Formular estrategias de servicio y atención al cliente

Formular estrategias de servicio y atención al cliente.
Introducción
En este artículo hablaremos de qué es lo que entendemos por una estrategia de servicio y de
cómo se puede desarrollar una estrategia de servicio para apoyar al cliente. Consideraremos,
también, cómo se puede extender la comprensión de la estrategia a todas las partes de la
organización del servicio y atención al cliente, de manera que todos tengan claro qué es lo que
esto significa para la empresa y para ellos mismos como individuos.
¿A dónde vamos?
En cierta ocasión oímos decir lo siguiente a la directora de una sucursal de atención al cliente:
"Mi empresa nunca parece saber lo que está haciendo. En los últimos años hemos tenido toda
una sucesión de administradores y directivos. La mayoría de ellos parecían interesados en lo
que estábamos haciendo, pero ninguno ha sido capaz de decirnos qué estaba ocurriendo. Sé
que estamos perdiendo muchos pedidos a favor de nuestros competidores, y que nuestros
clientes se quejan de nuestro servicio; pero la empresa no parece estar haciendo nada para
impedirlo". Esta afirmación, que no creemos que sea muy inusual, indica ya una falta de
claridad de ideas por parte de los directores y administradores con mayor antigüedad en la
empresa sobre qué dirección ha de tomar ésta, y una clara falta de voluntad de compartir sus
ideas con todo el personal de servicio y atención al cliente. En nuestras investigaciones,
descubrimos que son pocas las organizaciones de atención al cliente que tienen una idea clara
de adonde se dirigen. Y, cuando existe una dirección determinada para la empresa como tal, la
función de atención al cliente parece excluida o pasada por alto.
¿Qué entendemos por estrategia de servicio?
La pregunta "¿Qué es una estrategia?" aparece formulada en todos los libros sobre estrategia y
política comerciales. Las palabras estrategia y política suelen emplearse como sinónimos, y no
hay un claro consenso sobre cómo definir una estrategia. Lo que sí parece estar claro es que
hay numerosas maneras de considerar la estrategia, todas las cuales pretenden imprimir una
dirección clara a la organización.
En primer lugar, necesitamos comprender que hay más de un tipo de estrategia para cualquier
organización. Podemos reconocer los siguientes aspectos en una estrategia:
Objetivo estratégico. Las estrategias pueden tener un objetivo general, o preocuparse por
ámbitos más restringidos. Por ejemplo, podemos tener una estrategia que trate solamente de
nuestro país, o de toda Europa, o del mundo entero.
Nivel estratégico. Puede haber estrategias para negocios en general, o para una unidad
comercial, o para una función concreta dentro de dicha unidad. Una empresa que fabrique
distintos productos en distintas secciones tendrá una estrategia corporativa para toda la
empresa, una estrategia sectorial para cada uno de los sectores y, tal vez, una estrategia
funcional en cada uno de los sectores para el marketing, el personal, la fabricación y la
atención al cliente.
Estrategias según la finalidad. Las estrategias se pueden clasificar en función de su finalidad,
así, pueden ser competitivas, defensivas o expansivas.
Estrategias personales. Los directivos pueden tener estrategias personales, que incluyen los
valores empresariales, las motivaciones, las maneras de hacer las cosas y los métodos para
un cambio eficaz.
Está claro que estos diferentes tipos de estrategia pueden superponerse y, a veces, formar
subconjuntos los unos respecto a los otros; ilustra la complejidad de este concepto cuando se
trata de describirlo. Es conveniente apreciar esta complejidad al intentar decidir "¿Cuál es la "
mejor " estrategia?".
Aquí nos centraremos en las estrategias relacionadas con el nivel y la finalidad, si bien
reconocemos, también, la importancia de las estrategias personales en nuestra capacidad para
llevar a cabo otras estrategias empresariales. Al buscar una dirección estratégica, uno de los
modelos más poderosos es la "brújula estratégica" de Bowman (Figura 2.1).
Esta brújula nos permite fijar una dirección al servicio y atención al cliente, basada en la
manera como nuestros clientes perciben el valor de nuestra atención y servicio, así como el
precio fijado. Daremos, más adelante, una explicación más detallada sobre cómo encaja en la
formulación de la estrategia dicha "brújula estratégica"; por el momento nos basta con
reconocer la dirección que nos suministra.
¿Cuál es la diferencia entre estrategia y táctica?
La diferencia entre estrategia y táctica se puede expresar en los siguientes términos: "Una
estrategia es la dirección del poder, mientras que una táctica es la inmediata aplicación del
poder". Esto se puede ver en la siguiente cita del emperador chino Sun Tzu: "Todos los
hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que
son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria". Esta afirmación encierra algunas de
las diferencias más generales entre táctica y estrategia.
1. Nivel de conducta: La estrategia se desarrolla al nivel más elevado..., mientras que la
táctica se emplea y relaciona con el nivel de gestión más bajo.
2. Regularidad: La formulación de la estrategia es, a la vez, continua e irregular...,
mientras que la táctica está, generalmente, regida por los plazos presupuestarios.
3. Valores subjetivos: La estrategia está más influida que la táctica por los valores
subjetivos de quienes la desarrollan.
4. Gama de alternativas: La gama y alcance total de alternativas posibles es mucho
mayor en la estrategia que en la toma de decisiones tácticas.
5. Incertidumbre: La incertidumbre es, generalmente, mucho mayor en la formulación y
aplicación de la estrategia que a la hora de decidir y conocer los resultados de las
decisiones tácticas.
6. Naturaleza de los problemas: Los problemas estratégicos, generalmente, no están
estructurados, mientras que los problemas tácticos si lo están y, a menudo, son
repetitivos por naturaleza.
7. Necesidades de información: La formulación de una estrategia a menudo se basa,
básicamente, en la información generada fuera de la organización, mientras que la
información táctica necesita, en cambio, descansar más en datos generados
internamente.
8. Horizontes temporales: Las estrategias miran a períodos de tiempo largos; las tácticas
cubren una duración más breve y son más uniformes en todas las fases del programa
de funcionamiento.
9. Referencia: La estrategia es original en el sentido de que es la fuente del origen del
desarrollo de la táctica, mientras que ésta se formula a partir de las estrategias.
10. Detalle: Las estrategias son generalmente amplias y tienen menos detalles que las
tácticas.
11. Tipo de personal implicado en la formulación: Las estrategias las formula, en su mayor
parte, la dirección y su personal de apoyo. El número de personas implicadas es
comparativamente escaso por oposición a la formulación de las tácticas, en cuyo
proceso participan un número más elevado de directivos y empleados.
12. Facilidad de evaluación: Es mucho más fácil medir la efectividad y eficiencia de la
táctica que de la estrategia.
13. Importancia: Las estrategias son, por definición, de vital importancia para una
organización. Las tácticas tienen, siempre, menos importancia.
14. Resulta fácil apreciar el significado subyacente a la queja formulada por la encargada
de atención al cliente a que nos referimos anteriormente. Se mostraba preocupada por
la táctica de su trabajo cotidiano, y la falta de una estrategia clara significaba que no
tenía contexto ni dirección en la que trabajar.
¿Cómo conseguir una estrategia de servicio?
Sea cual sea el enfoque que tomemos para desarrollar una estrategia, hay toda una gama de
decisiones que tendrán que tomarse en el curso del proceso (Figura 2.2). Éstas se pueden
describir en los siguientes términos:
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

Decisiones sobre el objetivo de las actividades de la organización. ¿En qué negocio
nos movemos? ¿Cuál es la naturaleza del servicio y atención al cliente?
Cuestiones sobre cómo adaptar las actividades de la organización a su entorno. Aquí,
conviene tener en cuenta los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos.
Decisiones sobre la dirección en la que la organización se va a mover a largo plazo.
¿Cómo podemos lograr una ventaja competitiva? ¿Cómo van a reaccionar,
probablemente, los competidores? ¿Cómo podría cambiar en el futuro el sector
industrial en el que nos encontramos?
Cuestiones sobre cómo adaptar las actividades de una organización a su capacidad de
recursos. Aquí, estudiaremos si algunos de los cambios previstos en nuestra estrategia
tienen implicaciones en la manera como suministramos apoyo a los clientes, y en la
asignación, o reasignación, de los recursos.
Cuestiones relativas a los valores, expectativas y metas de quienes influyen en la
estrategia.
Estudio de las implicaciones respecto al cambio en toda la organización.
En esta lista se puede ver fácilmente que, al desarrollar y aplicar la estrategia, nos preocupa la
evaluación y gestión del cambio.
Para poder alcanzar una estrategia de atención al cliente tenemos que entender bien una serie
de fases en dicho proceso:
1. El entorno del negocio, generalmente influido por aspectos políticos, económicos,
sociales y tecnológicos (los efectos PEST).
2. El sector industrial, influido por los competidores, proveedores y clientes de nuestra
empresa, los recién llegados a la industria, y los productos y servicios sustitutivos.
3. Nuestra situación competitiva, generalmente basada en el precio y/o un rasgo
específico, lo que diferencia nuestros productos y servicios, de manera que nuestros
clientes perciben un valor más elevado, por el que están dispuestos a pagar, también,
algo más.
Estudiaremos sucesivamente cada uno de estos ámbitos.
¿Es una isla nuestra actividad económica?
Si nuestra isla fuera completamente autosuficiente, seguiríamos afectados por los cambios
producidos en el medio ambiente: el clima, la erosión de la costa y las enfermedades podrían
cambiar radicalmente nuestra situación. De manera parecida, el entorno normal de toda
actividad económica está influido por esos cuatro efectos, que son: el escenario político, los
ciclos económicos, los cambios sociales y el advenimiento de la nueva tecnología; estos
efectos se conocen como los PEST (Política, Economía, Socio-cultural, Tecnología) del entorno
empresarial.
Lo político
El gobierno tiene cierta influencia en todos los tipos de organización, ya sean lucrativas o no,
privadas o públicas. Dicho influjo se ejerce mediante:
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Leyes que controlan la manera como se tiene que desarrollar la actividad económica,
destacando la normativa sobre seguridad y controles ecológicos.
La política financiera, subvenciones y préstamos.
Convenios comerciales.
El entorno competitivo, producido, por ejemplo, mediante regulaciones por
contraposición a desregulaciones.
El desarrollo de ámbitos comerciales controlados por cuerpos como la Comisión Europea y los
Convenios Generales sobre Tarifas y Comercio (o GATT), incrementan la complejidad de las
influencias políticas.
Lo económico
Las fuerzas económicas ejercen un efecto importante y de amplias repercusiones en las
empresas. He aquí algunos de los factores más importantes que pueden tener un impacto
considerable en la estrategia:
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
El estado del ciclo económico (recesión o crecimiento).
La política monetaria (oferta monetaria, tipos de interés, tasa de inflación, etc.).
Los ingresos y gastos de los consumidores
Lo socio-cultural
El factor sociocultural se centra en los valores y actitudes de la población de la que proceden
los empleados, los clientes de la organización de servicios y otros coparticipantes y grupos de
interés. Los factores que conforman el elemento sociocultural son muy amplios, pero cabe
destacar:
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
El tamaño de la familia.
La distribución por edades.
La población trabajadora heterogénea, hombres/mujeres, distribución por edades, etc.
Los estilos de vida.
El tiempo de ocio.
Actitudes laborales.
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Actitudes medioambientales.
Actitudes comerciales.
Renta disponible.
La ética
Todos estos factores sociales influirán, tanto en nuestros clientes en cuanto al servicio y
atención, como también en el personal de servicio y atención al cliente. Pueden cambiar las
actitudes y expectativas a las que tiene que hacer frente la organización de atención al cliente.
Lo tecnológico
Las nuevas tecnologías ofrecen nuevas posibilidades a las empresas actuales, crean nuevos
negocios y originan el cese de los antiguos. La tecnología produce un impacto, tanto en los
medios de producción como en los servicios de entrega, por ejemplo, mediante la tecnología de
la información (TI) y el empleo de la robótica. También, influye en el estilo de vida de los
consumidores, cambiando las expectativas de los clientes en cuanto a la disponibilidad de la
información, la rapidez de la respuesta y el seguimiento a distancia del equipamiento.
Así pues, cualquier empresa debe tener una idea clara del entorno en el que opera si quiere
tomar decisiones estratégicas proactivas y no sólo reactivas, respecto a los cambios externos.
Es mediante una comprensión clara del entorno externo como puede una empresa apreciar las
amenazas y las oportunidades, y calibrar debidamente el ritmo del cambio.
¿Qué está ocurriendo en el sector de nuestra actividad económica?
Si bien nuestro PEST nos proporciona un cuadro general del entorno comercial, no nos brinda
una comprensión suficiente de lo que está ocurriendo en nuestro propio sector industrial. Es en
este ámbito donde tenemos que centrar nuestra atención. Un modelo a este respecto lo sugirió
ya Michael Porter, conocido como las "cinco fuerzas competitivas de Porter". Dichas fuerzas
competitivas son fruto de: la intensidad de la competencia entre los actores del sector
industrial, el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores,
la presencia en el mercado de los recién llegados, y la amenaza de productos y servicios
sustitutivos procedentes de otras industrias. Consideraremos los factores que constituyen estas
cinco fuerzas.
La intensidad de la competencia
La intensidad de la competencia entre los competidores de un mismo sector, es aún mayor en
los casos en que:
Hay un gran número de competidores equilibrados. El crecimiento de la industria es lento, por
lo que los mercados están madurando.
Hay costes fijos muy elevados en servicios, plantilla, materiales o sistemas.
Hay muy poca diferencia en la atención a los clientes, ofrecida por los distintos operadores.
Los costes derivados de cambiar de empresa son bajos para los clientes. Es importante hacer
hincapié en el servicio, ya que supone más implicación en el negocio del cliente, y le
incrementa los costes de cambio.
El riesgo percibido por el cliente por cambiar de proveedor es bajo. Como ocurre con el factor
coste, los clientes perciben que el riesgo es mayor al cambiar de atención que al cambiar de
servicio, ya que es muy difícil evaluar de antemano.
El poder de los clientes
Los principales factores que aumentan el poder de los clientes son:



El número de posibles proveedores alternativos para el servicio y atención al cliente.
Sólo unos cuantos clientes controlan la compra de un voluminoso paquete de servicios.
Podemos ver este efecto en el sector informático y ofimático, dentro de las grandes
empresas.
El coste que supone para el cliente cambiar de proveedor es bajo. La presencia de

fuertes "terceros" proveedores de servicio y atención al cliente, en una industria,
rebajaría estos costes derivados de cambiar de empresa.
La sensibilidad del mercado respecto del precio, es elevada cuando hay poca
diferencia entre el servicio y atención al cliente ofrecido por diferentes operadores en el
sector.
El poder de los proveedores
El poder de los proveedores respecto a la organización es elevado cuando:




Hay pocos proveedores alternativos.
No hay sustitutos.
Sale muy caro a nuestra empresa el cambiar de proveedor (es decir, que los costes
derivados de cambiar de empresa son elevados).
Los proveedores amenazan con llevar a cabo, ellos mismos, el servicio y atención al
cliente. Tal podría ser la amenaza hecha a los comerciantes que llevan a cabo el
servicio y atención al cliente para los fabricantes. Los fabricantes pueden decidir
integrar esta función, para ofrecer servicio y atención directamente a los clientes
finales.
Barreras de entrada
Las barreras que se ponen a los recién llegados al mercado, son más fuertes cuando:
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Hay economías de escala, debidas, por ejemplo, a grandes sistemas de información
que controlan el servicio y atención al cliente.
La cobertura geográfica es importante para el cliente, y su establecimiento exige
tiempo y recursos.
Existe una firme lealtad de las empresas actuales, debido quizás al servicio y atención
al cliente.
Los costes para los clientes, derivados de pasarse a otras empresas, son elevados.
El conocimiento del sector económico, así como las necesidades de los clientes y la
manera de suministrar el servicio y atención al cliente aparecen debidamente
detallados, y su desarrollo exige una cantidad considerable de tiempo.
La política gubernamental favorece, solamente, a los proveedores seleccionados.
Las empresas ya arraigadas pueden ampliar la gama de productos de servicio y
atención ofrecidos con el fin de resaltar la oferta actual.
Existen unos vínculos muy fuertes entre el cliente y determinados productos ofrecidos
(o con determinados contratos). El capital necesario para impulsar la operación del
servicio y atención al cliente, es muy elevado.
La amenaza de la sustitución
La amenaza, por parte de ofertas alternativas provenientes del exterior del sector industrial, es
importante cuando:


Existen alternativas que son rentables para los clientes. El aumento de las operaciones
de atención al cliente, por parte de terceros, en numerosos sectores, ha seguido este
camino.
Los principales competidores parecen realizar grandes beneficios, lo que alienta a otros
a entrar en el mercado.
Un análisis estructural de nuestro sector industrial nos deparará una instantánea de nuestro
servicio y atención al cliente con relación a otras empresas del sector. En la Figura 2.3 se
incluye el análisis de las "cinco fuerzas", para una empresa de alarmas antirrobo; se trata de
una industria en la que existe una competencia, generalmente intensa, entre un pequeño
número de grandes operadores nacionales y un sinfín de operadores a nivel local. Hay escasa
diferencia entre el equipamiento ofrecido, y la mayoría de los clientes perciben el servicio y la
atención con parecida indiferencia. Si bien hay pocas barreras de entrada para las pequeñas
operaciones, la imagen y la necesidad, no sólo de cumplir con las normas legales, sino también
de conseguir capital suficiente para construir una red, son barreras para la cobertura nacional.
Conviene que recordemos que dicho análisis no es más que una descripción puntual en el
tiempo, y que una útil aplicación del modelo tiene que considerar el efecto de los cambios
producidos en el entorno PEST, a nivel de las "cinco fuerzas".
¿Cuál es nuestra situación competitiva?
Llegamos ahora a la parte final del desarrollo de una estrategia de servicio, a saber, la manera
como vamos a competir en el entorno mercado comercial general y en las condiciones
reinantes en nuestros sectores industriales. Obtendremos una comprensión total de estas
cosas examinando el modelo PEST y las cinco fuerzas de la competencia.
Según Michael Porter, hay tres alternativas mediante las cuales, las organizaciones pueden
conseguir ventajas competitivas: el liderazgo en costes, la diferenciación y la concentración.
Las estrategias del liderazgo en costes y de la diferenciación podemos adoptarlas en un frente
amplio, ciñéndonos en un mercado restringido, centrado o bien situado, lo que conduce a la
tercera estrategia genérica de Porter de la concentración en el coste y la concentración en la
diferenciación. Porter dice que una organización sólo puede sobrevivir a largo plazo si consigue
aplicar uno de estos dos planteamientos básicos. Advierte a las empresas del peligro de verse
atrapadas en medio de estos dos extremos, pero al mismo tiempo; alienta a las empresas
líderes en costes a buscar alguna diferenciación, y a las organizaciones diferenciadas a que
procuren reducir costes.
Mientras que una operación de servicio y atención al cliente tiene algunos rasgos que la
diferencian de sus competidores, la provisión de estos rasgos conducirá, con toda probabilidad,
a algunos costes adicionales que deberán ser recuperados haciendo que los clientes
reconozcan su valor y deseen pagar un precio más elevado. Es probable que, en un sector de
mercado, sólo una empresa pueda registrar el coste más bajo y, en consecuencia, sólo ella
pueda soportar un precio bajo como medio principal de competencia. De ello se sigue que,
para la mayoría de las empresas, tenemos que buscar cierta forma de diferenciación para que
puedan destacarse de sus competidores en algunos aspectos, tal vez brindando una respuesta
más rápida, o disponiendo de una plantilla que preste un servicio más personalizado. Sin
embargo, como veremos más adelante, la diferenciación tiene consecuencias para los costes
que deben reflejarse en los precios estipulados para el servicio y atención al cliente.
Hay tres modelos principales que conviene comprender bien para tener una estrategia
competitiva con relación a los demás operadores: la cadena de valor, la matriz de
diferenciación y la "brújula estratégica". Vamos a estudiar brevemente estos tres modelos para
ver cómo se pueden aplicar.
La cadena de valor
La cadena de valor es, en esencia, la secuencia de actividades que contribuyen a generar el
"mix" de productos y servicios para el conjunto de la organización. En su forma más simple
reúne, o interrelaciona, las actividades primarias de diseñar el producto, buscar los materiales,
fabricar el producto, distribuirlo y prestar el servicio y atención posventa al cliente. La manera
como se añade valor a lo largo de esta cadena crea la singularidad de lo que se vende al
cliente así como su coste. La capacidad de una empresa para crear singularidad y su particular
estructura de costes está influida por la disposición de los recursos, entre los que figuran el
personal, el equipamiento, las instalaciones, los sistemas de información y los materiales.
Cuando consideramos la secuencia de actividades que constituyen una cadena de valor,
conviene identificar los conductores de singularidad y los conductores de coste. En la Figura
2.4 se muestra el ejemplo de una empresa de alarmas antirrobo. Hemos identificado los
factores que contribuyen a la singularidad, como el empleo de la propia plantilla para las
labores de instalación, así como el paquete de formación del cliente. Los factores que también
producen costes son el control de los inventarios de repuestos y los sistemas de información,
que permiten el acceso a los archivos de los clientes y al seguimiento a distancia.
Al considerar la manera de incrementar la singularidad y, por tanto, la diferenciación, se nos
presenta toda una serie de áreas a las que prestar atención:
La elección de una política con relación a:

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
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
componentes del producto y rendimiento del producto
intensidad de la actividad, por ejemplo, la intensidad de la publicidad
tecnología empleada en realizar la actividad.
pericia y experiencia del personal empleado en dicha actividad.
sistemas de información empleados en controlar la actividad.
Vinculaciones e interrelaciones: La singularidad puede provenir de la manera como las
actividades de la cadena de valor están mutuamente interrelacionadas. Una mejor entrega del
equipamiento instalado a los técnicos de servicio y atención, por parte de los técnicos de
instalación, puede reducir los casos de avería y proporcionar una mejora percibida en la calidad
del servicio. Igualmente, las relaciones con los proveedores pueden mejorar la disponibilidad
de los recambios, reduciendo así el tiempo medio de reparación y el tiempo muerto del equipo.
Los sistemas de información juegan un papel importantísimo en la consecución de una cadena
de valor integrada.
Escala y situación: La singularidad puede resultar de la situación geográfica de una empresa y
de la escala de las operaciones. Para la organización del servicio y atención al cliente, esto
atañe a aspectos de disponibilidad. Una organización de servicio y atención al cliente, nacional
o internacional, es capaz de ofrecer una gama de opciones más amplia que un negocio local,
confinado a una zona pequeña y limitada.
Además de estos rasgos que propician la diferenciación, hay costes asociados o conductores
de costes, los más importantes de los cuales son:




economías de escala, que reducen los costes
economías de aprendizaje, que reducen los costes haciendo que las cosas se realicen
de manera más eficaz
utilización de la capacidad a través de una buena gestión de la capacidad, lo cual
reduce costes
integración de la cadena de valor, lo que reduce tiempo y mermas. Puede conducir a
la reducción de los costes materiales mediante un más eficaz "just-in-time" de los
recambios
Conviene entender bien cuáles son los principales factores de costes para cada una de las
actividades de nuestra cadena de valor. Sólo entonces estaremos en condiciones de abordar
métodos tendentes a conseguir una ventaja en el coste, ya sea controlando mejor el factor de
coste más importante, ya cambiando o reconfigurando la cadena de valor, con objeto de
reducir los factores conductores de costes. He aquí algunas maneras de reconfigurar la
cadena de valor:






Desarrollando diferentes maneras de fabricar el producto, o de prestar el servicio y
atención al cliente.
Cambiando el nivel de tecnología empleada en el proceso de entrega.
Empleando diferentes materiales o componentes en el proceso de fabricación o
instalación.
Cambiando la estructura de la operación del servicio y atención al cliente mediante el
empleo del "modelo militar".
Desplazando instalaciones relacionadas con los clientes, por ejemplo, reconfigurando
el emplazamiento de los depósitos de servicio.
Cambiando el "mix" de actividades que se llevan a cabo en la empresa, o que se
compran a otros proveedores de bienes o servicios.
De este modo, podemos utilizar el análisis de la cadena de valor para identificar dónde se
consigue una ventaja potencial competitiva potenciando la singularidad o disminuyendo los
costes.
La matriz de la diferenciación
¿Cómo conseguimos una ventaja competitiva a partir de factores de diferenciación o de precio?
La matriz de la diferenciación fue sugerida por Shiv Mathur como vía para entender mejor
dónde nos encontramos en un momento dado. Nuestro punto de partida es la distinción entre
mercancía y servicio.
La mercancía consiste en artículos disponibles para el cliente, dentro del paquete del producto.
Una aspecto importante en la definición de mercancía es que sus componentes puedan ser, a
la vez, tangibles e intangibles, y que, por tanto, puedan incluir dimensiones del servicio al
cliente, tales como la disponibilidad, y facilitar el empleo de documentación.
El servicio consiste en esos componentes que se pueden considerar constitutivos de
personalización incluyendo el asesora-miento y la información. En la formulación de Mathur,
puede incluir know how técnico y profesional.
Una organización puede elegir diferenciarse mediante la mercancía o el servicio, o mediante
una combinación de ambas cosas. También puede no existir diferenciación, salvo para el
precio impuesto. Mathur tiene un término para cada una de las posiciones en las que se
entrega el producto a los clientes, posiciones que forman la matriz. Los diferentes estados
aparecen ilustrados con referencia al equipamiento industrial.
Un sistema: la empresa analiza los requisitos y deseos del cliente, y construye e instala un
paquete hecho a medida. Así, la empresa se diferencia en cuanto al servicio y a la mercancía.
Un producto: aquí el producto está diferenciado por medio de un diseño o construcción
superiores; pero el servicio ofrecido no está diferenciado.
Un servicio: la empresa ofrece asesoramiento al cliente para identificar necesidades y posibles
soluciones; pero el equipamiento está suministrado a partir de una gama estándar. Así, el
servicio está diferenciado, pero no la mercancía.
Una mercancía: el producto es estándar, y la empresa no presta servicio diferenciado. Por lo
tanto, no hay aspectos de diferenciación que no tengan que ver con el precio; el precio se
convierte en el único medio de distinción competitiva.
Estas cuatro estrategias genéricas se pueden adoptar provechosamente por diferentes
organizaciones, siempre y cuando haya suficientes clientes en el mercado a cubrir que valoren
la diferenciación.
A partir de estas cuatro estrategias genéricas, Mathur pasa a explorar la naturaleza de la
diferenciación para la mercancía y el servicio. El servicio puede estar diferenciado en dos
dimensiones según haya una mayor personalización o pericia. Una mayor personalización
supone estar cerca de los clientes, conocerlos, conocer sus necesidades y responder a cada
uno según sus particularidades. Una mayor pericia significa que la empresa tiene más
conocimiento, capacitación y experiencia, lo que la diferencia de sus competidoras. Mathur ha
creado, también, un modelo para los cuatro estados de diferenciada personalización o pericia,
con diferenciación en ambos casos, o sin que ningún caso esté diferenciado (Figura 2.6).
El medio para diferenciar la atención se define de tres maneras, con una cuarta posición
indiferenciada. Los ejemplos siguientes de una operación de servicio y atención al cliente,
sirven para ilustrar las distintas posiciones:
Asesoramiento: la empresa trabaja con el cliente para identificar lo que se exige para el
producto objeto de la operación, evalúa el riesgo de avería, forma y da consejo. Aquí, tanto la
personalización como la pericia están diferenciadas.
Especialista: el especialista tiene un conocimiento superior del contenido técnico del servicio y
atención que puede ofrecer al cliente. Sin embargo, la empresa depende del cliente para
identificar las necesidades. La oferta consiste en una personalización indiferenciada, con
pericia diferenciada.
Agencia: aquí la empresa no tiene mejor conocimiento del servicio y la atención disponibles.
Sin embargo, puede actuar en estrecha colaboración con el cliente para proporcionarle un
mejor asesoramiento, fundamentalmente mediante un íntimo conocimiento del mismo.
Consiguientemente, la empresa se diferencia según la personalización.
Comerciante: aquí no hay diferenciación mediante personalización o pericia.
La personalización de la mercancía se aborda de manera semejante, identificando dos
aspectos principales de la diferenciación, a saber, la imagen y el contenido. La imagen tiene
que ver con el paquete de atributos que rodean la percepción de una marca, y el contenido con
lo que el producto va a realizar para el cliente. Las cuatro posiciones polares descritas en la
Figura 2.7 se definen de la manera siguiente, mediante la ilustración de una serie de
apuntadores:
Exclusivo: el fabricante fabrica la calidad superior del producto y, al mismo tiempo, mediante
una intensa publicidad, relaciona el producto con diseñadores célebres.
Consiguientemente, la empresa diferencia el producto mediante la imagen, al igual que el
contenido.
Aumentado: aquí no hay diferencia básica respecto de otras ofertas. Sin embargo, la imagen se
diferencia en términos de marca por medio de la publicidad.
Especial: aquí el fabricante puede hacer que los instructores satisfagan ciertas necesidades,
como carreras de campo a través, lo que puede diferenciar el producto por su contenido.
Estándar: aquí no se diferencia ni el contenido ni la imagen, por lo que la empresa sólo puede
vender el producto según el precio.
El modelo de Mathur nos permite considerar la combinación de, por un lado, el producto y, por
el otro, el servicio y atención y también evaluar la situación del paquete con relación a nuestros
competidores. Esto nos proporciona un trazado de la situación actual y también una indicación
de hacia dónde podríamos desear dirigirnos en el futuro. Se ofrece un trazado para los
elementos, tanto de atención como de mercancía, en la Figura 2.6 y Figura 2.7, para nuestra
empresa X y tres competidores.
La ""brújula estratégica""
La formulación de la estrategia tiene mucho que ver con la dirección, y la "brújula estratégica"
es una manera muy útil de considerar la dirección que estamos tomando y sus consecuencias
para la salud de la empresa. Podemos analizar la competencia desde el punto de vista de
factores diferenciadores, como en el modelo de Mathur, lo que, a los ojos de nuestros clientes,
conduce a un valor percibido más elevado a causa de la combinación de producto, por un lado,
y, por el otro, servicio y atención al cliente. Si no hay valor añadido percibido (VAP), entonces
el precio es nuestro único medio de competencia. Sin embargo, en la práctica lo más comente
suele ser que haya una relación entre valor añadido percibido y precio. Un mayor VAP puede
comportar precios más elevados, pero es probable que entrañe también costes de
funcionamiento superiores para producir elementos distintivos.
La "brújula estratégica" de la Figura 2.1 muestra las direcciones de movimiento respecto a los
ejes del VAP y el precio. Consideremos las cuatro direcciones fundamentales:
1. Norte - incrementar el VAP sin incrementar el precio. Por lo tanto, debe haber una
reducción en algunos costes operativos para apoyar el coste que supone aumentar el
VAP si se quieren mantener los márgenes.
2. Este - incrementar el precio sin incrementar el VAP. Esto es peligroso, pues los clientes
se percatarán tarde o temprano de lo que está ocurriendo, y acudirán a otro proveedor.
3. Sur - reducir el VAP manteniendo constante el precio. Esto es también peligroso si se
adopta como estrategia permanente pues los clientes buscarán proveedores también
en otra parte.
4. Oeste - mantener constante el VAP disminuyendo el precio. Esta estrategia exige un
incremento en la eficacia y, por tanto, hay que mantener costes más bajos -esperando
incrementar el volumen con un margen reducido.
Así pues, cualquier movimiento hacia el cuadrante suroriental entraña la amenaza de un
descalabro a largo plazo. El movimiento hacia el cuadrante nororiental exige incrementos en
las eficacias con objeto de suministrar un VAP incrementado a la vez que se reduce el precio.
Si situamos nuestra empresa en el centro de la brújula, podemos entonces situar a los demás
operadores en el sector relacionado con ésta y debatir las consecuencias de adoptar
estrategias en diferentes direcciones en materia de VAP y precio. Si decidimos abandonar la
posición central, hay que tener cuidado, pues podemos estar entrando en un sector de
mercado completamente distinto. Podemos ilustrar esto con un ejemplo muy sencillo. Si una
cadena de pizzas asciende al rango de un restaurante selecto, o baja al de un restaurante de
comida rápida, tendrá que reevaluar su VAP con relación a sus competidores en los nuevos
sectores.
Podemos evaluar el VAP relativo examinando la ventaja competitiva relativa para el servicio y
atención al cliente. Esto afectará a esos aspectos de la mezcla de producto y servicio y
atención al cliente que nos proporcionan diferenciación.
La ventaja competitiva relativa
Las organizaciones de servicio y atención tienen que tener bien claros dos aspectos del
servicio al cliente: los factores que dan ventaja competitiva y que son captadores de clientes,
por un lado, y, por el otro, los factores que un cliente puede esperar encontrar en una
operación de servicio y atención al cliente equivalente. Los factores de higiene son esos
elementos de servicio y atención que los clientes presumen que les vamos a suministrar, por
ejemplo, cuchillos y tenedores en un restaurante. Si no se dan los niveles dé servicio
esperados en materia de higiene, ello puede acarrear la quiebra del negocio. Nos servimos del
perfil del servicio al cliente, Figura 2.8, como medio para evaluar tanto los factores competitivos
como los factores higiénicos más sensibles, y también para saber si se están suministrando
bien con relación a la competencia.
n dicho perfil se incluye una lista general de dimensiones de servicio y atención al cliente, si
bien se pueden añadir otras para organizaciones específicas. El proceso consta de cuatro
fases:
1. Decidir cuáles son las principales dimensiones de la lista que proporcionan ventaja
competitiva, mediante la diferenciación, y asignar 100 puntos entre ellas. Es corriente
tener sólo cuatro o cinco dimensiones y atribuir no más de diez puntos a cada una de
las dimensiones.
2. Decidir cuáles son los factores higiénicos más sensibles y marcarlos con una "H". Los
factores higiénicos tienen una puntuación cero, ya que no contribuyen al rendimiento
competitivo.
3. Evaluar el rendimiento actual con relación a los principales competidores en una escala
de -3 a +3, tanto para los factores competitivos como para los higiénicos. El
establecimiento de la ponderación exigirá, a menudo, el empleo de información de
marketing reunida como parte del seguimiento para un índice de la satisfacción del
cliente.
4. Multiplicar aritméticamente las puntuaciones ponderadas por el rendimiento actual para
obtener la puntuación total de la dimensión del servicio al cliente. Los factores
higiénicos puntúan cero, ya que no conducen a ninguna diferenciación ni al valor
añadido percibido.
La Figura 2.8 muestra el perfil del servicio al cliente para una operación típica de servicio y
atención al cliente. Una vez realizado esto, los puntos que nos quedan por ver son los
siguientes:
1. Una puntuación alta positiva para los factores competitivos, que podría utilizarse para
conseguir una mayor cuota de mercado o aumento en los precios.
2. Una puntuación alta negativa para los factores competitivos, que indiquen posibles
bajadas del VAP y la pérdida potencial de clientes.
3. Un rendimiento alto con relación a los competidores en factores higiénicos, que
indicará la posibilidad de reducir los niveles de servicio y efectuar una reducción del
coste, o ganar incrementos obtenidos en el VAP si son reconocidos por los clientes.
4. Un rendimiento bajo con relación a los competidores en factores higiénicos, lo que
indicará la posibilidad de pérdida de clientes incluso en los casos en que, como hemos
constatado a veces, los factores competitivos se entregan con una elevada puntuación
relativa.
¿Existen peligros al intentar diferenciar?
Si bien hemos tendido, tal vez, a presentar la diferenciación como una estrategia para el éxito,
hay que poner los pies en la tierra y tratar de identificar las celadas que aguardan al incauto
estratega. Michael Porter ha identificado varios escollos, entre los que destacamos los
siguientes:


No se percibe la singularidad como algo que añade valor, como lo indica la
incapacidad de la organización para fijar una prima, en el precio, por la oferta
diferenciada.
Demasiada diferenciación, sobrepasándose en mucho las necesidades de los clientes,
puede ayudar a los competidores que tiene un nivel más aceptable en este campo y
que aplican precios más bajos.
Estos dos puntos refuerzan la necesidad de una buena investigación de mercado para
comprender las necesidades del cliente, y esos factores del paquete del producto, servicio y
atención que el cliente juzga importantes.


Una prima en el precio demasiado elevada del componente diferenciador, sobre todo si
la base del coste de la organización es más elevada que la de los competidores.
Desconocer el coste de la diferenciación y gastar más en la provisión del factor
diferenciador que lo que se puede recuperar mediante la prima en el precio.
Estos dos últimos factores refuerzan la importancia de comprender bien nuestras estructuras
de coste con relación al precio disponible.


Centrarnos en el producto y no en la cadena de valor, con lo que no reconocemos
otras maneras de diferenciar. Esto es especialmente importante, ya que el precio suele
resultar un factor importante en la competencia. Por ejemplo, la capacidad para
controlar los costes de inventario posibilita reducir el coste global de servicio y atención
y aceptar márgenes más bajos.
No reconocer los segmentos compradores puede entrañar que la oferta no satisfaga
plenamente las necesidades de ningún segmento de mercado y que la organización
resulte vulnerable a una estrategia premeditada por un competidor. La atención a la
función de marketing contribuirá a reducir este peligro.
Resumen de la estrategia competitiva
Al formular una estrategia de servicio, utilizando varios de los modelos presentados, es
importante recordar que las cosas no permanecen inalterables. Existe la tendencia a que
prevalezca un ciclo natural. Cuando un producto es nuevo, los rasgos del producto tienen más
probabilidades de ser el pilar básico de cualquier diferenciación. A medida que los
competidores introducen modelos equivalentes, resulta más difícil mantener la singularidad del
producto, y entran en juego otros aspectos diferenciadores. Entre ellos, destacan el servicio y
atención al cliente. Si se pierde esta diferenciación, los operadores de un sector sólo podrán
competir en el ámbito del precio hasta que surja algo nuevo. Por ejemplo, la nueva tecnología
puede volver a crear movimiento en torno a este ciclo.
La labor de personas como Tom Peters ha conseguido llamar la atención sobre la dificultad de
abordar cuestiones como el servicio y atención al cliente, razón por la que esta cuestión puede
ser una poderosa manera de diferenciación. Sin embargo, el afirmar que tenemos una
estrategia de diferenciación en el aspecto del servicio y la atención puede no ser más que la
mera formulación de un deseo. La aplicación de una estrategia es un asunto más complejo.
¿Qué necesitamos para aplicar nuestra estrategia de servicio?
Tener una estrategia de servicio no es suficiente por sí sola para que resulte operativa.
Necesitamos que estén presentes toda una serie de elementos congruentes. Una manera
eficaz de evaluar nuestra capacidad de aplicar una estrategia es a través del "modelo de las
siete eses" desarrollado por Peters, Waterman y Phillips, en la asesoría McKinsey & Co. Este
modelo pone de manifiesto la interacción existente entre estrategia, estructura, sistemas,
capacitación, plantilla, estilo y valores compartidos (palabras que en inglés empiezan con
"ese"). Refleja los múltiples aspectos que ejercen algún influjo en nuestra capacidad para
aplicar una estrategia. Así pues, ¿qué se entiende por cada uno de los elementos de este
modelo?
La estrategia
Hemos dedicado buena parte de este artículo a hablar sobre cómo formular una estrategia
competitiva en términos de diferenciación, lo que nos ha conducido al VAP y al precio, sin
olvidar el entorno externo y la competencia existente en un determinado sector del mercado.
Esta estrategia debería ir acompañada de dos componentes: unos objetivos claros y un medio
de comunicarla a toda al organización.
Los objetivos fijan las metas o mojones para lograr una estrategia. Han de ser capaces de ser
entendidos .y medidos cada cierto tiempo, con el fin de que se sepa si se están alcanzando las
distancias propuestas.
Se puede utilizar un enunciado de principios para comunicar la estrategia en términos amplios
a cada miembro de la organización. Las declaraciones de principios incluyen algunos de estos
rasgos -no necesariamente todos ellos:






Un enunciado de los valores.
Los productos/servicios que se ofrecen.
El mercado/los clientes.
Cómo se alcanzan y sirven estos mercados.
Actitudes a desarrollar.
Tecnologías a utilizar.
La estrategia y los objetivos se pueden presentar en el seno de una empresa, en un plan
comercial para uso interno.
La estructura
La estructura tiene que ver con nuestra estructura organizativa interna, así como con los
niveles de gestión y los modelos de control. También afecta a la estructura para la entrega del
producto, así como al servicio y atención al cliente. El modelo militar para el servicio y atención
al cliente, de que se hablará más adelante, ofrece algunas de las principales opciones de
estructura.
Los sistemas
Los sistemas del "modelo de las siete eses" incluyen, no sólo los sistemas de información, sino
también todos los procesos y procedimientos mediante los cuales se realiza el servicio y
atención al cliente. Estos sistemas reflejan la manera como se deberían hacer las cosas.
La plantilla
La plantilla tiene que ver con el número, reclutamiento, remuneración, formación y desarrollo
del personal. El aspecto de la plantilla está, por supuesto, estrechamente vinculado al de las
aptitudes.
Las aptitudes
Las aptitudes de la plantilla pueden considerarse desde dos ángulos distintos. El primero,
consiste en las aptitudes y competencias necesarias para ejecutar los sistemas de la
prestación de servicio y atención. El segundo, consiste en los medios con los que se logran los
aspectos de la diferenciación. Esto es especialmente cierto cuando la diferenciación implica el
aspecto "servicio" del "mix" mercancía/apoyo, en el modelo Mathur.
El estilo
El estilo afecta a la manera como la organización, y especialmente los directivos y los
supervisores, emplean su tiempo. Las organizaciones pueden ser burocráticas, autocráticas o
del tipo "laissez-faire". Los directivos pueden estar alejados de sus plantillas, o estar próximos a
ellas "dándose una vueltecita de vez en cuando", (managament by walking about).
Los valores compartidos
Por valores compartidos entendemos los factores que mantienen compacta la cultura de la
organización. Reflejan "la manera como se hacen las cosas" en una determinada organización.
Son la historia de la empresa, su gestión actual y el tipo de personas que trabajan para ella. Al
gestionar el cambio con una estrategia cambiante, la modificación de los valores compartidos
resulta sumamente difícil. Más adelante trataremos con más detalle sobre qué implica la
gestión de este proceso de cambio.
¿Qué contiene una estrategia de servicio y atención al cliente?
Tras realizar todos los análisis propuestos sobre una dirección general y revisar las
implicaciones de nuestra estrategia escogida, nos parece que una estrategia debería contener
la mayor parte de lo que se expone a continuación, por no decir todo ello:


Una declaración de principios. La declaración general del tipo y nivel del servicio y
atención a suministrar, indicando qué mercados han de ser servidos.
El entorno comercial. Una evaluación de los retos con que se enfrenta la organización,
así como los atributos de los competidores y los aspectos del cambio a abordar.

La segmentación del negocio. Para cada mercado distinto hay que formular la pregunta
"¿Qué necesitamos mejorar?". Esto suele abarcar:
 la dimensión del servicio al cliente
 objetivos de productividad -metas ingresos/beneficios

Mejoras en la provisión del servicio. Para que la estrategia tenga éxito, será preciso
realizar algunos cambios operativos:
 acciones clave que aporten recursos al modelo requerido -acciones
que reduzcan los costes
 cambios en la estructura organizativa
 objetivos para mediciones del rendimiento interno cada cierto tiempo,
con indicación de actividades clave a realizar
 vinculación de la medida interna con la satisfacción del cliente externo

El futuro. Una visión más amplia de la dirección a largo plazo de la organización.
Conclusión
En este artículo hemos tratado el proceso de formular una estrategia para el servicio y atención
al cliente. Hemos considerado las principales influencias en el entorno empresarial, las fuerzas
que afectan al entorno competitivo en el sector del mercado y la competitividad basada en una
mezcla de precio y diferenciación que nos ofrezca el VAP. Debemos tener ya claro que existe
una estrecha relación entre la formulación de la estrategia competitiva y el mercado, y que
estas dos partes deberían complementarse mutuamente.
La aplicación de la estrategia descansa en una combinación de varios factores, y el "modelo de
las siete eses" suministra una manera de identificar algunos de los factores principales. La
aplicación de la estrategia es la gestión del cambio.
Lista
de
comprobación
1. ¿Cuáles son los principales factores ambientales que influyen en nuestra
actividad de servicio y atención al cliente, utilizando el modelo PEST?
2. ¿Cuáles son las tres cosas más importantes que podemos ver que van a
cambiar en nuestro entorno comercial en los próximos tres años?
3. ¿Cuáles son las principales fuerzas competitivas para nuestra actividad
de servicio y atención al cliente, considerando las cinco fuerzas
competitivas?
4. ¿Cuál es la cadena de valor para nuestra organización? ¿Podemos
identificar cualquiera de los puntos únicos que añaden valor, y los
principales
conductores
de
costes?
5. ¿Sabemos cómo competimos en nuestros distintos sectores de mercado
para el servicio y atención al cliente, utilizando la matriz de diferenciación?.
6. ¿Dónde situaríamos a nuestros principales competidores, dentro de la
"brújula estratégica", situando en el centro a nuestra propia organización?
Emplear un perfil del servicio al cliente para suministrar información para el
trazado
general.
7. ¿En qué dirección queremos movernos en la "brújula estratégica" con
nuestra(s) oferta(s) de servicio y atención al cliente? Es posible que
encontremos diferentes direcciones para los principales grupos o sectores
de
mercado.
8. ¿Cómo describiríamos nuestra organización según el modelo de las siete
eses? ¿Vemos alguna anomalía? Probablemente, queramos volver sobre
este tema con más detalle, con factores que influyan en los distintos
elementos.
9. ¿Disponemos de una declaración de principios para el servicio y atención
al cliente? En caso afirmativo, ¿nos parece suficiente? En caso negativo,
¿qué nos gustaría ver en una declaración de principios? No hay que ser
demasiado ambiciosos, y conviene recordar que formular una declaración
de principios entraña bastante tiempo y esfuerzo.
Autores: Colin Armistead ( Profesor del "Dirección de operaciones" en la Cranfield School of
Management. Ha sido presidente de la Asociación de Directores de Operaciones. ) y Graham
Clark ( Profesor del "Dirección de operaciones" en la Cranfield School of Management. )
Fuente bibliográfica: Servicio y dedicación al cliente
Colin Armistead & Graham Clark, Customer Service and Suport
© Longman Group UK Limited 1992
©
© Ediciones Folio, S.A. 1994
Código documento: 1321291