Logística 5.0: Guía para Empresas y Modelos Multiservicios

#Logística5
UNA NUEVA LOGÍSTICA EFICIENTE PARA EMPRESAS 5.0 Y
MODELOS MULTISERVICIOS
La actividad logística y las diferentes cadenas de suministro se enfrentan
continuamente al reto de dar respuesta de manera eficiente y rentable a nuevos
modelos de negocio omnicanal. Estas prácticas empresariales emergentes
requieren diferentes niveles operativos multiservicio en entornos de alta
incertidumbre para mejorar notablemente la experiencia del cliente. Ante este
cambio de reglas, surge una forma distinta de entender, diseñar y ejecutar los
procesos logísticos. Nace una nueva logística: la logística 5.0.
Pero, ¿está nuestra logística preparada para afrontar los cambios que exigen los
clientes, proveedores y socios de nuestra cadena de suministro? ¿Sabemos cómo
puede impulsar la tecnología ventajas competitivas clave a través de los procesos
logísticos? ¿Disponemos del talento humano necesario para poder llevar a cabo
un proceso de transformación digital?
Logística 5.0 es una práctica guía que te ayudará a transformar la logística de
tu organización paso a paso, de modo que puedas adaptar sus herramientas a
las características particulares de tus actividades y procesos logísticos, todo ello
dentro del tipo de cadena de suministro en el que se está operando.
En este manual encontrar s las claves que te permitir n conocer si tu
organización logística está preparada para asumir las exigencias de servicio que
satisfagan a tus clientes actuales y futuros, adaptar la gestión operativa de tus
procesos, diseñar la transformación digital de tus activos logísticos con las
tecnologías m s adecuadas para ello y analizar el talento humano necesario para
garantizar una ejecución excelente. En definitiva, podrás conocer una nueva
forma de comprender y hacer la actividad logística de hoy y de ma ana, una
logística 5.0.
ÍNDICE
PORTADA
SOBRE EL LIBRO
INTRODUCCIÓN
PARTE I. ¿ESTÁ NUESTRA LOGÍSTICA PREPARADA PARA
CONVERTIRSE EN UNA LOGÍSTICA 5.0?
1. ¿CÓMO ESTÁN INTEGRADAS NUESTRA LOGÍSTICA Y LA CADENA
DE SUMINISTRO? REVISIÓN DE NUESTRO MODELO LOGÍSTICO
1. Cadenas de suministro tradicionales
2. Cadenas de suministro modernas
3. Cadenas de valor 5.0
4. Concepto de logística 5.0
2. ¿CÓMO SERÁ EL «NUEVO» CLIENTE DE LOS SERVICIOS
LOGÍSTICOS? DESCUBRIR AL CLIENTE 5.0
1. Características del cliente 5.0
2. ¿Qué le pedirá el cliente 5.0 a la logística 5.0?
3. Del cliente 5.0 al usuario 5.0
3. ¿CÓMO SERÁ LA «NUEVA» LOGÍSTICA? CAMINAR HACIA LA
LOGÍSTICA 5.0
1. Cadenas de suministro más competitivas
2. Logística centrada en los costes
3. Fuerte inversión y desarrollo en tecnología e innovación
4. Profunda revisión del modelo de negocio
5. Uso del liderazgo para aumentar el valor de los procesos logísticos
6. Poner el foco en la «experiencia» del cliente
4. LOS PILARES DE LA LOGÍSTICA 5.0
1. Promoción del talento de nuestros trabajadores
2. Colaboración dinámica
3. Liderazgo COS
5. CHECK LIST PARTE I. ¿ESTÁ NUESTRA LOGÍSTICA PREPARADA
PARA CONVERTIRSE EN UNA LOGÍSTICA 5.0?
PARTE II. GESTIÓN OPERATIVA DE LA LOGÍSTICA 5.0
6. INICIAR EL CAMINO. PASO 1. META: SUPERAR LA TORMENTA
1. Hoja de ruta hacia la logística 5.0
2. Implementar el plan de gestión de riesgos
3. Plan logístico preventivo
4. Plan logístico de contención
7. CONTINUAR LA RECUPERACIÓN. PASO 2. META: CONSTRUIR UNA
BASE DE OPERACIONES
1. Nuestro «búnker» operativo
2. Crear equipos de alto rendimiento logístico (EARL)
3. Medir el impacto de nuestros procesos: mapas de procesos e indicadores
de proceso clave
4. Obtener la mayor cantidad de información: mapa de relaciones e
indicadores de cadena clave
5. Eficacia frente a eficiencia en los procesos logísticos: lograr una respuesta
eficiente al consumidor (ECR) real
8. CONSEGUIR LA ESTABILIZACIÓN. PASO 3. META: TENER EL
CONTROL EN TODO MOMENTO
1. Focalizar costes e inversiones
2. Trabajar codo con codo con proveedores y clientes
3. Mejorar nuestro pronóstico o forecast
4. Conseguir victorias rápidas o quick wins
9. LOGRAR LA RESILIENCIA. PASO 4. META: CONSEGUIR UNA
RECUPERACIÓN RÁPIDA DE LA OPERATIVIDAD LOGÍSTICA
1. Resiliencia logística: esquema de éxito
2. Las ocho categorías de la resiliencia logística
3. Ciclo physi-digital de la resiliencia logística
10. GESTIONAR LOS COSTES DE LA CADENA. PASO 5. META: LOGRAR
UN CONTROL DE COSTES 5.0
1. Generar una ventaja competitiva a través de los costes logísticos
2. Los costes ocultos en la gestión logística
3. Distribución de costes en la cadena de suministro
4. Pautas para conseguir en nuestra logística un control de costes 5.0
11. CHECK LIST PARTE II. GESTIÓN OPERATIVA DE LA LOGÍSTICA 5.0
PARTE III. CÓMO TRANSFORMAR DIGITALMENTE NUESTRA
LOGÍSTICA PARA LOGRAR UNA LOGÓSTICA 5.0?
12. LAS SIETE GRANDES DUDAS DE LA EMPRESA LOGÍSTICA ANTE
EL RETO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
1. La transformación digital es, ante todo, un proceso
2. La transformación digital debe estar centrada en nuestros clientes
3. La transformación digital no es solo aplicar tecnología a nuestros
procesos y operaciones
4. La transformación digital es un cambio organizacional y cultural
5. La transformación digital es convertirse en una empresa millennial
6. La transformación digital debe estar impulsada desde arriba
7. La transformación digital tiene un arma secreta: el talento de las
personas
13. TECNOLOGÍAS DISRUPTIVAS QUE FORMARÁN PARTE DE LA
LOGÍSTICA 5.0
1. Qué nos dicen las grandes consultoras: las tecnologías logísticas bajo la
lupa de los datos
2. Internet de las cosas (IoT) y computación en la nube (cloud computing)
3. Blockchain
4. Realidad virtual aumentada
5. Cobots, vehículos guiados automáticamente (AGV) y drones
6. Inteligencia artificial
14. VISIBILIDAD 5.0: ELIMINAR LOS PUNTOS CIEGOS DE LA CADENA
DE SUMINISTRO
1. Desafíos a los que se enfrenta la visibilidad 5.0
2. Torre de control para lograr una visibilidad de extremo a extremo (endto-end, E2E)
3. Cómo poner en marcha nuestra torre de control
4. Tecnologías que hacen posible la visibilidad 5.0
15. EL BIG DATA EN LOGÍSTICA NO ES EL PRINCIPIO, PERO SÍ EL
OBJETIVO FINAL DE LA LOGÍSTICA 5.0
1. ¿Cómo transforma el big data nuestra logística?: de la cadena de
suministro a la cadena de valor 5.0
2. ¿Cómo trabaja el big data para nuestra logística?: de los datos al valor
3. ¿Dónde se generan los datos en la cadena de suministro?
4. ¿Qué desafíos permite abordar con garantías el big data en logística?
16. COMERCIO ELECTRÓNICO Y ÚLTIMA MILLA COMO RETO
CRUCIAL PARA LA LOGÍSTICA 5.0
1. Descubrir nuevos canales de venta: marketing logístico
2. La omnicanalidad nos hará llegar a todos los clientes
3. ¿Qué demanda el comercio electrónico al reparto de última milla?
4. Tecnologías de preparación de pedidos y de reparto de última milla:
delivery 5.0
17. CHECK LIST PARTE III. ¿CÓMO TRANSFORMAR DIGITALMENTE
NUESTRA LOGÍSTICA PARA LOGRAR UNA LOGÍSTICA 5.0?
PARTE IV. NUESTRA ARMA SECRETA: EL FACTOR HUMANO PARA LA
LOG STICA 5.0
18. GESTIÓN DEL CAMBIO CULTURAL NECESARIO PARA LA
LOGÍSTICA 5.0
1. ¿Cuál es la cultura empresarial de nuestra organización?
2. Transitar por la curva del cambio: peligros que hay que tener en cuenta
3. Beneficios que reportará la transformación digital a la logística 5.0 de
nuestra organización
19. EL PROFESIONAL LOGÍSTICO QUE DEMANDA LA LOGÍSTICA 5.0
1. Valor por liderazgo en la logística 5.0
2. Desarrollar los equipos de alto rendimiento logístico: principios
fundamentales
3. Combinar habilidades duras y blandas: hacia el profesional logístico 5.0
20. CHECK LIST PARTE IV. NUESTRA ARMA SECRETA: EL FACTOR
HUMANO PARA LA LOGÍSTICA 5.0
NOTAS
CRÉDITOS
AUTOR
INTRODUCCIÓN
Hacia una logística millennial
Todavía hoy muchas organizaciones se empeñan en continuar con estructuras
empresariales del siglo pasado para dar respuesta a las necesidades del cliente
actual y, cuando sus ventas y cuota de mercado empiezan a mermar, se
preguntan el motivo.
Aunque probablemente no exista una sola causa para explicar la situación de
agotamiento del modelo empresarial, sus orígenes se deben enfocar en dos
aspectos fundamentales. El primero es el hecho incuestionable de que el cliente
ha cambiado y lo seguirá haciendo constantemente. Por tanto, ¿por qué el
producto que se le ofrece sigue siendo el mismo? El segundo aspecto, más
interesante si cabe, se centra en el servicio añadido al producto. Es en este punto
donde centran sus esfuerzos muchas organizaciones y donde la actividad
logística encuentra su ecosistema.
Si formas parte de una empresa, eres gerente o responsable de cualquier área, te
invito a que contestes, o al menos reflexiones, respecto a las siguientes
cuestiones en referencia a tu organización:
¿Cuál es la edad media de los clientes a los que das servicio?
¿Cuál es el nivel de desarrollo tecnológico de gran parte de tus clientes? ¿Y el de
tus socios? ¿Y cuál es el tuyo?
¿Tu organización desea acceder a un target de clientes diferente? ¿Incluso a una
cadena de suministro nueva?
¿Qué modelo de negocio tienen tus clientes? ¿Y sus socios? ¿Coinciden con tu
modelo de negocio?
Sea cual sea la respuesta a estas preguntas, hay que enfrentarse a la cruda
realidad de reconocer que, si no lo son ya, tus clientes serán millennials, y sus
exigencias no van a poder satisfacerse con la respuesta logística actual de tu
organización.
Bajo esta perspectiva, permíteme que te haga la siguiente pregunta: ¿no te parece
una locura mantener una estructura logística diseñada para atender clientes de
hace décadas cuando los clientes actuales o futuros son o van a ser millennials?
Si tu respuesta es afirmativa, te doy la enhorabuena porque ya estás en el camino
de llevar tu logística hacia una logística millennial.
1. ¿Dónde nos encontramos?
Pocas son las organizaciones que han sabido ver y entender cuál es la situación
social, económica y empresarial actual y, sobre todo, cómo será la futura.
Utilizando un símil relacionado con el mundo de la Fórmula 1, las que lo han
hecho, desde luego, se encuentran ya en la pole position o están a punto de
situarse en los primeros puestos empresariales antes del pistoletazo de salida.
¿En qué punto nos encontramos? El mundo está avanzando hacia la recuperación
de la crisis sanitaria pandémica global provocada por el virus SARS-CoV-2
(COVID-19) y seguimos preguntándonos si estamos en una época de cambio o
en un cambio de época. Pero en lo que sí hay un consenso generalizado es en
categorizar esta disrupción mundial producida por la pandemia entre los eventos
denominados cisne negro (concepto acuñado por Nassim Nicholas Taleb). Estos
eventos tienen cuatro características bien definidas:
Nunca han sucedido antes o sus posibilidades de ocurrencia son extremadamente
bajas. Es decir, no se llegan a contemplar normalmente ni siquiera dentro del
peor escenario en un análisis de riesgos empresarial convencional.
Suelen coger por sorpresa a las organizaciones debido a este motivo.
Provocan un cambio transformacional masivo.
Se suele racionalizar su ocurrencia; incluso es posible que se explique sin
dificultad una vez terminado el evento.
Esta disrupción, el cisne negro, ha provocado tres shocks muy reconocibles en
nuestra sociedad y en las cadenas de suministro:
Shock de demanda (tanto del consumidor final como de la propia empresa). Se
producen cambios súbitos en los hábitos de consumo. Lo extraordinario de este
shock es la virulencia en la rapidez y radicalidad con las que la demanda va
cambiando, ya no en días, sino incluso en horas. La única demanda que se
sostiene es la proveniente del e-commerce.
Shock en la oferta. Se deriva del quiebre económico-financiero de muchas
empresas (o sumidas en ERTE, en el mejor de los casos), provocado por la caída
de la demanda de ciertos bienes, no esenciales, la disminución de la actividad
en el comercio internacional fundamentado en que en momentos concretos se
producen cierres de frontera con algunos países por fluctuaciones sanitarias
puntuales y, también, por la escasez de ciertos bienes, lo que deja
desabastecidas algunas cadenas de suministro.
Shock financiero. Al no existir circulación de dinero, la actividad económica
prácticamente se paraliza o se mueve muy lentamente, lo que genera que se
estanquen las inversiones.
Bajo este paraguas, la sociedad empieza a sumergirse en un entorno de alta
incertidumbre que genera lo que se conoce en este momento como la nueva
normalidad o the new normal. Las empresas, como entes vivos de la sociedad,
no pueden mantenerse al margen, y sus estructuras organizacionales se
resquebrajan, se vuelven débiles, totalmente responsivas, pero
fundamentalmente nada resilientes. En definitiva, son incapaces de dar
respuestas a las necesidades actuales del cliente. Es en estos momentos donde a
nivel empresarial se empieza a tomar en serio el concepto de organizaciones
líquidas.
2. Manejar entornos líquidos
Zygmunt Bauman[1] fue el sociólogo polaco que definió el concepto de
modernidad líquida como el hecho manifiesto de que la sociedad se encuentra en
un constante cambio y una constante fluidez que la obliga a aumentar su
capacidad de adaptación al entorno fluctuante, igual que lo hace el líquido dentro
de cualquier recipiente. Aunque este concepto ya tiene alguna década, no ha sido
hasta este momento cuando las empresas han comenzado a trasladar sus
principios a sus organizaciones, y más concretamente a sus estructuras de
trabajo.
Las organizaciones líquidas tienen unas características que las definen
claramente. En primer lugar, ponen al cliente como objetivo principal de su
modelo de negocio: todo parte del cliente porque todo se hace por y para él. Por
otro lado, también son ágiles, y basan su agilidad en su flexibilidad de
adaptación, así como en su respuesta de recuperación, es decir, en su resiliencia
estructural ante cambios abruptos en su entorno.
Pero las organizaciones líquidas y las cadenas de suministro líquidas no solo
buscan la adaptación constante en contextos cambiantes, sino que también crean
el caldo de cultivo adecuado en su estructura para que puedan darse las
condiciones de creación de nuevas realidades, es decir, ser ellas mismas el motor
del cambio de contextos futuros. Para poder hacer esto apoyan el desarrollo del
talento humano en sus organizaciones (p. ej., a través del intraemprendimiento),
cuidándolo y formándolo si es preciso, creando una atmósfera de «inteligencia
colectiva» que permite afrontar cualquier reto empresarial con las máximas
garantías de éxito.
Por último, las organizaciones líquidas utilizan como herramienta para su
desarrollo real la transformación digital (TD) de sus procesos estratégicos y
operativos haciéndolo además de manera sostenible con el medioambiente como
directriz principal de su responsabilidad social corporativa.
3. Modelo de logística 5.0 para el modelo de negocio 5.0
La actividad logística, como no podía ser de otra manera, también se ha visto
afectada dentro de los cambios que requieren las organizaciones líquidas. De
hecho, en este libro se apuesta por un nuevo modelo de logística, la logística 5.0,
que está relacionada, como veremos a continuación, con el modelo de negocio
5.0, que bebe en buena medida de estos entornos empresariales líquidos.
El ámbito de la logística no solo ha cambiado, sino que está transformándose
constantemente mientras lees estas líneas. Veamos en qué consiste el modelo de
negocio 5.0 a partir del cual definiremos el modelo de logística 5.0.
El modelo de negocio 5.0 por el que apostamos en esta obra parte de las
estrategias competitivas señaladas por Michael Porter hace un par de décadas,
descritas en dos de sus más reconocidas publicaciones: Estrategia competitiva[2]
y Ventaja competitiva[3], a las que se han realizado las modificaciones
correspondientes para adaptarlas al modelo que proponemos.
Como se puede visualizar en la descripción gráfica del modelo, en el vértice
superior del triángulo de la izquierda se sitúa el segmento de mercado que la
organización debe definir. Basándose en él, se establece el target de clientes
sobre el que diseñar la oferta de productos y servicios. Estos, a su vez, tendrán
que contar con los rasgos diferenciadores por los que los clientes elegirán a tu
empresa en vez de a la competencia; es decir, la característica diferenciadora
será tu ventaja competitiva.
Estos tres vértices serán los puntos críticos que marcarán las líneas estratégicas
de la compañía, y con ello acotarán tu negocio, situado en el centro. No estarán
aislados, sino conectados por unas variables, competencia, innovación y riesgos,
que definirán los planes de acción de las líneas estratégicas. Admitiendo ser
simples en el razonamiento, serían los indicadores sobre los que ha de pivotar la
empresa para ir adaptando sus líneas estratégicas a un entorno líquido.
Una vez definidos los puntos fundamentales del modelo de negocio 5.0, estamos
preparados para describir el modelo de logística 5.0 que será el eje fundamental
de desarrollo de este libro. Para ello te remitimos de nuevo al gráfico anterior.
Si observas la cúspide del triángulo de la derecha del modelo de logística 5.0,
verás al cliente. Como podrás imaginar, su posición en el modelo logística 5.0 no
se ha elegido por capricho. Se ha situado en el vértice más alto del triángulo al
cliente porque, siguiendo las directrices de las organizaciones líquidas, todo
modelo empresarial tiene que partir del cliente para satisfacer sus necesidades
presentes y futuras. De acuerdo con la posición donde esté colocada la empresa
dentro de la cadena de suministro, el cliente podrá ser tanto un consumidor final
como el siguiente eslabón de la propia cadena de suministro.
En el vértice inferior derecho del modelo tenemos a los grupos de interés o
stakeholders. En esta categoría se encuentran los proveedores de materias primas
y servicios logísticos de los que se surte la empresa para poder ejecutar sus
actividades logísticas.
La organización queda situada dentro del modelo en su vértice inferior
izquierdo. Aquí se establecen las estructuras, el equipamiento y los procesos
logísticos clave junto con sus indicadores de gestión y control.
Al igual que en el modelo de negocio 5.0, existirán unas variables que, a modo
de nexo, permitirán enlazar las tres categorías principales del modelo:
omnicanalidad, visibilidad y la compartición del modelo de negocio, que serán
objeto de desarrollo en capítulos posteriores.
Para terminar la descripción del modelo, se han dejado para el final los dos ejes
que fundamentarán y motivarán el nacimiento de la logística 5.0: el talento
humano de su organización logística y la transformación digital de sus procesos.
4. El nacimiento de una «nueva» logística: la logística 5.0
Según la mayoría de los expertos, son cuatro las revoluciones industriales que
han ocurrido hasta la fecha. Cada una de esas cuatro revoluciones ha tratado de
dar respuesta, en mayor o menor medida, a los siguientes aspectos: cómo extraer
y usar la energía, con qué herramientas y tecnología se va a trasladar la misma a
la industria y a la sociedad, y cómo se va a organizar el trabajo y las personas
que lo desempeñan.
La primera revolución se centró en la mecanización de los procesos
intercambiando la ayuda motriz de la fuerza animal por el potencial energético
de las máquinas de vapor.
La segunda estuvo fuertemente influida por el uso de la electricidad y el
petróleo, apoyado además por un intenso desarrollo en las estructuras de división
y organización del trabajo desarrolladas por el estadounidense Frederick Taylor
y, posteriormente, por Henry Ford en sus cadenas de montaje.
La tercera revolución, mucho más moderna, se basó en el fuerte impacto de la
transformación de la electrónica analógica a la digital, que permitió diseñar los
circuitos integrados y, por ende, el desarrollo de los ordenadores y de las
tecnologías de la información y comunicación (TIC).
En la actualidad vivimos dentro de la llamada 4.ª Revolución Industrial o
Industria 4.0, donde la transformación digital de los procesos empieza a
vislumbrarse como la piedra angular sobre la cual se apoyarán los sistemas
ciberfísicos que ayudarán al diálogo entre máquinas, al manejo de cada vez más
cantidades de datos (big data) y a conseguir el poder de decisión automática con
el apoyo de la inteligencia artificial (IA).
Y en este punto se encontraban la industria y la sociedad cuando sobrevino la
pandemia sanitaria global. El impacto mundial en la oferta y la demanda ha sido
tan radical, que las necesidades del cliente ya no pueden ser atendidas con el
modelo industrial y empresarial vigente hasta hace unos meses. La
transformación digital, comenzada unos años antes, aún no había llegado al
tejido empresarial más pequeño, y solo las grandes empresas, muchas de ellas
multinacionales, habían empezado siquiera a desarrollar esta transformación.
Ante esta coyuntura ya hay quien habla de que lo que se está produciendo es una
evolución de la cuarta revolución industrial, mientras que otros afirman que
estamos a las puertas de la quinta.
En el ámbito de la logística, de lo que sí estamos seguros es de que la
transformación digital no va a ser suficiente para atender al cliente del futuro, el
cliente 5.0; será necesaria otra piedra angular tan importante o más que la
digitalización. Nos referimos a la generación, el cuidado y la potenciación del
talento humano en el diseño, la planificación y la ejecución de las actividades
logísticas.
Del binomio talento humano-transformación digital nacerá una «nueva»
logística, la logística 5.0.
1. ¿CÓMO ESTÁN INTEGRADAS NUESTRA LOGÍSTICA Y
LA CADENA DE SUMINISTRO? REVISIÓN DE NUESTRO
MODELO LOGÍSTICO
Será un ejercicio muy práctico, y sobre todo realista, analizar en detalle la
estructura de nuestra organización logística, sea o no la actividad principal del
negocio empresarial.
Por este motivo conviene en este punto situar la posición de nuestra organización
dentro de la cadena de suministro donde opera. Aquí podemos encontrar dos
grandes bloques de actores dentro de la cadena:
Las empresas cargadoras cuyo negocio no es puramente logístico, aunque
realicen actividades logísticas dentro y fuera de su organización.
El resto de empresas, cuya actividad principal está centrada en la propia
actividad logística. Es decir, se trata de compañías que dan servicio logístico y
que a partir de ahora denominaremos del sector. Aquí se incluirían los
operadores logísticos en todas sus modalidades: 1PL, 2PL… 5PL.
Aclarado nuestro rol en la cadena, analizaremos la evolución de las cadenas de
suministro para ver el grado de integración que han ido desarrollando hasta
llegar a las cadenas de valor 5.0.
1. Cadenas de suministro tradicionales
Hasta finales del siglo pasado las cadenas de suministro y, en general, casi todas
las actividades logísticas se planificaban y dirigían de manera independiente, sin
integración alguna entre sus eslabones. Debían trabajar la mayoría de las veces
con información aislada e incompleta que dificultaba la productividad de las
actividades al desconocer qué se hacía más allá del siguiente eslabón.
Figura 1.1. Modelo de cadena de suministro tradicional
Otro aspecto destacable era el carácter lineal de estas cadenas, donde los flujos
inversos de materiales e información (simbolizados en la logística inversa,
devoluciones y feedback de la información del final de cadena) no tenían
protocolos operativos, y tampoco se cuidaban aspectos relacionados con la
sostenibilidad medioambiental.
Aunque parezca sorprendente, aún existen empresas y cadenas de suministro que
apuestan por este tipo de sistemas de abastecimiento y distribución lineales,
donde es muy complicado entender el modelo de negocio de los participantes de
la cadena y, por tanto, se necesitan muchos más recursos para generar valor a
través de ella.
2. Cadenas de suministro modernas
Atendiendo al poco rendimiento económico-operativo de este tipo de cadenas
desagregadas, en la primera década de este siglo se apostó por metodologías de
diseño de cadenas más integradas. Fue así como apareció el modelo SCOR de
referencia para operaciones de cadena de suministro (Supply Chain Operations
Reference model[4]) de la Asociación para la Dirección de Operaciones (APICS,
por sus siglas en inglés). Este modelo apostaba en su definición más simple por
la agrupación de los eslabones de las cadenas de suministro lineales en tres
categorías —abastecimiento, planta o compañía y distribución—, junto con los
cuatro procesos repetitivos que se suceden en cada eslabón de la cadena de
suministro —comprar, fabricar, entregar y devolver—, obteniendo con ello una
mayor coordinación y visibilidad de las actividades logísticas.
Ver figura 1.2. Modelo adaptado de cadena de suministro moderna (Modelo
SCOR).
Este modelo, todavía en vigor para muchas empresas a nivel mundial, mejoró la
integración de actividades logísticas y contribuyó a disminuir el aislamiento
informativo de partes vitales de la cadena de suministro, como los procesos de
compras y aprovisionamiento con los distintos proveedores y proveedores de los
proveedores. También se empezaron a coordinar las actividades de distribución
con los distintos centros de distribución (CD), y estos a su vez con el reparto a
los clientes y a los clientes de los clientes.
A pesar de la mejora notable que hizo aumentar el valor resultante de las
actividades logísticas dentro de la cadena de suministro, uno de los efectos más
perniciosos sobre esta, el «efecto látigo» (bullwhip effect[5]), no pudo ser
mitigado en gran medida. Cabe recordar que dicho efecto se produce cuando
ocurre una disrupción radical de la demanda, dicho de otro modo, en el último
eslabón de la cadena de suministro, en el cliente o consumidor, que provoca una
distorsión replicada y multiplicada de los activos logísticos en el resto de la
cadena. Este efecto se hace más abrupto cuanto más alejado se está del origen de
la disrupción; de ahí su nombre, ya que un ligero movimiento en la muñeca que
sostiene el mango del látigo (un cambio, aunque sea mínimo, en la demanda)
provoca una fuerza multiplicada en la punta de su extremo.
3. Cadenas de valor 5.0
Como se ha podido observar en la evolución temporal de las cadenas de
suministro, la integración de las actividades logísticas ha marcado un objetivo en
cada momento de su historia; pero no era el más importante, ya que no satisfacía
plenamente a los consumidores finales de las cadenas.
De acuerdo con ello, los participantes de las cadenas entienden en la actualidad,
o deberían hacerlo, que los verdaderos diseñadores de las diferentes cadenas de
suministro (cada sector tiene su propia arquitectura y sus actores) son los
clientes, quienes, en última instancia, reciben los bienes y servicios que las
cadenas les suministran.
Por tanto, la manera de generar valor en las cadenas de suministro es que estas
atiendan fielmente a la demanda de sus clientes. Demanda de suministro de
bienes en tiempo, lugar y forma que requieran. Por este motivo será primordial
añadir a la cadena de suministro una cadena de demanda que recoja todas estas
necesidades como vemos en el gráfico siguiente.
Figura 1.3. Modelo de cadena diseñada por el cliente
La cadena de demanda, por tanto, contendrá los apartados de una organización
relacionados directamente con el cliente: marketing, ventas, servicio e
inventarios. Quizás de estos cuatro apartados el más difícil de ver o entender es
el último. Aunque la gestión de inventario siempre se ha estudiado desde la
dirección de operaciones, si algo nos ha demostrado la actualidad de los
acontecimientos es que se trata de un ámbito de gestión que depende más de la
cadena de demanda que de la de suministro, ya que su política de stocks
mínimos y su situación física (cerca o lejos de los puntos de venta), entre otros
aspectos, están más relacionadas con los cambios en los hábitos de consumo, y
por tanto de demanda, que con aspectos más operativos. Todo esto queda
recogido en la planificación de ventas y operaciones (S&OP) de las
organizaciones.
La adición de la cadena de demanda a la cadena de suministro para generar valor
ha cambiado el carácter lineal con el que se habían concebido hasta ahora las
cadenas de valor. Sin duda, conocer mejor a nuestro cliente nos permitirá centrar
esfuerzos donde verdaderamente se necesitan y ser más eficientes gracias a la
optimización de nuestras actividades logísticas.
La pregunta que te estarás haciendo en estos momentos será algo parecido a:
¿esto es todo? ¿Añado una cadena de demanda a la cadena de suministro y ya
está todo solucionado? La respuesta evidentemente es no. ¿Qué faltaría añadir a
nuestra cadena de suministro para convertirla en una verdadera cadena de valor?
Para averiguar lo que hace falta debemos de fijarnos en la omnicanalidad que
dirigirá los modelos de negocio futuros. Hay dos palabras que definirán las
cadenas de valor 5.0. La primera es dónde, ya que si enfocamos nuestra atención
en el cliente, lo importante será saber dónde o a través de qué medio hace sus
compras el consumidor de la cadena de suministro (omnichannel), dónde se
prepara el producto o servicio del cliente (e-fulfillment) y, finalmente, dónde lo
suele recibir o buscar. Para esta fase, existen tres formas posibles:
Dropshipping: se ponen a la venta productos de un mayorista por parte de un
detallista que, una vez vendidos por este último, son enviados directamente por
el primero al cliente comprador final sin pasar por el detallista en ningún
momento.
Buy Online Pick up In Store, BOPIS: se compran en línea y se recogen en
tienda.
Ship From Store, SFS: se envía al cliente el producto comprado en línea desde
una tienda física que lo tenga puesto a la venta o que simplemente lo almacene.
La segunda palabra en que nos debemos fijar tiene que ver con la estructura de la
cadena de valor, ya que debe, inherentemente, eliminar su linealidad pasando a
ser matricial. Esta estructura matricial lleva consigo otro concepto nuevo de
cadena, las microcadenas de suministro. Estas microcadenas lograrán establecer
el equilibrio entre la variedad de servicios logísticos a realizar y la complejidad
operativa que cada uno de ellos conlleva.
De lo señalado hasta ahora podemos extraer varias conclusiones que nos
permitirán ir perfilando la cadena de valor 5.0:
La cadena de suministro no puede realizar sus actividades de manera lineal y con
flujos de bienes e información aislados.
La cadena de suministro tiene que integrar todas sus actividades logísticas para
minimizar costes operativos globales y aumentar la rentabilidad total de los
participantes en ella.
La cadena de suministro debe añadir la cadena de demanda para conocer y
atender de manera más eficiente las necesidades y los requerimientos del cliente,
pues eso la convertirá en una cadena de valor 5.0; además, esto hará del cliente
el diseñador de su propia cadena de suministro.
La omnicanalidad de los modelos de negocio dirigirá la cadena de valor 5.0 y la
convertirá en una estructura matricial de participantes donde tanto el flujo físico
de productos como el flujo de información entre ellos planificarán la actividad
logística que se ejecutará y el servicio que se ofrecerá. El diseño de
microcadenas será la forma operativa en la que se ejecutará la omnicanalidad.
Ver figura 1.4. Modelo de cadena de suministro dirigida por la omnicanalidad.
4. Concepto de logística 5.0
Como acabamos de afirmar, la omnicanalidad dirigirá la cadena de valor 5.0.
Esta afirmación se deriva de la transformación que muchas compañías están
llevando a cabo en estos mismos momentos de sus modelos de negocio. La
coyuntura actual ha acelerado la deriva de los modelos de negocio hacia modelos
multinegocio que permiten a las organizaciones un mayor poder de acceso y
penetración tanto hacia sus clientes actuales como hacia otros muchos
potenciales e, incluso, hacia otros para los que, por las características del
producto o servicio ofertado, no irían destinados.
Los modelos multinegocio que se están empezando a implantar obligarán a los
socios participantes en la cadena de suministro a transformar y adaptar sus
prácticas logísticas de forma colaborativa y dinámica. Las empresas que están
apostando por ellos arrastrarán sin duda al resto de compañías que comparten
cadena de suministro a apostar por operativas colaborativas y ágiles; de lo
contrario, se podrían ver abocadas a buscar espacio dentro de otras cadenas de
suministro más permeables y flexibles a los cambios que el modelo multinegocio
conllevará. Al final, de lo que se trata es de poder crear un modelo multiservicio
para satisfacer un modelo multinegocio que genere mayor rentabilidad.
El concepto de logística 5.0, por tanto, se vertebra en la suma de las cadenas
colaborativas y las cadenas dinámicas o ágiles.
Figura 1.5. Esquema del concepto de logística 5.0.
Las cadenas de suministro colaborativas se basan en el principio de confianza
mutua con la esperanza puesta en obtener un beneficio futuro por ejercer estas
prácticas, que se basarán en compartir activos logísticos entre socios de la
cadena. Esto incluirá fundamentalmente la transferencia multidireccional de
información sobre, pronósticos de demanda, bases de datos de clientes,
trazabilidad de productos en la cadena, estado del inventario en todos los puntos
de la cadena, etc. Estamos hablando sobre todo de aumentar el grado de
visibilidad, conectividad y previsibilidad entre socios de la cadena de suministro
para minimizar el efecto látigo por disrupciones en la demanda. Si no hay
transparencia plena entre los miembros actuantes de la cadena, no podrá haber
colaboración y, si no hay colaboración, no se podrá ejecutar un modelo
multinegocio. En definitiva, se trata de ejecutar una respuesta eficiente al
consumidor o Efficient Consumer Response (ECR) real que produzca un
eficiente flujo de productos y materiales a lo largo de la cadena de suministro, lo
que reducirá el coste total del ciclo de cadena.
Respecto a las cadenas dinámicas o ágiles, centran sus esfuerzos en incrementar
la capacidad de recuperación después de un evento disruptivo en la cadena de
suministro; es decir, la agilidad se manifiesta en el grado de resiliencia de la
cadena en todos sus eslabones demostrada por la conectividad, automatización y
previsibilidad de las actividades logísticas entre los integrantes de la propia
cadena. Para ello se apoyan fundamentalmente en la transformación digital y en
el talento humano que se desarrollan en cada una de las estructuras logísticas de
cada participante de la cadena.
Definidas las cadenas colaborativas y dinámicas, se podrá dibujar el esquema
completo de la cadena de valor 5.0 bajo el paraguas del concepto de logística
5.0.
Ver figura 1.6. Modelo de cadena de valor 5.0 dirigida por los modelos
multinegocio.
Este esquema que puedes ver a través del código QR refleja las tres cadenas que
acompañarán al modelo clásico de cadena de suministro: la cadena de demanda,
donde se recogen todas las necesidades del cliente que se deben satisfacer; la
cadena colaborativa, que determina los parámetros bajo los cuales han de
trabajar conjuntamente todos los grupos de interés de la cadena de suministro, y
la cadena ágil, que añadirá la base tecnológica y de talento para que la cadena de
suministro pueda tener una resiliencia operativa.
2. ¿CÓMO SERÁ EL «NUEVO» CLIENTE DE LOS
SERVICIOS LOGÍSTICOS? DESCUBRIR AL CLIENTE 5.0
Conocer al cliente que utiliza nuestra logística y nuestra cadena de suministro es
vital para poder fidelizarlo. Una cadena de suministro que no añada una cadena
de demanda sería tan inútil que no merecería la pena que siguiera operando
porque, sencillamente, se quedaría sin clientes al guiarse por parámetros poco
realistas.
En este capítulo estudiaremos, en primer lugar, cómo la cadena de demanda debe
recoger todas las características que tiene y tendrá nuestro cliente. Algunas de
estas características son verdaderamente retadoras como, por ejemplo, la
omnicanalidad por la que se regirán los clientes para comunicarse con nosotros.
También descubriremos cuáles son los requerimientos que se le exigen a la
logística para satisfacer esas características que posee el cliente dentro de sus
hábitos, canales de compra y relación con la tecnología. Aspectos por los cuales
decidirá seguir utilizando nuestros servicios logísticos o se marchará a la
competencia.
Para finalizar el capítulo abordaremos un aspecto que ha de determinar el diseño
de nuestra cadena de demanda: analizar la transmutación del cliente de nuestra
logística y cadena de suministro hacia su usuario, teniendo en cuenta que ser
usuario es diferente a ser cliente. Bajo esta perspectiva se enfocará el análisis.
1. Características del cliente 5.0
Las características del cliente 5.0 y en buena medida dirigirán el porfolio de
servicios que tiene que diseñar la logística 5.0.
La primera característica es atestiguar que el cliente actual y futuro estará
hiperconectado. La interacción con todos los medios de información y
comunicación es cada vez más intensa, habitual y frecuente. Un aspecto de alta
relevancia es el uso que nuestro cliente hace de sus redes sociales, sean
profesionales o de ocio. Según la American Marketing Association (AMA[6]),
un cliente insatisfecho comentará su mala experiencia a una media de diez
personas, es decir, a un potencial promedio de cien personas. Ni que decir tiene
que, si esa insatisfacción se hace patente en redes sociales y además el cliente es
activo y cuenta con un muy alto número de contactos o seguidores, la campaña
de mala publicidad y descrédito hacia nuestra institución puede ser un gran
problema. Esto no quiere decir que nuestras decisiones logísticas tengan que
venir marcadas por un «secuestro virtual» provocado por las opiniones de
nuestros clientes, pero es un hecho real que hay que tener muy en cuenta que el
80 % de los comentarios de clientes en Internet son negativos.
Otra característica interesante del cliente es su deslealtad, que se refleja en
algunos datos interesantes extraídos de los puntos más sensibles de una cadena
de suministro como es el de reparto de última milla después de una compra
online. Un 73 % de los clientes no repetirán una compra por Internet con una
compañía si su experiencia ha sido negativa. Esto quiere decir que la facilidad de
perder a un cliente es muy alta después de un mal servicio logístico
(normalmente por incumplimiento en el plazo de entrega). Si sumamos el dato
de que es hasta seis veces más caro conseguir a un cliente nuevo que mantener a
uno existente, debemos estar muy atentos para conservar la confianza de
nuestros clientes veteranos.
Según un estudio reciente de la consultora Smartme Analytics[7] donde se
analizan los hábitos de consumo derivados del impacto de la COVID-19, cada
persona usa su teléfono móvil una media de 3 h y 24 min/día. Esto demuestra
que estamos ante un cliente «movilizado».
Por otro lado, un aspecto importante es que, cuando un cliente desea un
producto, no mira el origen de su procedencia. Entiende que accede a un
mercado virtual de compra a nivel mundial y que lo que necesita está a su
alcance a solo un solo clic de ratón. Por eso, el cliente 5.0 es un amante de la
globalización.
Basándonos en este último aspecto, podemos decir que el cliente también será un
incondiconal del e-commerce, ya que ha aumentado su confiabilidad en las
compras electrónicas ante la imposibilidad de poder comprar físicamente en
establecimiento, bien por su localización o, como en los últimos tiempos, por el
confinamiento social a nivel mundial.
Otra característica relevante para la generación millennial es la inmediatez, el
deseo de tener en el menor tiempo posible lo que se ha comprado o contratado
(gratificación inmediata). Cuando un cliente está comprando, piensa en una frase
del tipo «lo quiero, y lo quiero ya».
Además de la inmediatez, el cliente será un gran demandante de la
personalización de su producto, y mucho más de una alta personalización de sus
servicios. Actualmente quiere un «traje a medida logístico» que cubra todas sus
expectativas y no acepta una estandarización de condiciones para su servicio. Es
más, incluso será partícipe de su diseño por el carácter altamente variable y
diversificado de su modelo multinegocio.
2. ¿Qué le pedirá el cliente 5.0 a la logística 5.0?
De acuerdo con las características del cliente descritas en el apartado anterior,
tenemos que estar preparados para entender que nuestro cliente será:
multidispositivo, conocedor de la tecnología, cómodo a la hora de comprar y
amante del e-commerce.
Omnishopper es la palabra que mejor definirá al cliente 5.0 de nuestra logística
5.0. Este nuevo adjetivo para calificar a un cliente deriva de otro, omnicanal,
que proviene a su vez del carácter multinegocio de los modelos empresariales
actuales y futuros.
El cliente omnishopper es aquel al que le es indiferente el canal de venta por el
cual se le ofrezca el producto o servicio. Este aspecto sin duda determinará,
como se describe en este libro, no solo la tipología de las cadenas de suministro,
sino la manera en la que utilizaremos la información generada en ellas. Lo
prioritario para «cazar» a todos estos clientes es estar a su disposición a través de
todos los canales de venta posibles.
Al hilo de lo anterior, el cliente utilizará para acceder a sus productos y servicios
cualquier herramienta o dispositivo a su alcance, sea móvil, tablet, ordenador o
incluso un smart TV; es decir, si el cliente es multicanal, también será
multidispositivo. Por ello será clave que nuestros servicios logísticos puedan
estar visibles desde cualquier plataforma tecnológica o dispositivo que pueda
utilizar el cliente.
La característica multidispositivo del omnishopper no es más que un reflejo de
que estamos ante un cliente que valora el servicio pero demanda comodidad a la
hora de comprar, y por tanto es militante del e-commerce. Por ello, al igual que
es desleal en barajar otras alternativas de la competencia si su experiencia de
compra no cumple sus expectativas, es igual de generoso si dicha experiencia no
solo las cumple, sino que las supera. Esto quiere decir que está muy dispuesto a
pagar más caro su producto o servicio si se cumplen sus demandas.
La logística 5.0 dejará satisfecho a su cliente si es capaz de mejorar su
experiencia de compra. Es más, valorará de manera mucho más positiva que él
mismo sea el dueño de esta experiencia. ¿Cómo se puede lograr esto? Otorgando
al cliente la posibilidad de disponer de más información, en cantidad, tiempo y
forma. Para ello hay que hacer más visible la cadena de suministro, aumentando
la exactitud en la trazabilidad de la mercancía a lo largo de la cadena y dando el
mando o control de la experiencia de compra al cliente en todo momento,
otorgándole la posibilidad, por ejemplo, de que sea él quien elija, en última
instancia y en tiempo real, la manera y el lugar en los que desea recibir lo
adquirido. No hay que olvidar que gran parte de la insatisfacción del cliente en
muchas ocasiones proviene de la falta de información respecto al servicio
contratado; por tanto, dotar de más transparencia a las actividades logísticas de
nuestras cadenas será un buen negocio para mantener fidelizados a nuestros
clientes.
Figura 2.1. Radiografía del cliente 5.0
3. Del cliente 5.0 al usuario 5.0
Tener clientes no es lo mismo que tener usuarios. Iniciábamos este capítulo y
terminábamos el anterior apartado con la frase «fidelizar al cliente». Hacer que
se convierta en usuario de nuestros servicios de manera prolongada en el tiempo
tiene que ser una prioridad para nuestra organización. Hacer un cliente es difícil,
pero mantenerlo satisfecho resulta mucho más complicado. Para entender la
conveniencia de transformar a nuestros clientes en usuarios se utilizarán dos
términos puramente marketinianos.
Por un lado, tenemos el concepto de Customer Lifetime Value (CLV), que es el
valor del tiempo de vida del cliente en la organización o el valor económico que
el cliente está dejando durante su relación con nuestra compañía, es decir,
mientras está siendo usuario de nuestros productos y servicios. Según las
investigaciones de la consultora Bain & Company en referencia a la lealtad de
los clientes, las empresas con mayores índices de fidelización, es decir, mayor
CLV, crecen 2.5 veces más rápido que su competencia.
Por otro lado, es muy interesante el concepto de coste de adquisición de clientes
(CAC), es decir, cuánto cuesta de media a una empresa captar a cada cliente a
través de una inversión en marketing y ventas.
Cuando el CLV es mayor que el CAC, estaremos en condiciones de afirmar que
tener usuarios de nuestros productos y servicios logísticos siempre será más
rentable que tener clientes.
Figura 2.2. Del cliente 5.0 al usuario 5.0
Hagamos, pues, que nuestros clientes se conviertan en usuarios de nuestra
actividad logística porque eso nos hará ser más competitivos.
3. ¿CÓMO SERÁ LA «NUEVA» LOGÍSTICA? CAMINAR
HACIA LA LOGÍSTICA 5.0
Después de estudiar los modelos de cadena de suministro y las necesidades de
los clientes que tienen que quedar reflejadas en las cadenas de demanda, estamos
preparados para empezar a vislumbrar hacia dónde se encamina la «nueva»
logística de nuestras organizaciones.
La «nueva» logística estará definida por aspectos que la limitarán, pero también
por otros muchos que la harán ser más eficiente y competitiva. Esto es así
porque lo que refleja son los grandes inconvenientes que han tenido las cadenas
de suministro históricamente, pero también los grandes y retadores desarrollos
en tecnologías y modelos de negocio vanguardistas que ya se vienen
anticipando.
Figura 3.1. Características de la «nueva» logística
Características de la nueva logística
Cadenas de suministro más competitivas
• Protección de las fuen
Logística centrada en los costes
• Implantación de princ
Fuerte inversión y desarrollo en tecnología e innovación
• Pobre implantación te
Profunda revisión del modelo de negocio
• Hacía una mayor inter
Uso del liderazgo para aumentar el valor de los procesos logísticos • Liderazgo organizacio
Con el foco puesto en la experiencia del cliente
• Revisión de las activid
1. Cadenas de suministro más competitivas
Si ya lo eran antes, a partir de ahora las cadenas de suministro serán aún más
competitivas si cabe. Recordar el famoso vaticinio de Michael Porter en la
década de 1990 tiene más sentido que nunca: «En el futuro la competencia no se
dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministro a cadena de
suministro». Para llegar a esta conclusión hemos de entender qué ha supuesto la
pandemia para las cadenas de suministro mundiales.
En primer lugar, se ha roto el flujo de materiales; de hecho, todavía hay cadenas
de suministro que están padeciendo esta rotura. Según el Institute for Supply
Management (ISM)[8], el 95 % de las organizaciones han sufrido cortes o
contratiempos en la cadena de suministro relacionadas con la pandemia. Para
entender este impacto debemos dejar de pensar bucólicamente en una cadena de
suministro tradicional como una cadena lineal de eslabones que comentábamos
en el capítulo 1, donde para arreglarla bastaba con sustituir un eslabón por otro.
Esto ya no es así porque, como ya vimos anteriormente, las cadenas de
suministro son mucho más complejas.
Aunque en la logística actual y futura la información tendrá cada vez mayor peso
y será el factor más determinante para la competencia entre cadenas, tenemos
que entender que el primer aspecto impactante para darnos cuenta de que algo no
funciona en una cadena es que no hay mercancías en ella o que el flujo físico de
bienes que la dota de justificación para su existencia resulta mínimo. Si no hay
flujo de materiales, no hay cadena de suministro; esto no se puede obviar. Por
tanto, la primera variable competitiva será proteger las fuentes de abastecimiento
de la cadena.
Dado que China, considerada la «factoría» del mundo, dejó de producir y
abastecer a las cadenas en las primeras fases de la pandemia (en enero y febrero
de 2020, cuando todavía el resto del mundo no estaba confinado), los recursos
materiales se convirtieron en «artículos de lujo», y el verdadero
desabastecimiento no se produjo hasta los meses de abril, mayo y junio, cuando
se empezaron a agotar los pocos reductos de inventario intermedio que quedaban
en Europa y en otras regiones del mundo. Aquí es donde aparecieron las
primeras tensiones entre cadenas de suministro y la verdadera competitividad,
pero no por obtener más beneficio, sino simplemente por subsistir.
Consecuencia de esta falta de materiales en las cadenas empezamos a observar
que tampoco hay flujo de dinero en ellas. Acudiendo de nuevo al ISM, casi la
mitad de las organizaciones están reduciendo sus objetivos de ingresos (de media
un 22 %). Esto no solo provoca impagos en compras realizadas, sino también un
parón radical en las inversiones que las empresas cargadoras, o las del sector,
pensaban realizar en sus activos logísticos (p. ej., en programas de TD). En este
punto las empresas presentan dos posturas muy diferentes a la hora de afrontar
este problema de flujo de caja y que, en definitiva, son dos formas de entender la
competencia entre cadenas. Por una parte, están las cadenas que apuestan por
continuar con la inversión a pesar del poco dinero existente en el mercado y, por
otro, las que lo hacen por cerrar el grifo a cualquier inversión y esperar a tiempos
mejores.
El tercer escenario donde la competencia entre cadenas será feroz lo
encontramos en su propio final, es decir, en sus clientes finales o, más bien, en
cómo son las cadenas capaces de atender los requerimientos que hoy, pero
también mañana, «exigen» sus clientes.
Muchas de las necesidades que los clientes precisan para estar satisfechos con
sus cadenas están unidas, sin lugar a dudas, a la información disponible en ellas
relacionada con la compra de sus productos o servicios. En buena medida esta
información vendrá determinada por la exactitud que fluye a lo largo de la
cadena de suministro. Aquí es de capital importancia no solo disponer de mucha
información (en cantidad), sino tener la justa en tiempo (rápida) y forma (de
calidad).
Así, podemos resumir que la competencia entre cadenas se centrará en cuatro
dimensiones:
Luchar por proteger y mantener las fuentes de abastecimiento que dotan de
materiales a las cadenas de suministro.
Decidir entre seguir invirtiendo o no, sobre todo en el desarrollo y la innovación
tecnológica de activos logísticos.
Buscar fórmulas más adecuadas para atender todos los requerimientos que los
clientes esperan de sus cadenas de suministro (logística de última milla,
fundamentalmente).
Evitar la falta de información en tiempos de incertidumbre, que puede producir
fallos importantes en la coordinación entre actores logísticos y, por tanto,
provocar ineficiencias en el cumplimiento de compromisos con el cliente.
2. Logística centrada en los costes
La «nueva» logística dará una alta importancia al control de sus costes ya que
gran parte del beneficio de su actividad estará centrado en descubrir y eliminar
focos de ineficiencias, fundamentalmente operativos.
Es hora, por tanto, de retomar las políticas de desarrollo de cultura lean en
logística (lean logistics), donde el objetivo básico es averiguar el origen de
sobrecostes pero, sobre todo, de malas praxis logísticas, y resulta necesario crear
protocolos y procedimientos estandarizados que garanticen el buen uso de los
activos logísticos de la organización, así como garantizar la calidad de cada
servicio realizado a cada cliente.
Otro aspecto en el que debemos incidir es la revisión de las políticas de
abastecimiento, ya que hasta no hace mucho no se ponían en duda ni la
eficiencia ni el coste de tener cadenas largas de suministro que permitían acceder
a mejores precios de abastecimiento (sobre todo en mercados de proveedores
asiáticos), pero actualmente el modelo de gestión de stock basado en el
inventario cero propuesto por el «justo a tiempo» (just in time) tiene que ser
reajustado, quizás, por un «por si acaso» (JIC, just in case) más flexible
puntualmente a fluctuaciones de demanda en tiempos de incertidumbre. Este es
un factor que, dependiendo del sector y del mercado al que atienda la cadena de
suministro, se podrá o no mejorar sustancialmente.
Los costes relativos a la fuerza del trabajo, es decir, al personal que trabaja en las
actividades logísticas de las cadenas de suministro, es otro punto en el que
hemos de poner el foco. Además de constituir un coste fijo para las
organizaciones (aunque existen fórmulas de contratación para que no lo sea), se
ha demostrado que una buena parte de las ineficiencias habituales en las cadenas
de suministro ha sido, y es, la endémica mala preparación formativo-profesional
de su personal, que no hace más que reflejar los datos que sobre la gestión del
talento en el sector están poniendo sobre la mesa algunos estudios al respecto. Se
impone, por tanto, la necesidad de revisar los modelos de gestión del talento en
las organizaciones, sean cargadoras o del sector.
3. Fuerte inversión y desarrollo en tecnología e innovación
Otra de las fuentes de ineficiencia y cierta parálisis que las cadenas de
suministro han demostrado en la actualidad ha sido la carencia tecnológica e
innovadora de ciertas actividades logísticas. Siendo conscientes de que, por
ejemplo, la TD de la actividad logística se estaba empezando a desarrollar en las
grandes empresas (no tanto en las pyme), la llegada de importantes cambios
socioeconómicos ha dejado a medio terminar su implantación, y esto casi ha sido
peor que no haberla comenzado siquiera. Por ejemplo, DHL Supply Chain Iberia
anunciaba en febrero de 2020, su Estrategia de digitalización 2020-2025,
apoyada por una inversión de dos mil millones de euros, según indicaba Ignacio
de Lomas, su director de desarrollo de negocio retail, en el VI Encuentro
Empresarial de Logística organizado por la patronal de la logística, UNO[9];
estrategia que estaría centrada en el desarrollo de proyectos piloto tanto para el
transporte como para el almacenamiento. ¿Qué ocurrirá ahora con ella?
Estas carencias tecnológicas han impedido un fluido discurrir de los bienes a lo
largo de las cadenas provocando roturas, pérdidas o retrasos en tiempos de
entrega en el mejor de los casos. También han generado sobrecostes por la falta
de información tanto dentro de las organizaciones de las empresas participantes
en la cadena como interempresas, lo que ha generado ineficiencias en la
coordinación y sincronización de las actividades logísticas conjuntas.
Basándonos en esta experiencia tan negativa de la operatividad logística durante
la pandemia, se espera que a medida que la circulación económica se vaya
reactivando, también lo vayan haciendo las inversiones que estaban respaldando
estos proyectos de transformación e innovación que se han demostrado tan
necesarios.
4. Profunda revisión del modelo de negocio
Todas las crisis también ha traído aspectos positivos a las organizaciones
logísticas. Uno, quizás el más importante, es analizar la forma en la que se
estaba llegando al cliente final de la cadena, es decir, aquel en donde reposa el
verdadero valor final que genera toda la cadena de suministro.
Los resultados a este respecto no dejan lugar a dudas: las empresas que
trabajaban con modelos de negocio que ponían la atención en fortalecer la
interacción con sus clientes son las que han podido darles mejor servicio en los
momentos de mayor incertidumbre y, por tanto, han sufrido menos pérdidas.
Estamos hablando de organizaciones,cargadoras y del sector, que han apostado
claramente por la omnicanalidad como fórmula de llegada, por cualquier medio,
al mayor número de clientes posible. Estos resultados generarán la tendencia a
que las organizaciones deriven sus esfuerzos hacia modelos de negocio múltiple
o multinegocio, a los que ya nos hemos referido en capítulos anteriores.
El modelo de negocio no solo debe revisarse sobre el enfoque de la
omnicanalidad, sino también respecto al tipo de producto o servicio que puede
ofrecerse considerando, además, que los nuevos contextos sociales y económicos
requieren modelos de negocio flexibles, de fácil adaptación y altamente
colaborativos. Estamos hablando de alianzas estratégicas empresariales donde
confluyan intereses comunes entre modelos empresariales que son interesantes
para fabricantes (cargadores) y desarrolladores de tecnología y operadores
logísticos (del sector). Según la consultora PwC[10], estas nuevas alianzas en la
industria logística se harán evidentes a partir de 2021.
5. Uso del liderazgo para aumentar el valor de los procesos logísticos
En los momentos más críticos para las cadenas logísticas, el liderazgo se ha
demostrado crucial para poder dar servicio a sus clientes. No cabe duda de que
un buen desarrollo tecnológico preCOVID-19 ha facilitado a muchas
organizaciones salir más rápidamente de situaciones complicadas en sus
procesos logísticos, pero el liderazgo individual y organizacional, derivado de
una sana cultura empresarial basada en valores y en prioridades, ha permitido
abordar los retos que esta crisis ha ido poniendo en el camino de la actividad
logística.
En este mismo sentido se expresa Agustín Croche, presidente de DHL Supply
Chain México[11], cuando indica que las claves para seguir creciendo ante un
contexto adverso se basan en «una gran capacidad de management que exige una
cercanía con el equipo de trabajo, de alto contacto, con muchas llamadas
semanales, muchas llamadas al día, hilando fino para tener una comunicación
efectiva y promover acciones seguras». Como pistas para llevar a cabo este
liderazgo organizacional, Croche indica que «todo el tiempo la constante es tener
en el centro de la agenda a nuestra gente y a nuestros clientes, cayendo el resto
por decantación».
De acuerdo con el resultado de estas experiencias organizacionales, entendemos
que uno de los valores fundamentales en los que se apoyará la logística 5.0 será
el liderazgo y el empoderamiento del talento humano que atesoran las
organizaciones logísticas para agregar valor a los procesos logísticos. Apostar
fuertemente por una TD de las cadenas de suministro es necesario, pero no
suficiente. El verdadero factor diferencial siempre es y será el talento humano
que está detrás de la actividad logística.
6. Poner el foco en la «experiencia» del cliente
En el capítulo 2 se desarrolló el concepto de experiencia del cliente desde el
punto de vista de que él mismo desea ser dueño de su propia experiencia de
compra de producto o servicio. Ahora nos adentraremos en entender este
concepto desde la perspectiva de quién tiene que ejecutar esta experiencia.
A la hora de poder cumplir la experiencia que el propio cliente ha diseñado,
debemos tener en cuenta cuáles son las actividades logísticas directas y cuáles
no. Con actividades logísticas directas nos referimos a las que son realizadas en
primera persona por los activos logísticos de nuestra propia organización y, por
tanto, bajo nuestro control, gestión y responsabilidad directos. Las actividades
logísticas indirectas son las que, como su propio nombre indica, se suelen
subcontratar o externalizar a otras entidades. En estas últimas es donde suelen
residir la mayor parte de las quejas de los clientes porque, evidentemente,
escapan a nuestro control directo.
Pongamos un ejemplo. Imaginemos que somos fabricantes y tenemos una tienda
virtual donde nuestros clientes potenciales pueden realizar la compra de nuestros
productos. Nuestra organización tiene activos logísticos que realizan actividades
logísticas directas, desde el almacenamiento del producto acabado hasta su
transporte a un CD. Desde el punto de vista real, la ejecución de la experiencia
del cliente no termina cuando nuestra empresa fabricante vende online, fabrica el
producto, lo mantiene en su stock de producto terminado y, finalmente, lo
transporta hasta un CD. La experiencia del cliente solo se puede considerar
realizada cuando recibe el producto. ¿Qué ocurre desde que nuestra empresa
fabricante deposita el producto en el centro de distribución hasta que es recibido
por el cliente? Existirán una serie de actividades que serán responsabilidad de un
tercero, es decir, de una entidad que cubrirá todas las tareas logísticas indirectas.
Entendido el proceso, imagina que una de las actividades indirectas es el reparto
de última milla, donde normalmente un operario (quizás también subcontratado
a su vez por otra empresa) entrega en mano el producto al cliente. Si este
operario no realiza bien su trabajo por distintos motivos, el cliente no sabrá
discriminar o discernir si el fallo en su experiencia de compra proviene de un
tercer interviniente en la cadena. Evidentemente, «echará la culpa» a la empresa
fabricante que tiene la tienda virtual donde ha realizado la compra, que es donde
ha depositado su confianza en la experiencia de compra, es decir, en nosotros
como entidad vendedora. Por supuesto, existirá un acuerdo de nivel de servicio
(ANS) o Service Level Agreement (SLA) que amparará el contrato de servicios
externalizados, donde se incluirán unos indicadores mínimos y unas cláusulas de
penalización, pero existe algo que nosotros, como empresa vendedora, no
podremos evitar o compensar: la imagen de poca profesionalidad hacia el cliente
que ha comprado en nuestra empresa.
Siguiendo con este mismo ejemplo, supón que el error en la ejecución de la
experiencia de compra no está en la empresa terciaria que realiza las actividades
logísticas indirectas, sino en nuestra propia organización vendedora. Imagina que
se le promete al cliente un plazo de entrega fijo y bastante rápido porque en el
inventario aparece ese producto en stock y no es necesaria su fabricación (que
requeriría más tiempo de entrega). Pues bien, si al acudir al almacén nos
encontramos con que el producto está agotado, esto supone que ha ocurrido una
rotura de inventario (o un error de inventario) que impide servir el producto bajo
las condiciones de compra a las que nos hemos comprometido con el cliente.
Estaríamos en el mismo caso, o quizás un poco peor incluso al no poder
reclamar a un tercero este fallo de inventario.
Cuidemos los detalles de las actividades logísticas directas e indirectas porque
en ellas reside la satisfacción de una grata experiencia de compra del cliente, que
además nos asegurará una reiteración futura de compra. La imagen de marca
perdida con una mala experiencia de compra es un intangible de calidad que nos
haría perder a muchos clientes.
4. LOS PILARES DE LA LOGÍSTICA 5.0
La logística se encuentra en una encrucijada, en un punto de no retorno. Las
estrategias empresariales relacionadas con su actividad logística tendrán que
hacer frente a la gestión del cambio por impacto ante futuras disrupciones
sanitarias y medioambientales. Estamos por tanto ante el reto de la mutabilidad
perpetua de las estructuras logísticas de la cadena de suministro como las
conocíamos hasta ahora.
Ante esta perspectiva, no parece razonable buscar soluciones viejas para abordar
problemas nuevos. Y tampoco es lógico analizar y analizar infinitamente en la
búsqueda de la mejor solución, lo que se conoce como parálisis por análisis.
Parece más interesante encontrar una buena solución que ofrezca respuesta a una
problemática puntual. El éxito de la logística futura, que ya es una realidad, se
basará en encontrar soluciones ágiles y concretas a problemas logísticos en
constante mutación, y para ello tendremos que encontrar distintos recursos o
activos logísticos.
En este punto es donde la logística 5.0 debe depositar todos sus esfuerzos: en
analizar cuáles son las herramientas más flexibles que están a su disposición.
El gráfico siguiente representa los pilares básicos en los que se sustentará esta
nueva logística: la promoción del talento, la colaboración dinámica y el
liderazgo COS. La colocación de este último pilar debajo de los otros no es
casual pues entendemos que recoge los valores que la organización defiende y
representa ante clientes, socios, empleados y sociedad en su conjunto.
Figura 4.1 Pilares de la logística 5.0
1. Promoción del talento de nuestros trabajadores
Una de estas herramientas es el talento humano de las organizaciones logísticas,
muy barato para unos y muy caro para otros, según el punto de vista. Se debe
analizar el talento desde dos enfoques: atraer el talento existente fuera de nuestra
organización y mantener el ya existente en ella. Ambos han de estudiarse, a su
vez, en relación con el equilibrio que tendrá que existir entre habilidades duras y
blandas (hard y soft skills).
En esta ocasión centraremos el análisis en el talento ya existente en la
organización y en los puntos que se deberán crear, cuidar y potenciar:
Adiós a los «lobos solitarios». El responsable/director/encargado, etc. no
podrá abordar un proyecto de manera unilateral. Esto no quiere decir que
no deba haber una «cabeza» responsable de dirigir un área, una actividad o
un proceso logístico concreto y que en última instancia tenga que tomar una
decisión. A lo que nos referimos en este punto es a que la logística y la
cadena de suministro tiene cada día variables diferentes ante retos distintos
basándose en los nuevos requerimientos de los clientes. Por este último
motivo es muy complicado que una sola persona, por muy brillante que sea,
pueda encontrar la mejor alternativa. La logística 5.0 exigirá la creación de
equipos de trabajo donde la combinación del talento humano ponga sobre la
mesa diversas alternativas de solución.
Multitalento. En entornos altamente cambiantes la heterogeneidad en el
talento debe ser un factor capital para conformar los equipos de trabajo
logístico. La máxima será: «Diferentes talentos, diferentes perspectivas del
problema, diferentes propuestas de solución».
No a los «calientasillas». Los retos a los que se enfrenta la logística a partir
de ahora tienen que fundamentar su respuesta en la inmediatez de su
resolución y en la búsqueda de una buena solución, no en la mejor solución.
Para esto las organizaciones han de dejar de medir el rendimiento de sus
trabajadores por el número de horas que pasan calentando la silla y abogar
por un modelo de productividad basado en el cumplimiento de objetivos.
Por ello, apostar por el trabajo virtual, siempre que sea posible, será una
prioridad, además de para cuidar el talento, para aumentar su rentabilidad.
¿A quién no le ha surgido una solución a un problema laboral fuera del
entorno de trabajo?
Protocolos consensuados y transparencia empresarial. Para fomentar la
generación del talento logístico en nuestra organización será muy
conveniente revisar los protocolos relativos a los beneficios sociales que
reciben los trabajadores y empezar a continuación a consensuarlos con ellos
antes de aprobarlos y ponerlos en práctica. Remunerar bien a un
trabajador es importante, pero no suficiente de cara a mantenerlo en la
organización. Es necesario que esté contento y altamente motivado para que
pueda dar el 100 % de su talento a la organización.
Algunos de los beneficios sociales que recomendamos revisar en primer lugar
serán: el número de días de libre disposición que pueda otorgarse al trabajador y
el diseño individual, de acuerdo con el equipo de trabajo donde esté integrado,
de las franjas de horario virtual que pueda realizar en su jornada laboral. Si no es
necesario que toda su jornada sea presencial, ¿por qué ha de permanecer
físicamente en la empresa todo el tiempo? No parece ni lógico ni
económicamente rentable para la compañía. Otro beneficio bien valorado por los
trabajadores es la creación de espacios físicos dentro de la empresa que
fomenten el intercambio social e incluso lúdico entre los trabajadores, siempre
con el foco puesto en que el talento pueda compartirse e incluso liberarse de las
ataduras físicas de las cuatro paredes de un despacho, de un almacén o incluso
de la cabina de un camión. Nos referimos, por ejemplo, a salas de café, de juego,
de deporte, etc.
Además de esto, lo que el talento demanda de sus empresas es que sean todo lo
transparentes que puedan ser. No es posible que la logística 5.0 pida
transparencia a lo largo de la cadena de suministro cuando esto no se cumple ni
siquiera de manera interna dentro de la estructura de cada organización. La
información, la información veraz, tiene que fluir constantemente tanto vertical
como horizontalmente. Si se te presenta la duda sobre si es necesario informar de
un asunto empresarial a tus trabajadores, no lo dudes: informa y comunícalo
siempre, aunque se trate de asunto negativo, pero sobre todo si es positivo.
Nunca te guardes un halago a tus trabajadores si lo merecen; puedes estar
tranquilo de que la mayoría de las veces no te pedirán un aumento de sueldo por
ello.
Sin formación no habrá talento. Otro aspecto que valoran muy
positivamente los trabajadores es que la organización logística disponga de
programas de formación interna que doten de realismo al diseño de carrera
profesional que se le suele vender al trabajador en la entrevista de trabajo.
Piensa siempre en la famosa frase de Henry Ford: «Solo hay algo peor que
formar a tus empleados y que se vayan: no formarlos y que se queden».
2. Colaboración dinámica
Desde nuestro punto de vista, la organización (cargadora o del sector) que piense
que puede salir de manera independiente de una crisis global está francamente
equivocada. La logística 5.0 no se podrá desarrollar si no existe una colaboración
dinámica con el resto de los integrantes de la cadena de suministro.
Esta colaboración dinámica se apoyará en los siguientes criterios:
Compartir retos. Muchos modelos de negocio se han visto afectados
gravemente por diferentes disrupciones locales y globales. Por este motivo
las organizaciones están revisando dichos modelos y analizando posibles
alternativas de modificación y, sobre todo, adaptación a los nuevos
escenarios que se abren tanto a corto como a medio y a largo plazo. Esto,
que seguramente está ocurriendo en tu empresa, también está sucediendo en
el resto de las organizaciones que comparten cadena de suministro.
Teniendo en cuenta esta situación, no parece ni lógico ni inteligente que
cada empresa se ocupe de cubrir sus expectativas individuales sin al menos
conocer cuáles son los objetivos de los modelos de negocio de sus
compañeros de viaje; puede ocurrir, incluso, que hasta sean contrapuestos.
La logística 5.0 no aboga por que todos los retos de los integrantes de la
cadena de suministro sean los mismos; la idea que emerge de esta nueva
logística es la de acordar los grandes objetivos, los grandes retos, que
afectarán a todos los integrantes de la cadena de suministro en mayor o
menor medida y, basándose en ellos, lograr una colaboración dinámica de
recursos y activos logísticos que haga aumentar el valor global que genere
toda la cadena de suministro. Volvemos por tanto al concepto de cadena de
suministro 5.0 que comentamos en su momento.
Compartir desarrollo tecnológico. La poca o nula coordinación entre los
miembros integrantes de las cadenas ha sido uno de los factores más críticos
y negativos para mejorar la rentabilidad global de sus actividades. Esto ha
sucedido básicamente por las diferentes velocidades existentes en los
desarrollos tecnológicos entre los participantes de la misma cadena. La
logística 5.0 implicará que los participantes de la cadena compartan
modelos de desarrollo tecnológico (p. ej., el modelo de TD de sus activos
logísticos) para evitar la falta de sincronización en las actividades logísticas
interempresas.
Compartir información. Otro aspecto que se ha visto comprometido a nivel
logístico ante cualquier crisis ha sido la falta de información en diferentes
puntos de las cadenas logísticas. La oscuridad informativa sobrevenida
antes, durante y después de una disrupción provoca desajustes y pérdidas
económicas muy importantes en las organizaciones miembros de las
cadenas. No solo la falta de información sino su nivel de veracidad causan,
por ejemplo, sobrecostes en acumulación de inventario que no es necesario o
escasez de recursos logísticos puntuales como conductores, repartidores,
espacio en el almacén, camiones, etc. Fundamentalmente estamos resaltando
la necesidad de visibilidad que la logística 5.0 requerirá a sus cadenas de
suministro para afrontar los nuevos y diferentes escenarios que la sociedad
demandará.
Compartir confianza. Al hilo de lo que se acaba de describir, un intangible
poderoso que será vital para la logística 5.0 es la confianza que debe regir
entre los diferentes eslabones de la cadena de suministro; confianza
primeramente en compartir información crítica para el buen
funcionamiento de la cadena, pero también, por ejemplo, en los análisis de
demanda que los elementos de la cadena más cercanos al cliente hayan
pronosticado. Es decir, será imposible conseguir cadenas de suministro
eficientes mientras no exista confianza entre sus eslabones integrantes que
permita establecer un libre y fluido flujo de información que facilite la
creación de protocolos de trabajo conjunto en las actividades logísticas
combinadas. Por tanto, la confianza será igual a: transparencia de
información + relación con grupos de interés + compartir experiencias.
3. Liderazgo COS
La logística 5.0 destacará respecto a las anteriores por otorgar la importancia que
se merece al liderazgo de las organizaciones que forman parte de las cadenas de
suministro. Los avances tecnológicos, las iniciativas innovadoras, la TD de las
actividades logísticas, son y serán necesarios pero, si no existe el liderazgo COS
que impulse los grandes objetivos que tiene la logística en la actualidad (y en un
futuro próximo), resultará muy complicado que nuevas crisis sanitarias o
económicas no vuelvan a sorprender y a crear grandes ineficiencias en las
cadenas.
Figura 4.2 Liderazgo COS
A continuación, vamos a explicar en qué consiste el liderazgo COS.
La ‘C’ del liderazgo COS hace referencia al liderazgo cultural, que trata de
generar una cultura procambio continuo que esté acostumbrada a las
disrupciones permanentes que se puedan producir en el entorno. Se trata de crear
estructuras flexibles, ágiles y resilientes donde la visión, la misión y los valores
sean claros, pero las formas y los protocolos para conseguir los objetivos puedan
transformarse según la necesidad de la cadena, los clientes y el contexto
socioeconómico coyuntural que se pueda producir.
El liderazgo operativo es al que hace referencia la ‘O’ del liderazgo COS, y se
centrará en conocer los procesos logísticos más importantes de la organización;
en su definición, planificación, ejecución y optimización de los recursos
necesarios para su funcionamiento durante su ciclo de vida activo, y en
determinar los indicadores que será necesario diseñar para medir la evolución de
los procesos y, sobre todo, sus desviaciones hacia el objetivo para, basándose en
ellos, tomar decisiones y establecer planes de contingencia que permitan
conseguir los retos propuestos.
Para terminar, la logística será sostenible o sencillamente no existirá la logística
5.0; de ahí la ‘S’ del liderazgo COS. Por tanto, esta logística exigirá —y decimos
bien, exigirá— que las organizaciones sean líderes en imponer en todos sus
procesos un liderazgo medioambientalmente viable. Esto se impondrá por tres
razones. La primera será la obligación de que el mantenimiento y cuidado del
medioambiente forme parte de la responsabilidad social corporativa de cualquier
organización como estrategia de recuperación. La segunda es el obligado
cumplimiento de la normativa legal que a este respecto exista en cada país o
región económica mundial. Y la tercera será el propio cliente o usuario de las
cadenas de suministro: recuerda que nuestro cliente futuro será un millennial
defensor activo de un medioambiente limpio que estará en contra de emisiones
de gases contaminantes nocivos para la humanidad. En este liderazgo será vital
controlar la huella de carbono de los activos logísticos que la incrementen, de los
circuitos de devoluciones y garantías y de los procesos de logística inversa que
necesiten los productos que se suministran a través de nuestra cadena. Seguir los
principios de la green logistics y de la economía circular (reciclado, materias
primas y residuos, innovación, productos y reelaboración, distribución,
consumo-reutilización-reparación y recogida) será una acertada decisión.
5. CHECK LIST PARTE I. ¿ESTÁ NUESTRA LOGÍSTICA PREPARADA
PARA CONVERTIRSE EN UNA LOGÍSTICA 5.0?
A continuación, te muestro una lista de preguntas que, a modo de check list, te
permitirán determinar si la logística de tu organización está preparada para
convertirse en una logística 5.0:
Pregunta
¿Empresa cargadora?
¿Empresa del sector logístico?
¿Empresa en/con cadena de suministro tradicional?
¿Empresa en/con cadena de suministro moderna?
¿Empresa en/con cadena de valor 5.0?
¿Tus clientes son millennials? Anota, en comentarios, un % aproximado del total de tus client
¿Están tus clientes hiperconectados?
¿Son tus clientes desleales?
¿Están tus clientes movilizados?
¿Están tus clientes globalizados?
¿Son tus clientes usuarios habituales de e-commerce?
¿Son tus clientes amantes de la inmediatez?
¿Son tus clientes demandantes de servicios personalizados?
¿Son tus clientes omnishopper?
¿Conoces cuál es el Customer Lifetime Value (CLV) de tu organización?
¿Conoces cuál es el Costo de Adquisición de Clientes (CAC) de tu organización?
¿Existe una cultura lean en tu organización logística?
¿Tu organización dispone o forma parte de cadenas de suministro «largas»?
¿Tu organización logística había iniciado algún proceso de TD previo al estallido de la pande
¿Tu organización logística se plantea continuar o comenzar algún proceso de TD?
¿Tu organización se ha replanteado el modelo de negocio después de alguna crisis global?
¿Estimas que el liderazgo individual y organizacional de tu empresa en la actividad logística h
¿Existe alguna forma (plan, programa, etc.) para promocionar el talento en tu organización?
¿Existe algún tipo de colaboración dinámica en tu cadena de suministro?
¿Existe el liderazgo COS en tu organización?
6. INICIAR EL CAMINO. PASO 1. META: SUPERAR LA
TORMENTA
Antoine de Saint-Exupéry escribió que «una meta sin un plan es solo un deseo».
Nuestro objetivo, nuestra meta, tiene que ser transformar nuestra logística en una
logística 5.0, y para ello necesitaremos tener un plan que guíe nuestros pasos. Es
muy probable que, debido a los momentos de incertidumbre que puedan
sobrevenir, tengamos que cambiar el plan no solo una, sino varias veces, pero lo
importante será siempre tener claro el objetivo y, al menos, un plan coyuntural
para alcanzarlo. Siempre hemos de tener presente que «si el plan A no funciona,
existen 26 letras más en el abecedario».
1. Hoja de ruta hacia la logística 5.0
Nuestro plan será una hoja de ruta en cinco fases, cada una determinada por un
horizonte temporal-operativo, aunque ya anticipamos que algunos de los
conceptos que desarrollaríamos se podrían solapar paralelamente en el tiempo
dependiendo del rol del participante dentro de la cadena (cargador o sector), del
tipo de mercado, de la clase de productos y servicios, del tamaño de la empresa,
del grado de desarrollo tecnológico-digital, etc.
A corto plazo nuestra prioridad será, literalmente, sobrevivir, seguir vivos, o, en
términos empresariales, no cerrar y seguir operando, aunque no obtengamos
beneficios. Lo primordial será cubrir gastos o incurrir en las menores pérdidas
económicas posibles y dar continuidad al modelo de negocio.
Para ello tendremos que diseñar e implementar rápidamente un plan de gestión
de riesgos logísticos estructurado basándonos en los tipos de disrupciones que
pueden afectar globalmente a la cadena de suministro y que se derivan de las
recomendaciones que dos entidades tan prestigiosas como la consultora
McKinsey & Company[12] y la revista Harvard Business Review[13] han
facilitado en este sentido.
Estas disrupciones en la cadena de suministro se pueden categorizar en:
De suministro. Son todas las disrupciones relacionadas con el
abastecimiento de materiales de nuestra organización dentro de la cadena.
En este sentido, incluye todos los problemas directamente atribuibles al
suministro de bienes proveniente de los proveedores, como cierre de
fábricas, restricciones comerciales, competencia mundial por adquirir restos
de materias primas o carestía de precios por la pobre disponibilidad de
ciertos bienes.
De demanda. Abarca todos los problemas derivados de las fluctuaciones de
la demanda, tanto en exceso como en defecto. En esta categoría también
entran la gestión de los productos y cómo los movilizaríamos a lo largo de la
cadena de suministro para atender a los clientes con nuestros inventarios y
la estrategia que seguiríamos con los excesos de estos productos no
demandados.
De transporte. Incluye los problemas relativos a la falta puntual de
vehículos o conductores, ineficiencias de cargas incompletas, cierres o
restricciones de vías de circulación y accesos, etc.
De instalaciones. Abarca problemas relacionados con la producción de
bienes en fábricas (p. ej., retrasos, problemas de capacidad productiva, etc.),
en equipos logísticos, de falta de instalaciones puntuales para guardar
excedentes de inventario, en centros de distribución o en el reparto de
última milla, entre otros.
De comunicaciones. Incluye todos los problemas de comunicación que
provoquen una mala coordinación y sincronización entre los participantes
de la cadena de suministro que dificulten el flujo de información: falta de
trazabilidad de cargas, problemas informáticos, fallos en red, nula o
prácticamente nula conexión con información en la nube, etc.
De personal. No podemos olvidar que las organizaciones funcionan con el
personal que las integran. Una de las preocupaciones primordiales es evitar
bajas laborales. Un brote por contagio dentro de la empresa puede provocar
su cierre y, por tanto, un quebranto importante en el negocio
(incumplimiento de pedidos, disminución de la capacidad productiva, etc.).
Será necesario crear protocolos de prevención, contención y seguridad e
higiene ante la posibilidad de crisis por enfermedad en la organización.
A medio-largo plazo los esfuerzos tendrán que concentrarse en convertir nuestra
cadena de suministro en un mecanismo resiliente de servicios eficientes e
ininterrumpidos que satisfagan a nuestro cliente haciendo que los procesos frontmiddle-back, que engloban el servicio del cliente, funcionen como un acordeón.
Todo ello para adelantarse a lo que viene, a las próximas disrupciones sociales,
económicas, sanitarias y medioambientales.
2. Implementar el plan de gestión de riesgos
Para que nuestra organización logística sobreviva mientras dure una crisis o
disrupción global, será imprescindible diseñar un plan de gestión de riesgos y
posteriormente ponerlo en marcha.
Para diseñarlo es recomendable dibujar una matriz de riesgos donde cruzar la
probabilidad de ocurrencia del riesgo con el nivel de impacto (efectos) en la
cadena por tipo de disrupción. Hagamos un pequeño análisis de esta matriz de
riesgos en la que nos apalancaremos para establecer nuestro plan de riesgos.
Figura 6.1 Matriz de riesgos
Normalmente las organizaciones centran todos sus esfuerzos en minimizar el
impacto de todas las disrupciones que se encuentran establecidas en el cuadrante
«alarma» ya que la probabilidad de que ocurra el riesgo es muy alta y también el
impacto previsto en la cadena de suministro.
Figura 6.2 Riesgos más analizados
Sin embargo, y a pesar de que es lógico que las organizaciones fijen su atención
en ese cuadrante, no hay que menospreciar aquel donde la probabilidad de
ocurrencia es baja o muy baja pero el impacto muy grande. Aquí deberían
incluirse las disrupciones denominadas cisnes negros.
Figura 6.3 Riesgos «cisne negro»
La forma de abordar de manera detallada el plan de riesgos será utilizando el
método Bowtie de evaluación de riesgos, que debe su nombre a la forma de una
corbata que provoca su esquema.
Figura 6.4 Esquema del método Bowtie de evaluación de riesgos
3. Plan logístico preventivo
Una vez establecidas las disrupciones, dibujada la matriz de riesgo y enunciado
el método Bowtie de evaluación de riesgos, será momento de conocer las
medidas de control del plan preventivo, que nacerán de un conjunto de preguntas
clave que toda organización logística debe hacerse. Recuerda que este plan es
preventivo, es decir, intentará prevenir y preparar a la organización antes de que
el riesgo ocurra.
Figura 6.5 Preguntas clave para el plan logístico preventivo
¿Se pudo o se puede anticipar esta disrupción? Esta pregunta se refiere a los
mecanismos disponibles en la empresa para detectar la disrupción que se
esté analizando. Por mecanismos entendemos, fundamentalmente, las
fuentes de información sensibles a dicha disrupción (estudios
sectoriales/sociales/económicos) y los indicadores de negocio relacionados
con ella: indicadores clave o Key Performance Indicator (KPI) y ratios de
control. Del seguimiento continuo o periódico de estos mecanismos es
posible anticipar un riesgo para nuestra cadena.
¿Qué oportunidades se pueden aprovechar? Si el riesgo de la disrupción se
hace realidad, será conveniente explorar con anticipación las oportunidades
de negocio que se pueden abrir para nuestra organización logística o para el
mejor aprovechamiento de nuestros activos logísticos. A partir de esta
pregunta surgen otras: ¿se podrá modificar o derivar el modelo de negocio
actual? ¿Se podrán ofertar otros servicios logísticos? ¿Qué recursos
logísticos se podrán utilizar para ofrecer nuevos servicios? Por ejemplo, en
el sector del retail, debido al obligado cierre reglamentario del pequeño
comercio por los confinamientos sociales, algunas compañías aprovecharon
el cierre al público de tiendas al por menor para utilizarlas como microhubs
urbanos donde centralizar el reparto capilar o de última milla. Con ello
lograron dar otra funcionalidad distinta a las instalaciones y los recursos
para seguir operando en pro del negocio utilizando el canal online.
¿Se están disminuyendo las amenazas? Para contestar a esta pregunta la
organización debe preguntarse si se está haciendo todo lo posible, desde su
ámbito de influencia y responsabilidad, para que la disrupción no sea una
amenaza, lo sea menos o, incluso, resulte una oportunidad de negocio. Por
ejemplo, si la fuente de materia prima de nuestra cadena proviene de China
y se prevé a medio-largo plazo un posible cierre de fronteras o existen unas
fuertes tensiones geopolíticas que anticipan una subida de aranceles, ¿sería
posible anticipar compras y pedidos en ese país para evitar roturas de stock
por imposibilidad de abastecimiento de esa materia prima?
¿Se revisan los contratos? Es decir, ¿se revisan o se tienen presentes los
contratos firmados con proveedores y clientes? ¿A qué nos comprometemos
como compradores (precios, formas de pago, volumen de pedido,
descuentos, tipos de servicio logístico, etc.) y a qué nos comprometemos
como clientes (tiempos de entrega, cláusulas de penalización, formas de
pago, etc.)? Habría que analizar todos los acuerdos de nivel de servicio que
se tienen firmados con nuestros proveedores y todos los contratos o pedidos
de venta comprometidos con nuestros clientes relacionados con la
disrupción analizada.
¿Se tienen bajo control las reservas? Por reservasentendemos todos los
bienes y la información necesarios para que nuestra logística o cadena de
suministro no se paralice ante la ocurrencia de la disrupción o lo haga lo
más tarde posible. Para ello es necesario disponer de un inventario fiable
(materia prima, semiacabados y producto terminado) que nos permita
anticipar dentro de nuestro porfolio qué productos y servicios se podrán
ofrecer y realizar y planificar qué entregas se podrán realizar, en qué plazo
y a qué clientes irán destinadas, discriminándolos frente a otros.
¿Se podrá teletrabajar? Ante la posibilidad de que la disrupción finalmente
ocurra, la organización tendrá que preguntarse si está preparada para
poder migrar toda o gran parte de su operatividad para trabajar
virtualmente desde cualquier lugar donde su personal pueda hacerlo con las
mayores medidas de seguridad y conciliación personal-profesional posibles.
Por ejemplo, si se tiene prevista una renovación de ordenadores de
sobremesa, quizás haya que plantearse que sean portátiles en vez de fijos.
Otro ejemplo también interesante será trabajar en la nube (cloud
computing), donde el acceso a los datos es permanente y puede realizarse
desde cualquier lugar y dispositivo, e ir eliminando los servidores
informáticos tradicionales o dejándolos para tareas muy concretas dentro
de la organización.
4. Plan logístico de contención
En el apartado anterior se ha podido analizar cuáles son las medidas de control
más importantes que es conveniente conocer para prevenir una disrupción en
nuestra cadena logística. Ahora bien, cuando una disrupción se hace real, se
deben establecer medidas de contención que minimicen todo lo posible el
impacto en la cadena. Cuanto más hincapié se haga en las medidas de control del
plan preventivo, menos necesarias, traumáticas y urgentes serán las medidas de
contención que ahora se enuncian:
Figura 6.6 Medidas para el plan logístico de contención
Priorizar la salud del personal. Cuando la disrupción es de tipo sanitario, la
primera de las medidas de control por su importancia para la supervivencia
de la organización consiste en establecer normas y protocolos de salud e
higiene en el entorno laboral y, si es posible, en el contexto personal de cada
empleado. A nivel particular, hay que analizar las posibles vulnerabilidades
de estos protocolos sanitarios en cada proceso logístico de nuestra
organización y realizar las oportunas adaptaciones a cada uno para
asegurar unas necesarias medidas de protección y prevención sanitaria. De
no tomarse en serio esta medida, la empresa puede enfrentarse a la
ocurrencia de brotes que provoquen bajas laborales y, derivado de ello, al
incumplimiento de pedidos, con la consiguiente pérdida económica y de
imagen ante los clientes. Otro punto interesante en referencia al personal es
establecer mecanismos para evitar la fuga de talento ante la incertidumbre
del futuro de nuestra organización. Hemos de mantener nuestro talento
humano más valioso, y para ello hay que pensar en incentivos no tanto
económicos como emocionales para que dicho personal se comprometa con
la compañía para que crezca pero, sobre todo, para que sobreviva.
Cuidar la integridad de los activos logísticos y de la información. Ante la
ocurrencia de una disrupción, el segundo aspecto si cabe más relevante tiene
que ser velar por la continuidad del funcionamiento de nuestros activos
logísticos. Se deben establecer las condiciones mínimas de mantenimiento
para que equipamiento, instalaciones, etc. puedan ponerse de nuevo a
trabajar cuando sea necesario y estar disponibles al 100 % a partir del
momento adecuado. Esta integridad también ha de mantenerse con la
información disponible en la empresa. Nos referimos a cuidar su
almacenamiento, veracidad y seguridad.
Contener el gasto pero seguir pagando. Evidentemente la contención del
gasto constituye una de las primeras medidas de control que cualquier
organización de forma lógica debe tener cuenta. El gasto ha de centrarse
casi exclusivamente en el pago a proveedores ya que sin ellos la empresa no
podría seguir operando. Ahora bien, la cuestión es: ¿a todos los proveedores
por igual? La respuesta es no. Cuando ocurre una disrupción no siempre se
tiene una economía al día y saneada, lo que provoca la imposibilidad de
afrontar puntualmente los pagos a todos los proveedores. Ante esta
situación convendría analizar quiénes son los clientes top de nuestra
organización, el porfolio de productos y servicios que suelen comprarnos y
las materias primas o los servicios externos que nos surten nuestros
proveedores para ellos. Una vez hecho esto, hay que desagregar los pedidos
de estos clientes top en las materias primas o servicios que se van a necesitar
para poder cumplir con sus pedidos y centrar los pagos en los proveedores
que nos los suministran.
Desde luego, si la organización tiene suficiente flujo de caja para poder pagar a
todos sus proveedores, lo conveniente será, moral y contractualmente, que lo
haga. Además no parece muy inteligente «matar a la vaca que te da leche».
Mantener una comunicación fluida con los clientes clave y con los
proveedores críticos. Cuando sucede una disrupción en la cadena, es vital
mantener una comunicación constante o al menos fluida tanto con los
clientes top que más nos facturan como con nuestros proveedores más
estratégicos, aquellos cuyo suministro no nos puede fallar.
El objetivo de estar en comunicación con los clientes no es simplemente
informarles sobre cómo estamos intentando cumplir con sus pedidos,
lamentarnos y disculparnos por los retrasos, sino también obtener información
sobre los clientes de nuestros clientes y sobre cómo estos últimos pueden verse
afectados por el incumplimiento en la entrega de nuestros pedidos. Otra
motivación para mantener una comunicación fluida con los clientes es que hay
que recordar que en muchas ocasiones se quejan de que no están informados,
más allá de que no se les pueda realizar el servicio logístico contratado en
tiempo y forma.
Respecto a los proveedores, para determinar cuáles serán críticos y, por tanto,
mantener una buena comunicación, es interesante utilizar una herramienta que
segmenta las compras de una organización por categoría de productos y
servicios: la matriz de Kraljic, que nos dará la clave para saber a qué
proveedores deberemos destinar más tiempo. La receta es clara: serán los que
nos surtan de los productos y servicios que recaigan en los cuadrantes de
productos/servicios críticos y cuello de botella. Un error muy común en este
sentido es realizar un análisis de Pareto (80-20) con los proveedores basándonos
en la cantidad anual en compras que destinamos a cada uno. Los resultados de
esta clasificación señalarán cuáles son los suministradores (seguramente no muy
numerosos) en los que la empresa desembolsa más dinero, pero esto no indica
que sean los proveedores más críticos para la organización en caso de parada o
fallo en su suministro. Hay que tener en cuenta que el más pequeño de nuestros
proveedores en valor de compra puede provocar la parada de una o varias
fábricas. Es decir, la ocurrencia y, sobre todo, el impacto del riesgo (IR) no se
pueden estimar por el volumen de compra realizado a cada proveedor, sino que
debemos vigilar a los proveedores por su nivel de criticidad respecto a la
continuidad de nuestro negocio.
Figura 6.7 Matriz de Kraljic
Vigilar países donde se vende y donde se compra. Las cadenas de suministro
actuales son globales, es decir, frecuentemente sirven y se surten de bienes y
servicios fuera del ámbito nacional. Esto provoca que disrupciones foráneas
tengan repercusión en países y regiones económicas muy alejados del origen
de la disrupción. Por este motivo hay que vigilar con mucho detalle dónde
estará el cliente final que recibe el producto que se transporta (país, región
económica, etc.) a lo largo de la cadena de suministro, o sea, dónde muere la
cadena. Lo mismo se podría decir respecto de dónde se abastecen los
proveedores de la cadena de suministro en la que operamos. Incluso yendo
más allá, sería muy útil conocer dónde operan los clientes de nuestros
clientes o dónde compran los proveedores de nuestros proveedores.
Veamos un ejemplo sencillo para entender esto: imagina que el país de destino
del cliente o consumidor final de los productos que se transportan a lo largo de la
cadena donde opera tu organización sufre una disrupción sanitaria (como la
ocurrida con la COVID-19) que provoca un confinamiento social que limita los
movimientos de personas y bienes a los mínimamente necesarios, lo que produce
el cierre del comercio al por menor, que era el canal de comercialización que
utilizaba el cliente de tu cadena para vender los productos que transportaba. Si se
ha vigilado esta situación con suficiente atención y antelación, cabe suponer que
el cliente final de la cadena no comprará más producto (ante la imposibilidad de
poder ofertarlo) y, por tanto, todo el producto o inventario en curso existente en
la cadena se paralizará, lo que supondrá un sobrecoste en mantenimiento de
inventario. Si se es consciente de esta situación, se podrá prever el alquiler de
instalaciones de almacenamiento puntual para poder almacenar el inventario en
curso, evitando así la carestía de este tipo de instalaciones y la escasez de
productos.
Esta misma situación se puede dar en el país de origen de compra de los
proveedores, pues en caso de que cierre sus fronteras o asuma un confinamiento,
la cadena se puede quedar desabastecida de suministros. Si esta situación se
vigila con la suficiente perspectiva, se puede paliar en parte comprando más
cantidad (beneficiándose, además, de descuentos por volumen), lo que se
compensará con el gasto que se ha hecho en alquiler de almacenamiento hasta
que se vaya consumiendo el suministro. Así al menos la cadena podrá seguir
funcionando durante un tiempo.
Otro particular más interesante si cabe en relación con los suministradores es que
es tanto más interesante vigilar a nuestros proveedores (Tier 1) como a los que lo
son en segundo nivel (Tier 2), en tercer nivel (Tier 3), etc., ya que una parada de
estos últimos puede provocar, por efecto dominó, la paralización de los
proveedores de primer nivel.
7. CONTINUAR LA RECUPERACIÓN. PASO 2. META:
CONSTRUIR UNA BASE DE OPERACIONES
Si se implementa el plan de gestión de riesgos logísticos y se establecen sus
medidas de control y de contención, la organización estará preparada para
avanzar hacia la estabilización operativa de sus mecanismos logísticos
postraumáticos sucedidos tras la disrupción ocurrida, lo que permitirá continuar
la recuperación de la actividad habitual.
Lo fundamental a partir de ahora será:
Disminuir la ocurrencia del riesgo y del impacto en nuestra organización y
cadena.
Medir los efectos que la disrupción está provocando.
Tomar decisiones priorizando las que permitirán la supervivencia de la empresa
sobre otras.
1. Nuestro «búnker» operativo
Los eventos graves requieren en la mayoría de las ocasiones medidas
contundentes y rápidas que intenten atenuar, en el menor plazo posible, los
efectos negativos de la ocurrencia del riesgo. Centralizar todas las funciones
logísticas en un centro de control de crisis (CCC) a modo de «búnker» será un
primer y excelente instrumento para el futuro de la supervivencia de la
organización.
El objetivo de esta herramienta de trabajo será focalizar:
Toda la información disponible que pueda generar o adquirir la compañía.
Toda su capacidad analítica.
Todo el poder decisorio de la organización que, bajo la forma de un gabinete de
crisis organizacional, trabajará 24/7 (24 h al día los siete días de la semana) para
mitigar el efecto desestabilizador de la disrupción ocurrida.
El centro de control de crisis se debe formalizar cuando la disrupción en la
cadena (sea cual sea y provenga de donde provenga) sea tan radical que se
produzca alguna de las siguientes condiciones, una combinación de ellas o todas
a la vez (que sería el peor de los escenarios):
Posibles implicaciones en la seguridad y salud de los trabajadores.
Imposibilidad manifiesta de cumplir con los pedidos de nuestros clientes clave.
Peligro inminente en el suministro de componentes estratégicos para servir
nuestros pedidos más importantes.
Existencia o previsión de un problema evidente de flujo de caja en la tesorería.
Vulnerabilidad en la integridad y seguridad de los datos de la organización.
Riesgo o atentado contra los activos logísticos de la entidad (instalaciones,
equipamientos, flota vehicular, etc.).
Para convertirse en un instrumento verdaderamente útil, el centro de control de
crisis ha de fundamentarse en tres pilares básicos:
Creación de los equipos de alto rendimiento logístico (EARL), que formarán el
búnker.
Elaboración de diagramas o mapas de procesos (process mapping) y de mapas de
relaciones (relationship mapping).
Detección de la eficacia y eficiencia de las actividades logísticas (analizar la
ECR real de los procesos).
Figura 7.1 Centro de control de crisis (CCC)
2. Crear equipos de alto rendimiento logístico (EARL)
El factor diferencial del centro de control de crisis será el equipo humano que lo
integre. Por este motivo es fundamental que exista un liderazgo empresarial que
determine, en primer lugar, la gravedad de la situación; en segundo lugar, la
necesidad de poner en marcha un gabinete de crisis que regirá el centro de
control, y, para finalizar, un equipo de alto rendimiento en el que asentar y
repartir la funcionalidad de este gabinete.
Los objetivos fundamentales de estos equipos en el contexto de los centro de
control de crisis serán:
Averiguar qué está ocurriendo a nivel logístico tanto dentro como fuera de la
organización.
Analizar la situación logística actual y futura a corto plazo.
Tomar decisiones y, basándose en ellas, poner en marcha líneas de acción
(planes a corto plazo) para que la empresa consiga ser al menos mínimamente
operativa.
Para poder cumplir estos objetivos, los equipos de alto rendimiento tendrán que
conseguir, por todos los medios posibles, información detallada respecto a:
El estado actual y a corto plazo de la demanda (pedidos en proceso y
comprometidos).
El estado actual y a corto plazo de los suministros comprados
(aprovisionamientos en curso y previstos).
El estado actual y a corto plazo de la liquidez monetaria de la compañía y del
plan previsto de inversiones en el ámbito logístico (si hay).
El estado actual y a corto plazo de los activos logísticos (personal, instalaciones,
equipos, flota, inventario, etc.).
Los procesos logísticos clave de la organización.
Todos los grupos de interés que forman parte de la cadena de suministro
(proveedores y clientes, fundamentalmente).
La situación socioeconómica del país o de los países donde opere o tenga
intereses empresariales la empresa (compras y ventas), tanto actualmente como a
corto plazo.
Otros aspectos importantes de los equipos de alto rendimiento son su
composición, su naturaleza y las formas de trabajar (se abordarán en el capítulo
19).
3. Medir el impacto de nuestros procesos: mapas de procesos e indicadores
de proceso clave
Medir el impacto que una disrupción está provocando o puede provocar en
nuestros procesos logísticos clave es básico para poder empezar a proponer
soluciones eficaces y focalizadas destinando el menor número de recursos y
tiempo para ello. Cuando ocurra el evento disruptivo, tanto los recursos como el
tiempo serán los activos más importantes que tendrá una compañía y, por ello, no
conviene malgastarlos.
Para poder obtener visibilidad y recabar información de nuestra organización
logística es necesario mapear los procesos más importantes y después definir qué
operaciones o partes de cada proceso hay que controlar, con cuánta frecuencia y
con qué exactitud basándonos en la toma de datos a través de indicadores. Estos
nos ayudarán a:
Controlar la eficacia de ejecución de los objetivos planteados en cada proceso
logístico.
Realizar un seguimiento del proceso (trazabilidad) ante posibles desviaciones.
Incentivar a los equipos de trabajado involucrados en cada proceso.
Asignar y modificar los roles y las responsabilidades del personal adecuados en
cada proceso de acuerdo con sus capacidades.
El mapeo de procesos logísticos y el análisis de los indicadores clave permitirán
medir y evaluar el impacto de la disrupción en nuestra estructura logística para
poder extraer conclusiones y tomar decisiones que se traducirán en líneas de
acción.
Los procesos logísticos más importantes que se han de diagramar son los
categorizados en las siguientes áreas:
Compras y aprovisionamiento.
Almacenamiento.
Inventario.
Producción.
Transporte.
Distribución.
Servicio al cliente.
Logística inversa.
Los mapas de procesos deben dibujarse de manera muy general al principio para
después avanzar hasta un nivel de detalle máximo. Mostramos a continuación un
ejemplo de un diagrama de procesos muy general que podría utilizarse casi en
cualquier organización del área de Compras y aprovisionamiento, que se une al
de Recepción de mercancías en un almacén. A partir de este se podrían empezar
a detallar todos los subprocesos y las suboperaciones necesarios hasta obtener el
nivel de detalle requerido.
Figura 7.2 Ejemplo de mapa de procesos de compras y aprovisionamiento
junto con recepción de mercancías
Una vez obtenidos los mapas de procesos, se analizarán cuidadosamente y se
vislumbrará en qué puntos, denominados cuellos de botella, se están
produciendo problemas e ineficiencias (retrasos, sobrecostes, etc.) derivados de
la disrupción o que son más susceptibles de sufrir sus efectos cuando el evento
llegue a ellos. Será en estos cuellos de botella donde habrá que situar los
indicadores, diseñar cuáles serán los datos más interesantes que se han de
recabar, el método o sistema de recogida de datos (automática o manual), la
frecuencia de obtención, el tratamiento posterior (si se necesita) y la fecha final
de utilización (si el indicador se ha definido para un período concreto).
Algunos de los indicadores de proceso clave quedan recogidos en la siguiente
tabla, asumiendo que es la propia organización la que debe elegir y definir los
indicadores más interesantes para sus procesos.
Figura 7.3 Algunos indicadores clave del proceso logístico
Económico/financieros
Costes de aprovisionamiento
Costes de almacenamiento
Costes de recepción
Costes de preparación
Costes de expedición
Costes de stock en curso
Costes de transportes
Costes de distribución
Costes de personal
Costes en sistemas de gestión y equipamiento informático
Costes de externalización de actividades logísticas (operadores logísticos,
transitarios, etc.)
Compras/aprovisionamiento
Pedidos emitidos correctamente
Pedidos recibidos correctamente
Número de pedidos de compra (semanales, mensuales, anuales)
Número de roturas de stock por proveedor
Nivel medio de cumplimiento de proveedores
Lead time promedio de emisión de pedido de compra
Lead time promedio de entrega
Lead time promedio de recepción
Almacenamiento
Capacidad total de almacenamiento (m²)
Capacidad de almacenamiento utilizada (m²)
Capacidad total de almacenamiento (ubicaciones)
Capacidad de almacenamiento utilizada (ubicaciones)
Nivel medio de cumplimiento de entregas
Cantidad de personal medio por tipo de operación (recepción, almacenamiento,
picking, expedición)
Tiempo medio de realización por tipo de operación (recepción, almacenamiento,
picking, expedición)
Productividad media del personal
Tasa media de utilización de equipos de manipulación
Inventario
Índice promedio de rotura de stock
Índice promedio de cobertura por producto
Índice de rotación por producto
Nivel de exactitud de stock
Nivel promedio de obsolescencia y caducidad
Volumen de inventario asumido de terceros (fabricantes, operadores logístico,
clientes, etc.)
Transporte
Entregas completas a tiempo de aprovisionamiento
Entregas completas a tiempo a clientes
Número de incidencias por retraso
Número de incidencias por calidad de servicio
Número de servicios realizados
Número de servicios no planificados (urgentes)
Número de servicios intraempresa (internos)
Tiempo medio carga/descarga
Plazo de entrega medio
Gasto de combustible por viaje/ruta
Capacidad promedio de carga
Número de kilómetros recorridos
Número de kilómetros en vacío
Promedio de palets, kg o m³ transportados
Distribución
Número de entregas realizadas en domicilio de cliente
Número de entregas realizadas en buzón
Número de entregas realizadas en tienda
Número de entregas parciales realizadas
Número de incidencias por ausencia del cliente
Número de incidencias por rechazo del cliente
Número de despachos realizados a tiempo
Número de despachos realizados a fuera de plazo
Número de despachos realizados desde centro de distribución (CD)
Número de despachos realizados desde dark store
Número de despachos realizados desde fábrica
Número de despachos realizados desde tienda
Número de despachos realizados desde hubs urbanos
Tiempo medio de entrega por tipo de despacho realizado
Servicio al cliente
Índice de satisfacción del cliente
Número de entregas realizadas correctamente
Número de entregas incompletas
Número de entregas con daño
Número de entregas con retraso
Número de entregas sin documentación adecuada
Tiempo medio de entrega al cliente
Logística inversa
Número de devoluciones por error de producto
Número de devoluciones por calidad de producto (garantías)
Número de devoluciones por error en dirección de envío.
Número de devoluciones por mal estado de envase o embalaje
Número de devoluciones por ausencia de destinatario
Número de devoluciones a proveedor
Número de servicios a centros de reciclaje por fin de ciclo de vida de producto
Sistemas de información y ciberseguridad
Número de ataques a equipos informáticos
Número de amenazas detectadas
Número de amenazas rechazadas
Número de vulnerabilidades descubiertas
Número de errores en sincronización e intercambio de datos
4. Obtener la mayor cantidad de información: mapa de relaciones e
indicadores de cadena clave
Como acabamos de ver, los EARL tienen que focalizar todos los esfuerzos en
conseguir más visibilidad de la situación y, basándose en ella, obtener la
información necesaria para la toma de decisiones.
Para ser útil, esta visibilidad deberá cubrir todo el espectro de extremo a extremo
(end-to-end, E2E) que exista en la cadena de suministro donde esté integrada la
organización. Para alcanzar dicha visibilidad resultará práctico tener un mapa de
nuestras relaciones con el resto de los miembros de la cadena de suministro y,
además, establecer indicadores significativos para medir la evolución de los
procesos transversales clave de la cadena, al igual que hemos hecho
anteriormente con nuestros procesos logísticos internos.
A continuación se expone un ejemplo de mapa de relaciones donde también se
indican ejemplos de posibles cuellos de botella que se pueden situar en la cadena
de suministro ante una disrupción.
Los indicadores de cadena, a diferencia de los de proceso, suelen tomar datos de
procesos y operaciones transversales donde interviene más de un eslabón de la
cadena de suministro. Por ello no es posible que únicamente con los indicadores
de nuestra empresa se pueda extraer información lo suficientemente válida y
avalada para poder tomar decisiones eficaces. A partir de aquí el siguiente paso
consistirá en solicitar información a los miembros integrantes de la cadena de
suministro donde se localicen los procesos u operaciones (o parte de estas) que
puedan afectar al indicador. Algunos indicadores de cadena son los siguientes:
Niveles de inventario. Disponer de datos no solo del inventario propio sino
del existente a lo largo de la cadena de suministro es un indicador muy
valioso ante disrupciones relacionadas con fluctuaciones radicales de la
demanda (efecto látigo) y ante la falta de suministro de ciertos proveedores,
ya que de esta manera se puede saber el stock de reserva que aún queda en
la cadena.
Tasas de consumo promedio. Conocer el consumo de los productos que
nuestra organización suministra a sus clientes y también el de los clientes de
nuestros clientes permitirá conocer los tiempos que nuestros stocks de
seguridad podrán aguantar la demanda de estos ante problemas o retrasos
en el abastecimiento.
Tiempos de espera (leads time) en la cadena. Disponer de los tiempos de los
diferentes procesos y operaciones entre miembros de la cadena es otro
conjunto de indicadores interesantes para poder disminuir los efectos de
cualquier disrupción: tiempos de abastecimiento de los proveedores, de
procesos de fabricación, de transporte y de distribución, de reparto capilar
o de última milla, etc.
Pronósticos de demanda y suministro. Se trata de averiguar la horquilla de
fluctuación de la demanda de los clientes de la cadena (o cambios de
consumo previsibles a corto plazo), al igual que de identificar escenarios
sensibles al desabastecimiento en ciertos mercados de bienes donde los
proveedores pueden tener problemas para cumplir con el suministro a sus
clientes (de nuevo a corto plazo).
Problemas de liquidez. Hay que detectar actuales o futuras situaciones de
liquidez entre los socios de la cadena de suministro y si puede afectar a una
posible paralización de actividades logísticas transversales en la cadena.
Ver figura 7.4. Ejemplo de mapa de relaciones en la cadena de suministro.
Uno de los más grandes efectos que suelen provocar las disrupciones más agudas
es la escasez puntual de bienes necesarios para que las cadenas de suministro
puedan satisfacer las demandas de los diferentes mercados. Por ello, y a modo de
ejemplo de indicadores de cadena útiles que hay que tener en cuenta, nos
centraremos en tres que reflejan esta incertidumbre de abastecimiento: el tiempo
de recuperación (TR), el IR y el tiempo de supervivencia (TS). Estos indicadores
y la explicación de su utilización los desarrollaron David Simchi-Levi, William
Schmidt y Yehua Wei en su artículo, publicado en Harvard Business Review,
From Superstorms to Factory Fires: Managing Unpredictable Supply-Chain
Disruptions[14]. En él se alude a la previsibilidad de poder cumplir con los
pedidos de nuestros clientes basándose en la disponibilidad de suministro de
nuestros proveedores.
Figura 7.5 Representación de tiempos de recuperación en el suministro de
materiales
Como se puede apreciar en el esquema de la figura 7.5, el primer paso para
poder aplicar las directrices que se indican en el artículo es disponer de
información sobre los TR en horas, días, semanas, etc. de cada proveedor
respecto a los bienes que nos tienen que suministrar y que son necesarios para
poder atender nuestros pedidos. Este TR, como habrás podido intuir, es el tiempo
que tardará el proveedor en recuperarse, es decir, en poder suministrarnos los
bienes que le hemos comprado. A continuación, y basándonos en ese tiempo, se
establece el IR, que refleja el impacto económico que provocará el TR en
nuestros procesos logísticos y también organizacionales.
Tal vez te estés preguntando por la posibilidad de que tus proveedores no te
faciliten esta información, crucial para que estos indicadores tengan valor. Pues
bien, en la actualidad, especialmente ante disrupciones globales potentes, las
organizaciones (en este caso sus proveedores) entienden que esta información es
vital y son más permeables a facilitarla. Otro aspecto bien diferente radica en la
fiabilidad o confiabilidad de estos datos. En este punto habría que evaluar
diferentes escenarios que se tratarán en capítulos posteriores.
Figura 7.6 Análisis sobre la necesidad de inventario tras la disrupción
Imagina la situación del esquema facilitado. Por un lado, tenemos la demanda
necesaria de dos bienes diferentes (veinte unidades/semana por bien), cuarenta
unidades entre ambos. También disponemos del inventario actual almacenado en
nuestras instalaciones de dichos bienes (veinte unidades del bien 1 y diez
unidades del bien 2). Por otra parte, tenemos dos proveedores que nos pueden
servir simultánea y semanalmente ambos bienes al ritmo siguiente: treinta
unidades/semana el proveedor A y veinte unidades/semana el proveedor B.
Debido a una disrupción, el proveedor B paraliza el suministro que realizaba
semanalmente de los bienes 1 y 2, por lo que el único proveedor que nos puede
facilitar bienes a partir de ahora será el proveedor A. La pregunta es: ¿hasta
cuándo podremos servir nuestros pedidos sin que se produzca una rotura de
nuestro inventario que nos impida cumplir con ellos? O, dicho de otra manera:
¿cuál es nuestro TS?
Analicemos la tabla. Durante la primera semana el inventario disponible será de
veinte, resultado de sumar:
[veinte unidades (inventario 1) + diez unidades (inventario 2) + treinta unidades
(proveedor A)] – cuarenta (demanda) = veinte unidades
La segunda semana se tendrá que:
[veinte unidades (sobrantes de semana 1) + treinta unidades (proveedor A)] –
cuarenta (demanda) = diez unidades
Si se sigue con esta progresión, descubriremos que nos quedaremos sin
abastecimiento en cuatro semanas. Este será el TS de ambos bienes para poder
atender nuestra demanda.
Cabe diferenciar a partir de este análisis tres situaciones posibles:
Si TR < TS, no existe disrupción, pues la parada de abastecimiento del
proveedor B no afectará al cumplimiento de la demanda de nuestros pedidos
(habrá inventario suficiente para «soportar» la disrupción).
Si TR = TS, tendremos que destinar recursos a agilizar con todos los medios
logísticos posibles la entrega de los bienes (lo que pasa por identificar fórmulas
de transporte rápido) para que estén cuanto antes en nuestras instalaciones.
Si TR > TS, habrá que tomar decisiones para evitar la rotura de stock previsible
y minimizar sus consecuencias.
5. Eficacia frente a eficiencia en los procesos logísticos: lograr una respuesta
eficiente al consumidor (ECR) real
Hemos destacado la importancia de compartir información entre los grupos de
interés de la cadena de suministro basándonos en el diseño de los indicadores de
cadena que nos surtan de los datos más interesantes para poder adaptar nuestros
procesos y actividades logísticas ante la ocurrencia de una disrupción. Como
habrás supuesto, subyace aquí el concepto de colaboración a través de la cadena
o, dicho de otra forma, de ejecutar una ECR que lo consiga.
La respuesta eficiente al consumidor aúna el resultado que se pretende conseguir
para obtener colaboración, es decir, efectividad en nuestros procesos a través de
su eficiencia y eficacia. Para obtener una ECR real no hay fórmulas secretas. Se
trata principalmente de optimizar todos los procesos tanto propios como
transversales de la cadena. Para estar en condiciones de lograrlo, y siempre que
hayamos realizado los mapas de procesos y los mapas de relaciones, situado los
indicadores y descubierto los cuellos de botella, tendremos que establecer dos
criterios que definirán esta optimización:
Figura 7.7 Fórmula de una respuesta eficiente al consumidor (ECR) real
Rentabilidad. Para obtener una rentabilidad global en la cadena de
suministro (objetivo básico por el que apuesta una ECR real), la
optimización de los procesos deberá eliminar todos los pasos o las
actividades dentro de cada proceso que no agreguen valor al producto y
servicio por el que está dispuesto a pagar un cliente. Para ello lo mejor será
clasificar las actividades que se realizan dentro de los procesos en tres
categorías: necesarias (agregan valor), que no agregan valor (pero son
necesarias) y que no agregan valor (no necesarias y por las que el cliente no
está dispuesto a pagar). Identificar estas actividades provocará
inevitablemente la reducción del uso de los recursos logísticos disponibles y
de los tiempos de proceso y repercutirá en un aumento de rentabilidad
logística.
Servicio. Ser efectivos en los procesos de la cadena logística no solo depende
de lograr rentabilidad con ellos. Competir de manera efectiva en el mercado
también lo es. Ante una disrupción, la manera de ser competitivo
comenzará por revisar el modelo de servicio que hasta ahora se estaba
ofreciendo a los clientes, estudiar las necesidades que la nueva situación
plantea a cada uno y determinar cuál es la mejor fórmula para que nuestra
cadena (o logística) pueda ayudarles a conseguirlo.
8. CONSEGUIR LA ESTABILIZACIÓN. PASO 3. META:
TENER EL CONTROL EN TODO MOMENTO
El CCC, como se ha explicado en el capítulo anterior, es una fórmula operativa y
ejecutiva necesaria para minimizar los efectos que puede provocar una
disrupción. Conjuntar un equipo de trabajo con poder de decisión (los EARL),
definir los mapas de proceso (interno y de cadena) que nos permitirán medir el
impacto de la disrupción y optimizar los procesos mediante una ECR real a
través del aumento de la rentabilidad y de su servicio es el primer paso, pero aún
no habremos logrado estabilizar nuestra cadena de suministro, que será la base
para empezar a generar una cadena resiliente.
1. Focalizar costes e inversiones
La actividad logística de nuestra organización y de la cadena de suministro
donde está incluida no puede dar la espalda a los costes y las inversiones que
están en curso cuando ocurre una disrupción. De hecho, una parte importante de
la optimización de procesos es conseguir rentabilidad, y esta se alcanza
analizando los costes y las inversiones en los que nuestros activos logísticos
suelen incurrir en sus diferentes procesos.
Un indicador de supervivencia financiero que hay que manejar, vigilar y
parametrizar en cualquier escenario que pueda producirse ante una disrupción de
la cadena es el ciclo de caja, ciclo de efectivo o Cash to Cash Cycle (C2C),
enunciado por los doctores Richards y Laughlin en su artículo A Cash
Conversion Cycle Approach to Liquidity Analysis publicado por Wiley[15].
El C2C arroja el promedio de tiempo (en días) para transformar el dinero
invertido en el pago a proveedores en cobro recogido de los clientes o, dicho de
otra manera, es el tiempo promedio para convertir 1 € pagado a nuestros
proveedores en 1 € pagado por nuestros clientes. Es una medida de la liquidez
que la organización puede soportar en un escenario concreto; de ahí su
importancia. También describe la velocidad con la que la compañía gestiona las
operaciones con clientes y proveedores, sus cobros y sus pagos.
Calculado el C2C, la misión del centro de control de crisis es disminuirlo todo lo
posible, ya que la experiencia indica que cuanto mayor es el C2C, menor resulta
la rentabilidad. De manera muy simple, el ciclo de caja significa que el
proveedor tarde todo lo posible en cobrarnos y el cliente se retrase el menor
tiempo posible en pagarnos. La pregunta en este punto es: ¿resulta esto posible?
Estudiemos algunos consejos para reducir el dicho ciclo tanto desde el punto de
vista del cliente como del comprador:
Figura 8.1 Esquema-ejemplo del ciclo de caja (Cash to Cash Cycle, C2C)
Perspectiva del cliente. Tanto si ponemos el foco en nuestros clientes como si
lo hacemos en los proveedores, debemos pensar que también ellos están
teniendo seguramente problemas de liquidez. En este sentido, hay que
valorar tanto la importancia que para nosotros tiene cada cliente como la
que nos reconoce a su vez; es decir, establecer hasta qué punto existe un
reconocimiento mutuo de necesidad de supervivencia entre ambas
entidades. Una vez establecida esa conveniencia de supervivencia mutua, se
pueden intentar varias iniciativas con el ánimo de reducir el C2C:
Establecer medidas para acelerar los pagos de nuestros clientes.
Fomentar mediante incentivos el pago al contado en detrimento del aplazado.
Diseñar fórmulas novedosas de cobro, aunque no sea directamente en efectivo.
Empezar a trabajar bajo pedido o por proyecto y descartar trabajar a corto plazo
y contra stock.
Perspectiva del proveedor. Podríamos aprovechar el mismo enfoque sobre la
necesidad de supervivencia mutua compañía-cliente con nuestros
proveedores, es decir, en la relación proveedor-cliente. Aquí las iniciativas
son inversas a las del enfoque anterior:
Establecer medidas para retrasar pagos (p. ej., cláusulas en contratos de compra).
Fomentar el aplazamiento de cobros por parte del proveedor poniendo sobre la
mesa la posibilidad de establecer acuerdos comerciales futuros (p. ej., fórmulas
de compromiso de compras a medio-largo plazo).
Analizar la posibilidad de trabajar en el sistema justo a tiempo, inventario cero,
para disminuir los costes de mantenimiento de inventario y que sean soportados
por el proveedor en gran medida.
Descubrir si es posible comprar bajo pedido o por proyecto y abandonar a corto
plazo la posibilidad de realizar reaprovisionamientos automáticos o programados
recurrentemente.
Figura 8.2 Resumen de medidas para reducir el ciclo de caja (C2C)
2. Trabajar codo con codo con proveedores y clientes
Como acabamos de analizar, dedicar un tiempo a valorar la importancia de la
supervivencia de clientes y proveedores y, a su vez, la nuestra será sin duda un
buen apoyo para empezar a diseñar nuestra colaboración con estos grupos de
interés que se fundamentará en la obtención de un acuerdo donde todas las partes
salgan beneficiadas (win to win) en cualquier negociación.
Esta supervivencia mutua deberá reflejarse en un ecosistema de mínimos que
permita respirar, de manera asistida, a toda la cadena; es decir, conseguir al
menos un flujo mínimo y reducido, aunque constante de materiales e
información a través de todos los integrantes de la cadena de suministro.
Analicemos algunas estrategias para que esta circunstancia pueda ocurrir:
Figura 8.3 Logro de un ecosistema de mínimos en la cadena de suministro
Revisar la cartera de clientes. Hazte la siguiente reflexión: si pudieras
realizar un número limitado de pedidos por falta de materiales, de recursos
productivos y logísticos, etc., ¿a qué clientes los destinarías? Seguramente
ya tendrás la respuesta. Efectivamente, intentarías satisfacer las necesidades
de tus clientes más importantes, es decir, de tus clientes top, que serían, por
ejemplo, aquellos con una facturación anual mayor, con un potencial futuro
de compra elevado, clientes estratégicos o con buena imagen comercial, con
un histórico de compras que avalan su confiabilidad de pago, que pueden
demostrar viabilidad financiera, etc. Por tanto, una buena estrategia en
momentos donde los recursos de todo tipo son escasos consiste en clasificar
a nuestros clientes por niveles de impacto económico-financiero en nuestra
organización (p. ej., mediante una clasificación ABC) e intentar derivar
todos nuestros recursos hacia ellos.
Revisar las políticas de suministro. Una disrupción en la cadena también
afecta a los clientes que se abastecen de ella, por lo que deberán ser
permeables a que se puedan revisar los acuerdos de suministro con los
proveedores basándose en la coyuntura circunstancial de recursos
disponibles que existan en la cadena para poder satisfacer los compromisos
adquiridos. Algunos aspectos que habría que renegociar serían: cantidades
mínimas/máximas de pedido, tiempos de espera de entrega, custodia de
inventario o metodología de reabastecimiento (p. ej., cambiar de just in time
a just in case).
Revisar el catálogo de productos y servicios. Es iluso pensar o intentar
procurar los mismos productos y servicios cuando estamos inmersos en una
disrupción de la cadena. Por tanto, resulta crucial analizar nuestro porfolio
de productos y servicios por tipo de clientes y recursos necesarios para
poder ejecutarlos.
Revisar los acuerdos de nivel de servicio (ANS). Ante una disrupción en la
cadena, los ANS acordados con nuestros clientes y proveedores no se podrán
cumplir. Por ello se impone la necesidad de analizarlos en detalle para
estudiar todos los compromisos que se adquirieron y todos los motivos de
fuerza mayor que pueden evitar penalizaciones. Su conocimiento exhaustivo
no tiene por objetivo encontrar algún resquicio legal para poder evadir
nuestra responsabilidad en los acuerdos comprometidos, sino intentar sacar
a flote los negocios de ambas partes con la mínima repercusión posible para
cada uno.
Revisar la comunicación. Uno de los aspectos que más valora un cliente ante
la posibilidad de no poder ejecutar sus pedidos es que se le tenga
puntualmente informado de ello. Un cliente podrá o no «asumir» un
incumplimiento de pedido, pero no «perdonará» nunca que no se le informe
de ello, y cuanto antes, mejor. Una fluida y periódica comunicación con los
clientes y proveedores es siempre un buen hábito de gestión. Aunque en
momentos de crisis y disrupciones que provocan escenarios de
incertidumbre mantener una constante y frecuente comunicación
seguramente no será suficiente, sí será muy necesario. Habla, informa,
comunica cualquier incidencia que pueda haberle ocurrido a tu
organización y que impacte en la ejecución de un pedido; sin duda hará a tu
entidad más trasparente y confiable ante los ojos de tus clientes y
proveedores y permitirá encontrar una solución alternativa a tiempo que
reduzca el impacto negativo.
3. Mejorar nuestro pronóstico o forecast
No cabe duda de que disponer de un buen pronóstico que nos «vaticine» el
futuro (ocurrencia de disrupciones, cambios profundos en la demanda, escasez
de recursos materiales y productivos, etc.) es una herramienta poderosa, y
aquellas organizaciones que apuestan además por tecnologías vanguardistas (p.
ej., big data) para apoyar sus pronósticos disponen de una ventaja estratégica que
les permite ser más previsoras que el resto. Lo más probable es que tu empresa
no disponga aún de esta tecnología y su sistema de forecast se fundamente en un
análisis convencional sobre la base de un histórico de operaciones realizadas
anteriormente por tu compañía que permita ver, como mucho, lo que sucedió y
por qué y lo que está sucediendo en el presente, en el mejor de los casos.
Ante la falta de esta tecnología, una buena práctica ante contextos de gran
incertidumbre que generan entornos empresariales y sociales líquidos es
planificar distintos escenarios que nos permitan planificar, y sobre todo
programar, mecanismos de defensa o incluso coyunturales ventajas competitivas
inesperadas para el resto de nuestra competencia.
Tres, al menos, serán los escenarios que deberemos planificar ante la ocurrencia
de una disrupción: optimista, probable y pesimista. Para ser útiles, tendrán que
enfocarse bajo dos perspectivas: nuestra organización y la cadena de suministro
donde está ubicada.
Figura 8.4 Consejos para mejorar el pronóstico logístico
Para cada escenario habrá que preparar un presupuesto ajustado de las
necesidades de nuestra compañía para permitir su viabilidad dentro de dicho
escenario. Por supuesto, a medida que la disrupción avance en el tiempo, estos
escenarios y sus presupuestos asociados tendrán que actualizarse.
Además de esto, ¿cuáles serán los puntos clave de la cadena que tendremos que
planificar en cada escenario?:
Cash to cash cycle (C2C). Conocer en cada escenario cual debe ser nuestro
C2C permitirá controlar de manera anticipada nuestros costes e inversiones y
focalizar los recursos económicos disponibles en cada contexto.
Limitación de compras a proveedores. La compra a proveedores variará
notablemente de un escenario a otro según la disrupción. Para cada uno hay
que analizar a los clientes que se han de atender más interesantes, el
porfolio de productos y servicios que se pueden ofrecer y las compras
necesarias que se van a realizar en función de estos.
Minimización del riesgo de rotura de stock. Uno de los efectos más nocivos
ante una disrupción en la cadena de suministro es la rotura de stock por
falta de suministro de materias primas y bienes que pueden llegar a
paralizarla. Cuatro son las estrategias que se deben valorar en cada
escenario:
Longitud de la cadena de abastecimiento. Si algo nos han demostrado las crisis
sucedidas es que disponer de cadenas de suministro largas puede provocar
numerosas vulnerabilidades en ellas de complicada solución ante disrupciones,
por muy rentables que sean en tiempos de estabilización global. Políticas
offshore —buscar un aprovisionamiento con proveedores lejanos, fuera del
ámbito nacional, para abaratar compras— que antes se consideraban adecuadas e
indiscutibles deben ponerse bajo la lupa de los resultados recientemente
obtenidos en crisis pasadas; cadenas de suministro más cortas, menos rentables y
de tipo nearshore —buscar proveedores físicamente cercanos al comprador para
asegurar el suministro encareciendo la compra— quizás son más recomendables
operativamente hablando para asegurar el mantenimiento de las cadenas de
suministro.
Búsqueda de nuevos proveedores. En cada escenario es interesante valorar la
posibilidad de asegurar el suministro de ciertos bienes buscando alternativas de
abastecimiento en otros proveedores. Tener controlados proveedores
competencia de aquellos que estemos utilizando puede producir, ante cualquier
incidencia del suministro, una rápida traslación de las compras a estos nuevos
proveedores, y además es deseable negociar con ellos acuerdos adaptados a las
nuevas realidades derivadas del escenario resultado de la disrupción.
Búsqueda de bienes sustitutivos. Puede que con cambiar simplemente de
proveedor no podamos asegurar el suministro de bienes a nuestra cadena. Hay
momentos puntuales y estacionales (y para ello no es necesario que ocurra una
disrupción) donde la dificultad para acceder a ciertos bienes y materias primas
puede provocar tanto su escasez como su carestía. Por ello es recomendable
disponer de un abanico de bienes sustitutivos de ciertas materias primas y bienes
susceptibles de caer en esta categoría para, una vez situados en este contexto,
disponer de alternativas para estos bienes.
Evaluación geopolítica-comercial de suministro. Los problemas de
abastecimiento también pueden provenir de tensiones geopolíticas y comerciales
entre los distintos bloques económicos o entre países, confinamientos sanitarios
que provocan el cierre de fronteras, etc. Aunque esto no afecte directamente a
nuestra compañía, dado que alguno o varios de nuestros proveedores pueden
estar comprando en ciertas regiones económicas en las que se pueden dar estos
riesgos, es muy conveniente introducir en cada escenario esta variable.
Minimización del riesgo por obsolescencia de stock. El cierre de ciertos
mercados por una disrupción también es una variable que hay que
introducir en cada escenario que se va a planificar. La paralización en las
ventas de bienes en estos mercados es particularmente traumática cuando
los productos tienen un alto nivel de obsolescencia (p. ej., alimentos
perecederos y productos de alta tecnología). Establecer fórmulas para dar
una salida rápida a estos bienes en cada escenario supone una buena
práctica que permitirá acceder a mercados de venta alternativos de estos
bienes antes que la competencia.
Inventario de cadena. Un elemento amortiguador fundamental ante disrupciones
en la cadena es el inventario. Poder conocer en tiempo real el estado tanto del
inventario que manejamos directamente (en nuestros procesos y activos
logísticos) como en el resto de la cadena permite flexibilizar nuestras
posibilidades de acumular inventario puntualmente ante disminuciones de
demanda o ante la previsión de falta de suministro. Este indicador, estimado en
cada escenario, permitirá saber los TS que seremos capaces de resistir antes de
entrar en una rotura o en el colapso de cadena. Disponer de un mapa de buffers o
pulmones de inventario en la cadena por escenario permitirá tener mayor
agilidad en la toma de decisiones tanto para comenzar la búsqueda de fuentes
alternativas de abastecimiento como de uso de gestión de activos logísticos para
ello.
Recursos logísticos disponibles. Al hilo de lo anterior, planificar en cada
escenario la disponibilidad y accesibilidad a los activos logísticos (propios y
de cadena) será una herramienta clave para poder ejecutar cualquier toma
de decisión logística que la cadena demande en cada escenario ya que serán
los encargados de llevar a cabo los procesos logísticos involucrados en dicha
decisión: personal, instalaciones, equipamiento, vehículos, etc.
4. Conseguir victorias rápidas o quick wins
Poner en marcha todos los tips que se han descrito supondrá para tu organización
logística conseguir victorias, quizás no grandes, pero indudablemente obtendrás
las que verdaderamente necesitas para que la organización y la cadena de
suministro donde se incluye puedan sobrevivir.
Estos pequeños logros tendrán dos efectos beneficiosos, uno tangible y otro no
tanto. El primero será que, aun teniendo muchas dificultades y manteniendo la
fluidez de la cadena de suministro a niveles mínimos, podremos empezar a poner
nuestro enfoque en posibilidades de negocio alternativo. Pivotar sobre esta
situación de mínimo estado vital de la cadena permitirá cubrir los huecos que
nuestra competencia pudiera haber dejado e incluso penetrar en mercados o
sectores nuevos para nuestra empresa.
El segundo efecto beneficioso que definimos como intangible tiene que ver con
la moral y confiabilidad de nuestra organización logística. Es importante resaltar
que las compañías se construyen con el talento humano, que se apoya y potencia
sobre cada éxito conseguido. Celebra cualquier victoria, agradece y recompensa
todo logro por pequeño que sea, pues cada uno significa un peldaño más en la
escalada hasta la recuperación total.
9. LOGRAR LA RESILIENCIA. PASO 4. META:
CONSEGUIR UNA RECUPERACIÓN RÁPIDA DE LA
OPERATIVIDAD LOGÍSTICA
Si has seguido todos los pasos comentados hasta llegar aquí, enhorabuena: tu
organización logística sigue operando y la continuidad de tu modelo de negocio
está asegurada. Es momento de empezar a obtener ventajas competitivas a través
del valor que generará nuestra resiliencia. Pero ¿qué se debe entender por
resiliencia logística?
Es la capacidad de la cadena de suministro para minimizar el TR ante la
ocurrencia de una disrupción y poder ejecutar planes de contención efectivos
(con sus medidas de recuperación) tanto para proteger la continuidad del negocio
como para conseguir ventajas competitivas. Esta definición se refleja claramente
en la siguiente figura esquemática, que simplifica el concepto.
Figura 9.1 Representación simplificada de la resiliencia logística ante una
disrupción
Como se puede ver en el gráfico, resiliencia y disrupción son dos términos
complementarios ya que el uno sin el otro no podrían existir en la cadena de
suministro. Como muestra de ello se transcriben algunas conclusiones del último
Supply Chain Resilience Report, de 3D HUBS (2020)[16]:
El 72 % de las empresas han experimentado disrupciones externas en su cadena
de suministro durante los últimos diez años, siendo la COVID-19 el mayor
evento disruptivo de todos.
El 96 % de las compañías creen que se deben tomar medidas para evitar futuras
interrupciones del suministro tras en brote de COVID-19.
El 52 % de las organizaciones hasta ahora han logrado implementar medidas
para desarrollar la resiliencia de la cadena de suministro.
Estos datos demuestran que si las cadenas de suministro no sufrieran
disrupciones no haría falta destinar recursos y tiempo a intentar que fueran todo
lo resilientes posibles para sufrir el mínimo impacto y recuperarse rápidamente
para dar servicio a los clientes con la mayor rentabilidad deseable.
La realidad refleja que las disrupciones obligan a las cadenas de suministro a ser
resilientes. Descubramos cómo lograrlo.
1. Resiliencia logística: esquema de éxito
Los datos que se acaban de exponer representan una necesidad inherente de las
cadenas de suministro por diseñar su resiliencia. No hay un único modelo de
resiliencia logístico para todas las cadenas. Cada una debe parametrizar su
resiliencia en función de sus clientes, productos y servicios, el mercado donde
vende y compra, la competencia, los participantes en la cadena, la madurez
digital de sus integrantes, la dimensión, los activos logísticos, etc.
Por eso en este libro se apuesta por diseñar un modelo de gestión resiliente
genérico que sigue el esquema de la figura y que posteriormente cada lector
deberá adaptar a su casuística logística particular.
La experiencia nos indica que la probabilidad de que una disrupción ocurra en
un momento dado y en un punto concreto de la cadena de suministro es muy
pequeña. Ahora bien, la probabilidad de que algún evento disruptivo suceda en
algún momento y en algún lugar de la cadena es muy alta. Este hecho es lo que
refleja el esquema de la figura 9.2 que se ha representado para entender el
modelo de resiliencia logístico.
Figura 9.2 Representación del modelo de resiliencia logístico
Los tres grandes objetivos que tiene que lograr la resiliencia de la cadena para
asegurar la continuidad del negocio son: dar el mejor servicio, aumentar la
rentabilidad y seguir siendo competitivos mientras dure la recuperación de la
cadena, y esto solo ocurrirá aumentando la visibilidad de los procesos logísticos
propios y externalizados. Cada objetivo puede verse comprometido por cualquier
disrupción, sea cual sea su vertiente: por el lado de los suministradores de
bienes, por los clientes o por disrupciones que puedan ocurrir dentro de nuestra
propia organización.
Toda la resiliencia de la cadena de suministro debe pivotar sobre la Supply Chain
Resilience Management (SCRM), que se encarga de planificar, analizar y
gestionar la resiliencia de la cadena. La SCRM está compuesta por los siguientes
cuatro grandes bloques.
Bloque 1. Evaluación de resiliencia
Además de la probabilidad y del impacto de la disrupción en la cadena de
suministro, es muy conveniente incluir en el plan de gestión de riesgos (capítulo
6) la detectabilidad de dicha disrupción (Yossi Sheffi, The Power of Reliance,
publicado en MIT Press[17]), es decir, con qué rapidez o retraso la cadena
percibirá la disrupción en sus procesos logísticos. Por tanto, la evaluación de
resiliencia estudia y mide tres dimensiones: probabilidad, impacto y
detectabilidad (PID).
Figura 9.3 Evaluación de la resiliencia medida a través del PID
(probabilidad, impacto y detectabilidad)
La dimensión de la detectabilidad será crucial si la resiliencia de la cadena quiere
ser ágil en la toma de decisiones. Sin esta dimensión el análisis de riesgos de la
cadena estaría incompleto y sería muy rígido a la hora de maniobrar
rápidamente.
Bloque 2. Resiliencia de producto
Tiene que partir de la concepción del producto en la mesa de los diseñadores de
los departamentos de ingeniería de las compañías, ya que su resiliencia
dependerá de los componentes que lo forman, y estos, a su vez, serán variables
que habrá que introducir en la ecuación de resiliencia.
El método para obtener resiliencia de producto, en esencia, es muy sencillo y se
puede calcular de diversas maneras basándose en realizar análisis ponderados de
las variables de riesgo que afectan a cada producto. El analista dispondrá en cada
variable que tenga la capacidad de influir en dicho producto de un peso
porcentual de importancia para la organización y la cadena. De la multiplicación
y suma posterior de puntuaciones obtenidas en todas las variables se extraerá el
nivel o índice de resiliencia del producto.
Para cada categoría de resiliencia que depende del producto se debe establecer
un peso particular de acuerdo con las prioridades de la compañía (este peso
variará de una a otra). Las cuatro grandes categorías de resiliencia que dependen
del producto son: de materia prima, de proveedores, de manufactura y
geográfica-comercial.
Figura 9.4 Método de evaluación de la resiliencia de producto.
Las variables que determinarán los riesgos que hay que ponderar para cada
grupo pueden ser las siguientes (puedes añadir todas las que desees además de
las propuestas):
De materia prima:
Complejidad o dificultad de acceso a compra. Está relacionada con la
dificultad para poder cerrar un acuerdo de compra con el proveedor. Las
dificultades pueden ser de varios tipos: límites mínimos de compra muy
altos para la compañía, dificultad para entrar en el mercado de proveedores
de dicha materia prima, escasez de materia prima en momentos o períodos
puntuales, competencia de otros compradores por la misma materia prima,
cuellos productivos temporales por parte de los proveedores, etc.
Materias primas monofuente/polifuente. Depende de si la materia prima
tiene en el mercado de proveedores una o varias alternativas de compra. Un
producto que tiene unas materias primas donde existen muchos proveedores
que la suministran siempre será más interesante.
Grado de sustitución. Siempre será más interesante que el producto esté
formado por materias primas con un grado de sustitución alto para que,
ante cualquier disrupción, se pueda pivotar sobre otras materias primas que
puedan suministrar otros proveedores.
Cumplimiento del estándar. Está relacionada con que las materias primas
que forman el producto cumplan estándares reconocidos. Esto ayudará a
cambiar con mayor velocidad y facilidad de proveedor en caso de fallo en el
suministro de las habituales.
De proveedores:
Estado financiero. Dado que se va a depositar una cantidad económica para
la compra de materia prima, en muchas ocasiones por adelantado, una
variable destacable es conocer la salud financiera del proveedor que nos la
suministra.
Plan de continuidad de negocio. Es importante verificar que los proveedores
disponen de planes alternativos de continuidad de negocio que permitan
seguir abasteciendo a sus clientes en caso de eventos disruptivos.
Índices de eficiencia. Hay que conocer si los proveedores disponen de
indicadores de eficiencia de producto y servicio, planes de calidad y mejores
prácticas, maquinaria, equipos y personal actualizados, etc. que garanticen
el resultado final respecto a sus materias primas.
De manufactura (para compañías que fabrican bienes):
Localización de factorías. Es importante conocer la localización de nuestras
factorías respecto a los CD o puntos de venta. Como es lógico, se valorarán
positivamente las que se encuentren más cerca de dichos puntos (p. ej., las
nearshoring por encima de las offshoring).
Capacidad de cada fábrica. Disponer del dato de capacidad productiva
máxima de cada instalación fabril permitirá buscar alternativas de
manufactura en un momento dado ante la ocurrencia de una disrupción.
Alternativas productivas. Tener un mapa de posibles alternativas
productivas a las propias y de su adecuación en cuanto a calidad, capacidad,
etc. nos proporcionará opciones de pivoteo productivo en caso de urgencia.
Tiempo de recuperación (TR). Es lo que las factorías tardarán en poder
recuperar la capacidad productiva nominal, es decir, el tiempo que cada
proveedor tardará en recuperarse de una disrupción (capítulo 7).
Geográfica-comercial:
Distancias de abastecimiento. Se trata de una variable que se ha demostrado
crítica para la resiliencia de las cadenas durante crisis pasadas, pues en
numerosas ocasiones hay grandes distancias entre proveedores y
fabricantes, muchos localizados en regiones geográficas muy alejadas de sus
centros de producción, distribución y venta (p. ej., mercados asiáticos).
Normas y regulaciones gubernamentales. Se han de tener en cuenta las de
los distintos países o regiones económicas donde están situados los
proveedores o por donde tiene que circular o deben extraerse las materias
primas. Tener en cartera a proveedores cuyo domicilio social y fiscal no
suponga un problema se estimará positivamente.
Guerras comerciales. Hay que intentar contar con proveedores en regiones
económica y comercialmente estables en donde no existan tensiones entre los
países de origen de vendedores (proveedores) y compradores.
Zonas calientes. Son todos los países o las regiones donde existan
desequilibrios político-sociales (huelgas, bloqueos aduaneros fronterizos,
etc.) o bélicos (fundamentalmente guerras) o que sean susceptibles de sufrir
desastres naturales (terremotos, huracanes, inundaciones, etc.). Hay que
valorar con mucho detalle la compra de materias primas a proveedores que
operen en dichas zonas.
Bloque 3. Resiliencia de cadena
Una vez definidas las categorías de resiliencia de producto y las variables más
importantes que se han de vigilar, se debe analizar la resiliencia de cadena. Para
ello necesitaremos tomar como punto de partida el mapa de relaciones de la
cadena de suministro (capítulo 7). Con este mapeado será fácil determinar los
cuellos de botella susceptibles de formarse ante la ocurrencia de una disrupción
en cualquier parte de la cadena y, con ello, determinar las variables que hay que
controlar en un análisis de embudo (que se esquematiza en la figura 9.5), donde
se irán determinando los factores de riesgo con mayor impacto en cada apartado
de la cadena, empezando por la resiliencia de mercado o de demanda.
La resiliencia de mercado o de demanda, como su propio nombre indica, estudia
las repercusiones que tenga en la cadena cualquier disrupción en el mercado
donde opere esta; por tanto, cambios súbitos en cantidades, tiempos y forma en
la demanda serán susceptibles de someterse a un análisis de riesgos.
La resiliencia financiera está relacionada con el flujo económico que se mueve
en la cadena. Determinar en esta resiliencia dónde pueden producirse las
tensiones financieras más abruptas y predecibles entre miembros de la cadena
será tu objetivo. Determinar los C2C más críticos de la cadena supondrá una
buena manera de empezar a analizar esta resiliencia.
Otra resiliencia de cadena que no se suele considerar pero que tiene una
importancia clave en momentos de incertidumbre es la relacionada con la
información que fluye por la cadena de suministro entre sus miembros, que
determina en gran medida la visibilidad de la cadena y con ello la posibilidad de
anticipar impactos no deseados en ella. Analizar cuellos de botella relacionados
con ciberseguridad, veracidad de los datos, migración/cuidado de datos y
operatividad en la nube serán algunos de los aspectos que se deban revisar.
La resiliencia de estructura tiene que ver con los mecanismos automáticos de
respuesta que se deberían poner en marcha cuando sucede una disrupción. Esta
resiliencia trata de analizar cómo sería el comportamiento de cada participante
de la cadena de suministro en el ámbito de la gestión y cómo afectaría dicho
comportamiento a la cadena en general. Por ejemplo, cómo serían sus mejores
prácticas o su modus operandi en los campos operativo, comunicativo, etc.
Para finalizar, habría que revisar la resiliencia de la gestión de activos con los
que cuenta la cadena ante la disrupción: disponibilidad de equipos, instalaciones
e infraestructuras logísticas, recursos humanos existentes e incluso restricciones
o limitaciones regulatorias que puedan impedir en momentos puntuales la
operatividad de los procesos logísticos de la cadena.
Figura 9.5 Método de evaluación de la resiliencia de cadena
Bloque 4. Test de estrés What if (Qué ocurre si)
Es necesario, pero no suficiente, analizar la resiliencia de producto y de cadena.
Hay que probar que la resiliencia que se ha analizado es factible de acuerdo con
condiciones de ocurrencia utilizando pruebas o test de estrés What if, que tienen
como misión estudiar el comportamiento de la resiliencia de producto y de
cadena ante la ocurrencia de un evento disruptivo simulado. Respecto a
herramientas basadas en What if, debes saber que existen diversos métodos y
técnicas que podrían utilizarse para este propósito (AMFE, RACI, 5W2H, etc.) y
que por evidentes restricciones de extensión no se estudian en esta obra.
Objetivo esperado por la SCRM
La SCRM tiene como objetivo final que la cadena de suministro consiga a medio
plazo un alto grado de resiliencia que no solo le proporcione una continuidad de
negocio con garantías de supervivencia, sino también la posibilidad de lograr
una ventaja competitiva frente al resto de cadenas que operan en el mismo
mercado.
2. Las ocho categorías de la resiliencia logística
La resiliencia también puede considerarse el resultado de las inversiones que una
empresa realiza con el tiempo para conseguir que una disrupción se convierta en
una oportunidad. Para apoyar esta afirmación vamos a detenernos en una matriz
diseñada por la Michigan State University denominada Ocho categorías de
inversiones orientadas a la resiliencia (Eight Categories of Resilience Oriented
Investments) que forma parte del artículo de la revista Supply Chain
Management Review: Understanding Supply Chain Resilience, de Melnyk,
Closs, Griffis, Zobel y Macdonald[18], donde se enumeran y describen
brevemente las ocho categorías de inversiones orientadas a la resiliencia de las
organizaciones.
Esta matriz es interesante porque, a modo de guía de ruta, ayuda a los gestores
de la cadena de suministro a establecer un plan estratégico de inversiones
relacionadas con la resiliencia logística. Un resumen de las ocho estrategias de
inversión en resiliencia que se definen son las relacionadas con las siguientes
dimensiones:
Descubrimiento. Incluye todas las tecnologías que ayudan a determinar el
impacto en la cadena de suministro tan pronto como se produce la disrupción.
Información. Se trata de una estrategia de inversión enfocada a escoger las
tecnologías más adecuadas y sus etapas temporales de implementación que
mejoren la cantidad, velocidad y calidad de la información que fluye por la
cadena de suministro.
Diseño de cadena. Se dirige al diseño y la implementación de cadenas de
suministro que pueden ser configuradas y reconfiguradas rápidamente en
respuesta a cambios del entorno (disrupciones).
Sistemas amortiguadores.Abarca un conjunto de estrategias dirigidas a la
creación de sistemas de amortiguación ante una disrupción que permitan la
disponibilidad de mayor/menor inventario, capacidad productiva/de
almacenamiento y lead times.
Flexibilidad operativa. Este grupo de estrategias se centra en los cambios
operativos (alternativas en transporte y productos/materiales sustitutivos)
que se pueden producir en cada flujo o producto específico en respuesta a
problemas en la cadena de suministro.
Seguridad. Abarca estrategias dirigidas a proteger al sistema frente a impactos
producidos por robo, daños, incendios, etc.
Preparación. Esta agrupación de estrategias pone el foco en el diseño de planes
de contingencia, test de estrés, evaluación de riesgos, etc.
Inversiones indirectas. Incluye un conjunto de estrategias que fijan sus
inversiones en aspectos indirectos o colaterales a la cadena de suministro
pero que pueden fortalecer su resiliencia. Son ámbitos donde se centra estas
estrategias el marketing y las relaciones con proveedores y clientes, por
ejemplo.
3. Ciclo physi-digital de la resiliencia logística
Un aspecto que se ha demostrado fundamental en crisis pasadas para la
operatividad logística de muchas cadenas ha sido llevar a cabo un ciclo physidigital efectivo de sus procesos.
El concepto de ciclo physi-digital tiene que ver con la relación que debe
establecerse inherentemente entre los elementos físicos (activos logísticos
físicos) disponibles en la cadena y los elementos digitales (fundamentalmente
información en forma de gestión de datos). De esta relación physi-digital,
reflejada en algunas tecnologías, como el internet de las cosas (IoT), se puede
extraer la importancia que tiene dicho ciclo para la resiliencia.
El ciclo physi-digital empezará relacionando un activo logístico físico de la
cadena, sean elementos propios de las cadenas o productos que fluyen y se
transforman a lo largo de ella, con su activo logístico digital (datos que genera el
activo logístico a su paso por la cadena), de tal modo que este ciclo permita,
basándose en su relación indisoluble, determinar el grado de resiliencia que le
puede procurar a la cadena de suministro en cada una de sus etapas.
10. GESTIONAR LOS COSTES DE LA CADENA. PASO 5. META:
LOGRAR UN CONTROL DE COSTES 5.0
Siguiendo la doctrina marcada por Michael Porter, una organización podrá
obtener una ventaja competitiva si es capaz de innovar en sus procesos y
controlar su coste. El control o la eficiente gestión de los costes logísticos
permitirán pivotar a la actividad logística para explorar diferentes estrategias
operativas ante las disrupciones de cadena que se produzcan en entornos
fuertemente líquidos.
1. Generar una ventaja competitiva a través de los costes logísticos
Gestionar y controlar los costes supone detectar y ubicar en la cadena los
problemas de la actividad logística que repercuten en la rentabilidad operativa de
la organización haciéndola menos competitiva.
Los costes logísticos o de otra índole de una organización se pueden dividir en
dos grandes categorías: fijos y directos y variables e indirectos. Los primeros, de
acuerdo con técnicas contables sencillas, son de fácil imputación y de cuantía, a
priori, conocida. Es en la segunda categoría donde existe mayor dificultad tanto
para controlarlos como para determinar dónde se producen, ya que estos costes
suelen estar ocultos en un primer análisis superficial de la cadena.
Si una organización no es capaz de detectar y eliminar, o minimizar al menos,
sus costes ocultos en su actividad logística, perderá competitividad, pues no
podrá ofrecer unos precios competitivos a sus clientes por sus servicios.
Una solución por la que apuestan algunas empresas ante la dificultad de
imputación de un coste o sobrecoste pasa por crear una base de prorrateo que se
pueda aplicar a procesos u operaciones similares, aunque sea en actividades
logísticas distintas. Esta solución, que puede parecer sencilla de ejecutar y
bastante ecuánime a la hora de repartir costes, oculta inherentemente la facultad
de poder determinar el origen de los problemas que generan desvíos
presupuestarios y, por tanto, la posibilidad real de encontrarlos para corregirlos.
Esto evidentemente no solo ayuda a determinar responsabilidades, sino que
también posibilita destinar esfuerzos a la detección de errores en operaciones y
procesos que verdaderamente los necesitan.
2. Los costes ocultos en la gestión logística
¿Cuándo se detecta que existe un coste oculto en un proceso logístico? Cuando
existe una desviación importante entre su previsión presupuestaria y su coste
real. Por tanto, los costes logísticos ocultos son todos los no contemplados en
una partida presupuestaria pero que aparecen cuando el proceso o la actividad
logística se pone en marcha.
Ver figura 10.1. Detección de los costes ocultos de la cadena de suministro con
ayuda de mapas de procesos y mapas de relaciones.
La experiencia operativa logística indica que eliminar completamente los costes
ocultos es casi imposible, ya que la variabilidad de los procesos y todos los
condicionantes que rodean su actividad son muy ricos, pero sí es posible reducir
en un gran porcentaje su ocultación y, por tanto, incluir estos costes de manera
realista en un presupuesto ajustado de servicio al cliente.
La siguiente pregunta que se plantea en este punto es: ¿cómo se pueden
identificar de manera anticipada los costes ocultos de una actividad logística?
Conociendo detalladamente los procesos de dicha actividad. Pero aunque la
respuesta es sencilla, no lo es tanto hacerla efectiva.
Ahora bien, que algo sea difícil, complicado o complejo no quiere decir que
resulte imposible de realizar. En este caso gran parte del trabajo estará hecho, ya
que, como bien recordarás, en el capítulo 7 se describieron dos herramientas
muy útiles: el mapa de procesos y el mapa de relaciones. Apoyándonos en estas
dos poderosas herramientas seremos capaces de determinar en profundidad todos
los procesos y operaciones que conforman la actividad logística de nuestra
organización, tanto a nivel interno (mapa de procesos) como externo (mapa de
relaciones).
Una vez analizados en profundidad los procesos, será más sencillo conocer los
recursos que debamos utilizar e imputar los costes y desviaciones que se puedan
producir en cada uno. Esta es la fórmula para hacer visibles los costes ocultos en
nuestra logística, lo que nos hará ser más competitivos.
Tras detectar el coste oculto e identificarlo dentro de la cadena, el siguiente paso
será determinar si aporta valor al servicio y producto final de nuestro cliente: si
es un coste cuya actividad es necesaria, aunque no aporte valor al cliente final, o
si se trata de un coste ligado a una operación que ni aporta valor ni es necesario
para el proceso logístico. Es decir, se trata de un «despilfarro», utilizando
lenguaje lean. Para determinar este punto lo mejor será acudir al capítulo 1,
donde se describió el concepto de cadenas de valor 5.0.
3. Distribución de costes en la cadena de suministro
Situar y distribuir los costes adecuadamente en la actividad logística no es
sencillo. Facilitamos a continuación una pequeña guía como ayuda para lograrlo
de manera genérica en cualquier organización.
Procesos estratégicos relacionados con el negocio
Un efectivo control y una buena gestión de los costes empiezan por incluir su
importancia en la planificación estratégica de una organización.
Ver figura 10.2. Distribución de los costes en la cadena de suministro.
Un buen punto de comienzo a nivel estratégico consiste en sondear la posibilidad
de establecer alianzas para el control y ahorro de costes entre los miembros de
una misma cadena de suministro. El objetivo es apostar por una gestión de costes
comunada entre los agentes pertenecientes a una misma cadena para obtener
controles integrales y ahorros efectivos sobre la operativa global de la cadena.
En tiempos de grandes cambios donde la escasez de medios logísticos y
productivos puede ser un problema endémico para atender la demanda de los
clientes, poder apoyarse en la competencia para cubrir esa demanda insatisfecha,
lejos de suponer un problema, puede representar un alivio para aumentar la
capacidad productiva y operativa en momentos puntuales. Analizar las
posibilidades de colaboración con la competencia cuando se den estas
circunstancias «extremas» siempre será interesante.
En relación con el cliente de la cadena, poder diseñar y planificar a largo plazo
sus condiciones de servicio provocará inherentemente un control y un ahorro
significativos en los costes. Para ello el cliente deberá conocer al detalle sus
necesidades de servicio y planificar junto a su proveedor logístico y productivo
los objetivos que se han de cumplir en tiempo y forma. Trabajar de esta manera
ayudará al proveedor de servicios a ajustar al detalle su oferta económica.
Otro aspecto interesante que puede ayudar enormemente a cumplir con los
costes presupuestados es que tanto el proveedor de servicios como su cliente
conozcan respectivamente sus modelos de negocio y encuentren las sinergias
entre ellos para abaratar las operaciones y con ello los costes del servicio. Aquí
nos referimos claramente a estudiar modelos de integración proveedor-cliente.
Procesos ligados a la actividad logística de compras y aprovisionamiento
En esta categoría logística los costes y sobrecostes que se pueden generar pueden
provenir de varias fuentes.
Estos sobrecostes pueden tener su origen en no haber realizado un conveniente
análisis de aprovisionamiento estratégico con ayuda de la matriz de Kraljic, que,
como ya comentamos en el capítulo 6, ayuda al comprador o aprovisionador a
establecer la estrategia de compras más oportuna por el tipo de producto que se
va a comprar y el tipo de proveedor que se va a utilizar. Otro aspecto interesante
es revisar con cierta periodicidad los acuerdos de compra y aprovisionamiento
que se tengan con algunos proveedores, ya que pueden existir actualizaciones de
precios o de condiciones de abastecimiento que pueden provocar variaciones que
supongan gastos no previstos. En entornos líquidos donde se dan contextos de
frecuentes y virulentos cambios, llegar a acuerdos de colaboración y
abastecimiento nuevos con los proveedores puede ser una buena táctica para
controlar los costes en esta actividad. Por supuesto, estar al día en cuanto a la
introducción de proveedores nuevos en el mercado y estudiar posibilidades de
negociación y cotización de precios con ellos también es una alternativa
interesante ante cortes producidos por disrupciones no esperadas en el suministro
de ciertos bienes.
Otra dimensión para gestionar adecuadamente los costes surge de la emisión del
pedido. Apostar por tecnologías y técnicas de reaprovisionamiento automático
(p. ej., inventario administrado por el proveedor o Vendor Managed Inventory
[VMI]) puede suponer no solo controlar los costes, sino provocar ahorros
significativos en su proceso de emisión de pedido.
Para terminar, plantear inversiones en tecnologías que hagan aumentar la
visibilidad del proceso de compra puede ser una buena alternativa para alcanzar
un mayor control de los costes e incluso su reducción a medio-largo plazo.
Procesos en el almacén
Si existe un lugar en la cadena logística donde el concepto de costes ocultos
alcanza su máxima expresión es en el almacén.
Por un lado, se tiene el layout —diseño o distribución en planta del espacio
disponible y los recursos que operan en su interior— contaminado, esto es, el
desequilibrio entre la capacidad y la operatividad de un almacén. Cuando no
existe un adecuado balanceo entre estas dos variables, no estamos teniendo en
cuenta el precio/m³. Conocer cuánto cuesta en nuestro almacén el precio/m³ será
una de las primeras variables que debamos calcular. Esto llevará, por ejemplo, a
que se revisen las políticas de mantenimiento de obsoletos que están
encareciendo el precio/m³, de tenencia innecesaria de stock (sobrestock), de
pólizas de seguro que no están actualizadas ni son adecuadas al contenido
(bienes) que guarda el almacén, etc.
Para ello se deberán determinar en primer lugar cuál es el objetivo que ha de
cumplir el almacén y cuál es el porcentaje de ocupación máximo que asegura
una eficiente operatividad de acuerdo con los flujos de bienes que aseguren el
servicio. Después de tener fijados estos parámetros, habrá que hacer un diseño
eficiente del espacio disponible aplicando la clasificación ABC, la técnica 5S,
etc.
El adecuado mantenimiento de las instalaciones y disponer de personal
preparado en ellas será también un punto crucial para no incurrir en costes
ocultos de difícil imputación. Un buen diseño del almacén debe cubrir los
siguientes aspectos: registro y frecuencia de movimientos en el almacén, equipos
de manutención que se utilizan, accesos, control de equipos de protección
individual (EPI) para el personal, aseguramiento de protocolos de prevención de
riesgos laborales (PRL), programas de capacitación y reciclaje del personal que
trabaja en el almacén, etc.
Procesos de inventario
Los procesos relacionados con la gestión de inventario suelen ser también
generadores de costes ocultos de difícil imputación.
El primer punto a tratar en esta categoría es el de la rotación idónea del stock. En
este aspecto habrá que analizar las siguientes variables: índice de rotación de
productos, métodos de reposición, lead time de entrega por producto y
proveedor, frecuencia, tamaño de lotes y niveles de stock de seguridad. Se debe
apostar siempre por: aumentar el índice de rotación o el número de rotaciones,
adecuar los métodos de reposición a las políticas de compra por volumen
(economía de escala), reducir los lead time de entrega, aumentar el tamaño de
los lotes y ajustar con toda la exactitud posible los stocks de seguridad.
Por supuesto, determinar adecuadamente el pronóstico de la demanda también
evitará tener escasez (rotura de stock) o exceso de mercancía inventariada
(sobrestock).
Para finalizar, elevar la confiabilidad del inventario disponible incrementando su
exactitud también hará disminuir la posibilidad de tener que contemplar costes
no previstos.
Procesos de preparación/tratamiento de pedidos
Seguimos con las áreas donde se pueden esconder costes no presupuestados
como el picking o proceso de recogida de producto terminado antes del proceso
de expedición. Por este motivo, optimizar este proceso será crucial, al igual que
estudiar la posibilidad de incorporar tecnología que ayude a dicha optimización.
Profesionalizar la operativa del picking a través de una alta capacitación del
personal que trabaja en esta área de la cadena también será una buena práctica, al
igual que realizar ingeniería de layout para detectar ineficiencias, corregirlas y,
sobre todo, eliminar costes generados por actividades improductivas como, por
ejemplo, el «paseismo» en el proceso de picking, que es uno de sus principales
generadores de ineficiencias y sobrecostes.
Procesos de distribución física y transporte
En la actualidad este es uno de los eslabones de la cadena en donde se están
centrando los esfuerzos para controlar y reducir los costes logísticos.
El primer foco que requiere mayor atención se centra en el aprovechamiento
óptimo de ocupación de los vehículos adecuándolo al nivel de servicio y a los
compromisos de entrega con los clientes. Dentro de estos compromisos, un
generador de costes no previstos (aunque cada vez se contemplan con mayor
grado este tipo de sobrecostes) es el que generan los transportes por
devoluciones, garantías y reclamaciones.
Un segundo foco que atender se refiere a la decisión de disponer de flota propia
o subcontratar el servicio de distribución. Cuando se apueste por externalizar
esta actividad, lo que resulta frecuente en muchas compañías, habrá que
determinar el objetivo de los indicadores y las variables que se van a evaluar
dentro de los acuerdos de nivel de servicio que se firmen y a los que se
comprometan ambas partes. Debe estar perfectamente regulado en el acuerdo
quién asume qué coste y en qué circunstancia y casuística.
Otro área importante para encontrar costes ocultos tiene que ver con el reparto
capilar o de última milla, donde el principal problema para no poder estimar el
coste con una elevada exactitud es el excesivo número de variables al que se
enfrenta este tipo de repartos regulados por el modelo de negocio del ecommerce. Disponer de tecnologías, de tipo predictivo sobre todo, que ayuden a
optimizar y flexibilizar este tipo de reparto puede ser una buena estrategia para
ajustar los costes de estos servicios.
Procesos relacionados con el servicio al cliente
Se pueden obtener ventajas interesantes en la gestión de los costes estudiando
estos procesos, aunque en el ámbito logístico no es el primer punto que las
empresas suelen tener en cuenta a la hora de ajustar los costes de su actividad
logística.
Uno de los principales aspectos donde se producen costes no previstos en
relación al servicio al cliente es el ligado a no conocerlo en profundidad. Esto se
puede producir por dos motivos: que el cliente no indique claramente el servicio
que necesita y la empresa proveedora del servicio logístico dé por supuestas
condiciones logísticas que el cliente no valora y por las que no está dispuesto a
pagar; o que el cliente entienda que no se ha realizado un servicio de acuerdo
con lo ajustado y reclame posteriormente a su proveedor, lo que generará un
sobrecoste no presupuestado en la oferta comercial. Para evitar esta
circunstancia, detallar pormenorizadamente el servicio evitará muchos costes no
previstos. Otra política que se puede seguir consiste en que el proveedor de
servicio logístico conozca las necesidades actuales y también futuras del cliente
para poder ajustar mucho más el presupuesto de su servicio.
Una estrategia muy útil para los proveedores de actividades logísticas en esta
área es aplicar benchmarking logístico, es decir, investigar cómo lo está
haciendo la competencia y, tras su análisis y comparación, implantar las mejores
prácticas que hagan reducir el coste no planificado.
Procesos de logística inversa
Dentro de ellos encontramos importantes ladrones de costes. Los sobrecostes
pueden provenir de la llamada logística inversa roja, que es la que se dedica a
tramitar la mercancía y la información derivadas de errores producidos en algún
punto de la cadena de suministro o en el proceso productivo. Se contemplan
dentro de estos generadores de coste oculto retrabajos, roturas de stock,
equívocos en datos de destinatarios, envíos de sobrantes, mercancías en
decomiso, etc.
Pero también los sobrecostes pueden proceder de la denominada logística verde,
que, aunque no es el resultado de errores en la cadena, genera costes que hay que
tener en cuenta en el presupuesto de un servicio, como el control de ciclo de
palés y embalajes retornables, envases, papel, plástico, vidrio, etc.
4. Pautas para conseguir en nuestra logística un control de costes 5.0
Después de describir la distribución de costes asociados a cada parte de una
cadena de suministro genérica, conviene indicar las pautas que se deben seguir
para conseguir un efectivo control de costes 5.0 en nuestra actividad logística a
modo de hoja de ruta de implantación.
En primer lugar, se deben describir los procesos clave dentro de cada actividad
logística, que serán los que garanticen la continuidad de funcionamiento de la
propia actividad. Detectar operaciones cuello de botella será prioritario en este
punto. Una vez hecho esto, se determinarán los costes previstos e imprevistos y
para cada uno se indicará una horquilla presupuestaria (mejor y peor escenario).
Herramientas útiles para ello son los mapas de procesos y los mapas de
relaciones.
La segunda etapa del camino consiste en determinar a los responsables de cada
operación y de cada proceso en cada actividad logística. En esta fase podremos
encontrarnos con que parte de los procesos y operaciones serán ejecutados
directamente por nuestra organización, pero otros muchos serán delegados,
subcontratados o externalizados a un tercero. En ambos casos, determinar unos
protocolos de comunicación en caso de desvíos en los costes presupuestados será
lo más adecuado. Otro aspecto importante que hay que concretar con antelación
es dejar muy claros los objetivos que se han de alcanzar en cada proceso y en
cada operación medidos en tiempo, cantidad, calidad e interacción con otros
procesos y operaciones ligados a otras actividades logísticas concatenadas o de
ejecución paralela.
A partir de esta fase, deberemos centrar nuestra atención en analizar con
antelación la casuística que se puede dar en cada proceso u operación y que
conforma la actividad logística que conlleva inequívocamente incurrir en costes
no presupuestados, es decir, ocultos. Nos referimos a poner en marcha sistemas
de análisis de problemas (What if) y análisis causa-raíz (diagrama Ishikawa).
Basándose en estos análisis, será más fácil detectar sobrecostes y determinar su
cuantía e imputación en caso de ocurrencia.
Finalmente, habrá que diseñar un cuadro de indicadores (KPI) por cada
operación y proceso que nos ayude a detectar desviaciones operativas que
generen costes no presupuestados. Estos indicadores funcionarán como sistemas
de alarma que se activarán cuando una actividad no esté cumpliendo el objetivo
debido (en tiempo, cantidad, calidad y forma), lo que ayudará, si no a eliminar el
sobrecoste que se haya producido, sí al menos a evitar que se produzcan otros a
raíz de este.
11. CHECK LIST PARTE II. GESTIÓN OPERATIVA DE LA LOGÍSTICA
5.0
A continuación te muestro una lista de preguntas que, a modo de check list, te
permitirán determinar si la logística de tu organización está operativamente
preparada para convertirse en una logística 5.0:
Pregunta
¿Tu organización disponía y dispone de un Plan de Gestión de Riesgos Logísticos?
¿Tu organización disponía y dispone de un Plan Logístico Preventivo?
¿Tu organización disponía y dispone de un Plan Logístico de Contención?
¿Durante alguna disrupción aguda tu organización ha creado un centro de control de crisis (C
¿Durante alguna disrupción aguda tu organización ha creado un equipos de alto rendimiento l
¿Existe en tu organización un process mapping de los procesos logísticos más importantes?
¿Existen en tu organización indicadores de procesos logísticos?
¿Existe en tu organización un relationship mapping de los integrantes de la cadena de suminis
¿Existen en tu organización indicadores de cadena de suministro?
¿Existe en tu organización y cadena de suministro una respuesta eficiente (ECR) real de los p
¿Tu organización ha calculado el cash to cash cycle (C2C) al menos de las compras más impo
¿Tu organización revisa la cartera de clientes?
¿Tu organización revisa las políticas de suministro?
¿Tu organización revisa el catálogo de productos y servicios?
¿Tu organización revisa los acuerdos de nivel de servicio (ANS)?
¿Tu organización revisa sus protocolos de comunicación con clientes y proveedores?
¿Tu organización ha planteado tres escenarios posibles ante la posibilidad de ocurrencia de un
¿Tu organización celebra las quick wins que consigue?
¿Tu organización dispone de un Supply Chain Resilence Management (SCRM)?
¿Tu organización dispone de sistemas para evaluar la resiliencia de su estructura logística?
¿Tu organización dispone de sistemas para evaluar la resiliencia de producto?
¿Tu organización dispone de sistemas para evaluar la resiliencia de cadena?
¿Tu organización está invirtiendo en tecnologías que ayuden a mejorar la resiliencia logística?
¿Tu organización dispone de una distribución de costes por áreas o procesos logísticos?
12. LAS SIETE GRANDES DUDAS DE LA EMPRESA
LOGÍSTICA ANTE EL RETO DE LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
Con frecuencia, las crisis sociales y económicas suelen impulsar a las
organizaciones a tomar decisiones obligadas por los acontecimientos. Antes de la
pandemia, la transformación digital de la actividad logística era un objetivo que
ya se estaba planteando en el sector como la principal ventaja competitiva entre
cadenas logísticas. En muchas compañías importantes ya constituía un objetivo
que se pretendía alcanzar a medio-largo plazo y se veía como una realidad en la
cartera de inversiones que se iban a realizar y de tecnologías que se iban a
implementar.
En este punto se encontraba el sector cuando estalló el brote en Wuhan (China) y
empezaba a extenderse a otros países. Esta circunstancia puso de manifiesto que
las empresas que habían empezado a invertir, investigar, desarrollar e
implementar programas de TD en sus actividades logísticas soportaban mejor los
efectos disruptivos que la crisis estaba provocando en las cadenas logísticas. Fue
desde luego un ejemplo de cómo poner en valor real una ventaja competitiva.
En vista de estos resultados, se espera que muchas compañías, de cualquier
tamaño, apuesten por empezar o reactivar sus procesos de TD, ya no con el
objetivo de ganar competitividad, sino simplemente de poder sobrevivir
empresarialmente ante los nuevos requerimientos tanto de novedosos modelos
de negocio como de los cambiantes hábitos de consumo de los clientes (clientes
5.0).
Una vez inmersos en este contexto de necesidad de transformar digitalmente
nuestros procesos logísticos, es conveniente no cometer errores empresariales,
pero sobre todo organizacionales, para que la TD de la actividad logística sea un
éxito, entendiendo este como un rápido retorno de la inversión que suponga un
importante ahorro de costes operativos logísticos.
1. La transformación digital es, ante todo, un proceso
Transformarnos digitalmente no significa hacer cosas diferentes, sino hacerlas de
distinta manera. Según la consultora McKinsey[19], «más del 70 % de los
programas de TD fracasan».
Figura 12.1 Las siete grandes dudas de la empresa logística ante la
transformación digital
Una alta cuota de este porcentaje de fracasos se deriva de que muchas
organizaciones no entienden que, ante todo, una TD es un proceso y, como tal,
tendrá que pasar inexorablemente por un conjunto de etapas y cambios que
afectarán no solo a los procedimientos operativos (logísticos, en este caso) de la
compañía, sino también a su estructura y cultura empresarial.
Como en todo proceso, la urgencia por realizar esta transformación no será una
buena compañera de viaje. Planificar significa ahorrar, por lo que debes tener un
plan, aunque en primera instancia no sea el mejor, para transformar digitalmente
tu actividad logística.
Sin un plan no podrás obtener buenos resultados. Piensa en un proceso de TD
como en la receta de un buen plato de comida. El resultado final, un plato
delicioso que satisfaga a tus comensales, viene precedido de una receta bien
explicada, bien documentada y sencilla de ejecutar. Por ello, ten una receta para
tu transformación digital con los pasos más generales y, basándote en ellos, ve
incluyendo operaciones más concretas y detalladas. Cada etapa del proceso
necesitará su tiempo y sus recursos; no todas las etapas requieren los mismos
recursos ni igual tiempo para su ejecución.
Diseña tu proceso de TD, planifica cuidadosamente cada paso y añade a cada
uno los recursos humanos, técnicos y temporales que requieran y los resultados
aparecerán por sí solos como por arte de magia.
2. La transformación digital debe estar centrada en nuestros clientes
El proceso debe planearse minuciosamente, y para ello una técnica muy
interesante consiste en hacerse preguntas.
La primera es clara: ¿por qué se debe comenzar un proceso de TD en la
actividad logística de nuestra organización? La respuesta parece obvia: porque
nuestros clientes 5.0 demandan unos servicios que no podrán verse satisfechos si
la organización no transforma digitalmente sus procesos logísticos.
La segunda pregunta también evidente: ¿de dónde tiene que partir la TD de
nuestra logística? De nuestros clientes. El enfoque debe fijarse en ellos. Ninguna
transformación digital empresarial puede tener éxito si no dirige sus recursos de
cambio digital hacia aquellos para los que están destinados sus productos y
servicios, es decir, sus clientes.
Por tanto, la transformación digital de la cadena logística ha de empezar por el
eslabón más cercano al cliente, ya que ahí es donde conseguiremos un mayor
impacto en el servicio al cliente y también los primeros éxitos basados en la
obtención de ventajas competitivas notables.
Centrarse en primer lugar en procesos que impactan más directamente sobre el
cliente de nuestras cadenas de suministro tendrá también un beneficio derivado
de la reducción del ya comentado y pernicioso efecto látigo, ya que su origen
parte de cambios radicales en la demanda de los clientes y cualquier mejora en
los procesos a través de su TD que minimice este efecto se verá recompensando
en el resto de la cadena.
3. La transformación digital no es solo aplicar tecnología a nuestros
procesos y operaciones
Uno de los mayores errores que puede cometer una organización cuando
comienza un proceso de transformación digital es reducirlo a una mera
implantación de tecnologías, normalmente diferentes, heterogéneas, no ligadas
entre sí (no escalables) y sin ningún análisis de beneficio operativo-económico
realista y medible que avale tanto su compra como su implementación.
La fórmula del éxito empezará haciéndose las siguientes preguntas: ¿son
necesarios todos los procesos logísticos de mi organización? ¿Los objetivos para
los que fueron creados siguen siendo los mismos o han cambiado? ¿Estoy
midiendo su rentabilidad y productividad? ¿Cómo se podrían mejorar y hacerlos
más eficientes?
Por supuesto, toda TD está dirigida finalmente a implantar tecnología, pero no
hacerse estas preguntas y, peor aún, no contestarlas antes de implantarla sin más
no solo no supondrá hacer las cosas mejor, sino que ello conllevará,
inexorablemente, hacerlas peor aún más rápidamente.
Hacer las cosas bien, desde el principio, empezará por analizar minuciosamente
los procesos logísticos clave de la organización tomando como punto de partida
los más cercanos al cliente. Esto servirá para conocer si el objetivo para el que
fueron creados estos procesos sigue estando vigente y, por tanto, si continúan
siendo necesarios o son prescindibles. Para averiguarlo, medir el impacto de
estos procesos sobre el servicio final al cliente será una buena manera de
detectar cualquier anomalía y, con ello, cualquier posible mejora.
Optimizar y hacer más eficientes los procesos logísticos significa simplificarlos
todos antes de implantar tecnología, lo que pasa por analizar sus objetivos (su
impacto sobre el cliente), sus operaciones, los recursos que estamos destinando a
ellos, sus interacciones con otros procesos logísticos o empresariales y,
finalmente, su rentabilidad económica.
Simplificar los procesos logísticos antes de implantar tecnología en ellos es
siempre un buen punto de partida para asegurar una TD exitosa.
4. La transformación digital es un cambio organizacional y cultural
Un proceso de transformación digital implica irremediablemente un proceso de
cambio organizacional y cultural que habrá que saber manejar con destreza si se
quiere conseguir que sea realista y beneficiosa para la entidad.
Suponer que una transformación de este tipo no producirá cambios en nuestra
organización y cultura empresarial es ser poco realista. Una TD es un proceso
con sus distintas etapas, pero también un ejercicio de mejora continua que aboga
por el cambio continuo y la adaptación constante de las estructuras de la empresa
y sus procesos a las nuevas circunstancias imperantes en cada momento
coyuntural y social.
Conocer en profundidad la cultura y los valores de la compañía antes de
comenzar este proceso en las actividades logísticas es una buena receta para
vislumbrar posibles cuellos de botella y rechazos en su desarrollo y supondrá
vaticinar con antelación si los cambios que traerá la TD repercutirán en la
organización como un ligero movimiento sísmico o como un terremoto de
grado 7 en la escala de Richter.
Su estrategia y su planificación puede estar muy bien trabajada y analizada, pero
recuerda siempre la famosa frase de Peter Drucker: «La cultura se come a la
estrategia en el desayuno». Procura que la transformación digital de tu actividad
logística no sea el plato principal del desayuno de la cultura de tu empresa.
5. La transformación digital es convertirse en una empresa millennial
Ante todo, la TD de nuestra actividad logística tiene que ser un ejercicio de
análisis constante de cambios en los hábitos de los clientes de nuestras cadenas
de suministro. Cualquier cambio en estos debe suponer al menos replantearse
cualquier etapa del proceso. Al final no debemos olvidar que esta transformación
tiene como objetivo satisfacer las necesidades del cliente, por lo que hemos de
estar atentos a cualquier cambio de tendencias en dichas necesidades.
A pesar de las disrupciones que se pueden dar en la cadena de suministro
derivadas de hechos puntuales y anormales en su ocurrencia, hay que pensar que
un cambio que ya es inevitable y que tiene que hacernos replantearnos la TD de
nuestros procedimientos logísticos es que nuestro cliente presente y futuro es ya
un millennial. Sea este un adjetivo calificativo que podamos relacionar con la
franja temporal de nacimiento de nuestros clientes o con los hábitos y maneras
en los que están interactuando con su entorno, el modus operandi millennial es
ya una realidad, o lo será muy pronto.
Analizar las formas en las que este cliente quiere y desea relacionarse a nivel
logístico con nuestras cadenas será una manera inteligente y realista de ofrecer el
servicio más adecuado y, con ello, obtener una ventaja competitiva frente a otras
cadenas que no tienen esta perspectiva de la realidad.
Por este motivo, diseñar la estrategia de transformación digital logística junto
con los equipos de Ventas y Marketing de nuestras organizaciones supondrá
partir de una base sólida para alinear el proceso de TD logística con la estrategia
del modelo de negocio de nuestras compañías.
6. La transformación digital debe estar impulsada desde arriba
Uno de los ingredientes del éxito de la transformación digital de la actividad
logística es que debe venir impulsada organizativamente «desde arriba». Si el
enfoque principal de esta transformación ha de estar en el cliente millennial, es
decir, en el cliente 5.0, el impulso principal tiene que partir de la dirección de la
organización. Una TD que no esté apoyada desde su inicio por la alta dirección,
es decir, por los que pueden tomar decisiones estratégicas profundas y de calado,
está destinada al fracaso casi desde su mismo nacimiento.
Con esto no pretendemos decir que el origen o el planteamiento de acometer un
proceso de TD en nuestra actividad logística deba partir de la alta dirección. De
hecho, esto normalmente no ocurre así, sino que suele proceder de otras
dimensiones empresariales más operativas o que están más «pegadas» a las
necesidades del cliente. Pero una vez que te plantees la necesidad de abordar una
transformación de este tipo en el ámbito logístico (venga de donde venga la
iniciativa), será el momento en el que la alta dirección tome una importancia
decisiva para que el proceso tenga la tensión y el impulso continuos y constantes
no solo al iniciarla, sino en su desarrollo total.
Cabe aquí plantearse la siguiente pregunta: ¿en qué consistirá este impulso? En
primer lugar, en entender la necesidad de acometer dicho proceso. Es muy
probable que quienes tienen la capacidad de tomar decisiones importantes y
profundas comprendan la dimensión y necesidad de realizar una TD en el ámbito
logístico. Esto servirá al menos para que valoraren y apoyen en última instancia
y sin reservas la transformación digital.
Después el impulso de la alta dirección deberá centrarse en dos aspectos: en la
participación activa en el proceso de planificación de la TD, lo que supone estar
visiblemente al frente del mismo, al menos durante las primeras etapas, con un
liderazgo que fortalezca el interés capital para su organización; y en apoyar
económica y financieramente el proceso con todos los recursos necesarios para
poner en marcha una transformación realista en el ámbito logístico de la
organización.
Nuestro consejo es que, si el proceso no tiene un impulso real y efectivo por
parte de la alta dirección de la organización, no se inicie. Siempre hay algo peor
que no empezar una transformación digital: iniciarla y dejarla sin acabar.
7. La transformación digital tiene un arma secreta: el talento de las
personas
La TD se debe apoyar en tres pilares fundamentales: cliente, cultura
organizacional y alta dirección. Pero queda por describir un cuarto pilar: el
talento de las personas que integran la organización en su dimensión logística.
Suele ser un error común a la hora de planificar una TD dejar al margen de la
ecuación la variable humana de su talento. Partir de una situación realista de
nuestro ámbito logístico en relación con su talento humano nos evitará
desagradables sorpresas en etapas más avanzadas del proceso.
Por este motivo cabe plantearse algunas preguntas clave para conocer cuál es el
estado real del talento humano logístico de nuestra organización: ¿se conoce de
manera pormenorizada el nivel competencial de todo el personal que trabaja en
las actividades logísticas de la organización? ¿Existe una experiencia previa en
procesos de TD por parte del personal logístico? ¿El talento humano actual
disponible en el ámbito logístico es el idóneo para poder abordar un proceso de
este tipo? ¿Será necesario adquirir este talento fuera de la empresa? ¿Qué
iniciativas se pueden poner en marcha para potenciar el talento humano en el
área logística que apoyen la TD? Estas preguntas y alguna más que pueda surgir
de ellas serán el punto de partida para analizar las posibilidades realistas de la
transformación digital.
Conocer en profundidad el talento humano del área logística no garantizará que
este proceso un éxito, pero de lo que estamos seguros es de que no analizar su
situación, actual y futura, asegurará su fracaso.
13. TECNOLOGÍAS DISRUPTIVAS QUE FORMARÁN PARTE DE LA
LOGÍSTICA 5.0
Uno de los dos pilares fundamentales de la logística 5.0, junto con el desarrollo y
la potenciación del talento humano en el ámbito de la cadena de suministro, es el
de las tecnologías que forman parte de la TD en la que debe sumergirse la
actividad logística.
1. Qué nos dicen las grandes consultoras: las tecnologías logísticas bajo la
lupa de los datos
Es curioso apreciar cómo predicciones realizadas sobre tecnologías que aplican a
la actividad logística y a sus cadenas de suministro hace ya casi un lustro se han
convertido en realidad. Un ejemplo que llama particularmente la atención es el
de la publicación realizada por la consultora McKinsey & Company en 2016,
Supply Chain 4.0: the next generation digital supply chain[20], donde se
destacaban casi todas las tecnologías que actualmente se están investigando y
desarrollando empresarialmente en el ámbito logístico. En este artículo se
incluían los drones como herramientas para el reparto de mercancías, los
vehículos guiados automáticamente (AGV) para el movimiento de bienes a nivel
intralogístico, los equipos y máquinas como generadores de datos para obtener
información sobre capacidades productivas y mantenimientos (IoT), la
transparencia en los datos para aumentar la exactitud y seguridad de los
pronósticos (blockchain) y la visibilidad E2E de la cadena a través del manejo
grandes volúmenes de datos para predecir situaciones inesperadas (big data).
Pero no solo McKinsey & Company acertó en sus predicciones: la compañía
DHL también vaticinó en 2015 la utilización de la realidad virtual aumentada
(RA) en el ámbito intralogístico a través de su estudio Augmented Reality in
Logistics[21], donde se describían las distintas posibilidades de esta tecnología
en entornos de almacén y sus diferentes aplicaciones, sobre todo en el contexto
del visual picking.
Otros ejemplos, también en 2015, los encontramos en los artículos Getting
Ready for Industrie 4.0[22] y What Supply Chain Leaders Need to Know about
Industrie 4.0[23] de la consultora Gartner, donde se ponían de relieve
tecnologías como IoT, big data y data analytics en el ámbito futuro de la
industria 4.0 en el que se englobaba la cadena de suministro (supply chain) 4.0.
La consultora Everis, en su estudio SMART Industry 4.0[24], ya corroboraba y
concretaba en 2018 lo que anteriormente estas grandes consultoras habían
vaticinado en referencia a la TD como gran reto de la cadena de suministro 4.0.
Dentro de esta transformación destacaba que el objetivo de la digital supply
chain estaría centrado tecnológicamente hablando en herramientas que ayudarían
a la visualización de pedidos y a la planificación de demanda e inventarios.
Y en la actualidad, ¿qué podemos esperar del desarrollo de las herramientas que
apoyarán la TD hacia una logística 5.0? Para contestar a esta pregunta
utilizaremos el séptimo y último informe de una serie de informes similares
sobre tecnologías disruptivas en la cadena de suministro: MHI Annual Industry
Report. Embracing the digital mindset. Connecting data, talent and technology in
digital supply chains[25]. Data de 2020 y es de la consultora Deloitte.
En este informe, que se apoya en una encuesta realizada a mil profesionales de la
cadena de suministro, un 42 % en una horquilla de dirección entre los CEO y
directores de departamento, se realiza un análisis exhaustivo de la tecnología
actual y futura de la actividad logística. El informe incluye una representación
gráfica que refleja el estado o grado de implementación empresarial de las
tecnologías disruptivas más destacadas en diferentes escenarios temporales:
actualidad, de uno a dos años, de tres a cinco años y a más de seis años vista. De
este gráfico resumen se pueden extraer conclusiones interesantes. Estas son las
más relevantes:
Las tecnologías con mayor implantación en la actualidad son: cloud computing
(59 %), sensores e identificación automática (42 %), herramientas para la
optimización de inventario y red (40 %), robótica y automatización (39 %) y
herramientas para el análisis predictivo y prescriptivo (big data) (28 %).
En un plazo entre uno y dos años destacan: herramientas para la optimización de
inventario y red (34 %), herramientas para el análisis predictivo y prescriptivo
(big data) (31 %), IoT, sensores e identificación automática e IA (26 %) y
blockchain (24 %).
De tres a cinco años sobresalen: herramientas para el análisis predictivo y
prescriptivo (big data) e IoT (23 %), IA y blockchain (22 %) y AGV y drones
(17 %).
A más de seis años vista destacan: IA (17 %), AGV y drones (14 %) y
blockchain (12 %).
Para finalizar, dentro del mismo informe se pone de relieve entre los resultados
obtenidos la potencial disrupción de varias tecnologías en la actividad logística
para crear una ventaja competitiva en un horizonte temporal de diez años. Se
destacan las siguientes: robótica y automatización (67 %), sensores e
identificación automática (59 %), herramientas para el análisis predictivo y
prescriptivo (big data) (57 %), IA (56 %), IoT (54 %), AGV y drones (53 %),
cloud computing (44 %) y blockchain (33 %).
A la vista de estos datos, nueve serán las tecnologías que más impacto tendrán en
la logística y en la cadena de suministro. Las describimos brevemente, a
excepción del big data, al que dedicaremos un capítulo completo.
Figura 13.1 Tecnologías disruptoras en logística y en la cadena de
suministro.
2. Internet de las cosas (IoT) y computación en la nube (cloud computing)
Cuando los objetos, máquinas y personas están permanentemente conectados a
Internet enviando información continua en tiempo real, estamos utilizando IoT.
El IoT se presenta como un conjunto de herramientas tecnológicas que nutren a
los sistemas big data y que, en el ámbito de la cadena de suministro, supone que
todos los componentes o agentes que fluyen por ella son potenciales emisores de
información de la que pueden servirse otras tecnologías destinadas a aumentar la
visibilidad E2E de la cadena y la toma de decisiones posterior, como, por
ejemplo, la inteligencia artificial.
Su arquitectura consta de tres grandes bloques: sensores y actuadores integrados
físicamente en el agente, conectividad de dicho agente con otros agentes y
aplicaciones que filtran y transforman los datos extraídos en información útil y
con valor para la cadena.
Sus aplicaciones en el ámbito logístico y de la cadena de suministro son
múltiples. Se pueden agrupar en las siguientes categorías:
Gestión de carga o frieght management. Incluye el seguimiento de
contenedores en terminales portuarias, en buques y en los acarreos de
origen y destino (con el apoyo de sistemas de posicionamiento global [Global
Positional Systems, GPS] y telemetría), el control de temperatura, la
trazabilidad de paso o movimiento, el control de rotura de carga, etc.
Gestión de flota o fleet management. Abarca el seguimiento de flota
(camiones, buques, etc.), la monitorización en ruta, el control del
combustible y de una conducción eficiente, tiempos de parada, entre puntos
de carga/descarga y entre mantenimientos, etc.
Gestión de activos logísticos o asset management. Se centra en el
seguimiento de personas (p. ej., repartidores), el seguimiento y control de
equipos de manutención y manipulación de mercancías, el control de
ocupación de sistemas de soporte de cargas, el control de sistemas
automáticos, AGV, etc.
Sistemas de gestión de almacenes e inventario o Warehouse Management
System (WMS). Incluye controles de acceso al almacén, movimientos de
mercancía intralogísticos (con apoyo de sistemas de identificación por
radiofrecuencia, Radio-Frequency IDentification[RFID]), realización de
inventarios a tiempo real, control de niveles de stock de seguridad, nivel de
ocupación de andenes, etc.
Además del IoT, una herramienta tecnológicamente complementaria que está
ayudando a transformar digitalmente la cadena de suministro es el cloud
computing, que permite un acceso rápido y flexible a opciones tecnológicas de
gestión de información y grandes volúmenes de datos casi sin limitación de
almacenamiento virtual. Esto ayuda a la cadena, cualquiera que sea su tamaño, a
poder optar a un conjunto de soluciones software que hacen aumentar la
visibilidad y la transmisión de información a lo largo de la misma, flexibilizar
los procesos, aumentar la rapidez de acción ante disrupciones inesperadas y
potenciar la coordinación y sincronización de actuación entre agentes de la
misma cadena.
3. Blockchain
Se ha comentado reiteradamente antes que por la cadena de suministro discurren
tres tipos de flujos: de mercancías, de dinero y de información. Pues bien,
blockchain aplicado al ámbito de la logística se ha utilizado para aumentar la
confianza sobre los datos (en definitiva, sobre la información) entre los agentes
interactuantes en la cadena.
IoT y blockchain se podrían ver como un binomio inseparable donde el primero
genera datos valiosos y el segundo les aporta seguridad en su discurrir por la
cadena logística. Blockchain es un sistema abierto de registros de operaciones
altamente encriptados que pueden ser visualizados por los agentes de la cadena
de suministro a través de bases de datos compartidas y protegidas.
Lo que hace verdaderamente interesante a blockchain es que no necesita ningún
«ente» externo a la cadena que se encargue de realizar esta operativa ya que
todos los agentes implicados en la cadena de suministro actúan como
verificadores de la seguridad de los datos que se están transmitiendo. Cada vez
que un agente de la cadena introduce datos (información) en ella, esta nueva
información se transmite a todos los nodos (o agentes implicados en la
operativa) para que validen individualmente dicha información. Una vez que
esta información ha sido validada por todos los agentes de la cadena, se añadirá
de forma permanente e imborrable porque todos realizarán una copia de
seguridad en su servidor. Con esto se consigue que la veracidad de los datos sea
total, pues la custodia de esta información no depende de un único agente de la
cadena, sino de todos los eslabones que la forman.
Con esta tecnología se dota de mayor transparencia, solidez, confianza y
seguridad a uno de los flujos más sensibles de la cadena de suministro: la
información que se intercambia dentro de ella.
4. Realidad virtual aumentada
Consiste en el uso de un conjunto de dispositivos, denominados inteligentes, que
añaden información visual en tiempo real a la información física ya existente.
Esta tecnología, unión de otras, tiene numerosas aplicaciones en el ámbito
intralogístico de la cadena de suministro: diseño de instalaciones logísticas
(naves, almacenes y CD), procesos operativos de ubicación de producto,
realización de inventarios, procesos de picking —acelerando la búsqueda y la
recogida del producto optimizando los tiempos e incrementando la productividad
— y ayuda a los programas de capacitación en el uso de maquinaria y de
herramientas logísticas a los operarios de distintas infraestructuras logísticas.
5. Cobots, vehículos guiados automáticamente (AGV) y drones
La automatización de los procesos intralogísticos ha venido de la mano de
diversas tecnologías que logran aumentar su rentabilidad a través de una mejora
sustancial en la eficiencia de ejecución operativa. Los tres grandes exponentes de
esta automatización son los cobots (robots colaborativos o collaborative robots),
AGV y drones.
Robots colaborativos (cobots). Son robots estructural y visualmente
sencillos (en la mayoría de los casos se trata simplemente unos brazos
robóticos) creados para trabajar junto a humanos en una cadena de
producción o en cualquier entorno logístico-operativo de la organización.
Sus características operativas los hacen tremendamente útiles para su uso
en sistemas logísticos: poca necesidad de espacio para que trabajen,
adaptación a cualquier tarea y entorno industrial, fácil programación y
requerimiento de un nivel de inversión mucho más bajo que otros sistemas
robotizados.
Vehículos guiados automáticamente (AGV). Son vehículos no tripulados de
conducción autónoma que se utilizan para el movimiento de materiales en
entornos productivos y logísticos (líneas de ensamblaje, picking, etc.). Están
sustituyendo claramente la función operativa que hasta no hace mucho
realizaban operarios de producción y logística con ayuda de transpaletas y
carretillas eléctricas para trasladar mercancía desde zonas de
almacenamiento hasta zonas productivas de la organización.
Estos dispositivos, como su propio nombre indica, están guiados de forma
autónoma a través de varías tecnologías: filoguiado, optoguiado, mapeado 2D3D, guiado láser, con visión artificial y también por señal wifi.
Los AGV, que en principio fueron diseñados para trabajar en zonas de alta
intensidad productiva, con rutas preestablecidas y flexibilidad muy limitada,
actualmente se están utilizando masivamente en grandes CD y almacenes y han
tenido un importante impulso desde que la empresa de distribución y logística
Amazon creara sus almacenes dinámicos fundamentados en AGV de baja gama
capaces de facilitar y agilizar el proceso de picking mediante el sistema producto
a operario.
Drones. Son dispositivos no tripulados pero en este caso aéreos y guiados de
manera remota. Sus principales ventajas son su facilidad de acceso a
lugares complicados para otros medios de transporte convencionales y su
nulo efecto contaminante en el medioambiente.
Logísticamente su uso se está centrando básicamente en zonas de
almacenamiento interno (donde se aplican a la realización de inventarios,
transporte indoor empresa, seguridad de recintos y visualización y control de
dispositivos a distancia) y en zonas abiertas (su aplicabilidad y desarrollo se está
centrando principalmente en el reparto de productos en zonas remotas y en el
reparto capilar o de última milla, unido claramente al modelo de negocio del ecommerce).
Aunque ningún experto duda de la aplicabilidad y utilidad en el futuro de los
drones, actualmente cuentan con unas importantes limitaciones; las primeras,
normativas, ya que existe una fuerte carga regulatoria sobre su uso que los limita
en su desempeño en el reparto de última milla. Por ejemplo, en Estados Unidos,
con limitaciones normativas menos estrictas que en Europa, su empleo está
restringido a mantener en todo momento una línea de visión entre el dispositivo
y quien lo dirige.
Pero a pesar de las importantes barreras normativas, caducarán con el tiempo,
como ya pasó con otras tecnologías (p. ej., tecnología RFID) de las ya nadie
duda de su usabilidad y aplicabilidad casi sin limitación alguna. Bajo nuestro
punto de vista, las limitaciones más importantes se encuentran englobadas en su
apartado técnico. Sus restricciones técnicas más importantes en la actualidad son
su autonomía y la distancia que deben cubrir, su sistema de comunicaciones,
junto con su seguridad y fiabilidad de uso.
6. Inteligencia artificial
Sin la inteligencia artificial el big data carecería de sentido porque consigue
operar grandes volúmenes de datos que después se utilizan para tomar
decisiones, que pueden tomarse de manera automática gracias a la IA.
La inteligencia artificial se viene estudiando desde hace más de medio siglo,
pero no ha sido hasta ahora, cuando existen sistemas de computación que pueden
manejar grandes volúmenes de datos con relativa rapidez, cuando realmente ha
podido desarrollar todo su potencial.
Existen dos partes bien diferenciadas dentro de la IA pero que a su vez se
complementan:
Aprendizaje automático o machine learning. Se basa, como su propio
nombre indica, en el aprendizaje sin intervención humana de los
ordenadores sin ser explícitamente programados. El ordenador recibe un
conjunto de datos y aprende por sí mismo reconociendo patrones entre los
datos y haciendo una predicción. Así es su funcionamiento en esencia.
Aprendizaje profundo o deep learning. Es una evolución del anterior, y en
su forma de aprender e interconectarse con el mundo exterior supone un
desarrollo hacia la «humanización» de la IA a la hora de tomar decisiones
dentro de cualquier contexto operativo. Su técnica consiste en recibir
grandes conjuntos de datos, clasificarlos y encontrar correlaciones entre
ellos. La conectividad entre estos datos imita el cerebro humano y su
sistema neuronal de tal forma que, cuantos más datos estén disponibles, más
precisa será la predicción y más acertada la toma de decisiones final.
La aplicabilidad logística de la IA es el resultado de utilizar todas las tecnologías
comentadas anteriormente en este mismo capítulo (IoT, blockchain, RA, cobots,
AGV y drones) y alguna más, junto con el big data. Principalmente lo que se
consigue con todas es un conjunto de datos, información útil, que nutre a los
sistemas de IA para tomar una decisión lo más precisa y acertada posible dentro
de las alternativas posibles.
El uso de IA está siendo masivo en uno de los campos logísticos donde existe
mayor espacio de desarrollo y en el cual se necesita obtener importantes
mejoras, tanto en la eficiencia de procesos operativos como en los costes
asociados a ellos. Nos referimos, como estarás imaginando, a la distribución
capilar y de última milla resultado del modelo de negocio basado en el ecommerce. Estos desarrollos se están beneficiando de la evolución que están
teniendo las principales urbes mundiales en su transformación en smart cities, y
la generación de datos útiles en tiempo real que pueden generar todas estas
tecnologías es muy necesaria para las aplicaciones basadas en IA.
14. VISIBILIDAD 5.0: ELIMINAR LOS PUNTOS CIEGOS DE
LA CADENA DE SUMINISTRO
En el momento de escribir este libro las condiciones son idóneas para que se
puedan planear dos vías de acción de la actividad logística: la primera es que
dicha actividad se quede anclada en la praxis estratégica y operativa de la última
década y la segunda que la actividad logística sea capaz de sufrir una
metamorfosis tan radical que la haga salir reforzada en estos momentos de
incertidumbre económica y social.
Situemos el contexto para entender mejor esta reflexión.
Externamente, es decir, fuera de las organizaciones y de las cadenas de
suministro, desconocemos cómo se comportará la demanda (¿se incrementará?,
¿disminuirá?, ¿cuándo lo hará?, ¿en qué cantidad?, ¿de qué manera?, ¿en qué
sectores y mercados?, etc.) y la oferta (¿qué productos y servicios se podrán
ofrecer?, ¿qué hará nuestra competencia?, ¿qué proveedores podrán
abastecernos?, etc.).
Internamente tampoco mejora la perspectiva: ¿sigue vigente el modelo de
negocio de nuestra organización?, ¿nuestra estructura logística y la de la cadena
de suministro son las más adecuadas ante los cambios y exigencias de la
demanda?, ¿los recursos humanos logísticos de la organización tienen las
capacidades y habilidades formativas y profesionales necesarias?, ¿contamos
con los mejores equipos e instalaciones?, ¿los grupos de interés con los que
actualmente trabajamos siguen siendo válidos para nuestra estrategia de
negocio?, ¿existen otras alternativas?, etc.
De acuerdo con este entorno, es evidente que gran parte de los interrogantes
anteriormente planteados tienen su origen en que el cliente, tal cual se conocía,
ha cambiado, es nuevo, y se debe empezar a plantear la actividad logística de
acuerdo con sus exigencias. Si la logística tiene que evolucionar hacia una
logística 5.0, es porque se está ante un cliente 5.0.
El éxito o el fracaso en esta coyuntura global pasa por tener una gran capacidad
de adaptación a los cambios (incluso provocar dichos cambios si eso favorece
nuestros intereses) y por flexibilizar toda la actividad logística, convirtiendo la
rigidez y jerarquía de nuestros procesos en estructuras líquidas que consigan una
mayor resiliencia ante disrupciones imprevistas (y que incluso puedan obtener
una ventaja competitiva de su ocurrencia). Todo ello obliga a que nuestras
actividades logísticas se vuelvan más transparentes y a que la cadena de
suministro aumente radicalmente el grado de visibilidad. En definitiva: para
lograr una logística 5.0, antes hay que conseguir una visibilidad 5.0.
1. Desafíos a los que se enfrenta la visibilidad 5.0
La visibilidad 5.0 es lograr una visibilidad de cadena E2E o visibilidad 360°.
Esto significa hacer completamente transparente la forma logística de operar en
toda la cadena y tener con ello la capacidad de interpretar los cambios o
disrupciones en la demanda, en el suministro de bienes, en la fabricación, en los
inventarios y en los activos logísticos.
La visibilidad se consigue fundamentalmente a través de cuatro variables:
información, estandarización, confianza y tecnología, que determinan los
desafíos a los que se enfrenta la visibilidad 5.0 y que vemos en el siguiente
gráfico.
Figura 14.1 Desafíos de la visibilidad 5.0
Más información y más precisa. El cliente 5.0 categoriza principalmente su
experiencia de compra a nivel logístico como satisfactoria o no satisfactoria
de acuerdo con la cantidad de información a la que puede tener acceso y
también con el nivel de precisión con el que se facilita dicha información.
Aquí el desafío principal para la visibilidad 5.0 radica en que no se dispone
en la mayoría de las ocasiones de la información en forma (cantidad y
utilidad) y tiempo (online) que reclama el cliente.
Necesidad de estandarización operativa. La visibilidad 5.0 necesita nutrirse
de datos e información que procedan de actividades logísticas cuyos
procesos y operaciones estén estandarizados y automatizados. El reto
principal en este aspecto es que no existe uniformidad ni en protocolos de
actuación ni en procesos y operaciones automatizadas entre los agentes de
las cadenas de suministro que puedan surtir de datos homogéneos y
estructurados a las tecnologías que apoyan la visibilidad 5.0. Esto refleja
que dentro de una misma cadena existen diferentes velocidades de
desarrollo tecnológico y de protocolos operativos que alejan de una posible
estandarización global la visibilidad de la cadena.
Confiabilidad de los datos. Disponer de información aislada, no compartida,
no verificada, no homogeneizada y no estructurada es dotar de una ceguera
absoluta a nuestra cadena y a todas las actividades logísticas que se realicen
dentro de ella. La visibilidad 5.0 supone sobre todo un compromiso de
confianza entre los miembros de la cadena de suministro por hacer que la
información fluya entre sus componentes, como lo hacen sus productos. No
puede haber una cadena de suministro eficiente si no existe una transmisión
ni se puede compartir información confiable a través de ella. El valor de la
información se basa en la uniformidad y el nivel de cohesión de los datos
que pueden proporcionar todos los agentes que la integran. No es útil que la
mayoría de los integrantes de la cadena dispongan de información de alta
calidad si todavía hay miembros para los que resulta opaca y poco fiable,
pues sería similar a llenar el mapa informativo de la cadena con agujeros
negros (apagones informativos) que pueden provocar que algunos miembros
puedan inducir o inferir situaciones de riesgo o de normal funcionamiento
que no son reales. Colaboración, cohesión e integridad informativa tienen
que ser los parámetros que avalen una experiencia confiable y satisfactoria
de compra al cliente de nuestra cadena.
Tecnología y datos en tiempo real. La visibilidad 5.0 se enfrenta a la
necesidad de tener que apoyarse en tecnologías que doten a la información
recogida de un valor basado en su captación, tratamiento y transmisión
«instantánea» que provoque en la actividad logística una flexibilidad
operativa que permita cierto margen de maniobra ante eventos disruptivos
no previstos. Por tanto, el desafío en este apartado reside en escoger
tecnologías capaces de dotar a la cadena de suministro de información útil
en tiempo real de los bienes que discurren a lo largo de ella.
2. Torre de control para lograr una visibilidad de extremo a extremo (endto-end, E2E)
Imagina que circulas con tu coche por una carretera secundaria no muy
transitada que no conoces, con poca luz, mal pavimentada y mal señalizada y en
la que además existe una niebla espesa que te impide ver más allá de unos pocos
metros. ¿Te imaginas conducir en esta situación? Pues esta misma sensación es
la que experimentan muchos profesionales logísticos cuando tienen que tomar
una decisión en sus cadenas logísticas.
Para ayudar a los profesionales en su actividad de planificación logística existe
un concepto relativamente novedoso que ayuda a hacer efectiva una visibilidad
5.0. Este concepto, que ya se ha transformado en herramienta operativa dentro
de algunas organizaciones, es la torre de control logística (logistics control
tower), cuya idea parte del mismo concepto y uso de las torres de control
aeroportuarias, ya que su objetivo es poder ofrecer una visión E2E a tiempo real
(dentro de lo posible) de cada parte de la cadena de suministro y de las
actividades logísticas que en ese momento se estén desarrollando para, partiendo
de esta información, estar en la mejor disposición posible para tomar decisiones
rápidas y ajustadas a la realidad de acuerdo con las variables y los eventos que
en este momento se estén produciendo.
Ver figura 14.2. Torre de control logístico.
3. Cómo poner en marcha nuestra torre de control
Poner en funcionamiento una torre de control logístico no es implementar un
sistema de planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource
Planning, ERP) o un cuadro de mando, sino que va mucho más allá. Por este
motivo, es un proceso que se tiene que ir poniendo en marcha de manera
paulatina para ir refinando y parametrizando la herramienta a las necesidades
concretas de la organización y de su cadena logística.
Los pasos que hay que seguir para poner en marcha nuestra torre de control
logístico son los siguientes:
Figura 14.3 Pasos para la puesta en marcha de la torre de control logístico
Paso 1. Analizar y simplificar los procesos logísticos actuales de la cadena.
Es necesario para garantizar que, de base, no estamos introduciendo errores
que influyan en la información que nos brinda la torre de control. De nuevo,
para poder realizar este tratamiento de procesos, recomendamos utilizar
dos herramientas ya comentadas anteriormente: el mapa de procesos y el
mapa de relaciones.
Paso 2. Diseñar e implementar indicadores de cadena. Analizados y
simplificados los procesos logísticos, hay que pensar en la información útil
que nos tiene que ofrecer la torre de control. Estudiar la cadena y definir los
datos y la información que queremos recabar de sus puntos «calientes» será
el punto de partida para diseñar los KPI de donde se obtendrá la
información. Estos KPI tienen que servir para adquirir información vital
para la torre; por ello tanto su obtención como su cálculo han de ser lo más
simple y rápido posible.
Paso 3. Decidir el estándar de codificación. En esta etapa hay que decidir
cuál será el estándar de codificación relativo al producto o a la unidad
logística que va a discurrir por la cadena logística. El estándar debe dotar
de calidad de trazabilidad a los bienes que fluyen en la cadena. Un ejemplo
de norma estándar que se podría utilizar es el GS1 como organización
mundial que lidera los más importantes estándares tecnológicos de
codificación. Este estándar impone una metodología compuesta por cuatro
fases:
Identificar. GS1 permite identificar productos individuales, combinaciones de
estos, unidades logísticas, localización de dichos productos, etc.
Capturar. GS1 impone la utilización de una captura de datos (origen, lote,
caducidad, seguridad, etc.) basada en el código de barras o bar code (EPC) y en
smart labels, etiquetas inteligentes que posteriormente utilizan la tecnología
RFID.
Compartir. GS1, como estándar internacional, fomenta compartir datos entre los
agentes de la cadena y sus grupos de interés.
Usar. GS1 permite usar la información obtenida a través de los bienes donde se
aplica su estándar para que se pueda realizar una trazabilidad efectiva E2E a lo
largo de la cadena de suministro.
Paso 4. Usar aplicaciones de integración de información. En este paso la
pregunta que surge es qué hacer con los datos recolectados y cómo
convertirlos en información operativa para nuestra torre de control. Para
resolver esta cuestión tendremos que pensar en las apps más idóneas que
recojan e integren los datos y faciliten la información final en tiempo real
tanto de los procesos logísticos activos como de los bienes en curso dentro de
la cadena. Han de elegirse de acuerdo con el formato de los datos
capturados (json, xml, edifact, x12, idoc, csv, http, ftp, sfto, etc.).
Paso 5. Crear cuadros de mando interactivos. Para dar valor a la
información que nos facilite la torre de control, esta debe ser expuesta al
analista logístico de forma que le ayude a sintetizar y a hacer más visuales
los datos vitales de la cadena. Para ello se pueden utilizar cuadros de mando
interactivos que permitan una asimilación rápida de la información.
Paso 6. Evolucionar finalmente hacia la IA. Aunque este paso no es en la
actualidad necesario, sí será recomendable prever que nuestra torre de
control logística pueda implementar tecnologías que trabajen en entornos
de IA para la toma de decisiones automática (sin intervención humana) y
con ello aumentar la resiliencia de la cadena de suministro.
4. Tecnologías que hacen posible la visibilidad 5.0
Existen un conjunto de tecnologías que ayudan a conseguir visibilidad 5.0:
Tecnologías que mejoran el pronóstico de la demanda. Ser capaces de
prever con la mayor exactitud posible el pronóstico de la demanda es
directamente proporcional a conseguir mayor visibilidad en la cadena de
suministro, ya que esto permitirá programar y ajustar los recursos logísticos
necesarios donde y cuando se vayan a necesitar dentro de la cadena y, por
tanto, hacer visibles los posibles cuellos de botella que se puedan producir
con la antelación suficiente para poder resolverlos de manera anticipada.
Dentro de estas tecnologías destacamos como muy interesantes por su
carácter predictivo y prescriptivo las relacionadas con business intelligence
y big data.
Tecnologías que aumentan la trazabilidad. Se ha descrito en el apartado
anterior la importancia de conseguir una trazabilidad efectiva de los bienes
que fluyen a través de la cadena de suministro. Esta trazabilidad puede
lograrse, en primer lugar, con tecnologías de codificación e identificación
(EPC y RFID) que acompañan al propio bien a lo largo de su viaje por la
cadena y lo identifican unívocamente y, en segundo lugar, con la ayuda de
herramientas IoT, donde los objetos alcanzan una conectividad en tiempo
real de su estado y situación.
Tecnologías que optimizan los procesos logísticos. Incluyen todas la
herramientas software que permiten realizar un seguimiento y una gestión
fiable de los activos logísticos tanto de la organización como del conjunto de
la cadena. Por ejemplo: gestores virtuales de flota, sistemas de gestión de
transporte (Transport Management Systems [TMS]), WMS y VMI),
sistemas de planificación de inventarios y materiales (Demand Driven
Material Requirements Planning [DDMRP]) y los ya tradicionales
programadores de la producción MRP (Material Requirements Planning),
germen de los actuales ERP.
Tecnologías que simulan los procesos logísticos. Se refiere a todas las
relativas a la simulación de procesos discretos. Estas aplicaciones permiten
crear gemelos digitales (digital twins) para realizar sobre ellos todo tipo de
pruebas, experimentación y administración de activos logísticos para
optimizar en tiempo real la cadena logística. La ventaja de utilizar
simulación mediante la generación de gemelos digitales es que permite
representar modelos virtuales de situaciones y sistemas logísticos reales y,
con ello, probar diferentes alternativas de toma de decisiones y estudiar sus
repercusiones sin poner en peligro realmente ningún activo logístico de la
cadena. Son ejemplos de herramientas que facilitan la posibilidad de
realizar simulación FlexSim[26], AnyLogic[27], ProModel[28]y Arena[29].
Figura 14.4 Tecnologías para lograr visibilidad 5.0
15. EL BIG DATA EN LOGÍSTICA NO ES EL PRINCIPIO,
PERO SÍ EL OBJETIVO FINAL DE LA LOGÍSTICA 5.0
Como sabes, el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto y la
demanda de productos más impredecible. Estas dos evidencias aparejan otras
dos: la necesidad de aumentar la agilidad de los procesos logísticos y
productivos basados en la interconectividad entre los miembros de la cadena y la
demanda de una mayor colaboración, no solo entre ellos, sino también con los
clientes de la cadena.
Esto implica pasar de acciones y decisiones basadas en la experiencia y en la
intuición comercial a otras fundamentadas en el análisis de datos más precisos
que no solamente nos «cuenten» qué ha ocurrido, sino también qué está
ocurriendo ahora y qué puede ocurrir en el futuro. En resumen, transformar el
modelo de gestión responsivo de cadena de suministro tradicional a otro modelo
proactivo basado en información proveniente de los datos que podemos extraer
de nuestros clientes, es decir, diseñar la cadena de suministro siguiendo un
modelo data centric.
1. ¿Cómo transforma el big data nuestra logística?: de la cadena de
suministro a la cadena de valor 5.0
El big data brinda la oportunidad de pasar de una cadena de suministro a otra de
valor 5.0 mediante la conversión de la primera en una cadena colaborativa y ágil
(capítulo. 1) a través del análisis predictivo y prescriptivo de la demanda de los
clientes, optimizando así los activos logísticos de la cadena y de las
organizaciones que la componen.
Esta transformación de la cadena de suministro en cadenas de valor 5.0 conlleva
disminuir los errores y las inexactitudes operativas de los procesos logísticos,
incrementar la productividad a través de una reducción significativa de costes y
mejorar la experiencia del cliente de la cadena al aumentar la calidad del servicio
que percibe.
2. ¿Cómo trabaja el big data para nuestra logística?: de los datos al valor
¿Pero qué es el big data? Es un conjunto de herramientas tecnológicas que
permiten recopilar, almacenar, procesar y visualizar grandes conjuntos de datos.
La posibilidad que existe en la actualidad de manejar enormes cantidades de
datos, que hasta hace no mucho era impensable, permite a la inteligencia de
negocio logística no solo realizar un análisis descriptivo de los datos (qué
ocurrió y por qué), sino también añadir a dicho análisis otro predictivo (qué
ocurrirá y por qué), e incluso un análisis prescriptivo (qué hacer cuando ocurra).
Como otras categorías de herramientas tecnológicas aplicadas a la logística y a la
cadena de suministro, el big data se aprovecha de otras tecnologías y, a su vez,
sus resultados (en forma de información) son aprovechados por otras. Para que
entiendas de manera sencilla y clara el tratamiento de los datos que se generan
en la cadena de suministro, conviene revisar el pequeño esquema que se facilita
en el siguiente código QR.
Ver figura 15.1. De los datos al valor con big data.
De acuerdo con el esquema planteado, el big data toma los datos que son
generados y recabados por tecnologías como IoT, RA, cobots, AGV, blockchain,
sistemas de codificación-trazabilidad (EPC y smart labels, junto con RFID),
diversos sistemas informáticos propios de logística (WMS, TMS, etc.) y otros
sistemas informáticos de otros ámbitos de la organización (ERP, sistema de
gestión de relaciones con clientes o Customer Relationship Management (CRM)
y páginas web). A los datos obtenidos por estas tecnologías habría que sumar los
cada vez más numerosos y valiosos obtenidos de las smart cities, que ayudan
notablemente a planificar y prever situaciones imprevistas en el reparto capilar o
de última milla.
Estos datos forman lo que en la jerga big data se denomina lago de datos (data
lake) y refleja otra evolución más sobre herramientas anteriores: que es capaz,
además de manejar grandes cantidades de datos, de hacerlo con diversos tipos
(estructurados, no estructurados y semiestructurados). Los datos estructurados
son aquellos cuyos formato, tamaño y longitud están perfectamente
determinados para que se puedan almacenar en tablas, hojas de cálculo y bases
de datos relacionales. Por el contrario, los datos no estructurados carecen de
formato específico y se almacenan en múltiples formatos (ficheros multimedia,
imagen, audio, etc.). Respecto a los semiestructurados, se trata de una mezcla de
ambos (archivos HTML, XML o JSON). Lo verdaderamente interesante aquí
está en resaltar que aproximadamente el 80 % de los datos recabados en el data
lake son de carácter no estructurado o semiestructurado, lo que dota de mayor
importancia a las herramientas big data porque son las únicas que pueden
realizar su máximo aprovechamiento.
Por este motivo, es en la fase de «información» del esquema anterior donde el
big data adquiere su mayor importancia para la logística ya que, después de
emplear sus diferentes herramientas, ofrece información útil a través de otras,
como machine learning y deep learning, que buscan patrones de información y
originan conocimiento relacional, lo que permite tomar decisiones automáticas
(con herramientas de IA) o no que generan valor real a la cadena de suministro
para poder hacer una eficaz gestión de la cadena de suministro.
3. ¿Dónde se generan los datos en la cadena de suministro?
El big data trabaja con datos; para ser exactos, con muchos datos, y además muy
heterogéneos. Por ello, antes de diseñar e implementar herramientas big data en
nuestra estructura logística, hay que determinar dónde y con qué tecnologías se
generan y se captan los datos útiles de nuestras cadenas de suministro.
Procesos de compra y aprovisionamiento
En ellos se pueden distinguir las siguientes tecnologías y técnicas:
Automatización robótica de procesos o Robotic Process Automation (RPA).
Se basa en configurar software informático que logra que un robot emule el
comportamiento humano en entornos digitales. Estos sistemas son capaces
de capturar datos, comunicarse con otros sistemas sin intervención humana
y realizar tareas repetitivas, por ejemplo, los procesos de aprovisionamiento.
E-purchasing (e-sourcing y e-procurement). Es el proceso de automatización
de la función de compras de una empresa. El e-sourcing se encarga de la parte
estratégica del ciclo de compra (búsqueda de proveedores, negociación, etc.),
mientras que el e-procurement tiene como objetivo principal automatizar el
proceso más operativo y repetitivo del aprovisionamiento (compras repetitivas,
seguimiento de la compra, documentación, etc.).
E-marketPlaces y e-autions. Los primeros son portales web donde existen, por
categorías, conjuntos de proveedores que ofrecen sus productos y ofertas, todo
de manera virtual; los segundos son subastas virtuales cerradas donde los
proveedores invitados presentan y mejoran sus ofertas utilizando un sistema de
pujas en tiempo real.
Vendor Managed Inventory (VMI). Son sistemas, normalmente basados en
tecnologías automáticas, donde es el propio proveedor el que se encarga de
administrar el inventario de su cliente (niveles de stock, lanzamiento de pedido
de reposición, cantidades o lote económico que se va a suministrar y en qué
lugar, emisión de la documentación, etc.).
Continuous Replenishment Program (CRP). Se trata de un sistema similar al
VMI donde de manera automática es el cliente quien envía diariamente a su
proveedor las ventas realizadas y las órdenes de abastecimiento por destino. A
diferencia del VMI, es el cliente quien tiene el control del reabastecimiento.
Sistemas de planificación de inventarios y materiales (DDMRP). Es una
innovación metodológica para la toma de decisiones que, con apoyo de
software especializado, permite planificar y gestionar no solo el inventario
en curso que existe en la cadena, sino también calcular el volumen de
compras necesario para aumentar el inventario cuando sea necesario.
Procesos intralogísticos
Dentro de los procesos relativos al movimiento y a la organización de bienes
dentro de una organización (almacenamiento de materias primas, fabricación,
almacenamiento de productos terminados, preparación de pedidos y expedición)
se encuentran tecnologías como:
Warehouse Management Systems (WMS). Son sistemas informáticos para el
apoyo de la gestión diaria de los almacenes que permiten gestionar de manera
detallada dónde se encuentra cada producto, en qué cantidad, con qué
caducidad, cuál es su rotación, cuál es el camino más rápido para llegar a su
ubicación, cuánto stock le resta al producto para llegar a su nivel de
seguridad, etc.
Identificación por radiofrecuencia (RFID) y código de barras (EPC). Son
dos tecnologías de identificación, captación y emisión de datos que permiten
realizar una trazabilidad segura de bienes en el ámbito intralogístico.
Reconocimiento óptico de caracteres uOptical Character Recognition
(OCR). Es una tecnología que persigue los mismos objetivos que los
sistemas RFID y EPC pero que se centra más en la información que genera
el reconocimiento de un conjunto de datos y el acceso a una base externa
remota de datos. Todo esto permite identificar mejor la trazabilidad del
producto al que acompañan los OCR.
Packaging technologies. Son tecnologías de materiales que se incorporan al
embalaje y al envasado de los productos y que ayudan a determinar el estado
de su contenido. Por ejemplo, el cartón de la caja que empaqueta un producto
puede amarillear si ha superado la fecha de caducidad o puede perder líquido,
de forma que el personal del almacén puede advertirlo.
Material Requeriments Planning (MRP). Son tecnologías basadas en software
de planificación de materiales para los procesos productivos. Fueron el origen
de los modelos ERP.
Picking technologies. Agrupa todas las tecnologías que ayudan a automatizar
los procesos de recogida de producto: pick to RFID, pick to voice, pick to light,
put to light y pick to vision.
Otras tecnologías. Se han comentado en capítulos anteriores: AGV, cobots y
vehículos aéreos no tripulados (Unmanned Aerial Vehicle [UAV] o drones),
IoT y RA.
Procesos de transporte y distribución
Destacan las siguientes tecnologías:
Sistemas de gestión de transportes o de gestión de flota (TMS). Se utilizan
para la gestión de activos logísticos dedicados al transporte y gestionan
información relativa a ellos: consumo medio de flota, programas de
mantenimiento, indicadores de conducción eficiente, etc.
Sistemas de transporte inteligente o Intelligent Transport Systems (ITS). Se
trata de tecnologías dedicadas a la planificación eficiente de rutas basadas
en el diseño de algoritmos que organizan los repartos de manera eficiente.
Sistemas de posicionamiento global (GPS) y sistemas de información
geográfica o Geographic Information Systems(GIS). Son tecnologías de
apoyo a los ITS que ayudan a localizar, vía satélite y en todo momento,
vehículos e incluso a personas en los procesos de distribución de mercancías.
Junto con las tecnologías de captación de datos que se utilizan en las smart
cities, son los dos grandes conjuntos de paquetes tecnológicos que sirven a
los ITS para que trabajen de manera más eficaz.
Tecnologías de entrega de última milla o last mile delivery technologies.
Incluyen todas las que están ayudando a hacer más eficaces y por tanto
rentables los procesos de reparto de última milla o de último reparto de las
cadenas de suministro, que es en la actualidad el tramo más costoso de las
cadenas, sobre todo cuando se unen a modelos de negocio del e-commerce.
Algunas se describen en el capítulo 16.
Procesos de servicio al cliente
Abarca tecnologías destinadas a dar servicio al cliente de la cadena de
suministro. Casi todas las tecnologías en este apartado son de tipo software y
están destinadas a captar tendencias actuales y futuras en la demanda que
ayudarán a los sistemas big data a suministrar información predictiva y
prescriptiva en relación con posibles cambios que se puedan pronosticar sobre
esta demanda:
Sistemas de gestión de relaciones con clientes (CRM). Son un conjunto de
tecnologías de uso habitual en muchas organizaciones que ayudan a realizar
una gestión 360° del cliente de la organización (ventas, marketing, canales
de distribución y puntos de venta, etc.), es decir, todos los aspectos
relacionados con su experiencia.
E-commerce systems (B2B y B2C). Engloba todas las tecnologías relacionadas
con la venta online de productos, sea para el negocio entre empresas (B2B) o
entre empresa y particulares (B2C).
Chatbots. Se trata de una importante evolución de los call centers
tradicionales. Se basan en tecnologías que tienen como sustrato principal la
IA para su funcionamiento. Suelen integrarse dentro del apartado de
servicios al cliente de los portales web de las compañías. Se basan en apps
que se pueden integrar dentro de aplicaciones de mensajería instantánea
donde, mediante aprendizaje automático, una máquina o software puede
conversar con los clientes e incluso dar respuesta a un requerimiento o a
una queja concreta sin necesidad de tener un interlocutor humano dando
soporte a este servicio.
Ver figura 15.2. Dónde se generan los datos en la cadena de suministro.
4. ¿Qué desafíos permite abordar con garantías el big data en logística?
Después de situar en la cadena de suministro las tecnologías de donde se extraen
los datos que utiliza el big data para poder trabajar, se enuncian a continuación
los desafíos en los que se centrará esta tecnología en el ámbito logístico:
Política depedidos. Un campo en el que el big data tendrá una aplicación
muy destacada será la logística derivada de modelos de negocio basados en
el e-commerce y en la estrategia de preparación de pedidos (picking).
Estrategias de distribución y entrega (delivery). De acuerdo con la
información facilitada por los sistemas big data, se podrán llevar a cabo
estrategias dirigidas a una administración más eficiente de activos logísticos
destinados a la distribución y al reparto (de larga distancia y de última
milla): reducción de los kilómetros en vacío de los vehículos, disponibilidad
de flota, disminución de los retrasos en las entregas en núcleos urbanos,
distribución estratégica y operativa dark stores y de repartidores, aumento
de las operativas sostenibles por reducción de gases de efecto invernadero,
etc.
Políticas de inventario. El big data, en función de la información sobre las
variaciones de la demanda, podrá guiar las políticas de inventario de la
cadena asignando capacidades productivas y recursos (personal e
instalaciones) que permitan gestionar eficientemente el inventario
disponible.
Asignación dinámica de activos logísticos. Dado el carácter predictivo y
prescriptivo de los sistemas big data, permitirá realizar una asignación
ajustada de activos logísticos de la cadena: personal, movilidad de recursos,
ubicación/rotación de instalaciones, programación de mantenimientos, etc.
Desarrollo de previsión colaborativa. Prever con cierta anticipación qué
puede ocurrir, por ejemplo, con la demanda de ciertos bienes permitirá que
estratégicamente los participantes de una misma cadena de suministro
puedan establecer fórmulas de colaboración mutua que favorezcan sus
modelos de negocio independientes de manera colaborativa y previsora. Nos
referimos a establecer estrategias como proveedor de suministroscomprador, proveedor de servicios logísticos-cliente, productores-canales de
distribución, etc.
16. COMERCIO ELECTRÓNICO Y ÚLTIMA MILLA COMO
RETO CRUCIAL PARA LA LOGÍSTICA 5.0
El motor del comercio electrónico o e-commerce es la cadena de suministro y,
más concretamente, su último tramo antes de llegar al cliente, es decir, el reparto
en su última milla.
Cuando se piensa trabajar a través de un canal de venta como es el comercio
electrónico, se está apostando claramente por un nuevo modelo de negocio en el
que hay que tener en cuenta los costes asociados a él y con ello la rentabilidad
por pedido. En cuanto a costes dentro de este modelo, algunos serán difíciles de
variar o modificar de acuerdo con nuestras necesidades de negocio, como los
costes fijos o de estructura, los de adquisición y los de producto. El coste en el
que deberemos enfocar nuestra atención y que tiene mayor margen de
posibilidades es el coste operativo o coste logístico. Jugar con él y con el margen
o beneficio que puede dejar el producto que se vende se denomina marketing
logístico.
1. Descubrir nuevos canales de venta: marketing logístico
Para ejecutar un eficaz marketing logístico cuando utilizamos un modelo de ecommerce, lo más indicado es guiarnos por la frase que acuñó Peter Drucker:
«La rentabilidad es el criterio soberano de la empresa». Para hacer rentable
nuestro e-commerce debemos emplear tácticas operativas que permitan
disminuir costes operativos o logísticos ofreciendo la misma calidad de servicio
y experiencia de cliente. Describamos algunas de estas tácticas:
Juego con los tiempos. La primera pregunta que debemos hacer a nuestro
cliente es si necesita que lo que ha comprado se le suministre de manera
inmediata. A pesar de que pienses que el cliente 5.0 adora la inmediatez, esa
«urgencia» no resulta necesaria muchas veces. Conociendo este hecho, es
posible que se le pueda ofrecer un descuento por el servicio logístico siempre
que no solicite una entrega inmediata. Esto permitirá planificar mejor los
activos logísticos de nuestra cadena (sobre todo los de última milla) y, por
tanto, ese ahorro que se le ofrecerá al cliente se obtendrá de aumentar la
eficiencia del proceso operativo y, consecuentemente, de una disminución
del coste operativo o logístico del pedido. Aplicar esta táctica resulta
especialmente interesante en momentos comerciales destacados, como el
Black Friday, el Cyber Monday, el período navideño, etc., donde los
recursos logísticos escasean más.
Lockers/(BOPIS)/SFS. Uno de los costes ocultos más importantes en el reparto
de última milla y que puede afectar gravemente a la rentabilidad del modelo de
e-commerce es la imposibilidad, en un primer intento, de entregar en el
domicilio del cliente el producto comprado, ya que supone tener que duplicar el
servicio y perder la rentabilidad de la operación. Para evitarlo se pueden
implementar tácticas de entrega diferentes e interesantes tanto para la empresa
que ofrece el servicio como para el propio cliente, si este tiene dificultades para
estar en su casa o para recoger el pedido.
En primer lugar, tenemos los lockers, que son buzones multicámara donde se
puede dejar el pedido comprado por el cliente y que este pueda ir a recogerlo
cuando le convenga, teniendo un tiempo límite para ello. Compañías como
Amazon y DHL los emplean mucho. Una evolución de los lockers son los parcel
shop, cuya idea es que cualquier local físico pueda constituir un punto físico de
entrega y recogida que beneficie a ambas partes (cadena y cliente).
Otras fórmulas parecidas son los BOPIS, donde las mismas compañías que
venden el producto utilizan sus propias tiendas físicas como almacenes o
buzones de almacenamiento de productos comprados online. De manera inversa,
estas tiendas físicas se pueden aprovechar a modo de pequeñas plataformas de
distribución intermedia entre los CD existentes fuera de los núcleos urbanos y el
domicilio del comprador de tal manera que se pueda recoger el producto en estas
tiendas y entregar en domicilio reduciendo costes y tiempos de entrega. Esta
táctica recibe el nombre de Ship From Store (SFS) y la han utilizo marcas de
moda (p. ej., Zara) en épocas duras de confinamiento donde únicamente podían
vender sus productos mediante el e-commerce.
Modelos de conveniencia. Esta táctica, que implica los preceptivos
beneficios para el cliente, le «dirige» hacia la elección de un momento de
entrega (franja horaria) o del punto de entrega que más convenga a la
operativa logística de última milla de cara a planificar rutas de entrega o a
aprovechar eventos imprevistos de los que se pueda beneficiar
coyunturalmente la cadena logística. Por ejemplo, en vez de entregar en un
domicilio particular, hacerlo en un locker o en un parcel shop cercano (lo
que, además, fomenta el comercio de proximidad y aumenta la
sostenibilidad del medioambiente). Otro ejemplo: si una entrega planificada
en un domicilio es anulada a última hora pero hay una entrega posterior en
la misma zona de reparto, poder comunicarse con el cliente de la entrega
posterior y entregar antes de la hora prevista puede suponer un importante
ahorro de costes operativos simplemente gracias a tener el número de
teléfono del cliente. Es evidente que no siempre se podrá aprovechar este
modelo de conveniencia, pero disponer de toda la información para
ejecutarlo en un momento dado puede ser interesante.
Manejo de franjas y tracking. Especificar las franjas temporales donde de
manera estimada se realizarán las entregas también supone una táctica de
marketing logístico. Muchas ofertas de entrega la aseguran: antes de las
10 h, durante todo el día, en 24, 48 o 72 h o entre dos fechas puntuales, sin
especificar en la mayoría de los casos si se consideran los días hábiles o los
naturales. Ofrecer diferentes horquillas de entrega implica realizar
diferentes planificaciones y estrategias de recursos logísticos operativos que
pueden repercutir en la obtención de distintos ahorros de costes logísticos.
Por otro lado, incluir en la información del pedido de compra un tracking
online del producto a lo largo de su viaje por la cadena logística también
aumenta la satisfacción en la experiencia de compra del cliente.
Disminución de sobrecostes mediante la fidelización. Otro gran ladrón de
rentabilidad en el modelo del e-commerce es el que supone la logística
inversa fundamentalmente producida por devoluciones. Basar nuestra
estrategia de beneficio en márgenes demasiado ajustados puede llevarnos a
incurrir en sobrecostes que afecten a la rentabilidad global de la
compraventa online. Una fórmula para amortiguar los sobrecostes que
pueden provenir de esta vía consiste en recibir ingresos de manera
anticipada, recurrente y frecuente a través de la fidelización de los clientes.
Esta fidelización puede realizarse por estrategias de asociacionismo
vinculadas a través de servicios premium, por ejemplo, que añaden servicios
no directamente relacionados con la marca que los ofrece. Por ejemplo:
gastos de envíos gratuitos a partir de un precio mínimo de compra o
durante todo el año por ser socio, acceso ilimitado a contenidos
audiovisuales por ser cliente premium, etc.
Figura 16.1 Características del marketing logístico
2. La omnicanalidad nos hará llegar a todos los clientes
Según el Bank of America U. S. Department of Commerce en su publicación
ShawSpring Research[30] de 2020, en la década comprendida entre 2009 y 2019
el porcentaje de ventas por retail realizadas vía e-commerce en Estados Unidos
pasó de un 5.60 a un 16 % sobre el total de ventas, mientras que las hechas
posteriormente a este periodo, hasta abril de 2020, se incrementaron hasta un
27 %. Es decir, en solo dos meses han crecido más las ventas de este tipo de
comercio que en toda la década anterior. Este dato refleja la importancia del
modelo de negocio del e-commerce en la actualidad y en un futuro próximo
como una estrategia más para explotar la omnicanalidad hacia la que se dirige la
actividad logística del mañana.
Por supuesto, estas cifras de penetración y crecimiento del e-commerce son el
resultado de un confinamiento prolongado y de una necesidad de consumo por
cualquier medio por parte de la sociedad, pero reflejan un hecho evidente: el ecommerce será un modelo de negocio o un canal de venta que habrá que tener
muy en cuenta y con el cual la logística deberá no solo convivir, sino también
crecer y evolucionar.
Pero el e-commerce no es omnicalidad, o al menos no toda. La omnicanalidad es
el concepto empresarial que refleja la necesidad de llegar por todos los medios y
canales de venta posibles tanto a nuestros clientes como a los potenciales
clientes . ¿Qué buscan las empresas a través de la omnicanalidad? Básicamente
que todo el proceso de venta (el interés por un producto o servicio por parte del
cliente, el proceso de compra, la preparación del pedido, la entrega al cliente e
incluso el servicio posventa) se pueda realizar por cualquier canal: tienda física,
tienda y catálogos virtuales (e-commerce), teléfono (call centers y chatbots),
redes sociales, etc.
Un aspecto importante para que la omnicanalidad sea efectiva para nuestra
organización es que todos sus sistemas de información estén perfectamente
integrados (en los ámbitos de marketing, comercial, productivo y, por supuesto,
logístico).
3. ¿Qué demanda el comercio electrónico al reparto de última milla?
No puede haber comercio electrónico e-commerce rentable si no existe un
reparto de última milla eficaz. Tenemos que ver operativamente ambos procesos
como un binomio inseparable. Desde este punto de vista, ¿qué cualidades le
pedirá el e-commerce al reparto de última milla?:
Pedidos 7/24/365. Solicitará de tu logística que nunca duerma o, lo que es
igual, que sea capaz de trabajar siete días a la semana 24 h al día durante
todos los días del año.
Picking de pequeños pedidos. Necesitará que la logística trabaje a nivel micro
(micrologística), ya que la tendencia de los usuarios del canal e-commerce es
realizar pedidos más pequeños (poca cantidad de líneas de pedido y pocas
unidades) y también más frecuentes.
Packaging de calidad. Entiende como un servicio añadido al producto vendido
el embalaje que se utiliza para su conservación y transporte hasta su entrega
final, por lo que debe verse como un componente de calidad y seguridad que
forma parte de la experiencia positiva de compra del cliente.
Personalización de envíos. Exigirá diferentes tratamientos (calidad de la
preparación, urgencia, etc.) dependiendo del tipo de cliente, personalizando
su servicio.
Stock disponible y virtualizado. Impondrá como condición a la cadena
logística que todo el stock esté disponible y preparado para su venta online,
siguiendo el criterio de que, si no está en la tienda virtual, no existe para el
cliente.
Exactitud del inventario. No podrá asumir errores en el inventario que está
en todo momento expuesto a su cliente virtual. Si no se pueden ajustar las
existencias al mínimo nivel de detalle, las ventas por este canal perderán
imagen y ventas futuras.
Preparación y expedición sin errores. Basa gran parte de su cuota de éxito
en el compromiso temporal de entrega a sus clientes. Que se produzcan
demoras por errores en los procesos de preparación, expedición y gestión de
los pedidos supone romper el compromiso adquirido con el cliente
comprador.
Inmediatez en la entrega. Entiende que su cliente es amante de la
inmediatez y valora de manera importante la rapidez en la entrega, incluso
a costa en muchas ocasiones de pagar un poco más por tener lo comprado
en el menor tiempo posible.
Seguimiento en tiempo real. Pone como valor intangible la experiencia del
cliente para fidelizarlo, y una forma de agrandar la experiencia de compra
es a través de tecnologías de seguimiento (tracking) en tiempo real que
permitan al cliente saber en cada momento dónde se encuentra el producto
que ha comprado.
Figura 16.2 Demandas del comercio electrónico al reparto de última milla
4. Tecnologías de preparación de pedidos y de reparto de última
milla: delivery 5.0
Los principales problemas a los que se enfrenta el e-commerce, que suponen
grandes retos que tiene que solucionar, son tres: la logística, el servicio de
atención al cliente y los tiempos de respuesta.
La manera de afrontar estos desafíos con enfoque logístico viene de la mano de
la tecnología actual y futura que puede tener cabida y desarrollo en la fase de su
cadena donde se producen la mayor parte de sus costes más importantes: la
preparación del pedido (picking y expedición) y la entrega en su última milla.
Tecnologías en la preparación de pedidos
Como se acaba de describir, para conseguir un modelo de negocio rentable, el ecommerce necesitará que los procesos de preparación de pedidos sean
personalizados, que los embalajes sean de calidad, que haya pocas unidades y
que no existan errores de gestión.
Para todo lo anterior se requiere automatizar los sistemas de sustentación de
cargas donde se encuentran las mercancías (estanterías), los sistemas de
embalaje y expedición de pedido (etiquetadoras, enfardadoras, plastificadoras,
etc.), así como los medios que utilizan los operarios dentro de los almacenes y
CD para llevar a cabo la operación de recogida del producto en donde esté.
Centremos la atención en esta última operación, que es la más cara de todas las
que constituyen la preparación de pedidos. Hay dos maneras de organizar el
picking:
De producto a operario. El producto se desplaza hasta el operario que tiene
que realizar su recogida. Bajo esta organización nos encontramos sistemas
automatizados diversos: estanterías por gravedad motorizadas, robots
miniload (transelevadores pequeños para cajas y unidades de carga no
paletizadas) y multi-shuttle (transelevadores multibandeja para
cajas),sorters (cintas clasificadoras), carruseles y paternóster.
De operario a producto. Es el operario quien acude al lugar del almacén o
del CD donde está ubicado el producto para recogerlo. Tecnologías
apropiadas para automatizar y agilizar esta operación son: AGV, cobots y
las diversas tecnologías de picking (by RFID, by voice, by pick to light, by
putt to light y by vision).
Tecnologías de reparto de última milla
El cliente se gana o se pierde en el tramo final de la cadena de suministro, es
decir, en su última milla. Esta es una evidencia tan clara, que la tecnología ha
puesto su punto de mira en crear soluciones innovadoras que produzcan ahorros
operativos significativos y que al mismo tiempo se traduzcan en soluciones
sostenibles con el medioambiente (esto ya es un demanda clara impuesta por el
propio cliente), además de producir ventajas competitivas derivadas de satisfacer
las exigencias del usuario del e-commerce. En resumen, tecnologías baratas,
verdes y rápidas.
Estrategia de distribución de última milla. Es fundamental para conseguir
un reparto rentable. Se deben tener presentes tres limitaciones importantes
que se suelen producir en las grandes urbes: a la movilidad (de acceso y de
velocidad de circulación), de espacio para crear CD operativos dentro de los
núcleos urbanos y al uso de ciertos vehículos y de tecnologías de acuerdo
con las normativas vigentes sobre calidad del medioambiente:
Reparto a domicilio. Es la estrategia convencional de reparto más utilizada,
aunque la experiencia ha demostrado que supone una amenaza cada día
mayor a la rentabilidad de las operaciones de última milla.
Dark stores.Se trata de pequeños CD, supermercados o tiendas «oscuras» cuyo
cometido es constituirse en pequeños centros de reparto capilar en núcleos
urbanos únicamente para la venta proveniente del e-commerce.
Lockers. Descritos anteriormente, son buzones multicámara donde las
empresas dedicadas al reparto alojan los pedidos de sus clientes y que estos
pueden recoger accediendo a través de un código. Muchas compañías facilitan
a sus empleados gran variedad de estos buzones («lockers de empresa») para
que puedan utilizarlos como puntos de entrega y recoger sus pedidos a la
salida de su trabajo. Se trata de una apuesta sin duda interesante dado el
volumen de horas al día que pasa cualquier empleado en su lugar de trabajo.
Parcel shops. También descritos con anterioridad, se trata de cualquier
espacio o tienda física donde un cliente pueda ir a recoger su pedido (sin
necesidad de que esta ubicación o tienda pertenezca a la misma compañía que
hace el reparto o que ha vendido el producto). A esta estrategia también se la
denomina click & collecten el punto de conveniencia.
Click & collect in store. El cliente hace su compra online y puede recoger su
pedido en una tienda física de la marca a la que ha hecho su compra. Estas
tiendas son ideales para pivotar sobre ellas tácticas BOPIS y SFS.
Otras estrategias y tecnologías en desarrollo y fase de prueba. Existen
numerosos proyectos de desarrollo tecnológico para apoyar el reparto de
última milla: concept car (consiste en aparcar vehículos no tripulados, a
modo de lockers móviles, en diferentes lugares de una ciudad según un
algoritmo estimativo de ruta de entrega por zonas y volumen de pedidos),
reparto con drones (aún plantea fuertes limitaciones normativas, pero la
tecnología permitiría el reparto de última milla con estos dispositivos
voladores), CarDrop (ya en funcionamiento en algunos países, permite que
la compañía de reparto pueda entregar el pedido en el maletero del coche
del comprador únicamente indicando el lugar donde se encuentra el
vehículo y un código de su apertura).
Tecnologías software de última milla. Son tecnologías basadas en software
de tratamiento de información proveniente de sistemas big data que se
aprovechan de la emergencia de las smart cities y son capaces de
proporcionar datos muy valiosos para que estos sistemas los filtren y
puedan alimentar con información útil y en tiempo real las distintas apps
que se utilicen para el reparto de última milla.
17. CHECK LIST PARTE III. ¿CÓMO TRANSFORMAR
DIGITALMENTE NUESTRA LOGÍSTICA PARA LOGRAR UNA
LOGÍSTICA 5.0?
A continuación te muestro una lista de preguntas que, a modo de check list, te
permitirán determinar si la logística de tu organización está digitalmente
preparada para convertirse en una logística 5.0:
Pregunta
¿Tu compañía ha comenzado o está inmersa en un proceso de TD general?
¿Tu organización/estructura logística ha comenzado o está inmersa en un proceso de TD?
¿El proceso de TD de tu organización/estructura logística está centrado en tus clientes?
¿Antes de aplicar tecnología a tu proceso de TD se han analizado, optimizado y simplificado
¿Tu organización/estructura logística ha afrontado un proceso de cambio organizacional y cul
¿Tu organización/estructura logística afronta el proceso de TD pensando en tus clientes millen
¿La TD está impulsada «desde arriba»?
¿El talento de tu organización logística es el adecuado para realizar la TD que necesita?
¿Se usan tecnologías IoT en tu organización/estructura logística?
¿Se usan tecnologías cloud computing en tu organización/estructura logística?
¿Se usan tecnologías blockchain en tu organización/estructura logística?
¿Se usan tecnologías de realidad virtual aumentada en tu organización/estructura logística?
¿Se usan cobots en tu organización/estructura logística?
¿Se usan AGV en tu organización/estructura logística?
¿Se usan drones en tu organización/estructura logística?
¿Se usan tecnologías basadas en inteligencia artificial en tu organización/estructura logística?
¿Dispone tu organización/estructura logística de una torre de control o algún sistema similar d
¿Se usan tecnologías basadas en big data o business intelligence en tu organización/estructura
¿Se usan tecnologías para realizar trazabilidad (EPC o RFID) en tu organización/estructura lo
¿Se usan tecnologías para optimizar procesos en tu organización/estructura logística?
¿Se usan tecnologías para simular procesos en tu organización/estructura logística?
¿Se usan tecnologías de apoyo a las herramientas big data en tu organización/estructura logíst
¿Utiliza tu organización e-commerce para hacer llegar tus productos y servicios a los clientes
¿Utiliza tu organización omnicanalidad para llegar a tus clientes actuales y potenciales?
¿Utiliza tu organización tácticas de marketing logístico? Indica cuáles en comentarios.
¿Utiliza tu organización tecnologías de preparación de pedido y de reparto de última milla? In
18. GESTIÓN DEL CAMBIO CULTURAL NECESARIO PARA
LA LOGÍSTICA 5.0
Transformar digitalmente la actividad logística supone, ante todo, iniciar un
proceso de conocimiento empresarial que a modo de introspección primordial
permita averiguar, a priori, cuál es la cultura de nuestra organización y si existe o
hay que generar el caldo de cultivo adecuado para que se pueda acometer un
proceso de TD con todas las garantías de éxito. Esta será la primera de las tareas
para gestionar adecuadamente el cambio hacia una cultura logística 5.0.
1. ¿Cuál es la cultura empresarial de nuestra organización?
Entender la cultura empresarial de nuestra organización será un ejercicio basado
en «prototiparla» dentro de un modelo conductual en el que se reflejen sus
valores fundamentales.
Sin ánimo de parecer excesivamente simplista, pero con el objetivo de que
entiendas con la máxima sencillez los conceptos que te quiero transmitir,
podemos categorizar las empresas en tres grandes bloques: organizaciones
«dinosaurio», organizaciones «camaleón» y organizaciones «gusano».
Figura 18.1 Tipos de organizaciones según su cultura empresarial
Organizaciones «dinosaurio»
Su actitud hacia su entorno, su negocio, su cliente y sus proveedores es similar a
la de los dinosaurios. Es decir, son entidades cuya cultura se asemeja a las
características que tenían estos animales cuando poblaban la Tierra. Veamos
cuáles son sus rasgos más significativos:
Son inmunes ante los cambios. Es uno de los rasgos más característicos de las
organizaciones dinosaurio: permanecen inalterables ante los cambios que se dan
en su entorno y pasan por el filtro de su punto de vista (que suele ser único) todo
cambio que les pueda afectar.
Menosprecian los cambios. Otra característica muy clarificadora de que estamos
ante una entidad dinosaurio es que miran los cambios con desconfianza,
minusvalorándolos e incluso ignorando su existencia.
Propugnan la supremacía de la experiencia a la novedad. Las entidades
dinosaurio normalmente valoran muy positivamente su experiencia en el
mercado en su histórico de relación con clientes y proveedores en relación a las
novedades que traen los cambios.
Son lentas en sus operaciones, procesos y toma de decisiones. Este es otro rasgo
que identifica claramente a las empresas dinosaurio. Además, respecto a la toma
de decisiones son bastante presidencialistas, y la delegación de funciones y
responsabilidades no está claramente definida.
Están muy departamentalizadas. En estas compañías la información no fluye con
agilidad entre áreas o departamentos, por lo que se constituyen reductos
informativos que restan valor a la información generada. Los procesos clave de
la organización en este tipo de entidades quedan muy diluidos entre cada uno de
los departamentos.
El comportamiento de estas entidades es propio (aunque no único) de empresas
que han sido monopolio en sus respectivos mercados o marcas de reconocido
prestigio que confían en la potencia histórica de su producto y que no tienen en
cuenta que las condiciones del mercado han podido cambiar (clientes,
proveedores, competencia, etc.) y también las tecnologías que se están
desarrollando dentro de él.
Si te encuentras en una organización dinosaurio, en una primera etapa, tendrás
que estudiar en detalle los cambios que se han producido en el mercado y que
«invitan» a afrontar un proceso de cambio cultural y organizacional que apoye la
transformación digital en la actividad logística. A continuación, y con el apoyo
de este estudio detallado, deberás informar de la situación a la que se enfrenta la
empresa y de pronosticar dificultades y beneficios si se afronta un proceso de
este tipo. Después de este punto, habrás de planificar un proceso de cambio
cultural y organizacional en paralelo con el de TD. Como último paso, deberás
conseguir el apoyo de la alta dirección para que apoye el proceso sin reservas.
Organizaciones «camaleón»
Son las que más abundan en los distintos mercados económicos ya que, aun no
siendo entusiastas de transformarse basándose en los cambios de su entorno, sí
entienden la necesidad de mutar en función de ellos. Sus características más
significativas son:
Vigilan los cambios. Las entidades camaleón se caracterizan principalmente
porque están vigilando y observando constantemente su entorno y, siempre que
las circunstancias obligan a ello (contexto social, socios de cadena, clientes,
proveedores, competencia y tecnología), buscan más información para entender
estos cambios.
Valoran los cambios. Son empresas que intentan asegurar que el cambio es
definitivo y que no hay vuelta atrás. Por ello valoran los cambios desde un punto
de vista de necesidad de mercado más que de oportunidad competitiva.
Se someten al cambio, pero sin olvidar la experiencia. Las organizaciones
camaleón entienden que no se pueden resistir al cambio por ser una cuestión de
necesidad y de supervivencia, pero intentan equilibrar las novedades que traen
consigo los cambios con la experiencia adquirida y valorando constantemente lo
ya conseguido como valor de futuro.
Para afrontar un proceso de TD con garantías en este tipo de compañías, además
de lo ya indicado para las organizaciones dinosaurio, será muy útil determinar
los procesos clave del negocio (en el ámbito de este libro todos los relacionados
con la actividad logística) e intentar que no sigan una organización
departamental, sino que se gestionen como proyectos independientes y fuera de
esta estructura como paso previo de transformación hacia una gestión por
procesos.
Organizaciones «gusano»
Son idóneas para promover y realizar un proceso de TD ya que el cambio es
inherente a sus valores culturales y organizacionales. Son entidades que
organizativa y operativamente hablando están en constante cambio y viven
cómodamente en entornos o contextos líquidos donde la incertidumbre rige en
los mercados y en la sociedad:
Provocan cambios. Este tipo de entidades se comportan de la misma forma que
un gusano de seda que, a través de una metamorfosis aguda y dolorosa, consigue
convertirse en una mariposa. Estas organizaciones, lejos de ser inmunes a los
cambios e incluso de adaptarse a ellos, los provocan, son su motor y generador;
por ello, crean y diseñan las condiciones más adecuadas para que sus productos
y servicios sean líderes en sus mercados respectivos.
Tienen una naturaleza procambio. Son organizaciones donde siempre se analiza
el entorno para poder cambiarlo y dirigirlo hacia las condiciones que más
favorezcan a sus intereses para lograr una ventaja competitiva.
Defienden el cambio por encima de la experiencia. En las organizaciones gusano
se guían por la frase: «El ayer no existe; solo importan el hoy y el mañana». La
experiencia no determina el futuro de la compañía, sino que es un escalón en el
que apoyarse para hacer que las cosas cambien; en este sentido, lo logrado
carece de importancia en relación con lo que queda por lograr.
Como supondrás, los procesos de TD en las organizaciones gusano suelen ser
muy sencillos, ya que está en su cultura organizacional el germen del cambio
perpetuo. Por ese motivo suelen ser entidades donde se trabaja casi siempre por
procesos y donde no existen departamentos o nichos de trabajo e información
independientes.
2. Transitar por la curva del cambio: peligros que hay que tener en cuenta
La fórmula perfecta para que un proceso de TD sea un fracaso estrepitoso es no
tener en cuenta en su planificación a las personas dentro de la organización que
no solo lo van a tener que llevar a cabo, sino que deberán convivir con dicho
proceso y velar por su cumplimiento.
Las personas que forman parte de una organización son su núcleo, el lubricante
que hace que todas las piezas de su engranaje funcionen con suavidad. Desde
este punto de vista, pueden ser el motor o el freno de las empresas. Por este
motivo, poner en el centro de un proceso de TD a la persona por encima de todo
será el mejor punto de partida.
Debemos entender el cambio organizacional que toda TD provoca como la suma
de cambios individuales que se tienen que producir en una compañía para que
sea efectivo de manera completa.
Figura 18.2 Las personas deben estar en el centro de la gestión del cambio
empresarial
El proceso de cambio en una organización ha sido muy estudiado y se ha llegado
al consenso de que sigue una curva denominada curva del cambio. Estas son sus
fases y los peligros en cada una:
Fase de negación. Existen dos subfases: la primera (impacto) se refiere a la
conmoción y al miedo que las personas sufren en un primer momento ante
el anuncio de un cambio y ante la incertidumbre en el futuro que dicho
anuncio provoca, mientras que la segunda (reacción) consiste en negar el
cambio, lo que se traduce en hacerlo invisible y a ellas inmunes, como si no
fuera a afectar a su puesto de trabajo y a su manera de hacer las cosas.
Fase de resistencia. Está compuesta por cuatro subfases: en la primera, la
persona se resiste al cambio, se limita a hacer su trabajo de la misma
manera negándose a hacerlo de la forma que impone el cambio (incluso
llega a entorpecerlo o a boicotearlo); después de un tiempo, variable
dependiendo de cada persona, en la segunda subfase se toma conciencia de
que el cambio es irreversible, de que no hay vuelta atrás; a continuación se
entra en la tercera subfase, denominada de ira y culpa porque se atribuye el
motivo del cambio a uno mismo y por ello se otorga una culpabilidad ficticia
de este hecho, y por último se llega a la subfase llamada aceptación del
cambio, que se da cuando la curva del cambio ha tocado fondo.
Fase de exploración. En ella la persona empieza a investigar y a analizar el
cambio y a ver las posibilidades positivas que le puede traer en su lugar y
función de trabajo; es decir, explora mediante el análisis y la prueba las
características positivas que conlleva el cambio. Por ello intentará integrar
los nuevos hábitos y las best practices que conlleva el cambio a su rutina
laboral.
Fase de compromiso. En ella la persona se compromete con el cambio
cumpliendo las condiciones que impone e incluso proponiendo nuevos
cambios o mejoras que lo fortalezcan.
Figura 18.3 Fases de la curva del cambio
3. Beneficios que reportará la transformación digital a la logística 5.0 de
nuestra organización
Todo cambio en una organización lleva consigo unos beneficios o ventajas para
ella. Si esto no se consigue, el cambio no se habrá realizado correctamente. La
logística 5.0, como resultado de una TD, traerá beneficios a la entidad en el
ámbito de las actividades logísticas que redundarán en:
Mejora en las prácticas de los trabajadores. Con ayuda de la TD los trabajadores
adquirirán unas capacidades tecnológicas y operativas que les harán ser más
productivos.
Mejora en la satisfacción del cliente. Derivado del beneficio anterior, la TD
mejorará notablemente la experiencia del cliente en relación con los servicios
logísticos que se le ofrezcan debido al aumento en la productividad, lo que
redundará en un incremento de rentabilidad que se podrá repercutir en una
mejora efectiva y sustancial de la satisfacción de los clientes.
Reducción de costes. Una TD bien hecha repercute inexorablemente, al menos,
sobre los costes operativos de una organización. La ejecución de una TD
optimizará los procesos, lo que conllevará ahorros significativos en cada
operación que contenga una actividad logística.
Agilidad en la toma de decisiones. Uno de los motivos que originan ahorro de
costes operativos en las actividades logísticas es la agilidad en la toma de
decisiones que toda TD provoca. Esta transformación es sinónimo de agilidad y
flexibilidad operativa, y ambas características surgen de una toma de decisiones
rápida y eficaz.
Atracción y retención de talento. Una empresa que acomete un proceso de TD
generará el caldo de cultivo tanto para retener como para atraer talento hacia la
organización. Bajo este punto de vista, un beneficio intangible de abordar una
transformación de este tipo en logística puede ser convertir a la organización en
un imán de talento que en el futuro suponga una ventaja competitiva por esta vía.
Generación de nuevos negocios. La TD de nuestra actividad logística puede
tener un efecto multiplicador al generar nuevas oportunidades de negocio en los
mismos mercados donde opera la organización o incluso en otros. Este proceso
implica innovar en las prácticas operativas de la empresa, pero también en la
estrategia de negocio futura que de sus resultados se pueda aprovechar. Esto
llevará indudablemente a diseñar nuevos modelos de negocio que se puedan
adaptar a entornos líquidos.
19. EL PROFESIONAL LOGÍSTICO QUE DEMANDA LA
LOGÍSTICA 5.0
Durante las grandes crisis globales que han ocurrido, dos han sido los rasgos más
relevantes que han permitido a las organizaciones no solo sobrevivir, sino
incluso obtener ventajas competitivas y oportunidades de negocio. Nos referimos
a los dos pilares fundamentales en los que se basa la logística 5.0: la TD y el
liderazgo.
En este capítulo nos centraremos en «radiografiar» el prototipo del profesional
logístico presente y futuro que demandará la logística 5.0, y lo haremos
analizando el liderazgo desde un punto de vista corporativo o cultural de la
organización y desde un enfoque más introspectivo e individual del liderazgo
personal.
1. Valor por liderazgo en la logística 5.0
La logística 5.0 es el resultado de ser capaces de generar valor a través de un
liderazgo institucional o corporativo. Bajo esta perspectiva, el liderazgo
institucional no es ni más ni menos que la suma de los liderazgos individuales de
todas las personas que forman parte de la organización.
El índice de supervivencia de una organización se mide por el número de líderes
que es capaz de generar en su interior. La pregunta es: ¿cómo se pueden crear
líderes en nuestras compañías? La respuesta no es sencilla y ha sido motivo de
estudio durante décadas (y seguramente lo siga siendo en el futuro), pero sí se
pueden establecer unas pequeñas directrices o tips para conseguirlo.
En primer lugar, se debe conocer el talento (de todo tipo) existente en la
organización, con sus capacidades, habilidades y carencias. Esto permitirá saber
«quién es bueno en qué» (clasificar o categorizar los talentos) y apoyar sobre ese
talento la capacidad potencial de liderazgo hacia sí mismo y hacia los demás
(clasificar o categorizar los liderazgos).
A continuación, también será importante conocer los objetivos individuales de
cada persona (personales y profesionales) e intentar alinearlos con los objetivos
del negocio. Esta alineación permitirá acumular toda la capacidad de liderazgo
de una persona en un único objetivo, que será común para ella y para el negocio
de la entidad.
Desarrollar capacidades y completar carencias será otro aspecto que deba
determinarse para generar liderazgo institucional. Nos referimos a desarrollar
capacidades en el sentido de potenciar las ya adquiridas por la persona y a añadir
otras que reduzcan sus carencias (planes formativos y de carrera profesional).
Se trata de elaborar el diseño adecuado de equipos de trabajo compatibles en
cuanto a capacidades y carencias que aumenten las primeras y hagan disminuir
las segundas para que de esta manera se eleve el valor por liderazgo generado
por el equipo.
Como último tip, será interesante plantear un sistema de retroalimentación de
objetivos conseguidos individual y colectivamente que permita medir el
liderazgo de manera objetiva y, basándose en esos resultados, establecer
fórmulas de motivación, resolución y manejo de conflictos.
2. Desarrollar los equipos de alto rendimiento logístico: principios
fundamentales
Se acaba de señalar en el apartado anterior la importancia de diseñar equipos de
trabajo capaces de generar y potenciar liderazgo institucional. Una forma de
lograr esto es a través del desarrollo de equipos de alto rendimiento logístico
(EARL).
Los objetivos para su creación son múltiples, y gran parte se describieron en el
capítulo 7. En este apartado nos centraremos en el proceso de desarrollo de los
EARL como pequeña guía de ayuda para su construcción.
Figura 19.1 Principios fundamentales de los equipos de alto rendimiento
logístico (EARL)
Los puntos que hay que tener en cuenta para desarrollar de manera efectiva un
EARL son los siguientes:
Metas y objetivos claros. Debe existir siempre al menos un objetivo claro y
bien definido para crear un EARL y que lo dote de sentido desde el mismo
momento de su nacimiento. Si no hay una meta que cumplir, no hay un
EARL que crear. Si existe un objetivo pero no está bien definido, antes de
pensar en el EARL convendrá pensar bien en la meta y determinar cuándo
se considerará conseguida (si es numéricamente, mucho mejor). Esto es
particularmente necesario cuando los EARL trabajan en contextos de gran
incertidumbre y urgencia (p. ej., cuando la crisis pandémica produjo
roturas en las cadenas de suministro a nivel global). Un buen consejo para
definir objetivos claros es utilizar el método SMART (específico, medible,
alcanzable, relevante y limitado en el tiempo, por sus siglas en inglés) .
Carácter multidisciplinar por encima de especializado. Dado que los
problemas en la cadena de suministro no suelen tener un único origen y el
impacto de sus efectos no queda restringido a una única dimensión logística,
los EARL deben configurarse con personas cuyos talentos multidisciplinares
les permitan observar los problemas y cada uno de sus vectores, directos o
indirectos, de forma global. Esto logrará que desde el principio se aborden
soluciones multienfoque que doten de realidad las alternativas de solución y
produzcan una toma de resoluciones más realista. Este carácter
multidisciplinar de los integrantes de un EARL implicará que haya un buen
equilibrio entre habilidades blandas y duras.
Comunicación eficiente. Gran parte del éxito de un EARL es que se definan
los protocolos de comunicación entre sus miembros (medios, frecuencia,
etc.), de tal modo que esa comunicación produzca resultados excelentes a
través de un trasbase de datos y un feedback eficiente.
Participación basada en objetivos individuales. Los EARL deben
desarrollarse y crecer basándose en la participación de todos sus miembros.
No puede haber ningún integrante que trabaje o se comunique con el resto
de manera aislada. La fórmula para garantizar que esto se cumple es, por
un lado, delegando en cada miembro un objetivo grupal que se tenga que
alcanzar individualmente y, por otro, que parte de la información que se
necesite para lograr dicho objetivo haya que conseguirla a través de otros
compañeros de EARL. Trabajando de esta manera también se podrá medir
la productividad de cada miembro del EARL.
Orientación hacia la resolución de problemas. Otro aspecto característico de
los EARL es que todos sus objetivos, maneras de trabajar, participar y
comunicarse se orientan hacia la resolución efectiva de problemas y no a
que se generen otros del mismo nivel o incluso más agudos. Evidentemente,
y sobre todo en la concatenación de actividades logísticas que se pueden dar
en una cadena de suministro, cuando ocurre un problema, una alternativa
de solución puede generar posteriormente otras dificultades. Pues bien,
siempre que estos problemas de segundo nivel sean de menor repercusión
económica para el negocio, deben tenerse en cuenta como una vía posible de
resolución hasta que aparezca otra alternativa mejor.
Excelencia por bandera. Todas las acciones y formas de organizarse y
trabajar dentro de un EARL deben regirse teniendo en cuenta siempre que
la excelencia en el resultado final se garantiza exigiéndola durante todo el
proceso hasta su ejecución. Instaurar desde el inicio unas best practices en
las rutinas de trabajo asegurará que el objetivo global del EARL se cumple
excelentemente.
Fuerte compromiso. Además de escoger a los miembros del EARL por su
talento, por sus habilidades blandas y duras, por su carácter multidisciplinar, etc.,
un integrante del EARL tiene que ser elegido por ir sobrado de actitud o incluso
por encima de su aptitud para poder formar parte del equipo. El plus de actitud
que se debe exigir a cada miembro del EAR garantizará no solo el compromiso
con el resto de sus compañeros de equipo, sino también con la organización de la
que forma parte.
3. Combinar habilidades duras y blandas: hacia el profesional logístico 5.0
Muchos logísticos y también muchos reclutadores de talento en el sector se
estarán preguntando en estos momentos cómo será el profesional presente pero
también futuro que necesitará la actividad logística del mañana, es decir, cuáles
serán las características que definirán al profesional logístico 5.0.
Todo parece indicar que deberá poseer una combinación de habilidades duras y
blandas que lo harán muy competente para poder abordar con garantías las
diversas variables a las que tiene y tendrá que hacer frente la actividad logística
en entornos de alta incertidumbre.
Figura 19.2 Hacia el profesional logístico 5.0
Dentro de las habilidades denominadas blandas, hay cuatro muy destacadas que
obligatoriamente necesitará el profesional logístico 5.0:
Ser flexible en contextos líquidos. Ante cambios radicales producidos por
disrupciones súbitas en la cadena de suministro, una habilidad de la que
hará uso continuo el profesional logístico 5.0 será la de ser flexible en la
toma de decisiones y, además, hacerlo en tiempo real. Ser capaz de
descartar alternativas en poco tiempo, cambiar protocolos cuando sea
oportuno y, sobre todo, adaptar criterios cuando la situación lo requiera
constituirá una rutina casi diaria que el profesional logístico deberá saber
ejecutar con destreza.
Ser gestor de riesgos. Ser flexible a la hora de tomar decisiones también
implica para el profesional logístico 5.0 ser un gran conocedor y gestor de
riesgos, ya que ha de ser consciente de que las decisiones que toma tendrán
unas implicaciones y consecuencias para la organización de la que forma
parte, para su equipo de trabajo, para el anterior y posterior agente de la
cadena de suministro y, finalmente, para el cliente final de esta.
Tener un rol de líder. Para tomar decisiones y asumir riesgos es necesario
que el profesional logístico 5.0 desarrolle su liderazgo hacia sí mismo, pero
fundamentalmente hacia los demás. Dar ejemplo en momentos de crisis,
estar motivando continuamente a las personas bajo su cargo, exponerse
permanentemente a la crítica en cualquier circunstancia y asumir
responsabilidades tanto propias como de su equipo de trabajo será el rol
que deberá asumir el profesional logístico 5.0.
Contar con vocación 24/7. Ser un profesional logístico 5.0 implicará estar en
tensión no solo durante la jornada laboral ordinaria, sino 24 h al día siete
días a la semana. Por este motivo se recomienda al profesional logístico que
afronte su profesión por vocación más allá del salario por muy atrayente
que este sea.
Las habilidades o capacidades duras completan en gran medida a las blandas.
Aquí se destacan las siguientes:
Ser buscador de soluciones(«solucionador de problemas»). El profesional
logístico 5.0 destacará porque, lejos de ser un «cerebrito», es decir, aquel
que lo sabe todo, será un profesional capaz de saber a dónde acudir cuando
necesite obtener una respuesta; de ahí lo de «buscador de soluciones». En la
actualidad, y probablemente en el futuro próximo, las personas a título
individual serán cada vez menos capaces de dar respuesta a problemas
progresivamente más complejos. Esto no quiere decir que no se puedan
resolver estos problemas, sino que deberán manejarse en entornos
fuertemente colaborativos; de ahí la necesidad de que el profesional
logístico 5.0 sea un buscador de soluciones.
Ser multidisciplinar frente a especializado. De cara a preparar los EARL
que necesitará nuestra organización logística, priorizar perfiles con
capacidades multidisciplinares a perfiles especializados será capital. Esto no
significa que el profesional logístico 5.0 no deba tener una especialización y
una experiencia previas en alguna habilidad dura (si las tiene, será un plus
que añadir a su perfil); nos referimos con ello a que su orientación sea la de
una persona que es capaz de «encajar» en un equipo de trabajo donde se
mezclen habilidades y experiencias dispares y heterogéneas que aporten un
valor real a la toma de decisiones final.
Tener capacidades digitales. Dado que la logística 5.0 llevará consigo una
TD, el profesional logístico 5.0 deberá tener obligatoriamente habilidades
digitales y con ello será capaz de manejar y explotar dichas herramientas
para poder obtener la mayor y mejor información posible y también para
hacer más eficaces los distintos procesos de la actividad logística de una
organización.
Ser experto conocedor del negocio. El profesional logístico 5.0 no puede
vivir al margen del modelo de negocio de su organización; es más, ha de ser
un experto conocedor de cara a que desde el ámbito logístico se alineen los
objetivos que hay que conseguir siguiendo este modelo de negocio.
Diferentes modelos de negocio implican distintas estrategias logísticas,
diversas actividades logísticas y, por tanto, diferentes objetivos, protocolos y
procesos logísticos.
20. CHECK LIST PARTE IV. NUESTRA ARMA SECRETA: EL FACTOR
HUMANO PARA LA LOGÍSTICA 5.0
A continuación te muestro una lista de preguntas que, a modo de check list, te
permitirán determinar si la logística de tu organización tiene el talento humano
necesario y si está preparado para convertirse en una logística 5.0:
Pregunta
¿Tu organización es de tipo «dinosaurio»?
¿Tu organización es de tipo «camaleón»?
¿Tu organización es de tipo «gusano»?
¿Tu organización ha estado o está afrontando un proceso de cambio?
¿Se conoce y se tiene en cuenta en tu organización la curva del cambio dentro de un proceso d
¿Se ha tenido o se tiene en cuenta a las personas en el proceso de cambio de tu organización?
¿Existe el liderazgo institucional o corporativo en tu organización? ¿Se fomenta?
¿Existe el liderazgo individual en tu organización? ¿Se fomenta?
¿Se conoce el talento, habilidades y capacidades de las personas que trabajan en tu organizaci
¿Existe un EARL en tu organización/estructura logística?
¿Existe un buen equilibrio entre habilidades duras y blandas entre el personal logístico de tu o
¿El personal de tu organización/estructura logística es multidisciplinar?
NOTAS
[1] Bauman, Zygmunt. Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica de
España (1999).
[2] Porter, Michael. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors. The Free Press (1.ª ed., 1980).
[3] Porter, Michael. Competitive Advantage. The Free Press (1.ª ed., 1985).
[4] SCOR model. Association for Operations Management, APICS.
https://www.ascm.org/foundation
[5] Lee, Hau L.; Padmanabhan, V.; Whang, Seungjin. The Bullwhip Effect in
Supply Chains. Sloan Management Review (1997).
https://sloanreview.mit.edu/article/the-bullwhip-effect-in-supply-chains/
[6] American Marketing Association (AMA). https://www.ama.org/
[7] Smartme Analytics. https://www.smartmeanalytics.com/product_detail.php?
id_prod=2&id_report=8)
[8] Institute for Supply Management (ISM). https://www.ismworld.org/supplymanagement-news-and-reports/reports/research-and-surveys/
[9] https://elmercantil.com/2020/02/20/la-innovacion-tecnologica-obliga-a-losoperadores-logisticos-a-cambiar-su-modelo-de-negocio/
[10] PWC España. https://www.pwc.es/
[11] http://t21.com.mx/logistica/2020/09/07/liderazgo-tiempos-pandemiarecuperacion-vision-agustin-croche
[12] https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/apractical-approach-to-supply-chain-risk-management/es-cl
[13] https://hbr.org/2020/11/to-recognize-risks-earlier-invest-in-analytics
[14] https://hbr.org/2014/01/from-superstorms-to-factory-fires-managing-
[14] https://hbr.org/2014/01/from-superstorms-to-factory-fires-managingunpredictable-supply-chain-disruptions
[15] https://www.jstor.org/stable/3665310?seq=1
[16] https://www.3dhubs.com/get/supply-chain-resilience-report/
[17] https://sheffi.mit.edu/book/power-resilience
[18] https://www.scmr.com/article/understanding_supply_chain_resilience
[19] https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/ourinsights/the-seven-decisions-that-matter-in-a-digital-transformation
[20] https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/ourinsights/supply-chain-40--the-next-generation-digital-supply-chain
[21]
https://www.dhl.com/content/dam/downloads/g0/about_us/logistics_insights/csi_augmented_r
[22] https://www.gartner.com/smarterwithgartner/getting-ready-for-industrie-40/
[23] https://www.gartner.com/smarterwithgartner/what-supply-chain-leadersneed-to-know-about-industrie-4-0/
[24] https://www.everis.com/spain/es/news/newsroom/everis-presenta-el-nuevoestudio-smart-industry-40
[25] https://www.mhi.org/publications/report
[26] https://www.flexsim.com/es/
[27] https://www.anylogic.com/
[28] http://promodel.com.mx/promodel/
[29] https://www.arenasimulation.com/
[30] https://www.ga.agency/en/blog/ecommerce-sales-growth-retail-unitedstates-2020
Comité Editorial: Santiago de Torres (presidente), Alfonso Ballestero, Ángel
Cabrera, Salvador Carmona, Germán Castejón, Guillermo Cisneros, Mª Teresa
Corzo, Marcelino Elosua, Carlos Espinosa de los Monteros, Juan FernándezArmesto, José Luis García Ruiz, José Ignacio Goirigolzarri, Luis Huete, Pilar
López, Pedro Navarro, Pedro Nueno, Manuel Pimentel, Carlos Rodríguez Braun,
Susana Rodríguez Vidarte y Gabriel Tortella.
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© Juan Antonio Marco 2021
© Editorial Almuzara S.L. 2021 para LID Editorial, de esta edición.
EAN-ISBN13: 978-84-18757-43-3
Directora editorial: Laura Madrigal
Corrección: Cristina Matallana
Maquetación: produccioneditorial.com
Diseño de portada: Juan Ramón Batista
Primera edición: junio de 2021
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Juan Antonio Marco es ingeniero industrial, Máster en Dirección de
Logística y de la Cadena de Suministro, especialista en Dirección de la
Producción y Tecnología y Experto en Gestión de Compras. Durante los
últimos 17 a os ha desarrollado su actividad profesional como director de
Operaciones, director de Logística-Cadena de Suministro y consultor, asesor
y formador para diferentes entidades público-privadas: Foro de Logística,
IMF Business School, ESERP, EIPE, Fundación UNED, UCLM, Asociación
del Transporte Internacional por Carretera (ASTIC), Marcotran
Transportes Internacionales, Sociedad Valenciana de Empresarios
Transportistas (SVET), Acciona Logística, GRUDILEC, Consorcio
Nacional de Industriales del Caucho (COFACO), Tendero Packaging,
Grupo Yagu y Fundación Rafael del Pino, entre otras.