Lean Construction: Gestión de Procesos en la Construcción

GESTIÓN DE PROCESOS EN
LA CONSTRUCCIÓN CON LA
FILOSOFIA DE LEAN
CONSTRUCTION
• Mg. Ing. Giancarlo Ramirez
METRADOS EN EDIFICACIONES
MÓDULO 1
LEAN CONSTRUCTION LAST PLANNER
OBJETIVO GENERAL/CURSO
Entender los principios y herramientas de Lean Construction en forma
práctica, además entender y mapear los procesos de construcción
de un proyecto e implementar o requerir medidas concretas para
reducir pérdidas en el proceso constructivo.
OBJETIVO ESPECIFICIO
Comprender una primera aproximación a los principios detrás de la
Filosofía Lean Construction o Construcción sin pérdidas.
METODOLOGIA GHAMEC
TENER EN CUENTA EN LA SESIÓN
Dudas y/o consultas se realizará por
medio del chat de la plataforma Zoom
80% de tiempo de la sesión en vivo
Presentación de clase
Discusión o solución de
casos reales
Presentación de Casos Reales
Opción 1: Casos y/o problemas
presentados por los alumnos.
Opción 2: Casos real planteados por
los docentes.
20% de tiempo de la sesión en vivo
Aprendizaje Activo
Lectura de material
Basado en la Experiencia
del Profesional
adicional del curso
EVALUACIÓN
SEMANAL
SESIÓN 01
EL SECTOR CONSTRUCCIÓN EN EL PERÚ, GESTION Y
ENFOQUE LEAN
Ranking de Competitividad Mundial 2022
Autores
Percy Marquina
Director General de Centrum PUCP
Beatrice Avolio
Jefa del Departamento de Posgrado
en
Negocios
Luis Del Carpio Castro
Director de Proyección Académica
Víctor Fajardo
Investigador de Proyección Académica
• El Ranking de Competitividad Mundial 2022 es elaborado por el Institute of Management
Development (IMD) de Suiza, en asociación con Centrum PUCP escuela de negocios de la
Pontificia Universidad Católica del Perú.
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Ranking de Competitividad Mundial 2022
El Ranking de Competitividad Mundial IMD 2022 mide la
prosperidad y la competitividad de 63 países a través de cuatros
pilares: Desempeño Económico, Eficiencia del Gobierno,
Eficiencia de Negocios e Infraestructura. El ranking clasifica a los
países de acuerdo con la capacidad de generar prosperidad al
usar todos sus recursos disponibles y competencias de su
economía.
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Ranking de Competitividad Mundial 2022
Los resultados se pueden apreciar, con las
posiciones y la cantidad de puntos que
alcanzaron los países en esta nueva
edición comparada con el año 2021.
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Ranking de Competitividad Mundial 2022 Latinoamérica
Al evaluar solo la región Latinoamérica, se
observa
que
la
competitividad
sigue
comprometida por los efectos de la pandemia y
que la recuperación económica que se ha
dado en cada país no ha sido suficiente. Los
diferentes avances en puntaje y en posición
que obtuvieron en años anteriores, no han
propiciado que los países alcancen un mejor
desempeño en términos competitivos, y lo que
es peor, esta tendencia negativa compromete
los aspectos fundamentales en los que se
sostiene la competitividad que se presenta
cada año (Figura 2).
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Ranking de Competitividad Mundial 2022 Latinoamérica
Si observamos la situación actual la región por pilares, se encuentra que los resultados no
han sido los mejores. La mayoría del grupo se encuentran al final de la Tabla. Lo cual
enfatiza el principal objetivo de este estudio: Mostrar la situación actual de los países,
hacer un análisis preliminar y motivar a los agentes de cambio para que tomen acciones
concretas con el fin de mejorar la competitividad nacional.
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Ranking de Competitividad Mundial 2022 - Perú
En esta edición, Perú se ubica en el puesto 54 de 63 países, avanzando cuatro posiciones y registrando
un incremento de 4.2 puntos, pasando de 45.4 a 49.6 puntos, siendo el puntaje más bajo alcanzado en
el periodo 2008 – 2021.
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Ranking de Competitividad Mundial 2022
54°/63
Si comparamos las posiciones de 2022 vs 2008, se observa que se ha retrocedido en todos los factores
(Figura 19). La mejor ubicación se registra en salud y ambiente (puesto 52) y la peor en infraestructura
científica (puesto 61).
En lugar de avanzar en este pilar en posiciones, se ha retrocedido considerablemente. Con respecto
a los puntos alcanzados, en el único factor que el país ha mejorado es infraestructura básica (de 44.5
a 50.3 puntos)
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Ranking de Competitividad Mundial 2023 55°/64
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PANORAMA GENERAL
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¿ Qué conclusiones hay?
¿ Qué pasa en el mundo?
¿ Estamos mal?
Informe Económico de la Construcción N° 62
Febrero 2023
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PANORAMA INTERNO
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Problemática
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Problemática
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Expectativa 2024
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PANORAMA INTERNO
¿Qué podemos hacer en nuestra
industria?
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PRODUCTIVIDAD
Productividad es la relación entre la cantidad de
productos obtenidos por un sistema productivo y
los
recursos utilizados para obtener
dicha
producción.
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PRODUCTIVIDAD
Kaizen El secreto detrás de la productividad japonesa
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https://youtu.be/REKuuJopQ_
o
PRODUCTIVIDAD
•
El objetivo de una nación es conseguir un alto y
creciente nivel de vida para sus ciudadanos.
•
Depende tanto de la calidad como de las
característica de los productos (esto determina el
precio) como de la eficiencia con que son
producidos.
•
Es el determinante fundamental del nivel de vida de una
nación a largo plazo.
•
La productividad de los recursos determina el salario y la productividad con que se emplea el
capital marca el rendimiento de los propietarios.
•
Es el valor de la producción por unidad de mano de obra o de capital.
“ Si una nación pierde la aptitud para competir en una serie de sectores de alta productividad o
de altos salarios, su nivel de vida está amenazado”
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INNOVACIÓN
Es un proceso mediante el cual, producto o
servicio se renueva y actualiza por medio de la
aplicación de nuevos procesos, la introducción de
nuevas técnicas o el establecimiento de ideas
exitosas, esto con el fin de crear un nuevo valor.
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INNOVACIÓN
Una vez que una empresa logra una ventaja
competitiva a través de una innovación, solo se puede
mantener mediante una mejora continua.
Los competidores sobrepasarán final e inevitablemente
a cualquier empresa que deje de mejorar e innovar.
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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La gestión del conocimiento es un proceso que sigue un orden sistemático, lógico y
organizado para producir, transmitir y aplicar conocimientos.
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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Como primer punto está el uso óptimo del conocimiento, esto se
puede traducir a que es necesaria una serie de consideraciones
que ayuden a mantener toda la información adquirida en el
tiempo de vida de la
empresa, es decir ESTRUCTURAR EL
CONOCIMIENTO.
La gestión del conocimiento es el primer paso para llegar a la
Constructabilidad, tal es esto que, esta se da cuando el equipo
consigue un entendimiento mayor con el conocimiento que va de
la mano con la experiencia.
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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
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DESARROLLO Y GESTION TRADICIONAL DE
PROYECTOS
PROBLEMÁTICA EN PROCESOS
Financiamiento
Planificación de Obra
Demasiada Información de
especialidades aisladas e
incongruente
Inadecuado
Flujo de Caja
Demora en Procesamiento
De Datos
Costos no reales
del proyecto
Metrados Tediosos
Sobrecostos no
esperados
Pérdidas en costos y
tiempo en la ejecución
de obra
Demoras en el tiempo de
Elaboración
Falta de Detalle en
planos
Cambios y consultas no
tienen respuesta inmediata
Incompatibilidades
Alcance mal definido
Diseños mal
elaborados o
incompletos
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Distribución de Prioridades
Planificación de
Diseños
Fuente propia, 2014
FORO
▪¿Por qué hay baja productividad en las obras ?
▪¿En tus proyectos cuáles son las causas principales?
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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD
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PROBLEMAS COMUNES EN LAS OBRAS Y PROYECTOS
DE CONSTRUCCION
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PROBLEMAS COMUNES EN LA LICITACION Y
CONTRATACION DE PROYECTOS
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Fuente Gómez Sánchez, 2015
RELACIÓN ENTRE SISTEMAS PRODUCTIVOS,
ECONÓMICOS Y REVOLUCIONES INDUSTRIALES
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MEDIDAS CORRECTIVAS PARA LA MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
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Fuente propia
Resultados de la Industria de la Construcción
El 88% de los Proyectos Capitales del mundo
terminan con costos y plazos excedidos según los
presupuestos de los clientes.
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Resultados de la Industria de la Construcción
El margen de utilidad de empresas constructoras va
entre 2% y 10%. A pesar de los sobrecostos del
cliente, no están ganando más los constructores
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Resultados de la Industria de la Construcción
En USA hay 1,500 accidentes diarios, y 4
de estos son fatales
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Definiciones
□CONFIABILIDAD
•¿Canto de lo que se predice que ocurra, ocurre en un intervalo de tiempo establecido?
•Ejm: PPC: Porcentaje del Plan Cumplido
•Actividades planeadas para 1 semana = 10
•Actividades ejecutadas en 1 semana = 8
•PPC = 80%
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Sistema de Gestión Tradicional
lanear
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jecutar
Sistema
reactivo
ontrola
r
Sistema de Gestión Tradicional
•
Para asegurar que los proyectos cumplan sus objetivos, la Gestión
de Proyectos Tradicional se orienta a realizar un
CONTROL
exhaustivo.
Para ello desarrolla planes o cronogramas
con un gran nivel de detalle. Y para lograr
que dichos planes se cumplan, este
sistema realiza un mayor control a cada
actividad del plan.
Se desgastan realizando planes
que se desactualizarán muy
rápido, es decir poco probables
de cumplir.
¿Por qué?
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¿Pero qué ocurre en los proyectos realmente?
Dependencia
PREDECESOR 1
PREDECESOR 2
PREDECESOR 3
PREDECESOR 4
PREDECESOR N
•
Confiabilidad de PREDECESOR =
95%
PROCESO
X
Confiabilidad del Proceso
X: N=2, 0.95*0.95=0.90
Confiabilidad del Proceso
X: N=5, 77%
N=10, 60%
N=20, 36%
Ubicación en lugares remotos, riesgos climáticos, factores sociales,
etc.
• Dependencia del Cliente por Ingeniería o Materiales
• Velocidad Requerida de los Proyectos
Los planes se
Planes con excesiva
desactualizan
seguridad (Holguras muy
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rápidamente
grandes)
Enfoque basado en Lean
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Metodología Propuesta basada en Lean
Plan Macro
• Análisis muy Profundo
• Presentación muy
simple
Plan Detallado
• De corto plazo
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• Detallar las tareas conforme
se acerque la fecha de
ejecución
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
1
ACTIVIDAD A
ACTIVIDAD B
ACTIVIDAD C
2
3
MESES
6
4
7
8
9
10
11
CRONOGRAMA
SIMPLE (100
LINEAS)
12
5
ACTIVIDAD D
ACTIVIDAD E
ACTIVIDAD F
ACTIVIDAD G
SE VAN DETALLANDO A MEDIDA
QUE SE ACERCA LA FECHA
AL FINAL SE FORMA
UN CRONOGRAMA DE
1000 LINEAS
04/ 08/
2006
25/
2006
26/
2006
11/08/2006
10/08/2006
09/08/2006
08/08/2006
ACTIVIDA
TAREAB4 M3
DC
TAREAC
1 TAREAC
2
TAREAC
3
TAREAC
4
25/ 08/
2006
23/ 08/
2006
24/ 08/
2006
SEMANA
L M M7J V S D
22/ 08/
2006
/
5,000
22‐07‐0
3,00
7/
7/08/
0 07/0 0
0 08/08/
0 08/08/
0 08/08/
0 08/0 8/
0 08/0 8/ 8/ 8/ 8/ 8/ 8/ 8/ 8
1
6
////////////////////
06,000
3,000
22‐07‐06
29 30
31 01 02 03 04 05 06 07 08
09 10 11 12 13 14 15 16 17
29‐07‐0
2,000
M3 6
3,000
29‐07‐06
M3 12‐08‐0
2,000
29‐07‐06
M3 6
2,000
29‐07‐06
M3
1,500
12‐08‐06
1,500
01‐08‐06
1,500
M3 01‐08‐06
3,000
29‐07‐06
3,000
M2 01‐08‐06
1,000
29‐07‐06
2,000
M2 03‐08‐06
1,000
30‐07‐06
M3
2,000
12‐08‐06
2,000
3,00
14‐0M8‐
2,00
05‐08‐0
306
0
4,000
13‐08‐06 031‐07‐06 6
M
4,00
13‐08‐0
3
0
6
M
3,00
14‐08‐0
2
0
6
M
3,00
19‐08‐0
2
0
6
M
3,00
19‐08‐0
2
0
6
17/ 08/
2006
18/ 08/
2006
M
3M
M3
ACTIVIDAD A3
TAREAA3 M
TAREAA4 3
TAREAA5
TAREAA6
ACTIVIDAD BM3
TAREAB1 M3
TAREAB2 M3
TAREAB3 M2
M2
TAREAB5 M3
20/ 08/
2006
21/ 08/
2006
PLANEADA 07/ 07/ 07/ 07/ 07/ 07/ 07/ 07/ FECHA
1,500
05‐08‐06
07/ D
07/ 08/ 08/ 08/ 08/ 08/ 08/ 08/ 08/ 08/ 08/ 08/ 22/ 23/
DE
DEACTIVIDAD
66
1,500 DESCRIPCIÓN
CANT.
INICIO
L01/M02/M 03/J V04/ S05/
D06/L 07/M M08/
6 605‐08‐06
6 6 6 6 6 6 6 6 624/
6 6 25/
6 6 26/
6 6 627/ 28/ 29/ 30/ 31/UND
/ 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
3,000 DEL 29/07/06
06‐08‐06 AL 25/08/06
J09/V10/S 11/D
00 00 00 0 00 00 0 00 00 0 00 0
07‐08‐M063
8
0
PLANEADA
16/ 08/
2006
LMMJVS
14/ 08/
2006
15/ 08/
2006
SEMANA 5
SEMANA 6
19/ 08/
2006
ACTIVIDADA
1,000
TAREAA2
SEMANA
L M M6J V S D
2006
M3
M3
M3
TAREAA43M2
24/
2006
22/ 07/
2006
23/ 07/
2006
21/ 07/
2006
19/ 07/
2006
20/ 07/
2006
18/ 07/
2006
16/ 07/
2006
17/ 07/
2006
15/ 07/
2006
13/ 07/
2006
14/ 07/
2006
200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200200
4,000 20029‐07‐06
SEMANA 4
D
13/ 08/
2006
M3
200 200 200 200
TAREAA5
TAREAA6
ACTIVIDA
DB
TAREAB1
TAREAB2
TAREAB3
TAREAB4
TAREAB5
TAREAC
ACTIVIDADC
2
TAREAC1
www.ghamecingenieros.com
12/ 07/
2006
08‐07‐0
/0 /0 0 0 / 0/ /0/ /0 0 / 0/
0
0 /0 0 0 0 0 0 0/ 0 0 0
6
08‐07‐0
5 6
9 0 4 /5 3 / / 6 / / /9 / 0/ / 17 /8 3 4
7 8
1 2
1
2
6
15‐07‐0
1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 SEMANA
2 2 3 3 0
3 0 0 0
SEMANA 4
6
22‐07‐0
SEMANA 5
M3 30‐07‐0
2,000
6
6,000
15‐07‐06
15‐07‐06 M3
J VSDLMMJVSDLMMJ VS
FECHA DE 6L 6M6M
6
M3
7,000
15‐07‐06
6
6
6
6
6
6
666666666666
DESCRIPCIÓN DEACTIVIDAD
D
UND
CANT.
INICIO
M3
3,000
22‐07‐06
DEL 22/07/06
AL
18/08/06
12/ 08/
2006
A2
TAREA
A3
TAREA
A4
TAREA
A5
ACTIVIDAD
B TAREA
B1
TAREA
B2
TAREA
B3
TAREA
B4
4,00
0
9,00
0
7,00
0
3,00
0
2,00
0
SEMANA 5
SEMANA 3
SEMANA 4
L M M J V S
FECHA DE L M M J V S D L M M J V S
D L M M J V S D UND
CANT.
06 06 06 06 06 06 06 06 06 06 06
06 06 06 06 06 06 06 06 06 06
INICIO
DEL 15/07/06
AL 11/08/06
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
7/ 7/ 7/ PLANEAD
7/ 7/ 7/A 7/
7/ 7/ 7/ 7/ 7/ 7/ 7/ 7/ 7/ 7/ 8/ 8/ 8/ 8/
SEMANA 2
07/08/2006
M3
M3
M3
M3
ACTIVIDAD
TAREA A1 AM3
TAREA
SEMANA 4
06/08/2006
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD
10/ 07/
2006
11/ 07/
2006
CANT.
SEMANA 2
SEMANA 3
LMMJ VSDLMMJ VSDLMMJ VSDLMMJ VSD
05/08/2006
ACTIVIDAD
ATAREAA
1
TAREAA
2
TAREAA
3
TAREAA
4
TAREAA
5
UND
09/ 07/
2006
DESCRIPCIÓN
DEACTIVIDAD DEL
08/07/06 AL 04/08/06
08/ 07/
2006
SEMANA 1
FECHADE
INICIO
PLANEAD
A
Metodología Propuesta
Nuevo enfoque al
Planeamiento
Metodología potente
Maximizar Planeado =
Ejecutado
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Confiabilidad de Planes
Metodología Propuesta
1er Paso: Asegurar que los flujos no paren
2do Paso: Hacer los flujos eficientes
3er Paso: Hacer los procesos eficientes
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Evolución de la Producción
Production Artesanal
(Craft Production)
Producción en Masa
(Mass Production ‐Ford)
Toyota Production System
(aka Lean)
Alto costo ‐bajo
volumen.
Exitoso para demandas
estándares y masivas.
Un producto
diseñado en base a
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las necesidades del
cliente.
40
Pensamiento Lean
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Lean Construction
•Maximizar Valor:
• Identificar y brindar las características al producto que satisfagan al máximo las
necesidades del cliente.
• Todo aquello que ayuda al cliente a alcanzar sus objetivos.
•Minimizar Desperdicio:
•Ejecutar las operaciones de manera eficiente:
•Excelencia Operacional.
•La mejora de la eficiencia es conseguida a través del manejo excelente de producción,
colaboración, confiabilidad y transparencia del equipo de trabajo.
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“
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La competitividad de una nación
depende de la competitividad de su
industria para innovar y mejorar.
Michael
Porter
0
4
FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION
• La filosofía Lean Construction (LC) o “construcción sin pérdidas”, es un nuevo enfoque en la
gestión de proyectos de construcción introducido por el profesor Lauri Koskela en el año 1992
basándose en el modelo empleado por la industria automovilística en los 80, la “producción
Lean”. Koskela propone que la construcción es un sistema de producción que se funda en
proyectos con gran incertidumbre en la planificación y una mala concepción de la
producción, que es vista como un modelo de transformación solamente.
• Koskela propone ver la producción en la construcción como un proceso de transformación, de
flujo y generador de valor, en consecuencia, el objetivo de Lean Construction es crear buenos
sistemas de producción que permitan optimizar, reducir o eliminar desperdicios para mejorar los
tiempos de entrega.
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Referencia: Lean Construction philosophy for the management of construction projects: a current
review
FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION
• LC, nuevo pensamiento dirigido a la creación de herramientas que
actividades, fases y etapas de los proyectos de construcción.
generen valor a las
• Entendiendo el valor como la eliminación de todo aquello que produzca pérdidas en su
ejecución.
• En la fase de construcción, por ejemplo, la reducción de los tiempos de ejecución en las
actividades de obra, el control del desperdicio de los materiales y la prevención de accidentes
laborales son objetivos que si se logran cumplir agregaran valor a tal fase.
• Glenn Ballard y Greg Howell idearon una herramienta denominada LAST PLANNER SYSTEM con el
objetivo de mejorar el proceso de programación de obra proponiendo la renovación del
concepto de planificación de obra tradicional, en donde las actividades que serán hechas se
desarrollan sin saber realmente si las pueden hacer realidad en obra.
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FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION
• Lo que hace el LPS o SUP es
considerar el conjunto de actividades
que realmente pueden hacerse de
una manera más específica para
controlar
más
de
cerca
los
impedimentos
que
eviten
la
ejecución de estas en obra; de esta
forma, la probabilidad de que las
actividades programadas se lleven a
cabo es
muy alta
y como
consecuencia la incertidumbre de no
poderlas hacer disminuye y se evitan
retrasos en la realización de los
trabajos en obra.
Referencia: HU LOMA BONITA. Lookahead. Noviembre 2021
Este método tiene el principal propósito de controlar el flujo de trabajo a través de un
cronograma de actividades que deberían hacerse en un futuro cercano.
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Referencia:
Propia
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https://360lean.pe/lean-construction-que-es-y-para-que-sirve-parte-i/
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LEAN CONSTRUCTION PERÚ
• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
▪ Pregrado en la PUCP
▪ Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA
• Trabajó como docente en la Pontificia
Universidad Católica de Chile
• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG
Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
• Escribe el libro “Productividad en Obras de
Construcción: Diagnóstico, Crítica y Propuesta”,
publicación póstuma en 2001
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Referencia: Lean Construction philosophy for the management of construction projects: a current
review
Hernán Porras Díaz, PhD, MSc; Omar Giovanny Sánchez Rivera; José Alberto Galvis Guerra; Bogotá 2014
LEAN CONSTRUCTION PERÚ
El Lean Construction Institute PERÚ (LCI PERÚ) es una organización sin fines de lucro, que opera
como catalizador para la implementación de LEAN en la industria de la construcción, con un
método de gestión uniforme, utilizando principios, fundamentos y practicas comunes de la
filosofía. Con la finalidad de elevar el nivel profesional y la eficiencia del sector de
construcción en el país, empresas de primer nivel se reúnen para impulsar y crear la
Asociación Capitulo Peruano Lean Construction Institute.
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Desde el año 2011, ha liderado el esfuerzo de impulsar la productividad en la industria de la construcción en el
Lean
El término “lean” se origina en el Japón a fines de la
década de los 50 e inicios de los 60, como producto de
las investigaciones realizadas por ingenieros de la
empresa ensambladora de automóviles Toyota Motor,
que pretendía mejorar su línea de producción. Uno de
los más reconocidos en el tema fue el ingeniero Taiichi
Ohno, quien buscaba eliminar los residuos y mejorar los
tiempos de entrega de los automóviles a los clientes
sustituyendo la tradicional producción en masa por la
producción a pedido del cliente y evitar, además, la
acumulación de mercancía.
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Lean Thinking
Actitud de búsqueda permanente de perfección en los proyectos.
Actitud de tolerancia cero con los desperdicio en los proyectos.
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Lean Production
El Dr. James Womack, escribió en 1990, junto con D.
Jones y D. Roos, el libro (La Máquina que Cambió el
Mundo). Donde, explica la evolución en la gestión
de las plantas industriales, a través del mundo del
automóvil y los sistemas de gestión de Toyota, que
usaban menos de todo: esfuerzo, inversión de
capitales,
instalaciones,
inventarios
y
tiempo
humano, en la fabricación, el desarrollo de producto,
piezas fuentes y relaciones con el cliente.
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Producción como
flujo de materiales
e información
Lean Production
Este sistema lo recomendó para las empresas
industriales del
mundo occidental y le dio el
nombre de Lean Production,
denominación que
desde entonces (1990), se ha ido difundiendo en
todo el mundo.
Producción como
flujo de materiales
e información
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Lean Construction
Lean Construction (LC) o “construcción sin
pérdidas”, un nuevo enfoque en la gestión de
proyectos de construcción introducido por el
profesor Lauri Koskela (1992) basándose en el
modelo empleado por la industria automovilística
en los 80, Lean production (LP) o “producción
Lean”
OBJETIVO LC: es crear buenos sistemas de
producción que permitan optimizar, reducir o eliminar
los flujos para mejorar los tiempos de entrega.
Sistema del
Último
Planificador
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Lean Construction
Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean
construction es una filosofía que se orienta hacia la
administración de la producción en construcción y su
objetivo principal es reducir o eliminar las actividades
que no agregan valor al proyecto y
optimizar las
actividades que sí lo hacen.
Sobreproducción
Defectos
Trasporte
Procesos
Inventario
Espera
Movimientos
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Flujo de materiales
Acción humana
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Desperdicios
Lean Construction
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DISCUCIÓN DE CASOS REALES
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DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
• Analizar y responder las siguientes preguntas.
INDICACIONES
• Leer detenidamente cada pregunta.
• Revisar la información vista en clase.
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CUESTIONARIO
• 1. ¿Por qué hay baja productividad en las obras?
• 2. ¿Qué es Productividad? Además de la definición, de ejemplos e indicadores.
• 3 ¿Qué es rendimiento? ¿cuáles son las diferencias con la productividad?
• 4 ¿Cuáles son los 3 principales problemas que no nos permite alcanzar la productividad
deseada?
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CONCLUSIONES
•La Competitividad se logra con la suma de tres criterios: productividad, innovación y
gestión del conocimiento.
•Manejar la producción con métodos de Gestión de Proyectos Tradicionales, ocasiona
mayor caos, ineficiencia y riesgo de incumplimiento.
•Lean Construction (viene de la Toyota en los años 50) o construcción sin pérdidas (1993) es
una filosofía que provee principios y técnicas para el desarrollo de Proyectos de
Construcción con una visión holística, enfocándose en:
•Maximizar valor.
•Minimizar desperdicio.
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