Guía de Competencias en Dirección de Proyectos IPMA ICB 4.0

Guía básica de
los elementos
de competencia de
la dirección
de proyectos
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
DE LA ICB 4.0 DE IPMA
José Reyes González -IPMA A
Luis Pimentel Villalaz -IPMA C
Guía Básica de los Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos /
José Reyes González, Luis Pimentel Villalaz: Asociación Panameña de Gestión
de Proyectos, 2021
260 páginas: 21 x 28
ISBN: 978-958-8934-58-7 (digital)
Basado en los elementos de competencia del dominio de Proyectos
contenidos en la «Individual Competence Baseline for Project, Programme &
Portfolio Manegement Version 4.0» de la International Project Management
Association (IPMA)
Revisión técnica
Ing. Luis Pimentel Villalaz -IPMA C
20 de enero de 2021
© Asociación Panameña de Proyectos
© José Reyes González
© Luis Pimentel Villalaz
Primera edición, Bogotá, D. C.
Mayo de 2021
Revisión
Autores de este material formativo:
Juan Carlos Godfrey Contreras
Asociación Colombiana de Direccción
de Proyectos -ADIPRO
Los autores de este libro, como miembros de la APGP
IPMA-PANAMA han ofrecido el mismo como
apoyo al programa de jóvenes profesionales
PJP APGP (www.ycpanama.com).
Diseño y diagramación
Juanita Isaza Merchán
Ana Milena Piedrahita Bernal
Fotografías e imágenes adaptadas
www.freepick.es
www.pixabay.com/es
Publicación digital
Ciudad de Panamá, Panamá
Copyright
© 2021 CCE - PJP IPMA PANAMA®
Derechos reservados. Prohibida la reproducción
parcial o total o uso de este material sin la
autorización escrita de la APGP o los autores.
All rights reserved. Neither this document not
any portion thereof may be reproduced or used
in any manner whatsoever without the express
written permission of APGP or the Authors.
Licencia Creative Commons Atribución Sin Derivar 4.0
Guía básica de los Elementos
de Competencia de la
Dirección de Proyectos
E
ste libro es material de apoyo desarrollado para difundir el alcance
de los elementos de competencia de la dirección de proyectos que
se describen en la ICB 4.0 (IPMA Individual Competence Baseline)
y contiene una descripción general de los mismos en los ámbitos de la
Perspectiva, Persona y la Práctica.
Su contenido es una adaptación traducida del estándar ICB 4.0 de IPMA,
realizado con el propósito de ofrecer una oferta resumida que abarca
un recorrido por los diferentes elementos de competencias del estándar
de IPMA, especialmente para aquellos aspirantes certificados al Nivel D
del esquema IPMA 4LC que obtuvieron su certificación bajo el estándar
anterior (ICB 3.1) y que estarán en proceso de recertificación pero también puede servir de material de apoyo a los candidatos que aspiran por
primera vez al Nivel D y C bajo el nuevo esquema de la ICR 4.0.
Esta nueva obra está dividida en siete (7) secciones, las cuatro primeras
describen cada una conceptos relativos a la Dirección de proyectos con
base en el estándar ICB4 de IPMA. La sección cinco contiene los conceptos de aplicación de las herramientas básicas de control de proyecto
en los cuatro procesos del ciclo de vida del proyecto, y las dos últimas
contienen el diccionario panhispánico de la dirección de proyectos desarrollado por la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos, así como
la bibliografía consultada.
Las secciones inician con una tabla donde se lista cada elemento de competencia (CE) y los indicadores claves de competencia (KCI) que constituyen el criterio del logro de los elementos. Luego se realiza una descripción de los elementos de competencia del ámbito y un detalle de los
desempeños esperados al ser aplicados por el director de proyectos y se
incluyen puntos asociados a la aplicación del elemento.
De lo anterior, es importante recalcar que el lector que cubra los veintiocho (28) elementos de competencia que exige la ICB 4.0, podrá completar su primera inducción al nuevo esquema bajo el estándar ICB 4.0
especialmente al proceso de certificación IPMA al Nivel D.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
3
Introducción a la dirección de proyectos
De esta forma, la obra ha sido diseñada para que pueda utilizarse
como formación continua a los certificados que lograron superar el
estándar ICB 3.0 de IPMA y que se someten al proceso de recertificación al mismo nivel. Nuestra fe en los lectores nos faculta en
garantizar que cualesquiera que logre comprender el alcance de los
conceptos e identificarse con su aplicabilidad, logrará un peldaño
adicional en el desarrollo de las competencias del nuevo estándar
IPMA en el dominio de la dirección de proyectos, debido principalmente al enfoque del pensamiento analítico de la generación actual.
Elementos de Competencia de la Dirección
de Proyectos
El siguiente gráfico muestra el panal de los elementos de competencia en base al estándar IPMA ICB4.0.
3.1 E
4.1 AA
3.2 GEP
Estrategia
Gobernanza,
Estructura y
Procesos
3.3 ER
3.4 PE
Estándares y
Regulaciones
3.5 ER
Cultura y
Valores
Poder
e Interés
5.4 T
Tiempo
5.9 ApA
Aprovisionamiento
y Asociaciones
4.2 IF
Integridad
Personal y
Fiabilidad
Autorreflexión
y Autogestión
5.1 D
Diseño
5.5 OI
Organización
e Información
5.10 PC
Planificación y
Control
5.6 C
Calidad
5.11 RO
Riesgos y
Oportunidades
5.2 ROB
5.3 A
Requisitos,
Objetivos y
Beneficios
5.7 F
Finanzas
5.12 Pi
Partes
Involucradas
4.3 Cp
Alcance
Comunicación
Personal
5.8 Re
Recursos
5.13 Ct
Cambio y
Transformación
4.4 RP
Relaciones y
Participación
4.6 Te
Trabajo en
Equipo
5.14 SE
Seleccionar y
Equilibrar
4.5 L
Liderazgo
4.7 CC
Conflicto y
Crisis
4.9 N
Negociación
4.8 I
Inventiva
4.10 Or
Orientación a
Resultados
Basado en la ICB 4.0 de la International Project Management Association (IPMA)
Elementos de Competencia de Dirección de Proyectos, Programa y Portafolios
Elementos de Competencia de la Perspectiva.
Elementos de Competencia de la Persona.
Elementos de Competencia de la Práctica.
4
Cómo son las relaciones entre los Elementos de Competencia
(CE), Indicadores Claves de Competencia (KCI)
y los Indicadores de Desempeño (ID)
Con el fin de facilitar la comprensión de los nuevos elementos de competencia de la dirección
de proyectos, la mejor manera de establecer el criterio de cumplimiento de cada uno es relacionar los indicadores claves de competencia como evidencia del logro del elemento y para
indicar que un indicador clave de competencia se ha evidenciado, es porque el director de
proyectos puede desempeñar acciones específicas. Estas acciones específicas se denominan
indicadores de desempeño.
Qué
debo estar
haciendo en la
práctica, actitudes
y aplicando en mi
contexto...
ID
...y
evidenciar
el logro de
la competencia
en dirección de
proyectos
...para
lograr en mis
entrgables lo que
la sociedad espera
de mi...
CE
KCI
El nuevo estándar de la International Project Management Association (IPMA), organización
líder y pionera en el desarrollo de estándares mundiales para la dirección de proyectos, programas y portafolios, fue establecida en 1962 y tiene su sede en la ciudad de Zúrich, Suiza. Más
de 70 países están representados en IPMA y como órgano colegiado determinan los criterios
de desempeño y competencias de los profesionales a nivel global. El estándar ICB 4.0 (Individual Competence Baseline) fue anunciado al mundo en la reunión de delegados realizada en
la Ciudad de Panamá, en septiembre del año 2015.
Iconos de Elementos de Competencia
Los Autores utilizan en esta versión los iconos que representan gráficamente cada elemento
de competencia, de forma que se puedan facilitar su comprensión, los mismos se presentan
a continuación:
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
5
Introducción a la dirección de proyectos
Derechos reservados, José Reyes, 2019
Íconos de Elementos de Competencia de Dirección de Proyectos, Programa y Portafolios
Elementos de Competencia de la Perspectiva.
Elementos de Competencia de la Persona.
Elementos de Competencia de la Práctica.
6
TABLA DE CONTENIDO
Sección I.
Introducción a la Dirección de Proyectos................................................................................ 9
Sección II. Descripción de los Elementos de Competencia
del Ámbito de la Perspectiva de la ICB 4.0............................................................................ 13
Elementos de Competencia del ámbito de la Perspectiva............................................................................................................... 15
4.3.1 Estrategia................................................................................................................................................................................................... 15
4.3.2 Gobernanza, Estructura y Procesos.............................................................................................................................................. 21
4.3.3 Cumplimiento, Estándares y Regulaciones................................................................................................................................. 35
4.3.4 Poder e Interés....................................................................................................................................................................................... 40
4.3.5 Cultura y Valores................................................................................................................................................................................... 47
Sección III. Descripción de los Elementos de Competencia
del Ámbito de la Persona de la ICB 4.0.................................................................................. 53
Elementos de Competencia del ámbito de Personas........................................................................................................................ 56
4.4.1 Autogestión y Autorreflexión.......................................................................................................................................................... 56
4.4.2 Integridad Personal y Fiabilidad...................................................................................................................................................... 61
4.4.3 Comunicación Personal...................................................................................................................................................................... 64
4.4.4 Relaciones y Participación................................................................................................................................................................. 69
4.4.5 Liderazgo................................................................................................................................................................................................... 74
4.4.6 Trabajo en Equipo................................................................................................................................................................................. 79
4.4.7 Conflicto y Crisis................................................................................................................................................................................... 84
4.4.8 Inventiva.................................................................................................................................................................................................... 92
4.4.9 Negociación............................................................................................................................................................................................. 98
4.4.10 Orientación a Resultados............................................................................................................................................................... 102
Sección IV. Descripción de los Elementos de Competencia
del Ámbito de la Práctica de la ICB 4.0................................................................................ 111
Elementos de Competencia del ámbito de la práctica................................................................................................................... 111
4.5.1 Diseño del Proyecto......................................................................................................................................................................... 111
4.5.2 Requisitos y objetivos...................................................................................................................................................................... 122
4.5.3 Alcance................................................................................................................................................................................................... 126
4.5.4 Tiempo.................................................................................................................................................................................................... 130
4.5.5 Organización e información.......................................................................................................................................................... 134
4.5.6 Calidad.................................................................................................................................................................................................... 138
4.5.7 Finanzas................................................................................................................................................................................................... 146
4.5.8 Recursos................................................................................................................................................................................................. 154
4.5.9 Aprovisionamiento............................................................................................................................................................................ 158
4.5.10 Planificación y control...................................................................................................................................................................... 167
4.5.11 Riesgos y oportunidades................................................................................................................................................................ 174
4.5.12 Partes involucradas............................................................................................................................................................................ 180
4.5.13 Cambio y transformación............................................................................................................................................................... 186
Sección V. Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto.... 192
Proceso 1: El Vínculo Estratégico de la Dirección de Proyectos................................................................................................ 193
Proceso 2: Transformando las Iniciativas Estratégicas en Proyectos.......................................................................................... 203
Proceso 3: Planificación de Proyectos..................................................................................................................................................... 213
Proceso 4: Entrega Exitosa de Proyectos.............................................................................................................................................. 218
Sección VI. Diccionario Panhispánico de la Dirección de Proyectos..................................................... 224
Sección VII. Bibliografía consultada.......................................................................................................... 251
Libros consultados........................................................................................................................................................................................................................... 251
Artículos PDF..................................................................................................................................................................................................................................... 253
Artículos de Internet .................................................................................................................................................................................................................... 254
SECCIÓN I
Introducción a la
Dirección de Proyectos
E
sta sección describe el marco conceptual que rodea a la Dirección
de Proyectos y del director de proyectos en particular, los procesos, sus
conceptos, su historia, y su entorno, así como el enfoque basado en el
desarrollo integral y mejora continua de las competencias profesionales
basadas en la ICB/NCB que promulga la International Project Management Association (IPMA).
La dirección de proyectos ha demostrado ser el método más eficaz de
entregar los productos dentro de las limitaciones de costos, el cronograma, los recursos y en cumplimiento con los requisitos de las partes
interesadas. El concepto ha ido evolucionando con el tiempo y transformando los procesos de planificación propios de las organizaciones,
adecuando sus estrategias hasta llevarlos a una estructura eficaz de
planificación, ejecución, medición y rendimiento. Los cambios se promueven basados por los entornos cambiantes, los sistemas tecnológicos
y los sistemas económicos globales que exigen que las organizaciones
se adapten y superen a sí mismas antes de entrar a competir y a buscar
su sobrevivencia en los mercados.
Establecemos aquí el vínculo entre el proyecto y la estrategia de la
organización, identificamos todos los potenciales stakeholders, con lo
que iniciamos la Gestión de los Requerimientos, y hacemos coincidir
los requisitos de los clientes y conocer las diferentes fuentes de fondos
para la financiación de proyectos como elemento de un proceso de
definición del flujo del proyecto para responder a sistemas y criterios de
selección de proyectos que son utilizados en las organizaciones.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
9
Introducción a la dirección de proyectos
Características de la Dirección de Proyectos
Dentro de las características de la dirección de proyectos, según OBS-edu.com tenemos:
1.La dirección es ejercida por una persona, el director de proyectos.
En toda dirección de proyectos, hay una persona responsable de aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas. Esta persona sería el director de proyectos, que
debe poseer una serie de destrezas básicas y competencias en este campo. El director de
proyectos será el encargado de gestionar los proyectos para alcanzar las metas propuestas.
Este director debe, además, alinear el proyecto a la estrategia empresarial. El liderazgo y la
capacidad de gestionar eficazmente los proyectos debe ser una de las cualidades que debe
poseer todo gestor de proyectos.
2. Actúa sobre los proyectos.
Los proyectos son el conjunto de actividades que se han planificado para alcanzar los
resultados deseados. Resultados que pueden traducirse como productos o servicios, son
temporales, es decir y se van desarrollando de manera gradual siguiendo una hoja de ruta
o cronograma, compuesto por etapas que completan un proceso.
3. Dirigida a alcanzar unos objetivos específicos.
La dirección de proyectos persigue la consecución de unos objetivos concretos, establecidos
con anterioridad y basados en un plan elaborado previamente, la planificación estratégica.
4. Todo proyecto se encuentra limitado por el alcance, el tiempo y los costes.
Todo proyecto depende de estos tres factores que se encuentran interrelacionados entre
sí. Los requisitos impuestos por el cliente, los plazos de entrega y el presupuesto y coste
total del proyecto son factores que se deben gestionar para alcanzar las metas sin que la
calidad se vea afectada.
5. La dirección de proyectos se compone de diversos tipos de procesos, acciones y
actividades interrelacionadas entre sí.
Así, se puede diferenciar entre procesos orientados al producto o servicio y los procesos
comunes a todos los proyectos y elementos de competencias relacionados entre si que
ayudan a obtener un resultado exitoso.
10
6. Es un proceso dinámico.
La dirección de proyectos es un proceso dinámico y cambiante en el que las acciones se
relacionan e influyen constantemente. Los procesos dependen de la naturaleza del proyecto, de las características, circunstancias del contexto, de las demandas y necesidades
de los clientes o de las organizaciones permanentes. Están en continua transformación,
se adaptan a los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos, todo con el fin de
satisfacer las demandas de manera eficiente y que estos perciban valor en los resultados.
La Dirección de Proyectos está esencialmente dirigida a conseguir los objetivos preestablecidos para proporcionar un beneficio a la organización. Los objetivos pueden expresarse
en términos de: resultados (como la creación de un nuevo servicio); consecuencias (como
la relocalización de una sede); beneficios (reducción de costes o tiempo en la entrega de
productos o servicios) o el logro de objetivos estratégicos (como duplicar el rendimiento
por productos en un periodo de seis meses).
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
11
SECCIÓN II
Descripción de los elementos
de competencia del ámbito
de la perspectiva de la ICB 4.0
Tabla de elementos de competencia del ámbito
de la perspectiva de la Dirección de Proyectos
Esta tabla resumen describe los elementos de competencia de perspectiva de la ICB 4.0
de IPMA y los indicadores claves de competencia (KCI) que pueden servir para evidenciar el
logro de estos en el individuo. Los elementos e indicadores que forman parte del ámbito se
listan a continuación:
La numeración utilizada en los Elementos de Competencia corresponde a la asignada en
las ICB 4.0.
Elemento Competencia
4.3.1 ESTRATEGIA
4.3.2 GOBERNANZA,
ESTRUCTURAS Y PROCESOS
ICB 4.0
Indicador Clave de Competencia (KCI)
4.3.1.1
Se alinea con la misión y visión organizacional
4.3.1.2
Identifica y aprovecha las oportunidades para
influenciar la estrategia organizacional
4.3.1.3
Desarrolla y asegura la validez continua
del negocio/justificación organización
4.3.1.4
Determina, evalúa y revisa los factores críticos de éxito
4.3.1.5
Determina, evalúa y revisa los
indicadores claves de desempeño
4.3.2.1
Conoce los principios de la dirección de
proyectos y la forma en que se implementan
4.3.2.2
Conoce los principios de la dirección de
programas y la forma en que se implementan
4.3.2.3
Conoce los principios de la dirección de
portafolios y la forma en que se implementan
4.3.2.4
Alinea el proyecto con la función de apoyo a proyectos
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
13
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
Elemento Competencia
4.3.3 CUMPLIMIENTO, ESTÁNDARES
Y REGULACIONES
4.3.4 PODER E INTERÉS
4.3.5 CULTURA Y VALORES
14
ICB 4.0
Indicador Clave de Competencia (KCI)
4.3.2.5
Alinea el Proyecto con la toma de decisiones,
las estructuras de información y los
requerimientos de calidad de la organización
4.3.2.6
Alinea el Proyecto con los procesos
y funciones de RRHH
4.3.2.7
Alinea el Proyecto con los procesos y
funciones de finanzas y control
4.3.3.1
Identifica y se asegura de que el proyecto
cumple con la legislación relevante
4.3.3.2
Identifica y se asegura de que el proyecto cumple
con todas las regulaciones relevantes de salud,
seguridad, protección y medio ambiente (HSSE)
4.3.3.3
Identifica y se asegura de que el proyecto
cumple con todos los códigos de conducta
y regulación profesional relevantes
4.3.3.4
Identifica y se asegura de que el proyecto
cumple con todos los principios y objetivos
de sostenibilidad relevantes
4.3.3.5
Evalúa, usa y desarrolla estándares y
herramientas profesionales para el proyecto
4.3.3.6
Evalúa, realiza un análisis comparativo y mejora la
competencia organizacional de dirección de proyectos
4.3.4.1
Evalúa las ambiciones y los intereses personales
de otros y su potencial impacto en el proyecto
4.3.4.2
Evalúa la influencia informal de individuos y
grupos y su impacto potencial en el proyecto
4.3.4.3
Evalúa las personalidades y estilo de trabajo de
otros y los emplea en beneficio del proyecto
4.3.5.1
Evalúa la cultura y los valores de la sociedad
y sus implicaciones para el proyecto
4.3.5.2
Alinea el proyecto con la cultura formal y los
valores corporativos de la organización
4.3.5.3
Valora la cultura y los valores informales de la
organización y sus implicaciones para el proyecto
Elementos de competencia del ámbito de la perspectiva
4.3.1 Estrategia
Este elemento de competencia describe cómo las estrategias se entienden y se transforman en elementos manejables usando proyectos. La visión moderna de la dirección
de proyectos exige un enfoque integrado, donde el director
de proyectos reconozca las interfaces existentes entre su proyecto, los aspectos técnicos o sistemas que rigen su proceso y
el entorno o cultura que afecta su desempeño. Sus decisiones
siempre deben estar enfocadas en el entregable, pero considerando los objetivos organizacionales que son los que establecen
el camino al logro de la visión de la organización en respuesta a
las necesidades del contexto o entorno.
Los factores claves de éxito de este elemento son:
4.3.1.1 Se alinea con la misión y
visión organizacional
De acuerdo con la ICB4.0 de IPMA, esto se
logra si puede desempeñarse en lo siguiente:
Análisis y síntesis.
Emprendimiento.
Reflexión sobre los objetivos de la organización.
Pensamiento estratégico.
Pensamiento sostenible.
Reconocimiento del contexto.
Orientación a resultados.
Los indicadores claves de competencia
(KCI) de este elemento son:
Considera y conoce la misión y visión de
la organización.
Alinea los objetivos del proyecto con
la misión, visión y estrategia usando sistemas de control de diagnóstico de la
gestión (enfoque de arriba hacia abajo y
objetivos preestablecidos).
Controla si los objetivos y los beneficios
del proyecto están en sintonía con la misión, visión y estrategia.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
15
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
Desarrolla e implementa medidas de alineación estratégica (por ejemplo, factores
críticos de éxito, indicadores claves de
desempeño, etc.).
4.3.1.2 Identifica y aprovecha
las oportunidades para
influenciar la estrategia
organizacional
Un buen director de proyectos aprovecha
la oportunidad para influenciar a la organización realizando las siguientes acciones:
Conoce y participa en el proceso de formulación de la estrategia.
Identifica nuevos riesgos y oportunidades que pueden alterar la estrategia.
Involucra a sus compañeros en cuestionar la estrategia organizacional implementando sistemas de control de gestión interactivos (enfoque ascendente y
objetivos extendidos).
Identifica mejoras estratégicas.
Influye sobre el proceso de formulación
de estrategias sugiriendo cambios.
4.3.1.3 Desarrolla y asegura la
validez continua del negocio/
justificación u organización
El director de proyectos participa en la
implementación de la estrategia de una organización y debería ser parte activa al realizar las siguientes actividades:
Reflexiona y define la justificación del negocio o de la organización.
16
Identifica los objetivos necesarios en un
proyecto para generar los beneficios planeados.
Valida y vende la justificación del negocio
y/o la organización a los patrocinadores
y/o propietarios de los proyectos.
Reevalúa y valida la justificación en el
contexto más alto.
Define y dirige la configuración del proyecto (la totalidad integral y la funcionalidad de la organización del proyecto).
Aplica la gestión del logro de los beneficios para verificar si la configuración del
proyecto está generando los resultados
deseados.
Explora para determinar si hay necesidad de interrumpir el proyecto porque
existe redundancia o importancia estratégica obsoleta y cambia la configuración.
4.3.1.4 Determina, evalúa y revisa
los factores críticos de éxito
El director de proyectos identifica los factores críticos de éxito y los gestiona. Como
parte de esas acciones:
Deriva y/o desarrolla un grupo de factores críticos de éxito (FCE) para los objetivos estratégicos.
Usa FCE formales para el alineamiento
estratégico, pero también identifica su
contexto informal.
Involucra a sus subordinados en el cuestionamiento de la estrategia organiza-
cional mientras desarrolla FCE (control
de la gestión interactiva –objetivos extendidos).
Usa los FCE para el alineamiento estratégico de o dentro de un proyecto.
proyectos y el director de proyectos debe
gestionarlos. Entre sus acciones:
Deriva y/o desarrolla un KCI (o un grupo
de ICD) para cada factor crítico de éxito.
Usa los FCE para gestionar a las partes
involucradas.
Decide en relación con el uso de indicadores previos, posteriores o de tiempo
real, cuando desarrolla KCI.
Usa los FCE para desarrollar incentivos /
premios y una cultura motivada.
Usa los KCI para gestionar el desempeño estratégico.
Reevalúa la realización de los FCE dentro del más alto contexto estratégico.
Usa los KCI para influir en las partes involucradas.
4.3.1.5 Determina, evalúa y revisa
los indicadores claves de
desempeño (KCI)
El indicador se debe aplicar en la planeación y la programación, para utilizarse en
el seguimiento y en la evaluación de los
Usa los KCI para elaborar planes de desarrollo personal.
Usa los KCI para desarrollar un sistema
de incentivos / premios.
Reevalúa la configuración del proyecto,
empleando los KCI y ejecutando gestión
de logro de beneficios.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este
elemento de competencia en proyectos son:
•Conocer la estrategia de la organización nos ayuda a comprender el nivel de contribución de nuestros proyectos.
• La planificación estratégica es el proceso por el cual se define el
plan estratégico de una organización y es la base en el análisis del
entorno interno y externo (FODA).
•Para el logro de la visión se establecen objetivos estratégicos y de
estos las iniciativas que materializan los mismos (Proyectos).
No se puede lograr nada que no se mide, como una de las máximas de la calidad, «todo lo que se mide se controla y todo lo que
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
17
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
se controla se mejora». Basado en esto el director de Proyectos
debe definir los indicadores de desempeño (KCI) y las premisas
que los sustentan (Factores Claves de Éxito).
El director de proyectos moderno requiere de competencias
en estrategia para poder comunicarse adecuadamente con la
organización y cumplir con sus expectativas.
Misión
Visión
Valores
Políticas
Análisis organizacional
Objetivos estratégicos
Estrategias
OPERACIONES
Planificación
Gestión
Estrategias
18
PORTAFOLIOS
Planificación
Gestión
Ejecución
Control
OPERACIONES
Actividades recurrentes
PROGRAMAS Y PROYECTOS
Actividades de proyectos
Producen valor
Aumentan capacidad de producir valor
Estrategia
La creación de una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en cada
organización y es el ejercicio del espíritu emprendedor y del pensamiento estratégico de fuera
hacia adentro de los administradores, cuyo gran reto es mantener las estrategias estrechamente
vinculadas con impulsores externos.
La elaboración de un plan de acción debe conducir a elaborar un portafolio de
proyectos, dentro del horizonte de tiempo definido, que identifique y cuantifique
los recursos necesarios para la ejecución del plan.
El presupuesto estratégico, es el verdadero plan estratégico, de nada vale elaborar planes, sino
se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución. Por ello, un ejercicio de planeación estratégica sin el presupuestario es un esfuerzo teórico, muchas veces, inútil e innecesario. Integrar el
presupuesto estratégico, el monitoreo estratégico y los índices de gestión como partes gerenciales
de la planeación estratégica es avanzar y volver la planeación estratégica en gestión estratégica
y, por lo tanto, convertirla en una manera y estilo de gerencia de la empresa, asegurando así una
cultura proactiva, condición para desempeñarse exitosamente en los mercados actuales y futuros.
Existen diferentes modelos de planeación estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas
deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuación.
Todo proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo así
se logrará en las empresas.
n
tegias
estra
e
d
A
Im
lisis estratégico
ná
Selecci
ó
El proceso de la administración estratégica consta de tres elementos:
p
le m
entació n
de
s
estrate gia
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
19
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
Análisis estratégico
El Análisis Estratégico consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades
y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a
largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán.
Selección de estrategias
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño o solucionar el problema o cubrir la necesidad identificada. Al elegir entre las posibilidades disponibles, las organizaciones deberán seleccionar las que mejor respondan a las
capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas
actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de
invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse
rápidamente. La selección de iniciativas o proyectos es el proceso de evaluar los mismos de
manera individual o grupal, escoger e implantar aquellos que contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización. Este proceso se realiza en detalle al momento de la evaluación de la
factibilidad de los mismos.
Implementación de estrategias
Para implementar la estrategia, la organización debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las
estrategias formuladas.
La dirección de la empresa dedica muchas horas y esfuerzo a establecer la estrategia y
definir las acciones que se deben realizar para alcanzar sus objetivos, originándose así los proyectos. Sin embargo, lo más importante para el cumplimiento de la estrategia no es la generación de proyectos, sino la ejecución controlada para lograr de cada uno de ellos el beneficio
esperado. Es aquí donde cobra capital importancia la administración de proyectos, para saber
dónde nos encontramos con cada uno de ellos, no sólo en términos de los recursos económicos y tiempo invertidos en comparación con el plan, sino del logro de beneficios con cada
uno de ellos para apoyar las metas estratégicas.
Así, a través de una buena gestión de portafolios, programas y proyectos de la organización, será mucho más fácil alcanzar las difíciles metas trazadas. Cada proyecto demanda una
inversión y se le exigirá la aportación de un beneficio. La administración de proyectos permitirá ver esto en todo momento a lo largo de la ejecución de cada proyecto.
20
4.3.2 Gobernanza, estructura y procesos
El elemento de competencia de gobernanza, estructura y
procesos define la comprensión y el alineamiento con las
estructuras, sistemas y procesos de la organización que brindan apoyo a los proyectos e influyen en la forma en que están
organizados, implementados y administrados.
El gobierno, las estructuras y los procesos de una organización
pueden comprender ambos sistemas temporales (tales como
proyectos) y sistemas permanentes (tales como sistemas de administración, sistemas financieros / administrativos, sistemas de
apoyo, sistemas de informes y sistemas de toma de decisiones y
auditoría). A veces estos sistemas pueden incluso formar la razón
estratégica para el proyecto, por ejemplo, cuando un proyecto se
inicia con el fin de mejorar los procesos comerciales o establecer
nuevos sistemas.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Liderazgo.
Información, seguimiento y control.
Planificación y ejecución de la comunicación.
Pensamiento de diseño.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.3.2.1 Conoce los principios de
la dirección de proyectos
y la forma en que se
implementan
El director de proyecto se enfoca en procesos específicos que garantiza el logro del
entregable y esto los realiza porque:
Reconoce un proyecto en la práctica y
tiene conocimiento de los principios de
dirección de proyectos.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
21
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
Explica las características de una organización funcional, orientada a proyectos y
matricial y las reconoce en la práctica.
Explica y practica el concepto de dirección por proyectos.
Comprende y establece los conceptos
de dirección por proyectos dentro de la
organización.
Explica e identifica el nivel de madurez
actual de una organización.
4.3.2.2 Conoce los principios de la
dirección de programas y la
forma en que se implementan
El director de proyecto no es responsable de la ejecución de los programas, sin
embargo, debe saber el vínculo que tiene su
proyecto al programa porque:
Explica las características de un programa (metas, entradas, salidas, productos,
beneficios).
Explica el concepto de dirección de
programas.
4.3.2.3 Conoce los principios de la
dirección de portafolios y la
forma en que se implementan
El director de proyectos, al igual que tener
conocimientos del esquema de programas debe también conocer que sus proyectos que
son partes de programas de un portafolio de
una organización por lo que:
Explica las características de un portafolio
de proyectos –­ factores críticos de éxito
22
(FCE) e indicadores claves de desempeño
(KCI).
Conoce los conceptos de administración
de portafolio (estructura organizacional
y proceso).
Gestiona y mantiene una comunicación
clara con los responsables del portafolio
para poder gestionar exitosamente su
proyecto.
4.3.2.4 Alinea el proyecto con la
función de apoyo a proyectos
El director de proyectos conoce que la
PMO es parte de una relación matricial con
la organización permanente y por eso:
Conoce a las personas, los procesos y
los servicios de las funciones que apoya.
Usa la función de apoyo a proyectos de
la organización matriz para obtener un
apoyo eficiente al proyecto.
Establece y mantiene relaciones con la
función de apoyo a proyectos.
Aplica los estándares de información de
la organización matriz al proyecto, usando herramientas y métodos específicos.
4.3.2.5 Alinea el proyecto con la
toma de decisiones, las
estructuras de información y
los requerimientos de calidad
de la organización
El director de proyectos utiliza las estructuras de información que tiene a disposición la organización y con esto:
Identifica la rutina y las reglas especiales
de la organización para la toma de decisiones en casos que van más allá de su
competencia y responsabilidad.
Alinea la comunicación en proyectos
con las necesidades de la organización
permanente.
Aplica los estándares de información de
la organización matriz al proyecto, usando herramientas y métodos específicos.
Aplica y conoce la forma de aseguramiento de calidad de la organización, cuando
establece un sistema de información dentro de la organización permanente.
4.3.2.6 Alinea el proyecto con los
procesos y funciones de RRHH
El director de proyectos debe conocer las limitaciones de la organización y las
competencias que tiene para poder:
Establecer y mantener relaciones con la
función de recursos humanos.
Usar los procesos de recursos humanos
para proveer entrenamiento y desarrollo
individual.
4.3.2.7 Alinea el proyecto con los
procesos y funciones de
finanzas y control
El director de proyecto debe dominar
el flujo de caja de su proyecto y los sistemas financieros de la organización para dar
el seguimiento y control necesario, esto lo
realiza porque:
Conoce los procesos de la función de
finanzas y control.
Distingue entre los usos obligatorios y
opcionales de la función de finanzas y
control.
Usar la función de recursos humanos para captar personal con las competencias
requeridas.
Hace seguimiento y controla si las reglas,
directrices y otros servicios financieros
se utilizan eficaz y eficientemente para
beneficio del proyecto.
Abordar las fronteras entre la organización temporal y la función de recursos
humanos.
Comunica e informa el estatus y las tendencias de las tareas financieras clara y
objetivamente.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este
elemento de competencia en proyectos son:
Conocer la diferencia entre proyectos, programas y portafolios es
fundamental en la toma de decisiones de la dirección de proyectos, programas y portafolios.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
23
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
El director de proyectos debe apoyarse en las estructuras de la
organización a fin de poder mantener la apropiada comunicación
con las par tes. Esto incluye conocer sus sistemas de información
gerencial.
Para el logro de los objetivos del proyecto, el director necesita
conocer los procesos de gestión del talento en la organización
permanente y/o recomendar metodologías como el mapeo de
competencia para la selección, capacitación, desarrollo, evaluación y reconocimiento del recurso humano alineado siempre al
contexto de la organización.
La estructura financiera de la organización establece requisitos de
control y documentación a los proyectos. El director de proyectos
requiere conocer esta estructura para poder alinear los controles
financieros de su proyecto con los de la organización.
La gobernanza de las organizaciones son el contexto interno donde
se gestionan los proyectos, se debe estar conscientes que estas estructuras y procesos rigen sobre todo lo que se realice en la organización y en los proyectos que se realizan en la misma.
24
Estructura y procesos
Glassop (2007) define claramente los conceptos como: Estructura, Organización y Proceso
(SOP, por su sigla en inglés). La definición de estructura es distinguida por sus rasgos, el valor
y la eficacia, mientras que la definición de organización, hace referencia a sistemas abiertos o
cerrados que son dependientes entre sí y, por último, el proceso se define como los sistemas
sociales o al conjunto de propiedades relacionadas. (García, 2016)
De esta forma, la estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo
que son independientes). La organización se refiere a los sistemas abiertos (o las partes del
universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a los sistemas sociales.
El modelo SOP permite saber:
Cuáles son las partes de las que está compuesto, estructura de las partes,
cómo lo componen, la organización de las partes, y
cómo se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta descripción es que las cosas
reales son multifacéticas y que cada nivel debe ser considerado por separado y juntos.
En el mundo globalizado de hoy hay nuevas tendencias y una de ellas es que las empresas
están adoptando sistemas de «dirección por proyectos». Los directores tanto de grandes
corporaciones como de compañías modestas se están dando cuenta que, en todas aquellas
actividades que no sean repetitivas, la dirección de proyectos trae consigo un sustancial aumento de productividad y en general de valor, que impulsa sus organizaciones.
Las estructuras organizacionales y la gestión de proyectos
Según Reyes y Almela (2012), diseñar una organización es seleccionar un tipo de estructura y un sistema de comunicación formal, gestionar la división y coordinación de tareas, afianzar
el control y la autoridad necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales. Es por ello que
teniendo un diseño organizacional se facilita el flujo de información y de toma de decisiones,
clarificando a las autoridades y responsabilidades, y creando los niveles requeridos de coordinación entre departamentos.
Independientemente del tamaño o la naturaleza del negocio, todo proyecto debe tener
una estructura, la cual es resultado del proceso de diseño organizacional. Las diferentes organizaciones que se describirán tienen diferentes tipos de problemas y por tanto presentan
diferentes ventajas y desventajas.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
25
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
Las estructuras organizacionales son uno de los elementos que se deben tener en cuenta
a la hora de gestionar un proyecto, ya que es un factor que puede afectar de forma muy significativa a la disponibilidad de recursos e influir de forma determinante en el modo de dirigir
los proyectos.
En la práctica cada organización se estructura de una forma completamente distinta, pero
por lo general distinguen tres tipos de estructuras organizacionales:
La estructura funcional
La estructura orientada a proyectos o proyectizada
La estructura matricial
A continuación, describimos cada una de ellas brevemente:
A LTA D I R E C C I Ó N
Asesorías
Equipo de
proyecto A
Equipo de
proyecto B
Equipo de
proyecto C
La estructura funcional
La organización funcional constituye la forma más lógica y básica de división por departamentos. La emplean esencialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada
de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados. Facilita
considerablemente la supervisión porque cada gerente sólo debe ser experto en un área
limitada de conocimientos y habilidades.
Esta es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado tiene un superior definido.
En el nivel superior la empresa se organiza por las funciones desempeñadas (contabilidad,
ingeniería o producción, por ejemplo).
Los miembros de la plantilla responden únicamente al superior de su departamento, por lo
que busca una línea directa de comunicación entre los niveles inferiores y superiores. En este
tipo de estructura los proyectos que requieren de varios departamentos suelen tener más
dificultades para desarrollarse, ya que son transversales a la estructura organizativa.
26
A LTA D I R E C C I Ó N
Asesorías
Unidad funcional 1
Unidad funcional 2
Unidad funcional 3
La estructura orientada a proyectos
Es una organización totalmente opuesta a la funcional. En este tipo de estructura, toda la
organización funciona por proyectos. En esta se designa un director de proyecto para cada uno
de los proyectos en curso. El director tiene total responsabilidad y autoridad.
El director de proyectos es el interlocutor único con los involucrados en el proyecto. Los
miembros del equipo de proyecto son, generalmente, asignados al proyecto, por lo que una
vez finalizado, pueden salir del equipo.
A LTA D I R E C C I Ó N
Asesorías
Equipos de proyecto
A
B
C
Unidades funcionales
1
2
3
La estructura matricial
La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y en organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones funcionales y orientadas
a proyectos.
De esta última se pueden distinguir tres tipos (https://www.itmplatform.com/es/blog/estructuras-organizacionales-y-gestion-de-proyectos/):
Estructura matricial débil: es muy similar a una organización funcional, siendo el papel
del director de proyecto más bien de coordinador o facilitador, es decir, hace las veces de
ayudante y coordinador, por lo que no puede tomar decisiones de forma personal, pero tiene
interlocución con todas las áreas funcionales involucradas en el proyecto.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
27
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
D I R E C TO R G E N E R A L
Director área 1
Director área 2
Director área 3
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Director
del proyecto
Personal
Personal
Personal asignado al proyecto
Estructura matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que tiene una ma-
yor autonomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere autoridad plena sobre
el proyecto, especialmente sobre su financiamiento.
Estructura matricial fuerte: coincide en muchas características con la organización
orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y un equipo administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique la estructura funcional. El director de
proyecto posee autoridad plena sobre el mismo y actúa al mismo nivel que los responsables
de las áreas funcionales.
D I R E C TO R G E N E R A L
Director área 1
Director área 2
Director área 3
Personal
Personal
Personal
Director del
proyecto A
Personal
Personal
Personal
Director del
proyecto B
Personal
Personal
Personal
Personal asignado al proyecto
28
Director de
proyectos
La figura siguiente muestra los niveles de influencia de las estructuras organizacionales en
los proyectos.
Tipo de
Funcional
Matriz
Proyectizada
Organización
Características
del Proyecto
Matriz débil
Matriz
balanceada
Matriz fuerte
Autoridad del
administrador de proyectos
Poco o ninguna
Limitado
Bajo o
Moderado
Moderado a Alto
Alto o Casi
Total
Porcentaje de personal de
la organización ejecutora
asignada de tiempo
completo al proyecto
Virtualmente
ninguna
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
Rol del administrador
de proyectos
Medio tiempo
Medio tiempo
Tiempo
completo
Tiempo completo
Tiempo
completo
Títulos comunes para
el rol del administrador
de proyectos
Coordinador de
proyectos/líder
de proyectos
Coordinador de
proyectos/líder
de proyectos
Administrador
de proyectos/
oficial de
proyectos
Administrador
de proyectos/
administrador
de programa
Administrador
de proyectos/
administrador
de programa
Staff administrativo
de administración
de proyectos
Medio tiempo
Medio tiempo
Medio tiempo
Tiempo completo
Tiempo
completo
Gobernanza de proyectos
La Gestión de los Proyectos es la manera más eficiente de implantar una Estrategia Empresarial y adaptarse a los cambios del entorno de los proyectos. permanentes que alrededor
de éstas ocurren. La Gobernabilidad o Gobernanza de la Organización se debe trasladar a los
proyectos que en ella se definan o ejecuten. ¿A que nos referimos? Nos referimos al conjunto de normas y procedimientos, cultura y procesos organizacionales de toma de decisiones
por medio de los cuales las organización logra sus objetivos empresariales. Todo lo anterior
se relacionado directamente con la Estructura de la Organización y con la manera como se
ejerce el poder.
La gobernabilidad del proyecto, por lo tanto, es el marco en el que se contienen las pautas,
procesos, modelos de toma de decisiones y herramientas para llevar a cabo el proyecto y que
este logre el valor para el cliente, usuario y/o consumidor final.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
29
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
El proyecto debe ser alineado a la gobernabilidad de la organización con la forma en la que
se toman las decisiones y con la cultura empresarial donde va a ser desarrollado.
El gobierno del proyecto ayuda a asegurar que el proyecto se ejecute de acuerdo con los
estándares de la organización ejecutora del proyecto. El gobierno mantiene todas las actividades del proyecto bajo control y dentro de la ética, creando y gestionando la responsabilidad.
Una estructura de gobierno del proyecto es de suma ayuda para definir
un sistema de información del proyecto.
En este sistema se esbozarán las funciones y responsabilidades específicas de todos los
involucrados en el proyecto. Los directores de proyecto pueden aprovechar una estructura
de gobierno en sus proyectos para ayudar con el establecimiento de las prioridades del
proyecto.
Al entender cómo encaja en la gobierno de la organización promotora, un equipo de
proyecto puede elegir qué objetivos a perseguir. o pueden obtener apoyo para cambiar los
objetivos de proyecto que no se alinean con el objetivo general de la organización. Al integrar un sistema de gobierno de proyectos, el director de proyecto ayuda a garantizar que
su esfuerzo diario estar en sintonía con las expectativas de la organización y logra de esta
manera que esta iniciativa siga siendo una buena inversión que ayude a la sostenibilidad de
la organización.
Un director de proyecto también puede utilizar los comités directivos que forman parte
de las estructuras de gobierno de su organización para resolver los conflictos. También pueden ofrecer soluciones sobre cómo resolver desviaciones y adherirse a los estándares - sin
dejar de apegarse a los objetivos generales de la organización.
La PMO trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la repetición de aspectos
en la ejecución de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de la documentación, dirección
y métrica en la práctica de la gestión y de la ejecución de proyectos.
Una PMO puede basar sus principios de dirección de proyectos en metodologías y estándares en la industria, tales como PMI, ISO 9001 y estándares globales como IPMA o requisitos
reguladores de algunos gobiernos como el Acta Sarbanes-Oxley en los Estados Unidos, que
han propulsado a las organizaciones a estandarizar sus procesos.
30
La oficina técnica de proyectos es una agrupación de profesionales para la realización de
este tipo de trabajo. Su función genérica es la misma que la de un proyectista de ejercicio
libre pero su mayor complejidad organizativa le permite abarcar un campo proyectual más
amplio.
Funcional
100%
Matriz
Por proyectos
Porcentaje del personal
en proyectos
Porcentaje del personal
de los departamentos
50%
Matriz débil
0%
Facilitador de Tiempo
proyectos
parcial
Baja
50%
Matriz fuerte
Coordinador
Gerente de proyecto
a tiempo completo
Autoridad del gerente de proyectos
Oficina de
proyectos
Equipo
separado
100%
Alta
Nivel de autoridad del DP por tipo de organización.
Los pilares fundamentales para una adecuada «Gobernabilidad» de un Proyecto son:
Estructura de «Gobernabilidad»: Entendiendo ésta como la correcta determinación
no solo de la estructura del equipo sino de la manera en que todos los interesados
(stakeholders) interactúan con el proyecto, ya sean individuos o grupos, y siempre bajo la
perspectiva de la madurez de una organización, en relación con la gestión de proyectos.
Personas: Entendidas como todos los interesados (stakeholders), que han de ser tenidos
en cuenta no solamente por el director de proyecto, sino también por el propio patrocinador (Sponsor) que ha de dar soporte a estos, generar compromiso en los interesados y
gestionar adecuadamente la relación con la dirección.
Información: Entendida como los datos necesarios para la toma de decisión y los instrumentos, herramientas y medios empleados para su difusión.
PPPM
El plan estratégico define como se va a desarrollar el crecimiento de una organización.
En este se describen la Misión, visión, valores y una serie de componentes que derivan en el
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
31
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
establecimiento de los objetivos estratégicos, el que se quiere, y de las estrategias, el cómo se
lograra, también como los recursos e inversiones necesarios para alcanzarlos.
Proyectos
A partir del plan estratégico, específicamente de los objetivos estratégicos y con base en
el diagnóstico organizacional se establecen los proyectos que se conformaran para alcanzar
estos objetivos. Recordemos que un proyecto es una forma de crear valor en una organización, se define como una actividad única, temporal, multidisciplinaria y organizada para
producir los entregables acordados con requisitos y restricciones predefinidas.
A
Misión
Visión
L
I N
E
A
Estrategia organizacional
Objetivos del negocio
M
T
O
PRODUCEN valor
N
OPERACIONES EN CURSO
Actividades recurrentes
PORTAFOLIO
Planificación
Gestión
I E
OPERACIONES
Planificación
Gestión
PROGRAMAS Y PROYECTOS
(AUTORIZADOS)
Actividades de proyectos
AGREGAN valor
S O S T E N I B I L I D A D
La orientación a proyectos es el término utilizado para describir la orientación de organizaciones a dirigir por proyectos y el desarrollo de la competencia para la dirección de proyectos.
Es probable que una organización realice su administración mediante proyectos para ser eficaz, para crecer y para cambiar y poder competir en su mercado, mientras que las funciones
y operaciones en línea normales se gestionan principalmente bajo criterios de eficiencia. Son
los Proyectos el puente entre la estrategia de la empresa y la operación, estos son los que
ayudan a la sostenibilidad de la organización.
32
Programas
Un programa se define como una organización tipo paraguas sobre un conjunto de proyectos. El programa se desarrolla mediante múltiples proyectos, ambos a su vez son componente del portafolio. Los proyectos, programas y portafolios se encuentran enormemente
relacionados. Ningún trabajo es entregado a nivel de programa. Todo el trabajo es realizado
a través de los proyectos subyacentes. El programa ayuda a la dirección del esfuerzo, a iniciar
nuevos proyectos, y a asegurar que los proyectos están progresando de acuerdo con el plan,
etc. Quizás por ello, toda la acción (y en consecuencia la literatura) continúa centrándose en
la dirección de proyectos, y no de programas.
¡Los proyectos y programas son la ruta a la materialización de los objetivos estratégicos!
Portafolios
O R G A N I Z AC I Ó N
Portafolio 1
Programa 1
Proyecto 1
Proyecto 2
Portafolio 2
Programa 2
Proyecto 3
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 1
By JLVG®
Según la International Project Management Organization (IPMA), un portafolio es «un conjunto de proyectos y/o programas, que no están necesariamente relacionados, reunidos para
mejorar el control, la coordinación y la optimización de la cartera en su totalidad».
Podemos ver que un portafolio comparte las siguientes características:
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
33
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
Conjunto: está formado por programas y proyectos.
Sin relación: realmente no es que los proyectos y programas agrupados bajo un portafolios no tengan relación, sino que no necesitan tenerla.
Beneficio estratégico: se obtiene de manera directa o indirecta.
La Dirección de Proyectos y Programas se basa en realizar las correctamente todas las acciones; la Dirección de Portfolio se enfoca en realizar las acciones correctas, por lo tanto, el
balance apropiado de la gestión del PPPM es realizar las acciones correctas, ¡correctamente!
Si la organización no realiza la planificación estratégica, la implementación del Portfolios
Program Project Management (PPPM) provee la disciplina y el enfoque en procesos que facilitara la estrategia. Si la organización realiza la planificación estratégica, la implementación del
PPPM es la opción natural para el logro de sus objetivos (ayuda a desempolvar esos planes
engavetados).
34
4.3.3 Cumplimiento, estándares y regulaciones
Este elemento de competencia describe cómo el individuo interpreta y equilibra las restricciones internas en un
área determinada, como país, empresa o industria. El cumplimiento es el proceso de asegurar una adecuada adherencia
a un conjunto dado de normas. Los requisitos de cumplimiento
operan en un espectro que va desde el voluntario e informal
al obligatorio y formal. Los estándares y las regulaciones influyen
y definen la manera en que los proyectos deben ser organizados y
manejados para ser factibles y exitosos. Las normas y reglamentos
abordan el cumplimiento de los requisitos que incluyen legislación
y reglamentos, contratos y acuerdos, propiedades intelectuales
y patentes, salud, seguridad, protección ambiental y estándares
profesionales.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Pensamiento crítico.
Análisis comparativo (Benchmarking).
Adaptación de estándares a organizaciones específicas.
Comunicación de estándares y regulaciones.
Liderar con el ejemplo.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.3.3.1 Identifica y se asegura que
el proyecto cumple con la
legislación relevante
El director de proyecto debe cumplir
con el marco regulatorio donde realiza su
proyecto, por tanto:
Reconoce el contexto legal y sus aplicaciones.
Filtra y usa la regulación legal relevante.
Identifica los riesgos en las regulaciones
en relación con el proyecto y consulta a
los expertos.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
35
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
Reconoce y gestiona a las agencias regulatorias como partes involucradas.
Conoce los códigos de conducta de negocios apropiados.
Alinea las rutas de aprovisionamiento
con las regulaciones.
Conoce las regulaciones profesionales
apropiadas para el sector industrial en
particular (administración pública, ingeniería civil, tecnologías de la información,
telecomunicaciones, etc.).
4.3.3.2 Identifica y se asegura de que
el proyecto cumple con todas
las regulaciones relevantes de
salud, seguridad, protección y
medio ambiente (HSSE)
El director de proyecto debe conocer
los aspectos relevantes de la seguridad, protección y medio ambiente (HSSE) incorporando estos requisitos en la planificación del
proyecto. Sus acciones pueden ser:
Identifica las regulaciones de HSSE relevantes para el proyecto.
Define el contexto de HSSE para el proyecto.
Identifica los riesgos que surgen de implementar las medidas de HSSE en el
proyecto.
Provee de un ambiente seguro, protegido y saludable a los miembros del equipo del proyecto.
Aplica SSE para la sostenibilidad del
proyecto.
4.3.3.3 Identifica y se asegura de
que el proyecto cumple
con todos los códigos de
conducta y regulación
profesional relevantes
Los directores de proyectos deben igualmente asegurar que su gestión se mantiene
transparente porque:
36
Identifica los principios éticos.
Identifica y utiliza las leyes de negociación tácitas no establecidas en ningún
código.
Alinea las prácticas de aprovisionamiento
con los códigos de conducta de negocios
Trabaja para prevenir la violación del
código por parte de los miembros del
equipo del proyecto.
4.3.3.4 Identifica y se asegura de
que el proyecto cumple
con todos los principios y
objetivos de sostenibilidad
relevantes
El director de proyecto contribuye con
los entregables de su proyecto a la sostenibilidad de su organización, sector industrial
o país, el DP interviene debido a que:
Identifica las consecuencias sociales y ambientales del proyecto.
Define y comunica las metas de sostenibilidad para el proyecto y sus resultados
Alinea los objetivos con la estrategia organizacional para la sostenibilidad.
Equilibra las demandas de la sociedad,
el medioambiente y la economía (las per-
sonas, el planeta y los beneficios) con los
procesos y productos del proyecto.
Fomenta el desarrollo y la difusión de
tecnologías respetuosas con el medioambiente.
4.3.3.5 Evalúa, usa y desarrolla
estándares y herramientas
profesionales para el
proyecto
El director de proyecto tiene a su disposición estándares internacionales que le
ayudan a determinar las metodologías a utilizar, su acción contribuye al éxito cuando:
Identifica y usa los estándares profesionales relevantes.
Identifica los detalles específicos de un
estándar y gestiona los riesgos que surgen de aplicar un estándar a un proyecto.
Identifica y usa las mejores prácticas para
dirigir un proyecto.
Desarrolla e implementa estándares hechos a la medida para dirigir a los miembros del equipo del proyecto.
4.3.3.6 Evalúa, realiza un análisis
comparativo y mejora la
competencia organizacional
de dirección de proyectos
El director de proyecto debe realizar investigaciones y verificación de buenas prácticas para poder estar actualizado y evitar el
uso de herramientas obsoletas. Estas acciones incluyen estudios donde:
Identifica y evalúa las áreas deficientes
de competencia organizacional en dirección de proyectos que sean relevantes.
Identifica y establece puntos de referencia relevantes para las áreas deficientes.
Identifica la base del análisis comparativo
y las mejores prácticas.
Compara la actuación de los actuales
puntos de referencia contra las mejores
prácticas.
Identifica las medidas para las mejoras
necesarias.
Implementa las medidas identificadas y
evalúa el beneficio logrado.
Disemina el «know how» adquirido a
través de la organización del proyecto.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este
elemento de competencia en proyectos son:
Hay que reconocer que los proyectos se realizan dentro de un
contexto que tiene reglas y requisitos que deben cumplirse y
que impactan la gestión del director de proyectos.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
37
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
El director de proyectos debe estar consiente que todas sus acciones tienen implicaciones en el marco regulatorio de su contexto principalmente porque los proyectos se rigen por relaciones contractuales.
Para el logro de los objetivos del proyecto, el director necesita incluir en su planificación, los requisitos que impone cada contexto
relativos a la protección de las personas (Gestión de seguridad
ocupacional) y la comunidad (Gestión medio ambiental).
La sociedad establece normas de conducta (códigos deontológicos) que deben cumplirse y de igual forma se han establecido
objetivos de sostenibilidad que incorporan restricciones y limitaciones al accionar de los directores de proyecto.
El director de proyectos moderno requiere de una constante
actualización para poder seguir siendo competitivo y satisfacer a
las partes interesadas. Debe como parte de su actuar, interactuar
con el contexto para poder realizar las acciones correctivas que le
permitan mejorar constantemente e impactar positivamente a la
competitividad de su organización.
38
Marcos regulatorios y la Administración de proyectos
El administrador de proyectos es el encargado de identificar los marcos regulatorios, normas, requisitos y/o estándares, de un área determinada, como país, empresa o industria, para
el proyecto y sus entregables, así como de documentar cómo el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. Este debe definir los estándares que se utilizarán y mencionarlos
en los documentos apropiados del proyecto, por ejemplo, las especificaciones técnicas y los
criterios de aceptación, y comunicarlos a los integrantes del equipo del proyecto desde el
principio, es decir, antes de comenzar el trabajo del proyecto.
Contrato
Reglamentos
Legislación
Constitución
Los marcos legales regulatorios comprenden un conjunto de documentos que incluyen la
constitución, leyes, reglamentos y los modelos de contratos. Cómo estos documentos se relacionan entre sí, el que tiene más fuerza sobre otro, se refiere a menudo como una jerarquía
legal, como se ilustra en la pirámide.
El primero se enfoca en la persona y el segundo en la comunidad. El DP debe realizar todos
los esfuerzos para establecer estos elementos como prioritarios en su gestión en adición al
enfoque tradicional de tiempo y costo. Los elementos de Seguridad y Medio Ambiente tienen
implicaciones legales debido a que son amparados por legislaciones del marco regulatorio.
El Director de Proyectos (DP) debe contemplar también la gestión
de seguridad e higiene ocupacional y la legislación medioambiental vigente, ambas
son consideradas como elementos de Mitigación de Riesgos que aplica el DP.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
39
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
4.3.4 Poder e interés
El elemento de competencia de poder e interés describe
cómo el individuo reconoce y comprende los intereses
personales y del grupo y la política resultante y el uso del poder.
Este elemento de competencia define cómo las personas que
participan en proyectos deberían reconocer cómo las influencias
informales (resultantes de las ambiciones personales y grupales
intereses y modificados por relaciones personales y grupales)
se relacionan con el contexto del proyecto. Estas influencias
informales difieren de los intereses formales (como, por ejemplo,
formalizados en una justificación comercial) que se derivan de la
estrategia o de estándares, regulaciones, etc.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Observar y analizar los procesos psicológicos.
Reconocer y utilizar la influencia.
Usar el poder cuando sea apropiado.
Descubrir valores.
Revelar los intereses de las partes involucradas.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
40
4.3.4.1 Evalúa las ambiciones y los
intereses personales de otros
y su potencial impacto en el
proyecto
El director de proyectos puede influir
en el cliente o la organización del proyecto
cuando:
Reconoce y evalúa las ambiciones e intereses personales de personas o grupos
relevantes.
Reconoce y evalúa las diferencias entre
los intereses y metas personales y organizacionales.
4.3.4.2 Evalúa la influencia informal
de individuos y grupos y
su impacto potencial en el
proyecto
El director de proyecto puede evidenciar
el logro de este indicador con los siguientes
desempeños:
Reconocer y puede estimar la influencia,
el poder y el alcance de ciertos individuos en varios contextos.
Ser capaz de discernir las afiliaciones y
relaciones de grupos en relación con el
proyecto.
4.3.4.3 Evalúa las personalidades y
estilo de trabajo de otros y
los emplea en beneficio del
proyecto
El director de proyectos debe establecer
normas en la dirección de su proyecto al
poder:
Identificar y reconocer las diferencias entre estilo de comportamiento y personalidad.
Identificar y reconocer las diferencias entre aspectos culturales y personalidad.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este
elemento de competencia en proyectos son:
Los proyectos son dirigidos por personas y estas son influenciadas por el contexto. El director de proyecto debe reconocer
esas influencias y gestionarlas para poder alinear las mismas a los
objetivos del proyecto.
Existen actuaciones del individuo que están ligadas a los conceptos de psicología social que puede dar al director de proyectos
indicaciones de potenciales reacciones asociadas a los conceptos
de reciprocidad, consistencia, prueba social, autoridad, afabilidad
y escasez.
El análisis de situaciones potenciales permite al director de proyectos gestionar las influencias del entorno de su proyecto. Su
implementación de forma sistemática puede evitar que el director de proyectos este sin saberlos caminando en «arenas movedizas» durante su ejecutoria.
La sociedad profesional moderna es compleja, se combinan elementos multidisciplinarios, multiculturales y multigeneracionales.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
41
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
El director debe reconocer que este es el contexto donde realiza sus proyectos e identificar las expectativas, personalidades y
comportamientos de estos grupos para poder gestionarlos durante el ciclo de vida del equipo del proyecto.
El director de proyectos ejerce el poder basado en el nivel de
conocimiento que tiene del contexto de su proyecto. Ese poder
es efectivo cuando logra influenciar a su equipo y las partes para sumarlos, compartiendo una visión común y enfrentando los
retos del proyecto activando positivamente las emociones de su
equipo.
42
Poder
Según el sitio Wikipedia, el término poder, como sinónimo de fuerza, capacidad, energía o
dominio, puede referirse a:
La capacidad de hacer o ser algo;
La capacidad de ejercer un dominio hegemónico sobre uno y/o varios individuos;
La habilidad de influir sobre uno y/o varios individuos;
Indicar la autoridad suprema reconocida en una sociedad.
Facultad de mandar.
Según algunos autores y a manera de enunciarlos, entre las formas de poder que un director de proyecto puede utilizar se encuentran (http://blog.quizpm.com/formas-de-poder-director-proyecto):
Posicional: poder que se deriva de la posición que se ocupa en la organización. Es muy
diferente el poder que puede ejercer un director de proyecto en una organización funcional que en una organización proyectizada.
Informativo: poder que se ejerce al controlar la información del proyecto. Ya lo dice el
dicho: «La información es poder».
Referente: poder que se ejerce debido a la admiración que se despierta en el resto del
equipo por los logros alcanzados.
Situacional: poder que obtenemos ante una determinada situación (por ejemplo, despido de otro director de proyecto).
Personal o carismático: poder basado en el encanto o atracción que despierta en el
equipo el director de proyecto.
Relacional: este poder va a a depender mucho de nuestra capacidad de cultivar relaciones productivas.
Experto: el equipo acepta la autoridad del director de proyecto al considerarlo un experto en la materia.
Orientado a recompensas: el poder depende de nuestra capacidad para ofrecer recompensas.
Coercitivo: poder basado en la capacidad de intimidar al equipo de proyecto.
Halagador: adular a otros para conseguir su cooperación.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
43
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
Basado en la presión: presionar al equipo de proyecto limitando su libertad de elección o
movimiento.
Basado en la culpa: hacer sentir al equipo de proyecto que son responsables del éxito o
fracaso del proyecto.
Persuasivo: convencer al equipo de proyecto para que adopten el curso de acción deseado.
Las circunstancias están más allá del control humano, pero nuestra conducta
está en nuestro propio poder. (Benjamin Disraeli).
¿Qué forma de poder consideras que ejercería cada uno de los personajes siguientes?
Ghengis
Khan
Brett
Gardner
Malala
Yousafzai
Angela
Merkel
Papa
Francisco
Jon
Snow
Barack
Obama
Richard
Branson
Su papá o
su mamá
Fuentes: https://es.wikipedia.org y http://www.jekalo.com
Psicología social
La psicología básica estudia los procesos psicológicos básicos como la percepción, la atención, la memoria, el lenguaje y el aprendizaje. Por otro lado, la psicología aplicada está enfocada al estudio de otras características de la psicología más relacionadas la resolución de
44
problemas. Dentro de la psicología aplicada existen diferentes vertientes, siendo la psicología
social una de estas.
La psicología social es la rama de la psicología que estudia cómo los pensamientos, sentimientos y comportamientos de las personas son influidos por la presencia real, imaginada o
implícita de otras personas. Es definida también como la ciencia queå estudia los fenómenos
sociales e intenta descubrir las leyes por las que se rige la convivencia.
El director de proyectos como individuo actúa y esta actuación está ligada a los conceptos
de la psicología social que le brindan indicaciones de potenciales reacciones asociadas a los
conceptos de reciprocidad, consistencia, prueba social, autoridad, afabilidad y escasez.
Issues Management
La actual situación de entorno turbulento, saturado de movimientos críticos de los ciudadanos con respecto a las grandes corporaciones las organizaciones a hacerse más conscientes
de los peligros acechantes del exterior y, a su vez, puede haber propiciado la institucionalización de un observatorio permanente del entorno, de carácter prospectivo, en el seno de
aquellas organizaciones conscientes de los beneficios de contar con información estratégica,
en tiempo real, para la más eficaz toma de decisiones por parte de sus máximos órganos
directivos. Esta actividad, que se denomina «Issues Management»
Issues Management es una herramienta de gestión cuya función es vigilar e investigar el
entorno de la organización, así como solucionar los posibles problemas a la detección de sus
primeros indicios. Una noción que se halla, por tanto, en estrecha relación con el concepto
moderno de gestión de crisis proactiva y en donde la comunicación desempeña un papel
fundamental.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
45
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
Fundamento del Issues Management
La identificación de un asunto o conflicto potencial lo más pronto posible
El acotamiento y resolución de ese asunto antes de que alcance un punto en el que provoque consecuencias indeseables para la organización.
El DP debe hacer posible que la organización y su equipo de proyectos identifique de manera temprana aquellos conflictos que pudieran tener un cierto impacto sobre la consecución
de sus objetivos y solucionar los posibles problemas a la detección de sus primeros indicios.
El concepto de «Issue» sitúa su ámbito inicial de actuación en el marco de la Comunicación
de Riesgo y de Crisis, el cual sería establecido como la columna vertebral del proceso estratégico de las relaciones públicas, entendido como la problemática generada por una organización, que es percibida por sus públicos y que sitúa al «Issue» como un conflicto ya existente
y enmarcándose, así, en una visión totalmente reactiva. (Grunig y Repper, 1992).
Desde la perspectiva anterior «Issues Management» será la gestión de un conflicto producido entre una organización y sus stakeholders.
Basado en las definiciones tenemos que la principal diferencia es que riesgo es un asunto
futuro, potencial, que aún no ha sucedido; para el cual nos podemos plantear, por ejemplo,
evitar que ocurra. En tanto que el incidente (Issue) está presente y debemos resolverlo.
En proyecto el riesgo puede tener consecuencias positivas o negativas y se sigue un proceso en su manejo. Existe un impacto, solo que el riesgo es una posibilidad que aún no se materializa. El incidente (Issue), es un asunto relevante que requiere atención inmediata porque
ya hay algo que está pasando; puede ser un problema que está generando consecuencias no
deseadas. ¡Como en el riesgo existe un impacto que ya está afectando y esto es lo que hay
que atacar!
46
4.3.5 Cultura y valores
El elemento de competencia de cultura y valores describe
el enfoque del individuo para influir en la cultura y los
valores de la organización y la sociedad más amplia en la que
se encuentra el proyecto. También incluye el reconocimiento
por el individuo que participa en o liderando un proyecto
de las consecuencias de estas influencias culturales para el
proyecto y cómo incorporar este conocimiento en la gestión
del proyecto. La cultura se puede definir como un conjunto
de comportamientos relacionados dentro de una comunidad
y la importancia que las personas dentro de la comunidad se
unen a ella. Los valores se pueden definir como un conjunto de
conceptos sobre los cuales los individuos en la comunidad basan
sus acciones. Las definiciones explícitas de valores pueden incluir
códigos de ética. Muchas organizaciones también describen los
valores corporativos explícitamente en su estrategia.
La cultura de las organizaciones forma parte del contexto en
el que se desarrollan los proyectos. Es por esto que la cultura
organizacional tiene una fuerte influencia en los proyectos, y
pasa a ser un área a estudiar por los directores de proyectos
al inicio de su gestión, y en su destreza para lograr el éxito del
proyecto a través de la consecución de sus objetivos. El director
de proyectos debe entender como la cultura organizacional
puede afectar su proyecto, y el impacto de las influencias
culturales especialmente en el entorno multicultural en el que
vivimos en la actualidad.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
47
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
Estas influencias culturas se ven reflejadas en numerosos factores,
entre los que se incluyen: los valores que son los determinantes de las
influencias culturales, las normas vigentes, las políticas y procedimientos
organizacionales y aplicables a la organización y que provienen del
entorno; la percepción de las relaciones de interés, poder y autoridad y
la influencia de los códigos deontológicos del entorno laboral.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Conciencia de valores.
Conciencia cultural.
Respeto por otras culturas y valores.
Alinear con y trabajar en diferentes contextos culturales.
Abordar asuntos relacionados con aspectos culturales.
Tender puentes entre diferentes culturas y valores para lograr los objetivos del
proyecto.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.3.5.1 Evalúa la cultura y los
valores de la sociedad y
sus implicaciones para el
proyecto
Su labor se facilita cuando:
Conoce y reconoce los valores culturales, las normas y demandas de una sociedad.
48
•Conoce, reconoce y comprende las implicaciones de los valores, normas y demandas culturales para el proyecto.
Trabaja de acuerdo con las demandas
y valores culturales de la sociedad, sin
comprometer sus valores personales.
4.3.5.2 Alinea el proyecto con
la cultura formal y los
valores corporativos de la
organización
El director de proyectos facilita su gestión cuando:
Reconoce y respeta las normas y demandas formales de la organización.
Conoce y aplica los valores corporativos
y la misión de la organización.
Conoce y aplica la política de calidad de
la organización.
Reconoce las implicaciones que tienen
para el proyecto las normas y demandas formales, los valores corporativos y
la misión y la política de calidad.
Actúa de manera sostenible practicando
la responsabilidad social corporativa.
4.3.5.3 Valora la cultura y los valores
informales de la organización
y sus implicaciones para el
proyecto
Los proyectos son realizados por individuos y afectan a los negocios, por ende, la
práctica que se utiliza en el medio también
incluye costumbres no reglamentadas, pero
de uso común, es por esta razón:
Reconoce, analiza y respeta la cultura y
valores informales de la organización u
organizaciones.
Identifica las implicaciones que tiene para el proyecto la cultura y los valores informales de la organización.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
Los proyectos son implementados en un ambiente cultural de las
organizaciones. Estos ambientes son una combinación de las políticas internas formales y las practicas informales existentes en
el contexto. El director de proyecto debe identificar la cultura e
incluir sus impactos en los objetivos del proyecto.
La cultura es el producto de una costumbre basada en la práctica
continua o de una creencia. Existen marcadas diferencias entre la
cultura anglo y la latina. De igual forma los valores propios del
director de proyecto influyen en su desempeño si los mismos no
son congruentes con los valores de la organización.
La práctica de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) tiene
gran influencia en la forma y metodología que se gestiona un proyecto en la organización y la tipología de entregables. El director
de proyectos debe tener competencia en las normativas, como la
ISO26000 que rige la practica a fin de contar con un marco de referencia que guie sus acciones.
La cultura informal de las organizaciones es poderosa y se refleja
en la forma que se manejan las relaciones interpersonales dentro
de la misma. Esta cultura muestra en ocasiones la característica
de una sociedad escondida dentro de la organización. Esta cultura
informal supera en influencia cualquiera directriz formalizada en
la organización. El director debe reconocer que debe influenciar a
los grupos para mitigar los riesgos del no éxito.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
49
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la perspectiva de la ICB 4.0
¿Qué es la cultura organizativa?
Para Schein el estudio de la cultura requiere una perspectiva evolutiva (Schein 1992: 1) y
la define como: «Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la
medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha
trabajado lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación
con esos problemas» (Schein, 1992: 12).
La cultura consiste esencialmente en un conjunto de creencias. El peso del fundador de la
organización en la configuración de la cultura es fundamental.
Tipos de culturas
Podemos enunciar una tipología de ideologías organizativas que resultó notablemente útil
para identificar y catalogar la cultura de una organización. Algunas de estas ideologías no se
encuentran en forma pura, pero la mayoría de las organizaciones tienden a centrarse en una
o en otra.
1. Organizaciones orientadas al poder
El objetivo principal de este tipo de compañías es la competitividad empresarial, es decir,
destacadas por su poder y posición en el mercado. Sus valores y cultura están muy orientados a reforzar su posición de poder y para ello se emplea la toma de decisiones centralizada,
normalmente en la figura de un directivo que tiene poder y control sobre los empleados. El
liderazgo empresarial es fundamental en este tipo de organizaciones. Se trata de una clase de
cultura organizacional de la que muchas empresas se están alejando, solía ser la protagonista
en el entorno empresarial de hace unos años, con formas de poder y decisión más arbitrarias.
Sin embargo, en la actualidad, son cada vez más las compañías que se alejan de este tipo de
modelo de cultura empresarial.
2. Organizaciones orientadas a la norma
En cuanto a las empresas orientadas a la norma, su función básica es la de garantizar la
seguridad y estabilidad de la compañía. Para lograrlo, están muy enfocadas en el cumplimiento estricto de la norma, la división y cumplimiento de las responsabilidades que cada puesto
conlleva y hacer un análisis exhaustivo de todos los procedimientos y procesos que se llevan
a cabo en la empresa. Este modelo de cultura empresarial también se está quedando atrás,
puesto que tiende a ser una compañía con unas normas y valores muy estrictos; sin embargo,
las compañías de hoy en día apuestan más por modelos más flexibles, pues así lo exige la
sociedad del cambio.
50
3. Organizaciones orientadas a resultados
Por lo que respecta a la clase de cultura organizacional centrada en los resultados, las compañías tienen como objetivo ser más eficaces y óptimas durante la utilización de los recursos
en el desarrollo de sus procesos. Son compañías que miran y apuesta por la reducción de
costes, el cumplimiento de los objetivos empresariales en cortos tiempos y empleando el mínimo posible de recursos materiales y humanos. Hoy en día, la mayoría de las empresas busca
la orientación a resultados, pues es al final lo que las hace más competitivas en un entorno
empresarial cada vez más complicado.
4. Organizaciones orientadas a personas
La última de las clases de cultura organizacional es la de las compañías orientadas a las
personas. Se trata de organizaciones empresariales que abogan por el desarrollo, formación
empresarial, satisfacción y motivación de sus equipos de trabajo. A la cabeza se nos pueden
venir empresas como Google o Facebook, donde el empleado es el centro de la actividad,
siendo éste el activo más importante de la compañía. Porque, ¿qué sería de una gran empresa
sin la motivación, creatividad e implicación de sus empleados?
Poder Normas
Resultados Personas
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
51
SECCIÓN III
Descripción de los elementos
de competencia del ámbito
de la persona de la ICB 4.0
Tabla de elementos de competencia del ámbito
de personas de la dirección de proyectos
Esta tabla lista los elementos de competencia de persona de la ICB 4.0 de IPMA y los indicadores claves de competencia (KCI) que pueden servir para evidenciar el logro de estos
en el individuo. Los elementos e indicadores que forman parte del ámbito se listan a continuación:
Elemento de competencia
4.4.1 AUTOREFLEXIÓN Y
AUTOGESTIÓN
4.4.2 INTEGRIDAD PERSONAL
Y FIABILIDAD
ICB 4.0
Indicador Clave de Competencia (KCI)
4.4.1.1
Identifica y reflexiona acerca de las maneras en la que
sus propios valores y experiencias afectan el trabajo
4.4.1.2
Construye autoconfianza sobre la base de
sus fortalezas y debilidades personales
4.4.1.3
Identifica y reflexiona acerca de las
motivaciones personales para establecer
metas y mantener el enfoque
4.4.1.4
Organiza el trabajo personal dependiendo
de la situación y de sus propios recursos
4.4.1.5
Asume la responsabilidad por el
aprendizaje y desarrollo personal
4.4.2.1
Reconoce y aplica valores éticos a
todas las decisiones y acciones
4.4.2.2
Promueve la sostenibilidad de salidas y resultados
4.4.2.3
Asume la responsabilidad por sus
propias decisiones y acciones
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
53
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Elemento de competencia
4.4.3 COMUNICACIÓN
PERSONAL
4.4.4 RELACIONES Y PARTICIPACIÓN
4.4.5 LIDERAZGO
4.4.6 TRABAJO EN EQUIPO
54
ICB 4.0
Indicador Clave de Competencia (KCI)
4.4.2.4
Actúa, toma decisiones y las comunica
de manera consistente
4.4.2.5
Completa las tareas meticulosamente a
fin de ganar la confianza de otros
4.4.3.1
Provee a otros una información clara y
estructurada y verifica su comprensión
4.4.3.2
Facilita y promueve la comunicación abierta
4.4.3.3
Escoge el estilo y los canales de comunicación
para satisfacer las necesidades de la audiencia,
la situación y el nivel de dirección
4.4.3.4
Se comunica efectivamente con equipos virtuales
4.4.3.5
Utiliza el humor y el sentido de
perspectiva cuando es apropiado
4.4.4.1
Inicia y desarrolla relaciones
personales y profesionales
4.4.4.2
Construye, facilita y contribuye a las redes sociales
4.4.4.3
Demuestra empatía mediante escuchar,
comprender y dar apoyo
4.4.4.4
Muestra confianza y respeto animando a otros
a compartir sus opiniones o preocupaciones
4.4.4.5
Comparte su propia visión y objetivos para obtener
la participación y el compromiso de otros
4.4.5.1
Inicia acciones y ofrece ayuda y
consejo proactivamente
4.4.5.2
Se apropia y muestra compromiso
4.4.5.3
Provee dirección, preparación y tutoría para guiar
y mejorar el trabajo de individuos y equipos
4.4.5.4
Ejerce sobre otros el poder y la influencia
apropiados para lograr los objetivos
4.4.5.5
Toma decisiones, las hace cumplir y las revisa
4.4.6.1
Selecciona y construye el equipo de trabajo
4.4.6.2
Promueve la cooperación y la interconexión
de los miembros del equipo
4.4.6.3
Apoya, facilita y revisa el desarrollo
del equipo y de sus miembros
4.4.6.4
Faculta a los equipos delegando
tareas y responsabilidades
Elemento de competencia
4.4.7 CONFLICTO Y CRISIS
4.4.8 INVENTIVA
4.4.9 NEGOCIACIÓN
4.4.10 ORIENTACIÓN A RESULTADOS
ICB 4.0
Indicador Clave de Competencia (KCI)
4.4.6.5
Reconoce los errores para facilitar el
aprender de las equivocaciones
4.4.7.1
Anticipa y previene posibles conflictos y crisis
4.4.7.2
Analiza las causas y consecuencias de conflictos y
crisis y selecciona la(s) respuesta(s) más apropiada(s)
4.4.7.3
Media y resuelve conflictos y crisis y/o su impacto
4.4.7.4
Identifica y comparte aprendizaje de conflictos
y crisis para mejorar la práctica futura
4.4.8.1
Estimula y apoya un entorno abierto y creativo
4.4.8.2
Aplica pensamiento conceptual para
definir situaciones y estrategias
4.4.8.3
Aplica técnicas analíticas para analizar situaciones,
información financiera y organizacional y tendencias
4.4.8.4
Promueve y aplica técnicas creativas para
encontrar alternativas y soluciones
4.4.8.5
Promueve una visión holística del
proyecto y su contexto para mejorar el
proceso de toma de decisiones
4.4.9.1
Identifica y analiza los intereses de todas
las partes implicadas en la negociación
4.4.9.2
Desarrolla y evalúa opciones y
alternativas con potencial para cubrir las
necesidades de todas las partes
4.4.9.3
Define una estrategia de negociación en
línea con los propios objetivos, que es
aceptable para todas las partes implicadas
4.4.9.4
Alcanza acuerdos negociados con otras partes,
que están en línea con los objetivos propios
4.4.9.5
Detecta y aprovecha posibilidades
adicionales de ventas y adquisiciones
4.4.10.1
Evalúa todas las decisiones y acciones desde el
punto de vista de su impacto en el éxito del
proyecto y los objetivos de la organización
4.4.10.2
Equilibra las necesidades y los medios para
optimizar los resultados y el éxito del proyecto
4.4.10.3
Crea y mantiene un ambiente de trabajo
saludable, seguro y productivo
4.4.10.4
Promueve y «vende» el proyecto,
sus procesos y resultados
4.4.10.5
Proporciona resultados y gana aceptación
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
55
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Elementos de competencia del ámbito de personas
4.4.1 Autogestión y Autoreflexión
La autorreflexión es la capacidad de reconocer, reflexionar y
comprender las propias emociones, comportamientos, preferencias y valores y para entender su impacto. La autogestión es
la capacidad de establecer metas personales, verificar y ajustar el
progreso y hacer frente al trabajo diario de una forma sistemática.
Incluye la gestión de condiciones cambiantes y el manejo exitoso
de situaciones estresantes.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Conciencia de los propios estilos de trabajo y preferencias propios.
Conciencia de casos que llevan a distracción personal.
Autorreflexión y autoanálisis.
Controlar las emociones y enfocarse en
las tareas, aun cuando haya sido provocado. Automotivación.
Delegar tareas, establecer metas individuales significativas y auténticas.
Llevar a cabo verificación periódica de
progreso y resultados, enfrentar errores
y fallos.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
56
4.4.1.1 Identifica y reflexiona
acerca de las maneras en
la que sus propios valores
y experiencias afectan el
trabajo
De acuerdo con la ICB4.0 de IPMA, esto se logra si puede desempeñarse en los
siguiente:
Reflexiona acerca de sus propios valores.
Usa sus propios valores e ideales para
dar forma a las decisiones.
Comunica sus principios propios y demandas personales.
Expresa y discute su experiencia propia.
Pone su propia experiencia en perspectiva.
Usa su propia experiencia para construir
hipótesis sobre personas y situaciones.
4.4.1.2 Construye autoconfianza
sobre la base de sus
fortalezas y debilidades
personales
Reflexiona regularmente con el fin de
mantenerse concentrado en las metas.
Un buen director de proyectos aprovecha la oportunidad para influenciar a la
organización realizando las siguientes esperadas acciones:
Se concentra en las tareas a pesar de numerosas distracciones o interrupciones.
Cumple a tiempo sus compromisos personales.
Identifica sus propias fortalezas, talentos,
límites y debilidades.
Aprovecha fortalezas, talentos y pasiones.
Identifica soluciones para superar sus
debilidades y limitaciones personales.
Mantiene contacto visual aun en situaciones de estrés.
Acepta contratiempos sin perder confianza.
4.4.1.3 Identifica y reflexiona
acerca de las motivaciones
personales para establecer
metas y mantener el enfoque
Provee dirección propia o busca aclaraciones en situaciones inciertas.
4.4.1.4 Organiza el trabajo personal
dependiendo de la situación
y de sus propios recursos
El director de proyectos identifica los
factores críticos de éxito y los gestiona. Como parte de esas acciones puede:
Lleva registros de la planificación de su
propio tiempo.
Prioriza demandas que compiten entre
sí.
Dice no cuando es apropiado.
Compromete recursos para maximizar
resultados.
El director de proyectos participa en la
implementación de la estrategia de una organización y debería ser parte activa al realizar las siguientes actividades:
Adapta el lenguaje.
Demuestra conocimiento de las motivaciones propias.
4.4.1.5 Asume la responsabilidad por
el aprendizaje y desarrollo
personal
Establece metas y prioridades personales y profesionales.
Selecciona acciones que contribuyen a
las metas personales.
Identifica los distractores personales.
Desarrolla tácticas apropiadas para la situación.
El indicador se debe aplicar en la planeación y la programación, para utilizarse
en el seguimiento y en la evaluación de los
proyectos y el director de proyectos debe
gestionarlos y entre sus acciones esta:
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
57
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Utiliza los errores y malos resultados como un impulso para realizar actividades
de aprendizaje.
Hace consultas.
Usa la retroalimentación como una
oportunidad para el desarrollo personal.
Se concentra en la mejora continua de
su propio trabajo y capacidades.
Mide su propio desempeño.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
Practicar la autorreflexión es un aspecto muy importante en el desarrollo de una persona. Intuitivamente, muchos coincidirán al afirmar que la experiencia es una de las mejores maneras de crecer.
Aprender de los errores es algo que nos ha pasado a todos, pero la
experiencia puede tener diferentes consecuencias para cada persona: no todo el mundo va a percibir los hechos de igual manera.
La fijación de metas es un proceso poderoso para pensar en su
futuro ideal, y para motivarse a convertir su visión de este futuro
en realidad. El proceso de establecer metas ayuda a elegir dónde
se quiere ir en la vida.
La autogestión implicar muchas habilidades diferentes que el director de proyectos debe considerar en adición a aquellas practica
y metodologías. Entre las habilidades que debe fortalecer siempre
están aceptar que necesitamos seguir desarrollándonos y desarrollar competencias a través de la experiencia.
58
Autogestión
El director de proyectos busca desarrollar competencias que le permitan crear nuevas
experiencias de aprendizaje en diferentes entornos y situaciones. En este tipo de instancia
él desarrolla competencias que buscan la compresión del proceso y aplicación de los conocimientos adquiridos a situaciones de la vida real, logrando aprender la responsabilidad que
implica el proceso de aprendizaje y también aprende a valorar, criticar y reflexionar en el proceso de adquisición de conocimiento. Para que la competencia se desarrolle debe comprender que este proceso se replica cada vez que comienza a adquirir un nuevo conocimiento,
de cierta manera debe desarrollar un plan de ruta en el proceso de apropiarse de un nuevo
conocimiento.
La autogestión va a permitir que seas mucho más efectivo. Si el director de proyectos no lo
hace, otros lo van a hacer y llegarán a ser más competitivos que él, lo que sería negativo para
su liderazgo y gestión. Esos otros tendrán tan claras todas sus responsabilidades que podrán
atender y dedicar tiempo a todas. La autogestión es armonía.
Al desarrollar la autogestión, el director de proyectos va a saber con mayor certeza, tranquilidad y convencimiento qué cosas tienes que hacer y qué resultados tienes que conseguir,
y además le ayudará a conseguir todo eso de la mejor manera posible. Esto es eficacia y eficiencia. Ser más eficaz y eficiente va a tener impacto positivo en sus proyectos, y en su vida,
y con menos estrés.
Autorreflexión
Según Wikipedia, la auto reflexión humana es la capacidad de los humanos para practicar
la introspección y la motivación para aprender más sobre su naturaleza fundamental, motivo
y esencia.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
59
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
En los tiempos que vivimos la sociedad ha llegado a un punto en que resulta mucho más
fácil echarle la culpa a otra personas o a la suerte de lo que nos ocurre, en lugar de tener la
valentía –o la salud mental suficiente– para asumir que gran parte de lo que nos ocurre es una
consecuencia, evitable o inevitable, de nuestros actos, esto ya que hemos perdido la capacidad
de hacer una reflexión de lo actuado, ya sea bueno o malo.
Si usted como director de proyectos no dispone de ese pensamiento de autorreflexión, no
entiende las propias emociones, no aprende de los errores o se responsabiliza de las propias
acciones y sus consecuencias, no podrá sentirse satisfecho consigo mismo.
La autorreflexión nos invita a practicar el desapego de las certezas, a cuestionar los pensamientos rígidos, y nos recuerda que somos seres libres, personas con la capacidad de ser
autónomas a la hora de decidir. Según Sabater pocas dimensiones del crecimiento personal
favorecen esa conexión tan íntima y plena con el propio interior, para preguntarnos qué queremos realmente y qué es aquello que pone alambradas a nuestro desarrollo.
Un director de proyectos con esta competencia es alguien capaz de gestionar sus
impulsos, alguien que planifica, que dispone de una adecuada conciencia social y
que, a su vez, entiende la vida es un aprendizaje continuo donde debe ser receptivo
a todo lo que nos envuelve. Es también capaz de establecer un diálogo interno
saludable y útil con el que intuir errores, carencias, inseguridades y malestares con el
fin de sanarlos y construir día a día, lo hace una mejor versión de su persona.
60
4.4.2 Integridad personal y fiabilidad
La entrega de los beneficios de los proyectos implica hacer
muchos compromisos individuales para hacer las cosas. Las
personas deben demostrar integridad personal y confiabilidad
porque la falta de estas cualidades puede llevar a una falla de la
intención y sus resultados. La integridad personal significa que el individuo está actuando de acuerdo con sus propios valores morales
y éticos. La confiabilidad está actuando de acuerdo con las expectativas y/o el comportamiento acordado.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Desarrollo de confianza y construcción
de relaciones.
Seguir los propios estándares bajo presión y contra la resistencia.
Usa los valores e ideales propios para
dar forma a las decisiones.
Comunica sus principios.
4.4.2.2 Promueve la sostenibilidad de
salidas y resultados
Corregir y ajustar el comportamiento
personal.
El director de proyecto cuando tiene
conciencia de los elementos de sostenibilidad refleja un desempeño diferente ya que:
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
Atiende proactivamente los asuntos relacionados con la sostenibilidad en las
soluciones.
4.4.2.1 Reconoce y aplica valores
éticos a todas las decisiones y
acciones
El director de proyecto se enfoca en
procesos transparentes que garantiza confianza de las partes ya que:
Conoce y refleja sus propios valores.
Considera e incorpora en la solución de
resultados a largo plazo.
4.4.2.3 Asume la responsabilidad
por sus propias decisiones y
acciones
El director de proyectos, al contar con
competencia y seguridad en sí mismo refleja este indicador cuando:
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
61
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Asume total responsabilidad por sus
propias decisiones y acciones.
Demuestra alineación entre palabras y
acciones.
Demuestra apropiarse de los resultados
tanto positivos como negativos.
Usa enfoques similares para resolver
problemas similares.
Toma decisiones y respeta los acuerdos
establecidos con otros.
Ajusta el comportamiento personal al
contexto de la situación.
Enfrenta las carencias personales y profesionales que se interponen en el éxito
profesional.
4.4.2.4 Actúa, toma decisiones y
las comunica de manera
consistente
El director de proyectos reconoce que
debe tomar decisiones y comunicarlas
oportunamente cuando:
4.4.2.5 Completa las tareas
meticulosamente a fin de
ganar la confianza de otros
El director de proyectos ha logrado este
indicador de competencia cuando:
Completa sus trabajos asignados cuidadosa y meticulosamente.
Gana confianza a través de la entrega de
trabajos completos y precisos.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
La entrega exitosa de los proyectos está relacionada al compromiso
de los individuos que deben demostrar evidencia de integridad y fiabilidad para evitar el riesgo del fracaso.
La integridad del individuo está asociada a su actuar de acuerdo con
valores morales y éticos, y su fiabilidad, es su actuar confiable, de
acuerdo con las expectativas y con un comportamiento ejemplar.
La práctica de algunos comportamientos asociados a ser organizados,
estar enfocados en fijación de responsabilidades y la toma de decisiones oportunas, permite el director de proyectos distinguirse y generar
la confianza de las partes convirtiéndole en un individuo fiable.
Si las personas están alineadas con el proyecto y la organización está
adecuadamente diseñada, el desempeño del equipo tenderá a ser extraordinario. Esto es el trabajo de personas integras y fiables.
62
Integridad Personal
Una persona íntegra es aquella que siempre hace lo correcto; que hace todo aquello que
considera bueno para la misma sin afectar los intereses de otras personas.
La integridad del director de proyectos se refiere a un profesional educado, honesto, que
tiene control emocional, que tiene respeto por sí mismo, apropiado, que tiene respeto por
los demás, responsable, disciplinado, directo, puntual, leal, pulcro y que tiene firmeza en sus
acciones, por lo tanto, es atento, correcto e intachable. La integridad moral entonces es la
que se define como la cualidad que debe tener el director de proyectos que lo condiciona
y le da autoridad para tomar decisiones sobre su comportamiento y resolver los problemas
relacionados con sus acciones por sí mismo. Está relacionada con los pensamientos, los comportamientos, las ideas, las creencias y la forma de actuar del mismo.
En gestión de proyectos decimos que un director de proyectos es fiable cuando lo podemos contar con el cómo un individuo integro que es esta disponible, es integro, brinda seguridad, ofrece garantías y resulta confiable.
Disponibilidad
Confidencialidad
Integridad
Confiabilidad
Seguridad
P RO J E C T
MANAGER
Las organizaciones proyectan su imagen a través de sus directores de proyecto que, a su
vez, deben ser capaces de generar confianza en todas las áreas corporativas implicadas en la
ejecución, entre los miembros de su equipo de trabajo que deben asumir y ejecutar sus directrices, entre los proveedores que deben suministrar en tiempo y forma para el cumplimiento
de los plazos y especialmente en el cliente.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
63
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
4.4.3 Comunicación personal
La comunicación personal incluye el intercambio de información adecuada, entregada con precisión y coherencia a todas
las partes relevantes. La comunicación es el proceso mediante
el cual se puede transmitir información de una entidad a otra. Los
procesos de comunicación son interacciones medidas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de
signos y tienen unas reglas semióticas comunes. Conocer los elementos de la comunicación permiten liderar apropiadamente los equipos
de proyectos.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Estructura la información lógicamente, dependiendo de la audiencia y la situación.
Usar diferentes formas de comunicación
y diferentes estilos para lograr una comunicación efectiva.
Considera usar narrativa cuando es
apropiado.
Escuchar de forma activa.
Aprovecha las presentaciones y el hablar
en público.
Técnicas interrogativas.
Empatía.
Técnicas de presentación y moderación.
Uso efectivo del lenguaje corporal.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.4.3.1 Provee a otros una
información clara y
estructurada y verifica su
comprensión
El director de proyecto logra esta habilidad
cuando evidencia los siguientes desempeños:
64
Utiliza un lenguaje fácil de entender.
Prepara y da entrenamiento.
Lidera y facilita las reuniones.
Usa la visualización, el lenguaje corporal
y la entonación para apoyar y enfatizar
los mensajes.
4.4.3.2 Facilita y promueve la
comunicación abierta
El director de proyecto debe conocer
los aspectos relevantes de un proceso adecuado de interacción con las partes y evidencia esta competencia cuando:
Crea una atmósfera abierta y respetuosa.
Monitoriza y controla la comunicación.
Escucha activa y pacientemente para confirmar lo que se ha escuchado, repitiendo
o parafraseando las palabras del orador y
confirmando su comprensión.
Cambia los canales de comunicación y
su estilo dependiendo de la situación.
No interrumpe o empieza a hablar
mientras otros están hablando.
Es abier to y muestra interés genuino en
nuevas ideas.
Confirma que el mensaje / información
ha sido comprendido o, cuando se requiere, solicita aclaraciones, ejemplos y/o
detalles.
Deja en claro cuándo, dónde y cómo
son bienvenidas las ideas, emociones y
opiniones.
Deja en claro cómo se tratarán las ideas
y opiniones.
4.4.3.3 Escoge el estilo y los
canales de comunicación
para satisfacer las
necesidades de la audiencia,
la situación y el nivel de
dirección
Los directores de proyectos deben
igualmente asegurar que su gestión de comunicación sea efectiva cuando:
Selecciona los canales y el estilo más
apropiados de comunicación, dependiendo de la audiencia objetivo.
Se comunica por canales seleccionados
dependiendo del estilo seleccionado.
4.4.3.4 Se comunica efectivamente
con equipos
virtuales
El director de proyecto debe estar
actualizado en uso de tecnologías conociendo que sus equipos pueden estar en
diferentes localidades, esto lo evidencia
cuando:
Usa tecnologías modernas de comunicación, como webinars, teleconferencias, chats, e informática en la nube.
Define y mantiene procesos y procedimientos claros de comunicación.
Promueve la cohesión y la creación de
equipo.
4.4.3.5 Utiliza el humor y el
sentido de perspectiva
cuando es apropiado
El director de proyecto tiene a poder
ganar la atención y facilitar la comprensión
de su mensaje y logra esta competencia
cuando:
Cambia las perspectivas de la comunicación.
Disminuye la tensión mediante el uso del
humor.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
65
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
Los procesos de comunicación son interacciones medidas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas reglas semióticas comunes. Entre las
fallas más comunes en la comunicación tenemos:
La falta de contacto cara a cara puede generar perdida de información (por motivos de la falta del lenguaje corporal).
Pueden perderse los objetivos y prioridades (puede fácilmente
perderse el enfoque al no tener contacto directo).
Diferencias culturales y de lenguaje pueden causar malentendidos
(diferencias en acentos, interpretaciones, argot popular).
Cambios de zonas de horario causa stress (la comunicación se afecta por la disposición de los actores y sus condiciones de escucha).
Fallas en la tecnología (ocurren disrupciones que pueden afectar
las comunicaciones).
66
Comunicación
En el sitio www.definicion.xyz se define la comunicación personal como la relación de
intercambio a través de la cual dos o más personas comparten su percepción de la realidad
con el fin de influir en el estado de las cosas. Esto no siempre es un proceso de comunicación
consciente.
La comunicación personal se da entre dos personas que están físicamente próximas. Cada
uno de los individuos produce mensajes que son una respuesta a los mensajes que han sido
realizados por la otra o las otras personas involucradas en la conversación.
Los modos como se lleva a cabo la comunicación personal son:
Información: es el intercambio de información que causa una variación en cualquiera
de las posibilidades de elección del receptor.
Instrucción: es el intercambio de información que provoca una variación en la eficacia
de cualquiera de las formas de acción del receptor. Esto es, el cómo actuar.
Motivación: es el intercambio de información que genera una variación en alguno de
los valores o propósitos del receptor ante su elección.
En la actualidad las conversaciones están compuestas por :
El chat: Considerado un medio de comunicación textual síncrono. La cual la presentan
las plataformas por medio de un interfaz común a la que se conectan todas las personas;
donde cada persona escribe un texto que será visible a todos los demás usuarios conectados al chat. Suele ser muy útil, dado a que se puede recibir una respuesta al instante o
inclusive coordinar o trabajar en grupo.
E-mails o correo electrónico: es la herramienta de comunicación más utilizada de
internet, se añade a las plataformas virtuales; además, es de carácter interno y sirve para
que las personas se intercambien correos entre sí, de esta manera, se comunican personalmente. Es un medio privado, es decir, que únicamente el emisor y el receptor conocen
su contenido.
Usar las listas de correos electrónicos facilitan la comunicación personal entre
un grupo de trabajo, debido a que las listas se establecen con el número de
participantes que se quiera en cada momento.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
67
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Videoconferencias: herramienta que permite realizar el encuentro de varias personas
ubicadas en lugares distintos y establecer una conversación personal igual que lo harían si
estuvieran en el mismo sitio; la comunicación se establece por medio de audio y vídeo, y,
es bidireccional.
Foros de debate: el sistema de funcionamiento consiste en el mismo que el del correo
electrónico, pero al contrario de éste, el contenido es únicamente público, debido a que
todos los individuos que tengan acceso al foro lograrán ver lo que han escrito los demás
integrantes.
Además, los foros se han convertido en una herramienta importante en acciones formativas en forma de e-learning, debido que al ser un lugar de participación pública todos
pueden ayudar al conocimiento y, también, con ellos se motiva el sentimiento de grupo,
de modo que en ciertas ocasiones disminuye el sentimiento de retiro que a veces causa la
tele formación.
Tablero de anuncios: es una herramienta que sirve para presentar comunicados o
noticias relevantes para el equipo y público en general.
68
4.4.4 Relaciones y participación
Las relaciones personales sientan las bases para la colaboración productiva, el compromiso personal y el compromiso de
otros. Esto incluye las relaciones uno a uno y la creación de una
red completa de relaciones. Tiempo y atención tienen para invertir
en el establecimiento de relaciones duraderas y sólidas con las personas. La capacidad de formar relaciones sólidas es principalmente
impulsada por las competencias sociales, como la empatía, la confianza, la confianza y las habilidades de comunicación. Compartiendo
visiones y objetivos con individuos y el equipo impulsa a otros a
participar en tareas y comprometerse con los objetivos comunes.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Busca activamente posibilidades y situaciones para hacer nuevos contactos.
Utilización del humor para romper el hielo.
Demuestra interés en conocer nuevas
personas.
Maneras apropiadas de comunicarse.
Comunicación respetuosa.
Respetar a otros y ser consciente de la
diversidad étnica y cultural.
Confiar en la propia intuición.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
Usa el humor para romper el hielo.
Está presente, disponible y abierto al
diálogo.
Se mantiene activamente en contacto,
establece una rutina para reuniones bilaterales.
Mantiene informados a otros.
4.4.4.1 Inicia y desarrolla relaciones
personales y profesionales
4.4.4.2 Construye, facilita y
contribuye a las redes sociales
El director de proyectos puede influir
en el cliente o la organización del proyecto
cuando:
El director de proyecto puede evidenciar
el logro de este indicador con los siguientes
desempeños:
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
69
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Se une y contribuye a redes sociales.
Crea y facilita redes sociales.
Organiza eventos para la red de contactos.
Facilita apoyo a la red de contactos.
4.4.4.3 Demuestra empatía mediante
escuchar, comprender
y dar apoyo
El director de proyectos desarrolla esta
competencia cuando evidencia las siguientes prácticas:
Escucha activamente.
Hace que los demás se sientan escuchados.
Hace preguntas para aclaraciones.
Se identifica con los problemas de otros
y ofrece ayuda.
Se familiariza con los valores y estándares de otros.
Responde a la comunicación dentro de
un tiempo razonable.
4.4.4.4 Muestra confianza y
respeto animando a otros a
compartir sus opiniones o
preocupaciones
El director de proyectos desarrolla esta
competencia cuando evidencia las siguientes prácticas:
Confía en la palabra dada.
Asigna tareas a los miembros del equipo
basándose en la confianza.
70
Espera que los demás actúen de
acuerdo con los valores y acuerdos
comunes.
Delega el trabajo sin vigilar y controlar
cada paso.
Pregunta a otros sus ideas, deseos y
preocupaciones.
Nota y respeta la diversidad entre personas.
Acepta la impor tancia de la variedad
profesional y personal.
4.4.4.5 Comparte su propia visión
y objetivos para obtener
la participación y el
compromiso de otros
El director de proyectos desarrolla esta
competencia cuando evidencia las siguientes prácticas:
Actúa positivamente.
Comunica claramente la visión, los objetivos y resultados.
Invita al debate y a la crítica de la visión,
los objetivos y resultados.
Involucra a las personas en la planificación y la toma de decisiones.
Solicita compromiso en tareas específicas.
Toma seriamente las contribuciones individuales.
•Enfatiza la importancia del compromiso
de todos para lograr el éxito.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
El seguimiento personal y las relaciones hacen posible cambiar el
punto de vista de una persona, ser capaz de entender situaciones
de cualquier disciplina y de resolver asuntos con un alto grado de
certeza. El director de proyecto desafía las soluciones y conclusiones establecidas sobre la base de la percepción y los prejuicios
y se abre a las personas estableciendo relaciones duraderas y de
confianza.
Entre los elementos que desarrollan la confianza en la persona
para poder mantener las relaciones son:
• manejar y resolver crisis y conflictos
• comunicarse abierta y honestamente
• motivar y motivarse
• fomentar el trabajo en equipo
• toma de decisiones en grupo
• convicciones y defensa de ideas
• manejo y resolución de conflictos
• temperamento
• humor
• esfuerzo personal.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
71
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Participar
Par ticipar es tomar par te, significa intervenir como par te de un todo, estar integrado a su
funcionamiento, sus actividades, ser par te integrante de algo en forma dinámica, cumpliendo
actividades y una función dentro del todo, cuyos resultados se perciban en beneficio del
conjunto.
Participar es la posibilidad efectiva que tiene toda persona de presentar iniciativas, decidir
y ejecutar con otros, asuntos de su interés y de la comunidad
Es estar presente en la toma de decisiones, ser parte del éxito o del fracaso de esas
mismas decisiones, gozar o sufrir los alcances finales, sentir la empresa, proyecto o emprendimiento como parte integral de todos los interesados.
La idea central de la participación es que los involucrados apoyen aquello de lo que se
han sentido parte, por lo que cualquier cambio que quiera llevar adelante la organización
y/o el director del proyecto requiere ser aceptado, asimilado, ejecutado y sostenido por un
determinado equipo o un grupo de personas. Esto se logra mediante la participación activa
y comprometida de todos los colaboradores y/o interesados. El cambio y la transformación
organizacional eficientes y efectivas solo son posibles mediante la gestión participativa intensiva.
El director de proyectos debe desarrollar espacios de participación tanto organizacionales como con la ciudadanía, en los casos en que esta lo amerite, que es parte de sus
interesados de Proyectos, para fomentar intercambio de opiniones en la etapa de gestión
de requerimientos y diseño de los proyectos, esto se establece como una excelente oportunidad para ajustar las estrategias y establecer canales de cooperación y entendimiento
entre los principales actores involucrados, disminuyendo así posibles conflictos y mejorando
la sustentabilidad de los proyectos a desarrollar. Este es el momento más apropiado para
dar a conocer las actividades que eventualmente se desarrollarían e incorporar los aportes,
observaciones y preocupaciones que los interesados pueden hacer respecto de su propio
72
entorno y que resultan relevantes como antecedentes para el diseño y puesta en marcha de
los proyectos, lo que a su vez refuerza las relaciones y promueve la participación.
La participación en este punto permite, entre otras cosas:
Canalizar la información que puedan aportar sobre temas organizacionales, de cultura,
ambientales y sobre problemas relacionados con la actividad del proyecto;
dar a conocer anticipadamente la naturaleza y magnitud de los riesgos, issues e impactos
que se pueden provocar ; y
mejorar aspectos específicos de los proyectos, atendiendo las preocupaciones e inquietudes de los interesados.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
73
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
4.4.5 Liderazgo
Liderazgo significa proporcionar dirección y orientación
a individuos y grupos. Implica la capacidad de elegir y
aplicar estilos de gestión apropiados en diferentes situaciones. Además de mostrar liderazgo con su equipo, el individuo
debe ser visto como un líder en la representación del proyecto
para la alta dirección y otras partes interesadas. Implica utilizar el
estilo de liderazgo apropiado de acuerdo con la situación que se
enfrenta y ser percibido por las partes interesadas, incluyendo la
alta dirección en su rol de líder.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
4.4.5.1 Inicia acciones y ofrece ayuda
y consejo proactivamente
•Conciencia de sí mismo.
La labor del director de proyectos se facilita cuando aplica esta competencia con
acciones como:
•Destrezas y habilidad para escuchar.
•Fortaleza emocional.
• Capacidad para expresar un conjunto de
valores.
•Enfrentar errores y fallos.
•Compartir valores.
•Crear espíritu de equipo.
• Métodos y técnicas para comunicación y
liderazgo.
74
•Propone o ejerce acciones.
•Ofrece ayuda o asesoramiento no solicitado.
•Piensa y actúa con orientación a futuro
(esto es, un paso adelante).
•Equilibra la iniciativa y el riesgo.
•Dirección de equipos virtuales.
4.4.5.2 Se apropia y muestra
compromiso
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
El director de proyectos facilita su gestión cuando:
•Demuestra apropiación y compromiso
en su comportamiento, forma de hablar
y actitudes.
• Habla del proyecto en términos positivos.
• Se manifiesta y genera entusiasmo por el
proyecto.
•Establece medidas e indicadores de desempeño.
•Busca maneras de mejorar los procesos
del proyecto.
•Guía el aprendizaje.
4.4.5.3 Provee dirección,
preparación y tutoría para
guiar y mejorar el trabajo de
individuos y equipos
Los proyectos son realizados por individuos y los mismos requieren de una dirección efectiva, el director de proyectos
evidencia esta competencia cuando:
•Usa varios medios de ejercer la influencia y el poder.
•Demuestra el uso oportuno de la influencia y/o el poder.
•Las partes involucradas lo perciben como el líder del proyecto o el equipo.
4.4.5.5 Toma decisiones,
las hace cumplir
y las revisa
Los proyectos requieren de acciones correctivas para garantizar el logro, estas acciones están asociadas a la toma de decisiones, el director de proyectos logra evidencia
esta competencia cuando:
•Enfrenta la incertidumbre.
•Invita a opinar y discutir antes de tomar
una decisión, de una manera oportuna y
apropiada.
•Provee dirección a personas y equipos.
•Explica las razones de las decisiones.
•Instruye y da tutoría a miembros del
•Influye en las decisiones de las partes
equipo para mejorar sus capacidades.
• Establece una visión y valores y lidera de
acuerdo con estos principios.
involucradas, ofreciendo análisis e interpretaciones.
•Comunica la decisión y la intención cla-
•Alinea los objetivos individuales con los
objetivos comunes y describe la manera
de alcanzarlos.
4.4.5.4 Ejerce sobre otros el poder y
la influencia apropiados para
lograr los objetivos
ramente.
•Revisa y cambia las decisiones, de acuerdo con nuevos hechos.
• Reflexiona sobre situaciones pasadas para mejorar el proceso de toma de decisiones.
El director de proyectos evidencia su liderazgo e influencia cuando:
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
75
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
•El liderazgo efectivo se define como el poder de influir en un grupo para que alcance sus metas y objetivos
• El director de proyecto debe ser ejemplo porque las personas ven
e imitan a los que lideran un proyecto.
•El director de proyecto debe ofrecer un buen trato ya que las
personas sienten y su motivación y compromiso se afecta.
•Finalmente, el director de proyecto se debe comunicar pues las
personas escuchan y siguen a los mensajes con los que se sienten
identificados.
•Así como nos enfocamos en la ruta crítica existen personas criti-
cas o claves. Debemos enfocarnos en ambos siempre y conocer
sus capacidades y por ende establecer su rol sin olvidarnos de
nuestra función de desarrollar y formar al equipo.
76
Liderazgo en proyectos
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene
para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos.
También se entiende como la capacidad de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, ya sea personal,
gerencial o institucional (Wikipedia).
El liderazgo en proyectos es mucho más que cumplir con el alcance, tiempo y costo de
un proyecto. Se trata de generar valor para el cliente y el entorno. En gestión de proyectos
se requiere un líder que sepa del tema, fuerte pero flexible, buena escucha, claro y concreto,
carismático y que logre inspirar a jóvenes y adultos, experimentados y a los que inician en
esta actividad.
De Funiblogs tomamos que gestionar o administrar un proyecto es diferente a liderarlo,
aunque parezcan sinónimos. Cada acción busca el mismo resultado, pero de distinta manera.
La combinación de gestionar y liderar un proyecto es la mejor opción para alcanzar con éxitos
los objetivos de un proyecto.
La diferencia esencial entre gestionar y liderar es que quien gestiona, dirige y controla a otros, mientras quien lidera, guía e inspira a otros. Para el caso concreto de
realizar un proyecto, lo importante es combinar la gestión y el liderazgo.
Úbeda definió las 9 mejores cualidades de liderazgo del director de proyectos al encuestar
a lo que él llamo los más prestigiosos directores de proyecto:
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
77
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Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
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«El liderazgo es el arte de conseguir que alguien más haga lo que usted quiere que
haga porque él quiere hacerlo».
Dwight D. Eisenhower
78
4.4.6 Trabajo en equipo
Trabajo en equipo se trata de reunir a las personas para
lograr un objetivo común. Los equipos son grupos de personas que trabajan juntas para alcanzar objetivos específicos.
Los equipos de proyecto son comúnmente multidisciplinarios;
especialistas en diferentes disciplinas trabajan juntos para obtener
resultados complejos. El trabajo en equipo se trata de construir una
empresa productiva formar, apoyar y dirigir al equipo. La comunicación del equipo y las relaciones de equipo se encuentran entre los
más aspectos importantes del trabajo en equipo exitoso.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Reclutamiento y destrezas de selección de
personal.
Técnicas de entrevista.
Construcción y mantenimiento de relaciones.
Destrezas para asesorar.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.4.6.1 Selecciona y construye el
equipo de trabajo
De acuerdo con la ICB4.0 de IPMA, el director de proyectos que puede desempeñar
las siguientes acciones, logra este indicador:
Considera las competencias, fortalezas, debilidades y motivación individuales cuando
decide en relación con inclusiones en el
equipo, funciones y tareas.
Aclara los objetivos y crea una visión común.
Establece los objetivos del equipo, la agenda y los criterios de culminación.
Negocia normas y reglas comunes para el
equipo.
Motiva a los individuos y construye conciencia de equipo.
4.4.6.2 Promueve la cooperación
y la interconexión de los
miembros del equipo
Un buen director de proyectos aprovecha la oportunidad para influenciar a su
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
79
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
equipo realizando las siguientes esperadas
acciones:
Crea oportunidades para las discusiones
entre miembros del equipo.
Pide opiniones, sugerencias e inquietudes de los miembros del equipo, con el
fin de mejorar el desempeño.
Comparte los éxitos con el(los) equipo(s).
Promueve la cooperación con personas
dentro y fuera del equipo.
Toma las acciones apropiadas cuando la
cooperación del equipo se ve amenazada.
Usa herramientas para la colaboración.
4.4.6.3 Apoya, facilita y revisa el
desarrollo del equipo y de
sus miembros
El director de proyectos participa en la
implementación de la estrategia de una organización y debería ser parte activa al realizar las siguientes actividades:
Promueve el aprendizaje continuo y
compartir conocimientos.
Usa técnicas para participar en desarrollo (por ejemplo, entrenamiento en el
trabajo).
Provee oportunidades para seminarios y
talleres (dentro o fuera del trabajo).
Planifica y promueve sesiones de «lecciones aprendidas».
Provee tiempo y oportunidad para el
auto desarrollo de los miembros del
equipo.
80
4.4.6.4 Faculta a los equipos
delegando tareas y
responsabilidades
El director de proyectos empodera a su
equipo y como parte de esas acciones:
Delega tareas cuando y donde es apropiado.
Faculta a las personas y a los equipos,
delegando responsabilidad.
Clarifica los criterios de desempeño y
las expectativas.
Provee de estructuras de informes a nivel del equipo.
Provee sesiones de retroalimentación
individual y para el equipo.
4.4.6.5 Reconoce los errores para
facilitar el aprender de las
equivocaciones
El indicador se logra cuando el director
de proyectos evidencia la práctica de las siguientes acciones:
Evita, en la medida de lo posible, los
efectos negativos de los errores en el
éxito del proyecto.
Se da cuenta de que las equivocaciones
ocurren y acepta que las personas cometen errores.
Muestra tolerancia frente a las equivocaciones.
Analiza y discute las equivocaciones para
determinar mejoras en los procesos.
Ayuda a los miembros del equipo a
aprender de sus equivocaciones.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
La base de un equipo exitoso está en sus habilidades, su responsabilidad y su nivel de compromiso. Estas tres características influyen
en la forma que producen, que se desarrollan como personas y
que logran resultados.
Debemos reconocer que todo equipo pasa por un ciclo de vida
que incluye la fase de formación, de conflicto, de organización, de
resultados, de conformismo y finalmente de transformación. Estas
fases es la que logran la evolución de un equipo a los rendimientos
esperados.
Los Directores de Proyectos deben determinar las clases de recompensas deseadas por los empleados y hacer lo posible por
distribuirlas o crear condiciones a fin de poder aplicar lo que esté
disponible en forma de recompensas.
Los equipos de proyectos modernos han incorporado complejidades por su condición multidisciplinar, la multiculturalidad y la
característica multigeneracional.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
81
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Trabajo en equipos y equipos de trabajo
La evidencia sugiere que los equipos típicamente superan el desempeño individual cuando
las tareas que se desarrollan requieren da habilidades múltiples, sentido común y experiencia.
Muchas son las organizaciones que para competir con mayor eficacia y eficiencia han recurrido a la conformación de equipos de trabajo.
Una buena o mala gestión de los equipos de trabajo puede causar un resultado positivo
o uno negativo del proyecto. La evidencia sugiere que los equipos de trabajo típicamente superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren da habilidades
múltiples, sentido común y experiencia como es el caso del trabajo en proyectos. Muchas
son las organizaciones que para competir con mayor eficacia y eficiencia han recurrido a la
conformación de equipos de trabajo, situación que no debe ser ajena para el administrador
de proyectos quien debe asegurarse el mejor equipo para trabajar.
Los equipos de trabajo se pueden clasificar con base en sus objetivos. Los equipos más
comunes que podemos encontrar en un entorno de proyectos son:
Los equipos solucionadores de problemas o funcionales son grupos de cinco a doce empleados de la misma organización, que se reúnen para compartir ideas y ofrecer sugerencias
sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos, la calidad, la eficiencia y los métodos
en el ambiente de trabajo de trabajo.
«El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia
ganan campeonatos».
Michael Jordan
82
Los equipos de trabajo autoadministrados o autónomos: se dan en proyectos globales
donde es frecuente encontrar estos equipos de trabajo. Según el sitio de OBS, https://www.
obs-edu.com/int, la convivencia de diferentes idiomas y distintas localizaciones geográficas
plantean la necesidad de reconocer la autonomía de los grupos de trabajo, como única forma de adaptarse al dinamismo de un entorno de estas características. Esta solución práctica
requiere de una mayor claridad en la gestión y de un proceso de selección exhaustivo de los
miembros de cada equipo. Además de escoger a los individuos por su cualificación y experiencia, es preciso asegurarse de que la integración con el resto de los integrantes será la óptima,
para minimizar la aparición de problemas de comunicación en el futuro.
Los equipos transfuncionales son los equipos de empleados que se agrupan para realizar
una tarea orientándola hacia algún objetivo concreto de la organización o centrándose en
alguna de las metas de proyecto. Su principal característica viene definida por el hecho de que
todos ellos desarrollan su labor de manera cooperativa.
Con el trabajo en equipo las tareas se dividen, se reduce el estrés de los
empleados y aumenta la productividad. Crece la sinergia porque al trabajar
juntos se obtienen mejores resultados que con el trabajo individual.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
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Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
4.4.7 Conflicto y crisis
Conflicto y crisis incluye moderar o resolver conflictos y
crisis al observar el entorno, anotar y entregando una solución para desacuerdos. Los conflictos y las crisis pueden incluir
eventos y situaciones, conflictos de carácter, niveles de estrés y
otros peligros potenciales. El individuo debe manejar estos escenarios de manera apropiada y estimular un proceso de aprendizaje para futuros conflictos y crisis.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Destrezas diplomáticas.
Destrezas de negociación, encontrar un
compromiso.
Destrezas de moderación.
Persuasión.
Destrezas de retórica.
Destrezas analíticas.
Resistencia al estrés.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.4.7.1 Anticipa y previene posibles
conflictos y crisis
El director de proyecto que logra superar este indicador es porque realiza las siguientes acciones:
Analiza potenciales situaciones estresantes.
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Mantiene caracteres o intereses conflictivos en tareas / equipos separados.
Delega asuntos sensibles al conflicto a
personas específicas.
Implementa medidas preventivas.
Toma medidas que reducen el estrés.
Reflexiona sobre situaciones estresantes
en un equipo.
4.4.7.2 Analiza las causas y
consecuencias de conflictos
y crisis y selecciona la(s)
respuesta(s) más apropiada(s)
El director de proyecto responsable de
la resolución de conflictos realiza las siguientes acciones:
Valora el nivel del conflicto.
Analiza las causas de un conflicto o crisis.
Analiza el impacto potencial de un conflicto o crisis.
Dispone de diferentes enfoques para escoger en situaciones de conflicto o crisis.
4.4.7.4 Identifica y comparte
aprendizaje de conflictos y crisis
para mejorar la práctica futura
4.4.7.3 Media y resuelve conflictos
y crisis y/o su impacto
El director de proyectos mejora sus
competencias en la resolución de conflictos cuando:
El director de proyectos es competente en
este indicador cuando:
Aborda las cuestiones abiertamente.
Crea una atmósfera de debate constructivo.
Selecciona y utiliza el método correcto para resolver un conflicto o crisis.
Toma medidas disciplinarias o legales cuando es apropiado.
Restaura el ambiente del equipo
Motiva al equipo a reconocer y aprender
de su propio papel en el conflicto.
Usa los conflictos de manera positiva para
progresar.
Fortalece la cohesión del equipo y su solidez respecto de conflictos y crisis potenciales futuros.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
La forma de apropiada de manejar los conflictos con éxito dentro
de un equipo tiene varias características:
El conflicto se considera como un fenómeno natural.
El conflicto se resuelve a través de una actitud abierta.
Los conflictos se plantean por cuestiones específicas y no por
personalidades
El conflicto implica la búsqueda de alternativas.
La resolución de un conflicto se orienta al momento presente.
El conflicto es una cuestión grupal.
Los conflictos deben gestionarse con criterios objetivos considerado los objetivos a resolver y las relaciones a mantener. Si la
relación es importante e igualmente el objetivo es importante,
entonces debe prevalecer la negociación.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
85
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Crisis y conflictos
Juan Armando Corbin, en el sitio de Psicología y Mente identifica los 15 conflictos más
habituales en el Centro de Trabajo, los cuales a continuación explicamos.
1. Falta de trabajo en equipo
El trabajo en equipo es una de las competencias más valoradas por los reclutadores, porque cuando un empleado trabaja en equipo, la creatividad y el aprendizaje de éstos mejora, su
nivel de estrés se reduce y el desempeño y la productividad aumentan. Una mentalidad muy
individualista puede llevar a que se vea con desconfianza a los demás, y en esas situaciones es
fácil malinterpretar ciertos comportamientos y atribuirlos a las ganas de destacar por encima
de los compañeros de trabajo.
2. La falta de comunicación
La falta de comunicación es otra de las causas que pueden provocar conflictos serios en
el trabajo, porque cuando un empleado o superior falla a la hora de comunicar (o enviar los
mensajes necesarios) a otros trabajadores los problemas pueden aparecer. La mala comunicación puede presentarse como desinformación o mala información.
A fin de cuentas, las fricciones que se pueden producir por la falta de comunicación pueden dar paso a situaciones de ambigüedad que producen fallos y, en esas ocasiones, la incapacidad para saber quién se ha equivocado hace que estallen los conflictos.
3. Compañeros tóxicos
Los compañeros tóxicos se identifican porque por donde pisan acaban mal con todo el
mundo y crean conflictos donde no los hay. Les gusta meterse donde no les llaman, quieren
ser el centro de atención y suelen ser las típicas personas conocidas como falsas y criticonas.
86
4. Jefes tóxicos
Puede ocurrir que no sean los compañeros de trabajo los que intoxiquen el ambiente de
trabajo, sino que los jefes, ya sea por su mala gestión o por su personalidad, te hagan la vida
imposible. En resumen, los jefes tóxicos suelen ser: arrogantes y malos comunicadores, autocráticos, inflexibles, controladores y discriminadores.
5. Competitividad
Es habitual que muchas empresas paguen a sus empleados en función de los logros conseguidos. Y mientras algunas empresas reparten comisiones entre los miembros de un equipo,
otras premian a los empleados de manera individual: en función de las ventas o los objetivos
marcados, es una persona la que recibe la comisión. Este tipo de incentivos pueden provocar
roces entre los trabajadores, pues la competitividad que se crea trae consigo conflictos entre
trabajadores.
6. Relaciones amorosas
Los compañeros de trabajo pueden sufrir algún romance, lo cual no tiene que ser negativo.
Ahora bien, en algunas situaciones, las relaciones amorosas en el trabajo pueden traer consigo
conflictos. Las relaciones amorosas es necesario que no interfieran en el trabajo.
7. Compañeros que no trabajan bien
Cuando un compañero no rinde como debería rendir los conflictos pueden aparecer.
Cuando alguien no realiza bien su trabajo acabará interfiriendo en el tuyo, y posiblemente,
hará que tengas que hacer el suyo y trabajar más. Las empresas y organizaciones son sistemas
dinámicos, y un retraso en el plazo para entregar un proyecto puede hacer que todo el funcionamiento general de este «organismo vivo» se resienta. A nadie le gusta trabajar el doble.
8. Prejuicios (machismo/racismo)
Los prejuicios son motivo de conflicto en distintas esferas de la vida, y también en el trabajo. Compañeros que no toleran a las personas de otros lugares del mundo o con otro color
de piel, jefes que tratan de manera machista a sus empleadas, etcétera. Éstos son casos que
pueden aparecer en el terreno laboral.
9. Choques de personalidad
A veces las personalidades simplemente no encajan y la chispa salta a las primeras de
cambio. En las relaciones personales, los conflictos existen día sí y día también. Cuando un
conflicto de este tipo surge, lo mejor es resolver el problema lo antes posible.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
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Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
10. Mobbing
El mobbing, también conocido como acoso psicológico laboral, se da en el trabajo cuando
un individuo o varios ejercen violencia psicológica de manera sistemática y repetida sobre
otro individuo o individuos. El mobbing puede ser entre empleados, de los empleados hacia el
superior, del superior hacia los empleados o de la organización hacia alguno de sus trabajadores. El mobbing no solamente afecta al rendimiento en el trabajo y provoca conflictos serios,
sino que puede causar problemas psicológicos graves en la persona que los sufre. Esta es una
problemática que debe ser atajada de raíz una vez se detecta.
11. Los cambios en la empresa
Los cambios en la empresa pueden generar conflictos de distintos tipos. Los recortes de
personal, cambios o políticas nuevas son disrupciones que pueden hacer que el progreso que
se había realizado hasta el momento quede truncado hasta que se dé una nueva situación de
reajuste.
12. Explotación
La explotación por parte de los empresarios también puede generar conflictos con los
trabajadores, por ejemplo, si el trabajador no siente que recibe una remuneración justa o
percibe que está trabajando en exceso (más horas de las que debería) puede acabar mal con
la empresa y con otros trabajadores.
13. Conflictos de recursos
Trabajar en exceso puede ser por obligación como en el caso anterior. Pero también puede
ocurrir que la falta de recursos de la empresa (menos trabajadores de los que debería tener,
88
una mala gestión del personal, etc.) haga que los trabajadores entren en conflicto con la empresa o se sientan estresados y quemados.
14. Conflicto por valores
Puede ocurrir que nosotros tengamos muy claros los valores de la empresa y que nos guste mucho nuestro trabajo, por lo que rendiremos a un nivel óptimo. Pero puede ser que algún
compañero nuestro no se sienta igual que nosotros en este aspecto. Esto puede provocar
que, en el caso de este último, su rendimiento sea bajo y esté desmotivado. Esto puede crear
un mal ambiente entre compañeros.
15. Directrices poco claras
Ya se ha comentado en un punto anterior que la comunicación es esencial para el buen
desempeño de la labor profesional. Un tipo de comunicación que debe ser tenida en cuenta
y a la que debe darse un trato cuidadoso son las directrices poco claras.
La falta de comunicación en la normativa empresarial o en los objetivos que se espera de
un empleado, puede causar lo que se conoce como conflicto de rol, en otras palabras, no
tener una idea correcta de lo que se debe hacer o de lo que se espera de un trabajador. El
conflicto de rol crea conflictos entre trabajadores y, además, es una de las causas más comunes
de estrés laboral o burnout.
A los conflictos anteriores, que son identificados como del ámbito organizacional, debemos
agregar:
Dejar claros los objetivos de la organización y de los proyectos: La estrategia
es responsabilidad de todos. Aclarar los objetivos y la forma de lograrlos es un tema de
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
89
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
comunicación organizacional que cae bajo el ámbito principalmente de los directivos, quienes tienen que asegurarse que cada miembro de la organización conoce qué papel juega
para lograr las metas.
Definir y asignar roles específicos: Muchos conflictos se generan porque los involu-
crados en los proyectos no tienen claro qué les toca hacer a ellos y qué pueden esperar de
los demás. El Director de Proyecto debe definir y asignar roles concretos y comunicarlos
ampliamente con lo que evitará muchos conflictos.
Definir un protocolo de comunicación y comportamiento: Esto es establecer con
el equipo un acuerdo con reglas y comportamientos esperados del equipo.
Patrocinio decidido: La dirección debe enviar el mensaje de que la prevención y adecuada gestión de conflictos no sólo deseado sino obligatorio. La autoridad deberá dejar
claro en el grupo que los conflictos deben tratar de solucionarse al más bajo nivel posible
en la organización y sólo subir a una autoridad superior cuando hay un tema que realmente amerita un ámbito de decisión superior.
«Es importante empezar visualizando en nuestra mente un escenario final
deseado y viable». (Kotler 2008)
Existe una brecha enorme entre el grado de preparación de las organizaciones ante una
crisis y la visión que de esta tienen sus directivos. Muchos van por la vida pensando que nunca
afrontara una crisis. Muchos directivos confían en la capacidad de su organización para hacer
frente a una crisis, pero muy pocos aceptan que han utilizado un modelo de situación o simulación como ejercicio de preparación ante estas.
Los directores de proyectos con sus conocimientos del contexto donde ejecutan los proyectos son agentes proactivos en caso de ocurrir una crisis, ya desde la identificación de un
conflicto debe imaginarse una posible situación y su posibles soluciones o manejo.
Para responder a una crisis se requiere una rápida respuesta y un buen conocimiento del
entorno, ambos estrategias vistas de antemano por el director de proyectos.
Una crisis en proyectos es cualquier situación que haga que este no pueda conseguir sus
objetivos tal y cómo estos fueron definidos inicialmente, lo cual es habitualmente una consecuencia de un riesgo no conocido de impacto alto.
Las causas de las crisis en proyectos se dan en dos grandes grupos: internas al proyecto y
externas al proyecto.
90
Causas externas
Una causa externa sería aquella causada por algún elemento externo que afecte al proyecto. Estaríamos hablando de riesgos no conocido de impacto alto, los cuales no se consideraron
en los riesgos del proyecto por no haberse identificado, o considerarse que su probabilidad
de ocurrencia era muy baja.
También puede ocurrir que se haya infravalorado el impacto de un determinado riesgo, y que
por tanto los márgenes considerados no sean suficientes para absorberlo en el caso de ocurrir.
Causas internas
Las crisis producidas por causas internas serían aquellas que tienen su origen en el propio
equipo del proyecto o la organización. Como ejemplo de esto tendríamos una mala planificación del proyecto, una organización deficiente o sin los recursos necesarios, cambios continuos en el equipo del proyecto, falta de control y seguimiento.
Evitaremos las crisis cuando esta sea evitable o pueda ser mitigada, lo que se haría mediante la correcta aplicación de las técnicas de identificación y evaluación de riesgos y a la solución
proactiva, oportuna y temprana de los conflictos.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
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Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
4.4.8 Inventiva
Inventiva es la capacidad de aplicar diversas técnicas
y formas de pensar para definir, analizar, priorizar, encontrar alternativas para enfrentar o resolver desafíos y
problemas. A menudo requiere pensar y actuar en original
y formas imaginativas y estimulando la creatividad de los individuos y la creatividad colectiva del equipo. La Inventiva es útil
cuando surgen riesgos, oportunidades, problemas y situaciones
difíciles. Generalmente requiere pensar y actuar de forma original e innovadora estimulando la creatividad de los individuos
o del equipo. La inventiva es muy útil para enfrentar riesgos,
oportunidades, situaciones difíciles que se dan a diario en los
proyectos.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Destrezas analíticas.
Facilitar discusiones y sesiones de trabajo
de grupo.
4.4.8.1 Estimula y apoya un entorno
abierto y creativo
Escoger los métodos y técnicas apropiados para comunicar información.
El director de proyecto realiza acciones
para crear este ambiente y lo logra cuando:
Pensar «fuera de la caja» –nuevas maneras
de hacer las cosas.
Anima a las personas a compartir su conocimiento y a contribuir con sus opiniones.
Imaginar un estado futuro desconocido.
Estimula y apoya la creatividad cuando
es apropiado.
Ser resistente y lidiar con equivocaciones y
fallos.
Identificar y ver diferentes perspectivas.
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Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
Usa y estimula las maneras originales e
imaginativas de superar obstáculos.
Busca los aportes de otros y muestra
voluntad de considerar y/o adoptar sus
ideas.
Informa y presenta claramente conclusiones, resúmenes y tendencias derivadas de datos.
Considera las perspectivas de otros.
4.4.8.4 Promueve y aplica
técnicas creativas para
encontrar alternativas
y soluciones
4.4.8.2 Aplica pensamiento
conceptual para
definir situaciones
y estrategias
El director de proyecto debe aplicar la racionabilidad en la gestión de la inventiva y lo
evidencia cuando:
Usa y promueve el pensamiento conceptual cuando es apropiado.
Sabe que los problemas frecuentemente
tienen múltiples causas y que las soluciones frecuentemente tienen múltiples
efectos.
Aplica el pensamiento sistémico.
4.4.8.3 Aplica técnicas analíticas
para analizar situaciones,
información financiera y
organizacional y tendencias
Los directores de proyectos deben igualmente asegurar que su gestión se mantiene
y realiza de forma científica por qué:
Aplica varias técnicas analíticas.
Analiza los problemas para detectar las
causas y las posibles soluciones.
Analiza conjuntos complejos de datos y
extrae información relevante.
El director de proyecto contribuye con
sus entregables incluyan soluciones innovadoras ya que:
Usa técnicas creativas cuando es apropiado.
Aplica técnicas divergentes.
Aplica técnicas convergentes.
Incorpora múltiples puntos de vista y
destrezas.
Identifica interdependencias.
4.4.8.5 Promueve una visión holística
del proyecto y su contexto
para mejorar el proceso de
toma de decisiones
El director de proyecto tiene la capacidad de aprovechar la inventiva de su grupo
ya que:
Demuestra pensamiento holístico y puede explicar la situación en su conjunto.
Usa perspectivas múltiples para analizar
y enfrentar la situación presente.
Hace conexiones entre el proyecto y el
contexto más amplio y toma la acción
apropiada.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
93
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
El director de proyecto tiene que fomentar procesos en el equipo
para estimular, registrar, evaluar y actuar a partir de ideas creativas
que pueda tener el equipo y que puedan beneficiar al proyecto.
Las ideas creativas a menudo requieren que su titular las venda
al equipo del proyecto antes de que sean aceptadas; a menudo,
otros miembros del equipo defienden esas ideas y las refinan para
que tengan mayor aceptación
La práctica para gestionar la creatividad e inventiva en los equipos
utiliza técnicas como la lluvia de ideas donde pueden lograrse de
una forma abierta resultados a situaciones o necesidades identificadas en el proyecto.
94
Creatividad o innovación
La mayoría de las personas confunden creatividad con innovación.
William Coyne define innovación y creatividad asi: «La creatividad es pensar en
ideas nuevas y apropiadas, mientras que la innovación es la aplicación con éxito
de las ideas dentro de una organización. En otras palabras, la
creatividad es el concepto y la innovación es el proceso».
La principal diferencia entre la creatividad y la innovación es el enfoque. La creatividad tiene que liberar el potencial de la mente para concebir nuevas ideas. Los conceptos que puede
manifestar tienen distintas formas o pueden considerarse experimentos dentro de la propia
mente.
La creatividad no es simplemente un lujo, es una habilidad esencial para sobrevivir. El último
estudio sobre creatividad señala que todos usamos nuestra capacidad creativa de diferente
forma, pero por lo general sirve para resolver algún problema.
La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La
creatividad es sinónimo del «pensamiento original», la «imaginación constructiva», el «pensamiento divergente» o el «pensamiento creativo». La creatividad es una habilidad típica de
la cognición humana, presente también hasta cierto punto en algunos primates superiores, y
ausente en la computación algorítmica.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
95
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
El proceso creativo se resume en cuatro etapas:
1ra. etapa – Clarificar la situación: exploramos el problema, encontramos toda la
información relevante que puede ayudarnos a entenderlo y definimos el camino más eficiente
para resolverlo.
2da. etapa – Generar ideas: aceptamos el problema y elegimos las mejores ideas para
lograr un cambio que mejore la situación.
3ra. etapa – Desarrollar soluciones: tomamos esas ideas y las perfeccionamos; las
rompemos y las reconstruimos, luego las pulimos hasta que quedan listas para ejecutarse.
4ta. etapa – Implementar las soluciones: convertimos las ideas en acción y ayuda-
mos a la gente involucrada a adaptarse a los cambios.
Una vez que comprendes el proceso creativo, puedes aplicarlo intencionalmente
para potenciar todo a tu alrededor.
Este proceso puede ocurrir rápidamente o de manera deliberada, con o sin esta secuencia
de pasos. Puede hacerse en grupos o individualmente. Estas cinco simples estrategias para
usar el proceso creativo pueden ayudarte a encaminar a tu empresa hacia el éxito:
1. Piensa antes de empezar
Tener consciencia de uno mismo es una habilidad fundamental en los líderes y equipos
exitosos. Una vez que conoces tus límites sabes dónde tienes que concentrar te, dónde
necesitarás pedir ayuda y dónde estarás bien por tu cuenta. Al pensar en cómo haces las
cosas, al reflexionar en las maneras en las que tu equipo puede trabajar en conjunto, podrás
tener una idea clara acerca de la dirección a tomar y limitar la cantidad de obstáculos en
el camino.
2. Acepta la diversidad
Saber cómo apalancar la diversidad es una habilidad muy poderosa. Estamos hablando
sobre la diversidad de pensamiento, es decir, aprovechar las diferentes formas de pensar. Es
crítico para el administrador de proyectos reconocer dónde él y su equipo son fuertes y dónde débiles. Si piensas que tú o tus colaboradores no tienen las competencias para el proceso
creativo, busca a otros que sí lo sean y que los guíen. Rétate a ti mismo a ser abierto y aceptar
otras perspectivas y puntos de vista, aunque sean contrarios a los tuyos.
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3. Ten cuidado con el amor a primera vista
Si estás enamorado de una idea en par ticular ¡qué bueno!, pero debes tener cuidado.
Puede que no estés analizando las cosas a detalle, con el cuidado necesario. Tómate tiempo
para asegurar te que la dirección que elegiste satisface la necesidad que encontraste, que
la idea que tienes está bien pensada y que estás preparado para manejar el cambio efectivamente.
4. Un paso a la vez
Saltarse etapas puede llevar te a serios problemas, como enfocar te en el tema incorrecto
o implementar una solución a medias. Todos tenemos preferencias por cier tas par tes del
proceso, pero esto puede hacernos esquivar etapas que son esenciales para llevar tu idea
innovadora a la realidad. Descubre en dónde estás en el proceso creativo y a dónde debes
ir después.
5. Aprende cuándo dar el siguiente paso
Cuando disfrutamos una par te del proceso tendemos a permanecer más tiempo del necesario en esa etapa. Por ejemplo, el joven que tiene una nueva idea cada cinco minutos o
el que constantemente se pregunta «¿esto funcionará?» La gente que aplica este proceso de
manera efectiva sabe cuándo sus preferencias están absorbiendo lo mejor de ellos y tienen
la habilidad de cambiar de dirección en el momento correcto. Así que no te obsesiones con
las posibilidades infinitas o clarificando los detalles. Asegúrate de que hayas hecho un buen
trabajo y luego da el siguiente paso.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
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Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
4.4.9 Negociación
La negociación es el proceso entre dos o más partes
que tiene como objetivo equilibrar diferentes intereses,
necesidades y expectativas para llegar a un acuerdo y compromiso común mientras se mantiene una relación de trabajo positiva. Negociación incluye procesos formales e informales,
como comprar, contratar o vender o con respecto a requisitos,
presupuesto y recursos en proyectos.
Un número mayor de proyectos se ejecutan en estructuras
funcionales donde están aglomerados muchos Gerentes, Jefes,
y otros mandos con los cuales es necesario compartir información, autoridad y responsabilidad. Los participantes en los
proyectos vienen de diferentes áreas funcionales y sectores de
negocio.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Identificación de los resultados deseados.
Asertividad e impulso para alcanzar los resultados deseados.
Empatía.
Paciencia.
El director de proyectos puede influir en
el resultado de la negociación cuando:
Conoce y reflexiona sobre los propios intereses, necesidades y restricciones.
Establecer y mantener relaciones de trabajo confiables y positivas.
Recopila y documenta información –fidedigna y no precisa que sea relevante acerca de los intereses, necesidades y expectativas de todas las partes involucradas
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
Analiza y documenta la información disponible para identificar las prioridades
Persuasión.
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4.4.9.1 Identifica y analiza los
intereses de todas las partes
implicadas en la negociación
propias y las posibles prioridades de las
otras partes.
4.4.9.2 Desarrolla y evalúa opciones
y alternativas con potencial
para cubrir las necesidades
de todas las partes
El director de proyecto puede evidenciar el logro de este indicador con los siguientes desempeños:
Identifica los pros y contras, opciones
y soluciones alternativas basadas en el
análisis de los intereses, necesidades y
prioridades de todas las partes.
Propone la opción correcta en el momento oportuno y de la forma más correcta.
4.4.9.3 Define una estrategia de
negociación en línea con
los propios objetivos, que
es aceptable para todas las
partes implicadas
El director de proyectos desarrolla este
indicador de competencia cuando:
Identifica posibles estrategias de negociación para lograr el resultado deseado.
Identifica estrategias secundarias y opciones para enfrentar los escenarios «qué
pasa si».
Selecciona una estrategia de negociación
y puede explicar por qué la ha escogido.
Analiza y selecciona las técnicas y tácticas
para apoyar la estrategia de negociación
deseada.
Identifica las partes claves para participar
en la negociación y articula claramente su
mandato
4.4.9.4 Alcanza acuerdos
negociados con otras
partes, que están en línea
con los objetivos propios
El director de proyectos es exitoso negociando, ya que:
Negocia usando técnicas y tácticas apropiadas a las circunstancias para lograr el
resultado deseado.
Negocia para lograr un acuerdo sostenible.
Demuestra paciencia e impulso para lograr un acuerdo sostenible.
Implementa BATNA si no es posible un
resultado sostenible.
Documenta el resultado de la negociación.
4.4.9.5 Detecta y aprovecha
posibilidades adicionales de
ventas y adquisiciones
El director de proyectos debe establecer
normas en la dirección de su proyecto al
poder:
Busca maneras de lograr los resultados
acordados antes, mejor o a menor costo.
Sopesa las alternativas a la situación y los
acuerdos actuales.
Considera el impacto de las alternativas
en las relaciones actuales.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
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Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
La negociación es un proceso de intercambio de ideas para resolver
diferencias acerca de un objetivo, conflicto o interés común entre
dos o más partes con el propósito de adquirir concesiones que
permitan mejorar los beneficios o disminuir las pérdidas de las partes involucradas.
Los elementos que influyen en una negociación pueden ser:
• El poder (capacidad de influir).
• La información (que se tenga de la contraparte).
• El tiempo (para poder negociar).
• La percepción (que se tengan las partes).
• Intereses comunes (que compartan las partes).
Todo método de negociación para que sea exitoso debe: producir
un acuerdo sabio y que satisfaga a las partes o mejore la relación
entre las partes.
En el proceso de negociación se pueden tener tácticas de desarrollo, que son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un
ataque a la otra parte, y las tácticas de presión, que tratan en cambio
de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.
100
Negociación en proyectos
Para alcanzar el éxito del proyecto, los directores de proyecto han de ser capaces de
negociar con especialistas técnicos, directivos, jefes funcionales, alta dirección, sobre los
recursos, las prioridades del proyecto y las responsabilidades de cada uno. El director de
proyectos negocia con clientes, gestiona proveedores, lidera a las personas del equipo, se
relaciona con directores o gerentes de otros áreas y/o depar tamentos relacionados con
el proyecto y se comunica con los interesados del proyecto con quienes previamente ha
negociado que y como comunicarse. Todo esto conlleva negociación, y lo que lo hace más
difícil a veces es que muchas veces no es que está negociando.
Este elemento de competencia es habilidad que es fundamental en el trabajo de los
directores de proyectos. La negociación en la gestión de proyectos requiere preparación.
Antes de comenzar una negociación, es necesario definir lo que espera salir de ella, lo que
va a conformarse, y lo que consideramos inaceptable. También necesitamos prepararnos
personalmente.
Las negociaciones pueden ser muy sencillas o muy complicadas, pero se debe considerar los objetivos que busca cada uno de los par ticipantes de la negociación. Sus intereses
van a marcar su posicionamiento inicial y su actitud para aceptar propuestas o rechazarlas
completamente.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
101
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
4.4.10 Orientación a resultados
La orientación a los resultados es el enfoque crítico que
mantiene el individuo sobre los resultados del proyecto. El
individuo prioriza los medios y recursos para superar problemas, desafíos y obstáculos con el fin de obtener el óptimo
resultado para todas las partes involucradas.
Los resultados se colocan continuamente en la vanguardia de la
discusión y el equipo impulsa hacia estos resultados. Un aspecto
crítico de la orientación a los resultados es la productividad, que
se mide como combinación de eficacia y eficiencia. El individuo
necesita planear e implementar recursos de manera eficiente para realizar los resultados acordados y ser efectivo.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Delegación, eficiencia, efectividad y productividad.
Emprendimiento.
Integración de aspectos sociales, técnicos y
ambientales.
Sensibilidad a los asuntos aceptables o no
en la organización.
Gestión de las expectativas.
Identificar y valorar las opciones.
Combinar la visión general con la atención
a detalles esenciales y análisis de beneficios
totales.
102
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.4.10.1 Evalúa todas las decisiones
y acciones desde el punto
de vista de su impacto en
el éxito del proyecto y los
objetivos de la organización
Su labor se facilita cuando:
Considera los objetivos y los resultados
acordados del proyecto como orientativos de todas sus acciones.
Formula sus propias metas sobre la base
de objetivos y resultados del proyecto.
Deriva la estrategia del proyecto de los
objetivos.
Juzga todas las decisiones y acciones por
su impacto en el éxito del proyecto.
4.4.10.2 Equilibra las necesidades y
los medios para optimizar
los resultados y el éxito del
proyecto
El director de proyectos facilita su gestión cuando:
4.4.10.4 Promueve y «vende» el
proyecto, sus procesos
y resultados
Los proyectos son realizados dentro de
una organización que tiene grandes expectativas, sus resultados serán mejores si:
Defiende y promueve los objetivos, el
enfoque, los procesos y los resultados
acordados.
Valora y prioriza varias necesidades.
Busca oportunidades y escenarios para
promover el proyecto.
Explica por qué ciertas acciones tienen
mayor prioridad.
Invita a otros a unirse para comercializar
el proyecto.
Usa la orientación a resultados como
una manera de decir «no» (y explicar
por qué).
4.4.10.5 Proporciona resultados y
gana aceptación
Los proyectos son exitosos en la medida que el director de proyectos así los
promueva y logra este indicador cuando:
4.4.10.3 Crea y mantiene un
ambiente de trabajo
saludable, seguro y
productivo
Los proyectos son realizados por individuos y afectan a los negocios, por ende, la
práctica que se utiliza en el medio también
de costumbres no reglamentadas, pero de
uso común, es por esta razón:
Diferencia los conceptos de eficiencia,
efectividad y productividad.
Planifica y mantiene los niveles planificados de eficiencia, efectividad y productividad.
Protege al equipo de la interferencia externa.
Demuestra la habilidad de lograr que las
cosas se hagan.
Crea unas condiciones de trabajo saludables, seguras y estables.
Se centra y muestra mejora continua.
Proporciona un sitio de trabajo limpio
para que el equipo trabajen en él.
Vence las resistencias.
Provee los recursos e infraestructura necesarios.
Piensa en soluciones, no en problemas.
Reconoce las limitaciones para obtener
resultados y aborda estas carencias.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
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Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la persona de la ICB 4.0
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
Las organizaciones tienden a migrar a organizaciones de proyecto,
lo que significa que sus operaciones están dirigidas a la entrega
de las estrategias de las empresas en la forma de proyectos. Esto
significa que el director de proyectos debe reconocer que debe
satisfacer los objetivos estratégicos de la organización, pero también las expectativas de las partes.
El enfoque constante hacia la entrega permite ser eficaz y en el
uso apropiado de los recursos, a poder garantizar la eficiencia. La
combinación apropiada de estos factores permite al director de
proyectos controlar los elementos que causan las mayores desviaciones al proyecto, tiempo y costo.
La práctica de herramientas de control, especialmente de la documentación, permite el enfoque al alcance definido para los entregables, sin olvidar que pueden existir cambios que permitan
el logro de los requisitos funcionales del proyecto, que es donde
están plasmadas las expectativas y criterios que establecen el nivel
de logro del proyecto.
104
Orientación a resultados
La orientación a resultados consiste en dirigir todos los actos de un proyecto hacia los objetivos deseados, actuando de forma eficaz, veloz y con urgencia ante decisiones importantes
y que son necesarias para satisfacer los requerimientos de los interesados.
Los elementos básicos de la orientación a resultados son: la intensidad, la autodirección y
la persistencia. Siendo la primera la fuerza de la organización permanente, la segunda la capacidad que tiene el director de proyectos de orientar las tareas hacia los requerimientos y
objetivos establecidos, y la tercera la perseverancia en la búsqueda de los objetivos propios y
del equipo de proyectos para hacer que se cumplan.
El director de proyectos debe tener en cuenta los siguientes aspectos con los cuales desarrollar la orientación a resultados en sus equipo de proyectos:
Tener claros los objetivos del proyecto: puede tratarse de un punto excesiva-
mente obvio, pero se trata de una clave imprescindible para que se pueda llevar a cabo la
orientación a resultados. Los objetivos son por lo que se trabaja en cada proyecto.
Ser perseverante: esto es ser proactivo, disciplinado y perseguir día a día los objetivos
fijados.
Calidad: la calidad es clave en la orientación a resultados, ya que ayuda a diseñar y ofrecer
mejores servicios y productos.
Establecer la conexión entre resultados obtenidos y recursos utilizados:
se debe estudiar la relación entre los recursos que hemos utilizado y los resultados que
hemos conseguido. Las relaciones de productividad aquí deben ser estudiadas y evaluadas
periódicamente.
Establecer indicadores de medición: esto sirve para medir los resultados obtenidos.
Comprender la diferencia entre los indicadores de actuación y de resultado es importante
para una medición de rendimiento exitosa. Se debe tener en cuenta que:
Los indicadores relacionados con los factores de éxito del objetivo se denominan indicadores de actuación:
1. Los indicadores relacionados con los valiosos resultados del objetivo se denominan de
resultado.
2. El mismo indicador puede desempeñar un papel de métrica de actuación o de resultado
según el contexto.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
105
SECCIÓN IV
Descripción de
los elementos
de competencia del ámbito
de la práctica de la ICB 4.0
Tabla de elementos de competencia del ámbito
de la práctica de la dirección de proyectos
Esta tabla lista los elementos de competencia de la práctica de la ICB 4.0 de IPMA y los
indicadores claves de competencia (KCI) que pueden servir para evidenciar el logro de estos
en el individuo. Los elementos e indicadores que forman parte del ámbito se listan a continuación:
Elemento de competencia
4.5.1 DISEÑO DEL PROYECTO
4.5.2 REQUISITOS Y OBJETIVOS
ICB 4.0
Indicador Clave de Competencia (KCI)
4.5.1.1
Reconoce, prioriza y revisa los criterios de éxito
4.5.1.2
Revisa, aplica e intercambia lecciones
aprendidas de y con otros proyectos
4.5.1.3
Determina la complejidad y sus
consecuencias para el enfoque
4.5.1.4
Selecciona y revisa el enfoque general
de la dirección de proyectos
4.5.1.5
Diseña la arquitectura de ejecución del proyecto
4.5.2.1
Define y desarrolla la jerarquía de la meta del proyecto
4.5.2.2
Identifica y analiza las necesidades y
requerimientos de las partes involucradas
4.5.2.3
Prioriza y decide acerca de los requisitos
y criterios de aceptación
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
107
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Elemento de competencia
4.5.3 ALCANCE
4.5.4 TIEMPO
4.5.5 ORGANIZACIÓN
E INFORMACIÓN
4.5.6 CALIDAD
108
ICB 4.0
Indicador Clave de Competencia (KCI)
4.5.3.1
Define los entregables del proyecto
4.5.3.2
Estructura el alcance del Proyecto
4.5.3.3
Define los paquetes de trabajo del proyecto
4.5.3.4
Establece y mantiene la configuración del alcance
4.5.4.1
Define las actividades requeridas
para ejecutar el proyecto
4.5.4.2
Determina el esfuerzo de trabajo y
la duración de las actividades
4.5.4.3
Decide en relación con el cronograma
y el enfoque de la fase
4.5.4.4
Secuencia las actividades del proyecto
y crea un cronograma
4.5.4.5
Realiza seguimiento al progreso en relación con
el cronograma y hace los ajustes necesarios
4.5.5.1
Evalúa y determina las necesidades de
las partes involucradas en relación con
la información y la documentación
4.5.5.2
Define la estructura, funciones y
responsabilidades dentro del proyecto
4.5.5.3
Establece la infraestructura, los procesos y
los sistemas para el flujo de información
4.5.5.4
Implementa, hace seguimiento y mantiene
la organización del proyecto
4.5.6.1
Desarrolla, hace seguimiento de su implementación,
y revisa un plan de gestión de la calidad
para el proyecto
4.5.6.2
Revisa el proyecto y sus entregables para
asegurarse de que continúan cumpliendo con los
requerimientos del plan de gestión de la calidad
4.5.6.3
Verifica el logro de los objetivos de calidad
del proyecto y recomienda cualquier
acción correctiva y/o preventiva
4.5.6.4
Planifica y organiza la validación de
los resultados del proyecto
4.5.6.5
Asegura la calidad a lo largo del proyecto
Elemento Competencia
4.5.7 FINANZAS
4.5.8 RECURSOS
4.5.9 APROVISIONAMIENTO
4.5.10 PLANIFICACIÓN Y CONTROL
ICB 4.0
Indicador Clave de Competencia (KCI)
4.5.7.1
Estima los costos del proyecto
4.5.7.2
Establece el presupuesto del proyecto
4.5.7.3
Asegura los fondos para el proyecto
4.5.7.4
Desarrolla, establece y mantiene un sistema de
gestión financiera y de informes para el proyecto
4.5.7.5
Hace seguimiento a las finanzas del proyecto
para identificar y corregir desviaciones
con respecto al plan del proyecto
4.5.8.1
Desarrolla un plan estratégico de
recursos para entregar el proyecto
4.5.8.2
Define la calidad y cantidad de los recursos requeridos
4.5.8.3
Identifica las fuentes potenciales de recursos
y negocia su aprovisionamiento
4.5.8.4
Ubica y distribuye recursos de acuerdo
a las necesidades definidas
4.5.8.5
Evalúa el uso de los recursos y toma las
acciones correctivas necesarias
4.5.9.1
Acuerda necesidades de aprovisionamiento,
opciones y procesos
4.5.9.2
Contribuye a la evaluación y selección
de proveedores y socios
4.5.9.3
Contribuye a la negociación y acuerdo sobre
los términos contractuales y de las condiciones
que cumplan los objetivos del proyecto
4.5.9.4
Supervisa la realización de los
contratos, aborda cuestiones y solicita
compensación donde sea necesario
4.5.10.1
Inicia el proyecto y desarrolla y logra acuerdos
sobre el plan de dirección del proyecto
4.5.10.2
Inicia y dirige la transición a una
nueva fase del proyecto
4.5.10.3
Controla el desempeño del proyecto
contra la planificación del proyecto y toma
cualquier acción correctiva necesaria
4.5.10.4
Informa sobre el progreso del proyecto
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
109
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Elemento Competencia
ICB 4.0
4.5.10 PLANIFICACIÓN Y CONTROL
4.5.10.5
Evalúa, logra acuerdos e implementa
cambios en el proyecto
4.5.10.6
Cierra y evalúa una fase o el proyecto
4.5.11.1
Desarrolla e implementa un marco de
trabajo para la gestión de riesgos
4.5.11.2
Identifica riesgos y oportunidades
4.5.11.3
Evalúa la probabilidad e impacto de
los riesgos y oportunidades
4.5.11.4
Selecciona estrategias e implementa planes de
respuesta para abordar riesgos y oportunidades
4.5.11.5
Evalúa y hace seguimiento a riesgos, oportunidades
y a las respuestas implementadas
4.5.12.1
Identifica a las partes involucradas y
analiza su interés e influencia
4.5.12.2
Desarrolla y mantiene una estrategia de partes
involucradas y un plan de comunicación
4.5.12.3
Participa con los ejecutivos, patrocinadores y la
alta dirección para lograr compromisos y para
gestionar los intereses y las expectativas
4.5.12.4
Participa con usuarios, asociados y proveedores
para ganar su cooperación y compromiso
4.5.12.5
Organiza y mantiene redes de trabajo y alianzas
4.5.13.1
Evalúa la adaptabilidad al cambio
de la(s) organización(es)
4.5.13.2
Identifica los requerimientos del cambio y
las oportunidades de transformación
4.5.13.3
Desarrolla una estrategia de cambio o transformación
4.5.13.4
Implementa la estrategia de gestión
del cambio o la transformación
4.5.11 RIESGOS Y OPORTUNIDADES
4.5.12 PARTES INVOLUCRADAS
4.5.13 CAMBIO Y TRANSFORMACIÓN
110
Indicador Clave de Competencia (KCI)
Elementos de competencia del ámbito de práctica
4.5.1 Diseño del proyecto
El diseño describe cómo las demandas, los deseos y las influencias de la (s) organización (es) son interpretadas y sopesadas por el individuo y traducidas en un diseño de alto nivel
del proyecto para garantizar la mayor probabilidad de éxito. Derivado de este contexto externo, el diseño desarrolla conceptos:
un plan o una arquitectura generales de cómo se debe configurar,
diseñar y gestionar el proyecto. Esto considera recursos, fondos, objetivos de las partes interesadas, beneficios y cambios organizacionales, riesgos y oportunidades, gobernanza, entrega, prioridades y
urgencia. Debido a que todos los factores externos y los criterios
de éxito (y/o la relevancia percibida de estos) a menudo cambian
con el tiempo, este diseño debe evaluarse de forma periódica y, si
es necesario, ajustarse.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Conciencia contextual.
4.5.1.1 Reconoce, prioriza y revisa
los criterios de éxito
De acuerdo con la ICB4.0 de IPMA, esto se logra si puede desempeñarse en los
siguiente:
Pensamiento sistémico.
Orientación a resultados.
Mejoras por incorporación de lecciones
aprendidas.
Descomposición de estructura.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
Identifica, clasifica, evalúa y prioriza las
influencias de cada uno de los cinco aspectos de perspectiva relevantes para el
éxito.
Reconoce y valora los elementos influyentes tanto formales e informales.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
111
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Evalúa y prioriza los criterios de éxito de cada uno de los cinco aspectos contextuales.
Identifica el nivel de complejidad del proyecto aplicando los métodos apropiados.
Reconoce y valora los criterios de éxito
tanto formales como informales.
Reconoce los aspectos que aumentan la
complejidad.
Reconoce y utiliza factores de éxito relevantes.
Identifica y define el impacto en la complejidad de procesos, restricciones o resultados específicos.
Realiza una revaloración periódica de la
relevancia de los criterios de éxito.
Realiza una revaloración periódica de la
relevancia de los factores de éxito.
4.5.1.2 Revisa, aplica e intercambia
lecciones aprendidas de y
con otros proyectos
Un buen director de proyectos aprovecha las experiencias pasadas y logra este
indicador realizando las siguientes acciones:
Reconoce y reúne las lecciones aprendidas de proyectos previos.
Aplica las lecciones aprendidas relevantes.
Reconoce y utiliza métodos de investigación y de análisis comparativo para mejorar el desempeño del proyecto, programa
o cartera de proyectos.
Identifica y comparte las lecciones aprendidas del proyecto.
4.5.1.3 Determina la complejidad y
sus consecuencias para
el enfoque
El director de proyectos debe reconocer que la ejecutoria de los proyectos está
asociada a su complejidad y proactivamente
debe realizar las siguientes actividades:
112
Identifica y valora el impacto en la complejidad de parámetros externos e internos específicos.
Evalúa y aplica medidas para disminuir la
complejidad.
4.5.1.4 Selecciona y revisa el
enfoque general de la
dirección de proyectos
El director de proyectos identifica el enfoque apropiado para realizar con éxito el
proyecto. Como parte de esas acciones:
Considera y evalúa varios enfoques posibles.
Selecciona un enfoque para el proyecto
que tiene la mayor oportunidad de conducir al éxito.
Explica y defiende el enfoque escogido y
su relación con el éxito del proyecto.
Explica los principales efectos del enfoque escogido en la organización del proyecto.
Explica los principales efectos del enfoque escogido en la organización matriz.
Reevalúa periódicamente el enfoque
escogido, sobre la base de los acontecimientos contextuales e internos.
Hace los cambios necesarios al enfoque
y explica por qué se han hecho.
Establece la arquitectura de ejecución
del proyecto con resultados.
Define las reglas y la filosofía de control
del negocio.
4.5.1.5 Diseña la arquitectura de
ejecución del proyecto
El indicador se debe aplicar en la planeación y la definición de los métodos, herramientas y procesos de seguimiento y evaluación de los proyectos y el director de
proyectos debe entre sus acciones:
Hace seguimiento al proyecto con respecto a los componentes de la arquitectura.
Actualiza la arquitectura con base en los
cambios.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
El diseño del proyecto considera las experiencias (entregas y lecciones aprendidas) que son la entrada de la mejora continua que
tiene como propósito aumentar la capacidad del Modelo Operacional (aumenta competencia organizacional y beneficios a las
partes) en respuesta al contexto y esto es lo que determina el
criterio de éxito del proyecto
El diseño del proyecto debe responder a las necesidades de las
partes que se encuentran en los objetivos estratégicos de la organización. Ese diseño de alto nivel es el que asocia el proyecto con
la estrategia.
El diseño debe incluir la definición de los procesos primarios, estratégicos y de apoyo que requiere el proyecto para gestionar el
proyecto. Los procesos primarios deben incluir los elementos del
ciclo de proyectos que incluyen el inicio, la planeación, la ejecución,
el control y seguimiento y cierre.
La arquitectura del proyecto tiene como objetivo asegurar una
experiencia satisfactoria a las partes involucradas en el proyecto,
debe ser un concepto que logre la integración de estas a los objetivos del proyecto.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
113
Muy compleja
Alta
Flujos e
ingresos
Moderada
Segmento de clientes
Relación
clientes
con
Canales
p
Baja
Estructura
de costos
Propuesta de valor
Recursos Actividades
clave
clave
Socios clave
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Modelo de negocio Canvas Complejidad del proyecto
L
Política
E
Ecológica
E
Económica
Legal
T
S
Social
Tecnología
Análisis PESTEL
DISEÑO DE PROYECTOS
El diseño del proyecto
El diseño del proyecto es el proceso de elaboración de la propuesta de trabajo de acuerdo
con los requerimientos del cliente, usuario o interesados. El diseño identifica a los interesados
claves; establece el diagnóstico de la situación actual sobre la que se plantea el proyecto; define
las estrategias necesarias para atender la situación y su apropiada justificación; se definen los
objetivos del proyecto; se establecen los resultados y/o productos esperados; se aseguran los
recursos para el proyecto y las actividades necesarias a desarrollarse.
La propuesta o diseño debe contemplar la definición de indicadores para realizar el seguimiento y verificación de los resultados que se obtienen, y establecer los factores externos
que garantizan su factibilidad y éxito.
Todo lo que se haga en este elemento de competencia incidirá directamente en otras dos
fases: la planificación de acciones y la definición de la metodología a seguir.
La página https://obsbusiness.school/int menciona que hay cinco aspectos que no pueden
faltar en esta fase de diseño:
Panorama general: La idea es realizar una descripción general del proyecto y mencionar
algunas de las generalidades que se desarrollarán a lo largo del mismo. Si bien este punto
es una especie de abrebocas, debe ser lo suficientemente puntual, conciso y breve como
para atraer la atención de quienes lo consulten.
Concepto: El concepto corresponde a la idea que incuba el proyecto en sí mismo. O lo
que es lo mismo, hacia dónde apuntamos con su realización y qué esperamos de él.
114
Objetivos (generales y específicos): Los objetivos son las metas que perseguimos con el
proyecto. Si el concepto es una especie de tronco central, los objetivos son las distintas ramas
que se desprenden del mismo. No obstante, no todas son iguales: hay ramas más frondosas,
fructíferas e importantes que otras. Esta distinción resulta fundamental, pues en momentos
posteriores del proyecto nos ayudará, por ejemplo, a priorizar las distintas tareas en primarias,
secundarias e incluso terciarias. Entre los objetivos que se tengan debe quedar claro a qué público o destinatarios nos dirigimos.
Identidad: Tiene que ver sobre todo con lo visual, por ejem-
plo, la elaboración de un logotipo que haga visible el proyecto
en determinados contextos. Los proyectos con una identidad
definida son más fáciles de posicionar que aquellos que no la
tienen. La idea es sumar unos pocos elementos para dar forma a esa idea inicial.
Aportes y contribuciones: Por último, la fase de diseño de un proyecto también nos exige
que tengamos claros cuáles serán los beneficios y las contribuciones de este. Aquí debemos
tener en cuenta, otra vez, a quiénes va dirigido. Estos aportes serán los que, a largo plazo, garanticen o no la continuidad y permanencia del proyecto.
Análisis de complejidad del proyecto
OBS en su blog: https://obsbusiness.school/es/blog-project-management/ establece que un proyecto complejo es aquel que demanda mayor planificación o cuyas tareas son numerosas y requieren de una organización distinta a la un proyecto simple. El metro de Panamá o la ampliación del
Canal son ejemplos de proyectos complejos.
Ejemplos de proyectos complejos son:
1. Un proyecto con múltiples componentes interrelacionados o interconectados.
2.Un proyectos con numerosas tareas.
3.Un proyecto con un alto nivel de riesgo.
4. Un proyecto donde se aplican técnicas de punta o de rápida evolución o cambio tecnológico.
5.Un proyecto con una cadena de suministro que incluye muchos proveedores y asociados.
6.Un proyecto que depende de organizaciones geográficamente dispersas.
7.Un proyecto que se implementa en múltiples locaciones.
8. Un proyecto de muchas incertezas en la forma que será administrado hasta su conclusión.
9.Un proyecto con elementos no lineales. Proceso de evaluación de la complejidad de proyectos.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
115
Descripción de los Elementos de Competencia del Ámbito de la Práctica de la ICB 4.0
Proceso de evaluación de la complejidad de proyectos
Los proyectos pueden tener diferentes niveles de complejidad. Para establecer el nivel de complejidad del proyecto debemos evaluar los niveles de incertidumbre y ambigüedad de los objetivos
del proyecto, en IPMA para evaluar la complejidad de un proyecto podemos utilizar el sistema para
la evaluación de los candidatos a nivel A, B o C y que se basa en los criterios de complejidad de la
ICB.4.0 de IPMA. La complejidad del proyecto, programa, o portafolio se somete a la ponderación
en base a la tabla que se muestra a la derecha (puntaje de 1 a 4). Para cumplir con el requisito, se
deben lograr los siguientes puntajes mínimos totales: Nivel C = 16, nivel B = 25, nivel A = 32.
Criterios
Descripción de Criterios
Complejidad alta
Complejidad muy
alta (4)
1. Objetivos, evaluación de resultados
Mandato y objetivo
Objetivos conflictivos
Transparencia del mandato y de los objetivos
Independencia de los objetivos
Complejidad
alta (3)
imprecisos, vagos
muy conflictivos
ocultos
muy interdependientes
amplios, multidimensionales
Complejidad baja
Complejidad
baja (2)
Complejidad muy
baja (1)
definidos, obvios
poco conflictivos
bastante transparentes
bastante independientes
bajo, unidimensional
2. Partes interesadas Integración
Partes interesadas, grupos de presión
Categorías de grupos de interés
Interrelaciones de los grupos de interés
Intereses de las partes implicadas
numerosas partes
muchas diferentes
relaciones desconocidas
intereses divergentes
pocas partes
pocas categorías uniformes
pocas relaciones y conocidas
bajo potencial de oportunidades
diverso
multicultural, desconocida
distante, dispersa
amplio, exigente
homogéneo
uniforme, bien conocido
cercana, concentrada
pequeño, fácil de manejar
3. Contexto social y cultural
Diversidad del contexto
Variedad cultural
Distancia geográfica
Alcance social
4. Grado de innovación, condiciones generales
Grado de innovación tecnológica
Necesidad de creatividad
Ámbito de desarrollo
Relevancia pública
tecnología desconocida
enfoque innovador
amplio
amplio interés público
tecnología conocida y probada
enfoque repetitivo
limitado
unidimensional, común
5. Estructura del proyecto, necesidad de coordinación
Estructuras para ser coordinadas
Necesidad de coordinación
Estructuración de las fases
Necesidad de informar
numerosas estructuras
exigente, elaborada
solapadas, simultáneas
multidimensional, exhaustiva
pocas estructuras
simple, directa
secuencial
unidimensional, común
6. Organización y manejo del talento
Número de subordinados
Estructura del equipo
Estilo de liderazgo
Procesos de toma de decisiones
muchas
indirecta, exigente, múltiple
multidimensional, estructura matricial
relaciones mutuas intensivas
pocas
directa, no exigente, uniforme
unidimencional, simple
pocas relaciones
7. Liderazgo, trabajo en equipo, decisiones
Número de subordinados
Estructura del equipo
Estilo de liderazgo
Procesos de toma de decisiones
muchos, ámbito de control amplio
estructura de equipo dinámica
adaptable, variable
muchas decisiones importantes
pocos, ámbito de control reducido
estructura de equipo estática
constante y uniforme
pocas decisiones importantes
8. Recursos, incluidos los financieros
imprecisa, cambiante
muchos inversores y tipos de recursos
grande (con respecto a proyectos del
mismo tipo)
alta
disponible, conocida
un inversor y pocos tipos de recursos
baja (con respecto a proyectos del
mismo tipo)
baja
baja, incierta
alto potencial de riesgo, fuerte impacto
opciones de acción limitadas
amplio potencial de oportunidades
alta, bastante segura
bajo potencial de riesgo, bajo impacto
muchas opciones de acción
bajo potencial de oportunidades
numerosos, múltiples
pocos estándares comunes aplicables
no hay asistencia disponible
alto porcentaje
pocos, sencillos
estándares comunes aplicables
mucha asistencia disponible
bajo porcentaje
Disponibilidad de personal, material, etc.
Recursos financieros
Inversión de capital
Cantidad y diversidad del personal
9. Riesgos y oportunidades
Previsibilidad de riesgos y oportunidades
Probabilidad de riesgo, relevancia del impacto
Oportunidades potenciales
Opciones de minimización de riesgos
10. Métodos, herramientas y técnicas de gestión
Variedad de métodos y herramientas utilizados
Aplicación de estándares
Disponibilidad de asistencia
Proporción de gestión con respecto al total del trabajo
Arquitectura de la complejidad de los proyectos. ICB 4 IPMA
116
Indicadores de complejidad de la ICR 4.0 de IPMA
La ICR 4.0 establece los siguientes elementos que establecen el indicador de complejidad
basado en la capacidad, el contexto y el liderazgo.
Complejidad basada en la capacidad:
Objetivos, evaluación de los resultados (complejidad relacionada con la entrega del producto del proyecto).
Procesos, métodos, herramientas y técnicas (complejidad relacionada con los procesos).
Recursos que incluyen finanzas (complejidad relacionada con los insumos).
Riesgo y oportunidades (complejidad relacionada con el riesgo).
Complejidad basada en el contexto:
Grupos de interés, integración (complejidad relacionada con la estrategia).
Relaciones con organizaciones permanentes (complejidad relacionada con la organización).
Contexto cultural y social (complejidad sociocultural).
Complejidad basada en el liderazgo:
Liderazgo, trabajo en equipo, decisiones (complejidad relacionada con el equipo).
Grado de innovación, condiciones generales (complejidad relacionada con la innovación).
Demanda de coordinación (complejidad relacionada con la autonomía).
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
117
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Modelo de negocios Canvas
¿Qué es el modelo Canvas?
El llamado modelo Canvas o método Canvas fue desarrollado en 2011 por Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur en el libro Generación de modelos de negocio, donde analizan los
diferentes tipos de modelos y cuál es mejor utilizar en cada caso. Cabe destacar que el libro
hace referencia a una nueva economía donde el sistema productivo ha cambiado, y por lo
tanto es necesario cambiar también la mentalidad: lo más importante ahora es crear valor
para los clientes.
El modelo Canvas es una herramienta para definir y crear modelos de negocio innovadores que simplifica 4 grandes áreas: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica en
un recuadro con 9 divisiones.
¿Para qué sirve el modelo Canvas?
1. Te permite identificar lo esencial
Con el modelo Canvas tienes una visión general de cuál es realmente tu modelo de negocio. También muestra qué actividades no son tan relevantes o incluso cuáles se interponen
en el camino hacia tus objetivos. Así, lleva tu visión hacia lo esencial y de esta manera puedes
optimizar tu modelo de negocio.
2. Te da la base para la lluvia de ideas
El modelo Canvas es el punto de partida perfecto para dejar que tus ideas y las de tu
equipo fluyan libremente. También puedes probar modelos alternativos para complementar
tu idea de negocio y encontrar nuevas posibilidades de comercialización.
3. Te brinda una presentación estructurada
El modelo Canvas presenta en términos generales y visuales tu negocio, de una forma más
clara y estructurada. Así, otros podrán entender y discutir rápidamente tu modelo de negocio.
De esta manera, todas las áreas de tu negocio reciben rápidamente la información que es
importante para ellos y para la empresa.
4. Establece la base de tus planes de negocios
El modelo Canvas no sustituye un plan de negocios detallado, pero con él obtienes una
estructura que funcionará como el esqueleto de tu plan de negocios.
118
Principales elementos del modelo Canvas
Tienes que llenar los 9 bloques con las características de la empresa que quieres crear. Si
ves que al principio te cuesta un poco es porque no tienes del todo bien definido tu modelo
de negocio, y por eso mismo es importante hacer cuanto antes un modelo Canvas.
1. Segmentos de mercado
¿Quiénes son tus clientes? Dependiendo de la empresa que tengas en mente los clientes
pueden ser de tipos diferentes. Por ejemplo, en un medio de comunicación tus clientes serán
tus lectores y las empresas que tengan publicidad en tu medio. Por eso es tan importante definir tus clientes, porque tu modelo de negocio e incluso tu producto puede variar en función
de éstos.
2. Propuesta de valor
Lo que te diferenciará de las demás empresas, por qué el cliente va a comprar tu producto no a la competencia. Podrás diferenciar te de otras empresas siempre y cuando tengas
una ventaja competitiva, que puede ser de diferentes tipos: ventaja de costo, ventaja por
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
119
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
diferencia de producto, o ventaja de transacción (el acceso de tus clientes para comprar tu
producto).
3. Canales de distribución
¿Cómo podrán comprar tu producto? Debes tener en cuenta cómo vas a distribuirlo, sobre todo si en tu modelo de negocio te comprometes a ser rápido.
4. Relación con el cliente
Tienes que pensar si tus clientes requieren un trato personalizado y exclusivo, si va a existir una relación personal con ellos, o si vas a tener autoservicio o va a ser automatizado, por
ejemplo. Debes tener en cuenta que la relación con tus clientes debe ser siempre acorde con
el mensaje de tu marca.
5. Fuentes de ingreso
No solamente tienes que pensar a qué precio te vendrá bien a ti vender tu producto, sino
que lo importante es saber qué están dispuestos a pagar tus clientes por tu producto. Por
lo tanto, la fuente de ingreso tiene que permitir que la empresa sea rentable, pero siempre
pensando que tiene que ser acorde con lo que pide el consumidor.
6. Recursos clave
Para que funcione el modelo de negocio hacen falta una serie de recursos físicos e intelectuales (como patentes o derechos de autor), humanos y financieros que seguro vas a necesitar.
7. Actividades clave
Se trata de todo lo necesario para llevar a cabo tu propuesta de valor, como la producción,
la solución de problemas, la plataforma, etc.
8. Socios clave
Saber cuáles van a ser tus alianzas estratégicas para poder conseguir más recursos.
9. Estructuras de costos
Tienes que decidir cómo quieres enfocar tus costos entre dos tipos diferentes: bajando el costo
del producto y automatizando la producción, o bien teniendo en cuenta la creación de valor para
el consumidor.
120
Análisis Pestel
El análisis Pestel es una ampliación del análisis PEST. Como definición, en un análisis PEST
se tienen en cuenta exclusivamente los factores:
Socioculturales (Social),
Tecnológicos (Technological),
Económicos (Economic) y
Políticos (Political).
Por su parte, en un análisis Pestel también se consideran los factores:
Ecológicos (Environmental o Ecological) y
Legales (Legal).
El análisis Pestel es una herramienta que se utiliza para identificar las fuerzas externas a
nivel macro que influyen sobre un negocio y pueden determinar su evolución, tanto en términos económicos como de reputación. El acrónimo PESTEL se refiere a los factores que se
analizan: Políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
121
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
4.5.2 Requisitos y objetivos
Cada proyecto se lleva a cabo porque los interesados
internos y externos quieren lograr algo. Este elemento de
competencia describe el «por qué» del proyecto: qué objetivos se deben lograr, qué beneficios se deben realizar, qué
objetivos se deben alcanzar y qué requisitos deben cumplir los
interesados. Se derivan de las necesidades, expectativas, requisitos
y objetivos organizacionales estratégicos de los interesados.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Estrategia corporativa.
Relaciones con las partes involucradas.
Define la jerarquía de metas para el proyecto.
Explica la relevancia y contenido de la
jerarquía de metas.
Obtención de conocimientos.
Facilitación de talleres de trabajo.
Entrevistas.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.5.2.1 Define y desarrolla la jerarquía
de la meta del proyecto
El director de proyecto se enfoca en las
metas específicas que garantiza el logro del
entregable y esto los realiza al:
Establece la relación entre las metas organizacionales y las del proyecto.
Establece la relación entre las metas y
los objetivos del proyecto.
122
4.5.2.2 Identifica y analiza las
necesidades y requerimientos
de las partes involucradas
El director de proyecto es responsable
de identificar las expectativas de las partes
a fin de integrarlo en el entregable del proyecto porque:
Conoce la diferencia entre necesidades,
expectativas y requisitos.
Identifica y documenta las necesidades y
requisitos de las partes involucradas.
Establece las estructuras para la trazabilidad de los entregables a los requisitos
que los generaron.
Analiza las necesidades y requisitos de
las partes involucradas.
Prioriza las necesidades y requerimientos de las partes involucradas.
4.5.2.3 Prioriza y decide acerca de
los requisitos y criterios de
aceptación
Documenta y acuerda sobre las necesidades y requisitos de las partes involucradas.
El director de proyectos al establecer los
criterios de aceptación del proyecto:
Apoya y supervisa la traducción de los
requisitos en criterios de aceptación.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
La documentación de los requisitos del proyecto es la base de la
satisfacción de las partes. Esta documentación es producto de un
proceso que inicia con la recolección de la información pertinente
del proyecto al igual que las regulaciones que limitan su campo de
acción.
Los requisitos del proyecto deben ser validados por el usuario
final como evidencia de la aceptación de los que será a funcionabilidad final del entregable del proyecto. Los requisitos también
pueden establecerse para los diferentes productos del proyecto si
se hace necesario.
La práctica de validación de requisitos y objetivos utiliza herramientas como la planificación de proyectos orientada a objetivos
(Zopp) que utiliza arboles de problemas y objetivos producto de
talleres de lluvia de ideas.
Los requisitos de un proyecto deben ser priorizados para apoyar la
definición del alcance del proyecto y su descomposición.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
123
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Identificación de Iniciativas –Método ZOPP
ZOPP es la sigla de Ziel Orientiert Project Planung, Planificación de Proyectos Orientada
a Objetivos. El método ZOPP fue introducido oficialmente en 1983 en la Deinsche Gcsellschaftfur Technische Zusammenarhait (GTZ), Cooperación Técnica Alemana.
Método ZOPP
La GTZ se fusionó en 2011 con la agencia de capacitación InWent y la oficina de personal
de cooperación Servicio Alemán para el Desarrollo (DED), conformando a la Sociedad Alemana para la Cooperación Internacional (GIZ, por sus siglas en alemán) es una agencia del
Gobierno Federal Alemán, especializada en la cooperación técnica para el desarrollo sostenible en todo el mundo. Su sede se encuentra en Bonn, Alemania.
El método Zopp es un conjunto de técnicas y procedimientos utilizados para la planificación de proyectos, orientada a alcanzar unos determinados objetivos. Con el fin de obtener
un análisis completo, real y transparente sobre los objetivos, alternativas, riesgos y soluciones
de los proyectos colaborativos, aplicamos este tipo de metodologías, como la del método
cuantitativo, que tienen su origen en el conocido como el Marco Lógico de proyectos.
El método de planificación Zopp puede ser complementario a las demás herramientas de
análisis de proyectos, tales como el diagnóstico de su situación, plan de riesgos, plan de contingencia, camino crítico, estudios de campo o análisis sociales, entre otros muchos documentos.
La metodología Zopp resume y relaciona todos los intereses del proyecto junto con cada una
de las situaciones que se pueden dar a lo largo de su ejecución.
124
3. Definición del Árbol de problemas
y objetivos.
Los principales propósitos de la
Metodología Zopp:
Guía de trabajo.
4. Descripción de Alternativas.
Herramienta de comunicación.
5. Matriz de Planeación del proyecto.
Marco para definir objetivos generales y
específicos y los resultados esperados de
los proyectos.
6. Establecer la relación entre objetivos, actividades y resultados.
7. Identificación de indicadores objetivos.
Herramienta de clarificación.
8. Selección de fuentes de verificación.
Propuesta de soluciones definidas en
equipos.
9. Extracción de supuestos o hipótesis, gracias a un plan de contingencia.
Servir como un sistema de indicadores
para medir los resultados obtenidos.
10.Definición del programa operativo que
asigna responsabilidades, tiempo y coste a las actividades, organizando el trabajo del equipo.
Pasos para realizar una planificación
por objetivos con Zopp:
1. Estudio de la situación.
11. Seguimiento y evaluación de los objetivos relacionados con los resultados.
2. Análisis de involucrados.
1
Análisis de involucrados
2
Análisis de
problemas
3
4
Análisis de
objetivos
Análisis de alternativas
5
Estructura
analítica proyecto
Opción 1
Opción 2
6
Matriz de marco lógico
Objetivos
Indicadores
M.Verificación
Hipótesis
Fin
Propósito
Componente
Actividades
7
Evaluación intermedia
Proyecto/real
Evaluación
Indicador 1
Indicador 2
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
125
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
4.5.3 Alcance
Cada proyecto se lleva a cabo porque los interesados internos y externos quieren lograr algo. Este elemento de competencia describe el «por qué» del proyecto: qué objetivos se
deben lograr, qué beneficios se deben realizar, qué objetivos se
deben alcanzar y qué requisitos deben cumplir los interesados.
Se derivan de las necesidades, expectativas, requisitos y objetivos
organizacionales estratégicos de los interesados.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
• Configuración del alcance.
• Priorización.
asociados.
• Conoce y usa la jerarquía de metas y su
propósito.
•Definir una estructura de descomposi-
4.5.3.2 Estructura el alcance
del proyecto
• Definir una estructura de descomposi-
El director de proyecto debe conocer
los hitos del proyecto y descomponer los
mismos hasta el límite que pueda identificar las actividades que hacen su entrega. De
esta forma:
ción del trabajo.
ción del producto.
• Usar un diccionario de EDT.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.5.3.1 Define los entregables
del proyecto
El director de proyecto debe cumplir
con el marco regulatorio donde realiza su
proyecto, por tanto:
•Define los entregables del proyecto.
•Conoce y explica la diferencia entre las
metas y los entregables.
126
•Organiza las metas y los entregables
• Conoce y aplica los procedimientos para
crear la estructura de descomposición
del trabajo (EDT).
•Explica las diferencias entre diferentes
procedimientos de la EDT.
•Explica las características de los límites
del proyecto y puede dar ejemplos
•Argumenta el por qué y el cuándo una
EDT completa puede no ser apropiada
con un enfoque iterativo (ágil) del proyecto.
4.5.3.3 Define los paquetes de
trabajo del proyecto
4.5.3.4 Establece y mantiene la
configuración del alcance
Los directores de proyectos deben igualmente asegurar que su EDT contiene los
entregables que puede descomponer en
tareas porque:
El director de proyecto contribuye con
sus los entregables de su proyecto, este interviene debido a que:
Define los paquetes de trabajo y de planificación.
Define roles y responsabilidades relacionadas con la gestión de la configuración
del alcance.
Explica el propósito y los beneficios de
disponer de paquetes de trabajo (bien)
definidos.
Menciona y explica las maneras de definir un paquete de trabajo.
Gestiona la configuración del alcance.
Relaciona la dependencia de la configuración del alcance y el enfoque general del
proyecto (secuencial o iterativo).
Compara el progreso y el valor ganado
con el plan base.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este
elemento de competencia en proyectos son:
El alcance del proyecto es el trabajo por realizar para satisfacer
los requisitos y objetivos del proyecto que han sido validados por
el promotor, cliente o usuario final.
La EDT (Estructura de Descomposición del Trabajo) nos ayuda a
garantizar que todos los productos del proyecto han sido identificados en los paquetes de trabajo. Cada paquete de trabajo (hito)
tendrán actividades que garantizarán su entrega. La descripción
de cada paquete de trabajo se denomina diccionario de la EDT.
La práctica de gestión de alcance incorpora como deben realizarse los cambios al mismo sin afectar la funcionabilidad de la
entregable final documentada en los requisitos y objetivos del
proyecto.
Los requisitos de configuración del alcance describen el nivel de
control o proceso de cambios, identificando los documentos y
la forma que el proyecto se clasifica y la forma en que todos los
productos del proyecto se relacionan para producir el entregable.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
127
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Alcance del proyecto
El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar el producto, servicio o resultado que será desarrollado por el proyecto cumpliendo con los requisitos, las funciones y las características especificadas. Establecer el alcance del proyecto implica identificar
todo lo necesario para asegurarnos que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo
el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
Control
03
EDT
ALCANCE
del
PROYECTO
Estructura de
desglose de trabajo.
Dividimos el proyecto en
pequeñas partes más
manejables
01
En esta etapa
se prepara
el plan detallado
del proyecto
02
n
Se establece
cómo será la
aceptación
formal de los
entregables
del proyecto
Desarrollo de un
plan preliminar para
determinar cómo se
definirá, verificará y
controlará el
alcance del
proyecto.
ició
Verificación
04
05
ación
nific
Pla
Controlamos aquí
cualquier cambio al
proyecto
in
Def
Alcance del proyecto vs alcance del producto
El alcance del producto se refiere a las características y funciones del bien o servicio que
se habrá de producir. Este alcance se logra cuando el bien cumple con los requerimientos
específicos de cada etapa del proyecto donde se agrega valor al producto final.
El alcance del proyecto es más amplio que el alcance del producto. Este último es uno
de los ítems que se debe especificar cuando se define el alcance del proyecto. El equipo de
proyecto o contratista preparan el documento llamado alcance del proyecto, este debe incluir
128
muchos de los elementos contenidos en el acta de asignación de proyecto o en la propuesta
de proyecto propuesta del contratista, pero con mucho mayor detalle. El documento debe
establecer o definir de manera coherente lo que piden los grupos de interés.
Gido y Clements establecen que el documento de alcance del proyecto debe contener:
Los requerimientos del cliente: Aquí definen las especificaciones de las funciones o
el desempeño para el producto final y otros entregables del proyecto.
La declaración de trabajo: Esta es la que define las principales tareas o elementos que
deberán llevarse a cabo para realizar el trabajo que se necesita hacer y producir todos los
entregables del proyecto. La declaración de trabajo define lo que hará el equipo de proyecto o el contratista. Si algo no se incluye en esta declaración, entonces se debe suponer
que no se realizará.
Los entregables: Estos son los productos o resultados que el equipo de proyecto producirá para el cliente. Los entregables se mencionan en el Acta de constitución del proyecto, pero deben definirse y ampliarse en el documento de alcance del proyecto.
Los criterios de aceptación: Deben elaborarse criterios de aceptación para todos los
entregables del proyecto, esto ya que los criterios son la base para que el cliente determine que un entregable se acepta o no.
EDT: La estructura de desglose de trabajo es una técnica para organizar y subdividir todo
el trabajo y los entregables en partes más manejables.
El objetivo principal de la definición del alcance es definir y controlar qué
se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
129
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
4.5.4 Tiempo
El tiempo incluye la identificación y estructuración de todos los componentes de un proyecto en el tiempo para
optimizar la ejecución. La competencia asociada al tiempo o
cronología de los proyectos incluye la identificación y estructuración de todos los componentes del proyecto en una secuencia
de tiempo para optimizar su ejecutoria.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Definir las actividades a partir de paquetes de trabajo.
Definir las dependencias.
Componentes de una secuencia.
Estimar los recursos y la duración de una
actividad.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.5.4.1 Define las actividades
requeridas para ejecutar el
proyecto
El director de proyectos realiza este indicador exitosamente:
Define las actividades relacionadas con
la producción de los entregables del
proyecto
Extrae las actividades de un paquete de
trabajo de una EDT.
130
4.5.4.2 Determina el esfuerzo de
trabajo y la duración de las
actividades
El director de proyecto puede evidenciar
el logro de este indicador con los siguientes
desempeños:
Determina el esfuerzo de trabajo y la
duración de las actividades.
Identifica los tipos de recursos que pueden requerirse para llevar a cabo una
actividad.
Identifica y decide entre varias opciones
de recursos.
4.5.4.3 Decide en relación con el
cronograma y el enfoque de
la fase
El director de proyectos debe establecer
las interfases entre actividades dado que:
Conoce diferentes técnicas de planificación.
Escoge las técnicas de planificación apropiadas.
Determina las etapas apropiadas.
Conoce los efectos de la incer tidumbre
en la planificación y qué hacer para minimizar sus efectos.
4.5.4.4 Secuencia las actividades
del proyecto y crea un
cronograma
El director de proyectos debe establecer
las interfases entre actividades porque:
Secuencia una serie de actividades del
proyecto.
Determina las dependencias y las relaciones de dependencia.
Calcula el camino crítico.
Nivela la asignación de recursos para un
determinado plan.
4.5.4.5 Realiza seguimiento al
progreso en relación con
el cronograma y hace los
ajustes necesarios
El director de proyectos debe dar seguimiento al cronograma apropiadamente
dado que:
Sabe cuándo y cómo usar varios sistemas de control del cronograma.
Aplica ajustes a la planificación en respuesta a varios tipos de perturbaciones.
Compara el progreso y el valor ganado
contra la base de referencia del proyecto.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
La definición de la cronología del proyecto se inicia con la identificación de las actividades que producen un producto específico del
proyecto (paquete de trabajo) o logra un hito de este.
La duración de cada actividad determina el esfuerzo y recursos
necesarios para completar la misma. Puede usarse la técnica PERT
para que la duración incorpore elementos de riesgos.
La práctica de la diagramación de proyectos se utiliza para establecer la secuenciación y precedencia de cada actividad. Con la técnica CPM se puede identificar las actividades críticas, las holguras de
las actividades y la duración total del proyecto.
Durante la ejecución de los trabajos se da seguimiento al cronograma del proyecto, si existen desviaciones deben realizarse acciones correctivas con técnicas de compresión del cronograma.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
131
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Gestión efectiva del tiempo personal
La gestión del tiempo se entiende como el reparto adecuado del tiempo de trabajo de
una persona en las distintas tareas que tiene que acometer. Gestionar eficazmente el tiempo
es una competencia de las más importantes para el director de proyectos, la cual debemos
desarrollar en nuestros colaboradores y equipo de proyecto ya que es clave para mejorar la
competitividad y productividad de nuestras organizaciones.
Ladrones del tiempo
Diferencia
H
Interru
En el ámbito personal debemos saber que nos está interfiriendo con el manejo eficaz del
tiempo, debemos estar conscientes de lo que nos roba el tiempo. Debemos poder:
Priorizar las tareas.
Identifica los ladrones de tu tiempo.
Evitar reuniones improductivas.
Gestionar imprevistos.
Realizar pausas planificadas.
Gestión del tiempo en el proyecto
La gestión del tiempo se encuentra íntimamente ligada a las diferentes fechas de entrega
que se deben cumplir para poder ejecutar lo que se ha propuesto de manera inicial en el
proyecto.
Un proyecto tiene una fecha de principio y fin oficial. Para cumplir con esta restricción se
necesita elaborar un cronograma, y que todos los miembros del equipo de proyectos o líderes de equipos gestionen su tiempo y el de su equipo para lograr cumplir con el cronograma.
El enfoque de la gestión de proyectos es claro: divide el proyecto en partes más pequeñas (en
los entregables) y asi podrás gestiona mejor.;
132
import
a
Inte
r
Re
Uso
d
U
tre urgen
en
nte
itos multi
áb
Abre los programas
necesarios, silencia
notificaciones, piensa
en el teletrabajo
o aprende a decir
que no
1.Urgente e
importante
2. No urgente
e importante
3. Urgente y
no importante
4. No urgente y
no importante
e
te
es
ea
tar
t
ne
Haz listas para
planificarte,
clasifica y minimiza
correos, desconecta
dispositivos
electrónicos
iones de
pc
s
Acorta tu tiempo en
internet, aprovecha
los descansos para
entrar, quita las
Si puedes hacerlo
notificaciones de
las redes sociales hoy, no lo dejes para
mañana
y red
iales
soc
o
on
Reuniones sin
objetivo, sin
preparar y sin
puntualidad:
Prepara, establece
roles, horarios y
utiliza scrum si
puedes
ocrastina
Pr
mpañero
co
iones ine
un
n
ció
rativo
po
Demasiadas
notificaciones, sms,
y llamadas: limita
su uso y silencia las
Se pasa demasiado notificaciones de las
tiempo pendiente
aplicaciones
del mail corporativo,
el t
so d eléf
establece horarios
aces
fic
ail c
el m or
Cada proyecto tiene una duración óptima que permite su realización
con un coste mínimo.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) recomienda aplicar
siete procesos consecutivos para poder estar en condiciones de llevar a cabo una gestión del
tiempo óptima.
Son los siguientes:
1. Gestionar el cronograma.
2. Definir las actividades.
3. Secuenciar las actividades.
4. Estimar los recursos de cada actividad.
5. Estimar la duración de cada actividad.
6. Desarrollar el cronograma del proyecto.
7. Controlar el cronograma del proyecto.
¡La duración del proyecto debe estar limitada por el camino o ruta crítica que es
el camino más largo del proyecto!
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
133
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
4.5.5 Organización e información
La organización e información incluye la definición, implementación y administración de la organización del programa
temporal. La organización y la información también incluyen
las definiciones de las funciones y responsabilidades requeridas,
así como el intercambio efectivo de información para la organización temporal. Este elemento de competencia también incluye la
creación y el almacenamiento de la documentación, las estructuras de informes y los flujos de información internos del proyecto.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Involucrar y convencer a otros.
Dotar de personal a la organización.
Delegación de tareas.
Gestión de las interfaces con otras partes de la organización.
Hacerse cargo de las herramientas de
software del proyecto en la oficina.
Técnicas de preparación de documentos
oficiales.
Planificación de la gestión de la información.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.5.5.1 Evalúa y determina las
necesidades de las partes
involucradas en relación con la
información y la documentación
Su labor se facilita cuando:
134
Evalúa y registra la información y documentación necesaria para el proyecto,
cartera de proyectos y sus proyectos y
programas componentes.
Establece varios modos de comunicación,
incluyendo la formal y la informal.
Determina las características del proyecto, la car tera de proyectos y los
proyectos y programas componentes
que influyen en las necesidades organizacionales.
4.5.5.2 Define la estructura,
funciones y responsabilidades
dentro del proyecto
El director de proyectos facilita su gestión cuando:
Explica algunas formas fundamentales de
estructurar una organización temporal.
Diseña y desarrolla un marco de trabajo
y una estructura de gobierno.
Define las responsabilidades del personal
clave en el proyecto.
Explica los beneficios de diferentes tipos de
reuniones.
Identifica vínculos a e interfaces con los
mecanismos del gobierno corporativo.
Explica qué está cubierto por una infraestructura para la comunicación.
Identifica y registra las diferencias entre las
autoridades funcionales de la organización
y las autoridades del proyecto.
Establece mecanismos de planificación y
control (por ejemplo, documentación de
decisiones clave).
4.5.5.3 Establece la infraestructura,
los procesos y los sistemas
para el flujo de información
4.5.5.4 Implementa, hace seguimiento y mantiene la
organización del proyecto
Los proyectos son realizados dentro de una
organización que debe estar informada de los
desempeños del proyecto, por esta razón:
Explica el propósito y los contenidos de los
procesos de información.
Comunica información interna mediante
varios métodos.
Se asegura de limitar y/o prevenir la información redundante.
Los proyectos son realizados dentro de
una organización que debe ajustarse durante
el ciclo de vida del proyecto, por esta razón:
Implementa nuevas estructuras organizacionales para asegurar la gestión eficiente
de los recursos.
Hace seguimiento a la organización, incluyendo a las funciones involucradas.
Ajusta la organización, incluyendo a las funciones involucradas.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento de competencia en
proyectos son:
La definición de la necesidad de informar es un elemento de entrada del plan de comunicación del proyecto. Este proceso debe realizarse durante el análisis de las partes involucradas.
La organización temporal del proyecto, comúnmente denominada oficina de proyectos (PMO) es
responsable por definir las metodologías, los análisis y el control de la información del proyecto.
La práctica del control del documento inicia con la determinación de la nomenclatura de los archivos, sus repositorios y controles de acceso, los responsables de su custodia y la preservación
a fin de evitar el uso de documentación obsoleta.
Durante la ejecución de los trabajos la organización de proyecto debe ajustarse a las fases y
necesidades del proyecto y finalmente como todo ente temporal, al concluirse la entrega
debe liberar todos sus recursos.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
135
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Organización e información
Dentro de las organizaciones se reconocen dos tipos de organización o formas básicas
de organización empresarial: la formal y la informal. Sea cual sea el tipo de organización, se
realizan una serie de funciones según el modelo, pero en general son:
1.Asignación de deberes a los integrantes de la compañía.
2. Delegación de autoridad en jefes o encargados.
3.Gestión del factor humano y de la capacidad de los equipos de trabajo.
4.Supervisión de las actividades corporativas.
5.Intervención en aquellos casos que necesiten soluciones o correcciones.
6.Generación de confianza en los otros niveles jerárquicos.
7. Asignación de responsabilidades en función de las habilidades.
Gestionar la información es fundamental para gestionar correctamente proyectos. Esto ya
que dentro de los proyectos se genera mucha documentación y los cambios son constantes.
La adecuada gestión de la información favorece la trazabilidad de esta documentación, lo que
es fundamental para controlar todas las fases del proyecto, por esto debemos estructurar y
diseñar distintas estrategias para gestionar la documentación y comunicar oportunamente de
acuerdo con las exigencias del proyecto y sus interesados cubriendo asi la competencia de
organización e información.
Para el desarrollo de los proyectos es necesario crear organizaciones temporales, que se
alojan dentro de la estructura permanente.
Oficina de Administración de Proyectos
Según Wikipedia, una oficina de gestión de proyectos, también conocida por sus siglas OGP o
PMO (del inglés project management office), es un departamento o grupo que define y mantiene
estándares de procesos, generalmente relacionados con la gestión de proyectos, dentro de una
organización. (https://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_gesti%C3%B3n_de_proyectos).
136
La PMO es la fuente de la documentación, dirección y métrica en la práctica de la
gestión y de la ejecución de proyectos. Es la llamada a organizar e informar sobre los
formatos, estándares, procesos y todo lo referente a los proyectos en la organización.
Con el establecimiento de la PMO buscamos agregar valor a la organización y fomentar la aplicación directa de los beneficios conseguidos con la realización de nuestros proyectos.
El principal objetivo suele ser asegurar la adecuada gestión, según estándares y desde una
perspectiva estratégica.
Zemsania Global Group determina las aptitudes que necesita un profesional para laborar
dentro de las PMO, este debe:
A. Dominar los sistemas de gestión de documentación digital.
B. Ser transparente.
C. Y poseer un alto nivel organizativo.
Un profesional con estas aptitudes potencia la gestión de la PMO toda vez que asegura la
adecuada gestión, según estándares y desde una perspectiva estratégica, lo que redundara en
beneficio para toda la organización.
Beneficios de la implementación de la PMO:
Aumento de decisiones acertadas y resultados concretos.
Proyectos alineados y acertados.
Proyectos finalizados a tiempo y bajo el presupuesto.
Satisfacción de necesidades reales de clientes internos y externos.
Mejora en la calidad organizacional.
Mejora la percepción de la opinión pública sobre la manera de ejecutar proyectos en la
organización.
Mejora el aprovechamiento de los recursos.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
137
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
4.5.6 Calidad
La calidad en los proyectos tiene dos factores clave.
Por un lado, se trata de la calidad del proceso, la forma
en que se organiza el programa. Se trata de desarrollar,
implementar y revisar estándares para la forma en que se
aborda la calidad en los componentes. Y segundo, se trata de
administrar, asegurar y controlar la calidad del producto y el
resultado de cada componente. La calidad abarca todo el programa desde el inicio hasta la puesta en marcha, a lo largo de
todo el ciclo de vida.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Analizar el impacto de la gestión de calidad en proyectos y personas.
Implementar y adaptar un estándar (procesos y personas).
Corregir el comportamiento de personas y grupos con una amplia variedad de
intervenciones.
Desarrollar y ejecutar planes de calidad.
Conducir procedimientos de aseguramiento de la calidad.
Realizar auditorías de calidad e interpretar sus resultados.
Diseño de planes de ensayos.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
138
4.5.6.1 Desarrolla, hace
seguimiento de su
implementación, y revisa
un plan de gestión de la
calidad para el proyecto
De acuerdo con la ICB4.0 de IPMA, esto se logra si puede desempeñarse en los
siguiente:
Desarrolla y hace seguimiento a un plan
de calidad.
Nombra diferentes tipos de objetivos de
calidad.
Implementa medidas para alcanzar los
objetivos de calidad definidos.
Define e implementa medidas de calidad.
Explica y menciona diferentes tipos de
herramientas/técnicas para alcanzar los
objetivos de calidad.
•Explica y nombra procedimientos para
lograr los objetivos de calidad.
•Explica cómo alinear las actividades de
gestión de la calidad a la totalidad de
las actividades del proyecto y también
se refiere a sus propias experiencias (en
proyectos).
4.5.6.2 Revisa el proyecto y
sus entregables para
asegurarse de que continúan
cumpliendo con los
requerimientos del plan de
gestión de la calidad
Un buen director de proyectos ha definido los requisitos de calidad de los productos del proyecto realizando las siguientes
acciones:
Explica las diferentes formas de revisar el
desempeño del proyecto y los procesos
del proyecto.
Menciona los elementos clave necesarios para una revisión efectiva y eficiente
del proyecto.
Explica cómo comunicar los objetivos de
calidad del proyecto.
Menciona diferentes razones para llevar
a cabo una auditoría del proyecto.
Realiza una auditoría de calidad.
Analiza una auditoría de calidad y es capaz de definir medidas o solicitudes de
cambio.
Presenta al menos un ejemplo de una
acción correctiva.
Influye sobre el proceso de formulación
de estrategias sugiriendo cambios en las
estrategias.
4.5.6.3 Verifica el logro de los
objetivos de calidad del
proyecto y recomienda
cualquier acción correctiva
y/o preventiva
El director de proyectos participa en la
implementación de planes de acción correctiva a las desviaciones de la calidad al
realizar las siguientes actividades:
Explica los resultados de la verificación y
sus procesos en base a su experiencia.
Explica el contenido y resultados de un
análisis de causa raíz utilizado para resolver defectos o desviaciones detectadas.
Explica el proceso y objetivo de una verificación por pares.
Realiza verificaciones y recomienda acciones correctivas.
Determina el alcance y pasos de las acciones correctivas recomendadas comunicando cambios con base en experiencia ganada en proyectos.
4.5.6.4 Planifica y organiza la
validación de los resultados
del proyecto
El director de proyectos identifica los resultados de la validación de los entregables.
Como parte de esas acciones:
Explica la diferencia entre verificar y validar.
Documenta diferentes tipos de objetivos
de calidad adecuados para la validación
de calidad.
Conduce un ejercicio de validación de
los resultados del proyecto.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
139
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Obtiene un término de aceptación por
parte de un cliente.
4.5.6.5 Asegura la calidad a lo largo
del proyecto
El indicador se debe aplicar durante todo el proyecto, para utilizarse que la calidad
se ha definido, y es controlada en el seguimiento y en la evaluación de los proyectos.
El director de proyectos debe gestionar la
misma y entre sus acciones está:
Deriva y/o desarrolla un KCI (o un grupo de KCI) para cada factor crítico de
éxito.
Valora, adapta e integra estándares de
calidad usados por organizaciones.
Implementa procesos de calidad en el
proyecto.
Conduce evaluaciones regulares de los
procesos implementados y los mejora
cuando es necesario.
Implementa consciencia de calidad en
el proyecto para que todos los involucrados conozcan qué nivel de calidad se
requiere.
Conduce evaluaciones regulares de la
consciencia de calidad y toma acciones
correctivas cuando se requieren.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento de
competencia en proyectos son:
Los planes de calidad en los proyectos definen la metodología para la aceptación de los productos del proyecto. Las normas ISO permiten al director
de proyectos contar con un criterio para gestionar el proyecto de forma
sistematizada.
La gestión de calidad puede realizarse de forma proactiva cuando se realiza
el aseguramiento de la calidad de sus procesos por medio de auditorías o
de forma reactiva por el control de calidad de sus entregables por medio
de inspecciones.
Las desviaciones a la calidad (no conformidades) son parte de la acción correctiva y cuando son producto de auditorías, se realiza la acción inmediata,
acción correctiva y acción preventiva; cuando son producto de la inspección se realiza el rechazo, el tratamiento, la transferencia o la aceptación de
estas.
La gestión de calidad se realiza durante todo el ciclo de vida del proyecto
y es impactado por la tipología de entrega que tenga el proyecto. Los criterios de calidad deben alinearse a los requisitos y objetivos del proyecto
para que contribuyan a la satisfacción de las partes.
140
Gestión de la calidad
La gestión de la calidad es un conjunto de acciones y herramientas cuyo objetivo es evitar
posibles errores o desviaciones en el proceso de producción y en los productos o servicios
obtenidos a través de este proceso.
Debemos aclarar que el objetivo de la calidad es evitar que ocurran errores, lo que convierte a la calidad en una herramienta proactiva para garantizar la calidad del proceso para el
cual se obtienen los productos.
Para efectos de la calidad de proyectos, cuando hablemos de la gestión de la calidad,
hablaremos sobre la gestión tanto de la calidad del proyecto como del producto resultado
del proyecto. La calidad del proyecto nos indica que el resultado entregado por el proyecto
satisface las expectativas generadas por el mismo.
La definición de la calidad nos dice que es la totalidad de las características de una ente u
organización le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas e implícitas de sus
usuarios o interesados con las cuales satisface los requisitos por ellos definidos. Dicho asi la
calidad es el conjunto de prácticas cuyo objetivo es garantizar que el resultado del proyecto
sea suficiente para cubrir el objetivo establecido.
Evolución de las etapas de calidad
ETAPAS
OBJETIVO
PRINCIPAL
ORIENTACIÓN
Y ENFOQUE
VISIÓN DE CALIDAD
Gestión estratégica
de la calidad
Impacto
estratégico
La calidad...
se gestiona
Una oportunidad de
ventaja competitiva
Aseguramiento
de la calidad
Coordinación
la calidad...
se produce
Un problema a
resolver activamente
Control estadístico
de la calidad
Control
La calidad...
se controla
Inspección
Detección
La calidad...
se comprueba
Un problema a
resolver
Lograr calidad en la implementación del proyecto no es una cuestión de suerte
o coincidencia; es una cuestión de gestión.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
141
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Teniendo en cuenta la definición de calidad, debemos establecer las diferencias entre los
términos siguientes:
Control de calidad. Control de calidad es la verificación del producto para comprobar
que es satisfactorio de acuerdo con los estándares establecidos.
Gestión de calidad. La gestión de la calidad define los lineamientos a seguir en el ámbito
de la calidad en la organización.
Gestión de la calidad de los proyectos
En la Gestión de la calidad de los proyectos debemos hablar de:
Planificación de la calidad del proyecto. Proceso por el cual se identifican los requisitos
de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el
proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. Aquí debemos establecer el marco
general para planes de calidad que incluye:
• Política de calidad
• ¿Quién está a cargo?
• ¿A dónde vamos?
• ¿Cómo vamos a llegar allá?
142
El documento básico para gestionar la calidad del proyecto es el plan de gestión de calidad
del proyecto. Este debe por lo menos deberá incluir, por lo menos, lo siguiente:
• Los estándares de calidad que aplican al proyecto.
• Quién estará involucrado en gestionar la calidad, cuándo, y cuáles serán sus funciones
específicas.
• Revisión de decisiones tempranas para asegurarse que dichas decisiones sean correctas.
• Reuniones que se deben llevar a cabo para hacerle frente a la calidad.
• Informes que se ocuparán de la calidad.
• Métricas que se usarán para medir la calidad.
• Qué partes del proyecto o entregables se medirán y cuándo.
Aseguramiento de la Calidad del Proyecto. Consiste en determinar si los estándares están siendo cumplidos, en mejorar continuamente y en corregir las deficiencias.
El aseguramiento responde a las preguntas:
• «¿Estamos usando los estándares?»,
• «¿Podemos mejorar los estándares?»
Aseguramiento de la calidad son todas las actividades planificadas y sistemáticas que se
implementan dentro del sistema de calidad que asegure que los servicios prestados cumplen
con unas especificaciones previamente establecidas en función de las necesidades del cliente,
y con el objeto de dar confianza de que el proyecto satisfará las normas de calidad relevantes.
El aseguramiento de la calidad proporciona confianza.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
143
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Control de Calidad del Proyecto. El control de calidad tuvo su origen en la producción
industrial masiva de principios del siglo XX. Surgen entonces los primeros procedimientos
de control de calidad.
El monitoreo de resultados específicos del proyecto sirve para varios propósitos importantes:
• Los resultados pueden confirmar que todo está bien.
• Los resultados pueden proporcionar la base para la acción correctiva.
• Los resultados proporcionan retroalimentación al proceso de garantía de calidad. Los
resultados obtenidos durante el control de calidad proporcionan datos que se examinan durante auditorias de calidad.
El proceso de control de calidad realiza o participa en la caracterización de los nuevos
productos o servicios en sus diferentes fases de desarrollo y en el establecimiento de las especificaciones de calidad de los mismos.
Mejora de la calidad del Proyecto: La mejora continua implica pequeños aportes o
mejoras incrementales con la participación del personal, motivado por el reto de superación permanente|. También conocida con el nombre «Kaizen».
La dirección de proyectos ha integrado el buen hacer de la calidad en su marco conceptual. Así en la NCB de AEIPRO se entiende por Calidad de un proyecto a la medida con
la que un conjunto de características inherentes satisface los requisitos del proyecto y de los
productos del proyecto.
Las acciones generales que son necesarias para llevar a cabo la mejora continua son:
• El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas de mejora.
• El establecimiento de objetivos para la mejora.
• La búsqueda de soluciones para alcanzar esos objetivos.
• La selección de soluciones.
144
• La implantación de las acciones decididas.
• El análisis de los resultados de las acciones implantadas para determinar si se han conseguido los objetivos.
Planif
icaci
ón
Estra
tegi
a
Definición:
- De metas
- De métodos
Acciones:
- Correctivas
- Preventivas
- Mejoras
trol
Metas
vs.
Resultados
Ej
e
c
u
c
ión
Con
- Formación
- Ejecución
- Toma de
datos
Beneficios de la mejora continua:
• Se consigue una mayor capacidad de adaptación a las necesidades del cliente y de cumplimiento de las mismas
• Se reducen los errores, los desperdicios y los costes aumentando la eficiencia.
• Se previenen errores y fallos en todas las áreas de la organización mejorando los productos y servicios entregados al cliente y reduciendo así las quejas y reclamaciones.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
145
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
4.5.7 Finanzas
Finanzas incluye todas las actividades necesarias para estimar, planificar, obtener, gastar y controlar los recursos financieros, tanto de entrada como de salida al programa. Por lo
tanto, las finanzas incluyen la administración de costos (salida a
menudo relacionada con un presupuesto) así como el financiamiento (entrada externa a la organización) y/o el financiamiento
(entrada desde dentro de la organización) requerido para la gestión exitosa del proyecto.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Convencer/negociar con los promotores
patrocinadores.
Técnicas de escenarios.
Interpretar y comunicar la situación real
de costos.
Desarrollar modelos y predicciones financieras.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.5.7.1 Estima los costos
del proyecto
Destrezas para la escritura y hacer presentaciones.
El director de proyecto se enfoca en
procesos de estimación de costos y esto
los realiza cuando:
Lectura de informes financieros e identificar tendencias.
Establece las estructuras de costo e
identifica las categorías de costo.
Desarrollar un presupuesto del proyecto
Establecer marcos de trabajo para la estimación de costos de los recursos del
proyecto.
Desarrollar y mantener sistemas de gestión de costos.
146
Conducir análisis, evaluar opciones e implementar respuestas para las variaciones de costos del proyecto.
Selecciona la técnica de cálculo de costo apropiada (por ejemplo, cálculo directo).
Establece los objetivos de costo consultando los estándares relevantes o las
directrices internas.
4.5.7.2 Establece el presupuesto
del proyecto
Define los procesos y el gobierno para la
gestión financiera.
El director de proyecto debe establecer
la línea base del proyecto y evidencia su
competencia porque:
Define los indicadores de desempeño
financiero del proyecto.
Establece planes de presupuesto.
Desarrolla escenarios de presupuesto
basados en elementos relevantes en
cuanto a costo.
Planifica el presupuesto para contingencias.
Evalúa el presupuesto contra el tiempo y
los fondos y hace los ajustes posibles.
Establece el presupuesto final.
4.5.7.3 Asegura los fondos
para el proyecto
El director de proyectos conoce que el
patrocinador asegura los fondos del proyecto, pero en su desempeño:
Establece las estrategias de financiación
para los proyectos.
Identifica fuentes de fondos.
Maneja los procesos organizacionales de
aprobación.
Coopera, mantiene un contacto cercano y puede negociar con patrocinadores
potenciales para obtener fondos.
4.5.7.4 Desarrolla, establece y
mantiene un sistema de
gestión financiera y de
informes para el proyecto
El director de proyectos conoce que la
gestión financiera garantiza la salud del proyecto y por eso:
Relaciona la estructura de costes del
proyecto con la estructura de costes de
la organización (por ejemplo, agregando
paquetes de trabajo).
Desarrolla los informes apropiados de
acuerdo con la organización y el gobierno del proyecto.
4.5.7.5 Hace seguimiento a las
finanzas del proyecto
para identificar y corregir
desviaciones con respecto al
plan del proyecto
El director de proyectos utiliza las estructuras financieras del proyecto para identificar desviaciones y tomar acciones correctivas y con esto:
Establece y evalúa informes de costos.
Analiza e interpreta situaciones financieras.
Usa indicadores de desempeño financiero para hacer seguimiento y controlar el
proyecto.
Produce previsiones del desempeño del
proyecto, con base en los indicadores financieros.
Señala brechas de costos y sugiere planes de mitigación, de acuerdo con la organización y gobierno del proyecto, para
cualquier brecha en los costos que no
pueda manejarse por las contingencias
de presupuesto del proyecto.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
147
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Algunos puntos asociados a la aplicación de este
elemento de competencia en proyectos son:
Los costos de cada actividad incluyen materiales, mano de obra,
maquinaria, métodos y medios para lograr su entrega exitosa.
La sumatoria de los costos de las actividades del proyecto en el
tiempo se constituye en el presupuesto del proyecto.
La línea base del proyecto, muchas veces conocida como la
«Curva S» es el flujo de caja del proyecto representado gráficamente. Esta línea base es utilizada para dar seguimiento a la
salud financiera del proyecto con herramientas como la técnica
de valor ganado.
La fuente de fondos del proyecto son generalmente financiamientos. Existe el financiamiento tradicional amparado por activos de la organización y el «Project Finance» donde los fondos
los garantiza los recursos que se obtienen del proyecto durante
la operación (ej. carreteras, hidroeléctricas, telecomunicaciones).
El director de proyecto debe reportar las finanzas del proyecto
de forma periódica indicando las acciones que realiza para resolver las desviaciones que se identifiquen durante la ejecución de
mismo.
148
Selección de proyectos
En las organizaciones de hoy, donde la gestión de proyectos ha tomado un papel fundamental, los gerentes se enfrentan a menudo con la difícil tarea de seleccionar portafolio y/o
programas de proyectos que ayuden a la consecución de la estrategia.
La selección debe ser tal que se escojan los programas y proyectos que contribuyen más
a alcanzar los objetivos de la Estrategia de desarrollo organizacional. Esta selección debe hacerse mediante procesos de selección eficaces. Debemos estar claro en que son proyectos
adecuados para producir los resultados deseados. Un aspecto sumamente importante en
este punto es valorar sería valorar el coste de oportunidad del mismo, ya que muchas veces
tenemos recursos escasos y debemos asegurarnos la correcta asignación de estos.
Seleccionar proyectos consiste en evaluar varias necesidades u oportunidades para poder
decidir cuál de ellas es la mejor opción y convertirla en el proyecto que beneficiará en mayor
porción a la estrategia y por ende a la empresa. Según Gido y Clements (2003):
A.Establecer un conjunto de criterios para evaluar la oportunidad, es decir, si se adecuan con
las metas de la empresa.
B.Listar las suposiciones que serán la base de cada oportunidad.
C. Recabar datos e información para cada oportunidad y así garantizar una decisión inteligente relativa a la selección del proyecto.
D. Evaluar las oportunidades a partir de los criterios que se establezcan.
Los criterios de evaluación deben establecerse en las disposiciones de implementación de
la estrategia y deben ser coherentes y estar vinculados directamente al análisis de posicionamiento estratégico. Y basados en criterios técnicos y de calidad. El proceso de evaluación debe estar diseñado de manera tal que permita una toma de decisiones bien informada, objetiva
y cuidadosamente ponderada mediante un proceso sólido y transparente.
Financiamiento de proyectos
Alejandra Durán en su artículo 11 formas de financiar un proyecto (https://www.bbva.
com/es/11-formas-de-financiar-un-proyecto/) establece que el emprendimiento es más común ahora pero que el financiamiento no es fácil. Sin embargo y pese a lo anterior hay
cada día más vías para encontrar fondos y poner a funcionar proyectos organizacionales o
personales.
Las once formas de financiamiento son:
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
149
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
1. Crédito bancario
Es el monto monetario que una entidad financiera pone a disposición de su cliente, particular o empresa, acordando unas condiciones de devolución de las cantidades dispuestas
sobre el total.
2. Business Angels
Los Business Angels o inversores privados son personas físicas con capacidad de inversión
y que poseen conocimientos sobre el mundo empresarial, que impulsan el desarrollo de proyectos empresariales con alto potencial de crecimiento, aportando capital y valor añadido a la
gestión en sus primeras etapas de vida.
3. Fondos de capital riesgo
Los fondos de capital riesgo son una fórmula de financiación muy utilizada por startups y
empresas innovadoras que están experimentando un proceso de expansión que requieren de
inversión. Estos fondos son gestionados por sociedades anónimas especializadas que invierten
sus recursos financieros en las empresas, con el objetivo de vender su participación en un
futuro y obtener, así, beneficios.
4. Aceleradoras e incubadoras de startups
Este tipo de instituciones se encargan de acoger a una serie de startups y acelerar su crecimiento, ayudándoles en su etapa inicial a configurar su modelo de negocio, su estrategia de
captación de clientes y a captar financiación. Las aceleradoras surgieron a raíz del gran interés
del mundo empresarial público y privado en el mundo tecnológico y están destinadas a acelerar el desarrollo y crecimiento de ‘startups’ en etapas avanzadas, mientras que las incubadoras
las apoyan en su momento fundacional.
150
5. Factoring
Orientada a las pymes, esta alternativa de financiamiento consiste en un contrato mediante el que una
empresa traspasa el servicio de cobranza futura de
los créditos y facturas existentes a su favor y, a cambio, obtiene de manera inmediata el dinero de esas operaciones, aunque con un descuento
determinado.
6. Subvenciones y ayudas públicas
La administración pública no financia proyectos empresariales de forma directa, pero sí
pone a disposición de los emprendedores diferentes subvenciones y ayudas que permiten la
financiación del negocio. Para acceder a ella es necesario cumplir una serie de requisitos que
pueden variar en función de la ayuda solicitada.
7. Bootstrapping
El bootstrapping hace referencia a la financiación de proyectos a través de los ahorros propios de los fundadores y de ingresos generados de la facturación, sin depender de financiación
externa como inversiones o préstamos.
8. Campaña de crowdfunding
El micromecenazgo, financiación colectiva o, simplemente, crowdfunding, es una forma de
financiación colectiva y colaborativa, y puede convertirse en una gran ganancia a la hora de
conseguir fondos para un proyecto. El crowdfunding consiste, así, en poner en contacto a los
emprendedores que necesitan financiación con diferentes inversores que quieran apostar por
la empresa.
9. Bartering
El intercambio de servicio o bartering supone llegar a acuerdos comerciales con otras
empresas, a través de la obtención de un beneficio sin intercambio monetario. Aunque no es
un sistema de financiación directo, ayuda a reducir costes fijos y puede suponer un ahorro
que puede ser empleado en cubrir otras necesidades. No obstante, esta opción deja algunos
aspectos negativos: crea una relación de dependencia entre las empresas y se asume el riesgo
de que alguna de ellas no cumpla con el acuerdo. Existen dos tipos de bartering:
1.Directo. Aquel en el que las dos partes acuerdan un intercambio de servicios de
manera directa.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
151
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
2.Indirecto. En el acuerdo comercial están involucradas más de dos partes, por lo que
entran en escena diferentes socios.
10. Presentar el proyecto a un concurso
Existen cada vez más citas, concursos o eventos en los que a las empresas pueden presentarse en busca de financiación, el objetivo es identificar nuevas empresas de tecnología
financiera con gran potencial en sus fases tempranas de desarrollo.
11. Pedir dinero a familia y amigos
Esta opción, conocida en inglés como family, friends and fools a pesar de no ser la más
utilizada, es una forma de conseguir financiación sin tener que acudir a fondos privados. Una
de las ventajas que aporta es la rapidez con la que se obtiene la financiación, y, además, no
requiere garantías.
Proyectos de inversión, ¿cómo evaluarlos?
La elección de un proyecto de inversión para la empresa normalmente involucra oportunidades con un amplio rango de resultados potenciales.
Los métodos para calcular el valor del proyecto incluyen calcular el valor presente neto,
la tasa interna de retorno, usar el método de periodo de recuperación y calcular el índice de
rentabilidad.
A continuación, se describe cada método:
152
1. Valor Presente Neto
El Valor Presente Neto (VPN) es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos
de inversión a largo plazo. El valor presente neto permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiero: maximizar la inversión. El valor presente neto permite
determinar si dicha inversión puede incrementar o reducir el valor. Un proyecto de inversión
debe ser tomado en cuenta si el valor presente neto es positivo y rechazado si es negativo.
2. Tasa interna de retorno
Esta tasa es la alternativa de retorno requerida sobre una inversión. La tasa de descuento
refleja la oportunidad perdida de gastar o invertir en el presente por lo que también se le
conoce como costo o tasa de oportunidad. Una inversión debe de ser tomada en cuenta si la
tir excede el rendimiento requerido. De lo contrario, debe de ser rechazada.
Método de periodo de recuperación: El método de periodo de recuperación determina el tiempo que toma recibir de regreso la inversión inicial. Tomando como base
la regla de periodo de recuperación, una inversión es aceptable si el periodo calculado es
menor al número de años en que se requiera o se establezca recuperar la inversión.
Índice de rentabilidad: Otro método usado para evaluar en forma rápida un proyecto
de inversión es calculando su Índice de Rentabilidad (IR) o su tasa beneficio/costo. Si el IR
es más grande que 1, el VPN es positivo, y si es menor que 1, el VPN es negativo. El IR mide
el valor creado por cada dólar invertido.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
153
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
4.5.8 Recursos
La competencia de recursos incluye definir, adquirir,
controlar y desarrollar los recursos que son necesarios
para realizar el resultado del programa. Los recursos incluyen personas, experiencia, instalaciones, equipos, materiales,
infraestructura, herramientas y otros activos necesarios para
llevar a cabo los programas de acuerdo con los objetivos. Este
elemento incluye definir una estrategia para adquirir y utilizar
los recursos para el mejor rendimiento del programa, optimizando la utilización de los recursos dados el tiempo y las limitaciones financieras, y la supervisión y el control continuo de
estos.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Planificación, asignación y gestión de recursos.
Identificar y clasificar diferentes formas
de trabajar.
Desarrollar una matriz de recursos y
destrezas –identificando las destrezas y
documentando las brechas individuales
de destrezas.
Priorización y asignación de recursos,
dadas las múltiples prioridades que compiten por los recursos.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
154
4.5.8.1 Desarrolla un plan
estratégico de recursos para
entregar el proyecto
El director de proyecto debe planificar y
asegurar los recursos del proyecto por lo que:
Identifica los requerimientos de recursos del proyecto en base a las estimaciones de recursos.
Captura la base de referencia de los recursos existentes y propuestos.
Revisa y analiza la capacidad de recursos de la organización e identifica tendencias.
Coordina con los procesos de la organización constituyente o de la dirección
de la car tera de proyectos.
4.5.8.2 Define la calidad
y cantidad de los recursos
requeridos
4.5.8.4 Ubica y distribuye recursos
de acuerdo a las necesidades
definidas
El director de proyecto debe determinar
y especificar las características del recurso
del proyecto. En sus acciones:
El director de proyecto contribuye con
la eficiencia al utilizar los recursos apropiadamente cuando:
Describe los recursos necesarios para el
proyecto.
Vincula los recursos con la estructura
del proyecto.
Traza un plan de recursos (basado en el
plan detallado del proyecto).
Crea programaciones (o listas de tareas) para los recursos.
Define la cantidad y calidad de recursos
requeridos.
Negocia los conflictos de recursos.
4.5.8.3 Identifica las fuentes
potenciales de recursos y
negocia su aprovisionamiento
Los directores de proyectos deben igualmente asegurar los recursos que puede que
necesiten y negociar su disponibilidad y por
eso:
Toma decisiones de «hacer o comprar».
Crea y evalúa alternativas de suministro.
Define una estrategia de suministro.
Contacta con proveedores de recursos.
Negocia la disponibilidad de recursos.
4.5.8.5 Evalúa el uso de los recursos
y toma las acciones
correctivas necesarias
El director de proyecto tiene a su disposición la información necesaria para realizar
acciones para garantizar recursos, su acción
contribuye al éxito cuando:
Define un enfoque sistemático para
evaluar el uso de recursos.
Provee opor tunidades para mejorar
competencias/destrezas.
Enfrenta la escasez de destrezas con el
miembro relevante del equipo y su director de línea.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este
elemento de competencia en proyectos son:
Los recursos del proyecto incluyen todos los elementos necesarios para lograr la entrega exitosa cada uno de los productos del
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
155
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
proyecto. El proyecto debe apoyarse a los procesos de adquisición de recursos de la organización para asegurar los mismos.
El director de proyecto debe identificar el tipo y cantidad de recursos que necesita durante el proyecto y realizar las gestiones
para obtener los mismos de manera opor tuna. Esta distribución
de recursos en el tiempo se denomina histograma de recursos.
La práctica para garantizar los recursos del proyecto se documenta a los planes de adquisición del proyecto. En este documento debe establecerse qué recursos, cuánto recurso, cuándo
es necesario, cómo obtenerlo y el periodo de tiempo necesario
durante el ciclo de vida del proyecto.
Los recursos deben ser administrados durante el proyecto buscando eficiencias de forma que contribuyan al control de costos
del proyecto.
156
Recursos
Un recurso es lo que hace falta para ejecutar una tarea o un proyecto y puede ser el conjunto de habilidades de los empleados o la adopción de software.
Los recursos que deben tener disponibles los directores de proyectos no se deben limitar
a recursos monetarios, y humanos. Debemos incluir en esta visión obvia las herramientas, los
software, y todas aquellas utilidades en general de las que hacemos uso en nuestra gestión diaria.
Categorías de recursos
Recursos físicos
Propiedad intelectual
Recursos humanos
Recursos financieros
Métodos y sofware
La gestión de recursos es el proceso de planificar, programar y asignar previamente los
recursos para maximizar su eficacia.
Dentro de las ventajas de la gestión de los recursos en un proyecto tenemos:
Evita dificultades imprevistas: al conocer los recursos de antemano y planificar la
forma de usarlos, puedes solucionar carencias o problemas antes de que aparezcan.
Impide el desgaste: una gestión de recursos eficaz te permite evitar la «sobreasigna-
ción» o la «dependencia» de los recursos obteniendo una visión general de la carga de
trabajo del equipo.
Proporciona una red de seguridad: supongamos que el proyecto no ha tenido éxito
debido a la falta de recursos (a veces pasa). La planificación y la gestión de recursos establece que tienes que hacer lo que puedas con lo que tienes a tu disposición.
Consigue transparencia: otros equipos pueden obtener visibilidad de la capacidad que
tiene tu equipo, y planificar en consecuencia si tu equipo está al máximo de su capacidad
o si está disponible para asumir nuevos proyectos.
Mide la eficacia: con una comprensión general de lo que se necesita para gestionar y ejecutar un evento próximo, puedes planificar y medir el retorno de la inversión eficazmente.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
157
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
4.5.9 Aprovisionamiento
El aprovisionamiento es un proceso de compra u obtención de bienes y/o servicios de partes externas. Incluye todos los procesos, desde la planificación de la compra
hasta la compra y la administración del contrato. Debido a
que las adquisiciones se enfocan en los proveedores fuera de la
organización matriz, adquiere recursos (personas, herramientas,
material y productos) que no están disponibles dentro de la organización. Este elemento de competencia también incluye elegir
o tomar las rutas óptimas de adquisición, lo que debe cumplir el
objetivo a largo plazo del cliente, pero también la organización
(por ejemplo, asociación, empresas conjuntas). Estas rutas pueden significar compartir fondos, experiencia, etc., pero también
implican los riesgos de fallar en el mercado.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Know-how táctico.
Destrezas de presentación.
Administración de contratos.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.5.9.1 Acuerda necesidades de
aprovisionamiento, opciones
y procesos
El director de proyectos puede influir en el
cliente o la organización del proyecto cuando:
158
Define las razones (basadas en necesidades) para el aprovisionamiento o la
asociación.
Prepara, produce o recopila la información
necesaria como aporte para los expertos
en el tema de aprovisionamiento.
Define los documentos de licitación y
los criterios de selección con base en
las necesidades.
Apoya los procesos y procedimientos de
preparación del aprovisionamiento.
4.5.9.2 Contribuye a la evaluación
y selección de proveedores
y socios
El director de proyecto puede evidenciar
el logro de este indicador con los siguientes
desempeños:
Pone en marcha una solicitud de cotización (licitación), si es necesario, en cooperación con la función de aprovisionamiento.
Describe y define los pasos en un proceso de selección de proveedores.
Define y explica los contenidos de los
documentos de licitación.
Define y usa los criterios de selección.
Se alinea con las regulaciones de aprovisionamiento formal (internacionales,
nacionales y específicas de la rama).
Evalúa los detalles del aprovisionamiento y sugiere modelos de asociación (por
ejemplo, sociedades conjuntas, asociaciones a largo plazo, etc.).
4.5.9.3 Contribuye a la negociación
y acuerdo sobre los términos
contractuales y de las
condiciones que cumplan los
objetivos del proyecto
El director de proyectos debe establecer
normas en la administración de contratos
de su proyecto, para esto:
Define un mandato de negociación y establece los objetivos a ser negociados.
Distingue entre diferentes formas contractuales y sus implicaciones para el proyecto.
Conoce los términos y condiciones contractuales y reflexiona sobre sus implicaciones para el proyecto.
Negocia un contrato estableciendo precio,
disponibilidad y posibilidades de personalización y cronogramas de adquisición.
4.5.9.4 Supervisa la realización
de los contratos, aborda
cuestiones y solicita
compensación donde sea
necesario
El director de proyectos debe establecer
normas en la administración de contratos
de su proyecto al poder:
Implementa medidas para gestionar el
desempeño de contratos.
Identifica desviaciones de los términos
del contrato.
Maneja brechas contractuales tomando
medidas correctivas (por ejemplo, conversaciones, renegociaciones, etc.).
Involucra – en caso de que surjan dificultades en las renegociaciones – a las
funciones legales, logísticas y/o de adquisiciones de la organización.
Maneja las disputas y reclamaciones contractuales generadas por el proveedor.
Concluye y finaliza la relación de negocios acordada, cuando el proyecto está
en riesgo o se han cumplido todas las
obligaciones contractuales.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
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Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Algunos puntos asociados a la aplicación de este elemento
de competencia en proyectos son:
El aprovisionamiento se basa en la gestión de contratos que realiza en director de proyectos. La misma debe seguir el marco regulatorio del contexto y las directrices de la organización.
Las adquisiciones deben ser documentadas apropiadamente estableciendo las especificaciones de estas, así como las metodologías
de selección y evaluación de los proveedores.
La práctica de la contratación incluye la negociación con los proveedores, la validación de las entregas y la resolución de situaciones, quejas y reclamos de forma efectiva para garantizar la calidad
del entregable del proyecto.
El director de proyecto debe contar con competencias en gestión
de contratos a fin de supervisarlos y poder realizar las acciones
encaminadas a garantizar las condiciones pactadas que incluyen la
solicitud de compensaciones o multas.
160
Compras / Aprovisionamiento
Este elemento de competencia abarca todo lo relacionado con las compras o adquisiciones de los productos, servicios o resultados, y todo lo que se necesite obtener fuera del
equipo del Proyecto.
Compras es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de abastecimiento, aprovisionamiento, provisión o suministro.
Las compras tienen su origen en las necesidades de las organizaciones o del proyecto y
pueden ser:
Compras especiales: Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir
bienes de uso (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos…); es decir, no compramos materiales para transformar o artículos para la venta. La característica general de estas compras
es que la inversión es grande y la decisión de compra es consultada con los usuarios del
bien.
Compras anticipadas: Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que
tendrá lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada es una estrategia que se puede
aplicar en artículos básicos o con algunos tipos de mercancía. También podemos anticipar
la compra cuando se anuncia la subida del precio de un producto.
Compras estacionales: Son compras que se hacen para productos de temporada; su
finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artículos. La previsión de estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del año anterior.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
161
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Compras rutinarias: Son las compras que se hacen en pequeñas cantidades, con entre-
ga diaria de mercancía. Su característica es atender las necesidades del «día a día» con una
inversión de bajo riesgo.
Compras oportunidad: La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la
ocasión de comprar a precios de «ganga»; la inversión supone un riesgo, que si el resultado
es positivo dará un beneficio extra.
Compras de urgencia: Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente
se realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es una
solución estratégica para satisfacer la demanda de los clientes, cuando la empresa tiene
que mantenerse al ritmo de los cambios rápidos en la moda. Generalmente, el proceso de
estas compras se hace de forma rápida, no se dispone de tiempo para comparar presupuestos.
Procurement en proyectos
Al hablar de proyectos con respecto a las adquisiciones debemos hacer la siguiente aclaración, compras se relaciona con el proceso de adquisición de bienes y servicios para la
empresa y con la gestión de los contratos resultantes de esta actividad. Dicho proceso tiene
varias fases:
Proceso de adquisición
de bienes y servicios
3
1
Detección
de la
necesidad
Creación y
envío de
la Orden de
compra
2
Recepción
de Nota de
envío
Recepción
de
bienes/
servicios
4
5
7
Registro de
factura
Pago a
proveedores
Verificación
de la compra
6
El procurement, por su parte, absorbe la función de compras e incorpora un carácter estratégico por participar en etapas anteriores de planeación estratégica, planeación comercial y
gestión de proyectos corporativos. (Brum 2020). Por lo anterior el procurement es una parte
vital de la corporativa de cada organización. Un proceso de aprovisionamiento por lo general
se compone de las siguientes fases:
162
A. Identificación del requerimiento/necesidad.
B. Autorización de la Solicitud de compra.
C.Aprobación de la Solicitud de compra.
D. Aprovisionamiento.
E. Identificación de proveedores.
F.Dudas.
G. Recepción de ofertas.
H. Negociación.
I. Selección de proveedor.
J. Creación y envío de la Orden de compra.
K. Recepción de Nota de envío.
L. Recepción de bienes/servicios.
M. Registro de facturas.
N. Verificación de la compra.
O. Pago de proveedores.
Octavio Fernández S., en su artículo ¿Cuál es la diferencia entre purchasing (compras) y
procurement (aprovisionamiento)? afirma que hay fases del proceso de aprovisionamiento
que son comunes al proceso de compra; concluyendo sobre esto que las compras son parte
integral del aprovisionamiento.
Afirma también Fernández que las fases pertenecientes al proceso de compra pueden realizarse siempre de la misma forma, independientemente de la empresa en la que tengan lugar.
En cambio, las fases propias del proceso de aprovisionamiento son únicas de cada empresa, alineadas con su estrategia global y sus necesidades clave.
Y concluye que compras es únicamente la función «automática» final del proceso de
aprovisionamiento, que tiene en consideración las necesidades clave y específicas de la compañía dentro de su plan estratégico y se alinean los esfuerzos del departamento con los
objetivos de la empresa, lo que va más allá de la adquisición de bienes o servicios.
Dada la naturaleza estratégica de la gestión de proyectos proponemos adoptar
aprovisionamiento (procurement) en lugar de compras, sin embargo, por ahora lo
trataremos como similares.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
163
Descripción de los Elementos de Competencia del Ámbito de la Práctica de la ICB 4.0
Objetivos de las adquisiciones en el proyecto
Continuidad del abastecimiento.
Negociar precios convenientes.
Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros.
Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad u otros.
Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en función a nuevos procesos productivos y/o necesidades de la organización (proyectos).
Mantener costos de adquisición y mantenimiento de stocks a niveles adecuados, acorde a
la estructura de operación.
PM4R
CATEGORÍAS DE RECURSOS
Proyecto
Apoyo Educativo
ID
HT2011-12
Código EDT
Estructura de la EDT
Tipo de adquisición
Modalidad de
adquisición
Fechas estimadas
Inicio
Fin
Presupuesto estimado
1
Infraestructura de calidad
1.1
30 escuelas construidas
$ 23,750,000
1.1.1
Empresas constructoras contratadas
1.2
30 escuelas equipadas
1.2.1
Equipos y muebles comprados
Bienes
LPN
1/6/2011
7/1/2012
$ 4,850,000
1.3
30 escuelas con mantenimiento
Servicios firmas
LPN
10/10/2011
16/12/2011
$450,000
2
Mejora de la calidad de la educación
2.1
Capacitación
2.1.1
Capacitación contratada
2.1.1.1
Materiales para capacitación
desarrollados
3
Apoyo y acepatación del proyecto
Servicios firmas
LPN
1/6/2011
31/12/2012
$ 2,750,000
Servicios consultoría
individual
Servicios consultoría
individual
LPN
1/6/2011
11/9/2011
$ 1,000,000
LPN
27/2/2012
4/5/2012
$ 1,750,000
$ 1,500,000
3.1
Campaña de comunicación diseñada
Servicios firmas
LPN
3/6/2011
11/9/2011
$450,000
3.2
Campaña de comunicación difundida
Servicios firmas
LPN
23/6/2011
29/8/2011
$ 1,050,000
4
Gestión exitosa del proyecto
4.1
Proyecto completado
4.2
Evaluaciones completadas
4.3
Auditorías internas y externas
completadas
$ 2,000,000
Servicios consulturía
individual
Servicios consulturía
individual
Servicios consulturía
individual
LPN
1/6/2011
30/6/2013
$ 1,380,000
LPN
1/7/2013
31/7/2013
$ 310,000
LPN
1/7/2013
31/7/2013
$ 310,000
Total $ 30,000,000
Plantillas de trabajo del curso PM4R Professional para la Gestión de Proyectos de Desarrollo 2020
El director de proyectos debe apoyarse en la matriz de adquisiciones. El objetivo de la
matriz detallar los bienes y servicios requeridos por el proyecto y su relación con los productos y/o entregables de la EDT. La matriz define también los métodos de contratación (y sus
plazos) que se precisan en el calendario del proyecto y además relaciona estas contrataciones
con los productos y/o entregables de la EDT.
164
Gestión de contratos en proyectos
Para gestionar las adquisiciones se requiere tener conocimiento jurídico, capacidad de negociación, y comprender el proceso de adquisiciones. Generalmente, el director de proyecto
no espera tomar la dirección de temas legales, de negociaciones, o de gestionar el proceso de
adquisiciones, sí debe estar familiarizado con todos estos aspectos para poder gestionar las
adquisiciones y los contratos derivados de estos procesos.
Categorías de tipos de contratos
Contrato de
precio fijo
(Fixed Price)
Contrato
por tiempo y
materiales
(Time/Materials)
Contrato de costos reembolsables
(Cost/Reimbursable)
Contratos de precios fijos
Contratos de precio fijo
Establece un precio fijo para un servicio
y/o producto que se va a prestar
Contratos de precio fijo cerrado
El precio de los bienes se fija al comienzo y no está
sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance
del trabajo.
Contratos de precio fijo más honorarios
con incentivo
Confiere cierta flexibilidad al comprador y al
proveedor ya que permite desviaciones en el
desempeño, con incentivos financieros relacionados
con el cumplimiento de las métricas establecidas.
Contratos de precio fijo con ajuste
económico de precio
Contiene una disposición especial que permite ajustes
finales predefinidos al precio del contrato debido
a cambios de las condiciones, tales como cambios
inflñacionarios o aumentos (o disminuciones) del costo
de las materias primas específicas.
Usualmente abarca un período consifderable en años.
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Contratos de costos reembolsables
Contratos de costos reembolsables
Establece un precio fijo para un servicio y/o
producto que se va a prestar
Contratos de costos más honorarios fijos
Al proveedor se le reembolsan todos los costos
autorizados para realizar el trabajo del contrato,
a la vez que recibe el pago de sus honotrarios fijos
calculados como un porcentaje de los costos del
proyecto estimados del inicio.
Contratos de precio fijo más honorarios
con incentivo
Al proveedor se le reembolsan todos los costos
autorizados para realizar el trabajo del contrato, y
recibe honotrarios con incentivos predeterminados,
basados en el logro de objetivos específicos de
desempeño establecidos en el contrato.
Contratos de precio fijo con ajuste
económico de precio
Al proveedor se le reembolsan todos los costos
legítimos, pero la mayor parte de los honorarios se
obtiene solo con base en la satisfacción de cierto
criterio subjetivo general de desempeño definido e
incorporado dentro del contrato.
Tiempos y materiales
Contratos por tiempo y materiales
Es un híbrido de acuerdo contractual que
contiene aspectos de los tipos anteriores.
Usualmente se les utilizan para aumentar
personal, la adquisición de expertos y
cualquier tipo de apoyuo externo cuando
no es posible establecer con rapidez un
enunciado preciso del trabajo.
Plan de gestión de las adquisiciones
El plan de gestión de adquisiciones y suministros definirá la fase de planificación, necesaria
para identificar los recursos y productos que hemos de adquirir de manera externa, además
de definir quién será el responsable de coordinar y realizar estas actividades de planificación.
El plan de gestión de adquisiciones y suministros también deberá ocuparse de cómo se cierran los pedidos para realizar los últimos pagos, devolver garantías… y así liberar los recursos
para ocuparlos en nuevas actividades.
166
4.5.10 Planificación y control
Según el diseño, todos los elementos se unen en un
plan equilibrado, cuya ejecución se controla. El plan debe actualizarse periódicamente, en función de los cambios
que se produzcan dentro del programa o en su contexto. El
control también se adapta y mejora regularmente, para que el
individuo permanezca en control. la planificación y control de
proyecto se basa en el diseño de este y en ensamblar en un
plan balanceado todos los elementos del proyecto para poder
realizar la ejecución de estos de manera controlada. El plan de
proyecto es un documento vivo que debe ser actualizado para
reflejar los cambios en el proyecto o de su contexto. Realizar un
proyecto de manera sistemática con base en el ciclo de vida de
los proyectos reduce el riesgo de la no entrega.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Reuniones de control de progreso
Gestión de cambio
Generación de informes
Negociación y solicitud de cambios
Taller de trabajo de inicio
Reunión de inicio y de cierre
Gestión de problemas
Gestión de cambios
Análisis de valor ganado
Gráficos de progreso
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.5.10.1 Inicia el proyecto
y desarrolla y logra
acuerdos sobre el plan de
dirección del proyecto
Su labor se facilita cuando:
Organiza el proceso de puesta en marcha del proyecto.
Recopila toda la información necesaria de las par tes involucradas y los exper tos.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
167
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Analiza, valora y prioriza la información.
Organiza y facilita un taller de trabajo de
inicio del proyecto.
Prepara el acta constitutiva del proyecto
o el plan de dirección del proyecto y
logra acuerdos al respecto.
Prepara y comunica el plan para el esfuerzo de dirección del proyecto.
Inicia y dirige la transición a una nueva
fase del proyecto.
4.5.10.2 Inicia y dirige la transición
a una nueva fase del
proyecto
El director de proyectos facilita su gestión cuando:
Organiza la dirección del proceso de
ejecución del proyecto.
Define las metas y entregables de la siguiente(s) fase(s).
Dirige la transición entre fases.
Organiza y facilita la reunión de lanzamiento del proyecto.
4.5.10.3 Controla el desempeño
del proyecto contra la
planificación del proyecto
y toma cualquier acción
correctiva necesaria
Los proyectos son realizados por individuos y procesos que deben ser controlados con indicadores de desempeño, es por
esta razón el director de proyecto:
168
Define un ciclo de control del desempeño.
Describe medios y métodos aplicables
al control del desempeño.
Mide el progreso y el desempeño.
4.5.10.4 Informa sobre
el progreso del proyecto
Los proyectos son documentados y deben ser reportados a las partes de acuerdo
al plan de comunicación, es por esta razón
el director de proyecto:
Elabora una estructura de informe (qué,
cuándo, con qué frecuencia, cómo, etc.).
Elabora un informe de progreso.
Elabora un informe de proyección.
Elabora informes de transición de fase.
4.5.10.5 Evalúa, logra acuerdos e
implementa cambios
en el proyecto
Los proyectos tienen cambios que deben ser evaluados y aprobados con procesos sistemáticos, es por esta razón el director de proyecto:
Organiza un proceso para gestionar
cambios.
Hace un informe de excepción o de
cambio.
Cambia la configuración del alcance.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este
elemento de competencia en proyectos son:
La planificación del proyecto se inicia desde la reunión de lanzamiento donde se refuerzan las metodologías para la apropiada
comunicación y se validan los roles y responsabilidades en el proyecto.
El director de proyectos debe asegurarse que se logren los hitos
del proyecto (paquetes de trabajo) que contribuyen al logro del
entregable final en los tiempos y costos establecidos en el plan de
proyecto.
Las acciones correctivas para resolver desviaciones identificadas
en el proyecto reducen el riesgo de no éxito, las mismas deben
tomarse de forma oportuna orientadas siempre al objetivo del
proyecto.
El control de proyecto se documenta en los informes de proyecto
durante todo el ciclo de vida hasta lograr el entregable e implementar la gestión de cierre de este. Estos controles incluyen la
apropiada gestión de cambios y la documentación de las lecciones
aprendidas para contribuir a la mejora continua de la gestión del
director de proyectos.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
169
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Planificación y control
Planificar significa estudiar anticipadamente los objetivos y acciones a desarrollar, y sustentar los actos en métodos, plan o lógica estableciendo los objetivos del proyecto y definiendo
los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
El proyecto es el elemento operativo más pequeño de un plan o programa de desarrollo.
Presenta un punto de partida y un punto final específicos, que tiene por mira alcanzar objetivos también específicos.
La planificación cumple los siguientes propósitos:
Propósito protector
Propósito afirmativo
Propósito coordinador
Consiste en minimizar el riesgo
reduciendo la incertidumbre que
rodea al proyecto y define las
consecuencias de una
acción determinada.
Consiste en elevar el nivel de
éxito del proyecto.
Coordinar los esfuerzos y los
recursos dentro del proyecto.
En este elemento de competencia de Planificación y control en los proyectos podemos
definir el termino planificar, el cual significa que nos planteamos y analizamos los objetivos y
las acciones a desarrollar previamente para con esto poder, y respaldar los actos necesarios
en los procesos y en el plan para alcanzar los objetivos establecidos.
Todo proyecto busca conciliar los requerimientos de la organización con el rendimiento de
una inversión. Los proyectos varían en tamaño y complejidad, pero, no importa cuán grandes o
pequeños, todos los proyectos pueden ser asignados a la siguiente estructura de ciclo de vida:
Inicio del proyecto: En esta etapa se trata de establecer cómo el equipo de trabajo
deberá satisfacer las restricciones presentes en el proyecto y definir de manera general lo
siguiente:
Descripción,
requisitos
y riesgos del
proyecto de
alto nivel
Propósito,
visión y misión
del proyecto
Objetivos
mensurables
y crieterios de
éxito
170
Nombre y
autoridad el
patrocinador
del proyecto
Calendario
y presupuesto
de los hitos
resumidos
Organización y preparación: La segunda fase importante de planificación tiene lugar
una vez se ha decidido ejecutar el proyecto. Aquí se definen ciertas tareas previas de preparación, organización y planificación estratégica que son imprescindibles para garantizar la
calidad de la gestión y el éxito posterior.
Realización de proyectos: En esta fase la solución planificada se implementa para resolver el problema especificado en los requerimientos del proyecto.
A medida que progresan las fases de Ejecución y Control, los grupos de toda la organización se involucran más profundamente en la planificación para la prueba final, producción
y soporte.
Cierre del proyecto: El objetivo de esta fase es institucionalizar una etapa de control
para verificar que no quedan cabos sueltos antes de dar por cerrado el proyecto. Esta fase
suele ejecutarse a través de un checklist o lista de control.
Control del proyecto: La etapa del control del proyecto es transversal e incluye tam-
bién el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados para
que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo. Controla el desempeño del proyecto
contra la planificación del proyecto y toma cualquier acción correctiva necesaria.
Administrando las líneas base del proyecto
La planificación del proyecto es la clave para el éxito del proyecto. Por lo anterior necesitamos contar con una herramienta que nos permita establecer nuestra ruta, y una él vez
establecida, debemos determinar en cualquier momento nuestra ubicación, y si vamos por
donde deberíamos o no.
Para esto debemos utilizar la línea base del proyecto que consiste en un conjunto de
variables, o un conjunto de datos, que nos definen una situación inicial del proyecto que se
considera representativa y deseable de lo que va a suceder durante la ejecución del proyecto.
Las líneas base del proyecto las crea el director del proyecto, pero las aprueba y oficializa el
sponsor. Por tanto, un director de proyectos no puede utilizar o distribuir una nueva línea base
hasta que el sponsor la haya aprobado.
Las líneas base son la referencia constante que el director de proyecto tendrá que
monitorizar durante todo el ciclo de vida del proyecto para detectar y corregir las
posibles fluctuaciones que pueda tener el proyecto.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
171
Descripción de los Elementos de Competencia del Ámbito de la Práctica de la ICB 4.0
Generalmente en los proyectos encontramos tres líneas base, las cuales definen la situación inicial de determinadas variables del proyecto, la ya conocida triple restricción del proyecto. Las línea bases son:
Línea base del alcance del proyecto
Determina que objetivos conseguiremos con la realización del proyecto. La administración del alcance incluye los
procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye
todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para
completar el proyecto exitosamente.
Los tres elementos siguientes conforman la Línea Base del Alcance del Proyecto (LBAP).
1.El Enunciado del Alcance del Proyecto (EAP),
2. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT),
3.El Diccionario de la EDT (DEDT).
Línea base del tiempo del proyecto
Mide cuánto durará el proyecto. Una vez definido el alcance del proyecto, necesitamos
determinar su duración esperada; y comparar esta duración esperada con la duración requerida y realizar los ajustes y cambios necesarios para cumplir con los objetivos de tiempo del
proyecto.
Código
EDT
Descripción
de la actividad
Período de ejecución
Semana 1
Semana 2
Acueducto Presa La Aguada a Pueblo Chico 25.6 kms
1
Procura de tuberia y
válvulas
Elaborar de hojas
de cálculo
Fincar pedidos
Inspeccionar al recibo
1
Zanjado
2.1
Tramo 1
Realizar trazo y
nivelación
Realizar zanjado con
maquinaria
2.2
Tramo 2
Realizar trazo y
nivelación
Realizar zanjado con
maquinaria
3
Instalación
3.1
Tuberías
3.1.1
Tramo 1
Trasladar tubería al área
de trabajo
Instalar tubería
Rellenar zanja con
producto de excavación
3.1.2
172
Tramo 2
...
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Una vez tengamos el aprobado el cronograma, este se define como la Línea Base del Cronograma (LBCro). Nos servirá para administrar el tiempo en el proyecto.
Línea base del coste del proyecto
Nos da información sobre cuánto costará el proyecto.
Cuando se establecen los recursos necesarios para desarrollar las actividades, se establece
el costo de los mismos. Los costos aprobados por unidad de tiempo, en concordancia con el
LBCro, son sumados para obtener el costo total del proyecto con lo cual se obtiene la Línea
Base del Costo (LBCos).
Costo fases (Costo directo)
Gastos generales
Utilidad (7%)
Sub total
9,425.00
754.00
659.75
10,838.00
Impuesto
Total más impuestos
Servicios de PM (4%)
Manejo técnico (Documentación) (2%)
Costo del proyecto
Reserva de contingencia
0.00
10,838.75
433.55
180.50
11,460.80
1,146.08
Línea base del costo (Costo del proyecto + Reserva para contingencias) 12,606.88
Reserva de gestión
Presupuesto del proyecto (Línea base del costo + Reserva de gestión)
1,146.08
13,752.96
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
173
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
4.5.11 Riesgos y oportunidades
El riesgo y la oportunidad incluyen la identificación, evaluación, planificación de respuesta e implementación y
control de riesgos y oportunidades alrededor de los proyectos; ayuda a los responsables de tomar decisiones informadas, priorizar acciones y distinguir entre cursos de acción alternativos. La gestión de riesgos y oportunidades es un proceso
continuo durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Técnicas de identificación y evaluación
de riesgos y oportunidades.
Desarrollo de planes de respuesta a riesgos y oportunidades.
Implementar, hacer seguimiento y controlar los planes de respuesta a riesgos y
oportunidades.
Implementar, hacer seguimiento y controlar las estrategias generales de gestión de riesgos y oportunidades.
Análisis Monte Carlo.
Árboles de decisión, por ejemplo, análisis
Ishikawa.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
174
4.5.11.1 Desarrolla e implementa
un marco de trabajo para
la gestión de riesgos
El director de proyecto debe cumplir con
el marco regulatorio donde realiza su proyecto o establecer el plan de riesgos, por ello:
Identifica un rango de modelos de gestión de riesgos potenciales.
Desarrolla un marco de trabajo de gestión de riesgos consistente con la política organizacional y los estándares internacionales.
Asegura la aplicación consistente del
marco de trabajo de gestión de riesgos.
4.5.11.2 Identifica riesgos y
oportunidades
El director de proyecto debe conocer las
actividades del proyecto.
Sus desempeño:
Menciona y explica varias fuentes de
riesgo y oportunidad y las diferencias
entre ellas.
Identifica riesgos y oportunidades.
Documenta en un registro los riesgos y
las oportunidades.
4.5.11.3 Evalúa la probabilidad e
impacto de los riesgos y
oportunidades
El director de proyectos debe realizar el
análisis de los riesgos por lo que:
Participa en la evaluación cualitativa de
riesgos y oportunidades.
Participa en la evaluación cuantitativa de
riesgos y oportunidades.
Construye e interpreta un árbol de decisión de riesgos y oportunidades, con
resultados.
4.5.11.4 Selecciona estrategias e
implementa planes de
respuesta para abordar
riesgos y oportunidades
El director de proyecto contribuye con
la mitigación de los riesgos cuando establece de antemano las potenciales respuestas,
esta competencia se demuestra cuando:
Explica varios medios y métodos para
implementar una estrategia general elegida para el proceso de gestión de riesgos y oportunidades.
Evalúa respuestas a riesgos y oportunidades, incluyendo sus fortalezas y debilidades.
Evalúa medios y métodos alternativos
para implementar un plan de respuesta
a riesgos y oportunidades.
Influye en el plan de recursos y competencias requerido para implementar respuestas.
Implementa y comunica un plan de respuesta a riesgos y oportunidades.
4.5.11.5 Evalúa y hace seguimiento
a riesgos, oportunidades
y a las respuestas
implementadas
El director de proyecto tiene a su disposición la información de la efectividad de
sus acciones para mitigar el riesgo y evidencia esta competencia cuando:
Hace seguimiento y controla la implementación y ejecución de un plan de
respuesta a riesgos y oportunidades.
Comunica los riesgos y oportunidades y
la conveniencia de las respuestas seleccionadas.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
175
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Algunos puntos asociados a la aplicación de este
elemento de competencia en proyectos son:
El director de proyectos debe reconocer que todas sus acciones
están encaminadas a una gestión integral de riesgos donde en cada fase se identifican se clasifica, se cuantifica y se responde a los
riesgos del proyecto.
La apropiada identificación temprana de riesgos debe realizarse formalmente y documentar los mismos en un registro para iniciar sus
análisis cualitativos y cuantitativos (probabilidad e impacto) y con
base en un criterio objetivo determinar las estrategias de mitigación.
La práctica de la gestión de riesgos debe incluir las oportunidades
(riesgos positivos) que se identifican en el proyecto y estar preparados para responder a las mismas y aprovecharlas de forma
integral para beneficios de la organización.
Se debe reconocer que la contingencia de un proyecto (provisión
para imprevistos) es la sumatoria de los impactos de los riesgos
aceptados (a los que no se realizan mitigaciones) y que en la
medida que el proyecto avanza y se superan las fases donde las
mismas han sido identificada, estos fondos deben ser devueltos al
promotor.
176
Riesgos
Un evento de riesgo es algo que se identifica con anticipación y que puede o no suceder.
Si sucede, puede impactar positiva o negativamente al proyecto.
Gestionar un riesgo es el proceso que permite identificar, analizar y resolver proactivamente
los riesgos de un proyecto. Entonces el objetivo principal de la Gestión de Riesgos es el de
maximizar las repercusiones positivas (oportunidades) y minimizar las negativas (pérdidas).
Categorías de riesgos en gestión de proyectos
Riesgos del proyecto
Riesgos técnicos
• Afectan a la planificación
• Amenazas a la calidad
temporal y coste
del proyecto.
• Identifican problemas
potenciales de
presupuesto, calendario
personal y recursos.
del entregable que
hay que producir.
• Identifican poisibles
problemas de diseño
implementación, interfaz
y mantenimiento.
Riesgos del negocio
R. DE MERCADO
R. ESTRATÉGICO
R. DE VENTAS
R. DE DIRECCIÓN
R. DE PRESUPUESTO
Los riesgos del negocio amenazan la viabilidad del entregable a producir.
Otra categorización que podemos hacer de los riesgos es la siguiente:
Riesgos conocidos son los que se pueden predecir después de la evaluación de un proyecto.
Riesgos predecibles: son los que deducimos con base en proyectos anteriores.
• Reservas para contingencias: Se justifican para «incógnitas conocidas», que son ele-
mentos que se han identificado en la gestión de los riesgos. Estas reservas cubren los
riesgos residuales en el proyecto. Las reservas para contingencias se calculan y se hacen
parte de Línea base del costo.
Riegos impredecibles: son los que pueden ocurrir, pero son difíciles de identificarlos.
• Las reservas de gestión: Se justifican para «incógnitas desconocidas», que son elemen-
tos que no se han podido identificar en la gestión de los riesgos. Estas reservas son
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
177
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
estimadas (por ejemplo, 5% del costo del proyecto) y se añaden a Línea base del costo
para obtener el presupuesto del proyecto.
El trabajo de un director de proyectos debe evitar lidiar con los problemas, su trabajo
es evitarlos trabajando con su equipo para identificar las acciones para evitar que sucedan
problemas en su proyecto. Gestionar riesgos nos ayuda a evitar muchos problemas en los
proyectos y hace que la probabilidad de ocurrencia de estos sea mínima, esto nos ahorra
tiempo y dinero.
La evaluación del riesgo implica los siguiente elementos:
Identificar
Controlar
Cuantificar
789
56 0
567890
1 1234
01234
Cualificar
Responder
Identificar los riesgos. Esta identificación debe involucrar a todos los Interesados
(Stakeholders), y debe hacerse en las revisiones bibliográficas, investigación y entrevistas
con terceros.
Cualificar los riesgos. La cualificación de los riesgos consiste en crear una lista corta
de riesgos identificados previamente.
Cuantificar los riesgos. Cuantificar los riesgos es realizar un análisis numérico de probabilidad e impacto (cantidad en juego o consecuencias) de los riesgos que pasaron a este
proceso del análisis cualitativo de riesgos. El análisis cuantitativo de riesgos también busca
cómo los riesgos afectan los objetivos del proyecto.
Respuesta a riesgos. Este proceso consiste en encontrar formas de reducir las amenazas o eliminarlas completamente, así como encontrar formas de hacer que las oportunidades sean más probables de surgir o de incrementar sus impactos.
La respuesta a los riesgos implica la puesta en marcha de respuestas dependiendo del
tipo de riesgo ocurrido. A saber, tenemos estrategias de respuesta para riesgos negativos o
amenazas:
178
Evitar: Eliminar la amenaza mediante la eliminación de la causa (por ejemplo, cambiar el
paquete de trabajo o cambiar al personal).
Mitigar: Reducir la probabilidad o el impacto de una amenaza, de este modo, convertirlo
en un riesgo más pequeño y removerlo de la lista de los riesgos altos del proyecto. Las opciones para reducir la probabilidad se examinan separadamente de las opciones para reducir
el impacto. Cualquier reducción marcará una diferencia, pero frecuentemente la opción que
permite una mayor reducción de probabilidad y/o impacto será la opción seleccionada.
Transferir (desviar, asignar): Hacer que la otra parte sea responsable de los riesgos,
comprando seguros, fianzas de cumplimiento, garantías o subcontratando el trabajo.
Aquí es donde se inicia la fuerte conexión entre el riesgo y las adquisiciones
(o contratos).
Para los riesgos positivos u oportunidades tenemos:
Explotar: (lo contrario de evitar). Consiste en añadir trabajo o cambiar el proyecto para
asegurar que la oportunidad ocurra.
Mejorar: (lo contrario de mitigar). Incrementa la probabilidad y los impactos positivos de
los eventos de riesgo.
Compartir: Asigna como propietario de la oportunidad a un tercero (formar un socio de
negocio, equipo, o joint venture) que sea el más capacitado para lograr realizar la oportunidad.
Controlar: Es el proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y
evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
179
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
4.5.12 Partes involucradas
El elemento de competencia de las partes interesadas
incluye la identificación, el análisis, la participación y la gestión de las actitudes y expectativas de todas las partes interesadas relevantes. Todas las personas, grupos u organizaciones
que participen, efectúen o estén interesados en la ejecución o
el resultado del proyecto deben verse como partes interesadas.
Esto puede incluir patrocinadores, clientes y usuarios, proveedores/ subcontratistas, alianzas y socios y otros proyectos. El
compromiso de las partes interesadas incluye revisar, supervisar y actuar constantemente sobre sus intereses e influencia en
el proyecto. La participación de las partes interesadas también
puede implicar la creación de alianzas estratégicas que creen capacidades y capacidades organizativas en las que se compartan
los riesgos y las recompensas.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Análisis de partes involucradas.
Demostrar destrezas de comunicación
estratégica y gestión de las expectativas.
El director de proyectos puede influir en las
partes o la organización del proyecto cuando:
Comunicación formal e informal.
Identifica las principales categorías de las
partes involucradas.
Destrezas para participar en redes de
trabajo.
Identifica y nombra varios intereses de
las partes involucradas.
Consciencia del contexto.
Identifica y evalúa la influencia de las partes involucradas.
Asumir resolución de conflictos.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
180
4.5.12.1 Identifica a las partes
involucradas y analiza su
interés e influencia
Identifica los cambios relevantes dentro
o alrededor del proyecto, programa o
cartera de proyectos.
Analiza las consecuencias de los cambios
para el proyecto, programa o cartera de
proyectos.
Toma acciones con el fin de gestionar a
las partes involucradas.
4.5.12.2 Desarrolla y mantiene
una estrategia de partes
involucradas y un plan de
comunicación
El director de proyecto puede evidenciar
el logro de este indicador con los siguientes
desempeños:
Describe la importancia de una estrategia de partes involucradas.
Prepara un plan de comunicación.
Compromete a la dirección y/o a el(los)
patrocinador (es).
Gestiona las expectativas del ejecutivo
del proyecto, la alta dirección y/o el(los)
patrocinador(es).
Compromete al ejecutivo y/o el(los)
patrocinador(es) para que actúen como
embajadores.
4.5.12.4 Participa con usuarios,
asociados y proveedores
para ganar su cooperación
y compromiso
El director de proyectos debe establece relaciones mutuamente beneficiosas con
sus proveedores y por esa razón:
Ajusta el plan de comunicación y/o la
estrategia, con base en las circunstancias
que han cambiado.
Involucra a los usuarios y los compromete con el proyecto, con la cartera de
proyectos y sus componentes relevantes.
Explica las razones para cambiar el plan
de comunicación.
Compromete a los proveedores con el
proyecto, con la cartera de proyectos y
sus componentes relevantes.
Identifica y evalúa oportunidades para
alianzas y asociaciones.
Identifica y evalúa colaboradores potenciales.
4.5.12.3 Participa con los ejecutivos,
patrocinadores y la alta
dirección para lograr
compromisos y para gestionar
los intereses y las expectativas
El director de proyectos debe establece una relación con la alta dirección
para garantizar su apoyo y compromiso,
para lo que:
Coopera con los asociados para lograr
resultados óptimos para la organización.
4.5.12.5 Organiza y mantiene redes
de trabajo y alianzas
El director de proyectos debe establecer
y mantener relaciones para lograr su apoyo,
por esa razón:
Negocia y documenta los acuerdos de
alianzas.
Desarrolla e implementa un plan de cooperación.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
181
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Desarrolla y evalúa las medidas de éxito.
Mantiene acuerdos con asociaciones claves.
Cierra todos los acuerdos contractuales
formales.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este
elemento de competencia en proyectos son:
La gestión de partes involucradas es un proceso de mitigación del
riesgo de la perdida de compromiso y apoyo de estas al proyecto.
El resultado de la identificación de las partes involucradas, su apropiada clasificación (análisis cualitativo) y la búsqueda de información relevante de sus intereses (análisis cuantitativo) produce el
plan de comunicación que se convierte en la estrategia para mitigar este riesgo.
La gestión de partes incluye la participación en práctica colaborativas con todos los agentes a fin de ganar su apoyo y compromiso
y sumarlos a los objetivos del proyecto.
El director de proyectos debe establecer sus redes de comunicación y círculos de trabajo que faciliten la interacción durante
el ciclo del proyecto a fin de contar con el apoyo constante y
oportuno alineados a los objetivos del proyecto. Esto incluye a su
equipo de trabajo.
182
Interesados de Proyectos
Los interesados de los proyectos son las personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutora, público, involucrados activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión
del proyecto. Estos interesados pueden influir sobre el proyecto o sus entregables.
Debemos saber que el análisis de los interesados en los proyectos reconoce la
importancia de la gestión política para el logro de los objetivos del proyecto.
Además, con esto, buscamos un cambio de enfoque de expectativas hacia nivel
de compromiso.
Líderdeproyectos.com nos hace referencia a los pasos que debemos seguir para gestionar a los interesados:
1. Identificarlos a todos. Aquellos que aparezcan cuando el proyecto este más avanzado podrían solicitar cambios y esto implica tiempo y dinero.
2. Determinar sus requisitos y expectativas, y convertirlos en requerimientos del proyecto.
3. Comunicarse con ellos.
4. Gestionar su influencia en relación con sus requisitos; en la medida de lo posible, para lograr un proyecto exitoso.
INTERESADOS
EN EL
PROYECTO
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
183
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Cada uno de estos grupos de individuos aporta diferente experiencia, estándares, prioridades y agendas al proyecto. El trabajo arduo, la dedicación del director del proyecto y su
equipo y la complejidad de las relaciones y del proyecto en si distinguen a la administración
del proyecto de la administración regular. Para ser eficaces y eficientes, un administrador de
proyecto y su equipo debe manejar como cada interesado afecta el desarrollo del proyecto
por lo que debe desarrollar competencias que le permitan manejar el entramado que son los
interesados del proyecto.
Cuando iniciamos el proyecto e identificamos a los interesados, es ahí en ese momento
cuando nos surge la pregunta ¿Qué debemos hacer con los interesados del proyecto mientras
este dure?
La respuesta es:
1. Identificar a todos ellos.
2. Determinar sus requerimientos.
3. Determinar sus expectativas.
4. Determinar sus intereses.
5. Determinar su nivel de influencia.
6. Planificar cómo los gestionará.
7. Planificar cómo se comunicará con ellos.
8. Gestionar sus expectativas, influencia y participación.
9. Comunicarse con ellos.
10. Controlar las comunicaciones y la participación de los interesados.
El Project Management Institute define los elementos, o procesos de manejar a los interesados en un proyecto.
Identificar a los interesados. Se debe identificar a todas las personas u organizaciones
impactadas por el Proyecto en etapas tempranas de este, luego debemos documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del mismo.
Es aquí donde se efectúa el registro de los interesados.
Planificar la gestionar de los interesados: Este plan se determina para anticiparnos al
futuro y preparar a los interesados sobre cómo el proyecto los impactará y como interactuaran con el contexto y con otros interesados, a fin de perciban el proyecto como de
ayuda y no como un lastre.
184
Comunicarnos con los interesados para gestionar su participación en los proyectos. Gestionar la participación de los interesados es el proceso de comunicarse y trabajar
con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, gestionar incidentes a
medida que ocurran, y fomentar apropiadamente la participación de los interesados en
las actividades del proyecto durante todo el ciclo de vida del proyecto. Este punto pule
detalles para el plan de comunicaciones del proyecto.
Controlar la participación de los interesados. El monitoreo de la participación de los
interesados en el proyecto lo ayudará a comprender las percepciones de los interesados
sobre el progreso del proyecto, el cual a su vez le permitirá realizar ajustes menores para
asegurar la continuidad de la participación y apoyo de los interesados.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
185
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
4.5.13 Cambio y transformación
Las capacidades recién desarrolladas solo ofrecen beneficios
cuando se ponen en uso y cuando cuentan con el respaldo de
las organizaciones y las personas que las reciben. El cambio (mejora de una situación actual, manteniendo el pasado en mente) y
la transformación (el desarrollo emergente de nuevas situaciones,
basado en una visión del futuro) proporciona el proceso, herramientas y técnicas que pueden utilizarse para ayudar a individuos
y organizaciones a tener éxito transiciones personales y organizacionales que resultan en la adopción y realización del cambio.
Los factores claves de éxito de este
elemento son:
Reconoce e influye en las circunstancias
que pueden mejorar la adaptabilidad.
Evaluar la capacidad y aptitudes para el
cambio de un individuo, grupo u organización.
Toma acciones cuando el cambio requerido o esperado, o la transformación, no
está dentro de las capacidades de la(s) organización(es).
Intervenciones en el comportamiento de
individuos y grupos.
Abordar la resistencia al cambio.
Los indicadores claves de competencia (KCI) de este elemento son:
4.5.13.1 Evalúa la adaptabilidad
al cambio de la(s)
organización(es)
El director de proyectos facilita su gestión
cuando:
Su labor se facilita cuando:
Identifica grupos e individuos afectados
por el cambio.
Analiza la adaptabilidad al cambio requerido, basado en cambios previos en
la organización, exitosos o no.
Identifica requerimientos de cambio y
oportunidades regularmente.
Valora áreas posibles (tópicos, personas)
de resistencia al cambio.
186
4.5.13.2 Identifica los
requerimientos del cambio
y las oportunidades de
transformación
Esquematiza los intereses del grupo.
Se adapta a intereses y situaciones cambiantes.
4.5.13.3 Desarrolla una estrategia de
cambio o transformación
Los proyectos son realizados en organizaciones con modelos de negocios y se
entregan a las operaciones, las unidades
funcionales deben estar preparadas para los
impactos que pueden producir los proyectos en sus actividades rutinarias. El director
de proyectos reduce esta reacción al cambio cuando:
Identifica los cambios sociales, organizacionales y personales o las estrategias de
transformación, reconociendo, por ejemplo, a los innovadores, los que adoptan
tempranamente el cambio, a la mayoría
y a los rezagados.
Colabora con otros para validar estrategias.
Documenta las estrategias en un extenso
plan de cambio.
Desarrolla un enfoque paso a paso si se
requiere.
Adapta regularmente el plan de cambio o
transformación para incorporar lecciones
aprendidas y cambios en el ambiente del
proyecto, del componente o en la sociedad.
Adapta regularmente la estrategia porque el cambio ha tenido éxito y se han
obtenido los beneficios.
4.5.13.4 Implementa la estrategia
de gestión del cambio o la
transformación
Los directores de proyectos planifican la
aceptación de los entregables de sus proyectos desde el inicio del proyecto y se implementa durante la fase de puesta en marcha.
El director de proyectos facilita la puesta en
marcha cuando:
Diseña un plan coherente de intervención.
Implementa las intervenciones seleccionadas.
Lidera u organiza talleres de trabajo y
formación.
Aborda la resistencia al cambio.
Organiza e implementa intervenciones
por medios masivos.
Usa técnicas de refuerzo para asegurar que
el nuevo comportamiento sea sostenible.
Algunos puntos asociados a la aplicación de este
elemento de competencia en proyectos son:
La gestión de cambio es un elemento clave para lograr la satisfacción de las partes. Debe identificarse de forma temprana
los impactos que produce el proyecto en la organización, por
lo que se deben gestionar como parte de la planificación del
proyecto.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
187
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
La organización debe estar preparada para recibir el entregable del proyecto, esto se realiza incorporando un proceso de
puesta en marcha como parte del plan de proyectos. Este Plan
de puesta en marcha debe identificar los recursos que se impactan, los procesos que hay que actualizar, las infraestructuras
que se modificaran y los sistemas que serán afectados por la
implementación del proyecto y la forma que la organización los
asimilará.
La práctica del cambio organizacional o aceptación de los entregables por parte de la organización es importante para reducir los traumas o rechazos típicos cuando se implementa una
iniciativa (proyecto).
188
Cambio y transformación
Dentro de esta competencia debemos comprender como cuando los proyectos se entregan, las organizaciones logran nuevas capacidades pero que solo brindaran beneficios cuando
son puestas en servicio en operaciones confiables.
La habilidad para el cambio que tenga una organización determinará la
magnitud de los beneficios que pueda lograr, de otra forma entrará en una etapa
de rechazo y crisis que impide el logro de los objetivos del proyecto.
Los proyectos y programas producen cambios organizacionales para poder adaptarse a sus
nuevas capacidades. El director de proyectos debe incorporar esas acciones o actividades a
recomendar para garantizar una transición imperceptible a la puesta en marcha de sus entregables y evitar el rechazo. La evidencia estará plasmada en la velocidad de transformación de
las actitudes y competencias operacionales de la organización (personas, procesos y visión)
que se adapten a las nuevas condiciones de su contexto.
Cambio versus transformación
Cambio
El cambio aparece ante una situación externa que te pone en alerta y ante la que te
«tienes» que adaptar para mejorar una situación actual. La transformación ocurre «desde
dentro», y sucede cuando las circunstancias internas, combinadas con las externas a veces,
nos piden hacer movimientos por una motivación más profunda, por un «sentido» estratégico.
En Desarrollo Organizacional, Kurt Lewin define el cambio como una modificación de las
fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
189
Descripción de los elementos de competencia del ámbito de la práctica de la ICB 4.0
Fuerzas restrictivas
Fuerzas impulsoras
Situación actual
Situación deseada
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio «casi estacionario». Para modificar ese estado casi
estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas
que lo impiden.
Un proyecto, en sí mismo, implica un cambio en la realidad conocida, por algo nuevo o
diferente. Los proyectos representan cambios, por tanto, generalmente deberán contar con
un elemento o un proyecto alterno relacionado con la gestión de ese cambio en los procesos
de la organización, con el fin de hacerse cargo de la gestión del cambio en la gente afectada
o interesada en el proyecto. (Ma. Eugenia González, MA, PMP, Coach)
Transformación
La transformación en los proyectos pretende impulsar a las organizaciones permanentes
a un nivel superior de competitividad. Las acciones por ende deben llevarse a cabo con el
apoyo y el liderazgo de las esferas directivas.
Los proyectos de internacionalización, crecimiento o expansión entran en esta categoría.
En los tres casos, el objetivo es fortalecer la imagen corporativa de una marca o posicionarla
en otros mercados. Dada su importancia, este tipo de proyectos requieren una actuación
sobre distintos componentes de la organización, es decir, una acción conjunta y coordinada
en áreas como la estrategia corporativa, la estructura organizativa, los procesos, los recursos
humanos, la gestión de la información y la tecnología.
190
Gestión del cambio y transformación en proyectos
Deborah Schroeder Saulnier (Organizational Effectiveness, Right Management, 2009) nos
señala que poner en marcha una estrategia exitosa para la gestión del cambio no es una tarea
fácil. Se requiere el establecimiento de un proceso de planificación integral, de gestión del
cambio y de transformación, e incluir además el control y seguimiento de actividades específicos en todas las etapas del proyecto y después del cambio.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
191
SECCIÓN V
Herramientas básicas para el control de
los procesos del ciclo de vida del proyecto
E
sta sección tiene como objetivo ofrecer al lector la forma que los
elementos de competencia del dominio de proyectos se combinan en
los diferentes procesos que involucra el ciclo de vida del proyecto. Esta
combinación de competencias de la perspectiva, persona y práctica es
la que produce los entregables que mitigan los riesgos del proyecto.
Para facilitar su comprensión, esta guía divide en cuatro (4) grandes procesos la dirección integral de los proyectos. Cada uno de estos procesos cuenta con actividades críticas que permiten el logro de su objetivo,
el control del proyecto durante todo su ciclo de vida para satisfacer a
las partes y la estrategia de la organización. En la figura inferior se muestran estos procesos.
EL VÍNCULO
ESTRATÉGICO DE
LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
TRANSFORMANDO
LAS INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS EN
PROYECTOS
 El contexto de la dirección de proyectos
 Habilidades interpersonales del director de proyectos
El alineamiento estratégico de los proyectos
 La propuesta de valor del proyecto
 Gestionando las partes del proyecto
Alcance y riesgos del proyecto
Análisis económico del proyecto
LOGRO DE
LOGRO DE
OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
Y LA SATISFACCIÓN
PLANIFICACIÓN
DE PROYECTOS
 Creando la oficina de proyectos
 Planes de adquisición de proyectos
Cronología de proyectos
ENTREGA
EXITOSA
DE PROYECTOS
 Enfoque en los resultados del proyecto
 Control y seguimientos de proyectos
Aseguramiento de calidad de entregables del proyecto
192
Y LADESATISFACCIÓN
LAS PARTES
DE LAS PARTES
PROCESO 1:
El vínculo estratégico de la dirección de proyectos
Es claro que los proyectos son producto de la materialización de las iniciativas estratégicas
de una organización. Conocer el proceso estratégico es fundamental para que el director de
proyecto pueda entender el impacto de sus decisiones y desempeños en los destinos de la
organización.
Si el director de proyectos puede conocer los beneficios estratégicos esperados por el proyecto que realiza, puede alinear sus decisiones más allá de garantizar la salud del proyecto
(alcance, tiempo y costo) sino lograr las funcionabilidades esperadas y la contribución de sus
entregables a el modelo de negocios de la organización.
Los elementos de competencia que se manifiestan en las actividades de este proceso primario se muestran en la siguiente figura.
El contexto de la dirección de proyectos
• 4.3.2 Gobernanza, estructuras y procesos
• 4.3.3 Cumplimiento, estándares y regulaciones
• 4.3.4 Poder e interés
• 4.3.5 Cultura y valores
Habilidades intrapersonales del Dirección de Proyectos
• 4.4.1 Autoreflexión y autogestión
• 4.4.2 Integridad personal y fiabilidad
• 4.4.3 Comunicación personal
El alineamiento estratégico de los proyectos
• 4.3.1 Alineamiento
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
193
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
1.A El Contexto de la dirección de proyectos
Los proyectos son impactados por las directrices, regulaciones y estándares vigentes en el
contexto donde se realizan los proyectos. El director de proyectos debe conocer y dominar
estos mandatos a fin de evitar que su proyecto tenga problemas durante la implementación.
Es por esta razón, que esta lista de verificación debe realizarse desde los orígenes del concepto del proyecto que se realiza durante el direccionamiento estratégico y la formulación.
Para facilitar la comprensión de estos mandatos, los podemos dividir en aquellos que provienen de la organización y los que provienen del entorno donde se realiza el proyecto.
Los mandatos que provienen de la organización se logran controlar aplicando las competencias de gobernanza y poder e interés. El director de proyectos debe conocer las diferencias
entre proyecto, programa y portafolio. La figura inferior tabula estas diferencias de enfoque.
Ítem
194
Proyecto
Programa
Portafolio
Portafolio es
Programa es alcanzar
coordinar y alinear
un cambio estratégico
con la estrategia
El objetivo
de un
Proyecto es producir
entregables
Visión y estrategia
Se relacionan a través Se materializan
de evaluación previa mediante un
de una anteproyecto programa
Beneficios
empresariales
Están excluidos
en gran medida
de un proyecto
Cambio
organizativo
Habitualmente
A menudo se excluye
se incluye en
de un proyecto
un programa
Tiempo, costos
Se definen en la
evaluación previa
del proyecto y se
deben gastionar
en el proyecto
Están incluidos en
gran medida en
un programa
Se definen
someramente dentro
de la estrategia;
se desglosan en
proyectos individuales
dentro del programa
Se alinean y son
controladas en
el portafolio
Están excluidos
en gran medida
de un portafolio
Se excluye del
portafolio
Están basados en
las prioridades
y objetivos
estratégicos del
portafolio
De igual forma, como parte de la gobernanza de la organización debe también identificar
el tipo de organización que realiza el proyecto. Dependiendo de la tipología organizacional,
así mismo su capacidad de mando y disponibilidad de recurso es afectada. La siguiente tabla
muestra estos impactos en su desempeño asociados al tipo de organización en la que realiza
el proyecto.
Tipo de
Funcional
Matriz
Proyectizada
organización
Características
del proyecto
Matriz débil
Matriz
balanceada
Matriz fuerte
Autoridad del
administrador
de proyectos
Poco o ninguna
Limitado
Bajo o
moderado
Moderado a Alto
Alto
o casi total
Porcentaje de personal de
la organización ejecutora
asignada de tiempo
completo al proyecto
Virtualmente
ninguna
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
Rol del administrador
de proyectos
Medio tiempo
Medio tiempo
Tiempo
completo
Tiempo completo
Tiempo
completo
Títulos comunes para
el rol del administrador
de proyectos
Coordinador de
proyectos/Líder
de proyectos
Coordinador de
proyectos/Líder
de proyectos
Administrador
de proyectos/
Oficial de
proyectos
Administrador
de proyectos/
Administrador
de programa
Administrador
de proyectos/
Administrador
de programa
Staff administrativo
de administración
de proyectos
Medio tiempo
Medio tiempo
Medio tiempo
Tiempo completo
Tiempo
completo
Estos mandatos internos de la organización se combinan con las influencias de clima de trabajo y pueden hacer que los proyectos sean impactados. Conocer de antemano los mismos
y modelar el proyecto para que se ajuste a la organización permite al director de proyectos
mitigar este riesgo.
Así como existen los mandatos de la organización, el entorno en que el proyecto se gestiona
impone una serie de requisitos que deben cumplirse. En adición de cumplir con todo el marco
regulatorio y legislaciones, el director de proyecto debe estar consciente de cumplir con las
idoneidades y protocolos éticos.
Uno de los elementos que no puede faltar en la conceptualización de los proyectos es el
cumplir con la normativa ambiental y social. Este esfuerzo involucra elementos que van más
allá de lo que pensaríamos es salvaguardar la naturaleza. La figura inferior muestra su alcance.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
195
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
Influencia del marco ambiental en el proceso de formulación
Estudio de impacto ambiental
Seguimiento de calidad de agua y aire
Compensación ecológica
Seguimiento de ruido y vibraciones
Plan de rescate de fauna
Reuniones con las comunidades
(participación ciudadana)
Rescate arqueológico
Estudio y rescate paleontológico
Reforestación con especies nativas
Requisito de entes financieros
Consideraciones y relaciones con
agentes gubernamentales
El 25 de septiembre de año 2015, las naciones del mundo adoptaron un grupo de objetivos
para terminar con la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad de los pobladores
del mundo como parte de una agenda de desarrollo sostenible.
196
Cada objetivo tiene metas específicas que deben lograrse en los próximos 15 años. Para que
estos objetivos se logren, todas las partes deben involucrarse: gobierno, sector privado, Sociedad civil y el ciudadano común.
Los proyectos son iniciativas de las organizaciones que deben alinearse a estos objetivos.
La figura inferior muestra estos objetivos que son parte de los requisitos del entorno de los
proyectos.
P ROY E C TO S
ENTORNO Y
CULTURA
SISTEMAS
Alcance
Organización
Entregables
Liderazgo
Recursos
Equipos
Costos
Asociados
I M P L E M E N TAC I Ó N D E P ROY E C TO S
Finalmente, los proyectos se rigen por el entorno y cultura de la organización, tanto o más
que por los sistemas o metodologías que utilizan en su implementación.
Todos los elementos de organización (sistemas de calidad, políticas, directrices, etc.), liderazgo
organizacional y manejo de equipos (clima laboral) y relaciones con las partes, imponen condiciones a la implementación de proyectos.
1.B Habilidades intrapersonales del director de proyectos
Para que un director de proyectos pueda sentirse confiado en sus competencias para poder
controlar todo el ciclo de vida del proyecto debe satisfacer algunas habilidades intrapersonales que contribuyan a su desempeño.
En primer lugar, debe cultivar la autorreflexión donde realiza su FODA personal para poder
autogestionarse y elevar su competencia constantemente. La figura inferior muestra este
proceso.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
197
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Identif ica las características
en las que te destacas y que
te ayudarán a alcanzar
tus objetivos y concretar
tus planes.
Determina tus puntos
negativos y aquellas
características que necesitas
mejorar, bien sea en tu
personalidad o en tu
parte profesional.
F O DA
personal
OPORTUNIDADES
Estudia aquellos elementos
externos, cambios o
tendencias
de las cuales podrías
sacar una ventaja
o benef icio.
Plan de desarrolllo profesional (Autorreflexión)
Factores internos/
Factores externos
Lista de
fortalezas
Lista de
debilidades
Lista de oportunidades
FO (Max-Max)
DO (Min-Max)
Lista de amenazas
FA (Max-Min)
DA (Min-Min)
AMENAZAS
Detecta aquellas situaciones
o acontecimientos que
impidan o pongan en peligro
la consecución
de tus objetivos.
Plan de desarrollo profesional (Autogestión)
Metas personales
Metas espirituales
Metas profesionales
Metas familiares
Metas sociales
Seguidamente, su constante búsqueda del conocimiento y nuevas e innovadoras prácticas le
permite desempeñarse en un equipo de alto rendimiento. Algunas de estas características se
listan a continuación:
Comunicación efectiva
Voluntad para aprender
Participación en grupo
Involucrar equipos multidisciplinarios
Orientación a solución de problemas
Involucrar a las partes
Búsqueda de la excelencia
Búsqueda de la innovación
Celebración de logros
Descontento con status quo
Compromiso
Como se muestra en el listado, en primer lugar, se encuentra la comunicación efectiva.
Esta competencia es clave para que el proyecto evite las omisiones de su equipo y permita
también lograr comunicarse apropiadamente con las partes del proyecto, lo que contribuye
a satisfacer sus expectativas.
198
Con su equipo, y con el fin de formalizar este proceso de comunicación, el director de proyecto puede usar herramientas como el RACI donde establece las responsabilidades y necesidades de comunicación entre su equipo de proyecto. La siguiente figura muestra el formato
RACI.
Diagramas de responsabilidad y autoridad (raci)
Actividad/Recurso
Pérez, J.
González, M.
Duarte, M.
Torres, V.
Planificación
R
A
C
I
Diseño
I
R
A
I
Desarrollo
I
I
A
R
R
I
A
C
Prueba
R: Responsable C: Consulta A: Aprueba I: Informado
Esta herramienta permite que todo el equipo conozca quien es responsable de que en el proyecto y su nivel
de responsabilidad.
La fiabilidad del director de proyectos está asociada a cómo mejora constantemente sus competencias y la forma que controla la gestión de sus recursos a través de la apropiada comunicación. En estos tiempos donde los equipos virtuales de proyecto se hacen más frecuentes, el
director de proyecto debe estar consciente de otros elementos a controlar. La siguiente tabla
lista alguno de estos elementos.
La falta de
contacto cara a cara puede
generar pérdida de información (por
motivos de la falta del lenguaje corporal).
Pueden perderse los objetivos y prioridades
(puede fácilmente perderse el enfoque
al no tener contacto directo).
Diferencias culturales y de lenguale pueden
causar malentendidos (diferencias en acentos,
interpretaciones, argot popular.
Cambios de zonas de horario causa stress (la
comunicación se afecta por la disposición de
los actores y sus condiciones de escucha).
Fallas en la tecnología (ocurren
disrupciones que pueden afectar
las comunicaciones).
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
199
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
1.C El alineamiento estratégico de los proyectos
Hemos indicado que la génesis de los proyectos se encuentra en la estrategia de la organización. El director de proyecto debe dominar los conceptos estratégicos para conocer la
razón de existir de estos proyectos que comenzaron siendo iniciativas estratégicas de la organización. Existe terminología de estrategias que el director de proyectos debe dominar, a
continuación, algunas de estas:
Direccionamiento estratégico: Proceso mediante el cual quienes toman decisiones
en una organización, obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la
organización. Más concretamente, es un proceso mediante el cual la organización define su
visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis del FODA. Supone
la participación de los actores organizacionales, la obtención permanente de información,
sobre sus factores críticos de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que
se convierta en un estilo de gestión, el cual haga de la organización un ente proactivo y
anticipatorio.
Visión estratégica: Un punto de vista de la dirección futura de la organización y de
la estructura del negocio, un concepto que sirve de guía para lo que se está tratando de
hacer y en lo que se quiere convertir la organización. «¿Qué queremos ser?».
Misión de la organización: La respuesta de la organización, adaptada a la situación, a
la pregunta «¿Cuál es nuestro negocio y qué estamos tratando de lograr en nombre de
nuestros clientes?». Formula explícitamente el propósito de la organización. Es la definición
del negocio en todas sus dimensiones
El direccionamiento estratégico es la forma que a través de este análisis FODA logramos
identificar los objetivos para que dé una situación actual podamos alcanzar la situación
ideal como se muestra en la figura inferior.
Diagnóstico estratégico: FODA, análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la empresa.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la empresa.
Debilidades: Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el éxito de la empresa.
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que
podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma oportuna y
adecuada.
200
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que inhiben,
limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Situación final
Programa
Proyectos
OP
TUNI DA
OR
ES
Actitudes
Diagnóstico situacional
/ AMEN
A
Situación inicial
(x años ) (Puede ser)
D
Fortalezas / Debilidades
Visión Misión
Factores clave de éxito
GE
S
Portafolio
CA
GI
ESTRAT
É
ÓN
TI
S
ZA
Objetivos estratégicos
C O N T E X T O
De este FODA se pueden obtener los objetivos estratégicos de la organización considerando
las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades y responder a las amenazas del contexto. De igual forma se identifican las debilidades para prepararse adecuadamente
y responder tanto a las oportunidades como a las amenazas. Este análisis se plasma en un
cuadro para poder apreciar las relaciones.
Ejemplo cuadro FODA-estratégico
Identificación de objetivos estratégicos
Fortalezas
(Internas, positivas)
1. Capital humano
2. Confianza de IPMA
Debilidades
(Internas, negativas)
1. Ausencia de plataforma tecnológica
2. Recursos escasos
Oportunidades
Amenazas
(Externas, positivas)
1. Diversificación de la oferta
2. Exportación del talento
(Externas, negativas)
1. Pérdida de licencia por ausencia de ICR4
2. Guerra de precios con otros esquemas
Estrategia Fortaleza - Oportunidad Estrategia Fortaleza - Amenaza
Promover y estimular la mejora de las
competencias técnicas, de comportamiento
y contextuales del talento humano del
CCP que garantice la formación integral
y profesional en todos los niveles.
Estrategia Debilidad - Oportunidad
Impulsar la dimensión internacional del
CCP, luego de su validación, en todos
los niveles a través de la exportación
de los servicios a nivel regional.
Robustecer el modelo financiero y un sistema de
gestión que garantice la eficiencia, transparencia
y responsabiulidad en la getión de los recursos
sin dejar de considerar que somos parte
de una organización sin fines de lucro.
Estrategia Debilidad - Amenaza
Mantener y mejorar un sistema de
calidad en base a la norma ISO9001 en
el proceso de certificación de personas
y en su momento de organizaciones y/o
consultores y/o otros esquemas.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
201
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
Una vez planteados los objetivos, deben identificarse los indicadores de desempeños para poder evidenciar el logro de estos. El método más común es el de las tres «M» que nos brinda una
dimensión completa del control del desempeño como se muestra en la siguiente figura.
Métricas de valor y desempeño por medidas, metas y medios (las 3m)
Objetivo


Control del nivel de logro

Resultado esperado

¿Qué queremos?
 ¿Cómo sabemos si vamos bien?

Metas

Dirección deseada

Mediciones



¿Cuánto lograremos?
 Proyectos para lograr el objetivo 
¿Cómo lo lograremos?

Medios
Una vez establecidos los indicadores, la práctica nos indica que debemos verificar si los mismos están balanceados y el método más común es el Cuadro de Mando Integral que se
muestra a continuación.
Ejemplo del BSC desde
Perspectiva financiera
distintas perspectivas
-Aumento de los ingresos
-Incremento de los resultados
-Diversificación dela fuentes
-Disminución de los activos
Perspectiva del cliente
Perspectiva los procesos
-La satisfacción del cliente
-La cuota del mercado
-La retención de cliente
-Puede exigir producos y servicios
completamente nuevos (innovación)
-Mejoras en procesos operacionales
Perspectiva de aprendizaje
-¿Competencias necesarias?
-¿Búsqueda del talento?
-¿La diferencia e importancia en el
mercado?
202
PROCESO 2:
Transformando las iniciativas estratégicas en proyectos
Lograda una planificación estratégica donde la organización ha determinado su visión,
misión, objetivos e iniciativas estratégicas, el ciclo de vida de los proyectos entra en una fase
denominada ingeniería de concepto donde estas iniciativas son transformadas en proyectos
aprobados a través de la formulación de estas. Este proceso tiene una serie de actividades y
elementos de competencia que deben ser controladas y se muestran en el cuadro siguiente.
La Propuesta de valor del proyecto
• 4.5.1 Diseño del proyecto
• 4.5.2 Requisitos y objetivos
• 4.4.8 Inventiva
Gestionando a las partes del proyecto
• 4.4.7 Conflicto y crisis
• 4.4.9 Negociación
• 4.5.12 Partes involucradas
Alcance y riesgos del proyecto
• 4.5.3 Alcance
• 4.5.11 Riesgos y oportunidades
Análisis económicos en proyectos
• 4.5.7 Finanzas
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
203
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
2.A La propuesta de valor del proyecto
La forma apropiada de iniciar la formulación de una iniciativa estratégica es logrando identificar su propuesta de valor. La mejor, innovadora y más sencilla herramienta es el método
Canvas.
Este método consiste en identificar todos los elementos de costos y de ingresos y vincular
los mismos con la propuesta de valor que se ofrece. El Canvas permite apreciar en una sola
figura todas las relaciones que existen en nuestra propuesta de proyecto.
Las nueve áreas del Canvas se describen a continuación:
Socios: Son los proveedores críticos que hay que asegurar para la entrega de la oferta de
valor (Proyecto).
Actividades claves: Son los productos del proyecto a entregar (pueden ser los hitos del EDT).
Recursos claves: Son infraestructuras o sistemas de apoyo que requiere el proyecto.
Estructura de costos: son las necesidades de gastos del proyecto.
Propuesta de valor: Es la funcionabilidad y objetivo final del proyecto.
Relación con el cliente: Es la manera que la propuesta de valor se vincula a los potenciales usuarios.
Canales de distribución y comunicaciones: Son los medios en que interactúan las partes para acceder a la oferta de valor del proyecto.
Segmentos de clientes: Son los usuarios identificados que la propuesta de valor tiene
como meta dirigir su producto.
Flujos de ingresos: Son las fuentes de ingresos o fondos que se esperan recibir del mercado al lanzar el proyecto.
Un ejemplo de un modelo Canvas se muestra a continuación.
Proveedores críticos
Actividades críticas
Propuesta de valor
Relación con cliente
Segmento del mercado
Diseñadores de TI
Organismos certificador
Operadores de redes
Bancos
Administrador de red
Esquema de certificación
Registros y facturación
Control de documentos
Auditoría de calidad
Lograr que clientes de toda
la región LATNET accedan
a servicios y productos de
certificación en Dirección
de proyectos, programas
y portafolios que incluyan
la transacción comercial
y financiera incluyendo
opciones de servicios,
registros, facturación,
pago por los servicios
utilizando plataforma web
o apps móviles de forma
interactiva en cualquier
lugar, en cualquier
momento.
Personalizada
Automatizada
Estudiantes de academias
Instituciones de gobierno
Organizaciones NGO
Empresas
Miembros de red LATNET
Recursos críticos
Seguridad TI
Plataforma nubes
Evaluadores certificados
Portales
204
Canal de distribución
Venta directa
Nubes y repositorios
Vínculos y redes sociales
Portal web
Estructura de costos
Fuente de ingresos
Costos de desarrollo de aplicaciones
Costos de manejo de banco de datos
Comisiones y gastos bancarios
Gastos operacionales de certificación
Costos de audito de calidad
Ingresos por servicios de certificación
Ingresos por donaciones
Tasas por comisiones y regalías de terceros
Ingresos por eventos de inducción preparatoria
Participación en transacciones de terceros
El Canvas logra descomponer los elementos de una iniciativa para ayudarnos a formularla,
sin embargo, las iniciativas pueden ser difíciles de identificar, por lo que se recomienda la herramienta Zopp con su árbol de problema transformado en árbol de objetivos para identificar
las iniciativas.
El método Zopp inicia con la identificación de un problema y luego determinar las causales
y los efectos por medio de una lluvia de ideas. Con esto se construye el árbol de problemas.
(ver figura inferior).
ALTO NIVEL DE POBREZA
Bajo potencial
Menores
productivo local
remuneraciones
Postergación de otras
Mayor costo de
necesidades
producción
Alta tasa de mortalidad
Deficiente
Menor rendimiento
calificación laboral
Elevados costos de
Mayor inasistencia
Mayor inasistencia y
atención en salud
laboral
repitencia escolar
ALTA TASA DE ENFERMEDADES EN LA LOCALIDAD
Malos hábitos de higiene
Deficiente acceso a
centros de salud
Contaminación de agua
Ambiente contaminado
e insalubre
Falta de educación
Inexistencia de
Mal manejo de los
en higiene
alcantarillado
residuos sólidos
Vías a centros vecinos
No hay atención
en malas condiciones
en la localidad
Luego este árbol de problemas lo transformamos en el árbol de objetivos, convirtiendo
cada enunciado en positivo como lo mostramos en la siguiente figura.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
205
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
MENOR NIVEL DE POBREZA
Buen potencial
Mayores
productivo local
remuneraciones
Priorización de otras
Menor costo de
necesidades
producción
Baja tasa de mortalidad
Adecuad
Mayor rendimiento
FINES
calificación laboral
Moderados costos de
Menor inasistencia
Menor inasistencia y
atención en salud
laboral
repitencia escolar
PROPÓSITOS
BAJA TASA DE ENFERMEDADES EN LA LOCALIDAD
Buenos hábitos de
Adecuado acceso a
No hay
Ambiente
higiene
centros de salud
contaminación de agua
descontaminado y sano
Existe educación
Existe alcantarillado
en higiene
Vías a centros vecinos
Hay atención
en buenas condiciones
en la localidad
Buen manejo de los
residuos sólidos
MEDIOS
De los medios se identifican las alternativas o iniciativas que pueden lograr que se materialicen los mismos y estos serían los proyectos a formular. De esta forma se puede tener el
portafolio de programas y proyectos que puede lograr el objetivo estratégico (antes denominado problema central).
ALTA TASA DE ENFERMEDADES EN LA LOCALIDAD
Buenos hábitos
Adecuado acceso a
No hay
Ambiente
de higiene
centros de salud
contaminación de agua
descontaminado y sano
Existe alcantarillado
en higiene
Vías a centros vecinos
Hay atención
en buenas condiciones
en la localidad
residuos sólidos
Curso de capacitación en higiene
Mejoramiento del
Construcción de una
Mejorar la recolección
personal y manejo de alimentos
camino a Abancay
planta de tratamiento
y la deposición final
Mejoramiento del
Construcción de un
Construcción de un
camino a Andahuaylas
centro de salud
sistema de alcantarillado
PROYECTOS A FORMULAR
206
Buen manejo de los
A C C I O N E S
Existe educación
2.B Gestionando a las partes del proyecto
El manejo de las partes del proyecto es el segundo más importante riesgo para gestionar,
ya que si se pierden los apoyos y compromisos el proyecto se cancela. Como todo riesgo se
sigue la metodología de identificar, cualificar, cuantificar y responder, en este caso se identifican
las partes y se cuenta con un registro.
Luego se realiza la cualificación (clasificación) de los mismos, se puede utilizar un criterio
de poder e influencia en el proyecto como se muestra en el cuadro inferior.
Valoración de nivel de interés y poder
de las partes interesadas (análisis cualitativo)
Cod.
Parte involucrada
Poder
Interés
A
Dueños/accionistas
3
4
B
Autoridades de gobierno
3
1
C
Gerentes funcionales
4
1
D
Organizaciones financieras
2
3
E
Clientes
4
3
F
Proveedores
2
2
G
Público en general
3
5
Para cada involucrado se determina cualitativamente el nivel de poder e interés
en el proyecto considerando una escala de 1 (Extremo bajo) a 5 (Extremo alto).
•Poder es la habilidad que cuenta el involucrado en influencias a otros.
• Interés es cuanto le concierne al involucrado el proyecto (generalmente está
asociado a cuanto proyecto le afecta).
Luego de su clasificación se cuantifica la información que se requiere de aquellos que tienen el mayor puntaje y se documenta en un cuadro como el mostrado a continuación.
(Análisis cuantitativo)
Código
Prioridad
Proximidad
Expectativa
A
ALTA
3
4
B
MEDIANA
3
1
C
MEDIANA
4
1
D
MEDIANA
2
3
E
ALTA
4
3
F
BAJA
2
2
G
ALTA
3
5
Información
financiera
Interés
monetario
Otro
carácter
Para cada involucrado de alta y mediana prioridad se determina:
•Proximidad: ¿cuánto respondes? ¿en qué grado?
• Expectativa: qué beneficios espera obtener y con qué característica.
•Información financiera: qué nivel de detalle requiere y qué frecuencia.
• Interés monetario: cuán importante es el retorno monetario.
• Otro: cualquier otra característica importante a recalcar.
207
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
207
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
Finalmente, con la información recolectada se puede responder a este riesgo construyendo el plan de comunicación para garantizar el compromiso de las partes durante todo el ciclo
de vida del proyecto. Este plan de comunicación se personaliza de acuerdo con las expectativas de las partes y puede utilizarse una plantilla como la mostrada a continuación.
Plan de comunicación de las partes interesadas (Plan de respuesta)
Código
¿QUIÉN necesita la
información PDC?
¿QUÉ información
necesitan conocer?
¿DÓNDE recibirán
la información?
¿POR QUÉ
necesitan de esta
información?
CÓMO me
comunicaré con
ellos, QUÉ medio y
mensaje se utiliza
A
B
C
D
E
F
G
Durante todo este proceso de gestión de partes hay que estar preparado para los conflictos y para la negociación. Los conflictos deben gestionarse de forma sistemática para evitar
las emociones. A continuación, se muestra un cuadro de decisión de conflictos.
OBJETIVOS
Los objetivos SON muy importantes
RELACIÓN
Competición
Yo gano - Tú pierdes
Compromiso
Negociación
La relación ES MUY importante
La relación NO ES muy importante
Evasión
Yo pierdo - Tú pierdes
Sumisión
Yo pierdo - Tú ganas
Los objetivos NO SON muy importantes
OBJETIVOS
208
RELACIÓN
Cooperación
Yo gano - Tú ganas
Del cuadro anterior donde evaluamos cada situación de conflicto con base a la importancia de la relación y la importancia del objetivo o tema a tratar, debemos estar preparados
para negociar si así se hace necesario. Existen dos tipos de negociación y sus características
las mostramos a continuación:
Negociaciones
COMPETITIVAS
Negociaciones
COLABORATIVAS
 Los participantes
son adversarios
 El objetivo es la
victoria
 Se desconfía del
otro
 Se insiste en la
posición
 Se contrarrestarán
argumentos
 Se amenaza
 Se intenta sacar
los mayores
beneficios
 Los participanes
tienen una relación
amistosa
 El objetivo es el
acuerdo
 Se confía en el otro
Se insiste en el acuerdo
 Se informa
 Se ofrece
 Se aceptan
conseciones
para llegar
a acuerdos
Yo gano y tú pierdes
Se establede en términos
de confrontación sin importar
lo que sienta el otro.
Yo gano y tú ganas
Se establece en términos
de colaboración. La otra parte
debe quedar satisfecha
En cualquiera de los casos hay que planificar el proceso determinando nuestros objetivos
y escenarios que pueden ser múltiples como se muestra en el cuadro siguiente.
Lo DESEADO
(MDO)
Lo ACEPTABLE
(LAA)
Mejor alternativa de negociación
(BATNA)
• MDO es independiente de lo que
pueda aceptar la contraparte.
• Lo mínimo que aceptamos sin
sacrificar nuestros intereses.
• Es lo que haremos si no llegamos a
un acuerdo, puede ser unilateral.
• MDO es lo opuesto a LAA.
• En el evento de no contar con
mejores opciones, se constituye en
el límite para determinar lo que
No es viable para el proyecto.
• Ayuda a evitar llegar a acuerdo
que no sean aceptados en
nuestra organización.
• No recibiremos más que
lo que solicitamos.
• Ser ambicioso pero
con justificación.
• El nivel de MDO puede
determinar el éxito.
• Ayuda a comprender lo realista
de nuestra posición.
• Asegura que no nos
forzamos a un acuerdo.
• Si conocemos el BATNA del
contrario, podemos ganar tiempo.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
209
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
2.C Alcance y riesgos del proyecto
La determinación del alcance de una iniciativa se determina por el tamaño, la localización
y la tecnología y procesos que involucra la misma. Esta descomposición del trabajo a realizar
para lograr la funcionabilidad esperada se denomina WBS o EDT (estructura de descomposición del trabajo) y se compone de los paquetes de trabajos (hitos) del proyecto.
El alcance nos permite identificar los riesgos del proyecto (positivos y negativos) para poder determinar las estrategias de respuesta. A continuación, vemos las estrategias positivas y
negativas de respuesta a riesgos.
Estrategia de riesgos
Baja
RESPUESTA AL RIESGO
Evitar
MODIFICAR EL PLAN PARA NO TENER QUE
MANEJAR ESTE RIESGO.
CUANTIFICACIÓN
Ejemplo: Seleccionar fuentes alternativas de suministro para
evitar quedar sin inventario.
Transferir
ES TOMAR ACCIONES, TRANSFERIR
EL RIESGO A TERCEROS.
Ejemplo: Contratación de actividades (outsourcing) o
compra de seguros.
Alta
Mitigar
MINIMIZAR MALAS CARACTERÍSTICAS
DE LOS RIESGOS.
Ejemplo: Hacer trabajos con fuerzas internas
para evitar la potenciabilidad de atrasos.
Baja
RESPUESTA AL RIESGO
Compartir
ESTA ESTRATEGIA SE BASA EN COMPARTIR
CON UN TERCERO EL RIESGO PARA
MAXIMIZAR LA OPORTUNIDAD.
CUANTIFICACIÓN
Ejemplo: Una unión entre compañías para lanzar un producto.
Explotar
Ejemplo: Asignar los mejores recursos para
maximizar la propabilidad de éxito.
Alta
Mejorar
210
ES TOMAR ACCIONES PARA ASEGURAR
EL ÉXITO DE ESTE RIESGO.
AUMENTAR LA CANTIDAD O CAPACIDAD DEL
EVENTO DETERMINANDO EL COMPONENTE
QUE MAXIMIZA EL MISMO.
Ejemplo: Si las ventas aumentan, se contrata personal adicional.
Los riesgos se gestionan a lo largo del ciclo de vida del proyecto, inicialmente cuando
formulamos el proyecto e incorporamos las estrategias de mitigación en el cronograma del
proyecto y durante la ejecución para poder responder a los mismos. Este ciclo de la gestión
integral de riesgo se muestra en la figura inferior.
Evaluación integral del riesgo
Mapa de proceso de riesgo
Planificar la
Plan de gestión de riesgo
gestión de riesgo
Identificar
los riesgos
Registro de riesgos
Análisis cualitativo Registro de riesgos (actualizado)
de riesgo
Lista de riesgos
para el futuro
Registro de riesgos (actualizado)
Análisis cuantitativo
Registro de riesgos (actualizado)
de riesgo
Planificar
la respuesta
de riesgo
Controlar
los riesgos
Dirigir y gestionar
la ejecución
Registro de riesgos (actualizado)
2.D Análisis económicos en proyectos
La formulación de un proyecto se completa cuando se puede justificar la inversión en base
a un análisis económico. Existen una serie de factores financieros que son utilizados en la evaluación económica de los proyectos sin embargo los más importantes son el Valor Presente
Neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR). Estos dos factores determinan la viabilidad de
un proyecto.
En el pasado los cálculos del TIR y VAN representaban esfuerzos en su determinación, pero
con las hojas de cálculo estos factores ya vienen incorporados es sus fórmulas. En el ejemplo
que presentamos en la celda C3 se coloca la tasa de corte a la que se descuenta el flujo, en
la columna B el flujo iniciando con la inversión en negativo, el valor del VAN (NPV en inglés)
debe ser positivo para que el proyecto sea aceptable.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
211
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
Net Present Value Model
Year
Cash Flows Cost of Capital
0
-100,000
1
25,000
2
3
4
5
6
7
8
25,000
25,000
25,000
25,000
25,000
25,000
25,000
NPV
1,999.14
Para calcular el Net Present Value mediante Excel
se utiliza la fórmula:
=NPV($C$3,B4:B11)+83
La diferencia en los valores se debe al redondeo
de los factores.
18%
Para el cálculo del TIR, podemos utilizar la misma hoja de cálculo y el resultado se mostrará en
la celda, el TIR debe ser mayor que la tasa de corte (celda C3) para que el proyecto sea justificable.
Internal Rate of Return (IRR)
Para calcular el IRR mediante Excel
se utiliza la siguiente fórmula:
Year
=IRR(B3:B11)
Cash Flows Cost of Capital
0
-100,000
1
25,000
2
3
4
5
6
7
8
25,000
25,000
25,000
25,000
25,000
25,000
25,000
IRR
19%
Como el IRR del proyecto es mayor que la tasa
de rendimiento requerida en combinación con la
tasa de inflación, se considerará favorablemte.
18%
Existen otros factores que son utilizados como se muestra en la siguiente tabla.
Proceso de selección
212
Acrónimo
Opción a seleccionar
Ejemplo
Retorno de la inversión
ROI
El número o
porcentaje mayor
$50.000 a 7%
Tasa interna de retorno
IRR
El mayor porcentaje
15.50%
Valor presente neto
NPV
Razón costo beneficio
BCR
El número mayor
(debe contener los
años factorizados)
La razón con el
mayor diferencial
Costo de oportunidad
Las sumas que no
son seleccionadas
Periodo de pago
Las duración más corta
$45.000
3.5:1
Proyecto A ($7K) sobre
proyecto B ($5k)
7 meses
PROCESO 3:
Planificación de proyectos
Una vez el proyecto es formulado y aprobado, se inicia la fase de planificación del proyecto. En este caso el director de proyecto empieza a construir su organización de proyecto,
seleccionando el recurso, estableciendo metodologías y reportando el desempeño del proyecto. Este proceso de planificación incluye garantizar la línea de suministro del proyecto y
las relaciones con los proveedores y finalmente establecer la cronología del proyecto para
mitigar el riesgo de la no entrega a tiempo. Las actividades claves de este proceso, así como
las competencia que se aplican se muestran en la figura siguiente.
Creando la Oficina de Proyectos
• 4.4.5 Liderazgo
• 4.4.6 Trabajo en equipo
• 4.5.5 Organización e información
Planes de Adquisición de Proyectos
• 4.5.8 Recursos
• 4.5.9 Aprovisionamiento
• 4.4.4 Relaciones y participación
Cronología de proyectos
• 4.5.4 Tiempo
3.A Creando la oficina de proyectos
El director de proyecto lidera la organización temporal que crea para garantizar la entrega
del proyecto. Esta organización está constituida por las funcionabilidades que necesite el proyecto para su apropiada gestión. Cada proyecto es diferente, pero hay elementos que deben
considerarse en el diseño de esa PMO.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
213
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
El director de proyecto lidera este equipo y como parte de esta competencia debe seleccionar su equipo. Generalmente debe utilizar metodologías que eliminen la subjetividad y que
gestiones de forma integral el talento. En figura siguiente se muestra el proceso de mapeo de
competencia que se utiliza para la selección, capacitación, desarrollo, evaluación y reconocimiento del recurso humano enfocado siempre en los logros y objetivos del proyecto.
De igual forma el director de proyecto debe reconocer que los equipos pasan por ciclos
de desarrollo que inician desde la formación del equipo, una etapa de conflicto, luego un
proceso de organización, para que se desempeñen apropiadamente, pero considerando que
luego vendrá una etapa de conformismo que requiere la transformación del equipo. Esta gestión de recursos del proyecto se muestra en la figura siguiente.
Desarrollo de
competencias
C A PAC I TAC I Ó N
SELECCIÓN
NEGOCIOS
Y ESTRATEGIA
DESEMPEÑO
C R E C I M I E N TO
LOGROS
del negocio
y la estrategia
RECONOCIMIENTO
El diseño de una oficina de proyecto se realiza como toda estructura, de arriba hacia las
fundaciones. Una oficina de proyecto lo lidera una dirección y este se apoya en un oficial de
contrataciones que mantiene el marco del contrato del proyecto. Las funciones de la oficina
son variables, pero como mínimo debe tener una función de comunicación, la función de
cumplimiento social ambiental, el control y seguimiento de los entregables del proyecto, la
gestión de riesgo y calidad de los productos de los proyectos y la evaluación de los beneficios
asociados a la satisfacción de las partes.
Todas estas funciones son apoyadas por las mejores prácticas y estándares para hacer que
los equipos le den seguimiento a los proyectos y subproyectos que requiera el alcance. Esta
estructura se muestra en la figura de la página siguiente.
214
DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS
GESTIÓN CONTRACTUAL
Situaciones de
programas y proyectos
GERENCIA DE PROYECTOS Y PROGRAMA
Equipo humano e infraestructuras de apoyo
Estrategia de
comunicación
Seguimiento social
y sostenibilidad
Seguimiento
y control (KPI)
Gestión de riesgos
y calidad
Resolución de
situaciones y emisión
de directrices
Control táctico
y acciones correctivas
Tareas y asignaciones
para cada función
Evaluación de
beneficios
ESTANDARES Y DIRECTRICES (GOBERNANZA), mejores prácticas
Estado del programa y
situaciones potenciales
DIRECTORES DE PROYECTO Y SUS EQUIPOS
CONTRATISTAS Y RELACIONES CLAVES
Proyecto 1 - Proyecto 2 - Proyecto 3 - Proyecto 4 - Proyecto 5 - Proyecto 6
Proyecto 7 - Proyecto 8 - Proyecto n
3.B Planes de adquisición de proyectos
Los planes de adquisiciones de los proyectos son tan importantes como su formulación.
Sin logística y cadena de suministros, nada sobrevive. Todas estas adquisiciones se administran
por contratos y asociaciones y es la razón del por qué la gestión contractual es tan crítica en
la planificación del proyecto.
Es importante reconocer que existe una diferencia entre la metodología de entrega del
proyecto y la tipología de la contratación que se utiliza. La primera está asociada a la estrategia
y la segunda al nivel de riesgo de la adquisición.
El método (D/B/B) es considerada la forma tradicional de realizar proyectos. Se basa en
tres etapas; Se completa todo el diseño; se completa el proceso de contratación, y se inicia la
ejecución del proyecto. Esta metodología es apropiada: cuando el costo es lo más importante;
Cuando el cronograma es secundario, y cuando el alcance está muy bien definido. En este
método hay tres actores principales: dueño, diseñador, contratista.
El método D/B se utiliza generalmente para reducir el tiempo de un proyecto. El tiempo
puede reducirse al lograrse iniciar los trabajos sin concluir los diseños. El dueño tiene un considerable control a lo largo de todas las fases del proyecto. Esto permite flexibilidad para la
revisión del diseño durante la ejecución. Es apropiado: cuando el tiempo de entrega es priori-
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
215
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
tario, los costos son secundarios, y el alcance no está definido. En este método participan dos
actores principales: El dueño y el contratista D/B.
La tipología del contrato a utilizar para una adquisición se basa en el nivel de riesgo que
queremos transferir al vendedor. El siguiente cuadro muestra esta relación entre el riesgo y el
tipo de contrato a utilizar.
Tipo de contrato
y riesgo asociado
Riesgo del
VENDEDOR
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Riesgo del
COMPRADOR
CPPC
CPF
CPAF
CPIF
FPI
FPEPA
FFP
Costos más
porcentaje
de los costos
Costo más
ganancia
fija
Costos con
premio
Costos con
incentivos
Precio
fijo con
incentivos
Precio
fijo ajuste
variable
económica
Precio fijo
3.C. Cronología de proyectos
La cronología del proyecto es uno de los tres elementos que determinan la salud del
proyecto (alcance, tiempo, costo). Todo director de proyectos debe dominar los métodos de
diagramación. El método de diagramación por excelencia es el PERT y se basa en estimar para
cada actividad el tiempo optimista (a), el pesimista (B) y el más probable (m) y determinar el
tiempo estimado. Este método permite calcular las varianzas de las actividades y la ruta crítica.
La grafica inferior muestra esta metodología.
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto
Te= tiempos en la ruta crítica
a + 4m + b
=
t
e
6
(Varianzas en la ruta crítica)
b_a
= (
)
6
En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como una
variable aleatoria derivada de una distribución de probabilidad beta.
2
a
Z
=
T _ Te
2
216
media
m
b
Tabla distribución
Normal
Con los tiempos o duraciones establecidas para cada actividad se puede iniciar la diagramación del cronograma en base al método de nodo. Para cada nodo se establece su duración
y precedencia (cual actividad lo precede). Con esto creamos el diagrama y podemos calcular
los tiempos tempranos de inicio y finalización y los tiempos tardíos de inicio y finalización
utilizando el diagrama sumando los tiempos que se determinan en cada ruta. La figura en la
siguiente página muestra la constitución de un nodo del diagrama.
Actividad
Fecha
Temprana de
Comienzo
FTC
Fecha
Tardía de
Comienzo
FTC
12 C 22
14 10 24
Duración de la actividad
Fecha
Temprana de
finalización
FTF
Fecha
Temprana de
Comienzo
FTC
La holgura de una actividad (H) es la máxima cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar la duración total del proyecto. Se puede calcular de dos modos
H = FTF – Ftf ; H = FTC – Ftc
Una vez hemos calculado todos los tiempos en el diagrama, podemos realizar el análisis del
mismos. Todas las actividades que no cuenten con holgura (los tiempos de inicio temprano y
tardío son iguales) serán actividades críticas y por ende serán considerados hitos del proyecto.
En las figuras que se muestran podemos notar claramente como la diagramación muestra la
ruta crítica y las holguras que tiene cada una de las actividades y finalmente su representación
gráfica en el conocido diagrama de Gantt.
12 3 27
48 15 63
0
2
A 12
3 14
INICIO
0
0
B
9
9
9
12 F 22
53 10 63
63 K 69
63 6 69
12 C 22
14 10 24
22 G 57
24 35 59
9 D 19
9 10 19
19 H 59
19 40 59
9 E 33
35 24 59
FIN
59 J 63
59 4 63
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
217
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
Id
Nombre de tarea
octubre
Duración
noviembre
diciembre
enero
30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01
1
Seleccionar personal adm y médico
2
Seleccionar lugar y realizar estudio
12 días
9 días
3
Seleccionar el equipo
10 días
4
Preparar planos y distribución
10 días
5
Llevar los servicios públicos al predio
24 días
6
Entrevistar solicitantes e incorporar
10 días
7
Comprar equipo y supervisar entrega
35 días
8
Construir el hospital
40 días
9
Desarroollar un sistema de información
15 días
10
Instalar el equipo
4 días
11
Capacitar al personal de enfermería y ayudantes
6 días
Finalmente, el cronograma es una herramienta para administrar el tiempo del proyecto, su
función principal es realizar las acciones para comprimir el proyecto en caso de que se identifiquen desviaciones. Existen tres maneras de comprimir el proyecto: Crashing (agregando
recursos), Fast Tracking (haciendo actividades de forma paralela) y Nivelar recursos (distribuir
los recursos equitativamente en las actividades para avanzar el proyecto).
Proceso 4:
Entrega exitosa de proyectos
Este proceso involucra el control de la línea base del proyecto, garantizar la calidad de los
entregables y la adopción de estos por el usuario final. Con estos logros se garantiza la satisfacción de las partes y los beneficios esperados del proyecto. Las actividades y competencias
críticas de este proceso se muestran a continuación:
Enfoque en los resultados del proyecto
• 4.4.10 Orientación a resultados
Control y seguimiento de proyectos
• 4.5.10 Planificación y control
Asegurando la calidad de los entregables del proyecto
• 4.5.6 Calidad
• 4.5.13 Cambio y transformación
4.A. Enfoque en los resultados del proyecto
Con más frecuencia, las organizaciones tienden a migrar a organizaciones de proyecto, lo
que significa que sus operaciones están dirigidas a la entrega de las estrategias de las empresas
en la forma de proyectos que añaden valor, por ende, los Proyectos son la base de la sostenibilidad de la empresa.
218
IMPACTO EN LA
ORGANIZACIÓN
Entrega exitosa
al cliente o la mejora
de calidad
de un servicio
ÉXITO
EN EL
PROYECTO
Mejoras en procesos
y toma de decisión,
lecciones aprendidas
y valores añadidos
IMPACTO
EN EL CLIENTE
El director de proyectos debe migrar hacia la comprensión de este nuevo enfoque de
éxito que supera el tradicional de la entrega de acuerdo con el alcance, tiempo y costo. Lo
importante es que se logren los objetivos de la organización y que se impacte positivamente
al cliente meta. Sin embargo, es claro que la variable más importante es el costo y por eso el
control de la línea base es primario.
4.B. Control y seguimiento de proyectos
El control de la línea base constituye la piedra angular del seguimiento a los proyectos. La
técnica apropiada para este seguimiento es el Método del Valor Ganado.
Método de Valor Ganado (Earned Value)
Generación de informes de seguimiento de procesos generales
Costo acumulado
VAC ($)
ETC
(puede estar en $, HH, %...)
100%
BAC
VAC (t)
Costo real (AC)
ETC
Valor planeado (PV)
ETC
Valor ganado (EV)
0%
Fecha de corte
Tiempo
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
219
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
El método se basa en administrar la línea base (conocida como la curva «S»), en la gráfica
superior mostrada por la línea roja y representa el flujo acumulado del proyecto con base en
su cronograma. Esta línea se constituye el valor planeado (PV). En un momento de tiempo
en el proyecto, se pueden establecer los costos acumulados a la fecha (AC) (línea naranja) y
el avance físico de las obras o servicios (EV) (línea amarilla).
Con este escenario se puede establecer la variación al costo (CV) y la variación al cronograma (SV) y sus proyecciones en base a sus razones CPI y SPI, para poder proyectar como
terminará el proyecto en términos de tiempo y costo. Con esta proyección, el director de
proyecto realiza acciones y luego hace mediciones para determinar la efectividad de estas.
El método puede utilizarse para poder determinar la salud del proyecto, pero también se
pueden establecer los mismos indicadores para cada una de las actividades del proyecto y
determinar los elementos específicos a los que se tienen que tomar acciones.
La mayoría de las aplicaciones de manejo de cronograma tienen integradas funciones de
valor ganado para poder generar reportes y gráficos de seguimiento, sin embargo, la técnica
solo requiere de sumas, restas y divisiones, por lo que fácilmente se puede llevar con una hoja
de cálculo donde se puede ver la salud del proyecto, pero también la salud de cada una de
las actividades del mismo. La siguiente figura muestra un ejemplo de una hoja típica de valor
ganado en Excel.
220
Los cálculos simplificados de esta técnica se muestran en la siguiente tabla.
Rendimiento del cronograma
Menos
Rendimiento del costo
Valor ganado
Valor planeado
Dividido entre
(PV)
=
Variación del cronograma
SV=EV-PV
Valor planeado
(PV)
=
Índice de rendimiento del
cronograma SPI=EV/PV
Dividido entre
Menos
Costo real
=
Variación del costo
CV=EV-AC
Costo real
(AC)
=
Índice de rendimiento de costos
CPI=EV/AC
4.C Asegurando la calidad de los entregables del Proyecto
La calidad del proyecto está basada en el cumplimento de los requisitos, estándares y diseños establecidos en el alcance del proyecto. Lo más importante es aplicar el criterio de calidad
que corresponde al proyecto y que depende de la tipología de entrega.
En metodología de entrega de D/B/B: la calidad se controla a través los controles de calidad que realizan inspecciones y los hallazgos se tratan con rechazo, reparación, transferencia
o aceptación del producto.
En metodología de entrega de D/B: la calidad se controla a través del aseguramiento de la
calidad que realizan auditorías y los hallazgos se tratan con acción inmediata, acción correctiva
y acción preventiva del proceso.
Garantizar que se cumplan con el alcance es solo una parte de este proceso, el segundo y
más importante es lograr la adopción de los entregables del proyecto. Solo el 30% de los proyectos logra satisfacer al usuario final del proyecto y esto se debe a que debemos reconocer
que existe un proceso de cambio organizacional que debe realizarse para que el proyecto se
integre a las operaciones de la organización.
Hemos desarrollado una herramienta de aseguramiento de esta adopción que se basa en
realizar un diagnóstico de las condiciones que impedirían la adopción por la organización.
Esta herramienta se denomina ROIS y se muestra en la siguiente figura.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
221
Herramientas básicas para el control de los procesos del ciclo de vida del proyecto
Esquema ROIS
Calidad a la funcionalidad
R
RECURSOS
Talento y capacidad instalada que requiere
organización, incluye capacitación
O
OPERACIONAL
Manuales, guías, procedimientos e instructivos
que deben crearse, revisarse o descartarse
I
INFRAESTRUCTURA
Facilidades, equipo (capacidad instalada)
que permite operaciones confiables
S
SISTEMAS
Tecnologías diversas, nubes, electrónica,
comunicaciones, seguridad, etc.
Realizamos un ROIS durante la fase de planificación del proyecto como diagnóstico de la
organización en los cuatro elementos críticos haciendo las siguientes preguntas:
¿Tienen la organización el talento para recibir y aprovechar los entregables del proyecto?
¿Requiere la organización de la revisión de sus protocolos y procedimientos para adoptar
los entregables del proyecto?
¿Cuenta la organización con la infraestructura para facilitar los entregables del proyecto?
¿Están los sistemas tecnológicos de la organización listos y adecuados para aceptar los
entregables del proyecto?
De la respuesta a estas preguntas del diagnóstico podrán establecerse nuevas actividades
en el proyecto para considerar la adopción de los entregables y mitigar este riesgo. Este
proceso se realiza durante la ejecución de los trabajos como parte de esta transformación
organizacional. Este proceso de muestra en la figura de la página siguiente.
La dirección de proyectos debe verse como un sistema integral con distintos procesos que
permiten que esa iniciativa estratégica se formule y luego se ejecute de forma planificada y
controlada para asegurar la satisfacción de las partes. Este es el verdadero significado del éxito
del director de proyectos.
222
Cambio y transformación
organizacional
COMISIONAMIENTO
EJECUCIÓN
R
Organización

Reclutar
Capacitar

Certificar
O
Operaciones
Manuales
Procesos
Audito

Modificaciones
Revisiones

Inducción
I
Requisitos
operacionales

Contratar y
constituir

Audito e
inspección
S
Definición
de sistemas

Desarrollar

Prueba
y aceptación
FASE DE CONSTRUCCIÓN
GESTIÓN DE CALIDAD
C E RT I F I C A C I Ó N
PLAN
FUNCIONABILIDAD LOGRADA
Cambio y transformación organizazacional
OPERACIÓN
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
223
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
SECCIÓN VI
Diccionario panhispánico de la
dirección de proyectos
Introducción
L
a V1del «Glosario de términos panhispánicos en dirección de proyectos» representa la aportación más actualizada y pormenorizada en lengua española a la profesión de la moderna dirección de proyectos. En la
presente edición se han incorporado expresiones, modismos, sinónimos
e incluso expresiones autóctonas comúnmente utilizadas en la profesión. Si bien la mayoría de los términos tienen una acepción común,
en algunos países algún término puede tener significados diferentes.
El glosario V1 es la aportación de las ocho asociaciones profesionales en
dirección de proyectos de IPMA® de habla hispánica (España, México,
Perú, Guatemala, Costa Rica, Panamá, Colombia y Chile) generadas en
el marco del Programa para Latinoamérica y el Caribe (2008-2012).
4-L-C
Sistema mundial de certificación de competencias profesionales de los
directores de proyectos de cuatro (4) niveles. nivel A (Director certificado en los dominios de proyectos, programas o portafolios), nivel B
(Gerente Senior certificado en los dominios de proyectos, programas y
portafolios), nivel C (Gerente certificado en el dominio de proyectos),
Nivel D (Asociado certificado en dirección de proyectos). Los requisitos para la aplicación y renovación de certificaciones están descritos en
la ICB® (IPMA Competence Baseline for Project Management) en idioma
inglés y en las NCB’s (National Competence Baseline for Project Management), cuando se traducen a idiomas nacionales de los organismos
certificadores.
224
A
Acción correctiva: Es una actividad directiva
documentada para ejecutar el trabajo del
proyecto y, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto para el trabajo del
proyecto con el plan para la dirección de
este.
Aceptación: Es el proceso formal de aprobar
la entrega de un producto o servicio intermedio o definitivo del proyecto, una vez que
éste ha reunido los requisitos establecidos.
Acreditación: Procedimiento por el cual un
organismo oficial de un país, en el Marco
Mundial de Evaluación de la Conformidad
(OCDE) reconoce la capacidad técnica que
otro organismo tiene para certificar a personas y emite el correspondiente atestado
reconociendo su acreditación para certificar.
El reconocimiento muto de la acreditación
de organismos que certifican a personas
está administrado por el IAF-International
Accreditation Forum.
Acuerdo Global sobre Estándares de Proyectos (GAPPS-Global Alliance for Project Performance Standards): Organización
mundial sin ánimo de lucro formada por
diferentes stackeholders relacionados con
la profesión de la dirección de proyectos.
Constituye una plataforma de intercambio de
métodos, procesos, procedimientos, competencias e información general sobre el conocimiento existen en el campo de la dirección
profesional de proyectos y como dirigir y mejorar el conocimiento para cubrir las necesidades presentes y futuras de la sociedad en
relación con la dirección de proyectos.
Actividad: Son las diferentes acciones que se
desarrollan a lo largo de un proyecto. Tienen durabilidad, costo, y asignación de recursos. Se dividen en tareas.
Actividad crítica: Cualquier actividad sobre la
ruta crítica, se determina usando el método de la ruta crítica. Aunque algunas actividades son «críticas» en el sentido del diccionario sin estar sobre la ruta crítica, este
sentido pocas veces se usa en el contexto
del proyecto.
Activos de los procesos de la organización:
Todos o cualquiera de los activos relacionados con los distintos procesos, pertenecientes a todas o sólo a alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se
utilizan o podrían utilizarse para lograr una
influencia sobre el éxito del proyecto.
Actuales o presentes (Actuals): Es el costo
o esfuerzo incurrido al realizar tareas. También son las fechas en las que se han empezado o terminado tareas o en las que se han
alcanzado logros significativos.
Adelanto difuso (Fuzzy Front End): El período al inicio de un proyecto antes de que
los requerimientos son analizados, donde
el director del proyecto o el patrocinador
(project sponsor) deben desarrollar las estimaciones del costo y el tiempo que controlará el resto del proyecto.
Adjudicación de contrato de adquisición:
Consiste en aceptar y conceder el compromiso de un vendedor que proveerá un bien,
servicio o determinado resultado para el
proyecto.
Administración del alcance del proyecto:
Es parte de la administración de proyectos
que incluye los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido para terminar el proyecto
de manera exitosa, y consiste de iniciación,
planeación (planificación), definición, verificación y control de cambios al alcance.
Administración de calidad del proyecto: Es
la actividad derivada de la administración de
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
225
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
proyectos, donde se realizan los procesos necesarios para llevar a cabo el proceso de manera satisfactoria, es decir que cumpla con los
objetivos para los que fue creado. Consiste
llevar a cabo un control de calidad eficiente
y efectivo.
Administración de Proyectos Moderna
(MPM): Término utilizado para distinguir a
la corriente de la administración de proyectos que se enfoca en alcance, costo, tiempo,
calidad, riesgo, etc. de la corriente tradicional
que se enfoca solamente en costos y tiempo.
Administración de la comunicación del proyecto: Parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos
para asegurar la adecuada diseminación de la
información en el proyecto. Esta consiste de
planeación de las comunicaciones, distribución de la información, reportes (informes)
de desempeño etc.
Administrador de Proyectos Profesional
(PMP®): Es un individuo certificado como tal
por el PMI® (Project Management Institute).
Administración de la integración del proyecto: Es una parte de la administración de
proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios
del proyecto están adecuadamente coordinados. Y consiste de desarrollo del plan del
proyecto, ejecución del plan de proyecto, y
control de cambios general.
Administración de portafolio: Consiste en la
dirección concentrada de uno o más portafolios, que incluye la identificación, priorización, autorización, gestión y control de
proyecto, programas y otros trabajados relacionados, de tal manera que éstos apunten al
logro de las metas estratégicas de negocio de
una organización.
Administración de procesos de negocio
(BPM): Es la metodología empresarial cuyo
objetivo es mejorar la eficiencia a través de la
gestión sistemática de los procesos de negocio,
que se deben modelar, automatizar, integrar,
monitorizar y optimizar de forma continua.
Administración de proyectos: Es el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar el
uso de recursos para lograr objetivos, que se
plantean desde un principio por los involucrados en el proyecto.
226
Administración del recurso humano del
proyecto: Es la parte de la administración
de proyectos que incluye los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de
las personas involucradas en el proyecto.
Esto consiste de planeación organizacional,
adquisición de staff, y desarrollo del equipo.
Administración de riesgo del proyecto: Es
una parte de la administración de proyectos que se encarga de identificar, analizar, y
reaccionar al riesgo del proyecto. Consiste
en la identificación de riesgo, cuantificación
y valoración del riesgo, respuesta al riesgo, y
control de respuesta al riesgo.
Administración del tiempo del proyecto:
Actividades de la administración de proyectos que incluye los procesos que se requieren para la oportuna terminación del
proyecto. Y consiste de definición de actividades, secuencia de actividades, estimación
de duración de actividades, desarrollo de la
programación, y control de la programación.
Administración de Valor Devengado (EVM):
Técnica usada para integrar el alcance, calendario y recursos de un proyecto y medir y reportar su desempeño desde el inicio
hasta el final.
Administración Total de Calidad (TQM):
Una aproximación común para implementar
un programa de mejoramiento de la calidad
dentro de una organización.
Administración de costos del proyecto: Es
la actividad derivada de la administración
de proyectos, donde se realizan los procesos necesarios para llevar a cabo el proceso
dentro del presupuesto contemplado para
él. Esta consiste de planeación de recursos,
estimación y presupuesto (presupuestación)
y control de costos.
Adquirir el equipo del proyecto: Es un proceso que consiste en aprobar (asignar) a las
personas que están disponibles e integrar el
equipo que se encargará de realizar las actividades del proyecto.
Alcance: Es el trabajo que tiene que ser hecho
para entregar los resultados planteados. Se
refiere a los requerimientos a satisfacer en
el proyecto.
Alineación con el negocio: Es la capacidad
que tiene una organización para coordinar
todas las actividades de sus componentes
para el propósito del logro de sus objetivos. Una clave para el éxito de cualquier
proyecto es su alineación con la dirección
estratégica de la organización patrocinadora
(organización permanente).
Amenaza: Una característica o evento desfavorable para el proyecto. Cúmulo de situaciones
negativas, que de hacerse realidad generarán
un riesgo que si se hace realidad tendrá un
impacto adverso dentro del proyecto.
Análisis de modos de fallas y efectos: se trata de una técnica que emplea un procedimiento analítico mediante el cual se valora
cada modo posible de falla en cada uno de
los componentes de un producto, con el fin
de determinar sus efectos sobre la fiabilidad
de dichos componentes. Si se le utiliza por sí
mismo o en combinación con otros modos
de posible falla, se puede determinar la confiabilidad del producto o sistema que se está
desarrollando y la del componente valorado.
Análisis de negocio: Se refiere a un conjunto
de tareas y técnicas que son requeridas para determinar las necesidades del negocio
y establecer las soluciones a los problemas
del mismo.
Análisis de red: Proceso de identificar las fechas tempranas y tardías de comienzo y terminación para las actividades de un proyecto. Véase también Método de la Ruta Crítica,
evaluación gráfica.
Análisis de sensibilidad: Es el establecimiento de los riesgos que conllevarán un mayor
impacto potencial para el proyecto, por lo
que debe evaluarse el nivel bajo el cual la incertidumbre de cada componente del proyecto afectará los objetivos que se quieren
conseguir.
Análisis Monte Carlo: Es una técnica que se
basa en el cálculo o repetición del costo o
del cronograma del proyecto, a través del
uso de valores de datos iniciales seleccionados de manera aleatoria partiendo de distribuciones de probabilidades de costos o
duraciones posibles.
Análisis Pest: Es una herramienta de planeación estratégica utilizada para evaluar el impacto político, económico, social y los factores tecnológicos que pudieran influir sobre
un proyecto. Implica que una organización
debe considerar el entorno externo antes
de dar inicio a un proyecto.
Análisis del Ciclo de Vida (LCA-Life Cycle
Analisis): Es la herramienta que permite
evaluar la sucesión de etapas o fases que
componen el entregable del proyecto, desde
su diseño hasta su entrega inicial al cliente,
posterior utilización y retirada (decomissioning) agotada su vida útil.
Aseguramiento de calidad: Es el proceso sistemático de revisión de un procedimiento,
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
227
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
producto o sistema apoyado por normas
o estándares que establecen los niveles de
eficacia.
ción que considera útil, ya sea como lección
aprendida o punto de interés, que considere
de importancia para su trabajo.
Atributos de la actividad: Varios atributos
asociados con cada actividad del cronograma que pueden incluirse dentro de la
lista de actividades. Entre los atributos de la
actividad se pueden mencionar códigos de
la actividad, actividades predecesoras, actividades sucesoras, relaciones lógicas, adelantos y retrasos, requisitos y recursos, fechas
impuestas, restricciones y suposiciones.
Benchmarking: Consiste en hacer una revisión
de lo que otros están haciendo para establecer una comparación con aquellos que
son más destacados o demuestran mayor
éxito dentro de un área específica, convir tiéndose en puntos de referencias para
acciones comparativas y con base a éstas
emularlos o superarlos.
Autoridad: Es la habilidad de lograr que la
demás gente actúe en base a tus decisiones. La autoridad se basa generalmente en
la percepción de que una persona ha sido
oficialmente autorizada para emitir órdenes
(obligatorias).
C
Auditoría de un proveedor: Es el proceso
de obtener el máximo de referencias de un
proveedor antes de firmar algún acuerdo
con éste. Para ello se revisan sus trabajos
previos, sus registros financieros (para asegurarse que sí podrá continuar con sus funciones hasta que finalice sus actividades),
así como todas las actividades, así como
todo lo que involucre sus antecedentes y
sea de utilidad para la empresa que desea
contratarlo.
B
Balanced Scorecard: Traducido como «Cuadro
de Mando», es una herramienta de administración estratégica que permite monitorear
y manejar el desempeño de una estrategia
dentro de la Organización, con la finalidad
de mejorar sus resultados.
Bitácora: Es un cuaderno en el cual el director del proyecto anota cualquier informa-
228
Cadena de valor: Concepto desarrollado por
Michael Porter donde establece una forma
para clasificar los procesos de una compañía
en dos grupos: unos primarios y unos de soporte. En el grupo de procesos primarios se
encuentran los procesos de logística hacia
adentro, operaciones, logística hacia afuera,
mercadeo, y servicio post-venta. En el grupo
de procesos de soporte se encuentran procesos de administración, gestión de tecnología, gestión del recurso humano y gestión de
compras y adquisiciones. El valor se agrega
en la medida en que cada proceso se hace
más productivo.
Calibración: Es la comparación de dos instrumentos o dispositivos de medición, uno
de los cuales es un estándar de conocida
exactitud y sirve para detectar, correlacionar, informar o eliminar por ajuste cualquier
discrepancia en el rigor del instrumento o
dispositivo de medición que se compara con
el estándar.
Calidad: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar
su valor al ser comparadas con otras de la
misma especie.
Cambio: Diferencia en un valor o un acontecimiento previsto. Los cambios más significativos de la dirección de proyecto se
relacionan con la definición del alcance, la
disponibilidad de recursos, el horario y el
presupuesto.
Campo: Es una ubicación en una hoja de datos o en un diagrama que contiene un tipo
específico de información sobre una tarea o
recurso. Por ejemplo, en una hoja de cálculo,
es un campo de intersección de una columna y una fila.
Capacitación: Consiste en la formación o entrenamiento en algún tema específico, que
recibe una persona con el propósito de
detonar o mejorar una o varias habilidades
que le permitan un mejor desempeño laboral que se refleje de manera positiva en sus
labores de trabajo.
Caso de estudio: Es un método de investigación el cual implica una evaluación longitudinal y a profundidad de una única instancia
o evento, al que se le conoce como caso.
Éste proporciona una forma sistemática de
observar los eventos, recoger datos, analizar
información y de reportar los resultados.
Caso de negocio (Business Case): La información que describe la justificación para el
proyecto. Se justifica el proyecto si los beneficios previstos compensan los costos y
riesgos estimados. El caso del negocio es a
menudo complejo y puede requerir análisis
financiero, análisis técnico, análisis del impacto de la organización y un estudio de
viabilidad.
Caso de prueba: Es un escenario concreto en
un ambiente conocido, que se puede llevar
a cabo de principio a fin, con un grupo de
entradas, pasos y salidas precisamente identificados.
Causa especial: Una fuente de variación que
no es inherente al sistema, que no es previsible y que es intermitente.
Centro de mando: Es una sala o espacio físico
usado para las conferencias y planificación
del proyecto, en el cual puede haber diferentes gráficos como los costos, el cronograma y otros datos que son primordiales
en el proyecto.
Certificación: Los términos básicos de la certificación profesional de individuos provienen
del estándar ISO 17024 «Requisitos Generales para organismos que expidan certificaciones de personas (individuos)». La certificación como reconocimiento profesional
internacional se realiza y otorga cuando un
organismo de certificación aplica los mecanismos que permiten determinan la competencia de un candidato, con estricto cumplimiento de los requisitos de rigor, imparcialidad e
independencia. Esta cualificación demuestra
por tercera parte los atributos personales,
la educación, capacitación, y experiencia demostrada de la persona que se somete voluntariamente al proceso de certificación.
Charter: Es el documento que autoriza de manera formal la realización de un proyecto
otorgando a las personas involucradas la
responsabilidad y la autoridad que necesitas. En él se incluyen las expectativas del
proyecto, el alcance, los recursos etc.
Ciclo de vida del Proyecto: Es la sucesión de
etapas o fases que componen el entregable
del proyecto, desde su diseño hasta su entrega, posterior utilización y retirada (decomissioning) agotada su vida útil. En el manejo
moderno de proyectos el ciclo de vida del
proyecto está relacionado con al «análisis»
del ciclo de vida del mismo (LCA-Life Cycle
Analysis) y afecta a criterios de sostenibilidad
y protección del medioambiente (ver green
project Management).
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
229
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
Cierre administrativo: Consiste en generar,
recoger, y diseminar la información del proyecto para formalizar la terminación de este.
Cliente: persona u organización que es el principal beneficiario del proyecto. Generalmente el cliente tiene una autoridad significativa
con respecto a la definición del alcance y si
el proyecto debe ser iniciado, continuado o
paralizado.
CIFTER Crawford-Ishikura Factor Table for
Evaluating Roles (Project Management
Tools): desarrollado en el marco del GAPPS
para la evaluación de la complejidad de la dirección de proyectos. IPMA lo complementa
con factores adicionales basados en los modelos escandinavo y suizo de evaluación de
la complejidad.
Código de actividad: Uno o más valores numéricos o de texto que indican las características del trabajo o de alguna manera
categorizan cada actividad del cronograma,
y que permite filtrar y ordenar tales actividades dentro de los informes.
Comité de control de cambios: Es un conjunto de stakeholders (partes involucradas)
quienes ante todos los demás miembros del
proyecto se encuentran constituidos formalmente y se encargan de revisar todo lo inherente a las modificaciones en un proyecto
y el registro de éstas.
Compensación: Es algo que es dado o percibido, puede ser un pago o un estímulo, usualmente está representado monetariamente o
en especie por productos, servicios o resultados suministrados.
Compresión de duración: Acortar la programación del proyecto sin reducir el alcance
del mismo. La compresión de duración no
siempre es posible y muchas veces supone
incrementar el costo inicialmente establecido
para el proyecto.
230
Competencia: Compendio de conocimiento,
actitud personal, destrezas y experiencia
relevante, necesario para tener éxito en
un determinado desempeño o función. La
competencia profesional de los directores
de proyectos ayuda a candidatos y a certificados a medirse y desarrollarse frente a
terceras partes.
Complejidad: El concepto de complejidad de
un proyecto tiene múltiples acepciones, desde el elevado número de tareas interdependientes cuyas relaciones son más complejas
de lo que sugiere el WBS, pasando por el
contexto del proyecto en cuando a ámbito tecnológico y disminución de los ciclos
de vida de los entregables, el grado de definición de los objetivos del proyecto y métodos para alcanzarlos o incluso el nivel de
imprecisión de objetivos, métodos, número
de tareas y sus interdependencias, amén de
ámbitos referidos al tamaño y variedad entre tareas, stakeholders y contexto.
Concurrencia: Es el grado en que las fases, etapas o actividades pueden ser superpuestas a
pesar de que no tengan relación entre sí.
Condiciones: Son ciertos requisitos, criterios
o puntos de vista que se establecen antes
de llegar a un acuerdo o para que el trabajo
pueda iniciarse.
Configuración: Es la completa descripción técnica necesaria para crear, probar, aceptar, instalar, operar, mantener y apoyar un sistema.
Contrato: Es un convenio o acuerdo obligatorio
para las partes involucradas, por el cual un
vendedor se compromete a proveer un bien,
servicio o determinado resultado y un comprador a pagar por éste.
Contrato a precio fijo o alzado: Es aquel en
donde un contratista conviene un monto invariable por el contrato, no sujeto a ajustes
debido a los costos incurridos por el contratista.
Control: Es la etapa de la administración encargada de evaluar el desempeño real y compararlo con el plan estratégico planteado.
Control de Calidad (QC): (1) es el conjunto
de acciones correspondientes al monitoreo
de actividades y resultados con el fin de determinar si estas están siendo cumplidas en
base a los estándares de calidad establecidas,
eliminar procedimientos que no cumplan con
los estándares y crear nuevas técnicas para
lograr los objetivos deseados. (2) Es el departamento, área o sección funcional dentro
de la organización encargado del control de
calidad de las operaciones de la empresa.
Control de cambio: Consiste en hacer la
identificación, documentación, aprobación o
rechazo, así como la inspección de las modificaciones en las líneas base de un proyecto.
Coordinador de las adquisiciones (compras):
En algunas organizaciones, sobre todo en el
sector de gobierno, es la persona designada
como responsable para las funciones de procuración de la compañía y de los proyectos
que ésta desarrolla.
Corrupción (o alteración) de Alcance (Scope Creep): Consiste en agregar nuevos elementos o funciones, lo que provoca el incremento del alcance del proyecto, sin tener
en cuenta los efectos que esto pueda tener
sobre el tiempo, costos y recursos, o sin la
aprobación del cliente.
Costo: Es el monto en dinero o valor de una
actividad o elemento del proyecto que incluye el precio de los recursos requeridos
para ejecutar y concluir la actividad o el elemento, o para generar un componente.
Costos de la Calidad: Son todos los costos
en que se incurre para asegurar la Calidad
de un proyecto. Esto implica la planeación
de la calidad, aseguramiento de la calidad, y
rehacer trabajo.
Costeo de ciclo de vida: Concepto de incluir
los costos de adquisición, fabricación, operación, y eliminación (final vida útil) cuando
se evalúan varias alternativas en la fase de
diseño proyectual.
Costos de la calidad: Costos en los que se incurre para asegurar la calidad. El costo de la
calidad incluye la planeación (planificación)
de la calidad, aseguración de la calidad, y rehacer trabajo.
Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP): Suma de los estimados presupuestales aprobados (incluyendo cualquier
provisión para los costos administrativos) para
actividades (o porciones, parte de actividades)
programadas para ser ejecutadas durante un
periodo dado (usualmente el proyecto-hasta–
la fecha).
Costo Real de Trabajo Realizado (ACWP):
Costos en los que se incurre al realizar trabajos en un periodo dado.
Costo Total de Propiedad: Es una estimación
de todos los costos directos e indirectos asociados con la adquisición de un activo o durante toda su vida.
Crashing: Técnica que permite reducir la duración total del proyecto después de analizar un
número de alternativas para determinar cómo
conseguir la máxima reducción de la duración
por el mínimo costo.
Creatividad: Es la capacidad, disposición y facilidad que tiene una persona y que le impulsan
a inventar o crear.
Cronograma del proyecto: Son las fechas que
han sido planificadas para llevar a cabo las actividades y cumplir con los hitos.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
231
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
Cuantificación de riesgo: Consiste en evaluar
la probabilidad de la ocurrencia de eventos
de riesgo y sus efectos.
Cuenta de control: es una herramienta que establece un punto para el control de la gestión
donde se integran el alcance, el presupuesto,
el costo real y el cronograma, los cuales se
comparan con el valor ganado de la medición
del desempeño. Es un término relacionado o
similar a Paquete de Trabajo.
Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos (PMBOK®): Es un
término inclusivo que describe la suma de
conocimientos dentro de la profesión de la
administración de proyectos. El PMBOK®
incluye prácticas tradicionales probadas que
son de uso generalizado, así como prácticas
innovadoras y avanzadas que han visto un
uso más limitado.
Curva-S: Muestra gráfica de acumulados de costos, horas hombre, u otras cantidades, graficadas contra tiempo. El nombre se deriva de
la forma en «S» de la curva producida en un
proyecto que comienza lentamente, se acelera, y luego decae.
CYNEFIN: O Cynefin Framework es un sistema
de toma de decisiones que rompe con todo
y utiliza la ciencia de la complejidad, que nos
permite poder ver las cosas desde nuevos
puntos de vista, asimilar conceptos complejos
y resolver problemas del mundo real mucho
mas efectivamente. Los directores de proyectos innovadores son aquellos que pueden
manejar información contradictoria y unirla
para alcanzar más eficientemente el éxito del
proyecto.
D
Declaración de trabajo: Es una herramienta clave de gobernabilidad para dirigir el trabajo de
232
un proveedor o contratista. También se utiliza
en la gestión del trabajo interno. Es considerado el reglamento o regla de juego para el
trabajo que el proyecto debe producir.
Defecto: Algún desperfecto o insuficiencia en un
elemento de un proyecto, generando que este
componente no cubra las exigencias o detalles
y tenga que ser arreglado o sustituido.
Delphi: Es una técnica para recolectar (recoger, seleccionar) información que se usar como procedimiento para alcanzar el convenio
(acuerdo, avenencia) de expertos en un determinado tema.
Desarrollo del plan de proyecto: Es tomar los
resultados de los otros procesos de planeación y colocarlos un solo documento consistente y coherente.
Desarrollo de la programación: Análisis de la
secuencia de actividades, duración de actividades, y los requerimientos de recursos para
crear la programación del proyecto.
Desarrollo de equipo: El desarrollo de las habilidades de grupo o individuales para el mejoramiento del desempeño del proyecto.
Desarrollo Incremental: Es un proceso bajo el
cual se produce una aplicación parcial y poco
a poco se aumenta la funcionalidad o el rendimiento planificación con anterioridad a través
de mediante incrementos subsecuentes.
Desarrollo en cascada: Es un enfoque metodológico caracterizado por ordenar de manera
rigurosa las etapas del ciclo de vida del software, en donde el comienzo de cada etapa debe
esperar a la finalización de la inmediatamente
anterior.
Descomposición: Técnica de planificación que
subdivide tanto el alcance del proyecto como
los entregables del proyecto en componentes más pequeños, haciendo más fácil su ma-
nejo mientras que así el proyecto se define
con suficiente detalle para que todas las tareas pertinentes estén contempladas durante la ejecución, el seguimiento y el control
de los trabajos.
Diagrama de red del cronograma del proyecto: Es la representación en forma de
esquema de las relaciones lógicas que hay
entre las actividades que aparecen en el cronograma del proyecto.
Descripción de Actividad (DA): Frase breve
que se usa en un diagrama de red de proyecto.
La descripción de actividad describe también
el alcance de la actividad.
Diagrama de red del proyecto: Cualquier representación esquemática de las relaciones
lógicas de las actividades del proyecto. Siempre se dibuja de izquierda a derecha para
reflejar de manera correcta la cronología del
proyecto. Muchas veces se le conoce de forma inapropiada como gráfica PERT».
Deslizamiento: Es cuando se comienza a sobrepasar el tiempo o el presupuesto ligeramente, lo que genera controles de cambio y
que de no atenderse oportuna y seriamente
podría derivar en un duro impacto sobre el
proyecto.
Diagrama de control: Es una forma gráfica de
representar datos del proceso en un periodo
determinado comparándolo con términos
de control establecidos. Este tipo de imágenes poseen una línea central que permite
detectar una propensión de lo valores trazados contra cualquiera de los términos de
control.
Diagrama de flujo: Son esquematizaciones gráficas que emplean símbolos para representar
los pasos o las etapas, así como las interacciones entre éstas dentro de un proceso.
Diagrama de Gantt: Es una matriz de doble
entrada en la cual se anotan en las filas, las
distintas actividades que componen un programa o proyecto, mientras que en las columnas se coloca el tiempo en el cual se desarrollarán las tareas. Es una herramienta útil
para identificar fácilmente las actividades y
los tiempos de duración de éstas dentro de
un proyecto, lo que permite visualizar cómo
debe ir avanzando éste.
Diagrama de Pareto: Histograma, ordenado
por frecuencia de ocurrencia, que muestra
cuantos resultados fueron generados por
cada causa identificable.
Diagrama RACI: Es una matriz de todas las
actividades o toma de decisiones de las autoridades en una organización contrapuestas con todas las personas y roles. En cada intersección de la actividad y el rol es
posible asignar a alguien como Encargado,
Responsable, Consultado o Informado para
determinada actividad o decisión.
Director del proyecto: La persona designada
por la organización ejecutante para conducir
y alcanzar los objetivos del proyecto.
Dirección de proyectos: Un proyecto es una
operación limitada en tiempo y coste para
materializar uno o un determinado conjunto
de entregables definidos de acuerdo con un
alcance, unos requisitos y unos estándares
de calidad. Mientras que la dirección de proyectos o del proyecto implica a las personas
que dirigen a los mismos, desde el esponsor
a todas las personas que intervienen para
materializar el entregable.
Disparador: Es una señal de que ha sucedido
o está por suceder un riesgo.
Distribuir información: Es un proceso a través del cual se da a conocer información
impor tante del proyecto a los stakeholders.
Documentos de adquisiciones (compras):
Son aquellos usados en las actividades de
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
233
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
ofrecimiento y propuesta. Estos documentos son los siguientes: Invitación a licitación
del comprador; Invitación a negociar; Solicitud de información; Solicitud de Presupuesto; Solicitud de propuesta y respuestas del
vendedor.
Duración (DU): Es el tiempo de trabajo (sin
incluir días festivos u otros periodos de no
trabajo) que se requieren para completar
una actividad u otro elemento del proyecto. Se expresa generalmente días, semanas,
meses etc.
Duración Remanente (RDU): Tiempo que se
necesita para terminar una actividad. Ejecución del Plan de Proyecto. Llevar a cabo el
plan del proyecto al ejecutar las actividades
incluidas en el.
E
Ejecución: Es el momento en el cual se lleva a
cabo el trabajo del proyecto, conforme al plan
del mismo, el cual se estableció previamente.
Encargado funcional: Responsable de las actividades de una unidad organizacional que
proporciona los productos, servicios o personal especializados a los proyectos. Por
ejemplo, el encargado de un departamento
de prueba o de un departamento del desarrollo de los procedimientos.
Encuesta: Es un estudio que se realiza sobre
una muestra representativa de persona
que pertenecen a un grupo más amplio, en
donde se utilizan procesos estandarizados
de interrogación con los fines de conseguir
mediciones de tipo cuantitativas a partir de
características objetivas y subjetivas de una
población.
Enfoque de desarrollo espiral: Es una estrategia del ciclo de vida del proyecto en la cual
234
se utilizan prototipos y modelos en fases
tempranas de la vida del proyecto, con el
objetivo de definir los requisitos y diseño del
producto. Generalmente se emplea cuando
el producto que está siendo desarrollado es
nuevo y los clientes no poseen una comprensión concreta de los requerimientos y
atributos de diseño que ellos desean para
su producto.
Entrada: Cualquier parte, interna o externa,
del proyecto que sea necesitada por un proceso antes de que éste pueda continuar. La
entrada también puede tratarse de un proceso antecesor.
Entregable: Cualquier cosa o documento producido como el resultado de un proyecto o
cualquier parte de un proyecto. El proyecto
entregable se distingue de los entregables
parciales que resultan de actividades dentro
del proyecto. Un entregable debe ser tangible y comprobable. Cada elemento del WBS
debe tener unos o más.
Equipo de dirección del proyecto: Los integrantes de la agrupación del proyecto quienes par ticipan directamente en las actividades de dirección del mismo.
Equipo virtual: Los miembros de un grupo quienes tienen un objetivo en común
y cada integrante cumple la labor que le
corresponde, utilizando prácticamente nada de tiempo para juntas cara a cara. No
obstante, para establecer el vital proceso
de comunicación se valen de herramientas
tecnológicas.
Esfuerzo: Es el número de unidades de trabajo requeridas para completar una actividad u
otro elemento de proyecto. Usualmente se
expresa en horas de staff u horas hombre, días
de staff, o semanas de staff. No se debe confundir con duración.
Especificaciones funcionales: Consiste en una
descripción acerca de cómo será el comportamiento del sistema a nivel de detalle, lo cual
le permitirá a los stakeholders (partes involucradas) (especialmente a al patrocinador y
otros tomadores de decisiones) decidir si dichas especificaciones cumplen o no con los
requisitos del negocio.
Espíritu de equipo: el desarrollo del espíritu
de equipo consiste en ayudar a un grupo de
personas, unidas por un objetivo en común, a
trabajar de manera independiente, pero con
esfuerzos complementarios entre ellos, con
el líder, otras partes involucradas (externas)
y la organización.
Estándar: Enfoque requerido para conducir una
tarea o actividad en un proyecto. Muchas veces un estándar es una mejor práctica que
debe ser seguida para una mayor oportunidad de éxito. Es una especificación que regula la realización de ciertos procesos o la
fabricación de componentes para garantizar
la interoperabilidad. Existen estándar nacionales e internacionales, un estándar no es una
norma de obligado cumplimiento, salvo que
el marco regulatorio determine la obligación
de aplicar un determinado estándar, en ese
caso el estándar se considera norma.
Estimación: Es el resultado probable calculado, que regularmente se aplica a cuestiones
cuantitativas como costos y lapsos de tiempo.
Es el cálculo de la duración, del esfuerzo y/o
costo requerido para completar una tarea o
un proyecto.
Estimación paramétrica: Técnica de estimación que usa relaciones estadísticas entre
datos históricos y otras variables para calcular un estimado.
Estructura de Desglose Organizacional
(OBS): Representación de la organización
del proyecto de tal manera que se relacio-
nan las tareas con las unidades de la organización.
Estructura de desglose del riesgo: Es una
representación jerárquica de los eventos inciertos, los cuales son identificados y ordenados por categoría de riesgo y subcategoría, reconociendo las distintas áreas y causas
de probables riesgos.
Estructura desglosada de trabajo (WBS):
Agrupamiento orientado a entregables de
componentes, que organiza y define el alcance total del proyecto. El trabajo que no esté
considerado en el WBS se considera fuera
del alcance del proyecto. Cada elemento
en el WBS generalmente es asignado a un
identificador único. Este identificador puede
proveer una estructura para la sumatoria
jerárquica de recursos de costos. Debe de
usarse para verificar el trabajo del proyecto.
Enunciado del trabajo: Una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados que deben suministrarse. También se le
conoce como Definición del Trabajo o Descripción el Trabajo.
Experto en la materia: Es alguien quien tiene
muchos conocimientos en el aspecto específico de un proyecto y proporciona un valioso aporte al equipo del proyecto desde
el punto de vista de negocios, de ingeniería,
científico, de diseño o cualquier otra materia.
Dichos aportes los puede realizar en forma
de requerimientos, planificación, soluciones
de ciertas situaciones o desde la perspectiva
de la revisión de los resultados del proyecto.
F
Fases del Proyecto: Es una serie de actividades subsecuentes que generalmente son
realizadas para un fin que es el objetivo principal del proyecto.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
235
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
Fast Tracking: Técnica para reducir la duración
del proyecto al hacer actividades en paralelo que regularmente se harían en secuencia.
Tiene que ver con la relación lógica fin – inicio, ya que recomienza una actividad sin que
se haya terminado la anterior.
Fecha de Terminación Temprana (EF): Punto en el tiempo, en el método de la ruta crítica, en el que las porciones sin terminar de
una actividad se pueden terminar basadas
en la lógica de la red y en cualquier restricción de la programación.
Fecha de comienzo: Es un punto en el tiempo
asociado con el comienzo de una actividad,
este puede ser planeado, programado, temprano, tardío etc.
Fecha relativa: Consiste en una fecha expresada en un número de periodo de tiempo
a partir de un punto de referencia (ejemplo:
tres semanas después del primer entregable).
Fecha de comienzo corriente: Estimación
corriente del punto en el tiempo en el cual
una actividad comenzará (empecerá, dará
inicio).
Fiabilidad: La posibilidad de que un rubro
(capítulo, apartado, fase) cumpla con las características para las cuales fue ideado (diseñado), en circunstancias específicas, por un
lapso de tiempo determinado.
Fecha de Comienzo Tardía (LS): Punto en el
tiempo, en el método de la ruta crítica, más
tardío posible en que una actividad puede
comenzar sin causar un retraso en un la fecha de terminación del proyecto.
Fecha de Comienzo Temprana: Dentro de la
ruta crítica del proyecto, es un punto en el
tiempo en el que de manera temprana puede iniciar una actividad, tarea o subproyecto
con base en la lógica de la red y considerando cualquier restricción de la programación.
Las fechas de comienzo tempranas pueden
cambiar en la medida que el proyecto avanza y sufre o se realizan cambios al plan del
proyecto.
Fecha de Terminación: Punto en el tiempo
asociado con la terminación de una actividad. Puede ser: real, planeado, programado,
temprano, tardío.
Fecha de Terminación Meta (TF): Fecha en
la que se planea la terminación del trabajo
de una actividad.
Fecha de Terminación Tardía (LF): Punto en
el tiempo más tardío posible en que una actividad puede ser completada sin causar un
retraso en un hito específico.
236
Final a final: La relación lógica en virtud de
la cual el trabajo de la actividad sucesora
depende de la conclusión del trabajo de la
actividad predecesora.
Flotación: Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse desde su comienzo
temprano sin atrasar la fecha de terminación
del proyecto. La flotación puede cambiar a
medida que el proyecto progresa y se efectúan cambios al plan del proyecto. También
se le conoce como «slack».
Flotación Total (TF): Cantidad de tiempo que
una actividad se puede retrasar desde su comienzo temprano sin atrasar la fecha de terminación del proyecto. También se le conoce
como «slack» y flotación de ruta.
G
Garantía: Es una promesa o afirmación que
hace un contratista respecto a la naturaleza,
utilidad o condición de los suministros o la
prestación de los servicios transferidos en
virtud del contrato establecido.
Gerente de proyecto (Director de Proyecto, Project Manager): La persona respon-
sable de manejar el Planeamiento, el funcionamiento y la dirección del proyecto para
garantizar el éxito del mismo.
Gestión de la calidad del proyecto: Esta actividad incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutante los cuales determinan responsabilidades, objetivos y políticas
de calidad a fin de que el proyecto satisfaga
las necesidades para las que se le lleva a cabo.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Se trata de un área de conocimiento
donde están incluidos los procesos requeridos para garantizar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información
del proyecto se realicen de la manera adecuada y oportuna.
Gestión del Valor Ganado: Metodología que
se utiliza para integrar los elementos de alcance, cronograma y recursos, y para medir el desempeño y el avance del proyecto
de una manera objetiva. Se logra mediante
la determinación del costo presupuestado
para el trabajo realizado (el valor ganado
propiamente dicho) y comparándolo con el
costo real del mismo trabajo (esto es, el costo real de la actividad realizada).
Gestionar las expectativas de los stakeholders: Es el proceso de establecer comunicación y realizar labores junto con los interesados en el proyecto, a los de satisfacer los
requerimientos que éstos tengan y afrontar
eventualidades que se vayan presentando.
Gravamen: Se refiere a gastos generales distribuidos de forma apropiada en trabajo y
base material. En los proyectos, los gravámenes incluyen todos los costos que no
están asociados directamente a las tareas.
Green Project Management: Aplicación de
acciones a favor de la protección y preservación medio Ambiente y la Sostenibilidad
implementadas en todo lo que tiene que
ver con la dirección de proyectos. Está relacionado con los conceptos de «Sostenibilidad» y «Análisis y Ciclo de Vida».
Grupo funcional: Una unidad de organización
que realiza una función especializada del negocio (diseño, gestión de personas, gestión del
talento humano, etc.) y puede proporcionar el
personal, productos o servicios a un proyecto.
Grupos de procesos del proyecto: Se refiere
a los cinco grupos de procesos requeridos
para cualquier proyecto que cuentan con
dependencias claras, y que deben realizarse
con la misma secuencia en cada proyecto,
indiferentemente del área de aplicación o
detalles específicos del ciclo de vida del proyecto aplicado. Los grupos de procesos son:
iniciación, planificación, ejecución, supervisión y control, y cierre.
H
Grado: Categoría asignada a productos o servicios que tienen la misma funcionalidad,
pero diferentes características técnicas.
Hamaca: Término comúnmente utilizado en
México y Guatemala, significa una actividad
resumen. El conjunto de actividades relacionadas entre sí que se muestran como una
sola y se resumen a nivel concatenado. Una
actividad hamaca puede o no tener una secuencia interna.
Granularidad: Es el nivel de detalle al cual
se identifican los componentes de un documento o una estructura de una base de
datos.
Hanger: Es un quiebre (ruptura, rotura) no deseado/a que se da en la ruta (camino) de
red y suelen ser provocados por la falta de
previsión o no realización de algunas activi-
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
237
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
dades o bien por la carencia (falta) de ciertas relaciones lógicas.
Hard crashing: Tipo de crashing que consiste
en involucrar nuevos recursos al proyecto,
con el fin de reducir su duración al máximo.
Hardware: Es la par te física de un sistema incluyendo los componentes eléctricos, electrónicos, electromecánicas y mecánicas.
Herramienta: Es una cosa tangible, como una
plantilla o software, que se utiliza al momento de desempeñar una actividad con el
objetivo de crear un producto o resultado.
Histograma: Es una gráfica de barras que
permite describir el compor tamiento de un
conjunto de datos en cuanto a su tendencia
central, forma y dispersión. El histograma
permite que de un vistazo se pueda tener
una idea objetiva sobre la calidad de un
producto, el desempeño de un proceso o
el impacto de una acción de mejora
Hitos o Milestones: Eventos significativos o
de trascendencia en el proyecto, generalmente utilizados para indicar la terminación
(finalización) de un entregable o actividad
parcial del principal del proyecto.
Holgura libre: es la cantidad de tiempo que
una actividad del cronograma puede demorarse sin retrasar la fecha de inicio temprano de cualquier actividad del cronograma que sea inmediatamente posterior.
I
ICB: IPMA Competence Baseline for Project
Management, es la guía de base que define las competencias que deben demostrar
y desarrollar, incluyendo la mejora continua
los directores de proyectos. Sirva además
como guía para conocer los requisitos de
aplicación para la certificación de IPMA®.
238
Identificación de riesgos: Es un procedimiento que consiste en precisar qué riesgos podrían afectar el proyecto y documentar sus
características.
Identificar a los interesados: Es el procedimiento de determinar a todas las personas
u organizaciones que están involucradas con
el proyecto y de registrar información importante relacionada a sus intereses, intervención e impacto en el feliz término del
proyecto.
Índices de rendimiento: Son indicadores de
la planificación y estatus del proyecto que
miden periódicamente las variaciones (por
lo general los costos y el tiempo) y requiere
que las acciones correctivas sean documentadas para eliminar las variaciones que exceden los umbrales predeterminados.
Información histórica: Son todos aquellos
documentos y detalles como archivos de
proyectos, registros, contratos completados
y proyectos cerrados, los cuales servirán como antecedente y lecciones aprendidas al
momento de realizar un nuevo proyecto.
Informe de desempeño: Son documentos,
papeles y presentaciones que brindan información Documentos y presentaciones que
ofrecen información ordenada y sintetizada
sobre el comportamiento del trabajo, cuantificaciones y cálculos de la administración del
valor ganado, así como el análisis del progreso
y contexto del trabajo del proyecto.
Ingeniería del valor: Es una técnica multifuncional que se fundamenta en la optimización
de costos que básicamente contribuye a
mejorar la calidad de un producto y ahorrar
tiempo, mediante una utilización más eficiente de los recursos.
Iniciación: Comprometer a la Organización
para comenzar una fase de proyecto.
off-meeting» es la primera reunión entre el
director del proyecto y su equipo de proyecto, pueden intervenir también el cliente,
sponsor y otros stakeholders, la cual tiene
como objetivo dar el inicio oficial de un proyecto. Pueden existir una o varias juntas de
arranque (solo equipo de proyecto o con
todos los stakeholders).
Insoursing: Tendencia a atender los requerimientos de estos servicios y/o procesos con
personal y recursos internos de la compañía,
en oposición con el Outsourcing.
Inspección: Es una comprobación que permite
identificar si una tarea, elemento, resultado,
bien o servicio Examen o medición para verificar si una actividad, componente, producto, resultado o servicio obedece requisitos
específicos.
Inteligencia de Negocio: También conocida
como Business Intelligence (BI) es una categoría de aplicaciones y tecnologías para obtener, almacenar, analizar y proveer acceso
a datos que ayuden a los usuarios a tomar
mejores decisiones de negocios. Las aplicaciones de inteligencia de negocio incluyen
actividades como sistema de soporte a decisiones, consulta y reportes, proceso analítico
en línea, análisis estadístico, proyecciones y
minería de datos.
Inversión de capital fijo: Consiste en la cantidad que la empresa gasta en la compra de
activos fijos, o para agregar valor a un activo
fijo existente con una vida útil que se extiende más allá del año tributario.
Iteración: Es un conjunto de periodos de tiempo dentro de un proyecto en los cuales se
produce una versión del producto ejecutable, estable, junto con cualquier otra documentación de soporte, instalación de scripts
o similar, necesarios para usar esta liberación.
J
Juicio de expertos: Es un criterio que se otorga fundamentado en la experiencia dentro
de un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina, industria, entre otras.
Junta de arranque: Traducción del español de
Iberoamérica de la definición inglesa «Kick-
K
KPI (Key Performance Indicators o Indicadores Claves de Desempeño): Son métricas
financieras o no financieras, utilizadas para
cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una Organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico.
L
Lead: Es una modificación de una relación lógica que permite la aceleración de la tarea
sucesora. Es también llamada holgadura u
holgura.
Lecciones aprendidas: Es lo que se asimila durante un proyecto y estas enseñanzas pueden ser identificadas en cualquier momento
del proyecto. Para que éstas queden aprendidas han de registrarse como una base de
conocimiento para que pueda ser revisada y
estudiada en ocasiones futuras.
Ley de Pareto: Aplicada a administración de
proyectos plantea que un número significativamente pequeño de causas usualmente generarán la mayor cantidad de los problemas
o defectos. Esto se puede sustentar bajo el
famoso principio 80/20 en el cual el 80% de
los problemas se debe al 20% de las causas.
Liderazgo: Es el proceso por el cual un individuo logra influir sobre otras personas para
que todos dirijan sus esfuerzos hacia el logro
de objetivos comunes.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
239
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
Línea Base: El plan original (para un proyecto,
para un paquete de trabajo, o una actividad),
presentado más o menos con los cambios
autorizados.
bajo para ayudar a asegurar que cada elemento de trabajo del alcance del proyecto
sea asignado a un elemento del equipo de
proyecto.
Lista de materiales: Es un cuadro o tabla correctamente documentada y clasificada bajo
un sentido jerárquico de priorización, incluyendo los conjuntos, subconjuntos y componentes físicos requeridos para la realización
de un producto.
Matriz de probabilidad e impacto: Es una forma usual de establecer si un riesgo se califica bajo, intermedio o elevado a través de la
mezcla de las dos dimensiones de un riesgo:
su posibilidad de que suceda y su impacto en
los objetivos, si el riesgo llegase a ocurrir.
Lógica de red: Es la agrupación de dependencias de actividades del cronograma que integra un diagrama de red de cronograma del
proyecto.
Memorándum de entendimiento: Es un
acuerdo escrito que describe cómo serán
administrados los compromisos.
Loop: Literalmente significa «bucle», sucede
cuando se pasa por un mismo nodo dos
veces, en una ruta de red. Los loops no se
pueden analizar usando técnicas tradicionales de análisis de red. Los loops se aplícan
mediante técnicas GERT (Graphical Evaluation and Review Technique).
M
Madurez: En dirección de proyectos, es el grado en el cual una organización aplica óptimas prácticas estandarizadas de project
management, con el objetivo de asegurar
que los proyectos desarrollados incidan en
los objetivos estratégicos de la compañía y
se empleen procedimientos, usos, métodos,
modos y maneras de desarrollar proyectos,
devenidas y adaptadas a la organización.
Manual de operación: Libro de instrucciones
técnicas que describen los procedimientos
adecuados para el uso y mantenimiento de
los sistemas o equipos correspondientes.
Matriz de Asignación de Responsabilidades
(RAM): Estructura que relaciona la organización a la estructura de desglose de tra-
240
Mentor: Es aquella persona que sirve a otra
como consejero y que gracias a su experiencia puede orientar o servir de guía para
afrontar diversas circunstancias.
Mesa de control de cambio: Es un grupo
de stakeholders formalmente constituidos,
quienes están a cargo de la aprobación o
rechazo de las líneas bases de los proyectos.
Método de diagramación de flechas: Es una
técnica de diagramación de redes en el que
las actividades son representadas por flechas. La cola de la flecha representa el comienzo y la punta, el final de la actividad. Las
actividades se conectan en puntos llamados
nodos para ilustrar la secuencia en la que
se espera el desarrollo de las actividades.
También llamado, método de diagramación
de precedencias.
Método de la Ruta Crítica (CPM): Técnica
de análisis de red usada para predecir la
duración del proyecto, en ella se analiza la
secuencia de actividades para determinar
cuál de ellas tienen la menor cantidad de
flotación. Cualquier retraso en un elemento
de la ruta crítica afecta la fecha de término
planeada del proyecto, y se dice que no hay
holgura en la ruta crítica.
Metodología: Es una guía que contiene procedimientos, normas, prácticas y herramientas que
indicarán cómo se debe actuar para alcanzar
un objetivo determinado en alguna disciplina.
Métrica: Es una medida efectuada sobre algún
aspecto del sistema en desarrollo o del proceso empleado que permite, previa comparación con unos valores (medidas) de referencia, obtener conclusiones sobre el aspecto
medido con el fin de adoptar las decisiones
necesarias.
Métricas de Calidad: Son todas aquellas herramientas y técnicas de medición de la calidad
que incluyen: análisis costo/beneficio, benchmarking, diagramas de flujo, tanto diagramas
de causa y efecto como gráficos de sistemas
o procesos, diseño de experimentos y costo
de la calidad.
Miembros del equipo de proyecto: Son las
personas que participan activamente en un
proyecto, cada uno con responsabilidades específicas y están dirigidos de manera directa
o indirecta por el administrador del proyecto.
Mitigar el riesgo: Consiste en una técnica que
entra dentro de la planificación de la respuesta a los riesgos la cual va ligada con amenazas,
siempre buscando disminuir la posibilidad de
que ocurra algo no deseado o en todo caso
que su impacto quede por debajo de un umbral considerado como aceptable.
Modelado empresarial: Es el proceso de entender el negocio de la empresa y mejorar su
rendimiento mediante la creación de marcos
de empresas. Esto incluye el modelado de
dominio de negocios importantes (generalmente tienden a ser más estables), procesos
de negocios (más volátiles) y Tecnologías de
la Información.
Monitorear: Recoger datos de cumplimiento
del proyecto confrontándolo con un plan, ge-
nerar mediciones de desempeño y propagar
la información sobre su comportamiento.
Motivación: En un proyecto, la motivación
implica crear un ambiente que cumpla con
los objetivos del mismo y al mismo tiempo,
ofrezca el máximo de satisfacción personal
relacionada con aquello que los individuos
participantes valoran más.
Muestra aleatoria: Es una técnica que consiste
en seleccionar unidades o porciones de una
población, brindado a todos los elementos la
misma oportunidad de ser escogidos.
N
NCB: National Competence Baseline, o guía de
base para el desarrollo de las competencias
profesionales de la dirección de proyectos
(modelo 4-L-C) que sirve para el conocimiento, manejo, mejora y certificación de las
competencias de IPMA®. La ICB® está escrita en inglés, las NCB’s está escrita en el
lenguaje de cada país donde IPMA® tienen
una Asociación Nacional (IPMA MA) y sus
respectivo CB (Organismo Certificador).
Necesidad: Es un requisito de alto nivel orientado al negocio, cuyo origen radica en el usuario o el propietario y debe ser satisfecho por
el resultado del proyecto.
Negociación: Es el arte de lograr en la mayor
medida de lo posible lo que se desea de una
transacción, lo que supone un proceso de intercambio que permita alcanzar una satisfacción equilibrada entre las partes interesadas.
Networking: Es la actividad a través de la cual
un individuo establece contacto con personas con quienes comparte un interés común,
valiéndose de las redes sociales u otro tipo
de relaciones.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
241
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
Nivelación del recurso: Es cualquier forma de
análisis de red en las que las decisiones de
programación (fechas de comienzo y terminación) son dirigidas por preocupaciones que se
desprenden de la administración de recursos.
Nodo: Es uno de los puntos de definición de una
red; un punto de cruce conectado a algunas o
todas de las otras líneas de dependencia.Véase
también método de diagramación de flechas y
método de diagramación de precedencias.
Norma: A veces sinónimo de estándar. Es un
documento que se obtiene mediante el consenso y es aprobado por un organismo internacionalmente reconocido, brindando reglas
de comportamiento y características para la
ejecución de actividades que permitan alcanzar un nivel favorable de orden y planificación
dentro de un contexto específico. Las normas
puedes ser obligatorias según marco jurídico
contextual o voluntarias, en este caso son conocidas como «guías».
O
Objetivo: Un objetivo es algo que debe ser alcanzado. En la gerencia de proyecto, los objetivos son los resultados deseados del proyecto o de cualquier parte del proyecto, en
términos de entregables concretos y resultados (servicio mejorado, más dinero, etc.). Este
debe ser medible y alcanzable.
Oferta: Es una respuesta a una solicitud que, de
ser aceptada, obliga al a ejecutar el contrato
resultante.
Oficina de Administración de Proyectos: Es
una dependencia (departamento, área) de
la organización a la cual se le asignan varias
responsabilidades relativas a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su gobierno. En
242
el acrónico inglés PMO -Project Management
Office, puede ser asimismo Programme Office.
Oportunidad: Es toda aquella circunstancia favorable que impactará de manera positiva en
los objetivos del proyecto.
Organigrama: Es una forma gráfica utilizada para describir la correspondencia de relación
existente entre un conjunto de individuos
que trabajan juntos por alcanzar un objetivo
común.
Organización ejecutora: Es aquella organización en la que los colaboradores se encuentran directamente involucrados con el desarrollo de proyectos.
Organización funcional: Es aquella organización en la que los colaboradores están agrupado de manera jerárquica por especialidad
o departamentos (producción, administración, recursos humanos etc.)
Organización matricial: Es la organización
donde el administrador de proyectos comparte funciones y compromisos con otros
administradores para la asignación de obligaciones y prioridades.
Organización proyectizada: Es la organización
donde el administrador de proyectos tiene
total control sobre el proyecto a su cargo.
Relacionada con los criterios modernos de
gobernanza basada en proyectos está el
PBO-Project Based Organizations, esto son
organizaciones que desarrollan sus operaciones como proyectos, siendo este su mecanismo básico para coordinar e integrar todas
sus funciones de negocios.
P
Paquete de trabajo: Entrega al nivel más bajo
de la estructura de desglose de trabajo. Se
puede dividir en actividades.
Paquete de respaldo: Se compone de toda
la documentación que soporta y justifica los
gastos requeridos para pasar exitosamente
una auditoría.
Patrocinador: Es el individuo o grupo que
brinda recursos financieros, monetarios o en
especie hacia el proyecto. A veces se utiliza
«esponsor» como sinónimo.
Penalización: Es la suma que se ejecutará por
la cual una organización se ha comprometido a sujetarse en caso de no cumplimiento
de los requisitos. Normalmente, las cantidades ejecutadas bajo contrato por la entrega
tardía, falta de ejecución o ambas.
Petición del cambio: Es la documentación
que estableces el cambio de alcance u otros
aspectos del plan.
Plan del proyecto: Es un documento oficial,
destinado a guiar a los involucrados en el
proyecto en la realización, planeación y control del proyecto.
Planeación: O «Planificación» es el proceso de
establecer y definir el alcance de un proyecto, la manera en que el proyecto será realizado (los procedimientos y las tareas), los
papeles y las responsabilidades, el tiempo y
las valoraciones de costos.
Planeación de recursos: Determinación, con
base a las necesidades del proyecto, de los
recursos (personas, equipo, materiales) que
son necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto.
Plantilla: Es un documento el cual no está completo del todo, pues su objetivo es brindar a
quien lo utilice una distribución o estructura
definida que sirva para recolectar, ordenar y
mostrar informaciones o datos.
Polémica: Es un asunto o argumento debatido,
el cual genera controversia debido a que en
torno a éste existen ideas y tesis opuestas.
Portfolio: O «portafolio», en español peninsular es sinónimo de «cartera» es un conjunto (agrupación, colección) de proyectos y/o
programas agrupados, no necesariamente
relacionados entre sí para ser dirigidos conjuntamente para facilitar la dirección eficiente del portfolio (control, coordinación y optimización de los recursos), con la finalidad
de cumplir con los objetivos estratégicos de
negocio.
Presupuesto: Es la valoración aprobada para
un proyecto, un elemento de la estructura
detallada de trabajo u otra actividad presente en el cronograma de trabajo.
Prioridad: Consiste en determinar la máxima
experiencia o ventaja de una situación, cosa
o circunstancia sobre otras.
Principio de Pareto: Recibe su nombre del
sociólogo y economista italiano Wilfredo
Pareto (1848-1923) y tiene como base idea
de que realizando 20% del trabajo que se es
capaz de llevar a cabo, se produce 80% del
beneficio que daría realizar el trabajo en su
totalidad. Es decir, para mejorar la calidad, se
puede ver que la mayoría de los problemas
se deben a unas pocas causas clave.
Proceso: Consiste en una serie de actividades
coordinadas que se desarrollan para alcanzar un fin determinado.
Proceso de negocio: Es un conjunto de fases
progresivas de una operación, cuyo fin es la
obtención de uno o más resultados determinados, que generarán valor a la organización.
Producción: Es el acto de transformar factores, materiales, conocimientos, habilidades,
actividades en productos o servicios para
satisfacer ciertas necesidades de un cliente.
Programa: Grupo de proyectos relacionados, administrados y dirigidos de una forma
coordinada que pretende alcanzar un fin es-
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
243
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
la construcción y explotación del software,
y también ser útil en cualquiera de las fases
de vida del software, desde el diseño inicial
hasta la explotación y mantenimiento.
tratégico. El Programa normalmente requiere de cambios organizativos para conseguir
el objetivo estratégico y alcanzar los beneficios definidos del negocio.
Programación del proyecto: Fechas planeadas para la ejecución de actividades y el
cumplimiento de hitos.
Programación maestra: Programación concatenada que identifica los principales hitos y
actividades para su cumplimiento oportuno.
Project Management Professional (PMP):
Administrador Profesional de Proyectos
(PMP®). Es aquel administrador de proyectos debidamente certificado por el Project
Management Institute (PMI®).
Proyecciones: Apreciaciones o predicciones
de circunstancias y situaciones futuras para
el proyecto sobre la base de la información
y el conocimiento disponible en el momento de realizar el pronóstico.
Proyecto: Es un trabajo o esfuerzo que se
ejecuta una sola vez y que persigue un fin
específico, y tiene como característica principal producir resultados únicos como un
producto o un servicio. Proyecto también
significa producir los entregables definidos
en la evaluación previa del mismo (alcance,
requisitos y estándares aplicables).
Prueba Beta: En el desarrollo de software,
suele utilizarse este término para indicar
que no se trata del primer lanzamiento público o semi público de prueba, pero a su
vez tampoco se trata de la última liberación
pública.
Punto de función: Es un método utilizado en
ingeniería del software para medir el tamaño del software. Fue definida por Allan Albrecht, de IBM, en 1979 y pretende medir la
funcionalidad entregada al usuario independientemente de la tecnología utilizada para
244
R
Recopilar requisitos: Es el proceso de puntualizar y establecer las necesidades de los
stakeholders para acatar los objetivos del
proyecto.
Recurso: Cualquier ayuda tangible, por ejemplo, una persona, una herramienta, un artículo de la fuente o una facilidad usados en
el funcionamiento de un proyecto.
Registros históricos: Es la documentación del
proyecto que puede ser usada para predecir
tendencias, analizar la viabilidad y poner en
relieve las áreas y dificultades que se pudieran presentar en proyectos similares en el
futuro.
Registro de riesgos: Es el documento (fichero,
archivo) donde se depositan los resultados
de los estudios cualitativos y cuantitativos
de riesgos, así como la planeación de la respuesta a éstos. A través de un documento
bien detallado se plasman los riesgos identificados y una serie de datos respecto a éstos
con la finalidad de tenerlos presente y poder
reaccionar.
Reingeniería: Es el rediseño radical de procesos de una organización, especialmente sus
procesos de negocio. En vez de pretender
organizar una firma en especializaciones funcionales (por ejemplo: producción, contabilidad, marketing, etc.) y teniendo en cuenta
las tareas que realiza cada función, los procesos completos desde la adquisición de
materiales, a la producción, la comercialización y distribución son reconsiderados. En
este rediseño se ejecuta un planteamiento
absoluto de todos los procesos y la forma
bajo la cual viene operando la compañía.
Relaciones lógicas: Dependencia entre dos actividades de proyecto, o entre una actividad
de proyecto y un hito. Estas pueden ser.
comienzo–comienzo , comienzo–fin, fin–comienzo y fin-fin.
Reparación de defectos: Descripción debidamente documentada de un desperfecto o
insuficiencia en un elemento de un proyecto,
con una sugerencia de subsanar el defecto o
suplantar el componente completo.
Repositorio del proyecto: Es un lugar establecido (ya sea físico o virtual) para el coherente y eficaz almacenamiento y recuperación de toda la información del proyecto
para el uso eficiente del director del proyecto y su equipo.
Requisitos: Es la declaración de los objetivos
detallados del producto que describe las características y las funciones y los apremios
del funcionamiento que se entregarán en el
producto.
Reserva: Provisión en el plan de proyecto para
mitigar riesgo de costo y/o programación.
Muchas veces es usada con un modificador
para proveer más detalle sobre qué tipo de
riesgo es el que se quiere mitigar. El significado específico del término modificador varía
de acuerdo con el área de aplicación.
Reserva para contingencias: La cantidad de
fondos, presupuesto o tiempo, que supera
la estimación y que serán utilizados para la
reducción de riesgos de sobrecoste de los
objetivos del proyecto, la cual será presentada dentro de un nivel aceptable para la
organización.
Restricción: Es un impedimento o una limitación que influencia el plan del proyecto.
Reubicación: Consiste en la colocación de pocos o todos los integrantes del equipo del
proyecto en un mismo espacio físico a los
fines de generar mejoras en la forma de trabajar del conjunto.
Reunión de iniciación: Es un tipo de junta en
la cual los principales interesados y participantes del proyecto son informados de las
metas y objetivos del mismo, cómo estará
organizado, entre otros puntos; con la finalidad de contribuir a su planeación, asignación
de responsabilidades, etc. No confundir con
«Junta de Arranque» o «kick-off-meeting»,
aunque en algunos proyectos suelen coincidir ambas o bien ser secuenciales.
Riesgo: Un suceso o circunstancia indeterminada que, de llegarse a concretar, tiene una
consecuencia positiva o negativa en los objetivos de un proyecto.
Riesgo secundario: Un riesgo que surge como resultado directo de la implementación
de una respuesta a los riesgos.
Riesgo residual: Un suceso o circunstancia
indeterminada que permanece después de
haber ejecutado las respuestas a los riesgos.
Roles internos de administración (gestión,
dirección) de proyectos: Es el papel asignado al director del proyecto o a miembros
del equipo de proyecto relacionado con el
trabajo y desempeño (responsabilidades)
específicas en el proyecto.
Ruta crítica: Son las actividades que determinan la terminación temprana del proyecto
en un diagrama de red de proyecto, esta
ruta se modifica durante el desarrollo del
proyecto, depende del término de las actividades, este se calcula regularmente para todo el proyecto, sin embargo, puede hacerse
solo para una parte del proyecto.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
245
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
Ruta de red: Es cualquier serie continua de actividades conectadas en un diagrama de red
de proyecto.
S
Salida: Se refiere a un producto, efecto, consecuencia, resultado o servicio creado por un
proceso. Incluso únicamente puede tratarse
de un dato. Puede ser un dato primario que
lleve a proceso posterior.
Secuencia: Es el orden en el cual las actividades ocurrirán con respecto a otra. Permite
establecer la prioridad y dependencias entre
las actividades. Las relaciones entre la actividad sucesora y la predecesora se desarrollan en un formato de red, permitiendo a
las personas involucradas en el proyecto una
mejor visualización del flujo de trabajo.
Seguimiento: Es el proceso de supervisión
continua de una actividad, con el propósito
de garantizar que las actividades se desarrollen con efectividad de acuerdo al plan trazado inicialmente.
Simulación: Consiste en simular o aparentar
la realización de un proyecto a través de
un modelo que traslada las dudas e inseguridades especificadas de forma detallada a
su impacto en los probables objetivos del
proyecto. Estos simulacros generalmente se
fundamentan en modelos informáticos y de
estimaciones de riesgos.
Síndrome del estudiante: Los tipos de estudiante que dejan las cosas hasta último momento son propensos a enfrentarse alguna
evaluación con muy escasa preparación previa, generalmente hacen una revisión final
hasta el último minuto sin importar cuanto
tiempo tuvieron para prepararse. Lo mismo
puede suceder en los proyectos con algunos
miembros del equipo que aprovechando el
246
tiempo del que disponen para una actividad
deciden hacerla casi hasta el final cuando se
acerca el momento de su revisión, por lo
que generalmente la labor realizada tiende
a ser deficiente.
Sistema de información de la gerencia de
proyecto (PMIS): Conjunto de herramientas
y las técnicas usadas para recolectar, integrar,
y diseminar (difundir) los productos de los
procesos de la gerencia de proyecto. Se utiliza
para apoyar todos los aspectos del proyecto
desde el inicio hasta el cierre y puede incluir
ambos sistemas, manual y automatizado.
Six Sigma: O Seis Sigma, se trata de una filosofía
y método de gestión desarrollada inicialmente por Motorola que enfatiza la imposición de
objetivos muy exigentes, recolectando datos
y analizando resultados hasta un nivel de análisis y correlación muy exacto como forma
de reducir defectos en productos y servicios.
Utilizado comúnmente como herramienta de
fiabilidad (confiabilidad).
Sintegración (Syntegrity): Metodología desarrollada por S. Beer para fomentar la cohesión y sinergia en grupos numerosos de personas, beneficiándose de la variedad y riqueza
de conocimientos individuales, generando un
alto grado de participación y creando una
conciencia colectiva al torno al tema central
planteado. Utilizada normalmente en la dirección de proyectos complejos.
Slack: Término usado en el método PERT para
flotación.
Sociedad: Es el acuerdo que suscriben una o
más compañías para trabajar de manera conjunta y asumir un único proyecto que le genere beneficio a todas las partes involucradas.
Soft crashing: Tipo de crashing que se realiza
dedicando horas extras del equipo de trabajo al proyecto, con el fin de reducir su
duración total.
Software de administración de proyectos:
Son las aplicaciones informáticas destinadas
y diseñadas para auxiliar a la administración
de proyectos, en la planeación, control etc.,
de un proyecto.
Solicitud de cotización (RFQ): Generalmente,
este término es equivalente a solicitud de propuesto (cotización de), sin embargo, en algunas áreas de aplicación y sectores de actividad
puede tener un significado más específico.
Solución temporal: Esta es una respuesta ante
un riesgo negativo que se ha producido durante el desarrollo de alguna de las tareas del
proyecto. Está fuera del plan de contingencias
puesto que no existe una solución alternativa
planificada de antemano para hacer frente al
evento de riesgo que se presentó. También se
le llama solución alternativa.
Stakeholder/s: Término utilizado por primera
vez por R. E. Freeman, para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las
actividades de una empresa. Estos grupos o
individuos son las partes interesadas («stakeholders»), que según Freeman deben ser
considerados como un elemento esencial en
la planeación estratégica de negocios.
Subproyecto: Es una parte más reducida del
proyecto general, la cual se genera al fragmentar un proyecto en componentes más
fáciles de administrar.
Supuestos: Son elementos que para las intenciones de planificación se toman como verdaderos, sin necesidad de que exista una prueba o demostración.
T
Tarea: Acción del proyecto que requiere un
esfuerzo, recursos y genera un entregable.
Se dice que el proyecto en sí, es una tarea
muy grande (ardua) ya que la tarea puede ser
de cualquier tamaño. Se utiliza también para
identificar un fragmento de un trabajo particular en la jerarquía de la estructura WBS.
Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica
(GERT): Es una técnica de análisis de red
que permite el tratamiento condicional y
probabilístico de las relaciones lógicas (ej.
Algunas actividades pueden no ejecutarse).
Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT): Tipo específico de diagrama de red de proyecto llamado diagrama
PERT, consiste en un análisis de red orientada hacia eventos usada para estimar la
duración de un proyecto cuando existe un
grado de incertidumbre elevado dentro de
los estimados individuales de las duraciones
de las actividades. Emplea el método de la
ruta crítica a un estimado de duración.
Teletrabajo: Es una forma de trabajo en la que
éste se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de producción, mediante la utilización de las nuevas
tecnologías de la comunicación. También conocido como «trabajo en entorno virtual».
Teoría de la decisión: Es una técnica para ayudar a lograr decisiones bajo incertidumbres
y riesgos. Todas las decisiones están basadas
cierta medida en proyecciones inciertas. Dado
el criterio seleccionado por el tomador de las
decisiones, esta teoría apunta a la mejor medida posible si las proyecciones son exactas.
Tolerancia al riesgo: Es el nivel, proporción
o medida de una circunstancia indeterminada que puede soportar un individuo o una
empresa.
Tormenta de ideas: Es una técnica que pone en
juego la creatividad de quienes la emplean y
consiste en recolectar datos a través de la generación de ideas y puntos de vistas por parte
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
247
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
de los miembros de un equipo o experimentados en determinado tema con el objetivo de
aumentar las probabilidades de innovación y
originalidad en cuanto a una temática.
Transferir riesgo: Consiste en una técnica de
planificación de la respuesta a los riesgos,
con la cual se trasmite el impacto de una
amenaza a un tercero, junto con la responsabilidad de la respuesta.
Triple restricción: Es un marco que se utiliza
para evaluar demandas contrapuestas. Este concepto suele representarse como un
triángulo en el cual uno de los lados, o de los
vértices, refleja uno de los parámetros que
administra el equipo de proyecto.
Turbulencia: Es una fase del desarrollo del
equipo del proyecto en la cual éste comienza el trabajo del proyecto, acompañado de la
toma de decisiones técnicas y la implementación de un enfoque de administración de
proyectos. Esta etapa puede ser turbulenta
por la presencia de integrantes que se llegan
a manifestar como poco colaboradores o
cerrados a pensamientos diferentes.
U
Usabilidad/Utilización: Es la medida en que
un elemento tiene la capacidad de ser utilizado, o es conveniente y práctico de usar.
V
Validación: Es la técnica utilizada para evaluar
un componente o producto durante una
fase o proyecto, o incluso al concluir los
mismos, con el propósito de asegurar que
cumpla con los requisitos previstos. En IPMA® representa además el hito que deben
superar los Organismos Certificadores (CB’s)
248
mediante un procedimiento regulado por el
ICRG (IPMA Competence Regluations and
Guidelines) que se repite cada cinco años (5).
Valor devengado: Compara la cantidad de
trabajo planeada con la cantidad realmente
realizada para determinar si el desempeño
de costos y programación es el planeado.
Valor planificado: O planificado, es el valor
(importe) en unidades monetarias (monto,
dinero) autorizado asignado al trabajo planificado que debe ejecutarse en cuanto a una
actividad del cronograma o componente de
la estructura de desglose del trabajo.
Valor Presente Neto (VAN): también conocido como «Valor Actual Neto» Es una
forma de estimación que le permite a las
organizaciones determinar los beneficios financieros de proyectos a largo plazo. Esta
técnica compara los flujos de caja actuales
con los mismos en el futuro, tomando en
cuenta la inflación y rendimientos. Esta metodología es ampliamente utilizada en proyectos de inversión.
Variación: Es una desviación, modificación o
diferencia cuantificable de una referencia
conocida o valor previsto.
Vendedor: Es la organización o persona que
actúa en calidad de distribuidor o proveedor
de productos, servicios o resultados para un
proyecto.
Verificación: Consiste en la técnica de examinar un elemento o producto al final de una
fase o de todo el proyecto, a los fines de
garantizar o corroborar que cumple con las
condiciones y características impuestas.
Verificación del alcance: Proceso para asegurarse de que todos los entregables del proyecto se terminarán satisfactoriamente. Está
relacionado directamente con la aceptación
de los resultados del proyecto por el cliente.
Viabilidad: Es la condición o el conjunto de factores que se deben procurar para que hagan
posible la implementación de un proyecto.
Voz del cliente: Es un proceso que consiste
en ofrecer productos y servicios que manifiestan de forma fiel los requerimientos del
cliente al ser traducidos en los requisitos
técnicos apropiados. Esta técnica sirve para
cada fase de desarrollo del resultado pretendido por el proyecto.
W
Workaround: (anglicismo de working arround), es
una respuesta a un evento negativo de riesgo. Se debe distinguir de plan de contingencia, no es lo mismo. Normalmente un workaround no se planifica, es un hecho avenido
y hay que actuar reactivamente.
ACRÓNIMOS
4-L-C: Four Level Certification de IPMA®: niveles A, B, C y D para la certificación de profesionales de la dirección de proyectos.
ACWP: Actual Cost of Work Preformed (Costo
real de trabajo realizado).
AD: Activity Description (Descripción de actividad).
AF: Actual Finish date (Fecha real de terminación)
BAC: Budget at Completion (Presupuesto al
terminar).
CCB: Change Control Board (Comité de control
de cambios).
CIFTER: Crawford-Ishikura Factor Table for
Evaluating Roles (Project Management
Tools), desarrollado en el marco del GAPPS
para la evaluación de la complejidad de la dirección de proyectos. IPMA lo complementa
con factores adicionales basados en los modelos escandinavo y suizo de evaluación de
la complejidad.
CYNEFIN: O Cynefin Framework es un sistema
de toma de decisiones que rompe con todo
y utiliza la ciencia de la complejidad, que nos
permite poder ver las cosas desde nuevos
puntos de vista, asimilar conceptos complejos y resolver problemas del mundo real
mucho mas efectivamente. Los directores
de proyectos innovadores son aquellos que
pueden manejar información contradictoria
y unirla para alcanzar más eficientemente el
éxito del proyecto.
CPI: Cost Performance Index (Índice de desempeño de costos).
CPM: Critical Path Method (Método de la ruta
crítica).
DELTA (IPMA-DELTA): estándar de IPMA®
para la certificación de competencias de las
organizaciones.
DD: Data Date (Fecha de corte).
DU: Duration (Duración).
EAC: Estimate At Completion (Estimado al terminar).
EF: Early Finish Date (fecha de terminación
temprana).
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
249
Diccionario panhispánico de la dirección de proyectos
ES: Early Star t Date (Fecha de comienzo temprana).
contexto cultural e idioma de una Asociación Nacional de IPMA).
IEM IPMA®: Excellence Model: es la guía para
la certificación de proyectos de excelencia de
IPMA, utilizado asimismo para la aplicación de
los premios mundiales (IPMA Awards), forma
parte junto con la ICB del modelo de competencias organizacionales IPMA-DELTA.
PDM: Precedence Diagramming Method (Método de Diagramación de Precedencias).
EV: Earned Value (Valor Ganado o devengado).
EVM: Earned Value Management (Administración de Valor Devengado).
FS: Finish-to-Start (Comienzo–a-Fin).
PMBOK®: Project Management Body of Knowledge (Cuerpo de Conocimientos de la Administración de Proyectos).
PMI®S: Project Management Information System (Sistema de información de la gerencia
del proyecto).
GERT: Graphical Evaluation and Review Technique (Técnica de revisión y evaluación
gráfica).
QC: Quality Control (Control de Calidad).
ICB® IPMA: Competence Baseline (Guía de
base para el desarrollo de las competencias
profesionales de la dirección de proyectos
de IPMA®.
REG IPMA®: Registration System (Registro de
Programas Educacionales de Dirección de
Proyectos de IPMA®).
IPMA®: International Project Management Association.
250
PERT: Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas).
RAM: Responsibility Assignment Matrix (Matriz
de Responsabilidad)
REP: Registered Educational Provider del PMI®
SOW: Statement Of Work (Declaración de
trabajo).
LF: Late Finish Date (Fecha de terminación
tardía).
TQM: Total Quality Management (Administración de calidad total).
MPM: Modern Project Management (Administración de Proyectos Moderna).
TS: Target Start Date (Fecha de comienzo de
la meta).
NCB®: National Competence Baseline (Guía
del estándar homónimo ICB® adaptado al
WBS: Work Breakdown Structure (Estructura
de desglose de trabajo).
SECCIÓN VII
Bibliografía consultada
Libros consultados
1.
Administración de la Calidad. Summers, Donna C.S. Pearson, Primera Edición 2006.
2.
Administración de Proyectos – Clifford y Gray.
3.
Administración de Proyectos - Guía para el aprendizaje - Francisco Rivera Martínez &
Gisel Hernández Chávez.
4.
Administración exitosa de proyectos - Gido & Clements
5.
Administración por calidad. Luz Ángela Aldana de Vega... [et al.]. -- 1ª. ed. Colombia:
6.
Administración y control de calidad. Evans, James & Lindsay William. Editorial Thompson.
Novena Edición.
7.
Administración y control de calidad. Evans, James & Lindsay William. Editorial Thompson.
Sexta Edición. México 2005.
8.
Alfa Omega Colombiana: Universidad de la Sabana, 2010.
9.
Ángela Aldana de Vega. 2a. Ed. Bogotá: Ecoe Ediciones: Universidad de La Sabana, 2011
10. Calidad Total en la Gestión de Servicios. Zeithaml, Valarie; A. Parasuraman & Berry, Leonard. Ediciones Díaz de Santos.
11. Calidad Total y Productividad. Gutiérrez Pulido, Humberto. Tercera Edición. México 2010.
12. Calidad Total: el factor humano. Ortega Pérez, Carlos Alejandro. Formación Alcalá, S.L. 1ª
ed., 1ª imp.
13. Calidad total: el factor humano. Ortega Pérez, Carlos Alejandro. Formación Alcalá, S.L. 1ª
edición
14. Calidad y servicio: conceptos y herramientas / Martha Elena Vargas Quiñonez, Luz.
15. Calidad. Metodología para documentar ISO 9000 versión 2000. Servat Alberto Alexander. Pearson Prentice. México 2005.
16. Control de Calidad. Besterfield, Dale H. Pearson.
17. Control de Calidad. Hansen, Bertrand; Gharé, Prabhakar, Ediciones Díaz de Santos.
18. Desarrollo de Habilidades Directivas – Whetten &Cameron.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
251
Bibliografía consultada
19. El arte de negociar, De las alas - Pumariño Miranda, Enrique). Pensamiento sistémico y
negociación.
20. García, Amparo. Caracterización de la gestión del conocimiento en empresas del sector
industrial de Santiago de Cali. Trabajo de grado para optar al título de Maestría en Administración. Universidad del Valle. Cali, Colombia. 20016.
21. Gerente profesional de proyectos - Juan Francisco Esquembre & José Morales.
22. Gestión de la calidad de proyectos. Qué, ¿cómo y por qué? Kenneth Rose, pmp. Editorial
Panamericana, Bogotá. 2008.
23. Gestión de la calidad. Velasco Sánchez, Juan. Ediciones Pirámide, S.A.1ª ed., 2ª Imp.
24. Gestión de la calidad: Conceptos básicos, Modelos interpretativos y aplicación a la empresa.
25. Gestión de la calidad: Conceptos Básicos, Modelos interpretativos y aplicación a la empresa Vértice. Publicaciones Vértice, S.L. 1ª ed., 1ª imp.
26. Gestión de la calidad: conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Camison, Cesar; Cruz,
Sonia; González, Tomas. Editorial Pearson Prentice Hall. Madrid 2007.
27. Gestión por procesos. Pérez Fernández de Velasco, José Antonio. Esic Editorial. 4ª ed., 1ª
Imp.
28. Glassop, L. I. Rethinking Causality: Pattern as the Science of Change. Melbourne: Eidelberg
Press. 2017.
29. Guía Básica de los elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos. Asociación
Panameña de Gestión de Proyectos (APGP) Revisión 2019.
30. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Cuarta
edición, Project Management Institute, Inc., 2008.
31. Guía para el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas – www.ifrc.org; Salvar
vidas, cambiar mentalidades.
32. Implantación de la calidad total en la empresa. López Toro, Alberto Antonio; Rubio Romero, Juan Carlos. Editorial Lex Nova, S.A.
33. IPMA «Individual Competence Baseline» Version 4.0 © 2015 International Project Management Association (IPMA ®). ISBN (pdf): 978-94-92338-01-3 ISBN (print): 978-9492338-00-6. IPMA.
34. IPMA ICB, IPMA Level A, IPMA Level B, IPMA Level C, IPMA Level D and IPMA Delta are
registered trademarks protected by law in most countries.
35. IPMA: IPMA Organizational Competence Baseline» (IPMA OCB ©). Version 1.1. Amsterdam, International Project Management Association, 2016.
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36. La gestión para resultados en el desarrollo - Avances y desafíos en América Latina y el
Caribe - Roberto García López & Mauricio García Moreno.
37. Negociación. Zapata, Guillermo A. Negociación, arte empresarial. Bogotá: Ecoe Ediciones
2009. E-book (www.lalibreriadelau.com).
38. Norma ISO 9001:2015; Norma ISO 1006 y Norma ISO 21500.
39. Planificación de proyectos y programas Manual de orientación - Federación Internacional
de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, Ginebra, 2010.
40. Procesos de Proyectos y competencias en dirección de proyectos - José E. Reyes & Jesús
Martínez Almela.
41. Project Quality Management. Why, What and How - Kenneth H. Rose.
42. Salinero Pampliega Project Management: http://salineropampliega.com/2013/10/gestion
-de-interesados-en-los-proyectos.html.
43. Si de acuerdo como negociar sin ceder. Fisher, Roger; Ury William y Patton, Bruce. Grupo
Editorial Norma.
44. Sí… ¡De acuerdo! En la práctica. Manual de trabajo del bestseller Sí.. ¡De acuerdo! Guía
paso a paso para cerrar con éxito cualquier negociación. Fisher, Roger; Ertel Danny. Grupo Editorial Norma.
45. Sistema de Gestión de la Calidad en el Servicio. Sea líder en Mercados altamente competitivos Riveros Silva, Pablo Emilio. Ecoe Ediciones 3ra. Edición Bogotá 2005.
46. Técnicas de Negociación Empresarial. Laura Estela Ficher de la Vega y Romeo Vite López.
Publicaciones Empresariales UNAM. ebook (www.lalibreriadelau.com).
47. Técnicas de negociación. Cómo negociar eficaz y exitosamente. Anastasio Ovejero Bernal. Mcgraw-Hill/Interamericana De España, S. A. U.
48. The Complete Project Management Office Handbook - Gerard M. Hill.
49. The Quality Improvement Handbook. Second Edition. Bauer & Westcott. Vértice. Publicaciones Vértice, S.L. 1ª ed., 1ª imp.
Artículos PDF
1.
Obtenido de La empresa y los tipos de organización empresarial: monografias.com. Hernández, V. M. (2017).
2.
La adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno y la creación de capacidades para
el autocontrol en la empresa. Jorge Antonio Frías Adán.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
253
Bibliografía consultada
3.
Curva S. Planificación del Alcance, Tiempo y Costo. Ing. William Ernest, PMP.
4.
Escribir Un Enunciado Del Alcance De Un Proyecto (Statement Of Work) De La Manera
Más Fácil. Ben Aston10/04/2019.
Artículos de internet
Adquisiciones de proyectos
1.
Las 10 áreas de conocimiento. 9: Gestión de las adquisiciones del proyecto. https://www.
itmplatform.com/es/blog/las-10-areas-de-conocimiento-9-gestion-de-las-adquisiciones
-del-proyecto/
2.
Procurement de excelencia: como obtener resultados mediante una gestión de compras
más estratégica. https://www.falconi.com/flcn_articles/procurement-de-excelencia-como
-obtener-resultados-mediante-una-gestion-de-compras-mas-estrategica/
3.
Módulo 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. https://uv-mdap.com/programa
-desarrollado/bloque-ii-certificacion-pmp-pmi/gestion-de-las-adquisiciones-del-proyecto
-pmp-pmi/
4.
Las compras en proyectos. https://www.recursosenprojectmanagement.com/plantillas/
plan-de-compras/#%C2%BFQue_es_la_definicion_de_las_compras_en_proyectos
5.
Gestión de compras en proyectos. https://comprasmentor.com/gestion-de-compras-enproyectos/
Alcance de proyectos
1.
https://thedigitalprojectmanager.com/es/autor/ben-aston/
2.
Un Enunciado de Alcance de un Proyecto Define el Trabajo a Realizar. https://thedigitalprojectmanager.com/es/como-hacer-enunciado-alcance-proyecto-guia-completa/#:~:text=El%20enunciado%20del%20alcance%20de%20un%20proyecto%20(SoW%2C%20
por%20sus,y%20requisitos%20para%20cada%20fase.
3.
Las 10 áreas de conocimiento. 2: Gestión del alcance del proyecto. https://www.itmplatform
.com/es/blog/las-10-areas-de-conocimiento-2-gestion-del-alcance-del-proyecto/
Calidad en proyectos
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1.
27 Acciones para mejorar la calidad en los proyectos. https://obsbusiness.school/int/
blog-investigacion/project-management/que-es-la-calidad-en-un-proyecto-2
2.
Gestionar la calidad del proyecto: el ejemplo de una aseguradora. 2017. https://www.
itmplatform.com/es/blog/gestionar-la-calidad-del-proyecto-el-ejemplo-de-una-aseguradora/
Cambio y transformación
1.
Cambios vs Transformación. https://lhh-argentina.com.ar/cambios-vs-transformacion/
2.
El proyecto y la gestión del cambio. Maru González - Sin categoría.
https://www.avanzaproyectos. com/2012/03/28/el-proyecto-y-la-gestion-del-cambio/
3.
Los cambios en los proyectos. Ing. Xavier Salas Ceciliano, MAP, PMP. https://uci.ac.cr/categoria
/gspm/
4.
La gestión del cambio en los proyectos. Iñaki Zabala. 2020. https://enredandoproyectos.
com/la-gestionn-del-cambio-en-los-proyectos/#1_El_cambio_en_los_proyectos
5.
La transformación, valor añadido en la gestión de proyectos. https://obsbusiness.school/
es/blog-project-management/proyectos-de-cambio-e-innovacion/la-transformacion-valor
-anadido-en-la-gestion-de-proyectos.
6.
¿Por qué cambio es distinto de transformación y cómo puede servirte distinguirlos? https://
www.domingodelgado.com/cambio-distinto-transformacion-puede-servirte-distinguirlos/
7.
Proyectos Exitosos con Gestión del Cambio: ¿Mito o realidad?. https://www.azurian.com/
article/proyectos-exitosos-con-gestion-del-cambio-%C2%BFmito-o-realidad
8.
El cambio organizacional y su gestión. Maru González. https://www.avanzaproyectos.
com/2019/01/16/el-cambio-organizacional-y-su-gestion/
9.
Gestión de cambios en proyectos. https://www.recursosenprojectmanagement.com/gestion
-de-cambios/#%C2%BFQue_se_considera_un_cambio
10. Transformación y cambio, la diferencia. https://www.losandes.com.ar/article/transformacion
-y-cambio-la-diferencia#:~:text=A%20diferencia%20del%20cambio%2C%20la,ser%20
reemplazados%20por%20algo%20desconocido
Comunicación en proyectos
1.
La Gestión de la Comunicación Vs Gestión de la Documentación Vs Gestión del Conocimiento. https://uv-mdap.com/blog/la-gestion-de-la-comunicacion-vs-gestion-de-ladocumentacion-vs-gestion-del-conocimiento/
Finanzas de proyectos
1.
Método Sistemático para Analizar la Curva de Avance S. https://programadorprimavera.
com/2018/01/29/metodo-sistematico-para-analizar-la-curva-de-avance-s/#:~:text=Una
%20de%20las%20herramientas%20m%C3%A1s,ha%20ocurrido%20en%20el%20tiempo.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
255
Bibliografía consultada
Gestión de proyectos
1.
5 Factores clave en la gestión de proyectos. José María Megino. https://www.gruposanvalero.
es/Post%20Jos%C3%A9%20Mar%C3%ADa%20Megino%20Barquinero
2.
Comisionamiento y puesta en marcha en la Gestión de Proyectos. https://www.eoi.
es/blogs/meerron/2013/06/11/comisionamiento-y-puesta-en-marcha-en-la-gestion-deproyectos/
3.
Las 5 fases en Gestión de Proyectos. https://www.eoi.es/blogs/embacon/2014/04/29/las5-fases-en-gestion-de-proyectos/
4.
5 claves para gestionar adecuadamente un proyecto de mejora empresarial.
https://www.captio.net/blog/5-claves-para-gestionar-adecuadamente-un-proyecto
-de-mejora-empresarial#:~:text=Las%20claves%20del%20%C3%A9xito%20en%20los%20
proyectos%20de%20mejora%20empresarial&text=La%20empresa%20tiene%20que%20
definir,priorizar%20por%20orden%20de%20impor tancia.&text=Procesos%20con%20
costes%20excesivos.
Negociación
1.
Los 5 Consejos que te Ayudarán a Cerrar una Negociación Favorablemente. https://www.
3buro.mx/blog/consejos-te-ayudaran-cerrar-una-negociacion-favorablemente/
Organización
256
2.
Los 5 Tipos de Organización Empresarial Principales. Tatiana Mejia Jervis. https://www.
lifeder.com/tipos-de-organizacion-empresarial/
3.
Clasificaciones, E. d. (2017). Enciclopedia de Clasificaciones. Obtenido de Tipos de empresas: tiposde.org
4.
(2017). OBS Business School. Obtenido de Organización empresarial: características, tipos y objetivos: obs-edu.com.
5.
Cuatro Clasificaciones De Las Medidas Del Desempeño – La Cebolla. Daniel Jiménez
09/01/2015
6.
https://www.pymesycalidad20.com/cuatro-clasificaciones-de-las-medidas-del-desempeno-la-cebolla.html
7.
El método STAR para reclutar personal. https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales
/2017/03/el-metodo-star-para-reclutar-personal/
8.
El Proceso de Planificación del Proyecto. Publicado por Hmd Project Managers el
4/07/2016 | Estrategia y Proyectos.
9.
Gestión de integración del proyecto. https://www.itmplatform.com/es/blog/las-10-areas-deconocimiento-1-gestion-de-integracion-del-proyecto/
10. La Gestión de Proyectos como herramienta estratégica de la empresa. https://salineropampliega.com/2014/06/la-gestion-de-proyectos-como-herramienta-estrategica-de-laempresa.html
Orientación al logro
1.
Orientación al logro: herramienta útil para el futuro. https://www.aicad.es/orientacion-allogro/#:~:text=La%20orientaci%C3%B3n%20al%20logro%20es,competidores%20o%20
mejorar%20la%20organizaci%C3%B3n.
2.
Orientación al Logro. https://www.tasaworldwide.com/es/publicaciones/publicaciones
-orientacion-al-logro/
3.
Cómo poner en práctica la orientación a resultados. https://retos-operacioneslogistica.
eae.es/como-poner-en-practica-la-orientacion-a-resultados/#:~:text=La%20orientaci
%C3%B3n%20a%20resultados%20consiste,ser%20mejor%20que%20los%20competidores.
4.
La orientación al logro como desafío para el éxito gerencial. José Manuel Vecino Pico. https://degerencia.com/articulo/la-orientacion-al-logro-otro-desafio-para-el-exito-gerencial
/#:~:text=La%20gesti%C3%B3n%20gerencial%20exige%20la,necesita%20para%20abordar
%20con%20seguridad
5.
¿Qué son los resultados del proyecto? Bridgette Redman última actualización: February
01, 2018. https://www.cuidatudinero.com/13171482/que-son-los-resultados-del-proyecto
6.
Ejemplos de resultados de proyectos. Miranda Morley. https://pyme.lavoztx.com/ejemplos
-de-resultados-de-proyectos-6227.html#:~:text=Los%20resultados%20de%20proyectos
%20son,son%20planeados%20por%20los%20inversionistas.
Planificación y control de proyectos
1.
Planificación y Control en la Gestión de Proyectos. https://www.ecured.cu/Planificaci%
C3%B3n_y_Control_en_la_Gesti%C3%B3n_de_Proyectos
2.
Las 5 fases en Gestión de Proyectos. https://www.eoi.es/blogs/embacon/2014/04/29/las5-fases-en-gestion-de-proyectos/
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
257
Bibliografía consultada
3.
¿Cuáles son las etapas de un proyecto? Te lo contamos en esta infografía. https://obs business.school/es/noticias/innovacion/cuales-son-las-etapas-de-un-proyecto-te-lo-contamos
-en-esta-infografia
4.
Porqué es esencial una línea base para gestionar un proyecto. Iñaki Zabala. https://enredando
proyectos.com/porque-es-esencial-una-linea-base-para-gestionar-un-proyecto/
5.
¿Qué son y cómo se construyen las Líneas Base de la Dirección y Gestión de Proyectos?
https://uci.ac.cr/gspm/que-son-y-como-construir-lineas-base-de-direccion-proyectos/
6.
Línea base de un proyecto. ¿Qué es la línea base de un proyecto? https://www.recursos
enprojectmanagement.com/linea-base-del-cronograma/
PMO
1.
Bloque XI. Project Management Office. (PMO). https://uv-mdap.com/programa-desarrollado/
project-management-office-pmo/
Riesgos de Proyectos
1.
Cuál es la diferencia entre la reserva de contingencia y la reserva de gestión del proyecto.
https://nextop.es/reser va-contingencia-reser va-gestion/#:~:text=La%20reser vas%20
de%20contingencia%20del,generen%20impacto%20en%20el%20proyecto
2.
Gestión de riesgos: ¿Qué es? ¿Por qué emplearla? ¿Cómo emplearla? https://gerens.pe/
blog/author/admin/
Tiempo
258
1.
Etapas del plan de gestión del tiempo en un proyecto. https://obsbusiness.school/es/
blog-project-management/planificacion-de-las-actividades-y-tiempo-de-un-proyecto/etapas
-del-plan-de-gestion-del-tiempo-en-un-proyecto
2.
La inadecuada gestión del tiempo. https://aprendercompartiendo.com/category/tiempo/
3.
Las 10 áreas de conocimiento. 3: Gestión del tiempo del proyecto. https://www.itmplatform.
com/es/blog/las-10-areas-de-conocimiento-3-gestion-del-tiempo-del-proyecto/
Este libro contiene un resumen de los veintiocho (28) elementos de competencia de la dirección
de programas que contiene el estándar internacional ICB, V, 4, de la International Project Management Association (IPMA). Está dirigido a una audiencia que requiere una descripción y definición
de los conceptos y los criterios que ha establecido el estándar ICB 4.0 de la IPMA por medio de
indicadores claves de competencia (KCI) en los ámbitos de la prespectiva, persona y práctica. El
libro contiene una sección con herramientas básicas para la aplicación de los elementos de competencias en los procesos primarios del ciclo de vida del proyecto y un diccionario prehispánico de
términos de de la dirección de proyectos que es una transcripción de un anexo del libro Procesos
de Proyectos y Competencias de Dirección de Proyectos, Edición 2016 del autor, Esta guía puede servir
de material de apoyo a los aspirantes al proceso de certificación IPMA 4LC donde se requiere del
conocimiento y la aplicabilidad de los elementos de competencia del dominio de proyectos.
Guía Básica de Elementos de Competencia de la Dirección de Proyectos
259