Resumen 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

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Los 7 hábit os de la gent e alt ament e efect iva
Poderosas lecciones de cambio personal
Aut or: St ephen Covey
Te recomendamos la lect ura complet a de est e libro como part e de t u camino hacia la libert ad f inanciera.
Resumen general
No import a a cuánt as personas ust ed supervise, hay una sola persona a la cual puede cambiar: a ust ed mismo.
La mej or inversión que puede hacer, ent onces, es en mej orarse a sí mismo desarrollando los hábit os que le
harán mej or persona y mej or gerent e. Si ust ed quiere cambiar cualquier sit uación, t iene que comport arse
en forma dist int a. Pero para cambiar su comport amient o, ant es debe modificar sus paradigmas, su forma de
int erpret ar el mundo. “ Los 7 hábit os” present an una nueva forma para cambiar est os paradigmas, al inst aurar
nuevos hábit os que le permit irán escapar de la inercia y encaminarse hacia sus obj et ivos. Los t res primeros
hábit os t rat an del aut o-dominio. Es decir, est án orient ados a lograr el crecimient o de la personalidad para
obt ener la independencia. Los siguient es t res hábit os t rat an de las relaciones con los demás, t rabaj o en
equipo, cooperación y comunicaciones; est án orient ados a lograr la int erdependencia. Finalment e, el hábit o
siet e, se refiere a la renovación cont inua que le llevará a ent ender mej or los hábit os rest ant es.
Los hábit os
Un hábit o est á en la int ersección de t res component es que se solapan: el Conocimient o, las Habilidades y el
Deseo (o act it ud). El Conocimient o le indica qué hacer y por qué. Las Habilidades le enseñan cómo hacer las
cosas. El Deseo es la mot ivación, sus ganas de hacerlas. Para convert ir un comport amient o en un hábit o,
necesit a de los t res component es.
La efect ividad y el equilibrio P/ CP
Los 7 hábit os est án en armonía con la ley nat ural denominada por el aut or “ equilibrio P/ CP” . Est e principio se
ilust ra mej or con la conocida fábula de Aesop: Un día, un granj ero pobre descubre un huevo de oro en el nido
de su gallina. El no puede creer la suert e que t uvo. Sin embargo, cada día que pasa, aparece un huevo nuevo,
haciéndolo millonario. Pero a la vez, se vuelve codicioso e impacient e, decide mat ar a la gallina para obt ener
t odos los huevos a la vez, sin t ener que esperar de un día al ot ro. Pero al abrir la gallina, se da cuent e que no
hay huevos de oro en su int erior. Est o ilust ra la ley de la efect ividad. Muchos piensan que ser efect ivo es sacar
t odos los huevos t an rápido como sea posible. Pero para ser realment e efect ivo, necesit a los huevos y la gallina
que los produzca. De allí la necesidad de equilibrio ent re P (la producción, es decir los huevos) y la CP (la
capacidad de producir, en Inglés Product ion Capabilit y, o sea la gallina). Sobre est e equilibrio gira el verdadero
significado de la efect ividad en t odas las áreas de su vida. Est e principio se puede aplicar a cualquier t ipo de
act ivo: las personas que supervisa, los equipos que manej a, su salud, sus finanzas personales y sus relaciones
con ot ras personas en su hogar o en el t rabaj o.
Hábit o 1 – Ser proact ivo
Ser proact ivo significa t omar la responsabilidad por su propia vida, ej ercit ar la habilidad de seleccionar su
respuest a ant e cualquier est ímulo. Est o implica comport arse según su decisión conscient e, basado en sus
valores, no en las condiciones en las que se encuent ra, ni en la forma como fue criado, ni en su carga genét ica.
La libert ad en la elección de su respuest a se basa en:
- Aut o-conciencia (self awareness): que le permit e diferenciarse a ust ed de su est ado de ánimo, sent imient os y
pensamient os.
- Imaginación: para crear ideas mas allá de su realidad present e.
- Conciencia: para dist inguir lo bueno de lo malo.
- Volunt ad independient e: para act uar basado en su aut oconciencia.
Una persona proact iva es guiada por sus propios valores, a diferencia de la persona react iva, quien ent rega el
cont rol sobres sus decisiones, dej ando que el comport amient o y las opiniones de los demás le digan cómo se
deben sent ir. Una vez que ent ienda est a diferencia, le quedará claro por qué nadie le puede hacer sent ir mal a
menos que ust ed se lo permit a.
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Est a verdad, sin embargo, no es fácil de acept ar, sobret odo si est á acost umbrado a echar la culpa a los demás
o a la suert e por sus problemas. Una vez que admit a “ est oy aquí por las decisiones que t omé ayer” , puede
ent onces declarar “ decido ser algo dist int o mañana” .
Una clave para det erminar si ust ed es proact ivo o react ivo encuent ra en el lenguaj e que ut iliza. Si ust ed dice
cosas como: “ el gerent e de market ing me hace enoj ar” , est á siendo react ivo, est á dej ando que ot ro t ome
cont rol de sus emociones. El enfoque proact ivo sería “ est oy dej ando que el gerent e de market ing me haga
enoj ar. Puedo elegir responder de ot ra forma” .
Para desarrollar su proact ividad, pruebe lo siguient e:
- Ponga at ención a las palabras que selecciona ust ed y quienes le rodean. ¿Con qué frecuencia escucha
expresiones react ivas como “ t engo que…” en lugar de “ quiero…” ?.
- Ident ifique las debilidades de los demás, pero no como pret ext o para sus propias fallas, sino como
oport unidades para elegir sus respuest as.
- Trabaj e durant e 30 días en probar los principios. Ponga énfasis en aquellas cosas que puede cont rolar.
Hábit o 2 – Comience con un fin en ment e
Est e es el hábit o del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar cada día con un claro
ent endimient o de su dirección y dest ino deseados.
Es necesario ent ender que t odas las cosas son creadas dos veces. Piense en la const rucción de una casa, ant es
de comenzar la const rucción, se dibuj a un plano (la primera creación). Post eriorment e, const ruye la casa (la
segunda creación). En los negocios ocurre igual: la primera vez, ust ed define lo que desea lograr,
post eriorment e diseña t odas las part es del negocio para lograr el obj et ivo.
Est o explica la diferencia ent re liderazgo y gerencia. El liderazgo debe venir primero.
El liderazgo implica concent rarse en la pregunt a “ ¿qué quiero lograr?” , a diferencia de la gerencia que se basa
en “ ¿cuál es la mej or forma de lograr lo que quiero?” . El hábit o 2 cubre el: “ qué quiero lograr” (liderazgo), y el
3 el: “ cuál es la mej or forma” (gerencia).
Liderazgo vs. Gerencia – ej emplo
Imagine un grupo de personas abriendo un camino por la selva. El líder es la persona que se sube al árbol mas
alt o, mira alrededor, y declara “ est amos en la selva equivocada” . Los gerent es son las personas que siguen a
los t rabaj adores que cort an la maleza, y van escribiendo los manuales de procedimient o. A est os últ imos no les
import a si es la selva correct a o no, siempre y cuando est én progresando en su t rabaj o. Para ser efect ivo, no
import a cuánt o se t rabaj e si se est á en la selva equivocada. De allí que el liderazgo deba ser primero, y
la gerencia venga después.
Comenzar el día con un fin en ment e implica t ener sus valores firmement e arraigados en su ment e, de manera
de afront ar el ret o de t omar decisiones que se deriven de ellos. Est o lo puede hacer escribiendo un enunciado
de misión personal (personal mission st at ement ), no para su empresa, sino para ust ed. Haga una list a de los
principios por los cuales ust ed vive y t rabaj a. Por ej emplo: “ escuchar ambos bandos ant es de t omar una
decisión; defender a los ausent es; pedir la opinión de los demás” y así sucesivament e. Ut ilice est e enunciado
como la base para t odas las decisiones que t ome.
Su cent ro
Para escribir est e enunciado, debe primero explorar su cent ro (o núcleo), el cual est á compuest o por sus
paradigmas básicos (es decir, el lent e que usa para ver el mundo). Cualquiera que sea su cent ro, será su fuent e
de seguridad (sent ido de valor y aut o est ima), guía (principios que ut iliza para dirigir sus decisiones), sabiduría
(su j uicio y perspect iva de la vida) y poder (habilidad para act uar y lograr lo que desea).
Su t ipo de cent ro indicará el t ipo de comport amient o y de decisiones que t ome. Est os son algunos de los
cent ros comunes, y sus razones que le pueden impedir ser eficient e:
- Cent rado en su cónyuge o su familia: obt iene su sent ido de seguridad y valor personal de su mat rimonio e
hij os. Pero si t iene problemas marit ales, puede afect ar su aut oest ima. Además, puede preocuparse demasiado
por ser popular con sus hij os, en lugar de enseñarles aut odisciplina.
- Cent rado en el dinero o su t rabaj o: su seguridad viene de la cant idad de dinero que t iene o de la cant idad de
t rabaj o que hace. Una pequeña amenaza a su ingreso, o un problema de t rabaj o, pueden derrumbar su vida.
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- Cent rado en posesiones: su seguridad proviene de t ener casas, vehículos, bot es, et c. Como ust ed equipara su
valor personal con el valor de lo que posee, su valor varía const ant ement e. Si est á en presencia de alguien con
más posesiones o mayor st at us, se sient e inferior.
Cada uno de est os cent ros es volát il y poco consist ent e. Si ust ed posee uno de ellos, le ha dado el poder sobre
sus decisiones y comport amient o a ot ro.
El hábit o 2 es acerca de conseguir el cent ro adecuado, un cent ro basado en principios, que no cambian ni
t ienen horizont e de t iempo. Su seguridad provendrá de saber que no cambian. A diferencia de su cónyuge o
familiares, los principios no se mueren o solicit an el divorcio. A diferencia del dinero o los bienes, los principios
no pueden ser robados o perdidos.
Su comport amient o y los cent ros – ej emplo
Imagine que es el final de la j ornada de t rabaj o, y le ha promet ido a su esposa llevarla a un conciert o. A últ ima
hora, su j efe le pide que se quede t rabaj ando hast a t arde para ayudarlo a preparar una present ación.
- Si ust ed est á cent rado en su cónyuge o familia, su esposa viene primero. Le dirá a su j efe que no puede.
- Si est á cent rado en el dinero, pensará en el dinero que obt endrá por t rabaj ar horas ext ra, y dej ará a su
esposa en casa.
- Si est á cent rado en el t rabaj o, verá la oport unidad de ganar punt os con su j efe. Esperará que su esposa se
sient a orgullosa por que ust ed t rabaj a duro.
- Si est á cent rado en posesiones, t raducirá las horas de sobret iempo en algo que se pueda comprar. Si lo que
puede comprar vale más que los t icket s para el conciert o, se queda.
Una persona cent rada en principios evalúa las opciones sin los prej uicios o emociones de los ot ros cent ros.
Tomará t odos los fact ores en consideración y encont rará la solución que mej or se adapt a a sus necesidades.
Hay cinco diferencias import ant es a la hora de t omar una decisión basada en principios:
1) Ust ed t oma la decisión proact ivament e, basado en su sent ido de la razón, y no porque alguien lo empuj a en
una dirección u ot ra.
2) Ust ed sabe que su decisión es la adecuada, porque est á basada en principios con result ados predecibles a
largo plazo.
3) Su decisión cont ribuye a reforzar sus valores.
4) Puede comunicarse honest ament e con las part es involucradas, porque ha desarrollado relaciones
int erdependient es con ellos.
5) Se sient e cómodo con su decisión, cualquiera que ést a sea.
Hábit o 3 – Poner primero lo primero
En el hábit o 1, aprendió que puede crear su propio paradigma. En el hábit o 2, descubrió los principios básicos
por los cuales debería vivir y t rabaj ar. Una vez aprendido est o, est ará list o para poner primero lo primero cada
día, a cada moment o. En ot ras palabras, pract icar los principios de la administ ración personal.
El hábit o 3 nos lleva al campo del manej o del t iempo. Para ser realment e efect ivo, es necesario organizar su
t iempo alrededor de sus prioridades. Considere la siguient e mat riz, que t oma en cuent a dos fact ores:
1) Import ancia: qué t an crít ica es una act ividad para su misión y sus valores, y 2) Urgencia: qué t an
insist ent ement e necesit a de su at ención.
Toda act ividad en el cuadrant e I es import ant e y urgent e, t al como una crisis, una reunión clave para un
proyect o, et c.
Una act ividad en el cuadrant e II es import ant e, pero no urgent e. Incluye act ividades de mant enimient o,
aprendizaj e cont inuo, planificación est rat égica, const rucción de relaciones, et c.
En el cuadrant e III, las act ividades son urgent es pero no import ant es. El t eléfono sonando, o un correo, exigen
su at ención, pero no est án conect adas con sus prioridades.
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Finalment e en el cuadrant e IV est án las act ividades que no son ni urgent es ni import ant es – t areas que lo
mant ienen ocupado, sin lograr nada.
Las personas que pasan la mayor part e de su t iempo en el cuadrant e I viven una crisis t ras la ot ra. Cuando
sobreviven a una crisis, t ienen ot ra esperándole. Para escapar de la presión, recurren al cuadrant e IV a perder
el t iempo, lo cual le aument a el nivel de st ress ant es de volver al cuadrant e I.
Ot ras personas frecuent an el cuadrant e III, manej ando act ividades urgent es pero no import ant es. Recuerde que
est as act ividades son urgent es solo porque son import ant es para ot ro.
La gent e efect iva evit a los cuadrant es III y IV, y t rat an de minimizar las act ividades del cuadrant es I, para
pasar la mayor part e de su t iempo en el cuadrant e II (est e últ imo es muy fácil de evadir, puest o que no es
urgent e). Para ilust rar est o, pregúnt ese: ¿qué act ividad podría realizar en forma regular que mej oraría
significat ivament e su vida de t rabaj o?. Segurament e la respuest a será algo como: “ cult ivar las
relaciones con mis compañeros de t rabaj o” u ot ra similar en el cuadrant e II.
Cómo organizar su t iempo para el cuadrant e II
1) Haga una list a de t odos sus roles. Ej emplo: Esposo, Padre, Gerent e de Nuevos product os, President e de una
asociación benéfica, et c.
2) Seleccione sus obj et ivos para la semana próxima. Piense en 2 o 3 result ados import ant es que quiera lograr
para cada uno de sus roles. Asegúrese que est én en el cuadrant e II, y que est én ligados con sus obj et ivos a
largo plazo. Ej emplo: en el rol de Gerent e de Nuevos product os, sus obj et ivos pudieran ser revisar el est udio
de consumidores y ent revist ar candidat os para asist ent e.
3) Apart e el t iempo para t rabaj ar en cada obj et ivo. Ident ifique con precisión sus espacios de t iempo, y haga
cit as concret as con ot ras personas. (puede conseguir hoj as de t rabaj o para organizar su semana y ot ras
herramient as visit ando la página web de Franklin Covey - ht t p:/ / www.franklincovey.com)
Hábit o 4 – Piense en “ ganar/ ganar”
Los hábit os del 1 al 3 t rat an de “ vict orias privadas” , cómo t rabaj ar consigo mismo para desarrollar su caráct er.
Los hábit os 4 al 6 lo llevarán a “ vict orias públicas” , cómo desarrollar la personalidad para t ener éxit o
t rabaj ando con ot ras personas.
El hábit o 4 implica que ambas part es en cualquier acuerdo deben salir beneficiadas. Est á basado en el
paradigma según el cual la vict oria de una persona no necesariament e ocurre a expensas de la derrot a de ot ra.
La alt ernat iva a “ ganar/ ganar” es “ perder/ perder” . Si uno gana y ot ro pierde, ninguno de los dos obt iene la
confianza y lealt ad del ot ro a largo plazo. Es decir, ust ed puede ganar haciendo a la ot ra part e perder, pero
eso afect ará la próxima negociación.
Si no puede alcanzar un t rat o “ ganar/ ganar” , es preferible no hacer t rat o. Al menos preservará la relación,
abriendo el campo para un acuerdo “ ganar/ ganar” en el fut uro.
Ganar/ ganar implica cinco element os o dimensiones:
1) Caráct er: es la base del paradigma “ ganar/ ganar” , desarrollado en los hábit os 1 al 3. Solo cuando conoce
bien sus valores, sabrá qué significa ganar para ust ed. Además t endrá la int egridad para mant ener sus
promesas a los demás.
2) Relaciones: se const ruyen sobre la base del caráct er. Si t rabaj a en desarrollar su credibilidad a lo largo del
t iempo, est ará invirt iendo en relaciones abiert as al éxit o de ambas part es.
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3) Acuerdos: los acuerdos surgen a part ir de las relaciones. Deben t ener cinco element os muy explícit os para
dej ar claras las expect at ivas: result ados deseados, direct rices o parámet ros dent ro de las cuales se obt endrán
dichos result ados, recursos disponibles para lograr los result ados, medidas para evaluar los logros y las
consecuencias si se logran los obj et ivos.
4) Sist ema: para que los acuerdos funcionen, el sist ema debe est ar en capacidad de manej arlo. Incluye
sist emas para capacit ación, planificación, comunicación, información, et c.
5.- Proceso: un proceso de cuat ro pasos debe ser ut ilizado para lograr un acuerdo ganar/ ganar:
- Trat e de ver la sit uación desde la perspect iva del ot ro.
- Ident ifique los aspect os y preocupaciones clave.
- Haga una list a de result ados que consideraría una solución acept able.
- Busque nuevas opciones para obt ener esos result ados
Para que est e proceso funcione, necesit a de los hábit os 5 y 6.
Hábit o 5 – Busque primero ent ender, luego ser ent endido
Est e es el hábit o de la comunicación efect iva. Es t ambién el hábit o más emocionant e, y que puede poner en
funcionamient o en forma inmediat a.
La mayoría de las personas pasan su vida aprendiendo a comunicarse en forma escrit a o hablada, pero t ienen
poco ent renamient o en escuchar, en ent ender verdaderament e a la ot ra persona desde su propio marco de
referencia. Es poco común la persona que escucha con la int ención de ent ender. Generalment e se escucha con
la int ención de cont est ar.
Escuchar con empat ía es una herramient a muy poderosa, le proporciona información precisa con la cual
t rabaj ar. En lugar de filt rar lo que dice la persona a t ravés del filt ro con el cual ust ed ve el mundo, t iene que
ent ender cómo la ot ra persona lo ve.
Después de la necesidad física de sobrevivir, la necesidad mas import ant e de una persona es la de sobrevivir
psicológicament e, ser ent endido y apreciado. Al escuchar con empat ía, ust ed est ará llenando esa necesidad
(según Covey, le est á dando “ aire psicológico” ). Una vez que la persona t enga sus necesidades básicas
cubiert as, baj a sus defensas, y puede ent onces influenciarlo y t rabaj ar j unt os en una solución “ ganar/ ganar” .
Hábit o 6 – Sinergice
Sinergia significa que el t odo es más que la suma de sus part es. El hábit o de sinergizar implica ent onces la
cooperación creat iva y el t rabaj o en equipo: las personas con ment alidad “ ganar/ ganar” , y que escuchen con
empat ía, pueden aprovechar sus diferencias para generar opciones que no exist ían previament e.
Reunir varias perspect ivas dist int as, en el espírit u de respet o mut uo, t rae como result ado la sinergia. Los
part icipant es sient en la libert ad de buscar la mej or alt ernat iva posible, y con frecuencia logran propuest as
diferent es y mej ores que las originales.
La sinergia es un mét odo para resolver problemas basado en recursos humanos, en cont raposición con el
mét odo basado en relaciones humanas. Est e últ imo es ut ilizado por personas inseguras que t ienden a rodearse
de gent e que piensan igual y que const ant ement e t ienden a complacer o aprobar t odo lo que diga. Confunden
uniformidad por unidad.
Hábit o 7 – Afilar la sierra
Es el hábit o de la aut o-renovación, el mant enimient o básico necesario para mant ener los hábit os rest ant es
funcionando adecuadament e. La efect ividad, como se mencionó ant eriorment e, se logra cuando se puede
mant ener el equilibrio ent re la producción (P) y la capacidad de producción (CP). Sin embargo, es frecuent e
que la gent e est é demasiado ocupada produciendo (aserrando) para prest ar at ención al mant enimient o de su
medio de producción (afilar la sierra). La razón por la cual est o ocurre es que el mant enimient o pocas veces
produce dividendos import ant es en forma inmediat a.
Afilar la sierra implica idear un programa balanceado, sist émico, para la aut o-renovación en cuat ro áreas
fundament ales. Debe dedicar al menos una hora cada día t rabaj ando en ellas:
1) Dimensión física: incluye ej ercicio físico, nut rición y manej o del St ress. Al comer adecuadament e, y
ej ercit arse 30 minut os al día, logrará mej orar su fuerza y resist encia en forma proact iva. De no hacerlo, su
cuerpo se debilit a.
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2) Dimensión espirit ual: renovar su compromiso con sus valores (del hábit o 2) mediant e la revisión de su misión
personal, o a t ravés del rezo, medit ación, o inmersión en música, lit erat ura, o nat uraleza. De no hacerlo, su
espírit u se vuelve insensible.
3) Dimensión ment al: su ment e se “ afila” a t ravés de act ividades como lect ura, escrit ura y planificación.
También se logra siguiendo los hábit os 2 y 3, comenzar con un fin en ment e y poniendo primero lo primero.
De no hacerlo, su ment e se vuelve mecánica.
4) Dimensión social/ emocional: enfocarse en los hábit os 4, 5 y 6, ut ilizándolos en las int eracciones diarias con
los demás.
Como las cuat ro dimensiones est án int errelacionadas, lo que haga para “ afilar la sierra” en una, impact ará
posit ivament e las demás. Si t rabaj a equilibradament e en las cuat ro, pasando al menos una hora al día, t odos
los días, sembrará los hábit os como part e provechosa de su vida.
Hacerlo t oma t iempo y esfuerzo. Después de t odo, son los hábit os de la gent e efect iva, quienes logran el éxit o
al hacer aquellas cosas que muchos t rat an de evit ar.
Comience a t rabaj ar en los hábit os de una vez. Empiece con el primero, sea proact ivo. Luego cont inúe con sus
vict orias privadas, cént rese en principios y enfóquese en act ividades del cuadrant e II. Después siga con las
vict orias públicas, busque sit uaciones “ ganar-ganar” , escuche empat icament e, y sinergice. Pero recuerde, est e
proceso creat ivo nunca t ermina. Debe cont inuar afilando los hábit os por el rest o de su vida.
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