CD-4145.pdf

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA EMPRESARIAL
PLAN ESTRATÉGICO DE LOS SERVICIOS TURÍSTICOS
PROVISTOS EN EL ECUADOR CONTINENTAL.
CASO: METROPOLITAN TOURING
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERÍA EMPRESARIAL
NICOLÁS BENÍTEZ TORRES
[email protected]
DIRECTOR: INGENIERO FAUSTO SARRADE DUEÑAS
[email protected]
QUITO, FEBRERO 2012
2
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento es para las personas que en todo momento me apoyan y me
apoyaron durante mi carrera, en especial aquellos que más de cerca han
estado de mí todo el tiempo y siguen aquí incondicionalmente y también para
los que ya no están.
Un agradecimiento especial al Ingeniero Fausto Sarrade que con su apoyo,
sabiduría e impulso me permitió realizar de la mejor manera y culminar este
proyecto.
No puedo dejar de agradecer a los grandes formadores de la persona que soy
hoy que con valores, conocimientos, guías y direcciones me han llevado por
una vida de continuo crecimiento personal y profesional que no termina.
Gracias a mi madre, a la Escuela Politécnica Nacional y a Metropolitan Touring.
NICOLÁS BENÍTEZ TORRES
3
DECLARACIÓN
Yo, Nicolás Benítez Torres, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito
es de mi autoría, que no ha sido previamente presentado para ningún grado o
calificación profesional y que he consultado las referencias bibliográficas en
este documento.
A través de la presente declaración ceso mis derechos de propiedad intelectual
correspondientes a este trabajo a la Escuela Politécnica Nacional, según lo
establecido en por la Ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y por la
normatividad vigente.
NICOLÁS BENÍTEZ TORRES
4
CERTIFICACIÓN
Yo, Ingeniero Fausto Sarrade Dueñas, certifico que el presente trabajo fue
desarrollado por Nicolás Benítez Torres bajo mi dirección y supervisión.
ING FAUSTO SARRADE
DIRECTOR DE PROYECTO
5
RESUMEN EJECUTIVO
Empresas grandes y pequeñas deben realizar varios planes estratégicos ya
sea uno general o uno para cada área o situación de la compañía.
La realización de un plan estratégico y su aplicación es una herramienta clave
del manejo empresarial para la consecución de metas y objetivos planteados.
El presente proyecto para el Diseño de un Plan Estratégico para el área de
Operaciones Land de Metropolitan Touring, busca precisamente poner en
orden las metas que se tienen como empresa y afrontar de una manera
estratégica los nuevos desafíos que presenta el mercado del turismo que está
siempre en evolución.
En el capítulo 1 se de una introducción al negocio del turismo como a la
empresa Metropolitan Touring, su historia y la importancia del departamento de
Operaciones Land.
En el capítulo 2 se presenta el marco teórico de conceptos que nos permiten
fundamentar
el
proceso
de
planeación
estratégica
con
herramientas
comprobadas en el manejo de empresas.
En el capítulo 3 se lleva a cabo un estudio y análisis de la situación actual del
departamento de Operaciones Land de Metropolitan Touring por medio de
entrevista y encuestas. También se hace un análisis del entorno en el que está
ubicado el departamento y cuál es el panorama del mismo por medio del
desarrollo de herramientas estratégicas que validan los resultados.
En el capítulo 4 se realiza el diseño del Plan Estratégico para el departamento
de Operaciones Land dejando establecidos los preceptos a cumplir, metas,
objetivos generales y específicos, estrategias a ser utilizadas para la
consecución de logros así como también se proponen los indicadores de
gestión para poder llevar un control del progreso del Plan Estratégico
presentado.
6
En el capítulo 5 se dan las conclusiones del desarrollo del proyecto de diseño
del Plan Estratégico para Operaciones Land así como las recomendaciones
para que dicho plan sea aprovechado de la mejor manera por Metropolitan
Touring.
7
ÍNDICE
CAPÍTULO I ............................................................................................................................................. 15
1
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 15
CAPITULO II ............................................................................................................................................ 20
2
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 20
2.1
PLAN ESTRATÉGICO................................................................................................... 20
2.1.1
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 20
2.1.2
CONCEPTO DE PLAN ESTRATÉGICO .................................................................... 22
2.1.3
IMPORTANCIA ............................................................................................................... 24
2.1.4
CARACTERISTICAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO ............................................... 25
2.1.5
ELEMENTOS DE UN PLAN ESTRATÉGICO ........................................................... 25
2.1.6
TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS ....................................................................... 27
2.1.7
ETAPAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO .................................................................... 28
2.2
PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................. 30
2.2.1
MISIÓN ............................................................................................................................ 31
2.2.2
VISIÓN ............................................................................................................................. 32
2.2.3
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .......................................................................... 32
2.2.3.1 OBJETIVOS OPERATIVOS ......................................................................................... 33
2.2.3.2 DESEMPEÑO GLOBAL ................................................................................................ 33
2.2.3.3 ESTRATEGIA, DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y EFECTIVIDAD .................... 33
2.2.3.4 APROVISIONAMIENTO O RECURSOS .................................................................... 34
2.2.3.5 MERCADO ...................................................................................................................... 34
2.2.3.6 DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS ...................................................................... 34
2.2.3.7 INNOVACIÓN Y CAMBIO ............................................................................................. 34
2.2.3.8 PRODUCTIVIDAD.......................................................................................................... 34
2.2.4
ANÁLISIS FODA ............................................................................................................ 35
8
2.2.5
TIPOS DE MATRICES .................................................................................................. 36
2.2.5.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO ............................................. 36
2.2.5.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO ............................................ 37
2.2.5.3 MATRIZ DE HOLMES ................................................................................................... 38
2.2.5.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI).............................. 38
2.2.5.5 MATRIZ DEL PERFIL COMPETIVO ........................................................................... 39
2.2.5.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) ........................... 40
2.2.5.7 MATRIZ FODA................................................................................................................ 41
2.2.6
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .......................................................................... 41
2.3
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD) ......................... 42
2.3.1
PERSPECTIVAS EN EL BALANCED SCORE CARD ............................................. 43
2.4
HERRAMIENTAS DE CALIDAD .................................................................................. 45
2.4.1
DIAGRAMA DE PROCESO .......................................................................................... 45
2.4.2
HOJAS DE DATOS ........................................................................................................ 46
2.4.3
HISTOGRAMA ................................................................................................................ 46
2.4.4
DIAGRAMA DE ISHIKAWA .......................................................................................... 46
2.4.5
DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................. 47
2.4.6
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN ..................................................................................... 47
2.5
INDICADORES ............................................................................................................... 49
2.5.1
TIPOS DE INDICADORES ........................................................................................... 50
2.5.2
INDICADORES DE MEDIDA ........................................................................................ 50
2.6
MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................... 52
CAPITULO III ........................................................................................................................................... 57
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL
3
PROVEIMIENTO DE SERVICIOS TURÍSTICOS EN EL ECUADOR CONTINENTAL ............... 57
3.1.
METROPOLITAN TOURING ........................................................................................ 57
3.1.1.
MISIÓN ............................................................................................................................ 57
3.1.2.
VISIÒN ............................................................................................................................. 57
3.1.3.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................... 57
9
3.1.4.
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND ......................................................... 58
3.2.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
LAND DE METROPOLITAN TOURING ..................................................................... 58
3.3.
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO ....................................................................... 59
3.3.1.
ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE OPERACIONES LAND ....................................... 59
3.3.2.
RELACIÓN DE FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND
EN LA ESTRUCTURA DE METROPOLITAN TOURING ........................................ 60
3.3.3.
RECURSO HUMANO .................................................................................................... 60
3.3.3.1. PERSONAL EJECUTIVO ............................................................................................. 61
3.3.3.2. PERSONAL OPERATIVO............................................................................................. 62
3.3.4.
SERVICIOS TURÍSTICOS A CARGO DE OPERACIONES LAND ........................ 63
3.3.5.
COMPONENTES PARA LA PROVISIÓN DE SERVICIOS LAND ......................... 64
3.3.5.1. VEHÍCULOS ................................................................................................................... 68
3.3.5.2. PROVEEDORES TERCEROS..................................................................................... 69
3.4.
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO ...................................................................... 69
3.4.1.
AMBIENTE ECONÓMICO ............................................................................................ 69
3.4.1.1. PIB .................................................................................................................................... 70
3.4.1.2. INFLACIÓN ..................................................................................................................... 71
3.4.1.3. NIVELES DE TURISMO EN EL MUNDO ................................................................... 72
3.4.1.4. NIVELES DE TURISMO EN EL ECUADOR .............................................................. 74
3.4.2.
COMPETENCIA EN EL SECTOR TURÍSTICO......................................................... 75
3.4.2.1. EMPRESAS COMPETIDORAS ................................................................................... 76
3.4.2.2. SERVICIOS LAND DE LA COMPETENCIA .............................................................. 76
3.4.2.3. POSICIONAMIENTO DE METROPOLITAN TOURING RESPECTO A LA
COMPETENCIA ............................................................................................................. 78
3.5.
DESARROLLO DEL ANÁLISIS AMBIENTAL ............................................................ 79
3.5.1.
AMBIENTE INTERNO ................................................................................................... 79
3.5.1.1. ENCUESTA AL RECURSO HUMANO DEL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES LAND .................................................................................................. 79
3.5.1.2. FORMULACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES ............................................. 86
10
3.5.1.3. MATRIZ DE HOLMES.................................................................................................... 87
3.5.1.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) .............................. 88
3.5.2.
ANÁLISIS AMBIENTAL EXTERNO ............................................................................. 88
3.5.2.1. ENCUESTA A AGENTES INTERNACIONALES QUE UTILIZAN SERVICIOS
LAND DE METROPOLITAN TOURING. .................................................................... 88
3.5.2.3. FORMULACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ........................................ 95
3.5.2.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) ........................... 97
3.5.2.5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ............................................................. 97
3.6.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS A PARTIR DEL ANÁLISIS FODA .............. 98
3.6.1.
ESTRATEGIAS FO ........................................................................................................ 98
3.6.2.
ESTRATEGIAS FA ........................................................................................................ 99
3.6.3.
ESTRATEGIAS DO........................................................................................................ 99
3.6.4.
ESTRATEGIAS DA ...................................................................................................... 100
CAPITULO IV ......................................................................................................................................... 101
4
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES DE SERVICOS TURÍSTICOS EN EL ECUADOR CONTINENTAL................ 101
4.1
MARCO TEMPORAL ................................................................................................... 101
4.3.1.
MISIÓN DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND ............................... 102
4.3.2.
VISIÓN DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND ............................... 102
4.4.
OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND ....................... 102
4.4.1
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 102
4.4.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 103
4.5.
POLÍTICAS DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND ........................ 103
4.5.1.
POLÍTICA DE SERVICIO ............................................................................................ 103
4.5.2.
POLÍTICA DE TRABAJO EN EQUIPO ..................................................................... 103
4.5.3.
POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y CULTURAL ........................ 104
4.5.4.
POLÍTICA DE LIDERAZGO EN EL MERCADO ...................................................... 104
4.5.5.
POLÍTICA DE COMUNICACIÓN ............................................................................... 104
4.6
PLANEACIÓN TÁCTICA ............................................................................................. 104
11
4.7
INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................................... 107
4.7.1.
INDICADORES ............................................................................................................. 107
CAPITULO V .......................................................................................................................................... 110
5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 110
5.1
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 110
5.2.
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 112
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 114
ANEXOS……………………………………………………….…………………………………116
12
ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1: VISITANTES GALÁPAGOS. ......................................................................... 17
ILUSTRACIÓN 2: LLEGADA DE EXTRANJEROS ..................................................................... 18
ILUSTRACIÓN 3: ANÁLISIS FODA ............................................................................................ 35
ILUSTRACIÓN 4: EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS
..................................................................................................................................................... 36
ILUSTRACIÓN 5: EJEMPLO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS
..................................................................................................................................................... 37
ILUSTRACIÓN 6: EJEMPLO DE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO .................................... 40
ILUSTRACIÓN 7: MATRIZ FODA ............................................................................................... 41
ILUSTRACIÓN 8: MODELO DEL BALANCED SCORECARD ................................................... 44
ILUSTRACIÓN 9: EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PROCESO ................................................... 45
ILUSTRACIÓN 10: EJEMPLO DE HOJA DE DATOS ................................................................ 46
ILUSTRACIÓN 11: EJEMPLO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA ................................................. 47
ILUSTRACIÓN 12: EJEMPLO DE TABLA PARA DIAGRAMA DE DISPERSIÓN ..................... 48
ILUSTRACIÓN 13: DIAGRAMA DE DISPERSIÓN..................................................................... 48
ILUSTRACIÓN 14: PERSONAL EJECUTIVO ............................................................................ 62
ILUSTRACIÓN 15: PERSONAL OPERATIVO ........................................................................... 62
ILUSTRACIÓN 16: SERVICIOS TURÍSTICOS LAND ................................................................ 63
ILUSTRACIÓN 17: COMPONENTES SERVICIOS LAND QUITO ............................................. 65
ILUSTRACIÓN 18: COMPONENTES SERVICIOS LAND GUAYAQUIL ................................... 67
ILUSTRACIÓN 19: COMPONENTES SERVICIOS LAND OTAVALO ....................................... 68
ILUSTRACIÓN 20: VEHÍCULOS ................................................................................................ 68
ILUSTRACIÓN 21: PROVEEDORES TERCEROS .................................................................... 69
ILUSTRACIÓN 22: MATRIZ DE HOLMES FORTALEZAS ......................................................... 87
ILUSTRACIÓN 23: MATRIZ DE HOLMES DEBILIDADES ........................................................ 87
ILUSTRACIÓN 24: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS ........................... 88
ILUSTRACIÓN 25: MATRIZ DE HOLMES OPORTUNIDADES ................................................. 96
13
ILUSTRACIÓN 26: MATRIZ DE HOLMES AMENAZAS ............................................................ 97
ILUSTRACIÓN 27: RESULTADO DE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
..................................................................................................................................................... 97
ILUSTRACIÓN 28: RESULTADO DE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ............................. 97
ILUSTRACIÓN 29: INDICADORES DE GESTIÓN ................................................................... 109
14
15
CAPÍTULO I
1
INTRODUCCIÓN
Metropolitan Touring es la principal Corporación de Viajes de América Latina,
con sus propias embarcaciones de expedición en las Islas Galápagos y
operaciones turísticas en Ecuador, Perú, Chile y Argentina.
•
Empleados 2009: 675
•
Oficina Principal: Edificio Metropolitan Touring
•
Avenida De Las Palmeras N45-74 y De Las Orquídeas. Quito - Ecuador
•
Oficinas: Oficinas en las principales ciudades del Ecuador y oficinas de
ventas, soporte e I&D en todo el mundo.
Historia
Metropolitan Touring se fundó el 15 de marzo de 1953 y su historia ha estado
estrechamente ligada al desarrollo del Turismo en el Ecuador.
Sus fundadores, señores Eduardo Proaño y Hernán Correa, ejecutivos de las
aerolíneas Panagra y Avianca respectivamente, se unieron para comenzar la
operación de turismo receptivo en el Ecuador con Metropolitan Touring.
En sus comienzos la empresa ofreció recorridos de la ciudad de Quito, visitas a
los mercados indígenas de Otavalo, Ambato, Latacunga, Pujilí, Saquisilí y la
aventura de visitar a los Tsáchilas cerca de Santo Domingo de los Colorados.
En Diciembre de 1969 inició la operación de turismo organizado en las Islas
Galápagos, con el primer barco traído desde Grecia, el LINA-A, para 60
pasajeros. Desde un inicio la operación en las Islas Galápagos fue concebida
con una especial afinidad a la protección de la naturaleza (el término
ecoturismo todavía no había sido inventado), y el turismo se desarrolló
alrededor de la estricta protección de los recursos naturales.
16
Hace aproximadamente 40 años, las empresas turísticas se han enfocado a
dirigir sus esfuerzos la promoción de las Islas Galápagos, se empezaron a
construir y adaptar embarcaciones para realizar cruceros por el archipiélago
satisfaciendo la necesidad de los turistas extranjeros que buscaban conocer las
Islas y vivir experiencias especiales en un lugar poco visitado; la popularidad de
los viajes a Ecuador para visitar las Islas Galápagos fue aumentando y se
empezaron a combinar los viajes con tours “complementarios” en el Ecuador
continental.
Los servicios turísticos en el Ecuador continental son aquellos que se proveen
en cualquier parte del país a excepción de las Islas Galápagos. Esta
segmentación ha sido realizada en el área de turismo debido a que se
consideran dos tipos diferentes de operación logística con diferentes tipos de
costos involucrados y abismales diferencias en sus rentabilidades.
Existen
incluso operadores turísticos solamente enfocados en Galápagos así como
otros operadores enfocados solamente en el Ecuador continental.
Metropolitan Touring, en su afán de promover al país en su totalidad y no
solamente parte de él tiene definido en las empresas turísticas dos diferentes
departamentos a cargo de cada operación, como son: “Operaciones
Galápagos” que es el área encargada de yates, barcos, hoteles, excursiones y
demás operados en el Ecuador insular, y “Operaciones Land” que es el área
encargada de traslados, tours, excursiones, vuelos, hoteles y demás servicios
operados en el Ecuador continental.
La operación Galápagos tiene ciertas limitaciones, en un afán compartido y
definitivamente apoyado de proteger y conservar el patrimonio natural de la
mejor manera, lo cual causa un estancamiento en las opciones de crecimiento
turístico del área que, en complicidad con otros varios factores determinantes
para los turistas, han llevado incluso a una disminución notable de la afluencia
de visitantes. Ésta caída se ve claramente reflejada en las estadísticas del
Parque Nacional Galápagos:
17
Ilustración 1: Visitantes Galápagos. 1
En vista de estas limitaciones de crecimiento y expansión de negocio en la
zona insular del Ecuador, se propone una búsqueda del mejoramiento en la
promoción de servicios operados en el Ecuador continental, conocidos como
“Servicios Land”, como una opción de expansión de negocio con un
crecimiento constante y menores limitaciones.
Los “servicios land”, sin embargo, tienen varios componentes externos que
dificultan su manejo y sobre todo su eficiencia. Estos componentes externos
son por lo general parte fundamental de los servicios pero tienen que ser
coordinados con otros proveedores ajenos a la empresa que opera el tour,
como son
hoteles, restaurantes, transportes terrestres y aéreos, museos,
parques nacionales y demás; esto convierte al “servicio land” en un producto de
compleja estructura y diversa composición que además de originar un grado
avanzado en su operación lo ubica en un nivel no muy alto de rentabilidad la
cual es afectada y se ve directamente relacionada con su eficiencia2.
Se puede identificar entonces la necesidad de mejorar continuamente la
eficiencia de la operación de los “Servicios Land” para lo cual se busca definir
un plan estratégico que mejore la eficiencia de dicha área operativa
conduciendo a un crecimiento sostenido del negocio de los servicios operados
en el Ecuador continental.
1
2
www.galapagospark.org/png/interna.php?IDPAGINA=22&SECCIONPAS=Manejo%20Turístico
Jiménez Abad Carlos, “Producción y venta de servicios turísticos y agencias de viajes”, Ed. Paraninfo,
México, 2006.
18
El crecimiento de turistas que vienen al país sin embargo a aumentado según
los datos obtenidos para el 2008: “Durante el mes de junio del 2008 ingresaron
al país un total de 89.262 extranjeros. Comparado con el año anterior existe un
incremento de visitantes de un 4.07 % ya que en junio de 2007 ingresaron un
total de 85.769 visitantes.”3
“Debido al aumento de ingresos de extranjeros durante el mes de junio del año
2008, se registra un incremento de visitas del 5.62 % en estos seis primeros
meses en relación al año 2007”
4…
lo cual nos deja ver una gran oportunidad
con crecimiento constante.
Los datos y estimaciones realizadas por el Ministerio de Turismo ecuatoriano
son también alentadoras desde cierto punto de vista, pero al analizar éstos
datos comparativamente con el comportamiento de visitas a Galápagos
podemos encontrar una tendencia que refleja el creciente interés de los
extranjeros en visitar más el Ecuador Continental.
Los datos a continuación han sido tomados de las estadísticas oficiales
publicadas por el Ministerio de Turismo en el año 2009:
LLEGADA DE EXTRANJEROS
2004
2005
2006
2007
2008
est 2009
2009/2008
ENE
70,868
79,118
78,856
84,070
92,378
101,507
9.88
FEB
60,761
66,052
63,408
69,534
74,174
79,124
6.67
MAR
65,619
72,880
63,504
74,929
77,946
81,084
4.03
ABR
61,874
60,489
62,108
67,788
67,557
67,327
-0.34
MAY
59,509
63,792
57,275
68,583
74,667
81,291
8.87
JUN
70,373
77,059
71,789
85,769
89,262
92,897
4.07
JUL
90,882
95,621
89,829
101,088
109,250
118,071
8.07
AGO
73,697
80,181
77,826
91,309
96,336
101,640
5.51
SEP
59,541
59,431
65,198
64,966
73,757
83,738
13.53
OCT
68,377
63,755
66,538
72,365
79,814
88,030
10.29
NOV
64,036
65,896
65,359
73,273
83,458
95,059
13.90
DIC
73,390
75,614
78,865
83,813
86,698
89,682
3.44
TOTAL
818,927
859,888
840,555
937,487
1,005,297
1,079,449
7.23%
Ilustración 2: Llegada de Extranjeros
3
4
CAPTUR, “Boletín estadístico № 21”, Junio 2008
CAPTUR, “Boletín estadístico № 21”, Junio 2008
19
La realización de un plan estratégico de los Servicios Turísticos en el Ecuador
Continental ofrecerá a la empresa una oportunidad clara de tener un mejor
crecimiento económico y mayor participación de mercado en base a servicios
más eficientes; por otro lado, si no se lleva a cabo ningún plan de este tipo, el
negocio puede verse atado al comportamiento turístico decreciente de las Islas
Galápagos que al largo plazo tendrá cerradas sus opciones de crecimiento. El
investigador busca determinar un plan estratégico enfocado en ciertos
productos específicos de los “Servicios Land” del área receptiva de
Metropolitan Touring, haciendo de éste, al mismo tiempo, una guía que sirva
como base aplicable a cualquier producto existente o nuevo del área en
mención.
De no efectuarse el proyecto del plan estratégico para “Servicios Land” , los
mismos llegarán a ser cada vez menos comerciales para las nuevas tendencias
del mercado y, a su vez, menos competitivos por su falta de flexibilidad en
operación lo cual pone en riesgo el crecimiento general de la empresa
pudiendo esto conducir al desvanecimiento de turismo en el territorio
continental del Ecuador.
20
CAPITULO II
2
MARCO TEORICO
“La formulación del marco teórico, es el sustento teórico del estudio, orienta
sobre la forma en que podremos encarar la investigación, a partir de la consulta
de los antecedentes de cómo ha sido tratado este tipo de problema en otros
estudios, qué tipo de información se recolectó, qué diseños se emplearon, etc.
También permite centrar el trabajo del estudio evitando desviaciones del
planteo original, facilita la elaboración de hipótesis o afirmaciones que luego
deberán ser validadas y provee un marco de referencia para interpretar
posteriormente los resultados del estudio o investigación”. 5
La elaboración y determinación de un marco teórico adecuado y más cercano a
la realidad permitirá, ordenar y explicar adecuadamente la información que se
vaya recopilando, facilitando de esta manera su comprensión y análisis con
fundamentos. Finalmente, si la teoría es acertada, permitirá un pronóstico de
futuros acontecimientos planteados como hipótesis.
2.1 PLAN ESTRATÉGICO
2.1.1 INTRODUCCION
La planificación estratégica es un proceso que busca intervenir de manera
deliberada en la realidad, con el fin de orientarla hacia una situación favorable
cuya meta sea el cumplimiento eficaz de los objetivos planteados. La
planificación es también un instrumento para modificar la evolución natural de
una situación no deseada que produciría en el caso de no intervenir.
En décadas pasadas las organizaciones sufrían una serie de circunstancias
adversas y un ambiente de mercado cada vez más difícil. Los cambios
económicos, tecnológicos, etc., hicieron que la supervivencia de las empresas
y la habilidad de estas para adaptarse en forma adecuada fuera cada vez más
complicada.
5
“METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA” Bernal, César;
Editorial: Prentice Hall; Pg. 120.
21
Los procesos de planificación estratégica, en el pasado, los elaboraban
expertos en dicho cambo, sin embargo; sus técnicas no eran muy beneficiosas
debido a que no era de su agrado compartir sus ideas con los actores del
territorio en el cual se llevará a cabo el proyecto a realizarse o el mejoramiento
de uno ya implantado. Hace varios años debido a la falta de realismo en este
tipo de planificación, surgió una nueva maniobra de trabajo en la cual
intervienen todos aquellos actores y sus representantes, los mismos que se
verán involucrados teóricamente por los cambios que serán ejecutados a través
del desarrollo que se quiere planificar.
A través de la planificación se determinan objetivos que se desean alcanzar en
conjunto con los actores involucrados y que conciernen a un territorio
determinado, es decir una región o localidad, dependiendo del alcance del
respectivo plan.
Cabe recalcar que la planeación estratégica no es una enumeración de
acciones y programas detallados en costos y tiempos, sino que esta involucra
la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados
a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas
decisiones, teniendo como referencia el logro de las metas anteriormente
planteadas.
Para poder tomar acertadamente decisiones que beneficien el correcto
desenvolvimiento de la organización en la cual se va a implementar, es
necesario llevar a cabo el diseño de una planeación formal desarrollada en
forma sistemática, la misma que evitará sin número de elementos que
repercuten una correcta toma de decisiones, es con este enfoque formal que la
toma de decisiones es más eficiente, certera, dejando atrás las palpitos o
intuiciones erróneos, ya que se cuenta con mayores elementos de juicio para
decidir.
Actualmente es considerado como un elemento esencial en el proceso
administrativo de la alta dirección y no en una técnica aislada del proceso de
dirección.
22
Los ejecutivos han la planificación estratégica usado como una herramienta del
desarrollo corporativo, ya que por medio de esta se han delineado su
crecimiento y desarrollo en forma rentable y eficiente.
Toda empresa debe diseñar planes estratégicos para el logro de sus objetivos
y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto
implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Esta herramienta
refleja el beneficio de su utilización en el presupuesto ya que este muestra el
resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de
considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los
objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas, esto encierra
la misión de las mismas, ya que esta representa las funciones operativas que
va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
2.1.2 CONCEPTO DE PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, la misma que debe llevarse a cabo en función
de la Misión, objetivos, el entorno en el que desarrolla su actividad y los
recursos con los que cuenta la organización.
Sallenave (1991), afirma que "Un plan estratégico es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
Un Plan Estratégico se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e
23
integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes
estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
También se puede decir que un Plan Estratégico es el conjunto de actividades
formales
encaminadas
a producir una formulación estratégica.
Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de
directivos para discutir las metas futuras de la organización, hasta la obligatoria
recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades
de la empresa hacia un departamento de funciones superiores. Son aquellos
mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que
"fuerzan" a la empresa al cumplimiento de objetivos planteados de manera
ordenada y efectiva.
El establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización,
debido a que el proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea
de diseñar la estrategia. La misma que no es sólo una herramienta clave para
el directivo, si no que implica necesariamente un proceso interactivo de arriba
hacia abajo y de abajo hacia arriba en la organización; la dirección general
marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de
mercados recibida de los departamentos inferiores) y establece prioridades; los
departamentos inferiores determinan planes y presupuestos para el período
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente
retocados, y así sucesivamente.
Resumiendo los puntos principales de las anteriores definiciones, podemos
decir que un Plan Estratégico es:
•
Un proceso sistemático y global
•
Orienta los esfuerzos para propiciar un futuro deseado.
•
Es una herramienta que permite la continua toma de decisiones
•
Evalúa y sensibiliza a la empresa en su realidad.
24
•
Crea un método de apoyo en la alta administración de los negocios.
•
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y los administra de
manera adecuada (económica, material, humana, tecnológica, etc.).
•
Proporciona estabilidad a la organización.
•
Desarrolla tres tipos de control según lo planeado (control antes de
planificar, control al momento de desarrollar la planificación, y control
después de planificar – retroalimentación).
•
Minimiza notablemente el desperdicio y la redundancia.
•
Reduce el impacto del cambio en la organización.
2.1.3 IMPORTANCIA
La planeación es una actividad primordial en una organización cuya intención
principal es la de desempeñarse en un ambiente de mejoramiento continuo.
Una organización moderna y de sobresaliente trabajo enfoca su visión en una
planeación formal que desarrolla procesos y utiliza diferentes técnicas y
métodos de análisis, los mismos que impulsan a la misma poder desarrollar sus
objetivos, así como para mantenerse dentro del mercado, ya que esto requiere
de una administración actualizada, la administración actual planea sus
acciones para lograr la eficiencia de cada uno de sus esfuerzos.
Planear de manera estratégica es trabajar de manera organizada y precisa en
el objetivo planteado y en todo lo que se desea hacer, como se hará, cuando
se llevará a cabo, quien ha de hacerlo y como se controlara, así como también
orienta las actividades y los esfuerzos para lograr los propósitos determinados.
La importancia de la planeación radica en que da orden y coherencia a los
esfuerzos que realiza una organización y también orienta las acciones que se
han determinado, las evalúa, corrige, rechaza o acepta los determinados
planes de acción mediante resultados que sean favorables para la
organización. Además proporciona un instrumento de control que elimina los
esfuerzos inconexos y aislados, las decisiones improvisadas y sin reflexión,
modificándolas a un conjunto coordinado y uniforme de actividades, esfuerzos
y decisiones, ayuda a reducir el grado de incertidumbre, integra el uso efectivo
de los recursos disponibles y minimiza los costos.
25
Por otra parte, intenta prever futuros fracasos y desviaciones ya que se cuenta
con la seguridad de saber hacia dónde se quiere dirigir la organización.
El profesor Fred R. David puntualiza y reitera que: "La Planeación no se
relaciona con futuras decisiones, sino con el impacto de presentes decisiones."
2.1.4 CARACTERISTICAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO
•
Un plan estratégico muestra flexibilidad ante posibles variaciones.
•
Indica un enfoque de sistema abierto
•
Optimiza la utilización de los recursos organizacionales.
•
Concreta sus objetivos en planes estratégicos viables y aplicables.
•
Establece estándares para facilitar el control y desarrolla respuestas
apropiadas.
•
Busca eficiencia en la dirección y en el logro de los objetivos del
negocio.
•
Establece el trabajo en equipo y un esfuerzo coordinado.
2.1.5 ELEMENTOS DE UN PLAN ESTRATEGICO
•
Propósito.- Aspiraciones o finalidades de tipo cualitativo cuya
medición es basada en términos de calidad.
•
Investigación y/o Diagnóstico.- Es la recopilación de datos e
información necesaria para la empresa a través de un análisis interno
y externo de la organización. Estudio detallado de los factores que se
relacionan con la empresa u organización.
•
Misión.- Es la razón de ser de la empresa. Responde a preguntas:
¿Qué tengo que hacer para concretar la perspectiva de la
organización en el futuro? ¿Para qué y por qué existimos como
organización?
26
•
Visión.-
Señala el rumbo y la dirección de la organización,
entrelaza el presente y el futuro de la misma ¿Hacia dónde queremos
ir? ¿Qué queremos ser?
•
Objetivos.- Son los propósitos en los cuales se enfoca una
organización para alcanzar sus metas en un tiempo determinado y en
forma cuantitativa. Un objetivo debe ser expresado en términos de
tiempo y calidad.
•
Estrategias.- Son alternativas que se deben seguir para alcanzar un
objetivo. Nos muestran la acción y el empleo de los recursos para
lograr los objetivos.
•
Políticas.- Son guías para orientar la acción administrativa,
lineamientos generales para cumplir los objetivos a través de las
estrategias.
•
Procedimientos.- Son aquellos que se relacionan al establecimiento
del orden cronológico y a la secuencia de actividades que deben
requerirse en la realización de un trabajo concreto. Los planes de la
organización,
inclusive
estrategias,
programas,
políticas
y
presupuestos se deben suplementar con especificaciones detalladas
de la manera en que operan. Tales especificaciones se conocen
como procedimientos.
•
Programas.- Son los planes de operación/ ejecución, en los que
relacionan dos variables: tiempo y actividades. Son la secuencia de
actividades a realizarse, para lograr los objetivos en un tiempo
determinado. Es la armonización de las políticas, procedimientos,
presupuestos, estrategias, normas.
•
Presupuesto.- Presentación formal y cuantitativa de los recursos
asignados para determinada actividad. Detalla el financiamiento de
los recursos monetarios y como se gastarán los fondos en un periodo
determinado.
27
2.1.6 TIPOS DE PLANES ESTRATEGICOS
Por
su
Amplitud:
Planificación
Estratégica,
Planificación
Táctica,
Planificación Operacional.
•
Planificación Estratégica: Son aquellos planes aplicables en toda la
organización, en donde se establecen los objetivos generales los
mismos posicionan a la organización en términos de su entorno.
•
Planificación Táctica: Es aquella que consiste en formular planes a
mediano plazo, a misma que realza las operaciones actuales de las
diversas partes de la organización.
•
Planificación Operacional: Son aquellos planes que establecen en
detalle la forma más viable de lograr los objetivos generales de la
organización.
Por el Marco Temporal: Planificación a Largo Plazo, Planificación a Mediano
Plazo y Planificación a Corto Plazo.
• Planificación a Largo Plazo: Son aquellos cuyo tiempo de consecución
no rebasa un tiempo de 5 años.
• Planificación a Mediano Plazo: Son planes cuyo tiempo de consecución
se encuentran en un intervalo de 1 a 3 años.
• Planificación a Corto Plazo: Son planes cuya puesta en marcha se logra
en menos de un año.
Por la Especificación: Planificación Direccional y Planificación Específica.
• Planificación Direccional: Son planes flexibles que establecen guías
generales para la organización.
• Planificación Específica: Son planes que están claramente definidos y no
dan lugar a interpretaciones o variaciones efímeras.
28
Por la Frecuencia de su uso: Planificación de Uso Único y Planificación
Permanente.
• Planificación de su Uso Único: Son aquellos que han sido diseñados
específicamente para hacer frente a las necesidades de una situación
única y que se crean como respuesta a decisiones no programadas
tomadas por los gerentes.
• Planificación Permanente: Son planes continuos que proporcionan guías
para actividades repetidas de manera constante en la organización.
2.1.7 ETAPAS DE UN PLAN ESTRATEGICO
Un plan estratégico se desarrolla en las siguientes etapas:
• Etapa 1: Bases para el inicio de la Planificación Estratégica.
• Etapa 2: Diagnóstico Estratégico.
• Etapa 3: Direccionamiento Estratégico.
• Etapa 4: Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de Gestión.
• Etapa 5: Evaluación del Plan Estratégico.
ETAPA 1: Esta etapa corresponde a la preparación que debe tener la
organización para iniciar el proceso de planificación. En este punto se puede
tomar como punto de referencia que todos los integrantes estén de acuerdo y
comunicados en la realización de este tipo de planificación ya que del
desarrollo y aplicación de este plan depende el futuro de la compañía.
Cabe recalcar que si la persona que está al mando de la organización no está
de acuerdo con la realización de este proceso, no se puede aplicar la
planificación estratégica, ya que es el que tiene la mayor potestad de decidir.
29
ETAPA 2: Diagnóstico Estratégico: Es una herramienta que se utiliza para
analizar la situación interna y externa de una organización. Esta etapa puede
ser desarrollada en los siguientes enfoques
• Análisis FODA
• Marco Lógico
• Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter
ETAPA 3: Direccionamiento Estratégico: Es tomar en cuenta claramente el
objetivo principal de la organización, cuál es su misión y cuál es la posición
actual de la empresa. La división de esta es la siguiente:
• Matriz Axiológica (Principios y Valores)
• Misión
• Visión
• Objetivo General
• Objetivos Específicos
• Estrategias
• Políticas
• Normas- Reglamentos
• Procedimientos
• Programas
• Mapa Estratégico
ETAPA 4:
La Planeación Táctica: Es aquella que desarrolla estrategias a mediano plazo
la misma que planteada en el plan estratégico permite la consecución de los
objetivos. El plan táctico realiza planes en áreas específicas de la organización
como en marketing, ventas, producción o financiero.
30
Planes Operativos o Planes de Acción: Son aquellos que se desarrollan a corto
plazo y su desempeño se basa en el desglose paulatino en el desarrollo de las
estrategias y actividades de una organización.
Indicadores de Gestión: Son aquellas unidades que miden el rendimiento de
una organización frente a sus metas, objetivos y resultados. Existen tres tipos
de indicadores que transforman la gestión para llevar a cabo el plan estratégico
y son:
• Indicadores de Gestión Corporativos
• Indicadores de Gestión por unidades estratégicas de negocio
• Indicadores de Gestión por unidad operativa.
ETAPA 5: Evaluación del plan estratégico: Es un proceso sistemático y
detallado que indica cuales son los factores que determinan la situación actual
de la empresa, así como también reflejan de manera precisa los puntos de
enfoque que necesitan ser mejorados para llevar a cabo los objetivos de la
organización.
2.2 PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es el proceso de 1) diagnosticar los ambientes
externo e interno de la organización 2) decidir una visión y una misión, 3)
desarrollar metas generales, 4) crear y seleccionar estrategias generales a
seguir y 5) asignar recursos para lograr las metas de la organización. Los
gerentes deben adoptar un enfoque que abarque toda la organización o toda la
división en el proceso de planeación estratégica. El objetivo está en elaborar
estrategias que aborden en forma efectiva las oportunidades y amenazas del
medio ambiente con relación a las fortalezas y debilidades de la organización.
En la mayor parte de las organizaciones grandes como J&J y ExxonMobil, la
planeación estratégica incluye la planeación de contingencias, que es la
preparación para cambios inesperados, en el medio ambiente importantes
rápidos (positivos o negativos) que tendrán un impacto significativo en la
organización y requieren respuestas inmediatas.
31
Este proceso inicia con los gerentes elaborando escenarios de los eventos del
medio ambiente importantes que podrían ocurrir. Podría elaborarse un plan de
contingencias para un evento negativo dramático, para responder a un
desastre (por ejemplo, un terremoto, inundación o un incendio que destruye la
planta manufacturera de una compañía) o para manejar una crisis (por ejemplo,
un ataque terrorista).
También puede elaborarse un plan de contingencias para un evento positivo,
como un incremento en la demanda de los clientes para productos (bienes o
servicios, o ambos) que sobrepasan la capacidad actual de la empresa. En
general, los gerentes deben planear para tres a cinco eventos críticos e
imprevistos potenciales. Es probable que el intento por considerar más eventos
haga que el proceso de planeación de contingencias consuma demasiado
tiempo y no sea manejable.
La planeación de contingencias obliga a los gerentes a percatarse de las
posibilidades y delinear estrategias para responder a ellas.
Apoya la
adaptación ordenada y acelerada, en contraste a las reacciones de pánico,
ante eventos externos fuera del control directo de la organización.6
2.2.1 MISIÓN
La Misión de una empresa es la concreción en palabras de la razón de ser de
la empresa. Responde a la pregunta ¿Por qué y para qué estamos aquí? La
Misión es un documento breve, ampliamente difundido y que deber ser
conocido por todo el personal en el que se establece la filosofía, valores y
principales objetivos organizacionales. También se suele incluir la necesidad
social que se aspira a satisfacer.
Un esquema válido para redactar la Misión de una empresa puede ser:
•
6
Definición de la actividad principal de la organización.
“ADMINISTRACIÓN” Don Hellriegel, Don Hellriegel Susan E. Jackson John W. Slocum, Susan Jackson,
Publicado por Cengage Learning Editores, Pag 179
32
•
Mención a la necesidad social que se aspira a satisfacer.
•
Estrategias principales que van a utilizarse.
•
Listado de los valores principales de la empresa. 7
2.2.2 VISIÓN
Una visión expresa las aspiraciones y propósito fundamentales de una
organización, por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus
miembros. La declaración de una visión puede agregar alma a una declaración
de la misión si carece de una. Con el tiempo, las declaraciones tradicionales
de una misión (por ejemplo, declarar el negocio en el que la organización está
implicada) pueden cambiar, pero la visión de la organización puede perdurar
por generaciones.8
2.2.3 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Las organizaciones son creadas y continuadas con el fin de obtener algo.
Todas las organizaciones, incluyendo la Universidad de Harvard, New Line
Cinema, la Iglesia Católica, el Departamento de Agricultura de Estados Unidos,
las tintorerías locales y la panadería del barrio, existen por un objetivo. Este
objetivo se refiere a todas las metas y misiones.
Partes diferentes de la
organización establecen sus propias metas y objetivos para ayudar a obtener
estas mismas metas de la organización.
Existen muchos tipos de objetivos en una organización y cada uno desempeña
una función diferente. Una distinción principal se encuentra entre los objetivos
oficialmente establecidos o en misión de la organización, y los objetivos
operativos que la organización persigue de hecho. 9
7
“DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS”, Puchol, Edición: 7, Publicado por Ediciones Díaz de
Santos, 2007, Pág.326
8
“ADMINISTRACIÓN” Don Hellriegel, Don Hellriegel Susan E. Jackson John W. Slocum, Susan Jackson,
Publicado por Cengage Learning Editores, Pag. 181
9
“TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL”, Richard L. Daft, Edición: 8, Publicado por Cengage Learning
Editores, 2005, Pág.55.
33
2.2.3.1
OBJETIVOS OPERATIVOS
Los objetivos operativos designan los fines que se buscan mediante los
procedimientos actuales de la operación de la organización y explican lo que
ésta intenta.
Los objetivos operativos describen resultados medibles
específicos y con frecuencia tienen que ver con el corto plazo. Si se comparan
con las metas oficiales, se puede decir que son los objetivos reales y expresos.
Los objetivos operativos suelen pertenecer a las tareas primarias que una
organización debe desarrollar.
Estos objetivos se refieren al desempeño
global, funciones en enlace sobre los límites de la organización, mantenimiento,
adaptación y actividades de producción. Las metas específicas de cada tarea
primaria proporcionan dirección a las decisiones cotidianas y a las actividades
departamentales.
2.2.3.2
DESEMPEÑO GLOBAL
La rentabilidad refleja el desempeño global de las organizaciones lucrativas.
La rentabilidad puede expresarse en términos de ingreso neto, utilidades por
acción o rendimiento de la inversión.
crecimiento y el volumen de producción.
Otros objetivos globales son el
El crecimiento corresponde a
incremento en ventas o en utilidades en el curso del tiempo.
El volumen
corresponde a las ventas totales o a la cantidad de productos o servicios
entregados.
2.2.3.3
ESTRATEGIA, DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y
EFECTIVIDAD
Las organizaciones no lucrativas, como los sindicatos, carecen de objetivos de
rentabilidad, pero sí tienen objetivos que tratan de especificar la entrega de
servicios a sus miembros dentro de niveles de gastos establecidos en el
presupuesto.
Las metas de crecimiento y volumen también pueden ser
indicadoras de desempeño global en estas organizaciones.
34
2.2.3.4
APROVISIONAMIENTO O RECURSOS
Los objetivos de aprovisionamiento corresponden a la adquisición de recursos
materiales y financieros necesarios del entorno.
Esto puede significar la
obtención de financiamiento para la construcción de nuevas plantas, encontrar
fuentes menos costosas de materias primas o la contratación de graduados
universitarios de máxima calidad.
2.2.3.5
MERCADO
Los objetivos de mercado se relacionan con la participación o con la posición
deseada por la organización en el mercado.
Son responsabilidad de los
departamentos de mercadotecnia, ventas y publicidad.
2.2.3.6
DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS
El desarrollo de los empleados corresponde a la capacitación, promoción,
seguridad y crecimiento de la fuerza laboral.
Incluye tanto a los
administradores como a los trabajadores.
2.2.3.7
INNOVACIÓN Y CAMBIO
Los objetivos de innovación se refieren a la flexibilidad interna y a la disposición
para adaptarse a cambios inesperados en el entorno.
2.2.3.8
PRODUCTIVIDAD
Los objetivos de productividad se relacionan con la cantidad de producto que
se obtiene a partir de los recursos disponibles. Por lo general, describen la
cantidad de insumos que se requieren para alcanzar el producto deseado.
Esto se expresa en términos de “costo por unidad de producción”, “unidades
producidas por empleado” o “costo de recursos por empleado”.
Las organizaciones exitosas emplean un conjunto equilibrado de objetivos
operativos.
Por ejemplo, aunque alcanzar la rentabilidad es un objetivo
importante, algunas de las mejores compañías actuales reconocen que
enfocarse sólo en las utilidades puede no ser la mejor forma de alcanzar un
alto desempeño.
Innovación y cambios de objetivos están aumentando de
manera importante, aunque inicialmente causen bajas en las ganancias.
35
Desarrollar metas u objetivos en los empleados es esencial para ayudar a
mantener motivada y dedicada a la fuerza trabajadora.10
2.2.4 ANÁLISIS FODA
El análisis de situación usualmente genera una enorme cantidad de
información, parte de la cual será importante en el desarrollo de la estrategia y
las tácticas del mercadeo y parte de la cual quizá no lo sea El análisis FODA
brinda un marco para identificar los factores internos más pertinentes
(fortalezas y debilidades de la empresa) así como los externos (oportunidades
y amenazas), descubiertos a partir del análisis de situación, y que obligan a la
empresa a concentrarse en los asuntos que tendrán el máximo impacto sobre
su estrategia a concentrarse en los asuntos que tendrán el máximo impacto
sobre su estrategia y tácticas. Por consiguiente, el análisis FODA sirve como
filtro para identificar la información pertinente del análisis de situación y fijar
prioridades a los asuntos que deben abordar la estrategia y las tácticas de
mercadeo como lo indica la Ilustración 3.
Ilustración 3: Análisis Foda
Fuente: “TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL”, Richard L. Daft
10
“TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL”, Richard L. Daft, Edición: 8, Publicado por Cengage Learning
Editores, 2005, Pág. 57
36
El análisis FODA debe incluir las perspectivas brindadas por los múltiples
interesados en la empresa y se debe elaborar mediante consulta con los
clientes, colaboradores (como socios estratégicos y distribuidores), empleados
y propietarios de la empresa (como accionistas y el equipo directivo). 11
2.2.5 TIPOS DE MATRICES
2.2.5.1
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
La matriz de evaluación de factores internos se construye mediante la siguiente
metodología:
1. Elaborar el listado de fortalezas y debilidades decisivas, con un mínimo de
cinco factores y un máximo de veinte.
2. Ponderar los factores. La totalidad de los factores dispuestos tienen una
valoración de 1.0. Según la importancia del mismo dentro del sistema
organizacional tendrá un ponderado X ó 2X.
3. Clasificar las variables: Tipo 1) corresponde a una debilidad mayor; tipo 2)
debilidad menor; tipo 3) fortaleza menor; tipo 4) fortaleza mayor.
4. Realizar la comparación 2:3 como se muestra en la ilustración 4.
5. Sumar resultados. Si el resultado de la relación es mayor a 2,5; entonces
nos hallamos ante un estado de fortaleza interna. Si el resultado es inferior
a 2,5 nos encontraremos en un estado general de debilidad interna. 12
Ilustración 4: Ejemplo de Matriz de Evaluación de los Factores Internos
Fuente: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A COOPERATIVAS Y DEMÁS FORMAS
ASOCIATIVAS Y SOLIDARIAS”, Hernando Zabala Salazar
11
“GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADEO”, Metzger, Donaire, Publicado por Cengage Learning Editores,
2007, Pág. 25
12
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A COOPERATIVAS Y DEMÁS FORMAS ASOCIATIVAS Y
SOLIDARIAS”, Hernando Zabala Salazar, Publicado por U. Cooperativa de Colombia, 2005, Pág. 48
37
2.2.5.2
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
El propósito de esta matriz es ubicar el lugar que ocupan las diferentes
variables externas en su afectación sobre el sistema organizacional en análisis.
Para elaborar la matriz de evaluación del factor externo debemos seguir el
siguiente procedimiento:
1. Elaborar el listado de oportunidades y amenazas decisivas, con un
mínimo de cinco factores y un máximo de veinte.
2. Ponderar los factores. La totalidad de los factores dispuestos tienen una
valoración de 1,0. Según la importancia del mismo dentro del sistema
organizacional tendrá un ponderado X o 2X.
3. Clasificar las variables: Tipo 1) corresponde a una amenaza mayor; tipo
2) amenaza menor, tipo 3) oportunidad menor, tipo 4) oportunidad
mayor.
4. Realizar la comparación 2:3 como se indica en la ilustración 5.
5. Sumar resultados. Si el resultado de la relación es mayor a 3,0,
entonces nos hallamos ante una situación de buenas oportunidades en
el medio. Si el resultado es inferior a 3,0, nos encontraremos en un
estado general de mayor peso de las amenazas.13
Ilustración 5: Ejemplo de Matriz de Evaluación de los Factores Externos
Fuente: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A COOPERATIVAS Y DEMÁS FORMAS
ASOCIATIVAS Y SOLIDARIAS”, Hernando Zabala Salazar
13
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A COOPERATIVAS Y DEMÁS FORMAS ASOCIATIVAS Y
SOLIDARIAS”, Hernando Zabala Salazar, Publicado por U. Cooperativa de Colombia, 2005, Pág. 59.
38
2.2.5.3
MATRIZ DE HOLMES
Se utiliza para jerarquizar valores o elementos de la misma especie.
Pasos para realizar la Matriz de Holmes
1. Ubicar los factores en los ejes
2. Criterio:
•
En la diagonal principal asignar valores de 0.5.
3. Asignar valores a los casilleros:
• Si el factor fila es más importante que el de la columna, asignar 1 de lo
contrario 0.
• Si el factor columna es más importante que el de la fila, asignar 1, de lo
contrario 0.
• Si los factores tienen igual importancia, asignar 0.5.
4. Casilleros correspondientes:
La suma de estos casilleros de ser igual a 1.
5. Sumar por filas.
6. Priorizar el orden de importancia de acuerdo a la suma de las filas.
2.2.5.4
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
La matriz de evaluación de factores internos permite resumir y evaluar las
fortalezas y debilidades más importantes al analizar el ambiente interno.
• Criterio de Peso: Es la importancia que tiene el factor para el desempeño
de la empresa sin importar si es fortaleza o debilidad.
• Formas de calificar:
o 1 = Debilidades importantes.
o 2 = Debilidades menos importantes.
o 3 = Fortalezas menos importantes.
39
o 4 = Fortalezas importantes.
• Ponderación: Es el resultado de la multiplicación del peso por la
calificación.
• Análisis de los resultados:
o Si: ∑ Ponderado ≥2.5; entonces la empresa puede realizar su plan
estratégico.
o Si: ∑ Ponderado <2.5; entonces la empresa necesita un plan de
mejoramiento previo para realizar el plan estratégico.
2.2.5.5
MATRIZ DEL PERFIL COMPETIVO
El propósito de esta matriz es ubicar el lugar que ocupan las variables externas
inmediatas en su afectación sobre el sistema organizacional en análisis. Para
elaborar esta matriz debemos seguir el siguiente procedimiento:
1. Identificar los factores decisivos de éxito en el sector del cual hace parte
la organización analizada, haciendo el listado de fortalezas y debilidades
decisivas, con un mínimo de cinco factores y máximo de veinte. Algunos
factores tradicionales son: la participación en el mercado, los productos
y servicios, los precios y costos, la publicidad, la investigación, etc.
2. Ponderar los factores. La totalidad de los factores dispuestos tienen una
valorización de 1,0. Según la importancia del mismo dentro del sistema
organizacional tendrá un ponderado de X ó 2X.
3. Clasificar las variables: tipo 1) corresponde a una debilidad mayor; tipo
2) debilidad menor; tipo 3) fortaleza menor; 4) fortaleza mayor. Esta
clasificación se logra analizando las fortalezas y debilidades por cada
factor clave de éxito entre los diferentes competidores.
4. Realizar la comparación 2:3 como se indica en la ilustración 6.
5. Hacer la comparación entre competidores. Si el resultado de la relación
es mayor a 2,5, entonces nos hallamos ante una situación de fortaleza
40
respecto de los competidores; si el resultado es inferior, nos
encontraremos en un estado general de debilitamiento.14
Ilustración 6: Ejemplo de Matriz de Perfil Competitivo
Fuente: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A COOPERATIVAS Y DEMÁS FORMAS
ASOCIATIVAS Y SOLIDARIAS”, Hernando Zabala Salazar
2.2.5.6
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
La matriz de evaluación de factores externos permite resumir y evaluar las
oportunidades y amenazas más importantes al analizar el ambiente externo.
• Criterio de Peso: Es la importancia que tiene el factor para el desempeño
de la empresa sin importar si es oportunidad o amenaza.
• Formas de calificar:
o 1 = Si no se puede aprovechar o evadir el factor.
o 2 =El factor se puede aprovechar o evadir difícilmente.
o 3 = El factor se puede aprovechar o evadir.
o 4 = El factor se puede aprovechar o evadir fácilmente.
• Ponderación: Es el resultado de la multiplicación del peso por la
calificación.
• Análisis de los resultados:
o Si: ∑ Ponderado ≥2.5; entonces la empresa funciona como un
sistema abierto.
o Si: ∑ Ponderado <2.5; entonces la empresa no funciona como un
sistema abierto, necesita un plan de capacitación previa.
14
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A COOPERATIVAS Y DEMÁS FORMAS ASOCIATIVAS Y
SOLIDARIAS”, Hernando Zabala Salazar, Publicado por U. Cooperativa de Colombia, 2005, Pág. 62
41
2.2.5.7
MATRIZ FODA
A continuación se presenta en forma breve en la ilustración 7, un ejemplo de
cómo sería el uso de esta matriz adaptada, que se basa en los postulados de la
investigación holística, centrados en las estrategias que podrían surgir del
cruce de las variables tradicionales de esta matriz FODA (Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas) y las Potencialidades (P). 15
Ilustración 7: Matriz FODA
2.2.6 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Granovetter y Albert son los autores más destacados de la escuela de
“pensamiento sistemático”, mucho más optimista respecto a la capacidad de
15 “
ADMINISTRACIÓN MODERNA DE PERSONAL”, Joaquín Rodríguez Valencia, Edición: 7,
Publicado por Cengage Learning Editores, 2007, Pág. 130.
42
las personas para planificar de forma lógica y definir estrategias. Defienden
que la práctica de la estrategia depende del sistema social en el que se
desarrolle, que definirá los intereses que se persiguen y las normas para la
supervivencia.
Adoptan una postura relativista. Para ellos la forma de crear estrategia y los
objetivos dependen del contexto social. Las estrategias son un reflejo de los
sistemas sociales en los que se aplican. La clase social y el país de origen de
la empresa son determinantes para la estrategia.16
Después de realizar el análisis FODA, los gerentes deben determinar y evaluar
alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de
la organización y explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen
las debilidades de la organización y menguan las amenazas.
Hay que
establecer estrategias para los niveles corporativo, empresarial y funcional de
la organización.
Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las
estrategias que darán a la organización una ventaja relativa sobre sus rivales.17
2.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)
El Cuadro de Mando Integral (CMI) trata de resolver los siguientes problemas
comunes a muchas organizaciones:
•
El determinante del valor de las compañías se basa cada vez más en los
activos intangibles frente a los tangibles.
•
Estrategia no implementada en todos los niveles de la organización.
•
Dificultad de entendimiento del lenguaje directivo por parte del resto de
la organización.
•
Ausencia de nexo entre la estrategia de la empresa y la acción; lo que
implica ausencia de resultados, logros y metas.
16
“ESTRATEGIA: DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN”, Carrión Maroto, Edición: 2, Publicado por ESIC Editorial,
2007, Pág. 38
17
“ADMINISTRACIÓN”, Stephen P. Robbins, Robbins, Christopher Tom, Edición: 8, Publicado por Pearson
Educación, 2005, Pág. 185
43
•
Carencia de claridad en las relaciones causa-efecto, lo que dificulta la
toma de decisiones.
•
Visión a corto plazo
•
Excesiva concentración en indicadores financieros.
Pero el CMI no se queda en tratar de resolver los problemas anteriores, sino
que, como afirma el Sponsor Management Consulting (2000), trata de dar
respuesta a muchos de los retos actuales que se plantean los responsables de
la mayor parte de las compañías:
•
Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
•
Redefinición de la estrategia de acuerdo a los resultados.
•
Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
•
Orientación hacia la creación de valor.
•
Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
•
Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.18
2.3.1 PERSPECTIVAS EN EL BALANCED SCORE CARD
El cuadro de mando integral (CMI) (Ilustración 8), debe traducir la misión y la
estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación,
organizadas coherentemente bajo cuatro perspectivas diferentes:
1. Perspectiva financiera: Rentabilidad, crecimiento de las ganancias, valor
en el mercado de la empresa. ¿Cómo servimos y abordamos las
necesidades de los accionistas?
2. Perspectiva del cliente: Percepciones de la calidad del servicio,
honradez, lealtad. ¿Cómo nos ven los clientes?
3. Perspectiva interna: Productividad, motivación de los empleados,
competencias organizacionales, índice de defectos o errores de los
18
“LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y SU IMPLANTACIÓN A TRAVÉS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL”, Martínez Pedrós, Milla Gutiérrez, Edición: ilustrada, Publicado por Ediciones Díaz de
Santos, 2005, Pág. 191
44
empleados, competencias de los empleados, registro de seguridad.
¿Cómo nos superamos?
4. Perspectiva
de
innovación
y
aprendizaje:
Administración
de
conocimientos, creatividad, desarrollo de bienes y nuevos servicios,
capacitación y desarrollo de los empleados. ¿Cómo podemos sostener o
acelerar nuestra capacidad para cambiar y mejorar?19
Ilustración 8: Modelo del Balanced Scorecard
Fuente: “Indicadores de gestión y cuadro de mando”, Amado Salgueiro
Dicen Kaplan y Norton que si se necesita en alguna empresa más
perspectivas, deben utilizarse, y que nunca deberán usarse estas cuatro
perspectivas como un corsé o una “camisa de fuerza”. Existen otros grupos de
interés, como los empleados, los proveedores y la comunidad, y en los casos
en que se deba, deben utilizarse. 20
El CMI es algo más que un sistema y debe buscar un equilibrio entre:
19
“ADMINISTRACIÓN”, Don Hellriegel, Don Hellriegel Susan E. Jackson, John W. Slocum, Susan Jackson,
Edición: 10, publicado por Cengage Learning Editores, 2006, Pág. 256.
20
“INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO”, Amado Salgueiro, Publicado por Ediciones Díaz de
Santos, 2005, Pág. 52.
45
-
Objetivos a corto y a largo plazo.
-
Medidas financieras y no financieras.
-
Indicadores provisionales e históricos.
-
Perspectivas internas y externas.
2.4 HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Para la implementación de un sistema de calidad en la empresa turística es
necesario conocer diferentes técnicas que se han desarrollado a lo largo de los
años. A continuación se describen algunas de ellas:
2.4.1 DIAGRAMA DE PROCESO
Conocido también como flujograma o diagrama de flujo. Es un gráfico en el
que se representa y describe un proceso indicando la secuencia de pasos que
hay que realizar para ejecutarlo utilizando elementos de diagramación como los
indicados en la Ilustración 9.
Se aplica a cualquier tipo de actividad por lo que se puede utilizar tanto en
empresas industriales como de servicios, y dentro de una empresa en cualquier
departamento, área o sección de la misma.
Ilustración 9: Ejemplo de Diagrama de Proceso
Fuente: “Administración”, Stephen P. Robbins, Robbins, Christopher Tom
46
2.4.2 HOJAS DE DATOS
Son documentos que recogen los datos relevantes
y necesarios sobre
cualquier situación con el objetivo de realizar con posterioridad un análisis de la
misma. La ilustración 10 es un ejemplo de una hoja de datos:
Ilustración 10: Ejemplo de Hoja de Datos
Fuente: “Administración”, Stephen P. Robbins, Robbins, Christopher Tom
2.4.3 HISTOGRAMA
Representa la frecuencia con que se ha presentado una situación a lo largo de
un período de tiempo.
Es una herramienta muy útil para resumir conjuntos de datos que se analizarán
posteriormente, lo que lo convierte en una gran ventaja al permitir resumir
grandes cantidades de datos en un formato de fácil manejo para su análisis.
2.4.4 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
También llamado diagrama causa-efecto o gráfico de espina de pescado. Es
una herramienta que permite detectar los lugares de un proceso que pueden
47
ser la causa de problemas que afecten a los niveles de calidad y sobre los que
convenga situar puntos de inspección.
Este diagrama es válido tanto para las empresas industriales como para las
empresas de servicio. La ilustración 11 es un ejemplo del dicho diagrama.
Ilustración 11: Ejemplo de Diagrama de Ishikawa
Fuente: “Administración”, Stephen P. Robbins, Robbins, Christopher Tom
2.4.5 DIAGRAMA DE PARETO
También se le denomina Diagrama ABC o diagrama 80/20, que basado en la
ley de prioridades establece que el 80% de los incidentes que ocurren en una
actividad normalmente son ocasionados por el 20% de los elementos que
intervienen en producirlos. Por lo tanto, el análisis permite conseguir un alto
nivel de mejora con un bajo esfuerzo al concentrarse en un reducido grupo de
elementos, los que ocasionan el efecto indeseable. 21
2.4.6 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
El diagrama de dispersión muestra la relación existente entre dos variables y
no el origen de dicha relación. Para su realización se comienza obteniendo los
pares de datos correspondientes a las dos variables que se pretende
relacionar.
Supongamos que el director de calidad de una empresa está
tratando de relacionar el número de defectos en la fabricación de un
determinado producto con el número de horas de formación que reciben los
trabajadores a cargo de la célula de trabajo encargada de la fabricación de
21
“PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN Y GESTIÓN FINANCIERA DE EMPRESAS TURÍSTICAS”, Arguedas,
Nogueras Lozano, publicado por Editorial Ramón Areces, 2007, Pág. 240.
48
dicho producto. Tras realizar una serie de observaciones, se han obtenido los
resultados que se muestran en la ilustración 12.
Ilustración 12: Ejemplo de tabla para Diagrama de Dispersión
Fuente: “Administración”, Stephen P. Robbins, Robbins, Christopher Tom
A continuación se trazan dos ejes de la misma longitud, numerándolos a
intervalos iguales para representar cada una de las variables objeto de estudio.
Si se estudia una relación causa-efecto claramente establecida, se recomienda
representar en el eje de abscisas la supuesta causa y en el eje de ordenadas el
efecto. Sobre el diagrama se marca con un punto cada par de datos (si un
punto coincide con otro existente, se traza un círculo concéntrico alrededor).
Ilustración 13: Diagrama de Dispersión
Fuente: “Administración”, Stephen P. Robbins, Robbins, Christopher Tom
En el diagrama de dispersión (Ilustración 13) se observa una relación fuerte y
negativa entre ambas variables.
Es decir, a mayor número de horas de
49
formación acumuladas por los trabajadores de la célula, menor tasa de
defectos. 22
2.5 INDICADORES
La manera más eficaz de mejorar los resultados globales de la empresa y los
individuales es midiendo y controlando las cosas correctas. Es la mejor forma
de conocer y mejorar la marcha de la empresa; pero, si tuviéramos que
especificar los beneficios, éstos serían:
A. Permiten controlar la evolución de la compañía, de un departamento o
de algún área en particular.
B. Indican a los jefes y empleados lo que realmente importa. En el proceso
de búsqueda de aquellos indicadores que sean importantes para la
mejora buscada, los ejecutivos se darán cuenta de lo que les importa a
ellos y a su empresa.
C. Se satisfacen mejor las nuevas expectativas de los clientes. Como la
selección de los indicadores correctos hay que hacerla pensando en el
cliente, se conoce mejor a éste y, por tanto, se conocerán con mayor
fiabilidad sus nuevas expectativas.
D. La retroalimentación directa motiva al trabajador. Una de las mejores
formas de motivar a los empleados es informándoles puntualmente de
todas aquellas cosas que deben saber. En el caso de las mediciones,
como ellos mismos son los que miden los aspectos que interesan a la
empresa (es lo ideal), estarán más motivados y comprometidos.
E. Los beneficios de una evaluación objetiva del desempeño (se sabe
mejor a quién promover, trasladar, etc.; se retribuye a la gente por lo que
han conseguido; se conoce a quién formar o capacitar, etc.).
Todos estos son algunos de los beneficios que se obtienen cuando se
utiliza un correcto paquete de mediciones; pero sin olvidarse de que sólo
se
considerará
así
cuando
las
medidas
o
indicadores
sean
representativos de la mejora buscada y sean fáciles de encontrar y
medir.
22 “INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE CALIDAD”, J.F. Miranda González, F.J. Miranda González, A.
Chamorro Mera, S. Rubio Lacoba, publicado por Delta Publicaciones, 2007, Pág. 76.
50
2.5.1 TIPOS DE INDICADORES
Una vez que el ejecutivo tiene determinadas y priorizadas sus áreas de
resultados clave, “ARC”, el paso siguiente es buscar e identificar los factores
que nos permitan medir el rendimiento y el desempeño de cada una de ellas.
Estos factores se denominan indicadores de medida del rendimiento “IM”, y
precisamente sobre ellos se establecen objetivos.
Por otra parte, estos IM son los que permiten que los objetivos sean medibles,
hasta el punto de que, si no se encuentra un IM, no se podrá establecer un
objetivo, porque éste no se podrá medir. Un IM dice lo que se va a medir, pero
no nos dice cuánto.
Existen tres tipos de indicadores:
1. PREINDICADORES: Son aquellos que se identifican antes de
que ocurran los hechos.
Por ejemplo, año de elecciones,
tendencias económicas, etc.
2. INDICADORES
CONCURRENTES:
Son
aquellos
que
se
establecen también por adelantado, pero que evolucionan
mientras transcurre la acción. Por ejemplo, cifra de ventas en
unidad de tiempo, producción por día de trabajo, etc.
3. INDICADORES TERMINALES: Sólo pueden realizarse después
de terminados los hechos, por lo que tienen menos utilidad. Por
ejemplo, fecha de terminación de un proyecto, índice de rotación
del personal, número de ascensos, etc.
2.5.2 INDICADORES DE MEDIDA
A continuación un desglose de los indicadores de medidas más utilizados:23
23 “INDICADORES DE GESTIÓN Y CUADRO DE MANDO”, Escrito por Amado Salgueiro; Publicado por:
Ediciones Díaz de Santos, 2005; Pág.: 7
51
2. RATIOS
•
Gastos operacionales/Total de activos
•
Costes de distribución/Cifra de ventas
•
Cifra de ventas/Número de empleados
•
Número de clientes satisfechos/Número de clientes totales
•
Cifra de ventas/Activo fijo
3. CONSUMO DE RECURSOS
•
Costos utilizados en cualquier operación de trabajo repetitiva.
•
Tiempos utilizados en cualquier operación de trabajo repetitiva.
•
Horas/hombre utilizadas en cualquier operación de trabajo repetitiva.
•
Número de personas, horas extra, etc.
•
Tiempos de implantación, duración de un ciclo, plazos de tiempo.
•
Materia prima, materiales usados, etc.
•
Uso de máquinas y herramientas.
4. PRESUPUESTOS, PROGRAMAS, PLANES
•
Porcentaje de cumplimiento real.
•
Porcentaje de desviación.
5. VARIOS
•
Número de errores.
•
Número de desperdicios.
•
Número de quejas.
•
Número de retrasos, número de adelantos en salir.
•
Número de piezas defectuosas.
•
Especificaciones cumplidas.
•
Procedimientos cumplidos.
•
Número de reclamaciones.
52
2.6 MARCO CONCEPTUAL
El marco conceptual que se detalla a continuación, contiene la terminología
que ha sido utilizada y desarrollada en el presente plan estratégico:
Análisis Situacional
Es una herramienta que sirve para la realización del diagnóstico estratégico de
una organización y se refiere a la búsqueda de las fortalezas y debilidades
internas de la misma, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la
empresa.
Análisis Interno
Es el estudio de la estructura interna de una organización, identifica la situación
actual de la empresa y sus capacidades las mismas que son: capacidad
administrativa, financiera, tecnológica, recursos humanos, directiva, de
logística.
Análisis Externo
Constituye todos los elementos externos a una organización que resultan
relevantes para su operación, estas fuerzas no pueden controlarse por los
directivos de las empresas.
Es el estudio del entorno de la organización. Para analizarlo se debe considerar
dos grandes clasificaciones, que son: el microambiente y el macro ambiente.
Para el microambiente es lo más cercano que existe del entorno en la
organización. Los grupos que se relacionan en este aspecto son: proveedores,
clientes, competencia, Organismos de Control.
En el macro ambiente es lo más lejano que existe del entorno en la
organización, pero va afectar de alguna manera si existe algo negativo dentro
53
de él. Los factores que se relacionan en este aspecto son: Factor Económico,
Social, Político, Legal, Ambiental, Demográfico, Tecnológico, etc.
Mediante el estudio del macro ambiente la organización trata de:
Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro
influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el
sector,
Analizar el grado y la naturaleza de la influencia,
Hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la
empresa.
Calidad en el Servicio
La calidad en el servicio es fundamental para determinar la satisfacción al
cliente. El cliente evalúa la calidad en el servicio y es un factor determinante en
el desempeño de la empresa.
Eficacia
Eficacia es hacer las cosas correctas, es el criterio institucional que revela la
capacidad administrativa para alcanzar las metas o resultados propuestos.
Eficiencia
Eficiencia es sinónimo de poder y lograr hacer bien las cosas, determinar como
alcanzarlas. Es el criterio económico que muestra la capacidad administrativa
de producir el máximo resultado con el mínimo uso de recursos disponibles, sin
excesos ni desperdicios.
Estrategia
“Es la forma global en que las acciones van a lograr las metas. Patrón de
respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo”.24
24
“PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA”, SALAZAR Pico Francis, Ecuador, 2003
54
FODA
FODA son las siglas de una herramienta analítica que trabaja en base a toda la
información que posee la empresa, y de esta manera examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis muestra las características particulares de la organización
y el entorno en el cual compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y
puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes
unidades de análisis tales como producto, servicio, mercado, línea de
productos, corporación, empresa división, unidad estratégica de negocias, etc.
Proceso
“Es la acción de ir hacia adelante. También dícese al conjunto de las fases
sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial”.25
Un proceso se inicia con el establecimiento de metas organizacionales. Este
define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es
continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente.
Filosofía
Es una actitud o una forma de vida; requiere dedicación para actuar con base
en
la
observación
del
futuro
y
una
determinación
para
planear
sistemáticamente la dirección en el cumplimiento de objetivos específicos.
Estructura
Es aquella que une varios tipos de planes estratégicos de largo plazo y planes
operativos, entre estos los programas a mediano plazo y presupuestos a corto
plazo.
25
“DICCIONARIO ENCARTA”, 2008
55
Flor de Servicios
Es el manejo de servicios adicionales, diseñados dentro de una organización
que se complementan unos con otros, identificando las características del
servicio o producto que se ofrece y de esta manera saber que aspectos se
deben diferenciar y destacar de los de la competencia.
Para ello se identifica que servicios adicionales para el producto se deben
desarrollar, dando una salida para los servicios de maneras eficiente y
productiva, para casi todos se pueden clasificar en los ocho grupos siguientes:
•
Información
•
Anotación de pedidos
•
Custodia
•
Facturación
•
Consultas
•
Hospitalidad
•
Excepciones
Investigación de Mercados
La investigación de mercado es la recopilación, registro y análisis sistemático
de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios. Para
nuestros fines, hay cuatro términos que necesitamos incluir en esa definición.
Estos son: sistemático; objetivo; información y toma de decisiones. Por
consiguiente, nosotros definimos investigación de mercados como un enfoque
sistemático y objetivo hacia el desarrollo y provisión de información aplicable al
proceso de toma de decisiones.
Población Objeto de Estudio
Es el conjunto de todos los elementos considerados en una investigación
estadística, de los cuales nos interesa obtener cierto tipo de información
específica
para
llevar
a
cabo
los
intereses
de
la
organización.
56
A los elementos de la población objetivo se los denomina unidades de
información y pueden ser de carácter social, económico, etc.
Planificación
Proceso básico del que nos servimos para seleccionar metas y determinar las
acciones que nos permitan conseguirlas.
Servicio al cliente
Es la relación existente entre el cliente y la empresa a través de acciones que
permiten alcanzar los objetivos de la empresa. Una organización busca
satisfacer las necesidades del cliente y reaccionar de mejor manera frente a la
competencia y de esta manera obtener una notable participación en el
mercado.
Servicio Sistema
Es el conjunto de reglas o principios que se siguen para proporcionar una
dirección de dónde, cuándo y cómo proporcionar al cliente un buen servicio con
apoyo físico y personal entre el cliente y el producto de manera tangible y
diferenciada frente a la competencia.
Factores Demográficos
Son los acontecimientos que les ocurren a los miembros de una población a lo
largo de su vida. Consta de la problemática que se genera por los índices de
crecimiento de la población, las zonas de concentración urbana, la emigración,
la edad de la población, sexo, etc.
Conclusiones y Recomendaciones
Son aquellos argumentos y resoluciones adquiridas de manera específica, las
mismas que muestran los resultados obtenidos en el trabajo realizado y que
recalcan el resultado de dicha investigación.
57
CAPITULO III
3
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN
EL PROVEIMIENTO DE SERVICIOS TURÍSTICOS EN EL ECUADOR
CONTINENTAL
3.1. METROPOLITAN TOURING
3.1.1. MISIÓN
Metropolitan Touring tiene establecida y bien difundida su misión corporativa
que es: “Compartir con los exploradores del mundo lo mejor del Ecuador”.
3.1.2. VISIÒN
La visión de la compañía se centra en lo que Metropolitan Touring busca dentro
de su entorno que es: “Ser el ejemplo de excelencia en la industria del
Turismo”.
3.1.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos en los que rige Metropolitan Touring su Plan
Comercial anual son los lineamientos establecidos que deben ser tomados en
cuenta para cada acción estratégica de mejora que se proponga.
•
CRECIMIENTO
Cada acción dentro de la empresa debe ir en pro del crecimiento del
área que la lleva a cabo así como de la empresa en su totalidad. El
crecimiento como objetivo estratégico es, además de una mejora en
tamaño del negocio e incremento de sus ingresos, algo que va más a
fondo y toca incluso a los colaboradores de Metropolitan Touring; es el
crecimiento algo que beneficia tanto a la empresa como a su personal
que se siente profesionalmente satisfecho con los logros de la compañía
así como también con sus logros propios.
•
FIDELIZACIÓN
La fidelización como objetivo estratégico concierne también a todos los
departamentos de la compañía que van siempre en la búsqueda de el
58
servicio excelente en todos los niveles de tal modo que tengamos
clientes satisfechos y fieles a la marca Metropolitan Touring que por si
misma de seguridad, confianza y garantía a quienes utilizan sus
servicios. La fidelización se trabaja desde todos los ámbitos del negocio,
desde el nivel directivo, estableciendo excelentes relaciones de negocios
entre las altas gerencias comerciales con empresas clientes del mundo,
hasta los clientes finales directos que reciben los servicios provistos por
Metropolitan Touring,
•
RENTABILIDAD
Las acciones que se lleven a cabo en cada área de Metropolitan Touring
deben estar encaminadas para lograr un mejor ingreso pero además una
mejor relación costo vs ganancias, lo cual llevará a una mayor
rentabilidad en cada servicio provisto.
3.1.4. DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND
El departamento de Operaciones Land o de provisión de servicios turísticos en
el Ecuador continental está a cargo de organizar la logística de operación de
tours, transfers y otros que han sido vendidos por el área comercial de
Metropolitan Touring, para lo cual se hace primero una asignación de recursos
de acuerdo a los tipos de servicios requeridos, idiomas, cantidad de pasajeros
y demás especificaciones.
3.2. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DEL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES LAND DE METROPOLITAN TOURING
La estructura organizacional de toda la empresa se basa en cargos bien
definidos y con funciones específicas que en general permiten un desarrollo
ágil del negocio, en el caso de Operaciones Land, la decisiones del su
dirección se apoyan en las directrices de la Vicepresidencia Comercial.
59
3.3.
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
El análisis se lo realiza por medio de una investigación al personal del área en
cuestión lo cual nos permite tener una clara y fidedigna perspectiva del
ambiente interno.
3.3.1. ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE OPERACIONES LAND
La estructura organizacional del departamento de Operaciones Land de
Metropolitan Touring es de tipo funcional con niveles jerárquicos bien
establecidos y dispuestos para el perfecto funcionamiento de la operación de
los servicios turísticos.
Operaciones Land es un departamento que trabaja en conjunto con el área de
Reservaciones y a la par de los departamentos comerciales de Ventas. Todos
estos departamentos están bajo el mando de la Vicepresidencia Comercial que
a su vez responde a los direccionamientos de la Presidencia de Metropolitan
Touring.
La estructura del área de operaciones land se puede diferenciar en una parte
ejecutiva y otra operativa por su funcionalidad; siendo ambas partes de la
misma área, el área ejecutiva es aquella que se encarga de lo administrativo en
la operación de un servicio turístico, mientras que la parte operativa está
formada por los guías y transportistas que realizan directamente aquello
organizado para los clientes.
La siguiente es la figura de la estructura organizacional del departamento de
operaciones land o de operaciones de servicios en el Ecuador continental:
Realizado por: Nicolás Benítez
60
3.3.2. RELACIÓN
DE
FUNCIONES
DEL
DEPARTAMENTO
DE
OPERACIONES LAND EN LA ESTRUCTURA DE METROPOLITAN TOURING
El departamento de Operaciones es una parte bastante importante en la
estructura organizacional de Metropolitan Touring, pues tiene a cargo el llevar a
cabo y operar lo que, al final de negociaciones, ventas y demás estrategias
comerciales, es el giro del negocio; tiene a cargo el operar los servicios
turísticos que el área Comercial vende en todo el mundo.
De ese modo y por su gran importancia, es además un elemento clave dentro
de la organización, pues además de sólo llevar a cabo con la operación de lo
vendido, tiene bajo su responsabilidad de hacerlo de la mejor manera con
cumplimiento de altos estándares definidos como política de la organización,
haciéndolo de manera efectiva y alcanzando la plena satisfacción del cliente
además de hacerlo de forma eficiente lo cual permita que haya una buena
rentabilidad en el proceso.
Vemos entonces que el departamento de Operaciones además de tener una
relación directa con el departamento Comercial, tiene incluso también gran
relación con el departamento de Calidad, con los departamentos contables y
significa y gran referente para el Directorio de la empresa que busca en sí una
rentabilidad de la empresa con servicios turísticos de alta calidad.
3.3.3. RECURSO HUMANO
Dentro del departamento de Operaciones hay diferentes grupos humanos que
se los divide en grupos que sin embargo trabajan en sinergia por el
departamento y sobre todo por Metropolitan Touring.
Los diferentes grupos humanos que conforman el equipo de Operaciones son
de una gran diversidad en funciones, responsabilidades, acciones e incluso
como personas tienen diferentes metas, situaciones, cultura y demás. Esto
hace un poco complicado el llevar el equipo total en un mismo ritmo con las
61
mismas convicciones y en perfecta sinergia, pues la manera de lleva cada
grupo y hasta el cómo dirigirse a cada persona es bastante diferente.
Los grupos humanos que conforman el equipo de Operaciones son:
-
Grupo de Guías
-
Grupo de Transferistas
-
Grupo de Choferes y Maleteros
-
Grupo de Ejecutivos Operativos
Todos estos grupos están a cargo de una Jefatura de Operaciones la cual a su
vez responde a la Dirección Regional de Operaciones y Reservaciones. Se
puede entonces agrupar perfectamente a estos grupos humanos en dos
grandes
grupos
para
su
mejor
análisis
según
sus
funciones
y
responsabilidades.
Se define entonces que los grupos de gente que trabaja en la oficina a cargo
de recibir los pedidos del área Comercial y procesarlos en el sistema de la
empresa son parte el Personal Ejecutivo dentro del departamento de
Operaciones (Ilustración 14). Este personal son los Ejecutivos Operativos,
Jefatura y Dirección del departamento y tienen la conexión directa con los
ejecutivos Comerciales y ejecutivos de Reservaciones y está a cargo de
asignar y dirigir la operación de los servicios turísticos ofrecidos, lo cual lo hace
por medio de herramientas de asignación de recursos y comunicación
utilizados por el departamento. El otro gran grupo es entonces el Personal
Operativo (Ilustración 15), que tienen muy poca conexión directa con las demás
áreas pero realizan la parte final del giro del negocio, que es proveer los
servicios turísticos a los clientes conseguidos. Este gran grupo está
conformado por los guías, transferistas, choferes y maleteros que están por
todo el país representando a Metropolitan Touring.
3.3.3.1. PERSONAL EJECUTIVO
Nombre
Ocupación
Tiempo de Trabajo
Marcela Romero
Directora Nacional de Operaciones
32 años
Víctor Jaramillo
Jefe de Operaciones
7 años
62
Marcela Játiva
Ejecutivo operativo
4 años
Darío Cabezas
Ejecutivo operativo
4 años
David Segovia
Ejecutivo operativo
3 meses
Ivette Larco
Ejecutivo operativo
5 años
Javier García
Ejecutivo operativo
1 año
Verónica Salazar
Ejecutivo operativo
3 años
Ilustración 14: Personal Ejecutivo
Realizado por: Nicolás Benítez
3.3.3.2. PERSONAL OPERATIVO
Ocupación
Tiempo de Trabajo
Andrés Enríquez
Nombre
Transferista
Menos de 5 años
David Argüello
Transferista
Menos de 5 años
Diego Yerovi
Transferista
Menos de 5 años
Edwin Collaguazo
Transferista
Entre 10 y 19 años
Frank Jiménez
Transferista
Menos de 5 años
Gabriela Ruiz
Transferista
Menos de 5 años
Geovanni Reinoso
Transferista
Menos de 5 años
Cecilia Guerrero
Guía de planta
Más de 30 años
Florencia Chávez
Guía de planta
Entre 20 y 29 años
Marco Villacís
Guía de planta
Más de 30 años
María Delia Cárdenas
Guía de planta
Más de 30 años
Susana Armendáriz
Guía de planta
Más de 30 años
Andrea Darquea
Guía con contrato de exclusividad
Entre 10 y 19 años
Anita Rotchild
Guía con contrato de exclusividad
Más de 30 años
Edison Palomeque
Guía con contrato de exclusividad
Menos de 10 años
Henry Haro
Guía con contrato de exclusividad
Menos de 10 años
Marco Peralvo
Guía con contrato de exclusividad
Entre 10 y 19 años
Ramiro Astudillo
Guía con contrato de exclusividad
Entre 20 y 29 años
Raquel de Torres
Guía con contrato de exclusividad
Más de 30 años
Rodney Bravo
Guía con contrato de exclusividad
Entre 10 y 19 años
Vanessa Patiño
Guía con contrato de exclusividad
Entre 10 y 19 años
Ernesto Simbaña
Chofer de leasing
Menos de 5 años
Holger Moncayo
Chofer de leasing
Menos de 5 años
Mario Trujillo
Chofer de leasing
Menos de 5 años
Rubén Vega
Chofer de leasing
Menos de 5 años
Luis Bastidas
Chofer con contrato de exclusividad
Menos de 5 años
Rommel Guerrón
Chofer con contrato de exclusividad
Menos de 5 años
Willy Romero
Chofer con contrato de exclusividad
Menos de 5 años
Ilustración 15: Personal Operativo
Realizado por: Nicolás Benítez
63
3.3.4. SERVICIOS TURÍSTICOS A CARGO DE OPERACIONES LAND
QUITO
PROGRAMA TRASLADO
PROGRAMA TOUR DE QUITO
PROGRAMA TOUR DE QUITO Y ALMUERZO
PROGRAMA VISITA DE QUITO Y MUSEO ARQUEOLÓGICO
PROGRAMA VISITA MUSEO ARQUEOLÓGICO
PROGRAMA TOUR PANORÁMICO DE QUITO EN LA NOCHE Y CENA
PROGRAMA TOUR LEYENDAS Y TRADICIONES
PROGRAMA VISITA GALERÍA DE ARTE
PROGRAMA TRASLADO AL BALLET JACCHIGUA
PROGRAMA COLORES Y SABORES DE QUITO
PROGRAMA MITAD DEL MUNDO
PROGRAMA MITAD DEL MUNDO Y ALMUERZO
PROGRAMA TOUR DE QUITO Y MITAD DEL MUNDO
PROGRAMA VISITA DE QUITO Y MITAD DEL MUNDO CON ALMUERZO
GUAYAQUIL
PROGRAMA TRASLADO
PROGRAMA TOUR DE GUAYAQUIL POR LA NOCHE
PROGRAMA TOUR ESCÉNICO DE GUAYAQUIL
PROGRAMA TOUR ESCÉNICO DE GUAYAQUIL CON ALMUERZO
PROGRAMA TOUR DE MUSEOS DE GUAYAQUIL
PROGRAMA TOUR DE MUSEOS DE GUAYAQUIL CON ALMUERZO
PROGRAMA VISITA AL PARQUE HISTÓRICO
PROGRAMA VISITA AL PARQUE HISTÓRICO CON ALMUERZO
PROGRAMA TOUR ESCÉNICO DE GUAYAQUIL Y PARQUE HISTÓRICO
PROGRAMA TOUR ESCÉNICO DE GUAYAQUIL Y PARQUE HISTÓRICO Y
ALMUERZO
PROGRAMA VISITA A SALINAS CON ALMUERZO
PROGRAMA TOUR DE HACIENDA COSTANERA
OTAVALO
PROGRAMA OTAVALO 2 DÍAS / 1 NOCHE
PROGRAMA TOUR DE OTAVALO CON ALMUERZO
PROGRAMA TOUR DE EXPERIENCIA CULTURAL EN OTAVALO
PROGRAMA OTAVALO 3 DÍAS / 2 NOCHES EN OTAVALO
Ilustración 16: Servicios Turísticos Land
Realizado por: Nicolás Benítez
64
3.3.5. COMPONENTES PARA LA PROVISIÓN DE SERVICIOS LAND
QUITO
PROGRAMA TRASLADO
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
CARRO DE MALETAS
KIT DE BIENVENIDA
PORTEO DE MALETAS
PROGRAMA TOUR DE QUITO
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
KIT DE BIENVENIDA
ENTRADAS CONVENTOS
SNACK
PROGRAMA TOUR DE QUITO Y ALMUERZO
SERVICIO DE GUIA
ALMUERZO PARA GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ALMUERZO PARA CHOFER
ALMUERZO PARA PAX
ENTRADAS CONVENTOS
AGUA
PROGRAMA VISITA DE QUITO Y MUSEO ARQUEOLÓGICO
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ENTRADAS
SNACK
PROGRAMA VISITA MUSEO ARQUEOLÓGICO
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ENTRADAS CONVENTOS
AGUA - TE –CAFÉ
PROGRAMA TOUR PANORÁMICO DE QUITO EN LA NOCHE Y CENA
SERVICIO DE GUIA
CENA PARA GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
CENA PARA CHOFER
CENA PARA PAX
PROGRAMA TOUR LEYENDAS Y TRADICIONES
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
65
PROGRAMA VISITA GALERÍA DE ARTE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ENTRADAS CONVENTOS
AGUA
PROGRAMA TRASLADO AL BALLET JACCHIGUA
SERVICIO DE TRANSPORTE
PROGRAMA COLORES Y SABORES DE QUITO
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
HELADO DE PAILA Y QUESADILLA
CANASTA PARA FRUTAS
PROGRAMA MITAD DEL MUNDO
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ENTRADAS
PROGRAMA MITAD DEL MUNDO Y ALMUERZO
SERVICIO DE GUIA
ALMUERZO PARA GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ALMUERZO PARA CHOFER
ALMUERZO PARA PAX
ENTRADAS
AGUA
PROGRAMA TOUR DE QUITO Y MITAD DEL MUNDO
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ENTRADAS CONVENTOS
SNACK
PROGRAMA VISITA DE QUITO Y MITAD DEL MUNDO CON ALMUERZO
SERVICIO DE GUIA
ALMUERZO PARA GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ALMUERZO PARA CHOFER
ALMUERZO PARA PAX
ENTRADAS CONVENTOS
SNACK
AGUA
Ilustración 17: Componentes Servicios Land Quito
Realizado por: Nicolás Benítez
GUAYAQUIL
PROGRAMA TRASLADO
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
PORTEO DE MALETAS AEROPUERTO
66
SERVICIOS PAX
PROGRAMA TOUR DE GUAYAQUIL POR LA NOCHE
SERVICIO DE GUIA
ALMUERZO SNACK
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
SNACK
AGUA
PROGRAMA TOUR ESCÉNICO DE GUAYAQUIL
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
AGUA
PROGRAMA TOUR ESCÉNICO DE GUAYAQUIL CON ALMUERZO
SERVICIO DE GUIA
ALMUERZO
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
ALMUERZO
AGUA
PROGRAMA TOUR DE MUSEOS DE GUAYAQUIL
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
ENTRADAS A DOS MUSEOS
AGUA
PROGRAMA TOUR DE MUSEOS DE GUAYAQUIL CON ALMUERZO
SERVICIO DE GUIA
ALMUERZO
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
ALMUERZO
ENTRADAS A DOS MUSEOS
AGUA
PROGRAMA VISITA AL PARQUE HISTÓRICO
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
ENTRADA AL MUSEO
PROGRAMA VISITA AL PARQUE HISTÓRICO CON ALMUERZO
SERVICIO DE GUIA
ALMUERZO DE GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
ALMUERZO DE PAX
67
PROGRAMA TOUR ESCÉNICO DE GUAYAQUIL Y PARQUE HISTÓRICO
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
ENTRADA AL MUSEO
PROGRAMA TOUR ESCÉNICO DE GUAYAQUIL Y PARQUE HISTÓRICO Y
ALMUERZO
SERVICIO DE GUIA
ALMUERZO DE GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
ALMUERZO DE PAX
ENTRADA AL MUSEO
PROGRAMA VISITA A SALINAS CON ALMUERZO
SERVICIO DE GUIA
ALMUERZO DE GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
ALMUERZO DE PAX
ENTRADA A MUSEO
PROGRAMA TOUR DE HACIENDA COSTANERA
SERVICIO DE GUIA
ALMUERZO DE GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
ALMUERZO DE PAX
Ilustración 18: Componentes Servicios Land Guayaquil
Realizado por: Nicolás Benítez
OTAVALO
PROGRAMA OTAVALO 2 DÍAS / 1 NOCHE
SERVICIO DE GUIA
2 ALMUERZOS
1 SNACK
1 CENA
1 ALOJAMIENTO (MAP)
SERVICIO DE TRANSPORTE
2 ALMUERZOS
1 SNACK
1 CENA
1 ALOJAMIENTO (MAP)
SERVICIOS PAX
2 ALMUERZOS
1 SNACK
1 CENA
1 ALOJAMIENTO (MAP)
ENTRADAS
AGUAS
68
VARIOS
PROGRAMA TOUR DE OTAVALO CON ALMUERZO
SERVICIO DE GUIA
1 ALMUERZOS
SERVICIO DE TRANSPORTE
1 ALMUERZOS
SERVICIOS PAX
1 ALMUERZOS
AGUAS
VARIOS
PROGRAMA TOUR DE EXPERIENCIA CULTURAL EN OTAVALO
SERVICIO DE GUIA
1 ALMUERZO
SERVICIO DE TRANSPORTE
1 ALMUERZO
SERVICIOS PAX
1 ALMUERZO
AGUAS
PROGRAMA OTAVALO 3 DÍAS / 2 NOCHES EN OTAVALO
SERVICIO DE GUIA
2 ALMUERZOS
1 ALMUERZO
2 CENA
2 ALOJAMIENTO (MAP)
SERVICIO DE TRANSPORTE
2 ALMUERZOS
1 ALMUERZO
2 ALOJAMIENTO (MAP)
SERVICIOS PAX
2 ALMUERZOS
1 ALMUERZO
2 CENA
2 ALOJAMIENTO (MAP)
ENTRADAS
AGUAS
Ilustración 19: Componentes Servicios Land Otavalo
Realizado por: Nicolás Benítez
3.3.5.1. VEHÍCULOS
TIPO DE VEHÍCULO
Mercedes Benz - Sprinter
AÑO
2008
CHOFER
Ernesto Simbaña
Mercedes Benz - Sprinter
2007
Holger Moncayo
Mercedes Benz - Sprinter
2008
Mario Trujillo
Mercedes Benz - Sprinter
2008
Rubén Vega
Furgoneta Hyundai
2010
Luis Bastidas
Furgoneta Kia Pregio
2007
Rommel Guerrón
Furgoneta Iveco
2009
Willy Romero
Ilustración 20: Vehículos
Realizado por: Nicolás Benítez
69
3.3.5.2. PROVEEDORES TERCEROS
PROVEEDOR
TIPO DE SERVICIO
CIUDAD
TIANGUEZ
Restaurante
Quito
LA CHOZA
Restaurante
Quito
THEATRUM
Restaurante
Quito
ALKIMIA
Restaurante
Quito
MEA CULPA
Restaurante
Quito
Hotel / Restaurante
Quito
Restaurante
Mitad del Mundo
PLAZA GRANDE
EL CRATER
LO NUESTRO
Restaurante
Guayaquil
OLMEDO
Restaurante
Guayaquil
EL CASTILLO
Hacienda / Restaurante
Vía a la Costa
CUSIN
Hacienda / Restaurante
Otavalo
PINSAQUI
Hacienda / Restaurante
Otavalo
PUERTO LAGO
Hostería / Restaurante
Otavalo
LA MIRAGE
Hostería / Restaurante
Cotacachi
Museo / Restaurante
Peguche
CASA MINDALA
Ilustración 21: Proveedores Terceros
Realizado por: Nicolás Benítez
3.4. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
El análisis del ambiente externo es una investigación del entorno que rodea al
departamento de operaciones land el cual interviene directamente con el
funcionamiento y gestión del mismo. Este análisis se lleva a cabo por medio de
entrevistas, encuestas e investigación que nos permitan tener un panorama
real de los factores que tienen relación con el departamento en cuestión.
3.4.1. AMBIENTE ECONÓMICO
El ambiente económico en América Latina, afectado por la crisis en los EEUU,
cayó en Enero 2009 a su peor nivel desde julio de 2005, según el Índice
medido conjuntamente por el Instituto de Investigaciones Económicas de la
Universidad de Múnich (Ifo) y la Fundación Getulio Vargas (FGV) del Brasil.
El llamado Índice de Clima Económico (ICE), que los dos centros de estudios
económicos calculan desde enero de 1998, cayó a 5,2 puntos en Enero de
2009, el mismo nivel de Julio de 2005, según el estudio divulgado por la
Fundación.
70
Se trata del nivel más bajo de ese índice en dos años y medio, lo que refleja
una reducción de la confianza en la economía en la región en comparación con
los 5,6 puntos medidos en octubre y los 5,9 puntos de julio de 2007, cuando
obtuvo su máxima puntuación en tres años. Ese retroceso, según el estudio
“Sondeo Económico de Latinoamérica”, fue provocado principalmente por el
empeoramiento del Índice de Expectativas (IE, que mide las perspectivas para
el futuro de la economía en la región), que cayó de 4,7 puntos en octubre de
2007 a 4,1 puntos en Enero 2009.
Según el estudio, la tendencia de empeoramiento de las expectativas para la
economía en América Latina ya había sido observada en Octubre 2008,
cuando se avizoraba la crisis de las hipotecas en los EEUU.
El Índice de Clima Económico para América Latina llegó a caer a 3,7 puntos en
enero de 1998 y a 4,5 puntos en enero de 2002, cuando la región sintió los
efectos de otras crisis.
Por países, el Índice de Clima Económico solo mejoró en dos de los 12
estudiados: pasó de 4,3 puntos en octubre de 2007 a 5,0 puntos en Enero de
2008 en la Argentina, y de 5,0 a 6,4 puntos en Paraguay. El Índice
prácticamente no varió para Brasil (de 6,5 a 6,4 puntos), Costa Rica (estable en
7,0 puntos) y Perú (de 7,3 a 7,4 puntos) en el período.
El indicador continuó su trayectoria de deterioro en Ecuador (cayó de 4,3 a 3,2
puntos entre octubre y enero), México (4,5 puntos), Venezuela (4,1 puntos) y
Chile (5,3 puntos). Pese a que la situación también empeoró, el indicador cayó
en menor medida en el Uruguay (7,7 puntos).
3.4.1.1. PIB
Ecuador espera crecimiento del PIB en 3,4% para el 2010 según el ministro de
Política Económica Diego Borja.
La proyección de crecimiento de la economía ecuatoriana para el año 2010
71
supera las estimaciones para el 2009, debido a una serie de medidas
encaminadas a la reactivación económica, mediante el crédito productivo y la
recuperación de los precios del petróleo en el mercado internacional. El Banco
Central de Ecuador proyectó un crecimiento del 1% para este año, pero según
Borja la cifra será corregida al alza.
"De las previsiones iniciales se estaría en una inflación (...) de alrededor del
3,5%", agregó, al señalar que los síntomas de la economía están mejorando.
El ministro anunció además que el país utilizará los cerca de 400 millones de
dólares que el Fondo Monetario Internacional (FMI) asignó a Ecuador como
parte de un programa del organismo para elevar la liquidez de sus miembros
tras la crisis internacional.
Diego Borja dijo que pese al ingreso de estos recursos, Ecuador continuará con
el trámite para obtener empréstitos de organismos regionales y una
negociación con China para acceder a unos 1.000 millones de dólares
adicionales al anticipo por un valor similar que completó Petrochina por la venta
de crudo.
3.4.1.2. INFLACIÓN
Ecuador registró una inflación del 0,83 por ciento en Enero 2010 frente a una
tasa del 0,71 por ciento en el mismo mes del año 2009, según el Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos (INEC).
El Ecuador cerró el 2009 con una inflación de 4,31 por ciento y en Diciembre
reportó un índice de 0,58 por ciento.
La inflación anualizada se ubicó en 4,44 por ciento a Enero del 2010 frente al
8,36 por ciento reportado en igual lapso del 2009.
72
3.4.1.3. NIVELES DE TURISMO EN EL MUNDO
Es importante tener una idea clara de la situación del turismo en el mundo
debido a que los clientes de Metropolitan Touring que utilizan los servicios del
departamento de operaciones land son casi en su totalidad extranjeros.
Los destinos en todo el mundo registran un total de 600 millones de llegadas,
debajo de 643 millones en el mismo período de 2008. Las llegadas turísticas
internacionales, en todo el mundo disminuyeron en un 7% entre Enero y Agosto
de 2009, pero la tasa de disminución ha aliviado en los últimos meses.
Estos resultados, así como los datos económicos más recientes, confirman la
previsión inicial de la Organización Mundial del Turismo de una disminución del
5% de llegadas turísticas internacionales durante todo el año 2009. Para 2010,
la OMT espera un crecimiento moderado.
Las llegadas en los dos meses de temporada alta de julio y agosto
disminuyeron en un 3 % en comparación con un descenso del 8 % en el primer
semestre del año, y los datos disponibles para septiembre apuntan a una
continuación de esta tendencia ascendente.
El índice de confianza de la OMT también está mejorando después de dos
períodos en un nivel históricamente bajo. Los expertos de más de 330
encuestados en todo el mundo por la OMT confirman que la confianza es
recoger. En la encuesta más reciente, el porcentaje de expertos con un
pronóstico negativo para los próximos meses ha bajado de 62 % a 42 %, al
mismo tiempo, el 30 % de los expertos dicen que las perspectivas son ‘iguales’
y 28 % que son “mejor” o “mucho mejor”.
A lo largo de este año, industria del turismo de todo el mundo se enfrenta con
un gran número de desafíos, dirigida por la crisis económica mundial, la crisis
de crédito y el aumento del desempleo. “Rara vez en la historia de turismo
grabada la industria tuvo que lidiar con tantas cuestiones diferentes al mismo
tiempo”, dijo el Secretario General de la OMT interino Taleb Rifai. “Sin
73
embargo, la tendencia negativa que surgió durante el segundo semestre de
2008 y se intensificó en 2009 está empezando a mostrar signos de contraerse”,
añade Rifai..
Como experiencia en las crisis anteriores, la ganancias del turismo han sufrido
un poco más debido a que los consumidores tienden a los intercambios
colegiales, permanecer más cerca de casa y viajar durante períodos más
cortos de tiempo.
Panorama regional
Los resultados para los primeros ocho meses de 2009 muestran que las
llegadas turísticas internacionales disminuyeron en todas las regiones del
mundo, excepto en África, que mejorará con el mundial de fútbol. Europa,
Oriente Medio y las Américas fueron los más afectados: en Europa (-8%), los
más afectados fueron destinos en Europa Central y oriental, pero los resultados
de todas las otras subregiones fueron cerca a la media.
Asia y el Pacífico (-5%) muestran los más claros signos de mejoría con el
crecimiento ya positivo en agosto 2008, impulsado por los resultados
alentadores de Asia nororiental.
En las Américas (-7%) todavía hay no hay indicios claros de una inversión en la
actual tendencia de declive. El crecimiento sigue siendo bastante negativo
durante el segundo trimestre, así como en los meses de julio y agosto.,
mientras que Sudamérica ha demostrado hasta ahora el mejor rendimiento a
pesar de ser todavía negativo (-1%).
El Oriente Medio (-8%), aunque todavía bien abajo sobre los niveles de
crecimiento años anteriores, ya se ve un cambio al crecimiento positivo entre
junio y septiembre (datos para la región están bastante volátiles debido a la
influencia de los principales acontecimientos religiosos en los flujos de turismo).
74
Crecimiento de África (+4%) fue muy positivo, a pesar de su difícil entorno
actual.
Recuperación moderada
Según la proyección de la OMT para el año 2010 la previsión para llegadas
turísticas internacionales se mantiene entre -6% a -4%.
La OMT pronostica que las llegadas turísticas internacionales presenciarían
una recuperación moderada para el 2010, con un crecimiento de +1% al +3%.
Esta perspectiva refleja la mejora gradual del turismo internacional.
Asia mostrará el más fuerte rebote, mientras Europa y América probablemente
tardarán más tiempo para recuperarse. África se ha previsto para continuar en
territorio positivo como en 2009, con un impulso adicional de la Copa Mundial
de la FIFA de 2010 en Sudáfrica.
El FMI proyecta crecimiento económico en el mundo a +3.1%, pero esto
seguirá siendo bastante lento para las economías avanzadas (+1.3%) y más
fuerte para los emergentes (+5.1%). Se espera que el desempleo aún aumente
en muchos países a lo largo de 2010.
El crecimiento de la economía y del turismo están siendo impulsados por los
mercados emergentes. Si bien los mercados maduros continuarán como los
primeros destinos mundiales, el incremento más rápido es de los nuevos
mercados según la OMT, en cuanto al potencial del turismo para el mundo en
desarrollo.
3.4.1.4. NIVELES DE TURISMO EN EL ECUADOR
Según el Ministerio de Turismo, Ecuador espera 100 millones de dólares por
turismo en 2010 y espera incrementar sus ingresos por turismo a un ritmo de
10% anual conforme el Plan Integral de Marketing Turístico del Ecuador 20102014.
75
El ministerio de Turismo indicó en un comunicado que en el año 2009 el
turismo generó 74,5 millones de dólares.
El ministerio precisó que tal incremento no sólo se espera por el aumento en el
número de turistas que visitan Ecuador, sino también por un incremento en la
estancia media y del gasto por cada turista.
El documento añadió que el plan gubernamental busca colocar a Ecuador
como destino turístico sostenible a nivel internacional atendiendo al hecho de
que es uno de los países de mayor biodiversidad del continente.
3.4.2. COMPETENCIA EN EL SECTOR TURÍSTICO
El turismo en el Ecuador por ser unos de los rubros con mayor crecimiento,
tiene gran variedad de ofertantes y diversos tipos de empresas y tipos de
servicios. Sin embargo, las agencias internacionales serán siempre muy
cuidadosas y meticulosas al escoger su proveedor de servicios tomando en
cuenta la experiencia, la calidad del servicio, certificaciones y varios detalles
más.
Con esto se reduce de gran manera los operadores turísticos que pueden ser
considerados competencia a Metropolitan Touring por su prestigio y
posicionamiento. Sin embargo, con una revisión de los servicios reservados por
agencias que también son clientes de Metropolitan Touring, se ha podido
definir cuáles son los tres mayores competidores de la empresa en cuanto a
provisión de servicios turísticos en el Ecuador continental.
76
3.4.2.1. EMPRESAS COMPETIDORAS
TURISVISIÓN
Empresa pequeña con gran alcance internacional. Su ventaja competitiva es
precisamente no ser una empresa grande e inflexible sino pequeña y dispuesta
a cambios en sus programaciones y detalles especiales a los clientes.
GRAY LINE
Empresa multinacional experta en operación de tours en 150 países
conformada por un grupo de profesionales ecuatorianos con gran experiencia
en el turismo.
ECUADOR TOURS ON LINE
Empresa enfocada en ventas internacionales por medio de su sitio web. Tiene
sus propios vehículos y ofrece servicios en varios lugares del Ecuador
terciarizando con proveedores de barcos y demás.
3.4.2.2. SERVICIOS LAND DE LA COMPETENCIA
TURISVISIÓN
Algunos de los tour que ofrecen son:
•
City tour – medio día.
•
City tour + museos – medio día
•
Tour mitad del mundo – medio día
•
Tours en helicóptero
•
City línea
•
City by night
•
Tour mercados de Saquisilí/ Pujilí
•
Tour: Quito - Otavalo - Cuicocha
•
Tour: Quito - Otavalo – San Antonio de Ibarra
•
Tour a Otavalo 2d/1n
77
•
Tour a Otavalo 3d/2n
•
Tour a Tinalandia o Arasha
•
Tour a Tinalandia 2d/1n
GRAY LINE
Algunos de los tour que ofrecen son:
•
City tour en quito
•
Quito de noche
•
City tour, mitad del mundo y teleférico
•
Mercado de Otavalo
•
Parque nacional Cotopaxi y hacienda
•
Termas de Papallacta & spa
•
Excursión a Mindo - ecoturismo y aventura
•
Ballet folklorico jacchigua
•
Mitad del mundo
•
Parapente - aventura extrema
•
City tour y museo arqueológico
ECUADOR TOURS ON LINE
Algunos de los tour que ofrecen son:
•
Visita de la ciudad y el museo arqueológico
•
Quito por la noche
•
Quito de noche con cena
•
Jacchigua ballet folclórico ecuatoriano
•
Monumento Ecuatorial y TELEFERIQO
•
Visita de la ciudad, Monumento Ecuatorial y TELEFERIQO
•
Mercado de Otavalo
•
Excursión al Parque Nacional Cotopaxi & Hacienda
•
Excursión al mercado de Otavalo y los lagos (2 días)
•
Excursión a Mindo el ecoturismo y la aventura (
78
•
Excursión a Mindo el ecoturismo y la aventura (2 días)
•
Excursión a las aguas termales de Papallacta & Spa
•
Reserva ecológica de Polylepis (El Angel) (2 días)
3.4.2.3. POSICIONAMIENTO DE METROPOLITAN TOURING RESPECTO A
LA COMPETENCIA
En Noviembre del 2009, por segundo año consecutivo la LATA (Latin American
Travel Association) otorgó a Metropolitan Touring el premio como Mejor
Operador de América del Sur y además designó a su Yate LA PINTA, que
opera en las Islas Galápagos, como el Mejor Crucero de Expedición 2009. Los
prestigiosos reconocimientos de LATA se otorgaron el 10 de noviembre de
2009 en la Fiesta Anual que LATA organiza durante el World Travel Market en
Londres.
Metropolitan Touring, con operaciones en Argentina, Chile, Ecuador y Perú es
también pionero en la exploración de las Islas Galápagos. El compromiso de la
compañía es brindar a sus clientes una solución de compra integrada para
todas sus necesidades en América del Sur, proveyendo una continuidad de
servicios en todos los países donde opera, sin perder aquel toque
personalizado y la experiencia en el campo del personal de cada país.
La Latin American Travel Association (LATA) es una organización de la
industria de viajes, fundada para promover viajes a Latinoamérica. Está
basada en Londres y sus asociados son más de 200 empresas, que incluyen
oficinas internacionales de turismo, operadores, hoteles, mayoristas, medios de
comunicación, aerolíneas y miembros extranjeros.
79
3.5.
DESARROLLO DEL ANÁLISIS AMBIENTAL
3.5.1. AMBIENTE INTERNO
El análisis del ambiente interno del departamento del Operaciones Land nos
permite encontrar los fortalezas y debilidades de su gestión. Se ha hecho un
análisis tanto del ambiente laboral como de los procesos y provisión de
servicios en la perspectiva del personal del departamento en cuestión.
3.5.1.1. ENCUESTA AL RECURSO HUMANO DEL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES LAND
Se realizó una encuesta al personal ejecutivo de Operaciones Land en Quito
para definir el ambiente laboral del departamento. Siendo en Quito la base de
Operaciones de servicios turísticos en el Ecuador continental, los entrevistados
fueron en total 8 personas entre los cuales están ejecutivos operativos,
ejecutivos de asignación de guías y recursos, Jefe de Operaciones y Directora
Nacional de Operaciones, lo cual nos permite tener un buen análisis del
ambiente laboral del área en cuestión.
TABULACIÓN DE LA ENCUESTA PARA EL RECURSO HUMANO DEL
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND
1. ¿CUÁL ES SU NIVEL DE INSTRUCCIÓN ACADÉMICA EN LA LÍNEA
DE TURISMO?
PRIMARIO
SECUNDARIO
UNIVERSITARO
POSTGRADO
0%
0%
87,5%
12,5%
La instrucción académica en temas de turismo del personal de Operaciones
Land tiene un buen nivel.
80
2. ¿CONOCE USTED LA VISÓN DE LA EMPRESA?
SI
NO
75%
25%
La gran mayoría conoce cuál es la visión de la empresa a excepción de la
gente más nueva en el cargo.
3. ¿CONOCE USTED LA MISIÓN DE LA EMPRESA?
SI
NO
75%
25%
La gran mayoría conoce cuál es la Misión de la empresa a excepción de la
gente más nueva en el cargo.
4. ¿CONOCE USTED EL REGLAMENTO INTERNO DE METROPOLITAN
TOURING Y CÓMO APLICA AL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
LAND?
SI
NO
87.5%
12.5%
La gran mayoría del personal conoce y se acoge al reglamento interno de la
empresa.
5. ¿CUÁNTO TIEMPO LLEVA USTED EN EL CARGO ACTUAL EN EL
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND?
MENOS DE 1 AÑO
ENTRE 1 Y 5 AÑOS
ENTRE 5 Y 10 AÑOS
MÁS DE 10 AÑOS
12,5%
50%
25%
12,5%
La rotación laboral del área no es alta y se mantiene la mayoría de gente cerca
de los 5 años.
81
6. ¿CONOCE USTED EL PROCESO DE PROVISIÓN DE SERVICIOS
TURÍSTICOS EN EL ECUADOR CONTINENTAL?
MUCHO
POCO
NADA
100%
0%
0%
La totalidad del personal de Operaciones Land afirma conocer a cabalidad el
proceso de provisión de servicios.
7. ¿CONOCE USTED EL PROCESO DE VENTA INTERNACIONAL QUE
LLEVA
A
CABO
EL
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
DE
METROPOLITAN TOURING?
MUCHO
POCO
NADA
87,5%
12,5%
0%
Parte del personal de Operaciones Land ha trabajado directamente con el área
comercial
aunque la gran mayoría conoce el proceso por medio de
capacitaciones. Personal nuevo conoce poco del proceso comercial.
8. ¿CONOCE USTED CÓMO OPERAN TODOS LOS TOURS EN EL
ECUADOR
CONTINENTAL
OFRECIDOS
POR
METROPOLITAN
TOURING?
MUCHO
POCO
NADA
100%
0%
0%
Al ser su trabajo diario, la totalidad del personal entrevistado afirma conocer a
cabalidad la operación de los servicios turísticos land ofrecidos por la empresa.
9. ¿CONSIDERA USTED QUE LOS TOURS OFRECIDOS PUEDEN SER
MEJORADOS EN SU OPERACIÓN?
SI
NO
100%
0%
82
10. ¿CONOCE USTED LOS PROVEDORES TERCEROS UTILIZADOS
PARA LOS DIFERENTES SERVICIOS TURÍSTICOS OPERADOS EN
EL ECUADOR CONTINENTAL?
TODOS
ALGUNOS
POCOS
NINGUNO
50%
25%
25%
0%
Se tiene bastante conocimiento de los proveedores terceros aunque por ser tan
amplia la lista una parte del personal afirma no conocer a todos los
proveedores utilizados por la empresa.
11. ¿CONSIDERA USTED QUE LOS PROVEDORES TERCEROS DEBEN
MEJORAR EN SU SERVICIO Y/O CALIDAD?
MUCHO
POCO
NADA
25%
75%
0%
El personal estima que pueden haber pequeñas mejoras aunque no
sustanciales.
12. ¿CONSIDERA USTED QUE LOS TRANSPORTES DE MT SON DE
ALTA CALIDAD?
SI
NO
100%
0%
13. ¿CONSIDERA QUE LOS TRANSPORTES UTILIADOS DEBERÌAN SER
MEJORADOS?
MUCHO
POCO
NADA
50%
50%
0%
83
14. ¿CONSIDERA USTED QUE LOS GUÍAS DE MT CUMPLEN CON SUS
ASIGNACIONES DE TRABAJO CORRECTAMENTE?
SI
NO
100%
0%
Se tiene en gran concepto a los guías utilizados por Metropolitan Touring para
los servicios turísticos.
15. ¿CONSIDERA USTED QUE LOS GUÍAS DEBEN MEJORAR SU
SERVICIO?
MUCHO
POCO
NADA
12,5%
87,5%
0%
A pesar de que se considera que el nivel de guianza es muy bueno se
considera que puede haber mejoras.
16. ¿CONSIDERA USTED QUE LA CALIDAD DE LOS TOURS PUEDE
SER MEJORADA?
MUCHO
POCO
NADA
0%
100%
0%
El personal entrevistado considera que la calidad de los servicios, a pesar de
ser de alta calidad, puede ser mejorada en beneficio de los clientes.
17. ¿CONSIDERA USTED QUE EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
LAND REALIZA TRABAJO EN EQUIPO?
SI
NO
87,5%
12,5%
84
18. ¿CONSIDERA USTED QUE SE DEBE MEJORAR EL TRABAJO EN
EQUIPO DEL DEPARTAMENTO?
MUCHO
POCO
NADA
0%
12,5%
87,5%
Se tiene un alto concepto de buen trabajo en equipo lo cual es una gran ventaja
competitiva para el departamento.
19. ¿CONSIDERA USTED QUE HAY SUFICIENTE CAPACITACION PARA
EL EQUIPO DE OPERACIONES LAND?
SI
NO
75%
25%
20. ¿CONSIDERA USTED QUE EXISTE UNA CLARA COMUNICACIÓN
ENTRE EJECUTIVOS COMERCIALES Y OPERATIVOS?
SI
NO
50%
50%
La comunicación entre el área comercial y el área de operaciones puede ser
mejorada.
21. ¿CONSIDERA USTED QUE EXISTE UNA CLARA COMUNICACIÒN
ENTRE EJECUTIVOS OPERTIVOS Y GUÍAS?
SI
NO
75%
25%
Aunque la comunicación entre el personal ejecutivo y el personal operativo del
departamento de operaciones land es mejor que la comunicación con el área
comercial, se puede mejorar para llegar a un 100%.
85
22. ¿CONSIDERA USTED QUE EXISTE UNA BUENA RELACIÓN ENTRE
PROVEEDORES Y GUIAS?
SI
NO
75%
25%
23. ¿CONSIDERA USTED QUE EXISTE UNA BUENA RELACIÓN ENTRE
TRANSPORTISTAS Y GUÍAS?
SI
NO
75%
25%
El nivel de relación entre transportistas y guías es muy bueno pero existen
ciertas diferencias que algunas veces no permiten el correcto funcionamiento
de la operación según comentarios de los entrevistados.
24. ¿SIENTE USTED QUE SU TRABAJO ES SATISFACTORIO?
SI
NO
100%
0%
25. ¿HA SIDO USTED PROVISTO DE TODAS LAS HERRAMIENTAS
NECESARIAS PARA FACILITAR LA REALIZACIÓN DE SU TRABAJO?
SI
NO
100%
0%
La empresa constantemente vigila que el personal tenga todos los implementos
necesarios y en perfectas condiciones para una buena labor.
26. ¿ES SU SALARIO PAGADO PUNTUALMENTE TODOS LOS MESES?
SI
NO
100%
0%
Esta es una gran ventaja competitiva pues según comentarios de los
entrevistados su salario nunca ha sido retrasado.
86
27. ¿CÓMO CONSIDERA USTED SU SUELDO POR SU TRABAJO CON
RESPECTO A SUELDOS DEL MERCADO LABORAL EN EL MISMO
NIVEL?
MUY BUENO
BUENO
PROMEDIO
BAJO
12,5%
50%
12,5%
0%
El nivel de pago de los empleados del área de operaciones está en un buen
nivel con relación al mercado laboral del turismo.
3.5.1.2. FORMULACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Se han definido las fortalezas y debilidades del área de operaciones land
basándonos en el análisis y desarrollo del ambiente interno realizado
anteriormente por medio de investigación, entrevistas y encuestas al personal
del departamento en mención.
FORTALEZAS
• Buen nivel profesional del personal en línea de materias de turismo.
• La misión y visión de la empresa están presentes para el personal.
• Baja rotación de personal.
• Buen conocimiento del proceso comercial de venta.
• Buen conocimiento de operación de los tours.
• Alta confianza en que los tours provistos son de buena calidad.
• Alta calidad de guianza y cumplimiento del personal operativo.
• Trabajo en equipo dentro del departamento.
• El personal está provisto de todas las herramientas necesarias para su
trabajo.
• Alto conocimiento del personal acerca de operación de tours.
• Guías experimentados y capacitados para todo tipo de excursiones.
• Áreas de la empresa que dan soporte para departamento de
operaciones land.
87
DEBILIDADES
• No se conoce totalmente a los proveedores que se manejan.
• Se espera que los proveedores terceros tengan mejoras en sus
servicios.
• No conformidad total sobre la calidad del transporte para los tours.
• Expectativas de que se mejoren los tours.
• La comunicación entre departamento de operaciones y comercial no es
en su totalidad muy buena.
• La comunicación entre ejecutivos operativos y guías no es en su
totalidad muy buena.
• La relación entre guías y proveedores no es en su totalidad muy buena
• El nivel de remuneración no conforma a cierta parte del personal.
• El sistema de reconocimientos no es satisfactorio para el personal.
3.5.1.3. MATRIZ DE HOLMES
RESULTADO DE LA MATRIZ DE HOLMES FORTALEZAS
F8
F6
F1
F4
F5
F9
RESULTADO MATRIZ DE HOLMES FORTALEZAS
Prioridad
Áreas de la empresa que dan soporte para departamento de operaciones
land.
1ro.
Alta confianza en que los tours provistos son de buena calidad.
2do.
Buen nivel profesional del personal en línea de materias de turismo.
3ro.
Buen conocimiento del proceso comercial de venta.
4to.
Guías experimentados y capacitados para todo tipo de excursiones.
5to.
El personal está provisto de todas las herramientas necesarias para su trabajo.
6to.
Ilustración 22: Matriz de Holmes Fortalezas
Realizado por: Nicolás Benítez
RESULTADO DE LA MATRIZ DE HOLMES DEBILIDADES
D4
D2
D5
D6
D7
D1
RESULTADO MATRIZ DE HOLMES DEBILIDADES
Prioridad
Expectativas de que se mejoren los tours.
1ro.
Se espera que los proveedores terceros tengan mejoras en sus servicios.
2do.
La comunicación entre departamento de operaciones y comercial no es en su
totalidad muy buena.
3ro.
La comunicación entre ejecutivos operativos y guías no es en su totalidad muy
buena.
4to.
La relación entre guías y proveedores no es en su totalidad muy buena
5to.
No se conoce totalmente a los proveedores que se manejan.
6to.
Ilustración 23: Matriz de Holmes Debilidades
Realizado por: Nicolás Benítez
88
3.5.1.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
RESULTADO DE LA MATRIZ EFI
FACTORES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
TOTAL
PONDERACIÓN
1.79
0.76
2,55
Ilustración 24: Matriz de Evaluación de Factores Internos
Realizado por: Nicolás Benítez
Una vez realizada la matriz de evaluación de factores internos podemos definir
que el departamento de operaciones land puede realizar su plan estratégico.
3.5.2. ANÁLISIS AMBIENTAL EXTERNO
3.5.2.1. ENCUESTA A AGENTES INTERNACIONALES QUE UTILIZAN
SERVICIOS LAND DE METROPOLITAN TOURING.
Se ha realizado una investigación de la calidad de servicio de Metropolitan
Touring hacia los clientes internacionales más exigentes cómo lo es el mercado
del Reino Unido que es parte fundamental del giro de negocio de la empresa.
Los estándares exigidos para éste mercado son los más altos y su rigurosidad
permite que la empresa pueda evaluar su servicio mediante la siguiente
encuesta realizada en base al servicio del año 2009. La encuesta fue realizada
a 17 agentes de ventas internacionales que trabajan directamente con el
personal comercial de Metropolitan Touring.
1. ¿QUÉ TAN RÁPIDO USUALMENTE RESPONDE METROPOLITAN
TOURING A PEDIDOS DE COTIZACIÓN?
DENTRO DE 24 HORAS O ANTES
DENTRO DE 48 HORAS
ENTRE 3 Y 5 DÍAS
58%
42%
0%
89
MÁS DE 5 DÍAS
0%
El objetivo de los clientes es tener una respuesta en al menos 48 horas.
2. ¿QUÉ TAN PRONTO USUALMENTE RESPONDE METROPOLITAN
TOURING A PEDIDOS DE RESERVACIÓN?
DENTRO DE 24 HORAS O ANTES
DENTRO DE 48 HORAS
ENTRE 3 Y 5 DÍAS
MÁS DE 5 DÍAS
50%
50%
0%
0%
El objetivo de los clientes es tener una respuesta completa incluyendo factura
de confirmación en al menos 48 horas para pedidos de reservaciones.
3. ¿CON
QUÉ
FRECUENCIA
NECESITA
INSISTIR
POR
UNA
RESPUESTA A UN PEDIDO DE COTIZACIÓN O RESERVACIÓN?
NUNCA
RARAMENTE
CONTINUAMENTE
33%
67%
0%
Para el área comercial de Metropolitan Touring, el recibir un e-mail de
insistencia por una respuesta de parte de los clientes significa un llamado de
atención.
4. ¿ESTÁN SIEMPRE CLAROS EN LA RESPUESTA AL PEDIDO LOS
CASOS EN QUE SE REQUIERAN CAMBIOS O ALTERACIONES DE
UN PROGRAMA?
SI
NO
91%
9%
Los comentarios de los entrevistados resaltan la claridad con la reciben la
información de cambios.
90
5. ¿MANEJA METROPOLITAN TOURING DE BUENA MANERA LOS
PEDIDOS ESPECIALES COMO DE ALIMENTACIÓN O CUIDADOS
MÉDICOS?
MUY PROACTIVO
BUENO
REGULAR
MALO
NO APLICA
33%
59%
8%
0%
0%
Se resalta que la estructura de comunicación permite atender dichos
requerimientos mayormente sólo en caso de ser requerido.
6. ¿HACE
METROPOLITAN
TOURING
ARREGLOS
ESPECIALES
DURANTE LOS TOURS PARA CLIENTES QUE CELEBRAN SU LUNA
DE MIEL, ANIVERSARIO, CUMPLEAÑOS U OTROS?
SIEMPRE
ALGUNAS VECES SI FUE REQUERIDO
NUNCA
NO APLICA
17%
75%
0%
8%
Se resalta que la estructura de comunicación permite atender dichos
requerimientos mayormente sólo en caso de ser requerido.
7. ¿MANEJA METROPOLITAN TOURING DE BUENA MANERA LOS
PEDIDOS ESPECIALES DE ITINERARIOS DIFERENTES A LO
ESTABLECIDO COMO TOUR REGULAR?
SIEMPRE OFRECE BUENAS SUGERENCIAS
USUALMENTE OFRECE BUENA INFORMACIÓN
NECESARIO HACER INVESTIGACIÓN PROPIA
GENERALMENTE NO HAY RESPUESTA
NO APLICA
42%
33%
9%
8%
8%
Aunque el nivel de las respuestas a esta pregunta es bueno, la preocupación
se centra en que hay todavía un porcentaje que importante que no ven a
Metropolitan Touring como una opción para realizar itinerarios diferentes a los
establecidos en las tarifarios.
91
8. ¿CREE USTED QUE METROPOLITAN TOURING OFRECE UN BUEN
ÍNDICE DE RELACIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO RESPECTO A
PRECIO?
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
8%
75%
17%
0%
La relación costo – beneficio según lo aprecian los clientes es bueno en su
mayoría, sin embargo no llega a una mayoría de excelente y existe una minoría
que piensa que dicha relación no es tan buena.
9. ¿CREE USTED QUE METROPOLITAN TOURING DA UN TRATO
ESPECIAL A LOS CLIENTES QUE LO DIFERENCIA CON OTROS
PROVEEDORES DE SERVICIOS TURÍSTICOS?
SI
NO
58%
42%
Este punto es uno de los más sensibles para la empresa pues denota que
cerca de la mitad de los entrevistados tienen una percepción de que los
servicios de Metropolitan Touring son muy “standard” en vez de hacer sentir a
sus pasajeros especiales en todo momento.
3.5.2.2. ENCUESTA A CLIENTES (TURISTAS) QUE UTILIZAN SERVICIOS
LAND DE METROPOLITAN TOURING.
Los siguientes son los resultados de una encuesta realizada a turistas que
visitaron el Ecuador y tuvieron servicios con Metropolitan Touring.
CALIFICACIONES RESPECTO A LOS TOUR EN GENERAL Y RESPECTO A
LOS GUÍAS QUE PROVEYERON DICHOS SERVICIOS:
1. EXPERIENCIA EN GENERAL DURANTE LOS TOURS
Excelente
Bueno
Regular
Bajo
Muy Bajo
92
55%
30%
15%
0%
0%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
2. PROFESIONALISMO DE LOS GUÍAS
Excelente
45%
Bueno
45%
Regular
9%
3. AMABILIDAD DE LOS GUÍAS
Excelente
39%
Bueno
58%
Regular
3%
4. CONOCIMIENTO DE LOS GUÍAS
Excelente
48%
Bueno
39%
Regular
12%
5. MANEJO EL IDIOMA INGLÉS DE LOS GUÍAS
Excelente
39%
Bueno
48%
Regular
12%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
6. CUMPLIMIENTO DE EXPECTATIVAS EN LA GUIANZA
Excelente
33%
Bueno
52%
Regular
15%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
7. DISPONIBILIDAD DE IMPROVISACIÓN DE LOS GUÍAS
Excelente
18%
Bueno
45%
Regular
33%
Bajo
0%
Muy Bajo
3%
93
CALIFICACIONES RESPECTO AL HOTEL, HACIENDA O RESTAURANT
VISITADO DURANTE EL TOUR PARA LA PROVISIÓN DE ALMUERZO:
1. AUTENTICIDAD DE LOS LUGARES VISITADOS
Excelente
55%
Bueno
30%
Regular
15%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
2. CALIDAD DE LA COMIDA DE LOS LUGARES VISITADOS
Excelente
39%
Bueno
42%
Regular
18%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
3. CONFORTABILIDAD DE LOS LUGARES VISITADOS
Excelente
30%
Bueno
52%
Regular
18%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
4. ATENCIÓN AL CLIENTE EN LOS LUGARES VISITADOS
Excelente
21%
Bueno
55%
Regular
24%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
CALIFICACIONES RESPECTO A LOS VEHÍCULOS DE TRANSPORTE PARA
TOURS O SERVICIOS:
1. LIMPIEZA INTERIOR Y EXTERIOR
Excelente
36%
Bueno
64%
Regular
0%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
Regular
12%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
2. CALIDAD DE CONDUCCIÓN
Excelente
39%
Bueno
48%
94
3. SEGURIDAD DE CONDUCCIÓN
Excelente
39%
Bueno
48%
Regular
12%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
CALIFICACIONES ESPECIFICAMENTE RESPECTO AL TOUR O SERVICIO
PROVISTO:
1. NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE EXPECTATIVAS DE TOURS
Excelente
30%
Bueno
45%
Regular
24%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
2. VALOR POR SU DINERO PAGADO POR LOS TOURS
Excelente
24%
Bueno
52%
Regular
21%
Bajo
3%
Muy Bajo
0%
3. ORGANIZACIÓN Y LOGÍSITCA DE LOS TOURS
Excelente
30%
Bueno
61%
Regular
9%
Bajo
0%
Muy Bajo
0%
4. TRATO PERSONALIZADO A LOS PASAJEROS EN LOS TOURS
Excelente
24%
Bueno
42%
Regular
30%
Bajo
3%
Muy Bajo
0%
5. FLEXIBILIDAD DE OPERACIÓN Y VISITAS DE LOS TOURS
Excelente
15%
Bueno
55%
Regular
24%
Bajo
6%
Muy Bajo
0%
6. AUTENTICIDAD DE LA EXPERIENCIA VIVIDA DURANTE LOS TOURS
Excelente
21%
Bueno
48%
Regular
21%
Bajo
6%
Muy Bajo
3%
95
3.5.2.3. FORMULACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES
• Tendencia de turismo hacia tours especializados.
• Preferencia de clientes por operadores experimentados.
• Demanda de servicios personalizados.
• Los tours de Metropolitan Touring son reconocidos por su calidad.
• Mercado extranjero requiere guías de alta calidad como los que dispone
Metropolitan Touring.
• Posicionamiento de Metropolitan Touring a nivel internacional.
• Reconocimientos y premios a nivel mundial por gestión comercial de la
empresa.
• Premio LATA a Metropolitan Touring como mejor operador turístico de
Latinoamérica en el 2009.
• Departamento de Investigación y Desarrollo con personal para creación
de nuevos tours.
• Panorama internacional favorable para turismo en Ecuador.
• Buen alcance de negociación con proveedores en todo el Ecuador.
• Apertura a Metropolitan Touring en diferentes lugares no explotados por
el turismo regular como mercados, comunidades, ferrocarril, etc.
• Capacidad económica de desarrollo de productos propios.
• Productos propios en Galápagos como hoteles, barcos y yates que
sirven de gancho al turismo internacional.
• Respaldo legal en base a las leyes internacionales de turismo.
• Cumplimiento de estándares de calidad y seguridad en todos los
servicios.
• Presencia internacional de Metropolitan Touring en ferias de todo el
mundo.
AMENAZAS
• Estructura grande y poco flexible para cambios.
• Agencias clientes con percepción de que Metropolitan Touring no da
servicio diferenciado.
96
• Apreciaciones sobre deficiencia de operaciones land en el manejo de
celebraciones o requerimientos médicos.
• Metropolitan Touring está posicionada como empresa de servicios
establecidos y poco flexibles.
• Baja capacidad de respuestas rápidas con sugerencias completas para
pedidos especiales y personalizados.
• Los niveles de precio son percibidos como muy altos.
• Gran parte de clientes piensan que no se da trato personalizado en
excursiones de Metropolitan Touring.
• Baja capacidad de improvisación en los tours establecidos.
• Se tiene una percepción de que los tours son sobrevaluados.
• Al no haber flexibilidad en los tours no hay cosas diferentes en la
experiencia
• Los tours de Metropolitan Touring no dan la percepción total de ser
auténticos.
• Operadores pequeños contactan cliente de Metropolitan Touring con
contrapropuestas en precios.
• Operadores pequeños con capacidad de bajar sus precios y ganancias
por conseguir clientes.
• Operadores con estructuras pequeñas tienen mucha flexibilidad en sus
tours según las exigencias de los clientes.
• Trato muy personalizado a agencias clientes de parte de operadores de
estructuras pequeñas.
RESULTADO DE LA MATRIZ DE HOLMES OPORTUNIDADES
RESULTADO MATRIZ DE HOLMES OPORTUNIDADES
Mercado extranjero requiere guías de alta calidad como los que dispone
O5 Metropolitan Touring.
O6 Posicionamiento de Metropolitan Touring a nivel internacional.
O13 Capacidad económica de desarrollo de productos propios.
O4 Los tours de Metropolitan Touring son reconocidos por su calidad.
Productos propios en Galápagos como hoteles, barcos y yates que sirven
O14 de gancho al turismo internacional.
Premio LATA a Metropolitan Touring como mejor operador turístico de
O3 Latinoamérica en el 2009.
Ilustración 25: Matriz de Holmes Oportunidades
Realizado por: Nicolás Benítez
Prioridad
1ro.
2do.
3ro.
4to.
5to.
6to.
97
RESULTADO DE LA MATRIZ DE HOLMES AMENAZAS
RESULTADO MATRIZ DE HOLMES AMENAZAS
A9 Se tiene una percepción de que los tours son sobrevaluados.
Al no haber flexibilidad en los tours no hay cosas diferentes en la
A10 experiencia
A1 Estructura grande y poco flexible para cambios.
A8 Baja capacidad de improvisación en los tours establecidos.
Trato muy personalizado a agencias clientes de parte de operadores de
A3 estructuras pequeñas.
Baja capacidad de respuestas rápidas con sugerencias completas para
A5 pedidos especiales y personalizados.
Prioridad
1ro.
2do.
3ro.
4to.
5to.
6to.
Ilustración 26: Matriz de Holmes Amenazas
Realizado por: Nicolás Benítez
3.5.2.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
RESULTADO DE LA MATRIZ EFE
FACTORES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
TOTAL
PONDERACIÓN
1.54
1.27
2,81
Ilustración 27: Resultado de Matriz de Evaluación de Factores Externos
Realizado por: Nicolás Benítez
Una vez realizada la matriz de evaluación de factores externos vemos que el
departamento de operaciones land funciona como un sistema abierto.
3.5.2.5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
RESULTADO DE LA MATRIZ MPC
METROPOLITAN TOURING
ECUADOR TOURS ON LINE
TURISVISIÓN
3,40
3,18
3,30
Ilustración 28: Resultado de Matriz de Perfil Competitivo
Realizado por: Nicolás Benítez
La pequeña diferencia del resultado de la matriz de perfil competitivo entre
Turisvisión y Metropolitan Touring puede significar mucho al momento de las
ventas de tours land y la futura fidelización de los clientes internacionales.
98
3.6. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS A PARTIR DEL ANÁLISIS FODA
Para la formulación de las estrategias se llevó a cabo entre los factores
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas tal como se indica en el
Anexo 8.
3.6.1. ESTRATEGIAS FO
• Mantener un programa de capacitación continua que actualice y aporte
con nuevos conocimientos al personal de guianza y operativo de la
empresa. (F1-O5)
• Utilizar el posicionamiento de Metropolitan Toruing a nivel mundial para
presentar y promocionar nuevos productos en shows o ferias
internacionales. (F6-O6)
• Desarrollo de servicios innovadores que se adapten a las exigencias del
mercado en su demanda de personalización de servicio. (F9-F8-O13)
• Mantener la calidad reconocida de los tours de Metropoltan Touring
utilizando criterios profesionales para los nuevos productos que se
desarrollen. (O4-F1)
• Promocionar combinaciones promocionales que combinen productos
Galápagos como gancho para servicios turísticos land. (O14-F9)
• Hacer promoción de los reconocimientos internacionales logrados por
Metropolitan Toruing como operador turístico. (F6-O3)
99
3.6.2. ESTRATEGIAS FA
• Mejorar la comunicación entre área comercial y áreas de soporte en la
búsqueda de servicios atractivos y rentables por desarrollar. (F9-A9)
• Aprovechar los niveles de conocimiento del personal en las diferentes
áreas de soporte para lograr definir diferenciadores en cada servicio
ofrecido.
(F6-A10)
• Realizar foros de lluvia de ideas entre guías experimentados y ejecutivos
comerciales para lograr flexibilidad de cambios en los tours preestablecidos sin afectar política de calidad. (F5-A1)
• Realizar un plan de acercamiento a las agencias clientes basado en la
confianza que ofrece la provisión de los servicios turísticos ofrecidos por
operaciones land. (F6-A3)
• Mantener una comunicación directa con el área comercial para poder
mejorar la capacidad de respuesta a pedidos especiales. (F8-A5)
3.6.3. ESTRATEGIAS DO
• Utilizar los conocimientos de los guías como apoyo para la parte
ejecutiva del departamento de operaciones. (D6-O5)
• Realizar un acercamiento profesional entre proveedores, guías y
ejecutivos en busca de una mejor comunicación en el área. (D7-O5)
100
• Utilizar el soporte en departamentos dedicados al mejoramiento de tours
en busca de una continua evolución de los productos land existentes.
(D4-O13)
• Crear relaciones sólidas con los proveedores para que mantengan sus
niveles de calidad al mismo nivel siempre conforme a la alta calidad de
los servicios operados. (D2-O4)
• Posicionar en el personal interno los proveedores utilizados en los tours
por medio de capacitaciones e inspecciones in situ. (D1-O4)
• Promocionar internamente los premios logrados por Metropolitan Touring
por su gestión de manera que crezca el empoderamiento del personal y
se mejore el trabajo en equipo. (D5-D6-O3)
3.6.4. ESTRATEGIAS DA
• Mejorar los tours existentes tomando en cuenta el no exceder sus precio
final. (D4-A9)
• Trabajar directamente con proveedores para ofrecer diferenciadores
durante los tours. (D2-A10)
• Promover una relación más cercana entre personal operativo, ejecutivo y
de áreas de soporte que le den mejor agilidad a la estructura de la
empresa por medio de reuniones. (D6-A1)
• Realizar capacitaciones continuas a guías y personal ejecutivo sobre
operación de tours para que existe un mejor conocimiento y así mejor
capacidad de improvisación en tours establecidos. (D2-A8)
101
CAPITULO IV
4
DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES DE SERVICOS TURÍSTICOS EN EL ECUADOR
CONTINENTAL
4.1 MARCO TEMPORAL
El diseño del plan estratégico para el departamento de operaciones land o de
servicios turísticos en el Ecuador continental debe ser una planificación a
mediano plazo por lo que la consecución de las metas y objetivos debe
lograrse en un intervalo de 1 a 3 años a partir de su implantación.
4.2 ESPECIFICACIÓN
El plan estratégico para el departamento de Operaciones Land se lo realiza con
una Planificación Direccional, lo cual hace del mismo un plan flexible que
establece guía generales para el departamento.
4.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Para la realización del plan estratégico de operaciones land se toma en cuenta
los objetivos y metas de Metropolitan Touring así como también la Misión y
Visión general de la empresa de acuerdo a su posición actual.
Tomando como base la Misión y Visión de Metropolitan Touring, además del
análisis interno y externo de Operaciones Land junto con el completo análisis
de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, se ha llegado a
establecer una Misión y Visión para el departamento.
102
4.3.1. MISIÓN DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND
Ofrecer al mundo y sus exploradores la mejor oportunidad de aprovechar el alto
potencial turístico de todas las zonas del Ecuador por medio de una gestión
operativa eficiente, segura y de alta calidad que desarrolle nuevas experiencias
para impulsar internacionalmente el turismo en el país haciendo una buena
promoción de la diversidad natural y cultural a lo largo del territorio continental y
generando desarrollo económico y social en todos los rincones de una manera
eficiente y sostenible.
4.3.2. VISIÓN DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND
Hacer del Ecuador continental un destino turístico por excelencia que atraiga a
exploradores de todo el mundo que busquen experiencias auténticas y
diferentes, que busquen vivencias culturales y contacto directo con las
maravillas de la naturaleza. Promover un crecimiento sustancial y claramente
perceptible en esta nueva década posicionando así a Metropolitan Touring
como el mejor operador indiscutible de servicios turísticos en el Ecuador
continental.
4.4. OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND
Los objetivos del departamento de Operaciones Land estarán siempre
alineados con los objetivos generales de Metropolitan Touring y no
direccionados en el mismo sentido.
4.4.1 OBJETIVO GENERAL
El objetivo general del Operaciones Land será el posicionamiento en el
mercado como proveedor de servicios turísticos en el Ecuador continental
provocando un fortalecimiento del área y de la empresa en general.
103
4.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Brindar servicios de calidad con eficiencia, que logre diferenciar nuestros
servicios de otros operadores.
- Desarrollar continuamente nuevos productos, rutas y destinos que nos
permitan ofrecer siempre algo diferente a nuestros clientes.
- Lograr una fidelización de las agencias clientes del mundo por la calidad y
resultados de nuestros servicios turísticos en el Ecuador continental.
- Estar siempre un paso adelante en la innovación de servicios turísticos land y
promover cada rincón del Ecuador.
- Lograr una buena rentabilidad en todos los servicios para impulsar cada vez
más la inversión en servicios nuevos.
4.5. POLÍTICAS DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES LAND
4.5.1. POLÍTICA DE SERVICIO
- Los clientes son la razón de ser. Mantener a clientes leales con empatía y con
servicios de alta calidad, personalización y detalle.
4.5.2. POLÍTICA DE TRABAJO EN EQUIPO
- El trabajo en equipo será siempre la herramienta de éxito. La buena
comunicación y colaboración entre los diferentes grupos de personas que
conforman el departamento de Operaciones Land al igual que el resto de la
104
compañía, será estandarte clave para lograr los objetivos propuestos de
calidad, crecimiento, fidelización y rentabilidad.
4.5.3. POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y CULTURAL
- El respeto a la comunidad y la naturaleza como política fundamental. El
fomentar el turismo y su crecimiento sin afectar los patrimonios naturales y
culturales de los que goza el Ecuador, los cuales deben ser promovidos
siempre con un alto nivel de responsabilidad ambiental y social.
4.5.4. POLÍTICA DE LIDERAZGO EN EL MERCADO
- Liderazgo más que ser los primeros. El ser ejemplo de innovación y
apasionamiento por el turismo en el Ecuador es una política del departamento
de Operaciones Land que debe estar siempre presente.
4.5.5. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN
- Política de comunicación interna y externa. La comunicación que maneje el
departamento de Operaciones Land debe ser clara y transparente para el resto
de áreas de la compañía y sus clientes con lo cual se pueda difundir el
conocimiento adquirido estableciendo confianza y respeto que de seguridad a
los exploradores del mundo que vienen al Ecuador con Metropolitan Touring.
4.6 PLANEACIÓN TÁCTICA
Las estrategias a seguir deben ser implementadas y controladas por el Jefe de
Operaciones Land de modo que se garantice el cumplimiento y seguimiento del
plan en la búsqueda de la consecución de las metas propuestas en los
objetivos general y específicos.
105
Las estrategias establecidas son:
• Mantener un programa de capacitación continua que actualice y aporte
con nuevos conocimientos al personal de guianza y operativo de la
empresa.
• Utilizar el posicionamiento de Metropolitan Toruing a nivel mundial para
presentar y promocionar nuevos productos en shows o ferias
internacionales.
• Desarrollo de servicios innovadores que se adapten a las exigencias del
mercado en su demanda de personalización de servicio.
• Mantener la calidad reconocida de los tours de Metropoltan Touring
utilizando criterios profesionales para los nuevos productos que se
desarrollen.
• Promocionar combinaciones promocionales que combinen productos
Galápagos como gancho para servicios turísticos land.
• Hacer promoción de los reconocimientos internacionales logrados por
Metropolitan Toruing como operador turístico.
• Mejorar la comunicación entre área comercial y áreas de soporte en la
búsqueda de servicios atractivos y rentables por desarrollar.
• Aprovechar los niveles de conocimiento del personal en las diferentes
áreas de soporte para lograr definir diferenciadores en cada servicio
ofrecido.
• Realizar foros de lluvia de ideas entre guías experimentados y ejecutivos
comerciales para lograr flexibilidad de cambios en los tours preestablecidos sin afectar política de calidad.
106
• Realizar un plan de acercamiento a las agencias clientes basado en la
confianza que ofrece la provisión de los servicios turísticos ofrecidos por
operaciones land.
• Mantener una comunicación directa con el área comercial para poder
mejorar la capacidad de respuesta a pedidos especiales.
• Utilizar los conocimientos de los guías como apoyo para la parte
ejecutiva del departamento de operaciones.
• Realizar un acercamiento profesional entre proveedores, guías y
ejecutivos en busca de una mejor comunicación en el área.
• Utilizar el soporte en departamentos dedicados al mejoramiento de tours
en busca de una continua evolución de los productos land existentes.
• Crear relaciones sólidas con los proveedores para que mantengan sus
niveles de calidad al mismo nivel siempre conforme a la alta calidad de
los servicios operados.
• Posicionar en el personal interno los proveedores utilizados en los tours
por medio de capacitaciones e inspecciones in situ.
• Promocionar internamente los premios logrados por Metropolitan Touring
por su gestión de manera que crezca el empoderamiento del personal y
se mejore el trabajo en equipo.
• Mejorar los tours existentes tomando en cuenta el no exceder su precio
final.
• Trabajar directamente con proveedores para ofrecer diferenciadores
durante los tours.
107
• Promover una relación más cercana entre personal operativo, ejecutivo y
de áreas de soporte que le den mejor agilidad a la estructura de la
empresa por medio de reuniones.
• Realizar capacitaciones continuas a guías y personal ejecutivo sobre
operación de tours para que exista un mejor conocimiento y así mejor
capacidad de improvisación en tours establecidos.
4.7 INDICADORES DE GESTIÓN
Son aquellas unidades que miden el rendimiento de una organización frente a
sus metas, objetivos y resultados. Para el departamento de Operaciones Land
los indicadores de gestión deberán medir el progreso continuo en el proceso de
aplicación del Plan Estratégico hacia el cumplimiento de las metas establecidas
como objetivos generales y específicos en el desarrollo del mismo.
4.7.1. INDICADORES
Para poder medir el progreso continuo de la aplicación del Plan Estratégico
para el departamento de Operaciones Land se establecen indicadores por
adelantado que evolucionan mientras se van poniendo en práctica la
estrategias propuestas. Dichos indicadores permiten hacer énfasis en
estrategias con mejores resultados o proponer nuevos direccionamientos que
encaminen de mejor manera los esfuerzos hacia el cumplimiento de las metas
del área.
Los siguientes indicadores deben ser controlados periódicamente y en cada
control se debe hacer un análisis de sus resultados para poder definir cuáles
son las estrategias que logran mayores logros y cuales necesitan ser revisadas
y reforzadas:
Título de Indicador
Descripción
Unidad de Medida
Fórmula
Responsable
VOLUMEN DE PASAJEROS
Indica el número de pasajeros que maneja Operaciones Land al mes
pasajeros / mes
# de pasajeros que toman tour con Operaciones Land en un trimestre / 3
meses
Jefe de Operaciones Land
108
Título de Indicador
Descripción
Unidad de Medida
Fórmula
Responsable
SERVICIOS OPERADOS
Indica cantidad de servicios turísticos operados al mes
servicios turísticos / mes
# de servicios operados en un trimestre / 3 meses
Jefe de Operaciones Land
Título de Indicador
Descripción
Unidad de Medida
GANANCIA EN OPERACIÓN
Indica la ganancia neta de operación de servicios land al mes
ganancias neta / mes
Ingresos netos por servicios land en el mes - gastos netos por provisión de
servicios land en el mes
Jefe de Operaciones Land
Fórmula
Responsable
Título de Indicador
Descripción
Unidad de Medida
Fórmula
Responsable
Título de Indicador
Descripción
Unidad de Medida
Fórmula
Responsable
Título de Indicador
Descripción
Unidad de Medida
Fórmula
Responsable
Título de Indicador
Descripción
Unidad de Medida
Fórmula
Responsable
RENTABILIDAD EN OPERACIÓN
Indica la rentabilidad de operación de servicios land al mes
porcentaje de rentabilidad de servicio
1-(gastos netos por provisión de servicio / Ingresos netos por servicio
operado)*100
Jefe de Operaciones Land
NIVEL DE POSICIONAMIENTO DE SERVICIOS LAND
Indica el nivel de posicionamiento de servicios de Operaciones Land por mes
Porcentaje mensual
(# de días en el mes en que se operó el tour nuevo / # días operables en el
mes) * 100
Jefe de Operaciones Land
CRECIMIENTO DE POSICIONAMIENTO DE SERVICIOS LAND
Indica el crecimiento comparativo mes por mes de servicios de Operaciones
Land
Porcentaje comparativo de crecimiento
(Indicador de nivel de posicionamiento servicios land mes 2 - Indicador de
nivel de posicionamiento servicios land mes 1)
Jefe de Operaciones Land
POSICIONAMIENTO PRODUCTO NUEVO
Indica el posicionamiento de cada producto nuevo por mes
Porcentaje mensual
(# de días en el mes en que se operó el tour nuevo / # días operables en el
mes) * 100
Jefe de Operaciones Land
109
Título de Indicador
Descripción
Unidad de Medida
Fórmula
Responsable
CRECIMIENTO DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO NUEVO
Indica el crecimiento comparativo mes por mes de productos nuevos
Porcentaje comparativo de crecimiento
(Indicador de posicionamiento producto nuevo mes 2 - Indicador de
posicionamiento producto nuevo mes 1)
Jefe de Operaciones Land
Título de Indicador
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
Indica la diferencia en cantidad de servicios land operados por la competencia
Descripción
vs servicios land operados por Metropolitan Touring
Unidad de Medida
Porcentual de participación de mercado relativa
# de pasajeros operados por Metropolitan Touring / (# de pasajeros operados
Fórmula
por la competencia + # de pasajeros operados por Metropolitan Touring) * 100
Responsable
Jefe de Operaciones Land
Ilustración 29: Indicadores de Gestión
Realizado por: Nicolás Benítez
110
CAPITULO V
5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
•
El turismo a nivel mundial está evolucionando en busca de experiencias
diferentes y los tours tradicionales están siendo cada vez menos
llamativos y promocionados.
•
La búsqueda por tours o servicios personalizados es cada vez más
enfatizada por la demanda de turistas internacionales que visitan el
Ecuador.
•
Los tours tradicionales de Metropolitan Touring tienen la capacidad de
ser flexibilizados y operados de manera más especializada en detalles
que atraigan más a los turistas.
•
La estructura de Metropolitan Touring debe ser actualizada a la situación
actual del mercado para no dar percepciones de inflexibilidad a los
clientes.
•
El departamento de Operaciones Land tiene puntos débiles que pueden
causar una tendencia de los clientes a usar operadores turísticos menos
formales pero que ofrecen mayor flexibilidad y personalización en los
tours.
•
El departamento de Operaciones Land de Metropolitan Touring tiene
grandes
apoyos
con
otros
departamentos
que
se
dedican
exclusivamente a la creación de nuevos productos e investigación de
proveedores.
111
•
El posicionamiento de Metropolitan Touring a nivel internacional puede
ser aprovechado de gran manera para lanzamiento de los resultados del
plan estratégico diseñado
•
La estructura organizacional del departamento de Operaciones Land da
facilidad al control del cumplimiento de las nuevas estrategias por ser
una estructura horizontal con fácil acceso a la jefatura y dirección.
•
El alto nivel profesional del personal operativo y ejecutivo del
departamento de Operaciones Land puede ser aprovechado de gran
manera para la aplicación de nuevos planes en pro del cumplimiento de
las metas propuestas en el plan estratégico.
•
Las herramientas con las que cuenta el departamento de Operaciones
Land facilitaría la aplicación del plan estratégico, su puesta en marcha,
su medición y su control.
•
La comunicación con el área comercial de Metropolitan Toruing es
indispensable para el cumplimiento de las metas establecidas en el plan
estratégico.
•
La exposición de Metropolitan Touring en el mundo da una gran apertura
para que los clientes de la compañía confíen en las nuevas iniciativas
presentadas.
•
La puesta en marcha del plan estratégico diseñado da la oportunidad a
Metropolitan Touring de tener un crecimiento importante en los ingresos
por servicios operados en el Ecuador continental.
•
La consecución de las metas establecidas en el plan estratégico
benefician tanto a Metropolitan Touring como empresa así como al
Ecuador y su turismo lo cual implica un crecimiento social, cultural y
económico del país sin explotación de recursos naturales.
112
5.2. RECOMENDACIONES
•
Se recomienda plenamente poner en marcha el plan estratégico
diseñado para el departamento de Operaciones Land.
•
Hacer uso de las herramientas que Metropolitan Toruing ofrece a sus
colaboradores en beneficio de la gestión operativa y administrativa del
departamento de Operaciones Land.
•
Implantar el plan estratégico desde el nivel de Dirección Nacional y
vigilar su cumplimiento.
•
Promover internamente los beneficios que la aplicación del plan
estratégico conlleva para que su puesta en marcha sea impulsada por
todos los integrantes del departamento de Operaciones Land y sus
áreas de soporte.
•
Hacer control periódico del progreso del plan estratégico y sus
resultados a cargo del Jefe de Operaciones con la utilización de los
indicadores propuestos.
•
Publicar periódicamente el progreso de la puesta en marcha del plan
estratégico a todas las áreas involucradas para una mejor promoción del
mismo.
•
Informar a las agencias clientes en el mundo sobre la aplicación y
puesta en marcha del plan estratégico como estrategia de mercadeo y
posicionamiento de Metropolitan Touring en el mundo como empresa de
constante innovación.
113
•
Hacer campañas masivas de mercadeo internacional que apoyen al
proceso del plan estratégico como lanzamiento de productos nuevos en
ferias y shows internacionales.
•
Mantener siempre presente los preceptos del plan estratégico para no
tomar caminos equivocados como crear servicios turísticos nuevos sin
tomar en cuenta los costos y precios de venta al público así como su
rentabilidad y calidad.
114
BIBLIOGRAFÍA
• “ADMINISTRACIÓN” Don Hellriegel, Don Hellriegel Susan E. Jackson
John W. Slocum, Susan Jackson, Publicado por Cengage Learning
Editores
• “Dirección y gestión de recursos humanos”, Puchol, Edición: 7,
Publicado por Ediciones Díaz de Santos, 2007, Pág. 326
• “Teoría y diseño organizacional”, Richard L. Daft, Edición: 8, Publicado
por Cengage Learning Editores, 2005.
• “Estrategia: de la visión a la acción”, Carrión Maroto, Edición: 2,
Publicado por ESIC Editorial, 2007.
• “Administración”, Stephen P. Robbins, Robbins, Christopher Tom,
Edición: 8, Publicado por Pearson Educación, 2005.
• “Gerencia estratégica de mercadeo”, Metzger, Donaire, Publicado por
Cengage Learning Editores, 2007.
• “Planeación estratégica aplicada a cooperativas y demás formas
asociativas y solidarias”, Hernando Zabala Salazar, Publicado por U.
Cooperativa de Colombia, 2005.
• “Administración moderna de personal”, Joaquín Rodríguez Valencia,
Edición: 7, Publicado por Cengage Learning Editores, 2007
• “La elaboración del Plan Estratégico y su implantación a través del
cuadro de mando integral”, Martínez Pedrós, Milla Gutiérrez, Edición:
ilustrada, Publicado por Ediciones Díaz de Santos, 2005.
115
• “Indicadores de gestión y cuadro de mando”, Amado Salgueiro,
Publicado por Ediciones Díaz de Santos, 2005.
• “Planificación, dirección y gestión financiera de empresas turísticas”,
Arguedas, Nogueras Lozano, publicado por Editorial Ramón Areces,
2007.
• “Introducción a la Gestión de Calidad”, J.F. Miranda González, F.J.
Miranda González, A. Chamorro Mera, S. Rubio Lacoba, publicado por
Delta Publicaciones, 2007.
• Indicadores de gestión y cuadro de mando”, Escrito por Amado
Salgueiro; Publicado por: Ediciones Díaz de Santos, 2005.
116
ANEXOS
117
COMPONENTES DE COSTO DE SERVICIOS LAND
QUITO
DESCRIPCION
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
CARRO DE MALETAS
WELCOME KIDS
PORTEO DE MALETAS
PROGRAMA MT 111
Transfer between Airport & Hotel in Quito includes porterage at
Airport & Hotel (private)
2 horas
NOTAS
2 HORAS (transfer PM)
2HORAS (transfer)
De 6 -25 pax un carro, con más de 26 pax 2 carros
MAXIMO 2 MALETAS POR PAX
Valor de cada maleta en aeropuerto
Valor de cada maleta en hotel
PROGRAMA MT 113
DESCRIPCION
Scenic Tour of Quito (3 hours, daily) (private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
WELCOME KIDS
ENTRADAS CONVENTOS
3 horas
BEBIDA EN TIANGUEZ
DESCRIPCION
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
WELCOME KIDS
ENTRADAS CONVENTOS
BEBIDA EN TIANGUEZ
DESCRIPCION
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
NOTAS
4 HORAS (City Tour)
4 HORAS (City Tour Normal )
San Francisco
La Compañía
San Agustín
Panecillo
CAFÉ - TE - AGUA
PROGRAMA MT 114
Scenic Tour of Quito (3 hours, daily, PM only, except Sunday)
(shared)
3 horas
NOTAS
4 HORAS (City Tour)
4 HORAS (City Tour Normal )
San Francisco
La Compañía
San Agustín
Panecillo
CAFÉ - TE - AGUA
PROGRAMA MT 115
Scenic Tour of Quito & lunch at a Typical Restaurant (5 hours,
daily) (private)
5 horas
NOTAS
5 HORAS (City + línea)
118
ALMUERZO PARA GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ALMUERZO PARA CHOFER
OTROS SERVICIOS
ALMUERZO PARA PAX
ENTRADAS CONVENTOS
La Choza (MT)- Pims Panecillo (MT)-Patio Andaluz (MT)- Mea
Culpa (menú Ecuatoriano)- Rumiloma (MT
5 HORAS (City lunch)
La Choza(MT)- Pims Panecillo (MT)-Patio Andaluz (MT)Rumiloma (MT) excepto en el Mea Culpa , el almuerzo del chofer
será provisto por OPR
La Choza(MT)- Pims Panecillo (MT)-Patio Andaluz (MT)- Mea
Culpa (menú Ecuatoriano)- Rumiloma (MT
San Francisco
La Compañía
San Agustín
Panecillo
AGUA
DESCRIPCION
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ENTRADAS
PROGRAMA MT 116
Scenic Tour of Quito & Archaeological Museum (4 hours, daily,
except Monday) (private)
4 horas
NOTAS
5 HORAS (City + línea)
4 HORAS (City Tour normal)
San Francisco
La Compañía
San Agustín
Panecillo
Museo Arqueológico
SNACK EN TIANGUEZ
PROGRAMA MT 117
DESCRIPCION
Colonial Tour of Quito (4 hours, daily, except Monday) (private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ENTRADAS CONVENTOS
4 horas
NOTAS
5 HORAS (City + línea)
4 HORAS (City Tour normal)
Convento de San Diego
Casa de Urrutia
Museo de la Cuidad
AGUA - TE -CAFÉ
DESCRIPCION
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ENTRADAS CONVENTOS
AGUA - TE -CAFÉ
PROGRAMA MT 118
Quito Archaeological Museum (3 hours, daily, except Monday)
(private)
3 horas
NOTAS
3 HORAS (CITY TOUR Tarifa de 4 horas dividida para 4
multiplicada por 3)
3 HORAS City Nocturno
Museo Arqueológico (Banco Central)
PROGRAMA MT 119
119
DESCRIPCION
Panoramic Quito by Night & dinner (3 hours, nightly) (private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
CENA PARA GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
CENA PARA CHOFER
OTROS SERVICIOS
CENA PARA PAX
3 horas
DESCRIPCION
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
OTROS SERVICIOS
NOTAS
4 HORAS (City Tour)
Mea Culpa (MT), Theatrum (MF), RUMILOMA (MT)
3 HORAS (City nocturno)
Provisto por Operaciones
Mea Culpa (MT), Theatrum (MF), RUMILOMA (MT)
PROGRAMA MT 120
Legends & Traditions of Quito (by night 2 hours, nightly)(private)
1-9 pax
2 horas
NOTAS
3 HORAS (CITY TOUR Tarifa de 4 horas dividida para 4
multiplicada por 3)
3 HORAS City Nocturno
CANELAZO EN EL TIANGUEZ
SERVICIO DE CARROZAS
PROGRAMA MT 121
DESCRIPCION
Art Gallery Tour (3 hours, daily) (private)
DURACION
DETALLE
3 horas
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ENTRADAS CONVENTOS
NOTAS
3 HORAS (CITY TOUR Tarifa de 4 horas dividida para 4
multiplicada por 3)
3 HORAS City Nocturno
Capilla del Hombre ó Fundación Guayasamín (no las dos)
Folklore Olga Fisch
Galería Latina
AGUA
DESCRIPCION
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE TRANSPORTE
DESCRIPCION
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
HELADO DE PAILA Y
QUESADILLA
CANASTA PARA FRUTAS
PROGRAMA MT 122
Transfer to Jacchigua Ecuadorian Folklore Ballet (every
Wednesday evening) (shared) *
2 horas
NOTAS
3 HORAS City Nocturno
PROGRAMA MT 125
Colors & Flavors of Quito (4 hours, daily, except Sunday)
(private)
4 horas
NOTAS
4 HORAS City Tour
4 HORAS City Tour normal
PARA PAX Y GUIA
120
PROGRAMA MT 126
DESCRIPCION
Center of the World (3 hours, daily) (private)
DURACION
DETALLE
3 horas
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ENTRADAS
NOTAS
3 HORAS (CITY TOUR Tarifa de 4 horas dividida para 4
multiplicada por 3)
3 HORAS (Línea, Shopping o museo)
Entrada a cuidad mitad del mundo
Museo Mitad del mundo
PROGRAMA MT 128
DESCRIPCION
Center of the World & lunch (4 1/2 hours, daily) (private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
ALMUERZO PARA GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ALMUERZO PARA CHOFER
OTROS SERVICIOS
ALMUERZO PARA PAX
ENTRADAS
4 1/2 HORAS
NOTAS
5 HORAS City + Línea
EL CRATER (MF Ecuatoriano)
4 HORAS Línea + lunch
EL CRATER (MF Ecuatoriano)
EL CRATER (MF Ecuatoriano)
Entrada a cuidad mitad del mundo
Museo Etnico Mitad del mundo
AGUA
PROGRAMA MT 129
DESCRIPCION
Quito & Center of the World (4 1/2 hours, daily ) (private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ENTRADAS CONVENTOS
4 1/2 HORAS
NOTAS
5 HORAS City + Línea
6 HORAS City Línea
San Francisco
La Compañía
La Catedral
Entrada a cuidad mitad del mundo
Museo Etnico Mitad del mundo
Snack Tianguez
PROGRAMA MT 131
DESCRIPCION
Quito & Center of the World plus lunch (6 hours, daily) (private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
6 HORAS
ALMUERZO PARA GUÍA
SERVICIO DE TRANSPORTE
ALMUERZO PARA CHOFER
OTROS SERVICIOS
NOTAS
7 HORAS City + Línea + Lunch
El Crater (MF) - La Choza (Mt) -Patio Andaluz (MT)- Mea Culpa
(menú Ecuatoriano)- Rumiloma (MT)
8 HORAS City línea lunchj
El Crater (MF) - La Choza (Mt) -Patio Andaluz (MT)- Mea Culpa
(menú Ecuatoriano)- Rumiloma (MT)
121
ALMUERZO PARA PAX
ENTRADAS CONVENTOS
El Crater (MF) - La Choza (Mt) -Patio Andaluz (MT)- Mea Culpa
(menú Ecuatoriano)- Rumiloma (MT)
San Francisco
La Compañía
San Agustín
Entrada a cuidad mitad del mundo
Museo Etnico Mitad del mundo
Snack Tianguez
Agua
DESCRIPCION
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
OTROS SERVICIOS
TELEFERICO
PROGRAMA MT 135
Quito´s Telefériqo Cable Cars to Pichincha Volcano (3 hours daily
from Quito) (private) **
3 HORAS
NOTAS
3 HORAS (CITY TOUR Tarifa de 4 horas dividida para 4
multiplicada por 3)
3 HORAS (City Nocturno)
Parqueadero
Entrada al teleférico
Agua
OTAVALO
PROGRAMA MT 141A CON REINGENIERIA
Otavalo two-day Tour ( 2 days-1 night, daily, from Quito, overnight
DESCRIPCION
Pto.Lago/Cusin/Pinsaquí) (private)
2 DAYS - 1 NIGHT
DURACION
DETALLE
NOTAS
2 DIAS OVERNIGHT (10 hrs diarias)
SERVICIO DE GUIA
2 ALMUERZOS
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
1 SNACK
LA COMPAÑÍA
1 CENA
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
1 ALOJAMIENTO (MAP)
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
SERVICIO DE TRANSPORTE 2 DIAS OTAVALO
2 ALMUERZOS
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
1 SNACK
LA COMPAÑÍA
1 CENA
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
1 ALOJAMIENTO (MAP)
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
SERVICIOS PAX
2 ALMUERZOS
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
1 SNACK
LA COMPAÑÍA
1 CENA
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
1 ALOJAMIENTO (MAP)
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
ENTRADAS
Cuicocha
Canoas
AGUAS
1 POR DIA
VARIOS
Compras Mercado
DESCRIPCION
PROGRAMA MT 141B CON REINGENIERIA
Otavalo two-day Tour ( 2 days-1 night, daily, from Quito, overnight
La Mirage) (private)
122
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
2 ALMUERZOS
1 SNACK
1 CENA
1 ALOJAMIENTO (MAP)
SERVICIO DE TRANSPORTE
2 ALMUERZOS
1 SNACK
1 CENA
1 ALOJAMIENTO (MAP)
SERVICIOS PAX
2 ALMUERZOS
1 SNACK
1 CENA
1 ALOJAMIENTO (MAP)
ENTRADAS
AGUAS
VARIOS
2 DAYS - 1 NIGHT
NOTAS
2 DIAS OVERNIGHT (10 hrs diarias)
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
LA COMPAÑÍA
EL INDIO INN / SUMAC HUASI
EL INDIO INN / SUMAC HUASI
2 DIAS OTAVALO
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
LA COMPAÑÍA
EL INDIO INN / SUMAC HUASI
EL INDIO INN / SUMAC HUASI
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
LA COMPAÑÍA
LA MIRAGE
LA MIRAGE
Cuicocha
Canoas
1 POR DIA
Compras Mercado
PROGRAMA MT 142A CON REINGENIERIA
Otavalo Handcraft Tour & Lunch at Pinsaqui/ Pto Lago /Cusin (1
DESCRIPCION
day, daily, from Quito) (private)
1 FULL DAY (8 horas)
DURACION
DETALLE
NOTAS
1 FULL DAY
SERVICIO DE GUIA
1 ALMUERZOS
CUSIN - PUERTO LAGO
SERVICIO DE TRANSPORTE OTAVALO FULL DAY (10 Horas)
1 ALMUERZOS
CUSIN - PUERTO LAGO
SERVICIOS PAX
1 ALMUERZOS
CUSIN - PUERTO LAGO
AGUAS
1 POR DIA
VARIOS
Compras Mercado
Regalo para pax provisto en Otavalo
PROGRAMA MT 142 B CON REINGENIERIA
Otavalo Handcraft Tour & Lunch at La Mirage (1 day, daily, from
DESCRIPCION
Quito) (private)
1 FULL DAY (8 horas)
DURACION
DETALLE
NOTAS
1 FULL DAY
SERVICIO DE GUIA
1 ALMUERZO
LA MIRAGE
SERVICIO DE TRANSPORTE OTAVALO FULL DAY (10 Horas)
1 ALMUERZO
LA MIRAGE
SERVICIOS PAX
1 ALMUERZO
LA MIRAGE
AGUAS
1 POR DIA
VARIOS
Compras Mercado
Regalo para pax provisto en Otavalo
PROGRAMA MT 142 S CON REINGENIERIA
123
Otavalo Handcraft Tour & Lunch at Pinsaqui / Pto Lago /Cusin (1
day, daily, except Saturday, from Quito) (semi-private)
1 FULL DAY (9 horas)
DURACION
DETALLE
NOTAS
1 FULL DAY (9 HORAS)
SERVICIO DE GUIA
1 ALMUERZO
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
SERVICIO DE TRANSPORTE OTAVALO FULL DAY (10 Horas)
1 ALMUERZO
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
SERVICIOS PAX
1 ALMUERZO
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
AGUAS
1 POR DIA
VARIOS
Compras Mercado
Regalo para pax provisto en Otavalo
DESCRIPCION
PROGRAMA MT 143 CON REINGENIERIA
Otavalo Cultural Experience (1 day, daily, from Quito, includes an
DESCRIPCION
ethnical Andean lunch) (private)
1 FULL DAY (8 horas)
DURACION
DETALLE
NOTAS
1 FULL DAY (9 HORAS)
SERVICIO DE GUIA
1 ALMUERZO
CASA MINDALA
SERVICIO DE TRANSPORTE OTAVALO FULL DAY (10 Horas)
1 ALMUERZO
CASA MINDALA
SERVICIOS PAX
1 ALMUERZO
CASA MINDALA
AGUAS
1 POR DIA
VARIOS
Compras Mercado
Regalo para pax provisto en Otavalo
PROGRAMA MT 172 CON REINGENIERIA
Otavalo Handcraft Tour & Lunch at Pinsaqui /Pto Lago /Cusin (1
DESCRIPCION
day, Saturday only, from Quito) (shared)
1 FULL DAY (8 horas)
DURACION
DETALLE
NOTAS
1
FULL
DAY
SERVICIO DE GUIA
1 ALMUERZOS
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
SERVICIO DE TRANSPORTE OTAVALO FULL DAY (10 Horas)
1 ALMUERZOS
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
SERVICIOS PAX
1 ALMUERZOS
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
AGUAS
1 POR DIA
VARIOS
Compras Mercado
Regalo para pax provisto en Otavalo
DESCRIPCION
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
2 ALMUERZOS
1 ALMUERZO
2 CENA
PROGRAMA MT 351A CON REINGENIERIA
Otavalo three-day Tour ( 3 days-2 nights, daily, from Quito,
overnight Pto.Lago/Cusín/Pinsaquí) (private)
3 DAYS - 2 NIGHT
NOTAS
3 DIAS OVERNIGHT (10 hrs diarias)
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
LA COMPAÑÍA
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
124
2 ALOJAMIENTO (MAP)
SERVICIO DE TRANSPORTE
2 ALMUERZOS
1 ALMUERZO
2 ALOJAMIENTO (MAP)
SERVICIOS PAX
2 ALMUERZOS
1 ALMUERZO
2 CENA
2 ALOJAMIENTO (MAP)
ENTRADAS
AGUAS
VARIOS
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
3 DIAS OTAVALO (La tarifa no cubre al Polylepis)
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
LA COMPAÑÍA
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
LA COMPAÑÍA
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
Cuicocha
Canoas
1 POR DIA
Compras Mercado
PROGRAMA MT 351B CON REINGENIERIA
Otavalo three-day Tour ( 3 days-2 nights, daily, from Quito,
DESCRIPCION
overnight La Mirage) (private)
3 DAYS - 2 NIGHT
DURACION
DETALLE
NOTAS
3 DIAS OVERNIGHT (10 hrs diarias)
SERVICIO DE GUIA
2 ALMUERZOS
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
1 ALMUERZO
LA COMPAÑÍA
2 CENA
INDIO INN
2 ALOJAMIENTO (MAP)
INDIO INN
SERVICIO DE TRANSPORTE 3 DIAS OTAVALO (La tarifa no cubre al Polylepis)
2 ALMUERZOS
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
1 ALMUERZO
LA COMPAÑÍA
2 CENA
INDIO INN
2 ALOJAMIENTO (MAP)
INDIO INN
SERVICIOS PAX
3 ALMUERZOS
GENERICO OTAVALO PINSAQUI - CUSIN - PUERTO LAGO
2 CENA
LA MIRAGE
2 ALOJAMIENTO (MAP)
LA MIRAGE
ENTRADAS
Cuicocha
Canoas
AGUAS
1 POR DIA
VARIOS
Compras Mercado
GUAYAQUIL
PROGRAMA MT 190
Transfer between Airport & Hotel in Guayaquil includes
porterage at Airport & Hotel (private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
Porteo de maletas aeropuerto
SERVICIOS PAX
PROGRAMA MT 195
125
Guayaquil "by night" (3 hours, nightly) (private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
Almuerzo Snack
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
Snack
Agua
PROGRAMA MT 196
Scenic Tour of Guayaquil (3 hours, daily) (private)
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
Agua
PROGRAMA MT 196 L
Scenic Guayaquil plus lunch (5 hours, daily) (private)
SERVICIO DE GUIA
Almuerzo
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
Almuerzo
Agua
PROGRAMA MT 197
Guayaquil Museum Tour (3 hours, daily, except Monday)
(private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
Museos
Los pax pueden escoger 2 de estos museos (el museo de la casa
de la cultura $1 por lo que esta cubierto)
Agua
PROGRAMA MT 197L
Guayaquil Museum Tour plus lunch (5 hours, daily, except
Monday) (private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
Almuerzo
SERVICIO DE TRANSPORTE
126
SERVICIOS PAX
Almuerzo
Museos
Los pax pueden escoger 2 de estos museos (el museo de la casa
de la cultura $1 por lo que esta cubierto)
Agua
PROGRAMA MT 198
Historical Park (3 hours,daily, except Monday, no lunch
included)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
Museo
Agua
PROGRAMA MT 198L
Historical Park plus lunch (4 hours, daily, except Monday)
(private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
Almuerzo
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
Almuerzo
Museo
PROGRAMA MT 200
Scenic Tour of Guayaquil plus Historical Park (4 1/2 hours, daily,
except Monday) (private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
Museo
PROGRAMA MT 200L
Scenic Tour of Guayaquil plus Historical Park plus Lunch (6
hours, daily, except Monday) (private)
DURACION
DETALLE
127
SERVICIO DE GUIA
Almuerzo
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
Almuerzo
Museo
PROGRAMA MT 203 L
Salinas Full Day Tour with lunch (1 day, daily, from Guayaquil )
(private)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
Almuerzo
SERVICIO DE TRANSPORTE
SERVICIOS PAX
Almuerzo
Museos
DESCRIPCION
PROGRAMA MT 181
" Chiva Express " Quito-Riobamba-Guayaquil (2
days-1 night departure Tue, Thu and Sat.)(shared)
2 DAYS - 1 NIGHT
NOTAS
3 DIAS OVERNIGHT (10 hrs diarias)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
DESAYUNO
Desayuno genérico Riobamba
ALMUERZO
Snack alegría
Tambo Mulaló
Estación de Urbina
Guamote Inti Sisa
Snack la diligencia
Snack Abraspungo
CENA
Cena genérico Riobamba
Operaciones
ALOJAMIENTO
Genérico Riobamba Sgl
Guayaquil-Riobamba
OTROS
Movilización de guía a
Riobamba
SERVICIO DE TRANSPORTE
Quito Alausí 2 días
Abraspungo / Andaluza
Cuando el guía baja de Guayaquil
Abraspungo / Andaluza
3 DIAS
128
Quito Alausí 2 horas
Bucay Guayaquil
DESAYUNO
Desayuno genérico Riobamba
ALMUERZO
Snack alegría
Tambo Mulaló
Estación de Urbina
Guamote Inti Sisa
Snack la diligencia
Snack Abraspungo
CENA
Cena genérico Riobamba
ALOJAMIENTO
Genérico Riobamba Sgl
PASAJERO
DESAYUNO
Desayuno genérico Riobamba
ALMUERZO
Snack alegría
Tambo Mulaló
Estación de Urbina
Guamote Inti Sisa
Snack la diligencia
Snack Abraspungo
CENA
Cena genérico Riobamba
ALOJAMIENTO
Genérico Riobamba
ENTRADAS
Guamote Artesanos
OTROS
Abraspungo / Andaluza
Abraspungo / Andaluza
Abraspungo / Andaluza
de 1-3 pax $ .70 por pax, 4-9 $1, 10-15
$.50, 16-25 $ .40, +26 $.40
Mercado de Sangolquí
Autoferro Cotopaxi
Autoferro Nariz del diablo
Autoferro Huigra Bucay
Aguas
Se hace swich de transporte
DESCRIPCION
Abraspungo / Andaluza
PROGRAMA MT 182
" Chiva Express " Quito-Riobamba-Cuenca (4
days- 3 nights, departure Tue, Thu and Sat., o.v.
Oro Verde or similar)(shared) ***
4 DAYS - 3 NIGHT
NOTAS
4 DIAS OVERNIGHT (10 hrs diarias)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
DESAYUNO
Desayuno genérico Riobamba
Cuenca
ALMUERZO
Snack alegría
Tambo Mulaló
Abraspungo / Andaluza
Inca Real
129
Estación de Urbina
Guamote Inti Sisa
Snack la diligencia
Snack Abraspungo
San Bartolo
Cuenca 2 almuerzos
CENA
Cena genérico Riobamba
Cuenca Genérico
ALOJAMIENTO
Genérico Riobamba Sgl
Cuenca
OTROS
Ticket Aéreo Cuenca Quito
SERVICIO DE TRANSPORTE
Quito Alausí 2 días
Alausí Ingapirca Cuenca
Cuenca full day
Cuenca Gualaceo Chordeleg
Transfer
DESAYUNO
Desayuno genérico Riobamba
ALMUERZO
Snack alegría
Tambo Mulaló
Estación de Urbina
Guamote Inti Sisa
Snack la diligencia
Snack Abraspungo
San Bartolo
Cuenca 2 almuerzos
CENA
Cena genérico Riobamba
ALOJAMIENTO
Genérico Riobamba Sgl
PASAJERO
DESAYUNO
Desayuno genérico Riobamba
Cuenca
ALMUERZO
Snack alegría
Tambo Mulaló
Estación de Urbina
Guamote Inti Sisa
Snack la diligencia
Snack Abraspungo
San Bartolo
Cuenca 2 almuerzos
CENA
Cena genérico Riobamba
ALOJAMIENTO
Genérico Riobamba
genéricos
Abraspungo / Andaluza
Abraspungo / Andaluza
Inca Real
4 DIAS
Abraspungo / Andaluza
genéricos
Abraspungo / Andaluza
Abraspungo / Andaluza
Abraspungo / Andaluza
130
Cuenca
ENTRADAS
Guamote Artesanos
Orquideario
Ingapirca
Iglesia Cuenca
OTROS
Dorado/ Oro verde/ Santa Lucía / Carvallo
de 1-3 pax $ .70 por pax, 4-9 $1, 10-15
$.50, 16-25 $ .40, +26 $.40
Mercado de Sangolquí
Foto Uzshupud
Autoferro Cotopaxi
Autoferro Nariz del diablo
Aguas
Se hace swich de transporte
DESCRIPCION
PROGRAMA MT 353
" Chiva Express " Quito-Riobamba-Cuenca (3
days- 2 nights, departure Tue and Sat., o.v. Oro
Verde-or similar)(shared) ***
3 DAYS - 2 NIGHT
NOTAS
3 DIAS OVERNIGHT (10 hrs diarias)
DURACION
DETALLE
SERVICIO DE GUIA
DESAYUNO
Desayuno genérico Riobamba
ALMUERZO
Snack alegría
Tambo Mulaló
Estación de Urbina
Guamote Inti Sisa
Snack la diligencia
Snack Abraspungo
Cuenca 1 almuerzo
CENA
Cena genérico Riobamba
Cuenca
ALOJAMIENTO
Genérico Riobamba Sgl
Cuenca
OTROS
Ticket Aéreo Cuenca Quito
SERVICIO DE TRANSPORTE
Quito Alausí 2 días
Alausí Ingapirca Cuenca
Cuenca full day
Transfer
DESAYUNO
Desayuno genérico Riobamba
ALMUERZO
Snack alegría
Tambo Mulaló
Estación de Urbina
Guamote Inti Sisa
Snack la diligencia
Abraspungo / Andaluza
genéricos
Abraspungo / Andaluza
Abraspungo / Andaluza
Inca Real
4 DIAS
Abraspungo / Andaluza
131
Snack Abraspungo
Cuenca 1 almuerzo
CENA
Cena genérico Riobamba
ALOJAMIENTO
Genérico Riobamba Sgl
PURSER
Snack la diligencia
PASAJERO
DESAYUNO
Desayuno genérico Riobamba
Cuenca
ALMUERZO
Snack alegría
Tambo Mulaló
Estación de Urbina
Guamote Inti Sisa
Snack la diligencia
Snack Abraspungo
Cuenca 1 almuerzo
CENA
Cena genérico Riobamba
Cuenca
ALOJAMIENTO
Genérico Riobamba
Cuenca
ENTRADAS
Guamote Artesanos
Ingapirca
Iglesia Cuenca
OTROS
Mercado de Sangolquí
Autoferro Cotopaxi
Autoferro Nariz del diablo
Aguas
Se hace swich de transporte
genéricos
Abraspungo / Andaluza
Abraspungo / Andaluza
Abraspungo / Andaluza
Dorado/ Oro verde/ Santa Lucía/ Carvallo
de 1-3 pax $ .70 por pax, 4-9 $1, 10-15
$.50, 16-25 $ .40, +26 $.40