Universidad Tecnológica del Perú “AÑO DE LA RECUPERACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA ECONOMÍA PERUANA” Semana 12: TA 3 Asignatura: Gestión de Ventas - Sección 38103 Docente: Francisco Moisés Alvarado Manrique Empresa: Mi Banco Integrantes: ✓ Chuquihuaccha Mendoza, Tania Ivon ✓ Echevarría Ricaldi, Gianery ✓ Guillen Arquiñego, Fabrizio José ✓ Pinto Zegarra, Joe Elkim ✓ Zabaleta Huarinda , Eduar Yoni 2025– JUNIO 1 Indice ANÁLISIS FODA – ÁREA DE VENTAS MIBANCO ........................................................................ 3 I. ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS ............................................................ 9 ➢ VENTA DE LA ÚLTIMA CAMPAÑA COMERCIAL ....................................................................................... 10 ➢ VENTA PROYECTADA PARA LA SIGUIENTE CAMPAÑA COMERCIAL ............................................................ 10 ➢ PRODUCCIÓN PROYECTADA DE ARTÍCULOS PARA EL SIGUIENTE AÑO ................................................ 13 II. ELABORACIÓN DE OBJETIVOS COMERCIALES ......................................................... 14 ➢ OBJETIVOS COMERCIALES PARA CLIENTES DE CARTERA .......................................... 14 ➢ OBJETIVOS COMERCIALES PARA CLIENTES POTENCIALES ....................................... 15 ➢ COBERTURA DE VENTA DE CARTERA .................................................................................................... 16 ➢ COBERTURA DE VENTA DE CLIENTES POTENCIALES ............................................................................. 17 ➢ COBERTURA DE VENTA TOTAL. ............................................................................................................. 17 III. ELABORACIÓN DE LA ASIGNACION Y TIEMPOS DE LAS CUENTAS..................... 19 ➢ ASIGNACIÓN DE NÚMERO DE VISITAS DIARIAS POR VENDEDOR (TIEMPOS DE VISITA PARA CLIENTES DE CARTERA Y POTENCIALES) ...................................................................................................................... 19 19 ➢ ASIGNACIÓN DE CUENTAS DE CARTERA POR TIPOS DE CLIENTES (CUENTAS ESPECIALES, CUENTAS NORMALES, TELEVENTAS, ETC.) O POR MONTOS .................................................................................. 20 ➢EFECTIVIDAD COMERCIAL (EFECTIVIDAD DE LA VENTA POR VISITA REALIZADA) ....................................... 21 ➢CÁLCULO DE MONTO PROMEDIO DE VENTA POR VENDEDOR................................................................... 22 IV. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 24 V. RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 24 2 ANÁLISIS FODA – ÁREA DE VENTAS MIBANCO Antes de desarrollar el pronóstico de ventas, es fundamental entender cuál es la situación actual del área comercial de MiBanco. Para ello, se ha elaborado un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que permite identificar tanto los factores internos como externos que influyen en el desempeño del equipo de ventas. Este análisis no solo nos ayuda a ver qué se está haciendo bien y qué se puede mejorar, sino que también permite alinear nuestras estrategias comerciales con el entorno del mercado. Además, sirve como base para tomar decisiones más realistas al momento de proyectar nuestras colocaciones, metas mensuales, estrategias por segmento y distribución de esfuerzos del equipo. El objetivo principal de incluir este análisis es conectar la situación actual del área de ventas con las decisiones futuras, es decir, que el pronóstico de ventas que se presentará más adelante no se base solo en cifras pasadas, sino también en una comprensión estratégica de nuestra realidad comercial. A continuación, se detallan los principales factores internos y externos que afectan al equipo de ventas de MiBanco, así como las estrategias propuestas en base a la matriz FODA. 3 ➢ FORTALEZAS ✓ Equipo comercial bien organizado: Hay una buena estructura de trabajo, con asesores que conocen su función. ✓ Ingresos estables por vendedor: La mayoría de asesores mantiene un ingreso constante mensual (alrededor de S/. 70,000). ✓ Cobertura de metas bastante buena: La mayoría supera el 100% en cumplimiento, lo que muestra compromiso. ✓ Herramientas claras de seguimiento: Se usa un sistema que permite monitorear metas y avances. ✓ Experiencia y compromiso del equipo: Varios asesores tienen buen desempeño sostenido. ➢ DEBILIDADES ✓ Diferencia en rendimiento entre asesores: Algunos tienen menor colocación, lo que baja el promedio del grupo. ✓ Dependencia de ciertos asesores clave: Hay vendedores que colocan mucho más que otros, lo que crea dependencia. ✓ Falta de tecnología en algunos procesos: Aún hay tareas manuales que hacen perder tiempo. ✓ Poca variedad de productos ofrecidos: Se concentran en pocos productos (como crédito capital activo). 4 ✓ Procesos manuales en el seguimiento: Algunas tareas no están automatizadas, lo cual genera carga. ➢ OPORTUNIDADES ✓ Mayor demanda de créditos en microempresas: El segmento sigue creciendo, sobre todo mujeres emprendedoras. ✓ Herramientas digitales disponibles: Se pueden usar apps, CRM, seguimiento virtual, etc. ✓ Capacitación continua que ofrece la empresa: Se puede aprovechar más para reforzar el equipo. ✓ Crecimiento económico en algunos sectores: Hay zonas donde los negocios están repuntando. ✓ Segmentación de clientes potenciales: Se puede enfocar mejor a qué tipo de cliente atacar. ➢ AMENAZAS ✓ Mucha competencia en el sector financiero: Bancos y fintech ofrecen productos similares. ✓ Clientes sobreendeudados: Ya tienen préstamos en otros lados y eso limita la colocación. ✓ Cambios internos en políticas de riesgo o colocación: A veces hay restricciones que complican cerrar ventas. 5 ✓ Factores económicos externos: Inflación, tipos de cambio o crisis afectan la demanda. ✓ Posibles cambios regulatorios: Nuevas normas del gobierno podrían afectar cómo se otorgan los créditos. ❖ ESTRATEGIAS SEGÚN LA MATRIZ FODA ➢ FO – Estrategias Agresivas (Fortalezas + Oportunidades) Aprovechan lo que el área comercial ya hace bien y lo que el mercado está ofreciendo actualmente. ✓ Ampliar la cobertura en zonas con alta demanda, asignando a los asesores de mejor rendimiento. ✓ Desarrollar campañas enfocadas en segmentos con alto potencial, como mujeres emprendedoras. ✓ Diseñar nuevos productos o adaptar los existentes según el perfil y las necesidades del cliente. ✓ Fortalecer el uso de herramientas digitales (CRM, apps móviles) para mejorar la 6 eficiencia comercial. ➢ DO – Estrategias de Mejora Interna (Debilidades + Oportunidades) Corrigen lo interno para aprovechar lo que hay afuera. Buscan corregir aspectos internos para poder aprovechar mejor las oportunidades externas. ✓ Reforzar la capacitación para los asesores con menor rendimiento, utilizando los programas ya disponibles. ✓ Digitalizar tareas repetitivas o manuales para reducir tiempos improductivos. ✓ Asignar metas más ajustadas según el tipo de cliente y características de cada zona. ✓ Promover el trabajo colaborativo entre asesores experimentados y aquellos con bajo desempeño. ➢ FA – Estrategias Defensivas (Fortalezas + Amenazas) Utilizan las fortalezas del equipo para hacer frente a amenazas externas que podrían afectar las ventas. ✓ Diversificar el portafolio de productos para evitar riesgos ante cambios en políticas internas o en el mercado. ✓ Reajustar los objetivos comerciales en zonas donde la situación económica se vuelve más compleja. ✓ Implementar campañas de motivación e incentivos internos que refuercen el compromiso frente a la competencia. 7 ➢ DA – Estrategias Conservadoras (Debilidades + Amenazas) Reducen los riesgos y mejoran lo interno para prevenir impactos negativos del entorno. ✓ Automatizar procesos que hoy dependen en exceso del esfuerzo individual de algunos asesores clave. ✓ Fortalecer el análisis de riesgo para evitar colocaciones en clientes sobreendeudados. ✓ Evaluar la carga de trabajo por asesor y redistribuir funciones en caso de sobrecarga operativa. Luego de analizar el área comercial de MiBanco, podemos decir que hay cosas muy positivas, como un equipo bien organizado, metas que se cumplen y herramientas claras de seguimiento. Sin embargo, también hay puntos que mejorar, como la diferencia en el rendimiento entre asesores, la falta de tecnología en algunos procesos y una oferta de productos limitada. Además, el entorno presenta buenas oportunidades, como la mayor demanda de créditos en microempresas y el uso de herramientas digitales. Pero también hay amenazas importantes, como la competencia fuerte y los clientes sobreendeudados. Por eso, creemos que la mejor opción es fortalecer lo interno: capacitar más al equipo, automatizar procesos y ajustar las metas según cada zona. Esto ayudaría a aprovechar mejor el mercado y a seguir creciendo de forma ordenada. 8 I. ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS Este trabajo tiene como objetivo explicar cómo funciona la elaboración del pronóstico de ventas en una empresa comercial, mostrando de manera práctica el proceso completo desde la recopilación de datos históricos hasta la proyección de ventas futuras. En este caso se eligió este análisis porque resulta muy importante entender cómo las organizaciones utilizan herramientas estadísticas para planificar sus operaciones comerciales, establecer metas realistas y tomar decisiones estratégicas basadas en información cuantificable. Ilustración 1: Pronóstico Interpretación: Los resultados proyectados nos muestran una tendencia positiva y estable en las colocaciones e ingresos. Iniciamos el 2025 con una proyección de S/ 978,569 en ingresos para la primera campaña, y cerramos el cuarto periodo con S/ 1,020,367, lo cual refleja un crecimiento constante que responde a una gestión comercial eficiente y a un comportamiento predecible del mercado. El modelo de pronóstico utilizado —basado en datos reales de ocho campañas anteriores— nos permite planificar con mayor seguridad y tomar decisiones más acertadas. Como futuros gerentes, esto nos confirma la importancia de trabajar con información histórica bien organizada, ya que facilita identificar patrones, prever resultados y ajustar nuestras estrategias según lo que viene ocurriendo en el negocio. 9 Además, este tipo de análisis nos da herramientas concretas para fijar metas alcanzables, optimizar los recursos y responder con anticipación a posibles cambios del entorno. ➢ VENTA DE LA ÚLTIMA CAMPAÑA COMERCIAL Ilustración 2: VENTA DE LA ÚLTIMA CAMPAÑA COMERCIAL Interpretación: En la campaña 2025-04, se alcanzó un ingreso proyectado de S/ 1,020,367, lo cual representa el valor más alto dentro de todas las campañas analizadas. Este resultado confirma la tendencia de crecimiento sostenido a lo largo del periodo, y refleja una mejora en la eficiencia de las estrategias comerciales aplicadas. Este aumento no solo es una señal positiva del comportamiento del mercado, sino también del buen desempeño del equipo de ventas y de una planificación adecuada basada en datos históricos. Si se mantiene esta línea, hay un buen potencial para seguir incrementando las metas en los siguientes periodos, siempre que se continúe monitoreando el entorno y ajustando las tácticas comerciales. ➢ VENTA PROYECTADA PARA LA SIGUIENTE CAMPAÑA COMERCIAL Ilustración 3 : VENTA PROYECTADA PARA LA SIGUIENTE CAMPAÑA COMERCIAL 10 Interpretación: Utilizando el modelo lineal ajustado por mínimos cuadrados, se estimó que la venta proyectada para la campaña comercial 2025-01 será de S/ 978,569.23. Esta proyección se basa en los valores de la pendiente (b) y la ordenada al origen (a), obtenidos a partir de los datos históricos de campañas anteriores, y usando como valor de X el número de orden de la campaña (en este caso, 9). Este resultado muestra una tendencia de crecimiento moderado y sostenido, lo cual es importante porque nos permite planificar con anticipación la capacidad operativa y los recursos necesarios. Además, contar con una proyección numérica nos ayuda a definir metas más concretas y tomar decisiones estratégicas más seguras en función de resultados esperados. ➢ CANTIDAD DE COLOCACIONES PARA LA SIGUIENTE CAMPAÑA COMERCIAL Ilustración 4 : CANTIDAD DE COLOCACIONES PARA LA SIGUIENTE CAMPAÑA COMERCIAL Interpretación: Para la campaña comercial 2025-01, se estima que la cantidad de colocaciones será de aproximadamente S/ 3,074,950.67, calculada a partir de los ingresos proyectados (S/ 978,569) y aplicando la tasa de promoción del 31.8%. Este cálculo nos permite tener una idea clara del volumen de ventas que deberíamos alcanzar para lograr el ingreso esperado. Además, nos ayuda a planificar la carga de trabajo del equipo comercial, ajustar estrategias de promoción y asegurar que los recursos estén alineados con la meta de colocación. Tener este dato anticipado facilita una mejor toma de decisiones comerciales 11 ➢ .VENTA PROYECTADA PARA EL SIGUIENTE AÑO Ilustración 5 : VENTA PROYECTADA PARA EL SIGUIENTE AÑO Interpretación: Luego de aplicar la metodología de mínimos cuadrados, proyectamos las ventas para las cuatro campañas del año 2025. Los resultados muestran un crecimiento estable, pasando de S/ 978,569 en la campaña 2025-01 hasta S/ 1,020,367 en la 2025-04. Esto representa un incremento acumulado de aproximadamente 4.3% a lo largo del año. El ingreso total proyectado para el 2025 alcanza los S/ 3,997,872, lo cual nos da un panorama optimista para el área comercial. Además, si consideramos que la tasa promedio de promoción se mantiene en 31.8%, podemos estimar también una colocación aproximada de S/ 3.07 millones solo para la primera campaña, lo que reafirma el buen ritmo que podría mantener el equipo de ventas. Este comportamiento positivo nos permite planificar con mayor seguridad, ajustar los objetivos comerciales de manera más realista y preparar estrategias que se alineen con el crecimiento esperado. También es una buena señal para reforzar las buenas prácticas del equipo y seguir invirtiendo en herramientas que mejoren la eficiencia comercial. 12 ➢ PRODUCCIÓN PROYECTADA DE ARTÍCULOS PARA EL SIGUIENTE AÑO Ilustración 6 : PRODUCCIÓN PROYECTADA DE ARTÍCULOS PARA EL SIGUIENTE AÑO Interpretación: Según las proyecciones realizadas, para el año 2025 se estima una colocación total de aproximadamente S/ 12.52 millones en créditos durante las cuatro campañas del año. La campaña con mayor colocación sería la última (2025-04), con un monto estimado de S/ 3.16 millones, gracias a una ligera mejora en la tasa de promoción, que sube a 32.3%. Este resultado refleja una tendencia creciente y sostenida en las colocaciones, lo cual es positivo porque nos permite prever un flujo de ingresos constante y planificar de manera más segura los recursos y metas del área de ventas. Además, si el equipo mantiene o mejora su tasa de promoción, podríamos incluso superar las metas estimadas. En resumen, el pronóstico nos da una base sólida para tomar decisiones estratégicas durante el año, enfocándonos en mantener el rendimiento comercial y aprovechar al máximo las campañas donde se espera mayor respuesta por parte de los clientes. 13 II. ELABORACIÓN DE OBJETIVOS COMERCIALES En esta sección, se plantean los objetivos comerciales diferenciados para los dos tipos de clientes que maneja el equipo de ventas de MiBanco: clientes de cartera y clientes potenciales. La finalidad es establecer metas claras por tipo de cliente, con el fin de maximizar la cobertura de ventas y mejorar la eficiencia del equipo comercial. ➢ OBJETIVOS COMERCIALES PARA CLIENTES DE CARTERA 2024-01 Objetivo cartera soles equipo x vendedor 1,027,497.69 68,499.85 Interpretación: El objetivo comercial asignado para los clientes de cartera en la campaña 2024-01 fue de S/ 1,027,497.69, lo que representa un promedio de S/ 68,499.85 por asesor (considerando 15 vendedores). Este valor se fijó tomando como base el pronóstico de ventas para 2025-01, incrementado en un 5%. Este enfoque busca mantener la estabilidad en la gestión de clientes actuales y asegurar una base sólida de ingresos. resultados 2024-01 cartera vendedores Ingresos S/. vendedor 1 vendedor 2 vendedor 3 vendedor 4 vendedor 5 vendedor 6 vendedor 7 vendedor 8 vendedor 9 vendedor 10 vendedor 11 vendedor 12 vendedor 13 vendedor 14 vendedor 15 70,900.00 68,300.00 72,500.00 67,000.00 72,000.00 70,410.00 70,500.00 70,590.00 70,680.00 70,770.00 70,860.00 70,950.00 71,040.00 71,130.00 71,220.00 1,058,850.00 Interpretación: Al finalizar la campaña, el equipo alcanzó S/ 1,058,850.00, lo que representa un cumplimiento 14 del 103.1%. ➢ OBJETIVOS COMERCIALES PARA CLIENTES POTENCIALES Objetivo potencial objetivo potencial 229,132.08 15,275.47 1 Crédito >=4M semanal x Asesor Interpretación: El objetivo para clientes potenciales fue de S/ 229,132.08, distribuidos como S/ 15,275.47 por asesor. Este monto responde a una meta mínima de colocar al menos un crédito mayor a S/ 4,000 por semana por vendedor, lo cual busca impulsar la captación de nuevos clientes y expandir el mercado objetivo. potenciales Monto de soles Colocación (S/.) 45,000.00 14,320.76 43,000.00 13,684.28 44,000.00 14,002.52 42,000.00 13,366.04 44,000.00 14,002.52 42,700.00 13,588.81 46,000.00 14,638.99 44,157.14 14,052.52 44,242.86 14,079.80 44,328.57 14,107.08 44,414.29 14,134.36 44,500.00 14,161.64 44,585.71 14,188.91 44,671.43 14,216.19 44,757.14 14,243.47 210,787.87 Interpretación: El monto alcanzado fue de S/ 210,787.87, lo que representa el 92.0% del objetivo. Aunque es un resultado positivo, nos muestra que aún hay espacio para reforzar la captación de nuevos clientes y afinar las estrategias de prospección. 15 ➢ COBERTURA DE VENTA DE CARTERA cartera 103.5% 99.7% 105.8% 97.8% 105.1% 102.8% 102.9% 103.1% 103.2% 103.3% 103.4% 103.6% 103.7% 103.8% 104.0% 103.1% Interpretación: La cobertura de venta de cartera fue 103.1%, lo cual indica que el equipo superó la meta establecida para los clientes que ya están en cartera. Esto es una señal positiva, ya que refleja una buena gestión de relaciones con clientes actuales, un seguimiento eficiente y una correcta identificación de sus necesidades crediticias. 16 ➢ COBERTURA DE VENTA DE CLIENTES POTENCIALES potencial 93.8% 89.6% 91.7% 87.5% 91.7% 89.0% 95.8% 92.0% 92.2% 92.4% 92.5% 92.7% 92.9% 93.1% 93.2% 92.0% Interpretación: La cobertura de venta en el segmento de clientes potenciales fue de 92.0%, lo cual, aunque no alcanzó el 100%, representa un avance significativo en la prospección de nuevos clientes. Esta cifra muestra que los asesores sí están captando nuevos negocios, aunque aún hay margen para mejorar estrategias de acercamiento y conversión de potenciales a clientes efectivos. ➢ COBERTURA DE VENTA TOTAL. 2024-01 Objetivo cartera Objetivo potencial Objetivo total soles equipo x vendedor 1,027,497.69 68,499.85 229,132.08 15,275.47 1,256,629.77 83,775.32 Interpretación: Durante la campaña comercial 2024-01, el equipo de ventas de MiBanco trabajó con dos objetivos claramente definidos: lograr un monto de ingresos con los clientes de cartera y otro con los clientes potenciales. Al sumar ambos objetivos, se planteó una meta total de ingresos de S/ 1,256,629.77. 17 resultados 2024-01 vendedores vendedor 1 vendedor 2 vendedor 3 vendedor 4 vendedor 5 vendedor 6 vendedor 7 vendedor 8 vendedor 9 vendedor 10 vendedor 11 vendedor 12 vendedor 13 vendedor 14 vendedor 15 cartera potenciales Ingreso total Monto de Ingresos S/. soles Colocación (S/.) 70,900.00 45,000.00 14,320.76 85,220.76 68,300.00 43,000.00 13,684.28 81,984.28 72,500.00 44,000.00 14,002.52 86,502.52 67,000.00 42,000.00 13,366.04 80,366.04 72,000.00 44,000.00 14,002.52 86,002.52 70,410.00 42,700.00 13,588.81 83,998.81 70,500.00 46,000.00 14,638.99 85,138.99 70,590.00 44,157.14 14,052.52 84,642.52 70,680.00 44,242.86 14,079.80 84,759.80 70,770.00 44,328.57 14,107.08 84,877.08 70,860.00 44,414.29 14,134.36 84,994.36 70,950.00 44,500.00 14,161.64 85,111.64 71,040.00 44,585.71 14,188.91 85,228.91 71,130.00 44,671.43 14,216.19 85,346.19 71,220.00 44,757.14 14,243.47 85,463.47 1,058,850.00 210,787.87 1,269,637.87 Interpretación: Al cierre del periodo, los resultados reales mostraron que se alcanzó un ingreso total de S/ 1,269,637.87, lo cual supera el objetivo en S/ 13,008.10. Este desempeño representa una cobertura total del 101.0%, es decir, se logró cumplir y superar la meta general establecida para esta campaña. cobertura cartera potencial total 103.5% 99.7% 105.8% 97.8% 105.1% 102.8% 102.9% 103.1% 103.2% 103.3% 103.4% 103.6% 103.7% 103.8% 104.0% 103.1% 93.8% 89.6% 91.7% 87.5% 91.7% 89.0% 95.8% 92.0% 92.2% 92.4% 92.5% 92.7% 92.9% 93.1% 93.2% 92.0% 101.7% 97.9% 103.3% 95.9% 102.7% 100.3% 101.6% 101.0% 101.2% 101.3% 101.5% 101.6% 101.7% 101.9% 102.0% 101.0% Interpretación: En cuanto a la cobertura de venta total, el equipo alcanzó el 101.0% del objetivo comercial. Esto significa que se logró cumplir con la meta global establecida, lo que refleja una 18 planificación adecuada y una ejecución eficiente. Superar este indicador demuestra que el equipo mantuvo un buen equilibrio entre la atención a la cartera actual y la captación de nuevos clientes. III. ELABORACIÓN DE LA ASIGNACION Y TIEMPOS DE LAS CUENTAS La elaboración de la asignación comercial nos permite calcular el número de clientes promedio especiales y normales, la cantidad de colocaciones por tipo de clientes, así mismo nos ayuda a calcular las visitas y la efectividad de los asesores. Por último, nos permite calcular la facturación por tipo de cliente. ➢ ASIGNACIÓN DE NÚMERO DE VISITAS DIARIAS POR VENDEDOR (TIEMPOS DE VISITA PARA CLIENTES DE CARTERA Y POTENCIALES) Interpretación: ✓ En base a los datos, observamos que actualmente el equipo de ventas tiene asignado un total de 350 clientes normales (CN). Si dividimos esta cantidad entre los 15 asesores comerciales, nos da un promedio de 23 clientes normales por asesor. 19 ✓ Cada asesor realiza 4 visitas diarias en promedio, lo que en teoría permitiría una cobertura aceptable. Sin embargo, la realidad es que solo se concreta 1 venta diaria, lo que representa una efectividad baja del 3.03%. Esto nos indica que, aunque se realizan varias visitas, la capacidad de cierre es limitada y se deben revisar tanto la calidad de las visitas como el enfoque comercial. ✓ En el caso de los clientes especiales (CE), el total es de 77 clientes, lo que distribuye a cada asesor 5 clientes especiales en promedio. En este grupo, la frecuencia de visita es menor: se estima 1 visita por día, y se logra concretar 1 venta semanal por asesor. Esto implica una efectividad de apenas 0.67%, mucho más baja que la de los CN. ➢ ASIGNACIÓN DE CUENTAS DE CARTERA POR TIPOS DE CLIENTES (CUENTAS ESPECIALES, CUENTAS NORMALES, TELEVENTAS, ETC.) O POR MONTOS Interpretación: ✓ Actualmente contamos con 427 clientes en total, de los cuales 77 son clientes especiales (CE) y 350 son clientes normales (CN). Esta segmentación es clave porque nos permite entender mejor el aporte económico de cada grupo al total de ingresos. ✓ En la campaña 2025-01, los ingresos totales alcanzaron los S/ 970,628.95. Al desglosar esta cifra, observamos que el 82% de los ingresos (S/ 795,915.74) proviene de los clientes especiales, mientras que solo el 18% (S/ 174,713.21) corresponde a los clientes normales. Este dato nos deja claro que, aunque los CE son menos en cantidad, su valor en colocaciones es mucho mayor. 20 ✓ Si repartimos estos clientes entre los 15 asesores, en promedio, a cada uno le tocan 23 clientes normales y 5 clientes especiales. Esta distribución también guarda relación con el potencial de colocación: ❖ Un cliente normal representa una colocación promedio de S/ 1,568.57 ❖ Mientras que un cliente especial genera en promedio S/ 32,552.70 Esta diferencia tan marcada nos indica que los asesores deben priorizar las cuentas especiales, ya que su impacto en los resultados es mucho más alto. Además, al tener pocos clientes CE por asesor, se puede brindar una atención más personalizada, lo cual debería reflejarse en una mejor tasa de cierre. Por otro lado, aunque los clientes normales generan menos ingreso, no deben descuidarse, ya que por volumen siguen representando una parte importante del total. ➢EFECTIVIDAD COMERCIAL (EFECTIVIDAD DE LA VENTA POR VISITA REALIZADA) Interpretación: Cada asesor realiza en promedio 5 visitas al día, pero solo logra cerrar entre 1 y 2 ventas. Esto se traduce en una efectividad comercial del 35%, lo que significa que solo una de cada tres visitas termina en una venta efectiva. 21 Esta efectividad del 35% es aceptable en algunos contextos, pero en nuestro caso, considerando el esfuerzo diario que hace cada asesor, aún hay bastante margen de mejora. Por ejemplo, si un asesor concreta solo una venta diaria, de cinco visitas realizadas, eso representa una conversión baja en relación con el tiempo invertido. En conclusión, aunque se están haciendo visitas constantes, lo ideal sería acercarnos a una efectividad superior al 40%, lo que permitiría aumentar los ingresos sin necesariamente incrementar el número de visitas, sino mejorando la calidad de las mismas. ➢CÁLCULO DE MONTO PROMEDIO DE VENTA POR VENDEDOR Interpretación: ✓ Vemos que cada asesor atiende a 5 clientes especiales (CE), y que el monto promedio de venta por cliente especial es de S/ 10,359.54. Si multiplicamos este monto por los 5 clientes asignados, obtenemos un total aproximado de S/ 51,797.70 generados solo por clientes especiales por asesor. ✓ Por otro lado, cada asesor también atiende a unos 23 o 24 clientes normales (CN). 22 Tomando como base el monto promedio por cliente normal de S/ 499.18, si consideramos 24 clientes, el resultado es un total de S/ 11,980.32 generados por estos clientes normales. ✓ Entonces, el ingreso total promedio por asesor sería: ❖ Clientes especiales: S/ 51,797.70 ❖ Clientes normales: S/ 11,980.32 ❖ Total aproximado por asesor: S/ 63,778.02 Este análisis demuestra que, aunque los clientes normales son más numerosos, el verdadero peso de la venta está en los clientes especiales, quienes representan alrededor del 82% de los ingresos totales, mientras que los normales apenas aportan el 18%. Esto confirma que el esfuerzo comercial debe estar más orientado a mantener y potenciar a los clientes especiales. 23 IV. CONCLUSIONES Los resultados obtenidos nos muestran una tendencia clara de crecimiento y solidez comercial. Empezamos el 2025 con ingresos proyectados de S/ 978,569 y cerramos con S/ 1,020,367, lo cual refleja un trabajo bien hecho, con base en datos reales y una estrategia comercial alineada al comportamiento del mercado. Además, queda claro que trabajar con información histórica bien organizada nos da poder para decidir mejor, planificar con confianza y anticiparnos a lo que viene. El equipo ha logrado superar metas en cartera, aunque todavía queda camino por recorrer en la captación de nuevos clientes. Este análisis confirma que vamos por buen rumbo, pero no podemos aflojar. V. RECOMENDACIONES Es clave seguir fortaleciendo al equipo con capacitaciones puntuales para quienes no están alcanzando su máximo rendimiento. Hay que automatizar procesos que aún consumen tiempo innecesario y seguir apostando por los clientes especiales, que representan más del 80% de los ingresos. Al mismo tiempo, no debemos descuidar a los clientes normales, ya que en volumen siguen siendo importantes. También es urgente mejorar la calidad de las visitas comerciales: no solo es ir, sino cerrar con impacto. Si mantenemos este ritmo y afinamos estos puntos, no solo vamos a cumplir, vamos a romperla en las siguientes campañas. 24
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