Amaro Yardín - Ciencias Económicas

XXVI CONGRESO ARGENTINO DE PROFESORES
UNIVERSITARIOS DE COSTOS
COMPATILIZACIÓN DEL ABC CON EL COSTEO VARIABLE
AMARO YARDIN
LA PLATA
Septiembre de 2003
INDICE
Resumen ........................................................................................ 2
1. Consideraciones iniciales ............................................................ 3
2. Aciertos y desaciertos del ABC ................................................... 3
3. El ABC y los modelos de costeo completo y variable .............. 5
4. El costeo variable y el ABC ........................................................... 6
5. Conclusiones .................................................................................. 9
CUADROS
Nº 1 - Datos ...................................................................................... 10
Nº 2 - Método tradicional - Inductores............................................ 11
Nº 3 - Método tradicional – Distribución de costos indirectos .... 12
Nº 4 – Método tradicional – Resultado ........................................... 13
Nº 5 - Método propuesto - Inductores............................................. 14
Nº 6 - Método propuesto – Distribución de costos indirectos ..... 15
Nº 7 – Método propuesto – Resultado ............................................ 16
Bibliografía ............................................................................. 17
1
COMPATIBILIZACIÓN DEL ABC CON EL COSTEO VARIABLE
RESUMEN
El Activity Based Costing (ABC) ha proporcionado algunas propuestas útiles para la
gestión empresaria, especialmente en los aspectos vinculados con una mejor distribución
de los costos indirectos.
Si bien la difusión a nivel mundial del ABC obedece más a una intensa campaña
publicitaria que a la calidad e importancia de sus aportes, no se desconoce que ha hecho
interesantes aportes al esfuerzo para una mejor detección de las verdaderas causas del
comportamiento de los costos.
Sin embargo, la utilidad del ABC se ve seriamente afectada por su adhesión a los
postulados del modelo de costeo completo, hecho éste que debilita la calidad de sus
propuestas.
El presente trabajo apunta a demostrar que la línea de pensamiento que preside las
propuestas del ABC, si bien sus autores abrazan el modelo de costeo completo, no es de
ningún modo incompatible con el criterio sustentado por el costeo variable.
En tal sentido, se concluye con la propuesta de un modelo que compatibiliza las
propuestas del ABC con los postulados del costeo variable, arribando a un diseño de
informe que, aprovechando los aportes de ambas líneas de pensamiento, se convierte en
una herramienta sumamente eficaz para apoyar la adopción de decisiones empresariales.
2
COMPATIBILIZACIÓN DEL ABC CON EL COSTEO VARIABLE
1. Consideraciones iniciales.
El Activity Based Management (ABM) configura un valorable esfuerzo tendiente a dotar al
gestionamiento de las actividades en las organizaciones, de herramientas de análisis
eficaces para eliminar las tareas innecesarias, mejorar las necesarias pero mal
ejecutadas y, en suma, tornar más eficiente la gestión productiva.
Adherida (y aprovechando el éxito de la herramienta señalada) aparece el Activity Based
Costing (ABC), como una nueva técnica de costeo, dando lugar a un suceso, traducido
en modernosas expresiones, tales como inductores, direccionadores, portadores,
conductores de costos o, haciendo uso del idioma que domina al mundo, “cost drivers”.
A estas impactantes denominaciones, a las que los pobres modestos trabajadores del
tercer mundo denominamos “bases de prorrateo” o “claves de reparto”, los creadores del
ABC lograron vestir al arrogante “nuevo” método con ropaje nuevo, convirtiéndose, como
lo denuncia con acierto Mercedes Sosa, en “servidores de pasado en copa nueva”.
Apoyados en una formidable campaña publicitaria, el ingeniero electricista Robert Kaplan
y sus cómplices lograron saltar al estrellato como los mejores expertos en costos en el
ámbito del universo conocido.
2. Aciertos y desaciertos del ABC.
Abandonando las ironías, podemos afirmar que el ABC contiene una virtud. Una sola.
Pero su importancia es tal, que alcanza a disimular casi todas sus falacias y sus
imprecisiones. Esa virtud es haber logrado despertar de un centenario letargo a los
especialistas en costos, quienes no se preocupaban por la más elemental detección de
las causas de los fenómenos económicos, adoptando esclerosadas fórmulas para la
distribución de los costos indirectos, sin preocuparse en confrontar sus conclusiones con
la realidad.
Demos al ABC su justo lugar. Se trata de una propuesta para la distribución más
criteriosa de los costos indirectos. Propone abandonar el costo (o el tiempo) de mano de
obra como único factor (inductor, cost driver, etc.) sobre el cual distribuir los costos
indirectos.
Dejando a un lado el hecho de que en nuestro país hace por lo menos medio siglo que no
usamos a la mano de obra como única base de prorrateo de los costos indirectos, no
podemos dejar de admitir que los especialistas en costos no nos preocupábamos
demasiado en verificar si las bases empleadas contenían un correlato con las causas que
verdaderamente incidían en el comportamiento de los costos.
La propuesta de distinguir “actividades” como portadoras de costos no es una mala idea,
a pesar de las innegables dificultades prácticas para discernir con claridad tales
actividades.
El grave problema del ABC radica en que se encuentra absolutamente inmerso en el
ámbito del costeo completo.
El slogan sobre el que se basa en Activity Based Costing, incansablemente repetido por
sus seguidores como la quintaesencia del saber es:
3
“Los productos consumen actividades. Las actividades consumen recursos”.
Esta afirmación, aunque correcta, es meramente parcial. No contempla toda la realidad
de los hechos económicos.
Es cierto que son las actividades las que consumen recursos. Pero los recursos, además
de ser consumidos por las actividades, también son consumidos por el mero transcurso
del tiempo, aunque las actividades propiamente dichas se hallen ausentes.
Quizás los insignes creadores del ABC emplean el término “actividades” para aludir al
estado de empresa en marcha, en sentido amplio, comprendiendo dentro de esta
expresión aun a las empresas que no se encuentran realmente en actividad, o que,
estándolo, están cerradas por vacaciones, o simplemente por no trabajar 24 horas
diarias, o por tratarse de un día no laborable.
Debemos admitir que decir que hay actividad en los casos señalados configura, por lo
menos, un curioso empleo del idioma, que en nada ayuda a la clara transmisión de las
ideas.
Tenemos la sensación de que el criterio del costeo completo ha capturado en tal grado
las mentes de estos “expertos”, que minusvaloran severamente la clasificación de los
costos en función del nivel de actividad.
En efecto, los promotores del ABC sostienen, que “en términos de largo plazo todos los
costos son variables”, sin sentir la necesidad de confrontar sus postulados con la realidad
económica,
Encontramos aquí un doble error. En primer lugar, la circunstancia de que ciertos costos
que son fijos pueden convertirse en variables, no es una cuestión de plazos sino de
volúmenes. Cuando son superados ciertos niveles de actividad, el comportamiento fijo de
un costo puede sufrir una alteración, pero esto nada tiene que ver con el transcurso del
tiempo, por lo que afirmar que los costos fijos se vuelven variables en el largo plazo no se
compadece con la naturaleza de los hechos económicos.
En segundo término, no todos los costos fijos se tornan en variables frente a crecimientos
en el nivel de actividad. Piénsese en el sueldo del gerente general, o del presidente del
directorio, o en la depreciación de las oficinas administrativas.
Por otra parte, no es suficiente sostener que los costos fijos se vuelven variables, en una
expresión tan vaga o general. Lo cierto es que, analizado el tema en profundidad, los
caracteres de fijo o de variable de un costo constituyen situaciones extremas, con un
abanico de situaciones intermedias, algunas de las cuales se aproximan más al carácter
de variable y otras más al carácter de fijo, conforme al comportamiento de los distintos
factores de la producción.
El insumo de materia prima configura un caso de un costo eminentemente variable, toda
vez que a pequeños aumentos o disminuciones de la actividad, corresponden aumentos
o disminuciones de este costo en el mismo sentido.
También es bien sabido que, para que un costo sea clasificado como variable, no es un
requisito que la variación del costo sea estrictamente proporcional a la variación en el
4
nivel de actividad, pudiendo serlo más o menos que proporcionalmente, lo que da lugar a
una subclasificación de los costos variables, en proporcionales, progresivos y degresivos.
Pero un costo puede variar cada vez que se produce un nuevo lote de producción (y no
una nueva unidad de producto). En este caso, el costo no deja de ser variable, aunque su
variabilidad está en función de la cantidad de lotes y no de la cantidad de unidades.
Otro caso que se encuentra en el abanico intermedio de los casos límites, es la
incorporación de un nuevo turno de trabajo, que puede ser necesario para superar un
cierto nivel de actividad, sin aumentar la estructura física de la planta.
Si, luego de agotar la posibilidad de habilitar nuevos turnos de trabajo, se decide la
adquisición de una nueva máquina para alcanzar un nivel de actividad superior, nos
enfrentaremos a una nueva variación de los costos, como consecuencia de un nuevo
aumento de la actividad.
En resumen, los costos pueden variar por cada unidad, por cada lote, por cada turno de
trabajo, por cada nueva máquina, etc., hasta por la apertura de una nueva fábrica.
La forma de tratamiento correcta de estas situaciones consiste en realizar un
planeamiento del nivel de actividad, que contemple un horizonte más acá del cual
tendremos variaciones en la magnitud de los costos cada vez que abordemos la
fabricación de una nueva unidad, de un nuevo lote, la habilitación de un nuevo turno, etc.
La circunstancia de llamar variables o fijos a estos costos, es una cuestión estrictamente
convencional. Con toda seguridad llamaremos variables a aquéllos sensibles a las
menores variaciones, así como llamaremos fijos a los que se modifican frente a cambios
más importantes, y a los que no se modifican dentro del horizonte de nuestro de
planeamiento.
Lo que no puede negarse es la existencia de algunos costos que no dependen del nivel
de actividad y que, cualquiera sea éste, dentro del horizonte de planeamiento,
permanecerán en una magnitud constante. Estos son los costos estructurales, o costos
fijos que dependen de la estructura de la empresa y no de su nivel de actividad. Estos
costos no responden al señalado slogan “Los productos consumen actividades. Las
actividades consumen recursos”, toda vez que, en este caso, los recursos son
consumidos por el mero transcurso del tiempo y no por las actividades.
3. El ABC y los modelos de costeo completo y variable.
Muchas opiniones técnicas divergentes han sido vertidas en torno al interrogante acerca
de si el Activity Based Costing (ABC) puede ser considerado como una modalidad del
costeo completo, o bien si se trata de un modelo distinto a aquél.
No conocemos si existe el mismo interrogante en torno a si el ABC puede ser entendido
como una modalidad del costeo variable.
En la conocida obra “Relevance Lost”, los progenitores del ABC se manifiestan
despectivamente sobre el modelo de costeo variable y le restan toda trascendencia como
aporte a los avances en el campo de la gestión.
En consecuencia, no son necesarios mayores esfuerzos de investigación para concluir en
que, al menos en la visión de sus autores, el ABC no ha sido concebido como una técnica
compatible con el costeo variable.
5
Existen, por el contrario, varias opiniones conforme a las cuales el ABC no es otra cosa
que una nueva propuesta de bases de prorrateo, o claves de reparto, de los costos
indirectos, dentro del modelo de costeo completo.
Según los sostenedores de este punto de vista, la expresión “inductores” de costos
(direccionadores, portadores o conductores de costos, o la más sofisticada locución “cost
drivers”) no es otra cosa que una propuesta de bases de prorrateo que satisfaga mejor
las relaciones de causalidad entre los costos y los objetos de costo. Todo ello, sin
abandonar los axiomas fundamentales del costeo completo, esto es, la incorporación de
los costos fijos dentro del costo de los productos terminados o servicios prestados.
A pesar de nuestra firme convicción de que la enorme difusión del ABC obedece más a
un eficaz programa de marketing que a la real utilidad que ha introducido en las técnicas
tradicionales de costeo, no podemos dejar de admitir que su aparición ha servido para
revitalizar el principio de causalidad en el proceso de vinculación de los costos indirectos
con los objetos de costo.
Sin embargo, lamentablemente, este importante aporte no llegó acompañado de un
mayor esfuerzo en la búsqueda de las relaciones de causalidad. De esta manera, el ABC
siguió adoptando el criterio del full-cost que vincula causalmente a los costos fijos con los
volúmenes de actividad. El ABC no consiguió despojarse del punto más débil que puede
afectar a un modelo de costeo, cual es interpretar al costo fijo por unidad de actividad (es
decir, el cociente del costo fijo sobre la cantidad de actividad) como una entidad existente
en la realidad económica.
Todos sabemos que en la aceptación de la existencia del “costo fijo unitario” radica el
abismo que separa a los modelos de costeo completo y costeo variable en la
interpretación de la naturaleza de los hechos económicos. Mientras para el primero, el
“costo fijo unitario” es una entidad presente en la economía, para el costeo variable es
una figura enteramente carente de significado, por lo que su empleo en la adopción de
decisiones de cualquier tipo, configura un grave error que la realidad ha demostrado
nefasto en numerosas oportunidades.
En este trabajo trataremos de demostrar que el ABC ofrece una posibilidad de convertirse
en una herramienta sumamente útil para la toma de decisiones, con sólo aceptar los
postulados del costeo variable.
4. Costeo variable y ABC.
Nuestra percepción de la realidad económica nos lleva a sostener que las propuestas del
ABC en el sentido de encontrar nuevos y mejores elementos de vinculación entre los
costos indirectos y los objetos de costo, son totalmente compatibles con el criterio
sustentado por el modelo de costeo variable.
Según nuestra visión del problema, no es necesario abrazar el temperamento impuesto
por el costeo completo (como lo hacen los creadores del ABC) que conduce a distribuir
todos los costos (los variables y los fijos) hasta ser incluidos en el costo del producto o
del servicio final. Basta con aplicar las sugerencias del ABC para distribuir
exclusivamente los costos indirectos variables sobre la base de nuevos inductores,
dejando a los costos fijos para ser adjudicados a los sectores, departamentos o líneas de
producción hasta el nivel en que ellos se manifiestan como directos.
6
Trataremos, en los siguientes tramos de esta propuesta, de encontrar la forma en que el
ABC pueda ser empleado eficazmente como método de distribución de costos indirectos,
contemplando las reflexiones ofrecidas en los párrafos anteriores. En otras palabras,
intentaremos depurar al ABC de sus imperfecciones, tornándolo compatible con el criterio
del costeo variable.
El temperamento adoptado consiste en respetar los siguientes postulados del costeo
variable:
1º
Los costos fijos no sufren alteraciones frente a las modificaciones que experimente
el nivel de actividad.
2º
Los costos fijos no forman parte del costo de la unidad de producto.
3º
Los costos fijos forman parte del costo del sector que se identifique como causa de
tales costos.
4º
Los costos fijos indirectos (aquéllos que reconocen su causa en la existencia o el
funcionamiento de más de un sector) no se distribuyen entre estos sectores.
Desarrollaremos un ejemplo simple en el cual se manifiesten las siguientes clases de
costos:
 Costos variables directos a las unidades de producto.

Materia prima principal.
 Costos variables indirectos a las unidades de productos.
 Sensibles a variaciones en la cantidad de unidades.


Materia prima secundaria.
Incentivo por productividad.
 Sensibles a variaciones en la cantidad de lotes de producción.

Puesta a punto de equipos.
 Costos fijos directos a las líneas de productos.

Retribuciones a los capataces de línea.
 Costos fijos indirectos a las líneas de productos.


Capataz general.
Amortización del local de fábrica.
El modelo ABC, tal como fue propuesto por sus autores (y tal como está siendo usado en
su actual aplicación, incluyendo los software especialmente diseñados), considera a
todos los costos vinculados con el nivel de actividad y, por consiguiente, atribuye a los
7
objetos de costo finales (unidades de productos, en este ejemplo), la totalidad de los
costos, sean éstos variables o fijos.
El modelo ABC que proponemos en este trabajo, adopta los lineamientos del costeo
variable y, por consiguiente:





Distribuye entre las unidades producidas exclusivamente los costos variables
indirectos.
Adopta la propuesta del ABC, distribuyendo los costos variables indirectos en función
de los inductores más apropiados: cantidad de unidades y cantidad de lotes (en el
ejemplo, materia prima secundaria e incentivo obrero para las unidades, y puesta a
punto para los lotes).
No distribuye los costos fijos entre las unidades producidas.
No distribuye hacia las líneas de producción los costos fijos indirectos a ellas (capataz
general y amortización del galpón, en el ejemplo).
A cada línea de producción le atribuye exclusivamente los costos fijos directos a ellas
(capataces de línea, en el ejemplo).
El CUADRO 1 ofrece los datos del ejemplo, los que luego son usados para diseñar los
informes conforme a los postulados del costeo completo (CUADROS 2 a 4) y del costeo
variable (CUADROS 5 a 7).
Adviértase que en el modelo de costeo variable sólo son empleados los inductores
vinculados con los costos indirectos variables (materia prima secundaria e incentivo
obrero), mientras que en el modelo de costeo completo se agregan inductores para
distribuir los costos indirectos fijos (capataz general y amortización del galpón). (Ver
CUADROS 2 y 5).
Ello da origen a los CUADROS 3 y 6, que muestran las distribuciones de los costos
indirectos (variables y fijos para el costeo completo – CUADRO 3 – y sólo variables para
el costeo variable – CUADRO 6).
La exposición de los resultados, obviamente distintos según el modelo adoptado,
pretenden representar los hechos económicos, tal como los percibe cada uno de los
enfoques. (Ver CUADRO 4 para el costeo completo y CUADRO 7 para el costeo
variable).
Es aquí donde reside la gran divergencia.
Conforme a la percepción del costeo completo, la línea que procesa el producto A
suministra en beneficio de $ 4.216,45, mientras que la del producto B es deficitaria,
arrojando un quebranto de $ 2.936,45, de lo cual surge un resultado neto positivo de $
1.280,00.
Para el costeo variable, ambas líneas son superavitarias, desde el momento en que sus
contribuciones marginales totales cubren sobradamente sus costos directos fijos. Y, por
otra parte, la suma de las contribuciones marginales de ambas líneas cubre los costos
indirectos fijos.
8
En el modelo propuesto, el ABC suministra un mejor análisis de las causas del
devengamiento de los costos, al utilizar inductores más identificados con la distinta
naturaleza de los costos variables. Y al conservar la adhesión a los postulados del costeo
variable, no se produce la distorsión que se origina en la distribución de los costos fijos
indirectos.
Conclusión.
En síntesis, creemos que el ABC ha introducido un avance en la determinación y la
administración de los costos, al proponer el empleo de parámetros distintos de la unidad
para detectar el comportamiento de los costos. Ello constituye un análisis más profundo
de las causas del devengamiento de los costos.
Sin embargo, su adhesión al criterio sustentado por el costeo completo, empalidece su
aporte tendiente a una mejor detección de las causas de devengamiento, toda vez que no
se desprende de la figura del “costo fijo unitario”. Al vincular la magnitud de los costos
fijos con el nivel de actividad, abraza una línea de pensamiento claramente divergente
con la verdadera naturaleza de los hechos económicos.
En el presente trabajo hemos intentado demostrar que es posible compatibilizar la
contribución del ABC con el criterio del costeo variable, utilizando los mejores aportes de
ambas propuestas, para diseñar un modelo de costeo que represente con alta fidelidad
las manifestaciones económicas y, por consiguiente, ofrezca al empresario una
herramienta eficaz a la hora de adoptar decisiones.
9
DATOS
a) Costos
COSTOS VARIABLES
CONCEPTO
DIRECTOS
PROD. A PROD. B
M.P.Principal
8.000
COSTOS FIJOS
INDIRECTOS
POR
UNIDAD
POR
LOTE
TOTAL
COSTOS
VARIABLES
DIRECTOS
PROD. A PROD. B
5.500
TOTAL
COSTOS
FIJOS
TOTAL
COSTOS
0
13.500
M.P.Secundaria
3.000
3.000
0
3.000
Incentivo obrero
6.000
6.000
0
6.000
1.500
0
1.500
3.000
3.000
2.200
Puesta a punto
1.500
13.500
INDIREC
TOS
Capataces líneas
0
Capataz general
0
2.200
2.200
Amort. galpón
0
7.000
7.000
7.000
9.200
12.200
36.200
Totales
8.000
5.500
9.000
1.500
24.000
b) Producción y ventas
PROD. A
Cantidades producidas y vendidas
Precio por unidad
Ingresos por ventas
PROD. B
5.000
2.600
5,00
4,80
25.000,00 12.480,00
CUADRO 1
10
1.200
1.200
1.800
1.800
METODO TRADICIONAL
INDUCTORES
CONCEPTOS
TIPOS
PROD. A
PROD. B
TOTAL
M.P.Secundaria
Unidades
5.000
2.600
7.600
Incentivo obrero
Unidades
5.000
2.600
7.600
Puesta a punto
Ordenes de
Fabricación
15
25
40
Capataz general
Líneas
1
1
2
2.000
1.500
3.500
Amort. galpón
m2
CUADRO 2
11
METODO TRADICIONAL
DISTRIBUCION DE COSTOS INDIRECTOS
CANTIDAD DE INDUCTORES
CONCEPTO
COSTO
PROD. A
PROD. B
TOTAL
TASA DE
COSTOS TOTALES
APLICA
PROD. A PROD. B TOTALES
CIÓN
M.P.Secundaria
3.000,00
5.000
2.600
7.600
0,395
1.973,68 1.026,32
3.000,00
Incentivo obrero
6.000,00
5.000
2.600
7.600
0,789
3.947,37 2.052,63
6.000,00
Puesta a punto
1.500,00
15
25
40
37,500
Capataz general
2.200,00
1
1
2
Amort. galpón
7.000,00
2.000
1.500
3.500
Totales
19.700,00
562,50
937,50
1.500,00
1.100,000
1.100,00 1.100,00
2.200,00
2,000
4.000,00 3.000,00
7.000,00
11.583,55 8.116,45 19.700,00
CUADRO 3
12
METODO TRADICIONAL
CUADRO DE RESULTADOS
PROD. A
Cantidad vendida
Precio de venta
Ingresos por ventas
Costos
directos
Costos
indirectos
PROD. B
5.000,00
2.600,00
5,00
4,80
TOTAL
7.600,00
25.000,00 12.480,00
37.480,00
Variables
M.P.Principal
8.000,00
5.500,00
13.500,00
Fijos
Capataces de
líneas
1.200,00
1.800,00
3.000,00
COSTOS DIRECTOS
9.200,00
7.300,00
16.500,00
Variables M.P.Secundaria
por unidad Incentivo obrero
1.973,68
1.026,32
3.000,00
3.947,37
2.052,63
6.000,00
Puesta a punto
562,50
937,50
1.500,00
Capataz general
1.100,00
1.100,00
2.200,00
Amort. galpón
4.000,00
3.000,00
7.000,00
11.583,55
8.116,45
19.700,00
20.783,55 15.416,45
36.200,00
Variables
por lote
Fijos
COSTOS INDIRECTOS
COSTO TOTAL
RESULTADO
4.216,45
CUADRO 4
13
2.936,45
1.280,00
METODO PROPUESTO
TIPOS DE
COSTOS
INDUCTORES
TIPOS
PROD. A
PROD. B
TOTAL
M.P.Secundaria
Unidades
5.000
2.600
7.600
Incentivo obrero
Unidades
5.000
2.600
7.600
15
25
40
Puesta a punto
Ordenes de
Fabricación
CUADRO 5
14
METODO PROPUESTO
DISTRIBUCION DE COSTOS VARIABLES INDIRECTOS
CANTIDAD DE INDUCTORES
CONCEPTO
COSTO
PROD. A
PROD. B
TOTAL
TASA DE
APLICA
CIÓN
COSTOS VARIABLES TOTALES
PROD. A
PROD. B
TOTALES
M.P.Secundaria
3.000,00
5.000
2.600
7.600
0,395
1.973,68
1.026,32
3.000,00
Incentivo obrero
6.000,00
5.000
2.600
7.600
0,789
3.947,37
2.052,63
6.000,00
5.921,05
3.078,95
9.000,00
562,50
937,50
1.500,00
562,50
937,50
1.500,00
6.483,55
4.016,45
10.500,00
Variables por unidad
Puesta a punto
1.500,00
15
25
Variables por lote
Totales
10.500,00
CUADRO 6
15
40
37,500
METODO PROPUESTO
CUADRO DE RESULTADOS
PROD. A PROD. B
Cantidad vendida
Precio de venta
Ingresos por ventas
5.000,00
2.600,00
5,00
4,80
TOTAL
7.600,00
25.000,00 12.480,00 37.480,00
Costos variables directos (M.P.Principal)
Costos variables indirectos por unidad
(M.P.Secundaria e Incentivo obrero)
Costos variables indirectos por lote (Puesta a
punto)
Total costos variables
8.000,00
5.500,00 13.500,00
5.921,05
3.078,95
9.000,00
562,50
937,50
1.500,00
14.483,55
9.516,45 24.000,00
C.M. Nivel 1
10.516,45
2.963,55 13.480,00
Costos fijos directos a las líneas (Capataces de
línea)
1.200,00
1.800,00
9.316,45
1.163,55 10.480,00
3.000,00
C.M. Nivel 2
Costos fijos indirectos (Capataz general y
Amortización del galpón)
RESULTADO
CUADRO 7
16
10.480,00
10.480,00
9.200,00
9.200,00
1.280,00
1.280,00
BIBLIOGRAFÍA
Jarazo Sanjurjo, Antonio, Compatibilidad entre A.B.C. (Costeo Basado en
Actividades) y costos estandar, publicado en revista Costos y Gestión, Nº 40,
Buenos Aires, junio de 2001.
Lavolpe, Antonio, Smolje, Alejandro, Un aporte clarificador a la polémica “método
tradicional versus ABC”, publicado en los Anales del IV Congresso Internacional de
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de 1999.
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