FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

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FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Este es un extracto del Documento No. 8:
Capítulo 3. Formulación de la estrategia, p. 50-68
del libro “El proceso Estratégico, conceptos, contextos y casos”
escrito por Henry Mintzberg, James Brian Quirm.
Ed. Prentice Hall.
disponible en la Biblioteca Magna HD30.28.M5 1993
Mucho de lo que se ha publicado sobre este tema se basa en cómo debería
diseñarse o formularse, de manera intencional, la estrategia. Ha existido, hasta la
fecha, un amplio consenso respecto a la forma en que la estrategia se formula, sin
embargo, como pronto veremos, comienza a surgir una escisión al respecto.
Acaso sea más adecuado concluir que han surgido dos corrientes de consenso.
La primera (Andrews), se conformó en la década de los sesenta; la segunda
(Rumelt), surgió alrededor de 1980, siendo más bien un desarrollo de la primera
que una refutación de la misma.
La persona más comúnmente asociada con la primera corriente de consenso es
Ken Andrews, de la Escuela de Negocios de Harvard, coincidente con BiII
Newman, de la Universidad de Columbia e Igor Ansoff en Carnegies-Mellon.
Los pasajes del texto de Andrews sirven para introducir la noción básica de que la
estrategia precisa del logro de una adecuada articulación entre la situación externa
(oportunidades y amenazas) y la capacidad interna (fuerzas y debilidades). El
enfoque de Andrews surge directamente de conceptos militares que intentan
compensar el impacto de los recursos mediante la concentración de esfuerzos en
una zona definida de dominio y, al mismo tiempo pretenden anticipar los efectos
de fuerzas externas que representan peligros potenciales.
A lo largo de la lectura del texto de Andrews se harán evidentes, con rapidez,
cierto número de premisas fundamentales. Destacan, entre ellas: la clara
distinción que se hace entre la formulación de la estrategia y la implantación de la
estrategia (que es, de hecho, la distinción entre pensar y actuar); la creencia de
que la estrategia (o, al menos, la estrategia intencional) debe ser explícita; la
noción de que la estructura debe seguir a la estrategia (en otras palabras, que se
le diseñe acorde a la estrategia); y el asumir que la estrategia se deriva del
liderazgo formal de la organización. Premisas similares son las que subyacen en
la mayor parte de la literatura prescriptiva sobre la administración estratégica.
Este modelo o patrón – si es que así le podemos llamar – ha probado ser de
utilidad en diversas circunstancias, porque permite analizar una situación
estratégica y pensar acerca de la elaboración de las estrategias. Un estratega
cuidadoso deberá seguir con atención todos los aspectos sugeridos en este
enfoque. Es preciso tener en cuenta que, en múltiples ocasiones, como veremos
más adelante, este patrón no puede o no debe aplicarse en forma mecánica.
Rumelt profundiza en un elemento de este patrón tradicional: la evaluación de las
estrategias. En tanto que el texto de Andrews contiene una exposición similar,
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Rumelt, egresado de la Escuela de Negocios de Harvard y profesor de Política
(estrategia) de la UCLA (Universidad de California en Los Ángeles), desarrolla lo
que nos ayuda a redondear la visión clásica de la formulación de la estrategia.
Distintos casos (no incluidos en este extracto por lo que se debe recurrir al texto HD30.28.M5
1993 de la Biblioteca Magna de la UAN) nos permiten aplicar y comprender los valores y
limitaciones de este enfoque. Los casos de Boehm, Intel, Corporación New Steel,
Genentech y Zayre proporcionan ejemplos de cómo esta perspectiva resulta de
utilidad. Otros casos, como los de Biogen, Honda Motor y MM® muestran sus
limitaciones.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
(Kermeth R. Andrews)
¿Qué es estrategia?
Dentro de una compañía la estrategia corporativa es un patrón o modelo de
decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas; asimismo,
dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas,
define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de
organización económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la
naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta
aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades.
La decisión estratégica es aquella que es efectiva durante largos periodos, y
afecta a la compañía de maneras muy diversas dado que concentra y compromete
una parte muy significativa de sus recursos alrededor de los resultados previstos.
Es muy probable que el resultante de toda una serie de decisiones de este tipo,
acabará por deformar el carácter propio y la imagen de una compañía, la
individualidad con que se le presenta ante diversos miembros y públicos, así como
la posición que ocupará en la industria y el mercado. Este patrón o modelo hará
posible la especificación de objetivos particulares que serán alcanzados mediante
una secuencia temporal de decisiones sobre inversión e implantación y gobernará
en forma directa la movilización o despliegue de recursos para hacer que estas
decisiones sean efectivas.
En una corporación firmemente establecida, algunos aspectos de este patrón de
decisiones pueden ser inalterables, tales como el compromiso con la calidad, con
la tecnología avanzada, o bien con algunas materias primas, o con las buenas
relaciones laborales. Otros aspectos de la estrategia, como la línea de producción,
el proceso de manufactura, y la práctica y el estilo de ventas, han de modificarse
antes, o al tiempo que el mundo está cambiando. Las determinantes básicas del
carácter de una compañía, si se les institucionaliza con conciencia, podrán
subsistir en la compañía, y lograrán conformar, con su consiguiente asignación de
recursos, la naturaleza de cambios substanciales al hacer elecciones sobre
mercado y productos.
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Sin embargo, es importante no interpretar esta idea como una plena separación
entre las metas y las políticas diseñadas para alcanzarlas. La esencia de la
definición de la estrategia que acabo de proponer es el concepto de patrón. La
interdependencia de propósitos, políticas y acción organizada resultan de crucial
importancia para la especificidad de una estrategia en particular, y, sobre todo,
para su capacidad de identificar ventajas competitivas. Es la unidad, la coherencia
y la consistencia interna de las decisiones estratégicas de una compañía lo que la
ubica en su medio, y por tanto, le confiere su identidad, su capacidad de movilizar
sus fuerzas y su posibilidad de éxito. La interrelación de las metas y políticas que
se conforma a partir de la amorfa realidad del medio en el que se ubica una
compañía, es propiamente el cúmulo de problemas que una organización puede
abordar y resolver.
En pocas palabras, lo que usted haga no tendrá sentido, a menos que sea capaz
de decir o establecer la razón por la que lo hace: la calidad de la acción
administrativa y la motivación que le transmite poder no pueden valorarse
desconociendo su relación con el propósito. El rompimiento del sistema de las
metas corporativas y el carácter determinante de las principales políticas para
lograrlas sólo llevará a concepciones estrechas y mecánicas de la administración
estratégica, así como a interminables virajes en la lógica del proceso.
Enunciados breves de la estrategia
Antes de proceder a clasificar este concepto mediante su aplicación, hemos de
precisar los términos en los que suele expresarse la estrategia. Un enunciado
breve de la estrategia caracterizará su línea de productos y servicios ofrecidos o
planeados por la compañía, así como el mercado para el cual se diseñarán
productos y servicios, incluyendo los canales mediante los cuales se accederá a
dicho mercado. Especificando los medios para el financiamiento de la operación,
de igual forma con los objetivos de utilidades y con el énfasis que se hará en lo
relativo a la seguridad del capital frente a los niveles de rentabilidad. Las
principales políticas como abastecimientos, manufactura, mercadotecnia,
relaciones laborales, investigación y desarrollo, se plantearán de modo distinguible
entre la compañía y otras con similares. A menudo se incluirán también el tamaño,
la forma y el clima de la organización.
Si cada compañía tuviera que elaborar un breve enunciado de su estrategia, a
partir de lo que concibe como su objetivo y finalidad, tendría que contar, con un
enunciado preciso, que contemplará diversas categorías de decisión haciendo
énfasis en indicar qué quiere ser o hacer.
Inseparable en muchos sentidos de la estructura, el comportamiento y la cultura
de la empresa, la estrategia es un proceso organizacional. No obstante, es posible
abstraer del proceso dos aspectos interrelacionados en la vida real, pero
susceptibles de aislarse para propósitos de análisis. El primero es la formulación y
el segundo la implantación. La decisión acerca de lo que deba ser la estrategia
puede asumirse como un ejercicio racional, incluso en caso que en la vida real los
lazos emocionales pudieran complicar la elección entre opciones futuras.
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Formulación de la estrategia
Las principales actividades de la estrategia son la percepción de las oportunidades
y las amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la compañía, así como
el atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones. Pero antes de
inclinarse por una elección, se deben valorar las fortalezas y las debilidades de la
compañía, junto con los recursos disponibles y al alcance de ésta. Será preciso
determinar, su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades
percibidas en el mercado, así como su capacidad para hacer frente a los riesgos
inherentes. La opción que resulte de conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un
nivel de riesgo constituye lo que podemos denominar “estrategia económica”.
Hasta aquí, el proceso descrito supone que los estrategas son fundamentalmente
analíticos al estimar la fortaleza relativa y de la oportunidad que vislumbran o
anticipan. El grado en que desean asumir bajos y altos riesgos depende de sus
objetivos de utilidad. La medición del riesgo es equiparable al caso de oportunidad
de mercado que prevén no se desarrolle, o de que la capacidad corporativa
necesaria para sobresalir no se alcance en el tiempo previsto.
Hemos descrito los procesos intelectuales de lo que una compañía podría hacer
en términos de la oportunidad del medio ambiente, de decidir qué puede hacer en
términos de habilidad y poder, y así conjuntar estas dos consideraciones en un
equilibrio óptimo. La determinación de la estrategia requiere asimismo de la
consideración de qué opciones prefieren tanto el jefe, como sus subordinados
inmediatos, muy aparte de las consideraciones económicas. Los valores
personales, las aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la elección final de
propósitos. Lo que el jefe desea ha de ser acoplado con la decisión estratégica.
Por último, la elección estratégica tiene un rasgo ético. Así como las opciones
pueden ser ordenadas con relación al grado de riesgo que conllevan, pueden ser
también examinadas con relación a las expectativas de la sociedad. Al ejecutivo
que las estudia, algunas alternativas pueden resultarle más atractivas que otras,
sobre todo cuando tiene en mente el bien público o el servicio social que implican.
Esto aparece entonces como un cuarto elemento de la decisión estratégica.
La implantación de la estrategia
Una implantación ineficaz puede hacer que una adecuada decisión estratégica se
vuelva ineficaz; es importante examinar el proceso de implantación para valorar
las ventajas de las opciones estratégicas al alcance de la organización. La
implantación de la estrategia comprende una serie de actividades de naturaleza
administrativa. Determinado el propósito, es posible movilizar los recursos de la
compañía con objeto de lograr su realización. Una estructura organizacional
apropiada para el desempeño eficiente ha de traducirse en sistemas efectivos de
información y relaciones que permitan la coordinación de las actividades
subsecuentes. El proceso organizacional de medición del desempeño, desarrollo
administrativo y compensación – inscritos en sistemas de incentivos y controles –
han de ser dirigidos hacia la clase de comportamiento requerido por el propósito y
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los objetivos organizacionales. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo
personal es importante y, en algunos casos, decisivo. La estructura organizacional
y los procesos de compensación, incentivos y control, limitan la formulación de la
estrategia e influyen en ella, por lo que debemos tener en cuenta primero la
proposición lógica que sostiene que la estructura debe seguir a la estrategia a fin
de que luego se pueda considerar el hecho organizacional. Cuando hayamos
examinado ambas tendencias, lograremos comprender y estaremos capacitados
para abordar la interdependencia de la formulación y la implantación del propósito
u objetivo. La figura 1 puede ser de útil para entender al análisis de la estrategia
como un patrón o modelo de decisiones interrelacionadas.
COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON LOS RECURSOS
La determinación de la estrategia adecuada inicia con la identificación de las
oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Viene siendo la identificación
de un margen de opciones estratégicas, la reducción de este margen ocasionado
por el reconocimiento de las restricciones impuestas por la capacidad corporativa,
y por la determinación de una o más acciones en niveles aceptables de riesgo.
La naturaleza del medio ambiente de la compañía
El medio ambiente donde se desarrolla una organización, como el de cualquiera
entidad orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias que
afectan su vida y desarrollo. Las influencias ambientales relevantes para la
decisión estratégica operan en ella; estas influencias son tecnológicas,
económicas, físicas, sociales y políticas. El estratega está a menudo muy
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consciente – al menos intuitivamente – de tales aspectos del medio ambiente en
que se encuentra. Sin embargo, en todas estas categorías tiene lugar el cambio
en grados diversos, muy rápido en tecnología, más lento en políticas. Cambios en
el medio ambiente precisan de un monitoreo continuo de la definición de la
compañía de lo que es su negocio, de lo contrario, la empresa cometerá errores y
acabará por ser obsoleta. Dado que, por definición, la formulación de la estrategia
se emprende con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso
de planeación estratégica deberán estar conscientes de todos aquellos aspectos
del medio ambiente.
Tecnología: Desde el punto de vista del estratega corporativo, los desarrollos
tecnológicos no son sólo los más rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar
o restringir las oportunidades para una compañía establecida. Estos desarrollos
incluyen los descubrimientos científicos, el impacto del desarrollo de productos
relacionados con ellos, las menos dramáticas mejorías en equipo y procesos y el
avance en la automatización y el procesamiento de datos.
Ecología: Solía ser posible dar por sentadas las características físicas del medio
ambiente y hallarlas favorables para el desarrollo industrial. Los centros fabriles
eran elegidos siguiendo criterios tales como la presencia de agua para procesos y
enfriamiento, el acceso a diversos medios de transporte, y la estabilidad de las
condiciones del suelo. Con el aumento en sensibilidad hacia el impacto sobre el
medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial, y a
menudo un requisito legal, considerar la expansión planificada, e incluso cómo la
operación continua bajo parámetros cambiantes podría afectar y afectará las
condiciones del aire, del agua, la densidad de tráfico, y, en general, la calidad de
vida de cualquier área en la que una compañía busque establecerse.
Economía: Las empresas deben habituarse a monitorear tendencias económicas,
para no verse sorprendidas por desarrollos drásticos, tal como la
internacionalización de la competencia, el desarrollo de los países del Tercer
Mundo, la influencia de Estados Unidos en la demanda y la cultura en los países
en desarrollo y la consecuente reacción del nacionalismo, la creciente importancia
de las grandes corporaciones multinacionales y las consecuencias de la hostilidad
de países anfitriones, la recurrencia de la recesión, y la persistencia de la inflación
en todas las fases del ciclo económico, Las consecuencias de las tendencias
económicas mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor detalle en
cualquier compañía.
Industria: A pesar que el medio ambiente industrial es aquel del cual los
estrategas de una compañía creen estar mejor enterados, las oportunidades y
riesgos que se encuentran en él son a menudo malinterpretados debido a una
excesiva familiaridad y una aceptación sin elementos críticos de la relativa
posición establecida de los competidores.
Sociedad: El desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas
incluye fuerzas tan influyentes como la pugna por la igualdad de los grupos
minoritarios, la exigencia de oportunidades y reconocimiento por parte de las
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mujeres, los patrones cambiantes de trabajo y ocio, los efectos de la urbanización
sobre el individuo, la familia, y el vecindario, el aumento del crimen, el declive de la
moral convencional y la cambiante composición de la población mundial.
Política: Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su
extensión y complejidad, las relaciones cambiantes, la relación entre la empresa
privada y el gobierno, entre los empleados y la administración, el impacto de la
planificación nacional sobre la planificación corporativa y el surgimiento de lo que
George Lodge (1975) llama la ideología comunitaria.
Aunque no es posible conocer o explicar aquí el significado de estas tendencias
técnicas, económicas, sociales y políticas, y las posibilidades para el estratega de
un negocio o compañía cualquiera, algunos puntos son claros por su sencillez. Los
valores cambiantes conducirán a diferentes expectativas del papel que las
empresas deberían desempeñar. Es de esperarse que las empresas habrán de
cumplir su misión, no sólo con la economía en el consumo de energía, sino con
respecto al grado de sensibilidad ante el medio ambiente ecológico. En todos los
campos de la vida, a las organizaciones se les exigirá ser más explícitas acerca de
sus metas y también satisfacer las necesidades y aspiraciones (P.Ej.: en cuanto a
educación) de sus miembros.
Sea como fuere, el cambio amenaza a todas las estrategias establecidas.
Sabemos que una compañía próspera – en si misma un sistema viviente – se
encuentra inmersa en una variedad de interrelaciones con sistemas más grandes
que involucran factores tecnológicos, económicos, ecológicos, sociales y políticos.
Si los desarrollos del medio ambiente destruyen y generan oportunidades de
negocios, se impone como particularidad para una planeación inteligente, el
poseer nociones de instancias especificas relevantes para una compañía en
particular. El riesgo y la oportunidad en el último cuarto del siglo veinte exigen a
los ejecutivos un agudo interés en lo que sucede fuera de sus compañías. Más
que eso, debe diseñarse un mecanismo práctico de seguimiento para los
acontecimientos externos que permita vislumbrar beneficios y perjuicios, utilidades
o pérdidas potenciales.
Para una empresa que no haya determinado qué es lo que su estrategia exige que
se conozca o que no se haya dedicado a la vigilancia sistemática de los cambios
que acontecen en su medio ambiente, unas cuantas preguntas que deben tenerse
constantemente presentes permitirán hacer notorias las oportunidades y los
riesgos. Al analizar su propia empresa o aquella que a usted le interese, estas
preguntas deberán conducirlo a una estimación de la oportunidad y el peligro en el
presente, y a una predicción del escenario de la compañía.
1. ¿Cuáles son las características esenciales de índole técnica, económica y
física de la industria en la que participa la compañía?
2. ¿Qué tendencias, que sugieren cambios futuros en las características
técnicas y económicas son observadas?
3. ¿Cuál es la naturaleza de la competencia tanto dentro de la industria como
con otras industrias?
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4. ¿Cuáles son los requisitos para una competencia exitosa en la industria de
la compañía?
5. Dados los desarrollos técnicos, económicos sociales y políticos que más
directamente se aplican, ¿cuál es el margen de estrategia de que dispone
cualquier compañía en esta industria?
Identificación de la competencia corporativa y de los recursos
El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades
consiste en determinar si la organización posee la capacidad de emprenderla con
éxito. La capacidad de una organización es su habilidad, actual y potencial, de
llevar a cabo, en contra de la oposición circunstancial o competencia, lo que se ha
propuesto realizar. Toda organización posee puntos fuertes y debilidades actuales
y potenciales. Dado que, al formular la estrategia es prudente extender o
maximizar las fuerzas y disminuir o minimizar las debilidades, resulta importante
determinar en qué consisten, y distinguir con claridad unas de otras.
Una compañía tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y
de mantener una constante y adecuada observación del medio ambiente en el que
se encuentra. Aunque lo primero conlleva mayor dificultad, la subjetividad, la falta
de confianza o rehusarse a enfrentar la realidad pueden dificultar el que las
organizaciones, tanto como los individuos, lleguen a conocerse. Pero, así como es
esencial aunque difícil que una persona madura logre alcanzar un adecuado
conocimiento de sí misma, es igualmente necesario que una organización pueda
identificar con la mayor precisión posible su punto fuerte principal y su
vulnerabilidad critica.
Para realizar una contribución efectiva a la planeación estratégica, los atributos
clave que han de valorarse deben ser identificados, a la vez que se deben plantear
criterios consistentes para juzgarlos. Si se concentra la atención en las
estrategias, en los compromisos de políticas, y en las prácticas del pasado, en el
contexto de la discrepancia entre las metas de la organización y su logro, es
posible obtener valiosa información para la planeación estratégica de un
administrador particular. La valoración de las fuerzas y debilidades asociadas con
el logro de los objetivos específicos se convierte, en palabras de Stevenson
(1976), en “un vínculo clave en el ciclo de retroalimentación", lo cual permite a los
administradores aprender de los éxitos o fracasos de las políticas que implantan.
A pesar que Stevenson no encontró ni estableció una manera sistemática de
desarrollar o emplear dicho conocimiento, de hecho, los miembros de las
organizaciones elaboran juicios acerca de lo que la compañía puede realizar
especialmente bien: su área de máxima competencia. Si es posible llegar a un
consenso con respecto a esta capacidad, sin importar qué tan subjetivamente se
haya llegado a él, podrá entonces estimarse su aplicación a una oportunidad
determinada.
Fuentes de las capacidades: Los puntos fuertes de una empresa que constituyen
un recurso para el crecimiento y la diversificación se acrecentan, principalmente,
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por la experiencia de fabricar y comercializar una línea de productos o la
prestación de un servicio. Asimismo son inherentes a (1) los puntos fuertes y las
debilidades en desarrollo de cada uno de los individuos que componen la
organización, (2) el grado en el que la capacidad individual es eficazmente
aplicada a la labor de conjunto, y (3) la calidad de coordinación entre el esfuerzo
grupal y el individual.
La experiencia adquirida a través de la ejecución exitosa de una estrategia
centrada alrededor de una meta puede, de manera sorpresiva, provocar el
desarrollo de capacidades que son susceptibles de aplicarse para diversos fines,
que deban o no aplicarse así es un asunto distinto. P.Ej.: quien produce sal puede
fortalecer su posición competitiva al ofrecer a sus clientes equipo para repartir y
distribuir la sal. Si en el transcurso de lograr mejoras de ingeniería en este equipo,
se perfecciona un nuevo principio de solenoide, y resulta que tiene aplicación en
numerosos problemas de índole industrial, ¿deberá explotarse esta innovación,
que es también susceptible de ser patentada y vendida? La respuesta habría de
girar en torno no sólo a si acaso un análisis económico de la oportunidad muestra
que ésta sea una posibilidad de mediano y largo plazo al mismo tiempo que
rentable, sino también si la organización puede reunir la fuerza de financiamiento,
manufactura y comercialización para explotar el descubrimiento y vivir de su éxito.
Es previsible que la primera pregunta encuentre una respuesta más positiva que la
segunda. En este sentido, es importante recordar que las emanaciones de fuerza,
individuales y carentes de apoyo, no son tan confiables como los frutos de la
experiencia acumulados gradualmente y relacionados con los productos y sus
mercados.
Incluso donde la habilidad para explotar una oportunidad se nutre con la
experiencia en campos afines, el nivel de dicha habilidad puede ser muy bajo
como para que se depositen en ella grandes expectativas. Así, una cadena de
tiendas de ropa infantil bien podría adquirir las habilidades administrativas de
comercialización y de compra y venta que le permitirían añadir departamentos de
ropa para damas. De modo similar, una fuerza de ventas eficaz en la distribución
de máquinas de escribir podría desarrollar gran habilidad en la venta de máquinas
y artículos para oficina. Inclusive aquí sería adecuado preguntar qué habilidad de
diferenciación podrían aportar estas compañías a la venta al menudeo de
productos nobles o de equipo de oficina para atraer a los clientes y ganárselos a
una multitud de competidores.
Cómo identificar los puntos fuertes: La habilidad o capacidad distintiva de una
organización es mucho más de lo que ésta puede hacer, es lo que puede hacer
particularmente bien. Para identificar los puntos fuertes menos obvios o puntos
fuertes derivados de un producto de una organización que bien pudieran ser
susceptibles de trasferirse a alguna oportunidad nueva más rentable, podemos
empezar por analizar la línea de productos vigente en la organización y definir las
funciones que cumple en los mercados. Casi cualquier producto importante que se
ofrece al consumidor tiene funciones relacionadas con otro productos en los que
una compañía con calidad puede desempeñarse. P.Ej.: la máquina de escribir, es
mucho más que una sencilla máquina para mecanizar la escritura a mano, como
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parecía ser cuando se la concebía exclusivamente desde el punto de vista de
quien la diseña y fabrica. Analizando muy de cerca desde el punto de vista de su
usuario potencial, se descubre que la máquina de escribir contribuye a un amplio
margen de funciones de procesamiento de información. Cualquiera de estas
funciones pudo haber sugerido nuevos márgenes o áreas para ser exploradas y
explotadas por quiénes fabrican máquinas de escribir. El definir tácitamente la
máquina de escribir como reemplazo de la pluma fuente, en tanto que instrumento
de escritura, en lugar de hacerlo como un instrumento de entrada y salida de datos
para el procesamiento de información, es la explicación que proporciona una
percepción extemporánea del fracaso de las compañías de máquinas de escribir
de viejo cuño en desarrollar, antes de que la IBM hiciera la máquina de escribir
eléctrica, así como los aparatos de computación para entrada y salida de datos
que la posibilitaron. La definición de "producto" que llevaría a la identificación de
habilidades transferibles expresada en términos de las necesidades del mercado
que podrían satisfacer, en lugar de hacerlo haciendo referencia a las
especificaciones de ingeniería que lo conforman.
Además de prestar atención a los usos o funciones a los que contribuyen los
presentes productos, el individuo en posibilidad de convertirse en diversificador
podría identificar con provecho las habilidades subyacentes al éxito que se haya
logrado obtener. Al momento de ejecutar sus labores habituales, las calificaciones
de una organización eficiente terminan por ser consideradas como un hecho y se
les considera un fastidio, como el constante trato y servicio de primera clase. La
intuición que se requiere para identificar el punto fuerte esencial que justifica
nuevas pautas de acción no surge de manera natural. Resulta útil pata hacerlo el
reconocimiento de la necesidad del análisis externo, ver más de la capacidad de la
compañía para inventar e innovar. Es conveniente que los nuevos productos que
pueden patentarse no sean la única vía de acceso a nuevas oportunidades. Otras
vías son los servicios de mercadotecnia, nuevos métodos de distribución, nuevos
valores en combinaciones de calidad y precio y la promoción creativa. El esfuerzo
por encontrar o generar una habilidad que sea en efecto distintiva puede
representar el verdadero factor que derive en el éxito de la compañía o en su
futuro desarrollo. P.Ej.: alguien que fabrica cemento, la habilidad para dirigir una
flotilla de camiones que lo distribuya de modo más eficiente que sus competidores,
puede constituir uno de sus puntos fuertes principales en lo que a competitividad
se refiere.
Cómo enfrentar la oportunidad y la capacidad: La disminución de opciones,
que se expanden por medio de la imaginación, consiste en enfrentar la
oportunidad y la competencia definidas de manera adecuada y esclarecida su
importancia futura. Esta combinación es la que establece la misión económica de
una compañía, así como su posición en su medio ambiente. Lo anterior permite
minimizar las debilidades organizacionales y para maximizar los puntos fuertes o
atributos. En cada caso está presente el riesgo. Y cuando la oportunidad parece
desplazar a la competencia distintiva actual, la voluntad de arriesgarse a que esta
última pueda intensificarse y alcanzar el nivel requerido es prácticamente
indispensable para una estrategia que represente un desafío para la organización
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y la gente que la integra. La figura 2 presenta un diagrama del enfrentamiento
entre oportunidad y recursos que se deriva de una estrategia económica.
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Antes de que dejemos el acto creativo de conjuntar la capacidad interna de una
compañía, y la evolución de las oportunidades; señalemos que, aparte de la
capacidad distintiva, los principales recursos en cualquier compañía son los
técnicos y los administradores. En una etapa avanzada de desarrollo económico,
el dinero parece ser un problema menor y la competencia tecnológica uno mayor,
y esta última parece menos critica que la habilidad administrativa. No debe
suponerse que la capacidad administrativa puede salir siempre victoriosa. La
diversificación de la industria estadounidense está plagada de cientos de
instancias en las que una compañía fuerte dentro de un entorno careció de la
habilidad para dirigir una empresa que reclamaba distintas actitudes y aptitudes. El
derecho de generar amplias utilidades durante un largo periodo ha de merecerse.
El oportunismo sin capacidad o habilidad es un camino a la tierra de la fantasía.
Además de equiparar una evaluación de la oportunidad de mercado y de la
capacidad organizacional, la decisión de fabricar y comercializar un producto o un
servicio particular debe ir acompañada de una identificación clara de la naturaleza
de la empresa y del tipo de empresa que su administración desea. Este
lineamiento guía es producto de numerosas consideraciones, inclusive de los
valores personales del gerente.
Singularidad de la estrategia: En toda compañía el estilo en que la competencia
distintiva, los recursos y valores organizacionales se combinan, es, o debería ser,
único y original. Las diferencias entre las compañías son tan numerosas como
entre los individuos, las combinaciones de oportunidad a las que las cualidades
distintivas, los recursos, y los valores pueden aplicarse son igualmente extensas.
La generalización sobre cómo hacer un enfrentamiento efectivo es menos
gratificante que la realización misma. Se trata de un esfuerzo en alto grado
estimulante y que representa un enorme desafío. El resultado habrá de ser
particular y relevante para cada compañía y para cada situación.
LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Sin un proceso de evaluación de estrategias, no puede ser formulada una
estrategia ni tampoco ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal
análisis lo lleve cabo un individuo, o que forme parte de un procedimiento
organizacional de visión. La evaluación de estrategias constituye un paso esencial
en el proceso de dirección de una empresa.
Para muchos ejecutivos, la evaluación de estrategias es tan sólo una simple
estimación de qué tan bien trabaja un negocio. ¿Ha logrado crecer? ¿Ha mejorado
su margen de ganancias? Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas se
alega que la estrategia de la firma ha de ser adecuada. A pesar de su evidente
sencillez, este tipo de razonamiento deja de lado el objeto mismo de la estrategia,
que los factores críticos determinen la calidad de los resultados actuales, sin
embargo, a menudo tales factores no pueden observarse de manera directa ni son
susceptibles de medición, ya que para cuando las oportunidades o amenazas en
la estrategia afecten de forma directa los resultados operativos, tal vez sea
demasiado tarde como para generar una respuesta eficaz. Por tanto, la evaluación
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de las estrategias constituye un esfuerzo por mirar, a corto plazo, más allá de los
hechos obvios con relación a la salud, a corto plazo, de la empresa y valorar, por
el contrario, los factores y tendencias fundamentales que gobiernan cualquier éxito
en el campo de acción elegido.
EL DESAFIO DE LA EVALUACIÓN
No obstante cómo se realice, el producto de una evaluación de las estrategias de
negocios representa respuestas a las tres preguntas siguientes:
1. ¿Son adecuados los objetivos del negocio?
2. ¿Son adecuados los planes y las políticas principales?
3. Los resultados obtenidos, ¿confirman premisas de apoyo a la estrategia?
Formular respuestas apropiadas a estas preguntas no resulta ser un proceso
sencillo ni directo. Para ello se requiere de un significativo conocimiento
situacional, y de un grado amplio de agudeza intelectual. En concreto, los puntos
importantes que el analista debe confrontar, y que hacen de la evaluación un difícil
proceso, son los siguientes:



Cada estrategia de negocios es única y original. P.Ej.: un fabricante de
papel apoya su control sobre superficies boscosas que soportan cualquier
tormenta, en tanto otro puede depender de maquinaria moderna y de un
extenso sistema de distribución. Absolutamente, ninguna de estas
estrategias es "correcta" o "incorrecta". La evaluación de las estrategias no
habrá de apoyarse “en una mejor forma", sino adaptarse al problema que
deba enfrentarse.
La estrategia está dedicada como prioridad a la selección de metas y
objetivos. Es mucho más sencillo plantear metas e intentar lograrlas que
proceder a evaluarlas. Esto obedece en parte al tipo de capacitación que se
tuvo con relación a la estructuración de problemas. Proviene asimismo de
una tendencia a confundir valores, que son expresiones fundamentales de
la personalidad humana, con objetivos, que son recursos para conferirle
coherencia a la acción.
Sistemas formales de revisión de estrategias, en principio llamativos e
interesantes, pueden generar situaciones conflictivas. Haciendo surgir
serias dudas acerca de quién está calificado para evaluar objetivamente,
haciendo que la idea de la evaluación provoque una actitud administrativa
preocupada por "más por lo mucho que por los resultados" y descuide la
filosofía administrativa que en ese momento gozaba de aceptación.
LOS PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Una estrategia es, para nuestros propósitos, un conjunto de objetivos, políticas y
planes que, considerados en conjunto, definen el alcance de la empresa, así como
su modo de supervivencia y éxito. Como alternativa, es posible afirmar que las
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políticas, los planes y los objetivos propios de un negocio expresan su estrategia
para enfrentarse con un ambiente complejo y competitivo.
Uno de los principios fundamentales de la ciencia es aquel que señala que una
teoría jamás podrá comprobarse y tenerse como absolutamente verdadera. Sin
embargo, sí se puede declarar una teoría como absolutamente falsa si se resiste a
las pruebas. De modo similar, es imposible demostrar como conclusión que una
estrategia especifica de negocios es óptima o incluso garantizar que funcionará,
no obstante, es pertinente someterla a pruebas para determinar sus omisiones
principales. Entre las muy diversas pruebas a las que puede someterse una
estrategia de negocios se pueden distinguir los siguientes criterios generales:
1. Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas
inconsistentes entre si.
2. Consonancia: La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al
medio ambiente externo, así como a los cambios que en él ocurren.
3. Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la
superioridad competitiva en el área elegida de actividades.
4. Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y
tampoco generar problemas irresolubles.
Una estrategia que no logre satisfacer uno o más de estos criterios resultará más
que sospechosa, pues no será capaz de desempeñar una o varias de las
funciones clave para la supervivencia de la empresa. La experiencia previa en un
ámbito especifico permitirá al analista agudizar estos criterios, así como añadir
otros que sean adecuados para resolver las complicaciones que se presenten.
1. Consistencia
La inconsistencia notoria dentro de una estrategia se presenta como poco
probable hasta que se hace conciencia de que muchas estrategias no se han
formulado en forma explícita, sino que han evolucionado y se han conformado de
manera tácita, a lo largo del tiempo, incluso las estrategias que son resultado de
procedimientos formales pueden con facilidad implicar arreglos y compromisos
entre grupos de poder opuestos.
Una función clave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la
organización. Un concepto claro y explicito de la estrategia favorecerá un clima de
coordinación que resulte ser más eficiente que la mayor parte de los mecanismos
administrativos. P.Ej.: muchas empresas de alta tecnología se enfrentan a una
disyuntiva estratégica básica entre ofrecer productos de alto costo con gran
contenido de sofisticaciones de ingeniería, y ofrecer productos de bajo costo con
especificaciones estándar y que se venden en mayor cantidad. Si la
administración no expresa clara y consistentemente dónde se ubica la compañía
con relación a estos asuntos, persistirá un conflicto entre las ventas, el diseño, la
ingeniería y las personas que realizan la manufactura. Por otra parte, una
estrategia clara y consistente le permite a un agente de ventas negociar un
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contrato con un mínimo de coordinación, las retribuciones comerciales son parte
explícita de la posición asumida por la empresa.
El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son síntomas
frecuentes de un desorden administrativo, pero pueden también ser indicio de
problemas de inconsistencia estratégica. He aquí algunos indicadores que pueden
ayudar a resolver estos dos problemas:



Si persisten los problemas de coordinación y planeación a pesar de
efectuarse cambios de personal, y se originan en actividades en lugar de
personas, es probable que provengan de inconsistencias en la estrategia.
Si el éxito de un departamento de la organización implica, o tiende a
implicar, un fracaso para otro departamento, es factible inferir que la
estructura básica de objetivos es inconsistente.
Si a pesar de los intentos de delegar autoridad, algunos problemas
operativos continúan siendo llevados a la alta administración para la
solución de asuntos, es probable que la estrategia básica sea inconsistente.
Un último tipo de consistencia por el cual debe propugnarse en materia de
estrategia es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los valores
del grupo administrativo. La inconsistencia en esta área es propiamente un
problema de formulación de la estrategia y no de la evaluación de la misma, que
ha sido ya implantada. Sin embargo, puede ser que tenga lugar si la dirección
futura del negocio precisa de cambios que entrarán en conflicto con los valores del
grupo administrativo. La fuente más común de tales conflictos es el crecimiento.
Conforme un negocio se expande más allá de la escala que permite un sencillo e
informal método de operación, muchos ejecutivos experimentan una aguda
sensación de pérdida. En tanto que el crecimiento puede restringirse, muy a
menudo será necesario prestar una atención muy especial a la posición
competitiva si lo que se desea es la supervivencia sin crecimiento. Estos mismos
asuntos surgen cuando otros tipos de valores, personales o sociales, entran en
conflicto con políticas existentes y al parecer necesarias: por lo general, la
resolución del conflicto requerirá un ajuste de la estrategia competitiva.
2. Consonancia
La forma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente presenta dos
aspectos: el negocio deberá tanto enfrentarse como adaptarse a su medio
ambiente, y al mismo tiempo tendrá que competir con otras empresas que a su
vez se esfuerzan por adaptarse. Este carácter dual de la relación tiene
expresiones análogas en dos aspectos distintos de la elección de las estrategias y
en dos diferentes métodos de evaluación de la estrategia.
El primer aspecto de la adaptación adecuada tiene que ver con la misión, y el
segundo se relaciona con la visión. Por lo general, el análisis de la misión se
realiza mediante la observación de los cambios económicos y sociales a lo largo
del tiempo. Por el contrario, el análisis de la visión, se concentra casi siempre en
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las diferencias existentes entre las empresas en un momento dado. Llamamos al
primero el aspecto "genérico" de la estrategia, y al segundo el aspecto
"competitivo" de la estrategia. En la tabla 1 se resumen las diferencias entre estos
conceptos.
TABLA 1 Estrategia genérica contra estrategia competitiva
GENÉRICA
· Cuantificación del éxito · Crecimiento de las
· Utilidad para la empresa ventas
· Función
· Valor agregado
· Provisión de valor al
· Labores estratégicas
consumidor
básicas
· Adaptación al cambio e
· Métodos para expresar
innovación
la estrategia
· Términos funcionales
· Enfoque básico al
producto/mercado
análisis
· Estudio del grupo de
empresas a través del
tiempo
COMPETITIVA
· Participación en el mercado
· Utilidades de la inversión
· Obtener o preservar una
posición defendible
· Crear barreras y desalentar a
los rivales
· Políticas que conducen a una
posición defendible
· Comparación entre rivales a
través del tiempo
Por consiguiente, la noción de consonancia invita a concentrarse en la estrategia
genérica. En este caso, el papel del evaluador consistirá en examinar el patrón
básico de las relaciones que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto
se está generando un valor suficiente como para sostener la estrategia. Gran parte
de los macroanálisis de las condiciones cambiantes están orientados hacia la
formulación o la evaluación de las estrategias genéricas. P.Ej.: un departamento
de planeación pronostica que dentro de 10 años los aparatos electrodomésticos
no emplearán cronómetros mecánicos ni la lógica. En su lugar, los
microprocesadores harán el trabajo con más eficiencia y economía. El mensaje
básico aquí presente, para quiénes fabrican cronómetros mecánicos es uno que
señala que sus estrategias genéricas se están volviendo obsoletas en particular si
su área de especialidad es la de los aparatos electrodomésticos principales.
Nótese que la amenaza en este caso no es para una empresa en particular, ni
para una posición competitiva o para una manera específica de abordar el
mercado, sino para la misión genérica básica.
Una dificultad significativa en la evaluación de la consonancia es que la mayor
parte de las amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera,
constituyéndose en amenaza para todo un grupo de empresas. Sin embargo, la
administración está a menudo tan absorta en los aspectos competitivos que
semejantes amenazas sólo se detectan después que el daño ha adquirido
proporciones considerables.
La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender por qué el negocio
tal como se encuentra en el presente, existe en absoluto, y de cómo logró asumir
su actual conformación. Una vez que el analista ha logrado obtener una noción
adecuada de los fundamentos básicos que dan apoyo y definición al negocio, le
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será posible estudiar las consecuencias de las tendencias y cambios
determinantes. Si se carece de dicha comprensión no existe una forma adecuada
para decidir que índole de cambios será o puede ser crucial, y el analista será
rápidamente superado y agobiado por la información.
3. Superioridad
No es una exageración el decir que la estrategia competitiva es el arte de generar
o explotar aquellas ventajas que son las más notables, eficaces, duraderas y
difíciles de duplicar, o imitar.
A diferencia de la administración, la estrategia competitiva se centra en las
diferencias entre las empresas, en vez de interesarse por sus misiones comunes.
El problema al que responde no es tanto ¿cómo puede desempeñarse esta
función? sino ¿cómo es que nosotros podemos desempeñarla mejor que, o
cuando menos, en lugar de nuestros rivales? P.Ej.: la cadena de supermercados
representa una estrategia genérica exitosa, ya que, como forma particular de
hacer negocios y de organizar transacciones económicas, ha remplazado a casi
todas las pequeñas tiendas de víveres de un periodo anterior. Sin embargo, un
participante, real o potencial, en el negocio de la venta de víveres debe ir más allá
de esta estrategia genérica y encontrar un modo de competir en el negocio. Es
también ilustrativo el caso del temprano éxito de los autos compactos de la
American Motors, el cual fue resultado de una estrategia genérica, otras firmas
copiaron pronto el concepto básico del producto. Una vez que esto ocurrió, la
American Motors tuvo que hacer una de dos cosas, o bien forjar una fuerte
estrategia competitiva en esta área, o buscar un nuevo ámbito de competencia.
Por lo común, la superioridad competitiva procede de una de tres raíces:



Recursos superiores.
Habilidades superiores.
Posición superior
La naturaleza de la superioridad que producen las dos primeras resulta evidente.
Representan la habilidad de una empresa para hacer más o mejores cosas que
sus rivales. Aquí, el punto critico de análisis es el relativo a qué recursos y
habilidades corresponden a qué ventajas y superioridades, y en qué ámbitos de
competencia. P.Ej.: las habilidades que conducen al éxito en la industria
electrónica aeroespacial no parecen tener mucho que ver con las que se necesitan
en el campo de los artículos electrónicos de consumo. De manera similar, aquello
que produce éxito en las fases tempranas del ciclo de vida de una industria puede
diferir mucho de aquello que, en fases posteriores, asegurará un desempeño de
alto nivel.
La idea de que determinadas disposiciones de los recursos existentes pueden
aumentar su efectividad combinada, y tal vez incluso llegar a colocar a las fuerzas
rivales en un estado de confusión, yace en el corazón de la noción tradicional de
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estrategia. Este tipo de superioridad "posicional" le es familiar a los teóricos
militares, a los jugadores de ajedrez, y a los diplomáticos. La posición también
juega un papel crucial en las estrategias de negocios.
La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsión, habilidades y
recursos superiores, o sencillamente suerte. Ya obtenida, una buena posición
siempre será defendible. Esto significa que (1) logra producir suficiente valor como
para asegurar su continuidad y (2) su captura seria tan costosa que los rivales son
disuadidos de ataques en gran escala en contra del núcleo del negocio.
Ha de apuntarse que la posición tiende a sostenerse por sí sola mientras los
factores básicos ambientales que le son inherentes permanezcan estables. Así,
empresas atrincheradas llegan a ser prácticamente inamovibles, inclusive si sus
niveles primarios de habilidad tan sólo alcanzan el promedio general. Y cuando un
medio ambiente cambiante permite que se obtengan posiciones por medio de un
nuevo participante o a través de la innovación, los resultados pueden ser
espectaculares.
Los tipos de superioridad posicional más conocidos son los que se asocian al
tamaño. La gran empresa puede sencillamente tomar estas utilidades en términos
de un aumento de la rentabilidad, o bien puede invertir parte de los rendimientos
extras en actividades tendientes a la conservación de la posición. Mediante el
compromiso con más investigaciones, estudios y desarrollos, con ser el primero en
ir al extranjero, o contar con el mayor presupuesto publicitario, y mediante la
absorción de los costos, la empresa dominante canaliza las utilidades obtenidas
de su superioridad. Esta clase de retroalimentación positiva es la fuente del poder
de la superioridad posicional, las políticas tendientes al mejoramiento de la
posición no requieren de habilidades extrañas; simple y sencillamente hacen un
mejor trabajo para quienes de hecho ya ocupan una buena posición.
Si bien no es verdad que los grandes negocios siempre poseen superioridad, lo
que sí es cierto es que las grandes empresas tenderán a operar en mercados y a
emplear procedimientos que harán de su tamaño una ventaja. P.Ej.: las grandes
compañías nacionales de productos al consumidor, por lo general, tendrán una
ventaja o superioridad sobre empresas regionales y de menor tamaño en lo que
respecta al uso eficiente de la publicidad a nivel masivo, en especial las de redes
televisivas. La empresa que es grande tenderá entonces a concentrarse en los
productos en los que el efecto marginal de la publicidad sea más significativo, en
tanto que las empresas más pequeñas buscarán posiciones en el mercado de
producción que exploten otros tipos de ventajas.
No toda superioridad posicional está asociada con el tamaño, aunque cierto tipo
de singularidad constituye un prerrequisito virtual. La característica principal de
una buena posición consiste en que le permiten a la empresa derivar ventajas de
políticas que no generarían beneficios a los rivales carentes de esa posición. P.Ej.:
la Volkswagen en 1966 gozaba de una posición fuerte y bien definida como el
fabricante preeminente de automóviles funcionales, bien diseñados y económicos.
Esta posición le permitió seguir la política de no modificar el estilo y mejoró su
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posición. Sus rivales no podían beneficiarse de una política como esa a menos
que pudieran asimismo duplicar los diversos aspectos de la posición de la VW. En
el otro extremo del espectro, la Rolls-Royce se sirvió de una política que
deliberadamente limitaba su producción, una política que acentuó la exclusividad
de su posición y que pudo hacerlo debido sólo a que se encontraba precisamente
en esa posición.
Otro tipo de superioridad posicional proviene de las marcas exitosas. Estas
empresas, de manera especial cuando se anuncian, colocan a los vendedores en
la posición de estar obligados a hacer acopio de sus productos, lo cual, a su vez,
refuerza su posición y levanta las barreras para ir aún más lejos. Nombres como
Sara Lee, Johnson y Johnson, y Kraft reducen significativamente los problemas de
una amplia distribución para sus nuevos productos, así como la obtención de
juicios críticos favorables del consumidor.
Otras ventajas con base en posición provienen de factores como:





La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de
contratos de abastecimiento a largo plazo
El estar geográficamente ubicado cerca de clientes clave en un negocio que
implique una inversión fija significativa y altos costos de transporte.
El ser líder en un campo de servicios que permite o precisa la edificación de
una única base de trabajo mientras se atiende a los clientes.
El ser productor de una línea completa en un mercado saturado de
prácticas de intercambio.
El tener una amplia reputación de proveer un producto o servicio requerido
de manera confiable y segura.
En cada caso, la posición permite que se adopten políticas competitivas que
puedan servir para reforzar la posición. Los factores clave que precipitaron las
historias de éxito industrial tales como la de la IBM y la de Eastman Kodak
consistieron en un temprano y rápido dominio de posiciones privilegiadas que
fueron abiertas por nuevas tecnologías.
4. Factibilidad
La última prueba general de la estrategia es su factibilidad. ¿Puede emprenderse
la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de los que se
dispone? Los recursos financieros de un negocio son los de más sencilla
cuantificación y, por lo general, constituyen la primera limitación con que se tiene
que medir la estrategia. Sin embargo, a veces se olvida qué enfoques innovadores
de expansión financiera pueden reducir las limitaciones finales y generar una
ventaja competitiva, aunque sea tan sólo temporal. Recursos tales como los
subsidiarios financieros cautivos, los convenios de ventajas y arrendamientos, y el
medio de vincular las hipotecas de las plantas con contratos a largo plazo han sido
empleados eficazmente como ayuda en la obtención de posiciones clave en
industrias que presentan una expansión repentina.
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La limitación menos cuantificable, pero de hecho más rígida, relativa a la elección
de estrategias es aquella que imponen las capacidades individuales y
organizacionales con las que se cuenta.
Al ponderar la capacidad con la que una organización determinada puede
emprender una estrategia resulta útil plantearse tres preguntas básicas y al mismo
tiempo distintas.
1. ¿Ha demostrado la organización que tiene las habilidades de resolución de
problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia? Una
estrategia, como tal, no puede especificar en detalle cada una de las
acciones que han de realizarse. Es responsabilidad de los miembros y
departamentos de la organización ejecutar las tareas definidas por la
estrategia.
2. ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora
integradora necesaria para emprender la estrategia? Las labores
principales que exige una estrategia reclaman una gran capacidad dentro
de la organización para integrar actividades dispares.
3. ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal
clave, y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo? El propósito de
la estrategia es el de desplegar de modo efectivo los recursos, singulares y
distintivos. Si a los gerentes importantes no los convence la estrategia, si
las metas que plantea no los estimulan, como tampoco sus métodos.
CONCLUSIONES
La evaluación de estrategias no constituye una tarea exclusivamente intelectual.
Los aspectos que comprende son tan importantes y están tan asociados con la
distribución del poder y la autoridad como para que la formulación y la evaluación
de estrategias tengan lugar a solas. En efecto, rara vez se emprenden
evaluaciones de estrategias que sean explícitas y formales. En vez, la evaluación
de la estrategia constituye un proceso continuo, difícil de separar de los sistemas
normales de planeación, reporte, control y recompensas.
Como proceso, la evaluación de estrategias es el resultado de actividades y
eventos que guardan una estrecha relación con los sistemas de control y
recompensas, así como con sus respectivos sistemas de planeación e información
a su estructura, historia y cultura particular. De esta forma, su desempeño está
integrado más directamente con la calidad de la administración estratégica, que
con cualquier esquema analítico en especial. La organización de unidades de
control pueden desempeñar papeles vitales para facilitar la evaluación.
Por último, la habilidad de una firma para conservar su posición competitiva en un
mundo de cambios y rivalidades puede ser bien salvaguardada por gerentes que
sean capacitados y dispuestos a percibir la estrategia dentro del contexto de la
actividad diaria, así como elaborar y mantener estructuras y sistemas que hagan
de los factores estratégicos el objeto de toda actividad ordinaria.