2007 - Marketing en el sector público. (Philip Kotler Fernando Trías de Bes) (Z-Library)

OTROS TÍTULOS DE PHILIP KOTLER E. MARLA FELCHER, Doctor CATEDRÁTICO ADJUNTO DE POLÍTICA PÚBLICA, JOHN F. KENNEDY SCHOOL OF GOVERNMENT, UNIVERSIDAD DE HARVARD "Kotler y Lee están enseñando a los gobiernos a motivar mediante la invitación más que la intimidación. En vez de reaccionar a la queja, trabajan para crear una cultura de cooperación contagiosa que puede sustituir el dictado de las normas por el consenso social. Se trata de un manual práctico para descongestionar las salas de vistas, enfriar los ánimos y poner al gobierno otra vez al lado de los individuos que lo financian." DAVE ROSS COMENTARISTA NOTICAS DE LA CBS MARKETING LATERAL PHILIP KOTLER Y FERNANDO TRÍAS DE BES ISBN: 978-84-205-4280-5 “Ahora que el benchmarking y los casos de éxito son casi los paradigmas de la gestión pública y privada, este libro se convertirá, sin duda, en un elemento de referencia en la necesaria modernización de la gestión pública y en la ya imprescindible aplicación del marketing al sector público, y muy especialmente a aquellas organizaciones e instituciones más relacionadas con el ciudadano o consumidor final, si prefieren llamarlo así.” JOSEP CHIAS PRESIDENTE DE CHIAS MARKETING SYSTEMS LOS 80 CONCEPTOS ESENCIALES DEL MARKETING. DE LA A A LA Z PHILIP KOTLER ISBN: 978-84-205-4011-5 www.pearsoneducacion.com MARKETING EN EL SECTOR PÚBLICO TODAS LAS CLAVES PARA SU MEJORA Josep Chias Influya para lograr una conducta positiva: 12 principios del marketing social que funcionan. "Cada vez más los directivos del sector público tienen que superar el reto de ‘hacer más con menos’. Marketing en el sector público demuestra que el marketing no es únicamente otra partida de gastos, sino más bien un conjunto de herramientas que ayudan a los funcionarios públicos a asignar recursos de forma más eficaz y eficiente. El texto está sorprendentemente lleno de historias del mundo real de responsables de marketing creativos que trabajan en distintos tipos de organizaciones y que han logrado, todos, comprender que el marketing no es mera publicidad o persuasión, sino, más bien, una mentalidad." PHILIP KOTLER Y NANCY LEE Con la colaboración y prólogo de Segmente los mercados, llegue a sus clientes dondequiera que estén, y satisfágalos. CHRISTINE O. GREGOIRE GOBERNADORA DEL ESTADO DE WASHINGTON Kotler y Lee Aproveche las demostradas tácticas de marketing de las "cuatro P": optimice el producto, el precio, el lugar y la promoción. "Este texto está lleno de buenas ideas para aquellos que quieren comunicar eficazmente los programas gubernamentales, pero también debería estar en la estantería de cualquier directivo del sector público que tenga que pensar de forma creativa sobre cómo mejorar el servicio al consumidor. Cada página ofrece información e ideas que los líderes del sector público pueden, y deben, incorporar a sus herramientas directivas." Marketing en el sector público Utilice principios del marketing que han pasado la prueba del tiempo para aumentar la participación de los ciudadanos, su cumplimiento de las normas y su respaldo. Philip Kotler es SC Johnson Distinguished Professor de Marketing Internacional en el Northwestern's Kellogg School of Management. Alabado como "el mayor experto en la práctica estratégica del marketing", es autor de Dirección de Marketing, el manual por excelencia en este campo (actualmente en su duodécima edición) y de otros 34 libros. Junto con Nancy Lee ha escrito Marketing Social y Responsabilidad Social Corporativa. Es consultor en varias grandes empresas y ha recibido once títulos honoríficos. Nancy Lee tiene más de 25 años de experiencia práctica en el campo del marketing, tanto en el sector público como en el privado. Docente en la Universidad de Washington y en la Universidad de Seattle, imparte las materias de Marketing en el Sector Público, Marketing Social y Marketing para las Organizaciones Sin Ánimo de Lucro. Lee es una frecuente oradora en conferencias, seminarios y talleres para directivos y administrativos del sector público. Este es el tercer libro que escribe junto con Philip Kotler. Josep Chias es presidente de Chias Marketing Systems, grupo consultor con oficinas en Barcelona, Buenos Aires y São Paulo. Doctor Ph. D. in Management Sciencies y Máster MBA por ESADE (Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas) e Ingeniero por el I.Q.S. de la Universidad Ramón Llull (Barcelona), ha sido profesor invitado, como experto en marketing público, turístico y cultural, en foros y universidades de varios países de Europa y Latinoamérica. 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página ii 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página i Marketing en el sector público 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página ii 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página iii Marketing en el sector público Todas las claves para su mejora PHILIP KOTLER NANCY LEE Colaboración y prólogo de Josep Chias Traducción de Yago Moreno López 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página iv Marketing en el sector público Todas las claves para su mejora Philip Kotler y Nancy Lee Colaboración y prólogo de Josep Chias Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sgts. Código Penal). DE ESTA EDICIÓN: © 2007, PEARSON EDUCACIÓN S.A. Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (España) ISBN: 978-84-8322-378-9 Deposito Legal: Traducido de: Marketing in the public sector: a Roadmap for improved performance ISBN 0-13-187515-9 Wharton School Publishing © 2007 by Pearson Education Inc. Publishing as Wharton School Publishing Upper Saddle River, New Jersey 07458 Edición en español: Editor: Jesús Dominguez Técnico editorial: Nuria Duarte Equipo de producción: Director: José A. Clares Técnico: José A. Hernán Cubierta: Equipo de diseño de Pearson Educación S.A. Composición: Reprográficas Malpe, S.A. Impreso por: IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página v Dedicamos este libro a todos los funcionarios actuales y futuros implicados en la búsqueda del bien común: el bien para el gobierno, el bien para los ciudadanos y el bien para el medio ambiente. Nuestra intención es que cada uno de ustedes descubra la contribución que pueden hacer los principios y técnicas tradicionales del marketing para mejorar el rendimiento de su organismo. Esperamos que vean que la auténtica magia del marketing es (sencillamente) un planteamiento orientado al ciudadano. 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página vi 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página vii Contenido CONTENIDO Prólogo a la edición en castellano xvii Parte I Introducción 1 Cómo mejorar el rendimiento del sector público aprovechando las oportunidades de satisfacer las necesidades del ciudadano ¿Qué es lo que quieren los ciudadanos y qué es lo que consiguen de los organismos públicos? ¿Cuáles son las herramientas que se utilizan actualmente en el sector privado y que pueden beneficiar más al sector público? ¿Qué papel puede desempeñar el marketing para mejorar el rendimiento de los organismos públicos? Cómo avanzar 2 Cómo comprender la mentalidad del marketing Introducción. El Postal Service Estadounidense: un trabajo en curso Practicando desde el principio una atención centrada en el consumidor Segmentación y definición de mercados objetivo Identificación de la competencia Utilización de las 4 P del marketing mix Supervisión del comportamiento y de la satisfacción del consumidor y realización de ajustes La mentalidad del marketing Principio n.° 1: adopción de una atención centrada en el consumidor Principio n.° 2: segmentación y definición de mercados objetivo vii 3 9 12 17 18 23 27 28 29 31 32 38 39 40 47 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página viii Contenido Principio n.° 3: identificación de la competencia Principio n.° 4: aplicación de las cuatro P disponibles en el marketing mix Principio n.° 5: supervisión de los esfuerzos y realización de ajustes Cómo avanzar desde aquí 52 55 60 63 Parte II Aplicación de las herramientas del marketing en el sector público 3 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares 67 Introducción: la revolución de las comidas escolares en el Reino Unido Retos Estrategias Recompensas Producto: la primera «P» Niveles de productos Desarrollo del producto Ciclos de vida del producto Mejoras del producto Embalaje Resumen 71 72 73 76 78 84 88 99 104 106 107 4 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores Introducción: cinturón o multa Retos Estrategias Recompensas Precio: la segunda «P» Fijación de los precios de los productos, programas y servicios Incentivos y desincentivos económicos y no económicos Incentivos económicos Desincentivos económicos Incentivos no económicos Desincentivos no económicos Decisiones sobre los incentivos Resumen viii 111 115 115 117 119 121 122 127 129 134 138 143 145 147 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página ix Contenido 5 Optimización de los canales de distribución Introducción: VIH/SIDA en Nepal: Sarita puede comprar preservativos cuándo y dónde los necesita Retos Estrategias Recompensas Lugar: la tercera «P» Decisiones sobre el canal Decisiones sobre dónde y cómo acceden los ciudadanos a sus programas y servicios Decisiones sobre cuándo pueden acceder los ciudadanos Decisiones sobre tiempos de espera Decisiones sobre el ambiente Criterios sobre las decisiones del canal Definición de prioridades de las opciones de los canales de distribución Resumen 149 153 153 154 156 158 159 160 170 172 175 176 180 182 6 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca 185 Introducción. ENERGY STAR®: una marca posicionada para ayudar a proteger el planeta Retos Estrategias Recompensas Creación de marcas en el sector público Definición de creación de marcas Elementos de la marca Función de la marca Creación de la imagen deseada de la marca Mantenimiento de la imagen deseada de la marca Desarrollo de directrices sobre el uso de los elementos de la marca Auditoría y control de los puntos de contacto con la marca Garantizar una visibilidad adecuada Supervisión y control de la posición de su marca Manténgase fiel a lo largo del tiempo Revitalización o reinvención de la marca Revitalización de una marca Reinvención de la marca Resumen ix 189 190 191 194 195 197 197 202 204 215 215 216 217 218 219 222 223 225 226 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página x Contenido 7 Comunicación eficaz con los públicos clave Introducción: cómo aumentar el número de donaciones de órganos Retos Estrategias Recompensas Promoción: la cuarta «P» Desarrollo de los mensajes ¿Qué quiere que sepa su audiencia objetivo? ¿Qué quiere que crea su audiencia objetivo? ¿Qué quiere que haga su audiencia objetivo? Claves para que los mensajes sean eficaces Elección del mensajero Puede ser el único patrocinador Puede incluir a sus socios Puede crear un personaje o una mascota Selección de los canales de comunicación ¿Dónde aparecerán los mensajes? Claves para el éxito cuando se eligen los canales de comunicación Resumen 229 233 233 234 238 238 240 240 241 243 244 251 254 255 256 257 257 272 277 8 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor 279 Introducción: el servicio de bomberos de Phoenix. «Un cuerpo de voluntarios con un tanque de agua» Retos Estrategias Recompensas Servicio de atención al cliente en el sector público Ventajas de una mayor satisfacción del consumidor La mejora del servicio y la satisfacción pueden aumentar los ingresos La mejora del servicio y la satisfacción pueden respaldar las necesidades futuras de financiación La mejora del servicio y la satisfacción puede mejorar la eficiencia La mejora del servicio y la satisfacción pueden mejorar los índices de rendimiento Prácticas para respaldar la satisfacción del consumidor N.° 1. Respaldar a los empleados para que proporcionen un gran servicio x 283 284 285 289 290 291 291 292 294 296 298 298 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página xi Contenido N.° 2. Asegúrese de que las infraestructuras y sistemas ayudan, y no obstaculizan, la provisión del servicio N.° 3. Analice o mejore los sistemas de gestión de relaciones con el consumidor N.° 4. Descubra las ventajas de la gestión de calidad total N.° 5. Supervisión y seguimiento de las expectativas del consumidor y de sus niveles de satisfacción Resumen 303 306 307 310 313 9 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social Introducción: de «gordo» a «en buena forma» en Finlandia Retos Estrategias Recompensas Marketing social en el sector público ¿Quién realiza esfuerzos de marketing social? ¿Por qué es tan difícil? Principio n.° 1. Aproveche las campañas de éxito, anteriores y actuales Principio n.° 2. Empiece por los mercados objetivo más preparados para la acción Principio n.° 3. Promueva un solo comportamiento, sencillo, accesible; uno cada vez Principio n.° 4. Identifique y suprima las barreras al cambio de comportamiento Principio n.° 5. Traiga al presente los beneficios reales Principio n.° 6. Destaque los costes de los comportamientos alternativos Principio n.° 7. Promueva un objeto o servicio tangible para ayudar a las audiencias objetivo a realizar el comportamiento deseado Principio n.° 8. Analice los incentivos no económicos en forma de reconocimiento y agradecimiento Principio n.° 9. Diviértase un poco con los mensajes Principio n.° 10. Utilice canales mediáticos en el momento de tomar decisiones Principio n.° 11. Consiga compromisos y promesas Principio n.° 12. Utilice recordatorios para lograr la sostenibilidad Aplicaciones «corriente arriba» Resumen xi 317 321 321 322 324 325 327 328 329 332 334 335 338 342 343 346 348 350 352 355 357 360 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página xii Contenido 10 Creación de asociaciones estratégicas Introducción: mejora de los problemas del agua en Jordania; para la gente, por la gente, mediante asociaciones Retos Estrategias Recompensas Beneficios de las asociaciones estratégicas Ventajas para todos Asociaciones con el sector privado Asociaciones con empresas para la promoción de causas Asociaciones con empresas para el marketing de causas Asociaciones con empresas para el marketing social Asociaciones con empresas para programas de voluntariado Filantropía corporativa Prácticas empresariales socialmente responsables Asociaciones con el sector de las organizaciones sin ánimo de lucro Mejora de los programas y servicios Proporcionar talentos Compartir los canales de distribución Promoción de causas y cambio del comportamiento público Asociaciones entre organismos gubernamentales Dificultades y riesgos de las asociaciones Un planteamiento de marketing para lograr grandes socios y reducir los riesgos Resumen 363 366 366 368 371 373 374 374 377 378 381 382 385 386 389 389 391 392 395 397 398 401 407 Parte III Gestión del proceso de marketing 11 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos 411 Introducción: cómo utilizar la investigación para crear un país más sano en Sudáfrica Retos Estrategias Recompensas Investigación de marketing en el sector público Definición de la investigación en función del momento en que se realiza xii 414 415 416 418 418 421 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página xiii Contenido Investigación formativa Investigación de prueba previa Supervisión y evaluación Definición de la investigación en función de la fuente de información Investigación secundaria Investigación primaria Investigación definida en función de la técnica Pasos del proceso de investigación Un comentario sobre la investigación de bajo coste Resumen 12 Supervisión y evaluación del rendimiento Introducción. El Índice de Comportamiento Ecológico: cómo cuantificar lo que ha ocurrido y cómo decidir lo que hacer después Retos Estrategias Recompensas Medición del rendimiento de marketing ¿Por qué está haciendo la medición y para quién? ¿Qué está midiendo? Medición de los productos Medición de los resultados Medición del impacto ¿Cómo va a hacer la medición? ¿Cuándo tiene que realizar la medición? ¿Cuánto costará? Resumen 13 Desarrollo de un plan de marketing atractivo Introducción: el marketing del ayuntamiento de Nueva York empieza a divulgar la noticia Retos Estrategias Recompensas La planificación de marketing en el sector público Análisis de la situación Información de antecedentes y propósito del plan Análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) xiii 421 422 422 423 423 424 425 430 436 437 439 443 443 444 446 448 449 452 452 454 456 458 460 461 462 465 469 469 470 471 473 474 474 477 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página xiv Contenido Análisis de la competencia Revisión de los esfuerzos anteriores similares Objetivos y metas del marketing Audiencia objetivo Posicionamiento Marketing mix Producto Precio Lugar Promoción Plan de evaluación Presupuesto Plan de implementación Resumen 478 478 478 480 482 483 483 484 484 484 485 486 487 487 14 Marketing Público en España y Latinoamérica: algunas consideraciones Los servicios públicos, el interés general y la eficacia pública Ciudadano o cliente. ¿Un problema terminológico? Relaciones y diferencias del marketing público con el marketing político y el marketing electoral Índice 489 491 495 497 501 xiv 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página xv AGRADECIMIENTOS Quiero dar las gracias a mi mujer Nancy y a los demás miembros de mi familia por su incesante apoyo a mi trabajo; mis compañeros del Kellogg School of Management que siempre son una fuente de inspiración; y al ayuntamiento de Chicago, que me ha enseñado mucho sobre el papel del gobierno para hacer que una ciudad funcione y prospere. – Philip Kotler Gracias a todos esos funcionarios comprometidos y competentes del estado de Washington que me han inspirado, a mí y a otros, con lo que ocurre cuando practicamos la mentalidad de marketing. Y un agradecimiento especial a mi querido marido Terry, que me sigue llevando la maleta, montando la tienda, asustando a los lobos, apagando el fuego y recordándome que mire a las estrellas. – Nancy Lee xv 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página xvi 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página xvii PRÓLOGO A LA EDICIÓN EN CASTELLANO C reo recordar que fue en 1986 cuando empecé a trabajar en temas de marketing público en ESADE, como consecuencia del inicio de los programas de formación para los directivos del Ayuntamiento de Barcelona. En aquel momento confieso que ello supuso tener que enfrentarme a un reto especial, el conocimiento detallado de la gestión pública, en el que me fueron de gran ayuda tres enfoques: • El estudio de los clásicos de lo público, como Platón, Aristóteles, Maquiavelo, Rousseau, Montesquieu… • El estudio de las ciencias de la administración pública y sus interrelaciones con las ciencias económicas, políticas y el derecho. • Una reflexión sobre el marketing clásico en el que, sin duda, Philip Kotler ha sido siempre una referencia imporxvii 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página xviii Prólogo tante, y el estudio de las escasas publicaciones existentes sobre la aplicación del marketing a lo público, lo que configuró, además, el tema central de mi doctorado y la base para la preparación de mi libro sobre marketing público. Por eso, cuando mi editora y buena amiga Adriana GómezArnau me propuso que valorara la posibilidad de traducir este libro al español y considerara la necesidad de realizar algunos ajustes, inicié una detallada lectura del original y debo decir que de inmediato me produjo una doble sensación. La primera, un fuerte impacto por lo que se cuenta en el mismo bajo multitud de ejemplos, la mayoría de ellos evidentemente del mundo anglosajón, sobre cómo se puede llevar a cabo una administración al servicio del público simplemente aplicando aquello que hace más de cuarenta años es la base de mi actividad profesional, el marketing. La segunda, cierta lejanía de su contenido en relación con la administración pública española y latinoamericana, un mundo en el que me he desenvuelto tanto en la teoría como en la práctica del marketing público. Algunas de las ideas y ejemplos expuestos chocan frontalmente con las ideas que guían la gestión pública con la que convivo en España y que comparto y observo en mis constantes viajes y trabajos en otros países latinoamericanos, sin ninguna duda menos desarrollados que muchos de los países que ejemplifica el libro. Así fue como propuse redactar no sólo este prólogo, sino también agregar un capítulo sobre algunas consideraciones para la aplicación en el ámbito público de nuestros países, que complemente la indudable utilidad de este libro de Philip Kotler y Nancy Lee. xviii 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página xix Prólogo Entre los diversos temas que se presentan en el libro me gustaría destacar algunos, principalmente por la escasa consideración que se les otorga en nuestra realidad. Me refiero, por ejemplo, a la cooperación entre organizaciones del sector público y del sector privado para lograr mejorar el servicio al ciudadano. Un tema que, sin duda, muchos de los sindicatos de trabajadores y funcionarios atacarían frontalmente. Y también al uso del marketing para reducir o desalentar consumos o comportamientos poco sustentables, por decirlo en la nomenclatura de moda actual. Ahora que el benchmarking y los casos de éxito son casi los paradigmas de la gestión pública y privada, este libro se convertirá, sin duda, en un elemento de referencia en la necesaria modernización de la gestión pública y en la ya imprescindible aplicación del marketing al sector público, y muy especialmente a aquellas organizaciones e instituciones más relacionadas con el ciudadano o consumidor final, si prefieren llamarlo así. Frente a la práctica inexistencia en el libro de referentes de éxito en los mercados español y latinoamericano, propongo a los lectores, protagonistas o conocedores de los mismos, que los compartan conmigo mandándolos a la dirección de correo electrónico [email protected], para generar, así, con la ayuda de todos, una publicación virtual complementaria. Josep Chias Barcelona, mayo de 2007 xix 00.Primeras 1/6/07 08:26 Página xx 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 1 PARTE I INTRODUCCIÓN 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 2 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 3 CAPÍTULO 1 Cómo mejorar el rendimiento del sector público aprovechando las oportunidades de satisfacer las necesidades del ciudadano 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 4 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 5 V amos a empezar teniendo presente el final, descrito por escenas de un día en un futuro no muy distante, un día en el que quedarán atendidos los intereses de los ciudadanos, así como los de los organismos del sector público: En Oregon: Todd lee su periódico matinal online y vuelve a leer el titular, para asegurarse de que ha leído bien: «Postal Service (el servicio de Correos estadounidense) publica unos beneficios récord y congelará el precio de los sellos en 39 céntimos durante los próximos cinco años». Parece que los servicios de las pequeñas empresas van de miedo. En Kansas: Sophie sale por la puerta de su casa con su hija de diez años, ávida por ver si este «programa de ir andando al colegio» que el Consejo Escolar jura que realmente ayudará a Allison a perder los tres kilos que el médico afirma que tiene que perder funciona de verdad. Si el programa tiene éxito, se supone que también ayudará a recortar los costes de transporte escolar en un 15%. En Los Angeles: Juanita recoge a su compañera del programa de automóvil privado compartido que se sienta y 5 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 6 Marketing en el sector público pega en el parabrisas la nueva pegatina de transporte compartido que descargó de un correo electrónico que recibió anoche del ayuntamiento. Menciona una nueva opción del sitio web que también le ha permitido reservar su sitio favorito en el aparcamiento del ayuntamiento antes de salir de casa. En New Jersey: Trent, Director de Operaciones en una constructora, recibe una notificación por correo electrónico en la que se le comunica que el taller sobre trabajo e industria organizado por el Estado al que quería asistir ha sido ampliado, así que ahora tiene plaza. Espera que lo que ha oído –que los que participan en el taller han reducido los accidentes laborales y que, por consiguiente, pagan menores primas de seguros–, también sea cierto en el caso de su empresa. En Texas: Bobby Joe se sube a su furgoneta y se para, se vuelve a bajar y mira la pegatina que pone «NO ENSUCIES TEXAS», que pegó en su parachoques. Decide que no la puso ahí sólo para impedir que se cayera el parachoques, así que saca un cable y ata con él la carga de madera para evitar que se vaya cayendo. En Jordania: Sabbah escucha a su hijo de once años, que le está contando los resultados del estudio sobre el agua se realizó en su propia casa, una tarea que tenía que hacer para el colegio. A continuación, su hijo le muestra fotografías de dispositivos para ahorrar agua que podrían poner en la ducha y en el fregadero de la cocina, y le dice cuántos litros podría ahorrar la familia (y el país) cada día. 6 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 7 Cómo mejorar el rendimiento del sector público aprovechando las... En Ciudad del Cabo: Trudy tuerce la esquina y se detiene súbitamente al ver las luces destellantes sobre la calle enmarcando el paso de cebra, indicando que un peatón ha empezado a cruzar en la curva justo delante de su automóvil, aunque ella no le había visto. En Finlandia: Tuomo coloca los nuevos clavos para zapatos que recibió ayer del centro comunitario. Son gratis para las personas de la tercera edad, como parte del esfuerzo del país para aumentar la actividad física, y se supone que deben impedir que se caiga al limpiar la acera de nieve y hielo. En Londres: Julia se dirige al parque durante su hora de la comida, deseando ver la nueva exposición itinerante de arte interactivo que se muestra allí. No puede evitar constatar la multitud ante el nuevo puesto ambulante de comida en el parque, y el propietario le cuenta que el ayuntamiento va a utilizar los ingresos de esta nueva asociación entre el sector público y la empresa privada para comprar más papeleras para los parques y aceras de la ciudad. En Singapur: Johnson abre la factura de la luz con un mensaje en el que se reconoce que su casa ha hecho un esfuerzo para reducir el consumo eléctrico durante las horas de máxima demanda y, en agradecimiento, se incluye un cupón por valor de cincuenta dólares para comprar productos de consumo eficiente en una gran cadena de electrodomésticos. En Roma: Giacomo llega a casa de un viaje de negocios, deseando contar a su mujer lo del aeropuerto en el que es7 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 8 Marketing en el sector público taba esa tarde y en el que pasó los controles de seguridad en tiempo récord porque ahora tienen unas pequeñas cabinas por las que se pasa y no hace falta sacarse nada de los bolsillos ni quitarse el abrigo ni abrir el maletín. También observó que había menos de la mitad del personal de seguridad del que suele haber en los puestos de control. Si lo analiza con detenimiento, es probable que se dé cuenta de que este mundo posible es aquél en el que los organismos gubernamentales han aprovechado claramente la oportunidad de satisfacer las necesidades del ciudadano de una forma que no sólo contribuye al bien social, sino también al bien económico y medioambiental. Al ofrecer programas y servicios de calidad, ha aumentado el interés de la ciudadanía, los ingresos y la satisfacción de todos. Al mejorar e informar sobre el rendimiento del organismo, han logrado el respaldo de los ciudadanos. Al desarrollar infraestructuras que tienen en mente las tendencias y comportamientos de los ciudadanos, han mejorado la seguridad y salud pública. Al tener unas comunicaciones eficaces, han impulsado el cumplimiento voluntario de las normas. Al ofrecer un acceso fácil a los servicios, han aumentado la utilización e, incluso, han reducido los costes de explotación. Y al crear asociaciones con el sector privado, han sido capaces de ampliar los servicios, mejorar el entorno y dar unas pocas sorpresas agradables. Hemos escrito este libro para ayudar a los actuales y futuros directivos y trabajadores del sector público a descubrir esta clara relación entre la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos y la mejora del rendimiento de los organismos públicos. La atención se centra en cómo se utilizan técnicas y 8 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 9 Cómo mejorar el rendimiento del sector público aprovechando las... principios fundamentales y probados del marketing para lograr estos objetivos. La meta es elegir objetivos y acciones que sirven al bien común, que permiten crear el mayor bien posible para el mayor número de personas posible. El bien, en este contexto del sector público, se define en términos de bien social, bien económico y bien medioambiental: medidas que se suelen conocer como el triple resultado final (triple bottom line). Antes de centrar su atención en la contribución potencial del marketing, merece la pena analizar primero unas cuantas cuestiones para sentar las bases en la realidad. ¿Qué es lo que quieren los ciudadanos y qué es lo que consiguen de los organismos públicos? Toda sociedad necesita un sector público, cuya función más importante es definir los principios operativos de la sociedad. ¿Quién es el gobierno? ¿Cómo se elige o selecciona a los responsables gubernamentales? ¿Qué es lo que permite el gobierno y qué es lo que prohíbe? ¿Cómo se consiguen ingresos para pagar las actividades del gobierno? ¿Cómo influyen los ciudadanos sobre el gobierno? Un segundo papel del gobierno consiste en realizar aquellos servicios públicos que son esenciales para el interés público, como la responsabilidad de la defensa y del ejército. Los gobiernos nacionales y locales consideran que deben gestionar servicios públicos esenciales, como la policía, los bomberos, los parques, las bibliotecas, la delimitación de zonas urbanizables, la energía, el alcantarillado, la construcción de carreteras, la educación y la atención sanitaria. A menudo se afirma que al9 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 10 Marketing en el sector público gunos servicios deben ser gestionados como monopolios naturales (como el ejército o el Postal Service estadounidenses) porque tienen que estar bajo un mando único o porque necesitan lograr altos rendimientos. Un tercer papel es la provisión de los servicios públicos necesarios, que ni el sector privado ni el sector sin ánimo de lucro pueden abordar o quieren abordar con los recursos existentes. Así pues, los gobiernos suelen proporcionar ayuda a los pobres, de forma independiente o en colaboración con organismos del sector sin ánimo de lucro. Puesto que el funcionamiento del gobierno supone, no obstante, un gran coste para sus ciudadanos (en Estados Unidos consume más del 40 % de los impuestos) éstos quieren que se realice de forma eficiente y eficaz. Crecemos experimentando la eficiencia de la empresa privada y después queremos ver un rendimiento análogo en los organismos públicos. Por desgracia, muchos se muestran críticos con los servicios gubernamentales y con lo que consideran compras y prácticas derrochadoras, con la falta de servicios necesarios y con la corrupción del gobierno por parte de poderosos grupos de intereses. Las críticas concretas le resultarán probablemente muy familiares: • Los impuestos son muy elevados y no recibimos unas prestaciones que valgan tanto. • Algunos organismos públicos pagan precios escandalosos por bienes comunes, y los contratos públicos terminan excediendo lo presupuestado en millones de dólares. • Las infraestructuras públicas del país (puentes, carreteras, etc.) se están deteriorando a pesar de los impuestos de circulación. 10 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 11 Cómo mejorar el rendimiento del sector público aprovechando las... • Los organismos públicos suelen ser lentos e inflexibles debido a un exceso de reglamentos y burocracias. • Los funcionarios públicos están excesivamente protegidos, incluso cuando son incompetentes o muestran un comportamiento poco ético. • Los fallos del sistema de educación pública dan lugar a una mala educación y, en consecuencia, una mano de obra poco cualificada, lo que provoca rupturas familiares y drogadicción, que crean criminalidad y encarcelamientos. • Los ciudadanos más pobres no reciben una ayuda adecuada para mejorar sus condiciones y salir del ciclo de la pobreza. • Los problemas del sistema crean largas colas, pérdida de correspondencia, calles sucias, etc. • Las comunicaciones inadecuadas crean confusión (por ejemplo, los planes de prescripción de fármacos del programa Medicare). • La falta de capacidad de respuesta crea indignación (por ejemplo, la respuesta de la Agencia Federal para la Resolución de Emergencias ante el huracán Katrina). • La falta de comprensión de la ciudadanía da lugar a programas condenados al fracaso (por ejemplo, la moneda de un dólar de Susan B. Anthony suele confundirse con una moneda de 25 centavos). Resulta evidente que el sector público tiene que mejorar su rendimiento real y el que se percibe para mejorar la confianza 11 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 12 Marketing en el sector público y satisfacción del público y, así, su respaldo. Sin este respaldo, los ciudadanos emprenden acciones como la evasión de impuestos y el voto a los candidatos que prometen cambiar o eliminar organismos públicos. ¿Cuáles son las herramientas que se utilizan actualmente en el sector privado y que pueden beneficiar más al sector público? Una respuesta para mejorar el rendimiento consiste en adoptar las herramientas que utiliza el sector privado para realizar sus actividades con más éxito. Hoy en día, muchos dirigentes y funcionarios públicos están «volviendo a la escuela». Asisten a seminarios sobre finanzas, marketing, compras, liderazgo, iniciativas emprendedoras, estrategia y operaciones. Acuden a cursos en facultades de administración pública o de empresas para mejorar sus habilidades y comprensión. Quieren evitar la obsolescencia y dependencia del funcionariado y de la antigüedad para proteger sus puestos de trabajo y poder optar a promociones. Quieren recuperar su orgullo personal y el de los ciudadanos en su empleador. Estos funcionarios públicos (y puede que usted sea uno de ellos) están revisando y, en algunos casos, adoptando, prácticas del sector privado como son: • Gestión de la calidad total. • Estrategia impulsada por el consumidor. • Equipos autodirigidos. 12 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 13 Cómo mejorar el rendimiento del sector público aprovechando las... • Organizaciones planas. • Liderazgo visionario. • Reingeniería. • Mediciones y valoración del rendimiento. • Sistemas de incentivos y retribución en función del rendimiento. • Análisis coste-beneficio y coste-eficacia. • Externalización. • Gobierno electrónico e información electrónica. • Organizaciones que aprenden. • Producción ajustada. Algunos se preguntan hasta dónde puede llegar esta tendencia, afirmando que las actividades del gobierno son inherentemente distintas a las actividades empresariales. Dicen que muchos ciudadanos consideran que el intento de hacer que los organismos públicos sean más eficientes, eficaces e innovadores es un castillo en el aire. Ven demasiados contrastes entre el gobierno y las organizaciones empresariales1: • Los organismos gubernamentales suelen actuar en régimen de monopolio; las empresas existen en mercados competitivos. 1 Osborne, David y Gaebler, Ted (1992): Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector, Addison-Wesley, pp. 20-21, 45-48. 13 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 14 Marketing en el sector público • El gobierno está constituido para atender los intereses de los ciudadanos; las empresas quieren maximizar los beneficios de los inversores. • Los líderes políticos dependen de sus distritos electorales, reflejando sus intereses; los líderes empresariales son responsables ante el Consejo de Administración. • Las actividades gubernamentales suelen producirse a la luz pública y reciben una gran atención de los medios de comunicación, y las actividades empresariales se realizan fundamentalmente a espaldas de los medios y tienen lugar aisladas de la opinión mediática, gubernamental y pública. • Los ciudadanos pertenecen a grupos de intereses que varían en función de su tamaño, influencia y poder; los negociados logran promover sus intereses mediante grupos de presión y directamente de los líderes políticos. • Los ciudadanos de la mayoría de las democracias contemporáneas desconfían mucho del gobierno, están mal informados y muestran una escasa participación; los inversores y líderes empresariales tienen un gran interés en sus empresas. • Las unidades del gobierno suelen tener mandatos y campos de actuación mal comprendidos. Sus funciones evolucionan de forma azarosa con considerables duplicaciones y solapamientos; las organizaciones empresariales tienen divisiones específicas de las operaciones de la organización. • Los gobiernos se mueven lentamente y están sujetos a supervisiones y auditorías, vistas públicas, luchas de po14 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 15 Cómo mejorar el rendimiento del sector público aprovechando las... der interno y poder de veto; las actividades empresariales progresan rápidamente en cuanto el proceso de toma de decisiones entra en el dominio de los Consejeros Delegados y de los Consejos de Administración. • Las operaciones gubernamentales están infrafinanciadas; las empresas pueden conseguir los fondos que necesitan cuando pueden demostrar que generarán un beneficio aceptable. • El gobierno de Estados Unidos está dividido en tres ramas federales, cincuenta estados y unos ochenta y tres mil gobiernos locales con responsabilidades solapadas; las empresas tienden a tener una actividad concentrada y centralizada en el Consejero Delegado y el Consejo de Administración2. • El gobierno está implicado en todas las facetas de la vida; las empresas se centran en los bienes y servicios que producen. • Los gobiernos distribuyen, redistribuyen y regulan los recursos; las empresas se limitan fundamentalmente a producir y distribuir recursos. Afirmamos que estas diferencias suelen exagerarse y no deberían ser utilizadas como una excusa de la ineficiencia, la ineficacia o el derroche. Muchos grupos (Causa Común, Ciudadanos por un Mejor Gobierno, los Grupos de Innovación...) están trabajando para mejorar la eficacia y la eficiencia de las actividades públicas. Un gran impulsor ha sido el libro Rein2 Ibid., p. xxi. 15 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 16 Marketing en el sector público venting Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (La reinvención del Gobierno: cómo el espíritu emprendedor está transformando el sector público), de David Osborn y Ted Gaebler3. El libro incluye grandes propuestas de cambios, ejemplificadas por los títulos de los capítulos: «Gobierno catalítico», «Gobierno propiedad de la comunidad», «Gobierno competitivo», «Gobierno impulsado por su misión», «Gobierno orientado a los resultados», «Gobierno impulsado por el consumidor», «Gobierno emprendedor», «Gobierno participativo», «Gobierno descentralizado» y «Gobierno orientado al mercado». Respaldado por eminentes líderes gubernamentales y políticos electos, incluyendo a Bill Clinton, el libro explica, como un manual de administración de empresas, cómo se podría dirigir mejor el gobierno. El cambio es inevitable y afecta tanto al sector público como al privado. Todas las organizaciones están sometidas a nuevos retos y nuevos competidores, y cualquiera de ellos podría obligar a la organización a reestructurarse o a desaparecer. Los organismos del sector público no tienen una existencia o niveles de financiación garantizados. Al igual que las empresas, tienen que interpretar el paisaje de las cambiantes fuerzas y tecnologías; tienen que reflexionar en términos estratégicos; tienen que visualizar nuevos modelos de eficiencia; tienen que innovar; tienen que vender sus méritos al público general y al público particular que paga impuestos y supervisa sus actividades. Usted, como actual o futuro líder público, puede contribuir a esta gestión del cambio. 3 Ibid., pp. x-xi. 16 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 17 Cómo mejorar el rendimiento del sector público aprovechando las... ¿Qué papel puede desempeñar el marketing para mejorar el rendimiento de los organismos públicos? Uno de los campos más ignorados e incomprendidos entre el personal del sector público es el marketing. Como funcionario o cargo público, ¿cómo definiría el marketing? Podría decir que estamos hablando de «publicidad». En efecto, los organismos públicos contratan cierta publicidad. Observe la cantidad de anuncios para reclutar al nuevo personal militar. O podría decir que marketing es un sinónimo de «vender» y que lo asocia con «manipulación». A medida que vaya leyendo, se dará cuenta de que se trata de una táctica de último recurso cuando no se han utilizado las técnicas y principios del marketing para desarrollar, fijar precios, distribuir y comunicar de forma eficaz el auténtico valor de lo que usted ofrece. Esta imagen negativa del marketing se deriva, comprensiblemente, de la observación del inagotable flujo de publicidad y promoción de ventas en el sector privado. Pero la identificación del marketing con tan sólo una de sus cuatro P –product (producto), price (precio), place (lugar) y promotion (promoción), a saber, la promoción, significa que se pierden el poder y las ventajas del planteamiento del marketing. El desconocimiento del marketing equivale a no hacer una investigación de marketing; a no definir a nuestros consumidores, socios y competidores; a no segmentar, definir objetivos ni posicionar nuestras ofertas de servicios; a no controlar el desafiante reto de innovar y sacar nuevos servicios; a no reconocer nuevos canales para distribuir los servicios públicos; a no fijar correctamente los precios de estos servicios cuando el organismo tiene que recuperar parte de sus costes y a no ofrecer comunicaciones sobre los servicios de forma clara y persuasiva. 17 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 18 Marketing en el sector público El marketing resulta ser la mejor plataforma de planificación para un organismo público que quiere satisfacer las necesidades de los ciudadanos y proveer auténtico valor. La principal preocupación del marketing consiste en ofrecer resultados valorados por el mercado objetivo. En el sector privado, el mantra del marketing es el valor para el consumidor y su satisfacción. En el sector público, el mantra del marketing es el valor para el ciudadano y su satisfacción. Vamos a demostrar que los conceptos tradicionales del marketing funcionan bien en el sector público. Funcionan para el gobierno federal y también para esos ochenta y tres mil gobiernos locales, cincuenta gobiernos estatales y miles de ciudades, condados, distritos escolares, distritos fluviales y distritos de transporte, así como en todo el mundo. Puede utilizar la tabla 1.1 para hacerse una idea de la intensidad del marketing llevado a cabo por distintos tipos bien conocidos de organismos gubernamentales. Cuantas más marcas en una fila, más intensivo en marketing es el organismo. Entre las organizaciones muy intensivas en marketing están el servicio de correos (Postal Service), el servicio de reclutamiento del ejército y el transporte público, que cuentan con la utilización y participación del consumidor. Entre las organizaciones con baja intensidad en marketing están el Ministerio de Hacienda estadounidense (IRS) y los servicios de concesión de permisos de conducir. Cómo avanzar Los organismos públicos se pueden beneficiar de adoptar un planteamiento y una mentalidad más conscientes del marketing 18 19 Oficina de emisión de permisos de conducir Departamento de policía Transporte publico Puertos Local ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Personal de ventas ✓ ✓ ✓ ✓ Servicio de atención al consumidor ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Promoción de ventas ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Publicidad ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Relaciones públicas ✓ ✓ ✓ ✓ Canales de distribución 09:49 Oficinas de Correos (Postal Service) Reclutamiento del Ejército Archivos Nacionales IRS Fijación de precios 30/5/07 Federal Desarrollo de nuevos productos Tabla 1.1 La intensidad del marketing de distintos organismos públicos 01-Capitulo 01 Página 19 Cómo mejorar el rendimiento del sector público aprovechando las... 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 20 Marketing en el sector público en su misión, resolución de problemas y resultados. En los próximos capítulos analizaremos de manera sistemática estas actividades de marketing. Se ilustran con ejemplos claros sobre la eficacia, eficiencia, capacidad de innovación y capacidad de respuesta de los organismos públicos. Leerá historias informativas e inspiradoras sobre líderes del sector público con capacidad de respuesta y sobre cómo utilizan el pensamiento de marketing para contribuir a satisfacer los objetivos del organismo en cuanto a: • Incremento de los ingresos. • Incremento de la utilización del servicio. • Incremento de las compras de productos. • Incremento del cumplimiento de la ley. • Mejora de la seguridad y salud públicas. • Incremento de la disposición de los ciudadanos para proteger el medio ambiente. • Reducción de los costes de provisión del servicio. • Mejora de la satisfacción del consumidor. • Consecución del respaldo de los ciudadanos. La buena noticia es que lo más probable es que haya un organismo público en alguna parte del mundo que ha resuelto los problemas que está experimentando usted ahora utilizando los principios y herramientas del marketing. Al final debería quedar convencido de que marketing no es lo mismo que publicidad, ventas o comunicaciones y que no 20 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 21 Cómo mejorar el rendimiento del sector público aprovechando las... tiene que dar la sensación de manipulación. El marketing está conformado por estas habilidades, y por más cosas. Implica un planteamiento centrado en el consumidor (ciudadano), que ayuda a abordar las quejas del ciudadano, a cambiar sus percepciones y a mejorar el rendimiento de su organismo público. Es un planteamiento disciplinado, que le obligará a desarrollar un plan formal realizando un análisis de la situación, definiendo objetivos, segmentando el mercado, realizando una investigación de marketing, posicionando su marca, eligiendo una combinación estratégica de herramientas de marketing y definiendo una evaluación, un presupuesto y un plan de implementación. Y aprenderá a desarrollar uno atractivo. El gobierno puede pasar de ser una entidad con poca tecnología y poco contacto a ser una entidad con alta tecnología y mucho contacto y, así, ofrecer más valor por el dinero de los contribuyentes. Consideramos que el gobierno puede actuar con más calidad, velocidad, eficiencia, comodidad y justicia para con sus ciudadanos. Respetamos enormemente los deseos de los funcionarios de desempeñar su trabajo de forma profesional. Este libro hace una contribución al conjunto de habilidades de marketing y a la sensibilidad respecto a los ciudadanos de los funcionarios públicos y, así, al bien común. 21 01-Capitulo 01 30/5/07 09:49 Página 22 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 23 CAPÍTULO 2 Cómo comprender la mentalidad del marketing 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 24 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 25 «Formando una pareja en el cielo del mercado, el sitio web con más actividad del mundo y la administración postal más grande del mundo crearon una asociación empresarial en 2003 que sigue creciendo y fortaleciéndose en la actualidad. eBay y Postal Service™ comparten un segmento de consumidores importante y creciente: los millones de pequeñas empresas y empresas familiares repartidas por todo Estados Unidos. Tan sólo una de las facetas de la asociación, la tecnología “solución postal” de USPS®, incorporada en el sitio web de eBay, ha generado millones de envíos y unos significativos nuevos ingresos para el Postal Service en su primer año de existencia. Hoy en día Postal Service e eBay comparten sitios web y software, publicidad y promociones, y la asociación ha constituido un sonado éxito para ambas partes. Según Mercury News, de San José (California), en la conferencia eBay Live! de 2005, el invitado especial, John E. “Jack” Potter, Administrador de Correos, recibió una bienvenida digna de una estrella del rock por parte de la Presidenta y Consejera Delegada de eBay, Meg Whitman, y de miles de powersellers. “Los eBayers se volvieron locos”, comentaba el periódico, cuando Whitman preguntó a la audiencia “¿Cuánto queremos a Postal Service?”» Anita Bizzotto, Responsable de Marketing de USPS®. 25 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 26 Marketing en el sector público Figura 2.1 Una asociación triunfante Puede que le sorprendan varias cosas sobre esta cita; en primer lugar, que ¡el Postal Service estadounidense tiene incluso un Responsable de Marketing! Como mucho, cabría esperar un Director de Comunicaciones o de Relaciones Públicas. Observe también la asociación con un gigantesco minorista. A medida que vaya leyendo la introducción sobre su historia de más de doscientos treinta años de existencia, observará una infusión de las cinco características distintivas de una mentalidad de marketing de éxito: • Adopción de una atención centrada en el consumidor. • Segmentación y definición de mercados objetivo. • Identificación de la competencia. 26 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 27 Cómo comprender la mentalidad del marketing • Utilización de las cuatro P del marketing mix. • Supervisión de los esfuerzos y realización de ajustes. A medida que vaya leyendo, imagine lo que hubiera ocurrido si el Postal Service no hubiera desarrollado esta mentalidad ni realizado estos cambios, inevitables para todos los organismos públicos que deben planificarlos y asumirlos en este mundo de desarrollos tecnológicos, gratificaciones instantáneas, nuevos y agresivos competidores y una globalización descontrolada. Introducción. El Postal Service Estadounidense: un trabajo en curso La historia del Postal Service es algo más que una historia sobre un servicio de correos. Es una historia de marketing que empezó en 1775, cuando el recientemente creado Departamento de la Oficina de Correos definió un principio director por el que «cualquier individuo en Estados Unidos, no importa quién sea ni dónde esté, tiene derecho a un acceso igualitario a un servicio de correos seguro, eficiente y asequible»1. La prueba de que este timón sigue dirigiendo la nave apareció en la CNN doscientos treinta años más tarde, con un anuncio en el que se aseguraba que los consumidores podían hacer 1 The United States Postal Service: An American History 1775-2002, Introductory Letter, publicación 100, septiembre de 2003, United States Postal Service, Washington D.C. 27 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 28 Marketing en el sector público en usps.com® casi lo mismo que hasta ese momento se hacía en una oficina de correos. El eslogan afirmaba: «Trabajamos para usted». Practicando desde el principio una atención centrada en el consumidor Tal vez Benjamin Franklin plantó la semilla de una mentalidad centrada en el consumidor cuando se convirtió en el primer Postmaster General™ en 1775 y empezó a organizar el servicio con un énfasis en nuevas rutas más cortas y autorizando que los carteros pudieran llevar el correo por la noche para acelerar el servicio entre Filadelfia y Nueva York. Los posteriores líderes del Postal Service también escucharon a sus consumidores e intentaron responder. En 1860 se contrató el Pony Express™ para proporcionar un servicio más rápido a la Costa del Pacífico. Antes de 1863 el servicio sólo cubría la entrega del correo de una oficina de correos a otra. En 1862 el progresista Postmaster General Montgomery Blair defendió que el correo debería entregarse gratuitamente por carteros asalariados, afirmando que si el sistema de enviar y recibir cartas por correo fuera más cómodo, la gente lo utilizaría con más frecuencia, y ello elevaría los deseados ingresos. Y no fue hasta 1896 cuando los consumidores rurales empezaron a recibir entregas directas (junto con ofertas de sellos, transferencias de dinero y cartas certificadas), con reacciones parecidas a la de un ciudadano de Arizona, que escribió: 28 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 29 Cómo comprender la mentalidad del marketing «Parece que el “Tío Sam” se ha decidido por fin a mirar en nuestra dirección»2. Segmentación y definición de mercados objetivo La segmentación de los consumidores y la personalización de los servicios son una parte importante de un marketing eficaz, pero muchos afirmarían que el Postal Service tiene problemas para implementar programas cuando son percibidos como programas que «hacen distinciones injustificadas entre los consumidores»3. Sin embargo, ello no ha sido óbice para que se desarrollen opciones sobre productos (por ejemplo, First-Class Mail®, Express Mail®, Standard Mail®, Parcel Post®, etc.), ni para poner en marcha programas que satisfacen las necesidades y ofrecen un valor superior a los segmentos clave del mercado. Analice la forma en que el Postal Service ha aprovechado las computadoras para ayudar a las pequeñas empresas y a los que trabajan desde su hogar. Los productos del software PC Postage™ ofrecen a los consumidores la posibilidad de comprar sus envíos postales por Internet e imprimir con su impresora normal los sellos de correos directamente en los sobres o en etiquetas para paquetes o envíos por correo. Un servicio denominado Clic-NShip® permite a los consumidores descargar e imprimir los sellos desde el sitio web de USPS, y otro servicio online, denominado 2 The United States Postal Service: An American History 1775-2002, publicación 100, septiembre de 2003, United States Postal Service, Washington D.C., p. 25. 3 2004-2008 USPS Five-Year Strategic Plan (septiembre de 2003) (consultado en USPS.com), www.usps.com. 29 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 30 Marketing en el sector público Carrier Pickup, para las notificaciones online permite solicitar un servicio de recogida de los paquetes al día siguiente, que será efectuado por el cartero habitual sin ningún coste adicional. Estos servicios están proporcionando a este creciente mercado acceso a los servicios postales las veinticuatro horas del día, siete días por semana, desde la comodidad de las computadoras de su oficina o de su casa. Como afirma un anuncio del servicio de correos: «La oficina de correos: cómodamente localizada en una computadora cerca de usted» (véase la figura 2.2). Figura 2.2 Anuncio del Postal Service dirigido a las pequeñas empresas y a los autónomos que trabajan desde casa 30 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 31 Cómo comprender la mentalidad del marketing Identificación de la competencia Según los informes anuales del Postal Service, el volumen de envíos por correo de primera clase (First Class Mail) disminuyó en 4.600 millones de envíos en los años fiscales 2002 y 2003, la mayor caída de esta categoría desde la Gran Depresión. La competencia ha seguido creciendo para todos los productos postales. United Parcel Service (UPS) y FedEx Corp. han aparecido en el escenario como grandes competidores desde principios de la década de 1980, prometiendo entregar paquetes a la mayoría de las direcciones estadounidenses antes de las 10:30 horas de la mañana del día siguiente. Los envíos postales y los productos de envíos para la mañana siguiente mejoraron a partir de entonces, pero perdieron cuota de mercado ante estos nuevos especialistas de los envíos, y ante el crecimiento de las comunicaciones electrónicas y de otras tecnologías que ofrecen formas alternativas de transmitir facturas, pagos y mensajes personales. Los sistemas minoristas de correos por franquicias dispararon otra alarma más. Por ejemplo, en las tiendas de Mail Boxes Etc. un consumidor puede llegar con un artículo y el personal se asegurará de envolverlo de forma eficiente, determinar el precio y garantizar su pronta entrega. La disponibilidad de material de embalaje y servicios de embalaje en Mail Boxes Etc. contrastaba fuertemente con lo que podía esperar recibir el consumidor en la oficina de correos local y, de hecho, obligó al Postal Service a ofrecer servicios análogos. Para ser más competitivo, el Postal Service empezó a cambiar y a reestructurarse. Por ejemplo, en 2001, en un movimiento triunfante, el Postal Service anunció una alianza empresarial con la competidora FedEx, que se inició ofreciendo a 31 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 32 Marketing en el sector público FedEx la posibilidad de depositar cajas en las oficinas de correos de Charlotte (Carolina del Norte). La asociación ha crecido desde entonces, permitiendo que FedEx deposite cajas en todas las oficinas de correos, en un contrato de transporte a siete años por valor de 6.300 millones de dólares para enviar por avión correo prioritario y urgente utilizando la flota de FedEx, y con una Garantía Urgente Global, un envío internacional prioritario ofrecido por las dos empresas con un servicio de fecha garantizada de uno a dos días en la mayoría de los grandes mercados. Utilización de las 4 P del marketing mix En su Plan Estratégico Quinquenal USPS 2004-2008, el Postal Service se compromete a seguir su transformación empresarial mediante la ejecución de estrategias desarrolladas para mejorar el valor de los productos y servicios de correos y relacionados con el correo. En la próxima sección, se han organizado las estrategias prácticas concretas que utiliza actualmente el Postal Service siguiendo la combinación tradicional de las estrategias de marketing, las 4 P: product (producto), price (precio), place (lugar) y promotion (promoción). Productos y servicios Resultaría interesante saber cómo habría reaccionado en 1775 Benjamin Franklin, un inventor por derecho propio, si se le hubiera explicado la organización de la oferta de productos y servicios del Postal Service en 2005: 32 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 33 Cómo comprender la mentalidad del marketing • Coloridos sellos que van desde la genérica bandera americana a las colecciones de la herencia negra, los coches deportivos, los bosques septentrionales de hoja caduca y el tributo al Dr. Seuss (Theodor Seuss Geisel), ofreciéndose estas variedades sin ningún coste adicional. • Elecciones de formatos para sellos, incluyendo libros, adhesivos, rodillos e, incluso, suscripciones. • Servicios adicionales, incluyendo el registro al Servicio Selectivo y solicitudes de pasaportes. • Productos para el envío por correo, incluyendo sobres acolchados, cajas para vacaciones, sellos de goma con tinta incorporada, pesos y prensas de grabado en relieve. • Artículos especializados, como solapas con insignias de sellos, bolsas de mano con estampados de Ronald Reagan, mercancías con la temática del automóvil de carreras NASCAR (el Postal Service patrocina una carrera de automóviles en las Series Busch) y sellos artísticos de Disney enmarcados. • Servicios exclusivos para empresas, incluyendo el acceso a pujas personalizadas de las tiendas de correo directo y exhaustivas bases de datos de direcciones de correos. • DVD gratuitos sobre cómo proteger su hogar ante el telemarketing fraudulento, timos de trabajo desde el domicilio particular y robo de identidad. • Para las vacaciones, las ocasiones especiales y usos empresariales, la posibilidad de diseñar y enviar por correo 33 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 34 Marketing en el sector público sus propias tarjetas postales, con sus imágenes favoritas, mensajes personalizados y la posibilidad de que las tarjetas sean impresas y repartidas por usted o bien sean remitidas a su casa o empresa para que las envíe por correo. • Oportunidades de contribuir a causas sociales mediante la compra de sellos, respaldando causas como la investigación sobre el cáncer de mama (desde 1998 se han recaudado 45.600 millones de dólares para la investigación) y el programa de detención de la violencia doméstica (desde 2003 se han recaudado 1,8 millones de dólares para este tipo de programas). Precio Al principio, las tarifas postales dependían del número de hojas en una carta y de la distancia recorrida por la misma, un fuerte contraste con la estructura y los incentivos de precios actuales, donde las tarifas se fijan en función del peso, el tamaño, la forma, la velocidad deseada, el día de la semana y si se trata de un envío nacional o internacional. Y hay opciones para pagar más por servicios, como el certificado de envío, el correo certificado, el acuse de recibo, el envío garantizado, el envío registrado, el envío restringido, la devolución de envíos, la confirmación de firma y el manejo especial. Los incentivos se incluyen en las herramientas de fijación de precios del Postal Service, existiendo un esfuerzo estratégico por colaborar con la industria de envíos postales y con sus consumidores para desarrollar enfoques innovadores de fijación de precios como los recientemente aprobados Acuerdos de Servicios Ne34 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 35 Cómo comprender la mentalidad del marketing gociados, que permiten al Postal Service negociar por primera vez descuentos de incentivos de precios por un mayor volumen de envíos, así como servicios personalizados para particulares. Lugar La mejora del acceso para aumentar la comodidad del servicio es, tal vez, el esfuerzo de marketing más agresivo hasta la fecha. Analice la evolución, desde los carteros que iban a caballo en 1773 (utilizando barcos, trineos, botas de nieve, esquíes, y centros de recambio de mulas), a la utilización de diligencias en 1775, ferrocarriles en 1832, buques a vapor a través del istmo de Panamá en 1849, el avión en 1911 y el acceso a las opciones de entrega que disfrutamos en 2005. En la actualidad, los consumidores tienen la posibilidad de acudir a más de treinta y siete mil oficinas o utilizar los Automated Postal Centres®, los nuevos cajeros de autoservicio premiados del Postal Service, que ofrecen acceso a los productos y servicios de compra habituales en la entrada de las oficinas de correos, sin tener que esperar en la cola, así como en otros lugares adicionales, como aeropuertos (véase la figura 2.3). Estos quioscos aceptan el pago mediante tarjetas de crédito y débito; imprimen sellos en función del peso, la velocidad deseada y el destino; pesan y valoran los sobres, sobres acolchados y paquetes hasta un peso máximo de 32 kilos; preparan formularios de envíos urgentes; emiten recibos de devolución de correo certificado y le permiten utilizar formularios de cambio de dirección. A continuación, analice las posibilidades del sitio web usps.com que proporciona, entre otras muchas ofertas de servicio, 35 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 36 Marketing en el sector público Figura 2.3 La ampliación del horario y la reducción de colas mediante un nuevo canal de distribución la posibilidad de imprimir sellos, solicitar la recogida al día siguiente de paquetes prepagados de envío urgente y prioritario sin ningún coste adicional, comprar una caja de envío por correo o solicitar que se retenga o reenvíe su correo. Promoción Aunque el Postal Service no tiene ningún lema oficial, tiene varias inscripciones famosas, incluyendo la de la Oficina Gene36 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 37 Cómo comprender la mentalidad del marketing ral de Correos de la Ciudad de Nueva York: «Ni la nieve o la lluvia, ni el calor o la oscuridad de la noche impiden que estos carteros cumplan rápidamente sus rondas asignadas», y el que hay en el Museo Postal Nacional de la Institución Smithsoniana con la atención puesta en las ventajas para el consumidor, más que en las características del producto: «Mensajero de simpatía y amor, sirviente de amigos apartados, consolador del solitario, unión de la familia separada, propagador de la vida común, portador de noticias y conocimientos, instrumento de comercio e industria, promotor del mutuo conocimiento, de la paz y la buena voluntad entre hombres y naciones». En cuanto al logotipo corporativo, el sello oficial entre 1782 y 1837 mostraba la figura de Mercurio, el mensajero de los dioses y el Dios del comercio y los viajes en la mitología romana; después, entre 1837 y 1970, el símbolo mostraba un caballo y un jinete, galopando con bolsas de correos; y desde 1970 hasta la actualidad, el sello oficial ha sido el águila americana, dispuesta a echarse a volar sobre las palabras «U.S. Mail». En 1993 se presentó un nuevo logotipo, en el que la cabeza del águila se inclina hacia el viento. Sin embargo, este sello no ha sustituido al sello de 1970 como sello oficial. El Postal Service utiliza todos los medios publicitarios para promocionar sus productos y servicios, incluyendo (evidentemente) el correo directo, los anuncios en cadenas de televisión tradicionales y por cable, anuncios en periódicos y revistas, anuncios en radio en hora punta, carteles en las calles y comercios, banners en sitios web, envíos masivos por correo electrónico e, incluso, un expositor exterior de tres paneles en Times Square en Nueva York en otoño de 2004. Sus campañas van desde promociones específicas de productos, servicios y 37 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 38 Marketing en el sector público acontecimientos hasta temas estacionales a gran escala. En 2004 envió por correo una Guía de envíos y correos en vacaciones de ocho páginas, de 13 x 18 centímetros, a más de cien millones de hogares, explicando las opciones de envío por correo y cómo se pueden mandar online recuerdos de las vacaciones sin dejar ni el hogar ni la oficina. ¿El eslogan? «Rápido, fácil, cómodo». En 2005 el Postal Service puso en marcha una campaña de promoción dirigida a las bases, formando e implicando a miles de administradores de correos y directores de oficinas en todo Estados Unidos para que se dirigieran a potenciales empresas pequeñas, medianas y autónomos, en primer lugar, con el fin de darles a conocer el sitio web del Postal Service, usps.com, y para promocionar después las herramientas de publicidad y de envíos por correo. Durante un período de cinco meses en 2005 los directores y administradores de correos contactaron personalmente con más de ciento sesenta mil consumidores potenciales y lograron generar veinticinco millones de dólares de ingresos anuales para el Postal Service. Supervisión del comportamiento y de la satisfacción del consumidor y realización de ajustes Las medidas de éxito del Postal Service incluidas en el Plan Estratégico Quinquenal requieren que se defina una forma objetiva para que las partes interesadas en el servicio de correos, incluyendo al Congreso y a la ciudadanía estadounidense, evalúen el rendimiento del Postal Service utilizando mediciones válidas y datos fiables. Los métodos utilizados incluyen sistemas para medir la satisfacción del consumidor y hacer un seguimiento del rendi38 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 39 Cómo comprender la mentalidad del marketing miento del servicio. En el tercer trimestre de 2005, el Postal Service anunció que había logrado una puntuación máxima histórica del 96 % de puntualidad en los servicios de entrega al día siguiente First Class Mail, medido de forma independiente por IBM Consulting Services. La satisfacción del consumidor, también medida de forma independiente, mostraba que el 93 % de los consumidores particulares calificaba su experiencia con el Postal Service como excelente, muy buena o buena. También se han creado métodos para lograr la participación del ciudadano. En diciembre de 2002, el Postal Service patrocinó doscientos doce Consejos Asesores de Consumidores, grupos de ciudadanos que se ofrecieron como voluntarios para colaborar con la dirección postal local sobre cuestiones postales de interés para la comunidad. También se pueden aportar ideas de mejoras en el sitio web, en una sección que solicita propuestas de nuevos productos y servicios y un mayor rendimiento financiero, así como mejoras de los productos, servicios y actividades actuales. La mentalidad del marketing Una mentalidad de marketing, reflejada en la evolución y continua transformación del Postal Service estadounidense, parte de una sensibilización sobre los principios básicos y se sostiene mediante la práctica, la retroalimentación y los ajustes. Este capítulo de introducción pretende ofrecer un resumen de las teorías fundamentales del marketing, aquellas que representan la base de los cinco principios que se acaban de presentar. Para 39 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 40 Marketing en el sector público aquellos lectores que ya hayan seguido un curso de marketing o un programa de formación análogo, será una breve revisión. Observará una sencilla transferencia de los principios al campo del sector público. Para aquellos lectores que sean nuevos en el campo del marketing, será una breve inmersión, ya que los capítulos posteriores proporcionan un análisis más detallado de la aplicación de estos principios y ofrecen historias que servirán de ejemplos. Principio n.° 1: adopción de una atención centrada en el consumidor Una forma rápida para que se haga una idea de lo que es la atención centrada en el consumidor consiste en suponer que su consumidor (la audiencia objetivo) se está planteando continuamente la pregunta «¿Qué gano yo?». A veces se conoce como el fenómeno WIFM (por las siglas de la pregunta en inglés: What’s In For Me?), que hace que los directivos de marketing de éxito intenten continuamente comprender y satisfacer plenamente los deseos y necesidades de sus consumidores objetivos mejor de lo que lo hace la competencia. Esta atención centrada en el consumidor no surgió como una fuerte filosofía de la dirección de marketing hasta la década de 1950, cuando se convirtió en un elemento esencial del concepto de marketing, contrastado en lo que sigue por Kotler y Keller con las filosofías alternativas4: 4 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): Marketing Management, 12.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, pp. 15-23. 40 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 41 Cómo comprender la mentalidad del marketing • El concepto de producción es, tal vez, la filosofía más antigua, y sostiene que los consumidores preferirán productos ampliamente disponibles y baratos y que, por tanto, la atención de la organización se debe centrar en mantener reducidos los costes y en ofrecer un cómodo acceso. Las gasolineras del sector privado y el servicio de recogida de basuras en el sector público practican esta filosofía, al menos en parte. • El concepto del producto sostiene que los consumidores preferirán los productos que ofrecen la mayor calidad, el mayor rendimiento o las características más innovadoras. El problema de este enfoque es que los directivos de servicios y de programas suelen terminar inmersos en una historia de amor con su producto, descuidando el diseño y la promoción de sus esfuerzos en función de los deseos y necesidades del consumidor. También se conoce como la filosofía de «constrúyelo y vendrán» o «hazlo y se venderá», una filosofía que puede explicar los retos a los que se enfrentan las agencias de transporte público cuando intentan aumentar el número de pasajeros en los autobuses, así como los departamentos de parques y ocio en su intento de alquilar espacios para lograr ingresos adicionales. • El concepto de venta sostiene que lo más probable es que los consumidores y empresas no comprarán por sí mismos suficientes productos de la organización para satisfacer los objetivos, y, por ello, la organización debe emprender un agresivo esfuerzo de venta y promoción, un concepto que parte del arriesgado supuesto de que los consumidores a los que se ha «convencido de que compren» hoy estarán contentos de haberlo hecho y que, si 41 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 42 Marketing en el sector público no lo están, volverán de todas formas a comprar más y no hablarán mal de la empresa... un escenario poco probable. Por ejemplo, en algunas escuelas públicas de Estados Unidos los grupos de intereses especiales están trabajando para prohibir que los oficiales de reclutamiento del Ejército puedan acudir a los centros de educación secundaria porque les preocupa la sensación de que están utilizando técnicas de venta agresivas. • El concepto de marketing presenta un fuerte contraste con los conceptos del producto y de venta. En vez de una filosofía de «fabricar y vender», se orienta a «detectar y reaccionar». Peter Drucker ha llegado al punto de afirmar que «el objetivo del marketing es hacer que el esfuerzo de ventas sea superfluo. El objetivo del marketing consiste en conocer y comprender al consumidor hasta el punto de que el producto o servicio se ajusta tanto a él que se vende por sí solo»5. En el sector público, la implicación es que los programas y servicios que han sido diseñados para satisfacer los deseos y necesidades del consumidor objetivo requerirán menos promoción (por ejemplo, presupuestos de publicidad) porque los consumidores satisfechos se convierten en los «evangelistas» del organismo público. Si el taller sobre jardinería ecológica organizado por el ayuntamiento es interesante y, a un mejor, si los asistentes son capaces de mantener sus jardines libres de malas hierbas sin tener que utilizar productos químicos dañinos, 5 Drucker Peter F. (1973): Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row, Nueva York, pp. 64-65. 42 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 43 Cómo comprender la mentalidad del marketing es casi seguro que compartirán su entusiasmo sobre este recurso recién descubierto con sus vecinos. • El concepto de marketing social lleva al concepto de marketing un paso más lejos. Sostiene que las organizaciones deberían desarrollar y proveer un valor superior a los consumidores, de forma que se mantenga o mejore el bienestar del consumidor y de la sociedad. El concepto de marketing social afirma que los responsables de marketing deben incorporar las consideraciones éticas y sociales en sus prácticas de marketing y ponderar los potenciales impactos negativos de satisfacer los deseos a corto plazo del consumidor (por ejemplo, comida rápida) con el bienestar social a largo plazo (por ejemplo, una obesidad epidémica). El Postal Service estadounidense ejemplificaría este concepto si decidiera, por ejemplo, comprar la furgoneta menos contaminante para sus entregas. Una atención centrada en el consumidor le resultará útil porque es esencial en los intercambios, un proceso que implica (dicho de forma sencilla) la transferencia voluntaria de un producto a un consumidor a cambio de algún coste (monetario o no) en el que éste incurre. Los responsables de marketing aplican este proceso teniendo presente la Teoría de los Intercambios, que afirma que lo que ofrecemos al mercado objetivo (beneficios) debe ser percibido como de igual o mayor valor que lo que se entrega a cambio (costes)6. Para ello, se tendrá que 6 Andreasen, Alan y Kotler, Philip (1991): Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, 4.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 125. 43 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 44 Marketing en el sector público saber cuáles son todos los costes que el mercado objetivo percibe en el intercambio, para crear beneficios que equilibren la balanza. Cuando el mercado objetivo percibe que los costes son mayores que los beneficios, su tarea consistirá en aumentar los beneficios percibidos, reducir los costes percibidos o ambas cosas a la vez7. Si no, la teoría predice que no se producirá el intercambio. Para desarrollar estrategias centradas en el consumidor, necesita información (una investigación sobre el mercado), con el fin de responder a preguntas fundamentales. ¿Qué costes y barreras perciben los mercados objetivo al comprar un producto, utilizar sus programas y servicios, o realizar el comportamiento deseado? Los costes pueden ser pecuniarios o no, y las barreras pueden incluir cualquier cosa, desde una falta de sensibilización sobre la existencia de un producto o servicio hasta la percepción de una carencia de las habilidades necesarias para participar en un comportamiento recomendado (por ejemplo, la elaboración de abonos orgánicos). ¿Qué ventajas (WIFM) pueden imaginar que obtendrán del intercambio, y cuáles son las que más valoran para poderlas amplificar? Por ejemplo, ¿cuál es la ventaja percibida más atractiva de someterse a una prueba del VIH/SIDA? ¿Se trata de una vida más larga porque permitirá un tratamiento más temprano? ¿Se trata de tener tranquilidad al respecto? ¿O se trata de la capacidad de asumir la responsabilidad de no contagiar la enfermedad? Además de comprender cuáles son los factores que influyen sobre nuestros mercados objetivo para que «compren», una 7 Ibid. 44 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 45 Cómo comprender la mentalidad del marketing Reconocimiento de la necesidad Búsqueda de información Evaluación de las alternativas Decisión de compra Comportamiento posterior a la compra Figura 2.4 El proceso de toma de decisiones del comprador8 atención centrada en el consumidor también reconoce el proceso de decisión de compra y el papel del marketing en cada fase. La figura 2.4 muestra que el proceso está compuesto por cinco etapas: reconocimiento de la necesidad, búsqueda de la información, evaluación de las alternativas, decisión de compra y comportamiento posterior a la compra. En la etapa de reconocimiento de la necesidad, el consumidor asume que tiene un 8 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2001): Principles of Marketing, 9.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, pp. 193-197. 45 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 46 Marketing en el sector público problema o una necesidad (un padre que ayuda a su hijo o hija a hacer un trabajo de fin de curso, por ejemplo, necesita más información sobre la historia de las tribus indias americanas). Esta necesidad puede haber sido desencadenada por estímulos internos o externos, información que el responsable de marketing querrá tener para que los programas de marketing puedan incluir estos factores. Durante la etapa de búsqueda de información, el consumidor se dedica a averiguar más cosas sobre el programa, servicio o comportamiento potencial (en este momento, el padre y el alumno hacen una búsqueda en Google sobre las distintas opciones de recursos). A usted le resultará importante saber cómo, dónde y de quién obtienen información los mercados objetivo. En la etapa de evaluación de las alternativas, el consumidor utiliza la información para valorar las diversas opciones en el marco de elección (una de las opciones que aparecen en la búsqueda realizada en Google es una base de datos de una biblioteca pública local). Lo más interesante aquí es saber cuáles son las opciones (competidores) que se están analizando. Tal y como está implícito, el consumidor toma a continuación una decisión de compra, y el responsable de marketing tiene que ser consciente de que es posible que siga siendo necesario «tirar» de la intención (como un pez que ha picado el anzuelo). (Se elige la base de datos de la biblioteca porque destaca la categoría de edades a las que se dirige la información, una cuestión importante para el padre.) Y, finalmente, el responsable de marketing de éxito sabe que su trabajo no acaba cuando se ha comprado el producto, que la satisfacción (o insatisfacción) con la compra afectará en última instancia a la lealtad del consumidor, a la publicidad positiva de boca en boca y, por tanto, a las ventas futuras (cuando se acaba el trabajo, el padre apunta en una zona de co46 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 47 Cómo comprender la mentalidad del marketing mentarios opcional del sitio web de la biblioteca que había poca información sobre determinada tribu. Reciben un correo electrónico en menos de 24 horas de un bibliotecario que le indica dónde puede encontrar un recurso adicional)9. Observe que, aunque la figura 2.4 implica que los consumidores atraviesan las cinco etapas, sólo es así cuando se toman importantes decisiones complejas, y no tanto cuando se toman decisiones rutinarias. En realidad, una persona puede pasar directamente del reconocimiento de la necesidad a la compra o puede que, por supuesto, nunca alcance la etapa de la compra. Principio n.° 2: segmentación y definición de mercados objetivo Los mercados están compuestos por grupos de compradores actuales y potenciales (por ejemplo, los usuarios de los sistemas de transporte público), y una premisa fundamental es que lo más habitual es que los compradores sean distintos los unos de los otros de una o varias maneras. Lo más probable es que difieran en cuanto a sus deseos, valores, actitudes, recursos, localización geográfica e, incluso, en cuanto a sus experiencias anteriores con su producto u organización. Mediante la segmentación del mercado, las organizaciones pueden dividir grandes mercados heterogéneos en segmentos más pequeños y homogéneos, a los que se puede acceder de forma más eficiente y eficaz con productos y servicios que se ajustan a sus necesidades exclusivas (por ejemplo, trabajadores que utilizan el metro). 9 Ibid. 47 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 48 Marketing en el sector público Las principales variables utilizadas para segmentar los mercados de consumidores incluyen variables descriptivas, relacionadas con las ventajas o con el comportamiento. Los factores descriptivos incluyen cuestiones geográficas, como países, regiones, estados, condados, ciudades, vecindarios o polígonos industriales; variables demográficas, como edad, sexo, número de miembros en la familia, ciclo de vida de la familia, renta, profesión, nivel educativo, religión, raza y nacionalidad; y factores psicográficos, basados en la clase social, los valores, el estilo de vida o los rasgos de la personalidad. La segmentación en función de las ventajas es un esfuerzo por diferenciar a los consumidores potenciales en función de las distintas ventajas que pueden buscar con determinada compra. La segmentación en función del comportamiento divide el mercado en grupos en función tanto de las compras anteriores como de otros tipos de comportamiento. Por ejemplo, una campaña para aumentar el número de pruebas del VIH/SIDA puede estar dirigida a las mujeres que ya están haciéndose citologías anuales, colaborando con los proveedores de servicios de atención sanitaria para que también incluyan esta prueba. Otra variable adicional de segmentación potencial que merece la pena mencionar es lo que se conoce como la Teoría de la Difusión de las Innovaciones, que afirma que los individuos difieren en gran medida en su disposición a probar nuevos productos. En una categoría de productos dada, existen cinco grupos (véase la figura 2.5)10: 10 Rogers, Everett M. (2003): Diffusion of Innovations, 5.a ed., Free Press, Nueva York. 48 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 49 Cómo comprender la mentalidad del marketing • Los innovadores son los más aventureros y adoptan primero las nuevas ideas. • Los primeros adoptantes están motivados por los líderes de opinión y adoptan pronto las nuevas ideas, pero con cuidado. • La primera mayoría adopta de forma deliberada un nuevo producto, actuando antes que la persona media. • La última mayoría está compuesta de personas escépticas que sólo adoptan un nuevo producto cuando ya lo ha probado la mayoría. • Los rezagados desconfían de los cambios, y sólo los adoptan cuando se han convertido en algo parecido a una tradición o norma cultural. 2,5% Innovadores 13,5% Primeros adoptantes 34% Primera mayoría 34% Última mayoría 16% Rezagados Figura 2.5 La segmentación a partir del tiempo relativo de adopción de las innovaciones. Reproducido con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de Diffusion of Innovations, 5.a edición, por Everett M. Rogers. Copyright © 1995, 2003 de Everett M. Rogers. Copyright © 1962, 1971, 1983 por The Free Press. Todos los derechos reservados 49 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 50 Marketing en el sector público En realidad se pueden utilizar diversas variables para describir a la mayoría de los segmentos del mercado en un esfuerzo por definir mejor a los grupos objetivo11. Uno de los avances más prometedores de la segmentación en función de múltiples variables es la segmentación «geodemográfica» por la que se relaciona la información empresarial con los datos del censo de población y con los patrones sobre el estilo de vida y el comportamiento de compra para segmentar mejor los mercados por códigos postales, vecindarios o, incluso, manzanas en una ciudad12. La segmentación empresarial incluye otro conjunto de variables para crear subsegmentos homogéneos. Las variables demográficas de interés incluyen el sector industrial, la localización y el tamaño de la empresa. Otros factores incluyen variables de explotación (por ejemplo, si la empresa utiliza una tecnología avanzada), los enfoques de compras (por ejemplo, compras centralizadas frente a compras descentralizadas), los factores circunstanciales (por ejemplo, si la empresa necesita una entrega o servicio urgente y repentino) y las características personales (por ejemplo, si la empresa muestra una baja o alta lealtad a sus proveedores). Después de haber segmentado el mercado, la organización evalúa y elige los segmentos. Kotler y Armstrong describen las principales opciones13: • Sin diferenciación, una estrategia por la que la empresa decide ignorar las diferencias de los segmentos del mer11 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2001): op. cit., pp. 245-261. Ibid., pp. 259-262. 13 Ibid., pp. 266-267. 12 50 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 51 Cómo comprender la mentalidad del marketing cado y atender a todo él con una única oferta. También se puede considerar como una estrategia de marketing de masas, una estrategia que personalizó Henry Ford cuando ofreció el modelo T de Ford en un único color, el negro, o la que siguió el Postal Service en su primer siglo de existencia. • Diferenciación, por la que la organización decide dirigirse a varios segmentos del mercado y diseñar ofertas concretas independientes para atraer de forma exclusiva a cada uno. Los programas de control del tabaquismo utilizan estrategias distintas si se trata de la prevención o si el objetivo es el abandono del hábito, por ejemplo. También son diferentes si se trata de adolescentes, mujeres embarazadas o personas mayores quienes quieren dejar el tabaco. • El marketing concentrado se centra en una parte importante de uno o unos pocos submercados. Por ejemplo, los programas sobre salud pública que se centran en el VIH y el SIDA asignan significativos recursos a segmentos muy bien definidos, como las poblaciones de homosexuales y afroamericanos. En realidad, la mayoría de los organismos gubernamentales atiende a mercados generales. Aquí es importante señalar y recomendar que se sepa cuándo está diferenciado el mercado al que se está atendiendo y, por tanto, cuándo es necesario disponer de distintos enfoques (por ejemplo, necesidades de los particulares frente a las necesidades de las empresas, en el caso de los servicios postales). 51 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 52 Marketing en el sector público Principio n.° 3: identificación de la competencia El truco para identificar a la competencia de una organización consiste en evitar lo que el catedrático de Harvard Theodore Levitt denomina «miopía de marketing». En un artículo fundamental publicado en The Harvard Business Review en 1960 afirmó que la industria del transporte ferroviario provocó su propia caída al insistir en que «estamos en el negocio del transporte por ferrocarril». Si, por el contrario, hubiera definido su negocio como el negocio del transporte, habría visto llegar la competencia: automóviles, camiones y aviones. Si se hubiera fijado en las ventajas que buscaba el consumidor, habría visto que la necesidad del mercado al que atendían los ferrocarriles era el transporte, y no el transporte por ferrocarril. Desde el punto de vista más estricto, se puede describir a los competidores como aquellas organizaciones que ofrecen productos y servicios similares a los mismos consumidores, a menudo a precios parecidos. Éstos son los que se consideran competidores directos. Una definición más amplia incluiría a los competidores indirectos: aquellas organizaciones o actividades que los consumidores reales y potenciales utilizan para satisfacer la misma necesidad. Como se ilustra en la tabla 2.1, los organismos gubernamentales suelen tener duros competidores. Una vez que los ha definido, a continuación tiene que averiguar todo lo que pueda sobre estos competidores. Debe comparar continuamente sus productos, precios, canales y promociones con los de los competidores más fuertes, prestando especial atención a lo que los consumidores consideran puntos fuertes y débiles de sus ofertas. A continuación este análisis pasa a convertirse en la plataforma para desarrollar las estrategias de marketing, incluyendo el desarrollo de un posicionamiento competitivo. 52 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 53 Cómo comprender la mentalidad del marketing Tabla 2.1 Ejemplos de competidores de los programas de organismos públicos Organismo Programa Competencia directa Competencia indirecta Biblioteca Programa de lecturas en verano Librerías Videojuegos Distritos escolares Escuelas públicas Escuelas privadas Educación privada en el hogar Servicios públicos Jardinería ecológica Tienda de fertilizantes químicos No hacer nada/ Descuidar el jardín John Zagula y Richard Tong, anteriores líderes de Microsoft, ofrecen «Cinco jugadas, demostradas sobre el terreno, para capturar y mantener el liderazgo en cualquier mercado» en su libro The Marketing Playbook, proporcionando una clara perspectiva práctica sobre las estrategias competitivas14. • La jugada de la carrera de velocidad. La más sencilla de las jugadas implica una competencia directa con un competidor y se centra en «superarlo» (por ejemplo, Microsoft frente a WordPerfect, y el Sistema Postal estadounidense frente a FedEx). • La jugada de la plataforma. Con esta jugada consigue que otros se junten con usted, defendiéndose contra compe14 Zagula, John y Tong, Richard (2004): The Marketing Playbook: Five Battle-Tested Plays for Capturing and Keeping the Lead in Any Market, The Penguin Group, Nueva York. 53 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 54 Marketing en el sector público tidores comunes (por ejemplo, las relaciones simbióticas de Amazon.com con los grandes minoristas; o una empresa de servicios públicos que colabora con otros proveedores para ofrecer distintos tipos de energía: eléctrica, carbón, gas y eólica). • La jugada sigilosa. Cuando «sobrevive evitando la confrontación directa» (por ejemplo, la empresa Enterprise Rent-A-Car decide no competir en el negocio de los viajes sino centrarse más bien en capturar y dominar el mercado de los automóviles de cortesía de las compañías de seguros y las policías estatales que distribuyen pruebas de alcoholemia a los bares locales el día de Nochevieja). • La jugada del mejor de los dos. En esta jugada más compleja, «se debate entre dos alternativas opuestas» (por ejemplo, Lexus captura a los que buscan un automóvil «japonés» y a los que buscan un automóvil «de lujo»; y un programa sudafricano llamado «Toot-N-Scoot» (toque de bocina y recogida) por el que los consumidores que han bebido demasiado para conducir son llevados a casa en su automóvil por una persona que va a buscarlos al restaurante o bar en una motocicleta plegable que cabe en el maletero del automóvil del cliente). • La jugada alta-baja. Ofrece al mercado una opción de gama alta y una opción para el mercado de masas (por ejemplo, los hoteles de cinco estrellas de Sheraton y la oferta de Sheraton para el mercado de masas, Tour Points; o un hospital público que ofrece habitaciones sencillas, dobles o múltiples). 54 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 55 Cómo comprender la mentalidad del marketing Principio n.° 4: aplicación de las cuatro P disponibles en el marketing mix En los capítulos 3 a 7 se ofrecerán descripciones y teorías detalladas sobre cada una de las 4 P del marketing. El principio que se introduce ahora es que el marketing es algo más que lo que cree la mayoría de la gente cuando escucha o utiliza el término. Cuando se pregunta qué se le ocurre cuando piensa en marketing, la mayoría de las personas menciona frases como ventas, publicidad, correo directo, telemarketing, anuncios en los autobuses y vallas publicitarias en la calle. En verdad, no son más que algunos de los componentes de una sola de las herramientas del marketing a analizar: la promoción. En un escenario ideal de planificación de marketing, no se analizan las decisiones de promoción hasta que no se han tomado las decisiones sobre las otras tres P (producto, precio y lugar), que componen la oferta que hay que promocionar. Con el fin de desarrollar un lenguaje común y comprensible de estas cuatro herramientas utilizadas para intentar alcanzar los objetivos del marketing, en la siguiente sección se presenta una breve descripción de cada elemento, con ejemplos para los organismos del sector público. Producto Los productos de una organización pueden ser, o no, objetos tangibles, porque con frecuencia se define un producto como cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad, lo que puede incluir bienes físicos (cubos ofrecidos por un organismo público para hacer abo55 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 56 Marketing en el sector público no con los residuos orgánicos del hogar), programas (seminarios para las pequeñas empresas), servicios (transporte público), experiencias (una visita a la Casa Blanca), eventos (el Día Mundial de la Tierra), personas (equipos de gobierno de los ayuntamientos), lugares (parques), organizaciones (escuelas públicas), información (sitios web de las bibliotecas) e ideas (conservación del agua)15. Al desarrollar los planes de los productos, las principales variables que debe tener en cuenta son las relacionadas con la calidad, diseño, características, opciones, tamaño, nombre y envase. Por ejemplo, una biblioteca pública tiene que tomar las evidentes decisiones sobre los productos respecto a la elección de los libros, materiales de referencia y publicaciones periódicas. Sin embargo, las ofertas de muchas bibliotecas se han ampliado enormemente para incluir ahora la opción de utilizar audiolibros, CD de música, vídeos y DVD, sacar libros con tipo de letra grande, utilizar bases de datos online y libros electrónicos y asistir a conferencias especiales, foros comunitarios e incluso ver películas. En algunas bibliotecas, se pueden encontrar incluso máquinas de café y cafeterías para adolescentes. Como parte de la estrategia de productos de la biblioteca también se debería analizar la posibilidad de ofrecer elementos adicionales que afectan a la satisfacción del consumidor y que resultan atractivos, como el número y la localización de los bibliotecarios, la apariencia y el tacto de las tarjetas de los libros y el ambiente, es decir, la disposición del mobiliario del edificio, la iluminación, el color, la comodidad de las sillas y la decoración. 15 Kotler, Philip y Keller, Kevin (2005): op. cit., p. 372. 56 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 57 Cómo comprender la mentalidad del marketing Precio Lo más probable es que piense en el precio tan sólo como la cantidad de dinero que se paga por un bien o servicio. En realidad, también incluye otros valores a los que «renuncian» los consumidores en el proceso de intercambio. Dado este hecho, el precio real que paga el consumidor también incluye costes no pecuniarios, como su tiempo, esfuerzo y riesgos psicológicos (por ejemplo, conducir el automóvil de un amigo que ha bebido demasiado), o cualquier incomodidad física que se pueda experimentar (por ejemplo, ponerse el cinturón de seguridad)16. Prosiguiendo con nuestro ejemplo de las bibliotecas, las decisiones sobre fijación de precios incluirán aquéllos para consultar libros, materiales y otros recursos (gratuito en la mayoría de los casos), cualquier penalización económica y sistemas de pago por una devolución tardía, así como los costes de los seminarios, programas o cursos de formación especial. Para alcanzar los objetivos del organismo en cuanto a visitas a las bibliotecas, consulta de materiales, participación en programas y niveles de satisfacción del consumidor, el responsable de marketing también tendrá que tener en cuenta estrategias (a menudo mediante el recurso a las variables del producto y el lugar) para reducir los costes (por ejemplo, formas de acortar el tiempo necesario para consultar un libro o el esfuerzo para encontrar aparcamiento). Las organizaciones saben que los precios que fijan afectan a la demanda de su producto. Las organizaciones con ánimo de lucro intentan fijar sus precios de forma que maximicen sus be16 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2001): op. cit., p. 371. 57 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 58 Marketing en el sector público neficios. Los organismos públicos tienen unos objetivos muy diferentes, que van desde el subsidio puro a la recuperación parcial o total de los costes hasta crear excedentes sobre ellos. En un capítulo posterior veremos más sobre los distintos objetivos de la fijación de precios. Lugar Las estrategias sobre el lugar incluyen decisiones importantes respecto a dónde, cuándo y cómo pueden acceder los consumidores a la oferta, lo que se suele conocer como el canal de distribución. La comodidad del acceso suele ser una de las consideraciones más importantes para los consumidores cuando deciden entre alternativas competidoras, tanto directas como indirectas. Las percepciones sobre la comodidad vendrán determinadas por diversas variables, como la localización física, los días y horas de apertura del negocio, las opciones de compra (por ejemplo, online) y las opciones de entrega (por ejemplo, a la mañana siguiente). En el caso de las bibliotecas, las consideraciones sobre el lugar son numerosas, abarcando desde la ubicación física hasta el aparcamiento, los horarios y días de apertura y la ubicación de buzones de devolución en horario distinto al de apertura, hasta si se pueden reservar materiales online o incluso si se pueden enviar por correo al domicilio particular. Y, con una mentalidad incluso más progresiva, ¿qué tal la idea de poner ventanillas de atención a los conductores para que recojan y entreguen materiales desde el automóvil? Al fin y al cabo, los bancos, las cafeterías, los restaurantes de comida rápida, los servicios de limpieza y las farmacias han terminado depen58 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 59 Cómo comprender la mentalidad del marketing diendo de estas ventanillas para competir y crear consumidores satisfechos. Promoción A menudo se describen las promociones como comunicaciones persuasivas (en vez de comunicaciones informativas o educativas) y la estrategia de comunicaciones de una organización incluye una combinación personalizada de publicidad, venta personal, promoción de ventas, relaciones públicas y marketing directo (por ejemplo, envíos por correo, correo electrónico y telemarketing). El auténtico trabajo del comunicador consiste en asegurarse de que los miembros de la audiencia objetivo conocen la oferta, creen que van a experimentar las ventajas que se comunican y se sienten inspirados para actuar17. Las actividades de promoción en el caso de las bibliotecas incluyen elementos de cada una de estas categorías. Analice el caso de un programa de lecturas veraniegas dirigido a los alumnos de educación primaria de un condado. Los vehículos de promoción podrían incluir la publicidad (vallas publicitarias), la venta personal (los bibliotecarios del colegio mencionan el programa a los alumnos), la promoción de ventas (pancartas para atraer la atención de los padres que van a recoger a los niños al colegio), relaciones públicas (noticias y publicación del calendario en el periódico local) y marketing directo (tarjetas enviadas a los hogares en los códigos postales objetivo). 17 Kotler, Philip; Roberto, Ned y Lee, Nancy (2002): Social Marketing: Improving the Quality of Life, Sage, Thousand Oaks, CA, p. 264. 59 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 60 Marketing en el sector público Una última palabra: las cuatro P frente a las cuatro C Es necesario señalar que estas cuatro P representan la visión y el léxico del vendedor sobre las herramientas de marketing utilizadas para influir y facilitar el intercambio18. El comprador tiene una perspectiva distinta, como sugiere Robert Lauterborn19: Cuatro P Cuatro C Producto Precio Lugar (place) Promoción Solución para el consumidor Coste para el consumidor Conveniencia Comunicación Principio n.° 5: supervisión de los esfuerzos y realización de ajustes En el capítulo 1, «Cómo mejorar el rendimiento del sector público aprovechando las oportunidades de satisfacer las necesidades del ciudadano», hemos planteado muchos retos (incluso exigencias) que deben afrontar los organismos gubernamentales para aumentar la eficiencia y eficacia con el fin de mejorar el rendimiento. Las funciones y actividades de marketing dentro de los organismos del sector público no son ninguna excepción a esta responsabilidad, lo que nos lleva a asegurarnos de que existen sistemas para evaluar los esfuerzos de marketing 18 Kotler, Philip y Keller, Kevin (2005): op. cit., p. 20. Lauterborn, Robert (1990): «New Marketing Litany: 4P’s Passe; CWords Take Over», Advertising Age, 1 de octubre, p. 26. 19 60 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 61 Cómo comprender la mentalidad del marketing Fijación de objetivos ¿Qué queremos conseguir? Medición del rendimiento ¿Qué está ocurriendo? Diagnóstico del rendimiento ¿Por qué está ocurriendo? Acción correctiva ¿Qué deberíamos hacer al respecto? Figura 2.6 El proceso de control20 y para hacer los ajustes necesarios. Es un proceso de control, diseñado para maximizar la probabilidad de que una organización alcanzará sus objetivos de marketing definidos a corto y a largo plazo, como ha quedado ilustrado claramente por Andreasen y Kotler en la figura 2.6. 20 Andreasen, Alan y Kotler, Philip (1991): op. cit., p. 617. 61 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 62 Marketing en el sector público Como se sugiere, los componentes críticos del sistema parten de una clara comprensión de las metas y objetivos. Después se adquieren las herramientas para medir los resultados; tras medir los resultados, se realiza un riguroso análisis de éstos y se identifican pasos explícitos para las necesarias acciones correctivas. A continuación, se repite el ciclo. Hay numerosas herramientas disponibles para utilizarlas en este proceso, que se analizarán con detalle en el capítulo 12, «Supervisión y evaluación del rendimiento». Volviendo de nuevo a nuestro ejemplo sobre la biblioteca para ilustrar algunas, el planteamiento de este sistema podría incluir una supervisión de la circulación total y después la estimulación de la lectura mediante artículos en los periódicos o sistemas de suscripción de alertas por correo electrónico sobre nuevas adquisiciones de libros, cuando no se han alcanzado los niveles deseados. O podría implicar el análisis de la circulación de cada uno de los principales departamentos de la biblioteca durante las distintas horas del día o los distintos días de la semana, con el fin de decidir si se necesitan esfuerzos adicionales para respaldar los objetivos definidos. Desde un punto de vista más complejo, se podría intentar analizar, no sólo la circulación, sino también quién ha sacado libros y desarrollar estrategias para alcanzar el nivel objetivo del número de adolescentes que utilizan los servicios. También se podrían incluir mecanismos para solicitar los comentarios de los consumidores, medir el nivel de satisfacción del consumidor e identificar áreas críticas de mejora que aumentarían las posibilidades de alcanzar los objetivos21. 21 Ibid; p. 618. 62 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 63 Cómo comprender la mentalidad del marketing Cómo avanzar desde aquí La American Marketing Association define el marketing como «una función organizativa y un conjunto de procesos para crear, comunicar y proveer valor a los consumidores y para gestionar las relaciones con los consumidores de forma que se beneficie a la organización y a sus partes interesadas»22. Este capítulo ha defendido que el marketing puede contribuir, y ha contribuido, a las metas, objetivos y misiones de los organismos gubernamentales, y que hay cinco principios fundamentales que son clave para el éxito de los esfuerzos, que son los que han guiado a los responsables de marketing de las empresas privadas durante décadas. En los próximos ocho capítulos, vamos a analizar la aplicación de estos principios para ayudar a los organismos públicos en ocho áreas de rendimiento: Capítulo 3 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares. Capítulo 4 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores. Capítulo 5 Optimización de los canales de distribución. Capítulo 6 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca. Capítulo 7 Comunicación eficaz con los públicos clave. 22 American Marketing Association, 2004. 63 02-Capitulo 02 30/5/07 09:50 Página 64 Marketing en el sector público Capítulo 8 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor. Capítulo 9 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social. Capítulo 10 Creación de asociaciones estratégicas. 64 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 65 PARTE II APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DEL MARKETING EN EL SECTOR PÚBLICO 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 66 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 67 CAPÍTULO 3 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 68 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 69 «Como puede que ya sepa, hemos recibido excelentes noticias del gobierno tras entregar en el número 10 de Downing Street nuestra petición. Ahora nos prometen gastar 280 millones de libras para mejorar las comidas en los colegios de todo el país. Se trata de una enorme victoria para todas las responsables escolares de las comidas, para los padres y, aún más importante, para los niños, a quienes más les importa. Este resultado se debe totalmente al decidido compromiso de todos vosotros para respaldar esta campaña, firmar la petición y animar a otros 270.000 a firmar también…. ¡ENHORABUENA Y UN GRAN ABRAZO A TODOS!..... Jamie O xx» Jamie Oliver, un famoso cocinero de Inglaterra. Publicado el 13 de abril en 2005 en www.feedmebetter.com Una de las funciones más importantes del marketing en el sector comercial es la gestión de productos. Es igual de importante en el sector público, especialmente para aquellos de ustedes que sean directores de programas. Algunos afirman que la gestión de productos apareció por primera vez en 1929 en 69 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 70 Marketing en el sector público Procter & Gamble, cuando uno de los jabones de la empresa, Camay, no se vendía bien y se asignó a un joven ejecutivo en exclusiva este producto1. Funcionó, y la empresa, así como otras industrias de productos de consumo, crearon el cargo de director de productos, responsable de desarrollar estrategias competitivas para los productos, preparar planes de marketing anuales, trabajar con las agencias publicitarias, respaldar el producto entre los vendedores y distribuidores, recopilar inteligencia continua sobre el rendimiento del producto y la satisfacción del consumidor, y señalizar cualquier oportunidad para el desarrollo de nuevos productos o para mejoras necesarias de los existentes2. En este capítulo vamos a analizar las definiciones y elementos básicos del producto de un organismo público y a centrarnos a continuación en las funciones de la gestión del producto más relevantes en el sector público, las de desarrollar y mejorar los programas y servicios. Empezamos con una inspiradora historia, elegida en esta ocasión para ilustrar la necesidad y el impacto de la mejora del producto, que describe cómo, a veces, se ven obligadas las agencias gubernamentales, a hacer estos cambios, y lo inteligente que podría ser que se preste atención y se reaccione ante estas llamadas de atención. También se analizará el poder que tiene un individuo, tanto en la ciudadanía como en el gobierno, para crear un cambio social. 1 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2001): Principles of Marketing, 9.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, pp. 72-73. 2 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): Marketing Management, 12.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 699. 70 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 71 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares Introducción: la revolución de las comidas escolares en el Reino Unido El Equipo Internacional de Trabajo sobre la Obesidad estima que uno de cada diez niños en edad escolar, un total de ciento cincuenta y cinco millones en todo el mundo, tiene exceso de peso, y que entre treinta y cuarenta y cinco millones de estos alumnos están clasificados como obesos3. Esta epidemia lleva asociados significativos costes económicos, así como sociales. Por ejemplo, en el Reino Unido se estima que la obesidad y las enfermedades relacionadas con la dieta en toda la población están costando a la sanidad pública más de 12.700 millones de dólares anuales4. Para destacar aún más el problema en este país, las encuestas recientes demuestran que casi uno de cada cinco niños británicos es obeso, y que el 40% de los adolescentes tiene una deficiencia de hierro5. ¿Por dónde tienen que intentar abordar este problema los organismos gubernamentales? ¿Y en qué puede contribuir el marketing? La siguiente historia del Reino Unido sugiere que una mentalidad de marketing, especialmente una que presta atención a la mejora de los programas, puede hacer una gran contribución. 3 International Obesity Task Force: Childhood Obesity, 4 de mayo de 2005, http://www.iotf.org/childhood/. 4 «TV chef transforms U.K. school meals», United Press International: Food, 22 de marzo de 2005, http://www.upi.com/view.cfm? StoryID= 20050322-101930-7242r (consultado el 2 de mayo de 2005). 5 «Jamie gives school meals the wooden spoon», Sydney Morning Herald, 24 de marzo de 2005, www.smh.com.au. 71 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 72 Marketing en el sector público Retos En marzo y abril de 2005, los titulares de los periódicos recorrieron todo el planeta; el mundo estaba intrigado con lo que había ocurrido en el número 10 de Downing Street el 30 de marzo. «Jamie otorga a las comidas escolares el premio de consolación.»6 The Sydney Morning Herald, 24 de marzo de 2005 «El chef estrella de la televisión transforma las comidas escolares en el Reino Unido.» United Press International, 22 de marzo de 2005 «La cruda realidad del chef sobre la comida en los colegios.» The Australian, 22 de marzo de 2005 «El chef pone en forma los comedores escolares.» The New York Times, 25 de abril de 2005 El «guerrero» que acaparaba la atención mundial era un famoso chef londinense de veintinueve años, con un programa de televisión, un libro de cocina de máximas ventas, una fundación caritativa para respaldar a los jóvenes en paro y una misión. Quería sustituir la comida grasienta, salada, insalubre, adulterada y llena de azúcar que se servía en los comedores escolares de Gran Bretaña (la llamada comida basura), por comidas nu6 Ibid. 72 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 73 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares tritivas recién cocinadas, con ingredientes naturales, frutas y verduras (ocultas). Su proyecto, «Aliméntame mejor», captó la atención de un país que no parece dejar de engordar y de ser cada vez más insalubre debido a su mala dieta y a su estilo de vida sedentario, y la atención de un gobierno que quería hacer algo al respecto7. Su lucha para conseguir el cambio, y su cruzada por lograr nuevas normativas, se inició cuando visitó los colegios en nombre de su fundación benéfica y descubrió, como describe The New York Times, «comidas no comestibles, con menús de salchichas grasientas y cosas congeladas a las que llaman pescado, pollo y cerdo. Las patatas fritas y las alubias cocidas con tomate estaban en todas partes; las verduras se habían extinguido»8. Se dice que preguntó «¿Quién está a cargo aquí?» Estrategias Durante el siguiente año, Jamie Oliver actuó más como un responsable de marketing que como un chef, un responsable de marketing con metas concretas (cambiar la normativa y aumentar los recursos), una idea clara de la audiencia objetivo (los propios alumnos de los colegios), sus influenciadores clave (el personal de los comedores, llamados en Inglaterra Dinner Ladies), y sus mejores socios potenciales (los profesores y los padres de alumnos). Tenía un profundo conocimiento de las ba7 «Chef whips U.K. school cafeterias into shape», International Herald Tribune, 25 de abil de 2005; Sarah Lyall, The New York Times, http://iht.com/ bin/print_ipub.php?file=/articles/2005/04/24&news/cook.php 8 Ibid. 73 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 74 Marketing en el sector público rreras que tendría que superar (el buen sabor de la mala comida y los sistemas creados para producirla) y las ventajas que tendría que amplificar (una buena salud y un mejor rendimiento escolar). Desarrolló e implementó una estrategia integrada de promoción, utilizando la mayoría de los vehículos y tipos de medios, incluyendo medios de comunicación de masas, materiales impresos, acontecimientos especiales, un sitio web galardonado y una atractiva campaña de respuesta directa para recoger firmas. Incluso puso en marcha un proyecto piloto, convenciendo a un distrito escolar de Londres para que le diera la oportunidad de demostrar que los menús escolares podían ser más saludables sin costar más. Un artículo del New York Times publicado en el International Herald Tribune Online describía algunas sorpresas del proyecto piloto: «Los cocineros, acostumbrados a utilizar fundamentalmente productos congelados, se quejaron por el trabajo adicional necesario para preparar desde cero cosas como una salsa con siete verduras». Un niño pequeño, al comer lo que dijo ser la primera verdura que probaba en su vida, vomitó encima de la mesa9. Oliver hizo a continuación lo que haría cualquier buen responsable de marketing, y recurrió a tácticas desesperadas diseñadas para persuadir a las audiencias objetivo, incluyendo disfrazarse de una gigantesca mazorca de maíz, cantar canciones pro vegetarianas, repartir pegatinas en las que ponía «He probado algo nuevo», e incluso «meter un pollo entero en una batidora, junto con la piel, la grasa y migas de pan, mezclándolo todo y mostrando el resultado: una masa repugnante que, 9 Ibid. 74 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 75 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares frita de una determinada forma, podía pasar por las croquetas de pollo que habían estado comiendo»10. Al final se ganó la lealtad de los niños, la admiración de los padres y profesores y la atención de millones de televidentes para su serie de cuatro programas televisivos, incluyendo al Primer Ministro Tony Blair. Esos telespectadores que se sentían inspirados para averiguar más cosas o hacer algo por su propio colegio podían acudir al sitio web de la organización Feed Me Better donde se les ofrecía todo un arsenal de opciones para iniciar una revolución por su cuenta: información sobre lo que se estipula en los contratos de comidas escolares, la situación de los colegios en su distrito escolar respecto a los esfuerzos para mejorar el contenido nutritivo de las comidas, detalles sobre cómo se podían cambiar las cosas, hechos sobre las comidas de los colegios, acceso a recetas que se habían mostrado en las series de televisión y en el distrito escolar piloto, y un paquete de iniciación de Feed Me Better que ofrecía ideas para lograr la participación del colegio mediante actividades en el aula. Se animaba a los visitantes a presionar a sus representantes políticos para que aumentasen la cantidad de dinero mínima gastada por niño y día, para que aclarasen las actuales normas nutritivas de las comidas escolares, para que creasen inspecciones más eficaces y aumentaran los requisitos, para que hiciesen que la comida sana fuera una parte de los programas escolares de todos los colegios de educación primaria de Inglaterra y Gales, y para que asegurasen que las necesidades de las grandes empresas no estuvieran por 10 Ibid. 75 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 76 Marketing en el sector público Figura 3.1 Uno de los hechos publicados en el sitio web de Feed Me Better encima de la salud de los niños (véase la figura 3.1). Durante seis semanas, a principios de 2005, se animó a los visitantes a que firmaran una petición que se entregaría en el número 10 de Downing Street. Recompensas Los resultados del proyecto piloto fueron alentadores, y los profesores comentaron a Oliver que sus alumnos estaban más alerta y eran capaces de concentrarse mejor, y que el comportamiento había mejorado notablemente entre los que habían optado por los nuevos menús más saludables11. Los padres comentaron que sus hijos estaban teniendo menos ataques de asma12. El Ayuntamiento de Greenwich (el distrito escolar piloto) prometió que sustituiría los menús de comida rápida por menús de comida fresca para 20.000 alumnos, y el proveedor de 11 «TV chef transforms U.K. school meals», United Press International: Food, 22 de marzo de 2005, http://www.upi.com/view.cfm?StoryID=20050322101930-7242r. 12 Future School News, http://www.futureschool.ca/news/industrynews.cfm?ArticleID=633 (consultado el 2 de mayo de 2005). 76 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 77 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares las comidas prometió que quitaría del menú los caramelos de pavo13, un producto que escandalizó a los telespectadores cuando descubrieron que contenía una tercera parte de carne y lo demás era agua, grasa de cerdo, bizcocho rusk (pan de molde blanco recocido), colorantes y potenciadores del sabor14. La mañana del 30 de marzo de 2005 Jamie Oliver se reunió con Tony Blair y le presentó una petición con más de 271.000 firmas, diez veces más que las 20.000 que creyó que conseguiría cuando empezó seis semanas antes (véase la figura 3.2). Considerándolo una llamada de advertencia y una exigencia de reforma, poco después, Blair anunció que había reservado más de 280 millones de libras, unos 536 millones de dólares, para mejorar las comidas escolares15. Este compromiso nacional recibió una considerable atención de la prensa y muchos elogios, incluyendo la siguiente cita del British Medical Journal: «Jamie Oliver ha hecho más por la salud pública de nuestros hijos que un ejército de promotores de la salud o una campaña de cien millones de libras de Saatchi & Saatchi»16. Tal vez la mayor muestra del respeto del público por el trabajo de Oliver sea la de un lector de The Daily Telegraph que es13 «Jamie gives school meals the wooden spoon», Sydney Morning Herald, 24 de marzo de 2005, www.smh.com.au 14 «TV chef transforms U.K. school meals», United Press International: Food, 22 de marzo de 2005, http://www.upi.com/view.cfm?StoryID=20050322101930-7242r 15 «Chef whips U.K. school cafeterias into shape», International Herald Tribune, 25 de abril de 2005; Sarah Lyall, The New York Times, http://iht. com/bin/print_ipub.php?file=/articles/2005/04/24&news/cook.php 16 «Jamie gives school meals the wooden spoon», Sydney Morning Herald, 24 de marzo de 2005, www.smh.com.au 77 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 78 Marketing en el sector público Figura 3.2 El Chef Jamie Oliver entrega un mensaje a favor de la reforma de los comedores escolares de 271.000 ciudadanos en el número 10 de Downing Street. (Fotografía © Tom Hostler 2005) cribió sobre su esfuerzo preguntando: «¿No podría Jamie Oliver hablar un ratito con las compañías aéreas?»17 Producto: la primera «P» El producto, como término del sector público, no es familiar para los muchos que probablemente lo asocien con los bienes pú17 «Chef whips U.K. school cafeterias into shape», International Herald Tribune, 25 de abril de 2005, Sarah Lyall, The New York Times, http://iht. com/bin/print_ipub.php?file=/articles/2005/04/24&news/cook.php. 78 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 79 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares blicos del sector privado, como un jabón o un neumático. Sin embargo, en la teoría del marketing se interpreta este término de forma general, haciendo referencia a cualquier cosa que pueda ofrecer una organización o un individuo al mercado para satisfacer una necesidad o un deseo. Por supuesto, incluye los bienes físicos y los servicios, pero también hace referencia a toda una gama de otras ofertas organizativas adicionales que se «venden», incluyendo eventos, personas, lugares, la propia organización, la información y las ideas. En la tabla 3.1 se muestran las equivalencias entre el sector público y el privado. Además de los tipos de productos, hay unos pocos términos tradicionales que merece la pena diferenciar: Tabla 3.1 Ejemplos de tipos de productos en los sectores público y privado Tipo de producto Sector privado Sector público Bienes físicos Televisor de plasma Pasaportes Servicios Salón de peluquería Pruebas de VIH/SIDA en un centro de salud local Eventos Partido de béisbol Desfile del 4 de julio Personas Lance Armstrong Vicepresidente del Gobierno Lugares Tuscany Parque Nacional de Yellowstone Organizaciones Microsoft Instituto Nacional de Estadística Información CNN Protección contra el robo de identidad Ideas Planes de pensiones Ejercicio físico 79 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 80 Marketing en el sector público • La calidad del producto hace referencia al buen funcionamiento del producto (por ejemplo, la precisión de una prueba del VIH/SIDA). • Las características del producto hacen referencia a diversos componentes del producto. El número de días (u horas) que hace falta para obtener el resultado de una prueba del VIH/SIDA es una característica del producto, siendo muchos los que considerarían que una buena opción sería una prueba rápida. En un parque nacional, las características incluirían posibilidades como un camping con electricidad para caravanas, pistas de senderismo con información sobre la botánica circundante, servicio de alquiler de barcas en los lagos y quioscos de información. • El estilo y el diseño del producto también son importantes componentes del producto, relacionándose más el estilo con los aspectos tangibles (por ejemplo, la estética del centro comercial de un aeropuerto) y el diseño con la funcionalidad y facilidad de uso del producto (por ejemplo, la localización y los patrones de tráfico de viajeros ante las tiendas respecto a las puertas de embarque). • La línea de productos hace referencia a un grupo de productos estrechamente relacionados que son ofrecidos por una organización, los que desempeñan funciones similares pero que son distintos en cuanto a características, estilo u otro tipo de variable18. Por ejemplo, una empresa de provisión de agua podría ofrecer o promocionar di18 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2001): op. cit., p. 300. 80 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 81 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares versos dispositivos de ahorro de agua, incluyendo cisternas para retretes de flujo controlado, teléfonos de ducha de baja presión, barriles de recogida de agua de lluvia, cisternas y mangueras de riego por goteo. • La combinación de productos está compuesta por todos los productos distintos que ofrece una organización, reflejando, a menudo, diversos tipos de productos seleccionados para respaldar la misión y los objetivos estratégicos del organismo. Por ejemplo, Silicon Valley Power, una empresa de suministro de electricidad de propiedad municipal, tiene una plataforma estratégica desarrollada en cooperación con el City of Santa Clara Government and City Council, que no sólo incluye la generación de energía eléctrica y las mejoras de la transmisión y la distribución, sino que también se encarga de realizar un detallado seguimiento de la utilización de energía «de forma que no se desperdicien recursos»19. Su combinación de productos parece alineada con esta plataforma y se diseña para proporcionar una serie de productos que ayudarán y motivarán tanto a los consumidores residenciales como a los industriales para ahorrar electricidad (véanse la tabla 3.2 y la figura 3.3)20. El desarrollo de una gama de productos como los que ofrece esta empresa de suministros eléctricos tiene ventajas e implicaciones para muchas organizaciones en el sector público, o para todas. Tal vez lo más interesante es la realidad de que los consumidores de cual19 Silicon Valley Power, City of Santa Clara, California, publicación, 2002. 20 http:\\www.siliconvalleypower.com (consultado el 9 de mayo de 2005). 81 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 82 Marketing en el sector público Tabla 3.2 Combinación de productos de Silicon Valley Power, City of Santa Clara Tipo de producto Ejemplos de productos de Silicon Valley Power Bienes físicos Productos de ahorro energético que aparecen en un «catálogo de dispositivos» incluyendo productos como bombillas de consumo eficiente, lámparas de pie compactas fluorescentes, temporizadores para lámparas, monitores de electricidad, termostatos de bajo voltaje, termómetros para neveras y lámparas para exteriores. Programas Programas solares para vecindarios, promoción de instalaciones de sistemas eléctricos solares. Servicios Lecturas del contador online para particulares que incluyen análisis del consumo energético en tiempo real. Eventos Reuniones de grupos de la comunidad para recibir las opiniones y sugerencias de los consumidores. Personas Lectores de los contadores y representantes del servicio de atención al cliente. Lugares Servicios online y una nueva central eléctrica. Organizaciones Silicon Valley Power, una empresa municipal de suministro eléctrico. Información Una Guía para el ahorro de electricidad en el hogar. Ideas Ahorro de energía. quier organismo público concreto tienen diversas necesidades y deseos, y que la mayoría consideraría improbable que se puedan proveer de forma satisfactoria con una única oferta o, incluso, un único tipo de oferta. En su libro Reinventing Government, Osborne y Gaebler describen las implicaciones y el probable futuro de las decisiones sobre la combinación de productos en el sector público: 82 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 83 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares Figura 3.3 Cubierta de un catálogo de productos «Llegará un momento en el que la gente no se podrá creer que los pobres de América tuvieron antaño que acudir a dieciocho oficinas distintas para recibir todas las prestaciones a las que tenían derecho. Y llegará un momento en el que la gente no se podrá creer que los padres en América no pudieron antaño elegir los colegios públicos a los que iban a ir sus hijos. Por las pruebas que se van acumulando por todo este país, ese momento llegará antes de lo que la mayoría de nosotros cree. En un mundo en el que los sistemas de televisión por cable ofrecen cincuenta canales, los bancos permiten a sus consumido- 83 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 84 Marketing en el sector público res realizar sus transacciones por teléfono... los gobiernos de talla única para todos no pueden durar»21. Niveles de productos La teoría tradicional del marketing identifica tres niveles de un producto, un modelo que reconoce que, desde la perspectiva de los consumidores, un producto es algo más que sus características, estilo y diseño. Debe incluir el conjunto de ventajas que los consumidores esperan experimentar cuando compran y utilizan el producto. Esta plataforma resulta útil para idear y diseñar la estrategia sobre el producto porque estimula el análisis y lleva a decisiones que crean los fundamentos de la oferta. El producto central se considera el centro del producto total. Esta compuesto por las principales necesidades que van a ser satisfechas, los deseos que se van a realizar y los problemas que se van a resolver cuando se consuma el producto. Es la auténtica razón por la que el consumidor compra el producto, y depende de las respuestas que da el consumidor a preguntas como: «¿qué gano comprando este producto?» Es necesario que recuerde que la gente no compra brocas para taladros, compra agujeros de 10 milímetros de diámetro. No compra productos de cosmética, compra esperanza. No compra una habitación alquilada cuando no está en casa, compra 21 Osborne, David y Gaebler, Ted (1993): Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector, Plume, pp. 193-194. 84 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 85 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares una buena noche de sueño. Y no compra sellos, compra la entrega de una tarjeta de felicitación para su madre el Día de la Madre22. El producto real es más evidente e incluye aspectos como la calidad del producto, sus características, el embalaje, el estilo y el diseño. También incluye cualquier marca utilizada. Como siempre, lo ideal sería que cada una de estas decisiones se tomara en función de las necesidades y preferencias del consumidor, teniendo en cuenta los productos alternativos (competidores). Como ejemplo, analice las características de un servicio denominado E-ZPass, un sistema de pago electrónico de peaje que funciona en varios estados de la Costa Este de Estados Unidos. Cuando se crea una cuenta prepago, los consumidores reciben una pequeña tarjeta con un chip electrónico que ponen en el parabrisas en el interior de su automóvil. Cada vez que un consumidor llega a un puesto de peaje en el que se ofrece el sistema E-ZPass, puede utilizar uno de los carriles EZPass. Una antena situada en el puesto lee la información sobre la cuenta y el vehículo, y se adeuda electrónicamente el peaje correspondiente en la cuenta preparada, eliminando la necesidad de preparar y encontrar monedas, billetes o fichas. En un extracto periódico se muestra el registro de las transacciones23. Esta innovación ha ayudado a mejorar el flujo de tráfico y a reducir el consumo necesario de combustible de los automóviles que están esperando en la cola para pagar el peaje. 22 23 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2001): op. cit., p. 294. http://www.ezpass.com (consultado el 9 de mayo de 2005). 85 03-Capitulo 03 30/5/07 10:23 Página 86 Marketing en el sector público El producto aumentado incluye características y servicios adicionales que añaden valor a la transacción más allá de las expectativas del consumidor. La mayoría considera que este nivel del producto es opcional, y algunos incluso la apodan como la categoría de «bombos y platillos». No hace falta tenerlo. Sin embargo, en muchos casos puede ser un diferenciador clave de la competencia (por ejemplo, un centro de formación profesional que ofrece tutorías especiales para los que no tienen el inglés como lengua materna). En las campañas relacionadas con el cambio de comportamiento (marketing social), puede ser precisamente lo que se necesita para dar los ánimos necesarios (por ejemplo, un sistema de compañeros de senderismo para la campaña de ejercicio físico de un campus universitario), eliminar las barreras (por ejemplo, un mapa de las vías de senderismo) o mantener determinado comportamiento (por ejemplo, un diario en el que registrar el ejercicio físico realizado). La tabla 3.3 ofrece varios ejemplos que ilustran estos niveles de producto en el sector público. Con el fin de resumir los tres niveles del producto, observe todas las opciones disponibles para desarrollar una plataforma de productos de pruebas del VIH/SIDA. En el nivel central del producto, las ventajas potenciales de las pruebas que hay que destacar a las audiencias objetivo incluyen la mayor tranquilidad que se tiene cuando se sabe cuál es la situación personal en cuanto al virus de inmunodeficiencia adquirida, ya sea positivo o negativo; una oportunidad de ser responsable de las acciones personales evitando el contagio de la enfermedad a otros; en caso de estar embarazada, lograr un tratamiento temprano para el feto; y el po86 03-Capitulo 03 30/5/07 10:27 Página 87 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares Tabla 3.3 Niveles de producto con ejemplos del sector público Agencia u organismo Producto central (beneficio) Producto real Producto aumentado Sistema de tránsito Transporte Autobuses Portabicicletas en los autobuses Centro de formación profesional Educación Clases Tutorías especiales para los que tienen otra lengua materna Actividades para preparar las viviendas ante un terremoto Distribución de llaves especiales para tenerlas cerca de las válvulas de cierre de suministro del gas Preparación Seguridad ante catástrofes naturales Suministro de agua La oportunidad Cisterna de 5.000 Un cepillo de disfrutar de un litros en verde o especial para recurso natural negro limpiar la cisterna, reduciendo así el riesgo potencial de que haya larvas de mosquito Policía municipal Prevención de Respuesta a la robos y denuncia del robo recuperación de de un vehículo artículos robados 87 Proporcionar descuentos para sistemas de bloqueo del volante 03-Capitulo 03 30/5/07 10:27 Página 88 Marketing en el sector público tencial de una vida más larga con más calidad de vida, ya que un tratamiento temprano puede contribuir a ambas cosas. También hay varias opciones para los productos reales, la propia prueba: análisis de sangre, análisis orales, análisis de orina, pruebas rápidas, equipos para realizar la prueba desde el propio hogar y pruebas «empaquetadas» como parte de un análisis rutinario anual. Y, finalmente, los potenciales productos aumentados (que, como se ha mencionado anteriormente, pueden aumentar la probabilidad de que una persona se someta a una prueba) incluirían servicios como asesoría, grupos de apoyo, envío a un especialista para recibir tratamiento médico contra el VIH y recomendaciones para protegerse en el futuro. Las decisiones sobre las opciones en cada uno de estos niveles de producto se basan en el perfil singular de las audiencias objetivo: sus características demográficas, geográficas, comportamientos actuales, sus barreras y factores de motivación. Suponga, por ejemplo, que la audiencia objetivo de una campaña para que se realicen pruebas del VIH/SIDA son las mujeres embarazadas que pueden haberlo contraído. Se puede diseñar una estrategia de productos para este mercado, como se muestra en la figura 3.4. Desarrollo del producto El desarrollo y salida al mercado de los nuevos programas y servicios en el sector públicos deberían estar guiados por un planteamiento sistemático. El reto consiste en ser consciente de los pasos importantes sin atascarse con ellos y asignar recursos suficientes, pero no excesivos, al proceso. 88 03-Capitulo 03 30/5/07 10:27 Página 89 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares Producto aumentando álisis com o An Producto central prenatale s Un bebé sano ociales en el ntes s lug iste As a presentar los resultad ar os p ar de los cu rte id a p os ad Asistencia si VIH es positivo fono gratuito para Telé das y consultas u d Producto real Figura 3.4 Plataforma de productos para una campaña de pruebas del VIH/SIDA Kotler y Armstrong sugieren cuatro grandes etapas del desarrollo de un nuevo producto, ilustradas en la figura 3.5 y descritas en la próxima sección24. 1. Generación de ideas. Las ideas de nuevos productos provienen de diversas fuentes, incluyendo empleados, grupos de intereses especiales, representantes políticos electos, co- 24 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2001): op. cit., pp. 338-353. 89 03-Capitulo 03 30/5/07 10:28 Página 90 Marketing en el sector público Aná e mp l i s i s resa r ia l gia g rate Est rketin ma de De s y p arrol rue lo de l co ba nce pto llo rro cto a s u De prod l de Prueba d e marketin g ción Selec s a de ide Co rci Ge n de era ide ció as n me ali za ció n Figura 3.5 Principales etapas del desarrollo de nuevos productos25 mités internos asignados al desarrollo de nuevos productos, otros organismos gubernamentales y, por supuesto, los consumidores reales y potenciales (por ejemplo, la petición de nuevos menús e ingredientes en las comidas escolares entregada a Tony Blair con la firma de más de doscientos setenta y un mil ciudadanos). Se pueden generar de diversas maneras, incluyendo sesiones de brainstorming, buzones de sugerencias y premios anuales a las nuevas ideas. También merece la pena darse cuenta de que en el sector privado las fuentes importantes de ideas 25 Ibid., p. 340. 90 03-Capitulo 03 30/5/07 10:33 Página 91 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares de nuevos productos incluyen a los distribuidores y proveedores de la empresa, ya que tienen una perspectiva de primera línea del mercado. Esto también se aplica al sector público (por ejemplo, las ideas que pueden tener los subcontratistas para recortar las colas en los puestos de seguridad del aeropuerto). Muchas organizaciones mantienen un sistema de alerta competitiva, que les permite aprovecharse de las ideas que pueden tener los demás sobre las necesidades de los consumidores y estar preparadas ante las nuevas ofertas de la competencia. Cuando se buscan ideas, Osborne y Gaebler abogarían probablemente por adoptar un planteamiento de anticipación buscando tanto (si no más) programas y servicios de carácter preventivo (por ejemplo, formas de evitar los incendios forestales) como programas de carácter curativo (por ejemplo, nuevos equipos contra incendios)26. 2. Selección de ideas. A medida que se presentan o descubren ideas, su tarea consiste ahora, como dice Kenny Rogers en una canción, en «saber qué tienes que tirar y con qué te tienes que quedar»27. Los criterios para evaluar las ideas son muy variados, pero deben incluir referencias a la misión, objetivos y recursos del organismo, así como a las necesidades y deseos no satisfechos de los consumidores, centrándose en aquellas ideas que mejor cumplan ambas condiciones. 26 Osborne, David y Gaebler, Ted (1993): op. cit., p. 219. http://www.lyricsfreak.com/k/kenny-rogers/77886.html (consultado el 12 de mayo de 2005). 27 91 03-Capitulo 03 30/5/07 10:33 Página 92 Marketing en el sector público Por ejemplo, un equipo de trabajo estatal para la prevención de la suciedad en las calles puede estar analizando numerosos esfuerzos potenciales para reducir y evitar que se ensucien las calles: nuevas bolsas de basura con cierre hermético para abordar la preocupación de los consumidores por los vertidos de los contenedores de bebidas; contenedores accesibles desde el vehículo para tirar basura en las zonas destinadas a pesar la carga de los camiones, eliminando la necesidad de paradas adicionales; distribución de ceniceros que absorban el humo para los automóviles; o la colaboración con un contratista con el fin de desarrollar nuevos y mejorados cables para reforzar la sujeción de las cargas en las furgonetas. En el proceso de selección, la idea de nuevos contenedores para camioneros resultará ser la más eficaz porque resuelve una necesidad del consumidor, el importante problema de suciedad y basuras en las carreteras, y porque está en manos de los organismos a cargo del equipo de trabajo que se haga realidad. 3. Desarrollo y prueba del concepto. En esta etapa creará una descripción detallada de la idea, previendo los potenciales para cada uno de los tres niveles de la plataforma del producto: opciones de ventajas para los consumidores potenciales, características y elementos del diseño del producto real, e ideas para «extras» que constituirán el producto aumentado. A continuación, se someten a prueba los conceptos entre la audiencia objetivo, para ver primero si el concepto les interesa y para analizar después sus reacciones a las ideas iniciales y sus sugerencias para mejorar el atractivo. 92 03-Capitulo 03 30/5/07 10:33 Página 93 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares Por ejemplo, en el caso del servicio municipal de suministro de agua, que está pensando en subvencionar y vender barriles de recogida de agua de lluvia a los particulares interesados, podría centrarse en determinados grupos para determinar si la principal ventaja percibida de los barriles es «la oportunidad de aprovechar un recurso natural» o si resultará más atractivo como «un método para ahorrar en la factura del agua»; también si un barril reciclado de aceitunas griegas es más o menos atractivo que un nuevo barril de plástico. 4. Estrategia de marketing. Ahora tiene que desarrollar una estrategia inicial de marketing en la que se describan sus ideas preliminares sobre los mercados objetivo, el posicionamiento previsto del producto y elementos adicionales del marketing mix (precio, distribución y promoción). También debe prever las potenciales ventas al mercado, lo que, en el caso de los organismos públicos, hace referencia más a las tasas de utilización o niveles de participación previstas. Un plan de marketing de un nuevo servicio online desarrollado en 2003 en el estado de Washington, diseñado para eliminar los residuos de la construcción y los electrodomésticos de los vertederos, subraya los pasos de este proceso. El servicio fue desarrollado por el Departamento de Medio Ambiente del estado y definió, a grandes rasgos, una estrategia preliminar de marketing por parte de un grupo de planificación que incluía a representantes de los condados participantes de todo el estado. Se identifico a los principales mercados objetivo entre aquellos que 93 03-Capitulo 03 30/5/07 10:33 Página 94 Marketing en el sector público Figura 3.6 Logotipo utilizado por el programa de intercambio de materiales online del estado de Washington28 anuncian y compran materiales de construcción, contratistas de demoliciones y constructoras y, en el caso de los grandes electrodomésticos, personas que se dedican a vender artículos de segunda mano. El servicio se posicionó como una forma barata y fácil de deshacerse de materiales y grandes artículos del hogar que tal vez se fueran a tirar a la basura pero que, realmente, eran «demasiado buenos para tirarlos» (too good to toss; véase la figura 3.6). Todos los artículos anunciados debían venderse con un precio inferior a 99 dólares, y se preveía que los canales mediáticos incluirían, entre otras cosas, envíos de cartas informativas a los contratistas registrados, carteles, boletines de noticias y anuncios en la factura del agua y la electricidad. 5. Análisis empresarial. La evaluación del atractivo del negocio propuesto será su siguiente tarea, y deberá centrarse en calcular los costes totales previstos del progra28 http://www.2good2toss.com. 94 03-Capitulo 03 30/5/07 10:33 Página 95 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares ma y compararolos con cualquier ventaja económica y no económica para la organización. Por ejemplo, una nueva línea de atención telefónica para ayudar a los jóvenes a dejar el tabaco podría haber llegado hasta esta etapa del proceso de desarrollo porque el Departamento de Salud del Estado podría considerar que satisface una necesidad del mercado (adolescentes que fuman y quieren dejarlo) y un objetivo de la organización (reducir el tabaquismo entre los jóvenes). La experiencia con una línea de atención telefónica para ayudar a los adultos a dejar el tabaco podría haber ayudado a los planificadores a desarrollar la estrategia preliminar de marketing. Sin embargo, un análisis coste-beneficio podría llevar a volver a plantear el programa, puesto que ahora se calculan los costes de los nuevos protocolos, como la ampliación del horario para incluir las horas preferidas por la población adolescente, la formación especial del personal y un número de teléfono gratuito independiente. Cuando se compara con el número de adolescentes que se espera que llamen, es posible que se considere que el coste estimado por «abandono» es demasiado elevado. Una idea alternativa sería desarrollar un sitio web para jóvenes con vínculos a psicólogos, una idea que tal vez se descartó en la etapa de selección, y que se puede volver a analizar, sobre todo tras tener en cuenta el hecho de que es más probable que los adolescentes visiten el sitio web que llamen a un número de teléfono gratuito. 6. Desarrollo del producto. Hasta este punto, su idea de un nuevo producto sólo ha existido en la teoría, tal vez ilus95 03-Capitulo 03 30/5/07 10:33 Página 96 Marketing en el sector público trada con unos pocos gráficos. Tras pasar el análisis empresarial, se dan los pasos necesarios para desarrollar un prototipo del servicio u objeto físico, a veces con más de una versión. A continuación, se someten a prueba los prototipos para analizar su funcionalidad, asegurando así la buena calidad. La empresa suministradora de agua mencionada anteriormente, que estaba desarrollando un programa para distribuir barriles de recogida de agua de lluvia, puede pedir varias opciones del fabricante y montarlas con el fin de elegir componentes especiales para el enganche y la protección contra los mosquitos. No sería inusual que en ese momento un director del programa o un empleado de la empresa pusiera a prueba las distintas opciones en su propio patio e informara sobre cuáles funcionaron mejor y acerca de cualquier deficiencia o molestia que sería necesario resolver. 7. Prueba de marketing. En este paso, que algunos denominan proyecto piloto, se lleva el nuevo producto a un entorno de mercado más realista. Esto ofrece la oportunidad de poner a prueba y refinar el mercado objetivo, la oferta (producto, precio y lugar) y las estrategias de promoción. Además de mejorar las posibilidades de éxito (adopción en el mercado), cuando se saque el producto a mayor escala, este esfuerzo también puede ayudar a reducir los costes de lanzamiento apuntando a estrategias que se pueden eliminar o mejorar en adelante. Este planteamiento puede utilizarse en una campaña para promocionar hogares y automóviles sin tabaco cuando hay niños, a traés del envío a los padres de un pa96 03-Capitulo 03 30/5/07 10:33 Página 97 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares quete de materiales desde el colegio. En el paquete puede haber varios artículos, incluyendo un imán para la nevera, una tarjeta de petición de una casa sin humos y un ambientador para el automóvil con estadísticas del efecto sobre los fumadores pasivos, que son los niños en los automóviles, y un mensaje recordatorio para que se fume fuera del automóvil. Sería interesante, al final de la fase piloto, saber si los padres llegaron a poner el imán en la nevera, firmaron y enviaron por correo la tarjeta de petición y colgaron el ambientador del espejo retrovisor. Si la evaluación mostrase, por ejemplo, que muy pocas personas utilizaron el ambientador, o que algunos interpretaron que el ambientador significaba que se podía fumar en el automóvil, se podría eliminar este artículo del presupuesto para el lanzamiento de la campaña. 8. Comercialización. La organización decide ahora si va a lanzar o no el nuevo programa en el mercado y, en caso afirmativo, cuándo y dónde. En el sector público tenemos como ejemplo relevante el caso del sistema de alertas AMBER. El primer programa se puso en marcha en Dallas-Fort Worth, Texas, en 1996, cuando las cadenas de televisión regionales se unieron a la policía local para desarrollar un sistema de alerta temprana con el fin de ayudar a encontrar a niños secuestrados, en honor a una niña de nueve años, Amber Hagerman, de Arlington, Texas, que fue secuestrada cuando montaba en bicicleta y que fue posteriormente encontrada muerta. Las alertas AMBER, America’s Missing: Broadcast Emergency Response (desaparecidos en América: 97 03-Capitulo 03 30/5/07 10:33 Página 98 Marketing en el sector público Figura 3.7 El programa de Alertas AMBER, que se puso en marcha en un estado, se encuentra ahora disponible en los cincuenta estados de Estados Unidos29 sistema de retransmisión de respuesta urgente), son mensajes urgentes transmitidos cuando un organismo de cumplimiento de la ley determina que se ha secuestrado a un niño y que está en inminente peligro. La retransmisión por radio y televisión proporciona información sobre la descripción física del niño y todo lo que se sepa sobre la apariencia y el vehículo del secuestrador. Nueve años más tarde, en febrero de 2005, el Departamento de Justicia anunció que Hawai se había convertido en el quincuagésimo estado que había puesto en marcha en todo el país el plan de alerta AMBER (véase la figura 3.7)30. 29 30 http://www.amberalert.gov/ (consultado el 12 de mayo de 2005). http://www.ojp.usdoj.gov/pressreleases/OJJDP05008.htm. 98 03-Capitulo 03 30/5/07 10:33 Página 99 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares Ciclos de vida del producto Cuando se lanza, siempre se espera que el producto disfrute de una «larga y fructífera vida». Por desgracia, rara vez es así. De hecho, como en el caso de los padres primerizos, el trabajo no ha hecho más que empezar. Para poder abordar esta cuestión desde un punto de vista conceptual, los responsables de marketing suelen recurrir a un modelo teórico denominado el modelo del ciclo de vida del producto, ilustrado en la figura 3.8, que identifica cuatro etapas específicas que puede atravesar el producto: introducción, crecimiento, madurez y declive. Los directores de marca y de marketing corporativo están más interesados en las ventas y beneficios que corresponden a cada etapa. En el sector público los niveles de participación y utilización son más relevantes que las ventas; y los resultados acumulados son más relevantes que los beneficios. La utilidad para los directores de programas en el sector público es que cada fase tiene su propio conjunto exclusivo de características y retos y, por tanto, repercusiones en cuanto a las acciones estratégicas. En la próxima sección, se describen los indicios de que un producto se encuentra en determinada «etapa de la vida», así como las estrategias recomendadas en cada caso31. 1. Introducción. Como cabría esperar, esta primera fase suelen ser un período de lenta adopción y reducidas tasas de participación, a medida que se va introduciendo el producto (programa o servicio) en el mercado. No de31 Kotler, Philip y Keller, Kevin (2005): op. cit., pp. 322-324. 99 03-Capitulo 03 30/5/07 10:30 Página 100 Ingresos y resultados acumulados Marketing en el sector público Niveles de participación/ingresos Resultados acumulados Introducción Crecimiento Madurez Declive Figura 3.8 Teoría del ciclo de vida del producto32 bería sorprenderse si los costes son relativamente elevados respecto a los resultados. De hecho, debería esperar que fuera así, y esta expectativa debe darse a conocer anticipadamente a los públicos clave, incluyendo a los administradores y a los que financian. En esta etapa de lanzamiento, es necesario centrar los recursos e informar a los ciudadanos de la nueva oferta y conseguir que la aprueben, un esfuerzo que suele requerir gastos en promoción y tiempo adicional de los empleados para divulgar el mensaje (por ejemplo, esfuerzos de promoción necesarios para informar a los ciudadanos sobre el sistema de alertas AMBER y lograr la respuesta de participación adecuada). 32 Adaptado de Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): op. cit., pp. 322-331. 100 03-Capitulo 03 30/5/07 10:30 Página 101 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares 2. Crecimiento. Esta etapa está marcada por una aceptación más rápida en el mercado, mejorando así de alguna manera la tasa de rendimiento de la asignación de recursos de promoción y de personal. En un mundo ideal, se trata de un momento excitante, a medida que los primeros adoptantes divulgan el mensaje y la primera mayoría sigue el ejemplo. Para respaldar este impulso, debe centrar la atención ahora en garantizar que la oferta satisfaga las necesidades y expectativas del consumidor, incluyendo el rendimiento del producto (por ejemplo, un nuevo sistema de tránsito con salidas y llegadas puntuales) y un funcionamiento adecuado de los canales de distribución (por ejemplo, un sitio web de información sobre horarios). Para los directores, el objetivo en esta etapa es sostener el rápido crecimiento manteniendo la sensibilización sobre la marca y la lealtad. Como se ha mostrado en la figura 3.8, el gasto en recursos será probablemente todavía elevado respecto a las «ventas» debido a los costes de desarrollo iniciales que todavía hay que «pagar» (por ejemplo, los costes de desarrollar el sistema de alumbrado del tren al crearlo). 3. Madurez. En algún momento se ralentizará el ritmo de crecimiento de las ventas y el producto entrará en una etapa de madurez relativa, una etapa que puede y a menudo proporciona una elevada rentabilidad, una vez recuperados los costes iniciales de desarrollo y marketing. Hay varios factores que pueden haber contribuido al allanamiento de las ventas, incluyendo la posibilidad de que los consumidores potenciales más probables de 101 03-Capitulo 03 30/5/07 10:30 Página 102 Marketing en el sector público la oferta actual ya han sido «adquiridos», lo que significa que ya están utilizando el servicio (por ejemplo, un sistema de transporte municipal) o ya están participando en el programa (por ejemplo, el reciclaje). Puede probar varias modificaciones potenciales de las actuales estrategias de marketing para sostener la viabilidad del producto: modificación del mercado, en un intento de llevar a nuevos mercados los productos existentes; modificación del producto, en un esfuerzo por aumentar la utilización/ventas entre los consumidores reales y/o atraer a nuevos consumidores; u otras modificaciones del marketing mix, incluyendo cambios de la estructura de precios, los canales de distribución y/o los esfuerzos de promoción33. Por ejemplo, en el caso de un municipio que tiene una autoridad portuaria responsable del aeropuerto y el puerto, se cuantifican las «ventas» y los ingresos dependiendo del número de pasajeros que llegan y salen del aeropuerto, del número de buques de carga que pasan por el puerto, del número y valor de los alquileres de los muelles y del número de pasajeros que pasan por las terminales. En una etapa de madurez, se pueden sostener la utilización y los correspondientes ingresos, incluso aumentados en cierta medida, gracias a modificaciones del producto (por ejemplo, remodelaciones de las terminales), modificaciones del mercado (por ejemplo, atraer a los propietarios de yates para que alquilen los muelles disponi33 Ibid. 102 03-Capitulo 03 30/5/07 10:30 Página 103 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares bles), fijación de precios (por ejemplo, exigiendo a los comerciantes en las terminales del aeropuerto que tengan precios similares a los que se encuentran fuera del aeropuerto), canales de distribución (por ejemplo, disponibilidad de reservas online para los buques de carga) o estrategias de promoción (por ejemplo, intentando atraer el negocio de los cruceros internacionales publicitando las empresas de la cuenca del Pacífico para intentar hacer negocio con ellas). 4. Declive. Para un programa en esta etapa, las ventas se encontrarán en descenso. Ya se han analizado y explotado la mayoría de las opciones de crecimiento en la etapa de madurez del producto. La pregunta que debe contestar ahora es si debe retirar el programa del mercado o solamente reducir su alcance. Las decisiones dependerán de una serie de factores, incluyendo que haya financiación para el programa a pesar de los bajos niveles de participación (por ejemplo, subvenciones federales para programas de ejercicio físico en los vecindarios); que haya valoraciones que indiquen que el declive es temporal, debido a circunstancias extraordinarias (por ejemplo, reclutamiento militar en tiempos de guerra); o que la agencia u organismo, a pesar de los bajos niveles de participación, tenga la misión o el mandato de seguir proporcionando la oferta (por ejemplo, vacunaciones gratuitas). Es preciso señalar que este ciclo y esta curva con forma de campana sólo tienen un carácter conceptual y que algunos productos salen al mercado y después desaparecen rápidamente, 103 03-Capitulo 03 30/5/07 10:30 Página 104 Marketing en el sector público algunos sólo tienen un breve período de crecimiento, otros disfrutan de una larga etapa de madurez, y unos pocos que se pensaba que estaban experimentando un lento declive «resucitan» repentinamente. Mejoras del producto Aunque las actividades de mejora del producto son parecidas a las que se realizan cuando se desarrolla un nuevo producto, merece la pena darse cuenta de que se trata de un esfuerzo particular e importante, que tiene un papel para los responsables de marketing, o al menos para los que tienen una orientación de marketing. El papel consiste en hacerse una idea de los niveles de satisfacción del consumidor con las ofertas actuales y ayudar a decidir cuáles son las mejoras del producto que mejorarían la satisfacción y el rendimiento del mismo. Un esfuerzo de reforma escolar en Filadelfia, uno de los mayores distritos escolares de Estados Unidos, ofrece un ejemplo inspirador. James Nevels, Presidente de la Comisión de Reforma Escolar de Filadelfia, compartió una historia estimulante que se publicó en la revista Forbes Magazine en marzo de 2005. Cuando empezó a presidir la comisión en 2002 llevó al distrito a considerar como sus clientes exclusivamente a los doscientos mil niños a los que atendía, y el reto consistía en mejorar su aprendizaje (en la terminología del marketing, ése era el rendimiento del producto). Los esfuerzos para mejorar el rendimiento incluían algunos que eran de esperar, como la normalización de los programas de estudio para que todos los alumnos aprendieran lo que se había decidido que era más crucial para el éxito y para facilitar el cam- 104 03-Capitulo 03 30/5/07 10:30 Página 105 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares bio de colegio. Los alumnos de educación primaria empezaron a dedicar dos horas al día a leer, y 90 minutos a matemáticas, el doble de lo que dedicaban antes. El cambio menos esperado fue el inicio de pruebas de evaluación cada seis semanas en los colegios de educación primaria, y cada cuatro semanas en educación secundaria, ayudando a los profesores a decidir cuáles eran los alumnos que necesitaban más tiempo de dedicación en cada materia y cuáles estaban preparados para pasar a un nivel superior. Se redujo el tamaño de las clases y se incorporaron nuevos asistentes. Y también había audaces estrategias inesperadas, dirigidas a modificar el entorno de aprendizaje. Se adoptó uno de los códigos de conducta más duros de Estados Unidos, un código que cubría las acciones realizadas fuera del horario escolar y fuera del colegio: «Si un abusón pega a un compañero de clase en la parada del autobús un sábado, se le expulsará temporalmente del colegio. Antes, ni siquiera se le hubiera recriminado. Un alumno de secundaria que cometa actos de vandalismo o cometa un robo será expulsado del instituto de su barrio y se le enviará a un instituto alternativo». Además, se puso a un policía en cada colegio y se invirtieron millones en detectores de metales y cámaras de vídeo. Los resultados indicaron, sin ningún género de duda, una mejora del rendimiento. Tras dos años de ejecución de la reforma, Nevels informó que entre 2003 y 2004 el porcentaje de alumnos de escuelas públicas de la ciudad alcanzó una puntuación de «apto» o superior en los exámenes estatales y aumentó una media de ocho puntos porcentuales en lectura y matemáticas para los alumnos de diez a once años, y una media de once puntos porcentuales para los alumnos de trece a catorce años34. 34 Nevels, James (2005): «Reading, Writing, ROI», Forbes, 14 de marzo 2005, p. 38. 105 03-Capitulo 03 30/5/07 10:30 Página 106 Marketing en el sector público Embalaje Como se ha mencionado anteriormente, en este capítulo, las decisiones sobre el producto real pueden incluir las relativas al embalaje, con lo que se suele hacer referencia al continente o envoltorio del producto, su contenido, el etiquetado y la información impresa. Esto puede incluir el continente principal del producto y cualquier envoltorio secundario que se tira cuando se va a utilizar, así como el paquete en el que se envía. Tradicionalmente, la principal función del embalaje era contener y proteger al producto. Sin embargo, hoy en día también se considera como una importante herramienta de marketing. Analice, por ejemplo, el caso del distintivo y elaborado embalaje de un preservativo en Nepal. En colaboración con el Gobierno de Su Majestad de Nepal, el Ministerio de Salud y el Departamento de Servicios Sanitarios, Population Services International (PSI)/Nepal desarrolló y puso en marcha una campaña de promoción del uso del preservativo Number One, que se puso en marcha en abril de 2003. Para que no se estigmatizara la marca, se decidió que habría que dar a conocer la marca de forma general en todo el segmento de la juventud antes de centrarse en la población objetivo: los grupos vulnerables y de alto riesgo. El color del paquete (amarillo fluorescente), el estilo de moda y los audaces gráficos están, sin duda, en la línea de esta intención estratégica (véase la figura 3.9). Los canales de distribución de los preservativos incluían tiendas tradicionales, como farmacias y supermercados, y otras menos tradicionales, como las ferias locales sobre salud, los restaurantes con salón de baile y los locales de masaje. En los siete primeros meses de distri- 106 03-Capitulo 03 30/5/07 10:30 Página 107 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares Figura 3.9 Envoltorio de los preservativos PSI distribuidos en Nepal en cooperación con el Gobierno de Su Majestad de Nepal bución se vendieron 3,51 millones de preservativos Number One35. Resumen Puede revisar los principios y teorías básicas relativas al desarrollo y la mejora de los productos presentados en este capítulo dando un paseo (en el tiempo) por el Louvre, la joya de la corona del gobierno francés. 35 The Communication Initiative-Experiences-Nepalese Health FairsNepal. http://www.comminit.com/experiences/pds12004/experiences457.html (consultado el 19 de mayo de 2005). 107 03-Capitulo 03 30/5/07 10:30 Página 108 Marketing en el sector público Localizado en París, y gestionado por el Estado francés, el Louvre es uno de los museos más grandes y más famosos del mundo. Como anterior residencia de los reyes de Francia, su función inicial ni siquiera era la de ser un museo. El museo que ahora ocupa el Palacio del Louvre ha existido durante más de doscientos años y se abrió al público por primera vez en 1793, mostrando fundamentalmente las colecciones reales de cuadros y esculturas. Hoy en día, sus tipos de productos son muy variados e incluyen antigüedades asiáticas, egipcias, griegas y romanas; esculturas desde la Edad Media hasta la actualidad; muebles y objetos de arte; y, por supuesto, cuadros que representan a todas las escuelas europeas. La línea de productos de cuadros incluye, por sí sola, algunos de los nombres más famosos del mundo, obras de artistas como Renoir, Rembrandt, Rubens y Leonardo da Vinci. Analice sus niveles de producto. En el centro, los visitantes buscan probablemente, y experimentarán, diversas ventajas: las que tienen un carácter emocional (por ejemplo, admiración, placer, inspiración), así como aquellas que son más gratificantes desde un punto de vista intelectual (por ejemplo, hacerse una idea de la historia, comprender el arte y la historia del arte). Los productos reales son los propios objetos que se muestran, con algunas colecciones permanentes y otras exposiciones que son sólo temporales. Los productos y servicios aumentados mejoran la experiencia del visitante, incluyendo conferencias, conciertos, giras, centros de información, audioguías, bancos para sentarse a contemplar e incluso un centro comercial y una cafetería. La historia apunta a esfuerzos significativos en cuanto al desarrollo del producto: esfuerzos para concebir y desarrollar nuevas exposiciones, como aquélla en la que se mostraban las obras maestras de Italia que llegaron con gran ceremonial en 108 03-Capitulo 03 30/5/07 10:30 Página 109 Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares 179836. Analice las mejoras del producto para abordar la etapa de madurez del ciclo de vida del museo, como el Proyecto Gran Louvre, que duró casi veinte años (1981-1999) y que implicó ampliar y modernizar el Museo del Louvre y el Museo de Artes Decorativas37. Puede considerar que el museo en sí es el embalaje, puesto que es, en el auténtico sentido de la palabra, el continente del producto. Este embalaje también podría incluir los jardines y la superficie donde se ubica el museo en el corazón de París, a la ribera del Sena, así como la algo controvertida moderna pirámide de cristal en el patio central que sirve de entrada desde 1989, que ha resultado ser notablemente eficaz para acoger al gran número de visitantes y ofrecer una recepción agradable; se ha convertido incluso en un hito relativamente querido de la ciudad. 36 Sitio web oficial del Museo del Louvre, http://www.louvre.fr/anglais/palais/museum.htm (consultado el 19 de mayo de 2005). Más referencias en: Le Musee du Louvre-The Louvre Museum, http://www.discoverfrance.net/France/Paris/Museums-Paris/Louvre.shtml, y Gedi Online-Louvre, http://www.gedi.cn/en/paris/louvre.html (consultado el 23 de mayo de 2005). 37 Ibid. 109 03-Capitulo 03 30/5/07 10:30 Página 110 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 111 CAPÍTULO 4 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 112 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 113 «Cuando pusimos en marcha la campaña “Cinturón o multa” en el estado de Washington, me preocupaba, en parte, que estuviéramos abriendo la caja de Pandora:¡una caja de Pandora realmente GRANDE! Los participantes del grupo de atención (compuesto por personas que decían que no se ponían el cinturón de seguridad) nos dijeron que odiaban el eslogan “Cinturón o multa”. Le gritaron al moderador: “¡Si hacéis eso llamaré al Gobernador!”. Temí que tendría que defenderlo en una audiencia ante el Parlamento. Aún así, sabía que nuestros mensajes de ánimo más positivo, como “Te queremos, abróchatelo” no daban más de sí. La tasa de utilización del cinturón de seguridad en el estado había aumentado casi un 90% durante seis años consecutivos. Con quinientos cincuenta a seiscientos pasajeros de automóviles fallecidos todos los años, sólo una campaña muy diferente, más agresiva, alteraría el comportamiento de los que aún se resistían a cambiar.» Jonna VanDyk Directora de Programas de Comunicación Comisión de Seguridad Vial de Washington Si pudiera escuchar a hurtadillas en las salas de conferencias, ascensores, o incluso el diálogo interno de un director, podría oír 113 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 114 Marketing en el sector público las siguientes inquietudes y dilemas parecidos sobre la fijación de precios en el sector público. • ¿Qué tenemos que cobrar a nuestros consumidores por estos barriles de recogida de agua de lluvia? Sabemos cuáles son nuestros costes pero, ¿estarán dispuestos a pagarlos? Si nos quedamos con muchos sin vender, esta idea está destinada al fracaso. • Si no conseguimos que vengan más familias a vivir a nuestro municipio, el distrito escolar dice que tendrá que unir los alumnos de educación primaria con los de educación secundaria. ¿Qué diantre puede conseguir que vengan familias a vivir aquí? ¡Ni siquiera tenemos un cine! • Este mes hemos vuelto a incumplir nuestros objetivos de reclutamiento militar. Creí que el incremento de las primas tendría más efecto. ¿Cuánto más tenemos que elevarlas? • Seguimos teniendo registrados menos de la mitad de los perros y gatos del condado. ¿Es excesiva la tasa de 20 dólares? ¿Realmente tenemos que recurrir a una mayor vigilancia y control? Nos va a costar una fortuna en horas extra. En la siguiente historia de introducción, el papel que pueden desempeñar los responsables de marketing es de especial interés en casos como éste, en el que las leyes y multas existentes no parecen motivar a las audiencias objetivo. Probablemente conocen estos castigos. Simplemente creen que no se los va a pillar o que no se los multará. Los responsables de marketing son 114 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 115 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores maestros en manipular las percepciones y saber cuándo es necesario hacerlo. Introducción: cinturón o multa A veces un eslogan lo dice todo. A veces puede marcar la diferencia. La Administración Nacional de Seguridad Vial en Carretera (NHTSA), dependiente del Departamento de Transporte estadounidense, se creó en 1970 y es responsable de reducir el número de fallecimientos, heridos y pérdidas económicas de los accidentes de tráfico. «Cinturón o multa» es una de sus historias de éxito. Retos Tan sólo en el año 2000, el hecho de que una parte sustancial de la población que conduce no se pusiera el cinturón (aproximadamente el 20% en todo Estados Unidos) provocó 9.200 fallecimientos innecesarios, 143.000 heridos graves, y costó a la sociedad 26.000 millones de dólares en gastos relacionados con los accidentados, de fácil prevención, incluyendo atención médica y productividad perdida1. Las razones por las que no se lleva el cinturón de seguridad pueden variar, especialmente en función de las características demográficas. Por ejemplo, los hispanos tienen una tasa menor 1 National Highway Traffic Safety Administration (2000): «The Economic Impact of Motor Vehicle Crashes», Technical Report Documentation, fecha del informe: mayo de 2002. 115 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 116 Marketing en el sector público de cumplimiento de la norma (se estima que un 63% frente a un 80% de la población general)2 y la NHTSA ha identificado varias explicaciones potenciales. Debido a unas mayores tasas de pobreza, los hispanos pueden tender a tener automóviles más antiguos que no tienen cinturón de seguridad o cuyos cinturones de seguridad no funcionan. A menudo tienen familias más numerosas, con automóviles que no tienen suficientes cinturones de seguridad para todos los pasajeros. Los que viven en zonas rurales suelen tener furgonetas y es frecuente que los niños y otros miembros de la familia vayan en la parte trasera de la furgoneta sin ningún tipo de sujeción. Y los que acaban de inmigrar pueden no conocer la utilización de cinturones de seguridad o de asientos de seguridad para los niños y pueden no conocer las leyes y normativas de Estados Unidos3. Los adolescentes son otro grupo demográfico objetivo importante, con la mayor tasa de fallecimientos en accidentes de tráfico, siendo una razón clave que este grupo de edad tiene una tasa de utilización del cinturón de seguridad inferior a la de los adultos4. En 2003 el 57% de los ocupantes de un automóvil de entre dieciséis y veinte años de edad que murieron en un accidente no llevaba el cinturón de seguridad5. Las razones que 2 National Highway Traffic Safety Administration: «Programs for Hispanics», http://www.buckleuptexas.com/clickit/ (consultado el 26 de mayo de 2005). 3 Ibid. 4 U.S. Department of Transportation-NHTSA, «The Facts to Buckle Up America», http://www.nhtsa.dot.gov/people/injury/airbags/buasbteens03/. 5 U.S. Department of Transportation-NHTSA, «Click it or Ticket 2005 Mobilization-Fact Sheet: Safety Belt Use», http://www.buckleupamerica.org/ nmay05/fact_sheet.php (consultado el 26 de mayo de 2005). 116 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 117 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores dan los adolescentes para no ponerse el cinturón tal vez no resulten sorprendentes: algunos dicen que no «mola» ir seguro; es divertido ser un rebelde; no importa siempre que vayan en la parte de atrás; es improbable que tengan un accidente e, incluso, si lo tuvieran, que los matara o les provocara heridas graves. Se sienten invencibles. Las agencias y organismos que trabajan para aumentar la tasa de utilización del cinturón de seguridad también abordarán otros retos, incluyendo las opiniones de una parte de la comunidad bastante vociferante que afirma que, en una sociedad libre, cada persona debe tener la libertad de tomar sus propias decisiones, independientemente de lo que opinen los demás sobre la sabiduría de esas decisiones. Estrategias La campaña «Cinturón o multa» se inició en Carolina del Norte y, dado su éxito para conseguir que los ciudadanos se abrocharan el cinturón de seguridad y siguieran haciéndolo, se puso como modelo para el resto del país (véase la figura 4.1)6. El modelo «Cinturón o multa» respalda y anima a los estados para que creen puntos específicos de control del uso del cinturón de seguridad, para que asignen patrullas especiales a tareas de inspección y para que adopten una ley primaria sobre el uso del cinturón de seguridad. Una ley primaria permite a los agentes de la ley poner una multa si simplemente ven a un 6 http://www.nhtsa.dot.gov/people/injury/airbags/clickit_ticke03/ciotreport04/CIOT%20May%202003/pages/Intro.htm (consultado el 26 de mayo de 2005). 117 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 118 Marketing en el sector público Figura 4.1 Eslogan y logotipo de la campaña de Carolina del Norte para incrementar el uso del cinturón de seguridad conductor o pasajero que no lleva el cinturón de seguridad. Con una ley secundaria los agentes de policía no pueden poner multas por el incumplimiento de la normativa sobre seguridad vial, salvo que se detenga al vehículo por haber cometido otro tipo de infracción. Se ha demostrado que las leyes primarias son eficaces para aumentar el uso del cinturón de seguridad, siendo la utilización media del cinturón en los estados con leyes primarias del 84% en 2004, frente al 73% en los estados que no tienen estas leyes7. Los elementos adicionales de la campaña varían en cada estado, pero suelen incluir la utilización del eslogan «Cinturón o multa» (véase la figura 4.2), los esfuerzos de promoción, como la publicidad (a menudo durante un período prefijado de actividades en todo el país), carteles, medios (notoriedad) y asociaciones con agencias locales, colegios y empresas del sector privado. 7 U.S. Department of Transportation-NHTSA: «Click it or Ticket 2005 Mobilization-Fact Sheet: Safety Belt Use», http://www.buckleupamerica.org/ nmay05/fact_sheet.php (consultado el 26 de mayo de 2005). 118 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 119 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores Figura 4.2 Eslogan y logotipo de Tennessee8 Recompensas Estos esfuerzos de la campaña «Cinturón o multa» ayudaron a aumentar la utilización del cinturón en todo el país hasta un máximo histórico del 80% en 2004. En 2005 los estados con mayor tasa de utilización eran Arizona, California, Hawai, Michigan, Oregon y Washington, todos con tasas del 90% o más9. Las tasas se calculan siguiendo un método científico a través de observadores formados que cuentan el número de automovilistas que llevan el cinturón puesto en determinada área, utilizando una metodología refinada que proporcionan datos fiables10. La NHTSA estima que cada incremento del uso del cinturón de seguridad en un punto porcentual representa 2,8 millones de personas más que se abrochan el cinturón, unas dos8 http://www.tdot.state.tn.us/ClickItorTicket/. «Not bucklin up? Click it or Ticket program returns», Detroit Free Press, http://www.freep.com/news/metro/belt16e_20050516.htm (consultado el 26 de mayo de 2005). 10 Ibid. 9 119 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 120 Marketing en el sector público cientas setenta vidas salvadas y cuatro mil heridos evitados anualmente11. En 2000 los fallecimientos y los heridos graves evitados por el cinturón de seguridad permitieron un ahorro de casi cincuenta mil millones de dólares en costes relacionados con los accidentados. Y, para aquellos que opinan que ésta es una cuestión personal, y no una cuestión de contribuyentes, es necesario compartir el siguiente hecho. Es el público en general el que paga casi las tres cuartas partes de todos los costes relacionados con los accidentes de tráfico, fundamentalmente a través de las primas de seguros, los impuestos, los retrasos y la productividad perdida12. La NHTSA ha realizado evaluaciones para determinar cuáles son los componentes del modelo de «Cinturón o multa» que son críticos para el éxito. Los resultados de un programa de evaluación realizado en mayo de 2002 confirmaron, por ejemplo, que una campaña de vigilancia y control intensiva y muy anunciada, realizada a corto plazo, puede producir grandes ganancias. Los diez estados que pusieron en marcha campañas a toda escala aumentaron en total el uso del cinturón de seguridad en 8,6 puntos porcentuales, hasta el 77,1%. Los estados utilizaron medios de comunicación públicos y de pago y campañas de supervisión del cumplimiento de la ley en todo el estado durante cuatro semanas. Pero, en aquellos estados que aumentaron las actividades de vigilancia sin publicitar el esfuerzo en medios de comunicación de pago, la utiliza11 U.S. Department of Transportation-NHTSA: «Click it or Ticket 2005 Mobilization-Fact Sheet: Safety Belt Use», http://www.buckleupamerica.org/nmay05/fact_sheet.php (consultado el 26 de mayo de 2005). 12 NHTSA (2002): «Economic Impact of Crashes». 120 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 121 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores ción del cinturón de seguridad sólo aumentó en medio punto porcentual13. Y los estados que están utilizando este modelo se están viendo recompensados. En 2005 la Administración Bush presentó un decreto que asignaba más fondos para autopistas a los estados con leyes primarias sobre el cinturón de seguridad y con tasas de utilización del 90% o más. De aprobarse el decreto, un estado como Michigan, por ejemplo podría recibir 14,3 millones de dólares más14. Precio: la segunda «P» El precio es una de las herramientas clave del marketing que utiliza una organización para alcanzar sus objetivos de marketing. Es una herramienta poderosa, a menudo el principal factor que influye sobre la decisión de un comprador. En el sector público, como ha visto con la historia de la campaña de «Cinturón o multa», el precio no sólo está relacionado con las tasas de los productos, programas y servicios. También refleja desincentivos monetarios, como multas y recargos, y también incentivos monetarios, como cupones de descuento. Una estrategia adicional que se le anima a analizar, que también se describe en este capítulo, es la utilización de incentivos y desincentivos no pe13 U.S. Department of Transportation-NHTSA: «Click it or Ticket 2005 Mobilization-Press Release», http://www.buckleupamerica.org/nmay05/fact_ sheet.php (consultado el 26 de mayo de 2005). 14 «Not bucklin up? Click it or Ticket program returns», Detroit Free Press, http://www.freep.com/news/metro/belt16e_20050516.htm (consultado el 26 de mayo de 2005). 121 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 122 Marketing en el sector público cuniarios. Los resultados han sorprendido a muchos, y puede que le sorprendan a usted. Fijación de los precios de los productos, programas y servicios Volviendo al dilema del director de una empresa de suministro de agua sobre lo que tiene que cobrar por un barril de recogida de agua de lluvia, hay una serie ideal de pasos secuenciales que puede dar para fijar este precio15. El primer paso consiste en determinar el objetivo del precio. ¿Qué es lo que quiere que haga el precio que va a fijar? ¿Se trata únicamente de recuperar los costes directos y, posiblemente, los indirectos? ¿O está fijando el precio para maximizar las ventas, la participación y/o los niveles de uso, lo que podría significar que tiene que subvencionar la oferta? Tal vez haya un segmento del mercado que sabe que está deseando adquirir el producto, programa o servicio, un segmento dispuesto a pagar «hasta el último dólar», una estrategia que se conoce en el sector comercial como la estrategia de descremar el mercado. O puede que quiera crear una posición de liderazgo en calidad y, al fijar un precio elevado, crear la percepción de que el producto, servicio o programa es de primera calidad (por ejemplo, algunos ciudadanos están dispuestos a pagar más por tener una matrícula personalizada en su automóvil). Para el escenario de los barriles de recogida de agua de lluvia, suponga que la empresa suministradora que está planificando la 15 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): Marketing Management, 12.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, pp. 437-450. 122 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 123 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores distribución de los barriles lo hace por primera vez. La motivación de este esfuerzo no es tanto el ahorro de agua, sino evitar desbordamientos en los desagües pluviales, que provocan problemas en la calidad del agua y en el hábitat de peces y fauna silvestre. Puesto que algunos de los empleados se muestran escépticos sobre el interés de las familias, el equipo directivo quiere demostrar que las familias de su área de servicio sí están interesadas en capturar agua de lluvia del tejado y estarán dispuestas a adquirir el producto y a hacer el esfuerzo de instalarlo y mantenerlo. Al demostrar que hay una demanda del producto, se podrá defender a continuación la distribución por parte de la empresa o el respaldo a contratistas para que vendan y distribuyan el barril. Así pues, es probable que el equipo esté interesado en fijar un precio de la primera oferta que maximice las ventas, sabiendo que ello puede significar que hay que vender los barriles a precio de coste o incluso menor (subvencionándolos). Vamos a suponer que la empresa de suministros ha decidido que, si puede conseguir que el 2% de los hogares compre un barril, o unos tres mil barriles, los administradores lo considerarán un éxito. Una vez definido el objetivo, el siguiente paso consiste en valorar la demanda del mercado, lo que en el sector público se denominaría el interés de la ciudadanía. Y también querrá saber cómo va a variar esta demanda, si es que varía, en función de distintos precios alternativos. Si un producto en concreto es sensible al precio, las ventas probables variarán en función del mismo. Cuando la demanda varía significativamente, se dice que es sensible al precio o «elástica». Si, por otra parte, la demanda no varía significativamente en función del precio, se dice que es insensible al precio o «inelástica». 123 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 124 Marketing en el sector público Volviendo al proyecto del barril de recogida de agua de lluvia, los directivos podrían fijarse en otros municipios que hayan ofrecido estos barriles a sus ciudadanos para conocer las tasas de respuesta que han tenido y los precios que han cobrado. También podrían analizar esfuerzos similares, como un programa para promocionar cisternas de flujo reducido para retretes. Suponga que analizan las acciones emprendidas en otros municipios y que también participan en una encuesta colectiva proporcionada por una empresa de estudios de mercado, una encuesta con muchos clientes que sólo pagan por las preguntas y los resultados de las mismas que han incluido en la encuesta. Además, vamos a suponer que los resultados de esta encuesta mostraran que, en total, el 25% de los hogares se manifestaba muy interesado en tener un barril de recogida de agua de lluvia y que, a ochenta dólares, el 5% adquiriría muy probablemente uno, pero a un precio de treinta dólares sería muy posible que lo adquiriera el 15%. Habrían determinado que el interés de la ciudadanía parece suficiente respecto a su objetivo, y que puede haber una elasticidad respecto al precio. Su siguiente consideración importante es el coste del producto: los costes directos así como los indirectos (generales). Las estimaciones de la demanda ayudan a fijar un máximo para el precio, y el coste se consideraría como el mínimo. Suponga que los costes directos de los barriles de recogida de agua de lluvia han sido estimados por el equipo en treinta y cinco dólares, con unos quince dólares adicionales por barril en concepto de costes generales, incluyendo el tiempo del personal y los gastos de promoción estimados. El coste total se estima pues en cincuenta dólares por barril. 124 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 125 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores Antes de pasar a la fijación del precio, tiene que hacer ahora un esfuerzo para analizar la competencia del producto que se está ofreciendo. En el sector público, a menudo tendrá que interpretar de forma muy genérica la definición de la competencia, analizando también qué es lo que están utilizando o haciendo los ciudadanos en vez de comprar o usar sus servicios para satisfacer un deseo o necesidad similar. En el caso del transporte público, por ejemplo, aunque no se pueden utilizar otros autobuses, tendría que tener en cuenta el coste de un automóvil, la gasolina, el seguro y los costes de aparcamiento como gastos relacionados con un comportamiento competidor alternativo. La competencia sería bastante clara: el precio que se cobra por otros barriles de recogida de agua de lluvia similares. Una búsqueda en Internet, y unas pocas llamadas a invernaderos locales y tiendas de suministros de productos de jardinería y para el hogar resultarán útiles en este proceso. Suponga que este estudio revela que los precios que se cobran por los barriles similares oscilan entre sesenta y ochenta dólares. Se está acercando ahora a la fijación del precio. En este punto resulta útil lograr un acuerdo entre los compañeros y administradores sobre el método general para fijar el precio. El coste del producto se ha definido como el precio mínimo o suelo. El valor para el consumidor determina el precio máximo o techo, y los precios fijados por la competencia proporcionan un tercer parámetro de análisis, uno que se puede considerar como las paredes de la habitación. Teniendo en cuenta el deseo que tiene el equipo de demostrar el interés de la ciudadanía en recoger agua de lluvia, es probable 125 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 126 Marketing en el sector público que decidan basar su precio final fundamentalmente en función de sus costes, estimados en cincuenta dólares por barril. También tendrán en cuenta el precio de venta al público real de entre sesenta y ochenta dólares, con un interés en estimular la demanda de la oferta de la empresa de suministro de agua. La decisión sobre el método de fijación de precios ha ayudado a reducir el intervalo para elegir el precio final. Ahora tendrá en cuenta varios factores adicionales. ¿Quiere la organización subvencionar el esfuerzo? En caso afirmativo, ¿va a subvencionar el producto para todos los segmentos del mercado, o sólo para algunos (por ejemplo, los hogares de renta baja)? ¿Es este precio un precio que podrá «mantener» en el futuro, o se reducirá la financiación y habrá menos posibilidades de lograr subvenciones? ¿Qué pensarán los ciudadanos si el precio inicial es inferior al precio en años posteriores? ¿Se pondrán de acuerdo y se quejarán? ¿Hay algún tipo de política o mandato legislativo que hay que tener en cuenta? ¿Va a ofrecer descuentos por volumen o rebajas para aumentar las ventas a corto plazo? Al fijar el precio final en cincuenta y cinco dólares por barril y limitar las compras a un barril por hogar, los directivos consideran que serán capaces de recuperar sus costes, incluyendo cualquiera que no se haya previsto. Esto también ayudará a gestionar la demanda. Al fin y al cabo, sólo disponen de tres mil barriles para vender en este primer año, lo que representa el 2% de los hogares. Aunque el 15% de los hogares afirmó que adquiriría muy probablemente un barril por treinta dólares, el plan era venderlos en un único evento en la comunidad, y la expectativa (lo que se esperaba) era que sólo una parte de los interesados acudiría al evento, especialmente dado el precio final de cincuenta y cinco dólares. 126 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 127 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores Dando un paso más, es importante ser consciente de que la tarea de fijación de precios probablemente no termine ahí. Es posible que sea necesario hacer ajustes de los precios básicos para tener en cuenta las diferencias entre los distintos consumidores y el cambio de las circunstancias a medida que vaya pasando el tiempo. En la tabla 4.1 se resumen cinco estrategias de ajuste del precio que se utilizan con frecuencia en el sector privado, aplicándose también en el sector público: fijación de precios con descuentos y bonificaciones, fijación de precios por segmentos, fijación de precios psicológicos, fijación de precios de promoción y fijación de precios por zonas geográficas16. Incentivos y desincentivos económicos y no económicos Como se ha señalado anteriormente, la fijación de precios de los productos, programas y servicios es sólo una de las opciones y decisiones de precios que tendrá que analizar. Se pueden utilizar cuatro herramientas adicionales de fijación de precios para influir sobre el comportamiento y la participación de los ciudadanos: incentivos económicos (por ejemplo, cupones de descuento para los cascos de ciclista), desincentivos económicos (por ejemplo, multas por tirar basura), incentivos no económicos (por ejemplo, reconocimiento público como empresa respetuosa del medio ambiente), y desincentivos no económicos (como por ejemplo, exposición pública por no haber pagado los impuestos). 16 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2001): Principles of Marketing, 9.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 403. 127 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 128 Marketing en el sector público Tabla 4.1 Estrategias de fijación de precios Estrategia Descripción Ejemplo Fijación de precios con descuentos y bonificaciones Fijación de precios utilizando cupones de descuento, tramos en función de la cantidad adquirida, rebajas u otros métodos Un municipio que ofrece menores precios de aparcamiento a los automóviles híbridos Fijación de precios por segmentos Ajuste de los precios para tener en cuenta las diferencias de los consumidores, productos o lugares Un municipio que cobra a las personas mayores menos por el agua y el gas Fijación de precios psicológicos Ajuste de los precios para lograr un efecto psicológico Un organismo público que impone una multa de 1.025 dólares por tirar una colilla encendida por la ventanilla del automóvil en una autopista Fijación de precios de promoción Reducción temporal de los precios para aumentar las ventas a corto plazo Fijación de los precios de los barriles de recogida de agua de lluvia por debajo de las ofertas competitivas al precio de coste para los primeros tres mil consumidores Fijación de precios por regiones Ajuste de los precios para tener en cuenta la localización geográfica de los consumidores Multas por tirar basura en la calle dependiendo de las carreteras locales o estatales y de los condados de cada estado 128 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 129 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores Incentivos económicos A continuación, se ofrecen cuatro ejemplos de utilización de incentivos monetarios. Se verá cómo se utiliza esta estrategia para animar a los niños en la India a asistir al colegio, impulsar a los jóvenes de Estados Unidos para entrar en las Fuerzas Armadas, aumentar la probabilidad de que los trabajadores de Correos acudan a su trabajo en Gran Bretaña y persuadir a las familias para que se vayan a vivir a una pequeña ciudad rural en Kansas. Incentivos para fomentar la asistencia escolar En muchas partes de la India hacen falta más que palabras de ánimo para persuadir a los padres de que envíen a sus hijos al colegio. Un artículo de The Washington Post publicado en abril de 2005 describe un incentivo distinto, uno que aborda un deseo y necesidad más apremiante de los ciudadanos: el hambre. Uno de estos ciudadanos era una niña de nueve años llamada Munni que vivía en Dataan, India. Los padres de Munni la habían sacado del colegio cuando tenía seis años. Como otros muchos niños de la India, se la necesitaba en casa para que cuidara de sus tres hermanos mientras sus padres trabajaban jornadas de diez horas para ganar menos de dos dólares para mantener a la familia. Su madre afirmó que la nueva comida gratuita que el colegio había empezado a ofrecer a mediodía fue la razón por la que la volvió a enviar. «Sólo daban comida gratis a los niños que iban a la escuela, no a los que se quedaban en casa. Así que la volví a enviar al colegio el año pasado»17. También envía a sus hijos más pequeños con ella, para 17 Lakshmi, Rama (2005): «A Meal and a Chance to Learn», especial para The Washington Post, 28 de abril. 129 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 130 Marketing en el sector público que también puedan tener una comida gratis. El colegio de Dataan tiene ahora un 23% más de niñas matriculadas que asisten al colegio desde que se puso en marcha el programa en 2002. El programa se hizo obligatorio en todo el país en enero de 2005. Un esfuerzo anterior para ayudar a las familias pobres y para mejorar la educación ofrecía tres kilos de trigo al mes a los niños que iban al colegio. Se abandonó porque los alumnos sólo iban a clase el día en que se distribuía la comida. Un miembro del Consejo Asesor Nacional afirmó: «Cuando los colegios dan de comer gratuitamente a mediodía los niños acuden al colegio encantados motu propio»18. Incentivos para el reclutamiento militar Durante veinte años el ejército estadounidense, de adscripción totalmente voluntaria, ha logrado cumplir sus necesidades de soldados y mandos con sus primas por alistamiento y sus generosas becas. Los reclutas acudían en tan gran número que había excedentes anuales, que se podían traspasar para cumplir los cupos en otros años. Pero, cuando la guerra de Irak empezó a prolongarse pasando de meses a años, la visión del ejército como una opción atractiva para los jóvenes estadounidenses fue cambiando paulatinamente. En junio de 2005 el ejército y otros servicios militares incumplieron sus objetivos de reclutamiento durante cuatro meses consecutivos. En el Ejército de Tierra, las primas por alistamiento habían aumentado de 6.000 dólares, para la mayoría de los reclutas, hasta 20.000 dólares. Los oficiales confiaban en que para mediados de año alcanzarían su objetivo de aumentar el reclutamiento de soldados de in- 18 Ibid. 130 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 131 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores fantería19. La mayoría culpa de las decepcionantes cifras de reclutamiento de los meses posteriores a la dura realidad, la mayor duración de las misiones, de meses a años; a las constantes noticias sobre muertes en Irak y Afganistán; a las oportunidades de un mejor mercado laboral en el país; y a los temores de los padres, incluso a sus amenazas. Los militares probaron otras estrategias: mayor publicidad apelando al patriotismo, más posibilidades de reclutamiento aumentando la edad de admisión en la Guardia Nacional del Ejército o en la Reserva de treinta y cinco a treinta y nueve años, aceptando a más reclutas que no habían terminado la educación secundaria, limitando el compromiso de alistamiento a quince meses, y reduciendo la cantidad de tiempo que se necesitaba tradicionalmente para la formación de equipos y unidades. En junio de 2005 el Pentágono también se estaba planteando pedir al Congreso que duplicara la prima de alistamiento que puede ofrecer a los reclutas más solicitados, de 20.000 a 40.000 dólares20. Sólo el tiempo dirá si estos mayores incentivos y estrategias de promoción han funcionado. La pregunta es hasta dónde tendrán que subir los incentivos para igualar los costes percibidos, y si habrá suficientes reclutas potenciales que valorarán esta relación coste-beneficio para satisfacer los agresivos objetivos. Una posibilidad de ganar un automóvil reduce el absentismo laboral Desde una perspectiva más liviana y agradable sobre las estrategias de incentivos económicos, en Gran Bretaña el servicio de Correos 19 Edwards Post, Don (2005): «Ten-Hut! The Army’s Bungling Recruitment», Washingtonpost.com, domingo, 12 de junio. 20 Scott Tyson, Ann (2005): «Army Aims to Catch Up on Recruits in Summer», Washingtonpost.com, sábado, 11 de junio. 131 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 132 Marketing en el sector público considera que ha descubierto la cura de lo que consideran un «absentismo galopante» de la plantilla. Según un artículo publicado en The Week, todos los empleados de Royal Mail que acuden puntualmente al trabajo por un período de seis meses consecutivos completos entran en un sorteo para ganar un automóvil. El informe indica que, desde que se puso en marcha este programa único hace seis meses, el servicio postal ha experimentado un incremento de la asistencia del 10%. «Tenemos todos los días a más de mil empleados de los que tendríamos si nada hubiera cambiado», afirmó un portavoz de Royal Mail21. ¡Había que caer en la cuenta! Incentivos para atraer a gente a las zonas rurales Como último ejemplo para representar la diversidad de incentivos económicos y de organismos públicos que los utilizan, analice lo que está ocurriendo en unas pocas comunidades rurales en Kansas que comparten un sitio web, www.KansasFreeLand.com (terrenos gratuitos en Kansas), que ya da una pista de cuál es su estrategia de incentivos (véase la figura 4.3). Según un artículo publicado en febrero de 2005 en USA Today, una de esas comunidades, Ellsworth, es un pueblo de unos dos mil novecientos habitantes con «un supermercado, un semáforo y ningún centro comercial, ningún restaurante de comida rápida y ningún cine»22. Su objetivo consiste en revertir décadas de pérdidas de habitantes debidas al declive de las pequeñas empresas y explotaciones agrícolas familiares. También quieren aumentar el nú- 21 The Week, 6 de mayo de 2005, p. 8. Ritter, John (2005): «Towns offer free land to newcomers». USA Today, 9 de febrero, p. 1. 22 132 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 133 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores mero de contribuyentes y evitar que se cierren los colegios. Durante años probaron la «caza de elefantes»: intentar atraer a grandes empresas que traerían consigo grandes plantillas de trabajadores. En su mayor parte no funcionó. Ahora tienen un nuevo mantra que denominan «jardinería de la economía» (atraer a una familia cada vez) y sus incentivos parecen un reto. Por ejemplo, en Ellsworth, si se compromete a construir una casa, no tiene que pagar nada por el terreno en el que la ubique. Si apunta a un niño al colegio recibe 1.500 dólares para pagar la casa y 750 dólares por el segundo y tercer hijos. Los prestamistas y banqueros del condado de Ellsworth han aceptado aplicar el valor del terreno recibido como la entrada por el precio de la casa, y se eliminan todas las comisiones que se cobraban normalmente en los bancos por financiar la construcción o adquisición de una casa. También se eliminan la tasa por el enganche al suministro de agua, por el uso del sistema de alcantarillado y por el permiso de construcción, y los que aceptan también tienen la posibilidad de un pase gratuito familiar al campo de golf durante un año, un pase anual gratuito para la piscina o la supresión de las tasas mensuales por actividades de ocio durante un año23. Las promociones incluyen rutas diarias en autobús de dos horas por el condado, y la visita a varias ciudades que participan en el programa. Los resultados iniciales del «Plan de Bienvenida al Hogar» de Ellsworth resultan alentadores: ochenta y ocho nuevos residentes, veinticuatro nuevas familias y treinta y tres nuevos alumnos que representan cada uno 6.000 dólares de ayudas educativas estatales adicionales. 23 http://kansasfreeland.com (consultado el 27 de junio de 2005). 133 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 134 Marketing en el sector público Figura 4.3 Utilización de incentivos económicos con el fin de atraer a nuevas personas para que vayan a vivir a Kansas Desincentivos económicos Un desincentivo económico es precisamente lo que afirma la expresión. Es una estrategia utilizada para influir sobre los ciudadanos para que no hagan algo. En los siguientes ejemplos verá cómo 134 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 135 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores se utiliza para persuadir a los ciudadanos en Irlanda de que lleven bolsas reutilizables a las tiendas, para convencer a los propietarios de mascotas en una pequeña ciudad italiana de que tienen que cuidar mejor a sus animales, y para evitar que se tiren colillas y que se orine en las autopistas del estado de Washington. Cómo desanimar la compra y posterior desecho de bolsas de plástico En la primavera de 2001 se impuso en Irlanda un impuesto de quince céntimos de euro por cada bolsa de plástico en un intento por reducir la cantidad de basura y por animar a los compradores a utilizar bolsas más resistentes y reutilizables. La basura creada por las bolsas de plástico era tan visible que algunos habían terminado apodando a las bolsas de plástico la «bandera nacional» de Irlanda, porque era muy frecuente verlas colgando de árboles y matorrales, en calles y orillas, y por todo el campo. Preocupaba la belleza del país, así como la buena salud de la fauna y flora silvestre. Los quince céntimos de euro por bolsa se cobraban en las tiendas, supermercados, gasolineras y otros pequeños comercios. Resulta interesante señalar que los ingresos generados con la tasa ecológica de las bolsas de plástico se destinaban a un nuevo fondo medioambiental que se utilizaría para financiar la gestión de residuos, basuras y otras iniciativas ecológicas. Evidentemente, algunos ciudadanos irlandeses se sintieron airados con el nuevo impuesto. Según un artículo, se utilizaron términos como «escandaloso» y «deplorable» para describir el impuesto, y un ciudadano llegó a afirmar que «están aumentando el precio de la comida sin decírnoslo»24. 24 Stamoulis, Arthur: «Tax on Plastic Bags Works», The Wood-chuck Cafe, http://www.greenworks.tv/woodchuckcafe/archives/feature_plasticbagtax.asp (consultado el 28 de junio de 2005). 135 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 136 Marketing en el sector público Sin embargo, menos de seis meses más tarde parece que los desincentivos funcionaban. El ministro de Medio Ambiente afirmó que se había producido una reducción del 90% de la utilización de bolsas y se habían recaudado hasta la fecha 3,5 millones de euros, que se destinarían a proyectos medioambientales. Se estima que en los primeros tres meses las tiendas entregaron 270 millones menos de bolsas de lo habitual25. Cómo desanimar la crueldad con los animales La protección de las mascotas era el principal motivo de las fuertes multas de la ciudad de Turín, Italia, en abril de 2005, cuando el ayuntamiento adoptó unas directrices que ocupaban un libro de veinte páginas para proteger los derechos de los animales. Si no saca a pasear a su perro al menos tres veces al día se le multará con 500 euros. Si tiñe el pelo de su animal, le recorta las orejas o le corta la cola al perro, otros 500 euros. Las colonias de gatos callejeros están ahora protegidas oficialmente y no se las puede atacar. Incluso los pequeños peces de colores del principal parque de Turín tienen ahora sus derechos. Ya no se los puede pescar, poner en bolsas de plástico y regalar como premios en las ferias. Y, ¡ah, sí!, por cierto, se puede pasear a los perros en bicicleta, pero las directrices afirman que «de manera que no se canse demasiado al animal»26. Para comprobar el cumplimiento de la ley, la policía de 25 «Irish bag tax hailed success», BBC News, martes, 20 de agosto de 2002, http://news.bbc.co.uk/1/hi/world/europe/2205419.stm (consultado el 28 de junio de 2005). 26 «Owners told to walk dogs or pay up», The Courier Mail, Queensland Newspapers, 24 de abril de 2005, http://www.thecouriermail.news.com.au/ printpage/0,5942,15070795,00.html. 136 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 137 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores Turín confía en la colaboración ciudadana para denunciar a los que no cumplan. Será sumamente interesante revisar esta iniciativa dentro de unos pocos años y descubrir si estos desincentivos económicos están marcando la diferencia que se busca o si se han convertido en el objetivo de los chistes y de la defensa de la responsabilidad personal. Cómo desanimar que se tire basura a la calle Un comunicado de prensa emitido en mayo de 2005 sobre los resultados de la campaña de prevención de basuras del estado de Washington tenía por titular: «Un gramo de prevención ahorra toneladas de basura». Los resultados de una encuesta realizada en 2004 sobre la basura concluyeron que se había producido un declive de 8.322 toneladas a 6.315 toneladas (24%) comparado con una encuesta similar realizada en 1999. Esta reducción de más de dos mil toneladas representaba 1,81 millones menos de kilos de basura en las calles y carreteras de Washington. En los años transcurridos entre las dos encuestas, el Departamento de Medio Ambiente puso en marcha una agresiva campaña de publicidad y vigilancia del cumplimiento de la ley sobre las basuras, utilizando como tema el eslogan «Ensucie y le dolerá». La campaña de prevención incluye anuncios «Ensucie y le dolerá», carteles en las carreteras, vallas publicitarias, una línea telefónica gratuita de denuncia, distribución de bolsas de basura y aumento del número de multas por tirarla (véanse las figuras 4.4 y 4.5). La línea telefónica gratuita recibió más de cuarenta mil llamadas desde que se puso en marcha en abril de 2002, con una media de más de mil llamadas al mes. Las llamadas provenían de automovilistas que veían a gente tirar basura desde el coche o perdiendo materiales de furgonetas en las que la carga no había sido atada. Cuando un ciudadano 137 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 138 Marketing en el sector público ve a alguien tirando algo por la ventana (fundamentalmente colillas) llama a la línea telefónica gratuita y se le pide que dé el número de matrícula, la descripción del vehículo, la hora del día, el tipo de basura, si se tiró desde la ventanilla del pasajero o del conductor y la localización aproximada. En unos pocos días el propietario del automóvil recibe un sobre de la patrulla estatal. La carta alerta al propietario, por ejemplo, de que un ciudadano ha visto cómo se tiraba una colilla desde el lado del conductor del automóvil a las tres de la tarde en la Interestatal 5, cerca del distrito universitario. Esta carta es para informarle de que, si le hubiéramos visto nosotros, le habríamos detenido y le hubiéramos puesto una multa de 1.025 dólares. ¡Eso sí que es marketing personalizado! Figura 4.4 La campaña contra la basura del estado de Washington se centra en fuertes multas y en una línea telefónica gratuita de denuncias (cortesía del Departamento de Medio Ambiente del estado de Washington) Incentivos no económicos También hay formas de promover la participación o cambios de comportamiento sin recurrir al dinero. Cuando lea las si138 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 139 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores Figura 4.5 Anuncio contra la basura del estado de Washington en las estaciones de pesado de los camiones (cortesía del Departamento de Medio Ambiente del estado de Washington) guientes páginas, verá que Singapur tiene una forma creativa de animar a los conductores de taxi a cumplir los límites de velocidad. Hay países en todo el mundo que influyen sobre las preferencias y la compra de productos ecológicos, y un condado de Estados Unidos ha añadido valor al registro de las mascotas sin aumentar las tasas ni los costes del organismo supervisor. Cómo promover el romance Singapur es tan conocida por sus leyes estrictas que definen lo que constituye un comportamiento cívico adecuado que a veces se la apoda la «Ciudad multa». De hecho, las camisetas que se venden como 139 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 140 Marketing en el sector público souvenir alardean de esta imagen, como una que tenía los siguientes mensajes: «No fumar (multa de 1.000$); no orinar en el ascensor (multa de 500$); no dar de comer a los pájaros (multa de 1.000$); no comer ni beber en el metro (multa de 500$); no tirar basura (multa de 1.000$); no tirar agua (multa de 150$); posesión de petardos (azotes con caña); posesión de 20 gramos de droga (sentencia de muerte); vandalismo (pena de prisión y azotes con caña)». Y éstas no incluyen otras que puede que haya oído mencionar, incluyendo fuertes multas por escupir (incluso antes de la aparición del síndrome respiratorio agudo grave) y por tirar un chicle al suelo. Sin embargo, puede que Singapur no sea tan conocida por su creativa e innovadora aplicación de los incentivos no económicos. Por ejemplo, para animar a los taxistas a cumplir los límites de velocidad y evitar así accidentes se han puesto escáneres electrónicos que identifican a los taxis equipados con un chip especial que van por encima de la velocidad y desencadenan una fuerte alarma en el interior del automóvil que alerta al taxista para que reduzca la velocidad y hacen que el pasajero pregunte: «¿Qué pasa, qué pasa?» Para aumentar la seguridad en los pasos de cebra de la ciudad, los peatones pueden ver una luz intermitente que muestra los segundos que faltan antes de que se ponga verde el semáforo, además de la típica imagen parpadeante. Los restaurantes que ofrecen elecciones saludables reciben un reconocimiento público, como la iniciativa «Cocina china más saludable» en la que se reconoce a los cocineros que ofrecen platos con menos grasas, sal o azúcar y más verduras o frutas. Como último ejemplo poco habitual, el gobierno, a quien le preocupa la disminución de la tasa de natalidad, ha ofrecido a los licenciados universitarios solteros (un mercado objetivo para la procreación) servicios de agencia matrimonial y un sitio web que crea un salón virtual parecido al bar de la serie televisiva Friends que llama el LoveByte Café, con asesoría matrimonial. El 140 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 141 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores gobierno también ha creado un Festival del Romance de Singapur, que se celebra en febrero para conmemorar el amor, el romance y las relaciones. En 2004 el festival incluirá un perfume creado por los alumnos de la Universidad Politécnica de Ciencias Químicas y Biológicas de Singapur formulado para crear «un estado de ánimo de amor y romance»27. Cómo fomentar la compra de productos ecológicos El primer programa de etiquetado ecológico se creó en Alemania en 1977 con el fin de influir sobre los consumidores para que compraran productos ecológicos en vez de otros productos en la misma categoría. Muchos afirman que funciona. El sello del Ángel Azul Ecológico Alemán abarca ahora a más de cuatro mil productos (los únicos que se excluyen son los alimentos y los fármacos) que se caracterizan por respetar el medio ambiente. Los productos son aprobados por la Agencia Alemana de Protección del Medio Ambiente a partir de una evaluación de un Jurado de Etiqueta Ecológica compuesto, tanto por miembros de la industria como por asociaciones ecológicas, sindicatos, iglesias y autoridades públicas. Los criterios incluyen el consumo eficiente de combustibles fósiles, la utilización de productos alternativos que tienen menos impacto sobre el medio ambiente, la reducción de la emisión de gases de efecto invernadero y la conservación de los recursos. Cuando reciben la aprobación, se revisan cada dos o tres años28 (véase la figura 4.6). 27 Edidin, Peter (2004): «Birds and bees in Singapore», International Herald Tribune, martes, 19 de febrero, p. 2. 28 «Measure of Sustainability Eco-Labeling», http://www.canadianarchitect.com/asf/perspectives_sustainibility/measures_of_sustainablity/measures_of_sustainablity_ecolabeling.htm. 141 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 142 Marketing en el sector público Figura 4.6 Etiqueta ecológica del Ángel Azul de Alemania, para reconocer los productos ecológicos29 Cómo promover el registro de las mascotas Un último ejemplo destaca el hecho de que los códigos, las multas potenciales y las leyes (desincentivos) pueden ser insuficientes para motivar a los ciudadanos a actuar, que el ofrecer algo «para ellos» puede ser, y a menudo es, la clave. En King County, Washington, el registro de una mascota y su pago se consideran «un regalo de amor», más que una ley que hay que cumplir. Un folleto de promoción destaca las prestaciones adicionales. Cuando su mascota lleva la chapa de registro en el condado, se le garantiza que se le notificará si se encuentra al animal, ya sea por el equipo de control de animales del condado o porque un vecino cívico llame a la línea de información sobre mascotas. Le llevarán gratuitamente su mascota a casa. La patrulla intentará lle- 29 http://www.blauer-engel.de/englisch&navigation/body_blauer_engel.htm. 142 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 143 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores var su mascota a su casa de inmediato, evitando así la visita a la perrera municipal, lo que eludirá el pago de las costas. Su mascota registrada será atendida en la perrera del condado durante al menos cinco días tras ponerse en contacto telefónico con usted, y hasta dos semanas después de haber enviado una notificación por correo, antes de que se entregue en adopción o se la someta a eutanasia. El registro del animal también incluye la participación en el Programa de Alerta Vacacional de Mascotas, con el que puede comunicar al condado quién se va a responsabilizar de su mascota y dónde se le puede localizar si es necesario. Si su mascota se perdiera durante las vacaciones, el condado llamará al número de contacto que haya dado. Los lectores se habrán dado cuenta ya probablemente de que la tasa de unos veinte dólares de media por registrar al animal vale para más que para cumplir la ley30. Desincentivos no económicos Los desincentivos no económicos desempeñan el mismo papel que los desincentivos económicos. Se utilizan para persuadir a la audiencia objetivo de que no haga algo, pero en este caso sin la amenaza de multas o sanciones. Por el contrario, se utilizan amenazas como servicios obligatorios para la comunidad (por ejemplo, una persona que ha tirado basura tiene que recoger basura al borde de las carreteras), exposición pública (por ejemplo, tener que registrarse como acosador sexual cuando se muda a un nuevo vecindario), o incluso ser demandado ante los tri- 30 King County Animal Services, http://www.metrokc.gov/lars/animal/services/plindex.htm. 143 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 144 Marketing en el sector público bunales (por ejemplo, una propiedad desocupada que plantea un riesgo para la seguridad pública). En el siguiente ejemplo, muchos ciudadanos de esta ciudad quedaron sorprendidos al ver lo deprisa que progresaban las cosas cuando adoptaron este planteamiento. Motivación de los propietarios de propiedades para que las limpien El sitio web Filthy 15 sirve para mostrar las quince viviendas, edificios de apartamentos y otros edificios con ventanas y puertas tapadas con chapas que se consideran los peores incumplidores del código municipal de Tacoma, Washington. Funciona como un incentivo para lograr que los propietarios «avancen». Los que visitan el sitio ven fotografías de cada uno de quince los edificios «sucios» y, cuando hacen clic en la fotografía, pueden leer descripciones detalladas de lo que están haciendo los responsables municipales y de lo que se han comprometido a hacer los propietarios. La atención se centra en propiedades en las que ha estado trabajando el ayuntamiento y que no han tenido un avance sustancial. Los responsables municipales esperan que la comunidad sepa así que el ayuntamiento está trabajando en ello y que, aún más importante, la exposición pública anime a los propietarios a emprender acciones. Tras crear el sitio web Filthy 15 y ponerlo en funcionamiento, tras pocos días, el ayuntamiento afirmó que había empezado a ver cierta acción, tal vez estimulada por la cobertura en las noticias de las televisiones locales y por una historia publicada en el periódico local sobre el sitio web. Algunos propietarios de viviendas afirmaron que pensaban limpiar toda la propiedad, y otros ya habían contratado a empresas de limpieza. Y tras haber logrado motivar a los propietarios de estos inmuebles, el ayuntamiento 144 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 145 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores afirmó que había otras trescientas propiedades que podrían acabar un día en la lista de las quince más sucias31. Decisiones sobre los incentivos ¿Cómo decide que tiene que utilizar un incentivo y si debe ser de carácter pecuniario o no pecuniario? Merece la pena regresar una vez más a la teoría del intercambio y analizar el papel potencial de cada una de estas tácticas para aumentar el valor y reducir los costes, haciendo que sea más probable que se produzcan los intercambios deseados. Como táctica de marketing, los incentivos se utilizan con más frecuencia para aumentar las ventas (en el sector público hacemos referencia más a menudo a las ventas como compras, participación y cumplimiento) por encima de lo que estamos consiguiendo con las actuales estrategias o de lo que prevemos que podemos conseguir. Dicho de manera informal, se utilizan para endulzar la píldora. Descritas más formalmente, se emplean para aumentar el valor o reducir los costes percibidos. Nuestras cuatro tácticas de incentivos funcionan en direcciones distintas, que se ilustran en la tabla 4.2 y se resumen de la siguiente manera: • Un incentivo económico reduce el precio monetario del comportamiento deseado. 31 The Filthy 15, http://www.cit.tacoma.wa.us/tacomaneus/Filthy15/5647_ S_Birmingham.asp (consultado el 7 de marzo de 2006). 145 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 146 Marketing en el sector público Tabla 4.2 Incentivos para reducir los costes y/o aumentar el valor Respaldan el comportamiento deseado Atacan el comportamiento competidor Comportamientos • Compra de productos o servicios. • Cumplimiento de las leyes. • Participación voluntaria en los comportamientos deseados. • Compra de los productos competidores. • Incumplimiento de la ley. • Participación en comportamientos legales pero indeseables. Tácticas relacionadas con los costes Incentivos económicos para reducir los costes del comportamiento monetario. Desincentivos económicos para aumentar los costes de los comportamientos competidores (o indeseables). Oferta de cupones de descuento en cajas fuertes para armas de fuego en diversos comercios. Incremento de la multa por tirar una colilla desde el automóvil hasta 1.025 dólares. Tácticas relacionadas con el valor Incentivos no Desincentivos económicos económicos Aumentan el valor Reducen el valor del percibido del comportamiento comportamiento deseado. competidor. Recompensa de una lavandería por ser Estrella del Medio Ambiente, incluyendo notoriedad en los periódicos así como un cartel para colgar en el edificio. 146 Limitación del consumo de tabaco a zonas externas del edificio que no están cubiertas. 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 147 Fijación de precios, incentivos y desincentivos motivadores • Un desincentivo económico eleva el coste del comportamiento competidor. • Un incentivo no económico aumenta el valor percibido del comportamiento deseado. • Un desincentivo no económico reduce el valor percibido de la oferta competidora. Los directivos eligen entre estas tácticas en función de diversos factores, incluyendo los recursos (por ejemplo, para subvencionar los cupones de descuento), la viabilidad (por ejemplo, inspeccionar las lavanderías para ver si utilizan prácticas respetuosas con el medio ambiente), la respuesta potencial del público general (por ejemplo, gravamen de un impuesto sobre las bolsas de plástico), la reacción potencial de la audiencia objetivo (por ejemplo, que se obligue a utilizar sistemas de manos libres para los teléfonos móviles cuando se conduce un automóvil) y la potencial reacción de la competencia (por ejemplo, la respuesta de FedEx a la reducción de precios de los envíos urgentes del U.S. Postal Service). Resumen Como demuestran estos ejemplos, las estrategias y tácticas de fijación de precios (tanto económicos como no económicos) son herramientas esenciales e instrumentales del marketing mix. Ha visto cómo han ayudado a aumentar la utilización del cinturón de seguridad, la asistencia escolar, la utilización de bolsas reutilizables, el registro de las mascotas, la compra de 147 04-Capitulo 04 30/5/07 09:51 Página 148 Marketing en el sector público productos ecológicos, el número de residentes en pequeñas poblaciones rurales al borde de la extinción y la limpieza de edificios peligrosos y dilapidados. Ha visto cómo se pueden utilizar para reducir el absentismo laboral, las basuras y los accidentes de tráfico y de peatones. Aunque los responsables del marketing, o los que tienen una mentalidad de marketing, no siempre son responsables, y a menudo no son responsables, del desarrollo de políticas como la fijación de multas por tirar basura o la fijación de los precios de las matrículas personalizadas, pueden servir de instrumentos para ayudar a tomar estas decisiones. Son a los que debe recurrir el organismo público para conocer el valor que otorga la audiencia objetivo al potencial intercambio. Conocen la audiencia objetivo y saben qué es lo que la persuadirá y qué no. Si no lo saben, saben cómo y dónde averiguarlo. Se pueden utilizar como expertos sobre las barreras y ventajas que ven los ciudadanos en el cumplimiento y sobre los incentivos y desincentivos que cambiarán el equilibrio de la balanza, haciendo que el intercambio deseable sea más probable. No hay duda de que deben estar en la mesa en la que se toman las decisiones sobre precios y, si no están presentes en persona, sí que tienen que estar al menos en la mente de los que toman las decisiones. 148 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 149 CAPÍTULO 5 Optimización de los canales de distribución 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 150 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 151 «Cuando llegué a Nepal por primera vez, hace poco más de tres años, todo el que me encontraba me decía que se podían conseguir preservativos en cualquier parte. Me pregunté por qué se me había pedido que viniera a Nepal a extender la disponibilidad de preservativos para prevenir el VIH/SIDA y ayudar a la planificación familiar. Sin embargo, cuando me dispuse a encontrar por mí mismo preservativos en el mercado descubrí que los comercios que los vendían eran muy pocos y estaban muy dispersos, y que había todavía menos preservativos en los establecimientos nocturnos relacionados habitualmente con un comportamiento sexual de riesgo. A pesar de que el Gobierno de Su Majestad ha promocionado y distribuido, junto con empresas de carácter social, preservativos durante más de veinticinco años, decidimos encargar una auditoría sobre el comercio minorista de preservativos a escala nacional para averiguar si las percepciones sobre la disponibilidad de preservativos se ajustaban a la disponibilidad real de los mismos en el sector privado. Los resultados de la encuesta nacional asombraron a todo el mundo. De todos los comercios que podían distribuir preservativos, el 77% nunca había vendido un preservativo. Esta conclusión gritaba: “Oportunidad”.» Steven W. Honeyman, Representante de Estado de Population Services International. 151 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 152 Marketing en el sector público Durante un momento, póngase en la piel del ciudadano de a pie, suponga que tiene una necesidad o un deseo de los servicios que se muestran a continuación, y conteste después a las siguientes preguntas: • ¿A dónde le gustaría tener que ir para sacarse el pasaporte? ¿Y para renovarlo? • ¿Cómo le gustaría devolver un libro a la biblioteca? • ¿Cuándo le gustaría poder hablar con la profesora de su hijo? • ¿Cómo querría que fuera la sala de espera de la oficina de correos? • ¿Cuánto tiempo es razonable esperar cuando se llama por teléfono a la agencia tributaria? Ahora, recupere su papel como directivo en el sector público. ¿Cree usted que debe esforzarse por proporcionar el nivel de acceso que quieren los ciudadanos, cuyas expectativas han aumentado debido a nuestras experiencias cotidianas cuando compramos, salimos a cenar, realizamos operaciones bancarias o viajamos? ¿O cree usted por el contrario que el sector público es diferente, que los ciudadanos no esperan realmente el mismo nivel de comodidad en sus servicios, y que puede que incluso piensen que está usted siendo frívolo si intenta asemejarse al sector comercial? Creemos que las respuestas dependen de los objetivos y metas de su organismo. Lo que es cierto, y es algo que hay que dar por sentado, es que la comodidad del acceso influye sobre los 152 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 153 Optimización de los canales de distribución comportamientos, y las decisiones correspondientes requieren un riguroso análisis de las ganancias previstas gracias al incremento en el comportamiento de los ciudadanos objetivo frente a los costes en que se incurre por aumentar la comodidad. Sugerimos además, como ilustra la siguiente historia, que merece la pena tener este rigor. Introducción: VIH/SIDA en Nepal: Sarita puede comprar preservativos cuándo y dónde los necesita Retos Los retos que tenían que superar las actividades de distribución de preservativos en Nepal en 2002 eran numerosos: se estima que sesenta mil individuos ya habían contraído el VIH/SIDA; había grandes necesidades insatisfechas en los modernos métodos de planificación familiar, incluyendo la utilización de preservativos, y casi ocho años de guerra civil habían desolado el país. La promoción y distribución de preservativos, que se había iniciado veinticinco años antes, sólo había experimentado un crecimiento limitado y estaba dirigida fundamentalmente a la planificación familiar. No se hacía demasiado para promover la utilización del preservativo como barrera contra el VIH y las enfermedades de transmisión sexual. Dado este énfasis fundamental en el preservativo como método anticonceptivo, no se podían encontrar fácilmente preservativos en los lugares «calientes», donde se sabía que se desarrollaban actividades sexuales de alto riesgo. 153 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 154 Marketing en el sector público Personificando el problema, Sarita cuenta su historia, que no es única: hay miles de mujeres en todo Nepal que tienen historias muy parecidas que contar. Tras el fallecimiento de su marido y la pérdida de dos hermanos en el conflicto bélico civil, decidió arriesgarse y trasladarse con su joven hijo de su pueblo a Katmandú en busca de una vida mejor. Enseguida encontró trabajo en un restaurante con bailarinas y, aunque varios consumidores le habían dado dinero y regalos a cambio de sexo, no se consideraba una trabajadora sexual. «Sólo mantengo relaciones sexuales con hombres buenos que se convierten en mis amigos», explica. Ella y otras muchas mujeres como ella tienen que superar enormes retos: «Cuando llegué a Katmandú era difícil comprar preservativos a altas horas de la madrugada o cerca del restaurante con bailarinas donde trabajo. Me daba miedo comprar preservativos en la farmacia local porque conozco al dependiente que trabaja allí y me da vergüenza. Si las autoridades o mis novios me encontraban los preservativos, supondrían que era una prostituta y tendría un montón de problemas». Estrategias Para las mujeres como Sarita, la mayor facilidad de acceso y la mayor disponibilidad de preservativos eran, literalmente, cuestión de vida o muerte. Se hizo imperativo desarrollar nuevos canales de distribución, centrados no sólo en «proveer» preservativos, sino también en mejorar el acceso a las localizaciones relevantes y en un horario adecuado. Para ello, el gobierno central, en colaboración con Population Services International (PSI)/Nepal, se unió al sector privado como un nuevo socio 154 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 155 Optimización de los canales de distribución vibrante, excitante y revitalizado para la distribución global de preservativos a los consumidores. Al igual que muchos países, ya se podían encontrar en Nepal preservativos gratuitos en instituciones de la sanidad pública, el problema se encontraba más bien en la accesibilidad. Tras analizar las debilidades del actual sistema de distribución, PSI/Nepal ayudó a desarrollar nuevas estrategias innovadoras para que el gobierno pudiera llegar a los grupos objetivo de alto riesgo. Se crearon nuevas alianzas con asociaciones comerciales, sindicatos, organizaciones no gubernamentales (ONGs) y empresas del sector privado que empezaron a comercializar directamente los preservativos a sus miembros. Esto generó ingresos para las asociaciones, al tiempo que mantenía a sus miembros protegidos ante las enfermedades de transmisión sexual y les permitía planificar mejor sus familias. Se crearon nuevos canales de distribución, vinculados a grupos objetivo, como una empresa de venta de bienes de consumo rápido, que normalmente distribuía caramelos y tallarines secos, a la que se contrató para que los preservativos estuvieran mucho más disponibles en todo el país, abriendo nuevas tiendas para ofrecer un cómodo acceso a ellos. Se contrataron ONGs relacionadas con los establecimientos nocturnos (restaurantes con espectáculos y cabinas, bares, clubes y locales de masajes), para que abrieran tiendas dedicadas a la venta de preservativos con el fin de evitar el VIH/SIDA, cerca de locales de alterne de alto riesgo, y los medios de comunicación se encargaron de divulgar el mensaje (véase la figura 5.1). Para llegar a nuevos lugares, las empresas del sector privado con redes por todo el país empezaron a complementar la 155 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 156 Marketing en el sector público Figura 5.1 Preservativos Number One de venta en un bar frecuentado por trabajadores del sexo a altas horas de la madrugada (observe el cartel publicitario en la pared entre las estanterías de bebidas) limitada distribución relacionada con la planificación familiar y sumaron más de treinta mil nuevos lugares de venta a la red existente. El recurso a empresas que normalmente sólo vendían comida rápida para distribuir preservativos por primera vez dio lugar a un fuerte aumento de la eficiencia, una definición más eficaz de los objetivos de las actividades de distribución y una gran reducción de los costes (véase la figura 5.2). Recompensas Se ha producido una drástica mejora de la distribución de los preservativos durante los últimos años (desde 2003). El número 156 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 157 Optimización de los canales de distribución Figura 5.2 Una tienda de barrio donde se venden preservativos Number One en el mostrador principal con anuncios destacados en el escaparate y en cada expositor de preservativos promocionados de forma social (es decir, preservativos vendidos a los distribuidores a un precio subvencionado para mejorar la sanidad pública) aumentó un 43% el primer año y un 34% el segundo año, en comparación con el crecimiento medio del 8% durante los tres años anteriores. El mercado de los preservativos subvencionados se ha duplicado ahora, pasando de once millones de unidades a veintidós millones de unidades al año. Los consumidores de preservativos con alto riesgo de contraer el VIH/SIDA, como las mujeres trabajadoras del sexo, se han convertido en un objetivo definido de forma más eficaz y 157 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 158 Marketing en el sector público eficiente. Hoy en día, Sarita no considera que esté asumiendo el mismo grado de riesgo que antes. «Ahora que se pueden comprar preservativos en el propio restaurante en el que trabajo, así como en el puesto de venta de cigarrillos fuera, los puedo comprar cuándo y dónde los necesito y no tengo que llevarlos todo el día en mi bolso, porque los puedo adquirir a altas horas de la madrugada». Sarita incluso comenta que sus novios están empezando a traer sus propios preservativos porque es fácil comprarlos al momento1. Lugar: la tercera «P» Los canales de distribución, definidos de forma sencilla, son el medio que se utiliza para proveer la oferta y que tienen los ciudadanos para acceder a la misma. En el marketing mix se trata de la «P» de place (lugar), considerada una de las decisiones más críticas que tienen que tomar los directivos. Sus elecciones afectarán en gran medida a la respuesta ciudadana: • La participación en los programas (por ejemplo, dónde y cuándo se ofrece formación de reanimación cardio-pulmonar). • La utilización de los servicios (por ejemplo, el ambiente en un centro social). 1 Population Services International (PSI)/Nepal. Entrevista del autor, septiembre de 2005. 158 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 159 Optimización de los canales de distribución • El cumplimiento de la normativa y las leyes (por ejemplo, dónde se colocan los cubos de basura y los contenedores de reciclaje en un parque municipal). • La compra de productos (por ejemplo, dónde se localizan las oficinas de un campus universitario). • La satisfacción (por ejemplo, con cuántas horas de antelación tiene que acudir un hombre de negocios al aeropuerto para pasar los controles de seguridad). Sus elecciones afectarán en gran medida, evidentemente, a sus costes, poniendo en marcha el ejercicio de equilibrio que, sin duda, tendrá que realizar. En la siguiente sección de este capítulo analizará las numerosas decisiones relacionadas con el canal de distribución que deben tomar los directivos del sector público. Pretende ampliar su perspectiva sobre los componentes del canal. Más adelante se ofrece un análisis de los criterios para tomar decisiones, que pretende añadir rigor y estabilidad al proceso. Decisiones sobre el canal Las decisiones sobre el canal de distribución tienen efectos sobre dónde, cómo y cuándo se va a proveer y se va a tener acceso a su oferta. También incluyen el «entorno físico» del proceso de intercambio, ya sea una localización física (por ejemplo, la puerta de embarque en una terminal de vuelos), un sitio web (por ejemplo, la facilidad de navegación por el sitio), o una llamada telefónica (por ejemplo, el tiempo que tiene que estar esperando a ser atendido). Desde el punto de vista del consumi159 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 160 Marketing en el sector público dor, sus decisiones afectan al alcance de tiempo, esfuerzo y disfrute que el intercambio «costará» al consumidor, ¡o no! Estas decisiones no sólo afectan a los ciudadanos, sino que también suelen implicar compromisos a largo plazo de otros (por ejemplo, una asociación del sector público con la Cruz Roja para dar clases de reanimación cardio-pulmonar). Por tanto, querrá diseñar sus canales con detenimiento, con un ojo puesto en el entorno de marketing de mañana y otro en el de hoy. Decisiones sobre dónde y cómo acceden los ciudadanos a sus programas y servicios Vivimos en un mundo orientado a la comodidad en el que muchos de nosotros otorgamos un enorme valor a nuestro tiempo, intentando reservar una parte para nuestras familias, amigos y actividades de ocio favoritas. Esta lista de componentes relacionados con cómo y dónde se accede a los programas y servicios incluye, por supuesto, la opción brich and mortar (presencial) que ha dominado el paisaje de los canales de distribución en el pasado, pero también incluye una combinación de canales más nuevos cuya posición está creciendo. Localización física. Este canal es el más conocido por aquellos organismos que proporcionan programas y servicios de provisión directa cara a cara, que toman decisiones respecto a dónde se tienen que ubicar los colegios públicos, los parques de bomberos, los colegios electorales, los parques infantiles, los campus universitarios, los centros de atención sanitaria, las oficinas de correos, los puertos, etc. Las principales decisiones se centran en una localización. Analice, por ejemplo, el caso de 160 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 161 Optimización de los canales de distribución la atención que presta el municipio Minneapolis-St. Paul, de Minnesota, a la localización de los servicios de Aparcamiento y Transporte Público. En 2005 podían declarar orgullosos en su sitio web que hay «plazas de aparcamiento gratuito por toda la zona metropolitana». De hecho, muestran una lista de ciento treinta aparcamientos, incluyendo aquéllos que parecen estar apartados y otros localizados en diversas zonas populares, como centros comerciales, organismos municipales, aparcamientos de la cadena de supermercados Target y, por supuesto, las iglesias luteranas. Además de la dirección de la calle, muestran para cada localización el número de líneas de autobús que pasan por el aparcamiento, cualquier sugerencia sobre instrucciones de aparcamiento e incluso si la localización incluye candados para bicicletas2. Teléfono. De máximo interés para el responsable de marketing cuando elige y gestiona este canal de distribución es su uso potencial por parte de los ciudadanos para «hacer pedidos» (por ejemplo, apuntarse a clases de ejercicio físico ofrecidas por un centro social), «realizar transacciones» (por ejemplo, participar en una encuesta a los ciudadanos) y «recibir servicios» (por ejemplo, llamar a los servicios de emergencias 911). Si vuelve a ponerse en la piel del ciudadano, sabrá que este punto de contacto con el consumidor puede «construir o destruir» la imagen de un organismo público así como del servicio en cuestión. Aunque el teléfono es una opción cómoda en la combinación de opciones, es necesario tomar decisiones sobre el 2 Metro Transit-Park y Ride Minneapolis/St. Paul Metro Area, http://www.metrotransit.org/serviceInfo/parkRide.asp (consultado el 24 de agosto de 2005). 161 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 162 Marketing en el sector público desarrollo y la utilización de esta opción, asegurándose de que la experiencia del consumidor es agradable. Las líneas de apoyo para dejar el tabaco se han generalizado, dada su demostrada capacidad de ofrecer un acceso universal; abordar las disparidades étnicas, de género y de edades; satisfacer la fuerte preferencia de los fumadores de ser asesorados por teléfono en vez de cara a cara; y de forma más importante, ayudar a los fumadores a dejar el tabaco. Entre las facilidades que ofrecen muchos servicios se incluyen los números de atención telefónica gratuita, asesores personales que contestan al teléfono «en directo», y la disponibilidad de siete días a la semana, desde primera hora de la mañana (cuando se fuma ese primer cigarrillo del día con el café) hasta altas horas la madrugada (cuando un largo y duro día requiere una renovada firmeza). Fax. Antes de descartar esta opción y guardarla en un cajón, analice este potencial papel singular de la máquina de fax. En Wisconsin un innovador, eficaz y demostrado programa para dejar el tabaco tiene un componente esencial en su combinación de opciones: «El programa del fax para dejar de fumar». Cuando se identifica a un fumador en un centro de atención sanitaria y éste afirma que quiere intentar dejar el tabaco, se pide al paciente que autorice que se envíe por fax su nombre y número de teléfono a la línea de atención telefónica para dejar el tabaco (Quitline) y se le pide que firme un formulario de autorización. El programa patrocinado por el estado Quitline hace a continuación la llamada inicial al paciente para poner en marcha el programa de ayuda. Los fumadores que no hablan inglés, o cuyo inglés es muy malo, pueden solicitar un intérprete en el formulario de adscripción al programa. Al final, la carga y la barrera que supone 162 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 163 Optimización de los canales de distribución hacer la primera llamada ha pasado del fumador al asesor de la línea Quitline3. Correo. Al igual que en el caso del teléfono, es evidente que esta opción sigue siendo considerada como muy cómoda por muchos ciudadanos, y es una de las más coste-efectivas para el gobierno. Como prueba, en 1998 los electores de Oregon aprobaron una votación a favor de que todas las elecciones se realicen por correo. Se envía una papeleta electoral a cada votante censado y después se devuelve a la oficina electoral del condado. Las estadísticas demuestran que este planteamiento de comodidad puede marcar la diferencia, con una participación electoral en las elecciones generales de 2004 en Oregon del 74%, frente al 64% en el resto de Estados Unidos4. Tenga también en cuenta el ahorro de costes para el gobierno, analizado en la guía de la Comisión Federal de Elecciones denominada Innovaciones en la administración electoral 11: elecciones exclusivamente por correo: «Que no haya ciudadanos encargados de las urnas incluye: que no haya que reclutar a personas para estar ante las urnas; que no haya que enviar notificaciones; que no haya que formar a los ciudadanos sobre el funcionamiento del colegio electoral; que no haya que distribuir y recuperar el material para los colegios electorales; que no haya cancelaciones de último minuto de personas que no pueden acudir a atender las ur3 Línea para dejar el tabaco de Wisconsin: Programa «Fax para dejar el tabaco», http://www.ctri. wisc.edu/H.C. Providers/healthcare_QLFax2Quit.htm (consultado el 24 de agosto de 2005). 4 Comunicados de prensa de la oficina censal de EE.UU., «U.S. Voter Turnout Up in 2004, Census Bureau Reports», http://www. census.gov/PressRelease/www/releases/archives/voting/004986.html (consultado el 24 de agosto de 2005). 163 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 164 Marketing en el sector público nas a pesar de haberse comprometido a ello; que no haya que recompensar económicamente a estas personas; que no se tengan que enviar formularios W-2; que no haya que acudir a primera hora de la mañana para comprobar la necesidad de sustitutos. Que no haya colegios electorales incluye: que no haya que pagar el alquiler de los colegios electorales, el teléfono y los servicios básicos; que no haya que buscar ni preparar lugares accesibles; que no haya que hacer llamadas de último minuto porque no se encuentran las llaves; que no haya que preparar, configurar, desmontar o reparar con carácter urgente máquinas o dispositivos de votación; que no haya confusión sobre dónde hay que ir a votar»5. Unidades móviles. Resulta bastante evidente que este canal de distribución suele ser más cómodo para los ciudadanos, porque con frecuencia llega más cerca de sus hogares, lugares de trabajo, colegios o tiendas. Menos evidente es que también puede ser una estrategia económica ganadora para el gobierno. En Nueva Zelanda, la Junta Sanitaria del distrito del medio centro encontró una forma de utilizar clínicas dentales móviles para mejorar el acceso a los servicios, así como para reducir las clínicas permanentes y sus costes. Cuando se cerraron las clínicas en quince colegios, los niños tuvieron que superar las barreras para concertar una cita y conseguir que un padre o tutor los llevara. La adquisición de dos nuevas unidades móviles en 2004 significó que los servicios podían proporcionarse de nuevo en esos quince colegios. Se esperaba que las unidades móviles, 5 «Vote by Mail», Fairvote.org, http://www.fairvote.org/turnout/mail.htm (consultado el 24 de agosto de 2005). 164 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 165 Optimización de los canales de distribución decoradas con mensajes sobre la salud buco-dental, fueran un punto de atención muy visible cuando acudieran a las escuelas y pasaran por los distintos núcleos urbanos. Se estima que habrá hasta cuatro mil niños cada año que recibirán los servicios en las dos nuevas unidades móviles6. Los drive-thru. Aunque en Estados Unidos puede pedir una hamburguesa, hacer un depósito en su cuenta corriente, recoger un medicamento con receta, presentar sus condolencias en un funeral, incluso casarse, desde el asiento de su automóvil, se trata de una opción relativamente nueva en el sector público. Sin embargo, las bibliotecas parecen haberse puesto en marcha en este sentido. En el condado de Harford de Maryland, por ejemplo, los carriles drive-thru de la Bel Air Branco Library se parecen a los de los restaurantes de comida rápida. A las ocho de la mañana, los consumidores pueden devolver libros, pagar las multas por devolución tardía y recoger libros que han solicitado con antelación, todo ello antes de que se abran las puertas del edificio a las diez de la mañana. Se dice que cuando se ofreció el servicio por primera vez en 1998, seiscientos setenta automovilistas lo utilizaron durante su primer mes de funcionamiento. Dos años más tarde, esa cifra ha aumentado hasta cuatro mil trescientos usuarios al mes y la ventanilla permanece abierta hasta las ocho de la tarde7. 6 Junta Sanitaria del distrito de medio centro, Nueva Zelanda, http://www. midcentral.co.nz/pub/Releases/Dental-Mobiles.pdf (consultado el 24 de agosto de 2005). 7 The Citizen, The Newsletter of Citizens for Maryland Libraries, n.° 3, verano de 2000 (Extraído de un artículo de Jennifer McMenamin en el Baltimore Sun el 17 de marzo de 2000). 165 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 166 Marketing en el sector público Internet. La obtención de información sobre los programas y servicios gubernamentales a través de Internet es, por supuesto, algo habitual hoy en día. Sin embargo, en términos de marketing, se trata de utilizar la red como canal de comunicación. En este capítulo nos interesa la utilización de Internet como un canal de distribución: una forma de que los ciudadanos reciban de hecho servicios, hagan pedidos de productos o realicen transacciones. Algunos denominan esta evolución como el e-gobierno, y está teniendo un impacto positivo sobre la productividad y el rendimiento del sector público. Los ejemplos parecen florecer como el azafrán en primavera: la licencia de la mascota se obtiene o se renueva online en lugar de in line (a la cola); se participa en chats patrocinados por el gobierno con el fin de recibir ayuda para dejar de fumar; se presenta la declaración de la renta; se hacen reservas de campamentos de verano; se obtiene una tarjeta del programa Medicare; se pide el historial médico, publicaciones o materiales; y se encuentra a un compañero para el programa de vehículo compartido. En agosto de 2005 la Autoridad de Transporte del Triángulo de Carolina del Norte anunció una «tienda» online para que los pasajeros comprasen billetes de autobús y transbordador, disponible, por supuesto, veinticuatro horas al día, siete días por semana8. Este sistema de compras online acepta el pago con American Express, Discover, MasterCard y Visa, y cobra un dólar por los gastos de envío y la gestión de cada operación. 8 Autoridad de Transporte del Triángulo, http://www.ridetta.org/Home/ News_Events/ 8-05TTAOnlinePassSales.htm (consultado el 22 de agosto de 2005). 166 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 167 Optimización de los canales de distribución Vídeos. Este mecanismo de distribución puede ampliar el alcance de los esfuerzos (por ejemplo, conectar las reuniones de los consejos municipales de diversas localizaciones de un estado para fomentar la participación ciudadana), además de poder recortar potencialmente los costes y mejorar la satisfacción de la ciudadanía. En California, el Departamento Correccional del Condado de Orange ha instalado un sistema de visitas por vídeo en su prisión, que acoge a una media de tres mil ochocientos convictos y es la decimoquinta prisión más grande de Estados Unidos (2003). Según sus funcionarios, la razón para crear un centro de visitas por vídeo era evidente. Querían reducir las opciones de introducir artículos de contrabando en la cárcel. Si bien es cierto que las visitas por vídeo no proporcionan un contacto directo, la realidad es que ya se había tenido que prohibir cualquier contacto directo en 1999 en un esfuerzo por reducir el contrabando. El entorno del centro de visitas se considera mucho más agradable y, de hecho, ha aumentado el número de visitas, dada su comodidad. No está lejos de la cárcel en sí, y el hecho de que sea un edificio independiente ofrece un entorno mucho más cómodo a los visitantes que cualquier área de las instalaciones penitenciarias. En 2003 el centro recibía una media de seiscientas visitas al día durante la semana y mil visitas diarias los fines de semana9. Entrega a domicilio/visitas domiciliarias. Puede que en la mayoría de los organismos del sector público no sea posible llevar los servicios hasta la puerta del ciudadano. Pero, para unos pocos, puede marcar la diferencia. Por ejemplo, los trabajado9 «Jail Adopts Video Visitation», http://governmentvideo.com/articles/publich/printer_74.shtml (consultado el 26 de agosto de 2005). 167 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 168 Marketing en el sector público res de la atención sanitaria y de los servicios sociales suelen tener que visitar el entorno familiar. Algunas empresas de servicios públicos ofrecen auditorías sobre la eficiencia del consumo energético del hogar, o servicios de asesoría sobre jardinería que sólo se pueden realizar in situ. Aunque, por supuesto, el servicio postal estadounidense lleva décadas recogiendo el correo a domicilio, el servicio de recogida a demanda es relativamente nuevo, dirigido especialmente a los propietarios de negocios y a los autónomos que trabajan en domicilios con códigos postales que tienen una oficina de correos designada para los envíos. Por 12,5 dólares (2005), se puede recoger el correo a enviar, independientemente del número de paquetes, en la mayoría de los casos en las dos horas siguientes a la petición online, o se puede incluso solicitar con seis días de antelación. Donde los consumidores compran, van a comer o salen de copas. Manteniéndose en la línea de llevar los programas y servicios a los consumidores (en vez de pedirles que vengan a nosotros), podría resultar ventajoso analizar la posibilidad de utilizar las localizaciones que ya frecuenta la audiencia objetivo, como supermercados para hacer vacunaciones contra la gripe, esquinas de las calles para programas de intercambio de jeringuillas, y gasolineras para la venta de bolsas de basura. En este caso, estamos considerando que estos canales son algo más que una opción de comunicaciones. Se convierten en canales de distribución para los programas, productos y servicios. Analice el siguiente titular aparecido el 2 de enero de 2004 en el Chicago Tribune: «Pruebas rápidas del VIH ofrecidas donde se reúnen los grupos de riesgo: los responsables sanitarios de Seattle se ponen agresivos en la batalla contra el SIDA acudiendo a bares de homosexuales, tomando una muestra de una gota de sangre y ofre168 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 169 Optimización de los canales de distribución ciendo la respuesta en veinte minutos». El artículo explicaba que la Sanidad Pública habían empezado a administrar en Seattle y el Condado de King pruebas rápidas del VIH en saunas y bares de homosexuales. En aquel momento se consideró uno de los esfuerzos más agresivos de todo Estados Unidos. El envío de asesores sanitarios a las saunas para realizar pruebas normales del VIH era bastante frecuente. Pero esto significaba que el cliente tendría que pedir posteriormente una cita en un centro de atención sanitaria y, normalmente, esperar al menos una semana para obtener los resultados, un paso crítico en el proceso de prevención que no siempre se daba. Con esta nueva solución, se planteaban dudas sobre si las personas que estaban de copas podrían asumir la noticia repentina si el resultado era positivo. Pero los responsables sanitarios parecían tener la respuesta preparada. Disponían de psicólogos para reunirse con los clientes y darles los resultados. Se negarían a someter a la prueba a personas que estaban embriagadas, bajo los efectos de drogas o que parecían emocionalmente inestables. Inicialmente, los propietarios de saunas y bares de ambiente parecían preocupados por la posibilidad de que esta iniciativa alejara a los consumidores. Tal vez el hecho de que uno de estos bares, un año y medio más tarde (en agosto de 2005), anunciara en su sitio web la disponibilidad de pruebas rápidas todos los viernes de diez de la noche a dos de la madrugada refleje cómo salieron las cosas al final10. 10 Kowal, Jessica (2004): «Rapid HIV tests offered where those at risk gather: Seattle health officials get aggressive in AIDS battle by heading to gay clubs, taking a drop of blood and providing answers in 20 minutes», Chicago Tribune, 2 de enero, http://www.aegis.com/news/ct/2004/CT040101.html (consultado el 25 de mayo de 2005). 169 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 170 Marketing en el sector público Quioscos/máquinas expendedoras. Como descubrieron las instituciones financieras en la década de los ochenta, los cajeros automáticos pueden sustituir a algunas instalaciones brick and mortar (tradicionales) y al servicio cara a cara y, al mismo tiempo, aumentar la satisfacción y el valor percibido por el consumidor. Al fin y al cabo, ofrecen a los consumidores de los servicios bancarios la comodidad añadida de la localización, un horario ampliado (24/7) y, normalmente, un menor tiempo de procesamiento de la operación. Los organismos públicos han descubierto las mismas ventajas para sus organizaciones y para sus consumidores. Los pasajeros del metro de Washington D.C. pueden utilizar sistemas automatizados para comprar una tarjeta informatizada con el número previsto de viajes y destinos, similar a una tarjeta telefónica. La máquina acepta todo tipo de monedas y billetes de uno a veinte dólares, y devuelve hasta 4,95 dólares en cambio. También acepta tarjetas de crédito. Cuando se introduce la tarjeta en la puerta de entrada se registra el momento y la localización en la banda magnética, y se devuelve la tarjeta. Cuando se sale, se deduce automáticamente la tarifa en función del destino y se devuelve la tarjeta si queda crédito en la misma. Si al llegar al destino descubre que no hay suficiente crédito en la tarjeta, puede añadir el importe necesario en las máquinas Exitfare cerca de la salida. Decisiones sobre cuándo pueden acceder los ciudadanos La planificación de la distribución también incluye el análisis del efecto que tendrán el horario y los días de la semana en que está «abierto» (o no) tanto sobre los costes de su organismo como sobre la participación y satisfacción de los ciudadanos. 170 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 171 Optimización de los canales de distribución El Estado de Utah ha encontrado una forma de proporcionar un servicio 24/7 sin edificios ni centros de atención telefónica. Lo llaman 24/7 Live Help y pregonan la posibilidad de «hablar en directo» con un representante del servicio de atención al consumidor con un simple clic en el botón Live Help (ayuda en directo). Los representantes del servicio de atención al consumidor de la «sala de chat» pueden responder a diversas preguntas de los ciudadanos, desde cómo poner en marcha una empresa en Utah hasta cómo encontrar empleo o averiguar las condiciones meteorológicas, o las obras en determinada carretera. Si el representante estuviera «asesorando a otro consumidor», se ofrece como alternativa una ventana de diálogo para enviar un correo electrónico11. La disponibilidad siete días a la semana puede ser una importante consideración para algunos organismos. En septiembre de 2005 el estado de Washington puso en marcha un programa piloto a dos años para determinar si la apertura los domingos, de las tiendas de licores gestionadas por el estado entre el mediodía y las cinco de la tarde era viable económicamente. Se eligieron veinte licorerías estatales para el proyecto piloto, las que tenían el mayor potencial estimado de ingresos los domingos en función de sus actuales niveles de ventas, densidad de población, proximidad a centros comerciales y a otras empresas que abren los domingos. Se estimó que el proyecto piloto generó unos ingresos brutos adicionales de 9,55 millones de dólares y unos 3,7 millones de dólares de ingresos netos, de los que aproximada11 24/7 Live Help-Utah.gov, http://www.utah.gov/contact.html (consultado el 22 de agosto de 2005). 171 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 172 Marketing en el sector público mente el 25% se destinaría directamente a programas sanitarios y de prevención. Para decidir si hay que abrir más tiendas de licores, los directivos deben comparar los gastos con la cantidad de ventas adicionales generadas. También se midió si las ventas del domingo afectaban negativamente a las ventas de las tiendas concertadas y estatales cercanas a las veinte tiendas piloto12. Decisiones sobre tiempos de espera Otra variable adicional sobre la comodidad es la gestión del tiempo de espera, que experimentan sus consumidores de diversas maneras. Puede ser la cantidad de tiempo entre la llegada a un lugar y la recepción de los servicios (por ejemplo, el tiempo que se pasa en la cola en una aduana). También incluye la cantidad de tiempo que pasa entre que se solicita o pide un servicio y la recepción real (por ejemplo, una llamada de respuesta a una solicitud sobre información fiscal). Se aplica al tiempo que se espera a ser atendido en una línea de atención telefónica (por ejemplo, una línea de información que ofrece las restricciones y normativa detalladas sobre los bienes que se pueden importar a un país y que habrá que inspeccionar en la frontera) y se acumula cuando la persona que llama por teléfono tiene que ser transferida a otro departamento o asesor. Analice las siguientes mejoras del servicio realizadas por el Departamento de Inmigración de Hong Kong con el obje12 Washington State Liquor Control Board (2005): «Sunday Sales Begin Sept. 4 in 20 State Stores», 19 de agosto, http://www.liq.wa.gov/releases/ pr050819.asp (consultado el 4 de septiembre de 2005). 172 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 173 Optimización de los canales de distribución tivo de reducir el tiempo que tienen que esperar los consumidores para recibir los servicios del departamento. Como podrá imaginar, estas mejoras probablemente también satisfacían otros objetivos adicionales del organismo, incluyendo la reducción de costes y el incremento de los niveles de utilización del servicio13. • Para reducir el tiempo de espera en la frontera de Lok Ma Chau, se aumentó el número de puestos de inmigración en 2003 de veintiocho a cincuenta, y se ampliaron las zonas de colas para los pasajeros. • Para desarrollar y promocionar la posición de Hong Kong como centro neurálgico preferido de logística y transporte regional e internacional, y para seguir siendo competitivos en la industria del transporte de mercancías, se creó una oficina «única» para resolver las distintas formalidades de los buques que llegaban y salían de Honk Kong. Como parte de este esfuerzo, una iniciativa que se puso en marcha en 2000 incluía la aceptación de solicitudes previas de inspección para buques transoceánicos que se realizaban mediante correo electrónico y utilizando firmas digitales electrónicas. Además, los que tenían reserva previa para la inspección podían proceder directamente al muelle o terminal sin tener que esperar anclados a la salida del puerto a recibir la aprobación de inmigración. 13 The Government of the Hong Kong Special Administrative RegionImmigration Department, http://www.immd.gov.hk/ehtml/pledge_p7.htm (consultado el 4 de septiembre de 2005). 173 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 174 Marketing en el sector público • Se instaló un sistema de información de colas en las principales oficinas de inmigración para ayudar a los consumidores a saber cuándo podían esperar ser entrevistados. Se entregan etiquetas a los visitantes, impresas por una computadora que también imprime la hora prevista de su entrevista. También se puede hacer un seguimiento de la información actualizada sobre las colas en una pantalla electrónica digital en las salas de espera. Una recomendación final sobre los tiempos de espera es que analice la forma de gestionar tanto los percibidos como los reales. Si alguna vez ha visitado Disneylandia, sin duda habrá experimentado la maravilla de las técnicas de percepción en funcionamiento, con colas que parecen más cortas porque están organizadas en zigzag en vez de ser colas en línea recta, y se ofrecen espectáculos durante la espera, distrayéndole y haciendo que parezca más corto el tiempo que pasa esperando de pie. En una línea similar, puede resultar beneficioso que ofrezca a sus clientes la estimación del tiempo de espera que tienen que aguardar o estar en la cola. En muchos casos, puede que no sea tanto como lo que imaginan, lo que hace que sea más probable que esperen en vez de que cuelguen el teléfono o se vayan porque no sabían cuánto tiempo tendrían que esperar. (Una advertencia evidente, pero importante, antes de proporcionar el tiempo de espera estimado es que se garantice su precisión, puesto que la satisfacción de su consumidor está muy relacionada con sus expectativas, y al informar sobre tiempos de espera acaba de crear una expectativa que tiene que cumplir.) 174 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 175 Optimización de los canales de distribución Decisiones sobre el ambiente Las decisiones sobre la «apariencia y sensación» de los canales de distribución también deben ser objeto de atención del marketing. Recuerde que el marketing trata de influir sobre los comportamientos, y los factores como la limpieza, comodidad y placer estético (o su ausencia) tienen un impacto sobre las decisiones del consumidor. Hay un par de condiciones que probablemente le animen a prestar atención a esta faceta. Es posible que suponga que, si sus consumidores van a pasar una cantidad de tiempo significativo en sus instalaciones, estas cuestiones sean más importantes que cuando simplemente entran y salen, lo que tiene implicaciones para los encargados de autobuses, metro, terminales de ferry, aeropuertos, calles, parques, colegios, bibliotecas, centros sociales, museos y demás. En comparación, es probablemente menos importante en las ventanillas de atención al consumidor de las empresas suministradoras de agua, gas, electricidad, etc., la oficina de correos, las oficinas de renovación del permiso de conducir y las comisarías, por nombrar sólo unos pocos ejemplos. También es más importante como aspecto a tener en cuenta cuando sus consumidores tienen alternativas competitivas, como los que pueden acudir al trabajo en su propio vehículo (limpio) o los amantes de la lectura, que van a Barnes & Noble a sentarse en un cómodo sofá disfrutando de un café con leche, y los amantes del deporte que se apuntan a un gimnasio de moda en vez de asistir a las clases de aeróbic del centro social. 175 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 176 Marketing en el sector público Criterios sobre las decisiones del canal Tiene sobre la mesa una amplia gama de opciones sobre los canales de distribución y sobre los componentes que puede y debe intentar influir, esperando su consideración. Está preparado para valorar las serias opciones y su potencial de afectar a los dos lados de la balanza: el valor económico para su organismo y el valor de comodidad para sus consumidores. Se trata de un acto de equilibrio, y el juego consiste en encontrar el nivel de comodidad óptimo, que es aquel en el que ir más allá tendría una tasa de rendimiento decreciente para su inversión o para el que, si se queda corto, habrá perdido una oportunidad. Estimación del valor económico para el organismo público Las respuestas a unas pocas preguntas empresariales básicas le ayudarán a seleccionar las ideas para elegir los canales de distribución de los nuevos programas o para hacer mejoras en los actuales, creando una breve lista que puede trasladar a la siguiente plataforma analítica. ¿Tiene la idea que está analizando el potencial de reducir los costes de provisión en que incurre su organismo? La reducción de los costes se puede conseguir mediante ahorros, al reducir el número de trabajadores, los requisitos de espacio u otros costes de explotación. Los quioscos en una oficina de correos y la renovación de los permisos de conducir online son buenas representaciones de este potencial. ¿Tiene la idea el potencial de reducir otros costes que no están relacionados directamente con la provisión del servicio pero que tienen significativas repercusiones presupuestarias para su organismo o un organismo «anexo»? 176 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 177 Optimización de los canales de distribución Suponga, por ejemplo, que es usted el directivo de un programa de control y prevención del tabaquismo en un estado y se le ha pedido que analice la posibilidad de ampliar el horario de su línea de asistencia telefónica Quitline desde las ocho de la tarde hasta la medianoche. Suponga también que su homólogo en otro estado amplió el horario de su línea telefónica hasta la medianoche hace un año. Probablemente esté interesado en conocer las respuestas a varias preguntas para ayudarle a resolver las primeras incógnitas de la tabla 5.1. ¿Cuántas llamadas adicionales recibieron? ¿Qué incremento porcentual representaba? ¿Qué saben sobre la edad y otras características demográficas de las personas que llamaron durante esas horas? A partir de esta información, podrá estimar (aproximadamente) cuántos ciudadanos adicionales de su estado podrían llamar. Y, a partir de su propia experiencia con su propia línea de asistencia telefónica Quitline, ¿qué porcentaje de esas personas que han llamado tienen probabilidades de dejar el tabaco con éxito, es decir, para siempre? Una vez estimada esa cifra, tendrá que calcular los ahorros de costes «por abandono». ¿Cuáles considera su organismo que son los costes médicos estatales relacionados con el tabaquismo al año, ponderados por la vida total de una persona? Entonces, extrapolará los ahorros potenciales futuros, una cantidad que se reducirá a continuación por el importe de los costes anuales de esas cuatro horas adicionales al día, incluyendo personal, teléfonos, promociones y otros costes adicionales. En la tabla 5.1 se presenta un escenario hipotético. En realidad, es probable que se utilice un modelo financiero más sofisticado, uno que estime los ahorros de costes en función de diversos tipos de escenarios, variables y supuestos. 177 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 178 Marketing en el sector público Tabla 5.1 Estimación hipotética de los ahorros previstos con la ampliación del horario de la línea de asistencia telefónica Número de llamadas actuales anuales 20.000 Incremento porcentual supuesto por ampliar el horario 10% Número de nuevas llamadas 2.000 Porcentaje de esas nuevas llamadas que lo dejan «para siempre» 20% Número de ciudadanos adicionales que dejan el tabaco 400 Ahorros de costes medios para el estado por «abandono» al año 3.000 $ Ahorros de costes brutos anuales (400 x 3.000 $) 1,2 millones de dólares Costes anuales por la ampliación del horario 200.000 $ Ahorro neto de costes 1 millón de dólares Rendimiento de la inversión (200.000 $ respecto a 1M $) 500% ¿Tiene la idea, por el contrario (o, aún mejor, además), el potencial de aumentar los ingresos debido a un incremento de las compras o la participación? ¿Y servirán esos ingresos adicionales para recuperar los costes, y puede que incluso más, del nuevo o mejorado canal de distribución? Un nuevo aparcamiento o una nueva parada de autobuses en una ubicación más conveniente, o un horario de autobuses mejorado, por ejemplo, tienen el potencial de aumentar el número de pasajeros, lo que probablemente permitirá aprovechar el exceso de capacidad. La mejora del ambiente y la disponibilidad de aparcamiento en un centro social podrían permitir alquilar las instalaciones a algún tipo de organización que está buscando un lugar en el que organizar seminarios para directivos. La retirada de los graffitis de las paredes del metro puede aumentar la sensación de seguridad y comodidad, lo que haría menos justificable recurrir a un taxi. 178 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 179 Optimización de los canales de distribución Estimación del valor de la comodidad para los ciudadanos Ahora tiene que pasar al otro lado de la ecuación, la probable respuesta de los consumidores a la idea. Observe en cada una de las valoraciones empresariales que se acaban de hacer el uso continuado de la palabra potencial. Las ganancias económicas potenciales (menores costes, mayores ingresos) dependerán en su mayor parte de una respuesta positiva de los ciudadanos. Ahora hay que valorar esa respuesta. ¿Aumentarán las compras y/o la participación gracias a la mayor comodidad por la mejora del canal? ¿Lo suficiente como para cubrir sus costes? ¿Cómo puede saberlo? Hay varias técnicas de medición que le pueden ayudar, técnicas que se analizarán con más detalle en el capítulo 11, «Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos», pero merece la pena mencionarlas aquí brevemente. En primer lugar, tiene que averiguar qué es lo que han experimentado otros organismos (incluyendo de otros países del mundo) que han puesto en marcha esta idea o una parecida. Una de las ventajas que tiene cuando trabaja en el sector público es que puede plantear esta pregunta a otros organismos similares. No es el caso en el sector privado. Por ejemplo, el director de marketing de un banco no puede llamar a su homólogo de un banco competidor y preguntarle qué tal funciona la banca online para ellos. Si se trata de una idea nueva que nunca se ha probado antes por lo que usted sabe, puede realizar un proyecto piloto, medir los resultados y realizar a continuación el análisis coste-beneficio. En el ejemplo de la biblioteca mencionado anteriormente, primero se puso en marcha el carril para automóviles en una de las bibliotecas de la cadena, antes de ampliar el servicio a las demás bibliote179 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 180 Marketing en el sector público cas del estado. Una estrategia adicional para estimar la respuesta ciudadana sería realizar una investigación mediante una encuesta, poniendo a prueba la idea potencial entre los ciudadanos, midiendo sus niveles de interés y la probabilidad de compra y/o participación. ¿Aumentará la conformidad de los ciudadanos? ¿Qué pasa si ponen cubos de basura «para automovilistas» en las estaciones de pesado de los camiones? ¿Podrá recuperar los costes de este esfuerzo gracias a los ahorros de costes de la recogida de basuras u otras actividades de limpieza del medio ambiente? ¿Habrá más propietarios de viviendas que pedirán un permiso de obras si pueden solicitarlas online y si los inspectores hacen «visitas» los fines de semana en vez de tan sólo en horario laboral? ¿Tiene la idea el potencial de aumentar la satisfacción de los ciudadanos? ¿Es más probable que los padres voten «sí» en la próxima propuesta de una tasa escolar si tienen un acceso fácil y cómodo a los profesores a través del correo electrónico y se publican online los deberes que tienen que hacer sus hijos? Definición de prioridades de las opciones de los canales de distribución Como se afirma en el título de este capítulo, el objetivo es que optimice sus canales de distribución. La figura 5.3 pone este acto de equilibrio en acción, ayudándole a clasificar las opciones que tiene en cada uno de los cuatro cuadrantes. En el cuadrante superior derecho (ideas de prioridad alta), se encuentran las ideas que son más atractivas, las que ofrecen el mayor potencial de incremento de ganancias económicas 180 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 181 Optimización de los canales de distribución Figura 5.3 Definición de prioridades para la selección del canal e ideas de mejora ELEVADO IDEAS DE PRIORIDAD MEDIA IDEAS DE PRIORIDAD ALTA • Reduce los costes y/o aumenta los ingresos netos. • Reduce o no afecta al comportamiento deseado o a la satisfacción del ciudadano. • Reduce los costes y/o aumenta los ingresos netos. • Aumenta el comportamiento deseado y/o la satisfacción del ciudadano. Ejemplo: oferta de compra Ejemplo: oferta de del bonobús con deducción adquisición del bonobús automática en la cuenta online. corriente. VALOR ECONÓMICO PARA EL ORGANISMO REDUCIDO IDEAS DE PRIORIDAD BAJA IDEAS DE PRIORIDAD MEDIA • Aumenta los costes de • Aumenta los costes y/o provisión y/o no no aumenta los ingresos incrementa los netos. ingresos netos o no • Aumenta el evita costes. comportamiento • Reduce (o no lo afecta) deseado y/o la el comportamiento satisfacción del deseado o a la ciudadano. satisfacción del ciudadano. Ejemplo: oferta de un Ejemplo: renovación del servicio de venta por mostrador donde se compra teléfono 24/7 para comprar actualmente el bonobús. el bonobús. VALOR ECONÓMICO ELEVADO PARA EL CIUDADANO 181 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 182 Marketing en el sector público para su organismo así como un valor de comodidad añadido para los ciudadanos. En el cuadrante opuesto se encuentran las ideas que se deben eliminar de la lista porque se prevé que tendrán ganancias económicas y de comodidad mínimas (ideas de prioridad baja). A continuación le quedan las ideas que puede tener en cuenta en algún momento futuro (ideas de prioridad media), que son ideas que parecen atractivas porque, o bien resultan prometedoras económicamente, o bien tienen el potencial de influir sobre la satisfacción o el comportamiento del ciudadano. El problema es que no parece que consigan ambos efectos, por lo que hay que ponerlas en su lugar correspondiente: en segundo lugar. Resumen Los canales de distribución son los medios que ha elegido, o que puede elegir, para proveer sus ofertas a los ciudadanos. A lo largo del capítulo se ha señalado que no se trata de proveer mensajes o información; se trata de proveer el producto. Para gestionar estos canales tiene que tomar múltiples decisiones respecto a dónde, cómo y cuándo van a acceder los ciudadanos a su oferta y si la experiencia será agradable o no. Las opciones de provisión incluyen ubicaciones físicas, teléfono, fax, correo, unidades móviles, carriles para automovilistas, Internet, e-gobierno, vídeos, entrega a domicilio/visitas a domicilio, lugares donde los ciudadanos actualmente compran, salen a cenar o salen de copas, y quioscos o máquinas expendedoras. El director de un canal típico también puede alterar los horarios y los días de la semana en que se está abierto, cuánto tiempo tienen 182 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 183 Optimización de los canales de distribución que esperar los ciudadanos y el entorno del intercambio, decisiones que son especialmente importantes cuando los consumidores pasan mucho tiempo en sus instalaciones y cuando tienen la opción de ir a otra parte. Se trata de decisiones que requieren la implicación del marketing, puesto que el responsable de marketing puede dar ideas sobre qué es lo que se necesita (o no) para lograr los niveles de respuesta deseada de los ciudadanos. La perspectiva de marketing puede ayudar al organismo a supervisar y controlar el intercambio para determinar y satisfacer los objetivos definidos del organismo en cuanto a tasas de participación deseada, niveles de compra, cumplimiento y/o satisfacción. Este análisis del mercado se puede combinar a continuación con las repercusiones financieras de una idea nueva o mejorada sobre un canal de distribución para ayudar a definir prioridades y centrarse en las ideas más prometedoras en cuanto a mayores beneficios económicos así como en cuanto a un mayor valor para el ciudadano. 183 05-Capitulo 05 30/5/07 09:52 Página 184 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 185 CAPÍTULO 6 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 186 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 187 «La eficiencia energética ha alcanzado finalmente la mayoría de edad. En la actualidad, con los precios de la energía en máximos históricos, y siendo probable que la época de la energía barata haya pasado a la historia, los consumidores y las empresas están invirtiendo cada vez más en un consumo energético eficiente para lograr diversos tipos de ventajas: ahorrar energía, ahorrar dinero, ayudar al medio ambiente, ofrecer un mejor futuro a sus familias y reflejar su compromiso con la responsabilidad social. ENERGY STAR® ha tenido éxito como marca porque nuestro planteamiento es de sentido común y consiste en promocionar mejores tecnologías y prácticas más eficientes, y porque hemos sido capaces de trasladar el valor de estas prácticas a los consumidores y a la industria. La sensibilización y la creación de la demanda no se produjeron de la noche a la mañana. Hizo falta un esfuerzo continuo y paciente de colaboración con nuestros socios de la industria, un cuidadoso diseño del programa y una estrategia de comunicación de la marca que ha ido evolucionando con el tiempo.» Jill Abelson Directora de Comunicaciones ENERGY STAR® 187 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 188 Marketing en el sector público La siguiente pregunta no es un examen. Es un ejercicio. Asegúrese de que se toma el tiempo necesario. Cuando lea cada uno de los siguientes nombres, escriba las palabras, imágenes y sentimientos que le vienen a la mente… lo primero. • Agencia Tributaria. • La Biblioteca Nacional. • El Ministerio de Trabajo e Industria. • Las elecciones presidenciales estadounidenses. • El oso Smokey (el oso de peluche que utiliza el Departamento de Agricultura estadounidense como mascota para enseñar a los niños a evitar incendios forestales). • Singapur. • Canadá. • Las Vegas. • París. • Harlem. • La policía municipal. • La biblioteca municipal. • El Consejero de Educación de su región. Y ahora viene una segunda pregunta. ¿Quién es responsable de lo que le ha venido a la mente, de que haya tenido, o asociaciones positivas o asociaciones vagas, incluso negativas? Si 188 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 189 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca interpreta el término «responsable» como «capaz de dar una respuesta», sugiere que los directivos y gestores de estos organismos, programas, municipios y países pueden y deben ser los individuos que se necesitan: para mantener una marca fuerte, fortalecer una débil o cambiar una indeseable. En esta introducción sobre creación y mantenimiento de la imagen deseada de la marca para un programa gubernamental se hace patente el papel que desempeña el marketing para cumplir con esta responsabilidad. Introducción. ENERGY STAR®: una marca posicionada para ayudar a proteger el planeta La agencia estadounidense de protección del medio ambiente (Environmental Protection Agency: EPA), creó el programa voluntario ENERGY STAR en 1992, y se ha asociado con el Departamento de Energía desde 1996 para aumentar la utilización en el ámbito nacional de prácticas y productos de consumo eficientes. Las computadoras y los monitores fueron los primeros productos que recibieron esta certificación, integrando las características de ahorro de energía que se utilizaron inicialmente en la tecnología de las computadoras portátiles. Hoy en día el programa incluye más de cuarenta categorías de productos para el hogar y el trabajo, así como programas complementarios para nuevas viviendas, viviendas existentes y edificios comerciales e industriales. Esta historia se centra en los esfuerzos de ENERGY STAR en el mercado de los domicilios particulares. Una estrategia de marca fuerte desempeña 189 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 190 Marketing en el sector público un papel clave para crear una de las asociaciones de más éxito en el gobierno y la industria. Retos En las primeras etapas, antes de que se pudiera crear una demanda de consumo para la marca ENERGY STAR, la EPA tenía que animar al mercado a fabricar productos de consumo más eficientes y a utilizar su etiqueta de certificación. Los fabricantes que cumplían las especificaciones de forma voluntaria eran animados a etiquetar los productos cualificados con el logotipo ENERGY STAR. Cuando se estableció esta etiqueta para las computadoras, la EPA aprovechó este éxito para trabajar con otros fabricantes y ampliar el programa a una mayor gama de productos certificados, pasando primero a otros tipos de equipos de oficina y después a sistemas de calefacción y aire acondicionado, electrodomésticos, sistemas de iluminación, viviendas nuevas y productos electrónicos. El siguiente reto que tenía que superar el programa ENERGY STAR consistía en lograr que los consumidores tuvieran interés en adquirir productos de consumo eficiente. La investigación demostró que los consumidores tenían poco conocimiento sobre el consumo energético de los productos que utilizaban, y casi no eran conscientes de que la electricidad que utilizaban en sus hogares contribuía a la contaminación del aire y a la emisión de gases de efecto invernadero. Utilizando los resultados de esta investigación como base para la educación sobre la marca y la transmisión de mensajes, la EPA puso en marcha una campaña de comunicaciones de la marca, dirigida en esta ocasión a los consumidores. 190 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 191 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Estrategias La planificación empezó en 1996 con la identificación de la audiencia objetivo principal como consumidores preocupados por la ecología que querían ahorrar dinero en sus facturas de la electricidad. El objetivo estaba compuesto por consumidores con educación superior y edades entre veinticinco y cincuenta y cuatro años, con rentas superiores a la media y que vivían en regiones con elevados costes de la energía (debido a temporadas de calor y frío extremos). Los mensajes clave estaban diseñados en torno a la idea de que la mayoría de las personas no comprendía la relación entre utilización de la electricidad en el hogar y contaminación del aire. Dado que la audiencia objetivo quería hacer cosas para ayudar a proteger el medio ambiente, nació la promesa que hacía la marca: «Al comprar productos ENERGY STAR puede ahorrar dinero y ayudar a proteger al mismo tiempo el medio ambiente». Se pretendía que la personalidad de la marca fuera «inteligente, creíble, fácil, importante y accesible». La construcción de la credibilidad de la marca también era un aspecto clave del lanzamiento. Para que los consumidores confiaran en la etiqueta ENERGY STAR tenían que saber que provenía de una fuente fiable: la agencia estadounidense EPA. El lanzamiento de la marca se centraba en recorridos por los medios de comunicación en cada mercado en los que los portavoces entregaban hojas informativas con supuestos del tipo «¿Sabía usted...?» (¿Sabía usted que su casa contamina más que su automóvil?), en las que consumidores locales ofre191 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 192 Marketing en el sector público cían su testimonio sobre el ahorro de costes con los productos etiquetados ENERGY STAR. La EPA desarrolló anuncios de servicio público (ASPs) impresos y para televisión, para ayudar a maximizar el impacto del mensaje. Las empresas locales de suministros eléctricos, los comerciantes y los fabricantes ayudaron a promocionar el programa mediante educación, rebajas y promociones en los comercios. Otras empresas privadas llevaban mensajes sobre la marca, incluyendo un vídeo en los locales de Blockbuster, tazas y bolsas en McDonald’s y mensajes online a través de Yahoo! En dieciocho meses, el reconocimiento nacional de la etiqueta ENERGY STAR pasó de 0 al 27%. A lo largo de los años, la EPA siguió realizando comunicaciones generales de la marca mediante nuevas campañas de ASPs, actividades de relaciones en los medios, materiales educativos, promociones comerciales a escala nacional y un sitio web para los consumidores (www.energystar.gov), así como una línea telefónica gratuita (véase la figura 6.1). Las promociones nacionales de productos, como la campaña «Cambia una bombilla, cambia el mundo», constituyen una relación entre la EPA y el Departamento de Energía, empresas asociadas de suministros eléctricos y cadenas comerciales nacionales, en un esfuerzo educativo unificado sobre la iluminación eficiente. Esta promoción utilizó el modelo de marketing social para animar a los consumidores a asumir el compromiso de poner su grano de arena, al tiempo que también ofrecía a los consumidores una forma de bajo riesgo de probar la marca ENERGY STAR (véase la figura 6.2). La estrategia futura de la marca evolucionará a través del aumento de la sensibilización sobre la marca, al tiempo que se 192 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 193 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Figura 6.1 Anuncio de servicio público de ENERGY STAR ampliará la comprensión, tanto de las ventajas ecológicas de la marca como de la amplitud de las ofertas de productos y servicios ENERGY STAR. Además, la marca se centrará en estrategias para animar a los consumidores leales a ENERGY STAR a que ayuden a promover la marca entre sus amigos y familiares. 193 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 194 Marketing en el sector público Figura 6.2 Campaña de asociación entre la agencia estadounidense de protección del medioambiente (EPA) y el Departamento de Energía Recompensas Los logros de ENERGY STAR hasta la fecha incluyen los siguientes: • La etiqueta ENERGY STAR es reconocida actualmente por más del 64% del público estadounidense: la sen194 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 195 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca sibilización es aún mayor en áreas con empresas de suministro eléctrico asociadas activas. • El 30% de los hogares estadounidenses afirma que ha comprado conscientemente un producto certificado ENERGY STAR durante el año pasado. • Los consumidores han adquirido más de mil quinientos millones de productos etiquetados ENERGY STAR. • Hay más de mil cuatrocientos socios manufactureros en cuarenta categorías de productos ENERGY STAR, que representan 32.000 modelos. • El programa tiene más de cuatrocientos socios comerciales que representan 21.000 locales comerciales. • Muchos constructores locales están haciendo el 20% o más de las viviendas nuevas cumpliendo los criterios de ENERGY STAR. • Hay más de dos mil edificios comerciales etiquetados ENERGY STAR. • Tan sólo en 2004 los estadounidenses, con la ayuda de ENERGY STAR, ahorraron suficiente electricidad como para dar energía a veinticuatro millones de hogares, y evitaron emisiones de gases de efecto invernadero equivalentes a los de veinte millones de automóviles, ahorrando al mismo tiempo 10.000 millones de dólares. Creación de marcas en el sector público Las discusiones sobre la marca y la creación de marcas son familiares, o incluso viejas, en el sector privado. Tuvieron su ple195 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 196 Marketing en el sector público no apogeo en los años setenta, gracias a artículos sobre posicionamiento, especialmente los de Al Ries y Jack Trout que avivaron el mundo publicitario con audaces afirmaciones, diciendo que el posicionamiento parte de un producto, pero no es lo que usted le hace al producto. «El posicionamiento es lo que le hace a la mente del consumidor potencial. Es decir, se posiciona el producto en la mente del consumidor potencial»1. Y nosotros añadiríamos: «donde quiera que esté». La creación de la marca es una estrategia que tanto usted como su organismo pueden utilizar para garantizar una posición deseada en la mente del consumidor potencial. (Las decisiones que tomará sobre las tres primeras P y cómo se ejecutarán finalmente también contribuyen a este posicionamiento.) El proceso se inicia con decisiones sobre la identidad deseada de la marca (cómo quiere que se vea) y se gestiona a continuación para garantizar que la imagen de su marca (cómo es percibida realmente) se ajusta a su objetivo. No hay duda de que habrá asistido a conversaciones en el sector público donde un compañero ha mencionado algo relacionado con la creación de la marca, empezando con un comentario del tipo: «Necesitamos tener una mejor imagen de la marca». Algunos habrán reaccionado con una gran sonrisa, impacientes por profundizar en la conversación y encantados de que alguien haya sacado el tema. Sin duda, también hubo quien reaccionó con un escéptico levantamiento de cejas, pensando probablemente para sí mismos: «Ya estamos otra vez. Vamos a 1 Ries, Al y Trout, Jack (1986): Positioning: The Battle for Your Mind, Warner Books, Nueva York, p. 2. 196 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 197 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca jugar a que somos una gran empresa. ¡Vuelve el síndrome de la marca!»2. Y, por último, estaban esos pocos que se quedaron con la mirada en blanco y los valientes de entre ellos que proclamaron: «Yo creía que lo de poner marcas era lo que se le hacía al ganado». Para ayudarle a desarrollar su respuesta a este tipo de conversaciones en el futuro, este capítulo parte de unas definiciones, de la terminología correspondiente a la creación de marcas y de una descripción de los elementos incluidos habitualmente en las decisiones sobre la identidad de la marca. Definición de creación de marcas La terminología sobre creación de marcas es objeto de mofa por parte de muchos académicos, así como de muchos profesionales del marketing y la publicidad. Aunque las etiquetas no son tan importantes como las propias diferencias, resulta útil estar familiarizado con ellas. La presentación de la figura 6.3 pretende servir de rápida referencia, ofreciéndole un listado de términos utilizados más frecuentemente con una concisa, aunque sencilla, descripción de cada uno. Elementos de la marca Los elementos de la marca son aquellos dispositivos que sirven para identificar y diferenciar a la marca. La mayoría pueden re2 «Branditis» (marquitis) es un término utilizado por Paul Hoskins, director de la consultora Precedent, http://society.guardian.co.uk/think tank/story/0,14097, 1229027,00.html. 197 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 198 Marketing en el sector público Una guía introductoria a la terminología sobre creación de marcas La marca es un nombre, término, signo, símbolo o diseño (o una combinación de todas las anteriores) que identifica al fabricante o vendedor de un producto, que puede ser un bien tangible, un servicio, una organización, un lugar, una persona o una idea3. La identidad de la marca es la forma en que usted (el fabricante) quiere que los consumidores piensen, sientan y actúen respecto a su marca. La imagen de la marca es cómo piensan, sientan y actúan realmente los consumidores respecto a su marca. La esencia de la marca es la idea central que quiere que evoque la marca entre la audiencia objetivo. La creación de la marca es el proceso de desarrollo de la identidad buscada para la marca. La concienciación o sensibilización sobre la marca muestra el grado en que los consumidores reconocen una marca. La promesa de la marca es la visión que tiene el responsable de marketing de lo que va a hacer la marca para los consumidores4. La lealtad a la marca hace referencia al grado en que un consumidor prefiere y elige continuamente la compra de la misma marca dentro de una categoría de productos. El capital de la marca es el valor de una marca, basado en la medida en que tiene una gran lealtad a la marca, una gran concienciación del nom- 3 Kotler, Philip y Amstrong, Gary (2005): Principles of Marketing, 9.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 301. 4 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): Marketing Management, 12.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 278. 198 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 199 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca bre, una calidad percibida, fuertes asociaciones de marca y otros activos como patentes, marcas registradas y relaciones en el canal. Es un activo importante, aunque intangible, que tiene valor psicológico y financiero para una empresa5. Los elementos de la marca son aquellos que se pueden registrar como marca y que sirven para identificar y diferenciar la marca6. La cartera o combinación de marcas es el conjunto de todas las marcas y líneas de marcas que ofrece determinada empresa a los compradores de determinada categoría7. El contacto con la marca se puede definir como cualquier experiencia transmisora de información que tiene un consumidor o un consumidor potencial con la marca8. El rendimiento de la marca hace referencia a lo bien que el producto o servicio satisface las necesidades funcionales de los consumidores9. La ampliación de la marca consiste en utilizar un nombre de marca de éxito para sacar al mercado un producto nuevo o modificado en una nueva categoría. La creación de marcas conjuntas es la práctica consistente en utilizar nombres de marcas conocidas de más de una empresa en el mismo producto, porque se comercializan juntas de la misma manera10. Figura 6.3 Una guía introductoria a la terminología sobre creación de marcas 5 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2005): op. cit., p. 302. Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): op. cit., p. 281. 7 Ibid., p. 301. 8 Ibid., p. 284. 9 Ibid., p. 280. 10 Ibid., p. 390. 6 199 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 200 Marketing en el sector público gistrarse como marcas, e incluyen un nombre, y cualquier eslogan, logotipo (elementos gráficos), caracteres, música, signo, envoltorio e incluso los colores que se utilizan de manera consistente. Cuando realmente son buenos, como se refleja en el siguiente ejemplo, querrá controlar su utilización por terceros y aprovechar su valor percibido, ya que pasan a ser esenciales para su éxito. El guardián de los bosques de Estados Unidos, y uno de los personajes de ficción más reconocibles del mundo, ha formado parte del escenario estadounidense durante más de sesenta años. El oso Smokey, con un sombrero de guarda ranger, pantalones vaqueros con cinturón y una pala, ha sido el símbolo reconocido de la prevención de los incendios desde 1944 (véase la figura 6.4). El eslogan «Sólo TÚ puedes prevenir los incendios forestales» se utilizó por primera vez en 1947 y sólo se alteró ligeramente en 2000 cuando se realizó una actualización del mensaje a «Sólo TÚ puedes prevenir los incendios descontrolados», para incluir el creciente número de incendios descontrolados en los parajes naturales de Estados Unidos (véase la figura 6.5). En 1952 el símbolo del oso Smokey empezó a atraer el interés comercial, tanto que se aprobó una ley para retirarlo del dominio público y ponerlo bajo el control del Secretario de Agricultura. Una enmienda aprobada en 1973 ofrecía licencias comerciales y dirigía los derechos de autor y las comisiones de la licencia a la promoción de la prevención de incendios forestales. Se han vendido bajo licencia cientos de artículos a lo largo de los años, algunos se muestran en el «museo» de Smokey en el sitio web oficial SmokeyBear.com. En 1984 se conmemoró el cuadragésimo aniversario de Smokey, y se convirtió en el primer animal individual que haya sido 200 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 201 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Figura 6.4 Cartel utilizado en 1948 homenajeado con un sello de correos. En 1987 se creó la campaña Smokey Sports con un «Día Nacional del oso Smokey», en el que participaron todos los equipos de béisbol de la primera división de Estados Unidos y Canadá. La década de los noventa abrió las puertas para la revitalización y resurrección del oso Smokey al celebrar el quincuagésimo aniversario en todo Estados Unidos con actividades y eventos de gran notoriedad, y en 2004 se celebró otro hito con el tema «Sesenta años vigilando». ¿Ha tenido algún efecto todo este esfuerzo para prevenir los incendios descontrolados? Bueno, según el Servicio Forestal del 201 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 202 Marketing en el sector público Figura 6.5 Imagen y eslogan utilizado en 2005 Departamento de Agricultura estadounidense, en 1941 se quemaron más de 12.000 millones de hectáreas de parajes naturales por descuidos; en la década de 1990 ardieron menos de 400.000 hectáreas11. Función de la marca Por definición, la primera función práctica de una marca consiste en identificar al fabricante o vendedor de un producto, interpretándose aquí el término producto de forma genérica para incluir bienes tangibles, servicios, organizaciones, personas, lugares e ideas. Lo más interesante es lo positivo que puede aportar esto... tanto para usted como para sus públicos clave. 11 «Smokey Bear Guidelines», febrero de 2004, http://www.smokeybear.com/resources.asp (consultado el 21 de septiembre de 2005). 202 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 203 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Para su organismo y sus programas, una imagen de marca fuerte puede ayudarle a cumplir varios objetivos de marketing. Una mayor sensibilización y comprensión de las características, espíritu y personalidad de su marca puede marcar la diferencia en cuanto a niveles de utilización (por ejemplo, que se considere que su municipio es un excelente destino turístico). Una imagen de marca conocida y de confianza puede hacer que sea más probable que un ciudadano participe en uno de sus programas (por ejemplo, que se afilie a una de las Patrullas de Vigilancia de Vecindarios). Puede que incluso persuada a algunos para cumplir las directrices y leyes (por ejemplo, que reciclen correctamente los residuos sólidos urbanos). En un intento por crear una situación en la que todo el mundo gana, las marcas fuertes también satisfacen las necesidades de los ciudadanos, ayudándolos a encontrar lo que están buscando, ayudándolos a tomar sus decisiones rápidamente y con confianza. Puede que satisfaga incluso una necesidad menos tangible, como una forma de expresión personal. El siguiente ejemplo lo refleja. El Departamento de Agricultura estadounidense (USDA) ha creado un conjunto de normas nacionales que deben cumplir los alimentos etiquetados como «orgánicos», independientemente de que se hayan cultivado en Estados Unidos o se hayan importado de otro país. Los consumidores interesados en adquirir productos agrícolas orgánicos como carne, huevos, productos lácteos y alimentos elaborados con ingredientes orgánicos pueden ver el sello oficial de producto orgánico del USDA, que suele mostrarse con una pegatina en las frutas y verduras, expositores de productos agrícolas orgánicos o en etiquetas en los paquetes, como se ilustra en la figura 6.6. 203 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 204 Marketing en el sector público Figura 6.6 Muestras de cajas de cereales que ilustran cuatro categorías de etiquetas. Empezando por la izquierda: cereales con el 100% de ingredientes orgánicos, cereales con un 95% de ingredientes orgánicos, y cereales con entre 70 y 95% de ingredientes orgánicos. Los fabricantes de cereales que tienen menos del 70% de ingredientes orgánicos pueden mostrar un listado de los mismos en el panel de información de la caja, pero no pueden afirmar en la parte frontal de la caja que se trata de un producto orgánico12. Creación de la imagen deseada de la marca Se proponen seis pasos para crear una imagen fuerte de la marca, con preguntas sencillas que le ayudarán a dar cada paso. Los primeros cinco pasos se ilustran con un ejemplo para aumentar 12 http://www.ams.usda.gov/nop/Consumers/brochure.html. 204 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 205 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca el ejercicio físico entre la juventud. Para proporcionar diversos ejemplos sobre creación de marcas, el sexto paso se describe con un ejemplo distinto sobre el esfuerzo para reducir la cantidad de residuos sólidos urbanos. Paso 1: definición del propósito de la marca ¿Qué objetivos de marketing quiere que respalde la marca? Como se ha señalado anteriormente, lo más frecuente será que los objetivos estén relacionados con involucrar a los ciudadanos para que respalden su organización, participen en sus programas, utilicen sus servicios y/o cumplan las directrices y normativas. «VERB™ es lo que haces» es una campaña de marketing social multicultural a escala nacional coordinada por el Departamento de Sanidad estadounidense y los Centros de Servicios Humanos para el Control y Prevención de Enfermedades (CDC), con el objetivo de influir sobre los adolescentes de entre nueve y trece años para que hagan ejercicio físico todos los días13. Paso 2: identificación de las audiencias objetivo de la marca ¿Cuáles son las audiencias objetivo principales que van a ser expuestas a la marca y sobre las que quiere influir? Aunque en 13 CDC: «Preventing Chronic Disease», http://www.ede.gov/pcd/issues/2004/jul/04_0054.htm. 205 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 206 Marketing en el sector público realidad muchos ciudadanos del público general se identificarán con su marca, tiene que estar diseñada teniendo en cuenta a grupos de personas concretos, aquellos sobre los que más quiere influir. Aunque la audiencia objetivo principal del esfuerzo VERB son los adolescentes, otras audiencias adicionales importantes incluyen niños en edad escolar (que, sin duda, quedarán reflejados en la campaña), los padres y los adultos influyentes (por ejemplo, profesores, líderes juveniles, profesionales de la sanidad y la educación física, pediatras, proveedores de servicios de atención sanitaria y asesores). Paso 3: defina la identidad deseada para la marca ¿Qué quiere que piensen y sientan las audiencias objetivo cuando queden reflejadas en su marca? Al inicio de este capítulo se le animó a tomar nota de las imágenes, palabras y sentimientos que le venían a la cabeza sobre diversos organismos, ciudades y países. Ésta es su oportunidad de pensar en cómo quisiera que reaccionen sus audiencias objetivo. Este paso puede ser algo tan sencillo como rellenar el espacio en blanco al final de la siguiente frase: «Quiero que mi audiencia objetivo vea (MI MARCA) como ___________________». A partir de la investigación formativa y las pruebas previas, los planificadores del programa VERB decidieron que querían que los adolescentes consideraran que el ejercicio físico era algo divertido y de moda. Casi nunca se utilizaba la palabra «ejercicio» en los materiales de la campaña, sino que se hacía referencia a actividades, juegos, diversión y deportes. 206 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 207 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Figura 6.7 Material de la campaña utilizada en Lexington, Kentucky, destacando la promesa de la marca Paso 4: diseñe la promesa de la marca ¿Qué ventajas para la audiencia objetivo va a destacar? Un truco en este paso consiste en centrarse en las ventajas para la audiencia objetivo, y no para su organismo, en ventajas que es probable que obtenga la audiencia objetivo si adopta el comportamiento deseado. Se prometió a los adolescentes que obtendrían lo que la investigación formativa había indicado que querían: que, si elegían y participaban en el programa VERB, se divertirían, además de conseguir, en muchos casos, grandes premios y beneficios (véase la figura 6.7). Las principales ventajas definidas para los padres y los adultos influyentes ponen el énfasis en que una mayor actividad física ayudará a reducir la obesidad infantil, citando el hecho de que los niños de hoy en día pasan menos tiempo realizando actividades físicas y más tiempo con actividades sedentarias. Por ello, se ha producido un incremento del número de jóvenes con sobrepeso en Estados Unidos, y la investigación indica que el exceso de peso puede aumentar el riesgo de contraer diabetes del tipo 2, tener 207 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 208 Marketing en el sector público alta la tensión, apnea del sueño y enfermedades de la vesícula biliar. Paso 5: defina la posición de la marca respecto a la de la competencia ¿Qué es lo que hace que su marca sea una buena elección, mejor que la de la competencia? Póngase a prueba aquí e identifique primero a la competencia, tanto directa como indirecta. En el sector público, suele estar más relacionada con la identificación de las alternativas de que disponen los ciudadanos respecto a los programas y servicios que usted les ofrece (por ejemplo, UPS en vez del Postal Service estadounidense, y las patatas fritas frente a la campaña «Cinco al día» que promueve el consumo de frutas y verduras). Después, haga un análisis a fondo para encontrar los puntos singulares que diferencian a su marca. ¿Qué ofrece usted que no ofrezca la competencia? ¿Qué podría hacer mejor? VERB se diferencia claramente de una marca genérica de hacer ejercicio. Como implica el eslogan «Es lo que haces», los adolescentes tienen distintos intereses y niveles de habilidad, y hay muchos «verbos» que pueden llevarlos a actuar. Se anima a los adolescentes a utilizar su imaginación. Los materiales sugieren que pueden decidir andar, saltar, correr, bucear, jugar, bailar, saltar a la pata coja, tirarse, dar vueltas, colgarse, jugar al escondite, hacer footing, dar volteretas, jugar a pillar, girar, correr, nadar, saltar a la comba, dar patadas, escalar, regatear con el balón, escalar, ir en monopatín, jugar a los bolos, ir en bicicleta, estirarse, lanzar la pelota de béisbol… o cualquier 208 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 209 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Figura 6.8 Se anima a los adolescentes a que «elijan su verbo» combinación de las anteriores. Cada cual decide lo que quiere (véase la figura 6.8). Paso 6: elija los elementos de la marca ¿Qué nombre, eslogan, logotipo y colores va a asociar con la marca? ¿Se van a utilizar de forma consistente algunos caracteres, música, firma o envoltorio que serán un elemento central de la marca? Al elegir los elementos de la marca merece la pena tener un planteamiento bien ponderado, uno que respalde las decisiones que ya ha tomado sobre el propósito de la marca, la audiencia objetivo, la identidad de la marca, la promesa de la marca y el posicionamiento de la misma. Kotler y Keller han identificado seis factores principales para guiar estas elecciones, factores que se pueden utilizar para evaluar una serie de 209 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 210 Marketing en el sector público Figura 6.9 Símbolo del reciclaje opciones, poniéndolas a prueba entre las audiencias objetivo respecto a los siguientes ideales14: Memorable. ¿Hasta qué punto va a ser fácil recordar y reconocer este elemento de la marca? Puede resultar útil recurrir a nombres y frases cortas y pegadizas como «Cinturón o multa», y Alerta AMBER, al igual que los símbolos utilizados para promover el reciclaje (véase la figura 6.9). Significatividad. Lo ideal es que el elemento de la marca sugiera algo informativo y relevante para la audiencia objetivo, algo que la ayude a decidirse a «participar». Analice el rico significado de nombres como «Patrulla de Vigilancia del Vecindario» y «Padres: la anti-droga». Agradable. ¿Qué atractivo estético tienen los elementos de la marca propuestos, tanto visual como verbalmente? ¿Es algo que los ciudadanos pueden incluso querer poner en su ropa, automóviles o, tal vez, su casa, imágenes como la Gran Muralla China o la Torre Eiffel? ¿Qué opina del eslogan de prevención de residuos de su estado? 14 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): op. cit., p. 282. 210 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 211 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Transferible. ¿Podrá utilizar el elemento de la marca que está analizando para introducir nuevos productos en la misma categoría o en otras? Por ejemplo, se ha utilizado una versión distinta del símbolo del reciclaje para el vidrio y las cajas de cartón (véase la figura 6.10). Adaptable. Analice hasta qué punto será adaptable y actualizable en el futuro el elemento de la marca. Esto es especialmente cierto cuando se utiliza como elemento central de la marca a un personaje, como el oso Smokey. Posibilidad de protegerlo. ¿Podrá proteger legalmente el elemento de la marca, o es tan genérico que «cualquiera» podrá utilizarlo? ¿Se pueden copiar demasiado fácilmente o utilizarse de forma inadecuada? Aunque al principio puede resultar halagador, es importante que los nombres mantengan sus derechos de marca registrada y que no se conviertan en nombres comunes, como ocurrió en el sector privado con el caso de Kleenex, Xerox y Jell-O. Figura 6.10 Ampliación del símbolo del reciclaje a materiales concretos 211 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 212 Marketing en el sector público Una campaña que ha hecho excelentes elecciones respecto a los elementos de la marca para alcanzar estos ideales es la dura campaña de prevención de residuos patrocinada por el Departamento de Transporte de Texas: «No ensucies Texas®»*. Cuando lea la siguiente cita del sitio web oficial de la campaña provincial «No ensucies Texas», se hará una idea de la imagen deseada de la marca: «Puede que se pregunte cómo es posible que una pequeña frase habitual, diseñada con el fin de educar a la gente para que no tire el envoltorio de los caramelos y las latas de refrescos, ha cobrado vida propia y se ha disparado como la pólvora, convirtiéndose rápidamente en un grito de guerra reconocido a escala internacional. Se debe a que el eslogan y los anuncios de la campaña han logrado capturar el espíritu de los propios tejanos. No ensucies (te metas con) Texas lo dice todo. Es audaz. Va directo al grano. Está lleno de orgullo. Lo que otros han llamado bravuconería, nosotros, los tejanos, lo llamamos orgullo… al fin y al cabo, no es una bravuconería si es verdad. Estamos locos por nuestro estado y queremos que el mundo entero lo sepa»15. Es evidente que parte del éxito de lograr un reconocimiento del nombre entre el 95% entre los tejanos se debe a haber * El eslogan original, Don’t Mess with Texas®, es un juego de palabras difícil de traducir: por un lado significa «No ensucies Texas», tal y como se ha traducido en el texto para expresar su vertiente de prevención de basuras en las carreteras, y, por otro, es una amenaza, «No te metas con Texas» (N. del T.). 15 «Don’t Mess with Texas», http://www.dontmesswithtexas.org/ (consultado el 25 de septiembre de 2005). «Don’t Mess with Texas» es una marca registrada del Departamento de Transporte de Texas. 212 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 213 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Figura 6.11 Eslogan de prevención de basuras a la izquierda y la bandera del estado de Texas a la derecha elegido elementos de la campaña que reflejan este espíritu, partiendo de la elección del propio nombre de la campaña16. Los colores y logotipo de la campaña son los mismos que los de la bandera del estado (rojo, blanco y azul), y la utilización del símbolo de la estrella con la mediana de una autopista dibujada dentro de ella también conecta a la campaña con la bandera (véase la figura 6.11). La campaña utiliza diversas formas de hacer que la marca sea visible, incluyendo canales tradicionales, como la televisión, la radio, las vallas publicitarias, carteles en las carreteras y eventos especiales, como la celebración anual en todo el estado del evento Don’t Mess with Texas Trash-Off. La marca también está respaldada por más estrategias no tradicionales, con famosos como Willie Nelson que cantar en favor de la causa y un sitio web que ofrece pegatinas para el automóvil y objetos promocionales como tazas y gorras de béisbol (véanse las figuras 6.12 y 6.13). 16 Ibid. 213 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 214 Marketing en el sector público Figura 6.12 Pegatina para el automóvil de la campaña «No ensucies Texas», que se regala a los residentes Figura 6.13 Parte de las ventas de productos de la campaña «No ensucies Texas» ayudan a financiar la campaña de prevención de basuras. Lo más importante es que la marca respalda los objetivos del estado de reducir las basuras en la calle. En menos de diez años tras la puesta en marcha de la campaña, las basuras al borde de las carreteras de Texas se han reducido en un 52%. Tal vez el hecho de que en 2005 el Departamento de Transporte de Texas empezara a luchar contra el uso no autorizado del eslogan y el logotipo sea un indicio adicional de la evolución de la marca. 214 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 215 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Mantenimiento de la imagen deseada de la marca Tras elegir y diseñar los elementos de la marca, sus tareas relacionadas con la creación de la marca entran ahora en una segunda fase, la del lanzamiento y control de esta identidad para garantizar el resultado buscado: una imagen deseada para la marca. Tendrá que sentirse apasionado por su marca si quiere animar a que se utilice y tendrá que tener perseverancia para cuidar de ella adecuadamente. Desarrollo de directrices sobre el uso de los elementos de la marca La buena noticia para usted cuando ha desarrollado una marca fuerte para su organismo o alguno de sus programas es que sus compañeros y socios de marketing querrán utilizarla. La mala noticia es que la utilizarán y, salvo que se les diga lo contrario, puede que disfruten ejerciendo cierta licencia poética. (Imagínese a los miembros de la Comisión Estatal de Prevención de Ahogados vistiendo al oso Smokey con un bañador y un chaleco salvavidas y el eslogan «¡Sólo ESTO puede evitar que te ahogues¡») Tiene por delante la tarea de crear la marca internamente. Una técnica eficaz para ayudarle a garantizar un uso coherente de todos los elementos de la marca consiste en desarrollar (y puede ser muy sencillo) un manual de estilo, también conocido a veces como manual de normas gráficas o directrices sobre la identidad de la marca. Debería informar y ayudar a los demás a reproducir y a mostrar la marca. También debería inspirarles. El oso Smokey está protegido por una guía de este tipo, que ofrece normas uniformes sobre todas las facetas de la imagen de Smokey, desde los dibujos hasta la colocación de logotipos y la 215 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 216 Marketing en el sector público fabricación de disfraces para las apariciones públicas (por ejemplo, la persona que lleva el disfraz no puede hablar durante sus apariciones públicas y debe evitar consumir alcohol o drogas antes o durante la aparición del oso Smokey). Incluye detalles sobre los colores aceptables, especificando números concretos dentro del sistema universal de control del color Pantone Matching System (PMS); colocación de logotipos y eslóganes, incluyendo tipos de letra y tamaño del tipo de letra; y la importancia de no utilizar al oso Smokey en mensajes que no estén destinados a la prevención de incendios. La guía también pretende servir de inspiración a los lectores que quieren cumplir con las directrices, afirmando que una de las razones por las que el oso Smokey sigue siendo un icono tan potente es porque ha sido controlado cuidadosamente por los que están autorizados a utilizar su imagen. Las normas lo mantienen fuerte17. Auditoría y control de los puntos de contacto con la marca También tendrá otras tareas adicionales de construcción interna de la marca, porque las marcas no se construyen (o destruyen) tan sólo con promociones. Los consumidores llegan a conocer a una marca a través de una serie de puntos de contacto: las interacciones entre el personal del organismo y sus socios; las experiencias cuando se realizan operaciones en sus instalaciones, o por teléfono u online; y la observación personal y las asociaciones cuando se utilizan los programas y servicios. 17 «Smokey Bear Guidelines», febrero de 2004, http://www.smokeybear.com/resources.asp (consultado el 21 de septiembre de 2005). 216 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 217 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Analice los aspectos que debe controlar el aeropuerto internacional de Hong Kong, el quinto aeropuerto internacional de pasajeros más importante del mundo, para reforzar su creación de marca oficial como un «intercambiador dinámico, físico y cultural, con infraestructuras de primera clase mundial». Las experiencias que hay que controlar para lograr esta imagen deseada son cada vez más e incluyen la facilidad de comprobar la información de salidas y llegadas de vuelos en su sitio web; acceder al transporte por tierra y mar hasta y desde el aeropuerto, lo que requiere la coordinación y la garantía de unas conexiones fáciles de utilizar para los pasajeros que llegan, así como para los cuarenta y ocho millones de residentes en la región del delta del río Perla; el tiempo necesario para facturar los equipajes; los servicios disponibles cuando se espera el vuelo relacionados con las tiendas, el servicio de comida, salones de acceso a Internet y áreas de juegos para los niños; incluso opciones para matar el tiempo en esperas más largas. Dada esta promesa de la marca, no parece sorprendente que el futuro desarrollo junto al aeropuerto incluya la construcción de un centro de exposiciones sobre Asia, un segundo hotel ¡e incluso un campo de golf de nueve hoyos!18. Garantizar una visibilidad adecuada Cuando se saca una nueva marca, o incluso cuando se utiliza una ya existente, la exposición adecuada de los elementos de la mar18 Sitio web del aeropuerto internacional de Hong Kong, http://www.hong kongairpot.com/eng/index.jsp (consultado el 28 de septiembre de 2005). 217 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 218 Marketing en el sector público ca será crucial para su órbita y aterrizaje final en la posición deseada en la mente de los públicos clave. La ciudad de Atlanta comprende este concepto. En febrero de 2005 se puso en marcha una iniciativa llamada la Campaña de la Marca Atlanta, encargada de crear una nueva estrategia de creación de marca y un plan de marketing para Atlanta. El Grupo de la Marca Atlanta, encabezado por el alcalde de la ciudad, está esperando recaudar 4,5 millones de dólares para la campaña y, hasta agosto de 2005, había logrado recaudar 1,9 millones. Algunos creen que necesitará más bien unos diez millones de dólares. Aunque Atlanta gastó en 2003, 3,2 millones de dólares en creación de su marca, se estima que otras ciudades similares consideradas (Orlando, Nueva Orleáns, Nueva York, Chicago) gastaron una media de nueve millones. Las Vegas, un líder de la creación de marcas, gastó cincuenta y un millones19. Se han previsto importantes eventos para crear entusiasmo, así como para recaudar fondos para la campaña, empezando con el concierto «Fiesta de vecindario», en el que se desvelarán el eslogan y un nuevo logotipo, y tres días de puertas abiertas en unos noventa museos, galerías de arte, teatros y otros centros culturales20. Supervisión y control de la posición de su marca Para asegurarse de que la marca ha aterrizado en la posición deseada y se queda ahí, querrá mantenerla a la vista. Esto puede 19 Stafford, Leon (2005): «Brand Atlanta to Launch New Advertising Campaign», Atlanta Journal-Constitution, 21 de agosto. 20 Ibid. 218 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 219 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca requerir una serie de técnicas de investigación que se describirán con más detalle en el capítulo 12, «Supervisión y evaluación del rendimiento». Requerirá hacer una investigación que, en un mundo ideal, medirá la imagen de la marca antes de sus esfuerzos y después comparará este punto de referencia con los resultados tras su lanzamiento o posicionamiento. Será importante para identificar claramente la imagen que desea para la marca, lo que le dará la base para medir el éxito. Según una encuesta de opinión pública de este tipo, Grecia tiene una nueva identidad tras los Juegos Olímpicos de Atenas del verano de 2004. Ahora se considera un «destino seguro» y un «país europeo moderno» y muchos estadounidenses clasifican al país como el segundo destino más popular después de Italia. Estas conclusiones quedaron reflejadas en los resultados de una encuesta telefónica aleatoria realizada entre varios miles de ciudadanos en cinco grandes países: Estados Unidos (1.001 entrevistados), Reino Unido (519 entrevistados), España (502 entrevistados), Alemania (507 entrevistados) y Francia (502 entrevistados)21. Manténgase fiel a lo largo del tiempo Si revisa la historia de las grandes marcas, ya sea en el sector público o en el privado, lo más probable es que encuentre que el denominador común no siempre es la lucidez o la creatividad. 21 Sitio web oficial de los Juegos Olímpicos de Atenas de 2004, «How Greece is perceived by the citizens of five major countries», 19 de octubre de 2004, http://www.athens2004.com/en/LatestNews/newslist?item= 52abbd996b5bffOOVgnVCM4000002b13 (consultado el 28 de septiembre de 2005). 219 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 220 Marketing en el sector público El denominador común será más probablemente que la organización que la generó se limitó a mantenerse fiel a algo que había funcionado (a lo largo del tiempo), y que los trofeos que otorgan las marcas suelen ir con más frecuencia para los que han alimentado y protegido los elementos de la marca durante las tormentas y los han remodelado a medida que iban envejeciendo. Y los más inteligentes del grupo son conscientes de que sólo porque estén «aburridos de lo mismo» no significa que la marca no sea un «viejo amigo» en el mercado. ¿Cómo, si no, pudo un perro de veinticinco años tener el privilegio de tocar la campana de cierre del mercado de acciones Nasdaq el lunes 26 de septiembre de 2005? No, no se trataba de cualquier perro. Era McGruff, el perro policía Crime Dog®, y estaba celebrando su vigésimo quinto aniversario. Ésta es la marca que anima y enseña a los estadounidenses a darle un bocado al crimen (Take A Bite Out of Crime®), un perro reconocido por unos cuatro de cada cinco adultos y considerado amable, de confianza, inteligente, cariñoso y servicial por cuatro de cada cinco niños que le conocen (véase la figura 6.14)22. La idea de una campaña nacional para persuadir a los ciudadanos de que pueden evitar el crimen (y cómo tienen que hacerlo) surgió por primera vez en 1978. El Departamento de Justicia estadounidense respaldó el plan, al igual que otras organizaciones como el FBI, la Asociación Internacional de Jefes de Policía, la Asociación Nacional de Sheriffs, el sindicato AFL-CIO, y el Consejo Publicitario, que desarrolló potentes anuncios de ser22 Consejo Nacional para la Prevención del Crimen, Guidelines for McGruff and Related Marks, «A Capsule History of McGrudd and the National Citizens’ Crime Prevention Campaign», pp. 22-24. 220 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 221 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Figura 6.14 McGruff the Crime Dog® ayuda a los americanos a darle un bocado al crimen23 vicio público con la colaboración voluntaria de Saatchi & Saatchi, una agencia publicitaria. El Consejo Nacional para la Prevención del Crimen, una organización privada sin ánimo de lucro, sirve como director cotidiano de la campaña, que se financia gracias a diversos organismos gubernamentales así como a empresas y fundaciones privadas y a las donaciones de particulares. Es una de las campañas de servicio público de más éxi- 23 Sitio web del Consejo Nacional para la Prevención del Crimen, http:// www.ncpc.org/ ncpc/ncpc/?pg=10742 (consultado el 28 de septiembre de 2005). 221 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 222 Marketing en el sector público to de la historia, con una reciente iniciativa sobre usurpación de la identidad financiada por el Departamento de Justicia para ayudar a los consumidores a dar pasos prácticos para proteger su información personal. Revitalización o reinvención de la marca Los cambios de las preferencias de los ciudadanos, los nuevos competidores, los nuevos descubrimientos o nuevas tecnologías, o cualquier nuevo desarrollo importante en el entorno del marketing, podrían afectar potencialmente a los logos de su marca. Cambiar el destino moribundo o decadente de una marca requiere devolverla a sus raíces si son fuertes y (siguiendo con la analogía) podar cualquier rama muerta, trabajar con muchos fertilizantes y hacerle un buen lavado de cara. Si, por el contrario, las posibilidades de revitalizarla son escasas, probablemente haya llegado el momento de encontrar nuevas fuentes de capital que ayuden a crear una nueva. Independientemente de cuál sea el planteamiento que adopte, las marcas que reaparecen tienen que hacer un cambio revolucionario. A menudo, lo primero que hay que hacer es comprender cuáles eran inicialmente las fuentes del capital de la marca. ¿Se trata de asociaciones positivas que están perdiendo su fortaleza y singularidad, o es que han quedado demasiado enterradas? ¿Se ha relacionado a la marca con algún tipo de asociación negativa como las relacionadas con el rendimiento del producto, la calidad del servicio, los socios o cualquier portavoz? A continuación hay que tomar decisiones sobre si hay que conservar el mismo posicionamiento o definir uno nuevo. Evidentemente, se produce un continuum entre la «vuelta 222 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 223 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca a la esencia» y revitalización en un extremo, y la reinvención pura en el otro, como queda reflejado en los dos ejemplos siguientes24. Revitalización de una marca El programa de Educación para la Resistencia al Abuso de Drogas (Drug Abuse Resistance Education: D.A.R.E) es un amplio sistema de prevención del abuso de sustancias que se ha puesto en marcha en el 75% de los distritos escolares de Estados Unidos y llega a más de veintiséis millones de jóvenes a través de oficiales de policía que acuden a las aulas de los colegios. Dados los estudios que ponen en duda, incluso critican, el impacto del programa, y para ayudar a los profesores y administradores a poder cumplir los siempre cambiantes requisitos del programa de prevención general, se ha vuelto a calibrar. «El planteamiento al estilo antiguo de prevención por el que el oficial de policía se sube a un estrado y da una conferencia a los alumnos puestos en fila delante de él es cosa del pasado. Los nuevos oficiales del programa D.A.R.E. reciben formación como “asesores” para respaldar a los chicos, que utilizan estrategias de renuncia basadas en la experiencia en entornos de mucha presión por parte de los compañeros (véase la figura 6.15). Los nuevos alumnos del programa D.A.R.E. de 2004 están viendo por sí mismos (gracias a una sorprendente imaginación) pruebas tangibles de cómo pueden las drogas reducir la actividad mental, las emociones, la coordinación y el movimiento. Los ejercicios 24 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): op. cit., pp. 294-295. 223 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 224 Marketing en el sector público basados en la simulación de juicios están haciéndoles ver las consecuencias de la violencia y el uso de drogas»25. La nueva promesa de la marca, reflejada en las palabras de su máximo responsable es ser «eficaz, diversa, responsable y significar más cosas para más gente»26. Figura 6.15 Promoción del reimpulsado programa DARE27 25 «The New D.A.R.E. Program», http://www.dare.com/home/newdareprogram.asp (consultado el 30 de septiembre de 2005). 26 Charlie Parsons, Presidente y Director Ejecutivo de D.A.R.E., «The New D.A.R.E. Program», http://www.dare.com/home/newdareprogram.asp (consultado el 30 de septiembre de 2005). 27 «The New D.A.R.E. Program», http://www.dare.com/home/newdareprogram.asp (consultado el 30 de septiembre de 2005). 224 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 225 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca Reinvención de la marca Al Ries y Jack Trout, mencionados anteriormente en este capítulo, fueron los autores de un libro clásico en los ochenta titulado Positioning: The Battle for Your Mind. Comparten una historia muy ilustrativa sobre su participación en el posicionamiento de la isla de Jamaica como un importante destino turístico. Aunque el primer ministro de la época estaba más interesado en posicionar la isla como destino de inversiones capitalistas, Ries y Trout afirmaron que deberían centrarse primero en el turismo, partiendo del razonamiento de que muchos turistas trabajan para grandes empresas y, si vuelven de Jamaica con una impresión favorable, podrían promover las inversiones en la isla. Su primer ejercicio, tal y como lo describieron, consistió en analizar lo que pensaba el consumidor potencial para ver cuáles eran las imágenes mentales que existían y después elegir aquellas áreas que querían vincular a Jamaica. Descubrieron que la «esencia» de Jamaica consistía en ser «una gran isla verde en el Caribe con playas desiertas, montañas sorprendentes, pastos en el campo, llanuras abiertas, ríos, rápidos, cataratas, lagos, buena agua potable y un interior selvático». A continuación, plantearon lo que podrían parecer preguntas obvias: «¿Le resulta familiar? ¿Le recuerda a un destino turístico muy popular del Pacífico?» Al final, como habrá podido adivinar, recomendaron posicionar Jamaica como el «Hawai del Caribe», una posición que diferenciaría real y enérgicamente a Jamaica de otros destinos caribeños competitivos, además de proporcionar una sólida pla225 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 226 Marketing en el sector público taforma para llevar a los turistas europeos a una opción más cercana que el Pacífico28. Resumen Empezó este capítulo con una exposición de una serie de definiciones relacionadas con la creación de marcas. Lo más importante que debe recordar es que una marca identifica al fabricante o vendedor de un producto, que la identidad de la marca es cómo quiere que la vean los consumidores, y que la imagen de la marca es cómo la ven realmente. Tendrá una imagen de la marca, lo quiera o no. Lo más importante que tiene que asimilar de esta realidad es que la imagen de la marca debe ser aquella que usted quiere que se tenga, una imagen deliberada. Se han recomendado seis pasos para conseguirlo: 1. Definición del propósito que tiene la marca para su organización. 2. Identificación de las audiencias objetivo de la marca. 3. Definición de la identidad que desea para la marca. 4. Diseño de la promesa de la marca. 5. Definición de la posición de la marca respecto a la competencia. 6. Elección de los elementos de la marca. 28 Ries, Al y Trout, Jack (1986): op. cit., pp. 143-147. 226 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 227 Creación y mantenimiento de la identidad deseada de la marca También ha leído recomendaciones para mantener la imagen deseada de la marca: desarrolle directrices sobre el uso de los elementos de la marca, haga auditorías y controle los puntos clave de la marca, garantice una visibilidad adecuada, haga una supervisión y un control de los progresos y manténgase fiel a una (buena) marca a lo largo del tiempo. Si termina con una marca moribunda o decadente entre sus manos, pero no quiere «quitarla de en medio», tendrá que evaluar si va a revitalizarla o a reinventarla, y lo más probable es que ambas opciones requieran un cambio revolucionario. 227 06-Capitulo 06 30/5/07 09:53 Página 228 07-Capitulo 07 30/5/07 09:53 Página 229 CAPÍTULO 7 Comunicación eficaz con los públicos clave 07-Capitulo 07 30/5/07 09:53 Página 230 07-Capitulo 07 30/5/07 09:53 Página 231 «Mi experiencia, y la experiencia del extraordinario equipo que dirigió el programa de Avance solidario para la donación de órganos durante el período de dos años entre 2003 y 2005, demuestra que es posible marcar la diferencia en un importante reto nacional. Lo hicimos juntos. Lo hicimos utilizando principios de comunicación. Lo hicimos con una modesta inversión federal de entre unos dos a cuatro millones de dólares anuales. Lo hicimos deprisa. Gandhi dijo que la clave del cambio es “ser el cambio que quieres ver en el mundo”. Esa frase resume muy bien lo que hicimos todos juntos.» Dennis Wagner Líder y Director de Marketing social Avance solidario para la donación de órganos Departamento de Sanidad y Servicios Sociales estadounidense, Administración de Servicios y Recursos Sanitarios, división de trasplantes Ahora ya sabrá que el marketing es algo más que la comunicación, y que ésta es sólo una de las herramientas que utilizan los responsables de marketing para informar, influir y atender a los ciudadanos. Esto no minimiza, sin embargo, el papel crucial y 231 07-Capitulo 07 30/5/07 09:53 Página 232 Marketing en el sector público singular que desempeña esta herramienta. Piense en ella como un martillo, diseñado para pegar en la cabeza del clavo y garantizar el posicionamiento y la identidad de marca deseados. Probablemente tenga menos dudas sobre la relevancia de las comunicaciones de marketing en el sector público que las que tenía con respecto a las primeras tres P. Tal vez sea más exacto decir que tendrá más preguntas, que se abordarán en este capítulo. • ¿Cómo se le ocurren a la gente eslóganes tan inteligentes como el de «Póntelo, pónselo» para la campaña de prevención del SIDA mediante el uso de preservativos? • ¿Cuándo deberían ser el logotipo de nuestro organismo grande y destacado, y cuándo debe figurar sólo en letra pequeña? • ¿Por qué algunas mascotas, como el oso Smokey, tienen éxito y otras son una bobada? • Los directivos de nuestro organismo no dejan de sugerir que necesitamos recurrir a anuncios de servicio público. En alguna parte he oído que se trata de la publicidad del transporte público. ¿Es cierto? En caso afirmativo, ¿qué otras opciones tenemos? • ¿Y qué tengo que decir cuando surge el viejo comentario de «lo que necesitamos es un folleto» cuando la gente ni siquiera lee los que ya tenemos? En la introducción podrá leer la eficacia que han tenido las comunicaciones, y siguen teniendo, vitales para el ambicioso objetivo de un organismo... y para salvar vidas. 232 07-Capitulo 07 30/5/07 09:53 Página 233 Comunicación eficaz con los públicos clave Introducción: cómo aumentar el número de donaciones de órganos Retos La donación de órganos y los transplantes salvan vidas, y muchas. Los receptores pasan de estar literalmente al borde de la muerte a participar plenamente en la vida, incluso a correr maratones. En 2004 se realizaron en Estados Unidos casi veintisiete mil trasplantes con el fin de salvar vidas y mejorar su calidad. Sin embargo, la necesidad es mucho mayor. En noviembre de 2005 había más de noventa mil personas en Estados Unidos esperando un órgano que podría salvarles la vida. Diecisiete personas mueren cada día esperando. No tiene por qué ser así. Si cada potencial donante de órganos fallecido o sus familiares autorizasen la donación, habría suficientes órganos como para que dejara de haber muertes a diario y para reducir la lista de espera. Bajo el liderazgo de Tommy Thompson como Secretario del Departamento de Sanidad y Servicios Sociales se fijó un ambicioso objetivo numérico en abril de 2003: salvar o mejorar miles de vidas al año difundiendo las mejores prácticas conocidas a los hospitales más importantes del país para lograr tasas de donaciones de órganos del 75% o más, desde una media nacional de aproximadamente el 49%. El reto era una cuestión de comunicación: cómo asociarse con los responsables de los hospitales y de los programas de donación de órganos de varios centenares de organizaciones y persuadirles para que aprendieran y adaptaran rápidamente las efi233 07-Capitulo 07 30/5/07 09:53 Página 234 Marketing en el sector público caces prácticas de los que ya tenían elevadas tasas de donación de órganos. Estrategias La estrategia clave utilizada fue la de la colaboración. Dicho de forma sencilla, una colaboración es una forma de presión en todos los ámbitos con el fin de facilitar transformaciones innovadoras en el rendimiento de las organizaciones a partir de lo que ya se sabe que funciona. Utiliza un planteamiento de «Todos enseñan y todos aprenden», que permite exponer de forma sistemática las prácticas que utilizan los que obtienen el máximo rendimiento de forma clara, muy gráfica y atractiva, para facilitar que los demás adapten y reproduzcan estas prácticas en sus propias organizaciones. La Colaboración de Sanidad y Servicios Sociales (SSH) trabajó en asociación con el grupo Lewin, una empresa de consultoría puntera en la atención sanitaria nacional, para realizar exhaustivas revisiones de los grandes hospitales de donantes y de sus sistemas de adquisición de órganos, con el fin de codificar las prácticas que se utilizaban para generar elevadas tasas de donación de órganos. Estas prácticas se convirtieron en el «Paquete de cambio», o menú de ideas para poner a prueba y adaptarlas, que se proporcionaba a las organizaciones que se habían comprometido a intentar alcanzar el objetivo del 75%. Audiencias objetivo Puesto que el objetivo era aumentar las tasas de donación de órganos en los mayores hospitales del país (donde se origina la 234 07-Capitulo 07 30/5/07 09:53 Página 235 Comunicación eficaz con los públicos clave mayoría de las donaciones), las audiencias objetivo eran las enfermeras, los médicos de cuidados intensivos y de urgencias, los neurólogos, los gerentes de los hospitales, las enfermeras jefe, los cirujanos de traumatología, los capellanes, los coordinadores de donaciones, los asistentes sociales y otros profesionales clave de estos grandes hospitales y de sus departamentos que participarían en los casos de donaciones de órganos. Las estrategias se centraron en estas audiencias. En última instancia los doscientos veintiséis hospitales más grandes de Estados Unidos, y cincuenta de las cincuenta y ocho organizaciones de obtención de órganos, se comprometieron formalmente a alcanzar el objetivo del 75% y dotaron de equipos a la colaboración. Mensajes Los mensajes que impulsaba la asociación ponían el énfasis en el cambio, la acción, los resultados y el compromiso. Por ejemplo: • «Todos los sistemas están perfectamente diseñados para lograr exactamente los resultados que obtienen. Si no le gustan los resultados que está obteniendo, cambie el sistema.» Don Berwick, doctor en Medicina. • «Nunca dude de que un pequeño grupo de ciudadanos concienzudos comprometidos puede cambiar el mundo; de hecho, es lo único que alguna vez ha logrado cambiarlo.» Margaret Mead, antropóloga. 235 07-Capitulo 07 30/5/07 09:53 Página 236 Marketing en el sector público • «Uno se acerca más a aquello en lo que se centra. Si se centra en los problemas, se acercará más a ellos. Por el contrario, si decide centrarse en sus objetivos conseguirá acercarse a ellos.» Doug Krug, Liderazgo Ilustrado. Algunos de los mensajes clave que ponían el énfasis en la necesidad de un cambio rápido procedieron de los receptores de órganos, de las familias de los donantes y, en un caso particularmente emotivo, de los padres de una pequeña niña que había muerto esperando un transplante de pulmón. Esta historia, que fue grabada en vídeo y que se utiliza de forma extensa en toda la comunidad de donaciones y transplantes, proporciona el estímulo que los equipos de los hospitales y de las organizaciones de adquisición de obtención necesitan para mantener un fuerte ritmo de aprendizaje, cambio y mejora. Mensajeros La Colaboración de Donación de Órganos ponía el énfasis en una estrategia simultánea de mensajeros de abajo a arriba y de arriba a abajo. Para toda la comunidad de donaciones y transplantes resultaba evidente desde el principio que los más altos cargos del gobierno y de las comunidades líderes de donaciones y transplantes respaldaban el objetivo y la estrategia de la asociación. Estos líderes se unieron al Secretariado de SSH comprometiéndose con el objetivo y liderando el esfuerzo general. 236 07-Capitulo 07 30/5/07 09:53 Página 237 Comunicación eficaz con los públicos clave Canales de comunicación El canal más impresionante utilizado por la asociación era la producción continua de videoclips de cinco a siete minutos de duración que mostraban a las personas y las prácticas de los profesionales de mayor rendimiento y de los equipos de la asociación en acción. Estos vídeos presentaban múltiples ventajas, incluyendo una clara representación de las personas y prácticas en acción, de forma que los equipos de los hospitales y de las organizaciones de obtención de órganos sabían qué es lo que tenían que adaptar e imitar; recompensaban y mostraban a los que generaban resultados; divulgaban ellos mismos las prácticas con declaraciones ilustrativas y motivadoras de los líderes nacionales, las familias de donantes, los receptores de órganos y los que están en lista de espera; y proporcionaban a todos los miembros de cada equipo de la asociación DVD de fácil manejo que se podían utilizar para educar e inspirar a otros miembros de los equipos de sus organizaciones matrices, enfermeros de las unidades de equipos intensivos, cirujanos de los quirófanos de urgencias y otros coordinadores de donaciones. Debido al éxito inmediato, a la demanda por participar en el programa y al rápido crecimiento de la participación, el SSH tomó la decisión de empezar a retransmitir vía satélite las sesiones de aprendizaje. Otros canales incluían publicaciones, eventos, asambleas anuales de las organizaciones pertenecientes al Consejo de Coordinación del Liderazgo, una exhaustiva lista de miembros de la asociación, un sitio web de la asociación y conferencias quincenales donde la participación superaba frecuentemente los trescientos asistentes. 237 07-Capitulo 07 30/5/07 09:53 Página 238 Marketing en el sector público Recompensas En los primeros veintiún meses se produjeron casi tres mil transplantes que mejoraron o salvaron la vida de las personas gracias al incremento de donaciones promovido por las asociaciones. Las donaciones de órganos han experimentado un aumento sin precedentes del 10,8% en 2004 con respecto a 2003, y se estima que en 2005 se superará ese crecimiento. Los líderes creen que las nuevas iniciativas, en combinación con el continuo crecimiento y éxitos de estas primeras asociaciones, tienen el potencial de duplicar el número de transplantes anuales en el transcurso de los próximos años1. Promoción: la cuarta «P» Las comunicaciones de marketing se utilizan para informar, educar y, a menudo, persuadir a un mercado objetivo sobre un comportamiento deseable. Se utiliza el término promoción de forma concreta para hablar de una comunicación persuasiva, y se trata de la cuarta «P», la herramienta con la que cuenta para garantizar que la audiencia objetivo le conoce o conoce su oferta, cree que va a disfrutar de las ventajas que le promete y se siente inspirada para actuar. Estas comunicaciones representan la voz de la marca y están diseñadas y realizadas para destacar su oferta, quedando definidas por las decisiones que ya ha tomado respecto al producto, el precio y el lugar. Sus objetivos de marke1 Entrevista del autor con el Director de Marketing Social de Organ Donation Breakthrough Collaborative, vía e-mail, noviembre de 2005. 238 07-Capitulo 07 30/5/07 09:53 Página 239 Comunicación eficaz con los públicos clave ting dependen del respaldo que proporciona esta herramienta. Sus audiencias objetivo son su fuente de inspiración y constituyen los agentes cuya opinión y respuesta importa más. El desarrollo de estas comunicaciones es un proceso que parte de definir sus mensajes clave, incluyendo el tono y el estilo deseados. De ahí pasa a analizar quién va a transmitir estos mensajes o, al menos, a quién se va a percibir como el transmisor del mensaje. Y sólo después de esto elegirá los canales de comunicación, ya que tanto el contenido como el formato de sus mensajes pueden y deben ser los determinantes de estas elecciones. A continuación, se ofrece una breve descripción de cada componente, proporcionando ejemplos más detallados e ilustrativos en el resto del capítulo: • Los mensajes son lo que quiere comunicar. Vienen inspirados por el análisis de lo que necesita saber y creer su audiencia objetivo para que haya probabilidades de que emprenda las acciones deseadas. • Los mensajeros incluyen a cualquier portavoz, patrocinador, socio y actor utilizado para transmitir los mensajes, y esto incluye a quien usted quiere que su audiencia objetivo considere como el «vendedor» o «proveedor» del producto y que está detrás de la comunicación. • Los canales de comunicación hacen referencia a dónde van a aparecer los mensajes de promoción que ha desarrollado. No se deben confundir con los canales de distribución, descritos anteriormente como dónde y cuándo compra el producto el consumidor, realiza las transacciones, recibe los servicios y/o participa en los programas. 239 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 240 Marketing en el sector público Como se ha señalado, estas decisiones de comunicaciones se basan en las que ya se han tomado sobre los objetivos de marketing, mercados objetivo, identidad deseada para la marca, producto, precio y lugar. Afectarán a las decisiones relativas a la evaluación, el presupuesto y los planes de implementación. El capítulo 13, «Desarrollo de un plan de marketing atractivo», presentará un boceto del plan de marketing típico, en el que se aúnan todos estos componentes en un proceso secuencial. Desarrollo de los mensajes Se sugieren tres preguntas como punto de partida para desarrollar los mensajes clave de sus esfuerzos de comunicación de marketing. Resulta útil anotar (aunque sea de forma esquemática) las respuestas a lo que usted quiere que su audiencia objetivo conozca, crea y haga como resultado de sus comunicaciones, para diseñarlas y ayudarle a garantizar que el producto final comunica lo que usted quiere. ¿Qué quiere que sepa su audiencia objetivo? Esta faceta del desarrollo del mensaje se centra fundamentalmente en la información: cuestiones concretas sobre su oferta (por ejemplo, el cambio del día de recogida de la basura debido a un festivo), hechos que quiere que conozcan los ciudadanos (por ejemplo, cómo se verán afectados por los cambios propuestos sobre la cobertura del programa Medicare), y cualquier noticia importante que haya podido pasarles desapercibida (por ejemplo, la necesidad de evacuar por la llegada de un huracán). 240 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 241 Comunicación eficaz con los públicos clave El conocimiento sobre el VIH/SIDA ha puesto a prueba a muchos gobiernos en la década de 1980 y sigue poniendo a prueba a la mayoría, incluso veinticinco años más tarde. En 2004 Tika Shrestha y su familia vivían en un pueblo remoto de Nepal sin acceso alguno a los medios de comunicación salvo alguna radio. Tika no sabía nada sobre el VIH/SIDA hasta que le llegó una carta de su hermano en Katmandú con una pegatina que decía «Protégete a ti y a los demás del VIH/SIDA». Deseoso de saber más, se puso en contacto con un voluntario sanitario de la comunidad que le explicó qué era el VIH/SIDA. Afirma que ahora que es plenamente consciente de cómo se transmite la enfermedad y cómo se tiene que proteger, busca las oportunidades de compartir este conocimiento con los demás. Para llegar a los muchos nepalíes que viven lejos del alcance de los medios de comunicación, el Servicio de Correos del Ministerio de Comunicaciones puso esta pegatina en todos los envíos nacionales e internacionales durante seis meses, garantizando que el mensaje llegaría a muchos lugares recónditos de este montañoso reino. Se estima que catorce millones de personas, más de la mitad de la población del país, vio las pegatinas de correos2. ¿Qué quiere que crea su audiencia objetivo? Se trata de una pregunta distinta. No son los hechos y la información lo que quiere que tenga su audiencia objetivo. Se 2 PSI Profile, Social Marketing and Communications for Health, diciembre de 2004, The Ultimate Stamps of Approval: «Postal Campaigns Deliver AIDS Information Beyond Mass Media», www.psi.org. 241 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 242 Marketing en el sector público trata de lo que quiere que crea y cómo quiere que se perciba su oferta, lo que incluye, por supuesto, su organización o cualquier persona, programa o esfuerzo que constituya el centro de sus comunicaciones. Un gran recurso para responder a esta pregunta es su promesa de la marca: las ventajas que quiere que la audiencia objetivo crea que va a recibir. También puede remitirse a la identidad de su marca: las imágenes, ideas y sentimientos que quiere que evoque. Debe ser todo un reto alterar los prejuicios que tienen muchas empresas sobre la OSHA (Occupational Safety & Health Administration), la agencia del Departamento de Trabajo estadounidense encargada de reducir las enfermedades y los accidentes laborales, a menudo mediante una intervención directa. El propio nombre evocará muy probablemente a los directivos, especialmente a los nuevos, imágenes parecidas a las de los auditores, patrullas aduaneras, inspectores de aduanas o incluso guardas de seguridad en los bares. Las comunicaciones del sitio web de la OSHA y los mensajes de los directores de la agencia dejan claro, sin embargo, cómo querrían ser vistos. Los mensajes parecen intencionados para reposicionar su intervención como consultoría, el cumplimiento como prevención, y la imposición como asistencia. Se pone el énfasis en las ventajas de utilizar los servicios de la agencia y de cumplir con la normativa, tal y como queda reflejado en un discurso pronunciado en 2004 por el Secretario de Trabajo Adjunto de Sanidad y Seguridad Laboral, en el que afirmaba que «la atención centrada en los activos humanos y en sólidos sistemas de gestión de la sanidad y de la seguridad ofrece una ganancia triple. En primer lugar, salva vidas. En segundo lugar, las empresas ahorran dinero y maximizan el rendimiento 242 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 243 Comunicación eficaz con los públicos clave de la inversión. Y tercero, un lugar de trabajo seguro es un lugar de trabajo productivo, donde los trabajadores tienen una moral elevada y una gran motivación para producir productos y servicios de gran calidad»3. ¿Qué quiere que haga su audiencia objetivo? Con frecuencia, especialmente en el mundo del marketing, las comunicaciones persuasivas deben ir más allá de informar y alterar las percepciones: deben centrarse en influir sobre los individuos o empresas para que actúen, para que, de hecho, hagan algo concreto. Los ejemplos en el sector público a los que es muy probable que haya sido expuesto son numerosos: rellenar correctamente un formulario para obtener un permiso de obras, llamar al teléfono de urgencias sólo para una urgencia, cumplir con las normas de seguridad laboral, evacuar antes de que se produzca un desastre inminente, apuntarse como donante de órganos, plantar un árbol el Día de la Tierra, asistir a clase al colegio, acudir a sesiones de formación sobre seguridad pública en un parque de bomberos, apuntarse como voluntario de ayuda al desarrollo del Tercer Mundo, hablar con los hijos sobre el consumo de drogas, y visitar nuestra ciudad. Observe la atención que se presta a actos y comportamientos específicos. Observe lo críticas que deben ser estas acciones para el éxito de un organismo, para respaldar las misiones y metas de la utiliza3 Henshaw, John L. (2004): «Safety and Health add value to your Business, Workplace and Life», 21 de abril, 8th Biennial Governor’s PacificRim Safety and Health Conference, http://www.osha.gov/pls/oshaweb/owadisp.show_document?p_table=SPEECHES&p_id=755. 243 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 244 Marketing en el sector público ción de los programas y servicios, tasas de participación y cumplimiento de la normativa. Analice también las ventajas potenciales que tendrán los mensajes de motivación para los ciudadanos. Por ejemplo, el Departamento de Seguridad Interior estadounidense quiere que los ciudadanos estén «preparados», no asustados. Los mensajes en materiales impresos, mostrados en anuncios de servicio público, y reforzados en el sitio web, se centran en persuadir a los hogares y a las empresas para que hagan cuatro cosas: primero, adquirir un paquete de productos para una emergencia. Segundo, hacer un plan sobre cómo actuar en caso de emergencia. Tercero, estar informados sobre lo que podría ocurrir. Cuarto, participar en la preparación de su comunidad (véase la figura 7.1). Se ofrecen detalles de qué tiene que haber exactamente en los paquetes de emergencia, en cómo se puede crear un plan que incluya los amigos o familiares a los que hay que llamar para mantenerse en contacto con ellos, y cómo recibir formación para ayudar a otros en su comunidad. Esta cita del sitio web evidencia el estilo: «Aunque no hay forma alguna de prever lo que va a ocurrir, o cuál será su situación personal, hay cosas sencillas que puede hacer ahora para prepararse usted mismo y preparar a sus seres queridos»4. Claves para que los mensajes sean eficaces En esta sección se presentan varias sugerencias sobre cómo se pueden crear mensajes eficaces. La base de sus mensajes ven4 Ready.gov. Del Departamento de Seguridad en los Hogares de los EE.UU. http://www.ready.gov/index.html (consultado el 5 de octubre de 2005). 244 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 245 Comunicación eficaz con los públicos clave Figura 7.1 Sitio web de Ready.gov (http://www.ready.gov/index. html) drá dada por sus respuestas a las preguntas que se acaban de plantear respecto a «¿qué quiere que sepa su audiencia objetivo?; ¿qué quiere que crea?; ¿qué quiere que haga?». En la mayoría de los casos, sus opciones más poderosas emergerán «sencillamente» de este fértil terreno. Cuando crea eslóganes, titulares y otros mensajes clave específicos, su atención debería centrarse fundamentalmente en la sencillez y en las ventajas para el consumidor. Además, es más probable que se comprendan los mensajes si crean imágenes claras, es más probable que se recuerden si son breves, y es más probable que sean valiosos si respaldan el estilo y el tono de la personalidad de su marca. 245 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 246 Marketing en el sector público Mantenga la sencillez De nuevo, Ries y Trout ofrecen buenos consejos, centrándose en la importancia de la brevedad y la claridad de los mensajes. «En las comunicaciones, menos es más. Nuestro prolífico recurso a las comunicaciones para resolver toda una serie de problemas sociales y empresariales ha atascado tanto nuestros canales que sólo una mínima parte de los mensajes consigue penetrar. Y no son necesariamente tampoco los más importantes... Hay un atasco en las vías de nuestro cerebro. Los motores están sobrecalentados. La temperatura está aumentando»5. Es evidente que el sencillo mensaje de la Comisión Federal de Comercio estadounidense, que ofrecía a los ciudadanos la oportunidad de apuntarse a un registro de «desautorización de llamadas» para reducir las llamadas telefónicas de telemarketing no solicitadas (véase la figura 7.2) consiguió alcanzar su objetivo. El registro entró en vigor el 1 de octubre de 2003 y, para diciembre de 2005, una encuesta realizada por Figura 7.2 Logotipo del registro de desautorización de llamadas de la Comisión Federal de Comercio 5 Ries, Al y Trout, Jack (1986): Positioning: The Battle for Your Mind, Warner Books, Nueva York, pp. 11-13. 246 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 247 Comunicación eficaz con los públicos clave la empresa neoyorquina Harris Interactive Inc. indicaba que el 76% de los adultos estadounidenses se había apuntado al registro6. Atención a las ventajas para el ciudadano En el capítulo 3, «Desarrollo y mejora de los programas y servicios populares», se habló del producto central, uno de los tres niveles de la plataforma del producto, el que se refiere a las ventajas que buscan y esperan recibir los consumidores cuando compran y consumen su oferta. Los mensajes eficaces destacan estas ventajas potenciales. Son un indicio de la promesa de su marca. Enmarcan su oferta para destacar las ventajas (buena forma física) sobre la característica de la oferta (hacer ejercicio). Tal vez fuera esto en lo que estaban pensando los funcionarios públicos de Canadá cuando crearon nombres para sus organismos como Canadá Salud, Canadá Medio Ambiente, Canadá de Seguridad Pública y Preparación ante Emergencias, Canadá Desarrollo Social y Canadá Estatus de la Mujer. Para evidenciar aún más este efecto, compare su reacción, como conductor en un barrio periférico, ante los dos carteles que se muestran en la figura 7.3. ¿Con cuál es más probable que esté dispuesto a cumplir lo que se pide: el que dice «Límite de velocidad 25», o el que dice «Por favor, conduzca con cuidado, por el bien de nuestros hijos: 25 millas por hora»? ¿Por qué? 6 «Law, Regulation & Economy», Marketing News, 15 de febrero de 2006, p. 4. 247 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 248 Marketing en el sector público Figura 7.3 Distintos planteamientos para comunicar el límite de velocidad Utilice palabras que crean imágenes claras La mayoría de los nombres de marcas, de los eslóganes y de los demás mensajes clave evocarán algún tipo de imagen en la mente del receptor. Su tarea como comunicador es que esas imágenes sean fuertes, fáciles de recordar e intencionadas. El truco consiste en elegir palabras que desencadenan imágenes con el significado que quiere que se asocie con sus comunicaciones. Normalmente, cuanto más clara sea la imagen, mejor. Considere las diferencias de las imágenes que le evocan cada uno de estos eslóganes: «Si bebe y conduce saldrá perdiendo» y «Conduzca borracho. Le cogeremos». El primer mensaje, utilizado por muchos estados de Estados Unidos, envía probablemente un mensaje de «tolerancia cero» y parece dirigido a los bebedores sociales. Si ésta era su intención, probablemente ande por el buen camino. Si, sin embargo, el objetivo es el conductor bo248 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 249 Comunicación eficaz con los públicos clave Figura 7.4 El mensaje del Estado de Washington para los conductores borrachos rracho potencial, el segundo eslogan parece más adecuado, creando una imagen muy gráfica y distintiva, con una clara advertencia dirigida a los infractores reincidentes (véase la figura 7.4). Haga que sea fácil de recordar Parece una sugerencia evidente, pero sigue valiendo la pena mencionarlo. Quiere crear eslóganes y mensajes clave que la gente recordará cuando ya no tenga sus formularios, carteles, folletos, señales, sitios web, empleados o anuncios de servicio público en el momento en el que realizan una acción o toman una decisión. Es especialmente importante cuando las acciones deseadas tienen ventajas y costes, tanto para su organismo como para el ciudadano. Quiere que los ciudadanos recuerden los números de teléfono del servicio de emergencias, como el «911», sin tener que 249 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 250 Marketing en el sector público buscar en la guía telefónica. Quiere que los conductores recuerden que tienen que apartarse para que los vehículos de emergencia puedan ofrecer su ayuda lo más rápidamente posible. Quiere que los contribuyentes presenten su declaración tributaria en la fecha prevista. Quiere que los peatones que se acercan a un paso a nivel «se paren, miren y escuchen», y quiere que los senderistas «sigan el camino». Quiere que los pasajeros de un avión en el puesto de control «saquen el dinero y las llaves de sus bolsillos» cuando están en la cola antes de llegar al puesto. Quiere que los propietarios de mascotas «recojan los excrementos». Quiere que los empleados que se encuentran en un rascacielos en el que haya un incendio se acuerden de bajar por las escaleras, hacer una única cola y «poner la mano en el hombro de la persona que tienen delante». Y quiere que los particulares «se deshagan de sus residuos pesados el primer día del mes». Asegúrese de que el estilo y el tono se ajustan a la marca Otro punto adicional que debe comprobar para desarrollar y elegir mensajes eficaces es el de la personalidad de su marca. Para cuando alcance esta etapa de la creación de mensajes y eslóganes, la identidad de la marca ya habrá sido definida y comprendida por los involucrados en su desarrollo. Al utilizar esta identidad como un recurso, aumenta las probabilidades de que sus comunicaciones se relacionen con su marca. También aumenta las probabilidades de que se recuerden sus mensajes y de que se refuerce la imagen deseada para su marca. Las frases que describen la personalidad de la marca ayudan a sentar las bases, un proceso que podría estar respaldado por el ejercicio sugerido en un capítulo anterior de rellenar el espacio 250 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 251 Comunicación eficaz con los públicos clave en blanco al final de la frase «Quiero que mi audiencia objetivo vea mi marca como ________________». Se deduciría, pues, que un organismo o programa que quiera ser percibido como inteligente y lleno de recursos (la biblioteca municipal) tendría unas comunicaciones que diferirían en cuanto a tono y estilo de un organismo o programa que quiere ser considerado como cálido y agradable (un centro social) y de las de un organismo que quiere ser percibido como fuerte y objetivo (la policía municipal), que tendría mensajes y eslóganes distintos de otro organismo que quiere ser considerado como útil y protector (un centro de salud local). Análogamente, un organismo que quisiera ser considerado como fiable y con capacidad de respuesta (una empresa de suministro eléctrico) destacaría atributos y ventajas diferentes que otro que quiera ser considerado como educativo y lleno de oportunidades para vivir aventuras (un parque nacional). A partir del tono y estilo del cartel de la figura 7.5, ¿cómo cree usted que quieren ser vistos por los pasajeros del metro los directivos del servicio? Elección del mensajero En la mayoría de los casos, el mensajero (o fuente de su mensaje) será su organización, y será identificado por sus audiencias gracias al nombre o logotipo de su organismo, que aparecerá en los carteles, materiales impresos y otras promociones especiales. Sin embargo, todavía tiene que tomar decisiones adicionales sobre las acciones relativas a su mensajero. ¿Incluirá también a un portavoz y, en caso afirmativo, quién será? ¿Es conveniente tener una mascota? ¿Va a mostrar socios adicionales en las comu251 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 252 Marketing en el sector público Figura 7.5 Cartel en una estación de metro de Nueva York. Dice: «Por favor, no corra por la estación (aunque aplaudimos su inagotable energía y su entusiasmo vital)». nicaciones o quiere ser considerado como el único patrocinador de la oferta? Cada decisión es importante para la eficacia de sus comunicaciones, porque algunos mensajeros pueden acaparar una mayor atención, recuerdo e influencia que otros, y este efecto varía en función del segmento de la audiencia. Se han identificado tres factores como los más importantes cuando se analiza al mensajero: habilidad percibida, credibilidad y aceptación7. Estos tres factores se aplican a su elección de 7 Kelman, Herbert C. y Hovland, Carl I. (1953): «Reinstatement of the Communication in Delayed Measurement of Opinion Change», Journal of Abnormal and Social Psychology, 48, pp. 327-335. 252 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 253 Comunicación eficaz con los públicos clave un portavoz, mascota o socio, así como a su decisión de «ir por su cuenta». La habilidad hace referencia al conocimiento especializado que la audiencia objetivo cree que tiene el comunicado. La credibilidad está relacionada con la percepción que se tiene de la objetividad y honradez de la fuente. Por ejemplo, se confía más en los amigos que en extraños o vendedores, y se considera que las personas que no cobran por promover un producto son más creíbles que aquellas que cobran. La aceptación describe el atractivo del mensaje, con cualidades como franqueza, humor y naturalidad, que hacen que una fuente sea más aceptable. La fuente más eficaz es, por supuesto, la que obtiene una buena puntuación en estas tres dimensiones, que son cualidades que puede analizar a medida que vaya explorando las siguientes opciones sobre el mensajero8. Puede utilizar un portavoz Un portavoz puede provenir de su propio organismo (el Fiscal General del Estado que hace un anuncio por la radio advirtiendo a los padres de las consecuencias que tiene invitar a los menores a beber alcohol), de otro organismo gubernamental en su nombre (un oficial de policía de Nueva York que hace un anuncio de servicio público sobre la preparación ante una emergencia en nombre del Departamento de Seguridad Interna) o de una agencia externa (un grupo de niños que hace una presentación en un evento comunitario solicitando el apoyo al nuevo centro de reciclaje del vecindario). 8 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): Marketing Management, 12.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 546. 253 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 254 Marketing en el sector público En Japón, una campaña de ámbito nacional realizada en 2005 para ahorrar energía reduciendo el uso de aire acondicionado se centró en pedir a los trabajadores que dejaran la chaqueta y la corbata en casa durante el verano. Mucha gente en Estados Unidos no tendría el menor problema con esa iniciativa pero, en Japón, donde el acatamiento de las leyes y la tradición son prioritarios, los trabajadores estaban teniendo muchas dificultades para cumplir el requisito. Con la intención evidente de persuadir a los trabajadores de olvidarse de sus inhibiciones, se publicó en un anuncio del periódico una fotografía del Primer Ministro Junichiro Koizumi con una camisa de manga corta, sin corbata, animando a los miembros de su gobierno a que siguieran el ejemplo. Parece que el esfuerzo ha tenido algún efecto. En un gran centro comercial de Tokio, aumentaron en mayo las ventas de camisas para hombre un 17% respecto al año anterior9. Puede ser el único patrocinador En este caso, la opción más tradicional, el organismo es claramente la fuente exclusiva de las comunicaciones. Sin duda, cuando se fija en los tipos más frecuentes de comunicaciones procedentes del sector privado (por ejemplo, formularios, folletos, solicitudes, carteles, sitios web) sólo ve el nombre o logotipo de un organismo. Parece adecuado en la mayoría de los casos, y se puede poner a prueba recurriendo a los tres grandes factores presentados anteriormente. ¿Es usted (su organismo) percibido como 9 Watanabe, Chisaki (2005): «Japanese shedding ties to ease warming», Associated Press, The Seattle Times, sección de negocios, 2 de junio. 254 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 255 Comunicación eficaz con los públicos clave un experto en la materia? ¿Es usted una fuente de información creíble? ¿Tiene usted una imagen favorable, aceptable, respecto a esta comunicación, programa o esfuerzo en particular? Se produjeron reacciones contrapuestas en las noticias, por ejemplo, a un anuncio de 2004 de que el Pentágono estadounidense había creado su propio canal de televisión de 24 horas, con mensajes del Departamento de Defensa, entrevistas con altos oficiales e historia sobre el trabajo y la vida cotidiana de los miembros del servicio. Un artículo publicado en abril de 2005 en Christian Science Monitor reflejaba estas perspectivas contrapuestas: «Los presentadores y reporteros llevan uniforme en vez de chaqueta y corbata, y los anuncios promocionan al Ejército, y no jabón o cuberterías. Pero, por lo demás, el Canal del Pentágono, que está a punto de cumplir su primer aniversario, se parece mucho a la CNN y a C-SPAN. Para los directivos del canal de televisión del Departamento de Defensa, de eso es de lo que se trata. Para los críticos, ése es exactamente el problema»10. Puede incluir a sus socios En algunas cuestiones, puede necesitar un respaldo para alcanzar sus objetivos de comunicación: a veces es el tipo de respaldo que sólo se puede obtener de un tercero. Puede que necesite a un socio que sea considerado más como un experto. Los organismos de la sanidad pública suelen citar 10 Dotinga, Randy (2005): «Military channel reports for duty», Christian Science Monitor, http://www.csmonitor.com/2005/0425/p11s01-usmi.htm (consultado el 27 de octubre de 2005). 255 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 256 Marketing en el sector público a la Academia Americana de Pediatras como la fuente de los programas de vacunación infantil y a la Asociación Americana de Neumología como fuente de los factores de riesgo concretos relacionados con el hecho de ser fumador pasivo. Puede que quiera tener un socio que ayude a reducir cualquier sospecha de su audiencia objetivo respecto a su motivación u objetivos reales. Un club de pesca local puede ser un buen socio para las comunicaciones sobre la responsabilidad de los particulares como causa de los elementos contaminantes del agua en lagos y ríos, disipando la idea que tienen los ciudadanos de que el problema son las empresas, y no los particulares, y que los organismos gubernamentales están únicamente «centrándose en el objetivo fácil». Puede resultarle ventajoso tener a un socio que añada aceptabilidad a su esfuerzo. Analice cómo la Cruz Roja americana personifica el esfuerzo por ayudar, y cómo muchos consideran que no sólo tiende la mano, sino también el corazón. Puede crear un personaje o una mascota Los personajes y mascotas para transmitir los mensajes ayudan a llamar la atención y a recordar, especialmente cuando los niños son una de sus audiencias objetivo. También pueden ser una gran elección para un organismo o programa que necesita algo de ayuda con el factor relativo a la «aceptación». ¿Por qué se ha aplaudido y escuchado al oso Smokey durante más de sesenta años, y al perro policía McGruff durante más de veinticinco años? Tal vez tenga algo que ver con la elección de grandes mascotas, que, en estos casos, apelan a nuestro amor natural hacia los osos de peluche y a uno de nuestros me256 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 257 Comunicación eficaz con los públicos clave jores y más leales amigos. Analice también la conexión estratégica que tiene un oso con el bosque y un perro con la protección de su hogar. Su éxito también se debe, sin duda alguna, al hecho de que los organismos que los patrocinan han trabajado duro para mantenerlos vivos, sin cansarse de su ropa, nombre o personalidad, protegiendo sus normas gráficas, y facilitando que otros puedan acceder a su vestimenta, logotipos y materiales para su reproducción. Selección de los canales de comunicación Una vez que se han elegido los mensajes y los mensajeros, ahora tiene que afrontar la dantesca y, a menudo, frustrante tarea de elegir los canales de comunicación: dantesca debido a la amplia gama de opciones y diversas ventajas e inconvenientes de cada una, y frustrante porque es posible que no se pueda permitir o que no pueda justificar las opciones que le gustaría utilizar. En la figura 7.6 se resumen, y se describen brevemente en la próxima sección, los principales tipos de canales de comunicación y los vehículos mediáticos particulares. ¿Dónde aparecerán los mensajes? La publicidad se define oficialmente como «cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado»11. En el sector público también es relevante incluir en esta categoría las 11 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): op. cit., p. 536. 257 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 258 Marketing en el sector público PUBLICIDAD Retransmisiones: Televisión Radio Internet: anuncios en banners Impresos Periódicos Revistas Exteriores/fuera del hogar: Vallas publicitarias Carteles en los autobuses Carteles en las paradas de autobús Carteles en el metro Taxis Anuncios en la parte exterior de automóviles y autobuses Acontecimientos deportivos Quioscos Puestos en baños públicos Expositores y carteles en aeropuertos Anuncios en Internet/sitios web Anuncios en el reverso de billetes y recibos Anuncios en un cine con fotografías y vídeos RELACIONES PÚBLICAS Historias en televisión y radio Artículos en periódicos y revistas Editoriales y artículos de opinión Vídeos ACONTECIMIENTOS ESPECIALES Reuniones de la comunidad Demostraciones/exposiciones Ferias Giras MARKETING DIRECTO Correo Internet/correo electrónico Telemarketing Catálogos MATERIALES IMPRESOS Formularios Folletos Boletines de noticias Panfletos Calendarios Carteles Mensajes en los sobres Guías Pegatinas Carteles que se cuelgan del pomo de la puerta 258 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 259 Comunicación eficaz con los públicos clave ARTÍCULOS ESPECIALES DE PROMOCIÓN Ropa: Camisetas Gorras de béisbol Pañales Baberos Artículos de carácter más perecedero: Filtros de café Posavasos y servilletas Botones Tatuajes temporales Globos Pegatinas Caramelos Artículos funcionales: Llaveros Linternas Imanes para la nevera Botellas de agua Bolsas de basura Bolígrafos y lapiceros Marcadores de libros Cubiertas de libros Blocs de notas Bolsas Mascotas Fundas para el móvil SEÑALES Y PANTALLAS Señalización en carretera Señales y vallas publicitarias en propiedades públicas o propiedades reguladas por el Gobierno CANALES DE COMUNICACIÓN PERSONAL Reuniones y presentaciones cara a cara Talleres, seminarios, sesiones de formación Publicidad boca a boca Publicidad boca a boca en Internet MEDIOS DE COMUNICACIÓN POPULARES Arte callejero Canciones Guiones en películas, televisión y programas de radio Comics y tiras cómicas Juegos de cartas y otros Figura 7.6 Canales y vehículos típicos para las comunicaciones [adaptado de Kotler, Philip; Roberto, Ned y Lee, Nancy (2002): Social Marketing: Improving the Quality of Life, Sage, Thousand Oaks, CA. 259 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 260 Marketing en el sector público formas de publicidad gratuita, conocidas más frecuentemente como anuncios de servicio público, donde el espacio y el tiempo de publicidad es gratuito. Una ventaja notable de este tipo de anuncios de servicio público es, evidentemente, el coste; el inconveniente es que tiene muy poco control sobre dónde va a aparecer el anuncio en el periódico o la revista o cuándo se transmitirá en los medios de comunicación. La publicidad puede utilizarse a largo plazo para crear la imagen deseada de una organización o, a más corto plazo, para desencadenar una respuesta rápida. Se considera como la herramienta de comunicaciones más persuasiva, permitiendo al comercializador llegar a grandes audiencias con frecuencia (siempre que lo permita el presupuesto, claro). La mayoría de los vehículos mediáticos de publicidad proporcionan oportunidades de dramatización mediante imagen, sonido y/o movimiento, como es el caso de la televisión, la radio e Internet. El Cuerpo de Voluntariado para el Desarrollo estadounidense (Peace Corps) introdujo una nueva campaña de anuncios de servicio público en 2003 y elementos de publicidad exterior ocho meses más tarde. La campaña tiene un nuevo eslogan, «La vida nos llama. ¿Hasta dónde puedes llegar?», y un nuevo tratamiento del logotipo en forma de pegatina (véase la figura 7.7). Los anuncios de servicio público se ponen a disposición de los medios interesados, y éstos pueden solicitar diversos tamaños de medios impresos o para exteriores y pueden elegir la duración en segundos de los anuncios en radio y televisión. Las relaciones públicas se distinguen por su resultado: una notoriedad (publicity) gratuita. Este canal de comunicaciones es uno de los más poderosos y suele ser considerado por las au260 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 261 Comunicación eficaz con los públicos clave Figura 7.7 Anuncio de servicio público en exteriores del Cuerpo de Voluntarios para el Desarrollo que apareció en vallas publicitarias y carteles en las carreteras cedidos12 diencias receptoras como el más auténtico y creíble. Proporciona, para algunos, la capacidad de tomar a la gente desprevenida, especialmente a los que prefieren evitar los anuncios y a los vendedores. Tiene el mismo potencial deseable de dramatización que la publicidad. Para conseguir esta notoriedad se utilizan diversas tácticas, incluyendo la publicación y seguimiento de comunicados de prensa, paquetes para los medios e invitaciones a conferencias de prensa, así como dar oportunidad a los medios de sacar fotos y hacer entrevistas. El Distrito de Suministros Públicos del Condado de Snohomish, cerca de Seattle, generó una significativa publicidad en 2004 cuando, por ejemplo, publicó nuevos documentos financieros y cintas de audio que demostraban que Enron había obtenido ilegalmente más de mil millones de dólares en beneficios de los consumidores de electricidad de estados occidentales. La empresa de suministros eléctricos utilizó estas pruebas para res12 Sitio web del Cuerpo de Voluntariado para el Desarrollo, sección de prensa, http://www.peacecorps.gov/index.cfm?shell=resources.media.psa (consultado el 31 de octubre de 2005). 261 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 262 Marketing en el sector público paldar su contencioso con Enron por el contrato de suministro de electricidad, logrando así cientos de apariciones en las noticias, incluyendo el encabezado de las noticias de la tarde de la CBS, innumerables informes en los canales de noticias de las grandes cadenas y las televisiones por cable, y artículos en el New York Times, USA Today y The Wall Street Journal. Esta notoriedad animó al Gobernador del Estado de Washington, a los miembros del Congreso y a los fiscales generales de varios estados occidentales a presionar a los legisladores federales para que aceleraran su auditoría legal de Enron. Al final, la Comisión Federal Reguladora de la Energía amplió la auditoría a Enron, lo que puede haber supuesto para la región eléctrica de Seattle un ahorro de más de cien millones de dólares13. Los acontecimientos especiales incluyen aquellos que forman parte de grandes reuniones de público (la feria de un condado), así como los organizados y dirigidos por su organismo (una visita a sus instalaciones). Las actividades van desde las que incluyen casetas para mostrar equipos y expositores en las reuniones de la comunidad hasta concursos y actividades infantiles. Este canal presenta varias ventajas. Puede promover las relaciones con las audiencias objetivo, permitiéndoles plantear preguntas y expresar opiniones que probablemente tenga que oír. Ofrece la oportunidad de tener experiencias de acción directa y de involucrarse con los empleados de su organismo, creando unas relaciones más fuertes. 13 Véase Neroutsos, Neil (2004): «Snohomish PUD Tackles Enron: Northwest Utility Uncovers Evidence Showing Widespread Corruption», Northwest Public Power Association Bulletin, julio, pp. 25-27. Véase también: www.nopud.com. 262 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 263 Comunicación eficaz con los públicos clave El Departamento de Policía de Chicago, por ejemplo, organiza reuniones de rondas. Un equipo de ronda está compuesto por oficiales de policía asignados a una zona relativamente pequeña de la ciudad, y cada ronda tiene una reunión pública mensual, a la que acuden los oficiales de la ronda y representantes de oficinas especiales, como la Oficina de Bandas Callejeras o la Oficina de la Juventud. En 2004 había una media de doscientas cincuenta reuniones al mes, en las que la policía informaba a los ciudadanos de lo que había hecho desde la última reunión y se analizaban nuevos problemas. La asistencia del público es estacional: en verano, una buena reunión tendrá unos treinta y tres ciudadanos. De media, unas 6.700 personas acuden a estas reuniones todos los meses, y es importante destacar que en las zonas de mucho crimen, la asistencia es mayor. Según Wesley Slogan, catedrático de Ciencias Políticas en la Universidad Northwestern, estas reuniones han contribuido, en parte, al hecho de que «la confianza del público está en aumento y el crimen está disminuyendo. Se ha producido un tremendo declive de la tasa de crímenes, y la mayor parte en barrios pobres afroamericanos»14. El marketing directo es una comunicación directa a individuos particulares con el propósito de suscitar algún tipo de respuesta o iniciar algún tipo de diálogo. Los principales vehículos incluyen el correo (una factura del agua que inserta un folleto de promoción de las cisternas de retrete de flujo reducido), telemarketing (notificación a los residentes de un corte de electricidad), catálogos (electrodomésticos y bombillas para ahorrar 14 «Best Practices in Community Policing» de Wesley Skogan, profesor de Ciencia Política del Institute for Policy Research at Northwestern University, PBS, agosto 17, 2004. 263 07-Capitulo 07 1/6/07 14:16 Página 264 Marketing en el sector público energía) y marketing en Internet (una lista de proyectos de reparación de carreteras y las fechas de culminación previstas). Ofrece la posibilidad de personalizar los mensajes e información actualizada, y es un medio reconocido por su capacidad de desencadenar una respuesta. Analice el caso de las actividades en Internet relacionadas con la celebración anual del Día de la Tierra. Se dan ideas para emprender acciones en casa (como utilizar menos agua), en el aula (juegos que pueden organizar los profesores con sus alumnos), en el trabajo (ideas para edificios ecológicos) y en la comunidad (cómo encontrar en su estado eventos y opciones de trabajo voluntario). Véase la figura 7.8. Incluso puede ver la previsión meteorológica del día para el Día de la Tierra en su comunidad introduciendo el código postal. ¡Y los socios de este esfuerzo, como Google, también ponen su grano de arena, como hicieron en 2005 decorando sus sitios web con árboles, ardillas y pájaros! Los materiales impresos son lo que la mayoría consideraría el canal de comunicación más utilizado en el sector público, tanto que cuando muchos piensan en términos de marketing en el sector público, lo primero que les viene a la cabeza son los materiales impresos. La gama de opciones resulta familiar: formularios, folletos, panfletos, carteles, boletines de noticias, guías y calendarios. Una encuesta realizada a los organismos públicos por Public Works Magazine en abril de 2005, por ejemplo, concluyó que, entre los entrevistados que utilizaban materiales de marketing impresos, el 73% distribuía folletos, el 60% publicaba boletines de noticias, el 48% creaba prospectos, el 29% utilizaba carteles para colgar del pomo de la puerta y el 23% imprimía calendarios. El Ayuntamiento de Indianápolis utiliza todo el es264 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 265 Comunicación eficaz con los públicos clave Figura 7.8 Eventos del Día de la Tierra promovidos en su sitio web pectro de materiales impresos, incluyendo un folleto para promocionar su Departamento de Obras Públicas, un boletín de noticias electrónico, publicidad insertada en la factura del agua para promocionar nuevas iniciativas, y folletos monotemáticos sobre temas que incluyen el control de inundaciones, la meteorología en invierno, la sensibilización sobre el problema de la capa de ozono, desconexiones de las bajantes y bombas colectoras15. 15 Hanley y Wood, Public Works, junio de 2005, 136(7), www.pwmag.com, pp. 28-31. 265 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 266 Marketing en el sector público Aunque las solicitudes y formularios no son, técnicamente, herramientas de promoción, le animamos a que las considere vehículos de comunicación importantes, unos vehículos que pueden respaldar la imagen deseada de la marca o reforzar una imagen indeseable. Un organismo que quiere ser considerado útil y accesible querrá formularios que sean claros y sencillos, y un organismo que quiera promover la participación del voluntariado en una actividad querrá que la cumplimentación de los formularios de registro requiera el menor tiempo posible. Su declaración de la identidad de la marca le ofrecerá una guía y un punto de referencia excelente. ¡Su audiencia objetivo se encargará de que sepa si lo está haciendo bien o no! Los artículos especiales de promoción son una categoría única, y un cajón de sastre, de una amplia gama de artículos funcionales, como imanes para la nevera, así como otros sin funcionalidad alguna, como los globos. En el mundo del marketing se les apoda a veces de forma cariñosa «chucherías y baratijas». Como poco, estos artículos pueden ayudar a lanzar el mensaje de una campaña o programa. Cuando se diseñan con fines más estratégicos, para que sean más duraderos y funcionales, también pueden servir como recordatorios y avisos. Incluso se pueden utilizar como una forma de reconocimiento. La Autoridad del Valle de Tennessee ofrece a las empresas que participan en su programa Green Power Switch® una pegatina para la ventana, algo que se considera una táctica de relaciones públicas positiva porque indica a los consumidores que la empresa está optando por utilizar recursos energéticos renovables (véase la figura 7.9). Las empresas pagan un poco más por la electricidad generada de fuentes limpias, pero lo consideran 266 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 267 Comunicación eficaz con los públicos clave Figura 7.9 Pegatina entregada a las empresas que utilizan recursos energéticos renovables una estrategia para ayudar a mejorar el medio ambiente, diferenciarse de los competidores y atraer a los consumidores con una ética ecológica16. Las opciones de señalización en el sector público son la envidia de muchos del sector comercial, porque el sector público tiene un elevado número de formas visibles de comunicarse con los ciudadanos: señales en las carreteras y aeropuertos, oficinas de correos, colegios, bibliotecas, parques, centros comunitarios y más. En el sector privado resulta difícil tener oportunidades como éstas de llegar a grandes grupos de ciudadanos de forma frecuente y constante a un coste reducido. Aunque este ejemplo, descrito en Wikipedia, es de los más viejos que se dan en este libro, ilustra de forma excelente el poder de una señal eficaz. El 3 de septiembre de 1967, domingo, 16 Autoridad del Valle de Tennessee: «Put Green Power to Work», http://www. tva.gov/greenpowerswitch/green_comm.htm. 267 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 268 Marketing en el sector público a las cinco de la mañana, el tráfico en Suecia pasó de circular por el lado izquierdo de la carretera a circular por el lado derecho. Se llamó Dagen H (Día H), debiéndose la H a Hogertrafik, el término sueco para «tráfico por la derecha». Los argumentos a favor de este cambio parecían evidentes. Todos los vecinos inmediatos de Suecia conducían por la derecha, incluyendo Noruega. La mayoría de los suecos conducía automóviles con el volante a la izquierda, lo que provocaba muchas colisiones frontales cuando se adelantaba en carreteras de doble sentido, que son muy comunes en Suecia dados su reducida población y volumen de tráfico. No obstante, el cambio resultaba impopular entre la ciudadanía. Las señales tenían que desempeñar un importante papel para notificar que el programa iba a salir adelante, así como para proporcionar claros recordatorios del cambio (véase la figura 7.10). Evidentemente, se consiguió. «El lunes siguiente a Dagen H se produjeron 125 accidentes de tráfico, en comparación con los 130 a 198 de los lunes anteriores». Y no se atribuye ningún accidente fatal al cambio17. Los canales de comunicación personal son los que involucran a dos o más personas que se comunican directamente cara a cara, de persona a audiencia, por teléfono o por correo electrónico. Este canal de influencia personal tiene un gran peso, siendo especialmente potente el subcanal de la publicidad boca a boca. Un estudio realizado por Buson-Marsteller & Roper Starch Worldwide concluyó que la publicidad boca a boca que parte de una persona influyente tiende a afectar, de media, a las acti17 «Dagen H», Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/ wiki/Dagen_H (consultado el 3 de octubre de 2005). 268 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 269 Comunicación eficaz con los públicos clave Figura 7.10 Señal utilizada para informar y recordar a los conductores en Suecia el cambio que les obliga a conducir por el lado derecho de la carretera tudes de compra de otras dos personas. Sin embargo, este círculo de influencia salta hasta ocho personas cuando se produce online. Así pues, la publicidad «boca a boca online» se suma a la publicidad «boca a boca» a como una importante influencia sobre las compras18. Los responsables de marketing también siguen interesados en una distinción relativamente nueva, la que denominan «marketing del rumor» (marketing buzz). Esta estrategia parte de un consumidor satisfecho y se basa en el efecto que podría tener esta persona sobre otros consumidores potenciales. Si se proporciona una experiencia al consumidor anormalmente positiva, se logra que los consumidores actúen a continuación como «agentes de marketing del rumor, trabajando literalmente gratis para las marcas»19. 18 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): op. cit., p. 548. OnPoint Marketing and Promotions, «Buzz Marketing», http://www.onpoint-marketing.com/buzz-marketing.htm (consultado el 1 de noviembre de 2005). 19 269 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 270 Marketing en el sector público Hablando de llegar a la gente, analice este ejemplo de comunicaciones persuasivas personales. Cuando el Huracán Katrina avanzaba por la Costa Este desde el Golfo de México en septiembre de 2005, los políticos de Virginia decidieron probar un tono distinto para persuadir a los ciudadanos de que evacuasen. Los profesionales de rescate decidieron ir de puerta en puerta, pero pensaron, además, que si la gente se negaba a atender su solicitud de abandonar su hogar, los profesionales del rescate les entregarían rotuladores permanentes y les pedirían que escribieran su número de afiliación a la seguridad social en diversas partes de su cuerpo para que se les pudiera identificar más adelante. «Es frío, pero eficaz», comentó uno de los políticos a los periodistas20. Algunos creen que esta sencilla estrategia podría haber persuadido a cientos de personas para que salvaran su vida en Nueva Orleáns. Los medios de comunicación populares son uno de los canales menos utilizados y, sin embargo, de los más potentes. Todo el mundo sabe que las películas, la televisión, la radio, la música e incluso las tiras de cómic tienen una gran influencia sobre los ciudadanos y son, de hecho, instrumentos de cambio social, tanto positivo como negativo. Muchos se muestran de acuerdo en que, por ejemplo, la actitud desenfadada y sensacionalista de estos medios hacia el sexo y el consumo de drogas en el pasado ha contribuido enormemente a los problemas que tenemos en estos dos campos en la actualidad, especialmente entre la juventud21. 20 Tierney, John (2005): «Magic Marker Strategy», 6 de septiembre, nytimes.com/travel. 21 Andreasen, Alan y Kotler, Philip (2002): Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, 6.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 490. 270 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 271 Comunicación eficaz con los públicos clave Andreasen y Kotler apuntan un ejemplo más positivo: «En los primeros años del siglo XXI, el programa de la NBC The West Wing ha contribuido en gran medida a educar al público sobre importantes cuestiones de la política pública. Muchos observadores sociales creen que este programa ha hecho más por explicar los problemas de actualidad (la naturaleza del terrorismo, el uso de los muestreos en el Censo) que ningún otro debate público o cobertura en los medios. (Los observadores también han señalado que el programa ha hecho una gran contribución para contrarrestar el concepto general de que los líderes del gobierno federal son inmorales y egoístas y que sólo se preocupan por sus propios intereses, un golpe de relaciones públicas imprevisto.)22 El control de estas ideas como instrumentos para lograr un cambio positivo puede ser, a veces, una cuestión tan sencilla como hacer notar un tema a la industria cinematográfica y radiotelevisiva mediante una carta, un correo electrónico o una visita personal. Por ejemplo, durante muchos años, en las películas o en las series de televisión nadie se ponía (incluyendo a los policías) el cinturón de seguridad antes de conducir. Cuando se hizo notar este hecho, muchos directores incorporaron el uso habitual del cinturón de seguridad como algo indiscutible23. También puede analizar la estrategia de insertar un producto o servicio con marca (por ejemplo, el oso Smokey), de forma natural en algún tipo de medio, una táctica conocida como colocación de productos. 22 23 Ibid. Ibid. 271 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 272 Marketing en el sector público Claves para el éxito cuando se eligen los canales de comunicación Evidentemente, hay numerosas opciones potenciales para saber dónde y cuándo van a aparecer sus mensajes. Para tener éxito, querrá elegir los que mejor respalden sus objetivos y metas de comunicación, que estén (por supuesto) dentro de sus límites presupuestarios y que representen un buen ajuste con su audiencia objetivo. Cuando tome estas decisiones, también debe buscar canales fuertes pero no sobrepoblados, y debe intentar tener un planteamiento integrado. Respaldo a los objetivos y metas de la comunicación Como verá en el capítulo 13, el plan de marketing formal definirá objetivos claros de las comunicaciones respecto a la influencia que quiere tener sobre los conocimientos, creencias y acciones de su audiencia objetivo. También presentará una meta cuantificable, definida en cuántos individuos, o a qué porcentaje de su audiencia objetivo, quiere persuadir. Estas directrices le ayudarán a continuación a tomar su elección sobre los canales mediáticos, así como sobre el momento y la frecuencia. Por ejemplo, un estado que quiere que los ciudadanos conozcan su nueva normativa de votación, que requiere presentar un documento de identidad oficial en los colegios electorales, puede que desee que el 80% de los adultos mayores de dieciocho años del estado conozca la nueva normativa (alcance) y que quede expuesto a los mensajes al menos nueve veces durante una campaña de seis semanas (frecuencia). Esta ambiciosa meta de alcance y frecuencia llevaría probablemente a los planificadores a utilizar medios retransmitidos y diversas cadenas de televisión y radio. 272 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 273 Comunicación eficaz con los públicos clave Asignación de fondos a partir de las realidades presupuestarias Aunque pueda parecer una perogrullada, cuanto más alcance, frecuencia e impacto busque, mayor tendrá que ser su presupuesto. En efecto, las estrategias mediáticas y los presupuestos respectivos se basan en metas deseadas y acordadas de la campaña (por ejemplo, alcanzar al 80% de los votantes potenciales). En realidad, los planes dependen fundamentalmente de los presupuestos de las fuentes de financiación disponibles. Las estimaciones iniciales de un plan mediático inicial para alcanzar una meta pueden indicar que los costes para el alcance y la frecuencia deseados son superiores a los presupuestos reales establecidos. En este escenario, demasiado frecuente, los planificadores tendrán que asignar prioridades y fondos a los tipos y vehículos mediáticos que consideren más eficientes y eficaces. En algunos casos, puede ser necesario y adecuado revisar las metas de la campaña (por ejemplo, alcanzar al 60% de los votantes potenciales) y/o crear un planteamiento por fases para la implementación de la campaña (por ejemplo, alcanzar la meta del 80% tan sólo en las principales áreas metropolitanas)24. Ajuste de los medios a los comportamientos y características de la audiencia objetivo Tal vez la consideración más importante cuando se eligen los canales de comunicación sea el perfil de la audiencia objetivo 24 Kotler, Philip; Roberto, Ned y Lee, Nancy (2002): op. cit., p. 307. 273 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 274 Marketing en el sector público (características demográficas, psicográficas, geográficas y sus comportamientos), así como las costumbres sobre medios. El objetivo consiste en elegir tipos de medios generales, vehículos concretos y el momento en el que es más probable alcanzar, atraer e influir a las audiencias objetivo. La compatibilidad de sus mensajes con el medio contribuirá al impacto último que tenga. Por ejemplo, un mensaje sobre la forma de guardar de forma segura armas de fuego se alineara más estratégicamente con una revista sobre paternidad que con una sobre jardinería, incluso aunque puede que ambas revistas tengan unos lectores con un patrón demográfico parecido25. Busque canales que no estén superpoblados Como consumidor, sin duda habrá experimentado la sobrepoblación de canales de comunicación tradicionales, sobre todo en televisión y radio, en revistas y periódicos, en Internet y en su buzón de correos. Seguro que se encuentra desconcertado y no entiende cómo puede funcionar toda esta publicidad, exclamando: «Suelo recordar un anuncio pero, por más que quiera, me resulta imposible acordarme de quién es el patrocinador o el producto». Merece la pena que dedique su tiempo a realizar una tormenta de ideas con sus compañeros, profesionales de las comunicaciones e incluso con sus consumidores, para encontrar nuevos medios que no estén superpoblados. Hace una década, más o menos, nadie se hubiera creído que andaríamos por ahí haciendo publicidad de marcas en nuestras cami25 Ibid. 274 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 275 Comunicación eficaz con los públicos clave setas y gorras, incluso en nuestros cuerpos (con tatuajes temporales). ¡Y qué inteligentes han sido los que probaron a meter mensajes promocionales en galletas de la suerte! ¿En qué no han pensado todavía? ¿En qué puede pensar usted? Busque un planteamiento integrado Las comunicaciones integradas de marketing son un planteamiento que pretende ayudar a garantizar que sus mensajes son coherentes, claros y atractivos. Exige que integre y coordine con cuidado las comunicaciones de todos los canales de comunicación de marketing (véase la figura 7.11). Significa que los mensajes clave en su comunicado de prensa anunciando una nueva iniciativa son los mismos que los que aparecen en su campaña por correo, y que el folleto tiene «la misma apariencia y da la misma sensación» que su sitio web. Exige que analice todos los puntos de contacto con la marca porque cada uno transmite un mensaje, ya sea bueno, malo o indiferente26. Desde el punto de vista de la institución, algunas organizaciones nombran a un director de comunicaciones de marketing que tiene la responsabilidad general de los esfuerzos de comunicación de la organización. Los resultados son positivos, con unas comunicaciones más coherentes y, en última instancia, un mayor impacto para la institución. Desde el punto de vista del programa, aunque el alcance es menor, la tarea es la misma: garantizar que cada canal transmite mensajes coherentes sobre su oferta, reunidos en un 26 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2001): op. cit., pp. 515-518. 275 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 276 Marketing en el sector público COMBINACIÓN DE HERRAMIENTAS DE PROMOCIÓN CUIDADOSAMENTE MEZCLADAS Publicidad Medios de comunicación populares Relaciones públicas Venta personal Acontecimientos especiales Señales y pantallas Marketing directo Artículos especiales de promoción Materiales impresos Mensajes sobre el producto y la institución atractivos, claros y coherentes Figura 7.11 Comunicaciones integradas de marketing tono y un estilo que respalda la imagen que desea para su marca. 276 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 277 Comunicación eficaz con los públicos clave Resumen La promoción, la cuarta «P» de la caja de herramientas del marketing, es la comunicación persuasiva, que se distingue por su pretensión de garantizar que las audiencias objetivo conozcan su oferta, creyendo que obtendrán las ventajas que promete, y se sientan motivadas a actuar. A partir de las decisiones que ya ha tomado en su proceso de planificación del marketing respecto a la oferta (producto, precio y lugar), se desarrollarán las estrategias de comunicaciones en función del perfil y las características singulares de su audiencia objetivo y se diseñarán para respaldar los objetivos y metas del marketing, así como la identidad deseada para la marca. Se han analizado tres elementos fundamentales de las comunicaciones: los mensajes, los mensajeros y los canales de comunicación. El desarrollo de los mensajes puede iniciarse definiendo explícitamente lo que quiere que sepa, crea y haga su audiencia objetivo tras recibir sus comunicaciones. La recomendación es que mantenga las comunicaciones sencillas, centradas en las ventajas que recibe el consumidor, que utilice palabras que generen imágenes claras, que haga que sea fácil recordar los mensajes y que se asegure de que el estilo y el tono se ajustan a la marca. Los mensajeros son los que transmiten realmente sus mensajes, o quien usted quiera que las audiencias objetivo consideren detrás de sus comunicaciones. En algunos casos, su propio organismo será el único patrocinador. Otras opciones sobre la mesa incluyen el recurso a un portavoz, incluyendo socios, de 277 07-Capitulo 07 30/5/07 09:54 Página 278 Marketing en el sector público forma destacada, o recurrir a un personaje o mascota como elemento central de su campaña. Se ha recomendado que estas decisiones se tomen en función de tres factores de influencia: habilidad percibida, credibilidad y aceptación del mensajero potencial. Los canales de comunicación, también conocidos como tipos de medios, son el lugar donde aparecerán los mensajes de promoción. Los principales tipos de medios para los organismos del sector público incluyen la publicidad, las relaciones públicas, los acontecimientos especiales, el marketing directo, los materiales impresos, los artículos especiales de promoción, las señales y vallas publicitarias, la venta personal y los medios populares. Dentro de cada uno de estos grandes canales hay múltiples opciones, que se conocen como vehículos mediáticos. Las claves para lograr el éxito de las comunicaciones son la elección de los tipos de medios y los vehículos mediáticos que respaldarán sus activos y metas de la comunicación, a los que se asignan prioridades en función de las realidades presupuestarias, y que se ajustan a los comportamientos y características de su audiencia objetivo. También se le ha animado a que busque nuevos canales que no estén superpoblados y que intente definir una estrategia de comunicaciones integradas. Una última puntualización. Absténgase, y haga que los demás se abstengan, de elegir los canales y vehículos mediáticos antes de haber afianzado su estrategia sobre el mensaje. Hasta que no sepa qué es lo que tiene que comunicar, no sabrá cuáles son sus mejores opciones de medios. Y para aquellos que no dejan de decir «necesitamos un folleto» hábleles de la pegatina que consigue divulgar de forma eficaz el mensaje sobre el VIH/SIDA por todo Nepal. 278 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 279 CAPÍTULO 8 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 280 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 281 «Para el servicio de bomberos va a ser un reto continuo conseguir mantenerse en contacto con las necesidades del consumidor. La capacidad de reformar continuamente la organización, y cómo proveemos el servicio, determinará directamente nuestra supervivencia en un futuro que cambia de forma vertiginosa. Aquellos con carácter flexible que pueden redefinir continuamente su trabajo por delante de la curva del cambio crecerán y prosperarán; los que no puedan, se convertirán tristemente en las víctimas mortales de la autopista del empleo; los que sostengan férreamente que «me han contratado (sólo) para apagar incendios» se convertirán en «bomberos volantes»: víctimas laborales que han sido atropelladas y aplastadas a las que se puede lanzar volando como un frisbee.» Alan Brunacini, jefe de bomberos Servicio de Bomberos de Phoenix. Aunque este capítulo se centra en cómo puede utilizar los principios y técnicas de marketing para mejorar el servicio al consumidor y su satisfacción, vamos a empezar reconociendo perspectivas y retos que tienen muchos de los que trabajan en el sector público y que tal vez usted comparta: 281 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 282 Marketing en el sector público • Somos la única oficina que emite permisos de construcción. ¿Qué diferencia habría en que el ciudadano tenga una experiencia agradable o no? Cuando tenga que volver, volverá. • Como conductor de un autobús, no tengo ninguna razón para dar la bienvenida y sonreír a los pasajeros como hacen en un local de Subway. Mi rendimiento se mide en función de que llegue a tiempo a la próxima parada, sin accidentes ni multas. • Sabemos qué es lo que sale ganando Burger King cuando le deja «hacerlo a su manera», y Nordstrom cuando admite devoluciones sin preguntas, y Amazon.com cuando hace un seguimiento de los libros que ha comprado para que le pueda sugerir otros nuevos cuando vuelva a entrar en su sitio. Sabemos que lo que salen ganando son más ventas, mayores beneficios y formas de ganar a la competencia. Pero a nosotros no nos financian en función de nuestras ventas ni tenemos (ni podemos tener) beneficios. Y no tenemos competidores. • Por lo que yo sé, la satisfacción del consumidor depende de las expectativas respecto al rendimiento. Si satisfacemos las expectativas, el consumidor estará satisfecho. Puesto que la mayoría de la gente no espera grandes cosas de un gobierno, no entiendo a qué viene tanto revuelo. Una vez que se han identificado ventajas significativas para mejorar la satisfacción del consumidor, pasará a leer sobre las cinco prácticas más importantes que respaldan su éxito para 282 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 283 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor hacer realidad esas ventajas. Sin embargo, empezamos con otra historia introductoria muy ilustrativa. Introducción: el servicio de bomberos de Phoenix. «Un cuerpo de voluntarios con un tanque de agua»1 El logotipo que aparece en el lateral de los camiones de bomberos de Phoenix explica quiénes son: «Nuestra familia ayudando a tu familia» (véase la figura 8.1). La declaración de su misión, una sencilla frase de cinco palabras, dice qué es lo que hacen: «Prevenir daños. Sobrevivir. Ser agradables». Sus manuales y materiales de formación dicen cómo lo hacen: «Responder rápidamente. Resolver problemas. Dar un trato personal». El jefe de bomberos, Alan Brunacini, explica por qué lo hacen: «Por la gente, las mascotas y las fotos». 1 Alan Brunacini, Jefe de Bomberos de Phoenix «Essentials of Fire Department Customer Service», 1996, Copyright de Alan Brunacini. 283 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 284 Marketing en el sector público Figura 8.1 Camión del servicio de bomberos de Phoenix con el eslogan «Nuestra familia ayudando a tu familia» Retos Cuando Alan Brunacini tenía cuatro años fue testigo de un gran incendio en una tienda de neumáticos y tomó una decisión sobre lo que quería: ser bombero. Y cuando se incorporó al Servicio de Bomberos de Phoenix en 1958, se convirtió en el típico bombero, para quien lo importante era ser rápido y resolver el problema. En aquella época, los bomberos eran técnicos, y los consumidores eran víctimas. Para 1978 había avanzado en la jerarquía hasta jefe de bomberos, que sigue siendo su cargo en la actualidad (2006), veintiocho años más tarde, ¡un logro notable si tenemos en cuenta que la duración media en el cargo de jefe de bomberos en Estados Unidos es de unos dos años y medio! En torno a 1990 se puede marcar un momento clave que conformó sus siguientes quince años en el Servicio de Bom284 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 285 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor beros. Éste se produjo cuando se puso a leer, leer de verdad, las cartas de los ciudadanos. Lo que terminó percibiendo en las cartas es que pocas veces hablaban de los sistemas, los equipos y las habilidades técnicas, que hasta entonces se habían considerado los productos centrales del departamento. Por el contrario, se quejaban o elogiaban cómo habían sido tratados por los bomberos. Hablaban de un producto adicional que se estaba ofreciendo (el cuidado) y de un nuevo equipo: el corazón. El servicio al consumidor se convirtió en la siguiente área de atención lógica para un servicio comprometido con el desarrollo continuo. Para Brunacini, las necesidades, percepciones y sentimientos de los consumidores eran ahora un factor determinante de cómo se comportarían y de la apariencia que tendrían los sistemas de provisión del servicio. «Al fin y al cabo, los edificios y las casas no votan. La gente sí»2. Estrategias A Brunacini se le invita ahora todas las semanas a hacer presentaciones y dar conferencias, y ha inspirado a otros en Estados Unidos con sus audaces filosofías de atención al cliente. En primer lugar, afirma que el Servicio de Bomberos añade valor en todo encuentro, lo que se demuestra con las siguientes historias, que personifican la interpretación del modelo de dirección MBO de Brunacini, que ahora se refiere a dirección por oportunidades (management by opportunity) y no a direc2 Ibid. 285 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 286 Marketing en el sector público ción por objetivos (management by objective). (Observe que las denominaciones de «Sr. Smith» y «Sra. Smith» son formas genéricas de llamar al consumidor, y que estas historias reales se cuentan en presente. Es intencionado. Al parecer son casos que se producen todos los días en Phoenix.) El Servicio de Bomberos de Phoenix: más allá del servicio Se produce un importante incendio en un almacén de madera en Phoenix a la una y media de la madrugada. Cuando está controlado, el jefe del servicio tiene que hablar directamente con el propietario. Desde el mismo lugar del incendio, llama por el móvil al Sr. Smith, describe la situación y acuerda una cita en el mismo lugar. Cuando el Sr. Smith llega, el jefe del servicio se reúne con él, le deja atravesar las líneas de la policía, da una vuelta con él por el almacén, describe el plan de acción del incidente y empieza a analizar un plan de recuperación. Cuando el Sr. Smith indica que la mayor parte de su volumen de negocio proviene de consumidores habituales que llaman por teléfono, el personal del departamento de comunicaciones ayuda a desarrollar un plan para hacer todo lo que sea necesario para que las llamadas telefónicas queden redirigidas a una oficina temporal a partir de las ocho de la mañana. El jefe del servicio instala una oficina temporal en un motel de las cercanías, organiza enganches para los teléfonos móviles y coordina el cambio de los números de teléfono de la empresa del Sr. Smith para que llamen directamente al motel. *** Un albañil autónomo está terminando de cimentar el patio delantero de una casa cuando sufre un infarto y cae al suelo. Un au- 286 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 287 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor tomovilista llama al teléfono de urgencias y se envía un equipo al lugar. Tras administrar el tratamiento inicial de recuperación vital, se transporta a Frank Smith al hospital. Cuando el capitán recorre la escena y evalúa la situación, se da cuenta de que un patio de cemento a medio terminar en un día de calor saldrá muy caro para el consumidor. Estima que el coste será de entre dos mil quinientos y tres mil dólares, partiendo de la base de que habrá que deshacer lo que está construido, volverlo a hacer y comprar de nuevo los materiales. Una pequeña discusión en grupo de toda la cuadrilla indica que hay dos miembros de una estación de bomberos cercana que hacen acabados en cemento en sus días libres, así que se les pide que, por favor, terminen el trabajo. Lo terminan en cuarenta minutos. De vuelta en el parque de bomberos, el capitán de la cuadrilla llama al hospital y pide que se comunique a la familia de Frank que su furgoneta y sus herramientas están en el parque de bomberos y que no tienen que preocuparse por el trabajo en el patio porque «los duendes bomberos» lo han acabado. *** Se produce un accidente de tráfico en el que se ven involucrados un hombre de sesenta y siete años (Roscoe Smith) y un perro de veinte kilos cuando un conductor despistado se salta una señal de stop. Cuando llegan, se designa a los paramédicos para que atiendan al hombre herido y el capitán se presenta al perro, Jake. Tras lograr su confianza, el capitán dedica al perro y ve que está bien, y después lo mete en la cabina del camión. Roscoe, que sigue consciente, está muy preocupado por su perro. La cuadrilla le tranquiliza diciéndole que Jake está bien y le lleva al centro de urgencias más cercano. Entretanto, se lleva a Jake a un veterinario cercano, a unos dos kilómetros. Tras examinarle y ver que está bien, el ca- 287 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 288 Marketing en el sector público pitán llama a los paramédicos que están en el hospital para comunicarles el nombre, dirección y número de teléfono de la oficina del veterinario, información que se incluirá en el historial médico de Roscoe para poder tranquilizarle sobre su situación. En una visita posterior al mismo hospital al día siguiente, comprueba que Roscoe recibió la información de que Jake estaba bien. A continuación, esta estrategia de valor añadido procura atraer y retener cuadrillas de bomberos inteligentes y capacitados, tratándolos como uno quiere que traten a los consumidores, y modelando el comportamiento deseado. Incluye delegar competencias a los bomberos para identificar y reaccionar ante las oportunidades de provisión del servicio de forma inmediata y que se refuercen positivamente. Hay una serie de preguntas que ayudan a los bomberos a saber qué es lo que tienen que hacer. ¿Es lo correcto para el consumidor? ¿Es lo correcto para nuestro servicio? ¿Es legal, ético, positivo? ¿Es seguro? ¿Está a nuestro nivel de organización? ¿Es algo a lo que uno está dispuesto a rendir responsabilidades? Y, según el jefe, si la respuesta es afirmativa a todas estas preguntas, no hay que pedir permiso. Hay que hacerlo. Finalmente, los tradicionales principios de la gestión de calidad total respaldan un sistema orientado al consumidor. Cuando un consumidor presenta una queja, por ejemplo, la norma consiste en contactar rápidamente con la persona que se ha quejado y averiguar qué ocurrió exactamente. Si «la fastidiamos» hay que desarrollar una norma nueva o mejorada para impedir que se vuelva a producir en el futuro y después hay que contactar con el consumidor y hacerle saber qué es lo que está haciendo uno para resolver esta situación en el futuro. 288 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 289 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor Recompensas El jefe Brunacini es el primero que admite que han sido quince años muy duros. Ha tenido que superar una historia de ciento diez años con un sistema de gestión militar. Ha tenido que afrontar a los escépticos y a los críticos preocupados por los mayores costes y el incremento de las expectativas. Responde con lo siguiente: N.° 1. Fíjese en lo que hemos conseguido desde el punto de vista empresarial: • Nunca nos hemos quedado sin vender los bonos y pocas veces se deniegan nuestras peticiones de recursos. • Tenemos uno de los niveles de satisfacción de los empleados más elevado, los mejores historiales de seguridad y las mayores tasas de retención de empleados de todo Estados Unidos. • Recibimos unas tres mil solicitudes de trabajo para unas cincuenta vacantes. ¿Alguna pregunta más? N.° 2. Si podemos aumentar el valor percibido con unos costes adicionales mínimos (utilizando, a veces, un excedente de capacidad innata natural capacidad excesiva necesaria), podemos contrarrestar la idea de que el gobierno gasta demasiado dinero y hace demasiado poco. 289 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 290 Marketing en el sector público N.° 3. El Sr. Smith ha pagado impuestos durante sesenta años. Se merece que llevemos a su perro al veterinario hasta que pueda regresar a casa del hospital. Servicio de atención al cliente en el sector público Los esfuerzos para mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor, como se ha descrito en el caso del Servicio de Bomberos de Phoenix, pueden parecerle «un poco exagerados». Muchos directivos del sector público se mostraron probablemente escépticos sobre la posibilidad de que su organismo pueda (o deba) imitar sus planteamientos y resultados. Otros pueden incluso dudar de la premisa fundamental de que la satisfacción del consumidor o el ciudadano importa. Pueden preguntar: «¿Qué efecto tiene una mayor satisfacción del consumidor sobre la financiación, los ingresos, la eficiencia de las operaciones, el rendimiento y la asignación de recursos para mi organismo o departamento?». Sin una fuerte correlación, resulta difícil hacer que sea una prioridad. Algunos de ustedes tienen incluso unas dudas más básicas, del tipo «Explíqueme cuál es el problema», y defienden que la calidad del servicio de atención al consumidor no es (mucho) mejor en el sector privado que en el público. Por ejemplo, en una Conferencia Nacional del Servicio de Atención al Consumidor de la Agencia de Protección del Medio Ambiente, Ann Laurent, editora adjunta de la revista Government Executive Magazine, proclamaba: «La calidad del servicio de atención al consumidor es la misma en el sector privado que en el sector público. Algunas organizaciones saben hacerlo, y otras no. Por cada Nordstrom existe un Sears. La diferencia es que el sec290 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 291 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor tor público se encuentra bajo un escrutinio más detallado y se informa de manera más general sobre él»3. Ventajas de una mayor satisfacción del consumidor Para los objetivos de nuestro análisis, debe suponer que la mayoría de los organismos gubernamentales tiene margen para mejorar en el campo del servicio de atención al consumidor, y que lo que hay que justificar es la asignación de recursos para lograr progresos. Los siguientes análisis pretenden hacer precisamente eso. La mejora del servicio y la satisfacción pueden aumentar los ingresos Los niveles de satisfacción del consumidor tendrán más probablemente un efecto sobre los ingresos de los organismos cuando los ciudadanos pueden elegir a dónde van para conseguir los productos, programas y servicios (por ejemplo, centros comunitarios que alquilan sus instalaciones para reuniones y talleres y que compiten con hoteles y centros de conferencias). También es más probable que afecte a las organizaciones para las que «más es mejor», donde la frecuencia de uso aumenta los ingresos (por ejemplo, productos y servicios básicos en una oficina de correos, así como servicios adicionales, incluyendo entregas urgentes garantizadas que compiten con UPS y FedEx). 3 Laurent, Ann, editora adjunta, (1999): «The Big Picture on Customer Feedback», Government Executive Magazine, EPA Customer Service Conference, 30 de noviembre-1 de diciembre, http://www.epa.gov/customerservice/conferences/proceedings/proceedingsfeedback.htm. 291 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 292 Marketing en el sector público Analice, por ejemplo, el caso del transporte público que se ve afectado por ambas variables. Un sistema de transporte comunitario tiene una fuerte competencia: la comodidad y la «historia de amor» que parece que tenemos la mayoría con nuestro automóvil particular. El que un ciudadano decida renunciar a su automóvil y utilizar el transporte público está muy relacionado con su satisfacción respecto a los horarios, rutas, número de trasbordos necesarios, puntualidad, cortesía del conductor, limpieza del autobús (y de sus conductores), localización de las paradas, que haya paradas cubiertas e incluso de si hay bancos en los que sentarse para esperar al autobús. Las percepciones y experiencias sobre estas facetas de la oferta causarán impacto tanto la primera vez como las sucesivas, lo que afecta en ambos casos a los ingresos anuales del organismo. La mejora del servicio y la satisfacción pueden respaldar las necesidades futuras de financiación El 21 de abril de 2005 el titular del Seattle Times advertía: «Diez colegios de Seattle condenados al cierre. Se pretende reducir así el déficit». Al leer el artículo se explica que el distrito escolar tiene un creciente déficit presupuestario tras años de declive del número de niños escolarizados, lo que se debe en parte al descenso de la tasa de natalidad, pero también a que las familias eligen colegios privados o se mudan a las afueras. Puesto que los distritos escolares se financian en función del número de los niños escolarizados, el declive del número de niños en edad escolar implicaba que el distrito tenía que reducir drásticamente su presupuesto, y estaba analizando la posibilidad de cerrar colegios o reestructurarlos para reducir los costes de explotación. 292 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 293 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor Para organismos como los distritos escolares que dependen de las subvenciones públicas, y cuando éstas dependen de la participación ciudadana, la satisfacción del consumidor tendrá un impacto. Por ejemplo, los niveles de satisfacción con los colegios dependerán de todo tipo de factores, como el número de alumnos por clase, las facilidades de transporte escolar y las ofertas especiales, como clases adicionales de ciencias, y de cómo responden los representantes y profesores a las preocupaciones de padres y alumnos. Cuando no se cumplen las expectativas, los padres buscan otras opciones para complacer sus necesidades insatisfechas, incluyendo colegios privados, mudarse a las afueras o cambiarse a otro distrito escolar. Como ejemplo adicional, el programa de nutrición del mercado de los agricultores estadounidense se propone aumentar el consumo de frutas y verduras frescas, sin tratar, cultivadas localmente, entre los clientes del programa «Mujeres, bebés y niños», y, al mismo tiempo, aumentar su utilización y conocimiento de los mercados de agricultores. Se financia a partes iguales con fondos locales y federales. Los receptores autorizados reciben cupones que pueden cambiar por frutas, verduras y plantas sin tratar en los mercados de agricultores. Sin embargo, el hecho de que la familia vaya, o no, al mercado de agricultores y utilice sus cupones, dependerá de una serie de variables que incluyen la comodidad percibida del transporte y las facilidades de aparcamiento, la elección de productos agrícolas y cómo se les trate cuando ofrezcan a los agricultores cupones en vez de dinero en efectivo. Puesto que los niveles de entrega de cupones son evaluados y tenidos en cuenta cuando se asignan fondos en el futuro, los directivos del programa tienen una motivación para medir los niveles de satisfacción del cliente con el programa y buscar formas de aumentar la tasa de entrega de cupones. 293 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 294 Marketing en el sector público La mejora del servicio y la satisfacción puede mejorar la eficiencia ¿Se puede afirmar que algunos consumidores más felices permitirán mejorar la eficiencia operativa? Creemos que sí, pero hace falta un planteamiento de sistemas. Los consumidores valoran las ventajas que conlleva una mayor eficiencia operativa, que suele dar lugar a colas más cortas, a un tiempo de espera mínimo y a una experiencia sin contratiempos. Su organismo se puede beneficiar también de estas condiciones, al tener que dedicar menos recursos para proveer el servicio. La clave del éxito consiste en diseñar, supervisar y ajustar los procesos y procedimientos en función de las necesidades, preferencias y comportamientos del consumidor. Depende de los consumidores ser más conplacientes durante los intercambios futuros. Existe un compromiso continuo (que no acaba nunca) por recabar la opinión del consumidor y hacer ajustes. Analice el caso de las colas de seguridad en los aeropuertos y lo que han hecho los organismos y empleados de todo el mundo para acelerar el proceso. Cada ajuste y mejora que se ha hecho parece partir de una comprensión única de las barreras y motivaciones del consumidor. Ofrecer una bolsa para poner la calderilla y las llaves al inicio de la cola motiva a los pasajeros a vaciar antes sus bolsillos. Las colas están puestas en zigzag, como en los bancos y Disney World, y se reconoce el ahorro de tiempo que se puede conseguir si se dirige a los pasajeros al siguiente puesto de control disponible. Las señales con símbolos universales y vídeos sobre los artículos prohibidos, en vez de folletos y hojas informativas en cientos de idiomas, muestran que hay que abrir los portátiles antes de llegar al es294 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 295 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor cáner. El agente de seguridad ofrece un aviso final convincente para quitarse los zapatos y un motivador mensaje que nos puede evitar un potencial registro más detallado. Incluso se nos entregan bandejas para poder poner y recuperar rápidamente nuestras pertenencias. Así que el sistema funciona mejor, y nosotros, como pasajeros, experimentamos una espera más corta. Al saber que cumplir con los requisitos funciona, la mayoría de nosotros estamos incluso más preparados en la siguiente ocasión. Nuestra satisfacción refuerza así nuestros comportamientos y sigue aumentando la eficiencia operativa del organismo. Se pueden aplicar y se aplican conceptos análogos a los centros de salud locales que buscan mayor eficacia con un deseo universal de que los pacientes acudan a sus citas, lleguen puntuales y con toda la información o historiales pertinentes y después sigan el tratamiento recomendado. Comprendiendo que «todos somos humanos», una tarjeta o una llamada de recordatorio aumenta las posibilidades de que los pacientes se acuerden de su cita y lleven lo necesario. Cuando los pacientes son atendidos a la hora que les corresponde, es más probable que lleguen a tiempo para la próxima cita, diluyendo la percepción de que, lleguen cuando lleguen, tendrán que sentarse a esperar. Para aumentar el cumplimiento de los tratamientos, algunos han creado e implementado normas con llamadas de seguimiento, e incluso visitas, lo que da más motivación y refuerzo. Ambos ejemplos demuestran que es más probable que los consumidores necesiten menos recursos cuando se suprimen las barreras a los comportamientos que se quiere que tengan y cuando experimentan ventajas al «comportanse» correc295 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 296 Marketing en el sector público tamente (por ejemplo, mejor atención sanitaria y colas más cortas). La mejora del servicio y la satisfacción pueden mejorar los índices de rendimiento Muchos organismos gubernamentales, si no la mayoría, desarrollan y publican indicadores o índices de rendimiento para ayudar a fijar las prioridades en el futuro, así como para valorar los progresos hacia las metas y objetivos estratégicos durante cierto período de tiempo. La cuestión consiste en determinar cómo puede lograr la mayor satisfacción del consumidor un impacto positivo sobre los indicadores del rendimiento. El reconocimiento por parte de la Oficina del Censo estadounidense de la necesidad de satisfacer al consumidor para alcanzar los objetivos de rendimiento pone de relieve esta cuestión. En el Plan Estratégico 2004-2008 del censo hay un objetivo que resulta muy relevante para nuestro análisis. «Meta estratégica 1: satisfacer las necesidades de los legisladores, empresas y organizaciones sin ánimo de lucro, así como del público, de tener indicadores actualizados sobre la población, la economía y los gobiernos estadounidenses»4. Esta meta queda respaldada por varios objetivos, siendo uno de ellos muy aplicable a la satisfacción del consumidor: «Objetivo 1.3: facilitar a los encuestados la tarea de responder». El organismo reconoce que 4 Oficina del Censo de EE.UU., plan estratégico 2004-2008, http://www. census.gov/main/www/aboutus.html (consultado el 21 de abril de 2005). 296 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 297 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor el éxito de la recopilación de datos depende de la cooperación y participación de los que proporcionan los datos (individuos, familias, empresas y gobiernos), y que si se minimiza la carga que representa responder, los encuestados aumentarán su cooperación, lo que permitirá reducir posteriormente los costes de explotación (por ejemplo, tener que resolver problemas de datos) y aumentar el rendimiento (por ejemplo, cumplir las tasas objetivo de respuestas). En el plan se especifican varias estrategias y medios para respaldar este objetivo a partir de la comprensión (una vez más) de las barreras y ventajas de la participación para los consumidores: • Facilitar y simplificar la respuesta ampliando las opciones y posibilidades de responder electrónicamente, por ejemplo, poder responder a las encuestas recurrentes a través de medios electrónicos. • Utilizar planteamientos centrados en los entrevistados para recopilar datos que favorezcan la participación y la facilidad de respuesta. • Unir los procesos de recopilación de datos con el mantenimiento de registros de familias y empresas para promover la participación. • Aprovechar plenamente la información federal, estatal y del sector privado para eliminar solicitudes redundantes. El rendimiento se mide, en parte, en función de las tasas de respuesta. Para el censo 2000, la tasa de devolución final por co297 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 298 Marketing en el sector público rreo fue del 78,4%, un incremento de tres puntos porcentuales respecto a la tasa de devolución final en 1990, del 75%5. Prácticas para respaldar la satisfacción del consumidor Ahora que se han dado los argumentos sobre las ventajas potenciales que se pueden obtener de un mejor servicio de atención al consumidor, analice las siguientes cinco prácticas importantes utilizadas en el sector comercial para alcanzar esta meta, las más relevantes para los organismos del sector público. N.° 1. Respaldar a los empleados para que proporcionen un gran servicio Cualquier análisis sobre la mejora de la satisfacción del consumidor debe partir del reconocimiento del papel clave que desempeñan los empleados, especialmente los que se encuentran en primera línea atendiendo al consumidor. Analice estos puntos relevantes de contacto con el consumidor: un policía que está poniendo una multa, un bibliotecario en una biblioteca, un empleado de la Agencia Tributaria respondiendo a las preguntas del teléfono de consultas, una profesora castigando a un alumno, un asesor de seguridad laboral ayudando a un adolescente a rellenar un formulario de solicitud de trabajo, un directivo guiando una visita a un museo nacional 5 Oficina del Censo de los EE.UU., Censo de 2000, tasa de devolución final por correo, 30 enero de 2003. Informe final. 298 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 299 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor y un agente de policía cacheando a un pasajero en un puesto de control del aeropuerto. Cada uno de estos puntos de contacto representa una oportunidad para crear consumidores satisfechos, mejorar la lealtad y generar una publicidad boca a boca positiva, o no. Comprendiendo el planteamiento actual de «crear o destruir», las empresas de éxito han revertido el organigrama tradicional, poniendo a los consumidores en la cúspide y al personal de primera línea, los empleados que atienden a los consumidores, a continuación. Los directivos intermedios se posicionan para reflejar el respaldo crítico que ofrecen al personal de primera línea, de forma que también puedan atender a los consumidores. Y en la base se encuentra la alta dirección, encargada especialmente de contratar y respaldar a grandes directivos. Kotler y Keller ilustran esta pirámide inversa en la figura 8.2. Dada la importancia de las actitudes positivas de los empleados, las empresas de servicios dirigen su atención y recursos a atraer a los mejores empleados que puedan encontrar, desarrollando potentes (pero sencillos) programas de formación, y proporcionando apoyo y reconocimiento del buen rendimiento. En el caso de Nordstrom, que lleva mucho tiempo considerándose un caso popular de estudio sobre los principios del servicio de atención al cliente, se trata de algo más que de ideales. Son una realidad. Robert Spector realizó una amplia investigación de Nordstrom una clara descripción de la filosofía y prácticas de la empresa en un libro del que es coautor con Patrick McCarthy, The Nordstrom Way to Customer Service Excellence: «Lo que hace que Nordstrom sea única es su cultura de empleados motivados con competencias delegadas, y cada uno con un espíritu em299 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 300 Marketing en el sector público prendedor. Nordstrom anima, solicita, exige y espera iniciativa propia de estas personas que están en primera línea: los empleados tienen la libertad de generar sus propias ideas (en vez de esperar un edicto de los superiores) y de promocionar tendencias de moda que son características de esa tienda y región de Estados Unidos. Los mejores vendedores de Nordstrom harán lo que haga falta para que el comprador se vaya de la tienda siendo un consumidor satisfecho»6. Parece que hay varias recomendaciones de mayor relevancia para los organismos del sector público y recuerdan la historia introductoria sobre el Servicio de Bomberos de Phoenix: • Contrate la sonrisa. Forme la capacitación. Spector y McCarthy afirman que las cualidades que busca Nordstrom en sus empleados no pueden ser más básicas. Quiere que sus empleados sean agradables, y citan a Bruce Nordstrom destacando esta cuestión: «Podemos contratar a gente agradable y enseñarla a vender, pero no podemos contratar a vendedores y enseñarles a ser agradables»7. • Lidere con el ejemplo. En el libro se explica una historia ilustrativa sobre una empleada que se sintió inspirada por una demostración memorable de las formas de Nordstrom. Un día vio paseando a Bruce Nordstrom por su departamento y éste se encontró una lata de refrescos sobre un mostrador. Se limitó a recogerla, ponerla en una 6 Spector, Robert y McCarthy, Patrick (2005): The Nordstrom Way to Customer Service Excellence, John Wiley / Sons, Hoboken, NJ, p. xiii. 7 Ibid., p. 91. 300 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 301 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor papelera y seguir adelante. Lo que impresionó a la empleada fue que no se molestó en preguntar quién había puesto la lata ahí ni por qué nadie la había retirado. Se ocupó del tema él mismo, la esencia de la forma de actuar de Nordstrom. • Delegue competencias a los empleados para que actúen como emprendedores y satisfagan al consumidor. Aunque algunos consideran que la expresión de «delegar competencias» es un cliché «en Nordstrom, es una realidad vital»8. Cuando algunos dudan, de forma comprensible, de que las prácticas de delegación de competencias en los empleados para que acepten las devoluciones sin pedir explicaciones pueden irse de las manos o ser objeto de abusos por parte de consumidores sin escrúpulos, Spector afirma que la respuesta es honrada y sencilla: «No hay duda de que es así, pero un elemento central de la filosofía de Nordstrom es el deseo de no castigar a la mayoría por la falta de honradez de unos pocos»9. Esta filosofía se cumple tanto para con los empleados como para con los consumidores. • Celebre las acciones heroicas. El reconocimiento y la valoración de las acciones sobresalientes del servicio de atención al cliente es una norma cultural en Nordstrom. Cuando los compañeros de trabajo son testigos de una gran acción, escriben una historia y la comparten con su director. Esta actividad, así como el posterior 8 9 Ibid, p. 115. Ibid, p. 122. 301 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 302 Marketing en el sector público (a) Organigrama tradicional Alta dirección Dirección intermedia Personal de primera línea CONSUMIDORES (b) Organigrama moderno orientado al consumidor CONSUMIDORES RE CO S Personal de primera línea IDO UM NS Alta dirección CO S RE IDO UM NS Dirección intermedia Figura 8.2 El organigrama de la pirámide invertida10 10 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): Marketing Management, 12. ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 140. a 302 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 303 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor reconocimiento, consigue algo más que el hecho de que la persona que ha realizado la buena acción se sienta bien (y agradecido a un compañero). Envía un mensaje claro a toda la empresa: la forma de avanzar en la empresa consiste en ofrecer un gran servicio al consumidor. N.° 2. Asegúrese de que las infraestructuras y sistemas ayudan, y no obstaculizan, la provisión del servicio Muchos creen que los sistemas que funcionan bien son la clave del servicio de atención al consumidor, afirmando que cuando las cosas salen mal es igual de probable, o incluso más probable, que haya un problema del sistema, más que un problema humano. Independientemente de que los sistemas sean más importantes que la cultura de orientación al servicio o no, sabemos que son tan críticos para la satisfacción del consumidor como la capacidad de un empleado bien intencionado para atender al consumidor. El papel del responsable de marketing (o la mentalidad del marketing) consiste en hacerse una idea del nivel de satisfacción del consumidor y ayudar a identificar los procedimientos y puntos de contacto que deben analizarse para lograr una mejora potencial. El aeropuerto Changi de Singapur recibe premios y distinciones de forma habitual por la satisfacción de sus consumidores, habiendo sido reconocido durante muchos años como el mejor aeropuerto del mundo en la revista Condé Nast Traveler Magazine, por los lectores del Daily Telegraph y el Sunday Telegraph, un periódico británico, y habiendo recibido, entre otros, 303 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 304 Marketing en el sector público el Premio de Viajes Wanderlust al «Mejor aeropuerto extranjero»11. Tal vez estos resultados emanen de una visión de ser el mejor aeropuerto del mundo y el mejor intercambiador aéreo global y, aún más importante, de la atención centrada en ofrecer un servicio rápido y eficaz, lo que quieren muchos consumidores por encima de todo. Parece que los pasajeros tardan menos de tres minutos en pasar los procedimientos de inmigración, recoger sus equipajes y hacer los trámites de aduanas. Se dice que los pasajeros que salen encuentran un servicio análogo, acelerado por un mejor acceso a los sistemas. Un ejemplo reciente (2004) de una mejora tecnológica de sus sistemas fue la instalación de una nueva herramienta de software diseñada para simplificar la facturación, especialmente durante los períodos de mayor número de viajes12. Uno de los delitos de mayor crecimiento en Gran Bretaña es el robo de identidad, que no sólo cuesta al Reino Unido una cifra estimada en mil trescientos millones de libras esterlinas al año, sino que cuesta a las víctimas hasta trescientas horas de su tiempo para recuperar la normalidad de sus vidas y sus registros13. Los nuevos sistemas para proporcionar más seguridad (y aumentar así la satisfacción del consumidor) fueron anunciados 11 Aeropuerto Changi de Singapur, http://www.singaporemirror.com.sg/ ab_infr_ airport.htm (consultado el 3 de marzo de 2005). 12 Unisys: «Singapore’s Changi International Airport Services (CIAS) ‘Checking In’ with New Unisys Solution to Expedite Passenger Processing,» http://www.unisys.com.hk (consultado el 21 de abril de 2005). 13 United Kingdom Passport Service, «UK Passport Service: Improving Passport Security and Tackling ID Fraud», Comunicado de Prensa, 24 de marzo de 2005, http://www.ukpa.gov.uk/textonly/english/t_press_240305.asp (consultado el 25 de abril de 2005). 304 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 305 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor en marzo de 2005, con la introducción de «pasaportes electrónicos» biométricos, que proporcionarán un mejor sistema de autentificación de la identidad gracias a la incorporación de un chip en el que se incluye una imagen escaneada de los rasgos faciales exclusivos del titular. Además, todas las personas adultas que soliciten un pasaporte por primera vez tienen que realizar una entrevista cara a cara. El plan también prevé la introducción de una base de datos sobre pasaportes «perdidos, robados y recuperados» que unirá la información sobre pasaportes perdidos y robados con la información de las autoridades policiales y de los puestos de aduanas de todo el mundo. Se considera que este sistema británico reforzado contribuirá a la seguridad y aplicación de la ley en el ámbito internacional, además de garantizar que los ciudadanos británicos puedan viajar sin problemas por todo el mundo14. Como último ejemplo de cambios de infraestructuras para mejorar la satisfacción del consumidor, analice el caso del teléfono de emergencias que se utiliza en Estados Unidos, el «911». Imagine la frustración y las distracciones que acarrea que el personal reciba llamadas para informar de la pérdida de una mascota, el robo de una bicicleta, agujeros en maceteros públicos, bombillas de farolas fundidas, vehículos abandonados o para averiguar si determinada persona está en la cárcel. E imagine también la frustración de los ciudadanos que tienen el problema de no saber a qué otro número de teléfono tienen que llamar. Hay varias ciudades de Estados Unidos que están ofreciendo en la actualidad una alternativa a sus residentes que tienen que 14 Ibid. 305 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 306 Marketing en el sector público hacer llamadas importantes que no son de emergencias, el servicio «311». El propósito es mejorar la capacidad de respuesta a los ciudadanos cuando necesitan información y ayudar a los que llaman poniéndolos en la buena dirección, lo que hace que el gobierno de la ciudad sea más eficiente y eficaz y más parecido a una «ventanilla única» para sus ciudadanos. N.° 3. Analice o mejore los sistemas de gestión de relaciones con el consumidor Cuando los directivos del sector público han superado las barreras de la terminología, muchos descubren que los sistemas de Gestión de Relaciones con los Consumidores (CRM) son muy útiles para mejorar la satisfacción del consumidor. Los sistemas CRM incluyen un software especial, y a veces un hardware especial, que permite a la organización acceder y supervisar información detallada sobre cada consumidor particular, tanto histórica como en tiempo real. La arquitectura de un sistema de CRM incluye elementos operativos y analíticos, y requiere colaboración para poder recopilar datos sobre el consumidor a través de diversos puntos de contacto con el mismo. Por ejemplo, en Queensland, Australia, el Departamento para la Seguridad Infantil considera que su nuevo sistema integrado de gestión de clientes va a ayudar a hacer un seguimiento y una resolución más eficaces de los casos de niños que pasan por los tribunales y los programas de atención patrocinados por el estado. Anteriormente, el departamento utilizaba el fax para intercambiar información con las autoridades policiales y judiciales de todo el país, y después se introducía manualmente esa información en los sistemas informáticos. Este nuevo sis306 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 307 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor tema permite a los organismos públicos intercambiar electrónicamente datos de los clientes, con resultados beneficiosos, como más tiempo para que los trabajadores dediquen a los clientes, lo que podría muy bien significar que los niños se integran más deprisa en entornos familiares15. INPUT, una empresa de Virginia que ofrece información de mercado sobre el gobierno, prevé que el gasto del gobierno estadounidense en sistemas de CRM aumentará de doscientos treinta millones de dólares en 2001 a más de quinientos veinte millones en 2006, una tasa de crecimiento anual de casi el 18%. Este crecimiento se ha debido en gran medida a la ley de 1998 de supresión de papeleo burocrático (Government Paperwork Elimination Act), que animará a los organismos públicos a ofrecer opciones electrónicas a los procesos que utilizan papel, incluyendo transacciones con los consumidores, como el pago de tasas. De manera comprensible, se espera que este gasto sea mayor en los organismos civiles que tienen grandes intercambios de servicios con el consumidor y muchos datos sobre ellos, como la Agencia Tributaria y la Administración de la Seguridad Social16. N.° 4. Descubra las ventajas de la gestión de calidad total La Gestión de Calidad Total (GCT) fue desarrollada a mediados de la década de 1940 por el Dr. W. Edward Deming, famo15 Kontzer, Tony (2004): «Government Agencies Look to CRM Software», Information Week, 6 de diciembre, http://www.informationweek,com/ showArticle.jhtml? article ID=54800256 (consultado el 7 de abril de 2005). 16 «Feds pump up the CRM», MM, marzo/abril 2002, p. 5. 307 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 308 Marketing en el sector público so por su aplicación de la estadística para lograr la calidad a un menor coste. Hay varios conceptos centrales de esta teoría, incluyendo uno que es muy válido para nuestro análisis sobre el servicio de atención al cliente: «…la calidad la define el consumidor y se logra mediante la mejora continua». Aunque las empresas manufactureras japonesas fueron de las primeras en adoptar las teorías del Dr. Deming, acaparó la atención de muchas empresas estadounidenses en las décadas de 1970 y 1980, y también de unos pocos organismos del sector público, como describe un antiguo alcalde de Madison, Wisconsin, Joseph Sensenbrenner, en un artículo publicado en marzo-abril de 1991 en la revista Harvard Business Review, titulado «La calidad llega al ayuntamiento». Siendo Alcalde de Madison, Wisconsin, entre 1983 y 1989, Sensenbrenner asistió a una conferencia de Deming, que en aquel momento tenía ochenta y dos años. Una de las primeras analogías explicadas por Deming resultó reveladora. Era su perspectiva revolucionaria (en aquel momento) de que nuestro sistema de «hacer e investigar» que, si se aplica a hacer tostadas, se expresaría como «la tostada se quema. Yo la rasco con un cuchillo», suponía un fallo potencialmente fatal que provocaría la pérdida de cuota de mercado para las empresas estadounidenses17. La cuestión crítica a la que estaba haciendo referencia era que, en vez de corregir los defectos «corriente abajo», tenemos que tener bajo control nuestros procesos «corriente arriba». Y, para conseguirlo, la organización debe poner en práctica técnicas demostradas de mejora de la calidad, que parten de agradar a los consumidores. 17 Sensenbrenner, Joseph (1991): «Quality Comes to City Hall», Harvard Business Review, marzo-abril, p. 68. 308 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 309 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor Un inspirado Sensenbrenner se puso a experimentar. Su primera parada fue el taller mecánico del ayuntamiento, y su primera meta dantesca consistía en reducir el tiempo necesario para reparar un automóvil. Lo hizo siguiendo los pasos «Deming». Primero recopiló datos de los mecánicos y del propio proceso de reparaciones. Descubrió que muchos retrasos se debían a que los recambios necesarios no estaban almacenados en el taller. El director de recambios afirmó que el problema de almacenar recambios era que el ayuntamiento compraba muchas marcas y modelos distintos todos los años, y estimaba que la flota actual incluía cuatrocientos cuarenta tipos distintos de marcas y modelos, con los consiguientes recambios de distintos años. También descubrió que esta situación se debía a una política del ayuntamiento de comprar el vehículo que tuviera el menor precio el día de la compra. El responsable de compras de recambios se mostró de acuerdo con el mecánico en que un menor número de recambios a almacenar facilitaría la tarea, pero afirmó que el departamento central de compras no lo permitiría. El departamento central de compras señaló al contable, y el contable apuntó al asesor jurídico municipal. En esta aparente «vía muerta», el asesor jurídico municipal contestó que «por supuesto» era posible, y que todo lo que hacía falta era tener unas especificaciones escritas (más) detalladas enviadas con antelación. De hecho, él suponía que eso es lo que se había estado haciendo. Sensenbrenner comentaba: «El resultado de estos cambios fue una reducción del tiempo medio de reparación por vehículo, de nueve a tres días, y unos ahorros de 7,15 dólares de tiempo inactivo y de reparaciones por cada dólar invertido en mantenimiento preventivo: unos ahorros netos anuales para la ciudad de Madison de unos 700.000 dólares»18. 18 Ibid. 309 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 310 Marketing en el sector público El primer ejercicio confirmó a Sensenbrenner que la fuente del lento servicio de reparaciones estaba, en efecto, corriente arriba, provocada por una relación del ayuntamiento con sus proveedores, y no corriente abajo, por el hecho de que el trabajador no pudiera encontrar el recambio necesario. También confirmó que la estrategia de calidad de Deming no era sencillamente una cuestión de adoptar una nueva serie de eslóganes o un nuevo sistema contable. Requería trabajo en equipo, la ruptura de las fronteras entre departamentos y la implicación de los empleados para elegir las herramientas y materiales más costeefectivos para hacer su trabajo. Y descubrió que los empleados estaban encantados de que alguien les escuchara en vez de limitarse únicamente a darles órdenes. N.° 5. Supervisión y seguimiento de las expectativas del consumidor y de sus niveles de satisfacción Uno de los papeles más importantes que puede desempeñar el marketing para mejorar la satisfacción del consumidor consiste en proporcionar opiniones y comentarios de éste. Los responsables de marketing que se mantienen cerca del consumidor pueden ofrecer ideas sobre las expectativas, preferencias y necesidades de éste a los que están diseñando los programas y sistemas, y pueden medir e informar sobre la satisfacción (o insatisfacción) con el rendimiento, y hacer recomendaciones sobre áreas de atención y sobre estrategias de mejora. Una de las principales herramientas que han adoptado las organizaciones del sector público para medir y hacer un seguimiento de la satisfacción del consumidor es la encuesta periódica. Utilizando los resultados de estas encuestas, los directi310 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 311 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor vos se hacen una idea de cómo ven y experimentan los servicios los ciudadanos. Sin embargo, el Instituto para el Servicio del Ciudadano de Canadá destaca que, aunque estas mediciones y valoraciones son muy valiosas, son más eficaces cuando se pueden comparar y evaluar los resultados frente a puntos de referencia, un proceso conocido como definición de puntos de referencia (benchmarking). Sugieren varios puntos de referencia, como las expectativas, los objetivos, el rendimiento anterior, un criterio de la industria o el rendimiento de organismos homólogos19. Un ejemplo de búsqueda de puntos de referencia es el Índice de Satisfacción del Consumidor Americano (American Customer Satisfaction Index: ACSI), que hace un seguimiento de las tendencias de la satisfacción del consumidor y ofrece sugerencias a empresas, patronales y organismos gubernamentales. El índice es elaborado por la Universidad de Michigan en asociación con la American Society for Quality y el grupo CFI, una empresa internacional de consultoría. ForeSee Results patrocina mediciones sobre el comercio electrónico, los negocios electrónicos y el gobierno electrónico. Elegido en 1999 por el gobierno federal estadounidense como una medición estándar para valorar la satisfacción de los ciudadanos, más de sesenta organismos federales han utilizado el índice ACSI para medir la satisfacción ciudadana con más de 100 servicios y programas20. 19 Instituto para el Servicio del Ciudadano, «Benchmarking: Benefits and Lessons Learned», http://www.iccs-isac.org/eng/benchben.htm (consultado el 25 de abril de 2005). 20 Índice de satisfacción del consumidor americano, http://www.teacsi.org/ overview.htm (consultado el 27 de abril de 2005). 311 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 312 Marketing en el sector público Otra medida con la que se puede comparar la satisfacción (o el rendimiento) es la necesidad percibida, o el nivel de preocupación, sobre cuestiones sociales o comunitarias. En su libro How to Make Local Governance Work, Ned Roberto, catedrático de Marketing Internacional en el Instituto Asiático de Dirección, ofrece un potente modelo para determinar las preocupaciones y necesidades prioritarias de los ciudadanos. Va más allá del paso tradicional de identificar y clasificar las preocupaciones y problemas de los ciudadanos sobre los servicios públicos reales y potenciales. Considera que el proceso tiene dos dimensiones y que, como dice: «No es necesariamente cierto que sólo porque se considere que un problema es el más grave, también sea el problema de máxima prioridad para los ciudadanos»21. Para ilustrar esta perspectiva, describe una encuesta realizada por el Ayuntamiento de Cagayan de Oro, en Filipinas. El primer grupo de preguntas pedía a los ciudadanos que redactaran una lista de sus preocupaciones y necesidades, en una escala de cuatro puntos, definiendo la gravedad de cada problema para la ciudad. Después, otra serie de preguntas pedía a los encuestados que clasificaran su percepción de si los ciudadanos consideraban que el gobierno estaba haciendo algo al respecto o no. En la tabla 8.1 se muestran los resultados. Como sugieren las conclusiones, los problemas que se habían clasificado como los más graves (crimen, vicio y vivienda) no terminaron siendo los problemas de máxima prioridad para la atención futura, dadas las puntuaciones del índice de la columna 3 21 Roberto, Ned (2002): How to Make Local Governance Work, Asian Institute of Management. 312 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 313 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor Tabla 8.1 Problemas prioritarios para los ciudadanos de Cagayan de Oro respecto a los servicios municipales (base-200 = electores entrevistados) Problemas Servicios contra el crimen Servicios antivicio Viviendas asequibles Servicio de recogida de basuras Servicios de control de inundaciones Provisión de agua potable Servicios/instalaciones hospitalarias Servicio de bomberos Es un problema El ayuntamiento Índice de muy grave para no está haciendo prioridad (3) la ciudad absolutamente nada (1)¥(2) (3)= (1) al respecto (2) 100 49% 46% 43% 35% 32% 30% 29% 26% 30% 18% 29% 53% 48% 31% 15% 11% 14,7 8,3 12,5 18,6 15,4 9,3 4,3 2,9 Fuente: Roberto, Ned (2002): How to Make Local Governance Work, Asian Institute of Management, pág. 48. de la tabla 8.1. Sin embargo, otro problema, la recogida de basuras, obtuvo la máxima prioridad, porque los residentes consideraban que el problema era muy grave (el 35% lo consideró un problema muy grave) y más de la mitad (53%) consideraba que el ayuntamiento no hacía absolutamente nada al respecto. Resumen Gracias a la mejora de la satisfacción y al servicio de atención al consumidor, su organismo puede experimentar múltiples recompensas, incluyendo más ingresos, más respaldo a futuras solicitudes de financiación, una mayor eficiencia operativa y me313 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 314 Marketing en el sector público jores medidas del rendimiento. Hay cinco prácticas importantes que ayudan en este proceso, incluyendo el respaldo a los empleados para que proporcionen un gran servicio, garantizando que las infraestructuras y los sistemas ayudan (y no obstaculizan) la provisión del servicio, desarrollando sistemas de gestión de relaciones con los consumidores y utilizando los principios de la gestión de calidad total. Al principio de este capítulo, se le mostraron algunas objeciones que se suelen oír cuando se defiende que el sector público se debe centrar en mejorar la satisfacción del consumidor. El siguiente resumen pretende darle «munición» para contestar, si los escuchara en el futuro: Para la persona responsable de la «única» ventanilla de concesión de permisos de construcción de la ciudad, sugeriríamos que aplique los principios de gestión de calidad total presentados, que se asientan sobre las preferencias y comentarios de los consumidores, y que podrían hacer más probable que los consumidores cumplimentaran los formularios de forma adecuada y precisa, a la primera, ahorrando al organismo tiempo y contratiempos, y mejorando los indicadores del rendimiento del mismo. Puede que llegue un día, como esperan algunos, en que se financie a su ventanilla en función del número de permisos procesados, de forma que cuantos más procese, más dinero recibirá su departamento. Puede que quiera prepararse ante esa eventualidad. Al conductor de autobús que dudaba del valor de tratar a los pasajeros como consumidores, le diríamos que esperamos que se haya sentido inspirado por lo que ocurre todos los días en Nordstrom, y no es tan improbable que un pasajero «encantado» envíe una carta a sus superiores encomiándole y que, por ello, se le presente como modelo en el próximo boletín de noticias de los em- 314 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 315 Cómo mejorar el servicio y la satisfacción del consumidor pleados o, incluso, se le dé la oportunidad de cambiar a esa ruta y a ese horario que siempre ha querido en su próxima revisión anual. Para los que no ven las ventajas de permitir que los consumidores «lo hagan a su manera», les recordaríamos el caso de los colegios que están bajo amenaza de cierre debido al menor número de matriculaciones. Para los que no ven la relevancia de delegar las competencias a los empleados para que acepten devoluciones sin preguntas en Nordstrom, esperamos que vuelvan a leer las historias sobre los bomberos de Phoenix, Arizona, que simplemente «lo hacen» porque saben que las casas y los edificios no votan en las elecciones y los referéndums. La gente, sí. Para los que no se pueden imaginar cómo consigue Amazon.com hacer un seguimiento del historial y de los datos de los consumidores de la forma en que lo consigue, busque un software o sistema de CRM. Para los que no creen que los organismos públicos tengan competencia, pregunte a los directores de la biblioteca municipal o del sistema de transporte público local qué es lo que les quita el sueño. En el caso del bibliotecario, puede que se trate de las bases de datos de Google y para el director del sistema de transporte, el modelo Prius de Toyota. Y para aquellos que no entienden «todo el alboroto» sobre la satisfacción de las expectativas, cuando las expectativas sobre los servicios gubernamentales son tan reducidas, esperamos que tengan en cuenta el lado positivo de esta ecuación. Esto debería significar que es probable que no haga falta demasiado para superar las expectativas y que, al hacerlo, estará creando oportunidades para su organismo de lograr consumidores leales, disfrutando así de una publicidad boca a boca positiva, manteniendo el nivel de financiación, aumentando los ingresos y disfrutando de ser un organismo público muy bien considerado. 315 08-Capitulo 08 30/5/07 09:54 Página 316 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 317 CAPÍTULO 9 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 318 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 319 «En la década de 1970 teníamos el récord mundial de enfermedades cardiovasculares. En aquella época se tenía la idea de que una buena vida era una vida sedentaria. Todo el mundo fumaba y comía mucha grasa. Los finlandeses solían decir que las verduras eran para los conejos, y no para los hombres, así que, sencillamente, la gente no comía verdura. La alimentación básica consistía en tostadas con mantequilla, leche entera y carne con grasa... La mayor innovación fue la intervención masiva en una comunidad. Intentábamos cambiar comunidades enteras. Llegábamos a la comunidad, medíamos el colesterol de cada individuo y regresábamos dos meses más tarde. No decíamos cómo se reduce el colesterol; lo sabían. No era educación lo que necesitaban; era motivación. Tenían que hacerlo ellos solos.»1 Pekka Puska Director del Instituto Nacional de Salud Pública Helsinki, Finlandia The Guardian, sábado, 15 de enero de 2005 1 Sample, Ian (2005): «Fat to fit: how Finland dit it», The Guardian, sábado, 15 de enero, http://www.guardian.co.uk/befit/story/0,15652,1385645, 00.html. 319 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 320 Marketing en el sector público Este capítulo analiza una disciplina independiente del marketing que ha sido denominada marketing social desde principios de los años setenta. En la actualidad, se utiliza este término para hacer referencia de forma específica a los esfuerzos centrados en influir sobre los comportamientos que permitirán mejorar la salud, prevenir accidentes, proteger el medio ambiente y contribuir con las comunidades. Como disciplina relativamente nueva, abundan las preguntas y dudas planteadas a los encargados de desarrollar e implementar estos programas: • La teoría del marketing social nos anima a centrarnos en las personas que están más abiertas a cambiar. Como administrador de un programa, no se entiende. Son las personas como el cliente obeso que vi ayer aquí, en el centro de salud comunitario, que se niega a hacer ejercicio, las que necesitaban la máxima atención. • ¿Qué tengo que decir a los ciudadanos que afirman que no es asunto mío el que ellos se abrochen el cinturón de seguridad o se pongan un preservativo? Me dicen: «¿Y luego qué? ¿Me vas a empezar a decir que no puedo fumar ni en mi propia casa?». • No tenemos el tipo de financiación que necesitamos para luchar contra las empresas tabacaleras, la industria de las bebidas alcohólicas o los anuncios de fertilizantes e insecticidas. No somos Pepsi compitiendo con Coca-Cola. ¡Somos más bien David contra Goliat! • Algunas de estas campañas que la gente llama marketing social, como la de «Cinturón o multa», sólo parecen le320 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 321 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social yes. ¿Tuvo el responsable de marketing social algo que ver con la aprobación de la ley? ¿El qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? Introducción: de «gordo» a «en buena forma» en Finlandia En enero de 2005 se publicó en The Guadian un artículo de Ian Simple que decía lo siguiente: «De gordo a estar en buena forma: cómo lo consiguió Finlandia. Hace treinta años Finlandia era uno de los países del mundo con peor salud... Ahora es uno de los países en mejor forma del mundo»2. En el siguiente resumen del artículo, se ofrecen los puntos centrales del secreto del país, en el que el gobierno demuestra una comprensión fundamental de la profundidad de las herramientas de marketing social disponibles y del alcance de su aplicación potencial. Retos Es evidente que saberse poseedor del récord mundial de enfermedades coronarias supuso una «sorpresa» para el gobierno que lo llevó a emprender un agresivo esfuerzo para mejorar drásticamente la salud de sus ciudadanos. Sin embargo, las dificultades culturales a principios de los años setenta estaban muy arraigadas: las políticas históricas estipulaban el pago a los productores de carne y lácteos en función del contenido en grasa del producto; más de la mitad de los hombres 2 Ibid. 321 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 322 Marketing en el sector público adultos fumaba, y los bares eran tan populares que parecía los hombres no hacían más que beber; los niños que tenían más problemas de peso estaban dejando de hacer deporte, y aquellos a los que se animaba a hacer deporte respondían rápidamente que era imposible por la falta de tiempo, las temperaturas gélidas y la cantidad de nieve permanente durante varios meses al año. Pero Finlandia tiene fama de innovadora y supo estar a la altura. Estrategias Se realizaron cambios drásticos en la legislación del país. Se prohibió la publicidad del tabaco. Se ofrecieron incentivos a los agricultores en función de la cantidad de proteína de su producto, y no del contenido en materia grasa, y se animó a que cultivaran frutas adecuadas para la climatología del país. Se cambiaron muchas políticas, exigiendo a los ciudadanos que se responsabilizaran de retirar la nieve y el hielo de la acera delante de su casa, en vez de utilizar máquinas municipales. Se transfirió dinero de Helsinki a las autoridades locales, responsabilizándolas de la promoción del ejercicio físico. Se concedió prioridad a las actividades que resultaban atractivas para la población local, con el resultado de que se lograron piscinas más limpias, más zonas de juegos de pelota, una mayor utilización de las bicicletas, más paseos y parques de nieve bien mantenidos. Se puso el énfasis en actividades gratuitas o muy subvencionadas para garantizar que nadie quedara excluido. También se probaron unas pocas intervenciones personales excepcionales. Por ejemplo, en los municipios en los que los bares estaban llenos de varones adultos, se enviaron equipos 322 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 323 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social para que hablaran con los clientes con el fin de despertarles el interés por el ejercicio físico. En una región, se ofreció a dos mil varones o bien un préstamo de una bicicleta o una invitación para ir a la piscina; también se les animó a probar un juego de pelota, o se les convenció de que esquiaran3. Se produjo un marcado y deliberado cambio cultural que trasladó el interés de los deportes competitivos y de élite al ejercicio físico de mejora de la salud. Por ejemplo, para animar a los jóvenes que habían dejado que hacer deporte, se idearon sistemas que redujeran su carácter competitivo dejando a un lado los recuentos de puntos y promocionando «que no se celebrasen las victorias y que no se animara a los equipos ganadores»4. Se animó a los ciudadanos a que incorporasen el ejercicio físico en su rutina diaria. Las campañas animaban a los trabajadores que tenían que desplazarse a su lugar de trabajo a que fueran andando y en bicicleta. Un detalle importante es que los mensajes fueron respaldados por cambios de la infraestructura, incorporando nuevas aceras y carriles para bicicletas, así como aportando más dinero para mantenerlas en buen estado e iluminadas por la noche. La presión en el sector privado ayudó a superar las barreras al ejercicio físico, incluyendo una iniciativa por la que el gobierno animaba a las empresas a crear zapatos con suela antideslizante, resolviendo así la preocupación concreta de las personas mayores de caerse si andaban por las aceras heladas. De hecho, en muchas ciudades se entregó a las personas mayores unos clavos gratuitos para sus zapatos. 3 4 Ibid. Ibid. 323 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 324 Marketing en el sector público No se subestimó la presión por parte de los centros de atención sanitaria, animando a los médicos a prescribir ejercicio físico a sus pacientes, con la esperanza de que esta prescripción fuera tan frecuente como la de otros fármacos. La iniciativa recibió el nombre de Proyectos de Prescripción del Movimiento, partiendo del descubrimiento de que el 80% de los finlandeses consideraba que los profesionales sanitarios constituían una fuente de información fiable sobre la salud y el ejercicio físico5. Se crearon asociaciones entre organismos del sector público. En una ciudad finlandesa, los políticos municipales estaban preocupados porque las personas mayores se quedaban en casa, sobre todo durante el invierno, cuando había poca luz diurna y las aceras eran muy resbaladizas. Para facilitar que se hiciera ejercicio, las autoridades convencieron a los departamentos responsables del transporte urbano de que los autobuses parasen en las residencias de ancianos y las casas de jubilados y llevarán a las personas mayores a las piscinas, para realizar, en la mayoría de los casos, ejercicios aeróbicos en agua. ¡Y las piscinas pagaban el billete de autobús! Recompensas ¿Funcionó? Las autoridades afirman que el número de hombres que fallecen de enfermedades cardiovasculares ha disminuido, al me5 Vuori, Ilkka; Lankenau, Becky y Pratt, Michael (2005): «Physical Activity Policy and Program Development: The Experience in Finland», Public Health Reports, mayo-junio, vol. 119, pp. 331-345. 324 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 325 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social nos, un 65% y las muertes de cáncer de pulmón se han reducido en un margen análogo. La actividad física ha aumentado, y los finlandeses pueden esperar ahora vivir siete años más y las mujeres seis años más que antes de estas intervenciones. Al parecer, «Finlandia se encuentra ahora en el punto de mira de los responsables sanitarios de todo el mundo que quieren averiguar desesperadamente qué es lo que han hecho tan bien los finlandeses»6. Marketing social en el sector público El marketing social es la utilización de los principios y técnicas para influir sobre una audiencia objetivo para que, de manera voluntaria, acepte, rechace, modifique o abandone un comportamiento en beneficio de individuos, grupos o el conjunto de la sociedad7. Su objetivo es la mejora de la calidad de vida. Los comportamientos siempre constituyen el centro de atención. Es esta atención y compromiso lo que diferencia al marketing social de la educación. El educador puede, normalmente, «volver a casa» cuando la audiencia objetivo demuestra que ha aprendido una nueva habilidad o que ha retenido nueva información. Por su parte, el responsable del marketing social no 6 Sample, Ian (2005): «Fat to fit: how Finland did it», The Guardian, sábado, 15 de enero, http://www.guardian.co.uk/befit/story/0,15652,1385645, 00.html. 7 Kotler, Philip; Roberto, Ned y Lee, Nancy (2002): Social Marketing: Improving the Quality of Life, Sage, Thousand Oaks, CA, p. 5. 325 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 326 Marketing en el sector público puede dejar la tarea hasta que la persona no realice realmente el comportamiento deseado y, en la mayoría de los casos, de forma habitual. Es este compromiso de cambio de comportamiento (para siempre) lo que también lo diferencia de la publicidad social. La publicidad puede ser una de las estrategias de comunicación utilizadas para hacer llegar los mensajes, pero no es frecuente que esta práctica por sí sola lleve a la gente a pasar de la sensibilización al interés y a la acción. Necesitará también los demás utensilios de la caja de herramientas, los del círculo familiar de las cuatro P. En el campo de la salud se han utilizado los esfuerzos de marketing para reducir el consumo de tabaco, aumentar el ejercicio físico, mejorar la nutrición, reducir los riesgos de infarto, prevenir los ataques de miocardio, reducir el contagio del VIH/SIDA, ayudar a controlar la diabetes, prevenir las enfermedades contagiosas, reducir la utilización de jeringuillas infectadas, prevenir malformaciones en los recién nacidos, reducir el cáncer de piel, mejorar la higiene bucal, detectar antes los cánceres de colon y mama, prevenir los embarazos en la adolescencia e influir sobre otras cuestiones sanitarias parecidas mediante el cambio del comportamiento individual. Se utiliza para la prevención de accidentes, abordando con frecuencia cuestiones como la conducción en estado de embriaguez, el uso responsable del teléfono móvil, la prevención de ahogamientos, la violencia doméstica, el acoso sexual, la prevención de incendios, la preparación ante situaciones de emergencia, la tenencia segura de armas de fuego, la utilización de cascos por parte de los ciclistas, la seguridad de los peatones, la utilización del cinturón de seguridad, la prevención de suicidios, la prevención de accidentes laborales, la prevención de 326 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 327 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social pérdida auditiva, y la utilización adecuada de los asientos para niños en los automóviles. El marketing social es crítico para influir sobre los ciudadanos en la protección del medio ambiente, centrándose normalmente en los comportamientos individuales que mejoran y preservan nuestra provisión de agua, la calidad de la misma, los hábitats naturales, la calidad del aire y los recursos no renovables. Es una disciplina que se puede utilizar para mejorar la comunidad al animar a los ciudadanos a que ejerzan de voluntarios, consejeros, sigan yendo al colegio, lean a los niños, donen sangre, adopten una mascota de la sociedad protectora de animales, sean padres de acogida, voten, participen en el programa de vigilancia ciudadana o acepten donar sus órganos. ¿Quién realiza esfuerzos de marketing social? La mayoría de los esfuerzos de marketing social son patrocinados por organismos del sector público, algunos nacionales, como los centros de prevención y control de las enfermedades, departamentos de salud, departamentos de servicios sociales y humanos, la agencia de protección del medio ambiente, la administración nacional de seguridad del tráfico por carretera, los departamentos de naturaleza y pesca, y jurisdicciones locales, que incluyen empresas de suministros públicos, parques de bomberos, escuelas, parques y centros de salud locales. Las organizaciones y fundaciones sin ánimo de lucro también participan, promocionando fundamentalmente comportamientos que respaldan la misión de su organización, como en el caso de la Sociedad Americana Contra el Cáncer, cuando anima a las per327 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 328 Marketing en el sector público sonas de más de cincuenta años a hacerse una colonoscopia, y a la Sociedad de Conservación de la Naturaleza, cuando promociona acciones para proteger los hábitats naturales. Y finalmente verá participar a organismos privados, como empresas de seguros del automóvil, que animan a los conductores a no utilizar el teléfono móvil cuando conducen, y a las tiendas de jardinería y artículos para el hogar, cuando patrocinan talleres sobre conservación del agua. ¿Por qué es tan difícil? Por diversas razones, es una de las tareas de marketing más difíciles. Al fin y al cabo, probablemente estará pidiendo a la gente que: • Renuncie a un placer (se dé duchas más cortas). • Esté incómoda (se ponga el cinturón de seguridad). • Renuncie a dar una buena apariencia (permitir que el césped se seque en verano). • Dé un rodeo (vaya a trabajar en transporte público). • Se resista a las presiones de sus compañeros (no empiece a fumar). • Se ponga en una situación incómoda (se someta a una colonoscopia). • Pierda más tiempo (acuda a un centro de salud para recibir una aguja hipodérmica esterilizada). • Gaste más dinero (compre un equipo de atención sanitaria de emergencia para su casa). 328 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 329 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social • Reciba malas noticias (se someta a una prueba de VIH/ SIDA). • Cree nuevas costumbres (vaya andando a la tienda). • Abandone viejas costumbres (no llene el depósito de combustible). • Cambie un estilo de vida cómodo (reduzca la temperatura de la calefacción central). • Se arriesgue a ser rechazado (le quite las llaves del automóvil a un amigo que cree que está borracho). • Aprenda una nueva habilidad (aprenda a hacer abono orgánico con los residuos orgánicos). • Recuerde algo (lleve bolsas a la tienda y las reutilice). El auténtico problema, y la gran diferencia, es que no siempre tiene algo que dar, enseñar o prometer a su consumidor a cambio, sobre todo a corto plazo. Intente enseñarle a alguien un suministro futuro de agua sostenible o unos peces más sanos gracias a sus acciones (sacrificios). El resto de este capítulo ofrece doce principios descubiertos por los responsables de marketing social que hacen que esta dura tarea sea un poco más fácil y que usted tenga más éxito. Principio n.° 1. Aproveche las campañas de éxito, anteriores y actuales Sí, el sector privado puede tener mucho presupuesto, pero usted tiene algo que no hay en el sector privado. Puede apren329 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 330 Marketing en el sector público der y utilizar campañas que han sido desarrolladas con el dinero y el tiempo de otros agentes del sector público. Un director de marketing de éxito no puede pedir a su homólogo en Coca-Cola que le explique si su nuevo anuncio de televisión está funcionando y, en caso de que tenga éxito, si puede utilizarlo. Usted sí. Inicie el proceso de planificación de una campaña de marketing social con un análisis de los esfuerzos similares en los organismos del sector público de todo el país, incluso del mundo. Es una de las mejores inversiones del tiempo de un planificador. Los beneficios pueden ser sustanciales, incluyendo el aprendizaje de los éxitos y fracasos de los demás, lograr el acceso a la investigación realizada en preparación de la campaña, encontrar estrategias innovadoras y coste-efectivas y descubrir ideas de ejecuciones y materiales creativos que puede querer adaptar a su campaña. Los que trabajan en la sanidad pública tienen una excelente herramienta para encontrar a los ganadores. Tienen acceso a los resultados del Sistema de Vigilancia de los Factores del Comportamiento de Riesgo de los Centros de Control de Enfermedades, una encuesta de ámbito nacional en Estados Unidos que mide y hace un seguimiento de más de veinte comportamientos de riesgo para la salud entre los adultos (por ejemplo, tabaquismo). Un estado que se está preparando para desarrollar una campaña contra el tabaco puede, por ejemplo, encontrar los estados con menor tabaquismo y ponerse en contacto con ellos para analizar cuáles son las estrategias que utilizan para tener éxito. Pueden probar los materiales de los demás entre las audiencias objetivo de su propio estado y realizar 330 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 331 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social Figura 9.1 Michigan pidió prestado un concepto creativo del cartel de la campaña del estado de Washington que se muestra a la izquierda para influir sobre los comportamientos y evitar elementos contaminantes en lagos y ríos modificaciones que reflejen cualquier diferencia geográfica singular8. Analice los dos carteles que se muestran en la figura 9.1, desarrollados para mejorar la calidad del agua. El cartel de la izquierda fue desarrollado por el equipo Puget Sound Action Team del estado de Washington en 2003. El Consejo de Gobiernos del Sudeste de Michigan y los Socios para un Agua 8 Sistema de Vigilancia de los Factores del Comportamiento de Riesgo, http://www.cde.gov/brfss/. 331 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 332 Marketing en el sector público Limpia en el Sudeste de Michigan utilizaron este concepto creativo para desarrollar su propia versión, el cartel de la derecha, en 2004. Principio n.° 2. Empiece por los mercados objetivo más preparados para la acción Dicho de forma sucinta, el papel del responsable de marketing social consiste en influir sobre cierto número de personas para que realicen determinado comportamiento deseado, lo que puede incluir abstenerse de realizar un comportamiento indeseado. Por tanto, se deduce que los esfuerzos y recursos deben estar dirigidos hacia aquellas personas más predispuestas (el fruto al alcance de la mano) en vez de a las menos predispuestas (las más difíciles de llegar y de movilizar). Un modelo utilizado con frecuencia por los encargados del marketing social para describir a los que están más dispuestos a actuar es el modelo de las etapas de cambio, desarrollado inicialmente por Prochaska y DiClemente a principios de la década de 1980, y puesto a prueba y refinado por muchos durante las últimas dos décadas9. El modelo inicial de cinco etapas ha sido reducido por Alan Andreasen a las cuatro siguientes10: 9 Prochaska, J. y DiClemente, C. (1983): «Stages and Processes of SelfChange of Smoking: Toward an Integrative Model of Change», Journal of Consulting and Clinical Pyschology, 51, pp. 390-395. 10 Andreasen, Alan (1995): Marketing Social Change: Changing Behavior to Promete Health, Social Development, and the Environment, Jossey-Bass, San Francisco, p. 148. 332 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 333 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social • Prevaloración: en la que la gente no tiene ninguna intención de cambiar de comportamiento y suele incluso negar que haya algún problema. • Valoración: en la que la gente está empezando a pensar en cambiar, puesto que algo les ha hecho darse cuenta del hecho de que tienen un problema o necesitan cambiar. • Preparación/acción: en la que la gente ha decidido hacer algo y está empezando a prepararse para actuar. Algunos han empezado, de hecho, a realizar el comportamiento por primera vez, o unas pocas veces. Pero no es una costumbre. • Mantenimiento: en la que la gente está realizando el comportamiento deseado de manera habitual aunque a veces tiene dificultades para hacerlo y «recae» por lo que se beneficiaría de recibir recordatorios y reconocimiento. Aunque el responsable de marketing social tiene un papel que desempeñar en cada uno de estos segmentos, normalmente logrará el mayor beneficio (número de personas que adoptan el comportamiento deseado) si se dirige a los que se encuentran en las etapas de valoración y preparación/acción. No hace falta convencer a los contemplativos de que deberían recoger los excrementos de su mascota. Sólo necesitan un poco de ayuda (por ejemplo, una bolsa para recogerlos en el parque). Los que se encuentran en la etapa de preparación/acción han superado probablemente las barreras al cambio. Sólo necesitan recordatorios, un refuerzo de que obtendrán los be333 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 334 Marketing en el sector público neficios prometidos, y ánimo para alcanzar los niveles de cambio deseados. Ahora puede que le encuentre sentido al hecho de que los programas para hacer ejercicio físico suelen estar dirigidos a personas que hacen ejercicio una o dos veces por semana, animándolas a aumentar a cinco, y a por qué los asesores en nutrición de los centros de salud locales pueden dedicar más tiempo a los clientes con obesidad que han sido diagnosticados recientemente de diabetes. Principio n.° 3. Promueva un solo comportamiento, sencillo, accesible; uno cada vez En este mundo de sobreabundancia de información y publicidad, a menudo sólo tiene unos pocos momentos para hablar con su audiencia antes de que cuelgue el teléfono, se vaya de la habitación, pase la página, haga clic en el ratón o cambie de canal de televisión. Un mensaje sencillo, claro, orientado a la acción, es el que tiene más probabilidades de impulsar a su mercado objetivo. Recuerde que si se está dirigiendo a los que están preparados para cambiar (principio n.° 2) no tendrá que dedicar tanto tiempo, dinero y espacio a convencerlos de que tienen que hacer algo. Sólo están esperando a recibir instrucciones claras. Incluso si hay veinticinco comportamientos que quiere que realicen, lo mejor es presentarlos de uno en uno. Aunque hay una amplia variedad de actividades públicas que contribuyen a la emisión de gases de efecto invernadero, por ejemplo, hay una solución que destaca como única, sencilla y 334 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 335 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social accesible. El proyecto «Apágalo» de Canadá fue financiado por el Fondo para el Plan de Acción sobre el Cambio Climático del Departamento de Medio Ambiente de Canadá, y fue desarrollado junto con McKenzie-Mohr Associates y los departamentos de Recursos Naturales y de Medio Ambiento. El comportamiento deseado, consistente en apagar el motor si va a estar parado durante más de diez segundos, se dirigía inicialmente a los conductores que dejaban y recogían niños en el colegio y trabajadores en los aparcamientos cercanos a un servicio de transporte público. Se pusieron señales con el eslogan «Apágalo» sobre bases de cemento, y se colocaron en lugares muy visibles. Se pidió a los conductores que se comprometieron a «apagarlo», y los que aceptaban recibían pegatinas para pegar en su automóvil que decían: «Por nuestro aire: apago el motor cuando estoy aparcado». La combinación de las señales y el compromiso verbal redujo las paradas con el motor en marcha un 32% y la duración de la parada con el motor en marcha en un impresionante 73%, en comparación con los sitios de control (véase la figura 9.2)11. Principio n.° 4. Identifique y suprima las barreras al cambio de comportamiento Debería considerar como un regalo la obtención de una lista de las cosas que preocupan y de las auténticas razones por las que los miembros de su audiencia objetivo perciben que no 11 http://oee.nrcan.gc.ca/transportation/idling/material/campaign-resources.cfm?attr=28#stickers, http://toolsofchange.com/English/CaseStudies/default.asp?ID=181. 335 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 336 Marketing en el sector público Figura 9.2 Un único mensaje promocionado en Canadá puede ayudar a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero pueden o no quieren hacer el comportamiento que usted desea. Porque, cuando tenga esta lista, es mucho más probable que sepa qué es lo que tiene que decir, qué es lo que tiene que hacer y qué es lo que tiene que darles para que sea más probable que pasen de la etapa de contemplación a la de preparación y de la acción a la etapa de mantenimiento. Aquellos miembros de la audiencia objetivo que se encuentran en la etapa de valoración están, por definición, contemplando la posibilidad de realizar este comportamiento, pero suele haber algo que les frena. Puede ser una sensación de falta de habilidad (mantener con vida a un gusano para hacer 336 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 337 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social abonos orgánicos), una preocupación por la eficacia personal (capacidad de dejar de fumar) o un auténtico inconveniente (llevar el aceite de motor a una estación de reciclaje). Para aquellos que ya están actuando, la razón por la que es posible que no hagan algo de forma habitual podría ser que, sencillamente, se olvidan (de utilizar el hilo dental todas las noches) o puede ser algo más importante, como la creencia de que el nivel deseado del comportamiento es «excesivo» (comer de cinco a nueve piezas de fruta y verdura al día) o incluso «ridículo» (aplicar la recomendación del veterinario de cepillar los dientes de su gato todos los días). La identificación de estas barreras puede, de hecho, ser algo tan sencillo como plantear preguntas a su audiencia objetivo (en grupos o de forma individual): ¿cuáles son algunas de las reacciones por las que no ha tenido este comportamiento anteriormente? ¿Qué preferiría hacer a cambio? ¿Qué podría impedir que lo haga en el futuro? Un asesor de un centro de salud local que trata de influir sobre sus clientes para que coman en familia como método para garantizar una mejor nutrición y lazos familiares más fuertes puede recibir una respuesta expeditiva: tenemos horarios distintos. No nos gusta comer lo mismo. No sé cocinar. Es más caro. No sabríamos de qué hablar. Trabajo todo el día, llegó a casa y descubro que no tengo nada en la despensa, así que comemos comida rápida. Por otra parte, los servicios municipales de agua que quieren que los ciudadanos se den duchas de tan sólo cinco minutos pueden recibir una sola respuesta, una respuesta que les obliga a reaccionar con bastante rapidez (véase la figura 9.3). 337 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 338 Marketing en el sector público Figura 9.3 Este reloj de arena se puede colgar de la ducha como respuesta a los ciudadanos que quieren recibir ayuda para ahorrar agua pero no saben cuándo han pasado los cinco minutos deseados para la ducha Principio n.° 5. Traiga al presente los beneficios reales Los beneficios son algo que su audiencia objetivo quiere o necesita y que el comportamiento que usted está promocionando puede proveer. Aunque resulta sencillo en la teoría, en la práctica no es tan fácil. Hay dos estrategias que pueden ser útiles. La primera es comprender cuáles son los beneficios reales que se buscan. Bill Smith, de la Academy for Education Deve338 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 339 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social lopment en Washington DC, afirma que estos beneficios no siempre resultarán obvios y que definirlos es uno de los mayores retos de la investigación sobre el consumidor. Por ejemplo, «todo el mundo utiliza la salud como un beneficio. [Y sin embargo], la salud, tal y como la concebimos en la sanidad pública, no es tan importante para los consumidores, incluso para el consumidor final, como afirman los propios consumidores. Lo que preocupa a la gente es tener una buena apariencia (unos buenos abdominales y glúteos). A menudo, estar sano es sinónimo de ser atractivo, joven y sexy. Ésa es la razón por la que la publicidad de los gimnasios aumenta antes de la temporada veraniega. No hay más enfermedades cuando aumenta el calor, sólo una mayor exposición del cuerpo físico»12. Su siguiente punto de apoyo consiste en centrarse en los beneficios a corto plazo, aquellos que se conseguirán lo antes posible tras realizar el comportamiento deseado. Michael Rothschild, de la Universidad de Wisconsin, afirma que se debe a que las recompensas «valen menos en el futuro» y, al mismo tiempo, los «costes son menos onerosos en el futuro»13. Habla de «la tiranía de las pequeñas decisiones», donde «la gente tiende a elegir lo que es mejor para ella a corto plazo, e ignora las repercusiones a largo plazo»14. Para tener éxito, aconseja a los responsables de marketing que traigan el valor futuro al presente. 12 Smith, B. (2003): «Beyond ‘Health’ as Benefit», Social Marketing Quarterly, 9(4), invierno, pp. 22-28. 13 Rothschild, Michael: Sesión plenaria, 13th Annual Social Marketing in Public Health Conference, junio 2003. 14 Rothschild, Michael (2002): «Accommodating Self-Interest», Social Marketing Quarterly, 8(2), verano, pp. 32-35. 339 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 340 Marketing en el sector público Este principio fue ejemplificado en un proyecto de Wisconsin patrocinado por el Departamento de Transporte/Oficina de Seguridad en el Transporte de Wisconsin y la Administración Nacional de la Seguridad del Tráfico por Carretera, para quienes Rothschild era el principal investigador. El objetivo del programa era reducir el número de conductores borrachos entre los jóvenes varones de entre veintiuno y treinta y cuatro años que vivían en zonas rurales y que conducían a casa después de haber estado bebiendo en bares y tabernas. La principal idea se obtuvo cuando estos jóvenes comentaron a los planificadores del programa que si éstos querían llevarlos a casa, también tendrían que llevarlos primero al bar. El servicio, llamado «la cuadrilla de la carretera», lleva a los jóvenes de su casa al bar y de nuevo a casa y está cargado de beneficios inmediatos: se da una apariencia de importancia, al ser recogido por una limusina, y provoca diversión, al ir a los bares con otros jóvenes. Al mismo tiempo, se suprimen muchos costes, reduciendo la imagen negativa asociada a tener que dejar el automóvil aparcado delante del bar toda la noche o la preocupación que tenían muchos por conducir en estado de embriaguez hasta casa. El eslogan de la campaña, «La cuadrilla de la carretera gana en la conducción» y la publicidad destacaban estos beneficios inmediatos de ausencia de problemas, diversión y buena apariencia (véase la figura 9.4). Los primeros resultados indicaban que el programa era convincente, con casi veinte mil viajes ofrecidos a conductores potencialmente borrachos entre el 1 de julio de 2002 y el 30 de junio de 2003. Se estima que estos viajes habrían prevenido quince accidentes de tráfico relacionados con el alcohol en la carretera, una reducción del 17%. Los cálculos posteriores in340 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 341 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social Figura 9.4 Beneficios a corto plazo por dejar que «la cuadrilla de la carretera» conduzca, destacados en este esfuerzo de éxito para reducir el número de conductores en estado de embriaguez en las zonas rurales de Wisconsin dicaron que el programa también ofrecía un buen rendimiento sobre la inversión, estimándose los costes de evitar un accidente en 15.300 dólares, frente al coste medio en Wisconsin de un accidente relacionado con el consumo de alcohol de unos 56.000 dólares15. Desde mediados de 2003, los programas han continuado como operaciones autónomas, sin requerir ningu15 Tools of Change Case Study, «Road Crew Reduces Drunk Driving», http://toolsofchange.com/English/CaseStudies/default.asp?ID=181 (consultado el 4 de noviembre de 2005). 341 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 342 Marketing en el sector público na financiación del gobierno. (Para más información y un pequeño vídeo, visite www.roadcrewonline.org.) Principio n.° 6. Destaque los costes de los comportamientos alternativos Ahora tiene que pasar al otro lado de la ecuación del intercambio, que se centra en identificar a la competencia de su comportamiento y los costes que podría asociar (o puede que no haya asociado todavía) su mercado objetivo con esos comportamientos alternativos. La competencia en el marketing social es el comportamiento que prefiere su audiencia objetivo, o que podría sentirse tentada a tener, o que está haciendo actualmente: en vez del comportamiento que usted quisiera que mostrase. Y la competencia puede ser dura. En el caso del ejercicio físico, puede ser trabajar a la hora de comer; en el caso de la utilización del hilo dental, puede ser la televisión; en el caso de poner un asiento especial para los niños en el automóvil, puede ser llevarlos sentados en el regazo; en el caso de la utilización de fertilizantes naturales, puede ser disfrutar de un césped más verde y sin malas hierbas; en el caso de donar sangre, puede ser ir directamente a casa del trabajo y pasar tiempo con la familia. Una vez identificada la competencia, la siguiente pregunta consiste en analizar cuáles son los costes que asocia su mercado objetivo con la «compra» del comportamiento alternativo, en vez del comportamiento que usted propone. Puede tratarse de costes directos relacionados con el comportamiento (por ejemplo, cáncer en el caso del tabaquismo), o podría ser la pér342 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 343 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social dida de las ventajas que podría obtener si realiza el comportamiento que usted propone (por ejemplo, pérdida de peso gracias al ejercicio físico). Este sexto principio le urge a analizar y después destacar los costes importantes que la audiencia objetivo considera que tendrá que pagar si opta por el comportamiento alternativo. Por ejemplo, analice los costes que se muestran en la figura 9.5, que el Distrito Sanitario de Snohomish del estado de Washington destaca sobre el hecho de que los padres fumen estando con sus hijos en casa o en el automóvil. Se eligieron estos costes concretos cuando los padres indicaron que sabían que podría ser pernicioso, pero se sintieron «sorprendidos» por las estadísticas reales que habían sido comprobadas por asociaciones médicas. Una encuesta de seguimiento realizada entre quinientas familias tras seis meses de ejecución de la campaña descubrió que entre los que la habían visto, el 21% de los que habían permitido que se fumara en el automóvil cambió la norma, y el 17% de los que solían permitir fumar en casa cambió su hábito16. Principio n.° 7. Promueva un objeto o servicio tangible para ayudar a las audiencias objetivo a realizar el comportamiento deseado Aunque los objetos y servicios tangibles pueden considerarse un elemento opcional de un esfuerzo de marketing social, a veces 16 Distrito sanitario de Snohomish, estado de Washington, plan de marketing, abril de 2003. 343 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 344 Marketing en el sector público Por favor, opte por fumar fuera de casa En Estados Unidos mueren todos los años más de seis mil niños obligados a ser fumadores pasivos. La exposición al humo del tabaco es considerada responsable de aumentar el riesgo de un niño de tener: • Infecciones de oído en un 19% • Sondas en el oído en un 38% • Asma en un 43% • Bronquitis en un 46% • Tonsilectomías en un 60-100% • Síndrome de muerte súbita infantil en un 200% Figura 9.5 Mensajes clave utilizados en el condado de Snohomish, Washington, para animar a los padres a fumar fuera, en vez de en casa o en el automóvil son exactamente lo que se necesita para ayudar a la audiencia objetivo a realizar el comportamiento, ofrecer ánimos, eliminar barreras o respaldar el comportamiento. Proporcionan oportunidades para crear una marca y hacer que la campaña sea más concreta, creando más atención, atractivo y capacidad de recordar. Los ejemplos son variados, algunos ofrecidos directamente por un organismo público y otros sólo promocionados por el organismo como parte de una campaña: • Línea telefónica de ayuda para la violencia doméstica. • Tarjeta de instrucciones plastificada para hacerse una misma exámenes de mama en la ducha, proporcionando incluso un rotulador de tinta soluble en agua para anotar cuándo se han realizado. 344 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 345 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social • Tablas coloreadas para cortar alimentos y aumentar la seguridad en la preparación de los mismos: amarillas para pollería, rojas para carne y verdes para verduras. • Servicio de escolta nocturna en la universidad si no tiene alguien con quien volver a la residencia después de las clases. • Bolsas desechables para las colillas de los cigarrillos. • Bastones especialmente diseñados (en vez de un sencillo bastón de madera) para ayudar a las personas mayores a evitar caídas. • Una lupa atada a los contenedores de pesticidas para ayudar a leer las etiquetas de advertencia y de instrucciones. El Ayuntamiento de Johannesburgo (Joburg), en Sudáfrica, mostró en su sitio web oficial un artículo de prensa sobre los servicios de una empresa local, que, evidentemente, en el ayuntamiento consideraban que ayudaría a reducir los accidentes y fallecimientos derivados de la conducción en estado de embriaguez sin ningún coste para los contribuyentes. «Es usted conductor, le gusta beber, bebe habitualmente y termina conduciendo bajo los efectos del alcohol. ¿Sabe que algún día, o más bien, alguna noche, le van a pillar? Relájese. Ahora puede beber como una esponja, subirse al automóvil y llegar a casa sin problemas y sin preocuparse por la posibilidad de que la policía le haga soplar. Y eso es porque no estará conduciendo, sino sentado como pasajero junto a un conductor de Toot-n-Scoot, una particular empresa de Johannesburgo que envía a conductores en motocicleta para llevar a la gente a casa cuando ha bebido demasiado.» La novedad del concepto es que el conductor llega hasta el automóvil del cliente en una motocicleta que 345 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 346 Marketing en el sector público se puede doblar y meter en una maleta para colocarla en el «maletero de su automóvil». Cuando le ha llevado a su casa, el conductor saca el maletín y se va a su próximo destino. Este servicio Toot-n-Scoot se ofreció por primera vez en 2003, y tiene un intervalo de precios por el servicio que oscila entre los cincuenta y los ciento cincuenta rands, en función de la distancia (unos diez a treinta dólares estadounidenses)17. Principio n.° 8. Analice los incentivos no económicos en forma de reconocimiento y agradecimiento El principio aquí consiste en analizar qué es lo que puede dar a su audiencia objetivo a modo de reconocimiento y agradecimiento por su cambio de comportamiento: reconociendo el tiempo adicional que dedica (por ejemplo, clasificando el papel de oficina), las costumbres que ha abandonado (por ejemplo, no llenar el depósito de combustible), los placeres a los que ha renunciado (por ejemplo, darse duchas más cortas), la incomodidad que ha experimentado (por ejemplo, llevar un chaleco salvavidas), los riesgos que ha asumido (por ejemplo, sugerir que un vecino sólo utilice abonos naturales), el dinero adicional que ha gastado (por ejemplo, comprar una caja de primeros auxilios) o la vergüenza que ha sentido en el proceso (por ejemplo, solicitar someterse a una prueba del VIH/ SIDA). 17 Dhliwayo, Tendai (2003): «Taking you home», sitio web oficial del Ayuntamiento de Johannesburgo, 23 de abril, http://www.joburg.org.za/ 2003/apr/apr23_home.stm (consultado el 20 de octubre de 2005). 346 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 347 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social En este caso, estamos haciendo referencia a «regalos» que entrega su organismo o alguno de sus asociados, a menudo de forma inesperada, y que tienen cierto valor psicológico para su consumidor: • Una placa para el jardín en la que pone «Jardín Santuario de la Vida Silvestre», enviada por correo a un particular por comprometerse a utilizar prácticas de jardinería orgánicas. • Una insignia para los trabajadores que utilizan un medio de transporte alternativo para desplazarse al trabajo. • Un certificado entregado a los asistentes de un curso de reanimación cardio-pulmonar ofrecido en un parque de bomberos. • Una llamada de agradecimiento a un padre por parte del director del colegio por participar en un programa de voluntariado. • Un brazalete para el conductor nocturno, que indica que tiene derecho a recibir una bebida no alcohólica gratuita en los restaurantes y bares que colaboran con los organismos gubernamentales. • Un premio entregado en la asamblea del concejo municipal a una empresa local por haber aumentado sus esfuerzos de reciclaje. • Un saludo especial de los salvavidas en una playa pública a los niños que llevan un chaleco salvavidas. • Una pegatina para las empresas que adoptan prácticas ecológicas. 347 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 348 Marketing en el sector público • Una carta del director de un centro de salud local felicitando a un cliente por haber dejado de fumar treinta días. • Un artículo en una revista especializada reconociendo a las empresas que han apoyado el esfuerzo de limpieza de la playa de la localidad. Esta táctica presenta varias ventajas. Suele ser menos cara que el ofrecimiento de incentivos económicos como productos y servicios gratuitos o con un descuento (por ejemplo, cupones para comprar un chaleco salvavidas para los niños). Puede resultar muy eficaz para influir en la audiencia objetivo para que mantenga el comportamiento deseado en el futuro, porque tiene el potencial de servir de recordatorio o impulso (por ejemplo, el cartel de jardín santuario de la vida silvestre recuerda al propietario que se ha comprometido a limpiar el baño para pájaros). Y tal vez de forma más poderosa, puede hacer que el comportamiento deseado sea más visible y atractivo para los demás, creando incluso la sensación de que se trata de una norma de comportamiento social (por ejemplo, la insignia indica que el empleado está poniendo su grano de arena para resolver los problemas de calidad del aire y exceso de tráfico). Principio n.° 9. Diviértase un poco con los mensajes La utilización del sentido del humor para influir sobre el comportamiento público puede ser un arma de doble filo, especial348 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 349 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social mente para el gobierno. Hay veces en que no resulta adecuado para la audiencia objetivo (por ejemplo, las víctimas de la violencia doméstica). Hay organismos con una personalidad de la marca en la que no encaja el sentido del humor (por ejemplo, el Ejército en tiempos de guerra). Hay algunos mensajes que son tan complejos, que se podrían perder o que pasarían desapercibidos si se utilizase el sentido del humor (por ejemplo, cómo preparar un hogar seguro para un bebé). Y hay algunos comportamientos que pueden inspirarse mejor recurriendo a otro tipo de emoción (por ejemplo, cuando hay que evacuar a ciudadanos antes de la llegada de un huracán). Sin embargo, le animamos a que busque las oportunidades en las que puede resultar adecuado para la audiencia, en las que no es incoherente con su marca, y en las que puede ser la emoción perfecta para lograr la atención, el atractivo y el recuerdo que quiere para su campaña. Los excrementos de los perros son probablemente un tema que la mayoría de la gente prefiere evitar. Pero muchas comunidades lo abordan con humor, como ocurre en Austin, Texas. El Departamento de Protección de Aguas de la ciudad ofrece guantes y bolsas para recoger heces en cajas Scoop the Poop (recoja la caca) en los parques de la ciudad (véase la figura 9.6). Creen que los ciudadanos están respondiendo a su petición. En función del número de guantes distribuidos en tan sólo un año, el departamento estima que ha conseguido retirar más de sesenta y una toneladas de heces y las bacterias correspondientes18. 18 Ayuntamiento de Austin, sitio web «Scoop the Poop: Dogs for the Environment», http://ci.austin.tx.us/watershed/petwaste.htm (consultado el 18 de noviembre de 2005). 349 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 350 Marketing en el sector público Figura 9.6 En Texas se divierten con los mensajes dirigidos a los propietarios de mascotas (http://www.ci.austin.tx.us/watershed/ downloads/scoopsign.pdf) Principio n.° 10. Utilice canales mediáticos en el momento de tomar decisiones Muchos expertos en marketing social han descubierto que un momento ideal para hablar con su audiencia objetivo es ese en el que está a punto de elegir entre comportamientos alternativos, a menudo competidores19. Se encuentran en una encrucijada, con el comportamiento que usted desea que muestren en una dirección y su actual comportamiento, o un comportamiento indeseable potencial, en la otra. El especialista en marketing social quiere una última oportunidad para influir en esta elección, y puede ser muy efectivo llegar con su mensaje en el momento en que se toma la decisión (véase la figura 9.7). 19 Kotler, Philip; Roberto, Ned y Lee, Nancy (2002): op. cit., p. 308-309. 350 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 351 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social Figura 9.7 Un mensaje oportuno en un embarcadero de un lago que aumenta las posibilidades de ponerse el salvavidas. [El cartel afirma: «En este lago se han ahogado 113 personas. Con salvavidas 0. Sin salvavidas 113» (N. del T.)] Analice el impacto que tiene colocar estos mensajes «justo a tiempo»: • La utilización del símbolo ♥ en los menús indicando una buena opción para los que quieren platos bajos en grasas, colesterol y/o calorías. • La idea de animar a un padre o una madre que fuma y que quiere dejar el tabaco para que ponga la fotografía de su hijo dentro del plástico del paquete de cigarrillos. • Una señal al lado de la alcantarilla de recogida de aguas de lluvia recordando a los ciudadanos que lo que están a punto de verter en el sumidero (por ejemplo, aceite del automóvil) va directamente a los lagos, ríos y cursos fluviales. 351 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 352 Marketing en el sector público Principio n.° 11. Consiga compromisos y promesas Se ha demostrado que el compromiso o promesa de tener determinado comportamiento aumenta significativamente la probabilidad de que su mercado objetivo muestre realmente ese compromiso. El psicólogo especialista en conducta, Doug McKenzieMohr, considera que los compromisos y las promesas son una de las herramientas más importantes que puede utilizar para influir y cambiar un comportamiento, una herramienta que puede producir resultados drásticos. Sin embargo, pone el énfasis en la importancia de empezar con pequeñas solicitudes iniciales, porque la investigación ha demostrado que los que aceptaron dar un pequeño paso tienen más probabilidades de aceptar posteriormente dar un paso más importante. Por ejemplo, se tomó una muestra de electores un día antes de las elecciones presidenciales estadounidenses y se les preguntó: «¿Espera ir a votar mañana o no?» Todos afirmaron que iban a ir a votar. Respecto a los electores a los que no se les planteó esta sencilla pregunta, su probabilidad de votar aumentó en un 41%20. McKenzie-Mohr ofrece varias sugerencias para aprovechar la eficacia de esta herramienta: ponga el énfasis en los compromisos por escrito frente a los compromisos orales (por 20 Greenwalk, A.G.; Carnot, C.G.; Beach, R. y Young, B. (1987): «Increasing voting behavior by asking people if they expect to vote», Journal of Applied Psychology, 72, pp. 315-318. Como se indica en McKenzie-Mohr, y W. Smith (1999): Fostering Sustainable Behavior: An Introduction to Community-Based Social Marketing, New Society, Gabriola Island, British Columbia, Canadá, p. 47. 352 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 353 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social ejemplo, firmar una promesa de utilizar el transporte público una vez a la semana), busque compromisos públicos (por ejemplo, que se pueda publicar su nombre en un periódico), busque compromisos en grupo (por ejemplo, apuntarse como miembros de una congregación eclesiástica), utilice los puntos de contacto existentes para lograr los compromisos (por ejemplo, cuando los individuos compran pintura, pedirles que firmen un compromiso de que se desharán de la pintura sobrante de forma adecuada), no utilice la coerción y, por el contrario, busque el compromiso cuando los individuos ya parecen estar interesados en una actividad (por ejemplo, los que asisten a un seminario sobre jardinería orgánica), y utilice las formas y formatos más duraderos para mostrar los compromisos (por ejemplo, una pegatina en contenedores de reciclaje en vez de un listado de los nombres en un boletín de noticias)21. En Portland, Oregon, esta herramienta del compromiso y el «principio de los pasos pequeños» fueron utilizados con éxito para reducir la utilización de productos peligrosos del hogar entre las familias con hijos en edad preescolar. El programa Household Hazardous Waste de Metro, se asoció con tres guarderías para probar y evaluar un programa dirigido a los padres. El proyecto incluía siete semanas de carteles y materiales educativos in situ, así como tres acciones entre el personal de las guarderías y los adultos de las familias: una encuesta anterior al proyecto que medía el conocimiento en ese momento y la utilización de productos peligrosos del hogar entre los participantes, una promesa de utilizar productos de limpieza alternativos (véase la figura 9.8) 21 Doug McKenzie-Mohr, Quick Reference: Community-Based Social Marketing, www.cbsm.com. 353 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 354 Marketing en el sector público Promesa de limpieza más verde ¡Prometo dejar de utilizar un producto de limpieza desagradable! ¡Consiga un limpiador ecológico sólo para usted! ¿Cómo funciona esta promesa? Si puede prometer dejar de utilizar uno de sus productos de limpieza durante unos meses, le haremos uno para usted. SU PROMESA (¡elija una!) ■ ¡Cambie su limpiador de suelos por un producto de limpieza general más ecológico! ■ ¡Cambie su limpiacristales por un limpiacristales ecológico! ■ ¡Cambie su producto de limpieza general por un producto de limpieza general ecológico! O… ■ No utilizo productos de limpieza convencionales pero me gustaría probar un producto de limpieza general ecológico o ■ limpiacristales ecológico Nombre ____________________________________________ Firma____________________________________________ ¿Podemos llamarle y preguntarle qué tal le fue con su producto ecológico? ■ SÍ ■ NO Número de teléfono (opcional): ¡Gracias! Figura 9.8 Formulario utilizado en Portland, Oregon, con los padres de los niños de una guardería 354 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 355 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social Tabla 9.1 Resultados de la encuesta entre los participantes en un proyecto piloto de Oregon que utilizaba compromisos para reducir la utilización de productos de limpieza tóxicos No ha cambiado Utiliza No puede decir porque aproximadamente si el proyecto Utiliza ahora menos Más selectivo al ya estaba el mismo número tuvo algún productos de utilizar productos sensibilizado y y tipo de productos efecto sobre limpieza tóxicos de limpieza utilizaba que antes de tener la utilización alternativas no alternativas a los de productos tóxicas productos tóxicos tóxicos 39% 18% 14% 21% 8% y una encuesta posterior al proyecto para evaluar la utilización de productos de limpieza peligrosos tras haber participado en el proyecto. Los resultados, reflejados en la tabla 9.1 eran alentadores, indicando que la estrategia de compromiso cambiaba los comportamientos de, aproximadamente, la mitad de los participantes en el estudio. Principio n.° 12. Utilice recordatorios para lograr la sostenibilidad Un recordatorio en un entorno de marketing social sirve para cumplir un objetivo importante: aviva el recuerdo. En su libro Fostering Sustainable Behavior, McKenzie-Mohr y Smith advierten que esta practica no conseguirá probablemente cambiar las actitudes o aumentar la motivación; por el contrario, servirá sencillamente de recordatorio para que la audiencia objetivo realice determinado comportamiento que ya ha decidido que 355 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 356 Marketing en el sector público quiere hacer. En estos casos la principal barrera es «el rasgo más humano: el olvido»22. Los recordatorios suelen ser elementos visuales o auditivos, que se pueden utilizar para diversos tipos de comportamiento, y que pueden adoptar muchas formas: una pegatina en un servicio público pegada al dispensador de toallas que sugiere «Utilice sólo lo que necesite»; un cartel en una gasolinera recordando al consumidor que compruebe la presión de los neumáticos; un post-it puesto por el personal de limpieza en una universidad recordando a los profesores que apaguen el monitor de la computadora cuando se vayan por la noche; un dependiente de una tienda que pregunta a cada consumidor en la caja registradora si ha atraído su propia bolsa; un imán para la nevera que recuerda a los particulares la semana que tienen que sacar sus contenedores de residuos orgánicos; tarjetas en las mesas del restaurante que explican que no le van a dar agua si no la pide; mensajes en las bolsas de comida rápida recordando a los clientes que utilicen las papeleras; carteles en los cuartos de baño con un dibujo de una persona abrazada al retrete para servir de recordatorio de que hay que beber con moderación; una etiqueta para poner en el calendario indicando que ha llegado el momento de comprobar las pilas de la alarma antiincendio; una alerta por correo electrónico de una empresa de suministros recordando que ha llegado el momento de revisar el contenedor de abonos, y una carta de las autoridades sanitarias animando al padre de un niño pequeño para que compruebe si está al día en el programa de vacunación. 22 McKenzie-Mohr, D. y Smith, W. (1999): op. cit., p. 61. 356 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 357 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social Para ser eficaz, McKenzie-Mohr y Smith sugieren que los mensajes deben ser autoexplicativos (por ejemplo, apague la luz) y enviarse lo más cerca posible, en tiempo y espacio, del momento de realización del comportamiento objetivo (por ejemplo, poner el recordatorio de apagar la luz directamente en el interruptor de la luz). Es posible que también quiera probar tácticas creativas para atraer y relacionarse con los ciudadanos, como hicieron, sin duda, en Holanda, en un parque temático donde se representan los cuentos del danés Hans Christian Andersen. Hay una escultura de un personaje de fantasía conectada a un sensor por infrarrojos que se activa cada vez que pasa una persona y pregunta: «¿Lleva basura?». A los niños les encanta darle de comer, y el efecto adicional es que éstos suelen buscar ávidamente basuras con las que darle de comer. Al fin y al cabo, cada vez que los niños le dan algo dice: «¡Gracias!». En el estado de Washington se utiliza un planteamiento parecido con una papelera a la que se conoce cariñosamente como «la cabra de la basura» (véase la figura 9.9). Aplicaciones «corriente arriba» Hasta este punto del capítulo, el análisis se ha centrado en influir sobre el comportamiento individual. En sentido metafórico, la atención estratégica de la resolución de las cuestiones sociales ha sido corriente abajo: sobre los individuos que tienen un problema (por ejemplo, elevada presión sanguínea), que están contribuyendo a un problema (por ejemplo, que tiran la computadora al basurero) o que no forman parte de la solución (por ejemplo, 357 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 358 Marketing en el sector público Figura 9.9 Esta «cabra de la basura» con una aspiradora dentro, en el Parque Riverfront de Spokane, Washington, se «come» cualquier cosa que se le ponga delante de la boca. (Fotografía cortesía de Gary Nance, Spokane, WA.) que no donan sangre). Hay muchos que consideran que hemos puesto la responsabilidad de la resolución de estos problemas sociales en el cambio del comportamiento individual y que nos estamos perdiendo las oportunidades de modificar las infraestructuras y otros factores del entorno, incluso las acciones legales, que hacen que el cambio resulte más fácil y sea más probable: las oportunidades que se encuentran «corriente arriba». En su libro Social Marketing in the 21st Century, Alan Andreasen describe este papel ampliado del marketing social: «El marketing social trata de hacer que el mundo sea un mejor lu358 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 359 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social gar para todos, no sólo para los inversores o los ejecutivos. Y, como analizó a lo largo del libro, los mismos principios básicos que pueden inducir a un niño de doce años de Bangkok o Leningrado a comprar un Big Mac, y a un enfermero en Indonesia para empezar a utilizar soluciones de rehidratación oral para la diarrea, también se pueden utilizar para influir sobre los políticos, famosos, activistas locales, jueces y fiscales, responsables de fundaciones y otros individuos cuyas acciones son necesarias para lograr un cambio social positivo generalizado y duradero»23. Analice el problema del contagio del VIH/SIDA. «Corriente abajo» se centra en reducir los comportamientos de riesgo (por ejemplo, sexo sin protección) y en aumentar las pruebas a tiempo (por ejemplo, durante el embarazo). Ahora debe pensar «corriente arriba» y fijarse en los grupos, organizaciones y corporaciones y líderes comunitarios, así como responsables políticos que podrían hacer que este cambio fuera un poco más fácil o un poco más probable, agentes que a continuación elegirá como su mercado objetivo para un esfuerzo de marketing social. Podría animar a las empresas farmacéuticas a que inventaran pruebas del VIH/SIDA que fueran más rápidas y accesibles. Podría colaborar con los médicos en la creación de protocolos que pregunten a los pacientes si han practicado sexo sin protección y, en caso afirmativo, animarles a someterse a una prueba del VIH/SIDA. Podría hablar con los responsables de los planes de estudio para influir en los mismos cursos sobre VIH/SIDA en Secundaria. Podría promover programas de in23 Andreasen, Alan (2006): Marketing i n the 21st Century, Sage, Thousand Oaks, CA, p. 11. 359 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 360 Marketing en el sector público tercambio de jeringuillas. Podría proporcionar a los medios de comunicación estadísticas sobre tendencias e historias personales. Podría buscar a un socio empresarial interesado en ofrecer pruebas en sus locales comerciales. Podría organizar reuniones con líderes de la comunidad, como párrocos y directores de organizaciones sin ánimo de lucro, e incluso ofrecerles subvenciones para que asignen a empleados las intervenciones en la comunidad. Si pudiera, acudiría a peluquerías y barberías, pidiendo a los empleados y propietarios que participasen en la divulgación del mensaje entre sus clientes. Podría testificar ante un comité parlamentario con el fin de defender el incremento de la financiación para la investigación, la oferta de preservativos o de pruebas gratuitas. El proceso que aplique y los principios que le guiarán serán los mismos que utilizó para influir sobre los individuos particulares. «Sólo» ha cambiado su mercado objetivo. Resumen Los principios y técnicas del marketing social son más adecuados cuando el objetivo de sus esfuerzos de marketing consistente en influir en los comportamientos necesarios para mejorar la salud, evitar accidentes, proteger el medio ambiente o contribuir a sus comunidades. Los comportamientos siempre constituyen el centro de atención. Algunos describen esta disciplina como la más difícil de todas las tareas de marketing porque estará pidiendo a sus audiencias objetivo que hagan algo para lo que no siempre podrá darles o enseñarles algo a cambio, sobre todo a corto plazo. 360 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 361 Cómo influir en un comportamiento público positivo: el marketing social Hay doce principios que harán que esta tarea sea más fácil y que usted tenga más éxito: 1. Aproveche las campañas de éxito, anteriores y existentes. 2. Diríjase a los mercados más dispuestos a actuar. 3. Promueva comportamientos sencillos, simples y asequibles; uno cada vez. 4. Identifique y elimine las barreras al cambio de comportamiento. 5. Traiga al presente los beneficios reales. 6. Destaque los costes de los comportamientos competidores. 7. Promueva un objeto o servicio tangible para ayudar a la audiencia objetivo a realizar el comportamiento. 8. Analice los incentivos no económicos en forma de reconocimiento o agradecimiento. 9. Diviértase un poco con los mensajes. 10. Utilice canales mediáticos en el momento de la toma de decisión. 11. Consiga compromisos y promesas. 12. Utilice recordatorios para la sostenibilidad. Aunque muchas campañas de marketing social hasta la fecha se han centrado fundamentalmente en influir sobre los comportamientos individuales, los expertos están urgiendo aho361 09-Capitulo 09 30/5/07 09:55 Página 362 Marketing en el sector público ra a que mueva su foco sobre el mercado objetivo «corriente arriba», centrándose en organizaciones, grupos, empresas, políticos, legisladores y otros agentes que tienen un impacto sobre las infraestructuras y que pueden hacer que sea un poco más fácil, barato, cómodo e incluso divertido y popular que los individuos «se comporten». 362 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 363 CAPÍTULO 10 Creación de asociaciones estratégicas 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 364 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 365 «El cambio social es demasiado importante para que se deje en manos del azar. Hoy en día, en Jordania, hay una red de organismos públicos y privados que están colaborando juntos para resolver cuestiones relacionadas con el agua a una escala que anteriormente no había sido considerada posible y por una mínima parte del coste. En enero de 2005, se abrió el parque municipal Mansoura, el último de seis parques creados en Jordania para dotar de un entorno natural a Oriente Medio. Una ONG donó los terrenos. Otra diseñó el parque. Una tercera diseñó el Centro de Interpretación. El sector privado aportó parte de la financiación. Un arquitecto y un ingeniero contratados por el Ayuntamiento proporcionaron los servicios de mantenimiento. El Ministerio de Agricultura puso las plantas. El Ministerio de Agua e Irrigación realizó las tareas de supervisión y la agencia estadounidense de ayuda al desarrollo, USAID, proporcionó la financiación. Todo el programa fue coordinado y dirigido por la Academia para el Desarrollo Educativo, trabajando a escala desde el principio y utilizando la lógica de que, si aumenta el número de los agentes que responden simultáneamente a un problema concreto y después aumenta la colaboración entre esos agentes, lo que se consigue es un mayor impacto sobre el entorno, la economía y la vida de las personas.» Gregory R. Niblett, Vicepresidente y Director Ejecutivo Grupo de Cambio Social ADE Academia para el Desarrollo Educativo 365 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 366 Marketing en el sector público Este capítulo trata de las relaciones beneficiosas para todas las partes, que aportan recursos críticos a sus esfuerzos y que, a cambio, ofrecen beneficios valiosos para sus socios. Si es usted como la mayoría de los directivos del sector público, sabrá que las asociaciones son útiles. Lo que puede que no sepa tan bien es cómo tiene que encontrar a los socios adecuados y conseguir realizar todo su potencial. Lo cierto es que se necesitan mutuamente. Usted necesita recursos que sólo están en el sector privado, y los agentes del sector privado tienen necesidades que sólo usted puede satisfacer. Necesita recursos que sólo tienen en abundancia las organizaciones sin ánimo de lucro, pero ellas no pueden hacer su trabajo correctamente sin usted. Y también necesita que otros organismos públicos respalden sus esfuerzos y, por la misma razón, las demás agencias públicas le necesitan a usted. Para encontrar y conseguir a los mejores socios, es clave disponer de una mentalidad de marketing. La identificación y presentación de los socios potenciales como si fueran consumidores hará que sea más probable que centre sus esfuerzos en los socios potenciales más atractivos y aumentará las oportunidades de que digan que sí. Esta introducción también demuestra estos principios. Introducción: mejora de los problemas del agua en Jordania; para la gente, por la gente, mediante asociaciones Retos Uno de los países más pobres en recursos acuáticos de la tierra en 1999, el reino hashemita de Jordania, se encontraba pade366 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 367 Creación de asociaciones estratégicas ciendo la peor sequía en más de un siglo. El crecimiento de la población debido a las elevadas tasas de natalidad, junto con una inmigración sin precedentes de refugiados, había generando presiones intolerables sobre los recursos acuáticos. La demanda de agua en Oriente Medio había reducido el río Jordán a un pequeño riachuelo contaminado. Se perdían millones de litros de agua, debido a unas infraestructuras anticuadas, unos servicios públicos con fugas, sistemas de fontanería obsoletos y cañerías inadecuadas, lo que, en algunos casos, representaba hasta la tercera parte de la factura del agua. El gobierno también había limitado la provisión de agua a los hogares particulares a tan sólo un día a la semana. Puesto que consideraban que ya estaban haciendo todos los sacrificios posibles para ahorrar agua, los jordanos pensaban que no podían hacer mucho más. Sólo el 6% de la población creía que sus acciones personales podrían ayudar a aliviar los problemas de carestía de agua. Muchos consideraban que los países vecinos de Jordania eran los culpables, sin comprender que la falta de agua era un problema crónico en todo Oriente Medio. El conocimiento sobre los dispositivos de fontanería para ahorrar agua era ínfimo, así como los conocimientos sobre otras técnicas para ahorrar agua en el hogar. A pesar de los esfuerzos activos de la Oficina de Relaciones Públicas del gobierno para educar al público, era necesario hacer más. La mayoría de los expertos admitía que los esfuerzos y comunicaciones del gobierno por sí solos no podían esperar resolver los retos que afrontaba Jordania sobre la utilización del agua. Sin embargo, las ONGs centradas en la ecología carecían de respaldo de donantes, y sólo existía en Jordania una ONG especializada en problemas relacionados con el agua. Así pues, 367 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 368 Marketing en el sector público el liderazgo emanado de la comunidad para resolver la crisis del agua de Jordania era inexistente. Estrategias En el año 2000, el Ministerio de Agua e Irrigación (MAI) jordano y la Academia para el Desarrollo Educativo (ADE) pusieron en marcha una iniciativa con grandes objetivos: reducir el consumo de agua en Jordania por parte de los mayores consumidores; cambiar los conocimientos, actitudes y prácticas relativas al uso eficiente del agua entre la población en general; mejorar la defensa de los esfuerzos para proveer programas educativos sobre la demanda de agua; y, por encima de todo, sentar unas bases profundas en todo el país para un cambio generalizado. La iniciativa, concebida y financiada por la agencia estadounidense del desarrollo USAID, fue bautizada como Eficiencia del Agua e Información Pública para la Acción (EAIPA). La investigación inicial de la EAIPA identificó los principales determinantes del mal entorno del uso eficiente del agua en Jordania, y destacó la necesidad de una respuesta exhaustiva desde múltiples frentes. Pero la financiación limitó al personal de la EAIPA a nueve miembros. ¿Cómo podrían tan pocas personas resolver un problema que necesitaba claramente la participación de tanta gente? Desde el principio, la EAIPA trabajó para crear una coalición de organizaciones e individuos que crearan el cambio. El personal del programa desarrolló asociaciones con otras organizaciones que, a su vez, lideraron iniciativas clave. Tras tan sólo unos pocos meses, el personal de la EAIPA había creado relaciones con cientos de partes interesadas y personas con capa368 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 369 Creación de asociaciones estratégicas cidad de decisión en toda Jordania. En junio de 2000, se reunieron para la cumbre de planificación estratégica de la EAIPA en Amán. Juntos diseñaron nuevas soluciones para los problemas endémicos del agua en Jordania. Entre los participantes había ingenieros, expertos en comportamiento, responsables gubernamentales, expertos de los medios, catedráticos universitarios, agencias de ayuda al desarrollo y representantes de ONGs, colegios públicos y privados, programas para mujeres, abogados, activistas y grandes consumidores y proveedores del sector privado. Así, la plantilla de nueve miembros de la EAIPA había quedado ampliada a un equipo de noventa, creando una fuerza dinámica interdisciplinar preparada para actuar. Los noventa participantes regresaron a sus propias oficinas con un plan que habían ayudado a desarrollar y con sus papeles claramente delineados. El nuevo planteamiento representaba un alejamiento significativo de los anteriores. Reduciría la demanda en vez de centrarse en la oferta. Recurriría a acciones de colaboración en vez de a iniciativas independientes, promovería acciones, incluyendo la remodelación de edificios y viviendas particulares, distribuiría dispositivos para el ahorro de agua, enmendaría políticas y leyes, incorporaría lecciones sobre uso eficiente del agua en todos los planes de estudio, estimularía la promoción en los medios e integraría incluso mensajes en los sermones en las mezquitas. En uno de estos proyectos ciento doce mujeres pobres que, en su mayoría, nunca había trabajado fuera de su casa, compraron dispositivos de ahorro de agua a precio de coste, vendiendo los dispositivos a sus amigos y vecinos y quedándose con los beneficios. En otro programa, un esfuerzo conjunto con el Ministerio de Planificación de Jordania, se ofrecían subven369 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 370 Marketing en el sector público ciones comunitarias para ayudar a aumentar la eficiencia del uso del agua en más de noventa y ocho organizaciones locales, cooperativas de agricultores, grupos de mujeres y otros grupos, fundamentalmente en las zonas rurales pobres. Una campaña mediática galardonada con un premio y creada por Prisma, una agencia publicitaria jordana, se centraba en cómo podía el uso eficiente del agua aportar ganancias económicas al jordano medio. El nuevo mensajero de la EAIPA, Abu Tawfir, mostraba esta posibilidad a todos los jordanos mediante caricaturas acompañadas de trucos para ahorrar agua, en televisión, radio, carteles, periódicos y revistas. Su nombre, una ingeniosa elección que significa «papá ahorrador», representaba de forma animada a una típica familia jordana. En parte, era un personaje cómico; en parte era real y, sin duda, era jordano (véase la figura 10.1). Figura 10.1 Abu Tawfir es el encargado de transmitir el mensaje de ahorro de agua en Jordania, aparecido en vallas publicitarias en setenta y cinco localidades de todo el país 370 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 371 Creación de asociaciones estratégicas Recompensas Este planteamiento de colaboración tuvo múltiples efectos. Revitalizó y fortaleció al sector jordano de las organizaciones sin ánimo de lucro. Aplicó los conceptos del marketing social para cambiar los comportamientos individuales y ayudó a crear las normas e infraestructuras necesarias para que la eficiencia del uso del agua fuera una realidad. Los resultados han sido sorprendentes. Para 2004: • El 90% de los ciudadanos estaba totalmente sensibilizado sobre la gravedad y la causa de la falta de agua en Jordania y conocía tres estrategias para mejorar la eficiencia del uso del agua. • El número de personas que creía que podía hacer algo sobre la crisis del agua en Jordania se multiplicó por diez. • El porcentaje de las personas que conocían la existencia de reguladores de agua para los grifos pasó del 9% al 73,8%. • La venta de reguladores de agua para los grifos (que antaño era prácticamente inexistente) se disparó. En un momento de la campaña hubo una empresa que vendió 1.750 reguladores en un solo día. • Se cambiaron los planes de estudio para centrarse en lecciones interactivas sobre la gestión de la demanda de agua. • En Jordania, se graduaron las primeras quince mujeres fontaneras gracias a un nuevo sistema de formación profesional remodelado. 371 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 372 Marketing en el sector público • Cada una de las subvenciones a la comunidad proporcionó un ahorro de agua medio del 45%. El incremento medio de la renta de cada familia fue, gracias a las subvenciones, del 27%. Y lo más importante, se ahorró agua: • La remodelación de los sistemas de fontanería redujo la utilización de agua de los mayores usuarios de Jordania en un 18%. • La modernización de los códigos de fontanería nacionales ahorró 1,4 millones de litros de agua al año. • Se estima que la utilización de agua al aire libre disminuyó de veinte millones de litros al año a once millones. • Se espera que los déficits anuales de agua se reduzcan en cincuenta millones de litros al año. Para cuando se puso fin al programa EAIPA en 2005, Jordania se había convertido en el líder del uso eficiente del agua en toda la región de Oriente Medio. En última instancia, lograría mejorar enormemente sus capacidades y competencias de consumo eficiente de agua en toda la sociedad jordana. Y proporcionó a los países de Oriente Medio un modelo innovador para crear resultados sostenibles y muy apreciables por su propia cuenta1. 1 AED, Center for Environmental Strategies, «From Crisis to Consensus: A New Course for Water Efficiency in Jordan», 2004. 372 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 373 Creación de asociaciones estratégicas Beneficios de las asociaciones estratégicas La tendencia a crear asociaciones entre los organismos del sector público, el sector privado y las organizaciones sin ánimo de lucro no se pueden medir fácilmente con certeza. Sin embargo, todo indica que las cifras están aumentando. Por ejemplo, las donaciones benéficas en Estados Unidos se encuentran en un máximo histórico. Según la fundación Giving USA Foundation, las donaciones benéficas estimadas de las empresas, fundaciones, individuos y testamentos alcanzaron en 2004 los 248.520 millones de dólares, un nuevo récord en Estados Unidos2. Sin embargo, las empresas están haciendo donaciones de forma más estratégica, eligiendo socios e iniciativas que reflejan un mayor deseo de «hacer el bien y obtener buenos resultados». Cada vez verá que hay más empresas que se centran en unas pocas áreas de atención estratégica ajustadas a sus valores empresariales y que respaldan sus objetivos. Por ejemplo, un estudio realizado por Cone Inc. en 2000 concluyó que el 69% de las empresas tenía previsto aumentar sus compromisos futuros en cuestiones sociales3. Tal vez se trate de un indicio de que las empresas están tomando el pulso a sus consumidores, ya que otro estudio realizado por Cone concluía que el 84% de los estadounidenses afirma que es probable el cambio 2 Causes & Effects, The Newsletter of Corporate Alliances with Charitable Causes, 19(8), agosto de 2005, p. 1. 3 Kotler, Philip y Lee, Nancy (2005): Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, p. 5. 373 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 374 Marketing en el sector público a una marca relacionada con una buena causa si el precio y la calidad son comparables4. Ventajas para todos Como se resume en la tabla 10.1, todos los socios pueden salir ganando cuando dan, una condición esencial si se quieren realizar estos intercambios y mantenerlos a lo largo del tiempo. En las secciones restantes de este capítulo, se describen ejemplos de cada caso. Asociaciones con el sector privado En nuestro libro Corporate Social Responsability: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause (Wiley, Nueva York, 2005), se identifican seis iniciativas distintas sobre responsabilidad social corporativa, las que aplican las empresas para contribuir a una cuestión social, la mayor parte de las veces en sanidad, necesidades básicas, prevención de accidentes, desarrollo de la comunidad y medio ambiente. Incluyen promoción de causas, marketing relacionado con las causas, marketing social corporativo, filantropía corporativa, voluntariado en la comunidad, y prácticas empresariales socialmente responsables. Las empresas tienen diversos recursos para contribuir con los organismos públicos, independientemente del tipo de iniciativa: 4 Ibid., p. 12. 374 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 375 Creación de asociaciones estratégicas Tabla 10.1 Lo que dan y reciben los socios de las asociaciones con organismos públicos Socios Sector privado Dan a la asociación • Dinero en efectivo. Reciben de la asociación • Habilidad técnica. • Servicios «en especie». • Mayor preferencia por • Productos. la marca. • Acceso a los canales de • Mayores ventas. distribución. • Acceso a los • Buena voluntad de la comunidad. consumidores. • Impacto social. • Mayor visibilidad de • Mayor atracción, sus comunicaciones. retención y • Respaldo. satisfacción de los • Voluntarios. empleados. Sector sin ánimo • Habilidad técnica. • Más recursos. de lucro • Talentos. • Más visibilidad. • Redes locales. • Habilidad técnica. • Voluntarios. • Redes nacionales y • Credibilidad. contactos con el • Acceso a los canales de organismo público. distribución. • Respaldo. • Respaldo para la misión y metas del organismo. Otros organismos • Autoridad. públicos • Respaldo para la • Acceso a mercados objetivo. misión y metas del organismo. • Habilidad técnica. • Más recursos. • Acceso a los canales de • Más visibilidad. distribución. 375 • Pericia técnica. 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 376 Marketing en el sector público • Dinero en efectivo (por ejemplo, Washington Mutual ofrece subvenciones para la formación de profesores). • Habilidad (por ejemplo, los empleados de Dell colaboran en una jornada regional de reciclaje de productos electrónicos). • Acceso a los canales de distribución (por ejemplo, 7-Eleven pone anuncios con mensajes para que no se tire basura fuera de las papeleras). • Servicios «en especie» (por ejemplo, una tienda de artículos de jardinería y para el hogar que imprime gratuitamente un folleto sobre cómo ahorrar agua). • Mercancías (por ejemplo, un fabricante de cascos para ciclistas que regala cascos al centro de salud de un barrio de familias de renta baja). Las asociaciones con los organismos del sector público van desde las que representan relaciones a largo plazo (por ejemplo, American Express y la Estatua de la Libertad) a otras con un alcance a más corto plazo (por ejemplo, la impresión en las bandejas de McDonald’s de las fechas del programa de vacunación infantil). En las siguientes secciones, se describe el carácter de cada iniciativa social con más detalle, con ejemplos de asociaciones entre el sector público y el privado para cada iniciativa. Lo importante es que sea consciente de las muchas opciones que tienen las empresas para dar, y de las ventajas potenciales que están buscando en la relación. 376 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 377 Creación de asociaciones estratégicas Asociaciones con empresas para la promoción de causas La promoción de una causa tiene el propósito específico de aumentar la sensibilización y concienciación sobre una cuestión social (por ejemplo, Levi Strauss & co. distribuyendo folletos sobre el SIDA). También se puede centrar en persuadir a los individuos a que hagan algo que ayuda: averiguar más sobre determinada cuestión (por ejemplo, Ben & Jerry’s promocionando su sitio web para educar sobre los factores que contribuyen al calentamiento global), donar su tiempo (por ejemplo, la revista PARADE animando a los ciudadanos a vender tartas con el fin de recaudar dinero para los bancos de alimentos), donar dinero (por ejemplo, British Airways recaudando dinero en los vuelos europeos en beneficio de UNICEF), donar recursos no económicos (por ejemplo, LensCrafters recogiendo gafas graduadas para los necesitados) o participar en un evento (por ejemplo, la empresa de bocadillos Subway promocionando la marcha anual de la American Heart Association). Las comunicaciones persuasivas son el principal punto de atención de esta iniciativa. Las empresas implementan a veces estas campañas por su propia cuenta (por ejemplo, la cadena de tiendas de productos de cosmética The Body Shop promociona la prohibición de las pruebas con animales), pero lo más común es que se realicen en asociación con organizaciones sin ánimo de lucro y/o organismos del sector público, como se ilustra en el siguiente ejemplo. Universidades y Johnson & Johnson En 2002, el National Research Center for College and University Admissions hizo una encuesta a más de un millón de alumnos de educación superior y concluyó que la carrera de enfermería se encon- 377 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 378 Marketing en el sector público traba en la novena posición del ránking de las profesiones. Esto preocupa por la falta de asistentes técnico-sanitarios (ATS) en Estados Unidos, considerada por muchos uno de los mayores problemas de la industria sanitaria estadounidense. En 2003 la carrera de enfermería había pasado a ocupar el cuarto lugar, y un estudio de la Universidad de Vanderbilt citaba específicamente la campaña a favor de la enfermería de Johnson & Johnson como factor clave para aumentar la sensibilización sobre esta falta de enfermeros y para promover sentimientos positivos sobre la carrera de enfermería5. En 2002, Johnson & Johnson puso en marcha un esfuerzo de ámbito nacional de varios años de duración en asociación con sus centros de formación profesional y universidades para reclutar a nuevos ATS (véase la figura 10.2). Las becas eran un importante componente de este esfuerzo y, para mayo de 2005, la empresa había recaudado siete millones de dólares para becas de estudio, matrículas gratuitas y ayudas, y proporcionaba en su sitio web, discovernursing.com, vínculos a diversos tipos de recursos para obtener ayudas adicionales6. Asociaciones con empresas para el marketing de causas En las campañas de marketing de causas, una empresa se compromete a hacer una contribución o donar un porcentaje de los ingresos a determinada causa en función de las ventas de productos. Esta relación entre las ventas o transacciones del producto es la más característica de esta iniciativa, y supone asumir un 5 Johnson & Johnson (2005): «Johnson & Johnson Campaign Raises $7 Million for Nursing Shortage», comunicado de prensa, 10 de mayo, http: //www.jnj.com/news/ jnj_news/20050509_164453.htm. 6 http://www.jnj.com/home.htm. 378 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 379 Creación de asociaciones estratégicas Figura 10.2 Materiales de la campaña de Johnson & Johnson para mejorar la imagen de la profesión de asistente técnico-sanitario objetivo mutuamente beneficioso: el programa recaudará fondos para la causa y las ventas de la empresa pueden aumentar. Las asociaciones con organismos del sector público suelen implicar contribuciones a una fundación que apoya a un organismo o institución público, como es el caso del siguiente ejemplo. Un monumento nacional y American Express La Estatua de la Libertad, un monumento nacional que depende del Servicio Estadounidense de Parques Nacionales, lleva recibiendo el respaldo de American Express desde 1885, cuando la empresa recaudó dinero gracias a un llamamiento a los empleados 379 10-Capitulo 10 1/6/07 14:55 Página 380 Marketing en el sector público para ayudar a financiar el pedestal de la estatua7. Después, a principios de la década de 1980, pusieron en marcha la primera campaña de marketing, y la más conocida, de ámbito nacional, relacionada con la financiación de los trabajos de restauración de la estatua con motivo de su primer centenario en 1986. En vez de limitarse a entregar un cheque para ayudar a la causa, American Express probó un nuevo planteamiento, al que prestó mucha atención el mundo del marketing. Prometieron que, cada vez que los titulares de sus tarjetas de crédito las utilizaran, la empresa haría una contribución para financiar la restauración de la Estatua de la Libertad, así como una contribución adicional por cada solicitud de una nueva tarjeta. La campaña generó 1,7 millones de dólares en fondos para «la Dama», un incremento del uso de las tarjetas del 27%, y un salto del 10% en las solicitudes de nuevas tarjetas8. Posteriormente, en 2003, puso en marcha otra nueva iniciativa para recaudar fondos, solicitando un mínimo de tres millones de dólares con el fin de realizar mejoras de seguridad críticas para que el monumento pudiera volver a esta accesible al público9. La estatua había estado cerrada desde el 11 de septiembre de 2001. La empresa prometió que donaría un centavo por cada compra realizada con una tarjeta American Express, hasta 2,5 millones de dólares desde el 1 de diciembre de 2003 hasta el 31 de diciembre 2004. En agosto de 2004, se organizó una ceremonia para celebrar las mejoras, la reapertura y la contribución que había hecho American Express para que esto pudiera ocurrir. 7 American Express Company, «American Express Launches National Campaign to Help Reopen the Statue of Liberty; pledges a Minimum of $3 million with Cardmember Support», Comunicado de prensa, 25 de noviembre de 2003. 8 Kotler, Philip y Lee, Nancy (2005): op. cit., p. 13. 9 Ibid., p. 106. 380 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 381 Creación de asociaciones estratégicas Asociaciones con empresas para el marketing social En el marketing social corporativo, las empresas respaldan el desarrollo y/o implementación de una campaña de cambio del comportamiento, a menudo para mejorar la sanidad pública, la seguridad, el medio ambiente o el bienestar de una comunidad. El cambio de comportamiento siempre constituye el punto de atención y el resultado buscado. Lo más frecuente es que las campañas de marketing social sean desarrolladas e implementadas por profesionales que trabajan en organismos del sector público locales, estatales y federales. El respaldo de las empresas del sector privado suele ser crítico para aumentar el alcance y la frecuencia de los mensajes de la campaña, como ocurrió en el siguiente ejemplo. Health Canada y Pampers En 2000 el Ministerio de Sanidad de Canadá, Health Canada, anunció una nueva asociación empresarial para ayudar a reducir la incidencia del síndrome de muerte súbita infantil (SMSI), la principal causa de muerte en Canadá de los bebés de entre cuatro semanas y un año de edad. La marca de pañales Pampers, de Procter & Gamble incluía un nuevo mensaje en inglés, francés y español en sus dos modelos de pañales más pequeños. El mensaje decía «Boca arriba para dormir», la posición que la evidencia empírica ha demostrado que ayuda a reducir el riesgo de SMSI. Además, Pampers respaldaba la creación de un folleto promocional distribuido a través de los hospitales y tiendas Wal-Mart de Canadá. Pampers también promocionó la sensibilización sobre el SMSI y el mensaje «Boca arriba para dormir» en sus propias campañas de publicidad por televisión y prensa (véase la figura 10.3). 381 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 382 Marketing en el sector público Las mediciones anteriores y posteriores a la campaña dejaron claro que la asociación había mejorado el impacto del Ministerio respecto a campañas anteriores. Los resultados de las encuestas demostraron que la sensibilización sobre la posición correcta para poner al bebé a dormir aumentó del 44% en 1999 al 66% en 2001. El número de profesionales que aconsejaba que se pusiera al bebé a dormir sobre su espalda aumentó del 21% al 67% y, lo más importante, el número de cuidadores y padres que ponían a los bebés a dormir sobre su espalda pasó del 41% al 69%10. Asociaciones con empresas para programas de voluntariado No resulta difícil entender los programas de voluntariado comunitario de las empresas como una iniciativa, ya que implican que los empleados de una empresa hagan labores de voluntariado a título personal en organizaciones locales (por ejemplo, en un centro de reciclado) y realicen esfuerzos por causas locales (por ejemplo, quitar la hiedra en parques públicos). Los trabajos de voluntariado pueden incluir que los empleados ofrezcan gratuitamente su habilidad, talentos, ideas y/o trabajo físico. El respaldo empresarial a las labores de voluntariado de los empleados abarca, desde programas que sencillamente animan a los empleados a dar a su comunidad, hasta los que representan una significativa inversión financiera y la exposición del reconocimiento y las recompensas. Los tipos de oportunidades de aso- 10 Tools of Change Case Study, «Back to Sleep-Health Canada SIDS Social Marketing Campaign», http://www.toolsofchange.com/English/CaseStudies/default.asp?ID=161 (consultado el 26 de julio de 2005). 382 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 383 Creación de asociaciones estratégicas Figura 10.3 Materiales de promoción de Procter & Gamble (Fuente: Health Canada. Reproducido con autorización del Ministerio de Obras Públicas y Servicios Gubernamentales, Canadá, 2006). ciación en labores de voluntariado con el sector público son numerosos, incluyendo los programas en los que los voluntarios de las empresas pueden ostentar cargos en comités de asesoría (por ejemplo, participando en el plan estratégico quinquenal de un distrito escolar), ayudar en eventos de la comunidad (por ejemplo, organizar un desayuno en las fiestas veraniegas del municipio), organizar actividades en las instalaciones de la empresa (por ejemplo, talleres de jardinería ecológica en la guardería), y atender el teléfono en una línea telefónica de asis383 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 384 Marketing en el sector público tencia (por ejemplo, pediatras de una empresa farmacéutica respondiendo a llamadas que solicitan información sobre las ventajas de la vacunación). Como verá en el próximo ejemplo, la vinculación del trabajo de voluntariado con el negocio y los productos centrales de una empresa siempre resulta popular, para la empresa, para los voluntarios y para los receptores. Los colegios públicos y Washington Mutual Washington Mutual, o WaMu, como se la conoce, es una institución financiera estadounidense de ámbito nacional con un legado de más de ciento quince años de contribuciones a las comunidades en las que trabaja. Tan sólo en 2004 los empleados se presentaron voluntarios en 44.000 ocasiones, ofreciendo un total de 184.000 horas de servicio a la comunidad. Muchos empleados hicieron labores de voluntariado en colegios, organizando proyectos que iban desde ayudar a los profesores en el aula y limpiar el colegio hasta llevar suministros. Los empleados trabajaron en proyectos, o bien de forma individual o bien en equipos. Una actividad de educación financiera es el programa WaMoula for L.I.F.E™ (Lecciones de Educación Financiera), consistente en clases gratuitas de una hora presentando a jóvenes estudiantes el concepto del dinero y a adolescentes el concepto de gestión de créditos. Como ejemplo, en Pasadena, California, los voluntarios de WaMu llegaron a la Escuela de Primaria Eugene Field Elementary llevando camisetas, viseras y medallones «CAN!» (¡Puedes!) hechos a mano e hicieron su presentación sobre terminología financiera con canciones de rap (véase la figura 10.4)11. 11 Kotler, Philip y Lee, Nancy (2005): op. cit., pp. 31-32. 384 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 385 Creación de asociaciones estratégicas Figura 10.4 Empleados de Washington Mutual en labores de voluntariado en el aula (Fotografía cortesía de Washington Mutual © 2005, Washington Mutual Inc. Todos los derechos reservados). Filantropía corporativa La filantropía corporativa es, tal vez, el tipo de iniciativa social corporativa más tradicional, y representa una contribución directa de una corporación a una causa, a menudo en forma de subvenciones en efectivo, donaciones y/o servicios en especie. La mayoría está de acuerdo en que el tipo de filantropía corporativa ha ido madurando a lo largo de las décadas, fundamentalmente como respuesta a presiones internas y externas, para encontrar el equilibrio entre la preocupación por el patrimonio de los accionistas y las expectativas de demostrar la responsabilidad con las comunidades que han contribuido al modo de vida de la corporación. Por ello, las contribuciones para respaldar los objetivos empresariales, como la 385 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 386 Marketing en el sector público siguiente, que destaca los productos de la empresa, se están convirtiendo en la norma. Un parque nacional y la General Electric Foundation En mayo de 2002, la GE Foundation, la organización filantrópica de General Electric Company, anunció un nuevo programa en cooperación con el National Park Service y la Yellowstone Park Foundation para restaurar el cielo nocturno sobre Yellowstone en Bozeman, Montana. El programa tenía previsto culminar con la celebración del centenario del albergue Old Faithful Inn y estaba dirigido a corregir la «contaminación lumínica» en el asentamiento Old Faithful. A partir de una auditoría realizada con el National Park Service, GE aceptó donar cincuenta dispositivos antilumínicos, y la Fundación hizo en 2002 una donación de casi cien mil dólares para respaldar el esfuerzo general de devolver un cielo nítido a Yellowstone. Durante un período de tres a cinco años, se esperaba que el apoyo ascendiera a doscientos mil dólares, incluyendo las donaciones en especie y en efectivo de GE Foundation. Según un portavoz de GE, «a los medios y redactores de titulares les gustaba la ironía de que un fabricante de bombillas tomara la iniciativa de reducir el nivel de iluminación»12. Prácticas empresariales socialmente responsables Una distinción clave de las iniciativas de prácticas empresariales socialmente responsables es la atención a actividades vo12 Entrevista del autor con el director de Global Communications & PR, GE Consumer & Industrial Products, vía e-mail, septiembre de 2003. Kotler, Philip y Lee, Nancy (2005): op. cit., pp. 152-153. 386 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 387 Creación de asociaciones estratégicas luntarias, y no las que son obligadas por la normativa o impuestas por las agencias reguladoras. Además, no son las acciones que simplemente se esperan, como el cumplimiento de normas morales o éticas. Las corporaciones adoptan y realizan estas prácticas e inversiones empresariales como una forma de respaldar causas sociales que mejoran el bienestar de la comunidad y protegen el medio ambiente. Pueden adoptar muchas formas, y suelen incluir asociaciones y alianzas con organismos y programas del sector público, como se ilustra en el siguiente ejemplo. Motorola y la Agencia de Protección del Medio Ambiente La declaración de la visión sobre medio ambiente de Motorola afirma que la empresa apoya totalmente el uso sostenible de los recursos de la tierra. Las prácticas empresariales responsables se concentran en tres grandes áreas: protección de la tierra, protección del aire y conservación del agua13. Los programas diseñados para proteger la tierra incluyen un programa llamado Waste-Wise (Generar residuos de forma inteligente), un programa de aplicación voluntaria de la Agencia Estadounidense de Protección del Medio Ambiente en el que las organizaciones eliminan costosos residuos urbanos mejorando sus resultados finales y el medio ambiente (véase la figura 10.5). Desde que se incorporó al programa Waste-Wise en 1994, las instalaciones productivas de Motorola en Estados Unidos han reciclado casi ciento veinticinco mil 13 Motorola Inc.: «Motorola: Leadership Programs to Protect the Environment», http://www.motorola.com/EHS/environment/leadership/ (consultado el 16 de abril de 2004). 387 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 388 Marketing en el sector público toneladas de residuos. Motorola también ha desarrollado sistemas de reutilización de embalajes, como el sistema Compact™, eliminando más de ciento cuarenta toneladas de residuos de embalajes cada año con un ahorro estimado de aproximadamente 4,3 millones de dólares anuales14. Para contribuir a proteger el aire, Motorola fue en 1992 la segunda empresa del mundo que eliminó los clorofluorocarbonos (CFCs) de sus procesos productivos15. Figura 10.5 Motorola participa de forma voluntaria en el programa de la Agencia Estadounidense de Protección del Medio Ambiente para reducir los residuos. 14 15 Kotler, Philip y Lee, Nancy (2005): op. cit., p. 217. Ibid. 388 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 389 Creación de asociaciones estratégicas Asociaciones con el sector de las organizaciones sin ánimo de lucro Las asociaciones del sector público con las organizaciones sin ánimo de lucro son todavía más típicas y, a veces, más mutuamente beneficiosas. Esto puede deberse a que suelen ser menos controvertidas que las asociaciones entre las empresas del sector privado y los organismos públicos (por ejemplo, un restaurante de comida rápida que patrocina un programa sobre educación nutritiva de un organismo público). Puede ser porque suelen representar misiones organizativas comunes (por ejemplo, bancos de alimentos y agencias locales de provisión de recursos humanos y de sanidad). También puede deberse a que los directivos del sector público están más familiarizados con los socios del sector sin ánimo de lucro y se sienten más cómodos cuando los abordan. En esta sección, va a leer sobre las asociaciones entre el sector público y las organizaciones sin ánimo de lucro: unas ayudan a un estado a reducir los costes relacionados con su sistema de niños en régimen de acogida; otras sirven para convencer a las mujeres de que en los seis primeros meses sólo alimenten a sus hijos con leche materna; también ayudan a aumentar los ingresos en los campus universitarios; y por último, están las que amplían el alcance del ministerio del interior estadounidense. En cada caso hay una perspectiva de marketing. Mejora de los programas y servicios Las organizaciones sin ánimo de lucro son un gran recurso de pericia técnica, que puede ayudar a los organismos gubernamentales a mejorar los programas y servicios y, por ello, aumentan la participación y la satisfacción de los ciudadanos e, incluso, reducen los costes, como se ilustra en el siguiente ejemplo. 389 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 390 Marketing en el sector público Departamento de Servicios Familiares y los Casey Family Programs Aunque en 2003 el Estado de Wyoming ya había cumplido las normas nacionales que obligaban a pasar a niños en régimen de acogida a un sistema de adopción en menos de dos años, y de impedir que los niños volvieran a entrar en el sistema de acogida, quería mejorar. Tenía que hacerlo. En aquel momento, estaba poniendo a niños en régimen de acogida a un ritmo seis veces superior a la media estadounidense, y estaba costando al estado treinta y dos millones de dólares anuales. En diciembre de 2003, el Gobernador Dave Freudenthal anunció que iban a crear lo que consideraba una asociación sin precedentes en el ámbito de los servicios sociales. Iban a colaborar con una fundación nacional sin ánimo de lucro, Casey Family Programs, para mejorar los servicios a niños que habían sufrido abusos o negligencias en el sistema de acogida y a niños que corrían el riesgo de ser sometidos a abusos o negligencias. El Director del Departamento de Servicios Familiares (DFS) de Wyoming explicaba el propósito y la esperanza de la asociación: «Casey ha desarrollado muchas de las mejores prácticas para ayudar a los niños y a las familias a tener éxito, y esperamos que pueda ayudar al DFS, a las comunidades y a los proveedores a ampliar esta capacidad en Wyoming». Casey Family Programs es la fundación estadounidense más fuerte, cuya misión exclusiva consiste en proveer y mejorar (y, en última instancia, evitar su necesidad) sistemas de acogida, y utilizará su experiencia de cuarenta años, las investigaciones de sus expertos y sus análisis para mejorar las políticas y prácticas de prestaciones a los niños en el estado16. 16 Casey Family Programs (2003): «Public-private partnership to improve Wyoming’s child welfare system», 17 de diciembre, http://www.casey.org/MediaCenter/PressReleasesAnd Announcements/121703WyomingParnership.thm. 390 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 391 Creación de asociaciones estratégicas Proporcionar talentos Las organizaciones sin ánimo de lucro también pueden poner sobre la mesa una gran cantidad de talentos especiales, y los organismos públicos son afortunados cuando se incluyen en asociaciones como la que se describe en el siguiente ejemplo. El Departamento Estadounidense de Sanidad y Servicios Sociales y el Consejo Publicitario Aunque muchos estadounidenses son conscientes de la importancia de amamantar a los bebés, Estados Unidos tiene una de las menores tasas del mundo desarrollado. Y esto a pesar de la evidencia empírica de estudios recientes que demuestran que los bebés que son amamantados por sus madres tienen menos probabilidades de desarrollar infecciones de oído, enfermedades respiratorias, diarrea y obesidad infantil. Y se produce a pesar de la asociación entre el Departamento Estadounidense de Sanidad y Servicios Sociales, la Oficina para la Salud de las Mujeres y la Campaña de Sensibilización Nacional sobre Lactancia Materna del Consejo Publicitario (Ad Council). El gobierno federal definió un objetivo de aumentar el número de madres que amamantaban en los seis meses posteriores al parto hasta el 50% antes del año 2010. En 2005, el porcentaje era tan sólo del 33%. Los mensajes de la campaña están dirigidos a tratar la confusión sobre la duración recomendada y a abordar la falta de confianza en la importancia de las ventajas añadidas. Todos los anuncios de la campaña llevan el mismo mensaje: «Los bebés han nacido para ser amamantados» y destacan ventajas reales y tangibles, con un poco de sentido del humor (véase la figura 10.6)17. 17 http://www.adcouncil.org/campaigns/ 391 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 392 Marketing en el sector público El Consejo Publicitario es una organización privada sin ánimo de lucro que organiza a voluntarios de las industrias de la publicidad y las comunicaciones para proveer mensajes críticos al público estadounidense, sobre todo los patrocinados por organismos públicos. Durante más de sesenta años, y con la ayuda de algunos de los profesionales de la publicidad de más talento del país, el Consejo Publicitario ha ayudado a crear algunos de los eslóganes más memorables de Estados Unidos como «Los amigos no dejan que sus amigos conduzcan borrachos» y «Una mente es algo que no se puede desperdiciar»18. Compartir los canales de distribución Los socios sin ánimo de lucro pueden añadir valor a los canales de distribución existentes y, al mismo tiempo, experimentar un mayor respaldo de la misión y metas de su organismo. La posibilidad de inscribirse como donante de órganos cuando se recibe el permiso de conducir ofrece más comodidad al donante potencial y aumenta el número de donantes para las organizaciones sin ánimo de lucro que respaldan esta causa. Las tarjetas de identidad de las instituciones de Educación Secundaria que llevan en el reverso las direcciones y números de teléfono de organizaciones sin ánimo de lucro locales añaden valor a la tarjeta, tanto para los adolescentes, como para las organizaciones sin ánimo de lucro que figuran en ella. Las empresas de servicios de correos de todo Estados Unidos tienen la oportunidad de ayudar a las comunidades a las que atienden de primera mano cuando participan en la recogida de alimentos, 18 Ibid. 392 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 393 Creación de asociaciones estratégicas Figura 10.6 Cartel de la campaña sobre lactancia materna en asociación con el Consejo Publicitario no perecederos dejados junto al buzón y su posterior entrega a los bancos de alimentos, albergues y comedores locales. También pueden ampliar el alcance y la influencia de los esfuerzos de los organismos gubernamentales (por ejemplo, cuando los centros de salud locales ponen carteles de sensibilización sobre el VIH/SIDA en las iglesias). La asociación que se describe en el próximo ejemplo es un típico caso en el que todo el mundo gana, con la satisfacción de 393 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 394 Marketing en el sector público los gestores de la universidad por el incremento de las ventas y los beneficios últimos; de los alumnos, por tener una opción socialmente responsable; y de una cadena de cafeterías dirigida por un organización caritativa que consigue abrirse camino en un canal de distribución codiciado. Universidades y una cadena de cafeterías Pura Vida Coffee es una cadena de cafeterías propiedad de una organización caritativa y con una certificación total de ser una empresa de Comercio Justo, orgánica y de café cultivado de forma natural. La empresa utiliza todos sus recursos para beneficiar a niños en situaciones de riesgo y a sus familias en países cultivadores de café, y a través de su compromiso con el Comercio Justo, ayuda a asegurar que los agricultores reciben un salario justo por su cosecha y tienen acceso a créditos asequibles. Algunos dirán: «¡Lo único que necesitaba el mundo era otra empresa de café!». Pero no se trata únicamente de otra empresa cafetera. Se trata de una empresa que combina la estricta filosofía empresarial con la buena disposición de una organización sin ánimo de lucro, y, desde el verano de 2005, más de setenta campus universitarios estadounidenses (muchos de los cuales son instituciones públicas) sirven ahora café Pura Vida, proporcionando tanto cafeterías como máquinas expendedoras independientes (véase la figura 10.7). Según el presidente y cofundador de la empresa, John Sage, han recibido una respuesta positiva abrumadora, lo que le hace incluso esperar que «la tendencia hacia el consumismo ilustrado seguirá creciendo y floreciendo, y que el término de Caveat Emptor (consumidor consciente) dará lugar al Prosum Emptor (consumidor que hace el bien)»19. 19 http://www.Puravidacoffee.com. 394 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 395 Creación de asociaciones estratégicas Figura 10.7 Café Pura Vida en los campus universitarios Promoción de causas y cambio del comportamiento público Los socios sin ánimo de lucro tienen una diversidad de recursos que se pueden aprovechar para ayudar a los organismos gubernamentales a promover causas sociales y el cambio del comportamiento público. Sin duda, los voluntarios amplían el alcance, como ocurrió en el siguiente ejemplo. El Departamento Estadounidense de Seguridad Interna y la Cruz Roja Americana El Departamento Estadounidense de Seguridad Interna y la Cruz Roja Americana parecen socios naturales de un esfuerzo por aumentar la sensibilización del público sobre la importancia de prepararse ante emergencias y por animar a los particulares a emprender acciones. En 2004, los comentarios del Secretario de 395 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 396 Marketing en el sector público Seguridad Interna Tom Ridge en la Convención Anual de la Cruz Roja Americana se hacían eco de la siguiente premisa: «La seguridad nacional no puede empezar y acabar a las puertas de nuestro edificio federal en Washington DC. Se puede esperar que Washington lidere, pero no podemos, ni debemos, hacer una gestión detallada de la protección de nuestro país. Por el contrario, debe ser una prioridad en cada municipio, en cada vecindario, en cada hogar de todo Estados Unidos... He afirmado con frecuencia que, para que nuestro país esté seguro, nuestras ciudades deben estar seguras. De ello se deduce que la Cruz Roja, dedicada a la protección de nuestras comunidades desde hace generaciones, es parte íntegra de esta meta»20. A través de esta asociación, el Departamento de Seguridad Interna y la Cruz Roja Americana colaboran con organizaciones gubernamentales locales, estatales y federales, así como con el sector privado, para destacar la importancia de la preparación pública ante emergencias y presentar una diversidad de oportunidades a los ciudadanos para aprender más sobre cómo prepararse ante emergencias, incluyendo desastres naturales y potenciales atentados terroristas. La Cruz Roja, con una red nacional de casi novecientas oficinas locales, un millón de voluntarios, y treinta y cinco mil empleados, pone sobre la mesa recursos críticos, ya que las oficinas de todo el país están implicadas en ayudar a los individuos a crear un plan familiar ante desastres, de forma que cada persona sepa lo que tiene que hacer, a dónde tiene que ir, y cómo se tiene que poner en contacto con sus seres queridos21. 20 Departamento de Seguridad Interna (2004): «Secretary Ridge Addresses American Red Cross in St. Louis», 21 de mayo, http://www.dhs. gov/dhspublic/display?theme=44&content=3575&print=true. 21 Departamento de Seguridad Interna (2005): «Homeland Security and American Red Cross Co-Sponsor National Preparedness Month 2005», informe de prensa, 9 de junio, http://www.dhs.gov/dhsppublic/display?theme=43&content=4538&print=true. 396 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 397 Creación de asociaciones estratégicas Asociaciones entre organismos gubernamentales Aunque tal vez sea el tipo de asociación más frecuente y mejor comprendido, merece la pena destacar las potenciales ventajas en términos de marketing. Puede que recuerde que se incluyeron en la tabla 10.1 de este capítulo: mayor autoridad, acceso a los mercados objetivo, habilidad técnica y acceso a los canales de distribución. Unos pocos ejemplos ayudarán a mostrar la realidad de estas ventajas. La campaña de prevención de basuras en el estado de Washington Analice la campaña de prevención de basuras del estado de Washington que se ha mencionado en capítulos anteriores, la que incluye una línea de teléfono gratuito a la que pueden llamar los ciudadanos para denunciar que se ha tirado basura a la cuneta. La campaña está dirigida por el Departamento de Ecología del estado, pero una parte clave de su éxito es la asociación con el Departamento de Licencias y la policía estatal. Como puede que recuerde, los ciudadanos que han sido denunciados por tirar basura reciben una carta por correo que describe el día, la hora, el lugar y el tipo de basura que otro ciudadano vio cómo se tiraba desde su automóvil o furgoneta. La cooperación con el Departamento de Licencias es crítica para acceder a la información sobre el propietario del vehículo. La carta llega en un sobre con la dirección del remitente de la policía estatal de Washington, con su sello impreso en la cabecera de la carta, y la firma pone «Jefe de Policía de Washington». Imagine que, por el contrario, el «delincuente» recibiese una carta remitida por el Departamento de Ecología del estado de Washington. ¿La abriría tan deprisa, o llegaría incluso a abrirla? 397 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 398 Marketing en el sector público El esfuerzo de prevención de ahogamientos en Nueva Zelanda Resulta difícil imaginarse un esfuerzo de prevención de ahogamientos de éxito (en cualquier parte del mundo) que no incluya una coalición de organismos gubernamentales. En Nueva Zelanda, con una de las mayores tasas de ahogamientos del mundo occidental, la estrategia para reducir su número incluye la participación de una serie de agencias gubernamentales, así como de organizaciones sin ánimo de lucro y empresas privadas, ofreciendo cada una habilidades exclusivas, así como recursos públicos. Los organismos gubernamentales incluyen, por su parte, a representantes de la Autoridad de Seguridad Marítima, ayuntamientos, colegios, sanidad pública y asuntos internos22. No es sorprendente, dada la necesidad de comprender los procesos y políticas gubernamentales, de tener conocimientos sobre los ahogamientos y la seguridad en el agua, de tener acceso a enseñar aspectos esenciales de la seguridad acuática en los colegios, de tener influencia política y, por supuesto, de tener financiación. Dificultades y riesgos de las asociaciones Estos ejemplos sobre asociaciones pueden haberle dado esperanza e inspiración. Sin embargo, muchos de ustedes tienen experiencias o han oído de otros que la realidad no siempre resulta tan de color de rosa. Es cierto, y el breve análisis de esta sección sobre los potenciales inconvenientes para su or22 NewZealand Injury Prevention Strategy, http://www.nzips.govt.nz/priorities/drowning.html (consultado el 1 de agosto de 2005). 398 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 399 Creación de asociaciones estratégicas ganismo puede ayudarle a ver venir estos problemas. Después de mostrarle estas advertencias, en la siguiente sección estudiará las estrategias para evitar algunos de estos inconvenientes y minimizar otros. Independientemente del tipo de asociación (sector público/privado, público/sin ánimo de lucro, público/público), hay realidades universales que afectan a las ganancias netas de su esfuerzo. Primero, requieren más tiempo que cuando se realizan por cuenta propia: tiempo para encontrar a un socio, tiempo para conocerse mutuamente, tiempo para tomar decisiones conjuntas, y tiempo para recibir las autorizaciones pertinentes. Puede que haya parecido que se produce de la noche a la mañana, pero el desarrollo de estrategias con la marca de pañales Pampers para respaldar la campaña de colocar a los bebés boca arriba para dormir requirió, sin duda alguna, más análisis, acuerdos formales y coordinación con el departamento sanitario Health Canada. En segundo lugar, como con la mayoría de las asociaciones, el éxito incluirá un compromiso. Una empresa que ofrece, por ejemplo, servicios de imprenta «en especie», sólo estará dispuesta a hacerlo si la contribución queda reconocida en la portada del folleto, utilizando su logotipo y los colores de su marca, en vez de mencionarse brevemente en un párrafo de cierre. Un tercer inconveniente importante es el potencial de que su socio empresarial o sin ánimo de lucro «caiga en desgracia» posteriormente o sea objeto de una notoriedad negativa, incluso por algún problema menor. Sin duda, esto tiene el potencial de ensombrecer a su organismo también, como ocurriría con la Agencia de Protección del Medio Ambiente si Motorola incumpliera algunas de las líneas directrices sobre vertidos de residuos tóxicos. 399 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 400 Marketing en el sector público Hay otros puntos de preocupación potenciales más exclusivos a cada tipo de relación. Respecto al sector privado, parece que los ciudadanos tienen un cinismo «natural» frente a estos gestos de buena voluntad. Suele parecer que su primera reacción es preguntarse «¿por qué lo hacen?» Su siguiente reacción es preguntarse «si realmente les importa este problema y la causa que defienden, ¿por qué me hacen devolver por correo la prueba de compra o el cupón para hacer su donación?». La realidad es que las asociaciones de organismos públicos con empresas del sector privado tendrán que pasar la «prueba» entre los consumidores potenciales y disipar cualquier duda de que la empresa está únicamente intentando lograr publicidad de cualquier manera (por ejemplo, una asociación entre una empresa fabricante de videojuegos para niños y un organismo sanitario para reducir la obesidad infantil). Respecto a las organizaciones sin ánimo de lucro, hay otras preocupaciones potenciales: el organismo público puede estar inundado de peticiones de otras organizaciones similares sin ánimo de lucro, puede ser más difícil controlar las comunicaciones dadas las redes nacionales de algunas organizaciones sin ánimo de lucro, y se pueden agotar antes los recursos del organismo, ya que los recursos de la organización sin ánimo de lucro pueden ser más escasos. Cuando se realizan asociaciones con otros organismos públicos, el principal inconveniente puede ser el tiempo y el esfuerzo adicional que se suele necesitar para lograr las autorizaciones y tomar decisiones. Aunque este inconveniente se ha destacado para las asociaciones en general, puede ser especialmente cierto en este caso, dado el carácter más político, burocrático y complejo de esta red, a veces enmarañada. 400 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 401 Creación de asociaciones estratégicas Un planteamiento de marketing para lograr grandes socios y reducir los riesgos Las siguientes diez recomendaciones del libro Corporate Social Responsability (Kotler y Lee) han sido resumidas, no sólo para abordar los riesgos potenciales anteriormente mencionados de las asociaciones, sino también para hacer que sea más probable que pueda encontrar grandes socios y lograr todas las ventajas potenciales23. Para ilustrar cada recomendación, vamos a utilizar los intentos de un hipotético departamento sanitario estatal de socios por aumentar las tasas de vacunación infantil. Observe la aplicación en todo lo que sigue de los principios fundamentales del marketing, desde la definición de un claro centro de atención sobre los objetivos hasta la presentación y trato de los socios potenciales con una mentalidad centrada en el consumidor para desarrollar e implementar campañas centradas y eficaces. 1. Empiece desarrollando un listado de los recursos adicionales que necesita su organismo para alcanzar las metas y objetivos concretos de un programa, recursos como una mayor financiación, habilidad técnica, mayor visibilidad, canales de distribución mejorados, respaldos creíbles y otro tipo de recursos. Suponga que un departamento de sanidad pública estatal tiene como meta aumentar el porcentaje de niños que han sido vacunados a tiempo antes de cumplir seis años, 23 Kotler, Philip y Lee, Nancy (2005): op. cit., pp. 263-276. 401 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 402 Marketing en el sector público desde el 72% hasta el 80%, en un período de dos años, un incremento de casi el 10%. Suponga también que las tasas de vacunación se han situado en torno al 70% durante los últimos cinco años. Un grupo de trabajo compuesto por representantes del departamento de salud estatal y del condado cree que tiene buenos materiales y estrategias (por ejemplo, una campaña por correo que llega a los padres de los niños un mes antes de la fecha en la que tienen que realizar la próxima vacunación), pero necesitan más financiación (unos doscientos mil dólares) para implementar el programa en todo el estado. El parlamento ha indicado que quiere que el departamento de salud analice la posibilidad de lograr asociaciones con el sector privado y con organizaciones sin ánimo de lucro para conseguirlo. 2. Identifique una breve lista de organizaciones que pueden estar relacionadas con estas cuestiones sociales, algo que esté relacionado con su misión, productos y servicios, clientela, aficiones de los empleados, comunidades en las que realiza sus actividades y/o historial filantrópico de la organización. El grupo de trabajo define primero una lista de organizaciones que cree que pueden tener algún interés en la cuestión de las vacunaciones infantiles y que podrían ofrecer financiación o respaldo «en especie» para los envíos por correo. Con un ojo puesto en la misión, clientela y cualquier relación anterior del socio potencial, las categorías iniciales incluyen instituciones financieras, supermercados, comercios, fundaciones y otros organismos públicos específicos. Dentro de cada categoría se 402 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 403 Creación de asociaciones estratégicas identifican de cinco a diez organizaciones, las que el equipo considera que podrían ofrecer el mejor ajuste. Les preocupa especialmente eliminar de la lista a cualquier organización que crean que podría resultar controvertida o hacer «sospechar» a un progenitor (por ejemplo, un fabricante de fármacos o una juguetería). 3. Aborde a los socios potenciales para averiguar más sobre sus anteriores implicaciones en cuestiones sociales y sus intereses potenciales en su programa. El departamento de salud encargará a continuación a una empresa de estudios de mercado local que realice una breve encuesta telefónica a setenta y cinco empresas de la lista de organizaciones potenciales analizando las cuestiones sociales prioritarias que respalda la organización, así como su interés en la vacunación infantil. La decisión de contratar a una empresa de estudios de mercado para realizar las entrevistas se basa en los escasos recursos de personal, así como en la percepción de que los directivos empresariales y de las fundaciones podrían estar más abiertos a una empresa de estudios de mercado y no sospechar que se trata de un intento de vender algo. Aparte de las conclusiones del estudio, vamos a suponer que parece que hay veinte organizaciones que tienen, al menos, cierto interés en la cuestión y que han indicado su disponibilidad a analizar con más detalle las posibilidades de patrocinar las actividades con un representante del departamento de salud. 4. Preste atención a sus necesidades empresariales. En este momento, los miembros del grupo de trabajo se reúnen cara a cara con los responsables de dieciocho de 403 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 404 Marketing en el sector público las organizaciones y se entrevistan telefónicamente con otros dos que están fuera del estado. Los temas de estas conversaciones posteriores incluyen el reconocimiento por parte del departamento de salud de que comprende que hay cierto interés en respaldar las vacunaciones infantiles pero que primero les interesaría saber cuáles son las metas y objetivos empresariales en las que actualmente está centrada la organización, prestando especial atención a las relacionadas con el marketing, objetivos y metas, como el interés en crear su propia identidad de la marca, mejorar su reputación en la comunidad o aumentar la visibilidad en determinados mercados objetivo. 5. Comparta con estas organizaciones las cuestiones sociales que respalda su propia organización, las iniciativas que está analizando realizar o que ya realiza, los puntos fuertes y los recursos. Averigüe cuáles encuentran más interesantes. Durante esta misma reunión, los representantes del departamento de salud comparten a continuación los materiales del programa y la historia y resultados del programa. Ofrecen muestras de los materiales concretos incluidos en el correo para el que el estado está intentando encontrar patrocinadores: carteles, gráficos, imanes para la nevera y tarjetas de vacunación. A continuación preguntan cuáles de estos materiales podrían interesar a la organización para que los patrocine, y qué condiciones de la propuesta harían que fuera más probable que la organización se mostrara interesada, condiciones como niveles de financiación y tipo de reconocimiento de la contribución de la organización. 404 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 405 Creación de asociaciones estratégicas 6. Prepare y envíe una propuesta a los que han mostrado un mayor interés en respaldar su esfuerzo. Presente varias iniciativas opcionales al potencial patrocinador, las que constituyan el mejor ajuste para sus necesidades empresariales y de marketing declaradas. Asegúrese de incluir en esta propuesta cuestiones específicas sobre lo que no está dispuesto a ofrecer. Suponga, a continuación, que cinco de las veinte organizaciones han expresado su interés en que el departamento de salud prepare y envíe una propuesta para su consideración, que incluiría cuestiones particulares sobre el nivel de patrocinio, el reconocimiento de la empresa, los plazos, el número de progenitores alcanzado con los materiales y la duración del acuerdo. El departamento de salud también incluirá líneas directrices, que abarcarán lo que no podrá hacer, como ofrecer un respaldo organizativo a la empresa por sus productos o alterar el contenido de los materiales. 7. Participe en el desarrollo de un plan de implementación. De las veinte organizaciones de la lista reducida, resulta realista pensar que tal vez sólo tres o cinco organizaciones terminarán aceptando su propuesta, y puede que incluso tan sólo después de haber negociado algunos puntos, como el número de años de compromiso de patrocinio. Los miembros de la plantilla del departamento de salud trabajarán a continuación más estrecha y directamente con los miembros de la organización patrocinadora, que estarán involucrados en las tareas cotidianas relativas a la asociación y que tendrán que ser 405 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 406 Marketing en el sector público conscientes de los plazos límite para realizar las impresiones y autorizar los mensajes. 8. Ofrezca realizar la mayor parte del papeleo administrativo posible. Aunque el departamento de salud dispone ahora de acuerdos formales, un elemento clave de la satisfacción y de una relación a largo plazo (frente a una relación a corto plazo) será la cantidad real de tiempo y recursos adicionales que terminará requiriendo el proyecto del patrocinador. En este escenario, esto puede significar que el departamento acuerda recoger los materiales impresos en la imprenta de la empresa o entregar folletos al socio comercial interesado en ofrecer una vez al año calendarios de vacunación en sus tiendas. 9. Ayude en la medición e información sobre los resultados. Afortunadamente, en este escenario, el departamento de salud tiene una encuesta semestral que realiza entre los padres para valorar la satisfacción con los envíos por correo, la sensibilización sobre el contenido de los materiales y la alteración de los comportamientos de vacunación. Todos los socios serán conscientes de este hecho de forma anticipada y se les asegurará que reciben los resultados de la sensibilización de los padres gracias a su respaldo al programa. 10. Reconozca la contribución de la empresa de la forma en que ésta lo prefiera. Dos de los tres grandes socios están satisfechos con el reconocimiento que recibirán por poner su logotipo de forma destacada en los materiales y con una mención 406 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 407 Creación de asociaciones estratégicas de su contribución en una publicación del departamento de salud. Sin embargo, uno de los socios no quiere que se ponga su nombre en los materiales porque considera que provocaría demasiadas solicitudes de información para la organización, pero se muestra encantada con que se mencione a la organización en la publicación que tiene una distribución más reducida. Resumen Este capítulo ha analizando la posibilidad de ampliar los límites de las asociaciones, de buenas a excelentes, y de ser una posibilidad a ser una realidad. Ha visto casos de asociaciones mutuamente beneficiosas entre el sector público y el sector privado que ayudaron a aumentar la oferta de agua en Jordania, a los estudiantes a optar por la carrera de enfermería, a lograr la financiación necesaria para un monumento nacional, a persuadir a los padres y cuidadores para que reduzcan el riesgo del síndrome de muerte súbita infantil poniendo a dormir a los bebés sobre su espalda, a llevar a banqueros profesionales a las aulas de instituciones de educación secundaria para enseñar técnicas de gestión financiera a los alumnos, y a reducir los residuos en los vertederos. Ha visto casos de asociaciones entre el sector público y organizaciones sin ánimo de lucro que pueden reducir los costes de la adopción en régimen de acogida, promover la lactancia materna, aumentar los ingresos de universidades e instituciones de formación superior, y aumentar el número de hogares con un plan familiar ante desastres. Ha visto casos sobre asociaciones entre 407 10-Capitulo 10 30/5/07 09:56 Página 408 Marketing en el sector público organismos del sector público que están ayudando a reducir las basuras y a prevenir ahogamientos. Finalmente, ha visto cuáles son los riesgos potenciales y cómo puede ayudar un planteamiento de marketing a superar los inconvenientes y a ayudarle a encontrar, negociar y obtener socios. 408 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 409 PARTE III GESTIÓN DEL PROCESO DE MARKETING 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 410 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 411 CAPÍTULO 11 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 412 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 413 «Ha sido fascinante ser testigo de cómo la investigación ha dado al ciudadano medio voz en el desarrollo de la legislación sobre el control del tabaquismo en Sudáfrica para el siglo XXI. En 1997, el Departamento Nacional de Salud estaba preocupado por la advertencia realizada por la Organización Mundial de la Salud de que millones de mujeres en los países en desarrollo estaban empezando a fumar a pesar de las prohibiciones culturales. Se nos pidió que determinásemos la vulnerabilidad de las mujeres negras africanas al consumo de tabaco, a pesar de que tienen la menor tasa de tabaquismo (7%). Tuve que superar muchas barreras para llegar a las mujeres en zonas metropolitanas cambiantes con elevada criminalidad y entrevistarlas en su idioma cotidiano, el xhosa. Nuestra solución consistió en formar a mujeres de la zona para realizar el trabajo de campo, suministrándoles habilidades prácticas y un trabajo. También contribuyeron a la traducción y compartieron ideas significativas sobre la interpretación de los resultados, garantizando así que se transmitía con precisión la preocupación de las mujeres africanas en sus propias palabras.» Amy Seidel Marks, Ph.D. Graduate School of Business, Universidad de Ciudad del Cabo 413 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 414 Marketing en el sector público La investigación de marketing como herramienta para la toma de decisiones no suele ser criticada tanto por sus ventajas como por sus costes. Puede que haya asistido, o incluso participado, en intensos debates como los que reflejan los siguientes comentarios destinados a desanimar la realización de una investigación de marketing: • ¡Para cuando hayamos logrado diseñar la encuesta y pasarla por el proceso de autorización, habremos sobrepasado el plazo para utilizar los fondos asignados a la campaña! • Los treinta y cinco mil dólares que quiere gastar en investigación para averiguar quién está tirando basura, dónde, cuándo y por qué, tendrán que salir del presupuesto para medios de comunicación. Eso significará que tendremos diez vallas publicitarias menos para divulgar nuestro mensaje contra el vertido de basura. • La última vez que me vi envuelto en un estudio de este tipo, el informe que nos entregaron tenía tres centímetros de tablas de datos, veinticinco páginas de explicación de la técnica estadística y tres páginas de resumen de las conclusiones. Para ese viaje no hacían falta tantas alforjas. Introducción: cómo utilizar la investigación para crear un país más sano en Sudáfrica Las mujeres de color son un mercado de importancia estratégica para las empresas tabacaleras en Sudáfrica, constituyendo más del 39% de la población y un mercado clave para productos de consumo de rápido movimiento, como los cigarrillos 414 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 415 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos y el tabaco para esnifar. Tradicionalmente, el tabaco ha sido percibido como un producto de consumo tabú para las mujeres, y las que consumen tabaco lo hacen de forma secreta o sólo entre personas de mucha confianza. Afortunadamente, el resultado ha sido que las mujeres negras africanas tienen una de las menores tasas de tabaquismo en Sudáfrica. Por desgracia, los fabricantes de tabaco son conscientes de este hecho y quieren cambiar estas normas sociales. Retos Esta atención a las mujeres negras africanas resulta particularmente perturbadora, no sólo por las enfermedades y las muertes prematuras que provoca el consumo de tabaco, sino también porque estas mujeres tienen una influencia significativa sobre el comportamiento de consumo de sus hijos, familias y comunidades. Esto se agrava por los efectos perniciosos sobre otros miembros de la familia, que quedan expuestos a ser fumadores pasivos y a la mayor incidencia de los efectos perniciosos del tabaco para los niños durante el período de embarazo. El reto y la necesidad de encontrar un equilibrio que tenían los planificadores del programa consistía en ayudar a las mujeres fumadoras y a las consumidoras de tabaco para esnifar a dejar el hábito y, con los mismos recursos escasos, combatir las tentaciones entre las no fumadoras de caer en el hábito del tabaco. Era necesario enfocar con precisión las intervenciones, y de la forma correcta. La solución utilizada consistió en realizar un riguroso esfuerzo de investigación de marketing para comprender a los mercados objetivo, y mejor que la competencia. 415 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 416 Marketing en el sector público Estrategias Un proyecto de investigación realizado en 1999 entrevistó a 1.314 mujeres negras de habla xhosa con edades comprendidas entre los quince y sesenta y cuatro años que vivían en la región metropolitana de Ciudad del Cabo, para estudiar el conocimiento, las actitudes, prácticas y comportamientos de esta audiencia respecto al consumo de tabaco. Este esfuerzo, también denominado estudio CAPC, fue diseñado con el fin de entrevistar a mujeres fumadoras y/o consumidoras de tabaco para esnifar y comparar las conclusiones respecto a las no fumadoras. Una cuarta parte de las mujeres entrevistadas (25%) eran fumadoras, el 27% consumía tabaco para esnifar, el 2% utilizaba tanto cigarrillos como tabaco para esnifar, y algo menos de la mitad (46%) no consumía tabaco. Las conclusiones revelaron que el marketing de las empresas tabacaleras había tenido éxito en su objetivo de llegar a las mujeres negras, ya que la mayoría de las entrevistadas afirmó que había recibido una exposición personal al marketing de éstas. Una tercera parte de todas las mujeres había visto recientemente un anuncio de cigarrillos, e incluso más entre las mujeres fumadoras (42%). Las tres cuartas partes había comprado cigarrillos en su infancia para algún adulto, y la gran mayoría conocía el precio actual de un solo cigarrillo. Todas las mujeres tenían un preocupante desconocimiento del peligro que constituye para la salud el consumo de tabaco. Comprensión de las no fumadoras en riesgo. Más de la mitad (58%) de las mujeres que no consumían tabaco corría el riesgo de convertirse a este hábito. Se concluyó que el 5% tenía una orientación favorable al tabaco, y estaba a punto de 416 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 417 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos empezar a fumar. Estas mujeres tenían una identidad más urbana y menos tradicional, eran menos sensibles a la falta de aprobación de los demás, estaban más expuestas a la publicidad de los cigarrillos, tenían otras amigas que eran fumadoras y poseían una orientación más hedonista y menos centrada en la salud que otras mujeres no fumadoras. Se concluyó que otro 53% sólo tenía un compromiso superficial de no fumar. Eran las mujeres con más problemas económicos entre las no fumadoras y en medio de una transición social. Tenían una significativa falta de sensibilidad hacia los tabúes sociales contra las mujeres negras fumadoras y estaban rodeadas de fumadores en sus familias y entre sus amigas. Comprensión de cómo ayudar a las fumadoras. Las fumadoras eran ligeramente más mayores y con menos educación. Era mucho más probable que estuvieran rodeadas de otros fumadores, como sus maridos o compañeros, y otros miembros de la familia que fumaban. Más de la mitad de las fumadoras afirmó que había fumado durante su embarazo, y más de la tercera parte de las consumidoras de tabaco para esnifar afirmó que había consumido este tabaco durante la gestación. Las estimaciones conservadoras indicaban que, de media, las mujeres fumadoras gastaban al menos el 10% de su renta disponible en tabaco para su propio consumo. Más de la mitad de sus amigas próximas eran fumadoras, y tenían fuertes motivos para afirmar que el consumo de tabaco era beneficioso, ideas significativas clave para definir los mensajes de la intervención. Creían que el tabaco podría ayudarlas a perder peso. Las consumidoras de tabaco para esnifar pensaban que este tabaco tenía un valor medicinal, incluyendo el alivio del dolor. 417 11-Capitulo 11 1/6/07 15:07 Página 418 Marketing en el sector público Recompensas Este riguroso esfuerzo de investigación dio lugar a claras conclusiones y recomendaciones. Reforzó la actual legislación de control del tabaquismo en Sudáfrica, ayudando a garantizar que las normativas se implementarían, incluyendo la prohibición de la publicidad y del consumo de tabaco en lugares públicos, así como un mayor control de las ventas a los menores de edad. Dio lugar a recomendaciones con el fin de emprender nuevos esfuerzos para desarrollar estrategias con las que contrarrestar las creencias de las fumadoras sobre las ventajas del consumo de tabaco, aumentar la sensibilización sobre los riesgos para la salud y permitir a las fumadoras identificar y comprender cuáles de sus problemas de salud están relacionados con el consumo de tabaco. Proporcionó ideas significativas para que los esfuerzos lograsen desvincular el consumo de tabaco de una imagen de modernidad y progresismo y relacionar el hecho de no fumar con las cosas que más valoraban las mujeres de color, ya fuera la dignidad personal, el bienestar de la familia, la movilidad hacia arriba por el escalafón social o el acceso al desarrollo personal y social1. Investigación de marketing en el sector público La investigación de marketing se define de manera formal como el «diseño, recopilación, análisis e información sistemática so1 Este proyecto fue llevado a cabo con la ayuda del Research for International Tobacco Control (RITC), una secretaría internacional del International Development Research Centre (IDRC) en Ottawa, Canadá. 418 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 419 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos bre los datos relevantes de una determinada situación de marketing en la que se encuentra una organización»2. Aquellos de ustedes que utilicen datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos para tomar decisiones de marketing y hacer evaluaciones de forma habitual probablemente no pueden ni imaginar cómo podrían ser eficaces sin estas herramientas. Aquellos de ustedes que no hayan utilizado estas herramientas quedarán sorprendidos por la facilidad con la que podrán tomar decisiones, lograr autorizaciones e informar sobre los resultados. Los datos sobre los comportamientos y perfiles de los ciudadanos pueden ser críticos en el proceso de planificación de marketing. Por ejemplo, una empresa suministradora de agua se beneficiará de tener datos detallados del censo sobre los vecindarios en los que tiene previsto trabajar con las familias para dar pasos con el fin de reducir el agua de lluvia que cae de los tejados a los sumideros y alcantarillas. Un departamento de transporte contará con utilizar datos sobre las causas de los accidentes de tráfico cuando decida entre varias opciones para reducir los heridos y fallecidos en accidentes. Y la Oficina de la Política Nacional de Control de Drogas tendrá que utilizar, sin duda, datos sobre los principales canales de distribución actuales de las drogas para desarrollar planes de intervención eficaces. Las opiniones de los ciudadanos resultarán particularmente útiles para desarrollar el marketing mix estratégico (las cuatro P). Le pueden ayudar a definir las características de los pro2 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2001): Principles of Marketing, 9.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 138. 419 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 420 Marketing en el sector público ductos, programas y servicios (por ejemplo, cuando desarrolle un plan estratégico para un distrito escolar), decidir cuáles serán los incentivos o desincentivos más persuasivos (por ejemplo, qué es lo que hace falta para reducir la evasión de impuestos), elegir entre opciones de canales de distribución y acceso de los ciudadanos (por ejemplo, cuando analiza la posibilidad de abrir las tiendas de licores en domingo) y serán cruciales cuando desarrolle mensajes para sus campañas, elija a sus mensajeros y a sus canales mediáticos. Y pueden ayudar a evitar la producción y lanzamiento de productos y programas que no tienen posibilidades de éxito entre los ciudadanos (por ejemplo, la moneda de un dólar de Susan B. Anthony que tenía la apariencia de una moneda de veinticinco centavos y no tenía un compartimento especial en los cajones de las cajas registradoras). Las sugerencias y retroalimentación de los ciudadanos son un elemento clave de un programa y la evaluación de una campaña, y se suelen utilizar para ayudar a evaluar la satisfacción con los programas y servicios, el recuerdo de los mensajes de una campaña y la reacción ante los mismos, así como las formas de hacerlo mejor «la próxima vez» (por ejemplo, la factura de los medicamentos del programa Medicare en Estados Unidos), o cuando se introduce una campaña. Este capítulo presenta un resumen de la terminología de la investigación de marketing, que sirve fundamentalmente como punto de referencia para tener un lenguaje común, que le ayudará en los debates futuros con sus compañeros y contratistas. También puede servir como punto de partida para la toma de decisiones sobre la conveniencia de diversas metodologías de investigación potenciales. 420 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 421 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos Definición de la investigación en función del momento en que se realiza La terminología de la investigación de marketing hace referencia en ocasiones al momento en que se realiza la investigación y al momento en el que se utiliza en el proceso de planificación. Hay tres conceptos comunes: investigación formativa, prueba previa y supervisión y evaluación3. Investigación formativa Como su propio nombre indica, la investigación formativa hace referencia a una investigación que se utiliza para ayudar a crear las estrategias, comprendiendo especialmente a la audiencia objetivo y desarrollando el marketing mix. Por ejemplo, en marzo de 2005 la Oficina del Censo estadounidense promovió en su sitio web American FactFinder la posibilidad de que los usuarios participasen en un estudio online sobre facilidad de uso para conseguir ideas de los ciudadanos acerca de cómo mejorar su sitio web4. Esta información podía utilizarse a continuación para plantear diversos esfuerzos de mejora del producto, como determinar cuáles son los datos adicionales a los que quieren acceder los ciudadanos en el sitio, mejorar la navegación y satisfacer necesidades adicionales para producir informes persona3 Andreasen, Alan (1995): Marketing Social Change: Changing Behavior to Promote Health, Social Development, and the Environment, Jossey-Bass, San Francisco, p. 98. 4 http://factfinder.census.gov/home/saff/main.html?_lang=en (consultado el 26 de marzo de 2005). 421 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 422 Marketing en el sector público lizados. En los esfuerzos de marketing social, la investigación formativa suele estar centrada en identificar las barreras y factores de motivación del cambio de comportamiento de la audiencia (por ejemplo, las razones por las que los ciudadanos pueden no querer dejar que los niños vayan andando al colegio un día a la semana y qué podría reducir sus barreras). Investigación de prueba previa Esta investigación en una fase posterior del proceso de planificación se realiza para probar las estrategias y tácticas propuestas antes de su producción e implementación. Lo más frecuente es que se utilice para ayudar a elegir entre una lista abreviada de estrategias alternativas (por ejemplo, cuál de los tres posibles eslóganes del Ministerio del Interior tiene más posibilidades de llegar a los ciudadanos). Puede ayudarle a asegurarse (o no) de que las estrategias y tácticas elegidas no tienen grandes fallos (por ejemplo, descubrir que una recomendación del Departamento de Salud de hacer ejercicio una hora al día, los siete días de la semana, no hace preguntarse a los ciudadanos si los funcionarios «no han perdido totalmente el contacto con la realidad»). Resulta particularmente útil para determinar si determinado planteamiento va a llegar e influir sobre determinado mercado objetivo de su interés (por ejemplo, si el horario y la localización de los autobuses-biblioteca resultarán atractivos para las personas mayores). Supervisión y evaluación Después de sacar un programa o una campaña, se puede utilizar la investigación de marketing para valorar el rendimiento 422 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 423 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos respecto a sus metas y objetivos. Cuando se realiza esta investigación durante la vigencia de la campaña se suele conocer como supervisión o monitorización, y le ayuda a realizar correcciones «a medio camino». Cuando el proyecto se ha terminado, se puede realizar la investigación para obtener una valoración final del esfuerzo, y se conoce entonces como evaluación5. (El capítulo 12, «Supervisión y evaluación del rendimiento», ofrece más detalles sobre las técnicas de supervisión y evaluación.) Definición de la investigación en función de la fuente de información La información sobre su campaña suele encontrarse de una de estas dos maneras. Puede que ya exista en alguna parte, habiendo sido recopilada en otro momento para otro propósito, en cuyo caso se conoce como fuente de investigación secundaria. Por su parte, la investigación primaria hace referencia a los datos recopilados por primera vez para determinado proyecto de investigación. Investigación secundaria Es aconsejable empezar la investigación analizando parte de la gran variedad de datos secundarios que, probablemente, estén disponibles en ese momento para determinar si puede obtener suficiente información e ideas sin tener que realizar una inves5 Andreasen, Alan (1995): op. cit., p. 98. 423 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 424 Marketing en el sector público tigación primaria más costosa. Los datos secundarios pueden ofrecer, sin duda alguna, un punto de partida, e incluyen fuentes específicas, como los registros internos de su organismo, sus bases de datos, las encuestas anteriores e, incluso, comentarios anecdóticos (por ejemplo, los informes que proporciona el departamento de servicio de atención al cliente sobre el tipo de llamadas que se reciben). Fuera de la organización, puede realizar una rigurosa búsqueda y revisión en los artículos de algunas publicaciones y en las encuestas realizadas por otras organizaciones entre su audiencia objetivo y/o sobre su problema particular. Muchas ciudades de Estados Unidos, por ejemplo, están interesadas en aumentar las tasas de reciclaje comercial. El director de un programa del departamento municipal de reciclaje que tenga que abordar este reto puede empezar su aventura revisando los datos internos sobre las empresas y sus actuales tasas de reciclaje y utilización de servicios municipales de reciclaje, y cómo varían en función del tipo de negocio (por ejemplo, comercios frente a empresas manufactureras). A continuación se realizaría una búsqueda para identificar los artículos publicados y las encuestas realizadas por otros organismos que ofrecen ideas sobre las barreras que tienen las empresas para reciclar y sobre las experiencias que han tenido otros con distintas estrategias, como la educación, nuevos servicios y la provisión de incentivos y desincentivos. Investigación primaria Cuando los datos que se necesitan no existan, o estén desfasados, sean imprecisos, incompletos o poco fiables, querrá anali424 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 425 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos zar las ventajas y costes potenciales de poner en marcha un proyecto de investigación primaria6. El directivo municipal interesado en aumentar las tasas de reciclaje de las empresas tiene diversas opciones de investigación primaria para aprender más sobre el consumidor. Puede hacer un recorrido por los puntos de recogida de residuos reciclados para observar las localizaciones y los tipos de contenedores que se están utilizando, puede realizar entrevistas en persona a los supervisores para analizar las barreras y posibles soluciones, puede contratar encuestas anónimas a los propietarios para lograr información fidedigna, y después puede hacer un seguimiento con un grupo de atención para poner a prueba estrategias concretas. Debe ponderar estas opciones y sus costes potenciales frente a las ideas intuitivas que va a obtener y al valor otorgado a los materiales reciclables que no se envían al vertedero. Investigación definida en función de la técnica Se pueden recopilar datos primarios utilizando diversas técnicas. Los siguientes ejemplos y breves descripciones introducen sencillamente el alcance y carácter de las herramientas disponibles y pueden servir como punto de referencia para posteriores análisis. Investigación mediante la observación. Se recopilan datos primarios observando los mercados objetivo en acción. Se puede utilizar esta técnica para mejorar la comprensión de su audiencia (por ejemplo, observando qué es lo que hacen los em6 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (20005): Marketing Management, 12. ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 104. a 425 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 426 Marketing en el sector público pleados de los almacenes con el cartón sobrante) o se podría utilizar como medio para evaluar los esfuerzos de la campaña (por ejemplo, registrando el número de conductores que se abrochan el cinturón antes y después de una campaña en determinada región geográfica). Investigación etnográfica. Esta técnica suele incluir la observación, así como entrevistas cara a cara con los participantes del estudio. Como disciplina antropológica, se considera un método de investigación holístico, que se basa en la idea de que, para comprender realmente a los mercados objetivo, el investigador necesitará una profunda inmersión en su entorno natural. Por ejemplo, un investigador puede pasar varios días en una explotación agrícola observando las actividades de los agricultores, intentando comprender qué es lo que hace falta para animarles a que recojan y cubran los montones de estiércol para proteger la calidad del agua. Investigación experimental. Una de las técnicas de investigación más válidas desde el punto de vista científico; el propósito de este enfoque consiste en capturar las relaciones de causaefecto eligiendo grupos similares de sujetos, exponiéndolos a distintos tratamientos, controlando las variables exógenas y después comprobando si las distintas respuestas son estadísticamente significativas7. Este enfoque puede ayudar, por ejemplo, a las patrullas fronterizas a decidir si los puestos han reducido o aumentado el tiempo de espera y de procesamiento. Datos sobre el comportamiento. Se recopilan y analizan los datos relacionados con el comportamiento real de los ciudadanos, como cuando se utilizan datos sobre los contribuyen7 Ibid., p. 106. 426 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 427 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos tes para comprender las diferencias entre los que representan su declaración online y los que la envían por correo, en un esfuerzo por aumentar la utilización del servicio online. Investigación con grupos de atención. Esta metodología popular proporciona ideas intuitivas útiles sobre los pensamientos y sentimientos del consumidor, e incluso recomendaciones sobre estrategias e ideas potenciales para iniciativas futuras. Algunos consideran que se trata de una entrevista en grupo, puesto que el grupo de atención suele implicar invitar a entre ocho y diez personas a una reunión de un par de horas con un moderador profesional que utiliza una guía del debate para centrar la atención de la conversación; de aquí el nombre de «grupo de atención». Se elige cuidadosamente a los participantes en función de determinadas variables demográficas, psicográficas y de otro tipo, y se suele pagar una pequeña cantidad por asistir. Esta técnica sería útil, por ejemplo, para el distrito escolar interesado en comprender mejor cómo querrían las personas jubiladas participar en labores de voluntariado en los colegios. Encuestas por correo. Esta técnica de encuestas ofrece la ventaja de recopilar grandes cantidades de información a un reducido coste por entrevistado, y, a veces, es la mejor manera de llegar a las personas que no quieren participar en entrevistas personales, menos anónimas. Sus desventajas son que las tasas de respuesta suelen ser muy reducidas, y que el investigador tiene poco control sobre la calidad de la muestra definida por el listado de direcciones (es decir, quién complementa la encuesta en la dirección a la que se ha enviado). Esta técnica puede resultar adecuada y útil, por ejemplo, para proporcionar ideas sobre cuáles son los programas que más quieren los residentes en un nuevo centro cultural comunitario. 427 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 428 Marketing en el sector público Encuestas por teléfono. Esta técnica es uno de los mejores métodos para recopilar información rápidamente, y tiene mayores tasas de respuesta que la mayoría de los cuestionarios enviados por correo. Los entrevistadores pueden explicar las preguntas difíciles e incluso saltarse las que no son relevantes. En cuanto a los inconvenientes, el coste por entrevistado es mayor. Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades utilizan las encuestas telefónicas para, por ejemplo, hacer un seguimiento de las tendencias del país de los comportamientos relacionados con la salud, como la cantidad de ejercicio físico que se hace. Encuestas online/por Internet. Esta técnica es la opción de mayor crecimiento, proporcionando oportunidades de enviar encuestas por correo electrónico, incluir un cuestionario en un sitio web, plantear preguntas en una sala de chat o en un boletín de anuncios, organizar un grupo de atención online, y aprender sobre los individuos haciendo un seguimiento de su flujo de clics en su sitio web y de cómo pasan a otros8. Aunque puede resultar barato, más rápido y más versátil que otras técnicas, tiende a plantear problemas tecnológicos, y las muestras pueden ser reducidas y sesgadas. Entrevistas individuales en persona. Este método es el más flexible, pero es caro, y suele implicar realizar entrevistas concertadas, por las que se suele contactar al entrevistado para pedirle una cita y, a veces, se le paga una pequeña cantidad por su tiempo. Ofrece las ventajas de un grupo de atención, como el poder mostrar a los participantes muestras de los anuncios, pero 8 Ibid., p. 111. 428 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 429 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos también elimina cualquier preocupación que se tenga por la influencia que podría ejercer el grupo, y ofrece una mayor oportunidad de hacer preguntas para tener respuestas detalladas. Entrevistas de interceptación. A veces no se conciertan previamente las entrevistas individuales, sino que se para a individuos en lugares públicos, como un centro comercial, la esquina de una calle, un aeropuerto o la entrada de una oficina de correos. Aunque resulta más barato, los entrevistados pueden tener más prisas, y hay que prestar especial atención a que la muestra no esté sesgada de alguna manera (por ejemplo, entrevistando a las personas que se muestran más asequibles). El departamento de desarrollo económico y empresarial de un estado podría utilizar esta herramienta en, por ejemplo, la puerta de embarque de un aeropuerto, para comprender el perfil demográfico de los visitantes y analizar los objetivos de su visita y otros comportamientos relacionados, como el consumo de actividades de ocio o las compras que realizan durante su visita. El comprador misterioso. Se suele utilizar como una técnica para medir la satisfacción del consumidor, y el investigador se presenta como un consumidor o un consumidor potencial e informa sobre los puntos fuertes y débiles experimentados al relacionarse con el personal de un organismo, al aplicar sus programas y servicios o al comprar productos. Finalmente, puede que también haya oído hablar de los términos investigación «cualitativa» y «cuantitativa» al hablar de las investigaciones. Las técnicas cualitativas hacen referencia a los estudios en los que las muestras suelen ser pequeñas y no se pueden extrapolar los resultados a la población general, con una atención en identificar y buscar claridad sobre las cuestiones que se abordan. No quedará desilusionado con esta es429 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 430 Marketing en el sector público trategia si tanto usted como los demás tienen claro que es una técnica potente para comprender con más profundidad las cuestiones, y no espera utilizarla cuando necesita resultados cuantificables y representativos científicamente. Los grupos de atención, las entrevistas personales, la observación y los estudios etnográficos suelen tener un carácter cualitativo. Por su parte, las herramientas cuantitativas se utilizan cuando necesita datos puros, muestras representativas y la posibilidad de extrapolar los resultados a poblaciones más grandes con fiabilidad estadística. En este caso, lo más típico son las entrevistas telefónicas, por correo y online. Pasos del proceso de investigación Tradicionalmente, se siguen nueve pasos en un proyecto de investigación primaria. A medida que vaya leyendo debe tener presente el final. N.° 1: defina el objetivo. ¿Qué decisiones nos va a ayudar a tomar? ¿Por qué lo estamos haciendo? Debería realizarse una investigación primaria cuando le vaya a ayudar a tomar mejores decisiones que las que tomaría sin hacer esta investigación. Un centro social interesado en ofrecer (y llenar) clases de ejercicio físico para personas mayores, por ejemplo, tendrá que tomar decisiones informadas sobre la duración de la clase, el horario y el tipo de profesor, el tipo de ejercicios preferidos, la cantidad que se va a cobrar por la clase, un nombre para la clase, mensajes claves de las comunicaciones y métodos para informar de su existencia. 430 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 431 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos N.° 2: identifique los objetivos de la información. ¿Qué información específica necesitamos para tomar esta decisión o responder a las preguntas que nos hacemos? Este paso le lleva más cerca de la definición de las preguntas que querrá plantear a su audiencia objetivo. En el caso de las clases de ejercicio físico para las personas mayores, por ejemplo, los directivos del programa se beneficiarían de saber cosas específicas, como qué es lo que motiva a las personas mayores a ir a esas clases y qué es lo que impide que se apunten. También querrá poner a prueba varias opciones de precios, horarios de la clase, cualificaciones del profesor y tipos de ejercicios que son más atractivos. También querrá probar los nombres, mensajes clave y canales mediáticos potenciales. N.° 3: defina a la audiencia. ¿De quién necesitamos la información para responder a nuestras preguntas? En este punto se define la población objetivo de la que se va a extraer la muestra. Una vez logradas las respuestas a los pasos uno y dos de este proceso, puede que resulte obvio quién es la audiencia objetivo. Por ejemplo, el centro social querrá estudiar a las personas mayores de su comunidad que ya han sido identificadas como las que más probabilidades tienen de apuntarse a este tipo de cursos, y se las podrá describir en función de la edad, el nivel de renta, el género, el grupo étnico, las capacidades físicas, las ventajas que buscan y/u otros comportamientos relacionados (por ejemplo, si ya han asistido a otro tipo de cursos en el centro social). N.° 4: elija la técnica de investigación. ¿Cuál es la forma más eficaz y eficiente de recopilar la información? 431 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 432 Marketing en el sector público Como se ha explicado en secciones anteriores de este capítulo, existen diversas técnicas disponibles. Debe elegir un método específico que sea el que mejor satisfaga los objetivos de información al menor coste posible. Se elegirán una o más técnicas, en función de si es necesario que los resultados sean extrapolables a poblaciones más grandes y que sean estadísticamente fiables. En el caso del centro social, el recurso a un grupo de atención para identificar los posibles problemas, y una encuesta telefónica o por correo para obtener resultados extrapolables sería probablemente la mejor forma de tomar decisiones sobre las características del curso, el precio, el horario y las comunicaciones. N.° 5: desarrolle un plan sobre la muestra. ¿A cuántas personas va a entrevistar? ¿Dónde va a encontrar sus nombres? ¿Cómo va a elegir la muestra para que los resultados sean representativos de nuestro mercado objetivo? Una muestra es un segmento de la población que elige para fines de investigación de marketing con el fin de que represente (con distintos grados de fiabilidad) a la población que está estudiando. Evidentemente, las muestras grandes ofrecen resultados más fiables que las muestras pequeñas, aunque no es necesario hacer un muestreo de todo el mercado objetivo y ni siquiera de una gran proporción del mismo para conseguir resultados extrapolables. Una decisión importante en este paso es el método de elección de la muestra. En una muestra probabilista, cada miembro de la población tiene una probabilidad conocida de ser incluido en la muestra, los investigadores pueden calcular intervalos de confianza para el error de muestreo. Cuando los costes de esta técnica son demasiado elevados, o requie432 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 433 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos re demasiado tiempo, se utiliza una muestra no probabilista, a pesar de que no se podrá medir el error de muestreo. En la tabla 11.1 se describen cinco grandes tipos de muestras, refiriéndose los ejemplos al centro social interesado en ofrecer clases de ejercicio físico a las personas mayores9. N.° 6: haga una prueba previa de los instrumentos previstos. Cuando se ponen a prueba entre una pequeña muestra de individuos, ¿cómo funcionan los instrumentos? Ahora se desarrolla un instrumento de investigación (por ejemplo, un concepto de una encuesta telefónica o de un cuestionario a cumplimentar) y se pone a prueba entre una pequeña muestra de los entrevistados deseados. De especial interés es si las preguntas tienen sentido, si es fácil registrar las respuestas, si los patrones de preguntas sin contestar son homogéneos y si la longitud es la deseada. ¿Tiene éxito la presentación o la explicación de la encuesta para lograr la participación de los entrevistados, o por el contrario les hace irse o colgar el teléfono? A continuación se realizan las modificaciones pertinentes. En el caso del centro social, se podría aprobar el cuestionario de la encuesta telefónica entre una muestra de cuatro o seis entrevistados y después modificarse si se considera necesario. N.° 7: ponga en práctica la investigación. ¿Quién va a realizar la investigación y con qué plazos? Ahora está preparado para recopilar los datos. Las opciones sobre la implementación van desde la contratación de una empresa de investigaciones de marketing hasta hacerlo usted mis9 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2001): op. cit., p. 152. 433 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 434 Marketing en el sector público mo. Debe desarrollar un plan de realización, destacando los hitos, como los plazos para obtener determinado número objetivo de entrevistas completas, plazos de reclutamiento, fechas para los debates de los grupos de atención y fecha de culminación deseada. N.° 8: analice los datos. ¿Cómo se van a analizar los datos y quién va a analizarlos para satisfacer las necesidades de los planificadores y de otras audiencias? Cada metodología (técnica) sugiere su propio tipo de análisis. La investigación cualitativa (por ejemplo, grupos de atención) se analiza más en función de las cuestiones que han planteado los participantes, de las preferencias que han mostrado y de las ideas que se han generado. Suele ser necesario mostrar cierta cautela para abstenerse de cuantificar o extrapolar estas conclusiones, como determinar que la mitad de los participantes se mostraron encantados con la opción A para el nombre de la clase y sólo la cuarta parte prefirió la opción B. Lo más adecuado en este caso sería averiguar por qué prefirieron las opciones que prefirieron. Por otra parte, el análisis cuantitativo de encuestas a grandes muestras se centra más en las técnicas estadísticas y en los modelos de decisión para interpretar y presentar los resultados y suele requerir la asistencia de un investigador profesional. N.° 9: redacte un informe y presente las recomendaciones. ¿Qué información habría que incluir en el informe, y qué formato habría que utilizar para presentar el informe? Los informes deben estar diseñados teniendo presente la audiencia. Un informe típico empieza con un breve resumen 434 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 435 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos Tabla 11.1 Tipos de muestras10 Muestra probabilista Muestra aleatoria simple Cada miembro de la población tiene las mismas probabilidades de salir elegido. (Los nombres se eligen de una guía telefónica y se seleccionan las llamadas para hablar con las personas de la tercera edad.) Muestra aleatoria estratificada Se divide la población en grupos excluyentes (como grupos de edades) y se extraen muestras aleatorias de cada grupo. (Se extrae una muestra de personas de entre 60 y 64 años y se compara con una muestra de personas de entre 75 y 84 años.) Agrupación (área) Se divide la población en grupos excluyentes (como manzanas de una ciudad) y el investigador extrae una muestra de cada grupo para entrevistarla. (Se elige una muestra de las direcciones al norte del centro social y otra de las direcciones al sur del mismo.) Muestra no probabilista Muestra de conveniencia El investigador elige a los miembros de la población más accesibles. (Las personas mayores que ya asisten a algún curso organizado por el centro social y se las pide que participen en un grupo de atención.) Muestra por juicios El investigador elige a los miembros de la población de valor que tienen buenas perspectivas de ofrecer información precisa. (Los planificadores del programa piden a los médicos que les den nombres de personas mayores que tienen probabilidades de estar interesadas.) Muestra por cuotas El investigador encuentra y entrevista a determinado número de personas de cada una de varias categorías. (Se reclutan grupos de atención para garantizar que hay, al menos, tres varones en cada grupo y una combinación de niveles de renta.) 10 Ibid., p. 153. 435 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 436 Marketing en el sector público independiente y da pie a una definición del propósito de la investigación, una breve descripción de la metodología, un resumen de las conclusiones, y termina con las recomendaciones respecto a las decisiones y preguntas que se querían abordar en la investigación. A continuación, otra sección independiente del informe presenta conclusiones más detalladas, tablas y, tal vez, comentarios literales de los entrevistados. En un apéndice, se incluye la información sobre la muestra y una copia de los instrumentos de la encuesta, así como de cualquier documento que se haya presentado a los entrevistados. Un comentario sobre la investigación de bajo coste Los plazos temporales, el precio y la falta de financiación para los proyectos de investigación suele detenerlos antes de que se pongan en marcha, sobre todo en el sector público, en el que los directivos tienen que ofrecer explicaciones «rentables» de lo que hacen. Aunque la claridad del objetivo de la investigación, y su aplicación prevista, le pueden ayudar a lograr el respaldo necesario, debe tener en cuenta los muchos planteamientos rápidos y baratos que, como afirma Andreasen, pueden no llevar a la certeza pero, por lo menos, mejorarán la decisión de una forma que se justifiquen los costes11. Entre los métodos mencionados en su libro Marketing Research That Won’t Break the Bank se encuentra la utilización de datos y técnicas dispo11 Andreasen, Alan (1995): op. cit., p. 105. 436 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 437 Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos nibles, como la observación sistemática, las encuestas simplificadas y las encuestas a pequeña escala12. Existen otras opciones que se pueden tener en cuenta, como las encuestas colectivas, en las que paga por incorporar unas pocas preguntas en una encuesta que va a realizar una empresa de estudios de mercado en nombre de diversas organizaciones a una audiencia en la que usted está interesado. Además, los catedráticos y estudiantes universitarios pueden estar dispuestos a prestar su ayuda voluntaria, porque pueden considerar que el propósito de su investigación es interesante y beneficioso para sus actuales proyectos y estudios. Resumen A veces, la terminología utilizada en la investigación hace referencia al momento en el que se realiza la investigación en el proceso de planificación (formativa, de prueba previa, de supervisión o de evaluación), a la fuente de información (secundaria frente a primaria) o a la técnica utilizada para recopilar los datos (observación, estudios etnográficos, planteamientos experimentales, datos sobre el comportamiento, grupos de atención, encuestas por correo, encuestas telefónicas, encuestas online/por Internet, entrevistas en persona, entrevistas de interceptación y el comprador misterioso). A continuación se ha explicado que la investigación cua12 Andreasen, Alan (2002): Marketing Research That Won’t Break the Bank: A Practical Guide to Getting the Information You Need, 2.a ed., JosseyBass, San Francisco. 437 11-Capitulo 11 30/5/07 09:56 Página 438 Marketing en el sector público litativa hace referencia a estudios en los que las muestras suelen ser pequeñas y no representativas de poblaciones más grandes. Por otra parte, las herramientas cuantitativas se utilizan cuando necesita datos puros, muestras representativas y la posibilidad de extrapolar los resultados con fiabilidad estadística. Se han descrito los pasos tradicionales del proceso de planificación, partiendo de una clara definición de las decisiones que debe respaldar la investigación. 1. Definición del objetivo de la investigación. 2. Identificación de los objetivos de información. 3. Definición de la audiencia a la que se va a entrevistar. 4. Elección de la técnica de investigación. 5. Definición del plan de muestreo. 6. Prueba previa de los instrumentos previstos. 7. Puesta en marcha de la investigación. 8. Análisis de los datos. 9. Redacción del informe y presentación de las recomendaciones. 438 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 439 CAPÍTULO 12 Supervisión y evaluación del rendimiento 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 440 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 441 «En momentos fiscales difíciles, nuestros numerosos programas de educación y alcance fueron criticados por no tener ninguna “prueba” de que funcionaran. La dirección quería saber si tenía que seguir invirtiendo en lo que consideraba una estrategia de educación del público o si había llegado el momento de pasar a un planteamiento más regulador. Los costes políticos y de explotación de los programas de alcance eran considerados reducidos pero, sin una prueba de que estos programas estuvieran dando resultado, existía una auténtica sospecha sobre si realmente merecían la pena. Tenía la idea de que los programas eran buenos gracias a la información anecdótica, pero necesitábamos crear una herramienta de medición sólida que pudiera plantar cara al escepticismo de la dirección. La creación del Índice de Comportamiento Ecológico permitió que los programas obtuvieran datos detallados sobre las actitudes y comportamientos de los hogares para mejorar su trabajo en el campo y permitió a la dirección disponer de datos defendibles que mostraban el impacto real sobre el conjunto de la población a lo largo del tiempo.» Michael Jacobson, líder de Medición del Rendimiento Departamento de Parques y Recursos Naturales del Condado de King, Estado de Washington 441 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 442 Marketing en el sector público A lo largo de este libro ha podido ir leyendo sobre los retos que tiene que superar para desarrollar e implementar actividades relacionadas con el marketing en el sector público. Sin embargo, muchos palidecen en comparación con el tema de la evaluación, no sólo porque es el menos comprendido, sino también porque es uno de los más solicitados y más calurosamente debatidos. Probablemente haya asistido a algunos de los siguientes estados de confusión y dilemas en su propio organismo: • No entiendo cómo puede saber si el marketing contribuyó a lo que ocurrió en comparación con otros factores. No sabemos si nuestras reuniones públicas con los ciudadanos generaron la reducción del crimen en ese vecindario, pero eso es lo que quiere saber el jefe. • ¿Cómo podemos justificar miles de dólares para informar sobre lo útiles que fueron nuestros gastos en marketing? Ya nos están calentando la cabeza con todo lo que nos gastamos en la propia campaña. • Para ser sinceros, me preocupan estos resultados. Tengo el horrible presentimiento de que esto no ha servido de nada y de que no hemos avanzado ni un centímetro. ¿Y luego qué? Cuando concluya este capítulo, tendrá ideas sobre cómo resolver estas dudas y, aún más importante, un modelo que compartir con los demás cuando se planteen estas cuestiones, un modelo que se aplicó con éxito en nuestra historia de introducción. 442 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 443 Supervisión y evaluación del rendimiento Introducción. El Índice de Comportamiento Ecológico: cómo cuantificar lo que ha ocurrido y cómo decidir lo que hacer después Retos El condado de King, Washington, y su Departamento de Parques y Recursos Naturales, tienen el compromiso de proteger el medio ambiente y ahorrar dólares de los contribuyentes. En otoño de 2004 unos funcionarios decidieron plantearse las siguientes preguntas: «¿Cómo conseguimos ambos objetivos?» y «¿Cómo sabemos que lo estamos consiguiendo?». En aquel momento el departamento estaba asignando recursos a varias docenas de programas diseñados para desarrollar una influencia sobre la jardinería ecológica, el reciclaje, el vertido responsable de residuos y las prácticas de compras de los residentes del condado. El objetivo era desarrollar una herramienta de evaluación común que mediría los niveles de comportamiento en ese momento de cada uno de los programas que se estaban promoviendo, con el objetivo de determinar cuáles eran los comportamientos que tenían las mayores oportunidades de crecimiento (incremento de la participación) y, al combinarse con el impacto medioambiental, cuáles deberían mantenerse o cuáles deberían recibir más recursos. La herramienta también debería ayudar al departamento a hacer un seguimiento de los progresos a lo largo del tiempo de los diversos comportamientos, para respaldar su sistema de gestión del rendimiento. 443 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 444 Marketing en el sector público Estrategias En la primavera de 2005 una encuesta telefónica realizada a 1.001 residentes del condado pretendía valorar los niveles actuales de participación en veintinueve comportamientos ecológicos clave promocionados por el departamento. Para cada uno de estos comportamientos se planteó una serie de preguntas a los entrevistados, dando lugar a una clasificación de los hogares en función de los siguientes grupos: Verde oscuro: realiza el comportamiento deseado todo el tiempo o la mayor parte del tiempo. Verde claro: realiza el comportamiento deseado en ocasiones. Amarillo: no realiza el comportamiento deseado pero ha pensado hacerlo. Marrón: no realiza el comportamiento deseado ni lo está pensando. Gris: no conoce el comportamiento ni sabe exactamente qué es lo que se hace en su casa. Blanco: no es aplicable (por ejemplo, no tiene jardín ni patio). A continuación, se clasificaron los programas (de uno a veintinueve) en función del mayor número de hogares verde claro y amarillo, los considerados con más posibilidades de cambiar y más dispuestos a cambiar y mostrar el comportamiento de forma habitual al nivel deseado (véase la figura 12.1). 444 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 445 Supervisión y evaluación del rendimiento P6: Reciclaje de césped cortado 100% 83% 80% 60% 40% 20% 6% 6% 4% 1% 0% Verde oscuro Verde claro Amarillo Marrón Gris P8: Reducción del tamaño del césped 100% 80% 60% 46% 40% 20% 33% 12% 9% 1% 0% Verde oscuro Verde claro Amarillo Marrón Gris Figura 12.1 Como indica el porcentaje de los hogares en las categorías verde claro y amarillo, en este gráfico de barras, sólo el 12% de los hogares parece «abierto/dispuesto» al incremento del reciclaje del césped cortado, comparado con el 42% dispuesto a reducir el tamaño del césped. 445 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 446 Marketing en el sector público Recompensas Los resultados de la encuesta han ayudado al departamento de varias formas importantes. Primero, como se esperaba, ayudó a definir prioridades para la asignación de recursos a los programas, indicando las conclusiones que, para quince de los veintinueve comportamientos, al menos el 20% de los hogares del condado estaba, o bien considerando la posibilidad de realizar este comportamiento (los amarillos), o estaba haciéndolo algunas veces, pero no siempre (verde claro). Los ejemplos de oportunidades incluían el mayor uso de bombillas de consumo eficiente (con el 56% de verde claro o amarillo), lavado adecuado de los automóviles (33%) y entrega de regalos «no materiales» para reducir los residuos (23%). El impacto medioambiental de cada comportamiento, fuentes de financiación, viabilidad operativa y necesidad de disponer de otras estrategias más allá de la mera educación también fueron considerados al cambiar las asignaciones de fondos entre programas. Segundo, proporcionó datos valiosos para los programas a la hora de desarrollar planes de marketing. Se pueden describir los mercados objetivo (verde claro y amarillo) para los comportamientos específicos en función de variables demográficas, geográficas y relacionadas con el comportamiento, datos recopilados sobre los entrevistados y sus hogares. El grupo verde claro de los que estaban dispuestos a utilizar abonos naturales u orgánicos, por ejemplo, tenía más probabilidades de estar formado por varones con educación superior, con hijos de seis años o menos en el hogar. Este dato podía ayudar a continuación a desarrollar unas estrategias de marketing más centradas, 446 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 447 Supervisión y evaluación del rendimiento eficaces y eficientes, estrategias con más probabilidades de promover el cambio de comportamiento buscado. Las clasificaciones también ayudaron a desarrollar las comunicaciones públicas. Los comunicados de prensa, los folletos y los sitios web reforzaban los comportamientos que parecían ser normas culturales (por ejemplo, el 81% indicaba que utilizaba contenedores de reciclaje en su casa), se centraban en los individuos con menor sensibilización (por ejemplo, el 67% indicaba que no había oído hablar del programa EnviroStar que reconocía a las empresas con comportamiento ecológico) y corregían las aparentes confusiones y malentendidos (por ejemplo, no se deben tirar los medicamentos en el retrete, se deben poner en la basura o devolverlos a una farmacia que acepte reciclar fármacos). La información obtenida con el Índice de Comportamiento Ecológico también se divulga al público como parte del informe de gestión del rendimiento del departamento. Finalmente, esta primera encuesta sirve ahora como base para supervisar y hacer un seguimiento de los cambios a lo largo del tiempo, estando la medición del rendimiento basada en los resultados que sirven de referencia. A partir de estos niveles actuales, los directivos pueden fijar metas sobre el número de hogares que quieren que muestren el comportamiento deseado, y después se pueden medir los resultados de forma periódica comparándolos con estas metas. A continuación, se pueden calcular los niveles de cambio y se pueden analizar los costes (en dólares del contribuyente) que respaldan este cambio respecto a los resultados y a las ventajas medioambientales previstas. 447 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 448 Marketing en el sector público Medición del rendimiento de marketing La medición del rendimiento de marketing es una de las tareas de marketing más complejas, incluso frustrantes. Se suele dar por sentado que se va a hacer y después se ponen en duda sus resultados; se puede aplaudir y después dejar caer en el olvido. En un escenario ideal, puede dar un paso adelante e informar sobre el rendimiento de su inversión en tiempo, dinero y otros recursos, para desarrollar y poner en marcha los programas de marketing; sin duda, una situación poco frecuente. Este capítulo pretende ayudar destacando los componentes de un plan de evaluación, planteando las preguntas que querrá responder de forma secuencial, partiendo de la más difícil: • ¿Por qué está haciendo esta medición y para quién? • ¿Qué es lo que va a medir? • ¿Cómo hará estas mediciones? • ¿Cuándo realizará las mediciones? • ¿Cuánto costarán? El plan de evaluación se desarrolla antes de su plan final de implementación, ya que tendrá que estar incluido en el presupuesto y anotado en sus acciones previstas. Es importante hacer una distinción de primeras: la diferencia entre «supervisión» y «evaluación». La supervisión suele hacer referencia a mediciones que se han realizado cierto tiempo después de haber puesto en marcha su nue448 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 449 Supervisión y evaluación del rendimiento vo programa y/o campaña de promoción, pero antes de que se termine. A menudo, lo hace para decidir si tiene que realizar correcciones a medio camino que garanticen que alcanzará sus objetivos últimos de marketing (por ejemplo, que el 50% de las empresas presente su declaración fiscal online). Querrá poder analizar si está llegando a su audiencia objetivo y cómo está respondiendo. Puede ser interesante averiguar qué opinión tienen la dirección y los empleados de la iniciativa, si su competencia ha reaccionado y qué tiene que hacer al respecto. Una evaluación es una medición e informe final de lo que ha ocurrido, respondiendo a preguntas de fondo: ¿ha alcanzado sus metas? ¿Puede relacionar los resultados con elementos del programa? ¿Ha cumplido los plazos y el presupuesto? ¿Qué relación tienen los costes con los beneficios? ¿Se han producido consecuencias inesperadas que habrá que tener en cuenta en el futuro, incluso abordar ahora (por ejemplo, más colillas en el suelo por la prohibición de fumar en lugares públicos)? ¿Qué elementos del programa funcionaron bien para respaldar las metas? ¿Cuáles no? ¿Faltaba algo? ¿Qué hará de forma distinta la próxima vez, si hay una próxima vez?1. ¿Por qué está haciendo la medición y para quién? Primero, decida por qué y para quién está haciendo la medición. Hay varias posibilidades: 1 Andreasen, Alan y Kotler, Philip (2002): Strategic Marketing for Nonprofit Organizations, 6.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, pp. 500502. 449 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 450 Marketing en el sector público • Para satisfacer la expectativa de información sobre los resultados de la campaña. • Para satisfacer los requisitos de financiación o recepción de subvenciones. • Para hacer cambios a medio camino o antes de la aplicación de la campaña. • Para hacerlo mejor la próxima vez. • Para lograr más financiación o seguir recibiendo la financiación. Como puede resultar evidente, las metodologías y los informes variarán en función de la respuesta a esta primera pregunta. Si está realizando esta medición para satisfacer los requisitos de algún tipo de subvención, tendrá que seguir las líneas directrices de las especificaciones preestablecidas. Si, por otra parte, su audiencia es fundamentalmente interna y su principal objetivo es hacerlo mejor la próxima vez, querrá ser diligente en su evaluación de cada elemento de la campaña y estará interesado en comprender qué es lo que ha contribuido a sus resultados y qué no, como ocurrió en el siguiente ejemplo. Al prepararse para una campaña para reducir los chicles que se tiran al suelo en el Reino Unido, programada para la primavera de 2006, se realizó en 2005 una campaña piloto de cuatro semanas en tres ciudades. Las campañas piloto utilizaban anuncios pegadizos, que incluían el mensaje «Gracias por no tirar su chicle al suelo cuando ha terminado con él», ofreciendo varias soluciones alternativas para deshacerse del chicle, como bolsas, y destacando la amenaza de las multas (véa450 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 451 Supervisión y evaluación del rendimiento Figura 12.2 Campaña para reducir los chicles tirados al suelo en el Reino Unido2 se la figura 12.2). Estas estrategias piloto partían de una investigación formativa que había identificado las razones por las que algunas personas tiraban el chicle al suelo (es decir, no sabían que constituía un problema) y qué es lo que las motivaba a cambiar de comportamiento (es decir, la amenaza de una multa). Los resultados de las pruebas piloto indicaban que se redujo el número de chicles tirados al suelo en un 80%. El Ministerio para la Calidad del Medio Ambiente consideraba que «las pruebas piloto del año pasado nos dieron una buena idea de qué es lo que funcionaba y qué no». La información y la experiencia obtenida fueron importantes para una aplicación más general y ayudaron a desarrollar una guía para las autoridades locales sobre «cómo abordar este pegajoso problema»3. 2 U.K. Department for Environment Food and Rural Affairs, «Local environmental quality: Chewing gum pilot campaigns», http://www.defra.gov.uk/ environment/localenv/gum/pilot.htm. 3 U.K. Government News Network, «New Campaigns to Reduce Gum Litter», http://www.gnn.gov.uk/environment/detail.asp?ReleaseID=18965& NewsAreaID=2&NavigatedFromDepartment=True (consultado el 13 de marzo de 2006). 451 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 452 Marketing en el sector público ¿Qué está midiendo? Es probable que lo que mida para cumplir los objetivos de su análisis caiga dentro de una o más de las tres categorías posibles: productos, resultados y/o impactos. Como verá, los esfuerzos y el rigor necesarios varían significativamente por categorías. Medición de los productos Tal vez las medidas más fáciles y directas sean las que se consideran productos de marketing, también referidas a veces como mediciones del proceso. Como su propio nombre implica, estas mediciones son aquellas que reflejan los niveles de las actividades de marketing, tan cuantificables como sea posible. La mayoría se encuentra en la categoría de esfuerzos de promoción porque el término «producto» se centra en los mensajes enviados por su agencia al mercado. Las mediciones comunes de los productos, normalmente disponibles en registros y bases de datos, incluyen: • Número de materiales distribuidos (por ejemplo, número de folletos sobre robo de identidad entregados en la comisaría y los centros sociales). • Alcance y frecuencia de la publicidad (por ejemplo, número de ciudadanos que se estima que han sido expuestos a anuncios radiofónicos y carteles en los autobuses, patrocinados por el estado, sobre el robo de identidad y el número de veces que han sido expuestos a los mismos). • Número de impresiones de otros canales de comunicación (por ejemplo, número de consumidores en un su452 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 453 Supervisión y evaluación del rendimiento permercado que quedarían expuestos a los mensajes relativos al robo de identidad impresos en las bolsas del supermercado). • Menciones y tiempo de exposición en los canales de comunicación de noticias y número previsto de personas alcanzadas por estas menciones (por ejemplo, número de minutos de cobertura de noticias en la cadena de televisión local y número de personas que ven normalmente el programa). • Número de acontecimientos especiales organizados y número previsto de personas alcanzadas a través de estos acontecimientos (por ejemplo, número de presentaciones realizadas por oficiales de policía en grupos locales, como los grupos del Rotary Club, y el número de personas que han asistido). • Recursos gastados, indicando tiempo y dinero (por ejemplo, cantidad de dinero que se ha gastado en desarrollar e implementar los elementos de la campaña sobre el robo de identidad y la cantidad de tiempo que han dedicado los empleados a gestionar la campaña). • Otras actividades relacionadas con el marketing, con cierta exposición entre las audiencias objetivo (por ejemplo, número de vínculos que ha podido establecer en sitios web relacionados, como los de la comisaría local). Observe que las mediciones del producto no dicen nada sobre la respuesta del consumidor o ciudadano a sus esfuerzos. Sólo reflejan su «compendio de actividades»: cuáles son los elementos de la campaña que ha distribuido, qué es lo que le ha 453 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 454 Marketing en el sector público costado y el número estimado de ciudadanos (lo ideal sería que pertenecieran a la audiencia objetivo) que han sido expuestos a los elementos de la campaña. Medición de los resultados Lo que la mayoría de ustedes, y de los que trabajan con usted, también quieren saber es cómo han respondido los ciudadanos (resultados) a lo que ha hecho (productos). ¿Han sido recibidos sus mensajes y materiales? ¿Había alguien escuchando su anuncio en la radio o al orador en el acontecimiento especial? ¿Pudo crear asociaciones o generar contribuciones para respaldar la financiación? ¿Cambiaron estas actividades los niveles de conocimiento, actitudes, creencias o niveles de satisfacción del ciudadano? ¿Inspiraron a los individuos para que intentaran averiguar más cosas? Y lo más importante, ¿afectaron a las acciones de los ciudadanos, reflejadas en una mayor compra, participación, cumplimiento o cambio de comportamiento? En cada caso, su atención debe centrarse en responder a la gran pregunta de «¿Qué ocurrió?». Si está aplicando un proceso de planificación de marketing sistemático, descubrirá que esta identificación de las mediciones de los resultados resulta más fácil porque los factores que probablemente tendrá que medir emanan de sus declaraciones sobre sus metas y objetivos. Analice la campaña de «Piense en Azul», de Maine, para proteger la calidad del agua. La investigación formativa realizada antes de la campaña de 2004 reveló que la mayoría de los ciudadanos de Maine no sabía qué era una vertiente, a dónde va el agua de las tormentas o qué es lo que contamina el agua en 454 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 455 Supervisión y evaluación del rendimiento los barrios. Los productos de la campaña incluían anuncios en radio y televisión, un sitio web, un folleto impreso, organización o respaldo a acontecimientos locales y la creación de asociaciones. Pero la definición de su éxito dependía de los resultados obtenidos en las encuestas realizadas entre las audiencias objetivo. Éstos fueron alentadores: • Sensibilización de la campaña. Dos meses después del final de la campaña, el 14,4% de los adultos encuestados en Maine recordaba los anuncios y el mensaje; el 8,7% afirmó que los anuncios trataban sobre el agua de las tormentas. • Cambios de conocimientos, actitudes o creencias. La sensibilización sobre el hecho de que la erosión del suelo es una fuente de contaminación del agua pasó de casi cero al 6%; la preocupación por la calidad del agua aumentó un 8%. • Cambios de comportamiento o de comportamiento intencionado. El 26% de la población adulta de Maine afirmó que había adoptado o que era probable que adoptara, una o más de las acciones recomendadas para reducir la contaminación del agua por el agua de las tormentas. • Creación de socios o contribuciones a la campaña. Múltiples agencias y organizaciones del estado contribuyeron a financiar la campaña mediática y a respaldar los acontecimientos especiales, multiplicando así el efecto del dinero, los recursos y el tiempo de los empleados del departamento. 455 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 456 Marketing en el sector público • Aumento de la satisfacción del consumidor. Aunque no se midió este resultado para esta campaña, un ejemplo sería que se hubiera incluido una pregunta en la encuesta relativa a la satisfacción del ciudadano con lo que estaba haciendo el estado para proteger la calidad del agua. Medición del impacto Probablemente observe un agradecimiento por parte de los administradores cuando ofrezca un resumen de las actividades de su programa de marketing y de sus gastos (productos). Cuando, a continuación, pase a describir y cuantificar la respuesta del ciudadano ante sus esfuerzos (resultados), es muy probable que capture y mantenga su atención. Sin embargo, si puede dar un paso más, cuando pase al siguiente nivel e informe sobre el impacto real que han tenido estas acciones de los ciudadanos sobre las condiciones sociales, económicas y/o medioambientales, pasarán a aplaudir sus esfuerzos, como no podría ser de otra manera. Observe en el siguiente listado de efectos potenciales de sus esfuerzos de mercado, las preguntas más rigurosas que tendrá que responder: • Ahorro de costes. ¿Cuánto dinero ahorra el programa E-ZPass al año en costes de explotación? • Incrementos de los ingresos netos. ¿Ha conseguido ya el incremento de los ingresos de entradas en el Louvre recuperar los costes de la mejora? ¿Cuándo lo conseguirá? 456 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 457 Supervisión y evaluación del rendimiento • Financiación y tasas aprobadas. ¿Sabemos si las presentaciones realizadas por la policía en los centros sociales ayudaron a aprobar la nueva tasa? • Vidas salvadas. Sabemos que se ha producido un incremento de la utilización de chalecos salvavidas. Pero, ¿se ha producido una reducción del número de ahogamientos o casi ahogamientos gracias a esta mayor utilización? • Enfermedades prevenidas. ¿Cuántos casos de VIH/SIDA se han evitado gracias al mayor número de pruebas realizadas entre nuestra audiencia objetivo? • Mejora de la calidad del agua. ¿Están más sanos los salmones gracias a que se ha reducido el número de fertilizantes químicos para el césped utilizado en las casas de la ribera del río? • Aumento de la provisión de agua. ¿Cuánta agua más hay en el pantano gracias al número de cisternas de bajo flujo que hemos subvencionado? • Mejora de la calidad del aire. ¿Hay menos ataques de asma en el condado gracias a la reducción de calderas de leña? • Reducción de vertederos. ¿Cuántas hectáreas de terreno hemos preservado gracias a nuestro incremento del reciclaje del 25%? • Hábitats y fauna protegidos. ¿Hay más crías de cangrejo en los cursos fluviales de Maine gracias a las acciones de los ciudadanos para reducir la contaminación del agua por las tormentas? 457 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 458 Marketing en el sector público • Reducción de la crueldad con los animales. ¿Viven más tiempo las mascotas y con menos accidentes y enfermedades gracias al incremento de las multas en Turín, Italia? • Prevención del crimen. ¿Cuántos asaltos menos se han producido en el parque desde que empezamos a emitir música clásica a través de altavoces? ¿Cómo va a hacer la medición? Tiene tres grandes recursos de información para ayudarle en sus esfuerzos de medición de los productos, resultados y/o impacto: registros y bases de datos internos, encuestas a los ciudadanos y encuestas científicas/técnicas. Los registros y bases de datos internos son, tal vez, la forma más relevante y fiable de medir e informar acerca de los productos, como el número de folletos distribuidos sobre cómo reducir la factura de la electricidad o el número de visitantes a la oficina de correos que pueden haber visto el cartel sobre la disponibilidad de solicitudes de pasaporte. En algunos casos, también puede utilizar los registros y bases de datos para hacer un seguimiento de los productos, como haría si quisiera saber el número de ciudadanos y empresas que presentan su declaración de impuestos online antes y después de su campaña del último año. Con cierta planificación y preparación, también podría utilizar este recurso para determinar el impacto, como haría al analizar cualquier reducción del número de infecciones de VIH/SIDA y correlacionar estas reducción con el incremento del número de pruebas. 458 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 459 Supervisión y evaluación del rendimiento Las encuestas a los ciudadanos pueden ser la mejor forma, y a veces la única, para determinar los resultados de sus esfuerzos de marketing. Su audiencia objetivo tendrá que decirle si está más informada (por ejemplo, sobre a dónde tiene que acudir para obtener información sobre el impuesto de plusvalías sobre bienes inmuebles), si está motivada (por ejemplo, si ahora está teniendo en cuenta la posibilidad de utilizar su puerto para los buques de carga), si ha cambiado de actitud o creencias (por ejemplo, sobre la necesidad de modernizar el colegio) o si ha cambiado, de hecho, de comportamiento (por ejemplo, utilizó el automóvil una vez menos esta semana). Como se ha señalado en el capítulo 11, «Recopilación de datos, opiniones y sugerencias de los ciudadanos», hay diversas técnicas que pueden resultar adecuadas, incluyendo las encuestas realizadas por teléfono, correo, Internet o cara a cara. Otras mediciones se pueden realizar de forma más eficaz mediante encuestas de observación (por ejemplo, analizando el incremento del número de peatones que utilizan los pasos de cebra). Las encuestas científicas o técnicas pueden ser el único método seguro de valorar el impacto último de sus esfuerzos. Si tiene la responsabilidad de informar sobre la diferencia que han marcado sus esfuerzos para mejorar la calidad del aire, la calidad y provisión de agua, la buena salud de los peces y la fauna silvestre, y/o el valor de los materiales que no se han tirado a un vertedero, necesita ayuda para diseñar y realizar encuestas científicamente fiables que no sólo muestran los cambios sino que también relacionen estos cambios con sus esfuerzos de marketing. También necesitará este planteamiento para poder afirmar que se puede relacionar la reducción de las enfermedades (por ejemplo, la obesidad) con el incremento del comporta459 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 460 Marketing en el sector público miento deseado por parte del público (por ejemplo, más ejercicio físico). Es necesario señalar que lo más probable es que tenga que proporcionar datos provenientes de alguna de estas fuentes, si no de todas, a los que desarrollan los modelos financieros (la herramienta de medición por excelencia) para su organismo, ayudando a usted y a otros agentes involucrados en la valoración económica final de las actividades anteriores y las potenciales actividades futuras. ¿Cuándo tiene que realizar la medición? Con una clara idea de por qué, qué, y cómo va a medir su rendimiento, su siguiente decisión es cuándo. Las distintas opciones ilustran esta decisión. Las encuestas anteriores y posteriores, como su propio nombre indica, se realizan en algún punto anterior a su campaña y, después, otra vez en algún momento tras su culminación, o, al menos, durante la última fase. Un estado que va a sacar un nuevo eslogan para atraer turistas, por ejemplo, puede hacer una encuesta previa y una encuesta posterior para determinar cualquier cambio de actitud hacia el estado y de intención de visita, relacionado con la exposición y recuerdo demostrado de la campaña. Cuando los recursos, u otros factores, hacen que sea improbable realizar estas dos mediciones, se puede hacer sólo una encuesta posterior, que sigue siendo útil pero hace más difícil relacionar los resultados con los productos. Las encuestas longitudinales hacen un seguimiento y una medición durante cierto período de tiempo, estudiando, en la ma460 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 461 Supervisión y evaluación del rendimiento yoría de los casos, los cambios en determinado grupo de población. Por ejemplo, el Departamento de Trabajo estadounidense realiza una serie de encuestas longitudinales diseñadas para recopilar información en varios momentos distintos sobre las actividades del mercado de trabajo, ayudando a los que analizan las estadísticas sobre desempleo y las actividades relacionadas con el empleo por zonas geográficas, grupos de edades y géneros4. Se pueden utilizar encuestas periódicas para hacer, tanto un seguimiento como una evaluación de los esfuerzos. Una evaluación de la campaña sobre basuras de un estado, realizada cada dos años, mide los cambios en la cantidad y contenidos de las basuras en las cunetas de las autopistas y carreteras comarcales y después compara estos datos con la localización de las actividades de la campaña, como los carteles informativos. ¿Cuánto costará? Finalmente, determine los costes relacionados con el desarrollo y la realización de las actividades de supervisión y/o evaluación para incluirlos en su presupuesto final de marketing. Cuando son significativos, incluirá el tiempo de los empleados para realizar el proceso y, si es relevante, incluirá sin duda el tiempo de los empleados para realizar la encuesta (por ejemplo, tiempo para hacer las observaciones sobre las prácticas de reciclaje en los hogares) o realizar el análisis (por ejemplo, el tiempo necesario para desarrollar los modelos financieros). 4 U.S. Department of Labor, http://www.bls.gov/nls/#overview (consultado el 20 de marzo de 2006). 461 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 462 Marketing en el sector público Resumen Las preguntas que tiene que responder cuando está desarrollando un plan para hacer un seguimiento y una evaluación del rendimiento de sus esfuerzos de marketing son evidentes. ¿Por qué, qué, cómo y cuándo va a hacer las mediciones, y cuánto le va a costar? Lo difícil es encontrar las respuestas, especialmente cuando decide el «qué», ya que sin duda se encontrará dividido entre su deseo de informar sobre el rendimiento de la inversión realizada por su organismo y la necesidad de, simplemente, hacerlo; el deseo de ser preciso y la necesidad de cumplir el presupuesto; y el deseo de aprender de sus errores a medida que va avanzando y la necesidad de «dar una buena apariencia» hoy. La medición de sus productos (actividades de marketing) es más tediosa que compleja, y suele requerir «únicamente» que desarrolle un registro y un sistema de bases de datos con el que documentar el carácter, la cantidad, la frecuencia y la exposición de sus esfuerzos en el mercado, con más frecuencia los que son de carácter promocional. La medición de los resultados de estas actividades en términos de las respuestas de los ciudadanos es algo menos evidente y requiere más recursos, ya que intentará medir y después informar sobre las respuestas a los elementos de su programa de marketing. Para estas mediciones, necesitará normalmente hacer encuestas a los ciudadanos que determinen los cambios de los conocimientos, actitudes y comportamientos, y utilizar metodologías que permitan correlacionar sus actividades con las de los ciudadanos. Y después está el premio «al mejor del espectáculo», concedido porque ha medido e informado sobre el impacto que 462 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 463 Supervisión y evaluación del rendimiento han tenido sus esfuerzos sobre la valoración que recibe su agencia: indicadores de sus responsabilidades, incluyendo indicadores de carácter social, económico y/o medioambiental. Conoce las duras realidades de esta empresa. Necesitará más dinero, más tiempo y más perseverancia, ya que incluso la metodología mejor intencionada será sometida al escrutinio de sus compañeros y sus superiores. En cualquier caso, se le anima a que siga progresando en este campo, optando en ocasiones por centrar mediciones en tan sólo unos pocos esfuerzos, un programa piloto, una sola región geográfica o una sola audiencia objetivo. Recuerde, se empieza dando un primer paso, aunque sea un paso pequeño. 463 12-Capitulo 12 30/5/07 09:57 Página 464 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 465 CAPÍTULO 13 Desarrollo de un plan de marketing atractivo 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 466 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 467 «Me llamo Joseph Perello, pero puede llamarme Joe. Desde que el alcalde Bloomberg me asignó el pasado mes de abril el cargo de Responsable Jefe de Marketing del Ayuntamiento de Nueva York, también le digo a la gente que me puede llamar “la persona más afortunada del mundo”… En 1949 E.B. White escribió en Here is New York que hay, de hecho, tres Nueva York distintos (nativos, desplazados y asentados). A mí me gustaría proponer un cuarto Nueva York: la idea de Nueva York. Este cuarto Nueva York es lo que los millones de personas que no viven aquí experimentan cuando oyen las palabras «Nueva York». Es lo que hace que la gente se sienta conectada con esta ciudad, incluso si sólo la ha visitado durante unos pocos días o no ha estado nunca aquí. La idea de Nueva York es, en muchos sentidos, nuestro mayor activo1.» Joseph Perello Responsable Jefe de Marketing, Ayuntamiento de Nueva York Conferencia ante la Segunda Mesa Redonda Anual de The Economist 25 de marzo de 2004 1 Joseph Perello, NYC Marketing (2004): «The Fourth New York», Conferencia ante la Segunda Mesa Redonda Anual de The Economist, 25 de marzo, http://www.nyc.gov/html/nycmktg/html/cmo_bo/economist.shtml. 467 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 468 Marketing en el sector público El último capítulo ofrece el marco que organiza la mayoría de los temas que se han ido abordando a lo largo de este libro (segmentación, marketing centrado, posicionamiento, las cuatro P y evaluación), temas que representan los elementos clave de un plan de marketing y que necesitan diversos esfuerzos de investigación realizados a tiempo. Presenta una síntesis tradicional de un plan de marketing y ofrece descripciones de sus principales elementos. Pretende ser un patrón práctico para que lo utilice cuando desarrolle sus planes de marketing, ya sean de cinco o de cincuenta páginas. También esperamos que deje claro cuáles son las ventajas de dedicar el tiempo necesario a desarrollar un plan formal, ventajas que permiten superar retos comunes que es probable que tenga que afrontar: • La última vez que saqué la idea de desarrollar un plan de marketing, todo el mundo dijo que no teníamos tiempo. ¡Tenemos que sacar el folleto! • No tenemos un departamento de marketing, así que, ¿quién va a desarrollar el plan? Yo soy un director de un programa, y no tengo formación en marketing. • A mí no me parece que estas historias de marketing se puedan medir, y estamos bajo una auténtica presión para demostrar el impacto sobre los tres resultados últimos: los indicadores sociales, económicos y medioambientales. En la historia de introducción, imagine lo difícil que le resultaría a este director de marketing tener éxito sin un sólido plan de marketing. 468 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 469 Desarrollo de un plan de marketing atractivo Introducción: el marketing del Ayuntamiento de Nueva York empieza a divulgar la noticia Retos En abril de 2003, el alcalde Bloomberg anunció el nombramiento de Joseph Perello como responsable de dirigir el departamento de marketing del Ayuntamiento de Nueva York, con el mandato concreto de desarrollar y ejecutar planes para maximizar todo el potencial de marketing de los recursos del ayuntamiento. Se cree que es el primer ayuntamiento de todo el mundo que crea una oficina de marketing y un cargo de responsable de marketing. Perello y su departamento recibieron tres objetivos de marketing fundamentales: 1. Generar medios de ingresos alternativos para el Ayuntamiento de Nueva York. 2. Respaldar a los organismos del ayuntamiento y las iniciativas importantes de los mismos. 3. Promocionar la ciudad de Nueva York en todo el mundo para aumentar el número de puestos de trabajo y de turistas. A primera vista, esto puede parecer una tarea fácil, ya que los estudios clasifican a la ciudad de Nueva York en el decimotercer lugar de dos mil cuatrocientas marcas distintas, y aclaman sus atributos positivos, como «singular, divertida, enérgica, inteligente, independiente, dinámica, glamurosa, auténtica, encantadora, socialmente responsable, amable e innova469 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 470 Marketing en el sector público dora»2. El problema es que la misma investigación refleja otros atributos menos positivos: «difícil, dura, arrogante e inasequible», atributos que podrían hacer que esta empresa fuera algo más difícil3. El departamento tenía que superar retos internos, así como sensibilidades del público. «Cuando la gente se enteró por primera vez de la idea de marketing del Ayuntamiento de Nueva York», señala Perello, «su primera idea fue que se iba a cambiar el nombre del puente de Brooklyn por el nombre de un banco, y que se iba a llenar la ciudad de anuncios de empresas. No va a ser así. Ni el alcalde ni los neoyorquinos lo permitirían»4. Estrategias Primero, el departamento se convirtió en el guardián de la imagen de Nueva York, recurriendo a modelos de empresa demostrados que otras organizaciones similares, con fuertes propiedades emocionales, aprovechan, organizaciones como Disney y los Juegos Olímpicos. Significaba que se necesitarían esfuerzos rigurosos y coordinados para construir, ampliar y proteger la imagen de la ciudad, y utilizarlos de forma eficaz para atraer a los turistas y lograr el desarrollo económico de Nueva York. El departamento se convirtió en la agencia única de marketing interno del ayuntamiento en la que se organizaban las actividades de patrocinio de las empresas, marketing, venta de licencias, negociaciones con los medios de comunicación, publicidad, 2 Ibid. Ibid. 4 Ibid. 3 470 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 471 Desarrollo de un plan de marketing atractivo contratación de medios y gestión de la marca. Ofreció sus servicios a más de cincuenta agencias y departamentos dependientes del ayuntamiento, maximizando las oportunidades de promoción que posee cada uno, aumentando la eficiencia del gobierno y proporcionando ingresos adicionales para servicios esenciales. Se consolidaron los esfuerzos para utilizar los activos del ayuntamiento, activos como sus 5.800 paradas de autobús cubiertas, sus 250.000 farolas, sus 12.000 cabinas telefónicas, sus 300 quioscos de periódicos, 12.000 taxis, 1.600 parques públicos y 5.000 edificios, por no mencionar a los 35 millones de turistas, ocho millones de residentes y 3,5 millones de trabajadores en la ciudad. Se embarcaron en un ambicioso esfuerzo para desarrollar asociaciones de primera clase mundial, interesados en elegir únicamente a entre ocho y diez empresas de primera clase mundial que capturarían la esencia de la ciudad y ayudarían a contar la historia de Nueva York en todo el mundo. Se prevé que, a través de estas iniciativas públicas/privadas con empresas de mentalidad similar, el departamento será capaz de lograr ingresos para el ayuntamiento sin tener que elevar los impuestos, y que mejorarán los servicios de la ciudad, lo que podría mejorar la calidad de vida de los neoyorquinos. Recompensas Se informó de varios logros notables conseguidos por el departamento en sus primeros años de existencia: • Se constituyó una colaboración con The History Channel valorada por el ayuntamiento en 19,5 millones de dólares. 471 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 472 Marketing en el sector público • Se firmó un acuerdo a varios años con Snapple para garantizar al ayuntamiento ciento seis millones de dólares en efectivo y sesenta millones de dólares en marketing y promociones, mientras que Snapple recibiría, entre otras cosas, ser el proveedor exclusivo de agua embotellada en máquinas expendedoras y del cien por cien de zumos de fruta en los mil doscientos colegios de la ciudad. • Se logró atraer a Virgin Airlines, con oportunidades de promoción e incentivos fiscales, para que localizara su sede estadounidense en el centro de Nueva York. • En 2005 se logró que se entregaran los premios de música country por primera vez en la ciudad. • Un programa de incentivos made in NY ofrece incentivos de marketing para complementar los incentivos fiscales del ayuntamiento y del estado por aparecer en películas y programas de televisión rodados fundamentalmente en la ciudad. Estas asociaciones y acuerdos parecen estar haciendo cierta la premisa original de que este nuevo departamento y modelo podría generar ingresos netos y visibilidad para la ciudad, aprovechando recursos y oportunidades de promoción que no se habían aprovechado anteriormente. Sin embargo, Perello advierte que este tipo de innovación «requiere ser poco razonable. Y esperar que ocurran cosas poco razonables»5. 5 Perello, Joseph (2005): «The Power of Being Unreasonable», CMO Magazine, septiembre, Ayuntamiento de Nueva York, http://www.cmomagazine.com/read/090105/ joseph_perello.html. 472 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 473 Desarrollo de un plan de marketing atractivo La planificación de marketing en el sector público El desarrollo de un plan de marketing requiere un proceso sistemático, uno que empieza analizando la situación y el entorno actual, pasa a definir objetivos y metas de marketing, a identificar a las audiencias objetivo, a determinar el posicionamiento deseado, a diseñar un marketing mix estratégico (las cuatro P) y después lo envuelve con el desarrollo de planes de implementación, evaluación y presupuestos (véase la página 475). A veces se crea un plan para un programa, producto, lugar o servicio específico dentro de un organismo (por ejemplo, aumentar el número de visitantes a un parque nacional), un mercado geográfico específico (por ejemplo, las principales ciudades del sudeste del país) o un segmento concreto de la población (por ejemplo, la juventud). A veces, aunque con menos frecuencia, se crean planes para todo un organismo o entidad (por ejemplo, para el Departamento de Interior estadounidense). Lo más común es que se desarrollen planes para un período trianual con actualizaciones anuales. Los que se han tomado el tiempo necesario para desarrollar un plan formal obtienen numerosos beneficios. Lo más importante es que es más probable que alcancen las metas de rendimiento de su organismo (por ejemplo, un incremento de los ingresos postales). El documento del plan en sí también puede abordar cualquier objeción interna respecto al «marketing». Los lectores del plan podrán ver las pruebas de que las actividades recomendadas emanan de una reflexión estratégica. Comprenderán por qué se han elegido determinadas audiencias objetivo, y por qué representan un uso eficiente y eficaz de los recursos. Verán lo que se pretende que produzcan los costes pre473 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 474 Marketing en el sector público vistos en términos concretos y cuantificables, que se puede traducir al correspondiente rendimiento de la inversión. Sin duda, descubrirán que el marketing es algo más que la publicidad. Estarán encantados (incluso sorprendidos) de ver que tiene un sistema, método, previsión de plazos y presupuesto para evaluar sus esfuerzos, y no podrán dejar de darse cuenta de que ha reconocido e involucrado a otras personas del organismo para ayudar a implementar el plan. ¿Quién desarrolla el plan de marketing? Lo ideal es que haya un líder en el equipo, que incluirá a un director del programa, a un representante de su oficina de comunicaciones o información pública, potencialmente a alguien del área de finanzas de su organismo y, cuando sea relevante, a miembros de las organizaciones externas asociadas y a alguien del «campo» o de las operaciones, que puede hacer una aportación valiosa respecto a la perspectiva del consumidor, la viabilidad de las estrategias potenciales y la importante aceptación que necesitará para la implementación. Análisis de la situación En esta sección de su plan, presentará información relevante de los antecedentes, un análisis de las fuerzas organizativas y del mercado que tendrá en cuenta cuando defina las estrategias de marketing, y una revisión del rendimiento y las lecciones aprendidas en los esfuerzos similares anteriores. Información de antecedentes y propósito del plan Inicie esta sección con un resumen de los factores que han llevado al desarrollo del plan. ¿Por qué está haciendo esto? Se ha 474 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 475 Desarrollo de un plan de marketing atractivo Marketing en el sector público Esquema del plan de marketing 1.0 Resumen ejecutivo Breve resumen destacando los principales objetivos y metas del marketing que se pretenden alcanzar con el plan; audiencias objetivo y posicionamiento deseado; estrategias del marketing mix (las cuatro P); evaluación, presupuesto y planes de implementación. 2.0 Análisis de la situación 2.1 Información sobre los antecedentes y propósito del plan. 2.2 DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. 2.3 Competencia: directa e indirecta. 2.4 Esfuerzos anteriores o similares: actividades, resultados y lecciones aprendidas. 3.0 Objetivos y metas del marketing 3.1 Objetivos (por ejemplo, incremento en la utilización de los servicios, niveles de participación, ventas de los productos, cambio del comportamiento, niveles de cumplimiento, cuota de mercado, satisfacción del consumidor, lealtad del consumidor). 3.2 Metas: resultados buscados que son cuantificables, mensurables y específicos. 4.0 Audiencia objetivo 4.1 Perfil: variables demográficas, geográficas, de comportamiento, psicográficas, de tamaño, disponibilidad a comprar. 4.2 Barreras y ventajas percibidas relativas a los objetivos de marketing. 5.0 Posicionamiento Cómo quiere que sea visto el organismo o el programa por las audiencias objetivo. 475 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 476 Marketing en el sector público (continuación) Marketing en el sector público Esquema del plan de marketing 6.0 Marketing mix: estrategias para influir en las audiencias objetivo 6.1 Producto. Bienes físicos, servicios, eventos, personalidades, lugares, organismo, ideas. Componentes: central, real y aumentado. 6.2 Precio. Costes monetarios (tasas). Incentivos y desincentivos, económicos y no económicos. 6.3 Lugar. Cómo, cuándo y dónde se puede acceder a los programas, productos y servicios. 6.4 Promoción. Mensajes clave, mensajeros y canales de comunicación. 7.0 Plan de evaluación 7.1 Propósito y audiencia de la evaluación. 7.2 Qué se va a medir: mediciones del producto, de los resultados y del impacto. 7.3 Cómo se van a medir. 7.4 Cuándo se van a medir. 8.0 Presupuesto 8.1 Costes de implementación del plan de marketing. 8.2 Cualquier ahorro de costes o ingresos adicionales previstos. 9.0 Plan de implementación Quién va a hacer qué y cuándo. 476 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 477 Desarrollo de un plan de marketing atractivo podido deber a un declive de los niveles de utilización de los servicios (turistas), a una crisis de la sanidad pública (obesidad), a un incremento de los comportamientos de riesgo (utilización de meta-anfetaminas), a un deseo de revitalizar una marca (transporte público), a la necesidad de responder a una nueva oferta competitiva (de FedEx) o a una oportunidad de ofrecer un nuevo programa o servicio que satisface cierta necesidad pública (la capacidad de obtener online un visado temporal). Al incluir una clara declaración del propósito y el centro de atención del plan en este momento, tendrá un punto de referencia para las siguientes decisiones de la planificación (por ejemplo, el objetivo de aumentar la alfabetización y una atención a un aprendizaje temprano). Análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) Respecto al propósito y centro de atención del plan, querrá realizar a continuación una breve auditoría de las fuerzas del entorno interno y externo que prevé que tendrán cierto impacto o relevancia en las posteriores decisiones de la planificación. Haga una lista de las principales fortalezas de la organización para maximizarlas y de las debilidades que tiene que minimizar, incluyendo factores como los recursos disponibles, el respaldo de la dirección al proyecto, las actuales alianzas y socios, las capacidades del sistema de previsión, la reputación del organismo y la prioridad de los problemas. A continuación haga una lista parecida de las fuerzas externas en el mercado, que representan, o bien oportunidades que puede aprovechar, o bien amenazas ante las que tiene que es477 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 478 Marketing en el sector público tar preparado. Estas principales tendencias y acontecimientos suelen estar fuera de su control como responsable de marketing, pero es necesario tenerlas en cuenta, incluyéndose en las principales categorías las fuerzas culturales, tecnológicas, demográficas, económicas, políticas y legales. Análisis de la competencia Ahora tiene que analizar las fortalezas y debilidades de la competencia, considerando tanto a los agentes directos como a los indirectos. Los competidores directos son aquellos cuyas ofertas son similares a la suya (por ejemplo, bibliotecas y librerías). Los competidores indirectos son aquellos que satisfacen la necesidad de la audiencia objetivo, pero de forma distinta (por ejemplo, la televisión frente a las bibliotecas). Revisión de los esfuerzos anteriores similares Finalmente, dedique un primer momento a reflejar los esfuerzos anteriores similares, revisando los resultados y destacando las lecciones aprendidas, ya sea por su organización o por una parecida. Objetivos y metas del marketing Con un ojo puesto en el propósito de su plan y una gran conciencia del entorno de marketing, ahora está preparado para definir sus intenciones más específicas: sus objetivos y metas de marketing. 478 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 479 Desarrollo de un plan de marketing atractivo Los objetivos del marketing quedan definidos con más detalle que su declaración del propósito, y deben expresarse en términos de un comportamiento o acción deseada, un cambio de imagen o el mayor conocimiento que quiere adquirir. Los ejemplos son variados: • Aumento de las compras de productos para hacer paquetes ofrecidos en las oficinas de correos. • Aumento del número de voluntarios para los programas de tutorías después de las clases. • Aumento de la utilización de las renovaciones online del impuesto de circulación de los vehículos. • Reducción del número de aficionados que conducen borrachos de vuelta a casa tras un espectáculo deportivo. • Reducción del número de robos de automóviles en los vecindarios con elevada delincuencia. • Sensibilización sobre las nuevas opciones de prescripción de medicamentos del programa Medicare. • Mejora de la percepción de los agentes del orden. Las metas del marketing son expresiones cuantificables y mensurables de sus objetivos del marketing. La respuesta a la pregunta «¿Cuántos robos de automóviles quiere que evite este plan, o qué porcentaje de propietarios de vehículos quiere que renueven su impuesto de circulación online gracias a este esfuerzo?». Deben ser realistas e incluir plazos temporales (por ejemplo, de aquí al año 2010), abordando la pregunta de «para cuándo». Debe ser consciente de que lo que defina aquí guiará 479 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 480 Marketing en el sector público las próximas decisiones sobre las audiencias objetivo y las estrategias del marketing mix. Esta decisión también tendrá significativas repercusiones sobre los presupuestos, y proporcionará una clara dirección de las mediciones para la evaluación en etapas posteriores del proceso de planificación. Audiencia objetivo Como recordará de capítulos anteriores, elegirá a las audiencias objetivo segmentando primero el mercado, evaluando los segmentos y después eligiendo uno o más como punto central para el posicionamiento y las estrategias de marketing mix. En esta sección de su plan de marketing, debería ofrecer una rica descripción de la audiencia objetivo. Lo ideal es que describa a su audiencia objetivo de tal manera que «los reconocería si entrasen en la habitación». Esto significa que ofrece un perfil demográfico utilizando variables como la edad, el género, el tamaño familiar, la renta, la profesión, la educación, la religión, la raza y la nacionalidad. También es igualmente significativo, y en algunos casos incluso más, proporcionar a los demás miembros del equipo y planificadores de la campaña información sobre los valores, estilo de vida y personalidad de este segmento. La información sobre compras o comportamientos relacionados resultará inspiradora, como cualquier idea intuitiva que tenga sobre cuándo y dónde puede estar más abierta su audiencia objetivo a sus mensajes, o dónde es más probable que los perciba (por ejemplo, los mensajes sobre malas hierbas pueden ser de más interés para los asistentes a una exposición floral anual). 480 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 481 Desarrollo de un plan de marketing atractivo También tiene que describir las ventajas potenciales que su audiencia objetivo percibe que va a recibir, o las que más quiere recibir, como resultado de adoptar las acciones que su plan de marketing pretende promover. Los que trabajan en los materiales de la campaña se beneficiarán enormemente de saber «qué es lo que van a ganar». Es importante destacar que las ventajas varían en función del segmento de la audiencia objetivo y, por tanto, deben analizarlas. Un segmento de trabajadores que se desplazan para ir al trabajo, centro de atención de un organismo responsable del transporte público, puede mostrarse más preocupado por los ahorros de costes, mientras que otro estará más motivado por poner su grano de arena para proteger el medio ambiente y otro más estará buscando una oportunidad de poder leer más libros. ¿Qué es lo que tiene que destacar que está buscando su audiencia objetivo? Algunos planificadores incluso segmentan aún más el mercado en función de las «ventajas buscadas», reconociendo que hay repercusiones para los distintos posicionamientos y estrategias del marketing mix. Todo gran «vendedor» también está ávido por conocer cuáles son las barreras o preocupaciones que tiene la audiencia objetivo y que pueden impedir que actúe. Este conocimiento le ayudará a desarrollar un posicionamiento atractivo para su oferta, así como el marketing mix adecuado. Una empresa de servicios públicos que quiere que los hogares reciclen el aceite de la cocina en contenedores tendrá que resolver los malentendidos sobre cuáles son los tipos de contenedores que se pueden utilizar de forma segura y adecuada, las objeciones por tener que llevarlos a un centro de reciclaje especial y el reto de explicar por qué es importante. 481 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 482 Marketing en el sector público Posicionamiento Tras haber identificado, descrito y comprendido el segmento objetivo, esta parte del plan de marketing describe brevemente el posicionamiento deseado del programa, servicio, agencia u otra oferta de productos en el punto central del plan. Se trata de un paso esencial previo al desarrollo de su estrategia de marketing, porque una estrategia de éxito siempre parte de la segmentación, la definición de mercados objetivo y el posicionamiento6. Este posicionamiento deseado puede ser descrito utilizando unas pocas frases, incluso unos puntos esquemáticos, que clarifican cómo quiere que sea vista su oferta por la audiencia objetivo. Debe incluir una proposición del valor, la convincente razón por la que el mercado objetivo debería «comprar» su oferta7. El objetivo es determinar y definir una posición particular, una que destaca las ventajas y reduce las barreras para su audiencia objetivo, y una que le sitúa bajo una luz favorable respecto a la competencia. Debe definir adecuados puntos de diferenciación así como puntos de paridad respecto a los competidores directos e indirectos8. Como puede que recuerde del capítulo 6, «Creación y mantenimiento de la identidad deseada para la marca», la EPA quería que los consumidores consideraran que los productos ENERGY STAR® eran una forma de ahorrar dinero y de ayudar, al mismo tiempo, a proteger el medio am6 Kotler, Philip y Keller, Kevin L. (2005): Marketing Management, 12.a ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 310. 7 Ibid. 8 Ibid. 482 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 483 Desarrollo de un plan de marketing atractivo biente, el centro de control de enfermedades quería que los adolescentes considerasen que el ejercicio era algo divertido y a la moda y los funcionarios de Texas querían que su esfuerzo de prevención de basuras en las cunetas fuera considerado algo atrevido, así como un reflejo de un gran orgullo estatal. Marketing mix Abra ahora su caja de herramientas del marketing, la que contiene lo que ahora ya son cuatro herramientas con las que está familiarizado: producto, precio, lugar y promoción (las cuatro P). Es la combinación de estos elementos lo que constituye su estrategia del marketing mix, que diseña con la intención de producir la respuesta que quiere de su mercado objetivo. Puesto que se ha dedicado a cada uno de estos elementos un capítulo particular, los siguientes comentarios se centran en la información que debe incluir respecto a cada uno en un plan de marketing formal. Producto Describa los niveles central, real y aumentado del producto. El producto central está compuesto por las ventajas que va a recibir la audiencia objetivo como resultado de sus acciones, y son las que deberá destacar. El producto real incluye aspectos de las características, nombre, calidad, estilo, diseño y envoltorio del producto. El producto aumentado hace referencia a cualquier característica, objetos y/o servicios adicionales que va a incluir y que añadirán valor percibido a la transacción. 483 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 484 Marketing en el sector público Precio Mencione cualquier coste económico (tasas) cobrado por los productos, programas y servicios y, si los ofrece, destaque los incentivos económicos para estimular una acción. Destaque también cualquier desincentivo económico como una visibilidad pública negativa. Lugar Las decisiones sobre el lugar hacen referencia a dónde ha elegido proveer su oferta, y los medios que tienen los ciudadanos para acceder a la misma. Delineará los canales de distribución que va a utilizar, eligiendo entre las opciones, que incluyen localizaciones físicas, teléfono, fax, correo, unidades móviles, carriles para automovilistas, Internet, vídeos, entrega a domicilio/visitas a domicilio, lugares donde compran, salen a cenar y salen de copas los consumidores potenciales, quioscos y máquinas expendedoras. También debe incluir las decisiones sobre cuándo están «abiertos» estos canales, el tiempo de espera y cualquier aspecto del ambiente (por ejemplo, limpieza del vestíbulo). Promoción En esta sección describirá sus estrategias de comunicación persuasiva, abarcando las decisiones sobre los mensajes clave (qué es lo que quiere comunicar), mensajeros (cualquier portavoz, patrocinador, socio o agente que va a utilizar para proveer sus mensajes) y los canales de comunicación (dónde van a aparecer los mensajes de promoción). 484 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 485 Desarrollo de un plan de marketing atractivo Plan de evaluación En esta parte importante de su plan, especialmente para los administradores, debe destacar las medidas que va a utilizar para evaluar el éxito de su esfuerzo, y cómo y cuándo se van a realizar estas mediciones. Parte de explicar el propósito y la audiencia de la evaluación, porque esta información ha guiado sus elecciones. Estas elecciones estuvieron determinadas, al menos en parte, por sus metas de marketing, definidas anteriormente en el proceso de planificación. Puede incluir una o más de las siguientes mediciones mencionadas en el capítulo 12, «Supervisión y evaluación del rendimiento»: • Las mediciones del producto identificarán las actividades de marketing y los recursos sobre los que va a informar (por ejemplo, número de folletos distribuidos). • Las mediciones de los resultados se centrarán en la respuesta del ciudadano, destacando las acciones que va a medir, reflejadas en los niveles del comportamiento (por ejemplo, número de asistentes a una clase de aeróbic para personas mayores) o cambios en los conocimientos, creencias o actitudes. • Las mediciones del impacto le llevan al siguiente nivel, respondiendo a preguntas difíciles como «¿De qué ha servido todo esto?». Sus mediciones previstas pueden quedar reflejadas en incrementos objetivo de los ingresos del organismo gracias a la venta de servicios móviles a las ciudades, mejora de los atascos de tráfico, reducciones 485 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 486 Marketing en el sector público de los embarazos de adolescentes, mejoras del estado de los colegios, reducciones de los accidentes de tráfico, reducción del crimen o mayor respaldo o apoyo de un proyecto gubernamental. Los gastos de la evaluación quedarán reflejados en la sección del plan sobre el presupuesto, y las acciones a realizar, incluyendo cuándo se realizarán las mediciones, quedarán reflejadas en su plan de implementación. Presupuesto En esta sección esbozará los costes relacionados con el desarrollo y la implementación del plan de marketing. Aunque se pueden revisar los presupuestos preliminares en función de las realidades sobre las fuentes de financiación, sólo se presenta un presupuesto final, el que refleja el producto, precio, lugar y costes relacionados con la promoción que se han confirmado. Incluirá cualquier coste adicional para el desarrollo del producto, cualquier incentivo ofrecido en el precio, y los costes añadidos relacionados con los canales de distribución, así como con el desarrollo y divulgación de las comunicaciones. Aquí es donde tiene que reflejar cualquier ingreso adicional o ahorro de costes previsto, que después puede comparar con los costes del marketing para proporcionar un rendimiento de la inversión previsto. A continuación se puede realizar un análisis del coste de marketing «por transacción», «por cambio de comportamiento» o «por nuevo consumidor». Con el tiempo, se puede crear una base de datos con estos índices históricos para 486 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 487 Desarrollo de un plan de marketing atractivo proporcionar un medio racional de definir el uso eficiente y eficaz de los gastos en marketing. Plan de implementación Envolverá su plan con un documento que especifique quién va a hacer qué, cuándo y por cuánto. Transforma las estrategias de marketing en acciones. Algunos incluso consideran que esta sección es «el auténtico plan de marketing», puesto que ofrece una clara descripción de las actividades, responsabilidades, plazos y presupuestos de marketing. Puede servir como fragmento independiente que se puede compartir con los grupos internos importantes, sobre todo con aquellos que se verán afectados por las actividades de la campaña, así como por la respuesta del mercado objetivo (por ejemplo, centros telefónicos). Las tareas incluirán cualquier actividad de desarrollo, como la producción de materiales, así como importantes fechas de lanzamiento de los elementos de las comunicaciones. Proporciona el mapa que marca su curso, permitiendo una retroalimentación puntual cuando duda o cuando tiene que emprender acciones correctivas. Sin duda, incorpora actividades de planificación previstas, garantizando que se implementan. Resumen El proceso de desarrollar un plan de marketing puede ser tan importante como el propio plan. 487 13-Capitulo 13 30/5/07 09:57 Página 488 Marketing en el sector público Por su diseño, fomenta una reflexión estratégica, partiendo de la definición del propósito y el centro de atención del plan, y de una descripción de «dónde estamos». A continuación se identifica «a dónde queremos ir» expresándolo en términos de metas y objetivos de marketing. Se eligen estrategias para saber «cómo vamos a llegar hasta ahí», incluyendo la elección de mercados objetivo, un posicionamiento deseado y una combinación especial de las cuatro P, especialmente diseñada para capturar a su mercado objetivo. No ponga el envoltorio hasta que no tenga sus planes de evaluación e implementación, destacando «cómo sabemos que hemos llegado» y «cómo nos vamos a mantener por el buen camino». Al compartir el plan con otros añade incluso más valor, sirviendo como testimonio de que sus acciones han sido tomadas a partir de una estrategia, de que sus presupuestos están alineados con sus metas, y de que dispone de las estructuras que garantizarán que pueda rendir cuentas. Aunque aquí se ha presentado como un proceso secuencial, en realidad es muy probable que haya experimentado o experimente que se trata de un proceso en espiral. No se sorprenda, ni se sienta desanimado, si lo hace todo hasta el plan de evaluación y descubre que tiene que volver a definir sus metas o si suma el coste de sus ideas durante el proceso de definición del presupuesto y descubre que tiene que volver a replantearse algunas de sus ideas más audaces sobre la promoción. Recuerde que se trata de una herramienta de dirección dinámica, y no de un documento destinado a acumular polvo. 488 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 489 CAPÍTULO 14 Marketing Público en España y Latinoamérica: algunas consideraciones 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 490 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 491 Existen muchas y variadas diferencias entre el modelo de administración pública en el que se enmarcan muchos de los ejemplos presentados por Kotler y Lee, y la realidad de los países de habla hispana. Así, y sin que podamos hablar específicamente de un modelo español o latinoamericano de gestión pública, para mí inexistente como tal, sí que es evidente que hay que reconsiderar algunas de las afirmaciones y propuestas del libro bajo algunos enfoques y realidades diferenciadas. De todas ellas creo que las tres que planteo son algunas de las más significativas. Los servicios públicos, el interés general y la eficacia pública La importante evolución que ha tenido la intervención pública en la vida económica y social ha generado un sector público omnipresente en la vida cotidiana, cuyo modelo básico es el denominado «estado del bienestar». Las presiones sociales de reducción del papel del Estado y las tendencias crecientes de privatización y eficacia económica han generado redes interorga491 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 492 Marketing en el sector público nizacionales para la ejecución de los servicios públicos, donde coexisten organismos de la Administración central y de la local, organismos sin ánimo de lucro, empresas mixtas y empresas privadas. Aceptando, sin duda, la multiplicidad de actores presentes, la actuación del sector público en España y Latinoamérica está expresada en el esquema siguiente: EMPRESAS PRODUCTORAS PÚBLICAS SERVICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS Esta clasificación establece tres grupos: • EMPRESAS PRODUCTORAS PÚBLICAS de bienes (construcción, naval, minería, siderometalúrgica, extracción de petróleo, etc.), a veces subvencionadas por lo que históricamente se ha denominado interés nacional y que, por la tangibilidad del bien producido, tienen un proceso de intercambio diferente y diferenciado de los servicios. • EMPRESAS DE SERVICIOS PÚBLICOS, tanto si son concesionarias de servicios públicos que se gestionan con recursos privados (compañías de agua, gas, etc.), como aquellas empresas de servicios públicos que no se gestionan básicamente con recursos procedentes del erario público (compañías aéreas, marítimas, etc.). En estos casos, el papel del Estado es el de regulación y control de 492 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 493 Marketing Público en España y Latinoamérica: algunas consideraciones su actividad a través del poder legislativo, que podría determinar aportaciones de recursos públicos que permitan que su carácter de servicio público no se pierda. • SERVICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN, este grupo central configura toda la actuación que se realiza desde la propia Administración, desde la planificación a la ejecución directa al público. Dentro de estos servicios debemos diferenciar sus tipos: – Servicios reglamentarios, los que ordenan, condicionan y regulan de modo coactivo la actividad del público hacia la Administración, y viceversa. – Servicios comunitarios, con utilidades colectivas derivadas de las infraestructuras y de los servicios especiales (interior, exterior y militar), que cumplen fines esenciales del Estado. – Servicios de prestación, final y directa al público. – Servicios de fomento, que referencian e impulsan la actividad social. Es dentro de este tercer bloque de los servicios de la Administración donde se centra la mayor parte de la actividad pública, y en ellos cabe considerar los conceptos definitorios de lo público: «Ser un servicio, de interés general, gestionado con un régimen jurídico especial». De estos tres aspectos creo importante remarcar el del interés general, cuando se expresan los tres principios que lo caracterizan: • Principio de igualdad, para todos los que tienen que ver con el servicio y no sólo sus usuarios, lo que sig493 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 494 Marketing en el sector público nifica valorar los efectos externos producidos en los no usuarios. • Principio de continuidad, según el cual el funcionamiento del servicio público debe ser regular y continuo. En algunos significa un funcionamiento permanente mientras que en otros significa que el usuario pueda acceder al servicio. • Principio de movilidad, en virtud del cual el servicio público debe adaptarse continuamente a las necesidades del público. Desde el punto de vista del marketing, el interés general del servicio público es el punto fundamental que lo diferencia del privado y que caracteriza la gestión pública del mismo. La empresa privada, analizando todo el mercado, selecciona el segmento más interesante para sus objetivos y en base al mismo desarrolla su actividad, excluyendo a los no interesantes. Es, por definición, una segmentación del mercado selectiva y discriminante. Por el contrario, la Administración pública, por el hecho de estar al servicio de todo el colectivo, debe cumplir el principio de igualdad, no puede generar modelos excluyentes sino que sólo debe servirse de la segmentación para la fijación de prioridades entre públicos y para la optimización del servicio a cada colectivo, sin olvidar a nadie. Una consecuencia importante de la característica del interés general es la independencia del mercado. Esto proviene del hecho de que si el interés general existe, hay que asegurar su continuidad aunque sea deficitario. Ello implica que, estableciéndose esta continuidad, se volverá prioritario el control público 494 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 495 Marketing Público en España y Latinoamérica: algunas consideraciones de la eficacia de la gestión y éste no es todavía el principio que más resplandece en nuestros países. Ciudadano o cliente. ¿Un problema terminológico? En los procesos de modernización de la Administración pública se ha tendido hacia el vocablo cliente y, así, se dice, «Cliente: la palabra designa a los ciudadanos, las empresas, las colectividades y todos los demás miembros de la sociedad con los que está en contacto la Administración». En algunos países la palabra cliente, empleada en el contexto de la vida pública, es un tanto prerrogativa, y, en ocasiones, como por ejemplo en materia fiscal, el vocablo no parece adecuado a simple vista, pero puede tener efecto estimulante… Decía Joan Subirats1 que el concepto de cliente de los ciudadanos debe ser «entendido no como manifestación de privilegio, de corrupción o de trato desigual, sino como expresión de mayor exigencia, de mayor activismo por ambas partes (contrastando con términos más neutrales, como consumidor o usuario), e incorporando no solamente personas o individuos sino grupos, asociaciones o colectivos». Fiorentini2 tipificaba el tema, ya que en función del poder discrecional del ciudadano y del grado de sustitución de la oferta habla de: 1 Instituto de Estudios Fiscales (1991): La Gestión tributaria y el servicio al contribuyente, monografía núm. 96, p. 39. 2 Fiorentini, G. (1990), Administrazione Pubblica e Cittadino: Le Relazioni di scambio, Giuridiche Economiche, p. 114. 495 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 496 Marketing en el sector público • Ciudadano administrador: cuando poder y grado de sustitución son bajos, ya que éste se encuentra vinculado a la situación de la oferta como opción única de intercambio (p. e., permisos, certificaciones, etc.). Suele ser además una oferta sin orientación de mercado. • Ciudadano usuario: cuando hay un equilibrio en el intercambio dada la necesaria utilidad recíproca para la continuidad del servicio. La Administración se orienta al mercado guardando sus características institucionales públicas (p. e., asistencia sanitaria, educación, etc.). • Ciudadano cliente: cuando hay un grado de sustitución alto y un elevado poder discrecional del ciudadano, se produce un intercambio libre y en régimen competitivo (p. e., selección de una localización industrial, elección de transporte para un desplazamiento, etc.). Es propio de situaciones en las que el ciudadano puede escoger entre opciones públicas y/o privadas. En nuestra opinión, modificar una denominación por otra atendiendo sólo a su teórico valor para la creación de un cambio cultural en la Administración pública, nos parece una vía equivocada. Si se acepta que la Administración pública gestiona servicios públicos, lo que tiene son usuarios, «los que tienen el derecho a usar de la cosa ajena, con cierta limitación»3. Asimismo, hay que reconocer que los ciudadanos y colectivos tienen derechos y, por tanto, son usuarios potenciales de 3 Casares, J. (1990), Diccionario Ideológico de la Lengua Española, Gustavo Gili. 496 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 497 Marketing Público en España y Latinoamérica: algunas consideraciones los servicios y, además, también tienen obligaciones generales como contribuyentes de los mismos. Por otra parte, la consideración de que el cliente siempre tiene la razón nos llevaría a una Administración populista o de servilismos individuales, en lugar de una Administración al servicio del público. Relaciones y diferencias del marketing público con el marketing político y el marketing electoral Las expresiones marketing público, marketing político y marketing electoral aparecen con cierta frecuencia en los medios de comunicación e incluso en la bibliografía como conceptos equivalentes. Hace años creé un esquema de orientación conceptual, cuya divulgación en publicaciones y conferencias ha facilitado su comprensión y sus interrelaciones: Marketing GOBIERNO PROGRAMAS CANDIDATOS PARTIDOS POLÍTICOS G O B I E R N O MARKETING ELECTORAL Ú B L I C O S Político SERVICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN EMPRESAS E INSTITUCIONES PÚBLICAS P E L E C T O R E S MARKETING PÚBLICO EMPRESAS E INSTITUCIONES PRIVADAS-CONTRATADAS 497 P Ú B L I C O S 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 498 Marketing en el sector público El marketing político se aplica a los intercambios entre Gobierno y partidos políticos con todos los públicos expresados por los diferentes programas políticos que se proponen. Estas propuestas se centran en programas electorales y candidatos que en los períodos electorales se limitan al colectivo de electores. El marketing público es el que se aplica a la gestión de los servicios públicos, sea ésta realizada directamente por el estado o por empresas públicas o privadas, contratadas o concesionadas. De acuerdo con esta ordenación conceptual, en la acción del Gobierno se entrecruzan acciones de marketing político, especialmente a través de la comunicación política, con acciones de marketing público que corresponden a la gestión pública. El Gobierno es el que establece las decisiones estratégicas fundamentales de la Administración pública. El equipo de gestión es el que desarrolla el mandato estratégico, implantando las acciones derivadas del mismo para así prestar el servicio público. Estos niveles también pueden encontrarse en la gestión empresarial, pero con situaciones de poder, límites de decisión y mando ejecutivo que son fundamentalmente diferentes, ya que las organizaciones públicas tienen menos autonomía y flexibilidad, un grado menor de exposición al veredicto del mercado y un nivel de influencia política externa mucho mayor que en la empresa privada. A modo de resumen, hay que resaltar que el marketing público es diferente en su concepción del marketing privado, por la obligación del primero de servir al interés general, que no es 498 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 499 Marketing Público en España y Latinoamérica: algunas consideraciones la suma de los intereses individuales, y porque no siempre hay que considerar al ciudadano como cliente. Asimismo, el marketing público es fundamentalmente técnico, porque lo ideológico de las políticas públicas es lo que corresponde al marketing político. A pesar de ello, y desde el punto de vista del marketing, hay mucho por mejorar y este libro lo demuestra con casos concretos. 499 14-Capitulo 14 30/5/07 09:58 Página 500 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 501 ÍNDICE A Abelson, Jill, 187 Absentismo, reducción a través de los incentivos económicos, 131-132 Academy for Educational Development, 338 Acceso al correo, 163-164 Acceso al fax, 162-162 Acceso por teléfono, 161 Acontecimientos especiales, 262 ACSI (American Customer Satisfaction Index), 311 Agrupaciones, 435 Ambiente de los canales de distribución 175 American Customer Satisfaction Index (ACSI), 311 American Express, asociación estratégica con la Estatua de la Libertad, 379-380 American Marketing Association Definición de marketing, 63 Ampliación de la marca, 199 Análisis de datos, 434 Análisis empresarial, 94-95 Andreasen, Alan, 332, 358 Archivos nacionales, intensidad del marketing, 19 Arizona, caso de estudio del Parque de bomberos de Phoenix Alan Brunacini, 281 Estrategias, 285-289 Recompensas, 289-290 Retos, 284-285 Artículos especiales de promoción, 26-267 Asociaciones con el sector privado Agencia de Protección del Medio Ambiente y Motorola, 387 Campaña “Dale un bocado al Crimen”, 220 Campaña “Piensa en azul” (Maine), 454 Campaña “VERM™ es lo que haces” Audiencia objetivo, 206 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 502 Índice Departamento Estadounidense de Seguridad Interna y la Cruz Roja Americana, 395-396 Universidades y Café Pura Vida, 394 Asociaciones con empresas para el marketing de causas, 378-380 Asociaciones con empresas para programas de voluntariado, 382-385 Asociaciones con organismos gubernamentales, 397-398 Asociaciones de marketing de causas, 378 Asociaciones de promoción de causas, 377-378, 395 Asociaciones de voluntariado, 382-285 Asociaciones entre organismos gubernamentales, 397 Asociaciones estratégicas, 366 Asociaciones con el sector sin ánimo de lucro, 389 Mejora del programa/servicio, 389-392 Promoción de causas, 395-396 Asociaciones con organismos gubernamentales, 397-398 Beneficios, 373-374 Compromiso, 399 Riesgos Reducción, 401-407 Tipos, 399 Asociación estratégica entre el Departamento de Servicios Familiares (Wyoming) y los Casey Family Programs, 390 Asociación estratégica entre el Departamento Estadounidense de Sanidad y Servicios Sociales y el Consejo Publicitario, 391 Atención centrada en el consumidor, 40-47 Caso de estudio USPS (U.S. Postal Service), 38-39 Diferenciación de la competencia, 208-209 Identidad deseada de la marca, 206 Objetivo de la marca, 206 Promesa de la marca, 207 Campaña sobre basuras del Estado de Washington, 137-138 Colegios públicos y Washington Mutual, 384 Estatua de la Libertad y American Express, 379-380 Health Canada y Pampers, 381-382 Legislación de protección de las mascotas de Turín, 136-137 Parque Yellowstone y General Electric, 386 Servicio Toot-n-Scoot (Sudáfrica), 345 Universidades y Johnson & Johnson, 377-378 USPS (U.S. Postal Service) Identificación de la competencia, 31-32 Opciones de acceso y entrega, 35-36 Plan Estratégico Quinquenal USPS 2004-2008, 32 Precios, 34-35 Productos y servicios, 32-34 Promoción, 36-38 Satisfacción del consumidor, 38-39 Segmentación del mercado y personalización de los servicios, 29 Asociaciones con el sector sin ánimo de lucro Departamento Estadounidense de Sanidad y Servicios Sociales y el Consejo Publicitario, 391392 502 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 503 Índice Campaña de ejercicio de Finlandia, 321 Estrategias, 322-324 Pekka Puska, 319 Recompensas, 324-325 Retos, 321-322 Campaña de inscripción de mascotas en el condado King, Washington, 142-143 Campaña de prevención de ahogados de Nueva Zelanda, 398 Campaña de prevención de basuras “No ensucies Texas”, 212-214 Campaña de prevención de basuras del Estado de Washington, 397-398 Campaña de recogida de excrementos de perro en Austin, Texas, 349 Campaña Scoop the Poop, 349 Canadá Health Canada, asociación estratégica con Pampers, 381-382 Proyecto “Apágalo”, 335 Canal del Pentágono, 255 Canales de comunicación Acontecimientos especiales, 262 Artículos especiales de promoción, 266-267 Canales de comunicación personal, 268-269 Canales y vehículos de comunicación típicos, 259 Definición, 239 Descripción en los planes de marketing, 288 Elección, 272-276 Marketing directo, 263-264 Materiales impresos, 264-266 Medios populares, 270-271 Presupuestos, 273 Publicidad, 258 Relaciones públicas, 258 Señalización, 267-268 Desarrollo, 44-47 Proceso de decisión del comprador, 44 Audiencias objetivo, identificación, 206, 241-243, 480-481 Auditoría de los puntos de contacto con la marca, 216-217 B Barreras al cambio, supresión, 335-337 Bases de datos, evaluación de los resultados, 458 Beneficios, traerlos al presente, 338342 Beneficios reales, 338-342 Berwick, Don, 235 Bizzotto, Anita, 25 Blair, Tony, 77 Brunacini, Alan, 281 C Café Pura Vida, asociación estratégica con las universidades, 394 Calidad, 80 Cambio Barreras, 335-338 Etapas, 333 Campaña “Cambia una bombilla, cambia el mundo”, 192 Campaña “Cinturón o multa”, 113 Eslogan y logotipo de Carolina del Norte, 118 Eslogan y logotipo de Tennessee, 119 Estrategias, 117-118 Resultados, 119-121 Retos, 115-117 Campaña “Piensa en Azul” de Maine, 454 503 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 504 Índice Caso de estudio del parque de bomberos de Phoenix Alan Brunacini, 281 Estrategias, 285-288 Recompensas, 289-290 Retos, 284-285 Caso de estudio sobre el Departamento de Seguridad Infantil de Australia, 306 Caso de estudio sobre el marketing de la ciudad de Nueva York Estrategias, 470-472 Joseph Perello, 467 Recompensas, 471-472 Retos, 469-472 Caso de estudio sobre la Colaborativa Innovadora de Donación de Órganos Dennis Wagner, 231 Estrategias, 234-237 Audiencias objetivo, 234-235 canales de comunicación, 237 Mensajeros, 236 Mensajes, 235 Recompensas, 238 Retos, 233-234 Casos de estudio Encuesta a los ciudadanos de Cagayan de Oro, Filipinas, 312 Incentivos de reclutamiento del Ejército, 130-131 CDC (Centros del Control de Enfermedades, campaña “VERB® es lo que haces” Centros de salud, servicio y satisfacción del consumidor, 295-296 Ciclo de vida del producto Crecimiento, 101 Declive, 103 Introducción, 99-100 Madurez, 101-103 Colaboración Innovadora de Donación de Órganos Canales de comunicación personal, 268 Canales de distribución Ambiente, 175 Correo, 163 Definición, 158 Definición de prioridades, 180 Distribución de preservativos por parte de Population Services International (PSI)/Nepal Estrategias, 154-156 Resultados, 156-158 Retos, 153-154 Steven W. Honeyman, 151 drive-thrus, 165 Valor económico para los organismos públicos, 176-178 Entrega a domicilio, 167 Fax, 162 Internet, 166 Localización física, 160 Quioscos/máquinas expendedoras, 170 Teléfono, 161 Tiempos de espera, 172-174 Unidades móviles, 164 Valor de la comodidad para los ciudadanos, 179-180 Vídeo, 167 Canales de distribución. Véase Características de los canales de distribución, 257 Reuniones de las patrullas de la policía de Chicago, 263 Canales de distribución compartidos, 392-394 Canales mediáticos en marketing social, 350-352 Capital de la marca, 198-199 Casey Family, asociación estratégica con el Departamento de Servicios Familiares (Wyoming), 390 504 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 505 Índice Definición, 239 Mensajes Definición, 239 Desarollo, 240-251 Publicidad de los canales de comunicación, 258 Acontecimientos especiales, 262 Artículos especiales de promoción, 266-267 Canales de comunicación personal, 267-268 Canales y vehículos de comunicación típicos, 259 Elección, 272-273 Marketing directo, 263-264 Materiales impresos, 264-266 Medios populares, 270-271 Presupuestos, 273 Relaciones públicas, 258 Señalización, 267-268 Concepto del producto, 41 Concepto de marketing, 42-43 Concepto de venta, 41-42 Conceptos, desarrollo y prueba, 92 Condado de King, Washington Campaña de inscripción de mascotas, 142-143 Índice de Comportamiento Ecológico Estrategias, 444 Michael Jacobson, 441 Recompensas, 446-447 Retos, 443 Consejo Nacional de Prevención del Crimen Campaña “Dale un mordisco al crimen”, 220 Consejo publicitario, asociación estratégica con el Departamento Estadounidense de Sanidad y Servicios Sociales, 391 Dennis Wagner, 231 Estrategias, 234-237 Recompensas, 238 Retos, 233-234 Colas de seguridad en los aeropuertos, servicio y satisfacción del consumidor, 294 Combinación de marcas, 199 Comercialización, 97 Comisión para la Reforma Escolar de Filadelfia, 104 Comportamientos Datos sobre el comportamiento, 426-427 Destacar los comportamientos, 342343 Promocionar los comportamientos, 334 Sistema de vigilancia de los factores del comportamiento de riesgo, 330 Comprador misterioso, 429-430 Compromisos en el Marketing Social, 352-355 Compromisos por escrito, 352 Compromisos públicos, 353 Comunicaciones, 232 Caso de estudio de la Colaborativa Innovadora de Donación de Órganos Dennis Wagner, 231 Estrategias, 234-237 Resultados/logros, 238 Retos, 233-234 Mensajeros Definición, 239 Elección, 251-253 Habilidad, 253 Patrocinadores únicos, 254-255 Personajes/mascotas, 256-257 Portavoces, 253 Socios, 255-256 505 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 506 Índice Caso de estudio sobre el programa “Feed Me Better”, 71 Audiencia objetivo, 73 Estrategias, 73-76 Historia, 72-73 Influenciadores clave, 73 Objetivos, 72-73 Recompensas, 76-78 Retos, 72 Socios, 73 Ciclo de vida del producto, 99-104 Crecimiento, 101 Declive, 103 Introducción, 99-100 Madurez, 101-103 Combinación de productos, 81 Ejemplo del Louvre, 107-109 Embalaje, 106-107 Estilo y diseño del producto, 80 Etapas de desarrollo del producto, 88-98 Análisis empresarial, 94-95 Comercialización, 97-98 Desarrollo del producto, 95-96 Desarrollo y prueba del concepto, 92-93 Estrategia de marketing, 93-94 Generación de ideas, 89-91 Prueba de marketing, 96-97 Selección de ideas, 91-92 Línea de productos, 80 Mejora del producto, 104-105 Mensajes, 240 Atención a las ventajas para el ciudadano, 247 Estilo y tono, 250-251 Lo que quiere que crea su audiencia objetivo, 241-243 Lo que quiere que haga su audiencia objetivo, 243-244 Lo que quiere que sepa su audiencia objetivo, 240-241 Contacto con la marca, 199 Corporate Social Responsibility, 401 Costes, investigación, 423 Costes económicos, 484 Creación de marcas conjuntas, 199 CRM (Gestión de Relaciones con los Consumidores), 306 Cruz Roja Americana, asociación estratégica con, 395-396 D Deming, Dr. W. Edwards, 307-308 Departamento de Seguridad Interior Estadounidense, 244 Asociación estratégica con la Cruz Roja Americana, 395-396 Desarrollo del programa, 70 Calidad, 80 Combinación de productos, 81 Estilo y diseño del producto, 80 Etapas, 88-98 Análisis empresarial, 94-95 Comercialización, 97-98 Desarrollo del producto, 95-96 Desarrollo y prueba del concepto, 92-93 Estrategia de marketing, 93-94 Generación de ideas, 89-91 Prueba de marketing, 96-97 Selección de ideas, 91-92 Línea de productos, 80 Producto aumentado, 86 Producto central, 84-85 Producto real, 85 Desarrollo de planes sobre la muestra, 432-433 Desarrollo de programas y servicios, 70 Calidad del producto, 80 Características del producto, 80 506 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 507 Índice Distribución de preservativos por parte de Nepal’s Population Services International (PSI), 88-92 Estrategias, 154-156 Resultados, 156-158 Retos, 153-154 Steven W. Honeyman, 151 Drive-thrus, 165 Drucker, Peter, 42 Mensajes fáciles de recordar, 249 Sencillez, 246-247 Producto aumentado, 86 Producto central, 84-85 Producto real, 85 Desincentivos, 127 Campaña “Cinturón o multa”, 66 Eslogan y logotipo de Carolina del Norte, 118 Eslogan y logotipo de Tennessee, 119 Estrategias, 117-118 Resultados, 119-121 Retos, 115-117 Desincentivos económicos, 134138, 484 Campaña contra las basuras del Estado de Washington, 137-138 Impuesto ecológico sobre las bolsas de plástico en Irlanda, 135-136 Legislación de protección de mascotas de Turín, 136-137 Desincentivos no económicos, 143145, 484 Desincentivos económicos, 134-138, 484 Campaña de prevención de basuras del estado de Washington, 137138 Impuesto ecológico de Irlanda sobre las bolsas de basura, 135136 Legislación de protección de mascotas de Turín, 136-137 Desincentivos no económicos, 143-145 Determinación de la audiencia, 431 Diffusion of Innovations, 49 Disponibilidad de los canales de distribución, 170-172 E E-ZPass, 85 Eficiencias de explotación, incremento mediante la mejora del servicio y la satisfacción del consumidor, 294-296 Ejército Incentivos para el reclutamiento militar, 130 Elecciones por correo, 163-164 Embalaje, 106-107 Encuesta a los ciudadanos de Cagayan de Oro, Filipinas, 312 Encuestas Encuestas a los ciudadanos, 459 Encuestas longitudinales, 460 Encuestas online/por Internet, 428 Encuestas periódicas, 461 Encuestas por correo, 427 Encuestas por teléfono, 428 Evaluación del rendimiento, 422423 Encuestas científicas, 459 Encuestas longitudinales, 460 Encuestas periódicas, 461 Encuestas por correo, 427 Encuestas por Internet, 428 Encuestas por teléfono, 428 Encuestas técnicas, 459 ENERGY STAR®, 189-190 Estrategias, 191-193 507 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 508 Índice Evaluación del rendimiento, 422-423, 448-449, 485-486 Base, 447 Caso de estudio sobre el Índice de Comportamiento Ecológico (Condado de King, Washington) Estrategias, 444 Michael Jacobson, 441 Recompensas, 446-447 Retos, 443 Caso de estudio sobre USPS (U.S. Postal Service), 29-32 Comparado con la supervisión, 448-449 Costes, 461 Definición, 448 Encuestas a los ciudadanos, 459 Encuestas anteriores y posteriores, 460 Encuestas científicas/técnicas, 459 Encuestas longitudinales, 470 Encuestas periódicas, 461 Medición de productos, 452-454 Medición de resultados, 454-456 Plan de evaluación, 485-486 Plan de implementación, 487 Proceso de control, 61 Registros y bases de datos internos, 458 Jill Abelson, 187 Recompensas, 194-195 Retos, 190 Entrevistas de interceptación, 429 Entrevistas individuales en persona, 428 EPA (Environmental Protection Agency) véase ENERGY STAR® Esencia de la marca, 198 Esfuerzos anteriores, revisión, 478 Estatua de la Libertad, asociación estratégica con American Express, 379-380 Etapa de búsqueda de información (proceso de decisión del comprador), 45 Etapa de comportamiento posterior a la compra (proceso de decisión del comprador), 45 Etapa de decisión de compra (proceso de decisión del comprador), 44 Etapa de evaluación alternativa (proceso de decisión del comprador), 44-45 Etapa de preparación/acción del cambio, 333 Etapa de prevaloración del cambio, 333 Etapa de reconocimiento de la necesidad (proceso de decisión del comprador), 45 Etapas de desarrollo del producto, 8889 Análisis empresarial, 94-95 Comercialización, 97-98 Desarrollo del producto, 95-96 Desarrollo y prueba del concepto, 92-93 Estrategia de marketing, 93-94 Generación de ideas, 89-9 Prueba de marketing, 96-97 Selección de ideas, 91-92 Etiquetado ecológico, el Angel Azul alemán, 141 F Fase de crecimiento (ciclo de vida del producto), 101 Fase de declive (ciclo de vida del producto), 103 Fase de introducción (ciclo de vida del producto), 99-100 Fase de madurez (ciclo de vida del producto), 101-103 508 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 509 Índice FedEx Corp., competencia con USPS (U.S. Postal Service), 31 Fijación de precios, 127 Filantropía corporativa, 385-386 Filantropía empresarial, 385-386 Filipinas, encuesta a los ciudadanos de la Ciudad de Cagayan, 312 Financiación, creación de respaldo, 292-293 Fostering Sustainable Behavior, 355 Franklin, Benjamin, 28 Fuerzas externas del mercado, 477 Función de la marca, 202-204 Creación, 204-214 Audiencias objetivo, 205-206 Elementos de la marca, 202-204 Identidad deseada para la marca, 206-207 Posición de la marca respecto a la de la competencia, 208209 Promesa de la marca, 207-208 Propósito de la marca, 205 Definición, 198 Identificación de la competencia, 52-54 Caso de estudio del USPS (U.S. Postal Service), 29-32 Estrategias competitivas, 53-54 Imagen de la marca, 198 Impuesto ecológico de Irlanda sobre las bolsas de basura, 135-136 Incentivos Campaña “Cinturón o multa”, 113 Eslogan y logotipo de Carolina del Norte, 118 Eslogan y logotipo de Tennessee, 119 Estrategias, 117-118 Resultados, 119-121 Retos, 115-117 Campaña de inscripción de mascotas del condado de King, Washington, 142-143 Etiquetado ecológico del Angel Azul alemán, 141 Incentivos de reubicación rural, 131 Incentivos para el reclutamiento militar, 130 Incentivos para fomentar la asistencia escolar, 129-130 Servicios de parejas de Singapur, 139-141 Incentivos de reubicación rural en Kansas, 132-133 G Gaebler, Ted, 16 Garantía Urgente Global, 32 Generación de ideas (desarrollo del producto), 89-91 General Electric Foundation, asociación estratégica con el parque Yellowstone, 386 Gestión de Calidad Total, 307-308 Gestión de productos, 69 Grupo Lewin, 234 H Habilidad de los mensajeros, 253 Hagerman, Amber, 97 Health Canada, asociación estratégica con Pampers, 381-382 Honeyman, Steven W., 151 How to Make Local Governance Work, 312 I Identidad de la marca Campaña de prevención de basuras “No ensucies Texas”, 212-214 509 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 510 Índice Amy Seidel Marks, 413 Encuestas por teléfono, 428 Estrategias, 416-417 Recompensas, 418 Retos, 415 Audiencia, 431 Análisis de datos, 434 Elección de las técnicas de investigación, 431-432 Informes y recomendaciones, 434, 436 Instrumentos de prueba, 433 Objetivos de la información, 431 Caso de estudio sobre la legislación sudafricana de control de tabaquismo, 414 Comprador misterioso, 429-430 Datos, 419 Datos sobre el comportamiento, 426-427 Definición, 418-419 Encuestas online/por Internet, 428 Encuestas por correo, 427 Entrevistas de interceptación, 429 Entrevistas individuales en persona, 428-429 Investigación con grupos de atención, 427 Investigación de prueba previa, 422 Investigación etnográfica, 426 Investigación experimental, 426 Investigación formativa, 421-423 Investigación mediante la observación, 425-427 Investigación primaria, 424-425 Investigación secundaria, 423-424 Opiniones de los ciudadanos, 419 Proceso de investigación, 430-436 Retroalimentación de los ciudadanos, 420 Supervisión y evaluación, 422-423 Técnicas cualitativas, 430 Incentivos económicos, 127, 484 Cuando utilizarlos, 145-148 Incentivos contra el absentismo laboral, 131-132 Incentivos de reubicación rural, 132-133 Incentivos para el reclutamiento militar, 130-131 Incentivos para fomentar la asistencia escolar, 129-130 Incentivos no económicos, 138-143 Campaña de inscripción de mascotas del condado de King, Washington, 142-143 Cuándo utilizarlos, 145-147 En el marketing social, 346-348 Etiquetado ecológico del Angel Azul alemán, 141 Servicios de parejas de Singapur, 139-140 Incentivos para el reclutamiento militar, 130 Incentivos para fomentar la asistencia escolar, 129-130 Índice de comportamiento ecológico (Condado de King) Estrategias, 444 Michael Jacobson, 441 Recompensas, 446-447 Retos, 443 Ingresos, incremento mediante la mejora del servicio y la satisfacción del consumidor, 291-292 Innovadores, 49 Integración del marketing, 275-276 Intensidad del marketing de distintos organismos públicos, 19 Internet como canal de distribución, 166-167 Investigación con grupos de atención, 427 Investigación de marketing, 414 510 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 511 Índice Técnicas cuantitativas, 430 Investigación de prueba previa, 422 Investigación etnográfica, 426 Investigación experimental, 426 Investigación formativa, 421 Investigación mediante la observación, 425 Investigación primaria, 424-425 Investigación secundaria, 423-424 Italia, legislación de protección de mascotas de Turín, 136-137 Precios, 34-35 Productos, 32-34 Promoción, 36-38 Lugar (canales de distribución) Ambiente, 175 Correo, 163 Definición, 158 Definición de prioridades, 180 Distribución de preservativos por parte de Population Services International (PSI)/Nepal Estrategias, 154-156 Resultados, 156-158 Retos, 153-154 Steven W. Honeyman, 151 drive-thrus, 165 Entrega a domicilio, 167 Fax, 162 Internet, 166 Localización física, 160 Quioscos/máquinas expendedoras, 170 Teléfono, 161 Tiempos de espera, 172-174 Unidades móviles, 164 Valor de la comodidad para los ciudadanos, 179-180 Valor económico para los organismos públicos, 176-178 Vídeo, 167 Precios Definición, 57-58 Desincentivos económicos, 134-138 Desincentivos no económicos, 143-145 Estrategias de ajuste, 126-127 Fijación, 122-127 Incentivos económicos, 129-134 Incentivos no económicos, 138-143 J Jacobson, Michael, 441 Jamaica, identidad de la marca, 225-226 Johnson & Johnson, asociación estratégica con universidades, 377378 Jugada alta-baja (estrategia competitiva), 54 Jugada de la plataforma (estrategia competitiva), 53-54 Jugada del mejor de los dos (estrategia competitiva), 54 K Keller, Kevin L., 40 Koizumi, Junichiro, 254 Krug, Doug, 236 L Las 4 P del marketing, 55-56 Caso de estudio sobre USPS (U.S. Postal Service) Lugar, 35-36 Plan Estratégico Quinquenal USPS 2004-2008, 32 511 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 512 Índice Estrategias, 470-472 Joseph Perello, 467 Recompensas, 471-472 Retos, 469-472 Marketing directo, 263-264 Marketing Research That Won’t Break the Bank, 436 Marketing Social, 320 Asociaciones con empresas, 381382 Barreras al cambio, supresión, 335337 Campaña para fomentar el ejercicio en Finlandia, 321 Estrategias, 322-324 Pekka Puska, 319 Recompensas, 324-325 Retos, 321-322 Canales mediáticos, 350-352 Compromisos y promesas, 352-355 Definición, 325 Incentivos no económicos, 346-348 Mejora de la comunidad, 327 Mensajes, 358 Mercados objetivos, identificación, 332-334 Organismos responsables, 327 Prevención de accidentes, 325-326 Protección del medio ambiente, 327 Salud, 326 Servicios/objetos tangibles, 343-346 Social Marketing in the 21st Century, 358 Marks, Amy Seidel, 413 Mascotas, 256-257 Mascotas, protección con desincentivos económicos, 136-137 Materiales impresos, 264-266 McCarthy, Patrick, 299 McGruff the Crime Dog , 220-221 McKenzie-Mohr, Doug, 352 Productos. Véase también desarrollo del programa Definición, 55-56 Promoción (comunicaciones de marketing), 238-240 Canales de comunicación, 239240 Caso de estudio sobre la Colaborativa Innovadora de Donación de Órganos, 231-238 Patrocinador único, 254-255 Portavoces, 253-254 Socios, 255-256 Definición, 59-60 Mensajeros, 239, 251-257 Mensajes, 239-251 Personajes/mascotas, 256-257 Laurent, Ann, 290 Lauterborn, Robert, 60 Lealtad a la marca, 198 Levitt, Theodore, 52 Louvre, ejemplo de desarrollo y mejora del producto, 107-109 M Mantenimiento de la marca a lo largo del tiempo, 219-222 Máquinas expendedoras, 170 Marcas Auditoría y control de los puntos de contacto con la marca, 216217 Caso de estudio sobre el oso Smokey, 200-202 Definición, 198 Elementos de la marca, 198 Líneas directrices para su uso, 215216 Marketing concentrado, 51 Marketing de la ciudad de Nueva York ® 512 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 513 Índice Atención centrada en el consumidor, 40-47 Desarrollo, 44-47 Proceso de decisión de compra, 45 Beneficios del marketing, 20-21 Caso de estudio sobre USPS (U.S. Postal Service) Identificación de la competencia, 31-32 Opciones de acceso y entrega, 35-36 Plan Estratégico Quinquenal 2004-2008, 32 Precios, 34-35 Productos y servicios, 32-34 Promoción, 36-38 Satisfacción del consumidor, 38-39 Segmentación del mercado y personalización de los servicios, 29 Definición de marketing, 63 Identificación de la competencia Ejemplos de competidores para los programas de organismos públicos, 53 Estrategias competitivas, 53-54 Intensidad del marketing de los organismos públicos, 17-18 Las 4 P del marketing, 55-60, 483484 Comparadas con la perspectiva del comprador, 60 Lugar, 58-59 Precio, 57-58 Producto, 55-56 Promoción, 59 Objetivos de marketing, 478-480 Segmentación del mercado Marketing concentrado, 51 Marketing diferenciado, 51 Mead, Margaret, 235 Medición del impacto, 485 Medición de los resultados, 454-456, 485 Medios populares, 270-271 Mejora de la comunidad, 327 Mejora del producto, 104-105 Mensajeros Caso de estudio sobre la Colaborativa Innovadora de Donación de Órganos, 231-238 Definición, 239 Elección, 251-253 Habilidad, 253 Patrocinadores únicos, 254-255 Personajes/mascotas, 256-257 Portavoces, 253 Socios, 255-256 Mensajes Caso de estudio sobre la Colaborativa Innovadora de Donación de Órganos, 231-238 Compatibilidad, 274 Definición, 239 Desarrollo, 240-251 Atención a las ventajas para el ciudadano, 247 Estilo y tono, 250-251 Lo que quiere que crea su audiencia objetivo, 241-243 Lo que quiere que haga su audiencia objetivo, 243-244 Lo que quiere que sepa sus audiencia objetivo, 240-241 Mensajes fáciles de recordar, 249 Sencillez, 246-247 En el marketing social, 358 Mensajes, 240 Mentalidad de marketing, 26, 39-30. Véase también planes de marketing; investigación de marketing; marketing social 513 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 514 Índice Nevels, James, 104 Niblett, Gregory R., 365 Niveles de productos, 84-88 Ejemplos, 85 Producto aumentado, 86 Producto central, 84-85 Producto real, 85 Niveles de satisfacción y expectativas del consumidor, seguimiento, 310-313 Notoriedad negativa, 399 Occupational Safety & Health Administration (OSHA), 242 Oliver, Jamie, 69 Optimización de los canales de distribución Ambiente, 175 Correo, 163 Definición, 158 Definición de prioridades, 180 Distribución de preservativos por parte de Population Services International (PSI)/Nepal Estrategias, 154-156 Resultados, 156-158 Retos, 153-154 Steven W. Honeyman, 151 drive-thrus, 165 Valor económico para los organismos públicos, 176-178 Entrega a domicilio, 167 Fax, 162 Internet, 166 Localización física, 160 Quioscos/máquinas expendedoras, 170 Teléfono, 161 Tiempos de espera, 172-174 Unidades móviles, 164 Valor de la comodidad para los ciudadanos, 179-180 Vídeo, 167 Organigrama de la pirámide invertida, 302 Osborn, David, 16 OSHA (Occupational Safety & Health Administration), 242 O P Objetivos, 478-480 Objetivos de marketing, 478-480 Pampers, asociación estratégica con Health Canada, 381-382 Marketing sin diferenciación, 50-51 Teoría de la Difusión de Innovaciones, 48 Variables demográficas, 48 Variables geográficas, 48 Variables psicográficas, 48 Supervisión y evaluación del rendimiento, 62 Miopía de marketing, 52 Modelo de las etapas de cambio, 332-333 Momento de acceso a los canales de distribución, 170-171 Motorola, asociación estratégica con la Agencia de Protección del Medio Ambiente, 387 Muestra aleatoria, 435 Muestra por cuotas, 435 Muestras aleatorias estratificadas, 435 Muestras aleatorias simples, 455 Muestras no probabilistas, 433 Muestras probabilistas, 435 N 514 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 515 Índice Revisión de los esfuerzos anteriores similares, 478 Presupuesto, 486-487 Plan Estratégico Quinquenal USPS 20042008, 31 Portavoces, 253 Posicionamiento, 482-483 Posición de la marca, 218-221 Positioning: The Battle for Your Mind, 225 Prácticas empresariales socialmente responsables, 386-388 Precios Definición, 57-58 Estrategias de ajuste, 126-127 Fijación, 122-127 Incentivos/desincentivos Desincentivos económicos, 129-134 Desincentivos no económicos, 143-145 Incentivos económicos, 129-134 Incentivos no económicos, 138-143 Presupuesto (en los planes de marketing), 486-487 Prevaloración, etapas del cambio, 333 Prevención de accidentes, marketing social, 325-326 Prevención del VIH/SIDA, 151 Distribución de preservartivos por parte de Population Services International (PSI)/Nepal Estrategias, 154-156 Resultados, 156-158 Retos, 153-154 Steven W. Honeyman, 151 Marketing social, 358 Primera mayoría, 49 Primeros adoptantes, 49 Proceso de control (evaluación del rendimiento), 61 Proceso de decisión del comprador, 45-47 Parque de bomberos de Phoenix Alan Brunacini, 281 Estrategias, 285-288 Recompensas, 289-290 Retos, 284-285 Parque de Yellowstone, asociación estratégica con General Electric Foundation, 386 Participación ciudadana, 39, 419-420 Necesidades de los ciudadanos, satisfacción que tienen los ciudadanos de los organismos públicos, 9-12 Quejas frecuentes de los ciudadanos, 9-12 Patrocinador único, 254-255 Peace Corps, 260 Perello, Joseph, 467 Plan de implementación, 487 Planes de marketing, 468 Audiencia objetivo, 480-481 Caso de estudio sobre el marketing de la ciudad de Nueva Yorkretos, 278-279 Estrategias, 470-472 Joseph Perello, 467 Recompensas, 471-472 Retos, 469-472 Desarrollo, 473-474 Las 4 P del marketing, 483-484 Comparadas con la perspectiva del comprador, 60 Lugar, 58-59 Precio, 57-58 Producto, 55-56 Promoción, 59 Objetivos de marketing, 478-480 Plan de implementación, 487 Posicionamiento, 482-483 Análisis DAFO, 477-478 Análisis de la competencia, 478 Análisis de situación, 474 515 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 516 Índice Programa de Educación para la Resistencia al Abuso de Drogas, 223 Programa de fax para dejar de fumar, 162-163 Programa de Nutrición del mercado de los agricultores, 293 Programa de residuos peligrosos del hogar (Portland, Oregon), 353-355 Programa jordano para la eficiencia del uso del Agua e información pública Estrategias, 368-379 Gregory R. Niblett, 365 Recompensas, 371-372 Retos, 366-368 Programa jordano para la eficiencia del uso del agua e información pública Programa Quitline para dejar de fumar, 162 Promesa de la marca, 198, 207 Audiencia objetivo, 206 Diferenciación de la competencia, 208-209 Identidad deseada para la marca, 206 Objetivo de la marca, 205-206 Promoción (comunicaciones de marketing), 238 Canales de comunicación Acontecimientos especiales, 262 Artículos especiales de promoción, 266-267 Canales de comunicación personal, 268-269 Canales y vehículos de comunicación típicos, 259 Definición, 239 Descripción en los planes de marketing, 288 Elección, 272-276 Marketing directo, 263-264 Materiales impresos, 264-266 Medios populares, 270-271 Presupuestos, 273 Producto, 78-107 Análisis empresarial, 94-95 Comercialización, 97-98 Desarrollo del producto, 95-96 Desarrollo y prueba del concepto, 92-93 Estrategia de marketing, 93-94 Generación de ideas, 89-91 Prueba de marketing, 96-97 Selección de ideas, 91-92 Calidad, 80 Ciclo de vida del producto Crecimiento, 101 Declive, 103 Introducción, 99-100 Madurez, 101-103 Combinación de productos, 81 Definición, 55-56 Embalaje, 106-107 Estilo y diseño, 80 Etapas de desarrollo, 88-98 Línea de productos, 80 Mejora del producto, 104-105 Planes de marketing, descripción en los planes de marketing, 468 Producto aumentado, 86 Producto central, 84-85 Producto real, 85 Producto central, 84, 483 Producto real, 84-88, 483 Productos aumentados, 86, 88, 483 Programa “Feed Me Better” Audiencia objetivo, 73 Estrategias, 73-76 Historia, 72-73 Objetivos, 72-73 Recompensas, 76-78 Retos, 72 Socios, 73 Programa “Green Power Switch®”, 266 Programa D.A.R.E. (Drug Abuse Resistance Education), 223-224 516 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 517 Índice Registros y bases de datos internos, 458 Reinvención de marcas, 225-226 Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit isTransforming the Public Relaciones públicas, 258 Sector público Competidores, 52 Expectativas de los ciudadanos, 9-12 Papel, 9-10 Prácticas del sector privado, aplicación, 12-16 Rendimiento de la marca, 199 Retos, 366-368 Estrategias, 368-379 Gregory R. Niblett, 365 Recompensas, 371-372 Retos, 443 Estrategias, 444 Michael Jacobson, 441 Recompensas, 446-447 Retroalimentación de los ciudadanos, 420 Revitalización de marcas, 223-224 Ries, Al, 225 Roberto, Ned, 312 Rogers, Everett M., 49 Rogers, Kenny, 91 Rothschild, Michael, 339 Publicidad, 258 Relaciones públicas, 258 Señalización, 267-268 Comportamientos, 334 Definición, 239 Mensajeros Definición, 239 Elección, 251-253 Habilidad, 253 Patrocinadores únicos, 254-255 Personajes/mascotas, 256-257 Portavoces, 253 Socios, 255-256 Mensajes Definición, 239 Desarollo, 240-251 Proposición de valor, 482 Proyecto de empaquetado de preservativos (Nepal), 106-107 Pruebas Pruebas del concepto, 92-93 Pruebas de marketing, 96-97 Publicidad, 257-260 Puntos de contacto, auditoría/control, 216-217 Puntos de diferenciación, 482 Puntos de paridad, 482 Puska, Pekka, 319 Q Quioscos, 170 S Sample, Ian, 319 Satisfacción de las necesidades de los ciudadanos Ejemplos de escenarios, 5-8 Expectativas que tienen los ciudadanos de los organismos públicos, 9-11 R Recomendaciones, 434 Reducción del riesgo de las asociaciones estratégicas, 401-407 Registro de desautorización de llamadas, 246-247 517 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 518 Índice Caso de estudio sobre USPS (U.S. Postal Service), 29-32 Marketing diferenciado, 51 Marketing sin diferenciación, 50-51 Variables demográficas, 48 Variables geográficas, 48 Variables psicográficas, 48 Seguimiento Expectativas y nivel de satisfacción del consumidor, 310-313 Posición de la marca, 218-219 Selección de ideas (desarrollo del producto), 91-92 Selección de ideas, 91-92 Sello de producto orgánico (USDA), 203 Sencillez de los mensajes, 246-247 Sensenbrenner, Joseph, 308 Sensibilización sobre la marca, 198 Señalización, 267-268 Servicio al consumidor de Nordstrom, 300-301 Servicio Click-N-Ship® (USPS) ,29 Servicio de atención y satisfacción del consumidor de la Oficina del Censo estadounidense, 296-298 Servicio Toot-n-Scoot (Sudáfrica), 345 Servicio y satisfacción del consumidor Caso de estudio sobre el parque de bomberos de Phoenix Alan Brunacini, 281 Estrategias, 285-289 Recompensas, 289-290 Retos, 284-285 Caso de estudio sobre USPS (U.S. Postal Service), 38-39 Gestión de calidad total, 307-308 Infraestructura y sistema de apoyo, 303-306 Mayores eficiencias de explotación, 294-296 Mayores ingresos, 291-292 Quejas frecuentes de los ciudadanos, 9-11 Sector, 15-16, 82 Sector privado, Asociación estratégica Asociaciones con empresas para el marketing de causas, 378-380 Asociaciones con empresas para la promoción de causas, 377-378 Asociaciones con empresas para programas de voluntariado, 382-385 Beneficios, 376 Caso de estudio de la Agencia de Protección del Medio Ambiente y Motorola, 387 Herramientas/prácticas de aplicación en el sector privado, 12-15 Sector sin ánimo de lucro Asociaciones estratégicas, 389 Beneficios, 373 Canales de distribución compartidos, 392-394 Mejora de los programas y servicios, 389-392 Promoción de causas, 395-396 Talentos, 391-392 Papel en el marketing social, 327 Segmentación del mercado Marketing concentrado, 51 Marketing diferenciado, 51 Marketing sin diferenciación, 50-51 Teoría de la Difusión de Innovaciones, 48 Variables demográficas, 48 Variables geográficas, 48 Variables psicográficas, 48 Segmentación del mercado Marketing concentrado, 51 518 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 519 Índice Técnicas de investigación cuantitativa, 430 Teoría de la Difusión de las Innovaciones, 48-49 The Marketing Playbook, 53 The Nordstrom Way to Customer Service Excellence, 299 Thompson, Tommy, 233 Tiempos de espera, 172-174 Tong, Richard, 53 Transporte público y satisfacción del consumidor, 292 Intensidad del marketing, 19 Trout, Jack, 225 Unidades móviles, 164 Organigrama de pirámide invertida, 302 Respaldo a las necesidades de financiación, 292-293 Seguimiento de los niveles de satisfacción y las expectativas de los consumidores, 310-313 Sistemas CRM, 307 Ventajas de un mayor rendimiento, 296-298 Singapur Caso de estudio sobre el aeropuerto de Changi, 177 Leyes sobre el comportamiento público, 139 Sistema de alertas AMBER, 97 Sistema de vigilancia de los factores del comportamiento de riesgo, 330 Sistema de Vigilancia de los Factores del Comportamiento de Riesgo, CDC, 330-331 Sistema estadounidense de búsqueda de desaparecidos (AMBER), 97 Sitio web The Filthy 15, 144-145 Skogan, Wesley, 263 Smith, Bill, 338 Social Marketing in the 21st Century, 358 Spector, Robert, 300 Supervisión, 422-423. Véase también evaluación del rendimiento Expectativas y niveles de satisfacción del consumidor, 310-313 Posición de la marca, 218-219 Rendimiento, 60-62 Caso de estudio sobre USPS (U.S. Postal Service), 29-32 Proceso de control, 60-62 V Valor de la comodidad para los ciudadanos, 179-180 Valor económico para los organismos públicos, valoración, 176-178 VanDyk, Jonna, 113 Variables demográficas, 48, 480 Variables geográficas, 48 Variables psicográficas, 48 Vídeo como canal de distribución, 167 Visibilidad, 217-218 Visibilidad de la marca, 217-218 W Wagner, Dennis, 231 T Z Técnicas de investigación cualitativa, 430 Zagula, John, 53 519 15-Indice 5/6/07 10:25 Página 520

2007 - Marketing en el sector público. (Philip Kotler Fernando Trías de Bes) (Z-Library)

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