TOYOTISMO EXPLICADO

4.3. SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS)
4.3.1 Taiichi Ohno y el nacimiento de TPS
Taiichi Ohno era un carismático ingeniero con un interesante medio-bigote. También
era un maverik, un outsider cuya alma posiblemente no encajaría en las estructuras de
cuadros intermedios de la Toyota de hoy. La hora de Taiichi llega el día que Kiichiro
(responsable de la entrada de Toyota en el mercado de producción de coches)
descorazonado ante la baja productividad de una incipiente línea de montaje de
camiones (una línea muy rudimentaria y no mecanizada) encomienda literalmente a
Taiichi incrementar la productividad. Taiichi de inmediato se pone manos a la obra y
propone interesantes ideas para producir más eficientemente, como por ejemplo la
economía de movimientos. Sin embargo, y como el lector se podrá imaginar, a los
veteranos obreros de la línea de montaje no les gustaba que un mozo como Taiichi les
dijera como hacer su trabajo (algo que TPS ya ha solucionado hoy en día). Los obreros
se mostraban muy reticentes a los cambios que Taiichi proponía y si se salvó de la
hoguera fue porque a su jefe (Kiichiro) sus ideas le parecían buenas. De hecho Kiichiro
estaba entusiasmado con las ideas de Taiichi y le daba total apoyo. Así pues el
nacimiento de TPS se puede trazar al momento en que Taiichi se pone a pensar en
como mejorar la productividad de la línea de montaje.
Y aunque el propio Taiichi escribió un libro, siempre se negó a poner en letra lo que el
pensaba que TPS era o debía ser. Porque creía firmemente que si ponía en letra TPS se
convertiría al cabo de unos años en algo estático y acartonado y TPS debía ser algo
dinámico y vivo. Toyota no crea un “manual” interno de TPS hasta el año 2006 en el
que la fuerte expansión global y la carencia (publicitada en prensa) de falta personal
que pudiera enseñar TPS la ha obligado reconsiderar el deseo de Taiichi.
(Incidentalmente 2006 ha sido también el año en que Toyota ha reparado
voluntariamente más coches de los que ha vendido en EEUU y también el año en que
por primera vez hay trabajadores de empresas de trabajo temporal (ETT) en sus líneas
de producción, tras la derogación de un ley que prohibía trabajadores de empresas
temporales en la industria del automóvil.)
En este contexto, la primera vez que TPS salta a la fama es el otoño de 1973 justo
después del primer shock del petróleo. Ese año muchas empresas presentan números
rojos excepto una: Toyota que además incrementa beneficios. Ese otoño muchas
empresas se dan cuenta que hay algo que aprender en TPS e inician estudios sobre la
posibilidad de adaptar TPS en casa. Nacen los primeros consultores TPS. (La
consultora Chubu Seisanrenmei crea TPS kenkyukai dónde hasta el propio Taiichi da
algunas lecciones magistrales). Es a partir de la Segunda mitad de los 70 cuando la
percepción de que la técnica, made in Toyota, multi-producto mini-lote es eficiente, se
expande por el tejido industrial japonés.
4.3.2 Principios subyacentes
Según los expertos el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de trabajo
donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo aunque ello resulte
perjuicios a corto
tiempo. Es pues una filosofía en línea con el pensamiento epicúreo en el sentido de
sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores.
A rasgos generales esta filosofía (TPS) se sustancia en patrones de decisión (técnicas)
que podemos agrupar en cuatro grupos generales. El objetivo de estas técnicas es
producir cosas eficientemente para generar beneficios que aseguren la supervivencia
de la compañía. La misión de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no sólo
contribuye a la sociedad a través de los puestos de mano de obra cualificada que crea
sino que también lo hace a través de los impuestos que paga sobre sus beneficios. Así
pues, las técnicas Toyota pueden agruparse conceptualmente en:
1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que
los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad). Este
concepto esta relacionado con:
a) Imbuir un sentido de crisis, tensión e importancia en lo que se hace a los empleados
b) Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores
c) Mejora continua (kaizen-5S).
2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:
a) Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado
b) Jidouka, automatizar tareas automatizables
c) Minimizar todos los riesgos
3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al
fijar un estándar estable. Un concepto derivado de la estandarización es:
a) Ecualizar la producción diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto está en tensión
con el precepto Just-in-Time.
4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El
consenso en interposición a estilos más personalistas minimiza hasta cierto punto
todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First
mover advantage). (Paradójicamente Toyota es la empresa que puede desarrollar un
nuevo modelo de coche más rápido que cualquier otro fabricante y normalmente la
última en incorporar nuevas tecnologías).
Así pues estos principios básicos son eminentemente de carácter estratégico (indican
una dirección general y unos valores) pero por otro lado tienen consecuencias muy
prácticas (hands-on) en el día a día porque afectan directamente el software de los
empleados aunque no de forma explicita sino implícita. (Psicología kaizen, motivación,
sentido de crisis, consenso).
“El Sistema de Producción Toyota no trata sobre cosas sino
sobre personas y como usarlas eficientemente”.
En el lugar de trabajo estos principios toman forma concreta en técnicas: preceptos
que han ido destilado y probado su efectividad a lo largo del tiempo. Sin embargo es
menester en este punto remarcar una idea para no llevarse a confusión, y que los
managers de Toyota tienen muy presente:
¡Un sistema de producción no puede ser teoría sino practica!
Nunca podrá decir que entiende el sistema de producción Toyota si no lo ha
experimentado por si mismo en su vida diaria. He aquí pues que los managers de
Toyota son hombres de acción, no oficina y que pasan proporcionalmente mucho más
tiempo en el suelo de las factorías (en primera línea) que los managers de Ford o
General Motors.
4.3.3 Objetivos operativos
Según el experto en el sistema de producción Toyota, Igarashi Ryou, podemos
sintetizar TPS de la siguiente manera: El objetivo de TPS es
Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time),
el reducir stocks e inventario
a través de:
La eliminación de derroches (muda)
mediante dos principios básicos:
Just-in-Time y jidouka
que se expresan a través de las siguientes técnicas:
5S, ecualización de la producción (heijunka), mini-lote multi-producto,
y visual management (VM).
Más adelante se describen estos conceptos y como se relacionan en entre sí.
4.3.4 Conceptos TPS
4.3.4.1 Poka-Yoke y Jidouka
Poka-yoke
Poka-yoke se traduce en inglés por proofing que significa ‘a prueba de error’ (fail safe).
De hecho, la palabra original japonesa se podría traducir como “seguro a prueba de
bombas”. A pesar de que poka-yoke es, hoy en día, uno de los preceptos menos
conocidos de TPS, fue uno de los primeros en emerger.
Poka-yoke conecta directamente con el momento estelar en que Sakichi Toyoda crea
un telar automático para liberar a su madre del tedio del telar manual. Cuando el telar
automático (propulsado normalmente por fuerza hidráulica) se popularizó en Japón le
siguió un pequeño pero molesto inconveniente: si durante el tejido de una tela un solo
hilo se rompía pero la máquina seguía tejiendo, el resultado era una tela con un
defecto. Nadie quiere comprar telas con defectos.
Por otro lado, reparar el defecto de una tela a medio tejer era y es complicado y
costoso. (Además, por lo visto, los hilos de aquella época se rompían bastante a
menudo). Así pues, era preciso un operario delante de cada telar para monitorizar
constantemente si algún hilo se rompía. Cuando tal cosa sucedía, el operario paraba el
telar y, tras una pequeña operación, el telar se ponía de nuevo en marcha como si nada
hubiese pasado. Sakichi (o algún otro en la Compañía de Telares Automáticos, no esta
claro) inventó un simple mecanismo por el que cada hilo sostenía un pequeño peso
ligado a una palanca que paraba el telar en caso de que el hilo se rompiera. Es decir, un
mecanismo de parada automática (o fail safe). Gracias a este mecanismo ahora era
posible que un solo operario controlase veinte telares simultáneamente, en vez de los
uno o dos que, hasta el momento, como máximo había sido rendible supervisar. Esto
suponía un aumento por 10 de la productividad.
Lo importante de poka-yoke no es que el patrón pudiera ahora despedir a 9 operarios,
sino que 9 operarios quedaban efectivamente liberados para tareas más productivas y
humanas (de mayor valor añadido), por ejemplo, pensar como mejorar otro aspecto
del telar.
Jidouka
Posteriormente poka-yoke evoluciona a lo que hoy es jidōka: jidōka es una palabra
compuesta de tres kanjis que en japonés significa ‘automatizacion’.
Ji (auto) + Dō (movimiento) + Ka (transformación) = Automatización
Sin embargo, Kiichiro escribió el kanji de movimiento añadiendo el radical de
“hombre”. Al hacer esto, el kanji de movimiento se transforma en un kanji distinto que
en Japón significa trabajo: un hombre en movimiento. Es decir automatizar el trabajo
humano o automatización con un toque humano. Todo esto con el objetivo de mejorar
la vida de los operarios. Algunos expertos traducen este concepto como
‘autonomización’: Autonomizar (liberar) al hombre de un trabajo automatizable.
Jidouka enlaza directamente con la el concepto occidental de ergonomía, seguridad y
calidad. Ergonomía igual a seguridad. El trabajador que trabaja en condiciones
ergonómicas se fatiga menos y por lo tanto esta más alerta. Esto, a su vez, lleva a: más
seguridad, menos accidentes y más calidad.
Una de las últimas tendencias en Toyota respecto a la ergonomía es el plan estratégico
de hacer factorías amables donde hasta la gente mayor pueda trabajar en ellas
productivamente. El caso más encomiable es de una factoría de Toyota situada en el
Sur de Japón (Toyota Kyushu Ltd.) donde se producen los coches Lexus. En esta
factoría se han sustituido las ruidosas y tradicionales atornilladoras de aire por más
cara herramienta eléctrica. El nivel de ruido de la factoría es 63 dB, 2 dB menos que
una oficina estándar en su hora más agitada. En Toyota están orgullosos de su fábrica
silenciosa porque por
primera vez sus empleados pueden usar el sentido del oído para hacer controles de
calidad en los vehículos salientes.
Toyota es una empresa que intenta minimizar todo tipo de riesgos y la incorporación
de nuevas tecnologías no es una excepción. Toyota es normalmente de los últimos en
adoptar innovaciones tecnológicas lo que no significa que Toyota no sea un líder en
innovación.
Un ejemplo de esto es la adopción de robots dotados de visión artificial. La empresa
FANUC Ltd. Saco al mercado en 2005 un brazo robot con un sistema de visión basado
en matching en menos de 1 segundo por base de datos. El brazo podía reconocer
piezas colocadas aleatoria mente en un cesto lo que ahorra la tarea de tener que
dárselas ordenadamente. Mientras que en el año 2005 Ford ya había comprado
unidades a FANUC Ltd. Toyota aun no, y no lo harán hasta que realmente estén
seguros de que vale la pena.
4.3.4.2 Muda - Derroche
Muda es una palabra japonesa formada por dos Kanjis pronunciados Mu (Nada) y Da
(payload, carga). Significa simultáneamente: malempleado, desaprovechado,
derrochar y u o inútil. En TPS la mejor traducción es quizás derroche. En terminología
estándar TPS se considera que hay Siete (7) clases de muda. Sin embargo esta
categorización es incompleta. Hay 2 categorías de muda: la mental y la física.
La muda mental (medida en chunks o trozo de memoria por Segundo) se refiere es el
espacio en nuestra memoria cerebral que la representación simbólica de cosas que no
sirven para nada ocupan. Si queremos ser eficientes es importante no derrochar
memoria a corto plazo (MCP) ya que esta es limitada. Se considera que en celebro
estándar la MCP es siete chunks: es decir no podemos conjugar más de siete conceptos
a la vez. Donde un chunk (trozo) es un símbolo o un símbolo que apunta a un grupo de
símbolos.
La muda física (o tradicional) se refiere a los recursos físicos (de espacio, tiempo, o
materiales) que cosas que no sirven para nada consumen. Donde la frase: “no sirve
para nada” equivale a: no añade plusvalía a la cadena de valor de un producto. Por
ejemplo, el precepto de economía de movimiento se basa en eliminar movimientos
inútiles o superfluos (en japonés ugoki no muda). El eliminar muda de nuestro entorno
de trabajo comporta efectos directos e indirectos.
a) El efecto directo es el que se deriva de la desaparición de algo inútil, por ej. cuando
se consigue eliminar un movimiento de un operario que en realidad no añade valor al
producto.
b) Los efectos indirectos son aquellos derivados de la simplificación del entorno de
trabajo. (por la reducción de elementos) y son de naturaleza estocástica, es decir, que
son poco intuitivos.
Como hemos visto, eliminar muda (derroche) se define como todo aquello dentro de
un proceso productivo que se puede eliminar porque no genera plusvalía, valor o
porque no hace avanzar el proceso productivo. La clave para eliminar derroches
(ineficiencias) pues,
es hacer que se vean. Una vez vista la cuestión es como eliminarlas de manera que
apropiada no disruptiva.
Para ello es importante que tanto operarios como managers conozcan claramente
“Cuales son y donde están las ineficiencias”, ya que muchas veces ocurre que la gente
realiza unas tareas que luego no sirven para nada y ni siquiera se dan cuenta de ello.
En TPS se acepta que hay básicamente 7 derroches en el lugar de trabajo (gemba). De
estos 7 derroches, los dos que son más fáciles de atajar son: sobreproducción y
sobrestock.
Como veremos, la eliminación de sobrestock es una vía natural para llegar a una
verdadera cultura Just-in-Time, uno de los dos pilares (el otro es jidouka) sobre los
que se sostiene TPS.
Es el derroche por excelencia que ocurre al
Los 7 derroches (muda)
creer que producir en grandes lotes es más
1. Sobreproducción
eficiente que producir en pequeños lotes.
Costes innecesarios se incurren
principalmente en el almacenaje de grandes
lotes de un mismo producto cuando podrían
evitarse si el sistema de producción fuera
capaz de producir lotes pequeños.
Son derroches debido la existencia de cosas
innecesarias: exceso de personal, de
2. Lo Superfluo
maquinaria, maquinaria no adecuada.
Es el derroche debido a la falta de “flujo”,
intermitencia en el flujo de producción, un
3. Logística Subóptima
layout subóptimo, planificación de línea
subóptima.
Es el derroche por realización de trabajo
innecesario debido ignorancia, a falta de:
4. Operaciones
training, tecnología, planificación de
producción, jidouka.
Son todos aquellos movimientos realizados
durante el trabajo que no aportan valor como
5. Movimientos Superfluos
desplazamientos innecesarios. Ej. Una caja de
herramientas que no esta a la altura del
operario, un carrito de componentes que no
“este a mano”.
Es el derroche atribuible a toda producción
defectuosa causada por: falta de training,
6. Producir Defectos
insuficiente poka-yoke, controles de calidad,
pobre mantenimiento.
Es el derroche de tener almacenes grandes que
hacen de colchón (buffer) entre procesos mal
7. Sobre stock
comunicados. pobre comunicación
planificación.
Sobreproducción
La sobreproducción es uno de los derroches más caros particularmente en un país
como Japón donde no sobran materias primas y la mano de obra es cara. En Toyota (y
en Japón) se considera la sobreproducción como una de las áreas con más potencial
para atajar el gasto. A nivel individual es difícil darse cuenta de lo sensibles que son los
japoneses ante la sobreproducción hasta que no se vive ahí. Ejemplo: Los
supermercados, cada día afrentan problemas de sobreproducción (productos
perecederos que no se han vendido al final de la jornada). Este problema es más grave
en Japón que en occidente porque en Japón los alimentos perecederos (sushi, obentos
y comida fresca) tienen un peso mucho más importante en la cesta de la compra
(30%) que en occidente. Así pues, la sociedad japonesa
por su estructura de costes, es bastante sensible a la sobreproducción y sobreproducir
en vano puede salir caro para el management.
Lo que esta en el origen de las denominadas “huelgas a la Japonesa” de los 70 donde
empleados protestan produciendo a un ritmo más alto de lo normal y con menos
esmero. Así pues una de las responsabilidades más pesadas del management en Japón
es evitar sobreproducción. En Toyota cada día, tras procesar información de ventas del
día anterior el Cuartel General (localizado en Ciudad Toyota) comunica a sus fábricas
la cantidad exacta de vehículos que han de producir ese día. Una empresa gallega que
en esto no tiene nada que envidiar al flujo de información en Toyota es Inditex.
Sobrestock
Sobrestock es quizá la segunda clase de muda en potencial para atajar el gasto. Su
eliminación ofrece además un camino para llegar a una verdadera cultura Just-inTime. Por otro lado, se considera que la sobreproducción almacenada esconde o ayuda
a esconder los problemas. Imagine un almacén que es un estanque. El nivel de agua es
el nivel del almacén (el número de productos que almacena). En el fondo del estanque
hay grandes rocas (polígonos de colores), problemas que están escondidos bajo el
agua: Por ejemplo, un producto almacenado que es defectuoso. Gastar dinero para
almacenar algo defectuoso no parece buena idea. El almacén cuanto más pequeño
mejor. Ya que cuanto más grande más tiempo costará identificar una roca-problema, y
si hay un problema lo más barato es identificarlo cuanto antes. Además,
empíricamente, cuanto más grande el almacén más largos los tiempos de espera para
el cliente acostumbran a ser. En cambio al hacer el almacén pequeño, si hay algún lote
o producto que se ha producido con defectos se detecta antes con lo que se puede
actuar en el origen del problema (normalmente la línea de producción) antes.
4.3.4.3 Estandarización
Estandarización detallada de procesos/tareas es interesante porque reduce
incongruencias (ya que define un estándar de cómo debe realizarse una tarea) y
permite a los trabajadores apuntar a un objetivo y muy importante perfeccionarse en
ello. La existencia de estándares de trabajo también permite dar feed-back a los
empleados de como hacen su trabajo. Seria algo así como el espejo que permite al
bailarín observar sus propios pasos y perfeccionarse en ello. Estudios científicos
indican en muchos seres vivos la tendencia a perfeccionar es innata. (El canto del
jilguero, el canto del grillo, un humano haciendo una tarea difícil como intentar
encestar una bola de basket). El problema de la estandarización es que si un estándar
(instrucciones de montaje) es complejo, es difícil de seguir/recordar (es difícil
garantizar la fidelidad). Lo que nos lleva al concepto de visualización y visual
management.
4.3.4.4 Visualización
Visualización, en japonés Mieruka es una palabra formada dos kanjis y dos kana:
Mi (Mirar) + eru (poder) + Ka (transformación) = Visualización
La visualización es una herramienta muy potente porque ayuda a expresar escenarios,
datos etc. En un lenguaje que el celebro humano es especialmente potente al procesar:
el
lenguaje visual. Visual Management (VM) es una rama dedicada a visualizar todo tipo
de señales, estados y datos en un entorno de producción con el objetivo de mejorar y
hacer más fácil y efectivo el management. Por ejemplo, en una celda de producción de
impresoras de gran formato un operario debe ensamblar el solo una extensa variedad
de modelos de impresora que conllevan múltiples componentes y diferentes
operaciones de ensamblaje de las cuales es difícil recordar el orden y las piezas. ¿Cómo
solventar este problema sin desperdiciar valioso tiempo enseñando al operario como
se ensambla uno por uno todo y cada una de las impresoras?. Si no se instruye al
operario en cada modelo de impresora hay el riesgo de que se ensamble alguna mal
pero si se instruye al operario exhaustivamente no será productivo durante meses. Es
por eso que para este ejemplo se coloca enfrente del operario un monitor plano.
Cuando el operario instala un componente, el monitor visiona en una pequeña
animación 3D que indica como se instala el siguiente componente. En las cadenas de
montaje de Toyota podemos ver papeles y documentos colgando de parabrisas con
instrucciones concretas sobre el vehículo que más y más están siendo sustituidos por
identificadores por radiofrecuencia colocados en el techo del coche y que se retiran
una vez se han ensamblado todos los componentes.
4.3.4.5 Itsutsu no Naze
Itsutsu no Naze significa en japonés “Los cinco por qué”. Es una expresión nacida en
Toyota y que se ha popularizado abastanza recientemente mediante varios artículos
de prensa escrita. Significa que cuando hay un problema que queremos resolver bien y
de forma permanente hay que resolver la causa primigenia del mismo. Es decir hay
que atacar la causa primera, la raíz y no los efectos derivados. Ejemplo cotidiano:
1. Me duele la cabeza...
¿Por qué?, porque tengo un resfriado.
Solución: Tomar analgésico. MAL
Mientras tanto, en una oficina de Toyota:
2. Me duele la cabeza...
¿Por qué?, Porque tengo un resfriado.
¿Por qué lo tienes?, Porque pasé frió ayer
¿Por qué pasaste frió?, Porque salí de casa sin abrigo
¿Por qué?, Porque no pensé que haría tanto frió
¿Por qué?, Porque por las mañanas no miro el parte meteorológico.
Solución: Pon un termómetro en el balcón y míralo antes de salir de casa.
Así pues el analgésico es una solución superficial y a la larga (una vida)
cumulativamente costosa. El termómetro es una solución que acabaría con el
problema rápidamente pero que requiere un poco de disciplina y la creación de una
regla: mirar el termómetro antes de salir de casa. Así que su implementación efectiva
depende de lo motivados que estemos para acabar con el problema. Los problemas de
calidad son en el fondo de naturaleza muy similar: precisan motivación y férrea
disciplina.
Y ¿por qué cinco y no otro número?. Es curioso pero los ingenieros de Toyota se
preguntan lo mismo. Al aplicar una y otra vez el procedimiento llegaron al número
mágico cinco. La verdad es que si usted mismo aplica el proceso para resolver
problemas se dará cuenta que curiosamente, la mayoría de veces, llegar a la raíz de un
problema lleva cinco pasos. Itstu no naze o en ingles “The Five Why’s” es un
herramienta (catalizador) más potente de lo que parece para resolver problema a
largo término.
4.3.4.6 Heijunka y Push/Pull
Push significa empujar y/o endosar. Pull significa jalar. Producción push o un proceso
push es aquel que produce no en función de la demanda sino en función de otro
parámetro que nada tiene que ver (por ejemplo una estimación de demanda errónea).
Un proceso pull es aquel que produce según le va pidiendo el siguiente proceso. Es
decir, su demanda real. En una línea de producción compuesta por una concatenación
de procesos es interesante que estos puedan comunicarse entre sí para que el sistema
opere en modo pull. De modo que lo que consume un proceso (input) sea la salida
(output) del precedente. De esta forma podemos minimizar el riesgo de
sobreproducción o el riesgo que algún proceso quede desabastecido
momentáneamente.
Heijunka es una palabra formada por tres kanjis:
Hei (plano) + Jun (nivel) + Ka (transformación) = nivelar
Heijunka pues significa nivelar la producción. Si el nivel de producción fluctúa mucho
no es posible ser eficiente. Pero ¿cómo conjugar esto con la premisa Just-in-Time? Justin-Time predica producir lo que el mercado quiere cuando lo quiere (en modo pull)
pero si seguimos la premisa de nivelar (estabilizar) la producción entonces habrá
momentos en que si la demanda, por ej., sube de repente la producción no seguirá
porque la hemos nivelado. La producción no siempre será igual a la demanda
instantánea. Es decir habrá momentos en que la producción estará por debajo de la
demanda y viceversa. Esto es inevitable y es la razón por la que necesitamos de buffers
(almacenes) entre producción y demanda que amortigüen las variaciones de la
demanda para que la producción pueda ser lo más estable posible. Así pues, Heijunka
sería un concepto simétrico de estandarización pero en variable tiempo. Se
estandariza el ritmo de producción.
Cada día las factorías de Toyota reciben un mensaje del Cuartel General indicando
cuantos coches deben producir ese día. La factoría entonces divide el número de
coches por las horas de producción. Por ejemplo 220/22 horas lo que nos da un Tackt
Time de 1 coche cada 6 minutos. Este número: 6 minutos, es comunicado a la línea de
producción. Es el ritmo al que se deberá trabajar hoy. Ni más ni menos. Así pues, una
de las tareas más importantes del cuartel general es intentar aislar a la producción de
las fluctuaciones del mercado para que tenga niveles de producción lo más estable
posibles. Para ello el cuartel general (HQ por su acepción inglesa de Head Quarter)
procesa continuamente miríadas de información no solo logística sino sobre precisión
de demanda, evolución de ventas etc. El HQ también dispone de herramientas para
“influenciar” la demanda: por ej. campañas publicitarias, el precio de venta y control
sobre los concesionarios.
4.3.4.7 Just-in-Time
Just-in-Time o también abreviado J.I.T traduce como Justo a Tiempo y quiere decir que
hay que hacer las cosas justas y necesarias en el tiempo necesario. Este concepto esta
relacionado con la eliminación de cosas superfluas del entorno de producción una de
las cuales es tiempo de espera. Mediante JIT es posible pues rebajar el nivel de stocks
si tenemos garantías de que cuando necesitemos más de un cierto producto los
pedidos llegarán a tiempo y sin falta. Así pues JIT no es posible si hay malas
comunicaciones, inestabilidades etc. Para poder realizar JIT es necesaria una cierta
sincronización entre fábricas, procesos y proveedores. Hay investigadores que opinan
que JIT es más fácil en Japón porque la distancia media entre fabricas es más corta que
en Europa. Just-in-Time (producir lo que se demanda cuando se demanda) esta
tensión con heijunka, pero en realidad la nivelación/estabilización no es antagónico a
JIT sino una precondición del mismo. Otra precondición de JIT es Kanban en el sentido
que los procesos deben estar sincronizados entre si. Es decir, como el lector puede ya
imaginar, JIT no tiene sentido sin Kanban o/ni producción estabilizada.
Ejemplo épico de Just-in-Time.
En 2006 hubo un gran terremoto en la prefectura de Yamagata. El terremoto no
solamente provocó la parada de trenes, factorías (porque había que reajustar
delicadas máquinas) sino que muchas casas se derrumbaron o quedaron en peligroso
estado de semi ruina. La cadena de distribución también se vio afectada hasta el punto
de que en zonas donde las carreteras habían quedado en peor estado supermercados
quedaron desabastecidos. Pero hubo una cadena de tiendas que no quedo
desabastecida. La cadena de convenience stores: 7Eleven (una tienda abierta 24 horas
al día que viene a ser como un supermercado-kiosko-bar en miniatura donde se
venden sobretodo bebidas y comidas preparadas como obentos, sushi y oniguiris). La
red 7Eleven no se desabasteció ni un día. Siguió funcionando porque sus proveedores
y fábricas de comida propias son JIT. Además 7Eleven tuvo la audacia de abastecer por
helicóptero las tiendas a donde los camiones diarios de reparto no podían llegar a
causa de los desperfectos causados por terremoto (puentes rotos, carreteras con
grietas). Un ejemplo de flexibilidad, responsabilidad social y Just-in-Time que los
habitantes de la zona no olvidarán por mucho tiempo.
4.3.4.8 Gemba & Genchi Genbutsu
Gemba es una palabra formada por:
Gen (real, auténtico, original) + Ba (lugar plano) = el sitio auténtico
Es decir, el lugar de los hechos, donde ocurre la acción. En Toyota ese lugar no es otro
que la cadena de montaje.
Genchi genbutsu por otro lado se compone de:
Gen (real, auténtico, original) + Chi (sitio) + Gen (real, auténtico, original) + Butsu (cosa)
Es un término que se refiere a que hay que averiguar las cosas por uno mismo yendo al
lugar de los hechos (gemba) para poder tomar decisiones con información de primera
mano. Pero esto no significa que en Toyota no se delegue. Al contrario se delega y
mucho porque el crecimiento sostenido ha estirado a la Compañía durante décadas. Lo
que genchi genbutsu significa es que estar alejado del lugar de la Acción es estar
alejado de la realidad
y la realidad es que Toyota hace coches en las cadenas de montaje y en las fábricas no
en despachos. La cercanía de la dirección al lugar (gemba) no solo es buena para la
moral de los empleados sino que es una constante en empresas excelentes. Esta
filosofía además tiene beneficiosos efectos laterales. Cuando los jefes comen en el
mismo comedor que el resto de los empleados la comida acostumbra a no estar tan
mala.
4.3.4.9 Kanban
Kanban es una palabra compuesta de dos kanjis: Kan y ban. Kan = mirar, esta
compuesto de una mano encima de un ojo, como cuando uno otea al horizonte y se
pone la mano de visera; ban significa póster o placa, que antiguamente eran de
madera, de ahí el radical de árbol. Kanban = ficha. El sistema kanban es una manera
fiable de comunicación entre procesos al estilo poka-yoke, es decir por diseño es muy
difícil que haya un malentendido algo muy apreciado en cualquier tipo de
comunicación. La idea de kanban se basa en cajas llenas y cajas vacías. Ej. Pongamos
que un proveedor tiene lista una caja llena de bujías para coches Toyota. ¿Cuándo
debería enviar la caja al Sr. Toyota? Si la envía muy temprano y todos los proveedores
hacen lo mismo se acumularán muchas cajas a la puerta de Toyota. Si se demora
provocara una parada en la línea de producción. Lo cual es peor. Lo ideal es pues
esperar que desde Toyota le llamen por teléfono y le indiquen cuando enviar la caja.
Pero Toyota no puede estar llamando continuamente a su lista de miles de
proveedores cada 20 minutos. La genialidad de kanban reside en que una vez una caja
de bujías se ha acabado en Toyota, Toyota envía la caja vacía de vuelta a por más. Es en
esta caja vacía donde se coloca un kanban que representa un pedido de bujías a nivel
de caja. Las cajas normalmente lucen el logo de Toyota o Denso. El kanban puede ser
un papel, documento o fichas de plástico (como en el casino). Así pues el sistema
kanban por diseño tiene la propiedad de adaptarse perfectamente a cambios en ritmo
de producción. Descentraliza el sistema de pedidos. Por su simplicidad equivocarse en
un pedido es casi imposible. Además es fácil de usar ya que no hay que escribir solo
colocar unas fichas en una caja. En la actualidad ya casi ya no hay kanban físicos en el
grupo Toyota sino que esta todo digitalizado.
4.3.4.10 Andon
Andon es un palabra formada por:
An (evento) + Don (lámpara) = luz que se enciende cuando pasa cierto evento
Si el lector recorre una línea de montaje de Toyota verá que por encima siempre hay a
mano un cordel o dos del que cualquiera de los que trabajan a destajo en la cadena
puede tirar. Uno de los cordeles activa una luz naranja que significa: Tengo un
problema o creo que he detectado un problema. Por ej. Este plafón no lo puedo montar
tan fácilmente como los anteriores. Cuando un montador señaliza la luz naranja en su
puesto de montaje el supervisor de la línea acude para evaluar la gravedad del
problema. Cuando el problema es realmente serio esta el cordel de parada de línea.
Hay dos cosas a aprender de andon: (i) Andon, unas lucecitas atadas a unos cordeles es
una manera de visualizar el estado de la línea. Cuando hay un problema todo el mundo
sabe que algo pasa. Una forma muy eficiente de comunicar. (ii) El gemba se convierte
en un lugar más emocionante; antes solo había una
cadena de montaje ahora hay unas lucecitas de colores, la cadena se ha vuelto más
interactiva la comunicación entre los técnicos más fluida. (iii) Empowerment
(Autosugestión). Los empleados se sienten más responsables de sus procesos solo por
el hecho de confiarles la potestad de parar la línea.
4.3.4.11 Multi-Producción en mini-lote
Multiproducción (mezclar productos) en minilotes (hacer lotes pequeños) es una
consecuencia de:
a) Minimizar el número de elementos en un sistema para manejar la complejidad.
b) Minimizar stock innecesario ()
Una de las ventajas (poco remarcadas) de introducir un mix (mezcla) productos en
una misma cadena de montaje al estilo ABAABACBCAAB (sistema de multiproducción)
comparado con AAAAAA(changeover)BBBB(changeover)CC (sistema de grandes lotes),
donde A,B,C son tres modelos distintos de coche, y changeover es el tiempo necesario
para cambiar de modelo, es que la primera (multiproducción) es menos tediosa (por
mayor variedad) para el montador y por tanto esta sujeta a menos fallos de
concertación. Otra ventaja es que nos ahorramos el tiempo de changeover. Cuando el
tamaño del lote se hace mínimo, es decir ‘1’ se dice que la producción es en flujo (onepiece-flow o flujo pieza a pieza). Las ventajas de producción en flujo comparadas con el
sistema de lotes (grandes o pequeños) se resumen en la siguiente tabla.
4.3.4.12 Sentido de Crisis
Una vez que se ha alcanzado la cima es fácil caer en la complacencia. En Toyota, la
responsabilidad de evitar que los empleados caigan en la complacencia recae en los
managers y la manera de hacerlo es remover las aguas cuando estas aparecen
tranquilas en demasía. El sentido de crisis esta profundamente embebido en todos los
niveles de Toyota y se desata a la mínima critica. Comparado con otras Compañías se
podría decir que en general los empleados de Toyota viven en una cultura que es
sensible a fallos, reveses, malas noticias pero que al mismo les dota de herramientas
(5S), medios y una cultura donde se pueden hacer cosas para mejorar. TPS y en
particular Just-in-Time es como una medicina que tiene muy mal sabor: nadie se la
quiere tomar hasta que las cosas no se ponen realmente feas. En el mundo de la
empresa ocurre otro tanto, la empresa como cualquier organización jerárquica es
reactiva al cambio externo. Así pues es más fácil implementar TPS en Compañías que
están en quiebra que en aquellas que van tirando.
4.3.4.13 5S y Kaizen
Kaizen es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar
un servicio, oficina o fábrica. La más fácil suele ser preguntar a los usuarios de las
mismas. Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas y
brainstorming. Pero el problema no son las ideas en sí sino la implementación. Kaizen
y 5S puede ayudarnos a ello.
Aunque 5S no es originario de Toyota, si es una parte integral de TPS. Las 5S es un
conjunto de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el entorno de trabajo
proveyendo a los empleados de un “setting” mental en el que las inhibiciones sociales
comúnmente presentes que bloquean kaizen se neutralizan en virtud de 5S.
El objetivo de 5S no es más que aumentar el beneficio. La manera de incrementar el
beneficio es de la aplicación de preceptos para hacer kaizen sobre la:
a) Calidad total
b) Coste de producción Tiempos de entrega Seguridad laboral
c) Moral de los empleados
A través de 5S:
Seiri – Reorganizar el trabajo
Seiton – Tener todo ordenado
Seiso – Limpio
Seiketsu – Mantener (hacer el cambio sostenible)
Shitsuke – Disciplina (Hacer hombres que sigan la reglas)
La clave detrás de toda iniciativa 5S - kaizen es: Confiar en el sentido común de los
empleados para que ellos mismos (por consenso) decidan como me.jorar su propio
trabajo