Tarea de Gestión de Ventas de MiBanco: FODA y Previsión

Universidad Tecnológica del Perú
“AÑO DE LA RECUPERACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA ECONOMÍA
PERUANA”
Semana 12: TA
3
Asignatura:
Gestión de Ventas - Sección 38103
Docente:
Francisco Moisés Alvarado Manrique
Empresa: Mi Banco
Integrantes:
✓ Chuquihuaccha Mendoza, Tania Ivon
✓ Echevarría Ricaldi, Gianery
✓ Guillen Arquiñego, Fabrizio José
✓ Pinto Zegarra, Joe Elkim
✓ Zabaleta Huarinda , Eduar Yoni
2025– JUNIO
1
Indice
ANÁLISIS FODA – ÁREA DE VENTAS MIBANCO ........................................................................ 3
I.
ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS ............................................................ 9
➢
VENTA DE LA ÚLTIMA CAMPAÑA COMERCIAL ....................................................................................... 10
➢
VENTA PROYECTADA PARA LA SIGUIENTE CAMPAÑA COMERCIAL ............................................................ 10
➢
PRODUCCIÓN PROYECTADA DE ARTÍCULOS PARA EL SIGUIENTE AÑO ................................................ 13
II.
ELABORACIÓN DE OBJETIVOS COMERCIALES ......................................................... 14
➢ OBJETIVOS COMERCIALES PARA CLIENTES DE CARTERA .......................................... 14
➢ OBJETIVOS COMERCIALES PARA CLIENTES POTENCIALES ....................................... 15
➢
COBERTURA DE VENTA DE CARTERA .................................................................................................... 16
➢
COBERTURA DE VENTA DE CLIENTES POTENCIALES ............................................................................. 17
➢
COBERTURA DE VENTA TOTAL. ............................................................................................................. 17
III.
ELABORACIÓN DE LA ASIGNACION Y TIEMPOS DE LAS CUENTAS..................... 19
➢ ASIGNACIÓN DE NÚMERO DE VISITAS DIARIAS POR VENDEDOR (TIEMPOS DE VISITA PARA CLIENTES DE
CARTERA Y POTENCIALES) ...................................................................................................................... 19
19
➢ ASIGNACIÓN DE CUENTAS DE CARTERA POR TIPOS DE CLIENTES (CUENTAS ESPECIALES, CUENTAS
NORMALES, TELEVENTAS, ETC.) O POR MONTOS .................................................................................. 20
➢EFECTIVIDAD COMERCIAL (EFECTIVIDAD DE LA VENTA POR VISITA REALIZADA) ....................................... 21
➢CÁLCULO DE MONTO PROMEDIO DE VENTA POR VENDEDOR................................................................... 22
IV.
CONCLUSIONES .................................................................................................................... 24
V.
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 24
2
ANÁLISIS FODA – ÁREA DE VENTAS MIBANCO
Antes de desarrollar el pronóstico de ventas, es fundamental entender cuál es la situación actual del área
comercial de MiBanco. Para ello, se ha elaborado un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), que permite identificar tanto los factores internos como externos que influyen
en el desempeño del equipo de ventas.
Este análisis no solo nos ayuda a ver qué se está haciendo bien y qué se puede mejorar, sino que también
permite alinear nuestras estrategias comerciales con el entorno del mercado. Además, sirve como base
para tomar decisiones más realistas al momento de proyectar nuestras colocaciones, metas mensuales,
estrategias por segmento y distribución de esfuerzos del equipo.
El objetivo principal de incluir este análisis es conectar la situación actual del área de ventas con las
decisiones futuras, es decir, que el pronóstico de ventas que se presentará más adelante no se base solo
en cifras pasadas, sino también en una comprensión estratégica de nuestra realidad comercial.
A continuación, se detallan los principales factores internos y externos que afectan al equipo de ventas
de MiBanco, así como las estrategias propuestas en base a la matriz FODA.
3
➢ FORTALEZAS
✓ Equipo comercial bien organizado: Hay una buena estructura de trabajo, con asesores
que conocen su función.
✓ Ingresos estables por vendedor: La mayoría de asesores mantiene un ingreso constante
mensual (alrededor de S/. 70,000).
✓ Cobertura de metas bastante buena: La mayoría supera el 100% en cumplimiento, lo
que muestra compromiso.
✓ Herramientas claras de seguimiento: Se usa un sistema que permite monitorear metas
y avances.
✓ Experiencia y compromiso del equipo: Varios asesores tienen buen desempeño
sostenido.
➢ DEBILIDADES
✓ Diferencia en rendimiento entre asesores: Algunos tienen menor colocación, lo que
baja el promedio del grupo.
✓ Dependencia de ciertos asesores clave: Hay vendedores que colocan mucho más que
otros, lo que crea dependencia.
✓ Falta de tecnología en algunos procesos: Aún hay tareas manuales que hacen perder
tiempo.
✓ Poca variedad de productos ofrecidos: Se concentran en pocos productos (como crédito
capital activo).
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✓ Procesos manuales en el seguimiento: Algunas tareas no están automatizadas, lo cual
genera carga.
➢ OPORTUNIDADES
✓ Mayor demanda de créditos en microempresas: El segmento sigue creciendo, sobre
todo mujeres emprendedoras.
✓ Herramientas digitales disponibles: Se pueden usar apps, CRM, seguimiento virtual,
etc.
✓ Capacitación continua que ofrece la empresa: Se puede aprovechar más para reforzar
el equipo.
✓ Crecimiento económico en algunos sectores: Hay zonas donde los negocios están
repuntando.
✓ Segmentación de clientes potenciales: Se puede enfocar mejor a qué tipo de cliente
atacar.
➢ AMENAZAS
✓ Mucha competencia en el sector financiero: Bancos y fintech ofrecen productos
similares.
✓ Clientes sobreendeudados: Ya tienen préstamos en otros lados y eso limita la
colocación.
✓ Cambios internos en políticas de riesgo o colocación: A veces hay restricciones que
complican cerrar ventas.
5
✓ Factores económicos externos: Inflación, tipos de cambio o crisis afectan la demanda.
✓ Posibles cambios regulatorios: Nuevas normas del gobierno podrían afectar cómo se
otorgan los créditos.
❖ ESTRATEGIAS SEGÚN LA MATRIZ FODA
➢ FO – Estrategias Agresivas (Fortalezas + Oportunidades)
Aprovechan lo que el área comercial ya hace bien y lo que el mercado está ofreciendo
actualmente.
✓ Ampliar la cobertura en zonas con alta demanda, asignando a los asesores de mejor
rendimiento.
✓ Desarrollar campañas enfocadas en segmentos con alto potencial, como mujeres
emprendedoras.
✓ Diseñar nuevos productos o adaptar los existentes según el perfil y las necesidades del
cliente.
✓ Fortalecer el uso de herramientas digitales (CRM, apps móviles) para mejorar la
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eficiencia comercial.
➢ DO – Estrategias de Mejora Interna (Debilidades + Oportunidades)
Corrigen lo interno para aprovechar lo que hay afuera.
Buscan corregir aspectos internos para poder aprovechar mejor las oportunidades
externas.
✓
Reforzar la capacitación para los asesores con menor rendimiento, utilizando los
programas ya disponibles.
✓
Digitalizar tareas repetitivas o manuales para reducir tiempos improductivos.
✓
Asignar metas más ajustadas según el tipo de cliente y características de cada zona.
✓
Promover el trabajo colaborativo entre asesores experimentados y aquellos con bajo
desempeño.
➢ FA – Estrategias Defensivas (Fortalezas + Amenazas)
Utilizan las fortalezas del equipo para hacer frente a amenazas externas que podrían
afectar las ventas.
✓ Diversificar el portafolio de productos para evitar riesgos ante cambios en políticas
internas o en el mercado.
✓ Reajustar los objetivos comerciales en zonas donde la situación económica se vuelve
más compleja.
✓ Implementar campañas de motivación e incentivos internos que refuercen el compromiso
frente a la competencia.
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➢ DA – Estrategias Conservadoras (Debilidades + Amenazas)
Reducen los riesgos y mejoran lo interno para prevenir impactos negativos del entorno.
✓ Automatizar procesos que hoy dependen en exceso del esfuerzo individual de algunos asesores
clave.
✓ Fortalecer el análisis de riesgo para evitar colocaciones en clientes sobreendeudados.
✓ Evaluar la carga de trabajo por asesor y redistribuir funciones en caso de sobrecarga operativa.
Luego de analizar el área comercial de MiBanco, podemos decir que hay cosas muy positivas,
como un equipo bien organizado, metas que se cumplen y herramientas claras de seguimiento.
Sin embargo, también hay puntos que mejorar, como la diferencia en el rendimiento entre
asesores, la falta de tecnología en algunos procesos y una oferta de productos limitada.
Además, el entorno presenta buenas oportunidades, como la mayor demanda de créditos en
microempresas y el uso de herramientas digitales. Pero también hay amenazas importantes, como
la competencia fuerte y los clientes sobreendeudados.
Por eso, creemos que la mejor opción es fortalecer lo interno: capacitar más al equipo,
automatizar procesos y ajustar las metas según cada zona. Esto ayudaría a aprovechar mejor el
mercado y a seguir creciendo de forma ordenada.
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I. ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
Este trabajo tiene como objetivo explicar cómo funciona la elaboración del pronóstico de ventas
en una empresa comercial, mostrando de manera práctica el proceso completo desde la
recopilación de datos históricos hasta la proyección de ventas futuras. En este caso se eligió este
análisis porque resulta muy importante entender cómo las organizaciones utilizan herramientas
estadísticas para planificar sus operaciones comerciales, establecer metas realistas y tomar
decisiones estratégicas basadas en información cuantificable.
Ilustración 1: Pronóstico
Interpretación: Los resultados proyectados nos muestran una tendencia positiva y
estable en las colocaciones e ingresos. Iniciamos el 2025 con una proyección de S/
978,569 en ingresos para la primera campaña, y cerramos el cuarto periodo con S/
1,020,367, lo cual refleja un crecimiento constante que responde a una gestión comercial
eficiente y a un comportamiento predecible del mercado.
El modelo de pronóstico utilizado —basado en datos reales de ocho campañas
anteriores— nos permite planificar con mayor seguridad y tomar decisiones más
acertadas. Como futuros gerentes, esto nos confirma la importancia de trabajar con
información histórica bien organizada, ya que facilita identificar patrones, prever
resultados y ajustar nuestras estrategias según lo que viene ocurriendo en el negocio.
9
Además, este tipo de análisis nos da herramientas concretas para fijar metas alcanzables,
optimizar los recursos y responder con anticipación a posibles cambios del entorno.
➢ VENTA DE LA ÚLTIMA CAMPAÑA COMERCIAL
Ilustración 2: VENTA DE LA ÚLTIMA CAMPAÑA COMERCIAL
Interpretación: En la campaña 2025-04, se alcanzó un ingreso proyectado de S/ 1,020,367, lo
cual representa el valor más alto dentro de todas las campañas analizadas. Este resultado
confirma la tendencia de crecimiento sostenido a lo largo del periodo, y refleja una mejora en la
eficiencia de las estrategias comerciales aplicadas.
Este aumento no solo es una señal positiva del comportamiento del mercado, sino también del
buen desempeño del equipo de ventas y de una planificación adecuada basada en datos históricos.
Si se mantiene esta línea, hay un buen potencial para seguir incrementando las metas en los
siguientes periodos, siempre que se continúe monitoreando el entorno y ajustando las tácticas
comerciales.
➢ VENTA PROYECTADA PARA LA SIGUIENTE CAMPAÑA COMERCIAL
Ilustración 3 : VENTA PROYECTADA PARA LA SIGUIENTE CAMPAÑA COMERCIAL
10
Interpretación: Utilizando el modelo lineal ajustado por mínimos cuadrados, se estimó que la
venta proyectada para la campaña comercial 2025-01 será de S/ 978,569.23. Esta proyección se
basa en los valores de la pendiente (b) y la ordenada al origen (a), obtenidos a partir de los datos
históricos de campañas anteriores, y usando como valor de X el número de orden de la campaña
(en este caso, 9).
Este resultado muestra una tendencia de crecimiento moderado y sostenido, lo cual es importante
porque nos permite planificar con anticipación la capacidad operativa y los recursos necesarios.
Además, contar con una proyección numérica nos ayuda a definir metas más concretas y tomar
decisiones estratégicas más seguras en función de resultados esperados.
➢ CANTIDAD
DE
COLOCACIONES
PARA
LA
SIGUIENTE
CAMPAÑA
COMERCIAL
Ilustración 4 : CANTIDAD DE COLOCACIONES PARA LA SIGUIENTE CAMPAÑA COMERCIAL
Interpretación: Para la campaña comercial 2025-01, se estima que la cantidad de colocaciones
será de aproximadamente S/ 3,074,950.67, calculada a partir de los ingresos proyectados (S/
978,569) y aplicando la tasa de promoción del 31.8%.
Este cálculo nos permite tener una idea clara del volumen de ventas que deberíamos alcanzar
para lograr el ingreso esperado. Además, nos ayuda a planificar la carga de trabajo del equipo
comercial, ajustar estrategias de promoción y asegurar que los recursos estén alineados con la
meta de colocación. Tener este dato anticipado facilita una mejor toma de decisiones comerciales
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➢ .VENTA PROYECTADA PARA EL SIGUIENTE AÑO
Ilustración 5 : VENTA PROYECTADA PARA EL SIGUIENTE AÑO
Interpretación: Luego de aplicar la metodología de mínimos cuadrados, proyectamos las ventas
para las cuatro campañas del año 2025. Los resultados muestran un crecimiento estable, pasando
de S/ 978,569 en la campaña 2025-01 hasta S/ 1,020,367 en la 2025-04. Esto representa un
incremento acumulado de aproximadamente 4.3% a lo largo del año.
El ingreso total proyectado para el 2025 alcanza los S/ 3,997,872, lo cual nos da un panorama
optimista para el área comercial. Además, si consideramos que la tasa promedio de promoción se
mantiene en 31.8%, podemos estimar también una colocación aproximada de S/ 3.07 millones solo
para la primera campaña, lo que reafirma el buen ritmo que podría mantener el equipo de ventas.
Este comportamiento positivo nos permite planificar con mayor seguridad, ajustar los objetivos
comerciales de manera más realista y preparar estrategias que se alineen con el crecimiento
esperado. También es una buena señal para reforzar las buenas prácticas del equipo y seguir
invirtiendo en herramientas que mejoren la eficiencia comercial.
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➢ PRODUCCIÓN PROYECTADA DE ARTÍCULOS PARA EL SIGUIENTE AÑO
Ilustración 6 : PRODUCCIÓN PROYECTADA DE ARTÍCULOS PARA EL SIGUIENTE AÑO
Interpretación: Según las proyecciones realizadas, para el año 2025 se estima una colocación total de
aproximadamente S/ 12.52 millones en créditos durante las cuatro campañas del año. La campaña con
mayor colocación sería la última (2025-04), con un monto estimado de S/ 3.16 millones, gracias a una
ligera mejora en la tasa de promoción, que sube a 32.3%.
Este resultado refleja una tendencia creciente y sostenida en las colocaciones, lo cual es positivo porque
nos permite prever un flujo de ingresos constante y planificar de manera más segura los recursos y metas
del área de ventas. Además, si el equipo mantiene o mejora su tasa de promoción, podríamos incluso
superar las metas estimadas.
En resumen, el pronóstico nos da una base sólida para tomar decisiones estratégicas durante el año,
enfocándonos en mantener el rendimiento comercial y aprovechar al máximo las campañas donde se
espera mayor respuesta por parte de los clientes.
13
II. ELABORACIÓN DE OBJETIVOS COMERCIALES
En esta sección, se plantean los objetivos comerciales diferenciados para los dos tipos de clientes
que maneja el equipo de ventas de MiBanco: clientes de cartera y clientes potenciales. La finalidad
es establecer metas claras por tipo de cliente, con el fin de maximizar la cobertura de ventas y
mejorar la eficiencia del equipo comercial.
➢ OBJETIVOS COMERCIALES PARA CLIENTES DE CARTERA
2024-01
Objetivo cartera
soles
equipo
x vendedor
1,027,497.69
68,499.85
Interpretación: El objetivo comercial asignado para los clientes de cartera en la campaña 2024-01 fue
de S/ 1,027,497.69, lo que representa un promedio de S/ 68,499.85 por asesor (considerando 15
vendedores). Este valor se fijó tomando como base el pronóstico de ventas para 2025-01, incrementado
en un 5%. Este enfoque busca mantener la estabilidad en la gestión de clientes actuales y asegurar una
base sólida de ingresos.
resultados 2024-01
cartera
vendedores
Ingresos S/.
vendedor 1
vendedor 2
vendedor 3
vendedor 4
vendedor 5
vendedor 6
vendedor 7
vendedor 8
vendedor 9
vendedor 10
vendedor 11
vendedor 12
vendedor 13
vendedor 14
vendedor 15
70,900.00
68,300.00
72,500.00
67,000.00
72,000.00
70,410.00
70,500.00
70,590.00
70,680.00
70,770.00
70,860.00
70,950.00
71,040.00
71,130.00
71,220.00
1,058,850.00
Interpretación: Al finalizar la campaña, el equipo alcanzó S/ 1,058,850.00, lo que representa un cumplimiento
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del 103.1%.
➢ OBJETIVOS COMERCIALES PARA CLIENTES POTENCIALES
Objetivo potencial
objetivo potencial
229,132.08
15,275.47
1 Crédito >=4M semanal x Asesor
Interpretación: El objetivo para clientes potenciales fue de S/ 229,132.08, distribuidos como S/
15,275.47 por asesor. Este monto responde a una meta mínima de colocar al menos un crédito mayor a
S/ 4,000 por semana por vendedor, lo cual busca impulsar la captación de nuevos clientes y expandir el
mercado objetivo.
potenciales
Monto de
soles
Colocación (S/.)
45,000.00 14,320.76
43,000.00 13,684.28
44,000.00 14,002.52
42,000.00 13,366.04
44,000.00 14,002.52
42,700.00 13,588.81
46,000.00 14,638.99
44,157.14 14,052.52
44,242.86 14,079.80
44,328.57 14,107.08
44,414.29 14,134.36
44,500.00 14,161.64
44,585.71 14,188.91
44,671.43 14,216.19
44,757.14 14,243.47
210,787.87
Interpretación: El monto alcanzado fue de S/ 210,787.87, lo que representa el 92.0% del objetivo.
Aunque es un resultado positivo, nos muestra que aún hay espacio para reforzar la captación de nuevos
clientes y afinar las estrategias de prospección.
15
➢ COBERTURA DE VENTA DE CARTERA
cartera
103.5%
99.7%
105.8%
97.8%
105.1%
102.8%
102.9%
103.1%
103.2%
103.3%
103.4%
103.6%
103.7%
103.8%
104.0%
103.1%
Interpretación: La cobertura de venta de cartera fue 103.1%, lo cual indica que el equipo superó la
meta establecida para los clientes que ya están en cartera. Esto es una señal positiva, ya que refleja una
buena gestión de relaciones con clientes actuales, un seguimiento eficiente y una correcta identificación
de sus necesidades crediticias.
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➢ COBERTURA DE VENTA DE CLIENTES POTENCIALES
potencial
93.8%
89.6%
91.7%
87.5%
91.7%
89.0%
95.8%
92.0%
92.2%
92.4%
92.5%
92.7%
92.9%
93.1%
93.2%
92.0%
Interpretación: La cobertura de venta en el segmento de clientes potenciales fue de 92.0%, lo cual,
aunque no alcanzó el 100%, representa un avance significativo en la prospección de nuevos clientes.
Esta cifra muestra que los asesores sí están captando nuevos negocios, aunque aún hay margen para
mejorar estrategias de acercamiento y conversión de potenciales a clientes efectivos.
➢ COBERTURA DE VENTA TOTAL.
2024-01
Objetivo cartera
Objetivo potencial
Objetivo total
soles
equipo
x vendedor
1,027,497.69
68,499.85
229,132.08
15,275.47
1,256,629.77
83,775.32
Interpretación: Durante la campaña comercial 2024-01, el equipo de ventas de MiBanco trabajó con
dos objetivos claramente definidos: lograr un monto de ingresos con los clientes de cartera y otro con
los clientes potenciales. Al sumar ambos objetivos, se planteó una meta total de ingresos de S/
1,256,629.77.
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resultados 2024-01
vendedores
vendedor 1
vendedor 2
vendedor 3
vendedor 4
vendedor 5
vendedor 6
vendedor 7
vendedor 8
vendedor 9
vendedor 10
vendedor 11
vendedor 12
vendedor 13
vendedor 14
vendedor 15
cartera
potenciales
Ingreso total
Monto de
Ingresos S/.
soles
Colocación (S/.)
70,900.00
45,000.00 14,320.76
85,220.76
68,300.00
43,000.00 13,684.28
81,984.28
72,500.00
44,000.00 14,002.52
86,502.52
67,000.00
42,000.00 13,366.04
80,366.04
72,000.00
44,000.00 14,002.52
86,002.52
70,410.00
42,700.00 13,588.81
83,998.81
70,500.00
46,000.00 14,638.99
85,138.99
70,590.00
44,157.14 14,052.52
84,642.52
70,680.00
44,242.86 14,079.80
84,759.80
70,770.00
44,328.57 14,107.08
84,877.08
70,860.00
44,414.29 14,134.36
84,994.36
70,950.00
44,500.00 14,161.64
85,111.64
71,040.00
44,585.71 14,188.91
85,228.91
71,130.00
44,671.43 14,216.19
85,346.19
71,220.00
44,757.14 14,243.47
85,463.47
1,058,850.00
210,787.87 1,269,637.87
Interpretación: Al cierre del periodo, los resultados reales mostraron que se alcanzó un ingreso total de
S/ 1,269,637.87, lo cual supera el objetivo en S/ 13,008.10. Este desempeño representa una cobertura
total del 101.0%, es decir, se logró cumplir y superar la meta general establecida para esta campaña.
cobertura
cartera
potencial
total
103.5%
99.7%
105.8%
97.8%
105.1%
102.8%
102.9%
103.1%
103.2%
103.3%
103.4%
103.6%
103.7%
103.8%
104.0%
103.1%
93.8%
89.6%
91.7%
87.5%
91.7%
89.0%
95.8%
92.0%
92.2%
92.4%
92.5%
92.7%
92.9%
93.1%
93.2%
92.0%
101.7%
97.9%
103.3%
95.9%
102.7%
100.3%
101.6%
101.0%
101.2%
101.3%
101.5%
101.6%
101.7%
101.9%
102.0%
101.0%
Interpretación: En cuanto a la cobertura de venta total, el equipo alcanzó el 101.0% del objetivo
comercial. Esto significa que se logró cumplir con la meta global establecida, lo que refleja una
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planificación adecuada y una ejecución eficiente. Superar este indicador demuestra que el equipo
mantuvo un buen equilibrio entre la atención a la cartera actual y la captación de nuevos clientes.
III.
ELABORACIÓN DE LA ASIGNACION Y TIEMPOS DE LAS CUENTAS
La elaboración de la asignación comercial nos permite calcular el número de clientes promedio
especiales y normales, la cantidad de colocaciones por tipo de clientes, así mismo nos ayuda a
calcular las visitas y la efectividad de los asesores. Por último, nos permite calcular la facturación
por tipo de cliente.
➢ ASIGNACIÓN DE NÚMERO DE VISITAS DIARIAS POR VENDEDOR
(TIEMPOS DE VISITA PARA CLIENTES DE CARTERA Y POTENCIALES)
Interpretación:
✓ En base a los datos, observamos que actualmente el equipo de ventas tiene asignado
un total de 350 clientes normales (CN). Si dividimos esta cantidad entre los 15 asesores
comerciales, nos da un promedio de 23 clientes normales por asesor.
19
✓ Cada asesor realiza 4 visitas diarias en promedio, lo que en teoría permitiría una
cobertura aceptable. Sin embargo, la realidad es que solo se concreta 1 venta diaria, lo
que representa una efectividad baja del 3.03%. Esto nos indica que, aunque se realizan
varias visitas, la capacidad de cierre es limitada y se deben revisar tanto la calidad de
las visitas como el enfoque comercial.
✓ En el caso de los clientes especiales (CE), el total es de 77 clientes, lo que distribuye
a cada asesor 5 clientes especiales en promedio. En este grupo, la frecuencia de visita
es menor: se estima 1 visita por día, y se logra concretar 1 venta semanal por asesor.
Esto implica una efectividad de apenas 0.67%, mucho más baja que la de los CN.
➢ ASIGNACIÓN DE CUENTAS DE CARTERA POR TIPOS DE CLIENTES
(CUENTAS ESPECIALES, CUENTAS NORMALES, TELEVENTAS, ETC.) O
POR MONTOS
Interpretación:
✓ Actualmente contamos con 427 clientes en total, de los cuales 77 son clientes especiales (CE) y
350 son clientes normales (CN). Esta segmentación es clave porque nos permite entender mejor
el aporte económico de cada grupo al total de ingresos.
✓ En la campaña 2025-01, los ingresos totales alcanzaron los S/ 970,628.95. Al desglosar esta cifra,
observamos que el 82% de los ingresos (S/ 795,915.74) proviene de los clientes especiales,
mientras que solo el 18% (S/ 174,713.21) corresponde a los clientes normales. Este dato nos deja
claro que, aunque los CE son menos en cantidad, su valor en colocaciones es mucho mayor.
20
✓ Si repartimos estos clientes entre los 15 asesores, en promedio, a cada uno le tocan 23 clientes
normales y 5 clientes especiales. Esta distribución también guarda relación con el potencial de
colocación:
❖
Un cliente normal representa una colocación promedio de S/ 1,568.57
❖
Mientras que un cliente especial genera en promedio S/ 32,552.70
Esta diferencia tan marcada nos indica que los asesores deben priorizar las cuentas especiales, ya que su
impacto en los resultados es mucho más alto. Además, al tener pocos clientes CE por asesor, se puede
brindar una atención más personalizada, lo cual debería reflejarse en una mejor tasa de cierre. Por otro
lado, aunque los clientes normales generan menos ingreso, no deben descuidarse, ya que por volumen
siguen representando una parte importante del total.
➢EFECTIVIDAD COMERCIAL (EFECTIVIDAD DE LA VENTA POR VISITA
REALIZADA)
Interpretación:
Cada asesor realiza en promedio 5 visitas al día, pero solo logra cerrar entre 1 y 2 ventas. Esto
se traduce en una efectividad comercial del 35%, lo que significa que solo una de cada tres
visitas termina en una venta efectiva.
21
Esta efectividad del 35% es aceptable en algunos contextos, pero en nuestro caso,
considerando el esfuerzo diario que hace cada asesor, aún hay bastante margen de mejora. Por
ejemplo, si un asesor concreta solo una venta diaria, de cinco visitas realizadas, eso representa
una conversión baja en relación con el tiempo invertido.
En conclusión, aunque se están haciendo visitas constantes, lo ideal sería acercarnos a una
efectividad superior al 40%, lo que permitiría aumentar los ingresos sin necesariamente
incrementar el número de visitas, sino mejorando la calidad de las mismas.
➢CÁLCULO DE MONTO PROMEDIO DE VENTA POR VENDEDOR
Interpretación:
✓ Vemos que cada asesor atiende a 5 clientes especiales (CE), y que el monto promedio de
venta por cliente especial es de S/ 10,359.54. Si multiplicamos este monto por los 5
clientes asignados, obtenemos un total aproximado de S/ 51,797.70 generados solo por
clientes especiales por asesor.
✓ Por otro lado, cada asesor también atiende a unos 23 o 24 clientes normales (CN).
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Tomando como base el monto promedio por cliente normal de S/ 499.18, si consideramos
24 clientes, el resultado es un total de S/ 11,980.32 generados por estos clientes normales.
✓ Entonces, el ingreso total promedio por asesor sería:
❖
Clientes especiales: S/ 51,797.70
❖
Clientes normales: S/ 11,980.32
❖
Total aproximado por asesor: S/ 63,778.02
Este análisis demuestra que, aunque los clientes normales son más numerosos, el verdadero peso
de la venta está en los clientes especiales, quienes representan alrededor del 82% de los ingresos
totales, mientras que los normales apenas aportan el 18%. Esto confirma que el esfuerzo
comercial debe estar más orientado a mantener y potenciar a los clientes especiales.
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IV. CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos nos muestran una tendencia clara de crecimiento y solidez comercial.
Empezamos el 2025 con ingresos proyectados de S/ 978,569 y cerramos con S/ 1,020,367, lo cual refleja
un trabajo bien hecho, con base en datos reales y una estrategia comercial alineada al comportamiento
del mercado. Además, queda claro que trabajar con información histórica bien organizada nos da poder
para decidir mejor, planificar con confianza y anticiparnos a lo que viene. El equipo ha logrado superar
metas en cartera, aunque todavía queda camino por recorrer en la captación de nuevos clientes. Este
análisis confirma que vamos por buen rumbo, pero no podemos aflojar.
V. RECOMENDACIONES
Es clave seguir fortaleciendo al equipo con capacitaciones puntuales para quienes no están alcanzando
su máximo rendimiento. Hay que automatizar procesos que aún consumen tiempo innecesario y seguir
apostando por los clientes especiales, que representan más del 80% de los ingresos. Al mismo tiempo,
no debemos descuidar a los clientes normales, ya que en volumen siguen siendo importantes. También
es urgente mejorar la calidad de las visitas comerciales: no solo es ir, sino cerrar con impacto. Si
mantenemos este ritmo y afinamos estos puntos, no solo vamos a cumplir, vamos a romperla en las
siguientes campañas.
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