Lecciones en Estrategia: Hax y Majluf

LECCIONES EN ESTRATEGIA
ARNOLDO HAX Y NICOLÁS MAJLUF
LAS LECCIONES
• LA CENTRALIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA: EL PAPEL DE LOS GRANDES ACTORES
• LA EMPRESA EXTENDIDA: LOS ACTORES RELEVANTES PARA
SU FUNCIONAMIENTO
• LA DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS: LA FALACIA DE LAS
FODAS
• LA MISIÓN: COMUNICACIÓN DE LOS CAMBIOS Y SUS
DESAFÍOS
• LA GESTIÓN ESTRATÉGICA: EL ALINEAMIENTO ENTRE
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, PROCESOS Y DESEMPEÑO
LAS LECCIONES
• EL BACK-END Y EL FRONT-END : NUEVOS DESAFÍOS EN EL
ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
• LA IMPORTANCIA DEL BANCO DE DATOS DE CLIENTES: NO
JUEGUES EL PARTIDO A CIEGAS
• LOS INCENTIVOS: PROMOVIENDO UNA CONDUCTA
ALINEADA CON LA ESTRATEGIA
• LA CLAVE DEL ÉXITO: LA CONDUCCIÓN DEL PRESIDENTE
EJECUTIVO
• LA CENTRALIDAD DEL CAMBIO EN ESTRATEGIA Y LA
IMPORTANCIA DE LA EXPERIMENTACIÓN
LA CENTRALIDAD DEL PROCESO
DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EL PAPEL DE LOS GRANDES ACTORES
LA CENTRALIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EL PAPEL DE LOS GRANDES ACTORES
• Contenido y proceso
• El proceso es un diálogo entre participantes
claves, con un lenguaje compartido
•Los participantes en el diálogo ¿Cuán inclusivo
debe ser el proceso?
•Lenguaje: La formalidad del proceso
•¿Qué es consenso?
•El ámbito del proceso: Los focos de atención en
distintas unidades y niveles de la empresa
LA CENTRALIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EL PAPEL DE LOS GRANDES ACTORES
•La dirección del proceso: Liderados por la
superioridad de la empresa (Top-down) o
emergiendo desde las bases (Bottom-up)
•Los talleres de planificación: La forma de
estructurar el proceso y abrir espacios de
participación
•La conducción del proceso se amolda al estilo del
Presidente Ejecutivo
LA EMPRESA EXTENDIDA
LOS ACTORES RELEVANTES
LA EMPRESA EXTENDIDA
LOS ACTORES RELEVANTES
Canales directos
(propios)
Proveedores
Empresa
Clientes
Canales indirectos
(ajenos)
Empresas
Complementarias
Consumidores
LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DIVERSOS ACTORES EN LA
EMPRESA EXTENDIDA
• Proveedores: Wal-Mart
• Empresas complementarias: Microsoft-Intel
• Canales de distribución directos: Amazon
• Canales de distribución indirectos: Concesionarios de la
industria automotriz – Toyota vs. General Motors
• Relación con clientes y consumidores: Coca-Cola y la
AAA (Acceptability, Accesability, Affordability)
El desafío central: Evitando los riesgos de la comoditización
SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
CASO PUTNAM MINIG
Solución Personalizada
Consolidación del
Sistema
• Focos en seguridad de abastecimiento
y calidad de productos
• Abastecimiento comprometido con
nosotros es alto
Buscador de Precios
• Contratos a Largo Plazo y basados en
• Foco en el Precio
la confianza (exigencias legales menos
onerosas)
• Abastecimiento comprometido con
Posible
mediante el uso
efectivo de
Tecnología
Solution Integral al
Cliente
Solución Complementaria
• Focos en relación calidad-precio
• Abastecimiento comprometido con nosotros
es intermedio
• Contratos con alguna flexibilidad y de
Mediano Plazo
• Opciones de Término de Contratos sólo en
casos muy calificados
nosotros es bajo
• Contratos rígidos y de Corto Plazo
• Opciones de Término de Contrato
Mejor Producto
LA DEFINICIÓN DE LAS
COMPETENCIAS
LA FALACIA DE LAS FODAS
EL TRIÁNGULO – LAS TRES OPCIONES Y LOS OCHO
POSICIONAMIENTOS ESTRATÉGICOS DEL MODELO DELTA
CONSOLIDACIÓN DEL
SISTEMA
PROPIEDAD
DE ESTÁNDARES
INTERCAMBIO
DOMINANTE
CANAL EXCLUSIVO
AMPLITUD
HORIZONTAL
BAJO COSTO
SOLUCIÓN INTEGRAL AL
CLIENTE
MEJOR PRODUCTO
INTEGRACIÓN CON EL
CLIENTE
REDEFINIENDO LA RELACIÓN
CON EL CLIENTE
DIFERENCIACIÓN
COMPETENCIAS ACTUALES
CASO PUTNAM MINIG
Canal Exclusivo
• Capacidades tecnológica, de
manufactura y logística exclusivas
(nadie más la tiene) para personalizar la
propuesta de productos y servicios
según las necesidades del clientes
Amplitud Horizontal
• Capacidad de producir una
diversidad de productos
para distintas necesidades
de clientes
Enabled
Through
Effective
Enabled through Use
effective use
of Technology
of technology
Diferenciación
• Capacidad de tratamiento de
materias primas de distinta calidad
• Proceso moderno, eficiente y flexible
de manufactura permite optimizar
operaciones
• Cobertura global permite una pronta
entrega
Bajos Costos
• Operaciones a gran escala
• Diversidad de fuentes de
abastecimiento de
materias primas permite
flexibilidad
• Logística favorable por
ubicaciones de plantas y
oficinas comerciales en
varios países del mundo
• Costos financieros más
bajos por solidez de la
empresa
COMPETENCIAS DESEADAS
CASO PUTNAM MINIG
Canal Exclusivo
• Fortalecer los factores que dan a la
empresa exclusividad en tecnología,
manufactura y logística
• Incorporar en contratos cláusulas
que den estabilidad en el largo plazo
Amplitud Horizontal
• Avanzar hacia productos de
mayor valor agregado
• Incorporar tecnologías de
producción de otras materias
primas, incluyendo el
reprocesamiento de
materiales de desecho, para
ampliar la oferta a clientes
Enabled
Through
Effective
Enabled through Use
effective use
of Technology
of technology
Diferenciación
• Presencia productiva en Asia
• Ampliar base de productos para
la misma base de clientes
Bajos Costos
• Mejoras en productividad
• Avances en la
automatización
• Recurrir a contratos de
largo plazo y coberturas
de precios para mantener
bajo control costos de
materias primas e insumos
LA DEFINICIÓN DE LAS COMPETENCIAS
LA FALACIA DE LAS FODAS
• La empresa como una cartera de competencias
existentes y deseadas
• Una crítica a las FODAS, la herramienta más popular
en estrategia: Se favorece el status quo
• Fortalezas y debilidades en relación a lo que
hemos estado haciendo
• Comparación con competidores más relevantes
• Si no somos cuidadosos, conduce a la
comoditización
LA MISIÓN
COMUNICACIÓN DE LOS CAMBIOS Y
SUS DESAFÍOS
EL PROCESO DE DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Y DE LA AGENDA
ESTRATÉGICA
Las Competencias
Existentes y Deseadas
de la empresa
Segmentación y
Propuesta de Valor a los
actores relevantes
La Misión del Negocio
La Agenda Estratégica
Monitoreando la
ejecución de la
estrategia: Balanced
Socorecard
DEFINICIÓN DE MISIÓN
ÁMBITO
ACTUAL
FUTURO
DESAFÍOS
PRODUCTOS
SERVICIOS
CLIENTES
USUARIOS FINALES
CANALES
EMPRESAS
COMPLEMENTARIAS
GEOGRÁFICO
COMPENTENCIAS
PROPIAS
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN ___________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
LA MISIÓN
EL CASO DE PUTNAM MINING
PUTNAM Mining es una empresa destacada en el mundo por su
capacidad de procesar diversas materias primas provenientes de la
minería, lo que nos permite ofrecer una amplia gama de servicios,
y productos intermedios y finales, para atender las necesidades de
nuestros clientes en diversas industrias.
Ámbito de productos y servicios
Nuestro esfuerzo está orientado a seguir ampliando nuestras
capacidades de procesamiento, para ampliar el rango de materias
primas que estamos en condiciones de tratar; y nuestra cartera de
productos y servicios hacia productos con mayor valor agregado.
LA MISIÓN
EL CASO DE PUTNAM MINING
Ámbito de clientes
Queremos distinguirnos por nuestra capacidad de establecer una
relación personalizada y de confianza con nuestros clientes,
preocupándonos de responder a todas sus necesidades con
soluciones novedosas que les permitan alcanzar un mejor
desempeño técnico y económico en sus operaciones.
Ámbito geográfico y canales
Somos una empresa con vocación global, por lo que deberemos
seguir ampliando nuestra presencia en todos los mercados del
mundo en los que hoy no estamos, priorizando los que son más
críticos para nuestra eficiencia y calidad de atención
LA MISIÓN
EL CASO DE PUTNAM MINING
Ámbito competencias
Tenemos las capacidades técnicas y de comercialización para
cumplir la promesa que hacemos a nuestros clientes y otros
actores relevantes, pero debemos esforzarnos para seguir
mejorándolas, porque esto es lo que nos va a diferenciar de otras
empresas mineras.
Pero lo que verdaderamente nos distingue, es nuestra capacidad
de atraer a profesionales jóvenes de gran talento y con la
disposición de hacer sus mejores esfuerzos para contribuir al
engrandecimiento de la empresa y a la calidad de nuestro
ambiente de trabajo.
LA MISIÓN
EL CASO DE PUTNAM MINING
De este modo esperamos hacer de PUTNAM Mining no sólo una
empresa más rentable para sus inversionistas, sino también
transformarnos en el proveedor preferido de productos y servicios
a nuestros clientes, por el beneficio que les creamos, y en el mejor
lugar para trabajar de nuestros empleados.
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
EL ALINEAMIENTO ENTRE ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA, PROCESOS, DESEMPEÑO
E INCENTIVOS
LAS COMPONENTES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Agenda
Estratégica
Apoyados por:
• Proposición de Valor
del Cliente
• Paquete de
competencias.
• Declaración de la
misión.
Estructura
Organizacional
Procesos de
Negocios
• Designar
responsabilidades y
autoridades.
• Detectar actividades
que crucen a través de
la estructura
organizacional,
requisitos horizontales,
coordinación.
Cultura
. Reglas de comportamiento
individual y corporativo
Desempeño e
Incentivos
• Indicadores de
desempeño
• Hitos
LA “CARTA MÁGICA”- ILUSTRACIÓN DEL CASO DE PUTNAM MINING
LOS TESTS DE LA CALIDAD DE LA AGENDA ESTARTÉGICA
•Exhaustividad
•Desafío (“Stress”)
•Facilidad de implementación
•Calidad del ambiente de trabajo
•Vulnerabilidades
EL BACK-END Y EL FRONT-END
NUEVOS DESAFÍO EN EL
ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIA Y
ESTRUCTURA
ELEMENTOS CRÍTICOS EN EL ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIA Y
ESTRUCTURA
• El back-end: Los determinantes de la estructura de
costos de la empresa
• Las capacidades de producción, abastecimiento,
tecnología, distribución, logística, finanzas, recursos
humanos
• El front-end: Los determinantes de la estructura de
ingresos
• Las capacidades de relación de la empresa con el clienteconsumidor, que incluye comercialización, ventas,
marketing , servicios e inteligencia enfocada al cliente
LA IMPORTANCIA DEL BANCO
DE DATOS DE CLIENTES
NO JUEGUES EL PARTIDO A CIEGAS
LA IMPORTANCIA DEL BANCO DE DATOS DE CLIENTES
NO JUEGUES EL PARTIDO A CIEGAS
•Crecimiento y rentabilidad – Los imperativos del
desempeño de la empresa
•El Banco de Datos Inteligente y granular - Un
determinante de una buena gestión
•Recuerde: El mundo es no-lineal – La
importancia de captar la variabilidad y su origen
UN EJEMPLO REAL DE LA CONTRIBUCIÓN DE 21 CLIENTES AL EBDIT (US$)
200,000
100,000
0
-100,000
-200,000
-300,000
-400,000
-500,000
-600,000
LA IMPORTANCIA DE “EL ESPACIO EN BLANCO”
•Una medida inteligente de crecimiento y
rentabilidad para cada cliente
demanda
“espacio en
= accesible a la –
blanco”
empresa
venta de la
empresa al
cliente
LA IMPORTANCIA DEL BANCO DE DATOS DE CLIENTES
NO JUEGUES EL PARTIDO A CIEGAS
•La naturaleza jerárquica de la medición
•El Panel de Control Balanceado (“The Balanced
Scorecard”)
LOS INCENTIVOS
PROMOVIENDO UNA CONDUCTA
ALINEADA CON LA ESTRATEGIA
LAS COMPONENTES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Agenda
Estratégica
Apoyados por:
• Proposición de Valor
del Cliente
• Paquete de
competencias.
• Declaración de la
misión.
Estructura
Organizacional
Procesos de
Negocios
• Designar
responsabilidades y
autoridades.
• Detectar actividades
que crucen a través de
la estructura
organizacional,
requisitos horizontales,
coordinación.
Cultura
. Reglas de comportamiento
individual y corporativo
Desempeño e
Incentivos
• Indicadores de
desempeño
• Hitos
LOS INCENTIVOS
PROMOVIENDO UNA CONDUCTA ALINEADA CON LA ESTRATEGIA
•“Dime cómo mides y te diré quién eres”
• El caso de la General Motors y la relación entre las
divisiones de componentes y las divisiones
automotrices
•“Dime cómo me mides y te diré quién soy”
• La evaluación de profesores y alumnos en la Harvard
Business School y en la Sloan School of Management
de MIT
LOS INCENTIVOS
PROMOVIENDO UNA CONDUCTA ALINEADA CON LA ESTRATEGIA
•Las mediciones e incentivos determinan el
comportamiento corporativo e individual – La
enorme importancia de su diseño
•La interpretación de resultados requiere un
patrón de referencia (benchmark) – El uso de los
competidores puede conducir a la
comoditización
LA CLAVE DEL ÉXITO
LA CONDUCCIÓN DEL PRESIDENTE
EJECUTIVO
LA CLAVE DEL ÉXITO
LA CONDUCCIÓN DEL PRESIDENTE EJECUTIVO
•La sensibilidad del líder
•Visión estratégica
•Sensibilidad política
•Habilidades sociales
•Capacidad de comunicación
LA CLAVE DEL ÉXITO
LA CONDUCCIÓN DEL PRESIDENTE EJECUTIVO
•Criterios para seleccionar al Presidente Ejecutivo
•Ser experto en su tema
•Orientación a la acción
•Creación del ambiente de trabajo
•Arquitecto de la acción estratégica
•Conducta ética
Altas
Bajas
COMPETENCIAS EN LA EJECUCIÓN
DISTINTOS ARQUETIPOS EJECUTIVOS
LA MATRIZ DE JACK WELCH
III
Autocrático
IV
Ejecutivo estrella
I
Irrelevante
II
Buena persona.
Desempeño
mediocre
Bajo
Alto
ALINEAMIENTO CON LA CULTURA Y
ESTRATEGIA
EL SIGNIFICADO DEL CAMBIO EN
ESTRATEGIA
Y LA IMPORTANCIA DE LA
EXPERIMENTACIÓN
LA CENTRALIDAD DEL CAMBIO EN ESTRATEGIA
Y LA IMPORTANCIA DE LA EXPERIMENTACIÓN
•El objetivo fundamental de la estrategia es el
cambio – si no quieres cambiar, solamente
necesitas habilidades operacionales
LOS DOS GRANDES RIESGOS
•Reconocimiento de lo que es cambiable y lo que
es inmutable – La coexistencia de la continuidad
y del cambio
•El cambio debe ser atinado – Evitar cambios
masivos cuyas consecuencias no sabemos
claramente establecer
El Plan Piloto es una manera de evitar las
consecuencias adversas de estos riesgo
EN SUMA
HEMOS PUESTO NUESTRA ATENCIÓN EN
• EL PROCESO
• LA EMPRESA EXTENDIDA
• LAS COMPETENCIAS
• LA MISIÓN
• LA AGENDA ESTRATÉGICA Y LA “CARTA MÁGICA”
HEMOS PUESTO NUESTRA ATENCIÓN EN
• EL FRONT-END Y EL BACK-END
• EL BANCO DE DATOS DE CLIENTES
• LOS INCENTIVOS
• LA CONDUCCIÓN DEL PRESIDENTE EJECUTIVO
• EL CAMBIO Y LA EXPERIMENTACIÓN
LOS PROPÓSITOS CENTRALES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
• ALINEAR ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, PROCESOS,
DESEMPEÑO, INCENTIVOS, Y CULTURA
• DESAFIAR EL STATUS QUO
• DARLE A LAS ACCIONES DEL DÍA-A-DÍA UN SENTIDO
ESTRATÉGICO Y DE LARGO PLAZO
• NO JUGAR EL PARTIDO A CIEGAS: HACER GESTIÓN
BASADA EN LA EVIDENCIA
MUCHAS GRACIAS