La Empresa como Sistema: Resumen Complejidad y Pensamiento Sistémico

TEMA 1 – La Empresa como Sistema.
1.1 Complejidad Directiva:
Para tomar decisiones se debe ANALIZAR el entorno, PLANIFICAR los objetivos y acciones a
realizar, EJECUTAR la organización (quien hace que), y CONTROLAR como vamos.
MANAGEMENT (DIRECCIÓN) ➔ Administrar, gestionar, organizar…
MANAGER (DIRECTIVO) ➔ Administrador, gestor, gerente…
La COMPLEJIDAD DINÁMICA es cualquier ÁMBITO DE DECISIÓN en el que las relaciones entre
causas y efectos NO son obvias:
- Se implica un GRAN NUMERO DE VARIABLES
- Numerosas RELACIONES entre ellas (algunas desconocidas)
- Variables de distinta NATURALEZA
- NO
se conoce la EVOLUCION de ellas con CERTEZA
ALTA PROBABILIDAD DE FRACASO → Decisiones de consecuencias imprevisibles
(Decidimos, pero NO COMPRENDEMOS EL PROBLEMA)
➔ Conocemos los SINTOMAS (lo que pasa) del problema, pero no el ORIGEN (porqué
pasa). Por lo que es IMPOSIBLE TOMAR DECISIONES CORRECTAS
.
1.2 Pensamiento Sistémico:
PENSAMIENTO SISTÉMICO → Necesario para abordar los problemas complejos, los cuales
suelen destacar por su COMPLEJIDAD DINÁMICA.
SISTEMA ➔ Conjunto de elementos en interacción.
Los SISTEMAS SOCIALES, las interacciones tienen mucho que ver con la forma en que
DECIDIMOS, las de decidir en como PENSAMOS, y las de pensar explican EL QUE PASA en los
sistemas sociales.
La existencia de un PROBLEMA significa que el comportamiento del sistema es inapropiado
(algunas variables evolucionan de forma inesperada)
¿COMO ABORDAR SISTEMAS COMPLEJOS?
1. Contemplemos la totalidad:
Debe estar todo aquello que sea RELEVANTE para entender lo que pasa, con dos
ENFOQUES:
• ENFOQUE ANALÍTICO ➔ Un sistema tiene subsistemas relacionados.
o Cada sistema tiene otros más pequeños (subsistemas), vamos de ARRIBA
HACIA ABAJO (ampliando el foco).
o Manera de descubrir COMO FUNCIONA cada realidad.
• ENFOQUE SINTÉTICO ➔ Un sistema es parte de un suprasistema (más grande)
o El sistema superior, es a su vez parte de otro sistema mas amplio (supra
supra sistema), vamos de ABAJO HACIA ARRIBA (reduciendo el foco,
llegamos a la generalidad que necesitemos)
o Manera de descubrir LA FUNCION de cada realidad.
CONCLUSION ➔ Para tratar un problema, hay que subir y bajar niveles, para detectar las
variables influyentes.
Un estudio PARCIAL (incompleto) ➔ INCAPACITA el resolver PROBLEMAS COMPLEJOS
Al DISEÑAR algo nuevo, conviene empezar por la síntesis (¿Cuál es su función en la empresa?
¿Para que se va a usar? ¿Cómo debe funcionar? ¿Qué debe tener?...)
1. La EMPRESA requiere ver la TOTALIDAD (subsistemas y suprasistemas) → Un directivo
demasiado centrado en su parcela tomará MALAS DECISIONES (y viceversa con un
enfoque GLOBAL).
2. Detectar RELACIONES INVISIBLES → Hay relaciones existentes que tienen su impacto,
pero no somos conscientes (NO las conocemos / NO las hemos descubierto), y NO
tenerlas en cuenta IMPEDIRÁ RESOLVER UN PROBLEMA COMPLEJO.
3. Tener en cuenta DEMORAS → Las cuales Dificultan detectar relaciones invisibles.
o + LARGAS = PEOR (Dificultan comprender lo que está pasando en el momento)
o Una vez detectadas → Tenerlas en cuenta y reducirlas
4. Identificar ESTRUCTURAS SISTÉMICAS → Conjuntos de variables, relaciones y demoras
de un sistema.
Un estímulo sobre un elemento repercute sobre TODO EL
SISTEMA (dominó). Y las INTERVENCIONES provocan efectos NO
OBVIOS (hoy → previstos / mañana → imprevistos).
1er Paso → Comprender la ESTRUCTURA (Origen del problema,
cambiar la dinámica…)
2nd Paso → Aplicar una SOLUCIÓN (Modificar la estructura cambia el comportamiento)
¡NO HAY SOLUCIONES FÁCILES A
PROBLEMAS COMPLEJOS!
Soluciones FACILES (acción obvia, de
bajo coste y efecto rápido) Que, en
SITUACIONES COMPLEJAS, provocan
MÁS PROBLEMAS:
o
o
NO atacan al ORIGEN
(solo a los síntomas y
eso no es suficiente)
Los PROBLEMAS
salen a LARGO PLAZO
Las DECISIONES ADECUADAS son
DIFÍCILES → Novedosas (nunca se
aplicaron), Caras (inviables en crisis),
Lentas (efectos tardíos)…
¡ABANDONEMOS LAS ACTITUDES NO SISTÉMICAS ¡
1. FRACTURAR LA REALIDAD → Verla parcialmente (“en trozos es más asequible”). De
esta forma NO VEMOS EL PROBLEMA y NO haremos INTERVENCIONES ADECUADAS.
2. BUSCAR CULPABLES → Echar la culpa al sistema (estructura) debido a la complejidad
3. MIOPÍA → Acción y Consecuencia próximos en el tiempo (MENTIRA). Las
ESTRUCTURAS COMPLEJAS tienen su efecto u origen ALEJADO (en espacio/tiempo)
o HOY →Problemas con ORIGEN LEJANO / EN UN FUTURO → Problemas con
ORIGEN PRESENTE.
4. IMPACIENCIA → Buscamos acciones efectivas a CORTO PLAZO (muy negativas)
5. INDIVIDUALISMO → Interés en los objetivos y tareas PROPIOS (poco interés en lo
demás). Priman incentivos INDIVIDUALES sobre los COLECTIVOS.
6. INSENSIBILIDAD AL CAMBIO GRADUAL → No reaccionamos ante lo sutil, pero puede
tener EFECTOS TRASCENDENTALES CON EL TIEMPO (problema de difícil solución).
7. COMUNICACIÓN INSUFICIENTE → No participan todas las personas involucradas en el
proyecto, o participan poco.
8. “COBARDÍA DIRECTIVA” → Varias MANIFESTACIONES:
o Miedo al cambio (Riesgo/Incomodidad): - Seguir como siempre si las cosas
no van excesivamente mal.
o Complacencia (Represalias/Opinión Pública/Llevarse
Bien/Corporativismo): Hacer lo políticamente correcto.
o Terquedad (Orgullo/Vergüenza/Desprestigio): Persistir ansiosamente en
sus errores.
•
CONCLUSIÓN → Los problemas van
siendo más complejos, por eso poco a
poco no podemos enfrentarlos. Hay que
tener otra forma de SER DIRECTIVO, o
seguiremos con los problemas de
siempre.
1.3 Estructuras Sistémicas Básicas:
Lo más importante suele ser lo mas simple. A veces
tenemos la sensación de haber vivido ya un
problema. Esto es porque normalmente hay una
ESTRUCTURA QUE SE REPITE, y que provoca
COMPORTAMIENTOS SIMILARES.
-
Círculo de Causalidad + (Bucle Positivo / Reforzador):
o
o
o
o
o
-
CRECIMIENTO de variable → CRECIMIENTO de sí misma.
Variaciones se REFUERZAN y se crea un CÍRCULO VICIOSO.
Resultado: ACELERACIÓN del crecimiento o DECLIVE de la
variable.
Ante un comportamiento INDESEADO de una variable
(crece o decrece cada vez más), hay que sospechar de
Bucle + (incluso a pesar de los esfuerzos por evitarlo).
¿Cómo actuar?
▪ Identificarlo (relaciones desconocidas,
cadenas largas, demoras…), y Eliminarlo
(cambiar algo)
▪ Las DEMORAS en bucles +, pueden ser BUENAS (permite tener tiempo
para actuar ante el problema), y MALAS (si impide percatarse del bucle
y actuar a tiempo).
Círculo de Causalidad - (Bucle Negativo / Equilibrador):
o
o
o
o
o
o
o
o
o
CRECIMIENTO de variable → DECRECIMIENTO de sí misma.
Variaciones se COMPENSAN (total/parcialmente).
Situaciones de resistencia al cambio (algo frena el crec/decrec).
Existe una CONDICIÓN LIMITADORA que provoca la
“corrección”.
Resultado: ESTABILIZACIÓN de la evolución de una variable.
Ante un comportamiento INDESEADO de una variable (no
crece o no decrece), hay que sospechar de Bucle - (incluso a
pesar de los esfuerzos por evitarlo).
¿Cómo actuar?
▪ Identificar, Eliminarlo, Cambiar (la condición
limitadora aumenta/disminuye)
Son DIFÍCILES DE DETECTAR:
▪ Tiene una demora que dificulta su percepción, está en un lugar alejado
de la variable afectada, las cosas funcionan bien de mientras no actúe
en el bucle, se echa la culpa a otras personas y decisiones, y se basan
en formas de pensar no explícitas.
Las DEMORAS pueden
provocar EXCESOS DE ACCIÓN
EQUILIBRADORA:
▪ El decisor no percibe
que sus actos surjan
efecto y “se pasa de
frenada”.
▪ Consecuencia:
Movimiento
oscilatorio de la
variable.
Arquetipos Sistémicos:
ARQUETIPO DE “LIMITES AL CRECIMIENTO”:
-
Nada crece indefinidamente (todo proceso tiene límites).
Cosas van bien → dejan de hacerlo (crecimiento de una población, avance de una
enfermedad…)
-
Ante un comportamiento INDESEADO:
o No insistir en el Bucle + (ineficiente)
o Eliminar el Bucle –
o Aumentar el Factor Limitador (si es INCREMENTABLE)
ARQUETIPO DE “DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA”:
- Problemas no terminan de resolverse → Actuamos sobre un SÍNTOMA, y no sobre el
ORIGEN (raíz del problema).
-
Fenómeno FRECUENTE: 1) Solución SINTOMÁTICA no se reconoce, pero actúa por si
sola y 2) solución FUNDAMENTAL tiene retraso.
o VARIANTE: Los problemas NO terminan de resolverse y cada vez su resolución
es más compleja. (El bucle + produce una disminución progresiva de la
capacidad de aplicar la solución fundamental)
-
Ante un comportamiento INDESEADO:
o
o
o
o
-
Identificar el síntoma (estrés, problema personales…)
Analizar la solución que se está aplicando (¿Por qué?, ¿barata?, ¿sencilla?...)
Identificar solución alternativa.
FORTALECER LA RESPUESTA FUNDAMENTAL Y DEBILITAR LA SINTOMÁTICA
(usada para ganar tiempo).
CASO PARTICULAR → “Erosión de Metas”.
o
o
Situaciones en las que CADA VEZ
PROSPERAMOS MENOS.
DISCREPANCIA resultados/objetivos →
▪ Intensificar acciones (solución
FUNDAMENTAL)
▪ Rebajar Objetivos (solución
SINTOMÁTICA)
▪ Efecto Lateral (dependencia de
usar la solución sintomática)
TEMA 2 – Economía Financiera de la Empresa.
2.1 Los Estados Financieros:
Desde el punto de vista ECONOMICO la actividad de una empresa se resume en OBTENER
RECURSOS (financiación) e INVERTIR RECURSOS (inversión).
Para describir lo bien o mal que le va a la empresa económicamente, usamos: BALANCE DE
SITUACIÓN (que patrimonio tiene), CUENTA DE RESULTADOS (cuanta riqueza), la TESORERÍA
(cuánto dinero) y las RATIOS FINANCIERAS (cuál es su salud económica)
El BALANCE DE SITUACIÓN es una “fotografía” que resume la situación económica de la
empresa en ese momento. Se divide en:
• Pasivo & Patrimonio Neto: ORIGEN de los recursos financieros
• Activo: DESTINO de esos recursos
ACTIVO (“Assets”) → Bienes y derechos que posee la empresa en ese momento:
•
Activo CORRIENTE (circulante): Se convierten en dinero a CORTO PLAZO
(<1 año = corto plazo).
o Tienen ALTA LIQUIDEZ (recuperación rápida de inversión) y
ALTA ROTACIÓN (poco tiempo en el balance).
▪ EXISTENCIAS → Valor activos FISICOS (materias primas)
▪ REALIZABLES → Valor activos FINANCIEROS (facturas,
préstamos…)
▪ DISPONIBLES → Valor de lo que es o se puede convertir en
DINERO
•
Activo NO CORRIENTE (fijo): Se convierten en dinero a LARGO PLAZO (>1año =
largo plazo).
o BAJA LIQUIDEZ Y ROTACIÓN. (Y es probable que a lo largo de un año no
varíen).
▪ Inmovilizado MATERIAL → Activos FÍSICOS (terrenos,
maquinaria…)
▪ Inmovilizado INMATERIAL → Activos INTANGIBLES (patentes,
licencias de software…)
▪ Inmovilizado FINANCIERO → Activos FINANCIEROS de
vencimiento lejano (acciones, deuda pública/privada…)
PASIVO & PATRIMONIO NETO (“Debt & Equity”) → Fuentes de obtención de recursos
(financieros) para el activo:
-
En base a la PROPIEDAD:
• Recursos PROPIOS (Patrimonio Neto): Recursos de la empresa, no hace falta
devolverlos. (Capital (aportaciones de socios) / Autofinanciación (beneficios no
entregados a socios))
• Recursos AJENOS (Pasivo o Deuda): Recursos prestados por terceros, obligación de
devolver:
o Pasivo CORRIENTE → Deudas a CORTO PLAZO (vencimiento < 1 año)
o Pasivo NO CORRIENTE → Deudas a LARGO PLAZO (vencimiento > 1 año)
-
En base a la PROCEDENCIA:
• INTERNA (Autofinanciación): Generados por la propia empresa, del beneficio no
entregado a los socios.
• EXTERNA (Capital + Deuda): Recursos proveniente de fuera (mercados financieros)
-
En base a la PERMANENCIA:
• Pasivo CORRIENTE (deuda c/p): Disponemos de ellos por poco tiempo.
• Capitales Permanentes (lo demás): Disponemos de ellos mucho tiempo.
FONDO DE ROTACIÓN (“working capital”) → Forma de saber si la empresa puede pagar
a corto plazo.
- Combinación adecuada entre INVERSIONES / FUENTES DE FINANCIACIÓN.
- Recuperación de Inversiones → Exigencia del Pasivo
o
-
Deudas de vencimiento próximo → PC
Inversiones más Liquidas → AC.
(AC>PC)
MARGEN DE SEGURIDAD ante los PROBLEMAS DE LIQUIDEZ.
¿Valor Optimo? → Muy elevado conlleva PÉRDIDA DE RENTABILIDAD.
CUENTA DE RESULTADOS (“Pérdidas y Ganancias”) → Cómo se han logrado las
ganancias/pérdidas en un periodo (1 año).
[RESULTADO = INGRESOS – GASTOS]
-
INGRESOS → Productos vendidos (Pj*Qj) + Ingresos (Intereses/Dividendos) + Plusvalías (valor
de los activos AUMENTA)
GASTOS → Recursos Consumidos (materiales, sueldos, amortizaciones…) + Gastos Financieros
(Intereses, Comisiones…) + Minusvalías (valor de los activos DISMINUYE)
||| BENEFICIO → Generación de Riqueza:
- Pago de impuestos de sociedades (25% / Para el
ESTADO)
- Entrega de Dividendos (Para los SOCIOS)
- Autofinanciación (Para la EMPRESA → “reservas”)
||| PÉRDIDA → Destrucción de Riqueza:
- Impuesto de sociedades
- Repartir Dividendos
LA TESORERÍA (La caja) → Aumento/Disminución del dinero.
Dinero FINAL = Dinero INICIAL + COBROS Periodo – PAGOS Periodo
INGRESO → Venta de producto a plazo, Incremento del valor de un activo.
COBRO → Entrada de dinero por: producto vendido antes, préstamo o ampliación de capital.
INGRESO Y COBRO → Venta de producto al contado.
GASTO → Compra a proveedor a plazo, Amortización de activos
PAGO → Salido de dinero por: Pedido comprado antes, Devolución de un préstamo,
Reducción de capital o Compra de Activos.
GASTO Y PAGO → Compra a un proveedor al contado.
-
La UTILIDAD de la TESORERÍA es conocer las causas de la liquidez para hacer
previsiones y actuar:
o Liquidez SUFICIENTE → que no existan impagos. (que provocan comisiones
bancarias, recargos de admisión, perdida de reputación…)
o NO tener Liquidez EXCESIVA → un dinero que genera rentabilidad 0. (mejor
invertir el exceso en activos rentables)
LAS RATIOS FINANCIERAS → Indican SALUD FINANCIERA, y se usan para comparar entre
periodos (ver evolución), objetivos (conocer desviación) y referencias (media del sector,
competidores…)
- RATIOS DE LIQUIDEZ: - Miden la capacidad de PAGAR A CORTO PLAZO.
→ Ratio de LIQUIDEZ [<1.5 / >2 / <1 (FR<0)]: FR Pequeño -> problemas de
LIQUIDEZ / FR Grande -> posible pérdida de RENTABILIDAD
- Valor ÓPTIMO: Depende del Proceso productivo (tiempo desde que
se compran factores hasta que se venden), Plazo de Financiación a
clientes (tiempo que se LES concede para pagar), Plazo de financiación
a Acreedores (tiempo que NOS conceden para pagar) y Calidad del
ACTIVO CORRIENTE (Mayor Calidad → Menor Ratio)
→ Ratio de TESORERÍA: Capacidad de hacer frente a los pagos (corto plazo) sin
tener en cuenta las existencias.
- UTILIDAD → rotación de existencias lenta / incertidumbre alta sobre
las ventas.
- RATIOS DE ENDEUDAMIENTO: - Miden la capacidad de DEVOLVER LA DEUDA.
→ Ratio de ENDEUDAMIENTO (apalancamiento) [≈1]: ALTO → Cerca de la
QUIEBRA (crédito limitado, y caro) / BAJO → Tranquilidad (aunque se puede
perder RENTABILIDAD)
→ Ratio de GARANTÍA (solvencia) [≈2] (equivale a endeudamiento = 1):
En qué medida se pueden afrontar deudas con los activos de la empresa.
ALTO → Tranquilidad / BAJO → Preocupante. [QUIEBRA → [<1]]
- RATIOS DE RENDIMIENTO: - Miden la capacidad de GENERAR RECURSOS.
→ Rentabilidad ECONÓMICA: Capacidad de aprovechar los recursos.
(independientemente de su origen y la fiscalidad de la zona).
- UTILIDAD → Comparar con otras empresas.
- La rentabilidad económica proviene de dos factores:
→ MARGEN [≈1]: Beneficio / € vendido
→ ROTACIÓN DE ACTIVO [CUANTO MAS
ALTO]: Ingresos por ventas / € invertido
- Empresas con mismo ROA pueden ser muy diferentes:
→ PRODUCTO MUY DIFERENCIADO: Vender poco, pero con mucho margen
(Margen↑). (subir precio)
→ PRODUCTO MUY POCO DIFERENCIADO: Vender mucho (Rotación↑), pero con poco
margen. (más publicidad)
→ Rentabilidad FINANCIERA: Capacidad de hacer ganar dinero a los owners.
- UTILIDAD → Comparar con otras alternativas de inversión (parecidas)
- RELACIÓN ENTRE ROE / ROA:
- Si ROA > i → ↑ Endeudamiento ➔ ↑ ROE [(ROA – i) > 0]
- La diferencia “se la quedan” los accionistas.
(Endeudamiento BUENO para accionistas ➔ ↑P, ↓PN)
- Si ROA < i → ↓ Endeudamiento ➔ ↑ ROE [(ROA – i) < 0]
- La diferencia “sale” de los accionistas.
(Endeudamiento MALO para accionistas ➔ ↓P, ↑PN)
2.2 El Capital:
- Elegir la combinación de fuentes de financiación que maximice la riqueza de los owners.
FUENTES DE FINANCIACIÓN:
➔ CAPITAL SOCIAL: Accionistas.
- Recursos que socios aportan como dinero u otros bienes.
- NO hay que devolver (financiación propia) y es EXTERNA.
- Es la GARANTÍA que se ofrece a terceros: NO se puede REDUCIR sin
consentimiento de los acreedores ni tampoco es SUJETA A
DEVOLUCIÓN.
- ACCIÓN (RENTA VARIABLE = Inversión de Riesgo) ➔ Parte alícuota del capital
de una empresa. / Socio es propietario de la empresa en proporción al número
de acciones que posee.
- Las ACCIONES confieren DERECHOS: ECONÓMICOS → Recibir
dividendos y vender las acciones. / POLÍTICOS → Participar en la
dirección a través de la Junta General de Accionistas (derecho a voto) y
el Consejo de Administración.
- ACCIONES NO tienen vencimiento (Recuperar inversión → Venderlas)
- La RENTABILIDAD de las ACCIONES (NO GARANTIZADA) proviene de:
DIVIDENDOS → Beneficios recibidos mientras poseas acciones
PLUSVALÍA-MINUSVALÍA → Diferencia entre precio compra/venta.
- El VALOR de una ACCIÓN:
NOMINAL (VN) → Valor cuando se crea la empresa.
TEÓRICO (VT) (contable) → Valor que se desprende del Balance
de Situación.
1. Incluye los Beneficios Guardados
2. Informa de la situación PRESENTE de la empresa (lo
que vale una acción).
REAL (VR) (efectivo/de mercado/ de cotización) → Precio al
que se compra/vende en el mercado de capitales (bolsa).
1. Depende de OFERTA/DEMANDA.
2. Informa del PRESENTE y del FUTURO.
(y esa información proviene de info que manejan
los inversores → rumores, estrategias, evolución
del entorno…)
3. Capitalización Bursátil (valor de mercado de la
empresa) → [VR * nº acciones] (lo que habría que
pagar para comprarla entera).
DE EMISIÓN (VE) → Valor de las nuevas acciones puestas a la
venta durante una ampliación de capital.
- AMPLIACIONES DE CAPITAL ➔ Aumento de GARANTÍA frente a terceros.
- Se pueden realizar UTILIZANDO:
1. Aportaciones de Socios (dinero/bienes/derechos)
2. Conversión de Reservas (beneficios acumulados → capital)
3. Conversión de Deudas (acreedores → dueños)
- Y por dos PROCEDIMIENTOS:
1. VN de acciones ↑
2. Nº acciones circulando ↑
- AMPLIACIONES POR APORTACIÓN DE SOCIOS: Tienen por objetivo
obtener dinero para invertir/devolver deuda.
1. Mediante ↑VN ➔ [VENTAJA] Accionistas siguen con el
mismo poder.
2. Mediante ↑Nº ACCIONES ➔ Emisión de nuevas acciones /
Nº acciones circulantes = antiguas + nuevas / Nuevas
acciones se venden al VdE → [ VE = VT, comprador de
una nueva paga el valor de Antigua – Capital +
Reservas] / Parte del precio pagado es VdE – VN (se
paga una parte de reserva). [VENTAJA] Conseguimos
suficientes recursos, aunque algunos accionistas no quieran aportar más.
“DERECHO DE SUSCRIPCIÓN PREFERENTE” → Ampliación por acciones que busca garantizar
que un accionista ANTIGUO pueda comprar acciones nuevas y NO PERDER
REPRESENTATIVIDAD (poder de decisión).
(nº de acciones antiguas necesarios para
adquirir 1 acción nueva)
➔ Si X = Y / Z, entonces por cada X acciones antiguas, se pueden comprar Z acciones nuevas.
- ACCIONISTA’s: ejercen sus derechos → no pierde poder / derecho a vender el derecho
(durante el plazo de ampliación)
NO ‘’
‘’
‘’
→ no pueden entrar accionistas nuevos.
[VT del DERECHO = VT acción ANTES – VT acción DESPUÉS]
“EMISIÓN DE ACCIONES ATRACTIVA” → VdE = VT / VdE < VT (o VR)
- Las acciones NUEVAS son más BARATAS (durante el plazo), y comprando 1 acción
NUEVA se aporta MENOS de lo que vale 1 antigua.
→ DILUCIÓN DEL CAPITAL ➔ reducción de VT por ampliación ➔ VT antes – VT después.
(atractivo)
 EJEMPLOS ↓
“EFECTO PARA ACCIONISTAS ANTIGUOS” → SÍ Compran ➔ Dilución = Bajada en el precio de
nuevas acciones (no pierden) / NO Compran ➔ Pérdida es compensada con la venta de los
derechos que no usan (no pierden).
- AMPLIACIONES DE CAPITAL CON CARGO A RESERVAS:
↑ Garantía frente a acreedores ( nuevo activo /
aumento PN).
CONSECUENCIAS:
¿ACCIONISTAS? → Entregar beneficio / Dilución
compensada con acciones gratis (no pierden)
¿TRABAJADORES? → Motivar su condición de
accionista (“remuneración en acciones”) /
Pierde poder (al no recibir nuevas acciones) y
sus acciones se diluyen (pierden)
- AMPLIACIONES POR CONVERSIÓN DE DEUDAS: Reducir deuda.
( nuevo activo / ↓Pasivo y PN↑ (disminuye endeudamiento) /
Acreedores → Accionistas)
CONSECUENCIAS:
- Pierden poder (- acciones)
- NO pierden patrimonio ( dilución / ↑PN con
recursos que antes eran DEUDA)
2.3 Autofinanciación:
➔ AUTOFINANCIACIÓN: Empresa a sí misma a través del beneficio. NO hay que
devolverla y es INTERNA.
o
-
-
-
AUTOFINANCIACIÓN DE ENRIQUECIMIENTO: Retener el beneficio con el
que se incrementa la riqueza de la empresa.
A la hora de repartir beneficios: Beneficios DISTRIBUIDOS → DIVIDENDOS EN DINERO
(reparto dinero a accionistas → riqueza sale) / Beneficios RETENIDOS [Retenido en
RESERVAS]→ AUTOFINANCIACIÓN DE ENRIQUECIMIENTO (se guarda el dinero para
financiar inversiones → riqueza sale)
▪ RESERVAS ➔ Legal (Reservar 10% BN – (Beneficio Neto)) / Estatutaria
(cuantía fijada por estatutos) / Voluntarias (decidido en JGA)
Para ACCIONISTAS, una AUTOFINANCIACIÓN ➔ PROMESA de Reservas (invertir tu
beneficio para obtener más beneficio → riesgo) / ENTREGA de Dividendos en dinero
(te entregan tu beneficio ahora → no riesgo)
A FAVOR de AUTOFINANCIÓN:
o Reduce la dependencia del exterior → ↓ necesidad de usar las fuentes de
capital y deuda.
o Proporciona autonomía de gestión → financiación externa puede exigir
participar en la dirección.
o ↓ Endeudamiento (al ↑PN)
o No se afecta a la liquidez → no sale dinero.
o Si dividendos en acciones → entregamos algo a los accionistas (aunque no sea
dinero).
o Si tenemos proyectos rentables → invertimos bien los recursos de los
accionistas.
-
-
A FAVOR del DIVIDENDO EN DINERO:
o A LOS ACCIONISTAS LES GUSTA / Acciones más atractivas ➔ ↑VR:
▪ Asegura parte de su rentabilidad (“pájaro en mano”).
▪ Regulares y estables → acciones parecen renta fija (seguridad).
o SEÑALA SALUD FINANCIERA / Acciones más atractivas ➔ ↑VR:
▪ “Dan dinero porque tienen disponibles fuentes externas de
financiación, porque su endeudamiento es correcto y porque su
liquidez es adecuada”.
[Proyectos de inversión costosos/urgentes → AUTOFINANCIACIÓN vía lenta.]
o PAY OUT: % beneficios (netos) destinados a dividendos.
(↑PAY OUT = ↑ ATRACTIVO)
o
AUTOFINANCIACIÓN DE MANTENIMIENTO: Retener el beneficio con el
que se mantiene la riqueza de la empresa.
▪ Los recursos de la empresa PIERDEN VALOR: DE GOLPE → uso único,
se “consumen” (materiales, energía, publicidad…) /
PROGRESIVAMENTE → numerosos usos, se “deprecian” (los ANC,
edificios, maquinaria …)
▪ FONDO DE AMORTIZACIÓN [Incluido en el PN / Figura en ACTIVO con
SIGNO NEGATIVO]: Autofinanciación de mantenimiento acumulada de
los ANC (Activos No Corrientes) depreciados.
▪
o
DEPRECIACIÓN: Pérdida progresiva de valor de un bien por la menor
capacidad de generar beneficios. (ENVEJECIMIENTO → el tiempo
provoca un deterioro físico y ↓ beneficio / OBSOLESCENCIA → Avance
tecnológico (peor rendimiento), mayor coste de factor, imposibilidad
de producir…)
o [Depreciación de los ANC] → (↓ garantía frente a
acreedores / Seguir usándolos es antieconómico, es
decir, no somos competitivos)
o ➔ SOLUCIÓN: Ley obliga cada año la cuantía
correspondiente a la depreciación de los ANC.
(Beneficio se invierte en activos nuevos / Activos
compensan la pérdida de los depreciados)
AMORTIZACIÓN: Considerar GASTAR la parte del valor de adquisición del ANC
que se ha depreciado. (Al ser GASTO, NUNCA puede salir como dividendo en
dinero)
ANC ➔ Aparece su valor de compra
FA ➔ Riqueza guardada = depreciación de los ANC
▪
|| ANC – FA ➔ Verdadero valor ANC
|| y valor de la empresa.
PROVISIONES: Autofinanciación para hacer frente a pagos futuros
probables derivados de sucesos ya ocurridos (que se pueden estimar).
o➔ OBJETIVO: Asegurar que contaremos con los
recursos para hacer frente a esos pagos
(extraordinarios).
o
“DOTACIÓN A PROVISIÓN”: Considerar el posible gasto que tendremos que
pagar en un futuro. (Al ser GASTO, NUNCA puede salir como dividendo en
dinero)
➔ Estará en el PASIVO por tener alto
grado de obligación.
➔ Estará en el ACTIVO, para hacer el
pago cuando llegue el momento
TEMA 3 – Diseño Organizativo.
3.1 Cibernética Organizacional:
Para un control EFICAZ:
- Información en TIEMPO REAL: sistema controlador recibe la información del estado
controlado cuanto antes. (Acción Correctiva RÁPIDA (- desviación) y ADECUADA)
- Control INTRÍNSECO (AUTOCONTROL): sistema controlado incorpore al sistema
controlador, sin controlador externo. (Acción correctiva AÚN MÁS RÁPIDA
(- desviación) y AÚN MÁS ADECUADA ➔ AUTONOMÍA (decisión propia).
[VIABILIDAD] ➔ Capacidad (de los sistemas) de mantener su existencia por sí mismo. (a pesar
de los cambios en el entorno).
| Viabilidad de una ORGANIZACIÓN en un ENTORNO.
| Viabilidad de una DIRECCIÓN en una ORGANIZACIÓN.
[COMPLEJIDAD] ➔ Cualidad (de los sistemas) para adoptar diferentes estados.
[VARIEDAD] ➔ Indica el nivel de complejidad (de un sistema) → [Nº de estados posibles]
[PRINCIPIO FUNDAMENTAL] ➔ Sistema VIABLE debe poder CONTROLAR (manejar, absorber,
responder) la VARIEDAD.
| CONTROLAR: Responder adecuadamente a las situaciones del sistema.
| Organización VIABLE: Manejar la VARIEDAD del ENTORNO.
| Dirección VIABLE: Absorber la VARIEDAD de la ORGANIZACIÓN.
¿QUÉ ES DIRIGIR? ➔ Manejar variedad de la organización y su entorno:
o ORGANIZACIÓN capaz → Controlar VARIEDAD del ENTORNO.
o DIRECCIÓN capaz → Controlar VARIEDAD de la ORGANIZACIÓN.
[LEY DE LA VARIEDAD REQUERIDA] ➔ Solo la VARIEDAD destruye la VARIEDAD. (Para controlar
un sistema es necesario que el sistema controlador tenga >= variedad que el sistema
controlado)
o La ORGANIZACIÓN → VARIEDAD que requiere la VARIEDAD del ENTORNO.
o La DIRECCIÓN → VARIEDAD que requiere la VARIEDAD de la ORGANIZACIÓN.
- [Variedad ENTORNO > Variedad ORGANIZACIÓN > Variedad DIRECCIÓN]
o ➔ ORGANIZACIÓN y DIRECCIÓN no podrían ser viables.
➔¿SOLUCIÓN?
[EQUILIBRAR VARIEDADES] ➔ “Ingeniería de la Variedad”:
[DIMENSIÓN VERTICAL] → desdoblamiento de complejidad (descomponemos el entorno en
sub-entornos).
| De cada sub-entorno se ocupa una sub-organización.
| De cada sub-organización una sub-dirección.
CONSECUENCIA → Variedad a la que se enfrente
(cada sub-organización/dirección) es más abarcable.
IMPORTANTE → Sub-entornos/organizaciones/direcciones NO independientes. (tienen
relaciones entre sí).
- Desdoblamos lo necesario para tratar la complejidad del entorno / Y con el CRITERIO de
descomponer esa complejidad adecuadamente (tipos de productos, tipos de
compradores, zonas geográficas, tecnologías…).
o [NIVEL DE RECURSIÓN] ➔ Cada nivel generado al desdoblar. (Criterio utilizado
→ Criterio de Recursión (puede ser diferente para cada nivel)).
[DIMENSIÓN HORIZONTAL] → Tratamos VARIEDAD de los elementos de cada nivel.
-------------------------------------------------------| Idealmente debería ser ➔ VE = VO = VD |
--------------------------------------------------------
[ATENUADORES] ➔ Reducen la VARIEDAD de lo controlado. (Filtros que dejan pasar la
Variedad Relevante (variedad crítica que necesita ser tratada por el controlador))
o EJEMPLOS de ATENUADORES DEL ENTORNO: (↓Variedad a tratar por la
ORGANIZACIÓN):
▪ No atender X segmentos del mercado. (↓Consumidores y
Competidores)
▪ No fabrica X productos. (↓Tecnologías, Proveedores…)
▪ No comunicarse con todos los consumidores. (Uso de publicidad)
▪ No hacer postventa con todos los clientes. (Usar canal de distribución)
o
EJEMPLOS de ATENUADORES DE LA ORGANIZACIÓN: (↓Variedad a tratar por la
DIRECCIÓN):
▪ Establecer un código ético o una misión (↓ comportamientos
inadecuados).
▪ Normas o procedimientos internos (=).
▪ Controles no previstos (=).
▪ Autonomía a subordinados (↓ decisiones a tomar).
[EXCESO DE ATENUACIÓN] ➔ Hay que evitar eliminar Variedad Relevante de lo
que YA CONTROLAMOS. (Peligro por no tener en cuenta cosas que puedan
comprometer la viabilidad del controlador)
[AMPLIFICADORES] ➔ Amplían VARIEDAD del controlador. (↑ capacidad para tratar
variedad relevante de lo controlado)
o EJEMPLOS de AMPLIFICADORES DE LA ORGANIZACIÓN: (↑Variedad para
enfrentarse al ENTORNO):
▪ ↑ cartera de productos (satisfacer a ↑tipos de consumidores).
▪ ↑ plantilla (atender ↑consumidores, productos, tecnologías…)
▪ ↑ formas de entregar el producto (satisfacer a ↑consumidores).
▪ ↑ formas de comunicarme con consumidores (llegar a más).
o EJEMPLOS de AMPLIFICADORES DE LA DIRECCIÓN: (↑Variedad para
enfrentarse a la ORGANIZACIÓN):
▪ ↑ directivos o sus competencias (atender ↑ situaciones).
▪ Contratar auditoría o consultoría externa (evitar y/o resolver
↑ problemas).
▪ Usar aplicaciones informáticas (multiplicar capacidad de tomar
decisiones).
▪ Modelar y simular la realidad (comprender mejor y probar decisiones):
| MODELO = representación simplificada de la realidad.
| Teorema de Conant-Ashby (1970): “Un buen regulador
(controlador) de un sistema debe ser/tener un modelo de ese
sistema”.
[EXCESO DE AMPLIFICACIÓN] ➔ Evitar añadir al CONTROLADOR más
VARIEDAD de la necesaria. (Riesgo de despilfarro de recursos)
3.2 Modelo de Sistemas Viables (MSV):
Una Organización es VIABLE si dispone de un
conjunto de funciones y relaciones entre ellas.
Cualquier DEFICIENCIA afecta negativamente a la
viabilidad.
[COORDINAR] ➔ Que diferentes elementos realicen su actividad sin perjudicarse entre sí
(“ARMONÍA”), para conseguir objetivos comunes.
[SISTEMA UNO (“Operaciones”)] ➔ Responsable de HACER lo que hay que hacer (entregar al
entorno bienes, servicios, ideas…)
- Es diseñado y cumple órdenes del S3.
- Funciones clásicas de una empresa (Producción, Logística, Comercialización…)
- En un:
→ ENTORNO SIMPLE: Formado por personas, departamentos… entre los que existen
canales de comunicación por los que circula información para coordinar sus actividades.
[Los elementos no entregan nada al entorno.]
→ ENTORNO COMPLEJO: Se aplica el desdoblamiento de la complejidad, en UNIDADES
OPERATIVAS, con 1. Una Organización (S1 local), 2. Con su Dirección (local), 3. Parte del
Entorno (local).
o El criterio de recursión para crear UU.OO es libre (según productos, ámbito
geográfico…etc) / Las UU.OO serán VIABLES ya que disponen de suficientes
recursos / [Las UU.OO entregan algo a su entorno.]
o
o
UU.OO tienen ↑AUTONOMÍA → Direcciones deciden por encima del S1 local
para hacer frente a la variedad (de entornos locales) / Son grandes
ATENUADORES de variedad de la Organización hacia la Dirección (ambas
globales)
UU.OO NO son INDEPENDIENTES:
▪ Comparten fines, tienen relaciones entre ellas (procedentes de
compartir recursos, Integración Vertical (cadena de suministro) y
Productos Complementarios) y Obedecen a la Dirección Global.
▪ Existencia de canales de comunicación entre Direcciones Locales y S1
Locales.
[SISTEMA TRES (“Integración”)] ➔ Responsable de ORDENAR lo que debe HACER EL S1 para
funcionar “armoniosamente” (con un grado de negociación con S1, pero SIN PERDER
AUTORIDAD), y de DISEÑAR a su medida el S2 y S3*.
- Gestiona S1 con visión INTEGRADORA.
- Se ocupa de lo PRESENTE → “Dirección Operativa”
- Habría CAOS si NO EXISTIESE (cada elemento del S1 actuaría por su cuenta)
- Tareas rutinarias:
o Marca Objetivos / Establecer Acciones / Organizar responsables / Asignar
Recursos / Control de Resultados.
- RELACIÓN con el S4 y S5:
o Informar de situación actual del S1 / Decisiones de S4 y S5 muy influenciadas
por S3
➔ Si hay UU.OO: Sigue siendo responsable del funcionamiento del S1 / Tiene autoridad
sobre Direcciones Locales / Gestiona S1 teniendo en cuenta todas las UU.OO (“visión
integradora”).
➔ TAREA del S3 se resume en: Definir las UU.OO / Supervisar Direcciones Locales /
Decidir solo en aspectos que afecten a la INTEGRIDAD / Decidir en aspectos donde el
S2 NO RESUELVE. En particular: [Buscar SINERGIAS entre las UU.OO / Que las UU.OO
NO busquen sus PROPIOS FINES]
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Intervención escasa del S3 en el S1 (Buen Diseño Cibernético)
- Si UU.OO → Si S2 y S3* eficaces → Atenuadores de Variedad (hacen mucho trabajo al
S3)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------[SISTEMA DOS (“Coordinación”)] ➔ Responsable de COORDINAR gran parte de las
actividades del S1. (usando el mayor grado de “Automatización” posible, para que no tenga
que intervenir el S3, facilitando así su trabajo → atenuador de variedad que le llega al S1)
- Diseñado por S3 junto con los elementos del S1 con los que se coordina.
o Puede ser CUALQUIER cosa que facilite coordinación del S1: Rutinas,
Procedimientos, Normas…etc.
- Debe haber COMUNICACIÓN con el S1 para coordinar y dar INSTRUCCIONES, y con el
S3 para informar de SITUACIONES NO RESUELTAS (que debe atender).
- NO tiene AUTORIDAD SOBRE EL S1 (ya que la tiene el S3) (solo coordina).
➔ Si hay UU.OO: Relaciones intensas entre UU.OO / Oportunidad de obtener sinergias.
o Diseñado por Direcciones Locales y el S3.
o Debe existir comunicación entre:
▪ UU.OO del S1
▪ UU.OO del S1 y S2
▪ S2 y S3
▪ NO tiene AUTORIDAD SOBRE Direcciones Locales (ya que la tiene el S3)
(solo coordina).
[SISTEMA TRES* (“Auditoría”)] ➔ Responsable de que el S3 tenga INFORMACIÓN COMPLETA
(información puntual que necesita para tomar decisiones, ya que la demás información la
recibe del S1 y S2).
- Diseñado por el S3.
- Tarea Principal:
o Investigar sobre la realidad del S1 para transmitirla al S3.
- Debe existir comunicación, como AUTORÍAS (financiera, procesos, calidad…),
ENCUESTAS (de todo tipo), VISITAS (a centros de trabajo) y CONVERSACIONES
(informales).
- El S3* ➔ ↑AMPLIFICADOR de VARIEDAD del S3 / ↓ATENUADOR de VARIEDAD del S1.
- Eficacia depende de la VERACIDAD de la información (No anticipar actuaciones / No
intervención de directivos del S1 / Garantías para personas).
- NO tiene AUTORIDAD SOBRE EL S1 (solo capta información).
➔ Si hay UU.OO: Su autonomía implica ↑necesidad de S3* (info incompleta desde
Direcciones Locales)
o ↑Desconocimiento de la realidad del S1 / ↑Probabilidad de filtrado de info
del S1.
o [S3* DEBE CAPTAR INFO DE CADA S1 LOCAL] (sin pasar por Dirección Local)
[SISTEMA CUATRO (“Inteligencia”)] ➔ Responsable de que la org PERMANEZCA a futuro.
- Explora el ENTORNO y define la manera de estar en él.
- Se ocupa de lo FUTURO (“Dirección Estratégica”)
- Tarea Principal:
o Conocer situación del S1 (“lo que somos”) / Vigilar cambios en Entorno /
Proponer al S3 cambios internos necesarios en el S1 (“lo que habría que ser”).
▪ EJEMPLOS DE CAMBIOS: modelo de negocio, imagen, nuevos
productos, proveedores…
- Interacción S3/S4 (HOMEOSTATO) es complicada:
o Diferencia de objetivos / Utilizar pensamiento sistémico / S4 no tiene
autoridad sobre el S3
- Se necesita comunicación con el ENTORNO (para conocerlo) y con el S3 (para conocer
al S1 y debatir).
- ➔ Si hay UU.OO: S4 sigue cumpliendo su función, pero respetando su AUTONOMÍA.
o Cada UU.OO tiene su ENTORNO LOCAL y su S4 LOCAL (para lograr viabilidad de
cada S4 local)
o S4 Corporativo hace vigilancia GLOBAL (de los sub-entornos y sus relaciones)
o Propone al S3 cambios GLOBALES en el S1 (creación, eliminación…).
[SISTEMA CINCO (“Identidad”)] ➔ MÁXIMA AUTORIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
- Visión completa de interior, exterior, presente y futuro
- Restablecer la IDENTIDAD de la org.
- “Dirección Identitaria”→ Visión, misión, valores… que rigen.
- Identidad atenúa la variedad de la org (COHESIÓN)
- Responsable de Intervenir en:
o Conflictos en el S1 (no resueltos por el S2 ni S3) / Conflictos entre S3-S4
(presente y futuro) / Situaciones de EMERGENCIA (hechos GRAVES que
comprometan la supervivencia de la org)
- Se necesita comunicación con EL S3 (interior y presente), EL S4 (exterior y futuro), EL
S3 Y S4 (debatir) y TODOS (emergencias) ➔ [CANAL ALGEDÓNICO]:
• Proporciona información rápida desde
cualquier lugar (S1, S2, S3, S3* o S4),
sin intermediarios (para no filtrar) y
(aunque ya se conozca), lo pasa por el
S3 o S4.
➔ Si hay UU.OO: S5 sigue cumpliendo su función, pero respetando su AUTONOMÍA.
o Cada UU.OO tiene su S5 LOCAL que cumple su función a nivel local.
o S5 Corporativo establece identidad más genérica (global).
o Interviene en:
▪ Conflictos del S1 no resueltos / los del S3-S4 / En Emergencias.
o [CANAL ALGEDÓNICO] existe desde todas las UU.OO (desde Direcciones
Locales / S1 Locales (por si acaso)). |----------------------------------------------------|
-----------------------------------------------------------------------|
[RECURSIVIDAD DEL MSV] ➔ Se contiene a sí mismo.
(“Todo sistema viable
contiene sistemas viables y, a su vez,
forma parte de sistemas viables”).
[COHERENCIA ENTRE NIVELES DE RECURSIÓN] ➔ Autogobierno del MSV necesario para la
viabilidad, pero peligroso (al poder buscar óptimos parciales en lugar de GLOBALES).
- Dirección de una org determina la Dirección de las org contenidas en ella
‘’
‘’ ‘’ ‘’ debe ser COHERENTE (cumplir) la Dirección de la org que la
contiene.
3.3 Necesidades de Información:
-
En el MSV la comunicación (canales e información) son CRUCIALES para la viabilidad.
¿Cuáles son EN GENERAL estas
necesidades de información?
[Necesidades de Información del S1]
•
•
•
•
DEL S3, para recibir instrucciones [ objetivos (ventas, calidad, costes…), acciones
(promoción, financiación…), asignación de recursos... ]
DEL S2, para coordinarse [ turnos de trabajo, compras conjuntas… ]
DEL PROPIO S1, para realizar su actividad [ promoción de ventas → comunicación con
fabrica, desarrollo tecnológico → comunicación entre UU.OO que lo van a utilizar… ]
DEL ENTORNO, para “hacer y entregar” [ de proveedores, clientes, distribuidores… ]
[Necesidades de Información del S3]
•
•
•
•
•
DEL S1, control de resultados [ satisfacción de clientes, coste por unidad fabricada,
rendimiento de vendedores, situación financiera… ]
DEL S2, problemas de coordinación en el S1 [ uso de recursos compartidos, situaciones
no previstas... ]
DEL S3*, informes solicitados [ calidad, financieros… ]
DEL S4, cambios propuestos y negociación [ mercados, materiales empleados, atención
al cliente… ]
DEL S5, instrucciones [ identidad, conflictos con S4, emergencias... ]
[Necesidades de Información del S2]
•
•
DEL S3, instrucciones [ coordinación requerida del S1. ]
DEL S1, operaciones que realiza [ conocerlas y coordinarlas ] y situaciones conflictivas [
para informar al S3 ].
[Necesidades de Información del S3*]
•
•
DEL S3, instrucciones sobre lo que desea conocer [ diseñar la manera de lograrlo. ]
DEL S1, información que tiene que capturar [ comportamientos, procedimientos,
ambiente, motivación, siniestrabilidad, costes... ]
[Necesidades de Información del S4]
•
•
•
DEL ENTORNO, conocer las tendencias (presente / futuro) [ preferencias de los
consumidores, tecnologías emergentes, precios materias primas, nuevos
competidores… ]
DEL S3, situación del S1 y negociación [ capacidad de producción, canales de
distribución, contratos laborales… ]
DEL S5, instrucciones [ identidad, conflictos con S4, emergencias... ]
[Necesidades de Información del S5]
•
•
•
•
DE LOS STAKEHOLDERS, para definir la identidad [ clientes, proveedores, accionistas,
administración, empleados... ]
DEL S3, situación del S1, problemas sin resolver y conflictos con S4.
DEL S4, visión del entorno, propuestas de cambio y conflictos con S3.
DE TODOS, señales de emergencia [ corrupción, delitos, espionaje industrial, pérdida
de clientes importantes... ]
TEMA 4 – Dirección y Gestión de Proyectos.
3.1 Dominio de Desempeño del Enfoque:
Hay tres tipos de Enfoque para la gestión de proyectos:
- PREDICTIVO: Planificación detallada del proyecto antes de su comienzo / Adecuado
utilizarlo cuando se conocen los requisitos y entregables desde el inicio (alcance,
cronograma, costes, recursos, entregables y riesgos están completamente definidos en
las primeras fases del ciclo de vida.)
- ADAPTATIVO: Colaboración entre equipo e interesados / Alto nivel de incertidumbre
(son cambiantes a lo largo del proyecto)
- HÍBRIDO: Combina elementos de ambos enfoques anteriores / Lo más habitual es
utilizar un enfoque secuencial que permite realizar cambios durante el desarrollo (ya
que se considera que el proyecto es cambiante y surgen nuevas necesidades.)
Plan de Proyecto con Enfoque Predictivo Basado en Procesos:
- HOJA DE RUTA: Línea de tiempo que describe “hitos” (“checkpoints”).
o Datos generales (Titulo, Descripción, Personas Involucradas…), Definir
Objetivos.
o Identificar Hitos, Establecer fechas y Agregar puntos de revisión.
- CRONOGRAMA DE HITOS: Presenta los hitos con fechas planificadas.
o Identificar los hitos, Establecer las fechas planificadas y Crear el Cronograma de
hitos de forma visual.
3.2 Dominio de Desempeño del Equipo:
Su objetivo es gestionar las actividades y funciones de los responsables de crear entregables
del proyecto.
Existe el Director del proyecto (lidera al equipo y es responsable de alcanzar los objetivos),
Equipo de Dirección del Proyecto (miembros del equipo que participan en las actividades de
dirección del proyecto) y Equipo de Proyecto (individuos que realizan el trabajo del proyecto).
Tipos de Dirección y Liderazgo:
- CENTRALIZADOS: Ser responsable de un resultado (solo una persona / suele ser el
director del proyecto)
- DISTRIBUIDOS: Actividades de dirección se reparten entre un equipo de dirección del
proyecto y los miembros del equipo responsables de completar el trabajo.
Cada equipo desarrolla su propia cultura de equipo: Se establece (mediante el desarrollo de
normas del equipo), o informalmente (comportamientos y acciones de sus miembros.)
3.3 Dominio de Desempeño de la Planificación:
 ACTA DE CONSTITUCIÓN: Documento que autoriza la existencia del proyecto y
recopila requisitos iniciales (que satisfagan las necesidades y expectativas de los
interesados)
o La información que contiene → “incertidumbre” (expectativas poco realistas,
plazos imposibles de cumplir…)
[Se realiza SIEMPRE antes de comenzar la planificación.]
o Compromete recursos iniciales, determina el director del proyecto…
[Y está generada por el PATROCINADOR del proyecto. (recomendable que
participe también el DIRECTOR del proyecto)]
o ¿QUÉ INFORMACIÓN DEBE CONTENER? ➔
▪ Aspectos generales
▪ Objetivos y criterios de éxito
▪ Requisitos de alto nivel
▪ Riesgos iniciales
▪ Cronograma de hitos
▪ Resumen presupuestario
▪ Fecha de finalización…
 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE: Descripción detallada de los entregables del
proyecto y del trabajo necesario para conseguirlos.
o Consiste en asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido
(solo lo esencial)
[El alcance de un proyecto define sus límites]
o [ENTREGABLE] → Activos creados por el proyecto (planos, esquemas,
prototipos, documentación…) / No tienen que ser solo el resultado, hay
entregables que se completan a lo largo de la vida del proyecto.
o Cuanto MÁS TARDE se modifique el alcance → MAYOR impacto sobre
duración, costes…
▪ Dichos cambios deben estar documentados y con aprobación del
director del proyecto.
o [PROBLEMAS] → Ambigüedad (ser claro), Incompleto (incluir todo el trabajo
necesario), Corrupción del alcance (proceso de cambios formal) y No
compartido (compartido con los interesados para evitar malinterpretaciones.)
o [DURACIÓN = TRABAJO / DEDICACIÓN]
o ¿QUÉ INFORMACIÓN DEBE CONTENER? ➔
▪ Descripción del alcance del producto: Características del producto para
el que se crea el proyecto.
▪ Entregables del proyecto
▪ Restricciones del proyecto: Limitan las opciones del equipo de
proyecto.
▪ Hipótesis del proyecto: Asociados al proyecto.
▪ Criterios de aceptación: Condiciones que deben cumplirse antes de
que se acepten los entregables.
▪ Exclusiones del proyecto: Indicar lo que está fuera del alcance del
proyecto.
o
EDT (“Estructura de Desglose del Trabajo”): Descomposición jerárquica del
alcance total del trabajo para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos.
▪ La EDT estructura proyectos
grandes en unidades de
trabajo más pequeñas y
manejables llamadas
[PAQUETES DE TRABAJO]
(que se pueden subdividir
en subpaquetes).
▪ El trabajo debe
desagregarse hasta: llegar a
un nivel de detalle que
permite estimar el coste y
tiempo, hasta poder asignar
un responsable a cada
paquete de trabajo…
▪ Nivel más bajo de la EDT → Punto de Partida (para definición de las
actividades, para que podamos estimar el tiempo y coste de manera
FIABLE)
▪ [BUENAS PRÁCTICAS] ➔
• NO MAS DE 9 ELEMENTOS en el mismo nivel.
• Siempre paquete de gestión (en primer lugar) / Paquete de
cierre (último lugar)
• Sustantivos para nombrar paquetes y subpaquetes
o
DICCIONARIO EDT: Documento adicional para cada elemento de la EDT (puede
incluir: descripción del trabajo, ejecutor, recursos necesarios…).
 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA: Se basa en documentar como se va a
planificar, desarrollar, ejecutar y controlar el CRONOGRAMA del proyecto (niveles de
exactitud, umbrales de control, reglas de medición, formatos de informes…).
o Se crea definiendo las acciones que tiene que realizar cada paquete de trabajo.
o Deben ser base para ESTIMAR RECURSOS, DURACIONES y COSTES.
o
ACTIVIDADES: Obtenemos todas las actividades necesarias para completar el
trabajo del proyecto (primer paso para CREAR CRONOGRAMA), siguiendo el
esquema:
1. Secuenciar Actividades
2. Estimar Duración Act. (Reservas de tiempo
/ Acelerar proceso / a partir de duración real
de proyectos similares / teniendo en cuenta
grado de INCERTIDUMBRE)
3. Desarrollar Cronograma (Debe medir grado
de avance del proyecto)
o
DIAGRAMA DE GANTT: Grafico donde tareas se
representan (con rectángulos) de longitud
proporcional a la duración
(Gantt Actividades → Más común / Gantt
Recursos → Tiene en cuenta limitación de los
recursos)
▪ [CAMINO CRÍTICO] ➔ Secuencia de actividades que van desde el
comienzo hasta el final del proyecto (puede haber uno o varios).
[Duración Proyecto = Suma Duraciones Actividades de Camino
Critico]
| Act CRITICAS – Si hay retraso, afecta a la duración del proyecto.
| Act NO CRITICAS – Retraso no tiene por qué afectar a la duración
total del proyecto.
 PLAN DE GESTIÓN DE COSTES:
o PRESUPUESTO: Establecer procedimientos y documentación necesarios para
controlar costes y ejecutar el gasto del proyecto. (EJ: Nivel de precisión y
exactitud de las estimaciones de coste de las actividades. ¿Cuánto gastaré?)
▪ ESTIMACIÓN DE COSTES: (EJs)
• Hay que tener en cuenta el enunciado del alcance, la
estructura de desglose del trabajo y el Diccionario de la EDT. Y
además el tiempo durante el cual se aplican esos recursos para
completar el trabajo del proyecto.
• Como RIESGOS, hay que tener en cuenta el costo de
mitigación de riesgos, condiciones del mercado, plantillas de
estimación de costos, lecciones aprendidas…
•
o
Como TÉCNICAS para estimar costes: JUICIO DE EXPERTOS
(personas que han realizado un proyecto similar y sus
conocimientos sirven de guía) / ESTIMACIÓN POR ANALOGÍA
(se utiliza el coste de proyectos similares para estimar el del
actual) / ESTIMACIÓN ASCENDENTE – “Bottom Up” (estimar
los costes de actividades individuales para después obtener el
del proyecto) / ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA (relación
estadística entre datos históricos relevantes) / ESTIMACIÓN
POR TRES VALORES (tiene en cuenta el grado de
INCERTIDUMBRE en la estimación, el coste optimista, el
probable y el pesimista) / MÉTODOS HEURÍSTICOS (buscan
acelerar el proceso de encontrar una solución lo
suficientemente buena).
LÍNEA BASE DE COSTES:
▪
Con respecto al ANÁLISIS DE RESERVA, existen: RESERVAS PARA
CONTINGENCIAS (cosas que pueden, o no, pasar) (cifra estimada a
partir de los riesgos identificados) / RESERVA DE GESTIÓN (porcentaje
del coste o de la duración del proyecto para cambios no planificados
en el alcance)
3.4 Dominio de Desempeño de los Interesados:
[INTERESADO] ➔ Personas, grupos u organizaciones que podrían
afectar o ser afectados por una decisión.
Los procesos asociados a la «GESTIÓN DE LOS INTERESADOS»
(PMBOK 6) establece líneas de actuación para gestionar
involucramiento de los interesados del proyecto:
- Identificar → Planificar Involucramiento → Gestionar Participación → Monitorear
Involucramiento (en todas, de los interesados):
o
IDENTIFICAR:
▪ Puede llevarse a cabo antes de formar el equipo de proyecto
▪ Hay interesados fáciles de encontrar (cliente, patrocinador, equipo de
proyecto…) / Y otros no tan fáciles (no están relacionados
directamente con el proyecto).
o
COMPRENDER y ANALIZAR:
▪ Comprender sentimientos, emociones, valores…
▪ Identificar amenazas y oportunidades que puedan afectar a los
resultados del proyecto
▪ Realizar análisis teniendo en cuenta: Poder, Impacto, Actitud, Grado de
influencia, Interés en el proyecto… etc.
o PRIORIZAR:
▪ Con los resultados anteriores (del análisis), se puede hacer una
priorización inicial
▪ Nos enfocamos en los interesados con mayor poder e interés (variable
a lo largo del proyecto)
o INVOLUCRAR:
▪ Trabajar con los interesados para: obtener sus requisitos, gestionar
expectativas, resolver incidentes, negociar, establecer prioridades,
resolver problemas y tomar decisiones.
▪ Involucramiento tiene que ser interactivo e incluir intercambio de
información
o MONITOREAR:
▪ Evaluar si nuestra estrategia de involucramiento es eficaz o necesita
algún ajuste
▪ Supervisar grado y eficacia del involucramiento a lo largo de todo el
proyecto
o RESULTADOS:
▪ Relación de trabajo productiva con los interesados a lo largo del
proyecto
▪ Evitar que los interesados contrarios al proyecto afecten
negativamente a los resultados
▪
Con respecto al plan de «GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES»:
- Asegura que la información deseada llegue a la persona
correcta en el momento adecuado.
- RESULTADOS: Contiene Requisitos de comunicación de los
interesados, Información que debe ser suministrada (idioma,
contenido, nivel de detalle), Motivo de distribución de la
información, Plazo y frecuencia para la distribución de la
información, Personas que recibirán la información,
Tecnologías utilizadas para transmitir la información.
3.5 Dominio de Desempeño de la Entrega:
Abordar actividades y funciones relacionadas con la entrega del alcance según requisitos.
Los procesos asociados a la «GESTIÓN DE LA ENTREGA»:
- ENTREGA DE VALOR: Enfoque de desarrollo determina cuando entregar valor (ya sea
durante el ciclo de vida del proyecto o al final)
- ENTREGABLES: Productos, servicios o resultados provisionales/finales del proyecto
(reflejan requisitos de los interesados, alcance, calidad e impactos a largo plazo)
- CALIDAD: Se centra en niveles de desempeño que deben cumplirse (en los criterios de
finalización, definición de terminado, enunciado del trabajo o documentación de
requisitos)
- RESULTADOS SUBÓPTIMOS: Proyectos buscan resultados, pero algunos pueden no
lograrlos o generar resultados subóptimos (siempre existe INCERTIDUMBRE)
Con respecto al plan de «GESTIÓN DE LA CALIDAD»:
- PLANIFICAR:
1. Identificar requisitos (a partir de un elemento concreto)
2. Definir una métrica: Manera que nos permita “medir” la calidad.
3. Documentar la manera de comprobar el cumplimiento de requisitos de
calidad: Definir una manera que nos facilite garantizar que se cumplen
requisitos de calidad
o [COSTE de la CALIDAD (CoQ)] ➔ Costes de CONFORMIDAD: Costes para
prevenir el incumplimiento de los requisitos / Costes de INCUMPLIMIENTO:
Coste por no cumplir los requisitos.
- GESTIONAR (“realizar aseguramiento de la calidad”):
o COMPROBAR si se está llevando a cabo todo lo procedimentado.
o VALORAR la utilidad de los procesos de gestión de calidad (reducir actividades
que no generan valor).
- CONTROLAR:
o REGISTRA los resultados de las actividades de calidad
o COMPRUEBA si se cumplen los requisitos/normas de calidad (entregables
válidos)
o IDENTIFICA forma de eliminar causas de resultados/rendimientos
insatisfactorios.
3.6 Dominio de Desempeño de la Incertidumbre:
La «INCERTIDUMBRE» comprende:
- INCERTIDUMBRE GENERAL: La incertidumbre dificulta predecir los resultados de forma
precisa. Como opciones para responder a la Incertidumbre, tenemos:
o Recopilar información
o Posibles múltiples resultados
o Diseño basado en conjuntos
o Incorporar “resiliencia” (Capacidad de adaptación de un ser vivo frente a
situaciones adversas)
-
AMBIGÜEDAD: Dos tipos:
o Ambigüedad CONCEPTUAL → Cuando se usan términos similares de maneras
diferentes.
o Ambigüedad SITUACIONAL → Cuando es posible más de un resultado.
o Se puede explorar la ambigüedad: Incrementando nivel detalle / Identificar
relaciones causa-efecto / Diferenciar relaciones entre variables.
-
COMPLEJIDAD: Causa que sea imposible predecir resultados o su probabilidad con
precisión. Formas de trabajar con la complejidad:
o Basada en SISTEMAS:
▪ DESACOPLE → Desconectar parte del sistema para reducir variables /
SIMULACIÓN → Aprender de situaciones similares, simulándolas.
o REPLANTEMIENTO:
▪ DIVERSIDAD → Usar distintas perspectivas / EQUILIBRIO →
Perspectiva + amplia al equilibrar el tipo de datos utilizados
o Basada en PROCESOS:
▪ ITERAR → Evaluar después de cada iteración / INVOLUCRAR →
Fomentar participación de interesados / FALLA SEGURA →
“Redundancia” para evitar fallos graves en el sistema (aunque haya
perdidas, no se pierde todo y podemos recuperar parte)
-
VOLATILIDAD: Entorno sujeto a cambios rápidos/impredecibles (afecta al costo y
cronograma). Se puede gestionar con:
o Cubriendo los sobrecostos (Reservas) / Encontrar-evaluar alternativas.
-
RIESGO: Condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo/negativo sobre
uno/varios de los objetivos del proyecto.
Los procesos asociados a la «GESTIÓN DE RIESGOS»:
-
PLANEAR LA GESTIÓN: Decidir como llevar a cabo
actividades de gestión de riesgos (Presupuesto para
afrontar riesgos / Roles y responsabilidades de
miembros del equipo para cada actividad /
Frecuencia de actualización del plan de riesgos)
-
IDENTIFICAR LOS RIESGOS: Incluye: Plan de proyecto / Info sobre proyectos anteriores
/ Registro de interesados y sus necesidades / Reuniones tipo “tormenta de ideas” /
Análisis DAFO (Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades [D.A.F.O]
-
ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS: Se evalúa la prioridad de los riesgos actuales. Para
ello evaluamos la PROBABILIDAD de que ocurra cada uno de ellos y su IMPACTO.
(Partimos de el “Registro de Riesgos” obtenido anteriormente).
o TÉCNICAS PARA ANALIZAR RIESGOS:
▪ Descripción cualitativa de Probabilidad e Impacto:
▪
Matriz de Probabilidad e Impacto:
[IMPORTANCIA] ➔ Probabilidad * Impacto (P*I)
-
PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS: Establecer respuestas para reforzar
oportunidades y reducir amenazas de los riesgos.
o Respuestas ANTICIPADAS (“proactivas”) → Actúan sobre la PROBABILIDAD de
que el riesgo suceda.
[AMENAZAS ↓ / OPORTUNIDADES ↑]
o Respuestas de CONTENCIÓN (“reactivas”) → Actúan sobre el IMPACTO del
riesgo.
[AMENAZAS ↑ / OPORTUNIDADES ↓]
o Técnicas de Respuesta para:
▪ Impacto NEGATIVO: Evitar (prob = 0%) /
Transferir (impacto y propiedad se traslada a un
tercero) / Mitigar (disminuir prob/impacto hasta
umbral aceptable) / Aceptar (elaborar planes de
contingencia (cosas que pueden, o no, pasar) / no
hacer nada)
▪ Impacto POSITIVO: Explotar (prob = 100%) /
Compartir (asignar propiedad a un tercero con
más capacidades de aprovechar la oportunidad
para beneficio) / Mejorar (aumentar
prob/impacto hasta umbral aceptable) / Ignorar
(si no merece la pena el “esfuerzo/recompensa”)
-
IMPLEMENTAR RESPUESTA A LOS RIESGOS: Asegurar que respuestas a riesgos se
ejecuten acorde al plan.
-
MONITORIZAR LOS RIESGOS: Analizar riesgos existentes / Analizar efectividad de la
respuesta a riesgos materializados / Reservas para “contingencias” (cosas que pueden,
o no, pasar) alineadas con los riesgos (incertidumbre ↓ a lo largo del proyecto)
[CONTINGENCIAS] ➔ Cosa que puede (o no) suceder.
3.7 Dominio de Desempeño del
Trabajo del Proyecto:
Abordar actividades asociadas con
establecimiento de procesos, la gestión de
recursos físicos y el fomento de un entorno de
aprendizaje.
- Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM): Ilustra relaciones entre actividades
y los miembros del equipo (muestra las actividades asociadas con una persona /
personas asociadas con una actividad)
Entre los ROLES de cada miembro del equipo, están:
o Responsible (R): ejecutor de la tarea.
o Accountable (A): responsable última de la tarea.
o Consult (C): al que se le consulta sobre la tarea y
que aporta su opinión.
o Inform (I): al que se debe informar sobre la tarea,
de la cual no se obtiene respuesta.
-
Plan de Gestión de las Adquisiciones:
o PLANIFICAR (adquisiciones):
¿Cuándo/Cómo se van a efectuar las adquisiciones? Repercusión en la línea
base de costes / Riesgo compartido entre comprador y vendedor determinado
por el tipo de contrato (La organización cuenta con políticas y procedimientos
que definen las reglas de adquisición)
Describe como se gestionará la adquisición:
1. Decisiones de fabricación propia o compra: Determinar productos que
serán adquiridos fuera de la organización del proyecto / por el equipo de
proyecto.
2. Enunciado del trabajo relativo a la adquisición: Describe el artículo que se
planifica adquirir con suficiente detalle (para permitir que los vendedores
determinen si están en condiciones cumplir con los servicios requeridos).
3. Criterio de selección de proveedores: Se utilizan para calificar o evaluar las
propuestas de los vendedores:
 Precio de compra
 Capacidad técnica del vendedor
 Riesgo
 Garantía
 Capacidad financiera
 Desempeño pasado de los vendedores
o
EFECTUAR (adquisiciones): Obtener respuestas de vendedores, seleccionar uno
de ellos aplicando criterios de selección (del proceso anterior) y adjudicar un
Contrato.
[CONTRATO] ➔
 Acuerdo legal entre dos o más partes para realizar un trabajo o
suministrar mercancías.
 Puede ser verbal o escrito.
 Tiene penalización económica por incumplimiento.
 Departamento jurídico se encarga de su redacción, formalización y
acciones legales por incumplimiento.
Hay varios TIPOS de contrato:
• Contratos de PRECIO FIJO:
 Precio se acuerda de antemano y NO CAMBIA.
 Riesgo ↓ para el comprador.
 Si alcance está mal definido, proveedor ↑riesgo y
↓ganancia.
 El proveedor puede intentar ↓alcance, calidad o
personal para compensar.
 “Adecuados” cuando el trabajo y las especificaciones
están bien definidos.
 “Inapropiados” cuando el alcance es incierto o los
vendedores no pueden estimar bien los costos.
o
•
Contratos de COSTE REEMBOLSABLE:
 Comprador paga al proveedor según costos del trabajo
realizado.
 Flexibilidad para cambiar el alcance.
 Trabajos donde el alcance es incierto (proyectos de I+D).
 Riesgo↑ para el comprador (no se controla el costo
total).
•
INCENTIVOS y RECOMPENSAS: Comprador paga un extra si
proveedor cumple metas (de coste, rendimiento o plazos) /
Equipo de proyecto decide el premio basado en desempeño
del proveedor.
CONTROLAR (adquisiciones): Supervisar desempeño del contrato y efectuar
cambios y correcciones en lo necesario
En el proceso de cierre del proyecto hay que tener en cuenta:  Verificar la
totalidad del trabajo y de los entregables.  Finalizar reclamaciones abiertas.
 Archivar información.
3.8 Dominio de Desempeño de la Medición:
Aborda actividades relacionadas con evaluar el desempeño de los proyectos, y la adopción de
medidas para mantener un desempeño estable.
[MÉTRICA] ➔ Atributo del proyecto, y como medirlo
[LÍNEA BASE] ➔ Versión aprobada de producto, que se usa para comparar resultados reales
[TABLERO] ➔ Gráficos que muestran avance del rendimiento respecto a mediciones ya
realizadas
La medición comprende:
- ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS EFECTIVAS: Medir lo correcto para asegurar info
relevante, y comunicar estado del proyecto.
o [KPIs] ➔ Evalúan éxito del proyecto con indicadores ADELANTADOS
(previenen riesgos) y REZAGADOS (miden resultados pasados para analizar
correlaciones)
o Como métricas efectivas, tenemos: ESPECÍFICA (claramente indica que medir)
/ MEDIBLE (relacionada con objetivos del negocio) / ALCANZABLE (posible
lograrla con los recursos que tenemos) / REALISTA (aporta valor en toma de
decisiones) / LIMITADO EN EL TIEMPO (info reciente o anticipada para
decisiones efectivas) / ENFOCADAS EN LO RELEVANTE (maximizar esfuerzos
productivos midiendo lo útil)
-
QUÉ MEDIR: ENTREGABLES / ENTREGA / DESEMPEÑO FRENTE A LA LÍNEA BASE /
RECURSOS / VALOR DE NEGOCIO / INTERESADOS / PRONÓSTICOS
o [Variación del Cronograma (SV)] ➔ Diferencia entre el progreso planificado y
real.
o [Índice de desempeño del cronograma (SPI)] ➔ Eficiencia del trabajo
realizado según lo programado.
o [Variación de Costos (CV)] ➔ Diferencia entre costo real y estimado.
o [Variación de costos (CPI)] ➔ Eficiencia en el uso del presupuesto.
o [Retorno de Inversión (ROI)] ➔ Mide rendimiento financiero comparado con
el costo.
o [Valor Actual Neto (NPV)] ➔ Mide la diferencia entre entradas y salidas de
capital.
-
PELIGRO EN LAS MEDICIONES:
o EFECTO HAWTHORNE: Medir influye en el comportamiento y puede desviar
enfoque
o MÉTRICAS DE VANIDAD: Datos que no aportan valor para decisiones
o DESMORALIZACIÓN: Objetivos inalcanzables afectan a la motivación
o MAL USO DE MÉTRICAS: Enfocarse en métricas irrelevantes
o SESGO DE CONFIRMACIÓN: Interpretar datos según ideas preexistentes
o CORRELACIÓN vs CAUSALIDAD: Relación entre datos no implica causa
-
RESOLUCION DE PROBLEMAS EN EL DESEMPEÑO
-
CRECIMIENTO Y MEJORA: Utilizar mediciones para aprender, mejorar, generar valor,
lograr objetivos y alcanzar metas del proyecto.
[GRÁFICA DE TRABAJO PENDIENTE O REALIZADO] ➔
- Representa trabajo pendiente (BURNDOWN) o realizado (BURNUP) de un periodo
definido.
- Compara trabajo real con el ideal (debajo indica avance esperado, y encima, retraso)
- ¿Cómo la creamos?
1. Definir alcance y tareas del proyecto (en unidades medibles)
2. Establecer periodo de tiempo (semanal)
3. Definir métricas de trabajo (horas, etc)
4. Crear eje temporal (semana1, semana2, etc…) → EJE X
5. Crear eje de trabajo pendiente/realizado → EJE Y
6. Registrar trabajo total al inicio de proyecto (hacer un PUNTO DE PARTIDA)
7. Actualizar semanalmente gráfico con BURNDOWN y BURNUP
8. Comparar avance real con el esperado
9. Acciones correctivas si hay retrasos
10. Finalizar y revisar gráfico al completar el proyecto
[Del punto 1 al 6, en la FASE DE PLANIFICACIÓN]
[MÉTODO DEL VALOR GANADO (“Earned Value Method”] ➔
- Utilizado para monitorizar y evaluar los costes
- Integra: ALCANCE / CRONOGRAMA / PRESUPUESTO
PARA EVALUAR DESEMPEÑO
- Da variaciones de rendimiento/índices
- Detecta sobrecostos o retrasos
o [PV (planned value)] ➔ Coste planificado acumulado a lo largo del proyecto. A
partir de este valor se podrá conocer si existe un sobrecoste/infracoste y/o
adelantos/retrasos.
o [EV (earned value)] ➔ Coste presupuestado del trabajo realizado
o [AC (actual cost)] ➔ Dinero gastado en la ejecución de cada actividad
o [CV (cost variance)] ➔ Diferencia entre valor ganado (EV) y coste real (AC):
▪ + ➔ Debajo del presupuesto establecido
▪ - ➔ Por encima del presupuesto establecido
[CV = EV - AC]
o [SV (schedule variance / variación del cronograma)] ➔ Diferencia entre valor
ganado (EV) y valor planificado (PV):
▪ + ➔ Adelantado al cronograma
▪ - ➔ Retrasado con respecto al cronograma
[SV = EV - PV]