Propuesta de mejora de procesos para aumentar la disponibilidad de máquinas inyectoras en una empresa del sector plástico- Lima aplicando herramientas de Lean Manufacturing y Kaizen Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis Authors Caso Murillo, Naibeth Naish; Leon Mejia, Rosa Andrea Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Download date 03/06/2025 01:49:29 Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ Link to Item http://hdl.handle.net/10757/667625 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Propuesta de mejora de procesos para aumentar la disponibilidad de máquinas inyectoras en una empresa del sector plástico- Lima aplicando herramientas de Lean Manufacturing y Kaizen TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial AUTOR(ES) Caso Murillo, Naibeth Naisha (0000-0003-4879-9942) Leon Mejia, Rosa Andrea (0000-0002-4526-4566) ASESOR Quiroz Flores, Juan Carlos (0000-0003-1858-4123) Lima, 02 de febrero de 2023 DEDICATORIA Esta investigación la dedicamos a Dios, por darnos la voluntad y fortaleza necesaria para poder continuar en este largo proceso y lograr una de nuestras más grandes metas. A nuestros padres, por siempre brindarnos el apoyo necesario y motivarnos a no rendirnos. A nuestras hermanas por siempre proporcionarnos la confianza de poder lograr todo lo que nos propongamos. Y finalmente pero no menos importante a Ithiel que desde el vientre fue partícipe de este proyectó. I AGRADECIMIENTOS Queremos agradecer a dios, a nuestros padres y a nuestras hermanas por apoyarnos durante estos cinco años de carrera universitaria, por estar siempre con nosotras y celebrar nuestros logros, además de impulsarnos siempre a nunca darnos por vencidas y seguir adelante. Además, agradecer a cada uno de nuestros profesores por acompañarnos en esta etapa y ayudarnos a poder ser grandes profesionales, en especial a nuestro Asesor por direccionarnos e inculcarnos sus conocimientos en el desarrollo del presente proyecto. II RESUMEN El problema del caso de estudio consiste en la baja disponibilidad de máquinas en una empresa productora y comercializadora de productos plásticos por paradas no planificadas, el cual representa un 80.19%, estando por debajo del indicador por excelencia de Clase Mundial que es 90% y el estándar de la industria Plástica de 87.48%. Esto a su vez, genera costos extras operativos a la empresa entre estas horas extrahombre y máquina para que se logre entregar los pedidos a tiempo, el cual representa un 9,86% de impacto económico. Por lo que, al implementar el modelo propuesto basado en la integración de la filosofía Lean Manufacturing y la filosofía Kaizen permitirán lograr disminuir los tiempos de paradas de la empresa, con la finalidad de aumentar la competitividad en el mercado. Teniendo en cuenta ello, mediante la aplicación del modelo se incrementó la Disponibilidad a un 86.99%, y se redujeron los costos operativos en un 5.96%. La mejora de la disponibilidad permitió que la empresa aproveche este tiempo por paradas recuperado, en la producción de más envases plásticos, incrementando su productividad y entrega a tiempo de pedidos. Palabras clave: Lean Manufacturing; Industria del Plástico; disponibilidad; máquina inyectora; Kaizen III Proposal for process improvement to improve the availability of injection machines in a company in the plastic sector-Lima applying Lean Manufacturing and Kaizen tools ABSTRACT The problem of the case study consists of the low availability of machines in a company that produces and markets plastic products due to unplanned stops, which represents 80.19%, being below the World Class indicator par excellence, which is 90%. This, in turn, generates extra operating costs for the company between these extra man and machine hours so that orders can be delivered on time, which represents a 9.86% economic impact. Therefore, by implementing the proposed model based on the integration of the Lean Manufacturing methodology and the Kaizen philosophy, it will be possible to reduce the company's downtime, to increase competitiveness in the market. Considering this, by applying the model, Availability was increased to 86.99%, and lost operating costs were reduced to 5.96%. The improvement in availability allows the company to take advantage of this recovered stoppage time in the production of more plastic containers, increasing its productivity, and delivering orders on time. Keywords: Lean Manufacturing; Plastic Sector; Availability; Injection Machines; Kaizen IV V VI VII VIII IX X XI XII TABLA DE CONTENIDOS 1 CAPÍTULO I: ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO ................................. 1 1.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................... 1 1.2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 12 1.2.1 Lean Manufacturing ........................................................................................ 12 1.2.2 Filosofía Kaizen ............................................................................................... 12 1.2.3 5S ..................................................................................................................... 13 1.2.4 Total Quality Management (TPM) .................................................................. 14 1.2.5 ERGOSMED ................................................................................................... 14 1.2.6 Estandarización de Trabajo ............................................................................. 15 1.2.7 Efectividad Total del Equipo (OEE) ............................................................... 15 1.2.8 Inyección por Moldeo ...................................................................................... 16 1.2.9 Disponibilidad ................................................................................................. 17 1.3 ESTADO DEL ARTE................................................................................................ 18 1.3.1 Metodología ..................................................................................................... 18 1.3.2 Análisis de Estudios Previos ........................................................................... 20 1.4 1.4.1 CASOS DE ÉXITOS ................................................................................................. 28 ErgoSMED: una herramienta para reducir los tiempos de configuración y mejorar las condiciones ergonómicas .......................................................................... 28 1.4.2 Aplicación de Técnicas de Lean Manufacturing en una Empresa Peruana de Plásticos ....................................................................................................................... 29 1.4.3 Implementación de 5S en una industria de fabricación de bolsas de plástico: un estudio de caso ............................................................................................................. 29 1.4.4 Modelo de Gestión de mantenimiento basado en Lean Manufacturing para incrementar la productividad de una empresa del sector de Plástico .......................... 30 1.4.5 Método para Optimizar el Proceso de Producción de Empresas Fabricantes de Tanques de Agua Doméstica ....................................................................................... 31 1.4.6 Aumento del nivel de producción mediante diferentes enfoques Lean en industrias manufactureras de media escala .................................................................. 31 1.5 1.5.1 MARCO NORMATIVO ............................................................................................ 32 Legislación Aplicable ...................................................................................... 32 XIII 1.5.2 1.6 Estándares de ingeniería .................................................................................. 35 2 RESUMEN CAPÍTULO 1 .......................................................................................... 38 CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ........................................... 39 2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................... 39 2.1.1 Misión .............................................................................................................. 40 2.1.2 Visión .............................................................................................................. 40 2.1.3 Valores Institucionales .................................................................................... 40 2.1.4 Organigrama General ...................................................................................... 40 2.1.5 Productos ......................................................................................................... 41 2.1.6 Mapa de Proceso .............................................................................................. 43 2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 44 2.2.1 Brecha Técnica ................................................................................................ 56 2.2.2 Impacto Económico ......................................................................................... 59 2.3 3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS .................................................................................... 61 2.3.1 Paradas de Máquina ......................................................................................... 61 2.3.2 Resumen de Causas ....................................................................................... 104 2.4 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ......................................................................... 105 2.5 RESUMEN DEL CAPÍTULO 2 ................................................................................. 107 CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA SOLUCIÓN.................................................. 108 3.1 VINCULACIÓN DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN ....................................................... 108 3.2 DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA ......................................................... 113 3.2.1 Modelo / Propuesta ........................................................................................ 113 3.2.2 Diseño del modelo de solución propuesto ..................................................... 115 3.2.3 Descripción específica del modelo ................................................................ 118 3.2.4 Aplicación en el caso de estudio.................................................................... 137 3.3 RESULTADOS ESPERADOS – MÉTRICAS (INDICADORES)....................................... 184 3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN ................................................. 186 3.4.1 Presupuesto de la solución: Recursos ............................................................ 187 3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo............. 190 3.5 RESUMEN DEL CAPÍTULO 3 ................................................................................. 191 XIV 4 CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN DEL MODELO .............................................. 192 4.1 MÉTODO DE VALIDACIÓN ................................................................................... 193 4.1.1 Consideraciones para la validación por piloto ............................................... 193 4.1.2 Componente 1: Optimización del Tiempo de Configuración ........................ 194 4.1.3 Componente 2: Reducción de las Fallas de Máquinas .................................. 215 4.1.4 Componente 3: Organización de Procesos .................................................... 221 4.1.5 Resultados – VSM Futuro ............................................................................. 223 4.1.6 Resultados –Métricas ..................................................................................... 224 4.2 EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO- FINANCIERO ..................................... 227 4.2.2 Flujo de Caja .................................................................................................. 228 4.2.3 Beneficio / Costo TIR VAN .......................................................................... 233 4.2.4 Impacto Económico ....................................................................................... 234 4.3 4.3.1 Impactos Ambientales ................................................................................... 235 4.3.2 Impacto en la Seguridad y Salud Ocupacional .............................................. 242 4.4 5 6 EVALUACIÓN DE IMPACTOS NO ECONÓMICOS ..................................................... 235 RESUMEN DE CAPITULO 4 ................................................................................... 255 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 256 5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................. 256 5.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 257 REFERENCIAS ...................................................................................................... 258 XV ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Exportaciones de Productos no tradicionales ......................................................... 6 Tabla 2 Importaciones de principales productos en Perú .................................................... 7 Tabla 3 Top Riesgos Mundiales............................................................................................ 8 Tabla 4 Límites permisibles de Carga en Hombres y Mujeres ........................................... 33 Tabla 5 Método de cálculo de Probabilidad ...................................................................... 34 Tabla 6 Método de cálculo de Severidad ............................................................................ 34 Tabla 7 Método de estimación del Grado de Riesgo .......................................................... 35 Tabla 8 NIOSH (National Institute for Occupational Safety and Health) ......................... 36 Tabla 9 Niveles de Actuación según la puntuación final obtenida REBA .......................... 37 Tabla 10 Niveles de Actuación según la puntuación final obtenida RULA........................ 37 Tabla 11 Familia de Productos .......................................................................................... 42 Tabla 12 Productos Chifero ............................................................................................... 43 Tabla 13 Resumen y Análisis de Información .................................................................... 49 Tabla 14 Resumen de Tiempos Improductivos entre enero-septiembre del año 2019 ....... 50 Tabla 15 Indicadores Mensuales ........................................................................................ 51 Tabla 16 Tabla de Frecuencia de los Motivos Tiempos Improductivos ............................. 52 Tabla 17 Causas de Paradas de Máquinas ........................................................................ 54 Tabla 18 Causas de los Tiempos Improductivos ................................................................ 56 Tabla 19 Indicadores de Clase Mundial............................................................................. 57 Tabla 20 Costos de máquina y mano de obra .................................................................... 59 Tabla 21 Horas Extra-Máquina y Horas Extra-Mano de Obra ......................................... 60 Tabla 22 Impacto económico General ................................................................................ 61 Tabla 23 Estudio de Tiempos Cambio de Molde – Empresa M y M S.A.C. ....................... 64 Tabla 24 Tabla de Frecuencia de Causas de Cambio de Molde ........................................ 65 Tabla 25 TIS de demora en la instalación de sistemas....................................................... 67 Tabla 26 TIS de demora en colocación y retiro de molde .................................................. 71 Tabla 27 TIS de demora en el aseguramiento de las chuletas ........................................... 75 Tabla 28 TIS de demora de identificación de molde .......................................................... 79 Tabla 29 Posiciones del proceso cambio de molde ............................................................ 83 Tabla 30 Tabla de Resumen de resultados de Evaluaciones Ergonómicas ....................... 95 Tabla 31 Tabla de Frecuencia de Falla de Máquina ......................................................... 96 XVI Tabla 32 Conclusión de AMEF .......................................................................................... 99 Tabla 33 Tabla de Frecuencia de Paros por ausencia de operario ................................. 100 Tabla 34 Tabla de Frecuencia de Apoyo en actividades externas al de la producción programada ....................................................................................................................... 101 Tabla 35 5 Porqué de paros por ausencia del operario ................................................... 103 Tabla 36 Construcción del Aporte .................................................................................... 114 Tabla 37 Plan de Implementación 5S ............................................................................... 120 Tabla 38 Plan de Implementación ERGOSMED .............................................................. 124 Tabla 39 Plan de Mejora TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) ....................... 128 Tabla 40 Implementación de Estandarización de Trabajo ............................................... 132 Tabla 41 Implementación Kaizen ..................................................................................... 135 Tabla 42 Resumen de la Auditoria 5S............................................................................... 142 Tabla 43 Implementación de carro de soporte de herramientas ...................................... 158 Tabla 44 Implementación de estantes de herramientas .................................................... 159 Tabla 45 Capacitación sobre el uso del carro montacargas para adquirir un molde ..... 160 Tabla 46 Indicadores de medición del proyecto ............................................................... 185 Tabla 47 Consideraciones para la implementación .......................................................... 186 Tabla 48 Presupuesto 5S................................................................................................... 187 Tabla 49 Presupuesto de TPM .......................................................................................... 188 Tabla 50 Presupuesto ERGOSMED ................................................................................. 189 Tabla 51 Costos Totales Mano de Obra ........................................................................... 189 Tabla 52 Auditoria después de la implementación ........................................................... 200 Tabla 53 Indicadores 5s .................................................................................................... 205 Tabla 54 Estudio de tiempos implementación .................................................................. 213 Tabla 55 Estudio de tiempos Cambio de Molde con la implementación ......................... 214 Tabla 56 Indicadores resultado Piloto ERGOSMED ....................................................... 215 Tabla 57 Tiempo de paro por Ausencia de Operario Implementación ............................. 222 Tabla 58 Tabla de indicadores .......................................................................................... 225 Tabla 59 Valores del Financiamiento ............................................................................... 227 Tabla 60 Calculo de las cuotas del préstamo .................................................................... 227 Tabla 61 Calculo del WACC o Tasa de corte CPPC ....................................................... 228 Tabla 62 Costos Operativos Mensuales del Proyecto ...................................................... 228 Tabla 63 Costos extra por hora de máquina y mano de obra .......................................... 229 XVII Tabla 64 Resumen de resultados obtenidos para cálculo de ahorro ............................... 230 Tabla 65 Valor Residual ................................................................................................... 231 Tabla 66 Flujo de Caja del Proyecto – Escenario Moderado ........................................... 232 Tabla 67 Tabla de horas resultados de la propuesta ......................................................... 233 Tabla 68 Tabla Tasa de Corte CPPC, VAN, TIR ............................................................. 233 Tabla 69 Escenarios (Pesimista. Moderado y Optimista)................................................. 234 Tabla 70 Indicadores ........................................................................................................ 234 Tabla 71 Criterios de Significancia sin Controles Matriz Ambiental .............................. 237 Tabla 72 Criterios de Significancia con Controles .......................................................... 238 Tabla 73 Clasificación del Aspecto Ambiental ................................................................. 238 Tabla 74 Índice de probabilidad y severidad matriz IPERC ............................................ 243 Tabla 75 Nivel de Riesgo Matriz IPERC .......................................................................... 244 Tabla 76 Grado de Riesgo Matriz IPERC ........................................................................ 244 Tabla 77 Resumen de Tiempos entre Enero- Septiembre del año 2019 ........................... 270 Tabla 78 Herramientas para cambio de molde ................................................................ 271 Tabla 79 Cantidad de Herramientas ................................................................................ 271 Tabla 80 Estado de Herramientas .................................................................................... 272 Tabla 81 Cantidad de Niples ............................................................................................ 273 Tabla 82 Cantidad de Chuletas ........................................................................................ 273 Tabla 83 Ubicación de Moldes ......................................................................................... 274 Tabla 84 Ubicación de Moldes ......................................................................................... 275 Tabla 85 AMEF de Fallas en las Máquinas ..................................................................... 277 Tabla 86 Frecuencia de Falla de Máquinas ..................................................................... 282 Tabla 87 Tiempo promedio de mantenimiento entre fallas y tiempo promedio para reparación ......................................................................................................................... 283 Tabla 88 ............................................................................................................................ 286 Tabla 89 Costo Mano de Obra ......................................................................................... 286 Tabla 90 Productividad M y M S.A.C. .............................................................................. 287 Tabla 91 Estado de Resultado .......................................................................................... 287 Tabla 92 Causas de la baja disponibilidad ...................................................................... 288 Tabla 93 Inversión para el proyecto ................................................................................. 289 XVIII ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Producción global de plásticos desde 1950 hasta el 2018 (millones de toneladas) ............................................................................................................................................... 2 Figura 2 Índices de crecimiento de los países de la Alianza del Pacífico ............................ 3 Figura 3 Porcentaje de los Costos de la Industria Plástica ................................................... 3 Figura 4 Participación del sector según la demanda de productos plásticos ........................ 4 Figura 5 Producción industrial de productos de plásticos entre los años 2013 al 2019 (Var. % anual) ................................................................................................................................. 5 Figura 6 Precio de producto plásticos de origen nacional vendidos al por mayor 2016-2019 ............................................................................................................................................... 5 Figura 7 Balanza comercial de productos plásticos ............................................................ 7 Figura 8 Principales Retos en la Gestión de Riesgos ........................................................... 9 Figura 9 Mayor desafío en Gestión de Riesgo operacional ................................................ 9 Figura 10 Cronología del OEE .......................................................................................... 16 Figura 11 Diseño de Investigación ..................................................................................... 19 Figura 12 Logo empresa M y M S.A.C. ............................................................................. 40 Figura 13 Organigrama General ......................................................................................... 41 Figura 14 Productos............................................................................................................ 41 Figura 15 Familia de Productos ......................................................................................... 42 Figura 16 Mapa de Procesos .............................................................................................. 44 Figura 17 Mapa de Flujo de Valor ..................................................................................... 46 Figura 18 Diagrama Hombre-Máquina Proceso de Inyección .......................................... 48 Figura 19 Resumen de tiempos entre enero a septiembre del 2019 ................................... 50 Figura 20 Resumen de tiempos entre enero a septiembre del 2019 ................................... 52 Figura 21 Diagrama de Pareto de Primer Nivel – Tiempos Improductivos ...................... 53 Figura 22 Horas de parada de Máquina Enero - septiembre 2019 ................................... 53 Figura 23 Causas de Paradas de Máquinas ....................................................................... 55 Figura 24 Justificación de Brecha Técnica ........................................................................ 57 Figura 25 Comparativa de Disponibilidad actual y óptima ............................................... 58 Figura 26 Indicador de Disponibilidad Mensual ............................................................... 59 Figura 27 Diagrama BPMN de cambio de molde .............................................................. 62 Figura 28 Diagrama de Pareto de Cambio de Molde ........................................................ 66 XIX Figura 29 Instalación de sistemas ...................................................................................... 70 Figura 30 Esfuerzo vertical y horizontal para el cambio de molde ................................... 74 Figura 31 Posicionamiento de chuletas .............................................................................. 78 Figura 32 Stand de moldes y herramientas ........................................................................ 82 Figura 33 Posición de Recojo de Herramientas ................................................................. 83 Figura 34 REBA de Recojo de Herramientas ..................................................................... 84 Figura 35 RULA de Recojo de Herramientas ..................................................................... 84 Figura 36 NIOSH de Recojo de Herramientas ................................................................... 85 Figura 37 Posición de Adquisición de Molde ..................................................................... 85 Figura 38 REBA de Adquisición de Molde ......................................................................... 86 Figura 39 RULA de Adquisición de Molde ......................................................................... 86 Figura 40 NIOSH de Adquisición de Molde ....................................................................... 87 Figura 41 Posición de Traslado de Molde ......................................................................... 87 Figura 42 REBA de Traslado de Molde .............................................................................. 88 Figura 43 RULA de Traslado de Molde ............................................................................. 88 Figura 44 NIOSH de Traslado de Molde ............................................................................ 89 Figura 45 Posición de Prueba y Verificación..................................................................... 89 Figura 46 REBA de Prueba y Verificación ......................................................................... 90 Figura 47 RULA de Prueba y Verificación......................................................................... 90 Figura 48 NIOSH de Prueba y Verificación ....................................................................... 91 Figura 49 Posición de Limpieza ......................................................................................... 91 Figura 50 REBA de Limpieza ............................................................................................. 92 Figura 51 RULA de Limpieza ............................................................................................. 92 Figura 52 NIOSH de Limpieza ........................................................................................... 93 Figura 53 Posición de Calibración de Máquina ................................................................ 93 Figura 54 REBA de Calibración de Máquina .................................................................... 94 Figura 55 RULA de Calibración de Máquina .................................................................... 94 Figura 56 Diagrama de Pareto de Falla de Máquina ........................................................ 96 Figura 57 Tiempo medio entre fallas mensual ................................................................... 97 Figura 58 Tiempo de Reparación de Máquinas Mensual ................................................... 98 Figura 59 NPR por Modo de Falla ..................................................................................... 99 Figura 60 Diagrama de Pareto de Paros por ausencia de operario ................................ 101 Figura 61 Apoyo en Actividades Externas ........................................................................ 102 XX Figura 62 Análisis de Causa ............................................................................................. 104 Figura 63 Paradas de Máquina - Vinculación ................................................................. 105 Figura 64 Vinculación de problemas con causas raíces .................................................. 112 Figura 65 Modelo de Propuesta de Integración Lean y Kaizen ....................................... 117 Figura 66 Herramienta 5S ................................................................................................ 119 Figura 67 Herramienta EGOSMED ................................................................................. 123 Figura 68 Mejora TPM ..................................................................................................... 127 Figura 69 Implementación de Estandarización de Trabajo ............................................. 131 Figura 70 Implementación de la Filosofía Kaizen ........................................................... 134 Figura 71 Ciclo Kaizen ..................................................................................................... 138 Figura 72 Plano de Área de Inyección ............................................................................. 140 Figura 73 Auditoria 5S ..................................................................................................... 141 Figura 74 Puntaje de la Implementación 5S..................................................................... 142 Figura 75 Check List de Condiciones de Moldes ............................................................. 143 Figura 76 Check List de condiciones de herramientas ..................................................... 144 Figura 77 Almacén de herramientas................................................................................. 145 Figura 78 Check List de herramientas actuales ............................................................... 145 Figura 79 Almacén de herramientas................................................................................. 146 Figura 80 Proceso General de Clasificación de herramientas ........................................ 147 Figura 81 Clasificación de objetos en almacén ................................................................ 148 Figura 82 Clasificación de herramientas ......................................................................... 148 Figura 83 Estantes de Moldes........................................................................................... 149 Figura 84 Estante A y B de moldes ................................................................................... 149 Figura 85 Estante C y D de moldes .................................................................................. 150 Figura 86 Estante E y F de moldes ................................................................................... 150 Figura 87 Letreros Visuales ............................................................................................. 151 Figura 88 Formatos para identificación de herramientas ............................................... 151 Figura 89 Formatos para identificación de herramientas ............................................... 152 Figura 90 Check list orden y limpieza .............................................................................. 153 Figura 91 Diagrama de Foco Suciedad........................................................................... 154 Figura 92 Almacenes ........................................................................................................ 155 Figura 93 Políticas de Orden y Limpieza ......................................................................... 156 Figura 94 Registro de Actividades .................................................................................... 157 XXI Figura 95 Check list para cambio de molde ..................................................................... 161 Figura 96 Aviso de seguridad ........................................................................................... 162 Figura 97 Integración de Mantenimiento y Operaciones ................................................. 164 Figura 98 Mantenimiento Autónomo ................................................................................ 165 Figura 99 Tarjeta Azul – Defectos menores ..................................................................... 166 Figura 100 Tarjeta Roja – Defectos mayores ................................................................... 167 Figura 101 Tarjeta Amarilla – Defecto o condición insegura ......................................... 168 Figura 102 Check List diario de operatividad.................................................................. 169 Figura 103 Formato de lecciones en un punto ................................................................. 170 Figura 104 Formato de lecciones en un punto- Calibraciones Básicas ........................... 171 Figura 105 Formato de lecciones en un punto- Estandarización .................................... 172 Figura 106 Inventario de Máquinas inyectoras................................................................ 173 Figura 107 Cronograma de Mantenimiento ..................................................................... 174 Figura 108 Solicitud de Mantenimiento ........................................................................... 175 Figura 109 Orden de compra ........................................................................................... 176 Figura 110 Reporte de Mantenimiento ............................................................................. 177 Figura 111 Bitácora de Mantenimiento ............................................................................ 178 Figura 112 Formato de lecciones de punto ...................................................................... 179 Figura 113 POE: Procedimiento de Operación Estándar del proceso cambio de molde 180 Figura 114 Formato visual para el proceso de Inyección ................................................ 181 Figura 115 Formato visual para el Mantenimiento ......................................................... 182 Figura 116 Instructivo de Mantenimiento ........................................................................ 183 Figura 117 Instructivo comunicativo ................................................................................ 184 Figura 118 Cronograma .................................................................................................... 190 Figura 119 Evidencia Capacitaciones .............................................................................. 195 Figura 120 Explicación de la propuesta ........................................................................... 195 Figura 121 Evidencia de las Charlas 5S ........................................................................... 196 Figura 122 Evidencia Capacitaciones .............................................................................. 196 Figura 123 Herramientas Tarjetas Rojas .......................................................................... 197 Figura 124 Layout de estantes Implementación ............................................................... 198 Figura 125 Implementación Orden y Limpieza................................................................ 198 Figura 126 Implementación Orden y Limpieza................................................................ 199 Figura 127 Check list Limpieza y Orden en Almacén y Máquinas ................................. 200 XXII Figura 128 Auditoria después de la implementación ....................................................... 202 Figura 129 Antes y Después orden y limpieza ................................................................. 203 Figura 130 Antes y después espacios de las plantas ........................................................ 203 Figura 131 Antes y Después planta implementación 5s................................................... 204 Figura 132 Antes y Después almacén de moldes ............................................................. 205 Figura 133 Capacitación ERGOSMED ............................................................................ 206 Figura 134 Carro de soporte ............................................................................................. 207 Figura 135 REBA implementación Recojo de herramientas ........................................... 208 Figura 136 RULA implementación Recojo de herramientas ........................................... 208 Figura 137 Adquisición de Molde Implementado ............................................................ 209 Figura 138 REBA implementación Adquisición de Molde ............................................. 209 Figura 139 RULA implementación Adquisición de Molde ............................................. 210 Figura 140 NIOSH implementación Adquisición de Molde ............................................ 210 Figura 141 Traslado de Molde Implementado ................................................................. 211 Figura 142 REBA Traslado de Molde Implementado ...................................................... 212 Figura 143 RULA Traslado de Molde Implementado ..................................................... 212 Figura 144 NIOSH Traslado de Molde Implementado .................................................... 213 Figura 145 Capacitación Mantenimiento Preventivo ....................................................... 216 Figura 146 Capacitación Mantenimiento Autónomo ....................................................... 216 Figura 147 Tarjetas de Identificación .............................................................................. 217 Figura 148 Check list diario de operatividad ................................................................... 217 Figura 149 Lección en un punto Implementación ............................................................ 218 Figura 150 Pegado Maquinas .......................................................................................... 219 Figura 151 Cronograma de Mantenimiento y bitácora Implementada ............................ 220 Figura 152 Documentos de mantenimiento Implementados ............................................. 221 Figura 153 Implementación de documentos y afiches en las máquinas inyectoras ......... 223 Figura 154 Implementación de documentos ..................................................................... 223 Figura 155 VSM Implementación ..................................................................................... 224 Figura 156 Flujo del proceso de elaboración de Matriz de Aspectos e Impactos Ambientales ........................................................................................................................................... 239 Figura 157 Matriz Ambientales (1/2) ............................................................................... 240 Figura 158 Matriz Ambientales (2/2) ............................................................................... 241 Figura 159 Flujo del Proceso de elaboración de la Matriz IPERC................................... 245 XXIII Figura 160 Matriz IPERC del Proceso Preparación de MP y Máquina Inyectora ........... 246 Figura 161 Matriz IPERC del Proceso Cambio de Molde ............................................... 247 Figura 162 Matriz IPERC del Proceso Cambio de Molde y Calibración e Inspección de Máquina Inyectora ............................................................................................................. 248 Figura 163 Matriz IPERC del Proceso Inyección y Expulsión de pieza solidificada ...... 249 Figura 164 Matriz IPERC del Proceso de Eliminación de Rebaba .................................. 250 Figura 165 Matriz IPERC del Proceso de Serigrafía de Pieza y Etiquetado, empaquetado de piezas ................................................................................................................................. 251 Figura 166 Gráfico de porcentajes de herramientas disponibles y faltantes .................... 272 Figura 167 Gráfico del Porcentaje de herramientas desgastadas y en buenas condiciones ........................................................................................................................................... 272 Figura 168 Gráfico de porcentajes de niples disponibles y faltantes ............................... 273 Figura 169 Gráfico de porcentajes de chuletas disponibles y faltantes ............................ 274 Figura 170 Gráfico de porcentajes de ubicación de los moldes ...................................... 274 Figura 171 Gráfico de porcentajes de ubicación de los moldes ...................................... 275 Figura 172 Check List herramientas y accesorios cambio de molde ............................... 276 Figura 173 Layout de la Empresa M y M S.A.C. ............................................................. 279 Figura 174 Flujograma de Procesos ................................................................................. 280 Figura 175 Diagrama de análisis de Proceso de cambio de molde .................................. 285 Figura 176 Impacto económico de las Horas Extra-Hombre y Máquina antes y en los tres escenarios después del proyecto (Pésimo, Moderado y Óptimo) ...................................... 290 Figura 177 Ahorro Económico de las Horas Extra-Hombre y Máquina en los tres escenarios después del proyecto (Pésimo, Moderado y Óptimo) ........................................................ 291 Figura 178 Flujo de caja descontado para proyecto de inversión Escenario Pesimista . 292 Figura 179 Flujo de caja descontado para proyecto de inversión Escenario Optimista . 293 Figura 180 Formato de Solicitud de Mantenimiento........................................................ 294 Figura 181 Formato Check list para cambio de molde .................................................... 295 Figura 182 Formato de Orden de Compra / Mantenimiento ........................................... 296 Figura 183 Formato de Orden de Compra / Mantenimiento ........................................... 296 XXIV 1 CAPÍTULO I: ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO Este capítulo tiene como fin consultar los conceptos que serán parte fundamental para el entendimiento y desarrollo del presente estudio. A propósito de ello, se realizó un análisis del contexto actual de dicho sector con la finalidad de conocer su relevancia en el Perú y mundo. Asimismo, se presentará el análisis de artículos científicos consultados, los cuales pertenecen a revistas reconocidas y poseen un factor de impacto relevante para la solución de otros problemas similares al del caso en estudio. 1.1 Antecedentes El plástico es el insumo que más se utiliza en diversas aplicaciones a nivel mundial, esto se debe a su versatilidad ya que puede adecuarse a distintas formas y texturas. Sin embargo, últimamente la industria del plástico ha tenido problemas debido a la producción de plástico de un solo uso, puesto que luego de usarse las personas suelen desecharlos a ríos y mares, creando un impacto negativo al medio ambiente (Sociedad Nacional de Industrias [SNI], 2019). Por ello, muchos gobiernos del mundo han limitado el uso del plástico desde la comercialización hasta la prohibición parcial o total de su uso debido a la contaminación ambiental que este produce, por lo que las empresas industriales se centran en invertir y mejorar las herramientas para la creación de productos plásticos más sostenibles (SNI, 2019). Asimismo, el gobierno y población debe incentivar la cultura de reciclaje mediante campañas de educación y sensibilización del reciclaje. Un ejemplo claro de innovación es el caso de Coca-Cola Perú y Arca Continental Lindley, que desarrollaron empaques cuyo componente 100% principal es de botellas recicladas, lo cual aporto de manera significativa al crecimiento y desarrollo de la economía del país (SNI, 2019). A pesar de la problemática por el uso del Plástico, la producción de plásticos a nivel global ha logrado un importante crecimiento desde los años 50. Cabe resaltar que en el 2017 la producción mundial de plásticos alcanzó los 348 millones de toneladas, un 3.8% más que el año 2016. (SNI, 2019) (Ver figura 1). 1 Figura 1 Producción global de plásticos desde 1950 hasta el 2018 (millones de toneladas) Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf (sni.org.pe)). Además, cabe resaltar que, del total de la producción de plásticos a nivel global, el primer continente con mayor participación es Asia con el 50.1%, especialmente en China, el cual concentro el 29.4% de la producción global. El segundo continente con mayor producción de plásticos a nivel mundial es Europa, con un 18.5% (SNI, 2019). Asimismo, el Medio Oriente y África en conjunto lograron producir un 7.1% de la producción total de plásticos a nivel mundial. Finalmente, América Latina contribuyo con un 4% (SNI, 2019). Asimismo, con respecto a los países integrantes de la Alianza del Pacifico, Colombia, Perú y México experimentaron un crecimiento en la producción de plásticos durante el 2018, a diferencia de Chile (Ver figura 2). 2 Figura 2 Índices de crecimiento de los países de la Alianza del Pacífico Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf (sni.org.pe)). También, se identificó que esta industria requiere personal altamente capacitado para efectuar los procesos de producción lo que genera que se destine alrededor del 16% de los costos en remuneraciones. Asimismo, los artículos y materiales de plástico representan un 12.3% de participación (Ver figura 3). Figura 3 Porcentaje de los Costos de la Industria Plástica Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf (sni.org.pe)). Según la SNI (2019), el sector con mayor participación de producción de plástico es el de construcción con un 22%. Asimismo, otras actividades importantes se manejan en el sector comercio con un 13% del total de productos fabricados orientados a la actividad 3 empresarial y un 9% de participación a la industria que fabrica otros productos de plástico (Ver figura 4). Figura 4 Participación del sector según la demanda de productos plásticos Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf (sni.org.pe)). Entre los años del 2013 hasta el 2018 la fabricación de productos plásticos ha mantenido periodos de crecimiento y de contracción, donde logro expandirse un 11,2% y un aumentar la tasa promedio anual de 2,2% (Ver figura 5). 4 Figura 5 Producción industrial de productos de plásticos entre los años 2013 al 2019 (Var. % anual) Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf (sni.org.pe)). En la figura 6, se puede apreciar el comportamiento de precios de productos plásticos al por mayor el cual señala: Entre los años 2016 y 2017, el precio de productos de plásticos de origen nacional comercializados al por mayor evidenció tasas de crecimiento negativo, en efecto, al cierre del 2016, el precio se redujo 2,8% y al término del 2017 se contrajo 2,9%. El nivel de precios fue incrementándose paulatinamente y al finalizar el 2018, se registró un incremento de 3,2%. En junio de 2019 los precios subieron 0,6% en comparación al mismo mes del año anterior, este incremento se da luego de tres meses de haber reportado tasas negativas de crecimiento. (SNI, 2019, p.8) Figura 6 Precio de producto plásticos de origen nacional vendidos al por mayor 2016-2019 Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf (sni.org.pe)). 5 Los productos no tradicionales representaron un 27.7% del 100% de exportaciones en el Perú donde el segmento químico representó un 3,2% y la industria del plástico y sus manufacturas representó solo el 1,1% (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [MINCETUR], 2019) (Ver Tabla 1). Tabla 1 Exportaciones de Productos no tradicionales Perú: Exportaciones por Sectores Económicos (US$ Millones) Part. Principales Productos Año Var. Var. % Exportados 27.7% No tradicionales Año Var. % 2017 2018 11742 13242 Enero Var. % 2018 2019 12.8% 1129 1220 8.1% 12.3% Agropecuario 5104 5865 14.9% 578 664 15.0% 3.2% Químico 1381 1555 12.6% 120 117 -2.8% -Plástico y sus manufacturas (2.1%) 453 526 16.0% 36 44 21.2% 2.9% Textil 1272 1402 10.2% 101 124 22.0% 2.9% Pesquero 1089 1371 25.9% 90 87 -2.9% 2.5% Sidero-metalúrgico 1150 1195 3.9% 100 59 -11.0% 1.3% Minería no metálica 587 628 7.0% 47 42 -10.3% 1.3% Metal mecánico 534 599 12.2% 48 44 -7.3% 0.3% Forestal 122 124 2.0% 7 11 57.1% 0.2% Joyería 106 114 7.2% 8 12 56.4% Nota. De “Reporte Mensual de Comercio”, por MINCETUR, 2019 (https://www.mincetur.gob.pe/wpcontent/uploads/documentos/comercio_exterior/estadisticas_y_publicaciones/estadisticas/exportaciones/2019 /RMC_Enero_2019.pdf). De acuerdo con la Tabla 2, el Reporte Mensual de Comercio a mayo de 2019 del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, los bienes intermedios representaron el 49,5% del 100% de importaciones en el Perú donde la industria del plástico solo representó un 3%. 6 Tabla 2 Importaciones de principales productos en Perú Importaciones Perú-Mundo (US $ Millones) Part. % Principales Productos Año Var. Var. Exportados 2017 2018 49.5% Bienes intermedios 18572 21353 15.9% 3.2% 3.0% 2.7% 1.2% 1.1% 1.0% Combustible Industria avícola Industria del plástico Industria Textil y Confecciones Industria farinácea Insumos para el agro Industria oleaginosa 5634 1238 1049 1052 524 601 392 6874 1363 1301 1159 538 469 419 Nota. Adaptado de “Reporte Año Mensual de Var. % Enero Var. % 2018 2019 15.0% 1725 1767 2.4% 22.0% 10.1% 24.0% 10.1% 2.7% -21.8% 6.9% 563 139 110 102 36 34 35 479 139 135 106 32 25 43 -15.0% -0.5% 23.1% 3.7% -9.0% -27.0% 20.4% Comercio”, por MINCETUR, 2019 (https://www.mincetur.gob.pe/wpcontent/uploads/documentos/comercio_exterior/estadisticas_y_publicaciones/estadisticas/exportaciones/2019 /RMC_Enero_2019.pdf). Asimismo, según el Reporte Sectorial Nº 04-2019 de la Sociedad Nacional de Industrias, la balanza comercial de productos plásticos se muestra en déficit (Ver figura 7), lo que significa para el sector una oportunidad de negocio, motivando a que las empresas busquen fabricar los productos que se importan, con el objetivo de lograr un superávit y aperturas de nuevos mercados en el extranjero (SNI, 2019). Figura 7 Balanza comercial de productos plásticos Nota. De “Reporte Sectorial N° 04-2019”, por IEES-SNI, 2019 (Reporte-Sectorial-Plásticos_2019.pdf (sni.org.pe)). 7 De la misma manera, las empresas del sector plástico y otras manufactureras están expuestas a interrumpir sus negocios por diversos problemas de la industria, esto es uno de los principales riesgos o desafíos que enfrentan las organizaciones en el volátil mundo de hoy (AON Corporation,2019). Dicho riesgo empresarial es la Interrupción del Negocio, el cual se presenta en el puesto 4 del ranking de los 15 riesgos principales actuales (Ver tabla 3). Tabla 3 Top Riesgos Mundiales Current Top 15 Risk 2019 2017 Economic slowdown / slow recovery 1 2 Damage to reputation / brand 2 1 Accelerated rates of changes in market 3 38 Business interruption 4 8 Increasing competition 5 3 Cyber-attacks / data breach 6 5 Commodity price risk 7 11 Cash flow / liquidity risk 8 12 Failure to innovate / meet customer needs 9 6 Regulatory / legislative changes 10 4 Failure to attract or retain top talent 11 7 Distribution or supply chain failure 12 19 Capital availability / credit risk 13 21 Disruptive technologies 14 20 Political risk / uncertainties 15 9 factors Nota. De “Global Risk Management Survey”, por AON Corporation, 2019 (https://www.aon.com/getmedia/8d5ad510-1ae5-4d2b-a3d0-e241181da882/2019-Aon-Global-RiskManagement-Survey-Report.aspx). Además, en base a una Encuesta global con ejecutivos expone áreas de preocupación para directores y sus equipos administrativos realizada por DuPont Sustainable Solutions, donde en cuanto a riesgos operativos, se considera como principales retos en la Gestión de Riesgos, la Desalineación entre liderazgo y fuerza de trabajo, Capacidades, Procesos, Gestión de Rendimiento, Mentalidades y Comportamientos, entre otros. 8 En la figura 8, se logra identificar que uno de los principales retos en la gestión de riesgos en las empresas a nivel mundial es tener procesos eficientes lo cual tiene un 36% de participación. Figura 8 Principales Retos en la Gestión de Riesgos Nota. De “¿Complaciente o Cómplice?”, por Solutions, DuPont Sustainable, 2019 (https://latam.consultdss.com/Informe-Global-ORM/ ). Por otro lado, la Figura 9 muestra el diagrama de análisis de diversas empresas a nivel global realizada por Deloitte (2019), donde se identificó que por lo menos el 27% de los encuestados, considera que el mayor desafío del programa de gestión de riesgo operacional en sus organizaciones en los próximos 12 meses será las Ineficiencia del proceso. Figura 9 Mayor desafío en Gestión de Riesgo operacional Nota. De “Gestión del riesgo operacional: Implementación, datos y analítica”, por Deloitte, 2019 (https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/co/Documents/risk/Gesti%C3%B3n%20de%20Riesgo%20 Operacional%20(Actualizaci%C3%B3n%202019).pdf). 9 En referencia al Sector Plástico, es fundamental que la industria de Inyección de Plástico deba mantener altos niveles de eficiencia para satisfacer las necesidades de los clientes y esto se cumpla en el tiempo establecido. En general, es importante medir indicadores de producción para tener visibilidad respecto al ritmo de producción en tiempo real, lo cual permitirá descubrir y actuar ante problemas que pueden presentarse y afectar al principal objetivo que es satisfacer a los clientes. Una de las principales razones de la baja disponibilidad y/o eficiencia de los equipos es debido a que las empresas generan altas horas improductivas a causa de altos tiempos de configuración, paradas por falla de máquinas, incumplimiento de funciones, productos defectuosos, paradas de máquina no programadas, entre otros. Por consiguiente, durante el proceso de investigación estudios demostraron que las causas más frecuentes de los tiempos improductivos (horas no programadas) son los altos tiempos de configuración, las constantes fallas de máquina y los paros por ausencia de operario (Ajayi et al., 2017; Dominguez et al., 2020; Udomraksasakul & Udomraksasakul, 2018). Los altos tiempos de configuración se han logrado reducir con dos enfoques, por un lado, el SMED convencional donde se basa en la mejora de las actividades de configuración considerando solo la máquina y operario los cuales participan activamente en el proceso de configuración, dejando de lado las condiciones ergonómicas y los métodos de trabajo óptimos para los trabajadores (Barbosa et al., 2022). Por otro lado, el SMED integrado se apoya de otros conocimientos como las buenas prácticas con respecto a las condiciones ergonómicas que permiten tener mejores resultados y atender vacíos del SMED convencional (Brito & Goncalves, 2020). Como evidencia a lo indicado, un estudio indica que al aplicar la herramienta SMED convencional logra reducir el tiempo de configuración de la máquina de moldeo por inyección en un 28% (Amrina et al., 2018). Sin embargo, se ha comprobado que al implementar SMED integrado (SMED convencional con buenas prácticas de condiciones ergonómicas), se tiene mejores resultados ya que el tiempo de configuración puede hasta disminuir en un 45.71% (Brito & Goncalves, 2020). Por otro lado, las fallas de máquinas, se logran disminuir tanto en frecuencia como en tiempo de reparación mediante TPM, el cual es una herramienta que genera un beneficio impacto a través de su implementación ya que reduce el número de averías y paradas de máquinas (ĆWikła et al., 2018; Saltz & Heckman, 2020). El TPM consta de 8 pilares, de los cuales, mediante diversos estudios, se demuestra mayor efectividad con la aplicación del 10 Mantenimiento Preventivo, puesto que con esta integración los autores lograron reducir los tiempos promedio de reparación en un 36.84% (De 3.04 horas a 1.92 horas) y aumentar en un 56.94% los tiempos medios entre fallas (De 248 horas a 576 horas), así reducir las horas por fallas de máquina y aumentar la Disponibilidad de Máquinas de un 95.11% a 98.63% (Udomraksasakul & Udomraksasakul, 2018). Por esta razón se desarrolló la mejora del mantenimiento con la aplicación de dos pilares: Mantenimiento Preventivo y autónomo como soporte del nuevo modelo, ya que le da un valor agregado al priorizar mejorar las condiciones de trabajo de los mismos operarios involucrados. Finalmente, los paros por ausencia de operario, debido principalmente al incumplimiento de funciones al no tener estandarizados los métodos de trabajo, se logran erradicar y/o disminuir su índice mediante la estandarización de los procesos a ejecutar por el operario, como valor agregado el diseño con atractivo visual de los protocolos de trabajo, de manera que el personal tenga en claro como estos deben ser ejecutados y se cree un ambiente de compromiso (Bhardwaj et al., 2019). Una inadecuada Gestión de Procesos puede traer pérdidas económicas dentro de una empresa, ya que se producirían altos tiempos improductivos, reflejando un bajo índice de Disponibilidad en los equipos y como consecuencia una eficiencia general del equipo (OEE) por debajo del sector. Es por ello que se identificaron estudios realizados en Perú donde mediante la aplicación de herramientas Lean, lograron la reducción de Horas de Parada y por tanto la mejora de la Disponibilidad y OEE de máquinas (Mamani, 2018; Sifuentes, 2017). Por lo cual, nace la motivación del aporte que consiste en la integración de herramientas Lean Manufacturing, basados en una filosofía Kaizen, ya que según algunas investigaciones consideran Kaizen como una herramienta Lean, sin embargo, se ha comprobado que tiene mejores resultados aplicándolo como filosofía de mejora continua para generar una cultura de compromiso en los trabajadores hasta llegar a los objetivos esperados (Deokar et al., 2019). Por ello, se considera que el presente caso de estudio aportaría significativamente al sector, debido a que en Perú existe poca literatura en materia de aplicación de Herramientas Lean enfocados en Kaizen en el sector plástico. 11 1.2 Marco Teórico En este apartado, se revisarán los conceptos de diferentes metodologías, tecnologías y herramientas identificadas durante la consulta a la literatura que brindarán soporte para el diseño de la propuesta de mejora de la problemática en estudio. 1.2.1 Lean Manufacturing Lean es una palabra de origen inglés que puede traducirse como ágil o flexible esto quiere decir que puede adaptarse a las necesidades de cada cliente (Bhardwaj et al., 2019). El concepto de manufactura esbelta está enfocado en mejorar la comunicación interna, el diseño operativo, el trabajo en equipo y las ventajas competitivas, tales como: el costo, la calidad de producto y/o servicio, la entrega a tiempo, la innovación y la flexibilidad, cuyo desperdicio se puede identificar y eliminar a través de un esfuerzo continuo y sistemático (Anzanello et al., 2018). Lean Manufacturing tiene el potencial de mejorar la eficiencia operativa, la calidad y el rendimiento financiero de la industria (Bhardwaj et al., 2019). Asimismo, en referencia al Recurso Humano, Lean contribuye a crear un entorno en el que las personas comparten valores y comportamientos similares (Anzanello et al., 2018). Estudios realizados en pequeñas y medianas empresas reveló que las empresas que mejoraron significativamente sus tiempos de producción también lograron reducir los tiempos de ciclo más que las grandes compañías. Aquí se concluyó que existe un grupo de Lean Herramientas de fabricación que se han implementado a pequeña escala (desarrollo de empleados multifuncionales y reducción de los tiempos de configuración). En cuanto a las herramientas de Lean Manufacturing, las más utilizadas son las 5S y Kanban. Sin embargo, TPM es una herramienta que genera un beneficio impacto a través de su implementación ya que reduce el número de averías y paradas de máquinas (ĆWikła et al., 2018; Saltz & Heckman, 2020). 1.2.2 Filosofía Kaizen Kaizen se refiere a la búsqueda continua de mejora, y es uno de los principios clave de la fabricación japonesa, desarrollado por Toyota Motor Company. Los eventos Kaizen también son conocidos, en otros términos, por ejemplo, "Kaizen Blitz", "Gemba Kaizen”, “eventos de mejora rápida” y “talleres de mejora acelerada” en EE. UU. KAIZEN es una filosofía que adoptan las empresas, esto se basa en la creatividad e ingenio de los operarios para así poder identificar factores que podrían mejorarse y encontrar la forma de que puedan tener un funcionamiento más eficiente (Nallusamy et al., 2017). En algunas investigaciones 12 consideran Kaizen como una herramienta Lean, sin embargo, se ha comprobado mediante otros estudios que su aplicación como filosofía obtiene mejores resultados, ya que ayuda a alcanzar niveles de rendimiento mayores (Deokar et al., 2019). Los programas Kaizen son mecanismos de mejora organizacional dirigidos a la transformación del área de trabajo y al desarrollo de los empleados (Ahmad et al., 2018). Asimismo, mediante diversos estudios y aplicaciones se ha demostrado que la implementación de la Filosofía Kaizen no solo ha logrado impactos positivos en los procesos de negocio sino también en la gestión del recurso humano. Kaizen significa “Cambio para mejorar”, es una técnica para implementar la mejora continua en la empresa (Bakström et al., 2018). 1.2.3 5S El enfoque 5s construye un control con respecto a las condiciones de trabajo. Es una actividad diaria para la mejora continua y asimismo transformar el entorno para facilitar el trabajo. Además, de fomentar la eficiencia y la productividad que mejora el flujo de trabajo de manera flexible. Estudios indican que emplear la herramienta 5S es eficiente y proactivo ya que previene accidentes en la empresa, identifica los hábitos de trabajo ordenados de cada trabajador y minimiza los desperdicios antes de que ocurran (Ayoubi et al., 2017). La 5s es una integración de fases secuenciales que se utiliza como plataforma para desarrollar un sistema integrado de gestión. Primero, hay que SELECCIONAR (SEIRI), se refiere a determinar y separar los materiales necesarios para el proceso como los innecesarios y poder eliminar o reubicar los materiales innecesarios que no generan valor dentro del proceso. En segundo lugar, es necesario que la estación de trabajo se ORDENE (SEITON), ello consistirá en establecer en qué lugar deben de ubicarse y etiquetarlo con información útil para lograr que el personal logre identificarlo con facilidad. En tercer lugar, las herramientas de la estación de trabajo se deberán LIMPIAR (SEISO) rutinariamente para que estén en buen estado. En cuarto lugar, es necesario NORMALIZAR (SEIKETSU) los procedimientos, para que se logren ejecutar de manera más sencilla (continua y efectiva), el normalizar los procesos se ejecuta en paralelo con la capacitación al personal y la documentación de los flujos de trabajo. Finalmente, en quinto lugar, SOSTENER (SHITSUKE) consiste en trabajar permanentemente con disciplina de acuerdo con las normas establecidas (Chandrayan et al., 2019). En la línea de transformación empresarial según Randhawa y Ahuja (2017) señalan que para que los trabajadores se comprometan con la implementación de la herramienta 5S, los niveles de alta dirección deben ser proactivos en el ejercicio entre 13 sus empleados. La aplicación de la herramienta 5S implica la participación directa del personal de la empresa, por ello, es primordial que se comprometan para que asi se pueda lograr la estandarización y disciplina que se necesita como base para la ejecución del mantenimiento autónomo. Proporciona un enfoque práctico que permite resolver problemas cotidianos, como el mantenimiento preventivo, la prevención de la contaminación, las iniciativas de seguridad y los esfuerzos de fabricación (Chandrayan et al., 2019). 1.2.4 Total Quality Management (TPM) Total Quality Management (TPM), son estrategias usadas ampliamente en el mundo de la industria, ya que es capaz de ser una herramienta eficiente de mantenimiento de calidad (Hanum et al.,2020) donde integra las mejores características de productividad con la prevención, además del compromiso del personal encargado para asi maximizar la eficiencia general del equipo (OEE). Para poder competir globalmente, es necesario implementar tácticas que puedan administrar los recursos de la organización adecuadamente. Total Quality Management (TPM), son estrategias usadas ampliamente en el mundo de la industria, ya que es capaz de ser una herramienta estratégica de mantenimiento de calidad (Hanum et al.,2020). La mayoría de los casos sobre la implementación de TPM provienen del sector manufacturero. El mantenimiento productivo total está compuesto por ocho pilares fundamentales los cuales son: Mantenimiento autónomo, Mejoras enfocadas, mantenimiento de calidad, Mantenimiento Administrativo, Mantenimiento Preventivo, Formación del Personal, y Seguridad y Medio Ambiente. Muchos estudios en la literatura han demostrado “que la aplicación de TPM a diversas industrias han logrado un impacto significativo si se implementa con éxito, como son la mejora de la calidad, productividad, flujos de producción continuos, aprovechamiento del capital humano, reducción de gastos en mantenimiento correctivo y costos operativos” (Gupta & Vardhan, 2016, p. 2). 1.2.5 ERGOSMED El método SMED convencional, se basa en la mejora de las actividades de configuración a través de mejoras sobre máquinas y operadores los cuales participan activamente del proceso de configuración. En base a lo investigado se puede identificar que la mayoría de estudios que tienen el objetivo de reducir los tiempos de configuración se apoyan en la herramienta SMED. Esta herramienta fue desarrollada en la época de 1950 por Shigeo Shingo, que se centra en la eliminación de desperdicios, minimizando así el tiempo de preparación, además, comprende un conjunto de técnicas que hacen posible reducir el 14 tiempo de inactividad de los equipos y, en consecuencia, aumentar la eficiencia de la producción (Barbosa et al., 2022). De manera general, es una herramienta de Lean Manufacturing que permite la reducción del desperdicio y la mejora de la flexibilidad en los procesos de fabricación. La implementación simultánea de múltiples herramientas de Lean Manufacturing, a través de un enfoque integrado de la ergonomía, resulta ser un beneficio adicional para la compañía, ya que de esta manera las empresas podrán aumentar la productividad por beneficios en su ergonomía puesto que se garantiza la seguridad y satisfacción laboral de los trabajadores e incluso pudiendo reducir la interacción humana en un escenario postpandemia (Afonso et al., 2021). Asimismo, la creación de una herramienta que se base en (SMED) con las buen condiciones y posturas con forma de diagrama de flujo “ha sido validado en varios estudios donde se demostró que la sinergia entre Lean y Ergonomics es posible, logrando mejoras significativas en las condiciones de trabajo de los operarios durante el proceso de configuración” (Brito et al., 2017, p. 1113). La aplicación integrada de SMED y el análisis ergonómico tiene como objetivo principal eliminar el riesgo asociado con las lesiones y agilice la configuración de procesos (Afonso et al., 2022). 1.2.6 Estandarización de Trabajo Las empresas buscan maneras de mejorar la productividad para sobrevivir en el mercado empresarial. La herramienta de Lean Manufacturing, llamada Estandarización de trabajo permite lograr esta meta, ya que se basa en definir instrucciones específicas que ayuden a hacer un producto más eficiente. Asimismo, esta herramienta logra la identificación de oportunidades de mejora, resaltando los NVAS (actividades sin valor añadido) de un proceso. El logro del trabajo estándar se basa en establecer los mejores métodos y secuencias para cada proceso y operario, de manera que se reduzcan los desechos (Bhardwaj et al., 2016; Bhardwaj et al., 2018). La aplicación de esta herramienta se basa en tres elementos claves, por un lado, que el tiempo de ciclo sea estándar, por otro lado, que la secuencia de trabajo sea estándar y por último que el trabajo que está en progreso también sea estándar. Las actividades estandarizadas se deben seguir exactamente como fueron definidas, sin espacio para la improvisación, es decir se convierten en actividades de trabajo inflexible. 1.2.7 Efectividad Total del Equipo (OEE) La efectividad total del equipo (OEE) actúa como un indicador para mostrar la eficiencia, efectividad y rendimiento de la máquina o equipo, además se puede medir la eficiencia de producción, incluida la pérdida de tiempo debido a avería de la máquina, 15 perdidas de configuración, pérdidas de tiempo por desperdicio, entre otros. El OEE es uno de los mejores parámetros de monitoreo para medir la eficiencia del proceso y su mejora desde la máquina hasta las líneas de producción (Udomraksasakul & Udomraksasakul, 2018). Según Jaca et al. (2018), indica que para encontrar el OEE es necesario encontrar los siguientes parámetros: -Disponibilidad (A): Es la comparación entre el tiempo operativo real y el tiempo de carga planificado. -Rendimiento (P): Es la cantidad de productos producidos multiplicada por el tiempo de ciclo ideal al tiempo disponible para llegar a cabo el proceso de producción. -Calidad (Q): Se mide por la capacidad de una máquina a producir y que cumplan con los estándares determinados por la empresa. En la Figura 10, se puede observar el cálculo del OEE, y lo que involucra cada componente. Figura 10 Cronología del OEE Nota. De “Using OEE to evaluate the effectiveness of urban freight transportation systems: A case study”, por A. Muñoz, J. Santos, J. Montoya, y C. Jaca, 2018, International Journal of Production Economics, 197(C), p. 232-242 (https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2018.01.011). 1.2.8 Inyección por Moldeo La inyección por moldeo actualmente es una de las técnicas más comunes en el procesamiento de plásticos (Acosta & Prada, 2017). El moldeo por inyección consiste en fundir un material plástico a presión dentro de las cavidades de un molde, donde se rellena 16 y posteriormente se deja enfriar para que se solidifique y así crear el producto final sin perder la forma (Acosta & Prada, 2017). Las máquinas de inyección han sufrido cambios en su tecnología debido a la creciente variedad de materiales plásticos como son el PS, PA, PVC, PMMA, etc. “Se estima que el 33% de las piezas de plástico fabricadas, se hacen actualmente, mediante la inyección por moldeo, que tiene varias ventajas frente a otros procesos” (Acosta & Prada, 2017, p. 173). Entre estas ventajas se tienen las siguientes: - Altos volúmenes de producción - Bajos costos Operativos - Automatizar el proceso - El producto final requiere de pocos acabados, hasta podría no necesitarse - Preparación de piezas geométricas muy complejas - Obtener diferentes colores y superficies - Excelente tolerancia dimensional “Para fabricar piezas en plástico se acude a diversos procesos, tales como, inyección, soplado, extrusión, termoformado, rotomoldeo e inmersión, siendo la inyección el proceso que se utiliza para la fabricación de productos con altas propiedades mecánicas y gran estabilidad dimensional, requiriendo de una máquina inyectora, un molde, periféricos y materia prima” (Acosta & Prada, 2017, p. 171). Para proceder a la producción de piezas de plástico, se acude a diversos procesos como, la inyección, soplado, extrusión, termoformado, rotomoldeo e inmersión, sin embargo, el método de inyección es el que se utiliza para producir productos con altas propiedades mecánicas, y alta estabilidad dimensional, necesitando así una máquina inyectora, un molde, periféricos y materia prima (Acosta & Prada, 2017). 1.2.9 Disponibilidad La disponibilidad es el término cuando cualquier sistema está en condiciones operativas con respecto al tiempo. Depende del tiempo funcional y el tiempo de inactividad. El valor porcentual para el cual la operación está disponible para realizar cualquier actividad. La disponibilidad es la relación entre el tiempo de ejecución y el tiempo disponible (Hanum et al. 2020). Si bien el tiempo de ejecución es la diferencia del tiempo disponible y el tiempo 17 de inactividad, en el tiempo de inactividad se cubren todas las pérdidas de tiempo (Ahmed & Pise, 2019). Esta se calcula con la siguiente formula: 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = (𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑)/(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜) 1.3 Estado del Arte 1.3.1 Metodología El proceso de la búsqueda y revisión de los artículos relevantes para la solución del problema encontrado (Baja Disponibilidad) en el caso de estudio se realizó primero con la definición del tema. Luego, se procedió a seleccionar y agrupar las palabras claves: A ( “set up” or “injection”,or “Peru” or “machine” or “unproductive time” or “SMED”, B (“TPM” or “machine failture” or “OEE” or “amef” or “mttr” or “mtbf” or “availability”, C (“job standardization” or“lean manufacturing”), para realizar la búsqueda de las palabras claves se procedió a ingresar a las bases de datos de Scopus y Springer London, como consecuencia a ello poder extraer información sobre la problemática, las herramientas a usar, y el sector. De la búsqueda se encontraron de las categorías agrupadas A: Scopus (251 documentos), B: Scopus (150 documentos), C: Springer London (67 documentos). Los artículos escogidos deben cumplir con requisitos como el estar indexadas en revistas especializadas y tiempo de antigüedad no mayor a 5 años. Estos requisitos son de importancia ya que permite tener la garantía de que la calidad de información del articulo sea de contenido relevante para otras investigaciones, de los cuales fueron recolectados de la categoría A: Scopus (59 documentos), B: Scopus (34 documentos), C: Springer London (20 documentos). Como segundo filtro se procedió a revisar el título, la revista y abstract, donde se obtuvo de la categoría A: Scopus (31 documentos), B: Scopus (23 documentos), C: Springer London (5 documentos). Como tercer filtro, se realizó la verificación de la revista indexada, revisión del Quartil (Q1, Q2 y Q3). Como cuarto filtro se analizó el artículo donde se seleccionó aquellos que tenían mayor aporte para la investigación, seguidamente se realizó una comparación entre los artículos seleccionados, lo que permitió tener investigaciones de calidad y certificadas por importantes revistas. Finalmente, se procedió a filtrar los artículos que cumplen con la técnica establecida y generan aporte relevante a la investigación, donde se obtuvieron 20 artículos de los cuales se extrajo datos e información y caracterización. Este proceso descrito se encuentra en la figura 11, el cual fue elaborado en base a la metodología de investigación realizada por Alok y Bhushan (2017). 18 Figura 11 Diseño de Investigación Nota. Adaptado de “Handbook of Research Methodology - A Compendium for Scholars y Researchers”, por S. Alok y S. Bhushan, 2017, Educreation Publishing (http://www.nkrgacw.org/nkr%20econtent/nutrition%20and%20dietetics/PG/II.M.Sc%20N&D/BookResearchMethodology.pdf). 19 Luego de analizar los artículos científicos, se presentará el análisis de los resultados obtenidos de la revisión, empleando palabras claves y criterios de caracterización, como son el tiempo de antigüedad, tipo de documento y factor de impacto. Fueron 20 artículos seleccionados para tomar como aporte en el caso de estudio. Estos artículos se detallarán con más profundidad y análisis en el punto 1.3.2. Dichos artículos se agruparon en 4 tipologías: Filosofía Lean, Aplicaciones de Métodos Lean Manufacturing, Mejora de disponibilidad en el Sector Plástico, y Modelos de Implementación para reducir las paradas de máquinas. La categoría Tomado de “Filosofías Lean” hace referencia a artículos que contienen información relevante de la solución de un determinado problema (similar al de caso en estudio) empleando herramientas lean como 5S, VSM, SMED, ERGOSMED, Estandarización de trabajo, etc. Por otro lado, la categoría Tomado de “Aplicaciones de Métodos Lean Manufacturing” hace referencia a artículos que contienen la aplicación y desarrollo de herramientas individualmente para la solución de un determinado problema. La tercera categoría “Mejora de disponibilidad en el Sector Plástico”, son artículos de empresas del sector que han tenido problemas similares al de este estudio y que con ayuda de herramientas han podido mejorar el rendimiento, disminuir los Tiempos de Set up, de Falla de Máquinas, Paros por ausencia de operario, mejorar la disponibilidad y como consecuencia aumentar el OEE. La última categoría “Modelos de Implementación”, son artículos que reflejan como empresas gracias a la incorporación de herramientas Lean (5S, ERGOSMED, TPM y el trabajo estandarizado) han reducido paradas de máquinas con éxito, llegando al objetivo planteado por cada una de ellas, por lo que se obtiene como resultado que las herramientas a usar son las correctas y podrían causar el mismo impacto positivo dentro del estudio. 1.3.2 Análisis de Estudios Previos En esta sección se presentará un listado de los artículos considerados relevantes para la solución del problema del caso en estudio. Se escogieron 20 artículos y se categorizaron en 4 tipologías: Filosofía Lean, Aplicaciones de Métodos Lean Manufacturing, Mejora de disponibilidad en el Sector Plástico, y Modelos de Implementación para reducir las paradas de máquinas. 1.3.2.1 Filosofía Lean La primera categoría hace referencia a artículos relacionados con la filosofía Lean manufacturing, dentro de dichos artículos se encontraron herramientas como 5S, SMED, 20 TPM, Estandarización del trabajo, VSM, entre otras que contribuirán al desarrollo del diagnóstico principal y la solución de problemas en los procesos de empresas de diversos rubros en torno a tiempos de producción y productividad. Por un lado, algunos estudios en diferentes empresas manufactureras, emplean la toma de tiempos en los puestos de trabajo para el análisis previo, como resultado las principales problemáticas que se encontró fueron la baja eficiencia y pérdidas económicas dentro de la empresa, estos problemas son debido principalmente a los altos tiempos de Setup (Antosz & Pacana, 2018; Blanco et al., 2017). Sin embargo, Blanco et al. (2017), nos indican que también se deben a los altos tiempos de máquinas paradas por falla de funcionamiento, esto quiere decir que falta metodologías de trabajo estándar, por lo que realizaron un estudio de tiempo medio entre fallas (MTBF) y tiempo medio de reparación de dicha falla (MTTR), junto con la evaluación de indicadores globales como el OEE, ya que son de gran ayuda para implementar la herramienta basada en SMED. Ambos estudios aplicaron la herramienta de Lean Manufacturing SMED donde se logró reducir en un 64% los tiempos de configuración, y como consecuencia aumentar la eficiencia de la empresa (Antosz & Pacana, 2018). Por otro lado, Dominguez et al. (2020) y Makwana y Patange (2019), proponen la aplicación de 5s y estandarización de trabajo en sus diferentes casos de estudio con la finalidad de aumentar la productividad y eficiencia de las máquinas, así como también mejorar la cultura laboral, motivar al personal y aumentar la participación de los empleados. Por un lado, para disminuir la gran cantidad de materiales que no se almacenan adecuadamente y el tiempo de búsqueda del material, el cual crea demoras en el ensamblaje de las máquinas es necesario emplear la herramienta 5s que consiste en seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y crear una disciplina dentro de la empresa para que este perdure en el tiempo, obteniendo así resultados en cuanto a la disminución del tiempo de búsqueda de 8.6 horas a 3.1 horas, mejoras en la cultura laboral (moral de empleados) y un aumento del nivel de productividad de un 75% a 101% (Makwana & Patange, 2019). La implementación de la herramienta 5s y estandarización de trabajo en el sector metalúrgico logro un aumento de la productividad en un 70%, además de mejorar la motivación del personal a un 80% y aumentar la participación de los empleados para reducir el desperdicio a un 80% (Dominguez et al., 2020). Seguidamente, Cahyo et al. (2019), implementan en su estudio la herramienta VSM (Mapeo de Flujo de Valor), esto les permitió tener el registro del tiempo del ciclo, el análisis 21 de la actividad, la medición del trabajo y el análisis de la causa raíz Ishikawa, dando como resultado mejoras con el nuevo reordenamiento de la planta. Según el seguimiento de procesos estudiado por el VSM, se pudo reducir las cantidades de movimientos y distancias recorridas por el operador. Asimismo, Bhardwaj et al. (2019), identificaron las actividades sin valor añadido (NVAS) en el proceso de cambio de núcleo. Esto permitió reducir el requisito de mano de obra y mejorar la productividad en la fabricación de machos en un 6.5% mediante la implementación de la estandarización de trabajo basado en la creación de formatos estandarizados. A comparación de los estudios de Dominguez et al. (2020) y Makwana y Patange (2019), Bhardwaj et al. (2019) y Cahyo et al. (2019), se enfocan en un análisis más profundo de identificación de actividades que no generan valor para así poder mejorar la productividad y mejorar el ordenamiento de la planta, y reducir los movimientos y distancias innecesarias. Finalmente, como comparativa critica de los diferentes casos de estudio se logra destacar que los autores demuestran que para poder disminuir los altos tiempos de preparación, reducir las fallas de máquina, eliminar actividades que no generan valor es importante la aplicación de diferentes herramientas Lean, esto genera el aumento de la eficiencia de la planta, mejorar la productividad y a su vez mejorar el clima laboral, los resultados de dichas aplicaciones evidencian resultados positivos y efectivos. 1.3.2.2 Aplicaciones de Métodos Lean Manufacturing La segunda categoría se refiere a aplicaciones de métodos Lean Manufacturing que se van a usar en el presente estudio, consiste en artículos cuyo objetivo es demostrar el desarrollo de las herramientas individualmente e indicadores que permitan disminuir los tiempos de paradas. Diversos autores optan por la aplicación de SMED, sin embargo muchos de ellos lo emplean en integración con otros conceptos, como es el caso de Brito y Goncalves (2020), quienes se enfocaron en la aplicación de SMED con las buenas prácticas de condiciones ergonómicas, esta se basa en la implementación de automóviles de configuración donde se encuentran las herramientas necesarias a usar para el proceso de preparación, seguidamente el estudio de tiempos de tareas internas mediante la aplicación de herramientas Lean y la mejora ergonómica de las posturas con un puntaje REBA mayor a 3, por lo que las buenas condiciones de trabajo y las buenas prácticas ayudan con respecto al logro de los buenos resultados y a la reducción del tiempo de trabajo. A diferencia de Rosa et al. (2017), quienes 22 propusieron la implementación de diversas acciones de mejora basadas solo en la implementación de la herramienta SMED convencional dirigidas a una empresa del sector automotriz mediante la identificación de herramientas, reorganización de tareas internas y externas, archivos de configuración detallada, ayudas visuales y la formación de operadores acerca de configuraciones. Ello permitió reducir los tiempos de preparación notablemente y como consecuencia reducir las horas de máquinas paradas. Es así como se puede demostrar que la aplicación de la herramienta SMED de Lean Manufacturing logra mejoras significativas en las empresas a nivel operativo y económico, cabe resaltar que a comparación de un SMED convencional, se ha demostrado que un desarrollo de SMED integrado con las buenas prácticas de condiciones ergonómicas puede obtener resultados aún más efectivos, además de mejorar el ambiente laboral (Brito & Goncalves, 2020). Asimismo, la causa principal de la baja Eficiencia de las máquinas se debe principalmente a los tiempos de inactividad durante la jornada laboral, esto quiere decir que hay altas horas de paradas de máquina (Alvarez et al., 2018; Islam et al., 2022). Es así como Islam et al. (2022), implementan la herramienta 5s en una empresa de fabricación de bolsas de plásticos, para reducir los tiempos de inactividad y aumentar la eficiencia operativa de las operaciones de soplado e impresión. Como primer paso fue separar y clasificar los elementos necesarios de los innecesarios, además de identificar la frecuencia de uso de los moldes. Luego se procedió a poner orden al espacio de trabajo en los estantes de moldes, clasificándolos por tamaño, peso y frecuencia de uso. Seguidamente, se procedió con la limpieza del área de trabajo con ayuda de los trabajadores, y se marcaron de forma visual los moldes para su rápida identificación mediante una codificación que identifica a cada tipo de molde. Luego se estandarizó el posicionamiento de los moldes en los estantes, escribiendo en cada nivel el molde que debía posicionarse, ello incluyendo su codificación y características, permitiendo que la búsqueda sea más eficiente y rápida. Finalmente, para lograr mantener las mejoras, se estableció realizar un formato de auditoria (checklist), donde los supervisores y la gerencia estarían pendientes de las auditorias para llegar a los objetivos propuestos. A diferencia de Alvarez et al. (2018), quienes realizan un estudio enfocado en la mejora de la gestión de TPM para la reducción de paradas de producción no programadas. El modelo de implementación se propone con pasos desde el lanzamiento del TPM hasta la verificación de resultados. La investigación se ejecuta en el proceso de costura, la cual cuenta principalmente con máquinas manuales. Sin embargo, gracias a los avances en la tecnología 23 del calzado ecuatoriano, se puede apoyar a la industria con máquinas de coser automáticas que brindan mayor flexibilidad en modelos. La aplicación de estas máquinas implica que los trabajadores estén especializados y el mantenimiento se convierta en una actividad crítica, ya que una parada de producción representa altos costos. El modelo comienza con la Campaña de Introducción TPM a toda la organización, la cual se basa en crear un ambiente apropiado para su implementación y gestionar con la gerencia la decisión definitiva de implementar TPM. Luego, se establecen políticas y objetivos, mediante un plan de implementación. Los autores hacen énfasis en la importancia de las reuniones denominadas “Kickoff”, donde se brindan descripciones detalladas del plan de Implementación TPM a todos los niveles en cargo de la empresa. Culminadas las fases de Preparación e Introducción, se procede con la Implementación. La cual consiste en la búsqueda de mejora de la efectividad de máquina mediante la medición y análisis de KPIS, Preparación a operarios para la realización de Mantenimiento autónomo en máquinas en conjunto con la limpieza, estándares de inspección, y la Programación de Mantenimientos. Finalmente, se encuentra la fase de consolidación del modelo que está basada en la capacitación continua al personal encargado de la operación, con la finalidad de mejorar el nivel de rendimiento y enriquecer las habilidades que poseen de mantenimiento. Si bien es cierto, ambos autores utilizan diferentes herramientas Lean, tienen el mismo propósito de reducir los tiempos de inactividad y por consecuencia aumentar la eficiencia, lo cual proporciona resultados positivos al implementarlos. 1.3.2.3 Mejora de Disponibilidad en el Sector Plástico La tercera categoría hace referencia a artículos con problemas similares al del caso en estudio, los cuales obtienen resultados positivos con la aplicación de diversas metodologías y/o herramientas. Existen investigaciones que se centran en obtener mejoras significativas en primer grado de los tiempos de producción, como son los artículos de Amrina et al. (2018) y Ajayi et al. (2017), quienes desarrollaron la herramienta SMED para mejorar las configuraciones de máquina. A diferencia de Ajayi et al. (2017), Amrina et al. (2018) no solo aplica SMED sino también Kaizen para poder solucionar su principal problemática encontrada que son los altos tiempos de preparación en la máquina inyectora JT220RAD plástico, logrando una disminución en el tiempo de configuración de la máquina de moldeo por inyección en un 28% del tiempo de espera del motor (de 99.93 a 28.12 min). Ello se logró gracias a que no 24 solo se centraron en optimizar la configuración interna y externa para así eliminar los desperdicios durante el cambio de preparación y el incremento de la tasa de producción, sino que lo integraron con Kaizen para que al identificar un error durante la aplicación de su diseño y SMED, este inmediatamente sea corregido y no afecte el desarrollo del proyecto. Por otro lado, también existen investigaciones desarrolladas para el incremento de indicadores de excelencia operacional como son el OEE y Disponibilidad, de manera que se logre comparar y alcanzar estándares mundiales. Autores como Braglia et al. (2017) y Álvarez et al. (2019), aplican la herramienta SMED para el alcance del OEE y Disponibilidad al nivel de clase mundial. Braglia et al. (2017), presentan como principal problema la baja eficiencia de los equipos, esto debido al sobresfuerzo que realizan los operarios y los altos tiempos de configuración en una máquina de serigrafía, como causa raíz la falta de un sistema de referencia en el puesto de trabajo con respecto al proceso. Por lo que implementaron la herramienta SMED y 5-Whys Analysis, logrando reducir el tiempo que se necesita para la configuración en un 75% y por consiguiente aumento la eficiencia total de los equipos de 48% a 75%. De similar forma, Álvarez et al. (2019) realizaron un caso de estudio en una empresa fabricante de envases plásticos ubicada en España donde su principal problemática fue la baja eficiencia en sus equipos, esto debido a los altos tiempos de configuración y al ineficiente mantenimiento en sus máquinas, como consecuencia a esto, el 54% de los pedidos se entregaron con retrasos y generaron altos costos en la producción, por lo que a través de un análisis de costos de anticipación y tardanza, complementados con la herramienta SMED se pudo mejorar los tiempos de preparación y por lo tanto aumento el OEE de un 40% a un 77%. Asimismo, otras investigaciones optan por la aplicación de TPM para la mejora significativa del OEE, ya que es un indicador que tiene relación directa con la eficiencia de los equipos en las áreas de producción. Udomraksasakul y Udomraksasakul (2018) y Adithya y Anantharaj (2021), optan por el TPM debido a sus exitosas aplicaciones en diferentes industrias, ello se puede contrastar con sus propios indicadores exitosos obtenidos mediante su aplicación. Udomraksasakul y Udomraksasakul (2018) realizaron una investigación en una empresa fabricante de piezas plásticas, donde encontraron altos tiempos de paradas de máquinas debido a la falta de un plan de mantenimiento, por este motivo los autores implementaron dos pilares del Mantenimiento Productivo Total, por un lado el mantenimiento preventivo, donde se procedió a mejorar el formato de la documentación de 25 acuerdo al plan propuesto, establecer estándares para revisar los equipos y partes de las máquinas para finalmente poder identificar el tiempo a emplear para la inspección correspondiente ya sea diaria, de forma semanal, mensual o anual. Lograron mejoras significativas del OEE en un 8.67% (de 86.95% a 95.62%), esto debido a la mejora significativa de la Disponibilidad de Máquinas de un 95.11% a 98.63%. De igual forma, Adithya y Anantharaj (2021) realizan un estudio para poder aumentar la disponibilidad en una empresa del sector plástico encargada de fabricar piezas de automóviles, lo que tiene como causa raíz los altos tiempos de paradas improductivas y las constantes averías como mecánicas, eléctricas y otras que se producen durante el proceso productivo que no permiten tener un mejor flujo, y por lo tanto retraso en la producción. Esto es debido principalmente a que el personal encargado de la operación no tiene los conocimientos necesarios y básicos para realizar el mantenimiento, por este motivo se aplicó el TPM para aumentar la vida útil del equipo y ayudar a que los operarios tengan una mejor utilización dentro de la máquina y actúen en problemas cotidianos. Con la implementación del TPM se pudo disminuir los tiempos inactivos por paradas no programadas y como consecuencia el aumento la disponibilidad de la máquina 1 de 71.6% a 78.6% y de la máquina 2 de 69% a 75.6% y un aumento del OEE de 57% a 68.43% y 44.1% a 53.3% respectivamente. 1.3.2.4 Modelos de Implementación para Reducir las Paradas de Máquinas La cuarta categoría son estudios donde se han implementado modelos de integración de herramientas con éxito para reducir las paradas de máquina. El artículo de Salas et al. (2017) desarrollan la herramienta ERGOSMED integrada con la estandarización de trabajo con la finalidad de reducir el tiempo que se utiliza para la configuración y/o preparación de la máquina, esto se debe principalmente a los operarios encargados de la máquina ya que son los que propician un calentamiento excesivo en los cabezales y como consecuencia devoluciones de productos defectuosos. El resultado fue reducir un 29.55% el tiempo de preparación del extrusor (De 112 minutos a 80 minutos). A diferencia de la investigación realizada por Salas et al. (2017) donde aplican solo estandarización de trabajo como un elemento adicional a ERGOSMED. George et al. (2018), implementan un modelo de integración teniendo como principal herramienta la estandarización de Trabajo, en conjunto con VSM y Kaizen, donde demostraron que la estandarización del trabajo juntamente con el VSM son herramientas primordiales y eficaces para identificar las actividades sin valor y eliminarlas. Como resultado se pudo reducir en 26 un 24% aproximadamente el segundo paso del proceso, asimismo hubo una disminución del 10% del tiempo de trabajo utilizado, de 36.9 horas a 33.7 horas. A pesar de que los dos artículos mencionados anteriormente integran diferentes herramientas en su modelo, ambos obtienen un resultado positivo en común que es la reducción de tiempos improductivos (Paradas de Máquina). Asimismo, el artículo de Ferreira et al. (2019) quienes realizan un estudio de una empresa de la industria del plástico, con el fin de reducir el tiempo de ciclo, aumentar la línea de producción, reducir los tiempos improductivos, los incumplimientos y reclamos, e incrementar el OEE, por lo que implementaron un modelo de integración de herramientas Lean entre estas 5S, Manejo Visual, SMED y Estandarización del Trabajo, donde el diagnostico se inició a través de un análisis de los procesos involucrados asociados a cada línea de producción, en los que se analizó varios parámetros (no conformidades, reclamaciones, retrasos de entrega y el cálculo del OEE) y se buscaron oportunidades de mejora, como resultados del nuevo modelo propuesto de integración de herramientas tuvieron impactos positivos ya que se redujo el 70% de los tiempos de transporte en la línea de producción de pintura , y el crecimiento del OEE en un 18%. A diferencia del artículo de Salas et al. (2017) donde solo integran la herramienta ERGOSMED con Estandarización de Trabajo, Ferreira et al. (2019) emplea otras herramientas lean aparte de las mencionadas en el artículo de Salas et al. (2017) esto quiere decir que al incluir en el modelo herramientas como 5s y los formatos del manejo visual puede también lograr cambios aún más significativos en su modelo de estudio como la reducción de tiempos improductivos y por tanto la reducción del OEE. A diferencia de los anteriores artículos citados donde se aplican herramientas tradicionales de Lean, el artículo de Dominguez et al. (2020) afirman que la integración de herramientas novedosas como son el ciclo PDCA, TPM y 6S obtienen resultados positivos, además de utilizar indicadores de competitividad como el OEE para aumentar el nivel de productividad por los altos tiempos de inactividad de las plantas peruanas de procesamiento de recursos hidrobiológicos. La implementación del modelo informó una que el tiempo de paradas o inactivo tuvo una reducción del 39% esto permitió aumentar la producción en 748 toneladas por año. Además, la disponibilidad general de la máquina experimentó un aumento del 14%, lo que mejora los tiempos promedio entre averías en un 40%. 27 1.4 Casos de Éxitos En esta sección se desarrollarán 5 casos de éxitos considerados de gran aporte para el desarrollo del modelo integrado propuesto, ya que poseen resultados positivos y relevantes que validan la efectividad de la aplicación de las herramientas Lean en empresas con problemas similares al presente caso en estudio. 1.4.1 ErgoSMED: una herramienta para reducir los tiempos de configuración y mejorar las condiciones ergonómicas El propósito de la investigación realizada por Brito y Goncalves (2020), es desarrollar un modelo que permita integral una herramienta Lean, el intercambio de troqueles en 10 minutos (SMED), y la Ergonomía (mejorar las condiciones de trabajo) para lograr reducir tanto los tiempos de preparación como la reducción del riesgo ergonómico en los procesos de Afinación, Estampado y Fundición de una planta metalúrgica. Su modelo consiste en primero identificar los miembros del equipo, luego brindar capacitaciones sobre ergonomía y acerca de la filosofía Lean, seguidamente definir las metas de indicadores de desempeño para luego recolectar los datos iniciales, posteriormente identificar las tareas internas y externas, así como la evaluación ergonómica de todas las tareas mediante el método REBA, asimismo proceder a reducir los tiempos de tareas internas y externas con ayuda de la aplicación de la manufactura esbelta y la mejora de las posturas que utilizan los trabajadores al realizar determinada actividad, este puntaje REBA tiene que ser superior a 3. Algunas de las soluciones para mejorar la ergonomía de los operadores al realizar sus tareas fueron implementar un carro de preparación, y sustituir herramientas por otras más ergonómicas y automáticas. Si en caso las metas se cumplieron, se procede a implementar las normas y capacitar, y finalmente sostener y monitorear, en caso de no cumplirse este vuelve al paso de recolectar la data hasta que se logre cumplir con lo establecido. Como resultado en el caso del proceso de Afinación, redujeron el tiempo de Setup de 105 min a 57 min, y la puntuación REBA de 9 a 4 puntos. Asimismo, en el proceso de estampado el tiempo de configuración se redujo de 43 a 29 min, y la puntuación REBA de 6 a 2 puntos. Finalmente, respecto al proceso de Fundición, se logró una reducción de 67 a 43 min en el tiempo de Setup, y de 7 a 4 puntos en la puntuación REBA. 28 1.4.2 Aplicación de Técnicas de Lean Manufacturing en una Empresa Peruana de Plásticos Este estudio de Álvarez et al. (2019), tiene como objetivo analizar la influencia del incumplimiento de los pedidos en una empresa productora de láminas de plástico. Esto se debe principalmente a que en el proceso de extracción existen altos tiempos de paradas y como consecuencia el indicador OEE está por debajo de los estándares de clase mundial. Los autores desarrollan una propuesta innovadora para abordar dicha problemática, que consiste en el uso de un enfoque sistemático y la combinación de SMED con técnicas de mantenimiento de tipo preventivo con el fin de disminuir las horas improductivas y mejorar la eficiencia de los equipos. Esta propuesta consta de cuatro fases, la fase preliminar es una observación detallada y se documenta la secuencia de actividades y los tiempos de cada proceso. Como fase 1, se procede a identificar y separar las actividades internas y externas, como fase 2, que las actividades internas se transformen a externas para disminuir el tiempo, donde el 46% de las tareas internas se transformaron en actividades externas, como fase 3, realizar actividades en paralelo para ahorrar tiempo, y por último observar y documentar la secuencia de las nuevas actividades. Después de la aplicación, el modelo propuesto dio resultados positivos, los tiempos improductivos se redujeron un 36%, de 316 minutos a 196 minutos y como consecuencia aumento el OEE en un 9.02% y redujo la tasa de pedido no cumplidos de 6% a 1.95%. 1.4.3 Implementación de 5S en una industria de fabricación de bolsas de plástico: un estudio de caso Islam et al. (2022), desarrollan un modelo de implementación 5s en una empresa dedicada a la fabricación de bolsas de plástico, con el fin de mejorar la eficiencia operativa del proceso de soplado e impresión. Como primer paso para la implementación 5s se separaron los artículos necesarios de los innecesarios, ello se basó en identificar y recopilar los datos de los bloques de impresión con mayor índice de rotación, en este caso, de los bloques utilizados en los últimos 13 meses. Seguidamente, se procedió a organizar los bloques, caracterizándolos según tamaño, peso y frecuencia de uso, de manera que se pueda identificar con mayor rapidez el bloque necesario por el operario. Ello se basó en establecer determinada codificación para identificar cada bloque y la implementación de un libro de búsqueda de bloques (etiquetas con codificación y características del bloque por rack). Asimismo, se realizó la limpieza del 29 área y los bloques, los libros de bloque se posicionaron en cada rack y se instaló la iluminación suficiente para hacer el procedimiento de búsqueda de bloques conveniente y de manera rápida. Finalmente, se estableció realizar un formato de auditoria (checklist), donde los supervisores y la gerencia gestionarían el proceso y analizarían si el modelo permite llegar a los objetivos propuestos. Entre los principales resultados, se obtuvo que para la operación “Recogida y elevación de calibradores”, el tiempo de búsqueda promedio para Sizers disminuyó de 105 s a 35 s (66,67%) y el tiempo operativo total disminuyó de 866 s a 796 s. Asimismo, el tiempo promedio de búsqueda de bloques se redujo de 437 s a 210 s (66,66%) y el tiempo operacional se redujo de 1256 s a 1029 s. El despliegue de 5S, permitió la reducción de reclamos (de ocho a uno) que hacían los clientes por los errores de impresión. En general, el modelo permitió la reducción del tiempo operativo sin valor agregado en un 8% para el proceso de soplado y en un 18% para el proceso de impresión. 1.4.4 Modelo de Gestión de mantenimiento basado en Lean Manufacturing para incrementar la productividad de una empresa del sector de Plástico Ames et al. (2019), desarrollan un modelo de Gestión de Mantenimiento basado en Lean Manufacturing con la finalidad de que la capacidad usada por la empresa de plásticos aumente en un 20% esto a través de la reducción de desperdicios y así tener una amplia ventaja competitiva en el sector. La empresa del presente caso de estudio es Jaiplast SRL, quienes se encargan de elaborar productos bobinas de mangas y envases de plástico. El sector de la empresa pertenece a un mercado competitivo, es por ello la importancia de los tiempos de producción de los artículos que se ofrecen. Actualmente la empresa tiene una capacidad utilizada de 72%, la cual se encuentra por debajo del promedio del sector (89%), siendo necesaria su evaluación e identificación de propuestas de mejora. El proceso de la implementación del modelo se basó primeramente en sensibilizar a todo el personal de la empresa acerca del problema principal y la importancia de la aplicación de 5S. Luego, se procedió a clasificar los objetos, ordenar el ambiente de trabajo, limpiar diariamente el espacio, estandarizar, identificar oportunidades de mejora y finalmente auditorias periódicas para generar habito y disciplina entre todos los trabajadores. Seguidamente fue integrada con dos de los pilares del TPM , por un lado el Mantenimiento Autónomo, cuyo propósito fue inculcar a los operarios a mantener y cuidar su equipo de trabajo, donde se determinó actividades diarias, además de capacitar sobre conocimientos 30 básicos para solucionar averías frecuentes, por otro lado el Mantenimiento Preventivo donde se determinó el periodo de revisión mensual para verificar el estado de los repuestos y la maquinaria, que evito posteriormente los paros por fallas en las máquinas. Por último, la implementación de SMED, donde separan las actividades internas y externas, convirtiendo las tareas internas en externa, y perfeccionando los aspectos en el proceso de preparación. Con la implementación del modelo la capacidad de la empresa aumento de 72% a 93.5%, el nivel de conciencia 5S de 15% a 66%, el OEE de 64% a 78% y reducir el tiempo de búsqueda de Materia prima de 16 min a 5.9 min, tiempo promedio parado por averías de 22.5% a 2% y tiempo de Preparación de Maquinaria de 70.6 min a 39.8 min. 1.4.5 Método para Optimizar el Proceso de Producción de Empresas Fabricantes de Tanques de Agua Doméstica Alvarado et al. (2018), realizan un estudio en una empresa dedicada a la fabricación de tanques de agua de la industria plástica peruana, desarrollando una metodología para optimizar la producción de fabricantes de tanques domésticos de agua mediante la aplicación de técnicas de mantenimiento de tipo preventivo para la reducción de tiempos de entrega, retrasos y averías. La aplicación del modelo comienza con el análisis e identificación del problema, luego se procede con el diagnóstico del proceso de producción mediante un VSM. Es así como comienza la implementación de las propuestas de mejora basado en herramientas Lean como SMED y TPM. Finalmente se realiza la validación y análisis de Resultados del modelo implementado. El modelo propuesto demostró que SMED y el Mantenimiento Preventivo son rentables, debido a que la utilidad operativa aumento en un 95.95%. Asimismo, el tiempo de entrega fue reducido en 2 días, el OEE aumento a 80% y el tiempo de cambio disminuyo en un 60%. De manera que, se eliminó todas las paradas no programadas en la planta de producción de la empresa. 1.4.6 Aumento del nivel de producción mediante diferentes enfoques Lean en industrias manufactureras de media escala Nallusamy et al. (2017), realizan un estudio en una empresa dedicada a la fabricación de máquinas homogeneizadoras, cuyo objetivo principal es aumentar la eficiencia de la empresa ya que no satisface la demanda del cliente, con ayuda de herramientas Lean como 5S, balance de línea y mapeo de flujo de valor, basados en un enfoque Kaizen. La aplicación 31 del modelo comienza con el análisis de los tiempos de inactividad tanto en la máquina como en el operario, luego se procedió a realizar el VSM para analizar el estado actual e identificar oportunidades de mejora y posteriormente hacer el diseño del estado futuro, el cual se encontró que tanto el ensamblaje del extremo de accionamiento como del extremo liquido tomaron más tiempo sin valor agregado y este debe de ser minimizado. De igual manera, el proceso de pintura tiene un tiempo sin valor agregado (NVA) más alto de 943 minutos y con valor agregado (VA) de 17 minutos. Además, las demoras en los procesos de ensamblaje se deben a que se tiene un ambiente desordenado, por esta razón se pierden las herramientas y se demoran en encontrarlas, esto sumo un tiempo de espera innecesario que aumentó el tiempo total de entrega, por lo que se implementó la herramienta 5S solo en la sección de ensamblaje para así mantener la herramienta en un lugar determinado, siguiendo un enfoque Kaizen que hace que el entorno sea más eficiente y eficaz mediante la creación de un ambiente de equipo, mejora de los procesos, y creación de una cultura de buenas prácticas. Como resultados se redujo el tiempo de ciclo para el ensamblaje de 10 minutos, el tiempo de ciclo para el proceso de ensamblaje del extremo de transmisión se redujo en 40 minutos y el ciclo de la actividad de pintura se redujo en 720 minutos. Como consecuencia a ello, el tiempo de entrega disminuyo un 28% (776 minutos), se aumentó el número de puestos de trabajo en la línea de montaje de 1 a 3, y con esto la empresa logro cumplir con el objetivo de satisfacer la demanda del cliente. 1.5 Marco Normativo 1.5.1 Legislación Aplicable ✓ Ley del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo N° 27711: Según Resolución Ministerial 375-2008, se establece las Normas Ergonómicas Básicas y de Procedimiento de Evaluación de Riesgo Disergonómico, donde tiene como objeto decretar los parámetros y/o límites permisibles para que el personal de una empresa tenga condiciones óptimas de trabajo tanto físicas como mentales, y así proveer el bienestar, la seguridad y mejorar la eficiencia en el desempeño (Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, 2008). Con la finalidad de obtener la mejora de las condiciones de trabajo del personal de la empresa, es necesario evaluar la Manipulación de Cargas, tal como lo exige la ley, principalmente con respecto al traslado de materiales en las carretas u otros transportes 32 mecánicos que involucre esfuerzo físico, puesto que el personal encargado del traslado debe cargar lo permitido según la capacidad de fuerza y no exponerse a sufrir enfermedades musculoesqueléticas que dañen su salud y/o seguridad. En la tabla 4 se detalla los límites permisibles de peso establecido. Tabla 4 Límites permisibles de Carga en Hombres y Mujeres Condición Hombres Mujeres Fuerza necesaria para sacar del reposo o 25 kg 15 kg 10 kg 7 kg detener una carga Fuerza necesaria para mantener la carga en movimiento Nota. Esta tabla representa los valores de peso máximo permitido para las cargas en Hombres y Mujeres. De “Ley de seguridad y salud en el trabajo”, 2016 (https://spij.minjus.gob.pe/spij-extweb/detallenorma/H1038071). ✓ Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo N° 29783: Esta ley tiene como finalidad fomentar a las empresas una cultura con respecto a los riesgos que el trabajador pueda sufrir en el país. Además, busca evitar la relación entre el trabajador, máquina y medio ambiente, con el objetivo de tener un ambiente de trabajo más organizado, mejorar las áreas y puesto de trabajo, y como consecuencia poder reducir los efectos negativos, el rendimiento y seguridad del trabajador sea mejor (Sistema Peruano de Información Jurídica, 2016). La ergonomía dentro de la Legislación Peruana está ubicada en el artículo 36 del capítulo III “Organización del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo”, esta ley propone identificar y evaluar los riesgos del trabajador. Por lo que acatarla sería de gran aporte para el presente proyecto, ya que el personal diariamente se expone a riesgos ocupacionales, y es necesario establecer medidas de control mediante herramientas que permitan identificar peligros y evaluar riesgos asociados a los procesos (IPERC) (Sistema Peruano de Información Jurídica, 2016). 33 En la Tabla 5, se puede observar el método de cálculo de la probabilidad para la construcción de la matriz según los criterios de personas expuestas, procedimientos existes, capacitación, y exposición al riesgo. Tabla 5 Método de cálculo de Probabilidad Probabilidad INDICE Personas Procedimientos Expuestas Existentes Existen, son 1 De 1 a 3 satisfactorios y Capacitación Personal entrenado, conoce De 4 a 12 BAJA (SO) Existen Personal parcialmente Al menos 1 vez al mes (S) Parcialmente y no entrenado, conoce el peligro, son satisfactorios o pero no toma acciones de suficientes control Personal no entrenado, no 3 Más de 12 Al menos 1 vez al año (S) el peligro y lo previene suficientes 2 Exposición al Riesgo No existen conoce el peligro, no toma acciones de control MEDIA (SO) Al menos 1 vez al día (S) ALTA (SO) Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa). En la Tabla 6, se puede observar el método de cálculo de la severidad para la construcción de la matriz según el tipo de lesión. Tabla 6 Método de cálculo de Severidad INDICEIDAD 1 2 3 Lesión sin incapacidad (S) Disconfort / Incomodidad (SO) Lesión con incapac. Temportal (S) Daño a la salud reversible Lesión con incapacidad Permanente (S) Daño a la salud irreversible Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa). En la Tabla 7 se puede observar el método de estimación del grado de riesgo usado para la construcción de la matriz. 34 Tabla 7 Método de estimación del Grado de Riesgo GRADO DE RIESGO PUNTAJE TRIVIAL 4 TOLERABLE De 5 a 8 MODERADO (MO) De 9 a 16 IMPORTANTE (IM) De 17 a 24 INTOLERABLE (IT) De 25 a 36 Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa). 1.5.2 Estándares de ingeniería ✓ Norma técnica sobre manipulación manual de carga- Serie ISO 11228. Esta norma compone tres partes que establecen recomendaciones ergonómicas para diversas tareas de manipulación manual de carga, asimismo tratan sobre criterios y factores de riesgos ergonómicos. Además, cada parte de la norma evalúan y proporcionan diversos métodos de evaluación específicas de los riesgos que tratan, que está enfocado en contribuir a la sostenibilidad y a la responsabilidad social, y así evitar el daño de manera proactiva. Estas normas son la orientación para prevenir trastornos y daños musco esqueléticos a lo largo de toda la vida laboral (International Organization for Standardization [ISO], 2007). En el caso de estudio se hará uso de la parte 2 de la norma Empuje y Tracción ISO (112282:2021) que tiene como objetivo brindar la información oportuna a los trabajadores involucrados en el diseño, las tareas y organización de trabajo. La norma nos facilita los métodos necesarios para que se puedan identificar los peligros y los riesgos que están relacionados a las actividades que se necesita de empuje y arrastre, esto quiere decir las fuerzas que el trabajador encargado ejerce con su propio cuerpo completo por una persona en posición de pie donde se aplica la fuerza con ambas manos al momento de manipular objetos que están al frente del personal encargado y sin ayudas externas. Esta norma nos indica que el trabajador debe de trasladar carga manual de objetos siempre y cuando el peso no perjudique ni comprometa su seguridad y salud, por esta razón conviene adoptar la recomendación de NIOSH (National Institute for Occupational Safety and Health), que tiene parámetros establecidos del peso óptimo a trasladar (Ver Tabla 8). 35 Tabla 8 NIOSH (National Institute for Occupational Safety and Health) % de población Situación Peso Máximo En general 25 kg 85% Mayor Protección 15 kg 95% 40 kg No disponible Trabajadores entrenados y/o situaciones aisladas protegida Nota. Esta tabla representa los valores de peso máximo permitido para la carga manual. De “Norma técnica sobre manipulación manual de carga- Serie ISO11228”, por ISO 11228–2:2007, 2007 (https://www.iso.org/standard/26521.html). Por lo que acatar la norma mencionada y lo indicado por NIOSH es de gran aporte para el caso en estudio y se considerará dentro del modelo de implementación propuesto, puesto que, al ser una empresa de plástico, los operarios al momento de realizar un cambio de molde generan sobreesfuerzos verticales por el gran peso y tamaño perjudicando su sistema musco-esquelético y demoras con respecto a la preparación. ✓ Norma de Seguridad de las máquinas, evaluación de las posturas y movimientos de trabajo en relación con las máquinas - UNE-EN 1005-4:2005. Lo que propone la norma es un método que se encarga de evaluar los riesgos que están asociados con algunos movimientos y posturas que el operario emplea al utilizar la máquina. Esta norma se aplica a todas las acciones del trabajador relacionadas con la máquina (durante la vida útil). Por ejemplo, durante el montaje, la instalación, el funcionamiento, el ajuste, el mantenimiento, la limpieza, la reparación, el transporte y la eliminación. Existen varios métodos para la evaluación de las posturas de trabajo entre estos el REBA y RULA. Por un lado, el método REBA (Rapid Entire Body Assessment) permite el análisis conjunto de las posiciones, esta segmentado por dos grupos, por un lado, el grupo A (Tronco, Cuello y Piernas), y el grupo B (Brazo, antebrazo y muñecas), su aplicación evita el riesgo de lesiones asociados a una mala postura, para cada uno de los segmentos, se asigna un valor en función de su postura. En la tabla 9 se puede identificar el nivel de actuación según la puntuación final de riesgo REBA (Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud, 2015). 36 Tabla 9 Niveles de Actuación según la puntuación final obtenida REBA Puntuación Nivel Riesgo Actuación 1 0 Inapreciable No es necesaria actuación 2o3 1 Bajo Puede ser necesaria la actuación 4a7 2 Medio Es necesaria la actuación 8 a 10 3 Alto Es necesaria la actuación cuanto antes 11 a 15 4 Muy Alto Es necesaria la actuación de inmediato Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php). Por otro lado, el RULA (Rapid Upper Limb Assessment), es un método que se concentra en la evaluación de los miembros superiores del cuerpo lo que permite analizar y evaluar el riesgo de exposición de los trabajadores, debido a las posturas inadecuadas que puedan producir lesiones en los miembros superiores del cuerpo. En la Tabla 10, se puede identificar el nivel de actuación según la puntuación final de riesgo RULA. Tabla 10 Niveles de Actuación según la puntuación final obtenida RULA Puntuación Nivel Actuación 1o2 1 Riesgo Aceptable 3o4 2 5o6 3 Se requiere el rediseño de la tarea 7 4 Se requieren cambios urgentes en la tarea Pueden requerirse cambios en la tarea; es conveniente profundizar en el estudio Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php). Por lo que acatar la norma mencionada y lo indicado por RULA Y REBA es de gran aporte para el caso en estudio y se considerara dentro del modelo de implementación propuesto, en específico en los componentes 1 (Optimización de los tiempos de configuración) y Componente 2 (Reducción de las Fallas de Máquinas) ya que los operarios al momento de realizar el mantenimiento y el proceso de cambio de molde realizan 37 movimientos verticales y horizontales perjudicando su sistema musco-esquelético y problemas en cuanto a su salud y seguridad. 1.6 Resumen Capítulo 1 En este capítulo del presente trabajo de investigación demostró la relevancia del sector plástico en la economía del país en base a la consulta en la literatura. En consecuencia, de ello, se pudo determinar que es necesario y primordial solucionar la problemática para que el sector plástico siga creciendo y contribuyendo con el PBI (Producto bruto interno) del país, además de ser un modelo para otras empresas con problemas similares, ya sean del sector plástico u otros. 38 2 CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA En la actualidad el sector plástico se ve afectada por la ley N° 30884 que regula el uso del plástico de un solo uso, sin embargo, aún sigue en crecimiento, siendo relevante para el producto bruto interno (Ministerio del Ambiente [MINAM], 2019). Asimismo, la tecnología de fabricación se ha desarrollado rápidamente, entre estos el moldeo por inyección que se usa ampliamente para fabricar piezas de plástico con geometrías complejas y dimensiones precisas (Khosravani & Nasiri, 2020). A consecuencia de ello, para el desarrollo del Capítulo 2 se tomó como caso de estudio una empresa perteneciente de dicho sector, dedicada a la fabricación y comercialización de productos plásticos, enfocada en el moldeo por inyección. Este capítulo comienza con un resumen de la descripción de la empresa, luego se realizó un análisis basado en la toma de tiempos en el proceso de Inyección por moldeo, con la finalidad de analizar los Tiempos Improductivos e identificar el principal problema. Se identificaron dos principales motivos, los cuales son tiempos improductivos por paradas de máquina y productos defectuosos, donde en base a su grado de influencia se seleccionó paradas de máquina como principal motivo a solucionar. En consecuencia, de ello, se procedió a realizar el cálculo de indicadores como el OEE, Disponibilidad, Rendimiento y Calidad, donde se demostró que el indicador más crítico es el de Disponibilidad, por lo que un incremento del indicador afectaría en gran medida a la mejora del OEE, lo cual encaja con el principal motivo a solucionar que es Paradas de máquina, entre ellas paradas programadas y no programadas (Hanum et al., 2020; Jaca et al.,2018). Por lo tanto, se seleccionó como principal problema del caso en estudio, la baja Disponibilidad de las Máquinas Inyectoras para la fabricación de productos plásticos. Asimismo, se realizó la consulta en la literatura, para determinar un estándar de relevancia global y del sector plástico para plantear una meta como Brecha Técnica. Asimismo, se realizó el análisis de las causas de las Paradas de Máquina que producen la Baja Disponibilidad de estas. 2.1 Descripción de la Organización Manufacturas y Moldeos Plásticos S.A.C. (M y M S.A.C.) es una compañía especializada en la fabricación de productos plásticos a partir del Polietileno con un acabado diferente y gran calidad. Posee más de 30 años de experiencia en el sector plástico. Ofrece artículos útiles y prácticos con colores, formas y diseño diferentes. Asimismo, elabora campañas promocionales para empresas, con artículos publicitarios según las exigencias y 39 necesidades del cliente. Sus niveles de calidad y capacidad para proveer a sus clientes tanto nacionales como internacionales, ha logrado que M y M S.A.C. se comprometa a ofrecer productos innovadores y de alto valor agregado. En la figura 12 se puede observar el logo de la empresa en estudio. Figura 12 Logo empresa M y M S.A.C. Nota. De “Logo”, por Melaform, 2020 (https://www.melaform.com.pe/es/). 2.1.1 Misión “Fabricamos y comercializamos productos plásticos, innovadores y prácticos para el hogar y la industria, que satisfacen las expectativas de nuestros clientes a precios competitivos” (Melaform, 2020, p. 1). 2.1.2 Visión Consolidarnos en el continente americano en el abastecimiento de productos de calidad y soluciones de empaque para el hogar y la industria. 2.1.3 Valores Institucionales • Innovación: Disposición al cambio y mejora continua. • Compromiso: Cumplimiento con los acuerdos contraídos. • Iniciativa: Capacidad de tomar decisiones y acciones por voluntad propia. • Respeto: Esencia de las relaciones humanas que exige un trato amable y cortés, es decir, valorar a los demás, acatando su autoridad y considerando su dignidad. • Seguridad: Generar condiciones seguras de trabajo a fin de salvaguardar la integridad física y emocional de nuestros colaboradores. 2.1.4 Organigrama General M y M S.A.C. tiene una estructura organizacional bien definida, abarcada por el Gerente General, seguido del jefe de Operaciones, Finanzas, Comercial y Contabilidad, tal como se puede apreciar en la figura 13. 40 Figura 13 Organigrama General Nota. De “Organigrama General”, por Melaform, 2020 (https://www.melaform.com.pe/es/). 2.1.5 Productos M y M S.A.C. tiene una amplia gama y están clasificadas por familias, los procesos plásticos involucran varios aspectos y recursos como lo es el cambio de herramientas, el material, el molde a utilizar, esto depende de las especificaciones que requiera el cliente. En la figura 14, se pueden observar las principales familias de productos. Figura 14 Productos Nota. De “Productos”, por Melaform, 2020 (https://www.melaform.com.pe/es/). 41 Asimismo, en la tabla 11 se puede apreciar los porcentajes de participación de los productos agrupados por familias. Tabla 11 Familia de Productos FAMILIAS UNIDADES PORCENTAJE CHIFEROS 267952 34.5% JARROS 210964 27.2% PLATOS HONDOS 138700 17.9% PLATOS TENDIDOS 82127 10.6% TAZA 45397 5.8% AZAFATES Y FUENTES 31237 4.0% TOTAL 776377 En la figura 15, se muestra un gráfico circular con los porcentajes de participación correspondientes a cada familia de productos. Figura 15 Familia de Productos FAMILIAS DE PRODUCTOS 5.80% 4.00% 10.60% 34.50% 17.90% 27.20% CHIFEROS JARROS PLATOS HONDOS PLATOS TENDIDOS TAZA AZAFATES Y FUENTES 42 Se identificó como producto patrón a los chiferos, ya que representan un 34.5% de participación en base al total de tipos de productos. Asimismo, se realizó un análisis de Pareto para identificar la matriz (molde) con mayor índice de utilización para la fabricación del producto patrón (chiferos) (Ver Tabla 12). Tabla 12 Productos Chifero MATRIZ UNIDADES/ MENSUAL PORCENTAJE ACUMULADO CH180E 71341 26.62% 26.62% CH170B 64002 23.89% 50.51% CH160E 47322 17.66% 68.17% CH180B 19536 7.29% 75.46% BW060AU 17523 6.54% 82.00% CH090E 14547 5.43% 87.43% CH130E 12320 4.60% 92.03% BW070U 11491 4.29% 96.32% CH110E 9870 3.68% 100.00% TOTAL 267952 100% Del análisis obtenido el producto con mayor índice de utilización para la fabricación es el chifero con código CH180E con un porcentaje de 26.62%. 2.1.6 Mapa de Proceso A continuación, en la figura 16, se puede observar el mapa de procesos de la compañía en estudio (M y M S.A.C.), identificando el proceso en estudio que es Moldeo por Inyección perteneciente al abarcado de Procesos Misionales. 43 Figura 16 Mapa de Procesos Nota. Adaptado de “Mapa de Procesos”, por Melaform, 2020 (https://www.melaform.com.pe/es/). Para el desarrollo del diagnóstico, es importante conocer primero el proceso de producción en donde se identificó el problema (Proceso de Inyección). De esta manera, se podrá conocer la secuencia de actividades, identificar características y deficiencias en el proceso para luego proponer mejoras. 2.2 Identificación del Problema El problema que presentan la mayoría de las pymes en el sector plástico se refleja en los tiempos improductivos por lo que esto incrementa los costos, perjudicando las utilidades de la empresa y obstruyendo el crecimiento de esta. El proceso productivo del Chifero CH180E, empieza por la inspección de la materia prima que son los sacos de Polipropileno y el Masterbatch que se encarga de darle el color y pigmento al producto. Luego se procede llevar la materia prima al área de abasto y pintura quienes son los encargados de mezclar el polipropileno con el masterbatch dependiendo del color pedido del cliente, esto se mezcla en proporciones de 97% de polipropileno y 3% de masterbatch de 25 kg cada saco. Paralelamente, se coloca en la máquina inyectora el molde 44 correspondiente a usar, una vez ya instalado con todo lo necesario y requerido, se introduce la materia prima llevada en sacos a la tolva, seguidamente la máquina convierte en líquido la materia prima y por un sistema de refrigeración se convierta en estado sólido formando así el producto final, dentro de la operación el operario se encarga de recoger el producto, sacarle la rebaba y colocarlo finalmente en mangas. Luego del proceso de inyección, el producto pasa al área de serigrafía donde es pintado según el diseño puesto por el cliente, continuamente se traslada el producto al área de etiquetado y empaque colocando el producto de 120 chiferos por caja. Finalmente, se realiza la última inspección, y es llevado al cliente, cabe resaltar que en cada proceso los operarios están encargados de realizar el proceso de calidad en los productos que se envíen al área siguiente. A continuación, en la figura 17 se mostrará el VSM, a través de esta herramienta se analizará de manera general los procesos involucrados y críticos. 45 Figura 17 Mapa de Flujo de Valor Nota. Adaptado de “Efficiency Enhancement in a Medium Scale Gearbox Manufacturing Company through Different Lean Tools - A Case Study” por V. Saravanan, S. Nallusamy y A. George, 2018, International Journal of Engineering Research in Africa, 34, p. 128-138 (https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/jera.34.128). 46 Como se logra observar en la figura 17 se realizó un mapa de flujo de valor de todo el proceso en base a la medición de tiempos de producción, lo cual se identificó como proceso más crítico el de inyección. Se identificó que la baja disponibilidad de la empresa es debido a los tiempos improductivos por paradas de máquinas causados por los altos tiempos de preparación para el cambio de molde, fallas en las máquinas y Paros por ausencia de operario, como consecuencia a ello el OEE que representa un 68.52% se encuentra por debajo del indicador optimo del sector y clase mundial. Cabe resaltar que en el área de inyección la empresa cuenta con 23 máquinas inyectoras, y 24 operarios, 12 por cada turno. Además, tiene un lead time de 15 días desde que el cliente emite su pedido hasta que se le entrega, por política el tiempo de entrega varía dependiendo de la cantidad a pedir. Al identificar mediante el Mapa de Flujo de Valor, el proceso más crítico, se procedió a realizar un diagrama Hombre-Máquina del proceso de Inyección. En la figura 18 se puede observar el diagrama Hombre-Máquina del proceso de Inyección, el cual fue realizado en base al producto CH180E en la máquina HAITIAN 230X, considerando para el producto chifero un tiempo de ciclo de 21.5 segundos, 2 cavidades y 120 unidades. 47 Figura 18 Diagrama Hombre-Máquina Proceso de Inyección Nota. Adaptado de “Metodología SMED para aumentar el nivel de servicio en una empresa envasadora de bidones de agua de mesa”, por C. Castañeda, 2020 (https://tesis.usat.edu.pe/handle/20.500.12423/3127). 48 En la tabla 13 se puede observar el resumen y análisis de información del diagrama hombre-máquina. Tabla 13 Resumen y Análisis de Información Resumen y Análisis de Información Tiempo Tiempo de del Ciclo Acción Min Min. Operario de Abasto y Pintura 320 Operario de Inyección Máquina Inyectora Tipo Tiempo de % de Inactividad Utilización 2 318 0.63% 320 320 0 100.00% 320 21.5 298.5 6.72% Mediante el Diagrama Hombre-Máquina del proceso mostrado en la figura 18 y el resumen en la tabla 13, se pudo identificar que existe mayor tiempo de acción del Operario de Inyección. Es importante considerar que tanto el Operario de Abasto y Pintura, el Operario de Inyección y la Máquina Inyectora tienen el mismo tiempo de ciclo de 320 min, pero solo el Operario de Inyección opera al 100%. Además, el porcentaje que utiliza el operario es mayor al de la máquina inyectora, esto quiere decir que la máquina tiene mayor tiempo de inactividad debido a los constantes paros, entre estos los tiempos de preparación. Se obtuvo información en base a los tiempos productivos e improductivos en la fabricación de envases plásticos en el área de inyección de M y M S.A.C., tal como se muestra en el Anexo 1. En la figura 19, se muestra un gráfico circular con el porcentaje de tiempos entre los meses de enero a septiembre del año 2019. 49 Figura 19 Resumen de tiempos entre enero a septiembre del 2019 RESUMEN TOTAL DE HORAS ENERO- SEPTIEMBRE DEL 2019 6.53% 19.81% 73.66% HRS PRODUCIDAS PARADAS PRODUCTOS FALLADOS Asimismo, se realizó un análisis enfocado solo en los tiempos improductivos entre los meses de enero a septiembre del año 2019 (Ver tabla 14). Tabla 14 FALLADOS PRODUCTOS %HRS %HRS PARADAS IMPRODUCTIVOS TIEMPOS HRS TOTALES - FALLADOS HRS PRODUCTOS HRS PARADAS Resumen de Tiempos Improductivos entre enero-septiembre del año 2019 ENERO 1245.27 414.21 1659.48 75.04% 24.96% FEBRERO 1264.9 413.25 1678.15 75.37% 24.63% MARZO 1338.85 542.25 1881.1 71.17% 28.83% ABRIL 1475.12 421.57 1896.69 77.77% 22.23% MAYO 1788.95 541.2 2330.15 76.77% 23.23% JUNIO 1456.69 558.66 2015.35 72.28% 27.72% JULIO 1848.07 553.05 2401.12 76.97% 23.03% AGOSTO 1451.28 481.48 1932.76 75.09% 24.91% SETIEMBRE 1433.37 457.13 1890.5 75.82% 24.18% TOTAL 13302.49 4382.8 17685.3 75.22% 24.78% 50 Además, se realizó un análisis de indicadores en base a los tiempos de producción entre Enero a Setiembre del 2019 donde se logró identificar que el porcentaje de Disponibilidad a comparación del Rendimiento y Calidad es considerablemente menor, por lo que su incremento afectaría en mayor proporción a la mejora del OEE. Dicho indicador es relevante ya que la literatura indica que es un Indicador por excelencia para medir la competitividad de este tipo de empresas. En la tabla 15 se presenta el calculó la disponibilidad, rendimiento y calidad entre Enero a Setiembre del 2019 de dichos indicadores. Tabla 15 HRS PARADAS HRS PRODUCTOS TOTAL, DE HORAS % DISPONIBILIDAD % RENDIMIENTO % CALIDAD % OEE 5369.43 321.92 1245.27 414.21 7028.91 82.28% 94.73% 92.84% 72.36% 5533.53 311.08 1264.9 413.25 7211.68 82.46% 95.03% 93.05% 72.92% MARZO 5770.4 365.92 1338.85 542.25 7651.5 82.50% 94.52% 91.41% 71.28% ABRIL 5132.8 409.75 1475.12 421.57 7029.49 79.02% 93.13% 92.41% 68.00% MAYO 5821.1 590.92 1788.95 541.2 8151.25 78.05% 91.50% 91.49% 65.34% JUNIO 4268.73 479.00 1456.69 558.66 6284.08 76.82% 90.97% 88.43% 61.80% JULIO 5857.13 554.43 1848.07 553.05 8258.25 77.62% 92.04% 91.37% 65.28% AGOSTO 6207.88 449.13 1451.28 481.48 8140.64 82.17% 93.71% 92.80% 71.46% SETIEMBRE 5488.16 549.58 1433.37 457.13 7378.66 80.57% 91.54% 92.31% 68.09% TOTAL 49449.16 4031.733 13302.49 4382.8 67134.45 80.19% 93.03% 91.86% 68.52% FALLADOS TIEMPOS SETUP ENERO FEBRERO MES HRS PRODUCIDAS Indicadores Mensuales Una vez calculados los indicadores de Disponibilidad. Rendimiento, Calidad y OEE, se realizó un análisis de indicadores (Ver Figura 20). Esto permitirá identificar el indicador crítico que afecta en mayor proporción al OEE. 51 Figura 20 Resumen de tiempos entre enero a septiembre del 2019 Porcentaje de Disponibilidad - Rendimiento - Calidad entre Enero a Septiembre del 2019 100.00% 94.73% 95.03% 94.52% 93.13% 90.97% 91.50% 92.84% 90.00% 93.05% 91.41% 92.41% 92.04% 93.71% 92.31% 91.37% 92.80% 91.54% 91.49% 88.43% 82.28% 82.46% 82.17% 82.50% 79.02% 80.00% 80.57% 78.05% 77.62% 76.82% 70.00% % DISPONIBILIDAD % RENDIMIENTO % CALIDAD Al realizar el análisis, se puede identificar que el porcentaje de Disponibilidad a comparación del Rendimiento y Calidad es considerablemente menor, por lo que su incremento afectaría en mayor proporción a la mejora del OEE. La empresa actualmente presenta un 68.52% en promedio entre los meses de enero a setiembre del año 2019. Asimismo, en la tabla 16 se realizó un análisis de Pareto para analizar los motivos principales de la ocurrencia de tiempos improductivos. Tabla 16 Tabla de Frecuencia de los Motivos Tiempos Improductivos TIEMPOS IMPRODUCTIVOS HORAS PORCENTAJE PORCENTAJE ACUMULADO HORAS DE PARADAS 13302.64 75.22% 75.22% HORAS DE PRODUCTOS FALLADOS 4382.8 24.78% 100.00% 17685.44 100.00% 52 Figura 21 Diagrama de Pareto de Primer Nivel – Tiempos Improductivos TIEMPOS IMPRODUCTIVOS 100.00% 100.00% 15000 75.22% 80.00% 60.00% 10000 40.00% 5000 20.00% 0 0.00% HORAS DE PARADAS HORAS HORAS DE PRODUCTOS FALLADOS PORCENTAJE ACUMULADO Como se puede observar en la figura 21, según el Pareto de Primer Nivel el 75.22% de los tiempos improductivos es generado por las horas de paradas y el 24.78% por las horas de productos fallados. Este estudio se enfocará en el análisis y mejora de los tiempos perdidos por horas paradas puesto que representa el mayor porcentaje de participación. Por ello, se procedió a realizar un análisis del principal motivo de los Tiempos Improductivos, Paradas de máquina, en base a sus respectivos porcentajes entre los meses de enero hasta septiembre del 2019. A continuación, en la figura 22 se puede identificar el mes que presenta mayor porcentaje de horas improductivas, el cual fue en el mes Junio con un 23.18% que equivalen a 1848.07 horas. Figura 22 Horas de parada de Máquina Enero - septiembre 2019 HORAS DE PARADA DE MÁQUINA ENERO-SEPTIEMBRE 2019 2000 1788.95 1848.07 1800 1600 1400 1200 1338.85 1245.27 1451.28 1475.12 1456.69 1433.37 1264.9 1000 800 53 Una vez identificada el motivo principal de la baja disponibilidad, se realizó un análisis de Pareto de segundo nivel para identificar las principales causas de los Tiempos Improductivos (Paradas de Máquina). En la tabla 17 se puede observar las causas de las paradas de máquinas. Tabla 17 Causas de Paradas de Máquinas HORAS DE PARADAS Cambio molde HRS 4,031.73 PORCENTAJE 30.31% % ACUMULADO 30.31% Falla de Maquina 1,712.35 12.87% 43.18% Paros por ausencia de operario 1,683.00 12.65% 55.83% Limpieza de Filtro de Canastilla 1,127.00 8.47% 64.30% Purgado de Maquina 946.00 7.11% 71.41% Regulación y Limpieza de Maquina 749.00 5.63% 77.04% Falta de Recursos 719.65 5.41% 82.45% Enfriamiento de punto de inyección 673.60 5.06% 87.52% Recurso Humano 483.87 3.64% 91.16% Enfriamiento y cambio de boquilla canastillas Calentamiento de puntos y maquina 315.20 2.37% 93.52% 282.86 2.13% 95.65% Material contaminado 212.47 1.60% 97.25% Material frio o chancaca 190.70 1.43% 98.68% No pasa o baja material 175.33 1.32% 100.00% 13,302.64 100.00% Se determinó que las principales causas a estudiar de las paradas de máquina son Cambio de Molde, Falla de Máquina y Paros por ausencia de operario, ya que representan un 55.83% de participación de las paradas de máquina. En la Figura 23 se puede visualizar el diagrama de Pareto correspondiente. 54 Figura 23 Causas de Paradas de Máquinas 55 Asimismo, en base al análisis de las causas principales del motivo Paradas de máquina, se realizó el porcentaje que estos generan a los tiempos improductivos, de los cuales cambio de molde representa un 22.80%, falla de máquina un 9.68% y paros por ausencia de operario un 9.52% de los tiempos improductivos totales (Ver tabla 18) Tabla 18 Causas de los Tiempos Improductivos TIEMPOS IMPRODUCTIVOS HRS PORCENTAJE FREC. 13,302.64 75.22% 75.22% Cambio molde 4,031.73 22.80% 22.80% Falla de Máquina 1,712.35 9.68% 32.48% Paros por Ausencia de Operario 1,683.22 9.52% 42.00% Otros 5,875.34 33.22% 75.22% 4,382.80 24.78% 100.00% 17,685.44 100.00% HORAS DE PARADAS HORAS DE PRODUCTOS FALLADOS TOTAL A través del análisis realizado se pudo concluir que la principal problemática es la Baja Disponibilidad en las máquinas de inyección, ya que al realizar la revisión de los tiempos de producción se identificó que los tiempos improductivos en el proceso se deben principalmente a las paradas de máquina tanto programadas como no programadas, lo cual tiene relación directa con el indicador medido de Disponibilidad. A continuación, en los siguientes puntos se determinará la brecha técnica del indicador arriba mencionado. 2.2.1 Brecha Técnica Mediante la consulta de la literatura, se logró identificar un estándar del porcentaje de disponibilidad el cual será comparado con el indicador del caso en estudio, y mediante la propuesta de mejora, lograr la excelencia. En la figura 24 se puede observar que el porcentaje de disponibilidad se debe principalmente a las paradas de máquina programadas y no programadas. 56 Figura 24 Justificación de Brecha Técnica Nota. De “Overall equipment effectiveness measurement of TPM manager model machines in flexible manufacturing environment: A case study of automobile sector”, por R. Sharma, 2019, International Journal of Productivity and Quality Management, 26(2), p. 206-222 (https://doi.org/10.1504/IJPQM.2019.097767). A continuación, en la tabla 19, se puede apreciar los indicadores de clase mundial, brechas tomadas para este estudio según la revisión en la literatura. Tabla 19 Indicadores de Clase Mundial 99% 85% % CALIDAD % OEE OPTIMO 95% OPTIMA 90% OPTIMO % RENDIMIENTO OPTIMA % DISPONIBILIDAD CLASE MUNDIAL Nota. En la tabla se puede observar el porcentaje de indicador optimo que debe de tener una empresa para considerarse de clase mundial. De “Analysis of the Overall Equipment Effectiveness (OEE) to Minimize Six Big Losses of Pulp machine: A Case Study in Pulp and Paper Industries”, por M. Sayuti, Juliananda, Syarifuddin, y Fatimah, 2019, Materials Science and Engineering, p. 536 (https://sci- hub.hkvisa.net/10.1088/1757-899X/536/1/012061). 57 Con la información adquirida de la empresa M y M S.A.C., se identificó como principal problemática la baja disponibilidad, porcentaje que está por debajo de los estándares de clase mundial y del sector plástico. Por un lado, a nivel de clase mundial dichos indicadores determinan que una empresa manufacturera debe de alcanzar un 90% de disponibilidad óptimo para considerarse una empresa de excelencia (Fatimah et al., 2019). Por otro lado, a nivel del sector se basará en tres casos de estudio donde señalan diferentes porcentajes óptimos de disponibilidad, el primer caso de estudio señala que el indicador de disponibilidad óptimo debe de ser un 98.63% (Udomraksasakul & Udomraksasakul, 2018), seguidamente, Ferreira et al. (2019), identificaron como porcentaje de disponibilidad óptimo un 78% para garantizar el correcto funcionamiento y aumentar el porcentaje de horas netamente productivas. Finalmente, el tercer caso de estudio indica que el porcentaje de disponibilidad óptimo es un 85.8% para este sector (Ajayi et al., 2017). Por consiguiente, se consideró el cálculo del promedio de los 3 principales casos de estudio mencionados anteriormente, obteniendo un porcentaje de disponibilidad óptimo para el sector plástico de 87.48%. Por lo que, la empresa en estudio presenta un porcentaje de disponibilidad (80.19%) por debajo del promedio óptimo del sector y estándares de clase mundial, de manera que se busca mejorar el rendimiento de esta y así tener mayores resultados en el futuro con respecto al aprovechamiento de los tiempos de producción. A continuación, se puede observar la comparativa de la brecha técnica entre el valor de la disponibilidad actual en la empresa M y M S.A.C., el sector plástico y la de Clase Mundial (Ver figura 25). Figura 25 Comparativa de Disponibilidad actual y óptima % DISPONIBILIDAD CLASE MUNDIAL 90% SECTOR PLÁSTICO 87.48% M&M S.A.C. 60.00% 80.19% 80.00% 100.00% 58 Asimismo, en la figura 26 se puede observar el análisis mensual del comportamiento del porcentaje de disponibilidad en la empresa, reconociendo que en ninguno de los meses entre enero a setiembre del 2019 no se logró cumplir con el estándar de disponibilidad del sector plástico y de Clase Mundial. Figura 26 Indicador de Disponibilidad Mensual Comparativo Mensual de % Disponibilidad 95.00% 90.00% 90% 87.48% 82.28% 85.00% 82.46% 82.50% 82.17% 79.02% 80.00% 78.05% 76.82% 80.57% 77.62% 75.00% 70.00% DISPONIBILIDAD MYM SAC SECTOR PLÁSTICO CLASE MUNDIAL 2.2.2 Impacto Económico Luego de analizar la problemática, se procedió a hacer un análisis del impacto económico que este genera a la empresa M y M S.A.C. durante 9 meses, de enero hasta setiembre del año 2019. Donde se calcularon los costos horas extras máquina y horas extramano de obra en los que se incurre para lograr cumplir con la producción programada. En la tabla 20 se puede observar el costo por hora extra-máquina y el costo por hora extra-mano de obra. Cabe resaltar que el costo de máquina hace referencia al costo incurrido en electricidad. Tabla 20 Costos de máquina y mano de obra COSTO EXTRA-MÁQUINA / HORA 66.3 SOLES /HORA COSTO EXTRA-MANO DE OBRA / HORA 5.77 SOLES /HORA 59 En la tabla 21 se muestra el detalle las horas extras máquina y mano de obra que se generaron para cumplir con la producción. Al igual que los costos extras generados mensualmente. Tabla 21 Horas Extra-Máquina y Horas Extra-Mano de Obra MESES TOTAL, TOTAL, COSTO COSTO COSTO HORAS HORAS HORAS HORAS EXTRA- EXTRA- EXTRA- EXTRA- EXTRA- TOTAL MÁQUINA MO MÁQUINA MO Enero 623.2 623.2 S/ 41,318 S/ 3,596 S/ 44,914 Febrero 646.05 646.05 S/ 42,833 S/ 3,728 S/ 46,561 Marzo 661.47 661.47 S/ 43,855 S/ 3,817 S/ 47,672 Abril 840.77 840.77 S/ 55,743 S/ 4,851 S/ 60,594 Mayo 1,026.12 1,026.12 S/ 68,032 S/ 5,921 S/ 73,952 Junio 861.89 861.89 S/ 57,143 S/ 4,973 S/ 62,116 Julio 1,149.15 1,149.15 S/ 76,189 S/ 6,631 S/ 82,819 Agosto 793.35 793.35 S/ 52,599 S/ 4,578 S/ 57,177 Setiembre 825.31 825.31 S/ 54,718 S/ 4,762 S/ 59,480 TOTAL 7,427.30 7,427.30 S/ 492,430 S/ 42,856 S/ 535,286 El cálculo del Costo de horas extra-máquina se obtiene en base al total de horas extramáquina por el costo eléctrico de la máquina. Asimismo, el cálculo del Costo de hora extrahombre se obtiene con el total horas extra-hombre por el costo mano de obra. Finalmente, el costo total de horas extras resulta de la suma de ambos costos mencionados anteriormente, el detalle del cálculo se puede ver en el Anexo 11. Los costos extra-operativos generados por la empresa desde el mes de Enero a Septiembre del 2019 son de S/535,285.51. A continuación, en la tabla 22 se procede a calcular el impacto económico generado de los costos extras sobre el costo total. 60 Tabla 22 Impacto económico General IMPACTO ECONÓMICO GENERAL COSTO TOTAL S/5,430,803.51 COSTOS EXTRAS OPERATIVOS S/535,285.51 Costo Horas Extras Máquinas S/492,429.99 Costo Horas Extras MO S/42,855.52 % IMPACTO ECONÓMICO 9.86% Del total de los costos generales S/5,430,803.51 obtenidos desde el mes de enero hasta septiembre, los costos extras operativos generan un impacto económico de 9.86%, es decir, S/535,285.51 sobre el costo total. 2.3 Análisis de las Causas En esta sección, se realizará un análisis a profundidad de las tres causas principales de las paradas de máquinas de la empresa en estudio, esto será realizado a través del análisis de procesos de cada causa para identificar las actividades críticas y luego aplicar otras herramientas de ingeniería industrial vistas en el estado del arte. 2.3.1 Paradas de Máquina Las paradas de máquinas representan el 75.22% de los tiempos improductivos, estos son generados por tres causas que se desarrollaran a continuación: 2.3.1.1 Cambio de Molde A continuación, se muestra el diagrama BPMN del proceso de cambio de molde, ya que es uno de los principales motivos de las paradas de máquinas (Ver Figura 27). 61 Figura 27 Diagrama BPMN de cambio de molde Nota. Adaptado de “ErgoERGOSMED: A Methodology to Reduce Setup Times and Improve Ergonomic Conditions”, por M. Brito y M. Goncalves, 2020, Advances in Intelligent Systems and Computing, 1026, p. 549-554 (https://doi.org/10.1007/978-3-030-27928-8_83). 62 Una de las causas principales de las Paradas de Máquina de la empresa M y M S.A.C. es el tiempo de configuración de las máquinas inyectoras (set up). Esta se define como el tiempo que se necesita para preparar y cambiar el molde de la máquina para poder fabricar un producto diferente. Para su medición se emplea la técnica de estudios de tiempos, la cual a través del cronómetro la empresa sigue detalle a detalle cada actividad que esta implica para así cuantificar el tiempo destinado, estas están agrupadas por procesos de un pre-antes (Localizar molde a subir), antes (Bajar el molde anterior), durante (Subir molde a producir) y después (Inspeccionar últimos detalles antes de iniciar la producción) del cambio de molde. Se inicia desde que se busca el molde, el cual debe ser colocado de forma correcta hasta que la pieza salga con el 100% de la calidad requerida, dependiendo de los estándares y de las especificaciones de los clientes. La Tabla 23 muestra el estudio de tiempos del proceso crítico, que es cambio de molde, por representar un 30.31% de impacto en las Paradas de Máquina, tal como se indica en el análisis de Pareto de la Tabla 17. 63 Tabla 23 Estudio de Tiempos Cambio de Molde – Empresa M y M S.A.C. BAJO BL080R-A SUBIO CH180E HORA DE INICIO HORA DE TERMINO MÁQUINA 62 11:00:00 a. m. FECHA 20/12/2019 5:30:00 p. m. OPERARIO P034 PEREZ LARA Tiemp o (min) 00:30 Inicio Fin 11:00:00 a. m. 11:30:00 a. m. 2.- Buscar el equipo de izaje del molde (cáncamo, cadena y arco) y herramientas 00:10 11:30:00 a. m. 11:40:00 a. m. 3.- Limpiar el molde 4.- Verificar el estado de la placa, resortes, anillos centrados 5.- Inspeccionar que el área para trasladar el molde se encuentre despejada 00:02 00:01 11:40:00 a. m. 11:42:00 a. m. 11:42:00 a. m. 11:43:00 a. m. 00:05 11:43:00 a. m. 11:48:00 a. m. 6- Trasladar molde hacia máquina inyectora. 00:08 11:48:00 a. m. 11:56:00 a. m. 7.- Desacoplar las instalaciones de los sistemas de enfriamiento, eléctrico y neumático. 00:30 11:56:00 a. m. 12:26:00 p. m. 8. Limpiar y colocar antioxidante y grasa al macho y hembra 9.- Verificar brillo 00:02 12:26:00 p. m. 12:28:00 p. m. 00:01 12:28:00 p. m. 12:29:00 p. m. 10.- Colocar el equipo de izaje al molde a cambiar (cáncamo, cadena y arco). 11.- Desajustar los anclajes de la máquina en el molde. 12.- Maniobrar retiro del molde de la máquina inyectora. 13.- Verificar el estado de la placa, resortes, anillos centrados 00:05 12:29:00 p. m. 12:34:00 p. m. 00:14 12:34:00 p. m. 12:48:00 p. m. 00:33 12:48:00 p. m. 1:21:00 p. m. 00:02 1:21:00 p. m. 1:23:00 p. m. 14.- Retirar el equipo de izaje al anterior molde y colocarlo al molde nuevo (cáncamo, cadena y arco). 15- Maniobrar la colocación del molde en la máquina inyectora. 16.- Asegurar los anclajes de la máquina en el molde. 00:05 3:00:00 a. m. 3:05:00 a. m. 00:15 3:05:00 a. m. 3:20:00 a. m. 00:40 3:20:00 a. m. 4:00:00 a. m. 17.- Retirar el equipo de izaje al molde (cáncamo, cadena y arco). 18.-Instalar los sistemas de enfriamiento, eléctrico, neumático, vapor 00:05 4:00:00 a. m. 4:05:00 a. m. 00:42 4:05:00 a. m. 4:47:00 a. m. 19.- Calibrar máquina con parámetro generales. 20.- Instalar tobogán o armar caja, purgar y limpieza final 21.- Realizar tipos de pruebas 00:10 00:18 4:47:00 a. m. 4:57:00 a. m. 4:57:00 a. m. 5:15:00 a. m. 00:13 5:15:00 a. m. 5:28:00 a. m. 22.- Verificar las primeras piezas al 100% 00:02 5:28:00 a. m. 5:30:00 a. m. 293.00 4:52 MINUTOS HORAS CAMBIO DE MOLDE DESPUES DURANTE ANTES PRE ANTES 1.- Buscar molde OBSERVACIONES: RETIRAR CAJA TOBOGAN PARA NO MALOGRARLO ALMUERZO Y RELEVO FALTA DE HERRAMIENTAS 23.- Si el resultado es satisfactorio iniciar producción 24.- Si las piezas presentan diferencias ajustar parámetros 64 El estudio de tiempos que se realizó para el proceso de cambio de molde fue base para el Análisis de Pareto de Tercer Nivel para identificar la relevancia de las principales causas de la Demora en el Cambio de Molde como se muestra en la tabla 24. Como resultado, las principales causas son la Demora en la Instalación y desacoplo de Sistemas, Demora en Retiro y colocación de molde en la Máquina Inyectora, Demora en ajuste y desajuste de chuletas en el molde y por último demora en identificar los moldes. Esto representan un 80.89% sobre el total de tiempo por cambio de molde. Tabla 24 Tabla de Frecuencia de Causas de Cambio de Molde CAMBIO DE MOLDE PORCENTAJE MIN PORCENTAJE 72 24.57% 24.57% 63 21.50% 46.08% 54 18.43% 64.51% 48 16.38% 80.89% Prolongados periodos de prueba y verificación 24 8.19% 89.08% Demora en la limpieza 22 7.51% 96.59% 10 3.41% 100.00% 293 100.00% Demora en la instalación y desacoplo de sistemas (enfriamiento, eléctrico, neumático, vapor) Demora en retiro y colocación del molde a la máquina inyectora Demora en ajuste y desajuste de chuletas en el molde No se identifica con facilidad el molde y demora en traslado Errores en la Calibración de máquina con parámetros Generales Total ACUMULADO A continuación, en la figura 28, se muestra el gráfico de Pareto de cambio de molde y se identifica las 4 principales causas. 65 Figura 28 Diagrama de Pareto de Cambio de Molde Asimismo, se empleó la Técnica de Interrogatorio Sistemático, sometiendo las actividades que tienen mayor tiempo de proceso, las cuales representan un 80.89% de participación en conjunto, a una serie sistemática y progresiva de preguntas con la finalidad de identificar las causas raíces. • Análisis de causar raíz para la Demora en la instalación y desacoplo de sistemas: A continuación, en la Tabla 25 se aplicará el TIS (Técnica de Interrogatorio Sistemático) para la actividad del proceso de cambio de molde con mayor demora (24.57%), el cual es la instalación y desacoplo de sistemas de enfriamiento, eléctrico, neumático y vapor. 66 Tabla 25 TIS de demora en la instalación de sistemas ASPECTO TIPO Pregunta Preliminar Propósito PREGUNTA • ¿Qué se hace en realidad • • ¿Por qué hay que hacerlo • • ¿Qué otra cosa podría hacerse? • • ¿Qué debería hacerse? • • ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿Dónde están ubicadas las herramientas a usar? • ¿En qué otro lugar puede hacerse? ¿Dónde debería hacerse? ¿Cuándo se hace? • Pregunta de Fondo • Pregunta Preliminar • Lugar • Pregunta de Fondo • • Secuencia Pregunta Preliminar • • • • RESPUESTA El operario se encarga de desajustar o desacoplar las mangueras del sistema con la ayuda de algunas herramientas ya deterioradas. Es necesario para poder instalar y colocar el molde a subir. Realizar la acción con un ayudante o supervisor para que el molde este correctamente instalado. Utilizar herramientas modernas y automatizadas que desacoplen fácilmente las mangueras. En la máquina Inyectora El molde se encuentra dentro de la Máquina Inyectora. El 100% de las herramientas a utilizar para dicha actividad se encuentran a 33.8 metros en promedio de la máquina inyectora En ningún otro lugar, se tiene que parar y desajustar en la misma inyectora. En la máquina inyectora. Se hace cuando se acerca la pronta entrega de un pedido, si la máquina está operando y se necesita usar la capacidad de la inyectora para realizar el pedido se deja de lado los 67 pedidos que en ese momento están produciendo. Pregunta de Fondo • ¿Por qué se hace en ese momento? • • ¿En qué otro momento puede hacerse? ¿Cuándo debería hacerse? • • ¿Quién hace? lo • • ¿Por qué lo hace esa persona? • • ¿Qué otra persona puede hacerlo? • • • Pregunta Preliminar Persona Pregunta de Fondo Porque no hay una buena planificación y las maquinas inyectoras tienen diferentes capacidades dependiendo del tamaño del molde según las toneladas, no se puede poner un molde pequeño a una máquina inyectora de más grande capacidad. En ningún otro momento, la máquina tiene que estar completamente parada. Debería de hacerse el desacople cuando el lote de fabricación anterior ya esté terminado y la máquina este sin uso para el próximo lote. El proceso de instalación y desacoplo de sistemas lo realiza el mismo operario encargado de la producción, el cual muchas veces desconoce de conceptos básicos de mantenimiento de los sistemas y se encuentra fatigado por las inadecuadas posturas que opta para el desarrollo de dicha actividad (Postura de Recojo de Herramientas). Porque es la persona que recibió la orden de fabricación, además que no se cuenta con personal encargado exclusivamente para el desacople de los sistemas (mangueras). Un ayudante que junto con el operario puedan desacoplar las mangueras rápidamente 68 • ¿Quién debería hacerlo? • Lo debería de hacer un especialista que tenga experiencia en el cambio de molde y pueda desacoplar de forma rápida. • ¿Cómo se hace? • ¿Qué equipo y qué método se emplea? • • ¿Por qué se hace de ese modo? • Desventajas del equipo y del método • Lo hacen los mismos operarios de inyección. Para la instalación de los sistemas se necesitan Niples. La empresa solo presenta el 25% de lo que se necesitan, además de estar desgastados, por lo que el operario tiene que buscar la manera de conseguir y sacarlo de otras máquinas. Se hace de ese modo por la falta de herramientas. Una de las desventajas en la demora de hacer esta actividad por hacerlo de forma manual y no tener las herramientas, y las pocas herramientas que se tiene están desgastadas complicando así el proceso. Las herramientas no están al alcance de los operarios, se encuentran en el piso perjudicando así la posición del operario al momento de realizar el proceso, ya que este realiza movimientos repetitivos al agacharse (Posición de Recojo de Herramientas). Se puede hacer con la ayuda de un operario y teniendo las herramientas principales y necesarias que se necesita para el desajuste de las mangueras. • Pregunta Preliminar • Medios • Pregunta de Fondo • ¿De qué otro modo puede hacerse? • 69 • ¿Cómo debería hacerse? • Debería de hacerse de forma automatizada, y usando las herramientas correspondientes para el proceso, así como el apoyo de un supervisor. De la herramienta aplicada y del análisis de la toma de tiempo de cambio de molde correspondiente al año 2019 se obtuvieron los siguientes resultados que representan la causa raíz de la Demora en la Instalación y desacoplo de sistemas. − El 100% de las herramientas a utilizar para dicha actividad se encuentran a 33.8 metros en promedio de la máquina inyectora (Anexo 10). − El proceso de instalación y desacoplo de sistemas lo realiza el mismo operario encargado de la producción, el cual muchas veces desconoce de conceptos básicos de mantenimiento de los sistemas y se encuentra fatigado. − Para la instalación de los sistemas se necesitan Niples. La empresa solo presenta el 25% de lo que se necesitan, además de estar desgastados, por lo que el operario tiene que buscar la manera de conseguir y sacarlo de otras máquinas (Anexo 2). A continuación, se puede apreciar el proceso de instalación de sistemas que se realiza de forma manual por un solo operario (Ver Figura 29). Figura 29 Instalación de sistemas 70 • Análisis de causar raíz para la colocación y retiro de molde en la máquina inyectora: A continuación, en la tabla 26 se aplicará el TIS para la actividad de colocación y retiro de molde en la máquina inyectora, ya que representa un 21.5% de tiempo de demora en el proceso de cambio de molde. Tabla 26 TIS de demora en colocación y retiro de molde ASPECTO TIPO PREGUNTA • ¿Qué se hace en realidad? • • ¿Por qué hay que hacerlo? • • ¿Qué otra cosa podría hacerse? • • ¿Qué debería hacerse? • • ¿Dónde hace? • Pregunta Preliminar Propósito Pregunta de Fondo Lugar Pregunta Preliminar se RESPUESTA Se coloca y retira el molde en la máquina inyectora en aproximadamente 3 horas mediante una torre manual. Es necesario para colocar otro tipo de molde, y así producir otro tipo de producto. Implementar un sistema automatizado (adquisición de molde de manera horizontal) Evitar esfuerzos del personal para la colocación o retiro de molde. Se hace dentro de la máquina Inyectora 71 • • Pregunta de Fondo • • Pregunta Preliminar • • Secuencia Pregunta de Fondo • • ¿Por qué se hace allí? ¿En qué otro lugar puede hacerse? ¿Dónde debería hacerse? ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en ese momento? ¿En qué otro momento puede hacerse? ¿Cuándo debería hacerse? ¿Quién lo hace? • • El molde se encuentra dentro. En ningún otro lugar • En ningún otro lugar • • Luego de acabar con la producción de un tipo de producto. Porque se requiere un diferente tipo de molde. En ningún otro momento. • En ese momento. • El operario (s) encargado de la fabricación del pedido. En el 100% de las ocurrencias del proceso de colocación y retiro de molde en la máquina inyectora está involucrado el mismo operario encargado de la producción, el cual muchas veces se encuentra fatigado debido a la adopción de posturas inadecuadas como es principalmente la Postura de Adquisición de Molde. • Porque es la persona que recibió la orden de fabricación, además que no se cuenta con personal • Pregunta Preliminar Persona • ¿Por qué lo hace esa persona? 72 Pregunta de Fondo • • • ¿Qué otra persona puede hacerlo? ¿Quién debería hacerlo? ¿Cómo se hace? • ¿Qué equipo y qué método se emplea? • • • Pregunta Preliminar • Medios • Pregunta de Fondo • ¿Por qué se hace de ese modo? • • ¿De qué otro modo puede hacerse? • encargado exclusivamente del cambio de molde. Un operario (s) que tenga como trabajo exclusivo el cambio de molde. Un operario(s) capacitado en el correcto y eficiente cambio de molde. El operario debe ajustar el molde a la torre manual, luego tirar de la cadena para extraerla al carrito de transporte. Se realizan esfuerzos verticales por parte del operario, ya que solo se cuenta con una torre manual para la extracción del molde. Una torre manual, tecle y esfuerzo. El 92.31% de herramientas que la empresa cuenta están desgastadas, por el tiempo y el mal uso. El operario realiza desgaste físico al realizar cargas verticales respecto al molde y opta posturas inadecuadas como es la de Adquisición de Molde (Trabajo Manual) y Recojo de Herramientas (las herramientas se encuentran en el piso). Porque la empresa solo cuenta con ese equipo para el cambio de molde. Cambio de molde de Carga Horizontal 73 • ¿Cómo debería hacerse? De la herramienta aplicada y del análisis de la toma de tiempo de cambio de molde correspondiente al año 2019 se obtuvieron los siguientes resultados que representan la causa raíz de la Demora en colocación y retiro de molde en la máquina Inyectora. − Se realizan esfuerzos verticales por parte del operario, ya que solo se cuenta con una torre manual para la extracción del molde. − En el 100% de las ocurrencias del proceso de colocación y retiro de molde en la máquina inyectora está involucrado el mismo operario encargado de la producción, el cual muchas veces se encuentra fatigado. − El 92.31% de herramientas que la empresa cuenta están desgastadas, por el tiempo y el mal uso (Anexo 2). A continuación, en la figura 30 se puede observar el proceso de colocación y retiro de molde, por un lado, de forma vertical realizado actualmente por la empresa para el cambio de molde, por otro lado, la forma horizontal que se podría aplicar para que así disminuya los esfuerzos del operario. Figura 30 Esfuerzo vertical y horizontal para el cambio de molde • Análisis de causar raíz para el Aseguramiento de las chuletas en el molde: 74 A continuación, en la tabla 27 se aplicará el TIS para la actividad de aseguramiento de las chuletas en el molde, ya que representa un 18.43% de tiempo de demora en el proceso de cambio de molde. Tabla 27 TIS de demora en el aseguramiento de las chuletas ASPECTO TIPO Pregunta Preliminar PREGUNTA • ¿Qué se hace en realidad? • • ¿Por qué hay que hacerlo? • • ¿Qué otra cosa podría hacerse? / ¿Qué debería hacerse? ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿En qué otro lugar puede hacerse? ¿Dónde debería hacerse? ¿Cuándo se hace? • Evitar esfuerzos del personal para la colocación o retiro de molde. • • Se hace dentro de la máquina Inyectora El molde se encuentra dentro. En ningún otro lugar • En ningún otro lugar • Después de maniobrar la colocación del molde en la máquina inyectora y antes de retirar el equipo de izaje al molde (cáncamo, cadena y arco) Porque se requiere un diferente tipo de molde. Propósito Pregunta de Fondo • Pregunta Preliminar Lugar • • Pregunta de Fondo • • Secuencia • Pregunta Preliminar • ¿Por qué se hace en ese momento? • RESPUESTA El operario asegurar las chuletas del molde subido Es primordial para que este asegurado y bien colocado para evitar accidentes y que funcione correctamente 75 • Pregunta de Fondo ¿En qué otro momento puede hacerse? ¿Cuándo debería hacerse? ¿Quién lo hace? • En ningún momento. • En ese momento. • • ¿Por qué lo hace esa persona? • • ¿Qué otra persona puede hacerlo? ¿Quién debería hacerlo? • ¿Cómo hace? • El operario (s) encargado de la fabricación del pedido. En el 100% de las ocurrencias del proceso de aseguramiento de las chuletas en el molde está involucrado el mismo operario encargado de la producción, el cual muchas veces se encuentra fatigado. Esta condición también tiene relación con la adopción de posturas inadecuadas que afectan a la salud del operario como es la postura de Recojo de Herramientas. Porque es la persona que recibió la orden de fabricación, además que no se cuenta con personal encargado exclusivamente del cambio de molde. Un operario (s) que tenga como trabajo exclusivo el cambio de molde. Un operario(s) capacitado en el correcto y eficiente cambio de molde. El operario después de maniobrar el molde debe • • Pregunta Preliminar Persona Pregunta de Fondo • Medios • se • otro 76 Pregunta Preliminar • • • ¿Qué equipo y qué método se emplea? ¿Por qué se hace de ese modo? • • de ajustar las chuletas, el número de chuletas depende de las toneladas de la máquina pueden ser colocadas de 4 a 8 chuletas por lado macho y hembra, para que este no se mueva y el sistema de inyección puede actuar con eficiencia. Faltan el 47.92% de chuletas que son necesarias, para que así la empresa no tenga ningún inconveniente y tenga stock disponible en caso de desgaste. Por tal motivo el operario pierde tiempo buscando chuletas o sacando de otras máquinas que no están operando en el momento. Las herramientas no están al alcance de los operarios, se encuentran en el piso perjudicando así la posición del operario al momento de realizar el proceso. Por ello opta la postura de recojo de herramientas (postura riesgosa). Llaves mixtas, palancas rache con encastre, y esfuerzo físico. Porque la empresa solo cuenta con ese equipo para el cambio de molde. 77 • • Pregunta de Fondo ¿De qué otro modo puede hacerse? ¿Cómo debería hacerse? • • Es el único modo Debería de realizarlo con la ayuda de un personal experimentado y usar herramientas que no estén desgastadas ya que esto dificulta más el trabajo generando tiempos excesivos al momento de ajustar y sobreesfuerzo. De la herramienta aplicada y del análisis de la toma de tiempo de cambio de molde correspondiente al año 2019 se obtuvieron los siguientes resultados que representan la causa raíz de la Demora en ajuste y desajuste de chuletas en el molde a bajar y subir respectivamente. − En el 100% de las ocurrencias del proceso de aseguramiento de las chuletas en el molde está involucrado el mismo operario encargado de la producción, el cual muchas veces se encuentra fatigado. − Faltan el 47.92% de chuletas que son necesarias, para que así la empresa no tenga ningún inconveniente y tenga stock disponible en caso de desgaste. Por tal motivo el operario pierde tiempo buscando chuletas o sacando de otras máquinas que no están operando en el momento (Anexo 2). A continuación, en la figura 31 se puede observar el proceso de aseguramiento de las chuletas, las herramientas que se usa y el esfuerzo del operario al ajustar. Figura 31 Posicionamiento de chuletas 78 • Análisis de causar raíz para la Identificación del molde A continuación, en la tabla 28 se aplicará el TIS para la actividad de identificación de molde, ya que representa un 16.38% de tiempo de demora en el proceso de cambio de molde. Tabla 28 TIS de demora de identificación de molde ASPECTO TIPO PREGUNTA • ¿Qué se hace en realidad? • • ¿Por qué hay que hacerlo? • • ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería hacerse? • Pregunta Preliminar RESPUESTA Se escoge el tipo de molde a utilizar para la producción en el stand de moldes. Porque es necesario para realizar el cambio de molde. Propósito Pregunta de Fondo • • • Pregunta Preliminar • • Lugar Secuencia Pregunta de Fondo Pregunta Preliminar • • ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿En qué otro lugar puede hacerse? ¿Dónde debería hacerse? • ¿Cuándo hace? • se • • • Identificar los moldes en base a un mapa de identificación que detalle su ubicación exacta. Reordenar los moldes en base a su índice de rotación y características. En el stand de moldes. Los moldes se encuentran ahí. En ningún otro lugar. En el estante de moldes. El 51.64% de moldes se encuentran fuera de los estantes (38.11% en el piso, 12.70% en la escalera, y el 0.82% en la zona de ganchos). Cuando es necesario realizar el cambio de 79 • Pregunta de Fondo • • Pregunta Preliminar • ¿Por qué se hace en ese momento? ¿En qué otro momento puede hacerse? ¿Cuándo debería hacerse? ¿Quién lo hace? • • • • Persona • Pregunta de Fondo • • ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Qué otra persona puede hacerlo? ¿Quién debería hacerlo? • molde en la máquina inyectora Porque sin un molde diferente, no se puede realizar el cambio de molde. Antes de iniciar la producción, seleccionando los moldes a utilizar según la producción planificada. El operario (s) encargado de la producción del pedido quien muchas veces no sabe dónde está ubicado el molde. El 100% de los moldes se encuentran a 33.8 metros de la inyectora. Porque es la persona que realiza el cambio de molde. Un operario (s) encargado exclusivamente del proceso del cambio de molde. 80 • ¿Cómo hace? se • • ¿Qué equipo y qué método se emplea? • • ¿Por qué se hace de ese modo? • • ¿De qué otro modo puede hacerse? • • ¿Cómo debería hacerse? • Pregunta Preliminar Medios Pregunta de Fondo El operario se dirige al stand donde se encuentran los moldes y busca el molde, según criterio y lo extrae. No se cuenta con un formato estandarizado para la identificación de moldes. Los moldes no están al alcance de los operarios, la adquisición de estos y transporte se realiza de manera manual, perjudicando así la posición del operario al momento de realizar el proceso y optando posiciones riesgosas. La empresa no cuenta con un formato de identificación de moldes rápido. No se realiza un registro del índice de rotación de moldes Empleando un formato de identificación de moldes según sus características e índice de rotación. Implementación de un carro frontal para la extracción de moldes. De la herramienta aplicada y del análisis de la toma de tiempo de cambio de molde correspondiente al año 2019 se obtuvieron los siguientes resultados que representan la causa raíz de que no se identifica con facilidad el molde. − No se cuenta con un formato estandarizado para la identificación de moldes. − No se realiza un registro del índice de rotación de moldes. − El 100% de los moldes se encuentran a 33.8 metros de la inyectora. (Anexo 10) 81 − El 51.64% de moldes se encuentran fuera de los estantes (38.11% en el piso, 12.70% en la escalera, y el 0.82% en la zona de ganchos). (Anexo 2) En la figura 32 se puede observar el estado actual de los estantes de moldes y herramientas que dificultan la identificación de los moldes a usar para el proceso. Figura 32 Stand de moldes y herramientas A continuación, se realizó un análisis la evaluación Ergonómica de todas las posiciones en el proceso de cambio de molde. Para ello se tomaron en consideración tres métodos, los cuales son REBA, RULA y NIOSH. El método REBA brinda tener un análisis de las posiciones que los operarios adoptan tanto en los miembros superiores como por los miembros inferiores. Al aplicar este método permitirá prevenir las lesiones que son asociadas principalmente a la mala postura, indicando a su vez en cada proceso la urgencia e importancia con la que se deben implementar las acciones correctivas. Asimismo, el método RULA es similar al método REBA, con la diferencia que este solo se concentra en la evaluación de los miembros superiores del cuerpo. Por último, el método NIOSH se basa en el cálculo de un Índice de Levantamiento (IL), el cual brinda una estimación relativa de riesgo asociado a una tarea con determinada posición y donde se realice levantamientos de carga. Además, se definieron las posiciones para cada una de las actividades en el proceso de cambio de molde (Ver tabla 29). 82 Tabla 29 Posiciones del proceso cambio de molde ACTIVIDADES DE CAMBIO DE MOLDE Demora en la instalación y desacoplo de sistemas (enfriamiento, eléctrico, neumático, vapor) Demora en retiro y colocación del molde a la máquina inyectora Demora en aseguramiento de anclajes en el molde No se identifica con facilidad el molde y demora en traslado Prolongados periodos de prueba y verificación Demora En la Limpieza Errores en la Calibración de máquina con parámetros Generales MIN POSICIONES 72 Posición de recojo Herramientas 63 Posición de adquisición del molde 54 Posición de recojo Herramientas 48 Posición de traslado del molde 24 22 Posición de prueba y verificación Posición de Limpieza 10 Posición en Calibración 293 Asimismo, se realizó las evaluaciones ergonómicas para cada posición adoptada por los operarios, con la finalidad de identificar las posiciones críticas y generar las condiciones para su mejora y así estas no afecten al sistema musculo esquelético del operario. - Posición de Recojo de Herramientas En la Figura 33 se logra apreciar la posición de Recojo de Herramientas en el origen. Esta posición fue asignada para las actividades de Demora en instalación y desacoplo de sistemas y aseguramiento de anclajes en el molde. Figura 33 Posición de Recojo de Herramientas . 83 En la figura 34, se encuentra el análisis de evaluación REBA para dicha posición obteniendo un nivel de Riesgo de 10, lo cual representa un riesgo de nivel alto y un nivel de actuación 3 (Es necesaria la actuación cuanto antes). Figura 34 REBA de Recojo de Herramientas Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php). En la Figura 35, se puede apreciar el análisis de evaluación RULA para dicha posición obteniendo una puntuación de 7, esto quiere decir que tiene un nivel de actuación 4 (Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo). Figura 35 RULA de Recojo de Herramientas Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php). 84 En la Figura 36, se puede verificar el análisis de evaluación Ergonómica NIOSH para dicha posición, esta se mide en base al Índice de Levantamiento (LI), se obtuvo el valor de 0.021, siendo menor a 1, esto quiere decir que los trabajadores pueden realizar la actividad sin ocasionarles problemas. Figura 36 NIOSH de Recojo de Herramientas NIOSH LC 23 PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL) 9.552 PESO DE LA CARGA LEVANTADA 0.200 INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI) 0.021 Nota. Adaptado de “Método NIOSH”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php). - Posición de Adquisición del Molde En la Figura 37 se puede observar la posición de Adquisición del molde en el origen. Esta posición fue asignada para la actividad de Demora en retiro y colocación del molde a la máquina inyectora. Figura 37 Posición de Adquisición de Molde En la Figura 38, se puede apreciar el análisis de evaluación REBA para dicha posición obteniendo un nivel de Riesgo de 11, lo cual representa un Riesgo muy alto y nivel de actuación 4 (Es necesaria la actuación de inmediato). 85 Figura 38 REBA de Adquisición de Molde Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php). En la Figura 39, se puede verificar el análisis de evaluación RULA para dicha posición obteniendo una puntuación de 7 lo cual representa un nivel de actuación 4 (Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo). Figura 39 RULA de Adquisición de Molde Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php). 86 En la Figura 40, se puede apreciar el análisis la evaluación Ergonómica NIOSH para dicha posición, esta se mide en base al Índice de Levantamiento (LI), se obtuvo el valor de 4.527, siendo mayor a 3, por lo cual la tarea ocasionara problemas en los trabajadores y debe modificarse. Figura 40 NIOSH de Adquisición de Molde NIOSH LC 23 PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL) 18.777 PESO DE LA CARGA LEVANTADA 85.000 INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI) 4.527 Nota. Adaptado de “Método NIOSH”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php). - Posición de Traslado del Molde En la Figura 41 se puede observar la posición de traslado de molde en el origen. Esta posición fue asignada para la actividad de Demora en traslado de molde. Figura 41 Posición de Traslado de Molde 87 En la Figura 42, se puede verificar el análisis de evaluación REBA para dicha posición obteniendo un nivel de Riesgo de 13, lo cual representa un Riesgo muy alto y nivel de actuación 4 (Es necesaria la actuación de inmediato). Figura 42 REBA de Traslado de Molde Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php). En la Figura 43, se puede observar el análisis de evaluación RULA para dicha posición obteniendo una puntuación de 7 lo cual representa un nivel de actuación 4 (Es necesario realizar inmediatamente cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo). Figura 43 RULA de Traslado de Molde Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php). 88 En la Figura 44, se encuentra el análisis de evaluación Ergonómica NIOSH para dicha posición, esta se mide en base al Índice de Levantamiento (LI), se obtuvo el valor de 3.803, siendo mayor a 3, por lo cual la tarea ocasionara problemas en los trabajadores y debe modificarse. Figura 44 NIOSH de Traslado de Molde NIOSH LC 23 PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL) 22.352 PESO DE LA CARGA LEVANTADA 85.000 INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI) 3.803 Nota. Adaptado de “Método NIOSH”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php). - Posición de prueba y verificación En la Figura 45 se puede observar la posición de prueba y verificación en el origen estas actividades son necesarias para lanzar el lote determinado. Figura 45 Posición de Prueba y Verificación En la Figura 46, se puede observar el análisis de evaluación REBA para dicha posición obteniendo un nivel de Riesgo de 4, lo cual representa un Riesgo medio y nivel de actuación 2 (Es necesaria la actuación). 89 Figura 46 REBA de Prueba y Verificación Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php). En la Figura 47, se puede observar el análisis de evaluación RULA para dicha posición obteniendo una puntuación de 2 lo cual representa un nivel de actuación 1 (La postura es aceptable si no se mantiene o repite en periodos largos). Figura 47 RULA de Prueba y Verificación Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php). En la Figura 48, se encuentra el análisis de evaluación Ergonómica NIOSH para dicha posición, esta se mide en base al Índice de Levantamiento (LI), se obtuvo el valor de 90 0.0002, siendo menor a 1, por lo cual la tarea puede ser realizada por los trabajadores sin ocasionarles problemas. Figura 48 NIOSH de Prueba y Verificación NIOSH LC 23 PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL) 33.183 PESO DE LA CARGA LEVANTADA 0.005 INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI) 0.0002 Nota. Adaptado de “Método NIOSH”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php). - Posición de limpieza En la Figura 49 se puede observar la posición del operario al momento de iniciar su limpieza. Figura 49 Posición de Limpieza 91 En la Figura 50, se adjunta el análisis de evaluación REBA para dicha posición obteniendo un nivel de Riesgo de 4, lo cual representa un Riesgo medio y nivel de actuación 2 (Es necesaria la actuación). Figura 50 REBA de Limpieza Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php). En la Figura 51, se establece el análisis de evaluación RULA para dicha posición obteniendo una puntuación de 4 lo cual representa un nivel de actuación 2 (Pueden requerirse cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo. Es necesario una investigación más profunda). Figura 51 RULA de Limpieza Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php). 92 En la Figura 52, se puede observar el análisis de evaluación Ergonómica NIOSH para dicha posición, esta se mide en base al Índice de Levantamiento (LI), se obtuvo el valor de 0.005, siendo menor a 1, por lo cual la tarea puede ser realizada por los trabajadores sin ocasionarles problemas. Figura 52 NIOSH de Limpieza NIOSH LC 23 PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL) 9.552 PESO DE LA CARGA LEVANTADA 0.050 INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI) 0.005 Nota. Adaptado de “Método NIOSH”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php). - Posición de Calibración de máquina En la Figura 53, se muestra la posición del operario al momento de preparar y calibrar la máquina con las condiciones necesarias según el material, producto a producir. Figura 53 Posición de Calibración de Máquina En la Figura 54, se establece el análisis de evaluación REBA para dicha posición obteniendo un nivel de Riesgo de 3, lo cual representa un Riesgo bajo y nivel de actuación 1 (Puede ser necesaria la actuación). 93 Figura 54 REBA de Calibración de Máquina Nota. Esta figura representa los niveles de actuación según de la posición de recojo de herramientas. De “Método REBA” por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php). La Figura 55 indica el análisis de evaluación RULA para dicha posición obteniendo una puntuación de 3 lo cual representa un nivel de actuación 2 (Pueden requerirse cambios en el diseño de la tarea y/o del puesto de trabajo. Es necesaria una investigación más profunda). Figura 55 RULA de Calibración de Máquina Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php). La tabla 30 muestra el resumen de los valores adquiridos mediante las evaluaciones ergonómicas REBA, RULA Y NIOSH. 94 Tabla 30 Tabla de Resumen de resultados de Evaluaciones Ergonómicas POSICIONES REBA RULA NIOSH Posición de recojo herramientas 10 7 0.021 Posición de adquisición del molde 11 7 4.527 Posición de traslado del molde 13 7 3.803 Posición de prueba y verificación 4 2 0.00015 Posición de Limpieza 4 4 0.005 Posición en Calibración 3 3 No realiza carga En consideración a las puntuaciones adquiridas, es necesario evaluar diferentes niveles de actuación según el método de evaluación ergonómica. Para el REBA, se establece que su puntuación será alta si el riesgo para el trabajador es mayor, por ejemplo, el valor 1 representa un riesgo inapreciable, mientras que el valor 15, representa un riesgo muy elevado y que requiere acción inmediata. En el caso de RULA, las puntuaciones desde 1 a 2 establecen riesgo aceptable, de 3 a 4 establecen la necesidad de realizar un estudio a profundidad del puesto ya que puede requerir cambios, de 5 a 6, indican que son necesario cambios y la puntuación de 7, indica cambios urgentes. Finalmente, NIOSH, indica el valor del riesgo por Índice de Levantamiento (LI) en la tarea desempeñada por el trabajador. Este indicador considera tres intervalos de riesgo, si el LI es menor o igual a 1, la tarea puede ser realizada sin ocasionar problemas a los trabajadores, si el LI está de 1 a 3, la tarea puede ocasionar problemas a algunos trabajadores, por lo que se recomienda el análisis del puesto de trabajo y realizar las acciones correctivas necesarias. Si el LI es mayor o igual a 3 la tarea ocasionará problemas a la mayor parte de los trabajadores, por lo que es primordial su modificación. En base a ello, se identificó que las posiciones de trabajo críticas son la de Recojo de Herramientas, Adquisición de Molde y Traslado del Molde. 2.3.1.2 Falla en las Máquinas Asimismo, en la tabla 31 muestra los tiempos de producción adquiridos durante los meses de enero a setiembre del 2019 y un análisis de Pareto de logro identificar las principales causas de fallas de máquina. 95 Tabla 31 Tabla de Frecuencia de Falla de Máquina FALLA DE MÁQUINA HRS PORCENTAJE Fuga de agua o aire (en mangueras) Falla eléctrica de la maquina purga agua o mangueras Desgaste de la superficie del molde Falla de chiller Falla de tablero Recalentamiento de aceite calentamiento Falta o fuga de aceite Falla de válvula de aire 371.183 312.533 262.283 255.667 182.017 101.683 97.150 21.68% 18.25% 15.32% 14.93% 10.63% 5.94% 5.67% 96.250 33.583 1712.35 5.62% 1.96% 100% PORCENTAJE ACUMULADO 21.68% 39.93% 55.25% 70.18% 80.81% 86.74% 92.42% 98.04% 100.00% La figura 56 muestra las Principales causas de Falla de Máquinas tales como: la Fuga de Agua o Aire en las Mangueras, las constantes fallas eléctricas en la máquina, errores en la purga de agua y el desgaste de la Superficie del molde, representando el 70.18% del total. Figura 56 Diagrama de Pareto de Falla de Máquina Se realizó el cálculo del Tiempo promedio entre fallas (MTBF) y el Tiempo promedio de reparación (MTTR) entre los meses de enero a setiembre del 2019 (Ver figura 57). Obteniendo los siguientes resultados: MTBF= 38.12 horas (Anexo 8) 96 Se identificó que cada máquina se malogra en promedio cada 1 día y medio aproximadamente. Según revisión a la literatura el tiempo medio entre fallos general de las maquinas inyectoras es de 69.83 horas, casi 2.53 días (Benítez, 2019). Figura 57 Tiempo medio entre fallas mensual MTBF 80.00 70.00 69.83 60.00 45.75 50.00 40.00 38.04 39.79 38.75 37.06 37.70 38.57 38.59 30.81 30.00 20.00 10.00 0.00 El valor del Tiempo medio entre fallos para todos los meses no logra cumplir con la brecha del sector en máquinas inyectoras de un 69.83 horas en promedio, por lo que se buscará mejorar este factor. Este debe aumentar. Asimismo, se calculó el tiempo medio de reparación (MTTR) de las máquinas inyectoras, obteniendo un valor de 0.9978 horas. MTTR= 0.9978 horas (Anexo 8) Se identificó que el tiempo de demora para reparar una máquina que falla durante la producción es de 59 minutos en promedio. Según la empresa el tiempo de reparación de las máquinas inyectoras aumento a un 30% siendo 41.3 minutos aprox. anteriormente (0.75 horas) (Ver Figura 58). 97 Figura 58 Tiempo de Reparación de Máquinas Mensual MTTR 1.20 1.01 1.00 0.95 0.99 1.03 1.09 1.13 1.08 0.90 0.77 0.80 0.75 0.60 0.40 0.20 0.00 El tiempo de reparación para todos los meses excede del propósito de 0.75 horas, por lo que se buscara mejorar estos indicadores, este debe disminuir. Asimismo, se realizó un Análisis de Modo, efecto de fallos (AMEF) como se muestra en el Anexo 4, para identificar los errores potenciales y sus efectos en el proceso de inyección causados por las fallas de máquinas. En la Figura 59 se identifica que los valores de NPR que exceden el valor de 100 son por falta de conocimiento del operario, revisión ineficiente y que se superó el intervalo de Mantenimiento. 98 Figura 59 NPR por Modo de Falla NPR DE MODOS DE FALLA Daño en la Manguera 36 Cubierta abierta de Purga de Agua o Mangueras 80 Falla de Chiller 80 Atascamiento del Filtro del Ventilador de la caja del Sistema Eléctrico Uso incorrecto por parte del operario (Falta de Conocimiento) 90 180 Revisión Ineficiente 210 Ha superado el Intervalo de Mantenimiento 252 0 50 100 150 200 250 300 Asimismo, en base al criterio de impacto en el Sistema de Gestión de la Calidad en base a la norma ISO 9001. El resultado puede oscilar entre 1 y 1000, donde 1000 es el mayor riesgo potencial. En la tabla 32 se puede apreciar el puntaje de mayor riesgo potencial según el modo de falla. Tabla 32 Conclusión de AMEF MAYOR RIESGO 1000 POTENCIAL MODO DE FALLA NPR Ha superado el Intervalo 252 25% Revisión ineficiente 210 21% Uso incorrecto por parte 180 18% de Mantenimiento del operario (Falta de Conocimiento) Según la norma ISO 9001:2015 el resultado de NPR debe encontrarse entre 1 y 1000, el valor de 1000 será el que mayor riesgo potencial tenga. En la empresa en estudio se 99 identificó los 3 principales modos de falla por su alto valor de NPR, tal como se muestra en la tabla 32, las cuales son tiempo superado de intervalo de mantenimiento, Revisión Ineficiente y Falta de conocimiento del operario, representando un 25 %, 21% y 18% de participación en comparación con el 1000 NPR máximo. 2.3.1.3 Paros por Ausencia de Operario En la tabla 33 se puede observar el análisis de Pareto de tercer nivel de la causa Paros por Ausencia de Operario, identificando dos principales causas que son Apoyo en actividades externas al de la producción programada representando un 94.12% de relevancia y Distracción del Operario con un 5.88%. Tabla 33 Tabla de Frecuencia de Paros por ausencia de operario PAROS POR AUSENCIA DE HORAS PORCENTAJE OPERARIO Apoyo en actividades externas al PORCENTAJE ACUMULADO 1584 94.12% 94.12% 99 5.88% 100.00% 1683 100% de la producción programada Distracción del Operario La figura 60 muestra la principal causa de los paros por ausencia de operario, que es el apoyo en actividades externas al de la producción programada, representando un 94.12%. 100 Figura 60 Diagrama de Pareto de Paros por ausencia de operario PAROS POR AUSENCIA DE OPERARIO 94.12% 100.00% 1600 100.00% 90.00% 1400 80.00% 1200 70.00% 1000 60.00% 50.00% 800 40.00% 600 30.00% 400 20.00% 200 10.00% 0 0.00% Apoyo en actividades externas al de la producción programada HORAS Distracción del Operario PORCENTAJE Asimismo, en la tabla 34 y figura 61 se puede observar el análisis que se realizó en base a las horas de Apoyo en actividades externas al de la producción programada. Tabla 34 Tabla de Frecuencia de Apoyo en actividades externas al de la producción programada PORCENTAJE PAROS POR AUSENCIA DEL OPERARIO HORAS PORCENTAJE ACUMULADO CAMBIO DE MOLDE 358 23% 23% PRODUCCION DE OTRA MAQUINA 290 18% 41% CARGA 196 12% 53% FALLAS DE MÁQUINA 162 10% 64% MANTENIMIENTO 159 10% 74% ALMACEN Y EMBALAJE 137 9% 82% LIMPIEZA 131 8% 91% AREA DE ABASTO 126 8% 98% OTROS 24 2% 100% 1584 101 Figura 61 Apoyo en Actividades Externas De acuerdo a la tabla 34 y figura 61, se identificó que los paros por ausencia del operario se deben principalmente por apoyos en actividades externas a las que inicialmente fueron programadas para el operario, como lo son en el proceso de cambio de molde, producción, carga, fallas y mantenimiento, todas estas representan la parada de la máquina que le corresponde al operario, por brindar apoyo en actividades de otras máquinas o áreas. En la tabla 35 muestra el análisis de los 5 porque de la causa principal, el cual es apoyo en actividades externas al de la producción programada para el operario, ya que representa un 94.12 % sobre Paros por ausencia de operario. 102 Tabla 35 5 Porqué de paros por ausencia del operario Element os Área Producc ión Evaluació n de Actividad es de Configura ción Tipo de Activi dad Inyecci ón Optimiz ada Análisis de 5 Por qué Solución No optimiz ada Por qué 1 Por qué 2 Por qué 3 Por qué 4 Por qué 5 Causa Princip al Plan de Acción X Se requiere de ayuda por falta de personal en actividad es como conteo, carga, empaque tado de mercader ía, entre otras actividad es. Además, de una mala planeació n con respecto a las órdenes, operarios no presentan ordenes de trabajo. No se realizó un análisis de nivel de productiv idad y número de empleado s necesario s para cumplir con las actividad es (pedidos) . No se cuenta con procesos estandariz ados, falta de documenta ción de un procedimi ento de trabajo, ni personal destinado para el estudio (superviso res). Sus funciones y métodos de trabajo no están estandariz ados. La empresa consider a que es un gasto innecesa rio. No se realizó un análisis de costobenefici o de contrata ción del personal . La empresa no consider a necesari o la contrata ción de personal para cubrir puestos de trabajo necesari os como son supervis ión y otras activida des externas a inyecció n. Realizar un análisis de CostoBenefici o de contrata ción del personal . Nota. Esta tabla representa el análisis de los 5 porque de uno de los motivos paros por ausencia del operario. Adaptado de “ERGOSMED enhanced with 5-Whys Analysis to improve set-upreduction programs: the SWAN approach”, por M. Braglia, M. Frosolini y M. Gallo, 2017, International Journal, 90 (5-8), p. 18451855(https://doi.org/10.1007/s00170-016-9477-4). 103 Se puede concluir que los paros por ausencia del operario, se debe principalmente por un lado a la inadecuada supervisión, ya que la empresa considera que la contratación de supervisores es un gasto innecesario, y por otro lado a que las funciones y métodos de trabajo no están estandarizados, es decir el operario no es consciente de la manera correcta de realizar sus funciones. 2.3.2 Resumen de Causas A continuación, se presentará la interacción del problema (Baja disponibilidad por Paradas de Máquina) con el análisis de tiempos de producción. Y así relacionar la problemática con su impacto, motivos y causas raíces (Ver figura 62). Figura 62 Análisis de Causa 104 2.4 Planteamiento de Objetivos Del árbol de objetivos mostrado en la figura 63, se identifica la relación de causas con la finalidad de aumentar la disponibilidad de la planta en el sector plástico del Perú esto tiene como finalidad que la empresa tenga mejores utilidades. Para lograr dicho objetivo es necesario ordenar los moldes y herramientas para reducir el tiempo de búsqueda al realizar el cambio de molde, establecer condiciones ergonómicas de trabajo, mejorar el método de trabajo de mantenimiento, y estandarizar las funciones y los métodos de trabajo. Luego se procedió a vincular cada objetivo con la herramienta a utilizar, seleccionada en base a la literatura, es así como se propone este diseño que está compuesto de herramientas de manufactura esbelta como 5S, ERGOSMED, TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo), y Estandarización del Trabajo, enfocados en la filosofía Kaizen de mejora continua, medidos a través de indicadores que nos permiten evaluar la situación actual y a lo que se quiere lograr. Figura 63 Paradas de Máquina - Vinculación La selección de la herramienta de Lean Manufacturing 5S, se basó en la revisión a la literatura donde se encontró que su aplicación es de relevancia para la mejora de los procesos de producción en empresas de diversos sectores, como es el caso del estudio realizado por Makwana, y Patange (2019), donde lograron mejorar la cultura laboral y moral de los 105 empleados, reducir el tiempo de montaje y mejorar la productividad. Asimismo, la reducción de la configuración es un programa esencial para expandir el uso de la capacidad de producción, y la productividad, al tiempo que aumenta el nivel de flexibilidad de la planta con respecto al volumen y variedad de productos. Además, la selección de la herramienta ERGOSMED, nace de la revisión de la literatura donde se encontró diversos casos de éxitos empleados en el sector plástico, logrando reducir hasta en un 37.6% del tiempo de preparación (Amrina et al., 2018), así como la combinación de la herramienta SMED y las condiciones ergonómicas (Brito & Goncalves, 2020). Por otro lado, se ha podido verificar que el TPM es una herramienta que permite reducir los tiempos de fallas en la maquinaria, lo que mejora los tiempos promedio entre averías en un 40% (Dominguez et al.,2020), además de lograr mejoras significativas en la Disponibilidad de Máquinas de un 95.11% a 98.63% y como consecuencia aumentar el OEE en un 8.67% (Udomraksasakul & Udomraksasakul, 2018). Finalmente, en referencia a las herramientas de la metodología Lean, se identificó que para poder analizar y eliminar las actividades sin valor añadido (NVAS) es necesario aplicar la estandarización de trabajo. Esto logró que la producción mejorara significativamente de 45-50 piezas a 58 piezas por un turno de 7 horas. Por último, los autores llegaron a verificar la mejora de la productividad del proceso de fabricación de machos hasta en un 6,5% aproximadamente (Bhardwaj et al., 2019). El modelo del presente estudio busca la integración de las herramientas de Lean Manufacturing anteriormente señaladas con la filosofía Kaizen, la cual busca la mejora continua en cada fase del modelo a implementar (Vo et al., 2019). Por lo que, se espera que el presente trabajo logre atender las necesidades de los trabajadores y de la empresa para así lograr cumplir objetivos en común, además de mejorar brechas en la industria, en específico de empresas con características y restricciones similares al caso de estudio. De manera que, puedan adoptar la propuesta y lograr mejoras significativas con respecto a disminuir los tiempos improductivos y así tener un mejor porcentaje de indicadores de excelencia como son el OEE y la Disponibilidad de Máquinas. Cabe resaltar que el proyecto prioriza las mejoras de condiciones a nivel de postura de los operarios (ergonómico), ya que ellos son los principales involucrados en el desarrollo del proyecto y de ellos dependerá que los resultados perduren en el tiempo. Además, de estar enfocados en promover a los trabajadores una cultura Kaizen, 106 lo que consiste en mejorar día a día hasta llegar al objetivo planteado, esto permitirá la efectividad y resultados favorables para la empresa. 2.5 Resumen del Capítulo 2 Este capítulo permitió conocer la situación presente en la que se encuentra la empresa en estudio mediante un análisis exhaustivo, el cual es una empresa encargada de la fabricación de envases plásticos mediante el proceso de Inyección por moldeo. Se identificó como problema central, la Baja Disponibilidad en las máquinas de Inyección por Paradas de Máquina, lo que le conlleva a la empresa a generar costos extras operativos, entre estos costos extra máquina y hombre para que así se logre efectuar con la entrega de pedidos a tiempo, el cual representa un 9.86% de impacto económico entre los meses de enero a setiembre del año 2019. Asimismo, mediante un análisis enfocado en diagramas de Pareto e información levantada (toma de tiempos) se identificó como principales causas de la baja Disponibilidad, los altos tiempos de preparación en cambio de molde, fallas de máquina y Paros por ausencia de operario. El caso en estudio se centrará en el análisis de las paradas de máquina ya que representan un 75.22% de los tiempos improductivos identificados en el proceso de Inyección. En consecuencia, de esto, se calculó el indicador de disponibilidad basado en paradas programadas y no programadas de la maquinaria, adquiriendo un 80.19%, el cual está por debajo al estándar de clase mundial (90%) y del sector plástico (87.48%). Por este motivo, se realizó un análisis de causas basado en el empleo de herramientas como TIS, AMEF, 5 por qué y evaluaciones de rutina del día de trabajo típico del operario, para identificar las causas raíces, y de esta manera conocer con exactitud la situación actual del proceso y proponer ideas de mejora. 107 CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA SOLUCIÓN 3 En el anterior capítulo, se realizó un análisis de la situación presente de la empresa, donde se identificó como problema principal a resolver la Baja Disponibilidad por Paradas de Máquina de una empresa del sector plástico. Seguidamente, se desarrolló un diagnóstico minucioso sobre los motivos y las causas raíces a través de un análisis cuantitativo y cualitativo, las cuales fueron vinculadas directamente con herramientas Lean Manufacturing y Kaizen, permitiendo desarrollar el planeamiento de los objetivos y de lo que se pretende lograr con la implementación de este modelo. El capítulo 3, tiene como finalidad afirmar el planeamiento de los objetivos para la solución mediante un nuevo modelo y el desarrollo de cada una de las herramientas seleccionadas para cada causa raíz. La solución del problema se basa en la filosofía de Lean Manufacturing, enfocada en la filosofía KAIZEN, con las aplicaciones de las herramientas ERGOSMED, TPM, 5S y Estandarización del Trabajo. El capítulo que se presentara a continuación evidencia principalmente los procedimientos de cada herramienta a usar, diseñando la propuesta a implementar mediante la revisión literaria revisada en el Capítulo I. Por último, elaborar un plan que permita desarrollar e implementar el proyecto con los recursos necesarios y el cronograma de la mejora. 3.1 Vinculación de causa con la solución A través del diagnóstico que se ejecutó en el capítulo II, se obtuvo que las principales causas de los altos tiempos de paradas, son los altos tiempos por cambio de molde, las constantes fallas en las maquinarias y Paros por ausencia de operario, estos representan un impacto del 30.31%, 12.87% y 12.65% respectivamente. La primera causa es los altos tiempos de preparación (Cambio de Molde), esto se debe principalmente a 2 causas raíces que se desarrollaran a continuación: o La primera causa raíz, se debe a los almacenes de moldes y herramientas desordenados, esto quiere decir que los moldes empleados en la actividad no se encuentran fácilmente, debido al desorden en la planta, puesto que no existe un buen control ni restructuración. Además de la ausencia de herramientas para el proceso y la condición de estas mismas, ya que la empresa en estudio solo cuenta con el 40.32% de las herramientas que se necesita, de las cuales el 92.31% están desgastadas, esto 108 quiere decir que el 59.68% de herramientas son las que faltan, por lo que será atacado con la implementación de la herramienta 5S, quien facilita la selección y clasificación en el área. Asimismo, brinda buenas prácticas para la reestructuración y reorganización de las herramientas o moldes a usar para reducir los tiempos. Para verificar la efectividad de la herramienta 5s se tomó como referencia el artículo en estudio por Makwana y Patange (2019), quienes revelan que la implementación del método mejoro enormemente la cultura laboral y moral del empleado. Además, de reducir el tiempo de búsqueda de los materiales a usar en el proceso de montaje de 8,6 horas a 3,1 horas, del mismo modo, el personal pudo emplear las herramientas necesarias de forma más efectiva y eficiente, asimismo, el nivel de productividad aumento un 26%, y la puntuación de 5S de un 60%, cabe resaltar que en el estudio indican que para tener estos resultados de manera constante y tener mejoras futuras es muy importante que participe el trabajador y este comprometido con los objetivos y metas de la empresa. o La segunda causa raíz, son las condiciones disergonómicas de trabajo de los operarios para la preparación de las máquinas, lo que genera sobreesfuerzos, fatiga y daños musculo esqueléticos, esto será atacado con la herramienta ERGOSMED, la cual facilita las buenas condiciones de trabajo para poder reducir los tiempos que conllevan la preparación del molde. Tal como se demostró en un estudio realizado por Brito y Goncalves (2020), donde lograron reducir los tiempos de preparación y las puntuaciones REBA (Riesgos Ergonómicos) en los procesos de Afinación, Estampado y Fundición. En el caso del proceso de Afinación, redujeron el tiempo de Setup de 105 min a 57 min, y la puntuación REBA de 9 a 4 puntos. Para el proceso de Estampado, se logró reducir el tiempo de Setup de 43 a 29 min, y la puntuación REBA de 6 a 2 puntos. Finalmente, respecto al proceso de Fundición, se logró una reducción de 67 a 43 min en el tiempo de Setup, y de 7 a 4 puntos en la puntuación REBA. Resultados logrados básicamente por la implementación de carros Setup y la sustitución de herramientas por otras más ergonómicas y automáticas. Ante los significativos resultados en dicho estudio, se opta por tomar de referencia sus propuestas de mejora planteadas como modelo para el presente caso de estudio. La segunda causa son las constantes fallas en las maquinarias, esto se debe principalmente al método de trabajo empírico en mantenimiento, esto será atacado con la 109 mejora de la herramienta TPM (Mantenimiento Productivo Total), en específico los pilares de Mantenimiento Preventivo y Autónomo, esto permite desarrollar una bitácora de mantenimiento para poder tener un buen control con respecto al estado de las máquinas y darles un mantenimiento anticipado antes de que este suceda de forma espontánea, así como también un mantenimiento autónomo por parte de los empleadores para evitar los problemas de planeación y todo lo que este conlleva por los retrasos. Se toma como referencia para validar la eficiencia de la herramienta el estudio realizado por Udomraksasakul y Udomraksasakul (2018), quienes con la mejora del mantenimiento autónomo y preventivo obtuvieron resultados exitosos, entre ellos la disminución de la frecuencia y el tiempo de pérdida por avería de la máquina, aumento de la Tasa de Disponibilidad, mejoró el sistema de mantenimiento preventivo y como consecuencia aumento la Efectividad General del Equipo de 86.95% a 95.62%. Asimismo, el MTBF (Tiempo Entre Fallas) aumentó de un promedio de 485 horas a 578 horas y el MTTR (Tiempo Medio para Reparar) disminuyó de 16,34 horas a 14,76 horas. La tercera causa son los Paros por ausencia de operario, donde se realizó un análisis de tiempos rutinarios del día típico de trabajo del operario y se evidencio con un estudio de tiempo que el personal no cuenta con funciones ni métodos de trabajo estandarizados. Esto será atacado con la Estandarización del Puesto de Trabajo que consiste en mejorar las prácticas de las actividades para que todos tengan un mismo fin y ritmo de trabajo, y cada uno tenga una función determinada. Esto asegura que el trabajo sea de la mejor forma posible, además, de ahorrar tiempo y dinero. Se toma como referencia principalmente el caso de estudio realizado por Bhardwaj et al., (2019), por sus óptimos resultados obtenidos, enfocados en proporcionar la claridad de las funciones a cumplir por los operarios y crear un ambiente de compromiso, donde la aplicación del trabajo estándar gráfico ofreció una mejor representación visual de las operaciones contra su tiempo de ciclo respectivo, el cual redujo el tiempo de proceso inactivo, los NVA y el requisito de mano de obra. Como consecuencia, se ahorró 31,6 segundos de tiempo, esto permitió aumentar las piezas a 58 frente a la producción existente de 45-50 piezas en la jornada laboral de 7h. Por último, los autores llegaron a identificar que la productividad mejoró hasta en un 6,5% aprox. y se podría obtener mayores resultados si estas propuestas se implementan continuamente con el pleno apoyo de los ejecutivos de planta y la gerencia de la empresa. Es importante recalcar que el trabajo estandarizado en los procesos de manera visual y clara hacia los operarios ayudó en 110 proporcionar más flexibilidad a los procesos de producción y crear un entorno de trabajo seguro. Finalmente, al realizar la vinculación de las herramientas con las causas raíces correspondientes a las causas principales con ayuda de la literatura, la integración de la propuesta de herramientas Lean, enfocado en la filosofía Kaizen, permitirá al modelo buscar la mejora continua en cada fase a través de un ciclo donde certifica la efectividad y resultados favorables para la empresa en estudio y otras que tengan problemas similares o quieran implementar y mejorar la gestión dentro de alguna compañía. Asimismo, se tuvo como referencia el estudio de Vo et al. (2019), donde se lograron resultados tangibles siguiendo las mejoras puestas en marcha para las máquinas, con beneficios muy superiores a lo anticipado inicialmente por el equipo de Kaizen. Se detalla la mejora en los indicadores medidos antes y después de la aplicación Kaizen, el índice de producción de piezas por día incremento de 110,000 a 206,000 (+87%), el tiempo de cambio se redujo de 2 horas a 1 hora (-50%), así como también el tiempo de inactividad o interrupción (Downtime) de 9 a 3 horas (-65%). Cabe resaltar que, para lograr resultados favorables, constantes y mejorar a futuro, se tiene que aplicar la filosofía Kaizen de mejora continua. El equipo también compartió beneficios adicionales resultantes de sus actividades Kaizen y enumeró las siguientes mejoras: • Reducción de las quejas de los clientes • Mejor comunicación entre turnos • Mayor participación del equipo A continuación, se muestra la vinculación del problema con las causas raíces, estas fueron agrupadas en base a similitud de características (Ver figura 64). 111 Figura 64 Vinculación de problemas con causas raíces 112 3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta 3.2.1 Modelo / Propuesta Con en análisis realizado al caso de estudio, análisis cualitativo y cuantitativo del problema, el cual es la Baja Disponibilidad por Paradas de Máquina, se identificó que este se debe principalmente a cuatro causas raíces, las cuales son, almacenes de moldes y herramientas desordenados, condiciones disergonómicas de trabajo, método de trabajo empírico en mantenimiento, y funciones y métodos de trabajo no estandarizados asignados por parte del personal encargado de la producción. Ante esto surge la motivación de formular una propuesta de mejora que consta de la integración de algunas herramientas Lean enfocados en la filosofía de mejora continua Kaizen para reducir los tiempos improductivos y por tanto impacto monetarios. El modelo desarrollado toma como referencias algunos modelos que emplean herramientas Lean como SMED, TPM, 5S y la filosofía Kaizen. Uno de los modelos tomados como referencia para la implementación del presente modelo fomentan el desarrollo de herramientas integradas bajo el concepto del cuidado de la integridad del trabajador (Brito & Goncalves, 2020), esto es fundamental ya que se le brinda la importancia competente al principal involucrado en el proyecto, el cual es el factor humano. Por otro lado, también se consideró un modelo que utilizan la herramienta 5s en una empresa de fabricación de bolsas de plásticos con la finalidad de reducir los tiempos de inactividad, dicho proyecto especifica cada paso de la implementación, lo cual permite adaptar con mayor facilidad sus ideas enfocadas en el presente modelo (Islam et al., 2022). En este modelo se optó por integrar herramientas Lean con resultados relevantes en empresas con problemas en tiempos de operación. Se puede resaltar que el modelo no solo integra herramientas, sino que aporta un valor agregado al establecer el concepto de filosofía Kaizen, el cual consiste en corregir inmediatamente las fallas encontradas y volver a ejecutar el proceso hasta obtener lo necesitado, de manera que los resultados finales esperados se logren cumplir (Nallusamy et al., 2017). 3.2.1.1 Construcción del aporte El modelo de integración propuesto se logra construir mediante la revisión sistemática de la literatura de casos de éxito, identificando las herramientas a emplear para atacar la problemática del caso en estudio. Las cuales son 5s, ERGOSMED (integración de la herramienta Lean SMED y las buenas condiciones de trabajo), la mejora de 2 pilares del TPM (Mantenimiento autónomo y preventivo) y Estandarización de Trabajo enfocadas en 113 una filosofía Kaizen (Mejora Continua). Sin embargo, se identificó que existe literatura limitada que evidencian la integración de herramientas Lean: SMED, TPM, 5S, Estandarización de Trabajo, bajo una filosofía Kaizen en el sector plástico de moldeo por inyección, lo que permitirá la mejora continua en cada componente del modelo hasta llegar finalmente a los resultados esperados. Según la literatura, Kaizen puede ser tomado como Herramienta Lean y también como una filosofía, en el presente caso, su aplicación será considerado como filosofía, ya que se ha comprobado mediante otros estudios que su aplicación obtiene mejores resultados al implementar este sistema, puesto que ayuda a alcanzar niveles de rendimiento mayores (Deokar et al., 2019; Nallusamy et al., 2017). Asimismo, es importante recalcar que el modelo hace énfasis no solo en el factor máquina, sino también en el factor humano, el cual representa el capital más valioso para las empresas, ya que permitirá lograr el camino a la excelencia, mediante la mejora de procesos y rentabilidad. Por tal motivo, el estudio aportara relevantemente a la bibliografía para el sector. En la tabla 36, se muestra la vinculación de las herramientas seleccionadas para la propuesta de mejora con la literatura consultada. Tabla 36 Construcción del Aporte AUTORES DEL ARTICULO Cambio de Molde Brito & Goncalves, (2020) Amrina, U., Junaedi D., & Prasetyo, E. (2018) ERGOSMED Barbosa, G., Da Silva, I., Hassui, A., Inácio, R., & Junior, R. (2022) SMED Makwana, A., & Patange, G. (2019) 5S Udomraksasakul, C., & Udomraksasakul, C. (2018) Fallas en las Maquinarias Paros por ausencias de operarios TPM Adithya S. & Anantharaj T. (2021) Bhardwaj, A., Mor, R., Sachdeva, A., & Singh, S. (2019) Estandarización del Trabajo Estandarización del Trabajo Estandarización del Trabajo Vo, B., Kongar, E., & Suárez M. (2019) KAIZEN KAIZEN KAIZEN 114 3.2.2 Diseño del modelo de solución propuesto La propuesta de solución contempla 3 componentes. El primer componente consiste en la implementación de herramientas que puedan lograr la Optimización de los tiempos de configuración, por ello el modelo propuesto esta basados en la integración de dos herramientas lean y aspectos ergonómicos, los cuales son 5s y ERGOSMED (Herramienta Lean SMED integrado con las buenas condiciones ergonómicas de trabajo). Por un lado, la herramienta 5S consiste principalmente en adquirir información de la situación actual de los puestos de trabajo, verificar el estado de las herramientas a necesitar y reordenar el Estante de Moldes y Herramientas, esto ayudará a reducir el tiempo de búsqueda para el cambio de molde y tener un mejor orden en el área. Por otro lado, ERGOSMED, es el resultado de la herramienta SMED con la incorporación de las buenas condiciones de trabajo, mediante la norma de Empuje y Tracción ISO (11228-2:2021) y la norma UNE-EN 1005-4:2005 (Evaluación de las posturas y movimientos de trabajo en relación con las máquinas), esto permitirá evaluar y mejorar las condiciones de trabajo de los operarios en referencia a su salud y seguridad ocupacional, con la ayuda de un carro de soporte diseñado con los parámetros óptimos establecidos por las normas ergonómicas, como consecuencia el operario no se sobre esforzará y realizará la actividad de cambio de molde con mayor eficiencia. El segundo componente hace referencia a la reducción de tiempos de fallas de máquinas Inyectoras, para ello se utilizará dos de los pilares de la herramienta TPM, mediante la mejora del Mantenimiento Preventivo y Autónomo existente en la empresa. La mejora del Mantenimiento Preventivo consiste principalmente en realizar el inventario de máquinas (conocer el estado actual), establecer el plan y políticas de Mantenimiento y la creación de formatos estandarizados que permitan el desarrollo del mantenimiento de manera óptima. Mientras que la mejora del Mantenimiento Autónomo se basa principalmente en la integración de las áreas de Mantenimiento y Producción, además del establecimiento de conceptos básicos en Mantenimiento a todo el personal, con esto los operarios tendrán la capacidad de poder solucionar y/o evitar fallas o averías en las máquinas inyectoras. Dicho componente permitirá la reducción del Malgasto de Energía (Máquina Improductiva) y ruido proveniente de las constantes reparaciones por fallas de máquina. 115 El tercer componente, consiste principalmente en el uso de la herramienta Estandarización de Trabajo para la organización de los procesos de Inyección por Moldeo. La implementación de esta herramienta consiste en la creación e implementación de formatos visuales que permitan que los operarios logren conocer los procesos de manera clara y óptima, la planificación operacional y cumplimiento de la rutina, definiendo así una metodología de trabajo que reduzca las variaciones. El modelo propuesto de integración de las herramientas mencionadas anteriormente estará enfocado en la filosofía Kaizen que le permitirá al nuevo diseño, la mejora continua en cada componente y realizarse de forma cíclica hasta que se logre cumplir con los objetivos planteados. El modelo propuesto tiene 3 inputs (entradas) principales. Primero se requiere analizar el proceso del caso de estudio, luego recopilar datos históricos de la empresa (tiempos improductivos) y por último obtener conocimientos técnicos de las metodologías. Por otro lado, los outputs (salidas) de la implementación del modelo propuesto es aumentar el índice de disponibilidad de las máquinas, aumento del OEE y obtener procesos estandarizados. A continuación, en la figura 65, se muestra el modelo de la propuesta a implementar con las herramientas de la filosofía Lean Manufacturing enfocados en la filosofía Kaizen. 116 Figura 65 Modelo de Propuesta de Integración Lean y Kaizen 117 3.2.3 Descripción específica del modelo En esta sección, se procederá a detallar el desarrollo de cada componente que integra el modelo propuesto. Donde a través del método 5W1H de Rudyard Kipling, se establecerán los principales responsables en cada etapa, en qué lugar se realizará y como se ejecutará. 3.2.3.1 Componente 1: Optimización de los tiempos de Configuración El componente 1 del modelo propuesto hace uso de dos herramientas Lean las cuales son 5S y ERGOSMED. La integración de estas herramientas permitirá principalmente que los tiempos de preparación logren reducirse. 3.2.3.1.1 Implementación de la herramienta 5S Se modelo la propuesta para la implementación de 5s propuesto, este comienza con la adquisición de información de la situación actual de los puestos de trabajo, seguidamente establecer un plan de acción, capacitar al personal, seleccionar a los líderes y/o responsables, posteriormente diseñar el layout de ubicación de los moldes, reordenar el almacén de moldes y herramientas, definir planes y políticas de orden y limpieza, gestionar recursos para la implementación del proyecto, realizar el seguimiento (mejora continua) y evaluar el desempeño, con el objetivo principal de reducir el tiempo de búsqueda de moldes y herramientas, como consecuencia reducir el tiempo de Set Up , en caso no se cumpla con el resultado propuesto se volverá a realizar el proceso cíclicamente hasta llegar a la meta establecida. En la figura 66, se puede observar el flujo de proceso de la implementación de las 5s. 118 Figura 66 Herramienta 5S Nota. Adaptado de “Strategic implementation of 5S and its effect on productivity of plastic machinery manufacturing company”, por A. Makwana y G. Patange, 2019, Australian Journal of Mechanical Engineering (https://doi.org/10.1080/14484846.2019.1676112). 119 A continuación, en la tabla 37 se puede observar el plan de implementación de las 5s, a través de la técnica de los 5 por qué. Tabla 37 Plan de Implementación 5S PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 5S Objetivo: Reestructuración y reordenamiento de almacén de moldes y herramientas. ACTIVIDADES ¿Quién? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Qué? Adquirir información de la situación actual de los puestos de trabajo Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. 2. 3. 4. ¿Por qué? Adquirir evidencias de fotografías e informe de auditoría 5S. Verificar desperdicio Inspeccionar área de almacenamiento de herramientas y moldes. Registrar NVAS y actividades de valor agregado. Almacén de herramientas y moldes Permite verificar como se ejecuta el proceso. Almacén de herramientas y moldes Permite proponer soluciones. Establecer plan de acción Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Establecer objetivos. Capacitar al personal Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Sensibilización de 5s para todo el personal. Almacén de herramientas y moldes Permite integrar a todas las áreas de la empresa con el proyecto, y así este se ejecute de la manera óptima para el cumplimiento de los objetivos. Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Seleccionar coordinadores 5S. Almacén de herramientas y moldes Permite motivar al personal con la implementación 5s y socializar nuevos conceptos con mayor facilidad. Seleccionar lideres responsables y/o los beneficios generales y 120 Diseñar el layout de ubicación de los moldes Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. 2. 3. 4. 5. Reordenar Almacén de herramientas y moldes Validar el área de los estantes y el perímetro Contar moldes, herramientas (inventario) y la ubicación actual. Registrar el índice de rotación y medir los moldes para la ubicación Diseñar Layout y mapa de ubicación para la identificación eficaz de los moldes a necesitar Colocar las tarjetas de implementación visual Almacén de herramientas y moldes Permite tener el registro de las condiciones actuales de las herramientas y moldes (inventario), y la ubicación de cada una de ellas, además de una mejor visibilidad de las herramientas y moldes. Reordenar los moldes de acuerdo al layout diseñado en el paso anterior Realizar checklist de las condiciones de herramientas y moldes. Almacén de herramientas y moldes Permite la búsqueda y adquisición de herramientas y moldes en un menor tiempo. Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Establecer programa de ordenamiento y limpieza periódica Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. 2. Establecer auditorias periódicas. Calendario donde se especifique los tipos de limpieza y responsables que la llevaran a cabo. Almacén de herramientas y moldes Permite normalizar la implementación del proyecto. Elaborar manual de orden y limpieza Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Diseñar procedimientos, actividades estandarizadas. y Almacén de herramientas y moldes Permite estandarizar y normalizar la implementación del proyecto. Definir políticas de orden y limpieza Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Establecer elementos que ayuden a eliminar puntos de desorden o suciedad. Almacén de herramientas y moldes Permite que se ejecute de la manera óptima para el cumplimiento de los objetivos. Gestionar recursos para la implementación del proyecto Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Comprar herramientas necesarias para su implementación. Almacén de herramientas y moldes Permite la óptima implementación del proyecto. 2. prácticas 121 Realizar seguimiento de la implementación (mejora continua) Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. 2. 3. Auditar semanalmente. Fotografiar el resultado final del gemba y establecer un protocolo de las actividades para su mantenimiento. Medición de indicadores. Almacén de herramientas y moldes Permite identificar oportunidades de mejora en el proyecto y adquirir información relevante para posibles proyectos futuros. Nota. Adaptado de “Strategic implementation of 5S and its effect on productivity of plastic machinery manufacturing company”, por A. Makwana y G. Patange, 2019, Australian Journal of Mechanical Engineering (https://doi.org/10.1080/14484846.2019.1676112). 3.2.3.1.2 Implementación de la herramienta ERGOSMED Se modelo la propuesta para la implementación de ERGOSMED propuesto en el presente caso de estudio. Primero identificar los miembros de cada función de la empresa, proporcionar capacitaciones acerca de ergonomía, registrar las actividades del cambio de molde, luego separar las actividades externas e internas, seguidamente convertir las actividades internas a externas, crear formatos de seguimiento y verificar el cumplimiento de los objetivos trazados, este procedimiento tiene como finalidad reducir los puntajes REBA, RULA y NIOSH, además de la reducción del Set Up del cambio de molde. A continuación, se detallarán los pasos que se van han seguir para implementar la herramienta ERGOSMED (Ver figura 67). 122 Figura 67 Herramienta EGOSMED Nota. Adaptado de “ErgoERGOSMED: A Methodology to Reduce Setup Times and Improve Ergonomic Conditions”, por M. Brito y M. Goncalves, 2020, Advances in Intelligent Systems and Computing, 1026, p. 549-554 (https://doi.org/10.1007/978-3-030-27928-8_83). 123 En la tabla 38, se puede observar el plan de implementación de ERGOSMED, a través de la técnica de los 5 por qué. Tabla 38 Plan de Implementación ERGOSMED PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ERGOSMED Objetivo: Disminuir los Tiempos de Cambio de Molde en el proceso de Inyección evitando las posturas disergonómicas del operario encargado ACTIVIDADES ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Por qué? Identificar los miembros de cada función dentro de la empresa Proporcionar capacitaciones en ergonomía y apoyo a todos los miembros del equipo Registro de Actividades Separar actividades externas de las internas Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Programar reuniones. Zona de Inyección por Moldeo Permite identificar las funciones de cada miembro 1. 2. Realizar plan de capacitación. Realizar cronograma de reuniones. Integrar a todo el personal de la empresa con el proyecto. Zona de Inyección por Moldeo Permite integrar a todas las áreas de la empresa con el proyecto, y así este se ejecute de la manera óptima para el cumplimiento de los objetivos. Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Registrar actividades externas e internas. Adquirir información de las condiciones de trabajo. Zona de Inyección por Moldeo Permite conocer la situación actual de la planta e identificar NVAS (Actividades que no general valor) Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Registrar actividades del proceso cambio de molde. Revisar entre el equipo de proyecto, tipos de actividades. Zona de Inyección por Moldeo Permite identificar NVAS. 3. 2. 2. 124 Convertir actividades internas a externas Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Analizar propuestas de mejora de los integrantes del equipo del proyecto para la conversión de actividades. Zona de Inyección por Moldeo Permite identificar NVAS y generar propuestas de mejora. Crear formatos seguimiento Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. 2. Estructurar el formato a emplear. Analizar los componentes para un mayor control. Zona de Inyección por Moldeo Permite identificar irregularidades en el proceso. 1. Revisar check list de condiciones de herramientas. Solicitar presupuesto para la compra. Zona de Inyección por Moldeo Permite que los operarios realicen el proceso en condiciones más seguras y cómodas. Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Capacitaciones de buenas posturas Adquisición de carro con condiciones ergonómicas Zona de Inyección por Moldeo Permite que el operario tome conciencia de las buenas posturas que ayudan a reducir los tiempos de configuración Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Realizar reportes sobre la evolución de la implementación Zona de Inyección por Moldeo Permitirá saber si realmente con la implementación se ha podido cumplir con los objetivos trazados desde un comienzo 1. 2. Realizar revisiones periódicas. Medición de Indicadores de Tiempos de Producción. Zona de Inyección por Moldeo y Almacén de herramientas y moldes Permite identificar oportunidades de mejora en el proyecto y adquirir información relevante para posibles proyectos futuros. de Comprar herramientas Evitar las disergonómicas posturas Verificar el cumplimiento de los objetivos trazados Seguir el proceso (mejora continua) 2. 2. Nota. Adaptado de “Setup Reduction in Injection Moulding Machine Type JT220RAD By Applying Single Minutes Exchange of Die (ERGOSMED)”, por U. Amrina, D. Junaedi y E. Prasetyo, 2018, IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 453 (https://doi.org/10.1088/1757-899X/453/1/012033). 125 3.2.3.2 Componente 2: Reducción de los Tiempos por Falla de Máquinas El componente 2 se basa principalmente en lograr la reducción de los tiempos por Falla de Máquinas en el proceso de Inyección por Moldeo mediante la mejora del Mantenimiento ya existente en la empresa. Dicha mejora está enfocada en 2 pilares del TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) 3.2.3.2.1 Mejora del TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) Se modelo la propuesta la mejorar la herramienta de Mantenimiento Productivo Total (TPM), en específico los pilares Preventivo y Autónomo al modelo ya que permitirá mejorar la Gestión de Mantenimiento en la empresa. Para ello, se desarrollan procesos a seguir como el realizar un análisis de la situación actual del proceso, registrar los indicadores (MTBF, MTTR), definir el plan de mantenimiento y recursos necesarios, establecer campañas de capacitación, crear grupos de trabajo, e incorporar formatos estandarizados para la correcta gestión de mantenimiento, evitando así variantes en el desarrollo del proceso de mantenimiento. La figura 68 muestra los pasos a seguir para la mejora del Mantenimiento autónomo y preventivo. 126 Figura 68 Mejora TPM Nota. Adaptado de “Maintenance Management Model under the TPM approach to Reduce Machine Breakdowns in Peruvian Giant Squid Processing SMEs”, por A. Gallesi, A. Velarde, C. León, C. Raymundo y F. Dominquez, 2020, IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 796(1) (https://doi.org/10.1088/1757899x/796/1/012006). A continuación, en la tabla 39 se puede observar el plan de mejora para los pilares de Mantenimiento Autónomo y Preventivo, a través de la técnica de los 5 por qué. 127 Tabla 39 Plan de Mejora TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) ¿Qué? PLAN DE MEJORA TPM (Mantenimiento Autónomo y Preventivo) Objetivo: Disminuir los Tiempos de Falla de Máquinas en el proceso de Inyección ACTIVIDADES ¿Quién? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Por qué? Analizar la situación actual de mantenimiento de la empresa Jefe de Mantenimiento /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Se revisará la gestión actual de mantenimiento que cuenta la empresa Zona de Inyección Permite identificar la situación actual de la empresa Registrar los datos de los tiempos de las fallas de maquinas Jefe de Mantenimiento /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. A través de la base de datos se registrará el total de horas paradas por causa de las fallas en las maquinas Zona de Inyección Permite determinar que maquinas son las que presentan mayores tiempos de paradas Analizar las principales causas raíces Jefe de Mantenimiento /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Se realizará un análisis de causa-raíz de las constantes fallas Zona de Inyección Permite priorizar las causas a atacar Definir el plan de mantenimiento y los recursos necesarios Jefe de Mantenimiento /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Definir claramente el plan que se quiere lograr Analizar los recursos necesarios Zona de Inyección Permite definir lo que se quiere lograr y los recursos a usar Implementar campaña de capacitación a los operarios Jefe de Mantenimiento /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Realizar capacitaciones y charlas sobre el mantenimiento autónomo Comprometer al operario de cuidar la máquina que se le designa Zona de Operaciones Para involucrar a los operarios, puesto que ellos son los que manejan las maquinas 2. 2. 128 Creación de grupos de trabajo para inspección de maquinaria Jefe de Mantenimiento /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Agrupar a los maquinistas dependiendo de la experiencia Designar al menos un técnico, un instalador y un operador por grupo Sala de reunión Permite que los trabajadores, dependiendo de las habilidades de cada uno, trabajen conjuntamente Integración del área de mantenimiento y operaciones Jefe de Mantenimiento /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Realizar charlas para mantener un contacto regular entre operadores y personal de mantenimiento. Zona de Operaciones Permite integrar a las dos áreas involucradas en el proceso Creación de programa de mantenimiento preventivo y autónomo Jefe de Mantenimiento /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. 2. 3. Definir objetivos Hacer un inventario de activo Crear un programa de mantenimiento Zona de Mantenimiento Para que así el operario pueda tener el acceso y realizar los arreglos con los conocimientos básicos en caso los asistentes de mantenimiento no estén disponibles y así no perder tiempo. Incorporación de bitácora de mantenimiento Jefe de Mantenimiento /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Crear una hoja de mantenimiento de las actividades a realizar en los equipos Zona de Mantenimiento Permite tener una revisión diaria de las condiciones de las maquinas inyectoras Evaluar los indicadores de mantenimiento Jefe de Mantenimiento /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Recolectar data después de la implementación para evaluar los resultados Zona de Mantenimiento Permite el análisis de logro de los objetivos y metas 2. Nota. Adaptado de “Maintenance Management Model under the TPM approach to Reduce Machine Breakdowns in Peruvian Giant Squid Processing SMEs”, por A. Gallesi, A. Velarde, C. León, C. Raymundo, F. Dominquez, 2020, IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, 796(1) (https://doi.org/10.1088/1757899x/796/1/012006). 129 3.2.3.3 Componente 3: Organización de Procesos Este componente consiste principalmente en lograr organizar todas las actividades que conlleva el proceso de Inyección por Moldeo mediante la herramienta de estandarización de trabajo. Dicha herramienta consiste principalmente en la creación de formatos estandarizados que permitan que los operarios conozcan de manera clara y concisa las funciones a desempeñar, logrando así reducir las variantes en el proceso. 3.2.3.3.1 Implementación de Estandarización de Trabajo Se modelo la propuesta para la implementación de Estandarización de Trabajo propuesto en el presente caso de estudio. Se plantea implementar al modelo la Estandarización de Trabajo, el cual se basará en la creación de formatos de procedimiento estandarizados para organizar el proceso de Moldeo por Inyección, de manera que se reduzcan las variantes en las actividades a realizar por los operarios y sea más efectiva la supervisión de sus funciones. El primer paso es analizar la situación actual de la empresa, identificar las actividades sin valor añadido y los puntos de mejora (procesos no estandarizados), crear formatos estandarizados (atractivos visualmente), capacitar al personal, realizar seguimiento de los procesos (supervisión) y evaluar los resultados, finalmente realizar una comparativa entre el principal indicador de índice de paros por ausencia de operarios antes y después de la implementación. Cabe resaltar que la estandarización del trabajo se realiza durante todo el flujo de la implementación (Componente 1 y Componente 2). La figura 69 muestra la implementación de la herramienta estandarización de trabajo a seguir. 130 Figura 69 Implementación de Estandarización de Trabajo Nota. Adaptado de “Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing company”, por R. Mor, A. Bhardwaj, S. Singh y A. Sachdeya, 2019, Journal of Manufacturing Technology Management, 30(6), p. 899-919 (https://doi.org/10.1108/JMTM-07-2017-0151). A continuación, en la tabla 40 se puede observar el plan de implementación de Estandarización de trabajo, a través de la técnica de los 5 por qué. 131 Tabla 40 Implementación de Estandarización de Trabajo PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ESTANDARIZACIÓN DE TRABAJO Objetivo: Disminuir los Tiempos de Paros por Ausencia de Operario en el proceso de Inyección ACTIVIDADES ¿Quién? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Qué? ¿Por qué? Diagnóstico del estado actual Supervisor de planta /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Analizar el flujo del proceso actual 2. Revisar el consolidado de producción 3. Entrevistar a los operarios Planta General Permite verificar como se están realizando y designando las tareas Identificación de NVAS Supervisor de planta /Asesor/ Equipo del Proyecto Supervisor de planta /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Plasmar todas las actividades en un Planta General Para detectar las actividades sin valor y eliminarlas Identificación Proceso estandarizados de no Creación de formatos mapa de procesos (VSM) 1. Evaluar los procesos que no tienen un tiempo determinado ni los recursos para cada actividad Planta General Permite reducir los tiempos de operación y los recursos a usar Supervisor de planta /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Estructurar el formato a emplear para cada actividad Analizar los componentes para un mayor control. Zona de operaciones Permite identificar irregularidades en el proceso. 2. Capacitación personal al Supervisor de planta /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Realizar charlas para determinar las funciones a realizar de los operarios Zona de operaciones Para que tengan claro sus tareas a realizar y no realicen actividades fuera de sus funciones Seguimiento proceso del Supervisor de planta /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. 2. Realizar una hoja de control Documentar las actividades y así queden establecidos a futuro Zona de inyección por moldeo Permite tener bajo control las implementaciones y estandarizar las actividades 132 Diagnóstico del estado actual Supervisor de planta /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. 2. 3. Analizar el flujo del proceso actual Revisar el consolidado de producción Entrevistar a los operarios Planta General Permite verificar como se están realizando y designando las tareas Identificación de NVAS Supervisor de planta /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Plasmar todas las actividades en un mapa de procesos (VSM) Planta General Para detectar las actividades sin valor y eliminarlas Identificación Proceso estandarizados Supervisor de planta /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Evaluar los procesos que no tienen un tiempo determinado ni los recursos para cada actividad Planta General Permite reducir los tiempos de operación y los recursos a usar Supervisor de planta /Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Estructurar el formato a emplear para cada actividad 2. Analizar los componentes para un mayor control. Zona de operaciones Permite identificar irregularidades en el proceso. Creación de formatos de no Nota. Adaptado de “Productivity gains through standardization-of-work in a manufacturing company”, por R. Mor, A. Bhardwaj, S. Singh y A. Sachdeya, 2019, Journal of Manufacturing Technology Management, 30(6), p. 899-919 (https://doi.org/10.1108/JMTM-07-2017-0151). Las herramientas detalladas a usar en cada componente estarán enfocadas bajo la filosofía KAIZEN, cabe resaltar que dicha filosofía está presente en todo el desarrollo de la implementación del modelo propuesto, lo que le permitirá al modelo realizar un proceso de Mejora Continua dentro de la empresa, esto quiere decir que en caso de no cumplir con los objetivos propuestos se volverá a realizar el proceso en cada etapa cíclicamente hasta llegar a la meta establecida. En la Figura 70 se muestra los pasos a seguir de la filosofía Kaizen. 133 Figura 70 Implementación de la Filosofía Kaizen Nota. Adaptado de “Improvement of overall equipment efficiency of ring frame through total productive maintenance: a textile case. International Journal of Advanced Manufacturing Technology”, por N. Ahmad, J. Hossen y S. Ali, 2018, International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 94(1-4), p. 239-256 (https://doi.org/10.1007/s00170-017-0783-2). 134 A continuación, en la tabla 41 se puede observar el plan de implementación de Kaizen, a través de la técnica de los 5 por qué. Tabla 41 Implementación Kaizen PLAN DE IMPLEMENTACIÓN FILOSOFÍA KAIZEN Objetivo: Mejorar la Disponibilidad de las Máquinas inyectoras a través de la integración de mejora continua en el modelo propuesto ACTIVIDADES ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Por qué? Analizar de Situación actual de la empresa Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Crear un equipo multifuncional para la aplicación de Kaizen Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Establecer metas Medir indicadores tiempo real Identificar problemáticas Seleccionar el área donde se aplicará Kaizen Comunicar a todas las áreas la aplicación de Kaizen. Zona de inyección por moldeo Permite centrar la aplicación en un área determinada para adquirir mejores resultados. Zona de inyección por moldeo Permite integrar a todas las áreas de la empresa con la implementación Kaizen. 2. Seleccionar de profesionales multidisciplinarios Seleccionar líder capacitado Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Realizar brainstorming Zona de inyección por moldeo Permite generar una fuente de motivación y compromiso para todo el personal de la empresa. en Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Adquirir datos (Gembutsu y Gemba) Zona de inyección por moldeo Permite comprender situaciones problemáticas y buscar soluciones. áreas Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Crear gráficas para la visualización de los problemas. Zona de inyección por moldeo Permite hacer que la información a compartir sea entendible para todo el personal. 2. 135 Elaborar Plan Contramedidas de Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. 2. Contemplar fechas para la implementación de las actividades Kaizen. Determinar responsable de la ejecución. Zona de inyección por moldeo Permite la mejora del desempeño de los procesos y que el personal sea capaz de detectar problemas antes que sucedan. Implementar Kaizen Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Implementar las actividades resolverán el problema. que Zona de inyección por moldeo Permite la mejora continua de los procesos. Estandarizar Procesos Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Crear documentos de procesos estandarizados Controlar las variables del modelo Kaizen Zona de inyección por moldeo Permite unificar los procedimientos que utilizan diferentes prácticas para el mismo proceso Jefe de Operaciones / Asesor/ Equipo del Proyecto 1. Elaboración de gráficos para la visualización del problema y procesos de solución. Zona de inyección por moldeo Permite identificar oportunidades de mejora en el proyecto y adquirir información relevante para posibles proyectos futuros. Seguir el avance de la implementación y mantener resultados 2. Nota. Adaptado de “Improvement of overall equipment efficiency of ring frame through total productive maintenance: a textile case. International Journal of Advanced Manufacturing Technology”, por N. Ahmad, J. Hossen y S. Ali, 2018, International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 94(1-4), p. 239-256 (https://doi.org/10.1007/s00170-017-0783-2). 136 3.2.4 Aplicación en el caso de estudio En este ítem se desarrollará a fondo las herramientas empleadas para el diseño del modelo de solución al problema del presente caso de estudio. Se establecerá los resultados esperados mediante la implementación del modelo de mejora, en base al empleo de diversas herramientas de Lean Manufacturing y enfocados en la filosofía Kaizen. 3.2.4.1 Desarrollo del aporte en la empresa La propuesta desarrollada está enfocada en el empleo de un conjunto de herramientas de Lean Manufacturing como son 5S, ERGOSMED, dos de los pilares del TPM (Mantenimiento preventivo y autónomo) y Estandarización de Trabajo, basados en la filosofía Kaizen en una empresa del sector plástico. Por lo que el modelo propuesto busca generar impacto integrando herramientas de la filosofía Lean basadas en la filosofía Kaizen. De igual manera se han buscado y compartido investigaciones de caso de éxitos de las herramientas a usar de forma independiente obteniendo resultados positivos. Según Vo et al. (2019), el enfoque Kaizen permitió realizar la mejora continua con respecto a sus procesos, además permitió detectar y eliminar los desechos a través de un análisis exhaustivo de los eventos Kaizen, de manera que se logre la participación y motivación en los empleados. Asimismo, se realizó la implementación del modelo con estandarización de trabajo durante todo el flujo para poder formalizar y llevar un mejor control de los procesos. Los resultados de este estudio, además de mejorar los indicadores propuestos y aumentar el porcentaje de índice de disponibilidad, ayudaron a tener una eficiente comunicación entre turnos y mayor participación del equipo teniendo un enfoque siempre a la mejora continua de los procesos (Ver figura 71). 137 Figura 71 Ciclo Kaizen Identificar oportunidades, detectando ineficiencias o desempeños bajos KAIZEN CICLO Revisar el efecto de los cambios implementados, mediante mediciones concretas DE MEJORA Planificar mejoras, mediante propuestas que ataquen la ineficiencia CONTINUA Ejecutar cambios Nota. Adaptado de “Kaizen event approach: a case study in the packaging industry”, por B. Vo, E. Kongar y M. Suárez, 2019, International Journal of Productivity and Performance Management, 68(7), p. 1343-1372 (https://doi.org/10.1108/IJPPM-07-2018-0282). Según el artículo de George et al. (2018), los autores propusieron el uso de herramientas lean como el trabajo estandarizado y VSM (mapa de flujo de valor) para eliminar actividades sin valor, y así evitar costos extras y la baja eficiencia en la industria. El concepto para integrar la filosofía Lean con la filosofía Kaizen, permite que el proyecto sea sostenible a través de la mejora continua, con el propósito de poder aumentar la disponibilidad de las máquinas y reducir los tiempos improductivos. 3.2.4.2 Desarrollo de los componentes en la empresa A continuación, se procede a desarrollar los componentes del modelo propuesto en la empresa de estudio. 3.2.4.2.1 Componente 1: Optimización de los tiempos de Configuración 3.2.4.2.1.1 Implementación 5S Las 5s está vinculada a la causa raíz de almacenes de moldes y herramientas desordenados, esta se ejecutará en base a sus 5 fases. Se aplicará para el caso en estudio, ya 138 que se espera reducir el desperdicio, mejorar el rendimiento, eficiencia y productividad del lugar de trabajo. A continuación, se desarrollará cada S. • Desarrollo de la Primera S: Seiri – Seleccionar y Eliminar Esta primera fase consiste en la organización de los recursos de la empresa, en este caso en específico en la planta de Inyección por Moldeo (Ver figura 72). Esta organización se basará en identificar NVAS (Actividades Sin Valor Añadido). Para ello se seguirá la siguiente secuencia de pasos: 1. Definir estaciones de trabajo a estudiar (Ver figura 72) 2. Definir líderes y responsables: Coordinadores 5S 3. Realizar una auditoria inicial (Ver figura 73). 139 Figura 72 Plano de Área de Inyección 140 Figura 73 Auditoria 5S Auditoría 5s Empresa: Manufacturas y Moldeos Plásticos SAC Fecha: Auditor: Área: Jefe del Área: Puntaje Final 1 Nº SELECCIONAR (SEIRI) Componentes 1.01 ¿El lugar se encuntra libre de objetos ajenos al área, obsoletos o desgastados? 1.02 ¿El lugar es solo uso exclusivo para guardar los moldes y herramientas? ¿En el lugar se encuentran condiciones inseguras (pisos mojados, filos cortantes, objetos 1.03 que puedan caer? ¿Esta claramente visibles las salidas de emergencia, rutas de evacuacion y 1.04 procedimientos de emergencia? 1.05 ¿Se aprovechan los espacios (reduccion de tiempo de busqueda)? TOTAL PARCIAL 2 Nº 0(Malo)5(Bueno) 0 2 3 5 2 2.4 ORDENAR (SEITON) Componentes 2.01 ¿Las supercicies de trabajo, herramientas, y moldes se encuentran claramente 2.02 ¿Los moldes tienen un lugar en especifico? 2.03 ¿Las herramientas tienen un lugar en especifico? 2.04 ¿Las señaleticas del área y los estantes estan claramente identificados? 2.05 ¿Los moldes estan correctamente ordenados e identificados? 2.06 ¿Los herramientas estan correctamente ordenados e identificados? 2.07 ¿Poseen facilidad de localizacion tanto para moldes y herramientas? 2.08 ¿Se puede identificar de un vistazo las areas, documentos, carpetas? TOTAL PARCIAL 3 LIMPIEZA (SEISO) 0(Malo)5(Bueno) 2 3 2 1 0 0 0 4 1.5 0(Malo)5(Bueno) 3.01 ¿Los moldes a bajar estan correctamente limpios para ser guardados en el estante? 2 3.02 ¿Las herramientas estan sin grasa? 2 3.03 ¿Se cuentan con ayudas visuales en el área para la limpieza? 3 TOTAL PARCIAL 2.3 4 NORMALIZAR ( SEIKETSU) 0(Malo)Nº Componentes 5(Bueno) 4.01 ¿Los estandares establecidos son de conocimiento para todo el personal? 3 4.02 ¿Estan designadas y visibles las responsabilidades de limpieza? 2 4.03 ¿Se implemento un plan de limpiza para las condiciones del molde? 0 TOTAL PARCIAL 1.7 5 DISCIPLINA (SHITSUKE) 0(Malo)Nº Componentes 5(Bueno) ¿Cada uno conoce sus responsabilidad con respecto a 5S (Lo que tiene que hacer, 5.01 1 cuando, como y donde? 5.02 ¿La gente conoce la calificaciones de su área y las causas de no conformidades? 2 Nº OBSERVACIÓN Componentes 5.03 ¿Se cumplen las acciones de las 5S? TOTAL PARCIAL OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN 1 1.3 _____________________________ _____________________ FIRMA DEL JEFE DE ÁREA FIRMA DEL AUDITOR 141 A continuación, en la tabla 42, se puede observar el resumen de los puntajes obtenidos en la auditoria a la Empresa M y M S.A.C. Tabla 42 Resumen de la Auditoria 5S Auditoria 5s CATEGORIAS SELECCIONAR (SEIRI) ORDENAR (SEITON) LIMPIEZA (SEISO) NORMALIZAR (SEIKETSU) DISCIPLINA (SHITSUKE) PROMEDIO TOTAL PORCENTAJE DE LA AUDITORIA N° 1 2 3 4 5 PUNTAJE 2.4 1.5 2.33 1.67 1.33 1.85 36.90% Con respecto a la auditoria actual realizada se pudo identificar que la empresa presenta un promedio de 1.85 puntos de 5 estando por debajo de lo óptimo, con un porcentaje de 36.9%. Se identifica que la fase más baja es la de disciplina (SHITSUKE) seguida con el orden (SEITON) (Ver figura 74). Figura 74 Puntaje de la Implementación 5S IMPLEMENTACIÓN 5S 1 SELECCIONAR (SEIRI) 2.50 2.40 2.00 1.50 1.00 5 DISCIPLINA (SHITSUKE) 0.50 1.33 4 NORMALIZAR ( SEIKETSU) 2 ORDENAR (SEITON) 1.50 0.00 1.67 2.33 3 LIMPIEZA (SEISO) 4. Registro de Moldes para el proceso de Cambio de Molde: Se especifica su condición y ubicación actual (Ver figura 75). 142 Figura 75 Check List de Condiciones de Moldes CHECK LIST DE CONDICIONES Y UBICACIÓN DE LOS MOLDES CON MAYOR ROTACIÓN Condiciones de los Moldes Indicar M= Mal Estado/ B=Buen estado Puesto de Trabajo Inyección Responsable: Fecha: MATRIZ NOMBRE Condición UBICACIÓN ACTUAL CH180E CHIFERO GRANDE SM 18 CUADRADO B ANDAMIO CH170B JA130E JA037B CHIFERO GRANDE Nº 17B JARRO SEMICUADRADO N° 13 JARRO Nº 7 B B B ANDAMIO PISO AMDAMIO CH160E JA112B PH225M PH200A PH180L CHIFERO MEDIANO SM 16 CUADRADO JARRO N° 12G PLATO HONDO LABRADO Nº 225M PLATO HONDO N° 20LA PLATO HONDO ENCONCHADO N° 18L B B B B M ANDAMIO MATRICERIA AMDAMIO PISO MATRICERIA JA085B JARRO N° 08B B ANDAMIO JA110C JARRO N° 11C B PISO TZ120B TAZA FAMILIAR B AMDAMIO PT235M CH180B BW060AU PLATO TENDIDO LABRADO Nº 235M CHIFERO SUPER BOWL Nº 18B CHIFERO MACISSA Nº 60 B B B MATRICERIA PISO PISO PH210B CH090E AZ230E TZ100B PH180A PT250E PT200E PH160G CH130E BW070U TZ100G PT190C PT160E CH110E AZ310L PH220E PT090U JA035U PT200M PH220B PLATO HONDO N° 21B CHIFERITO SM 09 CUADRADO BANDEJA HOLANDESA Nº 23E TAZA DE TE N° 10B PLATO HONDO N° 18LA PLATO TENDIDO SEMICUADRADO Nº 25 PLATO POSTRE SEMICUADRADO Nº 20 PLATO CON OREJAS N° 16G CHIFERO MEDIANO SM 13 CUADRADO CHIFERO MACISSA Nº 70 TAZA CUADRADA Nº 10G PLATO POSTRE N° 19C PLATO POSTRE N° 19C CHIFERO MEDIANO SM 11 CUADRADO AZAFATE GIRASOL N° 310L AZAFATE GIRASOL N° 310L PLATO TENDIDO MACISSA Nº 90 JARRO MACISSA Nº 35 PLATO TENDIDO LABRADO Nº 20M PLATO HONDO SOPERO N° 22B B B B B B B B B B B B B B M B B B B B B PISO PISO AMDAMIO AMDAMIO AMDAMIO AMDAMIO MATRICERIA AMDAMIO ESCALERA PISO PISO AMDAMIO AMDAMIO PISO AMDAMIO MATRICERIA AMDAMIO AMDAMIO PISO AMDAMIO Como se puede observar en el registro, la mayoría de los moldes están ubicados en diferentes lugares, no óptimos, no se tiene un orden especifico ni clasificación, asimismo hay productos que no pertenecen y no deberían de estar en esa zona. 5. La figura 76 muestra el registro de las condiciones de las herramientas necesarias para el Cambio de Molde. 143 Figura 76 Check List de condiciones de herramientas CHECK LIST DE CONDICIONES HERRAMIENTAS Y ACCESORIOS CAMBIO DE MOLDE Condiciones de la Herramienta Indicar O= Optimo/ D=Desgastado / N: No se encuentra disponible Responsable: Fecha: Puesto de Trabajo Herramienta Condición Inyección Llaves mixtas 15/16 (P/P M-16) Llaves mixtas de 30mm (P/P M-20) Llave stilson 14" y 36" tecle de 3 toneladas Cancamos (5/8, 3/4, M-16, M-20, M-24, Alicate a presion juegode llaves Allen mm y pulg Desarmador plano y estrella Pinsa perimetrica Cadena eslabon 3/4", 2 piezas de 1,5 Palancas, rache con encastre 1/2" Dados 15/16, y 2 de 30mm para Llave T para abrazaderas 3/4 y 1 1/2" Linterna Desarmador perillero plano Niples escamado de acuerdo al molde Torquimetro Alicate Corte y Universal Mangeras Chuletas Tuercas D D N D D D O N N D D D D N N D N N N D N Como se puede observar en la figura 77, las condiciones de la mayoría de las herramientas están desgastadas. Además, en el área destinada para las herramientas existen objetos que no pertenecen al área. 144 Figura 77 Almacén de herramientas 6. Registro de la cantidad de herramientas necesarias y actuales que la empresa tiene para el Cambio de Molde (Ver figura 78). Figura 78 Check List de herramientas actuales CHECK LIST DE HERRAMIENTAS ACTUALES Cantidad de Herramientas Indicar O= Optimo/ D=Desgastado / N: No se encuentra disponible Puesto de Trabajo Código Inyección 001 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 020 021 Responsable: Fecha: Herramientas Herramienta Actuales Llaves mixtas 15/16 (P/P M-16) 1 Llaves mixtas de 30mm (P/P M-20) 1 Llave stilson 14" y 36" 0 tecle de 3 toneladas 1 Cancamos (5/8, 3/4, M-16, M-20, M-24, 7 Alicate a presion 1 juegode llaves Allen mm y pulg 1 Desarmador plano y estrella 0 Pinsa perimetrica 0 Cadena eslabon 3/4", 2 piezas de 1,5 1 Palancas, rache con encastre 1/2" 2 Dados 15/16, y 2 de 30mm para 4 Llave T para abrazaderas 3/4 y 1 1/2" 1 Linterna 0 Desarmador perillero plano 0 Niples escamado de acuerdo al molde 5 Torquimetro 1 Alicate Corte y Universal 1 Mangeras 0 Chuletas 100 Tuercas 0 Herramientas Necesarias 4 4 2 2 14 2 2 2 2 2 4 8 2 2 2 20 2 2 15 192 30 145 7. Identificar con etiquetas rojas la situación actual de las herramientas y moldes, y proponer acciones (Ver figura 79). Figura 79 Almacén de herramientas En la figura 80, se puede observar el proceso general para la clasificación correcta de las herramientas y así poder eliminarlas, repararlas o reciclarlas. 146 Figura 80 Proceso General de Clasificación de herramientas En la figura 81, se puede observar los objetos identificados que no pertenecen al estante de los moldes. 147 Figura 81 Clasificación de objetos en almacén En la figura 82, se puede observar las herramientas que no están en buen estado a través de la tarjeta roja para su correcto destino y distribución. Figura 82 Clasificación de herramientas • Desarrollo de la Segunda S: Seiton – Ordenar Una vez identificado las herramientas y moldes necesarios para el proceso de Cambio de Molde, así como sus condiciones y acciones, mediante la Fase 1, se procederá a organizar el espacio de trabajo de forma eficaz (estantes). Lo que consistirá en organizar las herramientas de modo que se puedan encontrar con mayor facilidad, mediante métodos de 148 gestión visual donde se identifique los elementos y lugares del área. En la figura 83 se puede apreciar los estantes de moldes desordenados. Figura 83 Estantes de Moldes 1. Reordenamiento de Moldes en base a índice de rotación: Se realizó el reordenamiento de los moldes en los estantes. En las figuras 84, 85 y 86 se puede observar el layout de ordenamiento de los moldes. Figura 84 Estante A y B de moldes 149 Figura 85 Estante C y D de moldes Figura 86 Estante E y F de moldes 150 2. Implementación de tarjetas de identificación (letreros). En la figura 87 se puede identificar los letreros a implementar para la correcta ubicación de forma fácil y rápida. Figura 87 Letreros Visuales 3. Creación de Mapa de Identificación de Herramientas y Moldes (Ver figura 88). Figura 88 Formatos para identificación de herramientas REUBICACIÓN DE MOLDES Responsable: Fecha: FAMILIAS Versión: 1/1 MATRIZ JA110C JA035U FAMILIA DE JA112B JARROS JA130E JA037B JA085B CH180E CH110E CH090E CH180B FAMILIA DE CH130E CHIFEROS CH170B CH160E BW060AU BW070U FAMILIA DE AZ230E AZAFATAS AZ310L PH220E PH210B PH220B FAMILIA DE PLATO PH200A HONDO PH225M PH160G CH130E BW070U TZ100G PT190C PT160E FAMILIA DE PLATO CH110E TENDIDO AZ310L PH220E PT090U JA035U FAMILIA DE TAZAS PT200M PH220B NOMBRE UBICACIÓN PROPUESTA JARRO N° 11C JARRO MACISSA Nº 35 JARRO N° 12G JARRO SEMICUADRADO N° 13 JARRO Nº 7 JARRO N° 08B CHIFERO GRANDE SM 18 CUADRADO CHIFERO MEDIANO SM 11 CUADRADO CHIFERITO SM 09 CUADRADO CHIFERO SUPER BOWL Nº 18B CHIFERO MEDIANO SM 13 CUADRADO CHIFERO GRANDE Nº 17B CHIFERO MEDIANO SM 16 CUADRADO CHIFERO MACISSA Nº 60 CHIFERO MACISSA Nº 70 BANDEJA HOLANDESA Nº 23E AZAFATE GIRASOL N° 310L PLATO HONDO CUADRADO N° 22E PLATO HONDO N° 21B PLATO HONDO SOPERO N° 22B PLATO HONDO N° 20LA PLATO HONDO LABRADO Nº 225M PLATO CON OREJAS N° 16G CHIFERO MEDIANO SM 13 CUADRADO CHIFERO MACISSA Nº 70 TAZA CUADRADA Nº 10G PLATO POSTRE N° 19C PLATO POSTRE N° 19C CHIFERO MEDIANO SM 11 CUADRADO AZAFATE GIRASOL N° 310L AZAFATE GIRASOL N° 310L PLATO TENDIDO MACISSA Nº 90 JARRO MACISSA Nº 35 PLATO TENDIDO LABRADO Nº 20M PLATO HONDO SOPERO N° 22B A3-1 A3-2 A4-1 A4-2 A5-1 A5-2 B2-2 B3-1 B3-2 B4-1 B4-2 B5-1 B5-2 C3-1 C3-2 D3-1 D3-2 C4-1 C4-2 C5-1 C5-2 D4-1 D4-2 D5-1 D5-2 E3-1 E3-2 E4-1 E4-2 E5-1 E5-2 F5-1 F3-1 F4-1 F4-2 151 • Desarrollo de la Tercera S: Seiso – Limpiar 1. Plan de Limpieza: Creación de un plan de limpieza diario para los operarios en el área de trabajo, para un mejor control dentro del área (Ver figura 89). Figura 89 Formatos para identificación de herramientas MANUFACTURA Y MOLDES PLASTICOS SAC ÁREA ACTIVIDADES Suelo limpio y seco RESPONSABLE: MAQUINA INYECTORA: LUNES Turmo 1 Turno 2 7:00- 7:20 19:00-19:20 X INYECCION Máquina limpia y ordenada Herramientas en su lugar Productos apilados y ordenados Limpiar completamente la maquina inyectora Zona de Transito sin obstaculo MARTES Turmo 1 Turno 2 7:00- 7:20 19:00-19:20 X X Se desecho los residuos solidos PLANIFICACIÓN DE LIMPIEZA SEMANA____ MIERCOLES JUEVES Turmo 1 Turno 2 Turmo 1 Turno 2 7:00- 7:20 19:00-19:20 7:00- 7:20 19:00-19:20 X X X X MENSUAL SABADO Ultimo Turmo 1 Turno 2 Domingo 7:00- 7:20 19:00-19:20 10:00- 11:00 VIERNES Turmo 1 Turno 2 7:00- 7:20 19:00-19:20 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 152 2. Check List de Limpieza: Crear formato de check list de orden y limpieza para los estantes de moldes y herramienta (Ver figura 90). Figura 90 Check list orden y limpieza Nota. El formato original en blanco se puede encontrar en el Anexo 16. 153 3. Generar un Diagrama de Foco de Suciedad y Lugares de Difícil Acceso (FS y LDA), con el objetivo de que al momento de realizar la limpieza sea más rápido y eficaz (Ver figura 91). Figura 91 Diagrama de Foco Suciedad Código: Estado: Fecha LEYENDA LISTADO DE PARTES DE LA MÁQUINA INYECTORA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Puntos de Dificil Acceso Pistón de Prensa Moldes Columnas Micro de Seguridad(NA) Placa fija Boquilla de Inyección Resistencias Cubierta de camara Pistón de Cañón Bomba Hidraúlica Seguro Hidraúlico Placa movil Micro de Seguridad(NA) Seguro Mecánico Placa Altura de molde Pistón de Botador Tolva Intercambiador de calor de Aceite Motor Hidraúlico Focos de Contaminación 154 • Desarrollo de la cuarta y quinta S: Seiketsu – Normalizar y Shitsuke - Disciplina En esta fase se buscará la consistencia y regularidad de los procedimientos implementados del proyecto, de manera que la selección, organización y limpieza sean procesos estandarizados. Esto se logrará mediante la integración de las actividades de las 5s en el trabajo regular (Auditorias de revisión) y la evaluación de los resultados (evaluación cuantitativa). 1. Establecer y señalizar las áreas de tránsito, de operación y de localización de elementos (Ver figura 92). Figura 92 Almacenes 2. Implementar Política de la Herramienta 5S 155 A continuación, en la figura 93, se muestra la política de orden y limpieza que será implementada en la empresa para mejorar las condiciones de trabajo. Figura 93 Políticas de Orden y Limpieza MANUFACTURAS Y MOLDEOS PLÁSTICOS S.A.C. Elaborado por: Rosa León POLITICA DE ORDEN Y LIMPIEZA Revisado por: Aprobado por. Fecha: 20/06/2020 Sergio Mercado Juan Nuñez Versión: 1 1. Los miembros del área estan en la obligacion de conocer y aplicar dia a dia la metodologia 5s, asi mismo adaptar las normas necesarias de esta herramienta. 2. El lider designado en cada area de trabajo sera el responsable de mantener esta metodología en la empresa y seguir lo establecido. 3. Antes de ingresar a sus funciones, todos tienen la obligacion de tener su área de trabajo limpia y ordenada, asi como tambien en solicitar los recursos necesarios para su actividad correspondiente. 4. El jefe de cada área esta en la obligacion de supervisar diariamente el check list de limpieza que se le designa a cada operario para su área de trabajo. 5. En cada puesto de trabajo, se debe de tener señalizado claramente las áreas de operación, áreas de productos en proceso, pasillos de tránsito para los equipos y moldes, mediante lineas amarillas. 6. Cada nuevo integrante del equipo debe de ser inducido a los temas relacionados sobre la metodologia 5s, incluyendo las normas y políticas de la empresa 7. Cada área debe de ser usados para el fin que fue creado, y no ser usado para otra funciones por falta de espacio. 8. El área de almacen de Moldes debe de ser exclusivamente para guardar los moldes en el lugar designado y no deben de haber objetos extraños. 9. Las herramientas una vez usadas deben de ser supervisadas por el encargado de los moldes para ser guardadas correctamente en el lugar de signado. 10. Los moldes una vez bajados deben de limpiarse, revisarse y trasportarse al lugar designado, en caso de dejar el objeto en el piso o en cualquier otra área el operario sera sancionado. 3.2.4.2.1.2 Implementación ERGOSMED Se aplicará ERGOSMED al modelo, ya que busca mejorar las condiciones de trabajo, lo que le permitirá al operario trabajar de manera eficiente, adecuada y segura, y por tanto reducir el tiempo de cambio. 1. Separación de actividades internas y externas (Conversión) Se realizará el registro de actividades externas e internas del proceso de cambio de molde y su conversión, en la figura 94 se muestra el proceso de conversión. 156 Figura 94 Registro de Actividades REGISTRO DE ACTIVIDADES DE CAMBIO DE MOLDE Actividades Interna 1.- Buscar molde 2.- Buscar el equipo de izaje al molde (cáncamo , cadena y arco ) y herramientas 3.- Limpiar el molde 4.- Verificar el stado de la placa, resortes, anillo centrados 5.- Inspeccionar que el área para trasladar el molde se encuentre despejada 6- Trasladar molde hacia maquina inyectora. 7.- Desacoplar las instalaciones de los sistemas de enfriamiento, eléctrico y neumático. 8. Limpiar y colocar antioxidante y grasa al macho y hembra 9.- Verificar brillo 10.- Colocar el equipo de izaje al molde a cambiar (cáncamo, cadena y arco). 11.- Desajustar los anclajes de la maquina en el molde. 12.- Maniobrar retiro del molde de la maquina inyectora. 13.- Verificar el estado de la placa, resortes, anillo centrados 14.- Retirar el Equipo de izaje al molde anterior y colocarlo al molde nuevo (cáncamo, cadena y arco). 15- Maniobrar la colocación del molde en la maquina inyectora. 16.- Asegurar los anclajes de la maquina en el molde. 17.- Retirar el equipo de izaje al molde (cáncamo, cadena y arco). 18.-Instalar los sistemas de enfriamiento, eléctrico, neumático, vapor 19.- Calibrar maquina con parámetro generales. 20.- Instalar tobogán o armar caja, purgar y limpieza final 21.- Realizar tipos de pruebas 22.- Verificar las primeras piezas al 100% 23.- Si el resultado es satisfactorio iniciar producción 24.- Si las piezas presentan diferencias ajustar parámetros 2. Responsable: Fecha: Conversión Tiempo (minutos) Externa 00:30 Externa 00:10 Externa 00:02 Externa 00:01 Externa 00:05 Externa 00:08 - 00:30 - 00:02 - 00:01 - 00:05 - 00:14 - 00:33 - 00:02 - 00:05 - 00:15 - 00:40 - 00:05 - 00:42 - 00:10 Externa 00:18 Externa Externa Externa 00:13 00:02 Externa Eliminar desperdicio de actividades internas y externas 157 − Implementación de Carro para soporte de herramientas: Se realizará la evaluación de implementación del carro ergonómico de soporte de herramientas para evitar condiciones disergonómicas en los trabajadores (Ver tabla 43). Tabla 43 Implementación de carro de soporte de herramientas Actual Descripción Actualmente el operario al realizar el cambio de molde, posiciona las herramientas sobre un soporte de madera, de aproximadamente 30 cm de altura, por lo que constantemente tiene que agacharse para coger herramienta por herramienta, además que las herramientas se encuentran desordenadas. Propuesta Descripción Se propone la implementación de un carro de soporte para las herramientas, este constara de un soporte de malla para colgar herramientas pequeñas, y una base para herramientas de más peso y tamaño, asimismo cuenta con ruedas para su fácil traslado. Las medidas del carrito son aproximadamente de 120 cm de alto, 35 cm de ancho y 35 cm de largo (Rosa et al., 2017) (Brito & Goncalves, 2020). Nota. Adaptado de “ErgoERGOSMED: A Methodology to Reduce Setup Times and Improve Ergonomic Conditions”, por M. Brito y M. Goncalves, 2020, Advances in Intelligent Systems and Computing, 1026, p. 549-554 (https://doi.org/10.1007/978-3-030-27928-8_83) y “ERGOSMED methodology: The reduction of setup times for Steel Wire-Rope assembly lines in the automotive industry”, por C. Rosa, F.Silve, L. Ferreira y R. Campilho, 2017, Procedia Manufacturing, 13, p. 1034-1042 (https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.110 158 − Implementación de estantes de herramientas: Se realizará el análisis de implementación del estante de herramientas para mejorar los tiempos de identificación de herramientas (Ver tabla 44). Tabla 44 Implementación de estantes de herramientas Actual Descripción Actualmente la empresa tiene las herramientas para el cambio de molde en bandejas desordenadas, por lo que la identificación de herramientas es complicada. Propuesta Descripción Se propone la reorganización de herramientas, mediante la implementación de un estante de herramientas de fácil visualización, tal como se muestra en la imagen, el tablero esta silueteado según el contorno de cada herramienta para que de esta forma el operario, luego del cambio de molde, posicione cada herramienta en el lugar que le corresponde. Asimismo, sobre cada contorno se posicionará un letrero con el nombre de dicha herramienta (Alvaro & Marcos, 2019). Nota. Adaptada de “Implementación de la Herramienta 5S para reducir el tiempo del servicio de Mantenimiento Automotriz en el taller soluciones Mau 93 S.A.C.”, por U. Alvaro y N. Marco, 2019 (https://hdl.handle.net/20.500.14138/2616). − Capacitar el uso del Carro Montacargas para adquisición de moldes: La empresa cuenta con 1 montacargas donde solo 1 operario en toda la empresa tiene el conocimiento del manejo. Por lo que se propone capacitar a más operarios para que estén preparados al momento de realizar procesos que involucren el uso del montacargas (Ver tabla 45). 159 Tabla 45 Capacitación sobre el uso del carro montacargas para adquirir un molde Actual Descripción Actualmente los operarios para la adquisición de los moldes de los estantes utilizan una grúa manual, donde el esfuerzo es vertical, por lo que no es posible que lo realice un solo operario, sino con ayuda de otros, ya que los moldes representan un peso de gran magnitud. Propuesta Descripción Se propone capacitaciones para la utilización del montacarga que cuenta la empresa, que por motivos de falta de conductores este no puede ser usado, ya que solo hay un solo personal que se encarga del uso de este para la extracción de moldes de los estantes, esto con la finalidad de que cualquier operario capacitado pueda realizar dicha actividad y se reduzcan los riesgos de accidentes (Opportunity, 2018) Nota. Adaptada de “Seguridad con los Montacargas”, por Opportunity, 2018 (https://www.tdi.texas.gov/pubs/videoresourcessp/spt5forksafetyrules.pdf). - Creación de check list para el proceso de cambio de molde, con el objetivo de que los operarios cumplan con todo el procedimiento del cambio de molde (Ver figura 95). 160 Figura 95 Check list para cambio de molde Nota. El formato original en blanco se puede encontrar en el Anexo 16. 161 En la figura 96, se muestra las consideraciones de seguridad durante la colocación del molde para el correcto funcionamiento de este. Figura 96 Aviso de seguridad 3.2.4.2.2 Componente 2: Reducción de los Tiempos por Falla de Máquinas 3.2.4.2.2.1 Mejora del TPM (Mantenimiento Autónomo y Preventivo) La empresa M y M S.A.C. cuenta con un método de trabajo empírico al momento de realizar el mantenimiento, ya que cuando ocurre una falla solo realiza mantenimiento correctivo y basados en la experiencia. Por lo cual se mejorarán los pilares de Mantenimiento Autónomo y preventivo de TPM con el objetivo de tener una eficiente gestión de mantenimiento en las máquinas de inyección por moldeo. La mejora se realizará en base a los siguientes puntos: - Programa de Capacitación - Creación de Grupos de Trabajo - Integración del área de mantenimiento y operaciones: Se realizarán charlas para que el área de mantenimiento se logre integrar con el área de operaciones para que 162 trabajen de forma conjunta, se explicara el papel y la función que tienen que desarrollar. Por un lado, los operarios deben de realizar el mantenimiento diario del equipo que consta en realizar una limpieza, infeccionar, lubricar la inyectora correspondiente y poder reparar fallas menores, asimismo obtener datos y analizarlos. Por otro lado, el personal de mantenimiento tiene la obligación de intervenir en las fallas mayores, poder repararlas y dejarlas operativas, realizar a su vez el mantenimiento preventivo y planificado, desarrollar y mejorar la eficiencia del equipo. El proceso se muestra en la figura 97 y 98. 163 Figura 97 Integración de Mantenimiento y Operaciones 164 Figura 98 Mantenimiento Autónomo 1. Para la mejora del mantenimiento Autónomo se realizarán las siguientes 3 fases: Lograr condiciones básicas del equipo: El principal objetivo es conseguir que los operarios se interesen y responsabilicen por su equipo. Se implementarán tarjetas de 165 identificación de averías y defectos, así como las condiciones inseguras de la máquina inyectora. Se empleará tarjetas azules cuando se detecten defectos menores que no necesitan de tanto conocimiento para ser reparados, aquí puede actuar el mismo operario encargado de la máquina inyectora, si se tiene las herramientas se resuelve en el momento (Ver figura 99). Ejemplo: Ajuste de tornillo, quitar equipo sin uso en la máquina inyectora, problema de enfriamiento de material Figura 99 Tarjeta Azul – Defectos menores Nota. Adaptado de “Overall equipment effectiveness measurement of TPM manager model machines in flexible manufacturing environment: A case study of automobile sector”, por Sharma, 2019, International Journal of Productivity and Quality Management, 26(2), p. 206-222 (https://doi.org/10.1504/IJPQM.2019.097767). También se emplearán tarjetas rojas para defectos que requieren un grado más de conocimiento, y que requieren de la participación del Área y especialista de Mantenimiento (Ver figura 100). Ejemplo: Falla de Chiller, fuga de agua o mangueras, falla eléctrica de la máquina, falla de tablero. 166 Figura 100 Tarjeta Roja – Defectos mayores Nota. Adaptado de “Overall equipment effectiveness measurement of TPM manager model machines in flexible manufacturing environment: A case study of automobile sector”, por Sharma, 2019, International Journal of Productivity and Quality Management, 26(2), p. 206-222 (https://doi.org/10.1504/IJPQM.2019.097767). Asimismo, se hará uso de tarjetas amarillas cuando ocurra algún defecto o condición insegura detectada por el operario que podría estar poniendo en riesgo su salud (Ver figura 101). Ejemplo: Falta de guardas en la boquilla de inyección, falta de chuletas dependiendo el tamaño de molde, Malas condiciones del gas para purgar. 167 Figura 101 Tarjeta Amarilla – Defecto o condición insegura Nota. Adaptado de “Overall equipment effectiveness measurement of TPM manager model machines in flexible manufacturing environment: A case study of automobile sector”, por Sharma, 2019, International Journal of Productivity and Quality Management, 26(2), p. 206-222 (https://doi.org/10.1504/IJPQM.2019.097767). 2. Implantación Total de Inspección: Antes de iniciar su trabajo cada operario tendrá la responsabilidad de revisar la máquina inyectora para asegurar su correcto funcionamiento a través del check list de operatividad de máquina inyectora (Ver figura 102), además se realizarán formatos de lecciones de un punto. 168 Figura 102 Check List diario de operatividad En la figura 103, se muestra el formato de lecciones de un punto que serán posicionadas en la superficie de la máquina inyectora para facilitar la inspección de estas al operario. 169 Figura 103 Formato de lecciones en un punto FORMATO DE LECCIONES DE UN PUNTO Eleaborado por: Revisado por: Tema: Anexo: Fecha: Area: Inspección Autónoma N° Inyección Antes de empezar a trabajar no te olvides de inspeccionar tu máquina designada Verifica si presenta fuga de agua 1 Verifica si presenta fuga de aire 1 Verifica que el molde tenga silicona c v 2 c v NOTA: 2 Verifica que no presenten problemas eléctricos Al realizar las pruebas verifica que el producto no tenga rechupes, de caso contrario informar al área de mantenimiento- Falla de Chiller 170 3. Kaizen en metodologías de trabajo: Organizar culturalmente a cada empleado para que en cada lugar de trabajo sea capaz de auto gestionarse. Establecer un sistema de autogestión parar mejorar el flujo en el lugar de trabajo, aprender técnicas de mejora continua. Además, se implementa sistemas de Control Visual pleno. Figura 104 Formato de lecciones en un punto- Calibraciones Básicas FORMATO DE LECCIONES DE UN PUNTO (CONDICIONES BÁSICAS) Eleaborado por: Revisado por: Tema: Regulaciones y Verificaciónes Anexo: Fecha: Area: N° Inyección No olvidar de regular y verificar los siguientes parametros de inyección Presión de Boquilla Velocidad de inyección, de boquilla y expulsion de la pieza Presión del Molde Velocidad del Molde Tiempo de inyección y espera en la unidad de inyección Maquina: Aplicado a: Ajuste: Especialidad: Mecánica: Limpieza: Electrica: Lubricación: Instrumentación: Sección: Otros: _________________ Hidráulica: Neumática: Directriz Operación: 171 En la figura 105, se puede apreciar el formato de lecciones de un punto acerca de la manera correcta de regular y verificar los parámetros de inyección. Figura 105 Formato de lecciones en un punto- Estandarización FORMATO DE LECCIONES DE UN PUNTO (ESTANDARIZACIÓN) Eleaborado por: C Revisado por: I Tema: Marca de Ajuste de indicadores Area: N° Inyección Objetivo: Asegurar que se operen con las temperaturas de inyección y aceite adecuadas, dependiendo del tipo de producto empleado Temperatura en la unidad de inyeccion y aceite Decriptivo: La máquina inyectora al elevarse las temperaturas se marca de color rojo, la temperatura normal y correcta la marca de color verde Temperatura Nota: Cuando la maquina inyectora marca de color rojo cualquiera de los dos indicadores llamar inmediatamente al encargado de planta y/o mantenimiento Maquina: Aplicado a: Especialidad: Ajuste: Limpieza: Mecánica: Electrica: Aceite Sección: Lubricación: Otros: _________________ Instrumentación: Hidráulica: Neumática: PET 260 ± 20°C PP 210 ± 10°C PC 280 ± 10°C Temperatura correcta Temperatura incorrecta Directriz Operación: 172 Una vez realizado las capacitaciones al personal y la integración de las áreas se procederán a implementar y mejorar el Mantenimiento preventivo. Este se basará en ejecutar un plan de mantenimiento basado en la creación de una política de mantenimiento, cronograma de mantenimiento en base a las principales fallas de máquina, solicitud de mantenimiento, procedimiento estandarizado del mantenimiento, registro de análisis por averías y órdenes de compra. En primer lugar, se realizó el inventario de máquinas inyectoras y el estado en el que se encuentran actualmente. En la figura 106 se puede observar la relación de máquinas inyectoras que hay en la empresa, además del estado de operatividad. Figura 106 Inventario de Máquinas inyectoras INVENTRIO DE MÁQUINAS Código: Página: INYECTORAS Actualización: 001 1/1 1 N° MÁQUINA TONELADAS ESTADODE OPERATIVIDAD MODELO 1 2 3 4 5 6 7 67 46 41 42 43 55 65 270JS 270X 268X 330X 330X 530JS 330JS Operativo Inoperativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo HAITAN HAITAN HAITAN HAITAN HAITAN HAITAN HAITAN 8 9 10 11 38 40 57 58 328X 500X 270JS 270JS Operativo Operativo Operativo Operativo HAITAN HAITAN HAITAN HAITAN 12 60 420JS Inoperativo HAITAN 13 61 330JS Operativo HAITAN 14 15 59 63 330JS 330JS Operativo Operativo HAITAN HAITAN 16 39 110X Operativo HAITAN 17 18 19 20 21 22 23 54 51 68 52 64 56 62 110J5 330X 230X 170X 170JS 170JS 230X Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo Operativo HAITAN HAITAN HAITAN HAITAN HAITAN HAITAN HAITAN 173 Luego se procederá a realizar un Cronograma de Mantenimiento por el periodo de 15 días para la máquina de inyección por moldeo en base a los indicadores de MTBF y MTTR. La figura 107 muestra el cronograma de mantenimiento empleado. Figura 107 Cronograma de Mantenimiento 174 Asimismo, se establecieron Políticas para el Área de Mantenimiento: 1. El personal de mantenimiento deberá portar los EPP´S correspondientes para realizar el mantenimiento (casco de protección, guantes y lentes de protección) 2. El personal de Mantenimiento deberá entregar cada dos semanas los reportes de las actividades de mantenimiento realizadas (tanto preventivas como correctivas) mediante la bitácora de mantenimiento. 3. La solicitud de mantenimiento se realizará en base al formato estandarizado solo de manera escrita y física. 4. Coordinar los requerimientos de compras de repuestos o herramientas para los mantenimientos con el área de compras. 5. Realizar recorridos de verificación a las instalaciones para detectar necesidades de mantenimiento predictivo o correctivo. El proceso de mantenimiento de manera general comienza con la solicitud del personal de mantenimiento al jefe de producción y/o mantenimiento. En la figura 108 se puede observar el formato de esta solicitud. Figura 108 Solicitud de Mantenimiento Nota. El formato original en blanco se puede encontrar en el Anexo 16. 175 Una vez aprobado el mantenimiento a determinada máquina, el personal de mantenimiento deberá verificar que cuente con los EPPs para realizar el mantenimiento. En casos atípicos donde el operario no pueda realizar el mantenimiento respectivo por falta de herramientas o necesidad de algún repuesto, deberá llenar una orden de compra (Ver Figura 109) para remitirlo a su jefe inmediato. Figura 109 Orden de compra Nota. El formato original en blanco se puede encontrar en el Anexo 16. 176 De no ser este el caso, el personal de mantenimiento podrá realizar la gestión correspondiente. Para cada mantenimiento realizado, el personal encargado deberá llenar un reporte donde indique las condiciones de trabajo y seleccione el tipo de mantenimiento realizado para lograr adquirir información que sirva de análisis para la propuesta de mejoras futuras (Ver figura 110). Figura 110 Reporte de Mantenimiento REPORTE DE MANTENIMIENTO N° de compra: Fecha. Elaborado por: Firma: Hora Incial Hora Final Máquina Problema Solución Tipo de Mantenimiento** P C D OBSERVACIONES / DESCRIPCIÓN * Código en base al listado de máquinaria * Mantenimiento Preventivo (P), Correctivo ( C), Predictivo (D) Asimismo, cada 15 días en base a los reportes por mantenimiento, se realizará un reporte general (Bitácora de Mantenimiento) para lograr obtener información relevante que sirva de análisis e identificación de oportunidades de mejora (Ver figura 111). 177 Figura 111 Bitácora de Mantenimiento 3.2.4.2.3 Componente 3: Organización de Procesos 3.2.4.2.3.1 Implementación Estandarización de Trabajo Para promover el trabajo estandarizado, se realizará la creación de formatos de fácil entendimiento y atractivo visual que se colocaran cerca de la zona de inyección. Para poder ejecutar la herramienta se considerará dentro de las herramientas 5s y ERGOSMED, con el objetivo de poder estandarizar las actividades y el proceso, mediante los siguientes formatos. En la figura 112, se puede apreciar el formato de lección de punto acerca del correcto manejo de la guarda. 178 Figura 112 Formato de lecciones de punto FORMATO DE LECCIONES DE UN PUNTO Eleaborado por: Revisado por: Tema: ROSA ANDREA LEÓN MEJIA JUAN CARLOS NUÑEZ Inspección Autónoma Proceso. Fecha: Area: Inyección N° Inyección 1. INCORRECTO SIN GUARDA DE PROTECCIÓN GUARDA NO PUESTA EN SU LUGAR 2. CORRECTO GUARDA PUESTA DE MANERA CORRECTA, INYECTORA TRABAJANDO CON LAS MEDIDAS DE SEGURIDAD NECESARIAS PARA E EVITAR ACCIDENTES "EL USO CORRECTO DE LA GUARDA EVITARÁ ACCDENTES Y FALLAS EN LAS MÁQUINAS" 179 En la figura 113, se muestra el procedimiento de operación estándar del proceso de cambio de molde, el cual tiene como objetivo conocer los nuevos procesos implementados y así llevarlos a cabo de manera correcta y eficiente. Figura 113 POE: Procedimiento de Operación Estándar del proceso cambio de molde POE-PTC-001 PROCEDIMIENTO DE OPERACIÓN ESTÁNDAR DEL PROCESO CAMBIO DE MOLDE Estado: En revisión Fecha: 26.09.2019 1. Presentación 1.1. Objetivos Difundir el procedimiento de operación estándar del Proceso de Cambio de Molde a todo el Personal Encargado y Operativo con el fin de conocer los nuevos procesos implementados y llevarlos a cabo de forma correcta. 1.2. Alcance El alcance del procedimiento aplica desde la entrega del Molde a Subir y herramientas al Operario hasta la entrega del Molde a Bajar y las herramientas al Responsable del Molde. 2. Responsabilidades 2.1. Responsable del Molde -Recibir registro de moldes a subir por parte de planeamiento -Ubicar el molde a subir -Ubicar la caja de herramientas a utilizar para la operación -Bajar atraves de un montacarga el molde a subir -Llevarlo a la máquina a subir -Firmar formato de las condiciones de entrega de Moldes y herramientas, indicar que herramientas se le esta proporcionando al operario para que cumpla con la funcion -Ayudar a bajar el molde y subir el molde -Ayudar a asegurar las chuletas y colocar las mangueras -Llevar el molde hacia el estante y colocarlo en su ubicación ya determinada 2.2. Operario de Inyección -Terminar trabajo anteriormente realizado en la maquina a subir el molde -Recibir y firmar el formato de las condiciones de molde y herramientas entregados, haciendose responsable de lo entregado -Bajar el molde con ayuda del responsable -Subir Molde con ayuda del responsable -Asegurar chuletas e Instalar mangueras con ayuda del responsable -Realizar la configuración y parámetros -Realizar pruebas de productos hasta que este salga con las especificaciones dadas por el diente 3. Frecuencia Interdiario, según programación NOTA *El primer incumplimiento con respecto a la entrega y regreso de las herramientas, tendra como sanción inmediata la amonestación verbal del Encargado de Planta * Las herramientas deben de ser regresadas por el operario en buen estado y en la cantidad correcta tal cual se les ha entregado y ser colocadas en la caja de herramientas para posteriormente ser guardadas por el: responsable de turno, de caso contrario sera penalizado monetariamente. * Considerar proporcionar los accesorios en caso las maquinas no lo presenten o esten deterioradas, de lo contrario no brindarlo 180 Asimismo, en la figura 114 se aprecia el formato visual para el proceso de inyección, el cual permitirá que el operario verifique las condiciones óptimas para llevar a cabo el proceso antes, durante y después. Figura 114 Formato visual para el proceso de Inyección Código: Codigo: Página: PROCESO DE INYECCIÓN PROCESO DE INYECCIÓN Página: Actualización: Codigo: Actualización: DE INYECCIÓN Página: ANTESPROCESO ANTES 1. El maquinista percatarse que 1. El maquinista debe percatarse que debe los seguros tanto ANTES PROCESO DE INYECCIÓN los seguros tanto eléctricos, 1. El maquinista debe percatarsey que eléctricos, mecánicos como hidráulicos esten activados mecánicos hidráulicos estén loscomo seguros tanto eléctricos, ANTES la puerta posterior debe estar cerrada. Registrarlos en el PROCESO DE INYECCIÓN activados y la puerta posterior debe mecánicos como hidráulicos estén 1. El List maquinista debede percatarse que formtato SO-RG005estar Check Diario cerrada. Registrarlos en el activados la puerta posterior debe losyseguros tanto eléctricos, ANTES Operatividad de Máquina Inyectora estar cerrada. Registrarlos enestén el formato SO-RG005 Check List Diario mecánicos como hidráulicos 001 1/1 1 Actualización: Codigo: Página: Actualización: Codigo: Página: Actualización: 1. El maquinista debe percatarse que SO-RG005 Check List Diario activados y lade puerta posterior debe de formato Operatividad Máquina los seguros tanto eléctricos, deestar Operatividad dehidráulicos Máquina cerrada. Registrarlos en el mecánicos como estén Inyectora. Inyectora. formato SO-RG005 Check List Diario activados y la puerta posterior debe de Máquinaen el estar cerrada. Registrarlos 2. Puesto de trabajo limpiode y Operatividad ordenado Inyectora. formato SO-RG005 Check 2. Puesto de trabajo limpio y List Diario 2. Puesto de trabajo limpio y de Operatividad de Máquina ordenado ordenado Inyectora. 2. Puesto de trabajo limpio y ordenado DURANTE DURANTE 2. Puesto de trabajo limpio y DURANTE ordenado DURANTE 3. El trabajador debe tener puestos El trabajador tener puestos 3. El trabajador debe 3.tener puestos debe lostipo guantes tipoy careta los guantes mosquete los guantes tipo mosquete ytener careta 3. El trabajador debe puestos mosquete y careta facial en facial la ejecución de todo en la ejecución de este todo este losejecución guantes tipo y careta facial en la demosquete todo este proceso. 3. El trabajador debe tener puestos proceso. facial en la ejecución de todo este DURANTE losproceso. guantes tipo mosquete y careta proceso. en laque ejecución de todo 4. facial Verificar el molde se este proceso. 4. encuentre Verificar que el molde se limpio de grasa o aceite, 4. Verificar que el molde se 4. Verificar que el moldeencuentre se encuentre de grasa oEsta limpiolimpio grasa aceite, limpiando side fuera necesario. encuentre limpio deograsa o aceite, 4. Verificar que el molde se aceite, limpiando si fuera limpiando necesario. Esta operación debe operación debe ser efectuada con si fuera necesario. Esta limpiando si fuera necesario. encuentre limpio de grasa oEsta aceite, maquina parada. verificar operación ser efectuada con ser efectuada con máquina parada. Ademas, verificar operación debe serdebe efectuada con limpiando siAdeamas, fuera necesario. Esta maquina parada. Adeamas, conexiones de debe agua yser sistemas decon operación efectuada parada. Adeamas, verificar conexiones de agua ymaquina sistemas de refrigeración delverificar conexiones de agua y sistemas de refrigeración delAdeamas, molde. maquina parada. verificar conexiones de agua y sistemas de molde. conexiones refrigeración del molde. de agua y sistemas de refrigeración del molde. refrigeración del molde. Pulsar botón del motorde y regular 5. Pulsar botón del motor y5.regular 5.parámetros Pulsarparámetros botónde delinyección, motor y regular 5. Pulsar botónde delinyección, motor y regular inyección parámetros 5. Pulsar botón del motor y regular parámetros de inyección, parámetros de inyección, 6. Verificar condiciones y 6. Verificar condiciones y especificaciones establecidas del 6. Verificar condiciones y especificaciones establecidas del producto especificaciones establecidas del producto 6. Verificar condiciones y 6. Verificar condiciones y especificaciones establecidas producto especificaciones establecidas del del producto DESPUES DESPUES producto DESPUES 7. Cerrar ingreso deldel material 7. Cerrar ingreso materialde delala 7. Cerrar ingreso del material de la tolva a laamáquina. Inyectar tolva la máquina. Inyectarelel tolva a la máquina. Inyectar el DESPUES material queque está retenido material está retenidoen enlala DESPUÉS material que está retenido en la recamara, hasta que producto no recamara, hasta que el elproducto 7. Cerrar ingreso del material la no recamara, hasta que elde producto no (salga corto) que señal queque llene (salga corto) que esesseñal que elel el tolva allene la máquina. Inyectar elseñal llene (salga corto) que es 7. Cerrar ingreso del materialcañón decañón laestá tolva a la máquina. Inyectar el material que esta retenido en la completamente completamente está completamente material que cañón estáestá retenido en la descargado. recamara hasta que el producto no llenedescargado. (salga corto) que es señal que el cañon esta complementamente descargado. recamara, hasta que el producto no descargado. llene (salga corto) que es señal que el cañón está completamente descargado. 181 En la figura 115, se puede observar el formato visual para que el proceso de mantenimiento pueda llevarse a cabo. Este permitirá que el operario cumpla con todo el procedimiento establecido y así el proceso logre estar estandarizado. Figura 115 Formato visual para el Mantenimiento Codigo: MANTENIMIENTO GENERAL MANTENIMIENTO GENERAL 1. Generar Solicitud de Mantenimiento Código: Página: Actualización: Página:SOLICITUD DE MANTENIMIENTO Fecha: Nombre: Datos del Solicitante Cargo: Área /Departamento: Descripción del trabajo 1 Codigo: Página: Hora: Actualización: SOLICITUD DE MANTENIMIENTO Descripción del trabajo o equipo Tipo de trabajo Nombre: Electrica Mecánica Datos del Solicitante Cargo: Electrónica Controles Área /Departamento: Hidráulica Otros Descripción del trabajo SOLICITUD DE MANTENIMIENTO Firma de la ejecución de Mantenimiento: Observaciones y comentarios Fecha: Nombre: 1. Generar Solicitud de Mantenimiento Hora: Actualización: MANTENIMIENTO GENERAL Fecha: 1. Generar Solicitud de Mantenimiento 001 1/1 Hora: Datos del Solicitante Cargo: Tipo de trabajo Descripción del trabajo o equipo Área /Departamento: Descripción del trabajo Electrica Mecánica Electrónica Controles Tipo de trabajo Hidráulica Otros Firma de la ejecución de Mantenimiento: Electrica Mecánica Electrónica Controles Hidráulica Otros Firma de la ejecución de Mantenimiento: Descripción del trabajo o equipo Observaciones y comentarios Observaciones y comentarios 2. Realizar 2. Realizar el Mantenimiento. Mantenimiento Nota. El operario debe de 2. Realizar usar los EPPS correspondientes para realizar la operación Mantenimiento USO DE EPPS USO DE EPPS * Llenar Orden de Compra 2.1. En caso de necesitar alguna herramienta o repuesto, * Llenar Orden de Compra FALTA DE proceder a llenar orden de compra HERRAMIENTAS O REPUESTOS FALTA DE HERRAMIENTAS O REPUESTOS 3. Llenar Reporte de Mantenimiento Hora Incial 3. Llenar Reporte de 3. Llenar reporte de mantenimiento Mantenimiento 4. Reportar Bitacora Bisemanal de Mantenimiento REPORTE DE MANTENIMIENTO N° de compra: Fecha. Elaborado por: Firma: Hora Final Máquina Problema Solución Tipo de Mantenimiento** P C D OBSERVACIONES / DESCRIPCIÓN * Código en base al listado de máquinaria * Mantenimiento Preventivo (P), Correctivo ( C), Predictivo (D) 4. Reportar Bitacora Bisemanal de Mantenimiento 4. Reportar bitacora bisemanal de mantenimiento 182 En la figura 116, se observa el instructivo de mantenimiento, los cuales serán pegados en la superficie de cada máquina inyectora con la finalidad que se eviten accidentes. Figura 116 Instructivo de Mantenimiento INSTRUCTIVO DE MANTENIMIENTO SEGURO EN INYECCIÓN Código: Página: Actualización: 002 1/1 1 Apagar Máquina Bloquear el interruptor general de corte de fluido eléctrico Instale la señal preventiva en el comando eléctrico y área cercana al equipo "ATENCIÓN-EQUIPO EN REPARACIÓN" Atencion - Equipo en Repación Se debe despejar y limpiar el lugar próximo de la máquina para evitar caídas. Utilice el tipo de herramienta adecuada paa cada trabajo y utilizarlo de forma correcta. No permita la operación y el tránstio de personas no autorizadas cerca al área en mantenimiento. Prohibido el transito de personas NO AUTORIZADAS En la figura 117, se puede apreciar el instructivo comunicativo para evitar la distracción del personal o incumplimiento de funciones. 183 Figura 117 INSTRUCTIVO COMUNICATIVO Codigo: Página: Actualización: Instructivo comunicativo Código: El operario INSTRUCTIVO COMUNICATIVO Página: Actualización: encargado o designado es el El operario El operario o unicoencargado que puede encargado El operario encargado o designado desginado es el esoel manejar la maquina unico que puede manejardesignado la máquina es el INSTRUCTIVO COMUNICATIVO Codigo: Página: Actualización: Codigo: INSTRUCTIVO COMUNICATIVO Página: Actualización: 001 1/1 1 unico que puede unico que puede manejar la maquina manejar la maquina Las areas agenas no Las areas agenas no estan autorizadas Las areas agenas no estan autorizadas para ayudar o estan autorizadas Las áreas agenas no estan autorizadas para para ayudar o para ayudar ayudar o ejercer algunaejercer actividad dentro de o alguna esta área ejercer ejerceralguna alguna actividad dentro dede actividad actividaddentro dentro de esta area esta area esta area Tener una Tener una Tener una comunicación fluida fluida comunicación comunicación fluida clara sise sesinecesita necesita yyfluida clara Tener una comunicación y si clara se y elclara siayuda necesita con el el necesita ayuda con personal dese la misma ayuda con áreaayuda personal de la con de el la personal mismaárea misma personal deárea la misma área 3.3 ZONA DE TRABAJO ZONADEDETRABAJO TRABAJO RESTRINGIDA SOLO ZONA RESTRINGIDA SOLO RESTRINGIDA SOLO PERSONAL CAPACITADO PERSONALCAPACITADO CAPACITADO PERSONAL Resultados esperados – métricas (indicadores) En esta parte del trabajo se presentarán los indicadores definidos para la medición y evaluación de cada herramienta a utilizar para el modelo de la propuesta de mejora. En la tabla 46, se puede observar las métricas, donde se considerará la situación actual y la situación mejorada (lo que se espera obtener con la implementación del modelo). 184 Tabla 46 Indicadores de medición del proyecto Medición del Proyecto Caso de Estudio: Empresa del sector plástico Valor Objetivo Unidad Valor actual CICLO 1 Herramienta Indicador 5S Auditorias: Calificación Porcentaje 36.90% Tiempo de preparación de Cambio de Molde Minutos 293 ERGOSMED REBA: Posición Recojo de Herramientas REBA: Posición de Adquisición de Molde Valor Objetivo CICLO 2 Valor Objetivo 50.00% 75.00% 80% 234.4 117.2 87.9 5 -7. (Riesgo Medio) 4 -5. (Riesgo Medio) 1-3 (Riesgo inapreciable, bajo) 10 (Riesgo Alto) Puntos REBA: Posición de Traslado de Molde 11 (Riesgo Muy Alto) 13 (Riesgo Muy Alto) TPM: Mantenimiento Autónomo y Preventivo Tiempo de Falla Horas 1712 1112.8 684.8 428 MTBF MTTR OEE Horas Minutos % 38.12 58 68.52% 47.65 52.2 74.42% 57.18 49.3 76.52% 69.83 41.3 85% Estandarización de Trabajo Tiempo de paro por ausencia del operario horas 1683 757.35 252.45 168.32 % 80.19% 85.15% 86.25% 87.48% - 90% Disponibilidad 185 3.4 Consideraciones para la implementación En la tabla 47 se puede apreciar los factores para la implementación del modelo propuesto. Tabla 47 Consideraciones para la implementación EMPRESA M y M S.A.C. COMPROMISO RESTRICCIONES Concede el acceso a la planta de producción de Se implementará solo un piloto de la propuesta y la información recopilada u la empresa, para recaudar información como son obtenida será de uso único para fines académicos. toma de fotografías, medición de tiempos, Solo las dos encargadas del proyecto podrán ingresar a la planta e intercambiar entrevistas y solicitar data histórica. ideas con el personal de la planta, si se necesitara de un tercero, se deberá solicitar su acceso a la Gerencia. PERSONAL HERRAMIENTAS EQUIPOS COSTOS ASOCIADOS Se comprometen a colaborar y participar Las funciones del personal en cuanto a producción no pueden verse interrumpidas activamente en el proceso de la implementación por el desarrollo del proyecto, toda capacitación o necesidad de apoyo de y mejora de la propuesta operarios se deberá programar y solicitar con anticipación a la gerencia Se podrá realizar conteos con la finalidad de Se deberá generar un reporte de las condiciones de herramientas y de ser el caso, hacer un inventario de las condiciones de de necesitar comprar más de ellas, generar un reporte a la gerencia como herramientas propuesta de mejora Se podrá realizar análisis de las condiciones de Se deberá generar un reporte de las condiciones de los equipos y de ser el caso de la maquinaria con apoyo de un mecánico necesitar la opinión de un experto, reportar a la gerencia como propuesta de experto en máquinas de inyección mejora Se podrá cubrir los costos más relevantes para No se podrá adquirir un mayor presupuesto de dinero para la implementación del llevar a cabo la implementación proyecto, si este no es sustentado en base a cotizaciones 186 3.4.1 Presupuesto de la solución: Recursos Para lograr la eficiente implementación y mejora del piloto se deberá incurrir en compra y contrataciones de nuevos factores, los cuales se muestran en las tablas 48, 49, 50 y 51. Se consideró dichos costos para cada componente del modelo propuesto, sin embargo, en el caso de Estandarización de Trabajo y Kaizen se incluyen sus costos en las herramientas 5s, TPM y ERGOSMED, ya que Estandarización de Trabajo se basa en la aplicación de nuevos formatos visuales y Kaizen en seguir una filosofía de mejora continua (capacitaciones del modelo). Tabla 48 Presupuesto 5S 5s COSTO COSTO UNITARIO (S/.) TOTAL (S/.) kit S/ 50.00 S/ 150.00 1 unidad S/ 400.00 S/ 400.00 Formatos visuales** 100 unidad S/ 1.00 S/ 100.00 Nuevas herramientas 188 unidad S/ 8.00 S/ 1,504.00 Elementos de Limpieza*** 2 kit S/ 70.00 S/ 140.00 Tarjetas Rojas 100 kit S/ 2.00 S/ 200.00 DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD Útiles de escritorio* 3 Estante para herramientas 187 *El costo del kit de útiles de escritorio incluyen la compra de lapiceros, hojas bond, cartulinas, folders. **El costo de los formatos visuales incluye tinta y encimado. ***El costo del kit de Limpieza incluye la compra de escobas, trapos, recogedores, pintura. El costo de la implementación de la herramienta 5S representa un total de S/ 2,494.00. Tabla 49 Presupuesto de TPM TPM CANTIDAD UNIDAD Útiles de escritorio* 3 kit COSTO UNITARIO (S/.) S/ 50.00 Tarjetas de identificación de averías y defectos** 500 unidad S/ 0.50 S/ 250.00 Mecánico especialista*** 1 persona S/ 2,000.00 S/ 2,000.00 DESCRIPCIÓN COSTO TOTAL (S/.) S/ 150.00 *El costo del kit de útiles de escritorio incluyen la compra de lapiceros, hojas bond, cartulinas, folders. **El costo de las tarjetas incluye tinta y enmicado. ***De necesitarse, se contratará a un mecánico especialista en máquinas de inyección para apoyo en sus análisis. El costo de la mejora de la herramienta TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) representa un total de S/ 2,400.00. 188 Tabla 50 Presupuesto ERGOSMED ERGOSMED DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD COSTO UNITARIO (S/.) COSTO TOTAL (S/.) Útiles de escritorio* 3 kit S/ 50.00 S/ 150.00 Cronómetro** 3 unidad S/ 40.00 S/ 120.00 Capacitación para el manejo de Carro Montacargas*** Diseño de Carro de soporte para herramientas - - - S/ 2,000.00 3 unidad S/ 200.00 S/ 600.00 8 unidad S/. 500.00 S/. 4,000.00 Brazo Metálico molde de soporte *El costo del kit de útiles de escritorio incluyen la compra de lapiceros, hojas bond, cartulinas, folders. **Se realizará la compra de tres cronómetros para la toma de tiempos necesaria. ***Actualmente la empresa ya cuenta con un carro montacargas, sin embargo, este solo puede ser manejado por un operario, el cual es el único que tiene conocimiento de cómo operarla. El costo de la implementación de la herramienta ERGOSMED representa un total de S/ 6,870.00. Asimismo, en base al costo de Mano de Obra para todos los componentes se consideraron los siguientes valores. Tabla 51 Costos Totales Mano de Obra Mano de Obra COSTO DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD UNITARIO (S/.) COSTO TOTAL (S/.) Capacitador 1 22 horas S/ 137 S/ 3,014 Capacitador 2 22 Horas S/ 137 S/ 3,014 Supervisor 3 trabajador S/ 2,500.00 S/ 7,500.00 Tomando en consideración todas las herramientas del modelo, la implementación de este tendrá un costo de S/ 25,292.00. 189 3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño: Gestión del tiempo Se realizó el cronograma del proyecto (Ver figura 118), teniendo un total de 53 días que se tomará para poder llevar a cabo la implementación del modelo propuesto. Figura 118 Cronograma 190 3.5 Resumen del Capítulo 3 El capítulo 3, permitió afirmar los objetivos de la solución, a través de la implementación y mejora detallada de cada uno de los componentes, vinculadas a cada causa raíz, con la finalidad de disminuir los tiempos de paradas, y como consecuencia aumentar la disponibilidad hasta un 90% (Clase Mundial) y/o 87.48% (Sector Plástico). La solución del problema se basa en la implementación de herramientas lean enfocadas a la filosofía Kaizen, de mejora continua, consta de 3 componentes, el primero Optimización de los Tiempos de Configuración, donde se aplicará las herramientas de 5s y ERGOSMED (combinación de SMED y las buenas condiciones de trabajo para el operario), el segundo componente Reducción de las Fallas de Máquinas, donde se aplicará la mejora del TPM (Mantenimiento Autónomo y Preventivo) y como último componente Organización de Procesos, donde se aplicará la Estandarización del trabajo, seguidamente se realizó el diseño de la propuesta, el plan de elaboración y los recursos que serán necesarios para poder ejecutar con eficiencia lo planeado. 191 4 CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN DEL MODELO En el capítulo anterior se realizó el desarrollo de las causas raíces y la vinculación de causa con la solución en base a las herramientas lean tales como 5´s, ErgoSmed, TPM (Pilares de Mantenimiento Autónomo y Preventivo) y Estandarización del Trabajo, todo esto enfocados en una filosofía Kaizen de mejora continua. Asimismo, se realizó el desarrollo y también el diseño de la propuesta basándose en 3 componentes, el primero Optimización de los Tiempos de Configuración, donde se aplicará las herramientas de 5s y ERGOSMED integración de la herramienta SMED con los principios de ergonomía, el segundo componente Reducción de las Fallas de Máquinas, donde se aplicará la mejora del TPM en el que se enfocará en los dos pilares de Mantenimiento Preventivo y Autónomo, finalmente como tercer componente Organización de Procesos, donde se aplicará la Estandarización del trabajo. Seguidamente se plantearon métricas e indicadores para la situación actual de la empresa, así como también resultados esperados con la implementación y mejora, juntamente con el análisis de costos, en el que involucra los recursos a usar para la implementación de cada una de las herramientas. Además, se realizó un plan de implementación con cada una de las fases y actividades a realizar, incluyendo a los encargados para la ejecución, seguimiento y control del proyecto. En el presente capítulo, se desarrolla básicamente la validación de los resultados para así demostrar la efectividad de la solución diseñada. Se mostrará los resultados de cada componente y herramienta ya mencionada anteriormente con los indicadores reales de la mejora obtenida. El modelo de validación se hará mediante la aplicación de un piloto de las herramientas 5S, ERGOSMED, estandarización del trabajo, y Mantenimiento Autónomo y Preventivo. Además, se realizará la evaluación del impacto económico, a través de un flujo de caja del proyecto para así poder demostrar los beneficios económicos, en el que se tomará en cuenta todo lo que ya se tiene planeado. Finalmente, se evaluaron impactos económicos y no económicos (Impacto Ambiental e Impacto en Seguridad y Salud Ocupacional) esto con la finalidad de ofrecer un aporte positivo de la integración de herramientas Lean y el enfoque de la filosofía Kaizen (Mejora Continua), además que el trabajo de investigación pueda resultar como valor agregado a diversas empresas que pertenezcan al sector o tengan alguna problemática similar al del caso de estudio alrededor del mundo. 192 4.1 Método de validación El modelo de solución propuesto se basa en el empleo de herramientas de Lean Manufacturing enfocados en la filosofía Kaizen (mejora continua). Entre las herramientas Lean a considerar se encuentran ERGOSMED (SMED y conceptos de condiciones ergonómicas), TPM (Pilares de Mantenimiento Preventivo y Autónomo), 5S y Estandarización de Trabajo. Se realizará un piloto en cuanto a la práctica de ERGOSMED, TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo), 5S y Estandarización de Trabajo. Cabe resaltar que todo el desarrollo de la propuesta es basado en el capítulo anterior, donde se plantearon resultados esperados basados en los casos de éxitos desarrollados. En este capítulo, se procederá a validar los objetivos que inicialmente fueron planeados, mediante el método piloto. 4.1.1 Consideraciones para la validación por piloto El método elegido para llevar a cabo la validación del modelo que se propone es la implementación de un plan piloto, esto fue seleccionado debido a las facilidades y tiempo que nos brindaba la empresa para poder desarrollarlo, y además a la búsqueda de la literatura. En tal sentido, autores como Ames et al. (2019), han desarrollado un piloto para validar 5S, SMED y pilares del TMP, donde se logró aumentar el nivel de conciencia 5’S de 15% a 66%, así como también la reducción del tiempo de búsqueda de 16 min a 5.9 min, además del tiempo promedio parado por averías de 22.5% a 2%, como consecuencia aumento el OEE de un 64% a 78% y la reducción de tiempo de preparación de 70.6 min a 39.8 min. Asimismo, Bhardwaj et al. (2019), aplicaron estandarización de trabajo mediante prueba piloto donde validaron que la implementación de la herramienta con formatos visuales pudo disminuir el tiempo de ciclo y aumentar la productividad y disponibilidad de las máquinas, esto además ayudo a los operarios a estar más comprometidos y crear un entorno de trabajo seguro. Por lo tanto, lo mencionado anteriormente ayuda como sustento y guía para poder desarrollar la metodología de validación con éxito y así poder tener resultados confiables y veraces. Asimismo, se realizará el cálculo del tamaño de muestra óptimo a considerar para la evaluación del piloto y así lograr validar la propuesta de mejora. Según Albers y Lakens (2018), se considera como una de las principales técnicas para el desarrollo de estudios Piloto, sobre todo si no hay estudios previos, como es la situación del presente caso de estudio, además, proporciona un indicador del poder estadístico esperado, pero asumiendo y 193 reconociendo sus múltiples limitaciones. Asimismo, se toma como margen de error un 5%, ya que es el valor tolerable de mayor aceptación en la comunidad científica (Adolfi et al., 2018). Considerando la jornada laboral durante el periodo de 9 meses: Jornada laboral: 8 horas/día, 20 días/mes • N=Tamaño de la población = 8 horas/día * 20 días/mes * 9 meses = 1440 horas • Z=Parámetro estadístico= 1.96 • e=Error de estimación máximo aceptado= 5% • p=Probabilidad de que ocurra el evento estudiado (éxito) 50% • q=(1-p) =Probabilidad de que no ocurra el evento estudiado 50% Aplicando la fórmula, el resultado del tamaño de muestra respecto al tiempo de evaluación del piloto es de 303.424 horas. Considerando la misma jornada laboral, el tiempo sería de 1.896 ≈ 2 meses. 4.1.2 Componente 1: Optimización del Tiempo de Configuración 4.1.2.1 Implementación y validación 5S- Piloto La herramienta 5s se basa principalmente en el orden y la limpieza en cualquier área dentro de la empresa, en este caso la implementación será dada en el almacén de moldes, ya que al realizarse el análisis y la auditoría se identificó problemas graves con respecto a la disciplina y orden. La herramienta se encuentra relacionada con la causa raíz de almacenes de moldes y herramientas desordenados, puesto que el 51.64% de los moldes se encuentran fuera del lugar designado. La herramienta será usada como soporte en conjunto con las otras herramientas designadas en el diagnóstico anteriormente desarrollado, ya que esto ayudará a que el equipo designado para la implementación esté comprometido con el proceso y tengan conocimiento de lo que se va a gestionar. Antes de realizar el diagnóstico se realizó una auditoria inicial 194 del estado actual de la empresa, la cual obtuvo un puntaje promedio de 1.85, con un porcentaje de 36.9%, estando debajo de lo óptimo. La implementación se inició con una capacitación al personal involucrado en el proyecto y luego a los operarios del área de inyección el cual va enfocado el estudio, así como también se diseñaron afiches y documentos visuales para el mejor entendimiento. En las figuras 119, 120, 121 y 122, se pueden observar las fotográficas tomadas durante las capacitaciones realizadas. Figura 119 Evidencia Capacitaciones Figura 120 Explicación de la propuesta 195 Figura 121 Evidencia de las Charlas 5S Figura 122 Evidencia Capacitaciones Luego se planifico la selección de las herramientas y moldes, designar cuáles son las que realmente se necesitan para el proceso y tienen mayor rotación, esto fue dado con ayuda de los operarios que están involucrados en el proceso para así poder escoger cuales son las que están desgastadas, cual ya deben de ser eliminadas, reubicadas, separas y recicladas, a través de etiquetas rojas para así proponer acciones inmediatas. Se clasificaron las herramientas según su estado, la evidencia se puede verificar en la figura 123. 196 Figura 123 Herramientas Tarjetas Rojas Seguidamente se procedió a brindarle al encargado de llevar a cabo el ordenamiento de los estantes de los moldes una guía visual de donde deberían de estar los moldes de mayor rotación, clasificándose por familias y por tamaños para que así se tenga facilidad visual y reduzca el tiempo al momento de ubicar los moldes correspondientes según la orden de fabricación. En la figura 124, se puede observar las evidencias de la entrega de los layouts de estantes. 197 Figura 124 Layout de estantes Implementación En la figura 125 y 126, se puede observar como el nuevo encargado del molde, está organizando y ordenando los moldes en sus respectivas ubicaciones para una mejor gestión dentro del almacén. Figura 125 Implementación Orden y Limpieza 198 Figura 126 Implementación Orden y Limpieza Al realizar la limpieza correspondiente de la planta, se realizó una auditoría interna en el primer mes de la implementación mediante un check list de orden y limpieza, el formato se puede apreciar en la figura 127, el cual permite comprobar el avance del proyecto. Sin embargo, aún hay ítems por mejorar, los cuales fueron revisados tediosamente en las reuniones semanales con los encargados del almacén de moldes y el área de inyección. 199 Figura 127 Check list Limpieza y Orden en Almacén y Máquinas MANUFACTURAS Y MOLDEOS PLÁSTICOS S.A.C. 22/05/2020 Responsable Rosa León Limpieza y orden en almacén de moldes y herramientas Item SI NO 1. El suelo se encuentra limpio y seco x 2. Las herramientas se encuentran correctamente ubicadas en el x 3. Las herramientas estan ubicados en la zona determinada x 4. Los moldes estan ubicados en la zona determinada x 5. Los moldes se guardan limpios y libres de grasa x 6. Cona de transito sin obstaculos x Limpieza y orden en las máquinas inyectoras 1. La zona de trabajo del operario se encuentra limpio y seco x 2. Las máquinas designadas a cada operario se encuentra limpia x 3. Se desecho los residuos sólidos x 4. Los productos estan apilados y ordenados x Fecha Finalmente, se procede a la evaluación progresiva de la aplicación de la herramienta 5s, la primera auditoría fue antes de la implementación, la segunda fue a principios de julio y la tercera a principios de agosto. Los puntajes obtenidos se pueden apreciar en la tabla 52, dichos puntajes permitirán identificar la situación de la empresa en torno a conceptos de 5s para luego corregirlos en caso existan propuestas de mejora. Tabla 52 Auditoria después de la implementación Auditoria Seleccionar 1era 2.40 2da 3.80 3era 4.40 Ordenar 1.50 3.38 4.50 Limpiar 2.33 3.00 4.33 Normalizar 1.67 3.33 4.00 Disciplina 1.33 3.00 3.67 Total 1.85 3.30 4.18 200 Tal como se puede apreciar los puntajes obtenidos en la tabla 52. En la segunda auditoría, se puede observar que hubo un gran cambio con respecto a la auditoría antes de la implementación, sin embargo, se analizaron los puntos más críticos y se aplicaron planes de acción. En la tercera y última auditoría se pueden apreciar mejores resultados, se reforzó los ítems más críticos por lo que se obtuvo un puntaje final de 4.11 superando el objetivo final. En la última auditoría, el puntaje más bajo lo obtuvo el ítem de disciplina esto se debe principalmente a la cultura del personal, lo que conlleva la mejora en el tiempo y el constante seguimiento hasta que esto se vuelva habitual. Asimismo, se adjunta el formato que permitió la evaluación de las estaciones de trabajo en cuanto a 5S después de la implementación en la figura 128. De manera que se pueda conocer cada aspecto que fue evaluado. 201 Figura 128 Auditoria después de la implementación Auditoría 5s Empresa: Manufacturas y Moldeos Plásticos SAC Fecha: 19/08/2020 Auditor: Rosa León Auditor: Naisha Caso Área: Área de Inyección Jefe del Área: Sergio Mercado Puntaje Final: 4.11 1 Nº SELECCIONAR (SEIRI) 0(Malo)5(Bueno) 5 5 Componentes 1.01 ¿El lugar se encuntra libre de objetos ajenos al área, obsoletos o desgastados? 1.02 ¿El lugar es solo uso exclusivo para guardar los moldes y herramientas? 1.03 ¿En el lugar se encuentran condiciones inseguras (pisos mojados, filos cortantes, objetos que puedan caer? 4 1.04 ¿Esta claramente visibles las salidas de emergencia, rutas de evacuacion y procedimientos de emergencia? 4 1.05 ¿Se aprovechan los espacios (reduccion de tiempo de busqueda)? 4 TOTAL PARCIAL 2 Nº 4.4 ORDENAR (SEITON) Componentes 2.01 ¿Las supercicies de trabajo, herramientas, y moldes se encuentran claramente identificados? 2.02 ¿Los moldes tienen un lugar en especifico? 2.03 ¿Las herramientas tienen un lugar en especifico? 2.04 ¿Las señaleticas del área y los estantes estan claramente identificados? 2.05 ¿Los moldes estan correctamente ordenados e identificados? 2.06 ¿Los herramientas estan correctamente ordenados e identificados? 2.07 ¿Poseen facilidad de localizacion tanto para moldes y herramientas? 2.08 ¿Se puede identificar de un vistazo las areas, documentos, carpetas? TOTAL PARCIAL 3 Nº Componentes 4.03 ¿Se implemento un plan de limpiza para las condiciones del molde? OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN 4 TOTAL PARCIAL 5 0(Malo)5(Bueno) 4 4 5 4.3 0(Malo)5(Bueno) 5 3 Componentes 4.01 ¿Los estandares establecidos son de conocimiento para todo el personal? 4.02 ¿Estan designadas y visibles las responsabilidades de limpieza? Nº 0(Malo)5(Bueno) 5 5 5 5 4 4 4 4 4.5 LIMPIEZA (SEISO) 3.01 ¿Los moldes a bajar estan correctamente limpios para ser guardados en el estante? 3.02 ¿Las herramientas estan sin grasa? 3.03 ¿Se cuentan con ayudas visuales en el área para la limpieza? TOTAL PARCIAL 4 NORMALIZAR ( SEIKETSU) Nº OBSERVACIÓN 4.0 DISCIPLINA (SHITSUKE) Componentes 0(Malo)5(Bueno) 5.01 ¿Cada uno conoce sus responsabilidad con respecto a 5S (Lo que tiene que hacer, cuando, como y donde? 4 5.02 ¿La gente conoce la calificaciones de su área y las causas de no conformidades? 3 5.03 ¿Se cumplen las acciones de las 5S? 3 3.3 TOTAL PARCIAL _____________________________ AUDITORA ROSA LEÓN OBSERVACIÓN _____________________ AUDITORA NAISHA CASO 202 A continuación, en la figura 129 se muestran los principales resultados obtenidos en la planta al ordenar y limpiar el área de trabajo. Figura 129 Antes y Después orden y limpieza ANTES DESPUÉS En la figura 130, se puede observar como el personal sigue con los lineamientos de limpieza dentro de la planta para que permita el pase del montacarga hacia la inyectora. Figura 130 Antes y después espacios de las plantas ANTES DESPUÉS En la figura 131, se puede observar el orden y la limpieza del antes y después de la implementación que tiene la planta. 203 Figura 131 Antes y Después planta implementación 5s ANTES DESPUÉS 204 En la figura 132, se puede observar el antes y después del área, se logra identificar que luego de la implementación de las 5s, se logró ordenar y limpiar el almacén de moldes, separando y eliminando los objetos que no generan valor. Figura 132 Antes y Después almacén de moldes ANTES DESPUÉS La implementación 5s tuvo resultados favorables, asimismo el operario manifiesta que se siente más a gusto trabajando ordenadamente, puesto que la limpieza en su puesto de trabajo le ofrece mayor seguridad y un buen ambiente laboral. En la tabla 53 se puede apreciar los puntajes y porcentajes comparados entre el antes y después del piloto, identificando mejoras significativas. Tabla 53 Indicadores 5s Resultados Piloto 5s Indicadores de medición AS IS TO BE Resultados Auditoria 5s 1.85 4.00 4.11 Porcentaje 36.9% 80% 82.3% 205 4.1.2.2 Implementación y validación ERGOSEMD- Piloto La aplicación de la herramienta ERGOSMED, compuesta por la herramienta de Lean Manufacturing SMED y conceptos de condiciones Ergonómicas, permitirá la mejora de las condiciones de trabajo de los operarios y la reducción de los tiempos de SET UP. Por lo que todos los procesos para la implementación del piloto y seguimiento se dieron durante los meses de julio y agosto. En la primera etapa se realizaron las capacitaciones necesarias para el desarrollo del proyecto. Tal como se muestra en la figura 133. Figura 133 Capacitación ERGOSMED La aplicación de ERGOSMED consiste en lograr mejorar considerablemente los tiempos de preparación en el proceso de cambio de molde, no solo mediante la conversión de actividades internas en externas sino también mejorando las condiciones de trabajo de los operarios. Entre las principales posiciones que ponen en riesgo las condiciones de salud de los operarios al realizar el proceso de cambio de molde se encuentra la posición de Recojo de herramientas, Adquisición de Cambio de Molde y Traslado de Molde. Para la posición de recojo de herramientas se busca aplicar un carro de soporte de herramientas, de manera que el operario no realice movimientos que afecten a su sistema musculo-esquelético, es decir, su salud. A continuación, en la figura 134, se mostrará el carro de herramientas diseñado e implementado con las medidas óptimas para que así el operario no realice sobreesfuerzos ni 206 sobrecargas al momento de ejecutar el proceso, de tal manera que no ponga en riesgo su salud. Figura 134 Carro de soporte Considerando las medidas del carro de herramientas se realizó el cálculo de los indicadores REBA y RULA, donde se identificó que la posición mejoro significativamente, de manera que se logró demostrar la mejora de las condiciones de trabajo para dichas actividades que se basan en esa posición. La mejora de la medición de los indicadores de la posición de recojo de herramientas, con la implementación del carro de soporte se muestra en las figuras 135 y 136. El indicador REBA reduciría considerablemente con la implementación del carro de soporte de herramientas. Pasando de una puntuación de 10 a 3 (Riesgo bajo) (Ver figura 135). 207 Figura 135 REBA implementación Recojo de herramientas Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php). El indicador RULA reduciría en 1 de puntuación con la implementación del carro de soporte de herramientas. Pasando de una puntuación de 7 a 6 (Ver figura 136). Figura 136 RULA implementación Recojo de herramientas Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php). 208 Asimismo, para la posición de Adquisición de Cambio de molde, se implementó un brazo de soporte, de manera que el peso distribuido hacia el operario es considerablemente menor, además de la mejora de la postura. En la figura 137 se muestra el brazo de soporte. Asimismo, el cálculo de los nuevos indicadores ergonómicos de la nueva postura a emplear mediante el uso del brazo de soporte, se muestran en las figuras 138, 139 y 140. Figura 137 Adquisición de Molde Implementado Figura 138 REBA implementación Adquisición de Molde Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php). 209 Figura 139 RULA implementación Adquisición de Molde Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php). Figura 140 NIOSH implementación Adquisición de Molde NIOSH LC 23 PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL) 37.235 PESO DE LA CARGA LEVANTADA 34.000 kg INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI) 0.913 Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php). Finalmente, para la posición de Traslado de Molde, el cual es realizado mediante el empleo de un carro montacargas. En el piloto se realizaron las capacitaciones al personal, puesto que en la empresa solo hay una persona que cuenta con el conocimiento de cómo manejar el carro montacargas, esto permitirá que no solo un operario esté preparado para manejarlo y así evitar esfuerzos o posiciones inadecuadas para realizar dicha actividad. 210 Considerando las capacitaciones al personal para el manejo del montacargas, mostrado en la figura 141 se logró que la posición de Traslado de Molde no tenga más ocurrencias. Por ello se realizó el cálculo de los indicadores REBA, RULA y NIOSH de la posición nueva para el traslado de molde, de manera que se pueda demostrar la mejora de las condiciones de trabajo para dichas actividades que se basan en esa posición. La medición de los indicadores de la nueva posición que realiza el operario para trasladar el molde con el uso del carro montacargas se muestra en las figuras 142, 143 y 144. Figura 141 Traslado de Molde Implementado 211 Figura 142 REBA Traslado de Molde Implementado Nota. De “Método REBA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/reba/rebaayuda.php). Figura 143 RULA Traslado de Molde Implementado Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/rula/rulaayuda.php). 212 Figura 144 NIOSH Traslado de Molde Implementado NIOSH LC 23 PESO LIMITE RECOMENDADO (RWL) 129.253 PESO DE LA CARGA LEVANTADA 0.000 kg INDICE DE LEVANTAMIENTO (LI) 0.000 Nota. De “Método RULA”, por D. Mas y J. Antonio, 2015 (http://www.ergonautas.upv.es/metodos/niosh/niosh-ayuda.php). Asimismo, la mejora de estas posturas permitió reducir el tiempo del proceso de cambio de molde, tal como se muestra en la tabla 55. Luego se realizó el seguimiento de los tiempos de SET UP cada 3 días durante el mes de septiembre, en el que se obtuvo como resultados la reducción de los tiempos de preparación contribuyendo al éxito del método a largo tiempo. En la tabla 54 se muestra el estudio de tiempos realizado. Tabla 54 Estudio de tiempos implementación Actividad de DIA 3 DIA 6 DIA 9 DIA 12 DIA 15 DIA 18 DIA 21 DIA 24 DIA 27 250 190 231 198 210 145 155 134 127 14.68% 35.15% 21.16% 32.42% 28.33% 50.51% 47.10% 54.27% 56.66% preparación Cambio de Molde Máquina Inyectora (MIN) Reducción de Reducción Porcentaje Luego de aplicar el piloto, en la tabla 55, se puede observar una toma de tiempos del proceso de cambio de molde después de la implementación. 213 Tabla 55 Estudio de tiempos Cambio de Molde con la implementación BAJO SUBIO HORA DE INICIO HORA DE TERMINO BL080R-A CH180E 10:33:00 12:40:00 p. m. DESPUES DURANTE ANTES PRE ANTES CAMBIO DE MOLDE 1.- Buscar molde 2.- Buscar el equipo de izaje al molde (cáncamo, cadena y arco) y herramientas 3.- Limpiar el molde 4.- Verifica el estado de la placa, resortes, anillos centrados 5.- Inspeccionar que el área para trasladar el molde se encuentre despejada 6- Trasladar molde hacia máquina inyectora. 7.- Desacoplar las instalaciones de los sistemas de enfriamiento, eléctrico y neumático. 8. Limpiar y colocar antioxidante y grasa al macho y hembra 9.- Verificar brillo 10.- Colocar el equipo de izaje al molde a cambiar (cáncamo, cadena y arco). 11.- Desajustar los anclajes de la máquina en el molde. 12.- Maniobrar retiro del molde de la máquina inyectora. 13.- Verificar el estado de la placa, resortes, anillos centrados 14.- Retirar el equipo de izaje al anterior molde y colocarlo al nuevo molde (cáncamo, cadena y arco). 15- Maniobrar la colocación del molde en la máquina inyectora. 16.- Asegurar los anclajes de la máquina en el molde. 17.- Retirar el equipo de izaje al molde (cáncamo, cadena y arco). 18.-Instalar los sistemas de enfriamiento, eléctrico, neumático, vapor 19.- Calibrar máquina con parámetro generales. 20.- Instalar tobogán o armar caja, purgar y limpieza final 21.- Realizar tipos de pruebas 22.- Verificar las primeras piezas al 100% 23.- Si el resultado es satisfactorio iniciar producción 24.- Si las piezas presentan diferencias ajustar parámetros MÁQUINA Tiempo (min) Inicio 62 FECHA OPERARIO 25/08/2020 P034 PEREZ LARA Fin OBSERVACIONES ENCARGADO DE ALMACEN ENTREGA EL MOLDE A CAMBIAR AL OPERARIO CON LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS 00:15 10:33:00 10:48:00 00:02 10:48:00 10:50:00 00:01 00:05 10:50:00 10:51:00 10:51:00 10:56:00 00:07 10:56:00 11:03:00 00:15 11:03:00 11:18:00 00:02 11:18:00 11:20:00 00:05 11:20:00 11:25:00 00:15 11:25:00 11:40:00 00:20 11:40:00 12:00:00 00:05 12:00:00 12:05:00 00:20 12:05:00 12:25:00 00:10 12:25:00 12:35:00 00:05 12:35:00 12:40:00 127 2.12 AYUDANTE MINUTOS HORAS 214 La aplicación del piloto logró una reducción del 56.7% del tiempo necesario para el proceso de cambio de molde. La tabla 56 representa los resultados pilotos que se obtuvieron, en el que se puede observar un impacto positivo en el proceso de cambio de molde. Tabla 56 Indicadores resultado Piloto ERGOSMED Resultados Piloto Medida AS IS To be Piloto Minutos 293 87.9 127 Tiempo de cambio por Molde 4.1.3 Componente 2: Reducción de las Fallas de Máquinas 4.1.3.1 Mejora y validación Mantenimiento Autónomo y Preventivo- Piloto En primer lugar, para la mejora de la herramienta TPM, pilares de Mantenimiento Autónomo y Preventivo, se programaron capacitaciones en las áreas de mantenimiento y operaciones para la integración de estos, con ayuda del jefe de Mantenimiento, tal como se muestra en las figuras 145 y 146. Se les explicó el plan y el propósito que se tiene acerca de las constantes fallas y poder evitar o reducir con la colaboración de cada uno de los integrantes que conforman las dos áreas. Además, de definir las tareas que les corresponden a los operarios netamente y a los encargados del mantenimiento de la empresa, para que así puedan trabajar conjuntamente. También, se le informo al personal acerca de los formatos que se les va a entregar, y las indicaciones correspondientes del correcto llenado de estos. 215 Figura 145 Capacitación Mantenimiento Preventivo Figura 146 Capacitación Mantenimiento Autónomo Dentro de las capacitaciones se le explicó al personal involucrado en qué consiste el logro de las condiciones básicas del equipo, con el objetivo de generar conciencia en los operarios, se interesen y responsabilicen de su equipo (máquina inyectora). Por el cual, se implementaron las tarjetas de identificación de averías y defectos, así como las condiciones inseguras de la máquina inyectora. A continuación, en la figura 147, se puedo observar las tarjetas implementadas para la correcta identificación de fallas. 216 Figura 147 Tarjetas de Identificación Luego se procedió a colocar el check list diario de operatividad de las máquinas, el cual será llenado por el operario cada vez que ingrese a su turno, acerca de las condiciones de cómo está encontrando la máquina con respecto a los sistemas, una vez llenado, pasara al encargado o supervisor de mantenimiento de turno, el cual revisara el correcto llenado y actuará en caso el operario haya encontrado algún problema o inconveniente en la inyectora. A continuación, en la figura 148, se puede observar el check list diario de operatividad que esta implementado y llenado por los operarios una vez ingresado en su sitio de trabajo, esto permitirá mapear el proceso de inicio a fin. Figura 148 Check list diario de operatividad Seguidamente se colocó formatos visuales a cada máquina inyectora, como son las lecciones de un punto acerca del mantenimiento autónomo que debe de realizar el personal 217 cada vez que ingresa a la máquina, ello consiste en que el operario tiene que verificar si la máquina presenta algún tipo de fuga de agua o aire, que el molde tenga silicona, que no presenten problemas eléctricos y realizar las pruebas necesarias para que el producto no salga con rechupes, caso contrario de no cumplir con las condiciones establecidas, este tiene la obligación de llamar al área de mantenimiento, para que se pueda proceder con las acciones correctivas. A continuación, en la figura 149 y 150 se puede observar algunos de los formatos implementados y colocados en las máquinas inyectoras. Figura 149 Lección en un punto Implementación 218 Figura 150 Pegado Maquinas Seguidamente se les entregó a ambas áreas los formatos necesarios para ejecutar una buena gestión de mantenimiento preventivo, tanto como el cronograma de mantenimiento que deben de hacer cada 15 días el área de mantenimiento, como la solicitud de mantenimiento, la orden de compra, el reporte de mantenimiento cada vez que ocurra una falla, para así poder tener control de las ocurrencias atípicas ocurridas. Asimismo, se brindó la bitácora de mantenimiento para que sea llenada por el encargado de mantenimiento, con la finalidad de obtener información que sirva para la identificación de oportunidades de mejora. A continuación, en la figura 151 se evidencian los formatos colocados para su ejecución y correcto llenado del cronograma de mantenimiento y la bitácora. 219 Figura 151 Cronograma de Mantenimiento y bitácora Implementada En la figura 152, se pueden observar los documentos como la solicitud de mantenimiento, orden de compra y reporte de mantenimiento que el operario y/o el área de mantenimiento han usado para la correcta gestión del mantenimiento en las máquinas inyectoras. 220 Figura 152 Documentos de mantenimiento Implementados 4.1.4 Componente 3: Organización de Procesos 4.1.4.1 Implementación y validación Estandarización del Trabajo- Piloto La estandarización de trabajo contribuyo de manera conjunta con la implementación de las herramientas 5S y ERGOSMED, además de la mejora del TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) en la zona de Inyección por moldeo para lograr la mejora en cuanto al cumplimiento de funciones del personal y así obtener una reducción significativa de los tiempos de paro por ausencia de operario. Como resultado, los operarios lograron conocer el flujo de trabajo y sus funciones, lo que permitió que desarrollen mejor los procedimientos con ayuda de los formatos visuales posicionados en diferentes partes de la zona de inyección, de manera que si un operario no recordaba cómo realizar correctamente el procedimiento podrá consultar fácilmente con dichos formatos. 221 Luego de la implementación, al realizar la evaluación de los tiempos de producción, se identificó que se logró reducir en un 70% los tiempos por paros de ausencia de operario. Ya que el piloto solo posee un periodo de 2 meses, se realizó el cálculo de las horas de parada respecto a los demás meses para la categoría “Piloto”, considerando que también reducirían en un 70%, con la finalidad de lograr comparar estos valores respecto a la situación en la que se encontraba la empresa, los valores esperados y los resultados del piloto, se espera que a largo plazo este logre reducir hasta en un 90% (Ver tabla 57). Tabla 57 Tiempo de paro por Ausencia de Operario Implementación Mes Tiempo de Paro por Ausencia de Operario (Horas) PILOTO Escenario As Is To Be Piloto Enero 118.83 11.88 35.65 Febrero 166.88 16.69 50.06 Marzo 122.80 12.28 36.84 Abril 211.62 21.16 63.49 Mayo 214.17 21.42 64.25 Junio 205.92 20.59 61.78 Julio 359.67 35.97 107.90 Agosto 209.00 20.90 62.70 Septiembre 74.33 7.43 22.30 Total 1,683.22 168.32 504.97 En la figura 153, se evidencia la implementación de documentaciones y afiches visuales en las máquinas inyectoras. 222 Figura 153 Implementación de documentos y afiches en las máquinas inyectoras En la figura 154 se evidencian algunos formatos y documentos visuales para que el operario tenga bien en claro sus funciones. Figura 154 Implementación de documentos 4.1.5 Resultados – VSM Futuro Como se puede observar en la figura 155, se ha obtenido un nuevo Lead Time del proceso a 15 días, gracias a la implementación de las herramientas Lean tales como 5s, ERGOSMED, TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) y Estandarización del Trabajo, todas estas enfocadas en la filosofía Kaizen de mejora continua. 223 Figura 155 VSM Implementación Nota. Adaptado de “Efficiency Enhancement in a Medium Scale Gearbox Manufacturing Company through Different Lean Tools - A Case Study” por V. Saravanan, S. Nallusamy y A. George, 2018, International Journal of Engineering Research in Africa, 34, p. 128-138 (https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/jera.34.128). 4.1.6 Resultados –Métricas La implementación y mejora del modelo tiene como objetivo principal aumentar la disponibilidad de la empresa a través del uso de herramientas Lean enfocados en la filosofía Kaizen de mejora continua. Por lo que, el resultado de cada herramienta generó impactos positivos a lo largo de la implementación. A pesar de que algunos indicadores no llegaron a la meta planeada en el Capítulo 3 debido a algunos factores que se presentó durante la ejecución, los resultados fueron favorables. A continuación, se muestra el resumen de todos los indicadores que miden los resultados del modelo de mejora continua lo que logró un aumento de disponibilidad al 86.88%, valor cercano al del objetivo del proyecto (90% Clase Mundial, 87.48% Sector Plástico), la reducción del tiempo de preparación a 127 minutos, así como la mejora de la calificación de condiciones ergonómicas en los operarios, la reducción de fallas en un 60%, el aumento del OEE a un 78.01%, y la reducción de tiempos de paros por ausencia de operario a 505 horas (Ver tabla 58). 224 Tabla 58 Tabla de indicadores Herramientas Modelo 5s Indicadores de medición Rojo Amarillo Verde AS IS TO BE Resultado >90% 80.19% 90% Clase Mundial, 87.48% Sector Plástico 86.88% Disponibilidad % <80.19% 80.19% – 90% Auditoria: Calificación Puntos <1.87 1.87-4 >4 1.85 4 4.11 Porcentaje de Calificación % <36.9% 36.9%-80% >80% 36.9% 80% 82.3% Tiempo de Set Up Min <293 293-87.9 <87.9 293 87.9 127 REBA (Posición: Recojo de Herramientas) REBA (Adquisición de Molde) ERGOSMED Unidad Puntos Puntos REBA (Posición: Traslado de Molde) Puntos RULA(Posición: Recojo de Herramientas) Puntos RULA (Adquisición de Molde) Puntos RULA (Posición: Traslado de Molde) Puntos NIOSH (Adquisición de Molde) NIOSH(Posición: Traslado de Molde) Puntos >7 (Riesgo Alto, muy alto) >7 (Riesgo Alto) 4-7 (Riesgo Medio) 3-6 (Riesgo Intermedio) 1-3 (Riesgo Inapreciable, bajo) 1-2 (Riesgo Aceptable) 10 (Riesgo Alto) 11 (Riesgo Muy Alto) 1-3 (Riesgo Inapreciable, bajo) 13 (Riesgo Muy Alto) 7 (Cambios Urgentes) 6 (Riesgo Medio) 2 1-2 (Riesgo Aceptable) 6 (Rediseño de la tarea) 4 (Evaluar cambios) >3 1-3 LI : 4.527 <1 Puntos 3 0.913 <1 LI: 3.803 0 (no hay carga) 225 TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) Estandarización del Trabajo MTBF horas <38.12 38.12 – 69.83 >69.83 38.12 69.83 96.81 MTTR Min >58 58-65 <65 58 41.3 60 Tiempo de Falla Horas >1712 1712-428 <428 1712 428 684.94 OEE % <68.52% 68.52%-85% >85% 68.52% 85% 78.01% Tiempos de paros por ausencia de operario horas >1683 1683-168 <168 1683 168 505 226 4.2 Evaluación del Impacto Económico- Financiero En este apartado se realizará el análisis del impacto financiero del proyecto en base a la reducción de los costos extras generados por los tiempos improductivos de paradas de máquina. Cabe resaltar que el estudio está enfocado en reducir los tiempos de paradas y como consecuencia aumentar el porcentaje de disponibilidad. Para el financiamiento del proyecto se considera el 60% del capital que nos brinda la empresa y 40% será financiado por una entidad bancaria a una tasa de interés mensual del 12%. En la tabla 59 y 60 se puede observar los valores del financiamiento y el cálculo de las cuotas del préstamo. Tabla 59 Valores del Financiamiento Inversión Total del Proyecto 25,292 Capital Propio 15,175 (60%) Financiamiento 10,117 (40%) Préstamos en meses 5 Tasa de Interés 12.00 % Tabla 60 Calculo de las cuotas del préstamo # Cuota Saldo Actual Intereses Amortizac. Ser. Saldo Deuda Final 0 10,117 1 10,117 1,214 1,592 2,806 8,524 2 8,524 1,023 1,784 2,806 6,741 3 6,741 809 1,998 2,806 4,743 4 4,743 569 2,237 2,806 2,506 5 2,506 301 2,506 2,806 0 La evaluación del proyecto se rige por los meses de Enero a Setiembre del año 2021, con la finalidad de tener el mismo rango de datos y así lograr comparar los resultados con los datos brindados por la empresa durante el mismo rango de meses en el año 2019. Finalmente, se considera una Tasa de corte CPPC mensual de 16.80%, este fue calculado en base a los parámetros financieros del mercado y los estados financieros de la empresa. A 227 continuación, en la tabla 61 se puede observar el cálculo del WACC (Costo medio ponderado de capital): 𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑑𝑡 + ( 𝐷 𝐷 ) + 𝐾𝑒 + ( ) 𝐷+𝑃 𝐷+𝑃 Tabla 61 Calculo del WACC o Tasa de corte CPPC Distribución Pasivos (D) Patrimonio (P) Deuda S/10,117 S/15,175 S/25,292 Participación 40.00% 60.00% 100.00% Costo 12.00%(Kdt) 20.00% (Ke) Costo Pond. 4.800% 12.000% 16.80% 4.2.2 Flujo de Caja Se realizó el Flujo de Caja para el proyecto de inversión, el periodo tomado fue mensual (Enero a Setiembre del 2021). A continuación, en la tabla 62 se puede observar los costos operativos mensuales del proyecto entre estos la contratación de Mecánicos, capacitadores y supervisores que son participes del desarrollo del proyecto. Tabla 62 Costos Operativos Mensuales del Proyecto Costos Operativos Mensuales del Proyecto Sueldo Mecánico especialista S/ 2,000 Sueldo Capacitador 1 S/ 500 Sueldo Capacitador 2 S/ 500 Sueldo Supervisor 1 S/ 2,500 Sueldo Supervisor 2 S/ 2,500 Sueldo Supervisor 3 S/ 2,500 Costo Operativo Total Mensual S/ 10,500 A partir del mes 1 se tendrá un retorno de la inversión generado por la reducción de costo de horas-extras máquina y la reducción de costo de horas-extra hombre, estos son beneficios logrados por la mejora del proceso. En la tabla 63 se puede apreciar los costos por hora extra de Máquina y Mano de Obra. 228 Tabla 63 Costos extra por hora de máquina y mano de obra 66.3 SOLES /HORA COSTO EXTRA-MÁQUINA / HORA COSTO EXTRA-MANO DE OBRA / HORA 5.77 SOLES /HORA A continuación, se pueden mostrar las ecuaciones para realizar los cálculos del ahorro por horas extra Máquina y Mano de Obra, ingresos del proyecto. • 𝑪á𝒍𝒄𝒖𝒍𝒐 𝒅𝒆 𝒂𝒉𝒐𝒓𝒓𝒐 − 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝑬𝒙𝒕𝒓𝒂 𝑴á𝒒𝒖𝒊𝒏𝒂 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟 𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 × 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐸𝑙é𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 𝑠 4,492 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 66.3 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 297,796 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 • 𝑪á𝒍𝒄𝒖𝒍𝒐 𝒅𝒆 𝒂𝒉𝒐𝒓𝒓𝒐 − 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝑬𝒙𝒕𝒓𝒂 𝑴𝑶 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑀𝑂 × 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 = 𝑠 7,427.30 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 5.77 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 25,917 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 • 𝑨𝒉𝒐𝒓𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 = 𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 + 𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 297,796 𝑆𝑜𝑙𝑒𝑠 + 25,917 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 = 323,714 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 Asimismo, el resumen de los cálculos de ahorro de las horas extra hombre y máquina (ingreso del proyecto) mensuales se puede observar en la tabla 64. 229 Tabla 64 Resumen de resultados obtenidos para cálculo de ahorro ACTUAL HORAS HORAS EXTRA- EXTRA- MÁQUINA MO Enero 623.2 Febrero MESES MEJORADO - CON PROYECTO COSTO COSTO HORAS HORAS HORAS HORAS EXTRA EXTRA MÁQUINA HOMBRE EXTRA- EXTRA- MÁQUINA MO 623.2 S/ 41,318 S/ 3,596 248.02 646.05 646.05 S/ 42,833 S/ 3,728 Marzo 661.47 661.47 S/ 43,855 Abril 840.77 840.77 Mayo 1,026.12 Junio INGRESOS DEL PROYECTO (AHORRO) COSTO COSTO HORAS HORAS HORAS HORAS AHORRO AHORRO AHORRO AHORRADAS AHORRADAS EN SOLES - EN SOLES TOTAL EN MÁQUINA MO MÁQUINA - MO SOLES EXTRA EXTRA MÁQUINA MO 248.02 S/ 16,444 S/ 1,431 375.18 375.18 S/ 24,874 S/ 2,165 S/ 27,039 251.99 251.99 S/ 16,707 S/ 1,454 394.06 394.06 S/ 26,126 S/ 2,274 S/ 28,400 S/ 3,817 264.38 264.38 S/ 17,528 S/ 1,525 397.09 397.09 S/ 26,327 S/ 2,292 S/ 28,618 S/ 55,743 S/ 4,851 328.67 328.67 S/ 21,791 S/ 1,896 512.10 512.10 S/ 33,952 S/ 2,955 S/ 36,907 1,026.12 S/ 68,032 S/ 5,921 408.53 408.53 S/ 27,086 S/ 2,357 617.59 617.59 S/ 40,946 S/ 3,564 S/ 44,510 861.89 861.89 S/ 57,143 S/ 4,973 339.98 339.98 S/ 22,541 S/ 1,962 521.91 521.91 S/ 34,602 S/ 3,011 S/ 37,614 Julio 1,149.15 1,149.15 S/ 76,189 S/ 6,631 441.99 441.99 S/ 29,304 S/ 2,550 707.16 707.16 S/ 46,885 S/ 4,081 S/ 50,966 Agosto 793.35 793.35 S/ 52,599 S/ 4,578 311.26 311.26 S/ 20,637 S/ 1,796 482.09 482.09 S/ 31,962 S/ 2,782 S/ 34,744 Setiembre 825.31 825.31 S/ 54,718 S/ 4,762 340.83 340.83 S/ 22,597 S/ 1,967 484.48 484.48 S/ 32,121 S/ 2,795 S/ 34,916 TOTAL 7,427.30 7,427.30 S/ 492,430 S/ 42,856 S/ 2,936 S/ 2,936 S/ 194,634 S/ 16,939 S/ 4,492 S/ 4,492 S/ 297,796 S/ 25,917 S/ 323,714 230 Asimismo, se consideró un costo de depreciación para cada mes S/. 162.00, siendo un total de S/. 1456.00. El cálculo del valor residual se puede observar en la tabla 65, debido a la adquisición de estantes de herramientas, nuevas herramientas, carro de soporte, entre otros formatos y útiles de escritorio. Tabla 65 Valor Residual Valor Comercial S/ 7,764.00 Valor Libros -S/ 6,308.25 Uti. Operativa S/ 1,455.75 IR -S/ 429.45 Uti. Neta S/ 1,026.30 Valor Libros S/ 6,308.25 Valor Residual S/ 7,334.55 Asimismo, en el Flujo de Caja del Proyecto que se puede observar en la tabla 66, se puede evidenciar el impacto y vinculación de la Inversión tangible e intangible (Recursos operativos a invertir) en el proyecto respecto a las mejoras económicas para la empresa. El ahorro de horas extras Máquina y Mano de Obra son un total de S/.323,713.46 entre los meses de Enero a Setiembre. 231 Tabla 66 Flujo de Caja del Proyecto – Escenario Moderado Enero Agosto Setiembre Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 S/24,874 S/ 26,126 S/ 26,327 S/ 33,952 S/ 40,946 S/ 34,602 S/ 46,885 S/ 31,963 S/ 32,121 S/2,165 S/ 2,274 S/ 2,291 S/ 2,955 S/ 3,563 S/ 3,011 S/ 4,080 S/ 2,782 S/ 2,795 S/10,500 S/(162) S/10,500 S/(162) S/10,500 S/(162) S/10,500 S/(162) S/10,500 S/(162) S/10,500 S/(162) S/10,500 S/(162) S/10,500 S/(162) S/10,500 S/(162) Interés pagado S/(1,214) S/(1,023) S/(809) S/(569) S/(301) S/0 S/0 S/0 S/0 Utilidad Antes de Impuestos Impuesto a la renta (29.5%) S/15,163 S/(4,473) S/16,715 S/(4,931) S/17,147 S/(5,058) S/25,676 S/(7,574) S/33,547 S/(9,896) S/26,952 S/(7,951) S/40,304 S/(11,890) S/24,082 S/(7,104) S/24,255 S/(7,155) Utilidad Neta S/10,690 S/11,784 S/12,089 S/18,102 S/23,651 S/19,001 S/28,414 S/16,978 S/17,100 (+) Depreciaciones (-) Pago principal de la deuda S/162 S/(1,592) S/162 S/(1,784) S/162 S/(1,998) S/162 S/(2,237) S/162 S/(2,506) S/162 S/0 S/162 S/0 S/162 S/0 S/162 S/0 Flujo Neto (a) S/9,259 S/10,162 S/10,253 S/16,026 S/21,307 S/19,163 S/28,576 S/17,140 S/17,261 Mes 0 Reducción de Horas Extra Máquina Reducción de Horas Extra Hombre Costos Operativos Depreciación Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Inversion Tangible S/(7,764) Inversion Intangible V.R. S/(17,528) Flujo de Inversiones (b) S/(25,292) S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/0 S/7,335 Flujo Efectivo Neto (a+b) S/(25,292) S/9,259 S/10,162 S/10,253 S/16,026 S/21,307 S/19,163 S/28,576 S/17,140 S/24,596 S/7,335 232 En la tabla 67 se observan las horas reducidas después del piloto, considerando el escenario moderado. Tabla 67 Tabla de horas resultados de la propuesta Cambio de molde 1,745.74 horas Falla de Máquina 684.94 horas Paros por ausencia de operario 504.97 horas Con la finalidad de poder analizar los resultados obtenidos del flujo de caja mostrados anteriormente, se procede a desarrollar los indicadores de rentabilidad. 4.2.3 Beneficio / Costo TIR VAN Se analizaron los indicadores de rentabilidad como son el VAN, TIR, Costo Beneficio B/C (Económicos y Financieros) y la Tasa de corte CPPC (WACC) (Ver tabla 68). Tabla 68 Tabla Tasa de Corte CPPC, VAN, TIR Tasa de corte CPPC 16.80% Valor Presente Neto VAN S/43,143.80 TIR 48.39% B/C E 2.71 Tal como se aprecia los datos obtenidos en la tabla 78, se obtuvo un VAN de S/. 43,143.80 es decir, el proyecto lograra recuperar la inversión y asimismo adquirir S/. 43,143.80 sobre la inversión. Asimismo, se calculó un TIR de 48.39% y un RBC de 2.71, esto quiere decir que por cada sol que la empresa invierte el proyecto tendrá un rendimiento de S/. 2.71. Mediante estos valores es posible afirmar que el proyecto es viable, principalmente porque el VAN y RBC son mayores a 0. Los indicadores obtenidos con el proyecto son considerados para un escenario moderado. En la tabla 69 se muestra los valores de los tiempos de las tres principales causas que generan costos extras, considerados en los tres escenarios propuestos. 233 Tabla 69 Escenarios (Pesimista. Moderado y Optimista) Impacto de las Consecuencias ESCENARIOS (Horas Extra de Máquina y MO) Pesimista Moderado Optimista Cambio de molde 2,419.04 horas 1,745.74 horas 1210 horas Falla de Máquina 941.79 horas 684.94 horas 428 horas Paros por ausencia de operario 841.61 horas 504.97 horas 168 horas En la tabla 70 se puede observar los resultados de indicadores financieros del proyecto que se obtuvieron para cada escenario. El desarrollo del flujo económico de los escenarios pesimista, y optimo se puede observar en el anexo 15. Tabla 70 Indicadores ESCENARIOS INDICADORES Pesimista Moderado Optimista VAN S/.12,791 S/.43,144 S/.109,987 TIR 27% 48% 94% B/C 1.51 2.71 5.35 Finalmente, se concluye que, en los tres escenarios, los resultados son positivos para el proyecto, es decir en un escenario pesimista, moderado y optimista se obtienen beneficios y el proyecto se considera viable. 4.2.4 Impacto Económico Además, el presente modelo tiene por objetivo mejorar la disponibilidad de la empresa, esto ocasionado por las paradas de máquina, lo cual genera costos extras y desperdicio de horas productivas. Por lo que se realizó el impacto económico que dicho problema ocasionaba a la empresa donde se evidencio los costos extra en máquina y mano de obra que asumía la empresa por las tres causas principales de las paradas de máquinas que son: los cambios de molde, fallas en las máquinas, y paros por ausencia de operario. Se debe tener en cuenta que las causas raíces que ocasionan estas causas son debido a que los almacenes de moldes y herramientas están desordenados, condiciones disergonómicas de trabajo, método de trabajo empírico en mantenimiento, y funciones y 234 métodos de trabajo no estandarizados, los cuales generan un impacto económico negativo para la empresa puesto que ocasiona costos operativos extras como horas hombre, y horas de máquina para cumplir con lo planeado por un valor de S/. 534,542.78 representando así un 9.86% de los costos de operación. Por lo que, con los costos ya determinados, el objetivo es poder aumentar la disponibilidad de la empresa para que así se obtenga mayores horas productivas, y por ende aumente sus utilidades y disminuir los costos perdidos, para lo cual se planteó objetivos para así poder llegar a la meta como la reducción de los Tiempos de Set Up, la disminución de la calificación de las condiciones ergonómicas de los operarios para una mejor eficiencia y contribuya con lo propuesto, la reducción de fallas en las máquinas y los paros por ausencia del operario, todo esto va a permitir reducir los tiempos de paradas y como consecuencia aumentar la disponibilidad como resultado final del proyecto, además de evitar que la empresa genere costos extras por tiempo no productivo y así pueda ser más eficiente tanto en lo operativo como en lo económico. Cabe resaltar que hasta el momento la empresa con los resultados de la implementación ha generado impactos económicos positivos puesto que se ha reducido en un 5.96% los costos totales de la compañía, así como también los costos extras operativos generados por las horas extras máquina y hombre ocasionados por los Cambio de Molde, Fallas de Máquina y Paros por ausencia de operario disminuyeron en un 60.47%. Finalmente, se pudo obtener un crecimiento de un 12.31% de la utilidad. 4.3 Evaluación de Impactos no económicos 4.3.1 Impactos Ambientales En el sector plástico uno de los temas más controversiales son los impactos positivos o negativos que brindan al medio ambiente. Por ello, durante los últimos años, debido al surgimiento de nuevas normativas que restringen el uso de productos plásticos, las empresas productoras y comercializadoras del sector han tenido que tomar medidas de mitigación, control y prevención. En el presente trabajo en cuanto a impacto ambiental posee una importancia alta, puesto que parte de la investigación regula el consumo de recursos, como lo son en el caso de las herramientas de TPM (Mantenimiento Preventivo y Autónomo) y ERGOSMED. Un claro ejemplo es el uso eficiente de la energía utilizada para la maquinaria en el caso de estudio, ya que mediante una correcta gestión de Mantenimiento se logrará 235 disminuir el malgasto de energía y el ruido proveniente de las constantes reparaciones de máquinas que puede perturbar tanto a personas fuera de la empresa como a trabajadores. Asimismo, la eficiente gestión de Mantenimiento esperada a partir de la implementación del modelo permitirá reducir dichos impactos negativos en base a nuevas propuestas como son la adopción de un sistema de recolección de agua para que se pueda reutilizar en el lavado de las máquinas y así no afecte en gran medida al medio ambiente (Castillo & Quintero, 2018). Por otro lado, para la industria manufacturera tener una avería significa que la máquina no tendrá un nivel productivo requerido, esto también provoca productos de baja calidad, genera inconvenientes con respecto a la seguridad de los trabajadores, perdidas de energía, y contaminación ambiental. Entonces es importante tener en consideración que una máquina tiene que tener un nivel de producción óptimo y pueda lograr obtener los productos requeridos con la mejor calidad. “Si la calidad del producto depende del estado de la máquina cualquier hecho que haga descender esta calidad se considera fallos” (Barona, 2011, p. 42). Por ello, las horas perdidas podrán ser aprovechadas para la producción de nuevos envases plásticos, pero de materia prima proveniente de los productos defectuosos, ya que estos se pueden reciclar para que una vez más sea materia prima y pueda ser usada para producir más objetos o incluso producir energía mediante la combustión controlada de estos materiales. De manera que, se reduzca el impacto negativo por desecho de plástico al medio ambiente. En la industria manufacturare, el sector que genera mayor consumo promedio de consumo energético es el sector del caucho y plástico. Por ejemplo, “en el año 2010, este valor oscilaba en 100 kWh por cada millón de pesos de producción bruta para toda la industria manufacturera, mientras que para la industria del sector plástico se sitúa en 150kWh” (López & Ortiz, 2014, pp. 1). Por ello es importante mantener la eficiencia del proceso de inyección de manera que se obtenga una alta cantidad de envases plásticos con un consumo de energía mínimo. Asimismo, en el caso de la herramienta 5s que a través de la eliminación y separación de objetos dentro del área de trabajo que son innecesarios contribuyen al uso efectivo de los espacios y así mejora el flujo de trabajo. Cabe resaltar que una de las S (SEISO) está enfocado en la limpieza dentro del área, y como resultado contribuye a la reducción de la contaminación del suelo, con esto se podrá cumplir con los alineamientos de la ley N° 28611, cuyo objetivo es salvaguardar el estándar de calidad ambiental y controlar las buenas gestiones ambientales del país (MINAM, 2013). A continuación, se desarrollarán los puntos para la validación del impacto ambiental generado. 236 4.3.1.1 Selección del método de validación El Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA) es una herramienta que permite identificar, prevenir, supervisar, controlar, mitigar y corregir anticipadamente los impactos ambientales negativos derivados de la industria o acciones humanas (Organización para la cooperación y el desarrollo económicos [OECD], 2018). Algunos autores manifiestan que para poder realizar una efectiva evaluación ambiental del proyecto se tiene que realizar a través de matrices de impacto que colaboren de forma efectiva (Soto, 2019). Por lo que, el objetivo de este punto es tener como resultado una medida cuantitativa generada por el caso de estudio con la finalidad de validar el aporte del diseño propuesto sobre el impacto positivo y/o negativo que genera al ambiente y desarrollar medidas de reducción específicas. Este proceso se basa en un enfoque cualitativo-cuantitativo basados en matrices complementarias para el desarrollo, en la tabla 71 se puede apreciar la calificación de criterios de significancia sin controles que se van a usar para el desarrollo de la matriz ambiental. Tabla 71 Criterios de Significancia sin Controles Matriz Ambiental VALOR 1 2 3 Criterios de Significancia Consecuencia (C) Frecuencia (F) -Impacto local, se limita el área donde se El impacto no ocurre realiza la actividad o imperceptible. y ocurre solo una vez Perceptible. -No tiene requisitos legales asociados. Impacto que sobrepasa los límites de la Cada seis meses o es actividad o área de trabajo y es probable que ocurra reversible. Cuenta con requisitos legales. Impacto que pasa los límites de la organización, daños graves e irreversibles al ambiente. Cuenta con requisitos legales. El impacto es recurrente (Al menos una vez por mes) Es muy probable que ocurra Duración (D) -Es fugaz, la alteración dura mientras se realiza la actividad. -Se puede limpiar o revertir en el mismo día. -El impacto es temporal, a pesar que la actividad término, el impacto aún se presenta. -Requieren técnicas de limpieza o atención especial. Permanente el impacto persiste culminada la actividad y la alteración es irreversible. Nota. De “Procedimiento de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales”, por J. Principe, 2015 (https://acortar.link/ntuYP6). En la tabla 72 se puede apreciar la calificación de criterios de significancia con controles que se van a usar para el desarrollo de la matriz ambiental. 237 Tabla 72 Criterios de Significancia con Controles VALOR Consecuencia (C) Criterios de Significancia Frecuencia (F) 1 Cuenta con controles implementados y se cumplen los límites establecidos El impacto no ocurre u ocurre solo una vez en el año 2 No se tiene implementados Cada seis meses controles Es probable que ocurra 3 No se cumplen establecidos los límites El impacto es recurrente (al menos una vez por mes) Es muy probable que ocurra Duración (D) -Es fugaz, la alteración dura mientras se realiza la actividad. -Se puede limpiar o revertir en el mismo día. -El impacto es temporal, a pesar que la actividad término, el impacto aún se presenta. -Requieren técnicas de limpieza o atención especial. -Permanente el impacto persiste culminada la actividad y la alteración es irreversible. Nota. De “Procedimiento de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales”, por J. Principe, 2015 (https://acortar.link/ntuYP6). En la tabla 73 se puede apreciar la clasificación del Aspecto Ambiental que se van a usar para el desarrollo de la matriz ambiental. Tabla 73 Clasificación del Aspecto Ambiental Magnitud del Aspecto Clasificación del Aspecto 1 BAJO 2–8 MEDIO 9 – 12 ALTO 18 - 27 EXTREMADAMENTE ALTO Nota. De “Procedimiento de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales”, por J. Principe, 2015 (https://acortar.link/ntuYP6). 4.3.1.2 Descripción de la metodología de validación La elaboración de la matriz de aspectos e impactos ambientales sigue los siguientes pasos mostrados en la figura 156. 238 Figura 156 Flujo del proceso de elaboración de Matriz de Aspectos e Impactos Ambientales 4.3.1.3 Desarrollo de la Metodología de validación A continuación, en las figuras 157 y 158, se pueden observar el desarrollo de la matriz de aspectos e impactos ambientales del proyecto. 239 Figura 157 Matriz Ambientales (1/2) Versión: 00 MATRIZ DE IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES Página 1 de 2 FECHA DE ACTUALIZACIÓN: AREA/ NOMBRE DEL PROYECTO:____________________________ ELABORADO NAISHA CASO Y ROSA LEON_____________ POR: PERIODO: UBICACIÓN/DIRECCIÓN REVISADO POR 2020________________________________________ MANUFACTURAS Y MOLDES PLÁSTICOS S.A.C.___ SERGIO MERCADO(JEFE DE OPERACIONES) Residuos de Polipropileno Contaminación de Suelo Residuos de Masterbatch Contaminación de Suelo POSICIONAMIENTO DE MOLDE EN LA MÁQUINA INYECTORA Polvo Contaminación de Aire CALIBRACIÓN E INSPECCION INYECTORA Consumo de Energía Eléctrica Cambio climático, debido a la generación de gases de efecto Invernadero / Disminución de la capa de ozono Ruido Aumento en la Contaminación Acústica Consumo de Energía Eléctrica Cambio climático, debido a la generación de gases de efecto Invernadero / Disminución de la capa de ozono X Vapor de agua Aumento de la humedad en el ambiente. Contribuye al calentamiento global. Incremento del efecto invernadero (Cambio Climático Global, 2014) X COMUNIDAD IMPACTOS CRITERIOS RECURSOS NAT. Y ENERGIA SUELO ASPECTOS COLOCACIÓN DE MATERIA PRIMA FABRICACIÓN DE ENVASES PLÁSTICOS FLORA Y FAUNA ACTIVIDADES AIRE PROCESO AGUA RECURSO X CONDICIÓN (N,A,E) C F D A 2 3 2 APROBADO POR: WALTER MERCADO (GERENTE GENERAL) MEDIDAS DE CONTROL OPERACIONAL MAGNITUD DEL ASPECTO (C x F x D) CONTROL 12 CONTROL MAGNITUD DEL ASPECTO (C x F x D) C F D 1 3 2 6 1 3 2 6 Implementación de Checklist de Orden y Limpieza X A 2 3 2 12 N 2 3 1 6 Mantenimiento Preventivo de Extractores de Polvo para disminución de Particulas y Olores 2 2 1 4 N 1 3 2 6 Mejora de la Gestión de Mantenimiento Preventivo para reducir Fallas de Máquina (Reparaciones) 1 1 2 2 N 2 3 2 12 Capacitación de protocolos de seguridad y uso de EPPS Auditivos (Formatos estandarizados) 1 2 2 4 X N 1 3 2 6 Mejora de la Gestión de Mantenimiento Preventivo para reducir Fallas de Máquina (Reparaciones) 1 1 2 2 X N 1 3 2 6 Mantenimiento Preventivo de Extractores de Aire para 1 disminución de Particulas y Olores 2 2 4 x N 1 3 2 6 Creación de Formatos visuales para el correcto uso de los recursos 1 2 1 2 X A 1 2 1 2 Mejora de la Gestión de Mantenimiento Preventivo para reducir Fallas de Máquina (Desperdicios) 1 1 1 1 X X X X INYECCIÓN DE PLÁSTICO Consumo de Agua Residuos de Agua (Fuga en Mangueras) Agotamiento de Recursos Naturales Nota: C:Consecuencia , F: Frecuencia , D: Duración Nota. Adaptado de “Procedimiento de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales”, por J. Principe, 2015 (https://s3-us-west-2.amazonaws.com/ungcproduction/attachments/cop_2020/483849/original/PROC-001-AMB LG_%28Aspectos_ambientales%29.pdf?1583633025). 240 Figura 158 Matriz Ambientales (2/2) Versión: 00 MATRIZ DE IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN DE ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES Página 2 de 2 FECHA DE ACTUALIZACIÓN: AREA/ NOMBRE DEL PROYECTO:____________________________ ELABORADO NAISHA CASO Y ROSA LEON_____________ POR: PERIODO: UBICACIÓN/DIRECCIÓN REVISADO POR 2020________________________________________ MANUFACTURAS Y MOLDES PLÁSTICOS S.A.C.___ SERGIO MERCADO(JEFE DE OPERACIONES) FABRICACIÓN DE ENVASES PLÁSTICOS COMUNIDAD D N 1 3 2 X X N 2 3 Contaminación de Suelo X N 2 Contaminación de Suelo X X A Contaminación de Suelo X X Contaminación de Suelo X X Consumo de Energía Eléctrica Cambio climático, debido a la generación de gases de efecto Invernadero / Disminución de la capa de ozono ELIMINACIÓN DE REBABA Residuos Sólidos de Plástico Contaminación de Suelo SERIAGRAFIA DE PIEZA Residuos de Pintura Residuos de Cinta Adhesiva AIRE EXPULSIÓN DE PIEZA SOLIDIFICADA Residuos de cajas RECURSOS NAT. Y ENERGIA F IMPACTOS SUELO C ASPECTOS ETIQUETADO y EMPAQUETADO Residuos de etiquetas DE PIEZAS CRITERIOS CONDICIÓN (N,A,E) ACTIVIDADES AGUA PROCESO FLORA Y FAUNA RECURSO X X APROBADO POR: WALTER MERCADO (GERENTE GENERAL) MEDIDAS DE CONTROL OPERACIONAL MAGNITUD DEL ASPECTO (C x F x D) CONTROL MAGNITUD DEL ASPECTO (C x F x D) CONTROL C F D 6 Mejora de la Gestión de Mantenimiento Preventivo para reducir Fallas de Máquina (Reparaciones) 1 1 2 2 2 12 Implementación de Checklist de Orden y Limpieza 2 2 1 4 3 2 12 Implementación de Checklist de Orden y Limpieza 2 2 1 4 2 3 2 12 Implementación de Checklist de Orden y Limpieza 2 2 1 4 A 2 3 2 12 Implementación de Checklist de Orden y Limpieza 2 2 1 4 A 2 3 2 12 Implementación de Checklist de Orden y Limpieza 2 2 1 4 Nota: C:Consecuencia , F: Frecuencia , D: Duración Nota. Adaptado de “Procedimiento de Identificación de Aspectos e Impactos Ambientales”, por J. Principe, 2015 (https://s3-us-west-2.amazonaws.com/ungcproduction/attachments/cop_2020/483849/original/PROC-001-AMB LG_%28Aspectos_ambientales%29.pdf?1583633025). 241 4.3.1.4 Análisis de Resultados De acuerdo con el análisis realizado mediante la aplicación de la matriz de Identificación y Evaluación de Aspectos e Impactos Ambientales, se pudo identificar mayor magnitud de Aspectos (12 puntos) en las Actividades del Proceso de Inyección de Envases Plásticos como son: Colocación de Materia Prima, Etapa inicial de la Inyección de Plástico, Eliminación de Rebaba, Serigrafía de Pieza, Etiquetado y Empaquetado de Piezas. Se propuso la implementación de Check list de Orden y Limpieza para la reducción de impactos por Contaminación de Suelo de los Aspectos de Residuos de Polipropileno y Masterbatch, Residuos Sólidos de Plástico, Residuos de Pintura, Residuos de Cinta Adhesiva, Residuos de Etiquetas y Residuos de Cajas. Asimismo, se propuso el desarrollo de Capacitación de Protocolos de seguridad y uso de EPPS Auditivos (Formatos Estandarizados) para mitigar los impactos de Aumento en la Contaminación Acústica. 4.3.2 Impacto en la Seguridad y Salud Ocupacional El diseño propuesto contribuye de manera positiva y significativa al impacto tanto de la salud del trabajador como la seguridad de ellos mismos, ya que una de las herramientas empleadas es la integración de herramientas Lean SMED con aspectos ergonómicos llamado ERGOSMED, cuyo resultado principal es la incorporación de las buenas condiciones de trabajo, enfocado en cumplir y seguir los lineamientos de las normas establecidas, entre estas la norma de Empuje y Tracción ISO (11228-2:2021) y la norma UNE-EN 1005-4:2005 (Evaluación de las posturas y movimientos de trabajo en relación con las máquinas), esto permitirá evaluar y mejorar las condiciones de trabajo de los operarios en referencia a su salud y seguridad ocupacional de los procesos donde se generan mayor riesgos, además de brindarle al operario un ambiente limpio, más ordenado y con procesos estandarizados. Asimismo, al implementar la propuesta de mejora se están siguiendo los alcances de la Ley Nº 29783, esta ley tiene como principal finalidad generar una cultura que le permita a las empresas poder prevenir los riesgos que puedan suceder en el horario laboral. Para ello, cuenta con el deber de prevención de los empleadores, el rol de fiscalización, control del Estado y la participación de los trabajadores y sus organizaciones sindicales (Presidente de la República del Perú, 2016, Ley 29783, Artículo 3). 242 4.3.2.1 Selección del método de validación Para validar el Impacto de Seguridad y Salud Ocupacional de la propuesta se hará uso de la Matriz de Identificación de Peligros, Evaluación y Control de Riesgos (IPERC), la cual es una de las mejores herramientas, ya que puede registrar los peligros totales que se relacionan con las enfermedades y accidentes laborales. La Matriz IPERC, permite identificar los peligros, evaluar, controlar, hacer seguimiento y comunicar los riesgos vinculados con las actividades y procesos de la empresa, además de tomar medidas de control (OHSAS-18001,2015). Algunos autores indican que el análisis de riesgos permite relevar las debilidades en las áreas administrativas como operativas con respecto a las condiciones ergonómicas, ya que los trabajadores realizan trabajos que perjudicaban su sistema musculo esquelético, por lo que una empresa enfocada a la prevención de accidente genera un ambiente de trabajo más seguros y eficiente (Bueno, 2018; Flores, 2020). Este proceso se basa en un enfoque cualitativo-cuantitativo basados en matrices complementarias para el desarrollo, en la tabla 74 se puede apreciar la calificación del índice de probabilidad y severidad que serán usados para el desarrollo de la matriz ambiental. Tabla 74 Índice de probabilidad y severidad matriz IPERC Índice 1 PERSONAS EXPUESTAS (A) De 1 a 3 2 De 4 a 12 3 Más de 12 PROCEDIMIENTOS EXISTENTES (B) PROBABILIDAD CAPACITACIÓN (C) Existen, son satisfactorios y suficientes. Personal entrenado. Conoce el peligro y lo previene. Existen parcialmente pero no son satisfactorios o suficientes. Personal parcialmente entrenado, conoce el peligro, pero no toma acciones de control. No existen. Personal no entrenado, no conoce el peligro no toma acciones de control. EXPOSICIÓN AL RIESGO SEVERIDAD (Consecuencia) Al menos una vez al año (S) Esporádicamente (SO) Al menos una vez al mes (S) Lesión sin incapacidad (S) Disconfort / Incomodidad (SO) Lesión con incapacidad temporal (S) Daño a la salud reversible Lesión con incapacidad permanente (S) Daño a la salud irreversible Eventualmente (SO) Al menos una vez al día (S) Permanente-mente (SO) Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa). En la tabla 75 se puede apreciar la calificación del nivel de riesgo, la interpretación y el significado que serán usados para el desarrollo de la matriz ambiental. 243 Tabla 75 Nivel de Riesgo Matriz IPERC NIVEL DE INTERPRETACIÓN / SIGNIFICADO RIESGO Intolerable No se debe comenzar ni continuar el trabajo hasta que se reduzca el riesgo. Si no es posible reducir el 25-36 Importante 17-24 riesgo, incluso con recursos ilimitados, debe prohibirse el trabajo. No debe comenzarse el trabajo hasta que se haya reducido el riesgo. Puede que se precisen recursos considerables para controlar el riesgo. Cuando el riesgo corresponda a un trabajo que se está realizando, debe remediarse el problema en un tiempo inferior al de los riesgos moderados. Se deben hacer esfuerzos para reducir el riesgo, determinado a las inversiones precisas. Las medidas Moderado 9-16 para reducir el riesgo deben implantarse en un periodo determinado. Cuando el riesgo moderado está asociado con consecuencias extremadamente dañinas (mortal o muy graves), se precisará una acción posterior para establecer, con más precisión, la probabilidad de daño como base para determinar la necesidad de mejora de las medidas de control. Tolerable 5-8 No se necesita mejorar la acción preventiva. Sin embargo, se deben considerar soluciones más rentables o mejoras que no supongan una carga económica importante. Se requieren comprobaciones periódicas para asegurar que se mantiene la eficacia de las medidas de control. Trivial No se necesita adoptar ninguna acción. 4 Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa). En la tabla 76 se puede apreciar el grado de riesgos que serán usados para el desarrollo de la matriz ambiental. Tabla 76 Grado de Riesgo Matriz IPERC GRADO DE PUNTAJE RIESGO RIESGO SIGNIFICATIVO Trivial (T) 4 NO Tolerable (TO) De 5 a 8 NO Moderado (M) De 9 a 16 NO Importante (IM) De 17 a 24 SI Nota. De “Normas OHSAS 18001”, por Occupational Health and Safety Assesment, 2015 (https://n9.cl/zibxa). 4.3.2.2 Descripción de la metodología de validación La elaboración de la Matriz de Identificación de Peligros, Evaluación y Control de Riesgos (IPERC) siguen los siguientes pasos mostrados en la figura 159. 244 Figura 159 Flujo del Proceso de elaboración de la Matriz IPERC 4.3.2.3 Desarrollo de la Metodología de validación A continuación, en la figura 160, 161, 162, 163, 164 y 165, se puede observar el desarrollo de la Matriz de Identificación de Peligros, Evaluación y Control de Riesgos (IPERC) de cada proceso. 245 Figura 160 Matriz IPERC del Proceso Preparación de MP y Máquina Inyectora MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES Elaborado por: ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO Revisado por: Jefe de Producción (SERGIO MERCADO) Aprobado por: IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO RIESGO CO NSECUENCIAS CAPACITACIONES Y CAPACIDADES EXPOSICIÓN AL RIESGO PROBABILIDAD SEVERIDAD PxS CLASIFICACIÓN DEL RIESGO CO NTRO LES PRO PUESTO S EVENTO PELIGRO SO PERSONAS EXPUESTAS Psicosocial Esfuerzo Visual y Mental Fátiga, Cansancio, Estrés, Dolor de Cabeza - 1 3 2 3 9 1 9 Moderado Formato estandarizado para verificación de MP Ergonómico Sobreesfuerzos repetitivos, Caidas porque el operario no soporta el peso Dolores Lumbares, Lesiones y/o fracturas musculoesqueléticos - 1 3 2 3 9 2 18 Importante Implementación de estudio ergonómico para correcta postura a adoptar en el proceso Trabajo Manual Repetitivo Ergonómico Movimientos repetitivos de Espalda, Brazos, manos y muñecas Fátiga, Cansancio, Estrés, Dolor de Cabeza, cansancio corporal (dolores musculoesqueleticos) Existencia de Cilindros Mezcladores 1 1 2 3 7 2 14 Moderado Mantenimiento Preventivo en los Cilindros Mezcladores este pueda evitar tener fallas constantes, y se tenga que realizar el trabajo manualmente. Trabajo a Altura (Uso de Escaleras) Fisico Caida del Operario Fracturas y Lesiones Musculoesqueleticas - 1 3 2 3 9 3 27 Intolerable Mantenimiento Preventivo de Escaleras y Uso correcto de EPPS Emisión de Humos, Gases Quimico Inhalación de Gases y Humos Irritación de Nariz, fosas nasales, vias respiratorias, dolor de cabeza, mareos - 1 3 2 3 9 2 18 Importante Capacitación en uso correcto de epps Intolerable PRO CESO CONTROLES EXISTENTES N° Charlas de Uso correcto de EPPS para evitar contacto de Piel con Fuego y concientizar a operarios de los peligros existentes, Formato estandarizado del proceso a realizar (Formatos visuales) ACTIVIDAD PELIGRO S CLASE Visualización Constante Levantamiento de Cargas Recepción de MP (Verificación de MP) Mezclado en Tolva 1 PREPARACIÓN DE MP Y MÁQUINA INYECTORA Gerencia General (WALTER MERCADO) EVALUACIÓ N DEL RIESGO P R O B A B ILID A D CO NTRO LES EXISTENTES Purgación de Máquina Empleo de Fuego Quimico y Fisico Contacto de Piel con Fuego Quemaduras Uso de Guantes de Seguridad 1 3 2 3 9 3 27 Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/). 246 Figura 161 Matriz IPERC del Proceso Cambio de Molde MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES SEVERIDAD - 1 3 2 3 9 3 27 Psicosocial Esfuerzo Visual y Mental Fátiga, Estrés - 1 3 2 3 9 1 9 Ergonómico Esfuerzo Corporal ( Posturas incorrectas) Daños musculoesqueléticos - 1 3 2 3 9 2 18 Desacoplo de Sistemas Posibles Fugas de Aire o Agua Químico y Físico Inhalación de Agentes Biológicos por vias respiratorias, Caidas por piso mojado Mareos, Irritación de Vias respiratorias, Lesiones y fracturas fisicas Herramientas Desgastadas 1 3 2 3 9 2 18 Empleo Manual Repetitivo (Falta de EPPS) Ergonómico Esfuerzo Corporal ( Posturas incorrectas) Daños musculoesqueléticos - 1 3 2 3 9 2 18 Sobreesfuerzos manuales Ergonómico Herramientas Desgastadas 1 3 2 3 9 2 18 - 1 3 2 3 9 2 18 - 1 3 2 3 9 2 18 Trabajo Visual Constante (Identificación de Posición de Molde) Empleo Manual Repetitivo (Falta de EPPS) CAMBIO DE MOLDE Desajuste de Anclajes Levantamiento de Retiro y Colocación Cargas del Molde a Máquina Manipuleo de Carga Inyectora Repetitiva (Esfuerzos verticales) Ergonómico Ergonómico Fátiga, Cansancio, Estrés, Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio Brazos, manos y muñecas corporal (dolores musculoesqueleticos) Sobreesfuerzos repetitivos Dolores Lumbares, Lesiones (Verticales), Caidas por no soporte de y/o fracturas peso musculoesqueleticos Daños musculoesqueléticos Esfuerzo Corporal ( Posturas (Dolores Lumbares, incorrectas) lesiones, entre otros) PxS PROBABILIDAD Fracturas y Lesiones Musculoesqueleticas Levantamiento de Cargas CLASIFICACIÓN DEL RIESGO EXPOSICIÓN AL RIESGO Caida de Molde sobre el operario CLASE CO NTRO LES PRO PUESTO S Intolerable CONTROLES EXISTENTES Ergonómico PELIGRO S CO NTRO LES EXISTENTES Capacitación para uso correcto de Montacarga (Posición ergonomica adecuada y funcionamiento) Moderado CO NSECUENCIAS ACTIVIDAD Traslado de Molde a Máquina Inyectora 2 EVENTO PELIGRO SO CAPACITACIONES Y CAPACIDADES PRO CESO P R OB A B ILID A D PERSONAS EXPUESTAS N° Gerencia General (WALTER MERCADO) EVALUACIÓ N DEL RIESGO Implementación de Layout de estantes de moldes para rápida identificación Importante Aprobado por: Implementación de carrito de soporte de herramientas Importante Jefe de Producción (SERGIO MERCADO) IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO RIESGO Capacitación para uso correcto de EPPS y desarrollo del Proceso (Formatos estandarizados visuales del proceso) Importante Revisado por: Implementación de carrito de soporte de herramientas Importante ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO Check list de estado de herramientas, Adquisición de herramientas optimas para el proceso Importante Importante Elaborado por: Implementación de Brazo de Soporte Metalico para mitigar peso del molde Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/). 247 Figura 162 Matriz IPERC del Proceso Cambio de Molde y Calibración e Inspección de Máquina Inyectora MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES Jefe de Producción (SERGIO MERCADO) Aprobado por: IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO RIESGO PROBABILIDAD SEVERIDAD 2 3 9 2 18 Lesiones musculoesqueleticas, Dolores de espalda - 1 3 2 3 9 2 18 Inhalación de Agentes Biológicos por vias respiratorias, Caidas por piso mojado Mareos, Irritación de Vias respiratorias, Lesiones y fracturas fisicas - 1 3 2 3 9 1 9 Moderado Quimicos Inhalación de Agentes Biológicos por vias respiratorias Mareos, Irritación de Vias respiratorias - 1 3 2 3 9 1 9 Moderado Fisico Caidas por piso mojado Lesiones y fracturas fisicas - 1 3 2 3 9 3 27 Intolerable Psicosocial Esfuerzo Visual y Mental Fátiga, Cansancio, Estrés, Dolor de Cabeza - 1 3 2 3 9 1 Moderado Empleo Manual Repetitivo (Falta de EPPS) Ergonómico Sobreesfuerzos de Manos y Muñecas, Posturas Incorrectas (Recojo de Herramientas del suelo) Posibles Fugas de Aire o Agua Quimico y Fisico Posibles Fugas de Aire Posibles Fugas de Agua Constante Establecimiento de Visualización de Panel Parámetros de Control CO NTRO LES EXISTENTES PxS EXPOSICIÓN AL RIESGO CALIBRACIÓN E INSPECCIÓN INYECTORA Implementación de Carro de Soporte de Herramientas con medidas ergonomicamente óptimas 3 CO NSECUENCIAS Fátiga, Cansancio, Estrés, Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio Brazos, manos y muñecas corporal (dolores musculoesqueleticos) Mantenimiento Preventivo de Máquina Check list de estado de herramientas, Adquisición de herramientas optimas para el proceso 1 EVENTO PELIGRO SO Ergonómico CAMBIO DE MOLDE CO NTRO LES PRO PUESTO S Herramientas Desgastadas CLASE Empleo Manual Aseguramiento de Repetitivo (Falta de Anclajes en el molde EPPS) Instalación de Sistemas 3 PELIGRO S CAPACITACIONES Y CAPACIDADES ACTIVIDAD PERSONAS EXPUESTAS 2 PRO CESO P R OB A B ILID A D CONTROLES EXISTENTES N° Gerencia General (WALTER MERCADO) EVALUACIÓ N DEL RIESGO CLASIFICACIÓN DEL RIESGO Revisado por: Importante ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO Importante Elaborado por: 9 Capacitación para uso correcto de EPPS y desarrollo del Proceso (Formatos estandarizados visuales del proceso) Capacitación para uso correcto de EPPS y desarrollo del Proceso (Formatos estandarizados visuales del proceso) Checklist de Limpieza (Piso Mojado) y Mantenimiento Preventivo Implementación de Formatos Estandarizados para realización del proceso óptimo (Lesión de un punto) Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/). 248 Figura 163 Matriz IPERC del Proceso Inyección y Expulsión de pieza solidificada MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES Jefe de Producción (SERGIO MERCADO) Aprobado por: IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO RIESGO EXPOSICIÓN AL RIESGO PROBABILIDAD SEVERIDAD PxS Fisico Exposición del operario al ruido Sordera parcial, Dolores de Cabeza, estrés - 1 3 2 3 9 2 18 Fisico Exposición del operario al ruido Sordera parcial, Dolores de Cabeza, estrés - 1 3 2 3 9 2 18 Calentamiento de Máquina Mecánico Contacto de Piel con expulsión de plástico caliente Quemaduras Leves - 1 3 2 3 9 2 18 Importante Emisión de gases, humos Quimico Inhalación de Gases y Humos Irritación de Nariz, fosas nasales, vias respiratorias, dolor de cabeza, mareos - 1 3 2 3 9 2 18 Importante Fundición de Plástico Ruido Fisico Exposición del operario al ruido Sordera parcial, Dolores de Cabeza, estrés - 1 3 2 3 9 2 18 Ruido Fisico Exposición del operario al ruido Sordera parcial, Dolores de Cabeza, estrés - 1 3 2 3 9 2 18 Movimientos Repetitivos Verticales Ergonómico Recoger piezas constantemente Dolores Lumbares, Fátiga, Mareos por el constante movimiento de agacharse - 1 3 2 3 9 2 18 Calentamiento del producto Fisico Contacto de Piel con pieza caliente Quemaduras leves en piel del operario - 1 3 2 3 9 2 18 Constante Visualización de Piezas (Verificación de Calidad) Psicosocial Esfuerzo Visual y Mental Fátiga, Cansancio, Estrés, Dolor de Cabeza - 1 3 2 3 9 2 18 PELIGRO S CLASE Ruido producido por el proceso de Inyección Ruido Enfriamiento de Plástico 5 EXPULSIÓN DE Extracción de Pieza PIEZA SOLIDIFICADA CO NTRO LES EXISTENTES Importante Importante CAPACITACIONES Y CAPACIDADES 4 CO NSECUENCIAS ACTIVIDAD Inyección del Plástico al Molde INYECCIÓN DE PLÁSTICO EVENTO PELIGRO SO PERSONAS EXPUESTAS PRO CESO CONTROLES EXISTENTES N° Gerencia General (WALTER MERCADO) EVALUACIÓ N DEL RIESGO P R O B A B ILID A D CLASIFICACIÓN DEL RIESGO Revisado por: Importante Importante Importante Importante ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO Importante Elaborado por: CO NTRO LES PRO PUESTO S Capacitación de uso correcto de EPPS Capacitación de uso correcto de EPPS Capacitación de uso correcto de EPPS, Mantenimiento Preventivo de Máquina (Checklist de estado de Máquina) Capacitación para uso correcto de EPPS y desarrollo del Proceso (Formatos estandarizados visuales del proceso) Capacitación de uso correcto de EPPS Capacitación de uso correcto de EPPS Análisis Ergonómico de Postura Capacitación de uso correcto de EPPS Implementación de formato estandarizado para rápida identificación de fallas Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/). 249 Figura 164 Matriz IPERC del Proceso de Eliminación de Rebaba MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES Revisado por: Jefe de Producción (SERGIO MERCADO) Aprobado por: IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO RIESGO CLASIFICACIÓN DEL RIESGO Corte con Filo - 1 3 2 3 9 2 18 Importante Capacitación de uso correcto de EPPS, Check list de estado de Herramientas, Adquisición de herramientas ergonomicamente óptimas para el proceso Fisico Ingreso a fosas nasales de residuos sólidos Irritación de Nariz - 1 3 2 3 9 2 18 Importante Capacitación de uso correcto de EPPS Fátiga, Cansancio, Estrés, Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio Brazos, manos y muñecas corporal (dolores musculoesqueleticos) - 1 3 2 3 9 2 18 Importante 6 ELIMINACIÓN DE REBABA Mecánico Cortes, Heridas y desangrado en Piel Análisis Ergonómico de Postura Fátiga, Cansancio, Estrés, Dolor de Cabeza - 1 3 2 3 9 1 9 Moderado Desbaste de material Emisión de residuos sobrante (Rebaba) Sólidos CO NSECUENCIAS Implementación de formato estandarizado para rápida verificación de Apilamiento Fátiga, Cansancio, Estrés, Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio Brazos, manos y muñecas corporal (dolores musculoesqueleticos) - 1 3 2 3 9 2 18 Importante Empleo de Herramientas punzocortantes CO NTRO LES PRO PUESTO S EVENTO PELIGRO SO Análisis Ergonómico de Postura Trabajo Manual Repetitivo Ergonómico Visualización Constante del Producto (Verificación de Apilamiento) Psicosocial Apilado del Producto en proceso Trabajo Manual Repetitivo Ergonómico Esfuerzo Visual y Mental PxS CLASE SEVERIDAD PELIGRO S PROBABILIDAD ACTIVIDAD EXPOSICIÓN AL RIESGO PRO CESO P R OB A B ILID A D CO NTRO LES EXISTENTES CAPACITACIONES Y CAPACIDADES N° Gerencia General (WALTER MERCADO) EVALUACIÓ N DEL RIESGO PERSONAS EXPUESTAS ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO CONTROLES EXISTENTES Elaborado por: Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/). 250 Figura 165 Matriz IPERC del Proceso de Serigrafía de Pieza y Etiquetado, empaquetado de piezas MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, EVALUACIÓN DE RIESGOS Y DETERMINACIÓN DE CONTROLES ROSA LEÓN Y NAIBETH CASO Revisado por: Jefe de Producción (SERGIO MERCADO) Aprobado por: IDENTIFICACIÓ N DE FACTO RES DE RIESGO RIESGO Ergonómico Derivación a Distribución Levantamiento de Cargas Ergonómico CLASIFICACIÓN DEL RIESGO Trabajo Manual Repetitivo Conteo de Productos 3 2 2 8 2 16 Moderado Psicosocial 1 Capacitación para uso correcto de EPPS y desarrollo del Proceso (Formatos estandarizados visuales del proceso) Fátiga, Cansancio, Estrés, Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio Brazos, manos y muñecas corporal (dolores musculoesqueleticos) - 1 3 2 2 8 2 16 Moderado Constante Visualización - Análisis Ergonómico de Postura Fátiga, Cansancio, Estrés, Dolor de Cabeza - 1 3 2 3 9 1 9 Moderado Ergonómico Irritación de Nariz y Piel, Alergias a la Piel Implementación de formato estandarizado para rápido Conteo de Productos Fátiga, Cansancio, Estrés, Movimientos repetitivos de Espalda, Dolor de Cabeza, cansancio Brazos, manos y muñecas corporal (dolores musculoesqueleticos) - 1 3 2 3 9 2 18 Importante Trabajo Manual Repetitivo (Esfuerzos Horizontales) Inhalación de Toxinas y Contacto de Piel con Tinta Análisis Ergonómico de Postura y Movimientos Dolores de espalda, brazos, manos y muñecas - 1 3 2 3 9 2 18 Importante Quimico y Fisico CO NSECUENCIAS SEVERIDAD Empleo de Tintas CO NTRO LES PRO PUESTO S EVENTO PELIGRO SO PROBABILIDAD CLASE EXPOSICIÓN AL RIESGO ETIQUETADO y EMPAQUETADO DE PIEZAS Sellado y ensamblado del Diseño PELIGRO S CAPACITACIONES Y CAPACIDADES 8 SERIGRAFIA DE PIEZA ACTIVIDAD PERSONAS EXPUESTAS 7 PRO CESO CONTROLES EXISTENTES N° Gerencia General (WALTER MERCADO) EVALUACIÓ N DEL RIESGO Análisis Ergonómico de Postura y Movimientos Esfuerzo Visual y Mental Sobreesfuerzos repetitivos P R OB A B ILID A D CO NTRO LES EXISTENTES PxS Elaborado por: Nota. Adaptado de “Método Matriz IPERC”, por Occupational Health and Safety Assesment Series-18001, 2015 (https://www.isotools.cl/ohsas-18001-matriz-iperidentificacion-peligros-evaluacion-riesgos/). 251 4.3.2.4 Análisis de Resultados En base al análisis realizado mediante la Matriz IPERC, se identificaron 4 riesgos Intolerables y 25 riesgos Importantes para todo el proceso de Inyección por moldeo de Plásticos. En cuanto a Riesgos Intolerables, para el Proceso de Preparación de Materia Prima y Máquina Inyectora, se identificó como Evento Peligroso la caída del Operario, lo cual podría ocasionarle Fracturas y Lesiones Musculo esqueléticas al realizar trabajo en altura (uso de escaleras) para el mezclado en Tolva de la Materia Prima. Se propuso como control el efectuar Mantenimiento Preventivo a escaleras y concientizar a los operarios sobre la importancia del uso de EPPS. Asimismo, se identificaron los siguientes EPPS que deben ser considerados para los siguientes procesos: Proceso de Preparación de Materia Prima - Lentes de seguridad (Cuya duración depende del trabajo que se realiza debiendo proveer cambio por roturas o deterioros): Transparente - Casco de seguridad normado: Casco de Polietileno de alta densidad y diseño ultraliviano. Debe cumplir Norma ANSI Z89.1 y ITINTEC 399.018. - Respirador media cara para vapores orgánicos con filtros 6200: Máscara de media cara de Silicona lavable. - Zapatos de seguridad con punta de acero: Características que debe tener: o Tipo botín Capellana de cuero, liviano para evitar sobresfuerzo postural por peso de zapato o Puntera de seguridad de acero con aislante térmico y dieléctrico. o Planta de antideslizante de caucho resistente a hidrocarburos y sus derivados, inyectado directo (una sola pieza) importante para reducir riesgo a resbalones. o Debe tener aislante eléctrico es necesario para interacción ocasional con electricidad. o Entresuelo de PU de baja densidad y alta resiliencia, ultra liviano, con textil. o Debe cumplir norma NTP 241.004 y ANSI Z 41.1. - Uso de Tapones auditivos de silicona u orejeras adosados al casco. - Guantes Antideslizantes de Hilo con PVC. - Uniforme (Ministerio de Cultura, 2019). 252 Proceso de Preparación de Máquina Inyectora - Lentes de seguridad (Cuya duración depende del trabajo que se realiza debiendo proveer cambio por roturas o deterioros): Transparente - Casco de seguridad normado: Casco de Polietileno de alta densidad y diseño ultraliviano. Debe cumplir Norma ANSI Z89.1 y ITINTEC 399.018. - Zapatos de seguridad con punta de acero: Características que debe tener: o Tipo botín Capellana de cuero, liviano para evitar sobresfuerzo postural por peso de zapato o Puntera de seguridad de acero con aislante térmico y dieléctrico. o Planta de antideslizante de caucho resistente a hidrocarburos y sus derivados, inyectado directo (una sola pieza) importante para reducir riesgo a resbalones. o Debe tener aislante eléctrico es necesario para interacción ocasional con electricidad. o Entresuelo de PU de baja densidad y alta resiliencia, ultra liviano, con textil. o Debe cumplir norma NTP 241.004 y ANSI Z 41.1. - Uso de Tapones auditivos de silicona u orejeras adosados al casco. - Guantes de Cuero: Material de Cuero Grado A badana de buena resistencia y sensibilidad al tacto. - Careta protectora facial adaptable al casco - Uniforme: Protección de Cuero adicional para soldador (Mandil) (Ministerio de Cultura, 2019). Proceso de Cambio de Molde - Lentes de seguridad (Cuya duración depende del trabajo que se realiza debiendo proveer cambio por roturas o deterioros): Transparente - Casco de seguridad normado: Casco de Polietileno de alta densidad y diseño ultraliviano. Debe cumplir Norma ANSI Z89.1 y ITINTEC 399.018. - Zapatos de seguridad con punta de acero: Características que debe tener: o Tipo botín Capellana de cuero, liviano para evitar sobresfuerzo postural por peso de zapato o Puntera de seguridad de acero con aislante térmico y dieléctrico. 253 o Planta de antideslizante de caucho resistente a hidrocarburos y sus derivados, inyectado directo (una sola pieza) importante para reducir riesgo a resbalones. o Debe tener aislante eléctrico es necesario para interacción ocasional con electricidad. o Entresuelo de PU de baja densidad y alta resiliencia, ultra liviano, con textil o Debe cumplir norma NTP 241.004 y ANSI Z 41.1. - Guantes Antideslizantes de Hilo con PVC. - Fajas Ergonómicas - Uso de Tapones auditivos de silicona - Uniforme: Protección de Cuero adicional para soldador (Mandil) (Ministerio de Cultura, 2019). Proceso de Inyección de Plástico - Lentes de seguridad (Cuya duración depende del trabajo que se realiza debiendo proveer cambio por roturas o deterioros): Transparente - Zapatos de seguridad con punta de acero: Características que debe tener: o Tipo botín Capellana de cuero, liviano para evitar sobresfuerzo postural por peso de zapato o Puntera de seguridad de acero con aislante térmico y dieléctrico. o Planta de antideslizante de caucho resistente a hidrocarburos y sus derivados, inyectado directo (una sola pieza) importante para reducir riesgo a resbalones. o Debe tener aislante eléctrico es necesario para interacción ocasional con electricidad. o Entresuelo de PU de baja densidad y alta resiliencia, ultra liviano, con textil. o Debe cumplir norma NTP 241.004 y ANSI Z 41.1. - Guantes Antideslizantes de Hilo con PVC. - Uso de Tapones auditivos de silicona - Uniforme: Protección de Cuero adicional para soldador (Mandil) (Ministerio de Cultura, 2019). Proceso de Expulsión de Piezas Solidificadas, Eliminación de Rebaba, Serigrafía de Pieza, Etiquetado y Empaquetado de Piezas. 254 - Lentes de seguridad (Cuya duración depende del trabajo que se realiza debiendo proveer cambio por roturas o deterioros): Transparente - Zapatos de seguridad con punta de acero: Características que debe tener: o Tipo botín Capellana de cuero, liviano para evitar sobresfuerzo postural por peso de zapato o Puntera de seguridad de acero con aislante térmico y dieléctrico. o Planta de antideslizante de caucho resistente a hidrocarburos y sus derivados, inyectado directo (una sola pieza) importante para reducir riesgo a resbalones. o Debe tener aislante eléctrico es necesario para interacción ocasional con electricidad. o Entresuelo de PU de baja densidad y alta resiliencia, ultra liviano y con textil. o Debe cumplir norma NTP 241.004 y ANSI Z 41.1. - Guantes Antideslizantes de Hilo con PVC. - Uso de Tapones auditivos de silicona - Uniforme (Ministerio de Cultura, 2019). 4.4 Resumen de Capitulo 4 El capítulo 4, permitió validar la efectividad de las herramientas Lean enfocadas en la filosofía Kaizen (mejora continua), a través del diseño que se propuso en el capítulo 3, además, se pudo confirmar que, a través del trabajo conjunto y el seguimiento de los componentes, este pudo dar resultados favorables. Se desarrollaron pilotos de las herramientas 5s, ERGOSMED, estandarización de trabajo y TPM (Mantenimiento Autónomo y Preventivo), por el cual se realizó el cálculo del tamaño de muestra óptimo a considerar para la evaluación piloto de la propuesta de mejora, el cual dio como resultado dos meses de validación para así poder cerciorar la efectividad de la integración de herramientas Lean y Kaizen, dando como resultado la reducción de los tiempos de preparación de cambio de molde, así como la mejora del orden y limpieza de la empresa, las condiciones ergonómicas de los trabajadores para que así puedan trabajar con efectividad al realizar sus tareas, además, de reducir los tiempos de fallas, y por último reducir los paros por ausencia del operario estandarizando los procesos e involucrando a los operarios al cambio para beneficio de ellos, y como consecuencia aumentar la disponibilidad objetivo final del proyecto. Asimismo, la integración de las herramientas pudo aumentar la disponibilidad a un 86.99%, esta mejora se reflejó en la reducción de los costos a un 5.96%, 255 incrementando asimismo la utilidad a un 12.31%. Por otro lado, se tomó en cuenta la inversión del proyecto a un valor de S/. 25,292 financiado el 40% en 5 meses, en el que se obtuvo como resultados un VAN de S/. 43,143.80 un TIR de 48.39%, por ello se puede afirmar que el proyecto desarrollado es viable y le va a permitir a la empresa ganar 2.71 veces más de lo invertido. Finalmente, los principales impactos que el proyecto generó son la participación de todo el personal involucrado en el proceso de inyección, el eficiente uso de la energía y que el proyecto podrá ser replicable en empresas pequeñas o medianas con el mismo problema. 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones En base al estudio de la literatura realizado para la presente investigación, se logró identificar que la Baja Disponibilidad es un problema que no solo afecta a empresas del sector Plástico sino también a otras manufactureras, es por ello, que se puede evidenciar que la aplicación del modelo servirá de soporte a otras empresas con problemas similares en sus procesos de producción. Si bien existen otros autores e investigaciones en la literatura que abarcan la problemática mediante herramientas Lean Manufacturing, muchas de ellas poseen puntos sin abordar, como es la importancia del factor humano en el desarrollo de proyectos. Ante ello el presente caso de estudio muestra la efectividad del modelo integrado propuesto en el incremento del índice de disponibilidad mediante la integración de herramientas de Lean Manufacturing basado en la filosofía Kaizen para la mejora continua en cada componente del modelo hasta llegar finalmente a los resultados esperados. Además, de cubrir la importancia del factor humano, ya que es el principal activo para el desarrollo de todo proyecto y de ellos implicará que el modelo persista en el tiempo. Esto logró la integración y compromiso del personal de Mantenimiento y Operaciones. Si bien para el desarrollo del diseño del modelo, se poseía literatura limitada respecto a la aplicación de herramientas Lean integradas en empresas del sector plástico, el modelo logró los resultados esperados establecidos antes de su diseño en base a esta literatura limitante. Este aporte se adiciona a la literatura existente en el sector de la industria plástica para la resolución de problemas similares y valoración del factor humano mediante la mejora de las condiciones de trabajo. En la medición de resultados del modelo se puede concluir que es viable, ya que se pudo reducir el 56.7% el tiempo que se emplea para el cambio de molde, un 60% en el tiempo 256 de falla de máquina y un 70% en los tiempos de paros por ausencia de operario. Todo ello permitió que el objetivo principal del presente estudio, el cual es el incremento de la Disponibilidad de Máquinas Inyectoras, logre mejorar en un 6.88% (Antes: 80.19%, Ahora: 86.88%), lo cual demuestra su relevancia e importancia para el sector, ya que las medidas implementadas permitieron la proximidad a la excelencia para el sector (87.48%) y a la clase mundial (90%), esto permitió que los operarios consten de mayor tiempo operativo y por tanto una mayor producción para el incremento de utilidades en la empresa, además permitió que los operarios reduzcan los índices de problemas musculo esqueléticos y por tanto se promueva el cuidado de la salud del personal. Por lo que se puede deducir que el desarrollo e implementación exitosa del presente modelo propuesto proporciona grandes beneficios y ahorros. 5.2 Recomendaciones • Es importante considerar que el factor humano debe obtener la misma o mayor relevancia que el cuidado de máquinas ya que son considerados el capital más valioso de una empresa, cabe indicar que la máquina no trabaja por sí misma, sino que su motor de avance son los operarios por lo que se recomienda tener un personal motivado para que este comprometido con sus funciones debido a que, según la experiencia al no tener un operario motivado este pierde el entusiasmo y como consecuencia reduce su rendimiento. • Se recomienda establecer y promover una cultura y gestión de cambio, de manera que se eviten deficiencias en la implementación del modelo y permita optimizar los resultados y promover su sostenibilidad a largo plazo. • Se recomienda la constante investigación en cuanto a problemas del sector plástico, ya que es uno de los sectores más significativo del mundo. Dado que, durante la investigación, se encontró literatura limitada del sector plástico, lo cual dificulto en cierta medida la identificación de las herramientas a emplear para la mejora de los tiempos por paradas. • El modelo propuesto aplicado en el presente caso de estudio puede servir de modelo para investigaciones futuras, pero es recomendable que se revise la literatura y búsqueda de herramientas con el propósito de enriquecer y complementar el modelo, ya que el presente proyecto no logro alcanzar los resultados inicialmente esperados. 257 6 REFERENCIAS Acosta J., & Prada, R. (2017). El molde en el proceso de inyección de plásticos para el logro de objetivos empresariales. Dimensión Empresarial, 15(1), 169-182. http://www.scielo.org.co/pdf/diem/v15n1/1692-8563-diem-15-01-00226.pdf Adithya, S., & Anantharaj, T. (2021). Enhancement of Overall Equipment Effectiveness in Automotive Parts Manufacturing Industry. 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ANEXOS Anexo 1 Tabla 77 7211.68 76.73% 17.54% 5.73% MARZO 5770.40 1338.85 542.25 7651.50 75.42% 17.50% 7.09% ABRIL 5132.80 1475.12 421.57 7029.49 73.02% 20.98% 6.00% MAYO 5821.10 1788.95 541.20 8151.25 71.41% 21.95% 6.64% JUNIO 4268.73 1456.69 558.66 6284.08 67.93% 23.18% 8.89% JULIO 5857.13 1848.07 553.05 8258.25 70.92% 22.38% 6.70% AGOSTO 6207.88 1451.28 481.48 8140.64 76.26% 17.83% 5.91% SETIEMBRE 5488.16 1433.37 457.13 7378.66 74.38% 19.43% 6.20% TOTAL 49449.16 13302.49 4382.80 67134.45 73.66% 19.81% 6.53% FALLADOS 413.25 PRODUCTOS 1264.90 % DE HRS 5533.53 PARADAS FEBRERO % DE HRS 5.89% PRODUCIDAS 17.72% % DE HRS 76.39% HORAS 7028.91 TOTAL DE 414.21 FALLADOS 1245.27 PRODUCTOS HRS 5369.43 PRODUCIDAS ENERO HRS HRS PARADAS Resumen de Tiempos entre Enero- Septiembre del año 2019 270 Anexo 2 Tabla 78 Herramientas para cambio de molde HERRAMIENTAS ACTUAL ESTADO NECESARIO Llaves mixtas 15/16 (P/P M-16) 1 DESGASTADO 4 Llaves mixtas de 30mm (P/P M-20) 1 DESGASTADO 4 Llave stilson 14" y 36" 0 tecle de 3 toneladas 1 DESGASTADO 2 Cancamos (5/8, 3/4, M-16, M-20, M-24, M-30, M-36) 7 DESGASTADO 14 Alicate a presion 1 DESGASTADO 2 juegode llaves Allen mm y pulg 1 OPTIMO 2 Desarmador plano y estrella 0 2 Pinsa perimetrica 0 2 Cadena eslabon 3/4", 2 piezas de 1,5 metros 1 DESGASTADO 2 Palancas, rache con encastre 1/2" 2 DESGASTADO 4 Dados 15/16, y 2 de 30mm para encastre 1/2" 4 DESGASTADO 8 Llave T para abrazaderas 3/4 y 1 1/2" 1 DESGASTADO 2 Linterna 0 2 Desarmador perillero plano 0 2 Niples escamado de acuerdo al molde 5 Torquimetro 1 2 Alicate Corte y Universal 1 2 Mangeras 0 15 Chuletas 100 Tuercas 0 30 Total 127 315 2 DESGASTADO DESGASTADO 20 192 Tabla 79 Cantidad de Herramientas CANTIDAD PORCENTAJE HERRAMIENTAS DISPONIBLES 127 40.32% HERRAMIENTAS QUE FALTAN 188 59.68% HERRAMIENTAS NECESARIAS 315 271 Figura 166 Gráfico de porcentajes de herramientas disponibles y faltantes CANTIDAD DE HERRAMIENTA 40.32% 59.68% Herramientas disponibles Herramientas faltantes Tabla 80 Estado de Herramientas ESTADO N° DE HERRAMIENTAS PORNCETAJE DEGASTADO 12 92.31% BUENAS CONDICIONES 1 7.69% 13 Figura 167 Gráfico del Porcentaje de herramientas desgastadas y en buenas condiciones ESTADO DE HERRAMIENTAS 7.69% 92.31% Desgastado En buenas condiciones 272 Tabla 81 Cantidad de Niples NIPLES CANTIDAD PORCENTAJE NIPLES DISPONIBLES 5 25.00% NIPLES FALTANTES 15 75.00% NIPLEAS NECESARIOS 20 Figura 168 Gráfico de porcentajes de niples disponibles y faltantes DISPONIBILIDAD DE NIPLES 25.00% 75.00% NIPLES DISPONIBLES NIPLES FALTANTES Tabla 82 Cantidad de Chuletas CHULETAS CANTIDAD PORCENTAJE CHULETAS DISPONIBLES 100 34.25% CHULETAS FALTANTES 192 65.75% CHULETAS NECESARIAS 292 273 Figura 169 Gráfico de porcentajes de chuletas disponibles y faltantes DISPONIBILIDAD DE CHULETAS 34.25% 65.75% CHULETAS DISPONIBLES CHULETAS FALTANTES Tabla 83 Ubicación de Moldes MOLDES LUGARES MOLDES CANTIDAD PORCENTAJE ANDAMIO 118 48.36% UBICADOS PISO 93 38.11% MOLDES ESCALERA 31 12.70% DESUBICADOS ZONA DE GANCHOS 2 0.82% 244 Figura 170 Gráfico de porcentajes de ubicación de los moldes UBICACIÓN DE LOS MOLDES 12.70% 0.82% 48.36% 38.11% ANDAMIO PISO ESCALERA ZONA DE GANCHOS 274 Tabla 84 Ubicación de Moldes MOLDES PORCENTAJE TOTAL DE MOLDES UBICADOS 48.36% TOTAL DE MOLDES DESUBICADOS 51.64% Figura 171 Gráfico de porcentajes de ubicación de los moldes UBICACIÓN DE MOLDES 48.36% 51.64% TOTAL DE MOLDES UBICADOS TOTAL DE MOLDES DESUBICADOS 275 Anexo 3 Figura 172 Check List herramientas y accesorios cambio de molde CHECK LIST HERRAMIENTAS Y ACCESORIOS CAMBIO DE MOLDE Fecha de Actualización: 0 Firma del Maquinista Firma del Responsable de Turno COD. DE MAQUINISTA Repuestos Chuletas Tuercas Alicate Corte y Universal Mangeras Niples escamado de acuerdo al molde Torquimetro Linterna Desarmador perillero plano 2 Dados 15/16, y 2 de 30mm para encastre 1/2" Llave T para abrazaderas 3/4 y 1 1/2" Cadena eslabon 3/4", 2 piezas de 1,5 metros 2 Palancas, rache con encastre 1/2" Desarmador plano y estrella Pinsa perimetrica Alicate a presion 1 juegode llaves Allen mm y pulg 2 Cancamos (5/8, 3/4, M-16, M-20, M-24, M-30, M-36) 1 Llave stilson 14" y 36" 1 tecle de 3 toneladas HORA E=ENTREGADO R= REGRESADO 2 Llaves mixtas 15/16 (P/P M16) 2 Llaves mixtas de 30mm (P/P M-20) CODIGO DE RESPONSABLE DE TURNO 1/1 Actualización: ACCESORIOS Colocar la cantidad y marcar con un ✓ HERRAMIENTAS NECESARIAS ✓= Conformidad X= No conformidad N° DE MAQ FECHA BOLET Código: Página: OBSERVACIONES E: R: E: R: E: R: E: R: E: R: E: R: E: R: E: R: E: R: E: R: E: R: E: R: E: R: Nota: *Si uno de los campos indica "NC", el Encargado de Planta no firmará el registro hasta la corrección de la observación detectada. *El primer incumplimiento con respecto a la entrega y regreso de las herramientas, tendra como sanción inmediata la amonestación verbal del Encargado de Planta * Las herramientas deben de ser regresadas por el operario en buen estado y en la cantidad correcta tal cual se les ha entregado y ser colocadas en la caja de herramientas para posteriormente ser guardadas por el responsable de turno, de caso contrario sera penalizado monetariamente. *Considerar proporcionar los accesorios en caso las maquinas no lo presenten o esten deterioradas, de lo contrario no brindarlo Firma Responsable de registro: 276 Anexo 4 Tabla 85 Controles actuales de prevención Controles Actuales de detección Detección NPR Acciones Tomadas Severidad Ocurrencia Detección NPR Inyección en Molde para producción de Productos Plásticos sin Paros por Fallas en Maquinaria Ocurrencia Función Severidad AMEF de Fallas en las Máquinas 5 6 Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza 6 180 Programa de capacitación a operarios Mantenimiento Autónomo 4 5 5 100 5 6 210 Programa de capacitación a operarios 4 5 6 120 3 3 4 36 2 3 12 Paro de Máquina 4 4 5 80 3 3 4 36 Atascamiento del Filtro del Ventilador de la Paro de Máquina 6 5 3 90 Implementar un plan de Mantenimiento preventivo Implementar un plan de Mantenimiento preventivo Implementar un plan de Mantenimiento preventivo 2 Falla de Chiller Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza 7 Paro de Máquina Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza 5 4 2 40 Efecto y Consecuencia de la Falla Uso incorrecto por parte del operario (Falta de Conocimiento) Paro de Máquina Revisión ineficiente Paro de Máquina Daño en la manguera Falla de Chiller Falla Eléctrica de la Máquina Falla Funcional Fuga de Agua o Aire Modo de Falla 277 caja del Sistema Eléctrico Desgaste de la Superficie del Molde Ha superado el Intervalo de Mantenimiento Paro de Máquina 6 6 Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza 7 252 Demora en Purga de Agua o angueras Cubierta abierta de Purga de Agua o Mangueras Paro de Máquina 4 4 Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza Check list de Estado de Maquinaria y Limpieza 5 80 Implementar un check list de las condiciones del molde Implementar un plan de Mantenimiento preventivo Implementar Bitacora de Mantenimiento 5 5 6 150 3 3 4 36 278 Anexo 5 Figura 173 Layout de la Empresa M y M S.A.C. 279 Anexo 6 Figura 174 Flujograma de Procesos OPERARIO MAQUINISTA INSPECTOR DE CALIDAD INICIO Relevar a compañero de turno 1 Orden de Fabricación Avance d e produ cción Operación de Inyección Sin puntos negros, manchas, cu erp os extraños ni burbujas y rayaduras Retirar las piezas de la tolva Inspeccionar las piezas ¿Es conforme? NO ¿Se puede corregir? SI SI Rebabar pieza de plástico Corregir defecto Apilar las piezas dentro de las mangas rotuladas Separar en magas rotuladas Producto No Conforme Apilar el paquete en proceso encima de las parihuelas Registrar cantidad en kilos Bo leta de NO Produ cción Inspeccionar la producción según la ficha técnica interna Registrar la cantidad producida Bo leta de Produ cción 2 ¿Es conforme? Entregar la cantidad producida ¿Al siguiente turno? NO Separar el paquete y/o unidades no conformes SI Limpiar y ordenar su zona de trabajo NO Fase 1 En una mu estra del 8 al 10% revisar: - Peso y to no de color - Puntos negros, burbu jas, cuerpos extraños, rebabas, etc. 1 SI Registrar paquetes y/o unidades Control de Calidad y Producción Promociones Comunicar al Maquinista Código: PRD-PR06 Fecha: 16/05/2019 Versión: 00 280 ENCARGADO DE SERIGRAFÍA ENCARGADO DE ALMACÉN OPERARIO EMPACADOR 1 Recepcionar productos a granel Bo leta de serigrafía Recepcionar y validar la cantidad producida en físico y en el registro SI - Pun tos n egros, burbu jas, cuerpos extraños, rebabas, etc. Inspeccionar productos según ficha técnica interna Almacenar producto a granel en el almacén temporal de Productos en Proceso - Pun tos n egros, burbujas, cuerpos extraños, rebabas, etc. ¿Es conforme? Entregar product os a granel y materiales para Solicitu d de empaque Inspeccionar los productos apilados según la ficha técnica interna Control de SI materiales a almacén Calidad y Producción Promociones NO Separar en mangas rotuladas PNC ¿Requiere pintura? Desempacar y apilar los productos en columnas Pintar las piezas Registrar en boleta de serigrafía Secar las piezas en el horno ¿Es conforme? Entrega de Productos a Abasto Inspeccionar según fecha técnica interna Separar en magas rotuladas Producto No Conforme NO Apilar piezas para su empaque NO NO Control de Calidad y Producción Promociones 2 ¿Se puede corregir color? NO SI Registrar cantidad en kilos ¿Es conforme? 3 SI SI Se corrige color ¿Necesita otra pasada? NO Apilar piezas para su empaque SI Empacar con manga de cristal y planchas de cartón Apilar paquetes encim a de parihue las Segú n el turno Registrar la cantidad producida Orden de Produ cción d e Empaque Recepcionar y validar la cantidad producida en físico y en el registro Entregar la cantidad producida Alm acenar los productos te rm inados en el alm acén de PT 2 2 3 Fase FIN 281 Anexo 7 Tabla 86 Frecuencia de Falla de Máquinas FRECUENCIAS TOTAL JORNADA 67134.45 LABORAL FUGA DE FALLA PURGA DE DESGASTE FALLA FALLA DE RECALENTAMIENTO FALTA FALLA DE AGUA O AIRE ELECTRICA AGUA O DE LA DE TABLERO DE ACEITE O FUGA VALVULA (EN DE LA MANGUERAS SUPERFICIE CHILLER CALENTAMIENTO DE DE AIRE MANGUERAS) MAQUINA Ene 38 36 31 10 17 22 15 9 2 180 Feb 48 26 23 14 14 18 20 11 3 177 Mar 70 35 22 15 11 11 10 17 2 193 Abr 61 36 31 15 25 15 19 16 3 221 May 53 31 34 11 28 13 16 24 4 214 Jun 64 31 22 14 15 5 5 5 1 162 Jul 79 31 28 18 12 15 8 11 6 208 Ago 79 26 13 20 4 10 4 14 5 175 Set 75 22 35 24 4 9 10 6 1 186 TOTAL 567 274 239 141 130 118 107 113 27 1716 DEL MOLDE TOTAL ACEITE 282 Anexo 8 Tabla 87 FRECUENCIAS MTBF MTTR Tiempo promedio de mantenimiento entre fallas y tiempo promedio para reparación ENERO 182.5 180 38.04 1.01 FEBRERO 168.1 177 39.79 0.95 MARZO 172.8 193 38.75 0.90 ABRIL 219.4 221 30.81 0.99 MAYO 221.0 214 37.06 1.03 JUNIO 177.0 162 37.70 1.09 JULIO 235.1 208 38.57 1.13 AGOSTO 135.2 175 45.75 0.77 SETIEMBRE 201.4 186 38.59 1.08 HORAS 1712.35 1716 FALLA DE MESES MAQUINA TOTAL: Tiempo promedio Mantenimiento entre fallas (MTBF) 38.1247669 HORAS Tiempo Promedio para reparación HORAS (MTTR) 0.99787296 59.87 MINUTOS 283 Anexo 9 Datos actuales de la empresa DISPONIBILIDAD = 67134.45−(13302.49)) 67134.45 DISPONIBILIDAD = 80.19% (49449.16+4382.8) RENDIMIENTO = 67134.45−(13302.49−4031.17) RENDIMIENTO= 93.03% (49449.16) CALIDAD = 49449.16+4382.8 CALIDAD = 91.86% OEE=80.19%*93.03%*91.86% OEE= 68.52% 284 Anexo 10 Figura 175 Diagrama de análisis de Proceso de cambio de molde DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO OBJETIVO FICHA N° SIMBOLO ANALIZAR EL PROCESO DE CAMBIO DE MOLDE ACTIVIDAD ELABORADO POR METODO ACTUAL LUGAR DE TRABAJO PLANTA N°1 OPERARIO JONATHAN BARBOZA AGUILAR APROBADO POR MAQUINISTA 8/04/2019 CAMBIO DE MOLDE 1.- COLOCAR EL EQUIPO DE IZAJE AL MOLDE (CANCAMO, CADENA Y ARCO). 2.- DESACOPLAR LAS INSTALACIONES DE LOS SISTEMAS DE ENFRIAMIENTO, ELECTRICO Y NEUMATICO. 3.- DESAJUSTAR LOS ANCLAJES DE LA MAQUINA EN EL MOLDE. 4.- MANIOBRAR RETIRO DEL MOLDE DE LA MAQUINA INYECTORA. 5.- TRASLADAR EL MOLDE RETIRADO A ZONA DE ALMACENAJE DE MOLDES DISTANCIA (mts) DURACIÓN (min.) ACTIVIDADES O TAREAS COSTOS FECHA RECURSOS ACTIVIDAD 1. OPERACIÓN 2. INSPECCION 3. TRANSPORTE 4. DEMORA 5. ALMACEN TIEMPO (h) DISTANCIA (m) MO MAT MAQ SIMBOLOGIA RESUMEN ACTUAL PROPUESTO OBSERVACIONES MO MAT. MAQ. Ejecución en el interior de la maquina. 04:00 Ejecución en el interior de la maquina. 16:00 Ejecución en el interior de la maquina. / Herramientas inadecuadas y pzas robadas. 10:00 Ejecución en el interior de la maquina. 08:00 07:00 Ejecución en el exterior de la maquina. 33.8 Ejecución en el exterior de la maquina./ Dificultad para cambiar de molde (espacio reducido y desordemando) 6.- INTERCAMBIAR MOLDE EN ZONA DE MOLDE. 15:00 7.- TRASLADAR MOLDE CAMBIADO HACIA MAQUINA INYECTORA. 8.- MANIOBRAR LA COLOCACION DEL MOLDE EN LA MAQUINA INYECTORA. 9.- ASEGURAR LOS ANCLAJES DE LA MAQUINA EN EL MOLDE. 10.- RETIRAR EL EQUIPO DE IZAJE AL MOLDE (CANCAMO, CADENA Y ARCO). 03:30 Ejecución en el exterior de la maquina. 33.8 Ejecución en el interior de la maquina. 32:00 Ejecución en el interior de la maquina. / Herramientas inadecuadas y pzas robadas. 28:30 Ejecución en el interior de la maquina. 04:00 Ejecución en el interior de la maquina. 11.- INSTALAR SISTEMA DE ENFRIAMIENTO. 21:30 Ejecución en el interior de la maquina./ supervisado por personal tecnico electricista. 12.- INSTALAR EL SISTEMA ELECTRICO. 16:00 Ejecución en el interior de la maquina. 13.- CALIBRAR MAQUINA CON PARAMETRO GENERALES. TOTALES 19:30 03:05:00 ECONOMIA 11 3 2 0 1 03:05:00 67.3 67.6 11 3 2 0 1 285 Anexo 11 Impacto Económico de la Empresa M y M S.A.C. Tabla 88 Datos de soporte numérico DATOS # OPERARIOS 1 # CAMBIO AL MES 92 COSTO DE MÁQUINA S/HORA 66.3 COSTO MANO DE OBRA S/. / HR 5.77 Tabla 89 Costo Mano de Obra COSTO MANO DE OBRA • SUELDO DE OPERARIO/MES S/. 1800.00 SUELDO DE OPERARIO /DIA S/. 69.24 SUELDO DE OPERARIO/ HORA S/.5.77 PRECIO MANO DE OBRA S/. / HR 5.77 Cálculo de Costo de Horas Extra – Máquina 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟 𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 × 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐸𝑙é𝑐𝑡𝑟𝑖𝑐𝑜 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑠 = 7,427.30 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 66.3 = 492,430 𝑠𝑜𝑙𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 • Cálculo de Costo de Horas Extra – Hombre 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 × 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 𝑠 = 7,427.30 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 5.77 = 42,856 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 286 • Cálculo de Costo Total de Horas Extra 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎 𝑀á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 = 492,430 𝑆𝑜𝑙𝑒𝑠 + 42,856 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 = 535,286 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 Tabla 90 Productividad M y M S.A.C. MESES HORAS UNIDADES MP MO MÁQUINA TOTALES INGRESOS (ELECTRICID CT CT SIN GENERAL MOTIVOS AD) Enero 7,028.91 3,347,417.00 33,474.17 40,556.81 466,016.73 836,854.25 540,047.71 495,133.93 Febrero 7,211.68 3,794,819.00 37,948.19 41,611.39 478,134.38 948,704.75 557,693.97 511,133.38 Marzo 7,651.50 2,741,600.00 27,416.00 44,149.16 507,294.45 685,400.00 578,859.61 531,187.70 Abril 7,029.49 3,015,431.00 30,154.31 40,560.16 466,055.19 753,857.75 536,769.65 476,175.36 Mayo 8,151.25 2,813,664.00 28,136.64 47,032.71 540,427.88 703,416.00 615,597.23 541,644.76 Junio 6,284.08 3,089,610.00 30,896.10 36,259.14 416,634.50 772,402.50 483,789.75 421,673.57 Julio 8,258.25 4,736,061.00 47,360.61 47,650.10 547,521.98 1,184,015.25 642,532.69 559,713.21 Agosto 8,140.64 2,730,841.00 27,308.41 46,971.49 539,724.43 682,710.25 614,004.33 556,827.60 Setiembre 7,378.66 5,972,855.00 59,728.55 42,574.87 489,205.16 1,493,213.75 591,508.58 532,028.24 TOTAL 67,134.46 32,242,298.00 322,422.98 387,365.83 4,451,014.70 8,060,574.50 5,160,803.51 4,625,517.7 6 Tabla 91 Estado de Resultado ESTADO DE RESULTADOS MES DE ENERO – SEPTIEMBRE 2019 INGRESOS S/8,060,574.50 MANO DE OBRA DIRECTA S/387,365.83 MANO DE OBRA INDIRECTA S/270,000.00 MATERIALES S/322,422.98 MAQUINA S/4,451,014.70 COSTO TOTAL S/5,430,803.51 UTILIDAD OPERATIVA S/2,629,770.99 287 Anexo 12 Tabla 92 Causas de la baja disponibilidad CAUSAS DE LA BAJA DISPONIBILIDAD DIARIO CAUSAS CAUZA RAIZ Demora en Almacenes de Moldes y Herramientas desordenados el cambio Condiciones disergonómicas de trabajo de molde Falla en la Métodos de trabajo empírico en mantenimiento maquinaria Paro por ausencia Funciones y métodos de trabajo no estandarizados del operario Otros (Limpieza de Filtro de Canastilla, Purgado de Máquina, Regulación y Limpieza de Máquina, Falta de Recursos, Enfriamiento de punto de inyección, Recurso Humano, Enfriamiento y cambio de boquilla canastillas, Calentamiento de puntos y máquina, Material contaminado, Material frio o chancaca, No pasa o baja material TIEMPO % (MIN) 122.81 12.57% 99.95 10.23% 94.57 9.68% 93.01 9.52% 324.46 33.22% 977 75.22% 288 Anexo 13 Tabla 93 Inversión para el proyecto PROYECTO ACTIVOS TANGIBLES Útiles de escritorio ACTIVOS INTANGIBLES S/ 150 Mecánico S/ 2,000 especialista Estante para herramientas S/ 400 Capacitación para S/ 2,000 el manejo de Carro Montacargas Formatos visuales S/ 100 Capacitador 1 S/ 3,014 Nuevas herramientas S/ 1,504 Capacitador 2 S/ 3,014 Elementos de Limpieza S/ 140 Supervisor 1 S/ 2,500 Tarjetas Rojas S/ 200 Supervisor 2 S/ 2,500 Útiles de escritorio S/ 150 Supervisor 3 S/ 2,500 Tarjetas de identificación de S/ 250 - - Útiles de escritorio S/ 150 - - Cronómetro S/ 120 - - Diseño de Carro de soporte S/ 600 - - S/ 4,000 - - S/ 7,764 - S/ averías y defectos para herramientas Brazo metálico de soporte molde TOTAL S/ 25,292 17,528 Cálculos de Cuotas de Préstamo 289 Anexo 14 Figura 176 Impacto económico de las Horas Extra-Hombre y Máquina antes y en los tres escenarios después del proyecto (Pésimo, Moderado y Óptimo) ACTUAL HOMBRE MAQUINA 4031.73 h 1712.35 h 1683.22 h S/ 3,595.84 S/ 41,317.94 S/ 3,727.69 S/ 42,832.89 S/ 3,816.66 S/ 43,855.24 S/ 4,851.24 S/ 55,743.05 S/ 5,920.71 S/ 68,031.76 S/ 4,973.09 S/ 57,143.09 S/ 6,630.61 S/ 76,188.87 S/ 4,577.63 S/ 52,599.11 S/ 4,762.06 S/ 54,718.27 S/ 535,285.75 2419.04 h 941.79 h 841.61 h S/ 2,036.35 S/ 23,398.60 S/ 2,091.86 S/ 24,036.40 S/ 2,169.29 S/ 24,926.15 S/ 2,725.34 S/ 31,315.48 S/ 3,365.12 S/ 38,666.82 S/ 2,813.97 S/ 32,333.85 S/ 3,703.07 S/ 42,550.01 S/ 2,586.98 S/ 29,725.61 S/ 2,756.27 S/ 31,670.85 S/ 302,872.01 1745.74 h 684.94 h 504.97 h S/ 1,431.08 S/ 16,443.73 S/ 1,453.98 S/ 16,706.94 S/ 1,525.47 S/ 17,528.39 S/ 1,896.43 S/ 21,790.82 S/ 2,357.22 S/ 27,085.54 S/ 1,961.68 S/ 22,540.67 S/ 2,550.28 S/ 29,303.94 S/ 1,795.97 S/ 20,636.54 S/ 1,966.59 S/ 22,597.03 S/ 211,572.30 1210 h 428 h 168 h S/ 888.98 S/ 11.74 S/ 877.21 S/ 13.08 S/ 953.55 S/ 11.53 S/ 1,147.83 S/ 16.83 S/ 1,465.46 S/ 16.99 S/ 1,203.28 S/ 14.96 S/ 1,506.26 S/ 23.27 S/ 1,093.13 S/ 13.47 S/ 1,284.98 S/ 10.73 S/ 10,553.28 PESIMO HOMBRE MAQUINA MODERADO HOMBRE MAQUINA OPTIMISTA HOMBRE MAQUINA 290 Figura 177 Ahorro Económico de las Horas Extra-Hombre y Máquina en los tres escenarios después del proyecto (Pésimo, Moderado y Óptimo) PESIMO HOMBRE MAQUINA S/ 1,559.50 S/ 1,635.83 S/ 1,647.37 S/ 2,125.90 S/ 2,555.59 S/ 2,159.11 S/ 2,927.54 S/ 1,990.65 S/ 2,005.79 S/ 17,919.34 S/ 18,796.49 S/ 18,929.09 S/ 24,427.57 S/ 29,364.93 S/ 24,809.24 S/ 33,638.85 S/ 22,873.50 S/ 23,047.43 S/ 19,478.84 S/ 20,432.33 S/ 20,576.47 S/ 26,553.47 S/ 31,920.52 S/ 26,968.35 S/ 36,566.40 S/ 24,864.15 S/ 25,053.21 S/ 232,413.74 MODERADO HOMBRE MAQUINA S/ 2,164.77 S/ 2,273.71 S/ 2,291.19 S/ 2,954.82 S/ 3,563.49 S/ 3,011.40 S/ 4,080.33 S/ 2,781.66 S/ 2,795.47 S/ 24,874.21 S/ 26,125.96 S/ 26,326.85 S/ 33,952.23 S/ 40,946.22 S/ 34,602.41 S/ 46,884.93 S/ 31,962.57 S/ 32,121.25 S/ 27,038.98 S/ 28,399.66 S/ 28,618.04 S/ 36,907.05 S/ 44,509.71 S/ 37,613.81 S/ 50,965.26 S/ 34,744.23 S/ 34,916.71 S/ 323,713.46 OPTIMISTA HOMBRE MAQUINA S/ 2,706.86 S/ 2,850.48 S/ 2,863.11 S/ 3,703.42 S/ 4,455.25 S/ 3,769.81 S/ 5,124.36 S/ 3,484.50 S/ 3,477.08 S/ 41,306.19 S/ 42,819.81 S/ 43,843.71 S/ 55,726.22 S/ 68,014.76 S/ 57,128.12 S/ 76,165.60 S/ 52,585.64 S/ 54,707.55 S/ 44,013.06 S/ 45,670.29 S/ 46,706.83 S/ 59,429.64 S/ 72,470.01 S/ 60,897.93 S/ 81,289.95 S/ 56,070.14 S/ 58,184.63 S/ 524,732.47 291 Anexo 15 Figura 178 Flujo de caja descontado para proyecto de inversión Escenario Pesimista FLUJO DE CAJA DESCONTADO PARA PROYECTO DE INVERSIÓN Valor actual de la inversión Valor financiado S/25,292.00 S/10,117.00 FLUJO DE CAJA Mes 0 Reducción de Horas Extra Máquina Reducción de Horas Extra Hombre Costos Operativos Depreciación Interés pagado Utilidad Antes de Impuestos Impuesto a la renta (29.5%) Utilidad Neta (+) Depreciaciones (-) Pago principal de la deuda Flujo Neto (a) Inversion Tangible Inversion Intangible V.R. Flujo de Inversiones (b) Flujo Efectivo Neto (a+b) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 S/17,919 S/18,796 S/18,929 S/24,428 S/29,365 S/24,809 S/33,639 S/22,874 S/23,047 S/1,559 S/1,636 S/1,647 S/2,126 S/2,556 S/2,159 S/2,928 S/1,991 S/2,006 S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(1,214) S/(1,023) S/(809) S/(569) S/(301) S/0 S/0 S/0 S/0 S/7,603 S/8,748 S/9,106 S/15,323 S/20,958 S/16,307 S/25,905 S/14,202 S/14,391 S/(2,243) S/(2,581) S/(2,686) S/(4,520) S/(6,183) S/(4,810) S/(7,642) S/(4,190) S/(4,245) S/5,360 S/6,167 S/6,420 S/10,802 S/14,775 S/11,496 S/18,263 S/10,013 S/10,146 S/162 S/162 S/162 S/162 S/162 S/162 S/162 S/162 S/162 S/(1,592) S/(1,784) S/(1,998) S/(2,237) S/(2,506) S/0 S/0 S/0 S/0 S/3,929 S/4,545 S/4,584 S/8,727 S/12,431 S/11,658 S/18,425 S/10,174 S/10,308 S/(7,764) S/(17,528) S/(25,292) S/(25,292) S/0 S/3,929 S/0 S/4,545 S/0 S/4,584 S/0 S/8,727 S/0 S/12,431 S/0 S/11,658 S/0 S/18,425 S/0 S/10,174 S/7,335 S/7,335 S/17,643 292 Figura 179 Flujo de caja descontado para proyecto de inversión Escenario Optimista FLUJO DE CAJA DESCONTADO PARA PROYECTO DE INVERSIÓN Valor actual de la inversión Valor financiado 15,175 10,117 S/25,292.00 S/10,117.00 FLUJO DE CAJA Mes 0 Reducción de Horas Extra Máquina Reducción de Horas Extra Hombre Costos Operativos Depreciación Interés pagado Utilidad Antes de Impuestos Impuesto a la renta (29.5%) Utilidad Neta (+) Depreciaciones (-) Pago principal de la deuda Flujo Neto (a) Inversion Tangible Inversion Intangible V.R. Flujo de Inversiones (b) Flujo Efectivo Neto (a+b) Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 S/41,306 S/42,820 S/43,844 S/55,726 S/68,015 S/57,128 S/76,166 S/52,586 S/54,708 S/2,707 S/2,850 S/2,863 S/3,703 S/4,455 S/3,770 S/5,124 S/3,485 S/3,477 S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(10,500) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(162) S/(1,214) S/(1,023) S/(809) S/(569) S/(301) S/0 S/0 S/0 S/0 S/32,137 S/33,986 S/35,236 S/48,199 S/61,508 S/50,236 S/70,628 S/45,408 S/47,523 S/(9,481) S/(10,026) S/(10,395) S/(14,219) S/(18,145) S/(14,820) S/(20,835) S/(13,395) S/(14,019) S/22,657 S/23,960 S/24,842 S/33,980 S/43,363 S/35,417 S/49,793 S/32,013 S/33,504 S/162 S/162 S/162 S/162 S/162 S/162 S/162 S/162 S/162 S/(1,592) S/(1,784) S/(1,998) S/(2,237) S/(2,506) S/0 S/0 S/0 S/0 S/21,226 S/22,338 S/23,006 S/31,905 S/41,019 S/35,578 S/49,955 S/32,175 S/33,665 S/(7,764) S/(17,528) S/(25,292) S/(25,292) S/0 S/21,226 S/0 S/22,338 S/0 S/23,006 S/0 S/31,905 S/0 S/41,019 S/0 S/35,578 S/0 S/49,955 S/0 S/32,175 S/7,335 S/7,335 S/41,000 293 Anexo 16 Figura 180 Formato de Solicitud de Mantenimiento SOLICITUD DE MANTENIMIENTO Fecha: Nombre: Datos del Solicitante Cargo: Área /Departamento: Descripción del trabajo Tipo de trabajo Electrica Mecánica Electrónica Controles Hidráulica Otros Firma de la ejecución de Mantenimiento: Hora: Descripción del trabajo o equipo Observaciones y comentarios 294 Figura 181 Formato Check list para cambio de molde 295 Figura 182 Formato de Orden de Compra / Mantenimiento Figura 183 Formato de Orden de Compra / Mantenimiento Codígo: Página: Actualización: CHECK LIST ORDEN Y LIMPIEZA - ESTANTES DE MOLDES Y HERRAMIENTAS Zona: Zona de Transito sin obstaculo Herramientas apiladas y ordenadas Herramientas en su lugar Se desecho los residuos solidos Estantes limpios y secos Fecha Suelo limpio y seco Operario de Turno (Nombres y Apellidos) Criterio de Inspección 01) 02) 03) 04) 05) 06) 07) 08) 09) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) 21) 22) 23) 24) 25) 26) 27) 28) 29) 30) Nota: *El operario que releva no firmara el campo que su compañero haya incumplido, hasta su corrección. *Control interno no firmara la tarjeta de salida del operario que no entregue su check list firmado por el relevo. *El primer incumplimiento a la falta de orden y limpieza del aréa, tendra como sanción inmediata la amonestación verbal al personal de relevo, de persistir el incumplimiento el personal y su compañero de relevo realizaran la limpieza del aréa al finalizar su jornada de trabajo. Observaciones Responsable de Supervisión (Nombres y Apellidos) Firma Responsable de registro: 296
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