Política digital Construir una estrategia nacional de gobierno electrónico

Política digital
Innovación gubernamental
Una publicación de
Nueva autoridad - nueva oportunidad
ISSN 1665-1669
Número 44 • junio / julio 2008
$45.00
Ejemplar de obsequio
Construir una estrategia
nacional de gobierno electrónico
Más sobre cibercafés
como política pública
¿Qué es
el Valor Público?
Transferencia
de sistemas
gubernamentales
hacia la creación
de un catálogo
Experiencias
20 septiembre 2008
AMITI • Chile • Morelos • Delegación Miguel Hidalgo
Municipio de Querétaro • Nayarit • Puebla
Querétaro • Tabasco • Tecnológico de Monterrey • Zacatecas
Política digital
Una publicación de
nexos
AÑO 7 • NÚMERO 44 • JUNIO / JULIO 2008
n DIRECTOR GENERAL
Andrés Hofmann
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n EDITOR
José Luis Becerra Pozas
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n INVESTIGACIÓN Y REDACCIÓN
Mariano Garza-Cantú Chávez
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n VENTAS DE PUBLICIDAD
Carmen Fernández Corro
[email protected]
Malú Cascajares
[email protected]
Ángeles Nava
[email protected]
n DISEÑO
Angélica Musalem Achcar
n ILUSTRACIONES
Estudio la fe ciega
n DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN
Bernardo Ortigoza Díaz
n PRODUCCIÓN
Leonel Trejo
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no solicitados. Política digital es una publicación bimestral
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la Dirección General de Correos PP09-0883. Certificado de
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diciembre de 2001.
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2 < Política digital
> EDITORIAL
Hay nuevas oportunidades
frente a nuestras narices
¿C
uenta acaso la Administración Pública Federal (APF) con una estrategia de gobierno electrónico? No. Ni ahora ni antes ni nunca. Lo que sí hubo fue un proyecto
para institucionalizar –o posicionar– al gobierno electrónico en la maraña burocrática. De aquel esfuerzo surge el Comité Intersecretarial para el Desarrollo del Gobierno
Electrónico (CIDGE), y la Unidad de Gobierno Electrónico y Políticas de Tecnologías de la
Información (UGEPTI), algo así como el brazo gestor del Comité Intersecretarial y oficina
que promueve la diseminación del gobierno electrónico en la APF. Pero una estrategia o
agenda de gobierno electrónico propiamente tal, no hubo.
Las secretarías, dependencias y organismos se mandaban solas en asuntos de TI. No
hubo políticas, normas o estándares que orientaran o recomendaran rumbos o herramientas a utilizar para la consecución de objetivos. Desde la federación no se ejerció liderazgo
hacia las regiones del país por lo que, tanto los gobiernos estatales y municipales como
las dependencias federales, hacían lo que les parecía más adecuado.
Así y todo, el país avanzó –y bastante– en términos de la modernización en sus administraciones públicas, principalmente en la automatización de sus procesos internos
y en la atención a la sociedad.
Hoy, con el arribo de Rodolfo Torres, nuevo titular de la UGEPTI, México cuenta con la
oportunidad para establecer –por primera vez en su historia– una estrategia de gobierno
electrónico que contribuya a darle rumbo y claridad a los esfuerzos por transformar a la
APF en una mega organización de calidad.
¿Qué es el valor público? En la iniciativa privada se invierte dinero para crear productos
o servicios, o para agregar valor a los productos o servicios. Pero en el sector público las
cosas son muy distintas: aquí las inversiones en dinero para crear o agregar valor a los
productos o servicios gubernamentales no tienen como finalidad maximizar utilidades o
ganar más dinero. Por eso, el valor público se distingue del valor privado.
Lo anterior no impide que la inversiones de TI en el gobierno estén perfectamente
justificadas en términos del valor público que van a generar. Y ese valor público deberá
contar con indicadores precisos que permitan medir el resultado de la inversión. En la
IP lo que se mide en última instancia es la utilidad; en el sector público es, por ejemplo,
la satisfacción ciudadana por la recepción de un determinado servicio. De este modo, el
retorno de la inversión o ROI –por sus siglas en inglés– en el sector privado se mide en
dinero, mientras que en el sector público se mide con una diversidad de herramientas.
Existen varios modelos de valor público. En esta edición presentamos uno de ellos, que
fue elaborado por un equipo de investigadores de la Universidad del Estado de Nueva York
en Albany. El tema es tan importante –e intelectualmente desafiante– que lo estaremos
abordando en las siguientes ediciones. Por lo pronto, en la que sigue, publicaremos el
modelo de la empresa Accenture.
Transferencia de TIC. Este tema se ha convertido en uno de nuestros credos y obsesiones. Por ello, en esta edición decidimos atentar contra las buenas prácticas editoriales y
cometer una aberración: volver a publicar cosas que aparecieron hace más de un año en
esta revista… porque no ha pasado mucho con este tema desde entonces. Sin embargo,
no perdemos la esperanza: El CIAPEM ha adoptado el tema y convocado a crear un catálogo de prácticas transferibles; el Gobierno de Veracruz está invitando a un tianguis de
TIC para julio, y estamos cabildeando con el Gobierno de Guerrero para que en la reunión
nacional del CIAPEM que se realizará en Acapulco, se realce el segundo tianguis nacional
de TIC. Hay motivos, pues, para estar esperanzados de que se generalice –más pronto
que tarde– la transferencia de buenas prácticas. n
Andrés Hofmann
> CONTENIDO
6
8
10
11
60
Bandeja de entrada
Gobierno digital en el mundo
Gobierno digital en México
Desde la trinchera
Cartas del lector
Reseña
Gobierno Federal
14 Hacia la construcción de una política pública de gobierno digital:
Continuidad y punto de partida Andrés Hofmann
17 Las nuevas normativas en la Administración Pública
Tirso A. Oropeza
19 Una guía para venderle al gobierno federal
José Luis Becerra Pozas
Transferencia tecnológica
20 Introducción: El valor de compartir
22 Una propuesta esquemática
24 ¿Qué hacer para lograr la transferencia tecnológica?
José Luis Becerra Pozas
26 Las mejores prácticas estarán aquí
(JLBP)
28 Modelo de PGJ digitalizado que trasciende regiones
(JLBP)
31 Un facilitador para la transferencia tecnológica
Martín Levenson
Publirreportajes / Suplemento especial
Responsabilidad social
de las empresas
Gobierno Estatal
32 Contingencia 2007, al rescate de Tabasco
Mariano Garza-Cantú
35 Veracruz, finalista del Reto Estocolmo 2008
(JLBP)
36 El programa “ITIL Puebla”, por la senda recorrida
Héctor J. Barragán Sánchez
38 Un municipio por estudiante
(MGC)
40 Incubadoras Sociales: de la academia a la comunidad
(MGC)
Gobierno Municipal
42 Todos los trámites en un mismo lugar
44 Atención en línea a toda hora
Armando Peralta Díaz
46 De cómo un municipio cambió la estructura pública de un país
Claudio Orrego Larrain
Análisis y Opinión
50 El valor público de las inversiones gubernamentales en TI
Anthony M. Cresswell
54 Verdad y poder
Bob Stone
56 Cibercafés, un recurso para acercarse a los ciudadanos
José Luis Becerra Pozas
58 México en las cifras del Foro Económico Mundial
Lizeth Jiménez Meza
> GOBIERNO
DIGITAL EN EL MUNDO
BRASIL
Nuevo centro de innovación
educativa
La Fundación Bradesco de Brasil
–que proporciona educación básica
para niños y adolescentes– se alió
con Microsoft para crear el Centro
Escolar de Innovación Tecnológica,
el cual se enfocará en el desarrollo
y la investigación de nuevos accesos
educativos, soluciones de aula y
productos en el tradicional esquema de
computadoras de bajo costo.
En este centro colaborarán las
universidades de Campinas y del
Estado de São Paulo para investigar
soluciones de tecnología y aplicarlas
en la educación.
BRUNEI
Estrenan pasaporte electrónico
Los habitantes de este país asiático
ya cuentan con un pasaporte que
incorpora medidas biométricas
que dan mayor seguridad sobre la
identidad del portador y agilizan los
trámites de ingreso y salida del país.
El proyecto costó 7.1 millones
de dólares y está alineado con los
estándares internacionales de
seguridad. Integra un chip con datos
que incluyen la fotografía del portador
y sus huellas digitales.
www.immigration.gov.bn
COLOMBIA
Aula fluvial para funcionarios
“El Navegante de la Conetividad”
es una embarcación que realizó un
viaje de 45 días entre las ciudades
de Girardot y Barranquilla para
sensibilizar sobre temas de gobierno
en línea a más de 280 funcionarios
públicos de 28 municipios.
Además, esta aula tecnológica fluvial,
6 < Política digital
como ha sido llamada, enseña a los
ciudadanos a usar computadoras e
Internet. En cada lugar el “Navegante”
se detiene al menos un día y permite
el ingreso para capacitación a grupos
de niños, jóvenes, docentes, adultos
mayores y funcionarios de las alcaldías.
útiles y un incentivo para pagar
puntualmente… con un toque de jazz.
www.mincomunicaciones.gov.co
Después de casi un año de pruebas,
la Asamblea Nacional de Gales
puso a disposición varios servicios,
incluyendo peticiones y consultas en
línea. Este sistema sirve como una
forma simple y efectiva para que
los ciudadanos comuniquen a sus
representantes lo que les interesa.
La plataforma también facilita el
seguimiento a las peticiones que, en
comparación con el tradicional sistema
de papel, es más eficiente.
DUBAI
Servicios electrónicos
para los deportistas
El Consejo de Deportes y el eGobierno
de Dubai firmaron un memorándum
de entendimiento en el que aseguran
que el primero está conectado a todos
los clubes deportivos y deportistas con
servicios a través de su portal.
El Consejo de Deportes se apoyará
particularmente en el servicio
mDubai, que permite mantener una
comunicación entre ciudadanos y
gobierno vía mensajes de texto. El
eGobierno Dubai es el mecanismo
institucional del Emirato para llevar
servicios electrónicos a toda la
comunidad. www.dubaisportscouncil.net
ESTADOS UNIDOS
Impuestos californianos en YouTube
El Comité de Impuestos del estado
de California, Estados Unidos, tiene
una nueva cara –muy divertida, por
cierto– que está disponible en el portal
de videos YouTube. Esta dependencia
gubernamental publica información
actualizada e historias en video
contadas por jóvenes que trabajan para
Ready Return, el sistema de notificación
de ingresos en línea del estado.
El propósito es que los jóvenes
veinteañeros –quienes a menudo
reniegan por el pago de impuestos–,
vean información con un poco de
humor, al tiempo que reciben consejos
www.youtube.com/FranchiseTaxBoard
GALES
Ya pueden hacerse e-peticiones
http://tinyurl.com/3ggtbl
INTERNACIONAL
Más inversiones para la investigación
HP abrió las puertas para que
universidades e instituciones de
investigación de todo el mundo
presenten propuestas de investigación
en las áreas de explotación de la
información, servicios dinámicos
ubicuos, transformación de
contenidos, infraestructura inteligente
y sustentabilidad.
El programa, denominado HP
Labs Innovation Research, busca
generar conocimiento que ayude a
ambas partes. Los candidatos deben
inscribirse antes del 18 de junio
de 2008. La compañía otorgará
a los seleccionados un año de
financiamiento, que se podrá renovar
durante un máximo de tres años,
según el avance de la investigación y
los requerimientos de negocio de HP.
Cada premio incluirá apoyo para un
estudiante investigador graduado,
quien también podrá aplicar para el
> GOBIERNO
DIGITAL EN EL MUNDO
programa de becas de HP Labs.
www.hpl.hp.com/open_innovation/irp.
KUWAIT
Pagos electrónicos en varias
modalidades
El Ministerio de Finanzas firmó
un acuerdo con la empresa de
servicios compartidos bancarios KNet, para que ésta ofrezca servicios
gubernamentales de pago electrónico
en ventanillas, cajeros automáticos,
Internet y teléfonos celulares.
El trabajo de implementación se
realiza junto con la Agencia Central
de Tecnologías de la Información de
Kuwait. www.knet.com.kw
REINO UNIDO
Un recurso para disminuir deudores
El Ministerio de Justicia estableció
un servicio web para que los
colaboradores de los 42 magistrados
en Inglaterra y Gales busquen la
dirección y monto de las deudas de
los ciudadanos que evaden el pago
de multas y puedan detectar este tipo
de situaciones cuando trabajen en
diversos casos.
El servicio es provisto por una
empresa privada que capacitó al
personal en el uso de la herramienta
y puso a disposición un teléfono de
atención para soporte técnico. El
contrato es por cuatro años.
Mantenimiento de
carreteras con software
El ayuntamiento de Hampshire
está probando el Sistema de
Administración de Pavimento
(PMS, sus siglas en inglés) Yotta DCL
MARCHpms que sirve para procesar
datos geospaciales de la condición
de las superficies del pavimento
para mejorar los programas de
mantenimiento de sus ocho mil 500
kilómetros de carreteras.
El sistema contiene información
precargada de los dos últimos años que
enriquece el sistema. Este municipio
tiene mucho tráfico tanto local como
turístico y por eso se considera una
prioridad tener una sólida estrategia de
mantenimiento. www.yotta.tv
e-Recluta: esto
sí es novedad
La Universidad de Kent está
revolucionando la forma en que
recluta gente. Por medio de la
plataforma i-Grasp de StepStone
realiza todo el proceso de manera
automatizada y en línea. Cada año
esta universidad tiene disponibles 350
puestos académicos, de investigación y
administrativos.
La plataforma no sólo sirve para
encontrar candidatos idóneos de
manera global, sino que ofrece un
módulo para generar un contrato y
una carta con una propuesta formal
en cuanto un candidato abandone la
entrevista de trabajo.
www.kent.ac.uk/jobs
Renta de computadoras
a ciudadanos
El municipio de Milton Keynes está
rentando computadoras reconstruidas
a sus ciudadanos. Éstos deben primero
establecer algún tipo de necesidad para
calificar en el programa. Se les cobra
alrededor de tres dólares a la semana
(152 dólares anuales) de renta.
Las computadoras incluyen
software propietario. En este primer
año se esperan distribuir mil
computadoras, a través de ConnectMK,
un organismo del ayuntamiento que
ofrece conectividad de cobertura
WiMax en la ciudad.
www.connectmk.net
URUGUAY
Premian a Florida como mejor
ciudad digital
La Intendencia Municipal de Florida
fue reconocida como la mejor
ciudad digital pequeña de América
Latina y el Caribe, dentro del marco
del 5º Premio Iberoamericano de
Ciudades Digitales que otorga la
Asociación Hispanoamericana de
Centros de Investigación y Empresas
de Telecomunicaciones (AHCIET).
Además obtuvo el segundo lugar en
e-Inclusión, por el fácil acceso a las TI
para todos los ciudadanos.
El eje del proyecto Comuna Digital
de Florida está en su portal, que
presenta información dinámica y
varios trámites en línea.
www.imf.gub.uy
AMÉRICA LATINA
Expanden al POETA
Microsoft se alió con el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID)
y la Fundación de las Américas de la
Organización de Estados Americanos
(OEA) para incrementar el impacto
del Programa de Oportunidades de
Empleo a Través de la Tecnología
en las Américas (POETA), que
contribuye con la capacitación en
TI de personas con algún tipo de
discapacidad.
Microsoft y el Fondo para la Inversión
Multilateral del BID invertirán cuatro
millones de dólares para establecer
más centros POETA en Ecuador, El
Salvador, México y Perú.
http://tinyurl.com/5ldd9b n
edición cuarenta y cuatro > 7
> GOBIERNO
DIGITAL EN
MÉXICO
México, tercer lugar
en ciberpolítica
De los diez países que tuvieron
comicios en 2006 para renovar su
Presidencia en Latinoamérica, México
ocupó el tercer sitio; Venezuela y
Brasil, se ubicaron en primero y
segundo. Así lo señala el Índice de
Ciberpolítica, que mide el empleo de
las tecnologías de la información y
comunicaciones (TIC) en campañas
electorales.
El estudio, financiado por el
Programa de Medios de Comunicación
y Democracia en Latinoamérica
de la Fundación Konrad Adenuer
Stiftung, consistió en el análisis
de 401 cuestionarios en línea a
usuarios de Bolivia, Brasil, Colombia,
Costa Rica, Chile, Ecuador, México,
Nicaragua, Perú y Venezuela, donde
hubo elecciones presidenciales
recientemente.
Podrán cuestionar uso
de recursos públicos
Con la nueva Ley de Transparencia
y Acceso a la Información Pública
del Distrito Federal, los partidos
y asociaciones políticas –como
sujetos obligados directos–, así como
toda persona física o moral que
reciba recursos públicos, deberán
proporcionar la información relativa al
uso, destino y actividades que realicen
con esos recursos a los entes públicos.
Entre sus obligaciones figura
el establecimiento de oficinas
de información para responder
a los cuestionamientos ciudadanos
respecto al origen y destino
de los recursos que reciben.
Hacia la Autopista
Mesoamericana
de la Información
En el marco de la XV Reunión de Altas
Autoridades de Telecomunicaciones
Plan Puebla Panamá (PPP), realizado
en nuestro país, autoridades de México
y Centroamérica establecieron las
bases de lo que será la Autopista
Mesoamericana de la Información,
a fin de reducir la brecha digital
8 < Política digital
en el acceso a la información y el
conocimiento en la región.
La meta del PPP es mejorar la
calidad de vida y el desarrollo humano.
En la agenda de trabajo se busca
reducir los costos en tarifas de larga
distancia internacional entre los países
de la zona, así como de las tarifas de
itinerancia (roaming). El informe a los
mandatarios de la región se presentará
en junio, en el marco de la X Cumbre
del Mecanismo de Tuxtla.
“Asesoramiento legal” en la
Plaza de la Computación
Con el objetivo de brindar capacitación
e información sobre sus soluciones
tecnológicas y fomentar el uso de
software original, Microsoft México
abrió las puertas de su Centro de
Asesoría y Capacitación dentro de la
Plaza de la Computación, en el Distrito
Federal.
En este Centro, la compañía
ofrece promociones a los locatarios
de la Plaza para difundir las nuevas
versiones de software. Como su
nombre lo indica, el módulo es un
vínculo para informar, capacitar y
asesorar, y no hay venta directa de
ningún producto.
Presidencia moderniza
su portal
Desde el pasado 7 de abril, el sitio de
Presidencia de la República cambió
su formato. Ahora pretende ser
informativo y destacar las acciones de
las 241 entidades y dependencias del
Gobierno Federal con una imagen más
interactiva.
En él se puede encontrar la agenda
diaria del Jefe del Ejecutivo Federal, así
como las noticias de las 18 Secretarías
de Estado y de la Procuraduría General
de la República. www.presidencia.gob.mx
Bibliotecas Públicas (RNBP) pasará del
38 al 45% en julio de este año. Para
el 2012 se espera que el 98% de los
recintos bibliotecarios del país cuenten
con servicios electrónicos.
El portal de Internet de la RNBP se
pondrá en operación en los próximos
meses y permitirá el enlace del
personal que labora en sus siete mil
212 recintos.
Anuncian licitaciones
de frecuencias
La Secretaría de Comunicaciones
y Transportes dio a conocer el
nuevo Programa de Licitaciones de
Frecuencias, que toma en cuenta cinco
bandas a licitar: 1.9 Ghz y 1.7/2.1
Ghz, utilizadas para telefonía móvil y
acceso a Internet, con tecnologías GSM
y CDMA; 3.4-3.7 Ghz banda ancha y
telefonía fija y próximamente telefonía
móvil a través de WiMax; 71/81Ghz,
que son enlaces de banda ancha
de corto alcance y alta capacidad,
comúnmente denominada fibra
óptica inalámbrica; y 410/430 MHz,
que corresponde a una nueva banda
para señalización y control de trenes
suburbanos.
Se pretende que la primera en licitar
sea la de 1.9 GHz, que es para telefonía
móvil de tercera generación.
Hidalgo aprueba uso de firma
electrónica
El 45% de bibliotecas
será digitalizado
El Congreso del Estado de Hidalgo
aprobó por unanimidad la iniciativa de
Ley Sobre el Uso de Medios Electrónicos
y Firma Electrónica Avanzada.
Hidalgo es la cuarta entidad con
una legislación para otorgar a los
documentos electrónicos la misma
funcionalidad que ofrece la firma
autógrafa a un documento impreso.
La ley se encuentra en
La digitalización de la Red Nacional de
http://tinyurl.com/6rxpfv
> GOBIERNO
DIGITAL EN
MÉXICO
Ofrece Mérida manual
de gestión
A través del Comité de Informática de
la Administración Estatal y Municipal,
A.C. (CIAPEM), el Ayuntamiento
de Mérida puso a disposición de los
interesados su Manual de Gestión
de la Calidad de la Dirección de TIC,
que tiene por objetivo asegurar la
calidad, lograr la mejora en cada
uno de los procesos y satisfacer los
requerimientos de los usuarios de la
Dirección. Su elaboración está basada
en los requisitos de la Norma Mexicana
NMX-CC-9001-IMNC-2000.
http://tinyurl.com/5h8ery
http://tinyurl.com/5jmmoc
Piden regular cibercafés para
uso de niños y adolescentes
La Cámara de Diputados analiza
un punto de acuerdo para
exhortar a la Comisión Federal de
Telecomunicaciones (Cofetel) a
emprender una campaña nacional
que regule el acceso en cafés Internet
a niños y adolescentes, para evitar que
sean captados por redes de pornografía
y explotación sexual. No se trata de
impedir ingreso, sino de establecer
normas mínimas de vigilancia de
los propietarios, en particular por
medio de programas de seguridad
que impidan que ingresen a sitios
peligrosos o que puedan ser gancho
para explotarlos sexualmente.
Por outsourcing, ponen
brazaletes a reos
El Estado de México firmó un contrato
de arrendamiento con la empresa
Koor Intercomercial para colocar
un brazalete electrónico a 100 reos
considerados no peligrosos. Este
dispositivo permitirá monitorearlos
mientras cumplen el resto de su
sentencia en arresto domiciliario.
El contrato tiene un valor de
tres millones de pesos y el objetivo
es comenzar a reducir la población
carcelaria de los 21 reclusorios del
estado. Cada brazalete cuesta 30 mil
pesos anuales. En contraposición,
mantener un reo cuesta 120 pesos al
día o 43 mil 800 pesos al año.
Los pobres mantienen
el negocio celular
Las personas de bajos ingresos
constituyen el mercado más
importante para los proveedores de
telefonía celular, ya que en promedio
gastan entre 15 y 18 dólares
mensuales en tarjetas de prepago,
que tienen tarifas 38% más altas que
los planes de pospago.
Según el estudio Pobreza y acceso
telefónico en América Latina y el Caribe,
realizado por el Centro de Investigación
y Docencia Económicas (CIDE), más del
90% de los usuarios usan ese esquema.
sin embargo, por lo elevado de las
tarifas, la gente hace menos llamadas.
En México, una persona hace siete
llamadas en promedio a la semana,
mientras que en Colombia se hacen 13.
Balas con código de barras
en el DF
Para evitar el mal uso del armamento
de la policía del Distrito Federal, las
autoridades comenzaron a “rayar”
electrónicamente todas las balas, de
manera que al encontrar un casquillo
se pueda emplear un escáner para
saber qué arma fue la que disparó en
balaceras.
Cae México en tecnología
México cayó del lugar 49 al 58 en el
estudio Networked Readiness Index
realizado por el Foro Económico
Mundial en 127 países. El retraso se
debe a que México se estancó en el
desarrollo y adopción de tecnologías de
la información, además de tener pocos
avances en las reformas estructurales
y educativas, y por mantener un alto
nivel de burocracia. (ver página 58).
Documentos abiertos
e interoperables
Microsoft anunció la apertura de
más de 14 mil páginas de versiones
preliminares de documentación
técnica para protocolos del Office
2007, Office SharePoint Server 2007 y
Exchange Server 2007.
El propósito es garantizar
conexiones abiertas para sus
productos de alto volumen e impulsar
la interoperabilidad, oportunidad
y libertad de elección para toda la
comunidad de desarrolladores, socios,
clientes y competidores de la industria
de Tecnologías de la Información.
Recorta Toluca a 200
funcionarios
El Ayuntamiento de Toluca aplicó
un examen a 330 directores, jefes
de departamento y asesores sobre
conocimientos y compromiso
con los objetivos de la Dirección
correspondiente. También se
calificaron sus capacidades personales,
cumplimiento con el perfil, necesidades
del puesto, ambiente de participación y
colaboración, fuerza de trabajo, valores
y cultura, volumen y calidad del
trabajo, estructura para proporcionar
el servicio a la ciudadanía,
reconocimiento y satisfacción, y
calidad de servicio al ciudadano.
Al cierre de esta edición, los casi
200 funcionarios que había reprobado
el examen iban a ser despedidos.
Llegan los bomberos a la red
La Dirección de la Academia del
Heroico Cuerpo de Bomberos del
Distrito Fedral puso en funcionamiento
su sitio web, en el que se educa sobre
los diferentes tipos de emergencias que
se pueden enfrentar, desde control de
fugas hasta rescates en accidentes.
Este nuevo recurso de
comunicación es también un
instrumento de consulta para
todo tipo de personas. Aquí se
encuentra información sobre el
origen, actividades y desarrollo de
la Academia de Bomberos, además
de información general sobre la
gestión actual, los cursos que
imparte y otras aportaciones para
fomentar y promover la prevención, la
autoprotección y la Protección Civil.
www.academiadebomberosmexicodf.org n
edición cuarenta y cuatro > 9
> DESDE
LA TRINCHERA
Dos visiones del outsourcing
El autor afirma ser un
convencido de los grandes
beneficios que aporta el
outsourcing correcto; sin
embargo, también es el
primero en reconocer lo difícil
que es implantar esta práctica
de manera eficiente
Por Alfredo Funes Cervantes
C
on frecuencia leo artículos de publicaciones estadounidense sobre la tercerización de recursos (outsourcing), sus
beneficios, sus riesgos, su aportación de
valor al negocio, la mejor forma de llevarlo
a cabo, las inquietudes en torno al concepto, etc. No obstante, me pregunto si dichos
artículos corresponden a una realidad de
éxito exclusivo en ese país o es aplicable al
entorno latinoamericano.
Como empleado de una gran empresa
mexicana durante muchos años, mi experiencia con el outsourcing distó mucho con
respecto a lo que dicta la teoría. Son innumerables los ejemplos de frustraciones de
empresas medianas y grandes que conozco
que han vivido una amarga experiencia al
momento de poner en práctica lo que dice
la teoría. Bajo este panorama, parecería
que todo es negativo y que la opción de tercerizar ya sea las funciones o los procesos es
una aventura muy arriesgada. La realidad
Alfredo Funes Cervantes es Consultor Senior de
Cutter Consortium para las prácticas de Business
IT Strategies y Sourcing & Vendor Relationships;
ex Director de Tecnologías de Información y
Sistemas de Grupo Modelo, [email protected]
10 < Política digital
confronta dos escenarios: en uno, el concepto brinda grandes beneficios de ahorro
en costos, atención orientada al “core” de
la organización, así como eficiencia operativa; en el otro escenario, muy común en
México, señala que tras los resultados frustrantes, las organizaciones han optado por
regresar al esquema de ejecución interna o
por lo menos de ser mucho más cautelosas
sobre a quién asignan los servicios.
¿Por qué sucede esto?
Desde mi perspectiva, la situación es producto de dos factores que, combinados, llevan al éxito o fracaso en la implantación
del outsourcing. Por una parte, el responsable de la dependencia gubernamental
que decide tercerizar servicios o procesos
debe conocer de tecnología, no pueden ser
improvisados con ansias de hacerse notar e
implantar una moda. Este conocedor debe
identificar adecuadamente qué servicios,
funciones o procesos pueden ser transferidos a un tercero; también debe determinar
adecuadamente los niveles de servicios y
los requisitos que exigirá al proveedor;
debe medir dichos niveles de servicios y
exigirlos, pero también entender las complejidades a las que se enfrenta el nuevo
ejecutor. Esta persona, en fin, debe decidir
si conviene asignar las funciones a un solo
outsorucer o a múltiples proveedores. Si la
dependencia basa su estrategia de outsourcing en personal sin conocimiento técnico
ni experiencia en la operación, las probabilidades de un gran fracaso o por lo menos
de una amarga experiencia son altísimas.
El otro factor es la falta de calidad y el
sobreofrecimiento de servicios de los proveedores. Desafortunadamente, en México
es muy común que una labor extraordinaria de venta no corresponda a la excelencia
en la operación. Dicho en otras palabras,
“se ofrece más de lo que se puede dar”.
El modelo de outsourcing que se experimenta es aquel donde el proveedor externo no cobra mucho al principio, pero va
aumentando las tarifas con contratos que
“amarran” a la organización contratante por lo menos tres años. Es común que
pague poco a sus empleados, lo cual origina una alta rotación de las personas que
ejecutan los servicios. Por si fuera poco, el
equipo del outsourcer que cierra la venta es
distinto al que tiene que operar y, al final,
todos se “echan la bolita”: el que opera acusa al que vendió, y el que vendió en algunos
casos ya ni siquiera trabaja en la compañía,
pues ellos ya recibieron su comisión.
No es mi intención desalentar el esquema de outsourcing. Sin duda, aporta una
gran ventaja competitiva a las dependencias gubernamentales, ya que éstas no se
abruman con la operación diaria que no
aporta valor. Más bien pretendo hacer conciencia de que no se trata de un proceso
sencillo y que cualquier medida precautoria que brinde certidumbre nunca sale
sobrando. Después de todo, la organización
contratante está cediendo el control al outsourcer y por lo tanto no se debe escatimar
ni en las personas internas que llevarán a
cabo el proceso ni en las pruebas y experiencias que se pidan a otros clientes de los
posibles outsourcers. n
> CARTAS
DEL LECTOR
Más sobre la Agenda Digital
que nos falta
Por Luis Ángel Rodríguez Alemán
Hemos recibido cartas de lectores con ideas
que se suman a las que originalmente publicamos
en nuestra edición de febrero
S
ugiero implantar las siguientes acciones para la agenda digital para el
desarrollo de México:
• Desarrollar una “arquitectura de gobierno” que integre toda la información disponible en la Administración
Pública Federal (APF). Se deberán
identificar procesos de negocio comunes para evitar inversiones duplicadas. Donde no sea posible compartir
aplicaciones, hay que asegurar que al
menos se logre la interoperabilidad entre
los sistemas.
• Establecer un centro de investigación y
evaluación de nuevas tecnologías de la información para identificar
aquellas que ya son lo suficientemente maduras, evitando malas
inversiones.
• Establecer una política nacional de firmas y certificados electrónicos digitales con el fin de llegar a tener una sola firma digital por
ciudadano. Se requiere también la revisión de la diversidad de
legislación que tiene que ver con la firma electrónica, la conservación y protección de archivos digitales, la actividad comercial
en línea, etc.
• Revisar la Ley de Adquisiciones y Arrendamientos del Sector Público
(LAASP) para servicios y bienes de TIC (que no es muy adecuada
para adquirir bienes y sobretodo servicios de TIC). Promover las
public-private partnerships (PPP) hasta ahora muy poco exploradas
en este rubro. El gobierno como cliente de TI podría establecer una
cuota de adquisiciones reservadas para las PyMEs mexicanas.
• Asegurar la accesibilidad de banda ancha a Internet a precios
internacionalmente competitivos para todos los mexicanos (revisar también el Sistema Nacional e-México).
• Crear un perfil del “CIO federal”. Elevar a los CIOs a segundo nivel
(para que reporten directamente a la cabeza de dependencias,
entidades y gobiernos), como lo son hoy el encargado de Comunicación Social y el abogado en jefe de la dependencia, para que
participen en la estrategia de la organización.
• Establecer una política de convergencia gubernamental digital para
que los tres niveles de gobierno puedan compartir la infraestructura para la atención ciudadana.
• Desarrollar un plan nacional estratégico de tecnologías de información, con la participación de los interesados, con un horizonte a
Luis Ángel Rodríguez Alemán es Director General Adjunto de Procesos de Egresos en la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, [email protected]. Las opiniones vertidas
en este documento son estrictamente personales por lo que no comprometen en ningún
momento a la institución en la que trabaja el autor.
•
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•
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•
20 años. Se revisarán estrategias orientadas a dos objetivos: al desarrollo de la industria de TI y al uso de esta
tecnología para obtener ganancias en productividad en
otros sectores económicos.
Establecer un procedimiento de “administración del
portafolio de inversiones en TI”, que incluirá un método objetivo de evaluación económica y social de los
proyectos.
Las áreas de TI de toda la APF incluirán una sub-área
de “administración del cambio” que será encargada de
implantar estos sistemas.
Uso de las TI para mejorar los mecanismos de nuestra democracia, para la participación ciudadana, la capacidad de denuncia de abusos de autoridad, etc.
Establecer el expediente clínico electrónico de todos los
mexicanos para el año 2015.
Establecimiento de un mecanismo para identificar todas las inversiones y gastos en TI en el Presupuesto de
Egresos de la Federación, así como las encuestas necesarias en el INEGI para disponer de toda la información
estadística de la TI en el gobierno y en el país.
Por todo lo anterior, se propone crear la Comisión Nacional de Tecnología de la Información, como órgano descentralizado de la APF, que asumiría las atribuciones y
facultades de la actual Unidad de Gobierno Electrónico
y Política de Tecnologías de la Información (UGEPTI)
de la Secretaría de la Función Pública. Tendría funciones rectoras sobre el proyecto e-México y podría asumir
o normar las funciones de las áreas de capacitación e
innovación tecnológica y de comercio interior y economía digital de la Secretaría de Economía. El propósito de esta Comisión sería elaborar una visión estratégica a nivel nacional, formular políticas y realizar
o supervisar su implementación, así como evaluar su
desempeño con base en resultados. La Comisión sería
presidida por un consejo –cuyo presidente será el “CIO
Federal”– quien formará parte del gabinete ampliado.
El Presidente de la República tendrá además un comité
asesor en tecnologías de la información, integrado con
un número de reconocidas personalidades en el tema,
procedentes de diversos sectores, quienes de manera
colectiva le harán recomendaciones de política pública en la materia, mismas que deberán ser observadas
por la Comisión. (Se podría evaluar la conveniencia de
crear comisiones de Tecnología de la Información en
ambas cámaras.) n
edición cuarenta y cuatro > 11
> GOBIERNO FEDERAL
Hacia la construcción de una política
pública de gobierno electrónico:
Continuidad y punto de partida
Por Andrés Hofmann
En entrevista con Política Digital, Rodolfo
Torres Espejo, Titular de la UGEPTI,
compartió su visión estratégica, los cambios
que realizará al interior de esta dependencia
y los proyectos que tiene en puerta
E
l 1º de febrero de este año, Rodolfo Torres Espejo asumió el
cargo de Titular de la Unidad de Gobierno Electrónico y Política de Tecnologías de la Información (UGEPTI) en la Secretaría de
la Función Pública. Rodolfo ha trabajado en la iniciativa privada
y en el sector público. Es un tipo afable, buen conversador, que
llega a su nuevo puesto –afortunadamente– con una excelente
disposición para escuchar e integrar los esfuerzos del gobierno.
El poco tiempo que tiene en su cargo le ha servido, por lo pronto,
para hacerse de una nueva idea para la UGEPTI, como una oficina encargada de coordinar la creación y promoción de estrategias relacionadas con el gobierno electrónico en México. Esta
es la conversación que sostuvimos con Rodolfo:
Andrés Hofmann: Entiendo que estás reestructurando la UGEPTI.
Rodolfo Torres: Sí. Estamos cambiando su parte operativa y reorientando sus funciones como una organización más innovadora, facilitadora y promotora de la política digital del Gobierno.
Trabajaremos para transformarla en un área más estratégica,
más normativa, más de consultoría e incluyente que ayude a las
Direcciones Generales de Informática del Gobierno a resolver
problemas de estrategia más que problemas operativos. Esa es
parte de la nueva visión. Incluso le vamos a cambiar de nombre:
vamos a sustituir las palabras “Gobierno Electrónico” por “Gobierno Digital”, para enfatizar todo el proceso de automatización
de los trámites y servicios. Queremos ir al back office para completar el ciclo de los servicios, y no nada más llenar las pantallas
de las computadoras.
AH: ¿Una visión más integral, en el sentido de atender los procesos que van desde la trastienda hasta aquellos en los que se
interactúa con la sociedad?
RT: Así es, un proceso completo en el que se incluya el pago
mediante transacciones electrónicas de los servicios ofertados
por el Gobierno.
AH: Entonces las nuevas siglas de la UGEPTI van a ser…
RT: “UGD”. Unidad de Gobierno Digital.
14 < Política digital
AH: ¿Y qué vas a hacer con las “PTI” (Política de Tecnologías
de la Información)?
RT: Esas se quedan por las atribuciones que le corresponden a
esta Unidad.
AH: Más allá de los nombres, ¿qué aspectos cambiarán?
RT: La Unidad de Gobierno Digital se va a componer de tres
grandes áreas: una se va a ocupar de las Estrategias y Políticas
de Gobierno Digital; otra de los Proyectos Estratégicos de Gobierno
Digital; y la tercera de los Servicios Digitales.
AH: ¿Puedes explicar a qué se va a dedicar cada una?
RT: En Estrategias y Políticas vamos a definir la Estrategia de Gobierno Digital que debemos seguir; vamos a administrar y promover
nuestro Modelo de Gobierno Digital por lo que habremos de generar normas y políticas. De este ejercicio saldrán proyectos estratégicos que los tendremos que manejar nosotros, no necesariamente
operarlos, pero sí coordinar su desarrollo y su instrumentación,
asunto que quedaría en manos de Proyectos Estratégicos.
AH: ¿Qué tipo de proyectos estratégicos, por ejemplo?
RT: No me refiero a proyectos tan específicos como el manejo del
Padrón de Beneficiarios de Programas Sociales –que es una in-
> GOBIERNO FEDERAL
mensa base de datos que atraviesa transversalmente al Gobierno
Federal–, sino más bien a proyectos tipo Apertura Rápida de Empresas, que son claves para los inversionistas, chicos y grandes, y
para la competitividad del país. Para ello estamos considerando
estrategias globales de compartición, consolidación y tercerización o outsourcing.
La tercerización es un área de oportunidad que permite reorientar las tareas sustantivas de los Directores Generales de TI
del gobierno hacia actividades más de carácter estratégico, y
menos operativas. En los servicios de TI en Centros de Datos, la
alta disponibilidad de aplicaciones sustantivas es fundamental
para el buen desempeño de las dependencias y entidades, y para
garantizar la satisfacción del ciudadano. En la UGEPTI tenemos
casi dos años utilizando este modelo de contratación de servicios
con muy buenos resultados.
Otro proyecto estratégico es en relación con la participación
ciudadana en los portales de Internet del Gobierno mediante
tecnologías Web 2.0 y 3.0, wikis, blogs, y redes sociales.
AH: ¿Que está relacionada con la famosa Credencial Única?
RT: Sí, la credencial única es un típico proyecto estratégico; otro
es acabar de promover la utilización de la Firma Electrónica
Avanzada como un nivel adicional de seguridad para el ciudadano en la realización de diversos trámites y servicios, y, en fin,
ese tipo proyectos estratégicos. Tampoco descarto que en algún
momento nos veamos ante la necesidad de operar bases de datos,
pero eso no será el centro de nuestra actividad.
AH: ¿Y en que consistirá la tercera parte, la relacionada con
Servicios Digitales?
RT: La Dirección General Adjunta de Servicios Digitales será
la encargada de administrar, evaluar y mantener los servicios
gubernamentales en el nivel en el que previamente hayamos
establecido mantener. Aquí se administrará el Portal Ciudadano
www.gob.mx, donde instalaremos los trámites y servicios digitales –conste que ya no les digo “electrónicos”. Esos trámites y
servicios digitales tendrán que ser los que realmente estén completos. Hoy traemos un inventario de alrededor de cuatro mil
500 trámites y servicios, pero lo que queremos es subir al Portal
Ciudadano los trámites y servicios digitales que sí estén dando
un servicio completo al ciudadano, en el que se incluya el pago
mediante transacciones electrónicas de los servicios ofertados
por el gobierno.
AH: Lo que quieres es transformar el llamado Portal Ciudadano en un sitio donde el ciudadano y el empresario puedan
hacer trámites.
RT: Ese será el supermercado de los trámites y servicios digitales,
y también le vamos a decir a la gente para qué sirve cada trámite
y cuál es la liga entre uno y otro para que sepan cambiar de un
trámite a otro.
La actual UGEPTI se convertirá en la Unidad
de Gobierno Digital (UGD) y comprenderá
tres grandes áreas: Estrategias y Políticas de
Gobierno Digital; Proyectos Estratégicos de
Gobierno Digital; y Servicios Digitales.
AH: ¿De vuelta al Tramitanet?
RT: Es el Tramitanet. Es volver a revivir el Tramitanet dentro
del Portal Ciudadano. Tramitanet para mí es una palabra que
realmente comunica mucho al ciudadano. No veo por qué esconderlo. Es una marca registrada. Entonces, Tramitanet estaría en
el Portal Ciudadano y ahí tendríamos todas las puertecitas que
habría que tocar para hacer un trámite de principio a fin.
AH: ¿Hay más novedades?
RT: Sí. El Compranet y el Declaranet se transfieren de la UGD
a la Dirección General de Informática de la Secretaría de la
Función Pública
“No queremos seguir siendo la institución
persecutoria que regaña, o la mano que está
pegando, no; lo que queremos es apoyar,
ayudar para que los proyectos cumplan
con su cometido en tiempo y forma”.
AH: Lo que sí van a operar ustedes es el Portal Ciudadano.
RT: Sí, con eso sí nos quedamos.
AH: ¿Es lo único con lo que se quedan?
RT: Sí, salvo alguno que otro proyecto al que por ahora no le encontremos “dueño” para hospedarlo. Un ejemplo es el Padrón de
Beneficiarios de los Programas Sociales, una nueva e inmensa base de datos que alguien debe seguir construyendo desde el punto
de vista informático. Aquí interviene la SEDESOL, SEMARNAT,
SAGARPA, el IMSS, el ISSSTE y el Seguro Popular, entre otros. Hay
que encontrar una coordinación transversal. Éste no es un problema tecnológico: es un problema de colaboración, pero alguien se
tiene que hacer cargo del funcionamiento de esta megabase.
AH: Siento que esta sección de tu oficina está más enfocada a atender el Portal Ciudadano, o Tramitanet, o como le vayan a llamar.
RT: Esta tercera parte de la UGD está mucho muy orientada a
la administración del Portal Ciudadano, pero sobre todo a la
evaluación y promoción de esos servicios, además de reforzar
los canales tradicionales de ventanilla, teléfono y fomentar el
desarrollo de aplicaciones para dispositivos móviles entre otros.
La promoción se enfocará en dos sentidos: una consiste en atender las áreas tecnológicas para que desarrollen más y mejores
servicios digitales, y la otra es promover su utilización por parte
de la ciudadanía.
AH: Recapitulo: Vas a dejar de ser operativo en algunas cosas, y
seguirás siendo operativo en otras.
RT: Así es. Este “dejar de operar” me puede llevar 2008 y 2009.
No es tan simple. Son muchos años de operación en Compranet
y Declaranet. Romperlo está costando trabajo porque además de
operar el procesamiento de datos desde el punto de vista informático, también lo operamos desde la parte usuaria.
Hacia la construcción de un Programa
de Gobierno Digital
AH: ¿Estás pensando en tener un Programa de Gobierno Digital?
RT: Yo lo he llamado simplemente “Estrategia de Gobierno Digital”. Lo que se pretende con esta Estrategia es definir el rumbo
del desarrollo del gobierno digital mediante una serie de estrate-
edición cuarenta y cuatro > 15
> GOBIERNO FEDERAL
gias y sus correspondientes líneas de acción, que tendrán como
resultado un impacto en los procesos del gobierno, en el desarrollo de las normas, políticas, y en la definición de proyectos
estratégicos, con el objetivo de contar con elementos concretos
que nos permitan trabajar de manera integrada y retroalimentarnos entre todos.
Estas estrategias estarán orientadas hacia dos grandes frentes: una pretende cubrir espacios que el Gobierno Federal aún no
resuelve en términos de atención a la sociedad y con ello mejorar
esta relación, a los servicios que debemos brindarle al ciudadano,
o la forma como le tenemos que hacer llegar la información. El
otro gran frente de estas estrategias es hacia dentro del Gobierno, donde tendremos que apoyar a las Direcciones Generales
de Tecnologías de la Información de la Administración Pública
Federal para que puedan conseguir sus objetivos en el contexto
del Programa de Mejora de Gestión, el famoso PMG, que se dará
a conocer muy pronto y que marcará en buena medida nuestra
actividad estratégica.
Con la Estrategia de Gobierno Digital
se definirá el rumbo de este importante
desarrollo, mediante una serie de estrategias
y sus correspondientes líneas de acción que
permitan el trabajo y la retroalimentación
entre todos.
AH: Una opinión muy difundida entre los funcionarios públicos
allegados a las TIC, es que en México no hubo ni hay una Estrategia de Gobierno Digital, por lo que cada dependencia o entidad
hace lo que mejor le parece; no hay dirección ni orientación; y
fuera de la APF pasa lo mismo: cada Estado y cada Municipio
hacen lo que estiman conveniente sin atender orientaciones de
nadie más que de ellos mismos. Entonces ¿Crees que debe haber una Estrategia de Gobierno Digital para la Administración
Pública Federal?
RT: Debería haber una sola Estrategia de Gobierno Digital para
todo el país, y subrayo “para todo el país”. Para el ciudadano
la división de poderes y la división de niveles de gobierno termina por complicarle la existencia. Deberíamos presentarnos
ante la sociedad como un solo gobierno integrado, y es por ello
que debemos tener una Estrategia de Gobierno Digital única.
Estamos elaborando un primer documento que es el resultado
de un consenso entre diferentes actores de la sociedad mexicana:
la academia, la industria de TIC, todas las Direcciones Generales
de Informática que hoy participan en el Consejo Ejecutivo de la
Comisión Intersecretarial para el Desarrollo del Gobierno Electrónico (CIDGE), y las que no participan también, y sumando
incluso a los grandes actores como la Coordinación Nacional
de e-México, Infotec, o zonas en Economía donde se desarrolla
el Prosoft. En fin, buscaremos reunir en ese documento nuestros
objetivos, alineando lo que corresponda a gobierno digital para
tener un resultado claro y concreto.
AH: Y ahí entra el tema de los estados.
RT: Totalmente, en esta iniciativa integradora también estamos
involucrando a los estados y municipios a través del CIAPEM.
16 < Política digital
De hecho, dentro de la Comisión Intersecretarial de Desarrollo
de Gobierno Electrónico ya se considera la conformación de una
Subcomisión de Estados y Municipios.
AH: Veo que la famosa Comisión Intersecretarial está viva y
vigente.
RT: Está vigente y planeamos reunirnos en julio para poder
presentar tres temas principales: Un documento terminado con
la estrategia del gobierno digital; el Programa de Mejora de la
Gestión en la parte que corresponde a Gobierno Digital; y los
trabajos y avances que han realizado los Consejos Técnicos de
la CIDGE.
AH: ¿Los Consejos Técnicos también siguen vivos?
RT: Los Consejos Técnicos existen y se están reformando a la luz
de las nuevas estrategias que estamos marcando en este documento de Estrategia de Gobierno Digital.
AH: Veo que tienes muchos “entregables” por entregar.
RT: Necesitamos tener productos terminados para este fin de
año. Eso es lo más importante. Aunque sea una política, aunque
sea una norma, aunque sea un servicio, pero necesitamos tener
productos terminados. Y así, año con año ir logrando objetivos
que marquen un rumbo de avance. No pretendemos tenerlo todo al mismo tiempo porque eso nos puede conducir a no tener
absolutamente nada.
¿Qué hacer con los PETICs?
AH: ¿Qué vas a hacer con los Programas Estratégicos de Tecnología
de Información y Comunicaciones (PETICs) que todas las dependencias de la Administración Pública Federal debieron entregarte?
RT: Tenemos alrededor de 233 PETICs. Los PETIC están a nivel de
proyecto, no tiene un desarrollo donde yo pueda decir: “éste proyecto implica mil PCs”. Lo vamos a tener, me conviene tenerlo,
esa es parte de la planeación que estamos tratando de hacer.
AH: ¿Y van a controlar el cumplimiento de estos proyectos?
RT: Lo que por mandato del Secretario ya no queremos hacer es
seguir siendo la institución persecutoria que regaña, o la mano
que está pegando, no; lo que queremos es apoyar, ayudar para
que los proyectos cumplan con su cometido en tiempo y forma,
alineados a las estrategias de las dependencias y entidades. Eso
significa ser capaces de interpretar estos proyectos para ver dónde podemos ayudar.
AH: Si tienes 233 PETICs, lo que en realidad tienes es una cantidad de información extraordinaria para saber cuál es el rumbo
que está adoptando la Administración Pública.
RT: Así es, hay que explotarla, no la hemos explotado adecuadamente. Estamos creando una estructura nueva para poder
alimentar esos PETICs en forma inteligente y ordenada, con el
propósito de identificar necesidades, tendencias y estrategias.
AH: Los PETICs son una mina de oro para tu trabajo.
RT: Claro que sí. Y te cuento que los PETICs están hechos de
la mano con el Órgano Interno de Control de cada una de las
dependencias y entidades, de tal manera que no es un invento
del director general de Informática. El PETIC ayuda a que el director de Informática sea partícipe de la planeación estratégica.
Este es otro de los temas importantes: convertir al director de
Informática en un verdadero CIO. n
> GOBIERNO FEDERAL
Las nuevas normativas
en la Administración Pública
Por Tirso A. Oropeza
Esta es una sinopsis de los principales
cambios que recientemente se hicieron a
la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos
y Servicios del Sector Público (LAASSP),
así como a los Lineamientos para
informar sobre los recursos federales
transferidos a estados y municipios
Todo lo relacionado con este nuevo concepto, modificó
y, por consecuencia, reformó diversos artículos de la Ley
en comento. Asimismo, esta disposición fomenta la contratación de pequeñas y medianas empresas en igualdad
de circunstancias, y reitera la invitación a utilizar las licitaciones electrónicas. Prácticamente en estos términos
podríamos resumir las modificaciones a la LAASSP.
E
l presente texto pretende dar a conocer los cambios a
la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios
del Sector Público (LAASSP), y las nuevas obligaciones
que los estados y municipios tendrán con la Secretaría de
Hacienda y la Auditoría Superior de la Federación.
Lo que sí aspiro con este artículo es provocar una reflexión sobre lo que implican estos cambios y reformas
que, al parecer, muchas de las administraciones públicas
–federales, estatales y municipales– no han tomado en
cuenta, no le han dado la importancia requerida, o no
han establecido medidas para implementarlas.
La Ley de Adquisiciones
Es claro que por el mismo nombre de la Ley, muchos pongan atención a las modificaciones relacionadas con las
Adquisiciones que –sin querer pecar de simplista– sólo
agregan un nuevo concepto consistente en adicionar
las “Ofertas subsecuentes de descuentos” que se definen
como: modalidad utilizada en las licitaciones públicas, en
la que los licitantes, al presentar sus propuestas, tienen
la posibilidad de que, con posterioridad a la presentación
y apertura del sobre cerrado que contenga su propuesta
económica, realicen una o más ofertas subsecuentes de
descuentos que mejoren el precio ofertado en forma inicial. Esto no significa la posibilidad de variar las especificaciones o características originalmente contenidas en su
proposición técnica. En esta modalidad, “el contrato se adjudicará al
Tirso A. Oropeza es Director
licitante que haya ofertado el precio
de TAO & Asociados,
[email protected]
más bajo” finalmente.
Nuevas obligaciones para estados
y municipios
Ahora bien, por lo que respecta a los Lineamientos para
informar el ejercicio, destino y resultados de los recursos
federales transferidos a las entidades federativas, (en adelante los lineamientos) podríamos resumirlos en seis puntos principales:
Aportaciones Federales. Las entidades informarán a la Secretaría de Hacienda sobre el ejercicio, destino y subejercicios sobre los recursos aportados por la Federación.
Los informes se deberán enviar por medio del sistema
electrónico (aunque en los lineamientos no se menciona
cuál es el sistema).
Además de lo dispuesto en los lineamientos para el
Ramo 33, deberán informar la fecha de publicación en su
diario oficial, la manera como se distribuyó en los municipios, y el calendario de ministración. También deberán
informar las medidas y acciones para transparentar los
pagos por servicios profesionales en fondos con destino
específico, homologar plazas para presupuestar los recursos a transferir y mantener actualizados los movimientos
de personal y centros de trabajo, los tabuladores de sueldos, las licencias sin goce de sueldo y el desempeño de
más de un empleo sujeto a justificación.
Subsidios. De igual manera que las aportaciones federales, las entidades deberán informar a la Secretaría sobre el
ejercicio, destino y subejercicios de los subsidios.
Las vertientes que deberán informar son: El Fideicomiso
para la Infraestructura en los Estados; el Fondo de Estabili-
edición cuarenta y cuatro > 17
> GOBIERNO FEDERAL
zación de los Ingresos de las Entidades Federativas; los recursos recibidos de los programas para desastres naturales,
el desarrollo regional y metropolitano y otros, con cargo
al Ramo General 23 Provisiones Salariales y Económicas;
los recursos del concepto 4200 Subsidios a las Entidades
Federativas y Municipios o a cualquier otro concepto del
Clasificador que estén sujetos a reglas de operación.
dentro de los dos días siguientes. De igual manera, las observaciones a los estados deberán corregirse dentro de los
siguientes tres días al plazo mencionado.
Toda la información enviada a la Secretaría a partir
de los 25 días naturales posteriores al cierre del trimestre que se informe, será definitiva para todos los efectos
conducentes.
Convenios. Las entidades también deberán informar a la
Secretaría sobre el ejercicio, destino y subejercicios de los
convenios suscritos al amparo del concepto 8500 Gasto Federal Reasignado a las Entidades Federativas y Municipios.
¿Estamos listos para estos cambios?
En este tenor de ideas, la reflexión es si las autoridades federales, estatales y municipales realmente han tomado las
medidas para cumplir con estos lineamientos, que ya se vislumbraban desde la publicación de la Ley Federal de PresuReporte de información sobre
puesto y Responsabilidad Hacendaria y su Reglamento.
Los Lineamientos
los resultados y su evaluación.
Parecía que las cosas seguirían “igual que siemLos Estados deberán inforpre”:
sólo se llenarían formatitos y se daría por cumpara el ejercicio de los
mar los indicadores para
plido.
Sin embargo, las reformas implican cambios esrecursos federales por
resultados conforme a los
tructurales y maneras de trabajar que, de no aplicarse
parte de los estados
lineamientos del Ramo 33
así, nos encontraremos nuevamente con información
y municipios son un
sobre Aportaciones Federacarente de calidad y sobre todo de veracidad por la falles; así como los indicadores
ta de control, ahora obligatorio (ya desde el anexo 2 de
reto a vencer para
de subsidios y convenios
los lineamientos para elaborar el presupuesto 2008 se
las administraciones
conforme a los lineamientos
había señalado esto).
públicas.
que establezcan los coordiEsto no es nuevo, simLas reformas a la
nadores de los programas.
plemente no se le había
Ley de Adquisiciones,
Para ello se enlistarán las principales acciones
dado la relevancia que
Arrendamientos y Servicios
realizadas con los recursos ejercidos, y se describitiene. Ante esta dolorosa
rán los principales resultados alcanzados.
realidad yo preguntaría:
del Sector Público fomentan
¿cuántos estados y munila contratación de pequeñas
Delimitación de responsabilidades y flujos de trabajo
cipios y una que otra dey medianas empresas en
en el Sistema. Los estados podrán requerir a los
pendencia o entidad de la
igualdad de circunstancias,
municipios o demarcaciones, capturar y validar
Administración Pública
la información que le corresponda. También se
Federal realmente cuenasí como las licitaciones
les hará responsables de la información de su
tan con los métodos, proelectrónicas.
competencia que se entregue al Congreso de la
cedimientos y sistemas
Unión. De igual manera, los estados deberán hapara generar indicadocer lo propio con la información que les corresponda, y
res cuantitativos y cualitativos que representen un medio
ser responsables de la información de su competencia que
fiable para medir los resultados y cambios, así como su
se entregue al Congreso de la Unión.
seguimiento, en el ejercicio de los recursos que provienen
de nuestros impuestos? ¿Es esa una verdadera rendición de
Plazos para la entrega de la información. Deberán entregar
cuentas? ¿Qué se está haciendo al respecto y qué avance real
estos informes consolidados trimestralmente, a más tarhan tenido? ¿Hemos contemplado lo que implicará homodar los 20 días naturales después de terminado el trimeslogar federación, estados y municipios en materia contable
tre respectivo. Por su parte, los estados deberán pedir a los
presupuestal y financiera?
municipios y a las Demarcaciones que capturen y validen
Marcar los lineamientos es el primer paso; aunque imsu información dentro de los primeros 15 días naturales
plementarlos conlleva otro tipo de estrategias. Por ejemposteriores al trimestre que se trate.
plo, la brecha de conocimiento normativo que existe enLas observaciones que pudieran darse por la infortre la administración federal, estatal y municipal podría
mación enviada por los municipios deberán subsanarse
convertirse en el primer obstáculo para lograr esto. n
Más información
• Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público: www.normateca.gob.mx///Archivos/34_D_1368_12-10-2007.pdf
• Lineami
http://www.normateca.gob.mx///Archivos/41_D_1555_05-03-2008.pdf
18 < Política digital
> GOBIERNO FEDERAL
Guía de compra para el gobierno
federal
Por José Luis Becerra Pozas
A
raíz de la publicación del Decreto de Austeridad , la Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información (AMITI) ha emprendido diversas acciones para entender,
responder y cumplir el objetivo de la legislación: reducir el gasto
operativo de la Administración Pública Federal tanto centralizada como paraestatal.
“La metodología para armar un proyecto para servicios se le
entregó al gobierno desde el año pasado. Ahora le entregaremos la
parte complementaria con una Guía para la contratación de servicios TIC”, explicó Javier Allard, Director General de la AMITI.
Dijo que esta Guía fue consensuada entre los socios de la
AMITI y se entregará a la Secretaría de la Función Pública a
principios de junio. El documento contempla aspectos como:
• La definición del servicio
• Cómo se contrata
• Cómo se mide
• Cómo se monitorea
• Cómo se gestiona
• Niveles de servicio
• Alcance del contrato
Un trabajo de grupo
De acuerdo con el Decreto de Austeridad, los servicios de TIC comprenden tanto la obligación de los proveedores de proporcionar los
equipos correspondientes, como brindar los servicios de asistencia
técnica, mantenimiento y reemplazo de dichos equipos.
Por ello, la AMITI –que agrupa a 260 socios en 19 estados
del país, pertenecientes a los sectores de hardware, software, integradores, consultores, proveedores de servicios y canales de
Para responder a los nuevos
retos que ha planteado el
Decreto de Austeridad, la AMITI
propone una guía para que
las dependencias y entidades
federales conozcan la oferta
disponible y así puedan contratar
componentes de infraestructura
como servicios
distribución– estudió las implicaciones de la nueva disposición oficial, y distinguió algunas consideraciones
que debían ponerse en claro, tales como la duración
de los contratos, la terminación anticipada de éstos,
los gastos no recuperables, las penas convencionales,
las fianzas y los seguros, el límite de responsabilidad,
el licenciamiento de software, los requisitos de los contratos, la aplicación de excepciones y la aplicación del
Presupuesto 2007.
Asimismo, los miembros de esta organización conformaron cuatro grupos de trabajo para estudiar diversas
temáticas y ofrecer opiniones, así como materiales entregables para el sector público. Los grupos de trabajo son:
Excepciones al Decreto. Este grupo de trabajo
analizó los Lineamientos de excepciones al Decreto
emitidos por la Secretaría de la Función Pública para
emitir recomendaciones. Para ello ha elaborado un
instructivo sobre las excepciones que se distribuyó
entre las dependencias y entidades, así como una metodología para solicitarlas.
Implementación financiera y TI. Su propósito fue
poner en forma clara, sencilla y entendible para las dependencias el procedimiento para las adquisiciones. Se
redactó un manual simple para la adquisición de servicios –incluyendo el costo total de propiedad y el análisis
del costo/beneficio–, así como su implementación.
Legal. Su propósito fue revisar a detalle el Decreto
de Austeridad, la Ley y el Reglamento de Adquisiciones, para así ofrecer recomendaciones a las iniciativas
o modificaciones a la Ley de Adquisiciones, los Lineamientos del Decreto de Austeridad y las Políticas, Bases
y Lineamientos en Materia de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios (Pobalines).
Presupuesto. Los miembros de este grupo estudian el impacto del Decreto en los presupuestos del
2007 y del 2008 (sub ejercicio y estructura). Tras la
evaluación se emitieron recomendaciones y se impulsó
la iniciativa de Ley de multianualidad presentada por
la Comisión de Presupuesto. Tanto éste como el grupo
de trabajo Legal continúan en funciones. n
edición cuarenta y cuatro > 19
> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
FLUJOGRAMA DE TRANSFERENCIA
DE TECNOLOGÍA
I
Identificación
de la solución
II
Establecimiento
de reglas y/o
políticas para la
transferencia
III
Capacitación
IV
Instalación
V
... en adelante
20 < Política digital
El valor
de compartir
Introducción
T
ransferir experiencias tecnológicas de un lugar a otro es,
como sabemos, una labor que requiere tiempo, dinero y disposición para llevarla a cabo. Sin embargo, la lógica nos pide
fomentar esta práctica entre los gobiernos estatales, municipales y
el federal, pues son muchos los valores agregados que aporta.
La colaboración exitosa es posible y aquí ofrecemos una propuesta basada en la experiencia. Se trata de una adaptación hecha
por Política Digital a un modelo que inventó José de Jesús Gálvez
–ex presidente del CIAPEM y ahora asesor en TIC del Alcalde de
Culiacán– publicado en la edición número 28 (febrero-marzo,
2006) de la revista.
Adjunto se muestra un modelo esquemático, que traza los grandes temas de una transferencia, por lo que hay que tener presente
que cuando éstas se dan en la realidad, resultan más complejas.
En esta versión, el gobierno propietario u oferente (puesto
en el esquema como Oferta) designa a cualquier administración
pública que cuente con los derechos autorales de los productos
susceptibles para ser transferidos o replicados. Por su parte, el
gobierno interesado o demandante (señalado como Demanda) es
la administración pública que desea recibir o replicar un producto
propiedad de otra administración pública.
El lector encontrará cinco macro procesos:
I. Identificación de la solución
II. Establecimiento de reglas y/o políticas para la transferencia.
III. Capacitación
IV. Instalación de la solución
V. ...En adelante
Cada macro proceso se explica a detalle en las páginas 22
y 23.
Asimismo, en esta edición hemos querido retomar algunas ideas
y propuestas sobre el tema de la transferencia tecnológica que han
sido publicadas por la revista para exponerlas de nueva cuenta
por estar basadas en la experiencia de quien las escribe (página
24). Reseñamos también los esfuerzos que realiza el CIAPEM para
conformar un Catálogo de Sistemas Transferibles (página 26), y el
avance que ha tenido la Procuraduría de Justicia de Querétaro para
transferir su sistema Integr@ a su similar de Morelos (página 28).
Para finalizar, el presidente ejecutivo del Centro para la Transferencia de Tecnologías Abiertas y Mejores Prácticas (CETRATEC) expone
los objetivos y alcances de esta asociación civil (página 31).
Esperamos que este material sirva como referente para que los
gobiernos del país colaboren, practiquen la transferencia tecnológica y aporten sus ideas para actualizar y mejorar esta práctica.
(N. del E.) n
> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
Identificación
de la solución
I
1 DEMANDA
Conoce un producto
necesario para su
organización (para
facilitar esta búsqueda,
hay que crear un
catálogo de soluciones)
2 OFERTA
Contacta al estado,
municipio o dependencia
federal "propietaria" de
la solución
3 DEMANDA
Acuerda visitar al
oferente para conocer el
producto en operación
4 OFERTA
Mientras se realiza el
encuentro presencial,
proporciona información
preliminar sobre la
solución
5 DEMANDA
Visita al oferente de la
solución el día acordado
6 OFERTA
Hace una demostración
in situ de su solución
7 DEMANDA
Elabora un informe
sobre la solución que se
discute con el titular de
su organización
8 DEMANDA
Decide que la solución
vista es necesaria para
su organización
22 < Política digital
Establecimiento de
reglas y/o políticas
para la transferencia
II
1 DEMANDA
Informa a la
organización
oferente su interés
por transferir la
solución
2 OFERTA
Da a conocer en un
documento cuáles
son las condiciones
para realizar la
transferencia
3 OFERTA Y
DEMANDA
Negocian los
detalles para la
transferencia
4 OFERTA Y
DEMANDA
Redactan un
documento que
formaliza el
Convenio de
Colaboración
Capacitación
> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
Instalación
III
1 DEMANDA
Nombra al equipo
que implementará
la transferencia, así
como al encargado
del proyecto, y le
asigna funciones a
cada uno
2 DEMANDA
El equipo de
implementación se
traslada al lugar
acordado donde
recibirá
capacitación por
parte del gobierno
oferente
3 OFERTA
Instruye y capacita
con conocimientos
técnicos básicos y
especializados en el
uso de la solución
4 OFERTA
Entrega la solución
y toda la
información
disponible para su
adecuada
implementación
5 DEMANDA
El equipo de
implementación
regresa a su
organización de
origen con nueva
solución y nuevos
conocimientos
IV
1 DEMANDA
El equipo de
implementación
realiza la
instalación y
configuraciones
necesarias para los
equipos
2 DEMANDA
El equipo de
implementación
realiza las pruebas
de laboratorio
3 DEMANDA
El equipo de
implementación
convoca a reunión
de capacitación a
los usuarios de la
nueva solución
4 DEMANDA
Los usuarios
reciben
capacitación
relativa a la
operación de la
nueva solución
...en adelante
V
ES
RECOMENDABLE
QUE LOS
GOBIERNOS
INVOLUCRADOS
EN LA
TRANSFERENCIA
CRUCEN
INFORMACIÓN
REGULARMENTE
SOBRE LAS
MEJORAS QUE
CUALQUIERA DE
LOS DOS LE HAYA
HECHO A LA
SOLUCIÓN
TRANSFERIDA
5 DEMANDA
Los usuarios
empiezan a utilizar
la nueva solución
6 DEMANDA
El equipo de
implementación
evalúa los
resultados
obtenidos durante
la fase de liberación
de la nueva
solución
edición cuarenta y cuatro > 23
> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
¿Qué hacer para lograr
la transferencia
tecnológica?
Por José Luis Becerra Pozas
Política Digital ha
publicado artículos
relativos a la tranferencia
de mejores prácticas. A
continuación queremos
rescatar algunos
planteamientos y
propuestas ya publicadas
basadas en la experiencia
de los autores
M
éxico carece de una política pública o una agenda de gobierno
electrónico enfocada a estados y municipos, por lo que se observan acciones
dispares y esfuerzos aislados por toda la
República. “Esto hace difícil afirmar que
nuestro país ya se orienta al mundo de
la sociedad de la información y a reducir
la brecha digital”.
Así lo afirma Luz Ángel de Luna Meléndez, ex secretario técnico del Comité de
Información de la Administración Pública
Estatal y Municipal (CIAPEM), en un ensayo publicado en Política Digital (No. 28,
febrero-marzo, 2006).
En esa edición, que reunió la opinión
de varios autores para analizar el tema
de la transferencia tecnológica entre
gobiernos, se evidenciaron los pocos
avances que ha tenido esta práctica en
nuestro país, aunque también se formularon propuestas para mejorar esta
situación. Como la temática vuelve a ser
nuevamente referida en este número,
queremos rescatar algunas de las ideas
expuestas en aquella edición, que son valiosas por estar basadas en la experiencia
de quien las escribe.
24 < Política digital
Las grandes limitantes
De acuerdo con Luna Meléndez, las grandes limitantes de esta práctica siguen
siendo la calidad y la parametrización
del software que se produce. “Estos aspectos se detectan cuando se transfieren las
mejores prácticas: entonces se descubre
que no es suficiente la simple donación/
recepción por parte de un gobierno a favor de otro. El reto es más complejo y va
desde la firma de un protocolo o convenio
entre autoridades de gobiernos diferentes, hasta la puesta a punto de una aplicación sin soporte técnico profesional y
que difícilmente cuenta con un ‘Proceso
Unificado de Desarrollo’”.
Para Samuel Varas, profesor de la Universidad Adolfo Ibáñez en Santiago de
Chile, la baja replicabilidad en el ámbito
del gobierno electrónico se debe a que
existe confusión de lo que es un “proyecto” y una “práctica”.
Proyecto es un conjunto de actividades, recursos y responsabilidades individuales e institucionales orientadas al
logro de uno o más objetivos durante
un determinado periodo. En cambio, se
le llama práctica al conjunto de políticas,
normas reglas y procedimientos –escritos
o no– que permiten la ejecución de una
actividad de gestión. Aquí se incluyen los
análisis económicos, los modelos conceptuales y las técnicas de seguimiento, entre otros. De esta forma, las prácticas están asociadas a las actividades y son una
forma específica para llevarlas a cabo.
Pero más allá de errores en los conceptos, los proyectos de colaboración entre dependencias han tenido problemas
“no tecnológicos”, como argumenta
José Manuel Díaz Martínez, ex director
de Proyectos de la Unidad de Gobierno
Electrónico y Política de Tecnologías de
la Información (UGEPTI) de la Secretaría
de la Función Pública.
“Es triste dejar en el tintero planes
de desarrollo que sólo requerían que
las instancias gubernamentales se pusieran de acuerdo. Recordemos que, ante todo, el gobierno electrónico es una
agenda de administración que apoya la
transformación del gobierno sirviendo
como un medio facilitador y no como
un fin en sí mismo”.
El ex funcionario agrega que en cada
estado o gobierno hay ejemplos de iniciativas –como la firma electrónica, las
redes gubernamentales, las compras en
línea, etc.– que han pasado “las de Caín”
para ser autorizadas y validadas por los
genios tecnológicos, cuando bastaba con
comprender que se trataban de soluciones normativas, legales o de consenso
entre las áreas involucradas.
¿Qué hacer entonces?
Para que las experiencias compartidas
entre gobiernos tengan una verdadera
utilidad, es necesario que se ponga sobre
la mesa la documentación necesaria para que sirva de material de aprendizaje
para los técnicos de la entidad receptora
> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
y así se garantice la asimilación del conocimiento.
De acuerdo con los autores, no es suficiente transferir el código fuente de la aplicación de software, y muchas veces resulta
infructuoso el registro de derechos de autor. “La clave radica más bien en el conocimiento y disposición de enseñanza que
tenga el ente emisor versus la capacidad de
aprendizaje y de replicación del ente receptor”, como afirma Luz Ángel de Luna.
Por ello, es necesario cumplir un mínimo de requerimientos en procesos, recursos humanos, infraestructura, tecnología
y normatividad para que el intento de incorporar las Tecnologías de Información
a la función pública, tenga resultados
favorables. Sin embargo, el mismo autor
resalta algunas consideraciones para tener en cuenta:
1ª No hay procedimientos definidos que
permitan saber el camino que se debe recorrer en un proyecto de transferencia de
tecnología.
2ª Estos proyectos parten y se basan
en la buena voluntad de las partes, por
lo que no hay un marco normativo que regule que una entidad done un aplicación
completa o no, con fallas o errores visibles u ocultos. Tampoco se puede saber
si la unidad receptora hará mal uso de la
aplicación recibida, como modificarla sin
consentimiento del propietario, donarla
a un tercer interesado e incluso que sea
comercializada por personas ajenas a las
instancias de gobierno.
3ª Técnicamente, el primer paso es
evaluar las similitudes y diferencias de los
procedimientos entre la entidad donante
y la entidad que recibe el software.
4ª El ente receptor debe contar con
recursos humanos adecuados, suficientes y
con el nivel técnico necesario para estudiar la aplicación informática. Así tendrá
el conocimiento para dominarla.
5ª El ente receptor también debe contar con la infraestructura necesaria mínima, para correr la aplicación recibida,
hacer pruebas de laboratorio, corregir y
adecuar el código fuente y los manuales
técnicos. Todo esto se debe hacer antes de
declararse listos para implantar el pro-
yecto informático.
6ª El ente receptor debe conocer las condiciones jurídicas en las cuales recibe la aplicación informática tales como derechos de
autor, propiedad intelectual y licencias.
7ª Finalmente, debe contar con el respaldo político, de autoridad y de presupuesto
para implementar el proyecto y conducirlo por los caminos más viables para
alcanzar el éxito.
Por las pocas experiencias conocidas
en el ámbito nacional, los autores concluyen que el asunto de la transferencia de
tecnología de aplicaciones informáticas
entre gobiernos no es asunto de sólo copiar-pegar; aunque tal vez éste sea el reto
al que debiéramos orientarnos. Es decir,
que el intercambio de experiencias sea lo
más sencillo posible, como es “copiar y
pegar”, ya sea para adoptar aplicaciones
comerciales, aplicaciones de otros gobiernos o una combinación de éstas. Cuando
esto se logre, habremos avanzado para
posicionarnos en el camino correcto hacia la Sociedad de la Información en la
función pública. n
edición cuarenta y cuatro > 25
> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
Las mejores prácticas estarán aquí
El CIAPEM abrió un espacio para recabar información
de las prácticas estatales y municipales que pueden
ser transferidas a otros gobiernos
• Tránsito y transporte (expedición de
licencias para conducir, multas, transporte urbano, etc.)
• Servicios Públicos (recolección de
basura, alumbrado, pavimentación
de calles, bacheo, mantenimiento de
parques, etc.)
• Ecología (protección al medio ambiente)
• Programas sociales (becas, atención
adultos mayores, programa de guarderías, apoyo a la vivienda, etc.)
• Registro Civil (certificación de actas de
nacimiento, matrimonio, defunción,
divorcio, etc.)
• Registro Público (de la propiedad, empresarial, notarios, etc.)
• Recursos Humanos (nómina, profesionalización de servidores públicos,
capacitación del personal, etc.)
• Otros (descríbelo)
E
l Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y Municipal, A.C. (CIAPEM) solicita la colaboración de los gobiernos para conformar un
Catálogo de Sistemas Transferibles que
estará disponible en línea.
La idea es consolidar una base de datos que permita conocer quiénes están
dispuestos a compartirlas, para que los
interesados en ellas puedan obtenerlas
y replicarlas en beneficio de la sociedad.
El CIAPEM será el vehículo para facilitar
esta transferencia y entendimiento entre
autoridades.
Los interesados en compartir estas
aplicaciones sólo deben llenar el siguiente
cuestionario de opción múltiple que está
disponible en la página del CIAPEM www.
ciapem.org.mx/
CUESTIONARIO
Nombre de la aplicación:
Dependencia y/o Entidad:
Estado/ Municipio:
1. Describe brevemente la aplicación.
2. ¿Cuál fue la necesidad original que se buscaba resolver con la aplicación?
3. ¿A qué área de la Administración Pública
puede servir o está más alineada?
• Salud (historia clínica electrónica,
control de inventarios, administración
de hospitales, etc.)
• Educación (admisión en línea, bibliotecas digitales, educación a distancia, etc.)
26 < Política digital
• Seguridad Pública (emergencias 066,
denuncia anónima, detenidos, capacitación policial, etc.)
• Empleo (bolsa de empleo, capacitación,
vacantes, etc.)
• Catastro (valuación de predios, planos
catastrales, etc.)
• Protección Civil (alerta ante fenómenos naturales, control de riesgos, etc.)
• Procuración de Justicia (denuncias
anónimas, investigaciones ministeriales, proceso penal, etc.)
• Finanzas (transparencia, impuestos de
nómina, impuesto predial, impuesto de
hospedaje, pago de derechos, etc.)
• Turismo (portal telefónico de información turística, consulta de servicios turísticos, mapas por ciudad, etc.)
• Sistemas administrativos (sistemas
financieros, sistema de atención ciudadana, etc.)
• Contraloría (declaración patrimonial,
control del gasto, auditorias, adquisiciones, etc.)
4. Describe el impacto real que tuvo con su
implementación. (Impacto económico; Impacto social; Impacto en productividad;
Impacto en competitividad;
Otros [descríbelo]).
5. ¿A qué otros procesos o soluciones podría
extenderse la aplicación?
6. ¿En cuál lenguaje de programación está
basado y cuál es su versión? (Delphi; Fox
Pro; Java; PHP; Power Builder; Visual Basic; Visual .NET; Otros [especificar]).
7. ¿Cuál plataforma de base de datos ocupa
y cuál es su versión? (Informix; MS SQL
Server; My SQL; Oracle; Sybase; Visual
Fox; Otros [especificar]).
8. ¿En qué sistema operativo puede funcionar? (AIX; Linux [Red Hat, SuSe]; Solaris;
Windows 2003 Server R2; Windows XP
Professional; Otros [especificar]).
> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
9. ¿En qué tipo de red trabaja? (Cliente/servidor; Sin conexión [Stand alone]; Programas basados en Web [Web based];
Otros [especificar]). Si tu respuesta es
“cliente servidor” o “Web based”, contesta la pregunta 10 y 11 por favor.
12.- ¿En qué consiste la documentación que
tienes del proceso y sistema?
Manual técnico; Manual de configuración; Manual de usuario; Manual de lenguaje estructurado; Manual de análisis y
diseño; Otro (descríbelo).
10. ¿Cuáles son los requerimientos mínimos
de cliente terminal?
• Procesador: AMD; Core Duo; Core 2
Duo; Pentium III; Pentium 4; Otros
(especificar).
• Memoria: 128 MB; 256 MB; 512 MB;
1 GB; 2 GB; 4 GB; Otros (especificar).
• Disco duro: 20 MB; 40 MB; 80 MB;
120 MB; 160 MB; Otros (especificar).
13. ¿Se puede transferir la aplicación?
Sí, ¿por qué?
No, ¿por qué?
11. ¿Cuáles son los requerimientos mínimos
o especificaciones técnicas del servidor?
Procesador: Itanium; Pentium 4; Risc;
Xeon; Otros (especificar).
Memoria: 256 MB; 512 MB; 1 GB;
2 GB; 4 GB; 8 GB; 16GB; Otros (especificar).
Disco duro: ATA; SAS; SCSI; SATA;
Otros (especificar); No sé.
15. ¿Qué factores críticos, no técnicos, considera relevantes para asegurar una transferencia exitosa?
14. ¿Se ha transferido a alguien?
Si, menciona a quién
No, ¿por qué?
Si tu respuesta es “sí”, contesta la siguiente pregunta, por favor.
16. En cuanto a propiedad Intelectual, ¿se
encuentra registrada ante las autoridades
correspondientes?
Sí
No, ¿por qué?
17. En cuanto a sesión de derechos, ¿autorizas la modificación de la aplicación?
Sí, ¿por qué?
No, ¿por qué?
18. Describe de qué manera colaborarías en
la implementación de los sistemas y procesos
adoptados por la entidad interesada, para el
correcto funcionamiento de lo transferido.
Respuesta opcional. (Soporte técnico;
Mantenimiento; Personal para instalación; Capacitación; Compartir el Know
how; Otros [descríbelo]).
Datos Personales de quien contesta el
cuestionario: Nombre, Puesto, Teléfono,
e-mail, Fax. n (JLBP)
Más información
Amparo Hernández Blanquel,
Relaciones Públicas del CIAPEM,
(228) 842 3972,
[email protected]
edición cuarenta y cuatro > 27
> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
Un modelo de PGJ Digitalizado
que trasciende regiones
Mediante una metodología
establecida y puntual,
la Procuraduría General
de Justicia Estatal de
Querétaro ha transferido
el sistema Integr@ a su
similar de Morelos, donde
las tres primeras agencias
del Ministerio Público ya
comenzaron a operar con
esta herramienta
E
s sabido aquello de que “la información es poder”. Sin embargo, para la
Procuraduría General de Justicia (PGJ) del
Estado de Querétaro, la información puede
adquirir más poder cuando se comparte.
Esta creencia ha permitido que Integr@, el sistema informático que estandariza y transparenta la actuación de los funcionarios públicos de la PGJ de Querétaro,
haya trascendido sus fronteras y comience
a funcionar en el estado de Morelos.
El 2 de mayo pasado, una de las tres
agencias del Ministerio Público designadas como piloto por la PGJ de Morelos
–ubicada en la Colonia Antonio Barona,
en Cuernavaca– comenzó a operar con
esta herramienta de trabajo, que ahora
es conocida con el nombre de Integr@
Morelos. En junio harán lo mismo las
otras dos agencias del MP –situadas en
Jojutla y Cuautla– e iniciarán un periodo
de prueba y ajustes. Se espera que esta
valoración concluya un mes después y
comience la instalación en el resto de las
agencias en el estado.
Para lograr la transferencia entre
ambas entidades, ha sido necesario no
sólo adaptar la parte tecnológica, sino
también los procesos administrativos y
la capacitación del personal que estará
al frente de su funcionamiento en Morelos. La ventaja es que cada uno de estos
cambios ha seguido el cumplimiento de
la Metodología de Implementación del Sis-
28 < Política digital
tema Integr@, ideado por la Dirección de
Informática de la PGJ de Querétaro, y que
se explica más adelante.
¿Qué es el sistema Integr@?
Considerado como su “mejor arma para
combatir la delincuencia”, Integr@ es un
sistema desarrollado de manera interna
con el propósito de hacer más eficiente el
funcionamiento de las áreas sustantivas
y operativas de la Procuraduría General
de Justicia de Querétaro. La herramienta
permite un mejor control, supervisión y
seguimiento de las investigaciones, averiguaciones previas, dictámenes periciales
y procesos penales.
Antes era necesario recurrir al expediente en papel para verificar cada
investigación, cada prueba presentada y
el estatus de cada caso, lo cual requería
mucho tiempo de consulta. “Ahora se
han creado Centros de Atención en las
agencias del Ministerio Público del estado para comunicarles a los ciudadanos el
estatus de su caso en tiempo real. Incluso
ellos mismos pueden revisar el expediente en Internet”, explicó Pablo Gutiérrez
Lara, director de Informática de la PGJ
del Estado de Querétaro.
Para darle mayor certeza y confianza
al ciudadano, cada vez que acude a uno
de estos Centros de Atención o ingresa
Internet para realizar una consulta, recibe un comprobante en papel con código
de barras y un Número de Identificación
Personal (NIP) encriptado que puede emplear en posteriores consultas.
Este comprobante contiene datos como
el nombre del ofendido (no del inculpado),
fecha y hora en que se inició la averiguación previa, horario de servicio de la agencia del Ministerio Público, y el número de
averiguación previa, entre otros.
Denuncia anónima
y Predenuncia digital
En la página web de Integr@ (www.pgjqueretaro.gob.mx), el ciudadano puede
realizar una Denuncia anónima o una
Predenuncia digital. La primera ofrece
una manera segura de denunciar a personas que incurren en hechos delictivos
(como robos, pandillerismo, venta de
> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
drogas, etc.), que serán asignados a la
autoridad competente.
La Predenuncia en línea es una forma de atención previa a la entrevista
con un agente del Ministerio Público
para que se inicie formalmente una denuncia. En un máximo de 24 se notifica
al denunciante –ya sea por vía telefónica
o por correo electrónico– el día y el lugar
al que debe acudir.
En este mismo sitio web, el usuario
puede consultar su averiguación (debe
proporcionar el número asignado y el
NIP), ver estadísticas de incidencia delictiva tanto a nivel estatal como del Municipio de Querétaro –un atlas delictivo de
los años 2005, 2006 y 2007–, y consultar otros trámites como la Certificación
de Antecedentes Penales.
De acuerdo con Gutiérrez Lara, antes
de implantar este sistema, eran necesarios hasta seis días para registrar los documentos del caso, ahora sólo requieren
un día. Asimismo, el tiempo para imprimir un documento pasó de cinco minutos
a un minuto; la búsqueda de información
relacionada con un expediente ahora se
El sistema Integr@ permite un mejor control, supervisión y
seguimiento de las investigaciones, averiguaciones previas,
dictámenes periciales y procesos penales.
logra en tiempo real y no en dos horas;
y la evaluación del desempeño del personal, que antes era por semestre, ahora
está disponible en tiempo real.
Resaltó que la implantación de Integr@ comenzó en el 2005 y en el 2006
ya se tenía instalado en las 54 agencias
del Ministerio Público del estado, pero
fue hasta 2007 cuando se dio a conocer de manera oficial. “Este proceso de
maduración de casi un año nos permitió
aprender, modificar y replicar las mejores
prácticas que íbamos teniendo conforme
lo implementábamos en los prototipos”.
En su anterior cargo como Jefe del
Departamento de Informática de la procuraduría estatal, Gutiérrez Lara conocía
las carencias y oportunidades para servir
mejor a los ciudadanos. Por eso, cuando
ya estuvo al frente de la Dirección de Informática, y tras evaluar algunos sistemas que tenían otros estados, finalmente
se decidió por un diseño propio, “basado
en un motor de base de datos de Oracle y
software de desarrollo Java; con servidores Linux, y Windows en las computadoras de los usuarios, todo en un ambiente
web desde el inicio”.
Esta combinación de software abierto
y propietario le ha permitido trabajar con
las diversas plataformas tecnológicas que
tenían las agencias, e incluso ha podido
incursionar en ambientes inalámbricos
para la procuración de justicia. Por ejemplo, para atender a la población indígena
dispersa en la Sierra Gorda de Querétaro,
periódicamente se comisiona a un agente
del Ministerio Público conocedor de los
usos y costumbres, así como del habla
indígena, para que visite la zona acompañado de una laptop.
En este punto, destacó la capacidad que
tiene Integr@ para adecuarse a los juicios
orales, ya que soporta archivos de audio,
video, fotos y documentos digitalizados para la integración de los expedientes.
edición cuarenta y cuatro > 29
> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
Por las características mencionadas,
el sistema Integr@ recibió uno de los Reconocimientos Nacionales a la Innovación, Modernización y Desarrollo Administrativo (IMDA) 2007. De esta manera,
la PGJ de Querétaro fue distinguida por
su combate a la discrecionalidad; facilidad de acceso a la información y transparencia; enfoque hacia la calidad; modernización y aplicación de tecnología,
entre otros factores.
Surge el interés en Morelos
La Procuraduría General de Justicia del
Estado de Morelos requería efectuar
trámites más ágiles en sus agencias del
Ministerio Público, para atender las 100
averiguaciones previas que tiene diariamente en promedio. Necesitaba mejorar
tanto el registro como el control de estos
expedientes, para dar seguimiento a la información y ofrecerla a los ciudadanos.
José Francisco Coronato Rodríguez,
procurador general de Justicia de Morelos hizo el primer contacto con su similar
de Querétaro, Juan Martín Granados Torres, a finales del 2006. Posteriormente,
el seguimiento se les encomienda a Raymundo Escobar Tellechea, Coordinador
Estatal de Información Criminógena, así
como a José Antonio Esparza Carvajal,
Director General de Modernización Administrativa, dependiente de la Oficialía
Mayor del Estado de Morelos, quien establece comunicación en marzo de 2007
con Pablo Gutiérrez.
“Desde el principio consideramos
que había similitudes con Querétaro en
cuanto a número de habitantes, distribución demográfica con un área conurbada y una segunda ciudad importante,
e incluso la parte normativa no requirió muchas modificaciones. Asimismo,
nuestros objetivos en el aspecto de integridad de la información, control y
transparencia eran coincidentes”, refirió
Escobar Tellechea.
De esta forma, el 19 junio de 2007 se
estableció un convenio de colaboración
entre ambas entidades, firmado por sus
respectivos procuradores, con el propósito de establecer “los lineamientos y mecanismos para que la PGJ de Querétaro
proporcionara a la PGJ de Morelos la asesoría necesaria en la planificación, supervisión y capacitación para implementar
30 < Política digital
el software denominado Integr@” en las
98 agencias del Ministerio Público que
tiene la entidad receptora.
Desde entonces, la adopción ha sido
paulatina, tal como lo establece la Metodología de Implementación del Sistema Integr@, un documento elaborado por la PGJ
de Querétaro, que distingue seis fases:
• Planeación/definición
de requerimientos.
• Ajuste de las necesidades
y funcionalidades del sistema.
• Carga inicial de los datos.
• Pruebas de aceptación/testing.
• Puesta en operación.
• Post-implementación.
Previamente, se revisó el marco normativo vigente en Morelos para validar
las plantillas de la averiguación previa
con las cuales trabaja el sistema Integr@.
Se revisaron más de 100 plantillas para
adecuarlas a los artículos del Código Penal. Luego se conformaron catálogos de
los delitos cometidos por calle y colonia
para agregarlos a la base de datos. Así
nació Integr@ Morelos.
Una de las primeras acciones fue acordar varias modalidades de capacitación
para el personal de Morelos: uno de los
cursos fue sobre soporte técnico para
configurar el sistema en los correspondientes servidores; y otro curso operativo
del sistema, que se imparte a los agentes
del Ministerio Público, así como a secretarias y auxiliares.
de una semana sobre el Proceso penal,
para que conocieran cómo se integra una
averiguación y distinguieran quién era
un ofendido, un denunciante, un probable,
el catálogo de delitos, etc., que es lenguaje
utilizado por Integr@”.
Se determinó que fueran tres agencias
prototipo –una en Cuautla, otra en Jojutla
y una más en la popular colonia Antonio
Barona, en Cuernavaca– para ver cómo
funcionaba en cada región del estado.
El viernes 2 de mayo, tal como estaba
programado, se levantó la primera acta
“en vivo” con la declaración de un ofendido en la agencia de Antonio Barona.
Principió a las 9:40 AM y finalizó a las
10:20 AM. Ese día se capturaron cinco
averiguaciones previas. El periodo de
prueba en esa agencia concluiría el 30
de mayo para evaluar los resultados y
así quedar “liberada” por Querétaro. El
1 de junio comenzaron a operar las otras
dos agencias prototipo para someterlas
al mismo periodo de prueba de un mes y
conseguir la “liberación” definitiva.
En una segunda fase, el sistema también ofrecerá información y seguimiento
en tiempo real vía Internet. También se
entregará un comprobante en papel a la
ciudadanía donde aparezca el número de
averiguación, el presunto delito, el nombre del ofendido y el probable, aunque
no incluirá el código de barras ni el NIP
como en Querétaro. Al final de este año,
Escobar Tellechea espera que alrededor
de unas 45 agencias del MP operen ya
En Morelos se determinó que fueran tres las agencias
prototipo –una en Cuautla, otra en Jojutla y una más en la
popular colonia Antonio Barona, en Cuernavaca– para ver
cómo funcionaba en cada región del estado.
Al final, Querétaro les requirió otro
grupo de personas para la implantación,
que fueron contratadas por honorarios
y consta de un instructor estatal, cuatro
tutores, tres técnicos en soporte técnico
y dos jefes de Departamento. Este personal recibirá un certificado que los avalará
como capacitadores.
Uno de los requisitos que pidió Querétaro fue la selección de personas con perfil informático y sin alguna experiencia
laboral en procuradurías ni en agencias
del MP. “Todos recibieron un curso previo
con el sistema y en el siguiente año se
agreguen las otras 53.
“Consideramos que el sistema Integr@ Morelos será el parteaguas de la procuración de justicia en el estado, porque
al agilizar la integración de la averiguación, al atender la presentación de una
denuncia –que no se hace por gusto– y
al controlar del tiempo, productividad y
rendimiento de los agentes del Ministerio
Público que atienden a la ciudadanía es
lo que consideramos como una verdadera modernización”, aseveró. n (JLBP)
> TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA
Un facilitador
para la transferencia
tecnológica
Por Martín Levenson
M
ucha esperanza ponemos en la
transferencia de tecnología entre
diferentes organizaciones para lograr
proyectos más exitosos, rápidos y menos
costosos, que permitan a nuestras organizaciones avanzar en el camino hacia
una sociedad de la información. Sin embargo, pese a las buenas intenciones de
los actores involucrados, la transferencia
puede resultar frustrante y no llegar a
buen término.
Las principales razones por las que las
prácticas de transferencia de tecnología
fallan son muy comprensibles y no son
fáciles de erradicar desde el interior de
las organizaciones.
¿Por qué ocurre esto?
La primera dificultad que surge al transferir una excelente solución de una institución donadora a otra receptora es
que la primera no dispone de recursos
en tiempo, dinero y personal para dedicarlos al proceso de transferencia. Su
presupuesto es limitado, así como su recurso humano, y ambos están asignados
a la operación y a las responsabilidades
principales de su organización.
Más aún, en el caso de que esta primera barrera pueda ser esquivada, es
muy probable que la práctica a replicar
no cuente con documentación de los procesos o de los sistemas, lo que dificulta la
incorporación por parte del receptor.
Otro problema es que las pequeñas
variaciones en el funcionamiento de las
Para mayor información acerca del CETRATEC,
visite la página www.cetratec.org, o envíe
un correo a: [email protected]
Martín Levenson es Presidente Ejecutivo del Centro
para la Transferencia de Tecnologías Abiertas y
Mejores Prácticas (CETRATEC), [email protected]
El Centro para la
Transferencia de
Tecnologías Abiertas
y Mejores Prácticas
(CETRATEC) busca
reducir el número de
proyectos que fracasan,
así como bajar los
costos y los tiempos en
la incorporación de TICs
en las organizaciones.
organizaciones convierten a los sistemas
exitosos de unos, en inútiles para otros,
ya que no cuentan con parámetros que
les otorguen la flexibilidad necesaria.
Si a esto le sumamos que el código de
la aplicación no ha sido formalizado y
estandarizado, resulta que es imposible
modificar un comportamiento o efectuar
una adaptación.
Por último, la falta de un proceso para
el aseguramiento de la calidad hace que
la aplicación a transferir presente inestabilidad o vulnerabilidad.
La tarea de un facilitador
Ante este escenario, puede ser muy útil
un facilitador de los procesos de transferencia de tecnología entre organizaciones
que elimine barreras para aprovechar lo
logrado por otros. Con este propósito, en
julio del 2007, un grupo de personas
preocupadas por impulsar la incorporación de tecnologías de información
en nuestras organizaciones, decidimos
crear el Centro para la Transferencia de
Tecnologías Abiertas y Mejores Prácticas
(CETRATEC, A.C.).
El principal objetivo del CETRATEC es
facilitar la transferencia efectiva de experiencias y mejores prácticas a través de la
ejecución de diversas tareas, básicamente en dos vertientes:
• Investigación, análisis y evaluación de
mejores prácticas: Aquí el objetivo es
integrar bases de conocimiento con
el análisis de mejores prácticas en
términos de sus componentes tecnológicos, de procesos y de capital
humano, así como de su operación
y mantenimiento. El análisis de estas
prácticas busca generar modelos que
permitan ajustar los componentes de
la práctica y hacerla susceptible para
ser transferida.
• Proyectos de transferencia de mejores
prácticas: Primero se identifican a las
organizaciones interesadas en ser
receptoras de buenas prácticas para
luego configurar proyectos de transferencia. Con la organización receptora se define una metodología y un
plan de transferencia, que incluye la
evaluación de su situación inicial, sus
requerimientos específicos, así como
las mejoras y adecuaciones necesarias para satisfacer sus necesidades.
De esta manera, el plan de proyecto es
evaluado junto con el receptor e incluye
la evaluación del estado actual de la organización y la especificación de requerimientos para cumplir con las necesidades y sus entregables.
Beneficios esperados
Los beneficios que se esperan lograr con
el funcionamiento del Centro son, en términos generales:
• Generar bases de conocimiento de buenas (y malas) prácticas de incorporación de tecnologías de la información
en las organizaciones y difundirlas.
• Reducir el número de proyectos que
fracasan, bajar costos y tiempos en
la incorporación de tecnologías de la
información en las organizaciones.
• Multiplicar el valor generado por las
inversiones (sobre todo de fondos públicos) a partir de una estrategia de
colaboración y evitar la duplicación
de esfuerzos. n
edición cuarenta y cuatro > 31
> GOBIERNO ESTATAL
Contingencia 2007, al rescate
de Tabasco
En medio del estado de emergencia, el gobierno
tabasqueño pudo atender a la ciudadanía
Por Mariano Garza-Cantú
afectada por las inundaciones gracias al sistema
Contingencia2007, creado con los pocos
recursos disponibles
Polígono de Inundación en el Estado de Tabasco
en ese momento. La
(30 de octubre, 2007)
herramienta que se
creó puede ser utilizada
por otros gobiernos
N
o importa cuántas veces se vean las fotografías de la inundación
que sufrió Tabasco en octubre y noviembre del 2007. Al final, es
imposible concebir en toda su magnitud el desastre que vivieron los
tabasqueños. De la misma manera, resultaría complicado hacer un
buen sistema de contingencias sin haber sufrido una tragedia. Esta es
la historia de cómo se desarrollaron, prácticamente a la par, un desastre
natural y un sistema de información.
La semana previa a la inundación ya había señales de que algo serio
ocurría, y aunque se tomaron algunas medidas de prevención, nadie
imaginaba que el fenómeno se convertiría en el peor desastre natural
en décadas.
La Dirección General de Modernización e Innovación Gubernamental (DGMIG) hizo lo mismo que muchas oficinas públicas y privadas: subió el mobiliario que tenía en la planta baja de sus oficinas y se preparó
para desalojar al personal en caso necesario.
Al día siguiente, René Basurto, responsable de la DGMIG, recibió
una petición para ayudar en la instalación de un centro de cómputo
en el Palacio de Gobierno para que personal relacionado con tareas de
Protección Civil realizara su trabajo.
En ese Centro de Operaciones había entre 80 y 90 personas de diversas
dependencias estatales y federales, quienes se organizaban para atender
a la ciudadanía. Sin embargo, no había un mecanismo que registrara y
diera seguimiento a la cantidad de solicitudes de apoyo.
Era urgente sistematizar. Los desarrolladores de la DGMIG comenzaron turnos de hasta 36 horas para crear un sistema que registrara los
eventos e incidencias que se iban reportando. La mayoría de los reportes
32 < Política digital
se recibían por el C4 estatal, y después se turnaban a la
Secretaría de Gobierno, cuya labor era darles cauce y
distribuirlos entre las dependencias responsables.
De esta forma, mientras un grupo desarrollaba el
sistema, otro se dedicó a hablar con el personal que
trabajaba en el Centro Estatal de Operación para indagar a qué dependencia pertenecían, qué tipo de datos
procesaban y con qué objetivo.
Ése fue el nacimiento de Contingencia 2007. Con la
información recabada, los desarrolladores elaboraron
los módulos que conformarían todo el sistema. El esfuerzo fue notable. Tan pronto estaba listo un módulo
se realizaban las pruebas necesarias y se implementaban. Más personal de la DGMIG se dedicó a labores de
implementación y capacitación de los usuarios. Era
una tarea permanente porque todos los días había
nuevos usuarios.
Los afluentes se desbordan
El 31 de octubre se desató la crisis. Villahermosa y gran
parte del estado se inundaron. El Palacio de Gobierno
fue rodeado por el agua y se cayeron las telecomunicaciones. No había teléfonos celulares ni fijos y la luz
eléctrica tenía fallas.
Entonces se decidió trasladar el Centro Estatal de
Operaciones a la Secretaría de Finanzas, ubicada en
> GOBIERNO ESTATAL
una zona con pocas probabilidades
de resultar afectada. La reubicación se hizo con las personas que
en ese momento estaban disponibles en el lugar.
Sin teléfonos para comunicarse
con su personal, Basurto recurrió
a la televisión pública estatal para
solicitar su presencia. Incluso llegó
al extremo de solicitar el apoyo de
la policía para buscar a su experto
en firewalls, pues en ese momento
era urgente poner en marcha el
nuevo Centro de Operaciones, el
cual albergó a unas 120 personas
de todos los niveles de gobierno e
incluso de organizaciones no gubernamentales.
Durante las siguientes seis semanas se desarrollaron las siguientes interfaces de captura:
• Albergue
• Personas extraviadas
• Afectaciones
• Nivel de ríos
• Situación de presas
•
•
•
•
•
•
Hospitales
Centros de acopio
Donantes
Embarcaciones
Pacientes
Abastecimiento de albergues
Gráficos:
• Nivel de ríos
• Nivel de presas
• Albergues
Mapas:
• Ciudad de Villahermosa
• Meteorológico
• Carreteras afectadas
• Cocinas comunitarias
• Distribución de agua
Reportes:
• Listado de albergues
• Personas extraviadas
• Afectaciones resueltas
• Afectaciones (todas)
• Búsqueda de personas
• Afectaciones de empresas
Los desarrolladores de la Dirección
General de Modernización e
Innovación Gubernamental de
Tabasco organizaron turnos de hasta
36 horas para crear un sistema que
registrara los eventos e incidencias
que se iban reportando.
La información generada por el
sistema se convirtió en la de “uso
oficial”, tanto para la toma de decisiones como para informar a la
población. De esta manera fue posible controlar los albergues, que en
algún momento llegaron a ser mil
370, incluyendo los no oficiales. La
información relacionada con los albergues era relevante porque había
que llevarles suministros y comida.
Con la información de los albergues y su ubicación georreferenciada fue posible establecer comedores
públicos a los cuales podían asistir
los damnificados. Muchas familias
edición cuarenta y cuatro > 33
> GOBIERNO ESTATAL
habían quedado separadas y en algunos casos había
niños solos en un albergue mientras sus padres estaban
en otro. Para reestablecer el contacto familiar se realizó
un registro detallado de todo aquel que ingresaba a los
albergues y comenzó a funcionar un sistema para la
búsqueda de personas. La DGMIG concentraba y actualizaba la información que enviaban las dependencias
Así, conforme surgían necesidades, se elaboraban módulos para robustecer el sistema.
Un polígono de afectación
El papel del Comité de Planeación para el Desarrollo
de Tabasco –dependiente de la Secretaría de Planeación– tuvo una importante labor durante la contingencia al vincular y articular los niveles de gobierno y
a las entidades no gubernamentales.
Parte de la labor central de Planeación es generar
información básica y oficial del gobierno. Gustavo Jasso, secretario de Planeación, explicó que se realizó un
censo de las personas damnificadas, con información
como su trabajo y los daños sufridos, para determinar
cómo dirigir las políticas públicas.
El registro se realizó con la ayuda de instituciones
de salud, educación y vivienda, así como el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
(INEGI). Además de la información recopilada por
encuestas, se hizo una labor de campo, incluso con
datos georreferenciados.
Uno de los objetivos prioritarios era dimensionar
los daños ocasionados por las inundaciones. ¿Qué
colonias y localidades eran las más afectadas? Por
medio del Colegio de la Frontera Sur y sus convenios
con universidades europeas fue posible conseguir una
imagen satelital del momento más alto de la inundación que, al combinarla con el trabajo en campo,
sirvió para hacer un polígono de afectación. (ver imagen
en la página 32).
Para el 10 de noviembre estaba listo el polígono junto
con la información recopilada y los datos que se recogían en Contigencia 2007. Esto permitió una mejor estimación los daños para crear un plan de recuperación.
El polígono ayudó a determinar que la población
afectada constituía el 75%, es decir, un millón 486
mil 849 personas (871 mil 345 en zonas urbanas y
615 mil 504 en zonas rurales). Un total de 350 mil
viviendas (72% del total estatal) tuvieron algún tipo
de daño, 168 mil 454 (35%) se inundaron y 182 mil
323 mil tuvieron daños menores.
Daños y recuperación
Según la Comisión Económica para América Latina y
el Caribe (CEPAL), el daño sufrido por las inundaciones
fue de 33 mil 250 millones de pesos, que corresponden
al 30% del PIB de 108 mil millones que tiene el estado.
La tercera parte de esas pérdidas las sufrieron empresas
34 < Política digital
La información generada por el sistema se
convirtió en la de “uso oficial”, tanto para la toma
de decisiones como para informar a la población.
Sólo así fue posible controlar los albergues,
que en algún momento llegaron a ser mil 370.
tabasqueñas, cuyas afectaciones ascendieron a 10
mil millones de pesos.
Mario de la Cruz, Secretario de Desarrollo Económico, recuerda que en la contingencia habló
con la Secretaría de Economía y Nacional Financiera para crear un plan de recuperación para las
empresas. Para eso requería hacer un censo de las
empresas con información muy puntual que ayudaría a estimar los daños y diseñar los programas
de ayuda, según la dimensión del daño o la necesidad del crédito.
Un par de días antes de la crisis ya existía un formato para recopilar esta información. Desarrollo
Económico fue un usuario modelo, porque sabía
exactamente lo que quería y para el 7 de noviembre ya tenía listo su módulo. Se establecieron 20
puntos de atención tanto en Villahermosa como en
el resto del estado para recabar esta información.
Se registraron 25 mil empresas –de las 44 mil
que había en el estado– y se validaron 23 mil que
sí calificaban para los apoyos, que consistieron en
una ayuda de 10 mil pesos para sanear parte de las
afectaciones y en el acceso a un crédito con tasa preferencial de 5% con dos años para pagar a esa tasa.
Se desarrolló una aplicación para ver la información en tiempo real desde un dispositivo BlackBerry –lo mismo que para algunos otros módulos.
De esta forma, De la Cruz tenía acceso a datos “en
vivo” para informar y tomar decisiones.
Hasta mayo de este año habían 20 mil 946
empresas apoyadas, con una derrama económica
de 655 millones de pesos. De esas, 18 más 316
empresas fueron apoyadas con subsidios y dos mil
630 con créditos por 462 millones de pesos.
Sería imposible contar todas las anécdotas o explicar a detalle todas las funcionalidades y cómo
surgieron. Contingencia 2007 es un sistema único
por las circunstancias en las que se fue creado.
Resulta irónico que algo tan indeseable como
un desastre natural haya sido el catalizador para
desarrollar un sistema que es utilizado por muchas
dependencias de todos los niveles. Al final, se logró tener a los usuarios juntos en un solo lugar y
sin las usuales barreras que suelen entorpecer la
modernización administrativa. Los tabasqueños
tienen un sistema que esperan no volver a utilizar, pero que podría beneficiar a otras entidades
del país en caso de desastre. n
> GOBIERNO ESTATAL
Veracruz, finalista del Reto
Estocolmo 2008
Por primera vez, un gobierno
estatal de México llegó a la final
de este Premio, considerado
como el “Nobel de la tecnología”
• A través de la página www.veratur.gob.mx, el
usuario tiene acceso a la información turística
del estado, con la posibilidad de armar su agenda de viaje al conocer los principales hoteles,
restaurantes, museos y eventos que se presentan en las localidades veracruzanas.
• Por su parte, los kioscos o módulos electrónicos
ubicados en las principales ciudades del estado
de Veracruz, ofrecen la misma información a través de otro canal para llegar a más población.
L
a estrategia de promoción turística del Gobierno
del Estado de Veracruz que emplea canales electrónicos –Veratur– fue elegida como finalista del “Premio
Reto Estocolomo (Stockholm Challenge) 2008” entre
mil 400 proyectos que iniciaron el proceso en 2007.
La estrategia turística electrónica fue inscrita para
participar en la categoría de Cultura. En este rubro, el
jurado calificador reconoce los proyectos que mejoran
la expresión cultural, en aspectos como el arte, la diversión, la recreación y el turismo mediante el uso de las
tecnologías de la información.
Veratur surgió como una
Veratur utiliza tres medios
respuesta para promover y electrónicos –teléfono, Internet y
promocionar las actividades kioscos o cajeros automáticos– paturísticas del estado y para ra que los ciudadanos obtengan
reactivar la economía tras información turística del estado
los efectos que ocasionó de Veracruz de manera rápida,
el huracán Stan. confiable y sin ningún costo (ver
esquema de arriba).
• El Portal Telefónico 01 800 VERATUR, con tecnología de la empresa Syrium, brinda este servicio a través del “reconocimiento de diálogos”, lo que permite que una persona pueda entablar una conversación
con una computadora y que ésta responda de forma
tal que para el ciudadano sea casi imperceptible la
diferencia entre una máquina y un ser humano.
Veratur surgió como una respuesta del gobernador Fidel Herrera Beltrán para promover y
promocionar las actividades turísticas del estado
y para reactivar la economía que en ese momento
estaba a la baja como consecuencia de los efectos
que ocasionó el huracán Stan.
México ha conseguido llegar ocho veces a la final del Reto Estocolmo y por primera vez lo hace
un gobierno estatal. Además, es la primera vez que
una iniciativa de carácter electrónico para la promoción cultural y turística de México es reconocida
mundialmente. El Portal Ciudadano del Gobierno
Federal fue ganador del Reto Estocolmo 2003/2004
en la categoría de Gobierno Electrónico.
Las categorías del Premio Reto Estocolmo 2008
abarcaron áreas significativas de la vida económica
y social (Administración Pública, Educación, Cultura, Desarrollo Económico, Salud, Medio Ambiente). Estas categorías fueron seleccionadas teniendo
en cuenta los “Objetivos de desarrollo del milenio”
de las Naciones Unidas y abarcan un amplio espectro de servicios y actividades para las personas, las
comunidades y el medio que los rodea.
Desde hace más de un década comenzó a otorgarse el Stockholm Challenge Award con el propósito de impulsar la modernización de los países de
la Unión Europea. Actualmente se les considera
como los “Premios Nóbel de las Tecnologías de la
Información y Comunicaciones”, ya que la convocatoria está abierta para todos los países del mundo. El galardón se entrega cada dos años y reúne a
prestigiosas instituciones del mundo para reconocer los proyectos de mayor innovación. n (JLB)
edición cuarenta y cuatro > 35
> GOBIERNO ESTATAL
El programa “ITIL Puebla”,
por la senda recorrida
Por Héctor J. Barragán Sánchez
Este estado es uno de los primeros en impulsar una
iniciativa que busca implantar las mejores prácticas
ITIL en sus dependencias
E
l Gobierno del Estado de Puebla impulsa una iniciativa cuyo
objetivo es mejorar de manera substancial la prestación de
servicios relacionados con las tecnologías de la información y
comunicaciones (TIC). La meta es implantar las prácticas de
ITIL en las principales dependencias y entidades del Gobierno
Con el programa “ITIL Puebla”, el gobierno estatal busca administrar la creciente infraestructura – computadoras,
servidores e impresoras– que soporta la prestación de más de
mil servicios a la ciudadanía.
¿Qué significa ITIL?
El término ITIL (Information Technology Infrastructure Library) o Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de Información fue desarrollado por el gobierno inglés en la década de
los ochentas para describir a las mejores prácticas de servicios
de TI en las organizaciones privadas y públicas. La serie de
estándares ISO 2000 tiene su origen en este conjunto de prácticas. Con este referente se busca certificar a las instituciones
del gobierno estatal cuando finalicen su implantación.
Muchas entidades gubernamentales y corporaciones mundiales usan ITIL como herramienta para prestar un servicio de
calidad y excelencia en la materia, además de ser un requisito
para la contratación de servicios a proveedores externos.
De acuerdo con Andrés Orea Jiménez, Coordinador General de Tecnologías de Información de la Secretaría de Finanzas
y Administración del gobierno estatal de Puebla, en el año
2006 se creó la Comisión Rectora de Innovación en Tecnologías de la Información como órgano guía y de coordinación
en la materia para todas las dependencias y entidades de la
administración pública estatal. Esta Comisión es presidida por
el Gobernador del Estado y dirigida por los secretarios de Finanzas y Administración, de Desarrollo Evaluación y Control
de la Administración Pública y la Coordinación General de
Asesores del C. Gobernador e integrada por las dependencias
y entidades estatales. Fue en el seno de esta Comisión donde
se impulsó la iniciativa.
Como parte de un diagnóstico y análisis previo a la implantación de las prácticas, se pudo constatar que son 374 los servidores públicos que atienden las 253 aplicaciones de diversa
índole que operan en 411 redes. Asimismo, se identificaron
algunos factores que impedían que la iniciativa se impulsara
36 < Política digital
Héctor J. Barragán Sánchez es coordinador del programa
de implantación de ITIL en el gobierno estatal y director
de Desarrollo Administrativo, Planeación e Informática en
el Instituto para la Asistencia Pública del Estado
de Puebla, [email protected]
al mismo tiempo en todo el gobierno estatal, como
por ejemplo, la diversidad de organizaciones que
prestan servicios de TI en dependencias y entidades, los distintos tamaños de infraestructura tecnológica y la preparación del personal.
Para paliar esto fue necesario establecer dos
etapas: un primer grupo integrado por las instituciones con la mayor infraestructura tecnológica,
mayor número de personas y con aplicaciones en
producción más sofisticadas. El resto de las dependencias y organismos formarán parte de una
segunda etapa.
De esta manera, en la primera etapa participan
las Secretarías de Finanzas y Administración (SFA),
de Gobernación (SG), de Desarrollo Evaluación y
Control de la Administración Pública (Sedecap), de
Educación Pública (SEP), la Procuraduría General
del Estado (PGJ), los Servicios de Salud en el Estado
> GOBIERNO ESTATAL
(SSEP) y el Instituto para la Asistencia Pública del
Estado (IAPEP).
Asimismo, se detectó la necesidad de contratar
un consultor externo que apoyara las tareas de
capacitación, preparación del programa y asesoría puntual.
Arrancan las mejores prácticas
La iniciativa se convirtió en un programa de trabajo que inició en agosto de 2007 con un seminario
de dos días para todos los funcionarios del gobierno
interesados en el tema y posteriormente sesiones
quincenales de ocho horas para impartir a detalle
los temas de la práctica de ITIL, contenidos en los
libros Soporte de Servicios y Entrega de Servicios.
En marzo pasado finalizaron estas sesiones y en
este tiempo cada institución participante ha elaborado un proyecto de implantación de las prácticas
con sus propios tiempos y ajustes. Algunas ya han
iniciado la implantación del escritorio de servicios
y los procesos de incidentes, problemas y cambios.
Se estima que en el presente año, el primer grupo
de trabajo implante el libro de Soporte de Servicios
e inicie el proceso de implantación del libro de Entrega de Servicios.
La estrategia que se está instrumentando ha
sido recomendada por otras organizaciones con
base en sus experiencias. A la fecha, las instituciones participantes han realizado:
1. Diagnóstico de la entrega actual de servicios de
TI en cada institución.
2. Definición del alcance en cuanto a la implantación de ITIL con respecto a los servicios de TI
que se otorgan.
3. Elaboración del catálogo de servicios. Aquí se
describe cada servicio, sus características, su
objetivo de nivel de servicio, quiénes son los
usuarios, su rol y como acceden al servicio.
4. Definición del tipo de Service Desk (mesa de servicio) conocido como Centro de Atención y Servicios a la Infraestructura Tecnológica (CASIT),
respecto a sus alcances, el personal que necesita, la labor de cada integrante, la estrategia de
arranque y de operación.
5. Se han elaborado los procedimientos administrativos para la recepción y resolución de incidentes, administración de problemas, control
de cambios y configuraciones, administración
de liberaciones.
6. El arranque de los CASIT en las dependencias
se realiza en forma gradual junto con la administración de incidentes, problemas y cambios
en una primera fase.
7. La administración de configuraciones y liberaciones se lanzará en este segundo semestre.
8. Cada institución está modificando o desarrollando su aplicación de control de equipos y servicios (configuraciones)
para asegurar el cumplimiento de la práctica.
Cabe mencionar que las mesas de servicios tienen el mismo nombre en todas las instituciones: Centro de Atención y
Servicios a la Infraestructura Tecnológica (CASIT). La intención es que en el futuro se atiendan incidentes de cualquier
usuario en cualquier mesa de servicios.
Con el ciudadano en la mira
La iniciativa es el resultado de las estrategias y líneas de acción plasmadas en el Plan Estatal de Desarrollo 2005-2011, el
cual señala la necesidad de desarrollar normas y herramientas para promover el uso de las tecnologías de información y
comunicación en el estado de Puebla. Una de éstas, es ITIL,
práctica que permitirá mejorar la calidad en la prestación de
servicios de TI, ya que se podrán evaluar cuantitativamente.
Además se utilizará en forma más eficiente la infraestructura
tecnológica, los servidores públicos verán enriquecido su tra-
La implantación de las prácticas ITIL permitirá
mejorar la calidad en la prestación de servicios de
TI, ya que se podrán evaluar cuantitativamente.
bajo y se podrá justificar de manera objetiva el crecimiento del
capital intelectual. El principal beneficiario será el ciudadano,
quien utilizará servicios gubernamentales mejor soportados.
Un elemento clave es la participación convencida y activa de los servidores públicos, tanto de los coordinadores
en cada institución como de sus colaboradores, puesto que
ITIL implica un cambio en la forma de trabajar, el cual se
genera al interior de las personas y se despliega en toda la
organización. En el Gobierno del Estado de Puebla existen las
condiciones necesarias para que personal técnico y usuarios
adopten estas prácticas.
Será una práctica común a futuro
Para Patricia Rojas Zavaleta, Directora de Normatividad de
la SFA, es importante utilizar “modelos de gobernabilidad en
la administración de TI”, pues constituyen una estructura
organizacional para lograr las metas de una institución, le
adicionan valor y balancean los riesgos contra el retorno de
la inversión.
Dijo que el modelo de gobernabilidad COBIT (Objetivos
de Control para Información y Tecnologías Relacionadas),
considerado el esquema de control y gobernabilidad de TI
más utilizado en el mundo, será utilizado e implantado junto con normas y estándares que aseguren una prestación de
servicios con calidad y excelencia. “Es de suma importancia
adoptar estas herramientas en beneficio de los ciudadanos,
ya que para el año 2011 el uso de los modelos COBIT, CMMI
(Capability Maturity Model Integration) y PMI (Project Management Institute) será una práctica común en la mayor parte
de las dependencias estatales”, aseveró. n
edición cuarenta y cuatro > 37
> GOBIERNO ESTATAL
Un municipio por estudiante
Mediante la
capacitación
y empleo de alumnos
universitarios,
Zacatecas ha
encontrado una
innovadora forma para
integrar la información
de las dependencias
federales, estatales
y municipales que
trabajan en el estado
L
a población universitaria constituye una alternativa que puede ayudar a los gobiernos a instalar
sistemas informáticos en sus dependencias o entidades, cuando no todas tienen la misma capacidad de
infraestructura, ni los recursos humanos para hacer
la adaptación e implementación necesarias.
Esto lo sabe bien el estado de Zacatecas, que ha sabido aprovechar este recurso para transformar su Sistema
Estatal de Estadística e Información Geográfica en una
herramienta mucho más completa de planeación.
El sistema fue desarrollado junto con el Instituto
Nacional de Estadística, Geografía e Informática (el
actual INEG) y sirve para recopilar y presentar la información estadística georreferenciada del estado.
Víctor Armas, secretario de
Mediante el Sistema de Planeación y Desarrollo Regional
Información y Planeación (Seplader), explicó que la transforpara el Desarrollo mación del sistema se debe al claro
Sustentable de Zacatecas, potencial que tiene para aplicar de
es posible observar las políticas alineadas con el Plan Eslas zonas de más alta tatal de Desarrollo. Con este cambio,
marginación y comprobar pasaría de ser un mero sistema de insi los programas formación geográfica para convertirproductivos generan un se en una herramienta que sustenta
impacto en ellas. la toma de decisiones en la planeación, seguimiento y evaluación.
El nuevo software se divide en tres subsistemas:
1. Estadístico y geografía. Es una herramienta para
consultar estadísticas e indicadores estatales, así
como los diversos servicios de mapas que cada dependencia o municipio tiene.
2. Planes y programas. Es una funcionalidad que contribuye a que los Planes Operativos Anuales estén
38 < Política digital
alineados con los Planes Nacionales, Estatales y
Municipales de Desarrollo, según sea el caso.
3. Seguimiento y Evaluación. Sirve para monitorear
los indicadores de los planes y programas y asegurar que se cumplan los objetivos establecidos.
Los tres subsistemas funcionan de forma separada, pero vinculados entre sí. La meta última es
que el Sistema de Información y Planeación para
el Desarrollo Sustentable del Estado de Zacatecas
(SIPDEZ) integre la información de todas las dependencias estatales, de los municipios e incluso
de las dependencias federales que trabajan en el
estado. Cabe aclarar que para los municipios se
denomina Sistema de Planeación Municipal.
Con este sistema, es posible observar las zonas
de más alta marginación y comprobar si los programas productivos generan un impacto en ellas.
Así surge la iniciativa
Zacatecas tiene 58 municipios y 48 dependencias
estatales. La creación de este sistema se contempla
en el Plan Estatal de Desarrollo 2004-2010. La Seplader autoriza los recursos para que las dependencias y municipios se integren al sistema.
Antes de poner en marcha proyecto –que arrancó a inicios de este año– se cotizó con proveedores
cuánto costaría hacer la adaptación del sistema
para llevarlo a las dependencias y ayuntamientos.
El costo rondaba los 20 millones de pesos. La única
opción era hacerlo de forma interna.
Como base se tomó al IRIS (Información Referenciada geoespacialmente Integrada en un Sistema), un sistema de información geográfica desa-
> GOBIERNO ESTATAL
rrollado por el INEGI en software libre, que es fácil
de usar y cumple con las funciones necesarias para
los objetivos de Zacatecas, aunque sí tiene algunas limitaciones en comparación con el software
comercial. En cualquier caso, las dependencias y
municipios son libres de utilizar esas herramientas
en el sistema si así lo desean.
Como modelo general se optó por un esquema
de un grupo de trabajo integrado por las áreas de
Informática, Planeación Estratégica y Estadística para generar una visión integral que resulte en una
base de datos sólida y de calidad.
Aunque no todas las dependencias tienen estas
áreas, la implementación es sencilla, pues la mayoría
cuenta con un experto en sistemas e infraestructura
de telecomunicaciones. Sin embargo, éste no el caso
de los municipios, donde el problema se agudiza.
Para paliar esto, Verónica Paniagua, directora
de Estadística, Geografía e Indicadores de la SEPLADER, entabló conversaciones con la Universidad Tecnológica del Estado de Zacatecas (UTEZ) y
capacitó a 58 alumnos para trabajar en el Sistema
de Planeación Municipal. Cada estudiante seleccionado es el responsable de efectuar las adaptaciones
y la carga de información en cada municipio.
¿Qué deben adaptar?
El punto de partida es la cartografía base de cada
ayuntamiento, la cual ha sido donada por el INEGI. En una primera fase –que se realiza en cuatro
meses– se le agrega información georreferenciada de obra pública, salud, educación y proyectos
productivos.
Para agosto del presente año, los 58 municipios
deberán haber cumplido con esta primera etapa en
la integración del sistema. Los gobiernos locales
son prioritarios, aunque ya se trabaja también con
10 dependencias estatales. El esquema es similar
y la principal diferencia es que los alumnos que
trabajan en esos proyectos pertenecen al Instituto
Tecnológico de Zacatecas (ITZ).
Conforme se implementan las funcionalidades
del sistema se trabaja en la capacitación de los funcionarios. Al respecto, se ha puesto mucho énfasis
en la elaboración de buenos indicadores de desempeño que ayuden a las instituciones a medir con
eficiencia su actividad.
Tener un staff de 68 programadores sería demasiado costoso, quizá tanto como pagar a una
empresa por el desarrollo. Trabajar con estudiantes
significa una buena reducción en costos y el desarrollo del talento informático del estado. n (MGC)
edición cuarenta y cuatro > 39
> GOBIERNO ESTATAL
Incubadoras Sociales:
de la academia a la comunidad
Con una inversión cercana a los 40 millones
de dólares, el Tec de Monterrey ha comenzado a difundir programas educativos, de
emprendimiento y de transferencia del conocimiento para el desarrollo sostenible en las
comunidades cercanas a sus campus
No resulta barato
E
l Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) comenzó hace un año un proyecto de
Incubadoras Sociales que busca formar socialmente a sus
alumnos de una manera activa, a la vez que transfiere modelos y conocimiento que ayudan a desarrollar comunidades.
La meta es ambiciosa: tener 200 incubadoras en todo el
país, la mayoría cercanas a alguno de los 33 campus que
tiene el Instituto en todo el país.
Ya entraron en funciones 26 incubadoras –diez en instalaciones propias y el resto en comodato. Los centros han sido
concebidos para que la comunidad asista a sus instalaciones a
capacitarse y recibir asesoría que impulse el crecimiento social.
Por eso es necesario realizar un estudio de la comunidad en
cuestión y analizar su potencial empresarial, conformado por
tienditas, talleres, salones de belleza y demás micronegocios.
El Tec de Monterrey designó al Instituto para el Desarrollo Social Sostenible (IDES) como la entidad responsable de
éste y otros programas. En cada uno de los campus hay un
director del IDES y, según el tamaño de la operación, se crea
una estructura para administrar los centros –en Guadalajara
hay dos incubadoras, por ejemplo.
40 < Política digital
El rector del ITESM, Rafael Rangel Sostmann calcula que la
institución invertirá 40 millones de dólares en este
proyecto. Tan sólo de inversión inicial por cada
incubadora se requieren alrededor de 200 mil
dólares, más otros 100 mil dóláres anuales
por cada centro para garantizar su operación. Para cubrir parte de esa cantidad, el
Tecnológico recurre a otros aliados, como
sus proveedores de tecnologías de la información (TI).
El elemento central de este modelo son
los estudiantes y los profesores. Laura Ruiz,
directora de Programas Sociales de Educación
a Distancia del ITESM, explicó que todas las carreras están asociadas a este proyecto por medio de
tres materias: Responsabilidad Social y Ciudadanía, Planeación de Microempresas para el Desarrollo Social, y Operación
de Microempresas para el Desarrollo Social. Los profesores
planean la mitad del curso con formación académica en aulas y la otra mitad en trabajo de campo, donde los alumnos
aportan sus conocimientos en las incubadoras.
Además, los profesores capacitados en la técnica de
Aprendizaje y Servicio pueden crear proyectos de clase en
los que, en vez de ir a una empresa o gobierno para resolver problemas –una práctica común del ITESM–, el maestro
identifica una necesidad en la comunidad y desarrolla una
solución junto con los estudiantes. El tercer componente es
el servicio social.
Todas estas actividades escolares están directamente ligadas con alguno de los tres ejes de las incubadoras, que son
los programas educativos, de emprendimiento y de transferencia del conocimiento para el desarrollo sostenible, que
ha implementado el ITESM para impulsar la competitividad
desde las comunidades.
Programas educativos
El Tec ofrece cursos en línea, así como tutorías presenciales
que dan los alumnos. En realidad estas son estrategias que ya
trabajaba el Tec desde el año 2000, pero que ahora integró
> GOBIERNO ESTATAL
en este esfuerzo más enfocado. Su oferta educativa se orienta
como cadenas comerciales o buscando a clientes inmediatos
en tres vertientes:
para el producto ofertado.
1. Educación comunitaria. Tienen más de cinco mil horas de
Ruiz aseguró que todavía está en análisis si se cobrará
contenido educativo, la mayoría de libre acceso, que se
algo, porque se manejan tres etapas: preincubación, incuenfoca en temas como alfabetización tecnológica, salud,
bación y postincubación. En la primera se están haciendo
educación básica de primaria y secundaria, cursos para
pruebas y lo más probable es que no tenga costo. Sin embarmigrantes, inglés en línea, finanzas personales, relaciones
go, en la incubación, la asesoría debe redituar en una mejora
intrafamiliares, etcétera.
de los ingresos, por lo que se busca un punto de equilibrio que
2. Educación formal. Se ofrece la preparatoria en línea, Prepapermita a la gente pagar.
net, que consta de 33 materias. Estos cursos también son
tutorados por alumnos del Tecnológico que están hacienTransferencia del conocimiento
do su servicio social, con supervisión de los profesores.
para el desarrollo sostenible
3. Educación continua. Son cursos dirigidos a líderes de la coCon esta estrategia se atienden ciertas áreas del conocimienmunidad, como funcionarios públicos –principalmente
to que ayudan a cubrir problemas prioritarios en las comumunicipales–, maestros, ONGs y para las empresas que
nidades, como la vivienda, salud, nutrición, asesoría legal y
quieran trabajar la parte de la responsabilidad social.
en TI, y en general en cualquier área de conocimiento en la
Ninguno de los cursos es gratuito, aunque su costo es
que el Tec tenga experiencia.
muy bajo, porque se desea enfatizar el valor del conocimienSe trata de usar tecnologías desarrolladas por el Tec y
to; además, al pagar, por poco que sea, la gente adquiere el
registradas comercialmente, para que sean utilizadas por
derecho a exigir.
familias rurales y de esta forma mejoren
La meta para
En el caso de Prepanet cada materia
su calidad de vida. Incluso, se busca que
cuesta 550 pesos, pero casi todos los alumestas familias rurales puedan hacer negocio
2008 es tener
nos dentro de este programa tienen una bey vender servicios a otras familias mediante
en operación
ca del 80%, que es posible gracias a becas
esta tecnología. Por ejemplo tienen un mé90 incubadoras
otorgadas por el propio Tecnológico y otras
todo de autoconstrucción, que utiliza masociales con una
instituciones privadas. En promedio se paterial muy barato y resistente que proviegan 114 pesos por cada materia.
ne de desechos industriales y que permite
cobertura de dos
En el caso de algunos contenidos de
construir casas muy resistentes en seis días.
mil empresas.
educación comunitaria, que implican la
También tienen generadores de energía a
emisión de certificados, también hay un pequeño costo para
costos muy bajos y suplementos alimenticios, entre otros.
cubrir ese trabajo administrativo.
Las 26 incubadoras que actualmente funcionan atienden
Los cursos de educación continua no son tutorados por
a 470 empresas, tienen tres mil 077 alumnos en Prepanet y
alumnos, sino por profesionales y por lo mismo su costo es
a más de 200 mil personas registradas en los cursos comumayor. Siempre buscan alianzas para hacer este trabajo: en
nitarios; en 2007 graduaron a poco más de 87 mil personas
el 2007 capacitaron a más de 55 mil profesores en 18 estaen diversos cursos.
dos de la República, y se asociaron con Fundación Televisa
Laura Ruiz aseguró que, en promedio, los 26 centros opey la Asociación Nacional de Bancos, que asumió parte del
ran a un 60% de su capacidad. La expectativa es que cada
costo; otro lo pagó el gobierno federal o estatal y el resto los
centro atienda entre 400 y 600 personas en promedio. Aunprofesores.
que hay variaciones, como el ubicado en Santa Fe, Distrito
Federal, al que asisten alrededor de mil personas.
Emprendimiento
La meta para 2008 es tener en operación 90 incubadoras
Es el proyecto que recibe más impulso, pues comenzó a opesociales con una cobertura de dos mil empresas. Y para el
rar en agosto de 2007. En este modelo los alumnos se con2010 es ofrecer 200 centros que atenderían a un universo
vierten en asesores de microempresarios, con la supervisión
de entre cuatro mil y cinco mil microempresas.
de sus profesores.
Todavía es temprano para hacer una evaluación del imDe esta forma se consiguen dos objetivos: el primero es
pacto del proyecto, aunque ya hay una persona que está elaformalizarlos para que a partir de este proceso sean empresas
borando su postdoctorado en una universidad canadiense,
que paguen impuestos (un requisito para graduarse es tener
quien se ha dedicado a evaluar el proyecto y su impacto.
una “empresa incubada”).
Aunque éste es un modelo que lleva por delante la gran
El segundo objetivo es profesionalizar a los microemprecapacidad económica del Tecnológico de Monterrey, es una
sarios mediante capacitación en tecnología y en habilidades
alternativa interesante para el impulso social.
empresariales básicas. Los jóvenes reciben asistencia para
Al final, su logro más importante será lograr una sustencrear un plan de negocios y pueden tener acceso a las opciotabilidad en la operación y eso sólo lo podrá conseguirse con
nes de crédito que les ofrecen microfinancieras invitadas.
el impacto en el desarrollo económico en las empresas. Es un
Por último, se les vincula a opciones de comercialización,
ganar-ganar para todos. n (MGC)
edición cuarenta y cuatro > 41
> GOBIERNO ESTATAL
Contingencia 2007, al rescate
de Tabasco
En medio del estado de emergencia, el gobierno
tabasqueño pudo atender a la ciudadanía
Por Mariano Garza-Cantú
afectada por las inundaciones gracias al sistema
Contingencia2007, creado con los pocos
recursos disponibles
Polígono de Inundación en el Estado de Tabasco
en ese momento. La
(30 de octubre, 2007)
herramienta que se
creó puede ser utilizada
por otros gobiernos
N
o importa cuántas veces se vean las fotografías de la inundación
que sufrió Tabasco en octubre y noviembre del 2007. Al final, es
imposible concebir en toda su magnitud el desastre que vivieron los
tabasqueños. De la misma manera, resultaría complicado hacer un
buen sistema de contingencias sin haber sufrido una tragedia. Esta es
la historia de cómo se desarrollaron, prácticamente a la par, un desastre
natural y un sistema de información.
La semana previa a la inundación ya había señales de que algo serio
ocurría, y aunque se tomaron algunas medidas de prevención, nadie
imaginaba que el fenómeno se convertiría en el peor desastre natural
en décadas.
La Dirección General de Modernización e Innovación Gubernamental (DGMIG) hizo lo mismo que muchas oficinas públicas y privadas: subió el mobiliario que tenía en la planta baja de sus oficinas y se preparó
para desalojar al personal en caso necesario.
Al día siguiente, René Basurto, responsable de la DGMIG, recibió
una petición para ayudar en la instalación de un centro de cómputo
en el Palacio de Gobierno para que personal relacionado con tareas de
Protección Civil realizara su trabajo.
En ese Centro de Operaciones había entre 80 y 90 personas de diversas
dependencias estatales y federales, quienes se organizaban para atender
a la ciudadanía. Sin embargo, no había un mecanismo que registrara y
diera seguimiento a la cantidad de solicitudes de apoyo.
Era urgente sistematizar. Los desarrolladores de la DGMIG comenzaron turnos de hasta 36 horas para crear un sistema que registrara los
eventos e incidencias que se iban reportando. La mayoría de los reportes
32 < Política digital
se recibían por el C4 estatal, y después se turnaban a la
Secretaría de Gobierno, cuya labor era darles cauce y
distribuirlos entre las dependencias responsables.
De esta forma, mientras un grupo desarrollaba el
sistema, otro se dedicó a hablar con el personal que
trabajaba en el Centro Estatal de Operación para indagar a qué dependencia pertenecían, qué tipo de datos
procesaban y con qué objetivo.
Ése fue el nacimiento de Contingencia 2007. Con la
información recabada, los desarrolladores elaboraron
los módulos que conformarían todo el sistema. El esfuerzo fue notable. Tan pronto estaba listo un módulo
se realizaban las pruebas necesarias y se implementaban. Más personal de la DGMIG se dedicó a labores de
implementación y capacitación de los usuarios. Era
una tarea permanente porque todos los días había
nuevos usuarios.
Los afluentes se desbordan
El 31 de octubre se desató la crisis. Villahermosa y gran
parte del estado se inundaron. El Palacio de Gobierno
fue rodeado por el agua y se cayeron las telecomunicaciones. No había teléfonos celulares ni fijos y la luz
eléctrica tenía fallas.
Entonces se decidió trasladar el Centro Estatal de
Operaciones a la Secretaría de Finanzas, ubicada en
> GOBIERNO ESTATAL
una zona con pocas probabilidades
de resultar afectada. La reubicación se hizo con las personas que
en ese momento estaban disponibles en el lugar.
Sin teléfonos para comunicarse
con su personal, Basurto recurrió
a la televisión pública estatal para
solicitar su presencia. Incluso llegó
al extremo de solicitar el apoyo de
la policía para buscar a su experto
en firewalls, pues en ese momento
era urgente poner en marcha el
nuevo Centro de Operaciones, el
cual albergó a unas 120 personas
de todos los niveles de gobierno e
incluso de organizaciones no gubernamentales.
Durante las siguientes seis semanas se desarrollaron las siguientes interfaces de captura:
• Albergue
• Personas extraviadas
• Afectaciones
• Nivel de ríos
• Situación de presas
•
•
•
•
•
•
Hospitales
Centros de acopio
Donantes
Embarcaciones
Pacientes
Abastecimiento de albergues
Gráficos:
• Nivel de ríos
• Nivel de presas
• Albergues
Mapas:
• Ciudad de Villahermosa
• Meteorológico
• Carreteras afectadas
• Cocinas comunitarias
• Distribución de agua
Reportes:
• Listado de albergues
• Personas extraviadas
• Afectaciones resueltas
• Afectaciones (todas)
• Búsqueda de personas
• Afectaciones de empresas
Los desarrolladores de la Dirección
General de Modernización e
Innovación Gubernamental de
Tabasco organizaron turnos de hasta
36 horas para crear un sistema que
registrara los eventos e incidencias
que se iban reportando.
La información generada por el
sistema se convirtió en la de “uso
oficial”, tanto para la toma de decisiones como para informar a la
población. De esta manera fue posible controlar los albergues, que en
algún momento llegaron a ser mil
370, incluyendo los no oficiales. La
información relacionada con los albergues era relevante porque había
que llevarles suministros y comida.
Con la información de los albergues y su ubicación georreferenciada fue posible establecer comedores
públicos a los cuales podían asistir
los damnificados. Muchas familias
edición cuarenta y cuatro > 33
> GOBIERNO ESTATAL
habían quedado separadas y en algunos casos había
niños solos en un albergue mientras sus padres estaban
en otro. Para reestablecer el contacto familiar se realizó
un registro detallado de todo aquel que ingresaba a los
albergues y comenzó a funcionar un sistema para la
búsqueda de personas. La DGMIG concentraba y actualizaba la información que enviaban las dependencias
Así, conforme surgían necesidades, se elaboraban módulos para robustecer el sistema.
Un polígono de afectación
El papel del Comité de Planeación para el Desarrollo
de Tabasco –dependiente de la Secretaría de Planeación– tuvo una importante labor durante la contingencia al vincular y articular los niveles de gobierno y
a las entidades no gubernamentales.
Parte de la labor central de Planeación es generar
información básica y oficial del gobierno. Gustavo Jasso, secretario de Planeación, explicó que se realizó un
censo de las personas damnificadas, con información
como su trabajo y los daños sufridos, para determinar
cómo dirigir las políticas públicas.
El registro se realizó con la ayuda de instituciones
de salud, educación y vivienda, así como el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
(INEGI). Además de la información recopilada por
encuestas, se hizo una labor de campo, incluso con
datos georreferenciados.
Uno de los objetivos prioritarios era dimensionar
los daños ocasionados por las inundaciones. ¿Qué
colonias y localidades eran las más afectadas? Por
medio del Colegio de la Frontera Sur y sus convenios
con universidades europeas fue posible conseguir una
imagen satelital del momento más alto de la inundación que, al combinarla con el trabajo en campo,
sirvió para hacer un polígono de afectación. (ver imagen
en la página 32).
Para el 10 de noviembre estaba listo el polígono junto
con la información recopilada y los datos que se recogían en Contigencia 2007. Esto permitió una mejor estimación los daños para crear un plan de recuperación.
El polígono ayudó a determinar que la población
afectada constituía el 75%, es decir, un millón 486
mil 849 personas (871 mil 345 en zonas urbanas y
615 mil 504 en zonas rurales). Un total de 350 mil
viviendas (72% del total estatal) tuvieron algún tipo
de daño, 168 mil 454 (35%) se inundaron y 182 mil
323 mil tuvieron daños menores.
Daños y recuperación
Según la Comisión Económica para América Latina y
el Caribe (CEPAL), el daño sufrido por las inundaciones
fue de 33 mil 250 millones de pesos, que corresponden
al 30% del PIB de 108 mil millones que tiene el estado.
La tercera parte de esas pérdidas las sufrieron empresas
34 < Política digital
La información generada por el sistema se
convirtió en la de “uso oficial”, tanto para la toma
de decisiones como para informar a la población.
Sólo así fue posible controlar los albergues,
que en algún momento llegaron a ser mil 370.
tabasqueñas, cuyas afectaciones ascendieron a 10
mil millones de pesos.
Mario de la Cruz, Secretario de Desarrollo Económico, recuerda que en la contingencia habló
con la Secretaría de Economía y Nacional Financiera para crear un plan de recuperación para las
empresas. Para eso requería hacer un censo de las
empresas con información muy puntual que ayudaría a estimar los daños y diseñar los programas
de ayuda, según la dimensión del daño o la necesidad del crédito.
Un par de días antes de la crisis ya existía un formato para recopilar esta información. Desarrollo
Económico fue un usuario modelo, porque sabía
exactamente lo que quería y para el 7 de noviembre ya tenía listo su módulo. Se establecieron 20
puntos de atención tanto en Villahermosa como en
el resto del estado para recabar esta información.
Se registraron 25 mil empresas –de las 44 mil
que había en el estado– y se validaron 23 mil que
sí calificaban para los apoyos, que consistieron en
una ayuda de 10 mil pesos para sanear parte de las
afectaciones y en el acceso a un crédito con tasa preferencial de 5% con dos años para pagar a esa tasa.
Se desarrolló una aplicación para ver la información en tiempo real desde un dispositivo BlackBerry –lo mismo que para algunos otros módulos.
De esta forma, De la Cruz tenía acceso a datos “en
vivo” para informar y tomar decisiones.
Hasta mayo de este año habían 20 mil 946
empresas apoyadas, con una derrama económica
de 655 millones de pesos. De esas, 18 más 316
empresas fueron apoyadas con subsidios y dos mil
630 con créditos por 462 millones de pesos.
Sería imposible contar todas las anécdotas o explicar a detalle todas las funcionalidades y cómo
surgieron. Contingencia 2007 es un sistema único
por las circunstancias en las que se fue creado.
Resulta irónico que algo tan indeseable como
un desastre natural haya sido el catalizador para
desarrollar un sistema que es utilizado por muchas
dependencias de todos los niveles. Al final, se logró tener a los usuarios juntos en un solo lugar y
sin las usuales barreras que suelen entorpecer la
modernización administrativa. Los tabasqueños
tienen un sistema que esperan no volver a utilizar, pero que podría beneficiar a otras entidades
del país en caso de desastre. n
> GOBIERNO ESTATAL
Veracruz, finalista del Reto
Estocolmo 2008
Por primera vez, un gobierno
estatal de México llegó a la final
de este Premio, considerado
como el “Nobel de la tecnología”
• A través de la página www.veratur.gob.mx, el
usuario tiene acceso a la información turística
del estado, con la posibilidad de armar su agenda de viaje al conocer los principales hoteles,
restaurantes, museos y eventos que se presentan en las localidades veracruzanas.
• Por su parte, los kioscos o módulos electrónicos
ubicados en las principales ciudades del estado
de Veracruz, ofrecen la misma información a través de otro canal para llegar a más población.
L
a estrategia de promoción turística del Gobierno
del Estado de Veracruz que emplea canales electrónicos –Veratur– fue elegida como finalista del “Premio
Reto Estocolomo (Stockholm Challenge) 2008” entre
mil 400 proyectos que iniciaron el proceso en 2007.
La estrategia turística electrónica fue inscrita para
participar en la categoría de Cultura. En este rubro, el
jurado calificador reconoce los proyectos que mejoran
la expresión cultural, en aspectos como el arte, la diversión, la recreación y el turismo mediante el uso de las
tecnologías de la información.
Veratur surgió como una
Veratur utiliza tres medios
respuesta para promover y electrónicos –teléfono, Internet y
promocionar las actividades kioscos o cajeros automáticos– paturísticas del estado y para ra que los ciudadanos obtengan
reactivar la economía tras información turística del estado
los efectos que ocasionó de Veracruz de manera rápida,
el huracán Stan. confiable y sin ningún costo (ver
esquema de arriba).
• El Portal Telefónico 01 800 VERATUR, con tecnología de la empresa Syrium, brinda este servicio a través del “reconocimiento de diálogos”, lo que permite que una persona pueda entablar una conversación
con una computadora y que ésta responda de forma
tal que para el ciudadano sea casi imperceptible la
diferencia entre una máquina y un ser humano.
Veratur surgió como una respuesta del gobernador Fidel Herrera Beltrán para promover y
promocionar las actividades turísticas del estado
y para reactivar la economía que en ese momento
estaba a la baja como consecuencia de los efectos
que ocasionó el huracán Stan.
México ha conseguido llegar ocho veces a la final del Reto Estocolmo y por primera vez lo hace
un gobierno estatal. Además, es la primera vez que
una iniciativa de carácter electrónico para la promoción cultural y turística de México es reconocida
mundialmente. El Portal Ciudadano del Gobierno
Federal fue ganador del Reto Estocolmo 2003/2004
en la categoría de Gobierno Electrónico.
Las categorías del Premio Reto Estocolmo 2008
abarcaron áreas significativas de la vida económica
y social (Administración Pública, Educación, Cultura, Desarrollo Económico, Salud, Medio Ambiente). Estas categorías fueron seleccionadas teniendo
en cuenta los “Objetivos de desarrollo del milenio”
de las Naciones Unidas y abarcan un amplio espectro de servicios y actividades para las personas, las
comunidades y el medio que los rodea.
Desde hace más de un década comenzó a otorgarse el Stockholm Challenge Award con el propósito de impulsar la modernización de los países de
la Unión Europea. Actualmente se les considera
como los “Premios Nóbel de las Tecnologías de la
Información y Comunicaciones”, ya que la convocatoria está abierta para todos los países del mundo. El galardón se entrega cada dos años y reúne a
prestigiosas instituciones del mundo para reconocer los proyectos de mayor innovación. n (JLB)
edición cuarenta y cuatro > 35
> GOBIERNO ESTATAL
El programa “ITIL Puebla”,
por la senda recorrida
Por Héctor J. Barragán Sánchez
Este estado es uno de los primeros en impulsar una
iniciativa que busca implantar las mejores prácticas
ITIL en sus dependencias
E
l Gobierno del Estado de Puebla impulsa una iniciativa cuyo
objetivo es mejorar de manera substancial la prestación de
servicios relacionados con las tecnologías de la información y
comunicaciones (TIC). La meta es implantar las prácticas de
ITIL en las principales dependencias y entidades del Gobierno
Con el programa “ITIL Puebla”, el gobierno estatal busca administrar la creciente infraestructura – computadoras,
servidores e impresoras– que soporta la prestación de más de
mil servicios a la ciudadanía.
¿Qué significa ITIL?
El término ITIL (Information Technology Infrastructure Library) o Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de Información fue desarrollado por el gobierno inglés en la década de
los ochentas para describir a las mejores prácticas de servicios
de TI en las organizaciones privadas y públicas. La serie de
estándares ISO 2000 tiene su origen en este conjunto de prácticas. Con este referente se busca certificar a las instituciones
del gobierno estatal cuando finalicen su implantación.
Muchas entidades gubernamentales y corporaciones mundiales usan ITIL como herramienta para prestar un servicio de
calidad y excelencia en la materia, además de ser un requisito
para la contratación de servicios a proveedores externos.
De acuerdo con Andrés Orea Jiménez, Coordinador General de Tecnologías de Información de la Secretaría de Finanzas
y Administración del gobierno estatal de Puebla, en el año
2006 se creó la Comisión Rectora de Innovación en Tecnologías de la Información como órgano guía y de coordinación
en la materia para todas las dependencias y entidades de la
administración pública estatal. Esta Comisión es presidida por
el Gobernador del Estado y dirigida por los secretarios de Finanzas y Administración, de Desarrollo Evaluación y Control
de la Administración Pública y la Coordinación General de
Asesores del C. Gobernador e integrada por las dependencias
y entidades estatales. Fue en el seno de esta Comisión donde
se impulsó la iniciativa.
Como parte de un diagnóstico y análisis previo a la implantación de las prácticas, se pudo constatar que son 374 los servidores públicos que atienden las 253 aplicaciones de diversa
índole que operan en 411 redes. Asimismo, se identificaron
algunos factores que impedían que la iniciativa se impulsara
36 < Política digital
Héctor J. Barragán Sánchez es coordinador del programa
de implantación de ITIL en el gobierno estatal y director
de Desarrollo Administrativo, Planeación e Informática en
el Instituto para la Asistencia Pública del Estado
de Puebla, [email protected]
al mismo tiempo en todo el gobierno estatal, como
por ejemplo, la diversidad de organizaciones que
prestan servicios de TI en dependencias y entidades, los distintos tamaños de infraestructura tecnológica y la preparación del personal.
Para paliar esto fue necesario establecer dos
etapas: un primer grupo integrado por las instituciones con la mayor infraestructura tecnológica,
mayor número de personas y con aplicaciones en
producción más sofisticadas. El resto de las dependencias y organismos formarán parte de una
segunda etapa.
De esta manera, en la primera etapa participan
las Secretarías de Finanzas y Administración (SFA),
de Gobernación (SG), de Desarrollo Evaluación y
Control de la Administración Pública (Sedecap), de
Educación Pública (SEP), la Procuraduría General
del Estado (PGJ), los Servicios de Salud en el Estado
> GOBIERNO ESTATAL
(SSEP) y el Instituto para la Asistencia Pública del
Estado (IAPEP).
Asimismo, se detectó la necesidad de contratar
un consultor externo que apoyara las tareas de
capacitación, preparación del programa y asesoría puntual.
Arrancan las mejores prácticas
La iniciativa se convirtió en un programa de trabajo que inició en agosto de 2007 con un seminario
de dos días para todos los funcionarios del gobierno
interesados en el tema y posteriormente sesiones
quincenales de ocho horas para impartir a detalle
los temas de la práctica de ITIL, contenidos en los
libros Soporte de Servicios y Entrega de Servicios.
En marzo pasado finalizaron estas sesiones y en
este tiempo cada institución participante ha elaborado un proyecto de implantación de las prácticas
con sus propios tiempos y ajustes. Algunas ya han
iniciado la implantación del escritorio de servicios
y los procesos de incidentes, problemas y cambios.
Se estima que en el presente año, el primer grupo
de trabajo implante el libro de Soporte de Servicios
e inicie el proceso de implantación del libro de Entrega de Servicios.
La estrategia que se está instrumentando ha
sido recomendada por otras organizaciones con
base en sus experiencias. A la fecha, las instituciones participantes han realizado:
1. Diagnóstico de la entrega actual de servicios de
TI en cada institución.
2. Definición del alcance en cuanto a la implantación de ITIL con respecto a los servicios de TI
que se otorgan.
3. Elaboración del catálogo de servicios. Aquí se
describe cada servicio, sus características, su
objetivo de nivel de servicio, quiénes son los
usuarios, su rol y como acceden al servicio.
4. Definición del tipo de Service Desk (mesa de servicio) conocido como Centro de Atención y Servicios a la Infraestructura Tecnológica (CASIT),
respecto a sus alcances, el personal que necesita, la labor de cada integrante, la estrategia de
arranque y de operación.
5. Se han elaborado los procedimientos administrativos para la recepción y resolución de incidentes, administración de problemas, control
de cambios y configuraciones, administración
de liberaciones.
6. El arranque de los CASIT en las dependencias
se realiza en forma gradual junto con la administración de incidentes, problemas y cambios
en una primera fase.
7. La administración de configuraciones y liberaciones se lanzará en este segundo semestre.
8. Cada institución está modificando o desarrollando su aplicación de control de equipos y servicios (configuraciones)
para asegurar el cumplimiento de la práctica.
Cabe mencionar que las mesas de servicios tienen el mismo nombre en todas las instituciones: Centro de Atención y
Servicios a la Infraestructura Tecnológica (CASIT). La intención es que en el futuro se atiendan incidentes de cualquier
usuario en cualquier mesa de servicios.
Con el ciudadano en la mira
La iniciativa es el resultado de las estrategias y líneas de acción plasmadas en el Plan Estatal de Desarrollo 2005-2011, el
cual señala la necesidad de desarrollar normas y herramientas para promover el uso de las tecnologías de información y
comunicación en el estado de Puebla. Una de éstas, es ITIL,
práctica que permitirá mejorar la calidad en la prestación de
servicios de TI, ya que se podrán evaluar cuantitativamente.
Además se utilizará en forma más eficiente la infraestructura
tecnológica, los servidores públicos verán enriquecido su tra-
La implantación de las prácticas ITIL permitirá
mejorar la calidad en la prestación de servicios de
TI, ya que se podrán evaluar cuantitativamente.
bajo y se podrá justificar de manera objetiva el crecimiento del
capital intelectual. El principal beneficiario será el ciudadano,
quien utilizará servicios gubernamentales mejor soportados.
Un elemento clave es la participación convencida y activa de los servidores públicos, tanto de los coordinadores
en cada institución como de sus colaboradores, puesto que
ITIL implica un cambio en la forma de trabajar, el cual se
genera al interior de las personas y se despliega en toda la
organización. En el Gobierno del Estado de Puebla existen las
condiciones necesarias para que personal técnico y usuarios
adopten estas prácticas.
Será una práctica común a futuro
Para Patricia Rojas Zavaleta, Directora de Normatividad de
la SFA, es importante utilizar “modelos de gobernabilidad en
la administración de TI”, pues constituyen una estructura
organizacional para lograr las metas de una institución, le
adicionan valor y balancean los riesgos contra el retorno de
la inversión.
Dijo que el modelo de gobernabilidad COBIT (Objetivos
de Control para Información y Tecnologías Relacionadas),
considerado el esquema de control y gobernabilidad de TI
más utilizado en el mundo, será utilizado e implantado junto con normas y estándares que aseguren una prestación de
servicios con calidad y excelencia. “Es de suma importancia
adoptar estas herramientas en beneficio de los ciudadanos,
ya que para el año 2011 el uso de los modelos COBIT, CMMI
(Capability Maturity Model Integration) y PMI (Project Management Institute) será una práctica común en la mayor parte
de las dependencias estatales”, aseveró. n
edición cuarenta y cuatro > 37
> GOBIERNO ESTATAL
Un municipio por estudiante
Mediante la
capacitación
y empleo de alumnos
universitarios,
Zacatecas ha
encontrado una
innovadora forma para
integrar la información
de las dependencias
federales, estatales
y municipales que
trabajan en el estado
L
a población universitaria constituye una alternativa que puede ayudar a los gobiernos a instalar
sistemas informáticos en sus dependencias o entidades, cuando no todas tienen la misma capacidad de
infraestructura, ni los recursos humanos para hacer
la adaptación e implementación necesarias.
Esto lo sabe bien el estado de Zacatecas, que ha sabido aprovechar este recurso para transformar su Sistema
Estatal de Estadística e Información Geográfica en una
herramienta mucho más completa de planeación.
El sistema fue desarrollado junto con el Instituto
Nacional de Estadística, Geografía e Informática (el
actual INEG) y sirve para recopilar y presentar la información estadística georreferenciada del estado.
Víctor Armas, secretario de
Mediante el Sistema de Planeación y Desarrollo Regional
Información y Planeación (Seplader), explicó que la transforpara el Desarrollo mación del sistema se debe al claro
Sustentable de Zacatecas, potencial que tiene para aplicar de
es posible observar las políticas alineadas con el Plan Eslas zonas de más alta tatal de Desarrollo. Con este cambio,
marginación y comprobar pasaría de ser un mero sistema de insi los programas formación geográfica para convertirproductivos generan un se en una herramienta que sustenta
impacto en ellas. la toma de decisiones en la planeación, seguimiento y evaluación.
El nuevo software se divide en tres subsistemas:
1. Estadístico y geografía. Es una herramienta para
consultar estadísticas e indicadores estatales, así
como los diversos servicios de mapas que cada dependencia o municipio tiene.
2. Planes y programas. Es una funcionalidad que contribuye a que los Planes Operativos Anuales estén
38 < Política digital
alineados con los Planes Nacionales, Estatales y
Municipales de Desarrollo, según sea el caso.
3. Seguimiento y Evaluación. Sirve para monitorear
los indicadores de los planes y programas y asegurar que se cumplan los objetivos establecidos.
Los tres subsistemas funcionan de forma separada, pero vinculados entre sí. La meta última es
que el Sistema de Información y Planeación para
el Desarrollo Sustentable del Estado de Zacatecas
(SIPDEZ) integre la información de todas las dependencias estatales, de los municipios e incluso
de las dependencias federales que trabajan en el
estado. Cabe aclarar que para los municipios se
denomina Sistema de Planeación Municipal.
Con este sistema, es posible observar las zonas
de más alta marginación y comprobar si los programas productivos generan un impacto en ellas.
Así surge la iniciativa
Zacatecas tiene 58 municipios y 48 dependencias
estatales. La creación de este sistema se contempla
en el Plan Estatal de Desarrollo 2004-2010. La Seplader autoriza los recursos para que las dependencias y municipios se integren al sistema.
Antes de poner en marcha proyecto –que arrancó a inicios de este año– se cotizó con proveedores
cuánto costaría hacer la adaptación del sistema
para llevarlo a las dependencias y ayuntamientos.
El costo rondaba los 20 millones de pesos. La única
opción era hacerlo de forma interna.
Como base se tomó al IRIS (Información Referenciada geoespacialmente Integrada en un Sistema), un sistema de información geográfica desa-
> GOBIERNO ESTATAL
rrollado por el INEGI en software libre, que es fácil
de usar y cumple con las funciones necesarias para
los objetivos de Zacatecas, aunque sí tiene algunas limitaciones en comparación con el software
comercial. En cualquier caso, las dependencias y
municipios son libres de utilizar esas herramientas
en el sistema si así lo desean.
Como modelo general se optó por un esquema
de un grupo de trabajo integrado por las áreas de
Informática, Planeación Estratégica y Estadística para generar una visión integral que resulte en una
base de datos sólida y de calidad.
Aunque no todas las dependencias tienen estas
áreas, la implementación es sencilla, pues la mayoría
cuenta con un experto en sistemas e infraestructura
de telecomunicaciones. Sin embargo, éste no el caso
de los municipios, donde el problema se agudiza.
Para paliar esto, Verónica Paniagua, directora
de Estadística, Geografía e Indicadores de la SEPLADER, entabló conversaciones con la Universidad Tecnológica del Estado de Zacatecas (UTEZ) y
capacitó a 58 alumnos para trabajar en el Sistema
de Planeación Municipal. Cada estudiante seleccionado es el responsable de efectuar las adaptaciones
y la carga de información en cada municipio.
¿Qué deben adaptar?
El punto de partida es la cartografía base de cada
ayuntamiento, la cual ha sido donada por el INEGI. En una primera fase –que se realiza en cuatro
meses– se le agrega información georreferenciada de obra pública, salud, educación y proyectos
productivos.
Para agosto del presente año, los 58 municipios
deberán haber cumplido con esta primera etapa en
la integración del sistema. Los gobiernos locales
son prioritarios, aunque ya se trabaja también con
10 dependencias estatales. El esquema es similar
y la principal diferencia es que los alumnos que
trabajan en esos proyectos pertenecen al Instituto
Tecnológico de Zacatecas (ITZ).
Conforme se implementan las funcionalidades
del sistema se trabaja en la capacitación de los funcionarios. Al respecto, se ha puesto mucho énfasis
en la elaboración de buenos indicadores de desempeño que ayuden a las instituciones a medir con
eficiencia su actividad.
Tener un staff de 68 programadores sería demasiado costoso, quizá tanto como pagar a una
empresa por el desarrollo. Trabajar con estudiantes
significa una buena reducción en costos y el desarrollo del talento informático del estado. n (MGC)
edición cuarenta y cuatro > 39
> GOBIERNO ESTATAL
Incubadoras Sociales:
de la academia a la comunidad
Con una inversión cercana a los 40 millones
de dólares, el Tec de Monterrey ha comenzado a difundir programas educativos, de
emprendimiento y de transferencia del conocimiento para el desarrollo sostenible en las
comunidades cercanas a sus campus
No resulta barato
E
l Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) comenzó hace un año un proyecto de
Incubadoras Sociales que busca formar socialmente a sus
alumnos de una manera activa, a la vez que transfiere modelos y conocimiento que ayudan a desarrollar comunidades.
La meta es ambiciosa: tener 200 incubadoras en todo el
país, la mayoría cercanas a alguno de los 33 campus que
tiene el Instituto en todo el país.
Ya entraron en funciones 26 incubadoras –diez en instalaciones propias y el resto en comodato. Los centros han sido
concebidos para que la comunidad asista a sus instalaciones a
capacitarse y recibir asesoría que impulse el crecimiento social.
Por eso es necesario realizar un estudio de la comunidad en
cuestión y analizar su potencial empresarial, conformado por
tienditas, talleres, salones de belleza y demás micronegocios.
El Tec de Monterrey designó al Instituto para el Desarrollo Social Sostenible (IDES) como la entidad responsable de
éste y otros programas. En cada uno de los campus hay un
director del IDES y, según el tamaño de la operación, se crea
una estructura para administrar los centros –en Guadalajara
hay dos incubadoras, por ejemplo.
40 < Política digital
El rector del ITESM, Rafael Rangel Sostmann calcula que la
institución invertirá 40 millones de dólares en este
proyecto. Tan sólo de inversión inicial por cada
incubadora se requieren alrededor de 200 mil
dólares, más otros 100 mil dóláres anuales
por cada centro para garantizar su operación. Para cubrir parte de esa cantidad, el
Tecnológico recurre a otros aliados, como
sus proveedores de tecnologías de la información (TI).
El elemento central de este modelo son
los estudiantes y los profesores. Laura Ruiz,
directora de Programas Sociales de Educación
a Distancia del ITESM, explicó que todas las carreras están asociadas a este proyecto por medio de
tres materias: Responsabilidad Social y Ciudadanía, Planeación de Microempresas para el Desarrollo Social, y Operación
de Microempresas para el Desarrollo Social. Los profesores
planean la mitad del curso con formación académica en aulas y la otra mitad en trabajo de campo, donde los alumnos
aportan sus conocimientos en las incubadoras.
Además, los profesores capacitados en la técnica de
Aprendizaje y Servicio pueden crear proyectos de clase en
los que, en vez de ir a una empresa o gobierno para resolver problemas –una práctica común del ITESM–, el maestro
identifica una necesidad en la comunidad y desarrolla una
solución junto con los estudiantes. El tercer componente es
el servicio social.
Todas estas actividades escolares están directamente ligadas con alguno de los tres ejes de las incubadoras, que son
los programas educativos, de emprendimiento y de transferencia del conocimiento para el desarrollo sostenible, que
ha implementado el ITESM para impulsar la competitividad
desde las comunidades.
Programas educativos
El Tec ofrece cursos en línea, así como tutorías presenciales
que dan los alumnos. En realidad estas son estrategias que ya
trabajaba el Tec desde el año 2000, pero que ahora integró
> GOBIERNO ESTATAL
en este esfuerzo más enfocado. Su oferta educativa se orienta
como cadenas comerciales o buscando a clientes inmediatos
en tres vertientes:
para el producto ofertado.
1. Educación comunitaria. Tienen más de cinco mil horas de
Ruiz aseguró que todavía está en análisis si se cobrará
contenido educativo, la mayoría de libre acceso, que se
algo, porque se manejan tres etapas: preincubación, incuenfoca en temas como alfabetización tecnológica, salud,
bación y postincubación. En la primera se están haciendo
educación básica de primaria y secundaria, cursos para
pruebas y lo más probable es que no tenga costo. Sin embarmigrantes, inglés en línea, finanzas personales, relaciones
go, en la incubación, la asesoría debe redituar en una mejora
intrafamiliares, etcétera.
de los ingresos, por lo que se busca un punto de equilibrio que
2. Educación formal. Se ofrece la preparatoria en línea, Prepapermita a la gente pagar.
net, que consta de 33 materias. Estos cursos también son
tutorados por alumnos del Tecnológico que están hacienTransferencia del conocimiento
do su servicio social, con supervisión de los profesores.
para el desarrollo sostenible
3. Educación continua. Son cursos dirigidos a líderes de la coCon esta estrategia se atienden ciertas áreas del conocimienmunidad, como funcionarios públicos –principalmente
to que ayudan a cubrir problemas prioritarios en las comumunicipales–, maestros, ONGs y para las empresas que
nidades, como la vivienda, salud, nutrición, asesoría legal y
quieran trabajar la parte de la responsabilidad social.
en TI, y en general en cualquier área de conocimiento en la
Ninguno de los cursos es gratuito, aunque su costo es
que el Tec tenga experiencia.
muy bajo, porque se desea enfatizar el valor del conocimienSe trata de usar tecnologías desarrolladas por el Tec y
to; además, al pagar, por poco que sea, la gente adquiere el
registradas comercialmente, para que sean utilizadas por
derecho a exigir.
familias rurales y de esta forma mejoren
La meta para
En el caso de Prepanet cada materia
su calidad de vida. Incluso, se busca que
cuesta 550 pesos, pero casi todos los alumestas familias rurales puedan hacer negocio
2008 es tener
nos dentro de este programa tienen una bey vender servicios a otras familias mediante
en operación
ca del 80%, que es posible gracias a becas
esta tecnología. Por ejemplo tienen un mé90 incubadoras
otorgadas por el propio Tecnológico y otras
todo de autoconstrucción, que utiliza masociales con una
instituciones privadas. En promedio se paterial muy barato y resistente que proviegan 114 pesos por cada materia.
ne de desechos industriales y que permite
cobertura de dos
En el caso de algunos contenidos de
construir casas muy resistentes en seis días.
mil empresas.
educación comunitaria, que implican la
También tienen generadores de energía a
emisión de certificados, también hay un pequeño costo para
costos muy bajos y suplementos alimenticios, entre otros.
cubrir ese trabajo administrativo.
Las 26 incubadoras que actualmente funcionan atienden
Los cursos de educación continua no son tutorados por
a 470 empresas, tienen tres mil 077 alumnos en Prepanet y
alumnos, sino por profesionales y por lo mismo su costo es
a más de 200 mil personas registradas en los cursos comumayor. Siempre buscan alianzas para hacer este trabajo: en
nitarios; en 2007 graduaron a poco más de 87 mil personas
el 2007 capacitaron a más de 55 mil profesores en 18 estaen diversos cursos.
dos de la República, y se asociaron con Fundación Televisa
Laura Ruiz aseguró que, en promedio, los 26 centros opey la Asociación Nacional de Bancos, que asumió parte del
ran a un 60% de su capacidad. La expectativa es que cada
costo; otro lo pagó el gobierno federal o estatal y el resto los
centro atienda entre 400 y 600 personas en promedio. Aunprofesores.
que hay variaciones, como el ubicado en Santa Fe, Distrito
Federal, al que asisten alrededor de mil personas.
Emprendimiento
La meta para 2008 es tener en operación 90 incubadoras
Es el proyecto que recibe más impulso, pues comenzó a opesociales con una cobertura de dos mil empresas. Y para el
rar en agosto de 2007. En este modelo los alumnos se con2010 es ofrecer 200 centros que atenderían a un universo
vierten en asesores de microempresarios, con la supervisión
de entre cuatro mil y cinco mil microempresas.
de sus profesores.
Todavía es temprano para hacer una evaluación del imDe esta forma se consiguen dos objetivos: el primero es
pacto del proyecto, aunque ya hay una persona que está elaformalizarlos para que a partir de este proceso sean empresas
borando su postdoctorado en una universidad canadiense,
que paguen impuestos (un requisito para graduarse es tener
quien se ha dedicado a evaluar el proyecto y su impacto.
una “empresa incubada”).
Aunque éste es un modelo que lleva por delante la gran
El segundo objetivo es profesionalizar a los microemprecapacidad económica del Tecnológico de Monterrey, es una
sarios mediante capacitación en tecnología y en habilidades
alternativa interesante para el impulso social.
empresariales básicas. Los jóvenes reciben asistencia para
Al final, su logro más importante será lograr una sustencrear un plan de negocios y pueden tener acceso a las opciotabilidad en la operación y eso sólo lo podrá conseguirse con
nes de crédito que les ofrecen microfinancieras invitadas.
el impacto en el desarrollo económico en las empresas. Es un
Por último, se les vincula a opciones de comercialización,
ganar-ganar para todos. n (MGC)
edición cuarenta y cuatro > 41
> GOBIERNO MUNICIPAL
El concepto de Ventanilla
Única de Gestión Municipal
integra 80 trámites –entre
municipales, estatales y
federales– que están a
disposición de los ciudadanos.
Y van por más
Todos los trámites
en un mismo lugar
Por José Luis Becerra Pozas
Q
E
l Municipio de Querétaro tenía un objetivo ambicioso: quería ofrecerle al ciudadano todos los trámites
disponibles en un mismo lugar. Con este propósito, en
el 2000 comenzó a trabajar en el concepto de Ventanilla Única y logró conjuntar 35 trámites presenciales.
Esa primera etapa del proyecto fue retomada por la
actual administración municipal y desde septiembre
de 2007 a mayo de este año se ha duplicado la cifra:
actualmente, la Ventanilla Única de Gestión Municipal
ya ofrece 70 trámites municipales, más otros dos del
gobierno estatal (Hoja de Inducción y Constancia de
Única Propiedad) y ocho federales, con la presencia de
un funcionario del Servicio de Administración Tributaria en el Centro Cívico de Querétaro (CCQ).
Además del CCQ, donde se encuentran nueve funcionarios para atender a los ciudadanos, hay otras
siete delegaciones distribuidas en el municipio, donde
laboran 21 personas al frente de la Ventanilla Única.
Beatriz Marmolejo Rojas, Secretaria Particular del
Presidente Municipal de Querétaro, ha impulsado esta estrategia que busca incrementar la satisfacción
ciudadana a través de una buena administración de
las demandas para lograr eficacia en los servicios que
presta el municipio.
La visión del concepto va más allá: “esperamos
que la Ventanilla Única de Gestión Municipal se
convierta en un ejemplo a nivel nacional e internacional”, afirmó Juan Ignacio Calderón Guerrero, Director de Atención Ciudadana del Municipio
de Querétaro.
Y para muestra, dijo que de octubre de 2007 a
marzo de este año, se han ingresado un total de 17
mil 594 trámites por este canal, incluyendo los del
SAT (ver tabla 1).
El funcionario explicó que para la integración
de la Ventanilla Única primero se analizaron los
procesos que existían, luego se capacitó al personal
que atendería los módulos y se modificó el sistema
mediante un CRM (Customer Relationship Management) de Siebel para conjuntar todos los procesos, “pues cuando en un trámite intervienen varias
dependencias, a menudo propician que se pierda el
seguimiento del mismo”. Finalmente, se conformó
un manual de trámites y servicios, que puede consultarse en la página www.municipiodequeretaro.
gob.mx/ (ver directorio en la tabla 2).
Con estas acciones, se han obtenido beneficios
como la reducción en los tiempos de espera para
que el ciudadano sea atendido; se han propuesto
mejoras para reducir la cantidad de formatos y solicitudes en los trámites; se evita la producción de
copias en papel, que son innecesarias. Asimismo,
se optimiza el tiempo de trabajo de los funcionarios
públicos conforme al Plan de Fortalecimiento de la
Transparencia Municipal.
De acuerdo, con Calderón Guerrero, ya se trabaja para que la Ventanilla Única de Gestión Municipal esté disponible en módulos de plazas comerciales. También se pretende integrar un expediente de
los trámites que realice cada ciudadano. n
Tabla 1.
Trámites ingresados en la Ventanilla Única de Gestión Municipal de Querétaro
De octubre de 2007 a marzo de 2008, se ingresaron 17 mil 594 trámites,
incluyendo los del Servicio de Administración Tributaria (SAT).
Más información:
Juan Ignacio Calderón
Guerrero, Director de
Atención Ciudadana,
Municipio de Querétaro,
juan.calderon@municipio
dequeretaro.gob.mx
42 < Política digital
Desarrollo
urbano
Delegación
Vo. Bo.
Ecología
Vo. Bo.
Protección
Civil
3,873
3,615
64
2,689
Catastro, licencias
de funcionamiento
y Constancia de
Única Propiedad
4,752
SAT
TOTAL
2,601
17,574
> GOBIERNO MUNICIPAL
Tabla 2. Directorio de trámites disponibles en la Ventanilla Única de Gestión Municipal de Querétaro
Desarrollo Urbano
Licencias de construcción
• Obra nueva
• Regularización
• Revalidación
• Ampliación
• Remodelación
• Obra menor
• Ruptura de pavimento
• Demolición
• Alineamiento
• Cambio de DRO
• Bardeo
• Modificación de fachada
• Cambio de propietario
• Invasión en vía pública
• Mobiliario en vía pública
• Acabados
• Suspensión temporal
de obra
• Cambio de proyecto
Número oficial
Terminación de obra
Dictamen de uso de suelo
Factibilidad de giro
Anuncio
Fusión
Subdivisión
Catastro
Corrección de datos
• Nombre de propietario
• Cambio de domicilio fiscal
• Número oficial
• Calle o colonia
Alta de construcción
Constancia de información
Croquis de ubicación
Ecología
Vo.Bo. Ecología
Protección Civil
Vo.Bo. Protección Civil
Delegaciones
Constancia de residencia
Constancia de no residencia
Constancia de hechos
Constancia de identidad
ciudadana
Economía y Finanzas
Tarjetas mensuales
• Para el control de mesas
de futbolito, juegos de
mesa y máquinas de
videojuego
• Para el cobro de derecho
de uso de vía pública de
carritos y locales en:
Alameda Hidalgo, Casco
Histórico y camellón
Zaragoza
• Por tiempo extra, sin venta
de alcohol, para giros
generales en comercio
establecido
Constancias
• De no registro en el
padrón municipal de
usuarios de licencias
de funcionamiento
• De registro en padrón
de usuarios del Rastro
municipal (alta y baja)
Permiso
• Volanteo
• Perifoneo
Licencias de Funcionamiento
Aperturas
• Programa de apertura
temporal de micronegocios
(PATMIN)
• Sistema de apertura rápida de empresas (SARE)
• Prelicencia
• Sistema de atención de
trámites para la industria
(SATI)
• Normal
• Mercados privados
y municipales
• Centros y plazas
comerciales
• Comercio establecido
Aviso de suspensión
de actividades:
• Giros generales
• Mercados privados
y municipales
• Centros y plazas
comerciales
• Comercio establecido
Otros trámites en mercados
públicos municipales:
• Asignación de local
• Cesión de derechos
• Cambio de giro
Renovaciones:
• Giros generales
• Mercados privados y
municipales
Duplicados:
• Centros y plazas comercia- • Giros generales
les
• Mercados privados
• Comercio establecido
y municipales
• Centros y plazas
Modificación de datos:
comerciales
• Giros generales
• Comercio establecido
edición cuarenta y cuatro > 43
> GOBIERNO MUNICIPAL
Atención en línea
a toda hora
24/7
Por Armando Peralta Díaz
Con los “Servicios en línea 24/7”, la
Delegación Miguel Hidalgo en el Distrito
Federal extiende su horario de disponibilidad
no presencial para atender 209 servicios
por Internet
E
n marzo pasado, la Jefa Delegacional de Miguel Hidalgo en el Distrito Federal, Gabriela Cuevas, presentó el sistema “Servicios en línea 24/7” que permite
a los ciudadanos efectuar solicitudes de servicios desde
la página Internet de la Delegación.
El sistema forma parte del Programa de Gobierno
Digital y Modernización Administrativa que contempla la estrategia de e-gobierno y e-democracia.
Características del sistema
Uno de los ejes rectores de esta Delegación ha sido el
otorgamiento de servicios y la gestión de trámites administrativos. Actualmente se atienden un total de 82
trámites y 248 servicios a través de diferentes canales,
los cuales se clasifican en presenciales que son los que
hasta la fecha cuentan con un mayor peso relativo en
el total, y los no presenciales que tendrán mayor peso
Cuadro 1. Atención de trámites y servicios por canal de origen
En el periodo comprendido entre el 26 de marzo al 7 de mayo de 2008, la Delegación Miguel Hidalgo obtuvo estos resultados:
Canal de origen
Volumen de trámites
y servicios atendidos
Porcentaje
Canal de origen
Volumen de trámites
y servicios atendidos
Porcentaje
NO PRESENCIAL
Internet
Correo electrónico
Servicios 24/7
Otros medios remotos
Locatel
Fax
Teléfono
2,269
1,172
729
443
1,097
148
5
944
39.46%
20.38%
12.68%
7.70%
19.08%
2.57%
0.09%
16.42%
PRESENCIAL
En la Delegación
Documento
En persona
Miércoles Ciudadano
Fuera de la Delegación
Giras
TOTAL
3,481
3,208
495
1,847
866
273
273
5,750
60.54%
55.79%
8.61%
32.12%
15.06%
4.75%
4.75%
100.00%
Fuente: Elaborado con información recopilada por la Dirección de Gobierno Digital de la Delegación Miguel Hidalgo, mayo 2008.
El objetivo es acercar los servicios que proporciona
la Delegación a la ciudadanía, reducir los costos de traslado y de tiempo, incentivar la participación ciudadana
y la competitividad mediante el uso de la tecnología.
También se han establecido métricas de respuesta
al ciudadano para dar seguimiento y monitorear cada
servicio, así como la puesta en operación de un tablero
de control.
La responsabilidad directa del sistema corrió a cargo
de Juan Millán Márquez, Director General de Desarrollo Delegacional, quién asumió el rol de
Armando Peralta Díaz
patrocinador del proyecto, y de Gisel
es Director Asociado
Vázquez Déciga, Directora de Gobierno
de Innova Project Consulting,
[email protected]
Digital, quién coordinó los trabajos.
44 < Política digital
en el mediano plazo. En el Cuadro 1 se muestran los
volúmenes de trámites y servicios atendidos por la delegación del 26 de marzo al 7 de mayo.
Cabe resaltar que de los 248 servicios que ofrece
la Delegación, se atienden 209 servicios a través del
nuevo sistema, los cuales sólo requieren llenar una solicitud y no se entregan documentos. Los 39 servicios
restantes que sí requieren la entrega de algún soporte
documental, se reciben por los canales presenciales.
El sistema permite hacer búsquedas de servicios mediante diversas alternativas que podemos resumir en:
• Búsqueda rápida: Únicamente se introduce una
palabra clave relacionada con el servicio requerido para obtener el formato de la solicitud electró-
> GOBIERNO MUNICIPAL
nica que deberá llenarse y ser enviada para ser
procesada.
• Búsqueda por tema: Se muestran 33 categorías
de servicios por tema. El ciudadano puede seleccionar el tema de interés y obtener el formato de la
solicitud electrónica.
• Búsqueda por área: Se enlistan un total de nueve áreas que se relacionan de forma directa con la
atención a servicios: tres Coordinaciones y 6 Direcciones Generales.
Cuando el ciudadano selecciona el servicio, se le
informa el tiempo de respuesta para solucionar su
solicitud. De esta forma, la Delegación asume un
compromiso por cada servicio. El Cuadro 2 muestra
el porcentaje de servicios en línea que son atendidos
en un plazo no mayor a 10 días.
Cuadro 2. Tiempo de respuesta
de “Servicios en línea 24/7”
Tiempo de respuesta
De 1 a 10 días
De 11 a 20 días
De 21 a 30 días
Más de 30 días
TOTAL
No. de servicios
132
37
36
4
209
Porcentaje
63.2%
17.7%
17.2%
1.9%
100.0%
Fuente: Elaborado con información recopilada por la Dirección de Gobierno Digital de
la Delegación Miguel Hidalgo, mayo 2008.
Asimismo, el ciudadano recibe un número de folio que le permite dar seguimiento electrónico a su
solicitud, ya que el sistema relaciona las actividades
asociadas con cada servicio.
¿Qué pasa cuando se incumple con el tiempo de respuesta prometido? La Delegación ha contemplado las
siguientes acciones a nivel interno y externo:
A nivel interno:
• Cuando el ciudadano llena su solicitud electrónica
y la envía a la Delegación, ésta la turna al funcionario responsable del servicio. En forma paralela, el
CRM hace llegar al titular de la Dirección General
o Coordinación correspondiente, una copia de la
solicitud para que pueda retroalimentar su control
de gestión.
• El CRM envía un aviso para notificar que el servicio
está por vencer en un plazo de uno a cuatro días. El
mensaje llega tanto a los funcionarios responsables
de atender y dar seguimiento al servicio en cuestión
como a los Directores Generales o Coordinadores
involucrados.
• En caso de los servicios vencidos, el sistema les envía otro mensaje a los cinco días y uno más a los
diez días.
• Asimismo, existe el Gabinete Delegacional, que es
una instancia de revisión retroalimentada por el sistema y el Centro de Servicio y Atención Ciudadana
Para los “Servicios en línea 24/7”,
la Delegación Miguel Hidalgo ha establecido métricas
de respuesta al ciudadano para dar seguimiento
y monitorear cada servicio, y ha puesto en operación
de un tablero de control.
(CESAC), el cual se encarga de dar seguimiento a
cada retraso.
A nivel del ciudadano:
• El sistema tiene previsto un apartado para registrar
electrónicamente una queja, denuncia o comentario cuando no se cumpla el plazo prometido por la
Delegación.
• Puede llamar al Call Center 01 800 0024827 con 15
líneas, o bien, al Centro de Servicio y Atención Ciudadana, que se encarga de darle seguimiento a la queja
hasta que queda completamente desahogada.
Relación con otros proyectos
En el sistema “Servicios en línea 24/7” han confluido diferentes proyectos realizados por la Delegación,
entre otros:
• El Proyecto ISO 9001:2000, un sistema de gestión
de calidad que arrancó en el 2001 con 52 procesos y
que a la fecha cuenta con 96 procesos certificados.
• El Sistema de Atención Ciudadana (CRM), que inició como proyecto en el 2003, concluyó su implementación en el 2004 y controla 248 servicios y
81 trámites.
• Los siete Faros del Saber, que son instalaciones adonde pueden acudir los ciudadanos que no cuentan con
acceso a Internet de forma directa, para acceder a los
servicios en línea (ver artículo en la página 56).
• El tablero de control, que inició de forma paralela al
proyecto de “Servicios en línea 24/7”, con el propósito de medir los tiempos de respuesta. El tablero
da seguimiento diario a la atención de trámites y
servicios de carácter presencial y no presencial, y
muestra el estatus de atención que guardan los trámites y servicios por áreas responsables (en tiempo,
o fuera de tiempo).
Con esta sinergia, podemos afirmar que los casos como éste no son producto de esfuerzos aislados sino que
corresponden a la suma de trabajos previos, sumados a
la visión de modernizar los mecanismos de gestión en
los organismos públicos y de ofrecer a la ciudadanía un
mayor acceso a las Tecnologías de la Información. n
Más información
• Gisel Vázquez Déciga, Directora de Gobierno Digital
de la Delegación Miguel Hidalgo, Distrito Federal,
[email protected]
• Para conocer las mejores prácticas y lecciones
aprendidas de este sistema, puede consultar el sitio
de Política Digital: www.politicadigital.com.mx
edición cuarenta y cuatro > 45
> GOBIERNO MUNICIPAL
De cómo un municipio cambió
la estructura pública de un país
Por Claudio Orrego Larrain
C
uando llega marzo, el pago de permisos de
circulación para vehículos motorizados es
un trámite infaltable de los municipios chilenos.
Sin embargo, la Municipalidad de Peñalolén, en
Santiago de Chile, este año hizo converger a actores del mundo público y privado para que el pago
del permiso se pudiera hacer de manera íntegra,
sencilla y segura a través de Internet.
Con este cambio, cuando un ciudadano efectúa
un trámite donde intervienen diversas dependencias y niveles de gobierno en forma simultánea, la
persona sólo necesita consultar una ventana virtual única en el sitio web de la Municipalidad.
Para lograr este grado de integración y transparencia, fue necesario realizar alianzas con el
Ministerio de Transporte (para obtener los datos
de Revisión Técnica en línea), los Carabineros de
Chile (para validar la firma digital), el Ministerio
de Economía y la Tesorería General de la República
(para el acceso en línea a todas las formas de pago
disponibles en la banca), además de incorporar alta calidad en el permiso, códigos de barra y claves
de verificación anti-falsificación.
El hecho de que la obtención de permisos de circulación sea la fuente de ingreso más importante
de los municipios chilenos, ha generado una sana competencia para que los ciudadanos elijan la
comuna que les entrega el mejor servicio. De esta
manera, Peñalolén ha atraído recursos de otras comunas, incluso en aquellas donde la penetración de
Internet es mayor.
Las estadísticas demuestran que la obtención
del permiso de circulación en línea crece en forma
constante, mientras que los canales presenciales
en las oficinas del municipio van en plena retirada,
como se observa en el siguiente gráfico:
Variación de ingresos por año
Variación
Variación
2007/2006
2008/2007
Internet
66%
60%
Oficinas municipales
-16%
-14%
La iniciativa, que es un paso más para convertir a Peñalolén en la primera Comuna Digital, se
desarrolló utilizando la plataforma tecnológica “.
Net” que Microsoft tiene disponible para uso en
46 < Política digital
En la municipalidad chilena
de Peñalolén se produjo
un servicio inédito por su
impacto y escaso por el nivel
de colaboración entre un
gobierno central y uno local
para promover el uso masivo
de Internet
iniciativas pioneras. Fue elegida entre la variedad
de opciones con que trabaja este municipio, debido principalmente a su flexibilidad y facilidad para
interoperar a través de servicios web (Webservice
SOA y XML) con otros organismos del Estado.
Para Peñalolén –considerada como una de
las comunas más representativas de Chile por su
conformación heterogénea–, este avance es un
acercamiento real de las tecnologías de la información a sus habitantes. La municipalidad está
conformada en su mayoría
En términos de montos, la
por familias trabajadoras de
iniciativa de Peñalolén generó
clase baja (el 83% de sus harecursos por más de 152
bitantes pertenece a segmentos medios y bajos). El 15.7%
millones de pesos chilenos
de la población de Peñalolén
este año, comparado con los
vive con niveles de pobreza y
57 millones generados en su
un 3.5% adicional, en pobreprimera versión en 2006.
za extrema.
El aumento del 800% en los permisos vehiculares obtenidos entre los años 2006 y 2007, y el 60%
en 2008 no sólo revela el éxito de esta iniciativa
sino la familiarización que se ha producido entre
los vecinos y el uso de las tecnologías en función
de sus propias necesidades.
En términos de montos, la iniciativa generó recursos por más de 152 millones de pesos chilenos
este año, comparado con los 57 millones generados en su primera versión en 2006. En cifras totales, se pasó de una recaudación de mil millones
de pesos chilenos en el 2006 a cerca de tres mil
500 en 2008.
Un dato importante que avala esta positiva evolución es la conectividad. Hoy Peñalolén cuenta
con 17 telecentros ubicados en distintos barrios
> GOBIERNO MUNICIPAL
Claudio Orrego Larrain
es Alcalde de la Municipalidad
de Peñalolén, en Santiago de Chile,
[email protected]
que permiten a quienes lo deseen poder navegar
por Internet y utilizar una computadora de forma
ágil y orientada, puesto que todos ellos cuentan
con un encargado para entregar los conocimientos
básicos en esta materia. A esto se sumó una red de
aliados de más de 130 cibercafés.
Un cambio a nivel nacional
El hecho de que Peñalolén cuente hoy con un servicio pionero y único en Chile como es el permiso
de circulación 100% en línea realizado de forma
integral por un equipo municipal, implicó además
cambios en la legislación chilena para erradicar un
“vicio” municipal aceptado por décadas.
Por años, los automovilistas contaban con un
plazo determinado para poder inscribir sus autos
en otra localidad y de esa forma contribuir al desarrollo de una u otra comuna. A quienes lo hacían fuera de plazo, el municipio se encargaba de
arreglarles los papeles y poder así recibir el pago.
Una asertiva gestión de nuestra parte agilizó los
procesos de cambio en el Ministerio de Transportes
y hoy, en todo el país, el pago de patente ya no tiene
plazo fijo, puede hacerse durante todo el año.
De modo que una gestión local ha logrado beneficios no sólo para mejorar la democracia en lo
local, sino también en lo nacional, porque la gente
debe tener los mismos derechos en cualquier lugar
del país. En Peñalolén no tenemos dudas que la tecnología puede resultar una herramienta esencial
en este propósito.
Hasta ahora, el proceso ha generado más recursos para las arcas municipales y disminuido el
tiempo en los trámites. Pero también ha incrementado la democracia, la transparencia y la eficacia,
pilares del proyecto Comuna Digital. A lo largo de
esta experiencia, nos dimos cuenta que un ejercicio ciudadano tan simple como el de un trámite,
es capaz de generar la coordinación de las altas
esferas públicas, pero también la usabilidad de las
tecnologías y la capacidad de los ciudadanos para
ejercer sus derechos a partir de éstas.
La oferta de valor
Hemos hecho pública nuestra creencia de que la
tecnología es una herramienta para superar la po-
48 < Política digital
breza y mejorar la calidad de
vida. Estamos convencidos
que en Peñalolén ya existen
las condiciones para incorporarse a este nuevo mundo. Esto es mucho más que
conectividad: tiene que ver
con un modelo de sociedad
donde las tecnologías son
ocupadas para crear procesos sociales de participación,
de buena gestión y de mejoramiento productivo
para derribar las barreras de la inequidad.
Soy un convencido que en la incorporación masiva de una sociedad a la red, no hay nada más importante que la oferta de valor. ¿Y cómo se genera
esa demanda de valor? Con cosas útiles: Que la Sra.
Juana López pueda ocupar banda ancha, skype,
Wikipedia o –en el caso que nos ocupa– obtener
su permiso de circulación desde su casa. Que la
gente pueda decir: “A mí esto me cambió la vida,
me genera valor”. Cuando llegue ese momento,
entonces la transformación será sustancial, pues
la sociedad ya no dependerá de la oferta de un servicio; lo exigirá como una necesidad. n
Las estadísticas del municipio
de Peñalolén demuestran que
la obtención del permiso de
circulación en línea crece en
forma constante, mientras
que los canales presenciales
en las oficinas del municipio
van en plena retirada.
Publirreportajes / Suplemento especial
Responsabilidad Social,
un compromiso
para el desarrollo
Introducción
La Responsabilidad Social es una nueva estrategia
que distingue el compromiso de las empresas para respetar
y promover los derechos de las personas, el crecimiento
de la sociedad y el cuidado del ambiente, entre otros objetivos.
Este compromiso se traduce en acciones concretas y medibles
que buscan el beneficio de todos los actores de la sociedad
para alcanzar un mejor desempeño y lograr su sostenibilidad
y la de su entorno.
En las siguientes páginas se describen algunos de estos
compromisos en México, encabezados por Intel
y Microsoft, empresas socialmente responsables,
en cuyos esfuerzos colaboran –o deberían colaborar–
dependencias y entidades gubernamentales.
Suplemento I
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS
Programas educativos
para abrir oportunidades
Universidades e
institutos tecnológicos,
que han aportado sus
ideas para integrar
el contenido de los
programas que ofrece
Intel Educación.
El programa Intel®
Educar está dirigido a
profesores de primaria
y secundaria, quienes
reciben capacitación
presencial de 40 horas
sobre el uso efectivo
de la tecnología en la
educación.
II Publirreportajes
L
as habilidades del siglo XXI constituyen un aspecto crítico
para que los niños y jóvenes mexicanos puedan integrarse a
la Sociedad del Conocimiento.
Estas habilidades demandan comunicación efectiva en sus ámbitos de trabajo, pensamiento crítico, resolución de problemas,
sentido de colaboración y, sobre todo, formación en tecnologías
de la información.
Intel® Educación ha procurado desarrollar este tipo de habilidades
mediante un portafolio de programas pedagógicamente sólidos.
En el presente siglo, la
tecnología está posicionada
como una herramienta
fundamental de los métodos
de aprendizaje. Intel®
Educación ha diseñado
programas que apoyan
en esta labor en México,
con el apoyo del sector
público, instituciones
y organizaciones no
gubernamentales
En estos programas se busca el desarrollo profesional de los
docentes, pues ellos son la “punta de lanza” en la formación de sus
alumnos, sobre todo la población joven que vive en comunidades
rurales o urbanas, pero que tiene limitadas oportunidades para
destacar. Esta oferta educativa estimula el uso de las matemáticas, las ingenierías y las ciencias, y ha establecido una estrecha
colaboración con universidades e institutos tecnológicos, que han
aportado sus ideas para integrar el contenido de los programas
que se explican a continuación.
nentes. De hecho fue el primero ofrecido por
una multinacional que se integró oficialmente
en el Sistema de Desarrollo Profesional para
Docentes en China. Asimismo, Corea del Sur
firmó un convenio para capacitar al 100% de
sus docentes con este programa.
Programa Intel® Educar
Con el propósito de impactar la base del sistema educativo, este
programa se dirige a profesores de primaria y secundaria, quienes
reciben capacitación presencial de 40 horas sobre el uso efectivo
de la tecnología en la educación.
El programa consiste en un Curso Introductorio, un Curso Esencial y un Curso en Línea, que se ha implementado en los cinco conti-
Programa Intel® Aprender
Está dirigido a niños y jóvenes cuyo acceso
a la tecnología en el hogar y en la escuela es
limitado. Se trata de un programa extra-escolar con el objetivo de reducir la brecha digital y lograr que los estudiantes adquieran
habilidades que les ayuden a desarrollarse
en otras áreas.
Los contenidos educativos del programa
Intel® Aprender se ligan a la realidad inme-
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS
diata de los estudiantes quienes se involucran con ella proponiendo
alternativas para el desarrollo de sus comunidades.
Se trata de una propuesta educativa no formal que se desarrolla
en nueve países, entre los cuales encontramos a México, Brasil,
China, Egipto, India, Israel, Rusia, Turquía y Chile. Desde sus inicios
en 2004, esta iniciativa global para disminuir la brecha digital, ha
beneficiado a más de 420,000 estudiantes a nivel internacional.
En México actualmente hay 43,000 participantes en 222 centros comunitarios en 23 estados.
Como socios de Intel participan en el programa la Secretaría de
Desarrollo Social (SEDESOL), la Dirección General de Bibliotecas
del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes (CONACULTA), la
Secretaría de Educación Pública del Estado de Chiapas, el Fondo para los Niños de México y los Servicios de la Juventud, A.C. quienes
administran la operación y expansión del programa en México, así
como algunas otras organizaciones no gubernamentales e instituciones de asistencia privada. Además, la Universidad Pedagógica
Nacional participa desde el inicio del programa como responsable
de la adaptación de los materiales para México, la capacitación de
los facilitadotes, la evaluación y seguimiento de las actividades y
el apoyo pedagógico.
Intel Computer Clubhouse
Esta es una propuesta interesante para el desarrollo comunitario:
consiste en salas equipadas con tecnología de cómputo de punta,
diseñadas bajo un modelo pedagógico que desarrolla en los jóvenes
el interés en la tecnología con fines constructivos.
El concepto fue creado por el “Media Lab” del Massachusetts
Institute of Technology y el Museo de Ciencias de Boston y es
patrocinado por Intel.
En México ha recibido la ayuda de la Fundación Rostros y Voces,
el Sistema Nacional e-México y de las autoridades de Cultura de la
ciudad de México y Guadalajara.
Actualmente existe un Clubhouse en el Faro de Oriente (Iztapalapa, Distrito Federal) y otro en el Planetario de la ciudad de
Guadalajara, Jalisco.
Intel ISEF
Se le considera la competencia de ciencias para estudiantes preuniversitarios más grande del mundo, pues participan unos 1,500
alumnos de 51 países.
México obtuvo por primera vez en un Primer Lugar en la categoría “Computer Science” con el proyecto “Deyabú”, en 2006 en la
Feria Intel ISEF celebrada en Indianápolis.
El programa es coordinado por Ciencia Joven, A.C. en colaboración con Consejos de Ciencia y Tecnología estatales y entidades
educativas anfitrionas de la feria como el Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).
Programas de Educación Superior de Intel
Con el Premio Intel® se ha impulsado la innovación tecnológica y el
espíritu emprendedor de los estudiantes universitarios.
Los ganadores de este certamen reciben miles de dólares en premios y un viaje para asistir
al Intel+UC Berkeley Entrepreneurship on Technology Challenge.
El programa ha propiciado una estrecha colaboración con universidades mexicanas para
impulsar el desarrollo de proyectos de carácter
tecnológico con egresados universitarios.
Programa de Voluntariado
Intel tiene un compromiso sólido con los grupos
sociales desfavorecidos de los lugares en donde
tiene presencia. Por ello se ha establecido la
meta de alcanzar un millón de horas de voluntariado de los empleados de Intel a nivel mundial
como parte de las celebraciones de los 40 años
de la compañía.
En el Distrito Federal, la compañía ha participado con el Hospital Infantil de México “Federico
Gómez”, visitando a los niños y haciendo actividades educativas con ellos, y en Guadalajara se han
iniciado proyectos de reforestación en el bosque
de La Primavera, entre otras actividades.
Nuestro compromiso
De esta forma, Intel Educación es una iniciativa
global que se enfoca en la preparación de los estudiantes para los retos del mañana. La Corporación
Intel invierte en promedio 100 millones de dólares
anuales alrededor del mundo para mejorar la educación primaria, secundaria y superior.
”Las habilidades requeridas para enfrentar de
una forma más exitosa el siglo XXI exigen el trabajo cercano con docentes, estudiantes, con niños
y jóvenes en entornos comunitarios, con las universidades y en general con el entorno educativo
de México para poder responder a los retos que
exige la sociedad del conocimiento”, aseveró Luis
Lach, Gerente de Educación de Intel México. n
Intel lo hace posible
Suplemento III
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS
¿Qué es el “capitalismo
creativo”?
Por Arturo Ortega y Daniel Vázquez
E
n su último mensaje en Davos ante
el Foro Económico Mundial, Bill Gates
planteó que el actual modelo económico conlleva una situación de inequidad
que debe ser resuelta con mucho más que
donaciones:
(…) hay miles de millones de personas que
necesitan de los inventos de la era computacional, lo mismo que satisfacer muchas
otras necesidades básicas, pero no tienen
manera de expresar sus necesidades del
modo que le interesa al mercado, así que
se quedan fuera de él.
Si queremos tener la ocasión de cambiar sus vidas, necesitamos un nivel distinto
de innovación. No se trata de la innovación
tecnológica, sino de innovar el sistema.
Por tanto, es necesario cambiar nuestra concepción de los negocios, para encontrar la
manera en que el sistema económico ayude
a la humanidad a superar la creciente brecha
económica que nos divide:
El mundo está mejorando, pero no lo está
haciendo suficientemente rápido, pues no
está mejorando para todos. (...)
Grosso modo hay mil millones de personas en el mundo que no cuentan con suficiente alimento, que no tienen agua potable,
ni electricidad, que no cuentan con las cosas
que nosotros damos por descontadas.
(…) los mil millones de personas más
pobres se pierden de las ventajas de la
economía global y no obstante sufren los
efectos negativos del desarrollo económico
al que no pueden acceder. El cambio climático afectará sobre todo a la gente que
menos ha contribuido a causarlo.
Los datos son alarmantes
La décima parte de la población mundial concentra más del 85% de la riqueza, mientras
que la mitad de la población vive con el 10%;
un 1% de la población concentra el 40.1%
de la riqueza del mundo, mientras una quinta
parte vive con el 0.1%. Gates se pregunta:
¿Por qué la gente es beneficiada en proporción inversa a su necesidad? Porque
los incentivos del mercado hacen que así
suceda.
IV Publirreportajes
En un sistema capitalista, en la medida
en que crece la riqueza de la gente, crecen
los incentivos financieros para servirles.
Cuando la riqueza de la gente disminuye,
también decrecen los incentivos financieros para servirles, hasta llegar a cero.
Tenemos que encontrar una manera para
hacer que esos aspectos del capitalismo
que sirven a los más ricos, sirvan también
a los más pobres.
¿Cómo lograrlo?
La propuesta de Gates es apostar por algo
más que las ganancias:
Para mí, en la naturaleza humana hay dos
grandes fuerzas: el interés propio y la
necesidad de cuidar a los otros. El capitalismo empuja el interés propio de una
manera provechosa y sostenible, pero solamente para quienes pueden pagar.
(...) Los beneficios no siempre son posibles cuando el negocio intenta servir al
más pobre. En tales casos es necesario
otro incentivo, y ese incentivo es el reconocimiento. El reconocimiento realza la
reputación de una compañía y atrae a los
clientes; pero sobre todo, atrae buenos
colaboradores a la organización. (...) Así,
en los mercados que no pueden obtener
beneficios, el reconocimiento se convierte
en un sustituto; mientras que en los que
sí hay beneficios, el reconocimiento es un
incentivo agregado.
A mí me gusta llamar a esta idea ‘capitalismo creativo’, un acercamiento que invita a los gobiernos, los negocios y las organizaciones no lucrativas, a trabajar juntos
para ampliar el alcance de las fuerzas del
mercado, de modo que más gente pueda
obtener un beneficio o ganar reconocimiento, realizando así un trabajo que hace más
fácil acabar con las inequidades.
Esta idea puede llevarse más lejos: interés
y cuidado no son necesariamente fuerzas
opuestas, así como tampoco hay una disyuntiva absoluta entre reconocimiento y beneficio.
De hecho, el reconocimiento puede entenderse
como un tipo de beneficio indirecto o a largo
plazo. Si ampliamos nuestra concepción de
No se trata de un asunto
asistencial, sino de una
herramienta para abatir
las grandes injusticias de la
actualidad, como señaló Bill
Gates en Davos, Suiza
CON LAS OPORTUNIDADES ECONÓMICAS Y SOCIALES
QUE OFRECEN LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN,
SE GENERAN OPCIONES PARA LA PROSPERIDAD
DE LAS FAMILIAS MEXICANAS.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS
Y enseguida nos brinda un ejemplo de
cómo el gobierno puede apoyar dichos
esfuerzos:
(...) Según una ley de los Estados
Unidos, recientemente firmada por el
presidente Bush, cualquier compañía
farmacéutica que desarrolle un tratamiento nuevo para una enfermedad
por desatención, como la malaria o la
tuberculosis, tendrá prioridad en las
revisiones que la FDA realice a otros
de sus productos. De este modo, si
usted desarrolla una nueva droga contra la malaria, su rentable droga para
abatir el colesterol podría ser aprobada y entrar al mercado hasta un año
antes. Este solo hecho podría valer
centenares de millones de dólares.
EN SONORA SE ENCUENTRA UN PILOTO MUNDIAL DE LA ESCUELA DEL FUTURO, DONDE NIÑOS CON ALGUNA DISCAPACIDAD
INTERACTÚAN CON NIÑOS CON CAPACIDADES NORMALES.
“ganancia” y de “interés”, podremos desarrollar un enfoque capaz de nuevas posibilidades
económicas y humanitarias. Gates declara:
Mi pensamiento en este tema ha sido influenciado por muchas y diversas experiencias, incluyendo el trabajo que Microsoft
hace para resolver la injusticia.
Durante los últimos 20 años, Microsoft
ha utilizado la filantropía corporativa como
una manera de llevar la tecnología a la gente que no tiene acceso a ella.
Hemos donado más de 3 mil millones
de dólares en efectivo y en software, para cerrar la brecha digital. Pero nuestro
impacto más grande no es meramente el
software libre o barato, sino el mostrar
cómo utilizar la tecnología para crear soluciones. (...)
En un caso, estamos desarrollando una
interfaz que permita a la gente analfabeta
o semi-alfabetizada utilizar una PC inmediatamente, con un entrenamiento y ayuda
mínimos. En otro, estamos buscando que
la radio y el software puedan evitar los altos costos de conectividad, un obstáculo
aún mayor que el precio del software o el
hardware en las áreas rurales.
El “capitalismo creativo” no es un asunto
asistencial. En efecto, el principal programa
de ciudadanía corporativa de Microsoft, “Potencial Ilimitado”, no sólo los compromete a
asistir a las comunidades menos favorecidas,
sino a crear un ciclo entero que lleve al desarrollo social mediante la transformación de
la educación, la generación de oportunidades
de empleo y la promoción del talento local.
Gates nos recuerda que debemos mirar a los
pobres como consumidores potenciales y no
como objetos de caridad:
Estamos pensando de una manera mucho más enfocada en los problemas que
la gente más pobre tiene que enfrentar,
y estamos dando a nuestros pensadores
más innovadores, el tiempo y los recursos
necesarios para alcanzar las soluciones.
(...) En ocasiones, las fuerzas del mercado fracasan al tratar de impactar en los
países en vías de desarrollo, no porque no
haya demanda o porque carezcan del dinero, sino porque no dedicamos suficiente
tiempo a estudiar las necesidades y requerimientos de dichos mercados.
Entre los casos mencionados por Gates, sobresale el siguiente:
(...) cuando la Organización Mundial de
la Salud intentó ampliar la vacunación de
meningitis en África, no buscó directamente a un fabricante interesado. Primero fue
a África para saber cuánto podría pagar
la gente. Descubrió que las madres que
deseaban conseguir esta vacuna para sus
bebés, no podrían pagar más 50 centavos
por dosis. Entonces retó a sus socios a
alcanzar este precio, y, en efecto, el Instituto del Suero en la India encontró una
nueva manera de hacer la vacuna por 40
centavos cada una. Acordó entonces proveer 250 millones de dosis para distribuir
a través de los sistemas de salud pública
durante la década próxima, permitiendo
que la vacuna también fuera vendida por
el sector privado.
Bill Gates finalizó su participación en Davos proponiendo un reto:
Quisiera pedir a cada uno de ustedes,
ya sea que trabajen en el mundo de
los negocios, el gobierno o las organizaciones no lucrativas, que asuman un
proyecto de capitalismo creativo en el
año que viene...
Espero que las corporaciones dediquen un porcentaje del tiempo de sus
innovadores más relevantes para ayudar a la gente que se encuentra fuera
de la economía global. Esta clase de
contribución tiene un mayor alcance
que el regalar efectivo u ofrecer el
tiempo de sus empleados en programas de voluntariado. Es un uso focalizado de lo que su compañía hace mejor. Es una gran forma de capitalismo
creativo, porque parte de la capacidad
intelectual para hacer mejor la vida del
más rico y al mismo tiempo mejorar
las vidas de todos los demás...
Con todo, Gates es consciente de la gravedad de la situación y tiene claro que
el “capitalismo creativo” es un motivo de
esperanza, pero no una panacea:
La tarea es incalculable. Nunca acabará. Pero un esfuerzo apasionado para
responder a este desafío ayudará a
cambiar el mundo, y estoy emocionado
de poder formar parte de ello.
El “capitalismo creativo” es una alternativa
inteligente que no podemos dejar de considerar. Es una herramienta para abatir las
grandes injusticias de la actualidad. También es una declaración que admite que
la economía misma requiere un principio
ulterior y más definitivo que sólo el interés
económico: la dignidad humana. n
Suplemento V
> OPINIÓN
Por Anthony M. Cresswell
El valor público
de las inversiones
gubernamentales en TI
Cada vez
resulta más
necesario
justificar las
inversiones
en TI por sus
retornos en
“valor público”, y
no únicamente
por sus retornos
en dinero.
Anthony M. Cresswell es
Director del Center for
Technology in Government
de la Universidad de Nueva
York en Albany,
[email protected]
50 < Política digital
L
os proyectos gubernamentales de tecnologías
de la información (TI) abarcan desde profundas transformaciones multisectoriales, hasta
mejoras en la transparencia financiera, pasando por
acelerar la expedición de licencias para perros domésticos. Los retornos de estas inversiones pueden ser
grandes o pequeños, obvios o difíciles de identificar, y
abarcan desde el ahorro de unos cuantos minutos en
la realización de una transacción, hasta incrementar
la confianza de la sociedad en su gobierno.
Pese a lo difícil que resulta analizar este tipo de
retornos, su comprensión es vital para justificar inversiones en TI debidamente sustentadas.
Cualquier inversión en TI requiere de una dosis
de fe en un futuro incierto. Esta incertidumbre se refiere al riesgo y a la complejidad de estas decisiones,
que se suelen medir por el retorno de la inversión, el
ROI (Return of Investment). Pero en el sector público
el valor del retorno de la inversión es un valor público
muy difícil de definir y medir.
La creación de valor público rebasa los datos duros
como el dinero o la efectividad del programa. Los retornos en valor público provienen tanto de la mejora
en la transparencia como de la reducción de costos
del gobierno al hacer posible, por ejemplo, el pago de
impuestos en línea.
Esta visión del valor público integra diversos segmentos y sectores sociales cuyas expectativas respecto a lo que esperan del gobierno son muy distintas.
Además, esta visión exige conocer, con todo rigor,
las fuentes del valor público, como las que refiero en
este ensayo.
El gasto gubernamental en TI crece rápidamente: La cantidad de dinero que los gobiernos del
mundo invierten en TI es muy alto. Los datos más
recientes muestran que en los gobiernos europeos
creció de 110 mil millones de dólares en 2005 a 119
mil millones en 2007. De esa partida, el Reino Unido
es responsable de 26 mil millones, esto es, 40% más
que Alemania o Francia. El gasto de TI en los países
de la región Asia-Pacífico –excluyendo a Japón– al-
canzará los 31.7 mil millones de dólares en 2010,
mientras que en 2006 fueron 22.7 mil millones.
Por su parte, China gastó cinco mil millones en
2004, y se espera que incremente sus erogaciones
16% en los próximos cinco años. India gastó 943
millones en e-gobierno durante 2002, cantidad
que crecerá 15% cada año, hasta llegar a los 3.3
mil millones en 2009. El presupuesto federal de Estados Unidos para el año fiscal 2007 previó 64 mil
millones para inversiones en TI, un crecimiento de
aproximadamente 3% respecto al año anterior que
fue de 62 mil millones. Los estados y municipios de
ese país gastaron 55 mil millones en el año fiscal
2004, cifra que crecerá hasta los 62.4 mil millones
para el año fiscal 2009. Aunque lo que se incluye en
la categoría TI en cada país puede variar, la escala
de la erogación es inmensa.1
Estos niveles de gastos reciben cada vez más atención. Según Andrea DiMaio, vice-presidente de Gartner para el sector público, “si los gobiernos no miden
adecuadamente el valor de sus inversiones en TI, deberán enfrentar riesgos políticos, porque podrán ser
acusados de dilapidar miles de millones del dinero de
los contribuyentes en tecnología innecesaria”. Esta
situación ya se dio en el Congreso estadounidense. En
julio del 2006, el Comité de Presupuesto del Senado
recomendó no entregar fondos para las iniciativas
de gobierno electrónico del 2007. El motivo de esta
Expenditure data from: DG Information Society, European
Commission; http://ec.europa.eu/idabc/en/document/4336/
5860; China: CCID Advisory (mayo, 2005) http://www.ccidadvisory.com/report_details.php?r_serial=229; India: Public Sector Technology and Management (12 de julio, 2004),
http://www.pstm.net/article/index.php?articleid=236;
página de la U.S. Office of Management and Budget: http://
www.whitehouse.gov/omb/egov/g-9-budget_highglights.
html; Datamonitor. (junio, 2005). IT opportunities in state and local government: Five-year outlook for vendors.
New York: Datamonitor. http://www.datamonitor.com/
~3d016a3bb9db4c6cb608be617baf36f5~/Products/Free/Report/DMTC1150/010DMTC1150.pdf; y también http://zdnetasia.com/news/business/0,39044229,39371070,00.htm
http://www.publictechnology.net/modules.php?op=modload&
name=News&file=article&sid=1920
1
> OPINIÓN
negativa fue que “…el Comité no confía en que los
montos que se solicitan tienen relación con los beneficios que le serán regresados a la sociedad”.2
Un nuevo marco de referencia
Los métodos y modelos que se utilizan actualmente
para analizar el retorno público de las inversiones tienen limitaciones importantes en tres aspectos:
1.- Análisis incompleto de lo que es valor público.
Esto resulta en una visión demasiado estrecha de los
retornos (beneficios) para la sociedad.
2.- Falta de investigación sistemática respecto
al modo en que la inversión gubernamental en TI
genera valor para la ciudadanía.
3.- La metodología actual para adaptar el retorno
de la inversión pública al contexto y metas específicas de una inversión gubernamental en TI, es muy
débil o de plano inexistente.
El análisis del valor público que generan las
inversiones gubernamentales en TI necesita un
nuevo marco de referencia centrado en el punto
de vista ciudadano.
Matthew Weigelt, “Senate committee questions e-gov ROI.”
FCW (julio 17, 2006), http://www.fcw.com/article95291-0717-06-Web&newsletter%3Dyes
2
El marco de referencia que tenemos en mente
identifica y analiza el valor público a través de tres
tipos de actividad: análisis de los mecanismos que
generan valor dentro de los gobiernos y que pueden
ser afectados por la inversión en TI; análisis del tipo
de valor que se entrega a los diferentes segmentos
sociales; y por último, cómo mitigar el riesgo y reportar los resultados.
El proceso general de estos tres análisis aparece
en el diagrama de la página siguiente.
Estos análisis conectan lo que está ocurriendo
dentro del gobierno (a la izquierda) con su impacto en diferentes stakeholders, esto es, segmentos
sectores o agrupacines sociales (al centro), con los
métodos para generar reportes y aplicar resultados
(a la derecha). Las actividades apuntadas en la izquierda identifican mecanismos para la creación de
valor público y medición de desempeño. Estos están
ligados con los intereses de los distintos segmentos
sociales o stakeholders, y los riesgos involucrados en
la inversión en su conjunto. Las flechas indican que
el proceso no es lineal, sino que requiere de reflexión
y ajustes continuos según la nueva información y
el nuevo aprendizaje que se vaya generando. Una
descripción más detallada de este marco de referen-
edición cuarenta y cuatro > 51
> OPINIÓN
Una inversión de TI
que vuelve al gobierno
más transparente
y más justo, habrá
agregado valor
público; un retorno
que no es financiero,
pero que es igual de
importante.
El análisis del valor
público que generan
las inversiones
gubernamentales en
TI necesita un nuevo
marco de referencia
centrado en el punto
de vista ciudadano.
52 < Política digital
METAS DE INVERSIÓN
ANÁLISIS DE RIESGO
PROCESOS DE NEGOCIO
MEDICIONES
MECANISMOS
DE CREACIÓN DE VALOR
IMPACTOS EN LOS
STAKEHOLDERS
TIPOS DE VALOR
INTERESES DE LOS
STAKEHOLDERS
cia se puede consultar en: http://www.ctg.albany.
edu/publications/reports/advancing_roi
Este marco de referencia del valor público toma en
cuenta seis tipos de impactos que la TI gubernamentales ejercen sobre la sociedad:
1. Financieros: Impactos en los ingresos presentes
o futuros en las personas físicas o morales, en sus
activos o pasivos, en los distintos tipos de derechos
que generan, y en otros aspectos de su riqueza, así
como la mitigación – o no – del riesgo en cualquiera
de los casos anteriores.
2. Políticos: Impactos que influyen en personas
o agrupaciones por las acciones gubernamentales,
por su rol en asuntos políticos o en los prospectos
para ocupar puestos públicos.
3. Sociales: La acción gubernamental impacta en
relaciones familiares o comunitarias, en la movilidad social, el status, o la identidad de las personas.
4. Estratégicos: Impactos que afectan las ventajas
y oportunidades económicas o políticas, las metas, o
los recursos para la innovación o la planificación.
5. Ideológicos: Impactos sobre las creencias y/o los
compromisos morales o éticos de las personas; sobre
el alineamiento de sus creencias o posiciones éticas
o morales con las acciones o políticas gubernamentales o sus resultados.
6. Funcionarios públicos: Impactos sobre la visión
que tiene la sociedad de las autoridades gubernamentales como guardianes del valor del gobierno, en
términos de confianza, integridad y legitimidad.
Abordar el tema desde la perspectiva ciudadana,
nos permite distinguir dos tipos diferenciados, pero
igualmente importantes de valor público:
1. La entrega de beneficios directamente a los
ciudadanos.
2. Incrementar el valor del gobierno en sí mismo
como un bien público.
ESTRATEGIAS DE
ADMINISTRACIÓN
DE RIESGO
Y REPORTEO
Mecanismo interno para generar valor
Conectar los resultados de la acción gubernamental
con lo que ocurre dentro de los gobiernos obliga a comprender los mecanismos internos que crean valor. El
marco de referencia que proponemos describe cómo
identificar estos mecanismos: analizando los procesos
internos de los gobiernos que producen diferentes tipos
de valor. Los mecanismos para generar valor son:
• Incremento en la eficiencia: Obtención de más
resultados o más metas con los mismos recursos; o
bien, la obtención de los mismos resultados o metas
con menos recursos.
• Incremento en la eficacia: Incremento de la calidad
y/o la cantidad de los resultados que se persiguen.
• Otorgamiento de facultades: Proveer medios o autorización para realizar actividades que bajo otras
circunstancias serían inviables o prohibidas; o prevenir o reducir eventos y resultados no deseados.
• Mejoras intrínsecas: Cambiar el entorno o alguna circunstancia para favorecer a la ciudadanía,
como por ejemplo incrementar la transparencia o
la justicia social.
Un proyecto de inversión gubernamental de TI
puede entregar valor público a través de uno o más
de los mecanismos expuestos.
La utilización del marco de referencia expuesto
exige reunir mucha información y análisis, y el compromiso de buscar valor más allá de las fronteras
acostumbradas.
El análisis del retorno en valor público de las inversiones en TI constituyen un poderoso argumento
en favor de las inversiones gubernamentales en TI
siempre y cuando se ponga énfasis en los beneficios
sociales que estas inversiones reportan. De esta forma se puede conseguir mas apoyo para las reformas
y mejoras en el gobierno. Invertir en investigar cómo
hacer mejores inversiones gubernamentales en TI,
parece ser un paso en la dirección correcta. n
> ANÁLISIS
Y OPINIÓN
Verdad y poder
Por Bob Stone
Este texto plantea las disyuntivas a las que
se enfrenta la integridad personal de un
subalterno ético, frente a un jefe que se
equivoca o no quiere escuchar la verdad
R
esulta más fácil ser un “jefe ético” que un “subordinado ético”. Imagínese trabajar para un jefe como Samuel Goldwin
–tal vez el productor de cine más exitoso en el mundo– quien afirmaba: “No quiero a ningún hombre-sí a mi alrededor. Lo que quiero es que todos me digan la verdad aunque les cueste trabajo”.
Decirle la verdad al jefe es la primera responsabilidad de un
subordinado ético. Nos contratan por nuestro cerebro y por nuestra habilidad para utilizarlo. Nos pagan para entregar nuestro
mejor esfuerzo, y eso incluye nuestro mejor pensamiento.
Decir la verdad no es sólo un asunto de integridad personal,
pues resulta crucial para el éxito de una organización. Sólo
la mitad de las decisiones que toman los altos ejecutivos
resultan ser correctas. Incluso los mejores jefes no lo
hacen mejor. Su éxito depende en gran medida en
corregir errores rápidamente. Por eso, cuando
Decir la verdad no es sólo
un asunto de integridad
personal, pues resulta
crucial para el éxito de una
organización.
un jefe entrega una instrucción equivocada
o su comportamiento deja mucho que desear,
un subordinado ético debe señalar el error.
Bob Stone es profesor invitado y miembro del Consejo de Gobierno
de la Ukleja Center for Ethical Leadership en la Universidad del
Estado de California. Fue asistente adjunto del Secretario de
Defensa en Instalaciones desde 1981 a 1993. También dirigió
el proyecto de la Casa Blanca para reinventar el gobierno, desde
1993 hasta 1999, [email protected]. Este artículo fue
publicado en el portal Government Innovators Network (www.ksg.
harvard.edu/innovations/Management/) y se reproduce por un
convenio entre el Ash Institute –que forma parte de la Kennedy
School of Goverment– y Política Digital. Usted puede unirse a
esta red global en el sitio www.innovations.harvard.edu, email:
[email protected].
54 < Política digital
Una observación a tiempo
Como jefe, fui bendecido por contar con subordinados que no eran hombres–sí y muy especialmente
mujeres-sí. En una ocasión, mientras trabajaba en la
Casa Blanca, dos de mis empleados organizaron una pequeña conferencia que resultó ser un acontecimiento extremadamente aburrido. Al terminar me deprimí. Mientras caminaba
hacia mi oficina, me detuve un momento en la de uno de los
organizadores del evento, donde confesé: “Me alegra que esto
haya terminado. ¡Qué manera más estúpida de perder una tarde!
Esta ha sido la reunión más deprimente en toda mi vida”. Y seguí
rumbo a mi oficina sintiéndome mejor por haber sacado de mi
pecho ese malestar. Pero no duró mucho.
Jean Logan, una de mis empleadas que escuchó mi comentario en aquella oficina, corrió hacia la mía, alteradísima. Cerró
fuertemente la puerta tras suyo y, acto seguido, procedió a regañarme: “¡Bob Stone –dijo–, lo que acaba de hacer es terrible!
Esa gente se desvivió trabajando durante dos semanas para esta
reunión, y en diez segundo usted los desmoralizó totalmente.
¡Debería estar avergonzado de sí mismo y pedirles disculpas!”.
> ANÁLISIS
Y OPINIÓN
Jean tenía razón. Actuaba como una subordinada ética, haciendo
lo correcto aunque fuera difícil, ya que involucraba cierto riesgo.
Compromiso no estipulado en el contrato
En ocasiones, el comportamiento ético puede generar problemas
con un jefe que no sabe valorarlo. Sin embargo, habría que tomar
en cuenta los costos y beneficios potenciales que trae consigo
actuar de esa manera. Cuando se contrata a una persona por
sus conocimientos, tiene el compromiso de dar lo mejor de sí en
pensamiento crítico. Si cree que su jefe está equivocado, está
éticamente comprometido a decírselo.
Si usted tiene suerte, recibirá grandes retribuciones por ser
obstinado. Jean Logan lo explicó así: “Sé que he sido muy afortunada para trabajar en cosas que aprecio y con gente que estimo.
Mucha gente no tiene esa oportunidad, ni la tendrán nunca si
no están dispuestos a ser personas incómodas”.
Aprendí sobre este tema de decir la verdad de Warren K. “Doc”
Lewis, el padre de la ingeniería química en Estados Unidos y una
inspiración para mi durante mi estadía en el Massachussets Institute of Technology (MIT). Lewis nos contó la historia de un joven
ingeniero, recientemente contratado en una planta fundidora
de acero. Su primera tarea fue pasearse por la planta para saber
cómo funcionaba. Rápidamente llegó a la concusión de que el
alto horno dependía de una sola bomba para su enfriamiento. Si
Cuando un jefe entrega una
instrucción equivocada o su
comportamiento deja mucho
que desear, un subordinado
ético debe señalar el error.
esa bomba fallaba, se perderían millones de dólares.
Esto lo comentó a su nuevo jefe, y luego al jefe de su
jefe, pero ambos lo mandaron al diablo. Finalmente
logró reunirse con el administrador de la planta,
quien también desechó la advertencia.
Poco tiempo después, la bomba falló, y el alto
horno quedó arruinado. El administrador de la
planta llamó al joven ingeniero y lo despidió. “Pero si yo traté de advertirle lo que pasaría si fallaba
la bomba…”, alcanzó a decir el joven. A lo que el
administrador le respondió: “Si lo sabías, debiste
haberme forzado a escuchar.”
Cualquier contrato de trabajo supone la obligación de decir la verdad al jefe, sin importar que
usted deba forzarlo para que la escuche. n
edición cuarenta y cuatro > 55
> OPINIÓN
Por José Luis Becerra Pozas
Cibercafés, un recurso
para acercarse
a los ciudadanos
El estado de
Nayarit y la
Delegación
Miguel Hidalgo
del Distrito
Federal han
comenzado a
vislumbrar a
los cibercafés
como un medio
de contacto con
la ciudadanía y
como “oficinas
asesoras”
para trámites
gubernamentales
Más información
Ramón Guzmán, Coordinador
General de Tecnologías
de la Información de la Oficina
del Gobernador del Estado
de Nayarit,
[email protected]
Juan J. Millán Márquez,
Director General de Desarrollo
Delegacional de la Delegación
Miguel Hidalgo,
Distrito Federal,
[email protected]
Página web de los “Servicios
en Línea 24/7” de la Delegación
Miguel Hidalgo
www.miguelhidalgo.gob.mx/
56 < Política digital
D
os visiones, dos estrategias, dos propósitos: aprovechar la infraestructura de los
cibercafés para abatir la brecha digital
con servicios a la ciudadanía, y la posibilidad de
certificarlos como lugares de asesoramiento para
efectuar trámites gubernamentales. Tanto el Gobierno del Estado de Nayarit como la Delegación
Miguel Hidalgo, en el Distrito Federal, realizan acciones –cada uno por separado– para convertir este
recurso en agente de desarrollo.
Cinco horas gratis a la semana,
en Nayarit
Con el objetivo de proporcionar a los estudiantes de
nivel medio superior y superior un recurso adicional para que accedieran a los recursos de Internet
en forma más sencilla, el Gobierno del Estado de
Nayarit les otorga hasta cinco horas de servicio
gratuito a la semana.
Para ello se realizó un muestreo en enero de este
año, el cual consistió en aplicar un cuestionario
para saber cuántos cibercafés regularizados había
en el estado de Nayarit, con qué equipo contaban,
y en dónde se ubicaban. Posteriormente, se les invitó a participar en el programa Tarjeta de Internet
Gratuito para lo cual debían firmar un convenio
con el gobierno para prestar este servicio.
Los estudiantes interesados en obtener esta tarjeta pueden registrarse en línea –ahí se verifica que
estén en la matrícula de su institución– y a cambio
obtienen una clave de acceso personal (password),
que deberán escribir cada vez que utilicen los servicios de algún cibercafé catalogado, e ingresar en
la página web del programa estatal hasta por cinco
horas. Asimismo, la escuela les entrega una tarjeta
de identificación personalizada.
El ingreso del password permite cuantificar en
forma automática las horas de uso por cada alumno y es un medio demostrable para que el gobierno
estatal le pague a cada establecimiento únicamente las horas de consumo por semana.
Para ello, se estableció una tarifa única de costo por hora para todos los cibercafés, “aunque
ya se está pensando modificarla para los establecimientos ubicados en la sierra, que emplean
enlaces satelitales y nos han reportado un sobrecosto”, señaló Ramón Guzmán, Coordinador
General de Tecnologías de la Información de la
Oficina del Gobernador
Actualmente, casi 10 mil estudiantes de nivel
medio superior y superior se han registrado en este
programa en el cual intervienen la Secretaría de
Educación Media Superior y Superior, la Secretaría
de Desarrollo Económico, así como la Secretaría
de Finanzas. Ésta última realiza los pagos en las
oficinas de Recaudaciones de Rentas en los municipios del estado, o en la oficina central del Palacio
de Gobierno en Tepic.
De acuerdo con Ramón Guzmán, se ha visto la
posibilidad de que las personas que atienden los
cibercafés se conviertan en asesores de trámites
gubernamentales.
Dijo que la idea de capacitar y certificar a estas
personas –cuya propuesta apareció en Política Digital No. 39, octubre-noviembre, 2007– ya se está
evaluando, junto con otras iniciativas. “Estamos
en la etapa para determinar cómo podemos potenciar las posibilidades de esos establecimientos”.
Hasta ahora los resultados han superado las
expectativas, pues cuando el programa comenzó
a funcionar este año, los cibercafés que habían
surgido en la economía informal manifestaron su
deseo de participar. Fue entonces que la Secretaría
de Desarrollo Económico intervino con asesorías
y/o financiamiento para que los dueños de estos
negocios formalizaran sus actividades empresariales. “Esto no lo habíamos contemplado al principio,
pero ha sido uno de los beneficios propiciados por
el programa”, aseveró Guzmán. “Creo que lo mejor
está por venir”.
> OPINIÓN
Servicios en línea cercanos a la gente
En el Distrito Federal, la Delegación Miguel Hidalgo también considera que los cibercafés de su
demarcación pueden convertirse en un vínculo
con la ciudadanía y difundir a más personas su
oferta de “Servicios en línea 24/7”. (ver artículo
en la página 44)
En marzo pasado, se puso en marcha el programa “Servicios en Línea 24/7” mediante el cual los
ciudadanos pueden realizar solicitudes de servicio
las 24 horas del día, los siete días de la semana a
través de una página de Internet.
De esta manera, ahora están disponibles 209
de los 248 servicios que ofrece la demarcación y
para los cuales no se requiere la entrega de algún
documento; por ejemplo, la reparación de fugas,
bacheo, poda, alumbrado público y bolsa de trabajo, entre otros.
“Sabemos que el 54% de los habitantes de la
Delegación sí tienen acceso a una computadora
con Internet, pero el resto no. ¿Cómo podríamos
acercar los ‘Servicios en línea 24/7’ a estas personas? En un primer intento se decidió aprovechar
los siete centros comunitarios con servicio de
multimedia y acceso a Internet denominados Faros del Saber que hay en la demarcación. En estos
lugares hay módulos exclusivos donde se pueden
ingresar solicitudes de servicio vía Internet a los
“Servicios en línea 24/7”. Los módulos cuentan
con las herramientas tecnológicas y el personal
capacitado quien atiende y asesora gratuitamente al solicitante”, explicó Juan J. Millán Márquez,
Director General de Desarrollo Delegacional de la
Delegación Miguel Hidalgo
Aunado a esto, se consideró la propuesta aparecida en Política Digital sobre capacitar a los microempresarios de cibercafés para que ofrezcan en sus
locales servicios gubernamentales por Internet.
Con este propósito se identificaron 12 establecimientos que podían otorgar una de sus computadoras para destinarla exclusivamente al uso
de los “Servicios en línea 24/7”, y otros 13 que
estarían dispuestos a participar en el programa,
pero que necesitarían la donación de una computadora para este fin, aseveró Gisel Vázquez Déciga,
Directora de Gobierno Digital de la Delegación,
que ha sido la responsable de capacitar al personal de los Faros del Saber.
Los cibercafés interesados deberán firmar un
convenio con la Delegación para recibir capacitación y asesorar a los ciudadanos en la búsqueda y
consulta de trámites. De esta manera, se convertirán
en Negocios Socialmente Responsables y se les dará
un distintivo con la leyenda “Consulta aquí gratis
Servicios en línea 24/7”, que los dueños deberán
pegar en un lugar visible en sus establecimientos.
Con la experiencia que han tenido con los Faros del Saber, los promotores del proyecto creen
que será muy atractivo para los propietarios de los
cafés Internet, pues los servicios en línea estarán
disponibles en un lugar cercano a sus clientes y
éstos contarán con un asesor personal en caso de
necesitarlo. Se esperan los primeros resultados en
este año. n
edición cuarenta y cuatro > 57
> OPINIÓN
Por Lizeth Jiménez Meza
México en las cifras del
Foro Económico Mundial
¿Qué potencial
tiene nuestro
país para
aprovechar las
oportunidades
que ofrecen
las TIC para
desarrollar y
aumentar la
competitividad?
He aquí
las últimas
estimaciones
publicadas por
el organismo
D
e acuerdo con el Networked Readiness Index
(NRI) 2007-2008, que puntual y anualmente publica el Foro Económico Mundial,
nuestro país fue una de las naciones que mostraron un ligero descenso en la calificación general: de
3.91 puntos obtenidos en 2006-2007 a 3.90 puntos este año, sobre una base de 7 puntos. Asimismo,
en el ranking internacional, pasó del lugar 49 (de
122 países considerados el año anterior), al lugar
58 en esta ocasión (en que se tomaron en cuenta
127 economías).
El NRI –que se publica en el Informe Global de
Tecnologías de la Información– se ha convertido
en una eficaz herramienta de análisis y apoyo para
ciudadanos, gobiernos y empresas, en el entendimiento de diversos indicadores que marcan la pauta
del crecimiento tecnológico internacional. Es una
evaluación que permite conocer el impacto de las
tecnologías de la información y comunicaciones
(TIC) en el proceso del desarrollo y la competitividad de las naciones.
Cabe señalar que en el 2001 el Foro Económico
Mundial publicó por primera vez el Informe Global
de Tecnologías de la Información con la cooperación del Centro de Desarrollo Internacional de la
Universidad de Harvard; pero a partir del 2002, el
documento se ha realizando en colaboración con el
Instituto Europeo de Administración de Empresas
(INSEAD), organismo educativo considerado como
una de las escuelas de negocios más importantes del
mundo, que se ha distinguido por su perspectiva global y su diversidad multicultural.
La importancia del Networked
Readiness Index
El Networked Readiness Index, que podríamos traducir como “Índice de Potencial para la Conectividad”,
mide la propensión de los países para detectar debilidades e identificar áreas de oportunidad que ofrecen
las TIC. El índice se establece como un marco de referencia internacional especializado, para identificar
los factores que facilitan dicha propensión.
Calificación
2002-03
Ranking
2002-03
Calificación
2003-04
Ranking
2003-04
Calificación
2004-05
Ranking
2004-05
Calificación
2005-06
Ranking
2005-06
Calificación
2006-07
Ranking
2006-07
Calificación
2007-08
Ranking
2007-08
CUADRO 1. POSICIÓN GENERAL DE MÉXICO EN EL NETWORKED READINESS INDEX (NRI)
Ranking general
3.63
47 (82)
3.57
44 (102)
-0.28
60 (104)
-0.14
55 (115)
3.91
49 (122)
3.90
58 (127)
1.Subíndice
Componente Ambiental
3.24
60
3.36
47
-0.58
74
-0.48
71
3.42
54
3.54
62
Mercado
2.75
62
2.66
55
-0.64
73
-0.57
81
3.93
44
3.96
57
Regulaciones y Políticas
3.64
57
3.84
59
-0.64
73
-0.42
68
3.92
60
3.83
70
Infraestructura
3.32
55
3.59
42
-0.47
57
-0.45
63
2.42
69
2.84
67
2. Subíndice
Componente Preparación
3.97
52
4.29
47
-0.09
57
0.13
43
4.60
41
4.53
63
Indicador
Individual
4.10
61
4.22
53
-0.12
68
-0.16
72
4.94
67
5.20
67
Empresarial
4.13
49
4.38
50
0.15
45
-0.16
51
4.23
51
4.27
64
Gubernamental
3.68
47
4.27
45
-0.29
64
0.73
26
4.61
24
4.12
53
3. Subíndice
Componente de Uso
3.67
37
3.05
36
-0.17
55
-0.6
54
3.72
50
3.61
49
Individual
2.43
45
1.41
54
-0.32
55
-0.18
51
1.83
59
1.89
62
Empresarial
4.31
32
4.05
32
-0.20
61
-0.04
58
4.79
54
4.39
63
Gubernamental
4.26
35
3.70
28
0.02
50
0.03
51
4.52
37
4.55
29
Fuente: Foro Económico Mundial, 2007-2008
58 < Política digital
> OPINIÓN
De esta forma, el NRI muestra la preparación
que tiene cada país para utilizar las TIC de manera
eficiente. Su estructura se basa en tres indicadores
globales o subíndices (ver cuadro 1):
El primer indicador es el llamado Componente
Ambiental, que mide el grado de apertura que existe
en un país, para lo cual se evalúan tres pilares: Entorno de Mercado, Entorno político y regulatorio, y
Entorno de Infraestructura.
Los dos siguientes subíndices denominados de
Preparación y Uso, son ponderados en tres vertientes:
Individual, Empresarial y Gubernamental.
El indicador de Preparación mide la capacidad de
los principales actores en la economía de un país para
impulsar el potencial de las TIC, mientras que el denominado de Uso calcula el grado de empleo de las TIC.
Cabe señalar que la relevancia de este subíndice
se fundamenta en los resultados de estudios cuantitativos, los cuales permiten conocer el impacto potencial en la productividad y eficiencia relacionada
con la adopción de tecnologías.
Los resultados de México
México tuvo una calificación de 3.90 puntos sobre
un índice de 7, un décima por debajo del puntaje
respecto al 2006-2007 (3.91). Sin embargo, de
Lizeth Jiménez Meza es Asesora
acuerdo con el NRI, esta caída no corresponde a
en la Cámara de Diputados,
un dramático descenso del rendimiento absoluto del
[email protected]
país respecto al año pasado, sino más bien al hecho
de que otros países han progresado rápidamente.
Y aunque México ha realizado progresos significativos en
las variables de preparación para el gobierno y el uso de TIC,
el NRI destaca el interés de los programas nacionales en el
uso e implementación de TIC, enfocados principalmente al
entorno comercial.
Para América Latina, los resultados del último Índice no
fueron tan positivos como en años anteriores, cuando la tendencia era a la alza, aunque el estudio reconoce el dinamismo
y la importancia que los países de la región han dado al sector
de las TIC, al adoptar –poco a poco– procesos innovadores en
la materia y tratar de mantener sus ventajas competitivas.
Chile sigue siendo el líder en esta región. Ocupa el lugar
34 de la tabla, al presentar un desempeño relativamente
homogéneo en los tres subíndices del NRI, posición que ha
sido impulsada por fuertes políticas públicas que fomentan
la penetración de las TIC. Un aspecto clave de este liderazgo
ha sido la oportuna implementación de una Agenda Digital.
Este programa gubernamental ha permitido que las variables de Disponibilidad de Servicios en línea y Uso de las TIC y
eficiencia gubernamental se ubiquen en los lugares 12 y 9,
respectivamente, en la evaluación global, convirtiéndolos en
servicios de clase mundial. n
edición cuarenta y cuatro > 59
> RESEÑA
Burocracia
y transparencia:
tan cerca y tan lejos
Por José Luis Becerra Pozas
L
as leyes de acceso a la información
protegen el derecho a saber de las
personas e imponen una obligación
al gobierno para garantizar que los ciudadanos tengan acceso a la información
generada por el Estado.
Esta obligación implica que para tener acceso a documentos actualizados y
completos, el gobierno debe administrar
adecuadamente los archivos. “El derecho
de las personas incluye el acceso fácil y sin
obstáculos a los archivos administrativos y
que se le presenten de manera legible”.
Esto lo afirma Issa Luna Pla, investigadora en el Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM, en el reciente número
de la revista Buen Gobierno.
Al igual que las ediciones anteriores,
Buen Gobierno analiza diferentes temas de
administración y gestión pública a través
de la mirada de especialistas, servidores
públicos y académicos tanto nacionales
como extranjeros.
En esta entrega se incluye la nueva sección “Espacios Públicos” a cargo del doctor
Freddy Mariñez Navarro, quien presenta
un estudio de caso sobre el desencuentro
entre los ciudadanos y el poder político del
estado de Nuevo León ante una situación
pública fundamental: la decisión del gobierno neoleonés para ampliar la línea 2
del Metro hacia el Municipio de Escobedo,
pasando por los municipios de San Nicolás
de los Garza y Apodaca.
El artículo de Mariñez Navarro –profesor-investigador titular de la Escuela de
Graduados en Admninistración Pública y
Política Pública (EGAP) del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey– analiza la exigencia de la rendición
de cuentas de los vecinos con respecto al
gobierno estatal, así como la “carencia de
diálogos” en este proceso.
60 < Política digital
Revista Buen Gobierno,
Para pensar en la democracia
No. 4, 2008
Fundación Mexicana de
Estudios Políticos y
Administrativos, A.C.
208 pp.
Por su parte, los profesores Dennos Proulx (de la Universidad de Québec) y Claude Beauregard (de la Escuela
Nacional de Administración Pública, ENAP) examinan las
circunstancias que tienen los municipios de la provincia
de Québec, los cuales han ganado autonomía luego que el
gobierno central les devolvió la responsabilidad de la recaudación de los impuestos locales. De esta forma, se pasó
de un escenario de confrontación a uno de cooperación
entre los dos niveles de gobierno.
Al tener control sobre sus gastos y su funcionamiento,
es interesante conocer cómo actúan los municipios quebequenses para optimizar su situación en cuanto la gestión
de la deuda pública, las políticas de adquisiciones, así como
la gestión de los bienes públicos y las infraestructuras.
Y ya que tratamos el tema de los impuestos, la doctora Adriana Verónica Hinojosa Cruz –coordinadora de
Estudios Hacendarios en la Secretaría de Finanzas y Tesorería General del Estado de Nuevo León– nos ofrece una
reflexión sobre los bajos niveles de recaudación tributaria
que ha presentado México con relación a otros países de
similar desarrollo.
El artículo retoma los fundamentos teóricos de la necesidad de financiamiento del Estado, los objetivos de la política fiscal, el marco legal de la obligación tributaria y de
los sistemas de tributación en un intento por comprender
la problemática ética en la misma. También se presentan
las acciones que se han implementado para aminorar el
problema, para concluir una estrategia que promueva la
cultura contributiva a través de la concientización de la
ética social, un concepto que, según el filósofo español Fernando Savater, es “la primera y fundamental obra maestra
de la libertad humana”. (Precio de la revista: 75 pesos. De
venta en librerías, locales cerrados y en el teléfono (55)
5241-6935). n