Gestión de Procesos: Guía Introductoria para Ingeniería IT

GRADO EN
INGENIERÍA
EN
TECNOLOGÍAS
DE LA
INFORMACIÓN
T1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
DE PROCESOS
GESTIÓN DE PROCESOS
2023-2024
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
INDICE DE CONTENIDOS
1
GUÍA DIDÁCTICA DEL TEMA ....................................................................................................................... 3
1.1
ESTRUCTURA DEL TEMA .................................................................................................................... 3
2
METODOLOGÍA ........................................................................................................................................... 4
3
¿DE QUÉ TRATA LA ASIGNATURA? ............................................................................................................ 5
4
INTRODUCCIÓN DEL CONCEPTO DE PROCESO ........................................................................................ 6
5
6
4.1
Elementos de las organizaciones, basadas en la concepción estática de la estructura ................................ 8
4.2
Elementos de las organizaciones basadas en la gestión de procesos de valor ............................................ 9
CONCEPTOS DE PROCESOS ................................................................................................................... 11
5.1
Definición de proceso .......................................................................................................................... 11
5.2
Tipos de proceso................................................................................................................................. 14
5.3
Clasificación de los procesos de negocio............................................................................................... 15
5.4
Elementos de un proceso genérico ....................................................................................................... 15
REPRESENTACIÓN DE PROCESOS .......................................................................................................... 17
6.1
6.1.1
Concepto de Workflow ................................................................................................................. 17
6.1.2
Gestión de procesos de negocio ................................................................................................... 18
6.1.3
Tipos de workflow ....................................................................................................................... 20
6.2
PROCESS SPECIFICATION LANGUAGE (PSL) ................................................................................... 21
6.2.1
¿Qué es PSL? ............................................................................................................................ 21
6.2.2
PSL Core ................................................................................................................................... 22
6.2.3
Ejemplo PSL ............................................................................................................................... 23
6.3
7
WORKFLOW ...................................................................................................................................... 17
DIAGRAMAS DE ACTIVIDAD .............................................................................................................. 25
6.3.1
¿Qué son los Diagramas de Actividad? ......................................................................................... 25
6.3.2
Elementos de los Diagramas de Actividad ..................................................................................... 26
6.3.3
Nodos ........................................................................................................................................ 26
6.3.4
Flujos ......................................................................................................................................... 27
6.3.5
Ejemplos de Proceso con Diagramas de Actividad ......................................................................... 28
LECTURAS COMPLEMENTARIAS .............................................................................................................. 31
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
2
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
1 GUÍA DIDÁCTICA DEL TEMA
1.1 ESTRUCTURA DEL TEMA
El contenido de este tema incluye los siguientes conceptos, parte se podrán encontrar en el libro base de la
asignatura y parte en esta guía didáctica:
0.- ¿De qué trata la asignatura?
1.- Introducción al concepto de proceso.
2.- Conceptos de proceso genérico.
3.- Conceptos sobre procesos software.
4.- Gestión del proceso software.
5.- Alternativas para representar un proceso.
Al tratarse de un tema de introducción es necesario que el alumno comprenda los conceptos clara y
nítidamente para evitar confusiones básicas en los temas posteriores en los que se profundiza en ellos.
Los objetivos fundamentales de este tema son:
•
•
•
•
•
•
conocer los elementos básicos de los procesos con carácter general.
conocer los elementos básicos de los procesos de software específicamente.
trabajar en una organización orientada a procesos.
distinguir las características propias de los procesos de software.
conocer los fundamentos de la gestión de los procesos de software.
conocer las diversas formas de representar un proceso.
Para la realización de las pruebas presenciales, el alumno deberá estudiar tanto el temario del contenido
del libro base de la asignatura, como el incluido en este material complementario.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
3
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
2 METODOLOGÍA
La metodología que se propone para preparar este tema es la propuesta en el siguiente esquema 1:
1
Común a la cuarta edición (2018) y a la quinta edición (2019)
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
4
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
3 ¿DE QUÉ TRATA LA ASIGNATURA?
El concepto de proceso está de moda. Las direcciones de las empresas, los políticos, los responsables de la
gestión de las universidades e instituciones, … todos aluden a la necesidad de realizar una gestión basada
en el proceso. Pero qué es lo realmente están queriendo decir. Están queriendo decir qué saben cómo
hacer las cosas, en sus negocios, en sus instituciones, en sus organismos, ... quieren decir que además de
saber qué hacen y por qué lo hacen, y saben también cómo hacerlo.
Este “como” es el proceso sobre lo que va a tratar la asignatura.
El “cómo” se hacen las cosas puede resultar una cuestión que parece obvia y sencilla. Sin embargo, en la
actualidad, la realidad ha convertido la forma de resolver los problemas en algo que está basado en el
cambio y en la adaptación. Lo que tradicionalmente se adquiría con la experiencia, ahora no es suficiente
porque conocer cómo se hacen las cosas hoy no es garantía de saber hacerlas mañana. Y a resolver esta
adaptación y cambio es lo que ayuda tener una serie de conocimientos y destrezas básicas sobre lo que es
el proceso.
En la asignatura trataremos de cuáles son los elementos básicos de un proceso: las entradas, las salidas, los
elementos transformadores, cómo expresar procesos de diferentes formas, cómo contarlo y compartirlo en
la organización, cómo reutilizar en la medida de lo posible lo que ya tenemos (y conocemos) sobre la forma
de resolver problemas y cómo medir si un proceso se sigue o no. Y en concreto, trataremos sobre todo lo
relacionado con los procesos vinculados al software por lo que el título extendido de la asignatura podría
ser Gestión de procesos de desarrollo de software.
El contenido de la asignatura está organizado en tres bloques. El primero está relacionado con los
conceptos fundamentales de los procesos generales y su definición; más dos elementos que tienen el
origen en el OMG (Objeto Management Group): la notación BPMN (primer trabajo de evaluación continua,
segunda parte) y el formalismo SPEM (primer trabajo de evaluación continua, primera parte). El segundo
bloque está relacionado con los factores relacionados con las personas que intervienen en el proceso de
desarrollo de software desde tres puntos de vista: el individual (PSP), el equipo (TSP) y la organización (PCMM). Y el tercer bloque, está dedicado a los marcos de normalización y medición de la calidad de los
procesos, en concreto a dos referencias, la primera relacionada con el CMM/CMMI (segunda prueba de
evaluación continua) y la segunda con la norma ISO/IEC 33000.
En efecto, como se muestra en la breve lista anterior existen muchos elementos que se van a presentar en
esta asignatura. No es necesario almacenar todo lo que se va a recorrer. No se trata de una asignatura de
ejercicio de memoria. El objetivo fundamental es que todos estos elementos sirvan para proporcionar al
alumno una base de conocimientos que le permita tener la capacidad de expresar un proceso y ser capaz se
saber dónde buscar y cómo encontrar los recursos necesarios que puede necesitar en la experiencia
profesional, tanto para proponer procesos como para entender la documentación de procesos en una
organización o si fuera necesario evaluar si un proceso se sigue o no.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
5
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
4 INTRODUCCIÓN DEL CONCEPTO DE PROCESO
El marco actual de organización del trabajo se encuentra inmerso en una tendencia continua de cambio y
rediseño. La evolución de las estructuras organizativas tradicionales, basadas en departamentos, desde los
clásicos esquemas jerárquicos a las estructuras multidimensionales, se está viendo superada por un
enfoque tanto teórico como metódico de la organización basada en los procesos. Las estructuras ya no son
relevantes, el proceso es lo importante.
A las nuevas formas de “organizar” (en el sentido estático) las organizaciones basadas en la calidad total o
en la era de la información, le sucede ahora un planteamiento en el que se pospone esta dimensión
estructural a la resolución de la definición, configuración, utilización o reutilización de los procesos como
forma de realizar el trabajo siempre desde una perspectiva dinámica.
La primera característica de este enfoque es la relevancia que se da a la dimensión de la información: por
primera vez desde el uso masivo de las Tecnologías de la Información, la información, es considerada como
un elemento esencial de la “organización” en todos sus componentes (hardware, software, redes,
workflows, automatismos, etc.). En el pasado, el tema de los procesos se estudió sobre todo en el contexto
de la organización industrial como “organización de los procesos” (“Operations Management”) relacionado
con la organización de flujos de operaciones en que se trataba de la división y articulación de tareas, el
cálculo y la optimización de tiempos de operación etc. y siempre considerada como complemento a la
“organización estructural” (definición de puestos, áreas o departamentos, etc.). Generalmente, el tema de
la organización de flujos operativos presuponía la organización departamental. En el nuevo contexto de la
gestión de sistemas productivos generadores de valor, la concepción de la “organización de los procesos”
no presupone la arquitectura organizacional, más bien se presupone que tal arquitectura deberá derivarse
de las exigencias de los procesos, es decir: se conceptualiza la “organización estructural” –el diseño
organizacional– como simple infraestructura de los procesos. Por ello conviene distinguir el nuevo modo de
plantear el tema organizacional frente a las formas tradicionales.
La siguiente tabla, muestra las características y diferencias fundamentales de los dos enfoques:
Orientación de los Como organización estructural
procesos
Respecto
a
los A corto plazo
objetivos
Centrado en
La solución de los problemas y métodos
estándar para resolver la complejidad.
Valorar
Más la seguridad y la estabilidad.
Acentuar
Fundamentos
conocimiento
Método
Dimensión
Como base fundamental
A largo plazo
El planteamiento de los problemas y
cómo resolver la complejidad.
Más la agilidad, la flexibilidad y la
adaptación al cambio.
La división del trabajo, la especialización, La necesidad generalista y las
los expertos uni-campo con saberes bien perspectivas abiertas orientadas al
definidos.
cambio continúo.
del Realismo: modelar la realidad para Constructivismo: construir los modelos
manejarla.
para manejar la realidad.
Analítico.
Sintético.
Individual sobre el colectivo.
Colectivo sobre el individuo.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
6
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
Dominio
Planificación
Dirección
Mecanismos
motivación
Mecanismos
control
Expertos individuales.
Centralizada.
Centralizada.
de Incentivos y consecución de objetivos.
de Burocrático y basado en la desconfianza.
Cooperación de expertos.
Descentralizada.
Descentralizada.
Creación de valor, identificación con el
sistema y los objetivos.
Aceptación de la inestabilidad básica:
flexibilidad e innovación.
La organización basada en procesos se caracteriza por cuatro orientaciones básicas:
1) Dominio del proceso sobre la estructura. La estructura pasa a ser una infraestructura más, que se
pone al servicio de la realización de procesos y de su estrategia.
2) Carácter trans-departamental (transversal) de la organización. Frente a la tradicional definición de
procesos intra-departamentales con estancos de información y flujos internos propios con su
personal especializado y tareas fijas, la organización basada en procesos tiene como finalidad la
configuración del conjunto o sistema de todos los procesos parciales y actividades integrantes para
orientarlas a su objetivo final.
3) Predominio de la dimensión de la “información”. La organización es comprendida como actividad
configuradora de información. La información determina el flujo de los objetos materiales, en lugar
de ser un mero resultado del este flujo.
4) Se orienta a la organización a la “producción de valor” soportado sobre el servicio o sobre el
producto que se produce, y dicho criterio es el fundamental en la configuración de los procesos.
El planteamiento tradicional (de “organización con procesos”) se caracterizaba de la siguiente forma: en la
empresa se realizan múltiples actividades que se distinguen en un primer nivel de análisis-descomposición
en actividades globales diferenciadas, según sus finalidades: compras, comunicaciones internas,
consultoría, trabajos de fabricación o montaje, contabilidad, marketing, etc. Muchas veces un grupo de
estas actividades se orienta a la consecución de un determinado fin, p.ej., en la introducción de un nuevo
sistema informático se realizan estudios de ofertas de equipos y proveedores, se evalúan las posibles
aplicaciones, se estudian los aspectos de financiación etc. Estos actos deben desarrollarse de una forma
estructurada, entre otros motivos, para reducir tiempos de preparación, o para coordinar mejor el trabajo
de los implicados de forma que no perjudique a otras tareas, etc. Los procesos se definen como
constituidos por actividades de tipo repetitivo. Esas actividades que se ejercen en los procesos de
“ejecución de tareas” en los distintos departamentos poseen:
1) un input medible.
2) un núcleo de trabajo que “transforma” el input en un output.
3) un output también medible como valor añadido.
En la organización basada en procesos, empleada como “instrumento” (de análisis o de preparación de
actividades parciales), se debe contribuir al dominio y reducción de la “complejidad” que plantea la
optimización del uso de recursos y reducción de consumos de medios etc. mediante la pre-estructuración,
la simplificación, la estandarización de secuencias de trabajos (los que transforman inputs en outputs). En
esta organización tradicional los problemas de ajuste de flujos de tareas parciales, la optimización de
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
7
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
tiempos de trabajo etc. se resuelven, en parte, mediante cálculos desarrollados sobre las magnitudes
consideradas como más relevantes, como por ejemplo los tiempos de actividad, los tiempos de espera (por
mala coordinación de distintas actividades, fallos en sistema etc.), los tiempos de movimiento o transporte,
los tiempos de adaptación (set-up) de equipos o los tiempos de inspección. Con ello deberán reducirse los
tiempos de obra en curso (eliminar o reducir tiempos de espera, de transporte, inspección etc.), reducirse o
eliminarse actividades que no añaden valor (es decir, de “despilfarro”) y, finalmente, reducir así los costes
“por actividad” al mismo tiempo que se mejorarán los outputs (en calidad, en mejora de tiempos de
entrega y puntualidad etc.).
Aparte de esos procedimientos, orientados más a la solución de problemas a nivel puramente de técnica
organizacional sobre flujos de actividad repetitiva, hay que buscar instrumentos para la solución de los
otros problemas, planteados por el carácter específico, dirigidos a un determinado soporte de valor, en un
determinado entorno. Y esos procedimientos de organización, para la producción de valor concreto son los
que diferencian las organizaciones basadas en procedimientos dinámicos, de los tradicionales esquemas
estáticos.
En un proceso se integran y obtienen las actividades de los elementos estructurales del sistema (personas,
medios, informaciones, materiales) - pero en cuanto en orden a crear un valor último para los
“stakeholders” del sistema. Esta organización supone el establecimiento y la ejecución de una ‘ordenación’
temporal y espacial de actividades, trabajos, elementos etc. según reglas, instrucciones etc., realizada con
el fin de posibilitar la realización de aquellas “funciones” en la empresa que mejor respondan a las
expectativas o exigencias planteadas al sistema. Por así decirlo, este sistema quedará controlado por
factores externos - mientras que en el planteamiento tradicional es el horizonte de problemas internos lo
que condiciona el trabajo.
4.1 Elementos de las organizaciones, basadas en la concepción estática de la
estructura
Según la interpretación departamentalista y jerárquica de lo que es el orden organizacional, lo que
predomina en la actualidad, la “dirección” del trabajo organizativo se realiza en sucesivos pasos de
“delegación” (en sentido descendente: “top-down”) de tareas.
Primero, se agrupan algunas tareas más globales constituyendo lo que se llamaba una “función” (tarea
definida en un marco de orden jerárquico, como: comprar, controlar gastos, seleccionar personal) a la que
se asignaban competencias y responsabilidades sobre dichas tareas. Cuando el ámbito de tareas
acumuladas sobrepasa la capacidad del “propietario” (owner) del puesto, se procede a delegar parte de
estas tareas en otro puesto subordinado y así sucesivamente.
El principio básico en esta concepción es compatibilizar la división del trabajo que origina un árbol
jerárquico de tareas cada vez más elementales, con la agrupación o síntesis de tales tareas en puestos y
departamentos. Como elementos básicos u objetos de referencia para efectuar esta agrupación se
distinguían los siguientes elementos:
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
8
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
•
•
•
•
Los sujetos de trabajo: personas, grupos, columnas de operarios, turnos.
Los medios de trabajo: predominantemente máquinas y otros equipos o instrumentos materiales.
Los objetos sobre los que se trabaja: materiales, documentos etc.
Informaciones para el trabajo (y tipos de conocimiento o habilidades conseguidas en la
experiencia).
Sobre estos elementos se construía (en una visión estática) toda la arquitectura o configuración
organizacional del sistema productivo. Dentro de este marco, la dimensión temporal y de los procesos
(Operations Management) se centraba en los problemas de “secuenciación” o de ordenación de tareas
parciales.
Al centrarse el planteamiento en las unidades parciales de producción había que resolver los consecuentes
problemas de coordinación de rendimientos de los puestos y sujetos en esas operaciones. Es decir, este
planteamiento parte de un modelo atomista en que se considera la organización global sólo como suma de
las unidades inferiores (normalmente en un número más o menos elevado de niveles de agregación) y se
presupone que el rendimiento total del conjunto es obtenible por la suma de los rendimientos parciales (no
como en la concepción sistémica que considera el efecto de “sinergia” en que el todo es más que la suma
de las partes). Por esta razón se planteaba como problema derivado, el de pasar desde la optimización de
los rendimientos de las partes a la optimización del conjunto mediante mecanismos de coordinación.
En el caso de la producción en serie, en cadenas de montaje se soluciona el problema al introducir un ritmo
estabilizado de trabajo. Las distintas estaciones del flujo total se ordenan espacialmente de forma, tal que,
los objetos de trabajo atraviesen esos puestos a lo largo de la línea, donde tal ordenamiento se calcula en
referencia a diferentes magnitudes, como el orden de preferencias en el montaje, las cantidades a fabricar,
la intensidad de producción, el cálculo de la optimización, etc.
4.2 Elementos de las organizaciones basadas en la gestión de procesos de valor
El concepto de organización basada en procesos puede referirse a la propuesta realizada por Nordsieck en
su teoría organizacional de la Alemania nazi de los años treinta. Los puestos, las secciones, los
departamentos y las áreas de la empresa deberían configurarse a partir de un análisis del “flujo” o
“proceso” de actividades y tareas realizando una gradual agrupación de dichas tareas en sucesivos niveles:
desde las más elementales a las más complejas (en dirección ascendente: “bottom-up”).
En esta concepción se considera, no una sino dos alternativas de configuración:
1.- La orientada “departamentalmente” buscando grupos (“clusters”) de tareas con aspectos similares
“funcionales”,
2.- La orientada al flujo: de acuerdo al avance del proceso de trabajo y según la idea de un “flujo continuo”
de tareas y que es la que también está en la base de la filosofía del Just in Time o “Toyotoismo” (de Toyota).
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
9
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
Respecto a la primera alternativa, la selección del criterio de agrupación “funcional” repetiría el modo
tradicional de organización llamada “funcional”. Y sobre la segunda alternativa, en la configuración
organizativa orientada según el flujo-proceso se tendrá que traducir el flujo material y de informaciones a
una configuración estructural en que se evite al máximo los puntos de interconexión entre segmentos
distintos, es decir, se reduzcan los “interfases” departamentales.
Esta organización de procesos llevará a configurar la arquitectura o “estructura”, según sirva a la mejora de
los procesos, es decir, según sea “infraestructura” más apropiada a los flujos, en una serie de áreas según
sus outputs finales en el mercado.
En lugar de presuponer la “arquitectura” organizativa en áreas, departamentos, secciones etc. se ha de
comenzar por el análisis de los procesos orientados a crear un valor para el cliente. Y en lugar de
“jerarquizar” ámbitos de control y poder, se trata de elaborar un ordenamiento de los macro procesos, en
procesos parciales, actividades, tareas o movimientos elementales con, lógicamente, mayor grado de
detalle según se avance hacia las operaciones reales.
Este cambio en la concepción implica crear “estructuras innovadoras” organizacionales, estructuras
abiertas y flexibles muy distintas a las convencionales rigideces de los departamentos. Es en esta línea,
como se habían introducido ya hace tiempo, configuraciones en EQUIPOS como, por ejemplo, para el
estudio de problemas o de gestión con competencias de (semi-)autonomía o como sucede ya hace tiempo
en los Círculos de Calidad, Equipos Kaizen de Progreso, etc. Así, se llega a los sistemas de trabajo en redes
de equipos adaptados a la red-de-cadenas o de flujos de procesos.
Según la concepción del Sistema de Gestión del Valor, el concepto de “Proceso de producción de Valor”
incluye no sólo la orientación a crear un valor funcional concreto para el cliente sino también la producción
de valor para los otros actores (“stakeholders”) de ese sistema, incluyendo por tanto la realización de
beneficios para el propio sistema.
La actividad “configuradora” de la gestión del proceso se integra aquí al nivel superior del “Management
Empresarial”, no como en la tradicional concepción departamentalista en que la organización dispositiva es
vista como mero instrumento de orden inferior al nivel estratégico o económico financiero. Está claro que
este cambio de concepción teórica de lo que es “organizar” implica también cambios prácticos, y por ello
se plantea el tema de la Organización de Procesos como problema de “Cambio Organizacional”
(“Reingeniería”), lo que a su vez plantea la exigencia de resolver toda una serie de otros problemas. Es
decir, se plantea así el tema de la “implementación”, el de la solución de los problemas conexos
ocasionados por las resistencias al cambio o “Reingeniería”, y la actividad de “control” (entendido en
sentido de control del ciclo de Deming). En esta configuración, en cuanto se realiza en la dimensión
temporal y tiene que atender a objetivos futuros se comprenden las actividades de “planificar” y
“organizar”.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
10
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
5 CONCEPTOS DE PROCESOS
5.1 Definición de proceso
El estudio de diversas definiciones de lo que es un “proceso de negocio” puede ayudar a delimitar qué
elementos se consideran como esenciales en un “proceso” de producción de valor. La “definición” de
proceso se debe considerar independientemente de la delimitación de lo que se entiende por
“reingeniería” o transformación radical o de su mejora continuada. Unos cambios que se entienden en
referencia a la transformación del sistema global (empresa o red/empresa virtual) de producción de valor
realizada mediante ese cambio o mejora real de los procesos que se desarrollan en ella.
En la tabla resumen de algunas definiciones más difundidas se distinguen tres columnas (actividad: como
unión de tareas orientadas a producir un output; proceso de negocio: conexión estructurada de
actividades; y cadenas de valor: unión de secuencias de procesos) de acuerdo con la muy dispersa
nomenclatura empleada por los autores:
Autor
Davenport/ Short
(1990), Davenport
(1993)
Actividad (de producc. de
valor)
Un conjunto de tareas
planificadas y controladas (en
relación a las magnitudes del
plan) que se orientan a producir
un output específico para un
determinado mercado o cliente.
Implica un fuerte acento sobre
la forma en que se trabaja en la
firma, en contraste al acento
sobre el producto.
Proceso de negocio
Es una ordenación
lógicamente interrelacionada
de tareas desarrolladas en
tiempo y espacio (con
comienzo y fin, con inputs y
outputs definidos) , y que se
orienta a un objetivo de
negocio del sistema. Una clara
estructuración de la acción.
Bass 1994
Las áreas de la empresa como
I+D, Fabricación, Ventas,
Personal etc. son denominadas
“subprocesos”.
Sobre dichas áreas sitúa 6
grandes procesos: estratégicos,
de asignación de recursos, de
desarrollo, de ofertas, de
elaboración de pedidos y de
servicio.
Gaitanides 1995
Son operaciones de
transformación de inputs en
outputs (a su vez articuladas en
tareas elementales).
Secuencia de actividades
enlazadas en una lógica de
orientación a producir un output
pedido por un receptor
(cliente). Se configuran como
transdepartamentales.
Hammer/Champy
1993
Son elementos del proceso de
negocio. A veces les llaman
“pasos o fases del proceso”.
Conjunto de actividades que
precisan Inputs y originan
Outputs con valor (total o
parcial) para cliente del sistema.
Por ejemplo: un desarrollo
(total) de pedidos es un proceso
de negocio.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
Cadenas de valor
11
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
Harrington 1991
Toda actividad o grupo de
actividades que tiene un input,
le añade valor y suministra un
output a un cliente interno o
externo. Los procesos usan los
recursos de la organización para
obtener resultados finales.
Proceso de producción: todo
proceso en relación al hardware
o software a entregar a un
cliente externo, hasta el
momento en que se embale el
producto.
Proceso de negocio: todos los
procesos de servicio, y los
procesos que apoyan procesos
de producción. Consiste en un
grupo de tareas en relación
lógica que utiliza los recursos
de la organización para
suministrar resultados definidos
en apoyo a los objetivos de la
firma.
Horváth /Mayer
1989
Actividades = grupos de tareas
realizadas en centros de coste.
Proceso Principal = abarca
conjunto de actividades
transdepartamentales (varios
centros coste).
Proceso Secundario =
actividades que constituyen
Coste “dependiente” o
“neutral”.
Lorino 1995
Cadena de procesos
= surge de procesos
parciales
desarrollados en
varios centros de
coste, y que forman
un proceso principal.
Conjunto de actividades ligadas
entre sí por flujos de
información. (Ej.: flujo de
productos en factoría es un flujo
de materia, y de informaciones)
que se combinan para crear un
producto material o inmaterial.
Müller 1993
Tarea, actividad elemental:
es la piedra base de procesos.
Se constituye por relaciones
definidas entre proveedor y
cliente. El desarrollo de un
pedido es Proceso transdepartamental: hay procesos
materiales (compras, fabric.
envíos) y formales (planificar,
decidir, controlar...).
Una cadena de
procesos es la
ordenación en lógica
de organización de
flujos de tareas
agrupadas en
procesos mediante
flujos de
información. La
cadena se orienta
según Objetos y un
objeto puede ser un
cliente, un producto,
una fase del flujo
productivo etc.
Nordsieck 1972
El elemento básico del proceso
es un “ciclo de trabajo” que
cumple ciertas tareas dentro de
un conjunto, y que se diferencia
por sus objetivos concretos de
otros ciclos.
Un proceso es la
ordenación de varios ciclos de
trabajo en cuanto se orientan a
un objeto (escribir, calcular,
mecanizar, transportar ....)
La secuencia de
procesos parciales
constituye el proceso
total (p.ej.: de
fabricación).
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
12
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
Porter 1986
La cadena de valor
es un instrumento de
análisis para
diferenciar las
actividades
relevantes de la
empresa y
comprender las
ventajas en coste,
etc.
Las actividades productivas
(operaciones y tareas) son los
elementos básicos para el
potencial de competitividad. Se
articulan en: Primarias
(producción, venta, servicio
al cliente) y Secundarias o de
apoyo (personal, tecnología,
financiación...).
Rummler/Brache
1990
Una serie de pasos planificados
para producir un producto o
servicio. Algunos procesos
(como elaboración de pedidos)
son transfuncionales,
abarcan todo el “espacio en
blanco” entre las cajas del
organigrama.
Scheer 1989
Una tarea es la unidad mínima
de trabajo. P.ej.: la preparación
de planos y listados de
materiales en un diseño
industrial; o la entrega del
proyecto de objeto etc.
Un proceso de negocio definido
en el “Controlling” abarca tanto
la dimensión cuantitativa como
la de valor creado.
Striening 1988
La actividad se caracteriza por
poseer Inputs y Ouputs medibles
(transformaciones etc.). Genera
valor añadido. Es la base para la
gestión de procesos.
Un proceso es un sistema de
personas, máquinas, materiales
y procedimientos que se articula
en secuencias de actividades
(proc. de negocio, sinónimo). Se
orienta a los resultados de
empresa.
Tränckner 1990
La tarea o actividad
elemental es la unidad básica de
que constan los procesos.
Un proceso ordena hacia un fin
y objeto una cadena de tareas.
Hay procesos materiales
(aprovisionar, fabricar etc.) y
procesos formales (planif.
control, etc.).
Wegner 1993
Actividad es una subclase
respecto a proceso (que consta
de varias actividades)
El pr. ordena actividades
orientadas a objetos dentro de
un flujo de transformación (de
inputs en outputs).
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
Emplea como
sinónimos: cadena
de flujos de trabajo,
cadena de tareas o
eventos, cadena de
procesos.
Varios procesos
singulares forman
una cadena cuando
agrupan todos los
cumplimientos de
tareas en un sistema
delimitado,
independientemente
de los sujetos que
ejecutan las tareas.
13
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
5.2 Tipos de proceso
Para precisar el “concepto” de Proceso se debe distinguir entre dos distintos “tipos” básicos de procesos
(funcionales o departamentales, transversales o de negocio) y otras magnitudes relacionadas (áreas
funcionales, etc.):
Los dos tipos básicos de procesos:
a) Procesos-funcionales
Son como una nueva versión de lo que antes se denominaba “funciones” o bloques de tareas
departamentales, articuladas según los distintos grupos de actividad, en el sistema empresa:
planificación, asignación de recursos materiales o personales etc., así como función de compras, de
fabricación, de servicio al cliente etc. También entran en este grupo los “procesos de apoyo” (a los
procesos de negocio - de la segunda forma de concepción). La concepción de “valor” producido se
configura en el sentido de un “valor añadido” (el output es medible como diferencia entre un input
y algo creado en la transformación), al que se evalúa en la dimensión “costes” (costes por
actividad).
En esta forma de considerar los procesos se consideran ciertamente grupos de puestos, o incluso
de departamentos, pero se sigue partiendo de un planteamiento por agrupación o adición de
actividades, pero no sistémico.
b) Procesos-transversales
Los que son propiamente procesos de negocio y que generan un soporte (físico o inmaterial) de
valor para el cliente o receptor final del proceso. En esta consideración prevalece el planteamiento
“sistémico”. El “valor” producido se estima a partir del grado de satisfacción de necesidades del
receptor final. Es decir, con relación al nivel de expectativas de dicho “cliente”. Este valor se
entiende como concretizado en “funciones” (en el sentido definido en el Análisis de Valor de los
procesos). Un objeto es un soporte de “funciones” de las que se han de derivar las exigencias
técnicas o de calidad. Junto a magnitudes comunes con las relevantes para el primer tipo de
concepción de proceso (coste, tiempo, etc.) se añade la del “valor funcional” y el “coste por
función”.
Y otras magnitudes, áreas funcionales y procesos:
Un área funcional o unidad organizativa de desempeño de actividades, se define como el resultado de un
“análisis y síntesis de tareas” en que, desde el estudio analítico de las actividades más complejas
desarrolladas en el sistema analizado se definen bloques de actividades parciales similares u orientadas a
objetivos comunes, hasta llegar, descomponiendo actividades superiores en otras descompuestas en
actividades menos complejas, a las actividades más elementales o “tareas”.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
14
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
Una unidad organizativa puede realizar tareas de tres tipos:
1. Singulares, como puede ser preparar un listado de proveedores de un determinado artículo.
2. Conjuntos de tareas en relación con un perfil de capacidades y medios de dicha unidad, como,
p.ej., preparación de planos de una máquina.
3. Partes de las tareas en que cooperan varias unidades organizativas o departamentos. Por
ejemplo: tareas de apoyo informático a un departamento de desarrollo de productos.
5.3 Clasificación de los procesos de negocio
Existen múltiples propuestas de clasificación de procesos, siguiendo a Earl (1993) es posible diferenciar los
siguientes tipos básicos de procesos de negocios:
a) Procesos clave (‘Core processes’)
Son los que centran la actividad del sistema organizado (empresa o red) y se orientan directamente al
cliente externo. Normalmente constituyen la actividad primaria en la cadena de producción de valor,
por ejemplo, las actividades destinadas a cumplir las exigencias de un pedido de fabricación. La mejora
de este flujo de tareas puede orientarse a reducir los estándares habituales de ‘tiempo/ciclo de
operaciones’ (“lead time”) o el tiempo total de obra en curso.
b) Procesos de apoyo ('Support processes')
Se trata de actividades orientadas al “cliente interno” que sirven, por así decirlo, de infraestructura a
los procesos clave de negocio. Muchas veces se trata de actividades de tipo administrativo.
c) Procesos-red de negocio
Se trata de procesos que traspasan las fronteras de la organización: hacia los proveedores, los clientes,
los socios en alianzas de negocio, los distribuidores, etc. El rediseño de tales procesos externos tiene el
potencial para redefinir también el campo de acción del sistema y la resituación de la firma en el
conjunto de la cadena de creación de valor.
d) Procesos de gestión
Son aquellos a través de los cuales una empresa, o una dirección conjunta de una red, planifican,
organizan y controlan recursos.
5.4 Elementos de un proceso genérico
Los distintos “modelos” de proceso distinguen normalmente varios elementos: objetivos o metas del
proceso y factores o partes del proceso.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
15
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
Entre éstos se distinguen:
1) Los inputs a transformar o los recursos (materiales a procesar, personas a formar, informaciones a
procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.).
2) Los recursos o factores que transforman: que actúan sobre los inputs a transformar. Aquí se distinguen
dos tipos básicos:
2.1) los factores dispositivos humanos: que planifican, dirigen, controlan las operaciones
2.2) los factores que apoyan (facilities - infraestructura tecnológica): como hardware, programas
de software, maquinaria, etc.
3) El flujo real de procesamiento o transformación. La transformación puede ser física (mecanizado,
montaje etc.); de lugar (el output del transportista, el de “correos”); pero también puede modificarse una
“estructura jurídica de propiedad” (en una transacción comercial facilitada por una agencia) etc. Si el input
es “informacional” puede tratarse de reconfigurarla (como en un servicio financiero) o posibilitar su
difusión espacial (telecomunicaciones). Puede también tratarse de “transferencia de conocimientos” como
en formación, o “almacenarla” (bibliotecas, centros de documentación, bases de datos etc.). Puede a su vez
actuarse sobre el mismo cliente: de forma física (peluquería, salón de gimnasia, etc.), transportársele (en
ferrocarril, avión). Puede suministrársele albergue (en un hotel), o actuarse en su fisiología (medicina
clínica), o en su psicología y satisfacción (teatro, cine etc.).
4) Los outputs del proceso de transformación de inputs y aplicación de recursos transformadores que
pueden ser básicamente de dos tipos:
4.1 Bienes tangibles, almacenables, transportables. Cuya producción puede disociarse de su
consumo. Es posible además una evaluación de su grado de calidad de forma objetiva y referida al
producto.
4.2 Servicios o intangibles, en los que es necesaria cierta acción sobre el cliente, en que la
producción y el consumo o disfrute son simultáneos. Su calidad depende básicamente de la percepción del
cliente. Dadas las crecientes formas mixtas, se emplea también el término de Serducto (servicio + producto) que indica la orientación a la satisfacción de necesidades del cliente (eso es el servicio) a través de
una actividad u objeto portador de ese valor.
5) Factores entorno: suministradores, distribuidores, competidores, potenciales sustitutos de la actividad
propia etc.
Se distingue entre “procesos” (o cadenas de valor) como flujos globales y “actividades” como procesos
parciales o conjuntos de tareas que forman parte los procesos globales.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
16
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
6 REPRESENTACIÓN DE PROCESOS
En las últimas revisiones del estado del arte sobre modelado y formas de expresar procesos se recogen
alrededor de cincuenta lenguajes, técnicas, representaciones, modelos, (incluso como se verá más adelante
en la asignatura, esquemas de los esquemas o meta-representaciones) basados en diferentes puntos de
partida.
Cada uno de ellos tiene su motivación. Unos proponen la solución genérica, la que permite representar
cualquier proceso de cualquier negocio en cualquier situación. Otras aportan exclusividad y se enmarcan en
ámbitos concretos y para resolver cuestiones específicas y determinadas. También existen propuestas
asociadas a herramientas que permiten automatizar determinadas tareas, como por ejemplo los que
resuelven procesos administrativos basados en documentos. En este apartado se van a comentar alguno de
ellos con carácter general: workflows, process specification language (PSL) y los basados en UML. En
posteriores temas se incluyen otras dos notaciones: SPEM en el tema 2 y BMPN en el tema 3.
6.1 WORKFLOW
6.1.1
Concepto de Workflow
Originariamente bajo el término “Workflow” se trató de una aplicación informática, para facilitar la
transmisión de datos (en ficheros, en bases de datos) entre distintos puestos de trabajo, cuando éstos
estaban ocupados en un mismo proceso (por ejemplo: el tratamiento de una petición de información sobre
un sistema hecha por un cliente a una firma de distribución y servicios informáticos)
En la actualidad, se ha convertido en una de las ayudas centrales para la modernización de toda la actividad
administrativa. Eso ha llevado a algunos autores a considerarlo como un nuevo concepto de gestión que
abarcaría, junto a la dimensión informática, la de las relaciones sociales y comunicación humana en el
grupo social encargado del desarrollo de un proceso.
Una herramienta Workflow consiste en una forma de apoyo informático a la organización de procesos
centrada en la gestión del flujo completo (desde el origen hasta el final de un trabajo) de informaciones
almacenadas en forma de ficheros, indicando la ruta que deben seguir en los distintos pasos de su uso, y
qué actividades deben efectuarse en cada uno de dichos pasos en la modificación y la transformación de las
informaciones a lo largo de distintos puestos de trabajo enlazados en una red.
Los ámbitos de aplicación son diversos, desde por ejemplo la fabricación de un artículo de consumo, o un
proceso administrativo de un informe de daños en una compañía de seguros, a las actividades en que se
prepara y oferta un servicio de enseñanza, es común a todos esos procesos el constar de ciertas actividades
y tareas que deben definirse en la forma más clara y precisa que sea posible.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
17
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
El Workflow supone así, una ayuda a la automatización de procesos, facilitando la cooperación entre los
participantes en su desarrollo (también se le ha denominado "workflow computing").
Según la WfMC (Workflow Management Coalition), organización internacional fundada en 1993,
constituida por vendedores , desarrolladores, consultores, analistas, así como los grupos universitarios y de
investigación cuya misión es establecer estándares para facilitar la interoperabilidad y conectividad entre
los diferentes productos de flujo de trabajo, define workflow como: "La automatización de un proceso de
negocio, total o parcial, en la cual documentos, información o tareas son pasadas de un participante a otro
a los efectos de su procesamiento, de acuerdo a un conjunto de reglas establecidas para alcanzar o
contribuir a alcanzar un objetivo de la organización".
De igual forma define proceso de negocio como: "Un conjunto de uno o más procedimientos o actividades
directamente ligadas, que colectivamente realizan un objetivo del negocio, normalmente dentro del
contexto de una estructura organizacional que define roles funcionales y relaciones entre los mismos."
En resumen, podemos definir el área relacionada con el Workflow como: El área de la informática que trata
de la automatización de los procesos empresariales que involucran secuencias de tareas bien definidas,
ejecutadas por personas o sistemas. Workflow implica procesos de la organización bien definidos, un
sistema informático para modelar esas reglas de negocio y un agente "invisible" que hace que esos
procesos se desarrollen de acuerdo a lo especificado.
Existen varios tipos de Workflow:
• "basado en transacciones": para tareas rutinarias.
• "ad-hoc": para procesos muy poco estructurados.
• "administrativo": para procesos más sencillos, frecuentemente con apoyo en "formularios".
• Sistemas "abiertos" de Workflow: trabajan con "aplicaciones" previas.
6.1.2
Gestión de procesos de negocio
De acuerdo con la WfMC un Workflow Management System (WFMS) es un conjunto de herramientas que
proveen soporte a procesos de definición, almacenamiento, comportamiento, administración, ejecución y
monitorización de procesos de workflow.
Como se muestra en la figura, al más alto nivel, todos los WFMS deben proveer soporte a tres áreas
fundamentales: tiempo de diseño, tiempo de ejecución y las interacciones entre ellos.
•
•
Funciones de tiempo de diseño: Definición y modelado del proceso y sus actividades. El proceso de
negocio se traslada del mundo real a una definición computacional a través de un workflow.
Funciones de control en tiempo de ejecución: En tiempo de ejecución, la definición de un proceso
es interpretada por el software responsable de controlar la operación del proceso.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
18
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
•
Funciones de interacción (humanos/aplicaciones): El proceso representado por un workflow
normalmente está relacionado con operaciones humanas que se realizan en conjunto con
herramientas computacionales (aplicaciones). La interacción de estas herramientas con el software
de ejecución es fundamental para poder llevar a cabo el proceso.
Características de un sistema de workflow, fuente WfMC
En un WFMS existen dos actividades claramente diferenciadas, aunque relacionadas entre ellas. Por una
parte, está la definición del flujo de trabajo que implementa el proceso de negocio, en lo que llamaremos
modelado del flujo de trabajo, y, por otra parte, está la ejecución de dicho modelo. En concreto, el modelo
de proceso propuesto contiene los siguientes elementos principales:
•
•
•
•
•
•
•
Proceso de negocio: Conjunto de uno o más procedimientos o actividades unidos que
colectivamente realizan un objetivo del negocio o política global. Generalmente enmarcado en el
contexto de estructura organizacional que define los roles funcionales y las relaciones.
Definición del proceso: La representación de un proceso de negocio. Es una red de actividades y sus
relaciones, criterios de comienzo y fin, información sobre actividades, etc.
Actividad: Descripción de una parte de trabajo que forma un paso lógico dentro de un proceso. Una
actividad puede ser manual (actividad manual) o automática (actividad automática o actividad de
flujo de trabajo).
Instancia: Representación de una ejecución de un proceso o actividad dentro de un proceso,
incluyendo sus datos asociados.
Participante en el flujo de trabajo: Recurso que realiza el trabajo representado por una instancia de
actividad.
Elemento de trabajo: Representación del trabajo a procesar en el contexto de una actividad dentro
de una instancia de proceso.
Lista de trabajo: Lista de elementos de trabajo asociados con un participante en el flujo de trabajo.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
19
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
En el siguiente esquema se pueden ver las relaciones existentes entre los diferentes términos:
Relaciones entre conceptos
6.1.3
Tipos de workflow
Existen diversos tipos de sistemas de workflow, la siguiente clasificación los organiza según el impacto que
tienen en el negocio:
•
•
•
Workflow de producción: Este tipo de procesos automatiza procesos de negocios repetitivos, bien
estructurados y con gran manejo de datos. Procesan en tiempo real un gran número de tareas
similares, por ello requieren de sistemas de altas prestaciones capaces de manejar grandes
volúmenes de información, con bajos tiempos de respuesta. Los usuarios que intervienen en este
tipo de sistemas son profesionales con funciones muy bien definidas, muy estructurados
organizativamente. Este tipo de procesos no suele requerir de muchos cambios en el diseño y
generalmente está localizado en un solo departamento.
Workflow administrativo: Este tipo de workflow maneja procesos administrativos muy repetitivos y
estandarizados, como por ejemplo aprobación de gastos, órdenes de compra, partes de trabajo,
etc. Son procesos estructurados pero sencillos y suelen estar basados en la cumplimentación de
formularios. Todo el personal de la empresa es el potencial participante de los procesos.
Workflow de colaboración: Este tipo de procesos están relacionados con las funciones del negocio,
como por ejemplo los diseños de arquitectura e ingeniería dan lugar a la generación y aprobación
de informes, estos a su vez llevan asociados otros informes como presupuestos, controles legales,
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
20
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
•
etc. Generalmente involucran documentos que son los contenedores de la información sobre los
cuales se hace un seguimiento de su evolución y las acciones realizadas sobre estos, por lo tanto, es
necesario mantener la integridad tanto de los documentos como del proceso. Está asociado a
trabajadores del conocimiento por lo que implica diseños cambiantes y por lo tanto flexibles.
Workflow ad-hoc: Este tipo de procesos se basan en un modelo de trabajo de grupo en el cual los
protagonistas participan en la decisión de hacia dónde dirigir el Workflow, por esto las reglas de
procedimientos pueden ser modificadas o creadas durante la operación del proceso. Aquí la
dirección del workflow es dinámica.
6.2 PROCESS SPECIFICATION LANGUAGE (PSL)
6.2.1
¿Qué es PSL?
El lenguaje de especificación de procesos es una propuesta de descripción o intercambio de información
entre modelos de procesos en términos de eventos, tareas e invocaciones y únicamente para procesos
discretos. Su ámbito de aplicación es genérico respecto a los diferentes ámbitos de negocio y ha pretendido
postularse como lengua franca de representación de modelos. Para conseguir esta capacidad incluye una
semántica formal según un lenguaje de lógica de primer orden definido según una representación KIF
(Knowledge Interchange Format). Esta semántica permite utilizar definiciones KIF que aportan significado a
las sentencias de modelado de los procesos. Por ejemplo, la sentencia KIF:
(between ?tarea1 ?tarea2 ?tarea3)
Incluye la semántica con la definición de^:
(defrelation between (? a? b ?c) ≡ (and (before ?a ?b) (before? b ?c)))
Que define between en términos de “before”. Y la semántica de “before” se expresa con el axioma que
corresponde a la expresión:
“ Para todo (?x) (not (before ) ?x ?x)))
Que define que nada puede ser antes de si mismo.
Las ventajas de que PSL incluya una semántica de primer orden son varias. La primera que podemos
especificar y realizar técnicas de inferencia completas con respecto a los modelos de la teoría (que es
consistente si y solo si existe un modelo que satisface todos los axiomas de la teoría). Segundo, que facilita
su utilización en términos de ontología de procesos y nos permite buscar equivalencias con otras
ontologías. Y tercero que nos permite realizar especificaciones (incluso incompletas) con semántica de los
procesos.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
21
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
6.2.2
PSL Core
Los elementos básicos de PSL son seis:
•
•
•
Objetos (1): cualquier concepto que pueda o deba ser identificado. El tipo de un objeto es una clase
(2)
OcurrenciasActividad (3): son acciones o eventos que tienen una existencia temporal e involucran
objetos concretos. El tipo de las OcurrenciasActividad es una actividad (4).
PuntoTemporal (5): es una instancia que separa dos estados discretos. El tipo de un PuntoTemporal
es un momento (6).
Entre estos seis elementos podemos definir relaciones:
•
•
•
•
•
•
•
instanceOf entre objetos y clase.
subclass entre clase y clase.
subclass entre actividad y actividad.
occurrenceOf entre ocurrenciasActividad y actividad.
partOf entre objeto y objeto.
subactivityOf entre ocurrenciasActividad y ocurrenciasActividad.
participatesIn entre objeto y ocurrenciaActividad.
Cada una de estas siete relaciones implica el uso de algún tipo de inferencia, como por ejemplo de
clasificación y de instanciación para las relaciones del tipo “instanceOf”. Otro tipo de relaciones entre los
seis elementos básicos de PSL carecen de sentido como por ejemplo Objetos y actividades o entre clases y
OcurrenciaActividad.
Si incluimos los otros dos conceptos básicos de PuntoTemporal y momento, entonces existen hasta 21
relaciones binarias diferentes, entre las que cabe destacar por su semántica:
•
•
•
•
•
•
•
existingAt entre objeto y PuntoTemporal.
existingFor entre objeto y momento.
occursAt entre ocurrenciasActividad y PuntoTemporal.
occurringFor entr ocurrenciasActividad y momento.
Subset entre momento y momento.
instanceOf entre PuntoTemporal y momento.
Equality, lessThan and greaterThen entre PuntoTemporal y PuntoTemporal.
Todos estos conceptos se pueden representar con la siguiente figura de relaciones:
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
22
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
PSL Core
6.2.3
Ejemplo PSL
Un proceso típico puede representarse de manera informal como una colección estructurada de las
actividades que están relacionadas entre sí de manera que se refleje el flujo del proceso y las relaciones
temporales que pueden aparecer en cualquier ocurrencia dada del proceso. Por ejemplo, si consideramos
el proceso de pintar que se muestra en la figura (usamos la notación gráfica del método IDEF3):
Este diagrama representa un proceso general que debe comenzar con la actividad “Paint Widget”
(representado por el cuadro sin predecesor), seguido por una realización de prueba “Coverage Test”. Y en
este punto, dependiendo del resultado de la prueba, el proceso puede dirigirse en un bucle de vuelta a otra
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
23
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
ocurrencia de “Paint Widget” (en la que nuestro se repinta) o seguir teniendo el trabajo seco (“Dry
Widget”.
Para la notación en PSL utilizamos una declaración “activity role declaration (ARD)” que incluye los
siguientes campos:
(define-activity-role :id <number>
:name <string>
:successors <number>*
:preconditions <PSL sentence>*
:postconditions <PSL sentence>*)
Y para la definición de elementos:
(define-object
:name <KIF constant>
:constraints <PSL sentence>*)
De esta forma el proceso anterior se representaría:
(define-object
:name widget
:constraints (Widget widget))
(define-object
:name painter
:constraints (Paint_Sprayer painter))
(define-object
:name oven
:constraints (Oven oven))
(define-activity-role
:id Act-1
:name Paint_Widget
:successors 2
:preconditions
(or (not (Painted widget (beginof ?occ)))
(not (Adequate (Paint_Coverage widget (beginof ?occ)))))
:postconditions
(Painted widget (endof ?occ)))
(define-activity-role
:id Act-2
:name Test_Coverage
:successors 1 3
:preconditions (Painted widget (beginof ?occ))
:postconditions (Adequate (Paint_Coverage widget) (endof ?occ)))
(define-activity-role
:id Act-3
:name Dry_Widget
:successors
:preconditions (Adequate (Paint_Coverage widget) (beginof ?occ))
:postconditions (Dry widget (endof ?occ))
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
24
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
6.3 DIAGRAMAS DE ACTIVIDAD
6.3.1
¿Qué son los Diagramas de Actividad?
Los Diagramas de Actividad son uno de los tres diagramas de UML (Unified Modeling Language), junto con
los Diagramas de Estado y los Diagramas de Secuencia, utilizados para la descripción del comportamiento
dinámico de un sistema. Estos diagramas utilizan clases del metamodelo de UML que se encuentran en los
paquetes de la especificación dedicados a la descripción de comportamientos. Estos paquetes y las
relaciones existentes entre ellos se muestran en la figura:
Paquetes de UML para la descripción de comportamientos
El objetivo de estos diagramas es describir básicamente la forma y la lógica procedural, los flujos de trabajo
y los procesos de negocio. Actualmente UML se encuentra en su versión 2.5 (esperada para diciembre de
2013). El paso de la versión 1.5 a la versión 2.0 supuso una gran revisión donde la parte que más se
modificó fue la relativa a los Diagramas de Actividad. Este cambio estuvo motivado por la falta de
expresividad de los Diagramas de Actividad que en las versiones anteriores dejaban sin cubrir muchos de
los patrones de workflow. Para dar solución a esta situación se modificó la semántica de los diagramas que
pasaron de ser un caso especial de máquina de estados a tener una semántica de Redes de Petri basada en
la producción y consumo de tokens por parte de los elementos que conforman el diagrama. La principal
diferencia entre estos dos enfoques es que en los diagramas o máquina de estados las transiciones se
producen automática, pasando el control al estado siguiente una vez ha acabado el estado anterior. En las
redes de Petri una acción comienza a ejecutare únicamente cuando tiene disponibles todas las transiciones
o flujos precedentes.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
25
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
6.3.2
Elementos de los Diagramas de Actividad
Los elementos fundamentales de los diagramas de actividad son: los nodos, los flujos, las particiones, las
regiones de expansión, las excepciones y el streaming.
Los nodos son de tres tipos: nodos de acción que se encargan de realizar las operaciones, los nodos de
control que distribuyen la ejecución y los nodos objeto que contienen datos. Los flujos nos sirven para
modelar el paso de un nodo a otro y el paso de información entre nodos. Las particiones nos permiten
agrupar acciones. Las regiones de expansión nos permiten realizar una misma operación (actividad o
acción) sobre un conjunto de datos. Las excepciones sirven para modelar la representación de operaciones
de excepción en procesos protegidos. Y el streaming es el modelado de acciones que pueden producir
salida a la vez que se procesa su entrada.
6.3.3
Nodos
Los nodos de acción incluyen dos conceptos fundamentales, actividades y acciones. Las actividades son
agrupaciones de acciones que pueden poseer pre y post condiciones y además de parámetros de entrada o
de salida. Los nodos acción son consumidores/productores de tokens que reciben datos y el control de
flujo y traspasan estos elementos a otras acciones.
Podemos ver en ejemplo de una actividad con parámetros y condiciones y las acciones que la componen en
la figura:
Ejemplo de Actividad y Acciones que la componen.
Se distinguen diversos tipos de nodos de control:
•
Inicial (Circulo negro): Nodo que recibe el control cuando comienza la ejecución de una actividad y
que pasa inmediatamente dicho control a las acciones sucesivas. Es importante destacar que una
actividad puede tener más de un nodo inicial y que si dicho nodo posee más de una transición de
salida el control se pasa únicamente a una de dichas transiciones.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
26
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
•
•
•
•
•
•
Nodo de decisión (Rombo): Nodo que guía el flujo según una decisión que se decide en tiempo de
ejecución al comprobar las condiciones de cada uno de los flujos salientes. Poseé un único flujo de
entrada y varios flujos de salida que llevan condiciones asociadas.
Nodos de unión (merge): Nodo con la misma representación que el anterior pero que maneja
varios flujos de entrada y uno único de salida.
Nodos fork (Recta): Dividen un único flujo de entrada en varios flujos de salida que se ejecutarán
simultáneamente. El control y los datos que llegan a este nodo son duplicados para cada uno de
los flujos de salida.
Nodos join: Tienen la misma representación que los anteriores, pero tienen varias entradas y una
única salida que sólo se dispara cuando están disponibles todos los flujos de entrada.
Nodos fin (Círculo con un aspa): Sólo tienen flujos de entrada de cualquier tipo y no hace nada y
acaba todos los flujos que le llegan.
Nodos de fin de actividad (Dos círculos concéntricos): Al recibir un token de entrada finaliza todos
los flujos de la actividad.
Los nodos objeto pueden ser de tipo:
•
•
•
•
6.3.4
Parámetro de actividad: para representar datos de entrada o salida de una actividad completa. La
actividad comienza cuando tiene disponibles todos sus parámetros de entrada y acaba cuando ha
producido todos sus parámetros de salida.
Pins: sirven para representar el paso de tokens de datos de una acción a otra.
Buffer: sirven para evitar situaciones de carrera cuando los tokens vienen de diferentes fuentes.
Acepta los tokens de los flujos de entrada y los pone disponibles a los flujos de salida. No se
conecta directamente a las acciones si no que lo hace a través de pins
DataStore: almacenan tokens de datos de tal manera que estos no pueden ser borrados y están
disponibles para que las acciones posteriores puedan comenzar a usarlos cuando estimen
necesario. Si el objeto ya se encuentra en el data store es reemplazado.
Flujos
En los Diagramas de Actividad tenemos dos tipos de flujos:
•
•
El flujo de control que nos sirve para modelar el paso de una acción a otra.
El flujo de datos que nos sirve para modelar el paso de información de una acción a otra.
Podemos ver las distintas formas de modelar estos flujos en la siguiente figura:
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
27
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
Tipos de flujo
Además, para cada uno de estos flujos podemos, mediante etiquetas, especificar aspectos como:
•
•
•
•
•
•
6.3.5
La multiplicidad: para indicar el número de tokens objeto que se consumen cada vez (como máximo
o mínimo).
El límite superior: para indicar el número de tokens que como máximo se pueden acumular en un
flujo debido a que la acción en la que acaba el flujo no consume tokens.
El peso: para indicar cuántos tokens de los disponibles consume.
El orden en el que se van a consumir los tokens.
Los posibles grupos de objetos que entran en una acción.
Las transformaciones que van a sufrir los objetos que se pasan de una acción a otra.
Ejemplos de Proceso con Diagramas de Actividad
Ejemplo de diagrama de actividad de un proceso de compra genérico:
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
28
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
Ejemplo de diagrama de actividades de un proceso de una máquina de bebidas:
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
29
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
Ejemplo de diagrama de actividad de un proceso de compra de música:
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
30
|Equipo Docente de Gestión de Procesos
7 LECTURAS COMPLEMENTARIAS
1.- Manual de Gestión por Procesos (Universidad de Cantabria)
http://www.issi.uned.es/gps/ud1/manual-gestion-por-procesos-UC.pdf
2.- Business Process Management: Current Applications and the challenges of Adoption
http://www.issi.uned.es/gps/ud1/JEMI_Vol16_Issue1_2020.pdf
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
31
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROCESOS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
32