Análisis de la eficacia organizacional en el modelo de sistemas

Análisis de la eficacia organizacional
en el modelo de sistemas
EMILIO ALONSO RAMOS *
1. INTRODUCCIÓN
E
l modelo de sistemas surgió por el
deseo de evitar los problemas de selección de valor inherentes al modelo de objetivos. El énfasis en la eficacia pasa
del logro de los fines deseados (bien a nivel
directivo, social o del investigador) a recoger
información relacionada con los procesos organizacionales.
De evaluar el deseo que tienen los individuos en conseguir determinados resultados
(elemento de valor) se pasa a evaluar el hecho
que se produce (elemento de hecho). Del énfasis en los fines y los valores se pasa al énfasis
en los medios, los procesos y los modelos
libres de valores1.
Definir la eficacia solamente en términos
de logro de objetivos resulta una visión parcial de la misma, máxime cuando estos objetivos sólo son referidos a aspectos muy concretos del desempeño organizacional. El núcleo
de los objetivos son los resultados.
* Profesor de Sociología de la Universidad de Almería.
1
Paradójicamente, en sus esfuerzos por crear modelos de eficacia organizacional libres de valores, los científicos de sistemas inyectaron sus propios valores en lugar
de eliminarlos: racional-empirismo y pragmatismo.
Pero una organización también ha de ser
evaluada por su habilidad para adquirir insumos, procesar esos insumos, canalizar los
resultados y mantener una estabilidad y un
equilibrio.
Se precisa, por consiguiente, una conceptualización de la organización como sistema,
como sistema abierto que es y, en este sentido, el análisis de las relaciones organización –
entorno es condición indispensable para
determinar la eficacia de la organización.
2. LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
EXPRESADA EN LA CAPACIDAD
DE LA ORGANIZACIÓN PARA
SOBREVIVIR COMO SISTEMA
En el modelo de sistemas, la organización
es considerada como un sistema abierto y su
eficacia está en función del grado de funcionamiento óptimo del sistema (Kast y Rosenzweig, 1980:132).
Los objetivos no se rechazan ni se ignoran,
sino que constituyen un elemento más de un
conjunto más complejo de criterios, pero sin
asignarles un papel más preponderante (Robbins, 1990: 146).
Cunningham, refleja en su estudio de
gobiernos locales que las organizaciones para
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sobrevivir como sistemas deben ser capaces
de satisfacer tres necesidades básicas: a) responder a las necesidades de su ambiente
externo; b) usar sus recursos para producir
rendimientos y mantener y restablecer el sistema y, c) perfeccionar el uso de sus recursos
en un entorno de decisiones múltiples (Cunningham, 1978: 631-634).
Una organización sólo puede responder a
problemas de su ambiente externo si es capaz
de interpretar las contingencias que se producen en él. Sólo anticipando problemas (causas/efectos) podrán asignarse recursos2.
Los tomadores de decisiones deberán convencer a su organización de que estos sucesos
se producirán y que, por tanto, la estrategia a
seguir es la más satisfactoria para el futuro.
Deberán de ser capaces de anticipar las
situaciones posibles que podrían ocurrir en
cuanto a las relaciones con su ambiente
externo y cómo se verían afectados los recursos de cada unidad organizativa. Anticipando
los problemas que debería hacer frente cada
sección de una organización, la organización
lograría la localización óptima de sus recursos entre departamentos.
Para satisfacer la segunda necesidad,
Cunningham plantea la distinción entre eficiencia potencial y eficacia real. La eficiencia
potencial se refiere a la proporción de costes
en que incurre la organización al lograr sus
objetivos3.
Por ejemplo, un departamento de policía fija su
presupuesto en base al crecimiento de la población local
y a una ratio de futuros crímenes en la ciudad.
3
Véase, cómo consigue una agencia local pública
sus recursos (fuentes de financiación, etc.) para ofertar
servicios a los usuarios, o el caso de un comercio que
debe contratar a los proveedores que le suministren productos con una relación favorable de precio y calidad.
En el caso de organizaciones locales financiadas por
gobiernos públicos (como comisarías de policía, parques
de bomberos u hospitales) el grado de recurso óptimos y
su utilización eficaz será el que fije, cada una de las organizaciones, a través de estudios de la gerencia.
2
146
La eficacia real de la organización refleja
la habilidad de esta y de sus tomadores de
decisiones para situar recursos en atención a
contingencias del entorno4.
Un tercer criterio de eficacia organizacional es la capacidad del que toma las decisiones para negociar con su ambiente5.
Para Kahn, la organización formal es una
invención social racional que se construye a
través de un modelo de funciones interrelacionadas para lograr las metas más elevadas
de la organización. Kahn, busca explicar la
productividad en términos de modelos de
dirección, estructura organizacional, relaciones entre grupos y, en menor grado, en atributos individuales de personalidad.
En su investigación, identifica distintos
grupos de trabajo que son escogidos en base a
los siguientes criterios: medidas contrapuestas de productividad, realizan tareas similares bajo condiciones comparables de tecnología y, comparten aptitudes y habilidades
similares. Bajo estas circunstancias, los
mayores factores que podrían variar son: la
4
Es el caso del fabricante de neumáticos que no
prevé las contingencias importantes en las demandas de
su entorno. En este caso, si bien será eficiente en cuanto
a su capacidad de optimización de recursos para lograr
su producto, puede no lograr rendimientos si el mercado no responde, lo que le llevará a la ineficacia (CUNNINGHAM, 1978: 651).
5
En el ejemplo anterior, el resultado final sería una
función de las estrategias seleccionadas por varios tomadores de decisiones que negocian. Para que la asignación de recursos a la fabricación de neumáticos nuevos
sea eficaz debería basarse en la predicción, por parte de
expertos, de los problemas o contingencias que pudieran ocurrir en el entorno externo de la organización
(accidentes, climatología, etc.); en la simulación por
ordenador de las predicciones; y en la medida en la que
el resultado final (el neumático elegido) sea producto de
una negociación entre diferentes sistemas cada uno de
los cuales se ve afectado por las consecuencias de la
decisión final (gerencia de las industrias, clientes, servicios a la comunidad, hospitales, compañías de utilidad
públicas, transportes, policías, bomberos, etc.) (CUNNINGHAM, 1978: 652).
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naturaleza de la vigilancia del supervisor y la
psicología social del grupo de trabajo.
Kahn, diferencia a los supervisores con
grupos de productividad alta de los supervisores menos exitosos en base a las siguientes
dimensiones:
2.1. La diferenciación de papeles
Los supervisores, más exitosos, eran considerados líderes por sus operarios; eran los
que tenían más habilidad para planear el trabajo y para realizar tareas especiales, y,
empleaban más tiempo en procesos interpersonales de vigilancia.
2.2. La delegación
Los operarios más productivos poseían, a su
vez, más autonomía en su trabajo, las instrucciones eran menos detalladas y tenían la oportunidad de hacer el trabajo a su manera. De
igual forma, los supervisores que aplicaban
estas medidas lograban un respeto mayor y
contribuían de forma significativa al trabajo.
2.3. La orientación al empleado
Los supervisores más productivos eran
distinguidos por mostrar una preocupación
eficaz por las necesidades y metas de sus
empleados6.
En esta investigación se puso también de
manifiesto, la ausencia de una relación entre
la satisfacción esperada del obrero y su productividad. Se usaron medidas de la moral
como variables intervinientes entre las prácticas de dirección y la productividad.
6
Frente a los supervisores que demostraban tener
un trato punitivo con sus grupos de trabajo, los supervisores más eficaces reflejaban estar orgullosos de sus grupos (KAHN, 1956: 41).
Sin embargo, ninguno de los índices mayor
de satisfacción (trabajo, vigilancia, etc.)
demostró influir de forma significativa en la
relación entre la productividad y las variables independientes del modelo (diferenciación del papel, delegación de autoridad y
orientación al empleado). Para medir la satisfacción del obrero se emplearon cuatro
dimensiones bien definidas: satisfacción con
la vigilancia, con el propio trabajo, con la
compañía en conjunto y con los premios
extrínsecos monetarios, etc.7.
Para Yutchman y Seashore, el modelo de
sistemas considera la organización en sí misma como el núcleo del marco de referencia,
más que como una entidad o un grupo particular de gente.
Desde este modelo se consideran las relaciones entre la organización y su ambiente
como el ingrediente central en la definición
de eficacia, proporciona un marco teórico
general capaz de abarcar a diferentes tipos de
organizaciones complejas y facilita una guía
para la identificación de las variables relevantes.
Definen la «eficacia de una organización
en términos de su posición negociadora reflejada en su habilidad para explotar, ya sea en
términos absolutos o relativos, su entorno en
la adquisición de recursos escasos y valiosos»
(Yutchman y Seashore, 1967: 898).
El concepto de posición negociadora implica la exclusión de cualquier objetivo específico (o función) como criterio último de la efica-
Este índice estaba relacionado de forma significativa con la productividad a nivel individual pero no mostró una relación a nivel general. A nivel general la cuestión relevante no era si el empleado estaba más o menos
satisfecho con su trabajo, sino su percepción de lo que
cree importante para lograr las metas. Así ante metas
que incluyen sueldos altos, trabajo estable, oportunidades para la promoción, buenas relaciones interpersonales con los empleados, relaciones buenas con el capataz,
el individuo será más productivo si percibe que una conducta dada le llevará a sus propósitos.
7
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cia. En su lugar, apunta a la capacidad más
general de la organización como sistema de
obtención de recursos.
Destacan aquellos criterios que aumentan
la supervivencia o el crecimiento a largo plazo, tales como la habilidad para mantenerse
internamente como un organismo social e
interactuar con éxito con el ambiente externo. Se centran no tanto en los fines específicos cuanto en los medios necesarios para
lograr esos fines.
Georgopoulos y Tannenbaum, crearon un
modelo de eficacia basado en las funciones de
la organización, más que en sus objetivos, con
dos fines específicos: evitar el dilema, de
quién valora, subyacente en el modelo de
objetivos y construir un modelo aplicable a
todas las organizaciones.
Para ellos, las definiciones de eficacia
organizacional deben tener en cuenta dos
aspectos: los objetivos de las organizaciones y
los medios a través de los cuales se logran.
Asumiendo que el sistema organizacional
se mantiene, los objetivos comunes más generales e importantes de las organizaciones
son: a) lograr el rendimiento máximo para la
organización tanto cuantitativa como cualitativamente; b) la habilidad de absorber y asimilar sus cambios endógenos y exógenos sin
arriesgar su integridad y c) la preservación
de recursos organizacionales, humanos
(moral, absentismo y satisfacción) y materiales.
Definen la eficacia de la organización en
cuanto a sistema social «como la medida en
que consigue sus objetivos, sin incapacitar
sus medios y recursos y sin causar tensión
indebida en sus miembros» (Georgopoulos y
Tannenbaum, 1957: 536).
En lugar de centrarse en medir el grado de
consecución de los objetivos, proponen como
tarea fundamental la de especificar las interrelaciones entre los distintos elementos del
sistema organizativo que lo harían más efi-
148
caz, desde el punto de vista de su capacidad y
habilidad global para la solución de problemas y no meramente eficaz al servicio de un
determinado objetivo.
Los criterios identificados fueron productividad organizativa, flexibilidad organizacional (ajuste organizativo a los cambios endógenos y exógenos) y ausencia de tensión
intra-organizacional y conflictos entre subgrupos8.
Para Katz y Kahn, el acercamiento de los
sistemas se preocupa por los problemas de
relaciones, estructuras y su interdependencia dentro de un sistema.
Los sistemas organizacionales se caracterizan por formar parte de sistemas más grandes, que importan, transforman y exportan
energía (recursos materiales, humanos,
financieros, poder..) a sus ambientes, para
evitar decaimiento y dar respuestas adaptables a los cambios en sus entornos.
La eficiencia viene definida por el coste de
la transformación organizacional de los insumos en productos: recibir mayores volúmenes
de energía (en todas sus formas) que la que
envían al ambiente como producto.
8
Fruto de una investigación en plantas industriales
se identificaron las empresas industriales más eficaces,
en base a los siguientes criterios, valorados de forma
conjunta: productividad, expresada en las unidades de
tiempo consumidas por el empleado en comparación
con la norma; la tensión medida en términos de frecuencia de choques y conflictos entre empleados y
supervisores; la flexibilidad organizativa medida en base
a los juicios sobre la mejora del modo de hacer las cosas
que supone los cambios en los métodos, equipos, procedimientos y prácticas introducidas por la dirección. La
segunda medida iba referida a las opiniones sobre cómo
aprovecha la empresa la coyuntura favorable de su
entorno. En esta investigación se compararon plantas
industriales en áreas metropolitanas con las siguientes
características: estructura homogénea, realizan el mismo tipo de actividad, emplean equipos uniformes, utilizan el mismo tipo de recursos y funcionan en base a normas de trabajo uniformemente establecidas bajo la
atención de un supervisor de día y otro nocturno (GEORGOPOULOS y TANNENBAUM, 1957: 538).
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En el caso de las empresas industriales la
eficiencia no sólo es función de costos directos
(insumo de trabajo y materiales) sino de costos indirectos (planta y equipo). A su vez, hay
que incluir, en el análisis comparativo de procesos de producción industrial, los costos de
tiempo y espacio. En el caso del tiempo, las
organizaciones más eficientes provocarán el
mantenimiento y crecimiento organizacional
a largo plazo.
En los casos de organizaciones no lucrativas, organizaciones voluntarias, o de aquellos
estudiantes que se enfrentan al hecho de elegir una carrera, la eficiencia se logra, igualmente, por el grado de ganancia que adquieren los individuos en relación a las demandas
de tiempo y energía9.
Las organizaciones han de ser tanto eficaces como eficientes, eficaces políticamente y
eficientes internamente.
Entienden la eficacia organizacional como
«la capacidad de lograr un máximo de utilidades para la organización por medios económicos y técnicos (eficiencia) o por medios políticos, o, como el grado en que aumentan todas
las formas de recuperación energética de la
organización. Esto queda determinado por
una combinación de la eficiencia de la organización como sistema y su éxito en obtener, en
condiciones ventajosas, los insumos que necesita» (Katz y Kahn, 1952: 148).
La eficiencia busca incrementos a través
de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca la maximización del
rendimiento para la organización por medios
9
El concepto de ganancia para KATZ y KAHN significa
simplemente que la gente desea el producto organizacional lo bastante como para renunciar a otras cosas y
elegirlo. En el caso de un club de ajedrez que trata de
subsistir con la participación de los estudiantes, aquél
valorará si logra dar a sus miembros suficiente satisfacción psíquica que les motive a continuar invirtiendo
energía, y por tanto a seguir existiendo como organización (KATZ y KAHN, 1952: 179).
técnicos y económicos (eficiencia) y por
medios políticos (no económicos).
3. LA RELEVANCIA
DE LA NEGOCIACIÓN
EN EL MODELO DE SISTEMAS
La versión de Yutchman y Seashore respecto al modelo de sistemas es similar a la de
Katz y Kahn, pero, a diferencia de éstos, se
centran en los procesos organizativos más
que en los fines.
Para Yutchmann y Seashore la eficacia,
desde el modelo de sistemas, puede ser conceptualizada como la habilidad de una organización para encontrar sus objetivos más
que el logro del objetivo.
Por consiguiente, el énfasis está en la habilidad del sistema para sobrevivir y esto se
relaciona con: la capacidad de investigar y
responder a las necesidades del ambiente
externo; la capacidad para utilizar sus recursos en producir outputs y en mantener el sistema; la capacidad de negociar y optimizar
dichos recursos en un ambiente en el que se
llevan a cabo diferentes decisiones y diferentes objetivos.
La eficacia vendría definida por la posición
negociadora de la organización con respecto a
su entorno. Los objetivos, más que resultados
deseados, son vistos como estrategias que los
miembros de la organización adoptan para
aumentar dicha posición negociadora con su
entorno.
Esto, podría hacernos entender que se centran más en uno de los tres procesos (inputs)
y no en los otros dos (transformación y resultados), pero Yutchman y Seashore indican
que dicha posición negociadora es relevante
en los tres procesos y, como tal, los reflejan.
También, sugieren que la comparación
entre diferentes organizaciones, sólo es posible cuando tomamos como criterio la consecu-
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ción de recursos escasos y valiosos. Así, el
más alto nivel de eficacia se logra cuando la
organización maximiza su posición negociadora y consigue los máximos recursos.
Para identificar y medir los indicadores de
eficacia organizacional, se parte de un gran
número de variables con las que poder analizar el rendimiento de distintas organizaciones.
El estudio de las relaciones entre las diferentes variables les llevó a identificar diez
factores o indicadores fundamentales de eficacia: volumen, costo-producción, productividad de los nuevos miembros, edad, índice
empresarial, crecimiento mano de obra, dedicación a la dirección, costos de mantenimiento, productividad de los miembros, penetración en el mercado.
Para dichos autores, estos diez factores se
pueden resumir en un solo criterio, el de la
posición negociadora, que es el criterio que
delimita el constructo de eficacia organizacional. Este concepto «... no implica objetivos
específicos hacia los cuales ha de dirigirse la
organización...nuestra definición se centra en
la conducta, concebida como un proceso de
cambio continuo e interminable y de competición por recursos escasos y valiosos» (Yutchman y Seashore, 1967: 903).
En el concepto de posición negociadora se
consideran centrales los siguientes aspectos:
3.1. Competición e intercambio
Ambos son los extremos de un continuo a
lo largo del cual se describen las transacciones interorganizacionales. En un extremo,
nos encontramos con organizaciones similares que compiten por los mismos recursos, y,
en el otro extremo, aquellas organizaciones
que, no compitiendo directamente, compiten
en entornos juzgados como similares en algunos aspectos relevantes.
150
La evaluación de la eficacia organizacional
sólo es posible cuando tiene lugar alguna forma de competición por dichos recursos, por lo
que, la identificación de las dimensiones competitivas, es el problema clave en la evaluación. Podemos identificar algunas vías para
la solución de dicho problema a través del
examen del concepto de recursos.
3.2. Recursos
Definidos en términos amplios como
medios generalizados que son potencialmente controlables y utilizables en las relaciones
de la organización con su entorno, los recursos se pueden diferenciar en función de las
siguientes características:
1. Liquidez: en el sentido económico tradicional algunos recursos son relativamente
líquidos, frente a otros que son intercambiables por otros tipos de recursos10.
2. Estabilidad: algunos recursos son de
paso en el sentido de que deben ser adquiridos y utilizados continuamente por la organización, mientras otros tienen la propiedad de
poder ser acumulables sin una depreciación
significativa11.
3. Relevancia: en principio, todos los
recursos son relevantes para todas las organizaciones. No obstante, determinados recursos pueden tener mayor relevancia que otros.
El que una organización obtenga recursos
altamente relevantes la sitúa en una posición
más competitiva respecto a otras.
El grado de relevancia condiciona el análisis de las relaciones de intercambio entre
organizaciones y el poder monopolizador en el
Dinero, créditos,... son altamente líquidos frente
a la moral entre los miembros que presenta baja liquidez.
11
El dinero es un recurso muy estable que puede
guardarse indefinidamente; la influencia política es un
recurso de inestabilidad notoria.
10
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intercambio12. El grado de relevancia de un
recurso dado puede estimarse en base a los
rendimientos típicos de una organización y
un conocimiento de sus actividades características. Un juicio de eficacia organizacional
podría hacerse en base a la facilidad de la
organización para adquirir recursos relevantes.
4. Universalidad: algunos recursos son
universales en el sentido de que todas las
organizaciones pueden ser capaces de adquirirlos 13 . Los recursos no-universales son
aquellos para los que la competición está
limitada, bien por ser irrelevantes para algunas organizaciones, bien porque los recursos
particulares son normalmente obtenidos a
través de un intercambio simbiótico.
5. Sustitución: organizaciones con resultados similares que compiten en un entorno
común, no necesariamente comparten los
mismos recursos. Una razón de ello es que los
procesos internos de la vida organizacional
pueden adaptarse para explotar ciertos
recursos que están más fácilmente disponibles que adquirir recursos alternativos escasos para los que hay que entrar en una dura
competición14.
3.3. Optimización versus maximización
Un alto nivel de eficacia organizacional se
alcanza cuando la organización maximiza su
12
Por ejemplo, la relevancia de los recursos poseídos determina los beneficios mutuos obtenidos, siendo
mayores cuanto más relevantes sean los recursos negociados, a su vez determina la dominación del mercado
de un recurso dado y el perfeccionamiento del poder
del intercambio.
13
Como por ejemplo: personal, medios físicos, tecnología y dinero.
14
Un ejemplo de ello se ve en el caso de un ejército
de guerrillas que se enfrenta a uno superior en tamaño y
organización. Mientras que el primero se aprovecha de
recursos diferentes, puede competir igualmente por la
adquisición del poder territorial y político.
posición en la negociación y optimiza la
obtención de sus recursos.
El concepto de optimización en el proceso
de intercambio, se refiere aquí a la habilidad
de la organización para aprovecharse de su
ambiente sin arriesgar su supervivencia. Así,
ganancias a corto plazo pueden significar pérdidas a la larga15.
4. ACEPCIONES IMPORTANTES
DEL MODELO DE SISTEMAS
En cuanto a las acepciones importantes
del modelo de sistemas podemos señalar las
siguientes:
4.1. Investigación de operaciones
En cierto sentido esta perspectiva representa tanto la visión del modelo de objetivos
como la del modelo de sistemas.
Akoff y Sasieni, la definen como, «la aplicación del método científico, por los grupos o
equipos de la organización, a problemas que
atañen al control de la relación hombremáquina, tales como, proporcionar las soluciones que mejor sirven a los propósitos de la
organización como conjunto» (Ackoff y Sasieni, 1968: 121).
Aunque, las distintas acepciones varían en
su complejidad matemática, parten del principio de que la utilidad o valor del rendimiento del sistema, está en función de las variables que se pueden controlar y de las variables no controladas, pero, que afectan al sistema.
La solución al problema de cómo optimizar
la eficacia organizacional radica en optimizar
15
Una organización voluntaria eficaz puede disfrutar del poder que le brinda la utilización de personas de
prestigio, pero la contratación excesiva disminuye el
valor de los miembros.
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el rendimiento de cada uno de los subsistemas. Para ello hay que dividir la organización
(sistema) en subsistemas, definir modelos
para el rendimiento óptimo en estos subsistemas, e implantar los procedimientos adecuados.
Variables como moral, satisfacción, participación en la toma de decisiones,...etc., no
se consideran aquí; sí, en cambio, aquellas
que parecen estar relacionadas directamente con un resultado fácilmente medible y que
puede ser manipulado por la dirección, aunque hay pocos intentos por identificar de forma sistemática cuáles pueden ser estas
variables.
c) El trabajo se realiza casi totalmente en
equipos. Las relaciones interpersonales se
basan principalmente en la confianza mutua
entre las personas y no en esquemas formales. El sistema permite que las personas se
sientan responsables por lo que deciden y
hacen en todos los niveles.
d) Existe un énfasis en las recompensas,
notoriamente simbólicas y sociales, aunque
no se omiten las recompensas materiales.
Likert, constató que cuanto más próximo
al sistema 4 esté situado el estilo de dirección
de la empresa, tanto mayor será la probabilidad de que sea más eficaz (alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada
rentabilidad).
4.2. El modelo de Likert
En 1967, Likert utilizó el término sistema
4 para denominar lo que él consideró como el
nivel estándar para que una organización
fuese eficaz. La variable básica que define un
sistema eficaz es la participación en la toma
de decisiones, o el poder compartido. Esto es,
la medida en que los sujetos pueden participar en las decisiones que les afectan, es un
indicador del grado en que la organización
está más o menos dotada para cumplir eficazmente su misión (Likert, 1961: 143).
El sistema 4 es el más abierto de todos los
anotados por Likert (Sistemas 1,2 y 3) y presenta como características:
a) Las decisiones se delegan a los diferentes niveles organizacionales. Aunque la cúpula directiva define las políticas y los resultados, ésta únicamente controla los resultados,
dejando las decisiones a cargo de los diferentes niveles jerárquicos.
b) Las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos y la organización lleva a cabo inversiones para mejorar los sistemas de información, ya que se consideran básicas para mejorar la eficiencia.
152
5. CONCLUSIONES
Desde el modelo de sistemas, la organización debe ser juzgada por su capacidad para
adquirir factores, procesarlos, distribuir los
bienes y servicios y mantener estabilidad y
equilibrio para conseguirlos.
La eficacia es función del grado de funcionamiento óptimo del sistema, medida por su
capacidad de mantenerse internamente como
un sistema social y a la vez interactuar adecuadamente con el entorno. A través del
mecanismo de realimentación se reflejan los
resultados de una acción y se permite el ajuste del sistema.
En definitiva, el modelo de sistemas destaca dos situaciones importantes: a) la supervivencia final de la organización depende de su
capacidad para adaptarse a las exigencias del
entorno y, b) para satisfacer dichas exigencias, el ciclo total de insumos o entradas
(información, energía, recursos y materiales)
–proceso (transformación)– resultados, debe
ser el centro de atención de la dirección. Por
lo tanto, los criterios de eficacia deben reflejar ambas situaciones, y la eficacia se definirá de acuerdo con ello.
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El modelo de sistemas surge para subsanar los defectos propios del modelo de objetivos. Surge, en definitiva, para crear modelos
libres de valores y así lo aceptan sus autores.
Sin embargo la eficacia organizacional, querámoslo o no, está basada en valores y es que
todos los juicios sobre la eficacia contienen
algún elemento valorativo (Zammuto, 1982:
62).
Desde este modelo, se asume que se pueden llevar a cabo medidas objetivas de la eficacia sin referencia a los valores, sin embargo, el intento ha sido vano ya que los analistas organizacionales incluyen sus propios
valores más que eliminar los valores en conjunto.
El principal problema del modelo de sistemas reside en determinar cuáles son los criterios o la combinación de criterios que deben
utilizarse para definir y medir la eficacia.
La revisión de Steers, de 17 modelos multivariables utilizados por distintos investigadores muestra el desacuerdo imperante sobre
los criterios de eficacia. Afirma como conclusión que se encontró poca consistencia en los
criterios de evaluación de los modelos16.
Según Hrebiniak, el enfoque multidimensional añade complejidad y confusión al tema
de la eficacia.
No sólo hay muchos criterios de eficacia
(habilidad para sobrevivir, responder al
entorno, adquisición de recursos escasos y
ricos, posición negociadora, nivel de conflicto
entre los grupos internos, satisfacción de los
empleados en el trabajo, eficiencia en la
16
De la lista de criterios de evaluación identificados
(adaptabilidad-flexibilidad, productividad, satisfacción,
rentabilidad, adquisición de recursos, ausencia de tensión, control del entorno, desarrollo, eficiencia, retención de empleados, crecimiento, integración, comunicaciones abiertas, supervivencia), el criterio más ampliamente mencionado por los investigadores es el de adaptabilidad – flexibilidad, seguido de productividad y satisfacción (STEERS, 1975: 549).
transformación entradas – resultados, etc.),
sino que, un subconjunto de ellos deben combinarse en un modelo multivariable que sea
relevante para el sistema (es decir, específico a una organización) y, no obstante, que
tenga sentido para distintos tipos de organización.
Con ello se ha planteado, afirma Hrebiniak,
la perspectiva de innumerables combinaciones de un número finito pero grande de criterios. La búsqueda de un modelo multivariable
que sea relevante para el sistema y generalizable a las distintas organizaciones ha llevado
a una proliferación de criterios y modelos que
sólo agrava la dificultad de comprender y
medir la eficacia (Hrebiniak, 1978: 299).
Yutchman y Seashore, proponen un enfoque de sistemas basado en la concepción de
que la eficacia viene definida por la capacidad
de la organización para obtener recursos
escasos y valiosos. Ellos mismos admiten que
una de las limitaciones de este enfoque es que
«en la práctica, la eficacia de la organización
debe ser evaluada en términos relativos comparando las organizaciones entre sí» (Yutchman y Seashore, 1967: 902).
Según estos autores, son necesarios los
siguientes pasos para evaluar la eficacia de
una organización:
a) Proporcionar una taxonomía completa
de los recursos.
b) Identificar los diferentes tipos de recursos que son mutuamente relevantes para las
organizaciones bajo estudio.
c) Determinar las posiciones relativas de
las organizaciones comparadas en base a la
cantidad y tipos de recursos que están disponibles para la organización y a su eficiencia
en el uso de los mismos.
El concepto de eficacia –habilidad de la
organización para obtener recursos escasos–
presenta la limitación, por ellos mismos indicada, de que sólo puede ser evaluada en tér-
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minos relativos comparándola con otras organizaciones entre sí.
A nuestro juicio, esta limitación representa una dificultad añadida y restringe su utilidad práctica para medir la eficacia de la
empresa u organización y poder tomar medidas para mejorarla. Para aplicar este modelo, el directivo o gerente de una entidad
necesitaría investigar y conocer a sus competidores y cómo éstos actúan en la obtención y explotación de recursos escasos y
valiosos.
La idiosincrasia de las organizaciones (tradiciones propias, rasgos culturales, naturaleza de su actividad, diferentes interpretaciones sobre un mismo concepto de eficacia,
etc.), también podrían obstaculizar la comparación entre organizaciones
El modelo se centra en reflejar la capacidad de la organización para mantenerse
internamente como sistema social e interaccionar con el entorno. Las organizaciones,
muchas veces funcionan como sistemas
cerrados, en régimen de monopolio en la oferta de servicios, lo cual restringe la condición
de apertura al entorno.
En cierto modo, podemos contemplar el
modelo de sistemas como el extremo opuesto
del modelo de objetivos, y esto porque representan ambos las dos posturas opuestas
adoptadas por los directivos y analistas de las
organizaciones.
Así, los directivos están más interesados
en el logro de los fines organizacionales,
mientras que los científicos y/o analistas
organizativos en los procesos organizacionales (flexibilidad de respuesta a los cambios
del entorno, claridad de las comunicaciones
internas, etc.). Los directivos utilizarían el
modelo de objetivos y los analistas el modelo
de sistemas (Spray, 1976: 87).
154
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REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES
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EMILIO ALONSO RAMOS
RESUMEN Este trabajo pretende ser una aproximación al estudio de la eficacia de las organizaciones
en el modelo de sistemas. Toda organización social que quiera mantener una interacción
dinámica ya sea con los clientes, proveedores, competidores, entidades sindicales, órganos
gubernamentales y muchos otros agentes externos, es preciso que recurra al modelo de
organización sistémico. Este artículo analiza, en primer lugar, los criterios que hacen que
una empresa consiga sobrevivir como sistema. En segundo lugar, dedicamos una especial
atención a la posición que ocupa la organización en el proceso de negociación como factor
clave para lograr el rendimiento organizacional. En tercer lugar, repasamos algunas acepciones importantes de este modelo como: la investigación de operaciones y el modelo de
Likert. En el apartado de conclusiones, nos referimos a ciertas limitaciones del modelo
como su afán por llevar a cabo medidas objetivas de eficacia sin referencia a los valores y el
problema de evaluar la eficacia comparando varias organizaciones entre sí.
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