287.pdf

Mapeo del Mercado:
Un marco conceptual para políticas y prácticas de
desarrollo rural empresarial
Mike Albu y Alison Griffith
Soluciones Prácticas – ITDG
(Antes ITDG)
Programa de Mercados y Medios de Subsistencia
Junio 2005
Bourton on Dunsmore, Rugby, Warwickshire, CV23 9 QZ, UK
T +44 (0)1926 634400 │ E [email protected] │ W www.practicalaction.org
Soluciones Prácticas – ITDG
Company Reg. No. 871954, England I Reg. Charity No. 247257 │ VATNO. 241 515492│ Patron HRH
The Prince of Whales.
1
CONTENIDO
Página
Resumen Ejecutivo
3
1.
Introducción
3
2.
El mapa del mercado: logrando que los sistemas de
mercado estén al servicio de los pobres
17
2.1. Introducción al mapa del mercado
17
2.2. Los actores en la cadena de comercialización
20
2.3. Un entorno empresarial favorable
23
2.4. Empresa y servicios de extensión
28
2.5. Mapeo participativo del mercado
32
El mapa del mercado: retos y soluciones operativas
37
3.1. Mapeo preliminar del mercado
39
3.
3.2. Análisis
participativo
comercialización (APCC)
4.
de
la
cadena
de
41
3.3. Pasando del análisis a la acción
45
3.4. Creando capacidades para el Mapeo del Mercado y
el APCC
49
Conclusiones e implicancias de política
53
4.1. Desafíos para las agencias de desarrollo rural (nivel
intermedio)
55
4.2. Desafíos para los gobiernos y políticas de donantes
58
Bibliografía
63
Índice de Siglas
66
Anexo 1
67
Mapeo del Mercado en el Sector de Productos
Herbales, Kenya
2
Resumen Ejecutivo
Introducción
Los mercados un asunto que involucra a los pobres del campo. Resulta cada
vez más evidente que para enfrentar la pobreza rural, los temas relacionados al
mercado son esenciales, incluyendo: acceso a información, instituciones,
vínculos y patrones de comercialización. El fracaso en abordar estos temas
puede significar que los beneficios de otros procesos en curso puedan no llegar
a los pobladores rurales pobres.
En el complejo contexto de la pobreza rural, al profesional o a la persona
responsable del diseño de políticas se le presenta toda una gama de
soluciones que incluyen: la liberalización del comercio; una agricultura más
productiva; servicios de apoyo y recursos más eficientes; una mejor
gobernabilidad local; una acción colectiva y de colaboración entre productores;
una mayor inversión pública en infraestructura, además de un mejor clima de
inversión y un entorno empresarial más atractivo.
El problema es que, con recursos limitados, es poco probable que se puedan
abordar todos estos factores simultáneamente para la economía en su
conjunto. El presente documento mostrará que el esfuerzo para asegurar o
incrementar los ingresos de los productores rurales pobres y de los
trabajadores se puede lograr de manera más adecuada concentrándose en
mejorar el funcionamiento total de determinados canales económicos o
cadenas de comercialización.
Más sorprendente aún es el poco énfasis que se da a los sistemas de mercado
y su rol en la reducción de la pobreza en la conceptualización y aplicación de
los marcos de los medios de subsistencia, o en campos profesionales, tales
como la investigación agrícola que busca promover el desarrollo rural. El
objetivo de este documento es contribuir a que se tome conciencia de esta
3
deficiencia y en especial proporcionar los fundamentos para la aplicación de un
enfoque que denominamos "conocimiento del mercado".
El marco conceptual del mapa del mercado
Este marco conceptual está destinado a servir a dos propósitos:
i.
Para el responsable del diseño de políticas y el planificador del
desarrollo rural es un instrumento que le permite reflexionar acerca
del entorno empresarial e institucional en el que operan los
productores a pequeña escala (incluyendo al pequeño agricultor).
ii.
Para el profesional es una herramienta práctica y potencialmente
participativa que puede ser utilizada para representar y comunicar
conocimientos acerca de productores específicos, sus cadenas de
comercialización, sus entornos institucionales y sus necesidades de
servicios.
Los procesos de elaboración del mapa del mercado, si se realizan de manera
participativa, pueden incluso ser en sí mismos intervenciones importantes,
mejorando directamente los vínculos y relaciones entre los actores de la
cadena de comercialización y preparando el terreno para la introducción o
generación de innovaciones en productos, procesos y acceso al mercado.
El mapa del mercado está constituido por tres componentes interconectados:
•
Los actores de la cadena de comercialización y los vínculos que se
establecen entre ellos.
•
Los factores que contribuyen a crear un entorno empresarial
favorable.
•
Los proveedores de servicios empresariales y de extensión
El componente central mapea a los actores económicos que poseen o realizan
transacciones con un producto en particular a medida que éste se desplaza en
la cadena de comercialización desde el productor primario hasta el consumidor
4
final. Si se llega a entender mejor la contribución que cada actor de la cadena
aporta al producto, se podrán identificar las ineficiencias, desigualdades y
pérdidas que podrían ser remediadas o el valor agregado que podría ser
captado por los productores pobres, en particular. Si bien muchas cadenas de
comercialización se caracterizan por las relaciones no equitativas entre los
actores, un claro objetivo de este enfoque es apoyar a los actores sociales a
que obtengan beneficios mutuos mejorando la "eficiencia sistémica" de la
cadena. Resulta clave apoyar a los actores sociales a que tengan una mayor
conciencia de las funciones y procesos que deberán realizarse a lo largo de la
cadena para lograr satisfacer las necesidades de mercados más lucrativos o
confiables.
El segundo componente del mapa del mercado es un diagrama de los factores
críticos y las tendencias que le dan forma al entorno y a las condiciones
operativas de la cadena de comercialización, pero que podrían estar sujetas a
cambios. Estos factores que contribuyen a la creación de un “entorno
empresarial favorable” se generan por estructuras e instituciones que están por
encima del control directo e inmediato de los actores económicos de la cadena
de comercialización. El propósito de diagramar este entorno empresarial es el
de entender las
tendencias
que están
afectando
a
la
cadena
de
comercialización en su conjunto, y analizar los poderes e intereses que están
impulsando el cambio. Este conocimiento puede contribuir a determinar vías y
posibilidades para una acción efectiva y para el cabildeo y las políticas
empresariales.
El tercer componente del mapa del mercado tiene que ver con el mapeo de los
servicios que apoyan o que podrían potencialmente apoyar la eficiencia de la
cadena de comercialización en su conjunto. La cantidad de servicios que
potencialmente pueden otorgar un valor agregado es enorme e incluye:
provisión de insumos; información de mercado; servicios financieros; servicios
de transporte; garantía de calidad (monitoreo y acreditación); experiencia
técnica y asesoría empresarial; servicios veterinarios, y apoyo al desarrollo y
diversificación del producto. Los servicios de mapeo involucran la identificación
de necesidades de servicios particulares y su ubicación dentro de la cadena de
5
comercialización para así tener una visión integral de las oportunidades de uso
de servicios para mejorar la eficiencia o equidad de la cadena de
comercialización. Este mapeo es precursor a una subsiguiente evaluación de
los mecanismos más apropiados para la provisión de servicios en términos de
cobertura, sostenibilidad y costo-efectividad.
El mapa del mercado ha probado ser una herramienta muy útil para representar
visualmente y trasmitir de manera sucinta conocimientos acerca de los actores
que intervienen en una cadena de comercialización y las operaciones,
contextos y necesidades de los diferentes actores sociales.
Análisis participativo de la cadena de comercialización
Los enfoques participativos en el análisis de la cadena de comercialización
contribuyen al diseño de mapas del mercado con mayores niveles de exactitud
y que representan a una gama más amplia de conocimientos. Más importante
aún, la participación genera interés y desarrolla confianza. En última instancia,
6
puede facilitar la colaboración que es necesaria para mejorar los vínculos y la
eficiencia al interior de la cadena de comercialización, así como para la
realización de actividades más efectivas de cabildeo en los temas relativos a
crear un entorno favorable y para coordinar acciones colectivas en torno a los
servicios.
Para que la participación sea efectiva se requiere seguir un procedimiento que
consta de tres etapas:
i.
Mapeo preliminar: en el que se produce un esbozo del mapa del
mercado a cargo de una organización facilitadora, utilizando
información recogida por informantes claves o por un “grupo de
interés” de los actores sociales.
ii.
Análisis participativo de la cadena de comercialización: en el que
actores específicos de la cadena de comercialización se reúnen para
elaborar el mapa del mercado, explorar en detalle los aspectos
claves y establecer relaciones.
iii.
Pasando del análisis a la acción: en el que las relaciones, los
conocimientos y la confianza generada en las etapas anteriores son
utilizados para promover cambios en el entorno empresarial y en el
acceso a los servicios.
En el mapeo preliminar, los más importantes aspectos son manejar las
expectativas inmediatas de los actores sociales y establecer los mecanismos
para trabajar con los actores de la cadena de comercialización. La formación
de grupos de interés de la cadena de comercialización ha sido una importante
táctica para atraer actores con interés en el funcionamiento de la cadena de
comercialización, por ejemplo: los proveedores de servicios o aquellos con
influencia en darle forma al entorno empresarial.
El análisis participativo de la cadena de comercialización (APCC) es un
enfoque clave para lograr que el marco conceptual del mapa del mercado
resulte operativo, convirtiendo una estructura que de otro modo sería abstracta
en una herramienta práctica que puede facilitar la eficiencia, mejorar la
7
coordinación, estimular la innovación e incrementar la confianza dentro de la
cadena de comercialización. Encontrar la forma de comprometer a los actores
comerciales es de vital importancia. El mapa del mercado preliminar puede
ayudar a que los facilitadores identifiquen asuntos específicos comunes a todos
los actores del mercado, y convertir éstos en una propuesta que atraiga a los
actores a participar en el proceso. Los desequilibrios de poder dentro de la
cadena de comercialización, sean éstos reales o percibidos, pueden, sin
embargo, impedir la realización de un análisis participativo. Fortalecer la
confianza es, por lo tanto, importante para posibilitar un intercambio abierto de
información y reducir los costos de las transacciones. Una solución es que los
facilitadores orienten con anticipación a los participantes más débiles, de modo
que comprendan su rol dentro de esta dinámica y tengan verdaderas
expectativas acerca de los resultados del proceso de APCC.
Hasta cierto punto, los procesos de APCC pueden ser un fin en sí mismos,
justificados simplemente en términos de establecer vínculos, mejorar la
coordinación e incrementar la confianza entre los actores de la cadena de
comercialización. Sin embargo, mejoras más significativas en el funcionamiento
de la cadena pueden ser producto de un entorno empresarial más propicio o de
un mejor acceso y uso de los servicios empresariales o de extensión. Sin
embargo, lograr tales cambios requiere de intervenciones a más largo plazo,
para las cuales el APCC representa tan sólo un punto de partida.
Enfrentar las limitaciones y generar cambios sistémicos en una determinada
cadena de comercialización puede requerir de las organizaciones facilitadoras
la adopción de estrategias dirigidas a las personas responsables de la toma de
decisiones con influencia en el ámbito local, nacional, y en algunos casos
internacional. El mapa del mercado puede contribuir a proporcionar las bases
para un entendimiento mutuo y una acción compartida, y los procesos de
APCC pueden alentar a los actores más fuertes de la cadena de
comercialización a que se comprometan en aquellos temas que tienen un
impacto negativo en los actores más débiles. Los procesos de APCC pueden
también impulsar la conformación de grupos o asociaciones que representen y
8
articulen de manera más coherente los asuntos colectivos teniendo en cuenta a
los actores más débiles de la cadena de comercialización.
Asimismo, los procesos de APCC tienen que ver con el diagnóstico de los
problemas de acceso a los servicios, ya que pueden apoyar de manera
significativa a que se obtenga información exacta sobre las características de la
demanda, particularmente allí donde existe una alta incidencia de provisión de
servicios embebidos, que no resultan fácilmente visibles. Los procesos de
APCC al poner énfasis en una mayor coordinación también pueden contribuir a
que se determine la demanda global de servicios específicos de parte de
muchos pequeños productores. Las organizaciones de productores con
efectivas capacidades organizativas y de negociación tienen un importante rol
en posibilitar dicha coordinación. Esto hace que la provisión de servicios sea
comercialmente más viable, favoreciendo, por lo tanto, a los proveedores a
incrementar su capacidad.
Implicancias para las agencias de desarrollo
Las organizaciones con un enfoque fuertemente orientado a combatir la
pobreza por lo general centran su atención en las necesidades más inmediatas
de las comunidades pobres. Tales organizaciones a menudo encargan a un
proveedor externo el análisis de mercado y los aspectos más comerciales de la
planificación e implementación del proyecto. Esta tendencia debe ser
reconsiderada.
Un
eficiente
APCC
requiere
del
tipo
de
habilidades
participativas y de facilitación que muchos especialistas en desarrollo comunal
han perfeccionado, aunque en un contexto distinto. A diferencia de los
consultores empresariales que están acostumbrados a resolver los problemas
a nombre de sus clientes, dicho personal se siente más a gusto con la premisa
de que son los propios participantes quienes pueden de manera más apropiada
desarrollar soluciones e innovaciones.
Naturalmente, los especialistas en desarrollo comunal podrían asimismo no
tener la suficiente confianza para tratar con actores de corte más empresarial.
Los enfoques del mapa del mercado y del APCC lógicamente requieren de una
9
adecuada inversión en la reorientación de las habilidades del personal hacia
una perspectiva de conocimiento del mercado más sistémica. Sin embargo,
empleando las herramientas y estrategias descritas en este documento, los
conceptos erróneos acerca de los "mercados" pueden ser superados, y se
puede ir incrementando la confianza acerca de lo que éstos tienen para ofrecer,
al mismo tiempo que se pueden ir desarrollando más relaciones constructivas.
Conclusiones
Las vicisitudes de los productores rurales pobres y de otros actores
económicos que intervienen en la cadena de comercialización están
inextricablemente ligadas a la capacidad de toda la cadena para responder de
manera sistémica y proactiva a los cambios en el entorno competitivo y a las
señales del mercado emergente. Las cadenas de comercialización exitosas
que mantienen, incrementan y generan ganancias para los productores serán
aquellas que encuentren mecanismos efectivos para:
•
Invertir en las capacidades de información sobre el mercado.
•
Colaborar en la producción, comercialización y aprovisionamiento de
insumos y servicios.
•
Influenciar en los organismos que proporcionan servicios de apoyo e
infraestructura, o que pueden mejorar el entorno empresarial.
En este contexto, las políticas basadas en un análisis general del entorno
empresarial y del clima de inversión pueden resultar insuficientes para
estimular el crecimiento a favor de los pobres. Se requiere de un análisis
focalizado para comprender las limitaciones específicas que se presentan en
las cadenas de comercialización y que no sólo son importantes para los medios
de subsistencia de los pobres, sino que representan verdaderas posibilidades
para un crecimiento económico sustentable. Los donantes, gobiernos y otros
organismos que buscan combatir la pobreza rural deberán adoptar y promover
el enfoque del "conocimiento del mercado”, que significa obtener un cabal
entendimiento y comprensión del mercado y de las instituciones, competencias
10
y relaciones que hacen posible que los sistemas de mercado estén al servicio
de los productores rurales pobres en cadenas de comercialización específicas.
Las implicancias de todo ello se pueden considerar a dos niveles: por un lado,
las estrategias y estructuras operativas de las agencias de desarrollo rural,
como las instituciones de investigación agrícola, las dependencias de gobierno
y las ONGs y, por otro lado, las políticas generales de desarrollo agrícola y
rural y los enfoques operacionales de los organismos multinacionales y de los
ministerios nacionales.
Un enfoque de “conocimiento del mercado” requiere de la institucionalización
de una nueva manera de pensar. Muchos organismos con objetivos de
desarrollo rural están cambiando de un enfoque de producción agrícola a un
enfoque de mercado y esto requiere de un nuevo conjunto de prioridades. Este
cambio necesita verse reflejado en la asignación de recursos. Preparar al
personal para que se adapte a un enfoque de mercado es un proceso que
tomará tiempo y que necesita del compromiso en todos niveles de la
organización. Las prioridades incluyen:
•
La adopción de un marco y un enfoque sistémico
•
La utilización de técnicas participativas
•
La inversión en el “conocimiento del mercado”: orientación, habilidades y
aprendizaje
•
El uso de influencias para llegar al nivel macro de quienes tienen a su
cargo la toma de decisiones.
Los donantes y los responsables nacionales del establecimiento de políticas
necesitan priorizar el enfoque de "conocimiento del mercado" en las políticas
de reducción de la pobreza rural: logrando que el análisis de mercado se
convierta en un prerrequisito para el diseño de los programas de desarrollo
rural (con el propósito de que tales análisis sean tan comunes como las
evaluaciones de impacto ambiental y social). Esto implica un cambio hacia la
concepción del desarrollo rural de un modo más amplio, incluyendo, por
ejemplo, a la investigación agrícola de manera similar a lo que se ha logrado en
11
los últimos años en el campo del desarrollo de mercado de los servicios de
desarrollo empresarial (SDE).
Los donantes también deberán invertir en procesos de análisis y construcción
de capacidades. Incorporar el enfoque de “conocimiento del mercado” en los
programas de desarrollo rural precisa de inversión y de asignación de recursos
para desarrollar las habilidades y orientación necesarias. El “conocimiento del
mercado” requiere que los diferentes actores en los sistemas de mercado
conozcan sus respectivos roles y se comprometan a emprenderlos de manera
efectiva. El trabajo conjunto y la consistencia del enfoque son importantes. La
inversión en la etapa analítica y en el APCC es esencial para posibilitar que las
intervenciones subsiguientes sean más estratégicas y focalizadas. Los
donantes deben promover, en lugar de impedir, programas que tengan previsto
el desarrollo e inversión en este tipo de análisis.
Mapeo del Mercado:
Un marco conceptual para políticas y prácticas de desarrollo rural
empresarial
Mike Albu y Alison Griffith,
Soluciones Prácticas – ITDG (antes ITDG)1
1.
Introducción
Los mercados un asunto que involucra a los pobres del campo. Resulta cada
vez más evidente que para enfrentar la pobreza rural, los temas relacionados al
mercado son esenciales, incluyendo: acceso a información, instituciones,
vínculos y patrones de comercialización. El fracaso en abordar estos temas
puede significar que los beneficios de otros procesos en curso, tales como: el
crecimiento en la demanda económica, las tecnologías mejoradas, una mejor
1
Soluciones Prácticas – ITDG (antes ITDG) es una ONG internacional que trabaja con población de
comunidades pobres para mejorar su calidad de vida actual y de las generaciones futuras, a través
de soluciones prácticas innovadoras que responden a sus verdaderas necesidades.
12
infraestructura y una mejor gobernabilidad política, puedan no llegar a los
pobladores rurales pobres.
Esto no ha pasado desapercibido en el campo del desarrollo comunal.
Investigadores y profesionales en economía agraria, manejo de recursos
naturales y medios rurales de subsistencia, al igual que el sector privado y la
pequeña empresa de desarrollo, están tomando un mayor interés en hacer
posible que "los sistemas de mercado estén al servicio de la población rural de
menores recursos". Sin embargo, los discursos profesionales a menudo hacen
difícil que esta aspiración se concrete en la práctica. Un objetivo de este trabajo
es contribuir a alcanzar un mejor consenso acerca del lenguaje y los conceptos
que requieren de un trabajo conjunto.
En años recientes, al haberse alcanzado un mayor conocimiento de los medios
de subsistencia rural se ha puesto en evidencia la complejidad de las
relaciones entre actividades agrícolas, cambios en la economía rural y pobreza.
Se sabe que cada vez más las familias rurales dependen de ingresos que no
provienen de la producción agrícola primaria. Es más, muchas actividades
económicas no agrícolas están estrechamente vinculadas a la agricultura, ya
sea a través del valor agregado y procesamiento de la materia prima, de la
oferta de insumos y servicios, o del uso de la mano de obra excedente. De
hecho, la diferencia en sí entre empleo agrícola y empleo rural no agrícola
puede no ser tan útil como el reconocimiento de los diferentes resultados y
posibilidades que surgen en las diversas cadenas de comercialización agrícola
y en los mercados finales.
Las cadenas de comercialización son un concepto clave en este
documento. Comprenden a los actores económicos que poseen y realizan
transacciones con un producto en particular, a medida que éste se
desplaza desde el productor primario hasta el consumidor final. Entre los
actores se incluyen: pequeños agricultores y productores a gran escala,
abastecedores de insumos, comerciantes, procesadores, transportistas,
mayoristas, minoristas, etc.
13
Debido a la amplia variedad de factores que influyen en los ingresos agrícolas
directos o indirectos de la población rural pobre, necesariamente existe un
debate acerca de dónde deben estar puestas las prioridades para la política
rural y las intervenciones de desarrollo. En este complejo contexto de la
pobreza rural, al profesional o a la persona responsable del diseño de políticas
se le ofrecen toda una gama de soluciones o de propuestas de política:
•
Liberalización del comercio – por ejemplo, a través del retiro de
aranceles comerciales y barreras en los productos agrícolas, por
ejemplo.
•
Una agricultura más productiva – por ejemplo, a través de la introducción
de mejores semillas y variedades, pero también por medio de una mayor
diseminación de tecnologías de manejo de suelos y agua.
•
Servicios de apoyo y recursos más efectivos – por ejemplo, a través del
desarrollo
de
soluciones
comercialmente
viables
para
servicios
empresariales, incluyendo la difusión de información.
•
Una mejor gobernabilidad local – por ejemplo, a través de la
construcción de procesos, estructuras y toma de decisiones en
concordancia con las necesidades locales.
•
Términos más equitativos de intercambio comercial – por ejemplo, a
través de un acceso más privilegiado a los mercados internacionales
para los países pobres.
•
Una acción colectiva y de colaboración – por ejemplo, a través de
asociaciones y organizaciones que representen a la población rural
pobre y que otorguen poderes a determinados grupos marginados.
•
Una mayor inversión pública en infraestructura – por ejemplo, a través
del transporte rural, carreteras y comunicaciones.
•
Un mejor clima de inversión y un entorno empresarial más atractivo –
por ejemplo, a través de políticas más consecuentes e instituciones
legales y financieras transparentes.
Es evidente que en diferentes situaciones, todas estas propuestas de políticas
generales pueden tener aspectos importantes e incluso esenciales para lograr
14
que los sistemas de mercado estén al servicio de los pobres. El problema es
que, con recursos limitados, es poco probable que en la práctica se puedan
abordar todos estos factores simultáneamente. El presente documento
mostrará que el esfuerzo para asegurar o incrementar los ingresos de los
productores rurales pobres y trabajadores a menudo requerirá de una mejora
en el funcionamiento total de determinados canales económicos o cadenas de
comercialización.
Una mejora en el funcionamiento de la cadena de comercialización puede
significar una diversidad de posibilidades:
•
Una mayor eficiencia y menores costos de transacción a lo largo de la
cadena de comercialización
•
Un incremento en la capacidad de anticiparse y responder a los
cambios en la demanda
•
Una mayor inclusión y mejores ingresos para la población rural pobre,
particularmente para las mujeres.
Se requiere encontrar la manera de identificar, seleccionar e implementar
algunas políticas o intervenciones que tengan mayores posibilidades de
estimular el crecimiento a favor de los pobres en determinadas cadenas de
comercialización.
Estos
canales
económicos
(ya
sea
cadenas
de
comercialización específicas o todos los subsectores de un producto en
particular) necesitan no sólo ser importantes para los medios de subsistencia
de los pobres, sino tener posibilidades objetivas para un crecimiento económico
sostenible.
La población rural pobre difícilmente tiene un buen conocimiento de cómo
funcionan los sistemas del mercado en los que ellos mismos operan, y por lo
general cuentan con escasa información acerca de las condiciones del
mercado, los precios y la calidad de los productos. Generalmente, tienen muy
poca experiencia en las negociaciones comerciales y prácticamente no
15
reconocen su capacidad para influir en los términos y condiciones de su
compromiso con el mercado2.
Más sorprendente aún es el poco énfasis que se da a los sistemas de mercado
y su rol en la reducción de la pobreza, en la conceptualización y aplicación de
los marcos de los medios de subsistencia3 o en campos profesionales, tales
como la investigación agrícola que busca promover el desarrollo rural. Incluso
en el campo del desarrollo de la pequeña empresa, donde las encuestas de
mercado son una herramienta muy difundida para evaluar la demanda
potencial de servicios, se hace evidente la falta de un análisis más profundo del
entorno institucional para el desarrollo del mercado4.
El objetivo de este documento es contribuir a que se tome conciencia de esta
deficiencia, y, en particular, proporcionar los fundamentos para la aplicación de
un enfoque que denominamos "conocimiento del mercado".
Conocimiento del mercado. En este contexto, significa obtener un cabal
entendimiento y comprensión de las instituciones5, competencias y
relaciones que hacen posible que los sistemas de mercado sirvan a los
productores rurales pobres en cadenas de comercialización específicas.
En la segunda sección, se presenta un enfoque básico de tres dimensiones
denominado mapa del mercado. Se trata de un marco conceptual que hace
posible representar los conocimientos, analizar las oportunidades y planificar
las intervenciones en los sistemas de mercado, es decir todo aquello que
engloba el enfoque del “conocimiento del mercado”.
En la tercera sección se presentan ejemplos concretos de aplicación de los
enfoques de “conocimiento del mercado” y del “mapa del mercado”. Estos
2
3
4
5
IFAD, 2001.
Dorward, Poole, Morrison, Kydd & Urey, 2002.
Bear, Gibson & Hitchins, 2003.
Las “instituciones” comprenden leyes y procesos que establecen las “reglas del juego” (tal como fue
descrito por North, 1990). Ellas ayudan a determinar el acceso a factores básicos, tales como:
información, aspectos financieros, exigencia de cumplimiento de contratos, etc., sin los cuales la
participación en los mercados se vería limitada (Kydd, 2002).
16
ejemplos ilustran los beneficios de los conocimientos adquiridos y del
establecimiento de vínculos y coordinaciones entre los diferentes actores que
intervienen en cadenas de comercialización existentes.
2.
El mapa del mercado: logrando que los sistemas de mercado estén
al servicio de los pobres
El mapa del mercado está destinado a servir a dos propósitos.
I.
Para el responsable del diseño de políticas y el planificador del
desarrollo rural, es un marco conceptual que le permite reflexionar
acerca del entorno comercial e institucional en el que operan los
productores a pequeña escala (incluyendo al pequeño agricultor).
II.
Para el profesional, es una herramienta práctica y potencialmente
participativa que puede ser utilizada para representar y comunicar
conocimientos acerca de productores específicos, sus cadenas de
comercialización, sus entornos institucionales y sus necesidades de
servicios.
Como se verá más adelante, los procesos de elaboración del mapa del
mercado, si se realizan de manera participativa, pueden incluso ser en sí
mismos intervenciones importantes, mejorando directamente los vínculos y
relaciones entre los actores de la cadena de comercialización y preparando el
terreno para la introducción o generación de innovaciones en productos,
procesos y acceso al mercado.
2.1.
Introducción al mapa del mercado
El mapa del mercado es producto de una iniciativa interdisciplinaria que
involucra a profesionales de diversos campos, incluyendo el desarrollo de la
pequeña empresa, el manejo de recursos naturales, el comercio justo, la
comercialización agrícola y el desarrollo comunal. Está diseñado para ser
particularmente relevante en amplios programas multidisciplinarios, donde
17
lograr la adhesión a un marco conceptual coherente y compartido puede a
menudo ser una tarea bastante difícil.
Soluciones Prácticas – ITDG (antes ITDG) inicialmente concibió el mapa del
mercado en el año 2002 durante el desarrollo de un taller internacional que
involucraba a personal de África, América Latina y Asia del Sur. Desde
entonces el marco ha sido adoptado y adaptado como herramienta de
capacitación por otras organizaciones como Traidcraft y Oxfam. Éstas y otras
experiencias serán presentadas en la tercera sección.
Es muy probable que muchos lectores reconozcan en este trabajo aspectos y
enfoques de otras herramientas. Las ideas que le dieron forma a este
instrumento y que han contribuido a nuestra manera de pensar incluyen:
•
Análisis del subsector, como fue originalmente concebido en el
programa GEMINI6 y sus posteriores modificaciones a cargo de Action
for Enterprise (AFE), por ejemplo7.
•
El marco de los medios de subsistencia sostenibles8.
•
El análisis de la cadena de valor9 y particularmente los enfoques
participativos para este análisis10.
•
El enfoque territorial del desarrollo agro-empresarial rural del Centro
Internacional de Agricultura Tropical (CIAT)11.
•
Las experiencias recogidas por la Agencia Suiza para el Desarrollo y la
Cooperación (COSUDE) en la comunidad de práctica sobre "cadenas de
valor en desarrollo rural"12.
6
7
8
9
10
11
12
Haggblade y Gamser, 1991.
Lusby y Panlibuton, 2004.
Por ejemplo, la versión del DFID que aparece en el sitio Web Livelihoods Connect www.livelihoods.org
Kaplinsky y Morris, 2005.
Mayoux, 2003.
El CIAT es uno de los 15 centros que constituyen el Grupo Consultivo para la Investigación Agrícola
Internacional (CGIAR). Para mayor información sobre el enfoque de Desarrollo Agro-Empresarial
Rural, dirigirse a www.ciat.cgiar.org
Ver Comunidad de Práctica sobre Cadenas de Valor en Desarrollo Rural (VCRD) en www.sdcvaluechains.ch
18
El marco conceptual del mapa del mercado también comparte muchas
características de otros marcos y enfoques concebidos en general para
promover sistemas de desarrollo económico local. Un buen ejemplo es el
Marco de Desarrollo Rural Económico y Empresarial (REED) descrito por GTZ,
cuyas “10 piedras angulares” detallan las funciones centrales necesarias para
alcanzar procesos de desarrollo auto-sustentable.13
El marco del mapa del mercado difiere en su alcance de enfoques más amplios
como REED, ya que se concentra en el análisis e intervención práctica de
determinados canales de comercialización. Por lo tanto, es evidente que el
mapa del mercado ha sido diseñado para ser utilizado únicamente después de
que se ha desarrollado un trabajo preliminar de identificación de grupos de
productos específicos (subsectores comerciales o cultivos) que ofrezcan un
potencial de crecimiento para los productores rurales. No tiene mucho sentido
centrarse en recursos o tratar de efectuar cambios en canales que no son
importantes para los medios de subsistencia de la población rural pobre y que
no tienen posibilidades objetivas de un crecimiento sostenible.
En otras palabras, el mapeo del mercado debe estar basado en investigaciones
donde ya se hayan identificado los diferentes canales de comercialización
existentes al interior de un subsector y las relaciones competitivas que se
establecen entre esos canales. Los procesos y criterios que pueden ser
utilizados para la selección de cultivos, productos o subsectores apropiados
han sido descritos de manera exhaustiva por otros, como el CIAT14 y AFE15.
El mapa del mercado está constituido por tres16 componentes interconectados
centrados alrededor de la propia cadena de comercialización (ver Figura 1).
13
14
15
16
GTZ, 2003.
Lundy et al. 2005.
El
enfoque
de
selección
de
subsectores
de
AFE
es
descrito
en
www.actionforenterprise.org/approach.htm
La Comunidad de Práctica sobre Cadenas de Valor en Desarrollo Rural de COSUDE ha convocado a
los diferentes actores sociales en estos tres componentes: los que ejercen influencia, los actores y los
que brindan apoyo.
19
Figura 1: Visión general del mapa del mercado
2.2.
Los actores en la cadena de comercialización
El componente central del marco conceptual fue formulado por medio del
mapeo de los actores económicos que realmente poseen o realizan
transacciones con un producto en particular a lo largo de la cadena de
comercialización, a medida que éste se desplaza desde el productor primario
hasta el consumidor final. Entre los actores económicos tenemos a pequeños
agricultores y productores a gran escala, comerciantes, procesadores,
transportistas, mayoristas, minoristas, etc.
Desafiando lo convencional, el esquema utilizado (ver Figura 2) invierte la
“normal” dirección de la cadena. Presenta la circulación de ingresos de los
mercados a lo largo de la cadena hasta llegar a los productores primarios, en
lugar de mostrar (como es habitual) la circulación de bienes en la dirección
contraria.
20
Figura 2: Actores y vínculos en la cadena de comercialización
Este modo de presentar el proceso en el sentido contrario a lo convencional es
introducido deliberadamente para apoyar una perspectiva desde la demanda.
Esto llevará a los usuarios del mapa del mercado a considerar la manera cómo
los vínculos y operaciones pueden ser mejorados para facilitar el flujo de
ganancias hacia los productores objetivo, que son quizás los que están más
alejados del mercado final. En lugar de preguntarse "¿cómo pueden estos
pequeños agricultores obtener más ganancias de un cultivo en particular?",
sugiere que nos preguntemos, por ejemplo "¿cómo puede una mayor
proporción de los costos de un producto en las ciudades llegar a estos
pequeños agricultores?" Este modo de pensar podrá contribuir a evitar
suposiciones negativas acerca del rol de los intermediarios y a tener un mayor
conocimiento de las presiones de la competencia ejercidas por otros canales.
En algunos casos, la cadena de comercialización incluye a más de un canal y
puede abastecer a más de un mercado final. Si es que se considera relevante,
un mapeo exhaustivo podrá, por lo tanto, realizar una descripción de los
canales que compiten e interactúan (incluyendo aquellos que tal vez no
involucran en absoluto a los pequeños agricultores), además de considerar a la
variedad de mercados finales a los que están conectados.
21
En la medida de lo posible, la información sobre volúmenes y valores de
productos, y número de empresas o medios de subsistencia que están siendo
apoyados en cada punto de la cadena son reproducidos en el mapa –al igual
que en un análisis estándar de subsector17. La información acerca de los
patrones y tendencias en los datos también se incluye.
Uno de los primeros pasos esenciales en la aplicación del mapa del mercado
es la selección de los mercados y canales que ofrecen mayores posibilidades
para mejorar los medios de subsistencia de los productores pobres. Esta
decisión –además de la visión general que ya se tiene sobre las posibilidades y
relaciones entre canales competitivos– determinará el enfoque que se le dé al
desarrollar posteriormente el mapa del mercado. En esta etapa, el potencial
para establecer nuevos vínculos en la cadena de comercialización también
debe ser considerado.
Una vez que se ha identificado el potencial de un canal de comercialización
específico (o de varios canales alternativos), el análisis pasa a una
consideración más detallada acerca de cómo se acumula el valor a lo largo de
la cadena de comercialización. Si se llega a entender mejor la contribución que
cada actor de la cadena aporta al producto, se podrán identificar las
ineficiencias, desigualdades y pérdidas que podrían ser remediadas o el valor
agregado que podría ser captado por los productores pobres, en particular.
Un análisis exhaustivo de la cadena de comercialización explorará cómo es
"gobernada" la cadena, ya que esto influirá en la manera cómo los márgenes
de ganancia son divididos a través de ésta. En otras palabras, se preguntará:
a) ¿qué actores u otras instituciones definen las condiciones para su
participación en la cadena?
b) ¿qué actores u otras instituciones aseguran el cumplimiento de estas
reglas?
17
Haggblade y Gamser, 1991.
22
c) ¿qué actores u otras instituciones proporcionan asistencia para el
cumplimiento de estas reglas?18
Si bien muchas cadenas de comercialización se caracterizan por sus relaciones
no equitativas entre los actores, un claro objetivo del enfoque del mapa del
mercado es apoyar a los actores sociales a que obtengan beneficios mutuos
mejorando la "eficiencia sistémica" de la cadena. Resulta clave apoyar a los
actores sociales a que tengan una mayor conciencia de las funciones y
procesos que deberán realizarse a lo largo de la cadena para lograr satisfacer
las necesidades de mercados más lucrativos o confiables. Las ventajas y retos
de los enfoques participativos, en todos los aspectos de la formulación del
mapa del mercado, serán abordados más adelante.
2.3.
Un entorno empresarial favorable
El segundo componente del mapa del mercado es un diagrama de los factores
críticos y las tendencias que le dan forma al entorno y a las condiciones
operativas de la cadena de comercialización, pero que podrían estar sujetas a
cambios. Estos factores que contribuyen a la creación de un “entorno
empresarial favorable” se generan por estructuras (autoridades nacionales y
locales,
organismos
de
investigación,
etc.),
e
instituciones
(políticas,
regulaciones y prácticas) que están por encima del control directo e inmediato
de los actores económicos de la cadena de comercialización.
El propósito de diagramar este entorno empresarial no es simplemente para
registrar el estatus quo, sino para entender las tendencias que están afectando
a la cadena de comercialización en su conjunto, y examinar los poderes e
intereses que están propiciando el cambio. Este conocimiento puede contribuir
a determinar vías y oportunidades que conlleven a acciones efectivas, a
políticas empresariales y al cabildeo.
18
Kaplinsky, 2000, se refiere, de manera conveniente, a estos tres tipos de gobernabilidad requeridos en
la cadena de comercialización, como: legislativo, judicial y ejecutivo, respectivamente.
23
Teniendo en cuenta la amplia gama de factores, resulta útil distinguir aquellos
que se relacionan a la demanda del mercado, por ejemplo: precios, cantidades,
calidades y oportuna disposición de los productos requeridos por los
compradores; aquellos que involucran actividades de transformación, por
ejemplo: costos de producción, procesamiento, almacenamiento y traslado, y
aquellos que tienen que ver con las transacciones, por ejemplo: los costos de
hacer negocios19. El último conjunto incluye los costos asociados a:
•
Contrataciones: Construcción de
vínculos, adopción de acuerdos,
actividades de monitoreo y exigencia de cumplimiento de contratos.
•
Asegurar fondos: Costos de proveer (o no ser capaces de proveer)
garantías.
•
Reconocimiento legal: Otorgamiento de licencias y formalidades
comerciales.
•
Garantía de calidad: Información y habilidades necesarias para
entender, monitorear y certificar la adhesión a los estándares del
comprador.
Los costos de transformación son naturalmente un tema predominante en las
actuales iniciativas de política sobre pobreza rural. Existen grandes esperanzas
de que la productividad agropecuaria pueda mejorarse significativamente por
medio del desarrollo tecnológico, en semillas, ganadería, insumos agrícolas y
técnicas de almacenamiento y procesamiento, y a través de la inversión en
infraestructura, carreteras, electricidad e irrigación, por ejemplo.
Sin embargo, en las cadenas de comercialización basadas en agricultores a
pequeña escala, los costos de las transacciones pueden fácilmente sobrepasar
los beneficios potenciales de la participación en el mercado, convirtiendo como
consecuencia, en irrelevantes, los incrementos en la productividad alcanzados
como resultado de la inversión en infraestructura y desarrollo tecnológico.
19
Kydd, 2002.
24
Los costos de las transacciones en las cadenas de comercialización de las
economías rurales tienden a ser desfavorablemente altos debido a las
deseconomías de la producción dispersa de baja intensidad, a los sistemas
legales inaccesibles, a los títulos de propiedad dudosos y a los bajos niveles de
confianza que por lo general se registran. En contraste a las economías más
desarrolladas, las instituciones y estructuras reductoras de costos de las
transacciones (por ejemplo, los mecanismos de exigencia de cumplimiento de
contratos, la infraestructura de comunicaciones, los registros territoriales, los
estándares
comerciales
y
las
organizaciones
de
colaboración
entre
productores) son muy débiles.
Lo que resulta aún más problemático es que muchas de las instituciones que
en realidad existen, a menudo dificultan o bloquean, en lugar de facilitar, los
esfuerzos de la gente por salir de la pobreza. Estas instituciones son mal
utilizadas con el propósito de extraer rentas administrativas de productores,
procesadores o comerciantes. Algunos de estos bloqueos son legalmente
sancionados, a través de la normatividad local, las regulaciones para el
otorgamiento de licencias y el establecimiento de impuestos a nivel local. Otros
bloqueos toman la forma de abusos arbitrarios de poder a pequeña escala por
parte de personas que desempeñan cargos de autoridad20. Es común encontrar
abusos en los procedimientos por parte de las autoridades responsables de
supervisar el transporte, asegurar la salud pública, otorgar licencias de
funcionamiento de locales comerciales y proteger el medio ambiente, entre
otros. Como resultado, el entorno de las políticas a nivel local a menudo
continúa siendo adverso al auto-empleo y al establecimiento de empresas. La
empresa local en muchas ocasiones surge al margen de las normas y
regulaciones, por ejemplo: como una actividad no-reconocida del sector
informal que depende del soborno a las autoridades locales para continuar
operando21.
20
21
Ellis y Harris, 2004, efectuaron un listado de los pagos requeridos para “mantenerse del lado de la
autoridad” cuando se está en los negocios, por ejemplo, se da el caso del establecimiento de
prohibiciones falsas para la circulación de ganado o botes de pesca con el simple propósito de
efectuar cobros; se establecen tarifas que son exigidas por las autoridades por el derecho de acceso a
ciertos recursos, y desembolsos que deberán hacerse para asegurar la provisión de servicios públicos
que deberían ser otorgados en forma gratuita.
Ellis, 1999.
25
Un
factor
institucional
particularmente
generalizado
que
requiere
ser
considerado con más frecuencia, es el de los roles de género socialmente
impuestos. En muchas comunidades, estos roles impiden que las agricultoras a
pequeña escala y las empresarias participen en ciertos tipos de transacciones
financieras, bloqueando su acceso a los mercados y negándoles sus títulos de
propiedad o el control sobre sus ingresos. Por lo tanto, los factores que
posiblemente podrían tener importancia en propiciar un entorno favorable en
cadenas específicas de comercialización agrícola incluyen:
Con relación a la demanda del mercado:
•
Tendencias de consumo (volúmenes, precios y expectativas de calidad).
•
Impuestos y regímenes tarifarios.
Con relación a las actividades de transformación:
•
Infraestructura (restricciones y políticas de inversión)
•
Desarrollo tecnológico (semillas, razas, insumos, procesamiento, etc.)
•
Licencias de transporte y regulaciones aplicables
Con relación a las transacciones:
•
Sistemas de financiamiento agrícola
•
Roles de género en asuntos comerciales y financieros
•
Registro territorial y propiedad de la tierra
•
Leyes y prácticas comerciales (incluyendo la exigencia de cumplimiento
de contratos)
•
Otorgamiento de licencias para el establecimiento de negocios y
regulaciones empresariales
•
Estándares del producto y garantía de calidad.
Utilizándose los factores específicos del mapa del mercado, aquellos asuntos y
tendencias que se identifique que tienen influencia significativa en las
operaciones de la cadena de comercialización deberán ser registrados en la
parte superior de la cadena. Se dará prioridad a la identificación y análisis de
26
temas que tienen probabilidades de causar un impacto significativo en las
operaciones de la cadena de comercialización o que están relativamente
abiertas al cambio (ver Figura 3).
Como fue señalado anteriormente, un objetivo clave de la aplicación del
enfoque del mapa del mercado es el de ayudar a los actores sociales de la
cadena de comercialización a que estén más al tanto de estos factores y
tendencias. Las acciones para propiciar un entorno favorable usualmente
dependen del cabildeo concertado y de las campañas coordinadas o
actividades de promoción y defensa (advocacy). Si el proceso de diagramar el
entorno empresarial favorable es participativo, éste tiene, sin lugar a dudas,
mayores probabilidades de generar confianza y de establecer las necesarias
relaciones de coordinación y de colaboración entre los actores de la cadena de
comercialización para lograrlo. Este tema será analizado más adelante.
Figura 3: Un entorno empresarial favorable
27
2.4.
Empresa y servicios de extensión
En las cadenas de comercialización más eficientes, los actores económicos
que forman la cadena (por ejemplo, que realizan transacciones con el producto
principal) son apoyados por insumos y servicios de otras empresas y
organizaciones de apoyo. Una vez que una empresa ha sido establecida, existe
una constante necesidad por parte de ésta de acceder a servicios de diversa
índole, tanto técnicos como de mercado, los mismos que le permitirán crecer y
mantener su competitividad.
El tercer componente del enfoque del mapa de mercado tiene que ver con el
mapeo de estos servicios que apoyan, o que podrían potencialmente apoyar, la
eficiencia integral de la cadena de comercialización22. El rango de servicios que
potencialmente pueden otorgar un valor agregado es enorme e incluye:
•
Provisión de insumos (semillas, ganado, fertilizantes, etc.)
•
Información
de
mercado
(precios,
tendencias,
compradores,
proveedores)
•
Servicios financieros (tales como crédito, ahorros o seguros)
•
Servicios de transporte
•
Garantía de calidad – monitoreo y acreditación
•
Experiencia técnica y asesoría empresarial
•
Servicios veterinarios
•
Apoyo al desarrollo y diversificación de productos.
Los mecanismos de provisión de servicios pueden diferir sustancialmente.
Teniendo en consideración lo ya existente, es importante reconocer que las
opciones no se circunscriben a los servicios gubernamentales de extensión
convencionales y a los servicios privados remunerados o a los proveedores de
insumos. También hay servicios embebidos que están incorporados en la
transacción comercial de otro producto, por ejemplo: la asesoría sobre control
22
Estos servicios son comúnmente denominados Servicios de Desarrollo Empresarial, aunque términos
como Servicios Empresariales o incluso Servicios de Desarrollo de los Medios de Subsistencia están
empezando a ser utilizados (Miehlbradt y McVay, 2004).
28
de plagas ofrecida por un comerciante a un agricultor perteneciente a una
agricultura por contrato. Finalmente, existen servicios suministrados de manera
informal, donde el servicio, que puede ser de información o asesoría, es
negociado a través de redes sociales y relaciones recíprocas, que podrían
resultar “invisibles” para la gente de afuera.23
En esta etapa, los servicios de mapeo involucran la identificación de
necesidades de servicios particulares y su ubicación dentro de la cadena de
comercialización para así tener una visión integral de las oportunidades de uso
de los servicios para mejorar la eficiencia o equidad de la cadena de
comercialización. Este mapeo es precursor a una subsiguiente evaluación de
los mecanismos más apropiados para la provisión de servicios en términos de
cobertura, sostenibilidad y costo-efectividad (Ver Figura 4).
Figura 4: Empresa y servicios de extensión
Allí donde la provisión de servicios remunerados parece factible, mucho puede
aprenderse del campo del desarrollo de la pequeña empresa. Desde mediados
de los 90, la investigación sobre el desarrollo del mercado de los Servicios de
23
Hitchens et al. 2004.
29
Desarrollo Empresarial (SDE) ha acumulado una apreciable experiencia sobre
la creación de diversos servicios sustentables y de interés para el cliente,
incluso donde los mercados existentes son débiles y en vías de desarrollo. El
enfoque tiene como meta facilitar a la pequeña empresa la adquisición de los
servicios de su elección, principalmente dentro de una amplia gama de
proveedores del sector privado no subvencionados en un mercado competitivo
y envolvente24. El rol de los gobiernos y de los donantes es visto como de
facilitador de este proceso, a través de intervenciones que posibiliten la
creación de instituciones y estructuras sociales comercialmente sostenibles, y
donde el florecimiento de estas instituciones y estructuras no se vea socavado
con la provisión directa de servicios o el subsidio de los mismos.
Como resultado directo del surgimiento del campo del desarrollo de mercado
de los SDE, se ha efectuado una labor significativa para la elaboración de
métodos prácticos de evaluación del mercado de servicios25. Estos métodos
permiten determinar qué servicios son potencialmente viables y comprender la
demanda o las limitaciones por el lado de la oferta que deberán ser atendidos
para lograr el desarrollo de un mercado sólido y sustentable.
Los enfoques de desarrollo de mercado de los SDE fueron inicialmente
aplicados con mayor éxito a los servicios requeridos por la mediana y la
pequeña empresa, mayormente urbana, en lugar de aquellos de las
microempresas rurales o de los agricultores a pequeña escala. Las empresas
más grandes y con mayor grado de formalidad pueden, indudablemente, ser
importantes actores en cadenas de comercialización que involucren a
agricultores a pequeña escala o a empresas rurales. Sin embargo, más
recientemente también se ha sugerido que los enfoques de desarrollo de
mercado de los SDE tienen directa relevancia incluso en los productores
rurales de mercados incipientes26.
24
25
26
Meihlbradt y McVay, 2003.
Ver por ejemplo Meihlbradt, 2001 y otros documentos sobre evaluación de mercado en
www.bdsknowledge.org
Hitchins et al., 2004.
30
Un punto importante es que aún donde los servicios remunerados no resultan
comercialmente viables, entre otros aspectos, por los altos costos de las
transacciones de los servicios financieros o de los servicios contratados a
micro-escala, el enfoque del desarrollo del mercado todavía puede ser
relevante. Los servicios embebidos dentro de otras transacciones comerciales
representan una manera común y eficaz de reducir los costos de las
transacciones, particularmente aquellos relacionados al financiamiento de
insumos. Los ejemplos incluyen:
•
Insumos (semillas, fertilizantes) suministrados por compradores de
cultivos.
•
Asesoría en clasificación y empaquetado de productos a cargo de
comerciantes.
•
Capacitación en manejo de plagas proporcionado por proveedores
de insumos.
•
Agricultura por contrato de plátanos, cacao y café.
Sin embargo, los servicios embebidos pueden crear, para el proveedor de
servicios, problemas de control y coordinación y los riesgos asociados a ello.
Por ejemplo, ¿Cómo es que el comerciante que libremente provee al agricultor
de una valiosa asesoría técnica para mejorar sus cultivos puede asegurarse de
que el cultivo no sea vendido en otro lugar? A continuación sugerimos que
estos riesgos pueden ser mitigados a través de la construcción de un mayor
entendimiento mutuo entre los actores a lo largo de la cadena de
comercialización. Una mayor conciencia de los beneficios de incrementar la
eficacia integral (sistémica) de la cadena de comercialización puede contribuir a
alcanzar los niveles necesarios de confianza y colaboración.
Finalmente, llegamos a los servicios prestados de manera informal. No se trata
meramente de acuerdos recíprocos entre individuos. En muchas situaciones, el
requerimiento de una eficiencia sistémica significa una mejor colaboración
entre grandes grupos de productores para alcanzar economías de escala en la
compra al por mayor de insumos; en la recopilación de productos agrícolas
para su almacenamiento y transporte; en la creación de comisiones de grupos
31
especializados en servicios remunerados, y en el acceso a información sobre
precios y tendencias tecnológicas y del mercado, entre otros aspectos.
Frecuentemente, esta tarea de coordinación se logra mejor si se realiza
colectivamente de manera informal por los mismos productores unidos para su
propio beneficio, es decir, como una especie de “servicio” suministrado por sus
propias redes sociales e instituciones de colaboración voluntaria.
Un punto a tomar en cuenta es que mientras más nos alejamos de los servicios
estrictamente remunerados hacia servicios embebidos en otras transacciones u
organizados a través de instituciones de colaboración, existen ventajas
sustanciales que pueden ser obtenidas por medio del fortalecimiento de las
relaciones y del entendimiento mutuo entre los pequeños productores y entre
los actores a lo largo de la cadena de comercialización. El mapa del mercado
puede contribuir a que esto se haga realidad:
a) Representando y comunicando conocimientos compartidos acerca de
cadenas de comercialización específicas, y
b) Fomentando continuos diálogos entre los diferentes actores que
participan en la investigación y construcción de este instrumento.
2.5.
Mapeo participativo del mercado
El mapa del mercado (Figura 5) ha probado ser una forma muy práctica de
representar visualmente y de comunicar, de manera concisa a los diferentes
actores sociales, conocimientos sobre actores específicos, operaciones,
contextos y necesidades de la cadena de comercialización. Estos actores
sociales incluyen: agricultores, comerciantes, administradores de proyectos y
personas responsables del diseño de políticas.
Más importante aún, el proceso de mapeo de la estructura y actores de la
cadena de comercialización, que identifica los temas claves del entorno
favorable y evalúa las necesidades de servicios –si es llevado a cabo con la
participación de los propios actores de la cadena de comercialización– puede
ser un método realmente efectivo para construir entendimiento y confianza
32
entre los actores sociales. Después de la selección del subsector, se requiere
de un análisis más en profundidad de la cadena de suministro para el producto
o productos seleccionados. A través de este análisis, se lograrán identificar y
caracterizar actores específicos, se entenderán las relaciones entre los actores,
se identificarán los cuellos de botella, y finalmente se propondrán acciones
para superar los obstáculos.
Figura 5: Visión integral del mapa del mercado
El análisis participativo de la cadena de comercialización (APCC) ha sido
utilizado por varias organizaciones en América Latina, donde es percibido como
un método para involucrar a los actores de la cadena de comercialización en
las tareas de compartir conocimientos y desarrollar confianza para así generar
innovaciones conjuntas. Un buen ejemplo es el trabajo del Centro Internacional
de la Papa (CIP)27 en el Perú. Otros ejemplos están resumidos en el presente
documento a través de las labores descritas por el Centro Internacional de
27
El CIP es una de las redes del Grupo Consultivo para la Investigación Agrícola Internacional (CGIAR).
Sus enfoques participativos en el subsector de la papa en el Perú son descritos por Bernet et al.,
2005.
33
Agricultura Tropical (CIAT) (ver Cuadro 1) en Colombia y el Servicio Holandés
de Cooperación al Desarrollo (SNV) en Ecuador (ver Cuadro 2).
Los enfoques participativos en el análisis de la cadena de comercialización
contribuyen al diseño de mapas del mercado con mayores niveles de exactitud
y que representan a una gama más amplia de conocimientos. Más importante
aún, la participación genera interés y desarrolla confianza. En última instancia,
puede facilitar la colaboración que es necesaria para mejorar los vínculos y la
eficiencia al interior de la cadena de comercialización. Por otro lado, la
participación también permite la realización de actividades más efectivas de
cabildeo en los temas relativos a crear un entorno favorable al igual que la
coordinación de acciones colectivas en torno a los servicios.
En consecuencia, el mapa del mercado deberá ser considerado como una
herramienta para la acción y como un marco para la reflexión acerca de las
políticas de desarrollo rural y las estrategias de programa. La aplicación del
mapa del mercado puede ser parte de un proceso de desarrollo institucional
que requiere llevarse a cabo (con pequeños agricultores y otros actores),
alentando el “conocimiento del mercado” en todo nivel.
La sección 3 describirá cómo hacer operativo el marco del mapa del mercado y
analizará algunos de los retos que probablemente se encuentren.
Cuadro 1. Colaboración en las cadenas de comercialización de fruta
blanda
Los mercados urbanos en expansión en Colombia están demandando
más fruta blanda, como la mora, para el mercado de fruta fresca y la
industria en expansión de pulpa de fruta. En el 2001, en el área de
Cabuyal, la producción de moras fue manejada por aproximadamente 65
productores a pequeña escala ubicados en o alrededor de cuatro
pueblos. El análisis por parte de CORFOCIAL, una ONG local, reveló un
sistema de producción con un limitado uso de técnicas apropiadas y un
bajo rendimiento. La falta de técnicas adecuadas en el manejo post-
34
cosecha y empaquetado trajo consigo la degradación en la calidad del
producto, y como resultado, mucha de la fruta producida no alcanzó los
estándares de calidad requeridos para mercados de mayor precio. Más
aún, no existía ninguna organización local que apoyara la producción y
comercialización de moras.
Al realizarse una reunión entre productores, dueños de camiones,
intermediarios y proveedores de insumos se hizo evidente que una gran
limitación
para
mejorar
la
competitividad
de
la
cadena
de
comercialización recaía en la falta de organización de los agricultores. Un
sistema de producción compuesto por agricultores individuales disímiles
incrementaba los costos de los servicios, tales como el abastecimiento de
insumos y el transporte, y amenazaba la calidad de un producto tan
altamente
perecible
y
delicado.
Fueron
los
intermediarios
que
transportaban el producto quienes plantearon estas inquietudes y
quienes ofrecieron a los agricultores precios más competitivos si es que
los productores se organizaban entre ellos y hacían del acopio un
proceso más rápido y eficiente.
Luego de discusiones, los productores de moras crearon una
organización comunitaria empresarial a través de la cual los agricultores
podían acceder a la provisión de insumos al por mayor y a comercializar
la fruta de manera más efectiva, por ejemplo, por medio de un esquema
de clasificación y acopio.
Fuente: CIAT, 2001.
Cuadro 2. El bambú y el análisis participativo de la cadena de
comercialización en Ecuador
En Ecuador, el Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV)
conjuntamente con ONGs, funcionarios de gobierno y actores de la
cadena de comercialización exploraron oportunidades para reducir la
35
pobreza en el sector del bambú. Idearon una estrategia para fortalecer
toda la cadena productiva del bambú, incluyendo a los productores a
pequeña escala y a los recolectores de bambú tradicionales, así como a
pequeños comerciantes, fabricantes y exportadores.
El SNV realizó un análisis de la cadena productiva del bambú. Este
diagnóstico estuvo basado en la participación de los actores a través de
la cadena y reveló varios problemas. Como resultado de dicho proceso y
sus hallazgos, los actores se sintieron alentados a discutir conjuntamente
sus problemas. Posteriormente, el Ministerio de Agricultura del Ecuador
institucionalizó este foro a través de la creación del Consejo Consultivo
del Bambú. La idea era hacer del foro un espacio más flexible y también
brindar al sector un mecanismo oficial para influenciar políticas.
El SNV organizó un taller de planeamiento estratégico que contó con la
asistencia de los principales actores comerciales. Los participantes
elaboraron un documento en el que presentaron los objetivos
estratégicos, las actividades, los valores y los principios del Consejo, así
como los roles y responsabilidades de diversos actores. El APCC reunió
a grupos que de otra manera tal vez nunca hubieran tenido la
oportunidad de trabajar juntos. Al inicio del evento, lo que significó un
desafío fue el superar la falta de confianza entre los actores. Utilizando el
método participativo, el APCC permitió a los actores adquirir un
entendimiento compartido de la cadena de comercialización en términos
de costos y beneficios. El objetivo era desarrollar confianza y relaciones
más equitativas.
En la actualidad, el SNV está ayudando a forjar una alianza entre los
productores a pequeña escala, cuyos bienes son la tierra, la mano de
obra y las habilidades para la producción del bambú, y los
agroindustriales, con sus capacidades de manejo e inversión y sus
contactos comerciales. Esta alianza tiene potencialmente una mayor
viabilidad e impacto que una iniciativa dirigida únicamente por los
productores a pequeña escala. El SNV apoya la elaboración de contratos
36
a largo plazo entre proveedores a pequeña escala y agroindustriales.
Ambas partes se benefician. Los productores a pequeña escala en
términos de precios más altos y estables, seguridad en las ventas,
abastecimiento de insumos e información. Los agroindustriales a través
de un suministro seguro de materia prima, a tiempo y de alta calidad.
Fuente: Marlin, 2004.
3.
El mapa del mercado: retos y soluciones operativas
La sección anterior explicó cómo se ha desarrollado el marco del mapa del
mercado para su aplicación y adaptación en contextos diversos y únicos. Esta
sección proporciona algunos ejemplos de la manera como ha sido utilizado el
mapa del mercado hasta el momento, aunque de manera limitada. Explora los
desafíos encontrados y extrae las lecciones iniciales de esas experiencias.
En lo que respecta a Soluciones Prácticas – ITDG (antes ITDG), el mapa del
mercado ha representado una contribución importante al planeamiento
estratégico, principalmente proporcionando un lenguaje común y un conjunto
de conceptos con los cuales desarrollar objetivos internacionales coherentes.
Hacer éstos operativos a nivel de un proyecto nacional exige nuevas formas de
trabajo en el diseño e implementación de proyectos y en la construcción de
nuevas capacidades.
Aún así el progreso es evidente, como es el caso de un proyecto actual del
sector de productos herbales en Kenya que está utilizando el marco conceptual
para explorar opciones alternativas de medios de subsistencia para los
pastores. Del caso descrito en el Anexo 1, Soluciones Prácticas – ITDG está
aprendiendo cómo los productores y otros actores de la cadena de
comercialización del aloe pueden identificar soluciones a las ineficiencias de la
cadena, a las limitaciones en las regulaciones y a las necesidades de servicios.
37
Cuadro 3: El uso del mapa del mercado en los Balcanes
Una adaptación inicial a este marco conceptual fue realizado para un
estudio encomendado por el Programa de Desarrollo Empresarial del
Sudeste Europeo (SEED) de la Corporación Financiera Internacional
(IFC) para labores de apoyo al sector de plantas medicinales de los
Balcanes. El equipo del proyecto utilizó el marco para estudiar el
subsector desde una perspectiva holística y estructurar sus propuestas
para las intervenciones. El uso del mapa del mercado para guiar un
proceso analítico reveló un conjunto de problemas, por ejemplo, la falta
de una normatividad adecuada. El equipo propuso que se recurra a la
auto-regulación del comercio que se da en el sector privado ya que tiene
la fuerza para promover mejores estándares de práctica (por ejemplo, a
través de los servicios embebidos).
Las recomendaciones incluían el desarrollo de mejores estándares de
práctica para lograr cosechas sostenibles y competencia leal, incluyendo
precios mínimos a ser pagados a recolectores de determinadas especies.
Fuente: Donnelly y Helberg, 2004
En el caso de las plantas medicinales Balcánicas (Cuadro 3), el mapa del
mercado fue utilizado por consultores externos para estructurar su propio
conocimiento de los temas. Sin embargo, una de las fortalezas del mapa del
mercado es que éste se presta para procesos participativos. Esto es
particularmente útil para analizar cómo operan las cadenas de comercialización
en la práctica y dónde recaen las oportunidades prácticas para su
mejoramiento.
Para que la participación sea efectiva, resultará útil desarrollar el siguiente
procedimiento que consta de 3 etapas:
38
I.
Mapeo preliminar: en el que se produce un esbozo del mapa del
mercado a cargo de una organización facilitadora, utilizando
información recogida por informantes claves o por un “grupo de
interés” de los actores sociales28.
II.
Análisis participativo de la cadena de comercialización: en el que
actores específicos de la propia cadena de comercialización se
reúnen para elaborar el mapa del mercado, explorar en detalle los
aspectos claves y establecer relaciones.
III.
Pasando del análisis a la acción: en el que las relaciones, los
conocimientos y la confianza generada en las etapas anteriores son
utilizados para promover cambios en el entorno empresarial y en el
acceso a los servicios.
3.1.
Mapeo preliminar del mercado
Para las organizaciones facilitadoras, resulta pertinente empezar por crear un
mapa preliminar del mercado que proporcione un marco para recoger los
conocimientos diversos sobre la cadena de comercialización que surgieron de
las interrogantes iniciales y del análisis preliminar. Esto puede representar el
punto de partida para un apropiado análisis participativo donde el ejercicio de
mapeo es completado por las propias cadenas de comercialización a medida
que éstas exploran posibles soluciones e innovaciones.
Manejando las expectativas inmediatas
Cuando las agencias externas se involucran en el funcionamiento de la cadena
de comercialización, a menudo los productores y otros actores se generan
expectativas poco realistas acerca de beneficios inmediatos o de acelerados
incrementos en los precios. Estas expectativas pueden ser mitigadas si se pasa
de manera tan rápida y práctica como sea posible a la etapa del APCC, para lo
cual se deberán considerar las sugerencias que se presentan a continuación.
28
El Programa de Desarrollo Agro-Empresarial Rural del CIAT ha utilizado “grupos de interés”
compuestos por actores del mercado, proveedores de servicios y personas a cargo de la toma de
decisiones a nivel local.
39
Podría resultar preferible hacer un rápido ejercicio preliminar de mapeo del
mercado que dé como resultado simplemente un borrador de trabajo en lugar
de producir un análisis riguroso y perder la confianza de posibles participantes
en el proceso.
Trabajando con grupos de interés de la cadena de comercialización
Al inicio del proceso, los actores de la cadena de comercialización que
realmente producen o realizan transacciones con un producto en particular no
son necesariamente las únicas o más significativas fuentes de información.
Durante la fase inicial de mapeo, una táctica importante es la de crear un
“grupo de interés” de la cadena de comercialización, compuesto por una mayor
variedad de actores e instituciones que participan en el funcionamiento de la
cadena, tal vez como proveedores de servicios, o como aquellos que tienen
influencia en darle forma al entorno empresarial. Muchos de estos actores
representarán importantes fuentes de información (informantes claves). Ellos
pueden proporcionar puntos de vista claros e independientes para validar las
perspectivas de los propios actores de la cadena de comercialización.
Por ejemplo, en el caso del aloe en Kenya (ver Anexo 1), existen instituciones
de investigación, funcionarios públicos del departamento forestal, agencias de
servicios de protección de la vida silvestre y funcionarios políticos locales.
Desarrollar la confianza de estos actores sociales era de particular importancia
debido al continuo conflicto en la región donde el producto es cosechado. Los
facilitadores del equipo del proyecto elaboraron el mapa del mercado que se
muestra en la Figura 6. Luego de que inicialmente fueran identificados los
costos claves y el valor agregado para cada etapa de la cadena, a los
facilitadores les fue posible refutar algunas nociones preconcebidas acerca de
cómo son compartidas las ganancias a lo largo de la cadena.
40
Figura 6: Mapa del mercado del Aloe en Pokot Occidental, Kenya
3.2.
Análisis participativo de la cadena de comercialización
El análisis participativo de la cadena de comercialización (APCC) es un
enfoque clave para lograr que el marco conceptual del mapa del mercado
resulte operativo, convirtiendo una estructura que de otro modo sería abstracta
en una herramienta práctica que puede facilitar la eficiencia, mejorar la
coordinación, estimular la innovación e incrementar la confianza dentro de la
cadena de comercialización.
El objetivo más inmediato del análisis participativo de la cadena de
comercialización es lograr un mayor entendimiento compartido acerca del
funcionamiento de cadenas de comercialización específicas y realizar las
tareas necesarias para fortalecer la confianza entre los actores a lo largo de la
cadena. Esto puede, a su vez, mejorar la coordinación y el establecimiento de
vínculos y reducir los costos de las transacciones, todas éstos temas centrales
en el desarrollo del mapa del mercado (ver sección 2.2.)
41
Muchos profesionales vacilan en aplicar un enfoque participativo porque temen
que no resultará fácil lograr que los actores de la cadena de comercialización
trabajen conjuntamente para alcanzar objetivos comunes. Su reticencia no es
infundada. Reunir a empresarios disímiles, competitivos y exigentes es
inevitablemente un desafío. Sobre la base de la experiencia de Soluciones
Prácticas – ITDG en Sudán, Zimbabwe, Kenya, Bangladesh, Sri Lanka y Perú,
esta sección comparte algunas ideas sobre cuáles podrían ser los desafíos y
ofrece sugerencias para afrontarlos.
Comprometiendo a los actores de la cadena de comercialización:
encontrando la manera de captar su interés
Pocos de los atareados actores de la cadena de comercialización,
principalmente aquellos por el lado del comprador, se sienten atraídos con la
idea de asistir a una reunión de desarrollo de un proyecto –inclusive cuando
ésta incluye un almuerzo gratis. Tienden a mostrar recelo acerca de los motivos
que pueda tener el organizador, por ejemplo, podrían sospechar que serán
presionados para ofrecer a sus proveedores un precio más alto. El mapa del
mercado preliminar puede ayudar a que los facilitadores identifiquen asuntos
específicos comunes a todos los actores del mercado, y convertir éstos en una
propuesta que atraiga a los actores a participar en el proceso. Los participantes
cautelosos tendrán mayores probabilidades de asistir si es que ven en ello un
beneficio comercial. Idealmente la “oferta” debe ser factible y relacionarse
directamente a temas específicos de la cadena de comercialización. Ofertas
vagas o demasiado ambiciosas, tales como “encontrar nuevos mercados”
tienen menos probabilidades de mantener comprometidos a los actores.
En el estudio de caso del aloe en Kenya (ver Anexo 1), dos temas específicos
fueron identificados como potenciales atractivos para captar la atención hacia
el proceso: la certificación del aloe y un incremento en la calidad del producto.
En ambos casos, la introducción de mejoras en la coordinación y en los
servicios podría añadir un valor significativo para todos los actores de la
cadena de comercialización.
42
Incrementando la confianza entre los diversos actores
Fortalecer la confianza es, por lo tanto, importante para posibilitar un
intercambio abierto de información y reducir los costos de las transacciones. Es
muy probable que esto tome tiempo y podría ser todo un reto superar las
hostilidades entre los diferentes actores sociales dentro de la cadena de
comercialización. Las posibles estrategias incluyen:
•
Los facilitadores visitan y entrevistan individualmente a actores del
mercado como una preparación para la reunión con los diferentes
grupos.
•
Los facilitadores adoptan un enfoque iterativo e incremental. El
comprometerse con un tema ayuda a desarrollar confianza, promueve el
intercambio de información y, por lo tanto, posibilita que se realice más
adelante un análisis de temas más complejos y controversiales.
Abordando
el
tema
de
la
“gobernabilidad”
en
la
cadena
de
comercialización
Las estructuras de gobernabilidad de las cadenas de comercialización en las
que están involucrados agricultores a pequeña escala y productores rurales
tienden a verse dominadas por los compradores29. Los desequilibrios de poder
al interior de la cadena, sean éstos reales o percibidos, pueden impedir la
realización de un análisis participativo. Los productores y pequeños
comerciantes por lo general sienten temor de que los “actores más grandes” no
se presenten o que dominen el proceso para su propio beneficio.
Sin embargo, los compradores a menudo dependen de otros actores dentro de
la cadena para que les suministren productos de buena calidad, a tiempo y en
el volumen requerido, por lo que podría estar dentro de sus intereses invertir
para que esto se haga realidad de manera eficiente. Las investigaciones en
Kenya sobre la agricultura por contrato y la cooperación entre pequeños
29
Kaplinsky, 2000.
43
agricultores en el sector hortícola revelan que inclusive los actores más
poderosos (los contratistas) requieren plantearse temas como la confianza y la
colaboración, o de lo contrario esperar un alto nivel de incumplimiento, lo que
incrementaría los costos y reduciría los márgenes de ganancias30.
En cuanto a las lecciones que surgen acerca de cómo promover un
compromiso significativo que conlleve a cambios mutuamente beneficiosos,
una solución sería que los facilitadores orienten con anticipación a los
participantes más débiles, de modo que comprendan su rol dentro de esta
dinámica y tengan verdaderas expectativas acerca de los resultados del
proceso de APCC.
En el sector del aloe en Kenya, Soluciones Prácticas – ITDG está trabajando
con los cosechadores y procesadores de aloe para que formen “grupos de
oportunidades de mercado”, preparándolos para que se comprometan con
otros actores de la cadena de comercialización, como los comerciantes y
exportadores, y finalmente apoyándolos a que exploren nuevos vínculos
comerciales y a que respondan a las exigencias de un mercado cambiante.
Haciendo frente a las limitaciones materiales en el APCC
Cuando se da el caso de cadenas de comercialización que cubren grandes
distancias, los facilitadores deberían considerar la realización de varias
reuniones de trabajo en distintos lugares. Por ejemplo, la cadena de
comercialización del aloe en Kenya (ver Anexo 1) se extiende desde el norte de
Kenya hasta el puerto de Mombasa, lo que representa una distancia de más de
1,200 Km. Se consideró la aplicación de un enfoque pragmático a través de la
realización de reuniones parciales entre actores interrelacionados. En una
primera etapa, se reunieron a exportadores e intermediarios y a cosechadores
y procesadores. Posteriormente, se pudo congregar a todos los actores para
explorar soluciones conjuntas a los retos que habían sido identificados. Una
ventaja adicional de este enfoque incremental es que da tiempo para el
desarrollo de la confianza.
30
Coulter et al. 1999.
44
Cuadro 4: Recomendaciones para facilitadores de talleres de APCC
•
Tener una buena visión general / información acerca del subsector
para anticipar conflictos y protestas, pero…
•
…tener la precaución de prever cómo se verá el mapa del mercado.
•
Realizar un trabajo previo para “vender” las ventajas del análisis
participativo a los distintos actores del mercado.
•
Anticipar quejas y protestas de grupos particulares que podrían
dominar las interacciones, entonces…
•
…negociar “normas” para desarrollar los talleres a través de la
mediación individual, por ejemplo: estableciendo con antelación
agendas claras.
•
Entender que los actores del mercado posiblemente esperen
resultados o cambios rápidos como consecuencia del proceso de
análisis, por eso…
•
…tratar de asegurar que las interacciones conlleven a actividades
inmediatas, generando credibilidad en el proceso.
•
Evitar que sea percibido como un proceso “extractivo”, que obtiene
conocimientos de los actores del mercado sin entregar mucho a
cambio.
3.3.
Pasando del análisis a la acción
Hasta cierto punto, los procesos de APCC pueden ser un fin en sí mismos,
justificados simplemente en términos de establecer vínculos, mejorar la
coordinación e incrementar la confianza entre los actores participantes en la
cadena de comercialización.
Sin embargo, mejoras más significativas en el desempeño de la cadena tienen
mayores probabilidades de surgir de un entorno empresarial más propicio
(sección 2.3.) o de un mejor acceso y uso de los servicios empresariales o de
45
extensión (sección 2.4.). Lograr tales cambios por lo general requiere de
intervenciones a más largo plazo, para los cuales el APCC representa tan sólo
un punto de partida.
El involucramiento de los actores en la cadena de comercialización es clave
para efectuar tales cambios, ya que ellos actúan no sólo como usuarios de
servicios sino como voceros de quienes se ven
afectados por el entorno
empresarial. El APCC puede ser un primer paso en la creación de un espacio
o foro que posibilite a los actores de la cadena de comercialización realizar un
trabajo conjunto, diagnosticando problemas y aportando soluciones.
Importancia del APCC en propiciar un entorno empresarial favorable
El mapeo del mercado en general y el APCC en particular generan y codifican
el conocimiento acerca de las limitaciones en el funcionamiento de cadenas de
comercialización específicas. Enfrentar tales limitaciones y producir cambios
sistémicos en una determinada cadena de comercialización puede requerir de
las organizaciones facilitadoras la adopción de estrategias dirigidas a las
personas responsables de la toma de decisiones con influencia en el ámbito
local, nacional, y en algunos casos internacional.
En la medida que tales estrategias precisan de la colaboración entre las
diferentes instancias, el mapa del mercado puede contribuir a proporcionar las
bases para un entendimiento mutuo y una acción compartida.
Los grupos de interés de la cadena de comercialización también pueden ser
incentivados a desempeñar un importante rol a largo plazo en el
funcionamiento de la cadena de comercialización, sobre todo cuando incluyen
a individuos u organizaciones con influencia. El grupo de interés del aloe en
Kenya, por ejemplo (ver Anexo 1), abarca a un buen número de proveedores
de servicios, institutos de investigación, organismos reguladores y personas a
cargo de la toma de decisiones, todos ellos con un interés continuado y la
capacidad para ejercer un rol constructivo.
46
Asimismo, los procesos de APCC pueden alentar a los actores más fuertes de
la cadena de comercialización a que se comprometan en aquellos temas que
tienen un impacto negativo en los actores más débiles: por ejemplo,
consiguiendo que los exportadores contribuyan en las negociaciones con el
Servicio de Vida Silvestre en Kenya acerca de las restricciones comerciales en
la cadena de comercialización del aloe.
Los procesos de APCC pueden también impulsar la conformación de grupos o
asociaciones que representen y articulen de manera más coherente los
asuntos colectivos teniendo en cuenta a los actores más débiles de la cadena
de comercialización.
Importancia del APCC en el desarrollo de los mercados de servicios
empresariales
En primera instancia, los procesos APCC se basan en el diagnóstico de los
problemas de acceso a servicios específicos, estableciéndose si existe algún
potencial para desarrollar el mercado para esos servicios.
El APCC también puede representar una valiosa contribución para el desarrollo
de procesos más específicos de evaluación de mercado, particularmente allí
donde exista una alta incidencia de provisión de servicios embebidos, cuya
baja visibilidad dificulta la recopilación de información exacta acerca de las
características de la demanda de servicios.
En la cadena de comercialización del aloe en Kenya, por ejemplo (ver Anexo
1), la distorsión o mala interpretación de la información sobre precios,
volúmenes y factores estacionales, a veces puede entorpecer severamente el
negocio. Los productores rurales desean recibir, como un servicio embebido,
mejor información de la que obtienen actualmente a través de la cadena de
comercialización. Los procesos de APCC deberían permitir a los participantes
encontrar vías más transparentes y precisas para la difusión de información de
mercado y establecer si existe una demanda efectiva para la provisión viable
de servicios independientes.
47
Diferentes estrategias pueden utilizarse incluyendo entrevistas focalizadas con
actores del mercado sobre problemas, soluciones potenciales y beneficios
empresariales que los nuevos servicios podrían brindar, en lugar de los que se
prestan actualmente. Esto puede llevarnos a pruebas de concepto del producto
para los nuevos servicios en un escenario de discusión grupal31.
El proceso de APCC también puede contribuir a lograr un mayor entendimiento
de parte de los productores acerca de la necesidad de servicios específicos,
por ejemplo, los servicios de control de calidad. Los sistemas de información
de mercado, por citar otro ejemplo, tienen mayores probabilidades de ser
valorados, si se acompañan de un cabal “conocimiento del mercado” a nivel de
la cadena de comercialización. El “grupo de interés” compuesto por múltiples
actores sociales, con una visión común y un plan de acción basado en el
análisis de las oportunidades de mercado32, ofrece un modelo de esta
estrategia llevada a la práctica.
Los procesos de APCC al comenzar poniendo énfasis en una mayor
coordinación también pueden contribuir a que se determine la demanda global
de servicios específicos de parte de muchos pequeños productores. Las
organizaciones de productores con efectivas capacidades organizativas y de
negociación tienen un importante rol en posibilitar dicha coordinación. Esto
hace que la provisión de servicios sea comercialmente más viable, con lo que
se alienta a los proveedores a incrementar su capacidad.
Sin embargo, el formar grupos de productores sin que éstos tengan un
“conocimiento del mercado” no resulta una estrategia particularmente útil. Los
grupos de colaboradores más exitosos se forman alrededor de los vínculos
directos con el mercado, por ejemplo, las relaciones que se establecen en la
agricultura por contrato. Esto da a los grupos de productores un objetivo,
reduce las demandas de toma de decisiones colectivas y hace más fácil definir
31
Miehlbradt, A. y McVay, M. 2004.
32
Ver el enfoque territorial del CIAT para el Proyecto Agro-Empresarial Rural en www.ciat.cgiar.org
48
y asimilar la ayuda externa. Por ejemplo, contribuirá a lograr la conformidad
técnica con el contrato del comprador.
3.4.
Construyendo capacidades para el mapeo del mercado y el APCC
El mapa del mercado puede ser una herramienta muy poderosa, ya que
proporciona a las organizaciones facilitadoras un entendimiento compartido de
las principales necesidades, oportunidades y soluciones correspondientes a
una determinada cadena de comercialización o a un subsector. Una visión
conjunta del tema puede incentivar la colaboración y reducir la incidencia de
intervenciones conflictivas.
En la práctica, un impacto del mapeo del mercado podría ser el de impedir
intervenciones inapropiadas que distorsionan el mercado, a favor de influencias
más sutiles y sostenibles (el llamado “toque ligero”). Por lo menos, el mapa del
mercado puede contribuir a puntualizar dónde se justifica aplicar más tácticas
intervencionistas.
¿Quiénes deberían estar a cargo del mapeo y del APCC?
Podría resultar necesario objetar la tendencia de las organizaciones de
conducir de manera independiente el análisis de la cadena de comercialización
(frecuentemente contratando a consultores para dicha tarea), para que así ellos
puedan decidir las intervenciones. Hemos observado que un enfoque
participativo tiene ventajas significativas en la determinación de intervenciones
específicas, pudiendo justificarse los recursos extras que se requieran por la
calidad de la información y de las intervenciones producidas.
Un eficiente APCC requiere del tipo de habilidades participativas y de
facilitación que muchos especialistas en desarrollo comunal han perfeccionado,
aunque en un diferente contexto. A diferencia de los asesores de empresas
que están acostumbrados a resolver los problemas a nombre de sus clientes,
dicho personal se siente más a gusto con la premisa de que son los propios
49
participantes quienes pueden de manera más apropiada desarrollar soluciones
e innovaciones.
Naturalmente, esto también podría significar que no tienen la suficiente
confianza para tratar con los actores de corte más empresarial de la cadena de
comercialización. Sin embargo, al emplear las estrategias descritas en este
documento, se puede ir incrementando la confianza acerca de lo que tienen
para ofrecer, al mismo tiempo que se pueden ir desarrollando más relaciones
constructivas.
Creemos que la tendencia a tercerizar el análisis de mercado y los aspectos
más comerciales de un proyecto debería ser reconsiderada. Las lecciones en el
campo de los Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE)33 indican que existen
beneficios considerables para las organizaciones facilitadoras si se involucran
directamente en la evaluación del mercado, como es el caso del mercado de
los servicios, por ejemplo. Cada vez existe un mayor reconocimiento entre las
organizaciones facilitadoras acerca de que los estudios formales conducidos
por empresas de investigación son menos efectivos que un activo compromiso
a nivel local34. En el proceso de recopilación de información de mercado, los
profesionales construyen conocimientos acerca del funcionamiento del mismo y
establecen su credibilidad como facilitadores con los actores del mercado. La
implicancia para los donantes y los profesionales vendría a ser que el tiempo y
recursos adecuados deben estar dedicados al desarrollo de capacidades para
el compromiso con las cadenas de comercialización.
Inversión en la reorientación
Las organizaciones con un enfoque fuertemente orientado a combatir la
pobreza por lo general centran su atención en las necesidades más inmediatas
de las comunidades pobres. La experiencia de Soluciones Prácticas – ITDG
demuestra que el marco del mapa del mercado y los enfoques del APCC,
33
34
Tal como fue descrito por los participantes al “Programa de Aprendizaje Profesional sobre la
Evaluación de Mercado de los SDE” de la Red SEEP en el taller final en Jaipur, India, marzo 2004.
Síntesis de las lecciones a ser publicadas en www.seepnetwork.org
Acción Práctica, 2004.
50
requieren de una adecuada inversión en la reorientación de las habilidades y
experiencia de su personal. En el caso del aloe en Kenya, el equipo del
proyecto tuvo que aprender por medio de la práctica, a veces con resultados
lentos e inciertos.
Los recursos requeridos para cotejar información a todo lo largo de la cadena
de comercialización podrían ser mayores de lo esperado. En el caso de Kenya,
por ejemplo, la cadena de comercialización del aloe se extiende desde el
remoto norte de Kenya hasta Mombasa y de allí hacia Sudáfrica.
En primer lugar, podría resultar necesario desarrollar un conocimiento básico
del mercado y explorar conceptos erróneos o malentendidos sobre el
funcionamiento de las cadenas de comercialización. Para llevar a cabo esta
tarea se aplicó una herramienta de capacitación interactiva para el personal del
programa y el personal de campo, denominada Dinámica de la Cadena de
Valor (ver Cuadro 5) creada por Traidcraft y Oxfam, utilizando el marco del
mapa del mercado.
Cuadro 5: Dinámica de la Cadena de Valor
La Dinámica de la Cadena de Valor involucra a los participantes en el
mapeo de la cadena de valor del arroz y en la identificación del valor
agregado de cada uno de los miembros de la cadena. Por ejemplo, un
comerciante agrega valor, tanto al agricultor a quien le compra, como al
molinero a quien le vende:
Valor agregado por el comerciante al cultivador de arroz:
•
A menudo puede proveer información sobre el mercado, por ejemplo,
acerca de contactos o de procesos en curso.
•
Suministrar información específica de mercado acerca de un
producto que desea comprar.
•
Proporcionar un mercado para el producto, y con frecuencia proveer
el transporte.
51
•
Brindar una retroalimentación acerca del grado de satisfacción del
producto y del servicio.
Valor agregado por el comerciante al molinero:
•
Juntar cantidades pequeñas en unas más grandes, que tendrán un
sentido económico para el siguiente comprador y frecuentemente
transportarlas al molino.
•
Llevar a cabo un control de calidad
•
Diferenciar entre las distintas clases de producto
•
Presentar el producto en la forma y precio especificados por el
molino.
Algunos participantes asumen el rol de actores de la cadena de
comercialización, otros se convierten en proveedores de servicios o en
actores del entorno operativo (por ejemplo, el regulador de impuestos).
Los proveedores de servicios y los reguladores se dirigen a los actores
de la cadena para tratar de venderles servicios o de causar un impacto
en sus negocios a través de un requerimiento.
Los principales mensajes que los participantes reciben de la capacitación
incluyen:
•
Los intermediarios agregan valor al producto y frecuentemente tienen
un rol de importancia en la cadena
•
El suministro de servicios es importante en varios puntos de la
cadena si se trata de trabajar eficientemente y de manera efectiva, es
decir no centrando las intervenciones únicamente en las necesidades
de servicios de los productores.
Fuente: Traidcraft y Oxfam UK, 2003.
El contar con un entorno favorable puede realmente impedir que la cadena y
los actores de la cadena de comercialización sientan un marcado interés por
desarrollar esto (lo que conduciría a un APCC más efectivo). El propósito de
esta herramienta de capacitación es la de dar a conocer a los administradores
52
de proyectos todo lo concerniente al marco conceptual, además de demostrar
cómo un enfoque holístico en el desarrollo de los sistemas de mercado
requiere de un cabal entendimiento de todos los actores de la cadena de valor,
así como de los temas que les afectan en términos de servicios y del entorno
empresarial en el que operan.
Las organizaciones facilitadoras han tendido a promover cadenas de valor
alternativas, basándose en la premisa de que la explotación llevada a cabo por
los intermediarios es la razón principal de la obtención de ingresos
inadecuados a nivel de los productores. Esta herramienta de capacitación
puede ayudar a los facilitadores a cuestionarse estas hipótesis de una manera
más crítica.
Minimizando distorsiones y prejuicios
En la medida de lo posible, se deberá minimizar la “visibilidad” de la
organización facilitadora, sobre todo cuando se trata de una ONG. Una
estrategia podría ser la de conseguir actores de mercado mejor organizados y
con influencia en la planificación de eventos y debates (por ejemplo, la
federación de exportadores). Sin embargo, es importante mitigar los riesgos de
que se introduzcan prejuicios.
Alternativamente, se podría recurrir a las instancias gubernamentales que
tienen un mandato para promover grupos de productos específicos o
subsectores. En este caso, el facilitador deberá prestar especial atención a los
prejuicios políticos que se observen.
4.
Conclusiones e implicancias de política
El presente documento ha sostenido que las vicisitudes de los productores
rurales pobres (tales como los agricultores a pequeña escala) y de otros
actores económicos que intervienen en la cadena de comercialización están
inextricablemente ligadas a la capacidad de toda la cadena para responder de
53
manera sistémica y proactiva a los cambios en el entorno competitivo y a las
señales del mercado emergente. Las cadenas de comercialización exitosas
que mantienen, incrementan y generan ganancias para los productores serán
aquellas que encuentren mecanismos efectivos para:
•
Invertir en las capacidades de información sobre el mercado.
•
Colaborar en la producción, comercialización y aprovisionamiento de
insumos y servicios.
•
Influenciar en los organismos que proporcionan servicios de apoyo e
infraestructura, o que pueden mejorar el entorno empresarial.
En este contexto, las políticas basadas en un análisis general del entorno
empresarial y del clima de inversión pueden resultar insuficientes para
estimular el crecimiento a favor de los pobres. Se requiere de un análisis
focalizado para comprender las limitaciones específicas que se presentan en
las cadenas de comercialización y que no sólo son importantes para los medios
de subsistencia de los pobres, sino que representan verdaderas posibilidades
para un crecimiento económico sustentable.
Los donantes, los gobiernos y otros organismos de desarrollo que buscan
combatir la pobreza rural deberán adoptar y promover el enfoque de
"conocimiento del mercado”, que significa obtener un cabal entendimiento y
comprensión del mercado y de las instituciones, competencias y relaciones que
hacen posible que los sistemas de mercado estén al servicio de los productores
rurales pobres en cadenas de comercialización específicas.
Esta sección final considera las implicancias y retos de desarrollar el
“conocimiento de mercado” y el marco del mapa del mercado y sus
herramientas asociadas como el APCC, para las personas responsables de la
generación de políticas, las organizaciones y los directores de programas
orientados a combatir la pobreza rural.
Las implicancias pueden ser consideradas en dos niveles:
54
I.
Nivel Intermedio: en lo que se refiere a las estrategias y estructuras
operativas de las agencias de desarrollo rural, como las instituciones de
investigación agrícola, las dependencias gubernamentales y las ONGs.
II.
Nivel Macro: en lo que se refiere a las políticas generales de desarrollo
agrícola y rural y a los enfoques operacionales de las agencias
multinacionales y de los ministerios nacionales.
4.1.
Desafíos para las agencias de desarrollo rural (nivel intermedio)
En el nivel intermedio, el enfoque de “conocimiento del mercado” requiere de la
institucionalización de una nueva manera de pensar. Muchas de las
organizaciones con objetivos de desarrollo rural están cambiando de un
enfoque de producción agrícola a un enfoque de mercado y esto significa la
adopción de un nuevo conjunto de prioridades. Este cambio necesita verse
reflejado en la asignación de recursos. Preparar al personal para que se adapte
a un enfoque de mercado es un proceso que tomará tiempo y que necesita del
compromiso en todos los niveles de la organización. Las prioridades para las
organizaciones que buscan desarrollar cadenas de comercialización exitosas
que mantengan, incrementen y generen ingresos para los productores incluyen:
La adopción de un marco y un enfoque sistémico
El punto de partida para el “conocimiento del mercado” es la adopción de un
pensamiento sistémico. Las agencias de desarrollo rural deberán entender que
las interacciones que se dan entre los diferentes actores, servicios y
componentes del entorno empresarial de una determinada cadena de
comercialización, pueden definir el comportamiento de la cadena en su
conjunto. Asimismo, las agencias necesitan pensar de manera más amplia
dejando
de
concebir
los
programas
de
desarrollo
rural
en
forma
compartimentalizada, tal como tradicionalmente lo vinieron haciendo (por
ejemplo:
servicios,
provisión
de
insumos,
infraestructura,
transporte,
regulaciones). Para lograrlo se requiere que los diversos campos profesionales
trabajen de manera conjunta alrededor de un análisis compartido de
limitaciones y oportunidades.
55
Los principios del trabajo interdisciplinario son ilustrados a través del enfoque
de los medios de subsistencia sostenibles35, aunque en dicho marco
prácticamente se le resta importancia a los temas del mercado. Aquí es donde
contribuye el mapa del mercado, ya que proporciona un marco interdisciplinario
para entender y comunicar conocimientos acerca del sistema de mercado en el
que operan los productores menos favorecidos.
En cuanto a los beneficios del análisis sistémico, debería incluirse una
respuesta más precisa, coherente y coordinada por parte de las agencias de
nivel intermedio para la generación de oportunidades de desarrollo a favor de
los pobres. Esto debería generar soluciones comercialmente viables y guiadas
por las oportunidades del mercado emergente, en lugar de estar determinadas
por cualquiera sean los servicios o intervenciones que las diferentes agencias
de desarrollo están esperando promover.
La utilización de técnicas participativas
La participación no es una panacea, obviamente, pero es importante para los
procesos previstos en el desarrollo de un mapa del mercado confiable. Resulta
primordial para la obtención de información exacta, ya que en la esfera
comercial, las empresas, y en particular las empresas informales, tienden a
mostrarse reacias a divulgar información confidencial en una entrevista formal.
Un proceso participativo, si es llevado a cabo de manera adecuada, puede
brindar un escenario en donde exista suficiente informalidad y anonimato para
que los participantes se sientan a gusto de compartir información esencial.
Sin embargo, más importante aún que la exactitud en la información, es el
potencial de las técnicas participativas para fortalecer la confianza y la
transparencia entre los diversos actores. Esto es particularmente cierto cuando
se da el caso de desequilibrios de poder al interior de la cadena de
comercialización, sean éstos reales o aparentes, los mismos que necesitan ser
reorientados. Los procesos participativos también pueden resultar importantes
35
Ver www.livelihoods.org para la orientación del DFID sobre el enfoque de Medios de Subsistencia
Sostenibles.
56
entre productores competitivos, en donde ciertas formas de colaboración serían
beneficiosas.
La inversión en el “conocimiento del mercado”: orientación, habilidades y
aprendizaje
Es importante reconocer que estos enfoques podrían inicialmente requerir de
mayores recursos y de más tiempo que las anteriores estrategias que
dependían de la provisión de servicios empresariales o de extensión
fuertemente subsidiados desde la oferta. Las agencias necesitan desarrollar la
capacidad de entender y aplicar el enfoque de “conocimiento del mercado”
(incluyendo el uso de herramientas y métodos analíticos y participativos
apropiados). El aprender haciendo no es necesariamente adecuado. Es
importante para los profesionales aprender de otros36.
Las organizaciones podrían necesitar invertir en la reorientación de su
personal, en particular en la capacitación de los facilitadores en conocimientos
técnicos apropiados y en habilidades sociales y analíticas. Esta inversión se
justifica por el gran potencial inherente que resulta de la reducción de la
dependencia y de la generación de impactos sustentables.
Una mejor coordinación y marcos compartidos entre agencias también crean
oportunidades de aprendizaje, lo cual es de vital importancia en un enfoque
relativamente nuevo. Esto puede verse formalizado a través de alianzas de
aprendizaje o de consorcios de proyectos, o puede ser menos formal por medio
de la creación de redes entre los que se encuentran desarrollando un
conocimiento especializado a nivel local. Un buen ejemplo de esto es el campo
del desarrollo de mercado de los SDE que ofrece una variedad de foros para
que los profesionales compartan conocimientos (Cuadro 6)
36
Esto es ejemplificado por la asesoría práctica generada en la comunidad de práctica sobre “Cadenas
de Valor en Desarrollo Rural”, de COSUDE. Una contribución típica fue la de recomendar que: “No
pierdas el tiempo intentando convertir a los agricultores en especialistas en comercialización, en lugar
de ello, trabaja para incentivar mejores condiciones y vínculos entre los agricultores y los otros
actores”.
57
El uso de influencias para comunicar temas de discusión a las personas
responsables de la toma de decisiones a nivel macro
El mapeo del mercado y el análisis participativo de la cadena de
comercialización permiten identificar las limitaciones del entorno empresarial en
cadenas de comercialización específicas.
Para vencer estas limitaciones y
generar cambios sistémicos, los actores de la cadena de comercialización y las
organizaciones que están promoviendo el cambio deberán desarrollar
estrategias de comunicación dirigidas a las personas responsables de la toma
de decisiones en instituciones relevantes a nivel macro. Las organizaciones de
nivel intermedio que por lo general proveen servicios e información en los
niveles más bajos centrando su atención en los productores, deberán aprender
a comunicarse e influenciar en los niveles más altos, dirigiéndose hacia las
audiencias nacionales e internacionales: por ejemplo, actuando como
catalizadores para representar a los productores en temas específicos que
están
afectando
a
sus
sectores
productivos
y
a
sus
cadenas
de
comercialización.
4.2.
Desafíos para los gobiernos y políticas de donantes
En el nivel macro, la aceptación del concepto de “conocimiento de mercado”
involucra una orientación y compromiso similar al que fue descrito líneas arriba
para las organizaciones de nivel intermedio, con prioridades claras para los
gobiernos y donantes que involucra la adopción de un enfoque de un mayor
conocimiento del mercado. Las implicancias, que resaltamos aquí, están
fuertemente influenciadas por las mejores prácticas que generalmente surgen
del trabajo de desarrollo del mercado37.
Reconocer como un objetivo clave el “conocimiento del mercado”:
El primer paso es ubicar explícitamente al “conocimiento del mercado” como un
punto central en las estrategias y objetivos de las organizaciones, de manera
37
Ver Gibson, Scott & Ferrand, 2004.
58
que su propósito general y su enfoque sean insertados en sus realidades. El
mapa del mercado provee una herramienta para centrar el trabajo de las
organizaciones hacia una clara visión compartida del desarrollo del mercado a
favor de los pobres.
Al introducir y enfatizar el enfoque del “conocimiento de mercado” en las
políticas de reducción de la pobreza rural es posible, e incluso necesario, hacer
del análisis de mercado un prerrequisito para el diseño de programas de
desarrollo rural (con el propósito de que tales análisis sean tan comunes como
las evaluaciones de impacto ambiental y social).
Esto implica un cambio hacia la concepción del desarrollo rural de un modo
más amplio, incluyendo la investigación agrícola, por ejemplo, de manera
similar a lo que se ha logrado en los últimos años en el campo del desarrollo de
mercado de los SDE (ver Cuadro 6).
Cuadro 6: Cambiando el paradigma: desarrollo de mercado en los
enfoques de los SDE
Las estrategias de los donantes y de los programas de desarrollo en el
campo del desarrollo de la pequeña empresa han cambiado radicalmente
desde mediados de los noventa –de modo más notable en el campo de
los servicios no-financieros (o SDE). Comenzando por una serie de
conferencias auspiciadas por el Comité de Agencias de Donantes para el
Desarrollo de la Pequeña Empresa, este campo se concentró alrededor
de un conjunto de principios centrales para la prestación de los SDE, a
veces referidos como el paradigma del desarrollo de mercado. Esto
revirtió las anteriores estrategias fuertemente subsidiadas en las que las
organizaciones de apoyo a la pequeña empresa típicamente intentaron
impulsar la provisión de servicios gratuitos a sus clientes-objetivo. En su
lugar, rápidamente fue aceptado que el rol que deberían desempeñar las
entidades financiadas por los donantes era el de facilitadores en el
mercado de servicios, estimulando la demanda por una variedad de
59
servicios entre los clientes y construyendo las capacidades de los
proveedores de servicios privados para satisfacer esa demanda.
Este cambio generalizado en la estrategia entre donantes y profesionales
fue logrado a nivel internacional a través de una variedad de empresas y
actividades que crearon el impulso y el suficiente consenso para
sustentar una nueva serie de principios. El apoyo para aprender e
innovar en este campo es considerable, según la nueva página Web
sobre los SDE (bdsknowledge.org), que contiene información acerca de
más de 100 entidades que están trabajando en 70 países. La inversión
inicial requerida para lograr un cambio tan importante fue considerable y
comprendió un apoyo significativo, constante y coordinado de parte de
los donantes. Ejemplos de este apoyo incluyen el seminario de SDE de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), que es un importante
evento anual dirigido a profesionales de más de 90 países; programas de
aprendizaje profesional tales como el programa SEEP sobre Evaluación
de Mercado de los SDE, financiado por USAID; y exhaustivos programas
de capacitación para personas responsables de la toma de decisiones,
administradores y especialistas, como los cursos de verano intensivos del
Centro Springfield que han capacitado a más de 300 profesionales de
más de 30 países.
Invertir en procesos de análisis y construcción de capacidades
Incorporar un enfoque de “conocimiento del mercado” requiere de inversión y
asignación de recursos para desarrollar las habilidades y la orientación
necesarias. La inversión en la etapa analítica y en el APCC es importante para
posibilitar que las intervenciones subsecuentes sean más estratégicas y
focalizadas. Los donantes deberían alentar, en lugar de desalentar, programas
que planeen e inviertan en este tipo de análisis.
60
El “conocimiento del mercado” requiere que los distintos actores en los
mercados conozcan sus respectivos roles y se comprometan a llevarlos a cabo
de manera efectiva. Los mercados no pueden ser construidos por un solo
organismo. El trabajo conjunto y la consistencia del enfoque son importantes.
El estimular tales procesos, de forma más general en el sector del desarrollo
rural podría involucrar algunas de las siguientes actividades:
•
Establecer un marco de apoyo de donantes claves (por ejemplo de
USAID, DFID, CODESU), con recursos para influir en este campo.
•
Desarrollar una comunidad de práctica reconocida entre personas
responsables de la generación de políticas, donantes, investigadores y
profesionales con el objetivo de transmitir en red innovaciones y
experiencias sobre “conocimiento del mercado” en el sector agrícola
•
Construir esta comunidad alrededor de un evento anual reconocido (por
ejemplo, un seminario)
•
Asignar fondos de donantes para la investigación-acción, la que
deliberadamente reúne a investigadores y profesionales de cualquier
parte del mundo para compartir experiencias y estimular el aprendizaje
Sur–Sur.
•
Establecer
una
página
Web
dedicada
a
reunir
conocimientos,
documentos y artículos que describan prácticas de “conocimiento del
mercado”, experiencias de proyectos y herramientas.
•
Crear uno o varios cursos de capacitación de alta calidad para diseminar
conocimientos entre profesionales de campo y administradores de
proyectos y establecer puntos de referencia para mejores prácticas.
Reflexiones finales
Un colaborador en un debate internacional sobre desarrollo empresarial
recientemente señaló que: “Más que un marco conceptual para generar
entendimiento, el enfoque de desarrollo del mercado es sobre cómo
intervenimos. Sobre cómo le ponemos sostenibilidad en el corazón de nuestro
61
trabajo. Sobre cómo perseguimos las genuinas causas sistémicas del débil
funcionamiento del mercado. Sobre cómo desarrollamos roles apropiados para
el Estado y para otros actores. Sobre cómo catalizamos sistemas en lugar de
convertirnos en partes artificiales y distorsionadas de éstos”. 38
Este sentimiento es compartido por los autores. El mapa del mercado no es
tan sólo un marco conceptual para entender una situación particular de la
cadena de comercialización: está destinado a incentivar el “conocimiento del
mercado” en general, y puede contribuir a que las organizaciones facilitadoras
desarrollen una visión compartida acerca de cómo sistemas específicos de
mercado pueden funcionar en el futuro de modo más eficiente a favor de los
pobres. También puede ayudar a enlazar estrategias de intervención a estos
entendimientos compartidos. En este sentido, el mapa del mercado, entre otras
herramientas, realiza una contribución a otorgarle una mayor relevancia a los
enfoques de desarrollo del mercado.
38
Alan Gibson, comunicación personal para el foro de debate electrónico denominado Definiendo el
Desarrollo
Empresarial,
mayo
2005.
La
síntesis
se
encuentra
disponible
en
http://www.seepnetwork.org/content/library/detail/2384
62
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65
ÍNDICE DE SIGLAS
AFE
APCC
CGIAR
CIAT
CIP
CITES
COSUDE
DFID
GTZ
IFAD
KWS
ONG
REED
SDC
SDE
SEEP
SNV
VCRD
Action for Enterprise
Análisis Participativo de la Cadena de Comercialización
(Participatory Market Chain Analysis – PMCA)
Grupo Consultivo para la Investigación Agrícola Internacional
Centro Internacional de Agricultura Tropical
Centro Internacional de la Papa
Convención sobre el Comercio Internacional de Especies
Amenazadas de Flora y Fauna Silvestres
Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (Swiss Agency
for Development and Cooperation – SDC)
Ministerio Británico para el Desarrollo Internacional
Cooperación Técnica Alemana
International Fund for Agricultural Development (Fondo
Internacional para el Desarrollo Agrícola)
Kenya Wildlife Service (Servicio de Vida Silvestre en Kenya)
Organización No Gubernamental
Marco de Desarrollo Rural Económico y Empresarial
Swiss Agency for Development and Cooperation
Servicios de Desarrollo Empresarial (Business Development
Services – BDS)
Small Enterprise Education and Promotion Network (Red de
Educación y Promoción de la Pequeña Empresa)
Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo
Value Chains in Rural Development (Cadenas de Valor en
Desarrollo Rural)
66
Anexo 1. Mapeo del mercado en el sector de productos herbales,
Kenya
Soluciones Prácticas – ITDG ha estado explorando la aplicación del mapa del
mercado como un medio para desarrollar conocimientos y construir vínculos.
Un proyecto en el sector herbal de Kenya constituye un buen ejemplo de su
utilización.
Contexto – Mejorando los medios de subsistencia de los pastores
marginados
Los pastores al norte de Kenya han enfrentado el deterioro a largo plazo de sus
métodos tradicionales de subsistencia como resultado de la declinación de los
precios del ganado, la degradación ambiental y los conflictos. Soluciones
Prácticas – ITDG ha venido trabajando con las comunidades de pastores en
Kenya por más de 10 años, pero las soluciones de carácter tecnológico
estaban fallando en la tarea de mejorar la calidad de sus medios de
subsistencia. Las áreas en las que ellos habitan contienen recursos naturales
potencialmente valiosos, incluyendo productos herbales que muestran una
demanda creciente en los mercados de exportación. En el 2004, Soluciones
Prácticas – ITDG, Traidcraft y la Fundación Gatsby en Kenya iniciaron el
desarrollo de un proyecto39 con el objetivo de tomar conocimiento acerca de
enfoques que permitan integrar exitosamente a productores marginales en
cadenas de comercialización viables40.
1.
Mapeo inicial de la cadena de comercialización del aloe
El ejercicio de mapeo inicial por parte del equipo del proyecto resaltó algunos
retos y temas que requieren de atención en cada uno de los tres niveles del
mapa del mercado:
39
40
Financiado por Ford Foundation y Comic Relief.
El Proyecto también incluye a comunidades costeras que producen neem, para aprender acerca de
enfoques en diferentes contextos.
67
i.
Mejorando vínculos en la cadena de comercialización
El equipo del proyecto llevó a cabo una investigación preliminar que permitió
identificar a los productos herbales como un subsector viable y en expansión.
Posteriores investigaciones revelaron que el aloe es importante para los
medios de subsistencia de las comunidades y que existe para este producto
una demanda creciente en los mercados mundiales. Durante la primera fase, el
proyecto se centró en Pokot Occidental, un área que caracteriza los aspectos
típicos del producto. El enfoque del proyecto estuvo dirigido a:
•
Posibilitar a los productores (cosechadores y procesadores) en Pokot
Occidental la conformación de un “grupo de oportunidades de mercado”
•
Facilitar una investigación adicional de mercado para la selección de los
canales de comercialización más prometedores
•
Conducir un Análisis Participativo de la Cadena de Comercialización
(APCC) con actores comerciales en los canales seleccionados para
identificar y enfrentar los cuellos de botella y las oportunidades.
Los retos incluyen:
• Los cosechadores de aloe son disímiles y desorganizados
• Los cosechadores tienen concepciones erróneas acerca de lo que
ocurre con su producto, el valor de éste y su destino
• Los actores de la cadena de comercialización se muestran muy
reservados acerca de la comercialización debido a temas regulatorios no
resueltos.
ii.
Creando un entorno empresarial favorable
Los factores que afectan el entorno favorable fueron identificados al
entrevistarse a informantes claves (incluyendo a los actores de la cadena de
comercialización) durante la realización de un análisis preliminar de las
políticas locales y de los aspectos regulatorios que impiden la efectiva
68
participación de las comunidades en el comercio del aloe. Adicionalmente, se
inició una
investigación de los asuntos relativos al comercio internacional
(regulaciones, barreras). Los ejemplos de los temas que surgieron del análisis
incluyen:
•
Restricciones comerciales. Los requerimientos de CITES41 para la
exportación de aloe han impulsado desde 1999 el comercio “clandestino”
y han reducido considerablemente los potenciales de ganancia. Todas
las exportaciones salen ilegalmente vía Sudáfrica, “ocultas” con otros
productos. La llamada “Prohibición Presidencial”, que nunca se convirtió
en ley, ha creado mayor confusión logrando que los actores de la
cadena de comercialización sean aún más reservados.
•
La corrupción es endémica a lo largo de la cadena, lo que agrega costos
y crea distorsiones de poder e intereses. Por ejemplo, los procesadores
a cargo del hervido pagan sobornos a las autoridades locales lo cual les
permite negociar precios más bajos (las autoridades negocian los
precios a nombre de los cosechadores).
•
Los prejuicios en contra de los comerciantes somalíes causan un alto
grado de desconfianza y una falta de cooperación.
iii.
Acceso a mejores servicios empresariales
Un análisis inicial reveló la existencia de algunos servicios embebidos en la
cadena, por ejemplo:
•
Control de calidad. Los procesadores han implementado un sistema
para evaluar el gel de aloe antes de la compra (basado en su absorción).
También dan asesoría en mejores métodos de cosecha.
•
Almacenamiento y acopio. Los comerciantes urbanos por lo general
compran el producto de muchos procesadores, llevándose mayores
cantidades durante la temporada de lluvias.
41
CITES – Convención sobre el Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Flora y Fauna
Silvestres de la IUCN.
69
•
Información de mercado. Una orden del exportador conlleva a la acción
en la cadena y la información es trasmitida a lo largo de ésta.
•
Transporte. Los actores de la cadena de comercialización asumen los
costos del transporte.
También fueron identificados otros servicios adicionales que los actores
podrían requerir:
•
La coordinación entre cosechadores. El acuerdo actual mediante el cual
dependen de la autoridad local, los hace vulnerables a la explotación.
•
Los servicios técnicos de extensión para cosechadores, por ejemplo,
técnicas sustentables de cosecha (para proteger el abastecimiento
debido a que en muchas áreas la fuente se está agotando); asesoría en
métodos de cosecha para la mejora de la calidad, por ejemplo
tecnología que extrae el gel de aloe a través de la gravedad.
•
Una tecnología de uso eficiente de energía para el hervido, a fin de
reducir los costos de combustible.
•
La evaluación de impacto ambiental que es requerida por otros actores
sociales (como la Autoridad Nacional en Manejo de Medio Ambiente –
NEMA).
•
La certificación otorgada por el Servicio de Vida Silvestre en Kenya
(KWS) para acceder al Apéndice II de la CITES.
Por lo tanto, el potencial de servicios (la evaluación de la oferta y la demanda
potencial) puede explorarse durante el APCC.
2.
Análisis Participativo de la Cadena de Comercialización
Luego de completarse el ejercicio de mapeo preliminar, el equipo se planteó el
reto de comprometerse en un ejercicio de análisis participativo de la cadena de
comercialización. El lograr que actores competitivos y dispares de la cadena de
comercialización trabajen juntos no fue subestimado. La utilidad y las lecciones
asociadas al ejercicio de APCC incluyeron:
70
Desarrollar la confianza en la cadena de comercialización del aloe
Existe un alto grado de desconfianza en la cadena. Los cosechadores
generalmente creen que los procesadores obtienen un margen irracionalmente
alto, aunque la realidad es un tanto diferente. El tema principal que afecta los
ingresos y los márgenes para los actores de la cadena, es la regulación
comercial (vinculada a temas de la oferta no sostenible). Una estrategia para
hacer frente a este problema es realizar las gestiones para obtener la
certificación del aloe (ver líneas abajo), que requiere de cooperación y
coordinación.
En este caso, es del interés de los exportadores y agentes
centrales de comercio, el trabajar con otros actores, por el lado de la
producción de la cadena de comercialización, para abordar los temas de la
cosecha sostenible, asegurándose, por ejemplo, que los cosechadores y
procesadores tengan acceso a los servicios que necesitan para producir un
aloe certificado de alta calidad.
Comprometiendo a los actores de la cadena de comercialización del aloe:
encontrando la manera de captar su interés
El ejercicio de mapeo del mercado del aloe identificó dos temas para atraer a
los actores de la cadena de comercialización a participar en el proceso:
1.
Explorar el potencial para que una cadena de comercialización
específica adquiera la certificación (de cosecha sostenible para
exportaciones acreditadas). Esto involucra a todos los actores desde los
cosechadores en Pokot Occidental hasta el exportador en Mombasa y
varios de los actores sociales claves, como el Servicio de Vida Silvestre
en Kenya que maneja el tema de la certificación de CITES. En este
caso, lo que motivó a los actores fue que las exportaciones certificadas
facilitarán las ventas directas a los compradores finales, y por lo tanto,
un valor considerablemente mayor fluirá dentro de la cadena ($10/kg en
lugar de $2/kg pagados por los compradores sudafricanos). Los
71
exportadores y agentes no podrán lograrlo sin que los cosechadores y
procesadores sigan técnicas de cosecha sostenibles.
2.
Mejoras en la calidad: Todos los actores de la cadena de
comercialización se ven afectados por el tema de la calidad, aunque
existen ciertas etapas en la cadena, donde la consideración de este
aspecto puede resultar extremadamente importante. La etapa de
procesamiento (hervido) convierte el gel de aloe en cristales de aloe,
que es la forma estable del producto para su exportación. Las mejoras
en la eficiencia y los posteriores incrementos en las ganancias a lo largo
de la cadena dependen de esta etapa decisiva.
Limitaciones materiales: El reto de una cadena de comercialización que
abarca grandes distancias
La cadena de comercialización del aloe es desarticulada, con actores que se
extienden a lo largo de más de 1,200 km, desde el remoto norte de Kenya
hasta la costa. Para enfrentar este problema, el proyecto está llevando a cabo
reuniones preliminares parciales de carácter participativo entre los actores que
interactúan:
•
Cosechadores y procesadores a cargo del hervido
•
Procesadores y agentes centrales de comercio
•
Agentes centrales y exportadores
Los segmentos de la cadena de comercialización se superponen, es así que
los
procesadores
interactuarán
con
ambos
los
cosechadores
y
los
comerciantes urbanos. El siguiente paso es el de reunir a la mayor cantidad de
representantes de todos los grupos en una ubicación central para explorar
soluciones e innovaciones a los temas que han sido identificados en los
subsectores de la cadena de comercialización. Este enfoque incremental
también es importante para desarrollar la confianza (ver arriba).
Abordando el tema de los desbalances de poder: Preparando a los
productores para el APCC
72
Los
cosechadores
de
aloe
pertenecen
a
comunidades
de
pastores
(mayormente mujeres y jóvenes) que viven en relativo aislamiento, con muy
poco contacto con los entornos comerciales. El proyecto está trabajando con
ellos para la conformación de “grupos de oportunidades de mercado” que
preparan a los cosechadores para comprometerse con otros actores del
mercado de una manera constructiva e informada, para que con el tiempo sean
proactivos y puedan explorar nuevos vínculos de mercado y respondan al
entorno dinámico del mercado.
Haciendo un balance de las influencias externas: Los grupos de interés
del aloe
El mapa del mercado muestra que la cadena de comercialización del aloe
depende de un grupo grande de actores sociales. Es importante que ellos
provean apoyo dirigido a los actores de la cadena de comercialización. Sin
embargo, su rol no debe confundirse con el de los actores en sí (en la sección
central del mapa) que son los que poseen el producto. El Grupo de Interés del
Aloe tiene una función distinta a la del Grupo de Oportunidades de Mercado
(que es para los productores) y comprende a una amplia variedad de
integrantes, tales como: personas a cargo de la toma de decisiones a nivel
local, proveedores de servicios, institutos de investigación, organismos
reguladores (por ejemplo, autoridades locales, el Servicio de Vida Silvestre en
Kenya, el Departamento Forestal), así como actores seleccionados de la
cadena de comercialización (procesadores y representantes de los grupos de
mujeres involucradas en la cosecha). El Grupo de Interés del Aloe de Pokot
Occidental establece vínculos con el Grupo de Trabajo de Kenya sobre
Especies de Plantas Medicinales y Aromáticas, que es un grupo de actores
sociales de nivel nacional y que cuenta con un grupo que trabaja
específicamente con el aloe. Estos grupos son distintos, pero muy importantes
para el éxito del APCC del aloe.
3.
Desarrollando soluciones
73
El APCC nos llevará a un mejor entendimiento de la ubicación de los bloqueos
y limitaciones en la cadena del aloe para que así los actores sociales puedan
desarrollar conjuntamente soluciones comercialmente viables. Un ejemplo de
este proceso son las necesidades de información de la cadena de
comercialización del aloe:
Evaluando las necesidades de servicios: información de mercado en la
cadena
La provisión servicios de información de mercado en la cadena de
comercialización del aloe se da actualmente a través de servicios embebidos,
por ejemplo: cada actor de la cadena de comercialización pasa información al
siguiente. Toda la cadena responde a las órdenes del exportador, aunque éstas
se tornan imprecisas a medida que se avanza en la cadena y son de alguna
manera “resueltas” por los actores que tienen a su cargo el acopio y
almacenamiento. El análisis preliminar revela que existe la necesidad de
mejorar los servicios de información de mercado, lo que resulta muy claro en el
ejemplo de un grupo de cosechadores que al enterarse del precio mundial de
los cristales de aloe, se negaron a venderle a los procesadores a su precio de
oferta, a pesar de que en realidad a éstos se les hace difícil generar una
ganancia.
El proceso de APCC permitirá que se evalúen nuevas soluciones, mientras que
los actores de la cadena de comercialización conciben la forma de cómo
transmitir la información de manera más precisa a lo largo de la cadena. Será
importante analizar la demanda de servicios independientes para reforzar o
complementar los servicios embebidos y explorar cómo éstos podrían
desarrollarse como servicios comercialmente viables. Los miembros que
conforman el “grupo de interés” más amplio vendrían a ser los actores sociales
claves en la evaluación del potencial de desarrollo de los servicios de
información de mercado.
74