http://www.acpg.cat/media/files/file_352_412.pdf

R EGION A L
R esearc h
LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UN
PROCESO CLAVE EN LA TRANSFORMACIÓN
DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Patrocinado por:
Elaborado por:
LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UN PROCESO CLAVE EN
LA TRANSFORMACIÓN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Publicado por:
WAN-IFRA-Ibérica, S.L.
Avda. General Perón nº 32, 17J - 28020 Madrid
Tel: +34 91.770.24.54
email: [email protected]
www.wan-ifra.org
Autor: Rafael Cabarcos - Socio de Caminal & Schultz
Tel: +34 91.444.49.29 - +34 650.440.294
email: [email protected]
www. caminalandschultz.com
Colaborador: José María Moreno
Edición: Raquel González Benítez
Algunas de las fotografías contenidas en este informe han sido cedidas por Cadena Capriles, Venezuela
Patrocinado por:Elaborado por:
José María Moreno, Director general de
WAN-IFRA Ibérica.
Estimados Señores,
En cada época de recesión aparecen “especialistas” agoreros que anuncian el fin de una época para distintos
sectores empresariales o industriales. Llevamos ya 5 años hablando, sobre todo en EE.UU. y Europa, de crisis
en el sector de los medios y en este tiempo han aparecido multitud de voces anunciando el fin de la prensa
escrita.
Algunos gurús, como Bill Gates, llegaron a pronosticar ya en 1997 que el fin de la prensa ocurriría en el año
2.000, e incluso una publicación como The Economist aseguraba en su portada de agosto de 2006 que los
periódicos ya habían muerto.
Lo cierto es que, a finales de 2012, la vasta mayoría de los periódicos no han desparecido aún, si bien es
verdad que el sector se encuentra en una situación de profunda crisis consecuencia de una tormenta perfecta
generada por la coincidencia en el tiempo de una profunda crisis económica y financiera y la eclosión de las
nuevas tecnologías y la revolución de Internet. La primera cuestión afecta a la prensa de múltiples maneras:
falta de recursos para desarrollar nuevos proyectos, descenso de ingresos por publicidad, etc. La segunda
ha contribuido a que cambien los hábitos de los consumidores, que, por ejemplo, ahora esperan productos
gratuitos u otro tipo de contenidos, sorprendiendo a las empresas con equipos humanos “poco digitales”.
También es cierto que, al menos en Europa y EE.UU., la crisis está afectando más violentamente aún a los
periódicos que al resto de medios y algunas publicaciones como Público o Metro en España o el Rocky
Mountain News en Colorado, se han visto obligadas a cerrar en este período, pero la realidad es que el
sector no ha desaparecido ni parece que vaya hacerlo en el corto plazo. Es más, me atrevería a afirmar que
en regiones como América Latina o Asia la industria periodística puede ser optimista pues aún tiene margen
para crecer durante la próxima década.
3
El negocio de la prensa no es algo etéreo, no es una burbuja de ningún tipo. Se trata de un sector con
larga tradición y notables fortalezas: marcas reconocibles, prestigio, confiabilidad, audiencias considerables,
magnífico soporte publicitario, etc, pero no podemos negar la evidencia, el mundo digital es el presente
y el futuro, en la actualidad las circulaciones y los ingresos por publicidad en el soporte papel decrecen
considerablemente y el aumento de los ingresos por publicidad en el digital no compensa estas bajadas, están
apareciendo nuevos competidores muy poderosos y los clientes (lectores y anunciantes) mutan y demandan
nuevos productos más personalizados e innovadores y, a ser posible, gratuitos o de bajo coste.
Las empresas periodísticas deben transformarse, reinventarse y buscar un nuevo futuro en un nuevo entorno
digital.
Como consecuencia de todo lo anterior, las cuentas de las compañías periodísticas, después de muchos años
de vacas gordas, empiezan a no salir y las organizaciones deben adecuar sus estructuras a los nuevos tiempos
que corren y a los recursos económicos con los que actualmente cuentan, reestructurando sus equipos,
reduciendo costes allá donde puedan y contratando a nuevos profesionales capaces de hacer más cosas o, al
menos, de hacer cosas diferentes de acuerdo con las nuevas demandas de los clientes.
Esta adecuación a los nuevos tiempos ha sido y es uno de los temas que más preocupan a los editores y
directivos de las empresas periodísticas en España, Portugal y América Latina y así nos lo han hecho saber en
el período en el que yo he dirigido WAN-IFRA en estas regiones.
En estos años, lamentablemente, tanto las empresas europeas como norteamericanas no tenían modelos
claros en el sector que pudiesen tomar como referencia y han tenido que ir aprendiendo por sí mismas y sobre
la marcha, tomando a veces decisiones acertadas y, a menudo, equivocándose sobre cómo adapatarse.
Con este informe, elaborado por Rafael Cabarcos, uno de los profesionales con más experiencia y prestigio
en temas de Liderazgo, Organización y Recursos Humanos en medios de comunicación en el mundo de habla
hispana y portuguesa, y que ha sido posible realizar gracias al patrocinio de Protecmedia, hemos querido
desde WAN-IFRA tratar de arrojar algo de luz sobre estos procesos de adaptación y transformación en las
empresas periodísticas.
Estoy convencido de que les resultará muy interesante.
Un afectuoso saludo,
José María Moreno
5
Rafael Cabarcos es Socio de Caminal & Schultz,
prestigiosa firma de consultoría estratégica
especializada en Organización, Liderazgo, Talento
y Diplomacia Corporativa. También es Miembro
del Advisory Committee del International Institute
for Media Development (IIMD) y durante once
años fue Director Corporativo del Grupo Prisa,
siendo responsable de la Gestión de Recursos
Humanos. Ha ocupado, además, cargos directivos
dentro del Área de Recursos Humanos en el
Grupo Santander, donde fue Director de Recursos
Humanos del Área Internacional y de Santander
Investment.
Introducción
E
l informe que tienen ante ustedes es el resultado de un riguroso análisis llevado a cabo por Caminal &
Schultz con la colaboración de WAN –IFRA Ibérica y los principales grupos de comunicación españoles.
El documento analiza los principales vectores de transformación del sector y ofrece las claves para
construir una agenda de gestión que permita a las empresas del sector identificar las prioridades de actuación
en lo que afecta a la dirección estratégica de los recursos humanos.
Con el fin de contar con una mayor perspectiva, se han tomado en consideración los importantes estudios
que en el plano nacional e internacional realizan sobre el sector firmas como AEDE, WAN-IFRA, el Pew Reserch
Center, Deloitte, el International Institute for Media Development (IIMD), McKinsey & Co. y Boston Consulting
Group. Por su relevancia, se incluyen en el texto distintas referencias a opiniones de expertos recogidas en
el International Media Council celebrado en Madrid el pasado mes de abril, 2012 organizado por PRISA y el
Paley Center for Media. Asimismo, se incluyen también las aportaciones del informe “El futuro de los medios
audiovisuales en España. Explorando futuros posibles en la era digital” realizado por la prestigiosa Escuela de
Negocios española, ESADE.
Para muchas empresas del sector, 2011 marcó un punto de inflexión en la dramática aceleración de su
transformación hacia el mundo digital. Si bien los cambios organizativos de mayor calado en la mayoría de
los diarios con los que nos hemos reunido habían comenzado ya a mediados de la primera década de este
siglo, sus cuentas de resultados aún no habían recogido el efecto demoledor que iba a suponer el cambio de
tendencia y el extraordinario impacto de la crisis financiera de la eurozona, particularmente aguda en España.
En cinco años la industria española ha visto desaparecer el 60% de sus ingresos y hoy todavía no se ve un
enderezamiento del rumbo económico-financiero. El modelo de negocio reclama un cambio profundo. En
la actualidad por cada euro ganado en el modelo online se dejan de ganar 7 en el negocio tradicional de la
prensa impresa.
Pese a esta bofetada que nos ha dado la realidad, muchos de los medios ya han abierto los ojos, y podemos
decir que 2012 ha sido el año en el que realmente el cambio en la industria ha despegado siendo conscientes
que la realidad del aterrizaje nos llevará a una realidad muy diferente de la que hemos partido.
Queremos agradecer a Pepe Cerezo, Socio de Roca Salvatella, Clemente Morales, Director General de Griker
Orgemer y a las empresas, que han colaborado en la realización de este trabajo, su generosidad en compartir
datos y experiencia para ponerlos al alcance de la industria de manera que sirvan de ideas y plataformas para
fortalecer el camino hacia la transformación de este sector esencial para el desarrollo de la sociedad.
Madrid, 10 de diciembre de 2012
Rafael Cabarcos
7
ÍNDICE
1
Consideraciones sobre la transformación del sector y el
impacto en la empresa...............................................................6
2
Nuevas exigencias nuevos perfiles..........................................11
3
El proceso del cambio: presupuesto base cero.......................16
4
La gestión del Capital Humano como proceso clave de la
Transformación..........................................................................19
5
Impacto en los subsistemas de Recursos Humanos................24
6
El liderazgo motor de la transformación.................................32
7
Conclusiones...............................................................................35
8
Consideraciones
sobre la transformación
del sector y el impacto
en la empresa
1
L
os contenidos seguirán mandando en este
sector. El periodismo de calidad, riguroso
e independiente seguirá siendo un pilar
constituyente de las sociedades democráticas. Los
soportes y los accesos encontraran más temprano
que tarde su acomodo y su monetización estará
resuelta en dos o tres años.
La publicidad seguirá utilizando los mismos canales
con soportes combinados.
El cambio del modelo en los medios de comunicación
se producirá y lo hará con éxito sin ninguna duda.
Los grupos de media que sobrevivan serán más
fuertes y rentables.
9
1
Consideraciones sobre la transformación
del sector y el impacto en la empresa
Con independencia de que a nivel global
No obstante, y a pesar de la presión, los
con fuerza, las economías europeas y
encontremos diferentes comportamientos
mercados pueden ser todavía indulgentes
latinoamericanas seguirán siendo un target
en los ingresos de la prensa impresa,
en sus expectativas hacia un sector que
comercial de primera magnitud.
estamos convencidos de que el cambio
tradicionalmente ha tratado bien a sus
de tendencia afectará, y más antes
accionistas entregándoles un considerable
No hace falta recordar que la publicidad
que después, a todos los actores del
retorno a sus inversiones.
desde los años 30 del pasado siglo nunca
sector. De este modo, aunque la prensa
ha dejado de crecer a nivel mundial.
impresa en Asia o en Latinoamérica sigan
Esta confianza además tiene un buen
experimentando
los
fundamento por varios motivos: primero,
En tercer lugar, el cambio del modelo en
ingresos (observando unas tasas anuales
los contenidos seguirán mandando en
los medios de comunicación se producirá
compuestas de crecimiento hasta el 2016
este sector. El periodismo de calidad,
y lo hará con éxito sin ninguna duda. Los
del 3,6% para los asiáticos y del 5,5%
riguroso e independiente seguirá siendo
ciudadanos son los aliados estratégicos de
para Latinoamérica) y puedan mantener
un pilar constituyente de las sociedades
los medios. Con sus demandas y su presión
esta tendencia en los próximos tres años,
democráticas. Los soportes y los accesos
para el cambio, están atentos a cualquier
tanto el mercado norteamericano como
encontraran más temprano que tarde su
novedad y propuesta que se les realice. Su
el europeo experimentan una consolidada
acomodo y su monetización estará resuelta
renuencia al pago por contenidos es un
tendencia de caída.
en dos o tres años.
cambio de hábito que se va a producir (de
crecimientos
en
hecho ya se está produciendo). Pero está
Dos variables actúan de forma decisiva
En segundo lugar, la publicidad, aunque
claro que la propuesta de valor a formular
en este aspecto, uno es el grado de
ahora ha experimentado una contracción,
por parte de las empresas de medios tendrá
penetración de la banda ancha en los
seguirá utilizando los mismos canales con
que ser muy diferente.
hogares y el segundo la retracción del
soportes combinados. Para un mundo
consumo motivada por la crisis económica,
globalizado,
particularmente intensa en Europa.
altamente
10
con
potentes
competitivos
sectores
emergiendo
Y en cuarto lugar, los grupos de media
que sobrevivan serán más fuertes y
Consideraciones sobre la transformación
del sector y el impacto en la empresa
rentables. En este aspecto, la apuesta
José María Moreno, Director General
contenidos de pago y quioscos y afirmó que
del mercado financiero por el sector,
de WAN-IFRA Ibérica, decía hace unos
el futuro de los periódicos es más alentador
tiene que ser astuta porque del resultado
meses en una reunión de Editores de
en regiones como Latinoamérica y Asia
del cambio surgirán complejos grupos
Prensa en Chile que ”los diarios no
que en Europa o en los Estados Unidos de
empresariales formados por jugadores de
están muertos, ni la mayoría de ellos
América.
alto interés estratégico y alta rentabilidad
morirá, pero debemos ser conscientes
para potenciales inversores ya que en el
de que estamos en pleno proceso
campo de juego concurrirán jugadores
de transformación y evolución hacia
de sectores como telecomunicaciones,
nuevos productos y un nuevo modelo
publicidad, tecnología, entretenimiento,
de negocio en el entorno digital”.
juego, así como nuevo capital internacional
de poderosos grupos inversores.
Este panorama
otorga a esta industria
una posición
privilegiada y muy
esperanzadora para
inversiones a medio y
largo plazo.
Terminó su presentación explicando algunas
razones por las que ciertas compañías en el
mundo están teniendo éxito:
1. Han invertido en investigación
Comentó también que hoy “un 37% de
innovación y desarrollo.
la población mundial total lee prensa
2. Han identificado y segmentado la
habitualmente y que hay un 25%
audiencia y han creado productos
más de gente leyendo periódicos en
a
el mundo que usuarios de internet”
segmentos de consumidores.
y planteó que, en su opinión, hoy en día
3. Han estado abiertos a los cambios
móviles,
redes
sociales,
para
los
distintos
de mentalidad.
existen numerosas oportunidades para los
periódicos en las áreas: multiplataforma,
medida
4. Han desarrollado marcas fuertes
tanto en el entorno tradicional
globalidad,
como en el digital.
colaboración, vídeo, suscripción digital,
EL CAMBIO DEL MODELO DE NEGOCIO
ANALÓGICO Y TRADICIONAL
DIGITAL Y VIRTUAL
Producto orientado a la comunidad
Orientado al cliente/consumidor
(Individualización/Personalización)
Medio como Negocios independientes/
Estructurados en silos
Negocios cruzados con multiplataforma
(Cross Media)
Monocanal
Convergencia de los medios (Multicanal)
Venta publicitaria por producto/servicio
Venta publicitaria multimedia con visión
de conjunto y de alto valor añadido
La tecnología como un servicio más de soporte
La tecnología como factor estratégico diferencial
Organizaciones rígidas, jerarquizadas
(verticales), altos costes fijos
Organizaciones flexibles, planas (horizontales),
bien dimensionadas y costes variables
Perfiles profesionales especializados por tipo de medio
(Prensa, Radio, TV, etc) y por tipo de función
(Contenidos, Comercial, Marketing, Administración, etc)
Perfiles profesionales polivalentes y adaptables
que trabajan por proyectos y en red
Actitud comercial reactiva
Actitud comercial proactiva
Local e Internacional
Glocal ( Global + Local )
Consumidor con rol de receptor pasivo
Consumidor/usuario con rol de participación
activa en la creación de contenidos
Cultura de ingresos recurrentes y negocios muy rentables
con modelos de negocio claros y definidos
Gran incertidumbre sobre el modelo de negocio
a seguir y la monetización del negocio digital
Generación del contenido diario (Prensa)
Generación del contenido en tiempo real,
importancia de la inmediatez
Lenguaje periodístico clásico/tradicional
Nuevos lenguajes para medios digitales
Anclajes clásicos y analógicos
Portabilidad, Movilidad e Interactividad
Competidores “viejos conocidos” del sector
Nuevos competidores de otros sectores
(por ejemplo: compañías TELCOM creando contenidos)
11
1
1
Consideraciones sobre la transformación
del sector y el impacto en la empresa
Todo ello en un entorno donde a la
progresiva pérdida de ingresos de las
empresas hay que añadir una enorme
dificultad en el acceso al crédito y, por
tanto, el encarecimiento de la financiación
en un contexto (la zona euro) de crisis,
con su consiguiente estrangulamiento del
consumo.
Estos condicionantes obligarán a seguir
aplicando un fuerte correctivo a los gastos
operativos con el fin de intentar paliar la
Antonio Fernández Galiano, Presidente
“Cambiar las alas del avión en vuelo”
caída de márgenes. El recorte en los gastos
de Unidad Editorial,
contestaba al ser
sería la mejor descripción que podemos
de personal directos e indirectos, que
preguntado por los periódicos en papel:
hacer de la situación actual del negocio,
suponen aproximadamente el 26% de los
“siguen teniendo futuro y un presente
por que según datos de Deloitte la edición
gastos totales, parece inevitable.
excelente en muchísimos mercados”,
en papel sigue y seguirá los próximos tres
entre los que figura el español.
años teniendo el peso más importante en
A los despidos habrá que sumar fuertes
los ingresos. Esta firma estima un peso en la
ajustes en los gastos salariales, recortes
Esta visión vendría a matizarse en las
cuenta de resultados del 68% para prensa
en gastos de viajes, cierre de oficinas,
conclusiones del 68ª Asamblea General
nacional y hasta un 80% para la prensa
disminución de colaboradores y, en fin,
de la Sociedad interamericana de Prensa
regional.
gastos generales que habrá que cuidar no
(SIP) en la que expertos señalaban que “el
impacten en la calidad del producto.
mecanismo de financiación de la prensa
El editor necesita cambiar el modelo de
en papel a través de la publicidad está
negocio pero todavía tiene que seguir
agotado desde la irrupción de internet
dedicando la mayor parte de sus recursos
y no se vislumbra un modelo único de
a alimentar el mundo offline. Por cada
éxito para el futuro”. Sobre este mismo
tres comerciales dispuestos en el producto
extremo, Juan Luis Cebrián, Presidente del
offline se dispone de uno dedicado al
Grupo PRISA, en declaraciones realizadas
online y un dato todavía más explícito es
en octubre de este año mostraba su
que por cada euro que se ingresa en el
rotundidad sobre las vías de financiación:
mundo online se pierden 7 en el offline.
“económicamente nadie tiene aún la
respuesta”.
No obstante, y con independencia de
ver el vaso medio lleno o medio vacío,
parece indiscutible la necesidad acuciante
de realizar cambios importantes en los
actuales modelos de negocio. “La Prensa
empieza a pedir otra empresa”, señalaba
Luis Jiménez, Socio de Deloitte, responsable
de la industria de Medios de Comunicación
en Europa.
En España, la situación de las empresas de
medios, lejos de haber abierto el paracaídas
estiman mayores pérdidas para el 2013. La
circulación continúa el mismo derrotero
con caídas estimadas entre un 2 y un 5%.
12
Al mismo tiempo,
para realizar
los cambios se
necesitarán recursos
para acometer
inversiones
estratégicas en
tecnología, desarrollo
de nuevos productos,
reposicionamiento
comercial,
reorganización
interna y
relanzamiento de
marcas.
Este será uno de los
principales retos que
habrá que encarar,
cómo realizar esta
transformación sin
afectar la calidad,
profesionalidad e
imagen pública del
producto original y
cómo impregnar el
desarrollo de los
nuevos productos
online del mismo
espíritu sin afectar su
desafiante propuesta
de valor rupturista
y profundamente
innovadora.
Nuevas exigencias,
nuevos perfiles
2
L
o que empezó siendo un problema
organizativo para resolver la integración del
mundo online en las clásicas estructuras de
un modelo que había funcionado muy bien a lo largo
de cien años, ha ido tornándose en un “tsunami”
que provocará la desaparición de muchos medios
actuales.
La transformación va a obligar a adaptar las
actuales estructuras que requieren la incorporación
de nuevos perfiles, la capacitación continua de las
plantillas, nuevas estrategias para atraer y retener
talento, y lo que es lo más importante diseñar y
difundir una visión compartida de la estrategia
digital a todos los niveles de la organización.
Los editores consideran que los perfiles no cumplen
los requisitos que el futuro cambio demanda.
13
2
Nuevas exigencias, nuevos perfiles
El cambio de paradigma en la comunicación
del consumo que acelera las tendencias del
promovido por una sociedad que ha
cambio.
irrumpido en la construcción de la agenda
diaria de los medios de comunicación, con
La introducción de nuevos dispositivos
un enorme acceso a múltiples contenidos y
móviles
el desarrollo de una tecnología rupturista y
principalmente tabletas y telefonía móvil,
comercialmente asequible, han empujado a
exigen una oferta de contenidos de calidad
las empresas periodísticas a acometer duros
con difusión multiplataforma.
a
precios
muy
competitivos,
y rápidos cambios.
Como decíamos, el cambio no sólo afecta
Lo que empezó siendo un problema
a reunir en una misma sala de redacción
organizativo para resolver la integración del
a un grupo de profesionales, sino que
mundo online en las clásicas estructuras de
como señala Roy Greenslade, famoso
un modelo que había funcionado muy bien
bloguero en The Guardian y profesor de
a lo largo de cien años, ha ido tornándose
periodismo en City University London, “la
en
integración tiene que ver con mucho más
un
“tsunami”
que
provocará
la
desaparición de muchos medios actuales.
que la estructura de las salas de redacción.
Realmente consiste en la creación de
social
una nueva cultura periodística, un nuevo
y tecnológica que ha desplazado al
método de trabajo que refleje tanto
periodista de su posición hegemónica
las posibilidades tecnológicas como las
como generador de contenidos, se ha
demandas de un público cada vez más
unido una crisis económica que ha venido a
adiestrado e interesado en los media”
Acompañando
la
revolución
agravar la situación con una drástica caída
14
La transformación
requiere un nuevo
modelo organizativo
y de gestión acorde a
los nuevos modelos de
negocio y a las nuevas
estructuras, menos
pesadas, más flexibles
y en una permanente
tensión adaptativa.
Este cambio afecta a toda la organización:
redacción, departamentos comerciales y
de marketing y áreas de soporte, pero son
sin duda las dos primeras las que mayor
desafío plantean.
La convivencia del producto online con
el mundo tradicional de la redacción
offline ha ido encontrando su ajuste pero
Nuevas exigencias, nuevos perfiles
todavía está lejos de haber encontrado su
que generarse rápidamente y esto
estabilidad. En la actualidad, el 57% de las
cabeceras tienen su redacción parcialmente
integrada, proceso que según Deloitte,
IIMD y WAN-IFRA quedará completado en
los próximos tres años.
Respecto a las redacciones, la implantación
del nuevo modelo sufre por dos causas:
1.
Las redacciones han tenido que hacer
la integración con rapidez.
2.
Este
ritmo
ha
dificultado
la
participación de elementos clave de la
redacción.
La combinación de ambos elementos
ha generado una fuerte resistencia al
cambio, viéndose agravado además por los
siguientes factores:
•
obligará a transformar las redacciones.
La transformación va
a obligar a adaptar las
actuales estructuras
que requieren la
incorporación de
nuevos perfiles, la
capacitación continua
de las plantillas,
nuevas estrategias
para atraer y retener
talento, y lo que es
lo más importante
diseñar y difundir una
visión compartida de
la estrategia digital a
todos los niveles de la
organización.
Los editores consideran
que los perfiles no
cumplen los requisitos
que el futuro cambio
demanda.
La integración ha sobrecargado los
flujos de trabajo. Los contenidos son
discutidos, adaptados, revisados – y
En la tabla 1 se muestran unos
ejemplos sobre la enorme variedad
de nuevas posiciones que nutrirán
la nueva organización y que, como
decimos, requieren unas capacidades
de las cuales hoy en día la organización
carece. En este sentido, el mercado
tampoco facilita el reclutamiento de
éstos profesionales y a menudo hay que
recurrir a la importación de talento con
el consiguiente encarecimiento de los
costes.
El nuevo redactor será multimedia
y tendrá acceso a un entorno de
facilidades tecnológicas que tendrá que
dominar. Pero también en el proceso de
redacción operará de forma conjunta a
la edición una engrasada maquinaria
de negocio destinada a comprender las
necesidades comerciales de los lectores
muchas veces duplicados- para su
que encontrarán según sus perfiles el
simultaneidad en papel y web.
•
•
•
inmediato acompañamiento de ofertas
Ambas culturas compiten por su
hegemonía, generando conflicto
Tras
la
fase
entre redactores.
adaptación
El papel que ha de jugar cada uno
departamentos de Recursos Humanos
no queda perfectamente definido
tienen
y muchas veces se solapan en sus
oportunidad para desempeñar un rol
funciones.
más creativo y constructivo dentro de las
La adaptación de los profesionales
organizaciones.
en
de
al
reorganización
nuevo
la
entorno
digitalización
y
los
una
•
un gran esfuerzo y una actitud
El reto pasa por convertir las actuales
que muchos no querrán asumir. El
organizaciones con estructuras muy
redactor monosoporte dará paso al
jerarquizadas
redactor multimedia.
organizaciones en red, más flexibles,
y
estructuradas
en
provoca
generadoras de entornos colaborativos
despidos en la redacción impresa y
y dinámicas que sean capaces de actuar
fuertes ajustes salariales. Los nuevos
y adaptarse con velocidad a un entorno
periodistas vienen con salarios más
en permanente cambio tecnológico, con
bajos y con el sentimiento de que
rápidos ajustes en el modelo de negocio
“el futuro es digital”.
y del propio mercado.
El
recorte
de
gastos
Para ello la inteligencia comercial deberá
encontrar su acomodo en la nueva
arquitectura, su conversación con el
mundo de la redacción será permanente
y acompañará a ésta en la exploración
de los nuevos canales. La detección
a los nuevos entornos requerirá
•
a medida.
El periodista de la edición en
papel ve amenazado su puesto
La nueva empresa informativa contará
de trabajo y tiene una percepción
con una relación inmediata con sus
incierta sobre su futuro.
lectores. La respuesta informativa tendrá
de oportunidades comerciales tendrá
que ser tan rápida como la capacidad
de la organización para responder.
El equipo comercial deberá
adquirir
nuevas capacidades relacionadas con la
generación de propuestas comerciales en
las nuevas formas de acceso.
El cambio en la organización tiene que ser
de arriba hacia abajo. Los profesionales
conocen perfectamente la necesidad
del cambio y durante todo el proceso
hay que garantizar su alineamiento. No
existen recetas mágicas y cada jugador
deberá resolver sus propias incógnitas.
15
2
2
Nuevas exigencias, nuevos perfiles
TABLA 1
TABLA 1
NUEVOS PERFILES PROFESIONALES
Responsable de Contenidos Multimedia
Periodista responsable de la generación y/o adaptación de contenidos para
plataformas multimedia.
Responsable de Modelos de
transformación 360º
Profesionales de procedencia diversa del mundo digital con experiencia en la
gestión del cambio.
Responsable de Link-Building
Experto que gestiona alianzas para intercambios de enlaces entre webs.
Visual data Journalist
Generador de visualización de contenidos online y diseño de datos.
Social Media Editor
Profesional de la redacción encargado de gestionar contenidos en redes sociales.
Gestor en Personal Data
Especialista en protección de datos personales.
Webgardener o
actualizador de contenidos
Experto encargado en la redacción de actualizar los contenidos y el material
gráfico de una web o intranet.
Arquitecto de la información digital
(Information architect)
Es la persona responsable de dar coherencia a la arquitectura de la web,
diseñando la interacción del usuario en el sitio web, organizando y estructurando
los contenidos del site.
Planificador de SEO
(Search Engine Optimization)
Profesional que se ocupa del posicionamiento en buscadores. Es el especialista
en la Optimización para los Motores de Búsqueda cuya función principal es
optimizar el sitio web de la organización para que alcance los mejores puestos en
los buscadores y así generar tráfico de calidad hacia ese sitio.
Gestor de contenido (Digital Content
Manager o Content curator)
Persona que vela por los contenidos digitales de la empresa, analizando y
gestionando toda la información digital de la empresa (contenidos web, videos,
podcast e imágenes).
Responsable de Reputación Digital
(Community Manager, Online Reputation
Manager o Chief Listening Officer)
Encargado de gestionar, moderar, dinamizar y a veces construir comunidades de
usuarios de internet en torno a una marca (ya sea de producto o corporativa)
o una causa; con el objetivo principal de establecer, mantener y fidelizar las
relaciones de la empresa con sus clientes.
Especialista en SEM (Search Engine
Marketing o PPC Manager)
Especialista en el Marketing en Buscadores, que decide el segmento del público al
que irá dirigida la acción de marketing, las palabras clave que interesa patrocinar
en buscadores para cada segmento, el tipo de creatividad más apropiada y los
emplazamientos más eficaces. El PPC, “Pay per click” o “pago por click”, se
refiere a la forma de pago de la publicidad on-line.
Planificador de Medios Sociales
(Social Media Planner u On-Line Marketing
Strategist o SMM (Social Media Marketing) )
Responsablede la comunicación en los medios sociales, estableciendo los
objetivos que se deben alcanzar (mejorar la reputación, captar clientes, fidelizar,
etc) y diseñando las estrategias que permitirán alcanzar estos objetivos (en qué
redes sociales, que recursos, etc).
Responsable de tráfico online
(Traffic Manager o trafficker)
Profesional encargado de medir, analizar y controlar el tráfico que llega a un sitio
web, con el fin de poder tomar las decisiones sobre las acciones de marketing
necesarias para aumentar y optimizar las visitas a un sitio web.
Analista Web (Web Analytics)
Se ocupa de recopilar, medir, evaluar y explicar los datos de internet para poder
tomar decisiones que mejoren un sitio web. Su labor principal se centra en
interpretar las estadísticas que generan los usuarios de internet (número de
visitas, porcentaje de rebote, fuentes de tráfico, conversiones, ROI, etc.).
Experto en usabilidad web
Garante de que la web responda a los objetivos por la que fue diseñada, esto es,
que la navegación sea fácil, sencilla e intuitiva, y que satisfaga las necesidades del
usuario.
Desarrollador Multimedia
(o diseñador multimedia)
Creador de los productos multimedia de la empresa, desde animaciones
interactivas, hasta sitios web enteros, cuyas funciones pueden ir desde el diseño
hasta la programación. De ahí, que el perfil de esta profesión es mitad creativo y
mitad técnico.
16
Nuevas exigencias, nuevos perfiles
La Cultura de la
organización será
un factor clave en
la Trasformación del
Negocio.
La
progresiva
irrupción
de
nuevas
tecnologías, los nuevos Socios, la presión
de los inversores, la fuerza de los cambios
internos y la rapidez de los mismos,
conllevan la amenaza de romper los
cimientos culturales de la organización. En
palabras de Goffee y Jones de la London
Business School “without culture, a
company lacks value, direction and
purpose” (“sin cultura una organización
carece de valor, dirección y propósito”)
(The Character of the Corporation, 1998).
La necesidad del cambio nunca deberá
comprometer la Cultura y Valores de la
Empresa.
Un gran error que
podemos cometer es
caer en una cultura
mercenaria con valores
impostados y conformar
el desarrollo de negocio
con una mera agregación
de culturas.
En un reciente ejercicio que realizamos para
La profunda transformación del negocio va
ver el grado de afectación y alineamiento
a exigir un compromiso especial de nuestros
de los directivos con la estrategia del
empleados y directivos. Estos últimos
cambio, les proponíamos a los directivos
tendrán que actuar con un alto grado de
que relacionaran por orden de importancia
autonomía y asumir un considerable riesgo
los cinco Valores de la Empresa más
en sus decisiones. La profundidad del
importantes. La respuesta fue dramática. No
cambio implica trabajar en una amplísima
sólo concluimos que no existía unanimidad
variedad de tareas y en todas las áreas.
en la identificación de valores (la disparidad
La acción conllevará distribuir múltiples
era considerable), sino que un porcentaje
centros de decisión (micro y macro).
mayoritario manifestaba desconocer que
sus empresas los tuvieran explicitados.
En este tipo de procesos de transformación
Esta falta de explicitación, indica que la
es necesario contar con un referente, una
modelización de la Cultura, claramente no
brújula que sirva de orientación y que
constituye una prioridad.
llene los vacíos que genera el avance y la
incertidumbre.
La Cultura de la
organización, orientada
en su Visión y Misión,
conformada con unos
principios éticos y con
unos valores compartidos
se convierte
en una permanente
referencia de actuación.
17
2
El proceso de cambio:
Presupuesto base cero
3
L
a fuerte transformación del sector y la
velocidad a la que se producen los cambios
han motivado al Editor a contrarrestar las
caídas de los márgenes con considerables reducciones
en los gastos operativos.
Una revisión exhaustiva de todos los capítulos de
gasto y una fuerte política de contención de los
mismos han servido para amortiguar la caída y ganar
tiempo en la reorganización de los negocios.
Resultará clave hacer estas reducciones sin dañar el
producto.
18
El Proceso del cambio: presupuesto base cero
La fuerte transformación del sector y la
velocidad a la que se producen los cambios
han motivado al Editor a contrarrestar las
caídas de los márgenes con considerables
reducciones en los gastos operativos.
Una revisión exhaustiva de todos los
capítulos de gasto y una fuerte política
de contención de los mismos han servido
para amortiguar la caída y ganar tiempo
en la reorganización de los negocios.
De forma meticulosa, con el objetivo
de no dañar el producto, se analiza
cada partida de gasto a recortar. El
reto no parece fácil ya que muchos de
estos recortes afectan directamente al
producto:
•
Fuerte recorte en los gastos
generales.
•
Reducción del número de
páginas y/o del tamaño de la
publicación.
•
Supresión de Ediciones.
•
Reducción del número y coste de
colaboradores.
•
Supresión de Secciones del
El 90% de las cabeceras han tomado
El cambio digital ya no es un proyecto
periódico.
decisiones relacionadas con los rubros
o una visión de futuro. El mundo digital
Cierre de delegaciones
mencionados y un 38% afirma que
es una realidad con la que convivimos y
provinciales.
podrían incrementar la presión sobre los
que ha modificado la forma en la que
•
Cancelación de corresponsalías.
gastos todavía más.
la sociedad se relaciona, y la forma en
•
Recortes en investigación.
•
No cubrir bajas voluntarias.
El 25% de los editores considera que
•
Modificación de condiciones
debe revisarse el modelo de relaciones
laborales: cambios en los
laborales,
mayor
La crisis ha acelerado el cambio en
turnos, jornada, supresión
flexibilidad y un abaratamiento de los
los hábitos de consumo. Las personas
de complementos, beneficios
gastos salariales.
acceden a los canales digitales por
•
la que consume la información y el
buscando
una
generales.
entretenimiento.
comodidad y por precio. Disponen de
•
Recortes salariales y de primas.
Los gastos de viajes, dietas, teléfonos
mucha información y la utilizan para
•
Reducción de la plantilla de la
móviles,
oficinas,
dar racionalidad a sus compras. Han
Redacción.
alquileres, gastos de representación, etc.
perdido parte de su confianza en los
se están viendo severamente ajustados.
valores intangibles que antes influían en
corresponsalías
y
Desde la reducción del número de
páginas,
supresión
de
sus decisiones (publicidad tradicional y
secciones,
Los gastos de personal que suponen
marcas tradicionales). Las redes sociales
cancelación de corresponsalías, cierre
aproximadamente el 26% de los gastos
han creado nuevos círculos de influencia
de delegaciones provinciales o,
por
totales han sido uno de los capítulos
sobre las personas, aportando mucha
ejemplo, reducción la del 20% en
importantes en la estrategia de la
información que es altamente valorada
colaboradores y recortes de hasta un
contención.
por los consumidores.
15% en sus emolumentos.
19
3
3
El Proceso del cambio: presupuesto base cero
El entorno se ha vuelto cada vez más complejo y volátil. A este cambiante entorno macroeconómico se le une la aparición de nuevos
modelos de negocio, con nuevas reglas, que están sustituyendo en el mercado a los tradicionales. Los negocios tradicionales tienen el reto
de gestionar sus negocios en estos entornos de gran volatilidad a la vez que impulsan cambios en sus líneas de negocio y organizaciones
hacia modelos inciertos, no probados y con márgenes sensiblemente inferiores.
Por tanto, en este nuevo entorno, los modelos tradicionales no sirven y hace falta replantear las estructuras de costes desde el principio, con
modelos de presupuesto base cero. La base del negocio y todos los elementos que lo conforman deben replantearse desde cero. No se puede
dar nada por supuesto, ni siquiera los principios más establecidos de los negocios tradicionales.
Algunas de las pautas que pueden ayudar en este replanteamiento base cero son:
• Simplificar la complejidad: en el entorno volátil actual y de transformación, la mejor
forma de establecer una estrategia enfocada es simplificar la complejidad, revisando
la cartera de negocios para centrar la actividad en los aspectos realmente clave. Esta
simplificación permitirá a los gestores liberarse y desarrollar nuevas oportunidades
en nuevos negocios y mercados que refuercen los valores clave de los medios.
• Orientarse al consumidor: adaptar los medios para estar presentes en los nuevos
puntos de contacto con los consumidores y en la forma que ellos quieren. Recuperar
el contacto y la confianza de los usuarios, mediante un mayor acercamiento a los
mismos en los canales en los que interactúan, con nuevos modelos de negocio
adaptados a sus necesidades y buscando el conocimiento individualizado de los
clientes mediante el análisis de toda la información disponible sobre los mismos.
• Innovar en los modelos de negocio, organización y procesos, adaptando estructuras
y negocios a las necesidades de clientes y anunciantes.
• Impulsar culturas organizativas más colaborativas, flexibles, creativas y comunicativas,
para adaptarse a un nuevo entorno en continua transformación y cambio.
• Atraer el talento y adaptar y desarrollar el capital humano de la organización.
• Gestionar los riesgos de un entorno con tanta incertidumbre actual (macro, sector
y regulación), de los nuevos modelos de negocio y de los cambios que se están
introduciendo en las organizaciones (flexibilización).
• Aprovechar la tecnología como palanca de cambio. Así, herramientas como los
gestores de contenidos o de publicidad, el software para gestionar y controlar la
distribución de las publicaciones, etc, pueden ayudar a ahorrar costes y mejorar la
calidad del servicio y el producto.
20
La gestión del Capital
Humano: proceso clave
de la Transformación.
Encontrar el difícil camino
hacia el cambio
4
P
ara las organizaciones el cambio nunca es
fácil y los datos reflejan que sólo una de cada
tres logra obtener de forma satisfactoria
los objetivos que persigue. Una de las premisas
fundamentales para iniciar cualquier proceso de
cambio es identificar con claridad el punto de
destino. Sin embargo, en la industria nos hemos
puesto a navegar sin saber bien cuál será el nuevo
modelo de negocio.
21
4
LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO
PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN
La transición del modelo de negocio
mucho
más
sensibles
al
producto.
estratégica a medio plazo. Cuando no
hacia los nuevos escenarios que hemos
El objetivo principal es que todas las
existe el acuerdo con los trabajadores
venido definiendo es un proceso que
actuaciones que vamos a llevar a cabo no
afectados el proceso desemboca en un
exige la colaboración y compromiso
dañen el producto, por el contrario que
proceso judicial en el que la empresa
de todos los trabajadores. Lograr su
estén orientadas a su puesta en valor,
tiene obligación de explicar la naturaleza
implicación debe ser un objetivo crítico
reforzándolo y posicionándolo.
y los objetivos de los ajustes practicados.
para el éxito del proceso.
En la mayoría de los expedientes las
Para las organizaciones el cambio nunca
empresas no han sido capaces de detallar
Si ya de por sí, como señalábamos,
es fácil y los datos reflejan que sólo una
con claridad sus planes de futuro. Se han
un proceso de cambio genera unas
de cada tres logra obtener de forma
limitado a realizar unas proyecciones
resistencias fuertes en la organización,
satisfactoria los objetivos que persigue.
financieras incorporando los ahorros
el cambio de modelo al que nos
Una de las premisas fundamentales
previstos pero es muy vaga e imprecisa
enfrentamos, que nos genera más
para iniciar cualquier proceso de cambio
su definición futura del negocio.
preguntas
que
es identificar con claridad el punto de
trabaja con un formidable grado de
destino. Sin embargo, la industria se ha
incertidumbre, que avanza sin saber muy
puesto a navegar sin saber bien cuál será
bien el puerto de destino, nos obliga a un
el nuevo modelo de negocio.
que
respuestas,
diseño de un Plan de Transformación de
alto nivel y extraordinariamente exigente.
La ley española obliga en los llamados
Expedientes de Regulación de Empleo,
La nueva arquitectura de los procesos
dicho de otro modo, la regulación del
requiere una perfecta segmentación que
despido colectivo, la tramitación de un
permita poder trabajar de forma separada
expediente informativo en el que se
en los procesos clave, por definición
precisa el detalle de una planificación
22
Esta falta de
clarificación en
la definición del
negocio que se está
construyendo tiene
un impacto severo en
una organización que
supuestamente tiene
que acompañar en el
camino del cambio.
LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO
PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN
Un
proceso
la
naturaleza
de
transformación
que
hemos
de
estructura, acometen reorganizaciones,
Son muy pocas las
empresas en este sector
que han abordado
con seriedad y rigor la
formulación del proceso
de cambio contando
con una detallada
hoja de ruta.
venido
comentando a lo largo de este informe es
muy difícil realizarlo con éxito sin contar
con el apoyo decidido de la organización.
Para ello, la Dirección de la Empresa, debe
definir el nuevo modelo de negocio, la
estrategia para conseguirlo, los recursos
cambian a las personas y a los equipos,
pero en el fondo, trabajan sobre meras
proyecciones financieras más que con un
plan de negocio inspirador y visionario.
Realizar un cambio en estas condiciones
abocará a gran parte de los grupos de
comunicación a incurrir en enormes
que empleará y las distintas fases en los
costes, derivados de una implantación
que acometerá el cambio. Esto significa
por
una perfecta planificación de todo el
Sin
enorme
irremediable perderán su mejor talento
proceso. El 70% de los procesos de
incertidumbre de la evolución del negocio
y paulatinamente su destino dejará de
cambio fracasan por defectos en la
las empresas optan por realizar múltiples
depender de sus propios recursos.
propia formulación del cambio.
ajustes intentando aliviar el peso de la
PLAN
ESTRATÉGICO
duda
fruto
de
la
PLAN DE
TRANSFORMACIÓN
Negocio Actual
Cambio Cultural
Nuevos Procesos
Reorganización
Restructuración
Redimensión
Nuevos Perfiles
Plan Comunicación Interna
Monitorización Clima Laboral
Formación y Desarrollo de RRHH
Ajustes Procesos
Centrales de Negocio
ensayo
–
error.
De
forma
GESTIÓN DEL
CAMBIO
Nuevos Negocios
Nuevas
capacidades
LIBERACIÓN DE RECURSOS
Outsourcing /
Externalización
DISMINUCIÓN DE COSTES
Modelo de
Negocio Futuro
PROCESO DE CAMBIO
Compromiso con los Stakeholders
23
4
LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO
4 PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN
Las mejores empresas en abordar este
de potenciales conflictos. Y en la
negocio. Este mapa de puestos nos
proceso de cambio, serán las que
asignación de prioridades de actuación
permitirá conocer las exigencias en
sobrevivan y las que saldrán reforzadas,
se precisará la adecuada sincronización y
cuanto
y mucho más poderosas ya que jugaran
coordinación interdepartamental.
habilidades que se requerirán.
más debilitados en sus capacidades y
Para la realización del proceso de cambio
La
habilidades.
global, las mejores prácticas nos sugieren
asimilando los nuevos retos. Cada puesto
a
nuevas
capacidades
y
en un terreno con menos jugadores y
organización
irá
percibiendo
y
la idea de contar con un responsable
experimentará unos cambios que exigirán
Basándonos en las mejores prácticas del
global. Una función que será clave y que
nuevas competencias. Será necesario
sector podemos identificar los patrones
debe depender directamente del CEO,
realizar un análisis que compare las
que
las
única manera de asegurar su máxima
capacidades actuales con las nuevas
posibilidades de conseguir un mayor
capacidad para actuar. Dotado de una
exigencias. De este modo estaremos en
éxito en la implantación del cambio.
gran autonomía, dirigirá un pequeño
condiciones de elaborar una clasificación
equipo de
operativa del talento interno y conocer
mejorarán
sustancialmente
coordinación e impulso
En primer lugar, la empresa debe
(OFICINA
contar con un detallado Plan de
que contará con los recursos adecuados,
vamos a precisar del mercado.
Transformación,
perfectamente
un excelente equipo profesional y el
Es necesario generar la idea de futuro
explicitado y formulado. En éste quedará
apoyo de un asesor externo de alta
entre los empleados. Deben saber
recogida una definición precisa de las
especialización
procesos.
hacia dónde vamos y el difícil camino
características del nuevo modelo de
La selección de sus miembros debe
que estamos dispuestos a recorrer,
negocio y las fuentes de ingresos.
hacerse de forma cuidada, asegurando
generando
el perfecto conocimiento del negocio
para no perder su compromiso. La
La empresa contará con una hoja de
en todas sus facetas. Los miembros
estrategia de comunicación es completa
ruta en la que se fijaran las prioridades
contarán con una perfecta definición de
y permanente. La capilarización y la
de actuación y el flujo de los recursos.
su misión, objetivos y la estructuración
involucración de los directivos y mandos
Sin duda, uno de los capítulos más
de una compensación variable sujeta al
intermedios son cruciales.
importantes del plan será la aplicación
cumplimiento de sus objetivos (como
de recursos a los nuevos desarrollos de
grupo e individualmente). En nuestra
La
negocio a medida que la acción sobre
opinión,
Formación
la palanca de costes vaya liberando
permanencia durante la duración del plan
disponibilidades.
y para ello, recomendamos establecer
DE
es
TRANSFORMACIÓN)
en
estos
necesario
asegurar
su
para ellos un “premio de permanencia”.
con qué talento interno contamos y qué
la
confianza
Comunicación
se
necesaria
interna
convierten
y
en
la
dos
palancas estratégicas para el cambio.
Progresivamente
el
cambio
irá
desplegándose e inundando la totalidad
Este plan tendrá que
ser compartido con los
ejecutivos que habrán
de realizarlo, ya que
de su involucración y
compromiso dependerá
el éxito en su ejecución.
Los profesionales seleccionados para
de la organización. Para que esta
estas responsabilidades tendrán una
capilaridad funcione de forma eficiente
dedicación a tiempo completo para las
la empresa deberá contar con un “Quién
mismas.
es quién” en el proceso, identificando
con
El rediseño de procesos, la profunda
de
muchos
de
sus
componentes y la actuación sobre
es una tarea que conviene infravalorar,
ya que, en un modelo de cambio radical
a menudo los roles jerárquicos también
cambian. La utilización de comités
transversales con amplia autonomía
son por su propia naturaleza generadores
24
responsabilidades
reorganización de algunas áreas, la
externalización
Trabajar el cambio con este colectivo no
claridad
objetivos.
variables de redimensionamiento y ajuste
en costes, provocarán un escenario de
máxima tensión en la organización.
Una de las primeras tareas a realizar será
contar con un catálogo de puestos
basado en la estructura futura del
Es clave identificar los
puestos y personas
con mayor impacto
en los resultados del
negocio y tutelar su
especial involucración y
compromiso.
y
LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO COMO
PROCESO CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN 4
Asimismo, es necesario identificar las
y operativo. Los embajadores, actúan
de los instrumentos apropiados, tales
personas internas que bien por su rol
a un nivel más estratégico y ayudan
como encuestas, Focus Groups o test de
específico o bien por sus características
a mantener la cohesión del grupo y
sensibilización, otorgan elementos de
personales ostentan puestos de alta
transmitir a la organización el modelo de
análisis que permiten conocer y priorizar
conexión con los subsistemas de la
negocio futuro.
las áreas de intervención.
La Alta Dirección tiene que estar
empresa. De este colectivo, se extraerán
dos figuras que resultaran de suma
Las actuaciones han de ser rápidas
plenamente informada sobre el grado de
importancia para este proceso: los
y llevadas a cabo con precisión. A
tensión de la organización para prevenir
agentes y los embajadores del cambio.
menudo, la imprecisión, las dudas o
daños en el producto, pérdida de talento
Los primeros tienen un componente más
las negociaciones no sólo alargan la
y deterioro del compromiso.
operativo, dirigen equipos de trabajo,
implantación de un cambio sino que
colaboran en el rediseño de procesos
son un caldo de cultivo para generar
En este delicado proceso la empresa
y son los encargados de transmitir los
problemas.
debe asegurar la menor pérdida en su
elementos del cambio a nivel funcional
Monitorizar el Clima Laboral a través
talento esencial.
LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DEL CAMBIO
• Planificación detallada del proceso de transformación.
üü Impacto en el negocio.
üü Hoja de ruta.
üü Prioridades de actuación.
• Nombramiento de un único responsable del Proceso.
üü Reporta al CEO.
üü Creación de un Equipo de Coordinación e Impulso (Oficina de Transformación).
üü Dotación de Recursos, el mejor equipo interno y dedicación exclusiva.
üü Apoyo de una firma externa especializada.
• Catálogo de puestos de la nueva organización.
üü Basado en la estructura operativa diseñada.
• Análisis de nuevas capacidades y habilidades de la organización.
üü Gap Analysis.
• Elaboración de un exhaustivo “Quién es quién” en el proceso.
üü Identificación de puestos y personas con especial impacto en los
resultados de negocio.
üü Selección de Agentes y Embajadores del cambio.
• Plan de comunicación global.
• Plan de Formación.
25
Impacto en los subsistemas
de Recursos Humanos
E
5
n el análisis realizado se ha podido observar
que el grado de formulación e implantación
en la estrategia de transformación de los
Grupos de Prensa españoles se encuentra poco o muy
poco desarrollado en la mayoría de los subsistemas
de Recursos Humanos.
26
IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Con el objetivo de profundizar en el
la implantación del cambio, a saber, FASE
En la clasificación que mostramos,
análisis del proceso de transformación,
DE DISEÑO, FASE DE IMPLANTACIÓN Y
los
abordamos a continuación una detallada
FASE DE INSTITUCIONALIZACIÓN.
Reclutamiento y Selección, Comunicación
subsistemas
relacionados
con
definición de contenidos dentro de cada
Interna
uno de los subsistemas de Recursos
de Información, aunque formulados,
Humanos.
Los subsistemas recogidos son:
•
Administración y Control de
Gestión de Recursos Humanos.
•
Relaciones Laborales.
•
Reclutamiento y Selección.
•
Formación y Capacitación.
•
Desarrollo y Carreras
profesionales.
•
Compensación y Beneficios.
•
Comunicación Interna.
•
Políticas de Recursos Humanos.
•
Organización y Sistemas de
En el análisis realizado
hemos podido
observar que el grado
de formulación e
implantación en los
Grupos de Prensa
españoles se encuentra
poco o muy poco
desarrollado en
la mayoría de los
subsistemas de RR.HH.
y
Organización
y
Sistemas
suelen presentar carencias, falta de
formalización y desarrollos imprecisos.
Directamente, en fase embrionaria, o
inexistente, aparecen los subsistemas
relacionados
con
la
Formación,
el
Desarrollo profesional y la Compensación.
Como áreas clave, hemos encontrado
cometidos y actuaciones sobre colectivos,
pero normalmente atendiendo a criterios
reactivos y, desde luego, con una baja
relación con los modelos futuros de
negocio.
Salvo en los subsistemas relacionados
con costes y relaciones laborales que se
Por su oportunidad, nos ha parecido
encuentran formulados en detalle, el
incluir en la relación de subsistemas,
resto los encontramos incompletos, poco
aunque
Cada uno de ellos los hemos segmentado
definidos y con un grado de formulación
conceptualización clásica, Políticas de
en tres fases que hemos considerado en
medio o medio-bajo.
Recursos Humanos y Proyectos. Con
Información.
•
Proyectos Especiales.
no
obedezca
a
una
27
5
5
IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
orientación al corto plazo y de carácter
peso que tienen los acuerdos laborales,
En
reactivo en absoluto, relacionadas con el
los Convenios y la articulación legal de
subsistema Selección y Reclutamiento
modelo futuro de negocio.
los aspectos laborales convierten a este
que cuenta con un grado de formulación
departamento en crítico para realizar los
e implantación incompleto. Esta área
importantes cambios en el modelo de
tiene como misión principal proveer de
negocios que es necesario realizar.
talento externo a la organización. En
En
la
Control
función
de
Administración
Gestión
de
y
Recursos
Humanos se adscriben los procesos de
tercer
lugar,
encontramos
el
los nuevos escenarios del negocio se
presupuestación de gastos, se proyectan
Otra de las importantes misiones que
encarga de operativizar los requisitos
los impactos financieros y se proyectan
tiene encomendadas es identificar los
que las nuevas capacidades del negocio
los flujos de caja, función crítica por la
cambios en el clima laboral y analizar su
demandan e identificar posibles fuentes
liberación de recursos que supone y que
origen y causas.
de reclutamiento de candidatos.
sirven para financiar nuevos desarrollos.
Una
responsabilidad
importante
de
esta área es la optimización de costes
laborales, siendo su labor imprescindible
para la planificación de negociaciones
con sindicatos y otros agentes sociales.
El
segundo
subsistema
que
mencionamos es el de Relaciones
Laborales o Relaciones Jurídico –
Laborales, también muy desarrollado
en este tipo de empresas. El importante
No obstante, y pese
a su importancia
instrumental, sería
un error estratégico
vincular la estrategia
de la transformación
sobre una gestión
basada exclusivamente
en la adecuación y
negociación de las
relaciones industriales.
Como señalábamos la tarea de reclutar
las nuevas posiciones que surgen en la
nueva empresa de medios no resulta
una tarea fácil puesto que muchos de
ellos son de muy reciente aparición y
sus ocupantes muy jóvenes, están en
circuitos de negocios paralelos.
Este trabajo es fundamental para analizar
los cambios que hemos de realizar para
adaptar los perfiles actuales en cuanto a
exigencia de puestos de trabajo y detallar
sus necesidades.
28
IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
subsistema
Formación
y
Por último, una estrategia de selección
El
adecuada debe estar en condiciones
Capacitación define las necesidades
de
formativas de la empresa. Uno de los
planificar
los
calendarios
de
incorporaciones.
retos a los que se enfrentará la empresa
será la adecuación de los perfiles actuales
La falta de definición del modelo de
ya que como decíamos y según datos
negocio unido a la contención de costes
que nos ofrece Deloitte, un 76% de
impacta negativamente en este campo.
las empresas consideran inadecuados
Existen unas notables lagunas en la
los perfiles actuales, “no cumplen los
planificación de incorporaciones pues las
requisitos que el futuro proceso editorial
empresas, de forma general, congelan
y el trabajo editorial requieren”.
Las empresas aunque
consideran importante
la formación y
actualización en la
práctica no incorporan
esta actividad a la
agenda de puntos
estratégicos de la
Transformación.
la contratación de nuevo personal.
Los directivos de los nuevos negocios
No obstante, y pese a este dato, los
Todo apunta a que esta insuficiente
realizan sus planificaciones de nuevos
departamentos de formación cuentan
consideración
ingresos muchas veces impulsados más
con exiguos presupuestos.
formativos forma parte de la cadena
de
los
aspectos
por sus deseos que por la realidad y, al
de improvisaciones y falta de visión
fallar las proyecciones, el modelo crea
estratégica
dudas y se suspende o retrasa el plan de
cambio.
en
la
implantación
del
incorporaciones.
ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIÓN
RR.HH.
FASE DE DISEÑO
FASE DE IMPLANTACIÓN
ADMINISTRACIÓN
Y CONTROL DE
GESTIÓN (RRHH)
-Presupuestación y valoración del
proceso de cambio
-Flujo de recursos
-Elaboración de métricas e
indicadores del plan
-Optimización de costes laborales
-Seguimiento y ajuste del plan
-Reporting periódico del
cumplimiento
RELACIONES
LABORALES
-Seguimiento del clima laboral.
-Diseño de la estrategia de
acciones de devinculación.
-Revisión de acuerdos colectivos,
convenios y ajuste de acuerdo
con la estrategia fijada
-Colaborar en la elaboración del
Plan de Comunicación
-Acciones mejora del clima
social.
-Calendario de salidas
-Negociaciónes individuales
-Negociación con agentes
sociales y sindicatos
-Comparecer en procesos
judiciales
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN
-Operativizar los nuevos perfiles
para los procesos de reclutamiento
-Identificar fuentes de reclutamiento
de candidatos
-Planificar calendarios de
incorporaciones
-Imagen de la compañía en
campañas de reclutamiento
-Seguimiento del mercado en
desarrollos estratégicos
-Reclutamiento de candidatos
-Selección, incorporación e
integración de los mismos
FORMACIÓN Y
CAPACITACIÓN
-Definir necesidades formativas de
acuerdo con los requisitos del nuevo
modelo de negocio
-Diseño y preparación del catálogo de
necesidades
-Selección de proveedores internos y
externos
-Fijar el calendario de actuación y su
presupuesto
-Desarrollo de actividad formativa
con un triple objetivo: mejora de las
capacidades, motivación y generar
compromiso
-Involucrar a la Dirección
-Generar una potente plataforma
online: inspirar e integrar.
-Objetivos ambiciosos horas de
formación / empleado y costes.
-Mantener máxima calidad en los
programas
Alta/completa
Media/incompleta
GRADO DE
FORMULACIÓN
GRADO DE
IMPLANTACIÓN
Baja/inexistente
29
5
5
IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Conviene tener en cuenta además que la
nos hemos encontrado en materia de promoción y carrera son las que están reguladas en
actividad de formación constituye uno de
convenios de ámbito colectivo. Una de las empresas nos mostró su catálogo de puestos y
los elementos principales para transmitir
desarrollo de carrera para puestos comerciales y el documento tenía fecha 2006.
la nueva Cultura, actuando de elemento
El nuevo modelo de negocio al que aspiramos tiene que
tener definidos perfectamente procesos y puestos
cohesionador, motivante y desarrollador
de una visión de futuro.
Como nos sugería la Responsable de
Formación de una de las empresas
consultadas, con la que coincidimos
plenamente, la inversión en formación
sería de los últimos gastos que convendría
recortar, reorientándola hacia el modelo
futuro de negocio.
Con toda la flexibilidad que se quiera pero es necesario contar con, al menos, una
definición estratégica de los nuevos perfiles. Es necesario traducir el nuevo modelo en
características operativas (conocimientos, capacidades, habilidades) y establecer las bases
para el desarrollo de líderes.
El nuevo liderazgo presenta cinco características diferenciales que son modelables:
•
En quinto lugar, nos encontramos con
el subsistema Desarrollo y Carreras
profesionales, también al igual que el
anterior, insuficientemente formulado
y desarrollado en prácticamente la
totalidad de las empresas.
Transversalidad: No es un especialista centrado en un área, aporta valor en áreas
transversales de la empresa.
•
Redárquico: Su modelo no es jerárquico, ni vertical. Se informa, aprende y
funciona a través de redes.
•
Colaborativo: La organización elimina los silos, el nuevo líder disfruta y se
desarrolla colaborando en múltiples proyectos.
•
Abierto: Su sistema de gestión es abierto, transparente, inclusivo. Tiene una
marcada orientación por el trabajo colectivo, es solidario y generoso.
Paradójicamente, las únicas políticas que
•
Global: la mente del nuevo líder opera con rasgos globales, trasciende lo local y lo
nacional en la utilización y manejo de todos sus recursos.
ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIÓN
RR.HH.
FASE DE DISEÑO
GRADO DE
FORMULACIÓN
FASE DE IMPLANTACIÓN
DESARROLLO
Y CARRERAS
PROFESIONALES
-Traducir el nuevo modelo de negocio
en la características operativas
(conocimientos, capacidades y
habilidades) de los puestos de trabajo,
carreras y promoción.
-Operativización del nuevo liderazgo
(transversal, redarquico, colaborativo,
abierto y global
-Integrar nuevos empleados.
-Diseño de carrera horizontal, via
”enlargement” puesto de trabajo.
-Generador de empleabilidad.
-Fuerte expertise en plataformas y
desarrollos digitales.
-Programas para el desarrollo de
líderes.
COMPENSACIÓN
Y BENEFICIOS
-Revisión de las retribuciones y las
estructuras salariales de los Convenios
Laborales.
-Establecer el modelo de beneficios
apropiado.
-Revisar el sistema de incentivos.
-Elaborar programas de incentivo a largo
plazo para determinados colectivos
basados en el retorno para el accionista.
-Implantación por colectivos.
-Optimización de costes derivados de
esquemas retributivos.
-Competitividad retributiva.
-Compensación de directivos ligadas a
la generación del valor a largo plazo.
COMUNICACIÓN
INTERNA
-Diseñar el Plan de Comunicación Interna
Integral.
-Estrategia, roles, mensajes, canales.
-Garantizar la máxima participación e
involucración y la adecuada
capilarización.
-En plena coordinación con la Oficina
de Transformación liderar el proceso
de cambio.
-Mantenimiento de un permanente
contacto multisoporte con el
empleado.
-Campaña 360º , llega a todos en
todas partes.
ORGANIZACIÓN
-Impacto organizativo del nuevo modelo.
-Diferenciación de procesos “core”
estratégicos y procesos susceptibles de
ser desarrollados por terceros.
-Revisión y adaptación de procesos.
-Diseño e implantación de nuevos
procesos.
-Impacto en estructura y nuevo mapa de
puestos.
-Funcionalidad operativa y econocimofinanciera del flujo de cada proceso.
-Sinergias entre procesos.
-Adecuación de niveles jerárquicos de la
estructura.
-Información, indicadores y métricas de
cada proceso.
-Implantación de procesos y ajustes
con plataformas de gestión.
-Reporting periódico sobre
funcionamiento de los procesos.
-Organización de expertos por
procesos.
-Creación de mecanismos de ajuste
permanente.
-Maximización de costes en todos los
procesos.
Alta/completa
30
Media/incompleta
Baja/inexistente
GRADO DE
IMPLANTACIÓN
IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIÓN
RR.HH.
GRADO DE
FORMULACIÓN
FASE DE DISEÑO
FASE DE IMPLANTACIÓN
POLÍTICAS DE
RECURSOS
HUMANOS
-Revisión de políticas actuales aplicando
los nuevos criterios del modelo de
negocio definido.
-Propuestas de modificación, suspensión
o generación de políticas inspiradas en el
nuevo modelo de negocio.
-Efectos económicos de las propuestas.
-Implantación de las nuevas Políticas
inspiradas en el nuevo modelo de
negocio.
PROYECTOS
ESPECIALES
-Identificación de puestos y personas
clave.
-Elaboración del GAP Análisis perfil
actual y perfil requerido.
-Clasificación del talento interna.
-Elaboración del Catálogo del
conocimiento estratégico, ubicación y
grado de explicitación.
-Elaboración de programas de
retención.
-Actuación sobre Gaps identificados
y toma de decisiones en función
de los resultados.
-Programas puntuales de actuación
selectiva por colectivos.
-Traslado de plataformas on line
del Know How esencial ( transmisión
limitada según servicios).
Alta/completa
Subsistema
Compensación
Media/incompleta
GRADO DE
IMPLANTACIÓN
Baja/inexistente
y
retribución variable a medio
La política de reducción de salarios fijos
Beneficios. El nuevo modelo de negocio
y largo plazo para diferentes
que las empresas han llevado a cabo no
va a trasladar costes históricamente
colectivos.
han obedecido a un análisis estratégico
Incorporar la retribución flexible.
fundamentado sino más bien a medidas
fijos a variables ligados a consecución
•
de objetivos de negocio a corto, medio
reactivas de tipo general más impulsadas
y largo plazo. Los nuevos enfoques
Prácticamente
comerciales y la emergencia del modelo
empresas
digital desprenden la necesidad de
la realización de este informe han
un nuevo esquema de compensación
reforzado sus esquemas de retribución
Subsistema Comunicación Interna.
comercial.
variable y han incorporado incentivos
Como
para sus directivos ligados al largo plazo
lo largo de este informe, el Plan de
(con objetivos a 3 años).
Comunicación Interna nos parece una
La revisión de los costes laborales obliga
que
la
de
las
por la necesidad que por una mente
colaborado
en
estratégica.
totalidad
han
al área de Compensación a desarrollar
hemos
venido
señalando
a
de las herramientas claves para operar
una estrategia para revisar el marco
Sin embargo, la formulación en cuanto
la Transformación. Si bien las empresas
general retributivo:
a diseño estratégico, global y de amplio
muestran
alcance, está todavía por definir.
actuaciones específicas para explicar e
interés
y
han
diseñado
•
Adecuar las tablas salariales.
informar a todos sus empleados sobre la
•
Fijar las nuevas estructuras
evolución del negocio y la actuación ante
retributivas.
•
Establecer la nueva política de
beneficios.
•
Revisar y ajustar la retribución de
directivos.
•
Analizar los salarios del mercado,
especialmente, en el mundo
digital.
•
•
la crisis, de nuevo encontramos acciones
Sí se han empezado a
implantar esquemas
de compensación
que apuntan ya a
una estrategia de
variabilización de los
costes.
puntuales y nos falta un plan general
formalizado. Las actuaciones en esta
materia se van improvisando con el ritmo
de los acontecimientos y, por ejemplo,
ninguna empresa puede ofrecer datos
de opinión o de valoración de empleados
sobre este extremo.
Definir el nuevo sistema de
incentivos.
Lograr la involucración y el compromiso
Incorporar esquemas de
de los empleados sin una correcta
31
5
5
IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
comunicación interna es una tarea
subsistema, hemos querido diferenciar
difícil. La tensión por la que atraviesa
estas responsabilidades
la organización en este proceso de
parece
Transformación es enorme y su gestión
un
debe ser monitorizada por la Dirección
estratégico.
esencial
marco
Efectos económicos de las
propuestas.
porque nos
considerarlas
conceptual
•
con
diferencial
y
En lo referente a la realización de
Proyectos específicos que entendemos
como piezas críticas del proceso de
de la Empresa. La participación colectiva
cambio relacionamos los siguientes:
es clave para conseguir el éxito y los
Tanto los proyectos como las políticas se
mandos intermedios se convierten en
han de ver en el marco de la definición
una figura esencial en el proceso de
del
comunicación. Una red de información
totalmente pegadas a él. Por tanto,
abierta, transparente, eficaz sólo se
lejos de las especificidades técnicas que
consigue con el diseño exigente y formal
cada área funcional define – y defiende
Analysis”: Perfil actual y perfil
de un Plan Global de Comunicación
-, nos parece oportuno dotarlas de un
requerido.
Interna.
carácter independiente y guiadas por
nuevo
modelo
de
negocio
•
y
Identificación de Puestos y
personas clave.
•
•
Elaboración del “GAP
Clasificación del Talento
Interno.
su agregación al negocio. Este marco
•
Elaboración del Catálogo de
Subsistema Organización y Sistemas
nos permite priorizar, asignar recursos y
de
procesos
gestionarlas con criterios más tácticos y
Conocimiento Estratégico:
relacionados con este capítulo cuentan,
manejarlas como palancas de impulso y
clasificación ubicación y grado
en general, con una buena formulación,
desarrollo de la organización.
de explicitación.
Información.
Los
•
si bien, y debido a las dificultades para
definir el nuevo marco de negocio hay
En cuanto a Políticas de Recursos
aspectos operativos muy difíciles de ser
Humanos podemos destacar:
abordados. Definimos a continuación
sus nueve responsabilidades principales:
•
Impacto organizativo del nuevo
modelo.
•
Diferenciación de procesos
”core” estratégicos y procesos
susceptibles de ser desarrollados
Revisión y adaptación de
procesos.
•
Diseño e implantación de
nuevos procesos.
•
Impacto en estructura y nuevo
mapa de puestos.
•
Funcionalidad operativa y
económico-financiera del flujo
de cada proceso.
•
Sinergias entre procesos.
•
Adecuación de niveles
jerárquicos de la estructura.
•
Información, Indicadores y
métricas de cada proceso.
Proyectos
de
especiales
Recursos
y
Políticas
Humanos.
Aunque
formalmente no podemos hablar de un
32
Revisión de políticas actuales
aplicando los nuevos criterios del
modelo de negocio definido.
•
Propuestas de modificación,
suspensión o generación de
políticas inspiradas en el nuevo
modelo de negocio.
Retención.
Tras las fases de diseño e implantación
que hemos descrito con detalle y una
vez logrados los objetivos del proceso
de cambio, los cometidos de estos
subsistemas
adquieren
de
institucionalización.
mayor
un
carácter
Sus
propuestas de valor se transforman
en guías de actuación enraizadas en la
Cultura de la Organización.
por terceros.
•
•
Elaboración de Programas de
IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
En la siguiente tabla se relacionan los principales objetivos de cada Subsistema.
FUNCIÓN RRHH
FASE DE INSTITUCIONALIZACIÓN
Administración y
Control de Gestión
(RRHH)
Benchmarking con mejores prácticas del mercado.
Control de costes.
Reporting periódico.
Optimización de costes labores.
Diseño de sistemas de gestión de formación.
Relaciones Laborales
Mantenimiento del clima social y laboral.
Propuesta de mejoras.
Integración de propuestas para Responsabilidad .
Social Corporativa.
Relación con Agentes Sociales.
Supervisión y Vigilancia de factores de estabilidad organizacional.
Reclutamiento y selección
Colaboración con proyectos de imagen y marca.
Inteligencia de mercado.
Análisis de perfiles nivel internacional.
Mantener fuentes de reclutamiento.
Formación y capacitación
Plataforma de contenidos online.
Múltiple acceso y tutoría permanente.
Socio clave del proceso de Transformación.
Desarrollo y Carreras
Profesionales
Programas de identificación de talento directivo.
Desarrollo de Líderes.
Colaboración en la imagen y marca de la Empresa.
Compensación y
Beneficios
Competitividad en el mercado.
Estructuras retributivas apropiadas.
Retribuciones orientadas al mérito y la contribución.
Interacción con intranet.
Introducción de factores de flexibilidad laboral y económica.
Comunicación Interna
Convertir la comunicación interna en un activo permanente del
proceso de Transformación.
Desarrollo de una poderosa plataforma online.
Sistema permanente de alerta para empleados.
Periódico contraste de eficacia con la plantilla.
Organización
Mantenimiento y ajuste constante de procesos.
Gestión del Conocimiento (transmisión interna del “Know How”
de la organización)
Catalogación y clasificación del “Know How” de la Compañía.
En conclusión, podemos afirmar que
ayudan a desarrollar y posicionar la
La falta de indicadores en la mayoría de
el
estos
marca facilitando la atracción de talento.
los subsistemas considerados indica que
son
Generan un sentimiento positivo en la
su gestión tiene un marcado carácter
esenciales para acometer con éxito el
plantilla, estimulando su compromiso
incidental y reactivo y sobre todo, que la
Plan de Transformación. Todos ellos
y motivación. Y de forma importante,
alta dirección considera muchos de ellos
deben tener su propia agenda y disponer
contribuyen a generar sentimientos y
como meros instrumentos de gestión
de sus propios mecanismos de encaje
actitudes de colaboración en el proceso
no otorgándoles un carácter estratégico
en el nuevo modelo de negocio al que
de Transformación.
y de factor crítico para el éxito en la
buen
subsistemas
funcionamiento
que
de
mencionamos
dotan de una enorme solvencia. Además
implantación del nuevo modelo de
negocio.
33
5
El liderazgo:
Motor de la Transformación
6
L
a tendencia es imparable. Es necesario reinventar
la empresa periodística y definir el modelo de
negocio y la organización que sean necesarios
para seguir cumpliendo en última instancia la función
social que exige la ciudadanía.
En esta travesía del desierto sólo verán el éxito las
empresas que sean efectivas en su capacidad de generar
confianza y compromiso con sus profesionales y con sus
consumidores.
34
EL LIDERAZGO: MOTOR DE LA TRANSFORMACIÓN
de
la demanda de una sociedad que
equipo de profesionales para buscar las
Transformación del negocio de la Prensa
exige información. Medios fuertes,
respuestas
Impresa con un cambio de alas de un
independientes y rigurosos.
internamente un liderazgo de calidad.
Comparábamos
el
proceso
adecuadas,
desarrollando
avión en pleno vuelo. Cambios sociales de
enorme calado, cambios en la forma en
También sabemos que muchos medios
que se generan los contenidos, cambios
desaparecerán.
en el oficio periodístico, la irrupción
diferencias entre unos y otros?, ¿qué
de la tecnología, miles de puestos de
decisiones podemos considerar críticas
trabajo amortizados, despidos masivos,
y eje principal del desarrollo de la
cabeceras desapareciendo, cambios de
estrategia adecuada? ¿con qué tiempo
socios, etc.
contamos para hacer los cambios, antes
¿Cuáles
son
las
de que la prensa impresa diaria sea un
La tendencia es imparable. Es necesario
reinventar
la
empresa
vestigio del pasado?
periodística
En esta travesía del
desierto sólo verán el
éxito las empresas que
sean efectivas en su
capacidad de generar
confianza y compromiso
con sus profesionales y
con sus consumidores.
y definir el modelo de negocio y la
Sin duda, tenemos más preguntas
organización que sean necesarios para
que respuestas. Sin embargo, estamos
seguir cumpliendo en última instancia la
seguros de que una de las características
función social que exige la ciudadanía. La
de las empresas de medios que van a tener
La confianza y el compromiso se generan
Transformación ha de llevarse a cabo
éxito en su estrategia de Transformación,
con una actuación ética y responsable de
porque si de algo estamos seguros
es que serán aquellas que estén dirigidas
sus dirigentes.
es de que el negocio sobrevivirá
por un buen líder sin miedo a hacerse las
porque lo que lo mantiene vivo es
preguntas críticas, y a rodearse del mejor
35
6
6
EL LIDERAZGO: MOTOR DE LA TRANSFORMACIÓN
Es fácil entre tanto
cambio y tanta presión
olvidar los Principios
y Valores que nos
encumbraron y ser pasto
de culturas mercenarias.
Sólo un equipo directivo líder y bien
preparado será capaz de mantener
intacto su alto compromiso social con sus
stakeholders o grupos de interés.
No estamos hablando de un sector
La
cualquiera, hablamos de uno de los
estar dirigida por un equipo altamente
pilares de la sociedad moderna.
empresa
periodística
tiene
que
Es
capacitado en gestionar talento. Las
una industria compleja, que agrupa a
personas son una prioridad para el líder.
profesionales influyentes con talento,
A lo largo de este informe hemos ido
que utiliza la más sofisticada tecnología
detallando los diferentes subsistemas
para llegar a todos, en todo momento
de recursos humanos y hemos visto
y en cualquier parte, el más poderoso
que tenemos una gran oportunidad
aliado comercial con el que cuentan las
para mejorar e incorporar en la Agenda
marcas para hacer publicidad de sus
estratégica del Negocio las claves de la
productos y, sobre todo, que cuenta con
gestión de personas que han de llevar a
unas cabeceras que son buques insignias
cabo los cambios que exige el modelo.
en la formación de la opinión pública.
El liderazgo constituye la
pieza central
del eje de la
Transformación.
36
7
Conclusiones
S
“
e buscan hombres para un viaje peligroso.
Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de
completa oscuridad. Peligro constante. No
se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento
en caso de éxito”.
Shackelton, 1914
37
7 CONCLUSIONES
Conclusiones del informe:
• Los Contenidos son
la clave.
• Liderazgo.
• Espíritu de Equipo.
• Cultura y Valores.
• Anticipación
estratégica.
• Velocidad en la toma
de decisiones.
• Gestión del Talento.
• Gestión de los
costes, sinergias y
economías de escala.
• Visión Tecnológica.
• Elección de
“Partners”
estratégicos.
38
Decía Juan Luis Cebrián, el entonces Consejero Delegado del Grupo PRISA: “el enfoque
correcto para sobrevivir en esta gran incertidumbre que nos rodea es centrarse en formular
las preguntas correctas”.
A lo largo de este informe hemos dejado claras las dificultades que entraña definir un camino
para el cambio sin tener claro el destino. Y está claro que hoy no hay nadie capaz de definir
cuál será el modelo de negocio de la nueva empresa periodística. Nos tenemos que centrar por
tanto, en lo que mejor sabemos hacer que es cuidar los contenidos. Pues, tal vez, siguiendo el
consejo del viejo y sabio periodista al joven profesional “lo mejor que puedes hacer cuando te
asalten las dudas es hacer periodismo” encontremos la primera conclusión:
1.
Los Contenidos son la clave. Cuidar la Cabecera, proteger las marcas. La mejor forma
para hacerlo es seguir contando con el mejor equipo profesional. Personas que sientan
pasión por su trabajo y comprometidos con los valores que representan.
2.
Liderazgo. La Transformación necesita inspiración, determinación y la capacidad para
generar confianza en el conjunto de “Stakeholders”.
3.
Espíritu de Equipo. La crisis que genera el cambio y la formidable tensión que éste
representa necesita de un liderazgo capaz de cohesionar, comprometer e ilusionar. Un
equipo que comparte los Valores de la Empresa, perfectamente alineado con la estrategia
y que construye en el día a día la importante Misión encomendada.
4.
Cultura y Valores. Donde radica el armazón moral de la organización. Son muchos los
cambios y pese a contar con la mejor planificación son muchas las lagunas que quedan.
Las personas necesitan un marco de referencia explicitado y fuerte que les inspire y que
les aporte confianza. La presión por el cambio no debe llevarnos a subestimar la Cultura
de la Organización de la que hemos venido y en la que hemos crecido.
5.
Anticipación estratégica. “Lo único que sabemos predecir bien es el pasado”. Con esta
frase irónica queremos indicar que aunque el futuro del modelo de negocio es incierto,
sí estamos en condiciones de prepararnos para él, en cualquiera de sus manifestaciones.
Para ello, debemos contar con una organización ligera, flexible, con una estructura de
costes variables. Una organización alerta, muy preparada y rápida en su capacidad de
ejecución. La oportunidad llegará y debemos estar preparados con la maquinaria a pleno
funcionamiento.
CONCLUSIONES 7
6.
Velocidad en la toma de decisiones. Para que la capacidad de reacción sea rápida
debemos contar con un liderazgo de calidad en la Empresa. Un equipo preparado
para tomar decisiones y una maquinaria organizacional preparada y perfectamente
engrasada. No nos enfrentamos a un cambio progresivo y pautado. Nos enfrentamos
a cambios radicales y sin caminos, ni experiencia previa. ¿Qué tipo de organización es
capaz de enfrentarse a estos desafíos?
7.
Gestión del Talento. Constituye una prioridad estratégica de la dirección. El
cambio que la industria está experimentando necesita de una sabia combinación de
talentos diversos. Una gran parte del Talento que necesitamos, sin duda, está en la
Organización. No sólo es necesario preservarlo, sino potenciarlo y adaptarlo a los
nuevos conocimientos, capacidades y habilidades que requiere el nuevo modelo de
negocio. Por otro lado, será necesario reclutar e integrar Talento externo. El encaje de
piezas no se improvisa, hay que trabajarlo. Invertir en el desarrollo del Talento es una
de las mejores inversiones que se puede realizar.
8.
Gestión de los costes, sinergias y economías de escala. Somos conscientes que el
cambio de modelo necesita una estructura de costes mucho más ligera. Esto significa
revisar los procesos de negocio y afinarlos lo más posible, conseguir las máximas
sinergias entre ellos, eliminar duplicidades, simplificar la organización e invertir en una
tecnología que provoque la desaparición de silos.
9.
Visión Tecnológica. Sin duda, uno de los vectores de transformación viene definido
en aspectos tecnológicos. El cambio es profundo y obliga a incorporar tanto nuevos
instrumentos como profesionales con este perfil tecnológico en nuestra organización.
Para conseguir un cambio eficaz, hemos de conseguir que la gente pierda el miedo
a la tecnología, invertir en formación y en el desarrollo de nuevas habilidades. La
Tecnología no debe representar una amenaza para el futuro de la Empresa Editora.
Hemos de conseguir que la tecnología sea nuestra aliada, nuestra gran oportunidad.
“Se buscan hombres
para un viaje peligroso.
Sueldo bajo. Frío
extremo. Largos meses
de completa oscuridad.
Peligro constante. No se
asegura retorno con vida.
Honor y reconocimiento
en caso de éxito”.
(Texto del anuncio
que Shackelton
publicó en 1914 en la
prensa británica
para reclutar a su
tripulación al Polo Sur).
10. Elección de “Partners” estratégicos. Parece difícil que todos los cambios que exige
el nuevo modelo de negocio los hagamos sin contar con nuevos aliados. No obstante,
creemos extraordinariamente importante que exista una sintonía de éstos nuevos
“Partners” con la Cultura y Valores que la Empresa representa.
Como decíamos estamos en un sector que tradicionalmente ha tratado muy bien a sus
accionistas y los Grupos que sobrevivan a este cambio de modelo de negocio serán mucho
más fuertes, poderosos e influyentes. Con este informe hemos querido aportar las claves
de la gestión de la Transformación desde una perspectiva de la Dirección de Recursos
Humanos con el objetivo de complementar otros enfoques desde perspectivas financieras
o comerciales.
Confiamos plenamente en el gran futuro de la empresa periodística y en la capacidad de
los actuales gestores para resolver las múltiples incógnitas planteadas.
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