Dirección y Gestión de Proyectos: Marco Conceptual

Marco conceptual de la dirección y
gestión de proyectos
[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[1.2] Objetivos de la asignatura
[1.3] Comparativa entre proyectos y operaciones
[1.4] Concepto de dirección y gestión de proyectos
[1.5] Algunas tendencias en la gestión de proyectos
[1.6] El proyecto como un reto
[1.7] El proyecto como un cambio cultural en la
organización
T EMA
proyectos en la empresa
1
[1.8] Estructura organizativa de la gestión de
TEMA 1 – Esquema
Cultural en la
organización
organizaciones mixtas o en
matriz
Organización en equipos de
proyecto
Organización en unidades
funcionales
Estructura organizativa
de la gestión de proyectos
en la empresa
Algunas tendencias en
la gestión de proyectos
El proyecto como un
reto
Concepto de dirección
y gestión de proyectos
Comparativa entre
proyectos y operaciones
Objetivos específicos
Objetivos generales
Objetivos de la asignatura
Marco conceptual de la dirección y gestión de proyectos
Metodología de gestión y dirección de proyectos
Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Metodología de gestión y dirección de proyectos
Ideas clave
1.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema han de entenderse en su totalidad los conceptos descritos a
continuación así como realizar las lecturas complementarias sugeridas. Estas
lecturas ayudan a entender y clarificar el material didáctico desarrollado en los
siguientes apartados.
El primer tema de la asignatura “Metodología de gestión y dirección de proyectos”
pretende que el alumno alcance los siguientes objetivos:
Entender la diferencia entre proyectos y operaciones en las organizaciones.
Profundizar en el concepto y contenido de la gestión y dirección de proyectos y
conocer las últimas tendencias en la gestión de proyectos.
Comprender que el abordar un proyecto tecnológico es todo un reto para la empresa
y en muchos casos supone un cambio de cultura en la organización.
Conocer a fondo y familiarizarse con las estructuras organizativas de gestión de
proyectos.
1.2. Objetivos de la asignatura
Objetivos generales
El objetivo fundamental de la asignatura es dotar al director de proyectos tecnológicos
de los conocimientos adecuados, para poder conducir con éxito (en un entorno de
incertidumbre) a un equipo de personas multidisciplinar hacia una serie de
objetivos y metas con un presupuesto y tiempo limitados.
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Por lo tanto los objetivos globales de la asignatura son:
Adquirir los conocimientos y competencias básicas para la dirección de Proyectos
Tecnológicos, especialmente en la gestión de personas y equipos multidisciplinares.
Conocer las metodologías, técnicas y herramientas habituales y saber adaptarlas a
proyectos concretos.
Para poder cursar la asignatura no es necesario ningún requisito previo, aunque puede
ocurrir que algunos de los conceptos que se traten hayan sido estudiados total o
parcialmente por el alumno en su formación académica lo que facilitará su tarea.
Objetivos específicos
Los objetivos específicos que pretende alcanzar la asignatura son los siguientes:
Conocer las técnicas y métodos empleados en la gestión y dirección de proyectos
tecnológicos y cómo aplicarlas a proyectos concretos.
Capacitar al alumno para realizar las labores de dirección de proyectos utilizando o
desarrollando técnicas específicas.
Conocer los tipos de organizaciones y su adecuación para la gestión de proyectos.
Capacitar al alumno para el ejercicio de liderazgo y de gestión de equipos orientado
al éxito.
Dominar las metodologías de control de un proyecto tecnológico.
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
1.3. Comparativa entre proyectos y operaciones
Podríamos definir un proyecto como el trabajo que una organización realiza “una vez”
para obtener un resultado “único”. Esto significa que hablamos de un trabajo que tiene
un comienzo y un final concretos y que este trabajo es diferente de todo lo que la
organización ha realizado anteriormente.
También podríamos definirlo como “la combinación de todos los recursos necesarios,
reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una
realidad” (Cos de Castillo, 2007).
El Project Management Institute (PMI) lo define como “un esfuerzo temporal orientado
a la creación de un producto o servicio único”.
Si le añadimos el adjetivo de tecnológico al proyecto, estamos hablando de proyectos en
los que el componente de I+D+i (Investigación + Desarrollo + Innovación)
adquiere un peso importante.
Este concepto de proyecto hay que diferenciarlo con el de las operaciones de una
organización, en este caso hablamos del conjunto de actividades continuas y repetitivas
que se realizan de manera habitual en una organización. Para ilustrar esta diferencia se
muestra en el cuadro siguiente una comparativa entre proyecto y operaciones:
Característica
Proyectos
Operaciones
Planificados, ejecutados y controlados.
Planificadas, ejecutadas y controladas.
Realizados por personas. Limitados
Realizadas por personas. Limitadas por
por los recursos.
los recursos.
Objeto
Alcanzar objetivos y completarlos.
Mantener la organización.
Tiempo
Temporales. Con puntos de inicio y fin.
Continuas.
Resultados
Producto, servicio o resultado único.
Producto, servicio o resultado no único.
Equipos temporales y dinámicos
Equipos funcionales que en general
creados para cumplir las exigencias del
trabajan en paralelo a la estructura
proyecto. Normalmente no funcionan
organizacional.
Similitudes básicas
Gente
en paralelo a la estructura
organizacional.
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Característica
Autoridad del jefe de
proyectos
Proyectos
Operaciones
Varía según la estructura
Normalmente es una autoridad directa y
organizacional. Normalmente la
formal.
autoridad directa o de línea, de existir,
es la misma.
Fuente: Horine G. (2009)
1.4. Concepto de gestión y dirección de proyectos
El concepto de proyecto conlleva la consideración de una organización, que puede ser
de nueva creación o estar insertada dentro de una empresa, que tienen que gestionar
y dirigir los recursos materiales y humanos necesarios para cumplir los objetivos
que se persiguen (según el concepto de proyecto considerado con anterioridad). Con
este concepto nos estamos refiriendo a:
A aplicar el estado de conocimiento en la planificación, organización y puesta en
marcha, dirección y control del trabajo de un proyecto para cumplir con los objetivos
del mismo.
A un proceso de definición de un proyecto, desarrollo y ejecución de un plan, así
como la capacidad de previsión de riesgos y obstáculos y la superación de los
mismos con las medidas correctivas que se consideren oportunas.
A un proceso de gestión y equilibrio entre los resultados deseados (alcance,
rendimiento y calidad del proyecto) y las limitaciones de tiempo y coste.
Al proceso de gestionar un equipo de personas hacia una meta con unas limitaciones
de presupuesto y tiempo.
La gestión y dirección de proyectos surge en las organizaciones que se ven en la
necesidad de acometer un proyecto, para conseguir este propósito el Project
Management Institute (PMI) considera la gestión de proyectos como un conjunto
de cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento.
El PMI, que es la organización internacional de certificación más importante en gestión
de proyectos, publica una Guía con los Fundamentos para la Dirección de Proyectos,
más conocida como Guía del PMBOK® (Project Management Body of Knowledge)
cuyos componentes clave son los que se describen a continuación:
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Componentes
clave de la Guía
Descripción
Ejemplos
del PMBOK®
Ciclo de vida del
Fases por las que pasa un proyecto
proyecto
desde su inicio hasta su finalización.
Conjunto de actividades del proyecto
Fase del proyecto
relacionadas de forma lógica, que
culminan con la finalización de uno o
más entregables.
fase
basado en 4 fases secuenciales como:
Inicio, Preparación, Ejecución y Cierre.
En la fase de Ejecución del proyecto se
pueden contemplar, entre otras, las
actividades de diseño, desarrollo y
pruebas del software. El entregable sería
el software desarrollado y probado.
Revisión al final de una fase en la que
Punto de revisión de
Un proyecto puede tener un ciclo de vida
se toma una decisión de pasar a la
siguiente fase, continuar con
modificaciones o finalizar el proyecto.
Al final de la fase de Preparación se
deberá decidir si se pasa a Ejecutar el
proyecto, se modifica alguna cosa (ej. el
presupuesto) o se abandona el proyecto,
por ejemplo si los riesgos son muy altos.
El proceso “Desarrollar el acta de
constitución del proyecto”, entre otras,
Serie sistemática de actividades
dirigidas a producir un resultado final.
Procesos de la
Cada proceso toma una o más entradas
dirección de proyectos y aplica técnicas o herramientas
determinadas para crear una o más
salidas.
toma como entradas el “Enunciado del
trabajo del proyecto” y el “Caso de
negocio” y mediante la herramienta de
“Juicio de expertos” y “Técnicas de
facilitación” genera como salida o
resultado el “Acta de constitución del
proyecto”
Son conjuntos de procesos
relacionados entre sí con algún
aspecto. No confundir con fases del
Grupo de procesos de
la dirección de
proyectos
proyecto, que tienen un carácter
En el Grupo de Procesos de Inicio existen
temporal. Existen 5 grupos:
dos procesos relacionados: “Desarrollar
1. Procesos de Inicio
el acta de constitución del proyecto” e
2. Procesos de Planificación
“Identificar a los interesados”
3. Procesos de Ejecución
4. Procesos de Monitoreo y Control
5. Procesos de Cierre
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Componentes
clave de la Guía
Descripción
Ejemplos
del PMBOK®
Especialidad dentro de la gestión y
dirección de proyectos, que requiere
un perfil, conocimiento y habilidades
concretos y diferentes respecto al de
otras áreas. En el PMBOK® 6 hay 10
áreas de conocimiento:
Área de conocimiento
de la dirección de
proyectos
En la Gestión del Alcance, se deben tener
1. Gestión de la Integración
conocimientos y habilidades específicas
2. Gestión del Alcance
para la gestión de: requisitos,
3. Gestión del Cronograma
planificación, alcance, creación de EDT,
4. Gestión de los Costes
validaciones y control de alcance.
5. Gestión de la Calidad
6. Gestión de los Recursos
7. Gestión de las Comunicaciones
8. Gestión de los Riesgos
9. Gestión de las Adquisiciones
10. Gestión de los Interesados
Fuente: PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta Edición
En cuanto a los grupos de procesos de la gestión de proyectos, hacer notar que
son independientes de las fases temporales del proyecto. En el siguiente cuadro se
describe el tipo de procesos que contiene cada grupo:
Número Grupo de procesos
1
Inicio
Descripción del PMI
Procesos para definir un nuevo proyecto o fase de un proyecto
Procesos para definir el alcance del proyecto, refinar los
2
Planificación
objetivos y definir la mejor forma (EDT y cronograma) para
poder alcanzarlos.
3
Ejecución
Procesos para realizar el trabajo definido en la planificación y
la EDT con el objetivo de satisfacer los requisitos del proyecto.
Procesos para realizar el seguimiento y analizar el progreso y
4
Control
el desempeño del proyecto. De este modo se identifican partes
que requieren cambios y desencadenar las acciones de control
que sean necesarias.
Procesos que deben ejecutarse para poder completar y
5
Cierre
finalizar formalmente y de manera ordenada un proyecto, fase
o contrato.
Fuente: PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta Edición
La siguiente figura contiene un resumen de las relaciones que hay entre los grupos de
procesos de la gestión del proyecto:
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Procesos de seguimiento y control
Procesos de
cierre
Procesos de
ejecución
Procesos de
planificación
Procesos de
inicio
Relaciones entre los procesos de la gestión de proyectos.
Fuente: Horine G (2009) basado en el PMBOK® Guide – Third Edition.
Además de asociar los procesos en Grupos de procesos, también se pueden clasificar en
10 áreas de conocimiento de la dirección de proyectos, algo así como las
especialidades dentro de la disciplina de gestión de proyectos. En el siguiente cuadro se
describen estas áreas:
Número
1
Área de conocimiento
Gestión de la integración del
proyecto
Descripción de la Guía
PMBOK® Sexta Edición
Principales entregables
Procesos y actividades para
Resumen del proyecto. Plan del
identificar, definir, combinar,
proyecto. Peticiones de
unificar y coordinar los diversos
modificación. Resultados del
procesos implicados en la
trabajo.
dirección de proyectos.
2
Gestión del alcance del
proyecto
Procesos necesarios para
Definición del alcance.
garantizar que en el proyecto se
Estructura de desglose del
incluye todo el trabajo requerido
trabajo. Aceptación formal.
y únicamente el trabajo
requerido (ni más, ni menos)
para completarlo con éxito.
3
Gestión del cronograma del
proyecto
TEMA 1 – Ideas clave
Procesos necesarios para
Esquema de trabajo.
garantizar la finalización a
Estimación de las tareas.
tiempo del proyecto.
Programa del proyecto.
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Número
4
Área de conocimiento
Gestión de los costes del
proyecto
Descripción de la Guía
PMBOK® Sexta Edición
Principales entregables
Procesos necesarios para
Planificación de recursos.
estimar, presupuestar, financiar,
Estimación de costes.
gestionar y controlar que el
Presupuesto del proyecto.
proyecto se ciñe al presupuesto
acordado.
5
Gestión de la calidad del
proyecto
Procesos necesarios para
Plan de gestión de calidad.
garantizar que el proyecto
Listas de verificación. Control
satisfaga las necesidades para las
de la calidad.
que fue creado dentro de los
niveles de calidad de la
organización.
6
Gestión de los recursos del
proyecto
Procesos necesarios para
Matriz de función y
identificar, adquirir y gestionar
responsabilidad. Carta de
los recursos necesarios
organización. Evaluaciones del
(humanos, materiales, etc.) para
rendimiento
la correcta realización del
proyecto.
7
Gestión de las comunicaciones
del proyecto
Procesos necesarios para
Plan de comunicaciones.
garantizar la generación,
Informes de estado.
recopilación, distribución,
Presentaciones. Lecciones
almacenamiento y disposición
aprendidas.
final de la información del
proyecto dentro del plazo y con
corrección.
8
Procesos relacionados con la
Plan de gestión del riesgo. Plan
Gestión de los riesgos del
identificación, el análisis y la
de reacción ante los riesgos.
proyecto
respuesta a los riesgos del
Registro de riesgos.
proyecto.
9
Procesos necesarios para
Plan de adquisiciones.
Gestión de las adquisiciones del
adquirir bienes y servicios que la
Declaración de trabajo.
proyecto
compañía que realiza el proyecto
Propuestas. Contratos.
no puede proporcionar.
Procesos requeridos para
Registro de interesados, Plan de
identificar a las personas, grupos
gestión de los interesados
u organizaciones que pueden
10
Gestión de los interesados del
afectar o ser afectados por el
proyecto
proyecto, con el objetivo de
analizar sus expectativas
(positivas y negativas) y su
impacto en el proyecto.
Fuente: PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta Edición
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Gráficamente, en el siguiente esquema se describe muy bien la relación entre estos
componentes clave de la gestión de proyectos (Ciclo de Vida, Grupos de Procesos y
Áreas de Conocimiento) según el PMBOK®:
Relación entre los Componentes Calve de los Proyectos según la Guía PMBOK®.
Fuente: PMI (2018). Guía del PMBOK® - Sexta Edición.
El PMBOK® 6 propone hasta 49 procesos que pueden ser utilizados para la dirección y
gestión de los proyectos. Debe tenerse en cuenta que la lista contempla todas las
posibilidades y que, por consiguiente, no todos los proyectos deben usar todos estos
procesos. De hecho, cuantos más procesos se seleccionen más costosa será la gestión
del proyecto. Por este motivo, el director del proyecto deberá ser muy cuidadoso y
elegir sólo aquellos procesos que realmente sea necesario. En el siguiente cuadro se
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
enumeran los 49 procesos del PMBOK® 6 organizados en Áreas de conocimiento (filas)
y Grupos de procesos (columnas):
Áreas de
Monitoreo y
Inicio
Planificación Ejecución
4. Gestión de la
4.1 Desarrollar
4.2 Desarrollar el 4.3 Dirigir y
4.5 monitorear y 4.7 Cerrar el
integración del
el Acta de
Plan para la
Gestionar el
Control el
proyecto
Constitución del Dirección del
Trabajo del
Trabajo del
Proyecto
Proyecto
Proyecto
conocimiento
Proyecto
control
Cierre
Proyecto o Fase
4.4 Gestionar el 4.6 Realizar
Conocimiento
Control
del Proyecto
Integrado de
Cambios
5. Gestión del alcance
5.1 Planificar la
5.5 Validar el
del proyecto
Gestión del
Alcance
Alcance
5.6 Control el
5.2 Recopilar
Alcance
Requisitos
5.3 Definir el
Alcance
5.4 Crear el
EDT/WBS
6. Gestión del
6.1 Planificar la
6.6 Controlar el
cronograma del
Gestión del
Cronograma
proyecto
Cronograma
6.2 Definir las
Actividades
6.3 Secuenciar
las Actividades
6.4 Estimar la
duración de las
Actividades
6.5 Desarrollar el
Cronograma
7. Gestión de los costes
7.1 Planificar la
7.4 Controlar los
del proyecto.
Gestión de los
Costos
Costos
7.2 Estimar los
Costos
7.3 Determinar
el Presupuesto
8. Gestión de la
8.1 Planificar la 8.2 Gestionar la 8.3 Controlar la
calidad del proyecto
Gestión de la
Calidad
Calidad
Calidad
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Áreas de
conocimiento
Inicio
Planificación Ejecución
Monitoreo y
control
9. Gestión de los
9.1 Planificar la
9.3 Adquirir
9.6 Controlar los
recursos humanos del
Gestión de los
Recursos
Recursos
proyecto.
Recursos
9.4 Desarrollar el
9.2 Estimar los
Equipo
Recursos de las
9.5 Dirigir el
Actividades
Equipo
10. Gestión de las
10.1 Planificar la 10.2 Gestionar
10.3 Monitorear
comunicaciones del
Gestión de las
las
proyecto.
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
11. Gestión de los
11.1 Planificar la 11.6
riesgos del proyecto.
Gestión de los
Implementar la los Riesgos
Riesgos
Respuesta a los
11.2 Identificar
Riesgos
las
Cierre
11.7 Monitorear
los Riesgos
11.3 Realizar
Análisis el
Cualitativo de los
Riesgos
11.4 Realizar
Análisis el
Cuantitativo de
los Riesgos
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
12. Gestión de las
12.1 Planificar la 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar
adquisiciones del
Gestión de las
proyecto.
Adquisiciones
Adquisiciones
las Adquisiciones
13. Gestión de los
13.1 Identificar a 13.2 Planificar el 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear
interesados del
los Interesados Involucramiento Participación de el
proyecto.
de los
Interesados
los Interesados
Involucramiento
de los
Interesados
Fuente: Horine G. (2009) basado en el PMBOK® Guide – Third Edition.
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
1.5. Algunas tendencias en la gestión de proyectos
Las tendencias recientes en la gestión de proyectos son fundamentalmente:
Gestión de proveedores
La gestión de proyectos recoge también la tendencia en la última década de las
empresas hacia un mayor outsourcing.
Gestión de la calidad
La gestión de la calidad incluye no sólo los procedimientos de gestión de la calidad,
sino también las prácticas mejoradas de gestión de proyectos.
Gestión de riesgo
Se trata de incorporar a la gestión de la empresa la formalización y refuerzo de
medidas para controlar la gestión de riesgos, esto implica un proceso de gestión que
conlleva las siguientes etapas:
o Identificar posibles riesgos.
o Evaluar la probabilidad.
o Evaluar el impacto.
o Establecer un orden de prioridades de riesgos.
o Desarrollar respuestas.
o Realizar un seguimiento y control.
Gestión de equipos virtuales, multifuncionales y multiculturales
Cada vez es más frecuente que el equipo constituido esté formado por personas
ubicadas
en
diferentes
emplazamientos
físicos,
pertenezcan
a
diferentes
departamentos funcionales o a diferentes culturas.
El jefe de proyectos como agente del cambio
Si el proyecto representa un “cambio” en el ritmo de negocios habitual de la
empresa, se espera que el jefe de proyectos desempeñe un papel crucial a la hora de
dirigir a todos los implicados a través del proceso.
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
1.6. El proyecto como un reto
Las dificultades para finalizar un proyecto con éxito se centran en las siguientes
variables:
Territorio desconocido: al tratarse de un proyecto único es probable que nos
encontremos con que el trabajo a desarrollar nunca ha sido realizado anteriormente.
Expectativas: generadas en los diferentes implicados.
Gestión eficaz de la comunicación: para asegurar un flujo constante y adecuado
de la comunicación capaz de superar las posibles barreras naturales existentes.
Equilibrio entre las diferentes exigencias para armonizar el ALCANCE con el
nivel de calidad adecuado, el TIEMPO y el COSTE de acuerdo con los recursos
asignados.
Tiempo
Alcance/Calidad
Recursos/Coste
A los factores recogidos en esta figura se la conoce como la “triple restricción de la
gestión de proyectos”
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Riesgos e incertidumbres asociados al componente tecnológico del
proyecto.
Factores internos de la organización asociados a la gestión de los conflictos de
autoridad, competencia con otras prioridades para la asignación de recursos,
compatibilidad de los ciclos anuales de presupuestos con las necesidades de
financiación del proyecto, así como posibles conflictos de interés entre la empresa y
el proyecto.
Colaboración y/o trabajo en equipo, muchas veces los integrantes del proyecto
proceden de diferentes áreas funcionales y no han trabajado con anterioridad juntos.
La estimación del trabajo y por lo tanto la del tiempo y los costes asociados es
complicada,
especialmente si no tiene experiencia previa que nos ayude para
realizar una estimación.
1.7. El proyecto como un cambio cultural en la organización
El proceso habitual cuando una organización en estructura funcional, pasa a crear
una estructura específica (de dirección de proyectos) para gestionar un proyecto de
I+D+i, es crear una dirección “ad hoc” como máxima responsable de conseguir los
objetivos asignados utilizando en lo que sea necesario las distintas unidades
funcionales de la organización (e incluso recursos externos). El problema surge cuando
los directores funcionales creen mermada su autoridad, si además se produce una
situación conflictiva tratarán de protegerse a sí mismos y a su equipo. Además en esta
situación los ejecutores reales del trabajo mantienen una doble dependencia: ¿A quién
informar? ¿Para quién trabajo yo? ¿Quién valora el rendimiento de mi trabajo?, y por lo
tanto ¿De quién depende mi promoción?.
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Las principales razones que originan este rechazo son:
La dirección de proyectos no se reconoce, ni se entiende como tal.
Las personas de la organización no han sido ni informadas ni preparadas
adecuadamente para este cambio
En el siguiente cuadro se esquematiza esta problemática:
Esquema sobre la problemática en la dirección de proyectos
DIRECCIÓN DE PROYECTOS <> ”PROJECT MANAGEMENT”
“Conjunto de actividades, técnicas y métodos que utilizando todos los
recursos disponibles permiten la obtención de los objetivos del proyecto
en las condiciones más económicas”
Fijar objetivos
Organizar recursos
La dirección de proyectos
exige
Planificar y programar
Establecer presupuestos
Coordinar la ejecución
Controlar resultados
Surge
Cuando las organizaciones están maduras
Provoca
Tensiones internas
Solo se resuelven con
Abundancia de información
Cambio cultural (mentalidad)
Fuente: De Cos Castillo (2007)
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
1.8. Estructura organizativa de la gestión de proyectos en la
empresa
La decisión de llevar adelante un proyecto tecnológico (o de cualquier otro tipo)
implica tener que tomar la decisión de o bien constituir una empresa o bien
desarrollarlo en una empresa existente ya consolidada.
En líneas generales cuando los proyectos son pequeños (coste, complejidad,…) en
relación a las empresas promotoras, su ejecución puede encomendarse a las distintas
unidades funcionales sin que supongan una carga excesiva en relación a sus
trabajos habituales, el problema surge cuando los proyectos empiezan a complicarse en
demasía.
En líneas generales, aunque las estructuras organizativas que pueden adoptar una
empresa son múltiples, hay tres tipos de estructuras de organización con
características muy definidas y que se ven reflejadas en la mayoría de las empresas
existentes. Estos tres tipos son:
Organización en unidades funcionales.
Organización en equipos de proyecto.
Organizaciones mixtas o en matriz.
A continuación vamos a ver cada una de ellas:
Organización en unidades funcionales
Es la más tradicional y la más extendida en el sector industrial y en el sector servicios.
La estructura se caracteriza por una serie de unidades funcionales con responsabilidad
cada una de ellas de determinadas actividades y todas ellas coordinadas y en
dependencia de la alta dirección.
Cada una de estas unidades funcionales está compuesta por divisiones o departamentos
que acometen actividades concretas dentro de las asignadas a cada unidad funcional.
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
El esquema básico es:
Alta dirección
Unidad funcional
Unidad funcional 2
Unidad funcional n
En este tipo de organización la consideración de un proyecto nuevo, se suele acometer
distribuyendo los trabajos que se van a realizar entre las unidades cuya actividad tiene
algo que ver con el mismo. La responsabilidad sobre el proyecto la tendría la unidad
funcional con mayor participación en el trabajo. A continuación se muestra una
estructura de este tipo en una empresa industrial.
Alta dirección
Calidad
Asesorías
Marketing
Ingeniería
Producción
Compras
Administración
Comercial
Automatismos
Planificación y
lanzamiento
Materiales
Finanzas
Ventas
Mecánica
Subconjuntos
Contabilidad
Electricidad
Sistemas
Proceso producción
Control producción
Servicios
Seguridad y
mantenimiento
Las ventajas e inconvenientes de este tipo de organización son los siguientes:
Ventajas:
o Los expertos están juntos en la misma unidad, esto supone un efecto positivo de
interrelación profesional y todos los beneficios que trae consigo.
o Se consigue mejorar el rendimiento del personal y la optimización de su plantilla
por la centralización de la misma, la capacidad de flexibilización en su gestión y la
capacidad de trabajo en múltiples proyectos.
o Es posible mantener en el tiempo las políticas y procedimientos de gestión de los
proyectos.
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Inconvenientes:
No hay un responsable único ya que el desarrollo está repartido en diferentes
unidades con una gran división de tareas y por un equipo de trabajo que tiene que
compatibilizar sus responsabilidades en el proyecto con sus tareas habituales. Esto
implica:
o La responsabilidad queda diluida.
o Se pierde capacidad de coordinación, planificación y control (se sobrevalora el
contenido técnico del proyecto).
o Dificultad de controlar grandes proyectos.
Organización en equipos de proyectos
La organización en equipos de proyecto tiene un origen reciente. Este tipo de estructura
es muy apropiada para sectores tecnológicos como la electrónica o la industria
aeroespacial. Las unidades funcionales no existen, y son sustituidas por los equipos de
proyecto, cada uno de los cuales tienen que desarrollar unos objetivos concretos e
independientes de los demás.
El esquema básico y el esquema más desarrollado se recogen a continuación:
Esquema básico
Alta dirección
Asesorías
Equipo de proyecto A
TEMA 1 – Ideas clave
Equipo de proyecto B
Equipo de proyecto C
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Esquema desarrollado
Alta dirección
Calidad
Asesorías
Marketing
Proyectos tipo A
Proyectos tipo B
Ingeniería
Ingeniería
Producción
Producción
Control calidad
Control calidad
Operaciones campo
Operaciones campo
Administración
Administración
Compras
Compras
Las ventajas e inconvenientes de este tipo de organización son las siguientes:
Ventajas:
o Permite un control directo de todas las actividades del proyecto.
o Permite una coordinación óptima del proyecto.
o La línea jerárquica y las responsabilidades están perfectamente definidas.
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Inconvenientes:
o La organización está más orientada a las actividades administrativas que a las
técnicas.
o El tener que contar cada proyecto con un equipo multidisciplinar supone que
distintas personas de la organización trabajan en las mismas actividades pero en
distintos proyectos, esto implica:
― Necesidad extra de personal.
― No favorece la creación de equipos técnicos especializados.
o En general los costes son más altos y además no se pueden compensar los
tiempos muertos con otras actividades productivas.
Organización en matriz
Fue desarrollado por Cleland y King en 1968 en su obra: “Systems Analysis and
Project Management”.
Este tipo de organización trata de recoger las ventajas de los otros dos tipos
enumerados, aunque también tiene el problema de incorporar sus inconvenientes. En
cualquier caso permite una gran flexibilidad en cuanto a la forma de abordar el
proyecto y además permite realizar cambios en la organización a lo largo de la
ejecución en caso de ser necesario.
Esta organización crea dos grandes áreas, una específica para las unidades
funcionales y otra para los equipos de proyectos: las actividades técnicas se
desarrollan en las unidades funcionales, tanto las relativas a las operaciones normales
de la empresa como las correspondientes a los proyectos técnicos. El equipo de
proyectos por otro lado se ocupa sólo de la dirección y gestión de los nuevos proyectos,
así para cada proyecto, el equipo responsable, recibirá la ayuda de los técnicos que
necesite ubicados en las áreas funcionales correspondientes.
En este diseño de organización los técnicos, por lo tanto, permanecen en su unidad
funcional y son utilizados en la medida de las necesidades del proyecto.
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Las responsabilidades del director de proyecto son fundamentalmente cuestiones
relativas a:
¿Qué hay que hacer? (contenido, alcance y calidad global).
¿Cuándo hay que hacerlo? (planificación y programación).
¿Cuánto va a costar? (presupuesto).
En cuanto a las responsabilidades del director de unidad funcional relativas a los
proyectos, serán:
¿Cómo lo hace? (calidad técnica).
¿Quién lo va a hacer? (asignación de personal).
Otras figuras importantes en este tipo de organización son:
Coordinadores del área funcional asignada al proyecto, esta figura es el interlocutor
habitual del director del proyecto con la unidad funcional, además transmiten e
informan de los resultados de los trabajos realizados en sus unidades.
Responsable de trabajo, esta figura aparece si el volumen de trabajo asignado a la
unidad es importante y requiere de la figura de un responsable para “paquetes
específicos del trabajo”
En este tipo de organización el director de proyecto no tiene autoridad directa sobre
los técnicos asignados al proyecto (lo que supone un gran inconveniente) ya que si
fuera necesario tendría que recurrir a niveles superiores, por lo tanto debe utilizar su
carisma (experiencia, reputación profesional….) y sus dotes personales de liderazgo
para conducir el proyecto según la planificación realizada y la aplicación de medidas de
reconducción del mismo cuando surjan complicaciones.
Según este planteamiento un director “novel” asumiría un riesgo importante de
autoridad en este tipo de organización en situaciones críticas del proyecto.
En definitiva esta estructura aúna la orientación técnica de la organización funcional
con la orientación hacia la dirección, coordinación y administración de la dirección por
equipos de proyecto.
TEMA 1 – Ideas clave
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
A continuación se recogen un esquema básico y uno desarrollado de este tipo de
organización.
Esquema básico de organización en matriz:
Alta dirección
Asesorías
Equipos de proyecto
Unidades funcionales
A
1
B
C
2
3
Esquema desarrollado de organización en matriz:
Alta dirección
Calidad
Director equipos proyecto
Administración
Director unidades funcionales
DIRECTOR
DIRECTOR
DIRECTOR
U.F. Nº 1
U.F. Nº 2
U.F. Nº 3
DIRECTOR
PROYECTO A
Coordinador
1A
Coordinador
2A
Coordinador
3A
DIRECTOR
PROYECTO B
Coordinador
1B
Coordinador
2B
Coordinador
3B
DIRECTOR
PROYECTO C
Coordinador
1C
Coordinador
2C
Coordinador
3C
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
A continuación se enumeran sus ventajas e inconvenientes:
Ventajas:
o Permite crear y mantener equipos multidisciplinares.
o Favorece el desarrollo de la especialización.
o Permite separar los aspectos técnicos del proyecto de la gestión y dirección del
mismo.
o Permite racionalizar y mejorar el rendimiento económico y técnico de la
organización.
Inconvenientes:
o Es necesario un nivel superior de autoridad para coordinar, dirimir posibles
conflictos entre ambas partes y equilibrar el poder de los elementos funcionales y
de proyecto.
o Requiere un esfuerzo constante para equilibrar objetivos de coste y plazo con los
de calidad técnica.
En el cuadro que figura a continuación se muestran las responsabilidades de los
principales participantes de una organización en matriz.
Responsabilidades de los responsables de una organización en matriz
Directores de proyecto
Directores de unidades
funcionales
Coordinadores
Planificación, organización
Diseñar y aprobar la
Programar y organizar el
y coordinación.
organización funcional
contenido de los paquetes
Cumplir objetivos de coste,
asignada al proyecto.
de trabajo así como sus
plazo y calidad.
Establecer
presupuestos
Análisis y evaluación de
procedimientos de
operacionales.
resultados.
trabajo.
Supervisar ejecución.
Reporting
Calidad Técnica.
Establecer procedimientos
¿Qué?
¿Quién?
técnicos.
¿Cuándo?
¿Cómo?
Controlar e informar.
¿Cómo?
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Selección del tipo de organización
En el caso de empresas de nueva creación, la estructura más adecuada debe decidirse
en función de sus objetivos. En el caso de una compañía que tenga previsto ejecutar
muchos proyectos pequeños con poca tecnología sería más apropiada una organización
funcional, en cambio si se trata de desarrollar un gran proyecto y de larga duración
sería más apropiada una estructura en equipos de proyecto. En el caso de proyectos con
énfasis en la tecnología y tamaño medio la estructura matricial encajaría bien.
En líneas generales no hay que olvidar que la organización funcional es poco ejecutiva
mientras que la organización en equipos de proyectos tiene un coste mayor.
En el cuadro siguiente se muestran los factores que inciden en la selección de la
estructura de organización más adecuada.
Factores que inciden en la selección de la estructura de la organización
Factores
Funcional
Matricial
Equipos
Incertidumbre
Baja
Alta
Nueva
Tecnología
Normal
Complicada
Nueva
Complejidad
Baja
Media
Alta
Duración
Corta
Normal
Larga
Tamaño
Pequeño
Medio
Grande
Importancia
Baja
Media
Alta
Cliente
Varios
Pocos
Uno
Interdependencia
Baja
Normal
Alta
Importancia del plazo
Baja
Normal
Alta
Diferenciación
Baja
Alta
Media
dentro del proyecto
Fuente: De Cos Castillo (2007)
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
En la figura que aparece a continuación desarrollada por R. Yourker en 1.977
modeliza la integración de personal en la organización del proyecto, en este modelo se
puede observar el aumento paulatino de personal dedicado íntegramente al
proyecto según el tipo de estructura organizativa.
Estructura de organización y asignación de personal
100%
FUNCIONAL
MATRICIAL
EQUIPOS
0%
% PERSONAL EQUIPO
% PERSONAL FUNCIONAL
0%
No hay
coordinador
Matriz
Débil
Coordina
dor
parcial
TEMA 1 – Ideas clave
Coordinador
Director
proyecto
Matriz
fuerte
Equipo de
Equipo de
proyecto
proyecto
parcial
Fuente: De Cos Castillo (2007)
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100%
Metodología de gestión y dirección de proyectos
Ejemplos
Implementation and performance of a matrix organization
structure
Se trata de un artículo de John A. Kuprenas (Department of Civil Engineering,
University of Southern California), a lo largo del mismo describe la implementación de
una estructura organizativa matricial para el departamento de Ingeniería de la ciudad
de Los Ángeles en California,
los problemas encontrados y la efectividad de su
aplicación.
El ejemplo está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:
http://www.cin.ufpe.br/~gmp/docs/papers/Implementation%20and%20performance
%20of%20a%20matrix%20organization%20structure.pdf
TEMA 1 – Ejemplos
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Lo + recomendado
No dejes de leer…
Project Management Organization
Artículo de Dusan Bobera sobre las estructuras organizacionales básicas para la gestión
de proyectos realizando una descripción de sus ventajas e inconvenientes.
El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:
http://www.ef.uns.ac.rs/mis/archive-pdf/2008%20-%20No1/MIS2008_1_1.pdf
10 Trends in Project Management
Describe las 10 tendencias más importantes en “project management” en el año 2008.
El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:
http://www.baselinemag.com/c/a/Project-Management/10-Trends-in-ProjectManagement/
Top 10 Project Management Trends for 2011
Podemos reflexionar como se ven las tendencias 3 años después.
El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:
http://www.projecttimes.com/articles/top-10-project-management-trends-for2011.html
TEMA 1 – Lo + recomendado
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
+ Información
A fondo
“Crowd Funding” una tendencia en alza en Estados Unidos para financiar
pequeños proyectos tecnológicos
Kickstarter es un ejemplo de ésta modalidad, donde se puede encontrar una sección
específica para proyectos tecnológicos. Es interesante también para ver las tendencias
en innovación tecnológica. El objetivo es la captación de recursos monetarios del
público en general, un modelo que evita muchas vías tradicionales de inversión. Los
dueños del proyecto eligen una fecha límite y un mínimo objetivo de fondos a recaudar.
Si el objetivo elegido no es recolectado en el plazo, no se perciben fondos.
El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:
http://www.kickstarter.com/discover/categories/technology?ref=home_spotlight
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Webgrafía
Glosario de términos relacionados con Project Management
Se trata de una web que recoge un glosario bastante amplio de términos relacionados
con la dirección de proyectos.
El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:
http://www.maxwideman.com/pmglossary/
PMI
PMI is one of the world's largest not-for-profit membership associations for the project
management profession, with more than 650,000 members and credential holders in
more than 185 countries.
www.pmi.org
Project Management
Webs relacionadas con el del mundo del Project Management: (foros, blogs, noticias,
artículos, …)
http://www.projectmanagement.com/default.cfm#redirect
http://projectmanagement.ittoolbox.com/
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Niwot Ridge
An integrated approach to Process, Tools, and People needed to increase the
Probability of Project Success.
http://www.niwotridge.com/
Bibliografía
Horine, G. (2009). Gestión de Proyectos. Edit. Anaya Multimedia 10ª edición.
De Cos Castillo, M. (2007). Teoría General del Proyecto, Volumen I. Edit. Síntesis
Project Management Institute (2017). Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (Project Management Body Of Knowledge PMBOK® Guide) 6ª Ed.
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
Test
1. La diferencia fundamental entre proyecto y operación es que:
A. El proyecto es una actividad única y la operación es una actividad continua y
repetitiva.
B. El proyecto es una actividad continua y repetitiva y la operación es única.
C. El proyecto requiere mayor planificación y control.
D. El proyecto requiere menor planificación y control.
2. ¿Los equipos humanos del proyecto funcionan normalmente en paralelo a la
estructura organizacional?
A. Sí.
B. No.
3. La triple restricción de la gestión de proyectos considera las siguientes variables:
A. Tiempo, expectativas y comunicaciones.
B. Tiempo, alcance y coste.
C. Alcance, comunicaciones y tiempo.
D. Coste, recursos y expectativas.
4. ¿Cuál de las siguientes razones pueden originar mayor rechazo al proyecto por el
cambio que implique en la cultura organizacional?
A. No les guste el tipo de proyecto.
B. La incertidumbre de los resultados.
C. La falta de información y preparación de la organización.
D. Tener jefes nuevos.
5. Según el PM Book Guide (Third Edition) para llevar adelante un proyecto
tecnológico es necesario constituir una empresa:
A. Sí.
B. No.
TEMA 1 – Test
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Metodología de gestión y dirección de proyectos
6. En una organización funcional la responsabilidad del proyecto la tiene el
departamento que:
A. Tenga más experiencia en la dirección de proyectos.
B. Tenga más antigüedad en la empresa.
C. Tenga mayor participación en los trabajos.
D. Tenga el director con mejor currículum vitae.
7. ¿Qué tipo de organización tiene mayor orientación técnica?
A. La organización en equipos de proyecto.
B. La organización funcional.
C. La organización matricial.
D. Es indiferente.
8. En una organización matricial, las responsabilidades del director de proyecto
responden a las preguntas: ¿cómo lo va a hacer?, ¿quién lo va a hacer?
A. Sí.
B. No.
9. ¿Qué tipo de organización es la más apropiada para una empresa que tiene previsto
ejecutar proyectos de tamaño pequeño y con poca complejidad tecnológica?
A. Matricial.
B. Funcional.
C. Equipos de Proyecto.
D. Es indiferente.
10. En una organización en equipos de proyecto:
A. También existen las unidades funcionales.
B. No existen las unidades funcionales.
C. Coexisten las unidades funcionales y equipos de proyecto.
D. Los dos tipos de unidades pueden existir dependiendo de la complejidad del
proyecto.
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