TEMA 14: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 14: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
14.1
La empresa y la competencia
14.2
El entorno de la empresa
14.2.1. El entorno genérico
14.2.2. El entorno específico
14.2.3. Análisis del sector: las fuerzas competitivas básicas
14.3
Ventaja competitiva y estrategias genéricas
14.3.1 Estrategia competitiva de diferenciación
14.3.2
Estrategia competitiva de liderazgo en costes
14.3.3
Estrategia de mercado de las PYMES
ANEXO
14.1. LA EMPRESA Y LA COMPETENCIA
Las empresas se mueven hoy en día en un contexto extremadamente difícil en el que son muchos y muy
valiosos los competidores, en el que ya no basta crear una empresa para tener éxito, ni siquiera basta con saber
vender. La competencia entre las empresas es cada vez más abierta y más dura. El entorno es enormemente
cambiante y turbulento. En este contexto, se hace cada vez más necesario para los empresarios y altos directivos de
las empresas dedicar un mayor esfuerzo y análisis a la elaboración y elección de la estrategia más adecuada para
responder a los retos del entorno y hacer así a la empresa más competitiva en este difícil contexto. Esta estrategia
consistirá en el desarrollo de ventajas competitivas que le permitan tener éxito en la rivalidad competitiva con otras
empresas.
La estrategia competitiva es el conjunto de acciones que realiza la empresa que le permiten
posicionarse de forma ventajosa y sostenible dentro de su mercado.
Se puede afirmar que todas las empresas tienen o siguen una estrategia aunque, en muchas de ellas,
permanece implícita en la mente del empresario o la dirección. El esfuerzo por analizarla y racionalizarla y
mejorar de este modo la posición competitiva de la empresa es el cometido de la Dirección Estratégica de la
Empresa.
La Dirección Estratégica persigue una constante adaptación de la empresa a los cambios del entorno.
Cambios que se simbolizan por medio de las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno tanto genérico como
específico y las fortalezas y debilidades internas de la empresa para subsistir en el mercado.
Por lo tanto, toda esta estrategia debe partir de un profundo conocimiento del entorno1 y una valoración
objetiva de los recursos propios de la empresa2, planteando objetivos sencillos y coherentes que puedan ser
implantados y asumidos eficazmente por la organización de la empresa.
Debemos analizar la dirección estratégica como un proceso compuesto de distintas fases que se realizan con un
orden determinado. Estas fases se pueden resumir en las siguientes:
1. Establecimiento de la finalidad o misión3 general de la empresa.
1
2
Amenazas y oportunidades.
Fortalezas y debilidades.
3
La misión de una empresa consiste en plantearse la razón de ser de dicha empresa. ¿Cuál es el objetivo de nuestra
Organización? ¿Quiénes son nuestros Clientes? ¿Por qué nos compran? ¿Cuál es nuestro negocio? ¿En qué negocio
estamos? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
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2. Análisis y pronóstico del entorno: amenazas y oportunidades del entorno competitivo (análisis
3.
4.
5.
6.
7.
externo).
Análisis interno: fortalezas y debilidades de la empresa.
Diseño de distintas estrategias
Evaluación y selección de estrategias.
Puesta en práctica de la estrategia elegida.
Control estratégico. Revisión de la validez de la estrategia.
Análisis
del
entorno
MISIÓN DE
LA
EMPRESA
Diseño de
opciones
estratégicas
Evaluación y
selección de
estrategias
Puesta
en
práctica
Control
Análisis
interno
En el final de este proceso, el mercado actúa como un test que dictamina la validez de las decisiones
efectuadas, lo cual depende no sólo de nuestras decisiones sino de las decisiones tomadas por los competidores y
los cambios sufridos por el entorno.
A corto plazo, la estrategia diseñada por la empresa estará estrechamente condicionada por la estructura del
mercado en el que compite, pero a largo plazo las empresas no se limitan a adaptarse pasivamente a las condiciones
del mercado, sino que en función de sus recursos y capacidades intentarán modificar la estructura del mercado a su
favor.
14.2. EL ENTORNO DE LA EMPRESA
La empresa es un sistema abierto en constante interacción con su entorno. Los resultados o la actividad de
las empresas dependen o están influidos por un amplio conjunto de factores exógenos que son fuente de
oportunidades y amenazas. Así, cuanto más dinámico, complejo y diverso sea el entorno mayor será la
incertidumbre a la que tiene que hacer frente la empresa. En este sentido, parece lógico pensar que el entorno actual
se puede catalogar como de alta incertidumbre ya que la cantidad, complejidad, la diversidad y la velocidad de los
cambios que se producen son cada vez mayores. Las causas de estos cambios continuos a nivel económico, político
y social se deben al conocido fenómeno de la globalización de la economía, que hace que cada vez sean más
numerosos los factores del entorno que afectan a las empresas. Ejemplo de esto son la progresiva eliminación de las
barreras nacionales y arancelarias, creación de zonas de libre comercio, aceleración del cambio tecnológico, gustos
de los consumidores, cambios en los valores culturales medioambientales...
El entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que ésta no puede controlar y que
tienen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial y en los resultados que obtiene la empresa
(pérdidas o beneficios).
El entorno de una empresa está constituido por aquellos factores sobre los que la empresa no tiene una
influencia directa pero que condicionan su actividad.
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Una primera clasificación del entorno consiste en distinguir entre el entorno genérico y el entorno
específico.
El entorno genérico agrupa todos los factores que afectan por igual a todas las empresas en un tiempo y ámbito
geográfico dados; por ejemplo, las empresas españolas en el año 2000. Por ejemplo, un aumento de la renta
disponible de los españoles o una nueva ley que regule el salario mínimo interprofesional (SMI) afecta por igual a
todas las empresas españolas, independientemente de la actividad a la que se dediquen.
El entorno específico agrupa únicamente a aquellos factores que se relacionan más estrechamente con la
empresa y que influyen sobre los resultados de un grupo concreto de empresas que tienen características comunes;
por ejemplo, las empresas fabricantes de coches que compiten en el mercado español.
14.2.1. El entorno genérico o macroentorno
El entorno genérico se define por un amplio conjunto de factores económicos, socioculturales, políticolegales y tecnológicos que delimitan las reglas de juego y el marco general en que las empresas se van a
desenvolver.
El entorno genérico es aquel que la empresa comparte con las demás empresas, aunque se dediquen a
actividades diferentes.
Los factores del macroentorno no guardan una relación causa-efecto con la actividad comercial. Son
genéricos y existen con independencia de que se produzcan o no intercambios. Su influencia no se limita a las
actividades comerciales y su microentorno sino también a otras muchas actividades humanas y sociales.
En los apartados siguientes se describen los distintos factores del macroentorno y se analiza su influencia
en las decisiones comerciales y en los comportamientos del mercado:
FACTORES ECONÓMICOS: Contempla la evolución de las principales magnitudes macroeconómicas:
renta nacional, tipo de interés, balanza de pagos, tipo de cambio, desempleo y carga fiscal. La renta
determina la capacidad de compra del mercado, el nivel de empleo determina las expectativas de ingresos
familiares, el tipo de interés influye en las decisiones de compra, ahorro e inversión, una carga fiscal alta
tiende a desmotivar la actividad empresarial, el tipo de cambio hará más caro o más barato los productos
extranjeros y la inflación también afecta a la capacidad de compra.
FACTORES SOCIOCULTURALES: Los cambios culturales y sociales experimentados en la sociedad
occidental han sido sustanciales en las últimas décadas, más acentuado en España que en el resto de los
países europeos, aunque en algunos aspectos, servicios públicos, sanidad, carreteras,..., no estamos todavía
a nivel europeo.
El acceso de la mujer al mercado de trabajo, el retraso de la incorporación de los jóvenes al trabajo, ... entre
otros han supuesto cambios en los estilos de vida.
En general se viaja más ahora, practica más deporte, cuida más el cuerpo, lee más libros, se interesa más
por el arte, la moda y la cultura, sus creencias y opiniones son más liberales y está más preocupado por la
naturaleza y el medio ambiente. Todo ello se traduce en un consumo mayor en cantidad pero, a la vez, más
selectivo en calidad (productos light, con fibra, pantalones “marca”, ropa deportiva, libros,...)
FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES: Se ha pasado de un fuerte intervencionismo del estado a un
mayor protagonismo de las leyes de mercado que fomenta la competitividad (desregulación). Por otra parte
hay un proceso de privatización de sectores que tradicionalmente estaban en el sector público (televisión,
carburantes,...)
La Unión Europea ha dado y seguirá dando lugar a una mayor liberalización económica. Esta
desregulación genera nuevas oportunidades a las empresas y crea nuevos retos. La descentralización del
poder da lugar a múltiples legislaciones lo que puede ocasionar dificultades en el desarrollo de la estrategia
de las empresas.
También la apertura de los países del Este presenta importantes oportunidades aunque todavía presenta
dificultades (cultura, tecnología, suministros,...)
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FACTORES TECNOLÓGICOS: Canales de televisión (satélite, cable,...), fotocopiadora, equipos
informáticos (en constante evolución), fax, internet, correo electrónico, teletexto,... son avances
tecnológicos que influyen en gran medida la actividad empresarial.
La tecnología se está aplicando a muchos servicios que antes eran realizados por personas
(operaciones bancarias, compras,...) Por otra parte permite desarrollar nuevos y mejores productos. Los
cambios tecnológicos han ampliado y renovado tanto la oferta de productos como los sistemas de
comercialización.
El problema surge cuando un amplio sector de la población rechaza la tecnología, lo que provoca
una división de la sociedad entre los familiarizados con las nuevas tecnologías y los que las rechazan, que
pueden sentirse marginados o como “nuevos analfabetos”.
14.2.2 El entorno específico
Los factores del entorno específico son los que afectan más directamente a la empresa porque su influencia
en la relación de intercambio que existe entre la empresa y el mercado al que ofrece sus productos, es más
inmediata que la de los factores del entorno general. Entre los factores más cercanos que rodean a la empresa están:


Los proveedores y suministradores de materias primas y otros recursos necesarios para la actividad
productiva de la empresa.
Los clientes o consumidores que adquieren los productos de la empresa.

Los intermediarios o distribuidores, que facilitan el acceso de los productos a los consumidores a
partir de actividades de promoción, venta y distribución.

Los competidores o empresas que producen el mismo tipo de bienes y servicios y que por ello
participan en el mismo mercado y se dirigen a los mismos clientes.

Los intermediarios financieros, entre los que se incluyen los bancos, compañías de seguros y otras
sociedades que ayudan a financiar y asegurar los riesgos asociados con la compraventa de bienes
Cualquier cambio en alguno de estos factores afecta directamente a la empresa, que se verá obligada a
reaccionar. Por ejemplo, la aparición de una nueva empresa competidora o una noticia que dañe la imagen pública
de una empresa entre sus clientes, son hechos que ocurren en su entorno inmediato y que afectan directamente a su
posición en el mercado y a sus resultados.
Las empresas deben, por tanto, estar especialmente atentas al mercado para detectar las oportunidades y
anticiparse a las amenazas que se les pueden presentar.
Un ejemplo significativo de adaptación de la empresa al entorno es el cambio que ha provocado el peso
creciente de la tercera edad y la disminución de la población infantil sobre la demanda de muchos
sectores.
La industria de los cereales para desayuno se vio amenazada por la disminución del consumo de cereales
en un sector que concentraba una porción significativa de su producción en el mercado infantil.
La respuesta de la empresa líder del sector, Kellogg´s Company, para neutralizar esta amenaza consistió
en dedicar más recursos de I + D y publicidad para el desarrollo de nuevos productos dirigidos al
segmento adulto.
14.2.3. Análisis del sector: Las fuerzas competitivas
Para conocer las empresas que compiten en un mercado es necesario analizar el sector al que pertenecen.
Un sector está formado por todas las empresas que desarrollan la misma actividad económica y que pretenden
satisfacer el mismo tipo de necesidades de los consumidores.
Todas las empresas que integran un sector ofrecen productos similares, más o menos diferenciados, que se
dirigen a un mismo tipo de consumidores. Por ello, tienen que competir entre sí para captar a los clientes y poder,
de esta manera, alcanzar sus objetivos. El sector de actividad es, por tanto, el marco de referencia para analizar la
situación de la empresa respecto de sus competidores.
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Para comprender qué ocurre dentro de un sector y cuál es su dinámica interna, los economistas analizan las
fuerzas competitivas básicas que concurren en él. Este análisis se concreta en cinco aspectos.
1. El grado de rivalidad existente entre los competidores del sector. El grado de intensidad de la competencia
dependerá, en primer lugar, del número de competidores que concurra en el mercado, es decir, del tipo de mercado
que sea (oligopolio, competencia monopolística, etc.).
Otro aspecto importante es el grado de concentración del sector, esto es, cómo se distribuye el mercado entre los
competidores. Un sector es concentrado cuando pocas empresas se reparten la mayor parte del mercado. En los
sectores fragmentados, ninguna empresa tiene una participación importante del mercado.
La mayor o menor rivalidad también depende del grado de madurez del sector. Hay sectores emergentes o en
crecimiento, mientras que otros están más estancados o en declive. Así, en mercados nuevos o en expansión con
pocas empresas compitiendo, la rivalidad entre ellas será menor que en mercados muy concurridos y ya estancados
o en declive.
2. La amenaza de competidores potenciales. Se refiere a la mayor o menor dificultad para la entrada de nuevos
competidores en el sector, que está en función de las barreras de entrada para acceder al sector. Existen, por
ejemplo, más barreras para entrar en el sector del automóvil que para montar un nuevo restaurante. Cuanto más
fácil es el acceso de una empresa a un sector, mayor es la competencia.
3. La amenaza de productos sustitutivos. La aparición de un nuevo producto en el mercado puede ocasionar
importantes cambios en un sector, especialmente si se mejoran la calidad y el precio con respecto a los productos
existentes. Esta amenaza es mayor en sectores en los que el cambio tecnológico es constante y acelerado.
4. El poder negociador de los proveedores. La empresa se encuentra situada en medio de sus proveedores y sus
clientes. Si los proveedores son escasos y tienen la fuerza suficiente para imponer sus condiciones, la empresa se
verá afectada en sus resultados, lo que se traducirá en una mayor competencia entre las empresas del sector.
5. El poder negociador de los clientes. Si sus clientes están organizados, bien informados y tienen la fuerza
suficiente para imponer sus condiciones, la empresa, también se verá afectada en sus resultados, lo que se traducirá
en una mayor competencia entre las empresas del sector.
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Estos cinco aspectos se representan en la siguiente figura:
Fuerzas competitivas que mueven la competencia dentro de un
sector.
COMPETIDORES
POTENCIALES
Barreras de entrada
Poder negociador
de proveedores
COMPETIDORES
EN EL SECTOR
INDUSTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES
Grado de rivalidad
Poder negociador
de clientes
Amenaza de productos
o servicios sustitutivos
SUSTITUTOS
Seguidamente, aplicamos este esquema para analizar el sector del envase de vidrio hueco en España.
El proceso de fabricación del envase de vidrio consiste en fundir en hornos refractarios, a alta temperatura,
las materias primas que lo componen, arena, sosa y caliza básicamente. Para ello se requiere un horno y equipos de
moldeo para dar la forma deseada al envase a partir de la gota de vidrio. La fase final consiste en un recocido, al
objeto de eliminar las tensiones internas. Una vez enfriado y controlada la calidad, el envase está listo para su
embalaje y expedición o envío al punto de destino.
El sector está integrado por las siguientes empresas que citamos a continuación junto a su cuota de
mercado: Grupo Saint Gobain Vicasa (50%), BSN Vidrio España (22%), Vidrieras de Álava (11%), Vidrieras
Rovira (10%) y Vidriera Leonesa (7%); en consecuencia, el mercado es un oligopolio porque sólo concurren cinco
empresas y el sector está muy concentrado porque entre las cinco se reparten el mercado. El sector, en su conjunto,
ha tenido una tasa de crecimiento muy pequeña en los últimos diez años, próxima al estancamiento, y las empresas
no pueden diferenciar sus productos, por lo que la competencia entre estas empresas está basada en los precios,
rapidez en los plazos de entrega y flexibilidad para atender los pedidos de los clientes. Es preciso señalar que la alta
concentración del mercado reduce la rivalidad y, por lo tanto, la competencia entre ellas, mientras que, la baja tasa
de crecimiento del sector y la no diferenciación, es decir, la homogeneización de sus productos, aumenta la
rivalidad y, por lo tanto, la competencia entre ellas.
El sector está protegido por barreras de entrada, debido principalmente a las indivisibilidades que
presenta la tecnología de fabricación; se precisa un horno de fusión con una capacidad mínima de producción de un
7% de la producción conjunta del sector; por tanto, una nueva empresa provocaría un exceso de oferta que obligaría
a bajar los precios al no poder aumentar la demanda. Además, la cantidad que necesita invertir una empresa que
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quiera entrar en el sector es muy grande, por lo que las expectativas de rentabilidad son muy negativas; este tipo de
razones justifica la relativa estabilidad en el número de empresas existentes.
La importante existencia de productos sustitutivos es otro factor relevante que incide negativamente sobre
la rentabilidad del sector y añade mucha incertidumbre sobre su futuro. Las funciones de un envase son contener y
proteger el producto envasado y facilitar su comercialización; dichas funciones pueden ser satisfechas por medio de
diversas tecnologías alternativas como el plástico, cartón (tetra-pack y tetra-brick) y los envases metálicos (latas y
botes de hojalata y aluminio), entre otros. Estos productos sustitutivos presionan de forma continua sobre la
rentabilidad del sector, dado que los clientes comparan la relación que existe entre las prestaciones del producto
(cómo cumple sus funciones) y su precio y en función de ello deciden el tipo de envase que más les conviene.
El poder negociador con proveedores es muy limitado, ya que la energía eléctrica, que presenta el 20 por
100 del coste total, tiene un precio regulado y la sosa (componente básico para la fabricación del vidrio) está en
manos de la multinacional Solvay que tiene el monopolio mundial de dicho producto. El poder negociador con los
clientes también es muy limitado, ya que resulta difícil negociar con ellos, dada la importancia que tiene para las
empresas del sector lograr los pedidos de los grandes fabricantes de bebidas refrescantes, vinos y cervezas, lo que,
unido a la falta de diferenciación entre los productos (envases) que fabrican y a la posibilidad de sustitución por
otros envases alternativos, deja a las empresas con un margen de maniobra muy escaso.
14.3.- VENTAJA COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS GENÉRICAS
La matriz o análisis DAFO es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo, al
presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo. La expresión DAFO es el
acrónimo de las palabras Debilidades – Amenazas – Fortalezas - Oportunidades.
En cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los
que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno.
El diseño de la matriz es meramente cualitativo, expresándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes de
cada factor.
El resultado del análisis tendrá como objetivo hallar alguna ventaja competitiva. Se entiende por ventaja
competitiva, la diferencia positiva de los productos de la empresa respecto de los de sus competidores. Esta
diferencia puede consistir en una mayor calidad, menor precio, mejor imagen de marca, tecnología superior etc.
En líneas generales puede decirse que existen dos formas genéricas de competir en el mercado: diferenciarse de
la competencia, es decir, producir mejor que nuestros competidores, o ser líder en costes, es decir, producir más
barato que nuestros competidores, como se observa en la figura 2
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FIGURA 2. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA POR

Producto similar a un menor coste
EL LADO DE
LOS COSTES
VENTAJA
COMPETITIVA
VENTAJA


Características únicas de un
producto a un precio superior

POR LA
DIFERENCIACION
Veamos cada una de ellas con más detalle.
14.3.1 Estrategia competitiva de diferenciación
La diferenciación es una de las grandes alternativas estratégicas para competir. Una empresa se diferencia en el
mercado cuando oferta un producto que el comprador percibe como único, lo que le mueve a pagar un precio
superior por él. Con la estrategia de diferenciación la empresa busca promover y explotar grados de monopolio en
un mercado. Los compradores perciben algo único, distinto, en el producto y están dispuestos a pagar un precio por
ello.
Un producto es un conjunto de ventajas tangibles e intangibles. En él hay que incluir atributos tan dispares
como calidad, diseño, grado de novedad, imagen de marca, envase, servicio posventa, etc. Quiere esto decir que
una empresa puede disponer de un amplio repertorio de recursos para distinguir su producto del de la competencia.
Así la Coca Cola se diferencia del resto de bebidas de cola gracias a su imagen de marca, y en el sector de
automóviles empresas como Mercedes Benz o BMW se diferencian del resto de sus competidores por su mayor
calidad lo que supone poder cobrar un precio superior.
La estrategia de diferenciación suele originar costes elevados. Potenciar un producto y sus atributos suele
requerir el empleo de mejores componentes para elaborar el producto, la realización de controles de calidad del
producto muy rigurosos, el empleo de grandes cantidades de dinero en Investigación y Desarrollo (I + D) para
desarrollar nuevos productos y en Promoción y publicidad para construir una imagen de marca. En contrapartida,
los consumidores estarán dispuestos a pagar un sobreprecio por ese grado de “originalidad” que adquieren.
Finalmente, se puede afirmar que con esta estrategia las empresas, en la medida de lo posible, tratan de evitar la
homogeneidad del producto respecto a la competencia, la razón es clara: si los productos son perfectamente
sustitutivos (homogéneos) la competencia se basará solamente en precios, y ello puede acabar eliminando los
mayores beneficios que les produce la diferenciación
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14.3.2 Estrategia competitiva de liderazgo en costes
La estrategia de liderazgo en costes consiste en lograr un coste final menor que el de la competencia, junto a
una calidad aceptable y una política de precios que permita alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento de la
cuota de mercado rentable.
El liderazgo en costes, en algunas ocasiones, supone:
o
El acceso favorable a las materias primas.
o
Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación.
o
La construcción de instalaciones capaces de producir grandes cantidades de producto de forma
eficiente, lo que implica la posesión de una elevada cuota o participación en el mercado.
o
Precios agresivos y pérdidas de iniciales para lograr una alta participación en el mercado, de tal
manera que una vez lograda ésta, los menores costes proporcionan altos beneficios que pueden
reinvertirse en nuevas instalaciones para mantener el liderazgo.
o
Control muy rígido de los costes y una fuerte inversión inicial en instalaciones.
En definitiva, esta estrategia persigue obtener elevados beneficios basándose en el empleo eficiente de los
recursos humanos y materiales que se traduzca en un coste inferior al de la competencia; de esta forma la empresa
puede fijar un precio igual a sus competidores obteniendo un beneficio superior, o puede bajar el precio respecto a
sus competidores para aumentar su cuota de mercado y al mismo tiempo empeorar la posición de sus competidores,
que pueden acabar siendo expulsados del mercado.
Resulta claro que ambas estrategias, diferenciación y liderazgo en costes, suponen un claro alejamiento de las
condiciones del modelo de la competencia perfecta y se basan justamente en explotar las imperfecciones del
mercado.
14.3.3 Estrategias de mercado de las PYMES
La PYME como toda empresa persigue unos objetivos que le permitan permanecer en el tiempo y crecer. De la
consecución de estos objetivos dependerá su éxito o fracaso.
Como ya mencionábamos en el tema 3, las empresas en general, deben plantearse los siguientes
interrogantes:
- ¿Crecer o no crecer?
- ¿Especializarse o diversificar?
- ¿Crecimiento interno o crecimiento externo?
- ¿Competir o cooperar?
- ¿Internacionalizarse o limitarse a las fronteras nacionales?
De esta manera, en un mercado cada vez más amplio y globalizado, ¿Qué deben hacer las PYMES para
asegurar su supervivencia?:
-
Ocuparse de actividades factibles con bajas economías de escala.
Potenciar el servicio directo y personalizado al cliente.
Mejorar la calidad de los productos.
Poseer agilidad para adaptase a los cambios de la demanda y del mercado.
Tener en cuenta las oportunidades de crecimiento y el potencial de demanda que presentan otros
mercados, no conformándose con el mercado tradicional para el que nacieron.
Resumiendo, las pequeñas empresas cuentan con algunas ventajas: lo pequeño requiere menos controles, menos
estructuras formales, menos esfuerzos para mantener una integración organizativa… Lo pequeño resulta siempre
más sencillo, más flexible, más predispuesto a cambiar y aprovechar el cambio, más innovador, más adecuado a la
autogestión y autocontrol. Pero también se enfrenta al reto de la globalización, que las hace menos competitivas
frente a las multinacionales. Y es por ello, tendrá que aplicar diferentes estrategias que le posibiliten hacer frente a
esos peligros del mercado.
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Bibliografía:
NAVAS LÓPEZ J.E., La dirección estratégica de la empresa, Ed. Civitas
ARAGÓN SÁNCHEZ. A. Economía y Organización de empresas, Bruño Madrid
SANTESMASES, M.: Marketing: concepto y estrategias, Pirámide, Madrid.
CUERVO GARCIA, A(1999): Administración de empresas (3ª ed.), Civitas, Madrid.
REY ORIOL,J (1999): Economía y organización de empresas, Edebe, Barcelona.
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ANEXO 1: Ejemplo de la influencia del entorno en las empresas:
EFECTOS ECONÓMICOS DE LOS ATENTADOS
DEL 11 DE SEPTIEMBRE DE 2001
Los históricos atentados del 11 de septiembre de 2001 contra el World Trade Center de Nueva York,
que supusieron la destrucción de las famosas Torres Gemelas, tuvieron importantes consecuencias de
orden económico, político y social en todo el mundo. El temor a nuevos atentados y el clima prebélico
que se desarrolló en aquel momento, tuvieron decisivas influencias en determinados sectores económicos.
En especial, las compañías aéreas y todos los negocios relacionados con el turismo, como hoteles,
restaurantes, agencias de viajes, etc., vieron considerablemente rebajadas sus expectativas en los meses
posteriores. Destacó el impacto en el sector aéreo que, según la Agencia Internacional de Transporte
Aéreo (IATA), entidad que agrupaba 275 compañías aéreas de todo el mundo, se podían evaluar en unos
12.000 millones de dólares, las pérdidas esperadas por la caída de la demanda.
Sin embargo, sectores como los relacionados con la defensa y la seguridad se vieron favorecidos por
los mismos acontecimientos. La búsqueda de nuevos mecanismos de seguridad a partir de las nuevas
tecnologías, tanto en el ámbito individual como colectivo, adquirieron gran impulso en aquel momento.
Otros ámbitos de actividad, como la videoconferencia, ya que las multinacionales prefirieron sustituir los
viajes de sus ejecutivos por estos sistemas de comunicación, o los artículos de carácter patriótico, ante el
fervor nacionalista en Estados Unidos, también se vieron significativamente favorecidos.
Pero la crisis tampoco afectó por igual a todas las empresas de un mismo sector. Si como se ha expuesto,
el impacto negativo entre las compañías aéreas fue tremendo, algunas compañías como las de aviones
privados y aerotaxis vieron considerablemente aumentada su demanda, ante la mayor seguridad que
ofrecían frente a las compañías tradicionales.
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ANEXO 2: EL ANÁLISIS DAFO
Un ejemplo de análisis DAFO aparece en el cuadro siguiente.
Mediante esta matriz se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando una visión global
de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñar la estrategia.
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