ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN EN LOS PROCESOS DE CARTERA Y COBRANZAS DE LA CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT E.P., PARA MEJORAR LOS ÍNDICES DE MOROSIDAD TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGÍSTER EN GERENCIA EMPRESARIAL YELENA CECIBEL PISCO GRANJA [email protected] Director: MATEMÁTICO GUSTAVO HERRERA PIEDRA [email protected] 2013 ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ORDEN DE ENCUADERNACIÓN De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han realizado las correcciones, modificaciones y mas sugerencias realizadas por los miembros del Tribunal Examinador al informe del proyecto de titulación DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN EN LOS PROCESOS DE CARTERA Y COBRANZAS DE LA CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT E.P., PARA MEJORAR LOS ÍNDICES DE MOROSIDAD presentado por Yelena Cecibel Pisco Granja. Se emite la presente orden de empastado, con fecha mes día de año. Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador: NOMBRE FUNCIÓN Mat. Gustavo Herrera Director Examinador Examinador _________________________ Ing. Giovanni D´Ambrosio DECANO FIRMA DECLARACIÓN Yo, Yelena Cecibel Pisco Granja, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente. Yelena Cecibel Pisco Granja CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Yelena Cecibel Pisco Granja, bajo mi supervisión. Matemático Gustavo Herrera DIRECTOR AGRADECIMIENTO Infinita gratitud… A mis padres, pilar fundamental de mi vida… Quienes con su constante sacrificio, perseverancia y amor entrañable, han forjado en mí el deseo de superación y crecimiento personal y profesional. A mis abuelitos, que con su ternura y calor de hogar han formado parte de este reto y su feliz culminación. Al Matemático Gustavo Herrera, por la calidad humana y su valioso aporte profesional, brindado en la permanente coordinación de las actividades encaminadas a la realización del presente trabajo. A la Escuela Politécnica Nacional por ser el templo del saber que acogió bajo su manto y brindó; a través de sus docentes, la cátedra que fortaleció los conocimientos y amplio los horizontes hacia una vida profesional. Yelena Cecibel Pisco Granja DEDICATORIA Con especial evocación, dedico este trabajo, a mis queridos padres y a todas las personas que contribuyeron con sus conocimientos, criterios y experiencia para el planteamiento y desarrollo de ideas y fundamentos reflejados en éste estudio, como un logro que fomentará mi carrera profesional. Yelena Cecibel Pisco Granja ÍNDICE DE CONTENIDO LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………… i LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...………… ii LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...…………… iii RESUMEN …………………………….……………….………………………………… iv ABSTRACT …………………………….……………….……………………...………… v INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 7 1 ASPECTOS GENERALES ................................................................................ 2 1.1 ANTECEDENTES .............................................................................................. 2 1.2 PROBLEMÁTICA .............................................................................................. 3 1.2.1 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.................... 5 1.2.1.1 Formulación......................................................................................................... 5 1.2.1.2 Sistematización .................................................................................................... 5 1.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO ............................................................................ 5 1.3.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 5 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................. 5 1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................... 6 1.5 HIPÓTESIS.......................................................................................................... 6 1.6 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 6 2 ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................. 12 2.1 EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN ECUADOR ......... 12 2.1.1 EVOLUCIÓN .................................................................................................... 12 2.1.2 SITUACIÓN ACTUAL..................................................................................... 15 2.1.3 ESTRUCTURA.................................................................................................. 17 2.1.4 OPERADORES ................................................................................................. 20 2.1.5 SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES ............................................... 20 2.1.6 TENDENCIAS DEL MERCADO.................................................................... 21 2.1.6.1 Tendencia Mundial ........................................................................................... 22 2.1.6.2 Tendencia Nacional ........................................................................................... 23 2.1.6.2.1 Servicio de Telefonía Fija ................................................................................... 23 2.1.6.2.2 Servicio de Telefonía Móvil ............................................................................... 27 2.1.6.2.3 Servicios Portadores ............................................................................................ 30 2.1.6.2.4 Cibercafés ........................................................................................................... 31 2.2 LA CNT EN EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN EL ECUADOR ......................................................................................................................... 32 2.2.1 LA EMPRESA ................................................................................................... 32 2.2.1.1 Base Filosófica de la empresa........................................................................... 33 2.2.1.1.1 Misión ................................................................................................................. 33 2.2.1.1.2 Visión .................................................................................................................. 33 2.2.1.1.3 Principios y Valores Corporativos ...................................................................... 33 2.2.1.1.4 Estrategias ........................................................................................................... 34 2.2.1.2 Servicios que ofrece........................................................................................... 35 2.2.1.3 Estructura .......................................................................................................... 36 2.2.1.3.1 Organigrama ....................................................................................................... 37 2.3 EVOLUCIÓN DE LA CARTERA DE LA CNT E.P. .................................... 38 2.3.1 EVOLUCIÓN HISTÓRICA............................................................................. 39 2.3.1.1 Evolución de la Cartera al año 2010................................................................ 44 2.3.1.2 Evolución de la Cartera por provincia............................................................ 45 2.3.2 CAUSA ORIGEN DE LA CARTERA VENCIDA......................................... 47 2.3.2.1 Motivos de crecimiento de la Cartera Vencida .............................................. 47 2.3.2.1.1 Pre-Venta ............................................................................................................ 47 2.3.2.1.2 Venta ................................................................................................................... 48 2.3.2.1.3 Post-Venta ........................................................................................................... 48 2.4 MANEJO DE LA CARTERA DE LA CNT E.P. ........................................... 50 2.4.1 ADMINISTRACIÓN DE LA CARTERA....................................................... 50 2.4.1.1 Gestión Actual ................................................................................................... 50 2.4.1.1.1 Área Financiera ................................................................................................... 50 2.4.1.1.2 Contact Center .................................................................................................... 55 2.4.1.1.3 Tercerización de la Cartera ................................................................................. 55 2.4.1.2 Estado de la Cartera ......................................................................................... 55 3 ESTUDIO TÉCNICO ....................................................................................... 57 3.1 MODELO DE GESTIÓN ................................................................................. 57 3.1.1 ALCANCE DEL MODELO ............................................................................. 57 3.1.2 OBJETIVOS DEL MODELO .......................................................................... 57 3.1.2.1 Objetivo General ............................................................................................... 57 3.1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................ 58 3.1.3 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ........................................... 58 3.1.3.1 Estructura orgánica: ......................................................................................... 59 3.1.3.1.1 Base Metodológica.............................................................................................. 62 3.1.3.2 Puntos de Control: ............................................................................................ 63 3.1.3.2.1 I&D y Mercadeo ................................................................................................. 65 3.1.3.2.2 Ventas ................................................................................................................. 65 3.1.3.2.3 Consumo ............................................................................................................. 65 3.1.3.2.4 Facturación .......................................................................................................... 65 3.1.3.2.5 Recaudación ........................................................................................................ 66 3.1.3.2.6 Cartera ................................................................................................................. 66 3.1.3.2.7 Cobranzas ............................................................................................................ 66 3.1.3.3 Procesos: ............................................................................................................ 67 3.1.3.3.1 Proceso de Cartera y Cobranzas.......................................................................... 67 3.1.3.4 Gestión de Cartera y Cobranzas ..................................................................... 69 3.1.3.5 Proyectos:........................................................................................................... 75 3.1.3.5.1 Elegibilidad ......................................................................................................... 76 3.1.3.5.2 Módulo para la Gestión de Cobranzas ................................................................ 79 3.1.3.5.3 Avisos de Cobro .................................................................................................. 85 3.1.3.5.4 Análisis y Medición ............................................................................................ 87 3.1.3.5.5 Comité de Crédito y Cartera ............................................................................... 91 3.1.3.5.6 Control de las Cuentas de Cobro......................................................................... 92 3.1.3.5.7 Otros Proyectos ................................................................................................... 93 3.1.3.5.8 Capacitación ........................................................................................................ 94 3.1.4 ASPECTOS LEGALES QUE RIGEN LA GESTIÓN DE CARTERA Y COBRANZAS DE LA CNT E.P. ..................................................................................... 95 3.1.4.1 Marco Legal ....................................................................................................... 95 4 ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................ 96 4.1 INDICADORES FINANCIEROS DE LA CNT E.P. ..................................... 96 4.2 ÍNDICES RELACIONADOS CON CARTERA ............................................ 98 4.3 RECURSOS REQUERIDOS PARA EL MODELO DE GESTIÓN .......... 100 4.4 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DEL MODELO DE GESTIÓN............ 101 4.5 PRINCIPALES RESULTADOS .................................................................... 103 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 107 5.1 CONCLUSIONES ........................................................................................... 107 5.2 RECOMENDACIONES ................................................................................. 110 REFERENCIAS .............................................................................................................. 112 ANEXOS .......................................................................................................................... 114 LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Crecimiento Abonados Telefonía Fija y Móvil en el Ecuador ........................... 2 Figura 2 – Incremento de la cartera en la CNT E.P.............................................................. 3 Figura 3 – Participación de la cartera por antigüedad de saldos .......................................... 4 Figura 4 – Evolución Histórica de las Telecomunicaciones .............................................. 13 Figura 5 – Época de Modernización y Reestructuración de las Telecomunicaciones ....... 14 Figura 6 – Agentes de Telecomunicaciones ....................................................................... 17 Figura 7 – Servicios de Telecomunicaciones ..................................................................... 21 Figura 8 – Tendencia Mundial del Mercado de Telecomunicaciones ................................ 22 Figura 9 – Tendencia Fijo – Móvil en América Latina ..................................................... 22 Figura 10 – Tendencia Banda Ancha Móvil e Internet Móvil en América Latina ............. 23 Figura 11 – Densidad Telefonía Fija .................................................................................. 24 Figura 12 – Densidad de la Telefonía Fija por Provincia................................................... 25 Figura 13 – Participación de la Telefonía Fija ................................................................... 26 Figura 14 – Abonados de Telefonía Fija ............................................................................ 27 Figura 15 – Densidad Telefonía Móvil .............................................................................. 28 Figura 16 – Participación Telefonía Móvil ....................................................................... 29 Figura 17 – Abonados de Telefonía Móvil........................................................................ 30 Figura 18 – Participación de los Servicios Portadores ....................................................... 31 Figura 19 – Participación de los Cibercafés ....................................................................... 31 Figura 20 – Estrategias de la CNT E.P. .............................................................................. 34 Figura 21 – Servicios de la CNT E.P. ................................................................................ 36 Figura 22 – Distribución por Regiones de la CNT E.P. ..................................................... 36 Figura 23 – Estructura Organizacional de la CNT E.P. ..................................................... 37 Figura 24 – Estructura de la Gerencia Nacional Financiera Administrativa ...................... 38 Figura 25 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P. ........................................... 39 Figura 26 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P. antes de la fusión .............. 40 Figura 27 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P. después de la fusión ......... 41 Figura 28 – Evolución Histórica de la cartera corriente de la CNT E.P. ........................... 42 ii Figura 29 – Evolución Histórica de la cartera en gestión de cobro de la CNT E.P. .......... 43 Figura 30 – Evolución Histórica de la cartera en análisis de la CNT E.P. ......................... 43 Figura 31 – Evolución Histórica de la cartera de difícil cobro de la CNT E.P. ................. 44 Figura 32 – Evolución Histórica de la cartera corriente de la CNT E.P. 2009-2010 ......... 44 Figura 33 – Evolución Histórica de la cartera vencida de la CNT E.P. 2009 – 2010 ........ 45 Figura 34 – Participación por provincia de la cartera de la CNT E.P. ............................... 46 Figura 35 – Cartera de las provincias Pichincha y Guayas de la CNT E.P. ....................... 46 Figura 36 – Participación Personal de Cartera y Cobranzas a nivel nacional .................... 52 Figura 37 – Períodos de facturación de la CNT E.P........................................................... 53 Figura 38 – Esquema del Modelo de Gestión Propuesto ................................................... 59 Figura 39 – Estructura Orgánica Propuesta en el Modelo de Gestión ............................... 60 Figura 40 – Lineamientos propuestos para el Modelo de Gestión ..................................... 62 Figura 41 –Puntos de Control en la Cadena de Valor al Cliente ........................................ 64 Figura 42 – Proceso de Cartera y Cobranzas...................................................................... 68 Figura 43 – Gestión por Contenedores ............................................................................... 70 Figura 44 – Proyectos basados en el Modelo de Gestión propuesto .................................. 76 Figura 45 – Proyecto de Elegibilidad ................................................................................. 78 Figura 46 – Pantalla inicial del Módulo para Gestión de Cobranza ................................... 84 Figura 47 – Análisis y Medición de Cartera y Cobranzas .................................................. 88 Figura 48 – Cuadro de Mando para el análisis y medición ................................................ 88 Figura 49 – Gráficos Análisis y Medición ......................................................................... 89 Figura 50 – Gráficos Recuperación de Cartera .................................................................. 90 Figura 51 – Principales Indicadores Financieros de la CNT E.P. ...................................... 96 Figura 52 – Principales Indicadores de Cartera de la CNT E.P. ........................................ 98 Figura 53 – Niveles de Recuperación de Cartera Vencida 2010-2011-2012 ................... 105 iii LISTA DE TABLAS Tabla 1 - Operadores de Telecomunicaciones .................................................................... 20 Tabla 2 - Densidad Telefonía Fija ...................................................................................... 24 Tabla 3.- Densidad Telefonía Fija por Provincia................................................................ 25 Tabla 4.- Densidad Telefonía Móvil................................................................................... 28 Tabla 5 - Personal de Cartera y Cobranzas a nivel nacional .............................................. 51 Tabla 6 - Grupos propuestos en la Jefatura de Cartera y Cobranzas .................................. 61 Tabla 7 - Descripción del Proyecto de Elegibilidad ........................................................... 76 Tabla 8 - Descripción Módulo para la Gestión de Cobranzas ............................................ 79 Tabla 9 - Descripción Avisos de Cobro.............................................................................. 85 Tabla 10 - Descripción de Análisis y Medición ................................................................. 87 Tabla 11 - Descripción Comité de Crédito y Cartera ......................................................... 91 Tabla 12 - Descripción del control de las cuentas de cobro ............................................... 92 Tabla 13 - Descripción de Otros Proyectos ........................................................................ 94 Tabla 14 - Interpretación de los principales Indicadores Financieros de la CNT E.P. ...... 97 Tabla 15 - Interpretación de los Indicadores relacionados con la cartera ......................... 99 Tabla 16 – Recursos requeridos para el Modelo de Gestión ............................................ 100 Tabla 17 – Análisis Costo Beneficio ................................................................................ 102 iv LISTA DE ANEXOS ANEXO A – Manual de Usuario del Módulo de Gestión de Cobranza ........................... 115 ANEXO B – Formato de Notificaciones de Cobro Masivas ............................................ 116 v RESUMEN El presente trabajo, parte de un análisis del mercado de las Telecomunicaciones en el Ecuador, su evolución histórica y la participación que la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. (Empresa Pública), ha tenido en este sector. Partiendo de este contexto, se busca analizar la información de la cartera vencida de esta empresa, para determinar los principales motivos que inciden en la generación de saldos, esto con la finalidad de plantear un Modelo de Gestión que permita mejorar los Índices de morosidad. El estudio se fundamenta en la necesidad de contar con procesos específicos e índices de medición, con los que se pueda evaluar la gestión e implementar medidas oportunas y puntos de control en base a resultados. Este modelo puede contribuir a reducir los saldos de cartera, considerando que la propuesta contempla la implementación de puntos de control, definición de procesos, delimitación de acciones acorde a cada etapa de morosidad y el planteamiento de mecanismos idóneos de medición y seguimiento de los valores impagos, en base a estrategias que faciliten la ejecución de tareas, el control y rendición de cuentas a nivel nacional. Palabras clave: Modelo de Gestión, Evaluar, Control, Estrategias. vi ABSTRACT This paper is based on an analysis of the telecommunications market in Ecuador, its historical development and participation that Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT EP (Public Company), has had in this sector. From this context, the objective is to analyze the information of the payments overdue of the company, to determine the main reasons that affect in the generation of balances, in order to propose a Management Model to improve delinquency rates. The study is based on the need for specific processes and measurement indices that allows evaluating the management and implementing convenient measures and control points based on results. This model can help to reduce portfolio balances, considering that the proposal includes the implementation of control points, process definition, delineation of actions according to each stage of delinquency and the proposal of appropriate mechanisms for measuring and monitoring default values, based on strategies that facilitate task execution, control and accountability nationwide. Keywords: Management Model, Evaluate, Control, Strategies. vii INTRODUCCIÓN La oportuna gestión de cobranzas se constituye en un factor fundamental para el éxito de cualquier negocio, considerando que las fuentes de ingreso que se generan, permiten la reinversión del capital y por ende el crecimiento empresarial. Como parte de este contexto, es importante referir, que existen factores internos que podrían ser causales en el incremento de saldos vencidos, motivo por el cual, las opciones de crédito que se otorguen a los clientes, así como la gestión de cartera y cobranzas, deben ser el resultado de un análisis previo, en función de políticas crediticias y acciones definidas. Se debe considerar, que también existe un riesgo externo, representado por condiciones circunstanciales y particulares del cliente, que resultan en el vencimiento del plazo definido para el pago. Bajo estas consideraciones, el presente proyecto tiene como idea primordial plantear un Modelo de Gestión que permita a la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., contar con mecanismos idóneos de medición y seguimiento de los valores impagos, así como de políticas que dispongan la ejecución de tareas, control y rendición de cuentas por parte de los administradores provinciales, regionales y nacionales. En tal sentido, el estudio parte de un análisis de la evolución histórica de la cartera, así como de los factores de incidencia en su crecimiento, lo cual se constituye en la base para el planteamiento del modelo que pretende fomentar un manejo adecuado de las cuentas por cobrar a los abonados de la Corporación. 2 1 ASPECTOS GENERALES 1.1 ANTECEDENTES El crecimiento tecnológico y los cambios constantes, han orientado a las organizaciones a incursionar en una práctica de mejora, considerando para el efecto la creación de nuevas estrategias y la exigencia de resultados óptimos que estén acorde con el mercado y su dinamismo. En el Ecuador, el sector de las Telecomunicaciones, es sin duda, un componente fundamental del desarrollo económico y productivo del país, segmento dentro del cual la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., es una de las principales empresas, que ha contribuido en dicho crecimiento, a través de la provisión de servicios integrales a pequeños y grandes clientes de telefonía fija y pública, transmisión de datos e internet, servicio de televisión codificada; y posterior a la fusión con la ex Telecsa S.A. a través de la telefonía móvil. Este desarrollo ha venido acompañado de incursiones tecnológicas y mayores facilidades para la provisión de servicios a nivel nacional, lo que ha permitido llegar a diversas zonas del país con acceso a la comunicación. Este crecimiento ha sido evolutivo, pero con mayor aceleración en el segmento móvil, tal como se presenta en la Figura 1: ABONADOS TELEFONÍA MÓVIL (Millones de usuarios) ABONADOS TELEFONÍA FIJA (Millones de usuarios) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 - 1,32 1,42 1,54 1,60 1,69 1,77 1,82 1,90 2,00 2,08 - 0,86 1,56 2,41 3,56 6,28 8,53 10,00 11,69 13,45 15,12 2008 2009 Figura 1 – Crecimiento Abonados Telefonía Fija y Móvil en el Ecuador Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones 2010 3 Sin embargo y como parte de esta evolución, existen diversos factores propios del crecimiento, así como causas internas en la Corporación; y, externas a la misma, que han incidido en el incremento de los niveles de cartera vencida. Este análisis forma parte del desarrollo del presente trabajo. 1.2 PROBLEMÁTICA La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., es el resultado de los procesos de fusión por absorción de las ex empresas Andinatel S.A. y Pacifictel S.A. a finales del año 2008, y Telecsa S.A. en el 2010. Esta empresa ha ido generando paulatinamente niveles de cartera que al año 2007; en comparación con el 2004, han incrementado en una tasa aproximada del 7%. Posterior a la fusión, y a fin de realizar una comparación objetiva, el año 2010 en relación al 2009, presenta un crecimiento del 5% en la cartera, tal como se puede apreciar en la Figura 2: CARTERA DE LA CNT EP 5% $ 3,00 Fusión $ 160.000.000,00 $ 140.000.000,00 $ 2,00 $ 120.000.000,00 $ 1,00 $ 100.000.000,00 $ 80.000.000,00 -6% 3% 12% 6% $- $ 60.000.000,00 $ 40.000.000,00 $ (1,00) $ 20.000.000,00 $ (2,00) $- 2004 2005 2006 2007 Cartera Vencida 2008 2009 2010 Variación (%) Figura 2 – Incremento de la cartera en la CNT E.P. Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P. La evolución anual de la cartera vencida de la Corporación, se ve incrementada con cifras que a diciembre del 2010, superan los 100 millones de dólares y consideran un 87% de saldo superior a los 360 días de antigüedad (Figura 3). 4 Figura 3 – Participación de la cartera por antigüedad de saldos Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P. Dentro de los motivos que influyen en el incremento de la cartera vencida, además de los factores externos propios del cliente y del entorno, existen diversos aspectos relacionados con la cadena de valor al cliente (pre-venta, venta y postventa), que va desde la fase de investigación y desarrollo de los servicios y promociones a ofertar, hasta después de entregado el servicio al cliente; ya que, en cada proceso vinculado, existen actividades que al no ser ejecutadas de forma óptima se convierten a corto o largo plazo en cartera. En tal sentido y al no contar con un Modelo de Gestión eficiente y mecanismo idóneos de medición y seguimiento de los valores impagos por los abonados, así como de políticas que dispongan la ejecución de tareas, control y rendición de cuentas por parte de los administradores regionales y nacionales, se ha dificultado la tarea de reducir los niveles de cartera vencida en la empresa. Debido a que, hasta la fecha de elaboración del presente estudio, los sistemas transaccionales de la telefonía móvil y fija no han sido unificados, se considera en este documento únicamente el análisis de cartera de la telefonía fija a nivel nacional. 5 1.2.1 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1.1 Formulación ¿Es posible mejorar los índices de cartera vencida en la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P.? 1.2.1.2 Sistematización ¿Cuál ha sido la evolución histórica de la cartera de la CNT E.P.? ¿Cuál es la causa origen de la cartera vencida y los motivos de su crecimiento? ¿Cómo medir la recuperación de cartera? ¿Cómo mejorar la recuperación de cartera vencida? ¿Cómo mejorar y estandarizar los procesos de recuperación de cartera a nivel nacional? ¿Es posible plantear un modelo de gestión de cobranzas para evaluar, medir y controlar los niveles de morosidad? 1.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO 1.3.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar un Modelo de Gestión que permita a la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. mejorar sus índices de cartera vencida. 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Generar un proceso de gestión de cartera y cobranzas efectivo. Formular los indicadores estratégicos de cartera vencida de la CNT E.P. Generar los Procesos del Modelo de Gestión de cartera. 6 1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO Las condiciones económicas, la calidad de los servicios prestados, además de las políticas de crédito, son algunos de los factores que influyen en el incremento de las cuentas por cobrar. En tal sentido, establecer y mantener una política y procedimientos claros respecto a la cobranza; y, seguir las prácticas apropiadas en el manejo del crédito deberían formar parte fundamental de la gestión de toda empresa. El presente proyecto tiene como idea primordial plantear una propuesta que permita mejorar; a través de la implementación de un Modelo de Gestión, los índices de cartera vencida de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., que actualmente superan los 100 millones de dólares. Esto, como parte de una estrategia enfocada en la generación de valor e identificación de oportunidades, la cual no solo contribuirá a implementar mejoras en el proceso de recuperación de cartera, sino que también permitirá generar un mayor nivel de ingresos a la empresa. 1.5 HIPÓTESIS “El desarrollo de un Modelo de Gestión, permitirá mejorar los niveles de cartera vencida de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P.” 1.6 MARCO TEÓRICO Es necesario, para el desarrollo de este trabajo, analizar diversos conceptos y estudios previamente elaborados por diferentes autores, los cuales servirán de guía para la correcta ejecución de las actividades programadas y por consiguiente obtener resultados fiables. 7 Por este motivo es de suma importancia analizar la principal bibliografía de referencia, la cual sentará las bases en el proceso de investigación. Modelo de Gestión Un Modelo de Gestión, consiste en reunir todas las actividades y funciones en forma tal que ninguna de ellas esté subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemático. Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar. (Flietman, 2006). El Hoshin Kanri es un proceso de planificación, ejecución y revisión, paso a paso, para dirigir el cambio. Crea o hace operar un conjunto de procesos combinados mediante los cuales se consigue alcanzar las misiones u objetivos más generales y amplios del negocio. El Hoshin ofrece una estructura de planificación que relaciona los objetivos estratégicos con los objetivos operativos o tácticos, más concretos y cotidianos. (Muñoz Machado, 1999). El Modelo eTOM (enhanced Telecomunication Operations Map - Mapa de Operaciones de Telecomunicación Mejorado), es un marco de referencia para los procesos de organizaciones pertenecientes a la industria de telecomunicaciones. Describe todos los procesos de la empresa y los analiza en diferentes niveles de detalle según su significado y prioridad para el negocio. Sirve de plano-piloto para la dirección de procesos y provee un punto de referencia neutro para las necesidades de reestructuración de procesos internos, asociaciones, alianzas y acuerdos generales de funcionamiento. (Mapa de Operaciones Telecom ampliado (eTOM) El Marco de Procesos de Negocios para la Industria de Servicios de la Información y de las Comunicaciones, 2004). 8 La metodología para el mejoramiento tiene impacto entre sí Todo mejoramiento es un cambio, pero no todo cambio es un mejoramiento. La interacción total de todos los cambios debe ser evaluada antes de que éste se implemente. Para hacer el proceso aún más complejo, existen muchas definiciones acerca de cuáles herramientas y métodos constituyen cada una de las metodologías de mejoramiento. (Harrington, 1997) Diseño Organizativo Conforme una organización crece y se diversifica, la estructura evoluciona igualmente. Cuando se introduce el tiempo en el análisis se produce la transformación de un contexto estático a uno dinámico. Ahora la arquitectura organizativa (entendida como proyección y construcción de las organizaciones) se vincula con el funcionamiento de las organizaciones en el tiempo. Al insertar el tiempo incluimos nociones tales como transformación, rejuvenecimiento, adaptación, cambio, desarrollo, reestructuración, rediseño, etc. El diseño organizativo en un sentido amplio se define como el proceso mediante el cual determinados agentes diseñan, construyen y transforman la organización para su adaptación al medio y la consecución de los objetivos estratégicos. (Zazo, 2006) Procesos Organizacionales Un proceso es un conjunto o secuencia de actividades interconectadas, con principio, parte media y final. Por medio de procesos, la organización recibe recursos del ambiente (trabajo humano, materiales, energía y equipo) y los transforma en productos, información y servicios, los cuales se devuelven al ambiente. 9 En el modelo de la administración de procesos, los departamentos no son destruidos el cambio consiste en implantar una forma diferente de administrarlos. La cadena clásica de mando se complementa con equipos autodirigidos, formados con personas de los distintos departamentos involucrados en los procesos. (Maximiliano, 2009) Proceso de Control Un sistema de control eficaz garantiza que las actividades se llevarán a cabo en formas conducentes al logro de las metas de la organización. El criterio que determina la eficacia de un sistema de control es hasta qué punto resulta útil para facilitar el logro de metas. Cuanto más ayude a los gerentes alcanzar las metas de la organización, tanto mejor será un sistema de control. (Robbins, 2010) El control consiste en la regulación del sistema. Se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. Además el control necesita la intervención del directivo para evitar que se produzcan consecuencias indeseables. La actuación del administrador irá encaminada a solucionar los problemas que originan estas desviaciones. El proceso básico del control constan de una serie de etapas que se pueden concretar en 3 fases esenciales: fijación de estándares o indicadores, medición de resultados, observación y corrección de las desviaciones. (Castro, 2001) Indicador Un indicador puede definirse como una medida utilizada para cuantificar la eficiencia y/o eficacia de una actividad o proceso. Un sistema de indicadores puede definirse como un conjunto de indicadores relacionados. 10 Definir un indicador no consiste únicamente en identificar un nombre y una fórmula, sino que además debe mostrar cuan alejado se está de la meta y a que velocidad nos estamos acercando. (Heredia, 2000) • Los indicadores no deben ser ambiguos y deben definirse de manera uniforme en toda la empresa. • Los indicadores usados en las diferentes perspectivas deben estar claramente conectados. • Los indicadores deben servir para fijar objetivos realistas en opinión de aquellos que tienen la responsabilidad de alcanzarlos. • La medición debe ser un proceso fácil y no complicado, y debe ser posible aplicarla a distintos sistemas. (Goran Olve, Roy, & Wetter, 2000) Medición La meta de los sistemas de medición es implantar la estrategia. En el establecimiento de estos sistemas, la directiva selecciona las medidas que representen mejor la estrategia de la empresa. Estas medidas pueden considerarse factores básicos de éxito actual y futuro; si se mejoran, significa que la empresa aplicó su estrategia. El éxito de la estrategia depende de su solidez. (Castro, 2001) Proyectos Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre si, que tienen puntos definidos de inicio a fin, y cuyo resultado final es un producto o servicio específico. Cada proyecto es único, aun cuando se trate de una actividad aparentemente habitual. Los factores de incertidumbre, como el advenimiento de nuevas tecnologías o el momento en que se presentarán ciertos acontecimientos, llegan a modificar el carácter de los proyectos. 11 Por último, los proyectos son actividades temporales en las cuales el personal, los materiales y los recursos se combinan entre sí para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo especificado, después de lo cual vuelven a dispersarse. (Krajewski & Ritzman, 2000) Crédito y Cobranzas Casi todos los escritores que tratan el tema, tienen elaborada su propia definición. John Stuart Mill, en su Economía Política, definió al crédito como el permiso para usar el capital de otro. Joseph French Johnson, en El Dinero y la Circulación, lo llama “el poder para obtener bienes o servicios por medio de la promesa de pago en una fecha determinada en el futuro”. Una definición de las más ampliamente aceptadas, establece que el crédito es un derecho presente, a pago futuro. Estas y otras definiciones tienen validez en la usual literatura del crédito en los negocios. Sin embargo, muchas de ellas, tocan un solo aspecto del crédito. Para tener una apreciación abstracta del crédito como entidad, sólo debemos fijar nuestra atención en su origen latino: creditum significa confianza. En los diversos significados de la palabra “crédito”, desde que fue aceptada en el lenguaje, durante el siglo XX, confianza es un denominador común. Crédito sin confianza es inconcebible. La cobranza puntual es vital para el éxito de cualquier negocio que vende a crédito. Cualquiera que sea la magnitud del negocio, sus utilidades dependen principalmente del ciclo – la frecuencia de reinversión de su capital. El ciclo frecuente, difícilmente puede ser acoplado con cobranzas lentas; éstas niegan a una firma el uso de su propio capital. No importa qué tan generoso sea él, ni cuán grande sea el volumen de ventas, las utilidades no pueden ser proporcionalmente grandes a menos que la cobranza se haga puntualmente. (Ettinger & Golieb, 1965) 12 2 ANÁLISIS SITUACIONAL El estudio del presente capítulo, comprende un breve análisis de la situación actual del sector de las Telecomunicaciones en el Ecuador, la participación de la CNT E.P. en dicho mercado y el comportamiento evolutivo de su cartera, lo cual permitirá identificar con precisión la situación actual de la empresa así como los principales motivos de incidencia el incremento de los saldos impagos. 2.1 EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN ECUADOR 2.1.1 EVOLUCIÓN1 La evolución tecnológica de los Servicios de Telecomunicaciones ha sido vertiginosa en nuestro país, fundamentándose en cuatro pilares básicos: libre competencia, equidad, convergencia, calidad y universalidad de los servicios; factores que han modificado la forma de hacer negocios en el sector. (SENATEL, 1992) En el Ecuador, la historia de las telecomunicaciones inicia en el año 1871, con la concesión otorgada a la empresa All América Cable and Radio, para proporcionar el servicio internacional de telegrafía, a efecto de lo cual se transmitió el primer mensaje telegráfico interno el 9 de julio de 1884 y se instaló la primera central telefónica del país en el año 1900. A partir de esta época, incursionaron en el mercado empresas que operaron en todo el país, a través de mejores redes de comunicación y una mayor capacidad de operación. En tal sentido se muestra en la Figura 4 una gráfica de las compañías que formaron parte de la historia de las telecomunicaciones: 1 Datos y fechas tomados de la página web de la SENATEL 13 1871 1943 1949 All América Cable a nd Radio Radio Internaciona l del Ecua dor La Empresa de Teléfonos de Quito "ETQ" 1963 1958 Empresa Nacional de Telecomunica ciones "ENTEL" La empresa de Radio Telégra fos y Teléfonos Ecua dor "ERTTE" 1970 Cables y Ra dio del Esta do 1953 La Empresa de Teléfonos de Guaya quil "ETG" 1971 Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones Figura 4 – Evolución Histórica de las Telecomunicaciones Fuente: Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (SENATEL) Es importante puntualizar que en el año 1963 la Empresa de Radio Telégrafos y Teléfonos Ecuador (ERTTE) se reestructuró y cambio su nombre a Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL), mientras que en febrero de 1971, el gobierno fusionó ENTEL, ETQ, ETG y Cables y Radio del Estado en dos compañías regionales bajo el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones. La historia moderna de las telecomunicaciones inicia en el país con la creación, en octubre de 1972, del Instituto Ecuatoriano de Telecomunicaciones (IETEL) y posteriormente con su transformación a Empresa Estatal de Telecomunicaciones (EMETEL) en el año 1992 y a EMETEL S.A. en 1996. Es a partir de esta época cuando el mercado de las telecomunicaciones inició con una evolución más dinámica en relación a la economía total, contribuyendo a este crecimiento: 14 La creación en el año 1992 de la Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL), como ente de regulación y control, el Consejo Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL), como ente administrador y regulador de las telecomunicaciones; y, la Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (SENATEL) como el encargado de la ejecución de la política de las telecomunicaciones en 1995. La emisión de leyes que buscaban regular la prestación del servicio, las cuales han sido reformadas en varias ocasiones, incorporando en el año 2000; como aspecto más significativo el decreto de terminar, como en efecto sucedió, con el régimen de “exclusividad regulada” para ampliar la libre competencia. Las acciones implementadas hasta esa fecha, respondían a un proceso de expansión y modernización, el cual pretendía que el sector de las telecomunicaciones se rija por reglas de defensa de la competencia, vigilando y penalizando las prácticas monopólicas anticompetitivas y los abusos de posición dominante. 1972 •Instituto Ecuatoriano de Telecomunicaciones "IETEL" 1992 •Empresa Estatal de Telecomunicaciones "EMETEL" MÓVIL 1997 •ANDINATEL S.A. y PACIFICTEL S.A. COMPETENCIA 2008 •Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT 1992 • Ley Especial de Telecomunicaciones 1995 • Reforma a la Ley Especial de Telecomunicaciones 2000 • Ley de Transformación Económica,Trole I 2001 • Ley de Telecomunicaciones Reformada Figura 5 – Época de Modernización y Reestructuración de las Telecomunicaciones Fuente: Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (SENATEL) 15 De la información detallada en la Figura 5, es importante resalta dos eventos significativos: 1993: Concesión para explotar servicios de telefonía móvil, a efecto de lo cual dos empresas internacionales incursionaron en el mercado, la primera fue Otecel S.A., que prestaba servicios con la marca de la empresa estadounidense Bellsouth y que en 2004 fue vendida a la empresa española Telefónica. La segunda Conecel S.A. que actualmente utiliza la marca Claro. En el año 2003 ingresó al mercado una tercera operadora, Telecsa, la cual, desde el año 2010 forma parte de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. 2002: Incursión en el mercado de otras empresas que ofertaban servicios de telecomunicaciones y que dieron inicio a la libre competencia en el país y a la regulación del ingreso al mercado de nuevos competidores y de prácticas anti monopólicas. 2.1.2 SITUACIÓN ACTUAL En la actualidad, las telecomunicaciones constituyen uno de los sectores más importantes para cualquier país ya que contribuye al desarrollo económico, social, y mejora la calidad de vida de la población (UIT, 2001), no solo por el nivel de penetración en el mercado sino también por la rápida evolución tecnológica, factores que han permitido evidenciar un permanente cambio en los servicios, tanto en la oferta como en la demanda de la telefonía móvil y un estancamiento en la oferta de la telefonía fija. Los resultados; desde el año 2004 al 2010, muestran para la telefonía fija, operadores estatales predominantes y operadores privados minoritarios, mientras que para la telefonía móvil un esquema inverso, operadores privados con amplia participación frente a una mínima del Estado. Sin embargo en ambos casos se han satisfecho básicamente las necesidades de telefonía de los principales 16 centros poblados, atendiendo en menor medida a las otras ciudades y a los sectores sociales menos favorecidos que se encuentran ubicados en las áreas urbanas, urbano marginales y rurales. Ante esta realidad, nuestro país está asumiendo el reto de brindar nuevas facilidades tecnológicas, acorde a los desafíos del mercado y a una sociedad de la información en permanente evolución. Como parte de esta tendencia global, en la que existe una relación directa entre infraestructura y el desarrollo de servicios, a través del Plan Nacional de Desarrollo de las Telecomunicaciones (SENATEL, Plan Nacional de Desarrollo de las Telecomunicaciones, 2007), se pretende: Contar con normas claras para el desarrollo de las actividades de telecomunicaciones. Determinar con exactitud el alcance de la regulación que el Estado ejercerá. Proteger el interés de los usuarios a través de los organismos de regulación y control. Garantizar una atención eficiente al usuario, y una regulación y control centrados en procurar su bienestar y el de la sociedad en la que habita. Incentivar la inversión para favorecer el servicio universal. Facilitar la cobertura de los servicios de telecomunicaciones en sectores sociales y geográficos que no son atractivos para los mercados en competencia. Facilitar la provisión de nuevos servicios convergentes. Eliminar privilegios regulatorios de proveedores para fomentar una real competencia. Establecer un solo ente de regulación, administración y ejecución de políticas de telecomunicaciones. Alcanzar la convergencia tecnológica: aplicaciones de datos, voz, video sobre Internet. La introducción masiva de las tecnologías de banda ancha. El crecimiento de la capacidad de las redes de los proveedores de servicios. 17 2.1.3 ESTRUCTURA El mercado de las telecomunicaciones en el Ecuador lo conforman diversos tipos de agentes, tal como se detalla en la Figura 6: Sector Público Empresa Privada Usuarios Finales Intervienen como entidades reguladoras, contraloras y oferentes de servicios. Actúan como proveedores de servicios y como oferentes de bienes y servicios intermedios. De los diversos tipos de servicios Figura 6 – Agentes de Telecomunicaciones Fuente: Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (SENATEL) A su vez, el sistema de comunicaciones nacional está dividido en tres áreas: Telecomunicaciones: telefonía fija, telefonía móvil celular, sistemas portadores, servicios de valor agregado, sistemas troncalizados. Radiodifusión y Televisión: radiodifusión sonora: onda corta – OC / amplitud modulada AM / frecuencia modulada FM, televisión VHF/UHF, televisión codificada: terrestre / satelital, televisión por cable. Radiocomunicación: fijo móvil terrestre, sistema comunal, buscapersonas, troncalizado privado, enlace radioeléctrico, transmisión de datos, satelital privado, banda ciudadana, radioaficionados. Considerando exclusivamente el sector de las telecomunicaciones, la estructura contempla: La Superintendencia Nacional de Telecomunicaciones La Superintendencia Nacional de Telecomunicaciones (SUPERTEL) es el organismo de control, desde su creación en 1992. 18 Entre sus funciones están: el control y monitoreo del espectro radioeléctrico; el control de los operadores que exploten servicios de telecomunicaciones; supervisar el cumplimiento de los contratos de concesión para la explotación de los servicios de telecomunicaciones; supervisar el cumplimiento de las normas de homologación y regulación; controlar la aplicación de los pliegos tarifarios aprobados; controlar que el mercado de las telecomunicaciones se desarrolle en un marco de libre competencia, con las excepciones señaladas en esta Ley; y, juzgar a las empresas que incurran en las infracciones señaladas en la Ley y aplicar las sanciones en los casos que correspondan. El Consejo Nacional de Telecomunicaciones El Consejo Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL), desde 1995, es el organismo encargado de hacer cumplir las políticas de Estado; entregar concesiones y permisos para la prestación de servicios de telecomunicaciones y utilización del espectro radioeléctrico; y, emitir las normas técnicas para la operación y prestación de los servicios de telecomunicaciones por parte de las empresas públicas y privadas. La Secretaría Nacional de Telecomunicaciones La Secretaría Nacional de Telecomunicaciones (SENATEL) es el organismo encargado de la ejecución de la política de telecomunicaciones en el país, desde su creación en el año 1995. Entre sus principales funciones están: cumplir y hacer cumplir las Resoluciones del CONATEL; ejercer la gestión y administración del espectro radioeléctrico; elaborar el Plan Nacional de Desarrollo de las Telecomunicaciones; elaborar el Plan de Frecuencias y de uso del espectro radioeléctrico; elaborar las normas de regulación y control de equipos y servicios de telecomunicaciones; elaborar los Planes Técnicos Fundamentales para la operación de los servicios; conocer los pliegos tarifarios de los servicios de telecomunicaciones abiertos a la 19 correspondencia pública propuestos por los operadores; suscribir los contratos de concesión para la explotación de servicios de telecomunicaciones; suscribir los contratos de autorización y/o concesión para el uso del espectro radioeléctrico; y, otorgar la autorización para la interconexión de las redes. Fondo de Desarrollo de las Telecomunicaciones La administración del Fondo para el Desarrollo de Telecomunicaciones en Áreas Rurales y Urbano Marginales (FODETEL) es responsabilidad del MINTEL. El Fondo creado en el año 2000, cuenta con recursos que se destinan exclusivamente a financiar los proyectos que formen parte del servicio universal. Para el financiamiento de este Fondo, todos los prestadores de servicios de telecomunicaciones con título habilitante aportan una contribución anual del 1% de los ingresos facturados y percibidos por sus servicios. El Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información Creado en el año 2009, el Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (MINTEL) tiene la misión de coordinar las acciones de apoyo y asesoría para garantizar la conectividad y el acceso igualitario a los servicios de telecomunicaciones/TIC con el objetivo de avanzar a la consolidación de la Sociedad de la Información y el Buen Vivir de la población ecuatoriana. Esta cartera de Estado, se encarga de apoyar el proceso de mejoramiento de los servicios que prestan los diferentes actores del sector de telecomunicaciones, coordina las acciones a través de políticas y proyectos del Estado tendientes a promocionar la Sociedad de la Información y del Conocimiento y las TIC. Ejerce la representación del Estado ante los Organismos Internacionales de Telecomunicaciones. 20 2.1.4 OPERADORES Las empresas que operan en el Ecuador, requieren de títulos habilitantes, los cuales son “Instrumentos otorgados por el estado para la prestación de servicios de telecomunicaciones, uso del espectro radioeléctrico e instalación de redes privadas”. (CONATEL) Bajo esta consideración, los operadores de redes y servicios de telecomunicaciones que disponen de títulos habilitantes en el Ecuador se agrupan acorde a lo expuesto en la Tabla 1: Tabla 1 - Operadores de Telecomunicaciones SERVICIO OPERADORES Telefonía Fija 7 Telefonía Móvil 3 Portadores 22 Cibercafés 1860 Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) 2.1.5 SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES Se denomina Servicios de Telecomunicaciones al “conjunto de funciones, ofrecidas por un proveedor que se soportan en redes de telecomunicaciones con el fin de satisfacer necesidades de telecomunicaciones de los usuarios”. (CONATEL) En tal sentido, la clasificación de los servicios de telecomunicaciones consta en la Figura 7: 21 Servicios Finales Servicios de Valor Agregado Servicios Públicos Servicios Portadores Figura 7 – Servicios de Telecomunicaciones Fuente: Reglamento General de la Ley Especial de Telecomunicaciones Reformada 2.1.6 TENDENCIAS DEL MERCADO Con el objetivo de conocer la composición y evolución de la oferta de telecomunicaciones en nuestro país, se presenta a continuación un breve análisis de la tendencia mundial y nacional, lo cual nos permite conocer el crecimiento que presenta este sector por tipo de servicio y a su vez el incremento en el número de abonados y por ende de los índices de consumo y facturación. Cabe mencionar que acorde a las estadísticas nacionales, el Sector de las Telecomunicaciones ha tenido un dinamismo y un desarrollo evolutivo sin precedentes, de acuerdo a Alcatel-Lucent, existen 6 tendencias principales de este sector que deben ser consideradas a mediano y largo plazo: 1. Consolidación de las operadoras fijas y móviles. 2. Desarrollo de aplicaciones y contenido. 3. Mejorar la experiencia del usuario. 4. Televisión. 5. Videos interactivos. 6. Ecosostenibilidad. 22 2.1.6.1 Tendencia Mundial La tendencia mundial del mercado, como se puede apreciar en la Figura 8, muestra que la telefonía fija aún puede seguirse desarrollando, principalmente con la aplicación de nuevas tecnologías, y ofreciendo nuevos servicios, como banda ancha, televisión prepagada, entre otros, siendo de vital importancia su proyección y desarrollo orientados a la convergencia de servicios. Figura 8 – Tendencia Mundial del Mercado de Telecomunicaciones Fuente: Plan de Desarrollo de las Telecomunicaciones del Ecuador Acorde a esta tendencia y al comportamiento del mercado, se prevé que los ingresos totales por estos servicios se expandirán a una tasa promedio del 4% durante los próximos cinco años (Figura 9): Figura 9 – Tendencia Fijo – Móvil en América Latina Fuente: Pyramid Research 23 Acorde a lo expuesto por Pyramid Research, el dominio de la tecnología dará un impulso a los servicios de conectividad, tanto de Internet móvil como de Banda Ancha Móvil. Como resultado, los usuarios de Internet Móvil por celular van a multiplicarse por seis durante los próximos cinco años (Figura 10). Figura 10 – Tendencia Banda Ancha Móvil e Internet Móvil en América Latina Fuente: Pyramid Research 2.1.6.2 Tendencia Nacional 2.1.6.2.1 Servicio de Telefonía Fija “Es un servicio de telecomunicaciones que permite el intercambio bi-direccional de tráfico de voz en tiempo real, entre diferentes usuarios a través de una red de conmutación de circuitos” (SUPERTEL, 1995) En el Ecuador, el nivel de penetración en relación a la población total representó; hasta finales del año 2010, aproximadamente el 15% (Tabla 2), considerando un crecimiento anual de los abonados del 5,15% y de la población del 1,53%. 24 Tabla 2 - Densidad Telefonía Fija AÑOS ABONADOS POBLACIÓN DENSIDAD 2001 1.323.708 12.479.924 11% 2002 1.416.058 12.660.728 11% 2003 1.538.755 12.842.578 12% 2004 1.601.961 13.026.891 12% 2005 1.692.660 13.215.089 13% 2006 1.768.049 13.408.270 13% 2007 1.819.760 13.605.485 13% 2008 1.900.691 13.805.095 14% 2009 2.004.228 14.005.449 14% 2010 2.078.520 14.306.876 15% Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) Al año 2010, aproximadamente 3 de cada 10 ecuatorianos disponen de servicio de telefonía fija en el país, considerando que su uso no necesariamente es individual, sino más bien colectivo o familiar. DENSIDAD TELEFONÍA FIJA (MILES) 16000 120% 14000 100% 12000 80% 10000 8000 60% 6000 40% 4000 12% 11% 2000 11% 13% 14% 13% 13% 12% 14% 15% 20% 0 0% 2001 2002 2003 2004 Población 2005 Abonados 2006 2007 2008 2009 Densidad Figura 11 – Densidad Telefonía Fija Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) 2010 25 A nivel provincial, la densidad de abonados de la telefonía fija llego a un tope máximo del 29% en Provincias como Pichincha y Guayas y a un mínimo del 4% en Cañar, tal como se detalla en la Tabla 3: Tabla 3.- Densidad Telefonía Fija por Provincia PROVINCIA DENSIDAD PROVINCIA DENSIDAD Pichincha 29% Sucumbíos 10% Guayas 29% Napo 10% Manabí 22% Los Ríos 9% Azuay 14% Imbabura 8% El Oro 14% Cotopaxi 8% Esmeraldas 13% Carchi 8% Chimborazo 12% Morona Santiago 8% Bolívar 12% Orellana 7% Zamora Chinchipe 12% Tungurahua 6% Loja 11% Pastaza 6% Santo Domingo 11% Galápagos 5% Santa Elena 11% Cañar 4% Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) DENSIDAD TELEFONÍA FIJA (MILES) 3.500 29% 30% 3.000 25% 22% 20% 2.500 20% 2.000 14% 14% 13% 15% 12% 12% 12% 1.500 11% 10% 9% 8% 8% 10% 10% 11% 11% 1.000 8% 6% 7% 8% 5% 4% 500 6% - 5% 0% Población Abonados Densidad Figura 12 – Densidad de la Telefonía Fija por Provincia Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) 26 Acorde a las estadísticas de la densidad de la telefonía fija, en la Figura 12 se puede apreciar que el mercado Ecuatoriano de las telecomunicaciones, aún puede explotarse, y sobre todo en áreas urbanas, rurales y urbanas marginales que hasta la fecha, mantienen un servicio de baja calidad, y en muchos casos, aún no existe cobertura. En el ámbito de la telefonía fija, el 89% del mercado se encuentra dominado por la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., la cual desde el 30 de octubre del 2008 es el resultado de la fusión por absorción de las ex Andinatel S.A. y la ex Pacifictel S.A. y desde el mes de marzo del 2010 con la ex Telecsa S.A. El 11% restante de la participación de mercado, corresponde a las empresas EtapaTelecom S.A. con un 7%, y a las empresas Setel S.A. (TV Cable), Ecuador Telecom S.A. (Telmex) y Linkotel S.A. con un acumulado del 4% (Figura 13). PARTICIPACIÓN TELEFONÍA FIJA 7% 4% 89% CNT EP ETAPA TELECOM OTROS Figura 13 – Participación de la Telefonía Fija Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) En la Figura 14 se detalla la evolución que han presentado desde el año 2001 hasta el 2010 las empresas que forman parte del mercado de telefonía fija en el Ecuador, las cuales han tenido un crecimiento anual equivalente, que en promedio representaron el 4,5% para la CNT E.P. y el 6,8% para EtapaTelecom, empresas que agrupan el 96% del mercado nacional: 27 ABONADOS DE TELEFONÍA FIJA (MILES) 1844 1800 FUSIÓN 812 944 969 1002 850 888 687 695 713 713 641 100 104 105 106 131 737 654 589 589 625 78 85 94 1 2001 2002 2003 EX ANDINATEL S.A. 2004 2005 EX PACIFICTEL S.A. 10 2006 CNT EP 54 42 17 2007 137 2008 ETAPA TELECOM 2009 141 77 2010 Otros Figura 14 – Abonados de Telefonía Fija Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) 2.1.6.2.2 Servicio de Telefonía Móvil “Los sistemas de telefonía móvil celular son aquellos que permiten la comunicación entre usuarios que se desplazan libremente en lugares geográficos diferentes, estos sistemas constituyen grandes redes de comunicaciones que actualmente permiten cursar diferentes servicios, entre ellos: telefonía móvil, envío de mensajes cortos, datos a baja velocidad” (SUPERTEL, 1995) El servicio de telefonía móvil ha presentado un crecimiento sostenido, objeto de lo cual al año 2010 el porcentaje de penetración superó la totalidad del número de habitantes del país, con un 106% aproximadamente (Tabla 4). 28 Tabla 4.- Densidad Telefonía Móvil AÑOS ABONADOS POBLACIÓN DENSIDAD 2001 859.152 12.479.924 7% 2002 1.560.861 12.660.728 12% 2003 2.409.309 12.842.578 19% 2004 3.559.652 13.026.891 27% 2005 6.275.081 13.215.089 47% 2006 8.529.678 13.408.270 64% 2007 10.004.573 13.605.485 74% 2008 11.692.248 13.805.095 85% 2009 13.454.600 14.005.449 96% 2010 15.118.831 14.306.876 106% Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) En este sector, el servicio de banda ancha móvil está evolucionando de manera prometedora, incrementando el número de usuarios, incluso superando a los de banda ancha fija, conforme se puede apreciar en la Figura 15. DENSIDAD TELEFONÍA MÓVIL (MILES) 16.000 120% 107% 96% 14.000 100% 85% 12.000 74% 80% 10.000 64% 47% 8.000 6.000 60% 27% 4.000 40% 19% 12% 2.000 20% 7% - 0% 2001 2002 2003 2004 Población 2005 Abonados 2006 2007 2008 Densidad Figura 15 – Densidad Telefonía Móvil Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) 2009 2010 29 A nivel global, las tecnologías móviles siguen representando el motor de crecimiento. Las terminales 3G e incluso 4G rápidamente se expanden, lo cual permite impulsar los servicios de conectividad, tanto de Internet móvil como de Banda Ancha Móvil. PARTICIPACIÓN TELEFONÍA MÓVIL 2% 28% 70% CONECEL S.A. OTECEL S.A. EX TELECSA S.A Figura 16 – Participación Telefonía Móvil Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones - SUPERTEL Al año 2010 la empresa Conecel (Porta) lidera el mercado de telefonía móvil en Ecuador con el 70% del mercado, seguido de Otecel (Movistar) con el 28% y Alegro (CNT E.P.) con el 2%. En la Figura 17, se detalla la evolución histórica del mercado de telefonía móvil en nuestro país: 30 ABONADOS DE TELEFONÍA MÓVIL (MILES) 10.441 9.269 8.124 6.908 5.636 4.220 4.088 3.722 3.123 2.317 2.582 2.490 1.932 1.533 FUSIÓN 1.120 2003 2004 2005 450 359 226 107 4 2006 CONECEL S.A. 2007 OTECEL S.A. 322 303 2008 302 2009 2010 EX TELECSA S.A Figura 17 – Abonados de Telefonía Móvil Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) 2.1.6.2.3 Servicios Portadores “Los servicios portadores son servicios que proporcionan al usuario una capacidad necesaria para el transporte de información, independientemente de su contenido y aplicación, telecomunicaciones. Se entre pueden dos o prestar más bajo puntos dos de una red modalidades: de redes conmutadas y redes no conmutadas. Estos servicios ofrecen al usuario la capacidad necesaria para la transmisión de signos, señales, datos, imágenes, sonidos, voz e información de cualquier naturaleza entre puntos de terminación de red especificados, los cuales pueden ser suministrados a través de redes públicas propias o de terceros, de transporte y de acceso, conmutadas o no conmutadas, físicas, ópticas y radioeléctricas tanto terrestre como espaciales.” (SUPERTEL, 1995) 31 En el Ecuador, a finales del año 2010, este segmento estaba compuesto por aproximadamente 169.031 abonados y 191.941 números de enlaces, de los cuales, se presenta en la Figura 18 la participación de acuerdo a las empresas que brindan este servicio en el mercado. MERCADO SERVICIOS PORTADORES (ENLACES) MERCADO SERVICIOS PORTADORES (USUARIOS) EMPRESA ELÉCTRICA CENTRO SUR C.A. 1% MEGADATOS S.A. TELCONET S.A. 1% 2% GLOBAL CROSSING S.A. 2% OTRAS 1% PUNTONET S.A. 3% MEGADATOS S.A. 2% PUNTONET S.A. 2% OTRAS 4% TELCONET S.A. 6% ECUADORTELECOM S.A. 30% ECUADORTELECOM S.A. 27% SURATEL SA. 62% SURATEL SA. 57% Figura 18 – Participación de los Servicios Portadores Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) 2.1.6.2.4 Cibercafés Los Cibercafés en el Ecuador han presentado un crecimiento del 37% en relación a la cantidad de negocios registrados en el año 2009. En tal sentido, a diciembre del 2010 las estadísticas nacionales presentaron un total de 1.860 empresas, cuya distribución por provincia se detalla en la Figura 19: PARTICIPACIÓN POR PROVINCIA OTRAS; 9% SANTA ELENA; 1% BOLÍVAR; 1% COTOPAXI; 2% PICHINCHA; 35% EL ORO; 3% LOJA; 3% STO DOMINGO ; 3% IMBABURA; 4% MANABÍ; 4% AZUAY; 5% CHIMBORAZO; 6% TUNGURAHUA; 6% GUAYAS; 16% Figura 19 – Participación de los Cibercafés Fuente: Superintendencia de Telecomunicaciones (SUPERTEL) 32 2.2 LA CNT EN EL SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES EN EL ECUADOR 2.2.1 LA EMPRESA La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. es la empresa estatal de telefonía fija del Ecuador, resultado de la fusión de las sociedades anónimas Andinatel, Pacifictel y Telecsa. Entre los servicios que presta se encuentra la telefonía fija local, regional e internacional, provisión de servicios de acceso a internet, televisión satelital y telefonía celular. En relación a aspectos tecnológicos, la CNT E.P. cuenta con (CNT, 2008): BackBone.- propietaria de la red de fibra óptica más grande y de mayor calidad a nivel nacional, con más de 10.000 Km instalados en todo el territorio Ecuatoriano. Red de Transporte.- dispone de tecnología de última generación IP/MPLS TE y DWDM. La red nacional IP/MPLS TE de CNT es una de las mejores a nivel de toda Sudamérica, implementada en su totalidad con tecnología CISCO, que se encuentra a la vanguardia de innovación, utilizada en los países más desarrollados, lo cual da garantía de calidad de servicio. Red de Acceso.- mediante la aplicación tecnológica de ADSL2+; GPON; G.SHDSL; WIMAX, la CNT E.P. esta en capacidad de brindar todas las soluciones de telecomunicaciones que sus clientes requieren, posibilitando alcanzar alta capacidad y calidad. Conectividad Internacional.- la CNT E.P. posee nivel de TIER 2, por lo tanto la mejor conectividad internacional del país con una capacidad de transporte de datos internacional de 192 STM-1. Posee actualmente 5 salidas para conexión internacional: tres cables submarinos (Cable Panamericano, Emergía y Américas 2) y dos cables terrestres (Telecom y Transnexa). 33 2.2.1.1 Base Filosófica de la empresa (CNT, Plan Estratégico Empresarial 2011-2015, 2010) 2.2.1.1.1 Misión “Unimos a todos los ecuatorianos integrando nuestro país al mundo, mediante la provisión de soluciones de telecomunicaciones innovadoras, con talento humano comprometido y calidad de servicio de clase mundial”. 2.2.1.1.2 Visión “Ser la empresa líder de telecomunicaciones del país, por la excelencia en su gestión, el valor agregado que ofrece a sus clientes y el servicio a la sociedad, que sea orgullo de los ecuatorianos”. 2.2.1.1.3 Principios y Valores Corporativos Como parte de los Principios y Valores Corporativos de la CNT E.P. constan: Trabajamos en equipo.- Sumamos nuestros esfuerzos individuales para cumplir los objetivos de la CNT E.P. Actuamos con integridad.- Actuamos con responsabilidad, honestidad, transparencia y lealtad, propiciando un entorno de trabajo ético. Estamos comprometidos con el servicio.- atendemos a nuestros clientes con excelencia, calidez y alegría, generando confianza y ofreciendo soluciones de última generación. Cumplimos con los objetivos empresariales.- Aplicamos el empoderamiento de funciones con excelencia y equidad social, para lograr la consecución de nuestras metas con innovación. Somos socialmente responsables.- Buscamos el bienestar de nuestros grupos de interés, siendo una empresa sustentable que aplica el desarrollo sostenible. 34 2.2.1.1.4 Estrategias Las estrategias definidas por la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. se encaminan a la innovación y transformación empresarial, cuyo esquema consta en la Figura 20: Figura 20 – Estrategias de la CNT E.P. Fuente: Plan Estratégico Empresarial CNT E.P. 2011-2015 Crecimiento Incrementar la cobertura y la base de clientes en todas las líneas de negocio de la empresa, con un portafolio de productos y servicios flexible, de valor agregado y ajustado a los requerimientos de los segmentos corporativos y masivo. Ser la Empresa Pública que posibilita el acceso de los ciudadanos a la banda ancha y Tecnologías de Información y Comunicación, impulsando su uso a nivel nacional. Productividad Proveer productos y servicios de telecomunicaciones convergentes, innovadores, de calidad y con excelencia en la atención al cliente. 35 Ser el proveedor de soluciones de telecomunicaciones para el Sector Público, que contribuya con su desarrollo. Sostenibilidad Asegurar la sostenibilidad financiera de la empresa, como resultado de la eficiencia productiva, incremento de clientes y su gestión socialmente responsable. 2.2.1.2 Servicios que ofrece (CNT, Plan de Negocios, 2010) La Corporación Nacional de Telecomunicaciones, es uno de los gestores del Plan Nacional para el Buen Vivir, que cita “deberá concentrarse en tres aspectos fundamentales: conectividad, dotación de hardware y el uso de TIC para la Revolución Educativa. Sin embargo, el énfasis del Estado en tales aspectos implicará el aparecimiento de externalidades positivas relacionadas con el mejoramiento de servicios gubernamentales y la dinamización del aparato productivo”. La oferta comercial de la CNT E.P. consta en la Figura 21, como parte de la evolución de su Modelo de Negocios y a través de una administración global de productos fijos, móviles y convergentes que considera: Telefonía Fija Internet (fijo/móvil) Transmisión de Datos Telefonía Móvil: (voz/datos) Locutorios. Tv codificada 36 Figura 21 – Servicios de la CNT E.P. Fuente: Plan de Negocios de la CNT E.P. 2.2.1.3 Estructura La estructura de la CNT E.P. está dirigida a la consecución de objetivos bajo parámetros de eficiencia y eficacia que permitan fortalecer los procesos y encaminar esfuerzos para responder a las necesidades de los clientes. Contempla la agrupación por niveles y la siguiente distribución geográfica por regiones (Figura 22): Figura 22 – Distribución por Regiones de la CNT E.P. Fuente: Intranet de la CNT E.P. 37 2.2.1.3.1 Organigrama “Llamados también cartas de organización, son la representación intuitiva y objetiva de los sistemas de organización”2. La estructura organizacional de la CNT E.P. se fundamenta en la distribución por regiones en el país y los niveles de direccionamiento, tal como se detalla en la Figura 23: Figura 23 – Estructura Organizacional de la CNT E.P. Fuente: Sistema de Gestión Integral ISO 9001 CNT E.P. Considerando la estructura orgánico funcional, en el área Financiera consta la Gerencia Nacional de Finanzas y Administración, con la Jefatura de Coactivas como unidad auxiliar y la Jefaturas de Recaudación, Cartera y Cobranzas, como parte de la Gerencia Financiera, áreas que son las encargadas de manejar la 2 ARBOLEDA VÉLEZ, Germán. Proyectos, Formulación, Evaluación y Control. 2001. Página 223 38 deuda generada por los clientes, resultado del incumplimiento en el pago por la prestación de servicios de telecomunicaciones. Como parte de esta estructura consta la Gerencia Nacional Financiera Administrativa, cuyas áreas se detallan en la Figura 24: Figura 24 – Estructura de la Gerencia Nacional Financiera Administrativa Fuente: Sistema de Gestión Integral ISO 9001 CNT E.P. Como se puede observar, en la Gerencia Financiera se encuentra la Jefatura de Recaudación, Cartera y Cobranzas, quien es la encargada de la gestión operativa de recuperación de la cartera de la Provincia de Pichincha y a su vez, de establecer y desplegar políticas, instructivos, procedimientos y controles a nivel nacional. 2.3 EVOLUCIÓN DE LA CARTERA DE LA CNT E.P. Considerando los procesos de fusión por absorción de las ex empresas Andinatel S.A. y Pacifictel S.A. a finales del año 2008, y Telecsa S.A. en el 2010, referido previamente, el análisis de la evolución de la cartera de la CNT E.P., se realizará en dos ámbitos, antes y después de este suceso. 39 2.3.1 EVOLUCIÓN HISTÓRICA En la Figura 25 se detalla la composición de la cartera de abonados de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., vinculables al giro del negocio de la compañía desde el año 2004 al 2010, comparada con los ingresos operacionales: EVOLUCIÓN ANUAL DE LA CARTERA (USD MM) FUSIÓN 34 36 40 41 39 2004 2005 2006 2007 2008 Ingresos Operacionales 133 139 2009 2010 Cartera Figura 25 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P. Fuente: Intranet de la CNT E.P. Como se puede apreciar, la cartera total de la CNT E.P. en comparación con los ingresos operacionales, representaba un porcentaje inferior en el período 2004-2007, tasa comparativa que se incrementa en aproximadamente 16 puntos porcentuales en los años 2009 y 2010. Cabe mencionar que la cartera total de la Corporación, desde el año 2004 hasta el 2007, presentó un crecimiento promedio del 7%, una disminución del 6% al año 2008 y un crecimiento del 5% comparando el año 2009 con el 2010. 40 Considerando la edad de la cartera, el análisis inicial se realizará en función de los saldos corrientes, el cual comprende la deuda que se acumula entre 1 a 30 días y la cartera vencida con antigüedad superior a los 31 días. En tal sentido, y a fin de evaluar la tendencia que ha presentado la cartera de la CNT E.P., en las Figuras 26 y 27 se detalla el comportamiento que ésta ha tenido, considerando dos períodos de evaluación, antes y después de la fusión: EVOLUCIÓN ANTES DE LA FUSIÓN (USD MM) 41 40 39 36 34 24 21 17 17 20 19 19 21 17 15 2004 2005 2006 Corriente Vencida 2007 2008 Total Figura 26 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P. antes de la fusión Fuente: Intranet de la CNT E.P. Hasta el año 2007, la cartera corriente de la CNT E.P. representó en promedio el 51% del monto total adeudado por los clientes, mientras que la cartera vencida agrupaba el 49%. Para el 2008; y, considerando que en el mes de octubre se realizó la fusión por absorción, la cartera corriente representaba el 38% y la vencida el 62%. 41 En relación a la cartera corriente de la CNT E.P., constituida por los valores que se acumulan por período; resultado de los procesos semanales de facturación de la empresa, presentó un crecimiento promedio del 12% hasta el año 2006, sin embargo al año 2007 y 2008 disminuye en un 4% y 26% respectivamente. En relación a la cartera vencida, se puede evidenciar un crecimiento promedio del 13% a partir del año 2005, lo que degeneró en un saldo de 24 millones de dólares previo proceso de migración. EVOLUCIÓN DESPUÉS DE LA FUSIÓN (USD MM) 139 133 118 110 23 21 2009 2010 Corriente Vencida Total Figura 27 – Evolución Histórica de la cartera de la CNT E.P. después de la fusión Fuente: Intranet de la CNT E.P. A partir del año 2009, la cartera vencida de la empresa incrementa su participación en relación al monto total con un 83% en promedio, mientras que la cartera corriente disminuye su participación con un 17%, esto como resultado del traslado de saldos vencidos de la ex Pacifictel S.A. 42 Analizando la cartera corriente de la CNT E.P. al año 2010, presentó una disminución del 8% en relación al 2009. Comparando la cartera vencida en este mismo período, experimentó un incremento del 7%, considerando que de los USD 110 MM que componen este segmento, aproximadamente el 79% correspondía a los saldos migrados de la ex Pacifictel. A fin de realizar un análisis detallado, se agrupará la cartera de la CNT E.P. en corriente, en gestión de cobro, en análisis y de difícil cobro, resultado de lo cual: Cartera Corriente.- Al mes de diciembre de 2010, representa el 15% de la cartera total de abonados y considera la edad de 1 a 30 días. La evolución en el período 2004–2007 permite evidenciar un crecimiento del 20%, mientras que entre el 2009-2010 un decremento del 8% (Figura 28). Cartera Corriente $ 26.0 00.0 00 ,00 $ 2,00 $ 1,00 57% $ 24.0 00.0 00 ,00 16% 8% -8% -4% $ 22.0 00.0 00 ,00 $- $ ( 1,00 ) $ ( 2,00 ) $ 20.0 00.0 00 ,00 -26% $ ( 3,00 ) $ 18.0 00.0 00 ,00 $ ( 4,00 ) $ ( 5,00 ) $ 16.0 00.0 00 ,00 $ ( 6,00 ) $ 14.0 00.0 00 ,00 $ ( 7,00 ) $ 12.0 00.0 00 ,00 $ ( 8,00 ) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Figura 28 – Evolución Histórica de la cartera corriente de la CNT E.P. Fuente: Intranet de la CNT E.P. Cartera en Gestión de Cobro.- Al mes de diciembre de 2010, representa el 5% de la cartera total de abonados y considera la edad de 31 a 120 días. La evolución entre los años 2008 al 2010, se presenta debido a la antigüedad de saldos de la cartera migrada (Figura 29). 43 Cartera en Gestión de Cobro $ 1 00 .00 0.0 00,00 $ 2,00 $ 90.0 00.0 00 ,00 $ 1,00 $ 80.0 00.0 00 ,00 $- $ 70.0 00.0 00 ,00 $ ( 1,00 ) $ 60.0 00.0 00 ,00 $ ( 2,00 ) $ 50.0 00.0 00 ,00 $ ( 3,00 ) -91% $ 40.0 00.0 00 ,00 $ 30.0 00.0 00 ,00 $ ( 4,00 ) $ ( 5,00 ) $ 20.0 00.0 00 ,00 14% 31% -31% $ ( 6,00 ) -14% $ 10.0 00.0 00 ,00 $ ( 7,00 ) $- $ ( 8,00 ) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Figura 29 – Evolución Histórica de la cartera en gestión de cobro de la CNT E.P. Fuente: Intranet de la CNT E.P. Cartera en Análisis.- Incluye el rango inicial de cartera posiblemente a ser enviada al área de coactivas, representa el 6% de la cartera total de abonados y considera la edad de 121 a 360 días. La evolución en el período 2006–2010 permite evidenciar un crecimiento 149% al 2010 en relación al 2009, monto del cual el 80% es de la zona Pacífico (Figura 30). Cartera en Análisis $ 9.00 0.000 ,0 0 $ 2,00 $ 1,00 $ 8.00 0.000 ,0 0 $- $ 7.00 0.000 ,0 0 $ ( 1,00 ) 149% $ 6.00 0.000 ,0 0 $ ( 2,00 ) $ 5.00 0.000 ,0 0 48% $ ( 3,00 ) $ 4.00 0.000 ,0 0 $ ( 4,00 ) -44% $ 3.00 0.000 ,0 0 -19% 15% 8% $ ( 5,00 ) $ 2.00 0.000 ,0 0 $ ( 6,00 ) $ 1.00 0.000 ,0 0 $ ( 7,00 ) $- $ ( 8,00 ) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Figura 30 – Evolución Histórica de la cartera en análisis de la CNT E.P. Fuente: Intranet de la CNT E.P. Cartera de Difícil Cobro.- Resultado de la migración de las cuentas de la ex Pacifictel, el 78% de la cartera total de abonados se centra en este segmento y considera la edad mayor a 361 días. En el período 2004-2008, este segmento presenta un crecimiento promedio del 18% (Figura 31). 44 Cartera de Difícil Cobro $ 120 .000.0 00,00 $ 2,00 $ 1,00 $ 100 .000.0 00,00 $- $ (1 ,00) $ 8 0.0 00.00 0,00 $ (2 ,00) $ 6 0.0 00.00 0,00 $ (3 ,00) 7% $ (4 ,00) 26% $ 4 0.0 00.00 0,00 19% 15% 13% $ (5 ,00) $ (6 ,00) $ 2 0.0 00.00 0,00 $ (7 ,00) $- $ (8 ,00) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Figura 31 – Evolución Histórica de la cartera de difícil cobro de la CNT E.P. Fuente: Intranet de la CNT E.P. 2.3.1.1 Evolución de la Cartera al año 2010 A efectos comparativos, en las Figuras 32 y 33 se presenta el comportamiento que presentó la cartera de la CNT E.P. en el período 2009–2010, tanto para el grupo de los saldos corrientes como vencidos: CARTERA CORRIENTE PERIODO 2009 - 2010 (USD MM) 100 MIGRACIÓN 80 60 40 20 0 Figura 32 – Evolución Histórica de la cartera corriente de la CNT E.P. 2009-2010 Fuente: Intranet de la CNT E.P. 45 Al mes de octubre del 2009, se puede evidenciar el crecimiento en los saldos de cartera resultado del proceso de fusión, en tal sentido, es importante considerar que los montos generados en ese período como cartera corriente, corresponden a las facturas que fueron emitidas como CNT E.P. y que incluían los saldos totales de cartera de la ex Pacifictel. CARTERA VENCIDA PERIODO 2009 - 2010 (USD MM) 140 120 MIGRACIÓN 100 80 60 40 20 0 Figura 33 – Evolución Histórica de la cartera vencida de la CNT E.P. 2009 – 2010 Fuente: Intranet de la CNT E.P. Al mes de noviembre de 2009 los saldos totales que iniciaron en la CNT E.P. como cartera corriente, tal como se describe en el gráfico precedente, fueron superando la edad de cartera hasta llegar a un período mayor a los 360 días de impagos. Es importante considerar que los saldos migrados al sistema transaccional de la CNT E.P. no permiten evidenciar la auténtica edad de la cartera de la ex Pacifictel. 2.3.1.2 Evolución de la Cartera por provincia Al mes de diciembre del 2010, el 90% de la cartera total de abonados de la empresa se centraliza en 4 de las 23 provincias a nivel nacional, de las cuales la 46 participación más significativa corresponde a Guayas y Pichincha con el 51% y 24% respectivamente (Figura 34). CARTERA DE ABONADOS POR PROVINCIA PICHINCHA 24% MANABI 10% ELORO 4% LOSRIOS 5% Otros 10% SANTAELENA 4% GUAYAS 51% ESMERALDAS 2% Figura 34 – Participación por provincia de la cartera de la CNT E.P. Fuente: Intranet de la CNT E.P. Considerando el mes de diciembre de 2010 y las provincias con mayor acumulación de cartera, se adjunta en la Figura 35 la distribución por edades respecto al total de cuentas por cobrar: Cartera Pichincha y Guayas 49% 22% Corriente En gestión de cobro Pichincha En análisis Guayas Dificil cobro Total Figura 35 – Cartera de las provincias Pichincha y Guayas de la CNT E.P. Fuente: Intranet de la CNT E.P. 47 2.3.2 CAUSA ORIGEN DE LA CARTERA VENCIDA 2.3.2.1 Motivos de crecimiento de la Cartera Vencida Con el objetivo de identificar los motivos por los cuales incrementa la cartera vencida en la CNT E.P., a continuación se presentan determinados factores, que parten de la estadística de reclamos de la empresa; y, considera aspectos adicionales que se convierten en puntos críticos, debido al impacto que podrían generan en la acumulación de saldos: 2.3.2.1.1 Pre-Venta La investigación, desarrollo y mercadeo, al no contemplar etapas como la validación de escenarios y fase de pruebas, previa la venta, podría ocasionar una inadecuada comercialización e inconformidad en el cliente, devolución de los productos y servicios y la posterior acumulación de cartera. Se detalla a continuación factores de incidencia, que como parte de la pre-venta, podrían generar cartera en la CNT E.P.: El lanzamiento de servicios y promociones que no incluyen, la provisión de todos los componentes ofertados o la disponibilidad y capacidad de instalación oportuna. Un sistema transaccional que no se adapta a los nuevos requerimientos tecnológicos del mercado tales como la convergencia e incursión en nuevos mercados. La configuración inadecuada de nuevas tecnologías previa provisión de servicio, así como controles no implementados. Proceso de corte de servicio o exclusión de corte que se extiendan más del tiempo previsto. 48 2.3.2.1.2 Venta La omisión del análisis del cliente y de su nivel de endeudamiento, así como de factores relacionados con la oferta comercial, son aspectos que generan ventas poco efectivas, en las que incluso se otorga nuevos productos y servicios a clientes que mantienen deudas históricas con la empresa. En este sentido, se presenta entre otros, factores como: Cumplimiento de metas mensuales de ventas y la ausencia de alertas automáticas relacionadas con el análisis de riesgo y cultura de pago del potencial cliente, así como de un adecuado resguardo de la documentación. El ingreso erróneo de parámetros en el sistema (número de cédula, dirección del cliente, tipo de cliente, plan y ciclo, etc.) configuraciones de las cuales depende el proceso de facturación, así como la efectividad de la recaudación y gestión de cobro. 2.3.2.1.3 Post-Venta Aspectos relacionados con la oportuna gestión de los canales de recaudación propios, la efectividad tecnológica y disponibilidad inmediata de los agentes tercerizados, una estructura funcional de las áreas vinculadas al proceso de post-venta, así como políticas y procedimientos para la gestión de cobro, se constituyen en factores que en caso de no estar definidos podrían dificultar la gestión operativa del personal de la empresa y por tanto influir en los saldos de cartera. Entre estos factores, se puede considerar: A nivel interno: Base de datos de clientes desactualizada o con información errónea. 49 Cartera no depurada. Falta de personal especializado. Gestiones pendientes de atención (reclamos, peticiones, etc.) que generan inconformidad en el cliente, retrasos en los pagos y en ocasiones, incluso el otorgamiento de un plazo extra al cliente para cancelar la deuda. Gestiones de cobro en proceso judicial que implican tiempo y recursos. Convenios de pago celebrados sin el debido seguimiento a los compromisos y obligaciones adquiridas por el cliente, así como la falta de documentación estándar que a nivel nacional permita garantizar el cobro de la deuda. La falta de un sistema automático de cobranzas a nivel nacional que permita reforzar la gestión de prevención, depuración, recuperación y medición de cartera. El no contar con indicadores que permitan medir la gestión, el cumplimiento de metas y a la vez evaluar tendencias y resultados de los valores recaudados y recuperados. Carencia de una óptima organización de la información, que ante nuevas estructuras, salida de personal y cambio permanente de personal origina la pérdida de información. A nivel externo: Factores económicos, culturales y hábitos de pago del cliente. El mercado y la competencia. Personal que carece de formación teórica y práctica para cobro y negociación. Considerando los aspectos detallados, se podría establecer en términos generales, que el incremento de la cartera no se presenta únicamente por la morosidad en el pago de los valores adeudados por los clientes, sino que existen diferentes aspectos internos y externos que inciden en la generación de saldos. 50 2.4 MANEJO DE LA CARTERA DE LA CNT E.P. 2.4.1 ADMINISTRACIÓN DE LA CARTERA Los permanentes cambios relacionados con la estructura organizacional por la integración en Regiones, así como la fusión con las ex Pacifictel y ex Telecsa, han generado que la gestión de cobranza correspondiente a Pichincha, así como la administración nacional de la cartera de la CNT E.P. a nivel de políticas y medición de resultados; al año 2010, se centralice en la Jefatura de Recaudación, Cartera y Cobranzas que pertenece a la Gerencia Financiera Nacional. La gestión de cobro como tal, se ejecuta de forma descentralizada en la Jefatura Financiera Administrativa de cada provincia. 2.4.1.1 Gestión Actual La gestión de cobro de la CNT E.P. hasta el año 2010, involucra un proceso semi manual, el cual implica la generación, distribución, gestión y medición a través de bases de datos en Excel. Este proceso implica la participación del área financiera, contact center y para el segmento móvil una empresa de recuperación de cartera externa. 2.4.1.1.1 Área Financiera A nivel nacional, existen 58 personas a cargo de la gestión de cobro distribuidas según los datos que constan en la Tabla 5: 51 Tabla 5 - Personal de Cartera y Cobranzas a nivel nacional REGION 1 PROVINCIA CARCHI 1 0,34% ESMERALDAS 1 1,78% IMBABURA 1 1,07% SUCUMBIOS 1 0,42% 4 3,61% NAPO 1 0,30% ORELLANA 1 0,18% PICHINCHA 6 21,84% TOTAL REGION 1 2 TOTAL REGION 2 3 8 22,31% CHIMBORAZO 1 1,19% COTOPAXI 1 0,88% PASTAZA 1 0,30% TUNGURAHUA 1 1,47% 4 3,84% GALAPAGOS 1 0,32% MANABI 4 9,10% TOTAL REGION 3 4 TOTAL REGION 4 5 5 9,42% BOLIVAR 1 0,27% GUAYAS 25 46,22% LOS RIOS 1 4,21% SANTA ELENA 1 3,53% 28 54,23% AZUAY 1 0,33% CAÑAR 1 0,85% TOTAL REGION 5 6 MORONA SANTIAGO 1 0,42% 3 1,60% ELORO 2 3,95% LOJA 2 0,87% ZAMORA CHINCHIPE TOTAL REGION 6 7 CANTIDAD DE % PARTICIPACIÓN PERSONAS CARTERA TOTAL 2 0,17% TOTAL REGION 7 6 4,99% TOTAL NACIONAL 58 Fuente: Levantamiento realizado a nivel nacional en la CNT E.P. 52 Acorde a la información que consta en la Figura 36, el 48% del personal dedicado a la gestión de cobro se concentra en la Región 5, el 14% en la Región 2 y el 38% en las demás regionales: 10% 14% Región 5 9% 7% Región 2 Región 7 19% Región 4 7% Región 1 Región 3 5% 48% Región 6 Figura 36 – Participación Personal de Cartera y Cobranzas a nivel nacional Fuente: Levantamiento realizado a nivel nacional en la CNT E.P. Cabe mencionar que en función del porcentaje de participación de la cartera total, así como de la gestión que compete en cada Región, la distribución de personal a la fecha de análisis no es equitativa. A continuación se presenta un detalle por cada una de las áreas que; en la parte financiera, intervienen en el proceso: Jefatura de Recaudación, Cartera y Cobranzas Incluye dentro de sus actividades, lo siguiente: Generación semanal; a través de una herramienta Datawarehouse, de la base de deudores a nivel nacional, acorde al período de facturación. Es importante considera que la empresa agrupa a sus clientes en 4 períodos de facturación, conforme consta en la Figura 37: 53 PERIODO 7 1 2 3 4 5 PERIODO 14 6 7 8 9 10 11 Débito Aut omát ico 12 PERIODO 21 13 14 15 16 Terminados en 0, 1, 2, 3 17 18 19 PERIODO 28 20 2 1 22 23 24 Terminados en 4, 5, 6 25 26 27 2 8 29 30 31 Terminados 7, 8, 9, Locutorios Fecha inicial de la recaudación Fecha final de la recaudación Figura 37 – Períodos de facturación de la CNT E.P. Fuente: Intranet de la CNT E.P. Clasificación y organización de la base de datos, por saldos, edad de la cartera y provincia. Distribución de la cartera a gestionar mediante correo electrónico a cada responsable provincial. Como parte de la gestión operativa constan de igual manera las notificaciones de cobro a clientes, etc. Cabe mencionar, que como tareas nacionales, esta Jefatura además está encargada de: Los traslados de cartera, acorde a lo estipulado en el Reglamento para Clientes de los Servicios que presta la CNT E.P. en el Artículo 64.- “a) Cuando el cliente se encuentre en mora por más de tres (3) meses consecutivos en el pago por el servicio prestado, sin perjuicio del cobro de los valores adeudados, inclusive por la vía coactiva. En este caso y. cuando el cliente tenga dos o más servicios de telecomunicaciones, la obligación y el monto adeudado se sumará o transferirá a otro servicio, que tenga a su nombre este cliente en la Operadora” 54 Las exclusiones de corte, que consisten en cambiar el estado del número telefónico del cliente, previo fecha de corte, lo cual evita la suspensión del servicio. La publicación de los números pre-vacantes y vacantes en medios de comunicación. Celebración de convenios. Entre otros. Jefatura Financiera Administrativa Provincial Con la base semanal de la cartera correspondiente a cada provincia, el Jefe Financiero Administrativo Provincial, realiza una distribución aleatoria y manual de los datos, acorde a la cantidad de personas que en su unidad apoyan en la gestión de cobro. Es importante considerar que en las provincias de menor movimiento, el personal que forma parte de esta área, no está dedicado exclusivamente a la gestión de cobro, sino también a las demás tareas comerciales, financieras y administrativas que a su provincia compete. Cabe señalar que el cobro de valores adeudados involucra: Llamadas telefónicas para informar al cliente de su deuda y los canales de recaudación. Notificaciones de cobro para los deudores con mayor antigüedad de saldo. Celebración y seguimiento a los compromisos y convenios de pago. Debido a los ciclos de facturación, el gestor de cobranzas recibe una base diferente cada semana, motivo por el cual el control o medición manual que se realiza es escaso. 55 2.4.1.1.2 Contact Center A través de la solución de comunicación AVAYA, el Contact Center ha destinado personal especializado que realiza la gestión de cobro acorde a la edad de cartera, mediante un marcador predictivo y el control automático de la gestión y medición de resultados obtenidos. Incluye de igual manera una fase preventiva a través de un mensaje IVR a todos los clientes cuya factura está por vencer. La gestión del Contact Center, a pesar de estar presente en todas las edades, se ha especializado en la edad de cartera de clientes residenciales con antigüedad de saldos entre 60 y 120 días. El proceso de cobro considera campañas y mensajes diferentes, acorde al cliente al cual se va a contactar, la edad de cartera y la cantidad de cuentas impagas, inclusive permite llegar a la etapa de negociación de la deuda a través de convenios de pago. 2.4.1.1.3 Tercerización de la Cartera La gestión de cobro de la cartera de la ex Telecsa S.A., consideró hasta el año 2010 a la empresa de cobranza externa ARS del Ecuador - Peruzzi, la cual se encargaba de la gestión de cobranza y recaudación de cartera con el cobro de una comisión sobre los montos efectivamente recuperados y una variación porcentual superior dependiendo del canal y edad de la cartera. 2.4.1.2 Estado de la Cartera Como se ha señalado en el presente capítulo, la gestión de cartera y cobranzas de la CNT E.P.; a la fecha de análisis: Incluye un proceso semi manual, que limita la oportuna gestión de cobro. 56 No cuenta con políticas y procedimientos que definan el actuar a nivel nacional, lo cual ha dificultado el estandarizar las estrategias y acciones por edad de cartera. La falta de indicadores de gestión automáticos y oportunos no permiten evaluar el comportamiento de los valores adeudados y por ende dificulta la toma de decisiones y medidas para corregir las desviaciones. Es así que, factores como los referidos, han impedido que la CNT E.P. pueda contar con una cartera sana, hábilmente gestionada y con resultados favorables para la empresa. 57 3 ESTUDIO TÉCNICO En el presente capítulo se plantea la propuesta del Modelo de Gestión que busca mejorar los índices de cartera vencida de la CNT E.P., a través de mecanismos idóneos de medición y seguimiento de los valores impagos por los abonados, así como de estrategias que permitan la ejecución de tareas, el control y rendición de cuentas por parte de los administradores regionales y nacionales. 3.1 MODELO DE GESTIÓN Partiendo de la definición referida en la página 7 del Marco Teórico, en la que se plantea que un Modelo de Gestión es la descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar, se presenta en este capítulo la propuesta del Modelo de Gestión en los procesos de Cartera y Cobranza de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones. 3.1.1 ALCANCE DEL MODELO El Modelo de Gestión propuesto para la cartera y cobranzas de la CNT E.P., va desde el planteamiento de un cambio en la estructura orgánico funcional, así como la definición de puntos de control, acciones por cada edad de cartera hasta los proyectos complementarios que podrían aportar a la reducción de saldos vencidos. 3.1.2 OBJETIVOS DEL MODELO 3.1.2.1 Objetivo General Mejorar la gestión de cobro de la cartera vencida de la CNT E.P. 58 3.1.2.2 Objetivos Específicos Definir los procesos que formarán parte del modelo conceptual propuesto. Establecer mecanismos para identificar puntos críticos objeto de mejora, a través de la ejecución de proyectos basados en el modelo propuesto. Diseñar los índices de medición que permitan medir la gestión e implementar medidas oportunas y puntos de control en base a resultados. 3.1.3 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN Esta propuesta se fundamenta en el Modelo de Gestión Integral basado en el modelo eTOM (enhanced Telecomunication Operations Map - Mapa de Operaciones de Telecomunicación Mejorado), que forma parte del Plan Estratégico Empresarial de la CNT EP. Este modelo corresponde a un marco de referencia para los procesos de organizaciones pertenecientes a la industria de telecomunicaciones. Describe todos los procesos de la empresa y los analiza en diferentes niveles de detalle según su significado y prioridad para el negocio. Sirve de plano-piloto para la dirección de procesos y provee un punto de referencia neutro para las necesidades de reestructuración de procesos internos, asociaciones, alianzas y acuerdos generales de funcionamiento. (Mapa de Operaciones Telecom ampliado (eTOM) El Marco de Procesos de Negocios para la Industria de Servicios de la Información y de las Comunicaciones, 2004) En tal sentido y luego de realizar un análisis detallado de elementos internos y externos relacionados con la cartera y cobranza de la CNT E.P., el Modelo de Gestión propuesto de manera esquematizada consta en la Figura 38: 59 Modelo de Gestión Cambio en la Estructura Orgánico Funcional Puntos de control Definición de Procesos Gestión de Cartera y Cobranzas Proyectos Figura 38 – Esquema del Modelo de Gestión Propuesto Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja En base a esta propuesta, se detalla a continuación cada uno de uno de los puntos que la componen, considerando las acciones que se podrían implementar por cada fase: 3.1.3.1 Estructura orgánica: Considerando la separación de funciones complementarias, pero diversas en sus procesos y objetivos, se plantea la división de la Jefatura de Recaudación, Cartera y Cobranzas en la Figura 39: 60 ACTUAL PROPUESTA Figura 39 – Estructura Orgánica Propuesta en el Modelo de Gestión Fuente: Sistema de Gestión Integral ISO 9001 CNT E.P. Cabe señalar que el personal encargado de los procesos vinculables a la Recaudación, tiene por objetivo conciliar, cuadrar y consolidar de manera íntegra todos los valores recaudados en las agencias propias o canales externos con los que cuenta la empresa, tales como: Ventanillas propias Ventanillas In House con Banco Pacífico Recaudación en línea a través de las Entidades Financieras Recaudación off line a través de Cooperativas en poblaciones Aledañas Débito Bancario, tarjetas de Crédito y Débito Botón de Pagos con tarjetas a través de la web de CNT E.P. Transferencias Interbancarias Cabinas propias Es por este motivo que, a pesar de que la recaudación es parte complementaria de la cartera y cobranzas, tienen finalidades distintas en relación a procesos y resultados, por lo que deberían ser parte de unidades separadas en la estructura orgánico funcional. 61 Dentro de los principales beneficios que podría generar esta separación, se puede mencionar la especialización del personal en tareas específicas de gestión de cobro, así como la delimitación de un ámbito de acción; es decir, lograr consolidar y fortalecer un área que dedique sus esfuerzos a la tarea de gestionar y controlar la cartera de la CNT E.P. En tal sentido y considerando la parte pertinente a Cartera y Cobranzas, se detalla a continuación la segmentación propuesta, en función de un enfoque basado en la gestión por procesos. Esta subdivisión considera un responsable por cada grupo, quien se encargará de ejecutar las acciones necesarias que permitan alcanzar el objetivo definido; y, a su vez de realizar el control y medición a nivel nacional en su ámbito de acción. La Jefatura de Cartera y Cobranzas estaría constituida por grupos acorde a lo descrito en la Tabla 6: Tabla 6 - Grupos propuestos en la Jefatura de Cartera y Cobranzas JEFATURA DE CARTERA Y COBRANZAS "Administración basada en directrices y fundamentada en el trabajo en equipo" GRUPO DESCRIPCIÓN GRUPO OBJETIVO Cartera Definir parámetros para el análisis y plantear estratégias para la solución de la causa origen de la cartera Analizar y depurar la cartera. Cuadrar la cartera. Segmentar la cartera y Microsegmentar portafolios. Cobranzas Gestión basada en políticas y sinergias entre las áreas del negocio Ejecutar actividades pertinentes al cobro y recuperación de la cartera. Establecer perfiles de clientes en función de comportamiento de pago. Fortalecimiento de Red de Operadores de Cobranzas. Control y custodio de documentación. Proyectos Elaboración, evaluación e implementación de proyectos bajo lineamientos generales y específicos Fundamentar la gestión en lineamientos de proyectos que incluyan análisis de riesgo. Implementar Plan de Mejoramiento Continuo y automatización de procesos. Control y Medición Implementar índices financieros, de gestión y procesos. Manejo de indicadores financieros, de gestión Definir metas y parámetros de medición. y procesos. Presentar mensualmente informes de Rotación de Cartera y recaudación Reportería del área por canal. Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja 62 3.1.3.1.1 Base Metodológica Como parte del modelo de gestión, se detalla a continuación los principales aspectos de la propuesta para el área de cartera y cobranzas, la cual toma como referencia la metodología de planeación estratégica Hoshin Kanri, que parte de la idea de que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. En tal sentido, el modelo de gestión, en relación a la Estructura Orgánica propuesta, contempla para la Jefatura de Cartera y Cobranzas: a. Lineamientos Definir Objetivos Plantear Metas Implementar Estrategias Mecanismos de Gestión Gestión por Procesos Medición de Resultados Evaluar Acciones correctivas Figura 40 – Lineamientos propuestos para el Modelo de Gestión Fuente: Metodología Hoshin Kanri b. Directrices Desarrollo de Proyectos bajo lineamientos. Medición de resultados y planteamiento de metas. Automatización de procesos. Acuerdos de servicio con las áreas vinculadas al proceso. Plan de Acción. 63 c. Visión Lograr en período de 3 años que la gestión de cartera y cobranzas en la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. se oriente a un objetivo en común. Misión Gestionar y controlar la cartera vencida de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. Valores Trabajo en Equipo Respeto Orientación de Servicio Empatía Perseverancia Principios Integración Idoneidad Gestión de todos los impagos Efecto sinérgico Proactividad 3.1.3.2 Puntos de Control: En la CNT E.P., se considera como la cadena de valor al cliente, a los procesos relacionados con la pre venta, venta y pos venta. Bajo esta consideración, se plantea como parte del Modelo de Gestión propuesto, puntos de control en esta cadena de valor, que permitan reducir los índices de morosidad. 64 Dentro de los aspectos que se han podido rescatar, se plantea la necesidad de establecer acuerdos de servicio internos, que permita garantizar la ejecución de acciones preventivas en las diferentes áreas que forman parte de la Cadena de Valor al Cliente, considerando para el efecto puntos de control en cada etapa, desde el diseño de los servicios a ofertar hasta la fase de post venta con el cliente. Este planteamiento conlleva el compromiso de ejecución, que permita realizar las actividades asociadas a los procesos, acorde a estándares; y, a su vez contar con alertas tempranas para la toma oportuna de decisiones. Se detalla en la Figura 41 los puntos de control considerados como factores críticos de éxito en la gestión de cartera y cobranzas, dentro de los cuales consta la evaluación crediticia y nivel de endeudamiento del cliente previa venta, sin embargo este aspecto será detallado con mayor amplitud de manera posterior en el presente capítulo: PRE VENTA VENTA POST - VENTA CADENA DE VALOR AL CLIENTE I&D y Mercadeo Venta y Entrega Consumo Facturación Recaudación Cartera Cobranzas Coactivas Factores Críticos de Éxito Diseño de servicios Análisis de R. de crédito Configuración de la red Controles Preventivos Estabilidad de Sistema Transaccional Calidad de la información Documentación soporte Estructura funcional Análisis de escenarios y rentabilidad Ventas acorde a estándares Provisión de servicios Sistema Transaccional adaptable Limitantes tecnológicos Segmentación de Clientes Control centralizado de la gestión Reglamento de Coactivas Fase de pruebas Documentación soporte Ingresos en el Sistema Transaccional Calidad en la facturación Cobertura Políticas y Procedimientos estandarizados Políticas y Procedimientos estandarizados Documentación soporte Elegibilidad Legalización Generación de Cargos Figura 41 –Puntos de Control en la Cadena de Valor al Cliente Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja 65 A continuación se detalla cada uno de los puntos de control: 3.1.3.2.1 I&D y Mercadeo Definir y comunicar estrategias, procesos y procedimientos comerciales que incluyan las fases de diseño, preventa, venta y post venta de los productos y servicios que brinda la CNT E.P. Diseño de servicios considerando especificaciones o parámetros que podrían afectar a los demás procesos. Puesta en producción de nuevos servicios previa certificación, como resultado del análisis de escenarios en la fase de pruebas. 3.1.3.2.2 Ventas Comercialización previo análisis de riesgo, evaluación crediticia, capacidad de endeudamiento y cultura de pago del potencial cliente. Ingresos de datos comprobados y parámetros idóneos en el sistema transaccional de la empresa, lo que permitan el garantizar calidad de la información y efectividad en los procesos. Almacenamiento adecuado de la documentación que respalda el servicio proporcionado al cliente, así como su permanente actualización. Proporcionar información al cliente acerca de los canales habilitados para el pago de las facturas que se generen por el consumo telefónico. 3.1.3.2.3 Consumo Disposición de las herramientas tecnológicas acorde a las nuevas tendencias del mercado y las necesidades del cliente. Garantía en la provisión ininterrumpida de servicio bajo altos estándares de calidad. 3.1.3.2.4 Facturación Controles que garanticen el proceso íntegro de facturación, a fin de asegurar la calidad de los cargos que se generan en la planilla telefónica. 66 Sistema transaccional estable y adaptable a las nuevas tendencias del mercado. Procesamiento de datos acorde a los niveles de consumo. 3.1.3.2.5 Recaudación Superar limitantes tecnológicas y garantizar la estabilidad de los aplicativos que permiten efectuar la recaudación a través de canales internos y externos. Amplios niveles de cobertura para la recaudación, incluso en localidades aledañas. 3.1.3.2.6 Cartera Calidad de la información previa gestión de cobro, que permita contar con un historial íntegro del cliente. Segmentación de los clientes a ser gestionados considerando grupos corporativos, comerciales, del sector público, etc. 3.1.3.2.7 Cobranzas Proceso de archivo y documentación de la información que forma parte de la obligación de pago, contratos, acuerdos de servicio, convenios, pagarés, etc. así como de una herramienta o módulo de cobranzas que permita asignar, gestionar, almacenar y medir las acciones de cobro por edad y segmento de cartera. Políticas, procedimientos, estrategias y directrices definidas para la gestión de cartera y cobranzas a nivel de toda la empresa. Delegación de funciones vinculadas con la cartera y cobranzas, incluyendo el control que se precisa a las áreas de apoyo como el Contact Center, lo cual garantice la gestión operativa y de medición. Una gestión de cobranzas estratégica y efectiva. 67 3.1.3.3 Procesos: 3.1.3.3.1 Proceso de Cartera y Cobranzas De manera general se especifica en la Figura 42 el proceso de Cartera y Cobranzas, para la prevención y recuperación de cartera a nivel nacional, el cual considera las principales actividades desde el corte de servicio, gestión en las áreas relacionadas con el proceso, generación de bases de datos, hasta la entrega de títulos de crédito al área de Coactivas para los clientes cuyos valores adeudados no fueron recuperados en las instancias pre judiciales. 68 Figura 42 – Proceso de Cartera y Cobranzas Fuente: Sistema de Gestión Integral ISO 9001 CNT E.P. 69 3.1.3.4 Gestión de Cartera y Cobranzas La tendencia actual para optimizar la cobranza, implica la delimitación de estrategias y acciones acorde a cada edad de cartera, con fundamento en la gestión por contenedores; es decir, definir las herramientas y el flujo que conlleva cada edad de mora y que ayude al proceso de cobro. (TBL, 2010) En tal sentido y como parte del proceso de cartera y cobranzas descrito previamente, se detalla en la Figura 43 la propuesta de acciones acorde a cada edad de cartera, definiendo de esta manera una gestión por contenedores que pretende diferenciar las campañas a realizar, así como los recursos a emplear para la gestión de cobro en sus diferentes etapas: Estado de Corte 3 P. inmediato IVR 100% SMS Aviso Recordat. (e-mail) Llamada de cobro Notificación de Cobro 1 Informativa Recordatorio Estado de Corte 5 105 días Clúster Figura 43 – Gestión por Contenedores Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja Pre - legal Gestor de Cobranzas Visita deudores top Cobranza externa Armar expediente (*) Preparar para coactiva Traslados #´s activos Emisión de certificados 4 CUENTA CON SALDO GESTIÓN POR CONTENEDORES 3 CUENTA CON SALDO IVR 100% SMS Aviso Recordat. (e-mail) Llamada Preventiva Control Financiamiento Estado de Corte 3 2 CUENTA CON SALDO Estado de Corte 1 90 días VENCIDA IVR 100% Gestor Contact Center Gestor Cobra (montos) Notificación de Cobro 2 Visitas deudores top Armar expediente Cobranza externa Campañas intensivas Migración a Prepago 1 CUENTA CON SALDO 60 días 30 días CORRIENTE Morosidad PROCESOS DE CORTE Y EDAD DE CARTERA En cada edad de cartera Unidad para revisión de Datos Estado de Corte 90 Coactiva Clientes Residenciales, Corporativos, Isp´s y Carrier´s, Sector Público y Telefonía Tercerizada Segmentación: EC 5 = Bloqueado totalmente - Corte total EC 90 = Lìnea prevacante EC 3 = Habilitado llamadas entrantes - Corte parcial EC 1 = Habilitado para llamadas entrantes y salientes 70 71 En base a los procesos de corte por incumplimiento el pago, definidos en el Reglamento para los clientes de los servicios que presta la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. en su Capítulo IX – Suspensión y Reconexión del Servicio; y, las edades de cartera, se han definido las actividades por cada una de las fases que constan en el cuadro precedente: Recordatorio La Campaña Recordatorio está dirigida a los clientes que mantienen una cartera corriente, con saldo por pagar próximo a vencer. La gestión de cobro se plantea este a cargo del Contact Center, correspondiendo el control y evaluación de resultados a la Jefatura de Cartera y Cobranzas. Para este segmento se han definido las siguientes actividades: 1. IVR 100%: considera la gestión a realizar a través del Contact Center y su sistema automático de marcación con mensajes de voz, con lo cual, días antes del vencimiento de la fecha de pago de las planillas telefónicas, se realizarán barridos a todos los clientes que mantienen saldos impagos, recordándole los valores adeudados y la fecha tope de pago. A través del IVR, es importante dar prioridad a clientes nuevos que desconocen la forma de facturación y fechas máximas de pago; o a clientes que por alguna razón no recibieron su planilla telefónica. 2. Avisos electrónicos: enfoca al segmento y características descritas para IVR 100%, con la particularidad de que despliega correos automáticos acorde a las direcciones electrónicas almacenadas en el sistema. 3. SMS: se caracteriza por el envío de mensajes escritos cortos, a través de las operadoras de telefonía celular, recordando saldos pendientes y fecha de pago para clientes cuyos saldos de cartera corriente son elevados. 72 4. Llamada Preventiva: la llamada preventiva es realizada por el personal de Contact Center destinado para ejecutar la cobranza de este segmento. El objetivo particular es poner en conocimiento del cliente los valores adeudados, la fecha tope de pago, los canales de recaudación que la CNT E.P. pone a disposición del cliente y las opciones de financiamiento de la deuda en caso de requerirlo. Esta etapa también incluye el control o seguimiento a los clientes que hayan celebrado convenios de pago con la empresa y cuya fecha para la cancelación de la deuda esté próxima a vencer. Esta gestión así como el refuerzo a clientes con saldos de cartera elevados, corresponde al Gestor de la Jefatura de Cartera y Cobranzas. Informativa La Campaña Informativa está dirigida a los clientes que mantienen dos planillas telefónicas impagas y cuyos saldos serían gestionados por el Contact Center (deudas bajas) y por el personal de la Jefatura de Cartera y Cobranzas (deudas altas). Contempla las tres primeras actividades descritas en la campaña preventiva, pero para un segmento distinto de clientes y con la incorporación de un mensaje más enérgico que invita al pago de valores adeudados. De igual manera considera las llamadas telefónicas para el cobro de la deuda, las cuales son realizadas por el personal de la Jefatura de Cartera y Cobranzas, acorde a la base de clientes que a cada gestor se asigna. En esta etapa, se incorpora el envío de notificaciones de cobro bajo una primera instancia, lo cual consiste en dirigir una comunicación escrita al cliente con la información de valores adeudados y demás datos relacionados, cita de igual manera las cláusulas y penalidades que constan en los reglamentos para el caso de incumplimiento en el pago, las referencias para obtener mayor información y 73 establecer contacto con personal de la CNT E.P., los canales de recaudación a disposición del cliente y un espacio para el acuse de recibo, lo cual se constituye en constancia del aviso realizado. Pago Inmediato Esta campaña se torna en un mensaje personalizado y directo al cliente en el que se solicita el pago inmediato de los valores adeudados, pues además de las estrategias previamente referidas se incluye visitas a los deudores top, es decir, aquel segmento con una deuda representativa y con historial de reincidencia, correspondiendo al Contact Center el IVR y contacto telefónico para el segmento de clientes con deuda baja. En esta instancia se incorpora una segunda notificación escrita al cliente la cual se plantea ya en términos legales y de referencia a la jurisdicción coactiva de la CNT E.P. Interviene en esta fase la cobranza externa, exclusivamente para los clientes con un nivel de deuda intermedia, con el objetivo de que la gestión a realizar no se cruce con las demás instancias. El Gestor de la Jefatura de Cartera y Cobranzas, además de coordinar el envío de notificaciones escritas, inicia la recopilación de datos (avisos, notificaciones de cobro, pagaré, acuerdos de servicio, etc.) a fin de formar el expediente del cliente, toda vez que de no efectuarse el pago concluida la fecha tope, esta información debe pasar a la gestión pre-legal. Cabe mencionar que si el cliente realiza el pago de la deuda, pero a la vez se analiza que ha sido reincidente en su comportamiento de pago, se ofrece la opción de migrar su número telefónico a la modalidad prepago, con lo cual se limita al cliente en su consumo por un período acordado, hasta que pueda volver a cumplir con puntualidad en el pago de su consumo normal. 74 Pre-Legal En esta instancia el cliente tiene deshabilitadas las llamadas entrantes y salientes, sin embargo al levantar su auricular puede escuchar una grabación que le recuerda el incumplimiento en el pago. Durante estos 15 días y previo corte definitivo del servicio, interviene exclusivamente el Gestor de la Jefatura de Cartera y Cobranzas y la cobranza externa, acorde a la base que les corresponda gestionar. Este es el paso previo a la ejecución de las acciones coactivas, por tanto se realiza el traslado de saldos de cartera de servicios considerados vacantes, para los clientes que disponen de números telefónicos activos, acción amparada en la Reglamentación interna de la empresa y que es de conocimiento del cliente al firmar el contrato de prestación de servicios. Agotadas todas las instancias se realiza la entrega del expediente y los títulos de crédito para entrega al área de coactivas. Unidad de revisión Es importante citar que en cada edad de la cartera y por ende fases de gestión de cobro descritas, debería existir personal de la Jefatura de Cartera y Cobranzas destinado a la revisión de datos, con la finalidad de que previa entrega al área de Coactivas, se realice un proceso de depuración. El enfoque de la gestión por contenedores es ejecutar las acciones precisas por cada edad de cartera a fin de lograr el pago de los valores adeudados y evitar que el cliente pase a la siguiente fase del contenedor. 75 El análisis y retroalimentación permanente permitirá que en función de los resultados se pueda mantener o modificar las campañas por cada segmento. El contar con una estrategia de gestión de cobro, es la fase inicial del proceso, sin embargo la cual se complementa con la previsión de determinadas acciones, tales como: Contar con un aplicativo de administración y control de la cartera que permita consultar y registrar todas las gestiones de cobro. Disponer de la tecnología, equipos e implementos para los gestores de cobranza. Contar con el recurso humano idóneo para la gestión de cobro. Definir lineamientos para la calidad de la gestión de cobro. Coordinar con las áreas de la empresa que están involucradas en el proceso. Documentar las operaciones. Descentralización de la gestión de cobro. Ejercer un especial control a las promesas de pago que se obtengan. Entre otras. 3.1.3.5 Proyectos: Con la finalidad de contar con mecanismos de control preventivo y poder realizar una gestión de cobro idónea que pueda ser evidenciada y medida, se plantean los siguientes proyectos (Figura 44): 76 Alerta temprana PROYECTOS Evidenciar gestión Elegibilidad Módulo Avisos Medir resultados Reducir tiempo Análisis y Medición Comité de Cartera Descentralizar Control de las cuentas de cobro Informar Digitalización de la documentación Información en el portal web Prevenir Figura 44 – Proyectos basados en el Modelo de Gestión propuesto Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja 3.1.3.5.1 Elegibilidad Tabla 7 - Descripción del Proyecto de Elegibilidad ¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA? * Definición de malla de productos en coordinación con personal de la Gerencia Nacional de Negocios. * Definición de clientes observados (deudores) para alertas tempranas. * Desarrollos con el área de tecnología de la CNT EP y el Buró de Crédito para incorporar box de opciones en la página de consulta a la calificación crediticia del cliente como modelo de elegibilidad. * Fase de pruebas y validación. ¿APORTA A LOS OBJETIVOS? ¿CON QUÉ FRECUENCIA SE LO REALIZARÁ? * Herramienta de consulta que permite la venta de servicios de telecomunicaciones a clientes actuales, nuevos y potenciales, en base a su nivel de endeudamiento, evaluación crediticia y Actualización y mejora comportamiento de pago con la CNT EP, trimestral instituciones financieras, casas comerciales, etc. * Incluye la opción de clientes observados, que se constituye en una alerta de deuda en la CNT EP atada a la cédula que se consulta. Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja El Proyecto de Elegibilidad es una solución, programada para facilitar la evaluación automática de los clientes a fin de optimizar y mejorar la actual consulta al Buró de Información Crediticia, ya que incorpora un box de servicios de telecomunicaciones y alertas tempranas que se enfocan en: 77 Realizar una venta efectiva, basada en ofertar al cliente servicios acorde a su nivel de endeudamiento y capacidad de pago, lo cual implica mayor precisión en las ofertas comerciales. Manejar uniformidad de criterios de evaluación. Generar alertas de cobro previa venta, para los clientes que mantienen deudas con la CNT E.P. El proyecto contempla además una valoración crediticia y opciones de servicios de telecomunicaciones a ofertar al cliente, a través de 3 Gamas de servicios: Alta, Media y Baja, considerando incluso la comercialización de prepagos para aquellos clientes con calificación crediticia: Rechazados, en Revisión y Sin Información. La gama referida previamente, es el resultado de la malla de servicios de telecomunicaciones que el área comercial de la CNT E.P. define, acorde a las políticas de la empresa. Cabe señalar que este proyecto de elegibilidad, permite incorporar mayor funcionalidad a las estrategias preventivas de disminución de cartera y riesgo crediticio, y a su vez puede acoplarse a los nuevos servicios de la empresa, acorde a las definiciones y modificaciones que se vayan implementando en la malla de servicios y alertas tempranas. Como ejemplo de lo expuesto se presenta en la Figura 45 la información que se despliega al consultar la página web del Buró de Información Crediticia, la cual incluye en la parte inferior el box de servicios de telecomunicaciones que se puede ofertar al cliente: 78 Figura 45 – Proyecto de Elegibilidad Fuente: Buró de Información Crediticia Los resultados permiten evidenciar que el potencial cliente al tener calificación A, está aprobado para la posible venta, sin valores pendientes de pago a la empresa por el ícono informativo representado por un visto junto a telefonía fija o móvil; y, habilitado para las diferentes gamas de servicios acorde a su nivel de endeudamiento. Se debe referir que este planteamiento estará sujeto a la legislación vigente en el Ecuador en relación a las centrales de riesgo, por lo tanto es importante mencionar que existe en la CNT E.P. un módulo para evaluar al cliente, acorde a datos históricos de la empresa. 79 3.1.3.5.2 Módulo para la Gestión de Cobranzas Tabla 8 - Descripción Módulo para la Gestión de Cobranzas ¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA? * Desarrollos con el área de tecnología de la CNT EP para migrar datos del Sistema Transaccional Open Flexis al desarrollo In House denominado Módulo de Gestión de Cobranzas. * Levantamiento de parámetros y script´s acordes a la edad de cartera, segmento de clientes, etc. * Integración en el módulo de las estrategias o fases de cobranzas, acorde a la edad de cartera. * Fase de pruebas y validación. ¿APORTA A LOS OBJETIVOS? ¿CON QUÉ FRECUENCIA SE LO REALIZARÁ? * Herramienta que integra todas las acciones de cobranzas a ejecutar en la CNT EP desde la fase preventiva a través del IVR, gestores de cobranzas del Contact Center y Financiero, cobranza externa, hasta la elaboración de expedientes por cliente Actualización y mejora para su entrega a Coactivas. trimestral * Permite la distribución de cartera a nivel nacional, su gestión a través de ejecutivos de cobranzas, seguimiento y medición, alertas tempranas, así como la generación de reportería automática y en línea. Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja El Módulo para la Gestión de Cobranzas es una herramienta de apoyo en la gestión de cobro, cuyos principales beneficios son: Efectuar la gestión de cobro de acuerdo a las estrategias definidas para cada edad y segmento (contenedores), así como para los actores involucrados en el proceso. Sistematizar las acciones de cobro: recordatorios, planes de pago, cumplimiento de pagos, reestructuración o refinanciamientos de pago, documentos de cobranzas, etc. Generar y asignar de forma automática el portafolio para la recuperación. Posibilitar el seguimiento y control del comportamiento de la cartera. Conocer el historial de cada cliente y su comportamiento de pago al momento de contactarlo. Monitorear la actividad por gestores para generar alertas operativas y de rendimiento. Obtener indicadores a través de los reportes de asignación, gestión y seguimiento de cartera, para evaluar resultados por ejecutivo de cobranzas a nivel nacional, montos reales de recuperación por agente, provincia, etc. Definir y ajustar rápidamente las estrategias, como oportunidades de mejora en la gestión de cobranza. Brindar acceso a información oportuna. 80 Al ser un desarrollo In House, a cargo del personal de tecnología de la CNT E.P., se facilita la incorporación de funcionalidades que permitirán contar con una herramienta integral que consolide a su vez: Resultados de calificación crediticia que se obtiene de forma interna o externa. Resultados de las notificaciones de cobro. Digitalización de documentos que forman parte de la gestión de cobranzas (contratos, convenios, pagarés, etc.). Grabaciones de la gestión realizada por el ejecutivo de cobranzas o personal de Contact Center. Cálculo de interés por mora para reliquidación de deuda. Entre otros. Se incluye en el Anexo A, el Manual de Usuario del Módulo de Gestión de Cobranza, en el que consta el detalle de uso y opciones que brinda esta herramienta, aspectos que de manera sucinta constan a continuación: Perfiles.- asignados dependiendo de la función a ejecutar, por ejemplo: administrador, supervisor, gestor de cobranzas, gestor de contact center, cobranza externa, coactivas. Accesos.- para los cuales se podría definir: el tipo de información a visualizar, la opción para realizar transferencia de cartera entre gestores (por desvinculación del personal o cambios estructurales), la posibilidad de activar o desactivar gestores de cobranzas, entre otros. Código de Ejecutivos.- definición de códigos a los gestores de cobranzas a fin de realizar una asignación y evaluación histórica. Tipificación de cartera.- asignación de un código parametrizador, acorde a la edad de cartera y su estado dentro de la empresa, sea esta: en gestión de cobro, en análisis, para cruce de cuentas, por by pass, en instancias legales, etc. 81 Segmentación de clientes.- asignación de un código parametrizador que permita diferenciar a los clientes por tipo de consumo, región, provincia, etc. Por ejemplo: masivos, corporativos, sector público, televisión por cable, etc. Entidades de Cobro.- definidas como las empresas encargadas de efectuar el proceso de recuperación cartera (interno o externo). Considerando de igual manera reglas de liquidación de comisiones, dependiendo de las políticas de la empresa. Programas de cartera.- son las fases descritas previamente en la Gestión por Contenedores: Recordatorio, Informativa, Pago Inmediato, Pre-legal. Estados de las Actividades en Avances Programa de cartera.- son las diferentes condiciones por las que pueden pasar las actividades del plan de cartera: • Pendiente: significa que la actividad todavía no se ha ejecutado. • Cumplida: indica que la actividad ya se ejecutó y con éxito. • Anulada: indica que la actividad no se ejecutó dentro de la estrategia prevista inicialmente. A este estado se pasa cuando un cliente de fase inicial de morosidad precisa acciones drásticas, por tanto se ejecuta un cambio manual a otra fase de la gestión por contenedores. Estados de programas de Cartera.- son las diferentes condiciones por las que pueden pasar los programas de cartera: Inicio Gestión de Cobro, Pagado, Financiado, Provisionado, Castigado, Anulado, Depuración, Coactivado. Tipos de Observación.- es la clasificación que se asigna a las diferentes respuestas que el usuario puede generar ante el proceso de Gestión de Cobro. El tipo de observación está asociado a un estado del programa de cartera. Esto significa que en el momento en que una actividad se dé por cumplida el sistema 82 internamente identifica el estado asociado al tipo de observación y lo actualiza en el Programa de Cartera. Con Gestión: Abonado (se inhabilita el campo de ingreso de datos adicionales ya que comprende que es mismo cliente). Mensaje a terceros (permite ingreso de más datos: nombre, apellido, relación con el cliente). Uso de terceras personas (permite ingreso de más datos: nombre, apellido, relación, datos para depuración). Pago en proceso (para excepciones por transferencias, pagos batch, pagos no registrados por alguna novedad). Sin gestión: Ocupado Fax Interrumpido o daño No contesta Actividades de Gestión de Cobro.- son las diversas tareas que las Entidades de Cobro realizan con el fin de recuperar la Cartera. Por ejemplo: IVR, SMS, correo, fax, notificación de cobro, llamada telefónica, realizar visita, entre otros. Esta configuración es usada por el sistema para reconocer los suscriptores con determinado tipo de actividad a quienes se les generara de forma masiva algún tipo de comunicado. Planes de Cartera.- es la estructura que se diseña teniendo en cuenta los diferentes programas de cartera que tienen asociados los tipos de gestión y las diferentes actividades a realizar dentro de cada tipo de gestión, con el objetivo final de realizar la recuperación de la cartera. El campo Orden indica la secuencia 83 a seguir para la ejecución de las actividades. El flag se utiliza para especificar si la actividad de gestión de cobro está activa o no. Se pueden desactivar las actividades que no se quieren utilizar. Cuando determinada actividad se encuentra inactiva al ejecutar el proceso de inicio de gestión de cobro el sistema no incluye esta actividad dentro de las actividades que deben ser ejecutadas. Generación de bases para gestión de cobro.- asignación automática de las bases a gestionar con la referencia histórica de acciones previas. Parámetros de distribución.- asociada a: la cédula del deudor, rangos de deuda, agencias regionales y provinciales, categorías, ciclos de facturación, cuentas con saldo, etc. acorde a selección previa. Estado de cuenta.- incluye el detalle de traslados de deuda (reporte detallado de facturas transferidas de líneas activas y/o anuladas a otro número activo). Permite contar con información pormenorizada del cliente, independiente de la cantidad de líneas telefónicas asociadas al mismo y a su vez resume todas las gestiones de cobro realizadas para el cliente. Alertas tempranas.- mediante recordatorio automático de fechas comprometidas por el cliente para el pago y reportes relacionados con compromisos no cumplidos, nuevas fechas de acercamiento telefónico o visitas. Medición y Seguimiento.- reportes que permiten evaluar la gestión realizada por cada gestor de cobranzas, por agentes, por fechas, por agencias, etc. Permite diferenciar pagos, convenios, reclamos, saldos a favor, anulaciones, traslados de cartera; es decir, toda acción que modifique las cuentas de cobro según parametrización previa. En la Figura 46 se presenta la pantalla principal del Módulo: 84 Figura 46 – Pantalla inicial del Módulo para Gestión de Cobranza Fuente: Aplicativo de la CNT E.P. Como se puede apreciar en una de las pantallas principales, consta la distribución de cartera por agentes, considerando parámetros como: rangos de deuda, cantidad de cuentas con saldo, provincia, localidad, categoría, subcategoría, segmento de clientes, tipo de campaña, estado de corte. Y a su vez los sub módulos integrados, dentro de los cuales se incluye: Generar-distribuir: utilizado para la generación de la base de datos y distribución automática acorde a los parámetros a ser considerados. Ingreso agente: incorpora la modalidad en la cual el gestor podrá visualizar la base de datos a gestionar y a su vez almacenar los resultados de la misma. De igual manera incluye recordatorios de fechas y compromisos previos con el cliente al abrir el sub módulo. 85 Seguimiento supervisor: permite la evaluación de resultados por agente, con el objetivo de medir resultados en el momento que se requiera. Seguimiento agente: facilita la evaluación de resultados del agente y a su vez tener un detalle de las acciones a ejecutar. Generar reportes: permite la generación de reportería vinculada a las gestiones de cobro que se realizan a través del módulo, incluyendo resultados por gestor de cobranzas, por localidad, tipo de cartera, niveles de contactabilidad, etc. 3.1.3.5.3 Avisos de Cobro Tabla 9 - Descripción Avisos de Cobro ¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA? ¿APORTA A LOS OBJETIVOS? ¿CON QUÉ FRECUENCIA SE LO REALIZARÁ? * Envío de Avisos de Cobro a los clientes que mantengan deuda con la CNT EP, incluye 2 textos en los que se detalla opciones de consulta y * Definición de parámetros para envío de notificaciones de cobro advertencia de cobro a través de jurisdicción masivas. coactiva. * Obtención de firma autógrafa autorizada por el Gerente * Permite llegar a los clientes con un mensaje de General de la CNT EP. cobro que servirá de sustento para las acciones * Desarrollo entre personal de tecnología de la CNT EP y la empresa que realizará la emisión y entrega de notificaciones. judiciales que se llegue a efectuar en caso de * Fase de Pruebas y validación incumplimiento en el pago. MASIVOS Semanal Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja La generación y entrega de avisos de cobro incluye dos funcionalidades: MASIVAS Corresponde a un proceso semi automático a realizarse a través de la empresa que imprime y distribuye las planillas telefónicas de la CNT E.P., en tal sentido el objetivo es aprovechar este canal de comunicación, para adjuntar a la factura un comunicado que informe al cliente el estado actual de 86 su deuda, la normativa interna de la Corporación en caso de incumplimiento en el pago y vinculado con la jurisdicción coactiva. El enfoque principal es dejar una constancia documental de la notificación escrita que se realiza al cliente, solicitando el pago de los valores adeudados. La distribución de notificaciones estaría encaminada al segmento de clientes en estado de corte 3 y 5 de las provincias de Pichincha y Guayas, así como a los clientes corporativos a nivel nacional, priorizando el envío de comunicados por valores adeudados. El esquema propuesto consta a manera de ejemplo en el Anexo B, incluyendo el esquema de constancia de recepción de la notificación por parte del usuario y el texto a utilizar. INDIVIDUALES Para el segmento de clientes que no es considerado en el envío masivo de notificaciones, se plantea la emisión de comunicados semi manual a través del desarrollo de una funcionalidad en el sistema transaccional de la empresa. Esta herramienta discrimina a los clientes que ya fueron notificados de forma automática, permitiendo así una cobertura a nivel nacional sin duplicidad. A diferencia de la alternativa previa, el proceso de impresión y entrega estará a cargo del gestor de cobranzas de la CNT E.P., acorde a cada período de facturación, portafolio de clientes asignado, etc. y las facilidades vinculadas a la logística. Para las dos opciones referidas previamente, se constituye en factor fundamental la constancia de recepción por parte del cliente, las opciones de consulta del estado de cada trámite, incluyendo la digitalización de documentos y la medición de resultados relacionados con la efectividad de entrega. 87 3.1.3.5.4 Análisis y Medición Tabla 10 - Descripción de Análisis y Medición ¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA? ¿APORTA A LOS OBJETIVOS? * Estrategia complementaria al Módulo de Gestión * Diseño de la malla de indices para el análisis y medición de cobro, que se orienta a presentar Información * Establecimiento de procedimientos para su monitoreo y el Gerencial para la toma de decisión a nivel seguimiento periódico para establecer resultados en términos de nacional. mejoramiento. * Incluye además del reporte de los valores * Validación y aprobación. adeudados, indicadores por provincia * Publicación de reportes e indicadores en acceso web. relacionados con el comportamiento histórico de * Comunicado nacional con instrucciones de uso. la cartera, la recaudación y recuperación. ¿CON QUÉ FRECUENCIA SE LO REALIZARÁ? Semanal Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja El análisis y medición busca ser una herramienta de concepción integral de los resultados de la gestión de cartera y cobranzas en comparación con factores como la facturación, tendencia histórica de saldos vencidos, etc. El contar con este tipo de información como un criterio para la toma de decisiones, pretende incorporar los niveles de recuperación de cartera así como de recaudación de los valores facturados por la CNT E.P. a sus clientes, lo cual permita a los responsables de las Agencias Provinciales y Regionales evaluar resultados, dar seguimiento y predecir tendencias que faciliten la implementación de acciones de mejora. Como parte de este planteamiento, se compila en las Figuras 47, 48, 49 y 50, los resultados con los que se podrá contar, considerando que incluso el desagregado permite llegar a un amplio nivel de detalle: 88 Figura 47 – Análisis y Medición de Cartera y Cobranzas Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P. La malla para el análisis y medición parte de una pantalla principal en la que optando por el botón iniciar se obtienen los siguientes resultados: Figura 48 – Cuadro de Mando para el análisis y medición Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P. Como parte del cuadro de mando de cartera y cobranzas, se presentan los resultados que permiten visualizar información acorde a la clasificación que asignada, sea esta por: Tipo de Cartera (total, corriente, vencida) Edad de Cartera (0-30, 31-60, … , > 360 días) 89 Otros: agrupación (corriente, en gestión de cobro, en análisis, de difícil cobro), por provincia, por concepto de facturación. Los resultados se pueden obtener de forma resumida, en función de estas opciones; y, profundizar en una visualización gráfica consolidada pulsando en la opción gráfico. Los gráficos permiten identificar los resultados de los principales índices, con la diferencia de que se puede contar con información más detallada y esta puede desplegarse a nivel nacional o por cada provincia, seleccionado la opción en el botón superior. Figura 49 – Gráficos Análisis y Medición Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P. Los datos de cartera incluyen las provincias y conceptos de facturación que acumulan mayores saldos pendientes de pago y como complemento consta una variación porcentual que compara los resultados entre dos años en un mismo período. 90 Figura 50 – Gráficos Recuperación de Cartera Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja / Fuente: Intranet de la CNT E.P. Los gráficos de recuperación permiten identificar los niveles de recuperación de cartera, su evolución y comparación con la facturación y recaudación mensual. Además de los indicadores planteados, el objetivo es incorporar de forma complementaria los resultados que se generen del Módulo de Gestión de cobro, información que está relacionada con: Resultados por agente, localidad, tipo de cartera, etc. Niveles de contactabilidad y respuesta obtenida. Recuperación de cartera resultado de contactabilidad. Rotación de cartera. Niveles de depuración de la cartera. Etc. El monitoreo y evaluación controla el avance y grado de logro de las metas planteadas en términos de resultados y situación presente. 91 La evaluación, la retroalimentación, la apertura a los cambios, el mejoramiento continuo y la innovación a través de una medición sistemática de los procesos, será la directriz que permitirá determinar con criterios objetivos los factores que necesitan ser mejorados, evidenciando las dificultades reales y el grado de recurrencia de los mismos. 3.1.3.5.5 Comité de Crédito y Cartera Tabla 11 - Descripción Comité de Crédito y Cartera ¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA? ¿APORTA A LOS OBJETIVOS? ¿CON QUÉ FRECUENCIA SE LO REALIZARÁ? * Conformación del Comité de Crédito y Cartera con Jefes y Gerentes de las áreas Financiera, Comercial y de Tecnología. * Definir y legalizar el alcance de gestión, facultades y tareas a realizar por el Comité y sus integrantes. * Establecer los parámetros de asignación de los créditos, fijando criterios estándar. * Mantener reuniones períodicas para evaluar las causas de incremento de cartera, solicitudes de crédito excepcionales y casos puntuales de clientes con cartera vencida. * Mejora los métodos de evaluación, considerando los parámetros que de manera interna pudieron incidir en la generación de los saldos de cartera y que de manera independiente no podrían ser considerados. Permanente Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja El conformar un Comité de Crédito y Cartera con personal de las áreas estratégicas de la cadena de valor al cliente, permitirá no solo consensuar los riesgos y evaluar las solicitudes de crédito en exceso de aquéllas cantidades que están autorizados a conceder, sino que también se enfocará en analizar las causas internas de incidencia en el incremento de los índices de morosidad, con la finalidad de propender a plantear y ejecutar acciones de mejora permanente en los procesos y controles. El Comité de Crédito y Cartera, en función de políticas y procedimientos internos y externos; que rigen a la CNT E.P. como empresa pública, definirá un Reglamento que establezca funciones y alcance de la gestión a realizar. 92 3.1.3.5.6 Control de las Cuentas de Cobro Tabla 12 - Descripción del control de las cuentas de cobro ¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA? ¿APORTA A LOS OBJETIVOS? ¿CON QUÉ FRECUENCIA SE LO REALIZARÁ? * Planteamiento y aprobación del DEF (Documento de Especificaciones Funcionales) que incluya el requerimiento y definición de parámetros para el desarrollo de reportería que * Fortalecer el control interno sobre las cuentas de permita el "Control del movimiento de las cuentas de cobro de la cobro o facturas que se generan por período de CNT EP" y "Control de Convenios de Pago" facturación, para saber el comportamiento real de * Desarrollo de script´s para contar con una herramienta, que de la cartera. manera automática genere reportería del cuadre de la cartera de * Contar con un cuadre semanal de cartera y un la CNT EP, es decir permita discriminar los montos de seguimiento de los convenios de pago celebrados. facturación de la recaudación, recuperación, y demás acciones que afectan las cuentas de cobro, diferenciando de igual manera los convenios de pago para el seguimiento respectivo. Semanal Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja El control planteado se enfoca en dos aspectos principales: Control de las Cuentas de Cobro Partiendo de la facturación que se emite por cada período, el control de las cuentas de cobro, pretende diferenciar los movimientos como: pagos, anulaciones de facturas, notas de crédito, notas de débito, convenios de pago, reclamos, etc., los cuales afectan a la factura, con el afán de establecer con precisión: Valor de la Facturación por período. Montos de recaudación y recuperación de cartera. Reducción de saldos por reclamos favorables. Anulación de facturas por emisión errónea. Convenios de pago celebrados que difieren el saldo impago. Saldos de cartera por período de facturación. Etc. El contar con esta diferenciación, pretende establecer un cuadre por cada período de facturación, en el que se arrastren saldos de cartera y se pueda conocer con 93 precisión que sucede con la facturación y cartera de la empresa y sobre todo cuál ha sido su afectación. Esta reportería semi-automática y diferenciada por provincia, involucra un desarrollo interno que además de reducir tiempo en los mecanismos de control propuestos, permitirá dar un seguimiento oportuno a los movimientos generados por cada cuenta de cobro. Control de Convenios de Pago Ampliando el control de las cuentas de cobro referido previamente y enfocando el seguimiento que debe realizarse a los convenios de pago que se celebran a nivel nacional, se plantea un mecanismo de seguimiento semi-automático que permita: Identificar el cumplimiento en el pago de las cuotas. Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y requisitos. Realizar una gestión personalizada con el cliente. Etc. Resultado del control se podrá reforzar las gestiones de cobro, con un seguimiento personalizado por parte del ejecutivo de cobranzas que celebró el convenio de pago y con la implementación de acciones acorde al método por contenedores referido previamente. 3.1.3.5.7 Otros Proyectos Como parte de las acciones descritas previamente y con la finalidad de establecer un esquema complementario; enfocado en el control y la gestión de cartera de la CNT E.P., se plantean a continuación los siguientes proyectos: 94 Tabla 13 - Descripción de Otros Proyectos PROYECTO ¿QUÉ ACTIVIDADES CONTEMPLA? ¿APORTA A LOS OBJETIVOS? ¿CON QUÉ FRECUENCIA SE LO REALIZARÁ? Análisis y Depuración de Cartera * Segmentar y analizar la cartera a fin de identificar novedades en los saldos pendientes de pago. * Presentar informes con resultados obtenidos y planes de acción para eliminar la causa. * Facilita la detección de novedades en la generación de saldos de cartera, así como la implementación de acciones para solventarlas. * Aporta al control interno y a los examenes especiales realizados a las empresas públicas. Permanente Digitalización de Documentos * Control y digitalización de convenios de pago, pagarés y demás documentación relacionada con la gestión de cartera y cobranzas (fijo/móvil), para la visualización en línea. * Permite resguardar la información y consultarla en el momento requerido a través de un espacio virtual que facilita el acceso, la generación y diseminación de la información de forma fácil, segura y económica. Permanente Información en Portal Web * Presentación Opción de Pagos, información asociada a Incorporar estos datos en el portal WEB de la CNT modalidades y opciones de pago para el cliente, incluyendo permite al cliente conocer las opciones de pago y desarrollos vinculados al botón de pago a través de tarjeta de los canales de recaudación a disposición, crédito/débito en la página web. opciones de consulta de saldos pendientes y * Animación SMS mediante el cuál se realiza consultas del valor números prevacantes, aspectos que aporta a los de la planilla telefónica. esfuerzos para la reducción de cartera. * Inclusión de archivo con los números declarados prevacantes. Permanente SMS y pago a través de celular * Desarrollar la opción de consulta de saldos y pago a través del * Permite ampliar los canales de recaudación y por ende propender a reducir los saldos de cartera equipo celular, inicialmente con la plataforma móvil de la CNT. debido a las facilidades que se otorga al cliente. * Dar a conocer al cliente esta facilidad de pago. Permanente Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja Estos proyectos están orientados a contar con una cartera depurada, documentación de fácil acceso para las gestiones de recuperación de cartera y estrategias de comunicación hacia el cliente. Los mismos, pueden desarrollarse con recursos propios de la empresa, considerando la optimización y el uso de infraestructura y tecnología de la empresa, así como el aprovechamiento del potencial de su recurso humano. 3.1.3.5.8 Capacitación Con la finalidad de impulsar el proceso de cambio hacia el Modelo de Gestión Propuesto y orientar las acciones al mejoramiento continuo, se propone el desarrollo de programas de capacitación destinados a: Fortalecer y estandarizar conocimientos conceptuales y operativos vinculados a procesos, medición y proyectos implementados para la gestión de cobranza. Asegurar la sostenibilidad de la difusión y aprendizaje permanente. Consolidar la aplicación del Modelo de Gestión. 95 La capacitación se fundamentará en un método de ejecución y control que permita la oportunidad y asertividad en las acciones, de tal manera que facilite el fortalecimiento de la gestión de cobranzas en las agencias a nivel nacional. 3.1.4 ASPECTOS LEGALES QUE RIGEN LA GESTIÓN DE CARTERA Y COBRANZAS DE LA CNT E.P. 3.1.4.1 Marco Legal En lo correspondiente a gestión de cartera y cobranzas, la Corporación Nacional de Telecomunicaciones cuenta con el siguiente Marco Legal: El Reglamento para los Clientes de los Servicios que presta la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., publicado en la Edición Especial del Registro Oficial No. 59 de 30 de julio de 2010, el cual establece la normativa para la prestación de los servicios de telecomunicaciones y televisión entre la CNT E.P. y sus clientes, así como las formas de pago, suspensión y reconexión de servicio y demás acciones previstas en caso de incumplimiento en el pago de las planillas telefónicas. El Reglamento para el Ejercicio de la Jurisdicción Coactiva de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones – CNT E.P., publicado en el Registro Oficial Edición Especial No. 96 de 3 de diciembre de 2010, instrumento jurídico que faculta a la Operadora al ejercicio de la jurisdicción coactiva para el cobro de la deuda que mantienen los clientes con la CNT E.P. La Ley Orgánica de Empresas Públicas – LOEP, que en su Disposición General Cuarta otorga a las empresas públicas la facultad de ejercer la Jurisdicción Coactiva para exigir el pago de valores adeudados por los servicios de telecomunicaciones prestados. 96 4 ESTUDIO FINANCIERO Este capítulo contiene un análisis de los indicadores financieros de la CNT E.P., así como los índices relacionados con su cartera. Incluye un compendio de los elementos que participan en la formulación del modelo de gestión propuesto. 4.1 INDICADORES FINANCIEROS DE LA CNT E.P. Debido a la confidencialidad de la información, se presenta de manera sucinta en la Figura 51, la tendencia de los principales indicadores financieros de la CNT E.P., en el período de análisis: Solidez 2004 2005 2006 2007 Razón Circulante 2008 2009 2010 2004 Del gasto de personal 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2005 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2008 2009 2010 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2009 2010 Margen Neto 2010 2004 2005 2006 2007 2008 Rentabilidad del Patrimonio Rentabilidad del Activo 2004 2007 Rotación del Activo Margen Operacional 2004 2006 2010 2004 2005 2006 2007 2008 Figura 51 – Principales Indicadores Financieros de la CNT E.P. Fuente: Balances de CNT E.P. (incluye resultados de empresas fusionadas) 2009 2010 97 Tabla 14 - Interpretación de los principales Indicadores Financieros de la CNT E.P. INDICADOR FINANCIERO FORMULA INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Solidez Patrimonio Activo La posibilidad de la empresa de financiarse con capital propio es alta, superando al 2010 la tendencia histórica. Razón Circulante Activo _ Corriente Pasivo _ Corriente Por cada dólar de pasivo corriente, la empresa cuenta con un respaldo mayor a 1 dólar para respaldar la deuda, lo que significa que la corporación podrá cubrir sus obligaciones con solvencia Del gasto de personal Re muneraciones Ingresos El porcentaje que suponen los gastos de personal respecto a los ingresos supera el 20%, y exceptuando el período 2008-2009, ha mantenido su tendencia creciente Rotación del Activo Ingresos Activo _ Total Por cada dólar invertido en activos, el grado de actividad o rendimiento de la empresa es de aproximadamente 0,3 dólares. La tendencia histórica concibe poca mejora en la eficiencia del manejo de los activos para generación de ventas. Margen Operacional Utilidad _ Operacional Ingresos La empresa generó una utilidad operacional superior alta con respecto al total de ventas del período. La tendencia decreciente del período 2008-2009 se ve superada con los resultados a diciembre de 2010 Margen Neto Utilidad _ Neta Ingresos Por cada dólar vendido, la empresa genera una utilidad neta superior al 10%. Tendencia crecimente para los últimos años del período de análisis Rentabilidad del Activo Utilidad _ Operaciona l Activo _ Total La capacidad para generar utilidades por cada dólar de activo total invertido es baja para los últimos años del período, a pesar del crecimiento experimentada a diciembre de 2010 Rentabilidad del Patrimonio Utilidad _ Neta Patrimonio Los rendimientos de los últimos años son ligeramente superiores a los anteriores, considerando una rentabilidad mas ajustada a la evolución histórica y a la realidad Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja/Fuente: Balances de la CNT E.P. En conjunto, estos índices detallados en la Tabla 14, muestran una empresa, cuya recuperación financiera le ha permitido llegar a ser eficiente y rentable, manteniendo resultados productivos a pesar de los aspectos referidos en su evolución histórica. Sin embargo es importante mencionar que a pesar de esta solidez, sustentada en el dominio que mantiene la CNT E.P. en el negocio de la telefonía fija en el país, existen altos niveles de cartera vencida, que acorde al análisis realizado en el capítulo 2, han ido evolucionando hasta superar los 100 millones de dólares. Esta situación genera una alerta, considerando que acorde a la evolución histórica referida en el presente documento, la cartera total de la CNT E.P. en comparación con los ingresos operacionales, al año 2010 representa un porcentaje superior al reflejado en períodos previos. 98 4.2 ÍNDICES RELACIONADOS CON CARTERA La CNT E.P., es una empresa que ha mantenido su solidez financiera, mediante el fortalecimiento de la oferta de servicios que actualmente dominan el mercado de las telecomunicaciones, así como la provisión de nuevos servicios destinados a cubrir las necesidades y tendencias actuales. En función del período de análisis, se presentan los principales índices que tienen relación con la cartera de la corporación. Cabe mencionar que para la estimación de los Índices, se consideran como supuestos: Ingresos que al final del período son el resultado de la facturación por prestación de servicios fijos de telecomunicaciones, en tal sentido no se discrimina la cantidad de ventas hechas a crédito. Cuentas por cobrar al final del período, sin incluir los saldos de cartera de difícil cobro. Para el año 2009 no se incluyen los saldos migrados de la cartera de la ex – Pacifictel, a fin de que las cifras puedan ser comparativas. Al ser un índice cuantitativo, no toma en consideración la calidad de la cartera. Se excluyen casos atípicos. En el período de análisis los resultados de los principales índices relacionados con la cartera de la CNT E.P. son (Figura 52): Rotación de Cartera Promedio Medio de Cobranza Eficiencia del Recaudo 96% 18 95% 17 16 22 17 16 23 20 21 21 32 95% 30 93% 92% 91% 92% 11 2004 2005 2006 2007 2008 2009 12 2010 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2004 2005 2006 2007 Figura 52 – Principales Indicadores de Cartera de la CNT E.P. Fuente: Balances de CNT E.P. (incluye resultados de empresas fusionadas) 2008 2009 2010 99 Estos índices de cartera permiten evidenciar el impacto de la fusión de las empresas, ya que al año 2009 muestran un comportamiento atípico a su evolución histórica. Tabla 15 - Interpretación de los Indicadores relacionados con la cartera INDICE FORMULA INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Ventas _ Netas Cuentas _ por _ Cobrar Los resultados permiten estimar que las cuentas por cobrar se recuperaron en promedio 15 veces en el año. Comparando los resultados en el período 20042010, no se puede evidenciar un comportamiento favorable de este índice, por cuanto no muestra una rotación creciente, sino más bien con tendencia decreciente Promedio Medio de Cobranza Cts _ y _ Dctos _ por _ cobrar Ventas El estándar definido por la empresa en los Reglamentos que la rigen, es que las planillas telefónicas deben cancelarse en un promedio de 30 días. Si bien es cierto que a diciembre de 2010 la corporación estaría cumpliendo con esta política, es importante referir que existen casos atípicos que no fueron considerados y que constituyen la cartera de difícil cobro (mayor a 360 días). Eficiencia del Recaudo Valor _ Facturado * 100 Valor _ Re caudado En los últimos años del período de análisis la tendencia de la eficiencia del recaudo ha sido evolutiva, considerando que incluye mayores niveles de facturación y recaudación. Rotación de Cartera Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja/Fuente: Balances de la CNT E.P. En función de estos resultados (Tabla 15), es importante puntualizar la importancia que tiene la implementación del Modelo de Gestión propuesto, considerando que el control y monitoreo de resultados permitirá seguir manteniendo la solidez financiera y a su vez mejorar los indicadores relacionados con la cartera y cobranza de la CNT E.P. PROVISIÓN DE CUENTAS INCOBRABLES A diciembre de 2010, el 60% de las cuentas por cobrar totales de la empresa se encuentran provisionadas. Es importante referir que estas cuentas, incluyen los 100 saldos pendientes de pago por parte de los abonados de la telefonía fija; monto objeto de análisis, y del cual, el 100% de los valores mayores a 31 días de cartera se encuentran provisionados. 4.3 RECURSOS REQUERIDOS PARA EL MODELO DE GESTIÓN De acuerdo al estudio realizado referente a las actividades contempladas para el Modelo de Gestión, consta en la Tabla 16 los principales requerimientos: Tabla 16 – Recursos requeridos para el Modelo de Gestión CUANTIA (USD) PROYECTOS RECURSO REQUERIMIENTO Propuesta de nueva estructura Interno Personal que permita implementar la estructura propuesta Elegibilidad Externo Desarrollo por parte de la entidad de información crediticia. Sujeto a Ley. Módulo para Gestión de Cobro Interno Programación para el funcionamiento de un módulo PAGO ANUAL PAGO MENSUAL 10.000,00 60.000,00 1.400,00 30.000,00 1.300,00 90.000,00 12.700,00 Avisos de Cobro Masivas Externo Desarrollo para extracción de información y elaboración de correspondencia Individuales Interno Programación para incluir la opción en el Sistema Transaccional de la CNT EP Malla para Análisis y Medición Interno Elaboración de tablas e indicadores para actualización semi-automática Comité de Crédito y Cartera Interno Conformación del Comité en base a Reglamentación interna Control de las cuentas de cobro Interno Programación para control semi-automático Control de convenios de pago Interno Programación para control semi-automático Análisis y Depuración de cartera Interno Programación para generación de información acorde a parámetros Digitalización de documentos Externo Contratación para digitalización y control de documentación Información en portal web Interno Programación para presentación mensual en portal web de la CNT EP SMS y pago a través de celular Interno Desarrollo para envío de mensajes de saldos pendientes de pago a clientes de la CNT EP TOTAL Recursos Externos: Implica la firma de contratos o adendum´s para la prestación de servicio por parte de la entidad externa, lo que significa un desembolso de recursos financieros propios de la CNT E.P. para el pago de: Modelo de elegibilidad.- incluye un pago único por el desarrollo del Box de Productos que totaliza USD 60.000 y el pago por cada consulta que se realice, que en promedio mensual significa aproximadamente USD 1.400. 101 Digitalización de documentos.- Incluye un pago inicial por USD 30.000, una desembolso mensual de USD 1.300 aproximadamente para trabajos de digitalización, archivología, inventariado, almacenamiento, administración y transporte de documentos en general. Este valor se verá incrementado con el mayor uso de la herramienta, sin embargo cabe mencionar la importancia de contar con un desarrollo propio, considerando que en la empresa existe un área destinada al control y archivo de la documentación. Recursos Internos: No se cuantifica el requerimiento apalancado en recursos internos, considerando que responde a desarrollos informáticos que podrían ser efectuados por personal que trabaja en la empresa y está destinado para esas funciones, sin necesidad de incurrir en nuevas contrataciones, salvo lo correspondiente al personal para cubrir las necesidades que genere la nueva estructura propuesta, lo cual incluye un jefe de área con un salario de USD 2.500 y 5 analistas con USD 1.300 mensuales. 4.4 ANÁLISIS COSTO BENEFICIO DEL MODELO DE GESTIÓN Con la finalidad de estimar el impacto financiero del Modelo de Gestión propuesto, se plantea un detalle de la inversión requerida, en comparación con los beneficios que generaría su implementación. Para el efecto se toma en consideración el monto mínimo que se requeriría para cubrir los gastos que surgen de la implementación del Modelo (Tabla 17): 318.250 234.400 0,06% INGRESOS TOTALES DESEMBOLSOS TOTALES TASA MÍNIMA PROMEDIO >1 10.000 10.000 1,36 - - COSTO BENEFICIO 10.000 - 10.000 - DESEMBOLSOS Proyecto de Elegibilidad Pago por el desarrollo Pago por consulta Notificaciones de cobro Pago por el desarrollo Pago por distribución Aplicación nueva estructura 25.184 25.184 1.259.739 FEB 24.721 24.721 1.181.840 ENE INGRESOS Valor mínimo de Recuperación de Cartera para cubrir propuesta META ESTIMADA DE RECUPERACIÓN DE CARTERA CONCEPTO 1.400 31.300 30.000 1.300 10.000 1.400 - 10.000 42.700 1.400 26.317 26.317 591.110 MAY 11.400 1.400 24.620 24.620 3.228.628 ABR PROYECTO POSITIVO 10.000 71.400 61.400 60.000 1.400 - 28.258 28.258 2.654.706 MAR 1.400 1.300 1.300 10.000 1.300 10.000 12.700 1.400 25.983 25.983 2.025.326 JUL 1.400 1.300 12.700 1.400 26.713 26.713 2.197.550 JUN 1.300 10.000 1.400 1.300 12.700 1.400 26.826 26.826 1.203.232 AGO 1.300 10.000 1.400 1.300 12.700 1.400 26.752 26.752 1.126.502 SEP 1.300 10.000 1.400 1.300 12.700 1.400 26.683 26.683 1.247.367 OCT 1.300 10.000 1.400 1.300 12.700 1.400 27.065 27.065 1.163.816 NOV 1.300 10.000 1.400 1.300 12.700 1.400 29.128 29.128 664.209 DIC 234.400 74.000 60.000 14.000 40.400 30.000 10.400 120.000 318.250 318.250 18.544.025 TOTAL 102 Tabla 17 – Análisis Costo Beneficio Elaborado por: Yelena Cecibel Pisco Granja/Fuente: Intranet de la CNT E.P. 103 De los resultados obtenidos, se puede establecer que la implementación del Modelo de Gestión es favorable pues los costos que se precisan son mínimos, pues representa un 0,06% de los ingresos de la Corporación y un 2% del incremento en la meta estimada de recuperación de cartera, dada la implementación del Modelo. Cabe mencionar, que con la aplicación integral del Modelo de Gestión propuesto, los niveles de crecimiento en la recuperación de cartera, se estiman en una tasa promedio del 8% anual. En tal sentido, se puede determinar que la implementación del Modelo de Gestión es conveniente para la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. 4.5 PRINCIPALES RESULTADOS En base a la propuesta del Modelo de Gestión en los procesos de Cartera y Cobranzas de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones, referido en el punto 3.1. del presente documento, es importante mencionar que varios de los puntos detallados en el Modelo se han implementado, en función de lo cual se detalla a continuación las principales acciones realizadas: Puntos de control En base a lo expuesto en el numeral 3.1.3.2, se conformó un equipo de trabajo con personal de las diferentes áreas de la empresa, quienes partieron de un análisis y definición de los puntos de control que se debería establecer en los procesos que forman parte de la cadena de valor al cliente de la CNT EP, los cuales van desde el diseño de los servicios a ofertar hasta la fase de post venta con el cliente. 104 Acorde a estos puntos de control, se firmaron acuerdos de servicio internos para la implementación de alertas tempranas y ejecución de acciones preventivas y correctivas. Procesos de cartera y cobranzas. Acorde a lo señalado en el punto 3.1.3.3., se realizó un levantamiento del proceso de cartera y cobranzas, considerando las principales actividades y las áreas involucradas, a fin de definir las tareas y responsables, así como la secuencia de actividades. El resultado de este levantamiento fue aprobado por las autoridades de la CNT EP y difundido a nivel nacional para la implementación. Proyecto de Elegibilidad en su primera fase. En relación a la elegibilidad que consta en el punto 3.1.3.5.1., se desarrolló un Modelo de Aprobación de Clientes, el cual permite contar con una evaluación del cliente previa venta, en base a factores como forma de pago, capacidad de endeudamiento, ya sea para clientes antiguos de la CNT EP, así como para clientes nuevos. Módulo para la Gestión de Cobranzas en su primera fase. Con personal del área de Tecnología de la Información de la CNT EP, se desarrolló la primera fase de una herramienta informática, la cual integra las acciones de cobranza a ejecutar por cada edad de cartera y en cada área que forma parte del proceso. Las características de este módulo constan en el punto 3.1.3.5.2. Avisos de cobro de forma masiva e individual. 105 Mediante desarrollo interno en el sistema transaccional de la CNT EP, se creó un acceso para que el personal de Cartera y Cobranzas de la Corporación, pueda emitir notificaciones de cobro individuales; y, en convenio con la empresa Correos del Ecuador, se diseñó el esquema para la emisión de notificaciones masivas, cuyas definiciones constan el punto 3.1.3.5.3. Análisis y Medición de los resultados de la gestión de cartera y cobranzas. Mediante programación en la herramienta Excel se compilaron los principales resultados de la gestión de cartera y cobranzas a nivel nacional, lo cual permite contar con un detalle por cada provincia de los saldos de cartera por antigüedad, en comparación con niveles de facturación, tendencias históricas, recaudación y recuperación de valores adeudados, etc. tal como se refiere en el punto 3.1.3.5.4. Resultado de estas implementaciones y de la incorporación de la Coactiva en la CNT E.P., se puede evidenciar un incremento en los niveles de recuperación de cartera vencida de la CNT E.P., tal como se muestra en la Figura 53, la cual compara los resultados obtenidos en el período 2010 - 2012: RECUPERACIÓN CARTERA VENCIDA (USD MM) ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 2010 13,47 13,49 10,12 12,28 13,05 13,25 12,05 13,66 12,87 14,00 14,46 11,70 2011 12,92 13,49 10,35 13,31 12,83 13,69 13,31 13,96 11,75 12,75 13,29 12,33 2012 14,65 13,15 12,77 15,51 13,64 15,45 14,08 14,86 15,04 14,97 15,13 14,26 Figura 53 – Niveles de Recuperación de Cartera Vencida 2010-2011-2012 106 Fuente: Informes de Gestión de la CNT E.P. Con estos resultados se puede evaluar complementar la evaluación de factibilidad en la implementación del Modelo de Gestión en su totalidad, considerando que la ejecución de determinados puntos que lo componen, han generado un incremento de los niveles de recuperación de cartera vencida y por ende resultados favorables para la empresa, con un incremento al 2012 de aproximadamente 6%. 107 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 CONCLUSIONES A continuación se sintetizan los puntos que han sido considerados como más significativos tras el análisis realizado. Se trata; en todo caso, de una síntesis que viene a resumir, muy brevemente, los que se han considerado como puntos fuertes, expuestos con más detalle a lo largo del trabajo y concretamente determinados en lo siguiente: La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. es la empresa estatal de telefonía fija del Ecuador, resultado de la fusión de las sociedades anónimas Andinatel, Pacifictel y Telecsa, que brinda servicios de telefonía fija local, regional e internacional, provisión de servicios de acceso a internet (Dial-UP, DSL y servicios corporativos), televisión satelital y telefonía celular, lo que le ha permitido concentrar más del 89% de la participación de mercado en su principal producto que es la telefonía fija y alcanzar una creciente incursión en el ámbito móvil y de televisión por suscripción. En relación al estudio realizado; y, considerando únicamente los datos de cartera del segmento de telefonía fija a nivel nacional (período 2004-2010), se puede establecer: La cartera total de la CNT E.P.; desde el año 2004 hasta el 2007, presentó un crecimiento promedio del 7%, una disminución del 6% al año 2008 y un crecimiento del 5% comparando el año 2009 con el 2010. Esta cartera en comparación con los ingresos operacionales de la empresa, representaba un porcentaje inferior en el período 2004-2007, tasa comparativa que se ve incrementada en aproximadamente 16 puntos porcentuales en los años 2009 y 2010. A diciembre de 2010, la cartera total supera los USD 100 millones de dólares. 108 El saldo corriente comprende la deuda que se acumula entre 1 a 30 días, este segmento, a diciembre de 2010 representa el 15% de la cartera total de abonados. La cartera vencida de la empresa, con antigüedad superior a los 31 días, a diciembre de 2010 representa el 85% de la cartera total, monto del cual el 74% se concentra en una edad superior a los 360 días de antigüedad y por tanto considerada de difícil recuperación. El 26% restante se encuentra en gestión de cobro y análisis, acorde a la clasificación descrita en el presente documento. A diciembre de 2010, el 90% de la cartera total de abonados de la empresa se centraliza en 4 de las 23 provincias a nivel nacional, de las cuales, la participación más significativa corresponde a Guayas y Pichincha con el 51% y 24% respectivamente. La gestión de cobro de la CNT E.P. hasta el año 2010, involucra un proceso semi manual, el cual implica la participación del área financiera, el Contact Center y para el segmento móvil una empresa de recuperación de cartera externa. La gestión de cobro de Pichincha, así como las políticas y medición de resultados y la administración de la cartera, se centraliza en la Jefatura de Recaudación, Cartera y Cobranzas que pertenece a la Gerencia Financiera Nacional, mientras que la gestión de cobro como tal, se ejecute de forma descentralizada en cada una de las Jefaturas Financieras Administrativas provinciales y en la Jefatura de Recaudación, Cartera y Cobranzas que existe en la Regional 5 – Guayas. Entre los principales motivos para el incremento de la cartera, además de los factores externos propios del cliente y del entorno, prevalecen: el no contar con un Modelo de Gestión eficiente y mecanismo idóneos de medición y seguimiento de los valores impagos por los abonados; así como los diversos 109 aspectos relacionados con la cadena de valor al cliente, que va desde la fase de investigación y desarrollo de los servicios hasta después de la venta; ya que, en cada proceso vinculado, existen actividades que al no ser ejecutadas de forma óptima se convierten a la larga en saldos vencidos. Acorde a los indicadores financieros, la CNT E.P. es una empresa sólida, sin embargo de lo cual, mantiene altos índices de cartera vencida que han incrementado a lo largo del tiempo. En tal sentido, la implementación de un Modelo que permita la gestión, monitoreo y control de la cartera y cobranza, permitirá seguir manteniendo dicha solidez financiera y a su vez mejorar los indicadores de la Corporación. En atención al análisis costo beneficio realizado, se concluye que el Modelo de Gestión propuesto es viable, precisando de aproximadamente un 0,06% de los ingresos de la empresa, por tanto podría ser objeto de implementación. Esto se fortalece, con el incremento al 2012 de un 6% aproximadamente en los niveles de recuperación de cartera, que se ha evidenciado con la implementación de determinados puntos del Modelo de Gestión propuesto, así como de la incorporación de la Coactiva en la CNT E.P. 110 5.2 RECOMENDACIONES Partiendo de las consideraciones referidas en el presente documento y con el objetivo de reducir los índices de cartera vencida de la Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P., se recomienda: Implementar el Modelo de Gestión propuesto en su totalidad, su continuidad en las actividades que se han venido desarrollando, así como la medición y adopción de medidas correctivas y preventivas en función de los resultados obtenidos. Potenciar y perfeccionar el uso del Módulo para la Gestión de Cobranzas, a fin de contar una herramienta integral, que consolide los resultados de acciones paralelas como: las notificaciones de cobro, la digitalización de documentos, el modelo de elegibilidad, las grabaciones realizadas en el Contact Center, el cálculo de interés por mora para la reliquidación de deuda, entre otros. Aplicar la Gestión por Contenedores acorde a la edad de cartera, a fin de diferenciar las campañas a realizar, así como los recursos a emplear para la gestión de cobro en sus diferentes etapas. Es fundamental referir la necesidad de contar con una unidad destinada a la revisión de datos, destinada a realizar un proceso de depuración y a su vez de retroalimentación como una visión de mejora. Establecer y desplegar políticas, instructivos, procedimientos que dispongan la ejecución de tareas, control y rendición de cuentas por parte de los administradores regionales, provinciales y nacionales. Considerando la separación de funciones complementarias, pero diversas en sus procesos y objetivos, se plantea la división de la Jefatura de 111 Recaudación, Cartera y Cobranzas, en tal sentido deberían ser parte de unidades separadas en la estructura orgánico funcional. Dar prioridad a las acciones de depuración y clasificación de la cartera de la corporación, fundamentada en las leyes que rigen la gestión pública y la normativa interna de la CNT E.P.; lo cual permitirá realizar una gestión efectiva de recuperación de cartera, en función de información consistente. Contar con personal especializado en gestión de cobranzas distribuido de manera idónea a nivel nacional, así como fomentar la capacitación permanente y el trabajo sistémico para la consecución de metas a nivel nacional, en función de lo cual se aplique la remuneración por cumplimiento. Establecer estándares de medición diferenciados a fin de determinar el nivel de productividad, bajo un enfoque de evaluación permanente y difusión de resultados. Definir Acuerdos de Servicio internos, a fin de concretar sinergias con áreas internas de la corporación, con la finalidad de superar los puntos críticos referidos en la cadena de valor al cliente y que inciden en la generación de saldos. 112 REFERENCIAS (2004). Mapa de Operaciones Telecom ampliado (eTOM) El Marco de Procesos de Negocios para la Industria de Servicios de la Información y de las Comunicaciones. TeleManagement Forum. Castro, E. P. (2001). Administración y Dirección. España: Mc GRAW HILL. CNT. (2008). Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT E.P. Recuperado el 15 de Noviembre de 2012, de http://www.cnt.gob.ec CNT. (2010). Plan de Negocios. Quito. CNT. (2010). Plan Estratégico Empresarial 2011-2015. Quito. CONATEL. (1995). Consejo Nacional de Telecomunicaciones. 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Madrid, España: Thomson Editores Spain Parainfo, S.A 114 ANEXOS 115 ANEXO A – Manual de Usuario del Módulo de Gestión de Cobranza 116 ANEXO B – Formato de Notificaciones de Cobro Masivas