Decoding the DNA of the Toyota Production System
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DECODING THE DNA OF THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM David Morales – [email protected] (Dirección operaciones. TEMA 3. Compras. Lean Manufacturing) (Toyota Production System= TPS) Desde hace años, el Sistema de Producción de Toyota ha sido considerado como la fuente de la excelencia empresarial como fabricante del productor japonés. Desde su creación, incontables empresas de numerosos sectores han intentado adoptar el TPS de Toyota, desde General Motors hasta Ford, pasando por Chrysler. Miles de directivos han visitado las plantas de Toyota con la intención de copiar y trasladar el TPS a sus propias empresas. Pero sin mucho éxito. Frustrados por no poder implementar el TPS, esos mismos directivos asumieron que el secreto del éxito de Toyota se basa en sus raíces culturales. Pero no es el caso. Los autores del texto creen, tras estudiar durante 4 años empresas con el TPS, que esos directivos confundieron las herramientas y prácticas que vieron en Toyota con su sistema mismo. Este error hizo que no pudieran resolver la aparente paradoja que subyace en el TPS. Esto es: en Toyota, las actividades, conexiones, flujos de producción, etc, están rígidamente especificados, pero esto precisamente es lo que permite a las operaciones en Toyota ser enormemente flexibles y adaptables. Las actividades en Toyota están constantemente siendo retadas y llevadas al máximo nivel de rendimiento, lo que permite a la compañía estar permanentemente innovando y mejorando. La clave para entender esta paradoja es que el TPS crea en la empresa una comunidad de científicos a partir de los trabajadores. Para cada actividad que Toyota crea, establece a su vez toda una serie de hipótesis que son susceptibles de ser testadas, y por lo tanto, mejoradas. En otras palabras, el TPS es un método científico, un sistema que que se basa en un riguroso método de solución de problemas (Prueba-error) que requiere un examen detallado de la situación, así como un plan de mejora que es, de hecho, un test experimental de los cambios propuestos. Este TPS no fue creado conscientemente. Creció de manera espontánea directamente de los trabajadores que evolucionaron el método a lo largo de más de cinco décadas, por lo que tampoco nunca se ha escrito formalmente. Por eso es tan difícil de copiar para alguien de fuera de la empresa. Los autores identifican 4 principios que permiten que el TPS funcione: 3 principios de diseño: 1 principio de Mejora: En los que se describe a las operaciones de Toyota como experimentos. - Regla 1: Cómo trabajan las personas - Regla 2: Cómo se conectan las personas - Regla 3: Cómo se construye la línea de producción. En el que se muestra cómo Toyota enseña ese método científico a trabajadores de cualquier nivel. - Regla 4: Cómo mejorar. REGLA 1: CÓMO TRABAJAN LAS PERSONAS Los directivos de Toyota creen que el éxito (o el fracaso) está en los detalles. Por esta razón se aseguran de que todo trabajo está especificado en términos de contenido, secuencia, tiempos requeridos y resultado. Esto se aplica a todas las personas, sea cual sea su especialidad funcional, o rol jerárquico. Seguir una secuencia de pasos bien definida permite detectar claramente cuando hay desviaciones en el proceso, y cómo mejorarlas. Esto se realiza tanto para tareas rutinarias como para tareas complejas y poco frecuentes (traslado de una línea de producción) Ejemplo: Colocación de un asiento: Se deben colocar unos tornillos mientras el coche es trasladado a velocidad constante por la zona de trabajo, zona que está debidamente cuadriculada por espacios (10). - Secuencia de 7 tareas. Tiempo estimado de colocación: 55 segundos. - Implicaciones: - Si el coche está por la zona 6, y todavía no tiene colocados algunos tornillos, se sabe cuantos tornillos dan tiempo de colocar, y por qué razón no se colocan todos. - Si se efectúa la tarea 3 antes que la tarea 2: algo falla en el diseño del sistema, y debe mejorarse. ¿Qué siginifica esto para los trabajadores? Que testan las hipótesis que se han formado al especificar una tarea a partir de la acción, comprobando dos cosas principalmente: a. Que la persona que realiza la actividad es capaz de realizarla correctamente. (si no, necesita formación) b. Que mediante esa actividad se obtiene el resultado esperado. (si no se rediseña la actividad) REGLA 2: CÓMO TRABAJAN LAS PERSONAS Esta regla explica cómo las personas en un TPS se conectan entre ellas: Cada conexión debe estar estandarizada y ser directa, especificando de manera inequívoca qué personas están involucradas, la forma y cantidad de los bienes o servicios que se tienen que proveer, la manera en que cada trabajador realiza los pedidos a su proveedor, y el tiempo estimado que cada pedido debe tardar en llegar. Este sistema crea unas relaciones de proveedor-cliente entre todas las personas de la empresa, que saben quién les debe suministrar qué y en cuanto tiempo, sin fisuras ni ‘zonas grises’. Ejemplo: La persona que coloca el asiento en el coche tiene un problema, y necesita a su ‘proveedor de asistencia asignado’. Este se supone que debe poder ayudarle en un espacio de tiempo que no puede superar el ciclo de su tarea (55 segundos en el ejemplo de la regla 1). Si éste no puede resolver el problema en el tiempo especificado, la hipótesis cambia, y se buscan las causas: ¿Tiene el asistente demasiados empleados a su cargo? ¿Necesita formación porque no está preparado para resolver problemas? De esta manera el sistema testa hipótesis de trabajo constantemente, haciendo reajustes y mejorando constantemente. REGLA 3: CÓMO SE CONSTRUYE LA LINEA DE PRRODUCCIÓN Todas las líneas de producción en Toyota deben estar construidas de tal manera que cada producto /servicio fluya a través de una ruta simple y especificada. Esta ruta, además, no debería ser cambiada a menos que se rediseñe la producción. Esta regla hace que el flujo de materiales vaya de una persona específica a otra específica, y no hacia la primera persona disponible que haya. Si no hay ninguna disponible, Toyota interpreta que es un problema que requiere mejora. Ejemplo: La persona que coloca el asiento en el coche necesita fundas de plástico, que pide al proveedor de fundas de plástic o que tiene asignado en la línea de producción, que a su vez pide al proveedor que tiene asignado en el almacén. Este proveedor en el almacén pide a su vez las fundas de plástico a su proveedor situado en los muelles de carga, que a su vez tiene un proveedor externo único. Por supuesto un proveedor puede tener diferentes ‘clientes’ para diferentes piezas. Mediante este método experimental se comprueba, como bajo las anteriores reglas, que las hipótesis funcionan o no. Es decir, si un proveedor está conectado a una ruta, es que es necesario, si no, es que no lo es. REGLA 4: CÓMO MEJORAR Hasta ahora, las reglas han permitido identificar sistemáticamente los problemas. Para mejorar, para implementar cambios de manera efectiva es necesario saber cómo cambiar los procesos y qué persona es responsable de efectuar esos cambios. La regla 4 establece: cualquier mejora debe estar basada en el método científico, bajo la tutela de un ‘maestro’ y en el nivel organizacional más bajo posible. Ejemplo: Una mejora en el cambio de moldes de plástico hace que se pase de 15 a 7,5 minutos. El objetivo era conseguir 5 minu tos. Este cambio, que supone una reducción del 50 % en el tiempo de cambio de los moldes no es un buen resultado si no permite testar las hipótesis. Si no se sabe cual podría ser el verdadero resultado a esperar, ni cuales son los motivos que hacen que no se pueda mejorar el tiempo de cambio, se con sidera que el experimento no ha tenido éxito, pues no se ha conseguido asentar las bases para la mejora. La manera en que se producen los cambios es tan importante como los mismos cambios . Así, son los trabajadores de primera línea los que implementan los cambios, siempre bajo la supervisión de un superior responsable de darles la formación necesaria para, en primer lugar, establecer los cambios en problemas técnicos concretos, y en segundo lugar, para aplicar de manera correcta el método científico en la resolución del problema. LA NOCIÓN DE TOYOTA DE LO IDEAL Al hacer compartir el método científico en todos los niveles de la organización se consigue que se asuma como propio un objetivo común: todos los trabajadores tienen el sentimiento común de cómo debiera ser el sistema de producción ideal, lo que les motiva a hacer mejoras más allá de lo que los consumidores les estén demandando en base a sus necesidades. Este ideal es para los trabajadores de Toyota es claro, concreto. Así es como se define un resultado, un output ideal en Toyota: - Es un output sin defectos (el producto y sus especificaciones son exactamente lo que el consumidor espera). - Puede ser suministrado un pedido cada vez (Just in Time) - Puede ser suministrado según pedido en la versión que se demandó - Puede ser suministrado inmediatamente - Se puede producir sin malgastar materiales (mano de obra, energía…) - Puede ser producido en un ambiente de trabajo seguro en términos fisiológicos, emocionales, y psicológicos. IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LAS REGLAS Si la existencia de esas reglas ha hecho que se cree una comunidad de ‘científicos’ en constante experimentación, ¿Porqué no cae la organización en el caos absoluto? La respuesta a esta pregunta está en las mismas reglas. Al dotar a los trabajadores de responsabilidad y poder para mejorar su propio trabajo mediante un método estándar, con interconexiones y flujos de materiales estandarizados y perfectamente definidos, lo que se consigue es una organización estructurada en sistemas modulares que permiten efectuar cambios en una parte sin afectar a las otras. Los autores del texto lo comparan con una muñeca rusa (nested medular structure) .
