Navegando la Organización: Estructura, Cultura (y Clima) Lyonel Laulié, Ph.D. Programa MGPDO Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile Caso: Medisys Corp (IntensCare Team) • ¿Qué tan bien está funcionando este equipo? ¿Por qué? • ¿Qué fuerzas o motivos están determinando la coordinación y sinergia del equipo de IntensCare? ¿Qué factores están contribuyendo al conflicto? • Compartan: ¿Qué se podría haber hecho? • ¿Qué debería hacer Merz? Soportes de la Estrategia Cultura Medio Afectivo y Normativo Comportamientos, Contribuciones, Significados Estructura Medio Racional Estrategia Misión, Visión, Objetivos Modelo de Diseño Organizacional (Hax y Majluf, 1993) Ambiente • No existe una mejor forma de organización Estrategia Estructura Cultura • El diseño debe permitir las metas de la organización – Concordancia estrategia, estructura, cultura • La estructura debe estar al servicio de la estrategia • La cultura ? Estructura Organizacional Lyonel Laulié, Ph.D. Programa MGPDO Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile Estructura Organizacional ¿Qué es? ¿Cómo se define? • La identificación de las funciones y tareas que se requieren para cumplir un objetivo. Implica definir áreas funcionales que se harán cargo de las tareas que le corresponden. • La definición de la dependencia entre las áreas funcionales establece la responsabilidad en la toma de decisiones respecto de las funciones de cada área funcional. • Consideraciones: – Especialización (división del trabajo) – Departamentalización – Cadena de Mando – Extensión de Control – Centralización – Formalización Distinción Clave Organigrama Tradicional Mapa de Red de Interacciones Real Estructuras Comunes • • • • Estructura Simple Burocracia (funcional, divisional) Estructura Matricial Otras: Mixtas, Oficina virtual, estructura basada en equipos. OtroEjemplo:http://www.uchile.cl/portal/presentacion/estr uctura/8274/organigrama-de-la-universidad-de-chile Cultura Organizacional Lyonel Laulié, Ph.D. Programa Mgpdo Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile Cultura Organizacional Modelo de E. Schein (1980) – Conjunto de supuestos básicos acerca de cómo deben hacerse las cosas en una organización. – Conjunto de conocimientos, creencias, normas, valores, y supuestos. – Conjunto de supuestos que han funcionado suficientemente bien como para considerarse “válidos”. – …Por lo tanto es “enseñado” (modelado) a sus miembros como la forma correcta de: • Percibir • Pensar • Sentir • Hacer cosas Niveles de Cultura Organizacional (Schein) Artefactos Observables • Visible pero no descifrable Normas, creencias y valores • Más consciente Supuestos Básicos • Usualmente invisibles Funciones de la Cultura • Regula el comportamiento – Hace homogéneas las conductas – Garantiza que las personas se comporten en forma similar • Favorece la formación de una identidad – Artefactos – Lenguaje (jerga) particular Funciones de la Cultura • Impacta la motivación de los empleados – Percepciones de equidad – Discrepancia valórica • Impacta la forma de relación – Con clientes – Con el entorno en general – Entre los miembros de la organización Funciones de la Cultura • Influye cómo se analizan y resuelven problemas – Organizaciones militares (estricta definición) – Organizaciones pequeñas (muy dependientes de liderazgos) • Influye cómo se responde frente al cambio – Procedimientos en ámbito público – ¿Qué pasa si un banco ofrece un nuevo producto? ¿Cómo se Reconoce y se Refuerza la Cultura? Historias Mitos y Leyendas Lenguaje Ritos y Ceremonias Símbolos Materiales ¿Qué “Contienen” las Historias Organizacionales? Quiénes son (fueron) sus fundadores Quienes han sido los líderes (formales e informales) Estrategias exitosas en la implementación del negocio Hechos traumáticos – Reducciones de personal – Accidentes con muertes/heridos graves – Reacciones a estos hechos • Acciones han quebrado reglas • • • • ¿Qué son los Ritos y Ceremonias Organizacionales? • Conjunto de conductas que se desarrollan en forma repetida, en concordancia con los supuestos básicos que comparten los miembros de la organización: – Saludo que realiza el Gerente a los funcionarios de la empresa. – Inducción a los trabajadores nuevos – Premiación al mejor trabajador – Premiación por antigüedad – Tomar desayuno juntos a las 8:30 – Almorzar con las mismas personas ¿Qué son los Símbolos Materiales Organizacionales? • Logo e Imagen Corporativa • Diseño arquitectónico de los edificios • Uniformes • Distribución de los estacionamientos • Tamaño de las oficinas ¿Lenguaje? • Los miembros de las organizaciones seleccionan un conjunto de palabras, crean siglas para comunicarse más fácilmente. • Les otorgan a algunas palabras un significado particular, que no necesariamente es el mismo para una persona de fuera de la organización EJERCICIO EN CLASES BANCO CAPITAL Mantención y Cambio de Cultura • ¿Cómo se desarrolla, mantiene, o cambia la cultura? – Teoría de Atracción-Selección-Contrición (ASA Theory, B. Schneider) – Reclutamiento, Selección, y Socialización – La cultura se construye sobre la base de la comunicación en el quehacer cotidiano. Y también la determina… – Cambio de Liderazgo – Fusiones y Adquisiciones organizacionales Modelo de Valores Competitivos Cultura y Estudios Empíricos • ¿Fortaleza Cultura y Actitudes? Correlación media-alta. • ¿Tipo de Cultura y Efectividad Organizacional? Resultados dispersos. – La cultura puede ser un activo o un obstáculo – Subculturas y grados de fortaleza de cultura Clima Organizacional Lyonel Laulié, Ph.D. Programa MBA Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile Clima Organizacional ¿Qué es? ¿Cómo se define? • Primeros registros: Hawthorne studies (1927-1932), y Kurt Lewin (1939) quien describe un “social climate” para hablar sobre la atmosfera de un grupo de campistas creada por su líder. • Uso de “clima” y “cultura” de forma intercambiable en los 50s-60s. En los 70s, clima y cultura comienzan a distinguirse de forma más clara. Definición: Percepción resumida, basada en experiencias directas con políticas, prácticas, y procedimientos organizacionales, y en observaciones sobre qué es recompensado, apoyado, y esperado en la organización. Estas percepciones adquieren sentido y son compartidas por las interacciones naturales de la gente (Schneider et al. 2017) Clima Organizacional Percepciones Individuales… Percepciones Compartidas… Clima Psicológico Clima Organizacional 42 Clima Organizacional Organización 1 Trabajador Puntaje Clima 1 6.9 2 7.0 3 6.3 4 7.0 5 7.1 6 6.5 7 7.3 8 8.0 9 8.3 6.0 10 PRMEDIO 7.0 Organización 2 Trabajador Puntaje Clima 1 1.5 2 2.5 3 2.5 4 3.0 5 10.0 6 10.0 7 10.0 8 10.0 9 10.0 10 10.0 PROMEDIO 7.0 43 Aproximaciones al Estudio de Clima Organizacional • Modelos Globales de Clima – Modelo de Satisfacción – Modelo Multidimensional de Diagnóstico de Clima • Modelos de Facetas Específicas de Clima – Clima para la Seguridad – Clima de Servicio – Clima de Innovación 44 MODELOS GLOBALES Modelos Globales de Clima Modelos de Satisfacción James & James (1989) Distintas percepciones de la organización se relacionan/afectan mutuamente. Existe un factor global que es común a todos. • Apoyo y facilitación de líderes • Estrés de rol y falta de armonía • Desafío y autonomía en el trabajo • Cooperación intragrupal, calidez y compañerismo James, L. A., & James, L. R. (1989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology,74(5), 739. Modelos Globales de Clima Modelo de Satisfacción: Great Place to Work • En que consiste – Apunta a estimar el bienestar de los empleados de acuerdo a las relaciones que forman dentro de la organización – https://www.greatplacetowork.com/certification • Aplicación – Encuesta que mide 5 dimensiones aplicada a una muestra representativa. – Cuestionario a Recursos Humanos sobre políticas y práctica. 47 Great Place to Work • 5 dimensiones CREDIBILIDAD Percepción de la comunicación interna y de la competencia e integridad de lo líderes. Percepción de cuán creíbles son. 48 Great Place to Work • 5 dimensiones CREDIBILIDAD RESPETO Percepción con respecto a: -grado de apoyo al trabajo -colaboración en el desarrollo - preocupación por vida personal 49 Great Place to Work • 5 dimensiones CREDIBILIDAD RESPETO IMPARCIALIDAD De los líderes. Se evalúa la igualdad de oportunidades, la equidad y la justicia percibida. 50 Great Place to Work • 5 dimensiones CREDIBILIDAD RESPETO IMPARCIALIDAD C O N F I A N Z A 51 Great Place to Work • 5 dimensiones CREDIBILIDAD RESPETO IMPARCIALIDAD ORGULLO C O N F I A N Z A De pertenencia. Evalúa sentimientos hacia su trabajo, equipo y organización. 52 Great Place to Work • 5 dimensiones CREDIBILIDAD RESPETO IMPARCIALIDAD ORGULLO CAMARADERÍA C O N F I A N Z A Evalúa percepción sobre posibilidades de ser uno mismo, el ambiente acogedor y la sensación de “estar en el mismo barco”. 53 Great Place to Work • Permite: – Explorar áreas para mejorar la calidad de vida de los trabajadores – Ganar reconocimiento externo, mejorar marca – Comparación externa 54 Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional • Modelos basados en la idea que percepciones de múltiples dimensiones del ambiente organizacional pueden llevar a una buena descripción de la organización. • Tantas dimensiones como consultoras… • Evaluación por dimensión permiten proponer medidas concretas de intervención en ámbitos específicos. Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Claridad Organizacional • • Percepción que tienen las personas acerca de los objetivos estratégicos de la organización. Un alto puntaje indica que las personas estiman que las metas de la empresa son claras, conociéndose lo que se espera de cada cual en su trabajo. AREAS DE INTERVENCIÓN Difusión de la Estrategia de Negocios Discurso de la Alta Gerencia Habilidades de Supervisión Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Apoyo Organizacional • Percepción que el personal posee acerca del apoyo y respaldo que les brinda la empresa. • Un alto puntaje significa que se percibe que la empresa posee un interés real por el bienestar de su recurso humano. • Implica también que la empresa valora a sus empleados y es sensible a las dificultades personales por las que puedan pasar. AREAS DE INTERVENCIÓN Programas de beneficios y apoyo al personal Habilidades de Supervisión: Orientación a las Relaciones Discurso de la Alta Gerencia Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Organización y Efectividad del Trabajo • • Un alto puntaje en esta dimensión indica que la persona percibe que el trabajo se encuentra bien definido, organizado y planificado, lo que lleva a que su ejecución sea ágil y eficiente. En contraste, un bajo puntaje indica que el trabajo carece de orden y planificación, o que se encuentra obstaculizado por trámites o por superposición de las tareas que deben desempeñar personas de distintas áreas. AREAS DE INTERVENCIÓN Rediseño de tareas, flujo del proceso laboral Habilidades de supervisión: Planificación del trabajo Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Estilo de Supervisión • • • Percepción que tienen las personas acerca de la forma en que se ejerce el liderazgo en la organización. Un alto puntaje indica que los jefes son percibidos como personas competentes, que guían y apoyan al personal a su cargo hacia las metas de la organización, que crean un ambiente positivo de trabajo, con consideración, respeto y reconocimiento hacia sus supervisados. Es relevante clarificar que a cada persona se le pide responder teniendo a su jefe directo en mente y no una imagen general de los jefes en la organización. De esta forma, se obtienen valores de comparación más validos sobre la calidad de la supervisión en la organización. AREAS DE INTERVENCIÓN Programas de Desarrollo del Liderazgo Habilidades de Supervisión y Coaching Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Estabilidad Laboral • Un alto puntaje en esta dimensión revela que el personal se siente tranquilo con respecto a las posibilidades de mantener su empleo, en la medida que su desempeño laboral sea el adecuado. AREAS DE INTERVENCIÓN Difusión de la Estrategia de Desarrollo del Negocio Meritocracia como estrategia de toma de decisiones administrativas Habilidades de Supervisión: Retroalimentación del Desempeño Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Cooperación entre Unidades • Percepción de la forma en que las personas perciben las relaciones que se dan entre distintas áreas de trabajo al interior de la organización. • Un alto puntaje revela que las relaciones entre unidades son primordialmente armoniosas y cooperativas. • Las comunicaciones entre las áreas serían en este caso fluidas y habrían formas constructivas de resolver las diferencias que pudieran darse entre las áreas. AREAS DE INTERVENCIÓN Difusión de la Estrategia de Negocios Desarrollo de Programas de Cliente Interno. Cambio Cultural Coordinación entre Unidades Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Ambiente Físico • Un alto puntaje en esta escala revela que la persona percibe que su ambiente físico de trabajo (infraestructura, instalaciones y equipamiento), así como las condiciones ambientales (ruido, temperatura, ventilación e iluminación) son adecuadas para desempeñar el trabajo. • Una percepción favorable de este aspecto también implica que las condiciones de seguridad son adecuadas. AREAS DE INTERVENCIÓN Inversión de planta física Implementación de Comité Paritarios Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Ambiente Interpersonal • Esta dimensión alude al clima que se produce en las relaciones entre las personas de la organización. • Un alto puntaje indica que se percibe un ambiente positivo, donde prima la cooperación, el respeto y el apoyo entre los compañeros de trabajo. • Un puntaje bajo revelaría la existencia de conflictos en el plano interpersonal, ausencia de colaboración y respeto, así como temor a mantener opiniones discrepantes de la mayoría. AREAS DE INTERVENCIÓN Gestión de la Cultura Organizacional Reestructuración de las tareas: Favorecer la colaboración por sobre competencia Desarrollo de habilidades de negociación y mediación en conflicto Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Trabajo en Equipo • Percepción que las personas tienen acerca de la presencia de procesos de trabajos colectivos de carácter interdependiente, colaborativo y con miras a objetivos estratégicos comunes, presentes al interior de los equipos de trabajo de los cuales son miembros. AREAS DE INTERVENCIÓN Gestión de la Cultura Organizacional Reestructuración de las tareas: Interdependencia Alineación de definición de objetivos, resultados y recompensas grupales Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Progreso y Desarrollo • Percepción que tienen las personas acerca de las oportunidades que ofrece la organización para desarrollarse laboralmente. • Un alto puntaje implica una percepción favorable acerca de este aspecto, lo que supone la existencia de oportunidades para formarse, capacitarse y ascender. AREAS DE INTERVENCIÓN Programas de Capacitación y Desarrollo de Carrera Estrategias de Selección Interna versus Externa Meritocracia como estrategia de toma de decisión administrativa Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Remuneraciones y Beneficios • Percepción que tiene el personal acerca del nivel y asignación de las remuneraciones y otros beneficios que ofrece la organización. • Un alto puntaje indica que las remuneraciones y beneficios son buenos en comparación con los que otorgan otras organizaciones comparables, y que los criterios para asignarlos son claros. AREAS DE INTERVENCIÓN Difusión de los criterios de asignación de remuneraciones Difusión de los beneficios que ofrece la organización Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Equidad • Percepción de las personas acerca del grado en que la organización aplica en forma justa las normas y procedimientos existentes. • También evalúa la percepción de equidad en torno a la distribución de beneficios, oportunidades para ascender a cargos y administración de sanciones. • Un alto puntaje implica que la persona posee una evaluación positiva acerca del grado de equidad y justicia existente en la empresa AREAS DE INTERVENCIÓN Definición de políticas y normativas organizacionales claras Definición de estándares para la toma de decisiones administrativa Habilidades de supervisión: Justicia Relacional Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Carga de Trabajo • Percepción que las personas tienen acerca del nivel de exigencia que la empresa impone a sus empleados. • Un alto puntaje indica que la carga laboral sería adecuada, posible de completar dentro del horario normal de trabajo. • Un puntaje bajo revelaría que el personal está expuesto a una carga laboral excesiva. AREAS DE INTERVENCIÓN Rediseño de tareas y flujo del proceso laboral Evaluación de la dotación de personal disponible Habilidades de supervisión: Planificación del trabajo Entrenamiento en planificación y organización del propio trabajo Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Relación Trabajo-Familia • Grado en que el cumplimiento de las labores habituales del trabajo, interfieren con la vida personal/familiar o generan problemas en ella. • La interferencia es evaluada a nivel de conflictos de tiempo (menor tiempo para la familia o vida personal debido al trabajo) y adicionalmente la interferencia de preocupaciones derivadas del trabajo en la vida personal/familiar. AREAS DE INTERVENCIÓN Análisis del puesto de trabajo Evaluación de la dotación de personal disponible Rediseño de las tareas Entrenamiento en planificación del propio trabajo Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Autonomía y Responsabilidad • Grado en que las personas perciben a la organización respetando y estimulando la iniciativa personal de sus empleados. • Un alto puntaje indica que la percepción es positiva, esto es, que la organización entrega responsabilidades efectivas a su personal, confiando en su iniciativa personal, y entregándoles la posibilidad de decidir acerca de la forma en que pueda organizar y ejecutar su trabajo AREAS DE INTERVENCIÓN Gestión de la Cultura Organizacional Habilidades de Supervisión: Delegación de tareas y responsabilidades Flexibilización de los procedimientos para el desarrollo del trabajo Modelos Multidimensionales para la Gestión del Clima Organizacional Identidad • • • Alude a los sentimientos subjetivos que produce en las personas la experiencia de trabajar o estar asociado a la organización. Un alto puntaje indica que la persona se siente orgullosa y contenta de trabajar en la organización, experimenta una alta identificación y compromiso con la misma y manifiesta una disposición a permanecer asociada a ella. Un bajo puntaje, en cambio, indica un menor nivel de identificación y compromiso, por lo tanto una mayor probabilidad de abandonar la situación en contextos propicios (por ejemplo ofertas eventuales de otras organizaciones). AREAS DE INTERVENCIÓN Prestigio Organizacional Desarrollo de Sentimientos de Pertenencia con la Organización Modelos Globales Resumen: • Objetivo Ambicioso: Entender el contexto organizacional. • No hay consenso en definición ni dimensiones; aún se confunde con cultura (Ej: ver página de GPW). • Consultoras raramente miden clima organizacional, sino que se centran en clima psicológico. • RRHH raramente gestionan encuestas de clima organizacional/psicológico. • Evidencia científica cuestionable. Ciencia se ha centrado en los últimos 20 años en modelos de facetas. Ejercicio • Evalúe el siguiente video y su credibilidad. • ¿Contrataría a esta consultora para medir su clima organizacional? • https://www.youtube.com/watch?v=T_UwfK_I-vY MODELOS DE FACETAS ESPECÍFICAS Modelos de Facetas Específicas del Clima Organizacional Estima el grado en que los miembros de la organización perciben que las políticas, prácticas y procedimientos implementados en la organización favorecen el desarrollo de conductas críticas para la implementación de la estrategia del negocio. 76 Clima para la Seguridad (Zohar, 1980) • Percepciones de las políticas, procedimientos y prácticas relacionadas con la seguridad • Clima de seguridad actúa como el marco de referencia para el comportamiento de individuos y grupos • Climas más favorables a la seguridad (2 meta-análisis) – Tienen menos conductas de riesgo – Tienen, a la larga, menos accidentes Algunos “criterios” • Conductas poco seguras • Participación en actividades • “Micro-accidentes” • Lesiones menores • Cuasi-accidentes Clima para la Seguridad (Zohar, 1980) Percepción compartida de los trabajadores en relación con: – Importancia de los programas de capacitación en seguridad – Actitudes de la gerencia hacia la seguridad – Efectos de la conducta segura en los ascensos – Nivel de riesgo en el lugar de trabajo – Efectos del requerimiento de velocidad en la seguridad – Estatus del experto en accidentes y seguridad – Efectos de la conducta segura en el estatus social – Estatus del comité paritario y/o seguridad Clima de Servicio (Susskind et al., 2003) • Percepciones de las políticas, procedimientos y prácticas relacionadas con el servicio al cliente. • Orientación hacia el cliente lleva a mayor satisfacción de clientes. • Climas más orientados al servicio (Hong et al., meta-análisis, 2013) – Empleados tienen mejor desempeño en términos de servicio. – Equipos tienen clientes más satisfechos, más leales. – Muestran mejor desempeño financiero. Clima de Innovación (Anderson, West, 1996) • Percepciones de las políticas, procedimientos y prácticas relacionadas con la creatividad e innovación. • Climas de innovación refuerzan conductas que favorecen innovación. • Climas de innovación: – Aumentan el número, calidad y novedad de innovaciones (West and Anderson, 1996) – Mejora efectividad de implementación de innovación (Somech et al., 2011) FIN DEL CURSO • ¡Muchas gracias! • Examen 3 de Julio (formato profesional). • Sigamos en contacto: Agréguenme a su LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/lyonel-lauli%C3%A9-46625317/
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