ública de Guinea
Universidad Nacional
Ecuatorial
de Guinea Ecuatorial
TAREAS DEL TEMA 4: CAMBIO ORGANIZACIONAL
Asignatura: Estructura de la organización y Diseños de Puestos
Tipo de Trabajo: Individual
CARRERA: RELACIONES LABORALES Y RR. HH
CURSO: 2º “B”
TURNO: NOCHE
Alumno:
MARCELINO NNANG NDONG
PROFESOR: Jesús Domingo Elá Elá
Malabo, mayo del 2025
Mapa conceptual del Tema 4
Concepto de
Fuerzas a favor y
cambio
resistencia al cambio
organizacional
organizacional
Cambio evolutivo y
Técnicas de DO para
CAMBIO
promover el cambio
ORGANIZACIONAL
Desarrollo
Organizacional
Administrar el
Cambio: Investigación
de acciones
revolucionario en las
organizaciones
Tareas del tema 4. Desarrollo Organizacional
Caso práctico 1: Medición del clima laboral
Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados
por un elevado nivel de rotación en puestos de nivel bajo y medio
decide investigar qué pasa. El departamento de recursos humanos
propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de clima
laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que
hacen que se marchen para así intentarle dar solución. Los niveles de
rotación están muy por encima de las empresas de la competencia.
La dirección, a priori, les da margen total para poder realizarlo y
presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las variables a
medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo
profesional con bastantes subvariables en cada uno de estos apartados.
Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación
desde el departamento de personal para explicar qué se pretende hacer
con esta encuesta y qué se hará con los resultados. Se informa a todos
los trabajadores que los resultados globales se harán públicos a todos y
que se informará qué acciones son las que se van a acometer por la
dirección de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables.
Los trabajadores deciden participar, rellenando
unas encuestas
anónimas y teniendo una pequeña entrevista con los miembros de
recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que
son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad
para evitar suspicacias de cualquier tipo.
Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla.
Tras la recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz
que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la
compañía son por posibilidades de desarrollo profesional, tema
económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo
del sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por
la desidia (pereza, desinterés...) de la dirección hacia su papel en la
compañía.
Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada
al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan
cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la puerta.
Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por
expresa orden de la cúpula directiva. El departamento de recursos
humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre los
trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro
de la empresa.
Preguntas:
¿Qué fallos hay?
¿Tiene solución esta situación en una organización?
¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
¿Cómo actúa recursos humanos aquí? Y ¿Por qué la dirección no
pretende cambiar nada?
Caso Práctico 2: Reuniones de trabajo
En una empresa de tamaño medio del sector legal, con sede en Malabo
es habitual celebrar muchas reuniones semanalmente que no ayudan
para nada a bajar la carga de trabajo.
Las reuniones son siempre de 25 personas mínimo, porque se convoca
a muchos asistentes “por si acaso” se envía un orden del día con un
par de días antes de la celebración, si hay suerte lo responsables no
puedan acudir. Así que el personal tiene poco tiempo de preparar los
temas de las reuniones. Estas se prolongan en el tiempo, durando entre
4 o 5 horas en las que se suele hablar de todos los temas menos de los
previstos en el orden del día. La concreción sobre los diferentes temas
es
mínima.
Se
intenta
avanzar,
pero
siempre
quedan
puntos
pendientes para la siguiente reunión que impide sacar conclusiones ni
acciones a seguir.
Pasan los días y esos pactos verbales quedan en el aire y cuando se
vuelve a celebrar una reunión de trabajo sobre esos asuntos hay que
comenzar de cero porque prácticamente nadie avanzó su parte y el
que lo hace, le sirve de poco porque los otros van perdidos.
La productividad de la empresa ha bajado mucho y parte del personal
está muy presionado y quemado porque para poder sacar su trabajo
adelante tienen que hacer jornadas interminables de 8 de la mañana
a 22h de la noche. No es algo puntual, sino que pasa a ser lo habitual.
Todo el personal se pasa medio día reunido en persona o por teléfono,
sin determinar ni concretar y esto produce que se solapen temas,
haciendo en más de una ocasión varias personas las mismas tareas y
en otros momentos se quedaron temas sin tratar porque unos se
pensaron que los harían otros. Al final, nadie lo gestiona.
Preguntas:
¿Qué problemas ves aquí?
¿Debería ocurrir esto en las organizaciones?
¿Cómo se puede mejorar la comunicación y la gestión del tiempo de las
reuniones?
¿Qué opinas de la productividad?
¿Tiene solución?
SOLUCIONES
CASO PRÁCTICO 1: MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL
1. Problemas que hay
Falta de compromiso real de la dirección: Aunque inicialmente
apoyaron la iniciativa, no estaban dispuestos a asumir las
consecuencias ni a implementar cambios.
Desalineación entre diagnóstico y acción: Se hizo un buen
diagnóstico del clima laboral, pero se ignoraron completamente los
resultados.
Gestión de expectativas: Se generó una expectativa de mejora y
transparencia que no se cumplió, lo que generó mayor desconfianza.
Desautorización de Recursos Humanos: Al no permitir que se
publicaran los resultados ni aplicar medidas correctivas, se debilitó
la autoridad y credibilidad del departamento.
2. ¿Tiene solución esta situación en una organización?
Sí, pero requiere voluntad y liderazgo del más alto nivel. Algunas
acciones clave serían:
Establecer un compromiso explícito de la dirección con el cambio.
Crear un plan de acción concreto con responsables, plazos y
seguimiento.
Involucrar a los empleados en la solución, no solo en el diagnóstico.
Trabajar en una cultura de confianza y participación.
3. ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
Técnicamente, la encuesta estuvo bien diseñada y comunicada (alta
participación, anonimato, entrevistas complementarias).
El error no estuvo en la encuesta, sino en la gestión de sus resultados:
no se cumplió con el compromiso de transparencia y acción.
4. ¿Cómo actúa Recursos Humanos aquí?
Actuó profesionalmente al proponer, diseñar, ejecutar y analizar la
encuesta.
Falló en anticipar la resistencia de la dirección o en negociar
previamente un compromiso claro sobre cómo se actuaría con los
resultados.
Tras el rechazo, Recursos Humanos quedó debilitado y sin capacidad
de influencia, lo que sugiere falta de respaldo político interno.
5. ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?
Por las siguientes razones:
Falta de autocrítica o negación de la realidad.
Posible miedo a los costes económicos (mejorar salarios, desarrollo
profesional).
Visión autoritaria y cortoplacista del liderazgo.
Cultura organizacional rígida y conservadora.
CASO PRÁCTICO 2: REUNIONES DE TRABAJO
1. ¿Qué problemas ves aquí?
Reuniones excesivas y mal organizadas.
Asistencia masiva e indiscriminada (“por si acaso”).
Orden del día mal gestionado, a veces ignorado.
Duración excesiva de las reuniones.
Falta de concreción y seguimiento de acuerdos.
Duplicidad de tareas y temas que se solapan.
Baja productividad y alta presión laboral.
No hay gestión del tiempo ni responsabilidades claras.
2. ¿Debería ocurrir esto en las organizaciones?
No, esto es un ejemplo claro de mala gestión del tiempo y de los
recursos humanos. Las reuniones mal gestionadas generan frustración,
desgaste y baja productividad.
3. ¿Cómo se puede mejorar la comunicación y la gestión del tiempo de
las reuniones?
Reducir el número de reuniones y su duración (ideal: 30-60 min).
Convocar solo a las personas estrictamente necesarias.
Enviar orden del día con antelación suficiente (mínimo 3 días).
Asignar tiempos por tema y un moderador que los controle.
Registrar acuerdos por escrito y asignar tareas con responsables y
fechas.
Usar herramientas de gestión colaborativa para dar seguimiento
(Trello, Asana, etc.).
Establecer una cultura de rendición de cuentas.
4. ¿Qué opinas de la productividad?
En este caso, la productividad está gravemente afectada:
Jornadas laborales interminables → agotamiento.
Redundancia de tareas → pérdida de eficiencia.
Falta de foco en tareas clave → impacto negativo en los resultados.
Baja motivación → aumento del burnout y posible rotación.
5. ¿Tiene solución?
Sí, pero implica:
Un cambio organizacional profundo en cómo se conciben y
gestionan las reuniones.
Fomento de una cultura de eficiencia y claridad.
Capacitación
a
líderes
y
equipos
en
gestión
de
reuniones,
comunicación efectiva y productividad.
Establecimiento de indicadores de seguimiento para evaluar
mejoras.
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