Sistema de Remuneraciones Docentes: Guía Completa

SISTEMA DE
REMUNERACIONES
DOCENTES A CARGO
 Romina Roude – Contadora Pública/Lic. En
Administración – Profesora para nivel medio y superior
 Luciana Alonso - Contadora Pública/Lic. En
Administración
VERSIÓN 1
03/2022
ÍNDICE
Página
2
Sistema de Remuneraciones
Remuneraciones…………………………………………………………………………..…3
…………………………………………………………………………..…3
Introducción………………………….……………………………………………………………………
Introducción………………………….…………………………………………………………………….….…3
Recursos Humanos………………….……………………………………………………………………
Humanos………………….……………………………………………………………………...…3
Administración de Remuneraciones..……………………………………………………………..…4
Programa de sueldos y salarios……
salarios……....……………………………………………………………
....……………………………………………………………...…5
Principios fundamentales……………....……………………………………………………………
fundamentales……………....……………………………………………………………….…5
Política salarial……………………….……....…………………………………………………………….
salarial……………………….……....……………………………………………………………...…6
Conclusión……………………………..……....……………………………………………………………
Conclusión……………………………..……....…………………………………………………………………6
Calidad de vida laboral……
laboral…………..……....…………………………………………………………….
……..……....……………………………………………………………...…7
Introducción…………………………..……....……………………………………………………………..…7
Higiene y seguridad………………..……....………………………………………………………………..7
Calidad de vida en el trabajo….……....…………………………………………………………
trabajo….……....………………………………………………………….…..…8
Conclusión………………………………..…....……………
Conclusión………………………………..…....…………………………………………………………
…………………………………………….…..…8
Teoría de la Compensación…….……....………………………………………………………………..9
Introducción…………………………………....……………………………………………………………..…9
Teoría del Intercambio Social….……....……………………………………………………………..…9
Teoría del Intercambio de Homans...……………………………………
Homans...……………………………………………………………..…10
………………………..…10
Teoría del Intercambio de Tibaut y Kelley
Kelley..……………………………………………………
……………………………………………………….11
Teoría del Intercambio de Blau………………..……………………………………………………
……………………………………………………….11
Teoría de la equidad………
…………………………..……………………………………………………
……………………………………………………….12
Teoría de las expectativas
expectativas………………………..……………………………………………………
……………………………………………………….13
Conclusión………………………
………………..………..……………………………………………………
……………………………………………………….15
Bibliografía………………………
……….………………..……………………………………………………
……………………………………………………….16
SISTEMA DE REMUNERAC
REMUNERACIONES | UNIDAD 1:: SISTEMA DE REMUNERACIONES Y TEORÍA DE LA
COMPENSACIÓN
UNIDAD 1
SISTEMA DE REMUNERACIONES Y
TEORÍA DE LA COMPENSACIÓN
1 SISTEMA DE REMUNERACIONES
1.1 INTRODUCCIÓN
La administración de sueldos
ldos es, definitivamente, un tema de complejidad y difícil solución
dentro de lo que es el campo de la Administración. De ahí la importancia de comprender los
mecanismos internos que interfieren en la motivación y en la psiquis de las personas,
intentando compatibilizar las necesidades personales con el sistema de remuneraciones
implementado.
El sistema de remuneraciones ssee propone estructurar un sistema que sirva como instrumento
de apoyo para la dirección.
1. 2 RECURSOS HUMANOS
Cuando hablamos de recursos,
os, nos referimos a los medios (bienes y servicios) de que disponen
las organizaciones para realizar sus actividades y cumplir así con sus objetivos. Chiavenato
(2011) los clasifica en 5 grupos:





Recursos físicos y materiales
Recursos financieros
Recursos humanos
Recursos mercadológicos
Recursos administrativos
Página
Las personas se desempeñan en distintos niveles jerárquicos, asumiendo diversos roles y
funciones y aportando cada uno sus propios matices de personalidad, características,
motivaciones, etc.
3
Cuando hablamos de recursos humanos, nos referimos a las personas que ingresan, participan
y permanecen en la organización, aportando sus conocimientos, aptitudes, habilidades,
experiencias, etc. Constituyen
tituyen el único recurso vivo y dinámico de la organización y es, además,
el que opera y administra todos los demás recursos.
SISTEMA DE REMUNERAC
REMUNERACIONES | UNIDAD 1:: SISTEMA DE REMUNERACIONES Y TEORÍA DE LA
COMPENSACIÓN
En una organización, el área de Recursos Humanos se ocupa de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar las técnicas tendientes a promover el desempeño eficiente del personal
de manera tal
al que sirvan al cumplimiento de los objetivos del negocio. Al mismo tiempo, la
organización constituye el medio por el que las personas intentan lograr sus objetivos
individuales. De allí surge el verdadero desafío del área de Recursos Humanos: lograr rec
reclutar y
retener a las personas para que trabajen con actitud positiva, motivadas y dando lo máximo
para contribuir a los fines organizacionales, manteniendo la calidad de vida laboral y el deseo
de permanecer en la organización.
Según Idalberto Chiavenato (2011), los objetivos principales del área de RRHH son:
1. “Crear,
Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivación
y satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organiza
organizacionales
cionales para el empleo, desarrollo
y satisfacción plena de las personas y para el logro de sus objetivos individuales.
3. Lograr eficiencia y efi
eficacia por medio de las personas “(pag.105)
1. 3 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
Dentro de lo que es la administ
administración de Recursos Humanos, el sistema de remuneraciones
comprende un conjunto de técnicas y procedimientos tendientes a satisfacer las necesidades
de la empresa y de los trabajadores, estableciendo una estructura de salarios equitativa que
contribuya al desempeño
esempeño de la organización con un alto nivel de eficiencia.
En toda organización es indispensable contar con una estructura salarial que permita que las
relaciones entre directivos y trabajadores sean justas en lo referente a remuneraciones. La
estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes puestos de la
organización. Para mantener estructuras equita
equitativas
tivas es necesario establecer dos
do tipos de
equilibrio:


Equilibrio interno: coherencia entre los salarios y los puestos d
de la propia
organización.
Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos puestos de otras
organizaciones que actúan en el mercado laboral.
El equilibrio interno se logra aplicando la información obtenida a través de la evaluación y
clasificación
lasificación de puestos, basadas en un programa organizacional de descripción y análisis de
puestos. El equilibrio externo exige una estructura compatible con el mercado laboral y se
alcanza aplicando la información externa obtenida a través de la investig
investigación
ación salarial.
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4
La organización puede trazar su política salarial con base en la información interna y externa a
los efectos de normalizar los procedimientos de la remuneración de personal.
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COMPENSACIÓN
1. 4 PROGRAMA DE SUELDOS Y SALARIOS
Cuando se elabora un programa de sueldos y salarios, se debe tener en cuenta la gran cantidad
y variedad de problemas que conlleva la remuneración en el funcionamiento organizacional. Es
por ello, que este programa debe cumplir con una serie de requisitos (Sibson, 1990):

Ayudar a captar
ar y retener la cantidad y el tipo de trabajadores necesarios para que la
empresa pueda funcionar
 Ganar la aceptación del trabajador para las prácticas y políticas de remuneración
de la empresa, la cual resulta necesaria si los trabajadores han de trabajar
constructiva y eficientemente.

Jugar un papel positivo en la motivación de los trabajadores para que puedan
producir al máximo de sus capacidades

Ganar la aceptación del público que se relaciona con la empresa como: Gobierno,
sindicatos, accionistas, cclientes y público en general.

Proporcionar la oportunidad a los trabajadores de todos los niveles para alcanzar
sus aspiraciones en un marco de justicia, imparcialidad y razón.

Mantener a la empresa en una forma razonablemente competitiva en el mercado
mercado.
El primer punto para el armado del programa de remuneraciones consiste en identificar los
actores interesados en la fijación de las remuneraciones, a saber: propietarios y directivos,
trabajadores, sindicatos, gobierno y comunidad en general.
Luego, see deberán considerar cuestiones propias inherentes a cada organización para ir
delimitando este programa. Deberán tenerse en cuenta los siguientes factores:
-
La convención colectiva aplicable a la actividad
La capacidad de pago de la empresa
Los sueldos pagados
ados en la organización por puestos similares (equilibrio interno)
El mercado laboral (equilibrio externo)
1. 5 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES D
DE LA ADMINISTRACIÓN DE
REMUNERACIONES
MEDICIÓN: aquello que no se puede medir no se puede controlar ni corregir
CONTROL: Si las medidas de desempeño no son monitoreadas adecuadamente o sólo
monitoreadas en una revisión al final del año, puede dar al gerente señales de que
realmente no importa
importan
n o, peor aún, que el fracaso es aceptable siempre que todos los
gerentes fallen juntos.
Página


5
Hay 5 principios que el sistema de remuneraciones debe cumplir para ser eficaz:
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COMPENSACIÓN



DOMINIO DE LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO: La organización debe asegurarse de
que el individuo no dependa demasiado de factores fuera de su control para lograr las
medidass de rendimiento establecidas
establecidas.
COHERENCIA: La organización también debe asegurarse de que su propio diseño (sea
burocrático o relajado) es apropiado a lo que se pide de los encargados.
RECOMPENSA Y ESTRATEGIA EN LÍNEA: Un sistema de remuneración puede
incorporarse
rporarse en una organización aun cuando tiene u
un
n plan parcialmente poco claro,
claro
siempre que los conflictos organizativos y de administración se resuelvan consultando
la estrategia. Solo entonces habrá presión sobre la organización para perfeccionar su
estrategia,
tegia, composición y sistemas de compensación.
1. 6 POLÍTICA SALARIAL
Cuando hablamos de política salarial nos referimos al conjunto de decisiones organizacionales
relacionadas con la remuneración y los beneficios concedidos a los empleados, intentando
lograr
rar una estructura equitativa para la organización y los empleados.
Para que esta política sea eficaz se deben considerar los siguientes requisitos:







Debe ser adecuada, es decir, estar por encima de los estañares mínimos
establecidos por el gobierno y los cconvenios colectivos.
Debe ser equitativa, retribuyendo a cada individuo según su capacitación
profesional, habilidades y esfuerzo.
Debe ser equilibrada, compensando el paquete de salarios, beneficios y otras
recompensas.
Debe ser eficiente, permitiendo que la estructura económica y financiera de la
empresa pueda soportarla.
Debe ser suficiente para que los trabajadores puedan satisfacer sus necesidades
básicas con su salario.
Debe ser motivadora para generar cada vez mayores incentivos.
Debe ser aceptable y validada por los integrantes de la organización.
1. 6 CONCLUSIÓN
Página
6
Un sistema de remuneraciones eficaz permitirá a la organización alcanzar sus objetivos con
trabajadores motivados y comprometidos. Las mejores opciones dependerán de lo bien que
las remuneraciones
raciones asignadas se adapten a los objeticos de la empresa y a su propia
organización.
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COMPENSACIÓN
2 CALIDAD DE VIDA LABORAL
2.1 INTRODUCCIÓN
Cuando hablamos de calidad de vida laboral nos referimos a las condiciones psicológicas,
físicas y sociales que determinan
nan el ambiente laboral.
Un ambiente agradable y amigable mejora la calidad de vida de las personas en el trabajo y,
por lo tanto, también fuera de el.
2.2 HIGIENE Y SEGURIDAD
La higiene y seguridad laboral son dos actividades relacionadas con establecer cond
condiciones
ambientales que garanticen el mantenimiento de cierto nivel de salud de los empleados.
La higiene laboral pretende proteger la integridad física y mental del trabajador. Para ello
abarca el control de la salud de los empleados por un lado, y el est
estudio
udio del ambiente laboral
por otro. Tiene un carácter preventivo, dado que su objetivo es impedir que el empleado se
enferme o accidente, y de esta manera evitar que se ausente de su puesto de trabajo.
Para establecer las condiciones de trabajo, se tendrán en cuenta factores ambientales tales
como la iluminación, el ruido, la temperatura, etc., es decir, las circunstancias físicas que
rodean el empleado en su puesto de trabajo.
Por su parte, la seguridad laboral se refiere más específicamente al conjunto de medidas
adoptadas con el fin de evitar accidentes, sea eliminando condiciones inseguras del ambiente,
o educando a las personas en ciertas prácticas. Para ello será necesario aplicar ciertas medidas
de seguridad, y verificar que se cumplan.
El plan de seguridad
uridad de cada organización dependerá de las características propias de cada
actividad, la ubicación de la empresa, materiales utilizados, etc. Debe abarcar no solo el área
de producción sino todas las instalaciones en su conjunto. Idealmente, toda organiz
organización
debería contar con personal exclusivamente dedicado a la seguridad.
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7
Entre las actividades que incluye un plan de seguridad podemos mencionar la simulación de
accidentes, la inspección de equipos contra incendio, la provisión de elementos de primeros
auxilios, la adquisición de prendas y accesorios de seguridad cuando la tarea lo amerite, la
capacitación en técnicas determinadas, etc.
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COMPENSACIÓN
2.3 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Las condiciones físicas, pero también la sociales y psicológicas determinan el ambient
ambiente laboral.
La calidad de vida en el trabajo marca el grado en que los miembros de una organización
satisfacen sus necesidades personales a partir de su participación en ella.
Es por ello que CVT abarca aspectos intrínsecos tales como la satisfacción con eel puesto, las
posibilidades de progreso en la empresa, el reconocimiento de pares y superiores, el salario y
prestaciones, las relaciones humanas dentro del ambiente laboral, la libertad para decidir y
expresarse, entre otros. Pero también abarca aspectos extrínsecos y contextuales que tienen
que ver con la estructura de la organización, sistema de incentivos, políticas internas, etc.
Por lo expuesto, la calidad de vida en el trabajo estará determinada por la actuación sistémica
de las necesidades, expectativas,
ivas, motivaciones individuales y las necesidades organizacionales.
2.4 CONCLUSIÓN
Para retener a los recursos humanos en la organización, es de fundamental importancia
mantener condiciones de higiene y seguridad laboral que garanticen el cuidado de la salud de
los empleados.
Con este objetivo, se deberán observar cuestiones relacionadas con la prevención tanto de
enfermedades como de accidentes de trabajo. Para ello, se adoptarán medidas preventivas
que permitan educar a los trabajadores en ciertas prácticas, y, al mismo tiempo, acondicionar
el lugar físico de trabajo según las características propias de cada actividad.
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8
La calidad de vida laboral, es un indicador del grado de motivación de las personas dentro de la
organización, y dependerá de la medida en que las mismas se encuentran satisfechas
trabajando en la empresa.
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COMPENSACIÓN
3 TEORÍA DE LA COMPENSACIÓN
3.1 INTRODUCCIÓN
Durante mucho tiempo se creyó que aquello que motivaba a un trabajador a cumplir con sus
obligaciones como tal, era únicamente el dinero een
n efectivo que recibía a cambio de su labor.
Actualmente la mirada sobre el tema se ha ampliado enormemente y resulta necesario revisar
lo que se ha desarrollado a nivel teórico, para luego poder ver y comprender las
modificaciones y cambios que se han dad
dado a nivel práctico.
A continuación se exponen algunas de las teorías sobre motivación que buscan explicar el
comportamiento de las personas.
3.2 TEORÍA DEL INTERCAMBIO SOCIAL
Esta teoría fue propuesta
opuesta por Homans (1958) y continuada por Thibaut y Kelley (1959
(1959) y Blau
(1964). Intenta explicar las relaciones interpersonales, cuyo componente fundamental sería el
intercambio de recompensas. Afirma
firma que todas las relaciones humanas se forman en base a un
análisis constante que las personas realizan del coste
coste-beneficio
io de la misma y de compararla
con posibles alternativas.
Los tres modelos teóricos mencionados comparten dos supuestos fundamentales:
 El hedonismo como rasgo esencial del ser humano y determinante de las relaciones
que estos establecen. Postula que la for
formación,
mación, consolidación y permanencia de
cualquier tipo de relación interpersonal tiene su origen en el propio interés.
 El individualismo, a partir del cual se considera que la explicación de todo fenómeno
social parte de los individuos como elemento fundame
fundamental
ntal de análisis.
La teoría del Intercambio Social también enfatiza la importancia de mantener una atmósfera
amistosa en el lugar de trabajo. Si las personas sienten que un ambiente les será hostil de
alguna manera, les da un incentivo mucho menor para comprometerse
prometerse y buscar relaciones.
Para quienes comulgan con esta teoría, los hombres son animales sociales que se orientan al
mundo a través de las relaciones que tienen y dependen de la interacción social. Las relaciones
que se conformen en el lugar de trab
trabajo
ajo van a determinar en qué medida los empleados están
está
satisfechos en un lugar de trabajo y desea
desean continuar trabajando en él.
Página
La teoría del Intercambio establece la regla de reciprocidad: a medida que las personas y sus
organizaciones interactúan, experimentan la necesidad de reciprocar el apoyo y la asistencia
9
Por lo tanto,, fomentar relaciones positivas es crucial para la retención de empleados. Una
forma de hacerlo es ofrecer incentivo
incentivoss y/o reconocimientos que premien a los empleados por
sus habilidades. De acuerdo con la teoría de Intercambio Social, es más probable que las
personas busquen relaciones si sienten que habrá recompensas por hacerlo. La inversión que
una persona pone en suss relaciones será directamente proporcional a lo que él siente que
puede obtener.
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REMUNERACIONES | UNIDAD 1:: SISTEMA DE REMUNERACIONES Y TEORÍA DE LA
COMPENSACIÓN
de los demás, si desean preservar las relaciones. Es esperable que si uno hace algo por alguien,
esa persona se sienta obligada a devolver el favor, y viceversa.
Para clarificar con un ejemplo: una persona ingresa a trabajar a una nueva organ
organización y al
poco tiempo llega la fecha de su cump
cumpleaños. Entonces, sus compañeros se organizan para
hacerle un presente.. Es altamente probable que desee participar en un futuro de los regalos
que se entreguen a cada uno de los miembros de dicho grupo. Estee comportamiento tiene
algunos beneficios obvios. A nivel más macro, el cuidar a los demás ayuda a la supervivencia de
la especie y en lo cotidiano, da cierta seguridad a quien brinda ayuda, de que recibirá
asistencia cuando la necesite.
No obstante, los individuos
ndividuos difieren en la medida en que respaldan la norma de reciprocidad o
una ideología de intercambio. Cuanto más firmemente un individuo respalda una ideología de
intercambio, es más probable que él o ella espere la devolución de una buena acción. Por otro
lado, aquellos que no respaldan fuertemente una ideología de intercambio pueden no
preocuparse de si las obligaciones son recíprocas.
Se exponen a continuación, las características más salientes de las teorías desarrolladas por los
autores enunciados.
3.2.1 TEORÍA DEL INTERCAMBIO DE HOMANS
Homans aplica los principios del conductismo de Skinner al análisis de las relaciones
interpersonales. Por lo tanto, a fin de explicar el comportamiento social, el autor recurre a
principios que intentan explicar el indiv
individual.





Proposición del éxito: cuanto más recompensada sea una actividad, mayor será la
probabilidad de que tal actividad se desarrolle.
Proposición del estímulo: será más pro
probable
bable que reaparezca un determinado
comportamiento que ha sido recompensado en el pasado, cuando las circunstancias
actuales (estímulos) sean semejantes a las del momento en que se dio dicho
comportamiento.
Proposición del valor: cuanto más valioso sea el resultado de la acción, más
probabilidades hay de que tal acción se repita de nuevo.
Proposición de la privación
privación-saciedad
saciedad (o satisfacción): cuanto más frecuentemente una
persona reciba una recompensa por una acción, tanto menos valiosa es una unidad
adicional
nal de tal recompensa.
Proposición de la frustración
frustración-agresión:
agresión: la persona que no reciba aquella recompensa
que espera o reciba un castigo que no esperaba, sentirá enfado (frustración) y se
comportara agresivamente como una forma de compensar la situación.
Proposición de la racionalidad. Esta ultima deriva de la teoría económica de la elección
racional y sugiere que cuando las personas eligen llevar a cabo una acción
determinada, lo hacen esperando obtener el máximo beneficio. Esta proposición
implica que las
as personas evalúan diferentes alternativas y prefieren las recompensas
más valoradas y fáciles de conseguir.
Página

10
A continuación se detallan las seis proposiciones que son el núcleo de su teoría:
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REMUNERACIONES | UNIDAD 1:: SISTEMA DE REMUNERACIONES Y TEORÍA DE LA
COMPENSACIÓN
Homans también hace referencia a las reglas que utilizan las personas para determinar si un
intercambio es o no justo: debe haber proporcionalidad entre las recompensas obtenidas y las
inversiones o costos incurridos en el intercambio.
Según esta teoría, el intercambio surge de la interacción de las personas sin intención y sin que
lo adviertan. Se debe entonces considerar la relación en sí misma co
como
mo un sinónimo de
intercambio.
3.2.2 TEORÍA DEL INTERCAMBIO DE THIBAUT Y KELLEY
Los autores toman los grupos sociales compuestos por dos personas (la diada) como el
fenómeno social elemental, a partir del cual se explican las relaciones más complejas. La
unidad de análisis aquí es la interacción, definida como una situación en la que dos personas
mantienen relaciones de reciprocidad (se corresponden mutuamente) o se comunican entre sí.
Hay interacción siempre que exista la posibilidad de que la acción de una afe
afecte a la otra y
viceversa.
Partiendo del principio hedonista, Thibaut y Kelley afirman que el resultado obtenido por una
persona en una relación será la suma algebraica de recompensas y costos, y el vínculo se
mantendrá si las recompensas son superiores. Según
egún los autores, para valorar los resultados de
una relación, se utilizarían dos criterios:


se establece un estandar teniendo en cuenta las experiencias pasadas (los resultados
obtenidos en situaciones similares) e influencias sociales de quien decide. Po
Por encima
del mismo, los resultados de la relación son considerados ganancias y por debajo,
costos. Dicho de otro modo, se sostiene una relación basada en lo que se presenció o
vivenció anteriormente, ya sea por si misma o por medio del relato o la observac
observación de
terceros.
se compara lo obtenido en una situación puntual, con lo que se obtendría con otras
alternativas. Una persona abandonara una relación que cae por debajo de este
estándar, pero la mantendrá si las alternativas son peores.
Esta teoría presenta
ta los mismos problemas que la de Homans: toma las recompensas y los
costos como absolutos, pero su importancia psicológica varía en función de las experiencias y
oportunidades presentes.
3.2.3 TEORÍA DEL INTERCAMBIO DE BLAU
Página
En los pequeños grupos existe una relación directa entre los miembros, lo cual no se da en las
grandes colectividades. Estas no estarían determinadas por el intercambio directo sino por
normas o valores que la misma colectividad impone. Es el grupo, entonces, quien recompensa
o castiga la conducta de sus miembros.
11
Este autor considera que los proceso
procesoss de intercambio son la base de las relaciones
interpersonales y que a partir de estas, se generan otras formas de interacción que dan origen
a las estructuras sociales.
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REMUNERACIONES | UNIDAD 1:: SISTEMA DE REMUNERACIONES Y TEORÍA DE LA
COMPENSACIÓN
En esta teoría se amplia el foco de la conducta individual a la estructura social, la cual, si bien
surge de relaciones de intercambio más elementales, una vez establecida, determina toda
acción social y se rige por principios diferentes a los que explican la conducta individual.
Prácticamente todas las teorías de intercambio, suponen que los actores se interesan por sí
mismos, buscando aumentar los resultados que valoran positivamente y disminuir los que
valoran negativamente.
Lo que las diferencia es que en algunas de ellas lo
loss actores buscan maximizar los beneficios de
los intercambios a partir de la valoración subjetiva de los beneficios potenciales y los costos de
cada alternativa. Para otras, los actores se guían solo por las elecciones pasadas, sin evaluar
conscientemente los resultados de sus intercambios a corto y largo plazo.
Es una teoría lo bastante simple como para poder ser entendida y aplicada. Sin embargo, pone
el foco principalmente en el individuo, sin dar la suficiente importancia a las estructuras
sociales que condicionan la percepción del mundo, influyendo en la configuración de las
interacciones. Al mismo tiempo, presupone que todas las decisiones son tomadas de manera
racional, sin considerar que muchas veces las personas actúan por impulso.
3.3 TEORÍA DE LA EQUIDAD
IDAD
Esta teoría fue desarrollada por Stacey Adams y pretende explicar el efecto que tiene sobre la
motivación y el desempeño la comparación que los individuos hacen entre su situación (en
términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos
que se toman como referentes. Esta teoría explica que las personas se sienten motivadas
cuando experimentan satisfacción con lo que reciben en proporción con el esfuerzo que
realizan.
En el desarrollo
arrollo de esta teoría el autor sostiene
iene que la motivación se produce a través de una
evaluación individual en cuanto a la equidad de la recompensa recibida. Esto es, dar a cada
uno lo que se merece en función de sus méritos.
Página
12
En una organización cada persona aporta sus conocimientos, habilid
habilidades, méritos,
experiencias, y a cambio recibe como recompensa un salario y otros beneficios tales como
prestigio, afecto, etc. Inevitablemente cada individuo compara lo que aporta y recibe con lo
que reciben otras personas en situaciones similares. Cuando se percibe que hay desigualdad,
se genera un estado de tensión que intentará resolver de algún modo. Son algunos ejemplos:
ausentismo, pedidos de aumento de sueldo, robos en el lugar de trabajo, desgano en la
realización de la labor, etc.
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REMUNERACIONES | UNIDAD 1:: SISTEMA DE REMUNERACIONES Y TEORÍA DE LA
COMPENSACIÓN
El equilibrio
o o desequilibrio puede presentarse de tres maneras:
RECOMPENSA ES MENOR AL
ESFUERZO
Recompensa inequitativa. En este contexto hay
insatisfacción del emplead, reducción de su productividad.
Abandono de la organización.
RECOMPENSA ES IGUAL AL
ESFUERZO
Recompensa equitativa. Ante esta situación los empleados
conservan el nivel de producción.
RECOMPENSA ES MAYOR AL
ESFUERZO
Recompensa más que equitativa. Mediante esta ecuación
hay una mejora sostenida en el nivel de productividad.
Fuente: Toniut Hernan – Administracion, una mirada sobre la gestión de las organizaciones
– UFASTA 2021
Hay autores que sostienen que las personas mantienen un “historial de desigualdades” que
determina su reacción ante una desigualdad. Asi puede ocurrir que una injustici
injusticia
relativamente menor lleve a un individuo a presentar una reacción desmedida por haber
sobrepasado su nivel de tolerancia. Esto ocurre porque existe un umbral hasta el cual una
persona puede soportar hechos que considere injustos.
Cualquier trabajador evalúa
lúa siempre el esfuerzo que pone en su labor y los resultados o las
recompensas que recibe a cambio, comparando al mismo tiempo su situación con la de sus
compañeros u otros trabajadores en condiciones similares a la suya. Cuando siente que su
recompensa ess menor entonces habrá desmotivación.
Si bien el punto de equilibrio que fija el individuo es subjetivo, está basado en observaciones
ciertamente objetivas.
3.4 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Este modelo motivacional explica que la fuerza de la meta depende de la expectativa por
lograrla y el valor que le asigna a dicha meta:
Página
La teoría de la expectativa afirma que la fuer
fuerza
za de una tendencia a actuar en determinada
forma depende de la fuerza de la expectativa de que ese acto esté seguido por un resultado
determinado, y de lo atractivo que sea ese resultado para el individuo en cuestión. En
términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un empleado ejerce un alto nivel
de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena recompensa (una recompensa
valorada por él).
13
Esta teoría fue desarrollada por Victor Vroom e intenta explicar la ma
manera
nera en que una
conducta se inicia, dirige, sostiene y detiene. Una persona se sentirá motivada cuando siente
que el valor de la meta ess adecuando y los esfuerzos que realiza contribuyen al logro de la
misma.
SISTEMA DE REMUNERAC
REMUNERACIONES | UNIDAD 1:: SISTEMA DE REMUNERACIONES Y TEORÍA DE LA
COMPENSACIÓN
EXPECTATIVA
Probabilidad
de alcanzarla
X
VALENCIA
Valor de la
meta
=
FUERZA DE LA
META
Fuente: Toniut Hernan – Administracion, una mirada sobre la gestión de las organizaciones
– UFASTA 2021
Expectativa: el la percepción que un individuo tiene respecto a la probabilidad de alcanzar la
meta esperada a partir de sus esfuerzos. Si se esfuerza más sus logros serán mayores. Es la
confianza de ser capaz de obtener la meta. Si una persona cree que por mucho que se esfuerce
no va a conseguir cumplir con la tarea que se le encomendó, tendrá una expectativa igual a
cero. Por el contrario si está segura de que va a conseguir lo que se espera de ella, entonces la
expectativa seria +1.
Valencia: es el atractivo de las recompensas. Representaa el valor que se le da a la misma y por
lo tanto, varía de un individuo a otro y también puede variar con el paso del tiempo. Está
condicionado por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que admite la valencia
es entre –11 y +1. Cuando un su
sujeto no quiere llegar a un resultado determinado (por ejemplo,
ser despedido de su trabajo), el valor adoptado es –1.
1. Cuando el resultado le es indiferente
(por ejemplo, recibir la compensación en dinero en efectivo o en un cheque), el valor es 0.
Cuando laa persona busca alcanzar un objetivo (como lograr un ascenso), su valor será 1.
Si alguna de estas variables tiende a cero, ya sea porque no puede sacar adelante el trabajo,
porque cree que no le van a dar un premio o porque el premio no le gusta, entonces la
motivación tiende a cero.
Laa aplicación de esta teoría a la práctica empresarial exigiría:
Determinar cuáles son las recompensas más valoradas por los trabajadores
Correlacionar los resultados preferidos con los niveles de rendimiento deseados
Asegurarse
se de que los empleados puedan alcanzar los niveles de rendimiento deseados
Los empleados merecedores deben ser recompensados por su desempeño excepcional
El sistema de recompensa debe ser justo
Las organizaciones deben diseñar trabajos interesantes, dinám
dinámicos y desafiantes
El nivel de motivación del empleado debe evaluarse continuamente mediante diversas
técnicas, como cuestionarios, entrevistas personales, etc.
Página
En síntesis, para que un individuo esté motivado, es necesario que se sienta atraído por la
metaa a alcanzar y que con esfuerzo tiene altas probabilidades de conseguir los resultados
esperados.
14







SISTEMA DE REMUNERAC
REMUNERACIONES | UNIDAD 1:: SISTEMA DE REMUNERACIONES Y TEORÍA DE LA
COMPENSACIÓN
CONCLUSIÓN
Las teorías expuestas representan algunos de los intentos que se han hecho por entender y
explicar el tema de la motivación. Si bien no hay un ú
único
nico enfoque sobre el tema, se puede
afirmar que todas las personas tienen necesidades de todo tipo (fisiológicas, físicas, de
seguridad, de afiliación, de afecto, de reconocimiento, de autorrealización, etc) y buscarán
satisfacerlas con mayor o menor esfu
esfuerzo
erzo según sus creencias y factores socioculturales. Por lo
tanto, el área de Recursos Humanos de una empresa, no deberá caer en el error de considerar
que todos los empleados esperan lo mismo. Por el contrario, debería apuntarse a diseñar
diferentes tipos de recompensas basándose en las necesidades y características individuales de
los empleados.
Página
15
Para ello, se deberán considerar opciones innovadoras y motivadoras en las que las
recompensas no estén asociadas únicamente al dinero sino que amplíen el horizon
horizonte para
encontrar aquello que mueva, satisfaga y motive a cada persona en particular.
SISTEMA DE REMUNERAC
REMUNERACIONES | UNIDAD 1:: SISTEMA DE REMUNERACIONES Y TEORÍA DE LA
COMPENSACIÓN
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
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organizaciones. NY: McGraw
McGraw-Hill. New York. 2011
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 Toniut H. Administración: una mirada sobre la gestión de las organizaciones. Mar del
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