Estilos de Negociación en Fetiche, S.A. - Tesis de Psicología

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN QUE UTILIZAN
LOS JEFES DE FETICHE, S.A. PARA SOLUCIONAR
LOS CONFLICTOS LABORALES
TESIS
ANA JUDITH PINEDA URÍZAR
Carné: 12128-07
Nueva Guatemala de la Asunción, enero de 2012
Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
ESTILOS DE NEGOCIACIÓN QUE UTILIZAN
LOS JEFES DE FETICHE, S.A. PARA SOLUCIONAR
LOS CONFLICTOS LABORALES
TESIS
Presentada al consejo de la Facultad de Humanidades
Por:
ANA JUDITH PINEDA URÍZAR
Carné: 12128-07
Previo a optar al título de:
PSICÓLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
En el grado académico de:
LICENCIADA
Nueva Guatemala de la Asunción, enero de 2012
Campus Central
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
Rector P.
Rolando Enrique Alvarado López, S.J
Vicerrectora Académica
Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y Proyección
P. Carlos Cabarrús Pellecer, S.J
Vicerrector de Integración Universitaria
P. Eduardo Valdés Barría, S.J
Vicerrector Administrativo
Lic. Ariel Rivera Irias
Secretaria General
Licda. Fabiola de la Luz Padilla
Beltranena
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
Decana
M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano
M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria
M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón
Director del Departamento de Psicología
M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento de Educación
M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento de Ciencias de
la Comunicación
M.A. Nancy Avendaño
Director del Departamento de Letras y
Filosofía
M.A. Ernesto Loukota
Representante de Catedráticos
Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Representante ante Consejo de Facultad
Licda. María de la Luz De León
ASESOR DE TESIS
Licda. Ana Fabiola Aguilar de Fuentes
REVISOR DE TESIS
Licda. María Andrea Marroquín
AGRADECIMIENTOS
A DIOS
Por guiarme en mi vida, darme
sabiduría y bendiciones para
poder alcanzar mis metas
A LA VIRGEN MARIA
Por ser mi madre ejemplar,
cuidarme y guiar mis pasos
A MIS PAPAS
Por ser maravillosos padres,
darme la oportunidad de estudiar y
brindarme su apoyo incondicional
A MI FAMILIA
Por ser tan bella, siendo un
gran ejemplo de vida
A MIS AMIGAS
Que estuvieron a mi lado durante
la carrera compartiendo bellos
momentos que ahora son
recuerdos
A MI ASESORA
Por su apoyo incondicional
A MIS CATEDRÁTICOS
Por transmitirnos sus
conocimientos y acompañarnos a
lo largo de nuestra formación
profesional
ÍNDICE
RESUMEN
I.
INTRODUCCIÓN…………………………………..………………… Pág. 4
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………..….………… Pág. 30
2.1
III.
Objetivos……………………………………………….……… Pág. 31
2.1.1
Objetivo General…………………………….....… Pág. 31
2.1.2
Objetivos Específicos………………..…..………. Pág. 31
2.2
Variable de Estudio……………………………...……......…. Pág. 31
2.3
Definición de Variable de Estudio……………………..…... Pág. 31
2.4
Alcances y Límites…………………………………..……..... Pág. 33
2.5
Aporte…………………………………………...……..…....... Pág. 33
MÉTODO………………………………………………..……....….... Pág. 34
3.1
Sujetos…………………………………………..…….......…. Pág. 34
3.2
Instrumento……………………………………………....….. Pág. 35
3.3
Procedimiento……………………….…..……………...…... Pág. 37
3.4
Diseño y Metodología Estadística……………………...…. Pág. 37
IV.
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS……………………………. Pág. 38
V.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………………….……..….….. Pág. 43
VI.
CONCLUSIONES………………………………………..……….… Pág. 45
VII.
RECOMENDACIONES…………………………….………..…….. Pág. 46
VIII.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………….……..….…… Pág. 47
RESUMEN
La
presente
investigación
tiene
por
objetivo
conocer
los
Estilos
de
Negociación que utilizan los jefes de Fetiche S.A para solucionar los Conflictos
Laborales. Los sujetos que formaron parte de la población fue todo aquel que
tuviera un puesto de jefatura, y estuvo comprendida de 22 personas, tanto de
género femenino y masculino. El diseño y metodología estadística fue
cuantitativo descriptivo. Los resultados demuestran que el estilo de negociación
predominante en los jefes de Fetiche S.A es el de compromiso seguido por el de
colaboración; al mismo tiempo se concluye que el estilo predominante en el
género masculino es el de colaboración y en el femenino el de compromiso y
para finalizar con las conclusiones se menciona que la única diferencia en el
factor de la edad de 20 – 30 según el género masculino el utilizado es el de
colaboración; para el resto es el de compromiso. Por lo anterior se recomienda
principalmente que se impartan capacitaciones mensuales y/o trimestrales a los
jefes de cómo solucionar los conflictos laborales para que los resultados sean
positivos y beneficiosos para la organización; como también realizar misma
investigación en diferentes organizaciones, así incrementan las investigaciones
con las cuales se podrán comparar los resultados y por otro lado investigar las
razones por las cuales el género masculino del rango más joven es más
colaborador que comprometido, y las causas determinantes que a partir de cierto
rango de edad se vuelven más comprometidos.
I.
INTRODUCCIÓN
Es muy importante conocer los estilos de negociación que existen hoy en día y
cuáles son los más utilizados; debido a que la negociación es primordial en las
relaciones humanas.
Los seres humanos que presentan poca iniciativa y apoyo en el trabajo, es
debido a que tienen alguna dificultad para relacionarse con su entorno; lo cual
genera en ellas: ineficacia en las labores que realizan, disminución del trabajo en
equipo, resentimientos con sus jefes o con el mismo personal de la empresa, etc.;
lo cual es reflejado en su manera de trabajar y en los mismos resultados. Debido
a lo anterior es de suma importancia conocer el nivel de conflictividad dentro de la
empresa para trabajar en ello y que el resultado sea positivo y contribuya a tener
el ambiente laboral de la empresa que siempre se desea tener.
Dentro de las organizaciones hay variedad de caracteres y es imposible detener
o evitar la existencia de conflictos entre los empleados; lo importante de que
existan conflictos es la manera en que se abordan, ya que hay variedad de estilos
de negociación en las relaciones laborales.
Es de suma importancia debido a que según cómo se resuelvan da un impacto
positivo o no tan positivo ni productivo para la organización; partiendo de cómo se
resuelven los conflictos se genera un clima laboral, y éste depende si la
resolución del mismo fue abordada por un estilo de negociación apto o no apto.
Por lo tanto ya que todos jefes tienen su mando personal, deben estar
debidamente capacitados en la resolución de conflictos ya que éste tiene un
impacto tremendamente positivo si se abordan de la manera correcta y en el
momento oportuno; trayendo así a la organización solo resultados beneficiosos.
Para Cubillo (2008) la negociación es un proceso de toma de decisiones
individual y conjunta, donde intervienen dos o más partes que poseen intereses
en común y en conflicto, y desean generar valor.
Partiendo de la definición de Cubillo que nos da un punto de vista muy
importante, ya que en los conflictos hay intereses personales, pero por ser
4
conflictos laborales se debe buscar el interés comunal y grupal ya que a todos los
miembros de la organización repercutiría la resolución del mismo.
Por lo antes mencionado el objetivo de la presente investigación es conocer los
estilos de negociación que utilizan los jefes de Fetiche S.A. para solucionar los
conflictos laborales; con la finalidad de conocer cómo abordan los jefes los
conflictos y cuál es el estilo predominante entre los mismos.
A continuación algunos autores nacionales, los cuales han dado sus mejores
aportes con respecto a la investigación de los conflictos laborales y han sido de
gran utilidad, entre ellos se encuentran:
Bagur (2010) quien realizó el estudio de estilos de negociación en la resolución
de conflictos, en las jefaturas del área académica de la Universidad Rafael
Landívar, cuyo objetivo era determinar qué estilo de Negociación en la resolución
de conflictos, poseen los jefes del área académica de la Universidad Rafael
Landívar. Los sujetos que formaban su población fueron de 73 personas de
género femenino y masculino. Siendo el estudio tipo cuantitativo descriptivo. Los
resultados indicaron que no existe diferencia significativa en el estilo de
negociación de cada facultad. También se logró concluir que el género no tiene
relación con el estilo de negociación, por lo tanto al igual en hombres y en
mujeres predominó el estilo de compromiso y el que menos fue el de evitación.
Continuando con el estudio de Corzo (2009) el cual es la Correlación entre el
nivel de autoestima y el estilo de afrontar conflictos en el ámbito laboral de un
grupo de gerentes de una empresa de construcción en la ciudad de Guatemala;
utilizó a 15 gerentes como población, de ambos géneros. Obtuvo como resultado
que la orientación de la mayoría de los gerentes utilizan soluciones de
compromiso de ambas partes para resolver los problemas, es decir,
“transigiendo” y el otro estilo que se hizo evidente fue el de eludir los conflictos,
es decir, estilo “evadiendo”. Concluye dicho estudio corroborando que no existe
relación significativa entre el estilo de afrontar conflictos y el nivel de autoestima
general de los gerentes y se recomienda a los gerentes que establezcan
lineamientos específicos para implementar a la hora de presentarse una
discusión o problema a gran escala, a fin de anticiparse a la situación y sacar lo
5
mejor de la misma, aprovechando que la mayoría de gerentes poseen el estilo del
compromiso para resolver los conflictos.
Por otra parte Ortiz (2011), tiene como estudio el Conflicto laboral en los
empleados de la empresa Agrocentro S.A, con el objetivo de Identificar si existe
o no conflictividad laboral en el personal que labora en la empresa Agrocentro,
S.A; el tipo de investigación fue de tipo descriptivo en el cual se eligió una
muestra de 74 personas al azar, siendo 13 mujeres y 61 hombres. Los resultados
indicaron que existe una relación estadísticamente significativa entre el estilo
para afrontar los conflictos, así como la relación con las demás variables. Ortiz
recomienda realizar más investigaciones, analizar con mayor profundidad la
relación del estilo de afrontar conflictos. Asimismo, aplicar el mismo estudio en
otro ámbito laboral, donde existan una mayor cantidad de sujetos que
compongan el total de la población.
Se continua mencionando el estudio de Veliz (2011) el cual tuvo como objetivo
definir cuáles son los estilos de manejo de conflicto que aplica el personal
administrativo de una empresa dedicada a la asesoría para la contratación de
seguros y fianzas en todas las actividades económicas y productivas
de la
Ciudad de Guatemala. Los sujetos que participaron en el estudio fueron 33
pertenecientes a fianzas y seguros; entre las edades de 18 a 60 años;
16 de
género masculino y 17 de género femenino; con título a nivel medio como
mínimo; de diferente estado civil; desde cero años de antigüedad hasta más de
cinco años. Se utilizó el instrumento de Thomas (1974). Con los resultados se
concluyó que el estilo de manejo más utilizado fue “evadiendo”, el cual indica
que las personas tratan de escaparse,
posponer, o inclusive, ignorar la
existencia del conflicto; el estilo menos utilizado es “compitiendo” el cual indica
que las personas buscan obtener los deseos propios. Por lo tanto se procedió a
recomendar, identificar y brindar
herramientas que permitan manejar los
conflictos adecuadamente, por otro lado, también se recomendó que es
importante verificar la existencia conflictos negativos en la empresa para tomar
acciones de mejora.
Asimismo Alvarado (2009) tiene un estudio de
Arbitraje como solución a
conflictos derivados de contratos mercantiles atípicos es de tipo jurídico
6
descriptiva. La presente tiene como objetivo establecer la eficacia que
proporciona el arbitraje como medio de solución a conflictos derivados de
contratos mercantiles atípicos; además analizar el medio por el cual se
solucionan y la necesidad o no de regularlos en ellos; y determinar si en la
práctica mercantil se tiene conocimiento sobre el arbitraje nacional e
internacional. El estudio para poder alcanzar los objetivos planteados realizó una
investigación de campo en el área geográfica de Quetzaltenango, la cual
concluye que efectivamente el arbitraje es un medio idóneo y efectivo de
resolverlos, ante lo cual se recomienda establecer dentro de ellos una cláusula
compromisoria o un compromiso arbitral con el fin de resolver los desacuerdos de
las partes interesadas.
Se continúa haciendo referencia a Martínez (2007) quien realizó el estudio de
Proceso de negociación del TLC de Guatemala con Estados Unidos de América:
Ámbito Laboral, cuyo objetivo era analizar el proceso mediante el cual se llegó a
acuerdos logrados del tema laboral del RD- CAUSA. Se realizaron entrevistas no
aleatorias a sujetos seleccionados por su preparación académica e incidencia
con tema. Se concluye dicho estudio en que la Teoría de Relaciones
Internacionales ofrece una gama de pensamientos y paradigmas que coadyuvan
a darle forma a las negociaciones de los Tratados de libre Comercio, estos
pensamientos son el realismo, la teoría de la Integración e Interdependencia, la
teoría del Conflicto, la Negociación y la teoría de juegos y solución de conflictos
que muestra cómo a partir de un juego cooperativo se pueden tener resultados
que beneficien a las partes en una negociación. El autor recomienda en dicho
estudio que se debe establecer un documento que indique el procedimiento a
seguir para la integración y preparación de los elegidos para participar en un
grupo negociador.
Luego de tener una reseña de los estudios realizados en Guatemala acerca de
los conflictos laborales y las negociaciones en los mismos, se presentan a
continuación otros realizados internacionalmente, los cuales se mencionan los
siguientes:
Alcaide, Ganaza y Munduate (1993). Realizaron el estudio de los estilos de
gestión del conflicto en las organizaciones, por parte de los directivos, el cual es
7
el objetivo del estudio y de análisis. Para ellos realizaron una adaptación y
validación del cuestionario ROCI-II, basado en una aproximación bidimensional,
interés propio e interés por los demás; con cinco estilos distintos de gestión de
conflictos interpersonal: integración, servilismo, dominación, evitación y tendencia
al compromiso y evalúan las estrategias de gestión de conflictos empleadas por
los directivos en la actualidad. La muestra está conformada por 226 sujetos que
desempeñan tareas de naturaleza directiva, con una media de 40 años de edad y
pertenecientes a diversas organizaciones que engloban los sectores de
producción, sanidad y servicios de la provincia de Sevilla. Se obtuvo como
resultado en el presente estudio la confirmación de que la estructura de los cinco
estilos distintos de gestión del conflicto se reproduce en nuestro contexto cultural,
hallándose algunos datos de interés en relación a las variables demográficas
consideradas en el presente estudio. En cuanto a los resultados en el rol
jerárquico de los participantes, el análisis de varianza muestra que las diferencias
significativas en el estilo de gestión del conflicto con el superior, subordinados y
los compañeros se producen en los estilos servilismos, dominación y
compromiso. Los directivos de la muestra tienden a usar un estilo servilista con
mayor frecuencia con los superiores que con sus subordinados y compañeros.
Cuando la relación es equitativa, tienden a mostrarse menos servilista, incluso
emplean el compromiso en mayor proporción con sus compañeros que con sus
jefes. Se observan diferencias significativas en relación al área funcional: los
directivos que tienden más hacia la integración con los departamentos de
marketing y los menos integrativos los que pertenecen al de producción y al de
dirección general.
Posteriormente Patana (2002) realizó un estudio cuyo fin era comparar los estilos
de la gerencia del conflicto de los decanos de dos universidades católicas
privadas y para descubrir las diferencias significativas de los estilos de la
gerencia del conflicto de los decanos. La población utilizada en el estudio abarca
109
decanos
e
instructores
seleccionados
aleatoriamente
de
las
dos
universidades. El investigador utilizó los métodos normativos y de correlación
descriptivos de investigación. El cuestionario utilizado fue el de Thomas y de
Kilman que medía los conflictos: acomodarse, evitar, colaborar, comprometerse y
dominar. Los datos obtenidos fueron analizados usando la distribución del
8
porcentaje, el medio cargado, la t-prueba y el ANOVA. Los análisis de los datos
indicaron que los factores demográficos del género, la edad del nivel de
instrucción, y años de la experiencia profesional; no influencian perceptiblemente
en los estilos de conflicto de la gerencia. La Universidad de la Asunción de los
decanos de Santo Tomas, según lo descrito por los instructores son “bastante
apropiadas” pero utilizado “de vez en cuando”. Tienden a utilizar una combinación
de los cinco estilos del conflicto en la gerencia. Los decanos tailandeses y
filipinos generalmente se inclinan a tener una relación armoniosa en el lugar de
trabajo.
Por otra parte la investigación de Medina, Munduate, Martínez, Dorado y Mañas
(2004), de los Efectos positivos de la activación del conflicto de tarea sobre el
clima de los equipos de trabajo, tuvo como objetivo analizar las relaciones
existentes entre el tipo de conflicto-centrado en las tareas vs. centrado en las
relaciones y el clima en los equipos de trabajo. Los sujetos fueron 169 empleados
de diferentes organizaciones de servicios que fueron analizados. El tipo de
conflicto se midió mediante la escala de Jehn (1995) conflicto de tarea y la escala
de Cox (1998, cfr., Friedman, Tidd, Currall y Tsai, 2000) conflicto relacional; el
clima organizacional fue medido mediante la escala FOCUS- 93 (van Muijen et
al., 1999). Los resultados confirman que un determinado nivel de controversia
entre los empleados en cuanto a aspectos relacionados con la actividad laboral,
facilita la aparición de un clima laboral caracterizado por la creatividad y la
adopción de retos laborales; mientras más se centra un conflicto en las relaciones
personales afecta negativamente al clima de dichos equipos de trabajo. De la
misma forma se hace evidente que la satisfacción de los trabajadores se
incrementa cuando éstos pueden plantear controversias constructivas sobre el
trabajo, en un clima laboral que permita la consecución de objetivos grupales y
mediante el diálogo.
Asimismo Barros (2008) realizó un estudio que tenía como objetivo examinar en
qué medida la extensión y la flexibilidad de la jornada laboral se relaciona con el
conflicto entre trabajo, familia y con la salud de las mujeres. El estudio se
denomina el impacto potencial del conflicto entre trabajo y familia en la salud y
resultados laborales de 206 mujeres que trabajan contratadas en la ciudad de
9
Santiago de Chile. Los resultados del presente estudio indican que el conflicto
entre el trabajo y familia influencia la salud, particularmente la salud mental;
asimismo la duración de la jornada laboral tiene un efecto sobre la salud de las
mujeres que es mediado por el conflicto entre trabajo y familia como también se
asocia con los resultados laborales como la satisfacción y desempeño.
Finalizando con Barrios (2010), en su estudio de el arte de la negociación ante
los conflictos organizacionales reconoce que un conflicto forma parte de la vida
cotidiana, unos más complejos que otros, pero lo importante es saber
enfrentársele y tener la suficiente sutileza para poder anticiparse a los posibles
problemas en donde pueden atacar a los colaboradors y evitar transgresión por el
compañero. Se concluye que el conflicto se establece cuando existe desacuerdo
y se incrementa al momento que ambas partes quieren tener la razón, por lo
tanto se propone que haya comunicación con un arreglo compartido y beneficioso
para ambas partes; ya que la comunicación es la clave para la solución de
conflictos debido a que por medio de la misma se aclaran dudas y se puede
concluir mediante el diálogo y planeando estrategias adecuadas para hacerle
frente al problema.
A continuación se presentan algunos autores que profundizan en el tema de los
estilos de negociación para solucionar conflictos laborales.
Conflicto:
Actores sociales y relaciones de poder (S/F) Casi siempre se asocian los conflictos
con situaciones negativas o no deseadas, lo que genera es tratar de evitarlos,
evadirlos, ocultarlos o eliminarlos. Sin embargo, los conflictos son situaciones de la
vida cotidiana, que pueden ocurrir en el ámbito personal, familiar, comunal,
municipal, nacional e incluso internacional.
10
-
Los conflictos son situaciones en las que dos o más personas, o grupos,
tienen intereses contrapuestos.
-
A veces se nombran con términos tales como contradicción, disputa,
problema, diferencia.
-
Los conflictos sociales son situaciones reales en las que están involucradas
dos o más partes, que pueden ser individuos, grupos o Estados.
Entre las causas más frecuentes de conflictos están:
1. El acceso a la distribución de recursos (territorio, dinero, fuentes de
energía, alimentos u otros).
2. El control del poder y la participación en la toma de decisiones políticas
(en organizaciones, en partidos o en cualquier otro grupo organizado).
3. La defensa de la identidad (cultural, política, religiosa o de otra índole).
4. La defensa del estatus o posición social (en espacios como los sistemas
de gobierno, las jerarquías religiosas, las organizaciones políticas)
Continuando con Actores sociales y relaciones de poder (S/F)
comentan lo
siguiente:
El desarrollo de un conflicto
Los conflictos son procesos, ya que no aparecen de la nada sino que tienen causas
y etapas de desarrollo. El gráfico siguiente muestra las etapas por las que puede
transitar un conflicto. Es útil para hacer diagnósticos y tratar de prevenirlos.
11
Fuente: Actores sociales y relaciones de poder (S/F)
Se dan 4 etapas en el desarrollo de los conflictos, las cuales son:
Primera etapa:
El conflicto comienza a formarse. Es un problema no resuelto.
Segunda etapa:
El conflicto se desarrolla hasta tal punto que llega a la violencia. Cambio
social y conflicto: Actores sociales y relaciones de poder.
Tercera etapa:
El conflicto comienza a transformarse, y ese cambio puede ser en tres
direcciones:
12
1. La violencia disminuye a medida que pasa el tiempo.
2. La violencia llega a un punto crítico, los involucrados se eliminan o
se causan daño entre ellos.
3. Los involucrados u otras personas ayudan a disminuirla violencia y
se buscan soluciones.
Cuarta etapa:
El conflicto ha evolucionado hasta permitir una verdadera transformación de
las causas que le dieron origen, especialmente cuando se trata de relaciones
desiguales.
Resolución de conflicto
Fuente: Actores sociales y relaciones de poder (S/F)
Proceso del conflicto
El conflicto es un proceso dinámico en que las partes influyen mutuamente entre sí.
13
Chiavenato (1998), hace referencia a cada uno de los procesos que se dan en el
desarrollo del conflicto, los cuales son:
Proceso
Consecuencia
Conflicto Latente
Conflicto potencial por cambios en la
estrategia o estructura
Conflicto Percibido
Toma de conciencia
Conflicto sentido
Personalización del conflicto
Conflicto manifiesto
Pugna entre grupos e individuos
Consecuencias del conflicto
Mal clima laboral o buen clima
Fuente:
Chiavenato (1998)
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal
(propios de un grupo de personas que forman una organización).
Según el autor el conflicto se desarrolla en las siguientes cinco etapas:
Etapa 1:
Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente
la presencia de conflictos, aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier
momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación
ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como: claridad en las áreas
de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia y/o variables de
personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos
para el resto, como por ejemplo: risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, un
carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, entre otras.
Etapa 2:
En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se
percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre
ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto
14
cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u
hostilidad.
Etapa 3:
Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada.
Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras
intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden
identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos.
Etapa 4:
En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las
partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y
reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la
materialización de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de
éstas como resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de la otra
parte, o porque las intenciones originales se desvían al transformarse en
comportamientos.
Chiavenato (1998) concluye con la etapa 5:
En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acciónreacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el
conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como
consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los
resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.
15
Fuente: Costa (2008)
Así como Costa (2008) identifica en el esquema anterior los estilos para resolver
conflictos, asimismo Parra (2004) hace referencia a una teoría, la cual se denomina
¿Jugando a Negociar o Negociar Jugando?
La teoría de juegos entre sus planteamientos señala que para participar en cualquier
juego, los participantes deben aprender a jugar, para ello se sugiere establecer
elementos éticos en las empresas y por tanto reglas claras para los jugadores, por lo
cual se propone el establecimiento de un liderazgo adecuado, en función de la
existencia de divergencia de criterios de los jugadores, todo esto lo define la
organización cuando desea establecer criterios específicos que le permitan ingresar
en un mercado globalizado. Al hacerlo ciertas condiciones variarán, por ello se
establece en la medida que el juego avanza nada es fijo en los juegos para los
jugadores.
Para lograr un juego claro debe partirse del principio de la confianza mutua de los
actores del juego, donde todos obtendrán ganancias, pero el negarse a participar en
el juego, es decir no hacer nada traería confrontaciones, por abandono del juego, o
retardo en la jugadas, de allí que la propia teoría de juegos considere los juegos
16
cooperativos y los no cooperativos. Pudiendo presentarse rupturas de normas éticas
para beneficio propio o por imposición. De allí, que la palabra clave en la
negociación es la racionalidad.
Lo mencionado por Parra es un punto clave en el cual las organizaciones deben
enfocarse, en que el líder que en este caso es el jefe, debe manejar un nivel de
racionalidad sumamente alto para manejar la negociación de una forma idónea y no
buscar salir beneficiado únicamente él, sino que ambas partes del “juego”.
Y todos deben saber cómo negociar en los conflictos, aún más los empleados que
ocupan una jefatura;
a continuación se mencionan algunos Tipos de Conflictos
según Costa (2008):
El conflicto puede actuar de forma positiva o negativa, de tal forma que la dirección
no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten
negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una
organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y
disfuncionales.
Conflicto Funcional:
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de
la organización.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos
motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación
de práctica de apatía.
17
Conflicto Disfuncional:
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la
organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de
eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo
perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el
momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico
de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y
positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo
(o incluso en el mismo grupo en otro momento).
Retomando al autor, la tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y
conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los
conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas,
grupos y organizaciones.
Es por ello que hay que saber manejar los conflictos en las organizaciones, capacitar
al personal para
que sepan redireccionar los conflictos y poder prever futuros
conflictos; ya que si no se hace, se genera un clima laboral hostil y puede ir
decayendo poco a poco.
Para Robbins (1997) el conflicto funcional es aquel que sustenta las metas del grupo
y mejora su desempeño y el disfuncional es el que obstaculiza el desempeño del
grupo. Lo cual tiene mucho que ver con el clima laboral en las organizaciones; el
mismo se menciona a continuación.
Rojas (2007) describe con una metáfora el clima laboral, y lo relaciona con el
sentimiento o estado de ánimo; ya que indica que no se puede decretar la felicidad
de las personas que están a nuestro alrededor, y tampoco se puede concluir que los
colaboradores en algún momento específico estén felices, motivados al logro y
comprometidos con la organización, porque el Clima Laboral es producto de las
percepciones
y estas percepciones están matizadas por las
actividades,
interacciones y experiencias de cada uno de los miembros.
18
Cada ser humana que está dentro de la empresa, es un micro mundo, pero que
sumando cada micro mundo se forma el gran todo de lo que es la empresa en sí.
La autora continúa haciendo énfasis en que el clima organizacional determina la
forma en que un individuo percibe su trabajo, desempeño, productividad y
satisfacción. Va de la mano el clima organizacional con la productividad de la
organización.
Los Recursos Humanos (2008) La medición del clima organizacional estará muy
ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de
cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que
deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación
a la persona y la de orientación a los resultados.
Los Recursos Humanos (2008) hacen referencia de los expertos Litwin y Stinger
(2008) ya que plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional
son:
1. Estructura: determina relaciones dentro de la empresa.
2. Responsabilidad: de la empresa hacia los empleados y viceversa.
3. Recompensa
4. Desafío
5. Relaciones
el desafío que propone el puesto.
Tipos de conflictos que se generan,
6. Cooperación
cómo se gestionan y dependiendo
7. Estándares
de cómo se construye así es
8. Conflictos
percibida por los empleados.
9. Identidad
Asimismo Rojas (2007) menciona a los líderes, ya que juegan un papel clave en el
éxito del negocio, debido a que no sólo son responsables de marcar el rumbo, sino
también de la rentabilidad y de asegurar las condiciones para un buen clima en la
empresa.
19
Muchas veces sucede, que a pesar de que la organización ofrece excelentes
beneficios tanto en lo económico, como en lo social, la gente acaba desvinculándose
por una mala relación con sus líderes; y hay estudios que demuestran que la gente
tiende a comprometerse más con los líderes que con la empresa; es por ello que
uno de las principales dimensiones evaluadas en un estudio de clima organizacional,
debe ser el liderazgo.
Para complementar Parra (2004), comenta que entre las funciones de líder y la ética
se establece un juego serio en las organizaciones, es verse inmerso en la lucha
interna del yo interior el gerente intermedio cuando se encuentra entre un liderazgo
eficaz, exitoso y el cumplimiento de normas éticas y morales que lo conducen a
conflictos con una alta carga de emotividad, al momento de establecer
negociaciones alternas al conflicto, lo básico en este punto es coincidencia del
ganar- ganar para ambas partes.
Así como lo menciona Lugo (1997) con base a Roger Fisher y William Ury (1983) en
El Modelo de Negociación de Harvard nace de la Teoría de la Negociación de
Principios o Negociación Integrativa expuesta por Christopher Moore en 1989, en
la cual en oposición a la Negociación Competitiva (base del “yo gano-tú pierdes”, del
sistema de mediación familiar). La lógica que guía este proceso es "yo gano-tú
ganas", principios que se utilizan en el proceso de mediación; el cual menciona
Parra con anterioridad. El objetivo final es lograr un acuerdo satisfactorio para todas
las partes en conflicto, para lo cual se centran en los intereses.
Parra (2004) continúa comentando que la lucha que se vive entre la conciencia y la
autoridad de las organizaciones sobre todo a nivel de la gerencia intermedia,
conduce a verse entre dos realidades, maximización de beneficios y la auto
justificación de las reglas morales. La gerencia intermedia en las empresas
modernas es la encargada de transmitir los valores organizacionales a la base
operaria, pues es la que conoce el funcionamiento de la misma aún cuando se
establezcan conflictos de poder entre sus miembros y la alta gerencia. A tal punto
puede estar el conflicto que muchas de las negociaciones y los acuerdos a los que
llega el gerente intermedio y sus subalternos nunca trascienden.
20
En la búsqueda del empresario honesto y justo, para la obtención de beneficios
mutuos surge la necesidad de compartir en sociedad. En función de permanecer en
el mercado, tienden a desarrollar estrategias para competir. Entre las estrategias
planteadas esta el desarrollo de un liderazgo eficaz, prometedor y capaz enfrentarse
a negociaciones exageradas. Planteando dos verdades que pueden desprenderse
en dos desviaciones en lo ético:
1. El autoritarismo
2. El relativismo en las organizaciones.
Continuando con el mismo autor, argumenta que uno u otro serían poco útiles si se
analizan por separado y en función de una sola visión del juego. Por ello el autor
comenta que hay que plantearse otra perspectiva con otro escenario. El aspecto de
la política organizacional y su influencia positiva o negativa nunca debe ser
descuidada en el mundo de las organizaciones. Ella permitirá afianzar las metas
planteadas, y verificar que su ejecución no surge desde arriba sino como proceso de
negociación e interacción entre los miembros de la misma, dependiendo del factor
contexto donde esté ubicada la filial, dependerá la contextualización de los valores.
Asumir esta realidad, de adaptación a los valores y normas éticas sin perder la visión
de un negocio sano en función de obtención de beneficios justos y de manera
honesta donde todos resulten favorecidos, le permite a la empresa plantearse la
posibilidad de permanecer o desvanecerse, para ello los conflictos para algunos
gerentes y organizaciones en su totalidad deben evitarse. Al hacerlo se está
instando al individuo a plegarse a dos posibilidades, aceptar sin reparos los
designios del jefe o rebelarse en su contra de la forma más inauditamente posible,
siendo así en voz baja.
Para ello, la autora continúa señalando que en las organizaciones plantean distribuir
el poder en la empresa. Diseñan regulaciones y sistemas de incentivos que pueden
no estar bien elaborados y ser justos, todo realizado bajo el liderazgo del gerente
intermedio, el cual busca bajo su propia perspectiva ser un innovador.
21
Estas reflexiones y realidades obligan al gerente intermedio y a la propia
organización a establecer mecanismos que le permitan detenerse y a aprender de
los errores pasados y regresar a las cosas sencillas. Donde las empresas ganan
ventaja competitiva con actitudes apegada a los patrones morales y donde las reglas
del juego para los participantes sean claras al momento de iniciarlo, y eso solo se
logra con una cultura organizacional sólida, una filosofía, unos valores y un código
ético bien instaurado y respetados por los miembros de la misma sin distingos.
Es interesante cómo el análisis transaccional se relaciona con los conflictos
laborales y cómo influye para poder lograr con éxito la negociación ya que Sánchez
(2004) comenta que cuando las personas interactúan en cualquier contexto, se
produce inevitablemente una transacción social, en la que una persona reacciona
frente a la otra. El estudio de esas transacciones se le ha dado el nombre de Análisis
Transaccional. Esto fue propuesto por Erick Berne en los años 1950 como un tipo de
psicoterapia.
Para Llorent y Cuenca (2010) toda organización debe actuar de la siguiente manera
ante los conflictos:
-
Entrenando a los cuadros de la empresa en el manejo de las diferentes
situaciones, internas y externas, que pueden producirse.
-
Definiendo pautas de actuación frente a contingencias y de reacción ante
presiones o muestras de hostilidad.
-
Comunicando adecuadamente los mensajes de la organización en
entornos complejos.
-
Preparando
un
protocolo
de
actuación,
para
prever
las
futuras
problemáticas.
Pero según cómo reaccione cada ser humano determinará si será productivo o
improductivo el conflicto, por lo que a continuación el autor Sánchez (2004) explica
22
el Análisis Transaccional para poder comprender cómo es que actúa el ser humano
ante los conflictos y lograr resolverlos con una óptima negociación.
Ya que explica que parte de la premisa que en cualquier negociación de conflictos
en las partes implicadas hay en
cada personalidad los elementos de PADRE,
ADULTO Y NIÑO. Las personas interactúan entre sí desde estas tres posiciones
psicológicas distintas conocidas como estados del YO. Se considera que todas las
personas
funcionan desde una de la tres y mantienen códigos de lenguaje
específicos en cada caso.
Las características de las personas que actúan desde el estado del YO PADRE
según Sánchez suelen ser:
Protectoras
Controladoras
Estimuladoras
El autor menciona que generalmente las personas que adoptan el yo padre pueden
referirse en forma dogmática a las normas y políticas con las siguientes palabras:
” siempre”, “nunca”, “ debe”, “debería” ,“ que tonto eres”, “me irrita que dejes los
papeles desorganizados”, así como también declaraciones que inducen culpabilidad
como “si me respetaras.....” e indicaciones físicas como señalar con el dedo de
manera acusatoria”.
El PADRE en las personas puede emplear retiro del afecto y fundamentalmente
trata de resolver los conflictos desde la óptica de la obligación, haciendo uso del
poder que tiene.
Continuando con el autor, el estado del YO ADULTO se expresa en un
comportamiento racional, calculador, objetivo y no emocional. Estas personas tratan
de mejorar las decisiones bajo el enfoque de las preguntas, se interesan en el cómo,
cuándo, dónde, buscan hechos concretos e información y mantienen discusiones
objetivas. Se muestran en una diversidad de frases como “ya veo” , “considero”,
“desde mi punto de vista”, “en mi criterio”. Enfatizan en la solución de problemas y
son cooperativos en la solución conflictual. En términos de poder, se consideraría el
directivo idóneo.
23
El niño que está en las personas refleja las emociones desarrolladas en etapas
infantiles, se comporta descuidadamente en su postura, aparta la mirada o baja la
vista.
Es dependiente, espontáneo, creativo, competitivo y encara la solución de
conflictos mediante la elusión y la flexibilidad en la situación.
Tratando de comunicarse de forma abierta como lo hace el ADULTO mencionado
por Sánchez, es la mejor manera de ser asertivos y de llegar a los demás. Si se
desea serlo:
Se debe describir la conducta que personalmente produce desagrado. Más
que enjuiciarla, exponerla tal y cómo es.
Se deben expresar los sentimientos para que la comunicación sea más
implicada. Este denota el nivel de compromiso que se esté teniendo.
Se debe crear empatía, para que la otra persona sepa que se tiene la
intención de entenderla desde su punto de vista.
Se debe tratar de negociar el cambio. Se debe mostrar lo que se quiere
cambiar en la otra persona.
Se deben explicar las consecuencias del cambio.
La transacción de ADULTO - ADULTO demuestra la aceptación de sí mismo y de
los demás, las otras posiciones son menos maduras. Lo importante es que esta
postura puede aprenderse y con ello aprender también a manejar los conflictos. Por
eso se debe tratar de trabajar en ese sentido.
Para finalizar, Sánchez comenta, que hay diversidad de intereses de las partes que
componen la organización y la necesidad de superar las divergencias y llegar a
acuerdos que garanticen la supervivencia. Por lo que ha gestionado el desarrollo de
otras vías alternativas de gestionar el conflicto entre las partes implicadas como las
técnicas preventivas basada en el rediseño de las relaciones interpersonales y la
intervención de terceras partes para mediar la gestión en las disputas.
24
El conflicto a sido considerado como una amenaza a la eficiencia y a la efectividad
organizacional según las propuestas del modelo racional. Se considera por tanto el
conflicto desde esta conceptualización, como
dinámica de las relaciones
consustancial a la propia vida y
interpersonales, entre grupos como la lucha por la
autonomía y el control.
El conflicto es un fenómeno que puede generar tanto consecuencias positivas y
funcionales como también provocar importantes prejuicios a los individuos, grupos y
organizaciones.
A continuación se hace referencia un tema de suma importancia del presente
estudio, el cual es la negociación por lo que Padilla (2008) indica que en toda
negociación se relacionan dos o más partes que se necesitan recíprocamente:
alguien quiere obtener algo de valor y, a cambio, debe también estar dispuesto a
ceder algo valioso. Las partes deben hacerse concesiones, a fin de conciliar sus
diferencias. Pero también debe haber cosas en común, que son las que hay
privilegiar. Todo esto supone un complejo proceso, con momentos, etapas o fases
diferentes. En una negociación exitosa es posible distinguir, como mínimo, cuatro
grandes momentos: la preparación, el desarrollo, el cierre y la administración del
resultado.
Tipos de Negociaciones:
Según Hernández y Cedré (2006), el conocimiento pleno del tipo de proceso
negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello
que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo
de negociación en la que se va a participar. Estas pueden clasificarse de la siguiente
forma:
Según las personas involucradas:
Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos y grupos o solamente
entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso
pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos,
25
conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sin número de
diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
Según la participación de los interesados:
Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de
mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso
es más dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar, lo
que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las
partes debido a la entrada de intermediarios.
Según asuntos:
Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos
políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta
imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así
como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
Según el estatus:
Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando
las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica, verticales,
cuando las partes que negocian se encuentran vinculadas a través de una relación
de subordinación directa; y diagonales cuando la negociación se produce entre
partes que se encuentran en diferentes peldaños de la pirámide jerárquica.
Según el clima humano:
De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o
polémicas, así como abiertas, sinceras o manipuladas. El autor continúa definiendo
los factores de negociaciones;
26
Según los factores desencadenantes:
De acuerdo con estas las negociaciones pueden clasificarse como: Libres
(entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la
negociación; morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que
ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la
origina es una demanda judicial concreta.
Según canal de comunicación:
Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de
representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye
el proceso de comunicación que se establece entre las partes.
27
Según el modo de negociación:
Pueden clasificarse en competitivas y en cooperativas. Dentro de la misma
negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su
combinación adecuada puede ayudar en el mismo proceso.
Estilos de Negociaciones según Thomas (1976) el cual fue citado por Trechera
(2004):

Competición: Sucede cuando el sujeto lucha por alcanzar sus metas y
objetivos con tal intensidad que siempre logra alcanzarlos. Asimismo es una
persona imponente y demuestra las ventajas de su posición.

Colaboración: El sujeto trata de resolver los problemas inmediatamente,
tomando siempre en cuenta a los que lo rodean, en sus opiniones e intereses.
Asimismo intenta solucionar con rapidez las diferencias que existan entre ambos
para poder satisfacer y alcanzar los deseos planteados en conjunto previamente.

Compromiso: Es cuando el sujeto por lo general tiene un balance justo entre
sus opiniones y las de los demás, ya que suele negociar una solución intermedia
y de mutuo acuerdo. Asimismo acepta algunos de los planteamientos propuestos
por los demás, siempre y cuando se le permita conservar algunos de los suyos.

Evitación: El sujeto de manera genérica permite que los demás asuman las
responsabilidades de resolver el problema, debido a que suele evitar conflictos y
tensiones inútiles. Ante la negociación suele ser considerado con los intereses
del otro para evitar polémicas.

Adaptación: Este sucede cuando el sujeto sacrifica sus propios intereses ante
los intereses de los demás, para mantener una buena relación. Al mismo tiempo
procura no herir susceptibilidades. Ante la negociación suele ser considerado
con los otros.
Para concluir todo lo anterior expuesto, es de suma importancia que todas las
empresas capaciten a su personal en la resolución de conflictos, para poder
negociarlos debido a que es imposible evitar que surjan conflictos laborales, ya
28
sea por diferentes tipos de personalidades o variados temperamentos que eso
incrementa la posibilidad de que haya conflictos. Como se menciona
anteriormente la importancia de que existan conflictos laborales es la capacidad
que tengan en resolverlos y el estilo de negociación que se utilice; lo cual
provocará un clima laboral positivo y armonioso y no hostil y de mucha
competencia entre los compañeros, provocando incremento de conflictos
generando un clima laboral desfavorable para la organización.
29
II.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Cada ser humano tiene personalidad, características y temperamento totalmente
diferente, y es nato en cada ser humano que existan conflictos, ya sea por
diferencias insignificantes o realmente significativas, todo depende de qué forma
aborden los conflictos para una resolución positiva o que el impacto no sean tan
positivo.
En las diferentes industrias guatemaltecas se puede percibir tensión o estrés en
el diario vivir y esto muchas veces causa roces o diferencias con los compañeros
de trabajo, afectando así también el clima laboral.
Al no poder manejar la presión laboral se puede ir perdiendo poco a poco el nivel
de tolerancia hacia los compañeros de trabajo, provocando conflictos en las
relaciones laborales. Hay diferentes tipos de conflictos en las organizaciones y el
cómo se manejen los conflictos es de gran impacto para la organización, ya que
dependiendo de la resolución de los mismos se logra sacar algo positivo y de
provecho con el objetivo de que las relaciones se vuelvan mucho más estrechas
y no distantes, provocando mal clima dentro de la organización asimismo
afectando su desempeño laboral y las relaciones con los demás compañeros.
En las organizaciones de hoy en día es de suma importancia el poder trabajar en
grupo, pero en muchos casos se hacen grupos sin tomar en cuenta si existen
conflictos entre los compañeros, o si surgen durante el trayecto laboral (que es
algo muy probable que suceda) se logren solucionar eficaz y efectivamente.
El no tomar seriamente el tema de la resolución de conflictos dentro de las
organizaciones puede repercutir negativamente dentro de la misma, generando
un incremento en el índice de rotación, porque a los empleados no les gusta
trabajar con un mal clima y vivir con conflictos sin resolverse, peor aún si los
conflictos son con los jefes. Generando así un impacto mucho más negativo que
positivo, por lo que es aconsejable utilizar tipos de negociación para solucionar
conflictos laborales, por lo tanto el presente estudio se plantea con la siguiente
pregunta de investigación:
30
¿Cuáles son los estilos de Negociación que utilizan los jefes de Fetiche S.A para
solucionar los Conflictos Laborales?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general
Conocer los estilos de Negociación que utilizan los jefes de Fetiche S.A
para solucionar los Conflictos Laborales
2.1.2 Objetivos específicos
2.1.2 Determinar cuál estilo de Negociación es el más utilizado por los
jefes de Fetiche S.A
2.1.3 Identificar si hay diferencia en los estilos de negociación por
género.
2.1.4 Conocer si la edad tiene relación en el estilo de Negociación
que utilice el sujeto.
2.2 Variables de estudio
2.2.1 Negociación
2.3 Definición de variables de estudio
2.2.2 Definición Conceptual
Según Cubillo (2008) La negociación es un proceso de toma de decisiones
individual y conjunta, donde intervienen dos o más partes que poseen intereses
en común y en conflicto, y desean generar valor.
2.3.2 Definición Operacional
Estilos de negociación es un proceso que se da ya sea individual o
colectivamente, con los sujetos que están involucrados en el conflicto para
resolverlo. En la presente investigación se trabajarán los estilos de negociación
31
propuestos y dados por el cuestionario de Thomas (1976) el cual fue citado por
Trechera (2004).
Por lo tanto los estilos de negociación son los siguientes:

Competición: Sucede cuando el sujeto lucha por alcanzar sus metas y
objetivos con tal intensidad que siempre logra alcanzarlos. Asimismo es una
persona imponente y demuestra las ventajas de su posición.

Colaboración: El sujeto trata de resolver los problemas inmediatamente,
tomando siempre en cuenta a los que lo rodean, en sus opiniones e intereses.
Asimismo intenta solucionar con rapidez las diferencias que existan entre ambos
para poder satisfacer y alcanzar los deseos planteados en conjunto previamente.

Compromiso: Es cuando el sujeto por lo general tiene un balance justo entre
sus opiniones y las de los demás, ya que suele negociar una solución intermedia
y de mutuo acuerdo. Asimismo acepta algunos de los planteamientos propuestos
por los demás, siempre y cuando se le permita conservar algunos de los suyos.

Evitación: El sujeto de manera genérica permite que los demás asuman las
responsabilidades de resolver el problema, debido a que suele evitar conflictos y
tensiones inútiles. Ante la negociación suele ser considerado con los intereses
del otro para evitar polémicas.

Adaptación: Este sucede cuando el sujeto sacrifica sus propios intereses ante
los intereses de los demás, para mantener una buena relación. Al mismo tiempo
procura no herir susceptibilidades. Ante la negociación suele ser considerado
con los otros.
32
2.4 Alcances y Límites
El presente estudio pretende dar a conocer los estilos de negociación que son
utilizados por los jefes de Fetiche, cuál de ellos predomina, siendo el más
utilizado por los mismos jefes ,asimismo no se investigará ni se pretende indagar
si hay o no conflicto, sino únicamente conocer los estilos de negociación que son
utilizados mediante los jefes.
2.5 Aporte
En base a los resultados de la presente investigación se pretende dar a conocer
los estilos de negociación que son utilizados por los jefes de Fetiche S.A para
resolver los conflictos laborales.
Se les dejarán los resultados a la empresa para que conozcan qué estilos utilizan
sus jefes, para saber los porqués de situaciones o para entender el porqué del
clima.
Por medio de los resultados se podrán hacer propuestas para mejorar los estilos
de negociación de los jefes y se logre generar únicamente un impacto positivo al
surgir un conflicto laboral.
33
III.
MÉTODO
3.1 Sujetos
La población que se necesitó para lograr el objetivo de la presente investigación es
de los puestos en jefaturas. Siendo un grupo de 22 colaboradores de una prestigiosa
empresa cuya reseña histórica indica, fue fundada en el año 1974 por un joven
emprendedor y visionario, graduado de Licenciado en Administración de Empresas
de la Universidad de Georgetown de Estados Unidos. La empresa era llamada
Farmacias y Droguerías Klee, Sociedad Anónima, pero en 1981 deja de ser parte de
la misma y se denominó Perfumes y Cosméticos S.A; en la actualidad se llama
Perfumerías Fetiche, Sociedad Anónima ya que en el 2001 cambió de razón social,
pero su nombre comercial es Fetiche.
Los sujetos de la antes mencionada empresa seleccionados para el estudio oscilan
tener 25 a 60 años, de género masculino y femenino. La población posee estudios
académicos a nivel universitario. Conciernen a un nivel socioeconómico medio,
medio alto; debido a que pertenecen a un rango de jefatura poseen personal a su
cargo. Los sujetos son
Género
Masculino
Fememino
#9
# 13
34
3.2 Instrumento
Para poder definir correctamente los estilos de negociación que utilizan los jefes
de Fetiche S.A se procede a utilizar el cuestionario que fue creado por Thomas
(1976) el cual fue citado por Trechera (2004). El presente cuestionario pretende
indicar qué tipo de negociación utilizan los sujetos de estudio al momento de
solucionar conflictos laborales.
Los cuales son denominados de la siguiente manera:

Competición: Sucede cuando el sujeto lucha por alcanzar sus metas y
objetivos con tal intensidad que siempre logra alcanzarlos. Asimismo es una
persona imponente y demuestra las ventajas de su posición.

Colaboración: El sujeto trata de resolver los problemas inmediatamente,
tomando siempre en cuenta a los que lo rodean, en sus opiniones e intereses.
Asimismo intenta solucionar con rapidez las diferencias que existan entre ambos
para poder satisfacer y alcanzar los deseos planteados en conjunto previamente.

Compromiso: Es cuando el sujeto por lo general tiene un balance justo entre
sus opiniones y las de los demás, ya que suele negociar una solución intermedia
y de mutuo acuerdo. Asimismo acepta algunos de los planteamientos propuestos
por los demás, siempre y cuando se le permita conservar algunos de los suyos.

Evitación: El sujeto de manera genérica permite que los demás asuman las
responsabilidades de resolver el problema, debido a que suele evitar conflictos y
tensiones inútiles. Ante la negociación suele ser considerado con los intereses
del otro para evitar polémicas.

Adaptación: Este sucede cuando el sujeto sacrifica sus propios intereses ante
los intereses de los demás, para mantener una buena relación. Al mismo tiempo
procura no herir susceptibilidades. Ante la negociación suele ser considerado
con los otros.
35
Reactivos
Preguntas No. 3. A, 2. B, 7. A, 9. B,
Competición
13. A, 14. A, 16. A y 20. B.
Preguntas No. 2. A, 4. A, 8. A, 10. A,
Colaboración
12. A, 15. B, 17. A y 20. A.
Preguntas No. 1. A, 5. A, 7. B, 9. A,
Compromiso
11. A, 14. B, 16. B y 19. B.
Preguntas No. 1. B, 4. B, 6. B, 8. B,
Evitación
10. B, 13. B, 15. A y 18. B.
Preguntas No. 3. B, 5. B, 6. A, 11. B,
Adaptación
12. B, 17. B, 18. A Y 19. A.
El presente cuestionario consta de 20 preguntas, el sujeto de estudio tiene como
opción de posibles respuestas entre “a” o “b” según sea su proceder ante los
conflictos laborales.
Luego se debe calificar tomando como base una tabla de respuestas, en donde
cada repuesta tiene asignada una casilla; al concluir la calificación se determina
cual es el estilo de negociación del sujeto de estudio dependiendo de qué casilla
tuviera mayor preferencia.
El objetivo principal del cuestionario es identificar qué estilo de negociación
poseen los sujetos de estudio en dichos puestos para la solución de conflictos
laborales. Su duración es de 15 a 20 minutos.
36
3.3 Procedimiento

Se seleccionó y definió el tema de investigación; el cual fue
aprobado por la coordinación académica y se procede a continuar su
proceso.

Se
definió
según
características
requeridas
por
la
presente
investigación la institución en la cual se aplicaría el cuestionario.

Se definieron los sujetos de estudio según las características
requeridas por la presente investigación.

Se determinó el tipo de cuestionario a utilizar en el presente estudio.

Se aplicó el cuestionario al grupo de sujetos seleccionados para la
investigación.

Se procedió a tabular datos.

Se obtuvieron los resultados, posteriormente se analizaron e
interpretaron.

Se elaboraron conclusiones y recomendaciones pertinentes.
3.4 Diseño y metodología Estadística
La investigación que se realizó es de tipo cuantitativa descriptiva, ya que en la
misma se conocerán estilos de actuar de los seres humanos en área de
negociación y solución de conflictos.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006) los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a análisis.
El diseño utilizado fue transversal, el que implica, recolección de datos en un
período corto de tiempo.
37
IV.
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
Los resultados obtenidos de la presente investigación se muestran a continuación a
través de las siguientes tablas seguidas de un análisis.
Tabla 4.1 Estilos de negociación utilizada generalmente por los jefes
Estilos de Negociación utilizada generalmente por los jefes
60%
50%
54%
40%
30%
36%
Series1
20%
10%
9%
0%
En la tabla 4.1 se puede observar que el estilo de negociación predominante en los
jefes de Fetiche S.A es el de Compromiso, siguiéndole el de Colaboración y como
tercera opción el de Competición, asimismo también se hace evidente que los estilos
de negoción de Evitación y Adaptación no son utilizados por los mismos.
38
Tabla 4.2 Estilos de negoción por género
Estilos de Negociación por género
70%
61%
60%
55%
50%
40%
44%
F
30%
23%
20%
M
15%
10%
0%
Compromiso Colaboración Competición
Evitación
Adaptación
En la tabla 4.2 se observan los estilos de negociación utilizados por los jefes de
Fetiche S.A según género, siendo el estilo predominante del género femenino el de
Compromiso y en el género masculino el de Colaboración; como segunda opción
para el género femenino es el de Colaboración difiriendo con la segunda opción del
género masculino que es el de Compromiso. Como la gráfica también presenta,
únicamente el género femenino utiliza el estilo de Competición.
En los resultados anteriores se demuestra que sí existe diferencia en los estilos de
negociación predominantes entre géneros. Más aún ambos estilos predominantes
los dos géneros los utilizan.
39
Estilos de Negociación utilizados según por rango de edad
Tabla 4.3 Estilo de negociación predominante en género masculino según rango de
edad
Estilo de Negociación predominante en
género masculino según rango de edad
33%
35%
33%
30%
25%
22%
20%
20-30
31-40
15%
11%
41- más
10%
5%
0%
Compromiso Colaboración Competición
Evitación
Adaptación
En la tabla 4.3 se puede observar la comparación entre los estilos de negociación
predominantes según rango de edad, siendo estos catalogados de la siguiente
manera 20 – 30; 31- 40 y 41 – más.
En la misma se observa que el rango de 20-30 el estilo sobresaliente es el de
Colaboración, continuando con los resultados según el rango de
31 – 40 el
único estilo que se utiliza es el de Compromiso y el rango de 41 – más utiliza dos
estilos, el de Compromiso y el de Colaboración, siendo predominante
el de
Compromiso.
40
Tabla 4.4 Estilo de negociación predominante en género femenino según factor de
edad
Estilo de Negociación predominante en
género femenino según factor de edad
35%
30%
30%
25%
23%
20%
20-30
15%
31-40
15%
41 - más
10%
7%
7%
7%
5%
7%
0%
Compromiso Colaboración Competición
Evitación
Adaptación
Según la tabla 4.4 nos demuestra los resultados según género femenino guiándonos
por el factor de la edad.
Los mismos nos indican que el género femenino en el rango de edad de 20 – 30
utilizan el estilo de negociación de Compromiso y de Colaboración siendo este
resultado equitativo.
En el rango de 31 – 40 el estilo predominante es el de Compromiso y como segunda
opción el de Colaboración y el último rango que es de 41 – más utilizan 3 estilos de
negociación, pero el sobresaliente y más utilizado es el de Compromiso; también
utilizan el de Colaboración y Competición de forma equitativa.
Por lo antes mencionado en el presente capítulo, se concluye
que el estilo de
negociación predominante en los jefes de la organización es el de Compromiso,
41
siguiéndole el de Colaboración. Según el género femenino el predominante es el de
Compromiso y en el masculino el de Colaboración. Se logró determinar que
únicamente hay diferencia en el rango de 20 - 30 ya que en el género masculino del
mismo rango predomina el estilo de Colaboración y en el femenino el de
Compromiso; posteriormente a medida que va incrementando el rango de edad
ambos géneros utilizan únicamente el estilo de negociación de Compromiso.
42
V.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
De acuerdo a los resultados de la presente investigación en la cual se determinó el
estilo de negociación para la resolución de conflictos que más predomina en los
jefes de Fetiche, S.A es el de Compromiso; el cual se caracteriza cuando el sujeto
por lo general tiene un balance justo entre sus opiniones y las de los demás, ya que
suele negociar y proponer una solución intermedia y de mutuo acuerdo. Así mismo
acepta algunos de los planteamientos propuestos por los demás, siempre y cuando
se le permita conservar algunos de los suyos. Por otro lado encontramos el estilo de
negociación menos utilizado que es el de Evitación que se caracteriza cuando el
sujeto de manera genérica permite que los demás asuman las responsabilidades de
resolver el problema, debido a que suele evitar conflictos y tensiones inútiles. Ante la
negociación suele ser considerado con los intereses del otro para evitar polémicas; y
al mismo tiempo encontramos otro estilo de negociación no utilizado por jefes de
Fetiche S.A el cual es el de Adaptación, consiste en que el sujeto sacrifica sus
propios intereses ante los intereses de los demás, para mantener una buena
relación. Al mismo tiempo procura no herir susceptibilidades. Ante la negociación
suele ser considerado con los otros. Como parte de los resultados también se
encontró que por género si hay diferencia, ya que en el género masculino predomina
el estilo de negociación de Colaboración y en el género femenino predomina el estilo
de Compromiso, más sin embargo cabe mencionar que ambos géneros utilizan los
dos estilos.
A continuación se mencionarán estudios que tienen relación con los resultados de la
presente investigación, iniciando con el de
Bagur (2010) menciona que en las
jefaturas del área académica de la Universidad Rafael Landívar no existe diferencia
significativa en el estilo de negociación de cada facultad. También concluyó que el
género no tiene relación con el estilo de negociación, por lo tanto al igual en
hombres y en mujeres predominó el estilo de compromiso y el que menos fue el de
evitación. Al confrontar éstos resultados con los de la presente investigación se ha
encontrado diferencia ya que en ella según el factor del género si hay diferencia
43
debido a que en el género femenino predomina el estilo de negociación de
compromiso y en el masculino el de colaboración, por lo que si difiere.
Continuando con el estudio de Corzo (2009) hace referencia a un grupo de gerentes
de una empresa de construcción en la ciudad de Guatemala, en la cual se obtuvo
como resultado que el estilo de negociación más utilizado por los gerentes es el de
compromiso. Por lo que con el estudio anteriormente descrito encontramos
semejanza con los resultados, ya que en la presente investigación el estilo
predominante de negociación es el de compromiso, por lo que si concuerdan ambos
estudios.
Se continúa mencionando el estudio de Veliz (2011) el cual difiere completamente
con los resultados obtenidos ya que en la organización el estilo de negociación
predominante fue “evadiendo” y el estilo menos utilizado fue “compitiendo”; difiriendo
con el estilo predominante de los jefes de
Fetiche, debido a que el estilo
predominante es el de compromiso y los menos utilizados son los de evasión y
adaptación.
Continuando con A, G y M (1993) quienes mencionan en las conclusiones de dicho
estudio que los directivos resuelven los conflictos mediante el estilo de negociación
de compromiso, al igual que en la presente investigación, por lo que tiene relación
directamente con los resultados obtenidos en Fetiche.
Posteriormente Patana (2002) concluye en su estudio que los gerentes de la
Universidad de la Asunción tienden a utilizar una combinación de los cinco estilos
del conflicto en la gerencia. Como se puede apreciar en la presente investigación,
hay diferencia significativa en ambos resultados, ya que en la de Patana, no
presenta ningún estilo de negociación predominante, utilizando equitativamente los 5
estilos existentes, cuando en la presente investigación si hay predominancia con el
estilo de compromiso y el menos utilizado es el de evitación y adaptación.
Como se logró observar existen diversas maneras de solucionar conflictos ya que en
todas las organizaciones hay diferentes factores que influyen para la toma de
decisiones, lo importante es que se solucionen los conflictos de manera positiva y
beneficiosa para las organizaciones; generando así mayor comunicación entre
departamentos y equipos de trabajo.
44
VI.
CONCLUSIONES
Se logró determinar que el estilo de negociación para la resolución de
conflictos que poseen los jefes de Fetiche S.A es el de compromiso, seguido
del de colaboración.
Sí existe diferencia significativa en el estilo de negociación según el género,
ya que en el género masculino predomina el estilo de colaboración y en el
género femenino el estilo de compromiso.
Se determinó que según el factor de la edad hay únicamente diferencia en el
rango de 20 – 30, ya que el género masculino del mismo rango predomina el
estilo de colaboración y en el femenino el de compromiso; pero siguiendo con
el mismo análisis se concluye que en los rangos de 31-40 y 40 – más, ambos
géneros concuerdan con utilizar el estilo de negociación de compromiso.
Se estableció que a la medida que va incrementando la edad mayor es el
nivel de compromiso para la resolución de conflictos; pero eso no significa
que los más jóvenes no estén comprometidos con la resolución de conflictos,
sino que predomina otro estilo, siendo éste el de colaboración.
45
VII.
RECOMENDACIONES
Se recomienda que en un futuro se realice la presente investigación en otras
organizaciones para poder determinar qué estilo de negociación para la
resolución de conflictos predomina en las mismas y de igual manera poder
realizar una comparación entre organizaciones sometidas a la investigación.
Es recomendable conocer las causas por las cuales en el género masculino
predomina el estilo de negociación de colaboración y en el género femenino
el estilo de compromiso para lograr generar un equilibrio en ambos estilos ya
que ambos complementándose se logra un óptimo desempeño y resultados
positivos en las organizaciones.
Se recomienda reconocer las causas por las cuales los jefes del rango más
joven del género masculino son más colaboradores y en el femenino
comprometidas. A medida que el rango de edad va en aumento el estilo
predominante en ambos géneros es el de compromiso.
Es recomendable determinar la razón por la cual en los jefes jóvenes de
Fetiche S.A predomina el estilo de colaboración.
Se recomienda realizar capacitaciones cada cierto tiempo, ya sea
mensualmente o trimestralmente a todos los jefes de la organización con
respecto a las diferentes maneras de solucionar conflictos y las repercusiones
y/o beneficios que esto conlleva a la misma.
46
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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de seguros y fueras en todas las actividades económicas y productivas de
la ciudad de Guatemala.
Tesis inédita, Universidad Rafael Landívar,
Guatemala.
50
ANEXOS
51
Ficha técnica
Nombre
El conflicto y los conflictos administrativos
Autor
Thomas, K.
Objetivo
Conocer los estilos de negociación para la
resolución de conflictos laborales.
El presente cuestionario mide los siguientes
factores:
Competición: Sucede cuando el sujeto lucha
por alcanzar sus metas y objetivos con tal
intensidad que siempre logra alcanzarlos. Así
mismo es una persona imponente y demuestra
las ventajas de su posición.
Colaboración: El sujeto trata de resolver los
problemas inmediatamente, tomando siempre
en cuenta a los que lo rodean, en sus opiniones
e intereses. Así mismo intenta solucionar con
¿Qué mide?
rapidez las diferencias que existan entre ambos
para poder satisfacer y alcanzar los deseos
planteados en conjunto previamente.
Compromiso: Es cuando el sujeto por lo
general tiene un balance justo entre sus
opiniones y las de los demás, ya que suele
negociar una solución intermedia y de mutuo
acuerdo. Así mismo acepta algunos de los
planteamientos propuestos por los demás,
siempre y cuando se le permita conservar
algunos de los suyos.
Evitación: El sujeto de manera genérica permite
que los demás asuman las responsabilidades
de resolver el problema, debido a que suele
evitar conflictos y tensiones inútiles. Ante la
negociación suele ser considerado con los
intereses del otro para evitar polémicas.
52
Adaptación: Este sucede cuando el sujeto
sacrifica
sus
propios
intereses
ante
los
intereses de los demás, para mantener una
buena relación. Al mismo tiempo procura no
herir susceptibilidades. Ante la negociación
suele ser considerado con los otros.
Reactivos
Competición: Preguntas No. 3. A, 2. B, 7. A, 9.
B, 13. A, 14. A, 16. A y 20. B.
2. Colaboración: Preguntas No. 2. A, 4. A, 8.
A, 10. A, 12. A, 15. B, 17. A y 20. A.
3. Compromiso: Preguntas No. 1. A, 5. A, 7. B,
9. A, 11. A, 14. B, 16. B y 19. B.
4. Evitación: Preguntas No. 1. B, 4. B, 6. B, 8.
B, 10. B, 13. B, 15. A y 18. B.
5. Adaptación: Preguntas No. 3. B, 5. B, 6. A,
11. B, 12. B, 17. B, 18. A Y 19. A.
Tipo de Resolución
Forma de aplicación
El Cuestionario de Conflicto y los conflictos
administrativos,
dependiendo
del
nivel
jerárquico que ocupe una persona en la
empresa, puede variar entre 15 a 20 minutos.
Para evaluar cada uno de los factores, se utiliza
un cuestionario, asimismo se debe utilizar una
hoja de respuestas, diseñada para el mismo. El
cuestionario es de auto aplicación.
53
Instrumento
Cuestionario de Estilos de Negociación
Puesto: ____________________________________________________________
Edad: ___________
Años de trabajar para la organización: ___________
Número de personal que posee a su cargo: ___________
Género: F
M
Instrucciones:
Intenta responder a las preguntas siguientes según sea tu manera de proceder. En
cada pregunta elige la alternativa A ó B según sea tu forma normal de actuar. A
veces, no es fácil situarse en alguna pregunta concreta, sin embargo intenta ponerte
en alguna situación parecida y recordar como reaccionaste.
1.
A. Suelo negociar una solución de mutuo acuerdo.
B. En general, dejo que sean otros los que asuman la responsabilidad de
resolver el problema.
2.
A. Normalmente, busco la ayuda del otro para encontrar una solución.
B. Intento ganar mi posición.
3.
A. Suelo luchar por mis objetivos con intensidad.
B. A veces, sacrifico mis propios intereses ante los intereses del otro.
4.
A. Intento tener en cuenta todos los intereses de la otra parte y los míos.
B. En el proceso de la negociación trato de evitar tensiones inútiles.
5.
A. Cedo algunos puntos a cambio de otros.
B. Intento comprender los sentimientos del otro y me esfuerzo por mantener la
relación.
6.
A. No suelo centrarme en lo que nos separa sino que trato de resaltar aquello
en que estamos de acuerdo.
B. Suelo evitar consecuencias desagradables para mí.
7.
A. Me esfuerzo por salirme con la mía.
B. Trato de encontrar una solución inmediata.
8.
A. Suelo poner sobre la mesa todos los problemas de inmediato.
B. Suelo posponer la decisión hasta que he tenido tiempo suficiente para
reconsiderarla.
9.
A. Acepto algunos de sus planteamientos, si me permite conservar algunos de
los míos.
B. Presiono para imponer mis puntos de vista.
10.
A. Presento mis ideas y pregunto las de la otra persona.
54
B. No siempre vale la pena preocuparse por las diferencias.
11.
A. Busco espacios o zonas intermedias para establecer acuerdos. B. Trato de
no herir la susceptibilidad del otro.
12.
A. Trato de resolver de inmediato las diferencias.
B. Si con ello hago feliz al otro, podría dejar que se quedara con
sus opiniones.
13.
A. Trato de demostrar la lógica y las ventajas de mi posición.
B. Evito posiciones que puedan producir controversias.
14.
A. Suelo afirmar contadamente mis deseos.
B. Me preocupa encontrar el mejor plan de acción que podamos convenir.
15.
A. En ocasiones, evito adoptar posiciones que puedan producir controversias.
B. Con frecuencia, intento satisfacer todos nuestros deseos.
16.
A. Soy tenaz cuando persigo mis mentas.
B. Intento buscar una combinación de pérdidas y ganancias justas para las
dos partes.
17.
A. Suelo inclinarme por discutir directamente el problema.
B. Trato de tener en cuenta los planteamientos del otro y procuro mantener la
relación.
18.
A. Ante la negociación suelo ser considerado con los intereses del otro.
B. Si puedo dejo que sea otro el que tome la decisión.
19.
A. Suelo ceder en mis planteamientos si con ello salvo la relación. B. Intento
lograr un acuerdo que sea justo para ambas partes.
20.
A. Antes de la negociación tengo como objetivo buscar el apoyo de la otra
parte para lograr un acuerdo.
B. Suelo ser firme y contundente en la defensa de mis planteamientos.
55