504 GESTION POR COMPETENCIAS SU APLICACION EN SURLAT INDUSTRIAL 2009

Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009
ASFAE
PAPER N° 31
IV. GESTIÓN POR COMPETENCIAS, SU APLICACIÓN EN SURLAT INDUSTRIAL.
Yohanna Abarzúa Calfuquir
Michelle Bernardin Romero
Aneloren Carrasco Balic
Estudiantes de Ingeniería Civil Industrial mención Mecánica; mención Informática.
Universidad de La Frontera
Temuco-Chile
[email protected]
RESUMEN
Gestión por competencias es una alternativa para formar a las empresas más competitivas, pues así, el
profesional más apropiado, es aquel que además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses
compatibles con su función y actividad que realiza dentro de una organización, basándose todo lo anterior
en los tres sistemas importantes de motivación que se tiene como ser humano (McClelland, D. ,2005).
En gestión por competencias se encuentran tres modelos:
De competencias distintivas: se centra en identificar las características de cada persona, que le
permiten un desempeño exitoso. Es estratégico.
De competencias genéricas: postula que existen ciertas conductas genéricas que se deben cumplir
para un desarrollo exitoso en un determinado puesto de trabajo. Es táctico.
De competencias funcionales: plantea que las personas deben cumplir con ciertos resultados mínimos
requeridos por la organización para cada puesto de trabajo. Es operativo.
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La idea de un modelo consiste en evaluar y decidir cuál de los tres modelos de competencias es
conveniente aplicar, dependiendo del nivel jerárquico de la estructura a la que se quiere aplicar gestión por
competencias y del uso que se dará a las competencias una vez identificadas y definidas.
Una empresa debe estar estructurada de forma de tener una asignación de tareas adecuada y ordenada,
esta estructuración está jerarquizada de acuerdo al nivel y la cantidad de toma de decisiones.
Aplicación en Surlat Industrial:
Surlat Industrial S.A, ubicada en la Comuna de Pitrufquén, Región de La Araucanía, se ve que es una
empresa nueva en tener una persona encargada de RRHH, aproximadamente tres años, por lo que la
gestión por competencias no es conocida, ni aplicada. Para selección de personal, sólo aplican una
entrevista, sin basarse en las competencias de cada futuro trabajador. Se nota el interés en aplicar este
criterio, pero para poder hacerlo se requiere de mucho tiempo, estudio y recursos económicos para crear
los perfiles que incluyan las competencias adecuadas para cada puesto de trabajo.
Este trabajo se inició durante el mes de mayo del año 2008, teniendo como objetivos, lo siguiente:
-Que el equipo de RRHH tome conocimiento de este tipo de gestión para su futura aplicación,
pudiendo así crear perfiles de puestos de trabajo (descripción de cargos) adecuados para cada persona.
-Conocer el desempeño de una gran parte de los trabajadores, junto con identificar fortalezas y
debilidades, para poder realizar capacitaciones acordes a las necesidades observadas.
-Evaluar si es aplicable el Sistema de Gestión por Competencias, o incluir el sistema tradicional para
la descripción de cargos.
Metodología:
Para entregar Información sobre este sistema de Gestión
se realizaron visitas a la Empresa y
reuniones con los trabajadores, en la cual se trabajó con formularios de evaluación de desempeño,
capacitación y monitoreo(a cargo de la Estudiante de psicología, Nicole Duguet), además de la asistencia
de parte del equipo de trabajo, en conjunto con el encargado de RRHH a una capacitación llamada
“Mejorando la Cualificación de las personas”.
Resultados:
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Durante el mes de octubre del presente año se realizó una visita a la Empresa para evaluar los
objetivos planteados.
En la actualidad fueron creados y aprobados 56 perfiles de trabajo en sus diversas áreas, cada uno de
ellos con su respectivo supervisor.
Los resultados de la evaluación de desempeño muestran en parte, la falta de compromiso e interés
mostrado por los trabajadores, lo cual se puede deber a su baja motivación por no realizar labores
adecuadas a su competencia.
La Empresa, a pesar de tener conocimientos e interés sobre el tema de gestión por competencias, no
lo aplica, debido al tiempo que ello implica y a los costos, ya que según cotizaciones (“wwconsultores”)
éste es tres veces mayor que el implementar el sistema tradicional para la selección de personal y la
creación de perfiles para los puestos de trabajo. Otro factor que juega en contra es la no consolidación de
un equipo completo de RRHH, el poco nivel de desarrollo en la madurez organizacional en temas
relacionados con Recursos Humanos.
PALABRAS CLAVES: Motivación, Conocimiento, Evaluación, Competencias, Modelo.
¿Qué es una competencia?
“Gestión por competencias es una alternativa para formar a las empresas más competitivas, pues así,
el profesional más apropiado, es aquel que además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e
intereses compatibles con su función y actividad que realiza dentro de una organización.
Se destaca como una característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con
un estándar de efectividad y a un desempeño superior en un trabajo o situación (Spencer & Spencer,
1993; Alles, 2005).”
Que sea subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede
predecir el comportamiento de una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
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“Causalmente relacionada” significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el
desempeño.
Criterio estándar significa que la competencia realmente predice quién hará algo bien o pobremente
en relación con un criterio específico o estándar definido con anterioridad.
En el panorama actual, Levy-Leboyer, resume el tema de la siguiente manera:
-Las competencias son una lista de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras,
y que las hace más eficaces en una determinada situación
-Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en
situaciones de evaluación.
-Las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales prefijadas.
Clasificación de Competencias (Spencer & Spencer, 1993):
-
Motivación: Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento
hacia acciones u objetivos y lo alejan de otros.
-
Características: Características físicas y repuestas a situaciones o información.
-
Concepto Propio: Las actitudes, valores o imagen que una persona tiene de sí misma.
-
Conocimiento: Información que se posee sobre un área específica.
-
Habilidad: Capacidad de desarrollar cierta tarea física o mental.
Tipos de Competencias: Modelo del Iceberg. (Spencer & Spencer)
Existen competencias que son fáciles de detectar y desarrollar, como por ejemplo las que involucran
destrezas y conocimientos; y otras que son más difíciles de apreciar y desarrollar, ya que involucran
directamente el concepto de uno mismo. Lo antes mencionado se refleja en el modelo del Iceber, en donde
la parte visible de éste es lo más fácil de identificar, y lo que está bajo el agua es más difícil de ver, al ser
las actitudes y valores de uno mismo, lo que hace que sea difícil de evaluar.
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¿Quién define las competencias?
La respuesta es simple: la empresa, con la participación activa de su máxima línea de conducción. Si
recurre a la ayuda de una consultora externa, esta deberá trabajar; sin excepción, con los número uno de la
empresa para definir las competencias.
La técnica de entrevistar por competencias puede ser aplicada en los primeros pasos de la selección,
es decir, en la primera o segunda entrevista, o puede ser aplicada por la línea que necesita cubrir la
posición o por el mismo futuro jefe del evaluado.
En cualquiera de estas situaciones, la técnica de entrevista es la misma: sólo se requiere
entrenamiento.
¿Cómo se relacionan las competencias individuales con la Empresa?
“Las competencias individuales y competencias clave de la Empresa están en estrecha relación: las
competencias de la Empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las
Empresas individuales, al igual, que , a otra escala, las competencias individuales representan una
coordinación y una integración de conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia para la
Empresa, de administrar bien sus competencias individuales, tanto actuales, como potenciales”(LevyLeboyer).
Los Modelos de Competencias
La idea de un modelo general de gestión por competencias no consiste en uno en sí, sino más bien en
evaluar y decidir cuál de los tres modelos de competencias (modelo de competencias distintivas, genéricas
o funcionales) es conveniente aplicar, dependiendo de dos variables:
- El nivel jerárquico de la estructura a la que se quiere aplicar gestión por competencias.
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- El uso que se dará a las competencias una vez identificadas y definidas.
El modelo funcional se refiere a desempeño o resultados concretos y predefinidos que la persona debe
demostrar en un proceso productivo determinado; incluye el modelo de competencias funcionales y otras
metodologías destinadas al análisis ocupacional. El modelo conductista se centra en identificar las
capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores; se refiere al modelo de
competencias distintivas y al de competencias genéricas. El modelo conductista define competencias a
partir del análisis y proceso de resolución de problemas y disfunciones que se presentan en la
organización; no se trata de un modelo de competencias por sí mismo, sino de un abordaje para el
desarrollo de estas competencias.
Una empresa debe estar estructurada de forma de tener una asignación de tareas adecuada y ordenada,
esta estructuración está jerarquizada de acuerdo al nivel y la cantidad de toma de decisiones. Existe un
método para determinar las capas jerárquicas necesarias de cualquier organización, el que llamaremos
“lapso de discrecionalidad del rol”, y consiste en especificar el lapso de tiempo durante el cual una
persona puede desempeñarse en un rol sin tener que rendir cuentas sobre el grado de cumplimiento de las
metas que le han sido asignadas. Encontramos una división en capas de acuerdo a la complejidad de las
tareas:
Primera capa: el lapso de discrecionalidad de esta capa es de 1 día a 3 meses, dado que el proceso
que realizan los roles de esta capa para obtener sus resultados es directo. Quienes ocupan los roles de esta
primer capa jerárquica manejan variables simples que se resuelven una a una secuencialmente.
Segunda capa: el lapso de discrecionalidad de esta capa va de 3 meses a 1 año, dado que el proceso
que realizan los roles de esta capa para obtener sus resultados es indirecto. La tarea consiste en reunir
datos o información para llegar a la conclusión que forma parte del resultado que se quiere obtener.
Tercera capa: el lapso de discrecionalidad de esta capa va de 1 año a 2 años, dado que el proceso que
realizan los roles de esta capa para obtener sus resultados es indirecto y se expresa en resultados
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operativos. La tarea consiste en coordinar y supervisar dos o más conjuntos de tareas directamente
relacionadas entre sí.
Cuarta capa: el lapso de discrecionalidad de esta capa va de 2 a 5 años, dado que el proceso que
realizan los roles de esta capa para obtener sus resultados involucran cambios significativos que deben
realizarse a nivel de toda la organización o una gran parte de ella.
Quinta capa: el lapso de discrecionalidad de esta capa va de 5 a 10 años, dado que el proceso que
realizan los roles de esta capa para obtener sus resultados involucran la totalidad de la organización.
Una vez comprendido lo anterior, pasamos a lo que es la identificación y construcción de
competencias, de acuerdo a los tres modelos señalados anteriormente, para lo cual debemos tener una
descripción del modelo a ocupar y la conceptualización de cada competencia:
Modelo de competencias distintivas: A partir la aplicación de este modelo se espera: identificación
del talento, mejora de la calidad del liderazgo de la organización y mejora de la competitividad en la
empresa. Para definir competencias, se miden características individuales, las cuales se dividen en visibles
(conducta) y no visibles (elementos centrales de la personalidad). Se analizan el Modelo de Boyatzis, el
cual orienta sus resultados a la motivación y rasgo, autoimagen y rol social, habilidades y conductas
observables, y el modelo actual de competencias distintivas (Conductas y habilidades) el que orienta sus
resultados a “trabaja para”, “en situaciones adversas” y “mide su desempeño en función de”, para tres
diferentes niveles.
La identificación de competencias distintivas se realiza a través de dos pasos: definición de
competencias requeridas y metodología. Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el
puesto. Las competencias están estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura de
la empresa e implican las características personales causalmente ligadas a resultados superiores en el
puesto.
Se basa en la entrevista de incidentes críticos, la que luego fue rebautizada como Entrevista de
Eventos Conductuales (BEI). Una vez hechas las entrevistas de eventos conductuales, se transcribe la
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entrevista y se codifica, para pasar al análisis temático, el que tienen como objetivo identificar las
características diferenciales de las conductas propias que se basa en los principios del análisis del discurso
CAVE. Ahora pasamos a la construcción de competencias, para esto utilizamos las cosas que las personas
realizan cada vez que consiguen resultados superiores. Luego se infieren las competencias que le permiten
a la persona realizar esas conductas.
Modelo de competencias genéricas: Al aplicar el modelo de competencias genéricas se espera:
mayor alineación con los mandos medios con la visión, misión y estrategia de negocios y mejora de la
calidad de gestión. En este modelo se distinguen tres tipos de competencias: organizacionales, del puesto y
personales. Se utiliza Entrevista de Incidentes Críticos.
El rango de desempeño a ejemplificar corresponde a un desempeño superior y promedio y a un
desempeño superior e inefectivo. Al plantearnos la selección por competencias, debemos definir, además
de las competencias necesarias, aquellas otras que puedan ser guías o referencias para adquirir nuevas
competencias. Luego se presentan los perfiles de competencias por cargo, se validan y listo. A cada puesto
se le asignan entre cinco y diez competencias, por último, sólo basta poner en funcionamiento la gestión
por competencias.
Modelo de competencias funcionales: Los resultados esperados al aplicar el modelo son: aumento
de la capacidad productiva, involucramiento del personal con los objetivos de negocio, mayor claridad
respecto de responsabilidades por los resultados y mayor claridad en los pasos y oportunidades de
desarrollo técnico dentro de la organización. Las competencias de este modelo sirven para establecer y
elevar los estándares mínimos de comportamiento. Se valora cada tarea en función de una estructura de
funciones que se compone por la escala de datos, personas y cosas.
La identificación de competencias funcionales se realiza
a través del análisis funcional. La
identificación de la cadena de valor se inicia con la identificación de ésta, procesos y subprocesos, éstos
últimos se analizan y representan gráficamente para luego estandarizarse y validarse. Luego se conforman
los paneles de expertos (éstos son los que aportarán la información para realizar el árbol funcional).
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Posteriormente se identifican las unidades de competencia. La obtención de normas de competencia que
corresponden a la expresión estandarizada de una descripción de competencias identificadas previamente.
La norma se conforma por conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión y actitudes. Ella nos
permite identificar la competencia laboral requerida en cierta función productiva.
Análisis Temático
Es lo más complejo de proceso, se requiere mucha paciencia, concentración y creatividad.
El análisis temático tiene como objetivo identificar las características diferenciales de las conductas
propias; se basa en los principios del análisis del discurso CAVE, un método que permite medir y
comprobar estadísticamente la significación de las diferencias que se detectan en las características
demostradas por personas con actuación superior y adecuada en un puesto de trabajo.
Realizar este análisis requiere de dos competencias:
Pensamiento Conceptual: habilidad de reconocer o aplicar conceptos conocidos en estudios previos.
Conceptualización: habilidad para reconocer patrones y crear nuevos conceptos a partir de datos.
Ítems de Análisis.
Vemos que existe una gran diferencia en las personas con desempeño superior y las personas con
desempeño inferior al realizar las siguientes preguntas en ambos casos.
¿Cuál fue la situación?
¿Qué eventos lo llevaron a ella?
¿Quién o quiénes estaban involucrados?
¿Cómo pensaba acerca de la situación y los otros?
¿Qué sintió, cómo se sintió?
¿Qué quería hacer, qué lo motivó a actuar?
¿Qué hizo o dijo realmente?
¿Qué habilidades puso en juego?
Intelectuales.
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Interpersonales.
¿Cuáles fueron los resultados? ¿Qué pasó?
Algunas de las diferencias en las respuestas a lo anterior son:
Las personas con: (Alles, 2005)
Desempeño superior
Son proactivas, tienen iniciativa propia,
realizan acciones no rutinarias para cumplir
con los objetivos o solucionar problemas;
perseveran ante las dificultades, intentando
acciones diversas para sortear obstáculos.
Ven la situación desde muchos puntos de
vista.
Asumen el protagonismo y responsabilidad
personal por las causas.
Controlan sus emociones e impulsos
Desempeño promedio
Son reactivos y rutinarios. Tienden a darse por
vencidos antes que a perseverar cuando están
bloqueados.
Ven la situación desde una única perspectiva.
Atribuyen las causas a factores externos, la suerte o
el destino.
Presentan dificultades para controlar sus emociones
e impulsos.
Poseen altos niveles de pensamiento Suelen tener dificultades para analizar y
conceptual: ven temas y patrones entre comprender datos complejos.
mucha información compleja.
Demuestran pensamiento divergente, no Piensan lógicamente, convergentemente: hacen lo
lógico
que dicen los manuales de procedimiento.
Conceptualización de competencia.
Una competencia es “algo” (Características subyacentes que causan y agrupan los comportamientos
necesarios para el desempeño superior) sobre lo que alguien debe demostrar ser efectivo.
En este modelo se distinguen tres tipos de competencias:
-Organizacionales o Core Competency: se refieren a las áreas de experiencia que hacen competitiva a
la organización, éstas son únicas.
-Del puesto: Son las que sirven para seleccionar, entrenar, capacitar, evaluar el desempeño, entre
otros.
-Personales: Permite a la persona desempeñar bien un acto o función, la hacen competente. Es otra
forma de nombrar los logros personales a un nivel funcional determinado.
Identificación de competencias.
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Las competencias genéricas no se identifican en o para una organización en particular, como el
nombre lo dice, son genéricas para cada puesto en una industria y/o mercado.
Entrevista de Incidentes Críticos.
Este aspecto es abordado, entre otros por Penny Hackett, quien afirma: Si se permite que el
entrevistado identifique ejemplos del trabajo, de su casa, de hobbies, de educación, de otras actividades de
su vida, puede asegurarse de estar brindando equitativamente a cada candidato una oportunidad para
demostrar su adaptabilidad.
Cuando ya se encuentran identificados los incidentes críticos, se realiza la entrevista, la que debe ser
objetiva, a los ocupantes de los puestos (puesto) para los que se definirán las competencias genéricas.
Características diferenciales de la entrevista de incidentes críticos.
-Utiliza una estrategia estructurada de exploración (y no una secuencia de preguntas) que logra
obtener las experiencias del entrevistado tal como él las ve.
-Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado.
-Va más allá de los valores del candidato o de lo que él cree que hace. Logra averiguar lo que de
verdad hace.
-Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relación con lo que asegura el éxito en el puesto
Los métodos de entrevistas tradicionales no son buenos para identificar conductas, además no
predicen quién realizará un buen trabajo.
La entrevista de incidentes críticos se diferencia de las entrevistas:
-Abiertas no focalizadas
-Estructuradas convencionales
-De eventos conductuales.
Guía para realizar Entrevista de Incidentes Críticos.
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Se deben realizar preguntas SCR (situación, comportamiento, resultado), las que deben formularse tal
y como han sido redactadas en el protocolo. Se debe indagar en incidentes positivos y negativos.
Aplicación de las taxonomías o catálogos de competencias genéricas.
Al asignar competencias a los cargos, se utiliza la metodología del análisis de puesto.
Primero se determinan los requisitos del puesto, los que dependen de:
-Comportamientos
-Conocimientos
-Motivaciones.
Al realizar una relación entre el tipo de competencia y el foco en el análisis del puesto tenemos:
(Alles, 2005)
Tipos
de
comportamiento
propósito.
Competencias Competencias transversales
del puesto:
Competencias especificas
según Foco del análisis del puesto.
Visión y valores organizacionales
en relación al puesto.
Desempeño en el puesto en relación
a la visión y valores.
Foco en el desempeño.
El análisis de puesto puede verse desde dos perspectivas:
-La persona: se enfoca en el individuo para identificar qué trae (aporta) la persona al puesto para ser
efectivo o inefectivo.
-Desempeño: Identifica lo que la persona debe hacer para ser efectivo o inefectivo en el puesto.
Rango de desempeño a ejemplificar.
-Desempeño superior y promedio: Se quiere identificar las competencias que diferencian el
desempeño superior del promedio.
-Desempeño superior e inefectivo: Se enfoca en todo el rango de desempeño.
En este modelo lo importante es darse cuenta qué lleva a una persona a desempeñarse de manera
inefectiva y qué es lo que lo lleva a comportarse de manera efectiva.
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Las competencias y el proceso de selección.
Al plantearnos la selección por competencias; más aún si estamos seleccionando personas jóvenes,
debemos definir, además de las competencias necesarias, aquellas otras que puedan ser guías o referencias
para adquirir nuevas competencias.
Levy-Leboyer hace un resumen del tema que podemos utilizar como guía.
-Analizar los perfiles en función de las competencias
-Elaborar los informes de candidatos finalistas en relación con las competencias definidas
-Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias
-Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se pueden desarrollar
-Eliminar parámetros inútiles en la prisa por tomar una decisión
-Describir los perfiles de la forma más confiable y realista para informar a los candidatos
-Elaborar casos situacionales y tests de situación pertinentes
- Planificar la movilidad teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las experiencias de
formación.
Asignación de competencias a cada cargo.
Una vez elegidas las competencias tentativas se hace una presentación de las competencias de cada
cargo. Luego se presentan los perfiles de competencias por cargo, se validan y listo. A cada puesto se le
asignan entre cinco y diez competencias, por último, sólo basta poner en funcionamiento la gestión por
competencias.
Surlat Industrial S.A.
Surlat Industrial S.A. se constituye en mayo de 2001, como resultado de la unión de Iparlat/Kaiku,
empresa láctea del norte de España, con una trayectoria de más de 20 años en el sector lácteo y
ampliamente reconocida en la Comunidad Económica Europea, con Lácteos Surlat, sociedad formada por
ganaderos de la IX y X regiones de Chile.
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Ambos socios se unen por un interés común en desarrollar un proyecto conjunto donde Kaiku aporta
know how de I+D, de gestión, contactos internacionales y Lácteos Surlat la materia prima de calidad. Una
sociedad con participación igualitaria de ambos concurrentes.
Su Infraestructura
Surlat Industrial cuenta con una moderna planta ubicada en la ciudad de Pitrufquén, 30 kilómetros al
sur de la ciudad de Temuco en la IX región de Chile. Su emplazamiento se sitúa en una superficie de
16.000 m2 con 8.500 m2 construidos a la fecha y en continuo crecimiento producto del reconocimiento
del mercado a nuestros productos. En la actualidad cuenta con un total aproximado de 200 funcionarios,
ubicados en diversos departamentos de la planta.
Su Gestión
Surlat Industrial S.A. sustenta su gestión en dos pilares fundamentales:
-Calidad de la materia prima
Leche líquida sólo de nuestros asociados, de predios con vacas libres de enfermedades, y transportada
en camiones refrigerados hasta su arribo a la planta donde se almacena en silos refrigerados para su
inmediato proceso.
-Aseguramiento de calidad
Durante el 2005 se le concedió a Surlat el Certificado de Registro de Empresa por parte de AENOR
con el Nº ER-1562/2005 que evidencia la conformidad de nuestro sistema de Calidad con la norma UNEEN ISO 9001:2000. Es la primera empresa láctea en Chile que accede a esta certificación.
Sus productos
Surlat Industrial S.A. ha demostrado en sus años de vida estar preparada para asumir
responsabilidades y compromisos, nacionales e internacionales en el dinámico mercado lácteo. Entrega
servicio, no sólo al mercado local de retail, sino que también a una gran variedad de empresas nacionales
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y multinacionales. Exporta una serie de productos, dando la respuesta apropiada a solicitudes especiales,
tanto de productos como packging.
Objetivos del análisis de Gestión por competencias en Surlat:
-Que el equipo de RRHH de la Empresa tome conocimiento de este tipo de gestión para su futura
aplicación, pudiendo así crear perfiles de puestos de trabajo (descripción de cargos) adecuados para cada
persona, a través de entrevistas, visitas y reuniones.
-Conocer el desempeño de una gran parte de los trabajadores, junto con identificar fortalezas y
debilidades, para poder realizar capacitaciones acordes a las necesidades observadas.
-Evaluar si es aplicable el Sistema de Gestión por Competencias o incluir el sistema tradicional para
la descripción de cargos.
Entrevista
La entrevista fue realizada al encargado de Recursos Humanos, don Manuel Melo, el cual, se
encuentra muy interesado en implementar este tipo de gestión en la empresa, razón por la cual asiste a una
Capacitación llamada “Mejorando la Cualificación Profesional de las Personas”, organizada por el
Servicio Nacional de Capacitación y Corporación SOFOFA, a la cual invitó a parte del equipo de trabajo;
en el transcurso de ésta se fue desarrollando la entrevista a modo de conversación.
¿Conoce o ha escuchado lo que es gestión por competencias?
No, algo he escuchado por ahí, de hecho queremos implementarla, ya que ahora se está exigiendo.
¿Implementa la gestión por competencias en su empresa?
Aún no lo hemos implementado, ya que debo estudiarlo para conocer más del tema.
¿Qué ha hecho por implementar gestión por competencias?
Leer algunos artículos relacionados con el tema, buscar asesoramiento, y asistir a capacitaciones
como ésta.
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En nuestra planta, también nos estamos basando en ISO 9001:2000, y nos basamos en las normas de
buenas prácticas, lo que permite fidelizar al personal.
¿En general, qué competencias cree usted que son las más relevantes para un puesto de
trabajo?
Creo que depende del puesto de trabajo, ya que no se le puede exigir lo mismo a un operador, que a
un mecánico o a la persona encargada de la caldera, o al analista o a un jefe de planta o a un gerente. Al
operario, se le puede pedir que comprendan algunos contenidos, que los relacionen y puedan interpretar,
además de les pide que se fidelicen con la empresa, ya que como su trabajo es rutinario, tienden a
aburrirse. Los demás, necesitan competencias más específicas, ya que aparte de comprender contenidos
más específicos, deben aplicar, analizar, evaluar.
Creo que toda competencia depende del cargo.
¿Qué herramientas utiliza para seleccionar personal?
Aplicamos una entrevista, ya sea grupal o individual, luego, dependiendo del cargo aplicamos
entrevistas más específicas. Estas entrevistas las mandamos a hacer y se ajustan a un estándar que viene
desde Europa, ya que la base de la empresa está allá.
¿Ha escuchado hablar de modelos utilizados par la gestión por competencias?
No.
¿Cuáles cree usted que son las características que permiten que una persona se desempeñe
exitosamente en la empresa?
Que sea fiel a la empresa, que no se aburra con la rutina, que tenga habilidades y conocimientos,
también es importante la motivación.
¿Cuál es la diferencia que cree usted que existe entre desempeño superior y desempeño
efectivo?
Desempeño Superior: Nivel de trabajo que sobresale al esperado.
Desempeño Efectivo: Nivel de trabajo mínimo aceptable.
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¿Ha utilizado dinámicas de grupo, entrevistas de eventos conductuales; para seleccionar a los
candidatos?
En la empresa realizamos entrevistas grupales con dinámicas pero no entrevistas de eventos
conductuales. Utilizamos principalmente entrevistas individuales y grupales y también realizamos tests de
acuerdo al cargo que buscamos. En las entrevistas evaluamos la motivación del candidato y las
competencias que requerimos.
¿En la empresa tienen claramente definidos los perfiles para cada puesto de trabajo?
Tenemos los perfiles de cada puesto pero no están definidos claramente, ya que el departamento de
recursos se formó hace un año, antes Surlat era una empresa pequeña pero en 3 años se ha triplicado y
contamos con más de 320 empleados. Hace un año nos asesoramos con psicólogos y estuvimos trabajando
para elaborar los perfiles de cada cargo, pero nos falta mucho por hacer.
¿Las competencias requeridas están ligadas a la visión y misión de la empresa?
No mucho, los perfiles deberían basarse claramente según la visión y misión de la empresa pero esto
regularmente no se lleva a cabo. La mayor parte del personal no tiene claro la visión y misión de la
empresa.
Análisis de la Entrevista
Con respecto a la conversación que se tuvo con el encargado de RRHH, don Manuel Melo, de la
Empresa Surlat Industrial S.A, de la Comuna de Pitrufquén, se puede apreciar varias cosas, como por
ejemplo; es una empresa muy nueva en tener una persona encargada de RRHH, aproximadamente tres
años, por lo que lo que la gestión por competencias no es muy conocida, ni aplicada. Se nota el interés en
aplicar este criterio, pero para poder hacerlo se requiere de mucho tiempo y estudio para poder crear los
perfiles que incluyan las competencias adecuadas para cada puesto de trabajo.
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Se observa que se basan mucho en una cultura Europea de Empresas, ya que allá está la base de Surlat
y se encuentra que eso no es muy adecuado ya que, para las empresas en Chile el imitar las culturas de
empresas exitosas puede ser un gran error. Lo que se debería hacer es redescubrir nuestra propia cultura y
orientarla al cliente, además se debería imitar el proceso y las buenas prácticas.
Se nota también, la preocupación de don Manuel Melo por implementar este tipo de gestión en su
empresa, ya que es algo que ha tenido un gran auge y se está, de alguna manera obligando a las empresas,
ya que se está estrenando una ley que crea el “Sistema de Certificación de Competencias Laborales”
(Revista Capacitación (2008).En sus Marcas, listo…, 18-20), la cual está encargada de diseñar un sistema
integrado de competencias laborales que pueda certificar habilidades y conocimientos de los trabajadores.
Analizando las respuestas que da don Manuel Melo, con las opiniones de otros encargados de
recursos humanos, las que se basan en una encuesta realizada por la Universidad Tecnológica Inacap,
“cerca de la mitad opina que los trabajadores de su empresa sólo a veces disponen las competencias
apropiadas a los requerimientos de competitividad que enfrenta la empresa actual. Sólo un dos por
ciento asegura que tienen siempre las competencias adecuadas y un 34% cree q casi siempre” (Revista
Capacitación(2008). Ejecutivos, mandos medios y operarios…, 2).
Los encargados de recursos humanos concluyen que el desafío de las empresas para los próximos
años en contar con personas talentosas y competitivas.
Plan de Trabajo/ Metodologías
Uno de los objetivos de Surlat es entregar satisfacción al cliente y esto se debe hacer a través de
procesos y equipos de trabajo eficientes. Para cumplir con estas características, el personal debería tener
una visión bien clara de la misión a desarrollar, y que ésta tenga una orientación clara hacia el mercado. Al
tener claro todo lo anterior, se debe organizar un buen trabajo en equipo, para que la tarea de cada
integrante del personal sea dirigida a la búsqueda de las metas trazadas.
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Para implementar Gestión por Competencias en Surlat Industrial, se hará lo siguiente:
Definición de las competencias:
Para esto se deberá construir una descripción escrita de cómo cada posición (puesto de trabajo)
contribuye a la creación de valor en la empresa, es decir, un diccionario de las competencias requeridas
para el personal, en la que se identifiquen las competencias, el nivel de cada una de ellas; que son
necesarias para un desempeño aceptable o que exceda las expectativas. Cada empresa debería contar con
su propio Diccionario. Se puede ver que, dependiendo del nivel jerárquico, unas competencias deben estar
presentes en mayor grado que en otras, para esto se debería contar con una escala de 5 niveles (A, B, C, D,
E) donde A es el máximo nivel e indica que la persona tiene esta competencia totalmente desarrollada, así
va bajando hasta el nivel E, donde indica que no posee esta competencia.
Definir grados:
Habría que definir los puestos de trabajo según grados en la estructura jerárquica.
Diseñar perfiles profesionales:
Definir los perfiles de cada puesto de trabajo y las competencias requeridas, ya sea conocimientos,
habilidades, actitudes, entre otras.
Analizar las competencias del personal:
Realizar una evaluación del personal según los nuevos perfiles por competencias y ver las falencias
que tiene el personal de la empresa.
Evaluar cuantitativa y cualitativamente:
Esto lo haremos para determinar cómo cada persona se amolda a las competencias que se requieren
para su puesto. Aplicando la definición de los nuevos perfiles.
Identificar:
Reconocer al personal que tenga falencias y al que posea conocimientos, habilidades y destrezas
claves dentro de la empresa para determinar su potencial. A la vez, hacerles saber sus resultados.
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Invertir:
Hacer una inversión, ya sea en tiempo y esfuerzo, (capacitaciones) para que el personal desarrolle
aquellas competencias indispensables que requieren, o fortalecer aquellas que necesitan un mayor
desarrollo; así poder planificar posibles trayectorias de desarrollo a nivel personal y profesional del
recurso humano.
Confiar:
Una vez capacitadas las personas, a cambio deberían comprometerse con ésta y obtener mejores
resultados.
Implantación del sistema
Para implementar la gestión por competencias no sólo se debe tener en cuenta las necesidades de la
organización sino también las necesidades individuales del personal, ya que si se puede satisfacer esas
necesidades se logrará un mayor compromiso del personal hacia la empresa. Por ejemplo si un auxiliar
quiere hacer un curso de electricidad, la empresa debería brindarle la oportunidad de realizar el curso
aunque éste no vaya dirigido al trabajo que el auxiliar realiza en la empresa; así ese trabajador podrá
formarse en otra área, y tal vez en su tiempo libre, poder trabajar en ese oficio, ganar dinero extra; además
la empresa lograría que esa persona se sienta más comprometido y en forma de agradecimiento, rendir
mejor en la empresa, tener una especie de automotivación.
Entonces dentro del plan de capacitación aparte de incorporar cursos para formar al personal para
realizar mejor su trabajo, incorporar cursos para satisfacer las necesidades individuales del personal; estos
cursos podrían ser el aprender otro oficio o de recreación.
Resultados/Beneficios obtenidos al implementar Gestión de Competencias en
Surlat:
El modelo de gestión por competencias sirve para poder moldear y administrar el recurso humano
dentro de la empresa; además ayuda a contratar personal con las competencias requeridas para un puesto
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en particular, ubicarlo en una posición adecuada a sus competencias y fortalecer, a través de
capacitaciones aquellas competencias que una persona requiere para desempeñar una labor sobresaliente
en un puesto determinado.
Otro beneficio es que a través de los nuevos diseños de grados y perfiles, se hace más fácil el proceso
de reclutamiento y selección de personal. Pueden haber también, procesos de evaluación de desempeño
más simples, ya que con las normas y estándares definidos, la inversión requerida para desarrollar al
personal (capacitaciones) se focaliza más en las falencias identificadas y en los requermientos reales del
recurso humano.
Con todo lo anterior, se consigue equipos de trabajo más eficientes en todas las áreas de la empresa, y
así lograr que una empresa sea mejor.
Durante el mes de octubre del presente año se realizó una visita a la Empresa para Evaluar los
objetivos planteados.
La Empresa, a pesar de tener conocimientos de interés sobre el tema de gestión por competencias, no
lo aplica, debido al tiempo que ello implica y a los costos, ya que según cotizaciones (“wwconsultores”)
éste es tres veces mayor que el implementar el sistema tradicional para la selección de personal y la
creación de perfiles para los puestos de trabajo. Otro factor que juega en contra es la no consolidación de
un equipo completo de RRHH, el poco nivel de desarrollo en la madurez de temas relacionados con
Recursos Humanos.
En la actualidad fueron creados y aprobados 56 perfiles de trabajo en sus diversas áreas, cada uno de
ellos con su respectivo supervisor, por lo que ahora las entrevistas, no sólo se basan en la misión y visión
de la Empresa, sino, que también en estos nuevos perfiles.
Los resultados de la evaluación de desempeño muestran en parte, la falta de compromiso e interés
mostrado por los trabajadores, lo cual se puede deber a su baja motivación por no realizar labores
adecuadas a su competencia, como también, otra de las razones puede ser el temor a no calificar
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correctamente en la evaluación o por el simple desconocimiento o inseguridad de sus respectivos
desempeños (Duguet, 2009).
Referencias:
Alles M. (2005).Gestión por Competencias, El Diccionario.
Duguet, N. (2009).Estudiante cursando Práctica Profesional de Psicología.
Hackett, P., (1995) The selection interview.
Levy-Levoyer, C. (1992) La gestion des compétences, Les éditions d’ organisation.
McClelland, D., (1999).Human Motivation
Spencer, L., Spencer, S. (1993). Competence at work, models for superior performance. John Wiley
& Sons.
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