ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN EN LOS
PROCESOS DE CARTERA Y COBRANZAS DE LA CORPORACIÓN
NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT E.P., PARA
MEJORAR LOS ÍNDICES DE MOROSIDAD
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN GERENCIA
EMPRESARIAL
YELENA CECIBEL PISCO GRANJA
[email protected]
Director: MATEMÁTICO GUSTAVO HERRERA PIEDRA
[email protected]
2013
ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ORDEN DE ENCUADERNACIÓN
De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del
Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y
Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han
realizado las correcciones, modificaciones y mas sugerencias realizadas por los
miembros del Tribunal Examinador al informe del proyecto de titulación
DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN EN LOS PROCESOS DE
CARTERA Y COBRANZAS DE LA CORPORACIÓN NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES CNT E.P., PARA MEJORAR LOS ÍNDICES DE
MOROSIDAD presentado por Yelena Cecibel Pisco Granja.
Se emite la presente orden de empastado, con fecha mes día de año.
Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador:
NOMBRE
FUNCIÓN
Mat. Gustavo Herrera
Director
Examinador
Examinador
_________________________
Ing. Giovanni D´Ambrosio
DECANO
FIRMA
DECLARACIÓN
Yo, Yelena Cecibel Pisco Granja, declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.
La
Escuela
Politécnica
Nacional
puede
hacer
uso
de
los
derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Yelena Cecibel Pisco Granja
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Yelena Cecibel Pisco
Granja, bajo mi supervisión.
Matemático Gustavo Herrera
DIRECTOR
AGRADECIMIENTO
Infinita gratitud…
A mis padres, pilar fundamental de mi vida… Quienes con su constante sacrificio,
perseverancia y amor entrañable, han forjado en mí el deseo de superación y
crecimiento personal y profesional.
A mis abuelitos, que con su ternura y calor de hogar han formado parte de este
reto y su feliz culminación.
Al Matemático Gustavo Herrera, por la calidad humana y su valioso aporte
profesional, brindado en la permanente coordinación de las actividades
encaminadas a la realización del presente trabajo.
A la Escuela Politécnica Nacional por ser el templo del saber que acogió bajo su
manto y brindó; a través de sus docentes, la cátedra que fortaleció los
conocimientos y amplio los horizontes hacia una vida profesional.
Yelena Cecibel Pisco Granja
DEDICATORIA
Con especial evocación, dedico este trabajo, a mis queridos padres y a todas las
personas que contribuyeron con sus conocimientos, criterios y experiencia para el
planteamiento y desarrollo de ideas y fundamentos reflejados en éste estudio,
como un logro que fomentará mi carrera profesional.
Yelena Cecibel Pisco Granja
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i
LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...………… ii
LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...…………… iii
RESUMEN …………………………….……………….………………………………… iv
ABSTRACT …………………………….……………….……………………...………… v
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 7
1
ASPECTOS GENERALES ................................................................................ 2
1.1
ANTECEDENTES .............................................................................................. 2
1.2
PROBLEMÁTICA .............................................................................................. 3
1.2.1
FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.................... 5
1.2.1.1
Formulación......................................................................................................... 5
1.2.1.2
Sistematización .................................................................................................... 5
1.3
OBJETIVOS DEL ESTUDIO ............................................................................ 5
1.3.1
OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 5
1.3.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................. 5
1.4
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................... 6
1.5
HIPÓTESIS.......................................................................................................... 6
1.6
MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 6
2
ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................. 12
2.1
EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN ECUADOR ......... 12
2.1.1
EVOLUCIÓN .................................................................................................... 12
2.1.2
SITUACIÓN ACTUAL..................................................................................... 15
2.1.3
ESTRUCTURA.................................................................................................. 17
2.1.4
OPERADORES ................................................................................................. 20
2.1.5
SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES ............................................... 20
2.1.6
TENDENCIAS DEL MERCADO.................................................................... 21
2.1.6.1
Tendencia Mundial ........................................................................................... 22
2.1.6.2
Tendencia Nacional ........................................................................................... 23
2.1.6.2.1 Servicio de Telefonía Fija ................................................................................... 23
2.1.6.2.2 Servicio de Telefonía Móvil ............................................................................... 27
2.1.6.2.3 Servicios Portadores ............................................................................................ 30
2.1.6.2.4 Cibercafés ........................................................................................................... 31
2.2
LA CNT EN EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN EL
ECUADOR ......................................................................................................................... 32
2.2.1
LA EMPRESA ................................................................................................... 32
2.2.1.1
Base Filosófica de la empresa........................................................................... 33
2.2.1.1.1 Misión ................................................................................................................. 33
2.2.1.1.2 Visión .................................................................................................................. 33
2.2.1.1.3 Principios y Valores Corporativos ...................................................................... 33
2.2.1.1.4 Estrategias ........................................................................................................... 34
2.2.1.2
Servicios que ofrece........................................................................................... 35
2.2.1.3
Estructura .......................................................................................................... 36
2.2.1.3.1 Organigrama ....................................................................................................... 37
2.3
EVOLUCIÓN DE LA CARTERA DE LA CNT E.P. .................................... 38
2.3.1
EVOLUCIÓN HISTÓRICA............................................................................. 39
2.3.1.1
Evolución de la Cartera al año 2010................................................................ 44
2.3.1.2
Evolución de la Cartera por provincia............................................................ 45
2.3.2
CAUSA ORIGEN DE LA CARTERA VENCIDA......................................... 47
2.3.2.1
Motivos de crecimiento de la Cartera Vencida .............................................. 47
2.3.2.1.1 Pre-Venta ............................................................................................................ 47
2.3.2.1.2 Venta ................................................................................................................... 48
2.3.2.1.3 Post-Venta ........................................................................................................... 48
2.4
MANEJO DE LA CARTERA DE LA CNT E.P. ........................................... 50
2.4.1
ADMINISTRACIÓN DE LA CARTERA....................................................... 50
2.4.1.1
Gestión Actual ................................................................................................... 50
2.4.1.1.1 Área Financiera ................................................................................................... 50
2.4.1.1.2 Contact Center .................................................................................................... 55
2.4.1.1.3 Tercerización de la Cartera ................................................................................. 55
2.4.1.2
Estado de la Cartera ......................................................................................... 55
3
ESTUDIO TÉCNICO ....................................................................................... 57
3.1
MODELO DE GESTIÓN ................................................................................. 57
3.1.1
ALCANCE DEL MODELO ............................................................................. 57
3.1.2
OBJETIVOS DEL MODELO .......................................................................... 57
3.1.2.1
Objetivo General ............................................................................................... 57
3.1.2.2
Objetivos Específicos ........................................................................................ 58
3.1.3
DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ........................................... 58
3.1.3.1
Estructura orgánica: ......................................................................................... 59
3.1.3.1.1 Base Metodológica.............................................................................................. 62
3.1.3.2
Puntos de Control: ............................................................................................ 63
3.1.3.2.1 I&D y Mercadeo ................................................................................................. 65
3.1.3.2.2 Ventas ................................................................................................................. 65
3.1.3.2.3 Consumo ............................................................................................................. 65
3.1.3.2.4 Facturación .......................................................................................................... 65
3.1.3.2.5 Recaudación ........................................................................................................ 66
3.1.3.2.6 Cartera ................................................................................................................. 66
3.1.3.2.7 Cobranzas ............................................................................................................ 66
3.1.3.3
Procesos: ............................................................................................................ 67
3.1.3.3.1 Proceso de Cartera y Cobranzas.......................................................................... 67
3.1.3.4
Gestión de Cartera y Cobranzas ..................................................................... 69
3.1.3.5
Proyectos:........................................................................................................... 75
3.1.3.5.1 Elegibilidad ......................................................................................................... 76
3.1.3.5.2 Módulo para la Gestión de Cobranzas ................................................................ 79
3.1.3.5.3 Avisos de Cobro .................................................................................................. 85
3.1.3.5.4 Análisis y Medición ............................................................................................ 87
3.1.3.5.5 Comité de Crédito y Cartera ............................................................................... 91
3.1.3.5.6 Control de las Cuentas de Cobro......................................................................... 92
3.1.3.5.7 Otros Proyectos ................................................................................................... 93
3.1.3.5.8 Capacitación ........................................................................................................ 94
3.1.4
ASPECTOS LEGALES QUE RIGEN LA GESTIÓN DE CARTERA Y
COBRANZAS DE LA CNT E.P. ..................................................................................... 95
3.1.4.1
Marco Legal ....................................................................................................... 95
4
ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................ 96
4.1
INDICADORES FINANCIEROS DE LA CNT E.P. ..................................... 96
4.2
ÍNDICES RELACIONADOS CON CARTERA ............................................ 98
4.3
RECURSOS REQUERIDOS PARA EL MODELO DE GESTIÓN .......... 100
4.4
ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DEL MODELO DE GESTIÓN............ 101
4.5
PRINCIPALES RESULTADOS .................................................................... 103
5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 107
5.1
CONCLUSIONES ........................................................................................... 107
5.2
RECOMENDACIONES ................................................................................. 110
REFERENCIAS .............................................................................................................. 112
ANEXOS .......................................................................................................................... 114
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Crecimiento Abonados Telefonía Fija y Móvil en el Ecuador ........................... 2
Figura 2 – Incremento de la cartera en la CNT E.P.............................................................. 3
Figura 3 – Participación de la cartera por antigüedad de saldos .......................................... 4
Figura 4 – Evolución Histórica de las Telecomunicaciones .............................................. 13
Figura 5 – Época de Modernización y Reestructuración de las Telecomunicaciones ....... 14
Figura 6 – Agentes de Telecomunicaciones ....................................................................... 17
Figura 7 – Servicios de Telecomunicaciones ..................................................................... 21
Figura 8 – Tendencia Mundial del Mercado de Telecomunicaciones ................................ 22
Figura 9 – Tendencia Fijo – Móvil en América Latina ..................................................... 22
Figura 10 – Tendencia Banda Ancha Móvil e Internet Móvil en América Latina ............. 23
Figura 11 – Densidad Telefonía Fija .................................................................................. 24
Figura 12 – Densidad de la Telefonía Fija por Provincia................................................... 25
Figura 13 – Participación de la Telefonía Fija ................................................................... 26
Figura 14 – Abonados de Telefonía Fija ............................................................................ 27
Figura 15 – Densidad Telefonía Móvil .............................................................................. 28
Figura 16 – Participación Telefonía Móvil ....................................................................... 29
Figura 17 – Abonados de Telefonía Móvil........................................................................ 30
Figura 18 – Participación de los Servicios Portadores ....................................................... 31
Figura 19 – Participación de los Cibercafés ....................................................................... 31
Figura 20 – Estrategias de la CNT E.P. .............................................................................. 34
Figura 21 – Servicios de la CNT E.P. ................................................................................ 36
Figura 22 – Distribución por Regiones de la CNT E.P. ..................................................... 36
Figura 23 – Estructura Organizacional de la CNT E.P. ..................................................... 37
Figura 24 – Estructura de la Gerencia Nacional Financiera Administrativa ...................... 38
Figura 25 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P. ........................................... 39
Figura 26 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P. antes de la fusión .............. 40
Figura 27 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P. después de la fusión ......... 41
Figura 28 – Evolución Histórica de la cartera corriente de la CNT E.P. ........................... 42
ii
Figura 29 – Evolución Histórica de la cartera en gestión de cobro de la CNT E.P. .......... 43
Figura 30 – Evolución Histórica de la cartera en análisis de la CNT E.P. ......................... 43
Figura 31 – Evolución Histórica de la cartera de difícil cobro de la CNT E.P. ................. 44
Figura 32 – Evolución Histórica de la cartera corriente de la CNT E.P. 2009-2010 ......... 44
Figura 33 – Evolución Histórica de la cartera vencida de la CNT E.P. 2009 – 2010 ........ 45
Figura 34 – Participación por provincia de la cartera de la CNT E.P. ............................... 46
Figura 35 – Cartera de las provincias Pichincha y Guayas de la CNT E.P. ....................... 46
Figura 36 – Participación Personal de Cartera y Cobranzas a nivel nacional .................... 52
Figura 37 – Períodos de facturación de la CNT E.P........................................................... 53
Figura 38 – Esquema del Modelo de Gestión Propuesto ................................................... 59
Figura 39 – Estructura Orgánica Propuesta en el Modelo de Gestión ............................... 60
Figura 40 – Lineamientos propuestos para el Modelo de Gestión ..................................... 62
Figura 41 –Puntos de Control en la Cadena de Valor al Cliente ........................................ 64
Figura 42 – Proceso de Cartera y Cobranzas...................................................................... 68
Figura 43 – Gestión por Contenedores ............................................................................... 70
Figura 44 – Proyectos basados en el Modelo de Gestión propuesto .................................. 76
Figura 45 – Proyecto de Elegibilidad ................................................................................. 78
Figura 46 – Pantalla inicial del Módulo para Gestión de Cobranza ................................... 84
Figura 47 – Análisis y Medición de Cartera y Cobranzas .................................................. 88
Figura 48 – Cuadro de Mando para el análisis y medición ................................................ 88
Figura 49 – Gráficos Análisis y Medición ......................................................................... 89
Figura 50 – Gráficos Recuperación de Cartera .................................................................. 90
Figura 51 – Principales Indicadores Financieros de la CNT E.P. ...................................... 96
Figura 52 – Principales Indicadores de Cartera de la CNT E.P. ........................................ 98
Figura 53 – Niveles de Recuperación de Cartera Vencida 2010-2011-2012 ................... 105
iii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Operadores de Telecomunicaciones .................................................................... 20
Tabla 2 - Densidad Telefonía Fija ...................................................................................... 24
Tabla 3.- Densidad Telefonía Fija por Provincia................................................................ 25
Tabla 4.- Densidad Telefonía Móvil................................................................................... 28
Tabla 5 - Personal de Cartera y Cobranzas a nivel nacional .............................................. 51
Tabla 6 - Grupos propuestos en la Jefatura de Cartera y Cobranzas .................................. 61
Tabla 7 - Descripción del Proyecto de Elegibilidad ........................................................... 76
Tabla 8 - Descripción Módulo para la Gestión de Cobranzas ............................................ 79
Tabla 9 - Descripción Avisos de Cobro.............................................................................. 85
Tabla 10 - Descripción de Análisis y Medición ................................................................. 87
Tabla 11 - Descripción Comité de Crédito y Cartera ......................................................... 91
Tabla 12 - Descripción del control de las cuentas de cobro ............................................... 92
Tabla 13 - Descripción de Otros Proyectos ........................................................................ 94
Tabla 14 - Interpretación de los principales Indicadores Financieros de la CNT E.P. ...... 97
Tabla 15 - Interpretación de los Indicadores relacionados con la cartera ......................... 99
Tabla 16 – Recursos requeridos para el Modelo de Gestión ............................................ 100
Tabla 17 – Análisis Costo Beneficio ................................................................................ 102
iv
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A – Manual de Usuario del Módulo de Gestión de Cobranza ........................... 115
ANEXO B – Formato de Notificaciones de Cobro Masivas ............................................ 116
v
RESUMEN
El presente trabajo, parte de un análisis del mercado de las Telecomunicaciones
en el Ecuador, su evolución histórica y la participación que la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. (Empresa Pública), ha tenido en este
sector.
Partiendo de este contexto, se busca analizar la información de la cartera vencida
de esta empresa, para determinar los principales motivos que inciden en la
generación de saldos, esto con la finalidad de plantear un Modelo de Gestión que
permita mejorar los Índices de morosidad.
El estudio se fundamenta en la necesidad de contar con procesos específicos e
índices de medición, con los que se pueda evaluar la gestión e implementar
medidas oportunas y puntos de control en base a resultados.
Este modelo puede contribuir a reducir los saldos de cartera, considerando que la
propuesta contempla la implementación de puntos de control, definición de
procesos, delimitación de acciones acorde a cada etapa de morosidad y el
planteamiento de mecanismos idóneos de medición y seguimiento de los valores
impagos, en base a estrategias que faciliten la ejecución de tareas, el control y
rendición de cuentas a nivel nacional.
Palabras clave: Modelo de Gestión, Evaluar, Control, Estrategias.
vi
ABSTRACT
This paper is based on an analysis of the telecommunications market in Ecuador,
its historical development and participation that Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP (Public Company), has had in this sector.
From this context, the objective is to analyze the information of the payments
overdue of the company, to determine the main reasons that affect in the
generation of balances, in order to propose a Management Model to improve
delinquency rates.
The study is based on the need for specific processes and measurement indices
that allows evaluating the management and implementing convenient measures
and control points based on results.
This model can help to reduce portfolio balances, considering that the proposal
includes the implementation of control points, process definition, delineation of
actions according to each stage of delinquency and the proposal of appropriate
mechanisms for measuring and monitoring default values, based on strategies that
facilitate task execution, control and accountability nationwide.
Keywords: Management Model, Evaluate, Control, Strategies.
vii
INTRODUCCIÓN
La oportuna gestión de cobranzas se constituye en un factor fundamental para el
éxito de cualquier negocio, considerando que las fuentes de ingreso que se
generan, permiten la reinversión del capital y por ende el crecimiento
empresarial.
Como parte de este contexto, es importante referir, que existen factores internos
que podrían ser causales en el incremento de saldos vencidos, motivo por el cual,
las opciones de crédito que se otorguen a los clientes, así como la gestión de
cartera y cobranzas, deben ser el resultado de un análisis previo, en función de
políticas crediticias y acciones definidas. Se debe considerar, que también existe
un riesgo externo, representado por condiciones circunstanciales y particulares
del cliente, que resultan en el vencimiento del plazo definido para el pago.
Bajo estas consideraciones, el presente proyecto tiene como idea primordial
plantear un Modelo de Gestión que permita a la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT E.P., contar con mecanismos idóneos de medición y
seguimiento de los valores impagos, así como de políticas que dispongan la
ejecución de tareas, control y rendición de cuentas por parte de los
administradores provinciales, regionales y nacionales.
En tal sentido, el estudio parte de un análisis de la evolución histórica de la
cartera, así como de los factores de incidencia en su crecimiento, lo cual se
constituye en la base para el planteamiento del modelo que pretende fomentar un
manejo adecuado de las cuentas por cobrar a los abonados de la Corporación.
2
1 ASPECTOS GENERALES
1.1 ANTECEDENTES
El crecimiento tecnológico y los cambios constantes, han orientado a las
organizaciones a incursionar en una práctica de mejora, considerando para el
efecto la creación de nuevas estrategias y la exigencia de resultados óptimos que
estén acorde con el mercado y su dinamismo.
En el Ecuador, el sector de las Telecomunicaciones, es sin duda, un componente
fundamental del desarrollo económico y productivo del país, segmento dentro del
cual la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., es una de las
principales empresas, que ha contribuido en dicho crecimiento, a través de la
provisión de servicios integrales a pequeños y grandes clientes de telefonía fija y
pública, transmisión de datos e internet, servicio de televisión codificada; y
posterior a la fusión con la ex Telecsa S.A. a través de la telefonía móvil.
Este desarrollo ha venido acompañado de incursiones tecnológicas y mayores
facilidades para la provisión de servicios a nivel nacional, lo que ha permitido
llegar a diversas zonas del país con acceso a la comunicación. Este crecimiento
ha sido evolutivo, pero con mayor aceleración en el segmento móvil, tal como se
presenta en la Figura 1:
ABONADOS TELEFONÍA MÓVIL
(Millones de usuarios)
ABONADOS TELEFONÍA FIJA
(Millones de usuarios)
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
- 1,32
1,42
1,54
1,60
1,69
1,77
1,82
1,90
2,00
2,08
- 0,86
1,56
2,41
3,56
6,28
8,53
10,00 11,69 13,45 15,12
2008
2009
Figura 1 – Crecimiento Abonados Telefonía Fija y Móvil en el Ecuador
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones
2010
3
Sin embargo y como parte de esta evolución, existen diversos factores propios del
crecimiento, así como causas internas en la Corporación; y, externas a la misma,
que han incidido en el incremento de los niveles de cartera vencida. Este análisis
forma parte del desarrollo del presente trabajo.
1.2 PROBLEMÁTICA
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., es el resultado de los
procesos de fusión por absorción de las ex empresas Andinatel S.A. y Pacifictel
S.A. a finales del año 2008, y Telecsa S.A. en el 2010.
Esta empresa ha ido generando paulatinamente niveles de cartera que al año
2007; en comparación con el 2004, han incrementado en una tasa aproximada del
7%. Posterior a la fusión, y a fin de realizar una comparación objetiva, el año 2010
en relación al 2009, presenta un crecimiento del 5% en la cartera, tal como se
puede apreciar en la Figura 2:
CARTERA DE LA CNT EP
5%
$ 3,00
Fusión
$ 160.000.000,00
$ 140.000.000,00
$ 2,00
$ 120.000.000,00
$ 1,00
$ 100.000.000,00
$ 80.000.000,00
-6%
3%
12%
6%
$-
$ 60.000.000,00
$ 40.000.000,00
$ (1,00)
$ 20.000.000,00
$ (2,00)
$-
2004
2005
2006
2007
Cartera Vencida
2008
2009
2010
Variación (%)
Figura 2 – Incremento de la cartera en la CNT E.P.
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P.
La evolución anual de la cartera vencida de la Corporación, se ve incrementada
con cifras que a diciembre del 2010, superan los 100 millones de dólares y
consideran un 87% de saldo superior a los 360 días de antigüedad (Figura 3).
4
Figura 3 – Participación de la cartera por antigüedad de saldos
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Dentro de los motivos que influyen en el incremento de la cartera vencida,
además de los factores externos propios del cliente y del entorno, existen diversos
aspectos relacionados con la cadena de valor al cliente (pre-venta, venta y postventa), que va desde la fase de investigación y desarrollo de los servicios y
promociones a ofertar, hasta después de entregado el servicio al cliente; ya que,
en cada proceso vinculado, existen actividades que al no ser ejecutadas de forma
óptima se convierten a corto o largo plazo en cartera.
En tal sentido y al no contar con un Modelo de Gestión eficiente y mecanismo
idóneos de medición y seguimiento de los valores impagos por los abonados, así
como de políticas que dispongan la ejecución de tareas, control y rendición de
cuentas por parte de los administradores regionales y nacionales, se ha
dificultado la tarea de reducir los niveles de cartera vencida en la empresa.
Debido a que, hasta la fecha de elaboración del presente estudio, los sistemas
transaccionales de la telefonía móvil y fija no han sido unificados, se considera en
este documento únicamente el análisis de cartera de la telefonía fija a nivel
nacional.
5
1.2.1
FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1.1 Formulación
¿Es posible mejorar los índices de cartera vencida en la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT E.P.?
1.2.1.2 Sistematización
¿Cuál ha sido la evolución histórica de la cartera de la CNT E.P.?
¿Cuál es la causa origen de la cartera vencida y los motivos de su
crecimiento?
¿Cómo medir la recuperación de cartera?
¿Cómo mejorar la recuperación de cartera vencida?
¿Cómo mejorar y estandarizar los procesos de recuperación de cartera a nivel
nacional?
¿Es posible plantear un modelo de gestión de cobranzas para evaluar, medir y
controlar los niveles de morosidad?
1.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1.3.1
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un Modelo de Gestión que permita a la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT E.P. mejorar sus índices de cartera vencida.
1.3.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Generar un proceso de gestión de cartera y cobranzas efectivo.
Formular los indicadores estratégicos de cartera vencida de la CNT E.P.
Generar los Procesos del Modelo de Gestión de cartera.
6
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Las condiciones económicas, la calidad de los servicios prestados, además de las
políticas de crédito, son algunos de los factores que influyen en el incremento de
las cuentas por cobrar. En tal sentido, establecer y mantener una política y
procedimientos claros respecto a la cobranza; y, seguir las prácticas apropiadas
en el manejo del crédito deberían formar parte fundamental de la gestión de toda
empresa.
El presente proyecto tiene como idea primordial plantear una propuesta que
permita mejorar; a través de la implementación de un Modelo de Gestión, los
índices de cartera vencida de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones
CNT E.P., que actualmente superan los 100 millones de dólares.
Esto, como parte de una estrategia enfocada en la generación de valor e
identificación de oportunidades, la cual no solo contribuirá a implementar mejoras
en el proceso de recuperación de cartera, sino que también permitirá generar un
mayor nivel de ingresos a la empresa.
1.5 HIPÓTESIS
“El desarrollo de un Modelo de Gestión, permitirá mejorar los niveles de cartera
vencida de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P.”
1.6 MARCO TEÓRICO
Es necesario, para el desarrollo de este trabajo, analizar diversos conceptos y
estudios previamente elaborados por diferentes autores, los cuales servirán de
guía para la correcta ejecución de las actividades programadas y por
consiguiente obtener resultados fiables.
7
Por este motivo es de suma importancia analizar la principal bibliografía de
referencia, la cual sentará las bases en el proceso de investigación.
Modelo de Gestión
Un Modelo de Gestión, consiste en reunir todas las actividades y funciones en
forma tal que ninguna de ellas esté subordinada a las otras y que cada una se
planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemático.
Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de
comprender, analizar y, en su caso, modificar. Es, por tanto, un referente
estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar.
(Flietman, 2006).
El Hoshin Kanri es un proceso de planificación, ejecución y revisión, paso a paso,
para dirigir el cambio. Crea o hace operar un conjunto de procesos combinados
mediante los cuales se consigue alcanzar las misiones u objetivos más generales
y amplios del negocio. El Hoshin ofrece una estructura de planificación que
relaciona los objetivos estratégicos con los objetivos operativos o tácticos, más
concretos y cotidianos. (Muñoz Machado, 1999).
El Modelo eTOM (enhanced Telecomunication Operations Map - Mapa de
Operaciones de Telecomunicación Mejorado), es un marco de referencia para los
procesos de organizaciones pertenecientes a la industria de telecomunicaciones.
Describe todos los procesos de la empresa y los analiza en diferentes niveles de
detalle según su significado y prioridad para el negocio. Sirve de plano-piloto para
la dirección de procesos y provee un punto de referencia neutro para las
necesidades de reestructuración de procesos internos, asociaciones, alianzas y
acuerdos generales de funcionamiento. (Mapa de Operaciones Telecom
ampliado (eTOM) El Marco de Procesos de Negocios para la Industria de
Servicios de la Información y de las Comunicaciones, 2004).
8
La metodología para el mejoramiento tiene impacto entre sí
Todo mejoramiento es un cambio, pero no todo cambio es un mejoramiento. La
interacción total de todos los cambios debe ser evaluada antes de que éste se
implemente. Para hacer el proceso aún más complejo, existen muchas
definiciones acerca de cuáles herramientas y métodos constituyen cada una de
las metodologías de mejoramiento. (Harrington, 1997)
Diseño Organizativo
Conforme una organización crece y se diversifica, la estructura evoluciona
igualmente. Cuando se introduce el tiempo en el análisis se produce la
transformación de un contexto estático a uno dinámico.
Ahora la arquitectura organizativa (entendida como proyección y construcción de
las organizaciones) se vincula con el funcionamiento de las organizaciones en el
tiempo. Al insertar el tiempo incluimos nociones tales como transformación,
rejuvenecimiento, adaptación, cambio, desarrollo, reestructuración, rediseño, etc.
El diseño organizativo en un sentido amplio se define como el proceso mediante
el cual determinados agentes diseñan, construyen y transforman la organización
para su adaptación al medio y la consecución de los objetivos estratégicos. (Zazo,
2006)
Procesos Organizacionales
Un proceso es un conjunto o secuencia de actividades interconectadas, con
principio, parte media y final. Por medio de procesos, la organización recibe
recursos del ambiente (trabajo humano, materiales, energía y equipo) y los
transforma en productos, información y servicios, los cuales se devuelven al
ambiente.
9
En el modelo de la administración de procesos, los departamentos no son
destruidos el cambio consiste en implantar una forma diferente de administrarlos.
La cadena clásica de mando se complementa con equipos autodirigidos,
formados con personas de los distintos departamentos involucrados en los
procesos. (Maximiliano, 2009)
Proceso de Control
Un sistema de control eficaz garantiza que las actividades se llevarán a cabo en
formas conducentes al logro de las metas de la organización. El criterio que
determina la eficacia de un sistema de control es hasta qué punto resulta útil para
facilitar el logro de metas. Cuanto más ayude a los gerentes alcanzar las metas
de la organización, tanto mejor será un sistema de control. (Robbins, 2010)
El control consiste en la regulación del sistema. Se apoya en la comprobación,
fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir
desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los
objetivos de la empresa. Además el control necesita la intervención del directivo
para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La actuación del
administrador irá encaminada a solucionar los problemas que originan estas
desviaciones.
El proceso básico del control constan de una serie de etapas que se pueden
concretar en 3 fases esenciales: fijación de estándares o indicadores, medición de
resultados, observación y corrección de las desviaciones. (Castro, 2001)
Indicador
Un indicador puede definirse como una medida utilizada para cuantificar la
eficiencia y/o eficacia de una actividad o proceso. Un sistema de indicadores
puede definirse como un conjunto de indicadores relacionados.
10
Definir un indicador no consiste únicamente en identificar un nombre y una
fórmula, sino que además debe mostrar cuan alejado se está de la meta y a que
velocidad nos estamos acercando. (Heredia, 2000)
• Los indicadores no deben ser ambiguos y deben definirse de manera uniforme
en toda la empresa.
• Los indicadores usados en las diferentes perspectivas deben estar claramente
conectados.
• Los indicadores deben servir para fijar objetivos realistas en opinión de
aquellos que tienen la responsabilidad de alcanzarlos.
• La medición debe ser un proceso fácil y no complicado, y debe ser posible
aplicarla a distintos sistemas. (Goran Olve, Roy, & Wetter, 2000)
Medición
La meta de los sistemas de medición es implantar la estrategia. En el
establecimiento de estos sistemas, la directiva selecciona las medidas que
representen mejor la estrategia de la empresa. Estas medidas pueden
considerarse factores básicos de éxito actual y futuro; si se mejoran, significa que
la empresa aplicó su estrategia. El éxito de la estrategia depende de su solidez.
(Castro, 2001)
Proyectos
Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre si, que tienen
puntos definidos de inicio a fin, y cuyo resultado final es un producto o servicio
específico.
Cada proyecto es único, aun cuando se trate de una actividad aparentemente
habitual. Los factores de incertidumbre, como el advenimiento de nuevas
tecnologías o el momento en que se presentarán ciertos acontecimientos, llegan a
modificar el carácter de los proyectos.
11
Por último, los proyectos son actividades temporales en las cuales el personal, los
materiales y los recursos se combinan entre sí para alcanzar una meta, dentro del
marco de tiempo especificado, después de lo cual vuelven a dispersarse.
(Krajewski & Ritzman, 2000)
Crédito y Cobranzas
Casi todos los escritores que tratan el tema, tienen elaborada su propia
definición. John Stuart Mill, en su Economía Política, definió al crédito como el
permiso para usar el capital de otro. Joseph French Johnson, en El Dinero y la
Circulación, lo llama “el poder para obtener bienes o servicios por medio de la
promesa de pago en una fecha determinada en el futuro”.
Una definición de las más ampliamente aceptadas, establece que el crédito es un
derecho presente, a pago futuro. Estas y otras definiciones tienen validez en la
usual literatura del crédito en los negocios. Sin embargo, muchas de ellas, tocan
un solo aspecto del crédito. Para tener una apreciación abstracta del crédito
como entidad, sólo debemos fijar nuestra atención en su origen latino: creditum
significa confianza.
En los diversos significados de la palabra “crédito”, desde que fue aceptada en el
lenguaje, durante el siglo XX, confianza es un denominador común. Crédito sin
confianza es inconcebible.
La cobranza puntual es vital para el éxito de cualquier negocio que vende a
crédito. Cualquiera que sea la magnitud del negocio, sus utilidades dependen
principalmente del ciclo – la frecuencia de reinversión de su capital.
El ciclo frecuente, difícilmente puede ser acoplado con cobranzas lentas; éstas
niegan a una firma el uso de su propio capital. No importa qué tan generoso sea
él, ni cuán grande sea el volumen de ventas, las utilidades no pueden ser
proporcionalmente grandes a menos que la cobranza se haga puntualmente.
(Ettinger & Golieb, 1965)
12
2 ANÁLISIS SITUACIONAL
El estudio del presente capítulo, comprende un breve análisis de la situación
actual del sector de las Telecomunicaciones en el Ecuador, la participación de la
CNT E.P. en dicho mercado y el comportamiento evolutivo de su cartera, lo cual
permitirá identificar con precisión la situación actual de la empresa así como los
principales motivos de incidencia el incremento de los saldos impagos.
2.1 EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN ECUADOR
2.1.1
EVOLUCIÓN1
La evolución tecnológica de los Servicios de Telecomunicaciones ha sido
vertiginosa en nuestro país, fundamentándose en cuatro pilares básicos: libre
competencia, equidad, convergencia, calidad y universalidad de los servicios;
factores que han modificado la forma de hacer negocios en el sector. (SENATEL,
1992)
En el Ecuador, la historia de las telecomunicaciones inicia en el año 1871, con la
concesión otorgada a la empresa All América Cable and Radio, para proporcionar
el servicio internacional de telegrafía, a efecto de lo cual se transmitió el primer
mensaje telegráfico interno el 9 de julio de 1884 y se instaló la primera central
telefónica del país en el año 1900.
A partir de esta época, incursionaron en el mercado empresas que operaron en
todo el país, a través de mejores redes de comunicación y una mayor capacidad
de operación. En tal sentido se muestra en la Figura 4 una gráfica de las
compañías que formaron parte de la historia de las telecomunicaciones:
1
Datos y fechas tomados de la página web de la SENATEL
13
1871
1943
1949
All América Cable a nd
Radio
Radio Internaciona l del
Ecua dor
La Empresa de Teléfonos
de Quito "ETQ"
1963
1958
Empresa Nacional de
Telecomunica ciones
"ENTEL"
La empresa de Radio
Telégra fos y Teléfonos
Ecua dor "ERTTE"
1970
Cables y Ra dio del Esta do
1953
La Empresa de Teléfonos
de Guaya quil "ETG"
1971
Ministerio de Obras
Públicas y
Comunicaciones
Figura 4 – Evolución Histórica de las Telecomunicaciones
Fuente: Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (SENATEL)
Es importante puntualizar que en el año 1963 la Empresa de Radio Telégrafos y
Teléfonos Ecuador (ERTTE) se reestructuró y cambio su nombre a Empresa
Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL), mientras que en febrero de 1971, el
gobierno fusionó ENTEL, ETQ, ETG y Cables y Radio del Estado en dos
compañías regionales bajo el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones.
La historia moderna de las telecomunicaciones inicia en el país con la creación,
en octubre de 1972, del Instituto Ecuatoriano de Telecomunicaciones (IETEL) y
posteriormente con su transformación a Empresa Estatal de Telecomunicaciones
(EMETEL) en el año 1992 y a EMETEL S.A. en 1996.
Es a partir de esta época cuando el mercado de las telecomunicaciones inició con
una evolución más dinámica en relación a la economía total, contribuyendo a este
crecimiento:
14
La creación en el año 1992 de la Superintendencia de Telecomunicaciones
(SUPERTEL), como ente de regulación y control, el Consejo Nacional de
Telecomunicaciones (CONATEL), como ente administrador y regulador de las
telecomunicaciones;
y,
la
Secretaría
Nacional
de
Telecomunicaciones
(SENATEL) como el encargado de la ejecución de la política de las
telecomunicaciones en 1995.
La emisión de leyes que buscaban regular la prestación del servicio, las cuales
han sido reformadas en varias ocasiones, incorporando en el año 2000; como
aspecto más significativo el decreto de terminar, como en efecto sucedió, con
el régimen de “exclusividad regulada” para ampliar la libre competencia.
Las acciones implementadas hasta esa fecha, respondían a un proceso de
expansión
y
modernización,
el
cual
pretendía
que
el
sector
de
las
telecomunicaciones se rija por reglas de defensa de la competencia, vigilando y
penalizando las prácticas monopólicas anticompetitivas y los abusos de posición
dominante.
1972
•Instituto Ecuatoriano de Telecomunicaciones "IETEL"
1992
•Empresa Estatal de Telecomunicaciones "EMETEL"
MÓVIL
1997
•ANDINATEL S.A. y PACIFICTEL S.A.
COMPETENCIA
2008
•Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT
1992
• Ley Especial de
Telecomunicaciones
1995
• Reforma a la Ley
Especial de
Telecomunicaciones
2000
• Ley de
Transformación
Económica,Trole I
2001
• Ley de
Telecomunicaciones
Reformada
Figura 5 – Época de Modernización y Reestructuración de las Telecomunicaciones
Fuente: Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (SENATEL)
15
De la información detallada en la Figura 5, es importante resalta dos eventos
significativos:
1993: Concesión para explotar servicios de telefonía móvil, a efecto de lo cual
dos empresas internacionales incursionaron en el mercado, la primera fue
Otecel S.A., que prestaba servicios con la marca de la empresa
estadounidense Bellsouth y que en 2004 fue vendida a la empresa española
Telefónica. La segunda Conecel S.A. que actualmente utiliza la marca Claro.
En el año 2003 ingresó al mercado una tercera operadora, Telecsa, la cual,
desde
el
año
2010
forma
parte
de
la
Corporación
Nacional
de
Telecomunicaciones CNT E.P.
2002: Incursión en el mercado de otras empresas que ofertaban servicios de
telecomunicaciones y que dieron inicio a la libre competencia en el país y a la
regulación del ingreso al mercado de nuevos competidores y de prácticas anti
monopólicas.
2.1.2
SITUACIÓN ACTUAL
En la actualidad, las telecomunicaciones constituyen uno de los sectores más
importantes para cualquier país ya que contribuye al desarrollo económico, social,
y mejora la calidad de vida de la población (UIT, 2001), no solo por el nivel de
penetración en el mercado sino también por la rápida evolución tecnológica,
factores que han permitido evidenciar un permanente cambio en los servicios,
tanto en la oferta como en la demanda de la telefonía móvil y un estancamiento
en la oferta de la telefonía fija.
Los resultados; desde el año 2004 al 2010, muestran para la telefonía fija,
operadores estatales predominantes y operadores privados minoritarios, mientras
que para la telefonía móvil un esquema inverso, operadores privados con amplia
participación frente a una mínima del Estado. Sin embargo en ambos casos se
han satisfecho básicamente las necesidades de telefonía de los principales
16
centros poblados, atendiendo en menor medida a las otras ciudades y a los
sectores sociales menos favorecidos que se encuentran ubicados en las áreas
urbanas, urbano marginales y rurales.
Ante esta realidad, nuestro país está asumiendo el reto de brindar nuevas
facilidades tecnológicas, acorde a los desafíos del mercado y a una sociedad de
la información en permanente evolución.
Como parte de esta tendencia global, en la que existe una relación directa entre
infraestructura y el desarrollo de servicios, a través del Plan Nacional de
Desarrollo de las Telecomunicaciones (SENATEL, Plan Nacional de Desarrollo
de las Telecomunicaciones, 2007), se pretende:
Contar con normas claras para el desarrollo de las actividades de
telecomunicaciones.
Determinar con exactitud el alcance de la regulación que el Estado ejercerá.
Proteger el interés de los usuarios a través de los organismos de regulación y
control.
Garantizar una atención eficiente al usuario, y una regulación y control
centrados en procurar su bienestar y el de la sociedad en la que habita.
Incentivar la inversión para favorecer el servicio universal.
Facilitar la cobertura de los servicios de telecomunicaciones en sectores
sociales y geográficos que no son atractivos para los mercados en
competencia.
Facilitar la provisión de nuevos servicios convergentes.
Eliminar privilegios regulatorios de proveedores para fomentar una real
competencia.
Establecer un solo ente de regulación, administración y ejecución de políticas
de telecomunicaciones.
Alcanzar la convergencia tecnológica: aplicaciones de datos, voz, video sobre
Internet.
La introducción masiva de las tecnologías de banda ancha.
El crecimiento de la capacidad de las redes de los proveedores de servicios.
17
2.1.3
ESTRUCTURA
El mercado de las telecomunicaciones en el Ecuador lo conforman diversos tipos
de agentes, tal como se detalla en la Figura 6:
Sector Público
Empresa Privada
Usuarios Finales
Intervienen como
entidades reguladoras,
contraloras y oferentes
de servicios.
Actúan como
proveedores de servicios
y como oferentes de
bienes y servicios
intermedios.
De los diversos tipos de
servicios
Figura 6 – Agentes de Telecomunicaciones
Fuente: Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (SENATEL)
A su vez, el sistema de comunicaciones nacional está dividido en tres áreas:
Telecomunicaciones:
telefonía
fija,
telefonía
móvil
celular,
sistemas
portadores, servicios de valor agregado, sistemas troncalizados.
Radiodifusión y Televisión: radiodifusión sonora: onda corta – OC / amplitud
modulada AM / frecuencia modulada FM, televisión VHF/UHF, televisión
codificada: terrestre / satelital, televisión por cable.
Radiocomunicación: fijo móvil terrestre, sistema comunal, buscapersonas,
troncalizado privado, enlace radioeléctrico, transmisión de datos, satelital
privado, banda ciudadana, radioaficionados.
Considerando exclusivamente el sector de las telecomunicaciones, la estructura
contempla:
La Superintendencia Nacional de Telecomunicaciones
La Superintendencia Nacional de Telecomunicaciones (SUPERTEL) es el
organismo de control, desde su creación en 1992.
18
Entre sus funciones están: el control y monitoreo del espectro radioeléctrico; el
control de los operadores que exploten servicios de telecomunicaciones;
supervisar el cumplimiento de los contratos de concesión para la explotación de
los servicios de telecomunicaciones; supervisar el cumplimiento de las normas
de homologación y regulación; controlar la aplicación de los pliegos tarifarios
aprobados; controlar que el mercado de las telecomunicaciones se desarrolle
en un marco de libre competencia, con las excepciones señaladas en esta Ley;
y, juzgar a las empresas que incurran en las infracciones señaladas en la Ley y
aplicar las sanciones en los casos que correspondan.
El Consejo Nacional de Telecomunicaciones
El Consejo Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL), desde 1995, es el
organismo encargado de hacer cumplir las políticas de Estado; entregar
concesiones y permisos para la prestación de servicios de telecomunicaciones
y utilización del espectro radioeléctrico; y, emitir las normas técnicas para la
operación y prestación de los servicios de telecomunicaciones por parte de las
empresas públicas y privadas.
La Secretaría Nacional de Telecomunicaciones
La Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (SENATEL) es el organismo
encargado de la ejecución de la política de telecomunicaciones en el país,
desde su creación en el año 1995.
Entre sus principales funciones están: cumplir y hacer cumplir las Resoluciones
del CONATEL; ejercer la gestión y administración del espectro radioeléctrico;
elaborar el Plan Nacional de Desarrollo de las Telecomunicaciones; elaborar el
Plan de Frecuencias y de uso del espectro radioeléctrico; elaborar las normas
de regulación y control de equipos y servicios de telecomunicaciones; elaborar
los Planes Técnicos Fundamentales para la operación de los servicios; conocer
los pliegos tarifarios de los servicios de telecomunicaciones abiertos a la
19
correspondencia pública propuestos por los operadores; suscribir los contratos
de concesión para la explotación de servicios de telecomunicaciones; suscribir
los contratos de autorización y/o concesión para el uso del espectro
radioeléctrico; y, otorgar la autorización para la interconexión de las redes.
Fondo de Desarrollo de las Telecomunicaciones
La administración del Fondo para el Desarrollo de Telecomunicaciones en
Áreas Rurales y Urbano Marginales (FODETEL) es responsabilidad del
MINTEL. El Fondo creado en el año 2000, cuenta con recursos que se destinan
exclusivamente a financiar los proyectos que formen parte del servicio
universal.
Para el financiamiento de este Fondo, todos los prestadores de servicios de
telecomunicaciones con título habilitante aportan una contribución anual del 1%
de los ingresos facturados y percibidos por sus servicios.
El Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información
Creado en el año 2009, el Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad
de la Información (MINTEL) tiene la misión de coordinar las acciones de apoyo
y asesoría para garantizar la conectividad y el acceso igualitario a los servicios
de telecomunicaciones/TIC con el objetivo de avanzar a la consolidación de la
Sociedad de la Información y el Buen Vivir de la población ecuatoriana.
Esta cartera de Estado, se encarga de apoyar el proceso de mejoramiento de
los
servicios
que
prestan
los
diferentes
actores
del
sector
de
telecomunicaciones, coordina las acciones a través de políticas y proyectos del
Estado tendientes a promocionar la Sociedad de la Información y del
Conocimiento y las TIC. Ejerce la representación del Estado ante los
Organismos Internacionales de Telecomunicaciones.
20
2.1.4
OPERADORES
Las empresas que operan en el Ecuador, requieren de títulos habilitantes, los
cuales son “Instrumentos otorgados por el estado para la prestación de servicios
de telecomunicaciones, uso del espectro radioeléctrico e instalación de redes
privadas”. (CONATEL)
Bajo
esta
consideración,
los
operadores
de
redes
y
servicios
de
telecomunicaciones que disponen de títulos habilitantes en el Ecuador se agrupan
acorde a lo expuesto en la Tabla 1:
Tabla 1 - Operadores de Telecomunicaciones
SERVICIO
OPERADORES
Telefonía Fija
7
Telefonía Móvil
3
Portadores
22
Cibercafés
1860
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
2.1.5
SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES
Se denomina Servicios de Telecomunicaciones al “conjunto de funciones,
ofrecidas por un proveedor que se soportan en redes de telecomunicaciones con
el fin de satisfacer necesidades de telecomunicaciones de los usuarios”.
(CONATEL)
En tal sentido, la clasificación de los servicios de telecomunicaciones consta en la
Figura 7:
21
Servicios
Finales
Servicios
de Valor
Agregado
Servicios
Públicos
Servicios
Portadores
Figura 7 – Servicios de Telecomunicaciones
Fuente: Reglamento General de la Ley Especial de Telecomunicaciones Reformada
2.1.6
TENDENCIAS DEL MERCADO
Con el objetivo de conocer la composición y evolución de la oferta de
telecomunicaciones en nuestro país, se presenta a continuación un breve análisis
de la tendencia mundial y nacional, lo cual nos permite conocer el crecimiento que
presenta este sector por tipo de servicio y a su vez el incremento en el número de
abonados y por ende de los índices de consumo y facturación.
Cabe mencionar que acorde a las estadísticas nacionales, el Sector de las
Telecomunicaciones ha tenido un dinamismo y un desarrollo evolutivo sin
precedentes, de acuerdo a Alcatel-Lucent, existen 6 tendencias principales de
este sector que deben ser consideradas a mediano y largo plazo:
1. Consolidación de las operadoras fijas y móviles.
2. Desarrollo de aplicaciones y contenido.
3. Mejorar la experiencia del usuario.
4. Televisión.
5. Videos interactivos.
6. Ecosostenibilidad.
22
2.1.6.1 Tendencia Mundial
La tendencia mundial del mercado, como se puede apreciar en la Figura 8,
muestra que la telefonía fija aún puede seguirse desarrollando, principalmente
con la aplicación de nuevas tecnologías, y ofreciendo nuevos servicios, como
banda ancha, televisión prepagada, entre otros, siendo de vital importancia su
proyección y desarrollo orientados a la convergencia de servicios.
Figura 8 – Tendencia Mundial del Mercado de Telecomunicaciones
Fuente: Plan de Desarrollo de las Telecomunicaciones del Ecuador
Acorde a esta tendencia y al comportamiento del mercado, se prevé que los
ingresos totales por estos servicios se expandirán a una tasa promedio del 4%
durante los próximos cinco años (Figura 9):
Figura 9 – Tendencia Fijo – Móvil en América Latina
Fuente: Pyramid Research
23
Acorde a lo expuesto por Pyramid Research, el dominio de la tecnología dará un
impulso a los servicios de conectividad, tanto de Internet móvil como de Banda
Ancha Móvil. Como resultado, los usuarios de Internet Móvil por celular van a
multiplicarse por seis durante los próximos cinco años (Figura 10).
Figura 10 – Tendencia Banda Ancha Móvil e Internet Móvil en América Latina
Fuente: Pyramid Research
2.1.6.2 Tendencia Nacional
2.1.6.2.1
Servicio de Telefonía Fija
“Es un servicio de telecomunicaciones que permite el intercambio bi-direccional
de tráfico de voz en tiempo real, entre diferentes usuarios a través de una red de
conmutación de circuitos” (SUPERTEL, 1995)
En el Ecuador, el nivel de penetración en relación a la población total representó;
hasta finales del año 2010, aproximadamente el 15% (Tabla 2), considerando un
crecimiento anual de los abonados del 5,15% y de la población del 1,53%.
24
Tabla 2 - Densidad Telefonía Fija
AÑOS
ABONADOS
POBLACIÓN
DENSIDAD
2001
1.323.708
12.479.924
11%
2002
1.416.058
12.660.728
11%
2003
1.538.755
12.842.578
12%
2004
1.601.961
13.026.891
12%
2005
1.692.660
13.215.089
13%
2006
1.768.049
13.408.270
13%
2007
1.819.760
13.605.485
13%
2008
1.900.691
13.805.095
14%
2009
2.004.228
14.005.449
14%
2010
2.078.520
14.306.876
15%
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
Al año 2010, aproximadamente 3 de cada 10 ecuatorianos disponen de servicio
de telefonía fija en el país, considerando que su uso no necesariamente es
individual, sino más bien colectivo o familiar.
DENSIDAD TELEFONÍA FIJA (MILES)
16000
120%
14000
100%
12000
80%
10000
8000
60%
6000
40%
4000
12%
11%
2000
11%
13%
14%
13%
13%
12%
14%
15%
20%
0
0%
2001
2002
2003
2004
Población
2005
Abonados
2006
2007
2008
2009
Densidad
Figura 11 – Densidad Telefonía Fija
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
2010
25
A nivel provincial, la densidad de abonados de la telefonía fija llego a un tope
máximo del 29% en Provincias como Pichincha y Guayas y a un mínimo del 4%
en Cañar, tal como se detalla en la Tabla 3:
Tabla 3.- Densidad Telefonía Fija por Provincia
PROVINCIA
DENSIDAD
PROVINCIA
DENSIDAD
Pichincha
29%
Sucumbíos
10%
Guayas
29%
Napo
10%
Manabí
22%
Los Ríos
9%
Azuay
14%
Imbabura
8%
El Oro
14%
Cotopaxi
8%
Esmeraldas
13%
Carchi
8%
Chimborazo
12%
Morona Santiago
8%
Bolívar
12%
Orellana
7%
Zamora Chinchipe
12%
Tungurahua
6%
Loja
11%
Pastaza
6%
Santo Domingo
11%
Galápagos
5%
Santa Elena
11%
Cañar
4%
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
DENSIDAD TELEFONÍA FIJA (MILES)
3.500
29%
30%
3.000
25%
22%
20%
2.500
20%
2.000
14%
14%
13%
15%
12%
12%
12%
1.500
11%
10%
9%
8%
8%
10%
10%
11% 11%
1.000
8%
6%
7%
8%
5%
4%
500
6%
-
5%
0%
Población
Abonados
Densidad
Figura 12 – Densidad de la Telefonía Fija por Provincia
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
26
Acorde a las estadísticas de la densidad de la telefonía fija, en la Figura 12 se
puede apreciar que el mercado Ecuatoriano de las telecomunicaciones, aún
puede explotarse, y sobre todo en áreas urbanas, rurales y urbanas marginales
que hasta la fecha, mantienen un servicio de baja calidad, y en muchos casos,
aún no existe cobertura.
En el ámbito de la telefonía fija, el 89% del mercado se encuentra dominado por la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., la cual desde el 30 de
octubre del 2008 es el resultado de la fusión por absorción de las ex Andinatel
S.A. y la ex Pacifictel S.A. y desde el mes de marzo del 2010 con la ex Telecsa
S.A.
El 11% restante de la participación de mercado, corresponde a las empresas
EtapaTelecom S.A. con un 7%, y a las empresas Setel S.A. (TV Cable), Ecuador
Telecom S.A. (Telmex) y Linkotel S.A. con un acumulado del 4% (Figura 13).
PARTICIPACIÓN TELEFONÍA FIJA
7%
4%
89%
CNT EP
ETAPA TELECOM
OTROS
Figura 13 – Participación de la Telefonía Fija
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
En la Figura 14 se detalla la evolución que han presentado desde el año 2001
hasta el 2010 las empresas que forman parte del mercado de telefonía fija en el
Ecuador, las cuales han tenido un crecimiento anual equivalente, que en
promedio representaron el 4,5% para la CNT E.P. y el 6,8% para EtapaTelecom,
empresas que agrupan el 96% del mercado nacional:
27
ABONADOS DE TELEFONÍA FIJA (MILES)
1844
1800
FUSIÓN
812
944
969
1002
850
888
687
695
713
713
641
100
104
105
106
131
737
654
589
589
625
78
85
94
1
2001
2002
2003
EX ANDINATEL S.A.
2004
2005
EX PACIFICTEL S.A.
10
2006
CNT EP
54
42
17
2007
137
2008
ETAPA TELECOM
2009
141
77
2010
Otros
Figura 14 – Abonados de Telefonía Fija
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
2.1.6.2.2
Servicio de Telefonía Móvil
“Los sistemas de telefonía móvil celular son aquellos que permiten la
comunicación entre usuarios que se desplazan libremente en lugares geográficos
diferentes, estos sistemas constituyen grandes redes de comunicaciones que
actualmente permiten cursar diferentes servicios, entre ellos: telefonía móvil,
envío de mensajes cortos, datos a baja velocidad” (SUPERTEL, 1995)
El servicio de telefonía móvil ha presentado un crecimiento sostenido, objeto de lo
cual al año 2010 el porcentaje de penetración superó la totalidad del número de
habitantes del país, con un 106% aproximadamente (Tabla 4).
28
Tabla 4.- Densidad Telefonía Móvil
AÑOS
ABONADOS
POBLACIÓN
DENSIDAD
2001
859.152
12.479.924
7%
2002
1.560.861
12.660.728
12%
2003
2.409.309
12.842.578
19%
2004
3.559.652
13.026.891
27%
2005
6.275.081
13.215.089
47%
2006
8.529.678
13.408.270
64%
2007
10.004.573
13.605.485
74%
2008
11.692.248
13.805.095
85%
2009
13.454.600
14.005.449
96%
2010
15.118.831
14.306.876
106%
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
En este sector, el servicio de banda ancha móvil está evolucionando de manera
prometedora, incrementando el número de usuarios, incluso superando a los de
banda ancha fija, conforme se puede apreciar en la Figura 15.
DENSIDAD TELEFONÍA MÓVIL (MILES)
16.000
120%
107%
96%
14.000
100%
85%
12.000
74%
80%
10.000
64%
47%
8.000
6.000
60%
27%
4.000
40%
19%
12%
2.000
20%
7%
-
0%
2001
2002
2003
2004
Población
2005
Abonados
2006
2007
2008
Densidad
Figura 15 – Densidad Telefonía Móvil
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
2009
2010
29
A nivel global, las tecnologías móviles siguen representando el motor de
crecimiento. Las terminales 3G e incluso 4G rápidamente se expanden, lo cual
permite impulsar los servicios de conectividad, tanto de Internet móvil como de
Banda Ancha Móvil.
PARTICIPACIÓN TELEFONÍA MÓVIL
2%
28%
70%
CONECEL S.A.
OTECEL S.A.
EX TELECSA S.A
Figura 16 – Participación Telefonía Móvil
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones - SUPERTEL
Al año 2010 la empresa Conecel (Porta) lidera el mercado de telefonía móvil en
Ecuador con el 70% del mercado, seguido de Otecel (Movistar) con el 28% y
Alegro (CNT E.P.) con el 2%.
En la Figura 17, se detalla la evolución histórica del mercado de telefonía móvil en
nuestro país:
30
ABONADOS DE TELEFONÍA MÓVIL (MILES)
10.441
9.269
8.124
6.908
5.636
4.220
4.088
3.722
3.123
2.317
2.582
2.490
1.932
1.533
FUSIÓN
1.120
2003
2004
2005
450
359
226
107
4
2006
CONECEL S.A.
2007
OTECEL S.A.
322
303
2008
302
2009
2010
EX TELECSA S.A
Figura 17 – Abonados de Telefonía Móvil
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
2.1.6.2.3
Servicios Portadores
“Los servicios portadores son servicios que proporcionan al usuario una
capacidad necesaria para el transporte de información, independientemente de su
contenido
y
aplicación,
telecomunicaciones.
Se
entre
pueden
dos
o
prestar
más
bajo
puntos
dos
de
una
red
modalidades:
de
redes
conmutadas y redes no conmutadas. Estos servicios ofrecen al usuario la
capacidad necesaria para la transmisión de signos, señales, datos, imágenes,
sonidos, voz e información de cualquier naturaleza entre puntos de terminación de
red especificados, los cuales pueden ser suministrados a través de redes públicas
propias o de terceros, de transporte y de acceso, conmutadas o no conmutadas,
físicas, ópticas y radioeléctricas tanto terrestre como espaciales.” (SUPERTEL,
1995)
31
En el Ecuador, a finales del año 2010, este segmento estaba compuesto por
aproximadamente 169.031 abonados y 191.941 números de enlaces, de los
cuales, se presenta en la Figura 18 la participación de acuerdo a las empresas
que brindan este servicio en el mercado.
MERCADO SERVICIOS PORTADORES (ENLACES)
MERCADO SERVICIOS PORTADORES (USUARIOS)
EMPRESA ELÉCTRICA
CENTRO SUR C.A.
1%
MEGADATOS S.A.
TELCONET S.A.
1%
2%
GLOBAL CROSSING S.A.
2%
OTRAS
1%
PUNTONET S.A.
3%
MEGADATOS S.A.
2%
PUNTONET S.A.
2%
OTRAS
4%
TELCONET S.A.
6%
ECUADORTELECOM S.A.
30%
ECUADORTELECOM S.A.
27%
SURATEL SA.
62%
SURATEL SA.
57%
Figura 18 – Participación de los Servicios Portadores
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
2.1.6.2.4
Cibercafés
Los Cibercafés en el Ecuador han presentado un crecimiento del 37% en relación
a la cantidad de negocios registrados en el año 2009. En tal sentido, a diciembre
del 2010 las estadísticas nacionales presentaron un total de 1.860 empresas,
cuya distribución por provincia se detalla en la Figura 19:
PARTICIPACIÓN POR PROVINCIA
OTRAS; 9%
SANTA ELENA; 1%
BOLÍVAR; 1%
COTOPAXI; 2%
PICHINCHA; 35%
EL ORO; 3%
LOJA; 3%
STO DOMINGO ; 3%
IMBABURA; 4%
MANABÍ; 4%
AZUAY; 5%
CHIMBORAZO; 6%
TUNGURAHUA; 6%
GUAYAS; 16%
Figura 19 – Participación de los Cibercafés
Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL)
32
2.2 LA CNT EN EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN
EL ECUADOR
2.2.1
LA EMPRESA
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. es la empresa estatal
de telefonía fija del Ecuador, resultado de la fusión de las sociedades anónimas
Andinatel, Pacifictel y Telecsa.
Entre los servicios que presta se encuentra la telefonía fija local, regional e
internacional, provisión de servicios de acceso a internet, televisión satelital y
telefonía celular. En relación a aspectos tecnológicos, la CNT E.P. cuenta con
(CNT, 2008):
BackBone.- propietaria de la red de fibra óptica más grande y de mayor calidad a
nivel nacional, con más de 10.000 Km instalados en todo el territorio Ecuatoriano.
Red de Transporte.- dispone de tecnología de última generación IP/MPLS TE y
DWDM. La red nacional IP/MPLS TE de CNT es una de las mejores a nivel de
toda Sudamérica, implementada en su totalidad con tecnología CISCO, que se
encuentra a la vanguardia de innovación, utilizada en los países más
desarrollados, lo cual da garantía de calidad de servicio.
Red de Acceso.- mediante la aplicación tecnológica de ADSL2+; GPON;
G.SHDSL; WIMAX, la CNT E.P. esta en capacidad de brindar todas las
soluciones de telecomunicaciones que sus clientes requieren, posibilitando
alcanzar alta capacidad y calidad.
Conectividad Internacional.- la CNT E.P. posee nivel de TIER 2, por lo tanto la
mejor conectividad internacional del país con una capacidad de transporte de
datos internacional de 192 STM-1. Posee actualmente 5 salidas para conexión
internacional: tres cables submarinos (Cable Panamericano, Emergía y Américas
2) y dos cables terrestres (Telecom y Transnexa).
33
2.2.1.1 Base Filosófica de la empresa
(CNT, Plan Estratégico Empresarial 2011-2015, 2010)
2.2.1.1.1
Misión
“Unimos a todos los ecuatorianos integrando nuestro país al mundo, mediante la
provisión de soluciones de telecomunicaciones innovadoras, con talento humano
comprometido y calidad de servicio de clase mundial”.
2.2.1.1.2
Visión
“Ser la empresa líder de telecomunicaciones del país, por la excelencia en su
gestión, el valor agregado que ofrece a sus clientes y el servicio a la sociedad,
que sea orgullo de los ecuatorianos”.
2.2.1.1.3
Principios y Valores Corporativos
Como parte de los Principios y Valores Corporativos de la CNT E.P. constan:
Trabajamos en equipo.- Sumamos nuestros esfuerzos individuales para
cumplir los objetivos de la CNT E.P.
Actuamos con integridad.- Actuamos con responsabilidad, honestidad,
transparencia y lealtad, propiciando un entorno de trabajo ético.
Estamos comprometidos con el servicio.- atendemos a nuestros clientes
con excelencia, calidez y alegría, generando confianza y ofreciendo
soluciones de última generación.
Cumplimos
con
los
objetivos
empresariales.-
Aplicamos
el
empoderamiento de funciones con excelencia y equidad social, para lograr la
consecución de nuestras metas con innovación.
Somos socialmente responsables.- Buscamos el bienestar de nuestros
grupos de interés, siendo una empresa sustentable que aplica el desarrollo
sostenible.
34
2.2.1.1.4
Estrategias
Las estrategias definidas por la Corporación Nacional de Telecomunicaciones
CNT E.P. se encaminan a la innovación y transformación empresarial, cuyo
esquema consta en la Figura 20:
Figura 20 – Estrategias de la CNT E.P.
Fuente: Plan Estratégico Empresarial CNT E.P. 2011-2015
Crecimiento
Incrementar la cobertura y la base de clientes en todas las líneas de negocio de
la empresa, con un portafolio de productos y servicios flexible, de valor
agregado y ajustado a los requerimientos de los segmentos corporativos y
masivo.
Ser la Empresa Pública que posibilita el acceso de los ciudadanos a la banda
ancha y Tecnologías de Información y Comunicación, impulsando su uso a
nivel nacional.
Productividad
Proveer
productos
y
servicios
de
telecomunicaciones
convergentes,
innovadores, de calidad y con excelencia en la atención al cliente.
35
Ser el proveedor de soluciones de telecomunicaciones para el Sector Público,
que contribuya con su desarrollo.
Sostenibilidad
Asegurar la sostenibilidad financiera de la empresa, como resultado de la
eficiencia productiva,
incremento de
clientes
y su
gestión socialmente
responsable.
2.2.1.2 Servicios que ofrece
(CNT, Plan de Negocios, 2010)
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones, es uno de los gestores del Plan
Nacional para el Buen Vivir, que cita “deberá concentrarse en tres aspectos
fundamentales: conectividad, dotación de hardware y el uso de TIC para la
Revolución Educativa. Sin embargo, el énfasis del Estado en tales aspectos
implicará el aparecimiento de externalidades positivas relacionadas con el
mejoramiento de servicios gubernamentales y la dinamización del aparato
productivo”.
La oferta comercial de la CNT E.P. consta en la Figura 21, como parte de la
evolución de su Modelo de Negocios y a través de una administración global de
productos fijos, móviles y convergentes que considera:
Telefonía Fija
Internet (fijo/móvil)
Transmisión de Datos
Telefonía Móvil: (voz/datos)
Locutorios.
Tv codificada
36
Figura 21 – Servicios de la CNT E.P.
Fuente: Plan de Negocios de la CNT E.P.
2.2.1.3 Estructura
La estructura de la CNT E.P. está dirigida a la consecución de objetivos bajo
parámetros de eficiencia y eficacia que permitan fortalecer los procesos y
encaminar esfuerzos para responder a las necesidades de los clientes.
Contempla la agrupación por niveles y la siguiente distribución geográfica por
regiones (Figura 22):
Figura 22 – Distribución por Regiones de la CNT E.P.
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
37
2.2.1.3.1
Organigrama
“Llamados también cartas de organización, son la representación intuitiva y
objetiva de los sistemas de organización”2. La estructura organizacional de la CNT
E.P. se fundamenta en la distribución por regiones en el país y los niveles de
direccionamiento, tal como se detalla en la Figura 23:
Figura 23 – Estructura Organizacional de la CNT E.P.
Fuente: Sistema de Gestión Integral ISO 9001 CNT E.P.
Considerando la estructura orgánico funcional, en el área Financiera consta la
Gerencia Nacional de Finanzas y Administración, con la Jefatura de Coactivas
como unidad auxiliar y la Jefaturas de Recaudación, Cartera y Cobranzas, como
parte de la Gerencia Financiera, áreas que son las encargadas de manejar la
2
ARBOLEDA VÉLEZ, Germán. Proyectos, Formulación, Evaluación y Control. 2001. Página 223
38
deuda generada por los clientes, resultado del incumplimiento en el pago por la
prestación de servicios de telecomunicaciones.
Como parte de esta estructura consta la Gerencia Nacional Financiera
Administrativa, cuyas áreas se detallan en la Figura 24:
Figura 24 – Estructura de la Gerencia Nacional Financiera Administrativa
Fuente: Sistema de Gestión Integral ISO 9001 CNT E.P.
Como se puede observar, en la Gerencia Financiera se encuentra la Jefatura de
Recaudación, Cartera y Cobranzas, quien es la encargada de la gestión operativa
de recuperación de la cartera de la Provincia de Pichincha y a su vez, de
establecer y desplegar políticas, instructivos, procedimientos y controles a nivel
nacional.
2.3 EVOLUCIÓN DE LA CARTERA DE LA CNT E.P.
Considerando los procesos de fusión por absorción de las ex empresas Andinatel
S.A. y Pacifictel S.A. a finales del año 2008, y Telecsa S.A. en el 2010, referido
previamente, el análisis de la evolución de la cartera de la CNT E.P., se realizará
en dos ámbitos, antes y después de este suceso.
39
2.3.1
EVOLUCIÓN HISTÓRICA
En la Figura 25 se detalla la composición de la cartera de abonados de la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., vinculables al giro del
negocio de la compañía desde el año 2004 al 2010, comparada con los ingresos
operacionales:
EVOLUCIÓN ANUAL DE LA CARTERA (USD MM)
FUSIÓN
34
36
40
41
39
2004
2005
2006
2007
2008
Ingresos Operacionales
133
139
2009
2010
Cartera
Figura 25 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P.
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Como se puede apreciar, la cartera total de la CNT E.P. en comparación con los
ingresos operacionales, representaba un porcentaje inferior en el período
2004-2007, tasa comparativa que se incrementa en aproximadamente 16 puntos
porcentuales en los años 2009 y 2010.
Cabe mencionar que la cartera total de la Corporación, desde el año 2004 hasta
el 2007, presentó un crecimiento promedio del 7%, una disminución del 6% al año
2008 y un crecimiento del 5% comparando el año 2009 con el 2010.
40
Considerando la edad de la cartera, el análisis inicial se realizará en función de
los saldos corrientes, el cual comprende la deuda que se acumula entre 1 a 30
días y la cartera vencida con antigüedad superior a los 31 días.
En tal sentido, y a fin de evaluar la tendencia que ha presentado la cartera de la
CNT E.P., en las Figuras 26 y 27 se detalla el comportamiento que ésta ha tenido,
considerando dos períodos de evaluación, antes y después de la fusión:
EVOLUCIÓN ANTES DE LA FUSIÓN (USD MM)
41
40
39
36
34
24
21
17
17
20
19
19
21
17
15
2004
2005
2006
Corriente
Vencida
2007
2008
Total
Figura 26 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P. antes de la fusión
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Hasta el año 2007, la cartera corriente de la CNT E.P. representó en promedio el
51% del monto total adeudado por los clientes, mientras que la cartera vencida
agrupaba el 49%. Para el 2008; y, considerando que en el mes de octubre se
realizó la fusión por absorción, la cartera corriente representaba el 38% y la
vencida el 62%.
41
En relación a la cartera corriente de la CNT E.P., constituida por los valores que
se acumulan por período; resultado de los procesos semanales de facturación de
la empresa, presentó un crecimiento promedio del 12% hasta el año 2006, sin
embargo al año 2007 y 2008 disminuye en un 4% y 26% respectivamente.
En relación a la cartera vencida, se puede evidenciar un crecimiento promedio del
13% a partir del año 2005, lo que degeneró en un saldo de 24 millones de dólares
previo proceso de migración.
EVOLUCIÓN DESPUÉS DE LA FUSIÓN (USD MM)
139
133
118
110
23
21
2009
2010
Corriente
Vencida
Total
Figura 27 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P. después de la fusión
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
A partir del año 2009, la cartera vencida de la empresa incrementa su
participación en relación al monto total con un 83% en promedio, mientras que la
cartera corriente disminuye su participación con un 17%, esto como resultado del
traslado de saldos vencidos de la ex Pacifictel S.A.
42
Analizando la cartera corriente de la CNT E.P. al año 2010, presentó una
disminución del 8% en relación al 2009.
Comparando la cartera vencida en este mismo período, experimentó un
incremento del 7%, considerando que de los USD 110 MM que componen este
segmento, aproximadamente el 79% correspondía a los saldos migrados de la ex
Pacifictel.
A fin de realizar un análisis detallado, se agrupará la cartera de la CNT E.P. en
corriente, en gestión de cobro, en análisis y de difícil cobro, resultado de lo cual:
Cartera Corriente.- Al mes de diciembre de 2010, representa el 15% de la
cartera total de abonados y considera la edad de 1 a 30 días. La evolución en
el período 2004–2007 permite evidenciar un crecimiento del 20%, mientras que
entre el 2009-2010 un decremento del 8% (Figura 28).
Cartera Corriente
$ 26.0 00.0 00 ,00
$ 2,00
$ 1,00
57%
$ 24.0 00.0 00 ,00
16%
8%
-8%
-4%
$ 22.0 00.0 00 ,00
$-
$ ( 1,00 )
$ ( 2,00 )
$ 20.0 00.0 00 ,00
-26%
$ ( 3,00 )
$ 18.0 00.0 00 ,00
$ ( 4,00 )
$ ( 5,00 )
$ 16.0 00.0 00 ,00
$ ( 6,00 )
$ 14.0 00.0 00 ,00
$ ( 7,00 )
$ 12.0 00.0 00 ,00
$ ( 8,00 )
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Figura 28 – Evolución Histórica de la cartera corriente de la CNT E.P.
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Cartera en Gestión de Cobro.- Al mes de diciembre de 2010, representa el
5% de la cartera total de abonados y considera la edad de 31 a 120 días. La
evolución entre los años 2008 al 2010, se presenta debido a la antigüedad de
saldos de la cartera migrada (Figura 29).
43
Cartera en Gestión de Cobro
$ 1 00 .00 0.0 00,00
$ 2,00
$ 90.0 00.0 00 ,00
$ 1,00
$ 80.0 00.0 00 ,00
$-
$ 70.0 00.0 00 ,00
$ ( 1,00 )
$ 60.0 00.0 00 ,00
$ ( 2,00 )
$ 50.0 00.0 00 ,00
$ ( 3,00 )
-91%
$ 40.0 00.0 00 ,00
$ 30.0 00.0 00 ,00
$ ( 4,00 )
$ ( 5,00 )
$ 20.0 00.0 00 ,00
14%
31%
-31%
$ ( 6,00 )
-14%
$ 10.0 00.0 00 ,00
$ ( 7,00 )
$-
$ ( 8,00 )
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Figura 29 – Evolución Histórica de la cartera en gestión de cobro de la CNT E.P.
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Cartera en Análisis.- Incluye el rango inicial de cartera posiblemente a ser
enviada al área de coactivas, representa el 6% de la cartera total de abonados
y considera la edad de 121 a 360 días. La evolución en el período 2006–2010
permite evidenciar un crecimiento 149% al 2010 en relación al 2009, monto del
cual el 80% es de la zona Pacífico (Figura 30).
Cartera en Análisis
$ 9.00 0.000 ,0 0
$ 2,00
$ 1,00
$ 8.00 0.000 ,0 0
$-
$ 7.00 0.000 ,0 0
$ ( 1,00 )
149%
$ 6.00 0.000 ,0 0
$ ( 2,00 )
$ 5.00 0.000 ,0 0
48%
$ ( 3,00 )
$ 4.00 0.000 ,0 0
$ ( 4,00 )
-44%
$ 3.00 0.000 ,0 0
-19%
15%
8%
$ ( 5,00 )
$ 2.00 0.000 ,0 0
$ ( 6,00 )
$ 1.00 0.000 ,0 0
$ ( 7,00 )
$-
$ ( 8,00 )
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Figura 30 – Evolución Histórica de la cartera en análisis de la CNT E.P.
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Cartera de Difícil Cobro.- Resultado de la migración de las cuentas de la ex
Pacifictel, el 78% de la cartera total de abonados se centra en este segmento y
considera la edad mayor a 361 días. En el período 2004-2008, este segmento
presenta un crecimiento promedio del 18% (Figura 31).
44
Cartera de Difícil Cobro
$ 120 .000.0 00,00
$ 2,00
$ 1,00
$ 100 .000.0 00,00
$-
$ (1 ,00)
$ 8 0.0 00.00 0,00
$ (2 ,00)
$ 6 0.0 00.00 0,00
$ (3 ,00)
7%
$ (4 ,00)
26%
$ 4 0.0 00.00 0,00
19%
15%
13%
$ (5 ,00)
$ (6 ,00)
$ 2 0.0 00.00 0,00
$ (7 ,00)
$-
$ (8 ,00)
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Figura 31 – Evolución Histórica de la cartera de difícil cobro de la CNT E.P.
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
2.3.1.1 Evolución de la Cartera al año 2010
A efectos comparativos, en las Figuras 32 y 33 se presenta el comportamiento
que presentó la cartera de la CNT E.P. en el período 2009–2010, tanto para el
grupo de los saldos corrientes como vencidos:
CARTERA CORRIENTE PERIODO 2009 - 2010 (USD MM)
100
MIGRACIÓN
80
60
40
20
0
Figura 32 – Evolución Histórica de la cartera corriente de la CNT E.P. 2009-2010
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
45
Al mes de octubre del 2009, se puede evidenciar el crecimiento en los saldos de
cartera resultado del proceso de fusión, en tal sentido, es importante considerar
que los montos generados en ese período como cartera corriente, corresponden a
las facturas que fueron emitidas como CNT E.P. y que incluían los saldos totales
de cartera de la ex Pacifictel.
CARTERA VENCIDA PERIODO 2009 - 2010 (USD MM)
140
120
MIGRACIÓN
100
80
60
40
20
0
Figura 33 – Evolución Histórica de la cartera vencida de la CNT E.P. 2009 – 2010
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Al mes de noviembre de 2009 los saldos totales que iniciaron en la CNT E.P.
como cartera corriente, tal como se describe en el gráfico precedente, fueron
superando la edad de cartera hasta llegar a un período mayor a los 360 días de
impagos. Es importante considerar que los saldos migrados al sistema
transaccional de la CNT E.P. no permiten evidenciar la auténtica edad de la
cartera de la ex Pacifictel.
2.3.1.2 Evolución de la Cartera por provincia
Al mes de diciembre del 2010, el 90% de la cartera total de abonados de la
empresa se centraliza en 4 de las 23 provincias a nivel nacional, de las cuales la
46
participación más significativa corresponde a Guayas y Pichincha con el 51% y
24% respectivamente (Figura 34).
CARTERA DE ABONADOS POR PROVINCIA
PICHINCHA
24%
MANABI
10%
ELORO
4%
LOSRIOS
5%
Otros
10%
SANTAELENA
4%
GUAYAS
51%
ESMERALDAS
2%
Figura 34 – Participación por provincia de la cartera de la CNT E.P.
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Considerando el mes de diciembre de 2010 y las provincias con mayor
acumulación de cartera, se adjunta en la Figura 35 la distribución por edades
respecto al total de cuentas por cobrar:
Cartera Pichincha y Guayas
49%
22%
Corriente
En gestión de cobro
Pichincha
En análisis
Guayas
Dificil cobro
Total
Figura 35 – Cartera de las provincias Pichincha y Guayas de la CNT E.P.
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
47
2.3.2
CAUSA ORIGEN DE LA CARTERA VENCIDA
2.3.2.1 Motivos de crecimiento de la Cartera Vencida
Con el objetivo de identificar los motivos por los cuales incrementa la cartera
vencida en la CNT E.P., a continuación se presentan determinados factores, que
parten de la estadística de reclamos de la empresa; y, considera aspectos
adicionales que se convierten en puntos críticos, debido al impacto que podrían
generan en la acumulación de saldos:
2.3.2.1.1
Pre-Venta
La investigación, desarrollo y mercadeo, al no contemplar etapas como la
validación de escenarios y fase de pruebas, previa la venta, podría ocasionar una
inadecuada comercialización e inconformidad en el cliente, devolución de los
productos y servicios y la posterior acumulación de cartera.
Se detalla a continuación factores de incidencia, que como parte de la pre-venta,
podrían generar cartera en la CNT E.P.:
El lanzamiento de servicios y promociones que no incluyen, la provisión de
todos los componentes ofertados o la disponibilidad y capacidad de instalación
oportuna.
Un sistema transaccional que no se adapta a los nuevos requerimientos
tecnológicos del mercado tales como la convergencia e incursión en nuevos
mercados.
La configuración inadecuada de nuevas tecnologías previa provisión de
servicio, así como controles no implementados.
Proceso de corte de servicio o exclusión de corte que se extiendan más del
tiempo previsto.
48
2.3.2.1.2
Venta
La omisión del análisis del cliente y de su nivel de endeudamiento, así como de
factores relacionados con la oferta comercial, son aspectos que generan ventas
poco efectivas, en las que incluso se otorga nuevos productos y servicios a
clientes que mantienen deudas históricas con la empresa.
En este sentido, se presenta entre otros, factores como:
Cumplimiento de metas mensuales de ventas y la ausencia de alertas
automáticas relacionadas con el análisis de riesgo y cultura de pago del
potencial cliente, así como de un adecuado resguardo de la documentación.
El ingreso erróneo de parámetros en el sistema (número de cédula, dirección
del cliente, tipo de cliente, plan y ciclo, etc.) configuraciones de las cuales
depende el proceso de facturación, así como la efectividad de la recaudación y
gestión de cobro.
2.3.2.1.3
Post-Venta
Aspectos relacionados con la oportuna gestión de los canales de recaudación
propios, la efectividad tecnológica y disponibilidad inmediata de los agentes
tercerizados, una estructura funcional de las áreas vinculadas al proceso de
post-venta, así como políticas y procedimientos para la gestión de cobro, se
constituyen en factores que en caso de no estar definidos podrían dificultar la
gestión operativa del personal de la empresa y por tanto influir en los saldos de
cartera.
Entre estos factores, se puede considerar:
A nivel interno:
Base de datos de clientes desactualizada o con información errónea.
49
Cartera no depurada.
Falta de personal especializado.
Gestiones pendientes de atención (reclamos, peticiones, etc.) que generan
inconformidad en el cliente, retrasos en los pagos y en ocasiones, incluso el
otorgamiento de un plazo extra al cliente para cancelar la deuda.
Gestiones de cobro en proceso judicial que implican tiempo y recursos.
Convenios de pago celebrados sin el debido seguimiento a los compromisos y
obligaciones adquiridas por el cliente, así como la falta de documentación
estándar que a nivel nacional permita garantizar el cobro de la deuda.
La falta de un sistema automático de cobranzas a nivel nacional que permita
reforzar la gestión de prevención, depuración, recuperación y medición de
cartera.
El no contar con indicadores que permitan medir la gestión, el cumplimiento de
metas y a la vez evaluar tendencias y resultados de los valores recaudados y
recuperados.
Carencia de una óptima organización de la información, que ante nuevas
estructuras, salida de personal y cambio permanente de personal origina la
pérdida de información.
A nivel externo:
Factores económicos, culturales y hábitos de pago del cliente.
El mercado y la competencia.
Personal que carece de formación teórica y práctica para cobro y negociación.
Considerando los aspectos detallados, se podría establecer en términos
generales, que el incremento de la cartera no se presenta únicamente por la
morosidad en el pago de los valores adeudados por los clientes, sino que existen
diferentes aspectos internos y externos que inciden en la generación de saldos.
50
2.4 MANEJO DE LA CARTERA DE LA CNT E.P.
2.4.1
ADMINISTRACIÓN DE LA CARTERA
Los permanentes cambios relacionados con la estructura organizacional por la
integración en Regiones, así como la fusión con las ex Pacifictel y ex Telecsa, han
generado que la gestión de cobranza correspondiente a Pichincha, así como la
administración nacional de la cartera de la CNT E.P. a nivel de políticas y
medición de resultados; al año 2010, se centralice en la Jefatura de Recaudación,
Cartera y Cobranzas que pertenece a la Gerencia Financiera Nacional.
La gestión de cobro como tal, se ejecuta de forma descentralizada en la Jefatura
Financiera Administrativa de cada provincia.
2.4.1.1 Gestión Actual
La gestión de cobro de la CNT E.P. hasta el año 2010, involucra un proceso semi
manual, el cual implica la generación, distribución, gestión y medición a través de
bases de datos en Excel.
Este proceso implica la participación del área financiera, contact center y para el
segmento móvil una empresa de recuperación de cartera externa.
2.4.1.1.1
Área Financiera
A nivel nacional, existen 58 personas a cargo de la gestión de cobro distribuidas
según los datos que constan en la Tabla 5:
51
Tabla 5 - Personal de Cartera y Cobranzas a nivel nacional
REGION
1
PROVINCIA
CARCHI
1
0,34%
ESMERALDAS
1
1,78%
IMBABURA
1
1,07%
SUCUMBIOS
1
0,42%
4
3,61%
NAPO
1
0,30%
ORELLANA
1
0,18%
PICHINCHA
6
21,84%
TOTAL REGION 1
2
TOTAL REGION 2
3
8
22,31%
CHIMBORAZO
1
1,19%
COTOPAXI
1
0,88%
PASTAZA
1
0,30%
TUNGURAHUA
1
1,47%
4
3,84%
GALAPAGOS
1
0,32%
MANABI
4
9,10%
TOTAL REGION 3
4
TOTAL REGION 4
5
5
9,42%
BOLIVAR
1
0,27%
GUAYAS
25
46,22%
LOS RIOS
1
4,21%
SANTA ELENA
1
3,53%
28
54,23%
AZUAY
1
0,33%
CAÑAR
1
0,85%
TOTAL REGION 5
6
MORONA SANTIAGO
1
0,42%
3
1,60%
ELORO
2
3,95%
LOJA
2
0,87%
ZAMORA CHINCHIPE
TOTAL REGION 6
7
CANTIDAD DE % PARTICIPACIÓN
PERSONAS
CARTERA TOTAL
2
0,17%
TOTAL REGION 7
6
4,99%
TOTAL NACIONAL
58
Fuente: Levantamiento realizado a nivel nacional en la CNT E.P.
52
Acorde a la información que consta en la Figura 36, el 48% del personal dedicado
a la gestión de cobro se concentra en la Región 5, el 14% en la Región 2 y el 38%
en las demás regionales:
10%
14%
Región 5
9%
7%
Región 2
Región 7
19%
Región 4
7%
Región 1
Región 3
5%
48%
Región 6
Figura 36 – Participación Personal de Cartera y Cobranzas a nivel nacional
Fuente: Levantamiento realizado a nivel nacional en la CNT E.P.
Cabe mencionar que en función del porcentaje de participación de la cartera total,
así como de la gestión que compete en cada Región, la distribución de personal a
la fecha de análisis no es equitativa.
A continuación se presenta un detalle por cada una de las áreas que; en la parte
financiera, intervienen en el proceso:
Jefatura de Recaudación, Cartera y Cobranzas
Incluye dentro de sus actividades, lo siguiente:
Generación semanal; a través de una herramienta Datawarehouse, de la
base de deudores a nivel nacional, acorde al período de facturación. Es
importante considera que la empresa agrupa a sus clientes en 4 períodos
de facturación, conforme consta en la Figura 37:
53
PERIODO 7
1
2
3
4
5
PERIODO 14
6
7
8
9
10
11
Débito Aut omát ico
12
PERIODO 21
13
14
15
16
Terminados en 0, 1, 2, 3
17
18
19
PERIODO 28
20 2 1
22
23
24
Terminados en 4, 5, 6
25
26
27 2 8
29
30
31
Terminados 7, 8, 9, Locutorios
Fecha inicial de la recaudación
Fecha final de la recaudación
Figura 37 – Períodos de facturación de la CNT E.P.
Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Clasificación y organización de la base de datos, por saldos, edad de la
cartera y provincia.
Distribución de la cartera a gestionar mediante correo electrónico a cada
responsable provincial.
Como parte de la gestión operativa constan de igual manera las
notificaciones de cobro a clientes, etc.
Cabe mencionar, que como tareas nacionales, esta Jefatura además está
encargada de:
Los traslados de cartera, acorde a lo estipulado en el Reglamento para
Clientes de los Servicios que presta la CNT E.P. en el Artículo 64.- “a)
Cuando el cliente se encuentre en mora por más de tres (3) meses
consecutivos en el pago por el servicio prestado, sin perjuicio del cobro de
los valores adeudados, inclusive por la vía coactiva. En este caso y.
cuando el cliente tenga dos o más servicios de telecomunicaciones, la
obligación y el monto adeudado se sumará o transferirá a otro servicio, que
tenga a su nombre este cliente en la Operadora”
54
Las exclusiones de corte, que consisten en cambiar el estado del número
telefónico del cliente, previo fecha de corte, lo cual evita la suspensión del
servicio.
La publicación de los números pre-vacantes y vacantes en medios de
comunicación.
Celebración de convenios.
Entre otros.
Jefatura Financiera Administrativa Provincial
Con la base semanal de la cartera correspondiente a cada provincia, el Jefe
Financiero Administrativo Provincial, realiza una distribución aleatoria y
manual de los datos, acorde a la cantidad de personas que en su unidad
apoyan en la gestión de cobro.
Es importante considerar que en las provincias de menor movimiento, el
personal que forma parte de esta área, no está dedicado exclusivamente a la
gestión de cobro, sino también a las demás tareas comerciales, financieras y
administrativas que a su provincia compete.
Cabe señalar que el cobro de valores adeudados involucra:
Llamadas telefónicas para informar al cliente de su deuda y los canales de
recaudación.
Notificaciones de cobro para los deudores con mayor antigüedad de saldo.
Celebración y seguimiento a los compromisos y convenios de pago.
Debido a los ciclos de facturación, el gestor de cobranzas recibe una base
diferente cada semana, motivo por el cual el control o medición manual que se
realiza es escaso.
55
2.4.1.1.2
Contact Center
A través de la solución de comunicación AVAYA, el Contact Center ha destinado
personal especializado que realiza la gestión de cobro acorde a la edad de
cartera, mediante un marcador predictivo y el control automático de la gestión y
medición de resultados obtenidos. Incluye de igual manera una fase preventiva a
través de un mensaje IVR a todos los clientes cuya factura está por vencer.
La gestión del Contact Center, a pesar de estar presente en todas las edades, se
ha especializado en la edad de cartera de clientes residenciales con antigüedad
de saldos entre 60 y 120 días.
El proceso de cobro considera campañas y mensajes diferentes, acorde al cliente
al cual se va a contactar, la edad de cartera y la cantidad de cuentas impagas,
inclusive permite llegar a la etapa de negociación de la deuda a través de
convenios de pago.
2.4.1.1.3
Tercerización de la Cartera
La gestión de cobro de la cartera de la ex Telecsa S.A., consideró hasta el año
2010 a la empresa de cobranza externa ARS del Ecuador - Peruzzi, la cual se
encargaba de la gestión de cobranza y recaudación de cartera con el cobro de
una comisión sobre los montos efectivamente recuperados y una variación
porcentual superior dependiendo del canal y edad de la cartera.
2.4.1.2 Estado de la Cartera
Como se ha señalado en el presente capítulo, la gestión de cartera y cobranzas
de la CNT E.P.; a la fecha de análisis:
Incluye un proceso semi manual, que limita la oportuna gestión de cobro.
56
No cuenta con políticas y procedimientos que definan el actuar a nivel
nacional, lo cual ha dificultado el estandarizar las estrategias y acciones
por edad de cartera.
La falta de indicadores de gestión automáticos y oportunos no permiten
evaluar el comportamiento de los valores adeudados y por ende dificulta la
toma de decisiones y medidas para corregir las desviaciones.
Es así que, factores como los referidos, han impedido que la CNT E.P. pueda
contar con una cartera sana, hábilmente gestionada y con resultados favorables
para la empresa.
57
3 ESTUDIO TÉCNICO
En el presente capítulo se plantea la propuesta del Modelo de Gestión que busca
mejorar los índices de cartera vencida de la CNT E.P., a través de mecanismos
idóneos de medición y seguimiento de los valores impagos por los abonados, así
como de estrategias que permitan la ejecución de tareas, el control y rendición de
cuentas por parte de los administradores regionales y nacionales.
3.1 MODELO DE GESTIÓN
Partiendo de la definición referida en la página 7 del Marco Teórico, en la que se
plantea que un Modelo de Gestión es la descripción simplificada de una realidad
que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar, se presenta en este
capítulo la propuesta del Modelo de Gestión en los procesos de Cartera y
Cobranza de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones.
3.1.1
ALCANCE DEL MODELO
El Modelo de Gestión propuesto para la cartera y cobranzas de la CNT E.P., va
desde el planteamiento de un cambio en la estructura orgánico funcional, así
como la definición de puntos de control, acciones por cada edad de cartera hasta
los proyectos complementarios que podrían aportar a la reducción de saldos
vencidos.
3.1.2
OBJETIVOS DEL MODELO
3.1.2.1 Objetivo General
Mejorar la gestión de cobro de la cartera vencida de la CNT E.P.
58
3.1.2.2 Objetivos Específicos
Definir los procesos que formarán parte del modelo conceptual propuesto.
Establecer mecanismos para identificar puntos críticos objeto de mejora, a
través de la ejecución de proyectos basados en el modelo propuesto.
Diseñar los índices de medición que permitan medir la gestión e implementar
medidas oportunas y puntos de control en base a resultados.
3.1.3
DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
Esta propuesta se fundamenta en el Modelo de Gestión Integral basado en el
modelo eTOM (enhanced Telecomunication Operations Map - Mapa de
Operaciones de Telecomunicación Mejorado), que forma parte del Plan
Estratégico Empresarial de la CNT EP.
Este modelo corresponde a un marco de referencia para los procesos de
organizaciones pertenecientes a la industria de telecomunicaciones. Describe
todos los procesos de la empresa y los analiza en diferentes niveles de detalle
según su significado y prioridad para el negocio. Sirve de plano-piloto para la
dirección de procesos y provee un punto de referencia neutro para las
necesidades de reestructuración de procesos internos, asociaciones, alianzas y
acuerdos generales de funcionamiento. (Mapa de Operaciones Telecom
ampliado (eTOM) El Marco de Procesos de Negocios para la Industria de
Servicios de la Información y de las Comunicaciones, 2004)
En tal sentido y luego de realizar un análisis detallado de elementos internos y
externos relacionados con la cartera y cobranza de la CNT E.P., el Modelo de
Gestión propuesto de manera esquematizada consta en la Figura 38:
59
Modelo de Gestión
Cambio en la
Estructura Orgánico
Funcional
Puntos de control
Definición de
Procesos
Gestión de Cartera
y Cobranzas
Proyectos
Figura 38 – Esquema del Modelo de Gestión Propuesto
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
En base a esta propuesta, se detalla a continuación cada uno de uno de los
puntos que la componen, considerando las acciones que se podrían implementar
por cada fase:
3.1.3.1 Estructura orgánica:
Considerando la separación de funciones complementarias, pero diversas en sus
procesos y objetivos, se plantea la división de la Jefatura de Recaudación,
Cartera y Cobranzas en la Figura 39:
60
ACTUAL
PROPUESTA
Figura 39 – Estructura Orgánica Propuesta en el Modelo de Gestión
Fuente: Sistema de Gestión Integral ISO 9001 CNT E.P.
Cabe señalar que el personal encargado de los procesos vinculables a la
Recaudación, tiene por objetivo conciliar, cuadrar y consolidar de manera íntegra
todos los valores recaudados en las agencias propias o canales externos con los
que cuenta la empresa, tales como:
Ventanillas propias
Ventanillas In House con Banco Pacífico
Recaudación en línea a través de las Entidades Financieras
Recaudación off line a través de Cooperativas en poblaciones Aledañas
Débito Bancario, tarjetas de Crédito y Débito
Botón de Pagos con tarjetas a través de la web de CNT E.P.
Transferencias Interbancarias
Cabinas propias
Es por este motivo que, a pesar de que la recaudación es parte complementaria
de la cartera y cobranzas, tienen finalidades distintas en relación a procesos y
resultados, por lo que deberían ser parte de unidades separadas en la estructura
orgánico funcional.
61
Dentro de los principales beneficios que podría generar esta separación, se puede
mencionar la especialización del personal en tareas específicas de gestión de
cobro, así como la delimitación de un ámbito de acción; es decir, lograr consolidar
y fortalecer un área que dedique sus esfuerzos a la tarea de gestionar y controlar
la cartera de la CNT E.P.
En tal sentido y considerando la parte pertinente a Cartera y Cobranzas, se
detalla a continuación la segmentación propuesta, en función de un enfoque
basado en la gestión por procesos.
Esta subdivisión considera un responsable por cada grupo, quien se encargará de
ejecutar las acciones necesarias que permitan alcanzar el objetivo definido; y, a
su vez de realizar el control y medición a nivel nacional en su ámbito de acción.
La Jefatura de Cartera y Cobranzas estaría constituida por grupos acorde a lo
descrito en la Tabla 6:
Tabla 6 - Grupos propuestos en la Jefatura de Cartera y Cobranzas
JEFATURA DE CARTERA Y COBRANZAS
"Administración basada en directrices y fundamentada en el trabajo en equipo"
GRUPO
DESCRIPCIÓN GRUPO
OBJETIVO
Cartera
Definir parámetros para el análisis y plantear
estratégias para la solución de la causa origen
de la cartera
Analizar y depurar la cartera.
Cuadrar la cartera.
Segmentar la cartera y Microsegmentar portafolios.
Cobranzas
Gestión basada en políticas y sinergias entre
las áreas del negocio
Ejecutar actividades pertinentes al cobro y recuperación de la cartera.
Establecer perfiles de clientes en función de comportamiento de pago.
Fortalecimiento de Red de Operadores de Cobranzas.
Control y custodio de documentación.
Proyectos
Elaboración, evaluación e implementación de
proyectos bajo lineamientos generales y
específicos
Fundamentar la gestión en lineamientos de proyectos que incluyan
análisis de riesgo.
Implementar Plan de Mejoramiento Continuo y automatización de
procesos.
Control y
Medición
Implementar índices financieros, de gestión y procesos.
Manejo de indicadores financieros, de gestión
Definir metas y parámetros de medición.
y procesos.
Presentar mensualmente informes de Rotación de Cartera y recaudación
Reportería del área
por canal.
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
62
3.1.3.1.1
Base Metodológica
Como parte del modelo de gestión, se detalla a continuación los principales
aspectos de la propuesta para el área de cartera y cobranzas, la cual toma como
referencia la metodología de planeación estratégica Hoshin Kanri, que parte de la
idea de que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes
direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo
objetivo.
En tal sentido, el modelo de gestión, en relación a la Estructura Orgánica
propuesta, contempla para la Jefatura de Cartera y Cobranzas:
a. Lineamientos
Definir
Objetivos
Plantear
Metas
Implementar
Estrategias
Mecanismos
de Gestión
Gestión por
Procesos
Medición
de
Resultados
Evaluar
Acciones
correctivas
Figura 40 – Lineamientos propuestos para el Modelo de Gestión
Fuente: Metodología Hoshin Kanri
b. Directrices
Desarrollo de Proyectos bajo lineamientos.
Medición de resultados y planteamiento de metas.
Automatización de procesos.
Acuerdos de servicio con las áreas vinculadas al proceso.
Plan de Acción.
63
c. Visión
Lograr en período de 3 años que la gestión de cartera y cobranzas en la
Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. se oriente a un objetivo
en común.
Misión
Gestionar y controlar la cartera vencida de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT E.P.
Valores
Trabajo en Equipo
Respeto
Orientación de Servicio
Empatía
Perseverancia
Principios
Integración
Idoneidad
Gestión de todos los impagos
Efecto sinérgico
Proactividad
3.1.3.2 Puntos de Control:
En la CNT E.P., se considera como la cadena de valor al cliente, a los procesos
relacionados con la pre venta, venta y pos venta. Bajo esta consideración, se
plantea como parte del Modelo de Gestión propuesto, puntos de control en esta
cadena de valor, que permitan reducir los índices de morosidad.
64
Dentro de los aspectos que se han podido rescatar, se plantea la necesidad de
establecer acuerdos de servicio internos, que permita garantizar la ejecución de
acciones preventivas en las diferentes áreas que forman parte de la Cadena de
Valor al Cliente, considerando para el efecto puntos de control en cada etapa,
desde el diseño de los servicios a ofertar hasta la fase de post venta con el
cliente.
Este planteamiento conlleva el compromiso de ejecución, que permita realizar las
actividades asociadas a los procesos, acorde a estándares; y, a su vez contar con
alertas tempranas para la toma oportuna de decisiones.
Se detalla en la Figura 41 los puntos de control considerados como factores
críticos de éxito en la gestión de cartera y cobranzas, dentro de los cuales consta
la evaluación crediticia y nivel de endeudamiento del cliente previa venta, sin
embargo este aspecto será detallado con mayor amplitud de manera posterior en
el presente capítulo:
PRE
VENTA
VENTA
POST - VENTA
CADENA DE VALOR AL CLIENTE
I&D y
Mercadeo
Venta y
Entrega
Consumo
Facturación
Recaudación
Cartera
Cobranzas
Coactivas
Factores Críticos de Éxito
Diseño de
servicios
Análisis de
R. de crédito
Configuración
de la red
Controles
Preventivos
Estabilidad de
Sistema
Transaccional
Calidad de la
información
Documentación
soporte
Estructura
funcional
Análisis de
escenarios y
rentabilidad
Ventas
acorde a
estándares
Provisión de
servicios
Sistema
Transaccional
adaptable
Limitantes
tecnológicos
Segmentación
de
Clientes
Control
centralizado
de la gestión
Reglamento
de Coactivas
Fase de
pruebas
Documentación
soporte
Ingresos en el
Sistema
Transaccional
Calidad en la
facturación
Cobertura
Políticas y
Procedimientos
estandarizados
Políticas y
Procedimientos
estandarizados
Documentación
soporte
Elegibilidad
Legalización
Generación
de Cargos
Figura 41 –Puntos de Control en la Cadena de Valor al Cliente
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
65
A continuación se detalla cada uno de los puntos de control:
3.1.3.2.1
I&D y Mercadeo
Definir y comunicar estrategias, procesos y procedimientos comerciales
que incluyan las fases de diseño, preventa, venta y post venta de los
productos y servicios que brinda la CNT E.P.
Diseño de servicios considerando especificaciones o parámetros que
podrían afectar a los demás procesos.
Puesta en producción de nuevos servicios previa certificación, como
resultado del análisis de escenarios en la fase de pruebas.
3.1.3.2.2
Ventas
Comercialización previo análisis de riesgo, evaluación crediticia, capacidad
de endeudamiento y cultura de pago del potencial cliente.
Ingresos de datos comprobados y parámetros idóneos en el sistema
transaccional de la empresa, lo que permitan el garantizar calidad de la
información y efectividad en los procesos.
Almacenamiento adecuado de la documentación que respalda el servicio
proporcionado al cliente, así como su permanente actualización.
Proporcionar información al cliente acerca de los canales habilitados para
el pago de las facturas que se generen por el consumo telefónico.
3.1.3.2.3
Consumo
Disposición de las herramientas tecnológicas acorde a las nuevas
tendencias del mercado y las necesidades del cliente.
Garantía en la provisión ininterrumpida de servicio bajo altos estándares de
calidad.
3.1.3.2.4
Facturación
Controles que garanticen el proceso íntegro de facturación, a fin de
asegurar la calidad de los cargos que se generan en la planilla telefónica.
66
Sistema transaccional estable y adaptable a las nuevas tendencias del
mercado.
Procesamiento de datos acorde a los niveles de consumo.
3.1.3.2.5
Recaudación
Superar limitantes tecnológicas y garantizar la estabilidad de los aplicativos
que permiten efectuar la recaudación a través de canales internos y
externos.
Amplios niveles de cobertura para la recaudación, incluso en localidades
aledañas.
3.1.3.2.6
Cartera
Calidad de la información previa gestión de cobro, que permita contar con
un historial íntegro del cliente.
Segmentación de los clientes a ser gestionados considerando grupos
corporativos, comerciales, del sector público, etc.
3.1.3.2.7
Cobranzas
Proceso de archivo y documentación de la información que forma parte de
la obligación de pago, contratos, acuerdos de servicio, convenios, pagarés,
etc. así como de una herramienta o módulo de cobranzas que permita
asignar, gestionar, almacenar y medir las acciones de cobro por edad y
segmento de cartera.
Políticas, procedimientos, estrategias y directrices definidas para la gestión
de cartera y cobranzas a nivel de toda la empresa.
Delegación de funciones vinculadas con la cartera y cobranzas, incluyendo
el control que se precisa a las áreas de apoyo como el Contact Center, lo
cual garantice la gestión operativa y de medición.
Una gestión de cobranzas estratégica y efectiva.
67
3.1.3.3 Procesos:
3.1.3.3.1
Proceso de Cartera y Cobranzas
De manera general se especifica en la Figura 42 el proceso de Cartera y
Cobranzas, para la prevención y recuperación de cartera a nivel nacional, el cual
considera las principales actividades desde el corte de servicio, gestión en las
áreas relacionadas con el proceso, generación de bases de datos, hasta la
entrega de títulos de crédito al área de Coactivas para los clientes cuyos valores
adeudados no fueron recuperados en las instancias pre judiciales.
68
Figura 42 – Proceso de Cartera y Cobranzas
Fuente: Sistema de Gestión Integral ISO 9001 CNT E.P.
69
3.1.3.4 Gestión de Cartera y Cobranzas
La tendencia actual para optimizar la cobranza, implica la delimitación de
estrategias y acciones acorde a cada edad de cartera, con fundamento en la
gestión por contenedores; es decir, definir las herramientas y el flujo que conlleva
cada edad de mora y que ayude al proceso de cobro. (TBL, 2010)
En tal sentido y como parte del proceso de cartera y cobranzas descrito
previamente, se detalla en la Figura 43 la propuesta de acciones acorde a cada
edad de cartera, definiendo de esta manera una gestión por contenedores que
pretende diferenciar las campañas a realizar, así como los recursos a emplear
para la gestión de cobro en sus diferentes etapas:
Estado de Corte 3
P. inmediato
IVR 100%
SMS
Aviso Recordat. (e-mail)
Llamada de cobro
Notificación de Cobro 1
Informativa
Recordatorio
Estado de Corte 5
105 días
Clúster
Figura 43 – Gestión por Contenedores
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
Pre - legal
Gestor de Cobranzas
Visita deudores top
Cobranza externa
Armar expediente (*)
Preparar para coactiva
Traslados #´s activos
Emisión de certificados
4 CUENTA CON SALDO
GESTIÓN POR CONTENEDORES
3 CUENTA CON SALDO
IVR 100%
SMS
Aviso Recordat. (e-mail)
Llamada Preventiva
Control Financiamiento
Estado de Corte 3
2 CUENTA CON SALDO
Estado de Corte 1
90 días
VENCIDA
IVR 100%
Gestor Contact Center
Gestor Cobra (montos)
Notificación de Cobro 2
Visitas deudores top
Armar expediente
Cobranza externa
Campañas intensivas
Migración a Prepago
1 CUENTA CON SALDO
60 días
30 días
CORRIENTE
Morosidad
PROCESOS DE CORTE Y EDAD DE CARTERA
En cada edad
de cartera
Unidad para
revisión de
Datos
Estado de Corte 90
Coactiva
Clientes Residenciales, Corporativos,
Isp´s y Carrier´s, Sector Público y
Telefonía Tercerizada
Segmentación:
EC 5 = Bloqueado totalmente - Corte total
EC 90 = Lìnea prevacante
EC 3 = Habilitado llamadas entrantes - Corte parcial
EC 1 = Habilitado para llamadas entrantes y salientes
70
71
En base a los procesos de corte por incumplimiento el pago, definidos en el
Reglamento para los clientes de los servicios que presta la Corporación Nacional
de Telecomunicaciones CNT E.P. en su Capítulo IX – Suspensión y Reconexión
del Servicio; y, las edades de cartera, se han definido las actividades por cada
una de las fases que constan en el cuadro precedente:
Recordatorio
La Campaña Recordatorio está dirigida a los clientes que mantienen una cartera
corriente, con saldo por pagar próximo a vencer.
La gestión de cobro se plantea este a cargo del Contact Center, correspondiendo
el control y evaluación de resultados a la Jefatura de Cartera y Cobranzas.
Para este segmento se han definido las siguientes actividades:
1. IVR 100%: considera la gestión a realizar a través del Contact Center y su
sistema automático de marcación con mensajes de voz, con lo cual, días
antes del vencimiento de la fecha de pago de las planillas telefónicas, se
realizarán barridos a todos los clientes que mantienen saldos impagos,
recordándole los valores adeudados y la fecha tope de pago.
A través del IVR, es importante dar prioridad a clientes nuevos que
desconocen la forma de facturación y fechas máximas de pago; o a clientes
que por alguna razón no recibieron su planilla telefónica.
2. Avisos electrónicos: enfoca al segmento y características descritas para IVR
100%, con la particularidad de que despliega correos automáticos acorde a
las direcciones electrónicas almacenadas en el sistema.
3. SMS: se caracteriza por el envío de mensajes escritos cortos, a través de las
operadoras de telefonía celular, recordando saldos pendientes y fecha de
pago para clientes cuyos saldos de cartera corriente son elevados.
72
4. Llamada Preventiva: la llamada preventiva es realizada por el personal de
Contact Center destinado para ejecutar la cobranza de este segmento. El
objetivo particular es poner en conocimiento del cliente los valores
adeudados, la fecha tope de pago, los canales de recaudación que la CNT
E.P. pone a disposición del cliente y las opciones de financiamiento de la
deuda en caso de requerirlo.
Esta etapa también incluye el control o seguimiento a los clientes que hayan
celebrado convenios de pago con la empresa y cuya fecha para la cancelación de
la deuda esté próxima a vencer. Esta gestión así como el refuerzo a clientes con
saldos de cartera elevados, corresponde al Gestor de la Jefatura de Cartera y
Cobranzas.
Informativa
La Campaña Informativa está dirigida a los clientes que mantienen dos planillas
telefónicas impagas y cuyos saldos serían gestionados por el Contact Center
(deudas bajas) y por el personal de la Jefatura de Cartera y Cobranzas (deudas
altas).
Contempla las tres primeras actividades descritas en la campaña preventiva, pero
para un segmento distinto de clientes y con la incorporación de un mensaje más
enérgico que invita al pago de valores adeudados.
De igual manera considera las llamadas telefónicas para el cobro de la deuda, las
cuales son realizadas por el personal de la Jefatura de Cartera y Cobranzas,
acorde a la base de clientes que a cada gestor se asigna.
En esta etapa, se incorpora el envío de notificaciones de cobro bajo una primera
instancia, lo cual consiste en dirigir una comunicación escrita al cliente con la
información de valores adeudados y demás datos relacionados, cita de igual
manera las cláusulas y penalidades que constan en los reglamentos para el caso
de incumplimiento en el pago, las referencias para obtener mayor información y
73
establecer contacto con personal de la CNT E.P., los canales de recaudación a
disposición del cliente y un espacio para el acuse de recibo, lo cual se constituye
en constancia del aviso realizado.
Pago Inmediato
Esta campaña se torna en un mensaje personalizado y directo al cliente en el que
se solicita el pago inmediato de los valores adeudados, pues además de las
estrategias previamente referidas se incluye visitas a los deudores top, es decir,
aquel segmento con una deuda representativa y con historial de reincidencia,
correspondiendo al Contact Center el IVR y contacto telefónico para el segmento
de clientes con deuda baja.
En esta instancia se incorpora una segunda notificación escrita al cliente la cual
se plantea ya en términos legales y de referencia a la jurisdicción coactiva de la
CNT E.P.
Interviene en esta fase la cobranza externa, exclusivamente para los clientes con
un nivel de deuda intermedia, con el objetivo de que la gestión a realizar no se
cruce con las demás instancias.
El Gestor de la Jefatura de Cartera y Cobranzas, además de coordinar el envío de
notificaciones escritas, inicia la recopilación de datos (avisos, notificaciones de
cobro, pagaré, acuerdos de servicio, etc.) a fin de formar el expediente del cliente,
toda vez que de no efectuarse el pago concluida la fecha tope, esta información
debe pasar a la gestión pre-legal.
Cabe mencionar que si el cliente realiza el pago de la deuda, pero a la vez se
analiza que ha sido reincidente en su comportamiento de pago, se ofrece la
opción de migrar su número telefónico a la modalidad prepago, con lo cual se
limita al cliente en su consumo por un período acordado, hasta que pueda volver
a cumplir con puntualidad en el pago de su consumo normal.
74
Pre-Legal
En esta instancia el cliente tiene deshabilitadas las llamadas entrantes y salientes,
sin embargo al levantar su auricular puede escuchar una grabación que le
recuerda el incumplimiento en el pago.
Durante estos 15 días y previo corte definitivo del servicio, interviene
exclusivamente el Gestor de la Jefatura de Cartera y Cobranzas y la cobranza
externa, acorde a la base que les corresponda gestionar.
Este es el paso previo a la ejecución de las acciones coactivas, por tanto se
realiza el traslado de saldos de cartera de servicios considerados vacantes, para
los clientes que disponen de números telefónicos activos, acción amparada en la
Reglamentación interna de la empresa y que es de conocimiento del cliente al
firmar el contrato de prestación de servicios.
Agotadas todas las instancias se realiza la entrega del expediente y los títulos de
crédito para entrega al área de coactivas.
Unidad de revisión
Es importante citar que en cada edad de la cartera y por ende fases de gestión de
cobro descritas, debería existir personal de la Jefatura de Cartera y Cobranzas
destinado a la revisión de datos, con la finalidad de que previa entrega al área de
Coactivas, se realice un proceso de depuración.
El enfoque de la gestión por contenedores es ejecutar las acciones precisas por
cada edad de cartera a fin de lograr el pago de los valores adeudados y evitar que
el cliente pase a la siguiente fase del contenedor.
75
El análisis y retroalimentación permanente permitirá que en función de los
resultados se pueda mantener o modificar las campañas por cada segmento.
El contar con una estrategia de gestión de cobro, es la fase inicial del proceso, sin
embargo la cual se complementa con la previsión de determinadas acciones, tales
como:
Contar con un aplicativo de administración y control de la cartera que
permita consultar y registrar todas las gestiones de cobro.
Disponer de la tecnología, equipos e implementos para los gestores de
cobranza.
Contar con el recurso humano idóneo para la gestión de cobro.
Definir lineamientos para la calidad de la gestión de cobro.
Coordinar con las áreas de la empresa que están involucradas en el
proceso.
Documentar las operaciones.
Descentralización de la gestión de cobro.
Ejercer un especial control a las promesas de pago que se obtengan.
Entre otras.
3.1.3.5 Proyectos:
Con la finalidad de contar con mecanismos de control preventivo y poder realizar
una gestión de cobro idónea que pueda ser evidenciada y medida, se plantean los
siguientes proyectos (Figura 44):
76
Alerta temprana
PROYECTOS
Evidenciar gestión
Elegibilidad
Módulo
Avisos
Medir resultados
Reducir tiempo
Análisis y Medición
Comité de Cartera
Descentralizar
Control de las cuentas de cobro
Informar
Digitalización de la documentación
Información en el portal web
Prevenir
Figura 44 – Proyectos basados en el Modelo de Gestión propuesto
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
3.1.3.5.1
Elegibilidad
Tabla 7 - Descripción del Proyecto de Elegibilidad
¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA?
* Definición de malla de productos en coordinación con personal
de la Gerencia Nacional de Negocios.
* Definición de clientes observados (deudores) para alertas
tempranas.
* Desarrollos con el área de tecnología de la CNT EP y el Buró de
Crédito para incorporar box de opciones en la página de
consulta a la calificación crediticia del cliente como modelo de
elegibilidad.
* Fase de pruebas y validación.
¿APORTA A LOS OBJETIVOS?
¿CON QUÉ FRECUENCIA
SE LO REALIZARÁ?
* Herramienta de consulta que permite la venta de
servicios de telecomunicaciones a clientes
actuales, nuevos y potenciales, en base a su nivel
de endeudamiento, evaluación crediticia y
Actualización y mejora
comportamiento de pago con la CNT EP,
trimestral
instituciones financieras, casas comerciales, etc.
* Incluye la opción de clientes observados, que se
constituye en una alerta de deuda en la CNT EP
atada a la cédula que se consulta.
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
El Proyecto de Elegibilidad es una solución, programada para facilitar la
evaluación automática de los clientes a fin de optimizar y mejorar la actual
consulta al Buró de Información Crediticia, ya que incorpora un box de servicios
de telecomunicaciones y alertas tempranas que se enfocan en:
77
Realizar una venta efectiva, basada en ofertar al cliente servicios acorde a
su nivel de endeudamiento y capacidad de pago, lo cual implica mayor
precisión en las ofertas comerciales.
Manejar uniformidad de criterios de evaluación.
Generar alertas de cobro previa venta, para los clientes que mantienen
deudas con la CNT E.P.
El proyecto contempla además una valoración crediticia y opciones de servicios
de telecomunicaciones a ofertar al cliente, a través de 3 Gamas de servicios: Alta,
Media y Baja, considerando incluso la comercialización de prepagos para aquellos
clientes con calificación crediticia: Rechazados, en Revisión y Sin Información.
La gama referida previamente, es el resultado de la malla de servicios de
telecomunicaciones que el área comercial de la CNT E.P. define, acorde a las
políticas de la empresa.
Cabe señalar que este proyecto de elegibilidad, permite incorporar mayor
funcionalidad a las estrategias preventivas de disminución de cartera y riesgo
crediticio, y a su vez puede acoplarse a los nuevos servicios de la empresa,
acorde a las definiciones y modificaciones que se vayan implementando en la
malla de servicios y alertas tempranas.
Como ejemplo de lo expuesto se presenta en la Figura 45 la información que se
despliega al consultar la página web del Buró de Información Crediticia, la cual
incluye en la parte inferior el box de servicios de telecomunicaciones que se
puede ofertar al cliente:
78
Figura 45 – Proyecto de Elegibilidad
Fuente: Buró de Información Crediticia
Los resultados permiten evidenciar que el potencial cliente al tener calificación A,
está aprobado para la posible venta, sin valores pendientes de pago a la empresa
por el ícono informativo representado por un visto junto a telefonía fija o móvil; y,
habilitado para las diferentes gamas de servicios acorde a su nivel de
endeudamiento.
Se debe referir que este planteamiento estará sujeto a la legislación vigente en el
Ecuador en relación a las centrales de riesgo, por lo tanto es importante
mencionar que existe en la CNT E.P. un módulo para evaluar al cliente, acorde a
datos históricos de la empresa.
79
3.1.3.5.2
Módulo para la Gestión de Cobranzas
Tabla 8 - Descripción Módulo para la Gestión de Cobranzas
¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA?
* Desarrollos con el área de tecnología de la CNT EP para migrar
datos del Sistema Transaccional Open Flexis al desarrollo In
House denominado Módulo de Gestión de Cobranzas.
* Levantamiento de parámetros y script´s acordes a la edad de
cartera, segmento de clientes, etc.
* Integración en el módulo de las estrategias o fases de
cobranzas, acorde a la edad de cartera.
* Fase de pruebas y validación.
¿APORTA A LOS OBJETIVOS?
¿CON QUÉ FRECUENCIA
SE LO REALIZARÁ?
* Herramienta que integra todas las acciones de
cobranzas a ejecutar en la CNT EP desde la fase
preventiva a través del IVR, gestores de cobranzas
del Contact Center y Financiero, cobranza externa,
hasta la elaboración de expedientes por cliente
Actualización y mejora
para su entrega a Coactivas.
trimestral
* Permite la distribución de cartera a nivel
nacional, su gestión a través de ejecutivos de
cobranzas, seguimiento y medición, alertas
tempranas, así como la generación de reportería
automática y en línea.
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
El Módulo para la Gestión de Cobranzas es una herramienta de apoyo en la
gestión de cobro, cuyos principales beneficios son:
Efectuar la gestión de cobro de acuerdo a las estrategias definidas para
cada edad y segmento (contenedores), así como para los actores
involucrados en el proceso.
Sistematizar las acciones de cobro: recordatorios, planes de pago,
cumplimiento de pagos, reestructuración o refinanciamientos de pago,
documentos de cobranzas, etc.
Generar y asignar de forma automática el portafolio para la recuperación.
Posibilitar el seguimiento y control del comportamiento de la cartera.
Conocer el historial de cada cliente y su comportamiento de pago al
momento de contactarlo.
Monitorear la actividad por gestores para generar alertas operativas y de
rendimiento.
Obtener indicadores a través de los reportes de asignación, gestión y
seguimiento de cartera, para evaluar resultados por ejecutivo de cobranzas
a nivel nacional, montos reales de recuperación por agente, provincia, etc.
Definir y ajustar rápidamente las estrategias, como oportunidades de
mejora en la gestión de cobranza.
Brindar acceso a información oportuna.
80
Al ser un desarrollo In House, a cargo del personal de tecnología de la CNT E.P.,
se facilita la incorporación de funcionalidades que permitirán contar con una
herramienta integral que consolide a su vez:
Resultados de calificación crediticia que se obtiene de forma interna o
externa.
Resultados de las notificaciones de cobro.
Digitalización de documentos que forman parte de la gestión de cobranzas
(contratos, convenios, pagarés, etc.).
Grabaciones de la gestión realizada por el ejecutivo de cobranzas o
personal de Contact Center.
Cálculo de interés por mora para reliquidación de deuda.
Entre otros.
Se incluye en el Anexo A, el Manual de Usuario del Módulo de Gestión de
Cobranza, en el que consta el detalle de uso y opciones que brinda esta
herramienta, aspectos que de manera sucinta constan a continuación:
Perfiles.- asignados dependiendo de la función a ejecutar, por ejemplo:
administrador, supervisor, gestor de cobranzas, gestor de contact center,
cobranza externa, coactivas.
Accesos.- para los cuales se podría definir: el tipo de información a visualizar, la
opción para realizar transferencia de cartera entre gestores (por desvinculación
del personal o cambios estructurales), la posibilidad de activar o desactivar
gestores de cobranzas, entre otros.
Código de Ejecutivos.- definición de códigos a los gestores de cobranzas a fin
de realizar una asignación y evaluación histórica.
Tipificación de cartera.- asignación de un código parametrizador, acorde a la
edad de cartera y su estado dentro de la empresa, sea esta: en gestión de cobro,
en análisis, para cruce de cuentas, por by pass, en instancias legales, etc.
81
Segmentación de clientes.- asignación de un código parametrizador que permita
diferenciar a los clientes por tipo de consumo, región, provincia, etc. Por ejemplo:
masivos, corporativos, sector público, televisión por cable, etc.
Entidades de Cobro.- definidas como las empresas encargadas de efectuar el
proceso de recuperación cartera (interno o externo). Considerando de igual
manera reglas de liquidación de comisiones, dependiendo de las políticas de la
empresa.
Programas de cartera.- son las fases descritas previamente en la Gestión por
Contenedores: Recordatorio, Informativa, Pago Inmediato, Pre-legal.
Estados de las Actividades en Avances Programa de cartera.- son las
diferentes condiciones por las que pueden pasar las actividades del plan de
cartera:
• Pendiente: significa que la actividad todavía no se ha ejecutado.
• Cumplida: indica que la actividad ya se ejecutó y con éxito.
• Anulada: indica que la actividad no se ejecutó dentro de la estrategia
prevista inicialmente. A este estado se pasa cuando un cliente de fase
inicial de morosidad precisa acciones drásticas, por tanto se ejecuta un
cambio manual a otra fase de la gestión por contenedores.
Estados de programas de Cartera.- son las diferentes condiciones por las que
pueden pasar los programas de cartera: Inicio Gestión de Cobro, Pagado,
Financiado, Provisionado, Castigado, Anulado, Depuración, Coactivado.
Tipos de Observación.- es la clasificación que se asigna a las diferentes
respuestas que el usuario puede generar ante el proceso de Gestión de Cobro. El
tipo de observación está asociado a un estado del programa de cartera. Esto
significa que en el momento en que una actividad se dé por cumplida el sistema
82
internamente identifica el estado asociado al tipo de observación y lo actualiza en
el Programa de Cartera.
Con Gestión:
Abonado (se inhabilita el campo de ingreso de datos adicionales ya que
comprende que es mismo cliente).
Mensaje a terceros (permite ingreso de más datos: nombre, apellido,
relación con el cliente).
Uso de terceras personas (permite ingreso de más datos: nombre, apellido,
relación, datos para depuración).
Pago en proceso (para excepciones por transferencias, pagos batch, pagos
no registrados por alguna novedad).
Sin gestión:
Ocupado
Fax
Interrumpido o daño
No contesta
Actividades de Gestión de Cobro.- son las diversas tareas que las Entidades de
Cobro realizan con el fin de recuperar la Cartera. Por ejemplo: IVR, SMS, correo,
fax, notificación de cobro, llamada telefónica, realizar visita, entre otros.
Esta configuración es usada por el sistema para reconocer los suscriptores con
determinado tipo de actividad a quienes se les generara de forma masiva algún
tipo de comunicado.
Planes de Cartera.- es la estructura que se diseña teniendo en cuenta los
diferentes programas de cartera que tienen asociados los tipos de gestión y las
diferentes actividades a realizar dentro de cada tipo de gestión, con el objetivo
final de realizar la recuperación de la cartera. El campo Orden indica la secuencia
83
a seguir para la ejecución de las actividades. El flag se utiliza para especificar si la
actividad de gestión de cobro está activa o no. Se pueden desactivar las
actividades que no se quieren utilizar.
Cuando determinada actividad se
encuentra inactiva al ejecutar el proceso de inicio de gestión de cobro el sistema
no incluye esta actividad dentro de las actividades que deben ser ejecutadas.
Generación de bases para gestión de cobro.- asignación automática de las
bases a gestionar con la referencia histórica de acciones previas.
Parámetros de distribución.- asociada a: la cédula del deudor, rangos de deuda,
agencias regionales y provinciales, categorías, ciclos de facturación, cuentas con
saldo, etc. acorde a selección previa.
Estado de cuenta.- incluye el detalle de traslados de deuda (reporte detallado de
facturas transferidas de líneas activas y/o anuladas a otro número activo). Permite
contar con información pormenorizada del cliente, independiente de la cantidad de
líneas telefónicas asociadas al mismo y a su vez resume todas las gestiones de
cobro realizadas para el cliente.
Alertas tempranas.- mediante recordatorio automático de fechas comprometidas
por el cliente para el pago
y reportes relacionados con compromisos no
cumplidos, nuevas fechas de acercamiento telefónico o visitas.
Medición y Seguimiento.- reportes que permiten evaluar la gestión realizada por
cada gestor de cobranzas, por agentes, por fechas, por agencias, etc. Permite
diferenciar pagos, convenios, reclamos, saldos a favor, anulaciones, traslados de
cartera; es decir, toda acción que modifique las cuentas de cobro según
parametrización previa.
En la Figura 46 se presenta la pantalla principal del Módulo:
84
Figura 46 – Pantalla inicial del Módulo para Gestión de Cobranza
Fuente: Aplicativo de la CNT E.P.
Como se puede apreciar en una de las pantallas principales, consta la distribución
de cartera por agentes, considerando parámetros como: rangos de deuda,
cantidad de cuentas con saldo, provincia, localidad, categoría, subcategoría,
segmento de clientes, tipo de campaña, estado de corte. Y a su vez los sub
módulos integrados, dentro de los cuales se incluye:
Generar-distribuir: utilizado para la generación de la base de datos y
distribución automática acorde a los parámetros a ser considerados.
Ingreso agente: incorpora la modalidad en la cual el gestor podrá
visualizar la base de datos a gestionar y a su vez almacenar los resultados
de la misma. De igual manera incluye recordatorios de fechas y
compromisos previos con el cliente al abrir el sub módulo.
85
Seguimiento supervisor: permite la evaluación de resultados por agente,
con el objetivo de medir resultados en el momento que se requiera.
Seguimiento agente: facilita la evaluación de resultados del agente y a su
vez tener un detalle de las acciones a ejecutar.
Generar reportes: permite la generación de reportería vinculada a las
gestiones de cobro que se realizan a través del módulo, incluyendo
resultados por gestor de cobranzas, por localidad, tipo de cartera, niveles
de contactabilidad, etc.
3.1.3.5.3
Avisos de Cobro
Tabla 9 - Descripción Avisos de Cobro
¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA?
¿APORTA A LOS OBJETIVOS?
¿CON QUÉ FRECUENCIA
SE LO REALIZARÁ?
* Envío de Avisos de Cobro a los clientes que
mantengan deuda con la CNT EP, incluye 2 textos en
los que se detalla opciones de consulta y
* Definición de parámetros para envío de notificaciones de cobro
advertencia de cobro a través de jurisdicción
masivas.
coactiva.
* Obtención de firma autógrafa autorizada por el Gerente
* Permite llegar a los clientes con un mensaje de
General de la CNT EP.
cobro que servirá de sustento para las acciones
* Desarrollo entre personal de tecnología de la CNT EP y la
empresa que realizará la emisión y entrega de notificaciones.
judiciales que se llegue a efectuar en caso de
* Fase de Pruebas y validación
incumplimiento en el pago.
MASIVOS
Semanal
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
La generación y entrega de avisos de cobro incluye dos funcionalidades:
MASIVAS
Corresponde a un proceso semi automático a realizarse a través de la
empresa que imprime y distribuye las planillas telefónicas de la CNT E.P., en
tal sentido el objetivo es aprovechar este canal de comunicación, para
adjuntar a la factura un comunicado que informe al cliente el estado actual de
86
su deuda, la normativa interna de la Corporación en caso de incumplimiento
en el pago y vinculado con la jurisdicción coactiva.
El enfoque principal es dejar una constancia documental de la notificación
escrita que se realiza al cliente, solicitando el pago de los valores adeudados.
La distribución de notificaciones estaría encaminada al segmento de clientes
en estado de corte 3 y 5 de las provincias de Pichincha y Guayas, así como a
los clientes corporativos a nivel nacional, priorizando el envío de comunicados
por valores adeudados.
El esquema propuesto consta a manera de ejemplo en el Anexo B,
incluyendo el esquema de constancia de recepción de la notificación por parte
del usuario y el texto a utilizar.
INDIVIDUALES
Para el segmento de clientes que no es considerado en el envío masivo de
notificaciones, se plantea la emisión de comunicados semi manual a través
del desarrollo de una funcionalidad en el sistema transaccional de la empresa.
Esta herramienta discrimina a los clientes que ya fueron notificados de forma
automática, permitiendo así una cobertura a nivel nacional sin duplicidad. A
diferencia de la alternativa previa, el proceso de impresión y entrega estará a
cargo del gestor de cobranzas de la CNT E.P., acorde a cada período de
facturación, portafolio de clientes asignado, etc. y las facilidades vinculadas a
la logística.
Para las dos opciones referidas previamente, se constituye en factor fundamental
la constancia de recepción por parte del cliente, las opciones de consulta del
estado de cada trámite, incluyendo la digitalización de documentos y la medición
de resultados relacionados con la efectividad de entrega.
87
3.1.3.5.4
Análisis y Medición
Tabla 10 - Descripción de Análisis y Medición
¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA?
¿APORTA A LOS OBJETIVOS?
* Estrategia complementaria al Módulo de Gestión
* Diseño de la malla de indices para el análisis y medición
de cobro, que se orienta a presentar Información
* Establecimiento de procedimientos para su monitoreo y el
Gerencial para la toma de decisión a nivel
seguimiento periódico para establecer resultados en términos de
nacional.
mejoramiento.
* Incluye además del reporte de los valores
* Validación y aprobación.
adeudados, indicadores por provincia
* Publicación de reportes e indicadores en acceso web.
relacionados con el comportamiento histórico de
* Comunicado nacional con instrucciones de uso.
la cartera, la recaudación y recuperación.
¿CON QUÉ FRECUENCIA
SE LO REALIZARÁ?
Semanal
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
El análisis y medición busca ser una herramienta de concepción integral de los
resultados de la gestión de cartera y cobranzas en comparación con factores
como la facturación, tendencia histórica de saldos vencidos, etc.
El contar con este tipo de información como un criterio para la toma de
decisiones, pretende incorporar los niveles de recuperación de cartera así como
de recaudación de los valores facturados por la CNT E.P. a sus clientes, lo cual
permita a los responsables de las Agencias Provinciales y Regionales evaluar
resultados, dar seguimiento y predecir tendencias que faciliten la implementación
de acciones de mejora.
Como parte de este planteamiento, se compila en las Figuras 47, 48, 49 y 50, los
resultados con los que se podrá contar, considerando que incluso el desagregado
permite llegar a un amplio nivel de detalle:
88
Figura 47 – Análisis y Medición de Cartera y Cobranzas
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P.
La malla para el análisis y medición parte de una pantalla principal en la que
optando por el botón iniciar se obtienen los siguientes resultados:
Figura 48 – Cuadro de Mando para el análisis y medición
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Como parte del cuadro de mando de cartera y cobranzas, se presentan los
resultados que permiten visualizar información acorde a la clasificación que
asignada, sea esta por:
Tipo de Cartera (total, corriente, vencida)
Edad de Cartera (0-30, 31-60, … , > 360 días)
89
Otros: agrupación (corriente, en gestión de cobro, en análisis, de difícil
cobro), por provincia, por concepto de facturación.
Los resultados se pueden obtener de forma resumida, en función de estas
opciones; y, profundizar en una visualización gráfica consolidada pulsando en la
opción gráfico.
Los gráficos permiten identificar los resultados de los principales índices, con la
diferencia de que se puede contar con información más detallada y esta puede
desplegarse a nivel nacional o por cada provincia, seleccionado la opción en el
botón superior.
Figura 49 – Gráficos Análisis y Medición
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Los datos de cartera incluyen las provincias y conceptos de facturación que
acumulan mayores saldos pendientes de pago y como complemento consta una
variación porcentual que compara los resultados entre dos años en un mismo
período.
90
Figura 50 – Gráficos Recuperación de Cartera
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P.
Los gráficos de recuperación permiten identificar los niveles de recuperación de
cartera, su evolución y comparación con la facturación y recaudación mensual.
Además de los indicadores planteados, el objetivo es incorporar de forma
complementaria los resultados que se generen del Módulo de Gestión de cobro,
información que está relacionada con:
Resultados por agente, localidad, tipo de cartera, etc.
Niveles de contactabilidad y respuesta obtenida.
Recuperación de cartera resultado de contactabilidad.
Rotación de cartera.
Niveles de depuración de la cartera.
Etc.
El monitoreo y evaluación controla el avance y grado de logro de las metas
planteadas en términos de resultados y situación presente.
91
La evaluación, la retroalimentación, la apertura a los cambios, el mejoramiento
continuo y la innovación a través de una medición sistemática de los procesos,
será la directriz que permitirá determinar con criterios objetivos los factores que
necesitan ser mejorados, evidenciando las dificultades reales y el grado de
recurrencia de los mismos.
3.1.3.5.5
Comité de Crédito y Cartera
Tabla 11 - Descripción Comité de Crédito y Cartera
¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA?
¿APORTA A LOS OBJETIVOS?
¿CON QUÉ FRECUENCIA
SE LO REALIZARÁ?
* Conformación del Comité de Crédito y Cartera con Jefes y
Gerentes de las áreas Financiera, Comercial y de Tecnología.
* Definir y legalizar el alcance de gestión, facultades y tareas a
realizar por el Comité y sus integrantes.
* Establecer los parámetros de asignación de los créditos,
fijando criterios estándar.
* Mantener reuniones períodicas para evaluar las causas de
incremento de cartera, solicitudes de crédito excepcionales y
casos puntuales de clientes con cartera vencida.
* Mejora los métodos de evaluación, considerando
los parámetros que de manera interna pudieron
incidir en la generación de los saldos de cartera y
que de manera independiente no podrían ser
considerados.
Permanente
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
El conformar un Comité de Crédito y Cartera con personal de las áreas
estratégicas de la cadena de valor al cliente, permitirá no solo consensuar los
riesgos y evaluar las solicitudes de crédito en exceso de aquéllas cantidades que
están autorizados a conceder, sino que también se enfocará en analizar las
causas internas de incidencia en el incremento de los índices de morosidad, con
la finalidad de propender a plantear y ejecutar acciones de mejora permanente en
los procesos y controles.
El Comité de Crédito y Cartera, en función de políticas y procedimientos internos y
externos; que rigen a la CNT E.P. como empresa pública, definirá un Reglamento
que establezca funciones y alcance de la gestión a realizar.
92
3.1.3.5.6
Control de las Cuentas de Cobro
Tabla 12 - Descripción del control de las cuentas de cobro
¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA?
¿APORTA A LOS OBJETIVOS?
¿CON QUÉ FRECUENCIA
SE LO REALIZARÁ?
* Planteamiento y aprobación del DEF (Documento de
Especificaciones Funcionales) que incluya el requerimiento y
definición de parámetros para el desarrollo de reportería que
* Fortalecer el control interno sobre las cuentas de
permita el "Control del movimiento de las cuentas de cobro de la
cobro o facturas que se generan por período de
CNT EP" y "Control de Convenios de Pago"
facturación, para saber el comportamiento real de
* Desarrollo de script´s para contar con una herramienta, que de
la cartera.
manera automática genere reportería del cuadre de la cartera de
* Contar con un cuadre semanal de cartera y un
la CNT EP, es decir permita discriminar los montos de
seguimiento de los convenios de pago celebrados.
facturación de la recaudación, recuperación, y demás acciones
que afectan las cuentas de cobro, diferenciando de igual manera
los convenios de pago para el seguimiento respectivo.
Semanal
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
El control planteado se enfoca en dos aspectos principales:
Control de las Cuentas de Cobro
Partiendo de la facturación que se emite por cada período, el control de las
cuentas de cobro, pretende diferenciar los movimientos como: pagos, anulaciones
de facturas, notas de crédito, notas de débito, convenios de pago, reclamos, etc.,
los cuales afectan a la factura, con el afán de establecer con precisión:
Valor de la Facturación por período.
Montos de recaudación y recuperación de cartera.
Reducción de saldos por reclamos favorables.
Anulación de facturas por emisión errónea.
Convenios de pago celebrados que difieren el saldo impago.
Saldos de cartera por período de facturación.
Etc.
El contar con esta diferenciación, pretende establecer un cuadre por cada período
de facturación, en el que se arrastren saldos de cartera y se pueda conocer con
93
precisión que sucede con la facturación y cartera de la empresa y sobre todo cuál
ha sido su afectación.
Esta reportería semi-automática y diferenciada por provincia, involucra un
desarrollo interno que además de reducir tiempo en los mecanismos de control
propuestos, permitirá dar un seguimiento oportuno a los movimientos generados
por cada cuenta de cobro.
Control de Convenios de Pago
Ampliando el control de las cuentas de cobro referido previamente y enfocando el
seguimiento que debe realizarse a los convenios de pago que se celebran a nivel
nacional, se plantea un mecanismo de seguimiento semi-automático que permita:
Identificar el cumplimiento en el pago de las cuotas.
Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y requisitos.
Realizar una gestión personalizada con el cliente.
Etc.
Resultado del control se podrá reforzar las gestiones de cobro, con un
seguimiento personalizado por parte del ejecutivo de cobranzas que celebró el
convenio de pago y con la implementación de acciones acorde al método por
contenedores referido previamente.
3.1.3.5.7
Otros Proyectos
Como parte de las acciones descritas previamente y con la finalidad de establecer
un esquema complementario; enfocado en el control y la gestión de cartera de la
CNT E.P., se plantean a continuación los siguientes proyectos:
94
Tabla 13 - Descripción de Otros Proyectos
PROYECTO
¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA?
¿APORTA A LOS OBJETIVOS?
¿CON QUÉ FRECUENCIA
SE LO REALIZARÁ?
Análisis y
Depuración de
Cartera
* Segmentar y analizar la cartera a fin de identificar novedades
en los saldos pendientes de pago.
* Presentar informes con resultados obtenidos y planes de
acción para eliminar la causa.
* Facilita la detección de novedades en la
generación de saldos de cartera, así como la
implementación de acciones para solventarlas.
* Aporta al control interno y a los examenes
especiales realizados a las empresas públicas.
Permanente
Digitalización de
Documentos
* Control y digitalización de convenios de pago, pagarés y demás
documentación relacionada con la gestión de cartera y
cobranzas (fijo/móvil), para la visualización en línea.
* Permite resguardar la información y consultarla
en el momento requerido a través de un espacio
virtual que facilita el acceso, la generación y
diseminación de la información de forma fácil,
segura y económica.
Permanente
Información en
Portal Web
* Presentación Opción de Pagos, información asociada a
Incorporar estos datos en el portal WEB de la CNT
modalidades y opciones de pago para el cliente, incluyendo
permite al cliente conocer las opciones de pago y
desarrollos vinculados al botón de pago a través de tarjeta de
los canales de recaudación a disposición,
crédito/débito en la página web.
opciones de consulta de saldos pendientes y
* Animación SMS mediante el cuál se realiza consultas del valor
números prevacantes, aspectos que aporta a los
de la planilla telefónica.
esfuerzos para la reducción de cartera.
* Inclusión de archivo con los números declarados prevacantes.
Permanente
SMS y pago a
través de celular
* Desarrollar la opción de consulta de saldos y pago a través del * Permite ampliar los canales de recaudación y por
ende propender a reducir los saldos de cartera
equipo celular, inicialmente con la plataforma móvil de la CNT.
debido a las facilidades que se otorga al cliente.
* Dar a conocer al cliente esta facilidad de pago.
Permanente
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja
Estos proyectos están orientados a contar con una cartera depurada,
documentación de fácil acceso para las gestiones de recuperación de cartera y
estrategias de comunicación hacia el cliente. Los mismos, pueden desarrollarse
con recursos propios de la empresa, considerando la optimización y el uso de
infraestructura y tecnología de la empresa, así como el aprovechamiento del
potencial de su recurso humano.
3.1.3.5.8
Capacitación
Con la finalidad de impulsar el proceso de cambio hacia el Modelo de Gestión
Propuesto y orientar las acciones al mejoramiento continuo, se propone el
desarrollo de programas de capacitación destinados a:
Fortalecer y estandarizar conocimientos conceptuales y operativos
vinculados a procesos, medición y proyectos implementados para la
gestión de cobranza.
Asegurar la sostenibilidad de la difusión y aprendizaje permanente.
Consolidar la aplicación del Modelo de Gestión.
95
La capacitación se fundamentará en un método de ejecución y control que
permita la oportunidad y asertividad en las acciones, de tal manera que facilite el
fortalecimiento de la gestión de cobranzas en las agencias a nivel nacional.
3.1.4
ASPECTOS LEGALES QUE RIGEN LA GESTIÓN DE CARTERA Y
COBRANZAS DE LA CNT E.P.
3.1.4.1 Marco Legal
En lo correspondiente a gestión de cartera y cobranzas, la Corporación Nacional
de Telecomunicaciones cuenta con el siguiente Marco Legal:
El Reglamento para los Clientes de los Servicios que presta la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., publicado en la Edición Especial
del Registro Oficial No. 59 de 30 de julio de 2010, el cual establece la
normativa para la prestación de los servicios de telecomunicaciones y
televisión entre la CNT E.P. y sus clientes, así como las formas de pago,
suspensión y reconexión de servicio y demás acciones previstas en caso de
incumplimiento en el pago de las planillas telefónicas.
El Reglamento para el Ejercicio de la Jurisdicción Coactiva de la Corporación
Nacional de Telecomunicaciones – CNT E.P., publicado en el Registro
Oficial Edición Especial No. 96 de 3 de diciembre de 2010, instrumento
jurídico que faculta a la Operadora al ejercicio de la jurisdicción coactiva para
el cobro de la deuda que mantienen los clientes con la CNT E.P.
La Ley Orgánica de Empresas Públicas – LOEP, que en su Disposición
General Cuarta otorga a las empresas públicas la facultad de ejercer la
Jurisdicción Coactiva para exigir el pago de valores adeudados por los
servicios de telecomunicaciones prestados.
96
4 ESTUDIO FINANCIERO
Este capítulo contiene un análisis de los indicadores financieros de la CNT E.P.,
así como los índices relacionados con su cartera. Incluye un compendio de los
elementos que participan en la formulación del modelo de gestión propuesto.
4.1 INDICADORES FINANCIEROS DE LA CNT E.P.
Debido a la confidencialidad de la información, se presenta de manera sucinta en
la Figura 51, la tendencia de los principales indicadores financieros de la
CNT E.P., en el período de análisis:
Solidez
2004
2005
2006
2007
Razón Circulante
2008
2009
2010
2004
Del gasto de personal
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2005
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2008
2009
2010
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2009
2010
Margen Neto
2010
2004
2005
2006
2007
2008
Rentabilidad del Patrimonio
Rentabilidad del Activo
2004
2007
Rotación del Activo
Margen Operacional
2004
2006
2010
2004
2005
2006
2007
2008
Figura 51 – Principales Indicadores Financieros de la CNT E.P.
Fuente: Balances de CNT E.P. (incluye resultados de empresas fusionadas)
2009
2010
97
Tabla 14 - Interpretación de los principales Indicadores Financieros de la CNT E.P.
INDICADOR FINANCIERO
FORMULA
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Solidez
Patrimonio
Activo
La posibilidad de la empresa de financiarse con capital propio es alta, superando al
2010 la tendencia histórica.
Razón Circulante
Activo _ Corriente
Pasivo _ Corriente
Por cada dólar de pasivo corriente, la empresa cuenta con un respaldo mayor a 1
dólar para respaldar la deuda, lo que significa que la corporación podrá cubrir sus
obligaciones con solvencia
Del gasto de personal
Re muneraciones
Ingresos
El porcentaje que suponen los gastos de personal respecto a los ingresos supera el
20%, y exceptuando el período 2008-2009, ha mantenido su tendencia creciente
Rotación del Activo
Ingresos
Activo _ Total
Por cada dólar invertido en activos, el grado de actividad o rendimiento de la
empresa es de aproximadamente 0,3 dólares. La tendencia histórica concibe poca
mejora en la eficiencia del manejo de los activos para generación de ventas.
Margen Operacional
Utilidad _ Operacional
Ingresos
La empresa generó una utilidad operacional superior alta con respecto al total de
ventas del período. La tendencia decreciente del período 2008-2009 se ve superada
con los resultados a diciembre de 2010
Margen Neto
Utilidad _ Neta
Ingresos
Por cada dólar vendido, la empresa genera una utilidad neta superior al 10%.
Tendencia crecimente para los últimos años del período de análisis
Rentabilidad del Activo
Utilidad _ Operaciona l
Activo _ Total
La capacidad para generar utilidades por cada dólar de activo total invertido es baja
para los últimos años del período, a pesar del crecimiento experimentada a
diciembre de 2010
Rentabilidad del Patrimonio
Utilidad _ Neta
Patrimonio
Los rendimientos de los últimos años son ligeramente superiores a los anteriores,
considerando una rentabilidad mas ajustada a la evolución histórica y a la realidad
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja/Fuente: Balances de la CNT E.P.
En conjunto, estos índices detallados en la Tabla 14, muestran una empresa,
cuya recuperación financiera le ha permitido llegar a ser eficiente y rentable,
manteniendo resultados productivos a pesar de los aspectos referidos en su
evolución histórica.
Sin embargo es importante mencionar que a pesar de esta solidez, sustentada en
el dominio que mantiene la CNT E.P. en el negocio de la telefonía fija en el país,
existen altos niveles de cartera vencida, que acorde al análisis realizado en el
capítulo 2, han ido evolucionando hasta superar los 100 millones de dólares.
Esta situación genera una alerta, considerando que acorde a la evolución histórica
referida en el presente documento, la cartera total de la CNT E.P. en comparación
con los ingresos operacionales, al año 2010 representa un porcentaje superior al
reflejado en períodos previos.
98
4.2 ÍNDICES RELACIONADOS CON CARTERA
La CNT E.P., es una empresa que ha mantenido su solidez financiera, mediante
el fortalecimiento de la oferta de servicios que actualmente dominan el mercado
de las telecomunicaciones, así como la provisión de nuevos servicios destinados
a cubrir las necesidades y tendencias actuales.
En función del período de análisis, se presentan los principales índices que tienen
relación con la cartera de la corporación.
Cabe mencionar que para la estimación de los Índices, se consideran como
supuestos:
Ingresos que al final del período son el resultado de la facturación por
prestación de servicios fijos de telecomunicaciones, en tal sentido no se
discrimina la cantidad de ventas hechas a crédito.
Cuentas por cobrar al final del período, sin incluir los saldos de cartera de
difícil cobro.
Para el año 2009 no se incluyen los saldos migrados de la cartera de la
ex – Pacifictel, a fin de que las cifras puedan ser comparativas.
Al ser un índice cuantitativo, no toma en consideración la calidad de la
cartera.
Se excluyen casos atípicos.
En el período de análisis los resultados de los principales índices relacionados
con la cartera de la CNT E.P. son (Figura 52):
Rotación de Cartera
Promedio Medio de Cobranza
Eficiencia del Recaudo
96%
18
95%
17
16
22
17
16
23
20
21
21
32
95%
30
93%
92%
91%
92%
11
2004
2005
2006
2007
2008
2009
12
2010
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2004
2005
2006
2007
Figura 52 – Principales Indicadores de Cartera de la CNT E.P.
Fuente: Balances de CNT E.P. (incluye resultados de empresas fusionadas)
2008
2009
2010
99
Estos índices de cartera permiten evidenciar el impacto de la fusión de las
empresas, ya que al año 2009 muestran un comportamiento atípico a su
evolución histórica.
Tabla 15 - Interpretación de los Indicadores relacionados con la cartera
INDICE
FORMULA
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Ventas _ Netas
Cuentas _ por _ Cobrar
Los resultados permiten estimar que las cuentas por
cobrar se recuperaron en promedio 15 veces en el
año. Comparando los resultados en el período 20042010, no se puede evidenciar un comportamiento
favorable de este índice, por cuanto no muestra una
rotación creciente, sino más bien con tendencia
decreciente
Promedio Medio de Cobranza
Cts _ y _ Dctos _ por _ cobrar
Ventas
El estándar definido por la empresa en los
Reglamentos que la rigen, es que las planillas
telefónicas deben cancelarse en un promedio de 30
días. Si bien es cierto que a diciembre de 2010 la
corporación estaría cumpliendo con esta política, es
importante referir que existen casos atípicos que no
fueron considerados y que constituyen la cartera de
difícil cobro (mayor a 360 días).
Eficiencia del Recaudo
Valor _ Facturado
* 100
Valor _ Re caudado
En los últimos años del período de análisis la
tendencia de la eficiencia del recaudo ha sido
evolutiva, considerando que incluye mayores niveles
de facturación y recaudación.
Rotación de Cartera
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja/Fuente: Balances de la CNT E.P.
En función de estos resultados (Tabla 15), es importante puntualizar la
importancia que tiene la implementación del Modelo de Gestión propuesto,
considerando que el control y monitoreo de resultados permitirá seguir
manteniendo la solidez financiera y a su vez mejorar los indicadores relacionados
con la cartera y cobranza de la CNT E.P.
PROVISIÓN DE CUENTAS INCOBRABLES
A diciembre de 2010, el 60% de las cuentas por cobrar totales de la empresa se
encuentran provisionadas. Es importante referir que estas cuentas, incluyen los
100
saldos pendientes de pago por parte de los abonados de la telefonía fija; monto
objeto de análisis, y del cual, el 100% de los valores mayores a 31 días de cartera
se encuentran provisionados.
4.3 RECURSOS REQUERIDOS PARA EL MODELO DE GESTIÓN
De acuerdo al estudio realizado referente a las actividades contempladas para el
Modelo de Gestión, consta en la Tabla 16 los principales requerimientos:
Tabla 16 – Recursos requeridos para el Modelo de Gestión
CUANTIA (USD)
PROYECTOS
RECURSO
REQUERIMIENTO
Propuesta de nueva estructura
Interno
Personal que permita implementar la estructura propuesta
Elegibilidad
Externo
Desarrollo por parte de la entidad de información crediticia. Sujeto a Ley.
Módulo para Gestión de Cobro
Interno
Programación para el funcionamiento de un módulo
PAGO ANUAL
PAGO MENSUAL
10.000,00
60.000,00
1.400,00
30.000,00
1.300,00
90.000,00
12.700,00
Avisos de Cobro
Masivas
Externo
Desarrollo para extracción de información y elaboración de correspondencia
Individuales
Interno
Programación para incluir la opción en el Sistema Transaccional de la CNT EP
Malla para Análisis y Medición
Interno
Elaboración de tablas e indicadores para actualización semi-automática
Comité de Crédito y Cartera
Interno
Conformación del Comité en base a Reglamentación interna
Control de las cuentas de cobro
Interno
Programación para control semi-automático
Control de convenios de pago
Interno
Programación para control semi-automático
Análisis y Depuración de cartera
Interno
Programación para generación de información acorde a parámetros
Digitalización de documentos
Externo
Contratación para digitalización y control de documentación
Información en portal web
Interno
Programación para presentación mensual en portal web de la CNT EP
SMS y pago a través de celular
Interno
Desarrollo para envío de mensajes de saldos pendientes de pago a clientes de la CNT EP
TOTAL
Recursos Externos:
Implica la firma de contratos o adendum´s para la prestación de servicio por parte
de la entidad externa, lo que significa un desembolso de recursos financieros
propios de la CNT E.P. para el pago de:
Modelo de elegibilidad.- incluye un pago único por el desarrollo del Box
de Productos que totaliza USD 60.000 y el pago por cada consulta que se
realice, que en promedio mensual significa aproximadamente USD 1.400.
101
Digitalización de documentos.- Incluye un pago inicial por USD 30.000,
una desembolso mensual de USD 1.300 aproximadamente para trabajos
de
digitalización,
archivología,
inventariado,
almacenamiento,
administración y transporte de documentos en general. Este valor se verá
incrementado con el mayor uso de la herramienta, sin embargo cabe
mencionar la importancia de contar con un desarrollo propio, considerando
que en la empresa existe un área destinada al control y archivo de la
documentación.
Recursos Internos:
No se cuantifica el requerimiento apalancado en recursos internos, considerando
que responde a desarrollos informáticos que podrían ser efectuados por personal
que trabaja en la empresa y está destinado para esas funciones, sin necesidad de
incurrir en nuevas contrataciones, salvo lo correspondiente al personal para cubrir
las necesidades que genere la nueva estructura propuesta, lo cual incluye un jefe
de área con un salario de USD 2.500 y 5 analistas con USD 1.300 mensuales.
4.4 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DEL MODELO DE GESTIÓN
Con la finalidad de estimar el impacto financiero del Modelo de Gestión propuesto,
se plantea un detalle de la inversión requerida, en comparación con los beneficios
que generaría su implementación. Para el efecto se toma en consideración el
monto mínimo que se requeriría para cubrir los gastos que surgen de la
implementación del Modelo (Tabla 17):
318.250
234.400
0,06%
INGRESOS TOTALES
DESEMBOLSOS TOTALES
TASA MÍNIMA PROMEDIO
>1
10.000
10.000
1,36
-
-
COSTO BENEFICIO
10.000
-
10.000
-
DESEMBOLSOS
Proyecto de Elegibilidad
Pago por el desarrollo
Pago por consulta
Notificaciones de cobro
Pago por el desarrollo
Pago por distribución
Aplicación nueva estructura
25.184
25.184
1.259.739
FEB
24.721
24.721
1.181.840
ENE
INGRESOS
Valor mínimo de Recuperación de Cartera para cubrir propuesta
META ESTIMADA DE RECUPERACIÓN DE CARTERA
CONCEPTO
1.400
31.300
30.000
1.300
10.000
1.400
-
10.000
42.700
1.400
26.317
26.317
591.110
MAY
11.400
1.400
24.620
24.620
3.228.628
ABR
PROYECTO POSITIVO
10.000
71.400
61.400
60.000
1.400
-
28.258
28.258
2.654.706
MAR
1.400
1.300
1.300
10.000
1.300
10.000
12.700
1.400
25.983
25.983
2.025.326
JUL
1.400
1.300
12.700
1.400
26.713
26.713
2.197.550
JUN
1.300
10.000
1.400
1.300
12.700
1.400
26.826
26.826
1.203.232
AGO
1.300
10.000
1.400
1.300
12.700
1.400
26.752
26.752
1.126.502
SEP
1.300
10.000
1.400
1.300
12.700
1.400
26.683
26.683
1.247.367
OCT
1.300
10.000
1.400
1.300
12.700
1.400
27.065
27.065
1.163.816
NOV
1.300
10.000
1.400
1.300
12.700
1.400
29.128
29.128
664.209
DIC
234.400
74.000
60.000
14.000
40.400
30.000
10.400
120.000
318.250
318.250
18.544.025
TOTAL
102
Tabla 17 – Análisis Costo Beneficio
Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja/Fuente: Intranet de la CNT E.P.
103
De los resultados obtenidos, se puede establecer que la implementación del
Modelo de Gestión es favorable pues los costos que se precisan son mínimos,
pues representa un 0,06% de los ingresos de la Corporación y un 2% del
incremento en la meta estimada de recuperación de cartera, dada la
implementación del Modelo.
Cabe mencionar, que con la aplicación integral del Modelo de Gestión propuesto,
los niveles de crecimiento en la recuperación de cartera, se estiman en una tasa
promedio del 8% anual.
En tal sentido, se puede determinar que la implementación del Modelo de Gestión
es conveniente para la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P.
4.5 PRINCIPALES RESULTADOS
En base a la propuesta del Modelo de Gestión en los procesos de Cartera y
Cobranzas de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones, referido en el
punto 3.1. del presente documento, es importante mencionar que varios de los
puntos detallados en el Modelo se han implementado, en función de lo cual se
detalla a continuación las principales acciones realizadas:
Puntos de control
En base a lo expuesto en el numeral 3.1.3.2, se conformó un equipo de
trabajo con personal de las diferentes áreas de la empresa, quienes partieron
de un análisis y definición de los puntos de control que se debería establecer
en los procesos que forman parte de la cadena de valor al cliente de la CNT
EP, los cuales van desde el diseño de los servicios a ofertar hasta la fase de
post venta con el cliente.
104
Acorde a estos puntos de control, se firmaron acuerdos de servicio internos
para la implementación de alertas tempranas y ejecución de acciones
preventivas y correctivas.
Procesos de cartera y cobranzas.
Acorde a lo señalado en el punto 3.1.3.3., se realizó un levantamiento del
proceso de cartera y cobranzas, considerando las principales actividades y las
áreas involucradas, a fin de definir las tareas y responsables, así como la
secuencia de actividades. El resultado de este levantamiento fue aprobado
por las autoridades de la CNT EP y difundido a nivel nacional para la
implementación.
Proyecto de Elegibilidad en su primera fase.
En relación a la elegibilidad que consta en el punto 3.1.3.5.1., se desarrolló un
Modelo de Aprobación de Clientes, el cual permite contar con una evaluación
del cliente previa venta, en base a factores como forma de pago, capacidad
de endeudamiento, ya sea para clientes antiguos de la CNT EP, así como
para clientes nuevos.
Módulo para la Gestión de Cobranzas en su primera fase.
Con personal del área de Tecnología de la Información de la CNT EP, se
desarrolló la primera fase de una herramienta informática, la cual integra las
acciones de cobranza a ejecutar por cada edad de cartera y en cada área que
forma parte del proceso.
Las características de este módulo constan en el punto 3.1.3.5.2.
Avisos de cobro de forma masiva e individual.
105
Mediante desarrollo interno en el sistema transaccional de la CNT EP, se creó
un acceso para que el personal de Cartera y Cobranzas de la Corporación,
pueda emitir notificaciones de cobro individuales; y, en convenio con la
empresa Correos del Ecuador, se diseñó el esquema para la emisión de
notificaciones masivas, cuyas definiciones constan el punto 3.1.3.5.3.
Análisis y Medición de los resultados de la gestión de cartera y cobranzas.
Mediante programación en la herramienta Excel se compilaron los principales
resultados de la gestión de cartera y cobranzas a nivel nacional, lo cual
permite contar con un detalle por cada provincia de los saldos de cartera por
antigüedad, en comparación con niveles de facturación, tendencias históricas,
recaudación y recuperación de valores adeudados, etc. tal como se refiere en
el punto 3.1.3.5.4.
Resultado de estas implementaciones y de la incorporación de la Coactiva en la
CNT E.P., se puede evidenciar un incremento en los niveles de recuperación de
cartera vencida de la CNT E.P., tal como se muestra en la Figura 53, la cual
compara los resultados obtenidos en el período 2010 - 2012:
RECUPERACIÓN CARTERA VENCIDA (USD MM)
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
2010
13,47
13,49
10,12
12,28
13,05
13,25
12,05
13,66
12,87
14,00
14,46
11,70
2011
12,92
13,49
10,35
13,31
12,83
13,69
13,31
13,96
11,75
12,75
13,29
12,33
2012
14,65
13,15
12,77
15,51
13,64
15,45
14,08
14,86
15,04
14,97
15,13
14,26
Figura 53 – Niveles de Recuperación de Cartera Vencida 2010-2011-2012
106
Fuente: Informes de Gestión de la CNT E.P.
Con estos resultados se puede evaluar complementar la evaluación de factibilidad
en la implementación del Modelo de Gestión en su totalidad, considerando que la
ejecución de determinados puntos que lo componen, han generado un incremento
de los niveles de recuperación de cartera vencida y por ende resultados
favorables para la empresa, con un incremento al 2012 de aproximadamente 6%.
107
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
A continuación se sintetizan los puntos que han sido considerados como más
significativos tras el análisis realizado. Se trata; en todo caso, de una síntesis que
viene a resumir, muy brevemente, los que se han considerado como puntos
fuertes, expuestos con más detalle a lo largo del trabajo y concretamente
determinados en lo siguiente:
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. es la empresa
estatal de telefonía fija del Ecuador, resultado de la fusión de las sociedades
anónimas Andinatel, Pacifictel y Telecsa, que brinda servicios de telefonía fija
local, regional e internacional, provisión de servicios de acceso a internet
(Dial-UP, DSL y servicios corporativos), televisión satelital y telefonía celular,
lo que le ha permitido concentrar más del 89% de la participación de mercado
en su principal producto que es la telefonía fija y alcanzar una creciente
incursión en el ámbito móvil y de televisión por suscripción.
En relación al estudio realizado; y, considerando únicamente los datos de
cartera del segmento de telefonía fija a nivel nacional (período 2004-2010), se
puede establecer:
La cartera total de la CNT E.P.; desde el año 2004 hasta el 2007, presentó
un crecimiento promedio del 7%, una disminución del 6% al año 2008 y un
crecimiento del 5% comparando el año 2009 con el 2010. Esta cartera en
comparación con los ingresos operacionales de la empresa, representaba
un porcentaje inferior en el período 2004-2007, tasa comparativa que se ve
incrementada en aproximadamente 16 puntos porcentuales en los años
2009 y 2010.
A diciembre de 2010, la cartera total supera los USD 100 millones de
dólares.
108
El saldo corriente comprende la deuda que se acumula entre 1 a 30 días,
este segmento, a diciembre de 2010 representa el 15% de la cartera total
de abonados.
La cartera vencida de la empresa, con antigüedad superior a los 31 días, a
diciembre de 2010 representa el 85% de la cartera total, monto del cual el
74% se concentra en una edad superior a los 360 días de antigüedad y por
tanto considerada de difícil recuperación. El 26% restante se encuentra en
gestión de cobro y análisis, acorde a la clasificación descrita en el presente
documento.
A diciembre de 2010, el 90% de la cartera total de abonados de la empresa se
centraliza en 4 de las 23 provincias a nivel nacional, de las cuales, la
participación más significativa corresponde a Guayas y Pichincha con el 51%
y 24% respectivamente.
La gestión de cobro de la CNT E.P. hasta el año 2010, involucra un proceso
semi manual, el cual implica la participación del área financiera, el Contact
Center y para el segmento móvil una empresa de recuperación de cartera
externa. La gestión de cobro de Pichincha, así como las políticas y medición
de resultados y la administración de la cartera, se centraliza en la Jefatura de
Recaudación, Cartera y Cobranzas que pertenece a la Gerencia Financiera
Nacional, mientras que la gestión de cobro como tal, se ejecute de forma
descentralizada en cada una de las Jefaturas Financieras Administrativas
provinciales y en la Jefatura de Recaudación, Cartera y Cobranzas que existe
en la Regional 5 – Guayas.
Entre los principales motivos para el incremento de la cartera, además de los
factores externos propios del cliente y del entorno, prevalecen: el no contar
con un Modelo de Gestión eficiente y mecanismo idóneos de medición y
seguimiento de los valores impagos por los abonados; así como los diversos
109
aspectos relacionados con la cadena de valor al cliente, que va desde la fase
de investigación y desarrollo de los servicios hasta después de la venta; ya
que, en cada proceso vinculado, existen actividades que al no ser ejecutadas
de forma óptima se convierten a la larga en saldos vencidos.
Acorde a los indicadores financieros, la CNT E.P. es una empresa sólida, sin
embargo de lo cual, mantiene altos índices de cartera vencida que han
incrementado a lo largo del tiempo. En tal sentido, la implementación de un
Modelo que permita la gestión, monitoreo y control de la cartera y cobranza,
permitirá seguir manteniendo dicha solidez financiera y a su vez mejorar los
indicadores de la Corporación.
En atención al análisis costo beneficio realizado, se concluye que el Modelo
de Gestión propuesto es viable, precisando de aproximadamente un 0,06% de
los ingresos de la empresa, por tanto podría ser objeto de implementación.
Esto se fortalece, con el incremento al 2012 de un 6% aproximadamente en
los niveles de recuperación de cartera, que se ha evidenciado con la
implementación de determinados puntos del Modelo de Gestión propuesto,
así como de la incorporación de la Coactiva en la CNT E.P.
110
5.2 RECOMENDACIONES
Partiendo de las consideraciones referidas en el presente documento y con el
objetivo de reducir los índices de cartera vencida de la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones CNT E.P., se recomienda:
Implementar el Modelo de Gestión propuesto en su totalidad, su continuidad
en las actividades que se han venido desarrollando, así como la medición y
adopción de medidas correctivas y preventivas en función de los resultados
obtenidos.
Potenciar y perfeccionar el uso del Módulo para la Gestión de Cobranzas, a
fin de contar una herramienta integral, que consolide los resultados de
acciones paralelas como: las notificaciones de cobro, la digitalización de
documentos, el modelo de elegibilidad, las grabaciones realizadas en el
Contact Center, el cálculo de interés por mora para la reliquidación de deuda,
entre otros.
Aplicar la Gestión por Contenedores acorde a la edad de cartera, a fin de
diferenciar las campañas a realizar, así como los recursos a emplear para la
gestión de cobro en sus diferentes etapas. Es fundamental referir la
necesidad de contar con una unidad destinada a la revisión de datos,
destinada a realizar un proceso de depuración y a su vez de retroalimentación
como una visión de mejora.
Establecer y desplegar políticas, instructivos, procedimientos que dispongan
la ejecución de tareas, control y rendición de cuentas por parte de los
administradores regionales, provinciales y nacionales.
Considerando la separación de funciones complementarias, pero diversas en
sus procesos y objetivos, se plantea la división de la Jefatura de
111
Recaudación, Cartera y Cobranzas, en tal sentido deberían ser parte de
unidades separadas en la estructura orgánico funcional.
Dar prioridad a las acciones de depuración y clasificación de la cartera de la
corporación, fundamentada en las leyes que rigen la gestión pública y la
normativa interna de la CNT E.P.; lo cual permitirá realizar una gestión
efectiva de recuperación de cartera, en función de información consistente.
Contar con personal especializado en gestión de cobranzas distribuido de
manera idónea a nivel nacional, así como fomentar la capacitación
permanente y el trabajo sistémico para la consecución de metas a nivel
nacional, en función de lo cual se aplique la remuneración por cumplimiento.
Establecer estándares de medición diferenciados a fin de determinar el nivel
de productividad, bajo un enfoque de evaluación permanente y difusión de
resultados.
Definir Acuerdos de Servicio internos, a fin de concretar sinergias con áreas
internas de la corporación, con la finalidad de superar los puntos críticos
referidos en la cadena de valor al cliente y que inciden en la generación de
saldos.
112
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Parainfo, S.A
114
ANEXOS
115
ANEXO A – Manual de Usuario del Módulo de Gestión de Cobranza
116
ANEXO B – Formato de Notificaciones de Cobro Masivas