NUMMI: Caso de Estudio sobre Productividad y Eficiencia

New United Motors Manufacturing Inc.
(NUMMI)
“Hemos encontrado una diferencia en productividad de +40% cuando comparamos NUMMI
con cualquier otra planta tradicional de autos de General Motors (GM).” John Krafcik, ex
ingeniero de GM.
“NUMMI ha sido capaz de transformar a los extrabajadores de GM, compuesto por de gente de
mediana edad, anteriormente con una actitud agitadora, en un equipo de estrellas que ha
sacado varios cuerpos de ventaja a las mejores plantas de GM en cuanto a eficiencia y
productividad.” Wall Street Journal.
“Me gusta mucho el nuevo sistema en NUMMI, tanto que me asusta. Me ha tomado 18 años
darme cuenta que anteriormente cometí muchos errores en GM y eso me asusta. Esta es una
oportunidad para hacer las cosas bien”. Un trabajador de NUMMI.
Jaime Hresko, en 1997, estudiante de una maestría en la escuela de negocios del MIT y
trabajador de GM con 15 años de experiencia, se encontraba estudiando la industria automotriz.
El día anterior otro alumno había compartido en clase que GM tenía fábricas muy poco
eficientes. Según un artículo de Business Week las fábricas de GM eran las menos eficiente en
todo EEUU, siendo las de Ford 20% más eficiente. Hresko sabía que la fábrica NUMMI era la
apuesta realizada por GM en conjunto con Toyota donde habáin probado el “transplante” del
sistema de producción de Toyota desde Japón a GM en EEUU.
Hresko, decidió entonces realizar un experimento y vivir la experiencia de trabajar en NUMMI y
compararlo con su larga experiencia en fábricas similares de GM. La diferencia era muy notoria.
Le bastó unas pocas semanas de aprendizaje para darse cuenta que tenía algo muy valioso y que
haría una gran diferencia en la eficiencia y productividad de la empresa de cara a futuro, no solo
para NUMMI sino para GM en general.
En la línea de producción en NUMMI
Tomando ventaja de sus relaciones con el personal de GM, Jaime se las arregló para ser incluido
en el proceso de selección de NUMMI y vivir la experiencia desde esa perspectiva sin que nadie
lo supiera. Le sorprendió el sistema tan riguroso al cual tuvo que someterse. Cantidad de
exámenes y entrevistas por las que tuvo que pasar. De sus conversaciones se dio cuenta que
principalmente los candidatos provenían de referidos por parte de las personas ya contratadas,
teniendo como preferencia exempleados de GM. La empresa había cerrado una fábrica
ensambladora en esa misma ciudad no hace mucho con lo cual dicha tarea no era complicada.
El proceso de inducción y capacitación toma 3 meses y esto incluye: el sistema de producción
de Toyota (TPS), cómo funciona el sistema de sugerencias, la importancia del trabajo
estandarizado, importancia del trabajo en equipo y rotativo, y muchos talleres sobre la actitud
positiva. Durante el periodo de capacitación durante 2 días por semana se incluye visitas a las
líneas de producción. Este tiempo en línea se va incrementando durante los 90 días. Hacia el
final de la capacitación solo queda 20% de los que iniciaron el programa pues los demás desisten.
Hresko fue asignado a la línea de fabricación del cuerpo de soporte de los radiadores, el cual era
un trabajo físico demandante donde operaba tres máquinas en simultáneo. Era miembro de un
equipo conformado por 4 trabajadores, uno de los cuales era el líder de equipo responsable de
su entrenamiento en el trabajo. Existía también un supervisor a cargo de 4 equipos de trabajo.
Una de las normas dentro del equipo era rotar posiciones entre todos cada 2 horas para
balancear la carga ergonómica y compartir el esfuerzo entre todos. Hresko se dio cuenta que
bajo este sistema nadie se quejaba. Al parecer es más difícil criticar algo que todos hacen por
igual. Por otro lado, era una expectativa que ellos realicen propuestas de solución a los
problemas que pudieran detectar. Esto significaba que la mejora que uno pudiera hacer
impactaría positivamente en todo el equipo. Hresko se sorprendió del sentido de pertenencia
de cada integrante sentía con el equipo. El ritmo de trabajo era intenso, estaba claro que estaba
diseñado para poder realizarse en el tiempo de trabajo asignado. Aún así había una buena
disponibilidad por parte de todos de quedarse fuera de horas para resolver algún problema
pendiente. Cada uno verdaderamente vivía pendiente de asegurar de no enviar ni un solo
producto defectuoso a un cliente. Este compromiso anteriormente Hresko no lo había visto en
su carrera.
El líder de equipo había aclarado a Hresko en varias oportunidades de no apurarse en el trabajo.
Era lógico que al ser nuevo haga las cosas más lento y eso está bien. Su foco debía estar en
realizar el trabajo correctamente. La calidad es primero, había insistido. Hresko así lo hizo y se
sorprendió que en varias oportunidades sus compañeros se acercaron a ayudarlo a ponerse al
día con su trabajo para no retrasar el trabajo de la línea de producción. También había notado
que el equipo hacía lo mismo en el caso de una tardanza. El equipo estaba para apoyar a sus
integrantes pero se dio cuenta también que el equipo podía luego influenciar en la decisión de
retenerte o dejarte ir de la empresa.
Hresko cometió varios errores a propósito para evaluar las consecuencias. Estos errores
estuvieron relacionados a procedimientos de producción y seguridad y recibió llamadas de
atención inmediatas por parte de sus compañeros de trabajo. En un par de ocasiones se tomó
algunos pocos minutos extras en su hora de almuerzo. Al llegar se percató que sus compañeros
lo estaban cubriendo. En otra oportunidad no realizó correctamente las inspecciones de calidad
y un compañero se acercó a hacérselo notar. Estaba claro que el equipo estaba para ayudar,
pero si no querías dañar la relación con los compañeros tenías que esforzare y no volverlos a
cometer. Si bien, era rara vez notoria la presencia de los supervisores, las llamadas de atención
por faltas en el trabajo provenían siempre de sus propios compañeros.
El sistema de sugerencias funcionaba para ayudar a los trabajadores a hacer un mejor trabajo.
Todos entendían los indicadores de gestión y estaban claras las prioridades para todos. En todos
los ambientes de trabajo se veían publicados los indicadores y el sindicato fomentaba a todos a
llegar a las mestas establecidas. Los supervisores realizaban un fuerte trabajo administrativo de
planificación y presupuestos. Cosa que de acuerdo con la experiencia de Hresko en GM esto lo
realizan usualmente los jefes. Durante el mes se tenían previstas 2 reuniones de 30 minutos de
todo el equipo para la revisión de fallas presentadas. Es sorprendente como todos están muy
conscientes de estos indicadores que giran en torno a calidad y productividad.
En NUMMI, el rol de RRHH es fundamental. Ellos lideran el proceso de reclutamiento, selección,
inducción, capacitación, desvinculación y gestión de la planta. Cada empleado es capacitado
para ser un embajador de RRHH en la planta. Si deseas hacer un cambio en los procedimientos
finalmente vas a tener que pasar por RRHH. En GM RRHH tiene un rol bastante más limitado y
acotado a su función.
Antecedentes
Toyota se inició en Japón como una empresa de fabricación de vehículos en 1937. Luego de la
segunda guerra mundial, Japón estaba devastado. La demanda era escasa, el precio de los
combustibles muy altos, había escasez de materias primas, los proveedores estaban en similar
situación y el crédito era muy escaso. Mientras que en EEUU empresas como Ford y GM
aprovechaban sus economías de escala aplicando técnicas de producción en masa, Toyota no
podía hacer lo mismo. Toyota tuvo que inventar su camino a medida que lo recorría y es así que
surge el Sistema de Producción Toyota (TPS): producir y comprar solo lo que el cliente pide
agilizando el flujo de dinero, con la mejor calidad y con el mínimo costo e inventario. Cometer
fallas y generar desperdicios es un lujo que Toyota no podía darse, por lo tanto, había que
eliminarlas.
Sin embargo, no es hasta 1970 que Toyota empieza a llamar la atención. Sus automóviles eran
más confiables y duraderos que los norteamericanos o europeos. Había algo especial sobre la
calidad Toyota, inclusive comparado con otras empresas japonesas. Hasta ese momento Toyota
se concentró en ofrecer al mercado lo que el público necesitaba: autos de bajo consumo de
gasolina, pequeños en dimensión para facilidad de estacionar, de fácil operación, muy confiables
y duraderos. El precio ofrecido era bastante más bajo que un auto importado y representaba un
excelente valor de compra. El sector de automóviles en Japón era estratégico para el gobierno
y por lo tanto estaba protegido mediante beneficios tributarios, mayor facilidad de acceso a
financiamiento e inversión en tecnología, y barreras arancelarias a las importaciones.
Su foco era competir a nivel internacional. Sin embargo, el sistema de trabajo que tan buenos
resultados les había dado provenía de sus fábricas en Japón operadas por empleados japoneses.
En Japón a los niños desde los primeros años de colegio se les enseña lo que significa ser parte
de un Han (equipo), tanto el honor que ello significa como también el enorme compromiso que
ello implica. En Japón desde temprana edad aprenden los niños en casa el Hansei (reflexión).
Antes de culpar a otros uno se mira a si mismo y reflexiona sobre lo que hizo mal o pudo hacer
mejor. Ser Sensei (instructor) en Japón es honor y una tremenda responsabilidad por el hecho
de ser responsable de desarrollar habilidades en otras personas. Toyota desarrollaba a todo los
jefes para ser Sensei. Toyota se preguntaba si sería posible de trasladar su cultura de trabajo
fuera de Japón con empleados de otras nacionalidades y culturas.
En 1982, GM cerró su fábrica de ensamble ubicada en Fremont, California. Esta fábrica daba
trabajo a 7,200 trabajadores sindicalizados. La razón del cierre fue simple: era la fábrica menos
eficiente, improductiva y con índices de calidad más pobres. El ausentismo era muy elevado y el
conflicto interno entre trabajadores y jefes era muy agresivo al punto que varios jefes portaban
armas para su protección.
En 1983, Toyota y GM cerraron un acuerdo para operar juntos una fábrica y escogieron esa
misma ubicación. Para GM esta era una gran oportunidad de aprender de primara mano el
sistema de producción de Toyota (TPS) con la idea de reaplicar los aprendizajes en sus demás
fábricas. Por el lado de Toyota esta experiencia serviría para demostrar que su sistema de
trabajo puede ser aplicado fuera de Japón, con empleados de otras culturas. Esto era muy
valioso para Toyota pensando en su crecimiento internacional.
Ambas empresas invirtieron un total de USD 100 millones y otros 200 millones en deuda con el
sistema financiero. Toyota sería responsable de la conducción de la fábrica y acordó contratar
de regreso a los extrabajadores y reconocer el sindicato. Para ello el sindicato estuvo de acuerdo
en adoptar el TPS, eso implicaba la enorme flexibilidad requerida por Toyota para realizar
diversos roles y estandarizar los niveles salariales. Toyota acordó contratar a los 25 líderes
sindicales de la antigua fábrica. GM había sufrido en la relación con este mismo grupo sindical
el cual era considerado como muy rudo.
La Nueva Compañía
Toyota era responsable por el diseño de ingeniería, diseño de productos y operación de la
fábrica, como también del marketing, ventas y servicio post venta de los vehículos vendidos con
la marca Toyota. GM por su lado asumiría las responsabilidades de marketing, ventas y servicio
post venta de los vehículos de marca GM. Adicionalmente, GM proporcionaría un grupo de
directivos a ser capacitados en el TPS y laborarían en NUMMI. La fábrica produciría inicialmente
un modelo para GM llamado Nova. Tatsudo Toyoda, hijo del fundador, fue el CEO designado
para comandar NUMMI. 85% del personal contratado provenía de la anterior fábrica de GM.
Durante el primer año NUMMI fabricó 65 mil Novas siendo calificado por Reportes del
Consumidor como uno de los mejores pequeños autos desde el punto de vista de calidad
percibida a nivel mundial. El ausentismo era muy bajo y con apenas unas pocas quejas
generadas por parte de los trabajadores.
El principal objetivo en NUMMI era la producción de vehículos con la más alta calidad y
seguridad, reduciendo los costos e incrementando de utilidades mediante la identificación y
eliminación de fallas. Su visión era ser la fábrica más eficiente a nivel mundial. Para ello la
metodología de Kaizen y la mejora continua era uno de sus principales pilares, los cuales ya
habían demostrado ser muy efectivos en sus fábricas en Japón.
Todo el personal era entrenado en la filosofía de su sistema de trabajo. Todos trabajaban bajo
una misma dirección. Los objetivos estaban alineados. El trabajo en equipo era fundamental.
Equipos multidisciplinarios trabajaban en el diseño de nuevos vehículos y en ellos participaban
representantes de diversas áreas funcionales incluyendo personal de la línea de producción. En
la planta de producción se trabajaban en pequeños equipos con un gran compromiso sobre la
calidad. Todos los miembros debían reportar cualquier tipo de falla que encontraran. Era una
expectativa que no solo se reporten fallas pero que también se realicen propuestas de mejora.
Toda falla puede y debe ser solucionada, no importa que tan pequeña sea, y esto será valorado
por la empresa. Las personas eran el elemento central del TPS y por ende la confianza mutua es
un elemento fundamental.
En 1986, luego de 4 años de funcionamiento de NUMMI, un informe del Estudio Internacional
del Sector Automovilístico reportó que NUMMI era 60% más eficiente que la planta par en GM
en Framingham. Ambas fábricas producían la misma cantidad de vehículos al año, pero NUMMI
lo hacía con la mitad del personal y sus índices de calidad eran muy superiores.
El Sistema de Producción de NUMMI
Algunos escépticos y sínicos mencionaban que seguramente los extrabajadores de GM en
Fremont quedaron tan golpeados por el cierre de la fábrica de GM que no querían que lo mismo
les vuelva a ocurrir y se habían puesta a trabajar en serio ahora en NUMMI. En realidad el nuevo
sistema de trabajo en NUMMI es un trabajo coordinado estrechamente entre RRHH y
Operaciones para alinear los objetivos entre la empresa y los empleados de una manera tal que
los empodera y controla simultáneamente. Un colaborador de la anterior planta de GM
mencionaba:
En GM una vez encontré que estaba faltando un perno en la parte de un ensamble y el supervisor
me preguntó que cual era mi problema. “¿Estás pensando en comprarlo? Ocúpate de tus
responsabilidades y sigue trabajando” me ordenó.
En NUMMI se incentiva a reportar las fallas y además a darles solución. Es por ello que en
NUMMI los trabajadores están orgullosos de los resultados de calidad con las que se ensamblan
los coches. Los directivos piensan que estos tres principios son los claves.
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Tanto la dirección como el sindicato nos dimos cuenta que tenemos los mismos
objetivos en el largo plazo y por ello hicimos un compromiso conjunto.
El trabajo debe ser justo y los empleados deben sentirlo así, que son tratos con respeto
desde un inicio.
El trabajo requiere de un trabajo conjunto e interdependiente de muchas partes y por
lo tanto la confianza y el respeto mutuo es fundamental.
El CEO de NUMMI reconoció que en un inicio estaban preocupados de que los trabajadores de
Estados Unidos no lograrían comprender el sistema de trabajo Toyota. Sin embargo, luego de
varios años de experiencia se han dado cuenta que se parecen mucho a los trabajadores en
Japón. Por ese motivo los resultados obtenidos son muy similares.
Inicialmente de acuerdo conjunto con el sindicato se enviaron 5,000 invitaciones a
extrabajadores. De ellos 3,000 respondieron interesados en postular. 85% de ellos fueron
seleccionados. Muchos desistieron durante el proceso de capacitación el conocer el sistema de
trabajo y a penas 300 postulantes fueron descartados durante el proceso de selección al
constatar incompatibilidades con el rol requerido.
Durante el arranque de operaciones, Toyota envió a 400 empleados de Japón a NUMMI para
ayudar con el arranque de operaciones. NUMMI por su lado envió a 600 personas con un
presupuesto de capacitación de $3 millones, lo cual incluyó 3 semanas de clases y trabajo
aplicado en plantas de Toyota en Japón.
Recursos Humanos en NUMMI
Las personas son el eje central en Toyota y por ende en NUMMI también, pues se considera que
la empresa será tan buena como la gente que la conforma. Por tal motivo la principal
responsabilidad de los directivos es el de incorporar y dirigir a la gente correcta en la
organización.
La filosofía de gestión de personas en NUMMI indica los siguientes lineamientos:
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Reconocer el valor y dignidad en las personas.
Desarrollar el desempeño individual
Desarrollar el desempeño del equipo de trabajo
Mejorar el ambiente de trabajo
Las prácticas laborales que promueven el respeto y confianza mutua incluyen el trabajo seguro
(política de cero desvinculaciones), trabajo en equipo, seguridad y salud en el trabajo, zona
común sin preferencias de estacionamiento, almuerzo, servicios higiénicos y vestimenta
(uniformes). Los valores comunes: satisfacción del cliente (calidad y costo), dignidad, confianza,
trabajo en equipo, consistencia, frugalidad, mejora continua, simplicidad y harmonía.
Política de no despidos: Esta política la estableció Toyota como símbolo principal de confianza,
respeto y justicia. Esto significa que la empresa se compromete a no desvincular a nadie a menos
que la viabilidad de la empresa a largo plazo esté comprometida. La política indica que antes de
despedir a nadie debe validarse que el trabajo hecho por externos pueda ser reemplazado o que
los ejecutivos de más alto nivel reduzcan sus ingresos económicos. Esta política fue puesta a
prueba durante 4 oportunidades. En una de ellas las ventas cayeron 40%, por ello la velocidad
de producción se redujo, se invitó al personal a tomar vacaciones voluntarias, se intensificaron
las capacitaciones del personal y el trabajo en equipo sobre Kaizens. En una encuesta se obtuvo
que el 80% de los trabajadores sintieron que esta política era lo más positivo de trabajar en
NUMMI.
Selección e Inducción
El proceso de selección incluye 3 dias de exámenes, simulaciones de producción, trabajos en
grupo y entrevistas. Las evaluaciones se centran en aquellas competencias centrales requeridas
para trabajar bajo el modelo de NUMMI, su habilidad para seguir instrucciones y procedimientos
de manera segura, y trabajo en equipo. Muchos de los evaluadores son líderes de equipo y
miembros del sindicato.
Una vez contratados, pasan a un proceso de inducción y capacitación a cargo de los lideres de
equipo y jefes. En este proceso se les familiariza con el sistema de trabajo y las normas de
seguridad, calidad y trabajo en equipo.
El Concepto de Equipo
NUMMI trabaja con 3 niveles jerárquicos y todos trabajando en equipo lo cual contrasta
enormemente con los 5-6 niveles de otras plantas de GM. Todos los empleados son parte de
equipos multifuncionales de 3-6 miembros. Un miembro de cada equipo actúa como líder y este
ha sido seleccionado de manera conjunta entre directivos y sindicato. Ellos reciben una
bonificación de 50 centavos/hora por concepto de coordinación, capacitación, relevo y por
propiciar un buen trabajo colaborativo entre todos. Además, recibe un pequeño presupuesto
para actividades de integración social del equipo. Un miembro de un equipo puede solicitar
cambio a otro equipo luego de un año de permanencia en el equipo.
Se espera que el líder de equipo adquiera la visión y habilidades básicas de un jefe al saber
administrar las prioridades del equipo para el logro de las metas del mismo y para ello debe
entender los conceptos del trabajo en equipo, la solidaridad y el compromiso e
interdependencia. Por ello es importante que el líder sepa realizar todas las posiciones que
dirige y rote con el equipo. Es el primer nivel de ayuda ante cualquier problema que se pueda
presentar durante el trabajo en línea.
El rol de primer nivel (jefe de grupo) es responsable por dirigir 4 equipos (4 líderes de equipo),
se enfoca en desarrollar a los líderes de equipo y apoyarlos en sus procesos de mejora continua.
Es responsable de la evaluación de desempeño y acciones disciplinarias de los miembros de su
grupo. Es el segundo nivel de ayuda ante cualquier problema en línea. Es quien ayuda a
coordinar soporte de ingeniería u otras áreas.
El segundo nivel jerárquico (supervisores) están a cargo de 4 jefes de grupo y tienen
responsabilidades similares pero se esperaba que estuvieran más enfocados al logro de las
metas y presupuestos como también promover con mayor fuerza los procesos y sistemas de
mejora continua. Esto implica trabajar en el área de trabajo, no en las oficinas. No suponer cosas
o pensar que ya lo saben todo. Deben ir, preguntar, obtener información y valorar las ideas y
opiniones de sus trabajadores. Cuando las cosas salen mal en sus procesos saben que primero
deben mirarse al espejo pues eso también es su responsabilidad y su enfoque es el de resolver
los problemas para que no ocurran otra vez, en lugar de buscar culpables. Esto es una actitud
muy diferente a la del típico jefe en otras empresas en EEUU y por ende requiere otro tipo de
habilidades.
Cuando fue nombrado el primer Vice Presidente norte americano, Gari Convis, en NUMMI el
directivo japonés saliente, Kan Higashi, le indicó: “Te pido que dirijas NUMMI como si no
tuvieras ningún poder. Todos saben que tu eres el Vice Presidente. No lo dudes. Tu capacidad
de escuchar, aconsejar, y lograr consenso en tu equipo será más que valorado por todos”.
Un empleado de NUMMI manifestó: “Me gusta trabajar acá por que cada día es un reto, pero
sin que nadie me esté presionando por ello. Nos llevamos bien entre todos, pero todo ocurre
muy rápido, no como en la vieja fábrica”. Otro trabajadore mencionaba: “Nosotros somos el
futuro de la industria automotriz en América. Nosotros queremos ser exitosos. Lo mismo
quieren los jefes. Por eso todos somos un equipo y debemos ser flexibles”. Otro miembro de
equipo contaba con mucho orgullo como se las arreglaron cuando su líder de equipo estuvo de
licencia por salud: “Nos apoyamos entre todos y no necesitaron cubrir su posición hasta que
regresó”. Un dirigente sindical compartía su experiencia: “Tengo 56 años y anteriormente 31
años trabajé para GM. Es primera vez que obtengo un reconocimiento de la empresa por mis
contribuciones. Los jefes no necesitan supervisarnos pues nosotros sabemos hacer bien nuestro
trabajo y eso es un orgullo”.
Diseño del Puesto
En la antigua planta de GM existían 81 puestos diferentes, en NUMMI solamente 3 y cada uno
con el mismo jornal. Todos los puestos tienen la autoridad de jalar “el cordón” y parar la línea
de producción cuando detectan un problema. Cada minuto de parada tiene un costo para
NUMMI de $15,000, pero aun así se incentiva a que lo hagan. Al inicio las líneas de producción
se paraban 100 veces por día pero por breves momentos. Esto permitió enfocarse en las
soluciones para que no vuelvan a ocurrir.
Bajo el sistema de trabajo de NUMMI el proceso productivo es como “un gran rio” el cual debe
fluir libremente sin “lagunas” de inventarios. Para ello todos los trabajadores deben enfocarse
en eliminar las fallas a través del Kaizen.
De esto concluimos que la calidad en NUMMI no depende de los directivos sino de sus
colaboradores. Ellos deben parar la producción al ver fallas y también darles solución. De
manera opuesta en la antigua fábrica de GM, solo el superintendente de planta tenía la
autorización de parar la línea de producción. Igualmente, muy pocas personas se dedicaban a la
mejora de procesos y solución de fallas.
Los miembros de equipo son responsables por diseñar y mejorar sus trabajos en conjunto con
sus jefes. Esto implica, desarrollar procedimientos detallados, documentar formatos de trabajo
estándar y ejecutar los mismos siguiendo dichos lineamientos. Un miembro del equipo indicaba:
“Nosotros mismos controlamos nuestros tiempos y damos ideas para mejorar la eficiencia y
seguridad”.
Sistema de Recompensa
El sistema de justicia y equidad en NUMMI se soportaba en un solo sistema de jornales. No
existía ninguna bonificación por aprender o desarrollar nuevas habilidades. Esto les costó mucho
de aceptar a los directivos norte americanos pues ellos pensaban que las personas únicamente
se van a comprometer en la medida en que se les pague por ello.
Sin embargo, NUMMI si contaba con un sistema de incentivos que promovía ciertos
comportamientos. Por ejemplo: los empleados con asistencia laboral perfecta participaban en
la rifa de vehículos ensamblados en la fábrica, y por el contrario, si excedían cierto límite de
inasistencias perdían ciertos beneficios sobre compensación por tiempo de servicios. Se
premiaba también con “puntos”, que podían luego canjearse por vales de consumo, las
sugerencias de mejora en el trabajo que los miembros de equipo realizaban. Los supervisores
eran responsables de evaluar el sistema de sugerencias. Dicho sistema en 1995, generó ahorros
de $27 millones con la participación del 95% de sus trabajadores.
Entrenamiento
El sistema de entrenamiento en NUMMI es continuo. Todos deben tener la oportunidad de
aprender para así poder aspirar al crecimiento en NUMMI. Las capacitaciones giran en torno a
temas como: solución de problemas, creatividad, calidad, ingeniería industrial y liderazgo.
También existía un programa para promover que los empleados obtengan sus diplomas de
colegio. Martha Quesada, miembro de equipo en NUMMI mencionaba: “La compañía piensa
que mientras más capacitado te encuentres podrás resolver más problemas y serás más valioso
para la empresa”. Los miembros de equipo promovidos a jefes por primera vez pasaban por una
capacitación de como dirigir personas de 13 semanas.
Acceso a la Información
Para incrementar el trabajo en equipo NUMMI publicaba los indicadores claves del negocio a la
vista y acceso de todo el personal. Parte de ello se encontraban en los tableros de Kaizen
publicados en cada área de trabajo. El uso de “controles visuales” con los semáforos rojo, ambar
y verde eran reconocidos por todo el personal y aplicados de múltiples formas de una manera
tal que todos podían reconocerlos e interpretarlos. De manera diarias los líderes de grupo
sostenían reuniones de 40 minutos para revisar las fallas principales. Los jefes de más alto nivel
eran quienes tenían que explicar las principales fallas y los planes de acción. Esto a su vez era
comunicado a todos los miembros de los equipos.
Relaciones Laborales
Un elemento central desde la apertura de NUMMI fue el alineamiento con el sindicato. Ellos
aceptaron muy bien el sistema de producción de NUMMI, el sistema único de jornales, el sistema
de trabajo en equipo, y el sistema de mejora continua. También tomaron de muy buena manera
el participar en el proceso de selección de nuevos colaboradores y líderes de equipo. Se
estableció un mecanismo de comunicación fluido para manejar los problemas que pudieran
surgir de manera interna y con un principio de colaboración conjunta. Existían 20 colaboradores
a tiempo completo pertenecientes al comité de líderes sindicales y un total de 100 trabajadores
sindicalizados.
Resumen
La producción de NUMMI estaba constantemente bajo presión para mejorar y lograr resultados
superiores. El sentirse cómodos con el progreso alcanzado o tender a retornar a viejos vicios del
pasado eran riesgos permanentes. El progreso presente y futuro dependía de ese trabajo
colaborativo y bajo confianza entre líderes y trabajadores. Para ello la toma de decisiones por
parte de los líderes debía ser abierta y soportada por un análisis de los datos. Esto no significaba
ser democráticos y permisivos. Esto requería disciplina, cuestionamiento y escucha constante,
sobre todo de trabajo en equipo y no de individualismos o velocidad.
La mejora continua implica un cuestionamiento continuo y un “espíritu de renovación”
permanente. Todos los trabajadores debían permanecer así y no caer en la complacencia del
logro temporal. Esto implica constantemente establecer nuevos retos y metas.
Como explica Marta Quesada:
“Esto para nada es una luna de miel. Tenemos cantidad de problemas y conflictos aun por
resolver, pero trabajamos permanentemente en encontrarles una solución. Nuestros pilares son
el trabajo en equipo y la comunicación y eso es lo más importante”.
Los directivos de NUMMI saben que el reto es permanente y la solución no se centra en la
tecnología sino en las personas. Bill Childs, Vicepresidente de RRHH manifestaba “todo se centra
en el trato que le das a las personas y la dignidad que le das al trabajador de jornal que trabaja
en el piso de producción”.
¿Qué es en realidad lo que hace posible que NUMMI progrese? ¿Es posible reaplicar los
aprendizajes de NUMMI en otras empresas? ¿Si así fuera, cuáles son los elementos centrales?