¿ERROR DE DIAGNÓSTICO O EQUIVOCACIÓN?
Fuente principal: La gestión de RRHH. Dolan, S.; Shuler, R.; Valle, R. Con preguntas y comentarios
adicionales. Editorial McGraw Hill – (1999), pag. 158 , 159. Revisión y adicionales (2024).
Sue Campbell. responsable de formación para la oficina regional de una organización de
servicios de gran tamaño, estaba muy entusiasmada con el nuevo programa de formación. El
departamento de personal de la sede central le había informado hacía seis meses que habían
comprado un programa de formación en lectura rápida a una importante empresa y las
estadísticas mostraban que, en efecto, el programa había sido muy eficaz ¿Sería bueno,
apreciar cual es el subyacente de lo que pensaban los que escogieron el programa para poder
adquirirlo con mucha expectativa?
Sue sabía que la mayor parte de los empleados de la oficina regional tenían que enfrentarse
diariamente a una cantidad considerable de correspondencia de entrada, incluidos informes
internos, comunicaciones sobre nuevas políticas o revisión de las existentes, informes sobre
la legislación y cartas de los clientes. De modo que un curso de lectura rápida debería ayudar
sin duda a la mayoría de los empleados. Tener en cuenta que la velocidad de lectura, tiene
que ir acompañado con la calidad de la comprensión de manera total.
Las oficinas centrales habían convocado a los responsables regionales de formación a una
sesión especial sobre el modo de dirigir el programa de lectura rápida. Por tanto, Sue puso en
marcha el programa en su oficina regional con gran seguridad. Dirigió cinco grupos (de treinta
empleados cada uno) dentro del programa, que consistía en cinco sesiones de dos horas de
duración. Las sesiones tuvieron lugar en las instalaciones de la oficina dedicadas a formación.
En total, participaron en la formación 1.200 empleados de toda la organización. con un coste
aproximado para la empresa de 110 dólares por participante (incluidos los materiales de
formación y el tiempo fuera del trabajo). (Total, una inversión de 132,000 dólares). El
programa tuvo una acogida muy buena y las pruebas de velocidad que se pasaron antes y
después del curso mostraron que, de media, la velocidad de lectura, sin pérdida de
comprensión. aumentó en un 250%.
Un par de meses después de la última sesión. Sue le preguntó espontáneamente a dos
empleados que habían recibido el curso si estaban aplicando los principios de lectura rápida
a su trabajo, y si estaban manteniendo su velocidad de lectura. Contestaron que no los
utilizaban en su trabajo pero que practicaban esta nueva destreza en sus lecturas fuera del
trabajo. Sue hizo la comprobación con otros participantes y escuchó la misma historia. A pesar
de que estaban aplicando lo que habían aprendido a sus lecturas personales y a sus estudios,
no lo utilizaban en el trabajo. Cuando Sue les preguntó por todo el material de lectura que
cruzaba a diario por sus mesas, la respuesta habitual que recibió fue: «En cualquier caso,
nunca leo esos informes ni las comunicaciones sobre políticas». Sucede lo mismo en sus
organizaciones. A Sue le preocupaba esta información, pero no sabía qué hacer con ella.
Cuestionamientos:
1. ¿Ha derrochado realmente Sue fondos valiosos de formación?
2. ¿Debería poner en marcha Sue un programa para hacer que los empleados lean los
informes y las comunicaciones sobre políticas?
3. ¿Cómo podría Sue haber evaluado la situación a la que se enfrenta ahora?
4. ¿Deberían ofrecer las organizaciones programas de formación que ayuden a mejorar
habilidades de los empleados que puedan utilizarse fuera del trabajo?
5. ¿Hay otras opciones que investigar, para entender lo que pasó?
6. ¿Les ha sucedido algo similar en sus organizaciones, con capacitaciones recibidas, que
no han tenido el impacto que debieran en el tiempo, es decir con sostenibilidad?
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