M. Martinez.pdf
Anuncio
UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE POSTGRADO MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN PLAN GERENCIAL ORIENTADO AL DESARROLLO PERSONAL DIRIGIDO A DIRECTORES DE LAS ESCUELAS DE ARTE Autora: Lcda. María E. Martínez Díaz Tutora: Dra. Yole González VALENCIA, JUNIO DE 2014 UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE POSTGRADO MAESTRÍA DE GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN PLAN GERENCIAL ORIENTADO AL DESARROLLO PERSONAL DIRIGIDO A DIRECTORES DE LAS ESCUELAS DE ARTE AUTORA: LCDA. MARÍA EUGENIA MARTÍNEZ DÍAZ TUTORA: DRA. YOLE GONZÁLEZ Trabajo de Grado presentado ante el Área de Estudios de postgrado de la Universidad de Carabobo para optar al Título de Magister en Gerencia Avanzada en Educación. VALENCIA, JUNIO 2014 FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE POSTGRADO MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN VEREDICTO Nosotros, Miembros del Jurado designado para la evaluación del Trabajo de Grado titulado: “PLAN GERENCIAL ORIENTADO AL DESARROLLO PERSONAL DIRIGIDO A DIRECTORES DE LAS ESCUELAS DE ARTE ”. Presentado por: Lcda. María Eugenia Martínez Díaz para optar al Título de Magister en Gerencia Avanzada en Educación, estimamos que el mismo reúne los requisitos para ser considerado como: Aprobado o trabajo óptimo: ___________________________________ Nombre Apellido Cédula de Firma del Jurado Identidad _______________ ______________ ______________ _________________ _______________ ______________ ______________ _________________ _______________ ______________ ______________ _________________ VALENCIA, JUNIO 2014 iii DEDICATORIA Con sentimiento profundo ofrendo el fruto de esta etapa de mi vida académica a los inefables hacedores de mi vida espiritual y física. Dios Todopoderoso infundió en mí la fuerza del Espíritu Santo para enfrentar las dificultades, mayores y menores, propias de las exigencias del estudio superior. Quiso el Señor mostrarme su auxilio con gesto maternal, el rostro de María Santísima en la devoción y en la mano cálida de mi madre, María Petra, mi gran autora, compañera y amiga, faro de Dios en mi camino, iluminándolo con los ejemplos de su vida digna y sencilla, de superación y entrega. Y quiso también el Señor alegrar mis vivencias de este estudio superior con el anhelo de realizar los ensueños de mi hija, María de Jesús, solaz de mis esfuerzos. En mi corazón, humildad y benéfico orgullo… Trinidad Santa, Madre, Hija, A ustedes dedico. Lcda María E. Martínez Díaz iv AGRADECIMIENTO Noble inclinación del corazón humano es la gratitud, gracia divina que crea vínculos inquebrantables, reconocimientos y acogidas perennes. Maravillada al repasar con la mirada del recuerdo la intervención del Altísimo en cada gesto de mi madre, en cada gracia de mi hija, en cada estímulo de mis hermanos; Francisco, Franklin y Otilio, mis Hermanas; Lisbeth, Julia y María, a mis tías: Alida, Yonina y Lucila a mis tíos: Luis José es como mi Padre y Alí, a mis primos: José Ángel, Martha, Luis Alejandro y Keila y a mis sobrinos: Carolina, Daniel, Daniela, Andreina, Stephanny, y Beyny me siento inmensamente afortunada y me confirmo en la creencia de que la vida me ha colmado de dádivas. La sola presencia de mi familia llena mi vida de alegría y me impulsa a continuar. Mil palabras no bastan para agradecerles su comprensión y apoyo. Particular mención debo hacer de la presencia inamovible de quienes siguen a mi lado espiritualmente, siempre vivos en mi mente y en mi corazón, porque con mis logros he querido honrar su sentido recuerdo; Ruth, Dolores y a mi abuela María Celestina. Pero la sombra del árbol de la gratitud plantado en mi interior se extiende mucho más allá de mis nexos familiares para cobijar a todos los que generosamente han contribuido a este logro. Y es que esto no hubiera sido posible sin la exquisita colaboración de Elizabeth y Greissy que más que amigas las considero mis hermanas sin sus aportes, apoyo y dedicación no hubiese sido posible. A mi estimado colega y amigo el MSc Armando León, quien me impulso a no desvanecer con palabras y sabios consejos, quizás nunca pueda pagarles pero saben que siempre contarán con mi apoyo, cariño y aprecio incondicional sólo les doy las gracias una y mil veces. A mis compañeras de la Universidad Susan, Yanitza, Mónica, Ana, Yuleima y Yajaira valió la pena luchar juntas por una meta, me queda la satisfacción de haber compartido con personas tan valiosas como ustedes. v La ilustre casa de estudio la Universidad de Carabobo quien acobija a honorables profesores de la Facultad de Ciencias de la Educación como la distinguida Dra. Yole González quien con sus consejos y correcciones nos transmitieron valiosos conocimientos para finalizar con éxito la maestría. Por otra parte, a la Dirección de las Escuelas de Arte por ser objeto de estudio de mi investigación facilitándome las herramientas necesarias. Es un verdadero placer compartir día a día con mis compañeros de trabajo: Miguel Jacobo, Lilian Ruth, Lilian Cristina, Evelin, Terry, María Blanca, Jesús, Carolina, Verónica y María Cecilia, a mis amigos (as): Maykel, Silvia, Orlando, Sixta, Ernesto, Natalie, Rafael y Maritriny quienes me brindaron su valioso apoyo son esa fuente de estímulo y motivación el cual les dedico mis logros como símbolo de las más bella amistad. El resultado de esta batalla fue la satisfacción de haberlos conocido. Simplemente me resta decirles, una vez más: Guardaré todos los momentos compartidos, Risas, sueños, anhelos y lágrimas. Cada apreciada vivencia Atesorada eternamente en mi corazón. Cada uno de ustedes es Insustituible motivo de cariño e impulso, Amables razones de mi vida para Seguir, seguir, seguir….. Por siempre gracias, gracias por ser parte de mí. Lcda María E. Martínez Díaz Cuando actuemos espontáneamente y emprendamos cada pequeña acción con optimismo, todo sucederá de forma mágica. Alégrate de quien eres, Ofrece lo que tienes para dar y sentirás esa maravillosa energía que te permitirá vivir aquí y ahora. (Anónimo ) vi ÍNDICE GENERAL P.P. iii iv v vii ix x xi xii xiii 1 VEREDICTO DEDICATORIA AGRADECIMIENTO ÍNDICE GENERAL. ÍNDICE DE CUADROS ÍNDICE DE TABLAS ÍNDICE DE GRÁFICOS RESUMEN ABSTRAC INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Objetivos de la Investigación Objetivo General Objetivos Específicos Justificación de la Investigación 3 8 8 8 8 CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL Antecedentes de la Investigación Bases Conceptuales Teorías que sustentan la investigación Bases Filosóficas Bases Legales Cuadro de Operacionalización de Variables 11 14 40 56 57 60 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO Diseño y tipo de la Investigación Población y Muestra Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Validez del Instrumento Confiabilidad de Instrumentos 62 64 64 65 65 CAPITULO IV RESULTADOS Análisis e Interpretación de los Resultados 67 vii CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO 84 CAPITULO V PROPUESTA Propuesta Presentación de la Propuesta Justificación de la Propuesta Objetivos de la Propuesta Descripción de las Fases 87 87 89 90 91 REFERENCIAS 98 ANEXOS Anexo A. Instrumentos de recolección Anexo B. Validación del instrumentos Anexo C. Confiabilidad Anexo D. Fotos de las Escuelas de Artes en la disciplina de Danza Fotos de las Escuelas de Artes en la disciplina de Música Fotos de las Escuelas de Artes en la disciplina de Pintura Fotos de las Escuelas de Artes en la disciplina de Teatro 104 107 115 116 117 118 119 ÍNDICE DE CUADROS 1.1 - Diferencias entre Gerencia y Liderazgo 1.2 - Cuadro de Operacionalización de Variables 1.3 - Estructura de la Propuesta 1.4 - Métodos de Acción 1.5- Estructura Organizativa del Personal adscrita a la Secretaría de Educación 1.6- Factibilidad Económica 1.7- Organigrama de las Escuelas de Arte por Disciplinas Artísticas 1.8 - Cronograma viii P.P. 36 60 87 92 93 94 95 96 ÍNDICE DE TABLAS Tabla Nº 1 Desarrollo Personal – Personal Directivo Tabla Nº 1.1 Desarrollo Personal – Personal Docente Tabla Nº 2 Desarrollo Personal – Personal Directivo Tabla Nº 2.1 Desarrollo Personal – Personal Docente Tabla Nº 3 Desarrollo Personal – Personal Directivo Tabal Nº 3.1 Desarrollo Personal – Personal Docente Tabla Nº 4 Directivos y Docentes – Personal Directivo Tabla Nº 4.1 Directivos y Docentes – Personal Docente Tabla Nº 5 Directivos y Docentes – Personal Directivo Tabla Nº 5.1 Directivos y Docentes – Personal Docente Tabla Nº 6 Plan Gerencial – Personal Directivo Tabla Nº 6.1 Plan Gerencial – Personal Docente ix P.P. 67 68 70 71 73 74 76 77 79 80 81 82 ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico Nº 1 Porcentaje del indicador elementos característicos del P.P. 68 desempeño profesional del directivo educativo en la Variable del Desarrollo Personal Gráfico Nº 1.1 Relación del indicador elementos característicos del 69 desempeño profesional del directivo educativo en la Variable del Desarrollo Personal en el Personal Docente Gráfico Nº 2 Desarrollo Personal – Personal Directivo resultados obtenido 71 en la dimensión de autoestima Gráfico Nº 2.1 Desarrollo Personal – Personal Docente resultados obtenido 72 en la dimensión de autoestima Gráfico Nº 3 Desarrollo Personal - Personal Directivo obtenido en la 73 dimensión de motivación Gráfico Nº 3.1 Desarrollo Personal – Personal Docente obtenido en la 74 dimensión de motivación Gráfico Nº 4 Directivos y Docentes – Personal Directivo Gráfico Nº 4.1 Directivos y Docentes – Personal Docente Gráfico Nº 5 Directivos y Docentes – Personal Directivo resultado obtenido 76 77 79 de la dimensión liderazgo Gráfico Nº 5.1 Directivos y Docentes – Personal Docente resultado 80 obtenido de la dimensión liderazgo Gráfico Nº 6 Plan Gerencial – Personal Directivo Gráfico Nº 6.1 Plan Gerencial – Personal Docente 82 83 x UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE POSTGRADO MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN PLAN GERENCIAL ORIENTADO AL DESARROLLO PERSONAL DIRIGIDO A DIRECTORES DE LAS ESCUELAS DE ARTE Autora: Lcda. María E. Martínez Díaz Tutora: Dra. Yole González Año: 2014 RESUMEN Este estudio tuvo como objetivo fundamental elaborar una propuesta para optimizar el desempeño gerencial orientado al desarrollo personal dirigido a directivos de las escuelas de arte, con la finalidad de lograr fortalecer el desarrollo del dominio de los elementos que constituyen la praxis gerencial de las once (11) Escuelas para las Artes adscritas a la Secretaría de Educación, La investigación se sustenta en la Teoría del Desarrollo Personal, Modelos Teóricos de Motivación al Logro, Teoría del Cambio Personal, Teoría de la Inteligencia Emocional y la Teoría de la Gerencia Educativa. Metodológicamente responde a la modalidad Proyecto Factible, apoyado en una investigación de campo y una revisión documental. La población se encuentra conformada por 10 directivos y 10 docentes, los cuales constituyen la muestra. Como técnica de recolección de datos se utilizó como instrumento el cuestionario contentivo de 25 ítems. Se considera relevante porque constituyó un aporte teórico en el conocimiento práctico en las estrategias, ya que el análisis e interpretación de los datos reflejó que no existía una verdadera cultura del trabajo en equipo dentro de las escuelas, por lo que carecen de los estudios necesarios exigidos por la normativa legal vigente, por tal motivo se justificó el planteamiento de la propuesta para darle solución a esta problemática mediante el diseño de un plan gerencial orientado al desarrollo personal dirigido a directores de las escuelas de arte del Estado Carabobo. Palabras Claves Desarrollo Personal, Motivación, Liderazgo y Autoestima. Línea de Investigación Procesos Gerenciales xi UNIVERSITY CARABOBO FACULTY OF EDUCATION ADDRESS OF GRADUATE STUDIES ADVANCED MANAGEMENT MASTER IN EDUCATION MANAGEMENT PLAN AIMED AT THE DEVELOPMENT STAFF LED TO DIRECTORS OF THE SCHOOLS OF ART ABSTRACT Author: Licensed. María E. Martínez Díaz Tutor: Dra. Yole González Valencia, June, 2014 ABSTRACT This study was objective to develop a proposal to optimize the management performance oriented personal development aimed at directors of the art schools, in order to strengthen the development of the domain of the elements that constitute the management practice of the eleven (11) schools for the arts attached to the Ministry of education. The research is based on the theory of Personal development, theoretical models of motivation to achievement, theory of the staff change, emotional intelligence theory and the theory of educational management. Methodologically answer mode feasible project, supported by a field investigation and a document review. The population is formed by 10 principals and 10 teachers, which constitute the sample. As data collection technique was used survey and as an instrument a questionnaire containing 25 items. Is considered relevant because it was a contribution in theoretical practical knowledge in strategies, as the analysis and interpretation of the data reflected that a real culture of work there was team within schools, so lack the necessary studies required by regulations legal force, therefore justified the approach of the proposal to give a solution to this problem by designing a management plan aimed at personal development addressed to directors of schools of art in the State of Carabobo. Keywords: Personal Development, Motivation, Leadership and Self-Esteem. Research Line: Management Processes xii INTRODUCCIÓN El principal recurso de todo sistema educativo lo constituyen los docentes que realizan la tarea de enseñar. El término personas tiene en este texto un valor calificante: seres humanos de particulares aptitudes. Por supuesto, se trata de profesionales de la educación motivados a profundizar en su propia formación nutriéndose de conocimientos en los aspectos legales y administrativo que forman parte de sus funciones dentro de los institutos de enseñanza para poder desempeñar su labor, bien como ejecutores, según un plan preestablecido para la consecución de metas de enseñanza concretas cuyo logro requiere de un equipo humano armónico y bien cohesionado. Es este el campo de cultivo de la gerencia educativa. Alonzo, J. (2009), afirma que la eficiencia de gerencial la educación dependerá de la manera en que el personal puede ser administrado, por lo tanto, la eficiencia del desempeño docente no depende sólo de la capacidad, habilidad y actitud sino de su motivación y de lo que reciba por parte del personal directivo de la institución. Es decir, cada docente requiere de incentivos y motivaciones para así desarrollar su esfuerzo y que su desempeño sea evaluado con propiedad, destacando las fortalezas de su actuación más que sus debilidades. Es por ello, que el gerente educativo ha experimentado cambios significativos en su desempeño profesional, ya que la mística y la responsabilidad ante el cumplimiento de sus roles está deteriorado, además no produce una motivación adecuada en el desempeño de sus funciones. Por lo tanto, es necesario utilizar estrategias que fomenten en el gerente un trabajo eficiente, productivo y motivador para mejorar su actuación al frente de la escuela básica y el proceso educativo mismo, caracterizado en la actualidad por estar inmersos en cambios institucionales que reflejan las necesidades de la realidad social en todas sus dimensiones. En este sentido, la persona que asume el desempeño gerencial de una organización educativa ha de ser un docente con elevado desarrollo personal y con dominio 1 efectivo de las teorías que hacen posible una gestión educativa que garantice un clima organizacional apropiado para la acción pedagógica y una integración real del personal docente de la institución, y que además, hacer posible también la participación efectiva en las actividades de la institución, de la comunidad educativa y el entorno. Su reto profesional de mayor envergadura está en conformar un equipo de enseñanza idóneo con instructores altamente especializados en las diversas áreas artísticas, pero que muchas veces carecen de formación académica como docentes. El objetivo de esta investigación es proponer un Plan Gerencial Orientado al Desarrollo Personal dirigido a Directores de las Escuelas de Arte, con la finalidad mejorar la eficiencia en el desempeño de la gerencia en las mismas y presentar alternativas que motiven a los directivos para alcanzar las metas de la organización. Partiendo de las teorías de Rogers, C. (2008); y los aportes investigativos de otros autores que plantean la importancia de la motivación, el desarrollo personal y la autoestima como referentes importantes para la formación de un buen gerente educativo. Estas consideraciones fundamentan la investigación, la cual se estructuró en cuatro capítulos: en el capítulo I, el planteamiento del problema, los objetivos de la investigación y la justificación. En el Capítulo II, se lleva a cabo la revisión bibliográfica, que hace referencia a las teorías en la que se apoya el estudio y los trabajos relacionados con el mismo. En el Capítulo III, se establece la metodología que se orienta en tres fases: en la Fase I, se realiza el estudio diagnóstico; la Fase II, consiste en el estudio de factibilidad; y en la Fase III, se diseña el proyecto. En el capítulo IV, se diseña la propuesta de un Plan Gerencial Orientado al Desarrollo Personal, dirigido a Directores de las Escuelas de Arte. Finalmente se presentan las referencias bibliográficas y los anexos respectivos 2 CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Universalmente la educación es la columna vertebral de la vida de cualquier individuo que axiomáticamente compromete grandes recursos, tanto humanos como materiales. En el mundo el gerente educativo es el actor fundamental, es el encargado de proyectar la educación dentro de las organizaciones, valiéndose de una serie de valores, destrezas y habilidades para interactuar con el sistema social en que está inmerso. En Venezuela, a lo largo de los años se ha considerado un agente importante dentro de las organizaciones, en la cual el gerente es quien atiende la necesidad de tomar nuevas actitudes para así abordar los actuales enfoques de la gestión organizacional y transformar la institución en un centro de interacción constructiva con el fin de elevar la calidad educativa, incorporando actividades educativas con el conocimiento del arte, de la cultura y de las raíces nacionales y regionales. De la misma manera, el desarrollo personal es una experiencia de instrucción individual y grupal a través de la cual los sujetos que participan desarrollan y optimizan potencialidades para la comunicación abierta y directa en las relaciones interpersonales, permitiendo a cada individuo conocer cada vez más de sí mismo y de sus compañeros de grupo, para crecer y ser más humano. Según Brito, Ch. (2009), “el desarrollo personal no es más que un proceso que comienza cuando se abandonan los roles y conductas que obstaculizan las relaciones humanas y se adquieren otras que permiten un mejor desempeño como gerente educativo”. (p. 95) Así mismo, Covey, S. (2009), define la gerencia desde la perspectiva del desarrollo personal como una “experiencia de interacción individual e institucional a través de la cual los sujetos que participan en ella desarrollan habilidades para las relaciones humanas e interpersonales a fin de hacer más motivantes el trabajo y la permanencia 3 en la institución” (p. 62). Esta aspiración fortalece la actuación del director en las Escuelas de Arte ya que en sus manos está facilitar el surgimiento de un ambiente organizacional que produzca un óptimo desempeño de las funciones docentes fundamentado en los nuevos paradigmas gerenciales. En este orden de ideas, Reddin, B. (2002), introduce en el deber ser del gerente algunas modalidades que él mismo debe reunir, estas son según el autor, capacidad para gerenciar, por lo que “el gerente debe hacer uso de su sentido común” (p. 28); además de ser creativo, motivador y emprendedor para afrontar situaciones difíciles; capacidad para la concentración y negociación para así consensar con éxito dentro y fuera de la institución, capacidad para actualizarse, estar al día con los adelantos científicos y tecnológicos que son fundamentales para su desempeño. Estas son cualidades necesarias para ser utilizadas en el proceso gerencial educativo por los directivos y de forma más precisa de los directores de las Escuelas de Arte. De lo expuesto anteriormente, Reddin (2002), se refiere al desarrollo personal y a la autoestima entendida como: La acción de despertar conciencia en el individuo para que asuma la responsabilidad de sus decisiones, y que comprende dos procesos: el de auto evaluación, que implica la comparación de la imagen que se tiene de uno mismo y a la autovaloración, que le hace referencia a las reacciones emocionales que producen respuestas a la evaluación de las auto concepciones que implica sentimiento de rechazo, aceptación y respeto hacia uno mismo en la sociedad. (p. 46). También Surge, P. (2006), afirma que un gerente “debe poseer modelos mentales que permitan la adopción continua de nuevos conocimientos y el crecimiento personal para que estos gerentes modifiquen sus conocimientos por otros más actualizados y pertinentes” (p. 110). Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre el modo de comprender el entorno socio educativo. A menudo, un gerente educativo no tiene conciencia de sus modelos mentales y de sus efectos que tienen en su propia conducta 4 y en su desempeño en la institución que dirigen. Los modelos mentales están arraigados en los directores y por tanto han de ser transformados. Además, Surge, P. (2006), señala que los gerentes quieren tener éxito al motivar a sus empleados, los directores deben comprender las necesidades personales de los docentes a su cargo. El sistema educativo actualmente orienta su programa hacia la labor artística y la cultura popular y una de las debilidades que se observó en las escuelas de arte, que la mayoría de los docentes (titulares e interinos) no son graduados en el área de la enseñanza, sino artista de trayectoria, y de manera que para poder lograr una verdadera formación integral, si no son profesionales de la docencia, por lo menos tener algunas herramientas pedagógicas que los capaciten para la docencia, es por esto que el director debe fomentar a través de cursos, talleres u otras alternativas, propuestas de formación para estos artistas, que les permita un mejor desarrollo profesional y una mejor autoestima personal. Lo anteriormente dicho, muestra que la formación es un factor fundamental que motivará y creará un sentido de arraigo con la institución, además que convierte a este directivo en un motivador eficaz, que seguramente ofrecerá incentivos y recompensas que tengan significado para satisfacer las necesidades del personal. De esta manera la motivación, es el grado de deseo del individuo para adoptar un comportamiento acorde a sus necesidades laborales e individuales. Y por consiguiente, es necesario que el futuro de la cultura y el arte se inicie y proyecte desde artistas con una formación docente. Chiavenato, I. (2009), agrega que “el gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a alcanzar sus metas” (p. 25), de tal forma que el gerente debe cumplir diferentes funciones del proceso administrativo, tales como: planificación, organización, dirección, control y evaluación. Lo anteriormente expuesto se inserta en el plano educativo, ya que las instituciones artísticas son organizaciones formales de corte educativo también, y por su relevante 5 importancia dentro de la sociedad amerita estar a cargo de un gerente calificado que establezca las buenas relaciones con sus miembros de la institución. Desde la perspectiva de la gerencia educativa, Villegas, J. (2009) establece que el director que dirija una Escuela de Arte debe ser un profesional altamente calificado, un administrador de la organización educativa, un experto en relaciones humanas con un perfil ético definido, que impulse la reflexión y participación de los docentes valorando esfuerzos, “tratando de resolver con el diálogo los conflictos” (p. 17) y generando un ambiente propicio para el desarrollo personal para así confrontar la dinámica propia de las instituciones educativas que dirigen y que inciden en la efectividad de la gerencia. En las Escuelas de Arte que están adscritas a la Secretaría de Educación del Estado Carabobo, se producen hechos contradictorios a lo expresado anteriormente, las mismas se encuentran actualmente estructuradas por once (11) escuelas, distribuidas en seis Municipios; Valencia, Naguanagua, San Diego, Guacara, Miranda y Bejuma. Las Instituciones como: la Escuela de Artes Plásticas “Arturo Michelena”, Escuela de Ballet “Nina Nikanoróva”, Escuela de Música “Sebastián Echeverría Lozano”, Escuela de Teatro “Ramón Zapata”, Escuela de Folklore “Benito Galarraga” y la Escuela de Danza Contemporánea (Municipio – Valencia), la Escuela de Música “Manuel Leoncio Rodríguez” (Municipio – Naguanagua), la Escuela de Pintura y Música “Leopoldo La Madriz” (Municipio – San Diego), la Escuela de Música “Pedro Elías Gutiérrez” (Municipio – Guacara), la Escuela de Pintura “Arturo Michelena” (Municipio Miranda), y la Escuela de Artes Plásticas “Andrés Pérez Mujica” (Municipio – Bejuma). Sin embargo, a menudo se observa en el contexto educativo en la especialidad de arte, que la función gerencial del personal directivo no se corresponde con la de un gerente educativo, efectivo y motivador, en tanto que no se promueven las actividades con las cuales se reconoce las escuelas como un espacio de relaciones humanas. Tampoco genera un ambiente respetuoso y creativo que constituyen las bases del 6 desarrollo personal, respetando la diversidad de ideas y el pluralismo en las instituciones, generando desmotivación por parte del personal docente, poca participación e integración en las actividades escolares y extraescolares. Podemos encontrar en las Escuelas de Arte adscritas a la Secretaría de Educación del Estado Carabobo situaciones conflictivas en las relaciones humanas percibidas por el individuo como la falta de comunicación, apatía al trabajo, la falta de innovación que influyen en la conducta laboral. Además, no se induce a los nuevos docentes para trabajar en grupos de integración, no hay reconocimiento, ni se estimula al personal docente y administrativo. Por tanto, se observa las contradicciones entre lo que se enseña en las instituciones y en las acciones cotidianas, y que no hay una buena interacción entre los docentes y directivo de la institución. Esta situación genera nerviosismo y actitudes torpes que no demuestran la autoconfianza ni en el personal directivo ni en el personal docentes dejando ver la falta de capacidad de auto control de las emociones como la ira, lenguaje inapropiado y desconfianza hacia los compañeros de la institución. A esto se suma que no se planifican talleres de formación profesional en el rol que tiene la actividad laboral respectiva lo que da origen a comentarios negativos. Todo lo planteado evidencia la necesidad de un equipo de trabajo de alto desempeño dentro de las escuelas para que las actividades sean llevadas a cabo con eficacia, eficiencia y calidad. En función de esta realidad el presente estudio buscó proporcionar una solución plausible a la problemática planteada a fin de optimizar y garantizar el adecuado desenvolvimiento de las actividades. La propuesta de un plan gerencial orientado al desarrollo personal dirigido a directores de las Escuelas de Arte, y el basamento del problema se ubica en las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las percepciones de los docentes acerca del desarrollo personal de los directores de las Escuelas de Artes? 7 ¿Utilizan los directivos algunas estrategias para motivar al personal docente? ¿Disponen los directores de un plan gerencial para capacitar al personal docente en desarrollo personal? Objetivos de la Investigación Objetivo General: Proponer un plan gerencial orientado al desarrollo personal dirigido a directores de las Escuelas de Arte del estado Carabobo. Objetivos Específicos: ¯ Diagnosticar la necesidad de un plan gerencial orientado al desarrollo personal dirigido a directores de las Escuelas de Artes. ¯ Estudiar la factibilidad de la propuesta de un plan gerencial orientando al desarrollo personal dirigido a directores de las Escuelas de Artes. ¯ Diseñar un plan gerencial orientando al desarrollo personal de directores de las Escuelas de Arte. Justificación de la Investigación El educador cuando asume la función de gerente de una institución, dentro de sus diferentes roles debe conocer que él es el responsable que la relación entre director – docente se lleve a cabo eficientemente para consolidar una agradable convivencia. Villegas, J. (2009) asevera que el estudio de la gerencia educacional desde la perspectiva del desarrollo personal constituye un tema importante porque siempre surgen propuestas que “partiendo de las anteriores generan nuevas explicaciones hacia el comportamiento en el medio educativo y las actividades laborales desempeñadas” (p. 38). Por ello las organizaciones educativas y los docentes que 8 laboran en ellas desempeñan diversas funciones para el logro de los objetivos propuestos. De esta manera, cada gerente educativo tiene una forma propia de ejercer su labor y es relevante que se capacite en los postulados del desarrollo personal. El desarrollo personal lleva al individuo a actuar y participar porque ve que tiene un reconocimiento genuino de su gestión escolar. La gestión del gerente educativo debe ser de calidad con una visión personal de trabajo en equipo, asumiendo un modelo mental flexible con coherencia entre el discurso y la acción, aplicando las innovaciones necesarias para alcanzar nuevos paradigmas en su desarrollo personal, aunados a una filosofía constructivista de reflexión del quehacer gerencial y pedagógico creando un ambiente de dinamismo, motivación, actitud positiva hacia el cambio en la calidad de su desempeño. Gerenciar las Escuelas de Arte con un desarrollo personal adecuado es tomar nuevas ideas e iniciativa y convertirlas en propósito luego de aplicarles una serie de recursos y de administrarlos a través de determinadas acciones organizacionales. El gerente educativo debe no sólo basarse en las normas directivas ya establecidas sino ir creando estrategias con la participación de todos los actores del quehacer pedagógico de acuerdo al contexto y al entorno para transformar la escuela. La capacitación del director debe entenderse como un proceso de crecimiento y mejora en relación con el propio conocimiento, con las actitudes hacia el trabajo, con la institución, buscando la interrelación entre las necesidades de desarrollo personal, autoestima, las de desarrollo institucional y social. El desarrollo personal es la construcción de identidad profesional que pretende el aumento de la satisfacción en el desempeño de la profesión a través de una mayor comprensión y mejora de la competencia profesional. Esto quiere decir, que este estudio tiene sus fundamentos en la Constitucional Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2000), texto normativo que atiende en su articulado las necesidades que se tratan en esta investigación, 9 establecidos: Artículo 3 y 103. Por su parte la Ley Orgánica de Educación (LOE) promulgada en el año 2009, desarrolla los principios constitucionales ya citados, establecidos en los Artículos 4 y 16. En atención a lo planteado, la presente investigación, surgió del interés por destacar el valor de la labor del gerente educativo y su desempeño a través del trabajo en equipo implementado en las organizaciones educativas, ya que de eso depende el cumplimiento de los objetivos planteados y la calidad del servicio educativo. Siendo un aporte para las escuelas de artes, contribuyendo a mejorar la calidad de la educación que se desarrolla en las escuelas de estudio, considerándose importante para: Docentes: Capacitarlos en el manejo de recursos y estrategias mediante cursos de actualización. Lograr un mejor nivel educativo dentro del ámbito de educación. Estudiantes: Garantiza el proceso de facilitación y rendimiento académico de los estudiantes con un personal capacitado. Fomenta la revisión y mejoramiento de los planes de estudio y programa de enseñanza. Evita que la rutina se instale en la educación. El desarrollo de este estudio permite que la propuesta, al ser puesta en práctica pueda favorecer al logro de cambios sustanciales que permitan un liderazgo en pro del desarrollo del personal directivo, docente y estudiante para así poder optimizar el trabajo en equipo, lo que constituye un antecedente disponible para otros investigadores con afinidad en el tema. 10 CAPITULO II MARCO TEÓRICO REFERENCIAL Antecedentes de la Investigación El marco referencial supone una identificación de las fuentes secundarias sobre las cuales se podrá diseñar la investigación de la propuesta de un Plan gerencial orientado al desarrollo personal dirigido a directores de las escuelas de arte. La lectura de textos, libros especializados, revistas y trabajos anteriores en la modalidad de proyectos de investigación y trabajos de grado acerca de la praxis gerencial fueron considerados fundamentales para su formulación. Este marco teórico será completado y ampliado a través de la siguiente estructura por fases: planteamiento del problema, marco referencial, marco metodológico, resultados, investigación que siguen y contemplan la conclusión de la presente tesis de grado. Igualmente el marco referencial, tiene como función definir el significado de los términos especializados como gerencia, liderazgo, motivación, plan gerencial y perfil del líder directivo, que van a ser empleados con mayor frecuencia y sobre los cuales convergen las fases del conocimiento científico (observación, descripción y explicación). La complejidad del ámbito educativo y los retos que se plantean en las escuelas para las artes, como instituciones formadoras de ciudadanos con aptitudes y actitudes favorables hacia la cultura popular y el arte en sus diversas manifestaciones, exige de sus directivos un ejercicio integral que permita coordinar y medir efectivamente la función gerencial, constituyendo una herramienta que pueda servir a otras investigaciones o aplicarlo a situaciones similares. En función de lo antes mencionado y al respecto del tópico en estudio, se citan las siguientes investigaciones: 11 Nachon, L. (2010), en su estudio titulado “Dimensiones del Desarrollo Personal de los docentes del Centro Educativo Xalapa”, ubicado en el Estado de Xalapa México, concluye que el desarrollo personal de los docentes de esta Institución no es satisfactorio. Siendo la variable liderazgo la que mejor calificación obtuvo. El personal docente considera que los directivos no contribuyen en la realización personal y profesional, así como tampoco existe estimulo por parte de los gerentes educativos a su desempeño docente en las actividades sugeridas. Este estudio es muy interesante ya que permite observar la capacidad que debe tener el gerente para guiar y dirigir una determinada institución educativa y en este caso puede aplicarse al sistema de modalidad de la educación para las artes. De manera que se considera este antecedente pertinente y valedero en el sentido teórico pues se observan indicadores de solución a nuestra problemática planteada. Medina, R. (2010), en su trabajo de grado titulado “Programa Gerencial de Desarrollo Personal en las Escuelas Pública del Estado Carabobo”, propone herramientas teóricas fundamentales para los docentes de las escuelas públicas sustentadas en los postulados del desarrollo personal. En la misma surge la interrogante ¿Cuáles son las dimensiones del desarrollo personal en las escuelas públicas? Con el fin de dar respuestas esta interrogante se planteó un objetivo general: diagnosticar las dimensiones del clima organizacional en las escuelas públicas. Además de tres objetivos específicos que se inclinan a determinar el nivel de desarrollo personal, liderazgo y participación que prevalece en estas instituciones así como proponer alternativas de solución que mejoren el desarrollo personal en las escuelas de arte a través de la acción cultural en los campos de formación, investigación, publicación, animación y difusión en las escuelas estadales, en la modalidad de proyecto factible. Con la misma se concreta un aporte teórico a la propuesta de un plan gerencial orientado al desarrollo personal como posible solución a una necesidad que beneficie a los gerentes educativos (directores – subdirectores) pertenecientes a las escuelas de arte. 12 Espinoza, B. (2009), en su estudio titulado “Propuesta de un programa en desarrollo personal dirigido a docentes de Escuela Básica I y II etapa de Educación Básica”, establece la necesidad de capacitar al personal directivo y docente, puesto que se observa en este contenido que el personal directivo de las instituciones adscritas a la Secretaría de Educación del Estado Carabobo no estimula el liderazgo de los docentes ni tiene interés en la superación personal y profesional de estos ni promueve el acercamiento y la unión de los docentes así como lo señalan en la Escuela Básica “Elisa Guevara de Cáceres”, el cual demuestra que el estilo de liderazgo ejercido por el gerente educativo es pieza clave para dirigir al grupo de docentes y lograr que cumplan sus funciones con motivación, satisfacción y cohesión grupal, para así lograr el cumplimiento de las metas organizacionales. El diseño está enmarcado en la modalidad de proyecto factible, basándose en la necesidad de integrar a todos lo que hacen vida en el ente educativo a un ambiente favorable de trabajo con la intención de establecer buenas relaciones interpersonales y de comunicación, que permitan desarrollar vínculos de amistad y compañerismo constituyendo así un aporte teórico invalorable para resolver la problemática planteada. Dentro de este contexto se plantea alcanzar como objetivo final el diseño de una propuesta para mejorar la calidad en la praxis gerencial en las escuelas de arte, que logre el mayor beneficio desde la perspectiva de hacer más eficiente esa acción y obtener resultados significativos que evidencien el mejor desempeño tanto en el crecimiento profesional como en las relaciones laborables, por lo tanto propone implementar jornadas de trabajo que permitan utilizar técnicas de grupo donde se generen la motivación, sensibilización para mejorar la actitud y se muestren receptivos al deseo de superación. Es de hacer notar que para el logro de los objetivos propuestos, se asumieron los lineamientos de una investigación de campo y documental como el método más idóneo de conseguir resultados altamente confiables, capaces de mostrar la realidad 13 que en materia de praxis educativa y de estos resultados poder formular una propuesta que minimice la problemática planteada. El aporte que este trabajo presta al desarrollo de la tesis guarda relación con las actividades y tareas que se deben tener en cuenta a la hora de elaborar un plan gerencial orientado al desarrollo personal dirigido a directores de las escuelas de arte. Bases conceptuales Gerencia La palabra gerencia desde la perspectiva de Chiavenato, I., citado por Vargas H. (2013), se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El término también permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Existen distintos tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarquía están en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia política, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliación y a las lealtades políticas; y la gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en común. Se supone que la gerencia es responsable del éxito o fracaso de un organismo. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso la gerencia debe aportar su liderazgo, conducción y capacidad de coordinación. Un gerente suele cumplir con cuatro (4) funciones simultáneas: 1. Planeamiento: se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos. 14 2. Organización: se determina cómo se llevará adelante la concreción de los planes elaborados en el planeamiento. 3. Dirección: se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación. 4. Control: su propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes y su éxito. El concepto de gerencia, siempre esta ligado al aspecto administrativo y operativo de una organización, especialmente con el aspecto de las funciones que tiene, pues el gerente es la cabeza visible, el conductor y orientador del éxito que tenga la institución, empresa u organismo, en este sentido, es quien toma las decisiones de mayor envergadura luego que se cumple todo el proceso administrativo. Gerencia Educativa La gerencia educacional es una herramienta fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede decir, que la gerencia educativa es el proceso de organización y empleo de recursos para lograr los objetivos preestablecidos a través de una eficiente organización donde el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro de los objetivos de la organización pero durante una continua motivación donde estimule, inspeccione, oriente y premie constantemente la labor desarrollada, a la vez de ejecutar la acción y función de gerenciar, por tal motivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la planificación sea normativa, en razón a la rigidez de este tipo de planificación tampoco existe gerencia educativa cuando la organización funciona centralizada aunque su diseño sea descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay carencia de liderazgo. Es por ello, que el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las funciones típicas como son la planificación, 15 organización, dirección y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales típicas para conducir cualquier entidad. Indudablemente dentro de la administración gerencial educacional es necesaria la Organización para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Podemos a continuación conocer el rol del gerente organizador. La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura. Es por ello, que el desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeño, después de organizar el gerente tiene otra importante tarea que es la administración de los miembros de la institución a su cargo. Por consiguiente, podemos deducir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de utilizar sus demás recursos para alcanzar las metas establecidas (Stone, Gilbert & Freeman, 2006). 16 También se puede decir, que la administración consiste en lograr objetivos con la ayuda de otros participantes. Es un proceso sistemático de hacer las cosas y donde cada administrador requiere de sus habilidades, aptitudes y atributos para realizar ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr las metas deseadas. Es por ello, que la eficacia de una organización depende de su capacidad para ordenar los recursos y lograr las metas. Mientras más integrado y coordinado esté el trabajo de una organización, más eficaz será la organización. El obtener esa coordinación forma parte del trabajo del administrador. Al respecto conviene decir, que la aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos disponibles (Koontz et al., 2010; Chiavenato, 2005) componentes que analizaremos a continuación: La planificación, en esta fase el Gerente con su equipo, decide qué y cómo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula, a partir de un diagnóstico de su realidad, la fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar (Ander-Egg, 1993; Graffe, 2002). Además, servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de dirección. La organización, que implica el diseño de la estructura formal para el desarrollo de la gestión de la escuela, facilitando la integración y coordinación de las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la división del trabajo y de funciones, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno. 17 La dirección, asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la escuela (Koontz et al., 2010: 423; Ander-Egg, 1993; Graffe, 2002). El control y seguimiento de la gestión, para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó, para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos (Ruiz, 2000; Graffe, 2002). En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un sistema de información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de cumplimiento de los objetivos, metas y actividades previstas (Ruetter y Conde, 2006); todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programación (Graffe, 2002). Niveles de la gerencia Ahora bien, el control y seguimiento de la gestión no se puede realizar sin datos e información. Dato es el resultado de una medición cuantitativa o cualitativa, obtenida para dirigir y tomar decisiones racionales. Pero si los datos son analizados permiten tener una interpretación del desempeño de los diversos procesos, programas y proyectos de la escuela; actividad de mayor valor agregado que permite identificar las desviaciones o variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de las diferencias detectadas (Ruetter y Conde, 2006; Graffe, 2002). 18 En necesario que en cada institución o empresa exista la clasificación del personal, entré ellos los gerentes con el fin de delimitar cada una de sus funciones y situarlos en su nivel correspondiente dependiendo de su responsabilidad a continuación señalamos y explicamos algunos de ellos. La organización escolar hace referencia a dos niveles; por un lado al sistema educativo formal en su conjunto y, por otro, al centro docente que constituye un subsistema organizativo semiautónomo en la administración como tal se pueden señalar tres niveles los cuales estudiaremos continuación: Gerentes de primera línea. Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Gerentes medio. El termino gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones. Alta gerencia. La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”. Gerente Educativo Es alguien que nos permitirán conocer cada una de sus conjeturas para aplicarla en el momento oportuno o que lo requiera la situación. Es quien coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la organización. 19 El trabajo de un gerente no tiene que ver con logros personales si no ayudar a otros a realizar su trabajo, los gerentes pueden realizar labores que no tenga relación con supervisar o coordinar el trabajo de otros. Cabe destacar que los términos anteriormente señalados constituyen la referencia idónea a partir de la cual se determina cómo deben ser las funciones gerenciales aplicándolas a las escuelas de arte pero que fácilmente pueden ser aplicadas en las diversas instancias del diario vivir, por ejemplo, los hogares, las iglesias, el gobierno, las empresas económicas y las demás instituciones educativas. El gerente cumple con diferentes funciones que van orientadas hacia el ofrecimiento de servicios educativos efectivos y eficientes. Por lo tanto, es el quien encamina a fortalecer y priorizar la vinculación entre sus actores por lo que planifica, toma decisiones, utiliza los recursos sabiamente, coordina el personal docente y administrativo, ejercer liderazgo, administración y gerencia desarrollando un clima organizacional saludable, utilizar técnicas y prácticas gerenciales adecuadas a la empresa educativa y facilitar los cambios pertinentes que permitan a la institución responder a las necesidades de la sociedad. En este sentido, Rodríguez J. (2009) señala que un gerente educativo exitoso es una persona que planifica, organiza, dirige y controla su propio proceso de desarrollo personal. Esa autoadministración o gerencia personal requiere tener claro algunos elementos y estos son: 1) Desarrollar una visión personal y profesional: el primer elemento es tener una visión de futuro para así mismo y formularla en términos en posición alcanzada, del rol que desempeña y del significado que asume de su gestión. 20 2) Concentrarse en las aptitudes: para que un gerente educativo sea exitoso, debe basarse en sus mejores fortalezas, no en sus debilidades. Es decir, concentrarse en las aptitudes y situarse como persona en aquellas áreas donde puede generar mejores desempeños y resultados. 3) Organizar el mejoramiento de las aptitudes: esto implica hacer el diagnóstico de las fortalezas y debilidades, tanto propias como el personal docente, en el sentido de proponer actividades de formación profesional, asimismo, proponer objetivos de desarrollo de sus aptitudes y desempeño, verificando y evaluando los resultados. 4) Promover actividades: significa reconocer la escuela como un espacio de relación humana, de autocontrol e integración social de todos los actores del proceso educativo. 5) Actuar con seguridad: reconocer que la acción gerencial planificada, haga cumplir conveniente y adecuadamente a las necesidades de la escuela. Por esto, un buen gerente directivo, además de cumplir con los requisitos que lo califican como tal, debe saber persuadir a su equipo de trabajo docente con acciones, planes, objetivos que favorezcan a todos. Un director de una escuela de arte debe poseer habilidad y destreza y manejo de la persuasión y motivación de su personal docente, que conlleve a los docentes especialistas se sientan persuadidos y motivados en el logro de una productividad que beneficien a los objetivos de la escuela. Generalmente, en las escuelas de arte muchos docentes ven en su directivo una apatía determinante con respecto a la persuasión, un directivo que simplemente se concreta a cumplir sus funciones sin tomar en cuenta el factor humano en toda su dimensión. A ello, se agrega la ausencia de factores motivacionales que apoye a la transacción, una gerencia que permita la participación, que dé pasó a la creatividad e iniciativa, que sepa manejar óptimamente el talento humano. 21 Bajo estas perspectivas el directivo espera resultados basados en las obligaciones del docente de acuerdo a su cargo que sea eficiente, productivo sin hacer uso de la amenaza y la sanción en caso de no lograrse resultados, como suele suceder con frecuencia en las instituciones educativas. Para el autor citado Rodríguez J. (2009) toda esta situación demuestra ausencia seria de una adecuada cultura organizacional que involucre a todos en pro de resultados, satisfacción, cohesión de equipos, motivación y espíritu de pertenencia. Además, muchos gerentes no tienen conocimientos de sí mismos y no han evaluado cuáles son sus debilidades en lo concerniente a la interrelaciones humanas; desconocen los beneficios que genera todo lo concerniente al crecimiento y desarrollo personal y la importancia de su rol generando repercusiones favorables tanto para el gerente, como para el docente y la escuela. La capacitación y formación a los gerentes de escuelas de arte debe hacer hincapié de proporcionar herramientas teóricas y prácticas que den paso a que este directivo adquiera el potencial que proporciona el desarrollo personal y sepa manejar adecuadamente, sin mezclarse con la apatía, la desidia y la falta de motivación que pasó a resultados pocos satisfactorios. Asimismo, sostiene que la gerencia básicamente es una función administrativa de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo, por tanto, su ejercicio implica una serie de cualidades y exigencias que favorezcan la construcción exitosa de las funciones gerenciales que exige este compromiso, igualmente amplia el concepto expresando que esta acepción se adapta perfectamente al campo educativo pues el gerente como máxima autoridad para conducir las entidades educacionales se vale de las funciones típicas de planificación, organización, dirección, control y evaluación de sus tareas que son las necesarias para conducir cualquiera escuela de arte. 22 En base a las premisas anteriores el mismo autor Rodríguez J. (2009) establece algunas dimensiones de las instituciones educativas que tienen un manejo gerencial apropiado fundamentado en el desarrollo personal: Profesionalización en la conducción de la institución educativa: se expresa en el desarrollo profesional del gerente refiriéndose a las habilidades y destrezas que adquieran y ponga en práctica al frente de la conducción de una institución educativa. Empatía desde las funciones respectivas: significa producir una conducta cercana y de colaboración hacia los demás actores educativos, en búsqueda de mejorar la calidad de la gestión escolar. Comunicación clara y directa, sin interferencia: se traduce en que el gerente educativo está obligado a producir una buena comunicación, sin ruidos, que permita la codificación de los mensajes institucionales. Adecuadas relaciones interpersonales entre directivos y docentes: que modifiquen la conducta entre los grupos y propicien la integración a las actividades planificadas por la escuela. Promoción de estrategias de desarrollo personal y autoestima: fundamentando la capacitación permanente de los docentes en estos tópicos que fortalecen el desempeño exitoso del gerente en la escuela. Procesamiento y resolución de situaciones conflictivas: que se suscitan en el ámbito pedagógico, tramitando los reclamos de los docentes y dando solución perentoria a los mismos. 23 Coherencia de lo que se enseña y la cotidianidad: significa ser congruente con la misión encomendada transformando la escuela en un espacio apto para la creatividad. Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa: estas han de ser trascedentes, relevantes y observables, en cuanto al cumplimiento de las obligaciones, ya que es el gerente quien tiene la mayor responsabilidad para hacer cumplir las normativas establecidas por la institución en pro del bienestar del educando y la institución. Reconocimiento y estímulos por logros alcanzados: a través del reconocimiento permanente a su labor desempeñada en el aula y otras actividades. (Fuente: Rodríguez J. (2009) p. 60) Se deduce que la gerencia, más que un cargo o una función administrativa, es el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organización exitosa, bajo la dirección de personas con desarrollo personal, iniciativa, creatividad, autoestima y espíritu de cambio. Por consiguiente, el gerente tiene la responsabilidad de plantear estrategias de desarrollo institucional y asegurar un crecimiento personal en sus docentes con un alto sentido del cultivo de los valores. (Rodríguez J. 2009, p. 65). El Gerente como Líder Rodríguez J. (2009), al referirse al gerente educativo expresa una diferencia evidente: “ser gerente y ser líder no coinciden” (p. 39). Esta afirmación se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de gerenciar un aula de clase o un laboratorio, controlar, repartir el trabajo y las responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeño. Ser el líder constituye un reto ulterior pues las conductas, el temple de ánimo y el estilo del líder es un poco más exigente: genera 24 sentido, despierta motivación, maneja símbolo, emite mensaje expresivo y genera auto confianza. Además, sostiene que la gerencia es un tipo especial de liderazgo en el cual lo principal es el logro de los objetivos de la organización. Para efectos del estudio se asume que gerencia es diferente del liderazgo pero no se excluyen recíprocamente. No existe ninguna razón lógica que impida que una persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se podría afirmar que ambos conceptos son complementarios y que a veces aparecen superpuestos. Al respecto, el autor anteriormente citado expresa que la influencia interpersonal es ejercido y dirigido a través del proceso de comunicación en la consecución de uno o diversos objetivos. Por lo tanto, el gerente educativo como líder de una institución y en su comunidad no debe conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus funciones administrativas sino que debe reconocer constantemente el esfuerzo que hacen los docentes, quienes requieren de estímulos, motivación y comprensión dentro de las escuelas de arte. Es director es la persona que es reconocida por todos como la más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad cierta influencia mediante estímulos adecuados que conducen a la ejecución de los propósitos del grupo. Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la organización y cuya eficiencia gerencial sea reconocida por todos los miembros del grupo. Resulta de su capacidad real y evidente para satisfacer las necesidades de un líder acordes con los objetivos del grupo, si son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder y éste es un producto no de sus características sino de sus relaciones funcionales con individuos determinados en una situación específica. 25 Plan Gerencial Casado, R. (2012) expresan que el término gerencia es difícil de definir, pues “significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo” (p.24). De allí que, en muchos casos, la gerencia cumple diversas funciones, pues la persona que desempeña el rol gerencial tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, entre otras. Se entiende por tanto, que la gerencia es el arte y la ciencia de trabajar, con y a través de un equipo de personas hacia el logro de los objetivos de la organización, entendiéndose que se trata de un cuerpo de conocimientos organizados que se ha venido construyendo a través del tiempo y que inciden sobre la actividad humana, implicando además cierto grado de sensibilidad y creatividad en su ejercicio, lo que posibilita la adecuación de soluciones prescritas a diferentes problemas que pueden presentarse en el día a día. Por lo tanto, toda persona involucrada en este tipo de actividad que desee tener algún grado de éxito, deberá familiarizarse con este conocimiento y aplicarlo sistemáticamente en el desempeño de las funciones que son inherentes a la responsabilidad que le ha sido asignada. De acuerdo a Ruiz (2009), la dirección como parte de la gerencia es trascendental porque pone en marcha los lineamientos establecidos durante la planificación y la organización, logrando a través de ello, formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. Así, la dirección eficiente es determinada por la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad de la institución; su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control. A través de una dirección asertiva, se obtiene un mejor ambiente de trabajo para la obtención de mejores resultados. 26 La Motivación y Gerencia Educativa Young, T. (2008), en su teoría de motivación y gerencia señala que cuando “un gerente acepta fungir como tal está de acuerdo en lograr las metas trabajando con y mediante sus superiores, subalternos y compañeros de trabajo” (p. 69). Una parte fundamental de su responsabilidad es estimular a sus subalternos para que cumplan con sus deberes y responsabilidades en una forma útil y constructiva. La función de estimular a otros para que se desempeñen productivamente se llama proceso de motivación. El patrón de motivación ya se ha definido como el proceso de originar una acción, mantener en actividad el progreso y regular el patrón de actividad. Asimismo, el autor Young, T. (2008), considera que el proceso de motivación atrae e inicia la acción y sirve también como factor en la continuidad de la actividad hasta que se cumplan los objetivos. Además, el concepto moderno de la motivación incluye también otra función del proceso de motivación, recompensar al empleado por sus esfuerzos, de tal manera que se cumplan sus metas personales al mismo tiempo que trabaja por cumplir las de la organización. Los directivos con éxito serán aquellos que integran las acciones, orientándolos simultáneamente a las metas propias de los docentes y a las metas organizacionales. Estas metas implican que los docentes enfoquen sus esfuerzos y habilidades hacia un desempeño provechoso organizacionalmente, viendo por adelantado los beneficios que obtendrán mediante su trabajo, resultando igualmente beneficiada la escuela. Factor fundamental del proceso de motivación es el de propiciar oportunidades para satisfacer las necesidades personales, pues sirve de estímulo para que los docentes trabajen productivamente en pro de la organización. Un primer paso del proceso de motivación es la determinación de las metas organizacionales que se persiguen. Luego dicho proceso se personaliza al analizar los deseos, metas y necesidades de los individuos, al encontrar los motivos personales a los que puede recurrir para estimular las energías individuales productivas en beneficio de la 27 escuela. Los motivos humanos y personales son metas del individuo, los estados interiores quedan energía activa o mueven y dirigen o canalizan el comportamiento hacia las metas de la institución. Clasificación de las Motivaciones Para el autor citado Young, T. (2008) las motivaciones se clasifican de distintas formas, a saber: Motivación Interna: surge sin motivo aparente, es la más intensa y duradera. Se manifiesta a partir de la observación que realiza el docente, y por tanto, siente la necesidad de transmitirla en su cotidianidad. Así mismo, existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea sino más bien es inducido. Es aquella que el individuo se auto impone por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Motivación Externa: es aquella inducida desde afuera y responde generalmente a una necesidad ajena a la actividad que desempeña el individuo y que se basa en un supuesto impredecible por defender generalmente del mercado laboral, la necesidad de capacitarse y formarse no está dada para colmar un deseo de conocimiento sino para ganar dinero. Motivación Positiva: es el deseo constante de superación, guiado siempre por un espíritu positivo. El autor señala que esta motivación puede ser intrínseca y extrínseca. Motivación Negativa: es la obligación que hace cumplir a la persona a través de castigos a amenazas de los docentes, de la familia o de la sociedad. Motivación Intrínseca: surge cuando el docente fija su interés por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus 28 fines, sus aspiraciones y sus metas. Es decir, se sustenta en el hecho de realizar una actividad por la convicción y satisfacción que se experimenta mientras se aprende, explora o trata de aprender algo nuevo. Por consiguiente, aquí se relacionan varios constructos tales como la exploración, la curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la capacitación y finalmente la motivación intrínseca para aprender. La motivación intrínseca debe estar orientada hacia la realización: en la medida en que los docentes se enfocan más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede establecerse que están motivados al logro. Realizar actividades puede definirse como el hecho de integrarse en una actividad por la satisfacción experimentada cuando intenta realizar o crear algo nuevo. La motivación intrínseca se orienta hacia experiencias estimulantes y se manifiesta cuando los docentes experimentan reuniones diversas de alcanzar las metas establecidas en la planificación. Motivación Extrínseca: surge cuando el docente o el gerente tratan de aprender no tanto porque le gusta la profesión o actividad que ejerce sino por las ventajas que esta ofrece. Esta motivación pertenece a una amplia variedad de conductas que son medios para llegar a un fin y no el fin en sí mismos. Además, se conocen otros dos tipos de motivación externa, no menos importantes: 1) Regulación Introyectada: el docente comienza a internalizar razones para su desempeño pero esta internalización no es genuinamente auto determinada, puesto que está limitada a la internalización de circunstancias externas. Este tipo de motivación es marcadamente eficaz en el desempeño docente. 2) Identificación: es la media en que el desempeño docente es juzgado por el propio agente, especialmente, lo que percibe como escogido por él mismo. Entonces la internalización de la motivación extrínseca se regula a través de la identificación. En este caso el docente decide modificar su desempeño porque es significativo para la escuela y para su persona. 29 El citado autor afirma que el docente es motivado por las oportunidades para lograr y satisfacer sus necesidades pues en el individuo existe el deseo de satisfacer sus necesidades. Este deseo se convierte en la fuerza que inicia o impulsa la acción. El docente percibe la oportunidad de lograr algo que considera importante y se ve atraído por esa oportunidad. (Young, T. 2008, p. 75) Miner, J. (2007) dice que “los incentivos son oportunidades tangibles que ofrecen al docente la satisfacción de impulsos, necesidades, metas específicas o motivos” (p. 29). Cuando el motivo determina la necesidad de actuar, el incentivo proporciona un medio de logro, estimula y mantiene la acción hasta que se consigue la satisfacción. Por lo tanto, el incentivo debe ser fabricado a la medida del motivo. Por ejemplo, si la promesa de recompensar a un docente es un ascenso a un puesto de mayor autoridad, es de esperarse que el docente responda apropiadamente para obtener las promesas del incentivo. Tipos de Incentivos Para el autor Miner, J. (2007) los incentivos pueden clasificarse como financieros y no financieros, no obstante, sería más conveniente clasificarlos como competitivo y cooperativos. Los primeros suelen emplearse en la empresa como medio para alentar al trabajador a alcanzar la meta de otro trabajador. En el segundo tipo la cooperación requiere que cada docente realice un mejor trabajo con esfuerzo iguales y máximos hasta la obtención de una meta común. En la escuela este incentivo permite organizar personas en grupos significativos y mayor aprendizaje gerencial. En este sentido, los incentivos tienden a cumplir funciones tales como: 1) Proveen premios o reconocimientos que se basa en el éxito del logro de los estándares en tanto que los resultados son expuestos públicamente. 30 2) Contribuye al desarrollo personal y profesional de los docentes, mejorando las habilidades de éstos para alcanzar los objetivos del programa. 3) Proporcionan la energía motivacional para el cambio. 4) Dan credibilidad a los resultados de la organización ratificando la misión de la institución. 5) Facilitan la gestión y la mayor empatía comunicacional. Por consiguiente, el uso de los incentivos por parte del gerente directivo es una herramienta importante que nos permite comprender los intereses, aspiraciones y puntos de vistas de los docentes, procurando estimular la participación de éstos y así establecer la motivación en el centro educativo, y de este modo, hacerlos sentir orgullosos de la labor que realizan y partícipes del esfuerzo de mejora continua en los procesos de aprendizaje para una gestión educativa de excelencia a través del uso de la motivación efectiva. Autoestima Branden, N. (2011), considera “la autoestima como un sentimiento personal y de valía” (p. 54). Es la suma de la confianza y del respeto por uno mismo. Tener una autoestima alta es sentirse confiadamente apto para la vida y considerar la vida como el bien mayor. Tener una autoestima baja es sentirse inútil para la vida, equivocado como persona. Estas razones hacen pensar que cuanto más alto es la autoestima mejor preparado se estará para afrontar las necesidades. Más posibilidades tendrá el individuo de entablar relaciones enriquecedoras, más inclinado estará a tratar a los demás con respeto y benevolencia, por el hecho de ser lo que se es. El autor fundamenta su teoría en cinco pilares que son el eje central de la misma: El peor de los males que le puede suceder al hombre es que llegue a pensar mal de sí mismo, es decir, la barrera que representa el mayor obstáculo para los logros y éxitos no es la falta de talento o habilidad, sino más bien, el hecho de que ellos llegados a cierto punto se vean excluidos del autoconcepto, de la propia imagen, apropiado para sí y para cada uno. La peor barrera para el éxito es la indescriptible sensación del que 31 el éxito no es el destino adecuado para sí mismo, expresado en términos simples, reside la importancia de la autoestima. De acuerdo con lo expresado la autoestima es una evaluación de la mente, la conciencia y viene de un sentido profundo de la persona. No se trata de una evaluación de determinados éxitos o fracasos, tampoco de determinados conocimientos o habilidades. Es decir, el individuo puede estar seguro de sí mismo en el nivel fundamental y, sin embargo, sentirse inseguro de sus capacidades en situaciones sociales específicas de la misma manera, poder desenvolverse bien en el trato social y, aun así, ser inseguro y dubitativo interiormente. Más aún, se puede ser amado por todo el mundo y no amarse a sí mismo, ser una persona de grandes éxitos y sentirse fracasado. Pilar: La alta autoestima representa una poderosa fuerza de la vida. El autor considera que es necesario distinguir el concepto de la autoestima positiva del orgullo ya que a menudo se confunden. La autoestima, como hemos visto, entraña la convicción interior de nuestra eficacia y valor fundamental. El orgullo tiene que ver con el placer más explícitamente consciente que nos producen los logros o acciones que alcanzamos. La autoestima positiva está representada por la certeza de poder; el orgullo por la certeza de tener. Y el orgullo más profundo que podemos sentir es el que proviene de la adquisición de la autoestima, ya que se trata de un valor que no sólo ha de ganarse sino de que ha de conservarse. A lo anterior agregamos que la verdadera autoestima no es genuina ni comparativa, tampoco se expresa la genuina autoestima a través de la autoveneración a expensas de los demás, ni de la tensión de llegar a ser superior a los demás o de despreciar a otros para exaltarse uno mismo. La arrogancia, la petulancia y la 32 sobreestimación de nuestras habilidades, lejos de reflejar un elevado nivel autoestima como suele imaginarse, muestra una autoestima inadecuado es decir, en los seres humanos el hecho de alegrarse con la mera existencia representa una autoestima favorable en el sentido de que se trata de un estado en el que no se está en conflicto ni consigo mismo ni con el prójimo. Pilar: La autoestima es una poderosa necesidad humana. En efecto, es una poderosa necesidad humana ya que es básica y genera una contribución esencial al proceso de la vida. No tener autoestima impide nuestro crecimiento psicológico. Hay que tener mucho cuidado ya que lo desfavorable influye más que lo favorable, a lo que es lo mismo, lo negativo influye más que lo positivo, es decir, necesitamos valorarnos nosotros mismos, ya que esto es lo único que va a formar una confianza objetiva en la mente, fortalece y da energía, con lo que aseguraremos la felicidad y el éxito. La autoestima es una necesidad psicológica, un recurso humano psicológico para el futuro de mucha importancia, que va a generar que en la actividad laboral se desarrollen las potencialidades del individuo al máximo. Pilar: La autoeficacia. Es la confianza en el funcionamiento de la mente, en la capacidad de pensar, en los procesos mediantes los cuales se elige, se juzga y se decide. Cuando el individuo se siente realizado tiene plena confianza en sí mismo, las metas trazadas se cumplen y así se eleva la confianza para alcanzar otras metas que se tracen después de haber cumplido las iníciales. Es decir, lograr un camino de transformación y excelencia profesional para ser líderes efectivos en nuestro entorno, particularmente en el ámbito laboral. En este sentido, el individuo debe ser capaz de utilizar bien y oportunamente las habilidades, integrándolos para lograr el objetivo deseado y llegar así a altos desempeños. Pilar: La autoaceptación. 33 Branden, N. (2011), afirma que “la autoaceptación es aprender aceptarse y admitir con orgullo las propias habilidades y capacidades pero también reconocer las fallas y debilidades sin sentirse devaluado” (p. 19). A fin de cuenta, como persona, tanto en lo personal como en lo laboral, somos susceptibles de estar equivocados. En todo caso, de nada sirve saber si se es de determinada manera por referencia de los otros o por unos rasgos conscientes. Hay que acoger la verdad y tener una disposición para vivir lo que acontece de manera consciente. En este contexto el autor señala que la autoaceptación es la condición previa del cambio y un camino seguro hacia el desarrollo personal. Pilar: Autodignidad. El autor Branden, N. (2011), señala que esto significa la seguridad que el ser humano tiene sobre su valía, de realizarse como persona y sentirse pleno, así como de expresar ante otros de manera apropiada su forma de ver las cosa, deseos y necesidades, con toda libertad. La autodignidad de una persona le permite en su trabajo emitir opiniones con seguridad y guardando el respeto al resto del grupo. Asimismo, le brinda la confianza a la persona para aspirar a ascender dentro de una organización por su desempeño. La autodignidad es un soporte de la autoestima ya que le brinda a la persona independencia y mejora su convivencia cotidiana con los demás, sobre todo en el ámbito laboral donde son necesarias buenas relaciones interpersonales y una comunicación abierta a las críticas. Liderazgo y Gerencia Para Leithwood, K. (2006), “el director es el gerente de la escuela” (p. 85) y entre las funciones que le competen se encuentran una que es esencial: Ejercer liderazgo motivacional sobre los docentes para alcanzar las metas de la organización. Por lo tanto, independientemente del estilo gerencial que se desarrolle en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa, ya que su actuación incide en los procesos básicos de la escuela en el comportamiento del personal, de los 34 estudiantes, de coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, la supervisión de las actividades, entre otras. La importancia del liderazgo motivador estriba en que favorece la actuación de los docentes para aportar ideas a soluciones a los problemas de la escuela. El líder motivador es receptivo y busca potenciar la capacitación profesional del personal en los roles que desempeña. Este líder propicia la utilización de toda su capacidad intuitiva – lógica, refuerza la satisfacción, el rendimiento y eficacia de los docentes y revitaliza su papel de impulsador de nuevos paradigmas motivacionales en la escuela. El director como agente gerencial de la institución cumplirá la función del líder, que consiste en el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo relacionándolos en sus actividades. No hay acción gerencial sin líderes que tomen decisiones que favorezcan el desarrollo personal, no sólo de su entorno docente, sino también el propio y de los miembros de la comunidad. También afirma que el liderazgo es influencia en el comportamiento de personas o grupos para alcanzar objetivos. Por tanto aquellos docentes ubicados en la parte alta de la pirámide de la organización, tienen capacidad efectiva para intervenir en el desempeño docente. Por consiguiente, en un sentido estricto y formal, se deduce que los directivos se ajustan a la idea de liderazgo. Sin embargo, la idea es incompleta porque son los docentes los que efectivamente determinan si alguien es líder o no. Leithwood, K. (2006), afirma que “los gerentes son líderes por derecho de posición organizacional o de autoridad” (p. 55). A tal efecto el cuadro expresa las ideas en cuestión: Cuadro. Diferencias entre Gerencia y Liderazgo GERENCIA LIDERAZGO 35 Planifica y Presupuesta: Establece una Dirección: Establece pasos detallados tiempos para Desarrolla una visión del futuro lejano alcanzar los resultados requeridos. Para después asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan. Organizar y promover personal: Establecer una estructura para delegar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el plan proporcionar políticas y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y crear métodos o sistemas para vigilar la instrumentación. Controlar y resolver problemas: Supervisar resultados, identificar desviaciones del plan, para luego planificar y organizar. de la organización para producir. Cambios necesarios para alcanzar dicha visión. Alinear a la gente: Transmitir la orientación y dirección en palabras y hechos a todos aquellos docentes cuya operación pudiera necesitarse para influir en la formación de equipos que comprendan la visión y las estrategias de la escuela. Motivar e inspirar a la gente: Transmitir energía a la gente para superar barreras políticas, burocráticas y de recursos, importantes mediante la satisfacción de necesidades humanas. Fuente. (Leithwood, K. 2006, p. 102) Gerencia y Liderazgo Planifica y Presupuesta: Establece pasos detallados, tiempos para alcanzar los resultados requeridos. Establece una Dirección: Desarrollar una visión del futuro lejano de la organización para producir: Para después asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan. Organizar y promover personal: Establecer una estructura para delegar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el plan proporcionar políticas y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y crear métodos o sistemas para vigilar la instrumentación. Controlar y resolver problemas: desviaciones del plan, para luego planificar y organizar. Cambios necesarios para alcanzar dicha visión. 36 Supervisar resultados, identificar Alinear a la gente: Transmitir la orientación y dirección en palabras y hechos a todos aquellos docentes cuya operación pudiera necesitarse para influir en la formación de equipos que comprendan la visión y las estrategias de la escuela. Motivar e inspirar a la gente: Transmitir energía a la gente para superar barreras políticas, burocráticas y de recursos, importantes mediante la satisfacción de necesidades humanas. Además, el autor considera que, un buen gerente educativo también sustenta su práctica gerencial en un estilo adecuado a la función que desempeña. Al respecto, señala los siguientes estilos: Perfil del Líder Directivo Leithwood, K. (2006), asevera que “el liderazgo en las escuelas no se concibe separado de la función directiva” (p. 40). Esto se debe a que el directivo actual no sólo debe dirigir los rumbos pedagógicos, sino también incorporar las habilidades del gerenciamiento institucional y sus capacidades y habilidades motivacionales que refuercen este liderazgo. El perfil del líder directivo no es un modelo general, por el contrario, es un modelo particular para cada contexto institucional y las problemáticas que lo caracterizan. Las escuelas de arte deben definir los atributos o competencias de sus líderes directivos adecuados a la realidad institucionales presentes y futuras. Por ello, todo líder directivo debe ejercer una función de dirección: debe planificar, organizar, coordinar y evaluar; debe propiciar el trabajo en equipo para alcanzar una mejor articulación y un sentido de pertenencia, la mediación y resolución de conflictos. El citado autor Leithwood, K. (2006) señala que las habilidades personales son importantes en la conformación del perfil de un buen director y entre estas tenemos: Su formación, reputación y antecedentes, su gestión de perfeccionamiento, la creatividad aplicada a proyectos institucionales y su actitud proactiva y positiva. A 37 modo de referencia básica presentamos los requisitos que deben tener un líder efectivo: A. Conocimientos del sector e instituciones: el líder directivo debe estar al tanto de lo que sucede en el sector educativo y la realidad de su propia escuela referida a problemas y conflictos, objetivos institucionales, intereses del personal, entre otros. B. Relaciones institucionales: las relaciones institucionales son decisivas para el trabajo de articulación con sus docentes, ya sea entre los niveles educativos, los turnos, las actividades extra programáticas, etc. C. Reputación: desde su puesto formal el líder directivo debe ser creíble por su idoneidad y trayectoria, sus antecedentes son muy importantes frente a la credibilidad de sus colaboradores como también su experiencia en la conducción de los grupos humanos. D. Potencial y habilidades: aptitudes y actitudes del líder son un requisito indispensable de la evaluación de su desempeño. E. Valores personales: el líder directivo debe enseñar a respetar esos valores con su ejemplo en la relación con los docentes, colaboradores y estudiantes. F. Motivación: la capacidad de motivar es imprescindible en la figura del líder. Para ello él mismo debe estar motivado en su tarea pues así podrá motivar con auténtica energía a sus colaboradores. El reconocimiento que dé colaboradores forma parte de la tarea motivación de un líder efectivo. 38 sus Crosby, P. (2009), afirma que “es posible aprender a ser líder directivo” (p. 112). Si se desea aprender a ser líderes directivos convendría mucho analizar las características del liderazgo. Los líderes auténticos son personas: Predispuestas a aprender: es decir, son dueños de una motivación permanente para el aprendizaje. Éticas: su conducta está enmarcada dentro de la norma que rige el desempeño de sus funciones dentro de la empresa o de la escuela. Además, esta conducta puede ser fácilmente observada o constatadas en la realidad. Dispuesta: posee una disposición permanente a ejecutar acciones transcendentes para el buen desenvolvimiento de la organización, siendo relevantes en beneficio de la institución. Decididas: porque están tomando permanentemente decisiones al lado de los demás actores educativos que interactúan en la institución. Enérgicas: despliegan una energía vital que permea todas sus actividades gerenciales imprimiendo dinamismo. Confiables: sus actuaciones generan en los actores y en el entorno la suficiente confianza como para ser imitadas. Las organizaciones, independientemente de su tamaño y propósito, triunfan o fracasan como resultado directo de las acciones de sus líderes. En una institución artística un líder puede, en uno u otro caso, generar un espacio de construcciones múltiples o sumirlas en un caos de conflictos interpersonales. En síntesis, todos estos indicadores se ven facilitados por la comunicación y el interés por conocer los sentimientos y pensamientos de las personas que trabajan 39 junto a él y por el permanente contacto con ellos. Asimismo, un buen líder directivo trasmite la sensación de ser una persona abordable, a la que pueden expresar abiertamente las ideas. Es importante para el líder sentir que los docentes u otras personas que tiene en frente están interesados en escuchar, comprender y conocer todas las sugerencias y que perciben que la labor que se realiza es importante. Otras cualidades del perfil de un líder directivo son la cordialidad, la amabilidad, el optimismo y sobre todo, saber reforzar positivamente. El reconocer un trabajo bien hecho y generar una conducta afable y cordial, son técnicas que reconfortan a las personas, y que promueven entusiasmo e interés en su trabajo, transmitiendo buen humor y comprensión. Teorías que sustentan la Investigación Teoría del Desarrollo Personal Roger C. (2008), en la teoría del desarrollo personal parte del “existencialismo y la fenomenología” (p. 65) extiende sus conceptos a diversas clases de relaciones humanas, la educación, la psicología y la orientación. El autor basa su teoría en lo que se denomina teoría de sí mismo porque le da énfasis al autoconcepto o concepto de sí mismo. Es importante destacar que en la formación de esta teoría el autor rompe paradigmas y se separa del conductismo y del psicoanálisis ortodoxo porque al primero sólo le interesa la conducta observable y, según él, no toma en cuenta las experiencias individuales sino que las interpreta con una visión biológica del hombre. El autor postula los principios bási0cos de esta teoría fundamentándola en la psicología humanista. Según estos principios la persona se debe estudiar como un todo, siendo el centro de la atención la experiencia subjetiva del individuo. Enfatiza en que hay que estudiar al mismo ser como tal y no como un promedio o valor para que así se pueda sacar lo mejor de este y se pueda sentir a la par consigo mismo. La 40 psicología humanista señala que en el hombre su instinto básico y la esencia de su dignidad radican en la confianza que tiene de sí mismo, cuando el resto duda de ellos. El autor para explicar que “la concepción de la naturaleza del ser humano y su desarrollo personal propuso la teoría de la personalidad, donde la describe y la “dota de un organismo y un yo” (p. 15). El organismo es la totalidad de una persona que lucha por alcanzar la perfección y ser más completo, apto para realizar todas sus potencialidades y lograr el yo o el sí mismo, que es el núcleo de la personalidad. El encuentro de un individuo con sí mismo permitirá su propia valoración, apreciación y aceptación. Asimismo, como máximo representante de la corriente humanista Roger C. (2008), plantea “la concepción del docente como una persona con interés y necesidades, con libertad para decidir, responsabilidades para escoger” (p. 23). En tal sentido, percibe a la educación como fundamental para la sociabilidad: la autorealización está relacionada con el ser social, con los cambios del entorno y de la sociedad, que lo ayudan a progresar a su propio ritmo, pero teniendo como prioridad el desarrollo personal y las diferencias individuales. Además, plantea que el cambio del autoritarismo, la impersonalidad y la desmotivación se produzcan según los cambios alcanzados por los conocimientos. De lo expuesto se deduce que un docente con claras convicciones de las acciones a tomar en su escuela se autorealiza pues imprime significado a lo que hace, posee un relevante nivel de desarrollo personal, logra poner en acción todos los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que lo caracterizan como tal, manteniendo una autoformación permanente y asumiendo situaciones distintas que le permiten desempeñarse profesionalmente en actividades que facilitan el proceso de aprendizaje de la práctica profesional. Dentro de este marco el autor Rogers C. (2008) basa su teoría de desarrollo personal en años de observación y experiencias con pacientes, por lo que es una teoría 41 rica y madura, lógicamente constituida, con una aplicación amplia. Se deslinda de otras teorías en el hecho de considerar a las personas en una dimensión humana plena y total, cuyo criterio es la progresión normal de la vida. La teoría de este autor está constituida a partir de un elemento denominado tendencia actualizante que se define como una motivación innata presente en todos los seres humanos y que se orienta a desarrollar sus potencialidades hasta el mayor limite posible. El desarrollo personal en un gerente tiene que darse como actualización de sus potencialidades humanas, psicológicas y espirituales, lo que puede hacer más allá de su desarrollo natural en la conducción de la escuela. Con el proceso de formación y aprehensión en desarrollo personal, el gerente educativo aprende a través de la conciencia de sí mismo a aprovechar sus posibilidades de pensar, sentir y actuar, para tener salud emocional, usar el pensamiento libre y autónomo, denominar una libertad responsable siendo líder de sí mismo y de la escuela. Un gerente con un desarrollo personal efectivo entiende que la motivación no es un problema exclusivo de la enseñanza y del aprendizaje, sino que presente en todas las manifestaciones de la vida humana condicionando su intensidad y su eficacia. Por lo tanto, el desarrollo personal está estrechamente ligado al proceso de autoconocimiento del directivo en la escuela y a la identificación del yo soy. Es decir, que el directivo al conocerse y aceptarse está dando el paso necesario para transformar el sentido de su desempeño como gerente. Asimismo, es importante destacar que la meta del desarrollo personal es lograr que los gerentes educativos y los docentes que trabajan en la escuela perfeccionen sus conocimientos y práctica, logrando preparar un educando que sirva de modelo de trabajo e integración con los demás en vez de trabajar para los demás. Por esta razón las necesidades de capacitación en desarrollo personal surgen como consecuencia de la deficiencia en la integración, la socialización, la falta de sentido de pertenencia y apego a la escuela. El desarrollo personal del gerente educativo en las Escuelas de Arte puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la 42 conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes en el individuo y en la escuela, y que a la vez, permite una integración adecuada del gerente educativo en las actividades respectivas motivando a los docentes a mejorar su desempeño en el aula y a participar en las actividades programadas por la dirección del plantel. El desarrollo personal como aptitud humana compleja puede ser visto como un proceso que parte de un desempeño profesional adecuado hasta el logro de los objetivos planificados por la escuela. De lo anterior, el autor Rogers C. (2008) señala que en la escuela el gerente educativo para cumplir eficazmente sus funciones respectivas, ha de observar los siguientes objetivos: Conocerse a sí mismo con honestidad, ubicando virtudes, defectos y expresando un grado razonable de seguridad y autoconfianza. Evaluar lo que debe mejorar o cambiar y ubicar las herramientas para hacerlo, tener un diagnóstico preciso de la institución, en cuánto a las fortalezas y debilidades que la caracterizan. Librarse de los obstáculos interiores que le impiden ser libre y autónomo o que le impidan aceptar el cambio. Ser quien quiere ser; cuyo pensar, sentir y actuar sean una unidad coherente con los postulados que sustentan el nuevo currículo. Aprender a comunicar los descubrimientos sobre sí mismo. El gerente ha de ser un comunicador espontáneo de sus experiencias y de sus vivencias de sí y de los demás, con ánimo constructivo y pedagógico. Ser consciente de las propias acciones y comportamientos. El desarrollo personal confirma el desempeño profesional de los docentes, pues la formación y la capacitación constituyen los elementos esenciales que la integran. Por ello, hay que tener claro que desde el punto de vista holístico expresado, la formación y el desarrollo personal aportan disposición al cambio, y generan automotivación, 43 autoestima y empatía. Todo esto constituye el centro del desarrollo personal del gerente educativo. Una gerencia efectiva es un requisito para el desarrollo personal constante en la escuela en las condiciones altamente desafiantes y móviles de la educación actual. Por eso el desarrollo personal del gerente educativo va en relación directa a esa gerencia eficaz. Su liderazgo afianzado en una sólida formación profesional integral se manifestará en la incentivación a la innovación constante. Cualidad esencial de estos directores o gerentes educativos es que conceden gran importancia a las necesidades del personal a su cargo, necesidades de autoestima y crecimiento personal, pues en la medida que ellas son satisfechas el rendimiento de los docentes es mayor y mejor. Por consiguiente, el desarrollo personal del gerente y docentes es un acto interno que conduce al cambio. En las instituciones educativas ha de conjugarse el desarrollo personal del director y la convivencia de diversos grupos de personas que mantienen entre sí distintos sistemas de relaciones internas. Hoy se sabe que el equipo docente como grupo de profesionales es elemento decisivo de integración y que si bien cada docente es importante en sí mismo, es el conjunto de los que forman un equipo docente lo que realmente incide en las relaciones interpersonales en cada institución educativa. El desarrollo personal posee factores capaces de provocar, mantener y dirigir el desempeño hacia un objetivo, todos conjugados se traducen en el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción conducente al cambio deseado en una determinada situación. Es por ello que el desarrollo personal está relacionado con la actitud y el impulso, porque estos proveen eficiencia al esfuerzo colectivo e individual orientado a los objetivos de la institución. La eficiencia del gerente educativo y del docente en su desempeño está demarcada por la calidad de su trabajo desempeñado para lograr que la producción educativa sea óptima. La gerencia y el desarrollo personal están relacionados con la eficiencia y el dominio de relacionarse, educarse e integrarse de los docentes en su trabajo. 44 La administración escolar es competencia del gerente educativo de la institución y en su búsqueda de la interrelación entre el docente y la escuela debe fomentar la capacitación de todos los recursos humanos, tanto directivos como docentes mediante planes formativos que faciliten alcanzar con éxito la meta institucional y las transformaciones cualitativas que toda institución demanda. Ochoa C. (2009), asevera que para la “elaboración de los planes de capacitación personal del recurso humano de la institución hay que tener en consideración las necesidades de estudio que tienen todo ser humano” (p. 56). Por esta razón, el autor citado la define como el proceso educativo aplicado de manera sistemática y organizada a través del cual los docentes aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de unos objetivos previamente definidos. Es decir, que la capacitación se refiere a la transmisión de condiciones específicas relativas al trabajo y a las actitudes frente a la organización y al desarrollo de habilidades. Bandura A. (2010), afirma que reconocer que el desarrollo personal es una “herramienta fundamental del gerente educativo para dirigir la escuela y significa comprender y legitimar la importancia de la capacitación y formación de todo su personal docente” (p. 93). El gerente educativo como es netamente social, requiere de competencias emocionales para desenvolverse con mayor efectividad, para la transcendencia cultural la institución educativa que dirige y es clave para la solución a los problemas organizacionales. Modelos Teóricos de Motivación al Logro Nash J. (2009) define estos modelos como las herramientas necesarias para un “gerente educativo en el sentido de que serán de gran utilidad para alcanzar las metas fijadas por la escuela” (p. 82), dado que la mayoría de las organizaciones educativas 45 desean aumentar su productividad y calidad para satisfacer la demanda y aspiraciones de los educandos. Por esta razón, las escuelas buscan la forma adecuada de establecer esta motivación y estimularla. A tal fin, el autor señala seis modelos, a saber: 1. Primer Modelo “Estudiarse a sí mismo”: Conocer los factores y debilidades propias. Tener conciencia de los logros pasados. Tener un grado razonable de confianza en sí mismo. Respetarse a sí mismo. Tener autocontrol. El autor anteriormente señalado expresa que las instituciones se sustentan en reconocer que unas personas dependen de otras y unas personas ayudan a otras. Por lo tanto, el principio de ayuda reciproca fundamenta el principio de que en la escuela todos sus miembros deben conocerse y ayudarse. Además, el orden moral también exige que consideremos que los actores de una institución son un fin en sí y no un medio para alcanzar los fines. Por ello, el hecho de tratar a los docentes como si fueran fines implica tomarlos en serio. Aceptar que sus intereses y aspiraciones son legítimos en el sentido que sea reconocido, estimulando y motivado su desempeño. Secuencialmente los gerentes de las organizaciones educativas en ocasiones establecen reglas que se contraponen al orden moral que debe imperar, no tomando en cuenta sus fortalezas y debilidades y que en un momento dado, puede obstaculizar la motivación necesaria para que la escuela alcance sus objetivos más altos, y sus logros más preciados. Por esto, estudiar sin conocerse a sí mismo, ha de ser un referente ético fundamental para todo gerente educativo que aspira conducir hacia el cambio su escuela. 2. Segundo Modelo “Considerar ideas con respecto a posibles metas”: Hacer el ejercicio de la lluvia de ideas con el fin de generar nuevas metas. Pensar en las fortalezas y debilidades a fin de generar metas. Pensar en los logros del pasado a fin de generar metas. Pensar en actividades de interés y en cosas nuevas para ensayar. 46 Pensar en metas que representen un desafío para que sean posibles. Desarrollar muchas ideas sobre metas para cumplir incluyendo metas a corto y largo plazo. Una escuela que converse y escuche las opiniones de todos los actores involucrados, seguramente estas opiniones se traducirán en ideas y propuestas que conducirán al logro de las metas trazadas en la planificación. Para esto, el gerente educativo tiene que detectar las fortalezas y debilidades de la escuela en el sentido de mantener los esfuerzos y convertir las debilidades en fortalezas. Esto conlleva a que al establecer el plan tiene que tomarse en cuenta las experiencias pretéritas a fin, de extraer los aprendizajes positivos y desechar las experiencias improductivas. Todo esto se debe estar inmerso en un desafío innovador y permanente que nos permite alcanzar objetivos y metas en tiempo breve. 3. Tercer Modelo “Fijar una Meta”: Fijar metas a corto y largo plazo. Asegurarse de que las metas están basadas en las fortalezas, debilidades y en los logros pasados. Asegurarse de su responsabilidad por las metas. Asegurarse de que el riesgo sea aceptable: desafiante, pero posible. Asegurarse de que las metas sean susceptibles de medición. Asegurarse de que las metas tengan un límite en el tiempo. Las metas deben expresar lo que la escuela quiere alcanzar en cuanto a actitudes y comportamientos, solución a problemas necesidades y potencialidades relacionadas con la planificación y la gestión de las instituciones educativas y de la proyección al futuro. Cada meta debe ser elaborada de forma clara, concreta y alcanzable en un tiempo previamente determinado. Además, las metas pueden ser formuladas en términos numéricos, en porcentajes, en cambios cualitativos específicos, que se espera alcanzar en la escuela. De igual modo, organizar las metas significa, orientar el tipo y características de las actividades, los recursos que van a emplearse y precisa a los responsables de su ejecución. 47 4. Cuarto Modelo “Planificar” Hacer una lista de las labores necesarias para cumplir las metas. Organizar las labores de acuerdo con un orden. Buscar y utilizar ayuda positiva. Formular un plan para vencer los obstáculos. Revisar los planes cuando sea necesario. Elegir métodos responsables. La planificación y realización de las actividades en la escuela tiene que basarse en parámetros gerenciales previamente definidos. El gerente educativo tiene que requerir planeación y realización participativa de las tareas; precisar los pasos necesarios para alcanzar cada meta y objetivo del proyecto educativo o del plan anual, hacer visible y explicita la creatividad de los docentes de acuerdo a un orden, hacer posible la realización de un planificación. Por consiguiente, uno de los aspectos fundamentales de la planificación de las metas lo constituye la acción. La acción contempla el trabajo reflexivo y operativo en que este se concreta. A través de la acción prácticamente se evidencia la filosofía, la misión y la visión del proyecto educativo institucional y del plan anual. 5. Quinto Modelo “Luchar y Controlar”: Verificar el progreso de acuerdo con las listas de labores del plan. Compartir con uno mismo, con otros, con una norma de excelencia a fin de seguir luchando. Seguir luchando e imaginar las sensaciones de éxito y fracaso. Seguir luchando y recordar los logros del pasado. Si es necesario, buscar estímulos en los expertos o pensar en las realizaciones de grandes personajes. Emplear otros métodos de lucha a fin de lograr la meta. Reflexionar sobre sí las metas se lograron en forma responsable. Pensar en cómo las metas logradas pueden conducir a metas futuras. Cuando se motiva con la finalidad de lograr metas y objetivos de la institución, esta debe dejar de ser solo un medio para medir resultados y, a veces un medio de 48 control, para pasar a ser formativo y un proceso clave para la toma de decisiones, sobre las metas y objetivos que más nos convengan a la institución. Por esta razón, la evaluación se convierte en una herramienta coadyuvante de los procesos educativos que se llevan a cabo en la escuela, sin menoscabar sean las metas alcanzadas o no. Toda esta caracterización tiene un efecto radial en la manera como la gerencia de la escuela concibe la motivación para el trabajo. Teoría del Cambio Personal: Covey S. (2009), afirma que el “cambio personal constituye una herramienta importante para el desarrollo personal” (p. 24) y a los fines de la presente propuesta hemos seleccionado tres elementos esenciales de esta teoría: la personalidad y la ética del carácter, el poder de un paradigma y lo que se puede esperar. En cuanto a la personalidad se refiere, la interpretación novedosa que hace el autor de todos los esfuerzos anteriores de construir una teoría utilizable en la empresa y en otros ámbitos de la vida para resolver el problema del cambio personal para el desarrollo, además, la motivación, resulto ser una falsa simular que ocultaba el fracaso de este esfuerzo teórico y el mismo postuló que la ética del carácter enseñaba principios básicos para vivir y desempeñarse con efectividad y que las personas solamente pueden experimentar un verdadero cambio y un éxito duradero cuando aprenden estos principios básicos. Asimismo, señala que en el poder de un paradigma que los siete hábitos de las personas altamente efectivas, materializan muchos de los principios fundamentales de la efectividad humana. Esos hábitos son básicos y primarios, representan la interrelación de principios correctos que cimientan el cambio personal y el éxito duradero, pero antes de poder comprenderlo realmente, hay que entender nuestros propios paradigmas y saber como realizarlo. Tanto la ética del carácter como la ética de la personalidad, son ejemplos de paradigmas a seguir ya que, en el sentido más 49 general, es el modo en que vemos al mundo, no en los términos del sentido de la vista, sino como percepción, comprensión e interpretación. El citado autor Covey S. (2009), señala lo que puede esperarse en el último término, “nadie puede convencer a otro de que cambie” (p. 66). Cada uno de los seres humanos custodia una parte del cambio que solo puede abrirse desde una actitud interior. Si bien el desarrollo es evolutivo el efecto del cambio es revolucionario pues aumenta considerablemente la autoestima, la autoconfianza. La persona llega a conocer más profundamente y significativamente a cada ente humano al conocer su naturaleza propia, sus valores más profundos y su singular capacidad de aportación. La orientación teórica del presente plan se afianza en las teorías motivacionales que intentan explicar el comportamiento humano, punto que ha sido abordado por los teóricos de manera diferente tomando en consideración lo que acontece en el seno de las organizaciones y así garantizar una verdadera gerencia acorde con los nuevos tiempos, una gerencia que responda a esa necesidad de cambio, que administre el proceso educativo en forma productiva, una gerencia formada sólidamente en las motivaciones educativas. Además, los criterios señalados anteriormente corresponden a la propuesta y al planteamiento del estudio, lo sustentan los teóricos y autores citados. Son los insumos que guiarán nuestro marco de solución a la problemática planteada en las Escuelas de Arte, problemática representada en una deficiente formación gerencial, bajo desarrollo personal, deficiente manejo instrumental de la teoría gerencial elementos que deben apuntalar la gestión pública y en particular la gestión educativa de las escuelas de arte, por tanto, es necesario recalcar que esta propuesta se asume como un intento de contribuir a la formación del nivel gerencial de estos centros de formación artísticos. Teoría de la Inteligencia Emocional: 50 Goleman A. (2009), afirma que la “inteligencia emocional es un conjunto especifico de aptitudes que se hallan implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social” (p. 33). Las emociones aportan importantes implicaciones en las relaciones sociales, sin dejar de contribuir a otros aspectos de la vida. El ámbito de la escuela admite la consideración de inteligencia porque es cuantificable, constituye un aspecto mensurable de la capacidad del gerente educativo para llevar a cabo una gerencia eficaz. La inteligencia emocional se manifiesta cuando se trabaja con información emocional y el autor citado señala que la inteligencia emocional es un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios: 1) Capacidad para percibir las emociones de forma precisa, es decir, capacidad de percepción. 2) Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento. 3) Capacidad para comprender las propias emociones y la de los demás. Empatía. 4) Capacidad para controlar las propias emociones. Estas habilidades, como todas las destrezas, pueden ser aprendidas mediante la capacitación de un plan de formación gerencial orientado a tal fin: la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivar y motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros y en nuestras relaciones con los demás, y por consiguiente, la capacidad para manejar situaciones adversas al trabajo, optimizando la relación laboral y elevando los niveles de rendimiento y productividad de los docentes en las escuelas, produciendo en estos un desempeño adecuado consustanciado con la labor docente. Además, Goleman A. (2009), reconoce que las “condiciones intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo” (p. 27), sino tan solo un factor que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo 51 desarrollará el desempeño adecuado del personal de la institución y los resultados de todo gerente directivo y docente motivado emocionalmente a ser productivo en el desempeño adecuado de sus funciones entendiendo la importancia y urgencia para la gerencia educativa de rescatar la educación de las emociones y los sentimientos. Al respecto señala, cinco dimensiones de la inteligencia emocional. Dimensiones de la inteligencia emocional: 1) Conocer las propias emociones: La ciencia de uno mismo, el reconocer un sentimiento mientras ocurre es la clave de la inteligencia emocional. La capacidad de controlar sentimientos de un momento a otro es fundamental para la penetración psicológica y la comprensión de uno mismo. La incapacidad de advertir nuestros auténticos sentimientos nos deja a merced de los mismos. Los directivos educativos que tienen una mayor certidumbre con respecto a sus sentimientos son mejores guías de sus vidas y tienen una noción más segura de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones personales y profesionales, toma de decisiones que seguramente afectará favorablemente a su entorno docente en la escuela. 2) Manejar las emociones: Manejar los sentimientos para que sean adecuados en una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. Las personas que carecen de esta capacidad luchan constantemente contra sentimientos de aflicción, mientras que aquellas que la tienen desarrolladas pueden recuperarse con mayor rapidez de los reverses y trastornos de la vida laboral. 3) Reconocer emociones en los demás: La empatía, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la habilidad fundamental de las personas. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otras quieren o necesitan. Esto los hace mejores y excelentes profesionales de la docencia y la administración. Un gerente empático es garantía de eficiencia en el desempeño de sus funciones respectivas. 52 4) La propia motivación: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención, para la auto motivación, el dominio y para la creatividad. El auto dominio emocional sirve de base a toda clase de logros, permite un desempeño destacado en muchos sentidos. Los directivos que tienen esta capacidad suelen ser mucho más productivos y eficaces en cualquier tarea que emprendan. 5) Manejar las relaciones: El arte de las relaciones es en gran medida la habilidad de manejar las emociones en los demás. Estas son las habilidades que rodean al liderazgo, la eficacia interpersonal y la empatía. Las personas que se destacan en estas habilidades se desempeñan bien en cualquier cosa que dependan de la interacción con los demás siendo exitosas en su desempeño. Para el autor citado Goleman A. (2009), las habilidades de la persona en cada una de estas dimensiones son diferentes. Un director de una institución educativa puede ser experto en manejar su propia ansiedad, pero relativamente inepto para aliviar los trastornos de otros. La base subyacente de nuestro nivel de capacidad es, sin duda, nerviosa pero el cerebro es notablemente flexible y aprende constantemente. Por tanto, los errores en las habilidades emocionales pueden ser remedidos en gran medida. Cada una de estas dimensiones representa un cuerpo de hábitos y respuestas que, con el esfuerzo adecuado, puede mejorarse. Teoría de la Gerencia Educativa Hoy por hoy, la Gerencia Educativa se orienta hacia búsquedas y mantenimiento de la excelencia y la calidad en sus diferentes niveles y modalidades. Todo ello con la finalidad de lograr la calidad del proceso enseñanza y aprendizaje. De allí que el Gerente se vea en la necesidad de desprenderse de actitudes que por largos años se han considerado deseables, antes de abordar los nuevos enfoques de la gestión organizacional y transformar la institución en un centro de interacción constructiva con el fin de elevar la calidad educativa. Es por ello, que las empresas se han visto en 53 la necesidad absoluta de incluir en su vocabulario un término que aparece a mediados de los años ochenta: la Gerencia. Dentro de este marco ha de considerar que las empresas se percatan que existe una mejor forma de logar los resultados que buscan, comenzando así a promover la búsqueda de personas idóneas (gerentes) que sean garantes de una gerencia de calidad. Es oportuno definir este término tan revolucionario, citando a algunos autores para contrastar sus visiones. Según Ducker, P. (2012) establece este concepto “la gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización” (p. 63), sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna. Por otra parte, el autor Matsushita, K. (2007), considera que la gerencia siempre debe desenvolverse con una política de “dirección abierta”, a la que describe de la siguiente manera: “La dirección abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial” (p. 38). Al respecto, Ruiz (2000) expresa “gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos” (p. 27). En el mismo orden de ideas Smith (2005), define la gerencia como “es el cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos” (p. 102). 54 Por último, pero no menos importante conseguimos a Oyarce, O. (2012) que sostiene que “la gerencia básicamente es una función administrativa, de naturaleza profesional inherente a un cargo directivo por lo tanto implica una serie de cualidades y exigencias personales que favorezcan la conducción” (p. 22). Se entiende que la gerencia como el proceso por el cual una figura central (gerente) enfoca sus conocimientos, destrezas, habilidades y aptitudes para lograr el desempeño óptimo de una organización, tomando en cuenta lo que está en su entorno: capital humano, recursos materiales, fortalezas y amenazas, entre otras, teniendo como visión lograr una gerencia eficaz y de calidad. Rodríguez J. (2009), sostiene que el “desarrollo personal debe ser un tema educativo en particular de la gerencia” (p. 21), porque el desconocimiento de cómo entenderse así mismo y de cómo cambiar es algo que motiva a la reflexión a todas las personas y porque existe un conocimiento para lograrlo y que nos puede enseñar cómo hacerlo. El desarrollo personal se basa en que la personalidad es una estructura demostrable, incluso modificable, y que existe por debajo de ella una esencia sana en todo ser humano a la que todos podemos acceder. Bases Filosóficas El desarrollo personal del docente como persona y ser social se basa en tres dimensiones: debe ser un ser humano con los atributos del saber, la espiritualidad y el trabajo. Se entiende que estos son fines cuya consecución orienta las acciones por realizar y que la perfección humana en el docente está representada en los individuos que alcanzan un alto grado de desarrollo en esas tres dimensiones. Este marco de referencias implica también la necesidad de abarcar tres grandes áreas a saber: conocimiento, personalidad y relaciones humanas. Queda clara entonces la pretensión de lograr el máximo desarrollo posible en cada una de estas tres áreas: ser físicamente 55 sano, equilibrado emocionalmente, capaz de mantener las mejores relaciones con los demás en la escuela y el entorno y resolver sus problemas, significa vivir satisfactoriamente. Este es el sentido de la vida. También es absolutamente necesaria la justificación de la existencia de los grupos como tales, por eso se le da tanta importancia y se insiste tanto en las actividades de grupo y el trabajo en equipo, pero es importante destacar que ellos requieren un proceso que permita su crecimiento: conforme más se desarrollen, así será su productividad, grado de eficiencia y demás aspectos concomitantes. En este contexto teórico, una de las principales fuentes de influencia que fundamentan la propuesta inicial se encuentra en Uribe, M. (2006) quien afirma en sus postulados fenomenológico que la educación se relaciona en primer término con el estudio y evolución de la conciencia y la búsqueda espiritual a la que se considera como un aspecto esencial de la vida humana. Esta corriente filosófica se caracteriza por un especial interés y una consideración particular por el estudio y la expansión del campo de la investigación empírica y científica de los estados de salud y bienestar psicológico, así como por una clara intención de alcanzar una comprensión más profundo del llamado impulso trascendental y una inquietud encaminada a promover el desarrollo integral de la conciencia en sus dimensiones bio – psico – social – espiritual. Rogers, K. (2008), desarrolla la primera aplicación de esta corriente filosófica al campo del desarrollo personal y la educación, con el objeto de promover una acción educativa dirigida al proceso evolutivo de la conciencia. La educación desde esta perspectiva se contempla como un proceso continuo de descubrimiento y transcendencia del self o sí mismo. Como disciplina filosófico está relacionado estrechamente con el conocimiento y el descubrimiento de la verdad y con el proceso axiológico de formación de valores, significados y propósito, reconoce y afirma la validez de la experiencia subjetiva como elemento esencial tanto para el autodescubrimiento como para determinar la naturaleza de la realidad. 56 Bases Legales Para llevar a cabo una investigación cuya finalidad en el ámbito educativo debe conocerse el contenido y alcance de lo dispuesto por los textos normativos materia, que rigen el hecho educativo. Dichos textos legales son: la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgánica de Educación y el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, considerando que son muchos sus aspectos relevantes; necesidad individual y social fundamental que impone al estado asumirla y traducirla en una función pública. Es indispensable que dicho estudio debe estar ajustado a dichos preceptos legales. La Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (2000), establece en su artículo 104: “La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización permanente”… La Ley Orgánica de Educación (2009), en su artículo 3, establece que: “El Estado, a través de los órganos nacionales con competencia en materia educativa, ejercerá la rectoría en el sistema educativo”. En consecuencia, el Estado planifica, ejecuta, coordina y programa la formación permanente para docentes y demás personas e instituciones que participan en la educación… El Articulo 15, establece: la educación, conforme a los principios y valores de la Constitución de la República y de la presente ley tiene como fines: “Desarrollar el potencial creativo de cada ser humano para el pleno ejercicio de su personalidad y ciudadanía…” De igual modo en el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1993) en su Artículo 6: Son deberes del personal docente: 57 1. Observar una conducta ajustada a la ética profesional, a la moral, a las buenas costumbres. 9. Contribuir a la evaluación del nivel ético, científico, humanístico, técnico y cultural de los miembros de la institución en la cual trabaja. Y en su Artículo 139: “La actualización de conocimientos, la especialización de las funciones, el mejoramiento profesional y el perfeccionamiento tienen carácter obligatorio y al mismo tiempo constituyen un derecho para todo el personal docente”. Los textos legales expuestos sirven de base para realizar la presente investigación referida a un Plan Gerencial dirigido a Directores de las Escuelas de Arte. 58 CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES OBJETIVO GENERAL: Proponer un plan gerencial Arte. OBJETIVOS VARIABLES ESPECÍFICOS Diagnosticar la necesidad Desarrollo Personal: de un plan gerencial Según Brito, C. citado por orientado al desarrollo la página de Coaching personal dirigido a Organizacional considera directores de las Escuelas que es una experiencia de interacción individual y de Arte. en desarrollo personal dirigido a los directores de las Escuelas de DIMENSIONES Tendencia Actualizadas Autoestima grupal, a través de la cual los sujetos que participan Motivación en ella desarrollan y optimizan habilidades y destrezas para la comunicación abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones. Estudiar la factibilidad de la propuesta de un plan gerencial orientando al desarrollo personal dirigido a directores de las Escuelas de Arte. Directivos y Docentes: Gerencia Educativa Rodríguez J. (2009) señala que un buen gerente directivo, además de cumplir con los requisitos que lo Liderazgo califican como tal, debe saber persuadir a su equipo de trabajo docente con acciones, planes, objetivos que favorezcan a todos. 59 INDICADORES ÍTEM Elementos característicos 1,2, 3 del desempeño profesional del directivo educativo. Entabla relaciones enriquecedoras con valor 4,5,6,7, fundamental. 8, 9 Estimula, motiva y detecta las fortalezas y debilidades 10, 11 del personal a su cargo. Planifica acciones que favorezca con eficacia y destreza el manejo de la persuasión de su personal docente. Controla y genera autoconfianza gratificando oportunamente el desempeño de sus actores. 12, 13, 14, 15 16, 17, 18, 19, 20 Diseñar una propuesta de plan gerencial orientando al desarrollo personal de directores de las Escuelas de Arte. Plan Gerencial: De acuerdo a Ruiz (2009), Definición de Tarea la dirección como parte de la gerencia es trascendental porque pone en marcha los lineamientos establecidos durante la planificación y la organización, logrando a través de ello, formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. Elabora el plan realizable de una estructura adecuada 21, 22, para una toma de 23, 24, y decisiones. 25 Fuente. Autora Martínez Díaz 2014 60 CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO Diseño y Tipo de Investigación Este estudio asumió los criterios que guían a un proyecto factible ya que tiene como objetivo solucionar un problema práctico. En este contexto se partió de una revisión documental y un estudio de campo porque la información se recolectó a través de un instrumento (cuestionarios) el cual detectó la necesidad de la propuesta. De acuerdo al sistema de recolección de la información se puede decir que es: a. Documental porque Ramírez (2009) señala que “es aquella que se basa en la obtención y análisis de datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos” (p. 43), profundizando el tema a través, de consultas de trabajos de tesis; revistas, textos normativos, reglamentos con el objeto de recopilar información. b. De campo, que según Ramírez (2009) consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurre los hechos, sin manipular o controlar variables. Esto permitió indagar a los sujetos de estudio porque tienen existencia previa al origen de la investigación recurriendo a los datos reales que aportaron el personal directivo y docente de las escuelas de arte. El propósito principal de esta investigación es de planificar un producto aplicable en cualquier área en la cual resulte pertinente, pues el desarrollo se llevó a cabo en tres fases: Diagnóstico del proyecto Estudio de factibilidad Diseño de la propuesta. Fase I: Estudio Diagnóstico Objetivo General del Proyecto Proponer un plan gerencial orientado al desarrollo personal dirigido a directores de las Escuelas de Arte. Propósito del Proyecto La finalidad del estudio es diseñar un programa que dé respuesta a la necesidad que tienen los directivos y docentes que pertenecen a la Dirección de las Escuelas de Arte de un plan general orientado al desarrollo personal. Características del Proyecto El proyecto que se diseñó es educativo público y corresponde su aplicación en la Secretaría de Educación del Estado Carabobo exactamente en la Dirección de las Escuelas de Arte, y está ubicado en la Parroquia Urbana “San José” en el Norte del Municipio Valencia del Estado Carabobo. Dicho sector cuenta con todos los servicios públicos como son agua, luz, aseo urbano, teléfonos, transporte, entre otros, con las vías públicas que se encuentran en perfecto estado y actualmente están en construcción una de las estaciones del Metro de Valencia en la Cámara de Comercio específicamente. El estudio, en su primera fase, servirá para diagnosticar la necesidad de la propuesta que tendrá como finalidad describir la situación existente. Se realizó una profunda revisión bibliográfica con el objeto de determinar la sustentación teórica de 62 la investigación: teorías, ensayos, documentos oficiales u otros que aporten conocimientos al problema planteado. Población La población en estudio es de 171 docentes (Titulares, Interinos y Suplentes) la cual sólo se tomó de cada una de las escuelas un directivo y un docente de las Escuelas de Arte, adscrito a la Secretaría de Educación del Estado Carabobo. Esta selección de población se realizó según el criterio de Stracuzzi y Martins (2010) “en una investigación es el conjunto de unidades de las que se desea obtener información y sobre las que se van a generar conclusiones” (p. 56). Para esto se aplicó un cuestionario de acuerdo con el problema estudiado. Muestra Precisada la población de estudio y dadas las características de la misma, la muestra se seleccionó de acuerdo a los siguientes criterios, a fin de detectar la necesidad de una propuesta de un plan gerencial orientado al desarrollo personal se eligió intencionalmente un fragmento representativo de la población (171 docentes) especialista en el área de arte, pues estos sujetos de estudio corresponden a veinte (20) docentes distribuidos en diez (10) directivos y diez (10) docentes, escogencia que permitió la recolección de los datos sobre el desarrollo personal de los sujetos claves. Stracuzzi y Martins (2010) afirman que la muestra que no es más que la escogencia de una parte representativa de una población, cuyas características reproduce de la manera más exacta posible, el cual confirma que los componentes que se encuentran en la población, son las mismas que aparecen en la muestra. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Con el objeto de obtener información en la presente investigación, se utilizó como instrumento un cuestionario aplicada a los Directores y Docentes de las Escuelas de Artes del Estado Carabobo, el cual se empleo la escala de tipo Lickert contentivo de 63 25 ítems el cual comprendió cuatro (04) alternativas de respuestas (Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces y Nunca) es decir, se presentan a los sujetos las posibilidades de respuestas que debe limitarse a los ítems. Validez del Instrumento de la Recolección de Datos La validez del instrumento (cuestionario) da la oportunidad de ir corrigiendo los aspectos puntuales de la investigación en cuánto a contenido y aplicación metodológica. Según Hernández y Batista (2003) definen la validación como la realidad que se refiere al grado en que el proceso de medición está libre tanto de error sistemático como de error aleatorio. “La validación se realizó para determinar la validez del contenido y la construcción del mismo” (p. 43) Para determinar la validez del contenido se utilizaron los criterios de la relación de ítems y concordancia de los mismos con los objetivos específicos del estudio. Por tanto, la validez del contenido se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico del contenido de lo que se mide. En este caso se revisará que los ítems relacionados con el objetivo del estudio estén presentes en el instrumento cuyo contenido será sometido a juicios de expertos en la materia. Se utilizaron para determinar la validez los criterios, la pertinencia de los ítems en relación con las variables, dimensiones e indicadores, correspondencia de los mismos con la revisión teórica de la investigación y con los objetivos del estudio. Confiabilidad del Instrumento La confiabilidad se refiere al grado en que las mediaciones de un instrumento son precisas, estables y sin error y se obtendrá por medio de la aplicación del coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach, para lograr determinar la consistencia interna y la 64 homogeneidad de la prueba, sin necesidad de dividirlas en mitades, fórmula de Hernández Sampiere (2010 p. 48). La fórmula del Coeficiente Alfa de Cronbach a utilizar será la siguiente: K ∝= K–1 ∑ Si 2 Ítems 12 S T (Puntajes totales) Donde, ∝ = Coeficiente de confiabilidad K = La cantidad de ítems del instrumento 2 ∑Si = Sumatoria de la varianza por ítems Si 2 = Varianza de los valores totales Para la obtención de la validez y confiablidad se procederá a la aplicación del instrumento a los sujetos seleccionados. Sustituyendo los valores en la fórmula: K= 25 K – 1= 25-1 si 2 = (32,1111) st2 = 464,4 25 (32,1111) . 1 = 1.0416*((464.4-32.1111)/464.4)= 0.97 24 464,4 = 0.97 ; 97% de confiabilidad Estadísticos de Fiabilidad ALFA DE CRONBACH 0.97 N° DE ELEMENTOS 25 65 CAPITULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS La técnica de análisis de datos representa la forma de cómo fue procesada la información recolectada. En esta ocasión se utilizó la metodología de la investigación cuantitativa para la aplicación del instrumento (cuestionario), la cual posee dos estratos de muestra: 10 directores y 10 docentes de la Dirección de Escuelas de Arte adscrito a la Secretaría de Educación del Estado Carabobo, teniendo como alternativas de respuesta al cuestionario aplicado: Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces y Nunca. Seguidamente se procede al análisis en forma porcentual de los mismos y se representan mediantes tablas y gráficos, tomando como referencia las dimensiones e indicadores que fueron descritos en la tabla de especificaciones, relacionando las interpretaciones con la información suministrada por los sujetos investigados y sustentados con el basamento teórico sirviendo de apoyo en el análisis. Según Balestrini (2006) el análisis cuantitativo “es una operación que se efectúa, con toda la información numérica resultante de la investigación. Ésta, luego del procesamiento que ya se le habrá hecho, se presentará como un conjunto de cuadros y medidas, con porcentajes ya calculados” (p. 451). De tal manera que permitió la interpretación en porcentajes y representar gráficamente los resultados de los datos obtenidos generando una amplia y detallada información de las variables estudiadas a través de representaciones visuales. Los resultados se relacionaron a través del Procesador Estadístico SPSS, técnica que proporcionó el nivel de confiabilidad que se reflejan en las diversas tablas de distribución de frecuencias y porcentajes por cada sub dimensión con los respectivos indicadores. A continuación se indican los cuadros con la distribución de ítems y los diagramas de barra con las interpretaciones de los resultados obtenidos en cada caso. INSTRUMENTO APLICADO A LOS DIRECTORES Y DOCENTES DE LAS ESCUELAS DE ARTE Variable: Desarrollo Personal Dimensión: Tendencia Actualizante Indicador: Elementos característicos del desempeño profesional del directivo educativo. Ítems: 1) Promueve estrategias de crecimiento personal en los docentes. 2) Aplica normas de convivencia en la escuela. 3) Interactúa personalmente con los docentes. TABLA No 1 Desarrollo Personal – Personal Directivo Tabla Nº 1 ÍTEMS SIEMPRE % 1 2 3 TOTAL 4 6 7 13,33 20,00 23,33 56,67 CASI SIEMPRE 6 4 3 % 20,00 13,33 10,00 43,33 ALGUNAS VECES 0 0 0 % NUNCA % 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0 1 0,00 0,00 3,33 3,33 Fuente: Instrumento aplicado al Personal Directivo de la Dirección de las Escuelas de Arte 67 GRÁFICO No 1 Porcentaje del indicador elementos característicos del desempeño profesional del directivo educativo en la Variable del Desarrollo Personal. Fuente: Autor 2014 TABLA No 1.1 Desarrollo Personal – Personal Docente Tabla Nº 1.1 ÍTEMS SIEMPRE Ítem 1 Ítem 2 Ítem 3 TOTAL 0 1 1 CASI ALGUNAS % % NUNCA % SIEMPRE VECES 0,00 1 3,33 7 23,33 2 6,67 3,33 2 6,67 5 16,67 2 6,67 3,33 2 3,33 4 13,33 3 10,00 6,67 13,33 53,33 23,33 % Fuente: Instrumento aplicado al Personal Docente de la Dirección de las Escuelas de Arte 68 GRÁFICO No 1.1 Relación del indicador elementos característicos del desempeño profesional del directivo educativo en la Variable del Desarrollo Personal en el Personal Docente. Fuente: Autor 2014 Interpretación: De acuerdo a los resultados obtenidos después de aplicado el instrumento de recolección de información en la dimensión tendencia actualizadas, en los ítems que forman parte de esta dimensión los docentes encuestados opinaron que algunas veces el personal directivo realiza actividades que despierten el interés por mantener una buena relación, es decir, no promueve ni orienta a los docentes por lo que no intentan mejorar el nexo entre ellos en el lugar donde laboran. En cuanto a la respuesta del directivo, afirman que ellos siempre realizan actividades manteniendo una formación permanente permitiéndoles a los docentes desempeñarse en un crecimiento en cuanto a la práctica profesional se refiere; opinión que contradice la anterior. A lo expuesto anteriormente, es conveniente mencionar que el director en su rol de gerente motivador e innovador intenta mejorar la relación con el personal que se encuentra bajo su control en el lugar donde laboran ya que allí ocupan la mayor parte de sus días, por lo tanto, se puede afirmar que esta situación coincide con lo expuesto por el autor Bandura A. (2010), quien afirma que reconocer que el desarrollo personal es “herramienta fundamental del gerente educativo para dirigir la escuela y significa 69 comprender y legitimar la importancia de la capacitación y formación de todo su personal docente” (p. 93), lo que quiere decir, que el directivo debe propiciar en el docente la participación activa con su potencial, habilidades y destrezas en el desenvolvimiento diario de las actividades que se realizan dentro y fuera de la institución, razón que hace que facilite el desarrollo de la relación director – docente, medio esencial para consolidar el desarrollo personal de los docentes y, por ende mejorar la calidad de la educación impartida. Variable: Desarrollo Personal Dimensión: Autoestima Indicador: Entabla relaciones enriquecedoras con valor fundamental. Ítems: 4) Se comunica eficazmente con los docentes. 5) Promueve la ética en las relaciones interpersonales. 6) Incentiva al personal docente por la labor desempeñada. 7) Fija su interés en la superación profesional. 8) Manifiesta interés en logros profesionales. 9) Manifiesta un deseo constante de superación. Tabla No 2 Desarrollo Personal – Personal Directivo Tabla Nº 2 ÍTEMS SIEMPRE 4 5 6 7 8 9 TOTAL 8 8 4 10 7 7 % 13,33 13,33 6,67 16,67 11,67 11,67 73,33 CASI % SIEMPRE 2 3,33 2 3,33 6 10,00 0 0,00 3 5,00 3 5,00 26,67 ALGUNAS VECES 0 0 0 0 0 0 % NUNCA % 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Fuente: Instrumento aplicado al Personal Directivo de la Dirección de las Escuelas de Arte 70 GRÁFICO No 2 Desarrollo Personal – Personal Directivo resultados obtenido en la dimensión de autoestima Fuente: Autor 2014 Tabla No 2.1 Desarrollo Personal – Personal Docente Tabla Nº 2.1 ÍTEMS Ítem 4 Ítem 5 Ítem 6 Ítem 7 Ítem 8 Ítem 9 TOTAL SIEMPR E 1 0 0 0 0 0 % 1,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,67 CASI SIEMPRE 2 2 0 3 1 0 % 3,33 3,33 0,00 5,00 1,67 0,00 13,33 ALGUNAS VECES 7 8 2 6 5 4 % NUNCA % 11,67 13,33 3,33 10,00 8,33 6,67 53,3 0 0 8 1 4 6 0,00 0,00 13,33 1,67 6,67 10,00 31,67 Fuente: Instrumento aplicado al Personal Docente de la Dirección de las Escuelas de Arte 71 GRÁFICO No 2.1 Desarrollo Personal – Personal Docente resultados obtenido en la dimensión de autoestima Fuente: Autor 2014 Interpretación: El resultado de los ítems evaluados arroja criterios un poco parecidos al anterior por parte de los encuestados. Los datos muestran que ellos se ubican en las alternativas que algunas veces toman en cuenta al personal docente, situación que refiere que el personal directivo carece de estímulos e incentivos en su praxis gerencial. Así mismo, los directores encuestados demuestran en su desenvolvimiento un adecuado estilo gerencial, lo cual demuestra que el funcionamiento es efectivo dentro de la escuela. Los resultados se comparan con lo planteado por Leithwood, K. (2006), quien asevera que “el liderazgo en las escuelas no se concibe separado de la función directiva” (p. 40). Esto se debe a que el directivo actual no solo debe dirigir los rumbos pedagógicos, sino también incorporar las habilidades del gerenciamiento institucional y sus capacidades y habilidades motivacionales que refuercen este liderazgo. En la teoría del autor se destacó que el referido aspecto ejerce una influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus docentes, situación de gran importancia para el funcionamiento de cualquier grupo u organización porque 72 muchos de los problemas individuales, sociales y laborales se derivan de una comunicación inadecuada y defectuosa. El directivo debe fijarse metas con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma más eficaz. Variable: Desarrollo Personal Dimensión: Motivación Indicador: Estimula, motiva y detecta las fortalezas y debilidades del personal a su cargo. Ítems: 10) Incentiva el cumplimiento de las actividades de la escuela. 11) Planifica actividades educativas conjuntamente con sus docentes. Tabla No 3 Desarrollo Personal – Personal Directivo Tabla Nº 3 ÍTEMS SIEMPRE 10 11 TOTAL 8 7 CASI ALGUNAS % % NUNCA % SIEMPRE VECES 40,00 2 10,00 0 0,00 0 0,00 35,00 3 15,00 0 0,00 0 0,00 75,00 25,00 0,00 0,00 % Fuente: Instrumento aplicado al Personal Directivo de la Dirección de las Escuelas de Arte GRÁFICO No 3 Desarrollo Personal - Personal Directivo obtenido en la dimensión de motivación Fuente: Autor 2014 73 Tabla No 3.1 Desarrollo Personal - Personal Docente Tabla Nº 3.1 ÍTEMS SIEMPRE Ítem 10 Ítem 11 TOTAL 0 0 CASI % SIEMPRE 0,00 0 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00 % ALGUNAS % NUNCA VECES 6 30,00 4 8 40,00 2 70,00 % 20,00 10,00 30,00 Fuente: Instrumento aplicado al Personal Docente de la Dirección de las Escuelas de Arte GRÁFICO No 3.1 Desarrollo Personal – Personal Docente obtenido en la dimensión de motivación Fuente: Autor 2014 Interpretación: Tomando en consideración los resultados obtenidos, se detectó que los docentes encuestados consideran que algunas veces el directivo conjuntamente con ellos planifican las actividades. En cuanto a los directores se indagó que ellos siempre propician las reuniones socializando con el personal docente en cuanto a la planificación se refiere ya que toman en cuenta las actividades internas y externas de 74 la escuela. De esto se deduce que una de las funciones primordiales que le corresponde desempeñar al director es la planificación y motivación, así como el autor Covey S. (2009), afirma que “el cambio personal constituye una herramienta importante para el desarrollo personal” (p. 24) y a los fines de la presente propuesta hemos seleccionado tres elementos esenciales de esta teoría: la personalidad y la ética del carácter, el poder de un paradigma y lo que se puede esperar. Esto se fundamenta en la capacidad que debe tener el gerente que es quien dirige la escuela para motivar al personal docente desarrollando acciones encaminadas para producir nuevas ideas y generar cambios en ellos, promoviéndolo a través de su iniciativas, innovaciones y en los aportes que puedan suministrar para dar soluciones a problemas internos en sus instituciones. Variable: Directivos y Docentes Dimensión: Gerencia Educativa Indicador: Planifica acciones que favorezca con eficacia y destreza el manejo de la persuasión de su personal docente. Ítems: 12) Organiza con su equipo asesor el funcionamiento de la institución. 13) Orienta al personal que requiere formación profesional. 14) Controla las acciones correctivas a que hubiera lugar en la institución 15) Evalúa constantemente el proceso enseñanza – aprendizaje 75 Tabla No 4 Directivos y Docentes – Personal Directivo Tabla Nº 4 ÍTEMS SIEMPRE 12 13 14 15 TOTAL 0 4 7 8 CASI SIEMPRE 0,00 7 10,00 6 17,50 3 20,00 2 47,50 % % 17,50 15,00 7,50 5,00 45,00 ALGUNAS VECES 3 0 0 0 % NUNCA % 7,50 0,00 0,00 0,00 7,50 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Fuente: Instrumento aplicado al Personal Directivo de la Dirección de las Escuelas de Arte GRÁFICO No 4 Directivos y Docentes – Personal Directivo Fuente: Autor 2014 76 Tabla No 4.1 Directivos y Docentes – Personal Docente Tabla Nº 4.1 ÍTEMS Ítem 12 Ítem 13 Ítem 14 Ítem 15 TOTAL SIEMPR E 0 0 0 0 % 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 CASI SIEMPR E 0 0 2 3 % 0,00 0,00 5,00 7,50 12,50 ALGUNA S VECES 3 10 8 7 % 7,50 25,00 20,00 17,50 70,00 NUNC A 7 0 0 0 % 17,50 0,00 0,00 0,00 17,50 Fuente: Instrumento aplicado al Personal Docente de la Dirección de las Escuelas de Arte GRÁFICO No 4.1 Directivos y Docentes – Personal Docente Fuente: Autor 2014 77 Interpretación: De acuerdo a la información obtenida por parte del docente se aprecia que algunas veces organiza, controla y evalúa constantemente el buen funcionamiento de la institución. No obstante, estos resultados difieren de la respuesta del directivo, el cual afirma que siempre establecen pautas y criterios en la revisión oportuna para dirigir, orientar y guiar a su personal que tiene bajo su mando, impulsando así cambios sustanciales dentro de la escuela. En relación a lo anterior, Chiavenato, I. (2009), agrega que “el gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a alcanzar sus metas” (p. 25) de tal forma que el gerente debe cumplir diferentes funciones del proceso administrativo, tales como: Planificación, dirección, control y evaluación. Por lo tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva, ya que el gerente educativo, como cualquier otro gerente, para conducir la entidad educativa posee funciones típicas de planificación, organización, dirección y control de sus actividades. Variable: Directivos y Docentes Dimensión: Liderazgo Indicador: Controla y genera autoconfianza gratificando oportunamente el desempeño de sus actores Ítems: 16) Fomenta el liderazgo efectivo en los docentes. 17) Propicia el trabajo en equipo. 18) Coordina la elaboración del proyecto educativo. 19) Propicia la realización de talleres de desarrollo personal en la institución. 20) Estimula el trabajo individual en el área de aprendizaje. 78 Tabla No 5 Directivos y Docentes – Personal Directivo Tabla Nº 5 ÍTEMS SIEMPRE 16 17 18 19 20 TOTAL 10 10 8 4 2 % 20,00 20,00 16,00 8,00 4,00 68,0 CASI ALGUNAS % SIEMPRE VECES 0 0,00 0 0 0,00 0 2 4,00 0 6 12,00 0 6 12,00 2 28,00 % NUNCA % 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00 4,00 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Fuente: Instrumento aplicado al Personal Directivo de la Dirección de las Escuelas de Arte GRÁFICO No 5 Directivos y Docentes – Personal Directivo resultado obtenido de la dimensión liderazgo Fuente: Autor 2014 79 Tabla No 5.1 Directivos y Docentes – Personal Docente Tabla Nº 5.1 ÍTEMS SIEMPRE Ítem 16 Ítem 17 Ítem 18 Ítem 19 Ítem 20 TOTAL 0 0 0 0 0 % 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 CASI SIEMPRE 0 0 0 0 0 % 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ALGUNAS % NUNCA % VECES 7 14,00 3 6,00 7 14,00 3 6,00 3 6,00 7 14,00 1 2,00 9 18,00 7 14,00 3 6,00 50,00 50,00 Fuente: Instrumento aplicado al Personal Docente de la Dirección de las Escuelas de Arte GRÁFICO No 5.1 Directivos y Docentes – Personal Docente resultado obtenido de la dimensión liderazgo Fuente: Autor 2014 Interpretación: Al investigar la variable directivos y docentes dentro de la dimensión liderazgo se evidenció que la información suministrada por los docentes encuestados que el directivo nunca cumple con las funciones seleccionadas en los ítems evaluados en el instrumento aplicado. Por otra parte, los directores encuestados asumen la responsabilidad de las funciones a su cargo ya que la institución funciona en el orden 80 administrativo de la eficiencia en cuanto a la labor del gerente se refiere. Young, T. (2008), en su teoría de motivación y gerencia señala que cuando “un gerente acepta fungir como tal está de acuerdo en lograr las metas trabajando con y mediante sus superiores, subalternos y compañeros de trabajo” (p. 69). De tal manera que todos los miembros que pertenecen a la organización deben sentirse dueños, propietarios y hasta accionistas de dicho organismo donde prestan sus servicios haciendo así más fácil la integración directivo – docente. Variable: Plan Gerencial Dimensión: Definición de Tarea Indicador: Elabora el plan realizable de una estructura adecuada para una toma de decisiones. Ítems: 21) El director es impecable como persona. 22) Se desempeña eficazmente en la gerencia. 23) Establece adecuadamente las metas y objetivos a lograr en la institución. 24) Utiliza oportunamente sus habilidades como gerente. 25) Promueve el cambio personal para optimizar las relaciones interpersonales. Tabla No 6 Plan Gerencial – Personal Directivo Tabla Nº 6 ÍTEMS SIEMPRE 21 22 23 24 25 TOTAL 6 4 6 8 7 % 12,00 8,00 12,00 16,00 14,00 62,0 CASI SIEMPRE 4 6 4 2 3 % 8,00 12,00 8,00 4,00 6,00 38,00 ALGUNAS VECES 0 0 0 0 0 % NUNCA % 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0 0 0 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Fuente: Instrumento aplicado al Personal Directivo de la Dirección de las Escuelas de Arte 81 GRÁFICO No 6 Plan Gerencial – Personal Directivo Fuente: Autor 2014 Tabla No 6.1 Plan Gerencial – Personal Docente Tabla Nº 6.1 ÍTEMS SIEMPRE Ítem 21 Ítem 22 Ítem 23 Ítem 24 Ítem 25 TOTAL 3 0 0 0 0 % 6,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 6,00% CASI SIEMPRE 7 3 0 0 0 % 14,00% 6,00% 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% ALGUNAS VECES 0 5 9 10 6 % NUNCA % 0,00% 10,00% 18,00% 20,00% 12,00% 60,0% 0 2 1 0 4 0,00% 4,00% 2,00% 0,00% 8,00% 14,00% Fuente: Instrumento aplicado al Personal Docente de la Dirección de las Escuelas de Arte 82 GRÁFICO No 6.1 Plan Gerencial – Personal Docente Fuente: Autor 2014 Interpretación: La información suministrada por el personal docente arrojó que el desempeño del directivo no propicia acciones adecuadas en las tomas de decisiones en cuanto al proceso de comunicación se refiere para el buen desarrollo en las relaciones interpersonales. Sin embargo, se detectó que los gerentes encuestados siempre ejecutan acciones y funciones que favorecen el vínculo social entre sus miembros. De esta manera, es importante connotar que las organizaciones, independientemente de su tamaño y propósito, triunfan o fracasan como resultado directo de las acciones de sus líderes, por lo que Crosby P. (2009), afirma que “es posible aprender a ser líder directivo” (p. 112). Esto conlleva a que el gerente dentro de sus funciones debe afianzarse en mantener unida la organización a través de incentivos y normas para que el personal se esfuerce y sienta que la labor que realiza es importante para alcanzar las metas organizacionales. 83 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO La información obtenida a través de la aplicación del instrumento y hecho el análisis de los resultados, mediante el cuestionario formulado a los sujetos de estudio (directores – docentes) tomados de la Dirección de las Escuelas de Arte, adscrita a la Secretaría de Educación del Estado Carabobo, quedo demostrada una evidente necesidad de tomar en cuenta las herramientas para aplicar estrategias dirigidas al mejoramiento de la praxis gerencial a fin de garantizar un mejor funcionamiento de las instituciones logrando que se fortalezca el perfil del director. La figura del directivo permitirá el cumplimiento de los objetivos planteados en este proyecto: El análisis arrojó que existe un déficit cualitativo pues el 50% de los docentes titulares, interinos y suplentes en las escuelas de arte no son graduados en el área de la educación, lo que limita el fortalecimiento del orden institucional, y por ende, el desempeño del directivo se encuentra limitado. Los resultados de la investigación proyectó que la formación académica y administrativa del personal directivo no siempre se ajusta a las exigencias de su función gerencial debido a deficiencias pedagógicas que han generado desavenencias, apatía y desinterés. El gerente directivo requiere ser promotor de estrategias basadas en procedimientos legales y administrativos, valores y objetividad como forma de solventar la problemática que afecta a la mayoría de las instituciones de arte. El directivo es el actor primordial en las acciones gerenciales: motivación, liderazgo y comunicación. Debe conocer el proceso para penetrar en esas actividades y evitar consecuencias negativas con los miembros del equipo con el cual trabaja por una deficiente gerencia educativa, siendo el responsable del éxito que pueda alcanzar la organización. 84 Se ratificó el criterio de que la función gerencial del director se desarrolla bajo el patrón clásico de administración que poco fomenta el flujo libre de información e intercambio de ideas. Se evidenció a través de conversatorios realizados durante talleres que el personal directivo a la hora de tomar decisiones lo hace autoritariamente con una frecuencia indeseable, demostrando que no posee conocimientos de teoría gerencial que le aporten una visión combinada de la eficiencia y la eficacia, porque es él quien planifica, ejecuta actividades y crea las condiciones que facilitan el conocimiento y conducen al aprendizaje que es el fin en común que da respuesta a las estrategias para el mejor funcionamiento de la institución y que presuponen una constante revisión en su práctica pedagógica valiéndose de los recursos idóneos para lograr la participación activa del personal docente en actividades motivantes, que favorezcan el establecimiento de vínculos afectivos y académicos entre los actores que integran la institución, de tal manera que puedan convertirse en un modelo para los estudiantes que hacen vida dentro de las escuelas de arte. La implementación de las jornadas de capacitación y reforzamiento de la práctica gerencial mediante dispositivos formales como talleres, conversatorios y mesas de trabajos con el personal directivo de las escuelas, ayudó a que los sujetos de estudio expresarán abiertamente algunas fallas o problemas observados dentro de la organización educativa. Finalmente es necesario enfatizar que el desenvolvimiento de la institución va a depender directamente del personal directivo y del conocimiento profesional que posea, siendo el factor indispensable para insertarse dentro de la estructura organizativa. Debe existir en una escuela de arte un directivo que conozca las fortalezas y debilidades de la institución y que pueda mantener el ambiente que exige una enseñanza óptima. El directivo que aspire a posicionarse en tal perfil debe actualizarse constantemente para lograr incentivar al personal que tiene bajo su 85 mando para que adquieran los conocimientos docentes de cuya carencia adolecen, es decir, debe estar consciente que son especialistas de arte quienes conforman el valioso recurso humano del que dispone, poseedores de conocimientos, valores, tradiciones, costumbres, normas y formas propias de cada la disciplina artística, pero cuya enseñanza exige conocimientos pedagógicos. Este trabajo de investigación determinó el bajo rendimiento de la acción gerencial como limitante del desarrollo de los directores de las Escuelas de Arte y la necesidad de brindar opciones adecuadas a este rango docente. En este contexto, adoptar cambios de trabajo en equipo y ponerlos en práctica presupone un plan de adiestramiento para mejorar la función gerencial, razón por la cual está plenamente justificada la propuesta de un plan gerencial orientado al desarrollo personal dirigido a directores de las escuelas de arte. 86 CAPITULO V PROPUESTA El plan gerencial de desarrollo personal dirigido a directores de las Escuelas de Artes orientado a fortalecer la praxis gerencial en dichas escuelas posee una estructura que permite determinar los requerimientos necesarios para este estudio. Estructura de la Propuesta Autora: Martínez Díaz 2014 Presentación Tradicionalmente los estudios sobre el rol del gerente buscan precisamente explorar las características del liderazgo dentro del contexto educativo, pues favorece las exigencias requeridas por su entorno en la búsqueda del bienestar social a través del logro de la excelencia en su organización. Hoy en día se hace cada vez más difícil 88 para un líder el definir o más bien poner entre dicho las normas éticas que han de regir las relaciones que se crean entre miembros de una organización. El docente debe ser gerente y poseer un sin fin de cualidades completamente distintas al del gerente de hace varias décadas. El gerente debe tener tal dominio sobre sus múltiples funciones que le permita interactuar con el medio y dirigir con eficiencia, debe ser estratega, organizador y líder. Los líderes eficaces son hábiles para contribuir al éxito de los grupos que están bajo su dirección, a medida que estos pasan por sus diversas etapas de desarrollo. De acuerdo al diagnóstico realizado se pudo observar que el gerente a cargo de un organismo educativo tiene que tener una visión de promotor de estrategias dirigido al fortalecimiento de la praxis gerencial entrelazada, en la medida posible, a la eficiencia y la eficacia para lograr las metas de la organización. Ser un administrador de una determinada estructura educativa implica ser un buen líder y comprender el proceso, y sobre todo, la importancia de la capacitación y formación propia y la de todo su personal docente. Luego del proceso de información y de obtener como resultado que existe una deficiencia en cuanto a la práctica de actividades que despierten el interés por mantener una buena relación (directivo – docente), como investigadora reflexioné y partí desde la problemática planteada que se inicia desde la perspectiva del liderazgo gerencial, el cual el actor determinante es el personal directivo que dirige una Escuela de Arte. Es un tema de gran interés, ya que a través de este estudio puede hacer que las organizaciones funcionen a cabalidad. El director es el agente central del buen funcionamiento de la institución, pues es él quien planifica, ejecuta y dirige actividades, pero todo este proceso debe estar fusionado con el propósito de lograr la formación integral del personal que hace vida 89 dentro de las escuelas de arte para lograr la calidad de una educación orientada hacia la excelencia. Los docentes que forman parte de la nómina de la Dirección de las Escuelas de Arte, manifestaron un rechazo hacia el líder gerencial, expresando que dicho líder no propicia en ellos la participación activa, ni le da importancia al potencial, habilidades y destrezas del desenvolvimiento diario que manifiestan en las actividades que realizan dentro y fuera de la institución, evidenciando así que gerenciar y liderizar son los dos elementos básicos que deben combinar para el logro de un fin en común. Finalmente esta propuesta se encuentra dirigida a los directores que se desempeñan como personal de la Dirección de las Escuelas de Arte, adscrita a la Secretaría de Educación del Estado Carabobo, pues contribuye al mejoramiento de la calidad del proceso educativo impartido en estas instituciones dependientes del Gobierno Bolivariano de Carabobo y que a su vez beneficia al pleno desarrollo de la personalidad de un individuo sano, culto, crítico y con cualidades artísticas, y también a la comunidad carabobeña. La implementación de este plan de trabajo se inicia con la visión, misión y un desarrollo de contenidos que explican la creación de estrategias motivacionales que dan la pauta para el logro de la eficacia de un equipo con un propósito común, en el cual se evalúan las fortalezas y debilidades de los integrantes de la organización para lograr las metas propuestas y se desarrolle la confianza mutua entre los miembros. Justificación de la Propuesta El director es el principal responsable en la administración de la escuela esto acarrea que tiene que poseer cualidades como orientador, facilitador, administrador, entre otros, debe mantener una conducta intachable. Por lo tanto integrar la función del directivo con las relaciones interpersonales como requisito para la existencia, firmeza y el desarrollo constante de la organización al quehacer educativo ya que 90 constituye un hecho de vital importancia para el fortalecimiento de los procesos desarrollados dentro de la institución, por lo tanto, es elemental lograr que el personal directivo, conjuntamente con el personal docente, participen activamente en la planificación y ejecución de actividades formativas que permitan solucionar los problemas que confronta la institución con el fin de lograr un buen clima que propicie la efectividad en la integración entre sus miembros. Considerando como fundamento lo siguientes aspecto tales como; la cultura institucional, la toma de decisiones, el liderazgo, la aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e innovación constante. Como resultado, aparece aquello que ahora constituye una nueva propuesta, y a la par un desafío innovador a la praxis gerencial. Objetivos Objetivo General: Presenta un plan gerencial para el desarrollo personal directivo orientado al fortalecimiento de la praxis gerencial de las Escuelas de Arte adscrito a la Secretaría de Educación del Estado Carabobo. Objetivos Específicos: Sensibilizar al personal directivo en el fortalecimiento de la praxis gerencial de las Escuelas de Arte. Favorecer un ambiente armónico para la elaboración de ideas enriquecedora en el personal directivos que permitan mejorar su liderazgo. Proporcionar al personal docentes herramientas teóricos y prácticos por medio de un plan de formación. Misión de la Propuesta Fortalecer la praxis gerencial del personal directivo para mejorar la interrelación con el personal docente de las Escuelas de Arte para que impere el respeto por el otro, 91 a través de jornadas formativas y reflexivas que favorezca el proceso de integración directivo – docente brindándole apoyo especial de carácter pedagógico con el personal calificado de la Secretaría de Educación. Visión de la Propuesta Ofrecer actividades formativas, estratégicas e innovadoras que impulsen el logro de la interrelación entre el personal directivo y docente en donde se evidencie un buen clima laboral. DESCRIPCIÓN DE LAS FASES DEL PROGRAMA Fase de Sensibilización: Lograr que el personal directivo fortalezca su praxis gerencial, por medio de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar todas aquellas actividades necesaria para alcanzar la eficacia y eficiencia institucional. Dándose de forma colectiva e individual. Fase de Motivación: Las actividades se desarrollaron de tal manera que facilitaran el acceso de un ambiente armónico para la elaboración de ideas enriquecedoras en los directivos que le permitan mejorar su liderazgo, a través de intercambios planificación y ejecución de acciones, logrando entre ellos una mayor cooperación y participación entre sus miembros, desarrollándose talleres apropiados que estimulen y promuevan estrategias para su liderazgo. Fase Operativa: Comprende el desarrollo de talleres y conversatorios formativos, por medio de estos pueden alcanzar y compartir información, dirigido al personal directivo y docente que sirvieron de herramientas necesarias en las estrategias para un buen 92 manejo tanto teórico como práctico para llevar a cabo su praxis gerencial hacia el mejoramiento dentro de las escuelas. Fase de la Factibilidad de la Propuesta: El plan gerencial de adiestramiento dirigido a directores orientados a fortalecer la praxis gerencial exige la aplicación de actividades formativas que llevan a la transformación del Director (a). La facilitación de estos aprendizajes permitirá optimizar la eficiencia del gerente propiciando a través de esta metodología elevar la calidad de los procesos gerenciales en las instituciones de las Escuelas de Arte. Está basada en un método de acción participativa tomando en cuenta el enfoque sistémico: MÉTODOS DE ACCIÓN DIRECCIÓN DE LAS ESCUELAS DE ARTE Involucrar a todo el equipo y hacer del conocimiento de la ejecución del plan de formación a través de actividades formativas conteniendo las normativas legales, reglamentos y estrategias pedagógicas dirigidas a capacitar al personal directivo. OBJETIVO RECURSO Promover talleres formativos y pedagógicos para sensibilizar al personal directivo en el fortalecimiento de la praxis gerencial. Directora de las Escuelas de Arte. Jefe Supervisores Coordinadores Personal Directivos Promover experiencias gerenciales Intercambio oral de entre el personal directivo de las métodos para gerencial escuelas. de tal forma que estimulen al desempeño exitoso del gerente educativo. Directora de las Escuelas de Arte. Jefe Supervisores Coordinadores Personal Directivos Directora de las Escuelas de Arte. Jefe Supervisores Coordinadores Personal Docente. Directora de las Capacitar, actualizar y motivar al Promover actividades personal docente a través de formativas como: herramientas pedagógicas para el Mesas de trabajo, mejoramiento de sus funciones. talleres y conversatorios. Fortalecer las competencias del Planificar y supervisar 93 personal directivo y docente de las el adecuado escuelas para mejorar la calidad del funcionamiento del servicio educativo. liderazgo del personal directivo con respecto a la comunicación con el personal docente a fin de favorecer un ambiente armónico dentro de la escuela. Realizar actividades en conjunto Integrar las escuelas de para que participen en eventos arte en una misma previamente planificados. actividad. Escuelas de Arte. Jefe Supervisores Coordinadores Personal Directivos Personal Docente. Directora de las Escuelas de Arte. Jefe Supervisores Coordinadores Personal Directivos Personal Docente. Fuente: Martínez Díaz 2014 La fase de orientación y facilitación del aprendizaje culminó estimulando la realización de experiencias positivas para mejorar la función gerencial inherente al cargo que desempeña. La puesta en marcha del plan gerencial determinó que es técnicamente factible y por lo tanto es un proyecto viable. Estructura Organizativa del Personal adscrita a la Secretaría de Educación 94 Fuente: Martínez Díaz Factibilidad Económica: DESCRIPCIÓN RECURSOS Directora de las Escuelas de Humano COSTOS Sin costo Arte Jefe de las Escuelas de Arte Supervisores Coordinadores Ponentes Personal Directivos Personal Docente. Material impreso / Fotocopiado Materiales Trípticos No se requiere de Guías Informativas. Salas de reuniones en los Institucional inversión pues se cuenta diferentes de las con el recurso en la espacios escuelas de arte. Equipos computarizados Tecnológicos Video proyector Cinta plástica Logística Secretaría de Educación. Requiere de un costo de Hojas blancas gastos la cantidad de tres Bolígrafos mil Carpetas manilas tamaño carta (3000,00 BsF) Jugos Pasapalos Vasos Servilletas Bolsas de aseo 95 bolívares fuertes Fuente: Martínez Díaz 2014 96 ORGANIGRAMA DE LAS ESCUELAS DE ARTE POR DISCIPLINA ARTÍSTICA Autor: Martínez Díaz 2014 97 CRONOGRAMA La distribución de las actividades planificadas fortalece el desarrollo de las etapas y actividades contempladas en la propuesta de un plan gerencial orientado al desarrollo personal dirigido a directores de las Escuelas de Arte. Se expresa de la siguiente manera: N° NOMBRE DEL CONTENIDO TALLER 01 Desarrollo Personal en ● Definición. los Directivos de las ● Principios Básicos. Escuelas de Artes. ● Elementos del Desarrollo Personal. ●Dimensiones del Desarrollo Personal. ● Objetivos del Desarrollo Personal. ● Desarrollo Personal y las funciones gerenciales. 02 La Motivación en la ● Definición. Escuela ● Principales Paradigmas Teóricos sobre la Motivación. ● Clasificación de las Motivaciones. 03 Gerencia Educativa y ● Autoestima. Auto ● Significado. ● Alta Autoestima. ● Necesidad. ● Autoeficacia. ● Autoaceptación. ●Autodignidad. ● Definición. Importancia del 04 Liderazgo Efectivo del ● Director Liderazgo en la Escuela. ● Estilo de Liderazgo. ●Funciones del Liderazgo 98 FECHA DURACIÓN 15/11/1 08 horas 3 08 horas 17/11/1 3 23/11/1 08 horas 2 08 horas 25/11/1 Educativo en la Escuela. 3 05 Elementos de la ●Definición del Concepto Gerencia Educativa en el de Gerencia. Desarrollo Personal. ● El Gerente Educativo. 29/11/1 ● Tipos de Gerencia. ● Elementos de la 3 Gerencia. ● El Gerente como Líder. ● Funciones Gerenciales. 08 horas Fuente: Martínez Díaz 2014 99 REFERENCIAS Alonzo, J. (2009). Un enfoque de gestión pública municipal inserto en el paradigma del coaching gerencial en las alcaldías de los municipios San Diego, Valencia y Libertador del Estado Carabobo. Tesis de grado: Universidad de Carabobo. Área de postgrado – Valencia. Ander – Egg, E. (1993). Técnicas de investigación social. El CID editor. Argentina. Balestrini, M. (2006). Cómo se elabora el proyecto de investigación. Caracas, servicio Editorial BL Consultores Asociados. 6ta Edición. Bandura, A. (2010). Estudios de la conducta humana, Barcelona – España. Norma 4ta edición. Branden, N. ( 2011). Los 6 pilares del autoestima, Barcelona – España. Paidos 3era edición. Brito, Ch. (2009). Gerencia educativa y desempeño docente. Barcelona – España, 4ª edición. Editorial Prentice Hall. Brito, Ch. (2014). Coaching Organizacional. Disponible en: http://www.degerencia.com/tema/desarrollo_personal Casado, R. (2012) Gerencia Moderna y Tecnologías de Información y Comunicación Social. Disponible en: 2012)www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n38/rnieto.html http://(Casado, Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (Diciembre 2000). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 36.860. 100 Covey, S. (2009). 7 Hábitos de la gente altamente efectiva, Madrid. Editorial Paideia. Chiavenato, H. (2005). Administración de los Recursos Humanos. Editorial Prentice. México. Chiavenato I. (2009). Comportamiento organizacional. Editorial Mc Graw Hill, México. Crosby, P. (2009). Administración de las organizaciones un enfoque conductual, USA. Edición Penguin. Vargas H. (2013). Definición de gerencia. Disponible en: http://definicion.de/gerencia/ Diccionario (1999). Diccionario de ciencias de la conducta. Autor: Wolman – Benjamin B. edición 1999, Vols: 1 – 4ª edición. Diccionario (2008). Diccionario de la lengua española. Ediciones de la Real Academia de la Lengua Española. Drucker, P. (2012). Gerencia eficaz. Editorial Haspecollins. Buenos Aires - Argentina. Espinoza, B. (2009). Propuesta de un programa en desarrollo personal dirigido a docentes de la Escuela Básica I y II etapa de educación básica. Trabajo no publicado de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Sede Estado Carabobo – Venezuela. Goleman, A. (2009). La inteligencia emocional, Madrid. Colección Antropos, 5ta Edición. 101 Hernández, Fernández y Baptista (2003). Metodología de la investigación. Editorial Ultra S.A. México. Hernández, S. (2010). Metodología de la investigación. Editorial Mc Graw Hill. México. Koontz H. y Weihrich, H. (2010). Administración una perspectiva global. 12ª edición. Mc Graw – Hill Interamericana, México. Leithwood, K. (2006). Management, Boston. Editorial Hougton Mifflin, 6ta Edición. Ley orgánica de educación (15 de agosto de 2009). Gaceta oficial Nº 5.929 Extraordinario del 15 de Agosto de 2009. Caracas, Venezuela. Ediciones del Ministerio del poder popular para la educación. Matsuchita, K. (2007). “Gerencia y cambio organizacional”. Editorial Harvard Business Riew. América Latina. Medina, R.(2010). En su estudio titulado “Programa Gerencial de Desarrollo Personal en las Escuelas Pública del Estado Carabobo”. Trabajo no publicado de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Sede Estado Carabobo. Venezuela. Miner, J. (2007). El liderazgo en acción. Santa fe de Bogotá 3era edición. Nash, J. (2009). Motivación al logro y otros temas. México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Editorial Espasa – Calpe. Nachon, L. (2010). En su estudio titulado “Dimensiones del desarrollo personal de los docentes del centro educativo Xalapa”, Xalapa México. Trabajo publicado. 102 Ochoa, C. (2009). Liderazgo educativo, Caracas. Colección Educare. Perlman, D. (2007). Liderazgo educativos nuevos paradigmas, Santa fe de Bogotá Editorial Kapeluz, 4ta edición. Ramírez, T. (2009). Cómo hacer un proyecto de investigación, Caracas: Carhel, C.A. 2da Edición. Reddin, B. (1994). La organización orientada a resultados. Rogers, C. (2008). El poder de la personalidad. México. Editorial Moderna. Rodríguez, J. (2009). Gerencia de calidad y desarrollo personal. Mérida. Universidad de los Andes, conciencia ciudadana, N° 10. Ruetter y Conde (2006). Supervisión educativa: Gerencia pedagógica. Caracas: FEDUPEL. Ruiz, L. (2000). Gerencia en el aula. Venezuela: FEDUPEL. Ruiz, C. (2009). Instrumento de investigación educativa. Barquisimeto: CIDEG, C.A. Oyarce, O. (2012). La gerencia. Lima, edición Universidad. Surge, P (2006). Lo que todo deberíamos saber acerca de la gerencia. Madrid. Editorial Planeta. Smith, R. y Sergio L. (2005). Liderazgo y productividad. Trabajo de grado Universidad de Carabobo. 103 Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D. (2006). Administración. 6ta edición. México: Prentice – Hall Hispanoamericana,S.A. Stracuzzi, S., Martins, F. (2010). Metodología de la Investigación Cuantitativa, Caracas. FEDUPEL. Uribe, M (2006). El liderazgo docente en la construcción de la cultura escolar de calidad: Un desafío de orden superior. En Educación para todos: el liderazgo docente en la construcción de la cultura escolar de calidad. Fundación Chile: Santiago de Chile. Villegas, J. (2009). Liderazgo transformacional y sus efectos en las actitudes y desempeño de los seguidores. Universidad de Sevilla: Sevilla. Young, T. (2008). La motivación en la empresa. Buenos Aires. Editorial Kapeluz. 104 ANEXOS UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN 105 DIRECCION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACION ANEXO A. Instrumento de Recolección CUESTIONARIO El siguiente cuestionario tiene la intención de interpretar la información suministrada por los sujetos de estudio (Personal directivo y Docente) adscrita a la Secretaria de Educación específicamente en la Dirección de Escuelas de Arte del Estado Carabobo. Determinando la elaboración y puesta en marcha de un “Plan gerencial Dirigido a Directores de la Dirección de las Escuelas de Arte”. Instrucciones: Lea cuidadosamente cada ítem. Seleccione sólo una alternativa, marcando con una equis (X) la de su preferencia. Responda de manera objetiva Pregunte al encuestador cualquier duda INSTRUMENTO DIRIGIDO A DIRECTORES Y DOCENTES DE ARTE 106 N° Siempre ÍTEMS 107 Casi Siempre Algunas Veces Nunca 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Promueve estrategias de crecimiento personal en los docentes Aplica normas de convivencia en la escuela Interactúa personalmente con los docentes Se comunica eficazmente con los docentes Promueve la ética en las relaciones interpersonales Incentiva al personal docente por la labor desempeñada Fija su interés en la superación profesional Manifiesta interés en logros profesionales Manifiesta un deseo constante de superación Incentiva el cumplimiento de las actividades de la escuela Planifica actividades educativas conjuntamente con sus docentes Organiza con su equipo asesor el funcionamiento de la institución Orienta al personal que requiere formación profesional Controla las acciones correctivas a que hubiera lugar en la institución Evalúa constantemente el proceso enseñanza – aprendizaje Fomenta el liderazgo efectivo en los docentes Propicia el trabajo en equipo Coordina la elaboración del proyecto educativo Propicia la realización de talleres de desarrollo personal en la institución Estimula el trabajo individual en el área de aprendizaje El director es impecable como persona 108 21 22 23 24 25 Se desempeña eficazmente en la gerencia Establece adecuadamente las metas y objetivos a lograr en la institución Utiliza oportunamente sus habilidades como gerente Promueve el cambio personal para optimizar las relaciones interpersonales UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACION ANEXO B. Formato de Validación de Instrumento 109 Estimado (a) experto (a): Le saludo cordialmente; a continuación se adjunta un cuestionario, para su validación y posteriormente aplicación en el diagnóstico que servirá de base para el trabajo de Grado, titulado: “Plan gerencial Dirigido a Directores de la Dirección de Educación para las Artes”. Dicho cuestionario presenta 25 preguntas con respuestas dicotómicas mixtas, relacionadas con los tópicos en estudio. La validación abarcará aspectos relacionados a la pertinencia, claridad y coherencia del mismo. Esperando su respuesta, y agradeciendo de antemano toda la colaboración que pueda prestar en esta evaluación, queda de usted. __________________________ Licda. María E. Martínez D. C.I. N° 13.754.466 Datos de Identificación del Experto: Nombres y Apellidos: _____________________________________________ Cédula de Identidad: ______________________________________________ Lic. Msc. Dr. (a). En: ____________________________________ Egresado (a) de la Universidad: _____________________________________ MATRIZ PARA JUICIO DE EXPERTO ÍTEM REDACCIÓN PERTINENCIA COHERENCIA 1 1 1 2 3 2 3 2 01 02 03 04 05 110 3 RELEVANCIA 1 2 3 OBSERVACIONES 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ¿Considera usted que el número de Ítems cubre los objetivos planteados en la investigación? SI ______ NO _______ Sugerencias para mejorar el instrumento: _________________________________________ DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO Nombre: ___________________________________________ Firma: ________________ Nª de Cédula: ___________________ 111 Validez: □ Aplicable □ No aplicable □ Aplicable atendiendo a las observaciones 112 113 114 115 116 117 ANEXO C. Confiabilidad Cuadro de Confiablidad FUENTE: Martínez Díaz 2014 118 ANEXO D. Fotos 119 120 121 122
