Estructura, Cultura y Clima Organizacional: Navegando la Organización

Navegando la Organización:
Estructura, Cultura (y Clima)
Lyonel Laulié, Ph.D.
Programa MGPDO
Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile
Caso: Medisys Corp (IntensCare Team)
• ¿Qué tan bien está funcionando este equipo? ¿Por qué?
• ¿Qué fuerzas o motivos están determinando la coordinación y
sinergia del equipo de IntensCare? ¿Qué factores están
contribuyendo al conflicto?
• Compartan: ¿Qué se podría haber hecho?
• ¿Qué debería hacer Merz?
Soportes de la Estrategia
Cultura
Medio
Afectivo y
Normativo
Comportamientos,
Contribuciones,
Significados
Estructura
Medio
Racional
Estrategia
Misión,
Visión,
Objetivos
Modelo de Diseño Organizacional
(Hax y Majluf, 1993)
Ambiente
• No existe una mejor forma de
organización
Estrategia
Estructura
Cultura
• El diseño debe permitir las metas
de la organización
– Concordancia estrategia,
estructura, cultura
• La estructura debe estar al
servicio de la estrategia
• La cultura ?
Estructura Organizacional
Lyonel Laulié, Ph.D.
Programa MGPDO
Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile
Estructura Organizacional
¿Qué es? ¿Cómo se define?
•
La identificación de las funciones y tareas que se requieren para cumplir un
objetivo. Implica definir áreas funcionales que se harán cargo de las tareas que le
corresponden.
•
La definición de la dependencia entre las áreas funcionales establece la
responsabilidad en la toma de decisiones respecto de las funciones de cada área
funcional.
•
Consideraciones:
– Especialización (división del trabajo)
– Departamentalización
– Cadena de Mando
– Extensión de Control
– Centralización
– Formalización
Distinción Clave
Organigrama Tradicional
Mapa de Red de Interacciones Real
Estructuras Comunes
•
•
•
•
Estructura Simple
Burocracia (funcional, divisional)
Estructura Matricial
Otras: Mixtas, Oficina virtual,
estructura basada en equipos.
OtroEjemplo:http://www.uchile.cl/portal/presentacion/estr
uctura/8274/organigrama-de-la-universidad-de-chile
Cultura Organizacional
Lyonel Laulié, Ph.D.
Programa Mgpdo
Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile
Cultura Organizacional
Modelo de E. Schein (1980)
– Conjunto de supuestos básicos acerca de cómo deben hacerse las
cosas en una organización.
– Conjunto de conocimientos, creencias, normas, valores, y supuestos.
– Conjunto de supuestos que han funcionado suficientemente bien
como para considerarse “válidos”.
– …Por lo tanto es “enseñado” (modelado) a sus miembros como la
forma correcta de:
• Percibir
• Pensar
• Sentir
• Hacer cosas
Niveles de Cultura Organizacional
(Schein)
Artefactos
Observables
• Visible pero no
descifrable
Normas, creencias
y valores
• Más consciente
Supuestos Básicos
• Usualmente
invisibles
Funciones de la Cultura
• Regula el comportamiento
– Hace homogéneas las conductas
– Garantiza que las personas se comporten en forma
similar
• Favorece la formación de una identidad
– Artefactos
– Lenguaje (jerga) particular
Funciones de la Cultura
• Impacta la motivación de los empleados
– Percepciones de equidad
– Discrepancia valórica
• Impacta la forma de relación
– Con clientes
– Con el entorno en general
– Entre los miembros de la organización
Funciones de la Cultura
• Influye cómo se analizan y resuelven
problemas
– Organizaciones militares (estricta
definición)
– Organizaciones pequeñas (muy
dependientes de liderazgos)
• Influye cómo se responde frente al cambio
– Procedimientos en ámbito público
– ¿Qué pasa si un banco ofrece un nuevo
producto?
¿Cómo se Reconoce y se
Refuerza la Cultura?
Historias
Mitos y Leyendas
Lenguaje
Ritos y
Ceremonias
Símbolos
Materiales
¿Qué “Contienen” las Historias
Organizacionales?
Quiénes son (fueron) sus fundadores
Quienes han sido los líderes (formales e informales)
Estrategias exitosas en la implementación del negocio
Hechos traumáticos
– Reducciones de personal
– Accidentes con muertes/heridos graves
– Reacciones a estos hechos
• Acciones han quebrado reglas
•
•
•
•
¿Qué son los Ritos y Ceremonias
Organizacionales?
• Conjunto de conductas que se desarrollan en forma
repetida, en concordancia con los supuestos básicos que
comparten los miembros de la organización:
– Saludo que realiza el Gerente a los funcionarios de la empresa.
– Inducción a los trabajadores nuevos
– Premiación al mejor trabajador
– Premiación por antigüedad
– Tomar desayuno juntos a las 8:30
– Almorzar con las mismas personas
¿Qué son los Símbolos Materiales
Organizacionales?
• Logo e Imagen Corporativa
• Diseño arquitectónico de los edificios
• Uniformes
• Distribución de los estacionamientos
• Tamaño de las oficinas
¿Lenguaje?
• Los miembros de las organizaciones seleccionan un
conjunto de palabras, crean siglas para comunicarse más
fácilmente.
• Les otorgan a algunas palabras un significado particular,
que no necesariamente es el mismo para una persona
de fuera de la organización
EJERCICIO EN CLASES
BANCO CAPITAL
Mantención y Cambio de Cultura
• ¿Cómo se desarrolla, mantiene, o cambia la cultura?
– Teoría de Atracción-Selección-Contrición (ASA Theory, B. Schneider)
– Reclutamiento, Selección, y Socialización
– La cultura se construye sobre la base de la comunicación en el
quehacer cotidiano. Y también la determina…
– Cambio de Liderazgo
– Fusiones y Adquisiciones organizacionales
Modelo de Valores Competitivos
Cultura y Estudios Empíricos
• ¿Fortaleza Cultura y Actitudes? Correlación media-alta.
• ¿Tipo de Cultura y Efectividad Organizacional? Resultados
dispersos.
– La cultura puede ser un activo o un obstáculo
– Subculturas y grados de fortaleza de cultura
Clima Organizacional
Lyonel Laulié, Ph.D.
Programa MBA
Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile
Clima Organizacional
¿Qué es? ¿Cómo se define?
• Primeros registros: Hawthorne studies (1927-1932), y Kurt Lewin (1939)
quien describe un “social climate” para hablar sobre la atmosfera de un
grupo de campistas creada por su líder.
• Uso de “clima” y “cultura” de forma intercambiable en los 50s-60s. En los
70s, clima y cultura comienzan a distinguirse de forma más clara.
Definición:
Percepción resumida, basada en experiencias directas con políticas,
prácticas, y procedimientos organizacionales, y en observaciones sobre
qué es recompensado, apoyado, y esperado en la organización. Estas
percepciones adquieren sentido y son compartidas por las interacciones
naturales de la gente (Schneider et al. 2017)
Clima Organizacional
Percepciones Individuales…
Percepciones Compartidas…
Clima Psicológico
Clima Organizacional
42
Clima Organizacional
Organización 1
Trabajador Puntaje Clima
1
6.9
2
7.0
3
6.3
4
7.0
5
7.1
6
6.5
7
7.3
8
8.0
9
8.3
6.0
10
PRMEDIO
7.0
Organización 2
Trabajador Puntaje Clima
1
1.5
2
2.5
3
2.5
4
3.0
5
10.0
6
10.0
7
10.0
8
10.0
9
10.0
10
10.0
PROMEDIO
7.0
43
Aproximaciones al Estudio de Clima
Organizacional
• Modelos Globales de Clima
– Modelo de Satisfacción
– Modelo Multidimensional de Diagnóstico de Clima
• Modelos de Facetas Específicas de Clima
– Clima para la Seguridad
– Clima de Servicio
– Clima de Innovación
44
MODELOS GLOBALES
Modelos Globales de Clima
Modelos de Satisfacción
James & James (1989)
Distintas percepciones de la organización se relacionan/afectan
mutuamente. Existe un factor global que es común a todos.
• Apoyo y facilitación de líderes
• Estrés de rol y falta de armonía
• Desafío y autonomía en el trabajo
• Cooperación intragrupal, calidez y compañerismo
James, L. A., & James, L. R. (1989). Integrating work environment perceptions: Explorations
into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology,74(5), 739.
Modelos Globales de Clima
Modelo de Satisfacción: Great
Place to Work
• En que consiste
– Apunta a estimar el bienestar de los empleados de acuerdo a las
relaciones que forman dentro de la organización
– https://www.greatplacetowork.com/certification
• Aplicación
– Encuesta que mide 5 dimensiones aplicada a una muestra
representativa.
– Cuestionario a Recursos Humanos sobre políticas y práctica.
47
Great Place to Work
•
5 dimensiones
CREDIBILIDAD
Percepción de la
comunicación interna y
de la competencia e
integridad de lo líderes.
Percepción de cuán
creíbles son.
48
Great Place to Work
•
5 dimensiones
CREDIBILIDAD
RESPETO
Percepción con respecto a:
-grado de apoyo al trabajo
-colaboración en el desarrollo
- preocupación por vida personal
49
Great Place to Work
•
5 dimensiones
CREDIBILIDAD
RESPETO
IMPARCIALIDAD
De los líderes.
Se evalúa la igualdad de
oportunidades, la equidad y la
justicia percibida.
50
Great Place to Work
•
5 dimensiones
CREDIBILIDAD
RESPETO
IMPARCIALIDAD
C
O
N
F
I
A
N
Z
A
51
Great Place to Work
•
5 dimensiones
CREDIBILIDAD
RESPETO
IMPARCIALIDAD
ORGULLO
C
O
N
F
I
A
N
Z
A
De pertenencia.
Evalúa sentimientos hacia su
trabajo, equipo y
organización.
52
Great Place to Work
•
5 dimensiones
CREDIBILIDAD
RESPETO
IMPARCIALIDAD
ORGULLO
CAMARADERÍA
C
O
N
F
I
A
N
Z
A
Evalúa percepción sobre
posibilidades de ser uno mismo,
el ambiente acogedor y la
sensación de “estar en el mismo
barco”.
53
Great Place to Work
• Permite:
– Explorar áreas para mejorar la calidad de vida de los
trabajadores
– Ganar reconocimiento externo, mejorar marca
– Comparación externa
54
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
• Modelos basados en la idea que percepciones de
múltiples dimensiones del ambiente organizacional
pueden llevar a una buena descripción de la
organización.
• Tantas dimensiones como consultoras…
• Evaluación por dimensión permiten proponer medidas
concretas de intervención en ámbitos específicos.
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Claridad Organizacional
•
•
Percepción que tienen las personas acerca de los objetivos
estratégicos de la organización.
Un alto puntaje indica que las personas estiman que las metas de la
empresa son claras, conociéndose lo que se espera de cada cual en
su trabajo.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Difusión de la Estrategia de Negocios
 Discurso de la Alta Gerencia
 Habilidades de Supervisión
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Apoyo Organizacional
• Percepción que el personal posee acerca del apoyo y respaldo que
les brinda la empresa.
• Un alto puntaje significa que se percibe que la empresa posee un
interés real por el bienestar de su recurso humano.
• Implica también que la empresa valora a sus empleados y es
sensible a las dificultades personales por las que puedan pasar.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Programas de beneficios y apoyo al personal
 Habilidades de Supervisión: Orientación a las Relaciones
 Discurso de la Alta Gerencia
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Organización y Efectividad del Trabajo
•
•
Un alto puntaje en esta dimensión indica que la persona percibe
que el trabajo se encuentra bien definido, organizado y planificado,
lo que lleva a que su ejecución sea ágil y eficiente.
En contraste, un bajo puntaje indica que el trabajo carece de orden
y planificación, o que se encuentra obstaculizado por trámites o por
superposición de las tareas que deben desempeñar personas de
distintas áreas.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Rediseño de tareas, flujo del proceso laboral
 Habilidades de supervisión: Planificación del trabajo
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Estilo de Supervisión
•
•
•
Percepción que tienen las personas acerca de la forma en que se
ejerce el liderazgo en la organización.
Un alto puntaje indica que los jefes son percibidos como personas
competentes, que guían y apoyan al personal a su cargo hacia las
metas de la organización, que crean un ambiente positivo de
trabajo, con consideración, respeto y reconocimiento hacia sus
supervisados.
Es relevante clarificar que a cada persona se le pide responder
teniendo a su jefe directo en mente y no una imagen general de los
jefes en la organización. De esta forma, se obtienen valores de
comparación más validos sobre la calidad de la supervisión en la
organización.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Programas de Desarrollo del Liderazgo
 Habilidades de Supervisión y Coaching
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Estabilidad Laboral
•
Un alto puntaje en esta dimensión revela que el personal se siente
tranquilo con respecto a las posibilidades de mantener su empleo,
en la medida que su desempeño laboral sea el adecuado.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Difusión de la Estrategia de Desarrollo del Negocio
 Meritocracia como estrategia de toma de decisiones
administrativas
 Habilidades de Supervisión: Retroalimentación del
Desempeño
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Cooperación entre Unidades
• Percepción de la forma en que las personas perciben las
relaciones que se dan entre distintas áreas de trabajo al
interior de la organización.
• Un alto puntaje revela que las relaciones entre unidades
son primordialmente armoniosas y cooperativas.
• Las comunicaciones entre las áreas serían en este caso
fluidas y habrían formas constructivas de resolver las
diferencias que pudieran darse entre las áreas.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Difusión de la Estrategia de Negocios
 Desarrollo de Programas de Cliente Interno.
Cambio Cultural
 Coordinación entre Unidades
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Ambiente Físico
• Un alto puntaje en esta escala revela que la persona
percibe que su ambiente físico de trabajo
(infraestructura, instalaciones y equipamiento), así
como las condiciones ambientales (ruido, temperatura,
ventilación e iluminación) son adecuadas para
desempeñar el trabajo.
• Una percepción favorable de este aspecto también
implica que las condiciones de seguridad son
adecuadas.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Inversión de planta física
 Implementación de Comité Paritarios
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Ambiente Interpersonal
• Esta dimensión alude al clima que se produce en las relaciones
entre las personas de la organización.
• Un alto puntaje indica que se percibe un ambiente positivo,
donde prima la cooperación, el respeto y el apoyo entre los
compañeros de trabajo.
• Un puntaje bajo revelaría la existencia de conflictos en el plano
interpersonal, ausencia de colaboración y respeto, así como
temor a mantener opiniones discrepantes de la mayoría.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Gestión de la Cultura Organizacional
 Reestructuración de las tareas: Favorecer la colaboración por
sobre competencia
 Desarrollo de habilidades de negociación y mediación en conflicto
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Trabajo en Equipo
• Percepción que las personas tienen acerca de la
presencia de procesos de trabajos colectivos de carácter
interdependiente, colaborativo y con miras a objetivos
estratégicos comunes, presentes al interior de los
equipos de trabajo de los cuales son miembros.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Gestión de la Cultura Organizacional
 Reestructuración de las tareas: Interdependencia
 Alineación de definición de objetivos, resultados y
recompensas grupales
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Progreso y Desarrollo
• Percepción que tienen las personas acerca de las
oportunidades que ofrece la organización para
desarrollarse laboralmente.
• Un alto puntaje implica una percepción favorable acerca
de este aspecto, lo que supone la existencia de
oportunidades para formarse, capacitarse y ascender.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Programas de Capacitación y Desarrollo de Carrera
 Estrategias de Selección Interna versus Externa
 Meritocracia como estrategia de toma de decisión
administrativa
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Remuneraciones y Beneficios
• Percepción que tiene el personal acerca del nivel y
asignación de las remuneraciones y otros beneficios que
ofrece la organización.
• Un alto puntaje indica que las remuneraciones y
beneficios son buenos en comparación con los que
otorgan otras organizaciones comparables, y que los
criterios para asignarlos son claros.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Difusión de los criterios de asignación de
remuneraciones
 Difusión de los beneficios que ofrece la
organización
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Equidad
• Percepción de las personas acerca del grado en que la organización
aplica en forma justa las normas y procedimientos existentes.
• También evalúa la percepción de equidad en torno a la distribución
de beneficios, oportunidades para ascender a cargos y
administración de sanciones.
• Un alto puntaje implica que la persona posee una evaluación
positiva acerca del grado de equidad y justicia existente en la
empresa
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Definición de políticas y normativas organizacionales
claras
 Definición de estándares para la toma de decisiones
administrativa
 Habilidades de supervisión: Justicia Relacional
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Carga de Trabajo
• Percepción que las personas tienen acerca del nivel de
exigencia que la empresa impone a sus empleados.
• Un alto puntaje indica que la carga laboral sería adecuada,
posible de completar dentro del horario normal de trabajo.
• Un puntaje bajo revelaría que el personal está expuesto a una
carga laboral excesiva.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Rediseño de tareas y flujo del proceso laboral
 Evaluación de la dotación de personal disponible
 Habilidades de supervisión: Planificación del trabajo
 Entrenamiento en planificación y organización del propio
trabajo
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Relación Trabajo-Familia
• Grado en que el cumplimiento de las labores habituales del
trabajo, interfieren con la vida personal/familiar o generan
problemas en ella.
• La interferencia es evaluada a nivel de conflictos de tiempo
(menor tiempo para la familia o vida personal debido al
trabajo) y adicionalmente la interferencia de preocupaciones
derivadas del trabajo en la vida personal/familiar.
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Análisis del puesto de trabajo
 Evaluación de la dotación de personal disponible
 Rediseño de las tareas
 Entrenamiento en planificación del propio trabajo
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Autonomía y Responsabilidad
• Grado en que las personas perciben a la organización
respetando y estimulando la iniciativa personal de sus
empleados.
• Un alto puntaje indica que la percepción es positiva, esto es,
que la organización entrega responsabilidades efectivas a su
personal, confiando en su iniciativa personal, y entregándoles
la posibilidad de decidir acerca de la forma en que pueda
organizar y ejecutar su trabajo
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Gestión de la Cultura Organizacional
 Habilidades de Supervisión: Delegación de tareas y
responsabilidades
 Flexibilización de los procedimientos para el desarrollo
del trabajo
Modelos Multidimensionales para la Gestión
del Clima Organizacional
Identidad
•
•
•
Alude a los sentimientos subjetivos que produce en las personas la
experiencia de trabajar o estar asociado a la organización.
Un alto puntaje indica que la persona se siente orgullosa y contenta
de trabajar en la organización, experimenta una alta identificación y
compromiso con la misma y manifiesta una disposición a
permanecer asociada a ella.
Un bajo puntaje, en cambio, indica un menor nivel de identificación
y compromiso, por lo tanto una mayor probabilidad de abandonar
la situación en contextos propicios (por ejemplo ofertas eventuales
de otras organizaciones).
 AREAS DE INTERVENCIÓN
 Prestigio Organizacional
 Desarrollo de Sentimientos de Pertenencia
con la Organización
Modelos Globales
Resumen:
• Objetivo Ambicioso: Entender el contexto organizacional.
• No hay consenso en definición ni dimensiones; aún se
confunde con cultura (Ej: ver página de GPW).
• Consultoras raramente miden clima organizacional, sino que
se centran en clima psicológico.
• RRHH raramente gestionan encuestas de clima
organizacional/psicológico.
• Evidencia científica cuestionable. Ciencia se ha centrado en
los últimos 20 años en modelos de facetas.
Ejercicio
• Evalúe el siguiente video y su credibilidad.
• ¿Contrataría a esta consultora para medir su clima
organizacional?
• https://www.youtube.com/watch?v=T_UwfK_I-vY
MODELOS DE FACETAS ESPECÍFICAS
Modelos de Facetas Específicas del
Clima Organizacional
Estima el grado en que los miembros de la
organización perciben que
las políticas, prácticas y procedimientos
implementados en la organización
favorecen el desarrollo de conductas críticas para
la implementación de la estrategia del negocio.
76
Clima para la Seguridad (Zohar, 1980)
• Percepciones de las políticas,
procedimientos y prácticas
relacionadas con la seguridad
• Clima de seguridad actúa como el
marco de referencia para el
comportamiento de individuos y
grupos
• Climas más favorables a la seguridad
(2 meta-análisis)
– Tienen menos conductas de riesgo
– Tienen, a la larga, menos accidentes
Algunos “criterios”
• Conductas poco seguras
• Participación en actividades
• “Micro-accidentes”
• Lesiones menores
• Cuasi-accidentes
Clima para la Seguridad (Zohar, 1980)
Percepción compartida de los trabajadores en relación con:
– Importancia de los programas de capacitación en
seguridad
– Actitudes de la gerencia hacia la seguridad
– Efectos de la conducta segura en los ascensos
– Nivel de riesgo en el lugar de trabajo
– Efectos del requerimiento de velocidad en la seguridad
– Estatus del experto en accidentes y seguridad
– Efectos de la conducta segura en el estatus social
– Estatus del comité paritario y/o seguridad
Clima de Servicio (Susskind et al., 2003)
• Percepciones de las políticas, procedimientos y prácticas
relacionadas con el servicio al cliente.
• Orientación hacia el cliente lleva a mayor satisfacción de
clientes.
• Climas más orientados al servicio (Hong et al., meta-análisis,
2013)
– Empleados tienen mejor desempeño en términos de servicio.
– Equipos tienen clientes más satisfechos, más leales.
– Muestran mejor desempeño financiero.
Clima de Innovación (Anderson, West, 1996)
• Percepciones de las políticas, procedimientos y prácticas
relacionadas con la creatividad e innovación.
• Climas de innovación refuerzan conductas que favorecen
innovación.
• Climas de innovación:
– Aumentan el número, calidad y novedad de innovaciones (West and
Anderson, 1996)
– Mejora efectividad de implementación de innovación (Somech et al.,
2011)
FIN DEL CURSO
• ¡Muchas gracias!
• Examen 3 de Julio (formato profesional).
• Sigamos en contacto:
Agréguenme a su LinkedIn:
https://www.linkedin.com/in/lyonel-lauli%C3%A9-46625317/