Auditoría de Recursos Humanos: Guía Completa

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Auditoría de recursos humanos
Book · June 2018
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Vladimir Vega
Universidad Regional Autónoma de los Andes (UNIANDES Ecuador) + Universidad …
Daylin Medina Nogueira
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Vladimir Vega Falcón
Sharon Álvarez Gómez
Daylin Medina Nogueira
Wilson Salas Álvarez
AUDITORÍA DE
RECURSOS HUMANOS
Dr. C. Vladimir Vega Falcón (Phd)
Dra. C. Sharon Álvarez Gómez (Phd)
Dra. C. Daylin Medina Nogueira (Phd)
Mg. Wilson Salas Álvarez
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
© Vladimir Vega Falcón
© Sharon Diznarda Álvarez Gómez
© Daylin Medina Nogueira
© Wilson Teodomiro Salas Álvarez
Derecho de Autor Nº 053987
ISBN Nº 978-9942-974-57-0
PRIMERA EDICIÓN JULIO 2018
TIRAJE 100 ejemplares
Texto digital proporcionado por los autores.
Esta obra no puede ser reproducida, total o
parcialmente, sin autorización escrita de los autores
“Impresión Digital”
Edición realizada en los talleres de Editorial Jurídica del Ecuador;
con la calidad y tecnología de equipos de producción XEROX
Editorial Jurídica del Ecuador
Miguel de Trujillo Nº E5-55, Quito
Teléfono: 2642 - 984 Telefax: 3131 - 470
www.editorialjurídicadelecuador.com
Email: editorialjurí[email protected]
Impreso en Ecuador / Printed in Ecuador
5
INDICE
Dedicatoria ������������������������������������������������������������������������� 7
Agradecimiento ����������������������������������������������������������������� 9
Resolución del Rectorado��������������������������������������������� 11
Informe de Expertos ........................................................ 13
Introducción .................................................................. 17
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
1.1 Antecedentes de la Auditoría ................................... 23
1.2 Relaciones entre la Auditoría y la Contabilidad .... 27
CAPITULO II
AUDITORÍA DE GESTIÓN
2.1 Definición de Auditoría de Gestión ....................... 45
2.2 Técnicas de Auditoría .............................................. 46
2.3 Aplicaciones del riesgo. muestreo y
determinación del alcance en la Auditoría
de gestión................................................................... 54
2.4 Alcance de la Auditoría de gestión ........................ 55
2.5 Riesgos en la Auditoría de gestión......................... 57
2.6 Muestreo en la Auditoría de gestión...................... 60
6
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
2.7 Equipos multidisciplinarios en la Auditoría de
gestión, especialistas y especialización ................ 65
CAPÍTULO III
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
3.1 Nuevo contexto empresarial de los Recursos
Humanos.................................................................... 79
3.2 Auditoría de los Recursos Humanos..................... 87
3.3 Fuentes de información.......................................... 128
3.4 Áreas de la Auditoría de la administración de
recursos humanos................................................... 148
3.5 Técnicas de investigación para auditar la
administración de los recursos humanos............ 150
3.6 Amplitud y profundidad de acción de la
Auditoría de personal o recursos humanos........ 155
3.7 Comparación con otras Auditorías....................... 159
Conclusiones..................................................................... 177
Bibliografía ...................................................................... 179
7
Dedicatoria
Dedicamos el presente libro a nuestras familias, las cuales nos apoyan sistemáticamente en
todas nuestras labores profesionales.
Igualmente queremos dedicar esta obra a
todos los empresarios y docentes vinculados a
la gestión de los Recursos Humanos.
9
Agradecimiento
Agradecemos a la Universidad Regional Autónoma de los Andes (UNIANDES) por facilitarnos la publicación de esta obra.
Igualmente agradecemos a todos los profesionales que han contribuido en nuestra formación
profesional, en particular en lo concerniente al
tema abordado en este libro.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
11
17
INTRODUCCIÓN
El presente libro aborda un tema práctico y de gran
actualidad: la Auditoría de Recursos Humanos.
Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia a nivel nacional e internacional y el aumento de la diversidad en la fuerza de trabajo, constituyen los retos principales para el director de Recursos
Humanos. Se espera que el departamento contribuya
efectivamente a la ventaja competitiva de la compañía.
El capital humano es un factor de creciente importancia en el proceso de diferenciar a una compañía de
otra (Cuesta Santos, 2016), por lo que los gerentes de
las empresas esperan que sus departamentos de recursos humanos contribuyan en aspectos como la mejora
de la productividad, la planificación de la sucesión y
el cambio en la cultura corporativa.
Además de contribuir al objetivo de incrementar la
ventaja competitiva, el departamento de recursos humanos también debe cubrir objetivos de carácter social, funcional y personal. Los objetivos sociales asumen en parte la forma de determinadas normativas
legales. Los objetivos funcionales añaden una dimensión profesional y ética a los desafíos que enfrenta el
administrador de recursos humanos, mientras que los
objetivos de carácter personal de cada integrante de la
18
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
organización se hacen más importantes y complejos a
medida que disminuye la velocidad en el crecimiento
demográfico de la fuerza de trabajo y se incrementa
su diversidad.
El especialista no puede perder la perspectiva global, que subordina al departamento de recursos humanos al total de la organización. Es el triunfo de la
organización como un todo y no el del departamento
de personal, lo que constituye la prioridad absoluta
(Mondy & Noe, 1997). El logro de los objetivos de la
organización depende también de poder servir a sus
integrantes mediante una filosofía proactiva.
Los departamentos de recursos humanos no pueden partir de la base de que cuanto hacen está correcto. De hecho, incurren en errores y ciertas políticas
se hacen anacrónicas. Al verificar sus actividades, el
departamento de personal puede detectar problemas
antes de que se conviertan en serios obstáculos. Una
evaluación de las prácticas del pasado y las políticas
actuales puede revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para
ayudar al departamento a cumplir mejor su tarea de
enfrentar desafíos futuros.
La evaluación de las prácticas anteriores y la investigación para identificar mejores procedimientos tiene
importancia por tres razones:
• El trabajo que desempeñe el departamento de
personal tiene importancia por las implicaciones
legales que conlleva para la empresa.
• Los costos que genera la administración del personal son muy significativos.
INTRODUCIÓN
19
• Las actividades de la administración del personal guardan una relación directa con la productividad de la organización y la calidad del entorno
laboral.
Entre los beneficios que aporta la Auditoría de la
administración de Recursos Humanos se encuentran:
1. Identificar las contribuciones que hace el departamento de personal a la organización.
2. Mejorar la imagen profesional del departamento
de personal.
3. Alienar al administrador del personal a asumir
mayor responsabilidad y actuar en un nivel más
alto de profesionalismo.
4. Esclarecer las responsabilidades y los deberes
del departamento.
5. Facilitar la uniformidad de las prácticas y las políticas.
6. Detectar problemas latentes potencialmente explosivos.
7. Garantizar el cumplimiento de las disposiciones
legales.
8. Reducir los costos en recursos humanos mediante prácticas mejoradas.
9. Promover los cambios necesarios en la organización.
La Auditoría de los Recursos Humanos cubre todas
las actividades que lleva a cabo este departamento, así
como las actividades de personal que llevan a cabo
20
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
los gerentes de línea. Puede incluir a una división de
la compañía o a toda la organización. Proporciona retroalimentación sobre la forma en que los gerentes de
línea cumplen sus funciones de personal, así como sobre el desempeño de los especialistas del departamento encargados de esta materia.
Entre las cuestiones relevantes de esta Auditoría se
encuentran:
• Identificar a la persona responsable de cada actividad.
• Determinar los objetivos postulados por cada
actividad.
• Verificar las políticas y los procedimientos que
se utilizan para el logro de esos objetivos.
• Efectuar muestreos de los registros del sistema
de información sobre el personal para determinar si se aplican adecuadamente las políticas y
los procedimientos.
• Preparar un informe donde se puntualicen los
nuevos objetivos, políticas y procedimientos.
• Desarrollar un plan de acción para corregir las
desviaciones en objetivos, políticas y procedimientos.
• Efectuar seguimiento del plan de acción.
• Auditoría de las funciones de personal de los
gerentes de área: en una Auditoría global de la
situación de personal de una compañía, se considera la manera en que los gerentes de área llevan
a cabo su función de personal y la manera en que
INTRODUCIÓN
21
se aplican las políticas y procedimientos. Si los
gerentes ignoran alguna regla o no la cumplen,
la Auditoría debe detectar esa irregularidad y
proceder a aplicar medidas correctivas. El cumplimiento de las obligaciones legales es especialmente importante.
• Auditoría del nivel de satisfacción de los empleados: a fin de evaluar la manera en que se
atienden las necesidades de los empleados, el
departamento de personal obtiene información
sobre niveles salariales, prestaciones, prácticas
de los supervisores, asistencia en la planeación
de la carrera profesional y la retroalimentación
que los empleados reciben de su desempeño.
El objetivo fundamental de este libro es crear una
visión amena y actualizada de este tema.
23
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
El presente capítulo tiene como objetivos1:
• Comentar brevemente los antecedentes de la
Auditoría.
• Explicar la definición de la Auditoría y su relación con la Contabilidad.
• Describir los deberes y derechos de los auditados.
• Explicar las distintas clasificaciones de Auditorías que existen.
• Caracterizar a la Auditoría Integral.
1.1 ANTECEDENTES DE LA AUDITORÍA
La Auditoría existe desde tiempos muy remotos,
aunque no como tal, debido a que no existían rela-
1
En la elaboración del presente capítulo se consultaron las investigaciones siguientes: (Chevalier & de Miera, 1977); (Cuesta Santos, 1987); (Chiavenato, 1988);
(Fitz Enz, 1992); (Harper & Lynch, 1992); (Mondy & Noe, 1997); (Dolan, Schuler,
& Valle, 1999); (Dessler, 2001); (Ketchen Jr, Crook, Todd, Combs, & Woehr, 2017);
(Cuesta Santos et al., 2018).
24
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
ciones económicas complejas con sistemas contables,
sino que se hacían simples revisiones de sus cuentas
por compras y ventas, cobros y pagos y otras funciones similares con el objetivo de descubrir operaciones
fraudulentas.
Al desarrollarse esta profesión en el transcurso de
la historia y en la medida en que se desarrolla la gran
empresa y por ende la contabilidad, en los países
donde más se alcanza este desarrollo, por ejemplo: Inglaterra y Escocia y más adelante Estados Unidos; en
los primeros tiempos se refería a escuchar las lecturas
de las cuentas y en otros casos, a examinar detalladamente las mismas; en las primeras coleccionaban
las cuentas “oídas por los auditores firmantes” y en
la segunda, se realizaba una declaración del auditor.
A partir del siglo XVI las Auditorías en Gran Bretaña
se concentran en el análisis riguroso de los registros
escritos y la prueba de la evidencia de apoyo. Es en el
siglo XIX cuando la Auditoría cobra mayor auge y el
auditor profesional se convirtió en parte importante
del escenario empresarial, hasta llegar en el siglo XX a
un desarrollo importante vinculado a:
• Los aparatos de Auditoría Fiscal para verificar
principalmente las liquidaciones de impuesto.
• El tribunal de cuentas cuyo objetivo es una verificación financiera de organismos y empresas
privadas dentro del marco de la legislación vigente en estos países.
• Las firmas independientes de Auditores que son
usadas por los Estados y las entidades privadas,
y que diagnostican la situación económica de los
auditados.
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
25
La contaduría pública como Auditoría o revisión
de cuentas tiene algunos antecedentes muy remotos,
como el caso descrito en un papiro de Zenón, que refiere que en el año 254 (a.n.e) Apolonios, Ministro
de Finanzas del Rey Filadelfo, de la dinastía de los
Ptolomeos de Egipto, contraído por haberse pagado
de su caja siete talentos de plata sin su autorización, ordenó que fuesen comprobadas las cuentas de Aristeos, uno de los tesoreros y las del mayordomo Artemidoro, esta orden la hizo extensiva
a Zenón, administrador de todos sus intereses y jefe
de Contabilidad para que preparase sus cuentas para
ser inspeccionadas por Pythen, banquero del Estado,
a quien deberían entregar sus fondos que tuviesen en
su poder y le serían devueltos más tarde.
En la Europa Feudal esta profesión comenzó a precisarse más, lo que propició que se identificaran las
funciones a un cargo, con lo que surgió el auditor. El
nombre del “auditor” debe su origen a la forma en
que se recibían (oyéndolas) las liquidaciones de las
cuentas. De esta época existen algunos antecedentes,
principalmente en Inglaterra de los siglos XIII y XIV
que permiten establecer las causas que dieron origen
a esta profesión, principalmente las siguientes:
• La necesidad de comprobar la honestidad de
aquellos que administraban los bienes y dinero
de otros.
• El deseo de los administradores de que su honradez quedase comprobada.
• La falta de conocimientos en realidad, para rendir informes y cuentas de la gestión realizada.
26
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
A partir del siglo XVII, el feudalismo se debilitaba.
Se desarrolla la clase burguesa que controla la banca,
el seguro, el tráfico marítimo, los mercados y la incipiente industria, con lo que se contrapone su poderío
económico a la hegemonía feudal y termina por derrotar al feudalismo. Comienza así una era de gran
desarrollo en las actividades comerciales e industriales.
Entre las nuevas actividades que surgen se encuentra la Contabilidad Pública. Según los antecedentes
comúnmente aceptados por todos los tracistas de la
contabilidad, George Watson fue el primer contador
que ofreció al público sus servicios como auditor en
el año 1645 en Escocia. Durante muchos años Watson
desempeñó cargos de tesorero, cajero y contador del
banco de Escocia.
Es indudable que el desarrollo de la contaduría pública en el mundo, principalmente en Inglaterra tuvo
una gran importancia las convulsiones económicas y
financieras experimentadas por la humanidad en el
siglo XIX. En el año 1799 había varias firmas de contadores públicos en Inglaterra, lo que más tarde dio
lugar a la creación de varias asociaciones de la nueva profesión; la primera formada en Escocia en el año
1854. En 1880 se organizó la de contadores certificado
de Inglaterra y Gales. En 1885 se fundó la de contadores incorporados y auditores de Inglaterra. En 1896 se
fundó la Asociación de Contadores Públicos de Estados Unidos. En el año 1916 comenzó la preparación
de un programa mínimo de procedimientos a seguir
en las Auditorías, donde se establecen las primeras reglas que rigieron la contaduría pública.
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
27
Paralelamente al desarrollo de las grandes empresas se desarrolló la Contabilidad, que se hizo más
profunda y más analista; se crean especialidades y se
mecanizan los sistemas contables; lo que facilita mejorar los métodos y procedimientos de Auditoría, al establecer reglas y principios, y mantener una constante
superación para estar acorde al desarrollo.
1.2
RELACIONES ENTRE LA AUDITORÍA Y
LA CONTABILIDAD2
Si se parte de que la contabilidad es el proceso cuyo
fin es proporcionar información necesaria relacionada
principalmente con las actividades financieras de entidades económicas para que los usuarios de la misma
puedan tomar decisiones en relación con dichas entidades y además de que los usuarios de estas pueden
ser dos:
• Los que tienen conocimientos del negocio, desde
el punto de vista financiero.
• Los que no tienen contacto directo con el negocio.
Se puede entonces concluir que para estos segundos las entidades reconocen que tienen que darle la
seguridad de que la información contable se encuentre libre de desviaciones y ha sido presentada de un
modo objetivo de acuerdo con el Plan de Contabilidad
2
Consulta realizada a Candau (1987); Parra Luna (1989); Fitz Enz and Eguiguren
Huerta (1999); (Sánchez Runde, 2000); Fitz Enz (2003) y (Marrero Hernández,
2008).
28
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Generalmente Aceptado (PCGA) y esta seguridad,
¿Quién y a través de qué pueden dársela? En la Auditoría se encuentra la respuesta a esta interrogante.
Concepto de Auditoría:
La Auditoría es el proceso sistemático para obtener
y evaluar evidencias de una manera objetiva respecto
de las afirmaciones concernientes a actos económicos
y eventos para determinar el grado de correspondencia entre estas afirmaciones y los criterios establecidos,
y comunicar los resultados a los usuarios interesados.
Si se analiza este concepto se debe considerar que3:
• El auditor debe desarrollar su trabajo sobre la
base de procedimientos lógicos y organizados
que se constituye en un proceso sistemático.
• Para obtener y evaluar las evidencias de una manera objetiva se necesita que el auditor emprenda el trabajo con una actividad de independencia mental y neutral.
• Las afirmaciones sobre actos y eventos económicos constituyen el material que se habrá de auditar y contienen informaciones incluidas en los
Estados Financieros, informes sobre operaciones
internas y declaraciones de impuestos.
• El papel del auditor es determinar el grado de
correspondencia, que consiste en el grado de cercanía con la cual las afirmaciones pueden identi-
3
En concordancia con Cuesta Santos (1990).
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
29
ficarse con los criterios establecidos, que pueden
ser reglas específicas legislativas, de presupuestos a los PCGA.
• Todo este proceso se concluye con la emisión
de un dictamen a los usuarios interesados, por
ejemplo, accionistas, administradores, acreedores, dependencias gubernamentales, entre otras.
La palabra Auditoría viene del latín AUDITORIUS,
y de esta proviene auditor, que tiene la virtud de oír,
y el diccionario lo considera revisor de cuentas colegiado, pero se asume que esa virtud de oír y revisar
cuentas está encaminada a la evaluación de la economía, la eficiencia y la eficacia en el uso de los recursos,
así como al control de los mismos.
La Auditoría puede definirse como un proceso sistemático, que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los
actos o eventos de carácter económico–administrativo, con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos,
para luego comunicar los resultados a las personas
interesadas.
Se practica por profesionales calificados e independientes, de conformidad con normas y procedimientos técnicos.
DEBERES DE LOS AUDITADOS
Los directivos y demás trabajadores de las entidades auditadas, así como cualquier persona objeto de
Auditoría, generalmente tienen los deberes siguientes:
30
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
a) Solicitar del auditor la documentación que lo
acredita para realizar las labores de Auditoría y
conocer su alcance.
b) Brindar las necesarias condiciones de trabajo
para que los auditores puedan desarrollar su labor.
c) Estar presentes durante los arqueos de efectivo,
inventario físico de los medios, así como durante
las demás actividades realizadas por los auditores, que demandan su presencia.
d) Suministrar, a los auditores, toda la documentación e información pertinente para la Auditoría,
facilitándoles su inspección y verificación.
e) Proporcionar las pruebas relativas a las operaciones y transacciones sujetas a examen.
f) Responder por escrito, y en los plazos fijados
por los auditores, los requerimientos hechos por
éstos.
g) Ser veraces en sus respuestas a los auditores.
h) Permitir, a los auditores, realizar cualquier gestión dirigida a cumplir el objetivo de la Auditoría.
i) Cumplir los requisitos de los sistemas establecidos por los organismos competentes, independientemente del medio de procesamiento utilizado, con vistas a garantizar el control interno y
ejecución de la Auditoría.
j) Adoptar, de inmediato, las medidas pertinentes
para que se erradiquen las deficiencias detectadas en la Auditoría.
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
31
k) Informar, en el caso de las entidades estatales,
a la unidad de Auditoría correspondiente, en el
plazo previamente establecido, a partir de la fecha de terminación de la Auditoría, la situación
que, al momento de elaborar esta información,
presentan las deficiencias determinadas en ocasión del trabajo de la fiscalización.
DERECHOS DE LOS AUDITADOS
Los directivos y demás trabajadores de las entidades auditadas, así como cualquier persona objeto de
Auditoría, generalmente tiene los derechos siguientes:
a) Conocer el contenido del informe sobre la Auditoría, así como todos los documentos que sirvieron de base para su confección, excepto en los
casos de Auditorías realizadas a solicitud de los
tribunales, la Fiscalía, el Ministerio del Interior
u otras entidades facultadas para ello, a los cuales podrá tener acceso en el momento procesal
oportuno.
b) Manifestar, por escrito, cuando lo considere conveniente, su inconformidad con el resultado,
total o parcial del trabajo realizado y presentar
sus descargos o discrepancias fundamentados al
efecto, ante el jefe de la correspondiente unidad
de Auditoría, en el lugar y dentro del término
que se establezca, excepto cuando los auditores
actuantes son independientes.
CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS
De acuerdo con la filiación del auditor, las Auditorías se clasifican en:
32
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
• Auditoría Externa, que comprende la Auditoría
estatal y la Auditoría independiente.
• Auditoría Interna.
A su vez, la Auditoría estatal puede ser General o
Fiscal.
AUDITORÍA EXTERNA
Es el examen o verificación de las transacciones,
cuentas, informaciones, o Estados Financieros correspondientes a un período; con el objetivo de evaluar
la conformidad o cumplimiento de las disposiciones
legales o internas vigentes en el sistema de control interno contable. Se practica por profesionales facultados, que no son empleados de la organización cuyas
afirmaciones o declaraciones auditan. Además, examina y evalúa la planificación, organización, dirección y control interno administrativo, la economía y
eficiencia con que se han empleado los recursos humanos, materiales y financieros, así como el resultado
de las operaciones previstas a fin de determinar si se
han alcanzado las metas propuestas.
AUDITORÍA FISCAL
Se denomina fiscal a la Auditoría externa que se
efectúa por el Ministerio correspondiente, sus dependencias u otras entidades expresamente facultadas
por éste, con el objetivo de determinar si los tributos
al fisco se efectúan en la cuantía debida y dentro del
período correspondiente.
En esencia ¿qué es la Auditoría?
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
33
Es la evaluación del contador sobre la imparcialidad y confiabilidad de los estados financieros de un
cliente. La Auditoría representa el examen de los Estados Financieros de una entidad, con el objeto de que
el contador público independiente emita una opinión
profesional respecto a si dichos estados presentan la
situación financiera, los resultados de las operaciones,
las variaciones en el capital contable y los cambios
en la situación financiera de una empresa, de acuerdo con los Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados.
En pocas palabras, la Auditoría proporciona análisis independiente de los Estados Financieros, los
cuales se utilizan en los informes para los accionistas,
inversionistas y compradores de negocios.
AUDITORÍA INTEGRAL
Desde el mismo momento en que la Auditoría Integral nació, ésta fue concebida como una especie de
Auditoría dedicada al Control Interno en las empresas. A través del tiempo y ante la concepción que la
profesión contable transmitió a éste nuevo órgano institucional, se desarrollaron nuevas tendencias y teorías acerca de la misma.
Con la colaboración de connotados profesionales
de la Contaduría Pública, la Auditoría Integral obtuvo
gran importancia, fundamentándose ante todo en la
independencia y autonomía que se desprendía de sus
funciones vitales, con lo que adquirió confiabilidad
por parte del Estado, los accionistas y todo el entorno
circundante de las organizaciones empresariales.
La Auditoría Integral debe satisfacer las necesidades de los usuarios que tengan a bien conocer acerca
34
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
de la misma, por lo que debería tomarse para aquellos usuarios que tengan necesidades comunes, lo cual
debe ser definido previamente, o bien, estructurar un
servicio profesional que pueda ser adaptado a las necesidades de cada cliente. Se debe identificar cuáles
han de ser los requerimientos de los usuarios para de
igual forma, establecer las áreas o subsistemas que serán objeto de la Auditoría y así, proponer los procedimientos básicos que se deben aplicar.
Es indudable que nadie puede discutir la importancia de que los usuarios de la información puedan
conocer, además de los datos del pasado inmediato,
aspectos tales como las medidas tomadas para salvaguardar los bienes; la gestión de los administradores
medida a través de la economía, eficacia y eficiencia
de las operaciones; el cumplimiento adecuado de todas las normas legales y en particular de la fiscales; la
visión de la entidad sobre las oportunidades de negocios; el capital humano apto para generar innovación;
el futuro empresarial, la confiabilidad de la información financiera y muchos otros.
Se concluye así en la necesidad de que los auditores puedan ofrecer un servicio más acorde con los
requerimientos de las empresas. Lo anterior implica
que una metodología integral de la Auditoría debe
incluir aspectos de vital importancia como lo son la
Auditoría Financiera, Auditoría de Cumplimiento,
Auditoría de Gestión y Auditoría Interna; donde se
entiende que dentro de las Auditorías citadas es importante contemplar la Auditoría Medioambiental, la
Auditoría Virtual, la Auditoría de Recursos Humanos, Auditoría Informática y algunas otras que se han
surgido en la medida en que los desarrollos tecnológi-
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
35
cos han impulsado nuevas teorías de control que permiten involucrar, no solamente nueva terminología,
sino también nuevos procesos y procedimientos de
control, que de una u otra forma, permiten entregar
a los usuarios de la información nuevas herramientas
de trabajo para la toma de decisiones y que permiten
entender que la Auditoría Integral es algo más que su
mismo nombre, es la integración del valor agregado
cuyo beneficio será directo para los auditores y los
responsables en cada una de las unidades económicas
empresariales.
LA AUDITORÍA INTEGRAL: AUDITORÍA DEL
FUTURO
La mayor controversia con el cumplimiento de las
funciones legales que debe desarrollar todo Revisor
Fiscal, tiene relación directa con la práctica que se
debe hacer al ente económico, de la llamada Auditoría
Integral, referido a una Auditoría Financiera, una Auditoría de Cumplimiento, una Auditoría de Gestión y
una Auditoría de Control Interno, hechos estos desconocidos por un alto porcentaje de las administraciones de la organizaciones y de los accionistas, estos últimos quienes tienen a su cargo el nombramiento de la
persona encargada de dichas actividades o funciones.
Grandes dificultades se presentan en las Asambleas de Accionistas por la presentación de fríos dictámenes de Auditoría Integral, el diseño de los mismos
solo enmarca la responsabilidad que a él compete,
sin embargo, los accionistas esperan algo más que un
simple dictamen, es conveniente que como resultado
de la Auditoría Integral, se anexen informes generales
36
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
y/o específicos que puedan mostrar de manera clara la situación financiera, administrativa, productiva
y de control de procedimientos enmarcados dentro
de las cuatro Auditorías básicas que deben darse en
cualquier ente económico, tanto en su entorno interno
como externo.
Las funciones no desempeñadas a cabalidad por la
Auditoría Integral implicarán de inmediato la responsabilidad de su parte por sus perjuicios que ocasione a
la sociedad, a los asociados y a los terceros, por negligencia en el cumplimiento de las mismas.
Varias características son consideradas dentro de la
Auditoría Integral:
• Permanencia: debe cubrir las fases de preparación, celebración y ejecución.
• Cobertura total: no existen vedas en el cumplimiento de sus funciones.
• Independencia de acción y criterio.
• Función preventiva: entendiéndose como diagnóstico antes de presentarse el hecho.
Con todo esto, puede afirmarse que cualquier organización estará cubierta ante cualquier eventualidad
de carácter riesgosa para la misma.
Puede deducirse que muchas empresas cumplen el
requisito legal de nombrar la Auditoría Integral y que
a su vez en que algunos casos se ejerce dichas funciones con entereza y excelencia profesionales, mientras
que en otros casos, los desarrollos empresariales no
colman las expectativas de la asesoría, si es que así
puede llamársele, de todo el cúmulo de acciones que
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
37
puede brindar un buen desempeño de la Auditoría
Integral, con el lleno de todos los procedimientos que
amerita el ejercicio profesional, sin que se cometa el
error de participar en procesos de coadministración.
El gran reto de las organizaciones consistirá en que,
en el futuro, se deberá exigir el cumplimiento del cien
por ciento (100%) de las funciones a la Auditoría Integral, como proceso Integral de la Auditoría, y a su vez,
ella, a través de quienes la ejerzan, deberá mostrar por
sí sola, porque está llamada a ser la AUDITORÍA DEL
FUTURO.
ÓRGANO DE FISCALIZACIÓN
La Auditoría Integral es una figura que se ha diseñado a lo largo del tiempo, con el ánimo y objetivo
de brindar seguridad a los propietarios sobre el sometimiento a que deben estar sujetos los administradores, respecto de las normas legales y estatutarias,
como también de la conservación de la seguridad y
los activos y bienes de la empresa, adicionalmente, la
conducta que debe observarse en el proceso de procurar permanentemente la fidelidad de los Estados
Financieros.
Cuando las funciones de la Auditoría Integral son
desempeñadas cabalmente por la persona encargada,
ajustada a las disposiciones legales y ejercidas con plena responsabilidad, protegen a los terceros, los cuales
encuentran en el patrimonio la prenda de garantía de
sus créditos de los negocios que realicen con la organización, en espera de que se brinde confianza al manejo de los recursos, la inversión y la administración
38
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
imparcial por parte de quienes tienen a su cargo esa
responsabilidad.
Dos propósitos básicos deben desarrollarse en el
ejercicio de la Auditoría Integral:
1. En examen crítico, evaluativo, analítico, profundo, dinámico, comparativo y comprensivo de la
información, tanto contable como financiera de
la compañía, con el fin de emitir o expresar una
opinión independiente, profesional, juiciosa y
acertada sobre los Estados Financieros.
2. Una evaluación y supervisión de los sistemas de
Control Interno, que permita al Revisor Fiscal establecer parámetros de medición en los diferentes controles y procesos y en las diferentes áreas
y departamentos de la compañía, de tal forma
que se pueda evaluar a ciencia cierta la confiabilidad no sólo de la información, sino también de
los mismos controles.
Los sistemas de control deben estar diseñados de
forma tal, que ellos de por si se presten para evaluar,
controlar y establecer:
• La regularidad del sistema contable.
• Una adecuada oportunidad de emisión de informes y certificaciones.
• Confianza en los informes que se suministran
permanentemente a las entidades de inspección
control y vigilancia.
• Eficiencia en el cumplimiento del objeto social
de la empresa.
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
39
• Cumplimiento de la normatividad contable y legal.
• El normal funcionamiento de las operaciones sociales.
• La protección o custodia de los valores o bienes
de propiedad de la empresa y los que tenga a su
cargo a cualquier título y bajo responsabilidad.
Puede considerarse que la gran importancia de
la Auditoría Integral se origina en velar por el cumplimiento de las leyes y acuerdos entre particulares,
lo que requiere si es del caso, al acatamiento de las
existentes y dar “fe pública”, lo que significa, que con
su sola firma hará presumir legalmente, salvo que se
pruebe lo contrario, que el acto en relación se encuentra ajustado a las normas legales y estatutarias.
En el caso de Estados Financieros, se presume que
ellos han sido tomados fielmente de los libros de contabilidad, que estos se ajustan a las normas legales y
que, además, las cifras registradas en ellos reflejan de
manera fidedigna la situación financiera en la fecha
de presentación de los mismos.
Es de este ambiente normativo y conceptual como
el Estado debe referenciar la vital importancia que tiene la Auditoría Integral en las sociedades en general,
incluyendo así mismo, la fiscalización y control que
sobre las sucursales de Sociedades Extranjeras se debe
desarrollar.
OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA INTEGRAL
Entre algunos de los objetivos de la Auditoría Integral se pueden citar los siguientes:
• Analizar, controlar y evaluar permanentemente,
de modo que el patrimonio de la compañía sea
40
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
debidamente protegido, conservado, utilizado y
adicionalmente para que todas las operaciones
se realicen con el máximo de eficiencia.
• Inspeccionar constantemente sobre el manejo y
diligenciamiento de los libros de contabilidad,
libros de actas, soportes contables internos y
externos y archivo en general, para cerciorarse
que los registros efectuados sean los correctos y
que además cumplen con los requisitos de ley,
al igual que se conservan adecuadamente y reflejan los hechos económicos, los deberes y las
obligaciones de la empresa, como funcionamiento esencial de la información contable.
• Vigilar permanentemente para que los actos administrativos se encuentren ajustados al objeto
social de la empresa, a las normas legales, estatutarias y reglamentarias vigentes; para procurar salirle al paso a posibles irregularidades con
el consabido perjuicio que se podría ocasionar a
los accionistas, a terceros, el estado y la propia
empresa.
• Emitir informes y certificaciones sobre los Estados Financieros, basados en los Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptadas, donde
se confronte si presentan de manera fidedigna y
reflejan la real situación financiera de la compañía.
Se puede apreciar que le Auditoría Integral tiene
una cobertura total, su desempeño cubre tanto las
operaciones internas como externas de cualquier empresa que por mandato legal este obligado a que ella
nombre su Auditoría Integral bien sea una persona
natural o jurídica. No existe sitio u operación vetado a
la Auditoría Integral.
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
41
LA REVISORÍA FISCAL COMO AUDITORÍA
INTEGRAL
En el cumplimiento de las funciones legales, la Revisoría siempre deberá practicar una Auditoría Integral, al procurar constantemente el cumplimiento y el
cubrimiento de las Auditorías siguientes:
• Auditoría Financiera: la Auditoría Financiera
tiene como objetivo la revisión o examen de los
Estados Financieros por parte de un Contador
Público distinto del que prepara la información
contable y del usuario, con la finalidad de establecer su racionalidad y de dar a conocer los
resultados de su examen, a fin de aumentar la
utilidad que la información posee. El informe o
dictamen que presenta el Contador Público Independiente otorga fe pública de los Estados Financieros, y por consiguiente de la preparación
de los mismos.
La opinión o dictamen del Contador Público independiente, brinda crédito a las manifestaciones o declaraciones de la administración de la entidad y aumenta la confianza en tales manifestaciones, aunque
no de manera absoluta. El Contador Público independiente no es un asegurador en un proceso de Auditoría por cuanto los mismos Estados Financieros no
son seguros ni exactos, sino solamente razonables. La
seguridad total no se logra ni en la contabilidad ni en
la Auditoría, debido a factores tales como: la aplicación de criterio, el uso del muestreo, y las limitaciones
inherentes al Control Interno.
Una Auditoría de Estados Financieros no se circunscribe sólo a una verificación de documentos en
42
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
la contabilidad, ella tiene un mayor alcance, ya que
comprueba que los documentos que llegan a la contabilidad para ser registrados y sintetizados en los Estados Financieros representan fielmente las operaciones efectuadas en todas las áreas de la entidad como:
compras, producción, ventas, tesorería, recursos humanos, entre otras.
Como los Estados Financieros deben ser una imagen fiel de la posición financiera y patrimonial de la
entidad, así como del resultado de sus operaciones en
un período determinado, la Auditoría Financiera debe
verificar que los mismos reflejen todas y cada una de
dichas operaciones, de acuerdo con los principios o
normas contables de aceptación general.
• Auditoría de Cumplimiento: la Auditoría de
Cumplimiento consiste en la comprobación o
examen de las operaciones financieras, administrativas, económicas y de otra índole de una
entidad para establecer que se han realizado
conforme a las normas legales, estatutarias y de
procedimientos que le son aplicables. Esta Auditoría tiene como objetivo la revisión numérica
legal de las operaciones para las normas que le
son aplicables y si dichos procedimientos se implementan de manera efectiva y son adecuados
para el logro de los objetivos de la entidad.
• Auditoría de Gestión: la Auditoría de Gestión
es el examen que se realiza a una entidad con
el propósito de evaluar el grado de eficiencia y
eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los objetivos previstos por el
ente.
Dentro del campo de acción de la Auditoría de Gestión se puede señalar como objetivos principales:
INTRODUCCIÓN A LA AUDITORÍA
43
• Verificar la existencia de objetivos, planes coherentes y realistas.
• Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el
cumplimiento de las mismas.
• Comprobar la confiabilidad de la información y
de los controles establecidos.
• Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la eficiencia
de los mismos.
• Comprobar la utilización adecuada de los recursos.
En la Auditoría de Gestión, el desarrollo concreto
de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, existen enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro
de un plan general, en las áreas principales que conforman una entidad: Auditoría de la gestión global
de la empresa (Evaluación de la posición competitiva;
Evaluación de la estructura organizativa; Balance social; Evaluación del proceso de la dirección estratégica
y Evaluación de los cuadros directivos); Auditoría de
Gestión del sistema comercial (Análisis de la estrategia comercial; Oferta de bienes y servicios; Sistema
de distribución física; Política de precios; Función publicitaria; Función de ventas; Promoción de ventas);
Auditoría de Gestión del sistema financiero (Capital de trabajo; Inversiones; Financiación a largo plazo;
Planificación financiera; Área internacional); Auditoría de Gestión del sistema de producción (Diseño
del sistema; Programación de la producción; Control
de calidad; Almacén e inventarios; Productividad
44
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
técnica y económica; Diseño y desarrollo de productos); Auditoría de Gestión de los recursos humanos
(Productividad; Clima laboral; Políticas de promoción
e incentivos; Diseño de tareas y puestas de trabajo);
Auditoría de Gestión de sistemas administrativos
(Análisis de proyectos y programas; Auditoría de la
función de procesamiento de datos; Auditoría de procedimientos administrativos y formas de Control Interno en las áreas funcionales); Auditoría de Control
Interno (Control Interno es un proceso ejecutado por
la junta directiva a la administración de una entidad,
por su grupo directivo y por el resto del personal, diseñado específicamente para proporcionarle seguridad
razonable de conseguir en las empresa las siguientes
categorías de objetivos: efectividad y eficiencia de las
operaciones, suficiencia de la información financiera,
cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables)
Esta definición enfatiza y enmarca ciertos conceptos fundamentales sobre el Control Interno, como, por
ejemplo:
• Es un proceso, esto es, un medio no un fin es sí
mismo.
• Se efectúa por personas. No lo constituyen simplemente los manuales de políticas, los formatos, sino las personas en cualquier estrato de la
organización.
• No puede esperarse más que una seguridad razonable.
• Está dirigida al logro de objetivos comprendidos
en uno a más grupos que abarcan.
45
CAPÍTULO II
AUDITORÍA DE GESTIÓN
El presente capítulo tiene como objetivos4:
• Caracterizar a la Auditoría de Gestión.
• Explicar las diferentes técnicas de Auditoría.
• Explicar los principales riesgos en la Auditoría
de Gestión.
2.1 DEFINICIÓN DE AUDITORÍA DE GESTIÓN
La Auditoría de Gestión, administrativa u operacional se realiza en las empresas con el fin de reconocer el
grado de economía, eficiencia y eficacia que presenten
las actividades que en ella se ejecutan, lo que permite
detectar cuáles serán los problemas fundamentales,
las causas de éstos y las posibles soluciones que pueden dárseles, en dependencia de las recomendaciones
hechas por el auditor.
4
En el desarrollo de estos objetivos se consultó a: (Cantera, 1995); (Cuesta Santos & Martínez, 1995); (Gómez Mejía et al., 1997); (Redondo Castán & del Olmo
Martínez, 1998); (Nevado Peña, 1999); (Banegas Ochovo, Nevada Peña, & Tejada Ponce, 2000); (Meléndrez Quezada, 2008); (Egúsquiza Pereda & Egúsquiza
Pereda, 2014); (Landeta Rodríguez & Albizu Gallastegi, 2014); (Robles Mantilla,
2018).
46
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
En este apartado se explicarán algunos de los elementos importantes para desarrollar este tipo de Auditoría, qué técnicas deben utilizarse, a qué riesgos se
enfrenta el auditor y qué tipo de muestreo realiza entonces y cómo debe establecerse un equipo multidisciplinario para realizar el trabajo y obtener los mejores
resultados.
2.2 TÉCNICAS DE AUDITORÍA
Al estudiar y evaluar el sistema de control interno y determinar el alcance de la Auditoría, el auditor
debe obtener información suficiente, competente y
relevante a fin de promover una base razonable para
sus opiniones, criterios, conclusiones y recomendaciones. Precisamente, las técnicas de Auditoría son los
diversos métodos utilizados por el auditor para obtener evidencias. Las técnicas de Auditoría más utilizadas en la Auditoría financiera son:
• EXAMEN O INSPECCIÓN FÍSICA: observación física de un activo.
• INSPECCIÓN DOCUMENTAL: se observa un
documento para saber si es genuino, sin alteraciones, auténtico, con aprobaciones y que fueron
asentados correctamente en los libros registros
e informes. Se usan las técnicas de punteo para
señalizar las actividades revisadas en los documentos.
• CONFIRMACIÓN: se obtiene directamente de
un agente externo, información por escrito para
ser usada como evidencia, por ejemplo, confirmar efectivo, cuentas por cobrar, títulos de pro-
AUDITORÍA DE GESTIÓN
47
piedades, pasivos contingentes y otras reclamaciones.
• REVISIÓN DE CÁLCULOS: se efectúa manual
o automatizado y no tiene por qué ser hecha en
la forma original, puede hacerse a partir de las
cifras totales al final del año para llegar a las semanales, por ejemplo.
• OBSERVACIÓN: debe observarse continuamente las actividades alrededor de ellos y estar
atentos para detectar cualquier desviación.
• ENTREVISTAS: realización de preguntas necesarias para el conocimiento general del trabajo.
• COMPARACIONES: se compara a partir de:
* Información del año anterior.
* Información del plan.
* Información de otras empresas de la misma
rama.
* Información calculada por el auditor.
* Información hecha por la empresa.
Las técnicas de Auditoría utilizadas en las Auditorías financieras no difieren mucho de las que se practican en las Auditorías de Gestión. El conjunto de técnicas de Auditoría constituye los procedimientos que
se incluyen en el programa de Auditoría. En el caso de
la Auditoría de gestión servirán para la revisión de los
procesos administrativos y operacionales a las diversas funciones que se realicen en una empresa.
48
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
TÉCNICAS MÁS UTILIZADAS AL PRACTICAR AUDITORÍAS DE GESTIÓN
• OBSERVACIÓN: como su nombre expresa consiste en observar y puede incluir exámenes de
los aspectos físicos de una operación. La observación es muy amplia, prácticamente infinita,
puede incluir desde la observación del flujo de
trabajo, las acciones administrativas de jefes a
subordinados, documentos, acumulación de
materiales, condición de las instalaciones, materiales excedentes, entre otros. La característica
principal de esta técnica es el espíritu de penetración y profundidad que se aplique al desempeño de una acción.
• CONFIRMACIÓN: consiste en la comunicación
independiente con una parte ajena para determinar la exactitud o validez de una cifra o hecho. La confirmación se hace frecuentemente por
correo, y generalmente se aplica al efectivo, las
cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inversiones, inventarios e instalaciones, limitándose a
verificar la exactitud y existencia del asunto sujeto a confirmación.
• VERIFICACIÓN: está generalmente asociada
con el proceso de Auditoría, es la técnica de asegurar que las cosas son como deben ser. Verificar
que cada elemento de cada uno de los documentos es el apropiado, y se corresponde con la legislación vigente. Se podrán verificar operaciones
del período que se auditan y otras que tendrán
su culminación en períodos posteriores.
• INVESTIGACIÓN: es una de las técnicas más
importantes y consiste en examinar acciones,
AUDITORÍA DE GESTIÓN
49
condiciones, acumulaciones y procesamientos
de activos y pasivos, y todas aquellas operaciones relacionadas con estos. Esta investigación
puede ser interna o externa por lo regular se lleva a cabo mediante la realización de cuestionarios previamente formulados para cada función
en los que estarían comprendidos todas aquellas
cuestiones de interés general para la función y
que sean normativas para su desempeño y comparación. En esta técnica se pueden emplear
cualquiera de las otras técnicas pues su objetivo es obtener evidencias suficientes para apoyar
una posición predeterminada.
• ANÁLISIS: consiste en analizar la diversa documentación interna y externa de la empresa. Se
recopila y manipula información con el objetivo
de llegar a una deducción lógica. Determina las
relaciones entre las diversas partes de una operación, así como el importe real sobre la organización de las acciones de sus partes o el efecto de
acuerdos, contratos o reglamentos. El análisis involucra la separación de las diversas partes de la
organización o de las distintas influencias sobre
la misma y después determina el efecto inmediato o potencial sobre una organización dada o
una situación determinada.
• EVALUACIÓN: es el proceso de arribar a una
decisión basada en la información disponible.
La evaluación depende de la experiencia y juicio
del auditor y constituye la sustancia de los resultados de la Auditoría. Una evaluación imprime el sello personal del auditor. Estas técnicas se
aplican en las diferentes fases o pasos para reali-
50
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
zar la Auditoría de Gestión o de las 3E. Pueden
identificarse con una o más fases o pasos, ya que
sería poco probable delimitar o “cortar” el trabajo del auditor y eliminar el necesario vínculo
entre ellas.
En la Tabla 1 se muestran las principales técnicas de
Auditoría con sus respectivas fases.
Tabla 1. Técnicas de Auditoría y sus fases.
TÉCNICAS DE AUDITORÍA
OBSERVACIÓN
FASES
EXPLORACIÓN PREVIA
PLANEAMIENTO
EJECUCIÓN
CONFIRMACIÓN
VERIFICACIÓN
EJECUCIÓN
PLANEAMIENTO
EJECUCIÓN
INVESTIGACIÓN
EXPLORACIÓN PREVIA
PLANEAMIENTO
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO
ANÁLISIS
EXPLORACIÓN PREVIA
PLANEAMIENTO
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO
EVALUACIÓN
Fuente: elaboración propia.
INFORME
AUDITORÍA DE GESTIÓN
51
El mundo de la informática evoluciona a pasos agigantados; en el mismo se imponen cada vez más las
redes, páginas Web, Intranet, Internet, software profesional, entre otros. El auditor debe tener presente que
en estos momentos el mundo contable y financiero se
controla fundamentalmente a través de computadoras, por lo tanto, aunque esto brinda beneficios, tales
como, más eficiencia y más economía, no es menos
cierto que se enfrenta con ciertos problemas al auditar operaciones económicas con el empleo de sistemas
computarizados, a saber:
• EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
Aprender a evaluar un número de mecanismos y
aplicaciones específicas de control, relacionadas con
los sistemas computarizados.
• OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN NECESARIA DEL SISTEMA CONTABLE
Elaborar métodos para verificar esa información
obtenida, que pueden ser paquetes de programas específicos o cuestionarios de control interno.
• COMUNICACIÓN EFECTIVA
Establecer una comunicación efectiva con el personal del procesamiento electrónico de datos (PED),
con el fin de elevar la capacidad profesional del auditor que le permita hablar en el mismo lenguaje de
las personas del departamento de PED o de los que
trabajen la actividad. Las técnicas de Auditoría con la
presencia de un sistema computarizado dependen del
diseño del Procesamiento Electrónico de Datos y pueden ser:
52
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
• MANUALES
En los sistemas de PED menos complejos los procedimientos manuales proporcionan un método más
efectivo desde el punto de vista del costo, y esto es
especialmente cierto cuando la información no es voluminosa y por tanto se obtienen relaciones preparadas por la computadora que revisan a través de los
registros hasta los documentos fuentes apropiadas.
• APOYADAS POR COMPUTADOR
Cuando en los sistemas PED se produce poca información escrita se deben usar técnicas apoyadas por
computador y entre ellas se encuentran:
• USO DE INFORMACIÓN DE PRUEBAS
PARA VERIFICAR CONTROLES PROGRAMADOS
Se desarrolla la información que normalmente procesa el programa, en el propio programa del cliente y
se compara con los resultados de éste.
• USO DE PROGRAMAS GENERALIZADORES DE AUDITORÍA
Se diseña el programa de Auditoría para correrlo en el sistema de computación del cliente, o en el
sistema propio del auditor, o mediante un arreglo de
tiempo compartido. Se pueden crear programas específicos para trabajos especializados. Entre los trabajos
que se llevan a cabo con más frecuencia con el uso de
programas de Auditoría se encuentran:
• Selección e impresión de muestras de Auditoría sobre bases estadísticas o no estadísticas.
AUDITORÍA DE GESTIÓN
53
• Verificaciones matemáticas de sumas y multiplicaciones y otros cálculos en los archivos de
información del cliente.
• Realización de funciones de revisión analítica
al establecer comparaciones, calcular razones,
identificar fluctuaciones y llevar a cabo cálculos de regresión múltiple.
• Manipulación de la información al calcular
subtotales, sumar y clasificar información,
volver a ordenar en serie la información.
• Preparación de balances de comprobación,
estados financieros, solicitudes de confirmación, papeles de trabajo de Auditoría.
• Examen de los registros de acuerdo con criterios específicos, por ejemplo, verificación de
los límites de créditos excedidos, número de
empleados válidos, cuentas negativas y operaciones en exceso de importes específicos.
• Varias funciones de comparación, tales como,
comparar las cuentas físicas de los inventarios
a con las cuentas en libros.
• MIXTOS
Podrán usarse indistintamente, tanto para los diferentes subsistemas, como para la posibilidad de aplicación de una técnica u otra, a partir de la Auditoría
del sistema en cuestión. Al realizar las Auditorías financieras y de gestión, el auditor deberá tener presente, al obtener la evidencia mediante las técnicas mencionadas anteriormente si existen sistemas de PED
que permitan el uso u otra técnica o de ambas, además
54
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
de las técnicas generales ya analizadas. De las técnicas
de Auditoría de Gestión las de mayor aplicabilidad en
los sistemas asistidos por computador se encuentran:
• Confirmación.
• Verificación.
• Investigación.
• Análisis.
Se puede concluir que los diferentes autores que
han tratado el tema de la Auditoría de gestión coinciden en la necesidad de aplicar las técnicas de Auditoría mencionadas para la obtención de evidencia
y que de la misma manera se observa que no existen
diferencias sustanciales entre las diferentes técnicas
usadas en las Auditorías Financieras y en las utilizadas en las Auditorías de Gestión.
2.3
APLICACIONES DEL RIESGO. MUESTREO Y DETERMINACIÓN DEL ALCANCE EN LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
Según las Normas Internacionales de Auditoría
(2013), al introducir los conceptos de importancia relativa y riesgos en la Auditoría, se señala que: “... Al
formar su opinión sobre los Estados Financieros el auditor lleva a cabo una serie de pruebas diseñadas para
obtener una razonable seguridad de que los Estados
Financieros están adecuadamente preparados en todos sus aspectos razonables. Dada la actuación del
auditor en base a pruebas, así como otras limitaciones
de su función y de cualquier sistema de Control In-
AUDITORÍA DE GESTIÓN
55
terno, existe un riesgo inevitable de que permanezca
oculto algún error importante...”
Se extiende esta aseveración al trabajo que se realiza en la verificación de la gestión por la necesidad de
obtener una razonable seguridad en la medición de la
economía, la eficiencia y la eficacia. De la misma forma se infiere que el diseño y selección de la muestra
será entonces extensible a la Auditoría de Gestión, con
la aplicación de métodos estadísticos o no estadísticos.
2.4
ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
En la Auditoría de gestión, tanto la administración
como el personal que lleva a cabo la Auditoría, deben
estar de acuerdo en cuanto al alcance general, si se conoce que esta Auditoría incluye una evaluación detallada de cada aspecto operativo de la organización,
por lo que debe alcanzar:
• La satisfacción de los objetivos institucionales.
• El nivel jerárquico de la empresa.
• La estructura organizativa.
• La participación individual de los integrantes de
la institución.
De la misma forma sería oportuno considerar en la
Auditoría de Gestión, por la amplitud del objetivo de
este tipo de revisión:
• Regulaciones: evaluar el cumplimiento de la
legislación, políticas y procedimientos establecidos por los órganos y organismos estatales.
56
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
• Eficiencia y Economía: involucra la utilización
del personal, instalaciones, suministros, tiempo
y recursos financieros para obtener máximos resultados con los recursos proporcionados y utilizarlos en las operaciones, con el menor coste
posible.
• Eficacia: se relaciona con el logro de las metas y
los objetivos para los cuales se proporcionan los
recursos.
• Salvaguarda de activos: contempla la protección
contra sustracciones obsolescencia y uso indebido.
• Calidad de la información: abarca la exactitud,
la oportunidad, lo confiable, la suficiencia y la
credibilidad de la información, tanto operativa
como financiera.
Por lo tanto, el auditor debe estar alerta ante situaciones tales como:
• Procedimientos que son ineficaces o más costosos de lo justificable.
• Duplicación de esfuerzos de empleados u organizaciones.
• Oportunidades para mejorar la productividad
mediante la automatización de procesos manuales.
• Exceso de personal con relación al trabajo a efectuar.
• Fallos en el sistema de compras y acumulación
de cantidades innecesarias o excesivas de pro-
AUDITORÍA DE GESTIÓN
57
piedades, materiales o suministros. En la etapa
de exploración y examen preliminar, debe quedar bien definido el alcance de la Auditoría, y
este, en buena medida, podrá delimitar el tamaño de las pruebas, por lo tanto, la selección de
la muestra y el método a emplear, así como el
riesgo al cual se somete el auditor.
2.5 RIESGOS EN LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
Al realizarse la Auditoría de Gestión, no estará
exenta de errores y omisiones de suficiente significación que influyan en la evaluación a expresar por el
auditor en su informe. Por lo tanto, deberá planificarse la Auditoría de modo tal que se presenten expectativas razonables de detectar aquellos errores que tengan importancia relativa; a partir de:
• Criterio profesional del auditor.
• Regulaciones legales y profesionales.
• Identificar errores de poca cuantía con efectos
significativos.
En este tipo de Auditoría se debe de tener en cuenta
también los tres componentes del riesgo:
• Riesgo Inherente: de que ocurran errores importantes generados por las características de la
empresa o el Organismo.
• Riesgo de control: de que el Sistema de Control
Interno no prevenga o corrija tales errores.
• Riesgo de detección: de que los errores no identificados por los errores de Control Interno tampoco sean reconocidos por el auditor.
58
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Sería necesario para evaluar la existencia o no de
riesgos de Auditoría de Gestión:
• Conocer y reconocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y de la naturaleza propia de
la información.
• Considerar la adecuación del diseño y probar la
eficacia de los procedimientos de control interno.
• Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego de haber
evaluado el Sistema de Control Interno.
• Extensión de las pruebas sustantivas aplicables a
la empresa hacia los terceros vinculados.
Además, sería importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de Auditoría que pueden ser adoptados en cada caso, y que sólo implican
una simple guía a tener en cuenta.
1. Sistema de Control Interno
Determinar la confianza que tiene la dirección respecto al funcionamiento del Sistema de Control Interno, para lo que se asume que no se den:
• Incumplimientos en los procedimientos normalizados.
• Detección tardía o no detección de los errores o
desvíos.
• Tardía o nula solución de las desviaciones.
• Poca experiencia en el personal.
• Sistemas de información no confiables.
AUDITORÍA DE GESTIÓN
59
2. Imagen Pública
Evaluar los riesgos inherentes a la protección de los
bienes activos o imagen pública adversa en base a la:
• Probabilidad de ocurrencia de fraudes.
• Quejas del público.
• Errores de los criterios que se aplican para lograr
decisiones.
• Barreras externas que afectan al accionar de la
Empresa.
3. Cambios en el nivel organizacional
Identificar la existencia o no de cambios reiterativos a nivel organizacional y los sistemas, principalmente en base a:
• Rotación del personal.
• Reorganizaciones.
• Crecimiento o reducción del personal.
• Implantación de nuevos sistemas.
• Alteraciones de tipo cultural.
4. Complejidad
Evaluar la posibilidad de la existencia de errores
que pueden pasar inadvertidos debido a un ambiente
complejo, originado fundamentalmente por:
• La naturaleza de las actividades.
• El alcance de la automatización.
• La dispersión geográfica.
60
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
5.
Tamaño de la Auditoría
Medir la importancia del tamaño de la Auditoría en
base al número de personas, tanto de la empresa auditada como de los auditores, al volumen físico de la
documentación e impacto social, donde se reconozca
que a mayor tamaño mayores riesgos.
6.
Interés de la dirección
Determinar la importancia que la alta dirección le
asigna a la Auditoría por las facilidades en el desarrollo de las tareas.
2.6
MUESTREO EN LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
El auditor al efectuar la Auditoría de Gestión y considerar estos factores de riesgos (en cualquiera de los
tipos de riesgos), tendrá que decidirse o no, por el método para seleccionar la muestra y el tamaño de ésta;
pues sería imposible abarcar en su totalidad todas las
operaciones vinculadas con la gestión del área a utilizar.
Los riesgos inherentes y de control existen con independencia del procedimiento de muestreo. El auditor debe considerar los riesgos de detección surgidos de las incertidumbres debidas al muestreo (riesgo
muestral) así como las surgidas de otros factores sin
relación con el mismo (riesgo no muestral). En la Auditoría Operacional el auditor en la fase de Encuesta
Inicial y en la de Investigación y Análisis requiere de
investigaciones lo más exhaustivas posibles para determinar las causas de los problemas.
AUDITORÍA DE GESTIÓN
61
El tamaño de la muestra está condicionado por el
grado de seguridad que el auditor planea obtener de
los resultados del muestreo. En la verificación de la
gestión el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento para determinar si el Control Interno Contable y el Control Interno Administrativo cumplen
con los requisitos esperados que permitan una confiabilidad razonable desde el punto de vista financiero
para el primero, y una administración eficiente para
el segundo.
Para todo esto se deben considerar las posibilidades o no de errores, así como la planeación del error
tolerable en base al criterio de materialidad, que pueden incluir los pasos siguientes:
• Estudiar los niveles de errores identificados en
otras Auditorías.
• Reconocer los cambios en las políticas y procedimientos seguidos por el cliente.
• Obtener evidencia suficiente. Los auditores emplean los dos enfoques de las técnicas de muestreo: el muestreo estadístico y el muestreo no estadístico.
En el muestreo no estadístico el auditor incorpora subjetivamente el Control Interno, la importancia
relativa y el riesgo en la Auditoría; donde justifica su
juicio en mecanismos intuitivos. Este muestreo tiene
varias desventajas pues no proporciona al auditor:
• Un estimado cuantitativo de la cantidad del riesgo tomado.
• Un método objetivo comparable, sistemático
para determinar el tamaño de la muestra o para
62
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
probar que el tamaño de la muestra es el adecuado.
• Un método objetivo de evaluar el efecto de los
errores que se encuentran.
• Asegurar que las muestras están libres de prejuicios. Sin embargo, en el mundo se ha generalizado el uso de este muestreo, pues el auditor
confía en su pericia y juicio profesional que en
muchas ocasiones tienen un nivel aceptable de
éxito.
Por otra parte, el muestreo estadístico puede ser
considerado como una herramienta que ayuda a los
auditores a formar juicios, pero se necesita un conocimiento en los auditores de ciertos términos estadísticos, como por ejemplo:
• Población
* Aleatorio: Tablas de números al azar.
Generador de Números al azar.
• Desviación Estándar.
En el método estadístico se determina el tamaño de
la muestra, se seleccionan las partidas que la integran
y la evaluación de los resultados se realiza a través de
métodos matemáticos basados en el cálculo de probabilidades.
Veamos algunos tipos de muestreo estadísticos:
• Sobre Importes Acumulados
La selección de la muestra se efectúa sobre importes y no sobre el número de documentos, donde se
AUDITORÍA DE GESTIÓN
63
establece un límite máximo de precisión. Puede llegar
a aplicarse a través de la computadora.
• Numérico
Es una combinación entre el método de selección
por intervalos y el muestreo sobre importes acumulados donde se obtiene un intervalo sobre bases estadísticas.
• De Atributos
Determinar los atributos o características cualitativas de una muestra de Auditoría, donde se delimita
el nivel de confianza, la precisión, y la tasa de error o
porcentaje máximo de error que puede aceptar o estimar el auditor de la población sujeta a muestreo.
• De Variables
Determinar las muestras representativas de la población y la estimación aproximada (cuantitativa) del
total, cuando este total no se conoce o existe incertidumbre o falta de confianza hacia la cifra reportada, de
acuerdo con métodos matemáticos. El auditor de gestión u operacional podrá hacer uso de cualquiera de
estos métodos estadísticos para determinar el tamaño
de la muestra en la verificación del cumplimiento de
políticas y procedimientos con el fin de cumplimentar
las metas y objetivos trazados en el área a auditar.
Para aplicar las pruebas de cumplimientos y sustantivas el muestreo tanto estadístico como no estadístico puede ser muy útil, pero debe hacerse especial
énfasis en el conocimiento en detalle de la operación o
área que se revise, pues pudiera llegar a subvalorarse
la dimensión de la muestra a seleccionar y por tanto
64
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
las posibilidades de llegar a incurrir en riesgos de detección serían mayores.
A modo de resumen se pueden señalar acciones o
tareas a realizar en el uso del muestreo en las Auditorías de Gestión:
• Planeación de los niveles de riesgos de Auditoría: donde influye la seguridad en el Control
Interno y en los procedimientos de revisión analítica de la empresa, que a su vez influyen en el
establecimiento y cumplimiento de las políticas
y metas a cumplir para trabajar con economía,
eficiencia y eficacia.
• Relación de riesgo tolerable contra la importancia relativa: el error máximo en la estimación
que está dispuesto a asumir o a aceptar el auditor, al analizar el área u operación específica a revisar para que no deje de cumplimentarse algún
parámetro que permita el cumplimiento exitoso
de la gestión.
• Determinación del tamaño de la muestra: depende del muestreo que se utilice, estadístico
o no. Se expresa según corresponda, fórmulas
matemáticas o estadísticas además del juicio del
auditor y de la confianza de incurrir en el menor
número de errores.
• Selección de la Muestra: podrán usarse métodos de selección fortuita (sin restricciones como
la selección sistemática), así como emplear tablas; en la verificación de algunas áreas como
la de Cobros, Pagos, Investigación y desarrollo,
Mercadotecnia Protección e Higiene del Trabajo,
Transporte, entre otras.
AUDITORÍA DE GESTIÓN
65
• Evaluación de la Muestra: practicar los procedimientos de Auditoría que considere necesarios
con el uso de las partidas de la muestra y las técnicas propias de la Auditoría de Gestión.
De la misma manera y a partir de los factores de
riesgos ya señalados podemos concluir que existen
factores que influyen en el tamaño de las muestras y
que el auditor de gestión debe tener presente:
• Confianza depositada en el Control Interno.
• Confianza en otros procedimientos de Auditoría
relacionados con el tipo de transacción.
• Tamaño del error tolerable para un objetivo específico de Auditoría.
• Cuantía y frecuencia esperada de los errores.
• Número y valor de la población.
• Seguridad total exigida.
2.7
EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS EN
LA AUDITORÍA DE GESTIÓN. ESPECIALISTAS Y ESPECIALIZACIÓN
Para la ejecución de las Auditorías de Gestión es
conveniente la creación de equipos multidisciplinarios
que satisfagan las exigencias de las especificidades de
cada rama, así como las expectativas del auditado que
le permitan la corrección de los factores objetivos y
subjetivos que entorpecen la buena marcha de la actividad, lo que provoca la ineficiencia en su gestión.
66
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Este debe integrarse al menos con economistas, ingenieros psicólogos y abogados.
Sin embargo, en todas las ocasiones no se cuenta
con los especialistas necesarios para ejecutar el trabajo, dadas las características y complejidades de la entidad objeto de Auditoría debiéndose en estos casos
efectuar el mismo hasta donde sea posible, según los
conocimientos teóricos y prácticos de los participantes.
Así mismo, pudiera utilizarse también a los especialistas de la entidad, luego de haber seleccionado el
área a auditar y la persona que pueda servir de enlace
y que de ser especialista puede ayudar como tal, o que
puede proponer las personas indicadas para apoyar el
trabajo de los auditores.
Cuando se utilicen especialistas de la entidad deben solicitarse dictámenes o certificaciones por escrito
de la evaluación que se realice para que pueda ser utilizada en los informes de Auditoría.
Al escoger los auditores para integrar los grupos o
equipos de trabajo resulta aconsejable que estos reúnan ciertos requisitos y además cumplan determinadas tareas, independientemente del contenido y las
funciones del cargo, los cuales se exponen a continuación:
AUDITOR
Al seleccionarlos se deberá tener en cuenta las características, conocimientos teóricos - prácticos, experiencia, integralidad, desenvolvimiento en la actividad, iniciativa, creatividad y resultados.
AUDITORÍA DE GESTIÓN
67
Este deberá cumplir las siguientes tareas:
• Realizar el trabajo y las funciones que le asigne
el auditor jefe de grupo.
• Confeccionar los programas específicos de las
materias asignadas que den cumplimiento a los
objetivos trazados y respuestas a la comprobación de las 3 “E” (Economía, Eficiencia, Eficacia)
• Realizar las pruebas o aplicar las muestras adecuadamente.
• Obtener evidencias relevantes, suficientes y razonables.
• Confeccionar los papeles de trabajo con las formalidades y requisitos establecidos.
• Reflejar adecuadamente las evidencias de la Auditoría en los papeles de trabajo.
• Efectuar correctamente los cálculos plasmados
en los papeles de trabajo.
• Emplear las técnicas y procedimientos suficientes para determinar razonablemente los errores
e irregularidades que sean de importancia.
• Discutir, conjuntamente con el auditor jefe de
grupo, si este lo requiere, en la discusión del informe de Auditoría, con el personal de dirección
de la entidad auditada.
• Participar con el auditor jefe de grupo en la preparación del acta o informe.
• Participar con el auditor jefe de grupo, si este lo
requiere en la discusión del informe de Audito-
68
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
ría, con el personal de dirección de la entidad
auditada.
• Atender a todas las tareas correspondientes al
auditor jefe de grupo cuando actúe como tal.
AUDITORÍA DE GESTIÓN
69
AUDITOR JEFE DE GRUPO
El mismo deberá reunir los requisitos del auditor,
así como tener experiencia práctica en la realización
de Auditorías de gestión con resultados satisfactorios
en su ejecución.
Deberá cumplir las tareas que a continuación se exponen:
• Responder directamente por el trabajo de la Auditoría, desde la exploración y examen preliminar hasta la preparación del acta o informe.
• Confeccionar el planeamiento de la Auditoría.
• Aplicar y velar porque se cumpla el planeamiento de la Auditoría confeccionado o el programa
general cuando proceda.
• Cumplir las orientaciones del auditor supervisor.
• Aplicar y velar porque se desarrollen las técnicas
y procedimientos generalmente aceptados en la
Auditoría.
• Determinar el adecuado alcance y tamaño de las
pruebas a realizar o las muestras a aplicar.
• Asegurar que todos los miembros del grupo de
Auditoría comprendan, en forma clara y suficiente el planeamiento de la Auditoría.
• Dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
• Revisar sistemáticamente el trabajo de los subordinados para garantizar que:
70
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
* Los papeles de trabajo se confeccionen de
acuerdo con las formalidades y requisitos establecidos.
* Las evidencias obtenidas sean competentes,
relevantes y razonables y se encuentren reflejadas adecuadamente en los papeles de trabajo.
* Sean correctos los cálculos plasmados en los
papeles de trabajo, mediante revisión, parcial
o total, de acuerdo con su criterio.
* Las técnicas y procedimientos empleados
sean suficientes para determinar razonablemente los errores e irregularidades que sean
importantes.
* Las pruebas realizadas o las muestras aplicadas sean las orientadas.
* Velar por la correcta actitud y comportamiento del personal a sus órdenes.
* Garantizar que la Auditoría se realice en o antes del tiempo determinado.
* Participar, conjuntamente con el auditor que
corresponda en la discusión de los resultados
de la Auditoría en el área o actividad auditada, con el personal de dirección de ésta.
* Redactar el acta o informe final, acorde a las
Normas de Auditoría Estatal sobre la preparación de actas o informes y que no existan
deficiencias en la redacción.
* Discutir, conjuntamente con los auditores que
considere el informe de Auditoría con el personal de dirección de la entidad auditada.
AUDITORÍA DE GESTIÓN
71
* Confeccionar correctamente el expediente de
los papeles de trabajo.
* Solicitar a la dirección o administración de la
entidad objeto de la Auditoría, que se faciliten
las condiciones de trabajo necesarias para que
pueda efectuarse, sin dificultades la labor de
los auditores.
* Cumplimentar lo establecido en cuanto a los
reportes de incidencias.
* Revisar los programas específicos confeccionados por los auditores sobre las materias a
examinar.
* Calcular el costo estimado de la Auditoría
(presupuesto de la ejecución), controlar su
cumplimiento y analizar las desviaciones y
sus causas.
* Mantener la estrecha comunicación con el auditado que le permita una retroalimentación
en las materias objeto de comprobación, así
como la erradicación de las ineficiencias, ineficacias y prácticas antieconómicas.
* Dejar constancia de las revisiones que realice
a los papeles de trabajo y otros documentos
probatorios que formen parte del expediente
de la Auditoría.
72
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
AUDITOR SUPERVISOR
Este debe reunir las condiciones que se exigen para
el jefe de grupo y, además, haber dirigido la ejecución
de Auditorías de Gestión con resultados aceptables.
Deberá cumplir las tareas siguientes:
* Ejecutar su trabajo desde seleccionar las entidades objeto de evaluación, hasta su culminación; donde transita por las etapas de: exploración y examen preliminar, planeamiento,
ejecución de los resultados(informe) con el
objetivo de asegurar que:
* El auditor jefe del grupo ha determinado adecuadamente el planeamiento de la Auditoría,
así como que el resto de los integrantes del
grupo lo han comprendido.
* La Auditoría se efectúa de acuerdo con las
Normas de Auditoría Estatal aplicables y las
prácticas generalmente aceptadas.
* Se sigue el planeamiento de la Auditoría y se
aplican los procedimientos previstos en éste,
a menos que se hayan autorizados modificaciones.
* El auditor jefe de grupo realiza las revisiones
correspondientes al trabajo del resto de los
auditores.
* El trabajo realizado directamente por el auditor jefe de grupo sea revisado por él, parcial o
totalmente, de acuerdo con su criterio.
* Los papeles de trabajo contienen evidencias
que sustentan adecuadamente todas las con-
AUDITORÍA DE GESTIÓN
73
clusiones, recomendaciones y opiniones, reflejadas en el informe correspondiente, y si
existe correspondencia entre lo propuesto en
éste y lo plasmado en dichos papeles de trabajo.
* Se cumplan los objetivos de Auditoría.
* En el informe de la Auditoría se exponen
todas las conclusiones, recomendaciones y
opiniones que se consideren pertinentes de
acuerdo con los resultados de las revisiones
efectuadas plasmados en los papeles de trabajo.
* Se apliquen adecuadamente las Normas de
Auditoría Estatal sobre la preparación de actas e informes y que no existan deficiencias en
la redacción.
* Aprobar los programas específicos que confeccionaron los auditores y revisó el jefe de
grupo.
* Orientar trabajos concretos a realizar en una
Auditoría.
* Aprobar la terminación de la ejecución de las
Auditorías.
* Participar, cuando se requiera, conjuntamente
con el auditor jefe de grupo en la discusión
del informe de Auditoría con el personal de
dirección de la entidad auditada.
* Velar por la confección del expediente de los
papeles de trabajo.
74
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
* Coordinar con la administración, antes del comienzo de la Auditoría, una reunión en que
participen todos los ejecutivos y los auditores
que realizarán la exploración y examen preliminar, para explicar los objetivos iniciales.
* Visitar periódicamente el grupo de auditores
y efectuar los ajustes pertinentes al planeamiento, así como participar en las reuniones
que se proyecten en las distintas áreas.
* Dejar constancia en el expediente de la Auditoría de las supervisiones que se le ejecutaron
al grupo.
ESPECIALIZACIÓN
Es conveniente que los auditores que se dediquen
a este nuevo tipo de Auditoría se entrenen y especialicen en las complejas técnicas que se utilizan en la
misma. Asimismo, deben tenerse en cuenta los conocimientos y experiencias que posean en las diferentes
ramas de la economía a la hora de designarlos, con el
fin de obtener los resultados esperados en el menor
tiempo.
ESPECIALISTAS
Estos deben contar además de la capacidad, con la
independencia necesaria con relación a la entidad objeto de Auditoría, a fin de obtener mayor confianza
de que su trabajo será ejecutado con total imparcialidad. Sin embargo, cuando las circunstancias no lo
permitan, se puede utilizar el trabajo de especialistas
que tengan relaciones con el auditado, en estos casos
se solicitará que realicen un dictamen sobre la esfera
AUDITORÍA DE GESTIÓN
75
de competencia, el que rinden en calidad de expertos, pero el auditor debe considerar la necesidad de
aplicar procedimientos adicionales de Auditoría con
relación a parte de los supuestos métodos o resultados del trabajo del especialista, para determinar que
los mismos son razonables, o consultar a otros para
tal propósito.
El riesgo de que la objetividad de un especialista se
vea afectada, se incrementa cuando este sea empleado
de la entidad auditada o se relacione de alguna manera con ella, por ejemplo, que exista vínculo familiar
con funcionarios de la entidad.
La comunicación con los especialistas debe ser de
un claro entendimiento, preferentemente por escrito,
donde se plasme la naturaleza de trabajo, donde se
cubran entre otros aspectos, los siguientes:
• Objetivos y alcance del trabajo.
• Métodos y supuestos que se aplicarán, y en sus
casos, consistencia con los empleados en el año
anterior o el plan.
• Utilización del trabajo por el auditor, incluyendo
la posible comunicación a terceros o referencia
en los Estados Financieros.
• Formas y contenido del producto dictamen que
permite evaluar y servir como evidencia de las
operaciones involucradas.
Los puntos antes citados deben aplicarse para todos
aquellos casos en que el auditor necesite directamente
los servicios de un profesional quién sin ser parte de
su equipo de trabajo lo ayudase en su ejecución.
76
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Es prudente que los equipos multidisciplinarios
se conformen en los departamentos de Auditoría incluyendo a los especialistas señalados, que a nuestro
juicio deben comenzar a trabajar al inicio de la Auditoría, lo que pudiera permitir la reducción del tiempo
de la Auditoría, en la medida posible, seleccionar el
área por los problemas detectados y resolver algunas
de éstos desde la exploración previa.
Asimismo, el planeamiento de la Auditoría, aunque
es responsabilidad del auditor jefe y el supervisor, se
puede incluir la participación no solo del auditor, sino
también del especialista que ayude a tomar decisiones
correctas y oportunas que brinden por tanto mayor
calidad en los resultados de la Auditoría de Gestión.
En nuestro país tenemos experiencias de trabajo
con especialistas, tales como, Abogados, Ingenieros,
Psicólogos que desempeñan diferentes funciones en
dependencia de la complejidad y especificidad de la
Auditoría a realizar.
A modo de ejemplo significaremos algunas tareas
que deben realizar los especialistas en un equipo multidisciplinario al desarrollar Auditorías de Gestión.
ASESOR JURÍDICO
• Examen y aplicación de las correspondientes
disposiciones legales, tales como:
* Objeto y constitución de la entidad.
* Convenios colectivos o individuales de trabajo.
* Disposiciones laborales.
AUDITORÍA DE GESTIÓN
77
* Disposiciones fiscales.
* Disposiciones financieras.
* Convenios o contratos económicos.
INGENIEROS Y ARQUITECTOS
* Evaluación de procesos tecnológicos.
* Determinación de la calidad de los productos
o servicios.
* Examen de los Recursos Humanos y la organización del trabajo.
* Evaluación de las inversiones en construcción
y su vínculo con los resultados esperados.
PSICÓLOGOS
* Evaluación de las relaciones laborales entre
subordinados y entre dirigentes y subordinados.
* Determinación y análisis del comportamiento
y cultura organizacional.
* Análisis de la atención al hombre.
* Evaluar la relación del aprovechamiento de
la capacidad del hombre con el cumplimiento
de las metas y objetivos trazados en la entidad.
* Determinar las dificultades en el área de relaciones públicas y para gestionar ventas y ubicarse en el mercado.
78
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Debido a la naturaleza, complejidad e importancia de las actividades que requieren intervención de
especialistas para su cuantificación o determinación
de efectos, es necesario que dichos aspectos queden
debidamente cubiertos en actas de declaraciones de
funcionarios o dirigentes de la entidad auditada, así
como que las evidencias se encuentren debidamente
recogidas en los papeles de trabajo.
Aun cuando se disponga de un equipo multidisciplinario bien integrado, debe lograrse la opinión de los
clientes o usuarios de la entidad sobre los productos o
servicios que reciben. Estos constituyen especialistas
anónimos cuyos criterios siempre serán de utilidad.
79
CAPÍTULO III
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
El presente capítulo tiene como objetivos5:
• Caracterizar el nuevo contexto empresarial de
los Recursos Humanos.
• Definir el concepto de Auditoría de Recursos
Humanos.
• Explicar el contenido y alcance de la Auditoría
de Recursos Humanos.
3.1
NUEVO CONTEXTO EMPRESARIAL DE
LOS RECURSOS HUMANOS
De acuerdo con la Asociación Venezolana de Gestión Humana, las empresas deben cambiar la forma
de gestionar el Capital Humano en estos nuevos tiempos, tal como se reflexiona en la Figura 1.
5
En el desarrollo del capítulo se consultaron las investigaciones siguientes: (de la
Poza LLeida, 1993) apúd (Palomares, Signes, & del Pino, 2017); (Puchol, 2000);
(Becker, Huselid, & Ulrich, 2001); (Gómez Mejía, Balkin, & Cardy, 2001); (Rivero,
Vega, & Balagué, 2005); (Fuentes García & Sánchez Cañizares, 2005); (Caliper
Estrategias Humanas de México S.A de C.V.); (Meléndrez Quezada, 2008); (Lado,
2013).
80
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Figura 1. Reflexión sobre la forma de gestionar el
Capital Humano en las empresas.
Los Tiempos han
Cambiado
La organizació
está cambiando
organización de las Empresas está
La forma de gestionar el Capital Humano tiene
que cambiar
¿Qué
Qué debe hacer la empresa para responder
con eficiencia a esas demandas?
Fuente: elaboración propia a partir de la Asociación Venezolana de
Gestión Humana6.
Resulta obvia la transformación de la Sociedad Industrial a la Sociedad de la Información, la Innovación
y el Conocimiento, matizada por el aceleramiento del
cambio tecnológico, la revolución en la informática y
las comunicaciones, los efectos de la globalización en
cuanto a la fuerte competencia en calidad y precio y el
incremento acelerado de la exigencia de los consumidores, tal como se ilustra en la Figura 2.
6
Ponencia presentada en el I Congreso sobre Mejores Prácticas del Capital Humano en América Latina.
81
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Figura 2. Cambios en la Sociedad actual.
Para responder debemos examinar
cuá
cuáles son esos cambios
A la sociedad de
la Informació
Información, la
Innovació
Innovación y el
Conocimiento
De la sociedad
industrial
¿Qué
Qué cambió
cambió en la sociedad?
Se aceleró
aceleró el
cambio
tecnoló
tecnológico
Hubo una
revolució
revolución en la
informá
informática y en
las
comunicaciones
Se produjo la
globalizació
globalización con sus
efectos en cuanto a
competencia en calidad
y precios
Los
consumidores
se volvieron
más exigentes
Fuente: Asociación Venezolana de Gestión Humana.
En el ámbito empresarial se aprecian cambios que
se mueven de la concepción burocrática a la organización por procesos y actividades; de la individualidad
empresarial a las constantes fusiones y adquisiciones;
y de las fábricas con evidente existencia física a las
empresas virtuales (ver Figura 3).
Es por ello que las estructuras y filosofías empresariales deben proyectarse cada vez con más rapidez
y eficiencia a responder a la satisfacción de las necesidades de los clientes, para lo cual la transformación
sistemática y consecuente de los Recursos Humanos
resulta vital, los que además tienen que adaptarse a
los cambios acelerados que la competencia exige cada
vez más, dentro de un contexto empresarial en el que
los recursos intangibles se han convertido en el elemento clave de las estrategias competitivas de diferenciación.
82
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Figura 3. Cambios actuales en las empresas.
A la sociedad de la
Información, la
Innovación y el
Conocimiento
De la sociedad
industrial
¿Qué
Qué está
está cambiando en la empresa?
NECESIDADES
De la concepció
concepción
burocrá
burocrática a la
organizació
organización por
procesos
SATISFACCIÓN
De la individualidad
a las fusiones y
adquisiciones
De la existencia
física a la
virtualidad
Fuente: Asociación Venezolana de Gestión Humana.
Debido a ello es que se hace necesario el cambio en
la forma de gestionar el Capital Humano, al transformar la especialización en multi-habilidad; el trabajo
individual en trabajo en equipos; el uso abusivo de la
jerarquía por la asignación de facultades; y el trabajo estandarizado en un proceso consciente de mejora
continua, entre otros aspectos (ver Figura 4).
Cada vez se hace más notable el incremento de las
demandas tanto de las empresas como de los trabajadores. El mundo empresarial exige cada vez más
el desarrollo de la cultura empresarial; la alineación
estratégica; la flexibilidad y adaptación a los cambios
del entorno; el desarrollo de la innovación; el emprendimiento; y la planificación del Capital Humano.
Por su parte, los clientes internos también incrementan sus demandas, tales como: seguridad; desa-
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
83
rrollo profesional; responsabilidad y participación;
reconocimiento; y el enfrentamiento a nuevos retos en
sus puestos de trabajo (ver Figura 5): todo ello exige
nuevas modalidades de trabajo.
Ante la realidad de estos cambios se demandan
nuevas competencias (ver Figura 6) tanto para directivos y supervisores, como para los profesionales de la
gestión humana en general.
Todo este nuevo contexto, nos acerca al tema central del presente libro: la Auditoría de Recursos Humanos, dado que cada vez se hace más imprescindible no solo crear nuevas habilidades de trabajo, sino
auditar a ese valioso recurso que representa el Capital
Humano y el conocimiento, que constituyen las ventajas competitivas sustentables más importantes de
una empresa (ver Figura 7).
Figura 4. Necesidad de cambio en la gestión del
Capital Humano.
Fuente: Asociación Venezolana de Gestión Humana.
84
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Figura 5. Incremento en las demandas de las empresas y de los trabajadores.
Fuente: Asociación Venezolana de Gestión Humana.
Figura 6. Demanda de nuevas competencias por
parte del cambio.
Fuente: Asociación Venezolana de Gestión Humana.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
85
Figura 7. Ventajas competitivas sustentables más
importantes de una empresa.
A la sociedad de la
Información, la
Innovación y el
Conocimiento
De la sociedad
industrial
La forma de gestionar el Capital Humano tiene que cambiar
CAPITAL HUMANO Y CONOCIMIENTO SON LAS DOS
VENTAJAS COMPETITIVAS SUSTENTABLES MÁ
MÁS
IMPORTANTES DE UNA EMPRESA
30
¿En qué áreas
deben concentrar
su formación los
aspirantes a
directivos?
Relaciones Humanas
Directivos, Gerentes y
Supervisores
25
20
15
10
5
0
Comunicación
Planificación
Manejo de Personal y Liderazgo
Toma de Decisiones/Responsabilidad
E S T R AT E GA
P L A N IF I C A DOR Y
DE S A R R OL L A DO R
DE C A P IT A L
H UMANO
M O T I V A DO R
G E R E N C I A DO R DE L
C ON OC IMIE NT O
Fuen te: “How American Chief Execu tives Succeed”, AMA, 1983
Fuente: Asociación Venezolana de Gestión Humana.
Este nuevo contexto crea la necesidad de que los
profesionales de la gestión humana deben ganarse
una nueva forma de ser percibidos en la empresa, en
la cual se perciban como socios estratégicos; como
expertos y asesores en materia de eficiencia organizacional y en conducción de cambios; en proveedores
confiables de calidad; así como en intérpretes de las
inquietudes laborales de los clientes internos (ver Figura 8), siempre bajo la óptica del enfoque sistémico
de empresas y de procesos de Capital Humano (ver
Figura 9).
Todo lo anteriormente explicado con relación a la
importancia creciente del Capital Humano en las empresas, permite afirmar que la Auditoría de Recursos
Humanos, es una materia que se hace muy interesante y además que es de suma importancia de que todas las organizaciones realicen en sus empresas una
Auditoría para que de esta manera se lleve un mejor
funcionamiento de la misma.
86
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Figura 8. Necesidad de los profesionales de la gestión humana de una nueva percepción empresarial.
A la sociedad de la
Información, la
Innovación y el
Conocimiento
De la sociedad
industrial
La forma de gestionar el Capital Humano tiene que cambiar
LOS PROFESIONALES DE LA GESTIÓ
GESTIÓN HUMANA DEBEN GANARSE
UNA NUEVA MANERA DE SER PERCIBIDOS EN LA EMPRESA
S OC IO E S T R AT É G IC O
E X P E R T O Y AS E S OR E N
E FIC IE NC IA
OR G ANIZAC ION AL
X
Profesionales de
la Gestión
Humana
P R OV E E DOR C ON F I A B L E
Y DE C A L I DA D
A S E S O R Y C ON DU C T O R
DE C A MB IOS
DE T E C T OR , I N T E R P R E T E
Y C O N DU C T OR DE
I N Q U I E T U DE S
LAB OR ALE S
Fuente: Asociación Venezolana de Gestión Humana.
Figura 9. Fundamentos en el enfoque sistémico de
empresas y de procesos de Capital Humano.
FUNDAMENTADO EN EL ENFOQUE SISTÉ
SISTÉMICO DE EMPRESAS Y DE
PROCESOS DE CAPITAL HUMANO
COMPETENCIAS REQUERIDAS
Insumos
Procesos
VALOR AGREGADO
EMPRESA
CAPITAL
HUMANO
PROCESOS DE GESTIÓ
GESTIÓN
ESTRATÉ
ESTRATÉGICA DE CAPITAL
HUMANO
Caracterí
Características
Productos/ Distintivas de
Competitividad
Servicios
Clientes
Competencia
Expectativas y Necesidades
Fuente: Asociación Venezolana de Gestión Humana.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
87
Los Recursos Humanos son considerados por las
actuales teorías de organización de la empresa como
los activos más valiosos de los que dispone. Es por ello
que el reflejo que tiene dentro de las empresas va a ser
muy importante, tanto cualitativamente como cuantitativamente, donde representa una parte significativa
del total de gastos que durante el ejercicio económico
incurre la empresa, con lo que se inicia de forma directa o indirecta en el resultado de la compañía, o bien
activándose como mayor valor de ciertos elementos.
3.2
AUDITORÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Como es bien sabido el último paso del proceso
administrativo lo constituye el control, por medio del
cual se establecen las discrepancias entre lo planeado
y lo ejecutado a fin de determinar las medidas correctivas correspondientes y reiniciar así el proceso administrativo. Por lo consiguiente es de gran importancia
tener un alto grado de conocimiento de todo el personal con el que se cuenta para el logro de los objetivos.
Y poder desarrollar cada uno de los pasos del proceso
administrativo con gran eficacia y eficiencia.
CONCEPTO DE AUDITORÍA DE RECURSOS
HUMANOS
Primeramente se debe de saber lo que es una Auditoría de Recursos Humanos o bien de personal, esta
es un conjunto de procedimientos, los cuales son
llevados a cabo para determinar las deficiencias que
existen dentro de la organización, o bien, ayudar a
mejorar lo que ya está establecido, así como también
88
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
mejorar a cada uno de los trabajadores. Las Auditorías ayudan a evaluar o auditar a cada empleado,
para ver si es el indicado en el puesto y revisar que es
lo que éste puede mejorar y de esta manera aportar
más a su puesto. Las Auditorías deben de llevarse a
cabo de manera periódica, de esta manera la empresa
podrá tener un mejor control interno y además que
estará en constante crecimiento.
La persona que realiza las Auditorías es conocida
como auditor, el cual debe de tener ciertas características que lo ayuden para llevar a cabo de una mejor
manera su trabajo, es bien sabido que no cualquier
persona puede realizar una Auditoría, tiene que ser
una persona bien capacitada y sobre todo la cual debe
de tener una mente abierta para cualquier acontecimiento que se le presente durante su trabajo, debe
ser una persona la cual este convencido que su trabajo es de suma importancia para la empresa y sobre
todo que es muy valioso para esta el obtener buenos
resultados, así como tan bien tener pleno conocimiento de lo que realiza, y debe ser una persona paciente
y condescendiente la cual debe de ejecutar su trabajo
mediante una serie de pasos lógicos hasta llegar a la
conclusión del mismo. Ya que como anteriormente se
ha mencionado ayuda a que la organización mejore
en todas sus deficiencias y si las Auditorías son realizadas por personas altamente especializadas y capacitadas mejor aún.
Un buen auditor también debe de contar con una
serie de atributos los cuales son de suma importancia,
cabe que se mencione que no los debe de olvidar y
sobre todo que cuente con ellos:
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
89
• “Debe de tener dos oídos y una boca”: esto quiere decir que tiene que aprender a hablar lo necesario y a escuchar todo lo que le pueda ser útil
para su investigación.
• Debe de tener plenos conocimiento en el procedimiento que va a implementar para que los resultados sean mejores: ya que debe ser una persona con un alto grado de especialización en su
rama.
• Debe de dar un informe claro y preciso sobre el
área que audita: esto para que no existan dudas
de su trabajo y de lo que realiza.
• Debe ser una persona con amplios conocimientos en su área: de igual manera debe de ser capaz
de realizar una Auditoría y sobre todo de estar
en capacitación y aprendizaje constante.
• Debe de tener conocimiento en la interpretación
de esquemas de procedimientos.
• Ser una persona la cual sea capaz de realizar una
buena entrevista y dar un buen relato sobre lo
que observó y toda la información que recabó.
• Contar con un razonamiento deductivo para que
le sea más fácil llegar a una solución lógica.
• Tener amplia capacidad para escuchar: esto con
el fin de que pueda captar toda la información
que le sea útil.
Es muy importante señalar y sobre todo no olvidar
que en caso de que un auditor no cuente con alguno
de los atributos anteriormente mencionados, la Auditoría puede llegar a ser un desastre que el propio auditor realizo, ya que por enfrentamientos pueden ocurrir cosas peores. Así que es importante que se eviten
90
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
enfrentamientos, contar historias muy largas las cuales se salgan de lo laboral, las agresiones, o intimidar.
Un auditor nunca debe de tomar una postura de
persona prepotente ni mucho menos que trate de ver
a los empleados como personas inferiores y que los
intimide. Lo que debe de hacer un buen auditor es,
hacerles sentir que son importantes y que quiere formar parte de ellos para que de esta manera le sea más
fácil el recabar toda la información.
Toda Auditoría de personal cuenta con una serie de
etapas las cuales son importantes ya que esto facilita
la realización de esta, sobre todo para llegar a un mejor resultado. Cabe señalar también que las etapas son
importantes que se tomen en cuenta, ya que ayudan
a llevar un mejor control y sobre todo un orden del
trabajo que se realiza y así evitar que la Auditoría se
convierta en un desorden de papeles que ni siquiera
se sabe qué es lo que se logró recabar. Dichas etapas
son las siguientes (ver Figura 10).
Figura 10. Etapas de la Auditoría de personal.
Fuente: elaboración propia.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
91
OBTENCIÓN DE LOS DATOS E INFORMES
Los dos principales aspectos previos de esta Auditoría son:
• El diseño de formas y cuestionarios apropiados,
que nos hagan más fácil la investigación, la recolección y la precisión de los datos.
• El adiestramiento de las personas que habrán de
recoger estos datos.
Ya que el aspecto humano y aún el administrativo
en general, escapa muchas veces a toda medición, en
ocasiones es necesario contentarse con una determinación de tipo descriptivo o cualitativo.
Para ese efecto se sugieren dos fórmulas:
• La cuantificación indirecta, ver nuestra obra sobre administración por resultados.
• La ayuda de preguntas tales como:
1. ¿Consideran las gerencias que la información
que han recibido en materia de personal les
ha permitido tomar las decisiones necesarias?
2. ¿Estima el departamento de personal que ha
recibido apoyo de la gerencia en general en
todos los aspectos necesarios?
3. ¿Se estima que la actitud de personal es, en la
mayoría de los casos, de adhesión y satisfacción para con la empresa?
También otro tipo de preguntas claves para que
el auditor sea eficaz y la Auditoría sea más efectiva
son: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?,
92
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
¿Quién?, entre otras. Este tipo de preguntas son más
efectivas, y sobre todo más utilizadas y ayudan a dar
un mejor enfoque sobre lo que se desea auditar.
ANÁLISIS DE LOS DATOS ALCANZADOS
La parte más importante de la Auditoría se centra
en el análisis de los datos conseguidos; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de
los programas y presupuestos en materia de personal;
la investigación de sus causas la determinación de si
los programas y procedimientos pueden mejorarse,
ya sea para obtención de las políticas fijadas, ya para
la modificación supresión, adición o cambio de otros
objetivos y políticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas técnicas que aparecen, entre
otros. También es importante mencionar la discusión
con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista,
aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores
puedan formarse en relación con los objetivos que en
materia de personal sostiene la empresa.
EL INFORME DE LA AUDITORÍA
El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, técnica y concisa:
• La indicación de aquella falla a los programas y
procedimientos que se hayan encontrado, con la
indicación de los daños que se estima ha causado o pudieron causar.
• La adecuación o inadecuación de los programas,
en relación con los objetivos y políticas señalados en materia de personal.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
93
• La recomendación de aquellos casos en los que
convenga elevar, reducir, modificar, cambiar
o suprimir determinados objetivos y políticas,
por considerarse inalcanzables, inadecuados u
obsoletos; con la fundamentación de la razón y
demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.
• La información de lo que no pudo auditarse, y
las razones que lo impidieron.
Esto con el propósito que el informe sea lo más viable y verdadero ya que es información muy valiosa y
sobre todo útil para las empresas ya que de esto dependen las mejoras que se implementen.
Es importante señalar que siempre que se vayan a
realizar Auditorías, las cuales realmente sean benéficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:
* De manera sorpresiva: ya que esto da pie a
fallas.
* Se debe de dar aviso: para que exista por lo
menos un orden en los archivos.
* No contar con información obsoleta: ya que
continuamente se tiene que revisar lo que sirve y de lo que es necesario conservar.
* Tratar al auditor como nos gusta ser tratados:
ver al auditor como una persona la que realiza un trabajo de gran beneficio tanto para la
empresa como para los trabajadores de esta.
* No dar información de más: es importante
que solamente se hable lo necesario.
94
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
* Dar únicamente la información solicitada:
está relacionada con la anterior, ya que no se
debe de dar información que no se pida.
* No ocultar problemas: decir siempre todo lo
bueno y lo malo que pasa en el área auditada,
con el fin que mejorar y de incrementar los resultados.
* Realizar de manera conjunta con el auditor
un muestro o chequeo para evaluar cada área,
además de verificar si las políticas están bien
establecidas.
Una Auditoría puede ser llevada a cabo en toda la
organización. Algunas de las áreas son:
* Objetivos y políticas: para saber si cumplen y
si están bien definidos dentro de la empresa.
* Funciones de los departamentos: para ver si
existe jerarquía, una estructura organizacional.
* Conocimiento de datos de los trabajadores:
para conocer con mayor profundidad el record de estos.
* Conocer datos sobre el sindicato: es muy importante conocer sobre esta área ya que es
foco rojo para la organización, vale más saber
cada movimiento y que no vaya ser que un
día den una sorpresa que pueda perjudicar a
la organización.
* Conocer cuál es el proceso de reclutamiento y
selección: esto con el fin de conocer cuál es la
dinámica de las convocatorias para el reclu-
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
95
tamiento si es el más adecuado y para ver si
funciona de la mejor manera.
* Revisar el proceso de capacitación y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el
fin de contar con una capacitación especializada para cada área y no con cursos que no
sean útiles.
* Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para
verificar si se está dentro de los estándares de
la competencia.
* Que tanta rotación de personal existe: esto con
el fin de detener y saber que es el que mueve a
los empleados a dejar su trabajo.
* Moral del personal: para ver qué tanta motivación tienen.
* Higiene y seguridad: para conocer si cumplen
con el reglamento de esta área, para por ejemplo, chequear y saber el porqué de accidentes
ocurridos.
Las Auditorías cubren todas las actividades que se
llevan a cabo dentro de la empresa, así como también
cada una de las actividades que el personal realiza.
Las Auditorías además de identificar focos rojos
dentro de la empresa, sirven también para detectar al
personal que sea responsable en sus actividades, para
determinar los objetivos que se han postulado, para
efectuar muestreos de los registros, para verificar si
las políticas y objetivos van de acuerdo con lo que se
postuló, para preparar un informe, para desarrollar
un plan de acción en caso de que sea necesario y a la
vez darle un seguimiento.
96
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
La Auditoría es el punto de confluencia de tres disciplinas: la Economía, la Psicología Social y la Sociología Laboral.
El objetivo general es doble, de una parte adquirir
los conocimientos teóricos necesarios sobre los diferentes aspectos sociológicos que conforman el marco
de las empresas y organizaciones y que deben considerarse en el desarrollo de una Auditoría; de otra, el
aprendizaje y utilización de distintos instrumentos y
técnicas de investigación necesarios para la práctica
de la Auditoría laboral.
Los objetivos concretos son:
* Introducir los métodos estadísticos de investigación más comunes que se emplean en las
Ciencias del Trabajo.
* Presentar los diversos tipos de Auditorías socio-laborales con sus correspondientes métodos estadísticos.
* Aplicar la metodología cuantitativa y cualitativa a situaciones reales, para detectar irregularidades contables o problemas de gestión de
los recursos humanos.
* Trabajar con diferentes instrumentos de recogida de información claves para la realización
de Auditorías.
Entre los instrumentos que pueden ser utilizados
para las Auditorías (ver Figura 11) y sobre todo para
obtener información lo más acertada que se pueda, se
encuentran los siguientes:
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
97
* Entrevista: conversación que se sostiene con
un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar. Es una relación directa
entre personas por la vía oral, que se plantea
unos objetivos claros y prefijados, al menos
por parte del entrevistador, con una asignación de papeles diferenciales, entre el entrevistador y el entrevistado, lo que supone una
relación asimétrica. Estas son importantes por
distintas razones, la primera porque facilita al
auditor conocer al trabajador más de cerca y
saber la actitud que muestra ante él y la segunda razón ya que es información directa y
se puede observar todo.
* Encuestas de opinión: es la realización de
sondeos, mediante cuestionarios serios con
los cuales se puede obtener información más
precisa. Esto no compromete mucho a los trabajadores ya que únicamente dan su opinión
y no se siente que pueden ser descubiertos.
* Análisis de registros de recursos humanos:
llevados a cabo para asegurarse que se cumplen con las políticas de la organización, además para cumplir con aspectos legales.
* Realización de experimentos en caso de que
no se encuentre solución a algún problema:
esto con el fin de encontrar razones que perjudican a la empresa.
* Realización de comparaciones: para la obtención de información externa, para revisar que
tan lejos o cerca de la competencia se está.
* Obtener y aceptar sugerencias: sobre todo
del personal que labora dentro de la empresa.
98
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Figura 11. Ejemplos de instrumentos que pueden
ser utilizados en las Auditorías.
Fuente: elaboración propia.
Al realizar el informe de toda la información recaudada a través de cualquiera de los instrumentos que el
auditor haya seleccionado, este debe de contener una
descripción general de las actividades del personal,
además de incluir recomendaciones así como también
reconocimiento formal de las prácticas que logran su
objetivo; además que se debe de dirigir a los gerentes
de línea, debe dirigirse también al gerente del departamento de personal, a los gentes con funciones específicas.
Es muy importante señalar que las Auditorías deben ser llevadas a cabo de una manera muy dinámica,
en donde debe de existir retroalimentación entre la
persona que audita y cada uno de los miembros auditados para que de esta manera se logre de manera
más satisfactoria el objetivo deseado, y así ayudar a
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
99
recabar información suficiente para poder mejorar la
situación de la empresa de forma más productiva.
Existen una serie de técnicas que son métodos prácticos de investigación y prueba que el Auditor utiliza
para lograr la información y comprobación necesaria
para emitir su opinión profesional. Por lo que se considera que las técnicas son las herramientas de trabajo
del Auditor, y los procedimientos es la combinación
que se hace de esas herramientas para un estudio en
particular. Dado el concepto de las técnicas, es importante que señalar de manera general qué tipo de técnicas existen:
• De enfoque comparativo: este debe de realizarse
con alguna entidad la cual es considerada que
obtiene mejor resultado.
• Consultor externo: para que sea esta persona la
que pueda ver más a profundidad las fallas que
suceden dentro de la empresa.
• Enfoque estadístico: esto con el fin de obtener de
manera porcentual y cuantitativa sucesos que
efectan el funcionamiento de la empresa.
• Enfoque retrospectivo de logros: para verificar
aspectos del pasado y sobre todo aspectos legales.
• Enfoque por objetivos: para verificar que se trabaja y ver si las metas establecidas se cumplen.
Existen también tipos de Auditoría, donde es importante conocer cada una para así saber la importancia.
100
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
La Auditoría, como herramienta de control, puede
ser desarrollada por los empleados de la empresa u
organización, lo cual significará que estamos en presencia de una Auditoría Interna.
Si la Auditoría se desarrolla por profesionales externos o ajenos a la empresa u organización, estamos
ante una Auditoría Externa.
La Auditoría Externa, tiene el valor de ser más objetiva que la Interna, debido principalmente a la independencia que tienen los Auditores para expresar
sus opiniones, emitir los informes y proponer sugerencias.
Una definición bastante exacta de Auditoría Interna es: “Control de Controles”. El principal objetivo de
la Auditoría Interna es verificar el funcionamiento del
Control Interno en la empresa u ente auditado.
El realizar estas dos clases de Auditorías, conllevan
a que la organización sea cada vez mejor, ambas son
importantes, la interna porque se conoce a mayor profundidad toda la empresa; sin embargo, una Auditoría de este tipo es de doble filo ya que en algunas ocasiones puede que el auditor se haga de la vista gorda
o bien no se quiera ver el problema que ocurre y afecta
la organización. Una de las ventajas es que son de bajo
coste.
Mientras que las Auditorías externas son utilizadas
generalmente cuando no se encuentra razón alguna
del problema y puede que sea más factible que una
persona ajena vea los problemas con mayor facilidad,
ya que ve las cosas de manera más fría, un gran inconveniente es que son de alto coste.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
101
Como conclusión se puede decir que el realizar Auditorías en las organizaciones es muy bueno y sobre
todo importante, ya que ayudan al mejoramiento de
estas. Además, si no se detecta ningún problema, simplemente sirve para mejorar los que ya se tenían.
Los dos tipos de Auditorías son buenas, las empresas son las que van a decidir y escoger que es lo que
quieren y que es lo que más les convienes de acuerdo
a sus posibilidades.
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Aunque la descripción y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y
en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se orienta al contenido del cargo
(qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace
y porqué lo hace), en tanto el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las
responsabilidades implícitas y las condiciones que el
cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los
puestos, con el propósito de compararlos.
La descripción del puesto es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás puestos de la
empresa; es la enumeración detallada de las funciones
o tareas del puesto (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos
aplicados para la ejecución de las funciones o tareas
(cómo lo hace) y los objetivos de puesto (porqué lo
hace). Básicamente, es hacer un inventario de los as-
102
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
pectos significativos del puesto y de los deberes y las
responsabilidades que comprende.
Es necesario describir un cargo, para conocer su
contenido.
Necesidad Social
Urge determinar el contenido de cada puesto, sus
características y los requerimientos deseables de quien
vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de
éste con el trabajo a realizar, ya que este debe constituir una forma de realización de sus potencialidades.
Necesidades de Eficiencia y Productividad
La eficiencia en el trabajo y la productividad son
motivo de preocupación constante; es por ello que la
especialización, la división del mismo, la capacitación
y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan
afanosamente.
Sin embargo, para llegar a una autentica división
de funciones y a una mayor productividad se requiere
empezar con un estudio analítico del trabajo a nivel
de los puestos que componen la organización.
La existencia del análisis y la descripción de puestos se justifican en todo tipo de organizaciones, sin importar el régimen social y político al que pertenezcan.
Objetivos de la descripción y el análisis de puestos
Los objetivos de la descripción y el análisis de
puestos son muchos, pues estos constituyen la base
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
103
de cualquier programa de Recursos Humanos. Los
principales objetivos son:
1. Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe
reclutarse, entre otros; como base para el reclutamiento de personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de
acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.
3. Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de capacitación, como
base para la capacitación de personal.
4. Determinar las escalas salariales –mediante la
evaluación y clasificación de puestos-, según la
posición de los puestos en la empresa y el nivel
de los salarios en el mercado de trabajo, como
base para la administración de salarios.
5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional.
6. Servir de guía del supervisor en el trabajo con
sus subordinados, y guía del empleado para el
desempeño de sus funciones.
7. Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar
la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.
Aplicación y Utilización
Las posibilidades de la aplicación del análisis y la
descripción de puestos son muy variadas, en virtud
104
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
de que conocer con detalle las funciones a realizar y lo
necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, algunas son:
• Para encauzar adecuadamente el reclutamiento
de personal.
• Como una valiosa ayuda para una selección objetiva de personal.
• Para fijar adecuados programas de capacitación
y desarrollo.
• Como base para posteriores estudios de calificación de méritos.
• Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos.
• Como parte integrante de manuales de organización.
• Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva.
• Para fines contables y presupuestales.
• Para estructurar sistemas de higiene y seguridad
industrial.
• Para posibles sistemas de incentivos.
• Para determinar montos de fianzas y seguros.
• Para efectos de planeación de recursos humanos.
• Para efectos organizacionales.
• Para efectos de supervisión.
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105
• Como valioso instrumento en Auditorías administrativas.
• Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
Algunas reglas aplicables para la elaboración de
descripciones de puestos son:
• Trate de dar a la descripción un sentido lógico.
Utilice para ello, según lo juzgue conveniente,
criterios de importancia, de frecuencia o bien los
correspondientes a un proceso administrativo.
• Busque lo esencial de cada función o tema, y evite caer en detalles innecesarios.
• Siempre que pueda, emplee términos cuantitativos y evite vaguedades. En vez de decir “maneja
sumas elevadas” diga: “Maneja efectivo por un
valor de $ 100 000”.
• Siempre que pueda, cuantifique el tiempo empleado en cada actividad, diga: “Recibe aproximadamente 25 pacientes entre las 9 de la mañana
y las 2 de la tarde” en lugar de: “Recibe pacientes
a temprana hora”.
• Empiece cada frase con un verbo activo y funcional como “controla”, “decreta”, “escribe”, entre
otros.
Elementos del análisis y la descripción de puestos
Se dividen en tres categorías los datos que se han
de recoger cuando se procede a un análisis y descripción de puestos, los cuales son:
106
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Identificación de puestos: un puesto se va a diferenciar de todos los demás que no tengan las mismas
características, para esto se deben consignar los siguientes puntos:
• Nombre del puesto.
• División.
• Departamento.
• Servicio.
• Sección.
• Equipo.
• Clave.
• Número.
• Número de puestos similares.
• Número de individuos.
• Categoría profesional.
• Nombre de la empresa.
• Nombre del analista.
• Fecha en que se efectúa el análisis de puestos.
Descripción de puestos: se consigna todo el contenido funcional del puesto, el tiempo para cada función que se dedica y el orden de importancia. Está integrada por:
1. El encabezado o identificación: contiene los datos siguientes:
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107
• Título del puesto.
• Número o clave que se asigne al puesto.
• Ubicación.
• Especificación de las maquinas o herramientas
empleadas por el trabajador.
• Jerarquía y contactos.
• Número de los trabajadores que desempeñan el
puesto.
• Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
• Fecha del análisis.
1. Descripción genérica: descripción breve y
precisa del puesto.
2. Descripción específica: detalles de las actividades que se realizan en el puesto.
Especificación del puesto: conjunto de requisitos
que ha de reunir la persona que haya de ejecutar las
tareas, las responsabilidades que implica, los esfuerzos, las condiciones, como:
• Requisitos: conocimientos, experiencia, iniciativa, supervisión recibida.
• Responsabilidad. Por la seguridad de los demás,
por el equipo, por el proceso, por el trato con
personas, por el mando, por manejo de dinero,
entre otros.
• Esfuerzo. mental, visual, físico.
• Condiciones ambientales, riesgos inevitables.
108
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Beneficios:
Para la empresa:
• Señala las lagunas que existen en la organización
y el trabajo y el encadenamiento de los puestos y
funciones.
• Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de
trabajo.
• Es una de las bases para un sistema técnico de
ascensos.
Para los supervisores:
• Les ayuda a explicar al trabajador la labor que
desarrolla.
• Puede exigir mejor a cada trabajador lo que debe
hacer y la forma como debe hacerlo.
• Evita interferencias en el mando y en la realización de los trabajos.
Para el trabajador:
• Le hace conocer con precisión lo que debe hacer.
• Le señala con claridad sus responsabilidades.
• Le ayuda a conocer si labora bien.
• Para el departamento del personal.
• Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar.
• Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
109
• Permite colocar al trabajador en el puesto más
conforme con sus aptitudes.
El concepto de puesto
Es requisito ineludible conocer la realidad misma
que va a ser analizada: el puesto.
Un trabajador realiza un conjunto fijo de actividades, porque de ello depende la perfección de éstas y
la organización misma de la empresa. Se forman así,
grupos de las mismas con unidad funcional perfectamente definidas. Cada una de estas unidades de trabajo recibe el nombre de puesto.
Podríamos definir este como el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones
que forman una unidad de trabajo específica y personal.
Conjunto de operaciones
“Todo trabajador hace algo” concreto y definido,
sea en forma continua sea periódica o eventualmente.
Estas operaciones constituyen por su materialidad el
elemento más visible y apreciable del puesto.
Cualidades, responsabilidades y condiciones
Para que estas operaciones sean productivas, el trabajador necesita poseer ciertas aptitudes físicas, así
como habilidades y conocimientos.
Unidad específica de trabajo
Como las operaciones y requisitos de un puesto están ligados con vista en la eficiencia de la producción
110
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
y las posibilidades de la actuación humana normal,
cada uno de ellos forma una unidad específica.
Impersonalidad del puesto
Las operaciones, cualidades, responsabilidades y
condiciones de un puesto no son las del obrero concreto que lo ocupa en determinado momento, sino
las que deben exigirse como mínimo indispensable a
cualquiera que vaya a ocuparlo. Por eso, un mismo
puesto puede ser desempeñado por varias personas a
la vez, pueden trabajar en una oficina varias mecanógrafas, entre otros.
La determinación de la eficiencia y méritos de los
trabajadores concretos que ocupan los puestos es objeto de otra técnica.
La ocupación
Es el conjunto de operaciones y características comunes a varios puestos que tiene entre si íntima relación funcional. La diferencia entre ocupación y puesto
es la que se da entre el género y las especies que comprende.
El título del puesto
Es el término con el que se conoce y determina.
Todo el conjunto de operaciones y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con
una sola palabra, o lo más, con unas cuantas.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
111
Su Técnica
La dificultad para precisar el contenido de un puesto, nos obliga a usar de un sistema para realizarlo.
Está técnica recibe el nombre de análisis de puestos.
Se requiere fundamentalmente:
1. Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisión.
2. Separa los elementos objetivos que constituyen
el trabajo, de los subjetivos que debe poseer el
trabajador.
3. Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los
datos correspondientes, de una manera lógica.
4. Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente, y
5. Organizar la conservación y el manejo del conjunto de los resultados del análisis.
Actividades previas
Aprobación de la gerencia.
Como en todas las técnicas de administración de
personal, se requiere como punto de partida para implantarla el convencimiento y la gerencia. Para lograrlos es imprescindible plantear el sistema como una
inversión, en base a cálculos aproximados sobre su
coste y beneficios, directos e indirectos, que necesariamente rendirá.
112
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Determinación de sus objetivos
Los objetivos determinaran el tipo de factores que
se investiguen, la extensión y minuciosidad de los datos que se consignan, la forma de estructurarlos, entre
otros.
Se pueden distinguir cuatro tipos principales de
análisis de puestos:
1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. Comprende solo la descripción
de puestos, cuyos elementos, además de ser muy
minuciosos, deben estar ligados en forma de que
se perciba con toda precisión las secuencias de
los mismos.
2. El que se hace para orientar la selección de personal. En él lo fundamental es, por el contrario,
la especificación orientada con miras a constatar si un candidato posee los requisitos mínimos
exigidos para desempeñar el puesto satisfactoriamente.
3. El análisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. Se pone énfasis especial en “ el
cómo “ deben hacerse las operaciones, y se procura establecer grados en las cualidades que se
requieren en un puesto, en consonancia con los
sistemas que se emplean para calificar las que
posean los individuos que vamos adiestrar.
4. El que se estructura con la finalidad de servir a
la valuación de puestos. Suele ser el más amplio
y preciso, pero en él se toman en cuenta solo los
elementos que pueden encontrarse en todos los
puestos de una empresa.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
113
Información a los trabajadores
Sin la cooperación, o lo que es peor con la oposición de los trabajadores es muy difícil realizar un
buen análisis de puestos y sus beneficios serán muy
limitados. Por ello debe instruirse el convencerse al
personal sobre sus finalidades y su utilidad, mediante folletos, carteles, circulares, volantes, conferencias,
entre otros.
Los supervisores necesitan una preparación más
amplia puesto que serán auxiliares del analista en su
labor. Los dirigentes sindicales requerirán también
una instrucción más completa y detallada para que
presten su colaboración.
Preparación de analistas
Es necesario contar con uno o varios analistas y
para ello prepararlos convenientemente. Además, requieren tener una idea general sobre los sistemas de
producción empleados en la empresa.
MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE
PUESTOS
Los métodos que más se utilizan en la descripción
y el análisis de puestos son:
• Observación directa
• Cuestionario
• Entrevista directa
• Métodos mixtos
114
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser
el más antiguo como por su eficiencia. En este método se observa al ocupante del puesto, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista de puestos anota los datos clave
de sus observaciones en la hoja de análisis de puestos.
Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que
comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.
Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea más completo
y preciso.
Características:
a. El analista de puestos recolecta los datos acerca
de un puesto mediante la observación de las actividades que realiza el ocupante de este.
b. La participación del analista de puestos en la recolección de la información es activa; la del ocupante es pasiva.
Ventajas:
a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que
se originan en una sola fuente (analista de puestos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
b. No requiere que el ocupante del puesto deje de
realizar sus labores.
c. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y
repetitivos.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
115
d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica del análisis de puestos
(qué hace, cómo lo hace y porqué lo hace).
Desventajas:
a. Coste elevado porque el analista de puestos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.
b. La simple observación, sin el contacto directo y
verbal con el ocupante del puesto, no permite
obtener datos importantes para el análisis.
c. No se recomienda aplicarlo en puestos que no
sean sencillos ni repetitivos.
Método del cuestionario
Tiene como objetivo la identificación de labores,
responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeño necesarios en un puesto especifico.
Características:
a. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa
mediante un cuestionario de análisis del puesto,
que llena el ocupante o su superior.
b. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva; la del ocupante es
activa.
Ventajas:
a. Los ocupantes del puesto y sus jefes directos
pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una
visión más amplia de su contenido y de sus ca-
116
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
racterísticas, además de que participan varias
instancias jerárquicas.
b. Este método es el más económico.
c. También es el que más personas abarca, pues el
cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre en los demás métodos.
d. Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin
afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.
Desventajas:
a. No se recomienda su aplicación en puestos de
bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.
Método de la entrevista
Consiste en recoger los elementos relacionados con
el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe
directo. Puede realizarse con uno, ambos, juntos o por
separado.
El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún
puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que
abarquen las variantes concretas que presente el puesto.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
117
Características:
a. La recolección de datos se lleva a cabo mediante
una entrevista del analista con el ocupante del
puesto, en la que se hacen preguntas y se dan
respuestas verbales.
b. La participación del analista y del ocupante del
puesto es activa.
Ventajas:
a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de
quienes lo conocen mejor.
b. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las
dudas.
c. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
d. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a
cualquier tipo o nivel de puesto.
Desventajas:
a. Una entrevista mal conducida puede llevar a
que el personal reaccione de modo negativo, no
la comprenda ni acepte sus objetivos.
b. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de
cargos no se prepara bien para realizarla.
d. Coste operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del puesto.
118
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Método mixto
Se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más métodos para tener el
mayor provecho posible. Los más utilizados son:
a. Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto). Primero el ocupante responde el
cuestionario y después presenta una entrevista
rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
b. Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con
el supervisor respectivamente). Para profundizar y aclarar los datos obtenidos.
c. Cuestionario y entrevista (ambos con el supervisor).
d. Observación directa y entrevista (con el ocupante y con el supervisor respectivamente).
e. Cuestionario y observación directa (ambos con
el ocupante del cargo).
f. Cuestionario y observación directa (con el supervisor y con el ocupante del puesto respectivamente).
Niveles de Desempeño
Los niveles de desempeño al igual que las descripciones de puestos y las especificaciones de puestos,
integran la base mínima de datos que necesitan los
departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.
El análisis de puestos permite fijar los niveles de
desempeño del puesto que suman dos propósitos:
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
119
• Ofrecer a los empleados pautas objetivas que
deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de
resultados.
• Por otra parte, los supervisores también se benefician, sin niveles de medición es imposible medir el desempeño logrado en un puesto.
Principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la información sobre análisis y descripción de puestos
• Compensar en forma adecuada y justa a los empleados.
• Ubicar a los empleados en puestos adecuados.
• Determinar niveles realistas de desempeño.
• Crear planes para capacitación y desarrollo.
• Identificar candidatos adecuados a las vacantes.
• Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
• Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
• Conocer el grado exacto de las necesidades de
recursos humanos de una empresa.
En resumen, la descripción de puestos está orientada hacia el contenido de éstos, hacia sus aspectos
intrínsecos.
Cada puesto puede ser descrito a través de un simple modelo que incluya el nombre del mismo, la fecha
en que se elaboró y se revisó la descripción, el código,
120
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
el departamento, la unidad de dependencia, así como
un resumen y una descripción detallada del mismo,
tal como se muestra a continuación:
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Nombre del puesto: Fecha de __/__/__
elaboración:
Código:
Departamento:
Resumen:
F e c h a __/__/__
de revisión:
Unidad o dependencia:
Descripción detallada:
De acuerdo con Cuesta Santos (1996), es necesario
apuntar que la Gestión de los Recursos Humanos es
relativamente nueva; desde hace pocos años han tenido lugar los Congresos Mundiales realizados sobre
esta temática (Washington, 1986; Buenos Aires, 1988;
Sidney, 1990; Madrid, 1992: París, 1994; Hong Kong,
1996) donde se perfiló el objeto y los objetivos actuales
de la Gestión de los Recursos Humanos, así como ha
trascendido el objeto de la clásica Dirección o Administración de Personal.
Este propio autor desglosa las actividades claves
de la Gestión de los Recursos Humanos en:
Administración de personal
• Nóminas.
• Seguridad social.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
121
• Administración de altas y bajas.
• Beneficios sociales.
• Relaciones con el sindicato.
• Negociación colectiva, entre otros.
Y al reflejar el alcance de la actual Gestión de los
Recursos Humanos relaciona a:
• Evaluación del desempeño / rendimiento.
• Inventario de personal.
• Desarrollo de planes de comunicación.
• Selección del personal.
• Planificación de la formación.
• Estudios de clima y motivación.
• Evaluación del potencial.
• Plan de remuneración.
• Diseño de planes de carrera.
• Condiciones de trabajo y seguridad e higiene.
• Diseño ergonómico.
• Plan de beneficios sociales.
• Optimización de plantillas.
• Organización del trabajo.
• Diseño de puestos y profesiogramas.
• Auditoría de Gestión de los Recursos Humanos.
122
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Como se puede apreciar incluye acertadamente a la
Auditoría de Gestión de los Recursos Humanos a la
que considera que es para la Gestión de los Recursos
Humanos un componente muy significativo, donde
se condensa y se sistematiza toda la información, centrándose en la verificación de la calidad.
La Auditoría es la actividad clave de la Gestión de
los Recursos Humanos que posibilita el control de la
calidad del sistema y lo retroalimenta. En este proceso
se señala qué se hace mal y cómo se puede cambiar, a
partir de la consideración de un conjunto de indicadores esenciales que relacionan las políticas de Gestión
de los Recursos Humanos y sus actividades claves, en
correspondencia con la dirección estratégica, la filosofía organizacional y las interacciones del sistema con
el entorno.
Cuesta Santos (1991) considera que la Auditoría de
Gestión de los Recursos Humanos supera el concepto
de administración o control de personal y constituye
la actividad clave de más reciente aparición, pero de
extrema importancia si atendemos a su plena dimensión.
El concepto de Auditoría proviene del área económica, en particular de la esfera financiera contable
donde ha asentado su tradición. En esa área también
ha superado la fase de diagnóstico. No sólo es diagnosticar lo ocurrido o el pasado, sino apreciar el presente y prever el futuro, con el fin de proyectar medidas para su satisfactoria evolución.
En los términos expresados por Harper and Lynch
(1992), la Auditoría de Gestión de los Recursos Humanos se expresaría como:
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
123
• Un análisis de las políticas y sistemas de gestión y/o desarrollo de recursos humanos de una
organización y una evaluación de su funcionamiento actual.
• Con la misión de elaborar una opinión profesional sobre si las acciones llevadas a cabo en
materia de recursos humanos, en un período de
tiempo concreto, justifican los gastos e inversiones efectuadas.
• Además de sugerir acciones y medidas para la
mejora de la gestión y del desarrollo de la rentabilidad.
De inmediato proponen como su objetivo fundamental tener suficiente información sobre los siguientes indicadores o parámetros:
• Estructura humana de la empresa (plantilla).
• Evaluación de los procesos de reclutamiento /
selección.
• Registro de promociones / traslados.
• Estadísticas de accidentes laborales.
• Índices de rotación de personal.
• Control de presencia e índice de ausentismo.
• Evaluación del rendimiento / potencial.
• Análisis de la descripción de los puestos de trabajo.
Para el desarrollo de la Auditoría, (Cantera, 1995)
propone un total de 20 áreas analizadas a través de
decenas de indicadores:
124
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
A. Área adquisición
1. Estructura organizativa (15)
2. Análisis de puestos de trabajo (6)
3. Valoración de puestos de trabajo (5)
4. Planificación de recursos humanos (5)
5. Selección de recursos humanos (10)
6. Análisis de contratación (8)
7. Administración de personal (11)
B. Área de estimulación
8. Análisis de la estructura salarial (10)
9. Análisis de evaluación rendimiento/potencial (7)
10. Análisis de la salud laboral (10)
11. Análisis de productividad y condiciones de
trabajo (6)
12. Análisis de la calidad de vida laboral (7)
13. Análisis ergonómico (6)
14. Análisis económico de los recursos humanos
(5)
15. Análisis de la estructura del departamento de
recursos humanos (5)
C. Área desarrollo
16. Análisis de formación (14)
17. Análisis de promoción (6)
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
125
18. Análisis planes de carrera (5)
19. Análisis comunicación interna (7)
20. Análisis clima laboral (20)
No obstante, la gran cantidad de indicadores propuestos, Cantera plantea, luego de enunciar los objetivos o áreas expuestas por Harper and Lynch (1992),
que lo fundamental no es la recopilación de una serie de datos sino su agrupación o estructuración, que
muestra así su verdadero valor. Es imprescindible
analizar en su conjunto y en sus interacciones o como
sistema ese conjunto de indicadores.
Puede considerarse que la Auditoría de Recursos
Humanos se define como el análisis de las políticas y
prácticas de personal de una empresa y la evaluación
de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias
para mejorar. El propósito principal de la Auditoría
de recursos humanos es mostrar el funcionamiento
del programa, donde localiza prácticas y condiciones
que son perjudiciales para la empresa o que no justifican su coste, o prácticas y condiciones que deben
incrementarse.
La Auditoría es un sistema de revisión y control
para informar a la administración sobre la eficiencia y
la eficacia del programa que lleva a cabo.
Patrones de evaluación y control en recursos humanos
El sistema de administración de recursos humanos
necesita patrones capaces de permitir una continua
evaluación y control sistemático de su funcionamiento.
126
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Patrón es un criterio o un modelo que se establece previamente para permitir la comparación con los
resultados o con los objetivos alcanzados. Por medio
de la comparación con el patrón pueden evaluarse los
resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizarse en el sistema, con el fin de que
funcione mejor.
Se utilizan varios patrones (ver Figura 12), estos
pueden ser:
1) Patrones de cantidad: son los que se expresan en
números o en cantidades, como número de empleados, porcentaje de rotación de empleados,
número de admisiones e índice de accidentes.
2) Patrones de calidad: son los que se relacionan
con aspectos no cuantificables, como métodos
de selección de empleados, resultados de entrenamiento, funcionamiento de la evaluación del
desempeño, entre otros.
3) Patrones de tiempo: consisten en la rapidez con
que se integra el personal recién admitido, la
permanencia promedio del empleado en la empresa, el tiempo de procesamiento de las requisiciones de personal, entre otras.
4) Patrones de coste: son los costes, directos e indirectos, de la rotación de personal, de los accidentes en el trabajo, de los beneficios sociales, de las
obligaciones sociales, de la relación coste-beneficio del entrenamiento.
Figura 12. Patrones de evaluación y control en recursos humanos.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
127
Fuente: elaboración propia.
Los patrones permiten la evaluación y el control
por medio de la comparación con:
1) Resultados finales: cuando la comparación entra el patrón y la variable se hace después de
realizada la operación. La medición se realiza en
términos de algo rápido y acabado, en el fin de la
línea, lo cual presenta el inconveniente de mostrar los aciertos y las fallas de una operación ya
terminada, una especie de partida de defunción
de algo que ya sucedió.
2) Desempeño: cuando la comparación entre el patrón y la variable (la ejecución) se hace simultáneamente con la operación. La medición es concomitante con el procesamiento de operación. A
pesar de que se realiza en forma simultánea, lo
que quiere decir es que es actual, la medición se
realiza sobre una operación en proceso y no terminada aún.
128
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
La comparación es la función de verificar el grado
de concordancia entra una variable y su patrón. La
Administración de Recursos Humanos se encarga de
planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con la vida del personal en la empresa.
Parte de la ejecución de estas actividades al realizan los organismos de recursos humanos, en tantos
que alguna parte de ella la realizan diversos organismos de línea. De este modo las actividades de recursos humanos planeadas y organizadas con antelación
muestran durante su ejecución y control algunas dificultades y distorsiones que requieren ser diagnosticadas y superadas, con el fin de evitar mayores problemas. La rapidez con que esto se haga depende de una
revisión y Auditorías permanentes, capaces de suministrar una adecuada retroalimentación para que los
aspectos positivos puedan mejorarse y los negativos,
corregirse y ajustarse.
La función de Auditoría no es solo señalar las fallas
y los problemas, sino también presentar sugerencias
y soluciones. En este sentido, el papel de la Auditoría
de recursos humanos es fundamentalmente educativo. Inclusive cuando la Auditoría está bien realizada
permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para diagnosticar problemas.
3.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
La Auditoría de Recursos Humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas.
AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIÓN
DE LA AUDITORÍA
La Auditoría de Recursos Humanos puede abarcar
una cobertura tan amplia como las mismas funciones
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
129
de Administración de Recursos Humanos y presenta
una división semejante a las divisiones secciónales de
los organismos de ésta.
Las Auditorías por lo general empiezan por una
evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración de potencia humano, incluyendo el personal de línea y el de staff, las calificaciones
de los miembros de staff de recursos humanos y la
adecuación de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende
del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza,
compara y prepara un informe de examen que incluye
casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.
La Auditoría también puede evaluar programas,
políticas, filosofías y teorías. En base a la política que
exista en la organización la Auditoría de Recursos Humanos puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos
los aspectos de productividad siguientes:
• Resultados, que incluyen tanto las realizaciones
como los problemas considerados efectos de la
administración en curso;
• Programas, que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados que los conforman;
• Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como
las implícitas;
• Filosofía de la administración, sus prioridades de
valores, metas y objetivos;
130
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
• Teoría, relaciones supuestas y explicaciones
plausibles que detallan y relaciona las filosofías,
las políticas, las prácticas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y más descentralizada esté la organización, tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de Auditoría.
La Auditoría puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa.
Permite observar hasta qué punto la administración tuvo éxito en la identificación personal de los
empleados con los procesos de la organización y la
aceptación de los objetivos organizacionales.
La Auditoría también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en el
trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de
los administradores tomados individualmente.
La Auditoría permite verificar:
• Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;
• Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría. En
esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la Administración de Recursos Humanos
en las actividades de mayor o menor prioridad,
como: indicadores de eficiencia y eficacia en
cuanto se refiere a la formación de staff, entre-
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
131
namiento y desarrollo, remuneración, beneficios
sociales, relaciones sindicales, entre otros.,
• Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la Administración de Recursos Humanos en
términos de cantidad, calidad, tiempo y coste;
• Empleo de recursos y resultados obtenidos;
• Contribución de la Administración de Recursos
Humanos en los objetivos y los resultados de la
empresa;
• Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la
creatividad del personal.
EL AGENTE DE AUDITORÍA DE RECURSOS
HUMANOS
Algunas empresas contratan un consultor externo,
otras empresas utilizan su propio personal y conforman comisiones de Auditoría, que tiene como coordinador al director de recursos humanos o al gerente
de relaciones industriales. Otras forman comisiones y
contratan al consultor externo para orientarlas.
Los más importantes cambios que alteran el escenario de Auditoría de Recursos Humanos son:
1. Cambio en las filosofías y teorías administrativas.
2. El cambio del papel que desempeña el gobierno
y su creciente intervención con el fin de vigilar la
administración del potencial humano y proteger
los intereses de los empleados, al aumentar su
seguridad económica y garantizar el pleno empleo;
132
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
3. La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleos, con frecuentes críticas hacia la competencia administrativa en relaciones industriales;
4. Alzas salariales frecuentes, que implican un coste más alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal;
5. El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos y profesionales que
presentan problemas administrativos más difíciles y una actitud más crítica frente a la administración;
6. Aumento de gastos para las divisiones de staff
de relaciones industriales, lo que implica una
proporción más elevada de personal y salarios
mayores para los especialistas en relaciones industriales;
7. Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del circulo de la industrialización, que destruyo el mito de la antigua
ventaja que disfrutaban las empresas norteamericanas.
El agente de Auditoría puede ser un especialista,
un consultor externo o una comisión interna; en cualquier caso, la Auditoría de Recursos Humanos tiene
un fuerte impacto educativo sobre la organización.
CONTABILIDAD DE RECURSOS HUMANOS Y
BALANCE SOCIAL
En términos puramente contables, el ser humano
parece escapar a toda evaluación cuantitativa directa
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
133
e inmediata. Sin embargo, el factor humano no se incluye en esta evaluación. Hay que colocar al elemento
humano en el centro de las preocupaciones, no solo
de la administración sino también de la contabilidad.
El hombre es un activo para la empresa, y como todos los otros bienes se hace necesario conocer el coste
de obtener este activo y su ley de amortización o retorno.
Todo activo debe ser rentable, según el objetivo de
la empresa, que el lucro.
El balance social busca recapitular en un documento único los principales datos que permitan aprecia la
situación de la empresa en el dominio social, registrar
las realizaciones efectuadas y medir los cambios ocurridos durante e año en referencia y durante los años
anteriores. De este modo, el balance social debe contener información acerca de empleo, la remuneración,
las obligaciones sociales, las condiciones de higiene y
seguridad, la productividad del personal, las perturbaciones (rotación, ausentismo, conflictos laborales),
las relaciones laborales, entre otros.
El balance social debe reflejar no solo las relaciones
entre la empresa y su personal, sino también las relaciones entre la empresa y la sociedad en su conjunto,
incluyendo de este modo, la información sobre las siguientes categorías de grupos sociales:
1. Los empleados: constitución, características, remuneración, obligaciones sociales, potencial de
desarrollo, ascensos, condiciones de trabajo, entre otros.;
2. Los accionistas: constitución, características, capital de riesgo aplicado y resultado financiero;
134
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
3. Los clientes y usuarios: constitución, características, nivel de producción y de ventas, entre
otros.;
4. Los proveedores de materias primas y equipos:
constitución, características, para que puedan
evaluar la solvencia y la rentabilidad de la empresa;
5. Las entidades locales, regionales y nacionales,
relacionadas con aspectos de ambiente, control
y operación de la organización;
6. Las autoridades públicas en general.
De este modo, el balance social trata de demostrar
las relaciones que existen entre la empresa y sus grupos sociales, como también la influencia social o de
los socios y el impacto social ejercido por la empresa.
Busca reflejar los diversos flujos entre la organización
y su ambiente.
CLASIFICACIÓN DE LAS CUENTAS SOCIALES
Se pueden clasificar cuatro categorías de cuentas
sociales:
1. Las cuentas sociales reducidas a análisis en términos de costes sociales, relacionados con los
principales grupos sociales que conforman la organización, como:
CPersonal: inversiones o gastos anuales ordinarios referentes a mejoras en las condiciones de
trabajo o higiene y seguridad y seguridad, así
mismo en cuanto a la formación del personal,
gastos para mejorar la calidad de vida del per-
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
135
sonal y de su familia (restaurantes, albergues,
lugares vacacionales, clubes, entre otros.)
CClientes o usuarios: inversiones (investigacio-
nes, instalaciones de control de calidad, mejoramiento del producto o del servicio) que
buscan dar mayor protección al consumidor;
CColectividad: gastos para reducir la polución,
mejoramiento urbano, ambiente físico, obras
de interés colectivo, entre otros.
2. Las cuentas sociales en que las acciones tiene un
fin social son evaluadas de manera simultánea
en términos de costes monetarios y en términos
de impactos no monetarios. Se trata de mejorar
el ítem precedente, en que el producto social se
conoce, sin embargo, no se evalúa en términos
monetarios precisos. De este modo, además de
un beneficio financiero definido, se incluye un
beneficio social que no puede expresarse en unidades monetarias, sino en mejores condiciones
de trabajo, incremento de la educación o la cultura, reducción de la polución.
3. Las cuentas sociales en que los costes sociales y
los productos sociales se monetizan para determinar un resultado social liquido por cada tipo
de grupo social que conforma la empresa, y por
suma algebraica en resultado global. El único
ejemplo característico de esta categoría es el modelo de balance social en el que todos los bienes
se expresan en dinero y en el que los principios
de la partida doble se respetan completamente,
y hay una cuenta para cada uno de los s grupos
siguientes:
136
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
CEmpleados;
CLa empresa;
CEl público en general y la comunidad,
CLos accionistas;
En la cuenta de cada grupo se calcula un resultado social líquido (beneficio social o pérdida social). La
suma algebraica de estos resultados sociales permite
evaluar la contribución social de la empresa, que puede ser positiva o negativa, al conjunto de la sociedad,
por ejercicio contable.
CLas cuentas sociales que buscan esencial-
mente mostrar cómo, en el curso del tiempo,
evoluciona la parte de la riqueza creada por
la empresa y como se distribuye entre los diversos grupos sociales. Este modelo parte de
cierta idea de justicia social encubierta en una
concepción política de la sociedad: procura
evidenciar el hecho de que la economía liberal puede proporcionar el bienestar material
de todos los grupos sociales y mostrar como
las ganancias de la empresa se reparten entre
los diferentes grupos sociales, sobre todo en
las empresas nacionalizadas o de economía
mixta.
Este tipo de contabilidad presenta un cuadro de repartición anual o de sobre posición del valor agregado entre los diversos grupos sociales, y considera dos
periodos sucesivos para demostrar (Banegas Ochovo
et al., 2000):
• Si la producción total de la empresa mejoró de
un periodo a otro y en qué proporción;
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
137
• Si ocurrió una productividad adicional, cómo se
proporcionó este beneficio y cómo se distribuyó
en cada uno de los grupos sociales.
Aquellos que suministran los recursos (entradas)
son generalmente:
• Los proveedores (materias primas).
• Los asalariados (personal).
• Los accionistas (bienes y equipos).
Los que obtiene los bienes que produce la empresa
son los clientes. El estado se beneficia de manera sistemática de las ganancias de la producción mediante
los impuestos. De este modo, si hay un aumento en la
productividad, la cuestión es saber quién se benefició
y en qué proporción.
Las cuentas de sobre posición muestran cómo esta
repartición se modifica con el tiempo, constituyendo
un valioso instrumento de conducción social para la
dirección de la empresa, un medio de negociación con
los sindicatos, así como también un medio de orientación política del gobierno.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA
El balance social evidencia el concepto de responsabilidad social de la empresa.
Responsabilidad social no significa la actuación
socialmente responsable de sus miembros, ni las actividades de beneficencia, sino los compromisos de la
empresa para con la sociedad en general y de manera
más intensa con aquellos grupos o parte de la sociedad
138
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
con los cuales está más en contacto: con su ambiente de tareas. La responsabilidad social está orientada
hacia la actitud y el comportamiento de la empresa de
cara a las exigencias sociales, como consecuencia de
sus actividades. Esto implica la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y la
ampliación del campo de sus objetivos, para lo que se
define el papel social a desarrollar para conseguirlo,
con todo esto, la legitimidad y la responsabilidad de
cara a los diversos grupos humanos que la integran e
imperan en la sociedad en su conjunto.
La empresa tiene éxito y alcanza la eficacia cuando
consigue sus objetivos y es capaz de atender las necesidades de su ambiente.
La responsabilidad social de la empresa se da en
cuanto cumple las prescripciones legales y los contratos, lo que constituye una respuesta de la empresa a
las necesidades de la sociedad, al interiorizar lo que es
bueno para la sociedad y responder a lo que la sociedad espera de la empresa. Esta responsabilidad está
condicionada por el ambiente social, político y económico, por los grupos y organizaciones implicadas y
por el tiempo.
El balance social surge, pues, como instrumento
para delimitar y definir la responsabilidad social de la
empresa. Por esto, la implantación del balance social
presenta tres etapas:
• Etapa política: es la fase de toma de conciencia
por parte de la dirección de la empresa, en cuanto a la necesidad de implantar el balance social
como instrumento de relaciones públicas;
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
139
• Etapa técnica: cuando surge la exigencia de un
sistema de información socia y se demuestra que
el balance social es un instrumento válido para
ello;
• Etapa de integración de los objetivos sociales:
cuando el proceso decisorio pasa a integrar los
nuevos objetivos sociales, como reflejo de la idea
de responsabilidad social en los diversos niveles
de la empresa.
Por consiguiente, el balance social se convierte en
un sistema de información dirigida al público respecto del comportamiento socialmente responsable de la
empresa.
En esencia el balance social pretende expresar un
conjunto de índices e indicadores que expresan los niveles de cada una de las variables que se toman como
importantes por la empresa para hacer cumplir su responsabilidad social. El balance social tiende a mostrar
si la organización hace o no un buen trabajo, ya sea
desde el punto de vista de sus empleados, de sus accionistas, de sus clientes, del público en general y de
la comunidad.
Puntos Principales de Control Interno
Los puntos principales de control interno del área
de Recursos Humanos que el auditor va a analizar
vienen determinados por las cuestiones siguientes:
a) Existencia de unos criterios claros y escritos en
relación a la contratación del personal, la fijación
de los salarios, y la confección de los recibos salariales y su pago; para lo que todo debe estar
140
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
correctamente autorizado. De este modo, la segregación de las funciones en esta área tiene
que estar claramente establecida en el seno de la
empresa.
b) Se deben mantener unos expedientes de personal, los que tienen un carácter de estricta confidencialidad y contienen para cada trabajador de
la empresa tanto datos de carácter general (nombre, dirección, lugar de residencia y nacimiento,
nº de afiliación a la Seguridad Social, número de
familiares a su cargo) como todos aquellos datos
de su perfil profesional (referencias, experiencia
laborales), así como los datos de su perfil personal (tipo de contratación con la compañía, fecha
de comienzo en la empresa, departamento, categoría profesional, sueldo inicial, cambios y movilidad dentro de la entidad) y académico (expediente académico, certificados de cursos e idiomas) relevantes. Esta tarea de adecuado registro
del personal de la empresa debe estar asignada
a algún empleado que, con una jerarquía superior, se ocupe de estos temas, o bien si la empresa
dispone de ello, del Departamento de Recursos
Humanos.
c) Existencia de organigramas actualizados y medios de seguridad para la custodia de dichos
expedientes de personal y toda aquella información confidencial sobre los recursos humanos de
la empresa, como el libro de matrícula y el libro
de visitas.
d) Establecimiento de procedimientos para la fijación de revisiones, con la periodicidad que
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
141
la gerencia estime oportuno, sobre aspectos de
orden interno como los sueldos y salarios, las
vacaciones, ascensos y promociones, fechas y
formas de pago, horas extras, gastos de viaje,
cursillos y formación del personal, primas e incentivos al mismo, entre otros.
e) Existencia de listados-resumen de nóminas por
mes y trabajador, lo que facilita el control y la
comparación de saldos entre períodos, y entre
los datos reales y las cifras que se hayan podido
presupuestar por los órganos directivos, lo que
permite analizar periódicamente las publicaciones.
f) Fijación de métodos razonables para la adecuada distribución de todos los gastos relacionados
con los recursos humanos entre costes directos,
indirectos y generales.
g) Conciliación de forma periódica entre las cuentas bancarias y los pagos de nóminas.
h) En el caso de que la empresa utilice tarjetas de
control de tiempos, se debe conciliar las horas
pagadas con las que aparecen en ellas.
i) Análisis de las causas de las bajas temporales
(índices de absentismo laboral), y de las bajas
definitivas.
j) Adecuado cumplimiento de la compañía de la
Ley de Prevención de Riesgos Laborales.
k) Existencia de la supervisión de todas las cuestiones laborales por un experto (bien sea interno o
externo) en estos temas.
142
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Los Procedimientos de Auditoría más frecuentes
en el área de Recursos Humanos, son los siguientes:
a. Revisión y análisis de las fluctuaciones significativas en el importe bruto de las nóminas
y en los costes totales de sueldos y salarios.
Revisión y análisis de las variaciones anormales
entre los costes totales de sueldos y salarios, y
entre los costes presupuestados y los que realmente se han devengado.
b. Evaluar la razonabilidad del importe del gasto
por sueldos y salarios del ejercicio, así como del
importe de la seguridad social a cargo de la empresa.
c. Revisión de la coincidencia entre la contabilidad de la empresa (cuenta de retenciones practicadas y Seguridad social a cargo de la empresa
y del trabajador) y los importes declarados a la
Hacienda Pública y a la Seguridad Social.
d. Análisis de toda aquella documentación contable que se considere oportuno, con el fin de
cumplir adecuadamente con los Objetivos de
Auditoría de esta área.
El programa de trabajo para el área de Recursos
Humanos debe contener básicamente los siguientes
puntos:
1. Aspectos Generales:
a) Revisión y actualización de procedimientos
contables y de control interno en esta área.
b) Resumen de puntos fuertes y débiles para determinar el alcance y oportunidad de los procedimientos de Auditoría aplicables.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
143
c) Resumen de sugerencias o recomendaciones
para mejorar el control interno y comentarios
con el encargado del trabajo y con la Dirección
de la entidad.
Aspectos Específicos:
a) Selección de un determinado número de fichas
o expedientes del personal, y comprobar su adecuada y completa documentación, mediante:
- Revisión de la inclusión de dichos trabajadores en el libro de matrícula.
- Revisión que todas las nóminas devengadas
por el empleado están recogidas en el expediente.
- Verificación de las condiciones contractuales
y vigencia de la relación laboral.
b) Selección de un determinado número de meses,
de cada uno de los empleados seleccionados en
el aspecto a y comprobar la adecuada confección
y contabilización del recibo salarial, mediante:
- Comprobar que el sueldo base está conforme
a lo estipulado en el convenio colectivo aplicable.
- Comprobar que la remuneración y el recibo
salarial está conforme con las condiciones del
contrato de trabajo, el cual debe estar vigente
para el mes seleccionado, así como:
- Las operaciones aritméticas en la nómina han
sido correctamente calculadas.
144
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
- Revisar que el porcentaje de la retención por
IRPF aplicada por la empresa está de acuerdo
a las condiciones familiares y personales del
trabajador contempladas en la normativa fiscal vigente.
- El trabajador ha sido correctamente incluido
en la relación nominal del mes en cuestión.
- En caso de para el trabajador se utilicen fichas
de control tiempos verificar que las horas de
mano de obra están de acuerdo al tiempo que
se le remunerado en la nómina.
- En el caso de que existan anticipos verificar la
adecuada contabilización y su deducción en
el recibo salarial del mes siguiente.
- Si la relación de la empresa y el trabajador
es externa, verificar el correcto documento
soporte de los trabajos realizados por el profesional externo (Factura), la retención aplicada, y la contabilización en cuentas.
- Comprobar la adecuada contabilización del
importe de la deuda contraída por la empresa en concepto de vacaciones y pagas extra,
donde se tiene en cuenta el principio de devengo, se refleja el gasto por sueldos y salarios correspondiente.
- En el caso de un trabajador en el que coincida
que él en ese ha causado baja, revisar el correcto cálculo, soporte y contabilización de la
liquidación (finiquito).
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
145
- Verificar que por un lado la nómina ha sido
pagada al trabajador, y por otro, que se ha
ingresado en la Seguridad Social, el importe
de la Seguridad Social a cargo de la empresa
más la cifra a cargo del trabajador (en el mes
siguiente).
c) Verificar que el importe registrado como gasto
por Seguridad Social a cargo de la empresa es
razonable.
d) Obtención de un resumen-listado acumulado
anual de nóminas por trabajador y mes, y comprobar que los totales anotados coinciden con
los importes contabilizados.
Información a incluir en la Memoria.
a) Revisión de toda aquella información que se va
a desglosar en la memoria referente a los gastos de personas, sistemas de aportación a planes
de pensiones, así como de remuneración a los
miembros del consejo de administración.
Conclusiones y Revisión:
a) Redactar un breve memorando general sobre el
trabajo realizado y los principales problemas detectados; concluyendo sobre el trabajo realizado.
b) Revisar el trabajo por la persona última responsable del mismo y cerrar todos los puntos de revisión existentes, incluyendo un resumen de los
puntos de control interno observados para discutir con los responsables de la compañía a efectos de inclusión en el informe de control interno.
146
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
- PERSPECTIVAS
Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia a nivel nacional e internacional y la creciente
diversidad en la fuerza de trabajo, constituyen desafíos para el administrador de los recursos humanos de
una organización. Se espera que el departamento de
personal contribuya efectivamente a la ventaja competitiva de la compañía.
El personal es un factor de creciente importancia en
el proceso de diferenciar a una compañía de otra.
Los directores de corporaciones esperan que sus
departamentos de personal contribuyan en aspectos
como la mejora de la productividad, la planeación de
la sucesión y el cambio en la cultura corporativa.
Además de contribuir al objetivo de incrementar
la ventaja competitiva, el departamento de personal
también debe cubrir objetivos de carácter social, funcional y personal. Los objetivos sociales asumen en
parte la forma de determinadas normativas legales.
Los objetivos funcionales añaden una dimensión profesional y ética a los desafíos que enfrenta el administrador de recursos humanos. Y los objetivos de carácter personal de cada integrante de la organización
se hacen más importantes y complejos a medida que
disminuye la velocidad en el crecimiento demográfico
de la fuerza de trabajo y se incrementa su diversidad.
El especialista no puede perder la perspectiva global, que subordina al departamento de recursos hu-
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
147
manos al total de la organización. Es el triunfo de la
organización como un todo y no el del departamento
de personal, lo que constituye la prioridad absoluta.
El logro de los objetivos de la organización depende
también de poder servir a sus integrantes mediante
una filosofía proactiva.
Los departamentos de personal no pueden partir
de la base de que cuanto hacen está bien hecho. De
hecho, incurren en errores y ciertas políticas se hacen
anacrónicas. Al verificar sus actividades, el departamento de personal puede detectar problemas antes de
que se conviertan en serios obstáculos. Una evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales puede revelar enfoques que ya no corresponden a
la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al
departamento a cumplir mejor su tarea de enfrentar
desafíos futuros.
La evaluación de las prácticas anteriores y la investigación para identificar mejores procedimientos tiene
importancia por tres razones:
• El trabajo que desempeñe el departamento de
personal tiene importancia por las implicaciones
legales que conlleva para la empresa.
• Los costes que genera la administración del personal son muy significativos.
• Las actividades de la administración del personal guardan una relación directa con la productividad de la organización y la calidad del entorno
laboral.
Beneficios que aporta la Auditoría de la administración de recursos humanos:
148
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
• Se identifican las contribuciones que hace el departamento de personal a la organización.
• Se mejora la imagen profesional del departamento de personal.
• Se alienta al administrador del personal a asumir mayor responsabilidad y actuar en un nivel
más alto de profesionalismo.
• Se esclarecen las responsabilidades y los deberes
del departamento.
• Se facilita la uniformidad de las prácticas y las
políticas.
• Se detectan problemas latentes potencialmente
explosivos.
• Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
• Se reducen los costes en recursos humanos mediante prácticas mejoradas.
• Se promueven los cambios necesarios en la organización.
3.4
ÁREAS DE LA AUDITORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Cubre todas las actividades que lleva a cabo este
departamento, así como las actividades de personal
que llevan a cabo los gerentes de línea. Puede incluir a
una división de la compañía o a toda la organización.
Proporciona retroalimentación sobre la forma en que
los gerentes de línea cumplen sus funciones de perso-
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
149
nal, así como sobre el desempeño de los especialistas
del departamento encargado de esta materia.
ÁNGULOS RELEVANTES:
1. Identificar a la persona responsable de cada actividad.
2. Determinar los objetivos postulados por cada
actividad.
3. Verificar las políticas y los procedimientos que
se utilizan para el logro de esos objetivos.
4. Efectuar muestreos de los registros del sistema
de información sobre el personal para determinar si se aplica adecuadamente las políticas y los
procedimientos.
5. Preparar un informe donde se reflejan los nuevos objetivos, políticas y procedimientos.
6. Desarrollar un plan de acción para corregir las
desviaciones en objetivos, políticas y procedimientos.
7. Efectuar seguimiento del plan de acción.
AUDITORÍA DE LAS FUNCIONES DE PERSONAL DE LOS GERENTES DE LÍNEA:
En una Auditoría global de la situación de personal
de una compañía, se considera la manera en que los
gerentes de línea llevan a cabo su función de personal
y la manera en que se aplican las políticas y procedimientos. Si los gerentes ignoran alguna regla o no la
150
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
cumplen, la Auditoría debe detectar esa irregularidad
y proceder a aplicar medidas correctivas. El cumplimiento de las obligaciones legales es especialmente
importante.
AUDITORÍA DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN
DE LOS EMPLEADOS:
A fin de evaluar la manera en que se atienden las
necesidades de los empleados, el departamento de
personal obtiene información sobre niveles salariales,
prestaciones, prácticas de los supervisores, asistencia
en la planeación de la carrera profesional y la retroalimentación que los empleados reciben de su desempeño.
3.5
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PARA
AUDITAR LA ADMINISTRACIÓN DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Las actividades del departamento de personal se
evalúan mediante procedimientos de investigación
derivados de los avances logrados en las ciencias sociales, como la sociología.
El objetivo de la investigación del departamento de
personal es el mejoramiento de la administración de
los recursos humanos de la organización.
ENFOQUE COMPARATIVO:
El equipo de evaluación compara la división, sección o departamento con otra entidad análoga, a fin
de identificar áreas de desempeño insuficiente. Este
enfoque se emplea para la evaluación del ausentismo,
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
151
la tasa de rotación y los niveles salariales. También
cuando se pone a prueba un nuevo sistema.
CONSULTORÍA EXTERNA:
Los estándares establecidos por el consultor (o los
derivados de las estadísticas que publican las revistas
especializadas) sirven como parámetro para el comité
de evaluación.
ENFOQUE ESTADÍSTICO:
A partir de los registros existentes, el comité de
evaluación genera estándares estadísticos contra los
cuales se evalúan los programas y actividades. Suele
complementarse con comparaciones hechas respecto
a información externa, que puede obtenerse por intercambio con otras compañías o por referencia a estudios publicados en fuentes especializadas. Esta información frecuentemente se expresa en forma de tasas.
ENFOQUE RETROSPECTIVO DE LOGROS:
Este método verifica las prácticas del pasado, para
determinar si las acciones se apegaron a los requisitos legales y las políticas y procedimientos de la compañía. El comité de evaluación examina documentos
sobre contratación, compensación, disciplina y evaluación del desempeño. El objetivo es garantizar la
existencia de iguales normas y procedimientos para
toda la organización, así como el cumplimiento de las
disposiciones legales.
EVALUACIÓN POR OBJETIVOS:
Se crean objetivos específicos, respecto a los cuales
puede medirse el desempeño. El comité de evaluación
152
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
verifica los niveles reales de desempeño y los compara con los objetivos fijados con anterioridad.
Ninguno de estos enfoques puede aplicarse a todas
las actividades de administración de personal. Lo más
común es que los comités de evaluación empleen varias de estas estrategias (Albizu Gallastegi & Landeta
Rodríguez, 2001).
El equipo de evaluación proporciona al departamento de personal retroalimentación sobre los temas
examinados y lo mismo hace con los gerentes de línea
y el personal en general. La retroalimentación desfavorable conduce a emprender una acción correctiva
que mejora la contribución a todas las actividades de
personal.
EL INFORME DE AUDITORÍA:
El comité de evaluación se sirve de una variedad de
instrumentos y técnicas para determinar la forma en
que se llevan a cabo las actividades de personal.
Para que esta información resulte útil, se compila
en un informe global. El informe de Auditoría constituye una descripción general de las actividades de
personal e incluye tanto recomendaciones como el reconocimiento formal de las prácticas que se logran su
objetivo.
Contiene varias partes. Una se dirige a los gerentes de línea, otra a los gerentes que tienen a su cargo
funciones específicas del departamento de personal y
la parte final se dirige al gerente general del departamento de personal. En el caso de los gerentes de línea, el informe resume los objetivos de personal que
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
153
se han postulado, así como las responsabilidades y los
deberes de cada gerente.
Entre las responsabilidades y deberes de los gerentes de línea se cuentan la responsabilidad de entrevistar a los solicitantes, capacitar a sus empleados, evaluar el desempeño, motivar a su equipo de trabajo y
satisfacer sus necesidades personales.
El informe identifica también los problemas de personal. Se destacan las desviaciones respecto a las políticas vigentes y/o disposiciones legales. Las prácticas
insuficientes o erróneas se señalan en el informe, junto
con recomendaciones para solucionar los problemas.
Los especialistas que manejan aspectos específicos
de contratación, capacitación, compensación y otras
actividades también necesitan retroalimentación.
El informe puede contener también información
sobre las actitudes prevalecientes entre los gerentes
de línea respecto a los programas de personal, en ocasiones con información enriquecida mediante estadísticas externas.
El informe dirigido al gerente de personal contiene
toda la información dada a los gerentes de línea y a los
gerentes de departamento de personal. Además de:
• Las actitudes entre gerentes de línea y empleados respecto al desempeño del departamento de
personal.
• Los objetivos del departamento y sus planes
para alcanzarlos.
• Los problemas de recursos humanos y sus implicaciones.
154
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
• Recomendaciones respecto a los cambios necesarios y la prioridad de cada uno.
Mediante la información que contiene el informe
de Auditoría, el gerente de personal puede lograr una
perspectiva amplia e integral de la condición de las
funciones de personal de su empresa.
La evaluación permite establecer una estrategia a
futuro y sirve como punto de referencia para futuras
evaluaciones.
EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL CON FILOSOFÍA ACTIVA
En la administración de recursos humanos es necesario un equilibrio entre los objetivos de la compañía,
las necesidades sociales y las de los empleados. Las
evaluaciones son necesarias, pero se orientan al pasado.
Sin una orientación a futuro, los departamentos de
personal se tornan reactivos a las circunstancias, con
lo cual los problemas de menores dimensiones pueden convertirse en dificultades de gran importancia.
Se necesita una orientación de sistemas. Los especialistas en la administración de recursos humanos deben considerar los objetivos de la compañía y las necesidades de los empleados como parte del sistema
total.
El equilibrio adecuado es un enfoque activo de los
recursos humanos:
• Enfoque práctico: significa adoptar una decisión a
futuro, con el fin de anticipar los problemas antes de que surjan.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
155
• Enfoque de carácter humano: debe tratarse a los
empleados con dignidad.
• Enfoque sistemático: la administración de personal tiene lugar dentro de un contexto mayor: la
organización y su entorno. El departamento sólo
puede evaluarse respecto a su contribución a la
organización.
3.6
AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIÓN DE LA AUDITORÍA DE PERSONAL
O RECURSOS HUMANOS
La Auditoría de Recursos Humanos puede abarcar
una cobertura tan amplia como las mismas funciones
de Administración de Recursos Humanos y presenta
una división semejante a las divisiones seccionales de
los organismos de Administración de Recursos Humanos.
Las Auditorías por lo general empiezan por una
evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración de potencial humano, incluyendo el personal de línea y el de staff, las calificaciones
de los miembros de staff de recursos humanos y la
adecuación de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende
del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza,
compara y prepara un informe de examen que incluye
casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.
La Auditoría también puede evaluar programas,
políticas, filosofías y teorías. En dependencia de la política que exista en la organización.
156
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
La Auditoría de Recursos Humanos puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.
1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones
como los problemas considerados efectos de la
administración en curso;
2) Programas, que incluyen las prácticas y los procedimientos detallados que los conforman;
3) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como
las implícitas;
4) Filosofía de la administración, sus prioridades de
valores, metas y objetivos;
5) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones
plausibles que detallan y relaciona las filosofías,
las políticas, las prácticas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de Auditoría.
La Auditoría puede desarrollar fuerte impacto
educativo, pues permite relacionar la calidad de la
administración de recursos humanos con los diversos
indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta qué punto la administración tuvo éxito
en la identificación personal de los empleados con los
procesos de la organización y la aceptación de los objetivos organizacionales.
La Auditoría también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en el
trabajo, de deficiencia de la supervisión y del creci-
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
157
miento continuo y el desarrollo de los empleados y de
los administradores tomados individualmente.
LA AUDITORÍA PERMITE VERIFICAR:
• Hasta qué punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;
• Hasta qué punto la práctica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría.
• En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la Administración de Recursos Humanos en las actividades de mayor o menor prioridad, como: Indicadores de eficiencia y eficacia
en cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios
sociales, relaciones sindicales, entre otros.,
• Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la Administración de Recursos Humanos en
términos de cantidad, calidad, tiempo y coste;
• Empleo de recursos y resultados obtenidos;
• Contribución de la Administración de Recursos
Humanos en los objetivos y los resultados de la
empresa;
• Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la
creatividad del personal.
LOS MÁS IMPORTANTES CAMBIOS QUE ALTERAN EL ESCENARIO DE AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS SON:
1) Cambio en las filosofías y teorías administrativas.
158
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
2) El cambio del papel que desempeña el gobierno
y su creciente intervención con el fin de vigilar la
administración del potencial humano y proteger
los intereses de los empleados, con el aumento
de la seguridad económica y la garantía del pleno empleo;
3) La expansión de los sindicatos y la determinación bilateral de la política de empleos, con frecuentes críticas hacia la competencia administrativa en relaciones industriales;
4) Alzas salariales frecuentes, que implican un coste más alto de la mano de obra y mayores oportunidades de desarrollar una ventaja competitiva en la administración de personal;
5) El cambio en las habilidades requeridas para algunos trabajadores técnicos y profesionales que
presentan problemas administrativos más difíciles y una actitud más crítica frente a la administración;
6) Aumento de gastos para las divisiones de staff
de relaciones industriales, lo que implica una
proporción más elevada de personal y salarios
mayores para los especialistas en relaciones industriales;
7) Competencia internacional más agresiva, resultante de la ampliación del círculo de la industrialización, que destruyó el mito de la antigua
ventaja que disfrutaban las empresas norteamericanas.
La Auditoría de Recursos Humanos se realiza en
todos los departamentos de la empresa o institución,
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
159
ya que los recursos humanos se encuentran en todos
y cada uno de ellos.
El Agente de Auditoría de Recursos Humanos es
quien la hace. El cual puede ser un especialista, un
consultor externo o una comisión interna que tiene
como coordinador al director de recursos humanos o
al gerente de relaciones industriales. Otras forman comisiones y contratan al consultor externo para orientarlas. En cualquier caso, la Auditoría de Recursos
Humanos tiene un fuerte impacto educativo sobre la
organización.
3.7
COMPARACIÓN CON OTRAS AUDITORÍAS
FUENTES DE INFORMACIÓN
La Auditoría de Recursos Humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas.
CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA DE PERSONAL
Libros de asistencia del personal
Contendrán el registro diario de la entrada y salida
de los empleados durante la jornada laboral en el cual
se detallarán:
• Número correlativo de entrada o salida.
• Nombre del empleado.
• Hora.
• Firma.
160
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
Observación: el libro deberá ser ubicado en un lugar de fácil acceso a la regional bajo la custodia y administración del Receptor y se colocará un reloj en un
lugar visible que marcará la hora oficial.
Observación: las llegadas tardías y ausencias del
personal deberán ser reportadas a la jefatura en los
formularios correspondientes durante los tres días hábiles posteriores a la finalización de cada mes.
Reloj Chequeador
• Registro de entradas y salidas de personal por
día
• Mensajes de aviso de salidas no registradas en el
sistema
• Manejo de tolerancias para control de entradas y
salidas
SISTEMAS COMPUTARIZADOS PARA CONTROLAR LA ENTRADA Y SALIDA DEL PERSONAL
Existen diferentes tipos de sistemas computarizados o software que permiten controlar la entrada y salida del personal, entre ellos pondríamos mencionar
el llamado CHECK TIME.
CHECK TIME: es la mejor solución para control de
entradas y salidas por medio de la huella digital.
Manejo de horarios diversos
El software permite especificar un horario para
toda la empresa y/o manejar horarios específicos por
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
161
grupo/turno e inclusive especificar horario específico
por cada empleado.
Opciones de Administración
• Registrar datos de la empresa
• Acceso al menú de catálogos del sistema
• Acceso a los reportes operativos
• Ajuste a la bitácora de registro de entradas y salidas
• Velocidad de Búsqueda
Opción de utilizar filtros de búsqueda para agilizar
las filas de entrada y salida de personal, tales como
clave de empleado, iniciales de apellidos, entre otros.
Velocidad de Búsqueda
Opcionalmente utiliza filtros de búsqueda para
agilizar las filas de entrada y salida de personal, tales
como clave de empleado, iniciales de apellidos, entre
otros.
Beneficios
Algunos beneficios tangibles de utilizar tecnología
de huella digital sobre tarjetas manuales, magnéticas
o código de barras son:
• No duplicable.
• Intransferible.
• Portable.
162
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
• Bajo coste de mantenimiento.
• Cero costes de reposición.
• Margen de error ínfimo.
CONTROL DE ACCIÓN DE PERSONAL
Cuanto mayor sea la organización y más descentralizada sea su estructura, mayor será la necesidad de
control respecto de los recursos humanos.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de su función o del área específica en que se aplique.
Puede ser la función administrativa y gerencial de
control. El control hace parte del proceso administrativo, conjuntamente con la planeación la organización
y la dirección.
Puede ser el conjunto de los medios de regulación
de un sistema u organización. Es el caso de las tareas
específicas que el controlador aplica en una empresa.
El control en un sistema automático que mantiene un
grado constante de flujo o funcionamiento del sistema total. El mecanismo de control detecta cualquier
desvío de los patrones normales y permite la debida
regulación de proceso.
Puede ser la función restrictiva de un sistema para
mantener a los miembros dentro de los parámetros
deseados. Es el caso del control de la frecuencia y expediente de personal.
La esencia de control es la acción que ajusta las operaciones a los patrones predeterminados, y su base es
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
163
la información que los gerentes reciben. El control es
la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados, con el fin de
asegurar que los objetivos de la empresa u los planes
delineados para alcanzarlos se realizan.
El control no consiste solo en verificar si todo va de
acuerdo con el plan adoptado, las instrucciones emitidas y los principios establecidos, tiene por objetivo
señalar las fallas y los errores para rectificarlos y evitar reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas
y actos.
Respecto al control de personal es necesario tener
en cuenta el desarrollo de formularios:
• Mantenimiento de Trabajadores.
• Flexibilidad en la definición y control de Horarios.
• Definición y asignación de Calendarios.
• Control de horas extras y exceso de jornada.
• Horarios alternativos.
• Control de visitas.
• Adaptabilidad a diferentes modelos de relojes
(si es el caso).
En base a los parámetros anteriores, es probable
que se puedan desarrollar formularios propios.
Control de Recursos Humanos:
Su función es la evaluación de la efectividad en
la implantación y ejecución de todos y cada uno de
164
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
los programas de personal y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento, al evaluar el reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes (subsistema), lógicamente asociados, para que a partir de su interacción se genere la
información necesaria para la toma de decisiones.
El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere observación sistemática y un
análisis y evaluación de la empresa, o de sus subsistemas, y de sus respectivas necesidades de información.
Un sistema de información debe identificar y agrupar
todas las redes de flujos de información para que sea
proyectada hacia cada grupo de decisiones.
En lo fundamental, el sistema de información es la
base de proceso decisorio de la organización.
Un sistema de información de recursos humanos
utiliza, como fuente de datos, elementos suministrados por:
• Base de datos de recursos humanos.
• Reclutamiento y selección de personal.
• Entrenamiento y desarrollo de personal.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
165
• Evaluación del desempeño.
• Administración de salario.
• Registro y control de personal, respecto de faltas, atrasos, disciplina, entre otros.,
• Estadísticas de personal.
• Higiene y seguridad.
• Jefaturas respectivas.
El sistema de información de Recursos Humanos
debe planearse e implementarse para alcanzar determinados objetivos. El logro de estos objetivos es lo
que permitirá evaluar la eficacia del sistema: Hacer
que los organismos de línea puedan tomar decisiones
adecuadas respecto de las personas.
REGISTRO Y CONTROL DE PERSONAL:
El registro y control de las incidencias y el tiempo
extra del personal, que permita a las dependencias
contar con información que oriente a la toma de decisiones y cumplir con los requerimientos de las dependencias centralizadoras.
Proceso para asegurar que las actividades reales se
ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y
diferentes sentidos:
• Control como función coercitiva y restrictiva,
para inhibir o impedir conductas indeseables,
como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer
escándalos, entre otros.
166
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
• Control como verificación de alguna cosa, para
apreciar si está correcto, como verificar pruebas
o notas.
• Control como comparación con algún estándar
de referencia como pensar una mercadería en
otra balanza, comparar notas de alumnos entre
otros.
• Control como función administrativa, esto es,
como la cuarta etapa del proceso administrativo.
Constituye la cuarta y última etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se
hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue
planeado, organizado y dirigido. Se señalan las fallas
y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.
ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES:
Un estándar puede ser definido como una unidad
de medida que sirve como modelo, guía o patrón con
base en la cual se efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los
cuales pueden medirse los resultados, representan la
expresión de las metas de planeación de la empresa o
departamento en términos tales que el logro real de
los deberes asignados pueda medirse contra ellos.
Los estándares pueden ser físicos y representar
cantidades de productos, unidades de servicio, horashombre, velocidad y volumen de rechazo; o pueden
estipularse en términos monetarios como costes, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
167
Medición de resultados:
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que
hacen los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades
en las que es difícil establecer estándares de control
por lo que se dificulta la medición.
Corrección:
Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones
y establecer nuevos planes y procedimientos para que
no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación:
Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar
el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.
¿EXISTE UNA MANERA CORRECTA DE AUDITAR EL DESEMPEÑO Y EL POTENCIAL DE
TODO SU PERSONAL DE MANERA SIMILAR A
COMO SE LLEVA A CABO UNA AUDITORÍA FINANCIERA, AL TIEMPO QUE SE MIDE LA CONTRIBUCIÓN INDIVIDUAL?
Veamos un ejemplo tomado de la práctica empresarial: “El Director de Capacitación y Selección de uno
de nuestros clientes más importantes encontró que el
auditar el potencial de los empleados puede ser muy
provechoso, tanto para los empleados como para la
compañía.
Él tenía una secretaria que quería estar en ventas,
así que nos solicitó que evaluáramos su potencial. Él
168
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
explica, nosotros queríamos ayudarla a avanzar. Sabíamos que tenía talento. Ella era inteligente y asertiva. Y nosotros realmente queríamos mantenerla en
la compañía. Sin embargo, su Perfil Caliper mostró
que ella no podía manejar el rechazo el cual, después
de todo, es una parte integral del juego de las ventas.
Lo que sí descubrimos en ella fue que podía tomar
el mando, solucionar problemas y lograr que las personas trabajaran bien en equipo. Así que, después de
tener una conversación profunda con ella sobre su potencial, la iniciamos en un programa de entrenamiento gerencial y después de un corto tiempo, ella era la
líder de su propio equipo.
De no haberse evaluado el potencial, probablemente se hubiese marchado en busca de una posición de
ventas donde no se habría desempeñado satisfactoriamente, en el plano personal y de la organización. Pero
al analizar sus fortalezas con un enfoque diferente,
crearon un escenario exitoso para todos.
¿Cuál es la lección?
El auditar el potencial es realmente mirar hacia el
futuro. Con mucha frecuencia al tratar de determinar
si alguien podrá triunfar en una nueva posición, no se
cuenta con nada más en qué basarse más que con la
experiencia de la persona. Pero, el depender de la experiencia puede mantenernos atrapados en el pasado.
Charlie Thompsen, jefe operativo para Inquipco,
una compañía arrendadora de equipo en Las Vegas
afirma: algunos de los vendedores que se han desempeñado más exitosamente con nosotros, han sido
aquellos con la menor experiencia.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
169
En el último de los casos, el depender de la experiencia puede ser un callejón sin salida, porque nuestros estudios muestran que casi tres de cada cuatro
empleados, actualmente están en el trabajo equivocado.
Piense por un minuto en la afirmación anterior. La
abrumadora mayoría de los individuos que actualmente trabajan deberían laborar en otra posición.
Ciertamente esto no significa que estos individuos
son un completo fracaso, o que deberían ser despedidos inmediatamente. Pero sí significa que están en
una posición que no es adecuada a sus fortalezas innatas, o sus habilidades naturales.
Con mucha frecuencia, algunas de estas personas van tambaleándose a través de su carrera en su
compañía, sin haberse sentido nunca completamente productivos o realizados. Realmente es muy triste
cuando se piensa en ello -para el individuo y para la
compañía.
Pero el punto es: ¿Por qué no romper con este ciclo?
Al auditar el potencial de su personal usted puede
abrir la puerta a increíbles posibilidades. Uno de nuestros clientes nos pidió que evaluáramos a un mecánico que no tenía la atención al detalle requerida para el
trabajo. Nuestro cliente estaba listo para despedirlo,
debido a demasiados errorcitos que se habían acumulado. Pero les agradaba. Su gerente dijo, Uno no puede evitar el apreciar su energía. Es el primero que está
dispuesto a intentar algo nuevo y les responde increíblemente bien a los clientes. Los escuchas y les explica
170
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
lo que está mal con su equipo de una manera que los
hace sentirse comprendidos. Debido a la percepción
que tenían de él, sugerimos que lo evaluarán para otra
posición. Su Perfil Caliper mostró que era asertivo,
persuasivo y empático. Estaba demasiado orientado
al resultado como para poner atención a todos los pequeños detalles requeridos de un mecánico. Así que
sugerimos cambiarlo hacia la posición de Gerente de
Servicio, donde podría utilizar sus habilidades para
solucionar problemas de comunicación a fin de cumplirles a los clientes de manera efectiva.
Él probó ser increíblemente exitoso como Gerente
de Servicio, ya que la posición requería de sus fortalezas, y él realmente disfrutaba de lo que hacía.
Esta perspectiva requiere de ver a su personal de
una nueva manera. La Auditoría de Recursos Humanos es el punto de inicio. Empieza con la evaluación
de los atributos natos de sus empleados, sin importar
su posición actual. No importa lo que hagan actualmente, la Auditoría mostrará lo que son capaces de
hacer. Hemos conocido de la realización de Auditorías de Recursos Humanos en las cuales, con algunos
cambios de posición y ninguna terminación laboral,
hemos visto incrementarse la productividad de manera notable.
Estos clientes nos han dicho cuánto tiempo y dinero
se han ahorrado al cambiar a su personal a posiciones
para las cuales son más aptos y sin tener que buscar
fuera de la compañía, con anuncios y entrenamiento
de alguien desde el inicio. La productividad, la moral
corporativa, y el sentido de lealtad general que se crea
por este tipo de estrategia, pueden ser incalculables
en términos de su contribución al resultado final.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
171
Ya sea que se enfrente con la difícil decisión de tener que terminar una relación laboral, o si su compañía crece y necesita de promover o contratar a personal nuevo, una Auditoría de Recursos Humanos es
esencial para llevar a cabo las decisiones correctas.
Al final, hemos encontrado que los verdaderos ganadores en el mundo -ya sea en una posición de ventas, gerencial, atención al cliente, o cualquiera que sea
lo que busque -son aquellos individuos que saben
quiénes son... y que saben cómo aprovechar sus fortalezas.
Al final del día, el tomar un riesgo basado en el potencial de otra persona es mucho menos riesgoso que
hacer las cosas tal y como siempre se han hecho.
¿Cómo Realizar una Auditoría de Recursos Humanos?
De acuerdo con Greenberg7 una Auditoría minuciosa de su recurso humano ayudará mucho para
maximizar el potencial de su gente. Usted descubrirá de qué están hechos realmente, cómo asesorarlos a
fin de aprovechar sus fortalezas, y descubrir si quizás
7
Herbert M. Greenberg, Ph.D.y Patrick Sweeney son: Director General y CEO, y Director Ejecutivo de Mercadotecnia de Caliper, una firma de consultoría establecida
en Princeton, la cual ha evaluado el potencial de más de 2,000,000 de candidatos
y empleados para más de 28,000 compañías. La estrategia de Caliper inicia con
su evaluación profunda de personalidad. Sus consultores entonces son capaces
de proporcionar a los ejecutivos con una introspección sobre qué candidatos tienen más probabilidad de tener éxito, y cómo desarrollar el potencial de empleados
actuales.
172
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
exista una posición que fuera mejor para ellos y para
su compañía.
Este autor recomienda:
• Trabaje con un consultor de recursos humanos,
que le pueda brindar su objetividad y perspectiva para aclarar dónde se encuentra su compañía
y donde le gustaría a usted que estuviera. Inicie
con el análisis de su organigrama, donde se especifique quién le reporta a quién, cuáles son sus
responsabilidades laborales, entre otros.
• Realice un examen psicométrico válido a los
miembros de sus equipos de ventas, servicio y
gerencia. Esto le dará una base para la introspección que usted necesita para seguir adelante, y
le ayudará a aprovechar las fortalezas de cada
gerente y empleado.
En este momento, mientras los resultados de cada
individuo son analizados, existen tres posibilidades
generales:
a) ¿El gerente y el empleado están idealmente adecuados o existe la necesidad de hacer algunos
cambios?
b) ¿El gerente o el empleado requieren desarrollar
aún más sus fortalezas a fin de sobresalir en su
posición?
c) ¿El empleado no cuenta con las fortalezas o el
potencial necesario para crecer dentro de la posición, y por lo tanto se deberá hacer un cambio
de puesto?
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
173
Si se requiere desarrollar competencias los individuos recibirán una Guía de Desarrollo Individual, y
posiblemente Coaching Guides (Guías de Asesoría),
las cuales pueden servir como mapas para trabajar
más efectivamente de manera conjunta y para mejorar
la productividad.
Si es necesario un cambio importante, su consultor
le ayudará a determinar si un cambio de posición dentro de la compañía puede ser lo más apropiado.
Metodología para el establecimiento de un programa de personal y Auditoría de la función de Recursos
Humanos:
La planeación de los recursos humanos requiere una considerable inversión de tiempo, personal y
presupuesto. En el caso de las empresas pequeñas, la
utilidad que se obtiene de esa inversión probablemente no justifica la puesta en marcha y operación de un
programa completo de recursos humanos. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez más esta
planeación como forma de obtener mayor efectividad
en el logro de sus metas.
La planeación de recursos humanos por el departamento de personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la organización, así como las fuentes actuales y futuras de nuevos
empleados. Gracias a su trabajo de previsión de los
factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal pueden establecer planes a corto y a largo plazos.
Anticipándose a determinado nivel de demanda de
personal, los encargados de los planes de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del perso-
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AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
nal actual para satisfacer llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos cálculos se inician con un
inventario de los recursos actuales de personal para
identificar a continuación el potencial de promoción.
El déficit interno de personal se resuelve al recurrir
al mercado externo de trabajo. El exceso de oferta se
reduce mediante la congelación de las contrataciones
externas y el proceso normal de abandono de la organización.
Tanto los procesos internos como los externos de
suministro de personal se tienen en cuenta para llevar
a cabo la planeación de los recursos humanos de la
organización. El resultado de esta labor son planes a
corto, mediano y largo plazos, que permiten conocer
los lineamientos generales de la demanda de personal para la organización y las fuentes probables de suministro. Esta información se convierte en elemento
importante de la base de datos del departamento de
personal.
En una empresa moderna, dirigida según las técnicas y sistemas más avanzados, cada sector debe justificar su propia presencia sobre la base de la contribución de eficiencia que aporta a la marcha del conjunto
completo.
Para algunos sectores, la valoración de eficiencia no
presenta dificultades (producción, por ejemplo); existen estándares y parámetros bien precisados, términos
de comparación claramente estables y sobre la base de
tales índices se puede analizar el nivel de eficiencia
real alcanzado. En otros sectores, el cálculo es más difícil y complicado por ausencia de tales parámetros
o por falta de pruebas para su validez, por lo cual el
problema del control de la eficiencia permanece por
ahora como objeto de investigación.
AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
175
Entendemos por Auditoría de personal un análisis
y una valoración de los programas, políticas y procedimientos, y de su aplicación práctica sobre el personal para valorar su funcionamiento real y puntualizar
los medios para mejorarlos.
El control puede extenderse a toda la función de
personal o sólo a algunos de sus aspectos considerados preeminentes y de mayor importancia en el presupuesto. Un control parcial puede ser un camino óptimo para llegar a una Auditoría completa: se parte de
uno o más sectores y se establecen los índices de comparación; así, se llega a nuevos sectores hasta tener un
cuadro completo de la función.
Un control parcial presupone, por lo menos, la individualización experimental e hipotética de una serie de estándares para cada sector controlado; por lo
que será necesario llegar a un cuadro resumido de
los datos a controlar. Este modelo es muy importante
porque permite una visión completa de los elementos
que hay que investigar y discutir de un modo preliminar acerca de los estándares considerados más significativos.
Para un control total, extendido a toda la función
de personal, el estudio para la determinación de los
índices debe ser más analítico que profundo: se trata
de descubrir si la función de personal es más o menos
eficiente, o sea, de someter a estudio la misma razón
de su existencia.
¿A quién corresponde la acción de control? En primer lugar, es necesario decidir si conviene efectuarla
en el interior o confiarla a consultores. La selección
podrá decidirse en base solo al tipo de control que se
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AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
quiere efectuar. Si la empresa decide realizarla por su
cuenta existe una gama de soluciones de adopción
más frecuente acerca de cuál órgano se hará cargo de
la Auditoría; la selección se efectuará en base a las exigencias reales y las situaciones propias de cada empresa.
La Auditoría puede realizarse:
• Por la Dirección General que se sirve de sus propios órganos de staff.
• Por la Dirección de Control, cuando exista, de
acuerdo con un esquema organizativo que prevea una bipartición: Dirección de las Operaciones y Dirección de los Controles.
• Por la Administración de Personal (que se adopta raras veces por motivos obvios).
• Por un comité conveniente, en el que estén representados lo mismo la Dirección General que
la de Personal.
Cada solución tiene sus propias virtudes y defectos
que hay que considerar a la luz de las situaciones de
las empresas existentes.
177
CONCLUSIONES
1. La esperanza de la gerencia empresarial, la progresiva competencia a nivel nacional e internacional y la creciente complejidad en la fuerza de
trabajo, constituyen los retos primordiales para
el director de Recursos Humanos. Se espera que
su departamento ayude positivamente a la ventaja competitiva de la compañía.
2. El Capital Humano es un elemento de creciente importancia en el proceso de distinguir a una
compañía de otra, por lo que los gerentes de las
empresas esperan que sus departamentos de Recursos Humanos contribuyan en aspectos como
la mejora de la productividad, la planificación de
la sucesión y el cambio en la cultura corporativa.
3. La Auditoría de Recursos Humanos envuelve
todas las actividades que lleva a cabo este departamento, así como las actividades del personal
que llevan a cabo los gerentes de línea. Puede
incluir a una división de la compañía o a toda
la organización. Proporciona retroalimentación
sobre la forma en que los gerentes de línea cumplen sus funciones de personal, así como sobre el
desempeño de los especialistas del departamento encargado de esta materia.
4. Esta Auditoría permite identificar las contribuciones que hace el departamento de personal a
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AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS
la organización; mejora la imagen profesional
de dicho departamento; permite que se aliente
al administrador del personal a asumir mayor
responsabilidad y actuar en un nivel más alto
de profesionalismo; esclarece las responsabilidades y los deberes del departamento; facilita la
uniformidad de las prácticas y las políticas; se
encamina a detectar problemas latentes potencialmente explosivos; garantiza el cumplimiento
de las disposiciones legales; se encamina a que
se reduzcan los costes en recursos humanos mediante prácticas mejoradas y promueve los cambios necesarios en la organización.
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Impresión Digital”
Edición realizada el mes de junio de 2018 en los
Talleres de Editorial Jurídica del Ecuador;
con la calidad y tecnología de equipos de
producción XEROX
QUITO - ECUADOR
El presente libro aborda un tema práctico y de gran
actualidad: la Auditoría de Recursos Humanos,
teniendo como objetivo fundamental crear una visión
amena y actualizada de esta temática, dentro de la
cual los autores comentan los antecedentes de la
Auditoría, explicando su definición y relación con la
Contabilidad, describiendo los deberes y derechos
de los auditados, explicando las distintas clasificaciones de Auditorías y caracterizando a la Auditoría
Integral.
Igualmente caracterizan a la Auditoría de Gestión,
explicando las diferentes técnicas de Auditoría y los
principales riesgos de la misma. Además, definen el
concepto y caracterizan el nuevo contexto empresarial de los Recursos Humanos, explicando el contenido y alcance de la Auditoría de los mismos, enfocándose a la mejora de la productividad, la planificación
de la sucesión y el cambio en la cultura corporativa.
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