Título: La justicia argentina en tiempo de cambios
Autor: Palma, Luis María
Publicado en: Sup. Act. 22/05/2008, 1
-------------------------------------------------------------------------------SUMARIO: I. De lo general a lo particular: El sector público y su crisis. - II. Los
problemas de la justicia. - III. Tiempo de cambios. - IV. Cómo mejorar la gestión. - V.
El cambio en acción. - VI. Perspectivas
I. De lo general a lo particular: El sector público y su crisis
Los tiempos que corren —y aventuro que los venideros— se caracterizan, en cuanto a la
gestión pública, por un creciente desajuste entre ésta y las necesidades que mediante su
prestación debe satisfacer: las agencias estatales se ven claramente superadas en sus
posibilidades de prestar servicios eficaz y eficientemente frente al incremento y
diversidad de la demanda social. El marco normativo que rige el accionar público,
cristalizado en el tiempo, explica en buena medida —pero no exclusivamente— el por
qué de tal situación.
Yendo al meollo del problema, no parece descabellado expresar que en la era de la
Globalización, las nociones mismas de "espacio" y de "tiempo" se encuentran en crisis
(2): las tecnologías de la información y las comunicaciones permiten hoy trabajar a
distancia y en tiempo real en la creación de conocimiento, y así desarrollar regularmente
actividades que hace dos décadas eran difícilmente imaginables (3). Pese a que tales
posibilidades se amplían a cada instante (4), los poderes públicos siguen operando de
manera muy similar a como lo hacían antaño para seguir cumpliendo tareas que,
mediante la tecnología, podrían desarrollar mucho mejor y más rápidamente.
En resumidas cuentas: mientras la realidad y las sociedades se mueven —y a veces
avanzan— a pasos agigantados, las organizaciones públicas, enmarcadas por normas y
prácticas de otros tiempos, se ven sobrepasadas. Existe, pues, un problema de
velocidades que se agrava a cada instante. Y así nos encontramos —en términos
económicos— frente a una evidente desincronización entre la demanda social y la oferta
de servicios del sector público.
El Sistema Judicial Argentino no es ajeno a tal estado de cosas. Más aún: lo padece
especialmente, pese a la enorme y esforzada labor que magistrados, funcionarios y
empleados desarrollan a lo largo y ancho del país, con recursos limitados, para dar
respuesta a una carga de trabajo que no cesa de crecer y tornarse más y más compleja.
Seguidamente, tras hacer una breve referencia a algunos de los obstáculos que afectan a
la labor judicial, consideraré diferentes vías de superación de probada utilidad y eficacia
para mejorar su gestión, basadas en el trabajo en equipo, la educación permanente, y el
uso racional y adecuado de las nuevas tecnologías (5).
II. Los problemas de la justicia
La organización y funcionamiento de nuestro Sistema Judicial presenta dificultades de
antigua data y variada complejidad. Ellas se vinculan tanto a la propia organización de
las unidades judiciales como a los procedimientos y métodos de trabajo, la carrera, la
infraestructura y el uso de la información. A lo que es imprescindible adicionar, claro
está, la labor profesional de los abogados.
a) Las Unidades
El trabajo de la Justicia se ha incrementado enormemente durante las dos últimas
décadas. Ante dicha evidencia, la periódica —y a menudo tardía— respuesta pública
consistió en la creación de nuevas unidades dotadas de la misma estructura que las ya
existentes. Y ello no dio los resultados esperados: en la mayoría de los casos, el
aumento de la estructura fue menor que el correlativo crecimiento de la litigiosidad, y
como no se modificó el marco normativo organizacional y procesal, el funcionamiento
de las nuevas unidades presentó las mismas dificultades que el de las anteriores.
b) Las Estadísticas
Es por demás escaso el análisis cualitativo y cuantitativo de la información que relevan
las unidades judiciales. Gran parte de los actores considera a la tarea de llenar las
correspondientes planillas —a menudo complejas y con instructivos poco claros—
como lisa y llanamente inútil (6). Las estadísticas raramente se usan como insumo para
planificar la organización y la gestión judicial, las que continúan discurriendo por los
carriles habituales tanto en lo procesal como en sus modalidades de trabajo.
c) Los Procedimientos y los Métodos de Trabajo
Predomina en ellos el culto a lo escrito, el ritualismo y la tarea individual (en el seno de
grupos, pero no en equipo).
La forma de trabajar en las unidades judiciales merece un párrafo aparte: los actores
destinan buena parte de su tiempo a tareas de tramitación y apoyo que, por su constante
repetición, desmotivan y restan oportunidad a su labor creativa y al mejor uso de su
capacidad. Además, el incremento desmedido de la carga de trabajo, al no ser
acompañado de cambios en la organización y la gestión, ha llevado a que la delegación
informal de las tareas se transformara en una constante (7).
A lo expresado debe agregarse el hecho de que los actos de comunicación consumen
parte sustancial del tiempo de los procesos, prolongándolos más allá de toda medida
razonable.
Como consecuencia de lo expresado, la tarea judicial no hace sino aumentar, los plazos
procesales se ven largamente excedidos (8), y a menudo la Justicia llega tarde (o muy
tarde).
d) La Carrera
Tradicionalmente y con algunas salvedades, el transcurso del tiempo ha sido el principal
factor determinante del progreso hasta determinados niveles de la carrera judicial. La
idoneidad, la capacitación permanente y la evaluación periódica (9) debidamente
ejecutada son tres pilares en que una adecuada reestructuración de la carrera debería
apoyarse, de manera acorde con la razón de ser de la función judicial y su servicio a la
sociedad, y en sintonía con la búsqueda del progreso individual.
e) La Capacitación (10)
Es generalizada la convicción de los actores en cuanto a que la educación judicial ha
sido, primordialmente, destinada a la transmisión de contenidos jurídicos y procesales
necesarios para la labor tribunalicia en demérito de la gestión. Felizmente, durante los
últimos años dicha tendencia ha comenzado a revertirse, gracias a la dedicada labor de
las Escuelas, Institutos y Centros de Capacitación de la Justicia Argentina.
f) La Infraestructura
La misión social de la Justicia se ve notoriamente afectada por la situación de
numerosos edificios judiciales cuyo estado de deterioro general, el peso de los
expedientes que albergan y, en reiterados casos, las amenazas de ruina, representan
graves riesgos para la vida y la integridad física, a la par de requerir la realización de
periódicos desalojos que traen como consecuencia nuevas dilaciones en la tarea,
extravíos y otras dificultades.
g) La Superintendencia
El rutinario ejercicio de esta atribución no ha resultado de mayor utilidad para detectar
dificultades en el cumplimiento de la labor judicial y, consecuentemente, contribuir a su
solución. En tanto, es mucho cuanto podría hacerse mediante esta tarea para dar mayor
dinamismo y uniformidad a la gestión, a través de la fluida comunicación entre las
diferentes instancias.
h) Los Abogados
Deseo en este punto enfatizar lo que a menudo genera un problema de arraigada
incidencia en el desempeño del Sistema Judicial: la actuación de profesionales de la
matrícula que muchas veces, mediante planteos dilatorios, prolongan los procedimientos
hasta lo indecible y, así, sobrecargan la labor tribunalicia (11). Dicho de otro modo, a
los problemas de funcionamiento de la Justicia hemos de adicionar los que en
numerosas oportunidades genera la actividad profesional (12). Lo que a su vez se agrava,
debido a que no parece haber conciencia generalizada al respecto por parte de los
abogados y las instituciones representativas.
Los problemas de la Justicia nos tienen a todos los actores —internos y externos—
como protagonistas e interesados. Y, por eso mismo, todos debemos contribuir a su
solución.
Las "Raíces"
Existen tres temas de incidencia fundamental en el estado de situación que he procurado
describir, que afectan a la formación de los actores y a la relación del Sistema Judicial
con la Sociedad. Considero que una solución práctica y llana de los mismos tendrá
efectos altamente positivos en el desempeño global y profesional y, correlativamente, en
la imagen pública de la Justicia y la Abogacía.
a) La Formación
Los profesionales del Derecho hemos recibido una educación de grado enfocada
fundamentalmente en la ley —norma general y abstracta— como fuente del Derecho, y
una muy limitada enseñanza de las formas de aplicarla en la práctica. A la vez que los
egresados valoramos positivamente nuestra formación por su carácter comprensivo
respecto de todo el ordenamiento jurídico, la criticamos como insuficiente porque no
nos enseña a ejercer nuestra profesión (13). Es decir, en la Facultad nos enseñan el
Derecho, pero no cómo trabajar. Aprendemos a hacerlo con la práctica y a partir del
método de ensayo – error, con las consecuencias que ello genera (las que van más allá
de los propios profesionales).
Creo necesario agregar que los planes de estudio de Abogacía prepararon y siguen
preparando para el conflicto y el litigio antes que para la solución —pre y
extrajudicial— a quienes son y habrán de ser jueces y abogados. La congestión por
exceso de litigios —a menudo innecesarios— tiene un efecto muy negativo en la labor y
la imagen pública de quienes trabajan en la Justicia y con la Justicia. Pero, felizmente, el
paradigma está cambiando: el Acceso a Justicia (14), la mediación y otros métodos
alternativos han llegado para quedarse.
Por todo ello, resulta evidente que los planes de estudio de las carreras de Abogacía
deben ser reformulados de manera que una práctica profesional dinámica y real, las
clínicas jurídicas, el método del caso y la resolución alternativa de las diferencias estén
cada vez más presentes. Sólo así se enseñará a los futuros abogados y magistrados a
operar sobre la realidad, para que estén en condiciones cuando deban hacerlo, y no
sufran las carencias que nosotros padecimos.
b) El Perfil del Juez
Como corolario de lo expresado, la formación de grado enarboló un perfil del juez
"boca de la ley" basada en una justificación histórica (15) hace largo tiempo superada.
Esto, por cuanto los derechos sociales, colectivos e intergeneracionales receptados en el
ordenamiento constitucional, convencional y legal, han de tener plena cabida en la
organización judicial y, en lo pertinente, la labor de ésta (16).
A los Jueces de la Constitución compete, a mi entender, la más importante de las
misiones que el poder público deba cumplir: decidir en forma definitiva sobre la
extensión y el efectivo ejercicio de los derechos de todos y cada uno de nosotros. Y ello
requiere de un perfil acorde, en la formación y el ulterior cumplimiento de la función
judicial.
c) El Vocabulario
Sin desconocer la necesidad e importancia del lenguaje jurídico, creo necesario enfatizar
un problema no siempre considerado en su real profundidad: el uso indiscriminado de
los vocablos técnicos de manera alambicada y confusa, de manera que dificulta su
comprensión hasta para quienes somos sus cultores (ni qué decir para quienes no los
dominan). ¿Somos plenamente conscientes de que la gente no nos entiende? Resulta
doloroso pero justificado escuchar que nos digan que "hablamos difícil": es éste un
claro indicio de que necesitamos cambiar la forma de expresarnos, verbalmente y por
escrito, de manera que seamos entendidos cabalmente por todos y, especialmente,
quienes no son abogados.
III. Tiempo de Cambios
Junto a la perceptible demanda social que reclama una mejor gestión judicial, pugna por
hacerse presente un cambio cultural que, a lo largo y ancho del país, es compartido por
cada vez más magistrados, funcionarios y empleados, quienes han decidido concentrar
sus esfuerzos en hallar la forma de hacerlo realidad. Y lo están haciendo, gradual y
tesoneramente, en cada vez más unidades y jurisdicciones de toda la Justicia Argentina.
Quiero en este sentido destacar especialmente la difusión horizontal que, con vistas a un
fructífero intercambio de experiencias se realiza en Argentina a través de los Encuentros
de Magistrados y Funcionarios que aplican Técnicas Empresariales para mejorar el
Servicio de Justicia (17). El diálogo entablado en el contexto de tan valiosas reuniones
permite a quienes participan tomar conocimiento de las buenas prácticas de otros
actores desarrollan, aplicarlas luego en sus respectivos ámbitos de trabajo, mejorarlas y,
quizás, presentar sus propias experiencias en nuevos Encuentros.
La Reforma y sus Actores
Considero que la reforma de la Justicia es un proceso que, dada su complejidad y
diversidad, debe ser concebido y ejecutado por quienes trabajan en ella y con ella, con
el apoyo de otras disciplinas.
Los actores del Sistema Judicial son quienes más inmersos se encuentran en su
cotidianeidad y sus problemas y, precisamente por ello, deben tener un rol protagónico
en la gestación y ejecución de sus soluciones. Mas para ello necesitan del aporte
fundamental de otras áreas del conocimiento, en un marco de permanente diálogo social
e intersectorial.
La II Conferencia Nacional de Jueces
Este encuentro de la máxima relevancia (18) se realizó en la Ciudad de Salta los días 6 y
7 de septiembre de 2007, tuvo como ejes temáticos a la Independencia y la Gestión
Judicial y congregó a aproximadamente seiscientos jueces de todo el país.
Al cabo de su desarrollo, la Conferencia expresó el enorme grado de consenso
alcanzado por los participantes para el afianzamiento de la independencia judicial, la
diversificación de sus vías de acceso, la disminución de la litigiosidad y el cambio
positivo en el funcionamiento de toda la Justicia Argentina (19).
A los efectos de la mejora continua del servicio, resultan particularmente ilustrativas las
conclusiones alcanzadas en su seno por la Comisión 3, de las cuales surge la
consideración de la Gestión Judicial, la Capacitación y la Tecnología como
herramientas fundamentales para hacer realidad una Justicia más eficaz y eficiente (20).
Consecuente con lo expresado, la Corte Suprema de Justicia de la Nación dispuso (21)
la creación de la Comisión Nacional de Gestión Judicial, que tiene a su cargo el
desarrollo de los programas normativos de gestión y los de carácter formativo del
personal y los recursos materiales, así como facilitar su ejecución de manera acorde con
las particularidades de cada sector.
IV. Cómo mejorar la gestión
Manejo de Casos
Se trata del proceso por el cual los Tribunales convierten sus ingresos (o casos) en
resultados (o soluciones) (22), para lo que resulta necesario el desarrollo coordinado del
trabajo en equipo, la motivación, la capacitación permanente y la medición de los
resultados, complementadas en lo pertinente por el uso de las nuevas tecnologías. Todo
ello, con el objetivo de hacer realidad una sostenida y continua mejora en el servicio de
Justicia.
Realizaré entonces algunas consideraciones acerca de las actividades que esta disciplina
comprende, y sus principales ventajas.
Trabajo en Equipo
Resultan cada vez más difíciles de encontrar ejemplos de buena gestión integral basados
en el trabajo individual, desconectado de la labor colectiva y bajo la minuciosa
dirección de un conductor "que esté en todo" (23).
Hoy, la litigiosidad crece y se diversifica mucho más velozmente que los recursos
disponibles para atenderla. Y esto hace imprescindible concebir nuevas modalidades de
organización que permitan darle una respuesta más eficaz, fundadas en el mejor
aprovechamiento de las inteligencias y capacidades de todos quienes trabajan en cada
unidad judicial, en función de objetivos comunes, una consiguiente asignación de tareas,
motivación y entrenamiento continuo.
El liderazgo del magistrado (24) y la participación activa del personal son las dos
condiciones —cada una de ellas necesaria pero no suficiente— del Trabajo en equipo,
que para lograr sus mejores resultados necesita del continuo diálogo entre sus actores.
El liderazgo implica una particular capacidad de conducir, organizar y comprometerse,
que debe ejercer quien tiene el poder de decisión. Al líder corresponde involucrar a los
integrantes del equipo en la tarea de cambio, motivarlos, escuchar sus propuestas y
fomentar sus iniciativas, organizar la capacitación y, en suma, conducir integralmente la
gestión del órgano que encabeza.
A falta de quien conduzca, los resultados que por sí solo logre el equipo serán muy
limitados. En efecto, corresponde a éste una tarea de apoyo que contribuye a la solución
del conflicto, la que para su mejor concreción debe realizarse en forma coordinada con
la tarea de conducción.
Los miembros del equipo deben encontrarse motivados para desempeñarse cada vez
mejor, recibir capacitación acorde con las necesidades, y contribuir con su creatividad a
la mejora continua de la gestión: para lograr todo esto, el liderazgo es fundamental.
Por otra parte, de muy poco o nada sirven los modelos de gestión concebidos sin la
participación de la gente que trabaja en las unidades judiciales: sean aquellos buenos o
malos, su fracaso será casi seguro si quienes deben seguirlos en la práctica no han
tenido que ver con su creación o mejora. Sólo aquello que se vive como propio puede
ser mejorado día a día con esfuerzo y dedicación. Así, el magistrado y el equipo estarán
en mejores condiciones de identificar problemas, concebir soluciones, ejecutarlas, medir
su impacto y realizar ajustes, dando a la organización el dinamismo y la flexibilidad que
su gestión necesita.
Planificación, Manual Operativo, Modelos y Tecnología
Un primer paso para organizar y sistematizar la gestión es identificar y listar por escrito
todas las actividades que deben cumplir el órgano en que se trabaja, para luego describir
cómo deben ejecutarse, qué puestos de trabajo (25) están a cargo de ellas y qué
entrenamiento se necesita para cumplirlas eficazmente.
La puesta por escrito hace posible la elaboración de un Manual Operativo (26) por parte
del magistrado y el equipo (27). El Manual es, pues, una obra colectiva que ayudará al
posterior desempeño y la mejora de la gestión, ya que: 1) servirá para aclarar las dudas
que pudieran presentarse, 2) podrá ser modificado y actualizado continuamente, y 3)
facilitará la capacitación de los ingresantes (28), el reemplazo de quienes antes
cumplían las mismas funciones, y los ausentes.
Los contenidos principales del Manual, precedidos por un índice temático claro y
preciso, son: 1) la descripción del sistema y su funcionamiento, 2) la descripción de los
roles del personal; 3) los procedimientos para elaborar cada documento; 4) los controles;
5) la detección, corrección y prevención de errores; 6) los instructivos para realizar cada
tarea; 7) formularios y modelos; 8) el procedimiento en casos de crisis.
Para su mayor utilidad, es muy importante que el Manual se encuentre disponible en
papel y en archivo digital: lo primero, porque resulta mucho más práctico para su
inmediata consulta (dado que las computadoras pueden estar siendo utilizadas), lo
segundo, porque hace posible su permanente actualización.
Justicia y Tecnología
La tecnología es una poderosa herramienta para la labor judicial cuando es diseñada en
función de las necesidades de ésta y capacitados los actores en su mejor utilización.
Cumplidas tales condiciones, los medios tecnológicos simplifican el acceso a la
información, la elaboración de modelos para la tramitación de los casos, y su
ordenación según criterios uniformes (29). Todo lo cual contribuye a la buena gestión
evitando tareas repetitivas, duplicaciones y superposiciones, y optimizando los tiempos.
Todos pueden entonces trabajar menos y mejor, hay más tiempo para la labor intelectual,
la resolución y la inmediación. Y así, se hace más y mejor Justicia individual en los
casos individuales.
A pesar de las indudables ventajas que los mencionados instrumentos proporcionan, la
ausencia de una política de incorporación de tecnología en el orden nacional y la escasa
o nula capacitación dada a los actores, motivó que en numerosas unidades la
computadora se usara como un mero procesador de textos o máquina de escribir
eléctrica.
Se sigue de lo expresado la necesidad de dar a los usuarios una capacitación integral e
intensiva en el uso de los recursos tecnológicos disponibles, para hacer posible que
aquellos y la Justicia como organización, brinden por esta vía a la Sociedad un servicio
cada vez mejor.
Reuniones
El trabajo en equipo se nutre de la permanente comunicación entre sus integrantes. Sólo
a través del diálogo son posibles la cooperación, el conocimiento recíproco, y la
construcción de la confianza y una identidad compartida.
La comunicación interpersonal contribuye también al fomento de la iniciativa de cada
miembro, el desarrollo de su creatividad y la voluntad de superación individual y
colectiva.
A estos efectos es necesaria la realización de reuniones de trabajo que tengan una
periodicidad fija (una vez a la semana, por ejemplo), duración estimada, y temas a tratar
según los identifiquen anticipadamente los participantes (sin perjuicio de considerar
además otros no previstos).
Estas reuniones hacen posible: 1) para quien conduce, tener un conocimiento mucho
más preciso y detallado de todos los aspectos de la gestión diaria por boca de cada
miembro del equipo; 2) para todos, reflexionar colectivamente, considerar las posibles
mejoras en la labor, analizar casos a resolver y ampliar las perspectivas con vistas a su
solución.
Añado una modalidad fundamental de interacción que fortalece como pocas las
relaciones humanas: realizar encuentros fuera de los lugares de trabajo con fines de
esparcimiento, para charlar sobre temas que nada tengan que ver con la labor cotidiana,
practicar juegos o deportes, y realizar actividades culturales. Mediante estos encuentros
se contribuye decididamente a que se establezca una mayor empatía entre todos los
miembros, quienes pueden así compartir sus experiencias de vida, proyectos personales
y familiares, y expectativas.
Formación Continua
El mejor desarrollo de la capacitación judicial requiere de su prestación externa —es
decir, por las Escuelas y Centros correspondientes— e interna —a cargo de los propios
magistrados, funcionarios y empleados—. Hago especial hincapié en esta última cuando
se presta a través de talleres en que se facilita la transmisión del conocimiento entre los
miembros del equipo, para así incrementar sus aptitudes y nivelar los futuros
desempeños de todos ellos (30).
Indicadores
El uso de las estadísticas para planificar la gestión es una necesidad cada vez más
imperiosa: debemos saber dónde estamos para determinar hacia dónde queremos y
podemos ir. Como lo expresara anteriormente, rara vez sucede ello en nuestra
cotidianeidad (31).
Para mejorar la gestión, en consecuencia, son esenciales las mediciones, tanto
cuantitativas como cualitativas. Ellas permiten determinar, por ejemplo, cuánto y cómo
se resuelve, cuánto dura cada etapa del proceso y, entonces, porqué éste tiene tal o cual
extensión.
La planificación debe realizarse sobre bases reales y no en abstracto, para que sus
objetivos sean asequibles y se pueda luego verificar si fueron o no cumplidos.
Diversos sistemas de gestión informática que actualmente se utilizan en la Justicia
Argentina, permiten generar información de indicadores en forma automática. La
capacitación en el uso integral de los mismos (32) permitirá que los actores, además de
cargar la información estadística (33), puedan utilizarla sistemáticamente para valorarla
y, así, conocer mejor la cantidad y calidad de la carga de trabajo que ingresa para
organizar la gestión necesaria a su eficaz tratamiento y resolución.
Motivación
Las actuales limitaciones para el uso de incentivos de carácter remunerativo en el
Sistema Judicial, no impiden el empleo de otras técnicas que gozan de considerable
eficacia para motivar al personal: entre estas, el uso del legajo para reconocer el buen
desempeño, el fomento de sus iniciativas, la delegación responsable de tareas y su
asignación en función del perfil, los regalos personalizados en ocasiones especiales, y la
prédica mediante el ejemplo por parte de quien conduce (34).
Es también conveniente, en la medida de las capacidades adquiridas, rotar al personal
para lograr en forma gradual su desempeño polifuncional y, así, la mejora global en la
gestión del órgano.
Mientras la competencia de uno contra otro quiebra el espíritu del trabajo en equipo, la
que uno realiza contra sí mismo ayuda a comparar y, en su caso, medir los progresos
que se logran. Por ejemplo, puede observarse cómo y cuánto gestiona el Juzgado
durante el último año en comparación con el anterior, y hacer lo propio en el período
venidero. Las diferencias resultantes de tales apreciaciones (35) permiten medir los
cambios, identificar y analizar sus causas, plantear nuevos y más ambiciosos objetivos y,
en consecuencia, hacer realidad la mejora continua.
El Diálogo y las Encuestas
Tradicionalmente, la gestión judicial no fue concebida ni ejecutada en función de sus
destinatarios. La necesidad de adecuar su prestación a la demanda social resulta, pues,
particularmente imperiosa (36).
La correcta atención de los abogados, el fomento del diálogo personal e institucional y
su práctica sostenida son fundamentales en este sentido.
Lo propio cabe decir de la opinión de la gente, para cuya obtención sugiero dos formas
sencillas y prácticas: la colocación de buzones de sugerencias y la realización periódica
(37) de encuestas anónimas (38).
Naturalmente, para que la gente participe es necesario convocarla y, a tal efecto, crear
las condiciones. Esto último puede hacerse colocando anuncios en lugares visibles,
invitando verbalmente a opinar, ubicando el buzón y los formularios de las encuestas en
lugares visibles y de fácil acceso, etc. La información consiguiente permitirá tener una
visión más amplia —que ninguna estadística provee— sobre cómo se ve a la gestión,
qué es necesario mejorar y, posiblemente, cómo hacerlo (39).
La elaboración de las encuestas no es necesariamente compleja: en este sentido, por
ejemplo, podría diseñarse una que contenga tres preguntas que se refieran a: 1) la
calidad de la atención; 2) la calidad de las resoluciones; 3) la accesibilidad del
magistrado y los funcionarios. En cada caso, podrían introducirse casilleros para las
correspondientes respuestas a fin de que el encuestado marque alguna de las opciones
individualizadas (40). Adicionalmente, podría incorporarse una cuarta pregunta con
respuesta abierta, por ejemplo, para que el encuestado realizara propuestas de mejora.
Las respuestas así obtenidas, su análisis valorativo y —cuando corresponda— la
consecuente mejora del servicio, contribuirán, a medida que se generalicen, a una
creciente toma de conciencia colectiva de la gente —que sabrá que su opinión es
valorada— y a una más cercana comunicación con los actores de la Justicia.
Indicadores y Nuevas Unidades Judiciales
El relevamiento y análisis de la información estadística y la opinión del público son dos
elementos indispensables a la hora de modernizar la organización judicial, cuya oferta
de servicios debe adecuarse a la demanda social que tales fuentes reflejan. De ello podrá
surgir, por caso, la necesidad de crear Juzgados en función del tipo de proceso o
actividad que deben desarrollar, centros de orientación, derivación, asistencia jurídica,
métodos alternativos, etc. (41).
V. El cambio en acción
Creo en este punto necesario reseñar algunas muy valiosas experiencias llevadas a cabo
en la Justicia Argentina durante los últimos diez años, entre las cuales destaco:
1. En las Provincias de Río Negro y Tierra del Fuego, la puesta en funcionamiento de
Casas de Justicia en las localidades de El Bolsón, Río Grande, Catriel y Río Colorado,
(Río Negro) y Tolhuin (Tierra del Fuego) por decisión de los respectivos Superiores
Tribunales de Justicia y con el apoyo técnico de la Fundación Libra, que ha permitido
hacer realidad un modelo de Acceso a Justicia dinámico y acorde con las necesidades
específicas de la gente en cada una de las mencionadas localidades.
2. Las líneas telefónicas gratuitas habilitadas en las Provincias de Mendoza y Santa Fe,
mediante las cuales se prestan servicios de información y orientación, recepción de
quejas y propuestas por parte del público.
3. La implementación del Sistema de Gestión de Calidad en el Poder Judicial de la
Provincia de Tucumán, para así mejorar la calidad de la respuesta y su transparencia a
partir de la planificación, la formación continua, el trabajo en equipo y el uso de las
nuevas tecnologías.
4. En el Poder Judicial de la Provincia de Córdoba, la implementación de una nueva
Política de Recursos Humanos para todo el Poder Judicial, mediante el rediseño integral
de la carrera, el ingreso y la promoción por concurso.
5. El desarrollo del Programa Integral de Reforma "El Poder Judicial en Cambio" en la
Provincia de Santiago del Estero, que se ejecuta por iniciativa del Superior Tribunal de
Justicia con la participación de los distintos sectores, en un marco de diálogo y
coordinación con los Poderes Políticos.
6. El ejercicio responsable de la facultad de reasignar competencia a los distintos
órganos de la jurisdicción por parte del Superior Tribunal de Justicia de la Provincia de
Entre Ríos, en función de las necesidades derivadas del análisis de la carga de trabajo
que indica la información estadística.
7. En el Poder Judicial de la Provincia de Chubut, el desarrollo de las comunicaciones
internas a través de las nuevas tecnologías, y la recepción de escritos mediante correo
electrónico con firma digital en la Oficina Judicial de Trelew y Esquel (42).
8. La implementación del sitio Web del Poder Judicial de la Provincia de San Juan, que
posibilita la consulta remota de los expedientes, jurisprudencia, textos jurídicos y
publicaciones (43).
9. La puesta en funcionamiento de la Ciudad Judicial, una moderna infraestructura para
el Poder Judicial y el Ministerio Público de la Provincia de Salta, a partir del 1° de
febrero de 2006.
10. La labor de la Red Federal de Capacitación de la Justicia Argentina (44), que, entre
agosto de 2004 y diciembre de 2007 realizó cincuenta videoconferencias mediante las
cuales proporcionó, en forma gratuita, capacitación en técnicas y mejores prácticas de
gestión, contenidos jurídicos e interdisciplinarios, a casi todas las jurisdicciones de la
Justicia Argentina. Estas actividades son regularmente llevadas a cabo en forma
coordinada con la Junta Federal de Cortes y Superiores Tribunales de Justicia de las
Provincias Argentinas y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (JUFEJUS) desde la
infraestructura del Consejo Federal de Inversiones (CFI), y han contado hasta el
presente con la participación de más de tres mil magistrados, funcionarios, empleados
judiciales, pasantes, meritorios, abogados y profesionales, argentinos y extranjeros.
VI. Perspectivas
La Justicia Argentina se encuentra transitando un proceso de cambio que, como sucede
en el contexto global, no tiene fin: en tanto las necesidades cambian, se diversifican y
crecen, cada organización ha de darles respuesta renovando sus herramientas y técnicas
para cumplir mejor sus objetivos.
La tarea iniciada es de largo aliento, por lo que requiere de la planificación, la voluntad
y, especialmente, la paciencia: en el Sistema Judicial, mientras hay resultados que
pueden apreciarse más rápidamente —como la agilización de las comunicaciones y los
pagos judiciales mediante la tecnología— otras requieren de tiempos más dilatados para
ser perceptibles –como sucede con las mejoras en la cantidad de resoluciones definitivas,
la duración de los procesos, y la infraestructura edilicia.
Creo necesario señalar que, como las necesidades seguirán cambiando, ninguna
solución que se alcance será permanente y definitiva: cada organización, para no
cristalizarse, deberá encontrar la forma de darles respuesta.
En la Justicia Argentina, la reforma de la gestión constituye un pilar esencial de cara a
su modernización. Y para ello necesita del desarrollo de una consistente capacitación en
materia de liderazgo, trabajo en equipo y uso de la tecnología, a la cual me referiré en
una próxima entrega.
Los ejemplos y prácticas que procuré reseñar marcan un hito fundamental en este
sentido, el cual da inicio a un camino sin punto de llegada. Éste necesitará verse
jalonado por una oferta de nuevos servicios cada vez más amplios, comprensivos y
debidamente publicitados, mediante los cuales la Justicia llegue cada vez mejor y más
rápido a la gente (45). La información pública y el diálogo social serán herramientas
esenciales para lograrlo día a día. De nosotros depende.
(1) Algunos antecedentes curriculares del autor en materia de Política Judicial: Profesor
Titular de "Impacto de las Nuevas Tecnologías en el Derecho", (Carrera de
Especialización en Derecho Penal, UBA - Colegio de Abogados de San Isidro).
Profesor Titular de "Gobierno Judicial", "Manejo de Casos", "Manejo del Tiempo",
"Modelos de Oficina Judicial Penal", "Modelos de Oficina Judicial No Penal",
"Gobierno Judicial" y "Análisis Económico del Derecho", (Escuela Judicial del Consejo
de la Magistratura del Poder Judicial de la Nación). Profesor Titular del Programa
Ejecutivo en Administración y Modernización Judicial (Fundación Carolina de
Argentina - Universidad Complutense de Madrid, España). Secretario de la Red Federal
de Capacitación de la Justicia Argentina. Director para América Central y América del
Sur de la International Association for Court Administration (IACA). Consultor del
Programa EUROsociAL (Comisión Europea). Consultor del Programa de las Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD). Ex Coordinador del Programa Integral de Reforma
Judicial (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación). Ex Coordinador
General del Programa "Casas de Justicia" (Ministerio de Justicia y Derechos Humanos –
Jefatura de Gabinete de Ministros – Banco Mundial). Ex Secretario de la Mesa
Permanente de Justicia del Diálogo Argentino.
(2) TOFFLER, Alvin y Heidi, "La Revolución de la Riqueza", Editorial Debate, Buenos
Aires, octubre de 2006, páginas 63 y siguientes.
(3) Por ejemplo, investigar, trabajar en equipo o escribir un artículo en colaboración con
quien se encuentra a miles de kilómetros, todo ello virtualmente.
(4) FRIEDMAN, Thomas, "La Tierra es Plana", Editorial Planeta, Martínez Roca,
primera edición argentina, Buenos Aires, diciembre de 2006, página 57 y siguientes.
(5) PALMA, Luis María, "Gestión Judicial y Mejora Continua", publicado en el
ElDial.Com – http://www.eldial.com, año X, N° 2264, Suplemento de Administración
de Justicia y Reformas Judiciales, martes 17 de abril de 2007.
(6) "Casi un castigo", como he tenido oportunidad de escuchar muchas veces.
(7) Según parece confirmarlo aquella arraigada expresión de los usos judiciales según la
cual "el Secretario hace todo lo que no firma, y firma todo lo que no hace".
(8) Con lo que parecen utópicos.
(9) A la luz de arraigados usos que en muchos casos han desvirtuado la evaluación,
desalienta profundamente a quien siente la vocación de hacer justicia y mucho se
esfuerza cada día, que se lo califique igual que a aquél no tiene tal inspiración ni le
importa mejorar.
(10) PALMA, Luis María, "La Capacitación Judicial y sus Nuevos Caminos". Publicado
en Diario ElDial.Com – http://www.eldial.com, año X, N° 2433, Suplemento de
Administración de Justicia y Reformas Judiciales, martes 18 de diciembre de 2007.
(11) O sea, "perder tiempo como una forma de ganarlo para los intereses del cliente".
(12) Lo cual es particularmente crítico en el proceso civil y comercial, a la luz del
principio dispositivo que lo informa.
(13) Martín Böhmer (Compilador), "La enseñanza del derecho y el ejercicio de la
abogacía". Biblioteca Yale de Estudios Jurídicos, Editorial Gedisa, 1999.
(14) Concebido como el derecho de acceder a una solución justa de las diferencias, más
allá del sistema formal de Justicia.
(15) En efecto, la consideración de la ley en la categoría de única fuente del Derecho
por parte de la Dogmática de fines del Siglo XVIII pretendió dar seguridad, frente a los
excesos a que había llevado la voluntad omnímoda de los monarcas absolutos.
(16) Como ha sucedido con el Fuero del Trabajo.
(17) Desarrollados en numerosas jurisdicciones argentinas a partir de la iniciativa del Dr.
Pelayo Ariel Labrada, incansable creador y ex Juez en lo Civil y Comercial del
Departamento Judicial de Pergamino, Provincia de Buenos Aires. A modo de ejemplo,
recuerdo en este sentido el Encuentro organizado por la Escuela de Capacitación del
Poder Judicial de la Provincia de San Juan entre los días 5 y 7 de octubre de 2006, en el
cual participaron quinientos treinta y un magistrados, funcionarios, empleados y
abogados de la Justicia Argentina.
(18) Organizado por la Corte Suprema de Justicia de la Nación, la Junta Federal de
Cortes y Superiores Tribunales de Justicia de las Provincias Argentinas y la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires, la Federación Argentina de la Magistratura y la Asociación
de Magistrados y Funcionarios de la Justicia Nacional.
(19) Ver en línea http://www.csjn.gov.ar/documentos/cons_tema.jsp?temaID=K12.
(20) A conformarse con representantes de la Corte Suprema de Justicia de la Nación, de
la Junta Federal de Cortes y Superiores Tribunales de Justicia de las Provincias
Argentinas y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, de la Federación Argentina de la
Magistratura y de la Asociación de Magistrados y Funcionarios de la Justicia Nacional.
(21)
Acordada
N°
37,
17/12/2007.
En
línea,
http://www.csjn.gov.ar/documentos/cons_tema.jsp?temaID=K1.
(22) Según la clásica definición empleada en el National Center for State Courts,
Institute for Court Management, http://www.ncsconline.org.
(23) Lo que resulta más factible en las pequeñas comunidades.
(24) El vocablo comprende al Juez, el Fiscal y el Defensor.
(25) Y no personas físicas.
(26) COURTADE, Carlos Enrique, "Aplicación de las Normas ISO 9001 en el Juzgado
de Cobros y Apremios de la Segunda Nominación de San Miguel de Tucumán", en la
obra colectiva "Gestión de Calidad en la Justicia", de Humberto Quiroga Lavié y otros
autores, Editorial La Ley, Buenos Aires, 2005.
(27) La Gestión de Calidad según Norma ISO 9001/2000 en la Justicia ha sido
promovida con tesón y excelencia por el Dr. Humberto Quiroga Lavié durante sus dos
mandatos como Consejero en el Consejo de la Magistratura del Poder Judicial de la
Nación, y se ha llevado a la práctica, hasta el presente, en más de sesenta y cinco
unidades judiciales argentinas.
(28) Lo cual permitirá poner fin a la práctica inveterada de que quien ingresa comience
a trabajar en la Mesa de Entradas sin tener los conocimientos indispensables para ello.
(29) Como números de artículo, voces, actos, tipos de proceso, etc.
(30) Es conocida la amarga ironía según la cual, a quien trabaja en la Justicia y hace
algo muy bien, se lo "premia" … dándole más trabajo. La capacitación proporcionada a
sus pares por un empleado que tiene una determinada aptitud facilitará que, en lugar de
verse él sobrecargado —y con ello desmotivado— en el futuro por esa misma razón, sus
compañeros estén en condiciones de cumplir la misma tarea, aprendiendo todos de
todos y generando un círculo virtuoso.
(31) A lo cual seguramente contribuye la forma en que las estadísticas se relevan y
presentan.
(32) Que tantas veces ha sido insuficiente y efímera.
(33) Dejando gradualmente atrás la carga manual, engorrosa y poco útil.
(34) Pelayo Ariel Labrada, "La Motivación en los Organismos Judiciales", Editorial
Jurídica Nova Tesis, Buenos Aires, 2006.
(35) Por ejemplo, al leer las estadísticas del Juzgado o analizar la opinión de la gente.
(36) PALMA, Luis María, "La Transparencia de la Gestión y la Participación Social en
el Gobierno", Diario Buenos Aires Económico (BAE), 11 de abril de 2001.
(37) Por ejemplo, dos veces al año.
(38) GARBARINO, Pablo, "Encuestas: Una Medicina Amarga pero Necesaria" (S/D),
Buenos Aires, 2003.
(39) En este sentido ha apuntado la creación de la dirección de correo electrónico
[email protected], en el Poder Judicial de la Nación.
(40) Que para las preguntas 1) y 2) podrían ser "Muy buena", "Buena", "Regular" y
"Mala", y para la 3), "Alta", "Media", "Baja" y "Ninguna".
(41) Cabe observar al respecto, por ejemplo, la distribución de la litigiosidad en la
materia comercial y el predominio de los juicios ejecutivos y los concursos que le es tan
propia: distinto es el tipo de tarea a desarrollar según el proceso de que se trate y, en
consecuencia, la índole de la labor del juez y el personal: más estandarizada en los
juicios ejecutivos —y por ello susceptible de automatización— y más específica e
interdisciplinaria en los concursos.
(42) Ver en línea http://www.juschubut.gov.ar .
(43) Ver en línea http://www.jussanjuan.gov.ar .
(44) Concebida en el marco de la labor de la Mesa Permanente de Justicia del Dialogo
Argentino, mediante la firma de su convenio de creación el día 5 de marzo de 2004. En
orden alfabético, participan de la Red: 1) la Asociación de Magistrados y Funcionarios
de la Justicia Nacional (AMFJN); 2) el Colegio Público de Abogados de la Capital
Federal (CPACF); 3) el Consejo de la Magistratura de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires; 4) el Consejo de la Magistratura del Poder Judicial de la Nación; 5) el Consorcio
ARGENJUS; 6) la Corte Suprema de Justicia de la Provincia de Tucumán; 7) la
Defensoría General de la Nación; 8) la Federación Argentina de la Magistratura (FAM);
9) el Foro de Estudios sobre la Administración de Justicia (FORES); 10) la Fundación
de Estudios para la Justicia (FUNDEJUS); 11) la Fundación Libra; 12) el Ministerio de
Justicia, Seguridad y Derechos Humanos de la Nación; 13) el Poder Judicial de la
Provincia de Salta; 14) el Superior Tribunal de Justicia de la Provincia de Santiago del
Estero; 15) Unidos por la Justicia Asociación Civil; 16) la Unión de Empleados de la
Justicia de la Nación (UEJN); 17) la Universidad de Buenos Aires (UBA, Facultad de
Derecho); 18) la Universidad Nacional de Lanús (UNLA).
(45) Como lo expresaran las Conclusiones de la Comisión de Disminución de la
Litigiosidad en la II Conferencia Nacional de Jueces. En línea,
http://www.csjn.gov.ar/documentos/cons_tema.jsp?temaID=K12
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