MOTOROLA DE CENTROAMÉRICA Cierre de la Planta en Costa

INCAE
MOTOROLA DE CENTROAMÉRICA
Cierre de la Planta en Costa Rica
Versión condensada
Faltaba solo una semana para que el señor José Miguel Campos, gerente general de la
empresa Motorola de Centroamérica, S.A. (MCA), hiciera pública la decisión de la
empresa de cerrar definitivamente las operaciones manufactureras en Costa Rica.
Mientras tanto, Grant A. McMichael, Gerente de Recursos Humanos para la región,
analizaba los detalles tanto del anuncio del cierre como del plan a seguir luego de éste.
Dado el impacto que ocasionaría una medida semejante, el señor McMichael se
preguntaba si los planes, elaborados durante dos meses por el comité especial, eran lo
suficientemente apropiados para satisfacer a los empleados de la planta, al directorio
corporativo de Motorola Inc., al gobierno de Costa Rica y a la opinión pública en general.
Recursos Humanos. Para 1998, la empresa empleaba a más de 150.000 personas a escala
mundial, pero estaba enfrentando una preocupante disminución en sus ventas y utilidades
con respecto al año 1997, causadas por la fuerte competencia y por la crisis asiática1. Esta
situación originó una reestructuración de la empresa que incluía el despido del 10% de su
fuerza laboral durante 1998, el cierre de sus plantas en Puerto Rico, Singapur y Vernon
1
La Crisis Asiática se inició en el último trimestre de 1997 con una notable devaluación en varios países del
sudeste asiático con régimen cambiario fijo que luego degeneró en una severa crisis financiera con la salida
de miles de millones de dólares de bancos y bolsas de valores, mientras gran parte de la región se sumía en
una profunda depresión económica que prácticamente tuvo impacto a nivel global.
Este documento es una versión condensada del caso Motorola de Centroamérica,
preparado por el Profesor Francisco Leguizamón de INCAE Business School. Su
objetivo es fomentar la discusión en clase, más que ilustrar el manejo correcto o
incorrecto de una situación administrativa.
Alajuela, Febrero 2009.
Distribución Restringida
Prohibida su Reproducción
Hills (Illinois, EUA), las de Costa Rica y, además, la subcontratación de ciertas
actividades de manufactura.
Motorola de Centroamérica. A partir de 1984, la planta de Costa Rica había comenzado
la producción de cristales de alta frecuencia y se convirtió en el único proveedor de
Motorola a nivel mundial para este producto. Entre 1991 y 1994, ocurrió el mayor
crecimiento tanto de personal como de volumen de operaciones en Costa Rica. En ese
período incrementó su planilla de 800 a 1.600 personas, trabajando en tres turnos, seis
días a la semana. Sin embargo, a partir de 1996, se comenzó a trasladar a China la
fabricación de algunos productos y el número de empleados empezó a descender
paulatinamente hasta llegar a los 980 en junio de 1998.
El cierre. Luego de la compra por parte de CTS de la División de Componentes, con
exclusión de Costa Rica, la decisión corporativa fue la de consolidar sus operaciones e
iniciar el cierre escalonado de la planta en Costa Rica, comenzando en septiembre y
finalizando en diciembre de 1998. Motorola tenía un claro conocimiento de las
implicaciones de un cierre de sus operaciones, razón la cual organizó un equipo de trabajo
para preparar el proceso de cierre. El cometido de este comité era realizar un análisis y
preparación detallada de todos los aspectos necesarios relativos al anuncio de cierre,
siendo especialmente minuciosos en el cumplimiento de las leyes costarricenses. El
departamento de Recursos Humanos corporativo había estado trabajando cuidadosamente
junto este comité para planear cuidadosamente las actividades relacionadas con la
preparación del cierre. Este grupo de trabajo era el responsable de preparar las acciones
que adoptaría la empresa, incluyendo la dimensión psicológica que el impacto del cierre
podía causar a sus empleados.
Riesgos los riesgos que representaba el cierre fueron resumidos por el grupo de trabajo,
así: (a) unos años antes había habido una tentativa de formar un sindicato, cuyos
promotores aún continuaban en la empresa y se podían esperar reacciones por su parte
ante la decisión; (b) como el anuncio se haría en pocas semanas y el cierre definitivo sería
en diciembre, era probable que los empleados más capacitados y valiosos decidieran
buscar otro empleo desde el momento del anuncio, con lo cual se pondría en riesgo el
nivel de producción de la planta hasta el cierre y, por lo tanto, el cumplimiento de
compromisos suscritos con algunos clientes; y (c) los niveles de calidad podrían sufrir
como consecuencia del anuncio.
Una preocupación tanto del comité de cierre como de los señores McMichael y Campos
era que los empleados entendieran erróneamente las razones del cierre. Por lo tanto, el
anuncio de la decisión debía ser claro y no dar a entender que el cierre fue causado por
una situación propia del país o por culpa de un departamento o un grupo de empleados en
particular, sino que se trataba de una decisión de negocios originada por una situación
ajena al país y a los empleados; en este caso, la crisis asiática de 1997.
La empresa también estaba preocupada por la reacción gubernamental. Por lo que el
director de negocios para América Latina (con excepción de México y Brasil) visitaría
2
personalmente al presidente de Costa Rica, un día antes del cierre para explicarle las
razones de esta decisión y cuáles eran los planes de la empresa para con los trabajadores.
La empresa también tenía previsto ofrecer una rueda de prensa en un hotel capitalino para
anunciar el cierre de la planta y responder a las preguntas de los representantes de los
medios de comunicación, entre los que estarían la prensa escrita, los canales de televisión
y algunas radioemisoras. Por su parte, a los proveedores, tanto nacionales como
extranjeros, se les enviaría una carta explicando la medida.
Recursos Humanos en Motorola. Motorola tomaba muy en serio la satisfacción de su
recurso humano como una de sus necesidades estratégicas y mantenía una imagen de
buen patrón en el ambiente empresarial. Un ejemplo del valor del recurso humano era el
hecho de que para despedir a un empleado con más de 10 años de servicio, se requería la
aprobación del CEO de la compañía.
Dentro del concepto del trato digno y respetuoso para todos, Motorola implementó en
1979 el Programa de Asistencia al Empleado (EAP, por sus siglas en inglés) como un
recurso para ayudar a los empleados tanto en sus problemas personales como en los
laborales, de manera que la calidad de vida y el trabajo no tuvieran que verse muy
impactadas por dichos problemas. En Costa Rica, se puso en marcha el EAP en 1996.
Por su naturaleza, Motorola debía estar enfrentando cambios constantemente y los
profesionales de EAP contaban con una variedad de productos especialmente
desarrollados para apoyar a la organización a llevar los cambios de una manera exitosa.
Uno de dichos productos era el “apoyo en transiciones”2. El caso de un cierre de planta
resultaba un evento crítico para un empleado ya que se impactaba sus sentidos de
identidad, seguridad, lealtad, control y expectativas; y podía representar una pérdida
grande de su rol como trabajador, su rol como proveedor (en términos de su familia), su
habilidad para confiar, su estructura de vida, su orgullo, su estatus social, su poder, su
productividad, y su posición. Motorola tenía un claro conocimiento de las implicaciones
de quedar cesante, por lo que el departamento de Recursos Humanos trabajaba en equipo
con EAP cuando un proceso de cierre ocurría.
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Luego de revisar nuevamente los planes del cierre, el señor McMichael le pidió a los
miembros comité corporativo de cierre que hicieran una presentación sobre estos planes
para hacer una discusión final y verificar si se había pasado por alto algún detalle y si la
forma en que se realizarían los planes, los anuncios y las actividades posteriores a éste
eran lo suficientemente inteligentes y completos para garantizar un cierre digno para
todos los afectados por la decisión.
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Es importante destacar que el cambio se define como un evento y la transición como la respuesta
psicológica al cambio.
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