Tesis Liderazgo Coordinación Equipos

EXPERTO EN
COORDINACIÓN
DE EQUIPOS
TRABAJO FINAL
MARÍA GARCÍA
15 de diciembre de 2024
INTRODUCCIÓN _____________________________________ 4
1. EL ROL DEL LÍDER _________________________________ 5
LAS TAREAS DEL LÍDER______________________________________ 6
LAS CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER ___________________________ 7
LIDERAR ES ACOMPAÑAR PERSONAS __________________________ 9
Liderazgo Situacional _____________________________________ 9
Liderazgo de relaciones __________________________________ 10
DELEGACIÓN DE COMPETENCIAS ____________________________ 11
COHESIÓN DENTRO DEL EQUIPO ____________________________ 11
MOTIVACIÓN ____________________________________________ 12
¿QUÉ RASGOS VEMOS EN EL LIDERAZGO DE JESÚS? _____________ 13
2. MI ROL COMO COOORDINADORA DE EQUIPOS _______ 15
2.1 Un camino de aprendizaje por el que tránsito _______________ 15
2.2 Un trabajo, consciente, a nivel personal ____________________ 17
2.3 Mando intermedio. Aprendiendo a ser puente. ______________ 18
3. MI EQUIPO DE TRABAJO __________________________ 21
DESCRIPCIÓN Y PUNTO DE PARTIDA: _________________________ 21
EXPERIENCIA DE UN PROCESO DE EQUIPO _____________________ 23
FACTORES CLAVES QUE NOS HAN AYUDADO EN ESTE PROCESO ___ 23
a/ Relacionados con el rol del líder: ________________________ 23
b/ Relacionados con el equipo: ____________________________ 25
4. PLAN DE MEJORA _______________________________ 27
DESCRIPCIÓN ____________________________________________ 27
OPORTUNIDADES PARA LA MEJORA __________________________ 28
EN REFERENCIA A LAS ACCIONES ____________________________ 28
INDICADORES DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA ___________ 30
CONCLUSIÓN GENERAL ______________________________ 31
BIBLIOGRAFÍA _____________________________________ 32
2
3
INTRODUCCIÓN
La participación en este curso nace desde una doble dirección. Por un lado,
como propuesta de mi responsable inmediato y del equipo directivo, y, por otro
lado, como interés personal.
Tenía muchas ganas y me motivaba realizar un curso que relacionase la
formación sobre el rol del coordinador y el liderazgo con la formación identitaria
de Cáritas. Las personas de mi diocesana, que, anteriormente habían realizado
esta formación, me transmitían que, en el curso de coordinadores de Cáritas
española, lo podía encontrar y me animé a hacerlo. El nivel de motivación, como
punto de partida, era alto y, ahora que hemos finalizado el curso, puedo decir
que he quedado plenamente satisfecha con la formación y la experiencia
aprendida y compartida con los compañeros y compañeras del curso.
¿Qué pretendo en este trabajo? Reflexionar sobre algunos aspectos claves del
curso, que me han resonado y o conectado con experiencias que he vivido o vivo
a través de mi propia práctica.
El objetivo del trabajo es, pues, reflexionar sobre el contenido de algunos
temas que hemos visto en los diferentes módulos del curso. Me centraré en
aquellos que destaco como más significativos y que considero más importantes
porque me han hecho conectar con situaciones y momentos vividos; porque me
han cuestionado o porque me he sentido reflejada con lo que planteaba el
contenido.
4
1. EL ROL DEL LÍDER
Antes de hablar de las diferentes características de buen líder, encontramos que
hay diferentes tipos de liderazgo:
•
Los líderes centrados en la tarea. Suelen tener una gran preocupación por
la productividad y la realización de la actividad correcta de sus colaboradores.
Les interesa que el trabajo se realice con un alto nivel de eficacia.
•
Los líderes centrados en las personas. Los que velan porque exista un alto
nivel de satisfacción en las relaciones personales con sus colaboradores y
una buena cohesión entre su equipo humano.
El reto de un buen líder es encontrar el equilibrio entre desarrollar la tarea y el
cuidado de las personas. El líder que pone en práctica una escucha atenta,
desde la ternura y la empatía, crea una atmósfera en la que todos los miembros
del equipo aportan, las diferentes habilidades y conocimientos que tienen,
facilitando la cohesión del equipo y aumentando la implicación para lograr los
objetivos comunes.
Ambos tipos de liderazgo también requieren de unos elementos que serían
comunes:
1. Visión. El líder ha de estar alineado con la misión y tener una idea clara sobre
cómo ponerla en práctica, para acompañar con ilusión a sus colaboradores,
de manera que todos y cada uno de los miembros del equipo sientan que
forman parte de ella.
2. Pasión. El líder ha de amar lo que hace, tiene que estar apasionado con su
encargo y con su día a día, de manera que su manera de hacer sea un
testimonio para su equipo.
3. Honestidad. El líder ha de actuar de manera coherente con unos principios
elevados. Su intención ha de ser clara y sincera.
4. Confianza. El líder debe tener la confianza de los demás, pero para eso se
la debe de haber ganado: estando en contacto con los problemas y
preocupaciones de sus colaboradores, generando cooperación entre los
miembros de su equipo, afrontando y resolviendo conflictos, dando feedback.
5. Curiosidad. Se cuestiona continuamente la realidad y si se va por el buen
camino. Aprende de los errores y de los aciertos de su equipo e intenta
descubrir aspectos novedosos en su trabajo.
6. Valentía. Le gusta experimentar y probar cosas nuevas. Le gusta afrontar y
vivir nuevos retos.
5
LAS TAREAS DEL LÍDER
Las tareas de coordinación, como vimos con Fernando Domínguez, también, son
de «mini-director/a de recursos humanos, de su equipo». Un coordinador ha de:
-
Conocer la normativa y aplicarla como una herramienta en la gestión.
-
Interesarse por el proceso de selección de las personas que van a tu equipo
y sentirte responsable de las mismas desde el inicio: ¿Qué conocimientos
debe tener esa persona? ¿Qué debe saber hacer la persona? ¿Cómo debe
comportarse esa persona? ¿Qué intereses debe tener?
-
Acoger, integrar, evaluar y dar seguimiento. Cuidar el momento de la acogida,
dar información real del lugar de trabajo y, pasado el período de prueba
evaluar, de manera continuada.
-
Gestionar tareas y tiempos. Anticiparse a la evolución del trabajo. Asignación
tareas y funciones al equipo, substituciones. Anticiparse a los riesgos
competenciales y de ineficiencia: recursos, tiempos de asignación de tareas,
métodos, procedimientos...
-
Orientar. Pensar en el potencial del equipo y cómo hacerlo aflorar.
Acompañar el crecimiento de todos, ver las oportunidades en la movilidad,
orientar a nivel profesional.
-
Formar. Equilibrar las necesidades formativas de los agentes de Cáritas con
las de la propia organización.
-
Movilizar. La participación y la corresponsabilidad.
-
Cumplir la misión. En la eficiencia, la eficacia. Analizar los problemas que
pueda haber en estos aspectos.
En Cáritas Diocesana de Barcelona, las funciones principales, de las personas
coordinadoras de los equipos de zonas pastorales (vicarías), que constan en la
descripción del lugar de trabajo se describen en el siguiente cuadro:
6
Fuente del cuadro: Cáritas de Barcelona
En el cuadro, podemos ver que una parte fundamental de nuestro trabajo (45%)
es acompañar a las personas del equipo. En Cáritas, las tareas de un
coordinador no son solo técnicas, sino que están totalmente vinculadas con el
desarrollo de las personas a las que acompañamos (desarrollar competencias,
talentos, habilidades…). Aparecen también aquellas funciones relacionadas con
la gestión, la planificación, la supervisión y el análisis de la realidad.
LAS CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Como características señalaría aquellas que son propias de un liderazgo más
humano: 1
•
Creíble. Sentirse libre para conocer y sentir su yo profundo, y para
expresarse y actuar de acuerdo consigo mismo; para dar nombre a sus
emociones, recoger sus limitaciones y aceptar sus errores. Esta cualidad
va ligada al autoconocimiento, a la confianza y a la inteligencia emocional.
•
Empatía. Compasión y ternura para comprender las situaciones de otros
miembros del equipo, para inspirar y crear confianza.
1 Cita
extraída de: BERMEJO, J.C. y MARTÍNEZ, Ana, Humanizar el liderazgo. Desclée de
Brouwer. Bilbao, 2012. Pág. 41.
7
•
Creatividad. Busca enriquecer la imaginación de sus colaboradores,
fomentando la creatividad del equipo y la innovación. Tiene iniciativa, es
proactivo y tiende a emprender.
•
Empoderamiento. Saca lo mejor de su equipo, sirve de guía y exige para
potenciar la capacidad de decisión, poder e independencia de sus
colaboradores cuando no esté presente.
•
Escucha atenta 2. Muestra interés y aceptación hacia la otra persona,
intentando comprender su mundo íntimo al observar sus conductas e
interpretar correctamente sus mensajes verbales y no verbales.
•
Espiritualidad. Muestra interés por la persona entera, capacidad de
perdonar y de tomar decisiones en base a valores. Cuida su vida espiritual
para poder acompañar procesos de crecimiento y madurez; para poder
afrontar los conflictos desde el encuentro solidario con el otro.
•
Motivación. Sabe canalizar la energía y el potencial de las personas del
equipo (y las suyas propias) a través, sobre todo, de la escucha activa.
Debe ser sensible para percibir el ánimo en el ambiente y reconocer los
esfuerzos y motivar al cambio para afrontar mejoras en el equipo.
•
Servicio. Busca los valores humanos y evangélicos en el equipo, que,
puestos al servicio de la persona, construyan justicia y generen relaciones
sanas, potenciando la solidaridad, el perdón, la paz, el amor por el silencio
y la contemplación y el respeto por la naturaleza.
Se trata de unas características que favorezcan humanizar las relaciones con
uno mismo y con los demás para hacerlas más acertadas, más en sintonía
con nuestra vulnerabilidad y desde el corazón. La frialdad y el desapego
despersonalizan, disminuyen la confianza y dificultan las relaciones humanas y
laborales, en particular, de quienes tienen roles de liderazgo.
Es por eso, que un líder ha de sentirse llamado a formarse en un conjunto de
competencias personales (autoconocimiento, autocontrol emocional y capacidad
de automotivación) y de competencias sociales (empatía y habilidades sociales),
que le permitan desarrollar una mayor inteligencia emocional y espiritual con el
2 No me resisto a citar el Decálogo de la escucha, propuesto por Davis y Newstrom donde se
recogen lo que ellos consideran elementos clave para dejar espacio a la escucha:
1. ¡Deje de hablar! No podrá escuchar si está hablando.
2. Haga que su interlocutor adquiera confianza.
3. Demuestre a su interlocutor que está dispuesto a escucharle. Manifieste claramente su interés.
4. Elimine las distracciones.
5. Establezca un buen rapport con su interlocutor.
6. Sea paciente.
7. Domine su temperamento.
8. No critique ni argumente en exceso.
9. Pregunte lo que sea necesario.
10. ¡Deje de hablar!
8
fin de ayudarle a sacar el máximo partido a las relaciones humanas y a afrontar
de manera inteligente los conflictos que vayan surgiendo en el equipo.
LIDERAR ES ACOMPAÑAR PERSONAS
Como planteaba al inicio de este trabajo, considero que el rol del líder está en
construcción permanente y que es un reto ejercerlo encontrando un equilibrio
entre desarrollar la tarea y el cuidado de las personas.
En el estilo de liderazgo situacional y en el liderazgo de relaciones encuentro
elementos para el acompañamiento que quiero ofrecer:
Liderazgo Situacional
Adecuar el estilo de liderazgo a la madurez y las necesidades del equipo, los
líderes pueden aumentar la eficacia, fomentar el desarrollo de habilidades y
fortalecer la comunicación. Los líderes aprenden a adaptarse y los miembros del
equipo adquieren autonomía y responsabilidad. Implica una comunicación
abierta que fortalece las relaciones.
El liderazgo situacional, aplica cuatro estilos:
-
Control. Tomar decisiones, dar instrucciones detalladas, supervisar de cerca.
-
Delegación. Explicar decisiones, escuchar y responder a preguntas, dar
retroalimentación constante.
-
Asesoramiento. Involucrar al equipo en la toma de decisiones, fomentar la
comunicación bidireccional, proporcionar orientación cuando sea necesario.
-
Supervisión. Confianza en el equipo, permitir la autonomía, intervenir solo si
es necesario.
Es fundamental para este tipo de liderazgo:
-
Valorar cada situación. Esto implica realizar un buen discernimiento y
capacidad de reajustar de manera constante, lo que implica un nivel de
flexibilidad y de esfuerzo alto para el líder.
-
Evaluar tanto la competencia técnica como la madurez emocional y la
voluntad de asumir responsabilidades.
-
Ser transparente. Dar a conocer las expectativas, las tareas y nivel de apoyo
del líder.
-
Ofrecer feedback. Del recorrido que se ha hecho y de los aspectos de mejora.
Indicar el camino para conseguir los objetivos marcados.
-
Evaluación continua para hacer reajustes.
9
-
Detectar y gestionar las resistencias de las personas que se resisten al
liderazgo adaptativo.
Liderazgo de relaciones
Considero que ejercer de líder está totalmente relacionado con construir
relaciones sanas. Por eso es fundamental analizar cómo nos relacionamos con
nosotros mismos, con los demás y con nuestros equipos.
Una sana relación se basa en el respeto mutuo, el aprecio, el agradecimiento, la
transparencia y la confianza. Por todo ello, es importante buscar momentos para
facilitar que se pueda dar. Una buena relación es fundamental para su buen
funcionamiento de un equipo. Las personas, además de necesitarnos, nos
complementamos y nos enriquecemos mutuamente. Los vínculos sociales
sanos, dan protección, seguridad y ayudan a crecer.
Cuando se establecen buenas relaciones, la colaboración, el compromiso, la
motivación, la satisfacción y la productividad aumentan. Las relaciones sanas,
positivas y de calidad nos hacen más felices. Mejoran el ambiente laboral,
permiten disfrutar del trabajo que se realiza y conseguir los objetivos y resultados
esperados. Las relaciones de calidad nos hacen bien y nos ayudan a crecer.
La calidad de nuestra vida, personal y laboral, está marcada por la calidad de
nuestras relaciones. Estas se construyen en el día a día y requieren conciencia,
constancia y voluntad. Es fundamental entender que “yo soy co-responsable del
estado de cada una de mis relaciones”. El conflicto es la manifestación de una
conversación pendiente (tal como están sucediendo las cosas, en mi relación
con otra persona, yo me siento mal).
Como líder es muy importante tomar conciencia de cómo me relaciono con mi
equipo y qué tipo de relaciones se dan. (“Me ocupo de ti, contigo”).
-
Ofrecer. Me ofrezco y hago cosas con las personas. En vez de dar a las
personas lo que supongo que necesitan.
-
Pedir. Permiso, perdón, ayuda, comportamientos y opinión. Evitar la crítica el
reproche y la queja.
-
Acordar. Una forma de relacionarnos que nos permita: sentirnos respetados,
atender nuestras necesidades, alcanzar nuestros objetivos.
-
Reconocer. Valorar, felicitar y agradecer a los demás.
-
Dar Feedback constructivo. Ser sincero, concreto, descriptivo, equilibrado,
inmediato. Hablar de lo que la persona hace y nunca de lo que la persona es.
10
-
Pedir feedback: es crear la oportunidad de crecer a través de la mirada de los
demás (escuchar con apertura, preguntar y pedir concreción en lo que no se
entienda, evitar justificarme, dar las gracias y reflexionar sobre lo escuchado.
Es importante darlo, pero también pedirlo. En todo caso es importante que:
• Sea sincero
• Concreto, con ejemplos y situaciones reales.
• Descriptivo. Sin juzgar ni etiquetar a la persona.
• Equilibrado. Con aspectos positivos y mejorables.
• A ser posible inmediato, tras observar la conducta del otro.
También es importante que el líder pare atención a su forma de comunicarse. “Si
hablo genero reacciones y resistencias, si pregunto genero relaciones”. La
comunicación juega un papel fundamental en las relaciones y hemos de velar
porque sea de calidad y de confianza. Es necesario escuchar activamente y con
plena conciencia e interés a la persona que tenemos delante. Requiere estar en
disposición para comprender de manera correcta lo que nos quiere transmitir.
Todo ello implica una plena presencia y atención a la persona y a lo que nos
dice. La escucha empática implica olvidarse de uno mismo por un momento para
ser el otro, con la intención de comprender qué piensa y qué siente.
DELEGACIÓN DE COMPETENCIAS
El líder ha de ser capaz de delegar. La delegación de competencias permite que
las personas del equipo se sientan responsables de su trabajo y tomen las
decisiones necesarias. Reconocer que tienen las aptitudes, conocimientos y
motivación suficiente para desempeñar su trabajo o que lo pueden desarrollar si
se les proporciona un ambiente que lo fomente y lo haga posible. Así que la
delegación de competencias consiste en tener áreas de responsabilidad reales
y en poder tomar decisiones reales.
La delegación de competencias presenta un modelo de liderazgo que consiste
en escuchar a los miembros del equipo, animarlos, asesorarles cuando así lo
necesiten y reforzar su estima señalando y fijando pequeños logros. El
coordinador se convierte en el “facilitador” que ayuda al equipo a realizar su
trabajo.
COHESIÓN DENTRO DEL EQUIPO
No es lo mismo estar en un grupo que sentir que pertenecemos a un equipo. La
cohesión en el equipo es un lazo invisible que une a los miembros, por lo que se
ven como “parte de él” y distintos de “los demás”.
Un equipo cohesionado es más productivo.
11
Sin embargo, cohesión no quiere decir similitud. Es importante que el equipo se
vea distinto y especial, pero eso no implica que los miembros se vean idénticos
entre sí. De hecho, cuando nos identificamos con un equipo, son “los otros” los
que nos ven iguales, no “nosotros”. Un equipo en el que hay cohesión tolera las
diferencias entre sus miembros.
Un equipo consiste en unir y coordinar gente con aptitudes distintas para llevar
a cabo una tarea con eficacia. Lo importante es que cada miembro comprenda
perfectamente cómo contribuye cada uno a los esfuerzos del equipo en conjunto
y, para ello, es necesario que haya una buena comunicación.
MOTIVACIÓN
El líder “asume el riesgo de que las personas sueñen...” Así pues, motivar al
equipo se refiere a las actuaciones dirigidas a ilusionar a las personas con vistas
a conseguir un fuerte compromiso con el trabajo. Debe dirigirse al equipo y a las
personas. Algunas estrategias para motivar al equipo son:
-
Plantear proyectos exigentes, que supongan un desafío para el equipo.
-
Potenciar la autonomía del equipo, dándole la oportunidad de planificarse
y de tomar sus decisiones.
-
Plantear metas parciales, a corto plazo, que se puedan lograr con
facilidad, además de la meta final del equipo.
Un factor clave para la motivación, tanto individual como grupal, es el
reconocimiento del equipo por sus esfuerzos y por sus resultados. Este
reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo “Bien
hecho”.
Además, el líder que actúa de acuerdo con estos principios fomenta el
sentimiento de cohesión entre los miembros y crea un clima en el que se sientes
orgullosos de pertenecer al equipo. El resultado es que la pertenencia al equipo
se convierte en algo especial que aumenta la autoestima: en resumen, las
condiciones ideales para la identificación social.
En todo caso el liderazgo que quiero ejercer es el de acompañar personar, que
piensen en grande, que puedan crecer, que pasen del “no puedo” al “soy capaz”,
de la obligación al compromiso. Un liderazgo que este al servicio de las personas
de mi equipo, que sea flexible, que se adapte a las necesidades de cada
persona, ofreciendo el apoyo que necesita, teniendo en cuenta el nivel de
maduración y compromiso...
12
¿QUÉ RASGOS VEMOS EN EL LIDERAZGO DE JESÚS?
Estas características coinciden con las que descubrimos en la figura de Jesús y
en su estilo de liderazgo: firmeza, ternura, radicalidad, flexibilidad, acogimiento,
claridad de miras, sensibilidad, competencia, congruencia. Brevemente quiero
señalar los siguientes rasgos:
-
Iniciativa. Cuando Jesús llamó a algunos hombres y les invitó a seguirle no
mostró preocupación por proyectos especiales para alcanzar grandes metas,
sino que se concentró en las personas, unas personas que fuesen capaces
de seguir con su obra después de Él. Esto se ve claramente reflejado en la
llamada que hace a Mateo (Mc 2, 13-14; Mt 9,9; Lc 5, 27-28).
-
No busca a los mejores. El aspecto más interesante sobre este grupo de
hombres es que al inicio ninguno de ellos era importante. Nadie ocupaba un
lugar destacado en la sinagoga, ninguno pertenecía al cuerpo sacerdotal. La
mayoría de ellos eran trabajadores comunes, y probablemente ninguno de
ellos tenía los conocimientos necesarios para hacer algo que no fuera de su
profesión. Muchos habían crecido en la zona más pobre de Galilea. En
resumen, los apóstoles representaban el perfil medio de la sociedad de la
época. No eran personas de las que se pudiese esperar que continuasen el
proyecto de Jesús.
-
Confía en la capacidad de aprender. Jesús vio en esos hombres sencillos
el potencial de líderes para el Reino. No tenían “instrucción ninguna” según
los estándares del mundo (Hch 4,13), pero tenían la capacidad de aprender.
También se equivocaban en sus propios juicios y eran lentos en la
comprensión de las cuestiones espirituales, pero eran honestos: admitían con
presteza sus limitaciones.
-
Conoce sus motivaciones. Quizás el hecho más significativo de los
Apóstoles era el ansia de Dios y de las cosas divinas que sentían. La
superficialidad de la vida religiosa del contexto en el que vivían no eliminó la
esperanza que tenían en la venida del Mesías (Jn 1, 41). Estaban cansados
de la hipocresía de los aristócratas legalistas. Algunos se habían unido al
movimiento de Juan el Bautista (Jn 1,35), porque buscaban alguien que les
guiase en el camino de salvación.
-
Empieza con un pequeño grupo. Una de las lecciones del liderazgo de
Jesús es, precisamente, esta: no debemos iniciar nuestro proyecto con un
gran número de personas ni siquiera esperarlo. El mejor trabajo de formación
se desarrolla con poca gente. Lo que importa es que estas personas
aprendan a transmitir nuestro proyecto a otros.
-
Conoce el potencial de la gente. Cada uno tiene un potencial importante
(para nosotros y para Dios). Y es importante que cada uno acepte el rol que
13
ocupa en el equipo (todos somos miembros del Cuerpo de Cristo, dice S.
Pablo: 1Co 12, 12-27).
-
Mantiene al grupo unido. El único modo realista de obtener éxito en un
proyecto es que el líder y los miembros estén unidos, es decir un trabajo de
unidad (de comunidad, de Iglesia), todos con el mismo propósito.
-
Hace de su objetivo un estilo de vida. La evangelización ha de ser
considerada como un estilo de vida. La evangelización no es un hecho que
va a través de las cosas, sino a través de personas. Se trata de una expresión
del amor de Dios, la que hemos conocido a través de la persona de Cristo y
que se alimenta a través del Espíritu Santo.
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2. MI ROL COMO COOORDINADORA DE EQUIPOS
2.1 Un camino de aprendizaje por el que tránsito
Pensando en mi recorrido como coordinadora de equipos, durante los últimos 20
años, diría que mi rol como coordinadora está en construcción permanente, que
voy aprendiendo en el ejercicio de la práctica del día a día y que lo voy mejorando
a través de la experiencia.
En la medida que me miro a mí misma, observo, escucho y pregunto a los que
me rodean, descubro áreas de mejora en las que seguir avanzando.
Aunque una parte importante de mi aprendizaje está directamente relacionada
con el hacer, también considero fundamental la formación realizada a lo largo
de estos años. He sentido y siento la responsabilidad y la necesidad de formarme
para mejorar, crecer y poder hacer un mejor acompañamiento a las personas del
equipo.
En estos años de formación, he constatado que los espacios formativos son una
riqueza, ya que posibilitan analizar, reflexionar y contrastar la teoría, con la
práctica. Permiten ir avanzando en la mejora de habilidades, aptitudes y en el
ejercicio de un liderazgo que está más al servicio de los demás. Siempre he
querido vivir mi trabajo, en Cáritas, como un servicio a las personas que
acompaño y por ello me siento llamada a ejercerlo, de la mejor manera posible
y esto sólo es posible si estoy abierta a ir revisando mi rol y cuestionándome
sobre el ejercicio de mis funciones, de manera continuada y permanente.
Cáritas me ha facilitado poder acceder a formación sobre liderazgo, resolución
de conflictos, toma de decisiones, comunicación…
El curso de coaching para líderes 3, fue muy importante para cuestionarme mi
manera de liderar, descubrir e identificar las potencialidades de las personas a
las que acompaño, la adquisición de técnicas y herramientas a nivel personal y
para acompañar a los equipos. También me ha permitido ir haciendo experiencia
de entrenamiento a nivel de habilidades como son, entre otras: la escucha, la
presencia, la confianza, la gestión de personas y trabajar desde los retos
Del curso realizado este año, destacaría la formación sobre la Doctrina Social de
la Iglesia y el análisis de los textos del Evangelio, que hemos hecho en diferentes
módulos. Valoro que ayuda a tomar conciencia y a sentir que en Cáritas no
somos meros trabajadores, sino que somos agentes pastorales que necesitamos
3Coaching personal y coaching para Pymes, 2017. Curso ofrecido por EDPyN.
15
estar formados para ejercer nuestra misión, para ser coherentes y vivir nuestro
papel desde el compromiso (del trabajo de la DSI).
Quiero vivir mi tarea en esta institución, no de una forma puramente laboral o
funcional (como podría ser siendo una Trabajadora Social de la Administración),
sino sintiéndome que formo parte de la misión evangelizadora de una Iglesia que
ha de estar al servicio de los que más lo necesitan. Es decir, no quiero decir que
trabajo como coordinadora, en Cáritas, unas horas al día, sino que quiero que
toda mi vida esté en armonía con lo que hago, como agente pastoral de la Iglesia.
No puedo dar un buen testimonio si no intento vivir mi fe de manera coherente
allá donde estoy.
Otra fuente de aprendizaje para mí es el testimonio de otras personas con las
que voy encontrando y en las que voy descubriendo maneras de ser y de hacer
que me sirven como modelo y punto de referencia.
Valoro que la combinación de la práctica, la formación y la forma de hacer de
otros, me permite tomar conciencia y es una invitación a ir modificando los
aspectos de mejora que voy descubriendo cada día en mi quehacer como
coordinadora.
Tal y como veíamos en el módulo tres, Liderar para acompañar personas: “un
líder no nace, se hace”, y para esto es necesario ir desarrollando ciertas
habilidades sociales, que podemos aprender 4, relacionadas con el concepto de
inteligencia emocional (saber escuchar, comunicarse, fortalecer el aprendizaje,
marcar un plan de mejora…), pero también está condicionado por la
personalidad de cada líder.
Este curso ha sido un espacio que me ha permitido conectar con el camino que
yo misma voy haciendo. Un camino que no siempre es lineal y ascendente, sino
que van apareciendo elementos que, a veces, hacen que el recorrido sea
complejo, pero a la vez muy interesante. Siento que estoy constantemente en
tránsito, en continuo movimiento y adaptándome a los cambios. He ido
entendiendo que los cambios son continuos, que forman parte de la vida y,
aunque no dejan de provocarme inicialmente cierta incomodidad, quiero
acogerlos y vivirlos como una posibilidad y no como una limitación.
Considero que he avanzado en la toma de conciencia, en acompañar mejor a las
personas, en el cuidado de ciertas habilidades a desarrollar y en posibilitar una
relación más humana, próxima y desde la estima. Son las propias personas de
los equipos las que me han acompañado y las que me ayudan a irme
configurando. Con ellas he pensado, buscado y puesto en marcha, nuevas
maneras de hacer y he aprendido, la importancia y la necesidad de irme
4 Como el concepto de “softSkills - perfil blando- del que habla el psicólogo estadounidense
Abraham Maslow.
16
modelando, en este encargo tan retador. Con ellas he experimentado lo
posibilitador que es para un equipo “hacer que sucedan cosas buenas”. Cuando
pasan cosas buenas, las personas somos felices y si somos felices damos lo
mejor de nosotros mismos.
En este camino también es necesario ir trabajando de manera continuada la
opinión y los juicios de valor que tengo sobre mí misma, los sentimientos y la
auto aceptación para integrarlo de forma consciente en mi vida. Ir revisando y
tomado el pulso de mi nivel de autoestima 5 :
2.2 Un trabajo, consciente, a nivel personal
En este recorrido que voy haciendo también es necesario hacer un trabajo
personal de manera continuada. Identificar la opinión y los juicios de valor que
tengo sobre mí misma, identificar mis sentimientos, auto aceptarme y aprender
a para integrarlo, de forma consciente, en mi vida. Ir revisando y tomado el pulso
de mi nivel de autoestima, en base a estos 6 pilares 6:
-
Vivir conscientemente. Reconocer mis debilidades, pero también mis valores
y fortalezas.
-
Aceptarme a mí misma. Comprender mis límites, aceptarlos y ser feliz.
-
Autorresponsabilidad. Para ir tomando las riendas de mi vida.
-
Autoafirmación. Respetar mis necesidades, valores y sueños, y mostrarme
tal y como soy.
-
Vivir con propósito. Mi felicidad y decisiones dependen de mí, de mi aptitud
para conseguir lo que realmente nos apasiona y satisface.
-
Integridad personal. Integrar creencias, valores e ideales en mi forma de
actuar, siendo coherente con mis ideas y la manera de ver el mundo.
Añadiría también otro pilar, que ha aparecido continuamente en el curso de
coordinadores:
-
Cuidar mi espiritualidad. Mi vida interior, el sentido de las cosas que hago,
desde dónde y por qué las hago.
Este último pilar, para mí, es fundamental. Tener momentos de silencio, de
mirarme, de encontrarme conmigo misma y poner conciencia a lo que me está
pasando. La tarea de quien se sienta a meditar es, fundamentalmente, de
limpieza interior yo no cambio jamás, o cambio muy poco, pero cambia el modo
en que me enfrento conmigo mismo, y eso es capital 7. La vida espiritual afecta
5 BRANDEN, Nathaniel, Los seis pilares de la autoestima. Biblioteca Nathaniel Branden. 2011.
6
7
Ibidem.
D’ORS, Pablo, Biografía del silencio. Galaxia Gutenberg, 2012.
17
a los pensamientos, sentimientos y, por descontado, a los vínculos y las
relaciones que tenemos con los otros.
También la oración. Las oraciones sencillas, extraídas de la vida, en la que
entran las personas y la vida que me rodea y que, de esta forma, las ofrezco a
Dios y le pido su ayuda.
2.3 Mando intermedio. Aprendiendo a ser puente.
Otro aspecto del curso que me ha hecho reflexionar es la toma de conciencia del
lugar que ocupamos en la entidad como figuras de mando intermedias.
En diferentes momentos he experimentado que esta función no es un puesto
fácil:
-
Por un lado, por la importancia que tiene la comunicación y las relaciones con
los otros. La interacción continua hace que aparezcan conflictos y tensiones
que hay que afrontar a diario (interaccionamos, cada día, con un elevado
número de personas).
-
Y, por otro lado, porque este lugar nos sitúa entre las personas de nuestro
equipo y la dirección (o las compañera y compañeros de otros
departamentos).
Este lugar de trabajo me ha hecho experimentar, en muchas ocasiones, la
vivencia de sentirme como un “sándwich”. Vivir esa sensación de estar en medio
de dos realidades, sin ser parte de ninguna y sin saber a cuál de ellas perteneces.
La perspectiva de los años también me hace ver el recorrido que he hecho en
este aspecto. Ahora acepto el lugar que ocupo y lo vivo desde la tranquilidad. He
ido cambiando la manera de entender y ejercer mi rol y ahora siento que,
desempeñado con conciencia, se ha transformado y me convierte en persona
“puente”, entre el equipo, la dirección y otras áreas. Correa de transmisión y
motor, ya que unimos la parte estratégica (participamos del proceso de la toma
de decisiones, aportando información y conocimiento sobre la realidad…) con la
funcional (coordinando y liderando equipos de trabajo, velando por la
consecución de los objetivos, organizando las tareas, asumiendo la
comunicación institucional...). Somos personas clave, que sostenemos la
organización desde el conocimiento y la proximidad a la realidad, influimos en la
dirección, en la toma de decisiones y en la generación de la cultura de Cáritas.
Esta visión, me ayuda a poner mi trabajo en perspectiva institucional y no solo
como acompañantes de mi equipo.
18
Como veíamos en el curso, hay tres elementos, que ha de tener un buen líder y,
que facilitan vivir con mejor talante este rol: las 3 haches: humildad, humanidad
y humor 8.
Considero que he ido poniendo en práctica una manera de relacionarme más
humana, conmigo misma y con los demás. En estos momentos, ya no me cuesta
mostrar mi debilidad, y esto me convierte en una persona más sencilla y cercana,
posibilitando que los demás, también lo hagan desde la confianza de no sentirse
juzgados. Hablar y mostrar mi propia debilidad, posibilita que los demás me
conozcan de verdad.
La humildad nos hace conscientes de que no somos tan importantes como nos
creemos, nos permite escuchar y abrirnos a nuevas ideas. Es una práctica que
libera y humaniza.
Otra herramienta que me ha ayudado a tomarme mi rol con mejor talante ha sido
poner en práctica el sentido del humor. La alegría transmite emociones
positivas y motiva. Es una manera de hacer la vida más agradable a quienes nos
rodean, y por tanto de ser, también, alguien más agradable con el que se puede
trabajar.
Hay un poema atribuido a Charles Chaplin, que me gusta releer a menudo,
porque me conecta con todo lo que he ido exponiendo y que comparto a modo
de cierre de este apartado:
Cuando me amé de verdad
"Cuando me amé de verdad
comprendí que, en cualquier circunstancia,
yo estaba en el lugar correcto, en la hora correcta,
y en el momento exacto, y entonces, pude relajarme.
Hoy sé que eso tiene un nombre… Autoestima
Cuando me amé de verdad,
pude percibir que mi angustia,
y mi sufrimiento emocional, no es sino una señal
de que voy contra mis propias verdades.
Hoy sé que eso es… Autenticidad
Cuando me amé de verdad,
dejé de desear que mi vida fuera diferente,
y comencé a aceptar todo lo que acontece,
y que contribuye a mi crecimiento.
Hoy eso se llama… Madurez
8 MARCO,
Enrique, los grandes líderes cumplen con las 3 haches: humildad, humanidad y
humor” (camarateruel.com)
19
Cuando me amé de verdad,
comencé a percibir que es ofensivo tratar de forzar alguna situación, o persona,
sólo para realizar aquello que deseo, aun sabiendo que no es el momento,
o la persona no está preparada, inclusive yo mismo.
Hoy sé que el nombre de eso es… Respeto
Cuando me amé de verdad,
comencé a librarme de todo lo que no fuese saludable:
personas, situaciones y cualquier cosa
que me empujara hacia abajo.
De inicio mi razón llamó a esa actitud egoísmo.
Hoy se llama… Amor Propio
Cuando me amé de verdad,
dejé de temer al tiempo libre
y desistí de hacer grandes planes,
abandoné los megaproyectos de futuro.
Hoy hago lo que encuentro correcto, lo que me gusta,
cuando quiero, y a mi propio ritmo.
Hoy sé que eso es… Simplicidad y Sencillez
Cuando me amé de verdad,
desistí de querer tener siempre la razón,
y así erré menos veces.
Hoy descubrí que eso es… Humildad
20
3. MI EQUIPO DE TRABAJO
Mi equipo de trabajo es un sistema dentro de otro sistema. Esta visión del equipo
aporta una mirada que ayuda a entender las relaciones y a percibir aquello que
no vemos a primera vista. Permite identificar las dinámicas, las fases y los
procesos de cambio por las que pasa el equipo; tiende a crecer y evolucionar; al
equilibrio (autorregulación); es por naturaleza inteligente y creativo; es un solo
organismo; cada acción de un miembro afecta a todo el sistema. Todos
formamos parte de diferentes sistemas.
Mis retos como coordinadora ante esta visión del equipo como sistema son:
-
Leer la situación. Estar atento para ser capaz de percibir lo que no se ve a
primera vista.
-
Revelar el sistema al sistema. Mostrar, poner sobre la mesa aquello que
percibe lo que está pasando.
-
Aflorar lo que está oculto. Poner de manifiesto relaciones, dinámicas que
existen, pero que no se ven de forma clara.
-
Florecer. Lograr mejor versión. Conseguir generar en las personas:
entusiasmo, eficacia, creatividad, colaboración, determinación, confianza
mutua, bienestar, salud, comunicación… Todo ello hace florecer el talento.
DESCRIPCIÓN Y PUNTO DE PARTIDA:
El equipo de trabajo que lidero es el equipo de una zona pastoral (vicaría), de la
21
Diócesis de Barcelona 9. Aunque entendemos que el equipo, de forma amplia, lo
formamos los diferentes agentes de Cáritas (personas participantes, voluntarios,
sacerdotes, personas religiosas y personas contratadas), me centraré en el
equipo de las personas contratadas que acompaño.
El encargo de un equipo de zona pastoral es:
-
Atender, escuchar, orientar y acompañar a las personas que se dirigen a
Cáritas, valorando con ellas cuál es su situación, reconociendo sus
capacidades y sus potencialidades, pudiendo ofrecer una respuesta de la
forma más ágil y eficaz posible.
-
El acompañamiento a Cáritas parroquial para dar el soporte que necesiten,
potenciar proyectos que den respuesta a las necesidades y que generen
redes comunitarias, entre las personas, y articular el acceso y/o vinculación
a proyectos y servicios diocesanos (itinerario de formación y orientación
laboral, asesoramiento técnico o jurídico…)
El equipo de trabajo más directo, hace dos años vivimos una etapa de muchos
cambios, por motivos diferentes: una parte importante de las personas, por
movilidad interna, porque llevaban muchos años en el mismo lugar y en el mismo
equipo; dos personas por bajas de larga duración; una, por promoción interna y
otra persona por una excedencia para atender a sus padres.
Señalar también, aunque funcionan como equipos independientes del de la zona
pastoral, que cambiaron las dos personas que asumen la dirección de dos
proyectos de la zona pastoral: el Centro Abierto de menores y adolescentes y el
Proyecto Polivalente de atención comunitaria, Santa M.ª Magdalena.
En un período breve de tiempo, se incorporaron siete personas al equipo de la
zona pastoral. Cinco de ellas compañeras de Cáritas que optaron, por propia
iniciativa, a cambiar de equipo de trabajo. Personas que conocen la institución,
con experiencia a nivel técnico, y motivadas a iniciar esta nueva etapa. Dos
personas venían de trabajar en otras entidades externas del ámbito social.
Personas jóvenes con energía y con ganas de aprender y de trabajar en Cáritas.
La vivencia durante los dos meses que duró este movimiento era la de convivir
con sentimientos encontrados. Por un lado, de pérdida por las compañeras que
marchaban y a la misma vez, queríamos acoger a las nuevas compañeras con
la actitud de alegría que se merecían.
Hace dos semanas se ha incorporado, formando parte del equipo de zona
pastoral, una persona con un encargo diocesano: dinamizar el tema de alimentos
y de ropa. La modalidad de su encargo y sus funciones son diferentes y tienen
9 Documento: Modelo de Acción Social (MAS), de Cáritas Diocesana de Barcelona. 2017. “los
equipos de zona pastoral. Organización y funciones. Pág. 14
22
unas dimensiones distintas. Es un nuevo reto para afrontar y que recogeré en mi
plan de mejora, de este trabajo.
También forma parte del equipo durante este año una compañera contratada a
través del proyecto ESAL, promovido por el SOC (Servei d’Ocupació de
Catalunya), dirigidos a personas en situación de paro de larga duración. El
objetivo del proyecto es reactivar la vida laboral de las participantes, y que las
personas adquieran las competencias y las herramientas necesarias para su
inserción en la empresa ordinaria.
EXPERIENCIA DE UN PROCESO DE EQUIPO
En este trabajo quiero recoger el proceso hecho en equipo durante esta etapa y
el momento actual, porque lo asocio con diferentes contenidos que hemos
trabajado en el curso.
Los meses en los que se produjeron los cambios no estuvieron exentos de
dudas, dificultades y miedos, pero ha sido positivo experimentar que como
equipo hemos funcionado alrededor de actuaciones de apoyo y de cuidado y que
esto ha tenido un impacto positivo en el propio equipo. Nos ayudó a vivir mejor
ese período, a comprometernos y a consolidarnos más deprisa.
FACTORES CLAVES QUE NOS HAN AYUDADO EN ESTE PROCESO
a/ Relacionados con el rol del líder:
-
Asumir como propios los objetivos del área y del departamento de desarrollo
de personas para facilitar la movilidad interna. La movilidad de las personas
que llevaban más de ocho años en el mismo equipo es una línea para
promover desde la dirección.
-
Querer vivir la etapa de cambios, que estaba por venir, desde la serenidad 10
con la máxima paz interior posible, y transmitirlo así a los compañeros, por
nuestro propio bienestar emocional.
-
Trabajar este criterio, de manera transparente, con el equipo y especialmente
a nivel individual, con las personas que llevaban entre doce y quince años
trabajando en el mismo lugar.
-
Ser coherente con este planteamiento y hacerlo con todas las personas del
equipo y no sólo con aquellas personas que, yo quería que cambiaran: baja
10 PAPIOL ESPINOSA, G., NORELL PEJNER, M., & ABADES PORCEL, M. (2020). Análisis del
concepto de serenidad en relación con el apoyo psicológico y emocional del paciente crónico.
Pàg.86-91.
23
disposición a aprender, evitan tareas complejas, resistencias al cambio, baja
iniciativa… Aquellos que, analizando su situación de madurez profesional,
competencia y compromiso, yo identificaba como M1 (poca madurez) y M3
(baja madurez) 11.
-
Asumir que la propuesta era para todos por igual y que esto podría implicar
la marcha de personas que consideraba claves, en el equipo.
-
A través de los espacios de seguimiento y de las conversaciones de mejora,
haber hablado con los compañeros, desde la transparencia, sobre sus
competencias, habilidades, motivaciones e intereses, recorrido de mejora…
-
Acompañar para que el cambio fuese voluntario y no forzado. Que las
personas escogiesen y decidiesen las plazas a las que se presentaban en
función de su recorrido, bagaje profesional y motivaciones personales.
-
Hablar abiertamente de la importancia y de los beneficios que tenía la opción
de escoger acceder a una plaza, frente a la alternativa de marchar de manera
obligatoria (esta ha sido la experiencia hace dos meses en tres equipos y la
gestión, resultados y vivencia del cambio han sido muy diferentes).
-
Acompañar la movilidad para que se viviera de manera positiva: como una
oportunidad, un crecimiento laboral y no desde la obligatoriedad.
-
Poner en juego estos elementos me ayuda a ver, en esta situación, la
importancia del objetivo del líder de “fluir, para influir y confluir” 12. Fluir para
ayudar a ampliar la visión y las posibilidades de los cambios y motivar al
equipo. Influir, liderar la situación. Y confluir, encontrarnos, en la gestión del
proceso de cambio, en un mismo punto con la institución.
-
Planificar y definir con ellos cómo se haría el traspaso a los nuevos
compañeros.
-
Participar del proceso de selección de las personas, externas, que se
presentaban como candidatas a alguno de los puestos que quedaban
vacantes en mi equipo (1. Saber. 2.Saber-hacer. 3. Saber-ser/estar).
-
Adapté mi estilo de liderazgo con la situación y nivel de madurez de las
personas que continuaban en el equipo: escuchar, apoyar, potenciar,
participar, compartir decisiones, confiar…
11
El concepto de liderazgo situacional es una teoría desarrollada por Paul Hersey y Ken
Blanchard en la década de 1970.
12 Idea extraída de Steven Jobs.
24
b/ Relacionados con el equipo:
-
Sentirnos frágiles. Expresar cómo nos sentíamos, pedir ayuda, darnos
soporte.
-
Cuidar el cierre, despedirnos bien de los compañeros que marchaban y
hacerlo de manera “festiva”.
-
Dejar espacio y darnos permiso para verbalizar nuestros sentimientos de
pérdida, acoger algunos momentos de tristeza, compartir los retos y las
posibilidades de los cambios…
-
Poner conciencia y cuidar el momento de acogida de las nuevas compañeras.
Decidir conjuntamente cómo preparar la llegada de las personas que se
incorporaban para que se sintiesen esperadas…
-
Actitud facilitadora, de las personas que estaban y de las que se
incorporaban: ubicarlas, apoyo inicial, soporte, pedir ayuda, ilusión por el
cambio… (fases de formación y de colaboración).
-
Las reuniones de trabajo y los espacios para construir equipo también han
sido una herramienta fundamental en todo este proceso. Organizarlas de
manera que posibiliten momentos de conocimiento, espacios que nos ayuden
a avanzar en la tarea, espacios que posibiliten alinearnos con la
misión/visión/valores, con el modelo de acción social, con los objetivos del
área, de la dirección…
-
El espacio de supervisión también ha jugado un papel muy importante en este
proceso. Nos ha ayudado a pararnos a pensar, con una persona externa,
sobre la situación que vivíamos, trabajar qué tipo de equipo queremos ser,
poner atención en los aspectos que queríamos cuidar…
-
Actitud colaborativa de todas las personas sin querer sobresalir o destacar
frente a otras compañeras.
-
Actitud de humildad de las personas más veteranas con las nuevas
incorporaciones: discreción, estar atentas, distancia óptima para dejar
crecer...
-
Alegrarnos del éxito de todas las compañeras. Reconocer y poner en valor
su trabajo y sus logros.
-
Disfrutar de las pequeñas cosas, compartir aquello que no sale del todo bien.
Buscar el lado positivo, relativizar las cosas y distanciarnos de ellas…
-
Potenciar la relación. Proponer y buscar, de manera consciente, espacios
informales y gratuitos de relación que facilitan el conocimiento y la cohesión.
Estar atenta al proceso del equipo y a cómo se expresaba me ha ayudado a:
25
-
Descubrir que los roles internos, ambientales y los históricos, han jugado un
papel muy significativo en este proceso.
-
Que el camino hecho durante estos dos años me ayuda a tomar conciencia
y a entender tres, de las afirmaciones que han aparecido varias veces,
durante este curso:
o “¿Quién quiero ser YO, al servicio de este EQUIPO, en este
proceso?
o “La emoción colectiva determina los resultados de un equipo”.
o “El mayor enemigo del trabajo en equipo es el ego de las personas”.
-
Tomar más conciencia de la situación de madurez de los miembros del
equipo. A reconocer la calidad profesional, humana y la generosidad de las
personas, a las que acompaño.
-
Esta experiencia me conecta también con el tema de las meta-habilidades:
13 confianza, corazón, respeto, apertura, democracia profunda, diversión,
compromiso, ilusión, unión, espiritualidad… que hemos visto en el curso, y
me ayuda a reconocer que poniendo en práctica actitudes intencionales se
pueden conseguir grandes resultados, mantenerte en contacto con la
realidad y controlar sentimientos, emociones y acciones.
“Algunas personas quieren que algo suceda, otras sueñan con que suceda, pero
hay otras que lo hacen realidad”.14
13 Goleman. habilidades blandas o “soft skills”.
14 Michael Jordan, exjugador profesional de baloncesto y empresario estadounidense.
26
PERSONAL como coordinadora
4. PLAN DE MEJORA
OBJETIVOS
Acoger e integrar
en el equipo de
zona pastoral a
G.C y posibilitar
que tenga éxito
este cambio
funcional.
ACCIONES/MEDIOS
1. Preparación y cuidado del momento de
la acogida y la fase de integración en el
equipo.
2. Conversación asertiva inicial.
3. Conocimiento de la descripción de su
lugar de trabajo.
4.Reunión conjunta con cada una de las
coordinadoras de las cinco zonas
TEMPORALIDAD
Enero-marzo
2024.
pastorales.
5. Encuentro con la responsable del
programa de orientación laboral para
definir tipo de relación, espacios de
coordinación, encargos… relacionados
con el tema de la ropa (moda-re).
5. Elaboración conjunta de un documento
con la propuesta de trabajo para
presentar a las otras coordinadoras.
6. Validación de un documento
consensuado con las coordinadoras de
Zona Pastoral.
7. Conversaciones de mejora y de
crecimiento.
DESCRIPCIÓN
Mi plan de mejora responde a una necesidad que ha surgido mientras realizaba
este trabajo (tal y como explicaba en la situación actual del equipo) y he querido
aprovechar la oportunidad para marcar la hoja de ruta, a seguir. Está orientado
acoger e integrar a una compañera (G.C), con un encargo diocesano, en el
equipo de zona pastoral y posibilitar este cambio funcional.
Me lo planteo como un plan de mejora porque supone afrontar diferentes retos:
-
La decisión de que el programa de necesidades básicas deje de funcionar,
como tal, es una decisión que viene de la Dirección.
-
La propuesta de organización no se ajusta a lo que la persona que ha de
desarrollar el encargo, esperaba.
27
-
Es una novedad que una persona, con un encargo de cobertura diocesana,
dependa funcionalmente de una zona pastoral.
-
Desarrollar el tipo de liderazgo que se ajuste a las necesidades de la G.C.
para acompañarla en su encargo.
OPORTUNIDADES PARA LA MEJORA
-
El programa de Necesidades Básicas desaparece como tal, pero mantiene
toda su funcionalidad.
-
Los cambios afectan a la composición y organización del programa. Todas
las acciones que se hacían desde el programa se mantienen, pero con una
dependencia diferente.
-
La puesta en marcha de este nuevo funcionamiento requiere de nuestra parte
una actitud de obertura para pensar, diseñar, poner en marcha, revisar y
reajustar los cambios que vayamos valorando como necesarios.
-
Es la persona que centraliza el conocimiento y la especialización en el tema
de alimentos y ropa a nivel Diocesano.
-
Las acciones de alimentos y ropa están estrechamente ligadas a la acción
que se desarrolla desde el programa de Acogida y Acompañamiento y tiene
sentido que esté vinculado a las zonas pastorales.
-
Posibilidad de aprender sobre el tema de alimentos y ropa para poderla
acompañar y potenciar su encargo.
-
Actitud de predisposición y de obertura del equipo a acoger a la nueva
compañera.
-
Contará con los espacios de trabajo (reuniones y supervisión) y las personas
del equipo para compartir como se va encontrando, las necesidades, los
interrogantes, etc. Los temas que le ocupan y le preocupan de su día a día
(visión desde la interdisciplinariedad de un equipo de Zona Pastoral).
-
Actitud posibilitadora de las cinco coordinadoras para posibilitar que funcione
este cambio funcional.
EN REFERENCIA A LAS ACCIONES
-
Reservar espacio para el primer encuentro. Preparar el espacio y “Pack” de
bienvenida (a todas las personas que se han ido incorporando preparamos
un letrero de bienvenida, cuaderno, boli, bandeja de sobremesa y una taza
para el café).
-
En la conversación asertiva:
28
o Mirada hacia mí: Cómo estoy, cómo vivo este cambio. Identificar mis
sentimientos, mis miedos. Definir quién quiero ser y cómo quiero estar,
con la persona, en este encuentro.
o Sensible hacia sus necesidades.
o Pregunta, escuchar. Interesarme y conocer cómo vive ella el cambio.
Dejar espacio para que se exprese como se siente, preguntarle qué
necesita de mí, explorar sus expectativas. Dialogar desde la calma,
cuidando los sentimientos de la otra persona.
o Reconocer su experiencia y conocimiento del tema. Interesarme por
sus encargos actuales, por lo que le ocupa y le preocupa en estos
momentos.
o Mostrar mi interés por aprender y mis debilidades – mi nivel de
conocimiento del tema es mucho menor que el de ella-. Pedirle ayuda.
-
Llegar a acuerdos que nos sirvan de punto de partida. aceptar sugerencias,
acordar y consensuar.
-
Conocer la definición de su lugar de trabajo: encargos actuales,
organización, dedicación (disponibilidad).
-
Reunión, conjunta, con cada una de las coordinadoras de las cinco zonas
pastorales: conocer trabajo actual, necesidades y expectativas de los
diferentes equipos. Facilitar la interacción y comunicación.
o A partir de los encuentros, con las otras zonas pastorales, trabajar
conjuntamente, la elaboración de un documento:
 Para definir su papel, el tipo de soporte y acompañamiento
de G.C a las Zonas Pastorales.
 Recoger el circuito de relación y comunicación con las otras
Zonas Pastorales (espacios para compartir temas generales
que afectan a todas las zonas y temas concretos y
específicos de cada zona)
 Concretar una propuesta de trabajo para este año, 2024.
-
Encuentro con la responsable del programa de orientación laboral para
definir tipo de relación, espacios de coordinación, encargos… relacionados
con el tema de la ropa (moda-re)
-
Compartir la propuesta con la responsable del Área social y las compañeras
de coordinación de las Zonas Pastorales.
-
Cerrar un documento consensuado con las coordinadoras de Zona Pastoral.
-
Conversaciones de mejora: basadas en el Modelo Arbinger, en concreto en
el modelo 3A+ (acordado con el departamento de desarrollo de personas).
29
Esta metodología lo que quiere es que cada persona en relación con los
roles que debe desarrollar pueda valorar cuál es su capacidad para
desarrollarlos, que impacto tiene en los demás con los que interactúa y que
energía está poniendo en el cumplimiento de cada objetivo.
INDICADORES DE EVALUACIÓN DEL PLAN DE MEJORA
-
Espacio para el primer encuentro. Si se ha dado o no
-
En la conversación asertiva. Si he tenido en cuenta los aspectos relacionales
que me había marcado.
-
Llegar a acuerdos. Si se han llegado a acuerdos y nivel de satisfacción.
-
Definición de su lugar de trabajo. Revisar el documento del Departamento
de desarrollo de personas.
-
Reunión conjunta. Si se ha hecho y se ha facilitado comunicación y la
integración.
-
Encuentro con la responsable del programa de orientación laboral. Si se ha
llevado a cabo o no.
-
Compartir la propuesta con la responsable del Área social. Si se ha llevado
a cabo o no.
-
Cerrar un documento consensuado. Si se ha llevado a cabo o no.
-
Conversaciones de mejora. Cuantificar las que se han dado y el grado de
satisfacción de las mismas.
30
CONCLUSIÓN GENERAL
Considero que este curso ha sido una formación integral a nivel técnico,
emocional, ético, espiritual y relacional, de gran calidad técnica, pero también y
vivencial, que ha facilitado que nos mirásemos a nosotros mismos, profundizar y
adquirir nuevas habilidades de liderazgo y acompañamiento a personas y
equipos. Me ha ayudado a tener mayor consciencia en la importancia del trabajo
que desempeño. La metodología ha favorecido el análisis, la reflexión y ha sido
una invitación continua a la mejora y al cambio.
Hemos reforzado conocimientos acercándonos a las fuentes que alimentan y
dan sentido a nuestra acción: el Evangelio y la Doctrina Social de la Iglesia, y
hemos compartido nuestra experiencia, con otros compañeros y compañeras de
la misma entidad, con el mismo rol, pero que desempeñamos nuestro servicio
en distintas Cáritas.
Ha permitido ir adquiriendo, también, una serie de herramientas técnicas,
emocionales, relacionales, éticas y espirituales, que nos sirven de ayuda a la
hora de concretar y poner en práctica conceptos a los que nos hemos ido
acercando, familiarizando y que de forma inconsciente surgen y se activan en
nuestra manera de estar, de ser y de hacer, como coordinadores. Sin lugar a
duda son herramientas posibilitadoras que sobrepasan el ámbito laboral y nos
ayudan en otros ámbitos de relaciones. Estilos y maneras de hacer que cuando
más se ejercitan, más se incorporan y más nos van configurando en un estilo de
liderazgo más humanizado.
Otra riqueza de este espacio es que a través de esta formación se consigue que
se vaya generando una cultura institucional sobre el perfil, del estilo de liderazgo
y de acompañamiento centrado en las personas, que pueda llegar a
identificarnos y posibilitar unos equipos de Cáritas comprometidos con la Misión
y felices en el servicio que realizamos.
Para finalizar, quiero dar las gracias a la Fundación Pablo VI, a la Confederación
y a mi Diocesana por la posibilidad de haber realizado esta formación. A los
formadores de este curso, por compartir sus conocimientos, por su estilo y
manera de hacerlo. A las persones que lo han coordinado por su atención, sus
cuidados y por generar un clima de confianza y de Seguridad. Y finalmente a los
compañeros, con los que he tenido la oportunidad de hacer esta experiencia de
aprendizaje. Realmente, ha sido un regalo todo lo aprendido, vivido y compartido.
Y quiero acabar con esta frase motivacional de Steve Jobs:
“Tu trabajo va a suponer gran parte de tu vida, y la única forma de estar
totalmente satisfecho es haciendo algo que creas que es un gran trabajo. Y la
única forma de hacer un gran trabajo es hacer lo que amas”.
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BIBLIOGRAFÍA
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2006
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WEBGRAFÍA
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UN LIDER ES AQUELLA PERSONA QUE HACE QUE PASEN COSAS
BUENAS. LOS GRANDES LÍDERES CUMPLEN CON LAS 3 HACHES:
HUMILDAD, HUMANIDAD Y HUMOR (camarateruel.com) consultada el 12 de
noviembre de 2023.
32