Diseño de organizaciones empresariales

DISEÑO DE ORGANIZACIONES
El diseño es un sistema de organización, es el paso más importante en el proceso de reorganización de una
empresa.
El diseño de la organización ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea
adaptable a las necesidades de la empresa.
Lo primordial para el diseño de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES:
• Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las
divisiones que sean básicas al mismo.
• La responsabilidad deberá ir siempre acompañada por la autoridad correspondiente.
• La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación.
• la división adecuada del trabajo evitará duplicidad de funciones
• cada empleado debe ser responsable ante una sola persona
• No deben ser responsables ante una misma persona más empleados de los que este puede supervisar
eficazmente. Los factores que influyen para esta determinación son:
• tamaño de la empresa
• tipo de organización
• niveles jerárquicos que comprenda
• complejidad y tipo de supervisión
• calidad del grupo a supervisar
• habilidad y responsabilidad del supervisor
• Las críticas a los subalternos, siempre que sea posible deberán ser en privado.
• debe estructurarse una organización lo más sencillo posible
• ningún jefe debe invadir la esfera de acción que no le corresponda, ni ser crítico ni ayudante de otro a la vez
ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO
La forma mas utilizada por todas las organizaciones para dividir el trabajo es la división por funciones.
Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisión, porque disminuye la cantidad de conocimientos que
el jefe de un departamento debe dominar a fin de supervisar eficientemente.
ESPECIALIZACIÓN
Es la división de una organización por medio de unidades especializadas destinadas a cumplir funciones
especificas.
Con la especialización de una empresa cada departamento, sección, proceso, operación y máquina depende de
todos los demás.
La especialización rinde enormes beneficio, pero exige un costo elevado para la obtención de estos resultados.
DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Es el agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organización. Como los agrupamientos pueden
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deberse a una amplia variedad de circunstancias, las organizaciones usualmente seleccionan uno entre varios
enfoques para realizar la departamentalización. La selección final depende del tipo de actividad desarrollada. ,
Dé sus objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organización.
La subdivisión principal de las actividades de una empresa puede basarse en los siguientes criterios de
departamentalización:
• DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL: es la agrupación de actividades comunes para formar una
unidad de organización.
• DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL: divide el trabajo en departamentos que representan
localidades o áreas geográficas.
• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO: se organiza alrededor de determinados productos o
líneas de productos.
• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR EQUIPOS O PROCESOS: es el medio lógico cuando las maquinas o
el equipo empleado requiere de aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la
división orgánica.
• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUERZA DE TRABAJO: los bloques de trabajo que tiene una
unidad natural pueden considerarse como tareas para el personal que posee, como grupo las aptitudes
necesarias para hacer el producto.
• DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES: está basada en la clientela y se emplea en algunos ramos
como radio y televisión.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN:
La centralización es la sistemática y consistente concentración de autoridad en un nivel jerárquico particular,
con el fin de reunión en una sola persona el poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de su
respectivo ámbito d acción.
Centralización es indicativo d facilitar la dirección personal cuando la compañía es pequeña.
Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemático de delegar a los niveles más bajos toda autoridad,
exceptuando aquella que solo puede ser ejercida en los puntos centrales.
Las decisiones operativas deben descentralizarse al nivel en donde la acción tendrá efecto pues los empleados
que desempeñan los respectivos cargos estarán en mejor capacidad técnica para tomar decisiones particulares.
Tanto la centralización como la descentralización pueden ser materia administrativa, física, geográfica, etc.
Pero aquí se tomarán estos términos relacionándolos con la delegación. Esta delegación se refiere a entregar,
confiar, depositar o no−responsabilidad de un individuo a otros.
INCONVENIENTES DE LA CENTRALIZACIÓN:
• Dificultad en la coordinación.
• Perdida de tiempo.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN:
• Desarrollo del talento ejecutivo
• Fomenta y desarrollas actividades potenciales
• Las decisiones están mejor coordinadas
• Mejores relaciones, menos fricciones
• Ausencia de conflicto entre las divisiones
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• Democracia en la dirección
• Todo el mundo es libre de criticar, hablar y sugerir
• Nadie trata de sabotear las decisiones tomadas.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN
La principal es cuando el negocio puede separes en función de las partes que fabrica, o vende algún tipo de
productos o servicios que puedan económicamente considerarse como unidad.
GRAFICAS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMA:
Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización.
Los organigramas son útiles instrumentos de la organización y nos revelas:
• Divisiones de Funciones
• Niveles jerárquicos
• Líneas de autoridad y responsabilidad
• Canales formales de comunicación
• Naturaleza lineal o asesoramiento del departamento
• Los jefes de cada grupo de empleados
• Relaciones entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento
VENTAJAS DEL USO DE ORGANIGRAMAS:
• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general
• Muestra quien depende de quien
• Se utiliza como guía para planear una expansión
DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA
• No muestra mas que relaciones funcionales
• Indica las relaciones que se supone que existen y no necesariamente las que realmente existen
• Imponen una rigidez innecesaria
CONTENIDO DE LOS ORGANIGRAMAS
• Títulos de descripción condensada de las actividades
• Fecha de Formulación
• Aprobación
• Explicación de líneas y símbolos especiales
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
• Organigramas maestros
• Organigramas suplementarios
ORGANIGRAMAS MAESTROS
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Muestran la estructura completa
ORGANIGRAMAS SUPLEMENTARIOS
Muestran solo un departamento o uno de los componentes principales
POR SU PRESENTACIÓN LOS ORGANIGRAMAS PUEDEN SER:
• Verticales
• Horizontales
• Circulares
ORGANIGRAMAS VERTICALES
En estos las jerarquías supremas se presentan en la parte superior, ligadas por líneas que representan la
comunicación de autoridad y responsabilidad a las demás jerarquías que se colocan hacia abajo a medida que
decrece su importancia.
ORGANIGRAMAS HORIZONTALES
Colocan las jerarquías supremas a la izquierda y los demás niveles a la derecha, según su importancia.
ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Se encuentran formado por circulos concentricos, correpondiendo el central a lñas autoridades máximas. Y
alrededor se encuentran otros que se hallarán mas o menos alñejados con relacion a su jerarquía.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de supuestos importantes (con frecuencia no expresados) que comparten los miembros de una
empresa.
REQUERIMIENTOS MINIMOS PARA INICIAR UN PROCESO DE CAMBIO HACIA LA CULTURA DE
CALIDAD TOTAL
• Una jerarquía superior comprometida y Liderazgo Efectivo
• Un sistema administrativo pasrticipativo, con canales abiertod de participacion
• Tener confianza plena en la capacitación
• Identidficacion con la empresa
• Contar con personal con potencial y que trabaje en equipo.
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