FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
RED NACIONAL UNIVERSITARIA
UNIDAD ACADEMICA DE SANTA CRUZ
SYLLABUS
Facultad de Ciencias Económicas y Financieras
Marketing y Publicidad
NOVENO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
TALLER DE VENTAS
Elaborado por: Lic. Rafael Herrera E.
Gestión Académica I / 2013
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISION DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad líder en calidad educativa.
MISION DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y
competitividad al servicio de la sociedad.
Estimado (a) alumno (a):
El Syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes, quienes han puesto sus
mejores empeños en la planificación de los procesos de enseñanza para brindarte una educación de la más alta
calidad. Este documento te servirá de guía para que organices mejor tus procesos de aprendizaje y lo hagas
mucho más productivos. Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.
.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
SYLLABUS
Asignatura:
Taller de Ventas
Código:
VEN -01
Requisito:
PUB - 03 , GES - 02
Carga Horaria:
80 Horas
Horas teóricas:
40 horas
Horas prácticas:
Créditos:
40 horas
8
I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.






Preparar al alumno para el desarrollo de las habilidades necesarias para conducirse como un profesional
en ventas confiable y capaz.
Proporcionar la metodología, las herramientas, procesos y técnicas que le permitan desempeñarse
adecuadamente en su trabajo con una sensación clara de seguridad personal.
Desarrollar en el alumno un alto grado de capacidad en ventas a través de la utilización de los conceptos
de reingeniería de ventas.
Conocer los conceptos básicos del Merchandising para poder entender las variables del mercado, el
punto de venta, su competencia, los productos que le convienen, la psicología del comprador, la gestión,
la estimulación, etc.
Analizar las razones que determinan que el desarrollo del Merchandising no depende de una perspectiva
de cooperación entre el distribuidor y el fabricante.
Identificar las funciones del Merchandising y sus objetivos fundamentales para lograr beneficio y
provecho del comprador.
II. PROGRAMA ANALÍTICO DE LA ASIGNATURA.
TEMA 1: LA VENTAS EN EL MUNDO ACTUAL
1.1. Definición del concepto ventas (Vendedor).
1.2. Principales condicionantes contexto económico social
1.3. La dirección de ventas dentro de la organización
1.4. Organización del marketing
1.5. Las áreas de actuación de la dirección de ventas
1.6. Cuestionario
TEMA 2: LA EMPRESA
2.1. Funciones del empresario
2.2. Planeación estratégica
2.3. La sociedad anónima
2.4. La empresa y los beneficios
2.5. La función de la producción
2.6. Cuestionario
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TEMA 3. Actitudes y Técnicas del vendedor
3.1
Aptitudes y papel del vendedor
3.2
El proceso de ventas
3.3
Etapas del proceso de ventas
3.4
Organización de la función de ventas
3.5
Estrategia de ventas
3.6
Cuestionario
TEMA 4. Etapas de la venta
4.1
Las etapas del proceso de ventas
4.2
Cómo iniciar la venta
4.3
Cómo lograr una buena impresión
4.4
Acercamiento y clima adecuado
4.5
Presentación del producto
4.6
Cómo cerrar una venta
4.7
El seguimiento
4.8
Personalidad de ventas
4.9
Virtudes del vendedor profesional
4.10
Investigación
TEMA 5. Análisis del cliente
5.1 Porqué compra el cliente
5.2 Etapas en la decisión de compra
5.3 Asesoramiento al cliente
5.4 La leyes mentales de la venta
5.5 Consejos a un vendedor
5.6 Cuestionario
TEMA 6. La administración de ventas
6.1 Cómo organizar un equipo de ventas
6.2 Diseño de una organización comercial
6.3 Estructura de ventas
6.4 Integrantes de la organización comercial
6.5 Funciones del director de ventas
6.6 Organización de la red de ventas
6.7 Cuestionario
TEMA 7. Las relaciones públicas
7.1 Teoría de las relaciones humanas
7.2 Experimento de Hawthorne
7.3 Comportamiento social de los trabajadores
7.4 Recompensas y sanciones sociales
7.5 Grupos informales
7.6 Las relaciones humanas
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7.7
Cuestionario
TEMA 8. Cómo realizar la gestión de ventas
8.1 El concepto de control
8.2 Elementos del grado de control
8.3 Fases del proceso de control
8.4 Parámetros y ratios de control
8.5 Los informes de los vendedores
8.6 Cuestionario
TEMA 9. Merchandising
9.1 Introducción
9.2 Principios del merchandising
9.3 Aplicación del merchandising
9.4 Tipos de merchandising
9.5 Factores que inciden en la promoción de ventas
9.6 Exposición en vitrinas interior / exterior
9.7 Cuestionario
TEMA 10. Merchandising Operativo
10.1 Qué es el merchandising operativo
10.2 Elementos del merchandising
10.3 Autoservicios y el merchandising
10.4 Merchandising de gestión
10.5 Gestión de existencias / ambiente / espacio / categorías
10.6 Cuestionario
III. BRIGADAS UDABOL
La práctica sistemática durante más de tres años consecutivos del trabajo social comunitario de
nuestros docentes y estudiantes bajo la organización pedagógica en las Brigadas UDABOL, ha hecho
posible, a la vez que necesario, el perfeccionamiento del Sistema de Educación Superior de la
Universidad de Aquino Bolivia, de modo que el mismo ha llegado a consolidar una formación
profesional integral que incluye el desarrollo de competencias de desempeño profesional, de
conocimientos teóricos sólidos con significación y sentido práctico-productivos y de actitudes sociales
solidarias, altruistas y de compromiso patriótico a la vez que humanitario.
El SESI es el Sistema de Educación Superior Integral de UDABOL, el cual se basa en el aprendizaje
productivo a través del trabajo social comunitario, bajo una organización pedagógica en Brigadas.
El trabajo social constituye la columna vertebral y la razón de ser del SESI tanto desde el punto de
vista ético-profesional como desde el estrictamente pedagógico. El mismo está dirigido a los sectores
menos favorecidos de la sociedad y comprende:
La investigación de los problemas más acuciantes que enfrentan las comunidades más pobres
La elaboración de proyectos de desarrollo comunitario para la solución de los problemas detectados
y la búsqueda de asignación de los recursos financieros de que disponen los organismos
internacionales, las organizaciones no gubernamentales, las sociedades o agencias de cooperación
entre países y otros, con el fin de dar solución práctica a los problemas detectados en la investigación
La implementación de dichos proyectos en las comunidades para las que fueron elaborados
ACTIVIDADES A REALIZAR VINCULADAS CON LOS CONTENIDOS DE LA
MATERIA
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TAREAS
PROPUESTAS
TEMA(S) CON LOS LUGAR DE ACCIÓN
QUE
SE RELACIONA
Investigación de empresas: Temas 1-2- 3
.-Supermercados
.-Consumo masivo
.-Mercados
.-Consumo especializado
populares
.-Servicios
.-Ferias
Investigación de:
Temas -4-5-6
.-Supermercados
.-Productos consumo masivo Temas 7-8
.-Mercados
.-Productos
consumo Temas 9-10
populares
industrial
.-Ferias
.-Productos suntuarios
.-Pequeña industria
.-Productos artesanales
Investigación de:
.-Supermercados
.-Campañas Publicitarias
Todas las unidades
.-Mercados
.-Actividades Promocionales
populares
.-Merchandising
.-Área Urbana
.-Telemarketing
.-Pequeña industria
.-Competencia
Investigación de:
Todas la Unidades.
.-Área Urbana
.-Pequeña Industria en Santa
Cruz
FECHA
PREVISTA
Estos tres aspectos se ejecutan por las Brigadas UDABOL en estrecha coordinación y con el apoyo
activo de las municipalidades, las Juntas Vecinales, las organizaciones sociales, y otros estamentos
que se involucren en el trabajo social promovido por la Universidad.
El hecho de que la formación profesional de nuestros estudiantes se desarrolle a través del trabajo
social, es decir, de la propia práctica profesional con un fuerte compromiso de servicio comunitario,
confiere características específicas a nuestro sistema de educación superior. Las más relevantes son
las siguientes:
Los procesos de aprendizaje, tanto teóricos como prácticos, se desarrollan en un entorno productivo
y tienen como finalidad u objetivo la búsqueda teórica y práctica de soluciones a problemas reales, lo
cual se lleva a cabo bajo la tutoría de docentes altamente especializados con conocimientos
actualizados y de manera inter y multidisciplinaria. Tanto los procesos de aprendizaje descritos como
sus resultados se denominan aprendizaje productivo y las áreas de aprendizaje o disciplinas de los
planes de estudio se clasifican en directamente vinculadas (del tipo “A”) y de apoyo (del tipo “B”)
según la función que cumplan dentro de cada proyecto. Se denominan asignaturas directamente
vinculadas aquellas que, como su nombre indica, se relacionan de forma directa con la práctica
profesional, mientras que se entiende por asignaturas de apoyo aquellas que sirven de base teórica a
las directamente vinculadas y sin las cuales estas últimas carecerían de fundamentación científica.
La organización pedagógica que demanda el aprendizaje productivo se realiza bajo la organización
pedagógica de Brigadas, las que están constituidas por grupos de estudiantes tutorados por uno o
varios docentes, según la naturaleza y características de los proyectos a elaborar e implementar y, por
tanto, de las asignaturas involucradas en los mismos.
El aprendizaje productivo subsume en sus procesos los tres momentos esenciales de la educación
superior, a saber, el académico, el investigativo y el de la interacción con la comunidad.
El aprendizaje productivo implica el desarrollo de procesos cognitivos superiores y
complejos que trascienden con creces los procesos inferiores y simples como la repetición
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prefabricados para la solución de
problemas.
Todo lo anterior exige que las clases universitarias se desarrollen tanto en
los escenarios reales de los problemas a investigar y solucionar (las comunidades)
como en las aulas y laboratorios universitarios en los que se llevan a cabo los
procesos intelectuales, científicos y tecnológicos de búsqueda y construcción de
conocimientos y soluciones teóricas y teórico-prácticas a los problemas identificados.
memorística o la aplicación mecánica de fórmulas y algoritmos
Actividades propuestas:
Tipo de asignatura para el trabajo social: Asignatura Tipo “A”.
Resumen de los resultados del diagnóstico realizado para la detección de
los problemas a resolver en la comunidad: La combinación del trabajo de
aula (y/o laboratorio) con el trabajo de campo (o de aula abierta o aula sin
paredes) se realizará en proporciones que estarán condicionadas por la
naturaleza y característica del proyecto.
Nombre del proyecto: Investigación del sector empresarial, en la ciudad de
Santa Cruz de la Sierra. Estrategias comerciales y promocionales.
ACTIVIDADES DE INCURSIÓN MASIVA EN LA COMUNIDAD
Las primeras serán de aula, que consistirán en clases teóricas, exposiciones, repasos cortos, trabajos grupales
(Resolución de Casos y Dif´s).
Las segundas serán las Brigadas en trabajos grupales de investigación práctica, visitas a Instituciones y
Empresas de nuestro medio con el fin de investigar temas específicos que los alumnos identifiquen y analicen
cómo funciona el proceso de toma de decisiones, además de cómo se llevan a cabo las etapas del proceso
administrativo.
Cada una se tomará como evaluación procesual calificándola entre 0 y 50 puntos independientemente de la
cantidad de actividades realizadas por cada alumno.
IV. EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA

PROCESUAL O FORMATIVA
A lo largo del semestre se realizarán exposiciones, repasos cortos y otras actividades de aulas; además del
trabajo de brigada realizado en las empresas de nuestro medio. Independientemente de la cantidad, cada uno
se tomará como evaluación procesual calificándola entre 0 y 50 puntos.

DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)
Se realizan 2 evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico. El examen final consistirá en un examen
escrito y en la presentación y socialización de los documentos resultantes del trabajo de las BRIGADAS
realizadas en las empresas. Cada una de estas se calificará con el 50% de la nota del examen final.
V. BIBLIOGRAFIA
Pujol Bruno, Dirección de Marketing y Ventas tomo III editorial Cultural. S.A. Signatura Topográfica
658.8 P 99 t 3
P. Allen, Ventas y Dirección de Ventas Editorial Edaf España. Signatura Topográfica 658.81 A l 53
J. Strafford, La dirección de Ventas
Editorial Deusto España Signatura Topográfica 658.82 St 82
P. Rataud , Técnicas de Venta Editorial Deusto España Signatura Topográfica 658.81 R 18
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KOTLER, Philip “Dirección de mercadotecnia” 8va edición
México -Signatura Topográfica 658.8K84
editorialPrentice
Hall
–
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
Stanton, Etzel,Walter “ Fundamentos Marketing” Undécima edición. Mc Grau Hill
Signatura Topográfica 658.8St24
SHIFFMAN, Leon “ Comportamiento del consumidor” 5ta Edición editorial Prentice Hall - México Signatura Topográfica 658.82 Sc31
VI. CONTROL DE EVALUACIONES
1° Evaluación Parcial
Fecha:
Nota:
2° Evaluación Parcial
Fecha:
Nota:
Examen Final
Fecha:
Nota:
APUNTES
VII. PLAN CALENDARIO
SEMANA
ACTIVIDADES ACADÉMICAS
1ra.
Avance de materia
Tema # 1
2da.
Avance de materia
Tema # 1
3ra.
Avance de materia
Tema # 2
4ta.
Avance de materia
Tema # 2
5ta.
Avance de materia
Tema # 3
6ta.
Avance de materia
Tema # 4
7ma.
Avance de materia
Primera Evaluación
8va.
Avance de materia
Tema # 5
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8
OBSERVACIONES
Primera Evaluación
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9na.
Avance de materia
Tema # 5
10ma.
Avance de materia
Tema # 6
11ra.
Avance de materia
Tema # 6
12da.
Avance de materia
Tema # 7
13ra.
Avance de materia
Segunda Evaluación
14ta.
Avance de materia
Segunda Evaluación
15ta.
Avance de materia
Tema # 8
16ta.
Avance de materia
Tema # 8
17ma.
Avance de materia
Tema # 9
18va.
Avance de materia
Tema # 9
19na.
Avance de materia
Tema # 10
Segunda Evaluación
20va.
Evaluación Final
Presentación de Notas
21va.
Cierre de Gestión
2da. Instancia
Presentación de Notas
VIII. WORK PAPER´S
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: LAS VENTAS EN EL MUNDO ACTUAL
TITULO: Contexto Económico social en la dirección comercial
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: 1er, Parcial
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ASPECTOS GENERALES:
Los cambios en las estructuras productivas fruto de la evolución tecnológica.
Una demanda cada vez más exigente, requiere mayores niveles de competitividad y eficacia.
La transformación española desde una economía productora a una de servicios. La economía de los
países está sustentada por este tipo de sectores. Cada vez hay más servicios, desapareciendo por lo
tanto los sectores primarios como los secundarios.
La competencia precedente de la llegada de empresas multinacionales.
La evolución de la actitud del consumidor medio, frente al consumo, ahorro e inversión.
El comportamiento, cada vez menos estandarizado, de los clientes. Esto está cambiando muy
rápidamente, la gente tiene un comportamiento más atípico a la hora de comprar. (esto se traduce en algo
que es muy importante para una dirección de ventas, estamos hablando de la segmentación de
mercados).
Los cambios significativos en la legislación laboral, social, de consumo, etc. El protagonismo del estado
al marcar directrices es muy importante. Todos los cambios legislativos que se produzcan deben estar
supervisados por el estado. Todos estos cambios afectan a la dirección comercial de las empresas.
La fragmentación de los mercados y el aumento de oferta especializada. Debido a la segmentación de
mercados, las empresas deben especializarse para poder satisfacer mejor las necesidades de los
consumidores con repecto a la competencia.
La creación de unidades estratégicas de negocio en el seno de las grandes empresas. Así como las
pequeñas empresas tienden a su especialización, las grandes también, pero con una característica que
es la unidad de negocio.
RESPUESTA A ESTE ESCENARIO.Aplicación entusiasta de la óptica de marketing basada en:
Una decidida orientación hacia el cliente.
Una profesionalización de la función directiva.
Una explotación de los puntos fuertes estables.
Una reducción sustancial de los gastos fijos: es la única forma de vender al cliente.
Un retorno a los “oficios” de la empresa, capaces de aumentar la satisfacción de sus
clientes.
LA DIRECCIÓN DE VENTAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN DEL MARKETING
¿Qué lugar ocupa la dirección de ventas dentro del organigrama de marketing? El marketing nace antes
que la empresa, y muere con ella. La actividad comercial depende del marketing, la función comercial es
una parte del área de marketing. La función de ventas ¿deberá estar integrada en el Dpto. de marketing o
actuar como una unidad independiente? Desde el punto de vista conceptual la respuesta parece estar
bastante clara, pero las empresas dan a este asunto soluciones operativas diferentes.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
EJEMPLO DE ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE MARKETING
Departamento de
marketing
Area estratégica marketing
Area táctica comercial
Investigación
marketing
Organizaci
Políticas
Dirección
ón y
marketing
de ventas
logística
mix
proyeccion
es
LAS TENDENCIAS DOMINANTES
EN LA DIRECCIÓN DE VENTAS
presupuest
os
Pedidos
almacén
facturación
cobro
Creación de unidades de venta polifuncionales, debido a flexibilización de plantilla. Los vendedores
están mucho menos especializados. Flexibilidad geográfica, funcional. Si tenemos una fuerza de ventas
polivalente, es fácil readaptarse a cambios que, el mercado demanda.
Evolución del vendedor hacia la figura de asesor-colaborador, creando vínculos que consolidan la
relación temporal entre las dos partes. Esto produce un cambio en la forma de actuar del vendedor.
Existen dos tipos genéricos de comerciales o vendedores:
Técnicos; menos dote comercial, más preparación técnica y tecnológica.
Comerciales; más dote comercial.
Hay mercados que requieren vendedores técnicos y otros que requieren vendedores comerciales. Se
tiende a los servicios, y se requiere cada vez más vendedores del tipo técnico. Llega la tecnología a la
venta el cliente exige más.
Todo apunta cada vez más a que se requiere un vendedor técnico: vende su imagen, su propia
preparación, asesoramiento. Es más serio, profesional, comprometido.
Si la función de ventas cambia, el director también tiene que cambiar, ya que pasa a ser responsable de
vendedores técnicos, no de vendedores comerciales. Una consecuencia de esto es:
a) Implicación
mucho más activa de la dirección de ventas en las actividades de venta. Está
Muy poco en el despacho, hasta tiene sus propios clientes, tiene su gestión comercial.
b) Incorporación al proceso comercial de todas aquellas innovaciones obligadas, o que
representan un avance significativo en la gestión comercial.
c) Implantación de potentes sistemas de retroalimentación, sistemas de información y
control.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Las decisiones hay que tomarlas con datos en la mano. Es la mejor forma de no equivocarse. Datos
reales que caracterizan la actividad comercial.
LAS AREAS DE ACTUACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS
La dirección ejecutiva del personal de ventas se consigue a través de tres bloques de decisiones
interrelacionadas:
La formulación del plan estratégico de ventas, que incluye la PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN de los
esfuerzos de venta para integrarlos con los restantes elementos de la estrategia de marketing de la
empresa.
La importancia del programa de ventas que incluye la SELECCIÓN, FORMACIÓN y MOTIVACIÓN del
personal de ventas adecuado para alcanzar los objetivos deseados.
La EVALUACIÓN y CONTROL del rendimiento del personal de ventas que posibilite llevar a cabo los
ajustes necesarios ante cualquier desviación de resultados que se produzca.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER´s:
1. ¿Qué cambios importantes se han dado en el contexto mundial y de los consumidores?
2. Cuales son las respuestas posibles a ese escenario nuevo?
3. Cuál es su punto de vista referente a la actuación de un departamento de ventas?.
4. Cuáles son las tendencias dominantes en la dirección de ventas?
5. Cuáles son los tipos genéricos de comerciales o vendedores? Explica tu punto de vista.
6. Cuál tu opinión acerca de los nuevos tipos de directores comerciales?
7. Cuál es el nuevo concepto de mercadotecnia?
PROGRAMA DE CONTROL DE LA CALIDAD
DIFs # 1
UNIDAD O TEMA: LAS VENTAS EN EL MUNDO ACTUAL
TITULO: Dirección comercial
FECHA DE ENTREGA:
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PERIODO DE EVALUACIÓN: 1ra. Evaluación
La gerencia: clave del proceso
El rol gerencial podrá estar personalizado en el gerente, jefe, directivo o empresario a cargo del sector.
No obstante su título, es el principal responsable de la venta que realiza todo negocio, organización o
emprendimiento.
Es quien tiene como principal objetivo lograr las metas periódicas en términos de resultados, tanto en
cantidad como en calidad.
Con el fin de precisar la importancia del rol que le corresponde desempeñar en toda organización, las
siguientes descripciones de su gestión (permitirán aportar mayor claridad a este respecto:
• Debe contar siempre con los mejores integrantes en su equipo, para lo cual debe rodearse y hacer lo
necesario como para que la gestión que logre de ellos le aseguren los resultados periódicos de venta.
• Poseer cualidades de líder natural, no el que se adquiere por el título del cargo que ocupa sino por sus
conocimientos, experiencia, inteligencia aplicada en diferentes aspectos de la gestión que gerencia.
• Es quien analiza y perfecciona el rumbo permanentemente y realiza un adecuado seguimiento y control
de todas las acciones de sus colaboradores para corregir oportunamente todo desvío que pueda surgir
• Administra con justicia el cumplimiento de las normas y reglas de juego existentes en la actividad
• Detecta las carencias, errores o debilidades de gestión de cada uno de sus vendedores y las fortalece
con acierto capacitándolos con sus conocimientos y experiencia hasta alcanzar su correspondiente
fortalecimiento
• Procura permanentemente generar un clima de alta motivación en la actividad a través de una sana
competencia individual de sus vendedores, de su apoyo para la solución de dificultades, de su
comprensión para aspectos personales, etc.
• Administra eficientes herramientas de planeamiento, seguimiento y control de gestión para un objetivo
y oportuno análisis de la evolución cotidiana de todos y cada uno de sus colaboradores para poder tomar
las más efectivas decisiones tácticas hacia el logro periódico de resultados.
• Tiene como prioridad capacitarse, actualizarse y profesionalizarse permanentemente en su actividad
gerencial, en su rubro y competencia, como parte de su proceso evolutivo continuo.
Cómo contar con el mejor gerente de ventas:
A los efectos de poder contar con el mejor gerente para cada negocio o actividad, y tal como se
desarrolla en profundidad en el libro "Claves para una venta exitosa", todo comienza por la definición
clara y detallada de su "perfil ideal".
Sólo de esta forma el candidato incorporado finalmente podrá contar con la mayor cantidad de las
cualidades necesarias para desempeñarse eficientemente en el rol. Caso contrario, el equipo de estrellas
potenciales no podrán brillar con la intensidad que se espera.
Cuando no se cuenta con dicho perfil, la selección transita por aspectos no prioritarios respecto a lo que
realmente necesita específicamente cada organización.
El balance de estos aspectos descriptos debe manifestarse de una manera equilibrada. Nos referimos a
que su desempeño resulte de tal manera que no sea totalmente administrativo o "de escritorio" sino
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también que se encuentre permanentemente entrevistando a sus clientes, puesto que un rol equilibrado
implica estar tanto en la "trinchera" como en el "comando de operaciones".
Su presencia en el mercado le proveerá maravillosa información directa de sus clientes, el mercado, su
competencia, etc., lo que se complementará con la que aporten sus colaboradores diariamente.
De acuerdo a ello, los aspectos que tradicionalmente se utilizan en la etapa selectiva tales como edad,
experiencia similar en otras empresas, etc., deberán complementarse con aspectos más específicos tales
como "sus logros" obtenidos, su experiencia en el manejo de situaciones conflictivas, capacidad de
diagnosticar requerimientos de sus actuales vendedores para su mejor profesionalización, ejemplos de
resultados alcanzados ante situaciones conflictivas, habilidades de capacitación en la propia actividad,
sus cualidades de liderazgo, entre las más importantes.
La experiencia en la gestión de ventas, permite asegurar que los resultados de ventas no dependen
exclusivamente de la labor que realizan los vendedores, sino por la manera en que son conducidos,
orientados, contenidos, capacitados y respaldados por su gerente.
De esta forma producirán los resultados en cantidad y con calidad según sea la manera en que sean
seleccionados, capacitados y fortalecidos permanentemente en el ejercicio de su gestión.
TAREA DEL DIF¨s:
El grupo de trabajo mediante la revisión del texto y la discusión grupal deberá exponer sus puntos de
vista y plantear un análisis sobre el mismo, a favor o en contra, explicando el porqué de su criterio.
PROGRAMA DE CONTROL DE LA CALIDAD
WORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: LA EMPRESA
TITULO: Naturaleza de las empresas
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: 1er. Parcial
ASPECTOS GENERALES:
Las empresas de excelencia saben como adaptarse y responder a un mercado que cambia en forma
continua, mediante la práctica de una planeación estratégica orientada hacia el mercado. Conocen la
forma de desarrollar y mantener una relación viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades.
Llevan a cabo procesos de planeación estratégica a nivel corporativo, empresarial y del producto. Los
objetivos que se desarrollan a nivel corporativo descienden a niveles inferiores, donde tiene lugar la
elaboración de planes estratégicos y de mercadotecnia, para guiar las actividades de la empresa.
Introducción
La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la
producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en
la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales,
mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital).
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de
factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma jurídica que
le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los
bienes que produce.
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor
parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa
obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria y equipo,
mano de obra, capital, etc… Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y
adecuar el medio disponible al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e
intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde
esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los
distintos intereses.
El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la dirección:
organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los
procesos y productos, de forma que el empresario actúa como agente difusor del desarrollo económico. En este
caso se encuentran unidas en una única figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y
el empresario innovador. Esta situación es característica de las empresas familiares y, en general, de las
empresas pequeñas.
Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se produce una separación, entre las funciones
clásicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la
promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo
profesional, especializado en la gestión y administración de empresas. De esta forma, se produce una clara
separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la empresa.
El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecución
de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o
colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno económico y social.
La empresa únicamente se ocupa de un horizonte temporal a corto plazo. Frente a la incertidumbre que le
plantean las acciones de sus competidores se supone que se alcanzara algún tipo de solución tácita. Esto es lo
que se denomina un entorno negociado.
Cada uno de los propietarios o socios es responsable de las perdidas en que incurra la empresa. Estas
sociedades, al tener todos sus socios responsabilidad ilimitada y dado que la gente es reacia a exponer su
fortuna personal, suelen reducirse a empresas personales o familiares, y por lo general pequeñas.
Cada vez que muere un socio, o renuncia, debe formarse una nueva sociedad. Asimismo, la admisión de un
nuevo socio plantea ciertos problemas, ya que todos los socios deben estar de acuerdo, antes de que cualquiera
de ellos pueda vender su parte a un tercero.
La sociedad anónima
En una sociedad anónima el capital esta dividido en pequeñas partes alícuotas llamadas acciones, lo que facilita
la reunión de grandes capitales. Cada socio accionista tiene una responsabilidad limitada, en concreto solo
responde del capital que ha aportado, pero no se responsabiliza de las deudas sociales de la empresa.
En estas sociedades hay una clara separación entre la propiedad, que es de los accionistas, y la dirección, que
la tiene el Consejo de Administración, que suele contratar a técnicos especializados en las diversas áreas de la
empresa.
La sociedad anónima no plantea problemas de continuidad. Al ser legalmente una “persona jurídica” cuando uno
de sus accionistas muere, la sociedad sobrevive, pues las acciones se trasladan a sus herederos sin ocasionar
ninguna perturbación. Asimismo, si uno de los accionistas decide salir del negocio, no tiene mas que vender sus
acciones y no hay ninguna necesidad de reorganizar la compañía.
La empresa y los beneficios
La función de producción es la relación que existe entre el producto obtenido y la combinación de factores que se
utilizan en su obtención.
La función de producción nos dice que la cantidad de producto Q que una empresa puede obtener es función de
las cantidades de factores utilizadas; digamos capital (K), trabajo (L), tierra (T) e iniciativa empresarial (H), de
modo que:
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Los beneficios se definen como la diferencia entre los ingresos y los costes. Los ingresos son las cantidades que
obtiene la empresa por la venta de sus bienes o servicios durante un periodo determinado. Los costes son los
gastos ligados a la producción de los bienes o servicios vendidos durante el periodo considerado.
Una primera explicación de por qué las empresas realmente pretenden alcanzar este objetivo sería que la
competencia les obliga a comportarse tratando de minimizar los costes, lo que implica maximizar la diferencia
entre los ingresos y los costes.
La función de producción
Dada una cantidad fija de factores, la cantidad de producto que se puede obtener depende del estado de la
tecnología.
La relación entre la cantidad de factores productivos requerida: trabajo (L), capital (K), tierra y recursos naturales
(T) e iniciativa empresarial (H) y la cantidad de producto (Q) que puede obtenerse se denomina función de
producción. Analíticamente:
Hay miles de funciones de producción diferentes en la economía española. Al menos una para cada empresa y
producto.
La función de producción y el corto plazo
Muchos de los factores que se emplean en la producción son bienes de capital, tales como maquinarias,
edificios, etc.
El corto plazo es un periodo de tiempo a lo largo del cual no pueden variar algunos de los factores, a los que se
denomina factores fijos. La empresa si puede ajustar los factores variables, incluso a corto plazo.
Para facilitar el análisis consideramos que estamos estudiando la evolución de la producción de trigo de una
empresa agrícola y que tan solo pueden producirse variaciones en las cantidades utilizadas de trabajo
permaneciendo constantes los demás factores productivos.
La planeación estratégica comprende ciclos relativos a la planeación, instrumentación y control.
La planeación estratégica comprende cuatro actividades de planeación. La primera consiste en
desarrollar un claro sentido de la misión de la empresa en los términos de su campo de acción industrial,
campo de acción de productos y aplicaciones, campo de acción de la competencia, campo de acción del
segmento cliente, campo de acción vertical y campo de acción geográfico. Un proyecto bién desarrollado
proporciona al personal un sentimiento compartido del propósito, dirección y oportunidad.
La segunda unidad requiere identificar las unidades estratégicas de negocios de la empresa (UEN). Lo
que mejor define a un negocio con sus grupos de clientes, las necesidades de sus clientes y las
tecnologías. Las UEN son unidades de negocios que pueden beneficiarse de la planeación por separado,
enfrentarse a los competidores específicos y ser administradas como centros rentables.
La tercera actividad demanda la distribución de recursos en las diversas UEN con base en el nivel de
atracción de su mercado y fuerza competitiva de la empresa.
La cuarta actividad requiere expandir los negocios existentes y desarrollar otros nuevos, para cubrir la
brecha de la planeación estratégica. La empresa puede identificar las oportunidades considerando el
crecimiento intensivo (penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto);
crecimiento integral (integración regresiva, progresiva y horizontal), y crecimiento mediante
diversificación (diversificación concéntrica, horizontal y conglomerada).
Cada UEN realiza su propia planeación estratégica, que consiste en ocho pasos: definición de la misión
de negocios, análisis del ambiente externo, análisis del ambiente interno, selección de los objetivos y
metas en el negocio, desarrollo de las estrategias de negocios, preparación de programas,
instrumentación de programas y recolección de la retroalimentación así como ejercer el control. Todos
estos pasos mantienen a la UEN en un contacto con su entorno y en estado de alerta respecto a nuevas
oportunidades y problemas. Más aún, el plan estratégico de la UEN proporciona el contexto para elaborar
planes de mercado para productos y servicios específicos.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER`s # 2
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1. Cuáles son las funciones que desarrolla un empresario?
2. En que consiste el aspecto organizacional de una compañía?
3. Describa los pasos de la planeación estratégica corporativa.
4. Cómo establecer las unidades estratégicas de negocios?
5. Explicar en qué consiste una estrategia de penetración en el mercado?
6. Explicar en qué consiste una estrategia de desarrollo del mercado?
7. Qué es el análisis del entorno externo?
8. Qué es el análisis del entorno interno?
Control de lectura, obtener las respuestas para investigar en el libro “La dirección de mercadotecnia
Philip Kotler” Signatura topográfica 658.8 K84 --
PROGRAMA DE CONTROL DE LA CALIDAD
DIFs # 2
UNIDAD O TEMA: IDEAS DE NEGOCIOS EN LAS VENTAS
TITULO: Las empresas de alto rendimiento caso: Pañales Pampers
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: 1ra. Evaluación
CRECIMIENTO A TRAVÉS DE LAS ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN:
PAÑALES PAMPERS
Sistema de comunicaciones en la organización
Son los distintos conjuntos de actividades que cumple Pampers con el fin de informar e incentivar a sus
consumidores. Ej.: Publicidad, promoción, etc.
Componentes del sistema de comunicaciones
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*Emisor: Pampers emite sus mensajes, informaciones a través de la publicidad
*Receptor: Clientes-comprador de Pampers
*Mensaje: Transmitido por Televisión e Internet para toda la sociedad.
* Retroalimentación: Productos Pampers ve si el mensaje fue recibido
Desarrollo de una estrategia de comunicaciones
Pampers realiza una estrategia global de comunicación con el propósito de estudiar cada una de sus
partes integrantes, políticas publicitarias, promoción, etc.
Mezcla de comunicaciones
Es el equilibrio que hay entre las diferentes estrategias que realiza Pampers (publicidad, fuerza de venta,
promoción, relaciones públicas).
Publicidad
Pampers difunde la publicidad de su productos a través de la televisión con jingles e imágenes del uso
correcto del pañal.
Internet con todo su historial y modelos de pañales, además de dar consejos, orientación, guía y
entretenimiento.
Promoción de ventas
Pampers promociona sus pañales a través de una rebaja en sus distintas líneas adicionando las toallitas
húmedas.
Fuerza de ventas
Aquí juega un papel importante los promotores de Pampers porque a través de ellos los consumidores
deciden comprar el producto.
Difusión
Que a través de los clientes, usuarios se difunde los beneficios y cualidad que tiene Pampers en sus
distintas líneas.
Relaciones públicas
Es la comunicación que comienza en la Empresa Pampers se dirige hacia sus intermediarios y termina en
sus consumidores finales.
TAREA DEL DIF´s:
Los grupos de trabajo deberán, mediante la revisión del caso y la discusión grupal elaborar un
documento de carácter analítico y propositivo sobre las características de lograr un crecimiento en el
mercado de las ventas por medio de la Estrategia de Comunicación.
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 3
UNIDAD O TEMA: Actitudes y Técnicas del Vendedor
TITULO: El Vendedor y su actividad
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial
INTRODUCCIÓN.Aptitudes y Papel del Vendedor:
Tradicionalmente, se ha caracterizado el papel de éstos frente al cliente a través del enfoque o fórmula
AIDA (sigla formada por las iniciales de las cuatro instancias del acto de venta), que implica llevar a cabo
los siguientes pasos para lograr que el cliente potencial compre el producto:
 Obtener Atención.
 Despertar Interés.
 Estimular Deseo.
 Lograr Acción.
Otros enfoques se basan en la relación estímulo-respuesta y en diversas teorías sobre el
comportamiento del consumidor.
En rigor, el acto de la venta constituye una situación social, en la que las personalidades, actitudes,
percepciones, expectativas y acciones que se desarrollan requieren de una adecuada integración entre el
vendedor y el cliente potencial para concluir con éxito.
El vendedor debe contar con los atributos necesarios, no necesariamente deben ser innatos, sino que
pueden desarrollarse a través de la capacitación y el entrenamiento para poder interactuar fluidamente
con el cliente.
Por otra parte, cada tipo de cliente tiene un perfil diferente. No es lo mismo la venta puerta a puerta que la
venta telefónica, o que la venta a minoristas, o a mayoristas, o a empresas industriales, o a agricultores,
o a profesionales universitarios. Todos ellos reaccionan de distinta manera, tienen sus propias
percepciones, predisposiciones, actitudes, creencias y opiniones.
El común denominador es, tal vez, lo que el vendedor no debe ser: un receptor pasivo de pedidos.
El Proceso de Ventas:
Para el vendedor los pasos a seguir son los siguientes:
 Identificación de clientes potenciales.
 Preparación para la entrevista o contacto.
 Visita y entrevista.
 Presentación y eventualmente demostración del producto: circunstancia en la que
deberá captar el interés o deseo del cliente potencial.
 Manejo de las objeciones que pudiera presentarle el comprador potencial.
 Cierre o remate de la venta: destinado a la concreción de la compraventa.
 Seguimiento: con el objeto de mantenerse informado acerca de la satisfacción o reparos del
cliente, y así mismo facilitar la realización de operaciones con él.
A su vez, el cliente pasa por las siguientes etapas:
 Exposición selectiva: el cliente decide si aceptar la entrevista.
 Atención selectiva: el cliente escucha ciertos aspectos del mensaje de ventas.
 Retención selectiva: el cliente recuerda ciertos aspectos del mensaje de ventas.
 Convicción: si llega a esta etapa cambiará de actitud y comprará.
En todo este proceso, la habilidad de escuchar al cliente potencial y captar adecuadamente su
predisposición y deseos, así también como el conocimiento de las teorías de interacción social y la
comunicación, habrá de resultar de fundamental importancia para el vendedor, aún si el comprador es
una empresa.
Organización de la Función Ventas:
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 Por producto, o por línea o familia de productos.
 Por zona geográfica: en la organización de ventas más simple, cada representante tiene un
territorio exclusivo en el que representan la línea completa de la compañía. La forma territorial
de organización de ventas funciona perfectamente en compañía con productos y clientes
relativamente homogéneos; de lo contrario, cuando existe la diversificación esta forma se
torna menos efectiva.
 Por tipo de clientes.
Según sea la gama de productos que comercialice la empresa, el grado de dispersión geográfica de sus
clientes y la naturaleza de éstos, la actividad de ventas se organizará:
 Fuerza de ventas organizada por productos: la importancia de que un representante conozca a
fondo sus productos, junto con la creación de divisiones y gerencia de productos, ha hecho
que muchas compañías estructuren su fuerza de ventas de conformidad con líneas de
productos.
 Fuerza de ventas estructurada por territorio: en la organización de ventas más simple, cada
representante tiene un territorio exclusivo en el que él o ella representan la línea completa de
la compañía.
 Fuerza de venta estructurada por clientes: las compañías a menudo especializan su fuerza de
ventas de acuerdo con líneas de clientes. Pueden organizarse personales separados para
diferentes industrias, tamaño de clientes, cuentas nacionales y negocios nuevos. Las ventajas
más obvias de la especialización por cliente es que cada personal de ventas puede llegar a ser
un buen conocedor de necesidades de sus clientes. Una fuerza de ventas especializada en
clientes a veces llega a reducir los costos totales de vendedores. Un fabricante de bombas en
cierta ocasión usó una sola fuerza de ventas compuesta por ingenieros altamente adiestrados
en ventas, para vender tanto a fabricantes de equipo original ( que necesitaban tratar con
representantes técnicos, como a distribuidores ( que no necesitaban tratar con técnicos ). Esta
compañía posteriormente dividió su fuerza de venta y adecuó una para la venta a
distribuidores, con representantes menos adiestrados. La mayor desventaja de una fuerza de
ventas estructurada por clientes proviene de los varios tipos de clientes esparcidos de modo
uniforme por todo el país, pues esto significa una cobertura traslapada de territorios, lo que
siempre es más costoso.
 Estructuras complejas de las fuerzas de ventas: cuando una compañía vende una gran
cantidad de artículos a muchos tipos de clientes y en una área geográfica muy extensa, a
menudo combina varios principios de estructura de la fuerza de ventas. Los representantes tal
vez se especialicen por territorio-producto, territorio-cliente, producto-cliente o por territorioproducto-cliente.
 Diseño territorial: la gran mayoría de compañías asigna sus representantes de ventas a
territorios específicos, ya sea que posteriormente se especialicen en un producto o tipo de
clientes.
 Configuración del territorio: los territorios se forman combinando unidades más pequeñas,
como condados, municipios o estados, hasta que constituyen un territorio con cierto potencial
o cierta carga de trabajo. Cada vez se usan más los modelos de computadoras para diseñar
territorios de ventas que logren cierto equilibrio de carga de trabajo, potencial de ventas,
territorio compacto y eficiente de rutas. Una ruta eficiente de visitas de ventas por territorio
reduce el tiempo o costo de viaje.
Otro aspecto inherente a la estructura organizacional es el relativo a la dimensión de la fuerza de ventas.
Esta depende de:
 La cantidad de clientes actuales y potenciales.
 Su dispersión geográfica.
 La frecuencia con que es necesario visitarlos (que depende, a su vez, de los hábitos de compra
del cliente, sus necesidades, políticas de inventarios, etc.).
 La cantidad promedio diaria de visitas por vendedor ( que es una función de la longitud de los
recorridos que debe efectuar, así como del tiempo que dedica a viajar, a hacer antesala, a
redactar informes, a asistir a reuniones de la empresa, a atender reclamos, etc. ).
 Consecuentemente, la cantidad de clientes que puede atender cada vendedor.
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La remuneración de los vendedores y supervisores constituye un tercer punto relevante a tener en
cuenta en la organización de ventas. Los métodos aplicados son: sueldo, comisión o una combinación
de ambos, generalmente esta última.
Cualquiera sea el método por el que se opte, debe generar el incentivo de la fuerza de ventas,
proporcionar una razonable regularidad en sus ingresos, ser equitativo, no producir desbordes
inesperados que pueden afectar la economía de la empresa y estar dotado de las características de
control, flexibilidad y simplicidad (sobre todo para la liquidación de las remuneraciones) que faciliten su
administración. Asimismo, habrá que tener en cuenta que la legislación laboral y las relaciones
sindicales imponen frecuentemente severas restricciones para migrar de un método a otro, sobre todo si
se perjudican los intereses de los empleados.
En el caso de aplicarse comisiones, las bases pueden ser el monto de ventas, los beneficios o recurrirse
a algún sistema de puntos que considere diversos factores (como: incorporación de nuevos clientes,
precio promedio, descuentos y bonificaciones otorgadas, venta de productos de promoción, etc.). Las
comisiones pueden además ser: uniformes, diferenciadas, grupales, progresivas, lineales, regresivas,
etc., según los propósitos específicos de la política de ventas aplicada.
Estrategia de Ventas:
Como un elemento de la mezcla de marketing, la fuerza de ventas contribuye ampliamente a la
consecución de los objetivos y ejecuta ciertas actividades como la búsqueda de clientes potenciales,
comunicación, ventas y servicio, recaudación de información y asignación. Bajo el concepto de
marketing, la fuerza de ventas necesita habilidades en análisis de marketing y planeación, además de las
habilidades tradicionales de ventas.
Una vez que se hayan escogido los objetivos de la fuerza de ventas, la estrategia de esta última debe
responder a las siguientes preguntas: ¿Qué tipo de venta dará mejores resultados (venta individual,
venta de equipo, etc.)? ¿Qué clase de estructura de la fuerza de ventas es más conveniente ( territorial,
por producto, centrada en el cliente )?, ¿Qué tamaño debe tener ?, ¿ Cómo se remunerará a los
vendedores en función del nivel de sueldos y de elementos como salario, comisiones, bonificaciones,
gastos y prestaciones
Algunos autores señalan que no existe un conjunto de objetivos que pueda calificarse de óptimo en los
programas de venta personal.
Lo que se necesita es:
 Los objetivos corporativos generales de la firma.
 La estrategia mercadológica de ésta.
 Las estrategias mercadológicas de los competidores.
 La naturaleza de los clientes potenciales.
 Las relaciones más efectivas entre los elementos integrantes de la estrategia promocional de
la firma
 La transformación de estos objetivos en metas se realiza, en cada caso, mediante
cuantificaciones que habrán de permitir su cotejo ulterior con los resultados efectivamente
alcanzados, tales como:
 Volumen de ventas: cuotas o presupuestos en valores por sector de la estructura, vendedor u
otra unidad de referencia.
 Participación en el mercado: porcentaje de participación.
 Beneficios: porcentaje o valor absoluto de ganancias brutas o netas sobre ventas.
 Control de gastos: monto a gastar por concepto y responsable o porcentaje sobre las ventas.
 Control de actividad: medidas de desempeño como, por ejemplo, cantidad promedio de visitas
o entrevistas a efectuar por vendedor.
CUESTIONARIO:
1.
2.
3.
4.
¿Cuáles son los pasos a seguir en el desarrollo del concepto AIDA?
¿En qué consiste el proceso de ventas? Explique su respuesta.
¿Que es una organización de la función de ventas?
¿De qué depende la dimensión de la fuerza de ventas?
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5. ¿Qué aspectos debemos analizar en la remuneración de la fuerza de ventas?
6. ¿Las empresas son organizaciones formales o informales?
7. ¿Qué entendemos por el desarrollo de una estrategia de ventas?
**************
PROGRAMA DE CONTROL DE LA CALIDAD
DIFs # 3
UNIDAD O TEMA: ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE VENTAS
TITULO: Estudio de caso : [email protected]érica ventas por Internet
FECHA DE ENTREGA:
Marzo / 07
PERIODO DE EVALUACIÓN: 1ra. Evaluación
Se identifica el nombre como la marca de la empresa y de su servicio de compras por Internet. El emblema o
logotipo es una arroba "@".
Se recomienda modificar el nombre por "compramerica.com" como una estrategia para relacionar la empresa con
Internet y alcanzar así un mayor nivel de visitas a la página web, además puede ser utilizada también como
estrategia de posicionamiento.
Directrices para la Formulación de planes en Mercadeo Estratégico-Operativo
Misión propuesta de la empresa
Somos una empresa dedicada a brindarle a nuestros socios, el servicio de compras por Internet más cómodo y
seguro de Latinoamérica, poniendo a su disposición los productos innovadores que desean a un precio accesible
y con un servicio ágil, mediante la mejor atención personalizada, la más sólida e innovadora infraestructura
tecnológica y el más eficiente sistema de entrega a domicilio.
Formulación de Objetivos del negocio y sus Metas en Mercadeo
Aumentar las utilidades, incrementando la participación de Compramerica en el Mercado salvadoreño de un
2.63% según el informe de importaciones, a un 3.5% para finales del año 2003
- Incrementar el porcentaje de socios activos del servicio de compras por Compramerica de un 20% actual a un
40% durante el año 2003Promocionar el servicio de compras por Internet de Compramerica en otros medios de comunicación masiva
además del correo electrónico, como por ejemplo radio, televisión y prensa escrita.
- Desarrollar un sistema de información que permita al asesor personal de compras identificar al socio al
momento de recibir la llamada.
- Extender el servicio de compras a clientes con mayor capacidad adquisitiva, mediante un sitio web especial
para clientes vip.
- Patrocinar eventos deportivos u otro tipo de actividades que permitan dar a conocer el servicio de
Compramerica
- Mejorar el servicio de asistencia por parte de los asesores personales de compra, por medio de programas de
capacitación constantes.
Diseño de la Cartera de Negocios
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La cartera de negocios de Compramerica para productos que ofrece mediante el servicio de compras por Internet
que sugerimos, se define asi:
Planificación de la estrategia de crecimiento
La estrategia de crecimiento que se sugiere es de penetración, utilizando las líneas de productos ofrecidas
actualmente por Compramerica al mercado existente, además, se sugiere poner especial atención a los socios
no activos, es decir, los que nunca han hecho uso del servicio de compras por Internet para que de alguna
manera cambien a estado activo del servicio. A la vez, se sugiere utilizar la estrategia de desarrollo de mercado
promoviendo los productos existentes en segmentos de mercado nuevos en el país.
Mercado meta propuesto Segmentos de Mercado
Actualmente Compramerica posee criterios de segmentación de mercado por área geográfica y demográfica por
medio de la edad y el sexo de los socios afiliados al servicio. En la segmentación por área geográfica se tienen
definidas las zonas ciudad capital, zona central, occidente y oriente de nuestro país. En la segmentación
demográfica se tiene edades desde los 18 a 25 años, de los 26 a los 30 años, de los 31 a los 45 años y de los 46
años en adelante.
El mercado meta al cual se sugiere dirigirse, posee un perfil como a continuación se plantea, encontrándose
ubicado principalmente en la ciudad capital y en segundo lugar en el oriente de nuestro país, poseer una edad
que oscile entre los 21 y los 35 años y deberá ser mayormente del sexo masculino, no olvidando el hecho de
poseer ingresos relativamente altos pertenecientes a una clase social media alta.
Además se sugiere dar especial atención a los clientes del nuevo sitio web Platinum Compramerica el cual
atendería socios que posean un mayor nivel de ingresos, por consiguiente mayor capacidad de pago y que
deseen de productos exclusivos, de alta tecnología y de reciente lanzamiento al mercado.
Estrategias de posicionamiento:
Se sugiere que la estrategia de posicionamiento en el mercado, se realice por la oferta de productos con
atributos específicos es decir productos con características propias, innovadoras y que sobre todo satisfagan las
necesidades y expectativas de los clientes, combinando además con una estrategia de usuario para la
identificación de éste con el producto ofrecido.
Estrategia para lograr Ventaja Competitiva
Se sugiere que la estrategia para lograr Ventaja Competitiva se oriente en base a la diferenciación del servicio
del personal, ya que en mercado salvadoreño, el factor de comunicación con el vendedor influye al momento de
comprar productos por Internet.
Estrategia de producto
Respecto a la estrategia de producto se sugiere:
Promover productos de la categoría de automóviles, electrónicos y computadoras, manteniendo un amplio stock
de productos pertenecientes a estas tres líneas en el sitio web, prioritariamente a otras líneas de productos.
- Colocar en el sitio web, productos nuevos, verdaderamente innovadores que sean recientes en el mercado y
que en su mayoría no puedan adquirirse localmente
- Eliminar las líneas de productos o productos que no contribuyan a la generación de utilidades, definiendo un
período de tiempo para prueba de un mes máximo.
- Revisar la existencia de los productos en el sitio proveedor de forma permanente y continua, a manera de evitar
conflictos con los clientes por productos fuera de stock.
Mezcla de productos
Cuadro resumen de amplitud y profundidad de líneas de productos:
Amplitud
Automóviles
Bebé
Computadoras Deportes
Electrónicos
Profundidad
Partes y
accesorios
Cuidados y accesorios
Periféricos y
accesorios
Equipo y
Audio
maquinaria
Audio y
seguridad
Prendas
Sistemas
Golf
Llantas
Juguetes
Portátiles
PDA
Gateway
Películas DVD
DVD
Televisores
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Amplitud
Profundidad
Electrodomésticos Hogar
Equipo
Moda
Herramientas y
Prendas
mantenimiento
Decoración
Niñ@s
Recreación
Video y Foto
Juguetes
Al aire libre
Cámaras de
video
Interiores
Cámaras
tradicionales
Zapatos y Juegos de
accesorios video
Prendas
Cámaras
Digitales
Estrategias de la mezcla de productos
1. Estrategia de posicionamiento:
Se sugiere que la estrategia de posicionamiento de las líneas de producto sea en base la diferenciación en el uso
y beneficio de éstos productos, la manera en que pueden mejorar el estilo de vida de quienes los compren y los
atributos que poseen individualmente los productos, mediante imagen y descripción detallada del producto en el
sitio web y correos electrónicos.
2. Expansión de la mezcla de producto
Se sugiere no expandir las líneas de producto existentes en el sitio web de Compramerica, sino, extender las
sublíneas de productos de computadoras con una sección especial para software que incluya productos como
juegos para computadora, programas utilitarios, etc. Además se sugiere agregar una sección de cine en casa en
la línea de electrónicos y una de audio personal que contengan productos como sistemas completos de audio y
parlantes tipo cine en casa en el primer caso y reproductores MP3 personales, CDs tipo walkman, grabadoras
bombos y otros tipos de audio personal.
TAREA DEL DIF´s:
El grupo de trabajo deberá, por medio del análisis y la discusión grupal, realizar un análisis crítico del documento
explicando sus puntos de vista, corrigiendo y sugiriendo cambios para que el mismo logre su objetivo propuesto,
para el caso de implementárselo en Santa Cruz-Bolivia.
********************
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 4
UNIDAD O TEMA: ETAPAS DE LA VENTA
TITULO: Las principales Funciones
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial
Las seis etapas principales que deberían cumplirse en todo proceso de venta son:
1. PRE-ACERCAMIENTO. Es el proceso de investigación y de recolección de información sobre el cliente que
precede a la presentación de ventas. Apariencia, Actitud y conociendo del producto y cliente.
2. ACERCAMIENTO. Tener un propósito, un ambiente cordial, una sólida declaración inicial, interesar los 5
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sentidos del cliente, escuchar con atención al cliente, determinar las necesidades del cliente.
3. PRESENTACIÓN DE VENTAS. Plática de ventas y demostración.
4. MANEJO DE OBJECIONES. Del punto máximo, de un tercero, de la explicación, de la demostración, del
bumerang, de preguntas, de la negación directa.
5. CIERRE. Hacer una plática de venta completa, relacionar las características de ventas con los beneficios para
el cliente, poner en relieve el beneficio clave, lograr compromisos a lo largo de la presentación, estar atento a
cualquier señal de compras.
6. SEGUIMIENTO.
En esta parte veremos las 6 etapas y además de algunas características y atributos para forjar una buena
personalidad de ventas.
1. PRE-ACERCAMIENTO
¿Cómo iniciar una venta?
Los 1° momentos en que un vendedor pasa con un posible cliente son los más importantes de toda la
presentación. Se tiene que lograr que ponga ATENCIÓN en nuestro producto. (“captar al posible cliente”) Debe
transformar la atención del cliente en INTERÉS POSITIVO.
Aquí están los pasos a seguir para adquirir la atención y para pasar a la etapa de interés.
La entrevista comienza con un buen acercamiento, la cual el vendedor debe preparar con MUCHO CUIDADO.
Para tal objetivo debe hacer un estudio al detalle del posible cliente, de modo que conozca:
* Cuales son sus necesidades, deseos, capacidad financiera y rasgos específicos de carácter o de personalidad.
También efectuando preguntas de averiguación o escuchando sus comentarios.
* Conocer el producto al detalle y el producto de la competencia.
¿Cómo lograr una buena impresión inicial?
El posible cliente debe convencerse de que el vendedor es una persona INTELIGENTE, SINCERA y AMIGABLE.
El vendedor debe VENDERSE a si mismo antes de esperar vender el producto.
Los factores básicos que ayudan a causar una buena impresión son:
- Apariencia. (El buen vestir, arreglado)
- Actitud. (De forma positiva, amigable, interés por el problema, deseo de servirle)
- Conocimiento del producto. (Las ventajas, completa, precisa, responder a cualquier pregunta, de la
competencia [ventajas y desventajas], saber comunicarlos)
El cliente empieza consciente o inconscientemente a juzgar al vendedor en el momento en que aparece ante él.
Los tres factores son para que el cliente decida dedicarle unos minutos al vendedor, es decir, para que pueda
presentar en forma efectiva su presentación de ventas.
Es importante que el cliente vea que el vendedor cree en su producto, en su compañía y en sí mismo.
2. ACERCAMIENTO
Seis (6) pasos precisados para lograr un buen acercamiento:
a) Su visita debe tener un propósito: a los clientes les molesta perder su tiempo, para eso tenemos que
PREPARARNOS y debemos visitar a los clientes y no esperar que ellos vengan a nosotros.
b) Debes crear un ambiente cordial: que se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá en predisposición a
escuchar la presentación. Para esto debe tener:
- Sonrisa franca y amistosa.
- Una actitud alentadora y considera.
- Hablar con claridad y seguridad. (Apretón de manos)
- Debe conocer los nombres de sus clientes.
c) Preparar una sólida declaración o discurso inicial: Las primeras 25 palabras que el vendedor da son las más
importantes de toda la presentación.
Se tiene que planear, dando declaraciones específicas, para lograr la atención y se tiene que dar tiempo
necesario para decir algo que capte el interés del cliente, como son:
I. Con una pregunta: cuando el vendedor formula una pregunta, se contesta por fuerza de la costumbre, por
cortesía; en consecuencia se logra la atención del cliente.
II. Entrada por la curiosidad: se estimula la curiosidad del cliente, para que desee oír más acerca de la propuesta.
Hay que ser creativo.
III. Entrada por un interés especial: existe un interés personal muy fuerte hacia la SALUD, INGRESOS,
TRABAJO, CASA y PASATIEMPOS. Hay que demostrar PREOCUPACIÓN por los intereses y se lograra la
buena voluntad de sus clientes.
IV. Entrada con un obsequio: ofrecer un regalo a una persona la hará sentirse obligada o agradecida. Le
concederá un momento de su atención. Tiene que relacionarse el regalo con el producto.
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V. Entrada con un servicio: le ofrece una asistencia gratuita al cliente, para que el este tenga la buena
disposición de escuchar la presentación.
VI. Entrada con una recomendación: se presenta amparado por un amigo o conocido del cliente.
VII. Entrada con una exhibición: los modelos, muestras, medios audiovisuales y los propios productos. Todos
ellos para captar la atención por un sentidote la vista.
VIII. Entrada con algo acerca del producto: es hacer un comentario acerca del producto al empezar la venta. Esta
declaración no requiere mucho tiempo. Debe usarse cuando el cliente este revisando el producto.
d) Interesar los cinco sentidos del cliente: a los clientes les gusta tocar, meter mano de los productos, es decir, el
contacto físico con el producto.
e) Escuchar con atención al cliente: una conversación de ventas es en dos direcciones. En ningún momento es
más importante escuchar al cliente como en el acercamiento.
f) Determinar las necesidades de los clientes: lo que el vendedor debe ofrecer a sus clientes es SATISFACCIÓN;
para ello trata de comprender la situación en la que se halla, el ver el problema desde su punto de vista. Las
preguntas son la mejor ayuda. Así estará en mejores condiciones de saber qué aspectos del producto debe
realzar y cómo presentar sus más fuertes argumentos.
3. ¿CÓMO PREPARAR UN ACERCAMIENTO ADECUADO?
Esta es la etapa más importante en las ventas, por que el cliente ve si es que el producto hace lo que el
vendedor dice.
El objetivo o lo que vendedor precisa es poner en la mente del consumidor, para eso el tiene que transformar el
INTERÉS que se formó en la etapa de acercamiento en DESEO de adquirir el producto.
Con una demostración eficaz se consiguen 5 resultados:
- Genera aprecio por el producto y deseo de poseerlo. Tengo que utilizar los 5 sentidos de mi cliente.
- La demostración eficaz tiende a retener su atención, previniendo una interrupción.
- Le ofrece al cliente una experiencia real de uso del producto, lo cual ayuda que el producto se venda por si
mismo.
- Tiende a reducir el escudo a la venta, porque borra la resistencia al gasto, y eso hace que vea más beneficios
que barreras.
- Ayuda a asegurarse la confianza del cliente.
Siete reglas para una demostración exitosa. Se quiere mantener la atención y el interés sobre el producto para
que vea en la solución a sus necesidades.
1) Planee y ensaye su demostración: Saber qué decir al momento de iniciar la presentación, para que sean más
eficaces, están preparados para cualquier inconveniente que pueda ocurrir, deben ser planeadas, pensadas y
ensayadas una y otra vez.
2) Base su demostración en mostrarle las ventajas de su producto: descubra las necesidades y deseos del
cliente para mostrar como las características del producto pueden satisfacerlas. (¿Qué va hacer por mí?)
3) Demuestre 1° las características obvias: Reglamentariamente es la apariencia externa, lo físico. Como el
cliente ya las respondió; siente que le interesan más o le causan mayor curiosidad. Se procederá luego ha
mostrarle las CARACTERÍSTICAS OCULTAS, las que el cliente no puede ver. ESTAS CARACTERÍSTICAS
SON EL ARGUMENTO DECISIVO DEL VENDEDOR. El vendedor siempre tiene que tener en mente: “la
característica que el cliente considere la más importante, debe tener preferencia ante los demás argumentos”.
4) Deje participar al cliente: a los clientes les gusta manejar, probar, experimentar, etc., para que se convenzan a
sí mismos de que el producto satisface sus necesidades.
5) Vaya comprometiendo a su cliente: Tenemos que dialogar con el cliente. Deben comprometerse a ellos
mismos con sus comentarios e ideas. Aquí el lenguaje no verbal es prioritario, pues me va a dar la pauta para ver
si no me está entendiendo o si tengo que cambiar a otra técnica.
6) Presente el cuadro con claridad: nuestro objetivo es que el cliente tenga la atención y el interés puestos en mí.
Para eso tengo la ayuda de material audiovisual, folletos, muestras, etc., todo lo necesario y disponible que
encuentre para que el cliente tenga la idea más clara. Hay que escenificar: la voz, ademanes, productos, cada
parte minuciosamente preparada para que IMPACTE. (Hay que ser ubicado)
7) Esté constantemente listo para el cierre: éste puede surgir en cualquier momento o suceso, sin que se pida o
se fuerce.
La presentación requiere de dos (2) momentos:
- PLÁTICA DE VENTAS: presenta la proposición de ventas al oído del cliente.
- DEMOSTRACIÓN: Presenta la proposición de ventas a la vista, al tacto, al olfato y al gusto. Esta puede
convencer al cliente del valor que puede tener su compra.
4. OBJECIONES Y EXCUSAS
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Ambas presentan obstáculos que pueden impedir al vendedor realizar la venta.
Las objeciones son puntos de diferencia honestos, son razones válidas para no comprar. Las OBJECIONES
deben ser bien recibidas, pues estas nos dan la pauta de que el cliente se esta comprometiendo con la
presentación de ventas.
Las excusas son falsas razones que no desea comprometerse con la compra.
Hay que anticiparse a las objeciones, así se intercalan las respuestas a esas objeciones. Generalmente se utiliza
el análisis de objeciones, en donde el vendedor examinara el producto desde el punto de vista del cliente.
Procedimiento general para el manejo de objeciones
1. Escuche don atención la objeción: No interrumpir, mostrar una seria preocupación, cortesía,
2. Replantee la objeción: debe estar seguro que ha comprendido bien la objeción, con palabras propias.
3. Acepte la objeción antes de contestar: encontrar un punto de coincidencia con el cliente.
4. Conteste con brevedad: esta no debe tomar mucho tiempo.
5. Solicite el pedido: Uno de los mejores momentos para cerrar una venta es haber contestado con éxito una
objeción.
¡¡VENDER NO ES DISCUTIR, ES MANEJAR LAS OBJECIONES CON EFICACIA!!
Métodos específicos para manejar objeciones
1. Del punto máximo: cuando la objeción es válida y presenta un punto fuerte que contrarresta la objeción.
2. De un tercero: hacer referencia a un tercero neutral. Que generalmente es líder.
3. De la explicación: objeción proviene de la ignorancia hacia el producto.
4. De la demostración: una demostración vale 100 palabras y a menudo contrarresta lo que el cliente objeta.
5. Del bumerang: una objeción esencial se transforma en el punto de venta, como un boomerang.
6. De preguntas: se busca que el cliente conteste su propia objeción.
7. De la negación directa: cuando la objeción se presenta en forma de ¿?, se puede negar con firmeza y
confianza.
5. CÓMO CERRAR UNA VENTA
Superadas las objeciones, llega el momento del cierre. Hemos de conseguir cerrar la venta con un compromiso
por parte del cliente de que va a adquirir nuestro producto. El propósito del cierre es inducir al cliente a que
actúe, siguiendo su propio convencimiento y compre.
Este compromiso puede plasmarse bien con la firma de la hoja de pedido, o bien, con la concertación de una
nueva entrevista en nuestras instalaciones para ultimar los detalles de la transacción y firmar todos los
documentos (en el caso de que la venta requiera trámites complejos que no sea posible resolver in situ).
Aún en este último caso siempre es interesante tener preparado algún tipo de boletín o formulario de solicitud,
con el fin de poder obtener la firma del cliente.
El tener algún documento firmado (aunque éste sea sólo de solicitud o incluso una petición de información)
refuerza psicológicamente es compromiso del cliente con nosotros.
Algo fundamental para el resultado del cierre es la elección del momento para intentarlo y para ello debemos
conocer lo que técnicamente llamamos “señales de compra” que no son otras que las demostraciones de interés
del potencial comprador por poseer y/o utilizar el producto.
A este respecto, existe unanimidad en que lo que de ningún modo se debe hacer es retrasar o demorar este
momento. O sea, tan pronto como hayamos acabado de argumentar y de rebatir las objeciones del cliente,
debemos intentar el cierre.
No pasa nada si resulta ser demasiado pronto, ya que lo único que sucederá es que el cliente planteará nuevas
objeciones que tendremos que salvar antes de volver a intentar otra vez el cierre.
Por el contrario, si demoramos el momento del cierre, no atreviéndonos a plantearlo cuando el cliente ha dejado
de hacer objeciones, entonces le estaremos ofreciendo una imagen de falta de seguridad en nosotros mismos y
en nuestro producto, que le hará albergar dudas y pondrá en peligro toda la acción comercial.
Consigamos o no la venta, es siempre muy importante (imprescindible), dar una buena imagen de nuestra
empresa y si no hemos podido vender nada en esta ocasión, dejar la puerta abierta y recalcarle al cliente que
estamos a su disposición para lo que quiera.
Un buen vendedor jamás debe recriminarle al cliente el hecho de que no haya comprado. Nunca debemos
hacerle pagar al cliente nuestra frustración por no haber logrado la venta.
Si por el contrario, nos retiramos agradeciéndole al cliente la atención de habernos dedicado su tiempo y le
reiteramos nuestro propósito de servicio, es posible que en el futuro si necesita un producto de los que nosotros
trabajamos acuda a nosotros por el hecho de habernos interesado por él y haberle asesorado con las
características y ventajas de estos productos.
¿Cómo preparar un cierre natural?
Hay que realizar una plática de ventas y una demostración eficaz. Una contestación a las objeciones.
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Hay 5 pasos:
Hacer una plática de venta completa: hacer todos los pasos descritos para una venta exitosa.
Relacionar las características de ventas con los beneficios para el cliente.
Poner en relieve el beneficio clave.
Lograr compromisos a lo largo de la presentación.
Estar atento a cualquier señal de compras.
Técnicas específicas para cerrar una venta
Solicitar directamente el pedido.
Revisar los puntos de ventas. (concentrar todas las características importantes al cierre)
Comparar las ventajas con las desventajas. (hacer una dualidad)
Asumir el cierre. (estar convencido y tener una actitud de haber cerrado)
No ofrecer otra opción. (decisión de compra favorable, no darle de decidir entre comprar o no)
Sugerir la posesión. (como si ya fuese suyo)
Hacer un cierre con un obsequio. (darle algo gratis)
Hacer un cierre de última oportunidad. (deseo de ganar, aprovechar la oportunidad y el miedo de perder la
ocasión)
Hacer un cierre de “es lo último que tenemos”. (tener lo mismo que los demás, deseo de poseer algo y que está
prohibido)
Hacer un cierre con narración. (se basa en el éxito del producto en otra persona)
Reducir las opciones. (disminuyendo las opciones)
Hacer un cierre condicionado. (mantener la factura, hoja de pedidos desde el principio)
6. EL SEGUIMIENTO
Con el cierre no se termina el proceso de venta sino que para obtener la máxima rentabilidad de nuestras ventas
es preciso hacer un seguimiento de las mismas.
Es conveniente elaborar una ficha comercial para cada cliente en la cual incluyamos además de sus datos
básicos (nombre, dirección, actividad, etc.), el producto o servicio que nos ha comprado (tipo y cantidad), así
como las enseñanzas más importantes que hayamos obtenido de él durante la entrevista (tipo de personalidad,
modo en que lo convencimos) y toda la información relativa a sus proyectos o los de su empresa.
Disponer de fichas comerciales de este tipo, nos permitirá tener una base de clientes actualizada a la que poder
acudir para futuras campañas.
RESUMEN:
El proceso de venta comienza cuando tenemos un producto que satisface las necesidades y deseos
insatisfechos y sentidos del potencial cliente.
Cuando las necesidades insatisfechas son inconscientes o no sentidas, es tarea del vendedor hacerle notar al
potencial comprador que las tiene y ofrecerle un producto que las satisfaga.
Pocos compran “características” de los productos (solo los muy técnicos lo hacen) por lo que es importante
resaltar las “ventajas” y vender los “beneficios” que reporta el producto a vender, para cerrar con éxito el proceso
de venta.
Se deben conocer las “señales de compra” que se puedan dar en cada caso en particular, para saber el
momento justo en el que hay que realizar las acciones de cierre.
El proceso de venta no termina con el cierre; es muy importante la atención posventa y el seguimiento del cliente.
Fundamental: el vendedor debe estar “profesionalizado” para lo cual es necesaria una capacitación y
actualización continua y permanente.
COMO FORJAR UNA PERSONALIDAD DE VENTAS
La personalidad ganadora de ventas es:
Amigable: buena disposición, tiene expresiones agradables en su cara y gusto por conocer personas nuevas.
Con interés: en satisfacer sus necesidades, deseos y problemas.
Tolerante: respeta al cliente.
Adaptable: tienen empatía.
Amable y servicial: esta dispuesta a realizar un esfuerzo adicional por ayudar.
Limpia, pulcra y bien arreglada: se preocupa por la apariencia.
Características o atributos que la gente percibe de los vendedores:
Apariencia atractiva, cortesía y consideración, alegría y simpatía, cooperación, interés, entusiasmo, tolerancia,
honestidad y sinceridad, responsabilidad y tacto.
Atributos personales que hacen de un vendedor el mejor
Empuje, confianza en si mismo, agresividad, imaginación, alto estándar de ética.
Desarrollo de una personalidad de ventas
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Las siguientes acciones son siempre importantes para forjar una buena personalidad de ventas:
Comprender la necesidad de mejoramiento.
Efectuar una encuesta de personalidad.
Desarrollar un plan sistemático de mejoramiento.
LAS DIEZ VIRTUDES DEL VENDEDOR PROFESIONAL
Capaces de venderse a si mismos
Seleccionados de acuerdo con su importante cometido dentro de la empresa
Preparación, experiencia, flexibilidad y creatividad
Preferir el riesgo bien retribuido a la seguridad mal paga
Saber descubrir necesidades e influir positivamente
Conocimiento del ...
Preguntar y escuchar
Trabajar con objetivos
Saber decir que no
Buscar recomendaciones activas totales
PROFESIONALIZACION DE LA VENTA
El buen vendedor necesita:
EMPATÍA: capacidad de “sentir con y como el cliente” creando un clima de mutua confianza.
PERCEPCIÓN: para identificar lo que el cliente puede, quiere o necesita comprar.
CREATIVIDAD: para diseñar una propuesta en función de lo que el cliente necesita y la empresa está en
condiciones de satisfacer.
CONOCIMIENTO Y CONFIANZA EN EL PRODUCTO: el cliente percibirá la misma sensación que el vendedor
proyecte en él.
PERSEVERANCIA: para seguir los tiempos de venta pero sin cansar al cliente.
HONRADEZ: para moverse siempre dentro de la ética, la moral y la legalidad.
HONESTIDAD: para ser siempre consecuente con sus dichos y sus hechos.
HABILIDAD: para cerrar una operación.
COMPROMISO CON EL CLIENTE: para que “la palabra de vendedor” en función de lo que ofrece, se respete y
se cumpla.
PARA LOGRAR EL ÉXITO SE NECESITA 5%
DE INSPIRACIÓN Y 95% DE TRANSPIRACIÓN.
“El 80% del éxito en las ventas es ACTITUD y sólo el 20% es APTITUD”
LA VIRTUD PARA SER UN VENDEDOR DE ÉXITO,
ES TENER UNA ACTITUD MENTAL POSITIVA.
LAS 5 LEYES MENTALES DE LAS VENTAS
Los buenos vendedores son:
Seguros de sí mismos.
Saben como manejar el rechazo.
Saben como llevar adelante un objetivo de una manera a la vez firme y sutil.
Tienen una visión optimista y entusiasta de la vida.
Una actitud ganadora marca la diferencia entre el éxito y el fracaso.
La diferencia no está en el producto, en la zona, ni en sus clientes, sino EN SU PERSONA.
CUESTIONARIO:
1. Describir y explicar con un ejemplo las seis etapas de un proceso de ventas. Con apoyo de materiales reales
para su exposición tome como ejemplo un producto que actualmente se comercializa en nuestro medio.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 4
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UNIDAD O TEMA: ADMINISTRACIÓN y PRÁCTICA DE VENTAS
TITULO: Eficiencia versus Eficacia
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Primer Parcial
Muchas veces escuchamos alegremente frases como "Que Eficiente es ese o tal Empleado" o "Caramba, es
Usted un Tipo muy Eficaz". Por otro lado, apreciamos que en los informes de evaluación se utilizan estas
expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo, el
termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, análisis y son motivo de estudio y reflexión en
muchos países.
En términos generales, la Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados. Si Obtienes más
resultados de un esfuerzo determinado, habrá incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo
resultado con menos esfuerzo, habrás incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en
realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos
económicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace.
Sin embargo, en las organizaciones "NO-BASTA" con ser únicamente Eficientes, las organizaciones
modernas buscan algo más que eso, y eso es la Eficacia. Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos
que le impone la institución, decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relación a
las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas
y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo
debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.
La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con
Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil que hacer Eficientemente, algo que no
tiene ningún valor y que no contribuye en nada para la Organización. Por eso es necesario preguntarse si lo
que se hace vale para algo.
Por ejemplo, una persona puede pasar todo el día en su trabajo, sentado en su escritorio, pero esto no
significa que sea Eficiente ni Eficaz, más aun cuando su labor no es productiva y se dedica a utilizar
indiscriminadamente los recursos con que cuenta su Organización. Es necesario precisar que en la actualidad
las empresas y particularmente organizaciones del estado pasan por una serie problemas por la falta de
recursos, de igual forma todas, quieren ofrecer un buen producto o un buen servicio a bajo costo, por eso una
vez definida la meta a la cual queremos llegar, posteriormente debemos buscar la mejora en Eficiencia.
La contribución del hombre es un factor muy importante para el éxito de su Organización. Peter Drucker uno
de los autores de mayor prestigio en la administración, dice que "UN LÍDER DEBE TENER UN DESEMPEÑO
EFICIENTE Y EFICAZ A LA VEZ, PERO AUNQUE LA EFICIENCIA ES IMPORTANTE, LA EFICACIA ES AÚN
MÁS DECISIVA", de igual forma manifiesta que la clave del éxito de una organización es la Eficacia.
NO ES EFICIENTE NI
EFICAZ.
ES EFICIENTE, PERO
NO ES EFICAZ.
ES EFICAZ, PERO NO
ES EFICIENTE.
No alcanza las metas
Administra DE
muy
bien
Alcanza
las metas
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AQUINO
DE BOLIVIA
y
para
colmo
los recursos pero no
pero
hace
uso
30
desperdicia
los
alcanza las metas
indiscriminado de los
recursos
de
su
establecidas por su
recursos
de
su
organización.
organización.
organización.
ES
EFICIENTE
EFICAZ A LA VEZ.
Y
Alcanza las metas de
su organización y a la
vez
economiza
recursos y los hace
rendir mucho más.
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TAREA DEL DIF´s:
El equipo deberá leer el material anterior y luego de intercambiar ideas deberá proponer:
TAREA DEL DIF

Cite un ejemplo de cómo medirían la eficiencia y eficacia de un producto de consumo masivo que
actualmente se comercializa en nuestros mercados.

Cite un ejemplo de cómo las empresas miden la eficiencia y la eficacia de sus planes durante
determinada gestión.
******
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 5
UNIDAD O TEMA: Análisis del Cliente
TITULO: Qué es un Cliente?
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial
¿POR QUÉ COMPRA UN CLIENTE?
ETAPAS EN LA DECISIÓN DE COMPRA: Los consumidores pasan por cinco etapas con cada compra que
realizan, aunque en algunos tipos de compras los consumidores se saltean o invierten el orden de las etapas:
Reconocimiento del Problema, Búsqueda de Información, Evaluación de alternativas, Decisión de compra,
Conducta posterior a la compra.
¿QUÉ ES UN CLIENTE?
Vamos a definir tres puntos que nos permiten reconocer a un Cliente:
1- Ser humano con necesidades No Satisfechas (Carencias).
2- Dispuesto a hacer un intercambio de valores percibidos.
3- Que compra frecuentemente.
¿POR QUÉ COMPRA UN CLIENTE?
Un cliente compra porque tiene necesidades y deseos insatisfechos y/o problemas no solucionados.
NECESIDADES
Una necesidad humana es un estado de privación que siente una persona. La necesidad existe, no se crea, sólo
hay que descubrirla.
Las escuelas de psicología analizando las razones que tiene el consumidor para comprar, han establecido
diversas categorías o clasificaciones de necesidades, que en general guardan relación con las fuerzas que
generan el impulso de compra.
Una jerarquía muy básica es la enunciada por Abraham Maslow, y que generalmente se denomina "Jerarquía de
las Necesidades de Maslow".
Esta teoría señala que nunca se alcanza un estado de satisfacción completa. Tan pronto como se alcancen y
satisfagan las necesidades de un nivel inferior, predominan las de niveles superiores.
Las necesidades según Maslow, de menor a mayor nivel en la jerarquía son: fisiológicas, de seguridad, sociales,
y personales, esta última suele dividirse en necesidad de reconocimiento y de auto superación.
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DESEOS
Son la forma que adoptan las necesidades humanas de acuerdo con la cultura y la personalidad del individuo,
descritos en términos de objetos, definidos culturalmente que satisfarán la necesidad. Se dice también que es la
forma en que se manifiesta una necesidad. Cuando comemos un postre que nos resulta exquisito, asociado a la
necesidad de alimentarnos está presente el placer.
ETAPAS EN LA DECISIÓN DE COMPRA
Los consumidores pasan por cinco etapas con cada compra que realizan, aunque en algunos tipos de compras
los consumidores se saltean o invierten el orden de las etapas.
1. Reconocimiento del Problema
El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce un problema o siente una necesidad o un deseo
insatisfecho.
2. Búsqueda de Información
El consumidor sale a buscar la información a través de material de lectura y contactos personales.
Son de especial interés las principales fuentes de información a las que el consumidor recurrirá y la influencia
relativa que cada una tendrá sobre la decisión de compra.
- Fuentes Personales: familiares, amigos, vecinos, conocidos.
- Fuentes Comerciales: publicidad, vendedores, distribuidores, empaques, exhibidores.
- Fuentes Públicas: medios de comunicación masiva, organizaciones del consumidor.
- Fuentes de la Experiencia: manejo, examen y uso del producto/servicio.
La influencia relativa de las fuentes, varía con la categoría del producto/servicio y las características del
consumidor.
La influencia más eficaz proviene de las fuentes personales.
Las fuentes comerciales son por lo general informativa y las personales, son las que legitimizan las anteriores.
3. Evaluación de alternativas
4. Decisión de compra
En la etapa de evaluación, el consumidor clasifica las marcas y se forma intenciones de compra, normalmente
comprará la marca preferida, pero dos factores pueden interponerse entre la intención y la decisión de compra:
a) Las actitudes de otras personas. La actitud negativa de las otras personas y la motivación del consumidor para
acatar los deseos o influencias de las otras personas.
b) Factores situacionales no previstos. Ej. perder el dinero, otra compra más urgente, el informe de
disconformidad de un amigo respecto de ese producto.
5. Conducta posterior a la compra
Después de comprar, el consumidor experimentará un cierto grado de satisfacción o insatisfacción que está en
función de la relación entre la expectativa y el rendimiento percibido del producto/servicio.
La equiparación, implica satisfacción; la superación implica ultra satisfacción, pero si el producto/servicio "queda
corto" se produce la insatisfacción.
El grado de satisfacción (positiva o negativa) determina la conducta subsecuente.
Un consumidor satisfecho es más propenso a recomprar el producto o a volver a utilizar un servicio, y a dar
referencias positivas.
En la medida en que el número de experiencias positivas del consumidor con el producto/servicio aumente,
aumentará la lealtad hacia el mismo. En la medida en que más consumidores vivan experiencias positivas,
aumentará la lealtad del mercado y este se consolidará.
UN CONSUMIDOR SATISFECHO ES NUESTRA MEJOR PUBLICIDAD.
ASESORANDO AL CLIENTE
La dividiremos en tres etapas, ninguna menos importante que las otras, el "ANTES", el "DURANTE" y el
"DESPUÉS" de la venta.
VENDER ES INDUCIR A LA COMPRA. ASESORANDO AL CLIENTE
El concepto de PASOS DE LA VENTA implica que se deben ir cumpliendo cada etapa con éxito para que la
conclusión (el cierre de la venta) sea lo más natural.
A)- ANTES DE LA VENTA
TODO EL EQUIPO DEBE ESTAR PREPARADO
a- PERSONALMENTE: Física y Mentalmente
- La ACTITUD es una energía que nace de adentro y atrae lo que genera (positiva o negativamente), se
desparrama alrededor de las personas y se percibe.
- Para lograr el éxito se necesita 5% de INSPIRACIÓN y 95% de TRANSPIRACIÓN.
- El 80% del éxito en las ventas es ACTITUD y sólo el 20 % es APTITUD.
- La virtud para ser un vendedor de éxito, el tener una ACTITUD MENTAL POSITIVA.
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LAS 5 LEYES MENTALES DE LAS VENTAS
Los buenos vendedores son:
1. Seguros de sí mismos.
2. Saben como manejar el rechazo.
3. Saben como llevar adelante un objetivo de una manera a la vez firme y sutil.
4. Tienen una visión optimista y entusiasta de la vida.
5. Una actitud ganadora marca la diferencia entre el éxito y el fracaso.
La diferencia no está en el producto, en la zona, ni en sus clientes, sino EN SU PERSONA.
b- PROFESIONALMENTE
El vendedor:
· es representante de la empresa dentro y fuera del horario laboral.
· siempre está vendiendo.
· debe creer sinceramente que su servicio/producto beneficiará al usurario.
El CONOCIMIENTO* es la base de esta convicción, y en función de ello, algunos de los ítems que debe dominar
un vendedor profesional son:
· A sí mismo (fortalezas y debilidades).
· Del mercado: cliente, competencia.
· Del cliente: características, necesidades, historia, segmento, gustos, conducta, hábitos.
· De la empresa: filosofía, historia, objetivos, política comercial.
· De la competencia: quienes son, porque son, donde están, fortalezas y debilidades.
· De las estrategias. La papelería, las ofertas, las campañas publicitarias y promociones.
· De las técnicas de venta: para satisfacer a los clientes.
· De los resultados en general.
· De su propia evolución y desempeño, de sus acciones, su propia estadística.
· Del producto: ventajas competitivas, stock, características, ventajas, beneficios y diferencias.
CONSEJOS A UN VENDEDOR:
Haga preguntas y escuche. No se aprende nada mientras uno habla.
Apunte alto en las metas. Normalmente uno llega muy cerca de donde se propone.
Sonría y sea amable. A todos nos gustan las personas positivas.
Muéstrese tan crítico de sí como de sus compañeros.
Apóyese en los demás: en equipo se puede más que individualmente.
Los sentimientos negativos malgastan energías.
Prometa poco y haga mucho.
Insista pero nunca sea pesado.
Invierta tiempo en aprender. Si es nuevo, pregunte a los veteranos. Si es veterano, pídale ayuda a los novatos.
No confíe en la memoria. Anote todo lo que quiera recordar.
Preocúpese cuando fracase, pero nunca se sienta derrotado.
El éxito a costa de sus convicciones y de su familia, es un fracaso.
CUESTIONARIO
1. ¿Desarrolle y explique el concepto de qué es un cliente para la empresa?
2. ¿Cuál es su concepto del porqué compra un cliente?
3. ¿Explicar qué entendemos por el asesoramiento a un cliente?
PROGRAMA DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
WORK PAPER´s # 6
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
UNIDAD O TEMA: LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
TITULO: La organización del equipo de ventas
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: 2da. Evaluación
La organización del equipo de ventas, consiste en el diseño de la estrategia comercial a aplicar por el equipo de
ventas para conseguir los objetivos marcados en las políticas de la empresa. Organizar es diseñar el
organigrama o la estructura de ventas al servicio de los objetivos, es decir diseñar las relaciones entre la fuerza
de ventas.
¿Cómo organizar un equipo de ventas? Los aspectos fundamentales de esta función son:
 Estudio de las necesidades de los clientes reales y potenciales, y de las características del
producto/servicio comercializado. ¿Qué vendo’ ¿A quién vendo?
 Fijar el nivel y la calidad del servicio a los clientes e identificar los recursos humanos que mejor se
adapten a la acción de venta establecida. ¿Cómo quiero salir a vender? ¿Cuántas visitas voy hacer?
 Delimitar el plan de actividad a partir del número de clientes y potenciales, frecuencia de visitas, media
de visitas por vendedor y día y número de días de venta al año. Esta etapa es consecuencia de las dos
anteriores.
Criterios para diseñar una organización comercial. La organización comercial se define en función de la naturaleza del trabajo a realizar. No existen
estructuras en sí mismas, cada empresa tiene que ajustar la estructura a sus circunstancias particulares.
 La implantación de una organización comercial debe ser objeto de una progresiva evolución.
 Una organización debe ser “viva” para adaptarse a las circunstancias del mercado en cada período. Es
decir ser flexible.
 La organización comercial tiene que ir cambiando según las necesidades del mercado, pero tiene que
ser estable por lo menos durante ese año.
 La proporción del personal comercial dentro de la organización debe depender de su dimensión, de su
mercado y del tipo de producto/servicio que comercializa.
Requisitos de la estructura de ventas. Jerarquización de las funciones importantes que garantice una ejecución eficiente de las misiones
asignadas.
 Clara delimitación de las funciones de los órganos jerarquizados.
 Jefaturas en cada nivel jerárquico cubiertas por personas de reconocido prestigio personal y profesional
entre sus subordinados.
 Número limitado de subordinados en cada nivel que facilite la supervisión, la comunicación y el control.
 Comunicación normalizada entre los diversos estamentos. Tienen que existir unos sistemas de
comunicación con todos los vendedores.
LOS INTEGRANTES DE LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL:
Está claro que a mayor cobertura, mayor organización comercial. Una estructura de ventas debe ser piramidal.
D. V.
Jefatura de
Ventas
VENDEDORES
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Debemos tener en cuenta dos cosas: organización vertical (cuántos escalones) y organización horizontal
(cuántas personas en cada escalón).
La estructura organizativa vertical define claramente los puestos directivos de la empresa y sus actividades
especificadas de dirección de ventas.
La forma más común de estructura organizativa vertical en las empresas de tipo medio y grande, es la
organización de “línea y staff” en la que varias actvidades de dirección las realizan especialistas individuales del
equipo directivo.
La organización horizontal se refiere a cómo se dividen las actividades específicas de venta entre los diversos
miembros del personal de ventas.
Funciones básica del Director de Ventas.- Relativas a la organización de ventas;
 El análisis, evaluación y selección de los canales comerciales.
 La determinación de las zonas y rutas de ventas.
 La elaboración de un organigrama de ventas.
 El análisis y fijación de objetivos de venta.
 El desarrollo del presupuesto de ventas.
 El control presupuestario de la fuerza de ventas.
 La elaboración e interpretación de estadísticas de venta, desglosadas por zonas, productos, vendedores.
 El análisis e interpretación de los datos de ventas. (control de resultados)
Relativas al equipo de ventas;
 La selección y contratación de vendedores, pudiendo delegar estas funciones.
 La formación del personal comercial.
 El control de la gestión de los vendedores.
 La fijación de las cuotas de venta.
 Visitas a las zonas.
Relativas al apoyo a ventas;
 Aplicación y seguimiento del Plan de atención al cliente.
 La investigación de mercados.
 La elaboración de informes cuantitativos y cualitativos.
 El desarrollo de reuniones y convenciones de venta.
 La elaboración de ofertas y presupuestos.
 El análisis del material de soporte en colaboración con el área de marketing.
Relativas a los clientes;
 Control de la cartera de clientes.
 Visitas a clientes importantes.
DIFERENTES FORMAS DE ORGANIZAR LA RED DE VENTAS;
No existe una única fórmula utilizada por todas las empresas. El tamaño de la empresa, la amplitud de la gama
de productos/servicios comercializados,el número de mercados en los que se está presente y la tipología de los
clientes tratados, son algunos de los condicionantes que aconsejan optar por una u otra manera de organizar la
fuerza de ventas.
Organización por zonas.- Consiste en dividir el mercado potencial en un cierto número de zonas y territorios
siguiendo criterios geográficos, y asignar un vendedor a cada uno de ellos. En este caso el vendedor
comercializa todos los productos/servicios de empresa y se dirige a todos los clientes de su territorio. Se emplea
cuando la gama de productos es homogénea y limitada y es la forma más habitual y sencilla de de organizar el
equipo de ventas.
Organización por productos.- Consiste en dividir la actividad comercial por líneas de productos que son atendidos
de forma independiente para asegurar una buena especialización en cada uno de ellos. El grupo de personas
que comercializa cada línea de productos constituye un grupo autosuficiente, al mando de un jefe de producto o
director de la división. Se utiliza este sistema cuando los productos son técnicamente complicados. Este sistema
implica mayores gastos de estructura que el anterior, y carece de homogeneidad geográfica.
Organización por mercados.- Consiste en que equipos de venta independientes actúan en un mercado específico
con gente especializada en ese segmento.
Organización por clientes.- En este caso el grupo especializado actúa sobre una división particular del público
objetivo, con vendedores especialistas en el tratamiento de cada grupo.
EL DIMENSIONAMIENTO DE LA FUERZA DE VENTAS; Se debe realizar;
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

Estudios de las necesidades, deseos y actitudes de los clientes reales y potenciales (cartera de clientes y
mercados).
 Las características del producto o servicio comercializado. En general en la venta de servicios se
requieren más vendedores por su mayor dificultad de negociación.
 La coordinación de las actividades de venta de la empresa con las del resto de departamentos:
producción, financiero y otros.
 La determinación del nivel y calidad del servicio a los clientes identificando los recursos humanos que
mejor se adapten a la acción de venta establecida.
Determinación del número de vendedores.- Aquella que consiste en construir la organización de ventas de abajo
hacia arriba es la que mejor garantiza el nivel de asistencia apropiado a cada cliente y el volumen de trabajo
adecuado para cada uno de los miembros de la organización. Es el método de la carga de trabajo; la premisa
básica de este método es que todo el personal de ventas debería soportar la misma cantidad de trabajo y para
ello la dirección de ventas debe estimar el trabajo que se necesita para atender a su mercado y dividirlo por la
cantidad de trabajo que un vendedor puede y debe ser capaz de gestionar.
EL TERRITORIO DE VENTAS:
Es mucho más importante el diseño del territorio zonal. El territorio de ventas es un conjunto de clientes y
potenciales asignados a un vendedor, concesionario o distribuidor. De aquí se deduce que son los clientes los
que definen el territorio, y no al contrario. Algunas de las razones para establecer el territorio de venta: a)
Permite a la empresa cubrir mejor el mercado potencial. Es mucho mejor que cada vendedor se dedique a un
único territorio en todos sus aspectos.
b) Aumentan el interés del vendedor, que actúa como verdadero gerente del negocio en su territorio. Es la mejor
organización para motivar, con esta organización se permite dar autonomía al vendedor.
c) Con ellos la dirección de ventas está en mejores condiciones de evaluar y controlar las actividades de los
vendedores.
d) Ayudan a otras actividades de comercialización y distribución.
e) Facilitan el servicio de atención al cliente.
f) Permiten localizar las desviaciones y con ellas las necesidades de corrección.
Las rutas de venta.- Llamamos estudio de rutas a la técnica que procura optimizar los traslados del vendedor
desde su base operativa hasta los distintos clientes, minimizando espacio a recorrer y tiempo a emplear, y
maximizando así la acción de ventas. El diseño de las rutas más idóneas constituye un problema logístico que
admite un tratamiento a base de investigación operativa, pero la fórmula habitual y sencilla de resolver este
problema es con ayuda de mapas en blanco sobre los que se van reflejando todos los datos de interés
(poblaciones, distancias, tiempos de recorrido, número y tipo de clientes). A la vista de los planos y la
información volcada en ellos, se van adaptando soluciones que posteriormente se comprueban “in situ” para
contemplar aquellos detalles que se escapan inicialmente.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER´s
1. Describa, cómo organizar un equipo de ventas?.
2. ¿Cuáles son los criterios para diseñar una organización comercial?
3. Cuáles son los requisitos de la estructura de ventas?
4. Cuáles son las funciones que debiera realizar un Director de ventas, relativas a la organización de
ventas?
5. ¿Describa dos formas de organizar la red de ventas? Explíquese.
6. Qué estudios se debe realizar para conocer el dimensionamiento de la fuerza de ventas? Analícelo.
7. Porqué realizar las rutas de venta en una organización comercial?
PROGRAMA DE CONTROL DE LA CALIDAD
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
DIF´s # 6.
UNIDAD O TEMA: LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
TITULO: La organización del equipo de ventas
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: 2da. Evaluación
Gestión en Ventas: Métodos efectivos
¿Contamos con un método efectivo de gestión en ventas?
Por propia experiencia sabemos que para todo objetivo que deseamos alcanzar se requiere siempre
contar con una serie de decisiones y de acciones acertadas que deberán realizarse eficiente y
oportunamente, puesto que ello nos conducirá a lograrlo y hasta superarlo.
Al tener que acceder a un domicilio que desconocemos y que nunca antes habíamos visitado,
seguramente recurrimos a la ayuda de un mapa de la ciudad para ubicar su posición y luego,
establecemos el medio más conveniente para arribar a ese destino con total seguridad.
De hecho, todo piloto aeronáutico cuenta con un plan de vuelo antes de despegar disponiendo de
alternativas previstas ante contingencias que puedan producirse durante la travesía.
Debido al hecho que cada empresa posee sus propios productos o servicios, filosofía, trayectoria,
imagen empresarial a transmitir al mercado, normas y procedimientos, estilos de gerenciamiento, y
muchos aspectos más, hace imposible poder aplicar un "método efectivo genérico" y tampoco aquel que
pudiera haber resultado exitoso en otras empresas, aún cuando posean características similares.
Cuando unos pocos logran sus metas en ventas…
Si el 20% de los integrantes de su equipo logra el 80% de los resultados mensuales a alcanzar, es la
mejor señal de que no se cuenta con un propio método efectivo de gestión en ventas. Esto se debe a que
no existe, o bien se cuenta con uno imperfecto.
Cuando esto ocurre, cada representante desarrolla su propia metodología de gestión según "su mejor
saber y entender", lo que en muchos casos puede resultar en las antípodas de lo que realmente esa
organización requiere para la gestión de ventas de sus productos o servicios.
Salvando las distantes comparaciones, imagínese lo que ocurriría si un capitán conduce sus soldados
hacia el combate sin previa instrucción militar y dejase librado a sus propias habilidades y experiencias,
y a "su mejor saber y entender", la forma de actuar en el campo de batalla frente al enemigo.
Otra señal que manifiesta la ausencia de un propio método efectivo de gestión se aprecia cuando la
dirección o gerencia debe incorporar nuevos integrantes a su equipo y recluta para la selección
exclusivamente a vendedores "con mucha experiencia" o "con cartera propia" de clientes.
De esta forma, se está expresando claramente que se estará delegando la manera y estilo en que deberán
generar los resultados de venta que se les exigirá periódicamente, desentendiéndose además de la
productividad, en cómo se obtendrán y descuidando así la calidad que cada uno de esos resultados,
entendiéndose por ello que la satisfacción que la gestión la deberá proveer cada uno de los entrevistados
y/o en su caso contratados.
Esta carencia explica el escepticismo de los directivos y gerentes de ventas al momento de decidir el
programa de capacitación para su equipo de ventas, puesto que si lógicamente esperan que resulte en su
mejor inversión al proveer el más rápido retorno en términos de mayores y mejores resultados de
gestión, y al no tener una metodología efectiva propia de gestión sólo reparan en los títulos de los
Cursos o Seminarios, eligiendo entre los más breves (puesto que no hay que perder tiempo) y sin
profundizar en los contenidos y en las fortalezas que ellos proveen.
¿Para qué y por qué?
En la gestión de venta profesional, he denominado como "el propio método efectivo de gestión" a la
descripción que cada organización deberá contar para que resulte altamente eficiente y productiva la
acción que conduce en sus vendedores hacia al logro sistemático y periódico de los resultados previstos
en sus objetivos.
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37
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Tal como se indica en un e-reporte especializado, el mismo deberá diseñarse y configurarse "a la
medida" de la propia organización, partiendo de las experiencias exitosas o del diseño y prueba, para ir
perfeccionándose constantemente en el tiempo.
Elaborarlo requiere dedicación, análisis, toma de decisiones operativas y pruebas de campo y efectuar
los ajustes preliminares que correspondan, antes de ponerlo por escrito.
La importancia del mismo es que, al estar configurado a imagen y semejanza de lo que el mismo
transmite a través de las acciones descriptas, se constituye en la esencia a proveer a que cada
representante del equipo mediante acciones de capacitación in company para que pueda aprenderse y
aplicarse con efectividad.
Sólo de esta forma, los representantes podrán ejecutar con excelencia una gestión que homogéneamente
corresponderá a todo el equipo así formado, lo que aportará resultados consistentes durante todo el
tiempo que dicho método resulte efectivo.
Conclusiones
En cada aspecto de nuestras vidas debemos elegir. En relación al tema que hemos desarrollado aquí,
deberá optarse por las dos formas que existen claramente diferenciadas de vender: mediante acciones y
decisiones improvisadas, por una parte, o bien desarrollar una gestión profesional.
Esta apreciación surge como síntesis de los resultados obtenidos en muchas investigaciones de
satisfacción de clientes en diferentes empresas.
Cuando un potencial comprador o cliente resulta insatisfecho luego de una entrevista con un vendedor,
así como cuando no se obtienen los resultados de venta esperados en cada período, deberemos asumir
que la responsabilidad no está en ellos sino en quienes los conducen.
Tener en claro este aspecto de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia un efectivo
mejoramiento evolutivo para un equipo de ventas en toda organización.
El siguiente paso consiste en aceptar que las fortalezas a proveer a los integrantes del equipo de ventas
radica en proporcionarles las claves efectivas de su gestión que, al enseñarles a aplicarlas producirán la
productividad y calidad de gestión que se espera de ellos.
Sin embargo, saber que se debe contar con un propio método efectivo de gestión en ventas no será
suficiente sino hasta preciso momento en que el mismo esté en ejecución a través del desempeño
efectivo de cada uno de los representantes que conforman el equipo.

TAREA DEL DIF`S
Los alumnos por medio del análisis, discusión grupal e investigación deberán presentar y exponer un
trabajo de síntesis dónde expresen su punto de vista, sugieran mejoras al tema estudiado de manera
que todos nos beneficiemos con un mayor aprendizaje, sobre la gestión de un equipo de ventas.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 7
UNIDAD O TEMA: LAS RELACIONES PÚBLICAS
TITULO: Teoría de las Relaciones Humanas
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Segundo Parcial
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración),
desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de
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los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.
A pesar de la influencia de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría
administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus principios no siempre se
aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses.
En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de
los intereses patronales. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y
mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su
creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias
humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin, fueron
esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela;
Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su concepción.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación
de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para
verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los
presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta
empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había
intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos.
En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejó a criterio de los obreros la decisión de cuando
deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el
grupo, aumentó la producción y disminuyó la rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería
famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el
trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no
pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de
1929.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de
fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida
hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su
fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de redes de teléfono, en el cual trabajaban
jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigían gran rapidez. El
montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las
bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una empleada montaba
cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer
mejor a sus empleados.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las
conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
 El nivel de producción depende de la integración social: Se constató que el nivel de producción no está
determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y
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39
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS






fisiológicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptación social se reflejara en su
eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores: El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el
comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni
reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne,
los individuos no podían establecer por sí mismo su cuota de producción, sino que debían dejar que la
estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresión de las normas grupales, el individuo recibía
castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo. La amistad y
los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organización y, por lo tanto,
deben ser considerados los aspectos importantes en la teoría de la administración.
Las recompensas y sanciones sociales: Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era
secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas,
a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en
las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
Los grupos informales: Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que
muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos
informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus
objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra
en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de
organización informal: la organización no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de
personas que se relacionan espontáneamente entre sí.
Las relaciones humanas: En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la
teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas
las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes
de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la
búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos
y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento
influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de
grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensión de la naturaleza de esas
relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensión
de las relaciones humanas facilita la creación de una atmósfera donde cada individuo es estimulado a
expresarse libre y sanamente.
La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor
especialización de éste. A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores
verificaron que la especialización extrema -defendida por la teoría clásica- no garantizaba más eficiencia en la
organización. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con
frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa. Esos
cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenció que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente
en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo
cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.
El énfasis en los aspectos emocionales: Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del
comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que
algunos autores los denominen sociólogos de la organización.
CUESTIONARIO:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
¿Cuál es el principal interés de la Teoría de las Relaciones Humanas?
¿Qué aspectos relevantes dieron origen a esta teoría?
Explique de forma general de qué trató el experimento de Hawthorne.
Nombre, ¿Cuáles fueron las conclusiones de este experimento?
¿Por qué se dice que esta teoría es un movimiento opuesto a la Teoría Clásica?
Explique con sus palabras la importancia de la integración social de los empleados dentro de las empresas.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
7. Compare cómo debe ser la motivación a los empleados, según la teoría de Recursos Humanos versus la
Teoría Clásica.
8. Dé un ejemplo de cómo funcionan los grupos informales dentro de las organizaciones.
9. ¿Cuál es la importancia del contenido del cargo para los empleados?
10. ¿Usted cree que actualmente esta teoría es llevada a la práctica? Mencione algún ejemplo.
**************
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF´s # 7
UNIDAD O TEMA: LAS RELACIONES PÚBLICAS
TITULO: Estrategia centrada en el cliente
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACION: 2da. Evaluación
Metodología para la gestión de las relaciones con los clientes (CRM)
CRM es un desafío de negocio y no tecnológico. La tecnología nos ayudará a gestionar las relaciones
con los clientes de una manera operativa pero sin el correcto enfoque tanto estratégico como de
personas y procesos, el proyecto nunca alcanzará el éxito.
Se ha de tener en cuenta que los sistemas CRM permiten básicamente tres cosas:
Tener una visión integrada y única de los clientes (potenciales y actuales), pudiendo emplear
herramientas de análisis.
Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única independientemente del canal que
contacto con ellos: telefónico, sitio web, visita personal, etc.
Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones con los clientes.
En realidad, las inversiones han de ser muy "medidas y claras". Lo que realmente es crítico es tener una
visión global de cómo mejorar las relaciones con los clientes integrando los distintos elementos para
conseguirlo. Siempre que hagamos inversiones en el área CRM se han de tener un claro retorno de la
inversión.
Metodología
Conceptualmente, la metodología para el desarrollo de un proyecto de este estilo contemplará las
siguientes etapas:
Definición de objetivos y visión del proyecto CRM
Es necesario definir una visión ("cómo será la organización tras la implementación del proyecto") así
como unos objetivos globales del proyecto para así poder focalizar en estos objetivos y poder hacer un
seguimiento de los mismos.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Esta definición ha de ser desarrollada tras un análisis inicial para conocer tanto los puntos fuertes como
débiles de la organización, siendo crítico este análisis inicial para el desarrollo posterior del proyecto.
Estos objetivos deben ser bastantes concretos (dentro de unos rangos). Es decir, los objetivos serían por
ejemplo "disminuir la tasa de pérdida de clientes en un x%" en lugar de "mejorar las relaciones con los
clientes".
Definición de la estrategia CRM
Tras haber definido la visión y objetivos, es indispensable definir una estrategia para alcanzar los
objetivos definidos.
Obviamente, en esta estrategia es clave la definición del posicionamiento en cada uno de los segmentos
de clientes de la organización, analizando las competencias actuales y necesarias así como un
calendario para su implementación.
En este punto es crítico analizar cada uno de los segmentos así como la definición de la propuesta de
valor para cada uno de ellos. No se deben tratar todos los clientes como una "masa uniforme" sino que
cada segmento tiene sus características y peculiaridades.
Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas
Es necesario modificar la estructura organizativa y los procesos para conseguir una empresa centrada en
el cliente. Los procesos han de ser redefinidos para mejorar su eficacia y eficiencia dando máxima
prioridad a los que más impacto tengan en la satisfacción del cliente. En este punto, la tecnología será
clave.
Igualmente, es necesario introducir los valores de organización orientada al cliente en la cultura
corporativa. Este es uno de los elementos críticos en el éxito de un proyecto CRM: la "pasión por el
cliente" integrada en la cultura de la organización.
Todas las personas de la organización deben entender que "el cliente es el rey" y que cada interacción
que se tiene con ellos es básica para los resultados del negocio.
Información
Definición de las correctas prácticas para la gestión de la información.
Esta es una parte muy importante para el desarrollo de la "inteligencia de clientes" (customer
intelligence) y consiguiendo de esta manera conocer más a los clientes, paso inicial para el desarrollo de
una estrategia completa CRM basada en el conocimiento de los clientes y el desarrollo de productos y
servicios a su medida.
Igualmente es importante también la recogida de información para la mejora de los procesos así como
para la puesta en marcha de sistemas de mejora continua.
Tecnología
Tras tener perfectamente definidos todos los objetivos de negocio, procesos, estructura organizacional,
etc. es el momento para empezar a pensar en tecnología.
En este punto es muy importante destacar que es totalmente necesario conocer exactamente las
necesidades de negocio que se tienen para poder escoger la solución tecnológica mejor adaptada a las
necesidades concretas.
Es problemático tanto escoger soluciones sobredimensionadas para las necesidades como escoger una
solución que tras su implantación se detecta claramente que es insuficiente para las necesidades de la
organización.
Seguimiento y control
Como cualquier proyecto importante, se han de definir unos indicadores que sirvan para el control de
los resultados así como la toma de decisiones en consecuencia con esos objetivos.
Es importante destacar que aunque tengamos un plan global de desarrollo del proyecto es muy
importante dar pasos cortos y seguros, analizando la retroalimentación obtenida de cada uno de los
pasos y así seguir motivando a la organización hacia el largo camino de ser una "organización centrada
en el cliente".
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
TAREA DEL DIF´s:
El trabajo grupal, por medio del análisis y estudio del texto propuesto deberá investigar qué empresas en
nuestro medio aplican esta técnica de CRM, presentando ejemplos y áreas en que aplican, la exposición
en curso la realizará con materiales de apoyo de su caso de estudio.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER´s # 8.
UNIDAD O TEMA: COMO REALIZAR LA GESTION DE VENTAS
TITULO: El Control
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Evaluación Final
CONCEPTO DE CONTROL:
Es la medida continua y sistemática de los resultados obtenidos, para asegurarse que estos concuerdan con los
objetivos establecidos. Se apoya en un sistema de información y control sistemático de variables tales como:
Volumen de ventas, Cobertura de clientes, Nivel de distribución, Cartera de cobranzas, Clientes nuevos.
La información debe ser real, precisa, actualizada y adecuada para: Identificar y analizar las desviaciones. -Tomar medidas correctivas adecuadas.
La función de control, que ya es muy compleja en sí misma, se complica todavía más en el caso del equipo de
ventas que trabaj fuera de la supervisión inmediata. El vendedor además tiene una personalidad especial (se
quiere autocorregir, no acepta ciertas normas de comportamiento), y la Dirección de Ventas debe conseguir que
el vendedor acepte el principio de la medida, de la evaluación y de la propuesta de acciones correctivas, así
como que comprenda la importancia que tiene el control:
Para el vendedor: Una apreciación comparativa de los valores individuales / Una ayuda para su carrera
profesional / Una ayuda para mejorar su formación y orientación.
Para la empresa: Una mejor asignación de los vendedores a los diferentes tipos de clientes / Favorecer la
promoción interna y mejorar la selección externa / Descubrir las necesidades de formación.
Elementos que determinan el grado de control:
La política de remuneración; si la remuneración es proporcional a su trabajo, el control no es tan necesario como
cuando los vendedores cobran un sueldo fijo. En estos casos si es necesario controlar la calidad de los pedidos y
las actividades que no sean de venta directa.
Grado de responsabilidad; se debe controlar más estrictamente a los vendedores que tienen menos
responsabilidades y que deben actuar dentro de un marco bien delimitado.
Tamaño de la empresa y equipo; el grado de control a de ser mayor a medida que crece el tamaño de la
empresa y/o equipo y el contacto jefe vendedor se alarga en el tiempo.
Calidad de los vendedores; por sus cualidades humanas y profesionales hay personas que merecen un mayor
grado de confianza y autonomía.
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
FASES DEL PROCESO DE CONTROL:
El contro, es un proceso contínuo que puede descomponerse en las siguientes fases;
1. Establecer unos criterios predeterminados para la valoración de los resultados y la marcha de la actividad:
Los criterios de valoración han de ser cuntitativos y cualitativos -- Deben ser informados al personal
controlado, para que concentre sus esfuerzos en el logro de ellos.
2. Una medición durante todo el proceso de control, tanto de los resultados obtenidos como de la actividad en
curso. Los elementos son sus informes periódicos y los documentos administrativos generados por su
gestión.
3. Comparar los resultados obtenidos con los criterios preestablecidos para identificar las posibles desviaciones.
4. Desarrollar acciones correctivas para corregir las posibles desviaciones tan pronto como sean detectadas.
Ejercer la función de control implica definir unos estándares de referencia como elementos de comparación para
los resultados reales, estos deben ser conceptos cuantitativos que permitan una visión medible y objetiva.
La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estándar es analizar datos históricos, examinar lo que ocurre
en otros departamentos, y así si es posible, tomar referencias de otras empresas del sector.
Para asegurarse de que se han determinado los estándares más apropiados, la dirección de ventas , debe
comprobar si cumplen los cinco principios siguientes:

Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las variaciones que se produzcan.

Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas.

Medir los progresos del equipo y predecir los posibles resultados.

Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo.

Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder adoptar las medidas oportunas.
PARAMETROS Y RATIOS DE CONTROL:
Cuantitativos; Número de visitas día -- Número de días trabajados -- Volumen de ventas en unidades físicas
y monetarias por producto y clientes -- Cartera en mora -- Participación en el mercado -- Número de pedidos
-- Margen bruto por producto -- Clientes perdidos y nuevos -- Número y tipos de rechazo.
Cualitativos;
Cómo distribuyen su tiempo -- Planificación y preparación de visitas -- Calidad de las
presentaciones de venta -- Capacidad para superar objeciones y cerrar ventas -- Relación con los clientes -Aspecto personal -- Espíritu de cooperación -- Capacidad de decisión -- Conocimiento del producto, empresa,
política comercial, de los clientes, de la competencia.
Los ratios de control relacionan los parámetros de control que más interesan an cada caso y relacionándolos
entre sí se obtienen una serie de valores denominados ratios de gestión.
METODOS DE CONTROL LOS INFORMES DE LA FUERZA DE VENTAS
Una vez que se a establecido lo que hay que controlar y los parámetros de valoración, se debe fijar la manera de
disponer de la información. Sistemas:
Estos métodos se utilizan cuando se trata de equipos numerosos, cuando no hay demasiada conciencia
profesional o cundo el sistema de remuneración no incita especialmente al trabajo. Este control se materializa en
forma de: Cartas con membrete sellado desde los puntos visitados / Volantes firmados por los clientes
afirmando que han sido visitados / Presentación al comienzo y al final del día en un lugar determinado.
Los vendedores difícilmente aceptan este tipo de control que responde a una actitud de desconfianza por parte
de la empresa.
Directos por un Jefe: El jefe de ventas acompaña periódicamente a los vendedores o visita individualmente a los
clientes / Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo cualitativo; Formación, dinamismo, agresividad, en busca
de fallos de organización del trabajo, preparación de visitas, desinterés por algunos productos. Teniendo en
cuenta que el Jefe de ventas debe ser un formador, su control debe ser sobre todo de la manera de actuar y no
debe comportar una sanción sino un perfeccionamiento.
Los informes elaborados por los vendedores:
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Los objetivos de estos informes son: Supervisar las actividades de venta, a través del nivel de ocupación y su
eficacia / Identificar problemas / Competencia / Cartera de cobranzas / Debilidades y Fortalezas / Servir de
herramienta para la previsión de ventas.
Algunos de los informes más habituales son: De visitas / De existencias / De la competencia / Del servicio
post venta / De viajes / De ventas perdidas / De previsones /
La eficacia de un informe depende fundamentalmente de la conciencia profesional que tenga el vendedor sobre
su utilidad, estos deben redactarse inmediatamente después de las visitas para no pasar por alto ningún detalle.
La frecuencia de los informes depende del tipo de actividad, lo normal es el informe semanal pero también se
utilizan los mensuales y diarios.
Es importante planificar todas las actividades, esto nos permite contar con los parámetros de Control y
Evaluación, para lograr una gestión eficiente en todas las áreas.
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER´s
1. ¿Qué actividades implica el concepto de Control?
2. ¿Cuáles son los elementos que determinan el grado de control?
3. ¿A su criterio cuál de las fases de control es la más importante, explique porqué?
4. ¿Los parámetros y ratios de control ayudan a mejorar el desempeño de los vendedores? Explique su
respuesta.
5. ¿Cuáles son los informes que debe presentar la fuerza de ventas?
6. ¿Qué actividades de control puede realizar de apoyo un Jefe de ventas?
7. ¿Cómo organizaría su fuerza de ventas, en caso de comercializar productos de consumo masivo?
8. Investigue en qué consiste un auditoría de ventas?
El alumno podrá consultar el biblioteca el libro Dirección de Marketing y Ventas Autor; P. Allen Signatura
topográfica; 658.8 P99 t 3 .
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF´s # 8.
UNIDAD O TEMA: COMO REALIZAR LA GESTION DE VENTAS
TITULO: Gestión Organizacional
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Evaluación Final
GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Introducción
¿Cómo debe organizar sus actividades una empresa para crear mayor valor?
¿Cuándo una organización debe reestructurar sus actividades?
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Ello depende de la manera en que la organización emplee las disposiciones organizacionales de forma más
efectiva. Esto lo realiza a través del DISEÑO ORGANIZACIONAL, lo que supone seleccionar una combinación
de estructura organizacional y sistemas de control, que es la forma en que las personas se comportan y
determinan cómo actuarán en el escenario organizacional.
El rol principal de la estructura y control organizacional es doble:
COORDINAR las actividades de los empleados de manera que trabajen juntos para alcanzar los objetivos
organizacionales;
MOTIVAR a los empleados y proporcionar los incentivos para lograr estratos superiores de eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
Las organizaciones constituidas, al modificar sus estrategias, se ven obligadas a realizar cambios en sus
métodos de trabajo (que pueden o no incluir modificaciones en el sistema técnico), en sus arreglos jerárquicos,
en el uso de sus mecanismos de coordinación, en sus sistemas de planificación y control e incluso en sus
sistemas de toma de decisiones. De otra manera, el cambio estratégico quedará únicamente como un ejercicio
intelectual, acerca de lo que podría haber sido.
La misma situación se presenta cuando una organización decide llevar adelante un nuevo negocio; en este caso
se debe comenzar de cero, pensando la forma en que se va a dividir el trabajo a realizar y luego pensar en qué
tipo de mecanismos de coordinación se emplearán para orientar el comportamiento de las diversas partes
constitutivas de la nueva organización hacia un fin común.
EL ROL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura es la forma en que la organización ordena sus actividades para lograr sus objetivos.
Puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
Toda actividad humana plantea estos dos requisitos:
División del trabajo en distintas áreas: viene determinada en gran parte por el sistema técnico disponible para
la realización del mismo;
Coordinación de las tareas que deben desempeñarse: la coordinación afecta tanto al comportamiento, la
comunicación y los sistemas de control.
MECANISMOS PARA COORDINAR LAS ACTIVIDADES
Hay cinco mecanismos que explican las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo:
Adaptación mutua: consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal;
Supervisión directa: consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás.
Normalización de los procesos de trabajo: se normalizan cuando el contenido de los procesos de trabajo
quedan especificados o programados.
Normalización de los resultados: al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del
producto o del rendimiento.
Normalización de las habilidades y conocimientos: se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de
preparación requerida para la realización del trabajo.
Los 5 mecanismos de coordinación parecen seguir cierto orden: a medida que el trabajo de la organización se
vuelve más complicado, los medios de coordinación van cambiando: de la adaptación mutua a la supervisión
directa y luego a la normalización, preferentemente de procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a
la normalización de resultados y de habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación
mutua.
En teoría, la organización más sencilla podría recurrir a la adaptación mutua para la coordinación de su trabajo
básico de producción de un servicio o producto determinado. Sus operarios son por norma general
autosuficientes.
A medida que la organización crece y va adoptando divisiones de trabajo más complejas, aumenta la necesidad
de una supervisión directa. Mientras hasta ahora la división del trabajo se producía entre los propios operarios,
ahora aparece otro actor: el director; es la primera división administrativa del trabajo en la estructura, entre los
que realizan el trabajo y quien los supervisa. A medida que la organización adquiere mayor complejidad, se van
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agregando directivos, ya no sólo para dirigir a los operarios, sino para dirigir a los propios directivos,
construyéndose una jerarquía administrativa de autoridad.
A medida que este proceso evoluciona, la organización empieza a inclinarse en mayor medida por la
normalización, como medio de coordinación del trabajo de los operarios. La responsabilidad de gran parte de la
normalización recae en analistas; algunos se ocupan de la normalización de los procesos de trabajo; otros, de
los procesos contables (planificadores) y de producción (que se encargan de la normalización de resultados);
mientras que otros se encargan de normalizar los conocimientos y habilidades. Anteriormente, sólo el operario
perdía parte del control de su trabajo; ahora, también el directivo, a medida que los sistemas diseñados por los
analistas se responsabilizan cada vez más de la coordinación. El analista institucionaliza el trabajo directivo, en
el sentido que institucionalizar significa dotar de pautas estables de conducta.
A medida que la organización adquiere experiencia en el trabajo a realizar, la forma de hacer las cosas y los
mecanismos por los cuales las personas se coordinan entre ellas, la experiencia se incorpora en los valores,
creencias, significados, símbolos y el conocimiento de las personas, por lo cual se adquieren "formas y métodos
aprendidos de enfrentar la experiencia", surgiendo la cultura como elemento integrador y de control de las tareas,
haciendo que las personas nuevamente se coordinen entre ellas, pero ya no poniéndose de acuerdo entre ellas,
sino por la existencia de un acuerdo subyacente reflejado en el "así se hacen las cosas en esta empresa".
LAS SEIS PARTES FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN
1. Núcleo de operaciones:
Abarca a aquellos miembros (operarios) que realizan el trabajo básico (la razón de ser de la empresa, mediante
la cual cumple su función en la sociedad) directamente relacionado con la producción de servicios y productos.
Los operarios desempeñan cuatro funciones principales:
Aseguran los inputs de la producción
Transforman los inputs en outputs
Distribuyen los outputs
Proporcionan un apoyo directo a las funciones de inputs, transformación y outputs, manteniendo las máquinas
en funcionamiento y haciendo el inventario de materias primas, por ejemplo.
2. El ápice estratégico
Se ocupa de que la organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que
controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica como obligaciones:
La supervisión directa: velar porque toda la organización funcione debidamente como unidad integrada; en ese
sentido asigna recursos, gestiona anomalías, monitorea la situación interna, difunde información y actúa como
líder.
Gestión de las condiciones en los límites de la organización: relaciones con el entorno, actuando como
portavoz de la organización, enlace de la organización con sus grupos de interés; monitorea el ambiente externo
de la organización, actuando como negociador y cabeza visible de la empresa
Desarrollo de la estrategia de la organización: actúa como empresario.
3. La línea media
Establece el vínculo entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones mediante una cadena de directivos,
provistos de autoridad formal. Determina la jerarquía organizativa. Implica como obligaciones:
Recopilar información de feedback respecto al rendimiento de su unidad
Influir en el flujo de decisiones
Gestionar las condiciones en los límites de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la
organización, así como grupos exteriores
Formular la estrategia de su unidad funcional o de negocios
Ejercer supervisión directa.
La orientación de los puestos directivos cambia a medida que se desciende por la cadena de autoridad. El
puesto se vuelve más detallado y complicado, menos abstracto y agregado, más centrado en el flujo de trabajo.
4. La tecnoestructura.
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Sirve a la organización afectando el trabajo ajeno. SE compone de los analistas que estudian la adaptación, el
cambio de la organización en función de la evolución del entorno y de los que estudian el control la estabilización
y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Los analistas de control de la tecnoestructura
sirven para afianzar la normalización en la organización.
Hay tres tipos de analistas de control, correspondientes a los tres tipos de normalización: analistas de estudios
de trabajo, analistas de planificación y control y analistas de personal.
5. Staff de apoyo:
Consiste en un gran número de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar apoyo a la
organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. No se preocupan de la normalización y no pueden verse
como asesoras (aunque a veces sí lo sean), sino que tienen una serie de funciones determinadas que
desempeñar. La existencia de un staff de apoyo evidencia el intento de abarcar más actividades fronterizas a fin
de reducir la incertidumbre dentro de la organización y de controlar sus propios asuntos.
6. La cultura:
Dada su influencia, el comportamiento no se determina conscientemente por determinados individuos, sino que
se formula implícitamente por las acciones y decisiones que se van tomando. Las formas y métodos aprendidos
de enfrentar la experiencia determinan que los individuos incorporen a sus sistemas de valores, creencias,
símbolos y significados individuales, el conjunto de métodos compartidos por todos ellos (que les ha dado
resultado) como miembros del grupo. Aquí pierde sentido el concepto de normalización efectuado por expertos
que regulan el trabajo ajeno. Cualquier proceso que separe la conceptualización de la acción (la planificación de
la acción, la formulación de la aplicación) obstaculiza la flexibilidad de la organización para reaccionar
creativamente ante un entorno incierto.
TAREAS DEL DIF´s

Los alumnos por medio del análisis y estudio del caso anterior, deberán investigar para exposición
práctica a una empresa de nuestro medio, que realice actividades comerciales ya sea de productos y/o
servicios, presentando la estructura organizacional con la que opera y los instrumentos de apoyo que
brinda a sus empleados para el desarrollo de su gestión y logro de objetivos.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 9
UNIDAD O TEMA: MERCHANDISING
TITULO: Definición y Tipos de Merchandising
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Evaluación Final
INTRODUCCIÓN
Hoy en día debe tenerse en cuenta la gran importancia del significado de poseer la estructura de ventas
adecuada, ¿En qué forma debe encontrarse estructurada la unidad?, ¿Cómo se encontrarán distribuidos los
departamentos y secciones de ventas?, ¿Cómo se logrará el flujo de los clientes de forma tal que no se
produzcan cuellos de botellas?, y este aspecto es sumamente importante ¿Cómo se logra la correcta exhibición
de las mercancías en el piso de venta, de forma tal que se estimule su adquisición por la clientela?. Nos
referimos entonces a la utilización de las técnicas del Merchandising.
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MERCHANDISING
El término "merchandising", es el resultado de unir el sustantivo "merchandise", que significa "mercancía" y el
radical "ing", que expresa la acción, es decir, la acción mediante la cual se pone el producto en poder del
consumidor, por ello podemos definir el "merchandising" diciendo que:
"Es el conjunto de técnicas encaminadas a poner los productos a disposición del consumidor, obteniendo una
rentabilidad a la inversión hecha en el establecimiento".
Quiere decir que, siempre que haya venta al detalle, con objeto de obtener ciertos beneficios, existe
"merchandising".
La finalidad de las técnicas de merchandising son las de poder seguir argumentando e influir sobre el público, de
forma constante aunque no se encuentre el vendedor presente o este no exista. Los círculos sociales actuales de
nivel medio y medio alto, cada vez gustan más de independencia y libertad a la hora de la compra y sobre todo
en el momento de la decisión de la compra.
Los comercios de mañana tenderán a sustituir en las ventas la argumentación verbal por la visual. Un buen plan
de "merchandising" permite que el propio producto se presente y ofrezca mejor al cliente. Se puede afirmar, que
el "merchandising" sirve para vender más y mejor de forma directa.
Esta comprobado científicamente, que el proceso de ventas no es mas que un proceso de comunicación visual,
ya que la vista representa el 80 % de la percepción humana, el oído implica el 10 % y el resto de los sentidos
tacto, olfato y gusto, el otro 10 %. Esto significa que lo visual es fundamental para vender, al igual que la
participación del cliente en el proceso de compra. El Merchandising proporciona esa posibilidad al acercar las
mercancías a los ojos y a las manos de los compradores.
Si a través del Marketing se elabora la política a seguir en la gestión de venta, a través de la aplicación del
Merchandising se ejecuta esta política, poniendo las mercancías en movimiento, exhibiéndolas,
promocionándolas con técnicas apropiadas, utilizando elementos psicológicos que permitan impactar, interesar a
los clientes e inducirlos a comprar, y mientras la investigación crea preguntas; la publicidad informa, atrae al
público; la promoción motiva al cliente, lo incita a comprar; el Merchandising mueve la mercancía hacia el cliente.
Principios del Merchandising:
Rentabilidad
Ubicación
Impacto
Disponibilidad
Precio
Exhibición
APLICACIÓN DEL MERCHANDISING
Tradicional y popularmente siempre se asocia el "merchandising" con el producto en relación al lineal. También
se suele aplicar a la zona de venta. Son pocos los técnicos, sobre todo los teóricos, que conocen las auténticas
necesidades del comercio, pues existe una gran diferencia entre los libros y la vida cotidiana, pero de forma
genérica se puede decir que el "merchandising" se puede aplicar a cada rincón interior y exterior del
establecimiento, a cada espacio a donde llegue el ojo del cliente. En el grafismo, en el color, valor de la
superficie, situación de puertas y pasillos, situación de los departamentos o grupo de productos, exposición del
producto, exposiciones y elementos decorativos, presentación del producto, trato al público, zonas de descanso,
niveles de ventas, tarjetas comerciales, cartas, impresos promocionales, etiquetas de productos, etc., hay que
mentalizarse de que todo tiene su valor y se tiene que rentabilizar.
Lamentablemente no siempre se aplica el Merchandising, sobre todo en los comercios de cierta antigüedad, pero
es más lamentable que sus propietarios, al informarse sobre el tema, suelen carecer de interés y casi nunca lo
aplican.
El que un comercio tenga o carezca de Personalidad, dependerá en gran parte de que se le aplique o no un
adecuado Plan de Marketing, Vocabulario, presencia del vendedor, luz ambiental, zona de descanso, sonido
ambiental y megafonía, y elementos decorativos. Estos son algunos de los ejemplos de elementos donde no se
aplica el "merchandising".
Sistemas de ventas utilizados:
Sistema de venta tradicional: Las mercancías están situadas en anaqueles y mostradores, donde el cliente no
tiene acceso.
Semi-autoservicio: Las mercancías están colocadas en anaqueles, muebles centro del salón, colgadores, etc.,
con libre acceso para los clientes, quienes solicitan la atención del vendedor una vez que seleccionan las
mercancías.
Autoservicio: Es similar al anterior, pero en este caso el cliente posee mayor libertad, pues personalmente lleva
las mercancías a la caja para que se la cobren.
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El principal efecto que se persigue obtener sobre las ventas, es el de vender mas con menos gastos. Toda la
técnica del "merchandising", está basada en la Psicología y logra que el visitante se convierta en cliente.
Todos los elementos de un comercio tienen su propio mensaje individual; por ejemplo:
Rojo: Fuerza, Pasión, Calor, etc.
Líneas Horizontales: Paz, Relajamiento, Suavidad, etc.
Mármoles: Dureza, Frialdad, etc.
Madera: Hogar, Calor, etc.
Intensidad de Luz: Confianza, Libertad, etc.
Vocabulario Correcto: Atención, Educación, Halago, Cortesía, etc.
Si estos elementos se combinan adecuadamente, el mensaje será limpio y perceptible, si por lo contrario, cada
elemento transmite sensaciones diferentes, el mensaje será incomprensible. Las sociedades actuales, gustan
cada día más de cuidar su imagen y de sentirse halagadas, sin tener en cuenta los niveles económicos. Si se es
capaz de mostrar una atmósfera correcta, que halague el ego del cliente, se habrá logrado la fidelidad al
establecimiento, fenómeno que, como casi todos saben, no tiene coste.
Tipos de Merchandising:
1.Merchandising de Organización:
Determinación del lugar más indicado y apropiado en el punto de venta.
Estructuración del espacio por familias de productos.
2.Merchandising por Gestión:
Determinación del tamaño lineal de cada sección.
Reparto lineal en familias.
Conocer la rotación del producto.
Conocer la rentabilidad del metro lineal.
Realizar análisis comparativos entre marcas y familias de productos.
3.Merchandising de Seducción y Animación:
Crear secciones atractivas.
Buscar muebles perfectamente concebidos para presentar (góndolas). Para así identificar - informar - decorar y
ganar espacio.
En los consumidores, el 80% de sus compras son planificadas y el otro 20% son por impulso, por este motivo el
merchandising es cada vez más importante en los Supermercados y en las Tiendas por Departamentos.
FACTORES QUE INCIDEN EN LA PROMOCIÓN DE LAS VENTAS
Para comprobar una buena promoción de ventas, se deben verificar entre otros, los aspectos que se describen a
continuación.
En primer lugar si las mercancías se han colocado atendiendo a los factores que inciden en las ventas.
Pudiera tratarse de mercancías de venta por motivación cuya realización se origina por el impacto que produce
su presencia, debiéndose exhibir en las áreas de gran movimiento, como la entrada de la tienda o pasillos que
conducen a pisos superiores, por dónde los clientes tengan que pasar a la entrada y salida de la misma.
Las mercancías de venta por demanda son las que en un momento determinado presentan gran atracción y el
consumidor sale en su búsqueda, debiéndose exhibir en zona alejadas de la entrada y de poca circulación, para
evitar aglomeraciones de clientes que obstaculicen el buen funcionamiento de la tienda o el departamento y
aprovechar mejor las áreas de poca circulación; además permite que el consumidor en su recorrido, pueda
observar artículos que necesite y obtener estas ventas.
Si se trata de mercancía de venta normal deben situarse en las zonas centrales o en aquellas en que hay una
moderada circulación.
Si se trata de tiendas de varios pisos, hay que considerar que en la planta principal se ubicarán los
departamentos que sus mercancías respondan a las ventas por motivación (Perfumería y Cosméticos, Bisutería,
Adornos y Regalos), así como el Departamento de Confecciones Masculinas, ya que el hombre por su
idiosincrasia no le gusta recorrer la tienda.
El Departamento de Confitería se ubicará a la salida, debido a que la mayoría de las ventas son de
complemento.
El Departamento de Juguetería como norma se situará en aquellas zonas donde concurren los niños, junto con
las confituras; las de menor de precios.
En los pisos superiores se ubicarán el resto de los departamentos, pero siempre situados en la última planta
aquellos cuya mercancía se compra muy pocas veces o sea responden a compras puntuales, tales como:
muebles, electrónica, equipos electrodomésticos, etc, ya que estas compras se realizan de forma premeditada y
su compra no responde a la motivación.
Otro aspecto a evaluar es el Espacio que se le ha dado a las mercancías.
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A todas las mercancías no debe dársele el mismo tratamiento en cuanto a espacio se refiere. Según el volumen
de venta, la cantidad en existencia y el período de tiempo en que se debe vender, así será el espacio que se les
dará en el salón comercial.
Si existe una mercancía con gran volumen de venta, se requiere dedicarle un buen espacio en la exhibición, para
evitar que no se venda o estar surtiendo constantemente. De igual forma debe otorgársele el espacio necesario a
las mercancías en las que existen grandes existencias o aquellas que son afectadas por la moda o la temporada.
Otra problemática es la correcta exhibición de las mercancías (forma y lugar) en las áreas de autoservicio, siendo
necesario colocar de manera vertical los artículos similares, que se diferencian por sus tamaños, capacidades,
marcas, con el objetivo que se pueda observar la amplia oferta, sin tener el cliente que recorrer varias góndolas.
Un aspecto que debe valorarse en la colocación de las mercancías en los entrepaños de las góndolas, es la
preferencia que se le quiera dar, situándolas en los entrepaños que están al alcance de las manos de los
clientes, de forma tal que pueda observarlas sin esfuerzo alguno. Esto se conoce como a “el área caliente”.
Como es natural, los otros entrepaños, que conforman “el área fría”, hay que utilizarlos para colocar aquellas
mercancías de mayor interés, que el cliente siempre va a buscar donde quiera que estén.
La colocación de la mercancía conocida como “bloque”, consiste en situar las mercancías de un solo tipo o
código de forma vertical en todos los entrepaños de la góndola. Se utiliza en mercancías de gran demanda o
aquellas con grandes existencias y se necesite promocionar su venta.
Otro tipo de colocación en las góndolas es la conocida "vertical por línea", donde se ubican verticalmente las
distintas marcas en existencia de un producto dado, en los diferentes entrepaños que la conforman, pudiendo el
cliente apreciar toda la diversidad de marcas.
Como último aspecto del Merchandising, se encuentra en el Vitrinismo y la Decoración Interior, que son
herramientas de trabajo muy necesarias en las tareas de Merchandising que todo vendedor debe desarrollar en
su trabajo. La exhibición debe hacerse de forma sugestiva, teniendo en cuenta los hábitos de los clientes, para
que los productos cobren vida, sean sugerentes, atractivos y las ventas se puedan desarrollar a un ritmo
creciente.
Existe la vitrina exterior y la interior:
Vitrina exterior:
Esta es básicamente la mas importante, y básicamente su función es la de detener al transeúnte y brindarle una
breve información, básica e imaginativa, que despierte su atención, lo interese y provoque su curiosidad por
conocer más detalles de la sugerencia realizada. Las mercancías deben ser el centro de atención de la vitrina, la
decoración debe ser un elemento para resaltar la mercancía ante los ojos del transeúnte.
La vitrina debe ofrecer un mensaje, para no confundir al público. Deben evitarse los montajes al estilo mercado
persa, no debe abusarse proponiendo una oferta muy variada. Se puede afirmar que la vitrina es como un
escenario teatral, donde el fondo y los elementos ornamentales son la decoración de la escena y los productos
son los actores.
La composición de una vitrina exterior esta conformada por los siguientes elementos:
Montaje: idea decorativa con productos integrados, que permiten al transeúnte entender rápidamente el mensaje
promocional.
Tema: mensaje escrito o figurado, que se incorpora al montaje para recordar una fecha o actividad.
Foco: centro óptico seleccionado para llamar la atención, teniendo en cuenta la mayor circulación de
transeúntes.
Los productos integrantes que determinan el montaje son los siguientes:
Fondo: se emplea como elemento para el tema de exhibición; puede utilizarse para exhibir mercancías.
Piso: debe combinar con el fondo y es la base en la mayoría de las exhibiciones.
Techo y laterales: deben hacer juego con el fondo y el piso; se utiliza como espacios complementarios para
exhibiciones.
Iluminación: elemento para destacar el montaje; se utiliza “spot light” como complemento para incrementar el
elemento principal de la composición.
Parapetos: medios para aguantar o soportar las mercancías, que se ubican a diferentes alturas para aprovechar
los espacios visuales en relación con el transeúnte.
Es importante que se tenga en cuenta el centro de interés o centro óptico, el que se ubica en relación con la
dirección del flujo de los transeúntes y con la entrada de la tienda, por ejemplo si el público se mueve de derecha
a izquierda, el centro óptico se ubicará a la derecha del centro geométrico de la vitrina.
Es muy importante tener en cuenta que existe la tendencia de las personas, una vez detenidas ante la vitrina, de
observar el centro de interés y continuar su recorrido visual hacia la derecha, hacia abajo y finalmente hacia la
izquierda. Ello esta motivado por la tendencia habitual de la lectura.
Por tanto y después de explicado algunos de estos elementos, es importante que se tenga en cuenta que la
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ubicación de la mercancía principal debe ser a la derecha o a la izquierda (centro de interés) de la vitrina,
teniendo en cuenta el flujo del público al pasar por ella. Se debe apreciar que el cliente, al detenerse frente a la
vitrina, se desplaza del centro de interés hacia el centro geométrico de la misma, por lo que el montaje debe
ayudar a ello y debe estimular que continúe su recorrido visual hacia los otros puntos.
Aspectos a considerar durante en la exhibición de las mercancías en vitrinas exteriores:
 Las mercancías deben seleccionarse cuidadosamente, se deben preparar de antemano los modelos,
precios y variantes más llamativos o de mayor demanda, así como los accesorios que permitan
resaltar los productos fundamentales.
 Las mercancías deben estar limpias, las confecciones planchadas y el calzado con brillo.
 Las luces deben arreglarse, pintarse las paredes, los techos y el piso, los cristales deben encontrarse
limpios; durante el montaje deben utilizarse plantillas, medias o zapatillas, que permitan mantener la
apariencia deseada.
 Las vitrinas deben permanecer limpias, sin polvo y sin insectos.
 Deben contemplarse las características físicas de cada producto, de manera que se evite su
exhibición más del tiempo que resulte aconsejable; en términos generales las exhibiciones no deben
tener una duración mayor de 15 días, lo que no quiere decir que haya que variar el montaje con igual
frecuencia, el que puede permanecer durante dos o tres meses.
 Los precios deben imprimirse de forma clara y visible, los mensajes deben ser breves, sencillos,
imaginativos y sugestivos; cuando se trate de promocionar productos que por sus precios son muy
competitivos, o que se encuentran en liquidación, los precios y mensajes deben ser de mayor
tamaño. También puede utilizarse el sistema de no poner el precio al montaje, de manera que el
cliente sienta curiosidad al ver la belleza de la mercancía expuesta y entre a la tienda.
Vitrina interior:
El montaje de la vitrina interior debe entenderse como una continuidad del montaje de la vitrina exterior, de
hecho se rige bajo los mismos principios empleados en el montaje de las vitrinas exteriores. El objetivo es
colocar las mercancías de forma tal que resulten agradables a la vista de los clientes y que den continuación a la
idea promocional que hemos empleado en las vitrinas exteriores.
En las vitrinas interiores los productos deben ser exhibidos en varios niveles, de forma tal que se destaquen unos
de otros y sean agradables a la vista; se deben evitar los montajes planos.
Con el objetivo de lograr los diferentes niveles se utilizan varios medios, resultando muy importante la
imaginación del vendedor, empleando generalmente displays especializados o elaborados artesanalmente.
Los precios y mensajes sugerentes complementan estas exhibiciones, deben hacerse en tamaño pequeño,
acorde con las dimensiones de la vitrina, deben eliminarse los letreros y precios hechos a mano, los que causan
un efecto deprimente en los clientes.
Otras técnicas del merchandising:
Los sets promocionales: constituyen uno de los medios más utilizados en la promoción de las ventas y que
ayuda crear un ambiente agradable en la decoración interior. Se conforman también mediante un surtido de
productos, utilizando otros medios como envases de mercancías, carretillas, dispensadores, cabezas de
góndolas, plataformas, cubos, soportes metálicos; ubicados en las cercanías de las cajas de cobro, las
escaleras, entre muebles o espacios «muertos» no ocupados.
Las cabezas o punteras de góndolas: son espacios ideales para hacer promociones, siendo la forma más
tradicional de utilizarlas, el mostrar todas las variedades de una línea de productos que se puedan encontrar en
una góndola contigua, como: la variedad de tipos, tamaños y precios de las conservas cárnicas, vegetales, etc.,
de forma tal que den idea de la profundidad de la oferta.
Una forma muy corriente de lograr sets promocionales es mediante la asociación de mercancías con usos
complementarios, como pueden ser el espaguetis y el tomate, jabones y jaboneras, etc., o es la de colocar uno o
dos productos en forma de abarrote, usando la base de la cabecera para mostrar las mercancías en promoción
en sus propios envases, con cierto desorden, para que los clientes las tomen de dichos envases, siendo
necesario quitar los entrepaños superiores y utilizar la pared para colocar mensajes o anuncios, que a veces
suministran los proveedores o son elaborados en la unidad.
En todos los casos es necesario tener en cuenta que estas promociones deben acompañarse de mensajes
breves, que llamen la atención del cliente sobre el producto, la combinación de productos o los precios
promocionales.
Por otra parte, una vez que el cliente entra en la tienda, se ha logrado el objetivo fundamental, entonces se
convierte en un cliente potencial que debe ser aprovechado para venderle algo. Si la tienda es agradable por su
posición, surtido y facilidad de compras, el cliente permanecerá más tiempo en ella, a la vez que se sentirá más
motivado a recorrer todos los departamentos.
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La decoración interior forma parte de una de esas acciones que influyen positivamente en los clientes; por tanto,
no deben existir elementos decorativos en exceso. Debe ser sencilla, agradable y apoyar la exhibición de las
mercancías.
En las unidades que poseen un puntal alto, existe un gran espacio entre la altura de los muebles de arrimo y el
techo, debe eliminarse, porque produce una sensación de vacío. Para lograr lo anterior se utilizan gráficas, fotos
u otros medios, que además de cubrir el espacio en blanco, sirven en algunos casos para promocionar un
departamento o área.
Debe tenerse en cuenta que los carteles con mensajes deben ser breves y sugestivos, así como la existencia de
los carteles que identifiquen los departamentos y servicios que presta la unidad.
Las etiquetas que contienen los precios deben ser de tamaño pequeño, pero lo suficiente visible para el cliente.
Es importante que se considere que cuando el precio es el elemento fundamental de la exhibición, debe
aumentarse el tamaño de la etiqueta lo suficiente, como para que el cliente se percate que se le está ofertando
un precio especial, competitivo y la compra, por tanto, constituye una ventaja.
Cuando se exhiben mercancías que han sido rebajadas, el cartel con el precio actual debe contener el precio
anterior tachado con una raya o cruz, de manera que sin mencionar la palabra rebaja, el cliente se percate de
ella.
En las vitrinas interiores, góndolas, perchas y estantes de arrimos, las mercancías deben poseer las etiquetas
con los precios o sistemas de barra y en aquellos muebles donde se colocan el stock de mercancías a la venta,
también debe colocarse el precio a cada producto, que además de brindar información, evita que el cliente lo
tome en sus manos y desorganice la exhibición. Se debe evitar colocar demasiados carteles con precios en las
vitrinas exteriores o interiores, porque ello produce un efecto negativo, principalmente cuando se trata de
productos pequeños: en estos casos es recomendable confeccionar un cartel para un conjunto de productos, con
variedad de tipos, modelos y colores, pero que tengan un mismo precio, empleando un cartel pequeño, pero lo
suficientemente visible para el cliente. Deben eliminarse los carteles a mano alzada, que generalmente carecen
de estética.
Y no se trata sólo de la exhibición de los precios oficiales de las mercancías, se trata de la información que
necesita el cliente y que lo hace sentirse seguro de la compra que efectúa, pudiéramos hacer referencia; por
tanto a la información de la garantía comercial que poseen los equipos electrodomésticos, o a las rebajas de
precios ocurridas en la unidad.
CUESTIONARIO
1. ¿Cuál es su concepto sobre el Merchandising?
2. ¿Cuál es su concepto sobre aplicación del Merchandising?
3. ¿Definir y explicar los diferentes tipos de Merchandising que conocemos?
4. ¿Cuáles son los factores que inciden en una promoción de ventas?
5. ¿Cuáles son los aspectos a considerar en la exhibición de las mercancías en una vitrina exterior?
6. ¿Qué otras técnicas de merchandising existen?
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIFS # 9
UNIDAD O TEMA: EL MERCHANDISING
TITULO: El empaque y su relación con el Merchandising
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Final
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EL EMPAQUE Y SU RELACIÓN CON EL MERCHANDISING
Llamar la atención del consumidor hacia el producto que se está vendiendo, es donde el empaque juega un
papel muy importante como herramienta del merchandising en los establecimientos de comerciales. Ese es uno
de sus objetivos, además comprende todas las actividades publicitarias y promocionales realizadas a nivel
detallista. Con esto el merchandising busca:
1. Obtener emplazamientos preferenciales y secundarios para exposición.
2. Mejorar la exposición de nuestros productos en el mejor emplazamiento, y permitir la perfecta
identificación de marca con lo que el empaque es de gran ayuda.
3. Reforzar el prestigio de la marca y la cooperación del detallista. Esto principalmente en casos como las
sopas deshidratadas, en que son pocas las marcas que hay en el mercado y la diferencia entre una y
otra es mínima.
4. Hacer que en el punto de venta, se recuerde el tema de la campaña publicitaria que sé esta realizando y
destacar las ventajas del producto. Esto es importante en el caso de las sopas en sobre, ya que usan
empaques similares, esto ayuda al consumidor a lograr una buena identificación de la marca.
5. Facilitar la tarea de los representantes (vendedores, mercaderísticas o impulsadoras).
VENTA Y PROMOCIÓN DE LOS PRODUCTOS
Investigación sobre un producto
El comprador generalmente obtiene de los fabricantes Ia información sobre el producto. Los representantes
de ventas de los fabricantes deben ser capaces de hacer Ia descripción del producto. En realidad, los
representantes resaltarán las ventajas de sus productos al comprador el cual puede usar muchos de estos
argumentos para Ilevar a cabo las ventas en su tienda.
Muchos productos traen instructivos que los describen, los cuales también son buenas fuentes de información. Una etiqueta dice algo sobre el producto. La etiqueta puede proporcionar información útil como el
nombre del fabricante del producto e instrucciones sobre su cuidado. Si el fabricante es muy conocido, su
nombre puede constituir un argumento de venta.
Además, los fabricantes pueden brindar sesiones de entrenamiento para el personal de ventas. De estas
sesiones, los vendedores pueden obtener valiosa información sobre los productos y también aprender algunas
técnicas para venderlos.
Informar al personal de ventas
Una parte importante del trabajo de un comprador es transmitir a los vendedores Ia información del producto
que obtuvo del fabricante. Si el personal de ventas no está bien informado sobre Ia mercancía que tienen sus
departamentos, las ventas se verán perjudicadas.
El comprador debe informar a los vendedores sobre los beneficios que obtendrán los clientes con Ia nueva
mercancía y los nuevos usos que podrán dar a Ia antigua. Cuando el comprador informa a los vendedores las
razones por las que se compraron determinados productos, esta recalcando las características más importantes
que el personal de ventas podrá señalar cuando trate de convencer a un cliente para que realice la compra. Al
mantener bien informados a los vendedores sobre las características y ventajas de los productos, el comprador
esta despertando su interés y entusiasmo, estimulando las ventas.
En los comercios mas pequeños, donde el comprador es también el jefe del departamento, el entrenamiento
del personal de ventas es tarea del comprador. Debe enseñar al vendedor cómo manejar Ia mercancía con
cuidado y respeto para que resulte atractiva a los clientes. El comprador insiste sobre la cortesía hacia los
clientes y trata de despertar el entusiasmo de su personal de ventas por Ia mercancía, así ellos pueden transmitir
ese entusiasmo a los clientes.
Promociones de las ventas:
Estrictamente hablando, Ia promoción de las ventas incluye toda forma de actividad que se refiera a ventas:
venta directa o personal, publicidad, relaciones públicas, envolturas, exhibición y acontecimientos especiales.
Tipos de promoción de ventas
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Publicidad: significa enviar un mensaje de venta a clientes potenciales a través de medios de información
como periódicos, revistas, correo, radio o televisión. Por lo general, los comercios al detalle realizan su publicidad
en los periódicos locales, diarios o semanales, o a través de guías de compras que ellos distribuyen sin costo
alguno para el cliente.
Relaciones públicas: comprenden Ia promoción dc una imagen favorable de Ia tienda sin emplear un
mensaje de venta especifico. Los actos públicos y las contribuciones caritativas son ejemplos de relaciones
públicas.
Los actos especiales: son acontecimientos, como una venta especial o un desfile de modelos. Están
dirigidos a atraer clientes a Ia tienda.
La exhibición: se refiere a Ia forma en que se expone Ia mercancía. generalmente dentro de Ia tienda, en los
escaparates, sobre las mesas y repisas, así como en los lugares de exhibición dentro del piso de ventas.
Normalmente las exhibiciones se usan como medios de promoción: atraer Ia atención de los clientes y tentarlos a
comprar. También se usan para ayudar a promover Ia imagen de Ia tienda.
El empaque de los productos: es otra forma de exhibición. Los artículos empacados se venden mejor
cuando el empaque o envoltura está diseñado para atraer Ia atención de los clientes y también dicen Ia que
contienen.
Ayudas promocionales de los fabricantes:
Con frecuencia, un comercio al detalle puede lograr que un fabricante comparta los costos de promoción.
Depende del comprador negociar este tipo de ayuda antes de comprar Ia mercancía.
Descuentos o subvenciones promocionales: La reducción de precio concedida por el fabricante a un
comercio o cambio de la promoción de su producto se conoce como descuento promocional o subvención
promocional.
Algunos fabricantes pueden otorgar al comprador un descuento para cubrir parte de los costos de publicidad
de Ia mercancía en los periódicos locales. Otros pueden conceder una contribución a subvención si las
compradores exhiben en forma destacada sus productos. Otras industriales regalan mercancía, equivalente a un
descuenta, si los compradores se comprometen a exhibir ampliamente sus artículos.
Materiales en el punto de venta: El material de exhibición a publicidad que se usa en un comercia de venta
al detalle para promocionar los productos del fabricante en el punto donde los mismos se venden, se llama
material en el punta de venta o punto de compra. Ejemplos de esto serian los estantes para pantimedias, que se
colocan ahora en los supermercados, y los estantes de caramelos pequeños colocados cerca de las cajas en
muchos comercios de papelería.
Personal de ventas: Algunos fabricantes envían personal de ventas a las tiendas para demostrar y vender
sus productos. Las compañías que venden cosméticos, en particular, gustan de este método de venta, y con
frecuencia, el mostrador de maquillaje en las tiendas de departamentos es atendido por personal del fabricante y
no par empleadas de Ia tienda.
Publicidad en cooperación: La publicidad en cooperación es Ia que paga en parte el fabricante y en parte el
comerciante. Se anuncia un producto particular así coma también Ia tienda donde puede adquirirse.
Una forma de publicidad en cooperación anuncia un producto y también una lista de nombres de varios
almacenes donde puede adquirirse el producto. En algunas casos al comerciante no se le cobra par esta
publicidad.
CONCLUSIÓN
En estos tiempos modernos, el proceso de ventas se ha desarrollado de tal manera que se puede decir que
casi se ha convertido en una ciencia. Esto se debe a que en el proceso de Merchandising entran en juego una
serie de estudios de orden psicológico, científico y comercial, los cuales persiguen conocer los gustos,
costumbres, necesidades y forma de pensar de los consumidores.
Por esta razón, en estos tiempos de despiadada competencia comercial es una excelente idea contar con una
herramienta como lo es el Merchandising, que permita a los comerciantes “adelantarse” a las necesidades,
gustos y fluctuaciones del mercado.
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TAREA DEL DIF`S
Presentar en clases para exposición mediante un trabajo de investigación en el mercado, un análisis detallado
sobre el uso de la técnica del empaque y su relación con el Merchandising.
********************
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 10
UNIDAD O TEMA: MERCHANDISING OPERATIVO
TITULO: Aplicaciones del Merchandising
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Examen Final
Merchandising: El cómo lograr que una excelente imagen sea sinónimo de éxito en la venta de un producto
Cuántas veces al entrar en una tienda, te reciben muy bien, te atienden de la mejor forma y quedas impactado
con la buena explicación y promoción que se hace de un producto?, o acaso, te has resistido a degustar un jugo
o un licor que una hermosa mujer te ofrece sin costo alguno?. Los anteriores detalles nos sirven de introducción
para hablar de un tema de suma importancia dentro de la promoción de productos en un punto de venta: el
Merchandising.
QUE ES?
Para empezar, podemos definir el Merchandising, como aquélla actividad en los establecimientos de comercio al
detal, basada en acciones de promoción sobre el conjunto de productos que allí se venden, con el fin de
optimizar el espacio de venta, o resumiendo, todas las acciones de marketing realizadas en un punto de venta.
Cabe resaltar que así como el marketing crea demanda de productos a través de publicidad y promociones y
éstas a su vez empujan al cliente al punto de venta, el Merchandising empuja al consumidor en el punto de
venta.
La razón principal por la cual se colocan afiches de Coca-Cola en una tienda, se instalan puntos de degustación
en un centro comercial, se reparten hojas informativas con el menú del restaurante de la esquina o una chica
hermosa o un hombre atractivo te detienen para hablarte de un producto, es la de incrementar las ventas y hacer
que un producto y su campaña sean conocidos y recordados siempre y así mejorar la participación en el
mercado.
Definición
Acciones de marketing realizadas en un punto de venta
ELEMENTOS DEL MERCHANDISING
No es verdad que nadie se atrevería a acercarse a un estante donde los productos están sucios o peor, ya han
vencido? Este es el primer punto a tener en cuenta cuando de Merchandising se trata, ya que el buen estado y la
limpieza son de suma importancia si se quiere despertar en el consumidor hábitos de compra del producto
ofrecido.
Darle vida a un producto e incrementar su venta, objetivo primordial en el Merchandising
Muy ligado al anterior, se encuentra el siguiente paso que es el de la buena decoración del punto de venta para
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56
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que éste sea más llamativo y así incentivar a los clientes para que visiten las instalaciones y se preocupen por
conocer lo que allí se está vendiendo. Recordemos que muchas veces nos hemos salido de restaurantes o sitios
de venta de comida porque la iluminación es mala, los colores de las paredes transmitían desolación o no
existían afiches o cuadros llamativos que observar.
En tercer lugar es muy importante la colocación de los productos en los puntos de venta, es de gran utilidad que
éstos estén ubicados por "familias" y bien ordenados, que las cantidades alcancen para todos aquellos que
quieran adquirir el producto, que sean de fácil adquisición y acceso., y muy importante es que haya un adecuado
espacio para transitar dentro del establecimiento para evitar incomodidades a los clientes.
El cuarto punto a tener en cuenta es tener una política de precios favorable para los consumidores. Recordemos
que todos nosotros siempre buscamos el precio más bajo por un producto igual que se pueda conseguir en
varias partes. Así mismo, la garantía que se tenga de un artículo, hará que lo adquiramos con una mayor
confianza.
Por último, la buena atención en un punto de venta redundará en excelentes beneficios en la venta de un
producto, para ello, es necesario contar con un personal capacitado y sobre todo orientado a la satisfacción total
del consumidor.
Elementos / Atención / Presentación / Decoración / Colocación / Precios / Garantía
Como se pudo apreciar, dentro de los establecimientos de venta de productos, existen muchos factores que
harán que éstos tengan éxito o fracasen, por tal razón, el ir a determinados lugares a adquirir productos se está
convirtiendo en una excelente oportunidad de diversión y conocimiento, que hará que el acto de compra se torne
menos aburrido cada día más.
AUTOSERVICIOS Y EL MERCHANDISING
El merchandising es una función que realizan en el punto de venta el fabricante y el detallista desde distinto
ángulo y con distinto grado de colaboración,
con un plan prefijado o no, y con unos objetivos previstos o simplemente "porque siempre se ha hecho así".
La tecnología de venta en autoservicio lleva al merchandising al primer plano de la acción comercial en el punto
de venta.
El comprador ha asumido - o se le han traspasado - varias funciones que antes realizaba el propio detallista:
coger el producto, transportarlo hasta la caja, ponerlo en la bolsa,...
La libertad del consumidor es cada vez mayor en el punto de venta.
En consecuencia, los productos (y su entorno) son cada vez más los actores protagonistas de la acción
comercial al consumidor en el justo momento de la decisión de compra.
Algunas cifras: Un 58% de los que entran en un supermercado deciden lo que van a comprar una ver han
entrado en la tienda (revista Marketing Science en GB).
En España, el 39% de los compradores en general -no sólo alimentación- lo hace sobre la marcha, mientras que
un 56% dice ajustarse a un presupuesto.
El uso masivo del escáner permite conocer los resultados del establecimiento con todo detalle. Por otra parte, el
consumidor ha pasado de vender su mercancía a "vender la venta":
La función de compra. No sirve comprar bien si luego no se vende bien, cambios en los perfiles, funciones y
herramientas de los compradores.
La función de venta: El producto debe encontrarse en su lugar y en la cantidad adecuada. El merchandising de la
tienda es la suma del merchandising de cada sección.
La introducción de marcas de distribución y el incremento de la competencia en casi todas las familias de
productos hace que la "presencia" sea un elemento de "supervivencia en el mercado".
La notoriedad en el punto de venta es tan importante como la notoriedad en la mente del consumidor.
Por el momento, los criterios con lo que el distribuidor gestiona los aspectos del merchandising son, la mayoría
de las veces, rudimentarios y generales.
El distribuidor es cada vez más consciente de la fuerza que le da el disponer del cliente en el punto de venta, por
lo que el control del mismo (referencias, espacio, ubicaciones,...) es uno de sus objetivos fundamentales y
generales.
El distribuidor cada vez necesitará gestionar más profesionalmente sus puntos de venta, debido a la necesidad
de hacer frente a nueva competencia, nuevos conceptos comerciales, rentabilizar su negocio.
Las nuevas tecnologías de información, la concentración de la distribución, su profesionalización y necesidad de
ser cada día más rentable para mantener su competividad, hacen de las nuevas tecnologías de gestión
empiecen a tener cada vez más usuarios entre las organizaciones de control vertical.
Algunos de los detallistas líderes ya están buscando el acercamiento a los proveedores líderes en cada seccióncategoría para colaborar en los ámbitos del merchandising:
Para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.
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Para diferenciarse de la competencia.
Para mejorar el rendimiento de sus categorías.
La flexibilidad y la anticipación en la respuesta a los cambios en la distribución es un elemento clave en la política
comercial y de merchandising de cualquier fabricante líder.
MERCHANDISING DE GESTIÓN
Gestionar, en su sentido más amplio en merchandising, se entiende por organizar y controlar la rentabilidad de
una operación comercial, de un departamento o una sección de la misma, con el objeto de conseguir una
rentabilidad aceptable y justa.
Actualmente reviste tanta importancia los aspectos relacionados con la gestión, que se llega a hablar de una
rama totalmente separada de esta disciplina.
Se le denomina merchandising de gestión, y se entiende que comprende las acciones administrativas
relacionadas con la rentabilidad del local comercial y sus resultados financieros. Algunas de las formas que
adopta la gestión se menciona a continuación:
Gestión de las existencias
Este es el concepto tradicional y clásico. La gestión de las existencias es un elemento capital en la rentabilidad
de una empresa. Las existencias son una inversión, que son a la vez dinero inmovilizado que no genera
intereses y un espacio de almacenamiento, que tiene un costo importante.
Una eficiente gestión de existencia, tiene tanta fuerza como concepto para conseguir rentabilidad, que cada día
se ven más empresas que se deciden por llegar a la llamada "existencias cero".
Este concepto se ha desarrollado exitosamente en las operaciones industriales, donde se dan compras muy
regulares. Es un poco más complicado implantarlo en la distribución minorista, ya que las compras no tienen la
misma regularidad y persistencia.
Gestión del ambiente
La gestión del ambiente de la tienda depende en primer lugar de la imagen y la personalidad que deseamos para
nuestra tienda.
Es decir, si queremos por ejemplo, una tienda moderna, una tienda de ropa clásica o tener una imagen rural.
Gestionamos el estilo o el ambiente de la tienda al decidir sobre aspectos como la decoración, iluminación,
colores, olores, música ambiental, letreros, presentación del personal, entre otras.
Gestión del espacio
En los supermercados especialmente se produce una gran batalla cuando los fabricantes intentan que la tienda
les conceda el mayor espacio para sus productos. Además los proveedores siempre tratan de conseguir la mejor
colocación para sus productos.
Al aumentar el espacio que ocupa una marca en las estanterías aumenta sus posibilidades de venta. Ciertas
empresas, por ejemplo las empresas que venden televisores y electrodomésticos, obligan a las tiendas a tener
un surtido mínimo, a tener toda una serie de modelos.
De esta forma consiguen un gran espacio en la tienda, con lo que incrementan sus posibilidades de ser visto y
comprado por los clientes. De paso reduce el espacio y las posibilidades de los competidores.
Gestión por Categorías
La gestión por categorías es ante todo una filosofía que lleva a gestionar la oferta, reagrupando los productos,
sea cual sea el lineal en el que aparezcan, en categorías que forman unidades estratégicas de negocio,
gestionadas individualmente, dentro del marco de la estrategia general de la empresa.
Al parecer esto tiene más sentido que manejar los productos individualmente, como se hacia antiguamente.
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En especial, esto es valido cuando se tiene en cuenta factores de distribución y logística, en lo cuales debe
considerarse inversiones importantes. Se puede conseguir mejoras y optimizar el servicio cuando se piensa en
grupos de productos, los cuales tienen gran relación entre ellos:
tallarines y salsas, pañales y alimento para bebes. Este es un campo fértil para optimizar ventas y el
merchandising, cuando se pone un poco de imaginación en ello.
Gestión de relaciones con el cliente
La Gestión de Relaciones con Clientes, es conocida por las siglas en inglés CRM, por Customer Relationship
Management. Es la forma más segura de conseguir crear la lealtad del cliente, de acuerdo a un estudio realizado
en 1999, por Deloitte Consulting, el cual hizo entrevistas a 900 ejecutivos en 35 países.
CUESTIONARIO:
Los grupos de trabajo deberán elaborar un trabajo de investigación de una tienda o local comercial, exponiendo
un detalle de los lugares y tipos de merchandising aplicados para la satisfacción de sus clientes.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
DIF’s # 10
UNIDAD O TEMA: ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE VENTAS
TITULO: Caso de Estudio: BIKESPORTS S.A.
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: Evaluación Final
Es la compañía fundada por Enrique Ávila Aristimuño en el año 1992. Esta se encarga de la fabricación y
venta al mayor de bicicletas montañeras de tres tamaños (20, 24 y 26). Para 1994 la empresa logró situarse
entre una de las mejores del ramo, con una producción anual de 30.000 unidades y con unas ventas que
superaban los 85 millones de Bolívares. 5 años más tarde, el Sr. Enrique Ávila Aristimuño, quien para ese año
era el presidente de la compañía, fallece quedando ésta en manos de sus dos hijos quienes en el año 2000
decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos dueños deciden
rediseñar todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otras sucursales existentes en el mundo. Estos
cambios trajeron consecuencias en todos los niveles de la organización.
CASO # 1 EN EL DEPARTAMENTO DE DISEÑO
Los cuadros de las bicicletas diseñadas por expertos en la materia, se construyeron con un material muy
pesado. El gerente de ventas recibió varias quejas sobre el peso de las bicicletas, notando así que esta era la
causa por la cual las ventas habían disminuido.
VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un material muy pesado en el cuadro
de las bicicletas.
Alternativa # 1:
Diseñar un cuadro con otro material (aluminio) que sea más liviano y que permita mayor velocidad y
comodidad a sus conductores.
Ventajas
 El aluminio además de proporcionar menos peso es un material económico para al empresa.
 Con este nuevo diseño quedarían satisfechas las necesidades de los consumidores, entre ellos los
deportistas.
 Se introducen innovaciones que colocarían a la empresa por encima de sus competidores.
Desventajas
 Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento del nuevo producto.
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
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Incremento en el costo del producto, ya que además del cuadro se deben cambiar también los frenos, porque
estos están diseñados para el peso de la bicicleta vieja.
Alternativa #2
Rediseñar completamente la bicicleta con un diseño más innovador que posea igualmente menos peso pero
que tenga mayor comodidad, agregando suspensión en los cauchos, mejores asientos, colores atrayente, etc.
Todo esto con la finalidad de hacer el producto más llamativo al público.
Ventajas
 Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los consumidores.
 Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del área.
 Este nuevo diseño generaría un aumento en las ventas.
Desventajas
 Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas para verificar su aceptación en el
mercado.
 Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales.
 Produce cambios en la línea de ensamblaje.
Alternativa #3
Comprar a otra compañía los cuadros ya construidos, de esta manera Bikesports se encargaría sólo del
ensamblaje de la bicicleta.
Ventajas
 Se ahorraría tiempo y trabajo en la fabricación de una bicicleta.
 Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compañía a la cual vamos a comprar, los que
más se adecuen a las necesidades de Bikesports.
Desventajas
 Genera más gastos de producción.
 Bikesports se convertiría en una empresa dependiente, perdiendo así credibilidad ante sus clientes.
 Se incrementa el costo del producto, lo que podría reducir las ventas.
CASO #2 EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Erróneamente se le están colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de frenos de las bicicletas Rin 20. El
Gerente de Ventas recibió quejas de que las bicicletas tienen baja efectividad en la frenada y han producido
accidentes a las personas que las conducen.
VARIABLE: Se ha producido una reducción en las ventas por insatisfacción de los clientes en cuanto a la
efectividad de la frenada, causado por un error en ensamblaje.
Alternativa #1
Cambiar los tacos que se le están colocando, de forma equivocada, por unos más grandes que estén acorde
al tamaño de la bicicleta.
Ventajas
 Se lograría una mayor efectividad en la frenada.
 Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios.
 Existiría mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los clientes.
Desventajas
 Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios introducidos.
 Atraso en la producción por el cambio de los tacos.
Alternativa #2
Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de discos de freno, que vaya acorde con
el tamaño de las bicicletas.
Ventajas
 Mejor diseño de la bicicleta.
 Se atraerían nuevos clientes por este cambio en el sistema de frenos.
 Mayor confiabilidad en la frenada.
 Se evitarían accidentes, porque este sistema proporciona mayor seguridad que los tacos de goma.
 Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor confianza, lo que permitirá un aumento en las
ventas.
 Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de gomas.
Desventajas
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


FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Incrementa el costo de producción.
Los repuestos, para este sistema de frenos, son más costosos.
Hay que rediseñar el marco, en el lugar donde va colocado este sistema de freno.
Alternativa #3
Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione para los tres tipos de rins que utilizan
las bicicletas que ofrece Bikesports.
Ventajas
 Se utilizaría un solo modelo de tacos para los tres tipos de rings.
 Proporcionaría mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.
Desventajas
 Acarrea más gastos de producción, ya que se necesita otro material más resistente para la creación de
nuevos tacos.
 Este cambio en las bicicletas no las haría más llamativa a los consumidores.
CASO # 3 EN EL DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Motivado por los cambios en el diseño y en la producción de las bicicletas, se han producido una serie de
gastos que han sido difíciles de cubrir por la empresa, debido a la disminución en las ventas. El gerente de
finanzas determina el problema y lo comunica a la gerencia general.
VARIABLE: Por las pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los gastos generados en los
departamentos de producción y diseño, lo que ocasiona que la producción se paralice por falta de presupuesto.
Alternativa # 1
Solicitar un préstamo a una institución financiera para cubrir los gastos.
Ventajas
 Se podrían cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las bicicletas.
 Aumento de la producción.
 Aunque esta solución nos traería deudas futura, estas podrían ser cubiertas con el aumento en las ventas
que se desea conseguir.
Desventajas
 Esta alternativa traería más deudas a la empresa.
 Un aumento en las tasas de interés, producirá un alza en la cantidad a pagar y si no se alcanza el nivel de
ventas deseado, puede traer consecuencias negativas a los objetivos de la empresa.
Alternativa # 2
Se pueden vender acciones de la compañía, para financiar los gastos y diversificar el capital.
Ventajas
 Se conseguiría el dinero necesario para cubrir los gastos.
 Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organización.
 Las obligaciones estarían divididas entre los socios.
Desventajas
 La empresa dejaría de tener un único dueño y pasaría a ser de varias personas.
 Las ganancias obtenidas en un periodo, estarían divididas entre cada uno de los socios.
Alternativa # 3
Para cubrir los gastos se podría recurrir a la opción de reducir personal.
Ventajas
 Ayudaría a cubrir los gastos de producción y la empresa, de esta manera, pueda continuar su actividad.
Desventajas
 Esta reducción de personal acarrearía gastos en el pago de liquidaciones.
 Se produciría una reducción en la mano de obra, haciendo más lenta la producción.
CASO #4 EN EL DEPARTAMENTO DE MERCADEO
La empresa contrató a una compañía de publicidad para promocionar su nuevo modelo de bicicletas con
cambios innovadores. El gerente de mercadeo determinó que la publicidad estaba mal dirigida y que el sector
que se quería ganar con la propaganda no fue favorablemente atraído, ocasionando una disminución en las
ventas.
VARIABLE: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una publicidad mal diseñada.
Alternativa # 1
Diseñar una nueva publicidad dirigida a los compradores idóneos (deportistas, niños, entre otros).
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Ventajas
 Se produce una mayor exhibición del producto.
 Se conseguiría un aumento en las ventas.
 Se ganaría, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer (entre ellos a los deportistas).
Desventajas
 Se produciría un aumento en los gastos de publicidad.
Alternativa # 2
Realizar eventos deportivos que permitan la promoción activa del producto, como por ejemplo, una
competencia de ciclismo en la que se promocione el nuevo modelo de la bicicleta.
Ventajas
 Aumentaría la atracción de los consumidores por el producto.
 Se lograría una disminución en los gastos de publicidad, debido a que se pueden conseguir patrocinantes
que colaboren con los gastos.
 Se podría realizar en varias ciudades del país.
 Los clientes o compradores se familiarizarían con el producto y con la empresa.
 Se conseguiría ganar el sector que se quiere atraer.
Desventajas
 La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice, porque acarrearía muchos gastos para la
empresa.
Alternativa # 3
Se podría firmar un acuerdo con una compañía de bebidas hidratantes y energéticas, que promocione
nuestras bicicletas a través de concursos, dando como premio una de ellas.
Ventajas
 Se estaría logrando la publicidad de la bicicleta.
 Esta promoción estaría bien dirigida, debido a que la bicicleta estaría asociada a bebidas energéticas, las
cuales son consumidas por los deportistas.
Desventajas
 El tiempo de duración de la publicidad estaría limitado, promocionándose la bicicleta hasta el momento en el
cual se entregue el premio.
 No se podría llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo con la empresa de bebidas.
 Podría únicamente llamar la atención de los deportistas, sin interesar a los otros sectores que se quieren
ganar.
CASO # 5 EN EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un pedido de discos a una empresa
japonesa. Esta empresa informó que el pedido llegaría con una semana de retraso. El gerente de producción
notificó al administrador que la producción de bicicletas con frenos de discos se paralizó por falta de material.
VARIABLE: La producción se suspendió por retraso en el pedido de discos.
Alternativa # 1
Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el menor tiempo posible
para continuar con la producción.
Ventajas
 Se solucionaría de forma inmediata el problema, reanudando así la producción.
 No acarrearía perdidas en las ventas.
Desventajas
 Aumentarían los gastos de producción.
 Correríamos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que se estarían utilizando
repuestos nacionales y disminuiría la calidad del producto.
Alternativa # 2
Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un pedido de bicicletas ya
ensambladas, para cubrir con los pedidos de los clientes.
Ventajas
 Se cumpliría con los pedidos de los clientes.
 No se reduciría la calidad de las bicicletas.
Desventajas
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

Se pagarían gastos de transporte por el traslado de la mercancía.
Aumentaría el precio del producto.
Alternativa # 3
Fabricar únicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que tarde en llegar el pedido de
discos de frenos.
Ventajas
 Se entregaría a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos.
 Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compañía, como lo harían comprar los discos o pedir
bicicletas al exterior.
Desventajas
 Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de discos no quedarían satisfechos, pues
sólo se están produciendo las que poseen frenos de tacos.
 Se perderían varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas de frenos de discos.
TAREA DEL DIF´s:
En el presente informe se desarrollará el control como una fase del proceso administrativo, analizando las
diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su
importancia, su clasificación y las áreas de desempeño. Además incluiremos el estudio de 5 casos práctico que
presenta la empresa “Bikesports C.A.” en sus departamentos de administración, diseño, producción, finanzas y
mercadeo.
El objetivo principal de este trabajo es estudiar la toma de decisiones y para ello, el equipo deberá elegir la
opción que considera adecuada para cada caso y justificar su decisión
X. VISITA TÉCNICA
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TÉCNICA # 1
UNIDAD O TEMA: TEMA N° 1-No2 - No3
TITULO:
FECHA DE PREVISTA:
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Identificar las empresas según su aplicación
del merchandising
FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los
resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo por medio de
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una exposición.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TÉCNICA # 2
UNIDAD O TEMA: TEMA N°4 - No5 -No6 - No7
TITULO: La Empresa
FECHA DE PREVISTA:
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Analizar cuáles son las empresas que aplican
en su organización aspectos importantes de capacitación a su personal de ventas.
FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los
resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo por medio de
una exposición.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TÉCNICA # 3
UNIDAD O TEMA: TEMA N°8 - No9 - No10
TITULO: Merchandising Operativo
FECHA DE PREVISTA:
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Analizar el tipo de merchandising empleado y
cómo se ponen en práctica las etapas del mismo en nuestro medio.
FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los
resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo por medio de
una exposición.
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Procesos de ventas

Procesos de ventas

ObjecionesVendedorMarketingMercadotecniaProcesos de ventaVentaClientes

Operaciones de ventas

Operaciones de ventas

Vendedores y clientesPreparaciónMarketingProceso de venta

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL P.O.P E IMPORTANCIA DE ÉSTE EN LA... LA PUBLICIDAD Promocionar un producto o servicio. Recordar aniversarios y fechas conmemorativas.

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL P.O.P E IMPORTANCIA DE ÉSTE EN LA... LA PUBLICIDAD Promocionar un producto o servicio. Recordar aniversarios y fechas conmemorativas.

CartelesVitrinismoExposicionesMerchandisingRegalos corporativosMerchandising visualPunto de venta o compraMarketingAnunciosMarcasImagen corporativaPublicidadIncremento de ventasCampañas publicitariasFerias

Organización de las ventas

Organización de las ventas

MotivaciónMárketing directoEquipoFuerza de ventas

ECONOMÍA DE LA EMPRESA TEMA 6 POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

ECONOMÍA DE LA EMPRESA TEMA 6 POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

OfertasPublicidadMerchandisingEconomía de la empresaPolítica de comunicaciónRelaciones laboralesMarketing

Filosofía. Selectividad

Filosofía. Selectividad

Filósofo cristianoExistencia de DiosSanto Tomás de AquinoMundo

Merchandising: Del Comercio Tradicional al Comercio Electrónico Merchandising Tradicional Concepto

Merchandising: Del Comercio Tradicional al Comercio Electrónico Merchandising Tradicional Concepto

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