Guía Académica-Profesional sobre Gestión de Recursos Humanos para Estudiantes de Psicología 1. INCORPORACIÓN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN La incorporación de personas constituye un proceso multifacético que incluye reclutamiento, selección y socialización organizacional. Emerald Siguiendo a Dineen y Allen (2022), el reclutamiento se define como "las acciones que las organizaciones toman para generar grupos de solicitantes de empleo, mantener candidatos viables y alentar a los candidatos deseados a unirse a esas organizaciones" (p. 382). ResearchGate Wiley Online Library La selección involucra la evaluación sistemática de candidatos para determinar el mejor ajuste persona-organización y persona-trabajo (Ployhart et al., 2017). Wiley Online Library PubMed La socialización organizacional, conceptualizada por Bauer y Erdogan (2010), es el proceso mediante el cual los nuevos empleados transicionan de ser extraños organizacionales a convertirse en miembros internos efectivos. Emerald Fundamentos teóricos principales El marco teórico de Atracción-Selección-Atrición (ASA) de Schneider (1987) constituye la piedra angular conceptual, postulando que "las personas hacen el lugar" mediante procesos sistemáticos que resultan en homogeneidad organizacional. Wiley Online Library Esta teoría explica cómo las organizaciones atraen personas similares, seleccionan aquellas que mejor se ajustan, y naturalmente experimentan la atrición de quienes no encajan culturalmente. Wiley Online Library La teoría del ajuste Persona-Organización (P-O) de Kristof (1996) define la compatibilidad como la congruencia entre características individuales y organizacionales, operando tanto complementaria como suplementariamente. Psychology La compatibilidad complementaria ocurre cuando una parte proporciona lo que la otra necesita, mientras que la suplementaria surge cuando ambas partes poseen características similares. Psychology El meta-análisis de Kristof-Brown et al. (2005) demostró relaciones significativas entre diferentes tipos de ajuste y resultados organizacionales clave. Específicamente, el ajuste persona-organización correlacionó positivamente con satisfacción laboral (r = .44), identificación organizacional (r = .51), y negativamente con intención de abandono (r = -.35). Qic-wd Wiley Online Library Mejores prácticas basadas en evidencia La investigación meta-analítica revela que las entrevistas estructuradas (validez predictiva ρ = .51) superan significativamente a las no estructuradas (ρ = .38) en términos de predicción del desempeño laboral futuro (McDaniel et al., 1994). ResearchGate Los elementos clave incluyen preguntas estandarizadas, criterios de evaluación uniformes, y entrenamiento de entrevistadores. Los Realistic Job Previews (RJPs) demuestran efectos positivos en la reducción de rotación voluntaria (d = .12) y el incremento de satisfacción laboral mediante mecanismos de expectativas cumplidas (Phillips, 1998). Estos proporcionan información veraz sobre aspectos positivos y negativos del trabajo, permitiendo autoselección informada de candidatos. La investigación de Bauer et al. (2007) confirma que las tácticas de socialización estructuradas aceleran el ajuste de nuevos empleados, con efectos particularmente fuertes en claridad de rol (d = 1.35) y dominio de tareas. Nih +2 Las estrategias más efectivas incluyen programas formales de orientación, asignación de mentores, y seguimiento sistemático durante los primeros meses. Principios psicológicos aplicados El modelo ASA opera mediante procesos psicológicos de similitud-atracción, donde individuos y organizaciones buscan concordancia de valores e identidades. Wiley Online Library La teoría de congruencia valores-persona explica cómo el ajuste suplementario predice compromiso organizacional (β = .51) y satisfacción laboral (β = .44) (Verquer et al., 2003). Los principios de procesamiento de información social subyacen las percepciones de justicia procedimental e interpersonal durante la selección. Las percepciones de trato justo durante el proceso influencian significativamente las intenciones de aceptación de ofertas y actitudes iniciales hacia la organización. Tendencias actuales La investigación contemporánea (2020-2024) identifica cinco fronteras principales: Inteligencia Artificial y sesgo algorítmico en selección, donde estudios revelan discriminación potencial basada en género y etnia; Taylor & Francis +5 reclutamiento virtual post-pandemia, con 86% de empleadores adoptando tecnologías digitales; ArXiv +2 trabajo remoto e híbrido transformando geografías de talento; Gallup +2 diversidad, equidad e inclusión (DEI) como imperativo estratégico; y gamificación en evaluaciones digitales innovadoras. Trainingindustry Theaccessgroup 2. DIRECCIÓN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN La dirección de personas constituye el proceso sistemático mediante el cual un individuo influye, motiva y guía a otros miembros de la organización hacia el logro de objetivos comunes ScienceDirect Scimagojr (Bass & Avolio, 1994). Esta función trasciende la mera supervisión administrativa, incorporando dimensiones psicológicas complejas que incluyen la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual y la consideración individualizada. Fundamentos teóricos principales La teoría del liderazgo transformacional de Bass (1985) identifica cuatro dimensiones fundamentales: influencia idealizada (carisma), motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individualizada. Google +2 Esta perspectiva ha demostrado consistentemente su superioridad sobre otros estilos de liderazgo en términos de efectividad organizacional ScienceDirect (Judge & Piccolo, 2004), con efectos robustos en satisfacción de seguidores (d = .71) y efectividad percibida del líder (d = .64). La Teoría de Autodeterminación (SDT) de Deci y Ryan (2000) proporciona otro marco esencial, postulando que la motivación humana se fundamenta en tres necesidades psicológicas básicas: autonomía (experimentar volición y elección), competencia (sentirse efectivo en las actividades), y relación (conexión con otros significativos). Positivepsychology +2 La investigación organizacional contemporánea demuestra que los líderes que apoyan estas necesidades generan mayor satisfacción laboral, compromiso organizacional y desempeño sostenido. Nih El liderazgo auténtico, desarrollado por Avolio y Gardner (2005), enfatiza la congruencia entre valores, creencias y acciones del líder. Sus componentes incluyen autoconciencia auténtica, perspectiva moral, procesamiento balanceado de información, y transparencia relacional. Sage Journals Mejores prácticas basadas en evidencia Los meta-análisis confirman que los comportamientos de liderazgo transformacional correlacionan significativamente con indicadores de efectividad organizacional, incluyendo satisfacción laboral (ρ = .58), compromiso organizacional (ρ = .35) y desempeño grupal (ρ = .25) (Bass et al., 2003). Las prácticas de apoyo a la autonomía, derivadas de SDT, incluyen la provisión de rationales significativos para las tareas, el reconocimiento de perspectivas individuales, y la minimización de controles externos innecesarios. La investigación demuestra que estas prácticas incrementan la motivación intrínseca y el bienestar laboral Positivepsychology Nih (Olafsen et al., 2021). La comunicación de visión clara y convincente, junto con la demostración de consideración individualizada, constituyen elementos críticos para la efectividad directiva. Los líderes efectivos articulan futuros deseables, conectan tareas individuales con propósitos mayores, y atienden necesidades específicas de desarrollo de cada seguidor. Principios psicológicos aplicados Los principios motivacionales fundamentales incluyen la comprensión de los procesos motivacionales intrínsecos y extrínsecos. La SDT postula que la motivación autónoma (intrínseca e identificada) produce resultados superiores comparada con la motivación controlada (introyectada y externa). Los líderes efectivos cultivan entornos que nutren las necesidades de autonomía, competencia y relación. Positivepsychology Wiley El capital psicológico positivo (PsyCap), compuesto por esperanza, eficacia, resiliencia y optimismo, representa otro principio crucial. La investigación indica que los líderes que desarrollan PsyCap en sus seguidores mejoran significativamente el desempeño y bienestar organizacional (Luthans & YoussefMorgan, 2017). Tendencias actuales Las tendencias contemporáneas reflejan la transformación digital y los nuevos modelos de trabajo. El liderazgo digital emerge como competencia crítica, requiriendo habilidades para gestionar equipos virtuales, facilitar colaboración tecnológica y mantener cohesión organizacional en entornos híbridos. Emerald MDPI La investigación reciente destaca la importancia del liderazgo adaptativo en contextos de incertidumbre, la gestión de la diversidad generacional, y la integración de inteligencia artificial en procesos de liderazgo. SpringerLink 3. GESTIÓN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN La gestión de personas, también denominada administración de recursos humanos estratégicos (SHRM), se define como el conjunto sistemático de políticas y prácticas organizacionales diseñadas para alinear las capacidades humanas with los objetivos estratégicos empresariales (Wright & McMahan, 1992). Según Huselid (1995), constituye un enfoque integrado que busca crear ventaja competitiva sostenible mediante el desarrollo y optimización del capital humano organizacional. Sage Journals +3 Fundamentos teóricos principales La teoría de sistemas de alto rendimiento (HPWS), desarrollada por autores como Huselid, Becker y Ulrich (2001), postula que las prácticas de RH funcionan sinérgicamente para crear sistemas integrados que maximizan el rendimiento organizacional. Sage Journals +3 Estos sistemas incluyen prácticas selectivas de contratación, desarrollo extensivo de competencias, sistemas de compensación basados en rendimiento, y estructuras participativas de toma de decisiones. Rostone Operations Pepperdine El modelo AMO (Ability, Motivation, Opportunity) de Appelbaum et al. (2000) establece que el rendimiento individual resulta de la interacción entre las habilidades del empleado (Ability), su motivación (Motivation) y las oportunidades proporcionadas por la organización (Opportunity). ScienceDirect +2 Este modelo proporciona un marco comprensivo para diseñar sistemas de RH efectivos. Intangiblecapital La perspectiva basada en recursos (RBV) considera al capital humano como un recurso estratégico valioso, raro, inimitable y organizacionalmente integrado (Barney, 1991). Esta perspectiva enfatiza cómo las capacidades humanas pueden generar ventaja competitiva sostenible cuando se gestionan estratégicamente. Mejores prácticas basadas en evidencia La investigación empírica identifica prácticas específicas asociadas con resultados organizacionales superiores. Los HPWS incorporan prácticas de selección rigurosa, desarrollo extensivo de competencias, sistemas de compensación basados en rendimiento, y estructuras participativas de toma de decisiones (Combs et al., 2006). ResearchGate Meta-análisis confirman efectos significativos de estas prácticas en productividad (d = .13), rentabilidad (d = .27) y retención de talento. Bhbassociates Aom Las organizaciones exitosas implementan arquitecturas diferenciadas de RH que reconocen la heterogeneidad del capital humano y asignan recursos estratégicamente según el valor y unicidad de diferentes roles organizacionales (Huselid & Becker, 2011). Sage Journals Esta diferenciación permite optimizar inversiones en talento y maximizar retornos organizacionales. Bhbassociates Principios psicológicos aplicados La teoría de sistemas sociotécnicos sugiere que el rendimiento organizacional emerge de la interacción optimizada entre subsistemas técnicos y sociales (Boxall & Macky, 2009). SpringerOpen Los principios motivacionales, basados en teorías de autodeterminación y intercambio social, explicitan cómo las prácticas de RH influyen en actitudes y comportamientos mediante el desarrollo del compromiso afectivo y la identificación organizacional. Frontiers La teoría del comportamiento planificado proporciona marcos para comprender cómo las intervenciones de RH modifican intenciones comportamentales a través de la influencia en actitudes, normas subjetivas y percepción de control (Wright & McMahan, 1992). Tendencias actuales Las tendencias contemporáneas reflejan la transformación digital del campo. La integración de inteligencia artificial en procesos de selección, desarrollo y gestión del rendimiento está reconfigurando las prácticas tradicionales. Taylor & Francis Taylor & Francis Los sistemas de RH digitales permiten análisis predictivos avanzados y personalización masiva de experiencias empleado. ResearchGate +6 Paralelamente, emerge el concepto de "gestión de talento ágil" que enfatiza adaptabilidad, aprendizaje continuo y configuraciones organizacionales flexibles. ScienceDirect Taylor & Francis La sostenibilidad y responsabilidad social corporativa están influenciando el desarrollo de prácticas de RH éticas y ambientalmente conscientes. 4. CONTROL DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN El control de personas se define como un sistema multidimensional de gestión del desempeño que abarca la planificación, supervisión, evaluación y desarrollo del rendimiento individual y grupal en contextos organizacionales (DeNisi & Murphy, 2017). ResearchGate Este concepto integra procesos de establecimiento de objetivos, monitoreo continuo, retroalimentación sistemática y toma de decisiones orientadas al mejoramiento del desempeño. Fundamentos teóricos principales La Teoría de Establecimiento de Metas de Locke y Latham (2002) constituye una base fundamental, estableciendo que objetivos específicos y desafiantes, combinados con retroalimentación regular, incrementan significativamente el desempeño. Sage Journals Sus cinco principios centrales—claridad, desafío, compromiso, retroalimentación y complejidad—proporcionan directrices empíricamente validadas para sistemas de control efectivos. Positivepsychology La Teoría de Intervención de Retroalimentación de Kluger y DeNisi (1996) ofrece un marco comprehensivo para entender cómo las intervenciones de retroalimentación afectan el desempeño. Wiley Online Library Esta teoría propone que la efectividad de la retroalimentación depende de si dirige la atención hacia procesos de tarea específicos o hacia el self metacognitivo, siendo más efectiva cuando se enfoca en comportamientos específicos. La Teoría de Control aplicada al contexto organizacional explica los mecanismos autorregulatorios mediante los cuales los individuos monitorean el progreso hacia objetivos y ajustan su comportamiento consecuentemente (Carver & Scheier, 1998). Mejores prácticas basadas en evidencia La investigación empírica contemporánea identifica varias prácticas fundamentales. La gestión continua del desempeño supera significativamente a los sistemas tradicionales de evaluaciones anuales, proporcionando retroalimentación oportuna y oportunidades de desarrollo en tiempo real Taylor & Francis ResearchGate (Budworth & Chummar, 2022). Los sistemas de retroalimentación multifuente (360-degree feedback) demuestran mayor validez y aceptación cuando se implementan con fines developmentales más que evaluativos ScienceDirect (Smither et al., 2005). Los enfoques participativos en el establecimiento de objetivos incrementan el compromiso y la efectividad organizacional. Principios psicológicos aplicados La seguridad psicológica (Edmondson, 1999), definida como la creencia compartida de que el equipo es seguro para la toma de riesgos interpersonales, facilita la aceptación de retroalimentación y comportamientos de aprendizaje. Nih Frontiers La teoría de autodeterminación enfatiza la importancia de satisfacer necesidades de autonomía, competencia y relacionamiento para mantener motivación intrínseca durante procesos de control. Los procesos de atribución influencian significativamente cómo los individuos interpretan y responden a la retroalimentación. La autoeficacia emerge como mediador crítico entre intervenciones de control y resultados de desempeño. Nih Tendencias actuales Las tendencias contemporáneas reflejan una transformación paradigmática hacia enfoques más humanizados y tecnológicamente sofisticados. La inteligencia artificial y analytics están revolucionando los sistemas de gestión del desempeño, permitiendo análisis predictivos y personalización de intervenciones. Taylor & Francis +8 La gestión continua del desempeño está reemplazando modelos tradicionales, enfatizando conversaciones frecuentes y desarrollo en tiempo real. ResearchGate Workhuman Los enfoques orientados hacia fortalezas están ganando prominencia empírica, mostrando mayor efectividad que modelos centrados en déficits. 5. DESARROLLO DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN El desarrollo de personas se define como "la expansión de la capacidad individual para funcionar efectivamente en su trabajo presente o futuro y en la organización laboral" (McCauley & Hezlett, 2001). ScienceDirect Este concepto integra procesos sistemáticos de capacitación, formación y desarrollo profesional diseñados para mejorar conocimientos, habilidades y actitudes de los empleados, distinguiéndose por su enfoque holístico que considera tanto necesidades individuales como organizacionales. Wiley Online Library +2 Fundamentos teóricos principales La Teoría del Aprendizaje Social de Bandura (1977) establece que el aprendizaje ocurre mediante observación, imitación y modelado. Los cuatro procesos mediadores incluyen: atención, retención, reproducción y motivación. Esta teoría explica cómo los empleados aprenden vicariamente observando mentores, supervisores y colegas. Simply Psychology +2 La Teoría del Aprendizaje Adulto - Andragogía de Knowles (1980) identificó cinco principios fundamentales: auto-concepto (preferencia por aprendizaje autodirigido), experiencia (utilización de experiencia acumulada), preparación para aprender (orientación hacia tareas del desarrollo social), orientación del aprendizaje (centrada en problemas inmediatos), y motivación interna. eLearning Industry Cloud Assess El Modelo de Transferencia de Entrenamiento de Baldwin y Ford (1988) identifica tres categorías de factores que influyen en la transferencia: características del aprendiz, diseño del entrenamiento, y ambiente de trabajo. La investigación meta-analítica confirma que el apoyo supervisorial y organizacional son predictores robustos de transferencia efectiva. ResearchGate +2 Mejores prácticas basadas en evidencia La investigación empírica identifica intervenciones efectivas para el desarrollo de personas. Los programas de modelado comportamental demuestran ganancias significativas en aprendizaje y desempeño laboral (Taylor et al., 2005). La implementación de sistemas de apoyo post-entrenamiento mejora sustancialmente la transferencia. Wiley Online Library Wiley Online Library Las evaluaciones sistemáticas utilizando el modelo de Kirkpatrick proporcionan evidencia para optimizar inversiones en desarrollo. El diseño debe incorporar similitud con el trabajo real, práctica suficiente y retroalimentación inmediata. Wiley Online Library Principios psicológicos aplicados La teoría de la autoeficacia demuestra que las creencias sobre capacidades propias influyen significativamente en motivación y desempeño. Simply Psychology El establecimiento de metas específicas y desafiantes incrementa el rendimiento cuando se combina con retroalimentación efectiva. Sage Journals La teoría de autodeterminación enfatiza la importancia de autonomía, competencia y relación social para la motivación intrínseca. Positivepsychology +3 Los principios del procesamiento cognitivo informan el diseño instruccional, considerando limitaciones de memoria de trabajo y estrategias de codificación. Tendencias actuales La literatura reciente documenta cinco tendencias principales: Integración de Inteligencia Artificial con sistemas de aprendizaje adaptativos potenciados por IA; Splashtop +2 microaprendizaje con sesiones menores a 5 minutos que mejoran retención; desarrollo de habilidades blandas ante la automatización; realidad virtual/aumentada para aprendizaje experiencial; y enfoque basado en habilidades centrado en competencias específicas requeridas para roles futuros. Trainingindustry +8 Referencias Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kalleberg, A. L. (2000). Manufacturing advantage: Why highperformance work systems pay off. Cornell University Press. Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338. Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63-105. Bandura, A. (1977). Social learning theory. Prentice Hall. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99120. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Free Press. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Sage Publications. Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218. Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2010). Organizational socialization: The effective onboarding of new employees. APA Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 3, 51-64. Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721. Boxall, P., & Macky, K. (2009). Research and theory on high‐performance work systems: Progressing the high‐involvement stream. Human Resource Management Journal, 19(1), 3-23. Boxall, P., & Purcell, J. (2003). Strategy and human resource management. Palgrave Macmillan. Budworth, M.-H., & Chummar, S. (2022). Feedback for performance development: A review of current trends. In S. Greif, H. Möller, W. Scholl, J. Passmore, & F. Müller (Eds.), International handbook of evidencebased coaching: Theory, research and practice (pp. 337–347). Springer International Publishing. Carver, C. S., & Scheier, M. F. (1998). On the self-regulation of behavior. Cambridge University Press. Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much do high‐performance work practices matter? A meta‐analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59(3), 501-528. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the selfdetermination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268. DeNisi, A. S., & Murphy, K. R. (2017). Performance appraisal and performance management: 100 years of progress? Journal of Applied Psychology, 102(3), 421-433. Dineen, B. R., & Allen, D. G. (2022). Recruitment in personnel psychology and beyond: Where we've been working, and where we might work next. Personnel Psychology, 75(4), 889-920. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635-672. Huselid, M. A., & Becker, B. E. (2011). Bridging micro and macro domains: Workforce differentiation and strategic human resource management. Journal of Management, 37(2), 421-428. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284. Knowles, M. S. (1980). The modern practice of adult education: From pedagogy to andragogy. Cambridge Books. Kristof, A. L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49(1), 1-49. Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation. American Psychologist, 57(9), 705-717. Luthans, F., & Youssef-Morgan, C. M. (2017). Psychological capital: An evidence-based positive approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4(1), 339-366. McCauley, C. D., & Hezlett, S. A. (2001). Individual development in the workplace. In N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil, & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work and organizational psychology (pp. 313-335). Sage Publications. McDaniel, M. A., Whetzel, D. L., Schmidt, F. L., & Maurer, S. D. (1994). The validity of employment interviews: A comprehensive review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 79(4), 599-616. Olafsen, A. H., Halvari, H., Forest, J., & Deci, E. L. (2021). Show them the money? The role of pay, managerial need support, and justice in a self-determination theory model of intrinsic work motivation. Scandinavian Journal of Psychology, 62(3), 356-368. Phillips, J. M. (1998). Effects of realistic job previews on multiple organizational outcomes: A metaanalysis. Academy of Management Journal, 41(6), 673-690. Ployhart, R. E., Schmitt, N., & Tippins, N. T. (2017). Solving the supreme problem: 100 years of selection and recruitment at the Journal of Applied Psychology. Journal of Applied Psychology, 102(3), 291-304. Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40(3), 437-453. Smither, J. W., London, M., & Richmond, K. R. (2005). The relationship between leaders' personality and their reactions to and use of multisource feedback: A longitudinal study. Group & Organization Management, 30(2), 181-210. Taylor, P. J., Russ-Eft, D. F., & Chan, D. W. (2005). A meta-analytic review of behavior modeling training. Journal of Applied Psychology, 90(4), 692-709. Verquer, M. L., Beehr, T. A., & Wagner, S. H. (2003). A meta-analysis of relations between person– organization fit and work attitudes. Journal of Vocational Behavior, 63(3), 473-489. Wright, P. M., & McMahan, G. C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 18(2), 295-320.
0
Puede agregar este documento a su colección de estudio (s)
Iniciar sesión Disponible sólo para usuarios autorizadosPuede agregar este documento a su lista guardada
Iniciar sesión Disponible sólo para usuarios autorizados(Para quejas, use otra forma )