5. Los Nuevos Paradigmas de la Administración

Ctdor. Leonardo F. Gargiulo
Los Nuevos Paradigmas de la Administración *
En principio, antes de introducirnos de lleno en los nuevos paradigmas que presenta la
administración en el Siglo XXI, cabría aclarar qué es considerado un paradigma y cuando
entendemos que se produce un cambio de paradigma.
En cuanto a qué es un paradigma, podemos definir a los paradigmas como: un conjunto de
reglas y disposiciones que:
1) Define o establece límites;
2) Indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito.
Y un cambio de paradigma se da simplemente cuando existe un nuevo conjunto de reglas.
Realizada la aclaración, nos imbuimos de lleno en los nuevos paradigmas de la
Administración para el Siglo XXI.
Según Peter Drucker, los nuevos paradigmas son:
1) LA ADMINISTRACIÓN NO ES ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: cabe
destacar que la primera aplicación práctica de la teoría de la administración no se
produjo en una empresa sino en organizaciones sin fines de lucro y agencias
gubernamentales. El error de confundir administración con administración de
empresas proviene porque en el período de posguerra la palabra “empresa” era muy
bien recepcionada, en gran medida como resultado del desempeño de la
administración empresarial estadounidense en la Segunda Guerra Mundial.
Es de considerar que existen diferencias en la administración de diferentes
organizaciones: después de todo, la misión define la estrategia y la estrategia define
la estructura. Pero las mayores diferencias se dan en los términos que usan
individualmente las organizaciones. Además, las diferencias aparecen en la
aplicación, principalmente, y no en los principios.
Finalmente, se debe dejar en claro que la administración es el órgano específico y
distintivo de todas y cada una de las organizaciones.
2) NO EXISTE UNA ÚNICA ORGANIZACIÓN ADECUADA: No hay una única
organización adecuada. Sólo hay organizaciones, cada una de las cuales tiene
puntos fuertes, limitaciones características y aplicaciones específicas. Una
estructura organizativa determinada se ajusta a ciertas tareas en ciertas condiciones
y en ciertos momentos. Por ej.: en un momento crítico la organización necesita de
un jefe, de una persona que lo dirija, que le indique cómo salir de la situación, qué
hacer. En otros momentos, como por ejemplo, cuando la organización decide
encarar un nuevo proyecto sobre determinado producto necesita deliberación,
trabajo en equipo. Es decir, en cualquier empresa es necesario que coexistan una
serie de estructuras organizativas diferentes, más hoy en día, donde los cambios son
muy veloces; por lo tanto, la organización debe estar preparada para capitalizarlos.
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*Resumen Cap. I del Libro “Los Desafíos de la administración en el Siglo XXI”, Peter Drucker, Ed.
Sudamericana (1999)
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La creencia que debe haber una única organización adecuada está estrechamente
vinculada con la falacia de que la “administración” es “administración de
empresas”.
Cabe destacar, que hay vastas diferencias en las estructuras organizativas de
acuerdo con la naturaleza de la tarea.
Además, existen algunos principios organizativos:
 La organización debe ser transparente (es preciso que la gente
conozca y entienda la estructura organizativa en la que dice trabajar);
 En la organización debe existir alguien que goce de autoridad para
tomar la decisión final en un área determinada.
 En una organización, la autoridad de cada persona, debe ser
proporcional a su responsabilidad.
 Cada persona de la organización debe tener un solo jefe.
 Hay que tener la menor cantidad posible de estratos, es decir, que una
organización debe ser lo más plana posible.
Pero estos principios no nos dicen qué hacer. Sólo nos indican qué no hacer. No
nos dicen qué es lo que funcionará, sino lo que probablemente no funcione.
Una implicancia: los individuos tendrán que ser capaces de trabajar al mismo
tiempo en diferentes estructuras organizativas. Para realizar una tarea trabajarán en
equipo, para otras tendrán que actuar en una estructura de mando y en otra en una de
control.
En vez de buscar una única organización apropiada, es necesario que la
administración aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la organización
que se ajuste a la tarea.
3) NO HAY UNA ÚNICA MANERA CORRECTA DE ADMINISTRAR A LA
GENTE: hoy en día, los “subordinados” son cada vez menos, incluso en puestos
bastante bajos. Se trata cada vez más de trabajadores del conocimiento. Y los
trabajadores del conocimiento no son subordinados; son “asociados”. Puesto que,
una vez superada la etapa del aprendizaje, debe saber sobre sus tareas más que sus
jefes; de lo contrario, no sirven para nada. En realidad, el hecho de que sepan sobre
sus actividades más que cualquier otra persona de la organización es parte de la
definición de los trabajadores del conocimiento.
Agréguese a todo esto que los superiores de hoy en día por lo común no tuvieron los
mismos puestos que los subordinados, como sí sucedía hace algunas décadas atrás.
Como el director de orquesta, el superior en una organización que emplea a
trabajadores del conocimiento no puede, por regla general, hacer el trabajo del
presunto subordinado. A su vez, el trabajador del conocimiento depende de las
instrucciones de la organización, es decir, cuáles son las pautas y los valores, el
desempeño y los resultados. Cabe resaltar, que una organización del conocimiento
puede sabotear fácilmente al superior más capaz.
Otra de las características de los trabajadores del conocimiento es que tienen mayor
movilidad, mayor libertad. Son dueños de su medio de producción, que es su
conocimiento.
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*Resumen Cap. I del Libro “Los Desafíos de la administración en el Siglo XXI”, Peter Drucker, Ed.
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Un elemento implícito en todo esto es que hay que tratar de manera diferente a los
diferentes grupos de la población laboral, y a un mismo grupo en diferentes
momentos. Cada vez es más necesario tratar a los empleados como socios. A estos
empleados, no se les puede impartir órdenes. Es preciso convencerlos. Por lo tanto,
la administración de personas es cada vez más una “tarea de marketing”. Y en el
marketing uno no empieza con la pregunta “¿Qué queremos?”, sino “¿Qué quiere la
otra parte? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles son sus metas? ¿Qué considera un
buen resultado?” Y esto no es ni la Teoría X ni la teoría Y de Mc Gregor, ni
ninguna otra teoría específica sobre la administración de personas.
Uno no “administra” a la gente. La tarea es conducirla, y la meta es hacer
productivos los puntos fuertes y el conocimiento específico de cada individuo.
4) LA TECNOLOGÍA Y LOS USOS FINALES NO SON FIJOS NI ESTÁN DADOS:
En el siglo XIX y a lo largo de la primera mitad del siglo XX, podía darse por
sentado que las tecnologías no pertenecientes a una industria no tenían impacto
sobre ella, o bien éste era mínimo. Hoy, el supuesto inicial debe ser que las
tecnologías susceptibles de tener la mayor influencia sobre una empresa y una
industria están fuera de su campo. Permanentemente, esas tecnologías exteriores
fuerzan a una industria a aprender, adquirir, adaptar, cambiar su mentalidad misma,
para no hablar de su conocimiento técnico. Por ejemplo, los supuestos básicos de la
genética son ajenos a un farmacólogo, no obstante lo cual esa ciencia revoluciona
rápidamente la industria farmacéutica.
Los usos finales ya no están exclusivamente atados a cierto producto o servicio.
Cada vez más, medios muy diferentes satisfacen la misma necesidad. Lo único es la
necesidad y no los medios de satisfacerla.
Además, existe un nuevo recurso básico: la información. Ésta difiere radicalmente
de todas las otras mercancías en el hecho de que no se incluye en el teorema de la
escasez. Al contrario, forma parte del teorema de la abundancia. Si vendo una
cosa, un libro, por ejemplo, ya no lo tengo. Si transmito información, sigo
conservándola. Además, la información se vuelve más valiosa cuanta más gente la
posee. La información no pertenece a ninguna industria ni a ninguna empresa.
Tampoco tiene un uso final único, y ningún uso final exige un tipo particular de
información ni depende de él.
En consecuencia, la administración tiene que partir ahora del supuesto de que no
hay ninguna tecnología que pertenezca en exclusividad a una industria y considerar,
al contrario, que todos pueden tener una importancia fundamental e influencia en
cualquiera de ellas. De manera similar, debe tomar como punto de partida el
supuesto de que no hay un único uso final dado para ningún producto / servicio y, a
la inversa, ningún uso final quedará atado a ningún producto / servicio único.
Entre las implicaciones de este hecho se cuenta la de que cada vez más, los no
clientes de una entidad son tan importantes como los clientes, si no más.
Otra implicancia crítica es que el punto de partida para la administración ya no
puede ser su propio producto / servicio, y ni siquiera el mercado y los usos finales
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*Resumen Cap. I del Libro “Los Desafíos de la administración en el Siglo XXI”, Peter Drucker, Ed.
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conocidos para sus productos y servicios. El punto de partida debe ser lo que los
clientes consideran de valor (el cliente nunca compra lo que el proveedor vende).
La administración se basará cada vez más en el supuesto de que ni la tecnología
ni el uso final son fundamentos para la política administrativa. Son limitaciones.
Los fundamentos deben ser los valores del cliente y sus decisiones sobre la
distribución de su ingreso de bolsillo. La política y la estrategia de la
administración tendrán que partir cada vez más de ellos.
5) LA ADMINISTRACIÓN NO SE DEFINE LEGALMENTE: Lo necesario es una
redefinición del alcance de la administración. Esta tiene que abarcar todo el
proceso (antes sólo abarcaba mando y control).
El alcance de la administración no es legal. Tiene que ser operativo. Tiene que
abarcar todo el proceso. Tiene que concentrarse en los resultados y el desempeño
a lo largo de toda la cadena económica.
6) EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN NO SE DEFINE POLÍTICAMENTE:
En la multinacional tradicional, la realidad económica y la realidad política eran
congruentes. El país era la “unidad de negocios”, para usar una expresión actual.
En las trasnacionales de hoy, el país sólo es un “núcleo generador de costos”.
La administración y las fronteras nacionales ya no son congruentes. El alcance de
aquélla ya no puede definirse políticamente.
Las fronteras nacionales son importantes primordialmente como restricciones.
La práctica de la administración deberá definirse cada vez más operativa y no
políticamente.
7) EL DOMINIO DE LA ADMINISTRACIÓN TANTO EN EL INTERIOR COMO
EN EL EXTERIOR: Debería haber sido notorio desde el principio que la
administración y la capacidad de iniciativa sólo son dos dimensiones diferentes de
la misma tarea. Un empresario que no aprenda a administrar no durará mucho. Un
administrador que no aprenda a innovar, tampoco. Hay que diseñar la empresa (y
cualquier otra organización de hoy) para que el cambio sea la norma, y para
generarlo en vez de reaccionar ante él.
Las actividades empresariales innovadoras empiezan con el exterior y se concentran
en él.
El supuesto tradicional de que el interior de la organización es el dominio de la
administración significa creer que ésta se dedica a los esfuerzos, si no
exclusivamente a los costos. Puesto que el esfuerzo es lo único que existe en una
organización, y de manera similar, todo lo que está dentro de ella es un núcleo
generador de costos. Pero los resultados de cualquier institución sólo existen en el
exterior.
Es comprensible que la administración se iniciara como una preocupación por el
interior de la organización. Cuando surgieron las primeras organizaciones, la
administración interna fue el nuevo desafío. Pero si bien el supuesto de que el
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dominio de la administración es el interior de la organización tuvo sentido
originalmente, su persistencia ya no la tiene en absoluto.
La administración debe concentrarse en los resultados y el desempeño de la
organización. En efecto, la primera de sus tareas es definir qué son los resultados y
el desempeño en una organización determinada. En consecuencia, la función
específica de la administración es orientar los recursos de la organización hacia sus
resultados externos.
La administración existe para favorecer los resultados de la institución. Debe
partir de los resultados previstos y organizar los recursos de ésta a fin de
alcanzarlos. Es el órgano que hace que la institución sea capaz de producir
resultados externos.
CONCLUSIÓN
El centro de una sociedad es la institución administrada como órgano de la sociedad para
producir resultados. Y la administración es la herramienta específica, la función específica,
el instrumento específico para hacer que las instituciones sean capaces de producir
resultados. Esto exige un nuevo paradigma final de la administración:
“La preocupación y la responsabilidad de la administración son todas las cosas que
afectan el desempeño de la institución y sus resultados, ya sea interna o externamente,
bajo el control de la institución o totalmente al margen de él”.
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