Plan Estratégico de Relaciones Públicas

PLAN ESTRATÉGICO DE RELACIONES PÚBLICAS
090508tripa_RRPP.indd 3
22/5/08 09:45:28
PLAN ESTRATÉGICO
DE RELACIONES PÚBLICAS
Dr. Javier Salla García
Ldo. Jorge Ortega Soriano
2008
090508tripa_RRPP.indd 5
22/5/08 09:45:28
© 2008 JAVIER SALLA GARCÍA
© 2008 JORGE ORTEGA SORIANO
© 2008
Librería Bosch, S.L.
Av. Diagonal, 382
08037 BARCELONA
http: //www.jmboscheditor.com
E-mail: [email protected]
Reservados todos los derechos. De conformidad con la legislación vigente, queda terminantemente prohibida la reproducción
total o parcial de esta obra, en cualquier tipo de soporte, sin la
autorización de los titulares de los derechos de propiedad intelectual o de sus cesionarios.
ISBN: 978-84-7698-818-3
D.L.:
Diseño portada y maquetación: Cristina Payà (www.ipstudio.es)
Impresión:
Printed in Spain – Impreso en España
090508tripa_RRPP.indd 6
22/5/08 09:45:28
[ Índice general ]
Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
Tema 1. Introducción
1. Los modelos de relaciones públicas de Grunig y Hunt. . . . . . . . . . . . .
17
2. Planificación estratégica: Sun Tzu,
Maquiavelo y Von Clausewitz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
3. Principales motivaciones para planificar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
4. Definición y características de plan
estratégico de RRPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
5. El plan estratégico como potenciador de la
capacidad comunicativa de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
6. Las líneas que definen el plan estratégico de RRPP. . . . . . . . . . . . . . .
39
Tema 2. El plan estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
1. Fases y elementos que integran un plan
estratégico de relaciones públicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
2. Análisis e investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
3. Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
4. Los entornos de la empresa y/o organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
090508tripa_RRPP.indd 7
22/5/08 09:45:28
ÍNDICE
5. Análisis interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
6. Misión y objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
7. Cultura organizativa: Definición, componentes culturales
y factores de cambio cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
8. Recursos disponibles: Humanos, materiales y financieros . . . . . . . . . .
65
9. Los públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
10. Concepto de público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
11. Tipología de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
12. Clasificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
13. Variables cualitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
14. Variables cuantitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . .
78
15. Mapa de públicos: Diseño y análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
Tema 3. Diagnóstico estratégico
1. Análisis de las fortalezas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
2. Análisis de las oportunidades y amenazas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
88
3. Diseño y análisis D.A.F.O.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
Tema 4. Formulación de objetivos
1. Reformulación de los objetivos iniciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
99
2. Objetivos a corto, medio y largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
105
3. Estrategias para conseguir los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
107
Tema 5. Desarrollo y ejecución del plan estratégico de RRPP
1. Timing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
115
2. Asignación de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
119
Tema 6. Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP
1. Presupuestar un plan de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
125
2. Control y evaluación del plan de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
128
[
090508tripa_RRPP.indd 8
8
]
22/5/08 09:45:28
ÍNDICE
Tema 7. Disposiciones legales relevantes para las Relaciones Públicas
1. Las leyes relacionadas con las nuevas tecnologías y las RRPP. . . . . . .
135
2. La Ley de Protección de datos Personales y la Ley de Servicios
de la Sociedad de la Información y el Comercio Electrónico. . . . . . . . .
144
3. A
. cciones profesionales más frecuentes que puede realizar un profesional
de la comunicación que puede ser afectada por la LOPD y la LSSICE. .
150
Tema 8. Relaciones públicas institucionales
1. Concepto y objetivos del protocolo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
167
2. Organización de actos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
169
Tema 9. Anexos
1. Anexo. Contenido básicos de una invitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
185
2. Anexo modelo de cláusula de captación de consentimiento. . . . . . . . .
187
3. Anexo modelo de clausulado para recabar consentimientos
en páginas web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
188
4. Anexo modelo de convenio de confidencialidad. . . . . . . . . . . . . . . . . .
189
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
191
[
090508tripa_RRPP.indd 9
9
]
22/5/08 09:45:28
«Observar, reflexionar y aportar.
Si se ha de criticar, el objetivo será corregir y
mejorar imperando el espíritu constructivo.»
Son las premisas auto impuestas para la confección del presente trabajo, pues lo que se persigue
en última instancia es que pueda tener alguna
utilidad para alguien. Si son muchos mejor, aunque sólo sea en ilustrar lo que no se debe hacer.»
090508tripa_RRPP.indd 11
22/5/08 09:45:28
PRÓLOGO
La motivación de este libro
Como suele ocurrirle a muchos de los que dedicamos parte de nuestro tiempo
a la investigación, la docencia nos atrae en gran medida. Es una oportunidad
de compartir lo que uno cree saber con otras personas para divulgarlo y someterlo a contrastación, intercambio de ideas, nuevos conceptos, etc.También
es un ejercicio saludable para obligarse a mejorar y buscar más conocimiento
promovido por la obligación de comparecer ante una clase y desear que sea lo
suficientemente provechosa para que los alumnos no tengan la sensación de
haber perdido el tiempo. Esa obligación te hace buscar, leer, indagar, estudiar…
por tanto, mejorar.
Para lograr que la clase no haya supuesto una cierta pérdida de tiempo
para los alumnos, tal vez lo más importante sea, antes de ponerte delante de
ellos y explicar lo que sabes de esa materia en concreto, reflexionar primero
acerca de que es lo que más les interesa y conviene. De esa forma, tratando
de ponerte en su lugar, es más fácil concretar aquellos conocimientos que
quieres transmitir desde el enfoque de que les va a resultar de utilidad para su
aplicación profesional.
En mis clases en la Universitat Autònoma de Barcelona intento hacer participar a los alumnos lo más posible en las materias a tratar e incluso, en la
medida que la normativa lo permite, dilucidamos conjuntamente sobre que
conocimientos pueden resultar más útiles durante el semestre para profundizar en aquellos que les resultarán de más provecho en su ya próxima incorporación al sector profesional, pactando los contenidos y determinando la
conveniencia de invitar a profesionales y expertos sobre temas concretos para
que nos den unas lecciones magistrales, siempre bienvenidas.
[
090508tripa_RRPP.indd 13
13
]
22/5/08 09:45:28
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Los alumnos notan cuando un profesor se ha preocupado de lo que les
interesa y suelen responder muy bien a las propuestas que pueda promover el docente. Resulta muy gratificante cuando las valoraciones que hacen
posteriormente sobre el profesor son positivas y se debe prestar atención a
las negativas para poder corregir deficiencias si las hubiese, que nos permita
construirnos mejor día a día.
Por todo lo anterior, cuando de forma complementaria a la docencia que
ya realizo en la citada universidad se me planteó la posibilidad de impartir
formación en una escuela superior de Relaciones Públicas sobre el plan estratégico de esa materia, no pude negarme. Me ilusionó especialmente investigar
en un campo totalmente abierto como es la estrategia en materia de Relaciones Públicas y compartir con los alumnos aquellos nuevos conocimientos
que pudiera adquirir sobre esa área en la que tengo cierta experiencia basada
en mis trabajos como director de proyectos fundamentado en la implementación de programas y estrategias de conocimiento en la organización en una
consultora de nuevas tecnologías y que ocupa otra parte importante de mi
dedicación profesional.
Al organizar el trabajo y revisar el programa de la asignatura (Plan estratégico de Relaciones Públicas) encontré dificultades para localizar un libro de
referencia que proponer a los alumnos como pauta del curso y que siguiera
el temario tal y como exige la normativa de esa Escuela Superior. Por ello,
decidí confeccionar el presente libro en el que sigo el programa de esta asignatura y que toma el nombre de la misma, deseando que pueda resultar de
alguna utilidad tanto a mis alumnos, como a cualquier interesado en esta área
de conocimiento.
En la misma medida, agradeceré cualquier observación ya sea positiva o
negativa que contribuya a mejorar este libro y, por extensión a mi propia
persona.
[
090508tripa_RRPP.indd 14
14
]
22/5/08 09:45:28
[ Tema 1 | Introducción ]
SUMARIO
1. Los modelos de relaciones públicas de Grunig y Hunt . . . . . . . . . .
17
2. Planificación estratégica: Sun Tzu,
Maquiavelo y Von Clausewitz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
3. Principales motivaciones para planificar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
4. Definición y características de plan
estratégico de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
5. El plan estratégico como potenciador de la
capacidad comunicativa de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
6. Las líneas que definen el plan estratégico de RRPP. . . . . . . . . . . .
39
090508tripa_RRPP.indd 15
22/5/08 09:45:28
1. Los modelos de relaciones
públicas de Grunig y Hunt
Una definición común, de las Relaciones Públicas puede ser el arte, técnica
y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y los públicos
clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico. Tiene
la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que
no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también
lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión
entre la organización y su público.
La Internacional Public Relations Association las define como: «Las Relaciones Públicas son una función directiva de carácter continuativo y organizado, por medio
de la cual organizaciones e instituciones públicas y privadas tratan de conquistar y
mantener la comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos públicos con los que están
o deberán estar vinculados a través de la evaluación de la opinión pública sobre la obra
propia, a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y
obtener por medio de una información amplia y difundida, una cooperación productiva
y una realización más eficaz de los intereses comunes».
De forma muy genérica podemos describir las relaciones públicas como
la gestión de la comunicación entre una organización (también aplicable
a una persona) y los distintos públicos con que se relaciona para construir,
[
090508tripa_RRPP.indd 17
17
]
22/5/08 09:45:28
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
administrar y mantener su imagen de forma que sea percibida como positiva.
Esta gestión de la comunicación que es deliberada, debe realizarse de conforme a una planificación estratégica, desde la función gerencial. Recordamos
que estrategia (término que proviene del griego y que se aplica a diferentes
contextos) en el ámbito de las relaciones públicas se podría definir como un
conjunto de acciones que deben conducir con éxito al logro de unos objetivos y metas.
Con el propósito de servir de base a una correcta planificación estratégica,
se revisa los modelos propuestos por unos de los autores más destacables en el
campo de la comunicación corporativa y la comunicación política como son
los estadounidenses James Grunig y Tod Hunt, los cuales defienden a las relaciones públicas como la gestión de la comunicación entre una organización
o personalidad y los públicos con que se relacionan.
Grunig y Hunt (1984) proponen cuatro modelos conforme a los cuales se
realizan las campañas de relaciones públicas. Estos cuatro modelos en los que
se sustenta la comunicación corporativa y que se van a comentar a continuación son:
1. Propaganda
2. Información unidireccional
3. Comunicación asimétrica bidireccional
4. Comunicación simétrica bidireccional
1. Propaganda
Este modelo, conocido también como modelo de agencia de prensa y publicidad
según defienden sus autores, es claramente unidireccional ya que va de la
organización hacia los públicos a los que facilita la información sin retorno
directo de ésta. Se fundamenta en la adquisición de publicidad para la organización, acto social, personalidad, evento, etc. y es reconocido como la forma más sencilla de estructurar las relaciones públicas en una organización.
[
090508tripa_RRPP.indd 18
18
]
22/5/08 09:45:28
Tema 1 | Introducción
ORGANIZACIÓN
Sin retorno
directo de
información
Flujo de información
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
PÚBLICO
PÚBLICO
PÚBLICO
PÚBLICO
Esquema del modelo Propaganda
2 . Información unidireccional
Al igual que la anterior, también es unidireccional. Es decir, de la organización
a los públicos. El modelo de información unidireccional se caracteriza por la
presencia de expertos comunicadores que pueden ser internos o externos que,
en base a una estrategia positiva de la imagen de la organización construida
con este propósito, seleccionan unos medios de comunicación a los que difunden de forma programática, una serie de comunicados que favorecen la
imagen de esa organización, persona, evento social, etc.
ORGANIZACIÓN
Expertos RRPP
Sin retorno
directo de
información
Expertos RRPP
Contrucción imagen positiva
Flujo de información
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
PÚBLICO
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
PÚBLICO
PÚBLICO
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
PÚBLICO
Esquema del modelo Unidireccional
[
090508tripa_RRPP.indd 19
19
]
22/5/08 09:45:29
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
3 . Comunicación asimétrica bidireccional
Este modelo es más sofisticado que los anteriores. Las relaciones públicas incluyen otros campos de conocimiento tales como la Psicología (para estudiar
el comportamiento), sugiriendo la bidireccionalidad, es decir, posibilidad de
recibir información de los públicos a los que se dirige y tener en cuenta sus
posiciones. Lo que se conoce como buscar información en el público.
En ocasiones puede presentar conflictos éticos ya que, si bien en este caso se
tiene presente los intereses de los públicos, se puede utilizar esta información
para influirles y motivarles en beneficio propio.
Ciencias sociales,
psicologías, etc.
ORGANIZACIÓN
Expertos RRPP
Con retorno
de información
Posibilidad de influir en los públicos
Flujo de información
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
PÚBLICO
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
PÚBLICO
PÚBLICO
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
PÚBLICO
Esquema del modelo Asimétrico bidireccional
4 . Comunicación simétrica bidireccional
Defendida por los autores como el mejor modelo desde una perspectiva ética,
donde los mejores resultados tienen lugar a largo plazo, ya que la existencia
del diálogo entre las partes posibilita el alcanzar compromisos, logrando soluciones a los problemas teniendo en cuenta los intereses de cada una de las
partes, lo que indudablemente beneficia al conjunto.
[
090508tripa_RRPP.indd 20
20
]
22/5/08 09:45:29
Tema 1 | Introducción
Este modelo tiene como principal característica que utiliza la investigación
llevada a cabo por expertos profesionales de la comunicación con el propósito
de facilitar la comunicación que parte de la organización ya sea comprensible.
En lugar de buscar los mensajes más persuasivos, con el riesgo de caer en la
manipulación, se busca la comprensión al haber investigado previamente los
intereses y características de los públicos.
Como podemos comprobar en base a los modelos anteriores, Grunig y
Hunt analizan la dirección y la gestión de la comunicación entre una organización y sus públicos desarrollada por unos profesionales de las relaciones
públicas que planifican, dirigen y ejecutan toda la comunicación de la organización, al tiempo que realizan tareas de investigación acerca del comportamiento de los públicos para aconsejar a los directivos sobre la toma de
decisiones y las políticas de la organización.
Ciencias sociales,
psicologías, etc.
ORGANIZACIÓN
Expertos RRPP
COMPROMISOS, ACUERDOS, CONFIANZA
PÚBLICO
PÚBLICO
PÚBLICO
PÚBLICO
Esquema del modelo Simétrico bidireccional
Grunig y Hunt (1984) defienden la comunicación simétrica bidireccional
como el mejor modelo y establecen en base a ese postulado, las formas más
habituales de relación que pueden suscitarse entre los diferentes públicos y la
organización y que pueden agruparse de la siguiente forma:
1. Situación preexistente
Donde se valora la situación preexistente derivada de la afectación de uno
con respecto a los otros, es decir, la valoración de cómo la organización ha
afectado a los públicos con los que se relaciona y éstos a la organización,
[
090508tripa_RRPP.indd 21
21
]
22/5/08 09:45:30
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
así como el impacto de los públicos y la organización sobre otros públicos
y organizaciones.
De este estudio se desprendería como principal valor, la identificación de
públicos estratégicos de interés para la organización sobre los que elaborar
estrategias de aproximación y fidelización.
2. Elaboración de estrategias
Siguiendo el modelo simétrico bidireccional, la estrategia empleada por
la organización debe incluir la confianza como uno de los valores más
firmes en la construcción de la relación con sus públicos. Esa confianza
se fundamenta en la sinceridad, en la participación, la colaboración y la
cooperación conjunta de los públicos y la organización, así como un interés recíproco sobre los intereses de cada una de las partes que beneficie
a ambas y no sólo a una.
3. Análisis de la relación
Valoración acerca del cumplimento del grado de simetría esperado, donde la distribución de compromisos sea equitativa, aceptando las partes
la pérdida de cierto grado de autonomía equilibrada con el grado de
satisfacción sobre los acuerdos obtenidos. Solo una correcta negociación
satisface a las partes que, sin ganarlo ni perderlo todo, encuentran un razonable equilibrio.También es importante el mantenimiento de la confianza
establecida que se garantiza por medio de puntos de control pactados para
verificar el mantenimiento de los acuerdos alcanzados entre las partes. El
cumplimiento de estos acuerdos y su periódica revisión para mantenerlos
fortalecerá esa confianza y proporcionará satisfacción a los públicos y a la
organización.
La principal diferencia entre los cuatro modelos anteriores es la introducción del elemento «investigación» en los dos últimos.
[
090508tripa_RRPP.indd 22
22
]
22/5/08 09:45:30
Tema 1 | Introducción
RECUERDA
as relaciones públicas pueden definirse como la gestión de la comuL
nicación entre una organización (también aplicable a una persona) y
los distintos públicos con que se relaciona para construir, administrar
y mantener su imagen de forma que sea percibida como positiva.
strategia (término que proviene del griego y que se aplica a difeE
rentes contextos) en el ámbito de las relaciones públicas se podría
definir como un conjunto de acciones que deben conducir con
éxito al logro de unos objetivos y metas.
runig y Hunt (1984) proponen cuatro modelos conforme a los
G
cuales se realizan las campañas de relaciones públicas y que son:
1. Propaganda
2. Información unidireccional
3. Comunicación asimétrica bidireccional
4. Comunicación simétrica bidireccional
2. Planificación estratégica: Sun Tzu.
Maquiavelo y Von Clausewitz
En el punto 3 de este tema, estudiaremos las principales motivaciones para
planificar. Antes, esbozaremos una aproximación a la planificación estratégica
haciendo un breve repaso a los pensamientos más relevantes de algunos de los
estrategas más famosos que se conocen.
Es importante tener conocimientos de estrategia ya que, que si bien originariamente es un concepto claramente militar, innegablemente tiene aplicación en el mercado profesional cuando hace referencia a lograr situaciones de
ventaja que le otorguen el logro de objetivos y metas a la organización que
pertenecemos.
[
090508tripa_RRPP.indd 23
23
]
22/5/08 09:45:30
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
La estrategia en el ámbito de las relaciones públicas, como hemos visto
anteriormente se puede definir como un conjunto de acciones que deben
conducir con éxito al logro de unos objetivos y metas. Se puede decir que la
estrategia lo es todo. Se realizan planificaciones estratégicas de forma consciente o no para todas las circunstancias de la vida.
Para conseguir un trabajo, elaborando un currículum con los contenidos
que creemos servirán mejor al propósito del mismo y presentándolo a una
persona de aquella organización en la que queremos trabajar y que conocemos creyendo que favorecerá nuestra candidatura. Planificamos en el amor,
en los negocios, en nuestra vida cotidiana y lo hacemos utilizando los recursos disponibles, empleándolos de la mejor forma para obtener los resultados
deseados. Todo lo anterior es planificación estratégica. Tan correcta sea esa
estrategia, tan cerca estaremos de lograr lo que nos proponemos.
Si conseguimos desarrollar una metodología para elaborar nuestras estrategias (que como hemos visto son fundamentales para el logro exitoso de
nuestros propósitos) nos permitirá estructura mejor nuestros planes posibilitando resultados óptimos al utilizar de forma óptima los recursos de que
disponemos. Una identificación rápida de objetivos y metas, una ordenación
correcta de la ideas que tengamos en torno a ellos, análisis y clasificación de
las situaciones, anticipación de posibles resultados, acciones convenientes y
toma de decisiones configuran una estructura metodológica que puede servirnos para lograr el éxito. La correcta aplicación de una elaborada estrategia
puede cambiarnos la vida.
Para elaborar esa correcta metodología que, como hemos visto, es tan
importante en nuestra vida, nada mejor que hacer una aproximación a los
pensamientos más relevantes de algunos de los estrategas de más reconocido prestigio en la historia de la humanidad. Aunque existen muchos más, la
aproximación la haremos sobre Sun Tzu, Maquiavelo y Von Clausewitz.
Sun Tzu
Hablar de Sun Tzu, es hablar de su libro «El Arte de la Guerra». Muchos dicen
que se trata de la mejor obra de estrategia de todos los tiempos. Sun Tzu, fue
[
090508tripa_RRPP.indd 24
24
]
22/5/08 09:45:30
Tema 1 | Introducción
un general de origen chino, que se calcula vivió alrededor del siglo V antes
de Cristo, es decir, hace más de dos mil quinientos años, si bien sus escritos
acerca de cómo afrontar situaciones de guerra inspiraron figuras futuras tan
relevantes como Napoleón, el propio Maquiavelo de quien hablaremos más
adelante, Mao Tse Tung y tantos otros militares de la época moderna ya que
las recomendaciones de Sun Tzu no han perdido en absoluto vigencia con el
paso del tiempo.
Su axioma «la mejor victoria es vencer sin combatir» muestra el profundo conocimiento que de la naturaleza humana poseía Sun Tzu., cuya esencia filosófica
se fundamenta en que «Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo
Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar».
En la cultura occidental, las estrategias contenidas en «El Arte de la Guerra» han encontrado reflejo en todas las disciplinas de nuestra sociedad con
especial atención a los negocios y en cualquier lugar que este presente el
conflicto.
«El Arte de la Guerra» es una compilación de ensayos bélicos obra de Sun
Wu, uno de los discípulos de Sun Tzu. La compilación se agrupa en trece
tomos que se van a comentar a continuación.
Los trece tomos de «El Arte de la Guerra»:
1. Evaluaciones estratégicas
2. El inicio de acciones
3. Plan para el asedio
4. Disposición de la fuerza
5. Sobre la firmeza
6.Vacuidad y plenitud
7. Enfrentamiento directo e indirecto
8.Variación de las tácticas
9. Sobre la distribución de los medios
10. El terreno
11. Las nueve variedades del terreno
12. Ataque de fuego
[
090508tripa_RRPP.indd 25
25
]
22/5/08 09:45:30
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
13. La utilización de espías
Principales reflexiones:
«Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo Arte de
la Guerra es someter al enemigo sin luchar».
S i las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una reorganización,
intenta desordenarlas. Si están unidas, siembra la disensión entre sus
filas. Ataca al enemigo cuando no está preparado, y aparece cuando no
te espera. Estas son las claves de la victoria para el estratega.
S i utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas.
S i tus fuerzas son diez veces superiores a las del adversario, rodéalo; si
son cinco veces superiores, atácalo; si son dos veces superiores, divídelo.
a defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abunL
dancia. En consecuencia, un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta
obtener la victoria después. Esta es la diferencia entre los que tienen
estrategia y los que no tienen planes premeditados.
uando induces a los adversarios a atacarte en tu territorio, su fuerza
C
siempre está vacía (en desventaja); mientras que no compitas en lo que
son los mejores, tu fuerza siempre estará llena.
xisten cinco clases de espías: el espía nativo, el espía interno, el doE
ble agente, el espía liquidable, y el espía flotante. Cuando están activos
todos ellos, nadie conoce sus rutas: a esto se le llama genio organizativo,
y se aplica al gobernante.
Nicolás Maquiavelo
Nicolás Maquiavelo nació y murió en Florencia (1469 – 1527). Estudió jurisprudencia y a los 25 años era secretario de la República de los Diez en el
[
090508tripa_RRPP.indd 26
26
]
22/5/08 09:45:30
Tema 1 | Introducción
gobierno de la ciudad, mostrando gran habilidad para entender asuntos de
la administración, en una Italia dividida en pequeños estados que hacían la
guerra fuera y dentro de sus fronteras, con grandes conspiraciones, revueltas,
invasiones y rápidos cambios de gobiernos.
Dada la valía de Maquiavelo en la administración y su talento para comprender cuestiones de estado, realizó diversas misiones diplomáticas que
le confirieron gran conocimiento en cuestiones sociales y políticas suficientes para estructurar una teoría política con base a sus experiencias
profesionales.
Es en este panorama político y social que Maquiavelo concibe «El príncipe»
en 1513 y es publicado póstumamente en 1532, una obra de trascendencia
universal que se caracteriza por las recomendaciones a través de las cuales un
gobernante puede consolidarse como tal y mantenerse en el poder. Esta obra
es considerada en diferentes referencias por algunos autores como amoral
pudiendo tener relación el hecho de que Maquiavelo fue secretario de César
Borgia quien le inspiró. Maquiavelo, dada la compulsión de la época, fue encarcelado y torturado bajo la acusación de haber conspirado contra los Medici y dedicó la obra a Lorenzo «» de Medici con el propósito se congraciarse
con él y recuperar el cargo de secretario que ya tuviera.
La obra está compuesta de una dedicatoria y veintiséis capítulos que se pueden agrupar en los siguientes temas:
rincipados hereditarios
P
Principados mixtos
Acerca de ser amado o temido
Liberalismo o autoritarismo
Principales reflexiones:
Sobre la resistencia a los cambios
Los hombres viven tranquilos si se les mantiene en las viejas formas de
vida. La incredulidad de los hombres, hace que nunca crean en lo nuevo
hasta que adquieren una firme experiencia de ello. La naturaleza de los
[
090508tripa_RRPP.indd 27
27
]
22/5/08 09:45:30
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
pueblos es muy poco constante: resulta fácil convencerles de una cosa,
pero es difícil mantenerlos convencidos.
La venganza
A los hombres se les ha de mimar o aplastar, pues se vengan de las ofensas
ligeras ya que de las graves no puede: la afrenta que se hace a un hombre
debe ser, por tanto, tal que no haya ocasión de temer su venganza.
Las recompensas
Quien cree que nuevas recompensas hacen olvidar a los grandes hombres las viejas injusticias de que han sido víctimas, se engaña.
La Prudencia
El que no detecta los males cuando nacen, no es verdaderamente prudente.
La crueldad
Se puede hacer un buen o mal uso de la crueldad. Bien usadas se pueden
llamar aquellas crueldades (si del mal es lícito decir bien) que se hacen de
una sola vez y de golpe, por la necesidad de asegurarse, y luego ya no se
insiste más en ellas, sino que se convierten en lo más útiles posible para
los súbditos. Mal usadas son aquellas que, pocas en principio, van aumentando sin embargo con el curso del tiempo en lugar de disminuir.
Las injusticias y los favores
Las injusticias se deben hacer todas a la vez a fin de que, por probarlas
menos, hagan menos daño, mientras que los favores se deben hacer poco
a poco con el objetivo de que se aprecien mejor. Los hombres, cuando reciben el bien de quien esperaban iba a causarles mal, se sienten más obligados con quien ha resultado ser su benefactor, el pueblo le cobra así un
afecto mayor que si hubiera sido conducido al Principado con su apoyo.
Castigos
Con poquísimos castigos ejemplares será más clemente que aquellos
otros que, por excesiva clemencia, permiten que los desórdenes continúen, de lo cual surgen siempre asesinatos y rapiñas.
[
090508tripa_RRPP.indd 28
28
]
22/5/08 09:45:30
Tema 1 | Introducción
Naturaleza humana
Se puede decir de los hombres lo siguiente: son ingratos, volubles, simulan lo que no son y disimulan lo que son, huyen del peligro, están ávidos
de ganancia; y mientras les haces favores son todos tuyos, te ofrecen la
sangre, los bienes, la vida y los hijos cuando la necesidad está lejos; pero
cuando ésta se te viene encima vuelven la cara. Los hombres olvidan con
mayor rapidez la muerte de su padre que la pérdida de su patrimonio.
Von Clausewitz
Carl Von Clausewitz, nació en 1780 en Burg (Magdeburgo, Alemania) y estudió en la Academia Militar de Berlín. Fue ayudante de campo del príncipe
Augusto de Prusia y luchó contra Napoleón en la batalla de Jena (1806)
siendo prisionero durante tres años de los franceses. También sirvió al Zar
de Rusia y enseñó en la misma Academia Militar de Berlín donde se había
formado como militar.
Entre otras contiendas, como la de Leipzig, presenció la Batalla de Waterloo,
alcanzó la dirección de la Academia Militar de Berlín, llegó a ser general y
jefe del Estado Mayor. A los 51 años, falleció en 1831 víctima de cólera. Estudioso de tácticas militares, escribió un tratado de ocho tomos conocido como
De la guerra que se publicaría tras su muerte. Clausewitz decía: «la guerra es
la continuación de la política por otros medios».
Estructura de la obra:
Libro 1. Sobre la naturaleza de la guerra (8 capítulos)
Libro 2. Sobre la teoría de la guerra (6 capítulos)
Libro 3. Sobre la estrategia en general (18 capítulos)
Libro 4. El combate (14 capítulos)
Libro 5. Las fuerzas militares (18 capítulos)
Libro 6. La defensa (30 capítulos)
Libro 7. El ataque (22 capítulos)
Libro 8. Planificaciones de guerra (9 capítulos)
[
090508tripa_RRPP.indd 29
29
]
22/5/08 09:45:30
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Principales reflexiones:
«La guerra constituye un acto de fuerza que se lleva a cabo para obligar al adversario a acatar nuestra voluntad.»
El objetivo es desarmar al enemigo.
a guerra nunca constituye un hecho aislado ni en un golpe insosteniL
do.
a guerra, con su resultado, no es nunca algo absoluto y el objetivo
L
político aparece y desaparece del primer plano.
n la suspensión de la acción militar parece existir únicamente una
E
causa que puede suspender la acción, y esto parece ocurrir siempre tan
sólo en un solo bando.
l ataque y la defensa son cosas de clase distinta y de fuerza desigual.
E
Debido a ello no pueden ser objeto de polaridad.
l efecto de la polaridad es anulado a menudo por la superioridad
E
que muestra la defensa sobre el ataque. Ello explica la suspensión de la
acción militar.
os períodos frecuentes de inacción alejan aún más a la guerra del
L
ámbito de la teoría absoluta y la convierten todavía más en un cálculo
de probabilidades.
l azar esta presente en la guerra, convirtiéndola en un juego y es un
E
medio serio para alcanzar un objetivo serio.
La guerra es una mera continuación de la política por otros medios.
Todas las guerras tienen que ser consideradas como actos políticos.
Posibles analogías de algunos postulados
de los autores anteriores:
Una posible interpretación de este capítulo en la planificación estratégica de
las relaciones públicas la podemos ubicar en la necesidad del responsable de
conocer todo sobre su entorno. La necesidad de tener una misión loable, ética
[
090508tripa_RRPP.indd 30
30
]
22/5/08 09:45:30
Tema 1 | Introducción
e ilusionante que aglutine los esfuerzos de toda la organización en dirección
a sus objetivos y metas.
Realizar un correcto análisis de la situación en cada momento, es decir,
saber cuando «el posicionamiento» de los diferentes públicos es favorable o
desfavorable a una acción determinada.
La valoración positiva radica en conocer los escenarios donde se desarrollan
las acciones para acertar en los momentos en que hay que actuar, cuando no
hacerlo o que acción será preferible.
Sobre el mando, las consideraciones son claras y un buen líder que diseñe la
estrategia del plan de relaciones públicas de una organización debe disponer
en las mayores medidas posibles de los elementos que figuran en este apartado,
es decir: Sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina, sin obviar los
principios fundamentales, es decir, a las políticas de empresa y los recursos
disponibles para desarrollar todas las acciones que se precisan.
El auténtico éxito del profesional de las relaciones públicas radica en conseguir el posicionamiento favorable de su organización sin enfrentarse a los
públicos internos y externos con los que se relaciona y diseñar acciones que
permitan sumarlos a la visión de la organización.
Los enfrentamientos, si no se han podido evitar, no deben alargarse en el
tiempo y se debe buscar soluciones de compromiso que evite el desgaste de
las partes en tanto se replantean los aspectos que han generado el conflicto.
Para Sun Tzu, talvez las acciones enmarcadas en el plan estratégico de relaciones públicas deberían posibilitar el logro de los objetivos y metas propuestos por la organización obteniendo la incorporación de los públicos relacionados a la visión del proyecto.
Para Maquiavelo, quizás en los modelos de relaciones públicas se debe buscar un marco de conflicto que tras las soluciones aportadas por el profesional
de las relaciones públicas permita generar el marco de confianza que posibilitará el éxito de la misión de la empresa.
Posiblemente, Von Clausewitz interpretaría las fricciones y los acuerdos
como la presencia permanente pero no siempre presente delas políticas de la
empresa en el marco de las reilaciones con los públicos implicados.
[
090508tripa_RRPP.indd 31
31
]
22/5/08 09:45:30
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Nota: Las consideraciones aquí reflejadas no tienen más pretensión que ser meras propuestas
para el inicio del necesario y enriquecedor debate que permitirá la aportación de nuevos planteamientos y visiones acerca de los postulados de tan insignes personajes en el campo de la estrategia
y su aplicación al terreno de las relaciones públicas.
3. Principales motivaciones para planificar
Objetivos y metas. Todas las organizaciones tienen la necesidad de alcanzar
los objetivos y metas que se han propuesto. Es lo que justifica y da razón de
ser a su existencia. Para eso se han creado y esos objetivos y metas pueden ser
económicos, materiales, sociales y/o personales.
Desde el momento que se establece la necesidad de crear una organización
para cualquiera de los objetivos y metas que podamos imaginar, es necesario
diseñar un plan que permita alcanzarlos. Ese plan debe contar con las directrices y elemento s suficientes para el éxito de sus finalidades.
A modo de ejemplo sencillo pero que puede resultar muy ilustrativo por su
analogía y al que evocaremos a lo largo de este libro en distintas ocasiones por
ejemplarizante, imaginemos que sentimos la necesidad o las ganas de construir un barco en miniatura. Obviando que podamos construir todas las piezas
que lo integran, algo que sería probable pero talvez poco recomendable si no
disponemos de la suficiente habilidad para ello, lo habitual es dirigirse a una
tienda especializada y tras visionar los distintos modelos que ofrecen los fabricantes, elegiremos el que más se adapte a nuestros requerimientos iniciales,
es decir, lo que teníamos pensado. Para este ejemplo, supóngase que optamos
por un precioso galeón del siglo xv, con sus mástiles, cañones, velamen y demás deliciosos detalles que nos hace imaginar cuan bello lucirá y cuanto nos
hará soñar, una vez terminado y colocado en la estantería o lugar designado
en nuestra casa o despacho profesional.
Una vez adquirido, nos dirigimos a nuestra casa y en un lugar que hemos
habilitado para ello, tendrá lugar el desarrollo de nuestro proyecto. Dada la
complejidad habitual para montar este tipo de construcciones, es fácil enten[
090508tripa_RRPP.indd 32
32
]
22/5/08 09:45:30
Tema 1 | Introducción
der que la empresa nos llevará bastante tiempo, no solo unas horas, sino días,
semanas o puede que incluso más.
En este punto es importante reflexionar ya que, el éxito o fracaso de que
consigamos finalizar la construcción de nuestro galeón dependerá de que
hagamos la planificación adecuada. Puede ocurrir (pasa en muchas ocasiones)
que iniciemos la construcción con mucho entusiasmos y a la parición de las
diferentes dificultades que surgirán, nos cansemos, desestimemos continuar y
abandonemos el proyecto. Si éste fuera el caso, es recomendable hacer desaparecer toda muestra del mismo ya que el fracaso es siempre desagradable,
aunque se aprende mucho de ello, pero sólo los éxitos te permiten crecer.
Recordar con la visión de un proyecto a medias que no hemos sido capaces
de continuarlo, por las circunstancias que sean, nos hace dudar de nuestra
capacidad para realizar proyectos a medio o largo plazo y disminuye nuestra
propia autoestima.
Pero seamos positivos e imaginemos que eso no ocurrirá. Que estamos comprometidos con realizarlo y que vamos a conseguirlo. Lo que se acostumbra a
hacer en primer lugar es, una vez destapada la caja, localizar las instrucciones
de montaje. ¿Sería posible lograr montar el galeón sin esas instrucciones de
montaje? Talvez sí, pero es probable que no pudiéramos identificar todas las
piezas y que sobraran, montáramos antes elementos que deberíamos desmontar después por no colocarlos en el orden necesario que impediría montar
otros elementos posteriores y un sinfín de dificultades que convertirían la
construcción del modelo en un esfuerzo sobre medido y comprometería el
éxito de la empresa, pudiendo incluso acabar en fracaso o en un final poco
exitoso alejado de la idea original.
Ya que el modelo viene con instrucciones de montaje, lo correcto es localizarlas y planificar el trabajo en función de esas instrucciones. Ello nos permite
programar, distribuir los recursos, analizar donde podemos encontrar dificultades y buscar información de forma previa para solventarlas cuando llegue
el caso, establecer hitos de control para cumplir con el programa en el plazo
que nos hayamos propuesto y tener el orden que nos permitirá progresar en
la consecución del proyecto.
Si atendemos a las instrucciones y a la planificación con orden y disciplina,
las posibilidades de finalizar la maqueta con éxito son realmente ciertas.
[
090508tripa_RRPP.indd 33
33
]
22/5/08 09:45:30
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
El ejemplo anterior tiene su traslación a la vida personal en general y a la
profesional en particular. En el sentido de esta obra, un buen profesional de
las relaciones públicas justifica el acierto de la organización en su contratación
cuando piensa antes de actuar.
La necesidad de servir con profesionalidad a la organización a la que se
pertenece (para el ejemplo anterior, querer o necesitar hacer una maqueta) hará que el profesional de las relaciones públicas realice la planificación
adecuada para los objetivos y metas que se persiguen en base al análisis de la
propia organización, su entorno y análisis de futuribles (que busque o cree las
instrucciones). Una vez generada esa planificación, seguirá la ejecución de la
misma una vez realizada la programación de recursos y acciones a desempeñar,
estableciendo los hitos de control en el planning de tiempo para asegurarnos
de que se cumple el plan previsto en los plazos acordados teniendo como
colofón la aproximación a la utópica visión de la organización.
La solución de incidencias previstas e imprevistas serán resueltas con más
eficacia si el análisis y la planificación global han sido realizadas con el rigor
que merecen.
Todo es más sencillo cuando se sabe que hacer y a donde se va, por eso es
necesario planificar.Y vale para todos los aspectos de la vida.
RECUERDA
bjetivos y metas. Todas las organizaciones tienen la necesidad de
O
alcanzar los objetivos y metas que se han propuesto.
s necesario diseñar un plan que permita alcanzar los objetivos y
E
metas. Ese plan debe contar con las directrices y elemento s suficientes para el éxito de sus finalidades.
l profesional de las relaciones públicas debe realizar un correcto
E
análisis, una planificación adecuada que optimice los recursos disponibles y diseño de estrategias que favorezcan la aproximación a la
utópica visión de la organización.
[
090508tripa_RRPP.indd 34
34
]
22/5/08 09:45:30
Tema 1 | Introducción
4. Definición y características del
plan estratégico de RRPP
La planificación estratégica de relaciones públicas se podría definir como el
conjunto de acciones elaboradas por un profesional de las relaciones públicas
centradas en el análisis de situación de la organización a la que sirve, su entorno, los públicos con los que se relaciona y los recursos disponibles convenientemente optimizados para determinar las líneas de actuación que permita
el logro de objetivos y metas en base a unas estrategias que se correspondan
con las políticas de la empresa.
Las principales características que podemos destacar de un plan estratégico
de relaciones públicas son:
elacionar a la organización con su entorno
R
Vehículo de comunicación entre las partes
Adaptación a los cambios
El aprendizaje
La toma de decisiones
Progresión hacia la visión de la organización
Relacionar a la organización con su entorno
El plan estratégico de relaciones públicas encuentra su estado natural de concepción en las correctas relaciones con los públicos con los que mantiene
contacto ya sean directos o indirectos. Que la organización se dirija con éxito
hacia el logro de sus objetivos y metas y sea al tiempo percibida como beneficiosa por los públicos con los que se relaciona es el mayor logro al que puede
aspirar un plan estratégico de relaciones públicas.
Vehículo de comunicación entre las partes
El planeamiento estratégico se realiza con los propósitos ya mencionados que
tiene como finalidad última el logro de la visión de la organización. Debe in[
090508tripa_RRPP.indd 35
35
]
22/5/08 09:45:30
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
cluir la elaboración del mapa de medios de comunicación donde se analizarán
las diferentes posibilidades de cada uno de ellos para optimizarlos y permitir
el conveniente intercambio de comunicación entre las partes, posibilitando el
conocimiento de aquellos aspectos negativos y potenciando los positivos para
obtener ventajas estratégicas.
Adaptación a los cambios
El desarrollo del plan estratégico de relaciones públicas, por tratarse de un
conjunto de acciones que interactuaran con su entorno, es generador de
cambios. Es el correcto análisis del D.A.F.O. lo que permitirá que los cambios
que se producirán se ajusten lo más posible a lo que se previó en la planificación para esas situaciones. Cualquier desviación, cambio, no contemplada
arrastra un importante componente de incorrección en el análisis inicial que
debe corregirse y evaluar al tiempo las posibles alteraciones futuras que puedan producirse como consecuencia de esos cambios no detectados en todo
o en parte.
El aprendizaje
El desarrollo del propio plan estratégico implica un aprendizaje constante para
toda la organización y los públicos con que se relaciona. Las comunicaciones,
las noticias, los eventos que se organicen, etc. Constituirán una aportación de
conocimiento a todas las partes que les permitirá adoptar posicionamientos
futuros o responder de determinadas formas en base a los conocimientos adquiridos y los nuevos que se presentarán.
La toma de decisiones
En correcta comunión con las estrategias basadas en el aprovechamiento óptimo de las capacidades y recursos de la organización determinados en el
D.A.F.O. La toma de decisiones entendida como la elección de la estrategia
que se aprecie más correcta ante el conjunto de posibles que cada situación
haya podido generar.
[
090508tripa_RRPP.indd 36
36
]
22/5/08 09:45:30
Tema 1 | Introducción
Progresión hacia la visión de la organización
La ejecución del plan estratégico de relaciones públicas debe servir a la organización a la que pertenece y lograr la armonía con los públicos con los que
se relaciona con el propósito último de posibilitar que la empresa logre su
visión. Algo que en teoría debería ser utópico.
RECUERDA
as principales características que podemos destacar de un plan esL
tratégico de relaciones públicas son:
Relacionar a la organización con su entorno.
Vehículo de comunicación entre las partes.
Adaptación a los cambios.
El aprendizaje.
La toma de decisiones.
Progresión hacia la visión de la organización.
5. El plan estratégico como potenciador de la
capacidad comunicativa de la empresa
La necesidad de diseñar planes estratégicos de relaciones públicas en las organizaciones se considera como pieza fundamental para el logro de los objetivos
y metas que la organización persigue como razón de su propia existencia.
El plan estratégico se considera potenciador de la capacidad comunicativa
de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a la propia organización y su entorno. Ello facilita el tráfico de comunicación detectando los
aspectos negativos de forma que permita su tratamiento adecuado para cambiarle el signo o compensar los efectos si no fuera posible su eliminación.
[
090508tripa_RRPP.indd 37
37
]
22/5/08 09:45:30
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
El plan estratégico permite esclarecer y comunicar los objetivos y metas de
la organización de forma que sean percibidos de forma ventajosa para la organización, aprovechando el conocimiento de los públicos que el desarrollo
del plan estratégico proporciona al tiempo que debe proporcionar un flujo de
comunicación efectivo entre los diferentes públicos presentes.
La capacidad comunicativa de la empresa potenciada por el plan estratégico
proporciona beneficios en forma de confianza. Los distintos públicos reciben
y canalizan información en base a los análisis que el profesional de las relaciones públicas ha debido prever en su análisis inicial y en sus hitos de control
emplazados a lo largo del plan estratégico.
Por tanto, los elementos de comunicación dentro del plan estratégico tienen
un papel muy relevante y deben cuidarse en extremo ya que los beneficios
que aporta son, además de los ya mencionados:
Permitir la participación de los públicos.
I ncremento la información, la cual debe ser debidamente tratada y
analizada.
acilita la integración de los equipos de trabajo presentes en la orgaF
nización.
acilita la toma de decisiones sobre las diferentes posibilidades estraF
tégicas presentes.
Recoge inquietudes y miedos.
Mejora la vinculación con los medios externos directos e indirectos.
Permite conocer los efectos del tratamiento de la información.
RECUERDA
l plan estratégico se considera potenciador de la capacidad comuE
nicativa de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a
la propia organización y su entorno.
[
090508tripa_RRPP.indd 38
38
]
22/5/08 09:45:30
Tema 1 | Introducción
l plan estratégico permite esclarecer y comunicar los objetivos y
E
metas de la organización de forma que sean percibidos de forma
ventajosa para la organización.
a empresa potenciada por el plan estratégico proporciona benefiL
cios en forma de confianza.
6. Las líneas que definen el plan
estratégico de RRPP
Las líneas que definen el plan estratégico de relaciones públicas son aquellos
itinerarios maestros sobre los que se estructura la misión de la organización.
Esas líneas constituyen por si mismas, profundos campos de conocimiento e
investigación del que se desprenderán estrategias y acciones tendentes al logro
de los objetivos y metas propuestos por la organización.
Al elaborar el plan estratégico y analizar el entorno de la organización y los
públicos con que se relacionará, se deben localizar aquellos temas clave que le
van a afectar en el desarrollo de su misión y a las estrategias que se necesitarán
desarrollar.
Los temas claves, es decir los elementos que sustentarán las líneas que definirán el plan estratégico de relaciones públicas, pueden ser variados y de
diversa índole. Es a través de un profundo análisis de la organización y de la
generación de distintos tipos de actividades de investigación y valoraciones
tales como organización de seminarios, conferencias, estudios de mercado,
encuestas y cualquier actividad que permita la obtención de cuanta más información concerniente mejor, como se obtiene los conocimientos suficientes para determinar esas líneas sobre las que estructurar el plan estratégico.
Por lo general, las líneas estratégicas más habituales que se pueden encontrar
de forma común en las organizaciones son:
Misión de la organización.
[
090508tripa_RRPP.indd 39
39
]
22/5/08 09:45:30
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Públicos.
Medios de comunicación.
Actividades.
Aprendizaje.
Junto a las anteriores, pueden existir otras líneas estratégicas no menos importantes y que atiendan a las especificidades propias de la propia organización y de las actividades que desarrolla.
La siguiente lista tiene por objeto proporcionar unos patrones mínimos de
inicio de actuaciones que permitan determinar esas líneas definidoras del plan
estratégico de relaciones públicas:
Esclarecer propósitos y objetivos.
Determinar direcciones y prioridades.
Proveer un marco de acción para el desarrollo de las políticas.
Toma de decisiones.
Ayudar en la efectiva asignación de recursos.
Señalar temas críticos y riesgos, así como fortalezas y oportunidades.
Mayor confianza.
Mejorar la moral y motivación del personal.
Mejorar las relaciones.
Responder a situaciones inesperadas o sorpresivas.
Orientar el trabajo.
Introducción de disciplina.
[
090508tripa_RRPP.indd 40
40
]
22/5/08 09:45:30
Tema 1 | Introducción
RECUERDA
as líneas que definen el plan estratégico de relaciones públicas son
L
aquellos itinerarios maestros sobre los que se estructura la misión de
la organización.
l elaborar el plan estratégico y analizar el entorno de la organizaA
ción y los públicos con que se relacionará, se deben localizar aquellos
temas clave que posibilitarán la concreción de las líneas definidoras
del plan estratégico
os temas claves, es decir los elementos que sustentarán las líneas
L
que definirán el plan estratégico de relaciones públicas, pueden ser
variados y de diversa índole encontrándose unos de carácter común
a todas las empresas y otros específicos propios dependientes de las
especificidades propias de cada organización
[
090508tripa_RRPP.indd 41
41
]
22/5/08 09:45:30
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para
una empresa y/o organización
SUMARIO
1. Fases y elementos que integran un plan
estratégico de relaciones públicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
2. Análisis e investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
3. Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
4. Los entornos de la empresa y/o organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
5. Análisis interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
6. Misión y objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
7. Cultura organizativa: Definición, componentes culturales
y factores de cambio cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
8. Recursos disponibles: Humanos, materiales y financieros . . . . . . . . . .
65
9. Los públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
10. Concepto de público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
11. Tipología de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
12. Clasificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
13. Variables cualitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
14. Variables cuantitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . .
78
15. Mapa de públicos: Diseño y análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
090508tripa_RRPP.indd 43
22/5/08 09:45:30
1. Fases y elementos más habituales
que integran un plan estratégico
de relaciones públicas
Tal y como se ha mencionado en capítulos anteriores, todas las organizaciones
tienen la necesidad de alcanzar los objetivos y metas que se han propuesto.
También se ha comentado que los objetivos y metas justifican la razón de ser
de su existencia que tiene como valor superior el logro de su visión, sustentado en las políticas de la compañía.
Ya se ha convenido en la necesidad de elaborar un plan como forma óptima
de afrontar el logro de objetivos y metas. En este punto, es necesario destacar
que no existe un único plan con ítems concretos e inamovibles, sino que es
función del estratega el diseñar un plan con todos aquellos elementos que
considere convenientes o necesarios para el éxito de la operación.
Por lo anterior, los elementos integrantes de un plan estratégico de relaciones públicas que se van a relacionar a continuación, se pueden considerar
como los más habituales y utilizados por la mayoría de profesionales de las
relaciones públicas, pero ni mucho menos es una lista limitativa y excluyente
sino que, por el contrario, permite innumerables incorporaciones en función
de las necesidades que el estratega considere convenientes.
Los elementos se distribuyen en función de las fases que integran el plan estratégico y que también tienen la característica de servir de ejemplo, pero son
igualmente modificables, reemplazables y/o suprimibles. Algunos conceptos,
según se ha podido constatar tras analizarlos en diferentes fuentes, difieren
según los autores, no obstante, como el propósito de este apartado es meramente servir de ejemplo e ilustrar y enumerar cuantas más fases e ítems mejor,
[
090508tripa_RRPP.indd 45
45
]
22/5/08 09:45:31
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
para ponerlos a disposición del lector y que sea éste último quien decida de
que forma le prestan mejor servicio en su propia planificación estratégica.
Fases e ítems más habituales en un plan estratégico de relaciones públicas:
1 ª Fase. Planteamiento inicial. Punto de partida. En esta fase se tienen presentes la visión de la empresa, sus políticas así como las metas y
los objetivos que se pretenden obtener.
2 ª Fase. Investigación y análisis. Conocer la situación de la organización, identificar a los públicos con los que se relaciona y sus actitudes.
También sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
3 ª Fase. Planificación. Teniendo presente la visión de la empresa, sus
metas y objetivos, en esta fase se confeccionan y distribuyen todos los
elementos y recursos que se utilizaran secuencialmente conforme a la
elaboración del preceptivo cronograma de acciones que permitirá alcanzarlos.
4 ª Fase. Ejecución. Puesta en marcha del cronograma determinado
en la fase anterior. Atención a incumplimientos del cronograma y/o dificultades e imposibilidades y medidas adoptadas para su corrección. La
fase de ejecución debe contener explicación detallada de cada una de
las acciones y recursos de toda clase para su realización que se desarrolló
en la fase de planificación así como la designación del tiempo en que se
ha de ejecutar.
5 ª Fase. Valoraciones y Adaptaciones. Establecimiento de hitos de
control, donde se analizan los retornos de información y se adoptan
decisiones así como las correcciones necesarias para lograr la visión de
la empresa, sus metas y objetivos.
1ª Fase. Planteamiento inicial
Elementos integrantes
l breaffing. Exposición de la voluntad de la organización y dificultaE
des iniciales.
[
090508tripa_RRPP.indd 46
46
]
22/5/08 09:45:31
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
La visión de la empresa.
Las políticas que la caracterizaran.
Metas.
Objetivos a corto, medio y largo plazo.
Imagen.
2ª Fase. Investigación y análisis
Elementos integrantes
Auditoria de la organización.
Encuestas, grupos focales.
D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).
Identificación de públicos.
Investigación sobre opinión pública.
Estudio de los medios de comunicación de interés.
I dentificación de los recursos humanos, económicos y materiales disponibles.
Logo, slogan e imagen corporativa.
Auditoria de imagen.
Formas de darse a conocer.
Índice de motivación de los públicos.
3ª Fase. Planificación
Elementos integrantes
ronograma (planificación del tiempo) para todas las acciones a reaC
lizar.
[
090508tripa_RRPP.indd 47
47
]
22/5/08 09:45:31
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Clasificación de los públicos.
rocesos para darse a conocer la organización en base a la investigaP
ción.
Selección de los medios de comunicación y formas de proceder.
Elaboración y programación de comunicados eficaces.
Elaboración del calendario de comunicaciones.
Prioridades según presupuesto.
euniones: Con directivos, con empleados, con públicos de interés o
R
sus representantes.
efinición de medios por los que los públicos se relacionarán con la
D
empresa.
Atención al cliente y buzón de sugerencias.
Plantillas de información para vendedores, representantes, partners…
Mailing y otro tipo de envíos.
Confección de detectores de notoriedad de la organización.
Eventos a realizar (convenciones, conferencias, galas, congresos…)
Confección del plan de crisis. Diferentes escenarios.
lgunas acciones que se pueden realizar con los públicos internos:
A
• Cartas y circulares internas.
• House organ.
• Carteles.
• Tablones de anuncios.
• Intranet.
• Buzón de sugerencias.
• Reuniones informativas.
• Manuales para empleados.
• Formación y plan de carrera.
[
090508tripa_RRPP.indd 48
48
]
22/5/08 09:45:31
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
• Incentivos y acciones de ocio.
• Asesoramiento, descuentos en productos y créditos.
•…
lgunas acciones que se pueden realizar con los públicos externos:
A
• Cartas, comunicados y circulares.
• Publicación de la organización.
• Internet.
• Buzón de sugerencias.
• Reuniones informativas.
• Actos y regalos.
• Visitas a la organización.
•…
4ª Fase. Ejecución
Elementos integrantes
Ejecución de las acciones planificadas para darse a conocer.
Puesta en marcha del calendario de comunicaciones.
Celebración de reuniones según calendario.
Puesta en marcha de las actuaciones contempladas en el cronograma.
5ª Fase. Valoraciones y adaptaciones
Elementos integrantes
Análisis de la información que llega a la empresa.
Análisis de contenidos sobre la empresa en medios de comunicación.
[
090508tripa_RRPP.indd 49
49
]
22/5/08 09:45:31
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Atención a las quejas y sugerencias.
Hitos de control.
Valoración de logros.
Reuniones para corregir acciones.
Valoración el cumplimiento del propio plan estratégico.
2. Análisis e investigación
No existe actualmente ningún plan estratégico de relaciones públicas desarrollado por un profesional que no incluya el análisis y la investigación como
acciones indispensables para el éxito del mismo. John E. Marston, estableció
la fórmula IACE (Investigación, Acción, Comunicación y Evaluación –hay
quien propone el «método IPCE, Investigación, Planificación, Comunicación
y Evaluación-), como elementos fundamentales para la puesta en marcha de
un programa de relaciones públicas. Las etapas naturales de un proceso de
investigación común son:
1. Formulación de un problema.
2. Selección de un paradigma (modelo o patrón).
3. Enfoque de la investigación.
4. Técnicas de investigación.
Para desarrollar un correcto plan estratégico de relaciones públicas, el profesional debe tener presente las tendencias imperantes en cada momento. Por
tanto, es necesidad perentoria actualizar de forma permanente sus conocimientos y saber como localizar esas fuentes de saber para estar permanentemente en vanguardia y proporcionar así, los mejores servicios a la organización a la que presta sus servicios, al tiempo que se revaloriza continuamente
como valor de mercado. Como profesional.
Existen diferentes formas de estar al corriente de las tendencias actuales, si
bien, se recomienda crear una pauta de adquisición de saber que permita ese
[
090508tripa_RRPP.indd 50
50
]
22/5/08 09:45:31
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
flujo de conocimientos de vanguardia. Serviría como ejemplo, crear un programa con calendario incluido que incluya actividades como:
rear una lista con las principales editoriales que editan libros y reC
vistas relacionados con la materia y estar al corriente de sus últimas
publicaciones
rear una lista con las direcciones de Internet de los colegios y asociaC
ciones de relaciones públicas y visitarlas periódicamente
onfeccionar un calendario con las programaciones de conferencias,
C
congresos, seminarios, talleres, etc. y acudir a los que más interesen
rear una estructura propia (sitio web, blog, estructuras de contacto,
C
encuentros de profesionales, etc.) donde intercambiar conocimientos
con otros profesionales
…
Actualmente, existe cierta tendencia a fijar las políticas comunicacionales y
por tanto, los planes estratégicos de las organizaciones, desde los estratos directivos para que exista coherencia entre las comunicaciones y los fines de la
empresa, de forma que el profesional de las relaciones públicas contribuya a la
construcción de la cultura de la institución y establezca vínculos con los públicos con los que se relaciona (lo que se conoce como el paradigma del «Relacionista»). Al hablar de paradigmas en investigación, los más comunes son
el paradigma cuantitativo, que utiliza magnitudes numerales y el paradigma
cualitativo, basado en textos. Un tercer paradigma concilia ambas propuestas.
Desde el punto de vista de la investigación, podemos encontrar diversos
planteamientos para su desarrollo. Por citar algunos, veamos las características
de las más aceptadas y extendidas modalidades de investigación:
1. Investigación básica: La investigación básica es la que elabora teorías, metodologías, procesos, etc. relacionadas con las relaciones públicas, su campo de actuación, los profesionales que la ejercen, ciencias
asociadas que pueden suponer nuevos campos de estudio, etc. Es de
carácter académico y es sustento para otro tipo de investigaciones. La
investigación básica también esta provistas de corrientes ideológicas
en el sentido de que hay quienes entienden las relaciones públicas
[
090508tripa_RRPP.indd 51
51
]
22/5/08 09:45:31
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
como una actividad multicultural que precisa apoyarse en otras áreas
de conocimiento como la Psicología, la sociología, etc. Otros en cambio, defienden la necesidad de la observación empírica y su practicidad en organizaciones y públicos.
2. Investigación introspectiva: Es una investigación que centra sus
estudios en las propias relaciones públicas. Se analiza así misma desde
diferentes perspectivas: El ejercicio profesional, la ética y sus implicaciones, sus campos de evolución, etc. La investigación introspectiva
propicia el autoconocimiento y favorece la prospectiva de las relaciones públicas así como el ejercicio de la profesión. Cuestiones como
analizar que se considera relaciones públicas y que no, la frontera
entre la ética y el ejercicio profesional, así como el propio perfil de la
persona que quiere ejercer esta disciplina.
3. Investigación aplicada: Hablamos de investigación aplicada cuando el objeto de estudio son problemas específicos de la propia organización. Cuando realizamos investigación aplicada, una de las líneas
de trabajo es la investigación estratégica, que tiene carácter inicial, de
aproximación a la empresa y que persigue averiguar donde quiere
posicionarse la organización y las acciones necesarias para conseguirlo, analizando las carencias, los riesgos y las ventajas. Otra línea que
subsiste en la investigación aplicada es la investigación evaluadora, de
carácter finalista, que analiza los resultados de las acciones emprendidas por la organización.
Por último, las técnicas de investigación que se pueden utilizar para cualquiera de los modelos anteriores son muy amplias, si bien las más habituales son:
as encuestas: Documentos que contienen una serie de preguntas
L
dirigidas a muestras representativas de públicos afectos a la investigación con el fin de conocer sus opiniones.
as entrevistas: Diálogo interesado entre el investigador y una o más
L
personas en las que el primero, mediante preguntas abierta o cerradas,
obtiene información.
os grupos de enfoque: También conocidos como sesiones de grupo,
L
donde el investigador que, normalmente asume el rol de moderador,
[
090508tripa_RRPP.indd 52
52
]
22/5/08 09:45:31
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
reúne a un grupo de personas representativas de determinados públicos y les plantea una serie de cuestiones, provocando reacciones para
conocer sus opiniones sobre la organización.
os análisis de contenidos: Esta técnica se centra en estudiar un
L
conjunto de datos obtenidos en base a unos parámetros como por
ejemplo: Noticias de la compañía y de la competencia en diferentes
publicaciones, análisis de esas noticias como tamaños del titular, página de publicación, tipo de crítica, etc. ya sea en prensa escrita, televisión, radio o Internet.
RECUERDA
Las etapas naturales de un proceso de investigación común son:
1. Formulación de un problema.
2. Selección de un paradigma (modelo o patrón).
3. Enfoque de la investigación.
4. Técnicas de investigación.
Las modalidades más habituales de investigación son:
1. La investigación básica: Elabora teorías, metodologías, procesos…
2. La investigación introspectiva: Centrada en el estudio propio
de las rrpp.
3. L
a investigación aplicada: Analiza problemas de la organización.
Las técnicas de investigación más habituales son:
• Las encuestas.
• Las entrevistas.
• Los grupos de enfoque.
• Los análisis de contenidos.
[
090508tripa_RRPP.indd 53
53
]
22/5/08 09:45:31
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
3. Análisis externo
El análisis externo dentro del plan estratégico de relaciones públicas hace
referencia a todos aquellos factores que condicionarán a la organización. El
análisis externo influirá en el comportamiento y el desarrollo de las actividades previstas por la empresa.
En el análisis externo tiene razón de ser la valoración de las oportunidades
y amenazas que se comentarán con mayor profundidad en el tema 3, donde
estas oportunidades y amenazas se completan con las oportunidades y fortalezas configurando el análisis D.A.F.O.
A modo de ejes cartesianos, encontramos que el análisis externo estudia los
siguientes entornos:
Entorno directo
Entorno indirecto
Entorno directo: Hace referencia a todos aquellos elementos con os que
la organización interactúa sin intermediarios y que condiciona sus planteamientos. El análisis externo, cuando centra su atención en el entorno directo,
valora su interactividad con públicos tales como:
Clientes
Proveedores
Competencia
Candidatos
Grupos sociales afectados por la actividad de la empresa
…
Entorno indirecto: El entorno indirecto viene determinado por todos
aquellos elementos que no manifiestan una relación directa con la organización, pero ésta es sensible a su acción, debiendo realizar ajustes en su planificación para mantener una correcta relación con ellos y no verse lastimada
por una negligente valoración previa. Suelen ser de carácter conceptual. Los
elementos que de forma habitual configuran entornos indirectos pueden ser:
[
090508tripa_RRPP.indd 54
54
]
22/5/08 09:45:31
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
Situación social general
Estadios coyunturales
Épocas de crisis y de bonanzas
Desempleo
Crispaciones
…
Algunos autores defienden la existencia de cinco elementos determinantes
en la rentabilidad de determinados segmentos de mercado y que es necesario
que la organización, en sus diseños estratégicos, analice como se encuentra
posicionada con respecto a ellos. Estos elementos se incluirían en los análisis
externos de la organización y se centrarían en:
1. L
as amenazas que pueden suponer la entrada en el segmento de mercado de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. El poder de negociación con los proveedores
4. El poder de negociación con los compradores
5. L
as amenazas derivadas de la introducción en el segmento de mercado,
de un producto que pueda desplazar al propio
Como también se comentará en el análisis interno, la imagen y la auditoria
de imagen son elementos intrínsecos del análisis externos (también importante de trabajar en el análisis interno). Una imagen adecuada de una organización hacia sus públicos proporciona valores positivos para el profesional de
las relaciones públicas tales como:
Permite identificar a la organización
Posibilita la diferenciación con la competencia
Facilita la toma de decisión de los públicos
Para el profesional de las relaciones públicas, la identificación de estos entornos y la creación de pautas de trabajo e interacción con ellos deberán estar
presentes en el plan estratégico de la compañía y en ocasiones, dada la alta vo[
090508tripa_RRPP.indd 55
55
]
22/5/08 09:45:31
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
latilidad o realidad cambiante, resultará imposible determinar con anticipación,
que resultados puede proporcionar una línea de acción determinada, debiendo
encomendar a los hitos de control y evaluación, la tarea de revisarlos y adoptar
las medidas más convenientes para readaptarlos a la estrategia del plan sin que
perturbe el logro de objetivos y metas propuestos inicialmente. Para la investigación externa es frecuente el empleo de herramientas del tipo encuestas,
entrevistas que se realizan sobre targets concretos de interés directo como los
clientes, los proveedores, públicos de interés y públicos potenciales…
RECUERDA
El análisis externo distingue los siguientes entornos:
• Entorno directo
• Entorno indirecto
El entorno directo está configurado generalmente por:
• Clientes
• Proveedores
• Competencia
• Candidatos
• Grupos sociales afectados por la actividad de la empresa
•…
En el entorno indirecto destacan como elementos habituales:
• Situación social general
• Estadios coyunturales
• Épocas de crisis y de bonanzas
• Desempleo
• Crispaciones
•…
[
090508tripa_RRPP.indd 56
56
]
22/5/08 09:45:31
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
lgunos autores defienden la existencia de cinco elementos determiA
nantes en la rentabilidad de determinados segmentos de mercado.
n el análisis interno, la imagen y la auditoria de imagen son
E
elementos intrínsecos del análisis externos.
4. Los entornos de la empresa y/o organización
Las organizaciones, tanto para su supervivencia como para el logro de sus
objetivos y metas, deben prestar atención a las modas (de carácter volátil) y a
las tendencias (evolución de los mercados) dentro del marco social, político,
económico y cultural.
El análisis de estos factores propiciará las estrategias de la compañía. En algunos de ellos, la organización podrá efectuar acciones tendentes a controlar
favorablemente esos entornos mediante actuaciones de carácter social. En
cambio, cuestiones políticas o económicas pueden estar fuera de su alcance y
deberá adaptarse.
La organización figura en el centro de ese entorno cuestionándose las acciones a desarrollar para el logro de su visión mediante la interrelación con
grupos o entornos de diferente perfil como las expectativas de los propietarios
o accionistas, los consumidores, los clientes, los trabajadores, los proveedores,
la sociedad, la situación política del país, y tantos otros condicionantes.
La valoración de los entornos de la organización no está exenta de reflexiones filosóficas y éticas enfrentadas a las necesidades pragmáticas que motivaron
la asociación que dio lugar al origen de la institución. De estas reflexiones se
plantea la idoneidad de la visión de la empresa y su impacto sobre los públicos
con los que se relaciona y la necesidad de emprender determinadas decisiones
cuyas acciones producirán unos determinados resultados.
La creación de una organización, cuando no es de carácter meramente especulativo, supone la construcción de un tejido vital en la supervivencia de
[
090508tripa_RRPP.indd 57
57
]
22/5/08 09:45:31
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
la sociedad. Muchas personas construirán futuros en base a la estructura que
proporciona la acción de la empresa en su entorno. Cuando una empresa
desparece, es probable que muchas personas (trabajadores, proveedores, el estado…) se resienta o padezca dicha desaparición.
Se ha podido constatar en los últimos años, que pocas empresas tienen plenas garantías de supervivencia por encima de la de las personas. En el siglo
pasado, cuando un trabajador se incorporaba a una fábrica, podía pensar que
sus hijos también lo harían, como una especie de herencia generacional y que
la vocación de esa organización era perdurar siempre. Los cambios sociales
y económicos actuales han propiciado nuevos escenarios en que es más que
aceptada la creencia de que ninguna empresa es para siempre y que incluso
los ingresos favorables no son impedimento para el cierre y traslado de éstas
por decisiones puramente estratégicas, entendiendo los directivos que aún
será más rentable una reubicación en países con mano de obra más económica o subvencionada.
RECUERDA
as organizaciones deben estar atentas a las modas (de carácter temL
poral) y a las tendencias (evolución del mercado).
as compañías tendrán muy en cuenta los factores anteriores para la
L
toma de decisiones y la elaboración de estrategias.
as organizaciones y sus entornos plantean situaciones en ocasiones
L
confrontadas, de carácter filosófico, ético y pragmático cuando
deben valorar su propia existencia y como afecta a los públicos con
los que se relaciones.
5. Análisis interno
El análisis interno, también parte integrante junto al análisis externo del
D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, que se deta[
090508tripa_RRPP.indd 58
58
]
22/5/08 09:45:31
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
llan de forma más concreta en el Tema 3) se centra en evaluar los aspectos
propios de la organización, buscando cuales son los aspectos positivos para
potenciarles y detectando los negativos para corregirlos. El análisis interno
es lo más parecido a «conocernos a nosotros mismos», lo que nos permitirá
conocer cuáles son nuestras capacidades y posibilidades, así como nuestras
limitaciones y defectos.
En este análisis, se tendrá presente la visión de la organización, sus objetivos
y metas, revisión de su política interna así como validación de sus estrategias.
Los principales elementos objeto de análisis serán todos aquellos presentes en
la organización y que puedan influir directa o indirectamente en los enunciados citados al principio de éste punto. Los más habituales son:
Visión
Historia de la organización
Diferencias competitivas
Objetivos y metas
Estrategias
Recursos Humanos
Disponibilidad de tecnología
Recursos económicos y financieros
Infraestructuras
Formación
Equipos
Línea de productos y servicios
Sociedad interna y cultura organizacional
…
La auditoria de imagen, de carácter ambivalente (está presente en el análisis interno y en el externo) es una buena herramienta metodológica para el
análisis interno que nos facilitará posteriormente saber como nos perciben
los demás públicos (análisis externo). Recordar que la imagen se trabaja des[
090508tripa_RRPP.indd 59
59
]
22/5/08 09:45:31
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
de las relaciones públicas de forma indirecta, ya que es una percepción que
pertenece a los públicos.
El principal objetivo del análisis interno es establecer la situación presente
de la organización y detectar las necesidades futuras de forma anticipada para
establecer las estrategias necesarias que cubran esas carencias y permitan la
buena marcha de la empresa.
RECUERDA
El análisis interno es lo más parecido a «conocernos nosotros mismos».
l análisis interno está integrado en el D.A.F.O. (Debilidades, AmeE
nazas, Fortalezas y Oportunidades).
l análisis interno tiene por objeto establecer la situación presente
E
de la organización y detectar las necesidades futuras.
6. Misión y objetivos
Se puede aceptar que la visión es el vínculo que existe entre el presente y lo
que se desea ser en un futuro; si se quiere ser más específico, en un futurible
en torno a los diez años. La visión puede entenderse como misión cuando se
acepta que lo que se quiere ser es lo mismo que lo que se debe ser. Existen
diferentes corrientes de opinión que se ubican en el terreno filosófico cuando se tiende a argumentar si visión y misión puede o no ser lo mismo. Lo más
aceptado es que la misión es lo que tiene que hacer la organización; una meta
generalista que la organización tiene que alcanzar y que origina su existencia.
La visión puede entenderse como lo que se desearía ser, pero con un añadido
de utópico ya que, como toda visión, mezcla lo posible con lo deseable.
Otros autores defienden que la misión es la auténtica razón de ser de una
empresa, que la distingue de sus competidores y que actúa como descriptor
del negocio al que se dedica la organización.
En cualquier caso para aproximarse a la visión o cumplir la misión, es necesario establecer pequeños (o grandes) logros que permitirán progresar hasta
[
090508tripa_RRPP.indd 60
60
]
22/5/08 09:45:31
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
ese espacio de culminación que es o son las metas (puede haber más de una).
Esos logros se les conocen con el nombre de objetivos.
Una empresa que tiene por misión facturar 1000 millones de euros al año,
debe establecer unas cuotas de crecimiento para alcanzar esa cifra en base a
unos objetivos periódicos. Es decir, se deben alcanzar unos objetivos de ventas
mensuales que permitan llegar a la meta descrita. Cualquier desviación a la
baja de esos objetivos, impedirá cumplir la misión.
Pueden darse objetivos parciales, específicos y objetivos globales, dependiendo de si un conjunto de acciones, que obedecen a una estrategia previa,
persiguen resolver una parte o el total de un resultado determinado encajado
en el plan que debe conducir al logro de la misión.
Los objetivos, al igual que las estrategias pueden y deben ser revisables. En
metas a medio plazo (entre 3 y 5 años), es muy probable que los escenarios
de desarrollo hayan variado y sea necesario adecuar los objetivos a las nuevas
realidades. Las metas son más resistentes al cambio y es más factible que no
varíen, o no lo hagan demasiado, a lo largo de los años.
Dentro de los objetivos más habituales dentro del plan estratégico esta la correcta gestión de la imagen corporativa, tratada por el profesional de las relaciones públicas desde la identidad. Para lo anterior, es necesario auditar la imagen;
conocer como es percibida por los públicos con los que se relaciona y para ello
se emplean diferentes técnicas que persiguen saber el grado de notoriedad, es
decir cuanto se sabe de ella (entrevistas, encuestas, grupos focales, etc.)
El objetivo de lograr una óptima imagen figura, como ya se ha dicho, dentro
del plan estratégico de relaciones públicas de la organización. Ello se debe a
que una imagen óptima proporciona beneficios necesarios tales como:
Identificación de la organización por sus públicos.
Se diferencia de la competencia.
Sirve de referencia.
Proporciona preferencia.
Dada la importancia de la imagen, el profesional de las relaciones públicas encuentra en la auditoria de imagen, una herramienta indispensable para
la planificación estratégica ya que le proporciona una valiosa información
[
090508tripa_RRPP.indd 61
61
]
22/5/08 09:45:31
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
acerca de la percepción de los públicos y de sus intereses, de los canales de
comunicación, de la organización a nivel interno y externo, lo que permitirá
determinar los objetivos necesarios para mejorar resultados y progresar hacia
el cumplimiento de la misión.
Existen diferentes momentos estratégicos que recomiendan realizar una auditoria de imagen. Algunos de estos momentos pueden ser cuando se deben
tomar decisiones trascendentes para la organización, para dar apoyo a campañas de marketing, en procesos de fusión o absorción, en cambios de la cúpula
directiva y/o de identidad corporativa, en situaciones de crisis…
RECUERDA
a misión es lo que tiene que hacer la organización y que origina
L
su existencia. La visión puede entenderse como lo que se desearía
ser, pero con un añadido de utópico.
ara lograr las metas, cumplir la misión y alcanzar la visión, es neceP
sario establecer pequeños (o grandes) logros que permitirán progresar hasta ese espacio de culminación. Esos logros se les conocen con
el nombre de objetivos.
os objetivos, al igual que las estrategias pueden y deben ser revisaL
bles. Las metas son más resistentes al cambio y es más factible que no
varíen, o no lo hagan demasiado, a lo largo de los años.
a auditoria de imagen, es una herramienta indispensable para la
L
planificación estratégica.
7. Cultura organizativa: Definición, componentes
culturales y factores de cambio cultural
Se entiende como cultura organizativa la forma de actuar de una organización en relación a los públicos con los que se relaciona. Es cultura organi[
090508tripa_RRPP.indd 62
62
]
22/5/08 09:45:31
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
zativa los valores éticos y la forma de orientar las actuaciones de la organización. Esta cultura identifica y singulariza a una organización con respecto
a las demás.
Los componentes esenciales que determinan la cultura organizativa son:
Los valores y las creencias
Percepciones
Organigramas
Forma de comunicar las decisiones
La formación y la cultura
La disciplina
La tecnología
Hábitos y comportamientos
La comunicación en todas sus formas incluida la indumentaria
La cohesión del grupo
La imagen incluida la higiene y el logo
Afectaciones externas
…
Cada uno de estos componentes es, a su vez un universo de análisis que
debe ser tenido en cuenta y desarrollado si se pretende introducir cualquier
cambio cultural en una organización. En las modificaciones culturales, debido
a la resistencia natural al cambio innata en las empresas, al igual que en los seres humanos, es necesario realizar una auditoria de amplio análisis que tenga
presente factores claves como son acciones que evidencien la necesidad de
mejorar como forma de perdurar, crear sensibilidad hacia las modificaciones
conductuales que actúen como frenos o sentidos negativos no deseables, proporcionar un marco de interrelación y comunicación que evite frustraciones,
introducir la mejora individual y grupal como un proceso natural al que
llegar a través de una buena sinergia en contraposición a obsoleta y nociva
política de castigos, etc.
[
090508tripa_RRPP.indd 63
63
]
22/5/08 09:45:32
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Como se ha dicho, cuando una organización desea introducir cambios culturales encuentra en la auditoria una útil herramienta de investigación y análisis que proporcionará la información necesaria para efectuar los requeridos
cambios, dentro del plan estratégico de la compañía. Esa auditoria, obedecerá
a una estructura metodológica que tendrá en cuenta los siguientes escenarios:
1. Un análisis previo de la organización. Para conocer su historia
y evolución. Éxitos y fracasos hasta el momento y resultado de otros
cambios que hubieran podido efectuarse en el pasado y que aportará
conocimiento al presente.
2. Análisis interno. Que permita conocer todos los públicos internos,
las debilidades y amenazas de la organización, así como sus fortalezas
y sus idiosincrasias.
3. Análisis del entorno de la organización. Saber el tratamiento
que recibe de los medios, la percepción de los consumidores y de la
sociedad, el trato con los proveedores, con candidatos a incorporarse
a la organización, etc.
4. L
a estructura y funcionamiento de la empresa. La jerarquía, el
organigrama y las formas de comunicar ascensos, sanciones, contrataciones, la introducción de nuevas tecnologías y el material con el que
los trabajadores deben crear los productos y/o servicios, las características de los trabajadores y los directivos, etc.
5. D
iagnóstico cultural y visión. Los valores éticos, las políticas de la
compañía, la misión, sus metas y objetivos así como su visión.
Los componentes culturales y los factores de cambio en una organización
son objeto de trabajo natural del profesional de las relaciones públicas, quien
debe trabajar con universos intangibles tales como la identidad, entendida
como aquello que la diferencia del resto y que está afectada por la cultura
organizacional, por valores éticos, por la filosofía y la sociología entre otras
disciplinas, así como la reputación y la imagen.
Dentro de los componentes culturales y los factores de cambio, algunos autores defienden la figura de los «Stakeholders» (término utilizado por R.E.
Freeman en 1984) entendiéndose como aquellos públicos afectados por las
actividades de una organización, también conocidos como «públicos interesados» y que deben ser analizados y tenidos en consideración dentro del
plan estratégico de relaciones públicas.
[
090508tripa_RRPP.indd 64
64
]
22/5/08 09:45:32
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
A modo de ejemplo, los «públicos interesados» más frecuentes en relación con una organización son:
Clientes
Trabajadores
Accionistas
Competidores
Vecinos
Gobierno
Sindicatos
…
RECUERDA
S e entiende como cultura organizativa la forma de actuar de una
organización en relación a los públicos con los que se relaciona.
Es cultura organizativa los valores éticos y la forma de orientar las
actuaciones de la organización.
La auditoria es una útil herramienta de investigación y análisis
que proporcionará la información necesaria para efectuar cambios
culturales.
Los «Stakeholders» son aquellos públicos afectados por las actividades de una organización, también conocidos como «públicos
interesados».
8. Recursos disponibles: Humanos,
materiales y financieros
Cuando se habla del plan estratégico de relaciones públicas en una organización como la guía orientadora del conjunto de actuaciones que deben per[
090508tripa_RRPP.indd 65
65
]
22/5/08 09:45:32
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
mitir a la empresa cumplir su misión, alcanzar su visión, se debe ser consciente
de lo importante que es y de que sus alteraciones pueden no producir los
resultados deseados. Para ella, es preciso disponer de recursos.
Una posible definición de recurso puede ser como el conjunto de elementos disponibles que sirve para conseguir lo que se pretende, ya sea para
resolver una necesidad o realizar un cometido.
Dada su importancia, es necesario a la hora de elaborar las estrategias, conocer con que se cuenta para poder materializarlas. Desde luego, resultaría
maravilloso poder disponer de todos los recurso de forma ilimitada, dinero,
personal, maquinaria, etc. pero lo cierto es que la situación más frecuente es
la limitación de esos recursos.
No se deben plantear estrategias que requieran recursos no disponibles, ya
que será una pérdida de tiempo y dinero. Por ello, es necesario inventariar
todos los recursos disponibles, humanos, materiales y económicos a la
hora de realizar el plan estratégico de relaciones públicas y fijar objetivos y
metas alcanzables y huir de los idealizables que no conducen a ninguna parte.
Las necesidades se encuentran enfrentadas con los recursos. Se puede decir
que surge una necesidad y es preciso disponer de uno o varios recursos para
satisfacerla.
Normalmente, el recurso más valioso de que dispone una organización es
su capital humano, es decir, sus trabajadores. Desde este recurso se pueden
desarrollar y ejecutar los planes estratégicos de la organización. Por tanto,
conviene destacar cuáles son los principales requerimientos deseables para
este trascendental recurso:
Capacitación profesional.
Experiencia.
Conocimientos.
Cultura.
Motivación.
Salud.
Adaptabilidad.
[
090508tripa_RRPP.indd 66
66
]
22/5/08 09:45:32
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
Deseo de mejora.
Sentido de pertenencia al grupo y/o empresa.
…
Los recursos humanos, dentro del plan estratégico de relaciones públicas
serán considerados como un público interno de especial atención al que hay
que incluir en las estrategias para conseguir su alineación con los objetivos,
metas, misión y visión de la compañía, a través de las personas.
Los recursos materiales hacen referencia a aquellos elementos necesarios
para el logro de los objetivos y metas propuestos que no son humanos ni económicos. Se comentaba en el apartado anterior, que el elemento humano es
el recurso indispensable por antonomasia; «las neuronas» son el principal activo. Se puede realizar acciones de relaciones públicas en que sólo intervenga la
persona, pero si se quiere aspirar a realizar grandes proyectos, que trasciendan,
se requieren otras disponibilidades.
En un plan estratégico de relaciones públicas, en lo referente a recursos
materiales los más frecuentes que podemos relacionar son:
El establecimiento (local, oficina, despacho…)
Servicios básicos (luz, agua…)
Mobiliario de oficina (mesas, sillas, armarios…)
Papelería (tarjetas de visita, sobres con membrete, sellos…)
Recursos tecnológicos (ordenadores, servidores, redes…)
Elementos de comunicación (teléfonos fijos, móviles, buscadores…)
Elementos reprográficos (fotocopiadora, fax, impresoras…)
Guías de comunicación, listados de medios…
…
Sobre los recursos financieros, comentar que el dinero es la «gasolina»
de las empresas y es importante al plantearse el plan estratégico, una premisa básica que casi siempre se cumple: «todo cuesta el doble de dinero y el
doble de tiempo».
[
090508tripa_RRPP.indd 67
67
]
22/5/08 09:45:32
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Dado que los recursos financieros acostumbran a ser determinantes en los
planes estratégicos de relaciones públicas, también se debe conocer la disponibilidad económica de la organización. Para ello, se debe saber el capital
líquido disponible, la partida económica que se destina al plan y la posibilidad
de superarla. Localizar fuentes de financiación (bancos, cajas, familiares…)
a las que se pueda acudir en caso de necesidad y tener muy claro cual es el
punto sin retorno; es decir, cuando la empresa es inviable.
Normalmente, si el análisis previo de viabilidad de la organización ha sido
correcto y el plan estratégico se ejecuta como estaba planeado, con las correcciones necesarias que puedan surgir, alcanzando los objetivos y metas previstos,
la organización debería conseguir cumplir su misión. Pero no hay que perder
de vista que los entornos y las empresas son cambiantes. Una situación de crisis
por un producto en mal estado, una demanda judicial o una sanción de la administración puede acabar con todo el proyecto. En empresa, los errores se pagan.
RECUERDA
n recurso es un elemento disponible que sirve para conseguir
U
lo que se pretende, ya sea para resolver una necesidad o realizar un
cometido.
n las organizaciones, los recursos son limitados y requieren ser
E
utilizados de forma óptima.
o se deben plantear estrategias que requieran recursos no disponiN
bles, ya que será una pérdida de tiempo y dinero.
l recurso más valioso de que dispone una organización es su caE
pital humano.
os recursos materiales hacen referencia a aquellos elementos
L
necesarios para el logro de los objetivos y metas propuestos que no
son humanos ni económicos.
El dinero es la «gasolina» de las empresas.
os recursos financieros acostumbran a ser determinantes en los plaL
nes estratégicos de relaciones públicas. Sin dinero no hay empresa.
[
090508tripa_RRPP.indd 68
68
]
22/5/08 09:45:32
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
9. Los públicos
Tal y como se citaba en el Tema 1, las Relaciones Públicas se pueden
definir como el arte, técnica y ciencia de gestionar la comunicación entre una
organización y los públicos clave para construir, administrar y mantener su
imagen positiva.
Por tanto, los públicos constituyen un elemento fundamental en el ejercicio
de la profesión de relaciones públicas. Además, las relaciones públicas solo
pueden existir si hay otros grupos interesados en mantener relaciones con la
organización. Estos grupos son públicos y requieren un pormenorizado análisis para conocer sus necesidades y opiniones, especialmente las que hacen
referencia a como perciben nuestra organización y la responsabilidad que
mostramos sobre ellos.
Existen algunos elementos destacables que hacen referencia a los públicos
como son las capacidades mostradas por cada uno de estos públicos en favorecer que una organización se integre en el entorno. Por ello, es primordial para
el profesional de las relaciones públicas el conocerlos por el bien de todos. Los
públicos, como se verá más adelante tiene diferentes características y en este
tema los objetos de estudio serán su concepto, su tipología y clasificación, las
variables que les pueden afectar así como el diseño y análisis de un mapa de
públicos.
En lo referente a teorías, una de las más conocidas es la «teoría situacional»,
que sostiene la necesidad de obtener información de los públicos directos
para facilitar una mejor gestión de la organización, dejando en segundo plano
el interés por la imagen social en sentido amplio. La teoría situacional utiliza
tres variables independientes:
1. Reconocimiento de un problema.
2. Reconocimiento de las restricciones de actuación sobre el problema.
3. Grado de involucración.
Estas variables permiten identificar diferentes tipos de público y el tipo de
conducta (activa o pasiva) que puede mostrar en función de los diferentes
efectos de comunicación empleados. A partir de esta teoría.
[
090508tripa_RRPP.indd 69
69
]
22/5/08 09:45:32
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Los públicos presentan dos características diferenciadas dependiendo del
enfoque al que se le someta:
Los públicos entendidos como «colectivos genéricos permanentes»
(también denominados «Stake Holders») como pueden ser trabajadores, proveedores, clientes…
Los públicos ocasionales o «de carácter situacional» (denominados «públicos» como concepción genérica) cuando se agrupan como consecuencia
de un suceso cuya ocasión les afecta.
Como materia de estudio en relación a los públicos, las líneas más comunes
son la corriente clásica que se fundamenta en el carácter situacional que se
mencionaba anteriormente y la línea retórica que profundiza con visiones y
perspectivas diferentes sobre la situacional.
RECUERDA
os públicos constituyen un elemento fundamental en el ejerciL
cio de la profesión de relaciones públicas.
as relaciones públicas solo pueden existir si hay otros grupos inteL
resados en mantener relaciones con la organización.
s primordial para el profesional de las relaciones públicas conocer
E
bien todos los públicos.
a «teoría situacional» sostiene la necesidad de obtener información
L
de los públicos directos para facilitar una mejor gestión de la organización.
10. Concepto de público
La mayoría de diccionarios enciclopédicos define «público» como un conjunto de personas reunidas en determinado lugar para asistir a un acto o con
otro fin semejante. Desde el punto de vista de las relaciones públicas, un con[
090508tripa_RRPP.indd 70
70
]
22/5/08 09:45:32
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
cepto aceptable puede ser: Conjunto de personas vinculadas entre sí por razones
o afinidades comunes.
Debido a que las relaciones públicas precisan de recursos, herramientas y
estrategias es por lo que se presentan como una función directiva. Desde esta
perspectiva, se considera que las organizaciones se dirigen a varios públicos
de naturaleza diversa que acostumbran a ser heterogéneos y de diversa naturaleza. Junto al concepto de «públicos» se relaciona el de «opinión pública» entendido como distintas opiniones individuales que operan de forma
supra-individual, es decir, por encima del individuo mostrándose como una
agrupación de puntos de vista que deben ser tenidas en cuenta por el profesional de las relaciones públicas en su plan estratégico ya que la evolución de
la opinión pública puede ser cambiante y se debe conocer los fundamentos
que la generan si se desea introducir alguna acción que propicie ese cambio
de forma favorable para los intereses de la organización.
Dado que la relación de la organización con los públicos es la piedra angular de las relaciones públicas, es conveniente para el profesional estudiar en
profundidad los públicos con los que deberá trabajar y, si es posible, realizar el
análisis desde la visión que ofrecen diferentes disciplinas como la Psicología,
la sociología, la filosofía…
El concepto de «público» para la semiótica se entiende como el conjunto
de individuos, procesos, o espacios dinámicos y variables que se basan en la
construcción de una identidad común a través del intercambio de discursos
y significados.
Para la sociología, el público constituye una entidad simbólica creada por
un conjunto de personas que comparten un interés común independientemente del territorio geográfico en el que se ubiquen.
Para la filosofía, los públicos son manifestaciones de la naturaleza humana
que abracan comportamientos en los que están presentes las cuestiones éticas
y morales.
Para la Psicología el concepto de «público» queda enmarcado en los comportamientos grupales y asociativos de los individuos ante determinadas circunstancias, situaciones, informaciones…
[
090508tripa_RRPP.indd 71
71
]
22/5/08 09:45:32
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
RECUERDA
úblico: Conjunto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades
P
comunes.
pinión pública: Distintas opiniones individuales que operan de
O
forma supra-individual, mostrándose como una agrupación o conjunto de puntos de vista.
l concepto de público varía dependiendo del área de conocimienE
to que la analiza: Psicología, sociología, filosofía, semiótica…
11. Tipología de públicos
Para la correcta confección de un plan estratégico de relaciones públicas, es
necesario que el profesional que lo diseña conozca cuáles son los criterios de
comunicación y relacionales con los que se debe dirigir a los distintos públicos. Precisa por tanto, una profunda investigación y análisis de los diferentes
públicos con los que deberá tratar para diseñar las estrategias más adecuadas.
Para ello, es necesario conocer la tipología de públicos con que tratará la
organización a la que presta sus servicios.
Es al conocer las tipologías de públicos y su posterior clasificación cuando podemos establecer los objetivos que se pretenden alcanzar con ellos. Una posible
definición de tipología de públicos podría ser «el estudio de las características de un
conjunto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades comunes».
Partiendo de la hipótesis de definición anterior, un estudio somero de las
distintas agrupaciones de personas con un interés común con las que mantiene relación ya sea de forma directo o indirecta la organización, permite
esbozar distintas tipologías de públicos:
En función de su relación con la empresa.
Por la cuestión específica que les agrupa.
[
090508tripa_RRPP.indd 72
72
]
22/5/08 09:45:32
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
En base a su nivel de rentas.
En base a su estatus social.
Considerando su nivel cultural.
Conductual.
Procedencia.
Edad, sexo…
…
Cada una de estas posibles agrupaciones tipológicas propone un amplio
campo de estudio que configura la acción del estratega para adjudicar los objetivos planteados para el logro de las metas que le conducirán al logro de la
misión de la empresa. En el punto siguiente, se establecerá una posible clasificación de estas tipologías de público en base a las funciones que desempeñan
y que permitirán una mejor comprensión y acercamiento a estos elementos
tan importantes para unas correctas relaciones públicas.
RECUERDA
ara la correcta confección de un plan estratégico de relaciones púP
blicas, es necesario que el profesional que lo diseña conozca cuáles
son los criterios de comunicación y relacionales con los que se debe
dirigir a los distintos públicos.
ipología de públicos: Estudio de las características de un conT
junto de personas vinculadas entre sí por razones o afinidades comunes.
12. Clasificación
La teoría directiva considera que las organizaciones no se dirigen a un público genérico, sino a varios públicos, que son variados, heterogéneos, dinámicos
y que pueden superponerse o estar interconectados entre sí.
[
090508tripa_RRPP.indd 73
73
]
22/5/08 09:45:32
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Clasificar los públicos hace referencia a establecer un orden o disposición
con arreglo a determinadas condiciones o cualidades de los diferentes públicos con los que se relaciona la organización, utilizando como premisas unas
consideraciones establecidas de forma convencional sin arreglo a una determinada pauta científica.
La forma genérica y somera más habitual de clasificar a los públicos de una
organización es la de agruparlos en función de la relación primaria que mantiene la organización con ellos. Así encontramos:
Públicos internos: Son aquellos que integran el organigrama de la
organización (trabajadores, accionistas, directivos…)
Públicos externos: Hace referencia a los grupos sociales que mantienen un interés para y con la organización pero no forman parte de
su organigrama (proveedores, clientes, funcionarios…)
Públicos mixtos: Configuran unas agrupaciones de personas con
una relación con la organización que no les emplaza en ninguno de
los dos grupos anteriores (colaboradores, medios de comunicación
determinados, políticos singulares…)
Los públicos son susceptibles de ser estudiados con la aplicación distintos
métodos y criterios de análisis y segmentación dependiendo de la disciplina
que se emplee (métodos geográficos, demográficos, psicográficos, etc.). Se
puede destacar la matriz propuesta por Lindemann (2001), que clasifica a los
stakeholders según su nivel de satisfacción con la organización, o de la propia
teoría situacional que además ayuda a identificar los tipos de públicos específicos y aporta información adicional sobre sus conductas.
Los públicos pueden ser clasificados en base a la función que desempeñan
con respecto a la organización y es precisamente esta clasificación lo que permite al profesional que confecciona el plan estratégico de relaciones públicas
analizar sus diferentes opciones y planificar sus diferentes posibilidades conocedor de la forma en que tiene que adecuar las comunicaciones para obtener
los resultados esperados. La clasificación siguiente es, como en otras ocasiones,
expositiva y no limitativa:
Stake Holders: Públicos interesados de especial atención para la organización con el propósito de conocer sus vínculos. Pueden ser internos, externos o mixtos.
[
090508tripa_RRPP.indd 74
74
]
22/5/08 09:45:32
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
úblicos específicos: Una mayor concreción del público que se
P
trata desarrollada desde los «Stake Holders».
úblicos activos: Aquellos colectivos dispuestos a ponerse en acción
P
para realizar cualquier tipo de actividad, petición, queja…
Públicos beligerantes: Son los dispuestos a la confrontación.
úblicos latentes: Aquellos que estando afectados por alguna cuesP
tión relacionada con la organización, aún lo desconocen.
úblicos informados: Aquellos que si son conocedores de la cuesP
tión o cuestiones que les afecta.
úblicos no comprometidos: Son públicos que conocen la situaP
ción o cuestión pero no se implican en ella.
úblicos primarios: De características genéricas y punto de inicio
P
para las campañas del plan estratégico.
úblicos intermediarios: Que actúan interpuestos entre la organiP
zación y los públicos finales a los que van dirigidas las acciones y/o
informaciones.
os no-públicos: Colectivos o personas no afectadas por los objetiL
vos y metas de la organización.
Otras modalidades de clasificación en función de criterios de grupo:
rupos Organizacionales internos: Agrupados en función de un
G
interés que viene soportado por alguna justificación legal u organizacional propia de la empresa (sindicatos, comité de empresa…)
e masas: Característico por el número de elementos que lo comD
ponen y el efecto de presión que ejerce sobre la organización (manifestaciones de trabajadores, de consumidores, situaciones de crisis
multitudinarias…)
xclusivos: Agrupaciones selectivas que configuran grupos de preE
sión dado la posición estratégica que ostentan, también conocidos
como «lobbies» (círculo de …, club del …, hermandad de …)
úblicos: Son agrupaciones de personas introducidas en la adminisP
tración y que tienen unas características singulares por su condición de
funcionarios (policía, bomberos, personal administrativo, técnicos…)
[
090508tripa_RRPP.indd 75
75
]
22/5/08 09:45:32
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
rivados: En oposición a los anteriores, son agrupaciones de perP
sonas de determinados colectivos que emergen de la sociedad civil
(agentes sociales, organizaciones no gubernamentales…)
irectos: Son agrupaciones de personas unidas por un interés concreto
D
que actúan sobre la organización (trabajadores, directivos, clientes…)
I ndirectos: Agrupaciones de personas interpuestas que prestan su colaboración para servir a los públicos directos a cambio de algún beneficio de cualquier tipo, incluso ideológico o religioso (determinados
medios de comunicación, congregaciones religiosas…)
La clasificación de los públicos expuesta anteriormente no es, ni mucho menos, categórica.Tan sólo pretende proporcionar herramientas de trabajo para el
profesional de las relaciones públicas, el cual descubrirá en el desarrollo de sus
funciones nuevas posibilidades que permitirán incrementar la lista anterior.
RECUERDA
a teoría directiva considera que las organizaciones no se dirigen
L
a un público genérico, sino a varios públicos, que son variados, heterogéneos, dinámicos y que pueden superponerse o estar interconectados entre sí.
Clasificar los públicos es establecer un orden o disposición con arreglo a determinadas condiciones o cualidades de los diferentes públicos con los que se relaciona la organización.
La matriz propuesta por Lindemann (2001), clasifica a los stakeholders según su nivel de satisfacción con la organización.
13. Variables cualitativas en el análisis de públicos
Las variables permiten introducir los criterios que permiten determinar la
importancia que tienen los diferentes públicos para la organización, lo que
nos lleva posteriormente a conocer el tipo de comunicación que se debe
[
090508tripa_RRPP.indd 76
76
]
22/5/08 09:45:32
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
aplicar a cada uno de ellos para obtener los resultados previstos con la mayor
eficacia en el diseño del plan estratégico de relaciones públicas.
Sobre el concepto de variable, decir que es una magnitud cuyos valores
están determinados por las leyes de la probabilidad y que permite mediciones. Seguidamente se introducen unas breves explicaciones sobre las variables,
prestadas de la estadística, a la que se deberá consultar si se desea profundizar
en este campo.
Las variables cualitativas son aquellas que expresan características, cualidades o modalidades sobre el objeto de análisis. Los resultados de la medición
se denominan atributos o categorías, y esa información permite su clasificación, lo que es muy útil para diseñar los planes estratégicos.
Las variables cualitativas pueden ser ordinales (relativas al orden o sucesión, por eje. 1,2, 3… bajo, medio, alto…) y nominales que son cuando no
pueden ser sometidas a un orden (por eje. los colores). También pueden ser
dicotómicas cuando sólo pueden tomar dos valores (p. eje. si o no).
Las variables también pueden ser independientes, cuando es manipulada
por el estratega para analizar sus incidencias sobre la variable dependiente
que es la que depende de los resultados de otras variables que formen parte
del estudio.
Entre las variables más habituales que son objeto de estudio para desarrollar
las estrategias adecuadas dentro del plan de relaciones públicas se encuentran:
l fortalecimiento de la identidad corporativa: Esta variable
E
mide la influencia de los distintos públicos para la construcción de la
identidad común que a la organización le interesa compartir.
apacidad de influencia entre otros públicos: Papel ejercido por
C
prescriptores, agentes sociales, mediadores, líderes de opinión...
I ntereses económicos: Como siempre, el dinero es la «gasolina» de
las organizaciones y todas las cuestiones que giran en torno a temas
económicos priman en las estrategias corporativas.
a difusión directa: Otra variable que trata sobre la percepción de
L
los públicos sobre la imagen de la organización.
[
090508tripa_RRPP.indd 77
77
]
22/5/08 09:45:32
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Jerarquía estratégica: Conocimiento necesario para establecer las prioridades comunicacionales del profesional de las relaciones públicas con
respecto a los diferentes públicos, lo que le permitirá adecuar los recursos.
El grupo focal: (También llamado sesiones de grupo) Técnica que
reúne a un grupo de personas para una investigación y las preguntas
formuladas permiten la interacción libre de los presentes.
Integración con el entorno: Proporciona información sobre como
es percibida la organización en su adaptación a los valores y usos de
los públicos con los que se relaciona.
Las repercusiones de estas variables cualitativas sobre la imagen corporativa y el diseño del mapa de públicos es determinante para elaborar el plan
estratégico. Es en base a estas informaciones, que se debe determinar la disposición de los recursos, su optimización ya movilidad en función del timing
propuesto para ejecutar las diferentes acciones que deben permitir alcanzar
los objetivos y metas propuestos.
RECUERDA
as variables permiten introducir los criterios que permiten determinar
L
la importancia que tienen los diferentes públicos para la organización.
Las variables son magnitudes cuyos valores están determinados por
las leyes de la probabilidad y que permite mediciones.
Las variables cualitativas son aquellas que expresan características,
cualidades o modalidades sobre el objeto de análisis.
Las variables más comunes son: Dependientes, independientes,
ordinales, nominales y dicotómicas.
14. Variables cuantitativas en el análisis de públicos
Abundando en lo ya explicado en el punto anterior sobre las variables, conviene tener presente en los análisis de públicos las variables cuantitativas las
cuales se expresan mediante números. Las variables cuantitativas se sus[
090508tripa_RRPP.indd 78
78
]
22/5/08 09:45:32
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
tentan en el principio de que todo puede ser experimentado y medido. Las
variables cuantitativas pueden ser discretas y continuas.
Las variables discretas son aquellas que entre dos valores próximos puede
tomar a lo sumo un número finito de valores, por ejemplo el número de hijos.
Las variables continuas son las que pueden adquirir cualquier valor dentro
de un intervalo específico, por ejemplo la altura o el peso. Se insiste en que si
se desea profundizar en este campo, se debe consultar con la disciplina estadística de quien se ha tomado prestados estos conceptos.
En los análisis de los públicos, algunos teóricos de las relaciones públicas
optan por utilizar técnicas que fusionan los principios teóricos de las variables
cualitativas y cuantitativas, fusionando los dos paradigmas a que dan origen,
generando una variable conocida como mixta, ya que utiliza técnicas de una
y de otra con el propósito de conocer mejor la realidad que rodea a la organización, lo que ha propiciado diferentes enfoques de investigación y análisis
al trabajar sobre cuestiones como las auditorias de comunicación, de imagen,
etc. aunque cuenta con detractores.
RECUERDA
as variables cuantitativas las cuales se expresan mediante núL
meros.
as variables cuantitativas se sustentan en el principio de que todo
L
puede ser experimentado y medido.
as variables discretas son aquellas que entre dos valores próximos
L
puede tomar a lo sumo un número finito de valores.
as variables continuas son las que pueden adquirir cualquier valor
L
dentro de un intervalo específico.
15. Mapa de públicos: Diseño y análisis
Un mapa de públicos es una representación gráfica de carácter temático
que tiene como principal finalidad identificar y jerarquizar todos los pú[
090508tripa_RRPP.indd 79
79
]
22/5/08 09:45:33
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
blicos con los que se relaciona la organización. A través del mapa de públicos,
es posible mejorar el conocimiento de éstos, lo que propicia una información
muy valiosa que permite a la organización diseñar sus estrategias comunicacionales enmarcadas en el plan estratégico de relaciones públicas.
Para la elaboración de un correcto mapa de públicos que permita diseñar
las estrategias adecuadas para el logro de objetivos y metas propuestos, prima
un diseño y análisis sustentado en las siguientes premisas:
ada organización genera sus propios públicos en función de la miC
sión y visión que de origen a la misma.
ada organización tiene su propia jerarquía de públicos, diferente al
C
esto y con tratamientos diferenciados.
ada uno de los públicos integrantes del Mapa tiene su propia idioC
sincrasia, intereses y expectativas.
ntre la organización y los públicos integrantes del Mapa, se genera
E
unos vínculos que son diferenciados entre sí.
Al analizar los públicos que integran el Mapa, existe un elemento singular
que debe ser tenido muy en cuenta por el profesional de las relaciones públicas: El vínculo.
El vínculo es el lazo o puente de unión que se establece entre la organización
y los públicos. Este vínculo también es susceptible de análisis destacando los más
comunes que se pueden encontrar en un Mapa de Públicos genérico:
I nteresados: El vínculo está claramente definido y establece lazos que
perduran mientras permanezca el interés.
ermisibilidad: El lazo se entiende establecido en base a unas autoP
ridades, que pueden ser de carácter directivo, accionarial... que ejercen
control.
egales: Son aquellos vínculos que se caracterizan por que existen
L
una normativa que obliga a la organización o al público en cuestión.
ormativos: Hace referencia a usos y costumbres sociales imbricadas
N
en la ubicación geográfica, en la naturaleza del grupo, etc.
Difusos: No queda clara la relación o lazo que los aglomera.
[
090508tripa_RRPP.indd 80
80
]
22/5/08 09:45:33
Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
uncionales: Lazos que se caracterizan por una acción o servicio
F
concretas.
...
Finalmente para diseñar y analizar un Mapa de Públicos, el profesional de
las relaciones públicas utiliza una serie de elementos que le permiten el filtraje que, en base a la información obtenida, le permitirá jerarquizarlos. Estos
ítems varían en función de los criterio de aplicación:
Estándares
Tipología comunicativa
Datos sociológicos
Datos demográficos
Creencias y opiniones
Estilos de vida
Culturales
Tipo de interés
Grado de implicación
...
Medio de comunicación
Relaciones interpersonales
Relaciones con el grupo
Acceso a los medios
Códigos y símbolos
Reacciones
Experiencias anteriores
...
Los Mapas de Públicos más generalizados suelen contar con unos elementos
reincidentes en la mayoría de ellos. Con ánimo ilustrativo, se citan a continuación los más comunes y que se relacionan por si pueden ser de utilidad al
profesional que debe elaborar su propio Mapa de Públicos en su plan estratégico de relaciones públicas:
Elementos habituales de un Mapa de públicos
Empleados
Colaboradores
Clientes actuales
Clientes potenciales
Directivos
Accionistas
Investigadores
Medios de comunicación
Políticos
Público general
StakeHolders
Proveedores
Sindicatos
Distribuidores
Comerciantes
Bancos y cajas
Sociedades
Entidades financieras
[
090508tripa_RRPP.indd 81
81
Agencias de valores
Organismos públicos
Gobiernos
Grupos de presión
Líderes de opinión
Agentes sociales
Asociaciones
Patrocinadores
...
]
22/5/08 09:45:33
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
RECUERDA
n mapa de públicos es una representación gráfica de carácter
U
temático que tiene como principal finalidad identificar y jerarquizar todos los públicos con los que se relaciona la organización.
l vínculo es el lazo o puente de unión que se establece entre la
E
organización y los públicos.
[
090508tripa_RRPP.indd 82
82
]
22/5/08 09:45:33
[ Tema 3 | Diagnóstico estratégico ]
SUMARIO
1. Análisis de las fortalezas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
2. Análisis de las oportunidades y amenazas. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
88
3. Diseño y análisis D.A.F.O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
090508tripa_RRPP.indd 83
22/5/08 09:45:33
1 . Análisis de las Fortalezas y Debilidades
Con el objeto de conocer el posicionamiento estratégico de la organización,
existen diferentes técnicas que pueden servir de instrumentos para la obtención de esa información. Las más comunes son el análisis D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y la generación de la matriz
M.E.F.E. (Matriz de Evaluación del factor Externo), sin menoscabo de otras
técnicas igualmente válidas.
Fortalezas: Son aquellos aspectos favorables de la organización que le otorgan competitividad y que le permite responder con eficacia ante las oportunidades y amenazas. Es un elemento indispensable en la planificación estratégica.
Debilidades: De signo contrario a las fortalezas, son aquellos aspectos desfavorables de la organización que le restan competitividad y deben ser potenciadas para incrementar las posibilidades de la organización en su logro
de objetivos y metas. Las debilidades impiden actuar con eficacia ante las
amenazas.
Las Fortalezas y Debilidades configuran el bloque conocido como «análisis
externo» integrante del esquema D.A.F.O. y en oposición al «análisis interno» integrado por las Amenazas y Oportunidades:
DEBILIDADES
AMENAZAS
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Proceso de análisis
[
090508tripa_RRPP.indd 85
85
]
22/5/08 09:45:33
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Las Debilidades y Fortalezas son conocidas como variables controlables de
carácter interno para la organización y, por tanto, se puede trabajar sobre
ellas para mejorar los aspectos que presenten carencias, una vez conocidas y
analizadas. Las áreas más habituales de interés centradas en las Debilidades y
Fortalezas son el análisis de los recursos, de las actividades de la empresa y de los riesgos.
A través del análisis de las Debilidades y Fortalezas, el profesional de las relaciones públicas conoce el quehacer de la organización, le permite disponer
de un diagnóstico para la elaboración de estrategias y saber de la coherencia
sobre cuestiones económico-financieras.
El primer paso es conocer la potencialidad de la empresa, es decir, sus capacidades más allá de un acto en concreto y las posibilidades reales de alcanzar
los objetivos y metas propuestos. El conocimiento de las fortalezas permitirá
encarar con éxito y aprovechamiento las Oportunidades que se presenten en
el tránsito hacia la visión de la organización.
Para el conocimiento de las Fortalezas de la organización, es necesario
tener presente los siguientes elementos de análisis:
ompetitividad estratégica: Capacidad de la organización para
C
rivalizar con otros competidores en su nicho de mercado, atendiendo
a sus activos.
nálisis de interno: El desarrollo competitivo precisa de una estructura
A
organizacional que funcione de forma óptima, con una adecuada toma de
decisiones y una correcta motivación de los recursos humanos.
apacidad financiera: Como se ha comentado en otros apartados,
C
el dinero es la «gasolina» de las empresas. Es necesario conocer las
posibilidades de disponibilidad económica en sus diferentes vertientes
de la organización; dinero efectivo, capacidad de endeudamiento, solvencia patrimonial, créditos, subvenciones, inversiones, etc.
Las Debilidades se consideran aspectos desfavorables que restan eficacia a la
empresa y la debilita con respecto a sus competidores. Las Debilidades, como
ya se ha dicho, esta integrada en el análisis interno y es una variable sobre
la que se puede actuar. Las Debilidades limitan la posibilidad de aprovechar
[
090508tripa_RRPP.indd 86
86
]
22/5/08 09:45:33
Tema 3 | Diagnóstico estratégico
las oportunidades o competir con eficacia y se deben evitar o reducirlas en
su defecto.
Para analizar las Fortalezas y Debilidades, puede servir como punto inicial
el listar una serie de factores relacionados directamente con la organización
en base a preguntas sobre una serie de elementos presentes en la organización
que integren las áreas de interés mencionadas anteriormente.
Tabla de análisis de Fortalezas y Debilidades:
Factores internos
Fortalezas
Debilidades
Liderazgo
Deudas
Productos y/o servicios
Morosidad
Valores diferenciales positivos
Normativa legal
Equipos humanos
Absentismo
Sistema de incentivos y recompensas
Bajas laborales
Distribución de tareas
Enfrentamientos y enemistades
Capital
Carencias organizacionales
Ventas
Crisis
Prestigio
…
…
Mediante las herramientas anteriores, el proceso de elaboración del plan estratégico adopta un carácter funcional, donde el propósito del estratega debe
tener como principales objetivos la elaboración de tácticas que permitan la
disminución de debilidades y el incremento de fortalezas.
Para poder realizar un análisis interno, se puede utilizar La matriz de
evaluación del factor interno (MEFI). Se trata de una herramienta que
puede servir para conocer cual es la posición estratégica interna de la organización. La matriz MEFI resume las fortalezas y debilidades de la empresa y
determina su importancia. Su mecánica de funcionamiento consiste en listar
las Fortalezas y Debilidades detectadas en el seno de la organización y determinar su grado de importancia, asignándole un peso y un valor.
El peso de cada elemento se otorga entre los rangos: 0.0 (nada importante)
y 1.0 (muy importante). La suma de los valores debe ser 1.0. Los valores asig[
090508tripa_RRPP.indd 87
87
]
22/5/08 09:45:33
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
nados a cada elemento oscilarán entre 1 y 4 dependiendo de los siguientes
condicionantes:
1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor
La multiplicación de los valores peso por valor proporciona una variable de
cada elemento, que deben ser sumados en su totalidad. El resultado máximo
de 4.0 significaría una organización bien estructurada y altamente competitiva y en sentido contrario, un valor de 1,0 sería una organización débil que
requiere nuevos planteamientos.
RECUERDA
l análisis D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y OportuniE
dades) es una herramienta que permite conocer el posicionamiento
estratégico de la organización.
as Fortalezas y Debilidades configuran el bloque conocido como
L
«análisis externo» integrante del esquema D.A.F.O.
as Debilidades y Fortalezas son conocidas como variables controL
lables de carácter interno para la organización y, por tanto, se puede
trabajar sobre ellas para mejorar los aspectos que presenten carencias,
una vez conocidas y analizadas.
2. Análisis de las Oportunidades y Amenazas
Oportunidades: Se entiende por oportunidad cualquier situación favorable,
ya sea presente o futura, proporcionada por el entorno a la organización que
si es aprovechada, proporciona ventajas competitivas.
[
090508tripa_RRPP.indd 88
88
]
22/5/08 09:45:33
Tema 3 | Diagnóstico estratégico
Amenazas: Son situaciones desfavorables, presentes o futuras, que comprometen a la organización poniéndola en situación de riesgo para el logro de su
misión o incluso para su propia supervivencia.
En otras palabras, las Oportunidades son variables que proporcionan ventajas competitivas a la organización, mientras que las Amenazas atentan contra la supervivencia de la empresa. Es muy importante para la misión de la
organización el saber aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas o
convertirlas en oportunidades. Una debilidad puede ser disminuida o hacerla
desaparecer con acciones correctivas, mientras que en una amenaza lo que
priva son acciones preventivas.
Para el conocimiento de las Oportunidades y Amenazas de la organización, es necesario tener presente los siguientes elementos de análisis:
l entorno: Proveedores, clientes, competidores, canales de distribuE
ción…
rupos de interés: Gobierno, partidos políticos, sindicatos, asociaG
ciones…
nálisis global: Legislación, sociedad, demografía, inmigración, emiA
gración…
Como ya se deduce, los elementos que caracterizan a las Oportunidades y
Amenazas son de origen externo a la organización y conviene distinguir entre los que pueden producir efectos favorables (oportunidades) que se deben
aprovechar o adversos (amenazas) que se deben disminuir, eliminar o convertir en oportunidad.
Para poder realizar ese análisis externo, algunos profesionales de las relaciones públicas utilizan La matriz de evaluación del factor externo
(MEFE). Se trata de una herramienta que puede servir para conocer cual es
la posición estratégica externa de la organización. Su mecánica de funcionamiento, es igual que la matriz MEFI y consiste en listar las oportunidades y
amenazas detectadas en el entorno de la organización y determinar su grado
de importancia, asignándole un peso y un valor.
El peso de cada elemento se otorga entre los rangos: 0.0 (nada importante)
y 1.0 (muy importante). La suma de los valores debe ser 1.0. Los valores asig[
090508tripa_RRPP.indd 89
89
]
22/5/08 09:45:33
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
nados a cada elemento oscilarán entre 1 y 4 dependiendo de los siguientes
condicionantes:
1 = Riesgo mayor
2 = Riesgo menor
3 = Oportunidad menor
4 = Oportunidad mayor
La multiplicación de los valores peso por valor proporciona una variable de
cada elemento, que deben ser sumados en su totalidad. El resultado máximo
de 4.0 significaría una organización compitiendo en un mercado plagado
de oportunidades y en sentido contrario, un valor de 1,0 sería un entorno
totalmente hostil.
RECUERDA
Oportunidades: Se entiende por oportunidad cualquier situación favorable, ya sea presente o futura, proporcionada por el entorno a la organización que si es aprovechada, proporciona ventajas competitivas.
menazas: Son situaciones desfavorables, presentes o futuras, que
A
comprometen a la organización poniéndola en situación de riesgo
para el logro de su misión o incluso para su propia supervivencia.
os elementos que caracterizan a las Oportunidades y Amenazas
L
son de origen externo a la organización y conviene distinguir entre los que pueden producir efectos favorables (oportunidades) que
se deben aprovechar o adversos (amenazas) que se deben disminuir,
eliminar o convertir en oportunidad.
[
090508tripa_RRPP.indd 90
90
]
22/5/08 09:45:33
Tema 3 | Diagnóstico estratégico
3. Diseño y análisis D.A.F.O.
El análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
(D.A.F.O.) es una herramienta metodológica, muy útil en la estrategia
empresarial, que permite conocer las características internas de la organización y su competitividad en el nicho de mercado que opera pudiendo, con
esta herramienta de análisis, determinar cuáles son sus ventajas competitivas.
Se han visto analizados en los dos puntos anteriores por separado. En este
apartado, se abordará en su conjunto para apreciar su valor operativo dentro
del plan estratégico de relaciones públicas.
En el proceso del análisis D.A.F.O. se tiene en consideración diferentes operadores como los factores económicos, culturales, políticos y sociales.
Como se ha comentado anteriormente, las Debilidades y Fortalezas de la
empresa son de carácter interno y las Amenazas así como las Oportunidades
se presentan en el entorno de la organización.
El análisis integral D.A.F.O. consta de cuatro pasos básicos:
1. Análisis interno (Debilidades y Fortalezas)
2. Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades)
3. Elaboración de la matriz D.A.F.O.
4. Análisis de resultados
Sobre el análisis externo, que como se ha comentado en apartados anteriores, está configurado por las oportunidades y amenazas, conviene comentar
que según Porter (1980, Michael Porter, Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors), existen cinco fuerzas determinantes en la rentabilidad a largo plazo de un mercado y las organizaciones
deben evaluar cual es su posicionamiento en relación a estos cinco elementos:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Las dificultades
o facilidades que encuentran nuevas organizaciones que se incorporan a un mercado o segmento de éste con nuevos recursos y competencias para apoderarse de él.
[
090508tripa_RRPP.indd 91
91
]
22/5/08 09:45:33
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
2. Rivalidad entre los competidores: La dificultad que encuentra una
organización para competir en un mercado o segmento de él cuando
los competidores están bien posicionados, son numerosos y con costes
fijos elevados ya que el enfrentamiento es duro e inevitable.
3. Poder de negociación de los proveedores: Cuando los proveedores están bien organizados y unidos, pueden imponer sus condiciones y políticas en el mercado o segmento de éste. Es especialmente
gravoso, cuando los productos o servicios que ofrecen son estratégicos para la organización.
4. Poder de negociación de los compradores: Si los clientes están
bien organizados y unidos, el mercado o segmento no será atractivo
para la organización ya que podrá imponer sus precios o dificultar las
negociaciones en contra de los intereses de la organización.
5. Amenaza de entrada de productos sustitutos: Cuando en un mercado o segmento de él es posible la entrada de productos que reemplacen a los existentes a menor coste o precio, resulta poco atractivo para
la organización. La situación es más complicada cuando los productos
sustitutos son más avanzados tecnológicamente y a menor precio.
Esquemáticamente, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, se representaría de la siguiente forma:
Poder negociación
de los clientes
Amenazas de
productos o servicios
sustitutos
Rivalidad entre los competidores del mercado
Amenazas de
nuevos competidores
Poder negociación
de los proveedores
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
[
090508tripa_RRPP.indd 92
92
]
22/5/08 09:45:34
Tema 3 | Diagnóstico estratégico
El análisis interno, como ya se ha comentado, se centra en las Fortalezas
y Debilidades de la organización. Para el análisis D.A.F.O., una vez se han definido las principales oportunidades y amenazas, se persigue valorar aquellos
elementos disponibles en la organización para dar las respuestas necesarias
que le otorguen competitividad. Por ello, es necesario el conocimiento de las
fortalezas y debilidades.
La capacidad de respuesta de la organización, convenientemente establecida
en el plan estratégico, varía en función de la calidad y recursos presentes y
disponibles. Por tanto, se deben listar todos esos factores potenciales y enfocar
sobre los aspectos claves.
A las propuestas citadas en sus apartados correspondientes, una forma sencilla, rápida y complementaria de las anteriores para identificar fortalezas y
debilidades en la empresa puede ser realizar las preguntas siguientes:
Oportunidad
Amenaza
Fortaleza
Debilidad
Fortaleza
Debilidad
Cómo aprovecharla
Como superarla
Como evitarla
Como convertirla
La Matriz D.A.F.O. es un indicador de estrategias alternativas, conceptualmente diferenciadas, que le permite al profesional de las relaciones públicas
determinar los criterios que empleará en las acciones a seguir dentro de su
plan estratégico.
Los factores que se incorporan a la Matriz D.A.F.O. corresponden a un análisis en un momento determinado del tiempo. Conviene recordar que, tanto
los condicionantes internos como externos son dinámicos y cambiantes. Por
ello, el profesional de las relaciones públicas debe revisar periódicamente la
actualidad de la matriz e introducir las correcciones necesarias y aplicando las
nuevas resultantes en sus estrategias.
[
090508tripa_RRPP.indd 93
93
]
22/5/08 09:45:34
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
Análisis
interno
Análisis
externo
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Fortalezas
Valor diferencial
Debilidades
Morosidad
Capital
Endeudamiento
Recursos humanos
Bajas y Absentismo
Recursos materiales
Desconocimiento del mercado
…
Oportunidades
Nuevas tecnologías
…
Amenazas
Crisis social
Debilidad de competidores
Cambios legislativos
Nuevos nichos de mercado
Endurecimiento del mercado
Posicionamiento estratégico
Embargos
…
…
Ejemplo de matriz D.A.F.O.
De la Matriz D.A.F.O. en un primer cruce, se desprenden diferentes posibilidades de acción, no necesariamente divergentes, pudiendo incluso simultanearse, que pueden ser llevadas a cabo. Son los escenarios siguientes:
1. L
a estrategia DA: Consistente en acciones para minimizar tanto las
debilidades como las amenazas.
2. La estrategia DF: Se centra en acciones que persiguen minimizar
las debilidades y maximizar las fortalezas.
3. La estrategia DO: Se centra en acciones que persiguen minimizar
las debilidades y maximizar las oportunidades.
4. La estrategia AF: Acciones que persiguen minimizar las amenazas
y maximizar las fortalezas.
5. La estrategia AO: Se centra en acciones que persiguen minimizar
las amenazas y maximizar las oportunidades.
6. La estrategia FO: Potenciar las fortalezas y aprovechar las oportunidades.
[
090508tripa_RRPP.indd 94
94
]
22/5/08 09:45:34
Tema 3 | Diagnóstico estratégico
Los análisis de resultados suponen un importante instrumento para diagnosticar las acciones necesarias a emprender por la organización en el marco
del plan estratégico para seguir en su curso hacia el logro de la misión. Tras
el análisis D.A.F.O., se han obtenido las potencialidades y limitaciones de la
organización así como la interactividad imperante con el entorno en la que
desarrolla su actividad.
Del análisis de los recursos anteriores, se obtendrá en la práctica, una gráfica
del siguiente estilo que debe ser valorada por el equipo de dirección para
una correcta toma de decisiones ya que se determinan las cuatro estrategias
básicas inherentes a la matriz D.A.F.O que resultan de la combinación de las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades:
1. Estrategias de Supervivencia: (Combinación de amenaza y debilidad). Son las que la empresa debe afrontar para corregir un punto
débil presente y una amenaza que se dará en el tiempo.
2. Estrategias Adaptativas: (Combinación de debilidad y oportunidad). Son los resultados de combinar una oportunidad de futuro con
una debilidad del presente.
3. Estrategias Defensivas: (Combinación de amenaza y fortaleza).
Son los resultados de la interacción de una amenaza posible con un
punto fuerte del presente.
4. Estrategias Ofensivas: Es el resultado de la combinación de una
fortaleza en el presente y de una oportunidad en el futuro.
El análisis de las posibilidades anteriores propiciará el planteamiento estratégico general y las soluciones adecuadas a adoptar en el plan estratégico de
relaciones públicas.
[
090508tripa_RRPP.indd 95
95
]
22/5/08 09:45:34
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
RECUERDA
l análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y OportuE
nidades (D.A.F.O.) es una herramienta metodológica, muy útil
en la estrategia empresarial, que permite conocer las características
internas de la organización y su competitividad en el nicho de mercado que opera.
El análisis integral D.A.F.O. consta de cuatro pasos básicos:
• Análisis interno (Debilidades y Fortalezas).
• Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades).
• Elaboración de la matriz D.A.F.O.
• Análisis de resultados.
os factores que se incorporan a la Matriz D.A.F.O. corresponden
L
a un análisis en un momento determinado del tiempo. Conviene
recordar que, tanto los condicionantes internos como externos son
dinámicos y cambiantes.
os análisis de resultados suponen un importante instrumento
L
para diagnosticar las acciones necesarias a emprender por la organización en el marco del plan estratégico para seguir en su curso hacia
el logro de la misión.
el análisis de la matriz D.A.F.O surgen cuatro posibilidades estraD
tégicas:
1. Estrategias de Supervivencia.
2. Estrategias Adaptativas.
3. Estrategias Defensivas.
4. Estrategias Ofensivas.
[
090508tripa_RRPP.indd 96
96
]
22/5/08 09:45:34
[ Tema 4 | Formulación de objetivos ]
SUMARIO
1. Reformulación de los objetivos iniciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
99
2. Objetivos a corto, medio y largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
105
3. Estrategias para conseguir los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
107
090508tripa_RRPP.indd 97
22/5/08 09:45:34
1. Reformulación de los objetivos iniciales
Como ya se ha comentado en otras partes de esta obra, las empresas cada vez
se ajustan mas a un patrón filosófico definido de forma expresa y concreta.
Paso ya el tiempo en que un líder creaba su organización a su imagen y semejanza y así permanecía en el tiempo hasta que las repercusiones biológicas
del paso del tiempo lo apartaban del puente de mando, dejando a la empresa
«huérfana» de su líder carismático y sin un horizonte claro de gestión. Este
tipo de empresas, no suelen sobrevivir en más de dos generaciones a su socio
fundador, ya que carecen de autonomía propia, no son entes con fin en sí
mismo, sino que se limitan a ser una proyección de las inquietudes de su líder,
sin una visión definida ni un objetivo claro.
Hoy en día las organizaciones, incluso la más tradicionales y familiares se
plantean la necesidad de definir los elementos clave de su existencia, como
son su filosofía empresarial y los valores que defiende.
En este sentido es normal y muy necesario para poder formular o reformular objetivos el tener definido en cada empresa u organización cual es la
misión a la que están encomendados y que visión tiene la dirección de la
misma, en el sentido y alcance que ya se ha expuesto en otros apartados de la
presente obra.
De todo lo anterior se puede deducir que la designación de objetivos de un
plan de RRPP no es un trabajo fácil, ya que en numerosas ocasiones no se
tienen todos los datos necesarios para evaluar situaciones y determinar necesidades, existiendo serias dudas sobre elementos fundamentales tales como la
orientación que pretende dar al negocio la dirección o el nivel de convencimiento que tiene el consejo de administración sobre la necesidad de aplicar
fondos en un plan de RRPP.
[
090508tripa_RRPP.indd 99
99
]
22/5/08 09:45:34
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Otro elemento que aumenta la complejidad de determinación de objetivos
en un plan de RRPP son los problemas de medición de la percepción humana. Si tenemos en cuenta que muchos de los objetivos propuestos serán
mejorar la percepción en positivo de los stakeholders o públicos específicos
de nuestra entidad o servicio, queda más que claro la complejidad de la medición del éxito o definición del mismo, máxime teniendo en cuenta que hoy
en día, en la sociedad de la información la segmentación de públicos cada vez
está más interrelacionada, siendo la norma la interoperabilidad e intercomunicación de los diferentes estratos de stakeholders con otros operadores del
mercado y nichos de consumidores.
Por otro lado, también hay que tener presente la complejidad que significa ir
contra la costumbre e inercia, elemento intrínseco de la naturaleza humana, el
continuar haciendo lo que siempre ha hecho es parte de la forma de ser de un
gran segmento de público objetivo, es decir, es más fácil cambiar la percepción
cognitiva de un determinado producto o servicio que conseguir que alguien
haga una acción concreta, como puede ser comprar nuestro producto.
Los objetivos a formular se pueden dividir en varias clasificaciones, como
por ejemplo por su repercusión general en la política de la organización:
stratégicos. Dichos objetivos están íntimamente relacionados con
E
la Misión y la Visión que tenga la dirección de la organización. Suelen
tener un plazo temporal entre tres a cinco años, aunque algunos se
pueden definir como permanentes.
ácticos. Los objetivos de este tipo son meras herramientas para
T
conseguir los grandes objetivos estratégicos, son puntuales, definidos
y concretos.
Otro tipo de clasificación de objetivos es por el grado de priorización dentro de las necesidades de la empresa u organización:
I mprescindibles. Son aquellos objetivos que de no cumplirse en el
plan de RRPP, este se dará por fracasado.
ecesarios. Son aquellos objetivos, que sin ser críticos, su cumpliN
miento se tiene que dar en un alto grado para que la ejecución del
plan se tenga por exitosa.
[
090508tripa_RRPP.indd 100
100
]
22/5/08 09:45:34
Tema 4 | Formulación de objetivos
eseables. Son aquellos objetivos, que si se dan otorgan un valor
D
añadido a los resultados de la ejecución del plan de RRPP.
egativos. Son aquellos hitos o circunstancias a evitar, es decir, el
N
camino o el evento que de ninguna de las maneras ha de suceder.
La reformulación de objetivos iníciales es una necesidad de todo plan de
RRPP, ya sea para validar los objetivos asignados en una primera fase de análisis, como para modificar y corregir los objetivos iníciales según las diferentes
experiencias y análisis que se vayan realizando en las diferentes fases de la implementación del plan de RRPP. Un elemento importante de necesaria valoración son los elementos distorsionadores de la planificación inicial, dichos
elementos actúan de forma diferente en cada tipo de plan pero todos influyen
en menor o mayor medida alejando de la realidad los objetivos iníciales del
plan de RRPP.
Como enumeración expositiva a modo de ejemplo cabe destacar como
elementos distorsionadores en la elección de objetivos:
redisposición exageradamente voluntarista del equipo de anáP
lisis. Es más que posible que en ciertos equipos con poca experiencia se
planteen metas y objetivos alejados de las posibilidades reales de ejecución,
de hecho, es una circunstancia bastante usual la redacción de complejos
planes de RRPP de difícil ejecución e improbable éxito. En este punto
hay que tener muy presente la vieja máxima de la experiencia que «todo
cuesta el doble de tiempo y el doble de dinero».
alta de experiencia del equipo humano interno y/o externo.
F
En el caso que se dicha circunstancia y al hilo de lo expuesto en el punto
anterior, hay que tener presente que la ejecución de un plan de RRPP
requiere unos conocimientos técnicos importantes, así como una capacidad de gestión y de adaptación que hacen que la experiencia sea algo
más que un grado.
Falta de conocimientos exactos del entorno socio-económico de
aplicación. Un buen análisis no se puede permitir el lujo de desconocer el entorno socio económico donde va ha ser desarrollado el plan de
RRPP, pero por otro lado, también hay que tener presente las diferentes
singularidades de cada zona geográfica, las diferentes etnias, religiones,
costumbres, etc.
[
090508tripa_RRPP.indd 101
101
]
22/5/08 09:45:34
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Objetivos estratégicos no definidos por la dirección. Este es un
error muy frecuente, cuando la dirección no tiene claro el enfoque que
quiere dar a su empresa difícilmente se podrá crear un plan de RRPP que
mejore dicho enfoque. En este sentido, lo primero que tiene que plantear
el consultor en RRPP es una definición concreta del enfoque estratégico
de la empresa u organización.
Presiones temporales. Ventanas de tiempo, ventanas de oportunidad. En efecto, es un elemento habitual de presión el querer ejecutar un
plan de RRPP aprovechando otro evento al cual no controlamos y que
nos abre una ventana temporal en la cual tendremos que enmarcar todas
las acciones de nuestro plan de RRPP si queremos sacar el máximo resultado del mismo. Dicha ventana también puede ser de oportunidad, como
por ejemplo pudiera ser contratar a un gran artista extranjero como imagen de marca aprovechando una bajada en la cotización de su moneda.
Voluntarismo exagerado
Presiones temporales:
ventanas de tiempo.
Ventanas de
oportunidad
PROBLEMAS EN LA DEFINICIÓN
DE OBJETIVOS
Objetivos poco
definidos por la
dirección
Desconocimiento
Entorn socio-económico
Falta de
experiencia
Esquema problemática definición de objetivos
De todo lo anterior se infiere, que una vez iniciada la ejecución del plan de
RRPP es de vital importancia no perder el pulso de ejecución, elaborando y
analizando de forma directa, secuencial y programada informes de situación
que permitan tener una visión objetiva de la ejecución del plan y de sus resultados. En este sentido, la figura del Jefe de Proyecto es fundamental, ya que
será la pieza clave de coordinación de los trabajos realizados por los diferentes
[
090508tripa_RRPP.indd 102
102
]
22/5/08 09:45:35
Tema 4 | Formulación de objetivos
equipos y será el que tenga que conjugar las diferentes necesidades al tiempo
que realiza los correspondientes análisis de situación y buscará las líneas de posible mejora tanto en objetivos finales como objetivos intermedios.
Evidentemente la reformulación de objetivos de tipo estratégico es harto
complicada, ya que dependen de numerosos factores tales como la filosofía
empresarial, el nivel dentro de la pirámide de mando del jefe de proyecto, la
dimensión de la empresa, la evolución tecnológica, etc., por tanto cualquier
planteamiento en dicho sentido requerirá de todos los apoyos necesarios y de
un análisis coste-beneficio riguroso. Hay que tener en cuenta que la formulación de objetivos de tipo estratégico dentro de un plan de RRPP comporta
una carga de tipo filosófico empresarial importante, donde se implican todas
las políticas de gestión de la empresa, tanto las que afectan al cliente externo
(consumidores, proveedores de todo tipo, administraciones, etc.) como al cliente interno (personal propio, colaboradores propios, creativos propios, etc.)
Sensu contrario, la reformulación de objetivos de tipo táctico, es decir, aquellos que pretende solventar un problema concreto, puntual y que está frenando a la organización para la consecución de sus objetivos estratégicos, no es
una tarea complicada en la mayoría de las ocasiones, de hecho, la experiencia
nos demuestra que son este tipo de objetivos los que se suelen cambiar a diario especialmente en las fases de implementación de los planes de RRPP, ya
que son sólo instrumentos para conseguir los objetivos que verdaderamente
busca la empresa que son los de tipo estratégico.
RECUERDA
as empresas cada vez se ajustan mas a un patrón filosófico definido
L
de forma expresa y concreta, en el concepto misión y en el concepto visión.
a designación de objetivos de un plan de RRPP no es un trabajo
L
fácil.
S on problemas que se plantean en un plan estratégico de RRPP la
complejidad que significa ir contra la costumbre e inercia y los causados por la medición de la percepción positiva o negativa.
[
090508tripa_RRPP.indd 103
103
]
22/5/08 09:45:35
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Objetivos a formular se pueden dividir según la profundidad:
• Estratégicos.
• Tácticos.
Y también según el nivel de criticidad:
• Imprescindibles.
• Necesarios.
• Deseables.
• Negativos.
a reformulación de objetivos iníciales es una necesidad de todo
L
plan de RRPP.
xisten elementos distorsionadores en la elección de objetivos
E
iníciales:
• Predisposición exageradamente voluntarista del equipo de análisis.
• Falta de experiencia del equipo humano interno y/o
externo.
• Falta de conocimientos exactos del entorno socioeconómico de aplicación.
• Objetivos estratégicos no definidos por la dirección.
• Presiones temporales.Ventanas de tiempo, ventanas de
oportunidad.
na vez iniciada la ejecución del plan de RRPP es de vital imporU
tancia no perder el pulso de ejecución: informes de situación.
La figura del Jefe de Proyecto es fundamental.
a reformulación de objetivos de tipo estratégico es harto comL
plicada la reformulación de objetivos de tipo táctico son los que
se suelen cambiar.
[
090508tripa_RRPP.indd 104
104
]
22/5/08 09:45:35
Tema 4 | Formulación de objetivos
2. Objetivos a corto, medio y largo plazo
La definición de objetivos dentro de un plan de RRPP es el alma mater del
plan, es decir, si no contamos con un análisis acertado de cuales tienen que ser
dichos objetivos y una focalización concreta de los hitos a conseguir, es muy
posible que la ejecución del plan este abocada al más rotundo fracaso, con el
consiguiente derroche de fondos y recursos.
Normalmente es habitual la definición de objetivos enclavándolos según el
tiempo de ejecución en el cronograma previsto. Bajo dicho criterios se suelen
clasificar en tres tipos:
bjetivos a corto. Se entiende aquellos objetivos que se pueden
O
conseguir en un periodo inferior a un año, o una campaña estacional.
Los términos temporales siempre son relativos ya que dependerá en
gran medida del tamaño de la organización y el público objetivo al
cual se dirija la campaña de RRPP. No es lo mismo un objetivo a
corto de una multinacional de las telecomunicaciones que los objetivos a corto de una empresa familiar de ámbito regional. Por otro lado,
también hay que tener presente que en numerosas ocasiones dichos
objetivos a corto tienen carácter meramente instrumental, son herramientas tácticas que buscan la consecución de objetivos más ambiciosos de tipo más estratégico. Ejemplos de este tipo de objetivos pudieran ser: el «fichar» a un determinado ejecutivo para nuestro proyecto,
o conseguir una determinada línea de financiación, etc.
bjetivos a medio. En principio se tratan de objetivos cuya conO
secución tiene un ámbito temporal entre uno a tres años, a diferencia
de los objetivos a corto, en la mayoría de las ocasiones, su consecución tiene una función más estratégica que táctica, ya que buscan
consolidar la organización en las líneas maestras diseñadas en el plan
de RRPP. Muestra de este tipo de objetivos pueden ser el fijar un
determinado incremento de la ventas anual o por zonas, o quizás el
conseguir abrir un determinado número de delegaciones en un periodo de tiempo, etc.
[
090508tripa_RRPP.indd 105
105
]
22/5/08 09:45:35
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
bjetivos a largo. Suelen ser los más difíciles de conseguir ya que
O
combinan la incertidumbre del paso del tiempo con cierta dosis de
sana ambición empresarial. El plazo temporal suele acercarse a los cinco años, aunque en empresas de sectores muy dinámicos puede oscilar
y acortarse de forma significativa. Típicos objetivos a largo suelen ser:
el ser líderes den un determinado segmento del mercado, el salir a
bolsa, la implantación nacional o internacional, etc.
OBJETIVOS A CORTO:
+/- 1 AÑO
OBJETIVOS A MEDIO:
+/- 1 A 3 AÑOS
REFORMULACIÓN
DE OBJETIVOS
OBJETIVOS A LARGO:
+/- 3 A 5 AÑOS
Ciclo de formulación de objetivos
RECUERDA
a definición de objetivos dentro de un plan de RRPP es el alma
L
mater del plan.
Clasificación de objetivos según el tiempo de ejecución:
• Objetivos a corto. Se entiende aquellos objetivos que se pueden
conseguir en un periodo inferior a un año, o una campaña estacional
• Objetivos a medio. En principio se tratan de objetivos cuya consecución tiene un ámbito temporal entre uno a tres años,
• Objetivos a largo. Los más difíciles de conseguir. El plazo temporal
suele acercarse a los cinco años.
[
090508tripa_RRPP.indd 106
106
]
22/5/08 09:45:35
Tema 4 | Formulación de objetivos
3. Estrategias para conseguir los objetivos
Desde la más antigua historia del hombre, este se ha caracterizado por la
capacidad de pensar planes que faciliten sus objetivos. Ya el hombre de las
cavernas planificaba sus cacerías de forma escrupulosa, siguiendo a sus presas
durante kilómetros para buscar el momento y la zona ideal para aplicar sus
estrategias. Durante miles de años de evolución el hombre ha ido perfeccionando sus diferentes estrategias, ya sean en el arte de la guerra o en el campo
del comercio y los negocios.
En la actualidad el hombre ha sofisticado de forma extrema sus múltiples estrategias para conseguir sus muy diferentes objetivos, con carácter meramente
docente y realizando una simplificación se podría enumerar las siguientes:
Estrategia de saturación. Fue una estrategia muy practicada por
las entidades financieras en la década de los ochenta del pasado siglo, consiste en crear una imagen de marca consolidada y atractiva y
que nuestro público objetivo sea constantemente abordado por dicha
imagen, ya sea mediante presencia física en la calle con cientos de
sucursales en cada esquina, o por otros medios. Evidentemente este
tipo de campañas son de un elevado coste, implican una imposibilidad
de permanencia en el tiempo e incluso pueden ocasionar un cierto
«agotamiento de la imagen» de marca, producto u organización.
Estrategia de falsa retirada. Es una estrategia que tiene sus orígenes en tácticas militares de antaño, consiste en hacer ver que me
retiro de un mercado por un motivo ético o de principios, con el
fin de ganar la confianza del público objetivo y cuando vuelva tener
una percepción de imagen positiva. Ejemplo de lo anterior lo encontramos en una famosa marca de chocolates la cual se niega a vender
«oficialmente» sus productos en la época estival, alegando que con las
altas temperaturas sus productos no tienen la calidad deseada. Evidentemente el motivo más real quizás sea la estacionalidad del producto
de chocolatería, que hace que en época estival su público objetivo se
decante por helados o similares. En todo caso, la imagen pública que
transmite es de seriedad y profesionalidad, transformando una debilidad en un argumento de imagen.
[
090508tripa_RRPP.indd 107
107
]
22/5/08 09:45:35
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
strategia envolvente. Consiste en ir rodeando el objetivo a batir
E
de forma discreta y poco agresiva, hasta que en un momento dado se
encuentra en una situación que no tiene salida ni retorno. Ejemplo de
lo anterior lo podemos encontrar en la industria peletera italiana de
los años noventa del pasado siglo, industria que en la actualidad pertenece casi en su totalidad a industriales asiáticos, los cuales de forma
discreta al principio y más agresiva después consiguieron desbancar a
los industriales autóctonos. En el mismo sentido nos podemos encontrar zonas enteras de algunas grandes ciudades donde el comercio chino ha crecido de forma exponencial llegando a copar determinados
sectores como son el del calzado o el textil de bajo presupuesto.
Estrategia mancha de aceite. Es una típica estrategia de desarrollo
sostenido en el tiempo y en el espacio, no es nueva ya que el desarrollo y la implementación del Cuerpo de la Guardia Civil se hizo ya con
este sistema en el ya lejano 1843. La estrategia consistía en crear un
centro organizativo fuerte y preparado, en este caso la capital Madrid,
donde de forma radial y en diversos ejes fueran expandiéndose una
serie de líneas con diferentes puestos de control, los cuales se encontraban a una distancia tal que fuera fácil la comunicación y el socorro
mutuo. El objetivo prioritario era el control del territorio de una
forma efectiva por parte del Estado. A nadie le cabe duda del éxito
de la estrategia ya que tal despliegue significó el fin del bandolerismo
tan arraigado en la Península y la implantación efectiva del Estado en
todo el territorio.
Estrategia de similitud. En esta estrategia se busca que nuestro
público objetivo nos vea como similares a él, de tal forma que ganemos una percepción positiva y cambiemos sus actitudes cognitivas
hacia nuestro producto, empresa o servicio. Últimamente se desarrollan campañas donde las empresas e instituciones son representadas
por figurantes o actores en los cuales el público objetivo se puede
ver perfectamente representado. Algunas de estas campañas buscan el
mensaje «ven conmigo ya que yo soy como tú en cambio el otro no
te sabe comprender, entender, etc.»
Estrategia de opuestos. El soñar es gratis, y el ser rey o reina por
un día es posible que haya sido un sueño que todo ser humano haya
[
090508tripa_RRPP.indd 108
108
]
22/5/08 09:45:35
Tema 4 | Formulación de objetivos
tenido alguna vez en su vida. En este sentido algunas estrategias de
comunicación en RRPP intentan «vender» a un segmento que habitualmente no es su público objetivo la posibilidad de ser diferente,
singular, excepcional, fuera de lo común y poder subir dentro de la
escala social o económica. Tanto el cliente interno (trabajadores, colaboradores, creativos, etc.) como el cliente externo, tienen una serie
de necesidad de alimentación del ego que este tipo de estrategias
intenta aprovechar. Ejemplo de lo anterior son los famosos coches de
acceso a marca representativas (Mercedes tipo A, BMW seria 1, etc.)
o la imagen personal que exigen determinados bufetes de abogados
a sus consultores juniors (por otro lado, totalmente desproporcionada
con sus ingresos iníciales). En resumen es darle la vuelta al viejo dicho
de «quiero pero no puedo», dejando que se acceda al estatus superior
mediante unas acciones específicas para este tipo de público objetivo.
strategia comparativa. Consiste en emular al líder del segmenE
to y a ser posible mejorarlo en algún punto objetivo, el cual se hará
público y notorio para que el mensaje de nuestra superioridad sea
neto y contundente. Este tipo de estrategias se usan en casi todos los
sectores de actividad incluso en los que menos cabría esperar como
son las ONG’S, las cuales cada vez más hacen gala en sus campañas de
comunicación internas y externas de la eficiencia de las donaciones
entregadas y del mínimo ratio de gastos de gestión, todo ello en contraposición de otras ONG’S de la «competencia».
Para decidir cuál es la estrategia más acertada en cada momento hay que
tener presente una serie de factores condicionantes en cada fase de aplicación,
por otro lado, la experiencia nos dice que habitualmente las organizaciones
en su plan de RRPP usan varias estrategias a la vez o de forma secuencial (salvo que estas sean técnicamente incompatibles) con el fin de conjugar mejor
las acciones y llegar con más contundencia al público objetivo.
Ejemplo ilustrativo de una combinación de estrategias, (lo que denominaremos estrategia múltiple), lo tendríamos en un gran desarrollador de software mundial, el cual de forma metódica y sistemática va fagocitando todas
las aplicaciones del mercado que en un presente o futuro próximo pudieran
hacerle sombra, regalando aplicaciones gratis que sus competidores tienen
[
090508tripa_RRPP.indd 109
109
]
22/5/08 09:45:35
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
que vender, al tiempo que va escalando en su participación accionarial en la
empresa de su histórico competidor, practicando de forma clara una estrategia de tipo de posicionamiento envolvente. Todo ello, cuidando escrupulosamente su imagen pública y evitando al máximo los escándalos, de hecho,
su presidente, uno de los hombres más ricos del mundo, utiliza también la
estrategia de la similitud, cuando manifiesta en las ruedas de prensa que
le encanta la comida rápida, ganándose con ello a millones de posibles consumidores de este tipo de comida, al sentirse plenamente identificados con
dicha afirmación.
Finalmente y siguiendo con el ejemplo expuesto en las líneas anteriores de
estrategias múltiples, dicha gran empresa de software cada vez que hace un
lanzamiento mundial de un sistema operativo tiene un incidente, que evidentemente es subsanado de inmediato y que además recogen todos los noticiarios del mundo… evidentemente se trata de «una falsa retirada» clásica.
Por último hay que tener muy presente la situación en la cual hay que utilizar las estrategias, ya que no es lo mismo una situación de posicionamiento
dominante en un mercado, donde somos «atacados» de forma muy agresiva
por parte de nuestros competidores, ha que sea nuestra organización la que
utilice esas misma estrategias agresivas para acceder a la congnoscibilidad
de nuestros públicos objetivos. En el primer caso se tendrán que utilizar estrategias de defensa y posicionamiento como puede ser la estrategia de
saturación y en el segundo habrá que buscar una estrategia que nos permita
demostrar la bondad de nuestra organización en perjuicio de la atacada, como
por ejemplo se da en el modelo de estrategia comparativa.
Estrategia de similitud
Estrategia GLOBAL DE RRPP
Estrategia de mancha de aceite
Estrategia de falsa retirada
Esquema de estrategia global
[
090508tripa_RRPP.indd 110
110
]
22/5/08 09:45:36
Tema 4 | Formulación de objetivos
RECUERDA
esde la más antigua historia del hombre, este se ha caracterizado
D
por la capacidad de pensar planes que faciliten sus objetivos.
Aproximación a tipos de estrategias:
• Estrategia de saturación.
• Estrategia de falsa retirada.
• Estrategia envolvente.
• Estrategia mancha de aceite.
• Estrategia de similitud.
• Estrategia de opuestos.
• Estrategia comparativa.
as organizaciones en su plan de RRPP usan varias estrategias a la
L
vez o de forma secuencial lo que denominaremos estrategia múltiple.
ay que valorar la situación y el entorno en la cual hay que utilizar
H
las estrategias agresivas o las estrategias de defensa.
[
090508tripa_RRPP.indd 111
111
]
22/5/08 09:45:36
Tema 5 | Desarrollo y ejecución del plan
estratégico de RRPP
SUMARIO
1. Timing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
115
2. Asignación de responsabilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
119
090508tripa_RRPP.indd 113
22/5/08 09:45:36
1. Timing
El Timing de un plan estratégico de RRPP consiste en la concreción en el
tiempo de las acciones a desarrollar en el mismo, buscando que dicha concreción aporte el máximo de beneficio de acuerdo con los objetivos designados
en el plan con el mínimo coste en recursos humanos y económicos.
Por todo lo hasta el momento, se puede inferir que el control del tiempo
de ejecución, el llamado Timing, es un elemento de vital importancia para el
éxito o fracaso de un plan estratégico de RRPP. En efecto, de nada nos sirve
una maravillosa planificación a corto, medio y largo plazo si no diseñamos
un hitos de control adecuados, cumplibles y sobre todo controlables en el
tiempo que nos permitan saber en todo momento el grado de desarrollo y
nivel de eficacia que está generando la aplicación de nuestro plan estratégico
de RRPP.
En este sentido hay que tener presente en la planificación del tiempo de
ejecución y su control una serie de elementos básicos como son:
a cantidad de recursos humanos aplicados al proyecto. En
L
el inventario de acciones a realizar por los recursos humanos internos
y/o externos asignados a la aplicación del proyecto es necesario determinar las horas/ hombre / día y su perfil de trabajo.
l horario asignado al proyecto. En este punto conviene tener preE
sente las singularidades locales de la zona donde se realice el proyecto, ya
que en ciertas zonas geográficas las semanas laborales pueden tener un
horario diferente a otras (viernes tarde libre, sábados laborales, etc.)
l presupuesto económico asignado al proyecto. La disponibiE
lidad de fondos internos y/o externos será la que nos permita agregar
[
090508tripa_RRPP.indd 115
115
]
22/5/08 09:45:36
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
recursos humanos o materiales al proyecto, por tanto será un elemento importante a tener en cuenta a la hora de hacer una valoración del
tiempo de ejecución de un proyecto.
l calendario estacional de ejecución. Otro elemento importante
E
es el calendario de ejecución de las acciones, ya que dependiendo de
las fechas elegidas puede darse la circunstancia de acumulación de
fiestas laborales, condiciones climatológicas adversas, etc. Que pudieran hacer retrasar el proyecto de forma significativa.
Como herramienta básica para el control de los hitos temporales propuestos
podríamos destacar el cronograma del tipo Diagrama de Gantt; dicho
gráfico tiene su origen a principios del pasado siglo xx y fue creado por Henry L.Gantt con el objetivo de organizar la producción de un taller industrial,
su idea pasa por representar de forma visual las acciones que tiene que realizar
cada actor e incardinarlas dentro de una escala de tiempo en forma de diagrama de barras, las cuales pueden estar unidas o vinculadas entre sí:
Esquema de Diagrama de Gantt
[
090508tripa_RRPP.indd 116
116
]
22/5/08 09:45:36
Tema 5 | Desarrollo y ejecución del plan estratégico de RRPP
Como se observa en la figura superior, en la columna izquierda se enumeran todos los trabajos de forma secuencial y determinando en la columna dos
el tiempo asignado para cada tarea. La presentación visual del Diagrama de
Gantt lo hace una gran herramienta para control del timing de ejecución
de proyectos, ya que en todo momento se tiene una idea clara de las fases de
ejecución en el tiempo así como de las posibles desviaciones temporales del
mismo.
Otra herramienta de control visual del timing de ejecución de proyectos
consiste en el Tabla de asignación horaria de trabajos.
Esquema de Tabla de asignación horaria
Con dicha herramienta podremos tener una visión concreta del consumo
de recursos efectuado, así como de las posibles desviaciones horarias que se
hayan sufrido en la ejecución de lo planificado.
Por último, como herramienta también de control de proyectos se encuentra el Diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Technique):
Esquema de detalle de Diagrama PERT
[
090508tripa_RRPP.indd 117
117
]
22/5/08 09:45:36
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Dicho diagrama también recibe el nombre de Diagrama en Red. Su objetivo es dar una visión global de todas las interacciones que tenga el proyecto,
facilitando el control y la gestión del mismo, es especialmente efectivo para
la valoración de la consecución de objetivos estratégicos, tiempos, costos y
asignaciones de trabajos, etc.
Esquema general de Diagrama en Red o PERT
RECUERDA
l Timing consiste en la concreción en el tiempo de las acciones a
E
desarrollar con el mínimo coste en recursos humanos y económicos.
iming, es un elemento de vital importancia para el éxito o fracaso
T
de un plan estratégico de RRPP.
Hay que tener presente en la planificación del tiempo de ejecución
y su control una serie de elementos básicos como son:
• La cantidad de recursos humanos aplicados al proyecto.
[
090508tripa_RRPP.indd 118
118
]
22/5/08 09:45:36
Tema 5 | Desarrollo y ejecución del plan estratégico de RRPP
• El horario asignado al proyecto.
• El presupuesto económico asignado al proyecto.
• El calendario estacional de ejecución.
omo herramienta básica para el control de los hitos temporales
C
propuestos podríamos destacar el cronograma del tipo Diagrama
de Gantt.
tra herramienta de control visual del timing de ejecución de proO
yectos consiste en el Tabla de asignación horaria de trabajos.
l Diagrama de PERT (Program Evaluation and Review Technique)
E
es una herramienta de control que tiene como objetivo dar una visión global de todas las interacciones que tenga el proyecto.
2. Asignación de responsabilidades
La asignación de responsabilidades en los proyectos es una tarea no siempre
fácil, ya que requiere unas dotes de percepción y análisis de las capacidades
de cada miembro del equipo así como de la calidad y capacidad de todos los
elementos que pueden influir en el correcto desarrollo del proyecto.
La asignación de responsabilidades en los proyectos se mueve bajo tres
variables que un buen planificador debe conocer y controlar:
El nivel de eficiencia de cada elemento incurso en el proyecto.
a disponibilidad temporal y personal de los elementos asignados
L
al proyecto.
Los recursos financieros asignados.
El objetivo inicial siempre será asignar de la forma más eficiente posible los
recursos más adecuados para cada tarea, de tal forma que se consiga:
Un menor coste.
[
090508tripa_RRPP.indd 119
119
]
22/5/08 09:45:36
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Un menor tiempo.
Una mayor calidad.
Un mejor resultado.
Lógicamente, este escenario ideal, donde el Jefe de Proyecto o Director de
Campaña dispone:
PROBLEMÁTICA EN LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS EN UN PLAN DE RRPP
NIVEL DE EFICIENCIA
DISPONIBILIDAD
RECURSOS FINANCIEROS
Esquema ilustrativo de asignación de recursos
La disponibilidad de recursos humanos, financieros y materiales ilimitados
es una utopía, ni las más grandes compañías pueden permitirse una campaña
sin limitaciones. Por tanto, la realidad es que la asignación de responsabilidades se tendrá que realizar conjugando de forma equilibrada y harmónica
los recursos que se dispongan, buscando el objetivo de alcanzar la máxima
eficiencia con los recursos asignados al proyecto.
En principio habría que diferenciar entre dos grandes categorías de elementos intervinientes en un plan estratégico de RRPP, los externos y los internos:
Los elementos internos. Se trata de nuestro propio equipo de trabajo,
al cual nos une una relación directa ya sea de tipo laboral o profesional.
Dicho equipo, por lógica ha de ser el que menos problema nos dé a la
hora de saber y valorar sus posibilidades de trabajo y las responsabilidades que están dispuestos a asumir, ya que dispondremos de información
directa e indirecta sobre sus capacidades y habilidades y por tanto será
más fácil poder plantear cual serán sus funciones y que responsabilidades
asumirán.
[
090508tripa_RRPP.indd 120
120
]
22/5/08 09:45:36
Tema 5 | Desarrollo y ejecución del plan estratégico de RRPP
os elementos externos. En los planes de actuación en numerosas
L
ocasiones intervienen elementos subcontratados externos, (profesionales
liberales, medios de difusión, imprentas, caterings, etc.), los cuales tienen
que asumir sus responsabilidades, desconociéndose en numerosas ocasiones si están en condiciones de dar respuesta a las necesidades planteadas
en el plan estratégico al no tener experiencias previas.
En el tema de responsabilidades una buena praxis es la creación de un
Registro Documental de la Asignación de Responsabilidades, ya sea
de forma interna o externa. En la forma interna, se recomienda la entrega
de un acta formal, donde conste de el encargo de los trabajos, los diferentes
hitos de control de los mismos, los canales de comunicación de posibles incidencias, así como las responsabilidades que pudieran incurrir en el caso de
incumplimiento de lo estipulado y los beneficios que pudiera obtener por los
cumplimientos de objetivos parciales y finales.
En el caso de proveedores externos, dichas obligaciones tendrán que ser
estipuladas en el correspondiente contrato mercantil o de prestación de servicios, donde a parte de todas las cláusulas sobre precio y obligaciones tributarias y de riesgos laborales, será conveniente especificar concretamente el
trabajo encomendado, los hitos de control, los canales de comunicación de
incidencias, así como las cláusulas de penalización que se pueda incurrir en el
caso de incumplimientos totales o parciales de los trabajos estipulados.
En el caso de terceros, es una práctica común el plantearse una serie de
penalizaciones por incumplimiento de los objetivos temporales marcados en el tiempo, así por ejemplo, si tenemos la necesidad de que unos
elementos de merchandising se encuentren en nuestras instalaciones en una
fecha anterior a un gran evento donde se ha convocado a toda la prensa para
el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, sería un auténtico desastre
que dicho material no se encontrara en la fecha y en el lugar indicado en
el contrato, por tanto, para protegerse de dicha eventualidad es normal pactar unas contraprestaciones económicas a modo de penalización que pueda
resarcirnos de los daños y perjuicios ocasionados por el incumplimiento de
dicha obligación contractual, al tiempo de servir como elemento de presión
para un efectivo cumplimiento del contrato por parte de nuestro proveedor.
[
090508tripa_RRPP.indd 121
121
]
22/5/08 09:45:36
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
RECUERDA
a asignación de responsabilidades en los proyectos es una tarea no
L
siempre fácil.
a asignación de responsabilidades en los proyectos se mueve bajo
L
tres variables:
• El nivel de eficiencia de cada elemento incurso en el proyecto.
• La disponibilidad temporal y personal de los elementos asignados
al proyecto.
• Los recursos financieros asignados.
l objetivo inicial siempre será asignar de la forma más eficiente
E
posible los recursos más adecuados para cada tarea, de tal forma que
se consiga:
• Un menor coste.
• Un menor tiempo.
• Una mayor calidad.
• Un mejor resultado.
a asignación de responsabilidades se tendrá que realizar conjugando
L
de forma equilibrada y harmónica los recursos que se dispongan:
os grandes categorías de elementos intervinientes: los externos
D
y los internos.
s una buena práctica la creación de un Registro Documental de
E
la Asignación de Responsabilidades.
s una práctica común el plantearse una serie de penalizaciones
E
por incumplimiento a los proveedores.
[
090508tripa_RRPP.indd 122
122
]
22/5/08 09:45:37
Tema 6 | Presupuesto, control y evaluación
del plan estratégico de RRPP
SUMARIO
1. Presupuestar un plan de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
125
2. Control y evaluación del plan de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
128
090508tripa_RRPP.indd 123
22/5/08 09:45:37
1. Presupuestar un plan de RRPP
El presupuestar un plan de RRPP no es una tarea fácil, requiere minuciosidad
y precisión, ya que intervienen numerosos factores que hacen en algunas ocasiones verdaderamente difícil cuantificar con precisión el coste económico de
las acciones que desarrollan el plan de RRPP.
Una primera discriminación en las partidas será la que se contemple entre
gastos de tipo variable y gastos de tipo fijo. Para un correcto ejercicio presupuestario, normalmente interesará que el mayor número posible de gastos
sean fijos, así se podrá determinar con mayor precisión la necesidades financieras del proyecto.
Por otro lado, también hay que tener presente que cuanto mayor sea la
partida presupuestaria asignada para gastos fijos en el plan de RRPP más
fácilmente será controlable por la Ley de los Grandes números, ya que las
pequeñas desviaciones que pudieran tener, incluso en partidas de gastos variables tendrán una repercusión mínima en el Balance final del proyecto.
En cambio, en proyectos de inversión reducida, cualquier pequeña desviación comportará una gran variación porcentual sobre lo previsto en el presupuesto inicial, ocasionando incumplimientos severos de lo aceptado por los
elementos directivos de la organización.
Un elemento a valorar es la posibilidad de plantear diferentes escenarios de
ejecución de proyectos y por tanto de presupuestos asignados:
resupuesto optimista. En este tipo de presupuesto no se contemP
pla la posibilidad de ningún tipo de incidencia ni retraso, suponiendo
que todos los recursos asignados funcionaran según lo previsto y que
[
090508tripa_RRPP.indd 125
125
]
22/5/08 09:45:37
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
en periodo de tiempo asignado no ocurrirá evento alguno que pudiera afectar a la ejecución del proyecto.
resupuesto pesimista. En este tipo de presupuesto, se tienen en
P
cuenta factores de diferente condición u origen, los cuales de darse
ocasionarían repercusiones económicas en el proyecto. Hay que tener
presente que aunque su tendencia sea de tipo pesimista no puede caer
en la neurosis radical, sino que tiene que ser ejecutable y buscar el
equilibrio, pero es su zona negativa más extrema.
resupuesto neutro. El presupuesto neutro intenta ponderar los dos
P
anteriores, siguiendo aquel viejo proverbio que decía que «en el punto medio esta la virtud», en el tema que nos trata, dicha afirmación hay
que valorarla en su justa medida, ya que en muchas situaciones (crisis
financieras, inestabilidad política, etc.), no será prudente quedarnos en
el punto medio.
De todo lo anterior se desprende que un buen Jefe de Proyecto tendrá que
ponderar después de un análisis minucioso de la situación socio económica
en general y de posicionamiento de su organización en particular a que escenario presupuestario se acoge. Una solución habitual en gran empresa es
presentar los tres presupuestos al Consejo de Dirección para que tome la decisión estratégica que crean más ajustada a su plan de acción global.
Para la realización efectiva del presupuesto habrá que tener presente el inventario de activos humanos, materiales y financieros adjudicados a cada fase
del proyecto. Una vez inventariados habrá que determinar su coste por unidad de trabajo y por los periodos de ejecución del proyecto.
[
090508tripa_RRPP.indd 126
126
]
22/5/08 09:45:37
Tema 6 | Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP
Informe presupuestario
Valoración de los recursos empleados:
ecursos humanos: Se tendrá que determinar los diferentes perfiR
les de los trabajadores asignados al proyecto (administrativos, creativos,
ejecutivos, etc.), cuantificando su carga horaria semanal, mensual, general de todo el proyecto y su coste hombre/hora.
ecursos materiales: Se determinara el coste de los recursos maR
teriales empleados, intentando fijar los costes mediante pre-contratos
firmados con los proveedores que nos permitan mantener los costes
pese a la posible variación de precios (como por ejemplo, pudiera ser
un pre-contrato de una campaña televisiva en una cadena estatal).
ecursos financieros: En este punto, no sólo hay que tener preR
sente los gastos financieros e intereses que pudiera generar el uso de
financiación externa, sino que también hay que ponderar el coste de
[
090508tripa_RRPP.indd 127
127
]
22/5/08 09:45:37
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
oportunidad que representa la inversión de capitales propios en el proyecto, es decir, habrá que añadir como gasto del proyecto la cantidad
que represente los intereses que se hubieran cobrado de una entidad
bancaria por el capital propio invertido en el proyecto (en los grandes
proyectos puede llegar a ser una suma más que respetable).
RECUERDA
l presupuestar un plan de RRPP no es una tarea fácil, requiere
E
minuciosidad y precisión.
a primera discriminación en las partidas presupuestarias será la que
L
se contemple entre gastos de tipo variable y gastos de tipo fijo.
Interesará, en casi todas las situaciones, que el mayor número posible
de gastos sean fijos.
uanto mayor sea porcentualmente la partida presupuestaria asigC
nada para gastos fijos en el plan de RRPP, más fácilmente será controlable.
n proyectos de inversión reducida, cualquier pequeña desviación
E
comportará una gran variación porcentual sobre lo previsto.
Tipos de escenarios presupuestarios:
• Presupuesto optimista.
• Presupuesto pesimista.
• Presupuesto neutro.
Para la realización del presupuesto habrá que tener presente los costes
directos e indirectos de los recursos, humanos, materiales y financieros.
2. Control y evaluación del plan de RRPP
El control de la ejecución de un plan de RRPP es una tarea que requiere
unas herramientas concretas y una sistemática definida desde la creación y
[
090508tripa_RRPP.indd 128
128
]
22/5/08 09:45:37
Tema 6 | Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP
desarrollo del proyecto. Una buena planificación inicial del proyecto determinará de forma concreta los hitos de control temporal y material que permitan determinar de forma objetiva el cumplimiento o no de lo planificado
y aprobado por la dirección de la organización.
Los tipos de hitos de control en un plan de RRPP pueden ser variados,
determinándose lo más adecuados para cada necesidad concreta, pudiéndose
enumerar de forma enunciativa a modo de ejemplo, entre otros:
Fase inicial:
1. Designación de responsabilidades
2. Asignación de presupuesto
3. Redacción del Acta de inicio de proyecto.
4. Etc.
Fase de desarrollo:
1. Firma de campaña de publicidad en radio/ tv/ otros
2. Firma de línea de financiación con entidad bancaria
3. Contratación de suministros de material
4. Contratación de profesionales externos
5. Etc.
Fase de ejecución:
1. Control mediante encuestas de percepción de imagen del target objetivo de la
campaña
2. Informes de ejecución presupuestaria.
3. Informes de acciones temporales.
4. Etc.
Fase final y valoración:
1. Presentación de informe final al Comité de Dirección/Gerencia, etc.
2. Presentación del informe Nielsen sobre cuota de mercado.
3. Etc.
Un elemento imprescindible en cualquier plan de RRPP son los informes
periódicos de evolución, los cuales deberán reflejar no sólo los gastos económicos, sino que también tendrán que incluir un informe pormenorizado
[
090508tripa_RRPP.indd 129
129
]
22/5/08 09:45:37
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
de las acciones realizadas, el personal implicado, las desviaciones sufridas, las
consecuencias de dichas desviaciones, los recursos materiales y financieros
empleados, etc.
Una buena práctica y que la experiencia en grandes corporaciones nos
dice que es la más usual es presentar un resumen ejecutivo de situación, el
cual resumen en hoja u hoja y media la «foto» real y fidedigna del estado del
proyecto. Dicho documento es sumamente práctico para los ejecutivos con
poco tiempo, ya que en un solo golpe de vista tienen la información necesaria
para poder valorar la marcha del proyecto. La redacción de dicho resumen
ejecutivo no se realiza en detrimento del informe pormenorizado, partida por
partida, acción por acción y recurso por recurso que se tendrá que preparar
para un mejor análisis por quien corresponda, normalmente los servicios de
auditoria interna o externa de la entidad.
Un ejemplo típico de informe de aplicación de fondos sería la aportación
de una gráfica de barras comparativas como la siguiente:
Disponibilidad trabajo
Disponibilidad restante
Trabajo
12000
10000
Trabajo
8000
6000
4000
2000
0
T4
T1
T2
2006
T3
T4
2007
Ejemplo de informe de disponibilidad de recursos
[
090508tripa_RRPP.indd 130
130
]
22/5/08 09:45:37
Tema 6 | Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP
La evaluación del plan de RRPP dependerá en gran parte de los objetivos
designados en su redacción inicial y/o en sus correcciones posteriores. En
efecto, no será lo mismo un plan de RRPP que tenga como objetivo solventar los perjuicios en la imagen pública causados por un incidente desagradable
en una gran corporación (como por ejemplo una multa del Tribunal de la
Competencia, o una fuga de residuos tóxicos en un río), que otro plan que
tenga por objetivos prioritarios mejorar la cuota de mercado de una determinada línea de productos de la compañía.
En todos los casos siempre existen unos elementos comunes de control que
no pueden faltar en la fase de control:
Elementos presupuestarios.
Elementos de ejecución de acciones.
Elementos de valoración de resultados obtenidos
Propuestas de mejora para posibles acciones futuras
Elementos presupuestarios. Todos los planes de RRPP tienen una determinada asignación presupuestaria, ya sea grande o pequeña, todos cuestan
dinero. Una vez se han realizado todas las fases del plan hay que realizar el Balance final, donde se reflejaran las partidas presupuestarias gastadas, el posible
remanente económico sin gastar y las posibles desviaciones que hayan tenido
efecto en el tiempo de ejecución del proyecto.
Elementos de ejecución de acciones. Si el plan consta de una serie de
acciones, normalmente vinculadas y relacionadas entre sí, en el informe final
ha de constar de forma pormenorizada las acciones efectuadas, el personal
encargado, el tiempo empleado en las mencionadas acciones así como los
costes de dichos trabajos. Evidentemente también ha de constar las acciones
que no se han podido ejecutar de forma completa o parcial, la motivación
de dicho incumplimiento y las posibles repercusiones que haya tenido dicho
incumplimiento respecto a la globalidad del proyecto.
Elementos de valoración de resultados obtenidos. Dependiendo de
los objetivos marcados para el plan de RRPP se determinará los instrumentos
de control y medida que determinen el cumplimiento o no de los objetivos
señalados. Herramientas típicas de esta fase las encontramos en las encuestas
de imagen, las tablas Nielsen de penetración de mercado, etc.
[
090508tripa_RRPP.indd 131
131
]
22/5/08 09:45:37
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Propuesta de mejora para posibles acciones futuras. Una buena ejecución de un plan de RRPP comporta una observación profunda de cada
fase de su ejecución así como un análisis pormenorizado de la ejecución y
resultados de las diferentes acciones que lo integran. Por tanto, de dichos trabajos y estudios es habitual detectar incorrecciones, datos erróneos, elementos
no deseables, que son de gran valor en futuras acciones. Son las acciones que
determinan el llamando «efecto experiencia», las cuales hacen que en las siguientes acciones de RRPP la asignación de los recursos se realice de forma
más eficiente.
RECUERDA
l control de la ejecución de un plan de RRPP es una tarea que
E
requiere unas herramientas concretas y una sistemática definida.
na buena planificación inicial del proyecto determinará de forma
U
concreta los hitos de control temporal y material.
os tipos de hitos de control en un plan de RRPP pueden ser vaL
riados.
n elemento imprescindible en cualquier plan de RRPP son los
U
informes periódicos de evolución.
na buena práctica y que la experiencia en grandes corporaciones
U
nos dice que es la más usual es presentar un resumen ejecutivo.
a evaluación del plan de RRPP dependerá en gran parte de los
L
objetivos designados en su redacción inicial y/o en sus correcciones
posteriores.
Elementos de evaluación del Plan RRPP.
• Elementos presupuestarios.
• Elementos de ejecución de acciones.
• Elementos de valoración de resultados obtenidos.
• Propuestas de mejora para posibles acciones futuras.
[
090508tripa_RRPP.indd 132
132
]
22/5/08 09:45:37
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes
para el plan de RRPP
SUMARIO
1. Las leyes relacionadas con las nuevas tecnologías y las RRPP. . . .
135
2. La Ley de Protección de Datos Personales. . . . . . . . . . . . . . . . . .
144
3. La Ley de Servicios de la Sociedad de la Información
y el Comercio Electrónico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
150
090508tripa_RRPP.indd 133
22/5/08 09:45:37
1. Las leyes relacionadas con las
nuevas tecnologías y las RRPP
El panorama actual de la comunicación se caracteriza por las transformaciones sociales y profesionales que experimentan todos los públicos relacionados
de una forma u otra con los procesos de comunicación, desde el profesional
hasta el destinatario. El origen de esa transformación es sin duda la irrupción
de las llamadas nuevas tecnologías cuya definición como concepto ya genera por sí misma controversia, discusiones y desacuerdos.
En los últimos años se ha producido un intenso y acelerado conocimiento
del universo y además la tecnología ha permitido la transformación de este
mundo y de los propios seres humanos de una forma inimaginable solamente
en los dos últimos lustros y con enormes repercusiones.
Se escriben a diario miles de documentos relacionados de una forma u otra
con la denominada sociedad de la información y el conocimiento generando miedos, esperanzas, oportunidades y conceptos.
Los miedos, como siempre, tienen su origen en el desconocimiento, en la
ignorancia. Miedo a perder un trabajo por no dominar nuevas aplicaciones
informáticas, a dudar de la capacidad de reciclarse ante tanta avalancha de
novedades que evolucionan vertiginosamente y caducan de la misma forma.
Miedos a nuevas formas de delincuencia, de invasión de la intimidad, etc.
Las oportunidades no sólo se centran en los negocios. La especialización
adquiere un matiz importante a la hora de que una persona quiera ubicarse
profesionalmente en el mercado laboral y, aún más en el campo de la comunicación, la publicidad y las relaciones públicas.
El Gobierno, consciente de la necesidad de proteger al ciudadano de las
acciones implícitas al uso de las nuevas tecnologías, legisla y crea organismos
[
090508tripa_RRPP.indd 135
135
]
22/5/08 09:45:37
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
para su tutela y protección como, por ejemplo, la Agencia de Protección de
Datos, organismo que se encarga de la verificación y control de todos los
ficheros, informatizados o no, que contengan datos personales.
¿Qué podemos entender por datos personales? La ley en ese aspecto es muy
clara, dice: «Se entenderá como dato personal todo aquel que se refiera a una persona identificada o identificable». Por tanto, una dirección,
un nombre, un número de teléfono, son datos que la ley contempla como
personales.
Sentada la premisa, nos encontramos con la realidad cotidiana en que constantemente están solicitando nuestros datos personales: la compañía de suministros, el colegio de nuestros hijos, el servicio médico de la empresa, el
Ayuntamiento, la Agencia Tributaria, etc.
Analizada esta realidad, nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Cómo se protegen
nuestros datos personales? ¿Quién evita un mal uso, fraude, revelación, etc.?
Es función de las administraciones públicas, a través de las leyes, reglamentos
y órganos creados al efecto, como la Agencia de Protección de Datos. Esta
Agencia, mediante sus inspecciones, actas y sanciones -que en el 2003 ascendieron a casi 2000 millones de pesetas, con más de 200 inspecciones realizadas
contribuye y vela por el estricto cumplimiento de la legislación vigente en
materia de protección de datos personales. Otra vía más contundente para
velar por esas garantías la encontramos en el Código Penal, tipificada en el
artículo 197.2 cuando hablamos de revelación de secretos.
La tecnofobia, entendida como el temor que experimenta un sujeto ante
las nuevas tecnologías, es un obstáculo para el aprovechamiento adecuado del
potencial que encierran esas novedades de la técnica, de la ciencia y de la legislación que las acompaña, que deben ser desterradas a favor de un evidente
progreso y una adecuación a la realidad que nos envuelve ya que, lo queramos
o no, la era digital está aquí y no va a desaparecer.
Para la correcta aplicación de los estudios relacionados directa o indirectamente con las Ciencias de la Comunicación, en cualquiera de sus especialidades, es necesario que los docentes responsables de impartir las materias
estén atentos a la evolución de los medios de comunicación y los diferentes
ámbitos en que éstos se desarrollan.
[
090508tripa_RRPP.indd 136
136
]
22/5/08 09:45:37
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
La proliferación de plataformas de comunicación, nuevos operadores, canales, digitalización, etc., hacen que los estudios de la mencionada área de conocimiento corran el riesgo de quedar obsoletos, no adecuados o carentes de la
actualidad deseable para que el futuro profesional pueda ejercer sus funciones
con garantías y confianza. La confianza que otorga disponer de las habilidades
y conocimientos que lo hagan suficientemente competitivo en la realidad del
mercado laboral que se encontrará al finalizar sus estudios.
Es frecuente que la profesión de comunicadores, de relaciones públicas, de
creativos, de publicitarios, etc., al igual que les ocurre a los desarrolladores de
software o a los informáticos, busquen crear productos y servicios que conecten con el público y que atiendan las demandas de la sociedad, lo que les
permitirá desarrollarse profesionalmente y percibir retribuciones por ello.
Pero suelen descuidar un aspecto fundamental que puede ocasionarles no
pocos contratiempos cuando no graves problemas que pueden acarrearles
sanciones, indemnizaciones o problemas peores: aquellos que no pueden solucionarse con dinero como pueden ser condenas penales.
La referencia es el cumplimiento de la normativa legal vigente.
Se crea de forma continua un marco jurídico y normativo de obligado
cumplimiento, acompañado de un régimen sancionador de diferente calado,
que no debe ser obviado por el profesional de la comunicación y de las relaciones públicas, habida cuenta de las responsabilidades que puede conllevar.
Llegado a este punto alguien podría señalar que esto es trabajo de abogados.
No estoy de acuerdo. Se puede aceptar que para valorar la legalidad de
ciertas acciones o atender recursos sin duda es recomendable contar con los
servicios de un profesional del Derecho, así como resultará preceptiva su presencia para litigar si la situación conduce a un procedimiento judicial. Lo que
no parece saludable es que el profesional de la comunicación, de las relaciones
públicas, del marketing, etc. alegue ignorancia normativa cuando confecciona
su campaña publicitaria, se dirige a los públicos, redacta su reportaje o rueda
un cortometraje.
No es que pretenda que este profesional esté versado en leyes (para eso está
la licenciatura de Derecho), pero sí sería recomendable recibir formación
legal, a título de conocimiento, de aquella normativa fundamental que pueda
[
090508tripa_RRPP.indd 137
137
]
22/5/08 09:45:37
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
afectar a su trabajo a los profesionales de la comunicación en todas sus vertientes.
Es necesario identificar las acciones más comunes que llevan a cabo los
profesionales de la comunicación y determinar qué aspectos de esas acciones pueden tener afectaciones legales, especialmente las relacionadas con las
nuevas tecnologías ya que las anteriores son conocidas y elaborar un programa
de formación complementaria que pudiera proponer soluciones a las mismas
para adquirir el conocimiento necesario que les permita evitar acciones profesionales que acarreen sanciones o infracciones legales.
De forma enunciativa y a riesgo de que algunas de las normas legales descritas a continuación puedan ser modificadas o derogadas en un futuro próximo,
siguiendo el trabajo de investigación desarrollado en mi tesis doctoral, las
normas legales que más afectan a los profesionales de la comunicación son
principalmente:
ey de Servicios de la Sociedad de la Información y de CoL
mercio Electrónico
ey 34/2002, de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la
L
Información y de Comercio Electrónico (BOE 12-7-2002)
ey de Propiedad Intelectual.
L
Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Propiedad Intelectual, regularizando, aclarando y armonizando las disposiciones legales vigentes sobre
la materia.
eglamento del Registro General de la Propiedad Intelectual.
R
Real Decreto 281/2003, de 7 de marzo, por el que se aprueba el
Reglamento del Registro General de la Propiedad Intelectual. (BOE
28-3-2003)
erecho de participación en beneficio del autor de una obra
D
de arte original.
Directiva 2001/84/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 27
de septiembre de 2001 relativa al derecho de participación en beneficio del autor de una obra de arte original.
[
090508tripa_RRPP.indd 138
138
]
22/5/08 09:45:37
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
rmonización de determinados aspectos de los derechos de
A
autor y derechos afines a los derechos de autor en la sociedad
de la información.
irectiva 2001/2/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 22
D
de mayo de 2001 relativa a la harmonización de determinados aspectos de los derechos de autor y derechos afines a los derechos de autor
en la sociedad de la información.
rotección jurídica de las Bases de Datos.
P
Directiva 96/9/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 11 de
Marzo de 1996 sobre la protección jurídica de las Bases de Datos.
erechos de autor y derechos afines a los derechos de autor
D
en el ámbito de la radiodifusión vía satélite y de la distribución por cable.
Directiva 93/83/CEE del Consejo de 27 de Septiembre de 1993 sobre coordinación de determinadas disposiciones relativas a los derechos de autor y derechos afines a los derechos de autor en el ámbito
de la radiodifusión vía satélite y de la distribución por cable.
rotección jurídica de programas de ordenador.
P
Directiva 91/250/CEE del Consejo de 14 de Mayo de 1991 sobre la
protección jurídica de programas de ordenador.
ey de Protección de Datos de carácter personal.
L
Ley Orgánica 15/99, de 13 de Diciembre, de Protección de Datos de
carácter personal.
eal Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre, por el que se aprueba
R
el Reglamento de desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de
diciembre, de protección de datos de carácter personal.
lazo para implementar las medidas de seguridad de los fiP
cheros automatizados.
Real Decreto 195/2000, de 11 de Febrero, por el que se establece el plazo para implementar las medidas de seguridad de los ficheros automatizados previstas por el Reglamento aprobado por el RD
994/1999 de 11 de junio.
[
090508tripa_RRPP.indd 139
139
]
22/5/08 09:45:37
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
lazo para la implantación de medidas de seguridad de nivel
P
alto en determinados sistemas de información.
Resolución de 22 de junio de 2001, de la Subsecretaría, por la que se
dispone la publicación del Acuerdo de Consejo de Ministros por el
que se concreta el plazo para la implantación de medidas de seguridad
de nivel alto en determinados sistemas de información.
irectiva sobre la privacidad y las comunicaciones electrónicas.
D
Directiva 2002/58/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 12
de julio de 2002 relativa al tratamiento de los datos personales y a la
protección de la intimidad en el sector de las comunicaciones electrónicas. (Directiva sobre la privacidad y las comunicaciones electrónicas)
rotección de las personas físicas en lo que respecta al traP
tamiento de datos personales y a la libre circulación de esos
datos.
Directiva 95/46/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 24 de
octubre de 1995 relativa a la protección de las personas físicas en lo
que respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulación
de esos datos.
ratamiento de los datos personales y a la protección de la
T
intimidad en el sector de las telecomunicaciones.
Directiva 97/66/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 15 de
Diciembre de 1997 relativa al tratamiento de los datos personales y a
la protección de la intimidad en el sector de las telecomunicaciones.
arcas.
M
Ley 17/2001, de 7 de Diciembre, de Marcas.
eal Decreto 687/2002, de 12 de julio, por el que se aprueba el
R
Reglamento para la ejecución de la Ley 17/2001, de 7 de diciembre,
de Marcas.
lan Nacional de nombres de dominio de Internet bajo el
P
código de país correspondiente a España («.es»)
rden ITC/1542/2005, de 19 de mayo, que aprueba el Plan NaO
cional de Nombres de Dominio de Internet bajo el código de país
correspondiente a España («.es»). B.O.E. 31-05-2005.
[
090508tripa_RRPP.indd 140
140
]
22/5/08 09:45:37
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
ntidad Pública Empresarial Red.es.
E
Ley 14/2000, de 30 de Diciembre, de Medidas Fiscales, Administrativas y del Orden Social, (artículo 55 que modifica la Ley 11/1998,
de 24 de Abril, General de Telecomunicaciones relativa a la Entidad
Pública Empresarial Red.es)
statuto de la Entidad Pública Empresarial Red.es.
E
Real Decreto 164/2002, de 8 de febrero, por el que se aprueba el
Estatuto de la Entidad Pública Empresarial Red.es
utoridad competente para la gestión de registro de los
A
Nombres de Dominio de Internet bajo el Código de País
correspondiente a España.
Resolución de 10 de Febrero de 2000, de la Secretaría General de
Comunicaciones, por la que se designa al ente Público de la Red
Técnica Española de Televisión como autoridad competente para la
gestión de registro de los Nombres de Dominio de Internet bajo el
Código de País correspondiente a España.
Aplicación del dominio de primer nivel «.eu»
Reglamento (CE) No 733/2002 del Parlamento Europeo y del Consejo de 22 de abril de 2002 relativo a la aplicación del dominio de
primer nivel «.eu»
Contratación telefónica o electrónica con condiciones generales.
Real Decreto 1906/1999, de 17 de diciembre por el que se regula la
contratación telefónica o electrónica con condiciones generales en
desarrollo del artículo 5.3 de la ley 7/1998, de 13 de abril, de Condiciones Generales de la Contratación.
Condiciones generales de la Contratación.
Ley 7/1998, de 13 de abril, de Condiciones generales de la Contratación.
Reglamento del Registro de Condiciones Generales de Contratación.
Real Decreto 1828/1999, de 3 de Diciembre, por el que se aprueba
el Reglamento del Registro de Condiciones Generales de Contratación.
[
090508tripa_RRPP.indd 141
141
]
22/5/08 09:45:37
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Ordenación del Comercio Minorista.
Ley 7/1996 de 15 de Enero, de Ordenación del Comercio Minorista.
utorización de las ventas a distancia e inscripción en el reA
gistro de empresas de ventas a distancia.
Real Decreto 1133/1997 de 11 de Julio, por el que se regula la autorización de las ventas a distancia e inscripción en el registro de
empresas de ventas a distancia.
General para la Defensa de Consumidores y Usuarios.
Ley 26/1984 de 19 de Julio, General para la Defensa de Consumidores y Usuarios.
ontratos celebrados fuera de los establecimientos mercantiles.
C
Ley 26/1991, de 21 de noviembre, sobre Contratos celebrados fuera
de los establecimientos mercantiles.
Directiva sobre el comercio electrónico.
Directiva 2000/31/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de
8 de junio de 2000 relativa a determinados aspectos jurídicos de los
servicios de la sociedad de la información, en particular el comercio
electrónico en el mercado interior (directiva sobre el comercio electrónico).
Firma Electrónica.
Ley 59/2003, de 19 de diciembre, de firma electrónica.
eglamento de Acreditación de Prestadores de Servicios de
R
Certificación y de certificación de determinados productos
de firma electrónica.
Orden de 21 de febrero de 2000 por la que se aprueba el Reglamento de Acreditación de Prestadores de Servicios de Certificación y de
certificación de determinados productos de firma electrónica.
I ncorporación de técnicas electrónicas, informáticas y telemáticas a la seguridad jurídica preventiva.
Ley 24/2001, de 27 de Diciembre, de medidas fiscales, administrativas
y del orden social. Extracto relativo a la incorporación de técnicas electrónicas,
informáticas y telemáticas a la seguridad jurídica preventiva.
[
090508tripa_RRPP.indd 142
142
]
22/5/08 09:45:38
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
Firma Electrónica.
Directiva 1999/93/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 13
de Diciembre de 1999, por la que se establece un marco comunitario
para la Firma Electrónica.
Publicidad engañosa.
Directiva 97/55/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 6
de octubre de 1997 por la que se modifica la directiva 84/450/CEE
sobre publicidad engañosa, a fin de incluir en la misma la publicidad
comparativa.
Publicidad.
Ley 34/1988, de 11de noviembre, General de Publicidad.
Código Penal. Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre.
Contenidos ilícitos y nocivos.
Decisión nº 276/1999/ce del Parlamento Europeo y del Consejo de
25 de Enero de 1999 por la que se aprueba un Plan Plurianual de
Acción Comunitaria para propiciar una mayor seguridad en la utilización de internet mediante la lucha contra los contenidos ilícitos y
nocivos en las redes mundiales.
ey 32/2003, de 3 de noviembre, General de TelecomunicaL
ciones.
De todas las anteriores disposiciones legales, en este libro sobre plan estratégico de relaciones públicas, se centra la atención en aquellas que, por afectar
muy directamente el trabajo del profesional de las relaciones públicas, conllevan además un riesgo muy severo de sanción para sus infracciones. Estas son
la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el Comercio Electrónico (LSSICE) que tiene mucho que ver con las comunicaciones por correo
electrónico y páginas web, así como la Ley Orgánica de Protección de Datos
Personales (LOPD).
Ambas normas tienen regímenes sancionadores para sus infracciones que
pueden llegar a los 600.000 euros, que además pueden ser sanciones acumulativas y que no distinguen en sus sanciones la dimensión de la organización,
pudiendo recaer incluso en un autónomo con escasos ingresos.
[
090508tripa_RRPP.indd 143
143
]
22/5/08 09:45:38
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
RECUERDA
l concepto «nuevas tecnologías» genera, discusiones y desacuerdos
E
y no es hasta muy recientemente, que se incluye una definición en
algunos diccionarios y enciclopedias.
a Agencia Española de Protección de Datos es un organismo
L
que se encarga de la verificación y control de todos los ficheros, informatizados o no, que contengan datos personales.
xisten otras agencias en distintas comunidades autónomas como
E
Catalunya, País Vasco, Madrid… y siguen creándose.
S e entenderá como dato personal todo aquel que se refiera a una
persona identificada o identificable.
a tecnofobia, se entiende como el temor que experimenta un
L
sujeto ante las nuevas tecnologías.
2. La Ley de Protección de Datos
Personales (LOPD) y la Ley de Servicios
de la Sociedad de la Información y el
Comercio Electrónico (LSSICE)
Debido a que muchas de las acciones que desarrollará el profesional de las
relaciones públicas en la elaboración del plan estratégico de la organización
tratarán con datos de carácter personal, conviene conocer algunos aspectos
importantes de estas normas.
La LOPD
El objeto de esta ley es la protección de la libertad, el honor y la intimidad tal
y como se refleja en el siguiente artículo de la Ley:
[
090508tripa_RRPP.indd 144
144
]
22/5/08 09:45:38
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
«La presente Ley Orgánica tiene por objeto garantizar y proteger, en lo que
concierne al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los
derechos fundamentales de las personas físicas, y especialmente de su honor e
intimidad personal y familiar (art. 1 de la LOPD)»
Recordar que «Dato personal» es cualquier información referente a una
persona identificada o identificable (identificada: el nombre y apellidos
de alguien lo identifica. Identificable: la fotografía de alguien, por ejemplo,
también lo identifica y tiene consideración de dato personal).
La Ley es de aplicación a cualquier información que permita identificar a
una persona, sea cual fuere el soporte en el que se encuentre esa información
(un CD, una hoja de papel, una etiqueta, un listado...) y a cualquier uso posterior que se haga de ella.
La ley excluye aquellos datos personales de uso doméstico (nuestra agenda particular, por ejemplo) y ficheros específicos, como los de investigación
de terrorismo, ficheros regulados por la legislación de régimen electoral, etc.
Los datos personales que se recaben para las acciones de comunicación, deben ser los estrictamente necesarios para desarrollar la actividad que motiva
su recogida y que esta actividad debe quedar suficientemente entendida para
el que facilita sus datos personales. A modo de ejemplo, no se aceptaría un
formulario de inscripción en un videoclub que recabara la orientación sexual
o la salud de los inscritos. Sólo se pueden recoger estrictamente aquellos datos
indispensables para realizar la actividad legítima de la organización que los
recaba.
Los datos personales recogidos no deben usarse para otras finalidades incompatibles con las que motivaron su recogida; un ejemplo de esto,
siguiendo el caso del videoclub, sería utilizar la base de datos de clientes, los
cuales facilitaron sus datos para alquilar películas, para enviarles publicidad de
viajes turísticos de otro negocio que el dueño pudiera tener.
A lo anterior, se acepta una excepción que hace referencia a utilizar los
datos para fines históricos, estadísticos o científicos; pero deberá quedar suficientemente acreditado.
Otra obligación es la de mantener la base de datos actualizada y que los
datos sean veraces.
[
090508tripa_RRPP.indd 145
145
]
22/5/08 09:45:38
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
De igual forma se advierte que los datos no pueden quedar eternamente inscritos en las bases de datos. Una vez finalizada su utilidad, deben ser eliminados.
Sólo deben permanecer en el sistema el tiempo por el que legalmente se pueda
reclamar (por ejemplo, para una inspección de Hacienda). En caso de datos sanitarios o de litigios, el tiempo de tenencia puede variar ostensiblemente.
Se debe facilitar el derecho de acceso, salvo cancelación legal de los datos y,
por supuesto, los datos recabados siempre se harán de forma legítima y con
información suficiente y consentida de los afectados.
Aspecto muy importante. Forma parte del concepto básico a tener presente
cuando se tratan datos de carácter personal; es decir, los datos personales dentro de la organización deben entrar en base a tres supuestos:
1. Que una ley autorice a tenerlos.
2. Que se establezca una relación jurídica.
3. Que el titular preste su consentimiento.
Para recabar el consentimiento previamente se le debe comunicar de una
serie de información que hacer referencia a la utilización de los datos y la
identificación del responsable.
Los datos de carácter personal a efectos de seguridad y confidencialidad de
los mismos, gozan de una jerarquía que se incrementa conforme a la sensibilidad sobre la información que revelan. Así tenemos el siguiente esquema:
AGRUPACIÓN DE LOS DATOS PERSONALES
DATOS DE NIVEL ALTO
“Para ficheros que contengan datos personales de ideología,
religión, creencias, origen racial, vida sexual, salud, los recabados para fines policiales sin consentimiento del afectado y
los de violencia de género”
DATOS DE NIVEL MEDIO
Datos personales que permitan evaluar la personalidad, referentes a infracciones administrativas o penales, de Hacienda
Pública, de solvencia patrimonial,...
Ficheros que contengan datos de carácter personal identificativos, sociales, profesionales, información comercial, detalles
de trabajo,...
DATOS DE NIVEL BAJO
Esquema ilustrativo de la clasificación de los datos personales
[
090508tripa_RRPP.indd 146
146
]
22/5/08 09:45:38
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
Otra cuestión muy importante en el tratamiento de datos personales es
cuando el responsable de unos datos de carácter personal los comunica a terceros para una acción concreta como, por ejemplo, realizar un comunicado
personalizado por un gabinete de relaciones públicas al personal de la empresa, la relación contractual debe quedar reflejada en un contrato.
La existencia de un contrato de confidencialidad donde se refleje las
condiciones de uso de los datos personales por parte de la entidad que vaya
a hacer un servicio al responsable de esos datos, es una cuestión muy importante. La inexistencia de ese contrato conlleva sanciones que pueden ser de
300.000 euros para la organización responsable de los datos y de 60.000 euros
para la empresa que realiza el encargo (art. 12.2 de la LOPD).
La LOPD, una ley garantista, permite al titular de sus datos personales ejercer unos derechos:
erecho de acceso: Conocer los datos personales que cualquier orD
ganización pueda tener de él. Hay obligación de contestar, aunque no
se tengan datos.
erecho de rectificación: El titular tiene derecho a que sus datos
D
figuren correctamente.
erecho de oposición: Un tanto ambiguo. El titular puede oponerse
D
a que se traten sus datos personales en determinadas situaciones.
erecho de cancelación: No necesariamente de eliminación. Aquí
D
el término hacer referencia más bien a un «bloqueo». Solo se podrán
eliminar cuando realmente no existan impedimentos legales para ello.
La LSSICE
El proceso de adaptación de una organización a las disposiciones legales que
dictaminan las leyes atribuidas al concepto de Nuevas Tecnologías implica a
todos los integrantes de la misma.
Como se puede apreciar en el siguiente esquema, difícilmente alguna organización o profesional que trabaje en ella puede quedar exento de algún
[
090508tripa_RRPP.indd 147
147
]
22/5/08 09:45:38
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
tipo de responsabilidad sobre esta ley en concreto. Por tanto, no es de extrañar
que aquellos profesionales que deban realizar acciones que impliquen tratar
datos personales, deban conocer qué riesgos pueden correr y como evitar
sanciones.
Algunas acciones singulares que puedan realizar los profesionales de la comunicación, si implica vincularlo a un sitio web, deben tener presente que
alrededor de una página web orbitan varias disposiciones legales que inciden
directamente en ella, tal y como se refleja en el siguiente esquema:
LSSICE
Propiedad Intelectual
Ley de Marcas
Ley General de Publicidad
Firma electrónica
SITIO WEB
Leyes de IVA
Venta a distancia
Comercio minorista
Condiciones generales
de Contratación
LOPD
Esquema de afectaciones legales en una página web
Como principales cuestiones a tratar de esta Ley, comentar que es de vital
importancia para aquellas acciones de comunicación que se vayan a realizar a
través de Internet.
Hace distinción entre si se es un prestador de servicios, es decir, si se da servicios como hospedajes de páginas web, servicios de repositorios de correos
electrónicos, comunicaciones electrónicas, etc., o si se es un mero usuario.
También distingue si el prestador del servicio lo hace en España o en la
Unión Europea o fuera de estos territorios.
Si se van a efectuar acciones que incluyan difusión de correos electrónicos,
comunicados comerciales, establecimientos de páginas web y en general servicios que utilicen la vía electrónica para su materialización, conviene tener
[
090508tripa_RRPP.indd 148
148
]
22/5/08 09:45:39
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
muy presente esta ley ya que exhibe un régimen sancionador tan severo
como la LOPD.
Cuando se vaya a proporcionar un servicio por vía electrónica hay que
tener presente el tipo de información que se va a tratar. Los contenidos que
hagan referencia a cuestiones de raza, sexo, religión, opinión, nacionalidad,
discapacidad o circunstancias personales son objeto de especial atención de
esta Ley y convendrá determinar que no contravienen este ordenamiento, por
lo que es recomendable la lectura atenta de esta disposición legal en caso de
que se vayan a tratar datos de esa consideración.
La LOPD y la LSSICE tienen muchas complejidades que el profesional de
las relaciones públicas, si va a tratar con datos personales, debe conocer para
evitar realizar acciones que puedan comprometer a la organización tanto por
el riesgo económico que supone una infracción, como por el deterioro
de imagen que puede suponer que le impongan una sanción por un mal
tratamiento de datos personales. Por ello, se recomienda la lectura atenta de la
ley y la consulta a expertos en caso de dudas o antes de realizar determinadas
acciones.
En este sentido, los autores del presente texto estamos a disposición de los
lectores para cualquier duda, consulta o aportación que quieran plantearnos.
RECUERDA
uchas de las acciones que desarrollará el profesional de las relacioM
nes públicas en la elaboración del plan estratégico de la organización
tratarán con datos de carácter personal, conviene conocer la LOPD
y, si se dispone de un sitio web, también la LSSICE
«Dato personal» es cualquier información referente a una persona
identificada o identificable
os datos personales recogidos no deben usarse para otras finaL
lidades incompatibles con las que motivaron su recogida
a LOPD, una ley garantista, permite al titular de sus datos personaL
les ejercer unos derechos:
[
090508tripa_RRPP.indd 149
149
]
22/5/08 09:45:39
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
• Derecho de acceso: Conocer los datos personales que cualquier
organización pueda tener de él. Hay obligación de contestar, aunque no se tengan datos.
• Derecho de rectificación: El titular tiene derecho a que sus datos
figuren correctamente.
•D
erecho de oposición: Un tanto ambiguo. El titular puede oponerse a que se traten sus datos personales en determinadas situaciones.
•D
erecho de cancelación: No necesariamente de eliminación.
Aquí el término hacer referencia más bien a un «bloqueo». Solo
se podrán eliminar cuando realmente no existan impedimentos
legales para ello.
Si se van a efectuar acciones que incluyan difusión de correos electrónicos, comunicados comerciales, establecimientos de páginas web y en
general servicios que utilicen la vía electrónica para su materialización,
conviene tener muy presente esta ley ya que exhibe un régimen sancionador tan severo como la LOPD.
3. Acciones profesionales más frecuentes
que puede realizar un profesional
de la comunicación que puede ser
afectada por la LOPD y la LSSICE
Según un trabajo de investigación desarrollado en mi tesis doctoral (La enseñanza de la aplicación legal de las Nuevas Tecnologías en las licenciaturas de Publicidad y Relaciones Públicas de Cataluña, Universitat
Autònoma de Barcelona) la lista de acciones más frecuentes que de forma
genérica realizan los profesionales de la comunicación, y en especial los profesionales de las relaciones públicas en sus diferentes facetas, se pueden agru[
090508tripa_RRPP.indd 150
150
]
22/5/08 09:45:39
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
par en las siguientes 26 acciones, que tiene carácter enunciativo, no limitativo
y sirven como base de trabajo:
1. Creación y diseño de anuncios y comunicados.
2. Difusión en diferentes soportes.
3. Intervención en todos los medios de comunicación.
4. Algunos medios:Vallas, catálogos, televisión, prensa, Internet (mi lista).
5. Decisiones y acciones de una organización para generar confianza.
6. P
úblicos: empleados, proveedores, clientes, organismos públicos y privados, prescriptores sociales y privados...
7. Publicaciones, videos, intranets...
8. Docencia interna y externa.
9. Fundaciones, partidos políticos, organizaciones no gubernamentales,
asociaciones y entidades privadas.
10. Planificación y ejecución de campañas.
11. Investigaciones sociales.
12. Análisis de opiniones.
13. Reclamaciones.
14. Programas de acción, ejecución, control y evaluación.
15. Planificación y gestión de medios.
16. Organización de eventos en el más amplio espectro.
17. Consultas y asesoramiento de todo tipo incluido imagen.
18. Generalización de comercialización, consumo y públicos.
19. Acciones solidarias, patrocinios y donaciones.
20. Promociones de todo tipo incluido tele marketing.
21. Producciones.
22. Códigos deontológico y de conducta.
23. Investigaciones.
24. Tratamiento de la información.
[
090508tripa_RRPP.indd 151
151
]
22/5/08 09:45:39
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
25. Servicios de prensa.
26. Entornos web y otras plataformas de comunicación.
Sobre las acciones anteriores se pueden realizar las recomendaciones que
se anotan seguidamente y que deben servir al profesional de las relaciones
públicas, en su diseño del plan estratégico, para que valore aquellas acciones
que impliquen acceso y/o tratamiento de datos de carácter personal. Las recomendaciones generales sobre las acciones más frecuentes son:
1. Creación y diseño de anuncios y comunicados
En la creación y diseño de anuncios y comunicados es necesario tener presentes varios aspectos:
tilización de software: Es muy probable que para la creación, el
U
diseño o el redactado se utilicen aplicaciones informáticas que exijan
disponer de la correspondiente licencia de uso, previo pago de una
contraprestación. A menudo se utilizan copias ilegales de programas que
implican una vulneración de la propiedad intelectual o industrial.
atos personales: Recordar que en la creación de diseños de anunD
cios y comunicados, se pueden utilizar imágenes, nombres de personas,
listados de receptores de la comunicación, etc. Es necesario disponer
de autorización para utilizar los datos personales, incluidos las fotografías de personas.
esponsabilidad de contenidos: Al elaborar contenidos para un
R
anuncio o un comunicado queda establecida la responsabilidad de lo
que en él figura. Es necesario que todo lo que se incluya sea veraz y
se disponga de la autorización preceptiva, si es el caso.
2. Difusión en diferentes soportes
La comunicación que se realice a un grupo de personas o incluso a una sola viene supervisada por el cumplimiento de diferente legislación.
[
090508tripa_RRPP.indd 152
152
]
22/5/08 09:45:39
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
i se realiza envíos masivos por correo electrónico: Para poder
S
realizar spam, es preciso revisar atentamente las disposiciones que al
efecto prevé la Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el
Comercio Electrónico. Las infracciones por una acción de spam ilegal
puede conllevar sanciones muy severas.
i para realizar envíos, se tienen datos personales: Atención a
S
los datos personales que se traten. Se debe tener consentimiento de los
afectados o estar habilitados por alguna norma de rango de ley. También es posible el envío cuando se trata de una relación contractual.
Los datos personales transportados en soportes deben reunir unas características de seguridad que se especifican en el Reglamento de Desarrollo de la Ley Orgánica de Protección de Datos, RD 1720/2008,
de 21 de diciembre.
3. Intervención en todos los medios de comunicación
En sentido amplio, el mero hecho de comunicar a través de los medios de
comunicación da efectividad a un derecho constitucional. Es la forma de comunicar, los medios y los métodos empleados los que determinarán si existe
asociada alguna normativa que se deba tener presente para no incurrir en
acciones sancionables.
4. Algunos medios: Vallas, catálogos, televisión, prensa, Internet.
Se reitera lo expresado en el punto 3.También cabe destacar que para medios
que no incluyan envíos o comunicados electrónicos, la atención se debe centrar en si se utilizan datos de carácter personal. Recordar que una fotografía
también es un dato personal si hace identificable a alguien.
La utilización de una imagen que identifica, además de precisar atención
de las disposiciones de la Ley de Protección de Datos Personales, también
requiere atender lo que se dispone en cuanto al derecho a la propia imagen
reconocido en la Constitución Española.
[
090508tripa_RRPP.indd 153
153
]
22/5/08 09:45:39
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
5. Decisiones y acciones de una organización
para generar confianza
En este apartado, lo más destacable puede ser el envío de comunicaciones a
públicos implicados. Dependiendo de la relación que vincule a la organización con esos públicos, se requerirá un tipo de atención especial.
Comunicados a públicos internos: Cuando los comunicados de una
organización se envían a públicos propios, siempre que formen parte de la
relación contractual o atribuible a ella, no requiere ningún tipo de consentimiento. Por el contrario, si se envía información que no forme parte de la
relación contractual, se debe analizar bien el tipo de comunicación que se
trata ya que se puede incurrir en infracción a la Ley de Protección de Datos
(LOPD).
Comunicados a públicos externo: Si el comunicado tiene por finalizar
dar a conocer alguna información imbricada dentro de la relación contractual establecida, por ejemplo el aviso de una revisión periódica del vehículo
adquirido, no precisa ningún tipo de consentimiento. Por el contrario, si el
comunicado es para informar de otros productos o servicios, se precisará haber obtenido previamente la autorización para ese y futuros comunicados.
Si los envíos de las comunicaciones se realizan por medio de una empresa
de reparto, debe existir un convenio de confidencialidad entre la organización y la empresa de reparto.
Si el envío se realiza por medios electrónicos, habrá que revisar las disposiciones que prevé la Ley de Servicios de Sociedad de la Información y Comercio Electrónico.
6. Públicos: empleados, proveedores, clientes, organismos
públicos y privados, prescriptores sociales y privados...
De forma general, recordar que siempre que exista tratamiento de datos de
carácter personal, se debe revisar si esos datos personales han llegado a la organización en base a dos principios:
[
090508tripa_RRPP.indd 154
154
]
22/5/08 09:45:39
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
a. Con consentimiento del afectado.
b. Con amparo legal.
Los tratamientos de bases de datos personales tienen singularidades amparables bajo un régimen sancionador extremadamente severo.
7. Publicaciones, vídeos, intranets...
Las publicaciones tienen amparo legal constitucional contemplado en el derecho a la información, entre otras. Cuando los datos personales se utilicen
dentro de una acción de información demostrable y de interés general no
requieren consentimiento del afectado. No ocurre igual si en un vídeo se
utiliza como elemento propagandístico o de acción publicitaria, para lo que
requerirá consentimiento previo y reservas en la conservación y difusión de
la información.
Para las intranets es conveniente recordar a los empleados que las herramientas son de la organización y que ésta tiene el derecho a supervisar sus
herramientas de producción.
Los contenidos vertidos en una intranet son responsabilidad de la organización y subsidiariamente podrían serlo del autor. Lo anterior podría entenderse en sentido contrario cuando ese vertido se haya realizado por el autor sin
autorización ni conocimiento de la organización.
8. Docencia interna y externa
La docencia es otra actividad legítima que pueden realizar los titulados en
Publicidad y Relaciones Públicas.
La docencia, ya sea en centros públicos o privados, como realizados de
forma autónoma o personalizada por un docente, debe tener como principal atención desde el punto de vista de las disposiciones legales objeto del
presente trabajo de investigación, lo concerniente a la custodia de los datos
personales de los alumnos tratados.
[
090508tripa_RRPP.indd 155
155
]
22/5/08 09:45:39
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
No se deben extraer listados personales de alumnos de un centro sin autorización del responsable del establecimiento.
La responsabilidad de esos datos personales durante el transporte es del
docente. Cualquier alteración de los perfiles personales de esos datos pueden
conllevar cambiar la estructura de datos registrada por la organización y requerir poner en conocimiento de ésta esas alteraciones.
Publicar las notas en lugares visibles al público en general requiere consentimiento previo de los afectados. Deben ser colocadas además, en lugares que
impidan su sustracción por carecer de medidas de protección.
9. Fundaciones, partidos políticos, organizaciones no
gubernamentales, asociaciones y entidades privadas
Los tratamientos de datos personales en acciones de comunicación o publicidad que afecten a estas organizaciones deben contar con la supervisión del
tipo de dato tratado ya que, si a ese dato personal se le pueden atribuir referencias a datos de salud, ideología, tendencia sexual, creencias y resto de datos
reconocidos como de nivel alto por el Reglamento de Medidas de Seguridad,
exigirán una especial protección y tratamiento y es preciso saberlo para no
incurrir en las sanciones más graves que prevé la Ley.
10. Planificación y ejecución de campañas
Desde el punto de vista de una planificación y ejecución de una campaña,
hay que tener presente dos aspectos desde el punto de vista de este trabajo de
investigación:
1. Si se va a utilizar datos de carácter personal.
2. Si se van a utilizar medios electrónicos para su difusión.
En el primer caso, se reitera la necesidad de revisar la LOPD para verificar
que se dispone del consentimiento previo para ello, entre otras obligaciones.
En el segundo caso, hay que atender a lo preceptuado en la LSSICE para no
incurrir en infracciones.
[
090508tripa_RRPP.indd 156
156
]
22/5/08 09:45:39
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
11. Investigaciones sociales
En las investigaciones sociales puede ocurrir que se recaben datos personales
de afectados que den su consentimiento al tratamiento de sus datos, pero
también puede ocurrir que faciliten información personal de terceros de
los que no se disponga consentimiento. Si este es el supuesto, no se deben
obtener o no se deben tratar datos personales para los que no se disponga de
autorización.
12. Análisis de opiniones
Para el análisis de opiniones es posible confeccionar cuestionarios de preguntas para formular a los participantes. Si esos formularios incluyen preguntas y
existe la posibilidad de identificar al autor, es preceptivo además de obtener su
consentimiento, informar de la obligación o no de contestar a las preguntas
planteadas y las consecuencias en caso de negativa a hacerlo.
13. Reclamaciones
Las acciones provenientes de reclamaciones suelen llevar implícita cierta acritud por parte del afectado. Conviene extremar las precauciones en el tratamiento de esa reclamación y no efectuar comunicaciones ni tratamientos no
autorizados. Las personas, a veces, por despecho o desconfianza pueden promover acciones de denuncia ante organismos de control que pueden implicar
una inspección o una sanción.
14. Programas de acción, ejecución, control y evaluación
Es necesario tener presente que para tratar datos de carácter personal es preciso contar con el consentimiento previo del afectado o tener amparo legal. El
responsable de la organización debe permitir el acceso a los datos personales a
aquellas personas de la empresa que lo precisen para su función. El concepto
fundamental es que sólo se debe acceder a la información indispón-sable para
el ejercicio de la función asignada.
[
090508tripa_RRPP.indd 157
157
]
22/5/08 09:45:39
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
15. Planificación y gestión de medios
En la planificación y gestión de medios los aspectos más importantes a destacar dentro de las acciones relacionadas con las legislaciones atribuibles a las
Nuevas Tecnologías son reiterar que en el uso de datos personales se cuente
con autorización para su tenencia y tratamiento.
Si se precisa ceder los datos a terceros para que realicen alguna gestión,
siempre debe existir un convenio de confidencialidad que obliga a esa parte
a cumplir las prescripciones legales que marca la ley.
16. Organización de eventos en el más amplio espectro
Para la organización de eventos se suelen manejar diferentes listas de datos
personales. Listas de los asistentes, de los trabajadores propios y eventuales que
proporcionarán cobertura y servicios al evento, etc.
Es preciso que no se cedan datos personales a terceras personas y, si se contrata a empresas de seguridad y es necesario facilitarle un listado de públicos,
es obligatorio firmar un convenio de confidencialidad donde se especifique
que los datos personales facilitados no serán tratados para un uso distinto del
que motivó su entrega, que sólo serán tratados por personal autorizado y que
serán devueltos o destruidos al finalizar la relación contractual.
17. Consultas y asesoramiento de todo tipo incluido imagen
El asesoramiento personal de la imagen propia de los clientes, función más
conocida como asesor de imagen, es una acción enmarcada dentro de las actividades que de forma legítima pueden desarrollar los titulados en Publicidad
y Relaciones Públicas.
Cuando se trata la información personal de un cliente es preciso mantener
plena confidencialidad sobre la información recabada y tratada. Su inclusión
en un fichero sometido a tratamiento debe contar con el conocimiento del
afectado, formar parte de la relación contractual o tener el consentimiento de
este para otras posibles acciones.
[
090508tripa_RRPP.indd 158
158
]
22/5/08 09:45:39
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
18. Generalización de comercialización, consumo y públicos
Si se efectúan acciones promocionales o de telemarketing que incluyan recabar datos personales o tratarlos, es preciso disponer previamente del consentimiento de los afectados o tener el amparo de una ley.
Es conveniente supervisar que el destino de una captación de datos a través
de cupones de una empresa no acabe en un contenedor de basura. Esa acción
le costó 300.000 euros a una conocida empresa de productos alimenticios al
verter las etiquetas de un concurso a un contenedor de basura donde figuraban los datos de los participantes. Fue denunciado por un tercero y salió en
los medios de comunicación, lo que provocó una actuación de oficio de la
Agencia Española de Protección de Datos que impuso la sanción anteriormente mencionada.
19. Acciones solidarias, patrocinios y donaciones
Las acciones solidarias, patrocinio y donaciones suelen estar relacionadas con
organizaciones que tratan datos de carácter personal considerados de nivel
alto por el Reglamento de Medidas de Seguridad y, por tanto, es necesario
proporcionar un nivel de seguridad y confidencialidad acorde a ese nivel. Los
accesos a esa información deben estar muy limitados a personal autorizado y
evitar tratamientos no permitidos por el responsable de los datos.
20. Promociones de todo tipo incluido telemarketing
En este tipo de acciones suele destacar el tratamiento de bases de datos. Es
muy importante que la tenencia de estas bases de datos sea legal.
Las bases de datos personales pueden tener varios orígenes:
• Base de datos compradas: Conviene que quede especificado en la
factura o contrato de compra que los datos personales que figuren en
esas bases de datos cuenten con el consentimiento de los afectados.
[
090508tripa_RRPP.indd 159
159
]
22/5/08 09:45:39
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
• Bases de datos cedidas para que se hagan trabajos con ellas:
Un cliente puede encargar a una agencia de publicidad o un gabinete
de relaciones públicas que haga un envío de publicidad o comunicado.
Debe existir un convenio de confidencialidad (art. 12.2 de la LOPD)
firmado entre las partes que evite el riesgo de sanción por comunicación ilegal de datos.
• Bases de datos propias: Asegurarse que se dispone del consentimiento de los afectados para ese tratamiento o que los datos provienen
de una base de datos amparada por ley o de un repertorio público.
21. Producciones
En las producciones el principal problema se puede localizar en los castings,
ya que se procede a una selección de personal; o sea, existe un tratamiento
de datos personales y un posible envío por correo electrónico o sms de información confidencial. Se recomienda que en los procesos de selección para
casting se recoja el consentimiento informado en el documento que rellenan
las personas que se presentan a la selección. En ese documento se le informará
si sus datos personales van a incorporarse a una base de datos, el tratamiento
que recibirá, la posibilidad de ejercer sus derechos y ante quién e incluir una
autorización si se tiene previsto ceder los datos a terceros, permitiendo este
acto. Es conveniente incluir también información en el sentido de advertir el
tiempo que esos datos permanecerán en la base de datos y que transcurrido,
digamos un año, se procederá a su destrucción.
La misma hoja de captación de esos datos y consentimientos es un buen
lugar para recabar la autorización para envíos telemáticos.
22. Códigos deontológico y de conducta
Es una posibilidad y una posible actuación profesional para los titulados en
Publicidad y Relaciones Públicas el promover códigos deontológicos y prácticas de buen uso para colectivos singulares. Estos códigos y prácticas reciben
[
090508tripa_RRPP.indd 160
160
]
22/5/08 09:45:39
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
el respaldo de los organismos de control y gozan de gran prestigio en los
sectores a los que se dirigen.
23. Investigaciones
Precisar si las investigaciones van a incluir datos personales. Las investigaciones tienen como resultados la publicación o utilización de la información
obtenida y analizada. Ello puede conllevar que se obtengan perfiles de información personal que no se incluyan propiamente dentro de la consideración
de investigaciones científicas y pueden obligar a comunicar la existencia de
ficheros y tratamientos de datos personales. Cuidado con las utilizaciones
posteriores a la investigación de esa información.
24. Tratamiento de la información
Los tratamientos de información, si incluyen datos personales, deben hacerse
en base a las dos premisas generales: disponer del consentimiento del afectado
o estar amparados por una ley.
Si en el tratamiento de la información que incluye datos personales se utilizan aplicaciones informáticas, es conveniente revisar las medidas de seguridad que es preceptivo adoptar para garantizar el correcto tratamiento de esa
información.
25. Servicios de prensa
Recientemente se ha denunciado a las empresas que se dedican a cobrar servicios por compilar dossieres de prensa y venderlos, entendiéndose que puede
ser una vulneración de la propiedad industrial o intelectual. El caso está en
los tribunales y pueden incluirse modificaciones al respecto en las nuevas
reformas que sobre las leyes de la Propiedad Intelectual y de la Propiedad
Industrial se están trabajando en el Congreso.
[
090508tripa_RRPP.indd 161
161
]
22/5/08 09:45:39
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
26. Entorno web
Tanto para las acciones de publicidad como de relaciones públicas que se vayan a realizar dentro de canales telemáticos y más concretamente, en entornos
web, la casuística es muy grande y a continuación se singulariza las recomendaciones a este respecto.
Recomendaciones para el entorno web
La Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y el Comercio Electrónico viene de la mano de la Directiva del Parlamento Europeo 2000/31/CE,
por lo que tiene vocación de permanencia.
Si se van a efectuar acciones que incluyan difusión de correos electrónicos,
comunicados comerciales, establecimientos de páginas web y en general servicios que utilicen la vía electrónica para su materialización, conviene tener
muy presente esta ley ya que exhibe un régimen sancionador tan severo
como la LOPD.
Cuando se vaya a proporcionar un servicio por vía electrónica hay que
tener presente el tipo de información que se va a tratar. Los contenidos que
hagan referencia a cuestiones de raza, sexo, religión, opinión, nacionalidad,
discapacidad o circunstancias personales son objeto de especial atención de
esta Ley y convendrá determinar que no contravienen este ordenamiento.
Obligación a que en las «home» de las páginas web figure una serie de información para facilitar su identificación ante los usuarios.
Esta información es de obligada inserción y debe incluir datos de identificación del responsable del dominio.
Se incluye a los profesionales autónomos que prestan servicios y que deberán además incluir la titulación de que disponen y que les da derecho a ejercer
ese servicio.
También es necesario incluir identificación del tipo de servicio que se presta cuando se ofrecen números telefónicos con tarificación especial. Las recomendaciones en este sentido serían:
[
090508tripa_RRPP.indd 162
162
]
22/5/08 09:45:39
Tema 7 | Disposiciones legales relevantes para el plan de RRPP
Incluir siempre esa información en la página principal del sitio web.
onfeccionar páginas web es una actividad que realizan muchos titulados
C
en Publicidad y Relaciones Públicas después de especializarse y adquirir
ciertos conocimientos en determinadas aplicaciones informáticas.
uede ser una buena vía de penetración comercial el ofrecer conP
feccionar páginas web que cumplan con los requisitos legales de la
LOPD, de la LSSICE y demás disposiciones vigentes.
n análisis publicado por la Agencia de Protección de Datos manifiesU
ta que un número muy elevado de páginas web incumple los preceptos legales y corren un serio riesgo de sanción económica.
Verificar que se dispone de autorización previa o amparo legal para enviar
comunicados comerciales.
Siempre se debe incluir en los envíos de información comercial, si está dirigida a una persona física, la posibilidad de poder darse de baja.
El responsable de la prestación del servicio, al igual que el responsable del
fichero en materia de protección de datos personales, debe tener una buena
formación sobre estas disposiciones legales para evitar importantes sanciones.
La formación puede evitar desastres profesionales.
RECUERDA
n cuestiones de protección de datos hay dos elementos básicos a
E
tener en cuenta cuando vamos a trabajar con datos personales:
1. Necesidad de que una habilitación legal nos permita tener ese
dato.
2. Que forme parte de una relación jurídica.
3. Disponer del consentimiento del titular de ese dato.
uando se dispone de un sitio web, la LSSICE entiende que el mero
C
hecho de identificar a la organización tiene un efecto «escaparate» y
por tanto, actividad económica y debe cumplir con esta normativa.
[
090508tripa_RRPP.indd 163
163
]
22/5/08 09:45:39
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
odo buen profesional de la comunicación debe conocer como
T
afecta estas dos normativas al desarrollo de su trabajo. Ignorarlo puede conllevar muy graves consecuencias.
[
090508tripa_RRPP.indd 164
164
]
22/5/08 09:45:39
[ Tema 8 | Relaciones públicas institucionales ]
SUMARIO
1. Concepto y objetivos del protocolo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
167
2. Organización de actos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
169
090508tripa_RRPP.indd 165
22/5/08 09:45:40
1. Concepto y objetivos del protocolo
El protocolo en el ámbito de las relaciones públicas hace referencia a las normas que se deben seguir en la realización de cualquier evento. Estas normas
deben tener en cuenta valores como «orden» y «respeto», en función de
unas «jerarquías». Es un ordenamiento tipificado y jerarquizado basado en
reglas, que afecta a los asistentes a un acto, dependiente de la naturaleza y fin
del acto, del cargo que ostenten los presentes y la razón de su presencia con
relación al anfitrión.
Dado que el plan estratégico de relaciones públicas debe tener entre sus objetivos la realización de acciones de comunicación para grupos determinados,
la organización de actos sociales está implícita en esas acciones.
La organización de actos sociales que implica a distintas instituciones de
diferente perfil como políticos, empresarios, prensa, etc. mantienen unos códigos determinados en cuanto a comportamientos y reconocimientos de jerarquías que deben reconocerse y otorgarse. Esos códigos de conducta es lo
que se conoce como protocolo.
El protocolo tiene como objetivo principal la proyección de la imagen
pública de la organización y es una función natural del profesional de las
relaciones públicas. Por tanto, la creación de un manual por parte de éste,
es una buena garantía de conocer con antelación las características inherentes
a determinados actos sociales y la forma en que benefician a la organización.
Los protocolos se pueden clasificar de múltiples formas: públicos, privados,
oficiales, no oficiales, al aire libre, en recintos determinados…
En el manual del protocolo del profesional de las relaciones públicas, deben
tenerse presentes las políticas de la organización y los elementos más comunes que puede utilizar para realizar sus comunicaciones.
[
090508tripa_RRPP.indd 167
167
]
22/5/08 09:45:40
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
Una posible clasificación de elementos presentes en ese manual de protocolo puede ser:
lementos de comunicación: Cartas, folletos, podcast, videos, sms,
E
comunicados.
edios de comunicación: Relación de los medios a los que la orM
ganización puede dirigirse.
lasificación de la información: Identificación de la información
C
para darle el tratamiento correspondiente.
olíticas de comunicación de la empresa: Estilo, medios y forP
mas de comunicar que no son apropiados para la empresa, etc.
a confidencialidad: Los límites de comunicación que impone la
L
organización.
úblicos: Identificación y clasificación de los destinatarios de deterP
minadas informaciones que se deseen enviar.
ersonalidades: Relación de personas relevantes y atención a la jeP
rarquía que le corresponde así como a su tratamiento, si lo tiene.
ctos: Eventos en los que es estratégico / aconsejable / desaconsejaA
ble participar o promover.
ratamiento de la información: Procedimientos para recoger, proT
cesar, tratar y comunicar la información.
…
Es importante distinguir el carácter interno del manual de protocolo, que
contiene mucha información confidencial, y que es particular de cada organización con el procedimiento comercial de la institución que hace referencia
a las acciones comerciales.
RECUERDA
l protocolo hace referencia a las normas que se deben seguir en la
E
realización de cualquier evento.
[
090508tripa_RRPP.indd 168
168
]
22/5/08 09:45:40
Tema 8 | Relaciones públicas institucionales
l protocolo tiene en cuenta valores como «orden» y «respeto» y
E
«jerarquías».
a organización de actos sociales que implica a distintas institucioL
nes de diferente perfil mantienen unos códigos determinados en
cuanto a comportamientos y reconocimientos de jerarquías que deben reconocerse y otorgarse. Esos códigos de conducta es lo que se
conoce como protocolo.
l protocolo tiene como objetivo principal la proyección de la
E
imagen pública de la organización y es una función natural del
profesional de las relaciones públicas.
2. Organización de actos
La organización de actos o eventos es una de las actividades que utiliza el
profesional de las relaciones públicas para divulgar a la organización de forma
calculada, para que se convierta en noticia y proyecte a los medios de comunicación y a los públicos una imagen positiva.
Los actos más comunes se desarrollan en puntos posteriores, pero a modo
de avance, se puede hablar de ruedas de prensa, conferencias sobre un determinado tema, jornadas de puertas abiertas, etc. y cualquiera de estos actos
requiere mucho tiempo de planificación y preparación si no se pretender que
sea un tiempo perdido o pero, que cause efectos contrarios a los deseados.
La organización de eventos supone contar con diferentes públicos para su
materialización y los proveedores juegan un papel importante en el éxito del
acontecimiento, por ello, es fundamental concretar muy bien lo que se espera
de ellos, por tanto, la planificación de todo el proceso es crucial, como se repetirá incansablemente en las próximas líneas.
De forma general, se puede decir que cualquier acto es susceptible de ser
seccionado en tres partes:
[
090508tripa_RRPP.indd 169
169
]
22/5/08 09:45:40
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
1. Acciones previas al acto: Definición de objetivos que se esperan
obtener con el acto, invitados, proveedores, difusión del evento, asistencia prevista, listado de riesgos, soluciones ante esos riesgos, evitar
coincidencias de fechas con eventos sociales importantes, patrocinios,
ensayos, presupuesto…
2. Desarrollo del acto: Confección de un programa detallado para
que el acto se desarrolle conforme a él. En este programa, se sitúan
los acontecimiento en función de la hora de aparición y su duración.
Conviene señalar cuando debe producirse alguna circunstancia sorpresiva, si es el caso.
3. Acciones posteriores al acto: Elaboración de un dossier del evento
que incluya todos los medios utilizados, incluyendo las invitaciones y
folletos, carteles, etc. Agradecimientos posteriores a todos los implicados y asistentes. Análisis de errores y valoración de resultados. Análisis
y valoración sobre los objetivos previstos. Archivo posterior ya que es
una información y un conocimiento que puede servir en el futuro.
Planificación
Recordamos la importancia para el profesional de las relaciones públicas de
que los eventos que organice tengan los resultados esperados. Si la organización de eventos forma parte del plan estratégico de relaciones públicas, como
así es, la necesidad de que se obtengan los resultados esperados condiciona
todo el plan en sí mismo. Por ello, dado que tiene valor estratégico, debe
ser planeado minuciosamente para evitar desviaciones sobre los objetivos
previstos y/o aplicar los correctores necesarios para subsanar las deficiencias
detectadas.
Se puede elaborar un pequeño listado de uso común con la introducción de
los elementos diferenciadores dependiente del acto que actúe como «cheklist»
para dar seguridad en la ejecución. Algunas cuestiones a resolver pueden ser:
Proveedores necesarios.
Tiempo disponible para recibir los encargos.
[
090508tripa_RRPP.indd 170
170
]
22/5/08 09:45:40
Tema 8 | Relaciones públicas institucionales
Confección y envío de invitaciones.
Comunicaciones a la prensa.
Invitados.
Entorno de invitados.
Elementos necesarios.
Objetivo del evento.
Acciones necesarias para obtenerlo.
Planificación de acciones.
Distribución de responsabilidades.
Calendario de acciones.
Cuando se prepara un evento, el imprevisto siempre está presente, no obstante, existen algunos errores comunes que suelen producirse y que, por conocidos, pueden evitarse:
omunicar a los proveedores la hora exacta del evento: AdC
virtiéndoles que deben haber terminado antes de que lleguen los primeros invitados. Esto es crucial cuando se han de realizar instalaciones
acústicas, carpas, pruebas de sonido, catering…
I ndicar a los invitados la hora exacta del evento: Y rogar su
presencia quince minutos antes o máxima puntualidad. Ello marca las
normas de comportamiento y bastará con esperar cinco minutos de
cortesía para que nadie pueda reprochar nada
bicación de lo asistentes: Uno de los valores positivos de la plaU
nificación previa, sobre todo si ha sido minuciosa, es saber donde se
ubicará cada invitado, así como la prensa y personalidades que puedan
asistir. Un error en este sentido, puede causar ofensas y distorsionar e
incluso arruinar todo el evento.
ejarlo todo para el último momento: Ya es difícil resolver los
D
imponderables que surgen cuando se cree tener todo controlado. No
se debe esperar hasta el último momento para resolver las cosas. Todo
debe obedecer a la planificación previa
[
090508tripa_RRPP.indd 171
171
]
22/5/08 09:45:40
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
l evento no finaliza cuando se va el último invitado: Existe
E
una serie de acciones que deben estar contempladas dentro del plan,
para explotar esa acción. Los comunicados a prensa posteriores, la valoración del acto y su adecuación al plan, etc.
La planificación de un proyecto no es un punto más de éste sino que es
fundamental para que al final del mismo se pueda hablar de éxito.
Eventos de uso común:
Como se mencionó anteriormente, las organizaciones para lograr mejorar su
imagen y generar simpatías con los públicos que se relacionan, realizan actos
que, dependiendo de su naturaleza y objetivos perseguidos son susceptibles
de clasificación. El poder clasificar los actos, permite al profesional de las relaciones públicas determinar el que más le conviene a la organización en un
momento determinado y siempre en base al plan estratégico y/o a las correcciones introducidas para no desviarse de los objetivos y las metas propuestos.
Algunos de los actos más comunes que realizan las organizaciones son:
Inauguración y aniversario:
La inauguración es un acto en si mismo de vital importancia para la estrategia del profesional de las relaciones públicas ya que es una oportunidad
para dar validez a la premisa «hacerlo bien y hacerlo saber». Inaugurar supone que algo nuevo se incorpora ala sociedad y, por tanto, debe saberlo
el mayor número de destinatarios posibles o, si es el caso, los públicos que
interesan a la organización.
A partir de la inauguración, se genera una información que bien administrada por el profesional, permite mantener la actualidad de la organización
en el tiempo y es base para futuras acciones.
El aniversario es un motivo para poner de actualidad a la persona u organización en función del interés de la institución. El aniversario, a diferencia de la inauguración, es la conmemoración de algo que ya tiene una
trayectoria y debe presentarse en sentido positivo, es decir, las comunicaciones se centrarán en los logros adquiridos durante esa trayectoria y las
buenas expectativas que generará en el futuro.
[
090508tripa_RRPP.indd 172
172
]
22/5/08 09:45:40
Tema 8 | Relaciones públicas institucionales
Para ambos actos, es necesario tener presente algunas cuestiones a la hora de
organizarlos, como pueden ser:
reación de un documento que recogerá todas las acciones desarroC
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
Selección de los públicos a los que interesa que participen del acto
(invitados, patrocinadores, etc.) y análisis de la información que se
intercambiará con ellos.
S elección de los medios de comunicación y la forma de actuar con
ellos para el seguimiento del evento.
evisar la fecha del acto y encajar agendas. Atención a eventos exterR
nos que puedan dificultar la asistencia de públicos estratégicos (una
final de fútbol el mismo días y hora).
tención a envíos con suficiente antelación de invitaciones, las conA
firmaciones, la seguridad, el catering, equipamientos, etc. y a los protocolos y jerarquías si es que el acto reviste de ellas.
Elaboración y seguimiento del programa del evento.
laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones.
E
del acto.
...
Colocación de la primera piedra
La colocación de la primera piedra supone un acto de futuribles. Es un
evento sobre una circunstancia que envuelve ilusión y que genera expectativas por algo que no existe, pero que existirá. Es una fuente de comunicaciones futuras que el profesional de las relaciones públicas debe aprovechar para mantener informados a los públicos estratégicos y a los medios
de comunicación como forma de que la gente no pierda el contacto con
aquel evento que en un futuro será una realidad incorporada a la sociedad
que prestará un servicio o determinada función.
La colocación de la primera piedra acostumbra a ser un acto en el que
están presentes miembros relevantes de la sociedad, así como personalida[
090508tripa_RRPP.indd 173
173
]
22/5/08 09:45:40
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
des políticas y representación de instituciones. Es muy importante tener
presente el protocolo y adjudicar las jerarquías correspondientes a cada
personalidad en función del cargo que ostentan.
Para este evento, es necesario tener presente algunas cuestiones a la hora
de organizarlos, como pueden ser:
reación de un documento que recogerá todas las acciones desaC
rrolladas antes/durante/después del evento ya que configurará un
fondo de conocimiento muy válido para el futuro.
tención a los invitados y el tipo de cargo que ostenten. Puede
A
requerir jerarquías y ubicaciones.
S elección de los medios de comunicación y la forma de actuar con
ellos para el seguimiento del evento.
ste acto acostumbra a realizarse en lugares al aire libre. El estacioE
namiento y la organización del mismo es un elemento a tener en
cuenta.
ado que, probablemente, si hay personalidades públicas estará la
D
prensa, tener previsto un lugar para realizar comunicados a los medios por parte de los políticos.
ontratar un fotógrafo y registrar en vídeo todo el evento. Es una
C
documentación que se utilizará en el futuro.
tención a envíos con suficiente antelación de invitaciones, las conA
firmaciones, la seguridad, el catering, equipamientos, etc. y a los
protocolos y jerarquías si es que el acto reviste de ellas.
Elaboración y seguimiento del programa del evento.
laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones
E
del acto.
...
Jornadas de puertas abiertas y visitas a empresas
Estos actos se realizan con el propósito principal de hacer participar a los
públicos de la realidad de la organización. Se pretende que la conozca y la
[
090508tripa_RRPP.indd 174
174
]
22/5/08 09:45:40
Tema 8 | Relaciones públicas institucionales
asocien como algo suyo. Suele ser un acto muy efectista y transmite confianza de la organización hacia los públicos al mostrar «que no tiene nada
que ocultar». Al tiempo, genera cultura corporativa entre los públicos y es
herramienta eficaz de integración social.
En ocasiones, con el propósito de incrementar simpatías, se suele realizar
obsequios a las visitas en forma de productos, si es que ello es posible. Al
final de la visita, la entrega junto al obsequio de información sobre la institución es un acto muy positivo.
El profesional de las relaciones públicas, puede aprovechar estas ocasiones
para obtener información sobre la percepción que tiene el público sobre
el que se esté actuando acerca de como perciben ala institución. No es
extraño, por ello, que se solicité a los asistentes el rellenar un pequeño
cuestionario con aquellas preguntas básicas y estratégicas para el mejor
conocimiento de la organización sobre los públicos con que se relaciona.
Para este acto, es necesario tener presente algunas cuestiones, como pueden ser:
reación de un documento que recogerá todas las acciones desarroC
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
eterminar si las vistas precisan de medios de desplazamiento como
D
pueda ser contratar autocares y establecer un lugar apropiado para el
encuentro y su retorno posterior.
S elección de los medios de comunicación y la forma de actuar con
ellos para comunicar cuando se producen estas jornadas y sus resultados.
n ocasiones, pueden asistir menores. Importante tener resueltas las
E
cuestiones jurídicas como son los permisos de los tutores legales.
ebido a la presencia de personas ajenas en la organización, se debe
D
valorar si es conveniente contratar un seguro que pueda cubrir algún
tipo de incidente como pueda ser de ejemplo la caída por una escalera
de un visitante o cualquier otro tipo de riesgo, si es que se aprecia.
Elaboración y seguimiento de un programa de visita.
[
090508tripa_RRPP.indd 175
175
]
22/5/08 09:45:40
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
reparación de la información que se facilitará a los asistentes y de los
P
cuestionarios de captación de información, si es que se desea recabar.
laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones
E
del acto.
...
Conferencia de prensa
Una conferencia de prensa es la puesta en conocimiento a los medios de
comunicación, de una información que afecta a la organización y/o a los
públicos con que se relaciona, mediante la organización de un acto a los
que se convoca a los medios de comunicación.
Una conferencia de prensa tiene como características destacadas que los
medios de comunicación sólo acuden si es de su interés y que debe ser un
comunicado que estos medios puedan interpretar como hecho noticiable.
El trato de una organización a través de sus relaciones públicas con los
medios de comunicación siempre es una cuestión delicada ya que el tratamiento que los medios darán a la información no siempre es el previsto
por la institución y puede dar lugar a situaciones desagradables o a comunicados que causen efectos contrarios a los deseados por la institución.
Es importante planificar la comunicación que se va a transmitir tratando de analizar posibles resultados y anticipando posibles preguntas de los
medios que no den pie a revelaciones no deseadas o arriesgadas para la
organización que no tenía estudiada esa posibilidad.
También hay que tener presente la posibilidad de que los medios de comunicación no estimen de interés lo comunicado y no publiquen nada
y, además, se correr el riesgo de que se perciba al organización como un
ente no noticiable y no acudan a futuras convocatorias.
Para las conferencias de prensa, es necesario tener presente algunas cuestiones, como pueden ser:
reación de un documento que recogerá todas las acciones desarroC
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
[
090508tripa_RRPP.indd 176
176
]
22/5/08 09:45:40
Tema 8 | Relaciones públicas institucionales
stablecer un lugar para las conferencias de prensa que resulte acorde
E
con la línea de comunicación de la institución.
segurar que la acústica es correcta y que los periodistas estarán coA
rrectamente ubicados, garantizando el correcto funcionamiento de
micros, amplificadores, etc.
S elección de los medios de comunicación a invitar y la forma de cursar la convocatoria.
nalizar en profundidad la comunicación que se va a realizar y los
A
posibles tratamientos y preguntas que pueden derivarse de ella.
laboración un programa de la conferencia estableciendo, si es posible,
E
los turnos de preguntas.
reparación, si es el caso de la información que se facilitará a los asisP
tentes.
laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones
E
de la conferencia.
...
Presentación de productos
Mantiene cierta similitud con las inauguraciones y son las acciones comunicativas que realiza una organización para poner en conocimiento de sus
públicos interesados la aparición de un nuevo producto (o la mejora de
uno existente) o servicio puesto a su disposición.
En este evento es posible combinar acciones ya descritas en el apartado
de inauguraciones, así como elementos de las jornadas de puertas abiertas
y de conferencia de prensa ya que interesa producir el máximo efecto
comunicativo posible y desde una vertiente positiva.
Para la presentación de nuevos productos, es necesario tener presente algunas cuestiones, como pueden ser:
reación de un documento que recogerá todas las acciones desarroC
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
[
090508tripa_RRPP.indd 177
177
]
22/5/08 09:45:40
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
isponer de todas las ventajas del producto y conocer sus debilidades
D
para confeccionar las acciones comunicativas destacando las fortalezas
y tratando adecuadamente las debilidades.
onsiderar la posibilidad de realizar una jornada de puestas abiertas
C
si se cree que puede favorecer la presentación del producto / servicio,
con las anotaciones que conlleva ese apartado.
S i es viable una conferencia de prensa, también es un acto que fortalecerá la imagen del producto. Tener presente las premisas de ese
apartado.
S elección de los medios de comunicación a participar de la comunicación y la forma de cursarla (conferencia, envío de mailings, fax,
etc.).
nalizar en profundidad la comunicación que se va a realizar y los
A
posibles tratamientos y preguntas que pueden derivarse de ella.
laboración un programa con las acciones de presentación que se lleE
varán a cabo y análisis de las singularidades de cada una de ellas.
laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones
E
de la conferencia.
...
Congresos, convenciones y simpósiums
Es un acto en que la institución reúne a uno o más expertos ante un
auditorio, para que expliquen cuestiones relacionadas con el motivo del
evento. Suelen asistir personas de prestigio por sus conocimientos en esa
determinada cuestión y se invita a públicos que se consideren interesados
o afectados por las cuestiones a tratar.
Son actos que entrañan un contenido académico e intelectual. La imagen
que transmite la organización que organiza eventos de estas características
es de sofisticación.
Para este tipo de actos, es necesario tener presente algunas cuestiones,
como pueden ser:
[
090508tripa_RRPP.indd 178
178
]
22/5/08 09:45:40
Tema 8 | Relaciones públicas institucionales
reación de un documento que recogerá todas las acciones desarroC
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
S eleccionar a los expertos que tratarán sobre el tema propuesto y
adecuar su disponibilidad de agenda, así como su traslado al lugar de
celebración, comida y hotel si fuera necesario.
ivulgar la realización de este acto a los públicos interesados y a los
D
medios de comunicación.
S i es viable una conferencia de prensa, es una oportunidad de posicionar la imagen de la empresa. Tener presente las premisas de ese
apartado.
S elección de los medios de comunicación a participar de la comunicación y la forma de cursarla (conferencia, envío de mailings, fax, etc.).
ocalizar el lugar adecuado para la celebración del acto y cursar las
L
invitaciones o los actos de convocatoria.
laboración un programa del evento y seguirlo, con atención a las
E
presentaciones y jerarquías de los ponentes, si las hubiese.
alorar cuestiones de aparcamiento, seguridad, entrega de documentaV
ción a asistentes, publicación en un sitio web de las conclusiones, etc.
laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones
E
de la conferencia.
...
Entrega de premios
Una entrega de premios es un acto de carácter festivo en que la organización reconoce a determinadas personas el logro de unas determinadas
metas que pueden ser de diferente índole: Ganadores de un concurso,
reconocimiento a una trayectoria profesional, colofón a la presentación
de unos trabajos, etc.
Una entrega de premios tiene como características destacadas el evento
lúdico. Se suele enmarcar durante el desarrollo de una comida, un aperitivo u otro acto de relevancia social.
[
090508tripa_RRPP.indd 179
179
]
22/5/08 09:45:40
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
El profesional de las relaciones públicas debe analizar si las entregas de
premios pueden suponer algún tipo de ofensa para los no ganadores y
resolver como afrontar esa situación en caso de existir.
La entrega de premios es una información que debe divulgarse a medios
de comunicación que puedan estar interesados en hacerse eco de ella y
seleccionar a los asistentes para que el acto goce de la mejor percepción
posible.
Para una entrega de premios es necesario tener presente algunas cuestiones, como pueden ser:
reación de un documento que recogerá todas las acciones desarroC
lladas antes/durante/después del evento ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
Informar a los premiados del proceso de la entrega para evitar situaciones no deseadas.
ivulgar la realización de este acto a los públicos interesados y a los
D
medios de comunicación.
S i es viable una conferencia de prensa, es una oportunidad de posicionar la imagen de la empresa. Tener presente las premisas de ese
apartado.
S elección de los medios de comunicación a participar de la comunicación y la forma de cursarla (conferencia, envío de mailings, fax,
etc.)
ocalizar el lugar adecuado para la celebración del acto y cursar las
L
invitaciones o los actos de convocatoria.
laboración un programa del evento y seguirlo, con atención a las
E
presentaciones y jerarquías de los premiados, si las hubiese.
alorar cuestiones de aparcamiento, seguridad, entrega de documenV
tación a asistentes, publicación en un sitio web de las imágenes de los
premiados, analizar requisitos legales, etc.
Analizar si existen agraviados y la forma de proceder si fuera el caso.
[
090508tripa_RRPP.indd 180
180
]
22/5/08 09:45:40
Tema 8 | Relaciones públicas institucionales
laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones
E
de la conferencia.
...
Situaciones de crisis
Una situación de crisis es un momento en que la organización pasa por
algún apuro y debe afrontar como comunicarlo y las repercusiones que
pueden derivarse de la comunicación a los públicos afectados. Dependiendo del tratamiento de la información y los procesos para comunicar
la situación de crisis, encontraremos la posibilidad de salir airosos o acentuarla aún más, pudiendo incluso suponer el quebranto de la organización
y su desaparición.
En estas situaciones, independientemente las circunstancias que hayas conducido a esa circunstancia, el profesional de las relaciones públicas juega
un papel fundamental. Es el conocimiento profundo de los públicos con
que se relaciona y de los medios de comunicación lo que debe permitir
construir mensajes que, sin ocultar la realidad, permitan hacer la situación
salvable.
Es muy importante la identificación de un portavoz único y un solo criterio institucional, huyendo de equivocados protagonismos y señalamiento
de culpables. No es el momento. Premian las soluciones y estas pasan por
crear un clima favorable a la cercana salida de la situación evitando no caer
en contradicciones que minarían la confianza del entorno.
En una situación de crisis, aflora el estrés y se genera una demanda de
información, en especial de la prensa, que requiere calma y serenidad por
parte de la institución si no quiere ser víctima de la presión creada.
Para una situación de crisis es necesario tener presente algunas cuestiones,
como pueden ser:
reación de un documento que recogerá todas las acciones desarroC
lladas antes/durante/después de la crisis ya que configurará un fondo
de conocimiento muy válido para el futuro.
ctivar, si se tuvo la previsión de hacerlo (tal y como se insiste en este
A
libro), el programa de actuaciones para casos de crisis.
[
090508tripa_RRPP.indd 181
181
]
22/5/08 09:45:40
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
cordar a nivel de dirección quien será el portavoz de la institución
A
y dirigirse a los públicos afectados y a los medios de comunicación
con una sola voz y mensaje. Evitar contradicciones y múltiples interlocutores.
S i es viable una conferencia de prensa, tener presente el valorar el tratamiento de la información que se dará y las preguntas sorpresivas que
se pueden producir. Tener presente las premisas de ese apartado.
S eleccionar unas herramientas concretas de la organización para mantener informados a los públicos afectados y a los medios de comunicación (la página web, o ruedas de prensa horarias, diarias...).
Valorar otras actuaciones posibles. Analizar repercusiones legales.
laboración del informe posterior con la valoración y conclusiones de
E
como se ha tratado la situación.
...
[
090508tripa_RRPP.indd 182
182
]
22/5/08 09:45:40
[ Tema 9 | Anexos ]
SUMARIO
1. Anexo. Contenido básicos de una invitación . . . . . . . . . . . . . . . . .
185
2. Anexo modelo de cláusula de captación de consentimiento. . . . . .
187
3. Anexo modelo de clausulado para recabar
consentimientos en páginas web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
188
4. Anexo modelo de convenio de confidencialidad. . . . . . . . . . . . . . .
189
090508tripa_RRPP.indd 183
22/5/08 09:45:41
1. Anexo. Contenido básico de una invitación
Invitación
Principales elementos que deben tenerse presentes en la confección de una
invitación:
Objetivo de la invitación.
Identificación de la persona que invita.
Cargo de la persona que invita.
Nombre de la organización que representa la persona que invita.
Nombre y apellidos del invitado.
Cargo del invitado.
Nombre de la organización que representa.
Naturaleza del acto o ceremonia.
Tipo de acto o ceremonia a que se invita.
Lugar donde se desarrollará el acto.
Fecha y hora en que se realizará el acto o ceremonia ( indicar horas límites
en aquellos casos que lo requiera).
Indicar si es preceptiva la confirmación de asistencia y la forma.
Indicar la indumentaria, si es preceptiva.
Indicar la fecha de confección de la tarjeta.
Forma común de proceder con el envío de las tarjetas de invitación:
as invitaciones deben enviarse con una antelación que oscile entre los
L
7 y 21 días.
[
090508tripa_RRPP.indd 185
185
]
22/5/08 09:45:41
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
ener presente el diseño de la invitación para que sea acorde con la intenT
ción del acto y la imagen de la institución.
Identificar al homenajeado si es el caso.
s importante para el profesional de las relaciones públicas tener conE
firmación de los asistentes con el propósito de organizar las actuaciones
inherentes al evento. Dos días de antelación acostumbra a ser un margen
racional.
[
090508tripa_RRPP.indd 186
186
]
22/5/08 09:45:41
Tema 9 | Anexos
2. Anexo modelo de cláusula de
captación de consentimiento
Clausulado lopd art. 5
Anexar a formulario captación o hacer firmar independientemente
Los datos facilitados por usted, se incorporarán y serán tratados en un fichero
debidamente registrado en el Registro General de la Agencia Española de
Protección de Datos del que es responsable xxxxxxx., con la finalidad de
atender la presente relación y el titular de los datos consiente ser informado
de productos y servicios de xxxxxxx. Si lo desea, puede acceder, rectificar,
cancelar y oponerse al tratamiento de dichos datos mediante escrito dirigido
a xxxxxxx con domicilio en xxxxxxx.
[
090508tripa_RRPP.indd 187
187
]
22/5/08 09:45:41
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
3. Anexo modelo de clausulado para
recabar consentimientos en páginas
web y limitación de responsabilidad
Cláusulas LOPD art. 5 para captación de datos vía web
En cumplimiento de lo dispuesto en el artículo 5 de la Ley Orgánica 15/1999
de 13 de Diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal, le informamos de que los datos proporcionados serán recogidos en un fichero propiedad de xxxxxxx.
Usted podrá ejercer sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición al tratamiento de dichos datos en xxxxxxx.
Sus datos se obtienen para gestionar el servicio o información que usted nos
solicita por el presente formulario, así como para remitirle información sobre
actividades y servicios que ofrezca xxxxxxx.
El hecho de rellenar este formulario implica que el remitente reconoce que
la información y los datos personales que nos indica son suyos, exactos y
ciertos.
Doy mi consentimiento
No doy mi consentimiento
Cláusulas de limitación de responsabilidad
xxxxxxx no se hace responsables de la veracidad y/o actualidad de los contenidos del sitio web y se reserva el derecho de modificar o suprimir en cualquier momento y sin previo aviso, los contenidos, servicios e informaciones
que se encuentren en esta página web, así como limitar o cancelar las condiciones de uso aplicables a la página web.
El material de esta página web podría incluir incorrecciones técnicas y otros
errores. xxxxxxx no se hará responsable de ningún daño directo, indirecto,
emergente, accidental o punitivo, surgidos como consecuencia de su acceso o
utilización de la página web.
[
090508tripa_RRPP.indd 188
188
]
22/5/08 09:45:41
Tema 9 | Anexos
4. Anexo modelo de convenio
de confidencialidad
Que xxxxxxx (identificación fiscal), como xxxxxxx (identificación del
servicio a prestar) a xxxxxxx (nuestra empresa debidamente identificada con el nombre social), puede tener acceso y/o tratar datos de carácter
personal cuyo responsable es xxxxxxx (nuestra empresa debidamente
identificada con el nombre social).
Por lo que, en cumplimiento de lo dispuesto en la Ley Orgánica 15/1999,
de 13 de Diciembre de Protección de Datos de Carácter Personal en adelante LOPD y demás legislación concordante, las partes manifiestan lo siguiente:
Todo informe o datos calificados como datos de carácter personal por la vigente LOPD o calificado como confidencial por xxxxxxx (nuestra empresa) y que tenga que transmitir al proveedor con motivo de la prestación
de servicio contractualmente establecida sólo podrá ser utilizada por éste para
el fin indicado, no permitiéndose la manipulación, transformación y/o cesión
a terceros fuera del estricto objeto del contrato suscrito por ambas partes. El
incumplimiento directo o indirecto de la presente cláusula comportará la
responsabilidad directa del proveedor, respondiendo de los daños y perjuicios
que su acción pueda provocar a xxxxxxx (nuestra empresa).
El proveedor se compromete a cumplir lo dispuesto en la Ley Orgánica de
Protección de Datos de Carácter Personal y los diferentes Reglamentos que
la desarrollan, especialmente en cuanto al respeto a la confidencialidad de los
datos de carácter personal, vigilando la correcta protección lógica y física de
los posibles datos personales que por motivos contractuales pudiera gestionar
directa o indirectamente en la empresa xxxxxxx (nuestra empresa). Teniendo especial cuidado de proteger cada tipo de datos según la calificación
de Nivel de Seguridad que tenga el fichero de procedencia en el correspondiente Documento de Seguridad de xxxxxxx (nuestra empresa).
En caso de duda del proveedor sobre la calificación del fichero de procedencia, el tratamiento de los datos se realizará siempre como si fuera de nivel
[
090508tripa_RRPP.indd 189
189
]
22/5/08 09:45:41
Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano
PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
de seguridad ALTO, según el vigente Reglamento de Desarrollo de la Ley
Orgánica de Protección de Datos, RD 1720/2007, de 21 de diciembre.
Si a causa del incumplimiento por parte del proveedor de lo regulado por
la normativa vigente, el órgano competente de la Agencia de Protección de
Datos sancionará a xxxxxxx (nuestra empresa) con una sanción económica, esta deberá ser abonada por el proveedor.
Así mismo, el proveedor también se compromete a resarcir a xxxxxxx
(nuestra empresa) del lucro cesante y el daño emergente que dicha sanción
pueda haber provocado, directa o indirectamente en la empresa, su personal,
organización y filiales o compañías participadas. También serán a cargo del
proveedor todos los gasto derivados de las acciones jurídicas de defensa, incluidos minutas de abogados y procurador.
El proveedor deberá incluir en los contratos que tenga con sus trabajadores
presentes y futuros, una cláusula de confidencialidad por la que estos se comprometan a no revelar en uso propio o de terceros la información que conozcan de xxxxxxx (nuestra empresa) en función de su cometido tanto en
el tiempo que dure su contrato, ya sea laboral o de cualquier otro tipo de los
admitidos en derecho, como posteriormente al finalizar la dicha relación. En
la mencionada cláusula se hará especial mención a todas las obligaciones que
comporte la normativa vigente sobre protección de datos personales. Una vez
finalizada la relación contractual, los datos de carácter personal pertenecientes a ficheros de (nuestra empresa), y cualquier otra documentación que
proveedor pudiera tener, deberán ser destruidos o devueltos a (nuestra
empresa).
Ciudad, fecha y firma de las partes:
[
090508tripa_RRPP.indd 190
190
]
22/5/08 09:45:41
[ Bibliografía ]
Adecec, La comunicación y relaciones públicas en España: Radiografía de un
sector, Ediciones Pirámide, Barcelona, 2002.
Adecec, El libro práctico de la Comunicación y las Relaciones Públicas, Ed.
Folio, 1997.
Álvarez Civantos, O.J., Normas para la implantación de una eficaz protección de los datos de carácter personal en empresas y entidades, Granada,
Comares, 2001.
Álvarez,T. y Caballero, M.: «Vendedores de imagen los retos de los nuevos
gabinetes de comunicación». Paidós, Barcelona, 2001.
American Society for Training and Development - ASTD. 1.998 State of
the Industry Report: Charts, Graphs, and Glossary. Virginia – USA, 1998
(documento publicado en Internet).
Aparicio Salom, J., Estudio sobre la Ley Orgánica de Protección de Datos de
carácter personal, Madrid, Aranzadi, 2002.
Arceo Vacas, J. L., Las Relaciones Públicas en España, McGraw-Hill, Madrid,
2004.
Ascort. Educación Empresarial: Estrategia fundamental para el desarrollo humano y la competitividad (Memorias 5º Simposio). Medellín – Colombia,
junio de 1.997.
A.A.V.V., Tecnologías de la información en la educación, Madrid, Anaya Multimedia, 1999.
Black Sam, ABC de las Relaciones Públicas, Ed. Gestión 2000, 2001.
090508tripa_RRPP.indd 191
22/5/08 09:45:41
BIBLIOGRAFÍA
Black Sam, Las Relaciones Públicas, Ed. Hispano Europea, 1994.
Barquero, J.D. y Barquero, M., El libro de oro de las rr.Pp., Ediciones
Gestión 2000, Barcelona, 1996.
Barquero, J.D., Manual de relaciones públicas empresariales e institucionales, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1999.
Bonilla, Carlos. (2004). Relaciones públicas: factor de competitividad para
empresas e instituciones. Guía para directores generales y encargados de la
función. México: Compañía Editorial Continental.
Boiry, P.A., Relaciones públicas o la estrategia confianza, Ediciones
Gestión 2000, Barcelona, 1998.
Cámara de Comercio de Medellín. Informe Monitor: La ventaja competitiva de Medellín. Medellín – Colombia, junio de 1.995.
Campuzano, H.,Vida privada y datos personales: su protección jurídica frente
a la sociedad de la información, Madrid, Tecnos, 2000.
Casos Prácticos de Relaciones Públicas. Los mejores expertos en acción. Coordinado por José Daniel Barquero. Ediciones Gestión 2000, S.A.1995.
Corripio Gil-Delgado, R., Regulación jurídica de los tratamientos de datos
personales realizados por el sector privado en Internet, Madrid, Agencia de
Protección de Datos, 2001.
Cutlip Scott M. y Center Allen H., Relaciones Públicas Eficaces, Ed. Gestión 2000, 2001.
Daniel Colombo, «Sea su propio jefe de prensa». Grupo Editorial Norma,
2004.
Gallego, D., Alonso, C. y Cantón, I. (1996): Integración curricular de los recursos
tecnológicos. Barcelona, Oikos-Tau.
Gates, Bill. Los negocios en la era digital. Ed. Plaza & Janés, Barcelona, 1999.
Gómez Hernández, José A., Estrategias y modelos para enseñar a usar la información: guía para docentes, bibliotecarios y archiveros, Murcia, Editorial KR, 2000.
Grunig James E. y Hunt Todd, Dirección de Relaciones Públicas, Ed. Gestión 2000, SA, 2001.
Jarillo, J.C.: «Dirección Estratégica». Mc Graw Hill, 1990.
Herrán Ortiz, A.I., El derecho a la intimidad en la nueva Ley orgánica de
protección de datos personales, Madrid, Dykinson, 2002.
Klenowski, V. (2004): Desarrollar portafolios para el aprendizaje y la evaluación.
Procesos y princípios. Madrid, Narcea.
[
090508tripa_RRPP.indd 192
192
]
22/5/08 09:45:41
BIBLIOGRAFÍA
Kotler PH., (1992). Dirección de Marketing, 7ª ED., Practice-Hall, Madrid
Kotler, Philip y Roberto L. Eduardo, (1989). Social Marketing, Strategic
for Changing Public Behaviour the Free Press, New York
Laemer, Relaciones Públicas: Ataque Integral. Editorial: McGraw Hill
Longovoy, C. y Linon, M. (1983). Relaciones Públicas. Hispano Europea:
Barcelona, tercera parte.
Marston, J. Relaciones Públicas Modernas (1990). Editorial McGraw Hill
Miravitalles Luis, (2000): La ruta del éxito, MRW claves de un modelo de
gestión innovador. Editorial Gestión 2000.com, Barcelona
Pavlik, J., La investigacion en relaciones públicas, Ediciones Gestión 2000,
Barcelona, 1999
Pérez Luño, A.E., Derechos humanos, Estado de Derecho y Constitución,
Madrid, Tecnos, 2002
Rojas Orduña, Octavio Isaac. Relaciones Públicas. La Eficacia de la Influencia.
Madrid, ESIC Editorial
Ries, Al; Trout, Jack Posicionamiento, Madrid: McGraw-Hill, 1989, Robinson,
E. Comunicación y Relaciones Públicas. (1982) Editorial CECSA
Santesmases Mestre, M.: «Marketing-Conceptos y Estrategia», Edit. Pirámide, 1991
Téllez, A., Nuevas tecnologías, intimidad y protección de datos Madrid, Edisofer, 2001
VVAA.: «El libro práctico de la comunicación y las relaciones públicas». Folio,
Barcelona, 1997
Wilcox, D, La Buena reputación. Claves del valor intangible de las empresas..,
et al (2001)
Wilcox, D.J. et al. Relaciones Públicas. Estrategias y Prácticas. Madrid, Pearson
Educación
Xifra, J., Lobbying, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1998
Xifra, Jordi. Teoría y Estructura de las Relaciones Públicas. Madrid, McGraw Hill/
Interamericana
[
090508tripa_RRPP.indd 193
193
]
22/5/08 09:45:41