Método Harvard de Negociación: Inteligencia al Negociar

MÉTODO HARVARD
DE NEGOCIACIÓN
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Cómo Negociar
con Inteligencia
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José Ignacio Tobón L.
www.joseitobon.com
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Contenido
Prólogo
Introducción
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Capítulo 1
Generalidades del P.O.N.
15
Capítulo 2
Estilos de Negociación
22
Capítulo 3
Visión General de las Bases del Método
48
Capítulo 4
Las Personas en la Negociación
89
Capítulo 5
La Percepción
99
Capítulo 6
Las Emociones
116
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Capítulo 7
La Comunicación
124
Capítulo 8
Los Intereses en la Negociación
138
Capítulo 9
Las Opciones en la Negociación
160
Capítulo 10
Los Criterios en la Negociación
Capítulo 11
Las Relaciones en la Negociación
Capítulo 12
El Modelo Ury
Capítulo 13
A Manera de Conclusión
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186
203
225
236
Prólogo
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La sociedad de la cual somos testigos sus actuales pobladores
va presenciando los diarios hechos de los conflictos. Se
suceden a diario con diversidad de modos que parecen
superar los límites de la creatividad humana.
Frente a estos hechos se suscitan actitudes diversas. Baste, a
modo de ejemplo, citar algunas de ellas. Unos hombres, con
simplismo aterrador, se limitan a decir que ese fenómeno
siempre ha existido como algo connatural con la especie
humana; otros, con criterio más analítico, tratan de buscar la
etiología de los episodios; no faltan quienes prefieren optar
por su descripción, a veces más cruel que el hecho mismo;
lastimosamente se percibe también el gesto de indiferencia
frente a los conflictos como queriendo decir: ‘ese problema
es de los demás’.
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En buena hora se deja sentir en los días de la contemporaneidad
una corriente cultural-educativa que, tanto a nivel del
pensamiento como de la estrategia operativa, empieza a
plantear y a diseñar el manejo de los conflictos como una
práxis humana en virtud de la cual se le propicia a la sociedad
una vida en paz. Enunciar este libro.
Sea justo precisar algo que subyace a este esfuerzo. Es su
dimensión antropológica. Es una evidencia de que los
conflictos tienen raíces estructurales que trascienden los
espacios de lo íntimo-personal, es la dimensión estructural
del conflicto; es necesario afirmar también que en el conflicto
se involucran dimensiones humanas y que de manera reiterada
lo que ellos están plasmando es la vivencia conflictiva de los
humanos como expresión de ambiciones, de resentimientos
o de agresividades, por sólo citar estos aspectos.
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Las personas tenemos que sabernos capaces de resolver
nuestros momentos conflictuales. ¿Cómo? En la fuerza que
nos hace entrar al interior del ‘yo’ para descubrir allí los
recursos de aceptación frente a la diversidad humana. Ni todos
somos iguales ni cada uno es el poseedor de las verdades
absolutas y de los criterios definitivos. El reconocimiento de
la diversidad, como recurso personal que permite decirle a la
otra persona que ella tiene el derecho a pensar ‘con cabeza
propia’ y a disentir respecto a lo que yo pienso, empieza a
ser fuente de convivencia y raíz que disipa la ley de la
agresividad.
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Mas no basta sólo el esfuerzo de encontrar el recurso personal
para la convivencia. Es menester ir un poco más adelante. Es
gestión noble no simplemente aceptar ‘al otro’ por disciplina
interna de acogida a lo diverso, sino aceptarlo por un
reconocimiento al valor y a la dignidad que encarna y
materializa con los días de su existencia. Cuando en el
esquema de valores propios la persona del otro no tiene
espacio ni lugar, queda la puerta abierta para desconocerle
bajo los dictámenes de la indiferencia, para manipularlo o
para, en el peor de los casos, destruirlo; en cambio, cuando
su valor es reconocido de manera eficaz y práctica, se permite
que sus más valiosas opciones personales, la de poseer
criterios y principios personales, la de la auto-determinación
y la de la conducción de la vida por los senderos de la
realización personal auténtica hallen en quien se acerca a él
antes un punto de apoyo que una fuerza aniquiladora.
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Quizá uno de los efectos más sensibles que hoy se perciben
en la llamada ‘CULTURA DE LA MUERTE’, es la
desvaloración de lo humano. Ha llegado a ser éste un elemento
más de una cultura que parece aferrarse más a lo efímero y a
lo pasajero que a lo permanente y estable. La aplicación de
dicho criterio a los momentos del conflicto ha hecho que
cuando el ser humano está implicado en tales circunstancias
se le menosprecie hasta considerarlo como ‘algo desechable’.
Entra pues en juego el valor de lo personal bajo unos criterios
que no siempre lo salvaguardan.
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Así las cosas, la dinámica de la resolución de conflictos no se
agota en el ejercicio de unas prácticas ni en la puesta en
ejecución de determinadas técnicas; está asociada, desde su
fibra más íntima, a las visiones de persona que todos los seres
humanos poseen. La calidad y la validez de estas visiones
está medida por el valor que tengan respecto al hombre. Su
punto correctivo está en relación con la dignidad que traten
de salvaguardar respecto a ese mismo valor.
El despertar de este rico potencial humano dirigido hacia la
valoración de las personas como gestoras de la solidaridad
en la solución de los conflictos encuentra en las páginas de la
obra que tengo al presentar unos cauces propicios. La síntesis
que el profesor Tobón López coloca a disposición de los
lectores se torna en un excelente recurso para quienes sentimos
el deber social de ser gestores de paz en medio de una
sociedad cargada de conflictos.
Que quienes se acerquen a las páginas en curso sientan el
deber imperioso de empeñar sus esfuerzos en la resolución
de los conflictos como el verdadero aporte a la CULTURA
DE LA VIDA.
JULIO JARAMILLO MARTÍNEZ
Medellín, febrero de 1997
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Capítulo 2
Estilos de
Negociación
Advertencia inicial
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Antes de entrar en detalle en las aproximaciones de
Harvard, debo hacer un comentario que, tomado con un
claro balance, puede ser de utilidad para el lector. De las
experiencias con los asistentes a los seminarios de
negociación, puedo concluir que existen personas que
“adoptan” sin ninguna duda los conceptos y
recomendaciones incluidas en la metodología de
Harvard. No hacen preguntas y quieren aplicarla siempre.
Ven en esta metodología una panacea y en todo momento
están repitiendo, como soporte a sus argumentaciones, la
expresión “...como lo dijo Fisher”. Esta forma de ver las
cosas no necesariamente es perjudicial, pero sí puede
catalogarse como incompleta.
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Existe otra forma de actuar, también extrema y representada
por aquellas personas que sólo buscan las falencias del
Método y las situaciones en las que, en su criterio personal,
no se puede aplicar tal metodología. Llegan incluso a criticar
la metodología con argumentos poco sólidos, que sólo revelan
la falta de comprensión que ellos tienen de los conceptos del
Método.
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
Tanto una forma de ver las cosas como la otra son
perjudiciales. Es por esto que se sugiere tener una
aproximación más balanceada. Cuando se quiere madurar
en el tema de la negociación es necesario dedicarse a una
de las teorías que muestren la mayor integralidad y
coherencia. Después de escogida esta teoría se debe entrar
a conocerla a la perfección, mejorarla con ingredientes de
otras teorías y someterla a análisis en la práctica. Sólo
después de un proceso de continuo aprendizaje y
maduramiento se puede llegar a disponer de un método
híbrido con el cual nos sintamos más tranquilos y más
soportados para negociar cada día mejor.
La palabra Método
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Cuando me aproximé por primera vez a esta temática y
especialmente a la expresión Método Harvard, me impactó
la palabra método, pues eso era lo que estaba buscando.
Después de entrar más en detalle en la materia, creo que la
palabra método no es la más apropiada, estrictamente
hablando, dado que lo que sugiere Harvard no es una
estrategia paso a paso en detalle como yo supuse. Más bien
debería llamarse «aproximación», pero de todas formas
en este libro se usará la palabra método. Este comentario no
es en ningún momento un demérito para el excelente trabajo
de Harvard, sino una advertencia para el lector, que muy
posiblemente estará esperando una metodología paso a paso
y que se convierta en una panacea. Claro que no es una
panacea, pero soy fiel testigo de los beneficios que se
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
pueden derivar al usar esta aproximación sugerida por
Harvard, la cual tiene una lógica impecable. 5
Es incluso bastante confusa la expresión Método Harvard
también por lo de Harvard. Realmente quienes hablaron de
método fueron los autores del libro “Getting To Yes”. Ellos
no son Harvard, pero tienen su vinculación con Harvard y
sus investigaciones se centran allí. De todas formas hablaremos
del Método Harvard, queriendo con esta expresión significar
las teorías y recomendaciones que se pueden derivar
de las publicaciones de estos autores, vinculados a la
Universidad de Harvard.
Negociación inteligente
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Para entrar en materia, es preciso decir que el Método
Harvard pretende mostrar una nueva forma de resolver
los conflictos o disputas, apartándose de los métodos
tradicionales y más generalmente usados que aseguraban que
para poder ganar en una negociación, alguien más debe perder.
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Después de estar durante tantos años en el tema de la
negociación he llegado a la conclusión de la imprescindible
necesidad de cambiar nuestros estilos tradicionales de
negociación. Si usted ya ha leído el libro “Getting ToYes” es
posible que le quede cierto sabor de aproximación teórica o
5
En los últimos libros de Fisher, promocionados como libros compañeros
del “Getting to Yes” y casi como manuales de éste, se muestran algunas
herramientas que pueden ser de utilidad metodológica.
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
de una sobrecarga de humanismo, pero quiero decirle que
realmente es una aproximación que tiene como objetivo hacer
las negociaciones más eficientes para todas las partes. No se
trata de una lección de beneficencia y de amor por el prójimo;
se trata de recomendaciones pragmáticas para negociar
más inteligentemente.
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Si quisiéramos resumir la gran aproximación a la
negociación, yo diría que el buen negociador debe reconocer
que a) la negociación se hace con personas con quienes
tenemos una relación de interdependencia; b) la
negociación es realmente un proceso en el cual se trata de
influir en el otro; c) queremos que el otro tome una
decisión específica que nos conviene; d) debemos analizar
las situaciones que ayudan a que el otro tome tal decisión,
así como las que la obstaculizan; e) debemos tener en
mente la ganancia mutua y el largo plazo.
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Si vemos la negociación desde esta óptica, estaremos
conscientes de que no se trata de una violación sino de
una conquista y por esto es preciso conocer y escuchar
activamente al otro. El lector puede analizar sus propias
negociaciones y es posible que concluya que en muchos de
los casos violó o se sintió violado, más que conquistado.
Negociación por posiciones
El Método Harvard de negociación es también conocido
como la negociación por principios o por intereses o por
méritos, en contraposición a la negociación por posiciones6 .
En este capítulo se buscan establecer las diferencias entre los
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
distintos estilos de negociación y sus ventajas o desventajas.
Este entendimiento ayudará a los negociadores a reconocer
los estilos de sus contrapartes y a perfeccionar el propio.
Cuando se negocia por posiciones en términos generales se
podría describir el proceso de la siguiente forma: a) los
negociadores asumen una posición acerca de alguno de los
asuntos en discusión; b) la cual defienden con intensidad y
fervor crecientes. Muy posiblemente para defender sus
posiciones, c) los negociadores atacan a la contraparte,
entrando así en una d) lucha de ideas y una lucha personal.
Es muy posible también que en poco tiempo, debido a que la
discusión está en el plano personal, las posiciones asumidas
frente a los asuntos no sean la preocupación central de los
negociadores, pues lo que importa es e) derrotar al otro,
salvar el ego o no perder. Por este afán, no sólo no se
gana, sino que todos pierden.
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Halando para su lado
Yo visualizo la situación de las negociaciones ganepierde como la lucha entre varias personas por
poseer un bien muy preciado y frágil. Si cada una de
las partes toma el bien con sus manos y trata de usar
su máxima fuerza para traerlo hacia su lado, es muy
posible que el frágil bien se desintegre y en realidad
6
Prefiero usar el término de negociación por intereses a usar el de negociación
por principios, pues en nuestro ambiente puede existir una confusión dado
que no se concibe que se puedan negociar los principios. Uno de los más
comunes aforismos es aquel que dice que “los principios no se negocian”.
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
se logre una situación pierde-pierde. Si se logra un
acuerdo entre las personas en disputa, es muy posible
que cada una de ellas logre algo en el peor de los
casos, que es mucho más que nada.
De esta forma, cuando se negocia por posiciones se presenta
una pérdida creciente de los objetivos. Puede verse
entonces la negociación como un debate, lo cual es
equivocado. Un debate tiene como objetivo determinar quién
tiene la razón y esto en la negociación no puede decirse que
sea el objetivo central. En la mayoría de las veces las cosas
no son tan claras como para determinar con facilidad quién
está equivocado y quién es el culpable.
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En la negociación por posiciones se fija una posición inicial
en cada una de las partes, generalmente muy extrema, y se
procede luego a moverse en forma mecánica hacia el
acuerdo. Es posible que entre movimiento y movimiento no
medie ningún argumento que justifique el desplazamiento. En
algunas ocasiones, cuando he preguntado a los negociadores
por qué han reducido su posición inicial, me responden que
para llegar al acuerdo. Ésta no es suficiente razón.
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Cuando se negocia por intereses lo importante es concentrarse
en explorar los intereses de cada una de las partes, es decir
averiguar lo que motiva a cada uno de los negociadores a
estar presentes en la mesa de negociación. Es preguntarse
también qué es lo que debe suceder en esta mesa para que
los negociadores se sientan ganadores.
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
Para entender más claramente la diferencia entre los estilos
de negociación por posiciones o por intereses, el lector se
puede remitir al ejemplo citado en el libro Bases y
Fundamentos de la Negociación que se refiere a la situación
en la biblioteca 7. A continuación se refiere el ejemplo de la
biblioteca en forma resumida y además se presenta otro
ejemplo muy similar y que refuerza el concepto.
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La biblioteca
En forma resumida, el ejemplo se refiere a la
discusión entre dos personas que están en una
biblioteca. Una de ellas tiene calor y decide abrir
una ventana. Otra se siente molesta con esto, pues
piensa que la corriente de aire puede afectar su salud
y decide cerrarla. Comienza una discusión entre estas
personas que afecta el ambiente de la biblioteca. La
bibliotecaria les pregunta que por qué están peleando
y entiende que uno de ellos tiene calor y el otro tiene
temor de enfermarse. Decide entonces cerrar tal
ventana y abrir otra que resuelva el problema del
primero y no afecte al segundo.
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La pareja
En cierta ocasión viví una situación con muchas
semejanzas al caso presentado de la biblioteca. En
términos generales esta fue la situación. Estaba con
algunos de mis asociados en un restaurante informal,
preparando la presentación del trabajo final de una
7
Véase el ejemplo de la biblioteca en el capítulo 4, página 47 del libro
citado.
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
asesoría para una importante empresa. El restaurante
tenía una luz baja que no nos permitía leer ni escribir,
algo necesario para nosotros en ese momento.
Entonces pedimos a nuestro mesero que nos subiera
el nivel de la luz. Él inmediatamente subió el nivel, que
era controlable en forma continua.
Desafortunadamente, una muy romántica y activa
pareja, que estaba cerca, consideró que las
condiciones se habían deteriorado para ellos y pidieron
a otro mesero que bajara la luz. En efecto éste la bajó
y como respuesta nosotros pedimos que se subiera.
Así entramos en una serie de arriba-abajos que nos
iban a conducir al deterioro de las relaciones con la
pareja y con los demás efectos negativos del caso.
Entonces el mesero nuestro entendió las verdaderas
necesidades de cada lado, colocó la luz en el nivel
que la pareja necesitaba para “operar”, se aproximó
a nuestra mesa y nos colocó allí unos candelabros del
tamaño y luminosidad apropiados. De esta forma
solucionamos nuestro problema y no perjudicamos a
la ya feliz pareja.
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Cada una de las partes, en ambos ejemplos, iniciaron las
negociaciones bajo el esquema de negociación por posiciones,
pues lo importante era la posición de la ventana o el nivel de
la luz. De esta forma no se pudo llegar a ningún acuerdo
inteligente. Cuando se pudo entender cuáles eran las
verdaderas razones del conflicto, es decir, los intereses, se
entró en la vía de la negociación efectiva.
En estos ejemplos se puede ver con claridad la excesiva
importancia que se le da inicialmente a las posiciones, las cuales
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
se consideran como las únicas formas de resolver el problema
o satisfacer las necesidades. Los negociadores por
posiciones normalmente están anclados y caen en el
famoso bloqueo, tan estudiado por expertos en creatividad,
al cual Von Oeck llama “la respuesta correcta”, pues sólo
se busca una respuesta correcta y cuando aparece la primera,
no se buscan más.
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Cuando se negocia por posiciones se le da demasiada
importancia a la posición de cada una de las partes y lo
que cada uno busca es que su posición sea la ganadora.
Mientras más nos concentremos en las posiciones más
olvidaremos los intereses. Es posible que cada una de las
posiciones de las partes resuelva el conflicto, pero desde la
óptica subjetiva de cada una de ellas e ignorando la
subjetividad del otro. Es preciso entender que el objetivo
de una negociación es satisfacer los intereses o
necesidades de las partes. Para lograr esto se dispone de
una gama de probabilidades, cuya amplitud sólo la determinan
la predisposición de las partes para resolver el conflicto
y el nivel de creatividad de éstas.
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En el caso de la biblioteca, cada una de las soluciones que las
partes proponía en realidad resolvía el problema del
proponente, pero olvidaba las externalidades que causaban
en el otro. Abrir la ventana resolvía el problema de uno de
ellos, de aquel que tenía calor, pero no consideraba que el
otro podía correr riesgos con su salud debido a la corriente
de aire. Del otro lado, el otro, al cerrar la ventana, sólo quería
protegerse y no consideraba el calor del otro.
Es importante pensar que rara vez existe una sola
posibilidad para resolver el conflicto y haciendo una clara
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
exploración de opciones, podemos hacer una más inteligente
negociación. Von Oeck propone, sabiamente, que siempre
se busque la segunda mejor respuesta posible. De Bono
también sugiere algunas formas de mejorar el pensamiento
que pueden ayudar a la exploración de alternativas. Él
menciona su método llamado APC (alternatives, probabilities
and choices) o alternativas, probabilidades y opciones.
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Evaluación de los estilos de negociación
Según Fisher, los métodos de negociación se deben evaluar
según tres criterios básicos como son la posibilidad de a)
producir un acuerdo sabio, b) ser eficientes y c) al menos
mantener la calidad de la relación entre las partes.
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Las negociaciones por posiciones no producen acuerdos
sabios pues hacen que las partes se cierren a sus argumentos
propios y cada vez miren menos la bondad de los argumentos
de los otros. Mientras más se defienda una posición más
dificultad habrá de lograr que la otra parte se convenza
y llegará un momento en el cual es necesario ganar, pues de
otro lado nuestro orgullo quedará aporreado. Mediante
algunos ejercicios se puede demostrar que nosotros,
presionados por nuestros egos, terminamos defendiendo
incluso posiciones con las que no estamos de acuerdo.
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Cuando se negocia por posiciones es muy posible que en
cierto momento se caiga en la trampa del mal conflicto y
se pierda realmente la visión. Se termina haciendo una
negociación bastante alejada de los objetivos que fueron
planteados inicialmente. Por esto es tan importante siempre
tener la mente fija en los objetivos. Uno de los expertos
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
en negociación de Holanda, quien amablemente me ha
enviado sus trabajos, dice en uno de sus últimos libros una
frase muy sabia que explica esta circunstancia. Él dice que es
importante “tener fijos los objetivos y tener flexibilidad
procedimental”.
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Si la eficiencia la miramos según la cantidad de recursos
empleados, vemos que las negociaciones por posiciones
no son eficientes pues emplean mucho tiempo, tanto por la
dificultad para llegar al acuerdo como por el uso de posiciones
iniciales demasiado extremas. Esto lo único que hace es
retardar más el acuerdo. Las cosas se complican aun más
cuando las partes asumen una tendencia de hacer concesiones
muy pequeñas cada vez.
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Apoyándonos en la física, vemos que tiempo (t) es el resultado
de dividir el espacio (s) por la velocidad (v). Si las posiciones
iniciales son muy extremas, el espacio de negociación (Sn) es
muy amplio; como las concesiones son generalmente
pequeñas, es decir, la velocidad de concesión (Vc) es baja,
el tiempo requerido para negociar (Tn) es muy considerable.
Esto reduce la eficiencia.
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Dada esta situación, existen dos formas de disminuir el tiempo
empleado en una negociación. Éstas son a) aumentar la
velocidad de concesión, pero se sabe que grandes concesiones
pueden afectar en forma negativa la confianza y b) reducir el
espacio inicial de negociación, mediante la presentación de
posiciones iniciales menos extremas. De estas dos
posibilidades es más eficiente la segunda.
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
La negociación por posiciones no mejora las relaciones
pues se basa en ataques y en defensas. Cada uno cree que su
posición es razonable y ve al otro como alguien equivocado y
que además quiere quitarle lo que le pertenece. Se parece más
a una guerra que a una solución conjunta de problemas.
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La negociación suave y la dura
Dentro del estilo de negociación por posiciones existen dos
vertientes, las cuales son la negociación suave y la
negociación dura, cada una de ellas colocada en extremos
diferentes.
La más tradicional es la línea dura en la cual se quiere
ver al otro como el adversario. Durante mucho tiempo se
ha usado esta línea que busca la victoria a cualquier costo
y considera que golpear al otro es la clave para lograrla.
Las críticas a esta línea hacen que surja entonces como
respuesta la línea suave en la que se trata de ver al otro
como un amigo y por quien el negociador estaría
dispuesto a sacrificarse si esto fuera preciso.
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En la mayoría de los casos ninguna de las dos líneas produce
resultados positivos en el largo plazo. La negociación dura
puede ser estable en situaciones en las cuales los poderes de
las partes son demasiado diferentes y en realidad no se lleva
a cabo una negociación sino más bien una imposición.
Un caso, muy poco ortodoxo por cierto, en el que la línea
dura puede ser efectiva y estable, es la relación entre un marido
masoquista y una mujer sádica. Esta es una pareja que es
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
feliz por definición. Siempre estarán satisfechos de su relación.
Ella quiere pegarle con un látigo y él dice que quiere más
castigo aún 8. Están condenados a ser felices.
En la industria latinoamericana, sobre todo antes de iniciar los
procesos de apertura, cuando no existía la posibilidad de
importar con facilidad, algunos productores nacionales trataron
muy duro a sus clientes, obligándolos a consumir todo lo que
se producía sin tener en cuenta los requerimientos del cliente,
ni su calidad, ni precio, etc. Como nada dura toda la vida,
ahora quienes están sufriendo son los verdugos de ayer.
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Los esposos enamorados
Tratarlos suave no es tampoco la solución, pues basta
recordar la famosa historia de O. Henry acerca de
la pareja que estaba perdidamente enamorada y que
además era supremamente pobre9. El marido quería
darle a su mujer de regalo una peineta de oro para
su hermosísimo cabello. Para ello tuvo que vender
su reloj de bolsillo, recuerdo de su bisabuelo.
Simultáneamente su mujer, para comprarle una
8
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Este ejemplo lo he colocado algunas veces en mis seminarios, pero con la
mujer masoquista y el hombre sádico. He encontrado grandes
inconformidades por parte de las mujeres, sobre todo en otros países
diferentes al mío. Por esto hago el cambio y espero que se suavicen los
comentarios. Claro que no sería raro que los que protestaran por el cambio
fueran ahora los hombres.
O. Henry era el seudónimo de William Sidney Porter un prolífico escritor
norteamericano. Tuvo un contrato con el New York Sunday World para
escribir una historia semanal desde 1903 hasta 1906 a un precio de $US
100 cada una. Si al lector le interesa este autor, Paul J. Horowitz editó
algunas de tales historias (Gramercy Books, New York).
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
cadena para el reloj de su marido, decidió vender su
cabello. Al final del día se entregaron cada uno sus
regalos y la decepción fue enorme. Cada uno quiso
complacer al otro mediante el sacrificio personal y
los resultados fueron desastrosos.
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El método suave o de sacrificio por los demás no es eficiente
en la negociación. No se debe buscar el sacrificio sino
más bien buscar la justicia. La palabra sacrificio no debe
existir en el tema de la negociación efectiva. En mis seminarios
los asistentes me dicen que en realidad muchas veces tienen
que sacrificarse para poder obtener algo más después.
Usando este mismo argumento, podemos decir que no es
un sacrificio real sino más bien una inversión, pues se está
pensando en un negocio posterior unido al actual. El
negociador, con toda seguridad, hará un balance de ambos
negocios y el resultado neto deberá ser bueno. El negociador
reconoció que el “pastel” de la negociación podría crecer y
era preferible dejarlo crecer, para partirlo luego, que partirlo
antes de que creciera.
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El método suave no sólo se usa cuando hay sacrificio por la
otra persona; también se registra cuando una de las personas
se siente lo suficientemente débil comparativamente con el
otro y piensa que lo mejor es entregarse.
Comparación detallada
Fisher presenta una tabla comparativa entre las líneas de
negociación suave, dura y por intereses. En esta tabla se
puede ver con claridad la diferencia de aproximaciones:
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
CRITERIO
SUAVE
DURA
INTERESES
Participantes
Meta
Concesiones
Relación
Con el problema
Con la gente
Con los otros
Posición
Avance
Límites
Unilateralidad
Insistencia
Lucha de voluntad
Presión
amigos
acuerdo
hacen
cultivan
suaves
suaves
confían
muy flexible
hacen ofertas
los muestran
aceptan pérdidas
acuerdo
la evita
ceden
adversarios
victoria
demandan
condicionan
duros
duros
desconfían
muy rígida
hacen amenazas
los esconden
demandan ganancias
posición
la promueven
aplican
solucionadores
buen acuerdo
hacen/demandan
cultivan
duros
suaves
neutrales
intereses
exploran intereses
evitan tenerlos
mutua ganancia
criterios
neutrales
no aceptan
Los participantes:
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Los estilos suave y duro son dos posiciones extremas, cada
una de ellas situada en un punto equivocado. Por ejemplo, no
se puede pensar que por definición los participantes son amigos,
ni tampoco que son adversarios. Son personas que quieren
lograr lo mejor para sí, pero que saben que se requiere de una
actitud de cooperación y de solución conjunta de problemas.
En el método de intereses los participantes se ven como
cooperadores en la resolución conjunta de problemas, a pesar
de que no sean amigos. Se puede negociar con personas que
no son amigos, pero que tienen un problema que les afecta a
ambos.
La cooperación tiene implícita la variable interdependencia,
la cual debe ser reconocida por cada una de las partes de la
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MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
negociación. Es por esto que a pesar de que existan
desbalances de poder entre las partes, en la situación específica
de una negociación, éstas se necesitan y no es conveniente
que una de ellas asuma una posición de suficiencia, de
indiferencia o de salvador.
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A
Claro está que si nos apoyamos en la definición de negociación
que menciona que es un método para llegar a acuerdos en la
presencia de elementos competitivos y cooperativos,
debemos decir que en realidad los participantes deben
verse como cooperadores en unas áreas y competidores
en otras10.
La meta:
a
r
t
El negociador duro tiene como meta lograr la victoria, algunas
veces sin importar su costo. Es por esto que detrás de la
victoria hay muchos afectados y altos costos. En algunas
ocasiones las victorias son pírricas desde la óptica de una
persona razonable que esté observando la negociación.
s
e
u
M
Hay un tipo de negociador duro que se encuentra cegado
con la ilusión de vencer al otro, más que ganar, y espera que
esa derrota sea lo más indeleble y amarga para el otro. Esto
es lo que se llama el síndrome de la insuficiencia de la
victoria. Olafo El Amargado, en uno de sus últimos apuntes,
le comunica a su fiel amigo Chiripa que “...en la batalla lo
10
Un libro de actualidad es “Coo-petencia” que trata las posibles relaciones
de cooperación con los competidores.
37
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
importante no es sólo ganar, sino hacer sentir mal al
oponente”. Esta es la aproximación de algunas personas.
El negociador suave tiene como objetivo no la victoria, sino
lograr el acuerdo. Siendo esa su meta, es muy posible que
llegue incluso a renunciar a sus aspiraciones, especialmente a
aquellas que pueden revestir cierta dificultad para el logro del
acuerdo. En otras palabras, el suave le hace fácil las cosas al
duro.
r
o
t
u
A
El negociador suave tiene un comportamiento semejante al
mencionado por Peter Senge del Dynamic Learning del MIT,
cuando introduce el concepto de la tensión creativa y de la
tensión emocional producidas en la fijación de las metas. La
meta fijada produce una tensión creativa o un reto, pero la
emocional comienza a presionar a quien fijó la meta,
produciéndole temor de fallar. Por esto es que decide bajar
un poco la meta, hasta que la coloca en un nivel en el cual la
logra sin mucho esfuerzo.
s
e
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M
a
r
t
La meta de la buena negociación es un acuerdo sabio o
sensato, no sólo un acuerdo. Si sólo fuera un acuerdo, se
buscaría hacerle las cosas fáciles a la otra persona, como
pasa con algunos vendedores que, ante la imposibilidad de
hacer una venta exitosa, hacen lo imposible para darle al cliente
precios bajos y largos plazos, de tal forma que la venta sea
fácil. Prefieren más bien negociar internamente con sus jefes
para que las condiciones sean muy favorables en el mercado.
Claro está que esto erosiona la confianza del cliente, pues
piensa que el producto no puede ser tan bueno, pues están
cediendo mucho en su venta. Se devuelve la estrategia y lo
que se hace para ayudar, perjudica.
38
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
Las concesiones:
En cuanto a las concesiones, el negociador duro siempre está
demandando concesiones, mientras que el suave las estará
dando. El duro es aquel que sabe que puede exigir y considera
que lo suyo es solamente suyo, así como dice el principio
soviético de la negociación “...lo mío es mío y lo suyo es
negociable...”. El negociador duro puede que entienda
internamente que es su deber el hacer ciertas concesiones,
pero como ve al suave en tanta debilidad, ignora esto y en
cambio aumenta sus exigencias.
r
o
t
u
A
Ury en uno de sus libros hace un comentario que cabe
perfectamente en este aspecto. Dice que muchas personas
cuando se enfrentan con una persona obstinada y dura, tratan
de negociar con ellas desde un plano suave con la esperanza
de que algún día tal persona entienda que la vía correcta no
es la violencia. Esto para Ury es como querer convertir a un
león en herbívoro y mientras logra esto mantenerlo bien
alimentado con carne. Mientras más carne se le dé al león,
más carnívoro se volverá.
s
e
u
M
a
r
t
Quien negocia por intereses cree que se deben hacer
concesiones, pero también pedir a cambio concesiones de
parte del otro. No negocia desde un trono y más bien estudia
las diferentes valoraciones que cada una de las partes tiene
de los asuntos y trata de entregar aquello que para él no tiene
mucha importancia, pero que para el otro es vital. Si además
recibe del otro algo que para aquel no implica mucho costo
pero que tiene un alto valor para él, la negociación será ideal.
39
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
Las relaciones:
El negociador duro es aquel que condiciona las relaciones a
las concesiones que reciba. Puede decirse que el negociador
duro es entonces un vendedor de relaciones. Me
comporto bien con usted, siempre y cuando me conceda esto
o aquello. De otro lado el suave es un comprador de
relaciones, pues con tal de tener una buena relación concede
lo que se le pida. Su objetivo está más centrado en la relación
que en la sustancia y por esto sacrifica una por la otra. Su
relación es un objetivo y pretende, por cualquier medio,
cultivarla.
r
o
t
u
A
Las relaciones son algo muy importante en la negociación y
deben ser tratadas con importancia estratégica, pero no son
objeto de compra ni de venta. El problema es que cuando se
dan compradores y vendedores y una relación, el mercado
se establece en una forma fácil, aun cuando no eficiente.
s
e
u
M
a
r
t
En la negociación por intereses no se establece una
correspondencia entre concesiones y calidad de la relación. Claro
que se reconoce que en algunas ocasiones es importante hacer
concesiones, pero no con el propósito de cultivar relaciones.
Con el problema y con la gente:
El negociador duro es duro con el problema que quiere
resolver y también con las personas. Lo que hace con el
problema está bien, pero no lo que hace con las personas.
No conviene dañar u ofender las personas cuando el
objetivo claro es arreglar los problemas. Si lo que se
40
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
pretende es castigar y acabar con el otro, la opción de la
dureza con las personas es una dirección viable, pero en otro
caso no lo es.
El negociador suave asume una posición contraria, pero
también imperfecta. Es suave con el problema y con las
personas. Es importante ser suave con las personas, pero es
muy poco inteligente ser suave con el problema. Tanto el suave
como el duro tienen sus aciertos y sus fracasos en la
orientación. El combinado será la resultante óptima, como se
verá más adelante.
r
o
t
u
A
Para el negociador duro la estrategia de entrada es resolver
el problema y lo que pase con las personas le tiene sin cuidado,
incluso usa el mal trato sólo como medio para el logro de sus
objetivos. En cambio el negociador suave tiene como estrategia
de entrada el buen trato de las personas, aun cuando no se
logre solucionar el problema.
s
e
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M
a
r
t
Con los otros:
La confianza es una variable vital y estratégica en la
negociación. El suave confía por principio en el otro, mientras
que el duro, también por principio, desconfía del otro. En la
negociación no se deben asumir demasiadas cosas y mejor
se debe proceder con la fijación de hipótesis que deberán ser
luego verificadas en el transcurso de la negociación.
En la negociación no se debe confiar plenamente, salvo en
algunas excepciones, pues las condiciones pueden variar y
así las actitudes. Es preciso estar alerta y gerenciar la
negociación. Muchos de nosotros podemos ser demasiado
41
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
confiados y vemos los resultados posteriormente. Como lo
dicen Fisher y Brown usted no debe ser confiado, pero sí
ser confiable.
Las posiciones:
r
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t
u
A
Los negociadores duros asumen unas posiciones y de ahí no
se mueven11. Son bastante obstinados y siempre serán rígidos
en sus posiciones. En cambio el suave es supremamente
flexible en sus posiciones. Todo esto es coherente con la
actitud frente a las demandas. Nunca he dicho que el
negociador duro tenga el suficiente poder para actuar así y es
por esto que en algunas ocasiones usted se puede llevar una
sorpresa. El negociador duro puede ser un buen jugador de
póker.
a
r
t
Los negociadores suaves cambian sus posiciones frente a la
presión de una manera muy fácil y son muy activos en hacer
ofertas y eso trae problemas para ellos, pues logran menos
de lo que podrían lograr y además queda su imagen en
deterioro. El negociador por intereses no asume posiciones
sino que se preocupa por encontrar los reales intereses y tratar
de satisfacerlos.
s
e
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Avance:
Cuando las negociaciones se estancan, los negociadores duros
incrementan sus demandas o hacen amenazas. Esto tiene buen
efecto en los suaves, pues se sienten más atormentados. Los
11
Puede aplicarse la famosa frase: ”....aquí estoy y aquí me quedo...”
42
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
suaves generalmente para poder avanzar en la negociación
deciden hacer concesiones u ofertas.
Los negociadores por intereses cuando llegan a situaciones
de estancamiento redoblan sus esfuerzos por encontrar los
reales intereses de las partes mediante un proceso sistemático
de exploración. Implícitamente, se podría decir que estos
negociadores por intereses creen que hay soluciones al
problema aun cuando no se hayan detectado todavía.
Los límites:
r
o
t
u
A
Los límites son una información confidencial que los duros
reconocen como tal y por esto tratan de esconderla. Dan
información de falsos límites con el ánimo de hacer cambiar
la posición del otro. Los suaves en cambio, no le dan la
importancia que tiene los límites y por esto los muestran con
bastante facilidad, incluso sin que el otro los pida. Obviamente
esto reduce aún más el poder del suave en la negociación.
s
e
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M
a
r
t
En la negociación por intereses no es tan claro el concepto
de límites en las posiciones, pues no hay posiciones y lo que
se acepta es cualquier combinación de variables que permitan
lograr satisfacer unos objetivos.
Unilateralidad:
Cuando hay que tomar determinaciones unilaterales, el
negociador suave acepta las pérdidas él solo, mientras que el
duro demanda las ganancias. El suave se sacrifica y el duro
espera, como algo obvio, que las ganancias sean de él.
43
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
En la unilateralidad hay una diferencia muy grande entre estas
aproximaciones. Los duros quieren que la ganancia sea sólo
de ellos, los suaves están dispuestos a perder sólo ellos
siempre y cuando haya un acuerdo y se dé la paz, en cambio
la negociación por intereses busca con toda intensidad y por
definición, que los acuerdos sean mutuamente benéficos.
Insistencia:
r
o
t
u
A
Los negociadores duros insisten en sus posiciones y se vuelven
tercos frente a éstas. Los suaves en cambio insisten en lograr
el acuerdo y llegan incluso a rogar por esto. Los negociadores
por intereses insisten en que se usen criterios objetivos que
determinen la justicia de la negociación.
Lucha de voluntades:
s
e
u
M
a
r
t
Los suaves son alérgicos a los conflictos y por eso evitan las
luchas de voluntades, mientras que los duros las promueven,
pues reconocen que la incomodidad que el conflicto produce
en otros es su mejor pasaporte a un acuerdo favorable. En la
negociación por intereses se tiene una posición neutral frente
a los conflictos y se ven como algo inevitable e incluso
productivo.
La presión:
Todo esto apunta a pensar que las personas duras fomentan
el conflicto, mientras que las suaves lo evitan. Los duros
aplican la presión al suave y éste cede ante ella. Conocido el
comportamiento, es fácil predecir los resultados.
44
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
De todas formas quien negocia bajo la línea suave lleva todas
las de perder cuando se encuentra con alguien de la línea
dura. El suave estará dispuesto a sacrificar todo a cambio de
lograr el acuerdo y así evitar mayores confrontaciones.
Los negociadores por intereses no ceden a la presión que los
demás le imponen. Lo que sí hacen es insistir en que se
presenten argumentos que soporten las posiciones del otro,
es decir, están abiertos y flexibles a la nueva información que
sea presentada y que ayude a llegar a un acuerdo sabio.
Aproximación gerencial:
r
o
t
u
A
Hay un aspecto realmente importante para resaltar al establecer
las diferencias entre las negociaciones por posiciones y por
intereses. Éste, no mencionado en los textos famosos de
negociación, se refiere a la aproximación gerencial. Podría
decirse que en la negociación por posiciones la orientación es
a los medios para resolver las cosas y enfatizando mucho el
corto plazo, mientras que en la negociación por intereses se
busca una orientación por objetivos y al largo plazo. Esto sería
similar a los estilos de administración por actividad (medios) o
administración por objetivos (metas). En la segunda se le da
más importancia a la determinación clara de lo que en realidad
se quiere solucionar y después de tener tal claridad se generarán
las formas factibles y aceptables.
s
e
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M
a
r
t
El aspecto del valor:
Un aspecto que debe considerarse para analizar las
negociaciones por posiciones o por intereses es la llamada
45
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
creación del valor que muestran Lax y Sebenius en sus
seminarios en Harvard. Se busca que haya una creación de
situaciones o entidades que puedan tener la capacidad de
brindar más satisfacción en la negociación. Esto que se crea
es lo que se conoce genéricamente como valor. Se llama valor
por el hecho de que representa algo de valor para las partes.
r
o
t
u
A
Algunas personas negocian desde el supuesto de que su
función es “reclamar valor”, es decir, exigir que se les
entregue el valor existente. Este es el caso de aquellas personas
que creen que lo merecen todo y que no están dispuestas a
sacrificar nada. Toda su estrategia se basa en exigir y presionar
para lograr lo que unilateralmente definieron que era suyo.
No se preocupan por explorar alternativas que hagan mejor
la negociación para los demás.
a
r
t
Otras, en cambio, creen que haciendo un análisis de los
factores existentes actualmente en la negociación y
modificándolos inteligentemente, se puede hacer una mejor
negociación para ambas partes. Ellos creen que se puede
crear algún valor adicional. Este es el caso de las personas
que creen que el pastel es preciso dejarlo crecer, hacer lo
posible para que esto ocurra y después de que crezca
proceder a partirlo y no antes de esto. Estas personas asumen
una aproximación de “creación de valor”.
s
e
u
M
Indudablemente es más productiva la aproximación de creación
que la de reclamación. Los primeros son pasivos y esperan sólo
que les den, mientras que los últimos saben que tienen que generar.
Esta diferencia de aproximaciones tiene muchos paralelos, los cuales
pueden darnos más claridad en torno al concepto básico.
46
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
Con este concepto de la creación del valor y la reclamación,
se puede, entonces, definir las dos clases de negociación.
Una de ellas es la negociación distributiva, en donde lo
que importa es la repartición del valor entre las partes. De
otro lado está la negociación integrativa, que se preocupa
por crear más valor para que se pueda repartir más cantidad
después.
r
o
t
u
A
Siguiendo a Leritz, las personas se pueden dividir en dos
grandes categorías. Unas son las que piensan que viven en
un mundo de escasez y por esto su mejor labor es hacer
hasta lo imposible por tomar la porción más grande que
puedan. En cambio los otros piensan que viven en un mundo
de abundancia en el que hay suficiente para todos, y por
esto no se preocupan enfermizamente de tomar lo que los
demás tienen y más bien buscan lograr algo mejor a partir de
lo existente. Los de la escasez serían los que reclaman valor,
mientras que los de la abundancia serían los de la creación de
valor.
s
e
u
M
a
r
t
El lector seguramente estará haciendo también el paralelo con
las personas reactivas y las proactivas. Los reactivos son
aquellos que piensan que son sólo el resultado de las
circunstancias y por esto reaccionan. Son unos afectados. En
cambio los proactivos están convencidos de que tienen que
hacer algo por ellos mismos y que son actores reales de su
destino. No desconocen las dificultades generadas por el
entorno o los otros agentes, pero saben que deben hacer
algo y no se limitan a reaccionar o a diagnosticar. Son personas
de acción. Los reactivos serían semejantes a los que reclaman
valor y los proactivos a los que lo crean.
47
Capítulo 3
Visión General de las
Bases del Método
r
o
t
u
A
Los cuatro fundamentos o elementos
Los autores, en su libro original en inglés, se refieren a los
elementos básicos (basics elements), pero el traductor, en
forma inexplicable, usa la palabra fundamento. Aun cuando
esta distancia en la traducción pueda parecer a algunos de
los lectores como superflua, tiene su significación, pues los
autores, en todos sus seminarios, hablan de Los Siete
Elementos, expresión muy posicionada.
s
e
u
M
a
r
t
Inicialmente el Método Harvard se basó en cuatro elementos,
los cuales sirvieron para establecer los siete elementos de la
negociación que Harvard menciona en sus talleres. Esto se
explicará más adelante. Estas bases pueden ser enunciadas
de la siguiente forma:
· Las personas:
· Los intereses:
· Las opciones:
· Los criterios:
48
Separe a las personas del problema.
Concéntrese en los intereses y no en
las posiciones.
Invente opciones de mutuo beneficio.
Insista en usar criterios objetivos.
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
Comentarios acerca de los elementos:
Las nuevas orientaciones de Harvard en sus seminarios abren
un tanto estos conceptos básicos o fundamentos para formar
los llamados siete (7) elementos de la negociación, los cuales
son: las alternativas, los intereses, la comunicación, la relación,
las opciones, la legitimidad y el compromiso. En forma breve
se pueden hacer los siguientes comentarios acerca de los
elementos del Método y además plantear las razones de las
modificaciones que sugiero a dichos elementos:
r
o
t
u
A
Alternativas:
Una alternativa es una posibilidad que tiene el
negociador de efectuar un acuerdo diferente al
que se está planeando realizar en la mesa de
negociación. Cuando un sindicato está negociando los
salarios con la empresa, la realización de un paro de
actividades es una alternativa al acuerdo que se está
negociando en la mesa; si voy a vender mi producto a
un cliente, es posible que tenga otros clientes a quiénes
venderles, es decir, tengo alternativas.
s
e
u
M
a
r
t
El acuerdo alternativo sirve como un nivel de
comparación de la calidad del acuerdo de la mesa.
Si en la mesa se ofrece algo mejor de lo que se puede
lograr por fuera, el acuerdo se hará en la mesa. En
caso contrario el acuerdo de la mesa se rechazará y
se adoptará el alternativo.
Las alternativas son un resultado de la
información del acuerdo que se está realizando.
49
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
Aquel negociador que tiene un muy buen
conocimiento del tema negociado y conoce los
elementos esenciales, tales como precios,
competidores, dificultades, aspectos críticos, etc.,
tiene más posibilidades de hacer un acuerdo
beneficioso.
r
o
t
u
A
He encontrado en la práctica que muchas personas
tienen una equivocada evaluación de su poder de
negociación, llegando a creer que son menos
poderosas de lo que en realidad son y esto debido
principalmente a la falta de información. Creen que
no tienen alternativas y por esto sucumben fácilmente
en las negociaciones.
a
r
t
Se puede derivar de esto, que si se tienen más
alternativas se tendrá generalmente más poder
de negociación, por lo cual este elemento se
convierte en una pieza fundamental de la negociación.
Dentro de estas alternativas hay una muy especial y
es la conocida en inglés como BATNA acrónimo
de Best Alternative To a Negotiated Agreement o
en español como MAAN y es la Mejor Alternativa
a un Acuerdo Negociado. Esta es la mejor alternativa
existente y es pieza clave en el estilo de negociación
de Harvard12.
s
e
u
M
12
En la traducción del libro “Getting Past No” se menciona el MAPAN que
es el mismo MAAN o BATNA. No conozco la razón del cambio de
terminología en la traducción, pues en la versión inglesa se conserva el
mismo término.
50
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
Intereses:
La fase de exploración de intereses es quizás
la fase más importante de una negociación, en
mi criterio. Siempre he creído que si esta fase se
desarrolla en forma exitosa, un porcentaje muy alto
de la negociación ya está hecho y sólo falta buscar
las soluciones a los intereses ya detectados.
r
o
t
u
A
En esta fase de exploración de intereses es preciso
llegar más allá de la superficie de la negociación, es
decir, preguntarse por qué es que están los
negociadores en la mesa, qué es lo que tiene que
suceder para que ellos queden satisfechos, qué es lo
que los motiva, etc., etc. Cuando esto se hace en
una forma superficial, lo que se ve son únicamente
los objetivos y presentados en una forma tangible.
Cuando se llega a lo intangible se tocan áreas más
determinantes en los negociadores.
s
e
u
M
a
r
t
Opciones:
Después de conocer y entender los reales intereses
de los negociadores, ya se puede pasar a la siguiente
fase, en la cual se generan opciones de acuerdo en
las cuales se encuentre un beneficio mutuo para las
partes. En esta fase se requiere de un esfuerzo
creativo para descomponer la negociación en sus
componentes mínimos y luego recomponerlos para
poder generar una solución buena para todos.
Esta generación es una labor conjunta entre todos
los negociadores. No es conveniente llegar a la mesa
51
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
de negociación con un extenso abanico de soluciones
completamente elaboradas y negando la
participación del otro en la generación de soluciones.
Es muy posible que en algunos casos uno de los
negociadores pueda tener las capacidades y la
claridad mental para hacer esto, pero esto no implica
que sea lo que debe hacer, pues el otro quedaría
relegado a un papel secundario y no se sentiría como
el artífice de la solución. Una de las Leyes de Hierro
del Comportamiento Humano dice que “...nadie
trabaja motivado en la solución de un problema
cuando no tuvo ninguna participación en el diseño
de tal solución”.
a
r
t
r
o
t
u
A
Criterios (legitimidad):13
Las soluciones que se plantean, así como los
procedimientos utilizados en la negociación deben
pasar por un análisis que determine si son legítimas
o no. Para esto se utilizan criterios externos u
objetivos, los cuales son desarrollados por personas
o entidades externas a los negociadores.
s
e
u
M
Determinar si el valor de venta de un apartamento
es alto o bajo es bastante difícil si dejamos esta labor
en manos de un comprador y de un vendedor
bastante tercos. Mucho más fácil es recurrir a unos
criterios externos tales como los de unos avaluadores
o de entidades inmobiliarias.
13
La palabra legitimidad tiene grandes dificultades de comprensión en nuestro
medio y es por esto que yo continúo como un fiel seguidor de la palabra
criterios.
52
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
Compromiso:
Después de que las opciones sean estudiadas y
evaluadas, las que sean aceptadas por contribuir al
beneficio mutuo de las partes, pasarán a formar parte
del acuerdo. Debe entonces crearse un compromiso
sobre el acuerdo de tal forma que sea viable y se
cumpla.
r
o
t
u
A
Comunicación:
Para poder lograr una buena negociación es
necesario tener una buena comunicación. No basta
con creer que nos comunicamos bien; es necesario
verificar la real calidad de la comunicación.
a
r
t
Relación:
La relación está en constante riesgo durante toda la
negociación. El negociador entonces tiene que ser
consciente de esto y debe tener como objetivo mixto
el lograr en forma exitosa los asuntos, pero también
mantener una buena relación con las otras partes
negociadoras. Manteniendo una visión a largo plazo.
Si se dice que en la guerra la primera baja es la
verdad, en la negociación fallida la primera baja
puede ser la relación.
s
e
u
M
Las modificaciones:
Teniendo en cuenta el contexto en el que normalmente nos
movemos en países como los nuestros, se pueden hacer
algunas modificaciones al modelo de los Siete Elementos.
Estos comentarios obedecen a reflexiones acerca de las
53
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
negociaciones reales que he analizado. Es muy posible que
algunas de ellas hayan sido consideradas como obvias y por
esto no hayan sido incluidas en forma evidente y separada en
el modelo. Tales modificaciones son las siguientes:
Historia:
Antes de llegar a cualquier negociación de
importancia es recomendable conseguir la
información suficiente acerca del otro
negociador. Yo creo firmemente que la mayor parte
de las negociaciones se hace antes de llegar a la mesa
de reuniones durante la fase de preparación. Por esto
la historia del otro negociador que usted pueda
reconstruir le será de utilidad. Saber por ejemplo el
estilo de negociación, con quién ha negociado
anteriormente, qué relación tiene con algunos de los
nuestros, etc., es importante en la negociación.
s
e
u
M
a
r
t
r
o
t
u
A
Definición del problema:
En muchas áreas del saber se insiste en la importancia
de la buena definición del problema. Se ha
encontrado que gran parte de los problemas que no
se resuelven, tienen una deficiente definición del
problema. Einstein seguramente estaba de acuerdo
con esto cuando decía “...un problema que no haya
sido resuelto es aquel que no ha sido bien definido”.
Aun cuando parece estúpido, antes de solucionar
un problema es preciso saber con claridad qué
es lo que se va a resolver. En la práctica de las
negociaciones he podido detectar que en muchas
54
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
ocasiones se trata de resolver el problema que no
es. Esta fase de la negociación es como un filtro
eficiente.
Los que desarrollaron los elementos del Método,
pueden pensar que la fase de la exploración de
intereses incluye la definición del problema. Incluso
pueden mencionar que en una de sus herramientas,
el diagrama circular, se incluye esta fase. Esto puede
ser cierto, pero creo que en la negociación, así como
en la mayoría de las cosas de la vida, es preciso
trabajar “fool proof” o a prueba de tontos. Por esto
es recomendable hacer explícita la fase de definición
del problema.
a
r
t
r
o
t
u
A
Creación de clima:
En nuestras culturas latinas, posiblemente más que
en otras, es de vital importancia la fase de creación
de clima en la negociación. Esta fase ayudará a
facilitar la fase de exploración de intereses.
Existen estudios que demuestran las diferencias de
aproximación entre culturas anglosajonas y latinas
en lo referente al tipo y cantidad de información no
relacionada directamente con los asuntos de la
negociación que se presenta en la fase inicial de las
negociaciones.
s
e
u
M
Verificación:
En algunas partes lo que se acuerde en una mesa de
negociación con toda seguridad se cumplirá. En
nuestros países esto no es necesariamente así. Un
caso específico son las negociaciones con el Estado,
55
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
quien para mí es el prototipo de los negociadores
inciertos en cuanto al cumplimiento de sus promesas.
Este comentario lo hago con conocimiento de causa,
pues he sido defraudado por gobernantes de mi
región. El Estado realmente no puede asegurar que
cumplirá con sus compromisos, pues normalmente
está muy fragmentado y de esta forma lo que uno de
sus fragmentos promete, otro fragmento lo incumple.
r
o
t
u
A
Existe un concepto en negociación llamado
“deliverability” por algunos autores americanos, que
podría ser salvaje e irrespetuosamente traducido
como “entregabilidad”. Se refiere a la capacidad de
entregar lo que se promete. El lector tendrá muchos
ejemplos de ocasiones en las cuales un vendedor,
por hacer el acuerdo, promete más de lo que
realmente puede entregar. Por esto es tan
conveniente introducir el concepto de verificación.
s
e
u
M
a
r
t
Relación-comunicación:
El modelo menciona tanto la comunicación como la
relación. En mi criterio personal, estas dos variables
son redundantes. Sólo debe quedar la relación, pues
con que exista ésta ya entra en juego la comunicación.
Si se pretende cuidar la relación es preciso desarrollar
una eficiente comunicación. Por esto la sugerencia
es eliminar el elemento comunicación, pues está
implícito en el elemento relación.
56
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
Detalle del Método
El siguiente es un detalle del Método Harvard y lo presento
en forma de recomendaciones prácticas que deben ser tenidas
en cuenta para lograr resultados productivos en las
negociaciones. Para el lector sería útil tener aparte este
detalle.
r
o
t
u
A
Separe las personas del problema
Tenga en cuenta que los negociadores son
personas:
·
Sea consciente que la otra parte tiene valores, emociones,
background, puntos de vista personales
·
Desarrolle una relación de trabajo en donde haya respeto,
confianza y entendimiento para hacer las negociaciones
mucho más fáciles
·
·
s
e
u
M
a
r
t
Acérquese al otro negociador para desarrollar un
compromiso psicológico que ayude a lograr mejores
resultados
Llegue un poco antes a las negociaciones para poder
lograr este acercamiento
·
Pregúntese constantemente si le está prestando suficiente
atención al otro negociador como persona
·
Tenga en cuenta que el otro negociador quiere quedar
bien consigo mismo y con sus electores
·
No pretenda que el otro negociador sea perfecto como
persona
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
57
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
·
Sea consciente de estas deficiencias de personalidad del
otro y haga lo posible para que no causen efectos
negativos en la negociación
Los negociadores están interesados en la
sustancia y en la relación:
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A
·
Verifique que el otro negociador esté interesado en
mantener una relación de trabajo con usted
·
Insista en la importancia de desarrollar una relación de
trabajo de largo plazo
·
Recuerde que los resultados de esta negociación
específica pueden afectar otras negociaciones
posteriores
·
Sea consciente de que la “rentabilidad” de las
negociaciones está en la repetición
s
e
u
M
·
a
r
t
No sacrifique los beneficios futuros potenciales al
arriesgar las relaciones
No confunda la relación con el problema:
·
No deje involucrar su ego en las negociaciones
·
No tome como ataques personales los comentarios
acerca de sus actuaciones
·
Sea cuidadoso de no sacar conclusiones sesgadas
·
Trate de ver lo razonable que pueden tener los
comentarios “molestos” provenientes del otro
negociador
58
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
·
No sacrifique la relación por el problema ni tampoco
sacrifique el problema por la relación
No use posiciones pues puede arriesgar
sustancia y relación:
r
o
t
u
A
·
Si usted asume posiciones muy rígidas esto puede ser
interpretado como falta de interés en la relación
·
No vea la negociación como una lucha
·
Dele tanta importancia a la sustancia como a la relación
Separe la relación y la sustancia:
a
r
t
·
Lograr buenos resultados en la negociación y mantener
una buena relación no son objetivos conflictivos
·
Solucione el problema directamente, separado de la
relación
·
·
s
e
u
M
Construya una relación de trabajo basada en
percepciones precisas, clara comunicación, apropiadas
emociones y visión de largo plazo
Sea duro con el problema y suave con las personas
Percepción
Colóquese en los zapatos del otro:
·
·
·
Lo que usted vea depende de dónde se sienta
Se ve lo que se quiere ver
Evite la percepción selectiva que hace que
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
59
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
·
·
·
·
rechacemos la información que contradice lo que
“profetizamos” y aceptamos la que lo confirma
No sea sesgado al analizar sus situaciones ni las del
otro
Trate de entender qué hace que el otro piense
diferente a usted
Visualice las circunstancias requeridas para que a
pesar de que el otro piense diferente a usted tenga
sentido el pensamiento de éste
Sea consciente que el otro puede estar pensando
honestamente que usted es el equivocado
r
o
t
u
A
No deduzca las intenciones de ellos de sus propios
temores:
·
·
a
r
t
No asuma que el otro va a hacerle lo que usted teme
que le hagan
No interprete de la peor forma lo que el otro dice o
hace
s
e
u
M
No los culpe a ellos del problema suyo:
·
·
·
·
60
Antes de culparlos por su problema piense si usted
mismo no es el causante de dicho problema
Evite al máximo el asunto de la culpabilidad aun
cuando ésta sea justificable
No haga que el otro asuma una posición defensiva o
de contraataque
Tenga en cuenta que usted puede hacer que el otro
deje de oírlo
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
·
Refiérase más al problema que a la persona
“causante” del problema
Discuta con ellos las percepciones de ambas
partes:
·
·
·
r
o
t
u
A
Haga explícitas las diferentes percepciones y
discútalas
Desarrolle una discusión honesta para buscar un
entendimiento de las diferencias existentes
Brinde la posibilidad de escuchar aun los asuntos
del otro que pueden ser considerados por usted como
poco importantes por no estar íntimamente
relacionados con los asuntos de la negociación
a
r
t
Actúe inconsistentemente con sus percepciones
para explorar:
s
e
u
M
·
·
·
Sea consciente que ellos tienen ciertas
preconcepciones acerca de usted
Envíeles mensajes diferentes a lo que ellos están
esperando.
Use el factor sorpresa en una forma positiva
Deles siempre la posibilidad de participar en el
proceso:
·
·
Recuerde que los que no participan en el proceso
difícilmente aprobarán los resultados de éste
Mientras más difícil sea el asunto más participación
se requiere
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
61
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
·
·
·
·
·
·
·
Cuando esté planeando una negociación compleja
dele mucha importancia a la selección de las partes
participantes
Si una parte fue excluida de la negociación estará
resentida y tendrá dificultades para aceptar incluso
los acuerdos que claramente le favorecen
Cuando alguien genere una idea reconózcale la
autoría en forma clara y repetitiva
Haga que al final la propiedad de las ideas sea de la
mayor parte posible de personas de la negociación
Recuerde que cada persona está constantemente
mencionando los resultados de su esfuerzo en los
resultados de la negociación
Trate de involucrarlos en el proceso lo más pronto
posible
Pídales consejo si usted sinceramente piensa que lo
pueden dar
s
e
u
M
a
r
t
r
o
t
u
A
Haga propuestas consistentes con los valores de
ellos:
·
·
·
·
·
62
Sea consciente de las posiciones y valores que ellos
defienden
No los presione para que abiertamente cambien sus
posiciones
No los haga sentir como personas de
comportamiento arbitrario
Deles siempre una retirada decorosa si es preciso
Entienda que muchas veces ellos no le dan la razón
a usted no porque usted no la tenga, sino porque no
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
·
·
pueden hacerlo o porque usted los ha colocado en
una posición difícil
Busque la forma de decir lo mismo en una forma
más aceptable para ellos
Recuerde que el ego y la autoimagen del negociador
deben ser cuidados
Emoción
r
o
t
u
A
Reconozca y entienda las emociones de ellos y
las suyas:
·
·
·
Es importante que usted se conozca a sí mismo en
las negociaciones
Trate de censar las emociones de los otros
Haga una descripción por escrito de las emociones
de usted y de ellos
Recuerde que a pesar de que los negociadores
representen a empresas, ellos son personas con
emociones
Reconozca los asuntos en los que ellos son
particularmente sensibles
Observe qué temen, de qué están orgullosos, cuáles
son sus sueños
Haga lo posible por conocer cómo son los
“constituyentes” o “electores” de ellos y qué tipo de
emociones tienen
Considere que estos “constituyentes” son
generalmente más exigentes
Pregúntese por qué están dándose estas emociones
Recuerde que las emociones pueden bloquear los
asuntos
s
e
u
M
·
·
·
·
·
·
·
a
r
t
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
63
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
Haga las emociones explícitas y reconózcalas
como legítimas:
·
·
·
·
Hable explícitamente de las emociones de ambas
partes
Discuta las emociones teniendo en cuenta que las
emociones muchas veces no son razonables
Enfóquese explícitamente en lo que las partes están
sintiendo para así reducir la seriedad del problema
Busque volver la negociación más proactiva que
reactiva mediante la discusión de las emociones
r
o
t
u
A
Permita que ellos se desahoguen:
·
·
a
r
t
·
·
·
Deje que ellos liberen sus sentimientos
Permita que ellos cuenten abiertamente lo que les
está atormentando
Recuerde que cuando alguien quiere quejarse y no
se le permite hacerlo, el problema será de
proporciones mayores
Considere que en algunas ocasiones su discurso
emocional lo hacen para lucir fuertes ante sus
“constituyentes”. Déjelos que lo hagan pues esto
ayuda al acuerdo
Sea consciente que la reputación del negociador
siempre está en juego
No interrumpa a quien se está desahogando
No reaccione y escúchelos atenta y respetuosamente
Brinde el ambiente para que el desahogo sea total
64
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
·
·
·
s
e
u
M
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
No reaccione a las explosiones emocionales:
·
·
·
Sea consciente del gran riesgo de reaccionar
violentamente
Mantenga el autocontrol
Toda reacción debe ser controlada
Use gestos simbólicos:
·
·
·
·
r
o
t
u
A
Busque un impacto emocional constructivo
Para parar la batalla puede usar gestos simbólicos
de bajo costo
Una disculpa sincera puede ser una acción muy
efectiva
Usted puede disculparse de algo en lo que usted no
tuvo culpa intencional
s
e
u
M
Comunicación
a
r
t
Escuche activamente y reconozca lo que se dice:
·
·
·
·
·
Recuerde que escuchar es difícil, sobre todo en el
stress de la negociación
Escuche activamente para clarificar lo que usted está
escuchando y lo que ellos están diciendo
Ocasionalmente interrúmpalos para verificar que
usted entendió lo que ellos quisieron decir
Tenga en cuenta que el verse oído y entendido es
algo motivante
Recuerde que la concesión de menor costo es
escuchar al otro
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
65
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Preste adecuada atención a lo que ellos están
diciendo
Pídales a ellos que presenten sus ideas en una forma
clara y cuidadosa
Pídales que repitan las ideas cuando haya riesgo de
ambiguedad
Haga lo posible por no responder mentalmente (voz
interna) a cada idea que ellos presentan
Escúchelos dentro del contexto de ellos
Interprételos teniendo en cuenta las percepciones,
necesidades y restricciones de ellos
Demuéstreles que usted les entendió perfectamente,
pues hasta que ellos no se vean entendidos no dejarán
de pensar en argumentos más convincentes
Al hacer esta demostración de entendimiento, hágala
en una forma positiva
Recuerde que entender no es estar de acuerdo y
usted puede entender perfectamente lo que el otro
dice y a la misma vez estar en completo desacuerdo
con él
Dele mucha importancia a entenderlos, pues si esto
no se da, ellos no estarán dispuestos a escuchar los
argumentos suyos
Trate de exponer la situación de ellos en una forma
más clara que la que hicieron, pues esto le dará más
peso a los argumentos suyos ya que se reducen las
sensaciones de malentendidos
s
e
u
M
a
r
t
r
o
t
u
A
Hable para que lo entiendan:
·
Recuerde que la negociación no es un debate ni un
juicio
66
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
·
·
·
·
·
·
·
Hable dirigiéndose al otro
Considere que su objetivo primario es convencer a
la persona con quien usted está negociando
Convencer a otras partes interesadas en la
negociación es importante, pero no es lo escencial
en la mesa de negociación
Mire al otro como a una persona que quiere resolver
un problema en forma conjunta con usted a pesar
de que vean las situaciones en una forma diferente
Elimine los elementos externos que pueden ser
distractores de la comunicación
Piense en tener un número reducido de personas para
tomar mejores decisiones
Aun en negociaciones de asuntos públicos considere
la posibilidad de hacer negociaciones privadas
a
r
t
r
o
t
u
A
Hable acerca de usted y no de ellos:
s
e
u
M
·
·
·
·
Describa el problema en términos del impacto sobre
usted y no sobre lo que el otro hizo
Hable sin producir una reacción defensiva
Cuando usted culpa al otro por lo que hizo está
emitiendo juicios de valor que pueden ser imprecisos
y no autorizados
Cuando habla del impacto sobre usted está en todo
su derecho a hacerlo y no es custionable
Hable con un propósito:
·
No se exceda en el flujo de comunicación, pues
perjudica el entendimiento
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
67
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
·
·
Antes de hablar piense bien el propósito de esta
comunicación
Recuerde que comunicar ciertos asuntos puede
reducir su capacidad de negociación
Enfóquese en los intereses y no en las
posiciones
r
o
t
u
A
Los intereses definen el problema:
·
No caiga en la trampa de pensar que el problema son
las posiciones
·
Tenga en cuenta que el problema surge de los conflictos
entre las necesidades, deseos, preocupaciones y
temores de las partes
·
Vea los intereses como los motivadores detrás de las
posiciones
s
e
u
M
·
a
r
t
Las posiciones son las decisiones y los intereses son la
causa de estas decisiones
·
Aproveche el hecho de que por cada interés pueden
existir varias posiciones que lo satisfacen
·
No adopte las posiciones más obvias
·
Busque posiciones que satisfagan los intereses suyos y
los del otro
·
Considere que en posiciones opuestas pueden existir
más intereses compartidos que conflictivos
68
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
Recuerde que existen tanto intereses
compatibles como conflictivos:
·
No asuma que si las posiciones son opuestas los
intereses también lo serán
·
Busque tanto los intereses conflictivos como los que
sólo son diferentes
·
Considere que el acuerdo se produce porque hay
intereses diferentes entre las partes
·
Busque los intereses complementarios
r
o
t
u
A
Tenga como meta la identificación de
intereses:
·
·
·
·
a
r
t
Siempre trate de identificar al “gran tomador de la
decisión”, pues entender su pensamiento ayuda a
identificar sus intereses y los del negociador, en caso
de que sean diferentes
s
e
u
M
Tenga claridad acerca de la decisión que usted desea
que el negociador tome
Pregúntese por qué el negociador está actuando así
Pregúntese qué es lo que él quiere en realidad
·
Pregúntese qué es lo que está impidiendo que el
negociador no tome la decisión que usted necesita que
tome
·
Analice las opciones que tienen ellos
·
Trate de entender que el comportamiento de ellos está
acorde con el pensamiento que tienen
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
69
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
·
Determine las posibles consecuencias positivas y
negativas para el negociador al tomar la decisión que
usted desea que tome
·
Piense en las consecuencias para el negociador como
persona y como parte de un grupo
r
o
t
u
A
Dese cuenta de que cada lado tiene múltiples
intereses:
·
Recuerde que difícilmente hay negociaciones con un
solo interés, así que intensifique su labor de identificación
·
No asuma que ambos lados tienen los mismos intereses
·
Recuerde que incluso en las negociaciones bilaterales
hay muchas más partes interesadas en los resultados
de la negociación
·
s
e
u
M
a
r
t
No olvide que una de las partes más importantes es el
“elector” (constituyente), que es aquel quien tiene el
derecho a juzgar la bondad del acuerdo
Considere las escalas jerárquicas de intereses:
·
Recuerde que los intereses o necesidades tienen una
escala jerárquica
·
Ubique los intereses del negociador en la escala
jerárquica
·
No caiga en la trampa de pensar que el único interés
involucrado en la negociación es el dinero
70
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
·
Mire el dinero en la negociación como la representación
de un interés más profundo
·
Tenga en cuenta que lo que es válido para las personas
también lo es para las naciones, pues también tienen
una jerarquía de necesidades
r
o
t
u
A
Haga una lista de los intereses de ellos y los
suyos:
·
Inicialmente haga una lista de los intereses derivada de
una tormenta de ideas
·
Haga una purificación inicial y agrupación inteligente
de intereses
·
Refine las informaciones que permiten justificar los
intereses expuestos
·
Haga una priorización de estos intereses
·
s
e
u
M
a
r
t
Pregúntese de qué formas podrían ser satisfechos estos
intereses
Haga explícitos y vivos sus intereses:
·
Recuerde que el otro negociador no necesariamente
tiene habilidades de lectura de la mente
·
Manifiéstele al negociador los intereses suyos hasta un
punto no perjudicial para usted
·
Muestre detalles específicos, pues dan más credibilidad
y causan impacto
·
Muestre la legitimidad de sus intereses
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
71
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
Reconozca los intereses de ellos como parte
del problema:
·
Reafirme que el objetivo de la negociación es resolver
un problema conjunto
·
No caiga en la trampa de darle importancia a sus
intereses y menospreciar los intereses del otro
·
Si usted los ha comprendido, hágaselos saber con
claridad para que estén en mejor disposición para
comprenderlo a usted
·
Dele importancia a los intereses de ellos
·
Enuméreles explícitamente los intereses de ellos que
usted ya ha percibido
·
Pregúnteles si tienen otros intereses adicionales no
mencionados hasta ahora
s
e
u
M
·
a
r
t
r
o
t
u
A
Hágales saber que los intereses de ellos son parte
importante del problema que se quiere resolver
satisfactoriamente
Primero exprese el problema y después su
solución:
·
Recuerde que si usted comienza mencionando las
acciones que el otro debe ejecutar, lucirá usted como
dando órdenes y no encontrará la suficiente acogida
·
Concéntrese primero en explicar sus intereses y visión
del problema
72
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
Mire hacia adelante y no hacia atrás:
·
No asuma una actitud de reacción inmediata a todo lo
que el otro dice
·
Recuerde que es una negociación y no un debate
·
No crea que en la negociación el objetivo es anotar el
máximo número de puntos
·
Recuerde que usted está negociando con un propósito
y no debido a un hecho pasado
·
No caiga en la trampa de responder todo argumento
que el otro le presenta, sobre todo si usted lo encuentra
sin sentido
·
Evite los atranques dejándose guiar por los intereses a
largo plazo
·
·
·
s
e
u
M
a
r
t
r
o
t
u
A
En lugar de ser reactivo usted debe ser proactivo y así
saber que puede determinar su futuro
Haga que la negociación se enfoque más en tener claro
hacia dónde se va que concentrarse en determinar con
máxima claridad desde dónde se viene
Defina en forma conjunta la visión deseada, es decir el
futuro que se desea
Sea concreto pero flexible:
·
Tenga claro lo que quiere conseguir y esté abierto
mentalmente a las ideas nuevas que le ayuden a cumplir
los objetivos
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
73
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
·
No se acostumbre a ir a las negociaciones sin ningún
plan diferente al de escuchar lo que el otro dice y
propone
·
Visualice diferentes escenarios posibles en la
negociación
·
Plantee diferentes opciones como ilustrativas
r
o
t
u
A
Sea duro con el problema y suave con las
personas:
·
Recuerde que el problema, representado en los
intereses, es su punto focal
·
Comprométase al máximo con los intereses pero no
con sus posiciones
·
Use todas sus energías y creatividad para atacar el
problema
s
e
u
M
·
a
r
t
Promueva que el otro negociador se enfoque también
en los intereses de él
·
Enfatícele al otro negociador que usted está atacando
el problema y no lo está atacando a él
·
Escuche al otro negociador con respeto
·
Sea cortés en toda la negociación
·
Hágale saber al negociador que usted aprecia el tiempo
y el esfuerzo invertidos
·
Demuéstrele al otro negociador que a usted le interesa
lograr la satisfacción de sus necesidades básicas
·
Use la misma intensidad para atacar el problema y para
dar soporte al otro negociador
74
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
Invente opciones de mutuo beneficio
No haga juicios prematuros:
·
Recuerde que la “no invención” es el estado natural de
las cosas y usted debe actuar en contra de esto
·
Evite hacer juicios prematuros que matan las ideas
·
Dése permiso para generar ideas diferentes que para
los “pragmáticos” pueden ser consideradas como locas
·
Tenga en cuenta que la presencia del otro negociador
puede inhibir su creatividad
·
La invención en la negociación debe tener ciertos
controles para no dar a conocer información que
disminuya su capacidad de negociación
s
e
u
M
a
r
t
r
o
t
u
A
No busque la única respuesta correcta:
·
·
Recuerde que su objetivo no es reducir la brecha entre
las posiciones, sino más bien ampliar las opciones
disponibles en la negociación
Genere múltiples opciones para poder decidir entre ellas
No asuma que el pastel es fijo:
·
·
·
No vea la negociación como una situación de suma
cero
No asuma que el pastel es fijo y no puede crecer
Busque las formas de hacer crecer el pastel
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
75
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
Primero invente y después decida:
·
Separe las etapas de invención y de evaluación
·
Use técnicas creativas para la invención de opciones
·
Desarrolle sesiones de creatividad con su grupo de
negociación para inventar las opciones en la fase
preparación
r
o
t
u
A
Proponga sesión creativa con el otro
negociador:
·
Busque que el otro negociador acepte tener una sesión
creativa con usted
·
Diseñe las condiciones de la sesión para eliminar los
riesgos para ambas partes
·
Considere la posibilidad de tener un facilitador externo
y neutral para dirigir la sesión creativa
s
e
u
M
·
a
r
t
Tenga presente que discutir opciones es diferente a
tomar posiciones
·
Construya opciones a partir de otras opciones
·
Use un lenguaje basado en preguntas abiertas y no en
aseveraciones
Vaya de lo específico a lo general y viceversa:
·
Use herramientas para recorrer los pasos de la
generación de opciones
·
Recuerde que hay diferentes tipos de pensamiento útiles
en las diferentes etapas de generación de opciones
76
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
·
Defina el problema en términos simples y enuncie sus
síntomas
·
Diagnostique el problema indicando las causas
·
Genere una serie de posibles acciones correctivas
r
o
t
u
A
Mire a través de los ojos de expertos:
·
Reconozca que muy posiblemente usted tiene bloqueos
de visión debido a su propia profesión o disciplina
·
Pregúntese cómo negociarían y qué opciones generarían
otras personas con profesiones o disciplinas diferentes
a la suya
·
Trate de usar, con las apropiadas adecuaciones,
instrumentos de análisis pertenecientes a otras
disciplinas
s
e
u
M
a
r
t
Invente acuerdos de diferente intensidad:
·
·
Considere la posibilidad de acuerdos de menor
intensidad
En caso de no estar de acuerdo en la sustancia, busque
por lo menos acuerdos en los procedimientos
·
Si no logra acuerdos de primer orden (en lo que están
de acuerdo), busque acuerdos de segundo orden (en
lo que están en desacuerdo), para clarificar los puntos
de desacuerdo
·
Si no logra acuerdo permanente, busque acuerdo
provisional
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
77
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
Cambie el alcance de las propuestas:
·
Considere la posibilidad de fraccionar el problema en
unidades más manejables
·
Tenga en cuenta que aumentar el alcance de los
acuerdos puede ser atractivo en algunas situaciones
·
Considere acuerdos con alcances diferentes en asuntos,
cobertura geográfica, tiempo de vigencia, etc.
r
o
t
u
A
Identifique los intereses compartidos:
·
Recuerde que es necesario “bucear” un poco para
encontrar los intereses compartidos
·
Siempre piense como primera medida que debe buscar
soluciones que dejen al otro también satisfecho
·
s
e
u
M
a
r
t
Recuerde que la satisfacción suya depende de la
satisfacción que el otro pueda lograr
·
Tenga presente que los intereses compartidos están
latentes en cada negociación
·
Averigue si hay intereses compartidos en conservar la
relación
·
Visualice si existen oportunidades para explotar
conjuntamente en el futuro
·
Estime el costo derivado del fracaso de las
negociaciones
·
Enumere los principios básicos de comportamiento en
los que ambas partes coinciden
78
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
·
Cuando encuentre un interés común, hágalo explícito y
reformúlelo en forma de meta conjunta
·
Recuerde que si usted evidencia y enfatiza los intereses
compartidos, la negociación puede hacerse más
amistosa y fluida
r
o
t
u
A
Identifique los intereses diferentes:
·
Tenga presente que muchos acuerdos se llevan a cabo
debido a que cada parte quiere cosas diferentes
·
No asuma que las diferencias son sinónimo de
dificultades
·
Recuerde que los acuerdos se basan en desacuerdos
·
Identifique las diferencias en intereses, pues allí puede
estar escondida la solución inteligente de la negociación
·
·
·
s
e
u
M
a
r
t
Piense que es posible lograr satisfacer, en muchas
ocasiones, los intereses de ambos negociadores
Tenga en cuenta que no es nada fácil lograr satisfacer
intereses diferentes con una sola solución. Es mucho
más fácil con un paquete de soluciones
¿Puede a uno interesarle la forma y al otro la sustancia?
·
¿Puede uno estar interesado en los aspectos
económicos y el otro en los aspectos políticos?
·
¿Puede uno de los negociadores estar interesado en
los aspectos internos de la negociación y el otro en los
aspectos externos?
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
79
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
·
¿Puede uno de ellos estar interesado en el progreso y
la innovación, mientras que al otro le interesa conservar
la tradición?
·
¿Puede a uno interesarle el resultado concreto de la
negociación y al otro solo su simbolismo ?
·
¿Puede a uno de los negociadores interesarle el efecto
de la negociación en el corto plazo mientras que al otro
le preocupa el largo plazo?
·
¿Puede que a uno de los negociadores le interese sólo
este caso y al otro le interese el precedente que esta
negociación pueda crear en el futuro?
·
¿Puede que uno de los negociadores esté visualizando
un escenario optimista y el otro uno pesimista?
·
¿Puede que uno tenga una alta propensión al riesgo
mientras que el otro tiene una alta aversión al riesgo?
·
s
e
u
M
a
r
t
r
o
t
u
A
¿Puede que uno de los negociadores le dé un alto valor
al dinero en el tiempo mientras que el otro le da un
bajo valor?
Averigüe las preferencias de ellos:
·
Prepare además una serie de propuestas u opciones
atractivas para usted
·
Recuerde que es importante que usted conozca lo
atractivo de sus propuestas antes de preguntarle al otro
·
Ordénelas de acuerdo con su atractividad
·
Someta las opciones más atractivas para usted a la
consideración del otro para conocer las preferencias
de él
80
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
·
En la búsqueda de estas preferencias use las preguntas
para indagar y no para intimidar o atacar
·
Tenga en cuenta cada una de las objeciones presentadas
por el otro al analizar las propuestas que usted le
presentó
·
Busque la forma de encontrar las respuestas a tales
objeciones en otras de las propuestas y sométalas para
análisis de él
·
Trate de encontrar asuntos que son de bajo costo para
usted y de alto beneficio para el otro; también busque
los de alto beneficio para usted y de bajo costo para él
Hágales la decisión fácil:
·
·
·
·
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A
Recuerde que a usted le interesa que el otro tome la
decisión que a usted le gusta
s
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M
Trate de facilitarle al otro la toma de sus decisiones
Piense que siempre existirán soluciones menos
dolorosas
No se deje atrapar en el hecho de tener unos muy
sólidos argumentos para ganar la negociación y preste
más atención al otro
·
Recuerde que una fase importante de su trabajo aquí
es la de influenciar efectivamente
·
Escoja una persona específica a quien usted debe
influenciar para tomar la decisión
·
Trate de ver el problema a través de los ojos de esta
persona escogida
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
81
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
·
Identifique las dificultades que el otro tiene para tomar
la decisión
·
Defina su objetivo como la entrega de una solución y
no la generación de un problema para el otro
·
Concéntrese en el contenido de la decisión que debe
el otro tomar
·
Tenga claridad acerca de lo que usted necesita del otro
antes de pedirlo para no darse cuenta después de que
lo obtenido no es suficiente
·
No se acostumbre a pedir demasiado alto para
contrarrestar su incertidumbre acerca de lo requerido
·
Comience desde el principio a hacer con el otro
borradores del acuerdo
·
Prepare múltiples versiones del acuerdo comenzando
con las más simples
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M
·
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A
Determine los puntos del acuerdo que serían atractivos
para ambas partes
·
Piense en un acuerdo que puede ser implementado en
forma fácil
·
Recuerde que es más fácil no implementar algo por
ejecutar que suspender algo en ejecución
·
Recuerde que es más fácil suspender algo en ejecución
que decidirse por un rumbo totalmente nuevo
·
Presente los acuerdos de tal forma que sea clara su
legitimidad
·
Busque precedentes que pueden ayudar a la decisión
82
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
·
Busque las justificaciones que tuvieron otras personas
para tomar una decisión similar a la que se espera tomar
No use las amenazas:
·
Visualice tanto los resultados que pueden hacer temer
al otro como los que lo harían feliz
·
No se acostumbre a usar amenazas y advertencias de
lo que le pasaría al otro si no toma la decisión que
queremos
·
Considere que es más productivo concentrarse en
generar ofertas
·
Muestre las consecuencias positivas para el otro al
aceptar las ofertas
·
Trate de mejorar estas consecuencias desde el punto
de vista del otro
·
·
·
·
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A
Mejore la credibilidad de las ofertas
Determine algunas cosas específicas que el otro
desearía
Considere la posibilidad de darle crédito al otro por
lograr la propuesta final y por anunciar el acuerdo
Seleccione algunos de los más duros críticos que puede
tener el otro
·
Imagínese y escriba las diferentes críticas que recibirá
el otro si toma la decisión que usted busca
·
Escriba las posibles respuestas que podría tener el otro
a tales críticas
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
83
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
·
Presente las opciones de tal forma que el otro sólo
tenga que responder “sí”
Insista en usar criterios objetivos
No decida con base en opiniones subjetivas:
r
o
t
u
A
·
No negocie por posiciones
·
No convierta la negociación en una lucha de voluntades
·
Recuerde que no vive en una isla desierta y que hay
historia, costumbres y estándares morales
·
Busque bases independientes de las voluntades de las
partes
·
Recuerde que usted debe lograr una solución basada
en principios y no por la presión ejercida
s
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·
a
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t
Esté abierto a las razones expuestas y cerrado a las
amenazas
·
Genere un ambiente de apertura a las razones
soportadas de tal forma que el ceder a la razón no se
vea como debilidad
·
No presione acuerdos que no serán cumplidos
·
Piense en estándares de justicia, eficiencia y soporte
científico para soportar el acuerdo
·
Tenga en cuenta precedentes y prácticas aceptadas que
soporten el acuerdo
·
Enfóquese en usar estándares justos o procedimientos
justos
84
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
Use estándares justos:
·
Tenga en cuenta que normalmente existen varios
criterios objetivos disponibles para usar en el acuerdo
·
Busque que los criterios sean independientes, legítimos
y prácticos
·
Chequee si los criterios objetivos se cumplen para
ambas partes
Use procedimientos justos:
r
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t
u
A
·
Considere el criterio “uno parte y el otro escoge”
·
Considere otros criterios como sorteos para decidir,
lanzamiento de monedas, un tercero que decida, etc.
·
No olvide que los resultados del procedimiento no son
necesariamente iguales pero sí son iguales las
oportunidades
·
s
e
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M
a
r
t
Considere la posibilidad de usar el “arbitraje de la
última mejor oferta”.
Busque conjuntamente con ellos los criterios
objetivos:
·
Haga de la determinación de los criterios objetivos
apropiados un objetivo común
·
Brinde un ambiente propicio para la generación de estos
criterios
·
Inicie sugiriendo algunos criterios
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
85
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
·
Invite al otro para que sugiera sus propios criterios
objetivos
Pregunte cuál es la teoría de ellos:
·
Recuerde que al recibir posiciones no se debe
responder con posiciones
·
No rechace de inmediato la posición del otro
·
Pregúntele la teoría que soporta la posición de él
·
Involúcrelo en la búsqueda conjunta de criterios
objetivos que soportan las cifras y posiciones
a
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A
Busque primero estar de acuerdo en los
estándares:
·
Antes de estar de acuerdo en los asuntos busque
acuerdo en los estándares que se aplicarán
s
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M
·
Valore intensamente los estándares que el otro propone
·
Prepárese para generar mecanismos de persuasión
basados en los estándares propuestos por el otro
Tenga apertura mental:
·
Entre a la negociación con una mente abierta
·
No use los estándares y precedentes sólo para soportar
sus posiciones iniciales
·
No acostumbre protegerse aduciendo que sus
posiciones son cuestión de principios
86
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• José Ignacio Tobón L. • Cómo Negociar con Inteligencia •
·
Recuerde que lo que es justo para usted no
necesariamente es justo para el otro
·
Actúe como un juez que está escuchando las razones
de ambas partes para decidir
·
Cuando los estándares a aplicar están en conflicto, entre
a negociar con el otro el estándar más adecuado
·
Considere la posibilidad de que ambos estándares
pueden ser igualmente legítimos aunque diferentes
·
Lleve a un chequeo de su efectividad a los estándares
estudiados
·
Presente a un tercero para su análisis los estándares
estudiados
·
Trate de que ambos sean razonables
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Nunca ceda a las presiones:
·
·
·
·
Reconozca la presión que ejercen sobre usted, incluso
cuando sea vestida de amabilidad
Nunca ceda a la presión, sólo a la razón y a los
principios que le presentan
No responda a la presión e invite al otro a que sustente
con razonamientos sus acciones y presente criterios
objetivos
Recuerde que es preciso separar el problema que se
está tratando de las personas involucradas
BITÁCORA DEL NEGOCIADOR
87
MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN
• Cómo Negociar con Inteligencia • José Ignacio Tobón L. •
EL BATNA
·
No use los límites solamente
·
Conozca su propio BATNA
·
Trate de identificar el BATNA de ellos
·
Averigüe qué variables pueden aumentar su BATNA
·
Busque aumentar su BATNA
El jujitsu
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A
·
No ataque la posición de ellos
·
Trate de ver qué hay detrás de la posición de ellos
·
No defienda las ideas suyas
·
Invite a que hagan la crítica de sus ideas
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·
a
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No acepte que lo ataquen a usted
·
Sugiérales que ataquen mejor el problema
·
Utilice el método de las preguntas
·
Considere la posibilidad de usar el procedimiento de
texto único
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BITÁCORA DEL NEGOCIADOR