Gestión del Mantenimiento Industrial: Enfoque Estratégico

GESTIÓN DEL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
90 HORAS
GESTION DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
TEMARIO
1.- ENFOQUE ESTRATEGICO DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
2.- AUDITORIAS DE MANTENIMIENTO
3.- GESTION DE REPUESTOS
4.- FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE ACTIVOS
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GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Unidad de aprendizaje :1
ENFOQUE ESTRATEGICO DEL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
EMPRESA
Es una unidad económica- social integrada por elementos humanos, materiales y técnicos
destinada a satisfacer necesidades mediante el procesamiento de insumos generando
productos y obteniendo con esto utilidades
que permitan subsistencia en el tiempo.
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EMPRESA
Toda empresa necesita una identidad corporativa, equivalente a nuestro ADN que
le da coherencia, autenticidad y originalidad que la destacarán frente a la
competencia.
Esta identidad corporativa se define mediante la VISION , MISION y VALORES.
La MISION de una empresa describe su actividad; se trata de la razón fundamental
del negocio y el objetivo que tiene a largo plazo.
La VISIÓN de una empresa es la declaración de aspiraciones a largo plazo, es la
visión a futuro de como deseamos que sea.
Los VALORES de una empresa, definen los principios éticos que regirán durante el
transcurso de la actividad.
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Misión Centro de Formación Técnica e Instituto Profesional
La Misión de INACAP es formar personas con valores y competencias que les permitan
desarrollarse como ciudadanos responsables e integrarse con autonomía y productividad
a la sociedad. Asimismo, contribuir al mejoramiento de la competitividad de los distintos
sectores productivos del país a través del desarrollo de su capital humano y de la
innovación tecnológica.
Misión Universidad Tecnológica de Chile INACAP
La Universidad Tecnológica de Chile INACAP tiene por misión formar profesionales
íntegros y competentes, así como generar y transferir conocimiento que -desde un foco
tecnológico- aborde las necesidades actuales y los desafíos futuros para contribuir a
mejorar la productividad y el desarrollo equitativo y sostenible. Para ello, la Universidad
desarrolla sus funciones inherentes a lo largo de todo el país e interactuando
activamente con la sociedad y promoviendo los valores de compromiso con las
personas, excelencia, innovación y trabajo colaborativo
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VISION
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Nuestros Valores
Nos comprometemos con las personas
Somos una comunidad que reconoce, valora y promueve el desarrollo de nuestros
estudiantes, ex alumnos y colaboradores en un ambiente de integridad, respeto, inclusión
y seguridad.
Buscamos la excelencia en forma permanente
Somos una comunidad que trabaja éticamente, valora el trabajo bien hecho y se orienta a
la excelencia y la generación de impacto; siempre dispuestos a aprender y a participar
proactivamente en el cambio
.
Trabajamos colaborativamente
Somos una comunidad que trabaja en red, fomenta la interdisciplina y participa en
alianzas con objetivos comunes.
Innovamos para transformar la realidad
Somos una comunidad dinámica en la búsqueda de soluciones; adaptamos y adoptamos
tecnologías de vanguardia que permitan agregar valor a nuestro entorno y transformar la
realidad.
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EJEMPLO
Efectuar declaración de principios de una
empresa local y analizarlos.
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ANALISIS DEL ENTORNO
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12
El macroentorno está compuesto por todos aquellos factores demográficos,
económicos, tecnológicos, políticos, legales, sociales, culturales y medioambientales que
afectan al entorno de la empresa. Representa a todas las fuerzas externas y que no son
controlables por la empresa.
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FUERZAS PRESENTES EN EL MICROENTORNO
El microentorno: está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su
capacidad de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los
canales de marketing que utiliza, los competidores y sus públicos
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MICROENTORNO
El microentorno o entorno inmediato. Son todos los elementos relacionados en forma permanente
con la empresa y que influyen tanto en las operaciones y resultados. Algunos son: clientes,
proveedores, competidores y reguladores.
1. Los clientes Es la variable directa de mayor importancia para las empresas. Ellos influyen en
las organizaciones en la medida que estas deben detectar los cambios que se producen en sus
preferencias y en su comportamiento de compra.
2. Los competidores son las empresas que producen y comercializan bienes o servicios, con las
cuales la propia organización disputa por ganar la preferencia de clientes .
3. Los proveedores son empresas que facilitan los servicios, insumos, bienes intermedios y
bienes finales a la organización. Todos ellos afectan directamente la calidad, el costo y los
plazos de entrega. Un proveedor que no cumple puede hacerle perder mucho a una
organización.
4. Los reguladores son entidades o grupos de interés que se encargan de controlar, legislar o
influir en las políticas y decisiones de las organizaciones. Existen dos grupos de reguladores:
Reguladores estatales (macroentorno); y los grupos de interés, que se asocian para influir
sobre las organizaciones protegiéndose a sí mismos (asociaciones de consumidores,
asociaciones de productores, etc.), que se encuentran en la esfera del microentorno.
5. Los socios o aliados estratégicos también están en el microentorno.
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Las 5 Fuerzas de Porter – Clave del Éxito empresarial
Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la gerencia
estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas para que cualquier
negocio sea competitivo.
Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que
sea el giro de la empresa.
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DIAGRAMA DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
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Estrategia
Se comienza desarrollando la misión , visión y valores de la empresa, estableciendo
después la estrategia necesaria para cumplirlos.
La misión. Es una de las cosas más importantes, se debe saber cuál es la misión por
medio de la razón de ser de la empresa.
La visión. Toda la visión debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una
empresa se comience a describir a sí misma y sepa que es lo que quiere lograr..
Los valores. Por medio de los valores, les dices a los demás cuáles son tus prioridades
y cuáles son los puntos más importantes de tu empresa. En este punto, deben destacar
lo que hace a la empresa única y la hace destacar por encima de las demás.
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Liderazgo de costos. En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las
empresas que dan el mismo servicio que nosotros y ofrecer el precio más bajo que nos
sea posible.
La diferenciación. Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan de
nuestra empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la diferenciación,
se puede lograr un concepto personalizado en la creación de la imagen de la
empresa. Deben contar con una diferenciación que atraiga a los clientes y que nos
distinga de cualquier otra empresa del mercado.
El enfoque del negocio. Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la
empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta de un solo producto en vez
de intentar vender varios
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OBJETIVOS
El segundo paso son los objetivos,
Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director
hasta el último empleado.
¿Cómo deben ser?
o
o
o
o
o
o
Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos
para que todos puedan entenderlos.
Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda
reajustar.
Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los
objetivos.
Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder
lograr transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.
Todos los puntos deben coincidir con la misión y valores que la empresa representa.
Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.
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IMPLEMENTACIÓN
Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos
anteriores. En este punto, también hay tres apartados que son:
La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada área de
trabajo saben perfectamente qué deben hacer y cómo manejar cualquier tipo de
problema. Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se quieren
conseguir en cada una de las áreas.
Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos que se
van a usar para cada proceso
.
La colaboración entre las áreas. Este es otro de los puntos importantes para la
estrategia. Requiere mantener una comunicación abierta y constante entre todas las
partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que están haciendo otras áreas.
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Porter garantiza el éxito si:
o
o
o
o
o
Actúas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.
Asignas a cada área los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.
Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para
poder seguir adelante con ello.
Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y además eres capaz de
resolverlos con la administración adecuada.
Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y además eres
capaz de generar un entorno de negocio completo, además de poder hacer los
ajustes necesarios.
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Conclusión de las 5 fuerzas competitivas de Porter
La primera fuerza es la existencia de productos que pueden sustituir el nuestro. Este es
uno de los factores que más competencia produce. En este caso se puede tener que
incluso reducir el costo.
La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos productos en
el sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin embargo, si lo que ofrecemos es
un producto que ofrecen muchas más empresas – que son los que suelen ser de alta
demanda- la rivalidad será muy superior.
La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aquí es donde
realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro producto
realmente es rentable o no.
La cuarta fuerza, es la negociación con el intermediario, que son los proveedores, lo
cual requiere que le prestemos un poco más de atención, ya que son los que realmente
saben dónde está la rentabilidad en el sector.
En último lugar, la quinta fuerza, habla de la negociación directa con los clientes. Esto
hace que podamos ver si realmente estamos llegando a los clientes y cuál es la lealtad
de ellos con nuestros productos
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Análisis De Las Cinco Fuerzas De Porter Para Starbucks
Las Cinco Fuerzas de Porter representan un marco teórico que se utiliza para el análisis de la industria y el
desarrollo de estrategias.
Starbucks Coffee Company es una empresa mundial de café y una cadena de cafeterías con sede en
Washington, los EE.UU. y la compañía ha generado unos ingresos consolidados de $ 14,9 mil millones
durante el año 2013 con más de 200.000 empleados
La rivalidad entre los competidores existentes es alta en la industria de Starbucks. Operan con importantes
competidores como Costa, McDonald, y Dunkin Donuts y miles de pequeñas tiendas locales de café.
Los clientes de Starbucks poseen gran cantidad de poder de negociación porque no hay, ni siquiera un
mínimo costo de cambio para los clientes, y hay una gran cantidad de ofertas disponibles para ellos.
La amenaza de los productos y servicios sustitutivos para Starbucks es sustancial. Específicamente,
sustitutos de Starbucks Coffee incluyen té, jugos, refrescos, agua y bebidas energéticas, mientras que los
pubs y bares pueden destacarse como lugares sustitutos
Los proveedores de Starbucks tienen alto poder de negociación debido al hecho de que la demanda de
café es alta en el nivel mundial y los granos de café se pueden producir sólo en ciertas áreas geográficas.
Sin embargo, la amenaza de nuevos participantes en la industria para competir con Starbucks es baja,
debido a que el mercado está muy saturado y la cantidad inmensa de recursos financieros relacionados con
los edificios y propiedades se requieren con el fin de entrar en la industria
24
EJEMPLO
Efectuar análisis de Porter para una empresa local
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ANÁLISIS FODA
El análisis FODA, es una herramienta de estudio de la
situación de una empresa, institución, proyecto o persona,
analizando sus características internas (Debilidades y
Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada.
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27
Análisis Interno
Las fortalezas y debilidades son internas a la Organización, características sobre las que se tiene
cierto control y que pueden ser modificadas, es la posición que nos diferencia ya sea
beneficiándonos o perjudicándonos frente a la competencia.
Fortalezas son las capacidades especiales con las que una organización cuenta para generar una
ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores para lograr sus objetivos.
Debilidades son todos los factores que la organización ya tiene y que constituyen un
impedimento para lograrlos.
Análisis Externo
Las oportunidades y las amenazas son externas a la organización, condiciones del contexto que
rodean a la organización.
Oportunidades, son los factores positivos, favorables, que se encuentran en el entorno de la
organización y que una vez identificados permiten obtener ventajas competitivas.
Amenazas, son situaciones negativas del entorno que pueden poner en riesgo la continuidad o
crecimiento de la organización
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CÓMO EFECTUARLO
Una de las mejores maneras de comenzar es que cada persona lo complete de manera individual,
ya que produce mejores respuestas de que si se realizara en grupo. Cada persona tendrá sus
propias ideas, lo que mantendrá la mayor cantidad de puntos de vista.
1° Detectar Fortalezas
Comenzamos por los aspectos positivos de la organización, asuntos que están bajo nuestro
control. Preguntas como ¿En qué nos desempeñamos mejor? ¿Qué nos diferencia de la
competencia? ¿Nuestro talento humano es competente? ¿Nuestra infraestructura es
buena? ¿Cuáles son nuestras ventajas? ¿En qué somos mejores?
2° Definir Oportunidades
Las oportunidades son las posibles ventajas que tiene la organización, y que no tenemos un
control sobre éstas pero podemos desarrollar estrategias para aprovecharlas. Preguntas
como ¿Existe alguna tendencia en el mercado que pueda favorecernos? ¿Existe alguna legislación
o situación que pueda beneficiar a la organización?
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3° Detectar Debilidades
A pesar de que las debilidades están bajo nuestro control, significan desventajas frente a
la competencia y para el logro de nuestros objetivos. Preguntas como, ¿En qué podemos
mejorar? ¿Qué podemos evitar? ¿Qué desventajas tenemos? ¿Qué factores disminuyen
las ventas? Además problemas en los procesos, en los productos o servicios prestados
suelen ser ejemplos de debilidades.
4° Definir Amenazas
Las amenazas que son los factores externos a la organización, difícilmente podemos
controlarlas. Para definirlas, preguntas como ¿A qué obstáculos se enfrenta la
organización? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Puede alguna amenaza impedir
mis actividades o continuidad?
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METODOLOGÍA

Mantener el análisis FODA lo mas corto y simple posible, pero siempre incluyendo
detalles importantes.

Al recopilar los resultados, ordénalos por importancia y criticidad para la organización.

Obtenga múltiples perspectivas solicitando información para su análisis a las partes
interesadas externas.

Las estrategias deben establecerse, asignar responsables, determinar fechas, realizar
planes de acción para asegurar su cumplimiento.

El análisis debe mantenerse actualizado, lo que quiere decir que se debe establecer una
periodicidad para su revisión, y en caso de que cualquier acontecimiento modifique el
contexto y afecte directamente al SGC, se deberá realizar un nuevo análisis.
31
EJEMPLOS DE FORTALEZAS








El personal de la empresa tiene experiencia y formación en el sector.
Excelente capacidad directiva.
Sinergias entre diferentes departamento estratégicos.
Experiencia previa con el lanzamiento de X producto.
Disponibilidad de suficientes recursos financieros.
Profunda cartera de productos.
Personal motivado y cualificado.
Suficientes recursos financieros.
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EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES






Crecimiento de la penetración de internet en el sector.
Crecimiento del comercio electrónico en España.
Creciente interés y práctica por el deporte.
Estilo de vida más saludable.
Crecimiento del mercado.
Mercados exteriores accesibles.
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EJEMPLOS DE DEBILIDADES






Escaso músculo financiero en comparación con otras empresas.
Falta de experiencia en el sector.
Escasa cuota de mercado.
Mala reputación.
Poco presupuesto para acciones de marketing.
Costes de producción altos.
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EJEMPLOS DE AMENAZAS










Saturación del mercado.
Posible entrada de nuevos competidores.
Cambios legislativos.
Tendencia hacia unos márgenes inferiores en el sector.
Escasa implantación del modelo de negocio en el sector.
Elevado número de productos sustitutivos.
Crisis económica global.
Elevados trámites administrativos para empezar un negocio.
Facilidad de entrada de nuevos competidores.
Cambios elevados en el estilo de vida de los consumidores.
35
Matriz FODA Cruzado
Habiendo hecho todo el análisis interno y lo hemos plasmado en el FODA.
Ahora lo que se debe hacer es el FODA Cruzado.
Este análisis consiste en llevar a cabo estrategias que maximicen las fortalezas de
una empresa y superen o reduzcan los efectos de las debilidades.
Por otra parte, también tendrá que tratar de desarrollar estrategias que nos
permitan aprovechar las oportunidades contrarrestar las amenazas.
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37
FODA de un restaurant
38
EJEMPLO
Efectuar un análisis FODA para una empresa local
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) fue desarrollado en el año 1992 con
el fin de poder medir la actividad y evolución de una compañía basándose en su visión y
estrategia a largo plazo.
Antecedentes
Antes de llegar al concepto de CMI, se deben tener claros algunos conceptos básicos
para su entendimiento, que pueden definirse con estas preguntas

Misión: ¿Cuál es el propósito de la compañía?

Visión: ¿Dónde quiere estar o qué quiere ser la compañía en un futuro?

Estrategias: ¿Qué tengo que hacer para llegar allí? En el sentido de desarrollar objetivos
estratégicos para alcanzar la visión y cumplir la misión.
Por lo que, debemos diagnosticar y entender cuál es el estado actual de nuestra
organización y cuál es el estado futuro al que queremos llegar (la visión de la
organización). Eso nos llevará a determinar cuál es la estrategia a desarrollar que nos
permitirá seguir la ruta de ese estado actual al futuro.
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Para seguir esa ruta precisamos fijar unos objetivos y disponer de la información
suficiente que nos oriente para ver si estamos en la línea de conseguirlos o debemos
aplicar ajustes.
El CMI (Cuadro de Mando Integral) es aplicable tanto a nivel global de empresa como
por departamentos. Pero esos CMI deben alinearse de forma común a la estrategia de
la empresa.
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Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral
El Balanced Score card (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es una
metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en
términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño
de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos16.
42
Los objetivos operativos y sus indicadores se alinean en 4 perspectivas:

Financiera

Del cliente

Procesos internos

De aprendizaje y crecimiento
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Indicadores de procesos internos
Las empresas tienen instaladas iniciativas de calidad en donde el
indicador es la parte central de esto entre los indicadores se tienen;
Tasas de defectos del proceso
Producción ( productos conformes vs productos total)
Desperdicio
Chatarra.
Reprocesos
Devoluciones
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Implementación
El primer paso para la implementación del Cuadro de Mando Integral es la elaboración
del mapa estratégico de la organización o del departamento, con el fin de establecer,
para cada una de las perspectivas, el conjunto de objetivos que realmente sean
relevantes para la consecución de la visión.
El conjunto de objetivos se relacionan entre si por relaciones de causa-efecto, de
modo que alcanzando uno de ellos nos acercamos más a la consecución de otros
objetivos de otras perspectivas. Además el establecimiento de estas relaciones de
causa-efecto permiten descartar los objetivos irrelevantes para la estrategia.
45
46
Para el correcto control y seguimiento de cada objetivo relevante se debe establecer
su o sus KPI ( Key perfomance indicator) o Indicador Clave del Desempeño.
Por tanto un KPI debe ser clave, debe permitir el correcto control del proceso y su
«no control» lleva a la descompensación del proceso y por tanto su alineamiento con
la estrategia de la organización. Solo los indicadores considerados KPI formarán
parte del Cuadro de Mando Integral.
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Los objetivos y los indicadores
Pero, ¿cómo deben ser unos correctos objetivos e indicadores? Un objetivo o un
indicador debe ser SMART
Específico: que la audiencia, la variable y la cantidad de cambio están claramente
identificados.
Medible: que se puede identificar un método para medirlo.
Alcanzable: que se pueda lograr con los recursos o capacidades disponibles o
puestos a disposición.
Realista / Relevante: que es posible obtener el nivel de cambio reflejado en el
objetivo.
Acotado en el tiempo: que se ha establecido un periodo de tiempo en el que se debe
completar.
48
49
Resumen
Por tanto la correcta implementación de un Cuadro de Mando Integral supone los siguientes pasos:

Conocer o establecer la misión, visión y estrategia de la organización.

Diseñar y establecer el mapa estratégico de la organización o del departamento, alineado con
la estrategia de la organización.

Determinar los objetivos relevantes derivados del mapa estratégico.

Diseñar e implementar los KPI de cada objetivo relevante y sus rangos.
Pero el verdadero poder de un Cuadro de Mando Integral es cuando pasa de ser un sistema de
indicadores a todo un sistema de gestión, lo que le permite:

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organización.

Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.

Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.

Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.

Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
50
10 KPIs indispensables para medir
el desempeño operativo
Se han seleccionado 10 indicadores fundamentales y representativos para medir el
desempeño operativo de los procesos. Veremos su finalidad y su aplicación a través de
simples ejemplos. Los KPIs son los siguientes:
Nivel de Calidad Sigma (Sigma Level)
Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate)
Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle Time)
Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On Time)
Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate)
Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield)
Nivel de Retrabajo (Rework Level)
Índice de Calidad (Quality Index)
Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness)
Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime Level)
51
1. Nivel de Calidad Sigma Es una medida cuantitativa de la cantidad de defectos que
producimos. En general, se tiene en cuenta el número de productos defectuosos por
cada millón de unidades producido (DPMO, Defects Per Million Opportunities). Sin
entrar con profundidad en el concepto estadístico, el nivel de sigma está relacionado
con el número de desvíos estándar (σ, de ahí el nombre) dentro de los cuales se
encuentra nuestro proceso. Por naturaleza, los procesos de manufactura suelen tener
una distribución normal. Pero, cuidado, el nivel de sigma de un proceso no es
exactamente su desvío estándar.
En la siguiente tabla podemos apreciar el DPMO aceptable en función del número de
«sigmas». A mayor número, mejor rendimiento tendremos. Por convención, se adoptan
los siguientes valores.
52
53
CALCULO DEL DPMO
DPMO = (Número de Defectos x 1.000.000) / (Unidades Producidas x Número de
Oportunidades)
El Número de Oportunidades nos dice cuántos tipos de defecto podemos tener.
Por ejemplo, supongamos que producimos 7.200 unidades, de las cuales 435 de ellas
fueron defectuosas, o no conformes. La no conformidad, según nuestro criterio para
este caso tiene en cuenta que:

El producto se encuentre dentro de especificaciones técnicas.

El producto se entregue en el plazo previsto.
Es decir, el «Número de Oportunidades» (el número de criterios posibles de no
conformidad) es de 2. De las 435 unidades consideradas defectuosas, 210 son
consideradas no conformes por no cumplir especificaciones y las otras 225 por entrega
fuera de término. Por lo tanto, el valor de DPMO del proceso estará dado por:
DPMO = [(210 + 225) x 1.000.000] / (7.200 x 2) = 30.208,33
54
Si vemos en la tabla anterior, podemos afirmar que nuestro proceso se encuentra entre
3σ y 4σ.
Como podemos apreciar, no es necesario producir un millón de unidades para obtener
nuestro nivel de sigma. Es suficiente con producir una cantidad considerable, y
extrapolar. Existen maneras de calcular el valor exacto de nivel de sigma (con
decimales), el cual nos da una noción más acabada de mejora ya que saltar de un
valor de sigma a otro requiere de mucho esfuerzo.
Hoy en boga se encuentra la aplicación de Six Sigma (Seis Sigma). Es decir, procesos
que logren DPMOs menores a 3,4. Algo alcanzable para algunos y utópico para otros,
aunque siempre un excelente norte hacia donde apuntar nuestros esfuerzos.
55
2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate): es una de las
mejores medidas sobre cómo estamos aprovechando la capacidad de nuestro proceso,
lo cual nos da una idea del nivel de desperdicio (muda, para la filosofía Lean). Es
sencillo, nos dice porcentualmente cuánto de la capacidad máxima de una
máquina/línea/proceso estamos utilizando en la actualidad. Es decir:
CUR (%) = (Capacidad actual en un período de tiempo determinado) / (Capacidad
máxima en dicho período)
Si, por ejemplo, fabricamos botellas de cerveza. Nuestra máquina se encuentra en
buenas condiciones y está diseñada para entregar 180.000 botellas en un mes (6.000
por día). En el mes actual se produjeron 134.542 botellas. La Tasa de Uso de la
Capacidad estará dada por:
CUR (%) = [(134.542 botellas/hora)] / [(180.000 botellas/hora)] = 74,75%
Estamos aprovechando prácticamente ¾ de la capacidad máxima. Aquí debemos
analizar por qué se reduce la capacidad y qué oportunidades de mejora tenemos.
56
3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle
Time): como sabemos, la satisfacción del cliente no sólo depende del cumplimiento de
especificaciones técnicas sino también de otros factores (plazo de entrega, costos, etc).
En este caso, el OFCT es un indicador de importancia que mide concretamente cuánto
tiempo transcurre entre que el cliente emite el pedido y recibe el producto o servicio que
solicitó. El OFCT estará dado por:
OFCT = Tiempo de Recepción de Materiales + Tiempo de Fabricación + Tiempo de
Entrega (logística)
Supongamos que recibimos una orden de pedido de un cliente por un lote de productos.
Una vez confirmado, procedemos a solicitar materia prima a un proveedor, lo cual
demora 5 días. Al recibir la materia prima nos disponemos a fabricar el lote, lo cual nos
lleva 8 días. El cliente se encuentra a 1.000 kilómetros, lo que implica 1 día adicional en
transporte. Es decir, desde que el cliente emitió el pedido pasaron:
OFCT = 5 días + 8 días + 1 día = 14 días
57
4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On
Time): Relacionado con el indicador anterior, la DIFOT nos da una idea del grado de
cumplimiento de los pedidos en tiempo y en forma (completos). Es una métrica
porcentual que nos muestra cuánto de todo lo entregado fue hecho a tiempo:
DIFOT (%) = (Número de Unidades Entregadas Completas y a Tiempo) / (Total de
Unidades Entregadas)
Si, por ejemplo, nuestro cliente nos pide 560 unidades con un plazo máximo de 20
días pero nosotros entregamos:

400 unidades completas en 18 días

160 unidades completas en 24 días
Nuestra DIFOT estará dada por:
DIFOT (%) = 400 unidades / 560 unidades = 71,43%
Si las unidades entregadas se realizan a tiempo, pero no están completas también
afectarán al porcentaje.
58
5. Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate): es una
medida representativa de cómo se comporta nuestro inventario en el tiempo. Nos
permite conocer cuánto se está contrayendo, reduciendo, ya sea por daño,
obsolescencia o vencimiento de los materiales contenidos en él. La Tasa de
Contracción del Inventario estará dada por:
ISR (%) = (Inventario que deberíamos tener – Inventario que tenemos realmente) /
(Inventario que deberíamos tener)
Supongamos que para abastecer una demanda habitual, debemos contar con 850
unidades de determinado material en inventario. Pero parte del inventario se daña por
mal almacenamiento, por lo que tenemos que dar de baja 25 unidades. Tenemos
específicamente 825 unidades disponibles. La Tasa de Contracción del Inventario en
este caso es de:
ISR (%) = (850 unidades – 825 unidades) / (850 unidades) = 2,94%
59
6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield): es una excelente
medida de la eficiencia operacional. Nos dice qué porcentaje de productos están
circulando por el proceso sin problemas. Se calcula como:
FPY del Proceso (%) = FPY del paso A (%) x FPY del paso B (%) x … x FPY del
paso n (%)
Si tenemos un proceso que está compuesto por 3 pasos consecutivos, de los cuales:

En el paso A se están produciendo 8 unidades sin problemas, de 10 procesadas.

En el paso B se están produciendo 10 unidades sin problemas, de 11 procesadas.

En el paso C se están produciendo 9 unidades sin problemas, de 9 procesadas.
Tendremos:

FPY del paso A (%) = 8 unidades / 10 unidades = 0,8 = 80%

FPY del paso B (%) = 10 unidades / 11 unidades = 0,9091 = 90,91%

FPY del paso C (%) = 9 unidades / 9 unidades = 1 = 100%
El FPY del proceso estará dado por:
FPY del Proceso (%) = 0,8 x 0,9091 x 1 = 0,7273 = 72,73%
60
7. Nivel de Retrabajo (Rework Level): es un indicador sencillo que nos dice cuántas
unidades de las producidas en un período determinado debieron ser retrabajadas o
reprocesadas. Es decir:
Nivel de Retrabajo = (Número de Unidades que Requieren Retrabajo en un período
de tiempo) / (Total de Unidades Producidas en el mismo período de tiempo)
Si fabricamos este mes 1.400 unidades, de las cuales 120 requieren ser reprocesadas,
el Nivel de Retrabajo estará dado por:
Nivel de Retrabajo (%) = 120 unidades / 1.400 unidades = 8,57 %
Por supuesto, cuanto menor sea ese número, mejor y más eficiente nuestro proceso.
61
8. Índice de Calidad (Quality Index): este indicador no tiene una forma predefinida.
Depende en gran medida de cómo es nuestro proceso. La idea es establecer un
indicador que represente cuantitativamente el nivel de cumplimiento de las
expectativas del cliente, en función de cómo nuestro producto/servicio se ajusta al
propósito, al uso previsto. Este indicador puede ser calculado como una combinación
de otros indicadores, tomados con igual peso o ponderados en función de su
importancia sobre el índice final.
62
9. Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment
Effectiveness): este indicador es uno de los más importantes y utilizados para
medir la eficiencia de las máquinas y/o procesos. Está relacionado con tres
parámetros fundamentales de un proceso: la disponibilidad, el rendimiento y la
calidad.
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10. Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime
Level): es una medida de cuánto tiempo está disponible realmente una máquina o un
proceso de manera operativa, con referencia a un tiempo estimado de operatividad. Se
suele calcular de dos maneras. La primera, como un porcentaje (una razón) entre dos
parámetros:

PPT que es el tiempo que nosotros planificamos que debe estar operativa una
máquina (o un proceso) en un período determinado.

TA que es el tiempo que realmente estuvo disponible en ese período.
En este caso, una forma de medir la Actividad (o Inactividad) es:

Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT

Tiempo de Inactividad (%) = 1 – PTT/TA
Supongamos que en determinado mes esperábamos tener operativa una máquina
específica durante 200 horas pero funcionó durante 165 horas, ya que sufrió paradas
por problemas mecánicos. Tendremos:
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Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT = 165 horas / 200 horas = 82,5%
O, lo que representa lo mismo:
Tiempo de Inactividad (%) = 1- TA / PTT = 1 - (165 horas / 200 horas) = 17,5%
Está claro que el tiempo de actividad debe ser lo más alto posible, para cumplir con lo
planificado.
La otra manera de calcular el Tiempo de Inactividad es como una simple resta entre el
tiempo previsto de actividad y el tiempo real activo.
Tiempo de Inactividad (dif) = PTT - TA
En el ejemplo anterior:
Tiempo de Inactividad (dif) = PTT - TA = 200 horas - 165 horas = 35 horas
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