Mejora de Disponibilidad de Máquinas Inyectoras con Lean y Kaizen

Propuesta de mejora de procesos para aumentar
la disponibilidad de máquinas inyectoras en una
empresa del sector plástico- Lima aplicando
herramientas de Lean Manufacturing y Kaizen
Item Type
info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors
Caso Murillo, Naibeth Naish; Leon Mejia, Rosa Andrea
Publisher
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Download date
03/06/2025 01:49:29
Item License
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item
http://hdl.handle.net/10757/667625
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora de procesos para aumentar la disponibilidad de
máquinas inyectoras en una empresa del sector plástico- Lima aplicando
herramientas de Lean Manufacturing y Kaizen
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Caso Murillo, Naibeth Naisha (0000-0003-4879-9942)
Leon Mejia, Rosa Andrea (0000-0002-4526-4566)
ASESOR
Quiroz Flores, Juan Carlos (0000-0003-1858-4123)
Lima, 02 de febrero de 2023
DEDICATORIA
Esta investigación la dedicamos a Dios, por darnos la voluntad y fortaleza necesaria para
poder continuar en este largo proceso y lograr una de nuestras más grandes metas. A
nuestros padres, por siempre brindarnos el apoyo necesario y motivarnos a no rendirnos.
A nuestras hermanas por siempre proporcionarnos la confianza de poder lograr todo lo
que nos propongamos. Y finalmente pero no menos importante a Ithiel que desde el vientre
fue partícipe de este proyectó.
I
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer a dios, a nuestros padres y a nuestras hermanas por apoyarnos
durante estos cinco años de carrera universitaria, por estar siempre con nosotras y celebrar
nuestros logros, además de impulsarnos siempre a nunca darnos por vencidas y seguir
adelante. Además, agradecer a cada uno de nuestros profesores por acompañarnos en esta
etapa y ayudarnos a poder ser grandes profesionales, en especial a nuestro Asesor por
direccionarnos e inculcarnos sus conocimientos en el desarrollo del presente proyecto.
II
RESUMEN
El problema del caso de estudio consiste en la baja disponibilidad de máquinas en
una empresa productora y comercializadora de productos plásticos por paradas no
planificadas, el cual representa un 80.19%, estando por debajo del indicador por excelencia
de Clase Mundial que es 90% y el estándar de la industria Plástica de 87.48%.
Esto a su vez, genera costos extras operativos a la empresa entre estas horas extrahombre y máquina para que se logre entregar los pedidos a tiempo, el cual representa un
9,86% de impacto económico. Por lo que, al implementar el modelo propuesto basado en la
integración de la filosofía Lean Manufacturing y la filosofía Kaizen permitirán lograr
disminuir los tiempos de paradas de la empresa, con la finalidad de aumentar la
competitividad en el mercado.
Teniendo en cuenta ello, mediante la aplicación del modelo se incrementó la
Disponibilidad a un 86.99%, y se redujeron los costos operativos en un 5.96%. La mejora
de la disponibilidad permitió que la empresa aproveche este tiempo por paradas recuperado,
en la producción de más envases plásticos, incrementando su productividad y entrega a
tiempo de pedidos.
Palabras clave: Lean Manufacturing; Industria del Plástico; disponibilidad; máquina
inyectora; Kaizen
III
Proposal for process improvement to improve the availability of injection machines in a
company in the plastic sector-Lima applying Lean Manufacturing and Kaizen tools
ABSTRACT
The problem of the case study consists of the low availability of machines in a
company that produces and markets plastic products due to unplanned stops, which
represents 80.19%, being below the World Class indicator par excellence, which is 90%.
This, in turn, generates extra operating costs for the company between these extra
man and machine hours so that orders can be delivered on time, which represents a 9.86%
economic impact. Therefore, by implementing the proposed model based on the integration
of the Lean Manufacturing methodology and the Kaizen philosophy, it will be possible to
reduce the company's downtime, to increase competitiveness in the market.
Considering this, by applying the model, Availability was increased to 86.99%, and
lost operating costs were reduced to 5.96%. The improvement in availability allows the
company to take advantage of this recovered stoppage time in the production of more plastic
containers, increasing its productivity, and delivering orders on time.
Keywords: Lean Manufacturing; Plastic Sector; Availability; Injection Machines;
Kaizen
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
TABLA DE CONTENIDOS
1
CAPÍTULO I: ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO ................................. 1
1.1
ANTECEDENTES ...................................................................................................... 1
1.2
MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 12
1.2.1
Lean Manufacturing ........................................................................................ 12
1.2.2
Filosofía Kaizen ............................................................................................... 12
1.2.3
5S ..................................................................................................................... 13
1.2.4
Total Quality Management (TPM) .................................................................. 14
1.2.5
ERGOSMED ................................................................................................... 14
1.2.6
Estandarización de Trabajo ............................................................................. 15
1.2.7
Efectividad Total del Equipo (OEE) ............................................................... 15
1.2.8
Inyección por Moldeo ...................................................................................... 16
1.2.9
Disponibilidad ................................................................................................. 17
1.3
ESTADO DEL ARTE................................................................................................ 18
1.3.1
Metodología ..................................................................................................... 18
1.3.2
Análisis de Estudios Previos ........................................................................... 20
1.4
1.4.1
CASOS DE ÉXITOS ................................................................................................. 28
ErgoSMED: una herramienta para reducir los tiempos de configuración y
mejorar las condiciones ergonómicas .......................................................................... 28
1.4.2
Aplicación de Técnicas de Lean Manufacturing en una Empresa Peruana de
Plásticos ....................................................................................................................... 29
1.4.3
Implementación de 5S en una industria de fabricación de bolsas de plástico: un
estudio de caso ............................................................................................................. 29
1.4.4
Modelo de Gestión de mantenimiento basado en Lean Manufacturing para
incrementar la productividad de una empresa del sector de Plástico .......................... 30
1.4.5
Método para Optimizar el Proceso de Producción de Empresas Fabricantes de
Tanques de Agua Doméstica ....................................................................................... 31
1.4.6
Aumento del nivel de producción mediante diferentes enfoques Lean en
industrias manufactureras de media escala .................................................................. 31
1.5
1.5.1
MARCO NORMATIVO ............................................................................................ 32
Legislación Aplicable ...................................................................................... 32
XIII
1.5.2
1.6
Estándares de ingeniería .................................................................................. 35
2
RESUMEN CAPÍTULO 1 .......................................................................................... 38
CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ........................................... 39
2.1
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................... 39
2.1.1
Misión .............................................................................................................. 40
2.1.2
Visión .............................................................................................................. 40
2.1.3
Valores Institucionales .................................................................................... 40
2.1.4
Organigrama General ...................................................................................... 40
2.1.5
Productos ......................................................................................................... 41
2.1.6
Mapa de Proceso .............................................................................................. 43
2.2
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 44
2.2.1
Brecha Técnica ................................................................................................ 56
2.2.2
Impacto Económico ......................................................................................... 59
2.3
3
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS .................................................................................... 61
2.3.1
Paradas de Máquina ......................................................................................... 61
2.3.2
Resumen de Causas ....................................................................................... 104
2.4
PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ......................................................................... 105
2.5
RESUMEN DEL CAPÍTULO 2 ................................................................................. 107
CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA SOLUCIÓN.................................................. 108
3.1
VINCULACIÓN DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN ....................................................... 108
3.2
DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA ......................................................... 113
3.2.1
Modelo / Propuesta ........................................................................................ 113
3.2.2
Diseño del modelo de solución propuesto ..................................................... 115
3.2.3
Descripción específica del modelo ................................................................ 118
3.2.4
Aplicación en el caso de estudio.................................................................... 137
3.3
RESULTADOS ESPERADOS – MÉTRICAS (INDICADORES)....................................... 184
3.4
CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN ................................................. 186
3.4.1
Presupuesto de la solución: Recursos ............................................................ 187
3.4.2
Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo............. 190
3.5
RESUMEN DEL CAPÍTULO 3 ................................................................................. 191
XIV
4
CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN DEL MODELO .............................................. 192
4.1
MÉTODO DE VALIDACIÓN ................................................................................... 193
4.1.1
Consideraciones para la validación por piloto ............................................... 193
4.1.2
Componente 1: Optimización del Tiempo de Configuración ........................ 194
4.1.3
Componente 2: Reducción de las Fallas de Máquinas .................................. 215
4.1.4
Componente 3: Organización de Procesos .................................................... 221
4.1.5
Resultados – VSM Futuro ............................................................................. 223
4.1.6
Resultados –Métricas ..................................................................................... 224
4.2
EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO- FINANCIERO ..................................... 227
4.2.2
Flujo de Caja .................................................................................................. 228
4.2.3
Beneficio / Costo TIR VAN .......................................................................... 233
4.2.4
Impacto Económico ....................................................................................... 234
4.3
4.3.1
Impactos Ambientales ................................................................................... 235
4.3.2
Impacto en la Seguridad y Salud Ocupacional .............................................. 242
4.4
5
6
EVALUACIÓN DE IMPACTOS NO ECONÓMICOS ..................................................... 235
RESUMEN DE CAPITULO 4 ................................................................................... 255
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 256
5.1
CONCLUSIONES .................................................................................................. 256
5.2
RECOMENDACIONES ........................................................................................... 257
REFERENCIAS ...................................................................................................... 258
XV
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Exportaciones de Productos no tradicionales ......................................................... 6
Tabla 2 Importaciones de principales productos en Perú .................................................... 7
Tabla 3 Top Riesgos Mundiales............................................................................................ 8
Tabla 4 Límites permisibles de Carga en Hombres y Mujeres ........................................... 33
Tabla 5 Método de cálculo de Probabilidad ...................................................................... 34
Tabla 6 Método de cálculo de Severidad ............................................................................ 34
Tabla 7 Método de estimación del Grado de Riesgo .......................................................... 35
Tabla 8 NIOSH (National Institute for Occupational Safety and Health) ......................... 36
Tabla 9 Niveles de Actuación según la puntuación final obtenida REBA .......................... 37
Tabla 10 Niveles de Actuación según la puntuación final obtenida RULA........................ 37
Tabla 11 Familia de Productos .......................................................................................... 42
Tabla 12 Productos Chifero ............................................................................................... 43
Tabla 13 Resumen y Análisis de Información .................................................................... 49
Tabla 14 Resumen de Tiempos Improductivos entre enero-septiembre del año 2019 ....... 50
Tabla 15 Indicadores Mensuales ........................................................................................ 51
Tabla 16 Tabla de Frecuencia de los Motivos Tiempos Improductivos ............................. 52
Tabla 17 Causas de Paradas de Máquinas ........................................................................ 54
Tabla 18 Causas de los Tiempos Improductivos ................................................................ 56
Tabla 19 Indicadores de Clase Mundial............................................................................. 57
Tabla 20 Costos de máquina y mano de obra .................................................................... 59
Tabla 21 Horas Extra-Máquina y Horas Extra-Mano de Obra ......................................... 60
Tabla 22 Impacto económico General ................................................................................ 61
Tabla 23 Estudio de Tiempos Cambio de Molde – Empresa M y M S.A.C. ....................... 64
Tabla 24 Tabla de Frecuencia de Causas de Cambio de Molde ........................................ 65
Tabla 25 TIS de demora en la instalación de sistemas....................................................... 67
Tabla 26 TIS de demora en colocación y retiro de molde .................................................. 71
Tabla 27 TIS de demora en el aseguramiento de las chuletas ........................................... 75
Tabla 28 TIS de demora de identificación de molde .......................................................... 79
Tabla 29 Posiciones del proceso cambio de molde ............................................................ 83
Tabla 30 Tabla de Resumen de resultados de Evaluaciones Ergonómicas ....................... 95
Tabla 31 Tabla de Frecuencia de Falla de Máquina ......................................................... 96
XVI
Tabla 32 Conclusión de AMEF .......................................................................................... 99
Tabla 33 Tabla de Frecuencia de Paros por ausencia de operario ................................. 100
Tabla 34 Tabla de Frecuencia de Apoyo en actividades externas al de la producción
programada ....................................................................................................................... 101
Tabla 35 5 Porqué de paros por ausencia del operario ................................................... 103
Tabla 36 Construcción del Aporte .................................................................................... 114
Tabla 37 Plan de Implementación 5S ............................................................................... 120
Tabla 38 Plan de Implementación ERGOSMED .............................................................. 124
Tabla 39 Plan de Mejora TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) ....................... 128
Tabla 40 Implementación de Estandarización de Trabajo ............................................... 132
Tabla 41 Implementación Kaizen ..................................................................................... 135
Tabla 42 Resumen de la Auditoria 5S............................................................................... 142
Tabla 43 Implementación de carro de soporte de herramientas ...................................... 158
Tabla 44 Implementación de estantes de herramientas .................................................... 159
Tabla 45 Capacitación sobre el uso del carro montacargas para adquirir un molde ..... 160
Tabla 46 Indicadores de medición del proyecto ............................................................... 185
Tabla 47 Consideraciones para la implementación .......................................................... 186
Tabla 48 Presupuesto 5S................................................................................................... 187
Tabla 49 Presupuesto de TPM .......................................................................................... 188
Tabla 50 Presupuesto ERGOSMED ................................................................................. 189
Tabla 51 Costos Totales Mano de Obra ........................................................................... 189
Tabla 52 Auditoria después de la implementación ........................................................... 200
Tabla 53 Indicadores 5s .................................................................................................... 205
Tabla 54 Estudio de tiempos implementación .................................................................. 213
Tabla 55 Estudio de tiempos Cambio de Molde con la implementación ......................... 214
Tabla 56 Indicadores resultado Piloto ERGOSMED ....................................................... 215
Tabla 57 Tiempo de paro por Ausencia de Operario Implementación ............................. 222
Tabla 58 Tabla de indicadores .......................................................................................... 225
Tabla 59 Valores del Financiamiento ............................................................................... 227
Tabla 60 Calculo de las cuotas del préstamo .................................................................... 227
Tabla 61 Calculo del WACC o Tasa de corte CPPC ....................................................... 228
Tabla 62 Costos Operativos Mensuales del Proyecto ...................................................... 228
Tabla 63 Costos extra por hora de máquina y mano de obra .......................................... 229
XVII
Tabla 64 Resumen de resultados obtenidos para cálculo de ahorro ............................... 230
Tabla 65 Valor Residual ................................................................................................... 231
Tabla 66 Flujo de Caja del Proyecto – Escenario Moderado ........................................... 232
Tabla 67 Tabla de horas resultados de la propuesta ......................................................... 233
Tabla 68 Tabla Tasa de Corte CPPC, VAN, TIR ............................................................. 233
Tabla 69 Escenarios (Pesimista. Moderado y Optimista)................................................. 234
Tabla 70 Indicadores ........................................................................................................ 234
Tabla 71 Criterios de Significancia sin Controles Matriz Ambiental .............................. 237
Tabla 72 Criterios de Significancia con Controles .......................................................... 238
Tabla 73 Clasificación del Aspecto Ambiental ................................................................. 238
Tabla 74 Índice de probabilidad y severidad matriz IPERC ............................................ 243
Tabla 75 Nivel de Riesgo Matriz IPERC .......................................................................... 244
Tabla 76 Grado de Riesgo Matriz IPERC ........................................................................ 244
Tabla 77 Resumen de Tiempos entre Enero- Septiembre del año 2019 ........................... 270
Tabla 78 Herramientas para cambio de molde ................................................................ 271
Tabla 79 Cantidad de Herramientas ................................................................................ 271
Tabla 80 Estado de Herramientas .................................................................................... 272
Tabla 81 Cantidad de Niples ............................................................................................ 273
Tabla 82 Cantidad de Chuletas ........................................................................................ 273
Tabla 83 Ubicación de Moldes ......................................................................................... 274
Tabla 84 Ubicación de Moldes ......................................................................................... 275
Tabla 85 AMEF de Fallas en las Máquinas ..................................................................... 277
Tabla 86 Frecuencia de Falla de Máquinas ..................................................................... 282
Tabla 87 Tiempo promedio de mantenimiento entre fallas y tiempo promedio para
reparación ......................................................................................................................... 283
Tabla 88 ............................................................................................................................ 286
Tabla 89 Costo Mano de Obra ......................................................................................... 286
Tabla 90 Productividad M y M S.A.C. .............................................................................. 287
Tabla 91 Estado de Resultado .......................................................................................... 287
Tabla 92 Causas de la baja disponibilidad ...................................................................... 288
Tabla 93 Inversión para el proyecto ................................................................................. 289
XVIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Producción global de plásticos desde 1950 hasta el 2018 (millones de toneladas)
............................................................................................................................................... 2
Figura 2 Índices de crecimiento de los países de la Alianza del Pacífico ............................ 3
Figura 3 Porcentaje de los Costos de la Industria Plástica ................................................... 3
Figura 4 Participación del sector según la demanda de productos plásticos ........................ 4
Figura 5 Producción industrial de productos de plásticos entre los años 2013 al 2019 (Var.
% anual) ................................................................................................................................. 5
Figura 6 Precio de producto plásticos de origen nacional vendidos al por mayor 2016-2019
............................................................................................................................................... 5
Figura 7 Balanza comercial de productos plásticos ............................................................ 7
Figura 8 Principales Retos en la Gestión de Riesgos ........................................................... 9
Figura 9 Mayor desafío en Gestión de Riesgo operacional ................................................ 9
Figura 10 Cronología del OEE .......................................................................................... 16
Figura 11 Diseño de Investigación ..................................................................................... 19
Figura 12 Logo empresa M y M S.A.C. ............................................................................. 40
Figura 13 Organigrama General ......................................................................................... 41
Figura 14 Productos............................................................................................................ 41
Figura 15 Familia de Productos ......................................................................................... 42
Figura 16 Mapa de Procesos .............................................................................................. 44
Figura 17 Mapa de Flujo de Valor ..................................................................................... 46
Figura 18 Diagrama Hombre-Máquina Proceso de Inyección .......................................... 48
Figura 19 Resumen de tiempos entre enero a septiembre del 2019 ................................... 50
Figura 20 Resumen de tiempos entre enero a septiembre del 2019 ................................... 52
Figura 21 Diagrama de Pareto de Primer Nivel – Tiempos Improductivos ...................... 53
Figura 22 Horas de parada de Máquina Enero - septiembre 2019 ................................... 53
Figura 23 Causas de Paradas de Máquinas ....................................................................... 55
Figura 24 Justificación de Brecha Técnica ........................................................................ 57
Figura 25 Comparativa de Disponibilidad actual y óptima ............................................... 58
Figura 26 Indicador de Disponibilidad Mensual ............................................................... 59
Figura 27 Diagrama BPMN de cambio de molde .............................................................. 62
Figura 28 Diagrama de Pareto de Cambio de Molde ........................................................ 66
XIX
Figura 29 Instalación de sistemas ...................................................................................... 70
Figura 30 Esfuerzo vertical y horizontal para el cambio de molde ................................... 74
Figura 31 Posicionamiento de chuletas .............................................................................. 78
Figura 32 Stand de moldes y herramientas ........................................................................ 82
Figura 33 Posición de Recojo de Herramientas ................................................................. 83
Figura 34 REBA de Recojo de Herramientas ..................................................................... 84
Figura 35 RULA de Recojo de Herramientas ..................................................................... 84
Figura 36 NIOSH de Recojo de Herramientas ................................................................... 85
Figura 37 Posición de Adquisición de Molde ..................................................................... 85
Figura 38 REBA de Adquisición de Molde ......................................................................... 86
Figura 39 RULA de Adquisición de Molde ......................................................................... 86
Figura 40 NIOSH de Adquisición de Molde ....................................................................... 87
Figura 41 Posición de Traslado de Molde ......................................................................... 87
Figura 42 REBA de Traslado de Molde .............................................................................. 88
Figura 43 RULA de Traslado de Molde ............................................................................. 88
Figura 44 NIOSH de Traslado de Molde ............................................................................ 89
Figura 45 Posición de Prueba y Verificación..................................................................... 89
Figura 46 REBA de Prueba y Verificación ......................................................................... 90
Figura 47 RULA de Prueba y Verificación......................................................................... 90
Figura 48 NIOSH de Prueba y Verificación ....................................................................... 91
Figura 49 Posición de Limpieza ......................................................................................... 91
Figura 50 REBA de Limpieza ............................................................................................. 92
Figura 51 RULA de Limpieza ............................................................................................. 92
Figura 52 NIOSH de Limpieza ........................................................................................... 93
Figura 53 Posición de Calibración de Máquina ................................................................ 93
Figura 54 REBA de Calibración de Máquina .................................................................... 94
Figura 55 RULA de Calibración de Máquina .................................................................... 94
Figura 56 Diagrama de Pareto de Falla de Máquina ........................................................ 96
Figura 57 Tiempo medio entre fallas mensual ................................................................... 97
Figura 58 Tiempo de Reparación de Máquinas Mensual ................................................... 98
Figura 59 NPR por Modo de Falla ..................................................................................... 99
Figura 60 Diagrama de Pareto de Paros por ausencia de operario ................................ 101
Figura 61 Apoyo en Actividades Externas ........................................................................ 102
XX
Figura 62 Análisis de Causa ............................................................................................. 104
Figura 63 Paradas de Máquina - Vinculación ................................................................. 105
Figura 64 Vinculación de problemas con causas raíces .................................................. 112
Figura 65 Modelo de Propuesta de Integración Lean y Kaizen ....................................... 117
Figura 66 Herramienta 5S ................................................................................................ 119
Figura 67 Herramienta EGOSMED ................................................................................. 123
Figura 68 Mejora TPM ..................................................................................................... 127
Figura 69 Implementación de Estandarización de Trabajo ............................................. 131
Figura 70 Implementación de la Filosofía Kaizen ........................................................... 134
Figura 71 Ciclo Kaizen ..................................................................................................... 138
Figura 72 Plano de Área de Inyección ............................................................................. 140
Figura 73 Auditoria 5S ..................................................................................................... 141
Figura 74 Puntaje de la Implementación 5S..................................................................... 142
Figura 75 Check List de Condiciones de Moldes ............................................................. 143
Figura 76 Check List de condiciones de herramientas ..................................................... 144
Figura 77 Almacén de herramientas................................................................................. 145
Figura 78 Check List de herramientas actuales ............................................................... 145
Figura 79 Almacén de herramientas................................................................................. 146
Figura 80 Proceso General de Clasificación de herramientas ........................................ 147
Figura 81 Clasificación de objetos en almacén ................................................................ 148
Figura 82 Clasificación de herramientas ......................................................................... 148
Figura 83 Estantes de Moldes........................................................................................... 149
Figura 84 Estante A y B de moldes ................................................................................... 149
Figura 85 Estante C y D de moldes .................................................................................. 150
Figura 86 Estante E y F de moldes ................................................................................... 150
Figura 87 Letreros Visuales ............................................................................................. 151
Figura 88 Formatos para identificación de herramientas ............................................... 151
Figura 89 Formatos para identificación de herramientas ............................................... 152
Figura 90 Check list orden y limpieza .............................................................................. 153
Figura 91 Diagrama de Foco Suciedad........................................................................... 154
Figura 92 Almacenes ........................................................................................................ 155
Figura 93 Políticas de Orden y Limpieza ......................................................................... 156
Figura 94 Registro de Actividades .................................................................................... 157
XXI
Figura 95 Check list para cambio de molde ..................................................................... 161
Figura 96 Aviso de seguridad ........................................................................................... 162
Figura 97 Integración de Mantenimiento y Operaciones ................................................. 164
Figura 98 Mantenimiento Autónomo ................................................................................ 165
Figura 99 Tarjeta Azul – Defectos menores ..................................................................... 166
Figura 100 Tarjeta Roja – Defectos mayores ................................................................... 167
Figura 101 Tarjeta Amarilla – Defecto o condición insegura ......................................... 168
Figura 102 Check List diario de operatividad.................................................................. 169
Figura 103 Formato de lecciones en un punto ................................................................. 170
Figura 104 Formato de lecciones en un punto- Calibraciones Básicas ........................... 171
Figura 105 Formato de lecciones en un punto- Estandarización .................................... 172
Figura 106 Inventario de Máquinas inyectoras................................................................ 173
Figura 107 Cronograma de Mantenimiento ..................................................................... 174
Figura 108 Solicitud de Mantenimiento ........................................................................... 175
Figura 109 Orden de compra ........................................................................................... 176
Figura 110 Reporte de Mantenimiento ............................................................................. 177
Figura 111 Bitácora de Mantenimiento ............................................................................ 178
Figura 112 Formato de lecciones de punto ...................................................................... 179
Figura 113 POE: Procedimiento de Operación Estándar del proceso cambio de molde 180
Figura 114 Formato visual para el proceso de Inyección ................................................ 181
Figura 115 Formato visual para el Mantenimiento ......................................................... 182
Figura 116 Instructivo de Mantenimiento ........................................................................ 183
Figura 117 Instructivo comunicativo ................................................................................ 184
Figura 118 Cronograma .................................................................................................... 190
Figura 119 Evidencia Capacitaciones .............................................................................. 195
Figura 120 Explicación de la propuesta ........................................................................... 195
Figura 121 Evidencia de las Charlas 5S ........................................................................... 196
Figura 122 Evidencia Capacitaciones .............................................................................. 196
Figura 123 Herramientas Tarjetas Rojas .......................................................................... 197
Figura 124 Layout de estantes Implementación ............................................................... 198
Figura 125 Implementación Orden y Limpieza................................................................ 198
Figura 126 Implementación Orden y Limpieza................................................................ 199
Figura 127 Check list Limpieza y Orden en Almacén y Máquinas ................................. 200
XXII
Figura 128 Auditoria después de la implementación ....................................................... 202
Figura 129 Antes y Después orden y limpieza ................................................................. 203
Figura 130 Antes y después espacios de las plantas ........................................................ 203
Figura 131 Antes y Después planta implementación 5s................................................... 204
Figura 132 Antes y Después almacén de moldes ............................................................. 205
Figura 133 Capacitación ERGOSMED ............................................................................ 206
Figura 134 Carro de soporte ............................................................................................. 207
Figura 135 REBA implementación Recojo de herramientas ........................................... 208
Figura 136 RULA implementación Recojo de herramientas ........................................... 208
Figura 137 Adquisición de Molde Implementado ............................................................ 209
Figura 138 REBA implementación Adquisición de Molde ............................................. 209
Figura 139 RULA implementación Adquisición de Molde ............................................. 210
Figura 140 NIOSH implementación Adquisición de Molde ............................................ 210
Figura 141 Traslado de Molde Implementado ................................................................. 211
Figura 142 REBA Traslado de Molde Implementado ...................................................... 212
Figura 143 RULA Traslado de Molde Implementado ..................................................... 212
Figura 144 NIOSH Traslado de Molde Implementado .................................................... 213
Figura 145 Capacitación Mantenimiento Preventivo ....................................................... 216
Figura 146 Capacitación Mantenimiento Autónomo ....................................................... 216
Figura 147 Tarjetas de Identificación .............................................................................. 217
Figura 148 Check list diario de operatividad ................................................................... 217
Figura 149 Lección en un punto Implementación ............................................................ 218
Figura 150 Pegado Maquinas .......................................................................................... 219
Figura 151 Cronograma de Mantenimiento y bitácora Implementada ............................ 220
Figura 152 Documentos de mantenimiento Implementados ............................................. 221
Figura 153 Implementación de documentos y afiches en las máquinas inyectoras ......... 223
Figura 154 Implementación de documentos ..................................................................... 223
Figura 155 VSM Implementación ..................................................................................... 224
Figura 156 Flujo del proceso de elaboración de Matriz de Aspectos e Impactos Ambientales
........................................................................................................................................... 239
Figura 157 Matriz Ambientales (1/2) ............................................................................... 240
Figura 158 Matriz Ambientales (2/2) ............................................................................... 241
Figura 159 Flujo del Proceso de elaboración de la Matriz IPERC................................... 245
XXIII
Figura 160 Matriz IPERC del Proceso Preparación de MP y Máquina Inyectora ........... 246
Figura 161 Matriz IPERC del Proceso Cambio de Molde ............................................... 247
Figura 162 Matriz IPERC del Proceso Cambio de Molde y Calibración e Inspección de
Máquina Inyectora ............................................................................................................. 248
Figura 163 Matriz IPERC del Proceso Inyección y Expulsión de pieza solidificada ...... 249
Figura 164 Matriz IPERC del Proceso de Eliminación de Rebaba .................................. 250
Figura 165 Matriz IPERC del Proceso de Serigrafía de Pieza y Etiquetado, empaquetado de
piezas ................................................................................................................................. 251
Figura 166 Gráfico de porcentajes de herramientas disponibles y faltantes .................... 272
Figura 167 Gráfico del Porcentaje de herramientas desgastadas y en buenas condiciones
........................................................................................................................................... 272
Figura 168 Gráfico de porcentajes de niples disponibles y faltantes ............................... 273
Figura 169 Gráfico de porcentajes de chuletas disponibles y faltantes ............................ 274
Figura 170 Gráfico de porcentajes de ubicación de los moldes ...................................... 274
Figura 171 Gráfico de porcentajes de ubicación de los moldes ...................................... 275
Figura 172 Check List herramientas y accesorios cambio de molde ............................... 276
Figura 173 Layout de la Empresa M y M S.A.C. ............................................................. 279
Figura 174 Flujograma de Procesos ................................................................................. 280
Figura 175 Diagrama de análisis de Proceso de cambio de molde .................................. 285
Figura 176 Impacto económico de las Horas Extra-Hombre y Máquina antes y en los tres
escenarios después del proyecto (Pésimo, Moderado y Óptimo) ...................................... 290
Figura 177 Ahorro Económico de las Horas Extra-Hombre y Máquina en los tres escenarios
después del proyecto (Pésimo, Moderado y Óptimo) ........................................................ 291
Figura 178 Flujo de caja descontado para proyecto de inversión Escenario Pesimista . 292
Figura 179 Flujo de caja descontado para proyecto de inversión Escenario Optimista . 293
Figura 180 Formato de Solicitud de Mantenimiento........................................................ 294
Figura 181 Formato Check list para cambio de molde .................................................... 295
Figura 182 Formato de Orden de Compra / Mantenimiento ........................................... 296
Figura 183 Formato de Orden de Compra / Mantenimiento ........................................... 296
XXIV
1
CAPÍTULO I: ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO
Este capítulo tiene como fin consultar los conceptos que serán parte fundamental para
el entendimiento y desarrollo del presente estudio. A propósito de ello, se realizó un análisis
del contexto actual de dicho sector con la finalidad de conocer su relevancia en el Perú y
mundo. Asimismo, se presentará el análisis de artículos científicos consultados, los cuales
pertenecen a revistas reconocidas y poseen un factor de impacto relevante para la solución
de otros problemas similares al del caso en estudio.
1.1
Antecedentes
El plástico es el insumo que más se utiliza en diversas aplicaciones a nivel mundial,
esto se debe a su versatilidad ya que puede adecuarse a distintas formas y texturas. Sin
embargo, últimamente la industria del plástico ha tenido problemas debido a la producción
de plástico de un solo uso, puesto que luego de usarse las personas suelen desecharlos a ríos
y mares, creando un impacto negativo al medio ambiente (Sociedad Nacional de Industrias
[SNI], 2019).
Por ello, muchos gobiernos del mundo han limitado el uso del plástico desde la
comercialización hasta la prohibición parcial o total de su uso debido a la contaminación
ambiental que este produce, por lo que las empresas industriales se centran en invertir y
mejorar las herramientas para la creación de productos plásticos más sostenibles (SNI,
2019). Asimismo, el gobierno y población debe incentivar la cultura de reciclaje mediante
campañas de educación y sensibilización del reciclaje. Un ejemplo claro de innovación es el
caso de Coca-Cola Perú y Arca Continental Lindley, que desarrollaron empaques cuyo
componente 100% principal es de botellas recicladas, lo cual aporto de manera significativa
al crecimiento y desarrollo de la economía del país (SNI, 2019). A pesar de la problemática
por el uso del Plástico, la producción de plásticos a nivel global ha logrado un importante
crecimiento desde los años 50. Cabe resaltar que en el 2017 la producción mundial de
plásticos alcanzó los 348 millones de toneladas, un 3.8% más que el año 2016. (SNI, 2019)
(Ver figura 1).
1
Figura 1
Producción global de plásticos desde 1950 hasta el 2018 (millones de toneladas)
Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf
(sni.org.pe)).
Además, cabe resaltar que, del total de la producción de plásticos a nivel global, el
primer continente con mayor participación es Asia con el 50.1%, especialmente en China, el
cual concentro el 29.4% de la producción global. El segundo continente con mayor
producción de plásticos a nivel mundial es Europa, con un 18.5% (SNI, 2019). Asimismo,
el Medio Oriente y África en conjunto lograron producir un 7.1% de la producción total de
plásticos a nivel mundial. Finalmente, América Latina contribuyo con un 4% (SNI, 2019).
Asimismo, con respecto a los países integrantes de la Alianza del Pacifico, Colombia,
Perú y México experimentaron un crecimiento en la producción de plásticos durante el 2018,
a diferencia de Chile (Ver figura 2).
2
Figura 2
Índices de crecimiento de los países de la Alianza del Pacífico
Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf
(sni.org.pe)).
También, se identificó que esta industria requiere personal altamente capacitado para
efectuar los procesos de producción lo que genera que se destine alrededor del 16% de los
costos en remuneraciones. Asimismo, los artículos y materiales de plástico representan un
12.3% de participación (Ver figura 3).
Figura 3
Porcentaje de los Costos de la Industria Plástica
Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf
(sni.org.pe)).
Según la SNI (2019), el sector con mayor participación de producción de plástico es
el de construcción con un 22%. Asimismo, otras actividades importantes se manejan en el
sector comercio con un 13% del total de productos fabricados orientados a la actividad
3
empresarial y un 9% de participación a la industria que fabrica otros productos de plástico
(Ver figura 4).
Figura 4
Participación del sector según la demanda de productos plásticos
Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf
(sni.org.pe)).
Entre los años del 2013 hasta el 2018 la fabricación de productos plásticos ha
mantenido periodos de crecimiento y de contracción, donde logro expandirse un 11,2% y un
aumentar la tasa promedio anual de 2,2% (Ver figura 5).
4
Figura 5
Producción industrial de productos de plásticos entre los años 2013 al 2019 (Var. %
anual)
Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf
(sni.org.pe)).
En la figura 6, se puede apreciar el comportamiento de precios de productos plásticos
al por mayor el cual señala:
Entre los años 2016 y 2017, el precio de productos de plásticos de origen nacional
comercializados al por mayor evidenció tasas de crecimiento negativo, en efecto, al cierre
del 2016, el precio se redujo 2,8% y al término del 2017 se contrajo 2,9%. El nivel de precios
fue incrementándose paulatinamente y al finalizar el 2018, se registró un incremento de
3,2%. En junio de 2019 los precios subieron 0,6% en comparación al mismo mes del año
anterior, este incremento se da luego de tres meses de haber reportado tasas negativas de
crecimiento. (SNI, 2019, p.8)
Figura 6
Precio de producto plásticos de origen nacional vendidos al por mayor 2016-2019
Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf
(sni.org.pe)).
5
Los productos no tradicionales representaron un 27.7% del 100% de exportaciones
en el Perú donde el segmento químico representó un 3,2% y la industria del plástico y sus
manufacturas representó solo el 1,1% (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
[MINCETUR], 2019) (Ver Tabla 1).
Tabla 1
Exportaciones de Productos no tradicionales
Perú: Exportaciones por Sectores Económicos (US$ Millones)
Part.
Principales Productos Año Var. Var.
%
Exportados
27.7%
No tradicionales
Año
Var. %
2017
2018
11742
13242
Enero
Var. %
2018
2019
12.8%
1129
1220
8.1%
12.3%
Agropecuario
5104
5865
14.9%
578
664
15.0%
3.2%
Químico
1381
1555
12.6%
120
117
-2.8%
-Plástico y sus manufacturas (2.1%)
453
526
16.0%
36
44
21.2%
2.9%
Textil
1272
1402
10.2%
101
124
22.0%
2.9%
Pesquero
1089
1371
25.9%
90
87
-2.9%
2.5%
Sidero-metalúrgico
1150
1195
3.9%
100
59
-11.0%
1.3%
Minería no metálica
587
628
7.0%
47
42
-10.3%
1.3%
Metal mecánico
534
599
12.2%
48
44
-7.3%
0.3%
Forestal
122
124
2.0%
7
11
57.1%
0.2%
Joyería
106
114
7.2%
8
12
56.4%
Nota. De “Reporte Mensual de Comercio”, por MINCETUR, 2019 (https://www.mincetur.gob.pe/wpcontent/uploads/documentos/comercio_exterior/estadisticas_y_publicaciones/estadisticas/exportaciones/2019
/RMC_Enero_2019.pdf).
De acuerdo con la Tabla 2, el Reporte Mensual de Comercio a mayo de 2019 del
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, los bienes intermedios representaron el 49,5%
del 100% de importaciones en el Perú donde la industria del plástico solo representó un 3%.
6
Tabla 2
Importaciones de principales productos en Perú
Importaciones Perú-Mundo (US $ Millones)
Part.
%
Principales Productos Año Var.
Var. Exportados
2017
2018
49.5%
Bienes intermedios
18572
21353
15.9%
3.2%
3.0%
2.7%
1.2%
1.1%
1.0%
Combustible
Industria avícola
Industria del plástico
Industria Textil y Confecciones
Industria farinácea
Insumos para el agro
Industria oleaginosa
5634
1238
1049
1052
524
601
392
6874
1363
1301
1159
538
469
419
Nota.
Adaptado
de
“Reporte
Año
Mensual
de
Var. %
Enero
Var. %
2018
2019
15.0%
1725
1767
2.4%
22.0%
10.1%
24.0%
10.1%
2.7%
-21.8%
6.9%
563
139
110
102
36
34
35
479
139
135
106
32
25
43
-15.0%
-0.5%
23.1%
3.7%
-9.0%
-27.0%
20.4%
Comercio”,
por
MINCETUR,
2019
(https://www.mincetur.gob.pe/wpcontent/uploads/documentos/comercio_exterior/estadisticas_y_publicaciones/estadisticas/exportaciones/2019
/RMC_Enero_2019.pdf).
Asimismo, según el Reporte Sectorial Nº 04-2019 de la Sociedad Nacional de
Industrias, la balanza comercial de productos plásticos se muestra en déficit (Ver figura 7),
lo que significa para el sector una oportunidad de negocio, motivando a que las empresas
busquen fabricar los productos que se importan, con el objetivo de lograr un superávit y
aperturas de nuevos mercados en el extranjero (SNI, 2019).
Figura 7
Balanza comercial de productos plásticos
Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf
(sni.org.pe)).
7
De la misma manera, las empresas del sector plástico y otras manufactureras están
expuestas a interrumpir sus negocios por diversos problemas de la industria, esto es uno de
los principales riesgos o desafíos que enfrentan las organizaciones en el volátil mundo de
hoy (AON Corporation,2019).
Dicho riesgo empresarial es la Interrupción del Negocio, el cual se presenta en el
puesto 4 del ranking de los 15 riesgos principales actuales (Ver tabla 3).
Tabla 3
Top Riesgos Mundiales
Current Top 15 Risk
2019
2017
Economic slowdown / slow recovery
1
2
Damage to reputation / brand
2
1
Accelerated rates of changes in market
3
38
Business interruption
4
8
Increasing competition
5
3
Cyber-attacks / data breach
6
5
Commodity price risk
7
11
Cash flow / liquidity risk
8
12
Failure to innovate / meet customer needs
9
6
Regulatory / legislative changes
10
4
Failure to attract or retain top talent
11
7
Distribution or supply chain failure
12
19
Capital availability / credit risk
13
21
Disruptive technologies
14
20
Political risk / uncertainties
15
9
factors
Nota. De “Global Risk Management Survey”, por AON Corporation, 2019
(https://www.aon.com/getmedia/8d5ad510-1ae5-4d2b-a3d0-e241181da882/2019-Aon-Global-RiskManagement-Survey-Report.aspx).
Además, en base a una Encuesta global con ejecutivos expone áreas de preocupación
para directores y sus equipos administrativos realizada por DuPont Sustainable Solutions,
donde en cuanto a riesgos operativos, se considera como principales retos en la Gestión de
Riesgos, la Desalineación entre liderazgo y fuerza de trabajo, Capacidades, Procesos,
Gestión de Rendimiento, Mentalidades y Comportamientos, entre otros.
8
En la figura 8, se logra identificar que uno de los principales retos en la gestión de
riesgos en las empresas a nivel mundial es tener procesos eficientes lo cual tiene un 36% de
participación.
Figura 8
Principales Retos en la Gestión de Riesgos
Nota. De “¿Complaciente o Cómplice?”, por Solutions, DuPont Sustainable, 2019
(https://latam.consultdss.com/Informe-Global-ORM/ ).
Por otro lado, la Figura 9 muestra el diagrama de análisis de diversas empresas a
nivel global realizada por Deloitte (2019), donde se identificó que por lo menos el 27% de
los encuestados, considera que el mayor desafío del programa de gestión de riesgo
operacional en sus organizaciones en los próximos 12 meses será las Ineficiencia del
proceso.
Figura 9
Mayor desafío en Gestión de Riesgo operacional
Nota. De “Gestión del riesgo operacional: Implementación, datos y analítica”, por Deloitte, 2019
(https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/co/Documents/risk/Gesti%C3%B3n%20de%20Riesgo%20
Operacional%20(Actualizaci%C3%B3n%202019).pdf).
9
En referencia al Sector Plástico, es fundamental que la industria de Inyección de
Plástico deba mantener altos niveles de eficiencia para satisfacer las necesidades de los
clientes y esto se cumpla en el tiempo establecido. En general, es importante medir
indicadores de producción para tener visibilidad respecto al ritmo de producción en tiempo
real, lo cual permitirá descubrir y actuar ante problemas que pueden presentarse y afectar al
principal objetivo que es satisfacer a los clientes. Una de las principales razones de la baja
disponibilidad y/o eficiencia de los equipos es debido a que las empresas generan altas horas
improductivas a causa de altos tiempos de configuración, paradas por falla de máquinas,
incumplimiento de funciones, productos defectuosos, paradas de máquina no programadas,
entre otros. Por consiguiente, durante el proceso de investigación estudios demostraron que
las causas más frecuentes de los tiempos improductivos (horas no programadas) son los altos
tiempos de configuración, las constantes fallas de máquina y los paros por ausencia de
operario (Ajayi et al., 2017; Dominguez et al., 2020; Udomraksasakul & Udomraksasakul,
2018).
Los altos tiempos de configuración se han logrado reducir con dos enfoques, por un
lado, el SMED convencional donde se basa en la mejora de las actividades de configuración
considerando solo la máquina y operario los cuales participan activamente en el proceso de
configuración, dejando de lado las condiciones ergonómicas y los métodos de trabajo
óptimos para los trabajadores (Barbosa et al., 2022). Por otro lado, el SMED integrado se
apoya de otros conocimientos como las buenas prácticas con respecto a las condiciones
ergonómicas que permiten tener mejores resultados y atender vacíos del SMED
convencional (Brito & Goncalves, 2020). Como evidencia a lo indicado, un estudio indica
que al aplicar la herramienta SMED convencional logra reducir el tiempo de configuración
de la máquina de moldeo por inyección en un 28% (Amrina et al., 2018). Sin embargo, se
ha comprobado que al implementar SMED integrado (SMED convencional con buenas
prácticas de condiciones ergonómicas), se tiene mejores resultados ya que el tiempo de
configuración puede hasta disminuir en un 45.71% (Brito & Goncalves, 2020).
Por otro lado, las fallas de máquinas, se logran disminuir tanto en frecuencia como
en tiempo de reparación mediante TPM, el cual es una herramienta que genera un beneficio
impacto a través de su implementación ya que reduce el número de averías y paradas de
máquinas (ĆWikła et al., 2018; Saltz & Heckman, 2020). El TPM consta de 8 pilares, de los
cuales, mediante diversos estudios, se demuestra mayor efectividad con la aplicación del
10
Mantenimiento Preventivo, puesto que con esta integración los autores lograron reducir los
tiempos promedio de reparación en un 36.84% (De 3.04 horas a 1.92 horas) y aumentar en
un 56.94% los tiempos medios entre fallas (De 248 horas a 576 horas), así reducir las horas
por fallas de máquina y aumentar la Disponibilidad de Máquinas de un 95.11% a 98.63%
(Udomraksasakul & Udomraksasakul, 2018). Por esta razón se desarrolló la mejora del
mantenimiento con la aplicación de dos pilares: Mantenimiento Preventivo y autónomo
como soporte del nuevo modelo, ya que le da un valor agregado al priorizar mejorar las
condiciones de trabajo de los mismos operarios involucrados.
Finalmente, los paros por ausencia de operario, debido principalmente al
incumplimiento de funciones al no tener estandarizados los métodos de trabajo, se logran
erradicar y/o disminuir su índice mediante la estandarización de los procesos a ejecutar por
el operario, como valor agregado el diseño con atractivo visual de los protocolos de trabajo,
de manera que el personal tenga en claro como estos deben ser ejecutados y se cree un
ambiente de compromiso (Bhardwaj et al., 2019).
Una inadecuada Gestión de Procesos puede traer pérdidas económicas dentro de una
empresa, ya que se producirían altos tiempos improductivos, reflejando un bajo índice de
Disponibilidad en los equipos y como consecuencia una eficiencia general del equipo (OEE)
por debajo del sector. Es por ello que se identificaron estudios realizados en Perú donde
mediante la aplicación de herramientas Lean, lograron la reducción de Horas de Parada y
por tanto la mejora de la Disponibilidad y OEE de máquinas (Mamani, 2018; Sifuentes,
2017). Por lo cual, nace la motivación del aporte que consiste en la integración de
herramientas Lean Manufacturing, basados en una filosofía Kaizen, ya que según algunas
investigaciones consideran Kaizen como una herramienta Lean, sin embargo, se ha
comprobado que tiene mejores resultados aplicándolo como filosofía de mejora continua
para generar una cultura de compromiso en los trabajadores hasta llegar a los objetivos
esperados (Deokar et al., 2019). Por ello, se considera que el presente caso de estudio
aportaría significativamente al sector, debido a que en Perú existe poca literatura en materia
de aplicación de Herramientas Lean enfocados en Kaizen en el sector plástico.
11
1.2
Marco Teórico
En este apartado, se revisarán los conceptos de diferentes metodologías, tecnologías
y herramientas identificadas durante la consulta a la literatura que brindarán soporte para el
diseño de la propuesta de mejora de la problemática en estudio.
1.2.1 Lean Manufacturing
Lean es una palabra de origen inglés que puede traducirse como ágil o flexible esto
quiere decir que puede adaptarse a las necesidades de cada cliente (Bhardwaj et al., 2019).
El concepto de manufactura esbelta está enfocado en mejorar la comunicación interna, el
diseño operativo, el trabajo en equipo y las ventajas competitivas, tales como: el costo, la
calidad de producto y/o servicio, la entrega a tiempo, la innovación y la flexibilidad, cuyo
desperdicio se puede identificar y eliminar a través de un esfuerzo continuo y sistemático
(Anzanello et al., 2018). Lean Manufacturing tiene el potencial de mejorar la eficiencia
operativa, la calidad y el rendimiento financiero de la industria (Bhardwaj et al., 2019).
Asimismo, en referencia al Recurso Humano, Lean contribuye a crear un entorno en el que
las personas comparten valores y comportamientos similares (Anzanello et al., 2018).
Estudios realizados en pequeñas y medianas empresas reveló que las empresas que
mejoraron significativamente sus tiempos de producción también lograron reducir los
tiempos de ciclo más que las grandes compañías. Aquí se concluyó que existe un grupo de
Lean Herramientas de fabricación que se han implementado a pequeña escala (desarrollo de
empleados multifuncionales y reducción de los tiempos de configuración). En cuanto a las
herramientas
de
Lean
Manufacturing,
las
más
utilizadas
son
las
5S y Kanban. Sin embargo, TPM es una herramienta que genera un beneficio
impacto
a
través
de
su
implementación
ya
que
reduce
el
número
de
averías y paradas de máquinas (ĆWikła et al., 2018; Saltz & Heckman, 2020).
1.2.2 Filosofía Kaizen
Kaizen se refiere a la búsqueda continua de mejora, y es uno de los principios clave
de la fabricación japonesa, desarrollado por Toyota Motor Company. Los eventos Kaizen
también son conocidos, en otros términos, por ejemplo, "Kaizen Blitz", "Gemba Kaizen”,
“eventos de mejora rápida” y “talleres de mejora acelerada” en EE. UU. KAIZEN es una
filosofía que adoptan las empresas, esto se basa en la creatividad e ingenio de los operarios
para así poder identificar factores que podrían mejorarse y encontrar la forma de que puedan
tener un funcionamiento más eficiente (Nallusamy et al., 2017). En algunas investigaciones
12
consideran Kaizen como una herramienta Lean, sin embargo, se ha comprobado mediante
otros estudios que su aplicación como filosofía obtiene mejores resultados, ya que ayuda a
alcanzar niveles de rendimiento mayores (Deokar et al., 2019). Los programas Kaizen son
mecanismos de mejora organizacional dirigidos a la transformación del área de trabajo y al
desarrollo de los empleados (Ahmad et al., 2018). Asimismo, mediante diversos estudios y
aplicaciones se ha demostrado que la implementación de la Filosofía Kaizen no solo ha
logrado impactos positivos en los procesos de negocio sino también en la gestión del recurso
humano. Kaizen significa “Cambio para mejorar”, es una técnica para implementar la mejora
continua en la empresa (Bakström et al., 2018).
1.2.3 5S
El enfoque 5s construye un control con respecto a las condiciones de trabajo. Es una
actividad diaria para la mejora continua y asimismo transformar el entorno para facilitar el
trabajo. Además, de fomentar la eficiencia y la productividad que mejora el flujo de trabajo
de manera flexible. Estudios indican que emplear la herramienta 5S es eficiente y proactivo
ya que previene accidentes en la empresa, identifica los hábitos de trabajo ordenados de cada
trabajador y minimiza los desperdicios antes de que ocurran (Ayoubi et al., 2017). La 5s es
una integración de fases secuenciales que se utiliza como plataforma para desarrollar un
sistema integrado de gestión. Primero, hay que SELECCIONAR (SEIRI), se refiere a
determinar y separar los materiales necesarios para el proceso como los innecesarios y poder
eliminar o reubicar los materiales innecesarios que no generan valor dentro del proceso. En
segundo lugar, es necesario que la estación de trabajo se ORDENE (SEITON), ello consistirá
en establecer en qué lugar deben de ubicarse y etiquetarlo con información útil para lograr
que el personal logre identificarlo con facilidad. En tercer lugar, las herramientas de la
estación de trabajo se deberán LIMPIAR (SEISO) rutinariamente para que estén en buen
estado. En cuarto lugar, es necesario NORMALIZAR (SEIKETSU) los procedimientos, para
que se logren ejecutar de manera más sencilla (continua y efectiva), el normalizar los
procesos se ejecuta en paralelo con la capacitación al personal y la documentación de los
flujos de trabajo. Finalmente, en quinto lugar, SOSTENER (SHITSUKE) consiste en
trabajar permanentemente con disciplina de acuerdo con las normas establecidas
(Chandrayan et al., 2019). En la línea de transformación empresarial según Randhawa y
Ahuja (2017) señalan que para que los trabajadores se comprometan con la implementación
de la herramienta 5S, los niveles de alta dirección deben ser proactivos en el ejercicio entre
13
sus empleados. La aplicación de la herramienta 5S implica la participación directa del
personal de la empresa, por ello, es primordial que se comprometan para que asi se pueda
lograr la estandarización y disciplina que se necesita como base para la ejecución del
mantenimiento autónomo. Proporciona un enfoque práctico que permite resolver problemas
cotidianos, como el mantenimiento preventivo, la prevención de la contaminación, las
iniciativas de seguridad y los esfuerzos de fabricación (Chandrayan et al., 2019).
1.2.4 Total Quality Management (TPM)
Total Quality Management (TPM), son estrategias usadas ampliamente en el mundo
de la industria, ya que es capaz de ser una herramienta eficiente de mantenimiento de calidad
(Hanum et al.,2020) donde integra las mejores características de productividad con la
prevención, además del compromiso del personal encargado para asi maximizar la eficiencia
general del equipo (OEE). Para poder competir globalmente, es necesario implementar
tácticas que puedan administrar los recursos de la organización adecuadamente. Total
Quality Management (TPM), son estrategias usadas ampliamente en el mundo de la
industria, ya que es capaz de ser una herramienta estratégica de mantenimiento de calidad
(Hanum et al.,2020). La mayoría de los casos sobre la implementación de TPM provienen
del sector manufacturero. El mantenimiento productivo total está compuesto por ocho pilares
fundamentales los cuales son: Mantenimiento autónomo, Mejoras enfocadas, mantenimiento
de calidad, Mantenimiento Administrativo, Mantenimiento Preventivo, Formación del
Personal, y Seguridad y Medio Ambiente. Muchos estudios en la literatura han demostrado
“que la aplicación de TPM a diversas industrias han logrado un impacto significativo si se
implementa con éxito, como son la mejora de la calidad, productividad, flujos de producción
continuos, aprovechamiento del capital humano, reducción de gastos en mantenimiento
correctivo y costos operativos” (Gupta & Vardhan, 2016, p. 2).
1.2.5 ERGOSMED
El método SMED convencional, se basa en la mejora de las actividades de
configuración a través de mejoras sobre máquinas y operadores los cuales participan
activamente del proceso de configuración. En base a lo investigado se puede identificar que
la mayoría de estudios que tienen el objetivo de reducir los tiempos de configuración se
apoyan en la herramienta SMED. Esta herramienta fue desarrollada en la época de 1950 por
Shigeo Shingo, que se centra en la eliminación de desperdicios, minimizando así el tiempo
de preparación, además, comprende un conjunto de técnicas que hacen posible reducir el
14
tiempo de inactividad de los equipos y, en consecuencia, aumentar la eficiencia de la
producción (Barbosa et al., 2022). De manera general, es una herramienta de Lean
Manufacturing que permite la reducción del desperdicio y la mejora de la flexibilidad en los
procesos de fabricación. La implementación simultánea de múltiples herramientas de Lean
Manufacturing, a través de un enfoque integrado de la ergonomía, resulta ser un beneficio
adicional para la compañía, ya que de esta manera las empresas podrán aumentar la
productividad por beneficios en su ergonomía puesto que se garantiza la seguridad y
satisfacción laboral de los trabajadores e incluso pudiendo reducir la interacción humana en
un escenario postpandemia (Afonso et al., 2021). Asimismo, la creación de una herramienta
que se base en (SMED) con las buen condiciones y posturas con forma de diagrama de flujo
“ha sido validado en varios estudios donde se demostró que la sinergia entre Lean y
Ergonomics es posible, logrando mejoras significativas en las condiciones de trabajo de los
operarios durante el proceso de configuración” (Brito et al., 2017, p. 1113). La aplicación
integrada de SMED y el análisis ergonómico tiene como objetivo principal eliminar el riesgo
asociado con las lesiones y agilice la configuración de procesos (Afonso et al., 2022).
1.2.6 Estandarización de Trabajo
Las empresas buscan maneras de mejorar la productividad para sobrevivir en el
mercado empresarial. La herramienta de Lean Manufacturing, llamada Estandarización de
trabajo permite lograr esta meta, ya que se basa en definir instrucciones específicas que
ayuden a hacer un producto más eficiente. Asimismo, esta herramienta logra la identificación
de oportunidades de mejora, resaltando los NVAS (actividades sin valor añadido) de un
proceso. El logro del trabajo estándar se basa en establecer los mejores métodos y secuencias
para cada proceso y operario, de manera que se reduzcan los desechos (Bhardwaj et al., 2016;
Bhardwaj et al., 2018). La aplicación de esta herramienta se basa en tres elementos claves,
por un lado, que el tiempo de ciclo sea estándar, por otro lado, que la secuencia de trabajo
sea estándar y por último que el trabajo que está en progreso también sea estándar. Las
actividades estandarizadas se deben seguir exactamente como fueron definidas, sin espacio
para la improvisación, es decir se convierten en actividades de trabajo inflexible.
1.2.7 Efectividad Total del Equipo (OEE)
La efectividad total del equipo (OEE) actúa como un indicador para mostrar la
eficiencia, efectividad y rendimiento de la máquina o equipo, además se puede medir la
eficiencia de producción, incluida la pérdida de tiempo debido a avería de la máquina,
15
perdidas de configuración, pérdidas de tiempo por desperdicio, entre otros. El OEE es uno
de los mejores parámetros de monitoreo para medir la eficiencia del proceso y su mejora
desde la máquina hasta las líneas de producción (Udomraksasakul & Udomraksasakul,
2018). Según Jaca et al. (2018), indica que para encontrar el OEE es necesario encontrar los
siguientes parámetros:
-Disponibilidad (A): Es la comparación entre el tiempo operativo real y el tiempo de
carga planificado.
-Rendimiento (P): Es la cantidad de productos producidos multiplicada por el tiempo
de ciclo ideal al tiempo disponible para llegar a cabo el proceso de producción.
-Calidad (Q): Se mide por la capacidad de una máquina a producir y que cumplan
con los estándares determinados por la empresa.
En la Figura 10, se puede observar el cálculo del OEE, y lo que involucra cada
componente.
Figura 10
Cronología del OEE
Nota. De “Using OEE to evaluate the effectiveness of urban freight transportation systems: A case study”,
por A. Muñoz, J. Santos, J. Montoya, y C. Jaca, 2018, International Journal of Production
Economics, 197(C), p. 232-242 (https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2018.01.011).
1.2.8 Inyección por Moldeo
La inyección por moldeo actualmente es una de las técnicas más comunes en el
procesamiento de plásticos (Acosta & Prada, 2017). El moldeo por inyección consiste en
fundir un material plástico a presión dentro de las cavidades de un molde, donde se rellena
16
y posteriormente se deja enfriar para que se solidifique y así crear el producto final sin perder
la forma (Acosta & Prada, 2017). Las máquinas de inyección han sufrido cambios en su
tecnología debido a la creciente variedad de materiales plásticos como son el PS, PA, PVC,
PMMA, etc. “Se estima que el 33% de las piezas de plástico fabricadas, se hacen
actualmente, mediante la inyección por moldeo, que tiene varias ventajas frente a otros
procesos” (Acosta & Prada, 2017, p. 173).
Entre estas ventajas se tienen las siguientes:
-
Altos volúmenes de producción
-
Bajos costos Operativos
-
Automatizar el proceso
-
El producto final requiere de pocos acabados, hasta podría no necesitarse
-
Preparación de piezas geométricas muy complejas
-
Obtener diferentes colores y superficies
-
Excelente tolerancia dimensional
“Para fabricar piezas en plástico se acude a diversos procesos, tales como, inyección,
soplado, extrusión, termoformado, rotomoldeo e inmersión, siendo la inyección el proceso
que se utiliza para la fabricación de productos con altas propiedades mecánicas y gran
estabilidad dimensional, requiriendo de una máquina inyectora, un molde, periféricos y
materia prima” (Acosta & Prada, 2017, p. 171).
Para proceder a la producción de piezas de plástico, se acude a diversos procesos
como, la inyección, soplado, extrusión, termoformado, rotomoldeo e inmersión, sin
embargo, el método de inyección es el que se utiliza para producir productos con altas
propiedades mecánicas, y alta estabilidad dimensional, necesitando así una máquina
inyectora, un molde, periféricos y materia prima (Acosta & Prada, 2017).
1.2.9 Disponibilidad
La disponibilidad es el término cuando cualquier sistema está en condiciones
operativas con respecto al tiempo. Depende del tiempo funcional y el tiempo de inactividad.
El valor porcentual para el cual la operación está disponible para realizar cualquier actividad.
La disponibilidad es la relación entre el tiempo de ejecución y el tiempo disponible (Hanum
et al. 2020). Si bien el tiempo de ejecución es la diferencia del tiempo disponible y el tiempo
17
de inactividad, en el tiempo de inactividad se cubren todas las pérdidas de tiempo (Ahmed
& Pise, 2019). Esta se calcula con la siguiente formula:
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑)/(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜)
1.3
Estado del Arte
1.3.1 Metodología
El proceso de la búsqueda y revisión de los artículos relevantes para la solución del
problema encontrado (Baja Disponibilidad) en el caso de estudio se realizó primero con la
definición del tema. Luego, se procedió a seleccionar y agrupar las palabras claves: A ( “set
up” or “injection”,or “Peru” or “machine” or “unproductive time” or “SMED”, B (“TPM”
or “machine failture” or “OEE” or “amef” or “mttr” or “mtbf” or “availability”, C (“job
standardization” or“lean manufacturing”), para realizar la búsqueda de las palabras claves
se procedió a ingresar a las bases de datos de Scopus y Springer London, como consecuencia
a ello poder extraer información sobre la problemática, las herramientas a usar, y el sector.
De la búsqueda se encontraron de las categorías agrupadas A: Scopus (251 documentos), B:
Scopus (150 documentos), C: Springer London (67 documentos). Los artículos escogidos
deben cumplir con requisitos como el estar indexadas en revistas especializadas y tiempo de
antigüedad no mayor a 5 años. Estos requisitos son de importancia ya que permite tener la
garantía de que la calidad de información del articulo sea de contenido relevante para otras
investigaciones, de los cuales fueron recolectados de la categoría A: Scopus (59
documentos), B: Scopus (34 documentos), C: Springer London (20 documentos). Como
segundo filtro se procedió a revisar el título, la revista y abstract, donde se obtuvo de la
categoría A: Scopus (31 documentos), B: Scopus (23 documentos), C: Springer London (5
documentos). Como tercer filtro, se realizó la verificación de la revista indexada, revisión
del Quartil (Q1, Q2 y Q3). Como cuarto filtro se analizó el artículo donde se seleccionó
aquellos que tenían mayor aporte para la investigación, seguidamente se realizó una
comparación entre los artículos seleccionados, lo que permitió tener investigaciones de
calidad y certificadas por importantes revistas. Finalmente, se procedió a filtrar los artículos
que cumplen con la técnica establecida y generan aporte relevante a la investigación, donde
se obtuvieron 20 artículos de los cuales se extrajo datos e información y caracterización. Este
proceso descrito se encuentra en la figura 11, el cual fue elaborado en base a la metodología
de investigación realizada por Alok y Bhushan (2017).
18
Figura 11
Diseño de Investigación
Nota. Adaptado de “Handbook of Research Methodology - A Compendium for Scholars y Researchers”, por S. Alok y S. Bhushan, 2017, Educreation Publishing
(http://www.nkrgacw.org/nkr%20econtent/nutrition%20and%20dietetics/PG/II.M.Sc%20N&D/BookResearchMethodology.pdf).
19
Luego de analizar los artículos científicos, se presentará el análisis de los resultados
obtenidos de la revisión, empleando palabras claves y criterios de caracterización, como son
el tiempo de antigüedad, tipo de documento y factor de impacto. Fueron 20 artículos
seleccionados para tomar como aporte en el caso de estudio. Estos artículos se detallarán con
más profundidad y análisis en el punto 1.3.2.
Dichos artículos se agruparon en 4 tipologías: Filosofía Lean, Aplicaciones de
Métodos Lean Manufacturing, Mejora de disponibilidad en el Sector Plástico, y Modelos de
Implementación para reducir las paradas de máquinas. La categoría Tomado de “Filosofías
Lean” hace referencia a artículos que contienen información relevante de la solución de un
determinado problema (similar al de caso en estudio) empleando herramientas lean como
5S, VSM, SMED, ERGOSMED, Estandarización de trabajo, etc. Por otro lado, la categoría
Tomado de “Aplicaciones de Métodos Lean Manufacturing” hace referencia a artículos que
contienen la aplicación y desarrollo de herramientas individualmente para la solución de un
determinado problema. La tercera categoría “Mejora de disponibilidad en el Sector Plástico”,
son artículos de empresas del sector que han tenido problemas similares al de este estudio y
que con ayuda de herramientas han podido mejorar el rendimiento, disminuir los Tiempos
de Set up, de Falla de Máquinas, Paros por ausencia de operario, mejorar la disponibilidad y
como consecuencia aumentar el OEE. La última categoría “Modelos de Implementación”,
son artículos que reflejan como empresas gracias a la incorporación de herramientas Lean
(5S, ERGOSMED, TPM y el trabajo estandarizado) han reducido paradas de máquinas con
éxito, llegando al objetivo planteado por cada una de ellas, por lo que se obtiene como
resultado que las herramientas a usar son las correctas y podrían causar el mismo impacto
positivo dentro del estudio.
1.3.2 Análisis de Estudios Previos
En esta sección se presentará un listado de los artículos considerados relevantes para
la solución del problema del caso en estudio. Se escogieron 20 artículos y se categorizaron
en 4 tipologías: Filosofía Lean, Aplicaciones de Métodos Lean Manufacturing, Mejora de
disponibilidad en el Sector Plástico, y Modelos de Implementación para reducir las paradas
de máquinas.
1.3.2.1 Filosofía Lean
La primera categoría hace referencia a artículos relacionados con la filosofía Lean
manufacturing, dentro de dichos artículos se encontraron herramientas como 5S, SMED,
20
TPM, Estandarización del trabajo, VSM, entre otras que contribuirán al desarrollo del
diagnóstico principal y la solución de problemas en los procesos de empresas de diversos
rubros en torno a tiempos de producción y productividad.
Por un lado, algunos estudios en diferentes empresas manufactureras, emplean la
toma de tiempos en los puestos de trabajo para el análisis previo, como resultado las
principales problemáticas que se encontró fueron la baja eficiencia y pérdidas económicas
dentro de la empresa, estos problemas son debido principalmente a los altos tiempos de Setup
(Antosz & Pacana, 2018; Blanco et al., 2017). Sin embargo, Blanco et al. (2017), nos indican
que también se deben a los altos tiempos de máquinas paradas por falla de funcionamiento,
esto quiere decir que falta metodologías de trabajo estándar, por lo que realizaron un estudio
de tiempo medio entre fallas (MTBF) y tiempo medio de reparación de dicha falla (MTTR),
junto con la evaluación de indicadores globales como el OEE, ya que son de gran ayuda para
implementar la herramienta basada en SMED. Ambos estudios aplicaron la herramienta de
Lean Manufacturing SMED donde se logró reducir en un 64% los tiempos de configuración,
y como consecuencia aumentar la eficiencia de la empresa (Antosz & Pacana, 2018).
Por otro lado, Dominguez et al. (2020) y Makwana y Patange (2019), proponen la
aplicación de 5s y estandarización de trabajo en sus diferentes casos de estudio con la
finalidad de aumentar la productividad y eficiencia de las máquinas, así como también
mejorar la cultura laboral, motivar al personal y aumentar la participación de los empleados.
Por un lado, para disminuir la gran cantidad de materiales que no se almacenan
adecuadamente y el tiempo de búsqueda del material, el cual crea demoras en el ensamblaje
de las máquinas es necesario emplear la herramienta 5s que consiste en seleccionar, ordenar,
limpiar, estandarizar y crear una disciplina dentro de la empresa para que este perdure en el
tiempo, obteniendo así resultados en cuanto a la disminución del tiempo de búsqueda de 8.6
horas a 3.1 horas, mejoras en la cultura laboral (moral de empleados) y un aumento del nivel
de productividad de un 75% a 101% (Makwana & Patange, 2019). La implementación de la
herramienta 5s y estandarización de trabajo en el sector metalúrgico logro un aumento de la
productividad en un 70%, además de mejorar la motivación del personal a un 80% y
aumentar la participación de los empleados para reducir el desperdicio a un 80%
(Dominguez et al., 2020).
Seguidamente, Cahyo et al. (2019), implementan en su estudio la herramienta VSM
(Mapeo de Flujo de Valor), esto les permitió tener el registro del tiempo del ciclo, el análisis
21
de la actividad, la medición del trabajo y el análisis de la causa raíz Ishikawa, dando como
resultado mejoras con el nuevo reordenamiento de la planta. Según el seguimiento de
procesos estudiado por el VSM, se pudo reducir las cantidades de movimientos y distancias
recorridas por el operador. Asimismo, Bhardwaj et al. (2019), identificaron las actividades
sin valor añadido (NVAS) en el proceso de cambio de núcleo. Esto permitió reducir el
requisito de mano de obra y mejorar la productividad en la fabricación de machos en un
6.5% mediante la implementación de la estandarización de trabajo basado en la creación de
formatos estandarizados. A comparación de los estudios de Dominguez et al. (2020) y
Makwana y Patange (2019), Bhardwaj et al. (2019) y Cahyo et al. (2019), se enfocan en un
análisis más profundo de identificación de actividades que no generan valor para así poder
mejorar la productividad y mejorar el ordenamiento de la planta, y reducir los movimientos
y distancias innecesarias.
Finalmente, como comparativa critica de los diferentes casos de estudio se logra
destacar que los autores demuestran que para poder disminuir los altos tiempos de
preparación, reducir las fallas de máquina, eliminar actividades que no generan valor es
importante la aplicación de diferentes herramientas Lean, esto genera el aumento de la
eficiencia de la planta, mejorar la productividad y a su vez mejorar el clima laboral, los
resultados de dichas aplicaciones evidencian resultados positivos y efectivos.
1.3.2.2 Aplicaciones de Métodos Lean Manufacturing
La segunda categoría se refiere a aplicaciones de métodos Lean Manufacturing que
se van a usar en el presente estudio, consiste en artículos cuyo objetivo es demostrar el
desarrollo de las herramientas individualmente e indicadores que permitan disminuir los
tiempos de paradas.
Diversos autores optan por la aplicación de SMED, sin embargo muchos de ellos lo
emplean en integración con otros conceptos, como es el caso de Brito y Goncalves (2020),
quienes se enfocaron en la aplicación de SMED con las buenas prácticas de condiciones
ergonómicas, esta se basa en la implementación de automóviles de configuración donde se
encuentran las herramientas necesarias a usar para el proceso de preparación, seguidamente
el estudio de tiempos de tareas internas mediante la aplicación de herramientas Lean y la
mejora ergonómica de las posturas con un puntaje REBA mayor a 3, por lo que las buenas
condiciones de trabajo y las buenas prácticas ayudan con respecto al logro de los buenos
resultados y a la reducción del tiempo de trabajo. A diferencia de Rosa et al. (2017), quienes
22
propusieron la implementación de diversas acciones de mejora basadas solo en la
implementación de la herramienta SMED convencional dirigidas a una empresa del sector
automotriz mediante la identificación de herramientas, reorganización de tareas internas y
externas, archivos de configuración detallada, ayudas visuales y la formación de operadores
acerca de configuraciones. Ello permitió reducir los tiempos de preparación notablemente y
como consecuencia reducir las horas de máquinas paradas. Es así como se puede demostrar
que la aplicación de la herramienta SMED de Lean Manufacturing logra mejoras
significativas en las empresas a nivel operativo y económico, cabe resaltar que a
comparación de un SMED convencional, se ha demostrado que un desarrollo de SMED
integrado con las buenas prácticas de condiciones ergonómicas puede obtener resultados aún
más efectivos, además de mejorar el ambiente laboral (Brito & Goncalves, 2020).
Asimismo, la causa principal de la baja Eficiencia de las máquinas se debe
principalmente a los tiempos de inactividad durante la jornada laboral, esto quiere decir que
hay altas horas de paradas de máquina (Alvarez et al., 2018; Islam et al., 2022). Es así como
Islam et al. (2022), implementan la herramienta 5s en una empresa de fabricación de bolsas
de plásticos, para reducir los tiempos de inactividad y aumentar la eficiencia operativa de las
operaciones de soplado e impresión. Como primer paso fue separar y clasificar los elementos
necesarios de los innecesarios, además de identificar la frecuencia de uso de los moldes.
Luego se procedió a poner orden al espacio de trabajo en los estantes de moldes,
clasificándolos por tamaño, peso y frecuencia de uso. Seguidamente, se procedió con la
limpieza del área de trabajo con ayuda de los trabajadores, y se marcaron de forma visual
los moldes para su rápida identificación mediante una codificación que identifica a cada tipo
de molde. Luego se estandarizó el posicionamiento de los moldes en los estantes, escribiendo
en cada nivel el molde que debía posicionarse, ello incluyendo su codificación y
características, permitiendo que la búsqueda sea más eficiente y rápida. Finalmente, para
lograr mantener las mejoras, se estableció realizar un formato de auditoria (checklist), donde
los supervisores y la gerencia estarían pendientes de las auditorias para llegar a los objetivos
propuestos. A diferencia de Alvarez et al. (2018), quienes realizan un estudio enfocado en la
mejora de la gestión de TPM para la reducción de paradas de producción no programadas.
El modelo de implementación se propone con pasos desde el lanzamiento del TPM hasta la
verificación de resultados. La investigación se ejecuta en el proceso de costura, la cual cuenta
principalmente con máquinas manuales. Sin embargo, gracias a los avances en la tecnología
23
del calzado ecuatoriano, se puede apoyar a la industria con máquinas de coser automáticas
que brindan mayor flexibilidad en modelos. La aplicación de estas máquinas implica que los
trabajadores estén especializados y el mantenimiento se convierta en una actividad crítica,
ya que una parada de producción representa altos costos. El modelo comienza con la
Campaña de Introducción TPM a toda la organización, la cual se basa en crear un ambiente
apropiado para su implementación y gestionar con la gerencia la decisión definitiva de
implementar TPM. Luego, se establecen políticas y objetivos, mediante un plan de
implementación. Los autores hacen énfasis en la importancia de las reuniones denominadas
“Kickoff”, donde se brindan descripciones detalladas del plan de Implementación TPM a
todos los niveles en cargo de la empresa. Culminadas las fases de Preparación e Introducción,
se procede con la Implementación. La cual consiste en la búsqueda de mejora de la
efectividad de máquina mediante la medición y análisis de KPIS, Preparación a operarios
para la realización de Mantenimiento autónomo en máquinas en conjunto con la limpieza,
estándares de inspección, y la Programación de Mantenimientos. Finalmente, se encuentra
la fase de consolidación del modelo que está basada en la capacitación continua al personal
encargado de la operación, con la finalidad de mejorar el nivel de rendimiento y enriquecer
las habilidades que poseen de mantenimiento. Si bien es cierto, ambos autores utilizan
diferentes herramientas Lean, tienen el mismo propósito de reducir los tiempos de
inactividad y por consecuencia aumentar la eficiencia, lo cual proporciona resultados
positivos al implementarlos.
1.3.2.3 Mejora de Disponibilidad en el Sector Plástico
La tercera categoría hace referencia a artículos con problemas similares al del caso
en estudio, los cuales obtienen resultados positivos con la aplicación de diversas
metodologías y/o herramientas.
Existen investigaciones que se centran en obtener mejoras significativas en primer
grado de los tiempos de producción, como son los artículos de Amrina et al. (2018) y Ajayi
et al. (2017), quienes desarrollaron la herramienta SMED para mejorar las configuraciones
de máquina. A diferencia de Ajayi et al. (2017), Amrina et al. (2018) no solo aplica SMED
sino también Kaizen para poder solucionar su principal problemática encontrada que son los
altos tiempos de preparación en la máquina inyectora JT220RAD plástico, logrando una
disminución en el tiempo de configuración de la máquina de moldeo por inyección en un
28% del tiempo de espera del motor (de 99.93 a 28.12 min). Ello se logró gracias a que no
24
solo se centraron en optimizar la configuración interna y externa para así eliminar los
desperdicios durante el cambio de preparación y el incremento de la tasa de producción, sino
que lo integraron con Kaizen para que al identificar un error durante la aplicación de su
diseño y SMED, este inmediatamente sea corregido y no afecte el desarrollo del proyecto.
Por otro lado, también existen investigaciones desarrolladas para el incremento de
indicadores de excelencia operacional como son el OEE y Disponibilidad, de manera que se
logre comparar y alcanzar estándares mundiales. Autores como Braglia et al. (2017) y
Álvarez et al. (2019), aplican la herramienta SMED para el alcance del OEE y Disponibilidad
al nivel de clase mundial. Braglia et al. (2017), presentan como principal problema la baja
eficiencia de los equipos, esto debido al sobresfuerzo que realizan los operarios y los altos
tiempos de configuración en una máquina de serigrafía, como causa raíz la falta de un
sistema de referencia en el puesto de trabajo con respecto al proceso. Por lo que
implementaron la herramienta SMED y 5-Whys Analysis, logrando reducir el tiempo que se
necesita para la configuración en un 75% y por consiguiente aumento la eficiencia total de
los equipos de 48% a 75%. De similar forma, Álvarez et al. (2019) realizaron un caso de
estudio en una empresa fabricante de envases plásticos ubicada en España donde su principal
problemática fue la baja eficiencia en sus equipos, esto debido a los altos tiempos de
configuración y al ineficiente mantenimiento en sus máquinas, como consecuencia a esto, el
54% de los pedidos se entregaron con retrasos y generaron altos costos en la producción, por
lo que a través de un análisis de costos de anticipación y tardanza, complementados con la
herramienta SMED se pudo mejorar los tiempos de preparación y por lo tanto aumento el
OEE de un 40% a un 77%.
Asimismo, otras investigaciones optan por la aplicación de TPM para la mejora
significativa del OEE, ya que es un indicador que tiene relación directa con la eficiencia de
los equipos en las áreas de producción. Udomraksasakul y Udomraksasakul (2018) y
Adithya y Anantharaj (2021), optan por el TPM debido a sus exitosas aplicaciones en
diferentes industrias, ello se puede contrastar con sus propios indicadores exitosos obtenidos
mediante su aplicación. Udomraksasakul y Udomraksasakul (2018) realizaron una
investigación en una empresa fabricante de piezas plásticas, donde encontraron altos tiempos
de paradas de máquinas debido a la falta de un plan de mantenimiento, por este motivo los
autores implementaron dos pilares del Mantenimiento Productivo Total, por un lado el
mantenimiento preventivo, donde se procedió a mejorar el formato de la documentación de
25
acuerdo al plan propuesto, establecer estándares para revisar los equipos y partes de las
máquinas para finalmente poder identificar el tiempo a emplear para la inspección
correspondiente ya sea diaria, de forma semanal, mensual o anual. Lograron mejoras
significativas del OEE en un 8.67% (de 86.95% a 95.62%), esto debido a la mejora
significativa de la Disponibilidad de Máquinas de un 95.11% a 98.63%. De igual forma,
Adithya y Anantharaj (2021) realizan un estudio para poder aumentar la disponibilidad en
una empresa del sector plástico encargada de fabricar piezas de automóviles, lo que tiene
como causa raíz los altos tiempos de paradas improductivas y las constantes averías como
mecánicas, eléctricas y otras que se producen durante el proceso productivo que no permiten
tener un mejor flujo, y por lo tanto retraso en la producción. Esto es debido principalmente
a que el personal encargado de la operación no tiene los conocimientos necesarios y básicos
para realizar el mantenimiento, por este motivo se aplicó el TPM para aumentar la vida útil
del equipo y ayudar a que los operarios tengan una mejor utilización dentro de la máquina y
actúen en problemas cotidianos. Con la implementación del TPM se pudo disminuir los
tiempos inactivos por paradas no programadas y como consecuencia el aumento la
disponibilidad de la máquina 1 de 71.6% a 78.6% y de la máquina 2 de 69% a 75.6% y un
aumento del OEE de 57% a 68.43% y 44.1% a 53.3% respectivamente.
1.3.2.4 Modelos de Implementación para Reducir las Paradas de Máquinas
La cuarta categoría son estudios donde se han implementado modelos de integración
de herramientas con éxito para reducir las paradas de máquina.
El artículo de Salas et al. (2017) desarrollan la herramienta ERGOSMED integrada
con la estandarización de trabajo con la finalidad de reducir el tiempo que se utiliza para la
configuración y/o preparación de la máquina, esto se debe principalmente a los operarios
encargados de la máquina ya que son los que propician un calentamiento excesivo en los
cabezales y como consecuencia devoluciones de productos defectuosos. El resultado fue
reducir un 29.55% el tiempo de preparación del extrusor (De 112 minutos a 80 minutos). A
diferencia de la investigación realizada por Salas et al. (2017) donde aplican solo
estandarización de trabajo como un elemento adicional a ERGOSMED. George et al. (2018),
implementan un modelo de integración teniendo como principal herramienta la
estandarización de Trabajo, en conjunto con VSM y Kaizen, donde demostraron que la
estandarización del trabajo juntamente con el VSM son herramientas primordiales y eficaces
para identificar las actividades sin valor y eliminarlas. Como resultado se pudo reducir en
26
un 24% aproximadamente el segundo paso del proceso, asimismo hubo una disminución del
10% del tiempo de trabajo utilizado, de 36.9 horas a 33.7 horas. A pesar de que los dos
artículos mencionados anteriormente integran diferentes herramientas en su modelo, ambos
obtienen un resultado positivo en común que es la reducción de tiempos improductivos
(Paradas de Máquina).
Asimismo, el artículo de Ferreira et al. (2019) quienes realizan un estudio de una
empresa de la industria del plástico, con el fin de reducir el tiempo de ciclo, aumentar la
línea de producción, reducir los tiempos improductivos, los incumplimientos y reclamos, e
incrementar el OEE, por lo que implementaron un modelo de integración de herramientas
Lean entre estas 5S, Manejo Visual, SMED y Estandarización del Trabajo, donde el
diagnostico se inició a través de un análisis de los procesos involucrados asociados a cada
línea de producción, en los que se analizó varios parámetros (no conformidades,
reclamaciones, retrasos de entrega y el cálculo del OEE) y se buscaron oportunidades de
mejora, como resultados del nuevo modelo propuesto de integración de herramientas
tuvieron impactos positivos ya que se redujo el 70% de los tiempos de transporte en la línea
de producción de pintura , y el crecimiento del OEE en un 18%. A diferencia del artículo de
Salas et al. (2017) donde solo integran la herramienta ERGOSMED con Estandarización de
Trabajo, Ferreira et al. (2019) emplea otras herramientas lean aparte de las mencionadas en
el artículo de Salas et al. (2017) esto quiere decir que al incluir en el modelo herramientas
como 5s y los formatos del manejo visual puede también lograr cambios aún más
significativos en su modelo de estudio como la reducción de tiempos improductivos y por
tanto la reducción del OEE.
A diferencia de los anteriores artículos citados donde se aplican herramientas
tradicionales de Lean, el artículo de Dominguez et al. (2020) afirman que la integración de
herramientas novedosas como son el ciclo PDCA, TPM y 6S obtienen resultados positivos,
además de utilizar indicadores de competitividad como el OEE para aumentar el nivel de
productividad por los altos tiempos de inactividad de las plantas peruanas de procesamiento
de recursos hidrobiológicos. La implementación del modelo informó una que el tiempo de
paradas o inactivo tuvo una reducción del 39% esto permitió aumentar la producción en 748
toneladas por año. Además, la disponibilidad general de la máquina experimentó un aumento
del 14%, lo que mejora los tiempos promedio entre averías en un 40%.
27
1.4
Casos de Éxitos
En esta sección se desarrollarán 5 casos de éxitos considerados de gran aporte para
el desarrollo del modelo integrado propuesto, ya que poseen resultados positivos y relevantes
que validan la efectividad de la aplicación de las herramientas Lean en empresas con
problemas similares al presente caso en estudio.
1.4.1 ErgoSMED: una herramienta para reducir los tiempos de configuración y mejorar
las condiciones ergonómicas
El propósito de la investigación realizada por Brito y Goncalves (2020), es
desarrollar un modelo que permita integral una herramienta Lean, el intercambio de
troqueles en 10 minutos (SMED), y la Ergonomía (mejorar las condiciones de trabajo) para
lograr reducir tanto los tiempos de preparación como la reducción del riesgo ergonómico en
los procesos de Afinación, Estampado y Fundición de una planta metalúrgica. Su modelo
consiste en primero identificar los miembros del equipo, luego brindar capacitaciones sobre
ergonomía y acerca de la filosofía Lean, seguidamente definir las metas de indicadores de
desempeño para luego recolectar los datos iniciales, posteriormente identificar las tareas
internas y externas, así como la evaluación ergonómica de todas las tareas mediante el
método REBA, asimismo proceder a reducir los tiempos de tareas internas y externas con
ayuda de la aplicación de la manufactura esbelta y la mejora de las posturas que utilizan los
trabajadores al realizar determinada actividad, este puntaje REBA tiene que ser superior a 3.
Algunas de las soluciones para mejorar la ergonomía de los operadores al realizar sus tareas
fueron implementar un carro de preparación, y sustituir herramientas por otras más
ergonómicas y automáticas. Si en caso las metas se cumplieron, se procede a implementar
las normas y capacitar, y finalmente sostener y monitorear, en caso de no cumplirse este
vuelve al paso de recolectar la data hasta que se logre cumplir con lo establecido. Como
resultado en el caso del proceso de Afinación, redujeron el tiempo de Setup de 105 min a 57
min, y la puntuación REBA de 9 a 4 puntos. Asimismo, en el proceso de estampado el tiempo
de configuración se redujo de 43 a 29 min, y la puntuación REBA de 6 a 2 puntos.
Finalmente, respecto al proceso de Fundición, se logró una reducción de 67 a 43 min en el
tiempo de Setup, y de 7 a 4 puntos en la puntuación REBA.
28
1.4.2 Aplicación de Técnicas de Lean Manufacturing en una Empresa Peruana de
Plásticos
Este estudio de Álvarez et al. (2019), tiene como objetivo analizar la influencia del
incumplimiento de los pedidos en una empresa productora de láminas de plástico. Esto se
debe principalmente a que en el proceso de extracción existen altos tiempos de paradas y
como consecuencia el indicador OEE está por debajo de los estándares de clase mundial.
Los autores desarrollan una propuesta innovadora para abordar dicha problemática, que
consiste en el uso de un enfoque sistemático y la combinación de SMED con técnicas de
mantenimiento de tipo preventivo con el fin de disminuir las horas improductivas y mejorar
la eficiencia de los equipos. Esta propuesta consta de cuatro fases, la fase preliminar es una
observación detallada y se documenta la secuencia de actividades y los tiempos de cada
proceso. Como fase 1, se procede a identificar y separar las actividades internas y externas,
como fase 2, que las actividades internas se transformen a externas para disminuir el tiempo,
donde el 46% de las tareas internas se transformaron en actividades externas, como fase 3,
realizar actividades en paralelo para ahorrar tiempo, y por último observar y documentar la
secuencia de las nuevas actividades. Después de la aplicación, el modelo propuesto dio
resultados positivos, los tiempos improductivos se redujeron un 36%, de 316 minutos a 196
minutos y como consecuencia aumento el OEE en un 9.02% y redujo la tasa de pedido no
cumplidos de 6% a 1.95%.
1.4.3 Implementación de 5S en una industria de fabricación de bolsas de plástico: un
estudio de caso
Islam et al. (2022), desarrollan un modelo de implementación 5s en una empresa
dedicada a la fabricación de bolsas de plástico, con el fin de mejorar la eficiencia operativa
del proceso de soplado e impresión.
Como primer paso para la implementación 5s se separaron los artículos necesarios
de los innecesarios, ello se basó en identificar y recopilar los datos de los bloques de
impresión con mayor índice de rotación, en este caso, de los bloques utilizados en los últimos
13 meses. Seguidamente, se procedió a organizar los bloques, caracterizándolos según
tamaño, peso y frecuencia de uso, de manera que se pueda identificar con mayor rapidez el
bloque necesario por el operario. Ello se basó en establecer determinada codificación para
identificar cada bloque y la implementación de un libro de búsqueda de bloques (etiquetas
con codificación y características del bloque por rack). Asimismo, se realizó la limpieza del
29
área y los bloques, los libros de bloque se posicionaron en cada rack y se instaló la
iluminación suficiente para hacer el procedimiento de búsqueda de bloques conveniente y
de manera rápida. Finalmente, se estableció realizar un formato de auditoria (checklist),
donde los supervisores y la gerencia gestionarían el proceso y analizarían si el modelo
permite llegar a los objetivos propuestos.
Entre los principales resultados, se obtuvo que para la operación “Recogida y
elevación de calibradores”, el tiempo de búsqueda promedio para Sizers disminuyó de 105
s a 35 s (66,67%) y el tiempo operativo total disminuyó de 866 s a 796 s. Asimismo, el
tiempo promedio de búsqueda de bloques se redujo de 437 s a 210 s (66,66%) y el tiempo
operacional se redujo de 1256 s a 1029 s. El despliegue de 5S, permitió la reducción de
reclamos (de ocho a uno) que hacían los clientes por los errores de impresión. En general, el
modelo permitió la reducción del tiempo operativo sin valor agregado en un 8% para el
proceso de soplado y en un 18% para el proceso de impresión.
1.4.4 Modelo de Gestión de mantenimiento basado en Lean Manufacturing para
incrementar la productividad de una empresa del sector de Plástico
Ames et al. (2019), desarrollan un modelo de Gestión de Mantenimiento basado en
Lean Manufacturing con la finalidad de que la capacidad usada por la empresa de plásticos
aumente en un 20% esto a través de la reducción de desperdicios y así tener una amplia
ventaja competitiva en el sector. La empresa del presente caso de estudio es Jaiplast SRL,
quienes se encargan de elaborar productos bobinas de mangas y envases de plástico. El sector
de la empresa pertenece a un mercado competitivo, es por ello la importancia de los tiempos
de producción de los artículos que se ofrecen. Actualmente la empresa tiene una capacidad
utilizada de 72%, la cual se encuentra por debajo del promedio del sector (89%), siendo
necesaria su evaluación e identificación de propuestas de mejora.
El proceso de la implementación del modelo se basó primeramente en sensibilizar a
todo el personal de la empresa acerca del problema principal y la importancia de la aplicación
de 5S. Luego, se procedió a clasificar los objetos, ordenar el ambiente de trabajo, limpiar
diariamente el espacio, estandarizar, identificar oportunidades de mejora y finalmente
auditorias periódicas para generar habito y disciplina entre todos los trabajadores.
Seguidamente fue integrada con dos de los pilares del TPM , por un lado el Mantenimiento
Autónomo, cuyo propósito fue inculcar a los operarios a mantener y cuidar su equipo de
trabajo, donde se determinó actividades diarias, además de capacitar sobre conocimientos
30
básicos para solucionar averías frecuentes, por otro lado el Mantenimiento Preventivo donde
se determinó el periodo de revisión mensual para verificar el estado de los repuestos y la
maquinaria, que evito posteriormente los paros por fallas en las máquinas. Por último, la
implementación de SMED, donde separan las actividades internas y externas, convirtiendo
las tareas internas en externa, y perfeccionando los aspectos en el proceso de preparación.
Con la implementación del modelo la capacidad de la empresa aumento de 72% a
93.5%, el nivel de conciencia 5S de 15% a 66%, el OEE de 64% a 78% y reducir el tiempo
de búsqueda de Materia prima de 16 min a 5.9 min, tiempo promedio parado por averías de
22.5% a 2% y tiempo de Preparación de Maquinaria de 70.6 min a 39.8 min.
1.4.5 Método para Optimizar el Proceso de Producción de Empresas Fabricantes de
Tanques de Agua Doméstica
Alvarado et al. (2018), realizan un estudio en una empresa dedicada a la fabricación
de tanques de agua de la industria plástica peruana, desarrollando una metodología para
optimizar la producción de fabricantes de tanques domésticos de agua mediante la aplicación
de técnicas de mantenimiento de tipo preventivo para la reducción de tiempos de entrega,
retrasos y averías. La aplicación del modelo comienza con el análisis e identificación del
problema, luego se procede con el diagnóstico del proceso de producción mediante un VSM.
Es así como comienza la implementación de las propuestas de mejora basado en
herramientas Lean como SMED y TPM. Finalmente se realiza la validación y análisis de
Resultados del modelo implementado.
El modelo propuesto demostró que SMED y el Mantenimiento Preventivo son
rentables, debido a que la utilidad operativa aumento en un 95.95%. Asimismo, el tiempo de
entrega fue reducido en 2 días, el OEE aumento a 80% y el tiempo de cambio disminuyo en
un 60%. De manera que, se eliminó todas las paradas no programadas en la planta de
producción de la empresa.
1.4.6 Aumento del nivel de producción mediante diferentes enfoques Lean en industrias
manufactureras de media escala
Nallusamy et al. (2017), realizan un estudio en una empresa dedicada a la fabricación
de máquinas homogeneizadoras, cuyo objetivo principal es aumentar la eficiencia de la
empresa ya que no satisface la demanda del cliente, con ayuda de herramientas Lean como
5S, balance de línea y mapeo de flujo de valor, basados en un enfoque Kaizen. La aplicación
31
del modelo comienza con el análisis de los tiempos de inactividad tanto en la máquina como
en el operario, luego se procedió a realizar el VSM para analizar el estado actual e identificar
oportunidades de mejora y posteriormente hacer el diseño del estado futuro, el cual se
encontró que tanto el ensamblaje del extremo de accionamiento como del extremo liquido
tomaron más tiempo sin valor agregado y este debe de ser minimizado. De igual manera, el
proceso de pintura tiene un tiempo sin valor agregado (NVA) más alto de 943 minutos y con
valor agregado (VA) de 17 minutos. Además, las demoras en los procesos de ensamblaje se
deben a que se tiene un ambiente desordenado, por esta razón se pierden las herramientas y
se demoran en encontrarlas, esto sumo un tiempo de espera innecesario que aumentó el
tiempo total de entrega, por lo que se implementó la herramienta 5S solo en la sección de
ensamblaje para así mantener la herramienta en un lugar determinado, siguiendo un enfoque
Kaizen que hace que el entorno sea más eficiente y eficaz mediante la creación de un
ambiente de equipo, mejora de los procesos, y creación de una cultura de buenas prácticas.
Como resultados se redujo el tiempo de ciclo para el ensamblaje de 10 minutos, el
tiempo de ciclo para el proceso de ensamblaje del extremo de transmisión se redujo en 40
minutos y el ciclo de la actividad de pintura se redujo en 720 minutos. Como consecuencia
a ello, el tiempo de entrega disminuyo un 28% (776 minutos), se aumentó el número de
puestos de trabajo en la línea de montaje de 1 a 3, y con esto la empresa logro cumplir con
el objetivo de satisfacer la demanda del cliente.
1.5
Marco Normativo
1.5.1 Legislación Aplicable
✓ Ley del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo N° 27711:
Según Resolución Ministerial 375-2008, se establece las Normas Ergonómicas
Básicas y de Procedimiento de Evaluación de Riesgo Disergonómico, donde tiene como
objeto decretar los parámetros y/o límites permisibles para que el personal de una empresa
tenga condiciones óptimas de trabajo tanto físicas como mentales, y así proveer el bienestar,
la seguridad y mejorar la eficiencia en el desempeño (Ministerio de Trabajo y Promoción
del Empleo, 2008).
Con la finalidad de obtener la mejora de las condiciones de trabajo del personal de la
empresa, es necesario evaluar la Manipulación de Cargas, tal como lo exige la ley,
principalmente con respecto al traslado de materiales en las carretas u otros transportes
32
mecánicos que involucre esfuerzo físico, puesto que el personal encargado del traslado debe
cargar lo permitido según la capacidad de fuerza y no exponerse a sufrir enfermedades
musculoesqueléticas que dañen su salud y/o seguridad. En la tabla 4 se detalla los límites
permisibles de peso establecido.
Tabla 4
Límites permisibles de Carga en Hombres y Mujeres
Condición
Hombres
Mujeres
Fuerza necesaria para sacar del reposo o
25 kg
15 kg
10 kg
7 kg
detener una carga
Fuerza necesaria para mantener la carga en
movimiento
Nota. Esta tabla representa los valores de peso máximo permitido para las cargas en Hombres y Mujeres. De
“Ley de seguridad y salud en el trabajo”, 2016 (https://spij.minjus.gob.pe/spij-extweb/detallenorma/H1038071).
✓ Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo N° 29783:
Esta ley tiene como finalidad fomentar a las empresas una cultura con respecto a los
riesgos que el trabajador pueda sufrir en el país. Además, busca evitar la relación entre el
trabajador, máquina y medio ambiente, con el objetivo de tener un ambiente de trabajo más
organizado, mejorar las áreas y puesto de trabajo, y como consecuencia poder reducir los
efectos negativos, el rendimiento y seguridad del trabajador sea mejor (Sistema Peruano de
Información Jurídica, 2016).
La ergonomía dentro de la Legislación Peruana está ubicada en el artículo 36 del
capítulo III “Organización del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo”,
esta ley propone identificar y evaluar los riesgos del trabajador. Por lo que acatarla sería de
gran aporte para el presente proyecto, ya que el personal diariamente se expone a riesgos
ocupacionales, y es necesario establecer medidas de control mediante herramientas que
permitan identificar peligros y evaluar riesgos asociados a los procesos (IPERC) (Sistema
Peruano de Información Jurídica, 2016).
33
En la Tabla 5, se puede observar el método de cálculo de la probabilidad para la
construcción de la matriz según los criterios de personas expuestas, procedimientos existes,
capacitación, y exposición al riesgo.
Tabla 5
Método de cálculo de Probabilidad
Probabilidad
INDICE
Personas
Procedimientos
Expuestas
Existentes
Existen, son
1
De 1 a 3
satisfactorios y
Capacitación
Personal entrenado, conoce
De 4 a 12
BAJA (SO)
Existen
Personal parcialmente
Al menos 1 vez al mes (S)
Parcialmente y no
entrenado, conoce el peligro,
son satisfactorios o
pero no toma acciones de
suficientes
control
Personal no entrenado, no
3
Más de 12
Al menos 1 vez al año (S)
el peligro y lo previene
suficientes
2
Exposición al Riesgo
No existen
conoce el peligro, no toma
acciones de control
MEDIA (SO)
Al menos 1 vez al día (S)
ALTA (SO)
Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa).
En la Tabla 6, se puede observar el método de cálculo de la severidad para la
construcción de la matriz según el tipo de lesión.
Tabla 6
Método de cálculo de Severidad
INDICEIDAD
1
2
3
Lesión sin incapacidad (S)
Disconfort / Incomodidad (SO)
Lesión con incapac. Temportal (S)
Daño a la salud reversible
Lesión con incapacidad Permanente (S)
Daño a la salud irreversible
Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa).
En la Tabla 7 se puede observar el método de estimación del grado de riesgo usado
para la construcción de la matriz.
34
Tabla 7
Método de estimación del Grado de Riesgo
GRADO DE RIESGO
PUNTAJE
TRIVIAL
4
TOLERABLE
De 5 a 8
MODERADO (MO)
De 9 a 16
IMPORTANTE (IM)
De 17 a 24
INTOLERABLE (IT)
De 25 a 36
Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa).
1.5.2 Estándares de ingeniería
✓ Norma técnica sobre manipulación manual de carga- Serie ISO 11228.
Esta norma compone tres partes que establecen recomendaciones ergonómicas para
diversas tareas de manipulación manual de carga, asimismo tratan sobre criterios y factores
de riesgos ergonómicos. Además, cada parte de la norma evalúan y proporcionan diversos
métodos de evaluación específicas de los riesgos que tratan, que está enfocado en contribuir
a la sostenibilidad y a la responsabilidad social, y así evitar el daño de manera proactiva.
Estas normas son la orientación para prevenir trastornos y daños musco esqueléticos a lo
largo de toda la vida laboral (International Organization for Standardization [ISO], 2007).
En el caso de estudio se hará uso de la parte 2 de la norma Empuje y Tracción ISO (112282:2021) que tiene como objetivo brindar la información oportuna a los trabajadores
involucrados en el diseño, las tareas y organización de trabajo.
La norma nos facilita los métodos necesarios para que se puedan identificar los
peligros y los riesgos que están relacionados a las actividades que se necesita de empuje y
arrastre, esto quiere decir las fuerzas que el trabajador encargado ejerce con su propio cuerpo
completo por una persona en posición de pie donde se aplica la fuerza con ambas manos al
momento de manipular objetos que están al frente del personal encargado y sin ayudas
externas. Esta norma nos indica que el trabajador debe de trasladar carga manual de objetos
siempre y cuando el peso no perjudique ni comprometa su seguridad y salud, por esta razón
conviene adoptar la recomendación de NIOSH (National Institute for Occupational Safety
and Health), que tiene parámetros establecidos del peso óptimo a trasladar (Ver Tabla 8).
35
Tabla 8
NIOSH (National Institute for Occupational Safety and Health)
% de población
Situación
Peso Máximo
En general
25 kg
85%
Mayor Protección
15 kg
95%
40 kg
No disponible
Trabajadores entrenados
y/o situaciones aisladas
protegida
Nota. Esta tabla representa los valores de peso máximo permitido para la carga manual. De “Norma técnica
sobre
manipulación
manual
de
carga-
Serie
ISO11228”,
por
ISO
11228–2:2007,
2007
(https://www.iso.org/standard/26521.html).
Por lo que acatar la norma mencionada y lo indicado por NIOSH es de gran aporte
para el caso en estudio y se considerará dentro del modelo de implementación propuesto,
puesto que, al ser una empresa de plástico, los operarios al momento de realizar un cambio
de molde generan sobreesfuerzos verticales por el gran peso y tamaño perjudicando su
sistema musco-esquelético y demoras con respecto a la preparación.
✓ Norma de Seguridad de las máquinas, evaluación de las posturas y movimientos de
trabajo en relación con las máquinas - UNE-EN 1005-4:2005.
Lo que propone la norma es un método que se encarga de evaluar los riesgos que
están asociados con algunos movimientos y posturas que el operario emplea al utilizar la
máquina. Esta norma se aplica a todas las acciones del trabajador relacionadas con la
máquina (durante la vida útil).
Por ejemplo, durante el montaje, la instalación, el
funcionamiento, el ajuste, el mantenimiento, la limpieza, la reparación, el transporte y la
eliminación. Existen varios métodos para la evaluación de las posturas de trabajo entre estos
el REBA y RULA. Por un lado, el método REBA (Rapid Entire Body Assessment) permite
el análisis conjunto de las posiciones, esta segmentado por dos grupos, por un lado, el grupo
A (Tronco, Cuello y Piernas), y el grupo B (Brazo, antebrazo y muñecas), su aplicación evita
el riesgo de lesiones asociados a una mala postura, para cada uno de los segmentos, se asigna
un valor en función de su postura. En la tabla 9 se puede identificar el nivel de actuación
según la puntuación final de riesgo REBA (Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud,
2015).
36
Tabla 9
Niveles de Actuación según la puntuación final obtenida REBA
Puntuación Nivel
Riesgo
Actuación
1
0
Inapreciable
No es necesaria actuación
2o3
1
Bajo
Puede ser necesaria la actuación
4a7
2
Medio
Es necesaria la actuación
8 a 10
3
Alto
Es necesaria la actuación cuanto antes
11 a 15
4
Muy Alto
Es necesaria la actuación de inmediato
Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php).
Por otro lado, el RULA (Rapid Upper Limb Assessment), es un método que se
concentra en la evaluación de los miembros superiores del cuerpo lo que permite analizar y
evaluar el riesgo de exposición de los trabajadores, debido a las posturas inadecuadas que
puedan producir lesiones en los miembros superiores del cuerpo. En la Tabla 10, se puede
identificar el nivel de actuación según la puntuación final de riesgo RULA.
Tabla 10
Niveles de Actuación según la puntuación final obtenida RULA
Puntuación Nivel
Actuación
1o2
1
Riesgo Aceptable
3o4
2
5o6
3
Se requiere el rediseño de la tarea
7
4
Se requieren cambios urgentes en la tarea
Pueden requerirse cambios en la tarea; es conveniente
profundizar en el estudio
Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php).
Por lo que acatar la norma mencionada y lo indicado por RULA Y REBA es de gran
aporte para el caso en estudio y se considerara dentro del modelo de implementación
propuesto, en específico en los componentes 1 (Optimización de los tiempos de
configuración) y Componente 2 (Reducción de las Fallas de Máquinas) ya que los operarios
al momento de realizar el mantenimiento y el proceso de cambio de molde realizan
37
movimientos verticales y horizontales perjudicando su sistema musco-esquelético y
problemas en cuanto a su salud y seguridad.
1.6
Resumen Capítulo 1
En este capítulo del presente trabajo de investigación demostró la relevancia del
sector plástico en la economía del país en base a la consulta en la literatura. En consecuencia,
de ello, se pudo determinar que es necesario y primordial solucionar la problemática para
que el sector plástico siga creciendo y contribuyendo con el PBI (Producto bruto interno) del
país, además de ser un modelo para otras empresas con problemas similares, ya sean del
sector plástico u otros.
38
2
CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
En la actualidad el sector plástico se ve afectada por la ley N° 30884 que regula el
uso del plástico de un solo uso, sin embargo, aún sigue en crecimiento, siendo relevante para
el producto bruto interno (Ministerio del Ambiente [MINAM], 2019). Asimismo, la
tecnología de fabricación se ha desarrollado rápidamente, entre estos el moldeo por
inyección que se usa ampliamente para fabricar piezas de plástico con geometrías complejas
y dimensiones precisas (Khosravani & Nasiri, 2020). A consecuencia de ello, para el
desarrollo del Capítulo 2 se tomó como caso de estudio una empresa perteneciente de dicho
sector, dedicada a la fabricación y comercialización de productos plásticos, enfocada en el
moldeo por inyección. Este capítulo comienza con un resumen de la descripción de la
empresa, luego se realizó un análisis basado en la toma de tiempos en el proceso de Inyección
por moldeo, con la finalidad de analizar los Tiempos Improductivos e identificar el principal
problema. Se identificaron dos principales motivos, los cuales son tiempos improductivos
por paradas de máquina y productos defectuosos, donde en base a su grado de influencia se
seleccionó paradas de máquina como principal motivo a solucionar. En consecuencia, de
ello, se procedió a realizar el cálculo de indicadores como el OEE, Disponibilidad,
Rendimiento y Calidad, donde se demostró que el indicador más crítico es el de
Disponibilidad, por lo que un incremento del indicador afectaría en gran medida a la mejora
del OEE, lo cual encaja con el principal motivo a solucionar que es Paradas de máquina,
entre ellas paradas programadas y no programadas (Hanum et al., 2020; Jaca et al.,2018).
Por lo tanto, se seleccionó como principal problema del caso en estudio, la baja
Disponibilidad de las Máquinas Inyectoras para la fabricación de productos plásticos.
Asimismo, se realizó la consulta en la literatura, para determinar un estándar de relevancia
global y del sector plástico para plantear una meta como Brecha Técnica. Asimismo, se
realizó el análisis de las causas de las Paradas de Máquina que producen la Baja
Disponibilidad de estas.
2.1
Descripción de la Organización
Manufacturas y Moldeos Plásticos S.A.C. (M y M S.A.C.) es una compañía
especializada en la fabricación de productos plásticos a partir del Polietileno con un acabado
diferente y gran calidad. Posee más de 30 años de experiencia en el sector plástico. Ofrece
artículos útiles y prácticos con colores, formas y diseño diferentes. Asimismo, elabora
campañas promocionales para empresas, con artículos publicitarios según las exigencias y
39
necesidades del cliente. Sus niveles de calidad y capacidad para proveer a sus clientes tanto
nacionales como internacionales, ha logrado que M y M S.A.C. se comprometa a ofrecer
productos innovadores y de alto valor agregado. En la figura 12 se puede observar el logo
de la empresa en estudio.
Figura 12
Logo empresa M y M S.A.C.
Nota. De “Logo”, por Melaform, 2020 (https://www.melaform.com.pe/es/).
2.1.1 Misión
“Fabricamos y comercializamos productos plásticos, innovadores y prácticos para el
hogar y la industria, que satisfacen las expectativas de nuestros clientes a precios
competitivos” (Melaform, 2020, p. 1).
2.1.2 Visión
Consolidarnos en el continente americano en el abastecimiento de productos de
calidad y soluciones de empaque para el hogar y la industria.
2.1.3 Valores Institucionales
•
Innovación: Disposición al cambio y mejora continua.
•
Compromiso: Cumplimiento con los acuerdos contraídos.
•
Iniciativa: Capacidad de tomar decisiones y acciones por voluntad propia.
•
Respeto: Esencia de las relaciones humanas que exige un trato amable y cortés, es
decir, valorar a los demás, acatando su autoridad y considerando su dignidad.
•
Seguridad: Generar condiciones seguras de trabajo a fin de salvaguardar la integridad
física y emocional de nuestros colaboradores.
2.1.4 Organigrama General
M y M S.A.C. tiene una estructura organizacional bien definida, abarcada por el
Gerente General, seguido del jefe de Operaciones, Finanzas, Comercial y Contabilidad, tal
como se puede apreciar en la figura 13.
40
Figura 13
Organigrama General
Nota. De “Organigrama General”, por Melaform, 2020 (https://www.melaform.com.pe/es/).
2.1.5 Productos
M y M S.A.C. tiene una amplia gama y están clasificadas por familias, los procesos
plásticos involucran varios aspectos y recursos como lo es el cambio de herramientas, el
material, el molde a utilizar, esto depende de las especificaciones que requiera el cliente. En
la figura 14, se pueden observar las principales familias de productos.
Figura 14
Productos
Nota. De “Productos”, por Melaform, 2020 (https://www.melaform.com.pe/es/).
41
Asimismo, en la tabla 11 se puede apreciar los porcentajes de participación de los
productos agrupados por familias.
Tabla 11
Familia de Productos
FAMILIAS
UNIDADES
PORCENTAJE
CHIFEROS
267952
34.5%
JARROS
210964
27.2%
PLATOS HONDOS
138700
17.9%
PLATOS TENDIDOS
82127
10.6%
TAZA
45397
5.8%
AZAFATES Y FUENTES
31237
4.0%
TOTAL
776377
En la figura 15, se muestra un gráfico circular con los porcentajes de participación
correspondientes a cada familia de productos.
Figura 15
Familia de Productos
FAMILIAS DE PRODUCTOS
5.80%
4.00%
10.60%
34.50%
17.90%
27.20%
CHIFEROS
JARROS
PLATOS HONDOS
PLATOS TENDIDOS
TAZA
AZAFATES Y FUENTES
42
Se identificó como producto patrón a los chiferos, ya que representan un 34.5% de
participación en base al total de tipos de productos. Asimismo, se realizó un análisis de
Pareto para identificar la matriz (molde) con mayor índice de utilización para la fabricación
del producto patrón (chiferos) (Ver Tabla 12).
Tabla 12
Productos Chifero
MATRIZ
UNIDADES/
MENSUAL
PORCENTAJE
ACUMULADO
CH180E
71341
26.62%
26.62%
CH170B
64002
23.89%
50.51%
CH160E
47322
17.66%
68.17%
CH180B
19536
7.29%
75.46%
BW060AU
17523
6.54%
82.00%
CH090E
14547
5.43%
87.43%
CH130E
12320
4.60%
92.03%
BW070U
11491
4.29%
96.32%
CH110E
9870
3.68%
100.00%
TOTAL
267952
100%
Del análisis obtenido el producto con mayor índice de utilización para la fabricación
es el chifero con código CH180E con un porcentaje de 26.62%.
2.1.6 Mapa de Proceso
A continuación, en la figura 16, se puede observar el mapa de procesos de la
compañía en estudio (M y M S.A.C.), identificando el proceso en estudio que es Moldeo por
Inyección perteneciente al abarcado de Procesos Misionales.
43
Figura 16
Mapa de Procesos
Nota. Adaptado de “Mapa de Procesos”, por Melaform, 2020 (https://www.melaform.com.pe/es/).
Para el desarrollo del diagnóstico, es importante conocer primero el proceso de
producción en donde se identificó el problema (Proceso de Inyección). De esta manera, se
podrá conocer la secuencia de actividades, identificar características y deficiencias en el
proceso para luego proponer mejoras.
2.2
Identificación del Problema
El problema que presentan la mayoría de las pymes en el sector plástico se refleja en
los tiempos improductivos por lo que esto incrementa los costos, perjudicando las utilidades
de la empresa y obstruyendo el crecimiento de esta.
El proceso productivo del Chifero CH180E, empieza por la inspección de la materia
prima que son los sacos de Polipropileno y el Masterbatch que se encarga de darle el color
y pigmento al producto. Luego se procede llevar la materia prima al área de abasto y pintura
quienes son los encargados de mezclar el polipropileno con el masterbatch dependiendo del
color pedido del cliente, esto se mezcla en proporciones de 97% de polipropileno y 3% de
masterbatch de 25 kg cada saco. Paralelamente, se coloca en la máquina inyectora el molde
44
correspondiente a usar, una vez ya instalado con todo lo necesario y requerido, se introduce
la materia prima llevada en sacos a la tolva, seguidamente la máquina convierte en líquido
la materia prima y por un sistema de refrigeración se convierta en estado sólido formando
así el producto final, dentro de la operación el operario se encarga de recoger el producto,
sacarle la rebaba y colocarlo finalmente en mangas. Luego del proceso de inyección, el
producto pasa al área de serigrafía donde es pintado según el diseño puesto por el cliente,
continuamente se traslada el producto al área de etiquetado y empaque colocando el producto
de 120 chiferos por caja. Finalmente, se realiza la última inspección, y es llevado al cliente,
cabe resaltar que en cada proceso los operarios están encargados de realizar el proceso de
calidad en los productos que se envíen al área siguiente. A continuación, en la figura 17 se
mostrará el VSM, a través de esta herramienta se analizará de manera general los procesos
involucrados y críticos.
45
Figura 17
Mapa de Flujo de Valor
Nota. Adaptado de “Efficiency Enhancement in a Medium Scale Gearbox Manufacturing Company through Different Lean Tools - A Case Study” por V. Saravanan, S.
Nallusamy y A. George, 2018, International Journal of Engineering Research in Africa, 34, p. 128-138 (https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/jera.34.128).
46
Como se logra observar en la figura 17 se realizó un mapa de flujo de valor de todo
el proceso en base a la medición de tiempos de producción, lo cual se identificó como
proceso más crítico el de inyección. Se identificó que la baja disponibilidad de la empresa
es debido a los tiempos improductivos por paradas de máquinas causados por los altos
tiempos de preparación para el cambio de molde, fallas en las máquinas y Paros por ausencia
de operario, como consecuencia a ello el OEE que representa un 68.52% se encuentra por
debajo del indicador optimo del sector y clase mundial. Cabe resaltar que en el área de
inyección la empresa cuenta con 23 máquinas inyectoras, y 24 operarios, 12 por cada turno.
Además, tiene un lead time de 15 días desde que el cliente emite su pedido hasta que se le
entrega, por política el tiempo de entrega varía dependiendo de la cantidad a pedir. Al
identificar mediante el Mapa de Flujo de Valor, el proceso más crítico, se procedió a realizar
un diagrama Hombre-Máquina del proceso de Inyección.
En la figura 18 se puede observar el diagrama Hombre-Máquina del proceso de
Inyección, el cual fue realizado en base al producto CH180E en la máquina HAITIAN 230X,
considerando para el producto chifero un tiempo de ciclo de 21.5 segundos, 2 cavidades y
120 unidades.
47
Figura 18
Diagrama Hombre-Máquina Proceso de Inyección
Nota. Adaptado de “Metodología SMED para aumentar el nivel de servicio en una empresa envasadora de
bidones de agua de mesa”, por C. Castañeda, 2020 (https://tesis.usat.edu.pe/handle/20.500.12423/3127).
48
En la tabla 13 se puede observar el resumen y análisis de información del diagrama
hombre-máquina.
Tabla 13
Resumen y Análisis de Información
Resumen y Análisis de Información
Tiempo
Tiempo de
del Ciclo
Acción
Min
Min.
Operario de Abasto y Pintura
320
Operario de Inyección
Máquina Inyectora
Tipo
Tiempo de
% de
Inactividad
Utilización
2
318
0.63%
320
320
0
100.00%
320
21.5
298.5
6.72%
Mediante el Diagrama Hombre-Máquina del proceso mostrado en la figura 18 y el
resumen en la tabla 13, se pudo identificar que existe mayor tiempo de acción del Operario
de Inyección. Es importante considerar que tanto el Operario de Abasto y Pintura, el
Operario de Inyección y la Máquina Inyectora tienen el mismo tiempo de ciclo de 320 min,
pero solo el Operario de Inyección opera al 100%. Además, el porcentaje que utiliza el
operario es mayor al de la máquina inyectora, esto quiere decir que la máquina tiene mayor
tiempo de inactividad debido a los constantes paros, entre estos los tiempos de preparación.
Se obtuvo información en base a los tiempos productivos e improductivos en la
fabricación de envases plásticos en el área de inyección de M y M S.A.C., tal como se
muestra en el Anexo 1. En la figura 19, se muestra un gráfico circular con el porcentaje de
tiempos entre los meses de enero a septiembre del año 2019.
49
Figura 19
Resumen de tiempos entre enero a septiembre del 2019
RESUMEN TOTAL DE HORAS ENERO- SEPTIEMBRE
DEL 2019
6.53%
19.81%
73.66%
HRS PRODUCIDAS
PARADAS
PRODUCTOS FALLADOS
Asimismo, se realizó un análisis enfocado solo en los tiempos improductivos entre
los meses de enero a septiembre del año 2019 (Ver tabla 14).
Tabla 14
FALLADOS
PRODUCTOS
%HRS
%HRS PARADAS
IMPRODUCTIVOS
TIEMPOS
HRS TOTALES -
FALLADOS
HRS PRODUCTOS
HRS PARADAS
Resumen de Tiempos Improductivos entre enero-septiembre del año 2019
ENERO
1245.27
414.21
1659.48
75.04%
24.96%
FEBRERO
1264.9
413.25
1678.15
75.37%
24.63%
MARZO
1338.85
542.25
1881.1
71.17%
28.83%
ABRIL
1475.12
421.57
1896.69
77.77%
22.23%
MAYO
1788.95
541.2
2330.15
76.77%
23.23%
JUNIO
1456.69
558.66
2015.35
72.28%
27.72%
JULIO
1848.07
553.05
2401.12
76.97%
23.03%
AGOSTO
1451.28
481.48
1932.76
75.09%
24.91%
SETIEMBRE
1433.37
457.13
1890.5
75.82%
24.18%
TOTAL
13302.49
4382.8
17685.3
75.22%
24.78%
50
Además, se realizó un análisis de indicadores en base a los tiempos de producción
entre Enero a Setiembre del 2019 donde se logró identificar que el porcentaje de
Disponibilidad a comparación del Rendimiento y Calidad es considerablemente menor, por
lo que su incremento afectaría en mayor proporción a la mejora del OEE. Dicho indicador
es relevante ya que la literatura indica que es un Indicador por excelencia para medir la
competitividad de este tipo de empresas.
En la tabla 15 se presenta el calculó la disponibilidad, rendimiento y calidad entre
Enero a Setiembre del 2019 de dichos indicadores.
Tabla 15
HRS PARADAS
HRS PRODUCTOS
TOTAL, DE HORAS
% DISPONIBILIDAD
% RENDIMIENTO
% CALIDAD
% OEE
5369.43
321.92
1245.27
414.21
7028.91
82.28%
94.73%
92.84%
72.36%
5533.53
311.08
1264.9
413.25
7211.68
82.46%
95.03%
93.05%
72.92%
MARZO
5770.4
365.92
1338.85
542.25
7651.5
82.50%
94.52%
91.41%
71.28%
ABRIL
5132.8
409.75
1475.12
421.57
7029.49
79.02%
93.13%
92.41%
68.00%
MAYO
5821.1
590.92
1788.95
541.2
8151.25
78.05%
91.50%
91.49%
65.34%
JUNIO
4268.73
479.00
1456.69
558.66
6284.08
76.82%
90.97%
88.43%
61.80%
JULIO
5857.13
554.43
1848.07
553.05
8258.25
77.62%
92.04%
91.37%
65.28%
AGOSTO
6207.88
449.13
1451.28
481.48
8140.64
82.17%
93.71%
92.80%
71.46%
SETIEMBRE
5488.16
549.58
1433.37
457.13
7378.66
80.57%
91.54%
92.31%
68.09%
TOTAL
49449.16
4031.733
13302.49
4382.8
67134.45
80.19%
93.03%
91.86%
68.52%
FALLADOS
TIEMPOS SETUP
ENERO
FEBRERO
MES
HRS PRODUCIDAS
Indicadores Mensuales
Una vez calculados los indicadores de Disponibilidad. Rendimiento, Calidad y OEE,
se realizó un análisis de indicadores (Ver Figura 20). Esto permitirá identificar el indicador
crítico que afecta en mayor proporción al OEE.
51
Figura 20
Resumen de tiempos entre enero a septiembre del 2019
Porcentaje de Disponibilidad - Rendimiento - Calidad
entre Enero a Septiembre del 2019
100.00%
94.73%
95.03%
94.52%
93.13%
90.97%
91.50%
92.84%
90.00%
93.05%
91.41%
92.41%
92.04%
93.71%
92.31%
91.37% 92.80% 91.54%
91.49%
88.43%
82.28%
82.46%
82.17%
82.50%
79.02%
80.00%
80.57%
78.05%
77.62%
76.82%
70.00%
%
DISPONIBILIDAD
%
RENDIMIENTO
% CALIDAD
Al realizar el análisis, se puede identificar que el porcentaje de Disponibilidad a
comparación del Rendimiento y Calidad es considerablemente menor, por lo que su
incremento afectaría en mayor proporción a la mejora del OEE. La empresa actualmente
presenta un 68.52% en promedio entre los meses de enero a setiembre del año 2019.
Asimismo, en la tabla 16 se realizó un análisis de Pareto para analizar los motivos
principales de la ocurrencia de tiempos improductivos.
Tabla 16
Tabla de Frecuencia de los Motivos Tiempos Improductivos
TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
HORAS
PORCENTAJE
PORCENTAJE
ACUMULADO
HORAS DE PARADAS
13302.64
75.22%
75.22%
HORAS DE PRODUCTOS FALLADOS
4382.8
24.78%
100.00%
17685.44
100.00%
52
Figura 21
Diagrama de Pareto de Primer Nivel – Tiempos Improductivos
TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
100.00%
100.00%
15000
75.22%
80.00%
60.00%
10000
40.00%
5000
20.00%
0
0.00%
HORAS DE PARADAS
HORAS
HORAS DE PRODUCTOS FALLADOS
PORCENTAJE ACUMULADO
Como se puede observar en la figura 21, según el Pareto de Primer Nivel el 75.22%
de los tiempos improductivos es generado por las horas de paradas y el 24.78% por las horas
de productos fallados. Este estudio se enfocará en el análisis y mejora de los tiempos
perdidos por horas paradas puesto que representa el mayor porcentaje de participación.
Por ello, se procedió a realizar un análisis del principal motivo de los Tiempos
Improductivos, Paradas de máquina, en base a sus respectivos porcentajes entre los meses
de enero hasta septiembre del 2019. A continuación, en la figura 22 se puede identificar el
mes que presenta mayor porcentaje de horas improductivas, el cual fue en el mes Junio con
un 23.18% que equivalen a 1848.07 horas.
Figura 22
Horas de parada de Máquina Enero - septiembre 2019
HORAS DE PARADA DE MÁQUINA ENERO-SEPTIEMBRE 2019
2000
1788.95
1848.07
1800
1600
1400
1200
1338.85
1245.27
1451.28
1475.12
1456.69
1433.37
1264.9
1000
800
53
Una vez identificada el motivo principal de la baja disponibilidad, se realizó un
análisis de Pareto de segundo nivel para identificar las principales causas de los Tiempos
Improductivos (Paradas de Máquina). En la tabla 17 se puede observar las causas de las
paradas de máquinas.
Tabla 17
Causas de Paradas de Máquinas
HORAS DE PARADAS
Cambio molde
HRS
4,031.73
PORCENTAJE
30.31%
% ACUMULADO
30.31%
Falla de Maquina
1,712.35
12.87%
43.18%
Paros por ausencia de operario
1,683.00
12.65%
55.83%
Limpieza de Filtro de Canastilla
1,127.00
8.47%
64.30%
Purgado de Maquina
946.00
7.11%
71.41%
Regulación y Limpieza de Maquina
749.00
5.63%
77.04%
Falta de Recursos
719.65
5.41%
82.45%
Enfriamiento de punto de inyección
673.60
5.06%
87.52%
Recurso Humano
483.87
3.64%
91.16%
Enfriamiento y cambio de boquilla
canastillas
Calentamiento de puntos y maquina
315.20
2.37%
93.52%
282.86
2.13%
95.65%
Material contaminado
212.47
1.60%
97.25%
Material frio o chancaca
190.70
1.43%
98.68%
No pasa o baja material
175.33
1.32%
100.00%
13,302.64
100.00%
Se determinó que las principales causas a estudiar de las paradas de máquina son
Cambio de Molde, Falla de Máquina y Paros por ausencia de operario, ya que representan
un 55.83% de participación de las paradas de máquina. En la Figura 23 se puede visualizar
el diagrama de Pareto correspondiente.
54
Figura 23
Causas de Paradas de Máquinas
55
Asimismo, en base al análisis de las causas principales del motivo Paradas de
máquina, se realizó el porcentaje que estos generan a los tiempos improductivos, de los
cuales cambio de molde representa un 22.80%, falla de máquina un 9.68% y paros por
ausencia de operario un 9.52% de los tiempos improductivos totales (Ver tabla 18)
Tabla 18
Causas de los Tiempos Improductivos
TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
HRS
PORCENTAJE
FREC.
13,302.64
75.22%
75.22%
Cambio molde
4,031.73
22.80%
22.80%
Falla de Máquina
1,712.35
9.68%
32.48%
Paros por Ausencia de Operario
1,683.22
9.52%
42.00%
Otros
5,875.34
33.22%
75.22%
4,382.80
24.78%
100.00%
17,685.44
100.00%
HORAS DE PARADAS
HORAS DE PRODUCTOS FALLADOS
TOTAL
A través del análisis realizado se pudo concluir que la principal problemática es la
Baja Disponibilidad en las máquinas de inyección, ya que al realizar la revisión de los
tiempos de producción se identificó que los tiempos improductivos en el proceso se deben
principalmente a las paradas de máquina tanto programadas como no programadas, lo cual
tiene relación directa con el indicador medido de Disponibilidad.
A continuación, en los siguientes puntos se determinará la brecha técnica del
indicador arriba mencionado.
2.2.1 Brecha Técnica
Mediante la consulta de la literatura, se logró identificar un estándar del porcentaje
de disponibilidad el cual será comparado con el indicador del caso en estudio, y mediante la
propuesta de mejora, lograr la excelencia. En la figura 24 se puede observar que el porcentaje
de disponibilidad se debe principalmente a las paradas de máquina programadas y no
programadas.
56
Figura 24
Justificación de Brecha Técnica
Nota. De “Overall equipment effectiveness measurement of TPM manager model machines in flexible
manufacturing environment: A case study of automobile sector”, por R. Sharma, 2019, International Journal
of Productivity and Quality Management, 26(2), p. 206-222 (https://doi.org/10.1504/IJPQM.2019.097767).
A continuación, en la tabla 19, se puede apreciar los indicadores de clase mundial,
brechas tomadas para este estudio según la revisión en la literatura.
Tabla 19
Indicadores de Clase Mundial
99%
85%
% CALIDAD
% OEE OPTIMO
95%
OPTIMA
90%
OPTIMO
% RENDIMIENTO
OPTIMA
% DISPONIBILIDAD
CLASE MUNDIAL
Nota. En la tabla se puede observar el porcentaje de indicador optimo que debe de tener una empresa para
considerarse de clase mundial. De “Analysis of the Overall Equipment Effectiveness (OEE) to Minimize Six
Big Losses of Pulp machine: A Case Study in Pulp and Paper Industries”, por M. Sayuti, Juliananda,
Syarifuddin,
y
Fatimah,
2019,
Materials
Science
and
Engineering,
p.
536
(https://sci-
hub.hkvisa.net/10.1088/1757-899X/536/1/012061).
57
Con la información adquirida de la empresa M y M S.A.C., se identificó como
principal problemática la baja disponibilidad, porcentaje que está por debajo de los
estándares de clase mundial y del sector plástico. Por un lado, a nivel de clase mundial dichos
indicadores determinan que una empresa manufacturera debe de alcanzar un 90% de
disponibilidad óptimo para considerarse una empresa de excelencia (Fatimah et al., 2019).
Por otro lado, a nivel del sector se basará en tres casos de estudio donde señalan diferentes
porcentajes óptimos de disponibilidad, el primer caso de estudio señala que el indicador de
disponibilidad óptimo debe de ser un 98.63% (Udomraksasakul & Udomraksasakul, 2018),
seguidamente, Ferreira et al. (2019), identificaron como porcentaje de disponibilidad óptimo
un 78% para garantizar el correcto funcionamiento y aumentar el porcentaje de horas
netamente productivas. Finalmente, el tercer caso de estudio indica que el porcentaje de
disponibilidad óptimo es un 85.8% para este sector (Ajayi et al., 2017). Por consiguiente, se
consideró el cálculo del promedio de los 3 principales casos de estudio mencionados
anteriormente, obteniendo un porcentaje de disponibilidad óptimo para el sector plástico de
87.48%. Por lo que, la empresa en estudio presenta un porcentaje de disponibilidad (80.19%)
por debajo del promedio óptimo del sector y estándares de clase mundial, de manera que se
busca mejorar el rendimiento de esta y así tener mayores resultados en el futuro con respecto
al aprovechamiento de los tiempos de producción. A continuación, se puede observar la
comparativa de la brecha técnica entre el valor de la disponibilidad actual en la empresa M
y M S.A.C., el sector plástico y la de Clase Mundial (Ver figura 25).
Figura 25
Comparativa de Disponibilidad actual y óptima
% DISPONIBILIDAD
CLASE MUNDIAL
90%
SECTOR PLÁSTICO
87.48%
M&M S.A.C.
60.00%
80.19%
80.00%
100.00%
58
Asimismo, en la figura 26 se puede observar el análisis mensual del comportamiento
del porcentaje de disponibilidad en la empresa, reconociendo que en ninguno de los meses
entre enero a setiembre del 2019 no se logró cumplir con el estándar de disponibilidad del
sector plástico y de Clase Mundial.
Figura 26
Indicador de Disponibilidad Mensual
Comparativo Mensual de % Disponibilidad
95.00%
90.00%
90%
87.48%
82.28%
85.00%
82.46%
82.50%
82.17%
79.02%
80.00%
78.05%
76.82%
80.57%
77.62%
75.00%
70.00%
DISPONIBILIDAD MYM SAC
SECTOR PLÁSTICO
CLASE MUNDIAL
2.2.2 Impacto Económico
Luego de analizar la problemática, se procedió a hacer un análisis del impacto
económico que este genera a la empresa M y M S.A.C. durante 9 meses, de enero hasta
setiembre del año 2019. Donde se calcularon los costos horas extras máquina y horas extramano de obra en los que se incurre para lograr cumplir con la producción programada. En la
tabla 20 se puede observar el costo por hora extra-máquina y el costo por hora extra-mano
de obra. Cabe resaltar que el costo de máquina hace referencia al costo incurrido en
electricidad.
Tabla 20
Costos de máquina y mano de obra
COSTO EXTRA-MÁQUINA / HORA
66.3 SOLES /HORA
COSTO EXTRA-MANO DE OBRA / HORA
5.77 SOLES /HORA
59
En la tabla 21 se muestra el detalle las horas extras máquina y mano de obra que se
generaron para cumplir con la producción. Al igual que los costos extras generados
mensualmente.
Tabla 21
Horas Extra-Máquina y Horas Extra-Mano de Obra
MESES
TOTAL,
TOTAL,
COSTO
COSTO
COSTO
HORAS
HORAS
HORAS
HORAS
EXTRA-
EXTRA-
EXTRA-
EXTRA-
EXTRA-
TOTAL
MÁQUINA
MO
MÁQUINA
MO
Enero
623.2
623.2
S/ 41,318
S/ 3,596
S/ 44,914
Febrero
646.05
646.05
S/ 42,833
S/ 3,728
S/ 46,561
Marzo
661.47
661.47
S/ 43,855
S/ 3,817
S/ 47,672
Abril
840.77
840.77
S/ 55,743
S/ 4,851
S/ 60,594
Mayo
1,026.12
1,026.12
S/ 68,032
S/ 5,921
S/ 73,952
Junio
861.89
861.89
S/ 57,143
S/ 4,973
S/ 62,116
Julio
1,149.15
1,149.15
S/ 76,189
S/ 6,631
S/ 82,819
Agosto
793.35
793.35
S/ 52,599
S/ 4,578
S/ 57,177
Setiembre
825.31
825.31
S/ 54,718
S/ 4,762
S/ 59,480
TOTAL
7,427.30
7,427.30
S/ 492,430
S/ 42,856
S/ 535,286
El cálculo del Costo de horas extra-máquina se obtiene en base al total de horas extramáquina por el costo eléctrico de la máquina. Asimismo, el cálculo del Costo de hora extrahombre se obtiene con el total horas extra-hombre por el costo mano de obra. Finalmente, el
costo total de horas extras resulta de la suma de ambos costos mencionados anteriormente,
el detalle del cálculo se puede ver en el Anexo 11.
Los costos extra-operativos generados por la empresa desde el mes de Enero a
Septiembre del 2019 son de S/535,285.51. A continuación, en la tabla 22 se procede a
calcular el impacto económico generado de los costos extras sobre el costo total.
60
Tabla 22
Impacto económico General
IMPACTO ECONÓMICO GENERAL
COSTO TOTAL
S/5,430,803.51
COSTOS EXTRAS OPERATIVOS
S/535,285.51
Costo Horas Extras Máquinas
S/492,429.99
Costo Horas Extras MO
S/42,855.52
% IMPACTO ECONÓMICO
9.86%
Del total de los costos generales S/5,430,803.51 obtenidos desde el mes de enero
hasta septiembre, los costos extras operativos generan un impacto económico de 9.86%, es
decir, S/535,285.51 sobre el costo total.
2.3
Análisis de las Causas
En esta sección, se realizará un análisis a profundidad de las tres causas principales
de las paradas de máquinas de la empresa en estudio, esto será realizado a través del análisis
de procesos de cada causa para identificar las actividades críticas y luego aplicar otras
herramientas de ingeniería industrial vistas en el estado del arte.
2.3.1 Paradas de Máquina
Las paradas de máquinas representan el 75.22% de los tiempos improductivos, estos
son generados por tres causas que se desarrollaran a continuación:
2.3.1.1 Cambio de Molde
A continuación, se muestra el diagrama BPMN del proceso de cambio de molde, ya
que es uno de los principales motivos de las paradas de máquinas (Ver Figura 27).
61
Figura 27
Diagrama BPMN de cambio de molde
Nota. Adaptado de “ErgoERGOSMED: A Methodology to Reduce Setup Times and Improve Ergonomic Conditions”, por M. Brito y M. Goncalves, 2020, Advances in
Intelligent Systems and Computing, 1026, p. 549-554 (https://doi.org/10.1007/978-3-030-27928-8_83).
62
Una de las causas principales de las Paradas de Máquina de la empresa M y M S.A.C.
es el tiempo de configuración de las máquinas inyectoras (set up). Esta se define como el
tiempo que se necesita para preparar y cambiar el molde de la máquina para poder fabricar
un producto diferente. Para su medición se emplea la técnica de estudios de tiempos, la cual
a través del cronómetro la empresa sigue detalle a detalle cada actividad que esta implica
para así cuantificar el tiempo destinado, estas están agrupadas por procesos de un pre-antes
(Localizar molde a subir), antes (Bajar el molde anterior), durante (Subir molde a producir)
y después (Inspeccionar últimos detalles antes de iniciar la producción) del cambio de molde.
Se inicia desde que se busca el molde, el cual debe ser colocado de forma correcta hasta que
la pieza salga con el 100% de la calidad requerida, dependiendo de los estándares y de las
especificaciones de los clientes.
La Tabla 23 muestra el estudio de tiempos del proceso crítico, que es cambio de
molde, por representar un 30.31% de impacto en las Paradas de Máquina, tal como se indica
en el análisis de Pareto de la Tabla 17.
63
Tabla 23
Estudio de Tiempos Cambio de Molde – Empresa M y M S.A.C.
BAJO
BL080R-A
SUBIO
CH180E
HORA DE INICIO
HORA DE TERMINO
MÁQUINA
62
11:00:00 a. m.
FECHA
20/12/2019
5:30:00 p. m.
OPERARIO
P034 PEREZ LARA
Tiemp
o (min)
00:30
Inicio
Fin
11:00:00 a. m.
11:30:00 a. m.
2.- Buscar el equipo de izaje del molde
(cáncamo, cadena y arco) y herramientas
00:10
11:30:00 a. m.
11:40:00 a. m.
3.- Limpiar el molde
4.- Verificar el estado de la placa, resortes,
anillos centrados
5.- Inspeccionar que el área para trasladar el
molde se encuentre despejada
00:02
00:01
11:40:00 a. m.
11:42:00 a. m.
11:42:00 a. m.
11:43:00 a. m.
00:05
11:43:00 a. m.
11:48:00 a. m.
6- Trasladar molde hacia máquina inyectora.
00:08
11:48:00 a. m.
11:56:00 a. m.
7.- Desacoplar las instalaciones de los sistemas
de enfriamiento, eléctrico y neumático.
00:30
11:56:00 a. m.
12:26:00 p. m.
8. Limpiar y colocar antioxidante y grasa al
macho y hembra
9.- Verificar brillo
00:02
12:26:00 p. m.
12:28:00 p. m.
00:01
12:28:00 p. m.
12:29:00 p. m.
10.- Colocar el equipo de izaje al molde a
cambiar (cáncamo, cadena y arco).
11.- Desajustar los anclajes de la máquina en el
molde.
12.- Maniobrar retiro del molde de la máquina
inyectora.
13.- Verificar el estado de la placa, resortes,
anillos centrados
00:05
12:29:00 p. m.
12:34:00 p. m.
00:14
12:34:00 p. m.
12:48:00 p. m.
00:33
12:48:00 p. m.
1:21:00 p. m.
00:02
1:21:00 p. m.
1:23:00 p. m.
14.- Retirar el equipo de izaje al anterior molde y
colocarlo al molde nuevo (cáncamo, cadena y
arco).
15- Maniobrar la colocación del molde en la
máquina inyectora.
16.- Asegurar los anclajes de la máquina en el
molde.
00:05
3:00:00 a. m.
3:05:00 a. m.
00:15
3:05:00 a. m.
3:20:00 a. m.
00:40
3:20:00 a. m.
4:00:00 a. m.
17.- Retirar el equipo de izaje al molde
(cáncamo, cadena y arco).
18.-Instalar los sistemas de enfriamiento,
eléctrico, neumático, vapor
00:05
4:00:00 a. m.
4:05:00 a. m.
00:42
4:05:00 a. m.
4:47:00 a. m.
19.- Calibrar máquina con parámetro generales.
20.- Instalar tobogán o armar caja, purgar y
limpieza final
21.- Realizar tipos de pruebas
00:10
00:18
4:47:00 a. m.
4:57:00 a. m.
4:57:00 a. m.
5:15:00 a. m.
00:13
5:15:00 a. m.
5:28:00 a. m.
22.- Verificar las primeras piezas al 100%
00:02
5:28:00 a. m.
5:30:00 a. m.
293.00
4:52
MINUTOS
HORAS
CAMBIO DE MOLDE
DESPUES
DURANTE
ANTES
PRE ANTES
1.- Buscar molde
OBSERVACIONES:
RETIRAR CAJA
TOBOGAN PARA NO
MALOGRARLO
ALMUERZO Y
RELEVO
FALTA DE
HERRAMIENTAS
23.- Si el resultado es satisfactorio iniciar
producción
24.- Si las piezas presentan diferencias ajustar
parámetros
64
El estudio de tiempos que se realizó para el proceso de cambio de molde fue base
para el Análisis de Pareto de Tercer Nivel para identificar la relevancia de las principales
causas de la Demora en el Cambio de Molde como se muestra en la tabla 24. Como resultado,
las principales causas son la Demora en la Instalación y desacoplo de Sistemas, Demora en
Retiro y colocación de molde en la Máquina Inyectora, Demora en ajuste y desajuste de
chuletas en el molde y por último demora en identificar los moldes. Esto representan un
80.89% sobre el total de tiempo por cambio de molde.
Tabla 24
Tabla de Frecuencia de Causas de Cambio de Molde
CAMBIO DE MOLDE
PORCENTAJE
MIN
PORCENTAJE
72
24.57%
24.57%
63
21.50%
46.08%
54
18.43%
64.51%
48
16.38%
80.89%
Prolongados periodos de prueba y verificación
24
8.19%
89.08%
Demora en la limpieza
22
7.51%
96.59%
10
3.41%
100.00%
293
100.00%
Demora en la instalación y desacoplo de sistemas
(enfriamiento, eléctrico, neumático, vapor)
Demora en retiro y colocación del molde a la máquina
inyectora
Demora en ajuste y desajuste de chuletas en el molde
No se identifica con facilidad el molde y demora en
traslado
Errores en la Calibración de máquina con parámetros
Generales
Total
ACUMULADO
A continuación, en la figura 28, se muestra el gráfico de Pareto de cambio de molde
y se identifica las 4 principales causas.
65
Figura 28
Diagrama de Pareto de Cambio de Molde
Asimismo, se empleó la Técnica de Interrogatorio Sistemático, sometiendo las
actividades que tienen mayor tiempo de proceso, las cuales representan un 80.89% de
participación en conjunto, a una serie sistemática y progresiva de preguntas con la finalidad
de identificar las causas raíces.
•
Análisis de causar raíz para la Demora en la instalación y desacoplo de sistemas:
A continuación, en la Tabla 25 se aplicará el TIS (Técnica de Interrogatorio
Sistemático) para la actividad del proceso de cambio de molde con mayor demora (24.57%),
el cual es la instalación y desacoplo de sistemas de enfriamiento, eléctrico, neumático y
vapor.
66
Tabla 25
TIS de demora en la instalación de sistemas
ASPECTO
TIPO
Pregunta
Preliminar
Propósito
PREGUNTA
• ¿Qué se hace
en realidad
•
•
¿Por qué hay
que hacerlo
•
•
¿Qué otra cosa
podría
hacerse?
•
•
¿Qué debería
hacerse?
•
•
¿Dónde
se
hace?
¿Por qué se
hace allí?
¿Dónde están
ubicadas las
herramientas a
usar?
•
¿En qué otro
lugar
puede
hacerse?
¿Dónde
debería
hacerse?
¿Cuándo
se
hace?
•
Pregunta
de Fondo
•
Pregunta
Preliminar
•
Lugar
•
Pregunta
de Fondo
•
•
Secuencia
Pregunta
Preliminar
•
•
•
•
RESPUESTA
El operario se encarga de
desajustar o desacoplar las
mangueras del sistema con la
ayuda de algunas herramientas
ya deterioradas.
Es necesario para poder
instalar y colocar el molde a
subir.
Realizar la acción con un
ayudante o supervisor para
que
el
molde
este
correctamente instalado.
Utilizar
herramientas
modernas y automatizadas que
desacoplen fácilmente las
mangueras.
En la máquina Inyectora
El molde se encuentra dentro
de la Máquina Inyectora.
El 100% de las herramientas a
utilizar para dicha actividad se
encuentran a 33.8 metros en
promedio de la máquina
inyectora
En ningún otro lugar, se tiene
que parar y desajustar en la
misma inyectora.
En la máquina inyectora.
Se hace cuando se acerca la
pronta entrega de un pedido, si
la máquina está operando y se
necesita usar la capacidad de
la inyectora para realizar el
pedido se deja de lado los
67
pedidos que en ese momento
están produciendo.
Pregunta
de Fondo
•
¿Por qué se
hace en ese
momento?
•
•
¿En qué otro
momento
puede hacerse?
¿Cuándo
debería
hacerse?
•
•
¿Quién
hace?
lo
•
•
¿Por qué lo
hace
esa
persona?
•
•
¿Qué
otra
persona puede
hacerlo?
•
•
•
Pregunta
Preliminar
Persona
Pregunta
de Fondo
Porque no hay una buena
planificación y las maquinas
inyectoras tienen diferentes
capacidades dependiendo del
tamaño del molde según las
toneladas, no se puede poner
un molde pequeño a una
máquina inyectora de más
grande capacidad.
En ningún otro momento, la
máquina tiene que estar
completamente parada.
Debería de hacerse el
desacople cuando el lote de
fabricación anterior ya esté
terminado y la máquina este
sin uso para el próximo lote.
El proceso de instalación y
desacoplo de sistemas lo
realiza el mismo operario
encargado de la producción, el
cual muchas veces desconoce
de conceptos básicos de
mantenimiento de los sistemas
y se encuentra fatigado por las
inadecuadas posturas que opta
para el desarrollo de dicha
actividad (Postura de Recojo
de Herramientas).
Porque es la persona que
recibió
la
orden
de
fabricación, además que no se
cuenta con personal encargado
exclusivamente
para
el
desacople de los sistemas
(mangueras).
Un ayudante que junto con el
operario puedan desacoplar las
mangueras rápidamente
68
•
¿Quién debería
hacerlo?
•
Lo debería de hacer un
especialista
que
tenga
experiencia en el cambio de
molde y pueda desacoplar de
forma rápida.
• ¿Cómo se hace?
• ¿Qué equipo y
qué método se
emplea?
•
• ¿Por qué se hace
de ese modo?
• Desventajas del
equipo y del
método
•
Lo hacen los mismos
operarios de inyección.
Para la instalación de los
sistemas se necesitan Niples.
La empresa solo presenta el
25% de lo que se necesitan,
además de estar desgastados,
por lo que el operario tiene que
buscar la manera de conseguir
y sacarlo de otras máquinas.
Se hace de ese modo por la
falta de herramientas.
Una de las desventajas en la
demora de hacer esta actividad
por hacerlo de forma manual y
no tener las herramientas, y las
pocas herramientas que se
tiene
están
desgastadas
complicando así el proceso.
Las herramientas no están al
alcance de los operarios, se
encuentran en el
piso
perjudicando así la posición
del operario al momento de
realizar el proceso, ya que este
realiza
movimientos
repetitivos
al
agacharse
(Posición de Recojo de
Herramientas).
Se puede hacer con la ayuda de
un operario y teniendo las
herramientas principales y
necesarias que se necesita para
el desajuste de las mangueras.
•
Pregunta
Preliminar
•
Medios
•
Pregunta
de Fondo
• ¿De qué otro
modo
puede
hacerse?
•
69
• ¿Cómo debería
hacerse?
•
Debería de hacerse de forma
automatizada, y usando las
herramientas correspondientes
para el proceso, así como el
apoyo de un supervisor.
De la herramienta aplicada y del análisis de la toma de tiempo de cambio de molde
correspondiente al año 2019 se obtuvieron los siguientes resultados que representan la causa
raíz de la Demora en la Instalación y desacoplo de sistemas.
− El 100% de las herramientas a utilizar para dicha actividad se encuentran a 33.8 metros
en promedio de la máquina inyectora (Anexo 10).
− El proceso de instalación y desacoplo de sistemas lo realiza el mismo operario encargado
de la producción, el cual muchas veces desconoce de conceptos básicos de
mantenimiento de los sistemas y se encuentra fatigado.
− Para la instalación de los sistemas se necesitan Niples. La empresa solo presenta el 25%
de lo que se necesitan, además de estar desgastados, por lo que el operario tiene que
buscar la manera de conseguir y sacarlo de otras máquinas (Anexo 2).
A continuación, se puede apreciar el proceso de instalación de sistemas que se realiza
de forma manual por un solo operario (Ver Figura 29).
Figura 29
Instalación de sistemas
70
•
Análisis de causar raíz para la colocación y retiro de molde en la máquina inyectora:
A continuación, en la tabla 26 se aplicará el TIS para la actividad de colocación y
retiro de molde en la máquina inyectora, ya que representa un 21.5% de tiempo de demora
en el proceso de cambio de molde.
Tabla 26
TIS de demora en colocación y retiro de molde
ASPECTO
TIPO
PREGUNTA
• ¿Qué se hace
en realidad?
•
•
¿Por qué hay
que hacerlo?
•
•
¿Qué otra cosa
podría
hacerse?
•
•
¿Qué debería
hacerse?
•
•
¿Dónde
hace?
•
Pregunta
Preliminar
Propósito
Pregunta de
Fondo
Lugar
Pregunta
Preliminar
se
RESPUESTA
Se coloca y retira el molde
en la máquina inyectora en
aproximadamente 3 horas
mediante
una
torre
manual.
Es necesario para colocar
otro tipo de molde, y así
producir otro tipo de
producto.
Implementar un sistema
automatizado (adquisición
de molde de manera
horizontal)
Evitar
esfuerzos
del
personal
para
la
colocación o retiro de
molde.
Se hace dentro de la
máquina Inyectora
71
•
•
Pregunta de
Fondo
•
•
Pregunta
Preliminar
•
•
Secuencia
Pregunta de
Fondo
•
•
¿Por qué se
hace allí?
¿En qué otro
lugar
puede
hacerse?
¿Dónde
debería
hacerse?
¿Cuándo
se
hace?
¿Por qué se
hace en ese
momento?
¿En qué otro
momento
puede
hacerse?
¿Cuándo
debería
hacerse?
¿Quién
lo
hace?
•
•
El molde se encuentra
dentro.
En ningún otro lugar
•
En ningún otro lugar
•
•
Luego de acabar con la
producción de un tipo de
producto.
Porque se requiere un
diferente tipo de molde.
En ningún otro momento.
•
En ese momento.
•
El operario (s) encargado
de la fabricación del
pedido. En el 100% de las
ocurrencias del proceso de
colocación y retiro de
molde en la máquina
inyectora está involucrado
el
mismo
operario
encargado
de
la
producción,
el
cual
muchas veces se encuentra
fatigado debido a la
adopción de posturas
inadecuadas como es
principalmente la Postura
de Adquisición de Molde.
•
Porque es la persona que
recibió la orden de
fabricación, además que
no se cuenta con personal
•
Pregunta
Preliminar
Persona
•
¿Por qué lo
hace
esa
persona?
72
Pregunta de
Fondo
•
•
•
¿Qué
otra
persona puede
hacerlo?
¿Quién
debería
hacerlo?
¿Cómo
se
hace?
•
¿Qué equipo y
qué método se
emplea?
•
•
•
Pregunta
Preliminar
•
Medios
•
Pregunta de
Fondo
•
¿Por qué se
hace de ese
modo?
•
•
¿De qué otro
modo puede
hacerse?
•
encargado exclusivamente
del cambio de molde.
Un operario (s) que tenga
como trabajo exclusivo el
cambio de molde.
Un operario(s) capacitado
en el correcto y eficiente
cambio de molde.
El operario debe ajustar el
molde a la torre manual,
luego tirar de la cadena
para extraerla al carrito de
transporte. Se realizan
esfuerzos verticales por
parte del operario, ya que
solo se cuenta con una
torre manual para la
extracción del molde.
Una torre manual, tecle y
esfuerzo. El 92.31% de
herramientas
que
la
empresa cuenta están
desgastadas, por el tiempo
y el mal uso.
El
operario
realiza
desgaste físico al realizar
cargas verticales respecto
al molde y opta posturas
inadecuadas como es la de
Adquisición de Molde
(Trabajo
Manual)
y
Recojo de Herramientas
(las
herramientas
se
encuentran en el piso).
Porque la empresa solo
cuenta con ese equipo para
el cambio de molde.
Cambio de molde de Carga
Horizontal
73
•
¿Cómo
debería
hacerse?
De la herramienta aplicada y del análisis de la toma de tiempo de cambio de molde
correspondiente al año 2019 se obtuvieron los siguientes resultados que representan la causa
raíz de la Demora en colocación y retiro de molde en la máquina Inyectora.
− Se realizan esfuerzos verticales por parte del operario, ya que solo se cuenta con una
torre manual para la extracción del molde.
− En el 100% de las ocurrencias del proceso de colocación y retiro de molde en la máquina
inyectora está involucrado el mismo operario encargado de la producción, el cual muchas
veces se encuentra fatigado.
− El 92.31% de herramientas que la empresa cuenta están desgastadas, por el tiempo y el
mal uso (Anexo 2).
A continuación, en la figura 30 se puede observar el proceso de colocación y retiro
de molde, por un lado, de forma vertical realizado actualmente por la empresa para el cambio
de molde, por otro lado, la forma horizontal que se podría aplicar para que así disminuya los
esfuerzos del operario.
Figura 30
Esfuerzo vertical y horizontal para el cambio de molde
•
Análisis de causar raíz para el Aseguramiento de las chuletas en el molde:
74
A continuación, en la tabla 27 se aplicará el TIS para la actividad de aseguramiento
de las chuletas en el molde, ya que representa un 18.43% de tiempo de demora en el proceso
de cambio de molde.
Tabla 27
TIS de demora en el aseguramiento de las chuletas
ASPECTO
TIPO
Pregunta
Preliminar
PREGUNTA
• ¿Qué se hace
en realidad?
•
•
¿Por qué hay
que hacerlo?
•
•
¿Qué otra cosa
podría
hacerse?
/
¿Qué debería
hacerse?
¿Dónde
se
hace?
¿Por qué se
hace allí?
¿En qué otro
lugar
puede
hacerse?
¿Dónde
debería
hacerse?
¿Cuándo
se
hace?
•
Evitar esfuerzos del
personal
para
la
colocación o retiro de
molde.
•
•
Se hace dentro de la
máquina Inyectora
El molde se encuentra
dentro.
En ningún otro lugar
•
En ningún otro lugar
•
Después de maniobrar la
colocación del molde en
la máquina inyectora y
antes de retirar el equipo
de izaje al molde
(cáncamo, cadena y
arco)
Porque se requiere un
diferente tipo de molde.
Propósito
Pregunta de
Fondo
•
Pregunta
Preliminar
Lugar
•
•
Pregunta de
Fondo
•
•
Secuencia
•
Pregunta
Preliminar
•
¿Por qué se
hace en ese
momento?
•
RESPUESTA
El operario asegurar las
chuletas del molde
subido
Es primordial para que
este asegurado y bien
colocado para evitar
accidentes
y
que
funcione correctamente
75
•
Pregunta de
Fondo
¿En qué otro
momento
puede hacerse?
¿Cuándo
debería
hacerse?
¿Quién
lo
hace?
•
En
ningún
momento.
•
En ese momento.
•
•
¿Por qué lo
hace
esa
persona?
•
•
¿Qué
otra
persona puede
hacerlo?
¿Quién debería
hacerlo?
•
¿Cómo
hace?
•
El
operario
(s)
encargado
de
la
fabricación del pedido.
En el 100% de las
ocurrencias del proceso
de aseguramiento de las
chuletas en el molde está
involucrado el mismo
operario encargado de la
producción, el cual
muchas
veces
se
encuentra fatigado. Esta
condición también tiene
relación con la adopción
de posturas inadecuadas
que afectan a la salud del
operario como es la
postura de Recojo de
Herramientas.
Porque es la persona que
recibió la orden de
fabricación, además que
no se cuenta con
personal
encargado
exclusivamente
del
cambio de molde.
Un operario (s) que
tenga como trabajo
exclusivo el cambio de
molde.
Un
operario(s)
capacitado en el correcto
y eficiente cambio de
molde.
El operario después de
maniobrar el molde debe
•
•
Pregunta
Preliminar
Persona
Pregunta de
Fondo
•
Medios
•
se
•
otro
76
Pregunta
Preliminar
•
•
•
¿Qué equipo y
qué método se
emplea?
¿Por qué se
hace de ese
modo?
•
•
de ajustar las chuletas, el
número de chuletas
depende de las toneladas
de la máquina pueden
ser colocadas de 4 a 8
chuletas por lado macho
y hembra, para que este
no se mueva y el sistema
de inyección puede
actuar con eficiencia.
Faltan el 47.92% de
chuletas
que
son
necesarias, para que así
la empresa no tenga
ningún inconveniente y
tenga stock disponible
en caso de desgaste. Por
tal motivo el operario
pierde tiempo buscando
chuletas o sacando de
otras máquinas que no
están operando en el
momento.
Las herramientas no
están al alcance de los
operarios, se encuentran
en el piso perjudicando
así la posición del
operario al momento de
realizar el proceso. Por
ello opta la postura de
recojo de herramientas
(postura riesgosa).
Llaves mixtas, palancas
rache con encastre, y
esfuerzo físico.
Porque la empresa solo
cuenta con ese equipo
para el cambio de
molde.
77
•
•
Pregunta de
Fondo
¿De qué otro
modo puede
hacerse?
¿Cómo debería
hacerse?
•
•
Es el único modo
Debería de realizarlo
con la ayuda de un
personal experimentado
y usar herramientas que
no estén desgastadas ya
que esto dificulta más el
trabajo
generando
tiempos excesivos al
momento de ajustar y
sobreesfuerzo.
De la herramienta aplicada y del análisis de la toma de tiempo de cambio de molde
correspondiente al año 2019 se obtuvieron los siguientes resultados que representan la causa
raíz de la Demora en ajuste y desajuste de chuletas en el molde a bajar y subir
respectivamente.
− En el 100% de las ocurrencias del proceso de aseguramiento de las chuletas en el molde
está involucrado el mismo operario encargado de la producción, el cual muchas veces se
encuentra fatigado.
− Faltan el 47.92% de chuletas que son necesarias, para que así la empresa no tenga ningún
inconveniente y tenga stock disponible en caso de desgaste. Por tal motivo el operario
pierde tiempo buscando chuletas o sacando de otras máquinas que no están operando en
el momento (Anexo 2).
A continuación, en la figura 31 se puede observar el proceso de aseguramiento de las
chuletas, las herramientas que se usa y el esfuerzo del operario al ajustar.
Figura 31
Posicionamiento de chuletas
78
•
Análisis de causar raíz para la Identificación del molde
A continuación, en la tabla 28 se aplicará el TIS para la actividad de identificación
de molde, ya que representa un 16.38% de tiempo de demora en el proceso de cambio de
molde.
Tabla 28
TIS de demora de identificación de molde
ASPECTO
TIPO
PREGUNTA
• ¿Qué se hace en
realidad?
•
•
¿Por qué hay
que hacerlo?
•
•
¿Qué otra cosa
podría hacerse?
¿Qué debería
hacerse?
•
Pregunta
Preliminar
RESPUESTA
Se escoge el tipo de molde
a
utilizar
para
la
producción en el stand de
moldes.
Porque es necesario para
realizar el cambio de
molde.
Propósito
Pregunta de
Fondo
•
•
•
Pregunta
Preliminar
•
•
Lugar
Secuencia
Pregunta de
Fondo
Pregunta
Preliminar
•
•
¿Dónde
se
hace?
¿Por qué se
hace allí?
¿En qué otro
lugar
puede
hacerse?
¿Dónde debería
hacerse?
•
¿Cuándo
hace?
•
se
•
•
•
Identificar los moldes en
base a un mapa de
identificación que detalle
su ubicación exacta.
Reordenar los moldes en
base a su índice de
rotación y características.
En el stand de moldes.
Los moldes se encuentran
ahí.
En ningún otro lugar.
En el estante de moldes. El
51.64% de moldes se
encuentran fuera de los
estantes (38.11% en el
piso, 12.70% en la
escalera, y el 0.82% en la
zona de ganchos).
Cuando es necesario
realizar el cambio de
79
•
Pregunta de
Fondo
•
•
Pregunta
Preliminar
•
¿Por qué se
hace en ese
momento?
¿En qué otro
momento
puede hacerse?
¿Cuándo
debería
hacerse?
¿Quién
lo
hace?
•
•
•
•
Persona
•
Pregunta de
Fondo
•
•
¿Por qué lo
hace
esa
persona?
¿Qué
otra
persona puede
hacerlo?
¿Quién debería
hacerlo?
•
molde en la máquina
inyectora
Porque sin un molde
diferente, no se puede
realizar el cambio de
molde.
Antes de iniciar la
producción, seleccionando
los moldes a utilizar según
la producción planificada.
El operario (s) encargado
de la producción del
pedido quien muchas
veces no sabe dónde está
ubicado el molde. El 100%
de
los
moldes
se
encuentran a 33.8 metros
de la inyectora.
Porque es la persona que
realiza el cambio de
molde.
Un operario (s) encargado
exclusivamente
del
proceso del cambio de
molde.
80
•
¿Cómo
hace?
se
•
•
¿Qué equipo y
qué método se
emplea?
•
•
¿Por qué se
hace de ese
modo?
•
•
¿De qué otro
modo
puede
hacerse?
•
•
¿Cómo debería
hacerse?
•
Pregunta
Preliminar
Medios
Pregunta de
Fondo
El operario se dirige al
stand donde se encuentran
los moldes y busca el
molde, según criterio y lo
extrae. No se cuenta con
un formato estandarizado
para la identificación de
moldes.
Los moldes no están al
alcance de los operarios, la
adquisición de estos y
transporte se realiza de
manera
manual,
perjudicando
así
la
posición del operario al
momento de realizar el
proceso
y
optando
posiciones riesgosas.
La empresa no cuenta con
un
formato
de
identificación de moldes
rápido. No se realiza un
registro del índice de
rotación de moldes
Empleando un formato de
identificación de moldes
según sus características e
índice de rotación.
Implementación de un
carro frontal para la
extracción de moldes.
De la herramienta aplicada y del análisis de la toma de tiempo de cambio de molde
correspondiente al año 2019 se obtuvieron los siguientes resultados que representan la causa
raíz de que no se identifica con facilidad el molde.
− No se cuenta con un formato estandarizado para la identificación de moldes.
− No se realiza un registro del índice de rotación de moldes.
− El 100% de los moldes se encuentran a 33.8 metros de la inyectora. (Anexo 10)
81
− El 51.64% de moldes se encuentran fuera de los estantes (38.11% en el piso, 12.70% en
la escalera, y el 0.82% en la zona de ganchos). (Anexo 2)
En la figura 32 se puede observar el estado actual de los estantes de moldes y
herramientas que dificultan la identificación de los moldes a usar para el proceso.
Figura 32
Stand de moldes y herramientas
A continuación, se realizó un análisis la evaluación Ergonómica de todas las
posiciones en el proceso de cambio de molde. Para ello se tomaron en consideración tres
métodos, los cuales son REBA, RULA y NIOSH. El método REBA brinda tener un análisis
de las posiciones que los operarios adoptan tanto en los miembros superiores como por los
miembros inferiores. Al aplicar este método permitirá prevenir las lesiones que son asociadas
principalmente a la mala postura, indicando a su vez en cada proceso la urgencia e
importancia con la que se deben implementar las acciones correctivas. Asimismo, el método
RULA es similar al método REBA, con la diferencia que este solo se concentra en la
evaluación de los miembros superiores del cuerpo. Por último, el método NIOSH se basa en
el cálculo de un Índice de Levantamiento (IL), el cual brinda una estimación relativa de
riesgo asociado a una tarea con determinada posición y donde se realice levantamientos de
carga. Además, se definieron las posiciones para cada una de las actividades en el proceso
de cambio de molde (Ver tabla 29).
82
Tabla 29
Posiciones del proceso cambio de molde
ACTIVIDADES DE CAMBIO DE MOLDE
Demora en la instalación y desacoplo de sistemas
(enfriamiento, eléctrico, neumático, vapor)
Demora en retiro y colocación del molde a la
máquina inyectora
Demora en aseguramiento de anclajes en el molde
No se identifica con facilidad el molde y demora
en traslado
Prolongados periodos de prueba y verificación
Demora En la Limpieza
Errores en la Calibración de máquina con
parámetros Generales
MIN
POSICIONES
72
Posición de recojo Herramientas
63
Posición de adquisición del molde
54
Posición de recojo Herramientas
48
Posición de traslado del molde
24
22
Posición de prueba y verificación
Posición de Limpieza
10
Posición en Calibración
293
Asimismo, se realizó las evaluaciones ergonómicas para cada posición adoptada por
los operarios, con la finalidad de identificar las posiciones críticas y generar las condiciones
para su mejora y así estas no afecten al sistema musculo esquelético del operario.
-
Posición de Recojo de Herramientas
En la Figura 33 se logra apreciar la posición de Recojo de Herramientas en el origen.
Esta posición fue asignada para las actividades de Demora en instalación y desacoplo de
sistemas y aseguramiento de anclajes en el molde.
Figura 33
Posición de Recojo de Herramientas
.
83
En la figura 34, se encuentra el análisis de evaluación REBA para dicha posición
obteniendo un nivel de Riesgo de 10, lo cual representa un riesgo de nivel alto y un nivel de
actuación 3 (Es necesaria la actuación cuanto antes).
Figura 34
REBA de Recojo de Herramientas
Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php).
En la Figura 35, se puede apreciar el análisis de evaluación RULA para dicha
posición obteniendo una puntuación de 7, esto quiere decir que tiene un nivel de actuación
4 (Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de
trabajo).
Figura 35
RULA de Recojo de Herramientas
Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php).
84
En la Figura 36, se puede verificar el análisis de evaluación Ergonómica NIOSH para
dicha posición, esta se mide en base al Índice de Levantamiento (LI), se obtuvo el valor de
0.021, siendo menor a 1, esto quiere decir que los trabajadores pueden realizar la actividad
sin ocasionarles problemas.
Figura 36
NIOSH de Recojo de Herramientas
NIOSH
LC
23
PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL)
9.552
PESO DE LA CARGA LEVANTADA
0.200
INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI)
0.021
Nota.
Adaptado
de
“Método
NIOSH”,
por
D.
Mas
y
J.
Antonio,
2015
(http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php).
-
Posición de Adquisición del Molde
En la Figura 37 se puede observar la posición de Adquisición del molde en el origen.
Esta posición fue asignada para la actividad de Demora en retiro y colocación del molde a
la máquina inyectora.
Figura 37
Posición de Adquisición de Molde
En la Figura 38, se puede apreciar el análisis de evaluación REBA para dicha
posición obteniendo un nivel de Riesgo de 11, lo cual representa un Riesgo muy alto y nivel
de actuación 4 (Es necesaria la actuación de inmediato).
85
Figura 38
REBA de Adquisición de Molde
Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php).
En la Figura 39, se puede verificar el análisis de evaluación RULA para dicha
posición obteniendo una puntuación de 7 lo cual representa un nivel de actuación 4 (Es
necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo).
Figura 39
RULA de Adquisición de Molde
Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php).
86
En la Figura 40, se puede apreciar el análisis la evaluación Ergonómica NIOSH para
dicha posición, esta se mide en base al Índice de Levantamiento (LI), se obtuvo el valor de
4.527, siendo mayor a 3, por lo cual la tarea ocasionara problemas en los trabajadores y debe
modificarse.
Figura 40
NIOSH de Adquisición de Molde
NIOSH
LC
23
PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL)
18.777
PESO DE LA CARGA LEVANTADA
85.000
INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI)
4.527
Nota.
Adaptado
de
“Método
NIOSH”,
por
D.
Mas
y
J.
Antonio,
2015
(http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php).
-
Posición de Traslado del Molde
En la Figura 41 se puede observar la posición de traslado de molde en el origen. Esta
posición fue asignada para la actividad de Demora en traslado de molde.
Figura 41
Posición de Traslado de Molde
87
En la Figura 42, se puede verificar el análisis de evaluación REBA para dicha
posición obteniendo un nivel de Riesgo de 13, lo cual representa un Riesgo muy alto y nivel
de actuación 4 (Es necesaria la actuación de inmediato).
Figura 42
REBA de Traslado de Molde
Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php).
En la Figura 43, se puede observar el análisis de evaluación RULA para dicha
posición obteniendo una puntuación de 7 lo cual representa un nivel de actuación 4 (Es
necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo).
Figura 43
RULA de Traslado de Molde
Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php).
88
En la Figura 44, se encuentra el análisis de evaluación Ergonómica NIOSH para
dicha posición, esta se mide en base al Índice de Levantamiento (LI), se obtuvo el valor de
3.803, siendo mayor a 3, por lo cual la tarea ocasionara problemas en los trabajadores y debe
modificarse.
Figura 44
NIOSH de Traslado de Molde
NIOSH
LC
23
PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL)
22.352
PESO DE LA CARGA LEVANTADA
85.000
INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI)
3.803
Nota.
Adaptado
de
“Método
NIOSH”,
por
D.
Mas
y
J.
Antonio,
2015
(http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php).
-
Posición de prueba y verificación
En la Figura 45 se puede observar la posición de prueba y verificación en el origen
estas actividades son necesarias para lanzar el lote determinado.
Figura 45
Posición de Prueba y Verificación
En la Figura 46, se puede observar el análisis de evaluación REBA para dicha
posición obteniendo un nivel de Riesgo de 4, lo cual representa un Riesgo medio y nivel de
actuación 2 (Es necesaria la actuación).
89
Figura 46
REBA de Prueba y Verificación
Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php).
En la Figura 47, se puede observar el análisis de evaluación RULA para dicha
posición obteniendo una puntuación de 2 lo cual representa un nivel de actuación 1 (La
postura es aceptable si no se mantiene o repite en periodos largos).
Figura 47
RULA de Prueba y Verificación
Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php).
En la Figura 48, se encuentra el análisis de evaluación Ergonómica NIOSH para
dicha posición, esta se mide en base al Índice de Levantamiento (LI), se obtuvo el valor de
90
0.0002, siendo menor a 1, por lo cual la tarea puede ser realizada por los trabajadores sin
ocasionarles problemas.
Figura 48
NIOSH de Prueba y Verificación
NIOSH
LC
23
PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL)
33.183
PESO DE LA CARGA LEVANTADA
0.005
INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI)
0.0002
Nota.
Adaptado
de
“Método
NIOSH”,
por
D.
Mas
y
J.
Antonio,
2015
(http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php).
-
Posición de limpieza
En la Figura 49 se puede observar la posición del operario al momento de iniciar su
limpieza.
Figura 49
Posición de Limpieza
91
En la Figura 50, se adjunta el análisis de evaluación REBA para dicha posición
obteniendo un nivel de Riesgo de 4, lo cual representa un Riesgo medio y nivel de actuación
2 (Es necesaria la actuación).
Figura 50
REBA de Limpieza
Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php).
En la Figura 51, se establece el análisis de evaluación RULA para dicha posición
obteniendo una puntuación de 4 lo cual representa un nivel de actuación 2 (Pueden requerirse
cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo. Es necesario una investigación
más profunda).
Figura 51
RULA de Limpieza
Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php).
92
En la Figura 52, se puede observar el análisis de evaluación Ergonómica NIOSH para
dicha posición, esta se mide en base al Índice de Levantamiento (LI), se obtuvo el valor de
0.005, siendo menor a 1, por lo cual la tarea puede ser realizada por los trabajadores sin
ocasionarles problemas.
Figura 52
NIOSH de Limpieza
NIOSH
LC
23
PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL)
9.552
PESO DE LA CARGA LEVANTADA
0.050
INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI)
0.005
Nota.
Adaptado
de
“Método
NIOSH”,
por
D.
Mas
y
J.
Antonio,
2015
(http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php).
-
Posición de Calibración de máquina
En la Figura 53, se muestra la posición del operario al momento de preparar y calibrar
la máquina con las condiciones necesarias según el material, producto a producir.
Figura 53
Posición de Calibración de Máquina
En la Figura 54, se establece el análisis de evaluación REBA para dicha posición
obteniendo un nivel de Riesgo de 3, lo cual representa un Riesgo bajo y nivel de actuación
1 (Puede ser necesaria la actuación).
93
Figura 54
REBA de Calibración de Máquina
Nota. Esta figura representa los niveles de actuación según de la posición de recojo de herramientas. De
“Método REBA” por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php).
La Figura 55 indica el análisis de evaluación RULA para dicha posición obteniendo
una puntuación de 3 lo cual representa un nivel de actuación 2 (Pueden requerirse cambios
en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo. Es necesaria una investigación más
profunda).
Figura 55
RULA de Calibración de Máquina
Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php).
La tabla 30 muestra el resumen de los valores adquiridos mediante las evaluaciones
ergonómicas REBA, RULA Y NIOSH.
94
Tabla 30
Tabla de Resumen de resultados de Evaluaciones Ergonómicas
POSICIONES
REBA
RULA
NIOSH
Posición de recojo herramientas
10
7
0.021
Posición de adquisición del molde
11
7
4.527
Posición de traslado del molde
13
7
3.803
Posición de prueba y verificación
4
2
0.00015
Posición de Limpieza
4
4
0.005
Posición en Calibración
3
3
No realiza carga
En consideración a las puntuaciones adquiridas, es necesario evaluar diferentes
niveles de actuación según el método de evaluación ergonómica. Para el REBA, se establece
que su puntuación será alta si el riesgo para el trabajador es mayor, por ejemplo, el valor 1
representa un riesgo inapreciable, mientras que el valor 15, representa un riesgo muy elevado
y que requiere acción inmediata. En el caso de RULA, las puntuaciones desde 1 a 2
establecen riesgo aceptable, de 3 a 4 establecen la necesidad de realizar un estudio a
profundidad del puesto ya que puede requerir cambios, de 5 a 6, indican que son necesario
cambios y la puntuación de 7, indica cambios urgentes. Finalmente, NIOSH, indica el valor
del riesgo por Índice de Levantamiento (LI) en la tarea desempeñada por el trabajador. Este
indicador considera tres intervalos de riesgo, si el LI es menor o igual a 1, la tarea puede ser
realizada sin ocasionar problemas a los trabajadores, si el LI está de 1 a 3, la tarea puede
ocasionar problemas a algunos trabajadores, por lo que se recomienda el análisis del puesto
de trabajo y realizar las acciones correctivas necesarias. Si el LI es mayor o igual a 3 la tarea
ocasionará problemas a la mayor parte de los trabajadores, por lo que es primordial su
modificación. En base a ello, se identificó que las posiciones de trabajo críticas son la de
Recojo de Herramientas, Adquisición de Molde y Traslado del Molde.
2.3.1.2 Falla en las Máquinas
Asimismo, en la tabla 31 muestra los tiempos de producción adquiridos durante los
meses de enero a setiembre del 2019 y un análisis de Pareto de logro identificar las
principales causas de fallas de máquina.
95
Tabla 31
Tabla de Frecuencia de Falla de Máquina
FALLA DE MÁQUINA
HRS
PORCENTAJE
Fuga de agua o aire (en mangueras)
Falla eléctrica de la maquina
purga agua o mangueras
Desgaste de la superficie del molde
Falla de chiller
Falla de tablero
Recalentamiento de aceite
calentamiento
Falta o fuga de aceite
Falla de válvula de aire
371.183
312.533
262.283
255.667
182.017
101.683
97.150
21.68%
18.25%
15.32%
14.93%
10.63%
5.94%
5.67%
96.250
33.583
1712.35
5.62%
1.96%
100%
PORCENTAJE
ACUMULADO
21.68%
39.93%
55.25%
70.18%
80.81%
86.74%
92.42%
98.04%
100.00%
La figura 56 muestra las Principales causas de Falla de Máquinas tales como: la Fuga
de Agua o Aire en las Mangueras, las constantes fallas eléctricas en la máquina, errores en
la purga de agua y el desgaste de la Superficie del molde, representando el 70.18% del total.
Figura 56
Diagrama de Pareto de Falla de Máquina
Se realizó el cálculo del Tiempo promedio entre fallas (MTBF) y el Tiempo
promedio de reparación (MTTR) entre los meses de enero a setiembre del 2019 (Ver figura
57). Obteniendo los siguientes resultados:
MTBF= 38.12 horas (Anexo 8)
96
Se identificó que cada máquina se malogra en promedio cada 1 día y medio
aproximadamente.
Según revisión a la literatura el tiempo medio entre fallos general de las maquinas
inyectoras es de 69.83 horas, casi 2.53 días (Benítez, 2019).
Figura 57
Tiempo medio entre fallas mensual
MTBF
80.00
70.00
69.83
60.00
45.75
50.00
40.00
38.04
39.79
38.75
37.06
37.70
38.57
38.59
30.81
30.00
20.00
10.00
0.00
El valor del Tiempo medio entre fallos para todos los meses no logra cumplir con la
brecha del sector en máquinas inyectoras de un 69.83 horas en promedio, por lo que se
buscará mejorar este factor. Este debe aumentar.
Asimismo, se calculó el tiempo medio de reparación (MTTR) de las máquinas
inyectoras, obteniendo un valor de 0.9978 horas.
MTTR= 0.9978 horas (Anexo 8)
Se identificó que el tiempo de demora para reparar una máquina que falla durante la
producción es de 59 minutos en promedio.
Según la empresa el tiempo de reparación de las máquinas inyectoras aumento a un
30% siendo 41.3 minutos aprox. anteriormente (0.75 horas) (Ver Figura 58).
97
Figura 58
Tiempo de Reparación de Máquinas Mensual
MTTR
1.20
1.01
1.00
0.95
0.99
1.03
1.09
1.13
1.08
0.90
0.77
0.80
0.75
0.60
0.40
0.20
0.00
El tiempo de reparación para todos los meses excede del propósito de 0.75 horas, por
lo que se buscara mejorar estos indicadores, este debe disminuir.
Asimismo, se realizó un Análisis de Modo, efecto de fallos (AMEF) como se muestra
en el Anexo 4, para identificar los errores potenciales y sus efectos en el proceso de inyección
causados por las fallas de máquinas.
En la Figura 59 se identifica que los valores de NPR que exceden el valor de 100 son
por falta de conocimiento del operario, revisión ineficiente y que se superó el intervalo de
Mantenimiento.
98
Figura 59
NPR por Modo de Falla
NPR DE MODOS DE FALLA
Daño en la Manguera
36
Cubierta abierta de Purga de Agua o Mangueras
80
Falla de Chiller
80
Atascamiento del Filtro del Ventilador de la caja del
Sistema Eléctrico
Uso incorrecto por parte del operario (Falta de
Conocimiento)
90
180
Revisión Ineficiente
210
Ha superado el Intervalo de Mantenimiento
252
0
50
100
150
200
250
300
Asimismo, en base al criterio de impacto en el Sistema de Gestión de la Calidad en
base a la norma ISO 9001. El resultado puede oscilar entre 1 y 1000, donde 1000 es el mayor
riesgo potencial. En la tabla 32 se puede apreciar el puntaje de mayor riesgo potencial según
el modo de falla.
Tabla 32
Conclusión de AMEF
MAYOR RIESGO
1000
POTENCIAL
MODO DE FALLA
NPR
Ha superado el Intervalo
252
25%
Revisión ineficiente
210
21%
Uso incorrecto por parte
180
18%
de Mantenimiento
del operario (Falta de
Conocimiento)
Según la norma ISO 9001:2015 el resultado de NPR debe encontrarse entre 1 y 1000,
el valor de 1000 será el que mayor riesgo potencial tenga. En la empresa en estudio se
99
identificó los 3 principales modos de falla por su alto valor de NPR, tal como se muestra en
la tabla 32, las cuales son tiempo superado de intervalo de mantenimiento, Revisión
Ineficiente y Falta de conocimiento del operario, representando un 25 %, 21% y 18% de
participación en comparación con el 1000 NPR máximo.
2.3.1.3 Paros por Ausencia de Operario
En la tabla 33 se puede observar el análisis de Pareto de tercer nivel de la causa Paros
por Ausencia de Operario, identificando dos principales causas que son Apoyo en
actividades externas al de la producción programada representando un 94.12% de relevancia
y Distracción del Operario con un 5.88%.
Tabla 33
Tabla de Frecuencia de Paros por ausencia de operario
PAROS POR AUSENCIA DE
HORAS
PORCENTAJE
OPERARIO
Apoyo en actividades externas al
PORCENTAJE
ACUMULADO
1584
94.12%
94.12%
99
5.88%
100.00%
1683
100%
de la producción programada
Distracción del Operario
La figura 60 muestra la principal causa de los paros por ausencia de operario, que es
el apoyo en actividades externas al de la producción programada, representando un 94.12%.
100
Figura 60
Diagrama de Pareto de Paros por ausencia de operario
PAROS POR AUSENCIA DE OPERARIO
94.12%
100.00%
1600
100.00%
90.00%
1400
80.00%
1200
70.00%
1000
60.00%
50.00%
800
40.00%
600
30.00%
400
20.00%
200
10.00%
0
0.00%
Apoyo en actividades externas al de la
producción programada
HORAS
Distracción del Operario
PORCENTAJE
Asimismo, en la tabla 34 y figura 61 se puede observar el análisis que se realizó en
base a las horas de Apoyo en actividades externas al de la producción programada.
Tabla 34
Tabla de Frecuencia de Apoyo en actividades externas al de la producción programada
PORCENTAJE
PAROS POR AUSENCIA DEL OPERARIO
HORAS
PORCENTAJE
ACUMULADO
CAMBIO DE MOLDE
358
23%
23%
PRODUCCION DE OTRA MAQUINA
290
18%
41%
CARGA
196
12%
53%
FALLAS DE MÁQUINA
162
10%
64%
MANTENIMIENTO
159
10%
74%
ALMACEN Y EMBALAJE
137
9%
82%
LIMPIEZA
131
8%
91%
AREA DE ABASTO
126
8%
98%
OTROS
24
2%
100%
1584
101
Figura 61
Apoyo en Actividades Externas
De acuerdo a la tabla 34 y figura 61, se identificó que los paros por ausencia del
operario se deben principalmente por apoyos en actividades externas a las que inicialmente
fueron programadas para el operario, como lo son en el proceso de cambio de molde,
producción, carga, fallas y mantenimiento, todas estas representan la parada de la máquina
que le corresponde al operario, por brindar apoyo en actividades de otras máquinas o áreas.
En la tabla 35 muestra el análisis de los 5 porque de la causa principal, el cual es
apoyo en actividades externas al de la producción programada para el operario, ya que
representa un 94.12 % sobre Paros por ausencia de operario.
102
Tabla 35
5 Porqué de paros por ausencia del operario
Element
os
Área
Producc
ión
Evaluació
n
de
Actividad
es
de
Configura
ción
Tipo
de
Activi
dad
Inyecci
ón
Optimiz
ada
Análisis
de 5 Por
qué
Solución
No
optimiz
ada
Por qué
1
Por qué 2
Por qué 3
Por qué
4
Por qué
5
Causa
Princip
al
Plan de
Acción
X
Se
requiere
de ayuda
por falta
de
personal
en
actividad
es como
conteo,
carga,
empaque
tado de
mercader
ía, entre
otras
actividad
es.
Además,
de una
mala
planeació
n
con
respecto
a
las
órdenes,
operarios
no
presentan
ordenes
de
trabajo.
No
se
realizó un
análisis
de nivel
de
productiv
idad
y
número
de
empleado
s
necesario
s
para
cumplir
con las
actividad
es
(pedidos)
.
No
se
cuenta con
procesos
estandariz
ados, falta
de
documenta
ción de un
procedimi
ento
de
trabajo, ni
personal
destinado
para
el
estudio
(superviso
res). Sus
funciones
y métodos
de trabajo
no están
estandariz
ados.
La
empresa
consider
a que es
un gasto
innecesa
rio.
No
se
realizó
un
análisis
de
costobenefici
o
de
contrata
ción del
personal
.
La
empresa
no
consider
a
necesari
o
la
contrata
ción de
personal
para
cubrir
puestos
de
trabajo
necesari
os como
son
supervis
ión
y
otras
activida
des
externas
a
inyecció
n.
Realizar
un
análisis
de
CostoBenefici
o
de
contrata
ción del
personal
.
Nota. Esta tabla representa el análisis de los 5 porque de uno de los motivos paros por ausencia del operario.
Adaptado de “ERGOSMED enhanced with 5-Whys Analysis to improve set-upreduction programs: the SWAN
approach”, por M. Braglia, M. Frosolini y M. Gallo, 2017, International Journal, 90 (5-8), p. 18451855(https://doi.org/10.1007/s00170-016-9477-4).
103
Se puede concluir que los paros por ausencia del operario, se debe principalmente
por un lado a la inadecuada supervisión, ya que la empresa considera que la contratación de
supervisores es un gasto innecesario, y por otro lado a que las funciones y métodos de trabajo
no están estandarizados, es decir el operario no es consciente de la manera correcta de
realizar sus funciones.
2.3.2 Resumen de Causas
A continuación, se presentará la interacción del problema (Baja disponibilidad por
Paradas de Máquina) con el análisis de tiempos de producción. Y así relacionar la
problemática con su impacto, motivos y causas raíces (Ver figura 62).
Figura 62
Análisis de Causa
104
2.4
Planteamiento de Objetivos
Del árbol de objetivos mostrado en la figura 63, se identifica la relación de causas
con la finalidad de aumentar la disponibilidad de la planta en el sector plástico del Perú esto
tiene como finalidad que la empresa tenga mejores utilidades. Para lograr dicho objetivo es
necesario ordenar los moldes y herramientas para reducir el tiempo de búsqueda al realizar
el cambio de molde, establecer condiciones ergonómicas de trabajo, mejorar el método de
trabajo de mantenimiento, y estandarizar las funciones y los métodos de trabajo. Luego se
procedió a vincular cada objetivo con la herramienta a utilizar, seleccionada en base a la
literatura, es así como se propone este diseño que está compuesto de herramientas de
manufactura esbelta como 5S, ERGOSMED, TPM (Mantenimiento Preventivo y
Autónomo), y Estandarización del Trabajo, enfocados en la filosofía Kaizen de mejora
continua, medidos a través de indicadores que nos permiten evaluar la situación actual y a
lo que se quiere lograr.
Figura 63
Paradas de Máquina - Vinculación
La selección de la herramienta de Lean Manufacturing 5S, se basó en la revisión a la
literatura donde se encontró que su aplicación es de relevancia para la mejora de los procesos
de producción en empresas de diversos sectores, como es el caso del estudio realizado por
Makwana, y Patange (2019), donde lograron mejorar la cultura laboral y moral de los
105
empleados, reducir el tiempo de montaje y mejorar la productividad. Asimismo, la reducción
de la configuración es un programa esencial para expandir el uso de la capacidad de
producción, y la productividad, al tiempo que aumenta el nivel de flexibilidad de la planta
con respecto al volumen y variedad de productos. Además, la selección de la herramienta
ERGOSMED, nace de la revisión de la literatura donde se encontró diversos casos de éxitos
empleados en el sector plástico, logrando reducir hasta en un 37.6% del tiempo de
preparación (Amrina et al., 2018), así como la combinación de la herramienta SMED y las
condiciones ergonómicas (Brito & Goncalves, 2020). Por otro lado, se ha podido verificar
que el TPM es una herramienta que permite reducir los tiempos de fallas en la maquinaria,
lo que mejora los tiempos promedio entre averías en un 40% (Dominguez et al.,2020),
además de lograr mejoras significativas en la Disponibilidad de Máquinas de un 95.11% a
98.63% y como consecuencia aumentar el OEE en un 8.67% (Udomraksasakul &
Udomraksasakul, 2018).
Finalmente, en referencia a las herramientas de la metodología Lean, se identificó
que para poder analizar y eliminar las actividades sin valor añadido (NVAS) es necesario
aplicar la estandarización de trabajo. Esto logró que la producción mejorara
significativamente de 45-50 piezas a 58 piezas por un turno de 7 horas. Por último, los
autores llegaron a verificar la mejora de la productividad del proceso de fabricación de
machos hasta en un 6,5% aproximadamente (Bhardwaj et al., 2019). El modelo del presente
estudio busca la integración de las herramientas de Lean Manufacturing anteriormente
señaladas con la filosofía Kaizen, la cual busca la mejora continua en cada fase del modelo
a implementar (Vo et al., 2019). Por lo que, se espera que el presente trabajo logre atender
las necesidades de los trabajadores y de la empresa para así lograr cumplir objetivos en
común, además de mejorar brechas en la industria, en específico de empresas con
características y restricciones similares al caso de estudio. De manera que, puedan adoptar
la propuesta y lograr mejoras significativas con respecto a disminuir los tiempos
improductivos y así tener un mejor porcentaje de indicadores de excelencia como son el OEE
y la Disponibilidad de Máquinas. Cabe resaltar que el proyecto prioriza las mejoras de
condiciones a nivel de postura de los operarios (ergonómico), ya que ellos son los principales
involucrados en el desarrollo del proyecto y de ellos dependerá que los resultados perduren
en el tiempo. Además, de estar enfocados en promover a los trabajadores una cultura Kaizen,
106
lo que consiste en mejorar día a día hasta llegar al objetivo planteado, esto permitirá la
efectividad y resultados favorables para la empresa.
2.5
Resumen del Capítulo 2
Este capítulo permitió conocer la situación presente en la que se encuentra la empresa
en estudio mediante un análisis exhaustivo, el cual es una empresa encargada de la
fabricación de envases plásticos mediante el proceso de Inyección por moldeo. Se identificó
como problema central, la Baja Disponibilidad en las máquinas de Inyección por Paradas de
Máquina, lo que le conlleva a la empresa a generar costos extras operativos, entre estos
costos extra máquina y hombre para que así se logre efectuar con la entrega de pedidos a
tiempo, el cual representa un 9.86% de impacto económico entre los meses de enero a
setiembre del año 2019. Asimismo, mediante un análisis enfocado en diagramas de Pareto e
información levantada (toma de tiempos) se identificó como principales causas de la baja
Disponibilidad, los altos tiempos de preparación en cambio de molde, fallas de máquina y
Paros por ausencia de operario. El caso en estudio se centrará en el análisis de las paradas
de máquina ya que representan un 75.22% de los tiempos improductivos identificados en el
proceso de Inyección. En consecuencia, de esto, se calculó el indicador de disponibilidad
basado en paradas programadas y no programadas de la maquinaria, adquiriendo un 80.19%,
el cual está por debajo al estándar de clase mundial (90%) y del sector plástico (87.48%).
Por este motivo, se realizó un análisis de causas basado en el empleo de herramientas como
TIS, AMEF, 5 por qué y evaluaciones de rutina del día de trabajo típico del operario, para
identificar las causas raíces, y de esta manera conocer con exactitud la situación actual del
proceso y proponer ideas de mejora.
107
CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA SOLUCIÓN
3
En el anterior capítulo, se realizó un análisis de la situación presente de la empresa,
donde se identificó como problema principal a resolver la Baja Disponibilidad por Paradas
de Máquina de una empresa del sector plástico. Seguidamente, se desarrolló un diagnóstico
minucioso sobre los motivos y las causas raíces a través de un análisis cuantitativo y
cualitativo, las cuales fueron vinculadas directamente con herramientas Lean Manufacturing
y Kaizen, permitiendo desarrollar el planeamiento de los objetivos y de lo que se pretende
lograr con la implementación de este modelo.
El capítulo 3, tiene como finalidad afirmar el planeamiento de los objetivos para la
solución mediante un nuevo modelo y el desarrollo de cada una de las herramientas
seleccionadas para cada causa raíz. La solución del problema se basa en la filosofía de Lean
Manufacturing, enfocada en la filosofía KAIZEN, con las aplicaciones de las herramientas
ERGOSMED, TPM, 5S y Estandarización del Trabajo.
El capítulo que se presentara a continuación evidencia principalmente los
procedimientos de cada herramienta a usar, diseñando la propuesta a implementar mediante
la revisión literaria revisada en el Capítulo I. Por último, elaborar un plan que permita
desarrollar e implementar el proyecto con los recursos necesarios y el cronograma de la
mejora.
3.1
Vinculación de causa con la solución
A través del diagnóstico que se ejecutó en el capítulo II, se obtuvo que las principales
causas de los altos tiempos de paradas, son los altos tiempos por cambio de molde, las
constantes fallas en las maquinarias y Paros por ausencia de operario, estos representan un
impacto del 30.31%, 12.87% y 12.65% respectivamente.
La primera causa es los altos tiempos de preparación (Cambio de Molde), esto se
debe principalmente a 2 causas raíces que se desarrollaran a continuación:
o La primera causa raíz, se debe a los almacenes de moldes y herramientas
desordenados, esto quiere decir que los moldes empleados en la actividad no se
encuentran fácilmente, debido al desorden en la planta, puesto que no existe un buen
control ni restructuración. Además de la ausencia de herramientas para el proceso y
la condición de estas mismas, ya que la empresa en estudio solo cuenta con el 40.32%
de las herramientas que se necesita, de las cuales el 92.31% están desgastadas, esto
108
quiere decir que el 59.68% de herramientas son las que faltan, por lo que será atacado
con la implementación de la herramienta 5S, quien facilita la selección y clasificación
en el área. Asimismo, brinda buenas prácticas para la reestructuración y
reorganización de las herramientas o moldes a usar para reducir los tiempos. Para
verificar la efectividad de la herramienta 5s se tomó como referencia el artículo en
estudio por Makwana y Patange (2019), quienes revelan que la implementación del
método mejoro enormemente la cultura laboral y moral del empleado. Además, de
reducir el tiempo de búsqueda de los materiales a usar en el proceso de montaje de
8,6 horas a 3,1 horas, del mismo modo, el personal pudo emplear las herramientas
necesarias de forma más efectiva y eficiente, asimismo, el nivel de productividad
aumento un 26%, y la puntuación de 5S de un 60%, cabe resaltar que en el estudio
indican que para tener estos resultados de manera constante y tener mejoras futuras
es muy importante que participe el trabajador y este comprometido con los objetivos
y metas de la empresa.
o La segunda causa raíz, son las condiciones disergonómicas de trabajo de los operarios
para la preparación de las máquinas, lo que genera sobreesfuerzos, fatiga y daños
musculo esqueléticos, esto será atacado con la herramienta ERGOSMED, la cual
facilita las buenas condiciones de trabajo para poder reducir los tiempos que conllevan
la preparación del molde. Tal como se demostró en un estudio realizado por Brito y
Goncalves (2020), donde lograron reducir los tiempos de preparación y las
puntuaciones REBA (Riesgos Ergonómicos) en los procesos de Afinación,
Estampado y Fundición. En el caso del proceso de Afinación, redujeron el tiempo de
Setup de 105 min a 57 min, y la puntuación REBA de 9 a 4 puntos. Para el proceso
de Estampado, se logró reducir el tiempo de Setup de 43 a 29 min, y la puntuación
REBA de 6 a 2 puntos. Finalmente, respecto al proceso de Fundición, se logró una
reducción de 67 a 43 min en el tiempo de Setup, y de 7 a 4 puntos en la puntuación
REBA. Resultados logrados básicamente por la implementación de carros Setup y la
sustitución de herramientas por otras más ergonómicas y automáticas. Ante los
significativos resultados en dicho estudio, se opta por tomar de referencia sus
propuestas de mejora planteadas como modelo para el presente caso de estudio.
La segunda causa son las constantes fallas en las maquinarias, esto se debe
principalmente al método de trabajo empírico en mantenimiento, esto será atacado con la
109
mejora de la herramienta TPM (Mantenimiento Productivo Total), en específico los
pilares de Mantenimiento Preventivo y Autónomo, esto permite desarrollar una bitácora de
mantenimiento para poder tener un buen control con respecto al estado de las máquinas y
darles un mantenimiento anticipado antes de que este suceda de forma espontánea, así como
también un mantenimiento autónomo por parte de los empleadores para evitar los problemas
de planeación y todo lo que este conlleva por los retrasos. Se toma como referencia para
validar la eficiencia de la herramienta el estudio realizado por Udomraksasakul y
Udomraksasakul (2018), quienes con la mejora del mantenimiento autónomo y preventivo
obtuvieron resultados exitosos, entre ellos la disminución de la frecuencia y el tiempo de
pérdida por avería de la máquina, aumento de la Tasa de Disponibilidad, mejoró el sistema
de mantenimiento preventivo y como consecuencia aumento la Efectividad General del
Equipo de 86.95% a 95.62%. Asimismo, el MTBF (Tiempo Entre Fallas) aumentó de un
promedio de 485 horas a 578 horas y el MTTR (Tiempo Medio para Reparar) disminuyó de
16,34 horas a 14,76 horas.
La tercera causa son los Paros por ausencia de operario, donde se realizó un análisis
de tiempos rutinarios del día típico de trabajo del operario y se evidencio con un estudio de
tiempo que el personal no cuenta con funciones ni métodos de trabajo estandarizados. Esto
será atacado con la Estandarización del Puesto de Trabajo que consiste en mejorar las
prácticas de las actividades para que todos tengan un mismo fin y ritmo de trabajo, y cada
uno tenga una función determinada. Esto asegura que el trabajo sea de la mejor forma
posible, además, de ahorrar tiempo y dinero. Se toma como referencia principalmente el caso
de estudio realizado por Bhardwaj et al., (2019), por sus óptimos resultados obtenidos,
enfocados en proporcionar la claridad de las funciones a cumplir por los operarios y crear
un ambiente de compromiso, donde la aplicación del trabajo estándar gráfico ofreció una
mejor representación visual de las operaciones contra su tiempo de ciclo respectivo, el cual
redujo el tiempo de proceso inactivo, los NVA y el requisito de mano de obra. Como
consecuencia, se ahorró 31,6 segundos de tiempo, esto permitió aumentar las piezas a 58
frente a la producción existente de 45-50 piezas en la jornada laboral de 7h. Por último, los
autores llegaron a identificar que la productividad mejoró hasta en un 6,5% aprox. y se podría
obtener mayores resultados si estas propuestas se implementan continuamente con el pleno
apoyo de los ejecutivos de planta y la gerencia de la empresa. Es importante recalcar que el
trabajo estandarizado en los procesos de manera visual y clara hacia los operarios ayudó en
110
proporcionar más flexibilidad a los procesos de producción y crear un entorno de trabajo
seguro.
Finalmente, al realizar la vinculación de las herramientas con las causas raíces
correspondientes a las causas principales con ayuda de la literatura, la integración de la
propuesta de herramientas Lean, enfocado en la filosofía Kaizen, permitirá al modelo buscar
la mejora continua en cada fase a través de un ciclo donde certifica la efectividad y resultados
favorables para la empresa en estudio y otras que tengan problemas similares o quieran
implementar y mejorar la gestión dentro de alguna compañía. Asimismo, se tuvo como
referencia el estudio de Vo et al. (2019), donde se lograron resultados tangibles siguiendo
las mejoras puestas en marcha para las máquinas, con beneficios muy superiores a lo
anticipado inicialmente por el equipo de Kaizen. Se detalla la mejora en los indicadores
medidos antes y después de la aplicación Kaizen, el índice de producción de piezas por día
incremento de 110,000 a 206,000 (+87%), el tiempo de cambio se redujo de 2 horas a 1 hora
(-50%), así como también el tiempo de inactividad o interrupción (Downtime) de 9 a 3 horas
(-65%). Cabe resaltar que, para lograr resultados favorables, constantes y mejorar a futuro,
se tiene que aplicar la filosofía Kaizen de mejora continua.
El equipo también compartió beneficios adicionales resultantes de sus actividades
Kaizen y enumeró las siguientes mejoras:
•
Reducción de las quejas de los clientes
•
Mejor comunicación entre turnos
•
Mayor participación del equipo
A continuación, se muestra la vinculación del problema con las causas raíces, estas
fueron agrupadas en base a similitud de características (Ver figura 64).
111
Figura 64
Vinculación de problemas con causas raíces
112
3.2
Diseño y desarrollo de la propuesta
3.2.1 Modelo / Propuesta
Con en análisis realizado al caso de estudio, análisis cualitativo y cuantitativo del
problema, el cual es la Baja Disponibilidad por Paradas de Máquina, se identificó que este
se debe principalmente a cuatro causas raíces, las cuales son, almacenes de moldes y
herramientas desordenados, condiciones disergonómicas de trabajo, método de trabajo
empírico en mantenimiento, y funciones y métodos de trabajo no estandarizados asignados
por parte del personal encargado de la producción. Ante esto surge la motivación de formular
una propuesta de mejora que consta de la integración de algunas herramientas Lean
enfocados en la filosofía de mejora continua Kaizen para reducir los tiempos improductivos
y por tanto impacto monetarios. El modelo desarrollado toma como referencias algunos
modelos que emplean herramientas Lean como SMED, TPM, 5S y la filosofía Kaizen. Uno
de los modelos tomados como referencia para la implementación del presente modelo
fomentan el desarrollo de herramientas integradas bajo el concepto del cuidado de la
integridad del trabajador (Brito & Goncalves, 2020), esto es fundamental ya que se le brinda
la importancia competente al principal involucrado en el proyecto, el cual es el factor
humano. Por otro lado, también se consideró un modelo que utilizan la herramienta 5s en
una empresa de fabricación de bolsas de plásticos con la finalidad de reducir los tiempos de
inactividad, dicho proyecto especifica cada paso de la implementación, lo cual permite
adaptar con mayor facilidad sus ideas enfocadas en el presente modelo (Islam et al., 2022).
En este modelo se optó por integrar herramientas Lean con resultados relevantes en empresas
con problemas en tiempos de operación. Se puede resaltar que el modelo no solo integra
herramientas, sino que aporta un valor agregado al establecer el concepto de filosofía Kaizen,
el cual consiste en corregir inmediatamente las fallas encontradas y volver a ejecutar el
proceso hasta obtener lo necesitado, de manera que los resultados finales esperados se logren
cumplir (Nallusamy et al., 2017).
3.2.1.1 Construcción del aporte
El modelo de integración propuesto se logra construir mediante la revisión
sistemática de la literatura de casos de éxito, identificando las herramientas a emplear para
atacar la problemática del caso en estudio. Las cuales son 5s, ERGOSMED (integración de
la herramienta Lean SMED y las buenas condiciones de trabajo), la mejora de 2 pilares del
TPM (Mantenimiento autónomo y preventivo) y Estandarización de Trabajo enfocadas en
113
una filosofía Kaizen (Mejora Continua). Sin embargo, se identificó que existe literatura
limitada que evidencian la integración de herramientas Lean: SMED, TPM, 5S,
Estandarización de Trabajo, bajo una filosofía Kaizen en el sector plástico de moldeo por
inyección, lo que permitirá la mejora continua en cada componente del modelo hasta llegar
finalmente a los resultados esperados. Según la literatura, Kaizen puede ser tomado como
Herramienta Lean y también como una filosofía, en el presente caso, su aplicación será
considerado como filosofía, ya que se ha comprobado mediante otros estudios que su
aplicación obtiene mejores resultados al implementar este sistema, puesto que ayuda a
alcanzar niveles de rendimiento mayores (Deokar et al., 2019; Nallusamy et al., 2017).
Asimismo, es importante recalcar que el modelo hace énfasis no solo en el factor máquina,
sino también en el factor humano, el cual representa el capital más valioso para las empresas,
ya que permitirá lograr el camino a la excelencia, mediante la mejora de procesos y
rentabilidad. Por tal motivo, el estudio aportara relevantemente a la bibliografía para el
sector.
En la tabla 36, se muestra la vinculación de las herramientas seleccionadas para la
propuesta de mejora con la literatura consultada.
Tabla 36
Construcción del Aporte
AUTORES DEL ARTICULO
Cambio de Molde
Brito & Goncalves, (2020)
Amrina, U., Junaedi D., & Prasetyo,
E. (2018)
ERGOSMED
Barbosa, G., Da Silva, I., Hassui,
A., Inácio, R., & Junior, R. (2022)
SMED
Makwana, A., & Patange, G. (2019)
5S
Udomraksasakul, C., &
Udomraksasakul, C. (2018)
Fallas en las
Maquinarias
Paros por
ausencias de
operarios
TPM
Adithya S. & Anantharaj T. (2021)
Bhardwaj, A., Mor, R., Sachdeva,
A., & Singh, S. (2019)
Estandarización del
Trabajo
Estandarización
del Trabajo
Estandarización
del Trabajo
Vo, B., Kongar, E., & Suárez M.
(2019)
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN
114
3.2.2 Diseño del modelo de solución propuesto
La propuesta de solución contempla 3 componentes. El primer componente consiste
en la implementación de herramientas que puedan lograr la Optimización de los tiempos de
configuración, por ello el modelo propuesto esta basados en la integración de dos
herramientas lean y aspectos ergonómicos, los cuales son 5s y ERGOSMED (Herramienta
Lean SMED integrado con las buenas condiciones ergonómicas de trabajo). Por un lado, la
herramienta 5S consiste principalmente en adquirir información de la situación actual de los
puestos de trabajo, verificar el estado de las herramientas a necesitar y reordenar el Estante
de Moldes y Herramientas, esto ayudará a reducir el tiempo de búsqueda para el cambio de
molde y tener un mejor orden en el área. Por otro lado, ERGOSMED, es el resultado de la
herramienta SMED con la incorporación de las buenas condiciones de trabajo, mediante la
norma de Empuje y Tracción ISO (11228-2:2021) y la norma UNE-EN 1005-4:2005
(Evaluación de las posturas y movimientos de trabajo en relación con las máquinas), esto
permitirá evaluar y mejorar las condiciones de trabajo de los operarios en referencia a su
salud y seguridad ocupacional, con la ayuda de un carro de soporte diseñado con los
parámetros óptimos establecidos por las normas ergonómicas, como consecuencia el
operario no se sobre esforzará y realizará la actividad de cambio de molde con mayor
eficiencia.
El segundo componente hace referencia a la reducción de tiempos de fallas de
máquinas Inyectoras, para ello se utilizará dos de los pilares de la herramienta TPM,
mediante la mejora del Mantenimiento Preventivo y Autónomo existente en la empresa. La
mejora del Mantenimiento Preventivo consiste principalmente en realizar el inventario de
máquinas (conocer el estado actual), establecer el plan y políticas de Mantenimiento y la
creación de formatos estandarizados que permitan el desarrollo del mantenimiento de
manera óptima. Mientras que la mejora del Mantenimiento Autónomo se basa
principalmente en la integración de las áreas de Mantenimiento y Producción, además del
establecimiento de conceptos básicos en Mantenimiento a todo el personal, con esto los
operarios tendrán la capacidad de poder solucionar y/o evitar fallas o averías en las máquinas
inyectoras. Dicho componente permitirá la reducción del Malgasto de Energía (Máquina
Improductiva) y ruido proveniente de las constantes reparaciones por fallas de máquina.
115
El tercer componente, consiste principalmente en el uso de la herramienta
Estandarización de Trabajo para la organización de los procesos de Inyección por Moldeo.
La implementación de esta herramienta consiste en la creación e implementación de
formatos visuales que permitan que los operarios logren conocer los procesos de manera
clara y óptima, la planificación operacional y cumplimiento de la rutina, definiendo así una
metodología de trabajo que reduzca las variaciones. El modelo propuesto de integración de
las herramientas mencionadas anteriormente estará enfocado en la filosofía Kaizen que le
permitirá al nuevo diseño, la mejora continua en cada componente y realizarse de forma
cíclica hasta que se logre cumplir con los objetivos planteados.
El modelo propuesto tiene 3 inputs (entradas) principales. Primero se requiere
analizar el proceso del caso de estudio, luego recopilar datos históricos de la empresa
(tiempos improductivos) y por último obtener conocimientos técnicos de las metodologías.
Por otro lado, los outputs (salidas) de la implementación del modelo propuesto es aumentar
el índice de disponibilidad de las máquinas, aumento del OEE y obtener procesos
estandarizados.
A continuación, en la figura 65, se muestra el modelo de la propuesta a implementar
con las herramientas de la filosofía Lean Manufacturing enfocados en la filosofía Kaizen.
116
Figura 65
Modelo de Propuesta de Integración Lean y Kaizen
117
3.2.3 Descripción específica del modelo
En esta sección, se procederá a detallar el desarrollo de cada componente que integra
el modelo propuesto. Donde a través del método 5W1H de Rudyard Kipling, se establecerán
los principales responsables en cada etapa, en qué lugar se realizará y como se ejecutará.
3.2.3.1 Componente 1: Optimización de los tiempos de Configuración
El componente 1 del modelo propuesto hace uso de dos herramientas Lean las cuales
son 5S y ERGOSMED. La integración de estas herramientas permitirá principalmente que
los tiempos de preparación logren reducirse.
3.2.3.1.1 Implementación de la herramienta 5S
Se modelo la propuesta para la implementación de 5s propuesto, este comienza con
la adquisición de información de la situación actual de los puestos de trabajo, seguidamente
establecer un plan de acción, capacitar al personal, seleccionar a los líderes y/o responsables,
posteriormente diseñar el layout de ubicación de los moldes, reordenar el almacén de moldes
y herramientas, definir planes y políticas de orden y limpieza, gestionar recursos para la
implementación del proyecto, realizar el seguimiento (mejora continua) y evaluar el
desempeño, con el objetivo principal de reducir el tiempo de búsqueda de moldes y
herramientas, como consecuencia reducir el tiempo de Set Up , en caso no se cumpla con el
resultado propuesto se volverá a realizar el proceso cíclicamente hasta llegar a la meta
establecida. En la figura 66, se puede observar el flujo de proceso de la implementación de
las 5s.
118
Figura 66
Herramienta 5S
Nota. Adaptado de “Strategic implementation of 5S and its effect on productivity of plastic machinery manufacturing company”, por A. Makwana y G. Patange, 2019,
Australian Journal of Mechanical Engineering (https://doi.org/10.1080/14484846.2019.1676112).
119
A continuación, en la tabla 37 se puede observar el plan de implementación de las 5s, a través de la técnica de los 5 por qué.
Tabla 37
Plan de Implementación 5S
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 5S
Objetivo: Reestructuración y reordenamiento de almacén de moldes y herramientas.
ACTIVIDADES
¿Quién?
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Qué?
Adquirir información de la
situación actual de los
puestos de trabajo
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
2.
3.
4.
¿Por qué?
Adquirir evidencias de fotografías e informe
de auditoría 5S.
Verificar desperdicio
Inspeccionar área de almacenamiento de
herramientas y moldes.
Registrar NVAS y actividades de valor
agregado.
Almacén de
herramientas y
moldes
Permite verificar como se
ejecuta el proceso.
Almacén de
herramientas y
moldes
Permite proponer soluciones.
Establecer plan de acción
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Establecer
objetivos.
Capacitar al personal
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Sensibilización de 5s para todo el personal.
Almacén de
herramientas y
moldes
Permite integrar a todas las
áreas de la empresa con el
proyecto, y así este se ejecute
de la manera óptima para el
cumplimiento
de
los
objetivos.
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Seleccionar coordinadores 5S.
Almacén de
herramientas y
moldes
Permite motivar al personal
con la implementación 5s y
socializar nuevos conceptos
con mayor facilidad.
Seleccionar lideres
responsables
y/o
los
beneficios
generales
y
120
Diseñar el layout de
ubicación de los moldes
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
2.
3.
4.
5.
Reordenar Almacén de
herramientas y moldes
Validar el área de los estantes y el perímetro
Contar moldes, herramientas (inventario) y la
ubicación actual.
Registrar el índice de rotación y medir los
moldes para la ubicación
Diseñar Layout y mapa de ubicación para la
identificación eficaz de los moldes a necesitar
Colocar las tarjetas de implementación visual
Almacén de
herramientas y
moldes
Permite tener el registro de las
condiciones actuales de las
herramientas
y
moldes
(inventario), y la ubicación de
cada una de ellas, además de
una mejor visibilidad de las
herramientas y moldes.
Reordenar los moldes de acuerdo al layout
diseñado en el paso anterior
Realizar checklist de las condiciones de
herramientas y moldes.
Almacén de
herramientas y
moldes
Permite la búsqueda y
adquisición de herramientas y
moldes en un menor tiempo.
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Establecer programa de
ordenamiento y limpieza
periódica
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
2.
Establecer auditorias periódicas.
Calendario donde se especifique los tipos de
limpieza y responsables que la llevaran a
cabo.
Almacén de
herramientas y
moldes
Permite
normalizar
la
implementación del proyecto.
Elaborar manual de orden
y limpieza
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Diseñar
procedimientos,
actividades estandarizadas.
y
Almacén de
herramientas y
moldes
Permite
estandarizar
y
normalizar la implementación
del proyecto.
Definir políticas de orden
y limpieza
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Establecer elementos que ayuden a eliminar
puntos de desorden o suciedad.
Almacén de
herramientas y
moldes
Permite que se ejecute de la
manera óptima para el
cumplimiento
de
los
objetivos.
Gestionar recursos para la
implementación
del
proyecto
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Comprar herramientas necesarias para su
implementación.
Almacén de
herramientas y
moldes
Permite
la
óptima
implementación del proyecto.
2.
prácticas
121
Realizar seguimiento de la
implementación (mejora
continua)
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
2.
3.
Auditar semanalmente.
Fotografiar el resultado final del gemba y
establecer un protocolo de las actividades
para su mantenimiento.
Medición de indicadores.
Almacén de
herramientas y
moldes
Permite
identificar
oportunidades de mejora en el
proyecto
y
adquirir
información relevante para
posibles proyectos futuros.
Nota. Adaptado de “Strategic implementation of 5S and its effect on productivity of plastic machinery manufacturing company”, por A. Makwana y G. Patange, 2019,
Australian Journal of Mechanical Engineering (https://doi.org/10.1080/14484846.2019.1676112).
3.2.3.1.2 Implementación de la herramienta ERGOSMED
Se modelo la propuesta para la implementación de ERGOSMED propuesto en el presente caso de estudio. Primero identificar los
miembros de cada función de la empresa, proporcionar capacitaciones acerca de ergonomía, registrar las actividades del cambio de molde, luego
separar las actividades externas e internas, seguidamente convertir las actividades internas a externas, crear formatos de seguimiento y verificar
el cumplimiento de los objetivos trazados, este procedimiento tiene como finalidad reducir los puntajes REBA, RULA y NIOSH, además de la
reducción del Set Up del cambio de molde. A continuación, se detallarán los pasos que se van han seguir para implementar la herramienta
ERGOSMED (Ver figura 67).
122
Figura 67
Herramienta EGOSMED
Nota. Adaptado de “ErgoERGOSMED: A Methodology to Reduce Setup Times and Improve Ergonomic Conditions”, por M. Brito y M. Goncalves, 2020, Advances in
Intelligent Systems and Computing, 1026, p. 549-554 (https://doi.org/10.1007/978-3-030-27928-8_83).
123
En la tabla 38, se puede observar el plan de implementación de ERGOSMED, a través de la técnica de los 5 por qué.
Tabla 38
Plan de Implementación ERGOSMED
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ERGOSMED
Objetivo: Disminuir los Tiempos de Cambio de Molde en el proceso de Inyección evitando las posturas disergonómicas del operario encargado
ACTIVIDADES
¿Qué?
¿Quién?
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Por qué?
Identificar los miembros de
cada función dentro de la
empresa
Proporcionar capacitaciones
en ergonomía y apoyo a
todos los miembros del
equipo
Registro de Actividades
Separar actividades externas
de las internas
Jefe de
Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
Jefe de
Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Programar reuniones.
Zona de Inyección por
Moldeo
Permite identificar las funciones de cada
miembro
1.
2.
Realizar plan de capacitación.
Realizar
cronograma
de
reuniones.
Integrar a todo el personal de la
empresa con el proyecto.
Zona de Inyección por
Moldeo
Permite integrar a todas las áreas de la
empresa con el proyecto, y así este se
ejecute de la manera óptima para el
cumplimiento de los objetivos.
Jefe de
Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Registrar actividades externas e
internas.
Adquirir información de las
condiciones de trabajo.
Zona de Inyección por
Moldeo
Permite conocer la situación actual de la
planta e identificar NVAS (Actividades
que no general valor)
Jefe de
Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Registrar actividades del proceso
cambio de molde.
Revisar entre el equipo de
proyecto, tipos de actividades.
Zona de Inyección por
Moldeo
Permite identificar NVAS.
3.
2.
2.
124
Convertir
actividades
internas a externas
Jefe de
Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Analizar propuestas de mejora de
los integrantes del equipo del
proyecto para la conversión de
actividades.
Zona de Inyección por
Moldeo
Permite identificar NVAS y generar
propuestas de mejora.
Crear
formatos
seguimiento
Jefe de
Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
Jefe de
Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
2.
Estructurar el formato a emplear.
Analizar los componentes para un
mayor control.
Zona de Inyección por
Moldeo
Permite identificar irregularidades en el
proceso.
1.
Revisar check list de condiciones
de herramientas.
Solicitar presupuesto para la
compra.
Zona de Inyección por
Moldeo
Permite que los operarios realicen el
proceso en condiciones más seguras y
cómodas.
Jefe de
Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Capacitaciones
de
buenas
posturas
Adquisición de carro con
condiciones ergonómicas
Zona de Inyección por
Moldeo
Permite que el operario tome conciencia
de las buenas posturas que ayudan a
reducir los tiempos de configuración
Jefe de
Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
Jefe de
Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Realizar reportes sobre la
evolución de la implementación
Zona de Inyección por
Moldeo
Permitirá saber si realmente con la
implementación se ha podido cumplir con
los objetivos trazados desde un comienzo
1.
2.
Realizar revisiones periódicas.
Medición de Indicadores de
Tiempos de Producción.
Zona de Inyección por
Moldeo y Almacén de
herramientas y moldes
Permite identificar oportunidades de
mejora en el proyecto y adquirir
información relevante para posibles
proyectos futuros.
de
Comprar herramientas
Evitar
las
disergonómicas
posturas
Verificar el cumplimiento de
los objetivos trazados
Seguir el proceso (mejora
continua)
2.
2.
Nota. Adaptado de “Setup Reduction in Injection Moulding Machine Type JT220RAD By Applying Single Minutes Exchange of Die (ERGOSMED)”, por U. Amrina, D.
Junaedi y E. Prasetyo, 2018, IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 453 (https://doi.org/10.1088/1757-899X/453/1/012033).
125
3.2.3.2 Componente 2: Reducción de los Tiempos por Falla de Máquinas
El componente 2 se basa principalmente en lograr la reducción de los tiempos por Falla de Máquinas en el proceso de Inyección por
Moldeo mediante la mejora del Mantenimiento ya existente en la empresa. Dicha mejora está enfocada en 2 pilares del TPM (Mantenimiento
Preventivo y Autónomo)
3.2.3.2.1 Mejora del TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo)
Se modelo la propuesta la mejorar la herramienta de Mantenimiento Productivo Total (TPM), en específico los pilares Preventivo y
Autónomo al modelo ya que permitirá mejorar la Gestión de Mantenimiento en la empresa. Para ello, se desarrollan procesos a seguir como el
realizar un análisis de la situación actual del proceso, registrar los indicadores (MTBF, MTTR), definir el plan de mantenimiento y recursos
necesarios, establecer campañas de capacitación, crear grupos de trabajo, e incorporar formatos estandarizados para la correcta gestión de
mantenimiento, evitando así variantes en el desarrollo del proceso de mantenimiento. La figura 68 muestra los pasos a seguir para la mejora del
Mantenimiento autónomo y preventivo.
126
Figura 68
Mejora TPM
Nota. Adaptado de “Maintenance Management Model under the TPM approach to Reduce Machine Breakdowns in Peruvian Giant Squid Processing SMEs”, por A. Gallesi,
A. Velarde, C. León, C. Raymundo y F. Dominquez, 2020, IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 796(1) (https://doi.org/10.1088/1757899x/796/1/012006).
A continuación, en la tabla 39 se puede observar el plan de mejora para los pilares de Mantenimiento Autónomo y Preventivo, a través
de la técnica de los 5 por qué.
127
Tabla 39
Plan de Mejora TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo)
¿Qué?
PLAN DE MEJORA TPM (Mantenimiento Autónomo y Preventivo)
Objetivo: Disminuir los Tiempos de Falla de Máquinas en el proceso de Inyección
ACTIVIDADES
¿Quién?
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Por qué?
Analizar la situación actual de
mantenimiento de la empresa
Jefe de Mantenimiento
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Se revisará la gestión actual de
mantenimiento que cuenta la empresa
Zona de
Inyección
Permite identificar la situación actual
de la empresa
Registrar los datos de los
tiempos de las fallas de
maquinas
Jefe de Mantenimiento
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
A través de la base de datos se registrará
el total de horas paradas por causa de
las fallas en las maquinas
Zona de
Inyección
Permite determinar que maquinas son
las que presentan mayores tiempos de
paradas
Analizar las principales causas
raíces
Jefe de Mantenimiento
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Se realizará un análisis de causa-raíz de
las constantes fallas
Zona de
Inyección
Permite priorizar las causas a atacar
Definir
el
plan
de
mantenimiento y los recursos
necesarios
Jefe de Mantenimiento
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Definir claramente el plan que se quiere
lograr
Analizar los recursos necesarios
Zona de
Inyección
Permite definir lo que se quiere lograr
y los recursos a usar
Implementar campaña de
capacitación a los operarios
Jefe de Mantenimiento
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Realizar capacitaciones y charlas sobre
el mantenimiento autónomo
Comprometer al operario de cuidar la
máquina que se le designa
Zona de
Operaciones
Para involucrar a los operarios, puesto
que ellos son los que manejan las
maquinas
2.
2.
128
Creación de grupos de trabajo
para inspección de maquinaria
Jefe de Mantenimiento
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Agrupar a los maquinistas dependiendo
de la experiencia
Designar al menos un técnico, un
instalador y un operador por grupo
Sala de reunión
Permite que los trabajadores,
dependiendo de las habilidades de
cada uno, trabajen conjuntamente
Integración del área de
mantenimiento y operaciones
Jefe de Mantenimiento
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Realizar charlas para mantener un
contacto regular entre operadores y
personal de mantenimiento.
Zona de
Operaciones
Permite integrar a las dos áreas
involucradas en el proceso
Creación de programa de
mantenimiento preventivo y
autónomo
Jefe de Mantenimiento
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
2.
3.
Definir objetivos
Hacer un inventario de activo
Crear un programa de mantenimiento
Zona de
Mantenimiento
Para que así el operario pueda tener el
acceso y realizar los arreglos con los
conocimientos básicos en caso los
asistentes de mantenimiento no estén
disponibles y así no perder tiempo.
Incorporación de bitácora de
mantenimiento
Jefe de Mantenimiento
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Crear una hoja de mantenimiento de las
actividades a realizar en los equipos
Zona de
Mantenimiento
Permite tener una revisión diaria de
las condiciones de las maquinas
inyectoras
Evaluar los indicadores de
mantenimiento
Jefe de Mantenimiento
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Recolectar data después de la
implementación para evaluar los
resultados
Zona de
Mantenimiento
Permite el análisis de logro de los
objetivos y metas
2.
Nota. Adaptado de “Maintenance Management Model under the TPM approach to Reduce Machine Breakdowns in Peruvian Giant Squid Processing SMEs”, por A. Gallesi,
A. Velarde, C. León, C. Raymundo, F. Dominquez, 2020, IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 796(1) (https://doi.org/10.1088/1757899x/796/1/012006).
129
3.2.3.3 Componente 3: Organización de Procesos
Este componente consiste principalmente en lograr organizar todas las actividades que conlleva el proceso de Inyección por Moldeo
mediante la herramienta de estandarización de trabajo. Dicha herramienta consiste principalmente en la creación de formatos estandarizados
que permitan que los operarios conozcan de manera clara y concisa las funciones a desempeñar, logrando así reducir las variantes en el proceso.
3.2.3.3.1 Implementación de Estandarización de Trabajo
Se modelo la propuesta para la implementación de Estandarización de Trabajo propuesto en el presente caso de estudio. Se plantea
implementar al modelo la Estandarización de Trabajo, el cual se basará en la creación de formatos de procedimiento estandarizados para
organizar el proceso de Moldeo por Inyección, de manera que se reduzcan las variantes en las actividades a realizar por los operarios y sea más
efectiva la supervisión de sus funciones. El primer paso es analizar la situación actual de la empresa, identificar las actividades sin valor añadido
y los puntos de mejora (procesos no estandarizados), crear formatos estandarizados (atractivos visualmente), capacitar al personal, realizar
seguimiento de los procesos (supervisión) y evaluar los resultados, finalmente realizar una comparativa entre el principal indicador de índice de
paros por ausencia de operarios antes y después de la implementación. Cabe resaltar que la estandarización del trabajo se realiza durante todo
el flujo de la implementación (Componente 1 y Componente 2). La figura 69 muestra la implementación de la herramienta estandarización de
trabajo a seguir.
130
Figura 69
Implementación de Estandarización de Trabajo
Nota. Adaptado de “Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing company”, por R. Mor, A. Bhardwaj, S. Singh y A. Sachdeya, 2019, Journal
of Manufacturing Technology Management, 30(6), p. 899-919 (https://doi.org/10.1108/JMTM-07-2017-0151).
A continuación, en la tabla 40 se puede observar el plan de implementación de Estandarización de trabajo, a través de la técnica de los
5 por qué.
131
Tabla 40
Implementación de Estandarización de Trabajo
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJO
Objetivo: Disminuir los Tiempos de Paros por Ausencia de Operario en el proceso de Inyección
ACTIVIDADES
¿Quién?
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Qué?
¿Por qué?
Diagnóstico del estado
actual
Supervisor de planta
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1. Analizar el flujo del proceso actual
2. Revisar el consolidado de producción
3. Entrevistar a los operarios
Planta General
Permite verificar como se están
realizando y designando las tareas
Identificación de NVAS
Supervisor de planta
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
Supervisor de planta
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1. Plasmar todas las actividades en un
Planta General
Para detectar las actividades sin valor y
eliminarlas
Identificación
Proceso
estandarizados
de
no
Creación de formatos
mapa de procesos (VSM)
1.
Evaluar los procesos que no tienen un
tiempo determinado ni los recursos
para cada actividad
Planta General
Permite reducir los tiempos de operación
y los recursos a usar
Supervisor de planta
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Estructurar el formato a emplear para
cada actividad
Analizar los componentes para un
mayor control.
Zona de
operaciones
Permite identificar irregularidades en el
proceso.
2.
Capacitación
personal
al
Supervisor de planta
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Realizar charlas para determinar las
funciones a realizar de los operarios
Zona de
operaciones
Para que tengan claro sus tareas a realizar
y no realicen actividades fuera de sus
funciones
Seguimiento
proceso
del
Supervisor de planta
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
2.
Realizar una hoja de control
Documentar las actividades y así queden
establecidos a futuro
Zona de
inyección por
moldeo
Permite tener bajo control las
implementaciones y estandarizar las
actividades
132
Diagnóstico del estado
actual
Supervisor de planta
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
2.
3.
Analizar el flujo del proceso actual
Revisar el consolidado de producción
Entrevistar a los operarios
Planta General
Permite verificar como se están
realizando y designando las tareas
Identificación de NVAS
Supervisor de planta
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Plasmar todas las actividades en un
mapa de procesos (VSM)
Planta General
Para detectar las actividades sin valor y
eliminarlas
Identificación
Proceso
estandarizados
Supervisor de planta
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Evaluar los procesos que no tienen un
tiempo determinado ni los recursos
para cada actividad
Planta General
Permite reducir los tiempos de operación
y los recursos a usar
Supervisor de planta
/Asesor/ Equipo del
Proyecto
1. Estructurar el formato a emplear para
cada actividad
2. Analizar los componentes para un
mayor control.
Zona de
operaciones
Permite identificar irregularidades en el
proceso.
Creación de formatos
de
no
Nota. Adaptado de “Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing company”, por R. Mor, A. Bhardwaj, S. Singh y A. Sachdeya, 2019, Journal
of Manufacturing Technology Management, 30(6), p. 899-919 (https://doi.org/10.1108/JMTM-07-2017-0151).
Las herramientas detalladas a usar en cada componente estarán enfocadas bajo la filosofía KAIZEN, cabe resaltar que dicha filosofía
está presente en todo el desarrollo de la implementación del modelo propuesto, lo que le permitirá al modelo realizar un proceso de Mejora
Continua dentro de la empresa, esto quiere decir que en caso de no cumplir con los objetivos propuestos se volverá a realizar el proceso en cada
etapa cíclicamente hasta llegar a la meta establecida. En la Figura 70 se muestra los pasos a seguir de la filosofía Kaizen.
133
Figura 70
Implementación de la Filosofía Kaizen
Nota. Adaptado de “Improvement of overall equipment efficiency of ring frame through total productive maintenance: a textile case. International Journal of Advanced
Manufacturing Technology”, por N. Ahmad, J. Hossen y S. Ali, 2018, International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 94(1-4), p. 239-256
(https://doi.org/10.1007/s00170-017-0783-2).
134
A continuación, en la tabla 41 se puede observar el plan de implementación de Kaizen, a través de la técnica de los 5 por qué.
Tabla 41
Implementación Kaizen
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN FILOSOFÍA KAIZEN
Objetivo: Mejorar la Disponibilidad de las Máquinas inyectoras a través de la integración de mejora continua en el modelo propuesto
ACTIVIDADES
¿Qué?
¿Quién?
¿Cómo?
¿Dónde?
¿Por qué?
Analizar de Situación
actual de la empresa
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Crear
un
equipo
multifuncional para la
aplicación de Kaizen
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Establecer metas
Medir indicadores
tiempo real
Identificar
problemáticas
Seleccionar el área donde se aplicará
Kaizen
Comunicar a todas las áreas la
aplicación de Kaizen.
Zona de
inyección por
moldeo
Permite centrar la aplicación en un área
determinada para adquirir mejores
resultados.
Zona de
inyección por
moldeo
Permite integrar a todas las áreas de la
empresa con la implementación Kaizen.
2.
Seleccionar
de
profesionales
multidisciplinarios
Seleccionar líder capacitado
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Realizar brainstorming
Zona de
inyección por
moldeo
Permite generar una fuente de motivación
y compromiso para todo el personal de la
empresa.
en
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Adquirir datos (Gembutsu y Gemba)
Zona de
inyección por
moldeo
Permite
comprender
situaciones
problemáticas y buscar soluciones.
áreas
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Crear gráficas para la visualización de
los problemas.
Zona de
inyección por
moldeo
Permite hacer que la información a
compartir sea entendible para todo el
personal.
2.
135
Elaborar
Plan
Contramedidas
de
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
2.
Contemplar
fechas
para
la
implementación de las actividades
Kaizen.
Determinar
responsable
de
la
ejecución.
Zona de
inyección por
moldeo
Permite la mejora del desempeño de los
procesos y que el personal sea capaz de
detectar problemas antes que sucedan.
Implementar Kaizen
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Implementar las actividades
resolverán el problema.
que
Zona de
inyección por
moldeo
Permite la mejora continua de los
procesos.
Estandarizar Procesos
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Crear documentos de procesos
estandarizados
Controlar las variables del modelo
Kaizen
Zona de
inyección por
moldeo
Permite unificar los procedimientos que
utilizan diferentes prácticas para el mismo
proceso
Jefe de Operaciones /
Asesor/ Equipo del
Proyecto
1.
Elaboración de gráficos para la
visualización del problema y procesos
de solución.
Zona de
inyección por
moldeo
Permite identificar oportunidades de
mejora en el proyecto y adquirir
información relevante para posibles
proyectos futuros.
Seguir el avance de la
implementación
y
mantener resultados
2.
Nota. Adaptado de “Improvement of overall equipment efficiency of ring frame through total productive maintenance: a textile case. International Journal of Advanced
Manufacturing Technology”, por N. Ahmad, J. Hossen y S. Ali, 2018, International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 94(1-4), p. 239-256
(https://doi.org/10.1007/s00170-017-0783-2).
136
3.2.4 Aplicación en el caso de estudio
En este ítem se desarrollará a fondo las herramientas empleadas para el diseño del
modelo de solución al problema del presente caso de estudio. Se establecerá los resultados
esperados mediante la implementación del modelo de mejora, en base al empleo de diversas
herramientas de Lean Manufacturing y enfocados en la filosofía Kaizen.
3.2.4.1 Desarrollo del aporte en la empresa
La propuesta desarrollada está enfocada en el empleo de un conjunto de herramientas
de Lean Manufacturing como son 5S, ERGOSMED, dos de los pilares del TPM
(Mantenimiento preventivo y autónomo) y Estandarización de Trabajo, basados en la
filosofía Kaizen en una empresa del sector plástico.
Por lo que el modelo propuesto busca generar impacto integrando herramientas de la
filosofía Lean basadas en la filosofía Kaizen. De igual manera se han buscado y compartido
investigaciones de caso de éxitos de las herramientas a usar de forma independiente
obteniendo resultados positivos. Según Vo et al. (2019), el enfoque Kaizen permitió realizar
la mejora continua con respecto a sus procesos, además permitió detectar y eliminar los
desechos a través de un análisis exhaustivo de los eventos Kaizen, de manera que se logre la
participación y motivación en los empleados.
Asimismo, se realizó la implementación del modelo con estandarización de trabajo
durante todo el flujo para poder formalizar y llevar un mejor control de los procesos. Los
resultados de este estudio, además de mejorar los indicadores propuestos y aumentar el
porcentaje de índice de disponibilidad, ayudaron a tener una eficiente comunicación entre
turnos y mayor participación del equipo teniendo un enfoque siempre a la mejora continua
de los procesos (Ver figura 71).
137
Figura 71
Ciclo Kaizen
Identificar
oportunidades,
detectando
ineficiencias o
desempeños bajos
KAIZEN CICLO
Revisar el efecto de
los cambios
implementados,
mediante mediciones
concretas
DE MEJORA
Planificar mejoras,
mediante propuestas
que ataquen la
ineficiencia
CONTINUA
Ejecutar cambios
Nota. Adaptado de “Kaizen event approach: a case study in the packaging industry”, por B. Vo, E. Kongar y
M. Suárez, 2019, International Journal of Productivity and Performance Management, 68(7), p. 1343-1372
(https://doi.org/10.1108/IJPPM-07-2018-0282).
Según el artículo de George et al. (2018), los autores propusieron el uso de
herramientas lean como el trabajo estandarizado y VSM (mapa de flujo de valor) para
eliminar actividades sin valor, y así evitar costos extras y la baja eficiencia en la industria.
El concepto para integrar la filosofía Lean con la filosofía Kaizen, permite que el proyecto
sea sostenible a través de la mejora continua, con el propósito de poder aumentar la
disponibilidad de las máquinas y reducir los tiempos improductivos.
3.2.4.2 Desarrollo de los componentes en la empresa
A continuación, se procede a desarrollar los componentes del modelo propuesto en la
empresa de estudio.
3.2.4.2.1 Componente 1: Optimización de los tiempos de Configuración
3.2.4.2.1.1 Implementación 5S
Las 5s está vinculada a la causa raíz de almacenes de moldes y herramientas
desordenados, esta se ejecutará en base a sus 5 fases. Se aplicará para el caso en estudio, ya
138
que se espera reducir el desperdicio, mejorar el rendimiento, eficiencia y productividad del
lugar de trabajo. A continuación, se desarrollará cada S.
•
Desarrollo de la Primera S: Seiri – Seleccionar y Eliminar
Esta primera fase consiste en la organización de los recursos de la empresa, en este caso
en específico en la planta de Inyección por Moldeo (Ver figura 72). Esta organización se
basará en identificar NVAS (Actividades Sin Valor Añadido). Para ello se seguirá la
siguiente secuencia de pasos:
1. Definir estaciones de trabajo a estudiar (Ver figura 72)
2. Definir líderes y responsables: Coordinadores 5S
3. Realizar una auditoria inicial (Ver figura 73).
139
Figura 72
Plano de Área de Inyección
140
Figura 73
Auditoria 5S
Auditoría 5s
Empresa: Manufacturas y Moldeos Plásticos SAC
Fecha:
Auditor:
Área:
Jefe del Área:
Puntaje Final
1
Nº
SELECCIONAR (SEIRI)
Componentes
1.01 ¿El lugar se encuntra libre de objetos ajenos al área, obsoletos o desgastados?
1.02 ¿El lugar es solo uso exclusivo para guardar los moldes y herramientas?
¿En el lugar se encuentran condiciones inseguras (pisos mojados, filos cortantes, objetos
1.03
que puedan caer?
¿Esta claramente visibles las salidas de emergencia, rutas de evacuacion y
1.04
procedimientos de emergencia?
1.05 ¿Se aprovechan los espacios (reduccion de tiempo de busqueda)?
TOTAL PARCIAL
2
Nº
0(Malo)5(Bueno)
0
2
3
5
2
2.4
ORDENAR (SEITON)
Componentes
2.01 ¿Las supercicies de trabajo, herramientas, y moldes se encuentran claramente
2.02 ¿Los moldes tienen un lugar en especifico?
2.03 ¿Las herramientas tienen un lugar en especifico?
2.04 ¿Las señaleticas del área y los estantes estan claramente identificados?
2.05 ¿Los moldes estan correctamente ordenados e identificados?
2.06 ¿Los herramientas estan correctamente ordenados e identificados?
2.07 ¿Poseen facilidad de localizacion tanto para moldes y herramientas?
2.08 ¿Se puede identificar de un vistazo las areas, documentos, carpetas?
TOTAL PARCIAL
3
LIMPIEZA (SEISO)
0(Malo)5(Bueno)
2
3
2
1
0
0
0
4
1.5
0(Malo)5(Bueno)
3.01 ¿Los moldes a bajar estan correctamente limpios para ser guardados en el estante?
2
3.02 ¿Las herramientas estan sin grasa?
2
3.03 ¿Se cuentan con ayudas visuales en el área para la limpieza?
3
TOTAL PARCIAL
2.3
4
NORMALIZAR ( SEIKETSU)
0(Malo)Nº
Componentes
5(Bueno)
4.01 ¿Los estandares establecidos son de conocimiento para todo el personal?
3
4.02 ¿Estan designadas y visibles las responsabilidades de limpieza?
2
4.03 ¿Se implemento un plan de limpiza para las condiciones del molde?
0
TOTAL PARCIAL
1.7
5
DISCIPLINA (SHITSUKE)
0(Malo)Nº
Componentes
5(Bueno)
¿Cada uno conoce sus responsabilidad con respecto a 5S (Lo que tiene que hacer,
5.01
1
cuando, como y donde?
5.02 ¿La gente conoce la calificaciones de su área y las causas de no conformidades?
2
Nº
OBSERVACIÓN
Componentes
5.03 ¿Se cumplen las acciones de las 5S?
TOTAL PARCIAL
OBSERVACIÓN
OBSERVACIÓN
OBSERVACIÓN
OBSERVACIÓN
1
1.3
_____________________________
_____________________
FIRMA DEL JEFE DE ÁREA
FIRMA DEL AUDITOR
141
A continuación, en la tabla 42, se puede observar el resumen de los puntajes
obtenidos en la auditoria a la Empresa M y M S.A.C.
Tabla 42
Resumen de la Auditoria 5S
Auditoria 5s
CATEGORIAS
SELECCIONAR (SEIRI)
ORDENAR (SEITON)
LIMPIEZA (SEISO)
NORMALIZAR (SEIKETSU)
DISCIPLINA (SHITSUKE)
PROMEDIO TOTAL
PORCENTAJE DE LA AUDITORIA
N°
1
2
3
4
5
PUNTAJE
2.4
1.5
2.33
1.67
1.33
1.85
36.90%
Con respecto a la auditoria actual realizada se pudo identificar que la empresa
presenta un promedio de 1.85 puntos de 5 estando por debajo de lo óptimo, con un porcentaje
de 36.9%. Se identifica que la fase más baja es la de disciplina (SHITSUKE) seguida con el
orden (SEITON) (Ver figura 74).
Figura 74
Puntaje de la Implementación 5S
IMPLEMENTACIÓN 5S
1 SELECCIONAR (SEIRI)
2.50
2.40
2.00
1.50
1.00
5 DISCIPLINA
(SHITSUKE)
0.50
1.33
4 NORMALIZAR (
SEIKETSU)
2 ORDENAR (SEITON)
1.50
0.00
1.67
2.33
3 LIMPIEZA (SEISO)
4. Registro de Moldes para el proceso de Cambio de Molde: Se especifica su condición
y ubicación actual (Ver figura 75).
142
Figura 75
Check List de Condiciones de Moldes
CHECK LIST DE CONDICIONES Y UBICACIÓN DE LOS MOLDES CON MAYOR
ROTACIÓN
Condiciones de los Moldes
Indicar M= Mal Estado/ B=Buen estado
Puesto de Trabajo
Inyección
Responsable:
Fecha:
MATRIZ
NOMBRE
Condición
UBICACIÓN
ACTUAL
CH180E
CHIFERO GRANDE SM 18 CUADRADO
B
ANDAMIO
CH170B
JA130E
JA037B
CHIFERO GRANDE Nº 17B
JARRO SEMICUADRADO N° 13
JARRO Nº 7
B
B
B
ANDAMIO
PISO
AMDAMIO
CH160E
JA112B
PH225M
PH200A
PH180L
CHIFERO MEDIANO SM 16 CUADRADO
JARRO N° 12G
PLATO HONDO LABRADO Nº 225M
PLATO HONDO N° 20LA
PLATO HONDO ENCONCHADO N° 18L
B
B
B
B
M
ANDAMIO
MATRICERIA
AMDAMIO
PISO
MATRICERIA
JA085B
JARRO N° 08B
B
ANDAMIO
JA110C
JARRO N° 11C
B
PISO
TZ120B
TAZA FAMILIAR
B
AMDAMIO
PT235M
CH180B
BW060AU
PLATO TENDIDO LABRADO Nº 235M
CHIFERO SUPER BOWL Nº 18B
CHIFERO MACISSA Nº 60
B
B
B
MATRICERIA
PISO
PISO
PH210B
CH090E
AZ230E
TZ100B
PH180A
PT250E
PT200E
PH160G
CH130E
BW070U
TZ100G
PT190C
PT160E
CH110E
AZ310L
PH220E
PT090U
JA035U
PT200M
PH220B
PLATO HONDO N° 21B
CHIFERITO SM 09 CUADRADO
BANDEJA HOLANDESA Nº 23E
TAZA DE TE N° 10B
PLATO HONDO N° 18LA
PLATO TENDIDO SEMICUADRADO Nº 25
PLATO POSTRE SEMICUADRADO Nº 20
PLATO CON OREJAS N° 16G
CHIFERO MEDIANO SM 13 CUADRADO
CHIFERO MACISSA Nº 70
TAZA CUADRADA Nº 10G
PLATO POSTRE N° 19C
PLATO POSTRE N° 19C
CHIFERO MEDIANO SM 11 CUADRADO
AZAFATE GIRASOL N° 310L
AZAFATE GIRASOL N° 310L
PLATO TENDIDO MACISSA Nº 90
JARRO MACISSA Nº 35
PLATO TENDIDO LABRADO Nº 20M
PLATO HONDO SOPERO N° 22B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
M
B
B
B
B
B
B
PISO
PISO
AMDAMIO
AMDAMIO
AMDAMIO
AMDAMIO
MATRICERIA
AMDAMIO
ESCALERA
PISO
PISO
AMDAMIO
AMDAMIO
PISO
AMDAMIO
MATRICERIA
AMDAMIO
AMDAMIO
PISO
AMDAMIO
Como se puede observar en el registro, la mayoría de los moldes están ubicados en
diferentes lugares, no óptimos, no se tiene un orden especifico ni clasificación, asimismo
hay productos que no pertenecen y no deberían de estar en esa zona.
5. La figura 76 muestra el registro de las condiciones de las herramientas necesarias
para el Cambio de Molde.
143
Figura 76
Check List de condiciones de herramientas
CHECK LIST DE CONDICIONES HERRAMIENTAS Y
ACCESORIOS CAMBIO DE MOLDE
Condiciones de la Herramienta
Indicar O= Optimo/ D=Desgastado / N: No se encuentra disponible
Responsable:
Fecha:
Puesto de Trabajo
Herramienta
Condición
Inyección
Llaves mixtas 15/16 (P/P M-16)
Llaves mixtas de 30mm (P/P M-20)
Llave stilson 14" y 36"
tecle de 3 toneladas
Cancamos (5/8, 3/4, M-16, M-20, M-24,
Alicate a presion
juegode llaves Allen mm y pulg
Desarmador plano y estrella
Pinsa perimetrica
Cadena eslabon 3/4", 2 piezas de 1,5
Palancas, rache con encastre 1/2"
Dados 15/16, y 2 de 30mm para
Llave T para abrazaderas 3/4 y 1 1/2"
Linterna
Desarmador perillero plano
Niples escamado de acuerdo al molde
Torquimetro
Alicate Corte y Universal
Mangeras
Chuletas
Tuercas
D
D
N
D
D
D
O
N
N
D
D
D
D
N
N
D
N
N
N
D
N
Como se puede observar en la figura 77, las condiciones de la mayoría de las
herramientas están desgastadas. Además, en el área destinada para las herramientas existen
objetos que no pertenecen al área.
144
Figura 77
Almacén de herramientas
6. Registro de la cantidad de herramientas necesarias y actuales que la empresa tiene
para el Cambio de Molde (Ver figura 78).
Figura 78
Check List de herramientas actuales
CHECK LIST DE HERRAMIENTAS ACTUALES
Cantidad de Herramientas
Indicar O= Optimo/ D=Desgastado / N: No se encuentra disponible
Puesto de Trabajo
Código
Inyección
001
002
003
004
005
006
007
008
009
010
011
012
013
014
015
016
017
018
019
020
021
Responsable:
Fecha:
Herramientas
Herramienta
Actuales
Llaves mixtas 15/16 (P/P M-16)
1
Llaves mixtas de 30mm (P/P M-20)
1
Llave stilson 14" y 36"
0
tecle de 3 toneladas
1
Cancamos (5/8, 3/4, M-16, M-20, M-24,
7
Alicate a presion
1
juegode llaves Allen mm y pulg
1
Desarmador plano y estrella
0
Pinsa perimetrica
0
Cadena eslabon 3/4", 2 piezas de 1,5
1
Palancas, rache con encastre 1/2"
2
Dados 15/16, y 2 de 30mm para
4
Llave T para abrazaderas 3/4 y 1 1/2"
1
Linterna
0
Desarmador perillero plano
0
Niples escamado de acuerdo al molde
5
Torquimetro
1
Alicate Corte y Universal
1
Mangeras
0
Chuletas
100
Tuercas
0
Herramientas
Necesarias
4
4
2
2
14
2
2
2
2
2
4
8
2
2
2
20
2
2
15
192
30
145
7. Identificar con etiquetas rojas la situación actual de las herramientas y moldes, y
proponer acciones (Ver figura 79).
Figura 79
Almacén de herramientas
En la figura 80, se puede observar el proceso general para la clasificación correcta
de las herramientas y así poder eliminarlas, repararlas o reciclarlas.
146
Figura 80
Proceso General de Clasificación de herramientas
En la figura 81, se puede observar los objetos identificados que no pertenecen al
estante de los moldes.
147
Figura 81
Clasificación de objetos en almacén
En la figura 82, se puede observar las herramientas que no están en buen estado a
través de la tarjeta roja para su correcto destino y distribución.
Figura 82
Clasificación de herramientas
•
Desarrollo de la Segunda S: Seiton – Ordenar
Una vez identificado las herramientas y moldes necesarios para el proceso de Cambio
de Molde, así como sus condiciones y acciones, mediante la Fase 1, se procederá a organizar
el espacio de trabajo de forma eficaz (estantes). Lo que consistirá en organizar las
herramientas de modo que se puedan encontrar con mayor facilidad, mediante métodos de
148
gestión visual donde se identifique los elementos y lugares del área. En la figura 83 se puede
apreciar los estantes de moldes desordenados.
Figura 83
Estantes de Moldes
1. Reordenamiento de Moldes en base a índice de rotación: Se realizó el reordenamiento
de los moldes en los estantes. En las figuras 84, 85 y 86 se puede observar el layout de
ordenamiento de los moldes.
Figura 84
Estante A y B de moldes
149
Figura 85
Estante C y D de moldes
Figura 86
Estante E y F de moldes
150
2. Implementación de tarjetas de identificación (letreros). En la figura 87 se puede
identificar los letreros a implementar para la correcta ubicación de forma fácil y rápida.
Figura 87
Letreros Visuales
3. Creación de Mapa de Identificación de Herramientas y Moldes (Ver figura 88).
Figura 88
Formatos para identificación de herramientas
REUBICACIÓN DE MOLDES
Responsable:
Fecha:
FAMILIAS
Versión: 1/1
MATRIZ
JA110C
JA035U
FAMILIA DE
JA112B
JARROS
JA130E
JA037B
JA085B
CH180E
CH110E
CH090E
CH180B
FAMILIA DE
CH130E
CHIFEROS
CH170B
CH160E
BW060AU
BW070U
FAMILIA DE
AZ230E
AZAFATAS
AZ310L
PH220E
PH210B
PH220B
FAMILIA DE PLATO PH200A
HONDO
PH225M
PH160G
CH130E
BW070U
TZ100G
PT190C
PT160E
FAMILIA DE PLATO
CH110E
TENDIDO
AZ310L
PH220E
PT090U
JA035U
FAMILIA DE TAZAS PT200M
PH220B
NOMBRE
UBICACIÓN
PROPUESTA
JARRO N° 11C
JARRO MACISSA Nº 35
JARRO N° 12G
JARRO SEMICUADRADO N° 13
JARRO Nº 7
JARRO N° 08B
CHIFERO GRANDE SM 18 CUADRADO
CHIFERO MEDIANO SM 11 CUADRADO
CHIFERITO SM 09 CUADRADO
CHIFERO SUPER BOWL Nº 18B
CHIFERO MEDIANO SM 13 CUADRADO
CHIFERO GRANDE Nº 17B
CHIFERO MEDIANO SM 16 CUADRADO
CHIFERO MACISSA Nº 60
CHIFERO MACISSA Nº 70
BANDEJA HOLANDESA Nº 23E
AZAFATE GIRASOL N° 310L
PLATO HONDO CUADRADO N° 22E
PLATO HONDO N° 21B
PLATO HONDO SOPERO N° 22B
PLATO HONDO N° 20LA
PLATO HONDO LABRADO Nº 225M
PLATO CON OREJAS N° 16G
CHIFERO MEDIANO SM 13 CUADRADO
CHIFERO MACISSA Nº 70
TAZA CUADRADA Nº 10G
PLATO POSTRE N° 19C
PLATO POSTRE N° 19C
CHIFERO MEDIANO SM 11 CUADRADO
AZAFATE GIRASOL N° 310L
AZAFATE GIRASOL N° 310L
PLATO TENDIDO MACISSA Nº 90
JARRO MACISSA Nº 35
PLATO TENDIDO LABRADO Nº 20M
PLATO HONDO SOPERO N° 22B
A3-1
A3-2
A4-1
A4-2
A5-1
A5-2
B2-2
B3-1
B3-2
B4-1
B4-2
B5-1
B5-2
C3-1
C3-2
D3-1
D3-2
C4-1
C4-2
C5-1
C5-2
D4-1
D4-2
D5-1
D5-2
E3-1
E3-2
E4-1
E4-2
E5-1
E5-2
F5-1
F3-1
F4-1
F4-2
151
•
Desarrollo de la Tercera S: Seiso – Limpiar
1. Plan de Limpieza: Creación de un plan de limpieza diario para los operarios en el área de trabajo, para un mejor control dentro del área
(Ver figura 89).
Figura 89
Formatos para identificación de herramientas
MANUFACTURA Y MOLDES
PLASTICOS SAC
ÁREA
ACTIVIDADES
Suelo limpio y seco
RESPONSABLE:
MAQUINA INYECTORA:
LUNES
Turmo 1
Turno 2
7:00- 7:20 19:00-19:20
X
INYECCION
Máquina limpia y ordenada
Herramientas en su lugar
Productos apilados y ordenados
Limpiar completamente la maquina
inyectora
Zona de Transito sin obstaculo
MARTES
Turmo 1
Turno 2
7:00- 7:20 19:00-19:20
X
X
Se desecho los residuos solidos
PLANIFICACIÓN DE LIMPIEZA
SEMANA____
MIERCOLES
JUEVES
Turmo 1
Turno 2
Turmo 1
Turno 2
7:00- 7:20 19:00-19:20 7:00- 7:20 19:00-19:20
X
X
X
X
MENSUAL
SABADO
Ultimo
Turmo 1
Turno 2
Domingo
7:00- 7:20 19:00-19:20 10:00- 11:00
VIERNES
Turmo 1
Turno 2
7:00- 7:20 19:00-19:20
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
152
2. Check List de Limpieza: Crear formato de check list de orden y limpieza para los
estantes de moldes y herramienta (Ver figura 90).
Figura 90
Check list orden y limpieza
Nota. El formato original en blanco se puede encontrar en el Anexo 16.
153
3. Generar un Diagrama de Foco de Suciedad y Lugares de Difícil Acceso (FS y LDA), con el objetivo de que al momento de realizar la limpieza
sea más rápido y eficaz (Ver figura 91).
Figura 91
Diagrama de Foco Suciedad
Código:
Estado:
Fecha
LEYENDA
LISTADO DE PARTES DE LA MÁQUINA INYECTORA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Puntos de Dificil Acceso
Pistón de Prensa
Moldes
Columnas
Micro de Seguridad(NA)
Placa fija
Boquilla de Inyección
Resistencias
Cubierta de camara
Pistón de Cañón
Bomba Hidraúlica
Seguro Hidraúlico
Placa movil
Micro de Seguridad(NA)
Seguro Mecánico
Placa Altura de molde
Pistón de Botador
Tolva
Intercambiador de calor de
Aceite
Motor Hidraúlico
Focos de Contaminación
154
•
Desarrollo de la cuarta y quinta S: Seiketsu – Normalizar y Shitsuke - Disciplina
En esta fase se buscará la consistencia y regularidad de los procedimientos
implementados del proyecto, de manera que la selección, organización y limpieza sean
procesos estandarizados. Esto se logrará mediante la integración de las actividades de las 5s
en el trabajo regular (Auditorias de revisión) y la evaluación de los resultados (evaluación
cuantitativa).
1. Establecer y señalizar las áreas de tránsito, de operación y de localización de
elementos (Ver figura 92).
Figura 92
Almacenes
2. Implementar Política de la Herramienta 5S
155
A continuación, en la figura 93, se muestra la política de orden y limpieza que será
implementada en la empresa para mejorar las condiciones de trabajo.
Figura 93
Políticas de Orden y Limpieza
MANUFACTURAS Y MOLDEOS PLÁSTICOS S.A.C.
Elaborado por:
Rosa León
POLITICA DE ORDEN Y LIMPIEZA
Revisado por: Aprobado por.
Fecha: 20/06/2020
Sergio Mercado
Juan Nuñez
Versión: 1
1. Los miembros del área estan en la obligacion de conocer y aplicar dia a dia la metodologia 5s, asi
mismo adaptar las normas necesarias de esta herramienta.
2. El lider designado en cada area de trabajo sera el responsable de mantener esta metodología en la
empresa y seguir lo establecido.
3. Antes de ingresar a sus funciones, todos tienen la obligacion de tener su área de trabajo limpia
y ordenada, asi como tambien en solicitar los recursos necesarios para su actividad correspondiente.
4. El jefe de cada área esta en la obligacion de supervisar diariamente el check list de limpieza que se le
designa a cada operario para su área de trabajo.
5. En cada puesto de trabajo, se debe de tener señalizado claramente las áreas de operación, áreas de
productos en proceso, pasillos de tránsito para los equipos y moldes, mediante lineas amarillas.
6. Cada nuevo integrante del equipo debe de ser inducido a los temas relacionados sobre la
metodologia 5s, incluyendo las normas y políticas de la empresa
7. Cada área debe de ser usados para el fin que fue creado, y no ser usado para otra funciones por falta
de espacio.
8. El área de almacen de Moldes debe de ser exclusivamente para guardar los moldes en el lugar
designado y no deben de haber objetos extraños.
9. Las herramientas una vez usadas deben de ser supervisadas por el encargado de los moldes para ser
guardadas correctamente en el lugar de signado.
10. Los moldes una vez bajados deben de limpiarse, revisarse y trasportarse al lugar designado, en
caso de dejar el objeto en el piso o en cualquier otra área el operario sera sancionado.
3.2.4.2.1.2 Implementación ERGOSMED
Se aplicará ERGOSMED al modelo, ya que busca mejorar las condiciones de trabajo,
lo que le permitirá al operario trabajar de manera eficiente, adecuada y segura, y por tanto
reducir el tiempo de cambio.
1.
Separación de actividades internas y externas (Conversión)
Se realizará el registro de actividades externas e internas del proceso de cambio de
molde y su conversión, en la figura 94 se muestra el proceso de conversión.
156
Figura 94
Registro de Actividades
REGISTRO DE ACTIVIDADES DE CAMBIO
DE MOLDE
Actividades
Interna
1.- Buscar molde
2.- Buscar el equipo de izaje al molde (cáncamo ,
cadena y arco ) y herramientas
3.- Limpiar el molde
4.- Verificar el stado de la placa, resortes, anillo
centrados
5.- Inspeccionar que el área para trasladar el molde se
encuentre despejada
6- Trasladar molde hacia maquina inyectora.
7.- Desacoplar las instalaciones de los sistemas de
enfriamiento, eléctrico y neumático.
8. Limpiar y colocar antioxidante y grasa al macho y
hembra
9.- Verificar brillo
10.- Colocar el equipo de izaje al molde a cambiar
(cáncamo, cadena y arco).
11.- Desajustar los anclajes de la maquina en el molde.
12.- Maniobrar retiro del molde de la maquina inyectora.
13.- Verificar el estado de la placa, resortes, anillo
centrados
14.- Retirar el Equipo de izaje al molde anterior y
colocarlo al molde nuevo (cáncamo, cadena y arco).
15- Maniobrar la colocación del molde en la maquina
inyectora.
16.- Asegurar los anclajes de la maquina en el molde.
17.- Retirar el equipo de izaje al molde (cáncamo,
cadena y arco).
18.-Instalar los sistemas de enfriamiento, eléctrico,
neumático, vapor
19.- Calibrar maquina con parámetro generales.
20.- Instalar tobogán o armar caja, purgar y limpieza
final
21.- Realizar tipos de pruebas
22.- Verificar las primeras piezas al 100%
23.- Si el resultado es satisfactorio iniciar producción
24.- Si las piezas presentan diferencias ajustar
parámetros
2.
Responsable:
Fecha:
Conversión
Tiempo (minutos)
Externa
00:30
Externa
00:10
Externa
00:02
Externa
00:01
Externa
00:05
Externa
00:08
-
00:30
-
00:02
-
00:01
-
00:05
-
00:14
-
00:33
-
00:02
-
00:05
-
00:15
-
00:40
-
00:05
-
00:42
-
00:10
Externa
00:18
Externa
Externa
Externa
00:13
00:02
Externa
Eliminar desperdicio de actividades internas y externas
157
− Implementación de Carro para soporte de herramientas: Se realizará la
evaluación de implementación del carro ergonómico de soporte de herramientas
para evitar condiciones disergonómicas en los trabajadores (Ver tabla 43).
Tabla 43
Implementación de carro de soporte de herramientas
Actual
Descripción
Actualmente el operario al realizar el cambio de
molde, posiciona las herramientas sobre un soporte
de madera, de aproximadamente 30 cm de altura, por
lo que constantemente tiene que agacharse para
coger herramienta por herramienta, además que las
herramientas se encuentran desordenadas.
Propuesta
Descripción
Se propone la implementación de un carro de
soporte para las herramientas, este constara de un
soporte de malla para colgar herramientas
pequeñas, y una base para herramientas de más
peso y tamaño, asimismo cuenta con ruedas para su
fácil traslado. Las medidas del carrito son
aproximadamente de 120 cm de alto, 35 cm de
ancho y 35 cm de largo (Rosa et al., 2017)
(Brito & Goncalves, 2020).
Nota. Adaptado de “ErgoERGOSMED: A Methodology to Reduce Setup Times and Improve Ergonomic
Conditions”, por M. Brito y M. Goncalves, 2020, Advances in Intelligent Systems and Computing, 1026, p.
549-554 (https://doi.org/10.1007/978-3-030-27928-8_83) y “ERGOSMED methodology: The reduction of
setup times for Steel Wire-Rope assembly lines in the automotive industry”, por C. Rosa, F.Silve, L. Ferreira
y
R.
Campilho,
2017,
Procedia
Manufacturing,
13,
p.
1034-1042
(https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.110
158
− Implementación de estantes de herramientas: Se realizará el análisis de
implementación del estante de herramientas para mejorar los tiempos de
identificación de herramientas (Ver tabla 44).
Tabla 44
Implementación de estantes de herramientas
Actual
Descripción
Actualmente la empresa tiene las herramientas para el
cambio de molde en bandejas desordenadas, por lo que
la identificación de herramientas es complicada.
Propuesta
Descripción
Se propone la reorganización de herramientas,
mediante la implementación de un estante de
herramientas de fácil visualización, tal como se muestra
en la imagen, el tablero esta silueteado según el
contorno de cada herramienta para que de esta forma el
operario, luego del cambio de molde, posicione cada
herramienta en el lugar que le corresponde. Asimismo,
sobre cada contorno se posicionará un letrero con el
nombre de dicha herramienta (Alvaro & Marcos, 2019).
Nota. Adaptada de “Implementación de la Herramienta 5S para reducir el tiempo del servicio de Mantenimiento
Automotriz en el taller soluciones Mau 93
S.A.C.”, por U. Alvaro y N. Marco, 2019
(https://hdl.handle.net/20.500.14138/2616).
− Capacitar el uso del Carro Montacargas para adquisición de moldes: La empresa cuenta
con 1 montacargas donde solo 1 operario en toda la empresa tiene el conocimiento del
manejo. Por lo que se propone capacitar a más operarios para que estén preparados al
momento de realizar procesos que involucren el uso del montacargas (Ver tabla 45).
159
Tabla 45
Capacitación sobre el uso del carro montacargas para adquirir un molde
Actual
Descripción
Actualmente los operarios para la adquisición de los
moldes de los estantes utilizan una grúa manual, donde
el esfuerzo es vertical, por lo que no es posible que lo
realice un solo operario, sino con ayuda de otros, ya que
los moldes representan un peso de gran magnitud.
Propuesta
Descripción
Se propone capacitaciones para la utilización del
montacarga que cuenta la empresa, que por motivos de
falta de conductores este no puede ser usado, ya que solo
hay un solo personal que se encarga del uso de este para
la extracción de moldes de los estantes, esto con la
finalidad de que cualquier operario capacitado pueda
realizar dicha actividad y se reduzcan los riesgos de
accidentes (Opportunity, 2018)
Nota.
Adaptada
de
“Seguridad
con
los
Montacargas”,
por
Opportunity,
2018
(https://www.tdi.texas.gov/pubs/videoresourcessp/spt5forksafetyrules.pdf).
-
Creación de check list para el proceso de cambio de molde, con el objetivo de
que los operarios cumplan con todo el procedimiento del cambio de molde (Ver
figura 95).
160
Figura 95
Check list para cambio de molde
Nota. El formato original en blanco se puede encontrar en el Anexo 16.
161
En la figura 96, se muestra las consideraciones de seguridad durante la colocación
del molde para el correcto funcionamiento de este.
Figura 96
Aviso de seguridad
3.2.4.2.2 Componente 2: Reducción de los Tiempos por Falla de Máquinas
3.2.4.2.2.1 Mejora del TPM (Mantenimiento Autónomo y Preventivo)
La empresa M y M S.A.C. cuenta con un método de trabajo empírico al momento de
realizar el mantenimiento, ya que cuando ocurre una falla solo realiza mantenimiento
correctivo y basados en la experiencia. Por lo cual se mejorarán los pilares de Mantenimiento
Autónomo y preventivo de TPM con el objetivo de tener una eficiente gestión de
mantenimiento en las máquinas de inyección por moldeo. La mejora se realizará en base a
los siguientes puntos:
-
Programa de Capacitación
-
Creación de Grupos de Trabajo
-
Integración del área de mantenimiento y operaciones: Se realizarán charlas para que
el área de mantenimiento se logre integrar con el área de operaciones para que
162
trabajen de forma conjunta, se explicara el papel y la función que tienen que
desarrollar. Por un lado, los operarios deben de realizar el mantenimiento diario del
equipo que consta en realizar una limpieza, infeccionar, lubricar la inyectora
correspondiente y poder reparar fallas menores, asimismo obtener datos y
analizarlos. Por otro lado, el personal de mantenimiento tiene la obligación de
intervenir en las fallas mayores, poder repararlas y dejarlas operativas, realizar a su
vez el mantenimiento preventivo y planificado, desarrollar y mejorar la eficiencia del
equipo. El proceso se muestra en la figura 97 y 98.
163
Figura 97
Integración de Mantenimiento y Operaciones
164
Figura 98
Mantenimiento Autónomo
1.
Para la mejora del mantenimiento Autónomo se realizarán las siguientes 3 fases:
Lograr condiciones básicas del equipo: El principal objetivo es conseguir que los
operarios se interesen y responsabilicen por su equipo. Se implementarán tarjetas de
165
identificación de averías y defectos, así como las condiciones inseguras de la máquina
inyectora.
Se empleará tarjetas azules cuando se detecten defectos menores que no necesitan de
tanto conocimiento para ser reparados, aquí puede actuar el mismo operario encargado de la
máquina inyectora, si se tiene las herramientas se resuelve en el momento (Ver figura 99).
Ejemplo: Ajuste de tornillo, quitar equipo sin uso en la máquina inyectora, problema de
enfriamiento de material
Figura 99
Tarjeta Azul – Defectos menores
Nota. Adaptado de “Overall equipment effectiveness measurement of TPM manager model machines in
flexible manufacturing environment: A case study of automobile sector”, por Sharma, 2019, International
Journal
of
Productivity
and
Quality
Management,
26(2),
p.
206-222
(https://doi.org/10.1504/IJPQM.2019.097767).
También se emplearán tarjetas rojas para defectos que requieren un grado más de
conocimiento, y que requieren de la participación del Área y especialista de Mantenimiento
(Ver figura 100). Ejemplo: Falla de Chiller, fuga de agua o mangueras, falla eléctrica de la
máquina, falla de tablero.
166
Figura 100
Tarjeta Roja – Defectos mayores
Nota. Adaptado de “Overall equipment effectiveness measurement of TPM manager model machines in
flexible manufacturing environment: A case study of automobile sector”, por Sharma, 2019, International
Journal
of
Productivity
and
Quality
Management,
26(2),
p.
206-222
(https://doi.org/10.1504/IJPQM.2019.097767).
Asimismo, se hará uso de tarjetas amarillas cuando ocurra algún defecto o condición
insegura detectada por el operario que podría estar poniendo en riesgo su salud (Ver figura
101). Ejemplo: Falta de guardas en la boquilla de inyección, falta de chuletas dependiendo
el tamaño de molde, Malas condiciones del gas para purgar.
167
Figura 101
Tarjeta Amarilla – Defecto o condición insegura
Nota. Adaptado de “Overall equipment effectiveness measurement of TPM manager model machines in
flexible manufacturing environment: A case study of automobile sector”, por Sharma, 2019, International
Journal
of
Productivity
and
Quality
Management,
26(2),
p.
206-222
(https://doi.org/10.1504/IJPQM.2019.097767).
2.
Implantación Total de Inspección: Antes de iniciar su trabajo cada operario tendrá la
responsabilidad de revisar la máquina inyectora para asegurar su correcto funcionamiento a
través del check list de operatividad de máquina inyectora (Ver figura 102), además se
realizarán formatos de lecciones de un punto.
168
Figura 102
Check List diario de operatividad
En la figura 103, se muestra el formato de lecciones de un punto que serán posicionadas en la superficie de la máquina inyectora para
facilitar la inspección de estas al operario.
169
Figura 103
Formato de lecciones en un punto
FORMATO DE LECCIONES DE UN PUNTO
Eleaborado por:
Revisado por:
Tema:
Anexo:
Fecha:
Area:
Inspección Autónoma
N°
Inyección
Antes de empezar a trabajar no te olvides de inspeccionar tu máquina designada
Verifica si presenta fuga
de agua
1
Verifica si presenta fuga
de aire
1
Verifica que el
molde tenga
silicona
c
v
2
c
v
NOTA:
2
Verifica que no presenten
problemas eléctricos
Al realizar las pruebas verifica que el
producto no tenga rechupes, de caso
contrario informar al área de
mantenimiento- Falla de Chiller
170
3.
Kaizen en metodologías de trabajo: Organizar culturalmente a cada empleado para que en cada lugar de trabajo sea capaz de auto
gestionarse. Establecer un sistema de autogestión parar mejorar el flujo en el lugar de trabajo, aprender técnicas de mejora continua. Además,
se implementa sistemas de Control Visual pleno.
Figura 104
Formato de lecciones en un punto- Calibraciones Básicas
FORMATO DE LECCIONES DE UN PUNTO (CONDICIONES BÁSICAS)
Eleaborado por:
Revisado por:
Tema:
Regulaciones y Verificaciónes
Anexo:
Fecha:
Area:
N°
Inyección
No olvidar de regular y verificar los siguientes parametros de inyección
Presión de Boquilla
Velocidad de inyección, de
boquilla y expulsion de la pieza
Presión del Molde
Velocidad del Molde
Tiempo de inyección y espera en
la unidad de inyección
Maquina:
Aplicado a:
Ajuste:
Especialidad: Mecánica:
Limpieza:
Electrica:
Lubricación:
Instrumentación:
Sección:
Otros:
_________________
Hidráulica:
Neumática:
Directriz
Operación:
171
En la figura 105, se puede apreciar el formato de lecciones de un punto acerca de la manera correcta de regular y verificar los parámetros
de inyección.
Figura 105
Formato de lecciones en un punto- Estandarización
FORMATO DE LECCIONES DE UN PUNTO (ESTANDARIZACIÓN)
Eleaborado por:
C
Revisado por:
I
Tema:
Marca de Ajuste de indicadores
Area:
N°
Inyección
Objetivo: Asegurar que se operen con las temperaturas de inyección
y aceite adecuadas, dependiendo del tipo de producto empleado
Temperatura en la unidad de
inyeccion y aceite
Decriptivo: La máquina inyectora al elevarse las temperaturas se
marca de color rojo, la temperatura normal y correcta la marca de
color verde
Temperatura
Nota: Cuando la maquina inyectora marca de color rojo cualquiera de
los dos indicadores llamar inmediatamente al encargado de planta y/o
mantenimiento
Maquina:
Aplicado a:
Especialidad:
Ajuste:
Limpieza:
Mecánica:
Electrica:
Aceite
Sección:
Lubricación:
Otros:
_________________
Instrumentación:
Hidráulica:
Neumática:
PET 260 ± 20°C
PP 210 ± 10°C
PC 280 ± 10°C
Temperatura
correcta
Temperatura
incorrecta
Directriz
Operación:
172
Una vez realizado las capacitaciones al personal y la integración de las áreas se
procederán a implementar y mejorar el Mantenimiento preventivo. Este se basará en ejecutar
un plan de mantenimiento basado en la creación de una política de mantenimiento,
cronograma de mantenimiento en base a las principales fallas de máquina, solicitud de
mantenimiento, procedimiento estandarizado del mantenimiento, registro de análisis por
averías y órdenes de compra.
En primer lugar, se realizó el inventario de máquinas inyectoras y el estado en el que
se encuentran actualmente. En la figura 106 se puede observar la relación de máquinas
inyectoras que hay en la empresa, además del estado de operatividad.
Figura 106
Inventario de Máquinas inyectoras
INVENTRIO DE MÁQUINAS Código:
Página:
INYECTORAS
Actualización:
001
1/1
1
N°
MÁQUINA
TONELADAS
ESTADODE
OPERATIVIDAD
MODELO
1
2
3
4
5
6
7
67
46
41
42
43
55
65
270JS
270X
268X
330X
330X
530JS
330JS
Operativo
Inoperativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
HAITAN
HAITAN
HAITAN
HAITAN
HAITAN
HAITAN
HAITAN
8
9
10
11
38
40
57
58
328X
500X
270JS
270JS
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
HAITAN
HAITAN
HAITAN
HAITAN
12
60
420JS
Inoperativo
HAITAN
13
61
330JS
Operativo
HAITAN
14
15
59
63
330JS
330JS
Operativo
Operativo
HAITAN
HAITAN
16
39
110X
Operativo
HAITAN
17
18
19
20
21
22
23
54
51
68
52
64
56
62
110J5
330X
230X
170X
170JS
170JS
230X
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
Operativo
HAITAN
HAITAN
HAITAN
HAITAN
HAITAN
HAITAN
HAITAN
173
Luego se procederá a realizar un Cronograma de Mantenimiento por el periodo de 15 días para la máquina de inyección por moldeo en
base a los indicadores de MTBF y MTTR. La figura 107 muestra el cronograma de mantenimiento empleado.
Figura 107
Cronograma de Mantenimiento
174
Asimismo, se establecieron Políticas para el Área de Mantenimiento:
1. El personal de mantenimiento deberá portar los EPP´S correspondientes para realizar
el mantenimiento (casco de protección, guantes y lentes de protección)
2. El personal de Mantenimiento deberá entregar cada dos semanas los reportes de las
actividades de mantenimiento realizadas (tanto preventivas como correctivas)
mediante la bitácora de mantenimiento.
3. La solicitud de mantenimiento se realizará en base al formato estandarizado solo de
manera escrita y física.
4. Coordinar los requerimientos de compras de repuestos o herramientas para los
mantenimientos con el área de compras.
5. Realizar recorridos de verificación a las instalaciones para detectar necesidades de
mantenimiento predictivo o correctivo.
El proceso de mantenimiento de manera general comienza con la solicitud del
personal de mantenimiento al jefe de producción y/o mantenimiento. En la figura 108 se
puede observar el formato de esta solicitud.
Figura 108
Solicitud de Mantenimiento
Nota. El formato original en blanco se puede encontrar en el Anexo 16.
175
Una vez aprobado el mantenimiento a determinada máquina, el personal de
mantenimiento deberá verificar que cuente con los EPPs para realizar el mantenimiento. En
casos atípicos donde el operario no pueda realizar el mantenimiento respectivo por falta de
herramientas o necesidad de algún repuesto, deberá llenar una orden de compra (Ver Figura
109) para remitirlo a su jefe inmediato.
Figura 109
Orden de compra
Nota. El formato original en blanco se puede encontrar en el Anexo 16.
176
De no ser este el caso, el personal de mantenimiento podrá realizar la gestión
correspondiente. Para cada mantenimiento realizado, el personal encargado deberá llenar un
reporte donde indique las condiciones de trabajo y seleccione el tipo de mantenimiento
realizado para lograr adquirir información que sirva de análisis para la propuesta de mejoras
futuras (Ver figura 110).
Figura 110
Reporte de Mantenimiento
REPORTE DE MANTENIMIENTO
N° de compra:
Fecha.
Elaborado por:
Firma:
Hora Incial
Hora Final
Máquina
Problema
Solución
Tipo de
Mantenimiento**
P
C
D
OBSERVACIONES / DESCRIPCIÓN
* Código en base al listado de máquinaria
* Mantenimiento Preventivo (P), Correctivo ( C), Predictivo (D)
Asimismo, cada 15 días en base a los reportes por mantenimiento, se realizará un
reporte general (Bitácora de Mantenimiento) para lograr obtener información relevante que
sirva de análisis e identificación de oportunidades de mejora (Ver figura 111).
177
Figura 111
Bitácora de Mantenimiento
3.2.4.2.3 Componente 3: Organización de Procesos
3.2.4.2.3.1 Implementación Estandarización de Trabajo
Para promover el trabajo estandarizado, se realizará la creación de formatos de fácil
entendimiento y atractivo visual que se colocaran cerca de la zona de inyección. Para poder
ejecutar la herramienta se considerará dentro de las herramientas 5s y ERGOSMED, con el
objetivo de poder estandarizar las actividades y el proceso, mediante los siguientes formatos.
En la figura 112, se puede apreciar el formato de lección de punto acerca del correcto
manejo de la guarda.
178
Figura 112
Formato de lecciones de punto
FORMATO DE LECCIONES DE UN PUNTO
Eleaborado por:
Revisado por:
Tema:
ROSA ANDREA LEÓN MEJIA
JUAN CARLOS NUÑEZ
Inspección Autónoma
Proceso.
Fecha:
Area:
Inyección
N°
Inyección
1. INCORRECTO
SIN GUARDA DE PROTECCIÓN
GUARDA NO PUESTA EN SU LUGAR
2. CORRECTO
GUARDA PUESTA DE MANERA CORRECTA, INYECTORA TRABAJANDO CON LAS
MEDIDAS DE SEGURIDAD NECESARIAS PARA E EVITAR ACCIDENTES
"EL USO CORRECTO DE LA GUARDA EVITARÁ ACCDENTES Y FALLAS EN LAS MÁQUINAS"
179
En la figura 113, se muestra el procedimiento de operación estándar del proceso de
cambio de molde, el cual tiene como objetivo conocer los nuevos procesos implementados
y así llevarlos a cabo de manera correcta y eficiente.
Figura 113
POE: Procedimiento de Operación Estándar del proceso cambio de molde
POE-PTC-001
PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN ESTÁNDAR DEL PROCESO CAMBIO DE MOLDE Estado: En revisión
Fecha: 26.09.2019
1. Presentación
1.1. Objetivos
Difundir el procedimiento de operación estándar del Proceso de Cambio de
Molde a todo el Personal Encargado y Operativo con el fin de conocer
los nuevos procesos implementados y llevarlos a cabo de forma correcta.
1.2. Alcance
El alcance del procedimiento aplica desde la entrega del Molde a Subir y
herramientas al Operario hasta la entrega del Molde a Bajar y las herramientas
al Responsable del Molde.
2. Responsabilidades
2.1. Responsable del Molde
-Recibir registro de moldes a subir por parte de planeamiento
-Ubicar el molde a subir
-Ubicar la caja de herramientas a utilizar para la operación
-Bajar atraves de un montacarga el molde a subir
-Llevarlo a la máquina a subir
-Firmar formato de las condiciones de entrega de Moldes y herramientas, indicar que herramientas se le
esta proporcionando al operario para que cumpla con la funcion
-Ayudar a bajar el molde y subir el molde
-Ayudar a asegurar las chuletas y colocar las mangueras
-Llevar el molde hacia el estante y colocarlo en su ubicación ya determinada
2.2. Operario de Inyección
-Terminar trabajo anteriormente realizado en la maquina a subir el molde
-Recibir y firmar el formato de las condiciones de molde y herramientas entregados, haciendose
responsable de lo entregado
-Bajar el molde con ayuda del responsable
-Subir Molde con ayuda del responsable
-Asegurar chuletas e Instalar mangueras con ayuda del responsable
-Realizar la configuración y parámetros
-Realizar pruebas de productos hasta que este salga con las especificaciones dadas por el diente
3. Frecuencia
Interdiario, según programación
NOTA
*El primer incumplimiento con respecto a la entrega y regreso de las herramientas, tendra como sanción
inmediata la amonestación verbal del Encargado de Planta
* Las herramientas deben de ser regresadas por el operario en buen estado y en la cantidad correcta tal cual se
les ha entregado y ser colocadas en la caja de herramientas para posteriormente ser guardadas por el:
responsable de turno, de caso contrario sera penalizado monetariamente.
* Considerar proporcionar los accesorios en caso las maquinas no lo presenten o esten deterioradas, de lo contrario
no brindarlo
180
Asimismo, en la figura 114 se aprecia el formato visual para el proceso de inyección,
el cual permitirá que el operario verifique las condiciones óptimas para llevar a cabo el
proceso antes, durante y después.
Figura 114
Formato visual para el proceso de Inyección
Código:
Codigo:
Página:
PROCESO DE INYECCIÓN
PROCESO DE INYECCIÓN
Página:
Actualización:
Codigo:
Actualización:
DE INYECCIÓN
Página:
ANTESPROCESO
ANTES
1. El maquinista
percatarse
que
1. El maquinista debe percatarse
que debe
los seguros
tanto
ANTES
PROCESO DE INYECCIÓN
los
seguros
tanto
eléctricos,
1. El maquinista
debe
percatarsey que
eléctricos, mecánicos como hidráulicos
esten
activados
mecánicos
hidráulicos
estén
loscomo
seguros
tanto eléctricos,
ANTES
la puerta posterior debe estar cerrada.
Registrarlos
en el PROCESO
DE INYECCIÓN
activados
y la puerta
posterior
debe
mecánicos
como
hidráulicos
estén
1. El List
maquinista
debede
percatarse
que
formtato SO-RG005estar
Check
Diario
cerrada.
Registrarlos
en
el
activados
la puerta
posterior
debe
losyseguros
tanto
eléctricos,
ANTES
Operatividad de
Máquina
Inyectora
estar
cerrada.
Registrarlos
enestén
el
formato
SO-RG005
Check
List Diario
mecánicos
como
hidráulicos
001
1/1
1
Actualización:
Codigo:
Página:
Actualización:
Codigo:
Página:
Actualización:
1. El maquinista debe percatarse que
SO-RG005
Check
List Diario
activados
y lade
puerta
posterior
debe
de formato
Operatividad
Máquina
los seguros
tanto
eléctricos,
deestar
Operatividad
dehidráulicos
Máquina
cerrada.
Registrarlos
en el
mecánicos
como
estén
Inyectora.
Inyectora.
formato
SO-RG005
Check
List Diario
activados
y la puerta
posterior
debe
de Máquinaen el
estar
cerrada. Registrarlos
2. Puesto de trabajo limpiode
y Operatividad
ordenado
Inyectora.
formato
SO-RG005
Check
2. Puesto
de trabajo
limpio
y List Diario
2. Puesto de trabajo limpio y
de
Operatividad
de Máquina
ordenado
ordenado
Inyectora.
2. Puesto de trabajo limpio y
ordenado
DURANTE
DURANTE
2. Puesto de trabajo limpio y DURANTE
ordenado
DURANTE
3. El trabajador debe tener puestos
El trabajador
tener puestos
3. El trabajador debe 3.tener
puestos debe
lostipo
guantes
tipoy careta
los guantes
mosquete
los guantes
tipo
mosquete
ytener
careta
3.
El
trabajador
debe
puestos
mosquete y careta facial en facial
la ejecución
de
todo
en la ejecución de este
todo este
losejecución
guantes tipo
y careta
facial en la
demosquete
todo este
proceso.
3. El trabajador
debe tener puestos
proceso. facial
en la ejecución de todo este
DURANTE
losproceso.
guantes tipo mosquete y careta
proceso.
en laque
ejecución
de todo
4. facial
Verificar
el molde
se este
proceso.
4. encuentre
Verificar
que
el
molde
se
limpio
de
grasa
o
aceite,
4. Verificar que el molde se
4. Verificar que el moldeencuentre
se encuentre
de
grasa
oEsta
limpiolimpio
grasa
aceite,
limpiando
side
fuera
necesario.
encuentre
limpio
deograsa
o aceite,
4. Verificar que el molde se
aceite, limpiando si fuera limpiando
necesario.
Esta
operación
debe
operación
debe
ser efectuada
con
si
fuera
necesario.
Esta
limpiando
si
fuera
necesario.
encuentre limpio de grasa oEsta
aceite,
maquina
parada.
verificar
operación
ser
efectuada
con
ser efectuada con máquina
parada.
Ademas,
verificar
operación
debe
serdebe
efectuada
con
limpiando
siAdeamas,
fuera
necesario.
Esta
maquina
parada.
Adeamas,
conexiones
de debe
agua
yser
sistemas
decon
operación
efectuada
parada.
Adeamas,
verificar
conexiones de agua ymaquina
sistemas
de
refrigeración
delverificar
conexiones
de agua
y sistemas
de
refrigeración
delAdeamas,
molde.
maquina
parada.
verificar
conexiones
de agua y sistemas de
molde. conexiones
refrigeración
del molde.
de agua
y sistemas de
refrigeración
del molde.
refrigeración del molde.
Pulsar botón
del motorde
y regular
5. Pulsar botón del motor y5.regular
5.parámetros
Pulsarparámetros
botónde
delinyección,
motor y regular
5. Pulsar
botónde
delinyección,
motor y regular
inyección
parámetros
5. Pulsar botón
del motor
y regular
parámetros de inyección,
parámetros de inyección,
6. Verificar condiciones y
6. Verificar condiciones y
especificaciones
establecidas
del
6. Verificar
condiciones
y
especificaciones
establecidas
del
producto
especificaciones
establecidas
del
producto
6. Verificar condiciones
y
6. Verificar condiciones y especificaciones
establecidas
producto
especificaciones
establecidas
del
del producto
DESPUES
DESPUES
producto
DESPUES
7. Cerrar
ingreso
deldel
material
7. Cerrar
ingreso
materialde
delala
7.
Cerrar
ingreso
del
material
de
la
tolva
a laamáquina.
Inyectar
tolva
la máquina.
Inyectarelel
tolva a la máquina. Inyectar el DESPUES
material
queque
está
retenido
material
está
retenidoen
enlala
DESPUÉS
material que está
retenido en la
recamara,
hasta
que
producto
no
recamara,
hasta
que
el elproducto
7. Cerrar
ingreso
del
material
la no
recamara,
hasta
que elde
producto
no
(salga
corto)
que
señal
queque
llene
(salga
corto)
que
esesseñal
que
elel el
tolva
allene
la
máquina.
Inyectar
elseñal
llene
(salga
corto)
que
es
7. Cerrar ingreso del materialcañón
decañón
laestá
tolva
a
la
máquina.
Inyectar
el material que esta retenido en la
completamente
completamente
está
completamente
material que cañón
estáestá
retenido
en la
descargado.
recamara hasta que el producto no llenedescargado.
(salga
corto) que es señal que el cañon esta complementamente
descargado.
recamara, hasta que el producto no
descargado.
llene (salga corto) que es señal
que el
cañón está completamente
descargado.
181
En la figura 115, se puede observar el formato visual para que el proceso de
mantenimiento pueda llevarse a cabo. Este permitirá que el operario cumpla con todo el
procedimiento establecido y así el proceso logre estar estandarizado.
Figura 115
Formato visual para el Mantenimiento
Codigo:
MANTENIMIENTO GENERAL
MANTENIMIENTO GENERAL
1. Generar Solicitud de
Mantenimiento
Código: Página:
Actualización:
Página:SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
Fecha:
Nombre:
Datos del Solicitante Cargo:
Área /Departamento:
Descripción del trabajo
1
Codigo:
Página:
Hora:
Actualización:
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
Descripción del trabajo o equipo
Tipo de trabajo
Nombre:
Electrica
Mecánica
Datos del Solicitante Cargo:
Electrónica
Controles
Área /Departamento:
Hidráulica
Otros
Descripción del trabajo
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
Firma de la ejecución de Mantenimiento:
Observaciones y comentarios
Fecha:
Nombre:
1. Generar Solicitud de
Mantenimiento
Hora:
Actualización:
MANTENIMIENTO GENERAL Fecha:
1. Generar Solicitud de Mantenimiento
001
1/1
Hora:
Datos
del Solicitante Cargo:
Tipo
de trabajo
Descripción del trabajo o equipo
Área /Departamento:
Descripción del trabajo
Electrica
Mecánica
Electrónica
Controles
Tipo de trabajo
Hidráulica
Otros
Firma de la ejecución de Mantenimiento:
Electrica
Mecánica
Electrónica
Controles
Hidráulica
Otros
Firma de la ejecución de Mantenimiento:
Descripción del trabajo o equipo
Observaciones y comentarios
Observaciones y comentarios
2. Realizar
2. Realizar el Mantenimiento. Mantenimiento
Nota. El operario
debe de
2. Realizar
usar los EPPS correspondientes para realizar
la operación
Mantenimiento
USO DE EPPS
USO DE EPPS
* Llenar Orden de Compra
2.1. En caso de necesitar alguna herramienta o repuesto,
* Llenar Orden de Compra
FALTA DE
proceder a llenar orden de compra
HERRAMIENTAS O
REPUESTOS
FALTA DE
HERRAMIENTAS O
REPUESTOS
3. Llenar Reporte de
Mantenimiento
Hora Incial
3. Llenar Reporte de
3. Llenar reporte de mantenimiento
Mantenimiento
4. Reportar Bitacora
Bisemanal de
Mantenimiento
REPORTE DE MANTENIMIENTO
N° de compra:
Fecha.
Elaborado por:
Firma:
Hora Final
Máquina
Problema
Solución
Tipo de
Mantenimiento**
P
C
D
OBSERVACIONES / DESCRIPCIÓN
* Código en base al listado de máquinaria
* Mantenimiento Preventivo (P), Correctivo ( C), Predictivo (D)
4. Reportar Bitacora
Bisemanal de
Mantenimiento
4. Reportar bitacora bisemanal de mantenimiento
182
En la figura 116, se observa el instructivo de mantenimiento, los cuales serán pegados
en la superficie de cada máquina inyectora con la finalidad que se eviten accidentes.
Figura 116
Instructivo de Mantenimiento
INSTRUCTIVO DE
MANTENIMIENTO SEGURO EN
INYECCIÓN
Código:
Página:
Actualización:
002
1/1
1
Apagar Máquina
Bloquear el interruptor general de corte de
fluido eléctrico
Instale la señal preventiva en el comando
eléctrico y área cercana al equipo
"ATENCIÓN-EQUIPO EN
REPARACIÓN"
Atencion - Equipo en Repación
Se debe despejar y limpiar el lugar próximo
de la máquina para evitar caídas.
Utilice el tipo de herramienta adecuada paa
cada trabajo y utilizarlo de forma correcta.
No permita la operación y el tránstio de
personas no autorizadas cerca al área en
mantenimiento.
Prohibido el transito de personas
NO AUTORIZADAS
En la figura 117, se puede apreciar el instructivo comunicativo para evitar la
distracción del personal o incumplimiento de funciones.
183
Figura 117
INSTRUCTIVO COMUNICATIVO
Codigo:
Página:
Actualización:
Instructivo comunicativo
Código:
El operario
INSTRUCTIVO COMUNICATIVO Página:
Actualización:
encargado o
designado
es el
El operario
El operario
o
unicoencargado
que
puede
encargado
El operario encargado o designado
desginado
es el esoel
manejar
la
maquina
unico que puede manejardesignado
la máquina es el
INSTRUCTIVO COMUNICATIVO
Codigo:
Página:
Actualización:
Codigo:
INSTRUCTIVO COMUNICATIVO
Página:
Actualización:
001
1/1
1
unico que puede
unico que puede
manejar la maquina
manejar la maquina
Las areas agenas no
Las
areas
agenas no
estan
autorizadas
Las areas agenas no
estan
autorizadas
para
ayudar
o
estan
autorizadas
Las áreas agenas no estan autorizadas para
para
ayudar
o
para
ayudar
ayudar o ejercer algunaejercer
actividad
dentro
de o
alguna
esta área ejercer
ejerceralguna
alguna
actividad
dentro
dede
actividad
actividaddentro
dentro de
esta
area
esta
area
esta
area
Tener
una
Tener
una
Tener
una
comunicación fluida
fluida
comunicación
comunicación
fluida
clara
sise
sesinecesita
necesita
yyfluida
clara
Tener una comunicación
y si
clara
se
y elclara
siayuda
necesita
con el
el
necesita ayuda con
personal
dese
la misma
ayuda
con
áreaayuda
personal
de
la
con de
el la
personal
mismaárea
misma
personal
deárea
la
misma área
3.3
ZONA DE TRABAJO
ZONADEDETRABAJO
TRABAJO
RESTRINGIDA
SOLO
ZONA
RESTRINGIDA
SOLO
RESTRINGIDA
SOLO
PERSONAL
CAPACITADO
PERSONALCAPACITADO
CAPACITADO
PERSONAL
Resultados esperados – métricas (indicadores)
En esta parte del trabajo se presentarán los indicadores definidos para la medición y
evaluación de cada herramienta a utilizar para el modelo de la propuesta de mejora. En la
tabla 46, se puede observar las métricas, donde se considerará la situación actual y la
situación mejorada (lo que se espera obtener con la implementación del modelo).
184
Tabla 46
Indicadores de medición del proyecto
Medición del Proyecto
Caso de Estudio: Empresa del sector plástico
Valor Objetivo
Unidad
Valor actual
CICLO 1
Herramienta
Indicador
5S
Auditorias: Calificación
Porcentaje
36.90%
Tiempo de preparación
de Cambio de Molde
Minutos
293
ERGOSMED
REBA: Posición Recojo
de Herramientas
REBA: Posición de
Adquisición de Molde
Valor Objetivo
CICLO 2
Valor Objetivo
50.00%
75.00%
80%
234.4
117.2
87.9
5 -7. (Riesgo
Medio)
4 -5. (Riesgo
Medio)
1-3 (Riesgo
inapreciable, bajo)
10 (Riesgo Alto)
Puntos
REBA: Posición de
Traslado de Molde
11 (Riesgo Muy
Alto)
13 (Riesgo Muy
Alto)
TPM:
Mantenimiento
Autónomo y
Preventivo
Tiempo de Falla
Horas
1712
1112.8
684.8
428
MTBF
MTTR
OEE
Horas
Minutos
%
38.12
58
68.52%
47.65
52.2
74.42%
57.18
49.3
76.52%
69.83
41.3
85%
Estandarización de
Trabajo
Tiempo de paro por
ausencia del operario
horas
1683
757.35
252.45
168.32
%
80.19%
85.15%
86.25%
87.48% - 90%
Disponibilidad
185
3.4
Consideraciones para la implementación
En la tabla 47 se puede apreciar los factores para la implementación del modelo propuesto.
Tabla 47
Consideraciones para la implementación
EMPRESA M y M S.A.C.
COMPROMISO
RESTRICCIONES
Concede el acceso a la planta de producción de
Se implementará solo un piloto de la propuesta y la información recopilada u
la empresa, para recaudar información como son
obtenida será de uso único para fines académicos.
toma de fotografías, medición de tiempos,
Solo las dos encargadas del proyecto podrán ingresar a la planta e intercambiar
entrevistas y solicitar data histórica.
ideas con el personal de la planta, si se necesitara de un tercero, se deberá solicitar
su acceso a la Gerencia.
PERSONAL
HERRAMIENTAS
EQUIPOS
COSTOS ASOCIADOS
Se comprometen a colaborar y participar
Las funciones del personal en cuanto a producción no pueden verse interrumpidas
activamente en el proceso de la implementación
por el desarrollo del proyecto, toda capacitación o necesidad de apoyo de
y mejora de la propuesta
operarios se deberá programar y solicitar con anticipación a la gerencia
Se podrá realizar conteos con la finalidad de
Se deberá generar un reporte de las condiciones de herramientas y de ser el caso,
hacer un inventario de las condiciones de
de necesitar comprar más de ellas, generar un reporte a la gerencia como
herramientas
propuesta de mejora
Se podrá realizar análisis de las condiciones de
Se deberá generar un reporte de las condiciones de los equipos y de ser el caso de
la maquinaria con apoyo de un mecánico
necesitar la opinión de un experto, reportar a la gerencia como propuesta de
experto en máquinas de inyección
mejora
Se podrá cubrir los costos más relevantes para
No se podrá adquirir un mayor presupuesto de dinero para la implementación del
llevar a cabo la implementación
proyecto, si este no es sustentado en base a cotizaciones
186
3.4.1
Presupuesto de la solución: Recursos
Para lograr la eficiente implementación y mejora del piloto se deberá incurrir en compra y contrataciones de nuevos factores, los cuales
se muestran en las tablas 48, 49, 50 y 51. Se consideró dichos costos para cada componente del modelo propuesto, sin embargo, en el caso de
Estandarización de Trabajo y Kaizen se incluyen sus costos en las herramientas 5s, TPM y ERGOSMED, ya que Estandarización de Trabajo se
basa en la aplicación de nuevos formatos visuales y Kaizen en seguir una filosofía de mejora continua (capacitaciones del modelo).
Tabla 48
Presupuesto 5S
5s
COSTO
COSTO
UNITARIO (S/.)
TOTAL (S/.)
kit
S/ 50.00
S/ 150.00
1
unidad
S/ 400.00
S/ 400.00
Formatos visuales**
100
unidad
S/ 1.00
S/ 100.00
Nuevas herramientas
188
unidad
S/ 8.00
S/ 1,504.00
Elementos de Limpieza***
2
kit
S/ 70.00
S/ 140.00
Tarjetas Rojas
100
kit
S/ 2.00
S/ 200.00
DESCRIPCIÓN
CANTIDAD
UNIDAD
Útiles de escritorio*
3
Estante para herramientas
187
*El costo del kit de útiles de escritorio incluyen la compra de lapiceros, hojas bond,
cartulinas, folders.
**El costo de los formatos visuales incluye tinta y encimado.
***El costo del kit de Limpieza incluye la compra de escobas, trapos, recogedores, pintura.
El costo de la implementación de la herramienta 5S representa un total de S/ 2,494.00.
Tabla 49
Presupuesto de TPM
TPM
CANTIDAD
UNIDAD
Útiles de escritorio*
3
kit
COSTO
UNITARIO
(S/.)
S/ 50.00
Tarjetas de identificación de
averías y defectos**
500
unidad
S/ 0.50
S/ 250.00
Mecánico especialista***
1
persona
S/ 2,000.00
S/ 2,000.00
DESCRIPCIÓN
COSTO
TOTAL
(S/.)
S/ 150.00
*El costo del kit de útiles de escritorio incluyen la compra de lapiceros, hojas bond,
cartulinas, folders.
**El costo de las tarjetas incluye tinta y enmicado.
***De necesitarse, se contratará a un mecánico especialista en máquinas de inyección para
apoyo en sus análisis.
El costo de la mejora de la herramienta TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo)
representa un total de S/ 2,400.00.
188
Tabla 50
Presupuesto ERGOSMED
ERGOSMED
DESCRIPCIÓN
CANTIDAD UNIDAD
COSTO
UNITARIO (S/.)
COSTO
TOTAL (S/.)
Útiles de escritorio*
3
kit
S/ 50.00
S/ 150.00
Cronómetro**
3
unidad
S/ 40.00
S/ 120.00
Capacitación para el manejo de
Carro Montacargas***
Diseño de Carro de soporte para
herramientas
-
-
-
S/ 2,000.00
3
unidad
S/ 200.00
S/ 600.00
8
unidad
S/. 500.00
S/. 4,000.00
Brazo Metálico
molde
de
soporte
*El costo del kit de útiles de escritorio incluyen la compra de lapiceros, hojas bond,
cartulinas, folders.
**Se realizará la compra de tres cronómetros para la toma de tiempos necesaria.
***Actualmente la empresa ya cuenta con un carro montacargas, sin embargo, este solo
puede ser manejado por un operario, el cual es el único que tiene conocimiento de cómo
operarla. El costo de la implementación de la herramienta ERGOSMED representa un total
de S/ 6,870.00. Asimismo, en base al costo de Mano de Obra para todos los componentes se
consideraron los siguientes valores.
Tabla 51
Costos Totales Mano de Obra
Mano de Obra
COSTO
DESCRIPCIÓN
CANTIDAD
UNIDAD
UNITARIO
(S/.)
COSTO
TOTAL (S/.)
Capacitador 1
22
horas
S/ 137
S/ 3,014
Capacitador 2
22
Horas
S/ 137
S/ 3,014
Supervisor
3
trabajador
S/ 2,500.00
S/ 7,500.00
Tomando en consideración todas las herramientas del modelo, la implementación de este
tendrá un costo de S/ 25,292.00.
189
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo
Se realizó el cronograma del proyecto (Ver figura 118), teniendo un total de 53 días
que se tomará para poder llevar a cabo la implementación del modelo propuesto.
Figura 118
Cronograma
190
3.5
Resumen del Capítulo 3
El capítulo 3, permitió afirmar los objetivos de la solución, a través de la
implementación y mejora detallada de cada uno de los componentes, vinculadas a cada causa
raíz, con la finalidad de disminuir los tiempos de paradas, y como consecuencia aumentar la
disponibilidad hasta un 90% (Clase Mundial) y/o 87.48% (Sector Plástico). La solución del
problema se basa en la implementación de herramientas lean enfocadas a la filosofía Kaizen,
de mejora continua, consta de 3 componentes, el primero Optimización de los Tiempos de
Configuración, donde se aplicará las herramientas de 5s y ERGOSMED (combinación de
SMED y las buenas condiciones de trabajo para el operario), el segundo componente
Reducción de las Fallas de Máquinas, donde se aplicará la mejora del TPM (Mantenimiento
Autónomo y Preventivo) y como último componente Organización de Procesos, donde se
aplicará la Estandarización del trabajo, seguidamente se realizó el diseño de la propuesta, el
plan de elaboración y los recursos que serán necesarios para poder ejecutar con eficiencia lo
planeado.
191
4
CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN DEL MODELO
En el capítulo anterior se realizó el desarrollo de las causas raíces y la vinculación de
causa con la solución en base a las herramientas lean tales como 5´s, ErgoSmed, TPM
(Pilares de Mantenimiento Autónomo y Preventivo) y Estandarización del Trabajo, todo esto
enfocados en una filosofía Kaizen de mejora continua. Asimismo, se realizó el desarrollo y
también el diseño de la propuesta basándose en 3 componentes, el primero Optimización de
los Tiempos de Configuración, donde se aplicará las herramientas de 5s y ERGOSMED
integración de la herramienta SMED con los principios de ergonomía, el segundo
componente Reducción de las Fallas de Máquinas, donde se aplicará la mejora del TPM en
el que se enfocará en los dos pilares de Mantenimiento Preventivo y Autónomo, finalmente
como tercer componente Organización de Procesos, donde se aplicará la Estandarización del
trabajo. Seguidamente se plantearon métricas e indicadores para la situación actual de la
empresa, así como también resultados esperados con la implementación y mejora,
juntamente con el análisis de costos, en el que involucra los recursos a usar para la
implementación de cada una de las herramientas. Además, se realizó un plan de
implementación con cada una de las fases y actividades a realizar, incluyendo a los
encargados para la ejecución, seguimiento y control del proyecto.
En el presente capítulo, se desarrolla básicamente la validación de los resultados para
así demostrar la efectividad de la solución diseñada. Se mostrará los resultados de cada
componente y herramienta ya mencionada anteriormente con los indicadores reales de la
mejora obtenida. El modelo de validación se hará mediante la aplicación de un piloto de las
herramientas 5S, ERGOSMED, estandarización del trabajo, y Mantenimiento Autónomo y
Preventivo. Además, se realizará la evaluación del impacto económico, a través de un flujo
de caja del proyecto para así poder demostrar los beneficios económicos, en el que se tomará
en cuenta todo lo que ya se tiene planeado.
Finalmente, se evaluaron impactos económicos y no económicos (Impacto
Ambiental e Impacto en Seguridad y Salud Ocupacional) esto con la finalidad de ofrecer un
aporte positivo de la integración de herramientas Lean y el enfoque de la filosofía Kaizen
(Mejora Continua), además que el trabajo de investigación pueda resultar como valor
agregado a diversas empresas que pertenezcan al sector o tengan alguna problemática similar
al del caso de estudio alrededor del mundo.
192
4.1
Método de validación
El modelo de solución propuesto se basa en el empleo de herramientas de Lean
Manufacturing enfocados en la filosofía Kaizen (mejora continua). Entre las herramientas
Lean a considerar se encuentran ERGOSMED (SMED y conceptos de condiciones
ergonómicas), TPM (Pilares de Mantenimiento Preventivo y Autónomo), 5S y
Estandarización de Trabajo. Se realizará un piloto en cuanto a la práctica de ERGOSMED,
TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo), 5S y Estandarización de Trabajo. Cabe
resaltar que todo el desarrollo de la propuesta es basado en el capítulo anterior, donde se
plantearon resultados esperados basados en los casos de éxitos desarrollados. En este
capítulo, se procederá a validar los objetivos que inicialmente fueron planeados, mediante el
método piloto.
4.1.1 Consideraciones para la validación por piloto
El método elegido para llevar a cabo la validación del modelo que se propone es la
implementación de un plan piloto, esto fue seleccionado debido a las facilidades y tiempo
que nos brindaba la empresa para poder desarrollarlo, y además a la búsqueda de la literatura.
En tal sentido, autores como Ames et al. (2019), han desarrollado un piloto para validar 5S,
SMED y pilares del TMP, donde se logró aumentar el nivel de conciencia 5’S de 15% a
66%, así como también la reducción del tiempo de búsqueda de 16 min a 5.9 min, además
del tiempo promedio parado por averías de 22.5% a 2%, como consecuencia aumento el
OEE de un 64% a 78% y la reducción de tiempo de preparación de 70.6 min a 39.8 min.
Asimismo, Bhardwaj et al. (2019), aplicaron estandarización de trabajo mediante prueba
piloto donde validaron que la implementación de la herramienta con formatos visuales pudo
disminuir el tiempo de ciclo y aumentar la productividad y disponibilidad de las máquinas,
esto además ayudo a los operarios a estar más comprometidos y crear un entorno de trabajo
seguro. Por lo tanto, lo mencionado anteriormente ayuda como sustento y guía para poder
desarrollar la metodología de validación con éxito y así poder tener resultados confiables y
veraces.
Asimismo, se realizará el cálculo del tamaño de muestra óptimo a considerar para la
evaluación del piloto y así lograr validar la propuesta de mejora. Según Albers y Lakens
(2018), se considera como una de las principales técnicas para el desarrollo de estudios
Piloto, sobre todo si no hay estudios previos, como es la situación del presente caso de
estudio, además, proporciona un indicador del poder estadístico esperado, pero asumiendo y
193
reconociendo sus múltiples limitaciones. Asimismo, se toma como margen de error un 5%,
ya que es el valor tolerable de mayor aceptación en la comunidad científica (Adolfi et al.,
2018).
Considerando la jornada laboral durante el periodo de 9 meses:
Jornada laboral: 8 horas/día, 20 días/mes
•
N=Tamaño de la población = 8 horas/día * 20 días/mes * 9 meses = 1440 horas
•
Z=Parámetro estadístico= 1.96
•
e=Error de estimación máximo aceptado= 5%
•
p=Probabilidad de que ocurra el evento estudiado (éxito) 50%
•
q=(1-p) =Probabilidad de que no ocurra el evento estudiado 50%
Aplicando la fórmula, el resultado del tamaño de muestra respecto al tiempo de
evaluación del piloto es de 303.424 horas. Considerando la misma jornada laboral, el tiempo
sería de 1.896 ≈ 2 meses.
4.1.2 Componente 1: Optimización del Tiempo de Configuración
4.1.2.1 Implementación y validación 5S- Piloto
La herramienta 5s se basa principalmente en el orden y la limpieza en cualquier área
dentro de la empresa, en este caso la implementación será dada en el almacén de moldes, ya
que al realizarse el análisis y la auditoría se identificó problemas graves con respecto a la
disciplina y orden. La herramienta se encuentra relacionada con la causa raíz de almacenes
de moldes y herramientas desordenados, puesto que el 51.64% de los moldes se encuentran
fuera del lugar designado.
La herramienta será usada como soporte en conjunto con las otras herramientas
designadas en el diagnóstico anteriormente desarrollado, ya que esto ayudará a que el equipo
designado para la implementación esté comprometido con el proceso y tengan conocimiento
de lo que se va a gestionar. Antes de realizar el diagnóstico se realizó una auditoria inicial
194
del estado actual de la empresa, la cual obtuvo un puntaje promedio de 1.85, con un
porcentaje de 36.9%, estando debajo de lo óptimo.
La implementación se inició con una capacitación al personal involucrado en el
proyecto y luego a los operarios del área de inyección el cual va enfocado el estudio, así
como también se diseñaron afiches y documentos visuales para el mejor entendimiento. En
las figuras 119, 120, 121 y 122, se pueden observar las fotográficas tomadas durante las
capacitaciones realizadas.
Figura 119
Evidencia Capacitaciones
Figura 120
Explicación de la propuesta
195
Figura 121
Evidencia de las Charlas 5S
Figura 122
Evidencia Capacitaciones
Luego se planifico la selección de las herramientas y moldes, designar cuáles son las
que realmente se necesitan para el proceso y tienen mayor rotación, esto fue dado con ayuda
de los operarios que están involucrados en el proceso para así poder escoger cuales son las
que están desgastadas, cual ya deben de ser eliminadas, reubicadas, separas y recicladas, a
través de etiquetas rojas para así proponer acciones inmediatas. Se clasificaron las
herramientas según su estado, la evidencia se puede verificar en la figura 123.
196
Figura 123
Herramientas Tarjetas Rojas
Seguidamente se procedió a brindarle al encargado de llevar a cabo el ordenamiento
de los estantes de los moldes una guía visual de donde deberían de estar los moldes de mayor
rotación, clasificándose por familias y por tamaños para que así se tenga facilidad visual y
reduzca el tiempo al momento de ubicar los moldes correspondientes según la orden de
fabricación. En la figura 124, se puede observar las evidencias de la entrega de los layouts
de estantes.
197
Figura 124
Layout de estantes Implementación
En la figura 125 y 126, se puede observar como el nuevo encargado del molde, está
organizando y ordenando los moldes en sus respectivas ubicaciones para una mejor gestión
dentro del almacén.
Figura 125
Implementación Orden y Limpieza
198
Figura 126
Implementación Orden y Limpieza
Al realizar la limpieza correspondiente de la planta, se realizó una auditoría interna
en el primer mes de la implementación mediante un check list de orden y limpieza, el formato
se puede apreciar en la figura 127, el cual permite comprobar el avance del proyecto. Sin
embargo, aún hay ítems por mejorar, los cuales fueron revisados tediosamente en las
reuniones semanales con los encargados del almacén de moldes y el área de inyección.
199
Figura 127
Check list Limpieza y Orden en Almacén y Máquinas
MANUFACTURAS Y MOLDEOS PLÁSTICOS S.A.C.
22/05/2020
Responsable
Rosa León
Limpieza y orden en almacén de moldes y herramientas
Item
SI
NO
1. El suelo se encuentra limpio y seco
x
2. Las herramientas se encuentran correctamente ubicadas en el
x
3. Las herramientas estan ubicados en la zona determinada
x
4. Los moldes estan ubicados en la zona determinada
x
5. Los moldes se guardan limpios y libres de grasa
x
6. Cona de transito sin obstaculos
x
Limpieza y orden en las máquinas inyectoras
1. La zona de trabajo del operario se encuentra limpio y seco
x
2. Las máquinas designadas a cada operario se encuentra limpia
x
3. Se desecho los residuos sólidos
x
4. Los productos estan apilados y ordenados
x
Fecha
Finalmente, se procede a la evaluación progresiva de la aplicación de la herramienta
5s, la primera auditoría fue antes de la implementación, la segunda fue a principios de julio
y la tercera a principios de agosto. Los puntajes obtenidos se pueden apreciar en la tabla 52,
dichos puntajes permitirán identificar la situación de la empresa en torno a conceptos de 5s
para luego corregirlos en caso existan propuestas de mejora.
Tabla 52
Auditoria después de la implementación
Auditoria
Seleccionar
1era
2.40
2da
3.80
3era
4.40
Ordenar
1.50
3.38
4.50
Limpiar
2.33
3.00
4.33
Normalizar
1.67
3.33
4.00
Disciplina
1.33
3.00
3.67
Total
1.85
3.30
4.18
200
Tal como se puede apreciar los puntajes obtenidos en la tabla 52. En la segunda
auditoría, se puede observar que hubo un gran cambio con respecto a la auditoría antes de la
implementación, sin embargo, se analizaron los puntos más críticos y se aplicaron planes de
acción. En la tercera y última auditoría se pueden apreciar mejores resultados, se reforzó los
ítems más críticos por lo que se obtuvo un puntaje final de 4.11 superando el objetivo final.
En la última auditoría, el puntaje más bajo lo obtuvo el ítem de disciplina esto se debe
principalmente a la cultura del personal, lo que conlleva la mejora en el tiempo y el constante
seguimiento hasta que esto se vuelva habitual.
Asimismo, se adjunta el formato que permitió la evaluación de las estaciones de
trabajo en cuanto a 5S después de la implementación en la figura 128. De manera que se
pueda conocer cada aspecto que fue evaluado.
201
Figura 128
Auditoria después de la implementación
Auditoría 5s
Empresa: Manufacturas y Moldeos Plásticos SAC
Fecha: 19/08/2020
Auditor: Rosa León
Auditor: Naisha Caso
Área: Área de Inyección
Jefe del Área: Sergio Mercado
Puntaje Final: 4.11
1
Nº
SELECCIONAR (SEIRI)
0(Malo)5(Bueno)
5
5
Componentes
1.01 ¿El lugar se encuntra libre de objetos ajenos al área, obsoletos o desgastados?
1.02 ¿El lugar es solo uso exclusivo para guardar los moldes y herramientas?
1.03 ¿En el lugar se encuentran condiciones inseguras (pisos mojados, filos cortantes, objetos que puedan caer?
4
1.04 ¿Esta claramente visibles las salidas de emergencia, rutas de evacuacion y procedimientos de emergencia?
4
1.05 ¿Se aprovechan los espacios (reduccion de tiempo de busqueda)?
4
TOTAL PARCIAL
2
Nº
4.4
ORDENAR (SEITON)
Componentes
2.01 ¿Las supercicies de trabajo, herramientas, y moldes se encuentran claramente identificados?
2.02 ¿Los moldes tienen un lugar en especifico?
2.03 ¿Las herramientas tienen un lugar en especifico?
2.04 ¿Las señaleticas del área y los estantes estan claramente identificados?
2.05 ¿Los moldes estan correctamente ordenados e identificados?
2.06 ¿Los herramientas estan correctamente ordenados e identificados?
2.07 ¿Poseen facilidad de localizacion tanto para moldes y herramientas?
2.08 ¿Se puede identificar de un vistazo las areas, documentos, carpetas?
TOTAL PARCIAL
3
Nº
Componentes
4.03 ¿Se implemento un plan de limpiza para las condiciones del molde?
OBSERVACIÓN
OBSERVACIÓN
OBSERVACIÓN
4
TOTAL PARCIAL
5
0(Malo)5(Bueno)
4
4
5
4.3
0(Malo)5(Bueno)
5
3
Componentes
4.01 ¿Los estandares establecidos son de conocimiento para todo el personal?
4.02 ¿Estan designadas y visibles las responsabilidades de limpieza?
Nº
0(Malo)5(Bueno)
5
5
5
5
4
4
4
4
4.5
LIMPIEZA (SEISO)
3.01 ¿Los moldes a bajar estan correctamente limpios para ser guardados en el estante?
3.02 ¿Las herramientas estan sin grasa?
3.03 ¿Se cuentan con ayudas visuales en el área para la limpieza?
TOTAL PARCIAL
4
NORMALIZAR ( SEIKETSU)
Nº
OBSERVACIÓN
4.0
DISCIPLINA (SHITSUKE)
Componentes
0(Malo)5(Bueno)
5.01 ¿Cada uno conoce sus responsabilidad con respecto a 5S (Lo que tiene que hacer, cuando, como y donde?
4
5.02 ¿La gente conoce la calificaciones de su área y las causas de no conformidades?
3
5.03 ¿Se cumplen las acciones de las 5S?
3
3.3
TOTAL PARCIAL
_____________________________
AUDITORA ROSA LEÓN
OBSERVACIÓN
_____________________
AUDITORA NAISHA CASO
202
A continuación, en la figura 129 se muestran los principales resultados obtenidos en
la planta al ordenar y limpiar el área de trabajo.
Figura 129
Antes y Después orden y limpieza
ANTES
DESPUÉS
En la figura 130, se puede observar como el personal sigue con los lineamientos de
limpieza dentro de la planta para que permita el pase del montacarga hacia la inyectora.
Figura 130
Antes y después espacios de las plantas
ANTES
DESPUÉS
En la figura 131, se puede observar el orden y la limpieza del antes y después de la
implementación que tiene la planta.
203
Figura 131
Antes y Después planta implementación 5s
ANTES
DESPUÉS
204
En la figura 132, se puede observar el antes y después del área, se logra identificar
que luego de la implementación de las 5s, se logró ordenar y limpiar el almacén de moldes,
separando y eliminando los objetos que no generan valor.
Figura 132
Antes y Después almacén de moldes
ANTES
DESPUÉS
La implementación 5s tuvo resultados favorables, asimismo el operario manifiesta
que se siente más a gusto trabajando ordenadamente, puesto que la limpieza en su puesto de
trabajo le ofrece mayor seguridad y un buen ambiente laboral. En la tabla 53 se puede
apreciar los puntajes y porcentajes comparados entre el antes y después del piloto,
identificando mejoras significativas.
Tabla 53
Indicadores 5s
Resultados Piloto
5s
Indicadores de medición
AS IS
TO BE
Resultados
Auditoria 5s
1.85
4.00
4.11
Porcentaje
36.9%
80%
82.3%
205
4.1.2.2 Implementación y validación ERGOSEMD- Piloto
La aplicación de la herramienta ERGOSMED, compuesta por la herramienta de Lean
Manufacturing SMED y conceptos de condiciones Ergonómicas, permitirá la mejora de las
condiciones de trabajo de los operarios y la reducción de los tiempos de SET UP. Por lo que
todos los procesos para la implementación del piloto y seguimiento se dieron durante los
meses de julio y agosto.
En la primera etapa se realizaron las capacitaciones necesarias para el desarrollo del
proyecto. Tal como se muestra en la figura 133.
Figura 133
Capacitación ERGOSMED
La aplicación de ERGOSMED consiste en lograr mejorar considerablemente los
tiempos de preparación en el proceso de cambio de molde, no solo mediante la conversión
de actividades internas en externas sino también mejorando las condiciones de trabajo de los
operarios.
Entre las principales posiciones que ponen en riesgo las condiciones de salud de los
operarios al realizar el proceso de cambio de molde se encuentra la posición de Recojo de
herramientas, Adquisición de Cambio de Molde y Traslado de Molde. Para la posición de
recojo de herramientas se busca aplicar un carro de soporte de herramientas, de manera que
el operario no realice movimientos que afecten a su sistema musculo-esquelético, es decir,
su salud.
A continuación, en la figura 134, se mostrará el carro de herramientas diseñado e
implementado con las medidas óptimas para que así el operario no realice sobreesfuerzos ni
206
sobrecargas al momento de ejecutar el proceso, de tal manera que no ponga en riesgo su
salud.
Figura 134
Carro de soporte
Considerando las medidas del carro de herramientas se realizó el cálculo de los
indicadores REBA y RULA, donde se identificó que la posición mejoro significativamente,
de manera que se logró demostrar la mejora de las condiciones de trabajo para dichas
actividades que se basan en esa posición. La mejora de la medición de los indicadores de la
posición de recojo de herramientas, con la implementación del carro de soporte se muestra
en las figuras 135 y 136.
El indicador REBA reduciría considerablemente con la implementación del carro de
soporte de herramientas. Pasando de una puntuación de 10 a 3 (Riesgo bajo) (Ver figura
135).
207
Figura 135
REBA implementación Recojo de herramientas
Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php).
El indicador RULA reduciría en 1 de puntuación con la implementación del carro de
soporte de herramientas. Pasando de una puntuación de 7 a 6 (Ver figura 136).
Figura 136
RULA implementación Recojo de herramientas
Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php).
208
Asimismo, para la posición de Adquisición de Cambio de molde, se implementó un
brazo de soporte, de manera que el peso distribuido hacia el operario es considerablemente
menor, además de la mejora de la postura. En la figura 137 se muestra el brazo de soporte.
Asimismo, el cálculo de los nuevos indicadores ergonómicos de la nueva postura a emplear
mediante el uso del brazo de soporte, se muestran en las figuras 138, 139 y 140.
Figura 137
Adquisición de Molde Implementado
Figura 138
REBA implementación Adquisición de Molde
Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php).
209
Figura 139
RULA implementación Adquisición de Molde
Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php).
Figura 140
NIOSH implementación Adquisición de Molde
NIOSH
LC
23
PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL)
37.235
PESO DE LA CARGA LEVANTADA
34.000 kg
INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI)
0.913
Nota.
De
“Método
RULA”,
por
D.
Mas
y
J.
Antonio,
2015
(http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php).
Finalmente, para la posición de Traslado de Molde, el cual es realizado mediante el
empleo de un carro montacargas. En el piloto se realizaron las capacitaciones al personal,
puesto que en la empresa solo hay una persona que cuenta con el conocimiento de cómo
manejar el carro montacargas, esto permitirá que no solo un operario esté preparado para
manejarlo y así evitar esfuerzos o posiciones inadecuadas para realizar dicha actividad.
210
Considerando las capacitaciones al personal para el manejo del montacargas,
mostrado en la figura 141 se logró que la posición de Traslado de Molde no tenga más
ocurrencias. Por ello se realizó el cálculo de los indicadores REBA, RULA y NIOSH de la
posición nueva para el traslado de molde, de manera que se pueda demostrar la mejora de
las condiciones de trabajo para dichas actividades que se basan en esa posición. La medición
de los indicadores de la nueva posición que realiza el operario para trasladar el molde con el
uso del carro montacargas se muestra en las figuras 142, 143 y 144.
Figura 141
Traslado de Molde Implementado
211
Figura 142
REBA Traslado de Molde Implementado
Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php).
Figura 143
RULA Traslado de Molde Implementado
Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php).
212
Figura 144
NIOSH Traslado de Molde Implementado
NIOSH
LC
23
PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL)
129.253
PESO DE LA CARGA LEVANTADA
0.000 kg
INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI)
0.000
Nota.
De
“Método
RULA”,
por
D.
Mas
y
J.
Antonio,
2015
(http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php).
Asimismo, la mejora de estas posturas permitió reducir el tiempo del proceso de
cambio de molde, tal como se muestra en la tabla 55. Luego se realizó el seguimiento de los
tiempos de SET UP cada 3 días durante el mes de septiembre, en el que se obtuvo como
resultados la reducción de los tiempos de preparación contribuyendo al éxito del método a
largo tiempo. En la tabla 54 se muestra el estudio de tiempos realizado.
Tabla 54
Estudio de tiempos implementación
Actividad de
DIA 3
DIA 6
DIA 9
DIA 12
DIA 15
DIA 18
DIA 21
DIA 24
DIA 27
250
190
231
198
210
145
155
134
127
14.68%
35.15%
21.16%
32.42%
28.33%
50.51%
47.10%
54.27%
56.66%
preparación
Cambio de
Molde
Máquina
Inyectora
(MIN)
Reducción
de
Reducción
Porcentaje
Luego de aplicar el piloto, en la tabla 55, se puede observar una toma de tiempos del
proceso de cambio de molde después de la implementación.
213
Tabla 55
Estudio de tiempos Cambio de Molde con la implementación
BAJO
SUBIO
HORA DE INICIO
HORA DE TERMINO
BL080R-A
CH180E
10:33:00
12:40:00 p. m.
DESPUES
DURANTE
ANTES
PRE ANTES
CAMBIO DE MOLDE
1.- Buscar molde
2.- Buscar el equipo de izaje al molde
(cáncamo, cadena y arco) y herramientas
3.- Limpiar el molde
4.- Verifica el estado de la placa, resortes,
anillos centrados
5.- Inspeccionar que el área para trasladar
el molde se encuentre despejada
6- Trasladar molde hacia máquina
inyectora.
7.- Desacoplar las instalaciones de los
sistemas de enfriamiento, eléctrico y
neumático.
8. Limpiar y colocar antioxidante y grasa
al macho y hembra
9.- Verificar brillo
10.- Colocar el equipo de izaje al molde a
cambiar (cáncamo, cadena y arco).
11.- Desajustar los anclajes de la máquina
en el molde.
12.- Maniobrar retiro del molde de la
máquina inyectora.
13.- Verificar el estado de la placa,
resortes, anillos centrados
14.- Retirar el equipo de izaje al anterior
molde y colocarlo al nuevo molde
(cáncamo, cadena y arco).
15- Maniobrar la colocación del molde en
la máquina inyectora.
16.- Asegurar los anclajes de la máquina
en el molde.
17.- Retirar el equipo de izaje al molde
(cáncamo, cadena y arco).
18.-Instalar los sistemas de enfriamiento,
eléctrico, neumático, vapor
19.- Calibrar máquina con parámetro
generales.
20.- Instalar tobogán o armar caja, purgar
y limpieza final
21.- Realizar tipos de pruebas
22.- Verificar las primeras piezas al 100%
23.- Si el resultado es satisfactorio iniciar
producción
24.- Si las piezas presentan diferencias
ajustar parámetros
MÁQUINA
Tiempo
(min)
Inicio
62
FECHA
OPERARIO
25/08/2020
P034 PEREZ LARA
Fin
OBSERVACIONES
ENCARGADO DE
ALMACEN
ENTREGA EL
MOLDE A
CAMBIAR AL
OPERARIO CON
LAS
HERRAMIENTAS
NECESARIAS
00:15
10:33:00
10:48:00
00:02
10:48:00
10:50:00
00:01
00:05
10:50:00
10:51:00
10:51:00
10:56:00
00:07
10:56:00
11:03:00
00:15
11:03:00
11:18:00
00:02
11:18:00
11:20:00
00:05
11:20:00
11:25:00
00:15
11:25:00
11:40:00
00:20
11:40:00
12:00:00
00:05
12:00:00
12:05:00
00:20
12:05:00
12:25:00
00:10
12:25:00
12:35:00
00:05
12:35:00
12:40:00
127
2.12
AYUDANTE
MINUTOS
HORAS
214
La aplicación del piloto logró una reducción del 56.7% del tiempo necesario para el
proceso de cambio de molde.
La tabla 56 representa los resultados pilotos que se obtuvieron, en el que se puede
observar un impacto positivo en el proceso de cambio de molde.
Tabla 56
Indicadores resultado Piloto ERGOSMED
Resultados Piloto
Medida
AS IS
To be
Piloto
Minutos
293
87.9
127
Tiempo de
cambio por
Molde
4.1.3 Componente 2: Reducción de las Fallas de Máquinas
4.1.3.1 Mejora y validación Mantenimiento Autónomo y Preventivo- Piloto
En primer lugar, para la mejora de la herramienta TPM, pilares de Mantenimiento
Autónomo y Preventivo, se programaron capacitaciones en las áreas de mantenimiento y
operaciones para la integración de estos, con ayuda del jefe de Mantenimiento, tal como se
muestra en las figuras 145 y 146. Se les explicó el plan y el propósito que se tiene acerca de
las constantes fallas y poder evitar o reducir con la colaboración de cada uno de los
integrantes que conforman las dos áreas. Además, de definir las tareas que les corresponden
a los operarios netamente y a los encargados del mantenimiento de la empresa, para que así
puedan trabajar conjuntamente. También, se le informo al personal acerca de los formatos
que se les va a entregar, y las indicaciones correspondientes del correcto llenado de estos.
215
Figura 145
Capacitación Mantenimiento Preventivo
Figura 146
Capacitación Mantenimiento Autónomo
Dentro de las capacitaciones se le explicó al personal involucrado en qué consiste el
logro de las condiciones básicas del equipo, con el objetivo de generar conciencia en los
operarios, se interesen y responsabilicen de su equipo (máquina inyectora). Por el cual, se
implementaron las tarjetas de identificación de averías y defectos, así como las condiciones
inseguras de la máquina inyectora. A continuación, en la figura 147, se puedo observar las
tarjetas implementadas para la correcta identificación de fallas.
216
Figura 147
Tarjetas de Identificación
Luego se procedió a colocar el check list diario de operatividad de las máquinas, el
cual será llenado por el operario cada vez que ingrese a su turno, acerca de las condiciones
de cómo está encontrando la máquina con respecto a los sistemas, una vez llenado, pasara al
encargado o supervisor de mantenimiento de turno, el cual revisara el correcto llenado y
actuará en caso el operario haya encontrado algún problema o inconveniente en la inyectora.
A continuación, en la figura 148, se puede observar el check list diario de operatividad que
esta implementado y llenado por los operarios una vez ingresado en su sitio de trabajo, esto
permitirá mapear el proceso de inicio a fin.
Figura 148
Check list diario de operatividad
Seguidamente se colocó formatos visuales a cada máquina inyectora, como son las
lecciones de un punto acerca del mantenimiento autónomo que debe de realizar el personal
217
cada vez que ingresa a la máquina, ello consiste en que el operario tiene que verificar si la
máquina presenta algún tipo de fuga de agua o aire, que el molde tenga silicona, que no
presenten problemas eléctricos y realizar las pruebas necesarias para que el producto no salga
con rechupes, caso contrario de no cumplir con las condiciones establecidas, este tiene la
obligación de llamar al área de mantenimiento, para que se pueda proceder con las acciones
correctivas. A continuación, en la figura 149 y 150 se puede observar algunos de los formatos
implementados y colocados en las máquinas inyectoras.
Figura 149
Lección en un punto Implementación
218
Figura 150
Pegado Maquinas
Seguidamente se les entregó a ambas áreas los formatos necesarios para ejecutar una
buena gestión de mantenimiento preventivo, tanto como el cronograma de mantenimiento
que deben de hacer cada 15 días el área de mantenimiento, como la solicitud de
mantenimiento, la orden de compra, el reporte de mantenimiento cada vez que ocurra una
falla, para así poder tener control de las ocurrencias atípicas ocurridas. Asimismo, se brindó
la bitácora de mantenimiento para que sea llenada por el encargado de mantenimiento, con
la finalidad de obtener información que sirva para la identificación de oportunidades de
mejora. A continuación, en la figura 151 se evidencian los formatos colocados para su
ejecución y correcto llenado del cronograma de mantenimiento y la bitácora.
219
Figura 151
Cronograma de Mantenimiento y bitácora Implementada
En la figura 152, se pueden observar los documentos como la solicitud de
mantenimiento, orden de compra y reporte de mantenimiento que el operario y/o el área de
mantenimiento han usado para la correcta gestión del mantenimiento en las máquinas
inyectoras.
220
Figura 152
Documentos de mantenimiento Implementados
4.1.4 Componente 3: Organización de Procesos
4.1.4.1 Implementación y validación Estandarización del Trabajo- Piloto
La estandarización de trabajo contribuyo de manera conjunta con la implementación
de las herramientas 5S y ERGOSMED, además de la mejora del TPM (Mantenimiento
Preventivo y Autónomo) en la zona de Inyección por moldeo para lograr la mejora en cuanto
al cumplimiento de funciones del personal y así obtener una reducción significativa de los
tiempos de paro por ausencia de operario. Como resultado, los operarios lograron conocer el
flujo de trabajo y sus funciones, lo que permitió que desarrollen mejor los procedimientos
con ayuda de los formatos visuales posicionados en diferentes partes de la zona de inyección,
de manera que si un operario no recordaba cómo realizar correctamente el procedimiento
podrá consultar fácilmente con dichos formatos.
221
Luego de la implementación, al realizar la evaluación de los tiempos de producción,
se identificó que se logró reducir en un 70% los tiempos por paros de ausencia de operario.
Ya que el piloto solo posee un periodo de 2 meses, se realizó el cálculo de las horas de parada
respecto a los demás meses para la categoría “Piloto”, considerando que también reducirían
en un 70%, con la finalidad de lograr comparar estos valores respecto a la situación en la que
se encontraba la empresa, los valores esperados y los resultados del piloto, se espera que a
largo plazo este logre reducir hasta en un 90% (Ver tabla 57).
Tabla 57
Tiempo de paro por Ausencia de Operario Implementación
Mes
Tiempo de Paro por Ausencia de
Operario (Horas)
PILOTO
Escenario
As Is
To Be
Piloto
Enero
118.83
11.88
35.65
Febrero
166.88
16.69
50.06
Marzo
122.80
12.28
36.84
Abril
211.62
21.16
63.49
Mayo
214.17
21.42
64.25
Junio
205.92
20.59
61.78
Julio
359.67
35.97
107.90
Agosto
209.00
20.90
62.70
Septiembre
74.33
7.43
22.30
Total
1,683.22
168.32
504.97
En la figura 153, se evidencia la implementación de documentaciones y afiches
visuales en las máquinas inyectoras.
222
Figura 153
Implementación de documentos y afiches en las máquinas inyectoras
En la figura 154 se evidencian algunos formatos y documentos visuales para que el
operario tenga bien en claro sus funciones.
Figura 154
Implementación de documentos
4.1.5 Resultados – VSM Futuro
Como se puede observar en la figura 155, se ha obtenido un nuevo Lead Time del
proceso a 15 días, gracias a la implementación de las herramientas Lean tales como 5s,
ERGOSMED, TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) y Estandarización del
Trabajo, todas estas enfocadas en la filosofía Kaizen de mejora continua.
223
Figura 155
VSM Implementación
Nota. Adaptado de “Efficiency Enhancement in a Medium Scale Gearbox Manufacturing Company through
Different Lean Tools - A Case Study” por V. Saravanan, S. Nallusamy y A. George, 2018, International
Journal
of
Engineering
Research
in
Africa,
34,
p.
128-138
(https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/jera.34.128).
4.1.6 Resultados –Métricas
La implementación y mejora del modelo tiene como objetivo principal aumentar la
disponibilidad de la empresa a través del uso de herramientas Lean enfocados en la filosofía
Kaizen de mejora continua. Por lo que, el resultado de cada herramienta generó impactos
positivos a lo largo de la implementación. A pesar de que algunos indicadores no llegaron a
la meta planeada en el Capítulo 3 debido a algunos factores que se presentó durante la
ejecución, los resultados fueron favorables. A continuación, se muestra el resumen de todos
los indicadores que miden los resultados del modelo de mejora continua lo que logró un
aumento de disponibilidad al 86.88%, valor cercano al del objetivo del proyecto (90% Clase
Mundial, 87.48% Sector Plástico), la reducción del tiempo de preparación a 127 minutos,
así como la mejora de la calificación de condiciones ergonómicas en los operarios, la
reducción de fallas en un 60%, el aumento del OEE a un 78.01%, y la reducción de tiempos
de paros por ausencia de operario a 505 horas (Ver tabla 58).
224
Tabla 58
Tabla de indicadores
Herramientas
Modelo
5s
Indicadores de medición
Rojo
Amarillo
Verde
AS IS
TO BE
Resultado
>90%
80.19%
90% Clase
Mundial, 87.48%
Sector Plástico
86.88%
Disponibilidad
%
<80.19%
80.19% –
90%
Auditoria: Calificación
Puntos
<1.87
1.87-4
>4
1.85
4
4.11
Porcentaje de Calificación
%
<36.9%
36.9%-80%
>80%
36.9%
80%
82.3%
Tiempo de Set Up
Min
<293
293-87.9
<87.9
293
87.9
127
REBA (Posición: Recojo
de Herramientas)
REBA (Adquisición de
Molde)
ERGOSMED
Unidad
Puntos
Puntos
REBA (Posición: Traslado
de Molde)
Puntos
RULA(Posición: Recojo
de Herramientas)
Puntos
RULA (Adquisición de
Molde)
Puntos
RULA (Posición: Traslado
de Molde)
Puntos
NIOSH (Adquisición de
Molde)
NIOSH(Posición: Traslado
de Molde)
Puntos
>7 (Riesgo
Alto, muy alto)
>7 (Riesgo
Alto)
4-7 (Riesgo
Medio)
3-6 (Riesgo
Intermedio)
1-3 (Riesgo
Inapreciable,
bajo)
1-2 (Riesgo
Aceptable)
10 (Riesgo
Alto)
11 (Riesgo
Muy Alto)
1-3 (Riesgo
Inapreciable, bajo)
13 (Riesgo
Muy Alto)
7 (Cambios
Urgentes)
6 (Riesgo
Medio)
2
1-2 (Riesgo
Aceptable)
6 (Rediseño
de la tarea)
4 (Evaluar
cambios)
>3
1-3
LI : 4.527
<1
Puntos
3
0.913
<1
LI: 3.803
0 (no hay
carga)
225
TPM
(Mantenimiento
Preventivo y
Autónomo)
Estandarización
del Trabajo
MTBF
horas
<38.12
38.12 – 69.83
>69.83
38.12
69.83
96.81
MTTR
Min
>58
58-65
<65
58
41.3
60
Tiempo de Falla
Horas
>1712
1712-428
<428
1712
428
684.94
OEE
%
<68.52%
68.52%-85%
>85%
68.52%
85%
78.01%
Tiempos de paros por
ausencia de operario
horas
>1683
1683-168
<168
1683
168
505
226
4.2
Evaluación del Impacto Económico- Financiero
En este apartado se realizará el análisis del impacto financiero del proyecto en base
a la reducción de los costos extras generados por los tiempos improductivos de paradas de
máquina. Cabe resaltar que el estudio está enfocado en reducir los tiempos de paradas y
como consecuencia aumentar el porcentaje de disponibilidad. Para el financiamiento del
proyecto se considera el 60% del capital que nos brinda la empresa y 40% será financiado
por una entidad bancaria a una tasa de interés mensual del 12%. En la tabla 59 y 60 se puede
observar los valores del financiamiento y el cálculo de las cuotas del préstamo.
Tabla 59
Valores del Financiamiento
Inversión Total del Proyecto
25,292
Capital Propio
15,175 (60%)
Financiamiento
10,117 (40%)
Préstamos en meses
5
Tasa de Interés
12.00 %
Tabla 60
Calculo de las cuotas del préstamo
# Cuota
Saldo Actual
Intereses
Amortizac.
Ser.
Saldo
Deuda
Final
0
10,117
1
10,117
1,214
1,592
2,806
8,524
2
8,524
1,023
1,784
2,806
6,741
3
6,741
809
1,998
2,806
4,743
4
4,743
569
2,237
2,806
2,506
5
2,506
301
2,506
2,806
0
La evaluación del proyecto se rige por los meses de Enero a Setiembre del año 2021,
con la finalidad de tener el mismo rango de datos y así lograr comparar los resultados con
los datos brindados por la empresa durante el mismo rango de meses en el año 2019.
Finalmente, se considera una Tasa de corte CPPC mensual de 16.80%, este fue calculado en
base a los parámetros financieros del mercado y los estados financieros de la empresa. A
227
continuación, en la tabla 61 se puede observar el cálculo del WACC (Costo medio ponderado
de capital):
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑑𝑡 + (
𝐷
𝐷
) + 𝐾𝑒 + (
)
𝐷+𝑃
𝐷+𝑃
Tabla 61
Calculo del WACC o Tasa de corte CPPC
Distribución
Pasivos (D)
Patrimonio (P)
Deuda
S/10,117
S/15,175
S/25,292
Participación
40.00%
60.00%
100.00%
Costo
12.00%(Kdt)
20.00% (Ke)
Costo Pond.
4.800%
12.000%
16.80%
4.2.2 Flujo de Caja
Se realizó el Flujo de Caja para el proyecto de inversión, el periodo tomado fue
mensual (Enero a Setiembre del 2021). A continuación, en la tabla 62 se puede observar los
costos operativos mensuales del proyecto entre estos la contratación de Mecánicos,
capacitadores y supervisores que son participes del desarrollo del proyecto.
Tabla 62
Costos Operativos Mensuales del Proyecto
Costos Operativos Mensuales del Proyecto
Sueldo Mecánico especialista
S/ 2,000
Sueldo Capacitador 1
S/ 500
Sueldo Capacitador 2
S/ 500
Sueldo Supervisor 1
S/ 2,500
Sueldo Supervisor 2
S/ 2,500
Sueldo Supervisor 3
S/ 2,500
Costo Operativo Total Mensual
S/ 10,500
A partir del mes 1 se tendrá un retorno de la inversión generado por la reducción de
costo de horas-extras máquina y la reducción de costo de horas-extra hombre, estos son
beneficios logrados por la mejora del proceso. En la tabla 63 se puede apreciar los costos
por hora extra de Máquina y Mano de Obra.
228
Tabla 63
Costos extra por hora de máquina y mano de obra
66.3 SOLES /HORA
COSTO EXTRA-MÁQUINA / HORA
COSTO EXTRA-MANO DE OBRA / HORA
5.77 SOLES /HORA
A continuación, se pueden mostrar las ecuaciones para realizar los cálculos del
ahorro por horas extra Máquina y Mano de Obra, ingresos del proyecto.
•
𝑪á𝒍𝒄𝒖𝒍𝒐 𝒅𝒆 𝒂𝒉𝒐𝒓𝒓𝒐 − 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝑬𝒙𝒕𝒓𝒂 𝑴á𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟 𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 × 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐸𝑙é𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 =
𝑠
4,492 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 66.3 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 297,796 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
•
𝑪á𝒍𝒄𝒖𝒍𝒐 𝒅𝒆 𝒂𝒉𝒐𝒓𝒓𝒐 − 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝑬𝒙𝒕𝒓𝒂 𝑴𝑶 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑀𝑂 × 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 =
𝑠
7,427.30 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 5.77 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 25,917 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
•
𝑨𝒉𝒐𝒓𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 = 𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 +
𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 297,796 𝑆𝑜𝑙𝑒𝑠 + 25,917 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 =
323,714 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
Asimismo, el resumen de los cálculos de ahorro de las horas extra hombre y
máquina (ingreso del proyecto) mensuales se puede observar en la tabla 64.
229
Tabla 64
Resumen de resultados obtenidos para cálculo de ahorro
ACTUAL
HORAS
HORAS
EXTRA-
EXTRA-
MÁQUINA
MO
Enero
623.2
Febrero
MESES
MEJORADO - CON PROYECTO
COSTO
COSTO
HORAS
HORAS
HORAS
HORAS
EXTRA
EXTRA
MÁQUINA
HOMBRE
EXTRA-
EXTRA-
MÁQUINA
MO
623.2
S/ 41,318
S/ 3,596
248.02
646.05
646.05
S/ 42,833
S/ 3,728
Marzo
661.47
661.47
S/ 43,855
Abril
840.77
840.77
Mayo
1,026.12
Junio
INGRESOS DEL PROYECTO (AHORRO)
COSTO
COSTO
HORAS
HORAS
HORAS
HORAS
AHORRO
AHORRO
AHORRO
AHORRADAS
AHORRADAS
EN SOLES -
EN SOLES
TOTAL EN
MÁQUINA
MO
MÁQUINA
- MO
SOLES
EXTRA
EXTRA
MÁQUINA
MO
248.02
S/ 16,444
S/ 1,431
375.18
375.18
S/ 24,874
S/ 2,165
S/ 27,039
251.99
251.99
S/ 16,707
S/ 1,454
394.06
394.06
S/ 26,126
S/ 2,274
S/ 28,400
S/ 3,817
264.38
264.38
S/ 17,528
S/ 1,525
397.09
397.09
S/ 26,327
S/ 2,292
S/ 28,618
S/ 55,743
S/ 4,851
328.67
328.67
S/ 21,791
S/ 1,896
512.10
512.10
S/ 33,952
S/ 2,955
S/ 36,907
1,026.12
S/ 68,032
S/ 5,921
408.53
408.53
S/ 27,086
S/ 2,357
617.59
617.59
S/ 40,946
S/ 3,564
S/ 44,510
861.89
861.89
S/ 57,143
S/ 4,973
339.98
339.98
S/ 22,541
S/ 1,962
521.91
521.91
S/ 34,602
S/ 3,011
S/ 37,614
Julio
1,149.15
1,149.15
S/ 76,189
S/ 6,631
441.99
441.99
S/ 29,304
S/ 2,550
707.16
707.16
S/ 46,885
S/ 4,081
S/ 50,966
Agosto
793.35
793.35
S/ 52,599
S/ 4,578
311.26
311.26
S/ 20,637
S/ 1,796
482.09
482.09
S/ 31,962
S/ 2,782
S/ 34,744
Setiembre
825.31
825.31
S/ 54,718
S/ 4,762
340.83
340.83
S/ 22,597
S/ 1,967
484.48
484.48
S/ 32,121
S/ 2,795
S/ 34,916
TOTAL
7,427.30
7,427.30
S/ 492,430
S/ 42,856
S/ 2,936
S/ 2,936
S/ 194,634
S/ 16,939
S/ 4,492
S/ 4,492
S/ 297,796
S/ 25,917
S/ 323,714
230
Asimismo, se consideró un costo de depreciación para cada mes S/. 162.00, siendo
un total de S/. 1456.00. El cálculo del valor residual se puede observar en la tabla 65, debido
a la adquisición de estantes de herramientas, nuevas herramientas, carro de soporte, entre
otros formatos y útiles de escritorio.
Tabla 65
Valor Residual
Valor Comercial
S/ 7,764.00
Valor Libros
-S/ 6,308.25
Uti. Operativa
S/ 1,455.75
IR
-S/ 429.45
Uti. Neta
S/ 1,026.30
Valor Libros
S/ 6,308.25
Valor Residual
S/ 7,334.55
Asimismo, en el Flujo de Caja del Proyecto que se puede observar en la tabla 66, se
puede evidenciar el impacto y vinculación de la Inversión tangible e intangible (Recursos
operativos a invertir) en el proyecto respecto a las mejoras económicas para la empresa. El
ahorro de horas extras Máquina y Mano de Obra son un total de S/.323,713.46 entre los meses
de Enero a Setiembre.
231
Tabla 66
Flujo de Caja del Proyecto – Escenario Moderado
Enero
Agosto
Setiembre
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
S/24,874
S/ 26,126
S/ 26,327
S/ 33,952
S/ 40,946
S/ 34,602
S/ 46,885
S/ 31,963
S/ 32,121
S/2,165
S/ 2,274
S/ 2,291
S/ 2,955
S/ 3,563
S/ 3,011
S/ 4,080
S/ 2,782
S/ 2,795
S/10,500
S/(162)
S/10,500
S/(162)
S/10,500
S/(162)
S/10,500
S/(162)
S/10,500
S/(162)
S/10,500
S/(162)
S/10,500
S/(162)
S/10,500
S/(162)
S/10,500
S/(162)
Interés pagado
S/(1,214)
S/(1,023)
S/(809)
S/(569)
S/(301)
S/0
S/0
S/0
S/0
Utilidad Antes de Impuestos
Impuesto a la renta (29.5%)
S/15,163
S/(4,473)
S/16,715
S/(4,931)
S/17,147
S/(5,058)
S/25,676
S/(7,574)
S/33,547
S/(9,896)
S/26,952
S/(7,951)
S/40,304
S/(11,890)
S/24,082
S/(7,104)
S/24,255
S/(7,155)
Utilidad Neta
S/10,690
S/11,784
S/12,089
S/18,102
S/23,651
S/19,001
S/28,414
S/16,978
S/17,100
(+) Depreciaciones
(-) Pago principal de la deuda
S/162
S/(1,592)
S/162
S/(1,784)
S/162
S/(1,998)
S/162
S/(2,237)
S/162
S/(2,506)
S/162
S/0
S/162
S/0
S/162
S/0
S/162
S/0
Flujo Neto (a)
S/9,259
S/10,162
S/10,253
S/16,026
S/21,307
S/19,163
S/28,576
S/17,140
S/17,261
Mes 0
Reducción de Horas Extra
Máquina
Reducción de Horas Extra
Hombre
Costos Operativos
Depreciación
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Inversion Tangible
S/(7,764)
Inversion Intangible
V.R.
S/(17,528)
Flujo de Inversiones (b)
S/(25,292)
S/0
S/0
S/0
S/0
S/0
S/0
S/0
S/0
S/7,335
Flujo Efectivo Neto (a+b)
S/(25,292)
S/9,259
S/10,162
S/10,253
S/16,026
S/21,307
S/19,163
S/28,576
S/17,140
S/24,596
S/7,335
232
En la tabla 67 se observan las horas reducidas después del piloto, considerando el
escenario moderado.
Tabla 67
Tabla de horas resultados de la propuesta
Cambio de molde
1,745.74 horas
Falla de Máquina
684.94 horas
Paros por ausencia de operario
504.97 horas
Con la finalidad de poder analizar los resultados obtenidos del flujo de caja
mostrados anteriormente, se procede a desarrollar los indicadores de rentabilidad.
4.2.3 Beneficio / Costo TIR VAN
Se analizaron los indicadores de rentabilidad como son el VAN, TIR, Costo
Beneficio B/C (Económicos y Financieros) y la Tasa de corte CPPC (WACC) (Ver tabla
68).
Tabla 68
Tabla Tasa de Corte CPPC, VAN, TIR
Tasa de corte CPPC
16.80%
Valor Presente Neto VAN
S/43,143.80
TIR
48.39%
B/C E
2.71
Tal como se aprecia los datos obtenidos en la tabla 78, se obtuvo un VAN de
S/. 43,143.80 es decir, el proyecto lograra recuperar la inversión y asimismo adquirir
S/. 43,143.80 sobre la inversión. Asimismo, se calculó un TIR de 48.39% y un RBC de 2.71,
esto quiere decir que por cada sol que la empresa invierte el proyecto tendrá un rendimiento
de S/. 2.71. Mediante estos valores es posible afirmar que el proyecto es viable,
principalmente porque el VAN y RBC son mayores a 0.
Los indicadores obtenidos con el proyecto son considerados para un escenario
moderado. En la tabla 69 se muestra los valores de los tiempos de las tres principales causas
que generan costos extras, considerados en los tres escenarios propuestos.
233
Tabla 69
Escenarios (Pesimista. Moderado y Optimista)
Impacto de las Consecuencias
ESCENARIOS
(Horas Extra de Máquina y MO)
Pesimista
Moderado
Optimista
Cambio de molde
2,419.04 horas
1,745.74 horas
1210 horas
Falla de Máquina
941.79 horas
684.94 horas
428 horas
Paros por ausencia de operario
841.61 horas
504.97 horas
168 horas
En la tabla 70 se puede observar los resultados de indicadores financieros del
proyecto que se obtuvieron para cada escenario. El desarrollo del flujo económico de los
escenarios pesimista, y optimo se puede observar en el anexo 15.
Tabla 70
Indicadores
ESCENARIOS
INDICADORES
Pesimista
Moderado
Optimista
VAN
S/.12,791
S/.43,144
S/.109,987
TIR
27%
48%
94%
B/C
1.51
2.71
5.35
Finalmente, se concluye que, en los tres escenarios, los resultados son positivos para
el proyecto, es decir en un escenario pesimista, moderado y optimista se obtienen beneficios
y el proyecto se considera viable.
4.2.4 Impacto Económico
Además, el presente modelo tiene por objetivo mejorar la disponibilidad de la
empresa, esto ocasionado por las paradas de máquina, lo cual genera costos extras y
desperdicio de horas productivas. Por lo que se realizó el impacto económico que dicho
problema ocasionaba a la empresa donde se evidencio los costos extra en máquina y mano
de obra que asumía la empresa por las tres causas principales de las paradas de máquinas
que son: los cambios de molde, fallas en las máquinas, y paros por ausencia de operario.
Se debe tener en cuenta que las causas raíces que ocasionan estas causas son debido
a que los almacenes de moldes y herramientas están desordenados, condiciones
disergonómicas de trabajo, método de trabajo empírico en mantenimiento, y funciones y
234
métodos de trabajo no estandarizados, los cuales generan un impacto económico negativo
para la empresa puesto que ocasiona costos operativos extras como horas hombre, y horas
de máquina para cumplir con lo planeado por un valor de S/. 534,542.78 representando así
un 9.86% de los costos de operación.
Por lo que, con los costos ya determinados, el objetivo es poder aumentar la
disponibilidad de la empresa para que así se obtenga mayores horas productivas, y por ende
aumente sus utilidades y disminuir los costos perdidos, para lo cual se planteó objetivos para
así poder llegar a la meta como la reducción de los Tiempos de Set Up, la disminución de la
calificación de las condiciones ergonómicas de los operarios para una mejor eficiencia y
contribuya con lo propuesto, la reducción de fallas en las máquinas y los paros por ausencia
del operario, todo esto va a permitir reducir los tiempos de paradas y como consecuencia
aumentar la disponibilidad como resultado final del proyecto, además de evitar que la
empresa genere costos extras por tiempo no productivo y así pueda ser más eficiente tanto
en lo operativo como en lo económico.
Cabe resaltar que hasta el momento la empresa con los resultados de la
implementación ha generado impactos económicos positivos puesto que se ha reducido en
un 5.96% los costos totales de la compañía, así como también los costos extras operativos
generados por las horas extras máquina y hombre ocasionados por los Cambio de Molde,
Fallas de Máquina y Paros por ausencia de operario disminuyeron en un 60.47%. Finalmente,
se pudo obtener un crecimiento de un 12.31% de la utilidad.
4.3
Evaluación de Impactos no económicos
4.3.1 Impactos Ambientales
En el sector plástico uno de los temas más controversiales son los impactos positivos
o negativos que brindan al medio ambiente. Por ello, durante los últimos años, debido al
surgimiento de nuevas normativas que restringen el uso de productos plásticos, las empresas
productoras y comercializadoras del sector han tenido que tomar medidas de mitigación,
control y prevención. En el presente trabajo en cuanto a impacto ambiental posee una
importancia alta, puesto que parte de la investigación regula el consumo de recursos, como
lo son en el caso de las herramientas de TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) y
ERGOSMED. Un claro ejemplo es el uso eficiente de la energía utilizada para la maquinaria
en el caso de estudio, ya que mediante una correcta gestión de Mantenimiento se logrará
235
disminuir el malgasto de energía y el ruido proveniente de las constantes reparaciones de
máquinas que puede perturbar tanto a personas fuera de la empresa como a trabajadores.
Asimismo, la eficiente gestión de Mantenimiento esperada a partir de la implementación del
modelo permitirá reducir dichos impactos negativos en base a nuevas propuestas como son
la adopción de un sistema de recolección de agua para que se pueda reutilizar en el lavado
de las máquinas y así no afecte en gran medida al medio ambiente (Castillo & Quintero,
2018). Por otro lado, para la industria manufacturera tener una avería significa que la
máquina no tendrá un nivel productivo requerido, esto también provoca productos de baja
calidad, genera inconvenientes con respecto a la seguridad de los trabajadores, perdidas de
energía, y contaminación ambiental. Entonces es importante tener en consideración que una
máquina tiene que tener un nivel de producción óptimo y pueda lograr obtener los productos
requeridos con la mejor calidad. “Si la calidad del producto depende del estado de la máquina
cualquier hecho que haga descender esta calidad se considera fallos” (Barona, 2011, p. 42).
Por ello, las horas perdidas podrán ser aprovechadas para la producción de nuevos envases
plásticos, pero de materia prima proveniente de los productos defectuosos, ya que estos se
pueden reciclar para que una vez más sea materia prima y pueda ser usada para producir más
objetos o incluso producir energía mediante la combustión controlada de estos materiales.
De manera que, se reduzca el impacto negativo por desecho de plástico al medio ambiente.
En la industria manufacturare, el sector que genera mayor consumo promedio de
consumo energético es el sector del caucho y plástico. Por ejemplo, “en el año 2010, este
valor oscilaba en 100 kWh por cada millón de pesos de producción bruta para toda la
industria manufacturera, mientras que para la industria del sector plástico se sitúa en
150kWh” (López & Ortiz, 2014, pp. 1). Por ello es importante mantener la eficiencia del
proceso de inyección de manera que se obtenga una alta cantidad de envases plásticos con
un consumo de energía mínimo. Asimismo, en el caso de la herramienta 5s que a través de
la eliminación y separación de objetos dentro del área de trabajo que son innecesarios
contribuyen al uso efectivo de los espacios y así mejora el flujo de trabajo. Cabe resaltar que
una de las S (SEISO) está enfocado en la limpieza dentro del área, y como resultado
contribuye a la reducción de la contaminación del suelo, con esto se podrá cumplir con los
alineamientos de la ley N° 28611, cuyo objetivo es salvaguardar el estándar de calidad
ambiental y controlar las buenas gestiones ambientales del país (MINAM, 2013). A
continuación, se desarrollarán los puntos para la validación del impacto ambiental generado.
236
4.3.1.1 Selección del método de validación
El Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA) es una herramienta que
permite identificar, prevenir, supervisar, controlar, mitigar y corregir anticipadamente los
impactos ambientales negativos derivados de la industria o acciones humanas (Organización
para la cooperación y el desarrollo económicos [OECD], 2018). Algunos autores manifiestan
que para poder realizar una efectiva evaluación ambiental del proyecto se tiene que realizar
a través de matrices de impacto que colaboren de forma efectiva (Soto, 2019). Por lo que, el
objetivo de este punto es tener como resultado una medida cuantitativa generada por el caso
de estudio con la finalidad de validar el aporte del diseño propuesto sobre el impacto positivo
y/o negativo que genera al ambiente y desarrollar medidas de reducción específicas. Este
proceso se basa en un enfoque cualitativo-cuantitativo basados en matrices complementarias
para el desarrollo, en la tabla 71 se puede apreciar la calificación de criterios de significancia
sin controles que se van a usar para el desarrollo de la matriz ambiental.
Tabla 71
Criterios de Significancia sin Controles Matriz Ambiental
VALOR
1
2
3
Criterios de Significancia
Consecuencia (C)
Frecuencia (F)
-Impacto local, se limita el área donde se
El impacto no ocurre
realiza la actividad o imperceptible.
y ocurre solo una vez
Perceptible.
-No tiene requisitos legales asociados.
Impacto que sobrepasa los límites de la
Cada seis meses o es
actividad o área de trabajo y es
probable que ocurra
reversible.
Cuenta con requisitos legales.
Impacto que pasa los límites de la
organización, daños graves e
irreversibles al ambiente.
Cuenta con requisitos legales.
El impacto es
recurrente
(Al menos una vez
por mes)
Es muy probable que
ocurra
Duración (D)
-Es fugaz, la alteración dura mientras
se realiza la actividad.
-Se puede limpiar o revertir en el
mismo día.
-El impacto es temporal, a pesar que
la actividad término, el impacto aún
se presenta.
-Requieren técnicas de limpieza o
atención especial.
Permanente el impacto persiste
culminada la actividad y la alteración
es irreversible.
Nota. De “Procedimiento de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales”, por J. Principe, 2015
(https://acortar.link/ntuYP6).
En la tabla 72 se puede apreciar la calificación de criterios de significancia con
controles que se van a usar para el desarrollo de la matriz ambiental.
237
Tabla 72
Criterios de Significancia con Controles
VALOR
Consecuencia (C)
Criterios de Significancia
Frecuencia (F)
1
Cuenta
con
controles
implementados y se cumplen los
límites establecidos
El impacto no ocurre u
ocurre solo una vez en el
año
2
No
se
tiene
implementados
Cada seis meses
controles
Es probable que ocurra
3
No se cumplen
establecidos
los
límites
El impacto es recurrente
(al menos una vez por mes)
Es muy probable que
ocurra
Duración (D)
-Es fugaz, la alteración dura mientras
se realiza la actividad.
-Se puede limpiar o revertir en el
mismo día.
-El impacto es temporal, a pesar que
la actividad término, el impacto aún se
presenta.
-Requieren técnicas de limpieza o
atención especial.
-Permanente el impacto persiste
culminada la actividad y la alteración
es irreversible.
Nota. De “Procedimiento de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales”, por J. Principe, 2015
(https://acortar.link/ntuYP6).
En la tabla 73 se puede apreciar la clasificación del Aspecto Ambiental que se van a
usar para el desarrollo de la matriz ambiental.
Tabla 73
Clasificación del Aspecto Ambiental
Magnitud del Aspecto
Clasificación del Aspecto
1
BAJO
2–8
MEDIO
9 – 12
ALTO
18 - 27
EXTREMADAMENTE ALTO
Nota. De “Procedimiento de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales”, por J. Principe, 2015
(https://acortar.link/ntuYP6).
4.3.1.2 Descripción de la metodología de validación
La elaboración de la matriz de aspectos e impactos ambientales sigue los siguientes
pasos mostrados en la figura 156.
238
Figura 156
Flujo del proceso de elaboración de Matriz de Aspectos e Impactos Ambientales
4.3.1.3 Desarrollo de la Metodología de validación
A continuación, en las figuras 157 y 158, se pueden observar el desarrollo de la
matriz de aspectos e impactos ambientales del proyecto.
239
Figura 157
Matriz Ambientales (1/2)
Versión: 00
MATRIZ DE IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES
Página 1 de 2
FECHA DE ACTUALIZACIÓN:
AREA/ NOMBRE DEL PROYECTO:____________________________
ELABORADO
NAISHA CASO Y ROSA LEON_____________
POR:
PERIODO:
UBICACIÓN/DIRECCIÓN
REVISADO POR
2020________________________________________
MANUFACTURAS Y MOLDES PLÁSTICOS S.A.C.___
SERGIO MERCADO(JEFE DE OPERACIONES)
Residuos de
Polipropileno
Contaminación de Suelo
Residuos de
Masterbatch
Contaminación de Suelo
POSICIONAMIENTO DE MOLDE
EN LA MÁQUINA INYECTORA
Polvo
Contaminación de Aire
CALIBRACIÓN E INSPECCION
INYECTORA
Consumo de Energía
Eléctrica
Cambio climático, debido a la generación de gases de
efecto Invernadero / Disminución de la capa de ozono
Ruido
Aumento en la Contaminación Acústica
Consumo de Energía
Eléctrica
Cambio climático, debido a la generación de gases de
efecto Invernadero / Disminución de la capa de ozono
X
Vapor de agua
Aumento de la humedad en el ambiente. Contribuye al
calentamiento global. Incremento del efecto
invernadero (Cambio Climático Global, 2014)
X
COMUNIDAD
IMPACTOS
CRITERIOS
RECURSOS NAT. Y ENERGIA
SUELO
ASPECTOS
COLOCACIÓN DE MATERIA
PRIMA
FABRICACIÓN DE ENVASES PLÁSTICOS
FLORA Y FAUNA
ACTIVIDADES
AIRE
PROCESO
AGUA
RECURSO
X
CONDICIÓN
(N,A,E)
C
F
D
A
2
3
2
APROBADO POR: WALTER MERCADO (GERENTE GENERAL)
MEDIDAS DE CONTROL OPERACIONAL
MAGNITUD DEL
ASPECTO (C x F
x D)
CONTROL
12
CONTROL
MAGNITUD DEL
ASPECTO (C x F
x D)
C
F
D
1
3
2
6
1
3
2
6
Implementación de Checklist de Orden y Limpieza
X
A
2
3
2
12
N
2
3
1
6
Mantenimiento Preventivo de Extractores de Polvo
para disminución de Particulas y Olores
2
2
1
4
N
1
3
2
6
Mejora de la Gestión de Mantenimiento Preventivo
para reducir Fallas de Máquina (Reparaciones)
1
1
2
2
N
2
3
2
12
Capacitación de protocolos de seguridad y uso de
EPPS Auditivos (Formatos estandarizados)
1
2
2
4
X
N
1
3
2
6
Mejora de la Gestión de Mantenimiento Preventivo
para reducir Fallas de Máquina (Reparaciones)
1
1
2
2
X
N
1
3
2
6
Mantenimiento Preventivo de Extractores de Aire para
1
disminución de Particulas y Olores
2
2
4
x
N
1
3
2
6
Creación de Formatos visuales para el correcto uso de
los recursos
1
2
1
2
X
A
1
2
1
2
Mejora de la Gestión de Mantenimiento Preventivo
para reducir Fallas de Máquina (Desperdicios)
1
1
1
1
X
X
X
X
INYECCIÓN DE PLÁSTICO
Consumo de Agua
Residuos de Agua
(Fuga en Mangueras)
Agotamiento de Recursos Naturales
Nota: C:Consecuencia , F: Frecuencia , D: Duración
Nota. Adaptado de “Procedimiento de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales”, por J. Principe, 2015 (https://s3-us-west-2.amazonaws.com/ungcproduction/attachments/cop_2020/483849/original/PROC-001-AMB LG_%28Aspectos_ambientales%29.pdf?1583633025).
240
Figura 158
Matriz Ambientales (2/2)
Versión: 00
MATRIZ DE IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES
Página 2 de 2
FECHA DE ACTUALIZACIÓN:
AREA/ NOMBRE DEL PROYECTO:____________________________
ELABORADO
NAISHA CASO Y ROSA LEON_____________
POR:
PERIODO:
UBICACIÓN/DIRECCIÓN
REVISADO POR
2020________________________________________
MANUFACTURAS Y MOLDES PLÁSTICOS S.A.C.___
SERGIO MERCADO(JEFE DE OPERACIONES)
FABRICACIÓN DE ENVASES PLÁSTICOS
COMUNIDAD
D
N
1
3
2
X X
N
2
3
Contaminación de Suelo
X
N
2
Contaminación de Suelo
X X
A
Contaminación de Suelo
X X
Contaminación de Suelo
X X
Consumo de Energía
Eléctrica
Cambio climático, debido a la generación de gases de
efecto Invernadero / Disminución de la capa de ozono
ELIMINACIÓN DE REBABA
Residuos Sólidos de
Plástico
Contaminación de Suelo
SERIAGRAFIA DE PIEZA
Residuos de Pintura
Residuos de Cinta
Adhesiva
AIRE
EXPULSIÓN DE PIEZA
SOLIDIFICADA
Residuos de cajas
RECURSOS NAT. Y ENERGIA
F
IMPACTOS
SUELO
C
ASPECTOS
ETIQUETADO y EMPAQUETADO
Residuos de etiquetas
DE PIEZAS
CRITERIOS
CONDICIÓN
(N,A,E)
ACTIVIDADES
AGUA
PROCESO
FLORA Y FAUNA
RECURSO
X
X
APROBADO POR: WALTER MERCADO (GERENTE GENERAL)
MEDIDAS DE CONTROL OPERACIONAL
MAGNITUD DEL
ASPECTO (C x F
x D)
CONTROL
MAGNITUD DEL
ASPECTO (C x F
x D)
CONTROL
C
F
D
6
Mejora de la Gestión de Mantenimiento Preventivo
para reducir Fallas de Máquina (Reparaciones)
1
1
2
2
2
12
Implementación de Checklist de Orden y Limpieza
2
2
1
4
3
2
12
Implementación de Checklist de Orden y Limpieza
2
2
1
4
2
3
2
12
Implementación de Checklist de Orden y Limpieza
2
2
1
4
A
2
3
2
12
Implementación de Checklist de Orden y Limpieza
2
2
1
4
A
2
3
2
12
Implementación de Checklist de Orden y Limpieza
2
2
1
4
Nota: C:Consecuencia , F: Frecuencia , D: Duración
Nota. Adaptado de “Procedimiento de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales”, por J. Principe, 2015 (https://s3-us-west-2.amazonaws.com/ungcproduction/attachments/cop_2020/483849/original/PROC-001-AMB LG_%28Aspectos_ambientales%29.pdf?1583633025).
241
4.3.1.4 Análisis de Resultados
De acuerdo con el análisis realizado mediante la aplicación de la matriz de
Identificación y Evaluación de Aspectos e Impactos Ambientales, se pudo identificar mayor
magnitud de Aspectos (12 puntos) en las Actividades del Proceso de Inyección de Envases
Plásticos como son: Colocación de Materia Prima, Etapa inicial de la Inyección de Plástico,
Eliminación de Rebaba, Serigrafía de Pieza, Etiquetado y Empaquetado de Piezas.
Se propuso la implementación de Check list de Orden y Limpieza para la reducción
de impactos por Contaminación de Suelo de los Aspectos de Residuos de Polipropileno y
Masterbatch, Residuos Sólidos de Plástico, Residuos de Pintura, Residuos de Cinta
Adhesiva, Residuos de Etiquetas y Residuos de Cajas.
Asimismo, se propuso el desarrollo de Capacitación de Protocolos de seguridad y
uso de EPPS Auditivos (Formatos Estandarizados) para mitigar los impactos de Aumento
en la Contaminación Acústica.
4.3.2 Impacto en la Seguridad y Salud Ocupacional
El diseño propuesto contribuye de manera positiva y significativa al impacto tanto
de la salud del trabajador como la seguridad de ellos mismos, ya que una de las
herramientas empleadas es la integración de herramientas Lean SMED con aspectos
ergonómicos llamado ERGOSMED, cuyo resultado principal es la incorporación de las
buenas condiciones de trabajo, enfocado en cumplir y seguir los lineamientos de las normas
establecidas, entre estas la norma de Empuje y Tracción ISO (11228-2:2021) y la norma
UNE-EN 1005-4:2005 (Evaluación de las posturas y movimientos de trabajo en relación
con las máquinas), esto permitirá evaluar y mejorar las condiciones de trabajo de los
operarios en referencia a su salud y seguridad ocupacional de los procesos donde se generan
mayor riesgos, además de brindarle al operario un ambiente limpio, más ordenado y con
procesos estandarizados. Asimismo, al implementar la propuesta de mejora se están
siguiendo los alcances de la Ley Nº 29783, esta ley tiene como principal finalidad generar
una cultura que le permita a las empresas poder prevenir los riesgos que puedan suceder en
el horario laboral. Para ello, cuenta con el deber de prevención de los empleadores, el rol
de fiscalización, control del Estado y la participación de los trabajadores y sus
organizaciones sindicales (Presidente de la República del Perú, 2016, Ley 29783, Artículo
3).
242
4.3.2.1 Selección del método de validación
Para validar el Impacto de Seguridad y Salud Ocupacional de la propuesta se hará
uso de la Matriz de Identificación de Peligros, Evaluación y Control de Riesgos (IPERC), la
cual es una de las mejores herramientas, ya que puede registrar los peligros totales que se
relacionan con las enfermedades y accidentes laborales. La Matriz IPERC, permite
identificar los peligros, evaluar, controlar, hacer seguimiento y comunicar los riesgos
vinculados con las actividades y procesos de la empresa, además de tomar medidas de
control (OHSAS-18001,2015). Algunos autores indican que el análisis de riesgos permite
relevar las debilidades en las áreas administrativas como operativas con respecto a las
condiciones ergonómicas, ya que los trabajadores realizan trabajos que perjudicaban su
sistema musculo esquelético, por lo que una empresa enfocada a la prevención de accidente
genera un ambiente de trabajo más seguros y eficiente (Bueno, 2018; Flores, 2020). Este
proceso se basa en un enfoque cualitativo-cuantitativo basados en matrices complementarias
para el desarrollo, en la tabla 74 se puede apreciar la calificación del índice de probabilidad
y severidad que serán usados para el desarrollo de la matriz ambiental.
Tabla 74
Índice de probabilidad y severidad matriz IPERC
Índice
1
PERSONAS
EXPUESTAS
(A)
De 1 a 3
2
De 4 a 12
3
Más de 12
PROCEDIMIENTOS
EXISTENTES (B)
PROBABILIDAD
CAPACITACIÓN (C)
Existen, son satisfactorios
y suficientes.
Personal entrenado.
Conoce el peligro y lo
previene.
Existen parcialmente pero
no son satisfactorios o
suficientes.
Personal parcialmente
entrenado, conoce el
peligro, pero no toma
acciones de control.
No existen.
Personal no entrenado, no
conoce el peligro no toma
acciones de control.
EXPOSICIÓN
AL RIESGO
SEVERIDAD
(Consecuencia)
Al menos una vez
al año (S)
Esporádicamente
(SO)
Al menos una vez
al mes (S)
Lesión sin
incapacidad (S)
Disconfort /
Incomodidad (SO)
Lesión con
incapacidad
temporal (S)
Daño a la salud
reversible
Lesión con
incapacidad
permanente (S)
Daño a la salud
irreversible
Eventualmente
(SO)
Al menos una vez
al día (S)
Permanente-mente
(SO)
Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa).
En la tabla 75 se puede apreciar la calificación del nivel de riesgo, la interpretación
y el significado que serán usados para el desarrollo de la matriz ambiental.
243
Tabla 75
Nivel de Riesgo Matriz IPERC
NIVEL DE
INTERPRETACIÓN / SIGNIFICADO
RIESGO
Intolerable
No se debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo. Si no es posible reducir el
25-36
Importante
17-24
riesgo, incluso con recursos ilimitados, debe prohibirse el trabajo.
No debe comenzarse el trabajo hasta que se haya reducido el riesgo. Puede que se precisen recursos
considerables para controlar el riesgo. Cuando el riesgo corresponda a un trabajo que se está
realizando, debe remediarse el problema en un tiempo inferior al de los riesgos moderados.
Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinado a las inversiones precisas. Las medidas
Moderado
9-16
para reducir el riesgo deben implantarse en un periodo determinado. Cuando el riesgo moderado está
asociado con consecuencias extremadamente dañinas (mortal o muy graves), se precisará una acción
posterior para establecer, con más precisión, la probabilidad de daño como base para determinar la
necesidad de mejora de las medidas de control.
Tolerable
5-8
No se necesita mejorar la acción preventiva. Sin embargo, se deben considerar soluciones más
rentables o mejoras que no supongan una carga económica importante. Se requieren comprobaciones
periódicas para asegurar que se mantiene la eficacia de las medidas de control.
Trivial
No se necesita adoptar ninguna acción.
4
Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa).
En la tabla 76 se puede apreciar el grado de riesgos que serán usados para el
desarrollo de la matriz ambiental.
Tabla 76
Grado de Riesgo Matriz IPERC
GRADO DE
PUNTAJE
RIESGO
RIESGO
SIGNIFICATIVO
Trivial (T)
4
NO
Tolerable (TO)
De 5 a 8
NO
Moderado (M)
De 9 a 16
NO
Importante (IM)
De 17 a 24
SI
Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa).
4.3.2.2 Descripción de la metodología de validación
La elaboración de la Matriz de Identificación de Peligros, Evaluación y Control de
Riesgos (IPERC) siguen los siguientes pasos mostrados en la figura 159.
244
Figura 159
Flujo del Proceso de elaboración de la Matriz IPERC
4.3.2.3 Desarrollo de la Metodología de validación
A continuación, en la figura 160, 161, 162, 163, 164 y 165, se puede observar el
desarrollo de la Matriz de Identificación de Peligros, Evaluación y Control de Riesgos
(IPERC) de cada proceso.
245
Figura 160
Matriz IPERC del Proceso Preparación de MP y Máquina Inyectora
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES
Elaborado por:
ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO
Revisado por:
Jefe de Producción (SERGIO MERCADO)
Aprobado por:
IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO
RIESGO
CO NSECUENCIAS
CAPACITACIONES
Y CAPACIDADES
EXPOSICIÓN AL
RIESGO
PROBABILIDAD
SEVERIDAD
PxS
CLASIFICACIÓN DEL RIESGO
CO NTRO LES PRO PUESTO S
EVENTO PELIGRO SO
PERSONAS
EXPUESTAS
Psicosocial
Esfuerzo Visual y Mental
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Dolor de Cabeza
-
1
3
2
3
9
1
9
Moderado
Formato estandarizado para
verificación de MP
Ergonómico
Sobreesfuerzos repetitivos, Caidas
porque el operario no soporta el peso
Dolores Lumbares, Lesiones
y/o fracturas
musculoesqueléticos
-
1
3
2
3
9
2
18
Importante
Implementación de estudio
ergonómico para correcta postura a
adoptar en el proceso
Trabajo Manual
Repetitivo
Ergonómico
Movimientos repetitivos de Espalda,
Brazos, manos y muñecas
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Dolor de Cabeza, cansancio
corporal (dolores
musculoesqueleticos)
Existencia de
Cilindros
Mezcladores
1
1
2
3
7
2
14
Moderado
Mantenimiento Preventivo en los
Cilindros Mezcladores este pueda
evitar tener fallas constantes, y se
tenga que realizar el trabajo
manualmente.
Trabajo a Altura (Uso
de Escaleras)
Fisico
Caida del Operario
Fracturas y Lesiones
Musculoesqueleticas
-
1
3
2
3
9
3
27
Intolerable
Mantenimiento Preventivo de
Escaleras y Uso correcto de EPPS
Emisión de Humos,
Gases
Quimico
Inhalación de Gases y Humos
Irritación de Nariz, fosas
nasales, vias respiratorias,
dolor de cabeza, mareos
-
1
3
2
3
9
2
18
Importante
Capacitación en uso correcto de
epps
Intolerable
PRO CESO
CONTROLES
EXISTENTES
N°
Charlas de Uso correcto de EPPS
para evitar contacto de Piel con
Fuego y concientizar a operarios de
los peligros existentes, Formato
estandarizado del proceso a realizar
(Formatos visuales)
ACTIVIDAD
PELIGRO S
CLASE
Visualización
Constante
Levantamiento de
Cargas
Recepción de MP
(Verificación de
MP)
Mezclado en Tolva
1
PREPARACIÓN DE
MP Y MÁQUINA
INYECTORA
Gerencia General (WALTER MERCADO)
EVALUACIÓ N DEL RIESGO
P R O B A B ILID A D
CO NTRO LES
EXISTENTES
Purgación de
Máquina
Empleo de Fuego
Quimico y Fisico
Contacto de Piel con Fuego
Quemaduras
Uso de Guantes
de Seguridad
1
3
2
3
9
3
27
Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/).
246
Figura 161
Matriz IPERC del Proceso Cambio de Molde
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES
SEVERIDAD
-
1
3
2
3
9
3 27
Psicosocial
Esfuerzo Visual y Mental
Fátiga, Estrés
-
1
3
2
3
9
1
9
Ergonómico
Esfuerzo Corporal ( Posturas
incorrectas)
Daños musculoesqueléticos
-
1
3
2
3
9
2 18
Desacoplo de
Sistemas
Posibles Fugas de
Aire o Agua
Químico y Físico
Inhalación de Agentes Biológicos por
vias respiratorias, Caidas por piso
mojado
Mareos, Irritación de Vias
respiratorias, Lesiones y
fracturas fisicas
Herramientas
Desgastadas
1
3
2
3
9
2 18
Empleo Manual
Repetitivo (Falta de
EPPS)
Ergonómico
Esfuerzo Corporal ( Posturas
incorrectas)
Daños musculoesqueléticos
-
1
3
2
3
9
2 18
Sobreesfuerzos
manuales
Ergonómico
Herramientas
Desgastadas
1
3
2
3
9
2 18
-
1
3
2
3
9
2 18
-
1
3
2
3
9
2 18
Trabajo Visual
Constante
(Identificación de
Posición de Molde)
Empleo Manual
Repetitivo (Falta de
EPPS)
CAMBIO DE MOLDE
Desajuste de
Anclajes
Levantamiento de
Retiro y Colocación
Cargas
del Molde a Máquina
Manipuleo de Carga
Inyectora
Repetitiva (Esfuerzos
verticales)
Ergonómico
Ergonómico
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio
Brazos, manos y muñecas
corporal (dolores
musculoesqueleticos)
Sobreesfuerzos repetitivos
Dolores Lumbares, Lesiones
(Verticales), Caidas por no soporte de
y/o fracturas
peso
musculoesqueleticos
Daños musculoesqueléticos
Esfuerzo Corporal ( Posturas
(Dolores Lumbares,
incorrectas)
lesiones, entre otros)
PxS
PROBABILIDAD
Fracturas y Lesiones
Musculoesqueleticas
Levantamiento de
Cargas
CLASIFICACIÓN DEL RIESGO
EXPOSICIÓN AL
RIESGO
Caida de Molde sobre el operario
CLASE
CO NTRO LES PRO PUESTO S
Intolerable
CONTROLES
EXISTENTES
Ergonómico
PELIGRO S
CO NTRO LES
EXISTENTES
Capacitación para uso correcto de
Montacarga (Posición ergonomica
adecuada y funcionamiento)
Moderado
CO NSECUENCIAS
ACTIVIDAD
Traslado de Molde a
Máquina Inyectora
2
EVENTO PELIGRO SO
CAPACITACIONES
Y CAPACIDADES
PRO CESO
P R OB A B ILID A D
PERSONAS
EXPUESTAS
N°
Gerencia General (WALTER MERCADO)
EVALUACIÓ N DEL RIESGO
Implementación de Layout de
estantes de moldes para rápida
identificación
Importante
Aprobado por:
Implementación de carrito de
soporte de herramientas
Importante
Jefe de Producción (SERGIO MERCADO)
IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO
RIESGO
Capacitación para uso correcto de
EPPS y desarrollo del Proceso
(Formatos estandarizados visuales
del proceso)
Importante
Revisado por:
Implementación de carrito de
soporte de herramientas
Importante
ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO
Check list de estado de
herramientas, Adquisición de
herramientas optimas para el
proceso
Importante Importante
Elaborado por:
Implementación de Brazo de
Soporte Metalico para mitigar peso
del molde
Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/).
247
Figura 162
Matriz IPERC del Proceso Cambio de Molde y Calibración e Inspección de Máquina Inyectora
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES
Jefe de Producción (SERGIO MERCADO)
Aprobado por:
IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO
RIESGO
PROBABILIDAD
SEVERIDAD
2
3
9
2 18
Lesiones
musculoesqueleticas,
Dolores de espalda
-
1
3
2
3
9
2 18
Inhalación de Agentes Biológicos por
vias respiratorias, Caidas por piso
mojado
Mareos, Irritación de Vias
respiratorias, Lesiones y
fracturas fisicas
-
1
3
2
3
9
1
9
Moderado
Quimicos
Inhalación de Agentes Biológicos por
vias respiratorias
Mareos, Irritación de Vias
respiratorias
-
1
3
2
3
9
1
9
Moderado
Fisico
Caidas por piso mojado
Lesiones y fracturas fisicas
-
1
3
2
3
9
3 27
Intolerable
Psicosocial
Esfuerzo Visual y Mental
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Dolor de Cabeza
-
1
3
2
3
9
1
Moderado
Empleo Manual
Repetitivo (Falta de
EPPS)
Ergonómico
Sobreesfuerzos de Manos y Muñecas,
Posturas Incorrectas (Recojo de
Herramientas del suelo)
Posibles Fugas de
Aire o Agua
Quimico y Fisico
Posibles Fugas de
Aire
Posibles Fugas de
Agua
Constante
Establecimiento de
Visualización de Panel
Parámetros
de Control
CO NTRO LES
EXISTENTES
PxS
EXPOSICIÓN AL
RIESGO
CALIBRACIÓN E
INSPECCIÓN
INYECTORA
Implementación de Carro de
Soporte de Herramientas con
medidas ergonomicamente óptimas
3
CO NSECUENCIAS
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio
Brazos, manos y muñecas
corporal (dolores
musculoesqueleticos)
Mantenimiento
Preventivo de
Máquina
Check list de estado de
herramientas, Adquisición de
herramientas optimas para el
proceso
1
EVENTO PELIGRO SO
Ergonómico
CAMBIO DE MOLDE
CO NTRO LES PRO PUESTO S
Herramientas
Desgastadas
CLASE
Empleo Manual
Aseguramiento de
Repetitivo (Falta de
Anclajes en el molde
EPPS)
Instalación de
Sistemas
3
PELIGRO S
CAPACITACIONES
Y CAPACIDADES
ACTIVIDAD
PERSONAS
EXPUESTAS
2
PRO CESO
P R OB A B ILID A D
CONTROLES
EXISTENTES
N°
Gerencia General (WALTER MERCADO)
EVALUACIÓ N DEL RIESGO
CLASIFICACIÓN DEL RIESGO
Revisado por:
Importante
ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO
Importante
Elaborado por:
9
Capacitación para uso correcto de
EPPS y desarrollo del Proceso
(Formatos estandarizados visuales
del proceso)
Capacitación para uso correcto de
EPPS y desarrollo del Proceso
(Formatos estandarizados visuales
del proceso)
Checklist de Limpieza (Piso
Mojado) y Mantenimiento
Preventivo
Implementación de Formatos
Estandarizados para realización del
proceso óptimo (Lesión de un
punto)
Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/).
248
Figura 163
Matriz IPERC del Proceso Inyección y Expulsión de pieza solidificada
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES
Jefe de Producción (SERGIO MERCADO)
Aprobado por:
IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO
RIESGO
EXPOSICIÓN AL
RIESGO
PROBABILIDAD
SEVERIDAD
PxS
Fisico
Exposición del operario al ruido
Sordera parcial, Dolores de
Cabeza, estrés
-
1
3
2
3
9
2
18
Fisico
Exposición del operario al ruido
Sordera parcial, Dolores de
Cabeza, estrés
-
1
3
2
3
9
2
18
Calentamiento de
Máquina
Mecánico
Contacto de Piel con expulsión de
plástico caliente
Quemaduras Leves
-
1
3
2
3
9
2
18
Importante
Emisión de gases,
humos
Quimico
Inhalación de Gases y Humos
Irritación de Nariz, fosas
nasales, vias respiratorias,
dolor de cabeza, mareos
-
1
3
2
3
9
2
18
Importante
Fundición de Plástico
Ruido
Fisico
Exposición del operario al ruido
Sordera parcial, Dolores de
Cabeza, estrés
-
1
3
2
3
9
2
18
Ruido
Fisico
Exposición del operario al ruido
Sordera parcial, Dolores de
Cabeza, estrés
-
1
3
2
3
9
2
18
Movimientos
Repetitivos Verticales
Ergonómico
Recoger piezas constantemente
Dolores Lumbares, Fátiga,
Mareos por el constante
movimiento de agacharse
-
1
3
2
3
9
2
18
Calentamiento del
producto
Fisico
Contacto de Piel con pieza caliente
Quemaduras leves en piel
del operario
-
1
3
2
3
9
2
18
Constante
Visualización de
Piezas (Verificación
de Calidad)
Psicosocial
Esfuerzo Visual y Mental
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Dolor de Cabeza
-
1
3
2
3
9
2
18
PELIGRO S
CLASE
Ruido producido por el
proceso de Inyección
Ruido
Enfriamiento de
Plástico
5
EXPULSIÓN DE
Extracción de Pieza
PIEZA SOLIDIFICADA
CO NTRO LES
EXISTENTES
Importante Importante
CAPACITACIONES
Y CAPACIDADES
4
CO NSECUENCIAS
ACTIVIDAD
Inyección del
Plástico al Molde
INYECCIÓN DE
PLÁSTICO
EVENTO PELIGRO SO
PERSONAS
EXPUESTAS
PRO CESO
CONTROLES
EXISTENTES
N°
Gerencia General (WALTER MERCADO)
EVALUACIÓ N DEL RIESGO
P R O B A B ILID A D
CLASIFICACIÓN DEL RIESGO
Revisado por:
Importante Importante Importante Importante
ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO
Importante
Elaborado por:
CO NTRO LES PRO PUESTO S
Capacitación de uso correcto de
EPPS
Capacitación de uso correcto de
EPPS
Capacitación de uso correcto de
EPPS, Mantenimiento Preventivo
de Máquina (Checklist de estado
de Máquina)
Capacitación para uso correcto de
EPPS y desarrollo del Proceso
(Formatos estandarizados visuales
del proceso)
Capacitación de uso correcto de
EPPS
Capacitación de uso correcto de
EPPS
Análisis Ergonómico de Postura
Capacitación de uso correcto de
EPPS
Implementación de formato
estandarizado para rápida
identificación de fallas
Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/).
249
Figura 164
Matriz IPERC del Proceso de Eliminación de Rebaba
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES
Revisado por:
Jefe de Producción (SERGIO MERCADO)
Aprobado por:
IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO
RIESGO
CLASIFICACIÓN DEL RIESGO
Corte con Filo
-
1
3
2
3
9
2 18
Importante
Capacitación de uso correcto de
EPPS, Check list de estado de
Herramientas, Adquisición de
herramientas ergonomicamente
óptimas para el proceso
Fisico
Ingreso a fosas nasales de residuos
sólidos
Irritación de Nariz
-
1
3
2
3
9
2 18
Importante
Capacitación de uso correcto de
EPPS
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio
Brazos, manos y muñecas
corporal (dolores
musculoesqueleticos)
-
1
3
2
3
9
2 18
Importante
6
ELIMINACIÓN DE
REBABA
Mecánico
Cortes, Heridas y
desangrado en Piel
Análisis Ergonómico de Postura
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Dolor de Cabeza
-
1
3
2
3
9
1
9
Moderado
Desbaste de material
Emisión de residuos
sobrante (Rebaba)
Sólidos
CO NSECUENCIAS
Implementación de formato
estandarizado para rápida
verificación de Apilamiento
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio
Brazos, manos y muñecas
corporal (dolores
musculoesqueleticos)
-
1
3
2
3
9
2 18
Importante
Empleo de
Herramientas
punzocortantes
CO NTRO LES PRO PUESTO S
EVENTO PELIGRO SO
Análisis Ergonómico de Postura
Trabajo Manual
Repetitivo
Ergonómico
Visualización
Constante del
Producto
(Verificación de
Apilamiento)
Psicosocial
Apilado del Producto
en proceso
Trabajo Manual
Repetitivo
Ergonómico
Esfuerzo Visual y Mental
PxS
CLASE
SEVERIDAD
PELIGRO S
PROBABILIDAD
ACTIVIDAD
EXPOSICIÓN AL
RIESGO
PRO CESO
P R OB A B ILID A D
CO NTRO LES
EXISTENTES
CAPACITACIONES
Y CAPACIDADES
N°
Gerencia General (WALTER MERCADO)
EVALUACIÓ N DEL RIESGO
PERSONAS
EXPUESTAS
ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO
CONTROLES
EXISTENTES
Elaborado por:
Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/).
250
Figura 165
Matriz IPERC del Proceso de Serigrafía de Pieza y Etiquetado, empaquetado de piezas
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES
ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO
Revisado por:
Jefe de Producción (SERGIO MERCADO)
Aprobado por:
IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO
RIESGO
Ergonómico
Derivación a
Distribución
Levantamiento de
Cargas
Ergonómico
CLASIFICACIÓN DEL RIESGO
Trabajo Manual
Repetitivo
Conteo de Productos
3
2
2
8
2 16
Moderado
Psicosocial
1
Capacitación para uso correcto de
EPPS y desarrollo del Proceso
(Formatos estandarizados visuales
del proceso)
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio
Brazos, manos y muñecas
corporal (dolores
musculoesqueleticos)
-
1
3
2
2
8
2 16
Moderado
Constante
Visualización
-
Análisis Ergonómico de Postura
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Dolor de Cabeza
-
1
3
2
3
9
1
9
Moderado
Ergonómico
Irritación de Nariz y Piel,
Alergias a la Piel
Implementación de formato
estandarizado para rápido Conteo
de Productos
Fátiga, Cansancio, Estrés,
Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio
Brazos, manos y muñecas
corporal (dolores
musculoesqueleticos)
-
1
3
2
3
9
2 18
Importante
Trabajo Manual
Repetitivo (Esfuerzos
Horizontales)
Inhalación de Toxinas y Contacto de
Piel con Tinta
Análisis Ergonómico de Postura y
Movimientos
Dolores de espalda, brazos,
manos y muñecas
-
1
3
2
3
9
2 18
Importante
Quimico y Fisico
CO NSECUENCIAS
SEVERIDAD
Empleo de Tintas
CO NTRO LES PRO PUESTO S
EVENTO PELIGRO SO
PROBABILIDAD
CLASE
EXPOSICIÓN AL
RIESGO
ETIQUETADO y
EMPAQUETADO DE
PIEZAS
Sellado y
ensamblado del
Diseño
PELIGRO S
CAPACITACIONES
Y CAPACIDADES
8
SERIGRAFIA DE
PIEZA
ACTIVIDAD
PERSONAS
EXPUESTAS
7
PRO CESO
CONTROLES
EXISTENTES
N°
Gerencia General (WALTER MERCADO)
EVALUACIÓ N DEL RIESGO
Análisis Ergonómico de Postura y
Movimientos
Esfuerzo Visual y Mental
Sobreesfuerzos repetitivos
P R OB A B ILID A D
CO NTRO LES
EXISTENTES
PxS
Elaborado por:
Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/).
251
4.3.2.4 Análisis de Resultados
En base al análisis realizado mediante la Matriz IPERC, se identificaron 4 riesgos
Intolerables y 25 riesgos Importantes para todo el proceso de Inyección por moldeo de
Plásticos.
En cuanto a Riesgos Intolerables, para el Proceso de Preparación de Materia Prima y
Máquina Inyectora, se identificó como Evento Peligroso la caída del Operario, lo cual podría
ocasionarle Fracturas y Lesiones Musculo esqueléticas al realizar trabajo en altura (uso de
escaleras) para el mezclado en Tolva de la Materia Prima. Se propuso como control el
efectuar Mantenimiento Preventivo a escaleras y concientizar a los operarios sobre la
importancia del uso de EPPS. Asimismo, se identificaron los siguientes EPPS que deben ser
considerados para los siguientes procesos:
Proceso de Preparación de Materia Prima
-
Lentes de seguridad (Cuya duración depende del trabajo que se realiza debiendo proveer
cambio por roturas o deterioros): Transparente
-
Casco de seguridad normado: Casco de Polietileno de alta densidad y diseño ultraliviano.
Debe cumplir Norma ANSI Z89.1 y ITINTEC 399.018.
-
Respirador media cara para vapores orgánicos con filtros 6200: Máscara de media cara
de Silicona lavable.
-
Zapatos de seguridad con punta de acero: Características que debe tener:
o Tipo botín Capellana de cuero, liviano para evitar sobresfuerzo postural por peso
de zapato
o Puntera de seguridad de acero con aislante térmico y dieléctrico.
o Planta de antideslizante de caucho resistente a hidrocarburos y sus derivados,
inyectado directo (una sola pieza) importante para reducir riesgo a resbalones.
o Debe tener aislante eléctrico es necesario para interacción ocasional con
electricidad.
o Entresuelo de PU de baja densidad y alta resiliencia, ultra liviano, con textil.
o Debe cumplir norma NTP 241.004 y ANSI Z 41.1.
-
Uso de Tapones auditivos de silicona u orejeras adosados al casco.
-
Guantes Antideslizantes de Hilo con PVC.
-
Uniforme (Ministerio de Cultura, 2019).
252
Proceso de Preparación de Máquina Inyectora
-
Lentes de seguridad (Cuya duración depende del trabajo que se realiza debiendo proveer
cambio por roturas o deterioros): Transparente
-
Casco de seguridad normado: Casco de Polietileno de alta densidad y diseño ultraliviano.
Debe cumplir Norma ANSI Z89.1 y ITINTEC 399.018.
-
Zapatos de seguridad con punta de acero: Características que debe tener:
o Tipo botín Capellana de cuero, liviano para evitar sobresfuerzo postural por peso
de zapato
o Puntera de seguridad de acero con aislante térmico y dieléctrico.
o Planta de antideslizante de caucho resistente a hidrocarburos y sus derivados,
inyectado directo (una sola pieza) importante para reducir riesgo a resbalones.
o Debe tener aislante eléctrico es necesario para interacción ocasional con
electricidad.
o Entresuelo de PU de baja densidad y alta resiliencia, ultra liviano, con textil.
o Debe cumplir norma NTP 241.004 y ANSI Z 41.1.
-
Uso de Tapones auditivos de silicona u orejeras adosados al casco.
-
Guantes de Cuero: Material de Cuero Grado A badana de buena resistencia y sensibilidad
al tacto.
-
Careta protectora facial adaptable al casco
-
Uniforme: Protección de Cuero adicional para soldador (Mandil) (Ministerio de Cultura,
2019).
Proceso de Cambio de Molde
-
Lentes de seguridad (Cuya duración depende del trabajo que se realiza debiendo proveer
cambio por roturas o deterioros): Transparente
-
Casco de seguridad normado: Casco de Polietileno de alta densidad y diseño ultraliviano.
Debe cumplir Norma ANSI Z89.1 y ITINTEC 399.018.
-
Zapatos de seguridad con punta de acero: Características que debe tener:
o Tipo botín Capellana de cuero, liviano para evitar sobresfuerzo postural por peso
de zapato
o Puntera de seguridad de acero con aislante térmico y dieléctrico.
253
o Planta de antideslizante de caucho resistente a hidrocarburos y sus derivados,
inyectado directo (una sola pieza) importante para reducir riesgo a resbalones.
o Debe tener aislante eléctrico es necesario para interacción ocasional con
electricidad.
o Entresuelo de PU de baja densidad y alta resiliencia, ultra liviano, con textil
o Debe cumplir norma NTP 241.004 y ANSI Z 41.1.
-
Guantes Antideslizantes de Hilo con PVC.
-
Fajas Ergonómicas
-
Uso de Tapones auditivos de silicona
-
Uniforme: Protección de Cuero adicional para soldador (Mandil) (Ministerio de Cultura,
2019).
Proceso de Inyección de Plástico
-
Lentes de seguridad (Cuya duración depende del trabajo que se realiza debiendo proveer
cambio por roturas o deterioros): Transparente
-
Zapatos de seguridad con punta de acero: Características que debe tener:
o Tipo botín Capellana de cuero, liviano para evitar sobresfuerzo postural por peso
de zapato
o Puntera de seguridad de acero con aislante térmico y dieléctrico.
o Planta de antideslizante de caucho resistente a hidrocarburos y sus derivados,
inyectado directo (una sola pieza) importante para reducir riesgo a resbalones.
o Debe tener aislante eléctrico es necesario para interacción ocasional con
electricidad.
o Entresuelo de PU de baja densidad y alta resiliencia, ultra liviano, con textil.
o Debe cumplir norma NTP 241.004 y ANSI Z 41.1.
-
Guantes Antideslizantes de Hilo con PVC.
-
Uso de Tapones auditivos de silicona
-
Uniforme: Protección de Cuero adicional para soldador (Mandil) (Ministerio de Cultura,
2019).
Proceso de Expulsión de Piezas Solidificadas, Eliminación de Rebaba, Serigrafía de
Pieza, Etiquetado y Empaquetado de Piezas.
254
-
Lentes de seguridad (Cuya duración depende del trabajo que se realiza debiendo proveer
cambio por roturas o deterioros): Transparente
-
Zapatos de seguridad con punta de acero: Características que debe tener:
o Tipo botín Capellana de cuero, liviano para evitar sobresfuerzo postural por peso
de zapato
o Puntera de seguridad de acero con aislante térmico y dieléctrico.
o Planta de antideslizante de caucho resistente a hidrocarburos y sus derivados,
inyectado directo (una sola pieza) importante para reducir riesgo a resbalones.
o Debe tener aislante eléctrico es necesario para interacción ocasional con
electricidad.
o Entresuelo de PU de baja densidad y alta resiliencia, ultra liviano y con textil.
o Debe cumplir norma NTP 241.004 y ANSI Z 41.1.
-
Guantes Antideslizantes de Hilo con PVC.
-
Uso de Tapones auditivos de silicona
-
Uniforme (Ministerio de Cultura, 2019).
4.4
Resumen de Capitulo 4
El capítulo 4, permitió validar la efectividad de las herramientas Lean enfocadas en
la filosofía Kaizen (mejora continua), a través del diseño que se propuso en el capítulo 3,
además, se pudo confirmar que, a través del trabajo conjunto y el seguimiento de los
componentes, este pudo dar resultados favorables. Se desarrollaron pilotos de las
herramientas 5s, ERGOSMED, estandarización de trabajo y TPM (Mantenimiento
Autónomo y Preventivo), por el cual se realizó el cálculo del tamaño de muestra óptimo a
considerar para la evaluación piloto de la propuesta de mejora, el cual dio como resultado
dos meses de validación para así poder cerciorar la efectividad de la integración de
herramientas Lean y Kaizen, dando como resultado la reducción de los tiempos de
preparación de cambio de molde, así como la mejora del orden y limpieza de la empresa, las
condiciones ergonómicas de los trabajadores para que así puedan trabajar con efectividad al
realizar sus tareas, además, de reducir los tiempos de fallas, y por último reducir los paros
por ausencia del operario estandarizando los procesos e involucrando a los operarios al
cambio para beneficio de ellos, y como consecuencia aumentar la disponibilidad objetivo
final del proyecto. Asimismo, la integración de las herramientas pudo aumentar la
disponibilidad a un 86.99%, esta mejora se reflejó en la reducción de los costos a un 5.96%,
255
incrementando asimismo la utilidad a un 12.31%. Por otro lado, se tomó en cuenta la
inversión del proyecto a un valor de S/. 25,292 financiado el 40% en 5 meses, en el que se
obtuvo como resultados un VAN de S/. 43,143.80 un TIR de 48.39%, por ello se puede
afirmar que el proyecto desarrollado es viable y le va a permitir a la empresa ganar 2.71
veces más de lo invertido. Finalmente, los principales impactos que el proyecto generó son
la participación de todo el personal involucrado en el proceso de inyección, el eficiente uso
de la energía y que el proyecto podrá ser replicable en empresas pequeñas o medianas con
el mismo problema.
5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1
Conclusiones
En base al estudio de la literatura realizado para la presente investigación, se logró
identificar que la Baja Disponibilidad es un problema que no solo afecta a empresas del
sector Plástico sino también a otras manufactureras, es por ello, que se puede evidenciar que
la aplicación del modelo servirá de soporte a otras empresas con problemas similares en sus
procesos de producción. Si bien existen otros autores e investigaciones en la literatura que
abarcan la problemática mediante herramientas Lean Manufacturing, muchas de ellas poseen
puntos sin abordar, como es la importancia del factor humano en el desarrollo de proyectos.
Ante ello el presente caso de estudio muestra la efectividad del modelo integrado
propuesto en el incremento del índice de disponibilidad mediante la integración de
herramientas de Lean Manufacturing basado en la filosofía Kaizen para la mejora continua
en cada componente del modelo hasta llegar finalmente a los resultados esperados. Además,
de cubrir la importancia del factor humano, ya que es el principal activo para el desarrollo
de todo proyecto y de ellos implicará que el modelo persista en el tiempo. Esto logró la
integración y compromiso del personal de Mantenimiento y Operaciones. Si bien para el
desarrollo del diseño del modelo, se poseía literatura limitada respecto a la aplicación de
herramientas Lean integradas en empresas del sector plástico, el modelo logró los resultados
esperados establecidos antes de su diseño en base a esta literatura limitante. Este aporte se
adiciona a la literatura existente en el sector de la industria plástica para la resolución de
problemas similares y valoración del factor humano mediante la mejora de las condiciones
de trabajo.
En la medición de resultados del modelo se puede concluir que es viable, ya que se
pudo reducir el 56.7% el tiempo que se emplea para el cambio de molde, un 60% en el tiempo
256
de falla de máquina y un 70% en los tiempos de paros por ausencia de operario. Todo ello
permitió que el objetivo principal del presente estudio, el cual es el incremento de la
Disponibilidad de Máquinas Inyectoras, logre mejorar en un 6.88% (Antes: 80.19%, Ahora:
86.88%), lo cual demuestra su relevancia e importancia para el sector, ya que las medidas
implementadas permitieron la proximidad a la excelencia para el sector (87.48%) y a la clase
mundial (90%), esto permitió que los operarios consten de mayor tiempo operativo y por
tanto una mayor producción para el incremento de utilidades en la empresa, además permitió
que los operarios reduzcan los índices de problemas musculo esqueléticos y por tanto se
promueva el cuidado de la salud del personal. Por lo que se puede deducir que el desarrollo
e implementación exitosa del presente modelo propuesto proporciona grandes beneficios y
ahorros.
5.2
Recomendaciones
•
Es importante considerar que el factor humano debe obtener la misma o mayor
relevancia que el cuidado de máquinas ya que son considerados el capital más valioso
de una empresa, cabe indicar que la máquina no trabaja por sí misma, sino que su
motor de avance son los operarios por lo que se recomienda tener un personal
motivado para que este comprometido con sus funciones debido a que, según la
experiencia al no tener un operario motivado este pierde el entusiasmo y como
consecuencia reduce su rendimiento.
•
Se recomienda establecer y promover una cultura y gestión de cambio, de manera
que se eviten deficiencias en la implementación del modelo y permita optimizar los
resultados y promover su sostenibilidad a largo plazo.
•
Se recomienda la constante investigación en cuanto a problemas del sector plástico,
ya que es uno de los sectores más significativo del mundo. Dado que, durante la
investigación, se encontró literatura limitada del sector plástico, lo cual dificulto en
cierta medida la identificación de las herramientas a emplear para la mejora de los
tiempos por paradas.
•
El modelo propuesto aplicado en el presente caso de estudio puede servir de modelo
para investigaciones futuras, pero es recomendable que se revise la literatura y
búsqueda de herramientas con el propósito de enriquecer y complementar el modelo,
ya que el presente proyecto no logro alcanzar los resultados inicialmente esperados.
257
6
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de
objetivos
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269
7. ANEXOS
Anexo 1
Tabla 77
7211.68
76.73%
17.54%
5.73%
MARZO
5770.40
1338.85
542.25
7651.50
75.42%
17.50%
7.09%
ABRIL
5132.80
1475.12
421.57
7029.49
73.02%
20.98%
6.00%
MAYO
5821.10
1788.95
541.20
8151.25
71.41%
21.95%
6.64%
JUNIO
4268.73
1456.69
558.66
6284.08
67.93%
23.18%
8.89%
JULIO
5857.13
1848.07
553.05
8258.25
70.92%
22.38%
6.70%
AGOSTO
6207.88
1451.28
481.48
8140.64
76.26%
17.83%
5.91%
SETIEMBRE
5488.16
1433.37
457.13
7378.66
74.38%
19.43%
6.20%
TOTAL
49449.16
13302.49
4382.80
67134.45
73.66%
19.81%
6.53%
FALLADOS
413.25
PRODUCTOS
1264.90
% DE HRS
5533.53
PARADAS
FEBRERO
% DE HRS
5.89%
PRODUCIDAS
17.72%
% DE HRS
76.39%
HORAS
7028.91
TOTAL DE
414.21
FALLADOS
1245.27
PRODUCTOS
HRS
5369.43
PRODUCIDAS
ENERO
HRS
HRS PARADAS
Resumen de Tiempos entre Enero- Septiembre del año 2019
270
Anexo 2
Tabla 78
Herramientas para cambio de molde
HERRAMIENTAS
ACTUAL
ESTADO
NECESARIO
Llaves mixtas 15/16 (P/P M-16)
1
DESGASTADO
4
Llaves mixtas de 30mm (P/P M-20)
1
DESGASTADO
4
Llave stilson 14" y 36"
0
tecle de 3 toneladas
1
DESGASTADO
2
Cancamos (5/8, 3/4, M-16, M-20, M-24, M-30, M-36)
7
DESGASTADO
14
Alicate a presion
1
DESGASTADO
2
juegode llaves Allen mm y pulg
1
OPTIMO
2
Desarmador plano y estrella
0
2
Pinsa perimetrica
0
2
Cadena eslabon 3/4", 2 piezas de 1,5 metros
1
DESGASTADO
2
Palancas, rache con encastre 1/2"
2
DESGASTADO
4
Dados 15/16, y 2 de 30mm para encastre 1/2"
4
DESGASTADO
8
Llave T para abrazaderas 3/4 y 1 1/2"
1
DESGASTADO
2
Linterna
0
2
Desarmador perillero plano
0
2
Niples escamado de acuerdo al molde
5
Torquimetro
1
2
Alicate Corte y Universal
1
2
Mangeras
0
15
Chuletas
100
Tuercas
0
30
Total
127
315
2
DESGASTADO
DESGASTADO
20
192
Tabla 79
Cantidad de Herramientas
CANTIDAD
PORCENTAJE
HERRAMIENTAS DISPONIBLES
127
40.32%
HERRAMIENTAS QUE FALTAN
188
59.68%
HERRAMIENTAS NECESARIAS
315
271
Figura 166
Gráfico de porcentajes de herramientas disponibles y faltantes
CANTIDAD DE HERRAMIENTA
40.32%
59.68%
Herramientas disponibles
Herramientas faltantes
Tabla 80
Estado de Herramientas
ESTADO
N° DE HERRAMIENTAS
PORNCETAJE
DEGASTADO
12
92.31%
BUENAS CONDICIONES
1
7.69%
13
Figura 167
Gráfico del Porcentaje de herramientas desgastadas y en buenas condiciones
ESTADO DE HERRAMIENTAS
7.69%
92.31%
Desgastado
En buenas condiciones
272
Tabla 81
Cantidad de Niples
NIPLES
CANTIDAD
PORCENTAJE
NIPLES DISPONIBLES
5
25.00%
NIPLES FALTANTES
15
75.00%
NIPLEAS NECESARIOS
20
Figura 168
Gráfico de porcentajes de niples disponibles y faltantes
DISPONIBILIDAD DE NIPLES
25.00%
75.00%
NIPLES DISPONIBLES
NIPLES FALTANTES
Tabla 82
Cantidad de Chuletas
CHULETAS
CANTIDAD
PORCENTAJE
CHULETAS DISPONIBLES
100
34.25%
CHULETAS FALTANTES
192
65.75%
CHULETAS NECESARIAS
292
273
Figura 169
Gráfico de porcentajes de chuletas disponibles y faltantes
DISPONIBILIDAD DE CHULETAS
34.25%
65.75%
CHULETAS DISPONIBLES
CHULETAS FALTANTES
Tabla 83
Ubicación de Moldes
MOLDES
LUGARES MOLDES
CANTIDAD
PORCENTAJE
ANDAMIO
118
48.36%
UBICADOS
PISO
93
38.11%
MOLDES
ESCALERA
31
12.70%
DESUBICADOS
ZONA DE GANCHOS
2
0.82%
244
Figura 170
Gráfico de porcentajes de ubicación de los moldes
UBICACIÓN DE LOS MOLDES
12.70%
0.82%
48.36%
38.11%
ANDAMIO
PISO
ESCALERA
ZONA DE GANCHOS
274
Tabla 84
Ubicación de Moldes
MOLDES
PORCENTAJE
TOTAL DE MOLDES UBICADOS
48.36%
TOTAL DE MOLDES DESUBICADOS
51.64%
Figura 171
Gráfico de porcentajes de ubicación de los moldes
UBICACIÓN DE MOLDES
48.36%
51.64%
TOTAL DE MOLDES UBICADOS
TOTAL DE MOLDES DESUBICADOS
275
Anexo 3
Figura 172
Check List herramientas y accesorios cambio de molde
CHECK LIST HERRAMIENTAS Y ACCESORIOS CAMBIO DE MOLDE
Fecha de Actualización:
0
Firma del Maquinista
Firma del Responsable de
Turno
COD. DE MAQUINISTA
Repuestos
Chuletas
Tuercas
Alicate Corte y Universal
Mangeras
Niples escamado de acuerdo
al molde
Torquimetro
Linterna
Desarmador perillero plano
2 Dados 15/16, y 2 de 30mm
para encastre 1/2"
Llave T para abrazaderas 3/4 y
1 1/2"
Cadena eslabon 3/4", 2 piezas
de 1,5 metros
2 Palancas, rache con encastre
1/2"
Desarmador plano y estrella
Pinsa perimetrica
Alicate a presion
1 juegode llaves Allen mm y
pulg
2 Cancamos (5/8, 3/4, M-16,
M-20, M-24, M-30, M-36)
1 Llave stilson 14" y 36"
1 tecle de 3 toneladas
HORA
E=ENTREGADO
R= REGRESADO
2 Llaves mixtas 15/16 (P/P M16)
2 Llaves mixtas de 30mm (P/P
M-20)
CODIGO DE RESPONSABLE
DE TURNO
1/1
Actualización:
ACCESORIOS
Colocar la cantidad y
marcar con un ✓
HERRAMIENTAS NECESARIAS
✓= Conformidad X= No conformidad
N° DE
MAQ FECHA
BOLET
Código:
Página:
OBSERVACIONES
E:
R:
E:
R:
E:
R:
E:
R:
E:
R:
E:
R:
E:
R:
E:
R:
E:
R:
E:
R:
E:
R:
E:
R:
E:
R:
Nota:
*Si uno de los campos indica "NC", el Encargado de Planta no firmará el registro hasta la corrección de la observación detectada.
*El primer incumplimiento con respecto a la entrega y regreso de las herramientas, tendra como sanción inmediata la amonestación verbal del Encargado
de Planta
* Las herramientas deben de ser regresadas por el operario en buen estado y en la cantidad correcta tal cual se les ha entregado y ser colocadas en la
caja de herramientas para posteriormente ser guardadas por el responsable de turno, de caso contrario sera penalizado monetariamente.
*Considerar proporcionar los accesorios en caso las maquinas no lo presenten o esten deterioradas, de lo contrario no brindarlo
Firma
Responsable de registro:
276
Anexo 4
Tabla 85
Controles
actuales de
prevención
Controles
Actuales de
detección
Detección
NPR
Acciones
Tomadas
Severidad
Ocurrencia
Detección
NPR
Inyección
en Molde
para
producción
de
Productos
Plásticos
sin Paros
por Fallas
en
Maquinaria
Ocurrencia
Función
Severidad
AMEF de Fallas en las Máquinas
5
6
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
6
180
Programa de
capacitación a
operarios
Mantenimiento
Autónomo
4
5
5
100
5
6
210
Programa de
capacitación a
operarios
4
5
6
120
3
3
4
36
2
3
12
Paro de
Máquina
4
4
5
80
3
3
4
36
Atascamiento del
Filtro del
Ventilador de la
Paro de
Máquina
6
5
3
90
Implementar un
plan de
Mantenimiento
preventivo
Implementar un
plan de
Mantenimiento
preventivo
Implementar un
plan de
Mantenimiento
preventivo
2
Falla de Chiller
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
7
Paro de
Máquina
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
5
4
2
40
Efecto y
Consecuencia
de la Falla
Uso incorrecto
por parte del
operario (Falta de
Conocimiento)
Paro de
Máquina
Revisión
ineficiente
Paro de
Máquina
Daño en la
manguera
Falla de
Chiller
Falla
Eléctrica
de la
Máquina
Falla
Funcional
Fuga de
Agua o
Aire
Modo de Falla
277
caja del Sistema
Eléctrico
Desgaste
de la
Superficie
del Molde
Ha superado el
Intervalo de
Mantenimiento
Paro de
Máquina
6
6
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
7
252
Demora en
Purga de
Agua o
angueras
Cubierta abierta
de Purga de Agua
o Mangueras
Paro de
Máquina
4
4
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
Check list de
Estado de
Maquinaria
y Limpieza
5
80
Implementar un
check list de las
condiciones del
molde
Implementar un
plan de
Mantenimiento
preventivo
Implementar
Bitacora de
Mantenimiento
5
5
6
150
3
3
4
36
278
Anexo 5
Figura 173
Layout de la Empresa M y M S.A.C.
279
Anexo 6
Figura 174
Flujograma de Procesos
OPERARIO MAQUINISTA
INSPECTOR DE CALIDAD
INICIO
Relevar a
compañero de
turno
1
Orden de
Fabricación Avance d e
produ cción
Operación
de Inyección
Sin puntos
negros,
manchas,
cu erp os
extraños ni
burbujas y
rayaduras
Retirar las piezas
de la tolva
Inspeccionar las
piezas
¿Es conforme?
NO
¿Se puede
corregir?
SI
SI
Rebabar pieza de
plástico
Corregir defecto
Apilar las piezas
dentro de las
mangas rotuladas
Separar en magas
rotuladas
Producto No
Conforme
Apilar el paquete
en proceso encima
de las parihuelas
Registrar cantidad
en kilos Bo leta de
NO
Produ cción
Inspeccionar la
producción según
la ficha técnica
interna
Registrar la
cantidad
producida
Bo leta de
Produ cción
2
¿Es conforme?
Entregar la
cantidad
producida
¿Al siguiente
turno?
NO
Separar el
paquete y/o
unidades no
conformes
SI
Limpiar y ordenar su
zona de trabajo
NO
Fase
1
En una mu estra del 8 al
10% revisar:
- Peso y to no de color
- Puntos negros,
burbu jas, cuerpos
extraños, rebabas, etc.
1
SI
Registrar
paquetes y/o
unidades
Control de Calidad
y Producción Promociones
Comunicar al
Maquinista
Código: PRD-PR06
Fecha: 16/05/2019
Versión: 00
280
ENCARGADO DE SERIGRAFÍA
ENCARGADO DE
ALMACÉN
OPERARIO EMPACADOR
1
Recepcionar
productos a granel
Bo leta de
serigrafía
Recepcionar y
validar la cantidad
producida en físico
y en el registro
SI
- Pun tos n egros,
burbu jas, cuerpos
extraños, rebabas, etc.
Inspeccionar
productos según
ficha técnica
interna
Almacenar producto
a granel en el
almacén temporal de
Productos en Proceso
- Pun tos n egros,
burbujas, cuerpos
extraños, rebabas, etc.
¿Es conforme?
Entregar product os
a granel y
materiales para
Solicitu d de
empaque
Inspeccionar los
productos apilados
según la ficha
técnica interna Control de
SI
materiales a
almacén
Calidad y
Producción Promociones
NO
Separar en mangas
rotuladas PNC
¿Requiere
pintura?
Desempacar y
apilar los
productos en
columnas
Pintar las piezas
Registrar en boleta
de serigrafía
Secar las piezas en
el horno
¿Es conforme?
Entrega de
Productos a
Abasto
Inspeccionar
según fecha
técnica interna
Separar en magas
rotuladas
Producto No
Conforme
NO
Apilar piezas para
su empaque
NO
NO
Control de
Calidad y
Producción Promociones
2
¿Se puede
corregir color?
NO
SI
Registrar cantidad
en kilos
¿Es conforme?
3
SI
SI
Se corrige color
¿Necesita otra
pasada?
NO
Apilar piezas para
su empaque
SI
Empacar con
manga de cristal y
planchas de
cartón
Apilar paquetes
encim a de
parihue las
Segú n el turno
Registrar la
cantidad
producida
Orden de
Produ cción d e
Empaque
Recepcionar y
validar la cantidad
producida en físico
y en el registro
Entregar la
cantidad
producida
Alm acenar los
productos
te rm inados en el
alm acén de PT
2
2
3
Fase
FIN
281
Anexo 7
Tabla 86
Frecuencia de Falla de Máquinas
FRECUENCIAS
TOTAL JORNADA
67134.45
LABORAL
FUGA DE
FALLA
PURGA DE
DESGASTE
FALLA
FALLA DE
RECALENTAMIENTO
FALTA
FALLA DE
AGUA O AIRE
ELECTRICA
AGUA O
DE LA
DE
TABLERO
DE ACEITE
O FUGA
VALVULA
(EN
DE LA
MANGUERAS
SUPERFICIE
CHILLER
CALENTAMIENTO
DE
DE AIRE
MANGUERAS)
MAQUINA
Ene
38
36
31
10
17
22
15
9
2
180
Feb
48
26
23
14
14
18
20
11
3
177
Mar
70
35
22
15
11
11
10
17
2
193
Abr
61
36
31
15
25
15
19
16
3
221
May
53
31
34
11
28
13
16
24
4
214
Jun
64
31
22
14
15
5
5
5
1
162
Jul
79
31
28
18
12
15
8
11
6
208
Ago
79
26
13
20
4
10
4
14
5
175
Set
75
22
35
24
4
9
10
6
1
186
TOTAL
567
274
239
141
130
118
107
113
27
1716
DEL MOLDE
TOTAL
ACEITE
282
Anexo 8
Tabla 87
FRECUENCIAS
MTBF
MTTR
Tiempo promedio de mantenimiento entre fallas y tiempo promedio para reparación
ENERO
182.5
180
38.04
1.01
FEBRERO
168.1
177
39.79
0.95
MARZO
172.8
193
38.75
0.90
ABRIL
219.4
221
30.81
0.99
MAYO
221.0
214
37.06
1.03
JUNIO
177.0
162
37.70
1.09
JULIO
235.1
208
38.57
1.13
AGOSTO
135.2
175
45.75
0.77
SETIEMBRE
201.4
186
38.59
1.08
HORAS
1712.35
1716
FALLA DE
MESES
MAQUINA
TOTAL:
Tiempo promedio Mantenimiento entre fallas (MTBF) 38.1247669
HORAS
Tiempo Promedio para reparación
HORAS
(MTTR)
0.99787296
59.87
MINUTOS
283
Anexo 9
Datos actuales de la empresa
DISPONIBILIDAD =
67134.45−(13302.49))
67134.45
DISPONIBILIDAD = 80.19%
(49449.16+4382.8)
RENDIMIENTO = 67134.45−(13302.49−4031.17)
RENDIMIENTO= 93.03%
(49449.16)
CALIDAD = 49449.16+4382.8
CALIDAD = 91.86%
OEE=80.19%*93.03%*91.86%
OEE= 68.52%
284
Anexo 10
Figura 175
Diagrama de análisis de Proceso de cambio de molde
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO
OBJETIVO
FICHA N°
SIMBOLO
ANALIZAR EL PROCESO DE CAMBIO DE MOLDE
ACTIVIDAD
ELABORADO POR
METODO
ACTUAL
LUGAR DE TRABAJO
PLANTA N°1
OPERARIO
JONATHAN BARBOZA AGUILAR
APROBADO POR
MAQUINISTA
8/04/2019
CAMBIO DE MOLDE
1.- COLOCAR EL EQUIPO DE IZAJE AL MOLDE (CANCAMO,
CADENA Y ARCO).
2.- DESACOPLAR LAS INSTALACIONES DE LOS SISTEMAS
DE ENFRIAMIENTO, ELECTRICO Y NEUMATICO.
3.- DESAJUSTAR LOS ANCLAJES DE LA MAQUINA EN EL
MOLDE.
4.- MANIOBRAR RETIRO DEL MOLDE DE LA MAQUINA
INYECTORA.
5.- TRASLADAR EL MOLDE RETIRADO A ZONA DE
ALMACENAJE DE MOLDES
DISTANCIA
(mts)
DURACIÓN
(min.)
ACTIVIDADES O TAREAS
COSTOS
FECHA
RECURSOS
ACTIVIDAD
1. OPERACIÓN
2. INSPECCION
3. TRANSPORTE
4. DEMORA
5. ALMACEN
TIEMPO (h)
DISTANCIA (m)
MO
MAT
MAQ
SIMBOLOGIA
RESUMEN
ACTUAL
PROPUESTO
OBSERVACIONES
MO MAT. MAQ.
Ejecución en el interior de la
maquina.
04:00
Ejecución en el interior de la
maquina.
16:00
Ejecución en el interior de la
maquina. / Herramientas
inadecuadas y pzas robadas.
10:00
Ejecución en el interior de la
maquina.
08:00
07:00
Ejecución en el exterior de la
maquina.
33.8
Ejecución en el exterior de la
maquina./ Dificultad para cambiar
de molde (espacio reducido y
desordemando)
6.- INTERCAMBIAR MOLDE EN ZONA DE MOLDE.
15:00
7.- TRASLADAR MOLDE CAMBIADO HACIA MAQUINA
INYECTORA.
8.- MANIOBRAR LA COLOCACION DEL MOLDE EN LA
MAQUINA INYECTORA.
9.- ASEGURAR LOS ANCLAJES DE LA MAQUINA EN EL
MOLDE.
10.- RETIRAR EL EQUIPO DE IZAJE AL MOLDE (CANCAMO,
CADENA Y ARCO).
03:30
Ejecución en el exterior de la
maquina.
33.8
Ejecución en el interior de la
maquina.
32:00
Ejecución en el interior de la
maquina. / Herramientas
inadecuadas y pzas robadas.
28:30
Ejecución en el interior de la
maquina.
04:00
Ejecución en el interior de la
maquina.
11.- INSTALAR SISTEMA DE ENFRIAMIENTO.
21:30
Ejecución en el interior de la
maquina./ supervisado por personal
tecnico electricista.
12.- INSTALAR EL SISTEMA ELECTRICO.
16:00
Ejecución en el interior de la
maquina.
13.- CALIBRAR MAQUINA CON PARAMETRO GENERALES.
TOTALES
19:30
03:05:00
ECONOMIA
11
3
2
0
1
03:05:00
67.3
67.6
11
3
2
0
1
285
Anexo 11
Impacto Económico de la Empresa M y M S.A.C.
Tabla 88
Datos de soporte numérico
DATOS
# OPERARIOS
1
# CAMBIO AL MES
92
COSTO DE MÁQUINA S/HORA
66.3
COSTO MANO DE OBRA S/. / HR
5.77
Tabla 89
Costo Mano de Obra
COSTO MANO DE OBRA
•
SUELDO DE OPERARIO/MES
S/. 1800.00
SUELDO DE OPERARIO /DIA
S/. 69.24
SUELDO DE OPERARIO/ HORA
S/.5.77
PRECIO MANO DE OBRA S/. / HR
5.77
Cálculo de Costo de Horas Extra – Máquina
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎
= 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟 𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 × 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐸𝑙é𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎
𝑠
= 7,427.30 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 66.3
= 492,430 𝑠𝑜𝑙𝑒
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
•
Cálculo de Costo de Horas Extra – Hombre
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
= 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 × 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎
𝑠
= 7,427.30 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 5.77
= 42,856 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
286
•
Cálculo de Costo Total de Horas Extra
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎
= 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
+ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎
= 492,430 𝑆𝑜𝑙𝑒𝑠 + 42,856 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 = 535,286 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
Tabla 90
Productividad M y M S.A.C.
MESES
HORAS
UNIDADES
MP
MO
MÁQUINA
TOTALES
INGRESOS
(ELECTRICID
CT
CT SIN
GENERAL
MOTIVOS
AD)
Enero
7,028.91
3,347,417.00
33,474.17
40,556.81
466,016.73
836,854.25
540,047.71
495,133.93
Febrero
7,211.68
3,794,819.00
37,948.19
41,611.39
478,134.38
948,704.75
557,693.97
511,133.38
Marzo
7,651.50
2,741,600.00
27,416.00
44,149.16
507,294.45
685,400.00
578,859.61
531,187.70
Abril
7,029.49
3,015,431.00
30,154.31
40,560.16
466,055.19
753,857.75
536,769.65
476,175.36
Mayo
8,151.25
2,813,664.00
28,136.64
47,032.71
540,427.88
703,416.00
615,597.23
541,644.76
Junio
6,284.08
3,089,610.00
30,896.10
36,259.14
416,634.50
772,402.50
483,789.75
421,673.57
Julio
8,258.25
4,736,061.00
47,360.61
47,650.10
547,521.98
1,184,015.25
642,532.69
559,713.21
Agosto
8,140.64
2,730,841.00
27,308.41
46,971.49
539,724.43
682,710.25
614,004.33
556,827.60
Setiembre
7,378.66
5,972,855.00
59,728.55
42,574.87
489,205.16
1,493,213.75
591,508.58
532,028.24
TOTAL
67,134.46
32,242,298.00
322,422.98
387,365.83
4,451,014.70
8,060,574.50
5,160,803.51
4,625,517.7
6
Tabla 91
Estado de Resultado
ESTADO DE RESULTADOS MES DE ENERO –
SEPTIEMBRE 2019
INGRESOS
S/8,060,574.50
MANO DE OBRA DIRECTA
S/387,365.83
MANO DE OBRA INDIRECTA
S/270,000.00
MATERIALES
S/322,422.98
MAQUINA
S/4,451,014.70
COSTO TOTAL
S/5,430,803.51
UTILIDAD OPERATIVA
S/2,629,770.99
287
Anexo 12
Tabla 92
Causas de la baja disponibilidad
CAUSAS DE LA BAJA DISPONIBILIDAD DIARIO
CAUSAS
CAUZA RAIZ
Demora en
Almacenes de Moldes y Herramientas desordenados
el cambio
Condiciones disergonómicas de trabajo
de molde
Falla en la
Métodos de trabajo empírico en mantenimiento
maquinaria
Paro por
ausencia
Funciones y métodos de trabajo no estandarizados
del
operario
Otros (Limpieza de Filtro de Canastilla, Purgado de Máquina,
Regulación y Limpieza de Máquina, Falta de Recursos,
Enfriamiento de punto de inyección, Recurso Humano,
Enfriamiento y cambio de boquilla canastillas, Calentamiento
de puntos y máquina, Material contaminado, Material frio o
chancaca, No pasa o baja material
TIEMPO
%
(MIN)
122.81
12.57%
99.95
10.23%
94.57
9.68%
93.01
9.52%
324.46
33.22%
977
75.22%
288
Anexo 13
Tabla 93
Inversión para el proyecto
PROYECTO
ACTIVOS TANGIBLES
Útiles de escritorio
ACTIVOS INTANGIBLES
S/ 150
Mecánico
S/ 2,000
especialista
Estante para herramientas
S/ 400
Capacitación para
S/ 2,000
el manejo de
Carro
Montacargas
Formatos visuales
S/ 100
Capacitador 1
S/ 3,014
Nuevas herramientas
S/ 1,504
Capacitador 2
S/ 3,014
Elementos de Limpieza
S/ 140
Supervisor 1
S/ 2,500
Tarjetas Rojas
S/ 200
Supervisor 2
S/ 2,500
Útiles de escritorio
S/ 150
Supervisor 3
S/ 2,500
Tarjetas de identificación de
S/ 250
-
-
Útiles de escritorio
S/ 150
-
-
Cronómetro
S/ 120
-
-
Diseño de Carro de soporte
S/ 600
-
-
S/ 4,000
-
-
S/ 7,764
-
S/
averías y defectos
para herramientas
Brazo metálico de soporte
molde
TOTAL
S/ 25,292
17,528
Cálculos de Cuotas de Préstamo
289
Anexo 14
Figura 176
Impacto económico de las Horas Extra-Hombre y Máquina antes y en los tres escenarios después del proyecto (Pésimo, Moderado y Óptimo)
ACTUAL
HOMBRE
MAQUINA
4031.73 h
1712.35 h
1683.22 h
S/ 3,595.84
S/ 41,317.94
S/ 3,727.69
S/ 42,832.89
S/ 3,816.66
S/ 43,855.24
S/ 4,851.24
S/ 55,743.05
S/ 5,920.71
S/ 68,031.76
S/ 4,973.09
S/ 57,143.09
S/ 6,630.61
S/ 76,188.87
S/ 4,577.63
S/ 52,599.11
S/ 4,762.06
S/ 54,718.27
S/ 535,285.75
2419.04 h
941.79 h
841.61 h
S/ 2,036.35
S/ 23,398.60
S/ 2,091.86
S/ 24,036.40
S/ 2,169.29
S/ 24,926.15
S/ 2,725.34
S/ 31,315.48
S/ 3,365.12
S/ 38,666.82
S/ 2,813.97
S/ 32,333.85
S/ 3,703.07
S/ 42,550.01
S/ 2,586.98
S/ 29,725.61
S/ 2,756.27
S/ 31,670.85
S/ 302,872.01
1745.74 h
684.94 h
504.97 h
S/ 1,431.08
S/ 16,443.73
S/ 1,453.98
S/ 16,706.94
S/ 1,525.47
S/ 17,528.39
S/ 1,896.43
S/ 21,790.82
S/ 2,357.22
S/ 27,085.54
S/ 1,961.68
S/ 22,540.67
S/ 2,550.28
S/ 29,303.94
S/ 1,795.97
S/ 20,636.54
S/ 1,966.59
S/ 22,597.03
S/ 211,572.30
1210 h
428 h
168 h
S/ 888.98
S/ 11.74
S/ 877.21
S/ 13.08
S/ 953.55
S/ 11.53
S/ 1,147.83
S/ 16.83
S/ 1,465.46
S/ 16.99
S/ 1,203.28
S/ 14.96
S/ 1,506.26
S/ 23.27
S/ 1,093.13
S/ 13.47
S/ 1,284.98
S/ 10.73
S/ 10,553.28
PESIMO
HOMBRE
MAQUINA
MODERADO
HOMBRE
MAQUINA
OPTIMISTA
HOMBRE
MAQUINA
290
Figura 177
Ahorro Económico de las Horas Extra-Hombre y Máquina en los tres escenarios después del proyecto (Pésimo, Moderado y Óptimo)
PESIMO
HOMBRE
MAQUINA
S/ 1,559.50
S/ 1,635.83
S/ 1,647.37
S/ 2,125.90
S/ 2,555.59
S/ 2,159.11
S/ 2,927.54
S/ 1,990.65
S/ 2,005.79
S/ 17,919.34 S/ 18,796.49 S/ 18,929.09 S/ 24,427.57 S/ 29,364.93 S/ 24,809.24 S/ 33,638.85 S/ 22,873.50 S/ 23,047.43
S/ 19,478.84
S/ 20,432.33
S/ 20,576.47
S/ 26,553.47
S/ 31,920.52
S/ 26,968.35
S/ 36,566.40
S/ 24,864.15
S/ 25,053.21 S/ 232,413.74
MODERADO
HOMBRE
MAQUINA
S/ 2,164.77
S/ 2,273.71
S/ 2,291.19
S/ 2,954.82
S/ 3,563.49
S/ 3,011.40
S/ 4,080.33
S/ 2,781.66
S/ 2,795.47
S/ 24,874.21 S/ 26,125.96 S/ 26,326.85 S/ 33,952.23 S/ 40,946.22 S/ 34,602.41 S/ 46,884.93 S/ 31,962.57 S/ 32,121.25
S/ 27,038.98
S/ 28,399.66
S/ 28,618.04
S/ 36,907.05
S/ 44,509.71
S/ 37,613.81
S/ 50,965.26
S/ 34,744.23
S/ 34,916.71 S/ 323,713.46
OPTIMISTA
HOMBRE
MAQUINA
S/ 2,706.86
S/ 2,850.48
S/ 2,863.11
S/ 3,703.42
S/ 4,455.25
S/ 3,769.81
S/ 5,124.36
S/ 3,484.50
S/ 3,477.08
S/ 41,306.19 S/ 42,819.81 S/ 43,843.71 S/ 55,726.22 S/ 68,014.76 S/ 57,128.12 S/ 76,165.60 S/ 52,585.64 S/ 54,707.55
S/ 44,013.06
S/ 45,670.29
S/ 46,706.83
S/ 59,429.64
S/ 72,470.01
S/ 60,897.93
S/ 81,289.95
S/ 56,070.14
S/ 58,184.63 S/ 524,732.47
291
Anexo 15
Figura 178
Flujo de caja descontado para proyecto de inversión Escenario Pesimista
FLUJO DE CAJA DESCONTADO PARA PROYECTO DE INVERSIÓN
Valor actual de la inversión
Valor financiado
S/25,292.00
S/10,117.00
FLUJO DE CAJA
Mes 0
Reducción de Horas Extra Máquina
Reducción de Horas Extra Hombre
Costos Operativos
Depreciación
Interés pagado
Utilidad Antes de Impuestos
Impuesto a la renta (29.5%)
Utilidad Neta
(+) Depreciaciones
(-) Pago principal de la deuda
Flujo Neto (a)
Inversion Tangible
Inversion Intangible
V.R.
Flujo de Inversiones (b)
Flujo Efectivo Neto (a+b)
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
S/17,919
S/18,796
S/18,929
S/24,428
S/29,365
S/24,809
S/33,639
S/22,874
S/23,047
S/1,559
S/1,636
S/1,647
S/2,126
S/2,556
S/2,159
S/2,928
S/1,991
S/2,006
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(1,214)
S/(1,023)
S/(809)
S/(569)
S/(301)
S/0
S/0
S/0
S/0
S/7,603
S/8,748
S/9,106
S/15,323
S/20,958
S/16,307
S/25,905
S/14,202
S/14,391
S/(2,243)
S/(2,581)
S/(2,686)
S/(4,520)
S/(6,183)
S/(4,810)
S/(7,642)
S/(4,190)
S/(4,245)
S/5,360
S/6,167
S/6,420
S/10,802
S/14,775
S/11,496
S/18,263
S/10,013
S/10,146
S/162
S/162
S/162
S/162
S/162
S/162
S/162
S/162
S/162
S/(1,592)
S/(1,784)
S/(1,998)
S/(2,237)
S/(2,506)
S/0
S/0
S/0
S/0
S/3,929
S/4,545
S/4,584
S/8,727
S/12,431
S/11,658
S/18,425
S/10,174
S/10,308
S/(7,764)
S/(17,528)
S/(25,292)
S/(25,292)
S/0
S/3,929
S/0
S/4,545
S/0
S/4,584
S/0
S/8,727
S/0
S/12,431
S/0
S/11,658
S/0
S/18,425
S/0
S/10,174
S/7,335
S/7,335
S/17,643
292
Figura 179
Flujo de caja descontado para proyecto de inversión Escenario Optimista
FLUJO DE CAJA DESCONTADO PARA PROYECTO DE INVERSIÓN
Valor actual de la inversión
Valor financiado
15,175
10,117
S/25,292.00
S/10,117.00
FLUJO DE CAJA
Mes 0
Reducción de Horas Extra Máquina
Reducción de Horas Extra Hombre
Costos Operativos
Depreciación
Interés pagado
Utilidad Antes de Impuestos
Impuesto a la renta (29.5%)
Utilidad Neta
(+) Depreciaciones
(-) Pago principal de la deuda
Flujo Neto (a)
Inversion Tangible
Inversion Intangible
V.R.
Flujo de Inversiones (b)
Flujo Efectivo Neto (a+b)
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
S/41,306
S/42,820
S/43,844
S/55,726
S/68,015
S/57,128
S/76,166
S/52,586
S/54,708
S/2,707
S/2,850
S/2,863
S/3,703
S/4,455
S/3,770
S/5,124
S/3,485
S/3,477
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(10,500)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(162)
S/(1,214)
S/(1,023)
S/(809)
S/(569)
S/(301)
S/0
S/0
S/0
S/0
S/32,137
S/33,986
S/35,236
S/48,199
S/61,508
S/50,236
S/70,628
S/45,408
S/47,523
S/(9,481)
S/(10,026)
S/(10,395)
S/(14,219)
S/(18,145)
S/(14,820)
S/(20,835)
S/(13,395)
S/(14,019)
S/22,657
S/23,960
S/24,842
S/33,980
S/43,363
S/35,417
S/49,793
S/32,013
S/33,504
S/162
S/162
S/162
S/162
S/162
S/162
S/162
S/162
S/162
S/(1,592)
S/(1,784)
S/(1,998)
S/(2,237)
S/(2,506)
S/0
S/0
S/0
S/0
S/21,226
S/22,338
S/23,006
S/31,905
S/41,019
S/35,578
S/49,955
S/32,175
S/33,665
S/(7,764)
S/(17,528)
S/(25,292)
S/(25,292)
S/0
S/21,226
S/0
S/22,338
S/0
S/23,006
S/0
S/31,905
S/0
S/41,019
S/0
S/35,578
S/0
S/49,955
S/0
S/32,175
S/7,335
S/7,335
S/41,000
293
Anexo 16
Figura 180
Formato de Solicitud de Mantenimiento
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
Fecha:
Nombre:
Datos del Solicitante Cargo:
Área /Departamento:
Descripción del trabajo
Tipo de trabajo
Electrica
Mecánica
Electrónica
Controles
Hidráulica
Otros
Firma de la ejecución de Mantenimiento:
Hora:
Descripción del trabajo o equipo
Observaciones y comentarios
294
Figura 181
Formato Check list para cambio de molde
295
Figura 182
Formato de Orden de Compra / Mantenimiento
Figura 183
Formato de Orden de Compra / Mantenimiento
Codígo:
Página:
Actualización:
CHECK LIST ORDEN Y LIMPIEZA - ESTANTES DE MOLDES Y HERRAMIENTAS
Zona:
Zona de Transito sin
obstaculo
Herramientas apiladas
y ordenadas
Herramientas en su
lugar
Se desecho los
residuos solidos
Estantes limpios y
secos
Fecha
Suelo limpio y seco
Operario de Turno
(Nombres y Apellidos)
Criterio de Inspección
01)
02)
03)
04)
05)
06)
07)
08)
09)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
23)
24)
25)
26)
27)
28)
29)
30)
Nota:
*El operario que releva no firmara el campo que su compañero haya incumplido, hasta su corrección.
*Control interno no firmara la tarjeta de salida del operario que no entregue su check list firmado por el relevo.
*El primer incumplimiento a la falta de orden y limpieza del aréa, tendra como sanción inmediata la amonestación
verbal al personal de relevo, de persistir el incumplimiento el personal y su compañero de relevo realizaran la
limpieza del aréa al finalizar su jornada de trabajo.
Observaciones
Responsable de
Supervisión
(Nombres y Apellidos)
Firma
Responsable de registro:
296