Contabilidad Administrativa: Libro de Texto sobre Contabilidad de Gestión

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Contabilidad
administrativa
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Contabilidad
administrativa
Decimotercera edición
Charles T. Horngren
Stanford University
Gary L. Sundem
University of Washington — Seattle
William O. Stratton
Pepperdine University
Traducción:
Javier Enríquez Brito
Traductor profesional
Revisión técnica:
CPC y MA Sylvia Meljem Enríquez de Rivera
CP Catherine T. Eileen Rodríguez Harrington
Directora del Programa en Contaduría Pública y
Estrategia Financiera y Jefa del Departamento
Académico de Contabilidad
Instituto Tecnológico Autónomo de México – ITAM
Departamento de Contabilidad
División de Profesional y Graduados
Tecnológico de Monterrey,
Campus Estado de México
CP y MF Sandra Patricia Minaburo Villar
CP Miguel Ángel Rodríguez Gutiérrez
Coordinadora del Área de Contabilidad Financiera
Avanzada
Departamento Académico de Contabilidad
Instituto Tecnológico Autónomo de México – ITAM
Departamento de Contabilidad
División de Profesional y Graduados
Tecnológico de Monterrey,
Campus Estado de México
CP, MF y MA Paula Morales Bañuelos
MA y CPC Irma Damián González
Coordinadora del Área de Costos
Departamento Académico de Contabilidad
Instituto Tecnológico Autónomo de México – ITAM
Directora de la Carrera de Contaduría Pública y
Finanzas
Escuela de Negocios y Humanidades
Tecnológico de Monterrey, Campus Toluca
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Capítulo 1: La contabilidad administrativa y la organización de negocios
registros de presupuestos, compras y cuentas por pagar. Dicho sistema es muy eficiente y está
sujeto a pocos errores, pero ¿sería una buena compra? Eso depende del beneficio esperado. Si
su valor para el hospital es mayor que su costo, $300,000, entonces sí es una buena compra. Si no
es así, el administrador debiera considerar otro sistema contable.
El valor de una hogaza de pan podría exceder un costo de $0.50, pero no es probable que sobrepase los $5 por hogaza. De forma similar, un sistema contable en particular tal vez sea una
buena inversión si su costo es lo bastante pequeño. Al igual que un consumidor que cambia del
pan a las papas, si el costo de aquél es demasiado alto, los administradores buscan otras fuentes
de información si los sistemas contables son demasiado caros. En muchas organizaciones, puede
ser más económico recabar algunas clases de datos mediante esfuerzos especiales únicos, que a
través de un sistema poderoso que reúna datos en forma repetitiva, y que rara vez se emplearán.
Al estimar los beneficios de un sistema de contabilidad, los administradores deben considerar las consecuencias en el comportamiento, es decir, el efecto que tiene el sistema sobre el
comportamiento, en específico, sobre las decisiones de los administradores. El sistema debe
proveer reportes exactos y oportunos del desempeño en una forma útil a los administradores. Si
éstos no usan los reportes contables, estos últimos no generan beneficios.
Los reportes de la contabilidad administrativa también afectan los sentimientos y el comportamiento de los empleados. Considere un reporte sobre el desempeño que los superiores de cierto administrador emplean para evaluar las operaciones de las que éste es responsable. Si el reporte atribuye
de manera injusta costos excesivos a las operaciones, el administrador perdería la confianza en el
sistema y no permitiría que influyera en las decisiones futuras. Por el contrario, un sistema en el que
los administradores creyeran y confiaran podría influir mucho en sus decisiones y acciones.
En pocas palabras, piense que un sistema de contabilidad es un balance entre los costos y
los beneficios de la información contable junto con la atención hacia la importancia de sus efectos sobre el comportamiento. Por tanto, los contadores administrativos deben entender las disciplinas relacionadas con su especialidad, tales como la economía, la teoría de decisiones y las
ciencias del comportamiento; para tomar decisiones inteligentes acerca de cuál es la mejor información que se puede entregar a los administradores.
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consecuencias en el
comportamiento
Efecto del sistema de
contabilidad sobre el
comportamiento, en
particular sobre las
decisiones de los
ejecutivos.
El proceso de administración y la contabilidad
Independientemente del tipo de organización, los administradores se benefician si la contabilidad
les proporciona información que les ayude a planear y controlar las operaciones de la organización.
La naturaleza de la planeación y el control
El proceso administrativo consiste en una serie de actividades en un ciclo de planeación y control. La toma de decisiones —elección con propósito definido hecha entre un conjunto de cursos de acción alternativos diseñados para alcanzar algún objetivo— es el núcleo del proceso de
administración. Las decisiones van de las que son rutinarias (elaborar programas de producción
diaria) a las que no lo son (lanzar una línea nueva de productos).
En una organización existen dos tipos fundamentales de decisiones: (1) decisiones de planeación y (2) decisiones de control. En la práctica, la planeación y el control están tan entrelazadas
que cualquier separación parece imposible. Sin embargo, al analizar la administración, es de utilidad
concentrarse ya sea en la fase de planeación o en la de control, a fin de simplificar el estudio.
El lado izquierdo de la figura 1-1 muestra el ciclo de planeación y control de las operaciones reales que podría usarse en una cafetería de Starbucks en particular. La planeación (parte
superior del recuadro) se refiere al establecimiento de los objetivos de una organización y a
delinear la forma en que se alcanzarán. Así, la planeación proporciona las respuestas a dos preguntas: ¿Qué es lo que se quiere? ¿Cuándo y cómo se logrará? Para la cafetería Starbucks, la
administración quiere mejorar la rentabilidad. El local logrará esto al agregar bebidas nuevas
y mejorar la publicidad. Por el contrario, el control (acciones) se refiere a implementar planes y
usar la retroalimentación para lograr los objetivos (evaluación). La cafetería Starbucks ampliará
el contenido de su menú y también la publicidad. La administración evaluará la eficacia de
estas acciones con base en mediciones selectas del desempeño, como el incremento porcentual
de las bebidas nuevas. La retroalimentación es crucial para el ciclo de planeación y control.
La planeación determina la acción, ésta genera retroalimentación, y la fase de control utiliza la
toma de decisiones
Elección con propósito
definido hecha de entre un
conjunto de cursos de
acción alternativos
diseñados para alcanzar
algún objetivo.
planeación
Establecer los objetivos
de una organización y
la manera en que se
alcanzarán.
control
Implementación de planes
con el empleo de
retroalimentación para
alcanzar los objetivos.
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Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones
Figura 1-1
El proceso administrativo
Estructura contable de
una cafetería Starbucks
para la planeación y el
control
Correcciones y revisiones de planes y acciones
PLANEACIÓN
4
Incrementar la
rentabilidad por medio
de la ampliación de
los productos y el
aumento de la
publicidad
CONTROL
Acciones
• Aumentar el número
de bebidas un 20%
• Incrementar la
publicidad un 50%
Evaluación
• Incremento porcentual
de las bebidas nuevas
• Aumento porcentual
de la publicidad
• Crecimiento del
porcentaje de ingresos
Sistema interno de contabilidad
Presupuestos, reportes especiales
• Encuestas a los consumidores
• Análisis de la competencia
• Análisis de costo/impacto
de la publicidad
• Presupuestos de ingresos/
publicidad
Sistema de contabilidad
• Documentos fuente, como
facturas de las agencias
publicitarias y registros
• Ingreso real/gastos de
publicidad del libro mayor y de
los libros de las subsidiarias
Otros sistemas
de información
Encuestas a los
consumidores
Análisis de la
competencia
Impacto
publicitario
Reporte de
bebidas nuevas
Reporte del desempeño
• Reporte de las bebidas nuevas
• Ingreso real versus
presupuestado
• Gasto publicitario real versus
presupuestado
O B J E T I V O
retroalimentación para influir tanto en la planeación como en las acciones. Los reportes oportunos y sistemáticos que brinda el sistema interno de contabilidad son la fuente principal de la
retroalimentación útil. Nada en el ciclo sería posible sin la contabilidad.
Explicar el papel que
juegan los presupuestos y
los reportes de desempeño
en la planeación y en el
control.
Administración por excepción
presupuesto
Expresión cuantitativa
de un plan de acción
que ayuda a coordinar
e implementar el plan.
reportes de desempeño
Retroalimentación provista
por la comparación de los
resultados con los planes,
con énfasis en las
variaciones.
variaciones
Desviaciones de los planes.
El lado derecho de la figura 1-1 muestra que la contabilidad formaliza los planes al expresarlos
como presupuestos. Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción. La cafetería Starbucks expresaría su plan para ampliar los productos y mejorar el marketing por medio
de presupuestos de ingresos y gastos publicitarios. Los presupuestos también ayudan a coordinar e implementar los planes. Son los instrumentos principales para mantener la disciplina en la
planeación administrativa. Sin los presupuestos la planeación podría no ser el centro de atención que generalmente es.
El sistema de contabilidad da apoyo tanto a la planeación como al control. El sistema registra las medidas y clasifica las acciones a fin de generar reportes de desempeño (último recuadro
de la figura 1-1). Los reportes de desempeño proporcionan retroalimentación que surge de
comparar los resultados con los planes y de resaltar las variaciones, las cuales son las desviaciones de los planes. Por ejemplo, los administradores de la cafetería Starbucks evaluarían la
eficacia de su plan publicitario con la comparación del incremento en los ingresos y las utilidades, en relación con el aumento en publicidad. Con base en su evaluación, los administradores
de Starbucks harían correcciones y revisiones a sus planes.
La tabla 1-2 muestra un reporte sencillo del desempeño de una cafetería Starbucks hipotética, la Mayfair Starbucks. Las organizaciones usan reportes de desempeño para juzgar las decisiones de los administradores y la productividad de las unidades organizacionales. Al comparar
los resultados reales con los presupuestos, los reportes de desempeño motivan a los administradores a lograr sus objetivos.
La primera columna de la tabla 1-2 es el presupuesto para marzo de 2051. Se basa en un nivel predicho de ventas y los costos estimados que se necesitan para darle apoyo. Después de que
los administradores y sus superiores están de acuerdo en un presupuesto, éste se convierte en su
objetivo para el mes.
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Capítulo 1: La contabilidad administrativa y la organización de negocios
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Tabla 1-2
Presupuesto
Ventas
$50,000
Menos:
Ingredientes
22,000
Mano de obra del local (barra, etc.)
12,000
Otra mano de obra (administradores, supervisores)
6,000
Instalaciones, mantenimiento, etc.
4,500
Gastos totales
44,500
Utilidad de operación
$5,500
Real
Variación
$50,000
0
$24,500
11,600
6,050
4,500
46,650
$3,350
$2,500 D
400 F
50 D
0
2,150 D
$2,150 D
Cafetería Mayfair
Starbucks. Reporte
de desempeño para
el mes que terminó el
31 de marzo de 2051
D= Desfavorable —lo real excede el presupuesto
Conforme la cafetería vende sus productos e incurre en costos, el sistema contable de Starbucks recaba la información de ingresos y costos. Al final del mes (o en forma semanal, o diaria,
si es posible, o si es que los administradores necesitan retroalimentación rápida), el departamento
de contabilidad prepara un reporte de desempeño a nivel de tienda, como el que se aprecia en la
tabla 1-2. En general, los reportes reales contienen más detalles, pero el formato es similar al que
se observa.
Los administradores de la cafetería y sus superiores emplean el reporte de desempeño para
ayudar a evaluar con qué eficacia y eficiencia opera. Su atención está en las variaciones —las
desviaciones del presupuesto. El reporte de la cafetería Mayfair muestra que alcanzó las ventas
programadas, pero los costos de los ingredientes estuvieron $2,500 por arriba del presupuesto,
los costos de mano de obra fueron $400 menos que los del presupuesto, y otra mano de obra sobrepasó a éste en $50. Al investigar dichas variaciones, los administradores tal vez encuentren
modos mejores de hacer las cosas. Como los ingredientes tuvieron por mucho la variación más
elevada, es indudable que la dirección debiera investigarla primero que las otras.
Los reportes de desempeño estimulan la investigación de las excepciones —conceptos para los
que las cantidades reales difieren en forma significativa de los montos presupuestados. Después,
los administradores revisan las operaciones conforme a los planes, o bien, revisan los planes. Este
proceso es la administración por excepción, lo que significa que se concentra en las áreas que se
desvían del plan e ignora aquellas que se presume funcionan de manera adecuada. Así, el enfoque de la administración por excepción libera a los administradores de preocupaciones innecesarias acerca de las fases de las operaciones que se apegan a los planes. Sin embargo, los planes bien
concebidos deberían incorporar dirección o flexibilidad suficientes para que el administrador tenga
la libertad de aprovechar las oportunidades imprevistas. En otras palabras, el control no debe ser
una camisa de fuerza. Cuando eventos imprevistos requieren acciones que no se autorizan específicamente en el plan, los administradores debieran sentirse libres de emprender dichas acciones.
administración por
excepción
Concentrar la atención en
las áreas que se desvían
del plan, e ignorar aquellas
que se presume marchan
de manera adecuada.
Obsérvese que aunque los presupuestos auxilian a la planeación y los reportes de desempeño
ayudan al control, no son los contadores, sino otros administradores y sus subordinados quienes
evalúan los reportes contables y planean y controlan en realidad las operaciones. La contabilidad
apoya las funciones administrativas de la planeación y el control a través de mediciones rápidas
de las acciones y del señalamiento sistemático de los problemas.
Planeación y control de los ciclos de vida del producto y la
cadena de valor
Muchas decisiones administrativas se relacionan con un solo bien o servicio, o con un grupo de
productos relacionados. Para planear de manera efectiva y controlar la producción de tales bienes y servicios, los contadores y otros administradores deben considerar el ciclo de vida del producto. El ciclo de vida del producto se refiere a las diversas etapas por las que pasa un producto,
desde su concepción y desarrollo, introducción al mercado y maduración, hasta finalmente su
retiro de él. En cada etapa, los administradores enfrentan costos diferentes y rendimientos potenciales. La figura 1-2 muestra un ciclo de vida típico de un producto.
Los ciclos de vida del producto van desde unos cuantos meses (como la ropa de temporada
o los juguetes de moda) hasta muchos años (automóviles o refrigeradores). Ciertos productos,
ciclo de vida del producto
Las distintas etapas por
las que pasa un producto,
desde su concepción y
desarrollo, introducción al
mercado y madurez hasta
su retiro del mercado.
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Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones
Sin ventas
Crecimiento
de las ventas
Nivel de
ventas estable
Desarrollo
del producto
Introducción
al mercado
Mercado
maduro
Ventas
bajas
Ninguna
venta
Fase de salida
del producto
Figura 1-2
Ciclo de vida típico de un producto
como muchos paquetes de software, tienen etapas de desarrollo largas, y vidas en el mercado
relativamente cortas. Otros, como los aeroplanos Boeing 777, tienen una vida en el mercado varias veces más grande que su etapa de desarrollo.
En el proceso de planeación, los administradores deben reconocer los ingresos y costos durante la vida completa del ciclo —sea larga o corta. Asimismo, la contabilidad necesita rastrear
los costos e ingresos reales durante el ciclo de vida. Las comparaciones periódicas entre los costos e ingresos planeados con los reales, permite a los administradores evaluar la rentabilidad actual de un producto, determinar en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra, y efectuar los
cambios necesarios en su estrategia.
Por ejemplo, suponga que Pfizer, Inc., desarrolla una medicina nueva para reducir la presión sanguínea elevada. El presupuesto para el producto debiera planear costos sin ingresos en
la etapa de desarrollo del producto. La mayoría de los ingresos se tiene en las etapas de introducción y maduración, y una estrategia de precios debiera reconocer la necesidad de tener ingresos para cubrir los costos de producir el medicamento, tanto en su etapa de desarrollo como
en la de salida del mercado. Durante la salida, Pfizer debe balancear los costos de producir la
medicina, tanto con los ingresos generados como con la necesidad de mantenerla en el mercado
para las personas que hayan llegado a depender de ella.
La cadena de valor
cadena de valor
Conjunto de funciones
o actividades de negocio
que agregan valor a los
productos o servicios de
una organización.
Además de considerar el ciclo de vida del producto, los administradores que toman las decisiones de planeación y control deben detectar aquellas actividades que son necesarias para que la
compañía produzca los bienes o servicios que vende. Ya sea que haga donas en un centro comercial o construya aviones de 50 millones, todas las organizaciones intentan crear bienes o
servicios que sus consumidores aprecien. La cadena de valor es el conjunto de funciones o actividades de negocios que agregan valor a los productos o servicios de una organización. Dichas
funciones son las siguientes:
• Investigación y desarrollo —la generación de, y experimentación con ideas relacionadas
con productos, servicios o procesos nuevos.
• Diseño de productos, servicios o procesos —diseño e ingeniería detallados de los productos.
• Producción —coordinación y ensamble de recursos para obtener un producto o proveer un
servicio.
• Marketing —forma a través de la que los individuos o grupos conocen el valor y las características de los productos o servicios (por ejemplo, actividades de publicidad o venta).
• Distribución —mecanismo por medio del que una compañía lleva los productos o servicios
al consumidor.
• Servicios al consumidor —actividades de apoyo que se proporcionan al consumidor.
• Funciones de apoyo —actividades de ayuda que se proporcionan a otras funciones internas
del negocio (por ejemplo, sistemas de información administrativa, contabilidad, etc.).
La figura 1-3 muestra las funciones de negocios mencionadas. No todas tienen igual importancia
para el éxito de la compañía. La alta dirección debe decidir cuáles permiten a la empresa alcanzar y mantener una posición competitiva. Por ejemplo, Dell Computers considera la función de
diseño como un factor crítico para el éxito. Las características de diseño de las computadoras
Dell dan a éstas una calidad elevada. Además, el diseño de procesos eficientes que se utilizan
en la fabricación y distribución de las computadoras abate los costos y acelera su llegada a los
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Capítulo 1: La contabilidad administrativa y la organización de negocios
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Figura 1-3
La cadena de valor
de las funciones del
negocio
Investigación
y
desarrollo
Proceso
de diseño del
proceso
del producto
y servicio
Servicio
al cliente
ENFOQUE EN
EL CLIENTE
Distribución
Producción
Marketing
No se muestran las actividades de apoyo, como los sistemas de información administrativa y la contabilidad. Dichas
actividades auxilian a todas las demás funciones de la cadena de valor.
consumidores. Por supuesto, Dell también realiza otras funciones de la cadena de valor, pero se
concentra en ser la mejor compañía de diseño de procesos en el mercado de la computación.
Los contadores juegan un papel clave en todas las funciones de la cadena de valor. La más
obvia es la etapa de producción, en la que miden los costos de producción y ayudan a detectar
los efectos de los programas de mejora continua. facilitan la planeación y el control de los costos por medio del empleo de presupuestos y reportes de desempeño, según se describió en la
sección anterior. Sin embargo, la contabilidad también llega a tener una gran influencia en las
dos funciones de preproducción de la cadena de valor. Por ejemplo, los contadores proporcionan datos estimados de ingreso y costo durante las etapas de investigación y desarrollo y, en especial, la de diseño. Dichos datos permiten a los administradores e ingenieros reducir los costos
del ciclo de vida de los productos o servicios por medio de cambios en el diseño de los productos y procesos. Con el uso de software de planeación, los contadores dan retroalimentación rápida a los administradores acerca de ideas para reducir costos, mucho antes de que la compañía
se comprometa en la compra de equipo costoso.
Los contadores también juegan un papel central en las funciones de posproducción de la cadena de valor. Por ejemplo, las decisiones de marketing tienen un efecto significativo sobre las
ventas, pero el costo de los programas de promoción también es significativo. Los contadores
analizan la relación entre el incremento en los costos y el aumento de los ingresos. Además, la
información contable influye en las decisiones relacionadas con la distribución al consumidor de
los productos y servicios. ¿Una compañía debería vender sus productos directamente a una cadena
de tiendas minoristas, o a un solo mayorista? ¿Qué sistema de transporte debe utilizarse —camiones o trenes? Los contadores brindan información importante sobre los costos de cada alternativa. Por último, los contadores proporcionan datos del costo de las actividades de servicios al
5
O B J E T I V O
Analizar el papel que
desempeñan los
contadores en las
funciones de la cadena
de valor de la compañía.
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Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones
cliente, como los que tienen la garantía y reparación de los bienes devueltos. Los administradores
comparan dichos costos con los beneficios que generaría el servicio mejorado para el cliente. Como puede verse, la administración de costos es muy importante en toda la cadena de valor.
Observe que la atención al cliente se localiza en el centro de la figura 1-3. Cada función de
la cadena de valor debe centrarse en las actividades que generan valor para el cliente. Los negocios
exitosos nunca pierden de vista la importancia de centrar su atención en las necesidades de sus
clientes. Por ejemplo, uno de los principios fundamentales en el enunciado de la misión de Starbucks es “generar con entusiasmo y en todo momento clientes satisfechos”. Los clientes también son el centro de atención de un negocio muy diferente, el de las aeronaves comerciales:
Los clientes, a través de las elecciones que realizan, aseguran el futuro de
las compañías o las condenan a la extinción. Siempre nos esforzaremos por
alcanzar la satisfacción total de nuestros clientes. . . Buscaremos comprender
en verdad la complejidad de las necesidades de nuestros clientes, y no forzarlos
hacia nuestras propias ideas o tecnologías.
Philip Condit, presidente y director general, Boeing Company
La cadena de valor y los conceptos de agregar valor y centrarse en el cliente son importantes en
extremo para las compañías. Los contadores deben centrarse en los valores creados y compararlos con los costos en que se incurre en cada segmento de la cadena de valor. Por tanto, a lo largo de este libro regresaremos a ella y la usaremos como el centro de nuestro análisis.
TOMA DE DECISIONES
La medición de los costos en las diferentes etapas de la cadena de valor es importante para Starbucks. Suponga que es
el administrador o contador de dicha empresa. Para cada una
de las actividades siguientes, indique la función de la cadena de valor que se realiza y qué información contable sería
de utilidad para los administradores de dicha función.
1. Los ingenieros de proceso investigan métodos para reducir el tiempo para tostar los granos de café y preservar mejor su sabor.
2. Se estableció un sistema de órdenes por correo para la
venta directa en los hogares de mezclas personalizadas
de café.
3. Los granos de café Arábiga se compran y transpor tan a
las plantas de procesamiento.
4. Grupos especiales investigan la factibilidad de una línea
nueva de bebidas Frappuccino.
5. Se establece una línea directa para tomar las órdenes
de los clientes y para recabar comentarios acerca de la
calidad y la velocidad de la entrega.
6. Cada local propiedad de la compañía emprende una campaña para dar información a los clientes sobre los procesos que se usan en la elaboración de sus productos
de café.
Respuestas
1. Diseño. El diseño tanto de los productos como de los procesos de producción, como en este caso, son parte de la
función de diseño integral. Los administradores necesitan conocer los costos de diferentes posibilidades de procesos de producción para decidir entre las alternativas.
2. Distribución. Esto proporciona una forma adicional de distribuir los productos a los clientes. Los administradores
requieren información sobre los costos de un sistema de
órdenes por correo electrónico para comparar el beneficio agregado por las ventas a través de este medio.
3. Producción. El precio de compra y transpor te (o embarque) de los granos de café es parte de los costos del producto en que se incurre durante la función de producción.
Starbucks compra sólo granos de primera calidad, pero
la compañía se preocupa por el precio que paga y los costos agregados del transporte.
4. Investigación y desarrollo. Se incurre en estos costos (salarios, en su mayor par te) antes de la decisión final de
la administración para diseñar y producir un producto nuevo. Los ingresos y costos pronosticados en el mercado
de Frappuccino ayudan a los administradores a diseñar
una bebida a la que sea posible promover y que a la vez
sea rentable.
5. Ser vicio al consumidor. Estos costos incluyen todos los
gastos realizados después de que Starbucks distribuye
el producto al cliente; en este caso, la empresa obtiene
retroalimentación sobre la calidad y velocidad de la distribución. Los administradores equilibrarán el costo de la
línea directa con el valor de la información que se genera a partir de las llamadas.
6. Marketing. Estos costos son los de las actividades que
mejoran el conocimiento de los consumidores ya existentes o potenciales y la opinión que tienen del producto. Al
igual que muchos gastos en publicidad, es fácil estimar
los costos de un programa así, pero difícil cuantificar sus
beneficios.
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Capítulo 1: La contabilidad administrativa y la organización de negocios
17
Posición de la contabilidad en la organización
El papel de los contadores administrativos dentro de las organizaciones ha cambiado con rapidez en la última década, aproximadamente. Considere las siguientes cuatro actividades de trabajo de los contadores administrativos:
•
•
•
•
Recopilar y compilar información.
Preparar reportes estandarizados.
Interpretar y analizar información.
Involucrarse en la toma de decisiones.
Encuestas recientes demuestran que la mayoría de los contadores administrativos dedican
menos tiempo a las dos primeras actividades y más a las últimas dos. Además, más del 80%
de quienes respondieron las encuestas piensan que esta tendencia se profundizará en el futuro. En esencia, el contador administrativo se está convirtiendo en un consultor interno acerca de temas relacionados con la información —es decir, un asesor para los administradores
respecto de la información que será de utilidad, cuál está disponible, y cómo conseguir la
que se requiere.
Autoridad de línea y de apoyo (staff)
Conforme una organización crece debe distribuir sus responsabilidades entre cierto número de
administradores y ejecutivos. En las compañías que estaban organizadas en forma tradicional,
esto significaba una especialización creciente. Los gerentes de línea se involucraban en forma
directa con la manufactura y venta de los productos o servicios de la organización. Sus decisiones conducían directamente a alcanzar (o no alcanzar) los objetivos de ésta. En cambio, los gerentes del staff eran asesores —daban auxilio a los de línea. No tenían autoridad sobre los
gerentes de línea pero los ayudaban proveyéndolos de información y consejos. El organigrama
que aparece en la figura 1-4 muestra la forma en que una empresa manufacturera tradicional dividía sus responsabilidades entre los gerentes de línea y los del staff. Obsérvese que las funciones de ventas, ingeniería, personal y finanzas brindan apoyo en el nivel corporativo y recepción
y almacén, inspección, herramientas, compras, control de la producción y mantenimiento dan
auxilio a la autoridad de apoyo en la fábrica. Todas ellas apoyan a los gerentes de línea ubicados
en manufactura.
Muchas organizaciones modernas están abandonando el tipo de estructura jerárquica que se
muestra en la figura 1-4 y reemplazándola con una organización más “plana”. La especialización de los individuos está abriendo paso a la toma de decisiones efectuada por equipos de diferentes funciones. En una organización así, los contadores administrativos aún son especialistas
de la información, pero no se encuentran aislados en una rama del organigrama. No se encierran en sus oficinas para preparar reportes que los administradores empleen para tomar decisiones. En lugar de eso, la localización física de los contadores administrativos está con los gerentes
de línea, y trabajan juntos para determinar el apoyo de información óptimo para éstos. En el recuadro “El negocio es primero” de la página 19 se destacan algunos cambios recientes en el papel de los contadores.
Funciones de contraloría y tesorería
Se ha hecho referencia al papel de los contadores administrativos en una organización. Sin embargo, rara vez alguien recibe el título de “contador administrativo”. Las personas encargadas
de la función de la contabilidad administrativa tienen nombramientos diversos. El director de
finanzas (CFO, por sus siglas en inglés) es el ejecutivo máximo que atiende todas las funciones financieras y contables, es decir, supervisa la función de contabilidad en la mayoría de las
organizaciones. Por lo general, tanto el tesorero como el contralor reportan al CFO, como se ve
en la figura 1-4 . El tesorero se ocupa sobre todo de los asuntos financieros de la compañía, tales como la obtención y manejo del efectivo, y el contralor (también denominado controlador
en muchas organizaciones gubernamentales) atiende los trabajos operativos, como ayudar a tomar decisiones administrativas. Las clases de finanzas tratan en su mayor parte de las actividades de la tesorería; las de contabilidad estudian las actividades de contraloría. El contralor es el
gerentes de línea
Se involucran en forma
directa en la manufactura
y venta de los productos
o servicios de la
organización.
gerentes del staff
Asesores que dan auxilio
a los gerentes de línea.
No tienen autoridad sobre
éstos pero los ayudan
con información y
recomendaciones.
director de finanzas (CFO,
por sus siglas en inglés)
Ejecutivo máximo que
atiende todos los asuntos
financieros y contables
de una organización.
Por lo general, supervisa
la función de contabilidad.
tesorero
Directivo que se ocupa
sobre todo de los asuntos
financieros de una
empresa, por ejemplo
la consecución y manejo
del efectivo.
contralor (controlador)
Máximo funcionario
contable de una
organización, atiende
sobre todo trabajos
operativos tales como
ayudar a la dirección en
la toma de decisiones
administrativas.
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18
Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones
Presidente
(Director general)
Vicepresidente
de ventas
Vicepresidente
de ingeniería
Gerente
de marca
Vicepresidente
de manufactura
Vicepresidente
de personal
Vicepresidente
financiero (CFO)
Jefe de diseño
Reclutamiento
Tesorero
Investigación
Evaluación de
personal
Contralor
Departamentos de servicios en la planta
(función de apoyo, staff )
Recepción y
almacén
Inspección
Almacén de
herramientas
Compras
Control de
producción
Mantenimiento
Superintendente
de producción
Departamentos de producción (función de línea)
Fundición
Estampado
Maquinado
Soldadura y
ensamble
Acabado
Figura 1-4
Organigrama parcial de una compañía manufacturera
6
O B J E T I V O
Comparar las funciones
de los contralores y
los tesoreros.
máximo funcionario contable dentro de la organización. El departamento de contraloría da a los
administradores servicios especializados, inclusive asesoría y ayuda en la presupuestación, análisis de variaciones, fijación de precios, y toma de decisiones especiales. Es frecuente que el
contralor también prepare los estados financieros para los usuarios externos.
El Financial Executives Institute es la asociación de tesoreros y contralores corporativos, y
distingue las dos funciones como sigue:
Contraloría
1. Planeación para el control.
2. Preparación de informes e interpretación.
3. Evaluación y consultoría.
4. Administración de impuestos.
5. Preparación de informes para el gobierno.
6. Protección de los activos.
7. Evaluación económica.
Tesorería
1. Provisión de capital.
2. Relaciones con los inversionistas.
3. Financiamiento de corto plazo.
4. Banca y custodia.
5. Créditos y cobranza.
6. Inversiones.
7. Administración de riesgos (seguros).
La contabilidad administrativa es el mecanismo primordial para la implementación de las
tres primeras funciones de la contraloría. En una compañía pequeña, una sola persona puede
hacerse cargo tanto de la función de tesorería como de la contraloría. No obstante, es útil diferenciar los dos papeles.
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