4 1 3 -S 1 4 30 DE OCTUBRE, 2009 ANNE DONNELLON JOSHUA D. MARGOLIS MediSys Corp.: el equipo de desarrollo de IntensCare Sólo faltaban seis meses para agosto de 2009 cuando MediSys iba a lanzar el IntensCare, su nuevo sistema de monitoreo remoto para unidades de cuidado intensivo en los hospitales. La empresa había invertido US$20,5 millones en el nuevo sistema, de modo que era el proyecto más ambicioso que había emprendido en sus diez años de existencia. Valerie Merz, gerente de mercadotecnia de IntensCare, sentía una enorme presión mientras revisaba el orden del día de la siguiente reunión del equipo de desarrollo del producto. Por enésima ocasión no se había reservado tiempo para resolver el asunto del diseño modular que ella sabía que era de vital importancia para que el producto fuera aceptado y para que tuviera éxito de largo plazo en el mercado. Estaba segura de que sin este diseño modular, el sistema perdería participación en el mercado ante dos productos de la competencia que iban a salir en menos de un año. El impacto no se resentiría únicamente en el estado de resultados, sino que el equipo, y toda la compañía, darían una imagen de segunda categoría. “¿Por qué Jack no se hace cargo del problema y lo resuelve?” —se preguntaba Merz. Jack Fogel, director de producción, era el líder del proyecto de IntensCare, pero, en la opinión de Merz, estaba demasiado preocupado por los detalles del producto y no tanto por las dificultades del negocio y del lanzamiento inminente. Tal vez ya era hora de que prendiera los focos rojos y llamara a los jefes. ¿Qué alternativa tenía, si quería que sus colegas trabajaran para la empresa y no sólo para sus departamentos? MediSys: historia y organización MediSys Corp., una empresa privada de equipos médicos con sede en Estados Unidos, fue fundada en 2002. En 2008, sus ingresos anuales fueron de US$400 millones y tenía 1.750 empleados.1 La compañía desarrollaba, fabricaba y vendía sistemas de monitoreo médico para hospitales. Los primeros dos productos de MediSys habían tenido un gran éxito, en particular los sistemas de 1 En 2008, el valor promedio de los envíos anuales por empleado pagado en el sector del equipo médico fue de alrededor de US$190.000. El caso de LACC número 413-S14 es la versión en español del caso de HBS número 4059. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only in Ivan Dario Sanchez Manchola <[email protected]>'s UNIANDES 202420_ADMI1603_01 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_IDSM at Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from Nov 2024 to Dec 2024. 413-S14 | MediSys Corp.: el equipo de desarrollo de IntensCare monitoreo pulmonar y renal. Aunque seguía siendo una empresa pequeña, ya era muy rentable. Su cultura empresarial había fomentado el espíritu de innovación, y por ende, tenía muchas iniciativas prometedoras en distintas fases de desarrollo, lo mismo de cambios de diseño que de nuevos sistemas. Sin embargo, la junta directiva de MediSys detectaba indicios de que el crecimiento se había desacelerado. Dos conocidos competidores, con grandes presupuestos y buena reputación en la industria, habían anunciado que se expandirían a los mercados principales de MediSys con productos diseñados para competir con IntensCare. Y los productos que lanzaría MediSys en el futuro tendrían esa misma competencia. En parte para hacerle frente a esta amenaza, en enero de 2008 contrataron a un nuevo presidente, Art Beaumont, que tenía la energía para perfeccionar el enfoque estratégico sin suprimir la cultura de innovación y para estimular un crecimiento acelerado. En cuestión de semanas, Beaumont introdujo una serie de cambios. Como se muestra en el organigrama de MediSys (véase la figura 1), la compañía conservó su estructura por funciones; sin embargo, Beaumont creó un comité ejecutivo integrado por los cinco vicepresidentes que le rendían cuentas directamente: Ventas y Mercadotecnia, Investigación y Desarrollo (I+D), Diseño e Ingeniería, Producción y Administración. Beaumont pretendía formar un equipo ejecutivo que concibiera y pusiera en marcha una estrategia para hacer crecer rápidamente el negocio. No obstante, sus primeros meses en el cargo lo convencieron de que, a pesar de tener una cultura de emprendedores, algunos gerentes se habían atrincherado en sus funciones y el avance tardaría más tiempo. Mientras conformaba su equipo ejecutivo, Beaumont formalizó también un proceso de desarrollo de productos. Creía que MediSys podía superar a sus competidores mayores y más ricos acelerando el desarrollo de productos mediante equipos multifuncionales. La velocidad era la clave. Nuevo desarrollo de productos en MediSys Habitualmente, la metodología de MediSys para desarrollar productos había seguido una secuencia básica: 1. El equipo de I+D iniciaba la secuencia de desarrollo proponiendo nuevas tecnologías o sistemas que pudieran ofrecer importantes oportunidades de negocio. 2. Cuando los superiores se ponían de acuerdo sobre una nueva idea, Mercadotecnia preparaba una descripción del producto a partir de las necesidades y las reacciones de los clientes a los nuevos conceptos de MediSys y pasaba a la información a Ingeniería de Productos y Diseño de Software. 3. Ingeniería y Diseño de Software elaboraba las especificaciones del producto y las mandaba al grupo de Normativa, donde se investigaba y, cuando era necesario, se llevaban a cabo pruebas clínicas para probar los prototipos de los sistemas. 4. Cuando quedaban listas las especificaciones, se pasaban al grupo de Producción, que disponía la fabricación y montaje de los artículos. En agosto del 2008, Beaumont impuso un sistema paralelo de desarrollo de productos. Un “equipo básico”, formado por miembros de las principales funciones (I+D, Mercadotecnia y Ventas, Ingeniería de Productos, Diseño de Software, Normativa y Producción), colaboraba en forma continua para que el producto pasara de la etapa de concepto a la producción final. En cada equipo básico, había un líder de proyecto que coordinaba el trabajo, vigilaba el proyecto, conseguía los recursos para el 2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for use only in Ivan Dario Sanchez Manchola <[email protected]>'s UNIANDES 202420_ADMI1603_01 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_IDSM at Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from Nov 2024 to Dec 2024. 413-S14 | MediSys Corp.: el equipo de desarrollo de IntensCare equipo y servía de enlace con los altos directivos. Beaumont pensaba que el líder de proyecto debía tener experiencia en diseño multifuncional, un buen historial de desempeño y el respeto de sus colegas. La mayoría de los empleados de nivel profesional de MediSys aceptaron el esquema de equipos multifuncionales y el sistema de desarrollo paralelo. La idea le venía bien al enfoque emprendedor y de trabajo en equipo, aunque era más disciplinada y formal de lo que estaban acostumbrados. Entendieron que el desarrollo paralelo exigía nuevas formas de pensar y de comportarse, sobre todo en relación con las funciones que se habían formado en la empresa. “El desarrollo paralelo no permite que la gente defienda a rajatabla la postura de su departamento, de lo que le conviene más o le resulta más barato—comentó un empleado—, sino que nos obliga a adoptar un punto de vista más amplio.” A pesar de la exigencia de adoptar un “punto de vista amplio”, el desarrollo paralelo no modificó la rendición de cuentas ni las evaluaciones. Todos los empleados, incluidos los miembros del equipo básico, seguían entregando informes a sus gerentes de área, quienes seguían supervisándolos y evaluándolos. Art Beaumont pensaba que, además, el estilo directivo de los ejecutivos de MediSys tendría que cambiar en un entorno de desarrollo paralelo: Sé que les estoy pidiendo que cedan control, lo que les va a costar trabajo en el contexto de esta gran inversión. Pero a medida que creció la compañía, se forjó un estilo de dirigir que no refleja el estilo emprendedor del que todos se jactan. Se ha vuelto más bien una cultura de órdenes y control con el énfasis puesto en la excelencia técnica. No es que no nos haga falta, pero la competencia se ha intensificado y nuestra reputación está en juego, así que necesitamos toda la inteligencia que tengamos y un esfuerzo irrestricto. Creo que los equipos multifuncionales son el único modo de lograrlo esto, pero será difícil para mí y mis subordinados cambiar de estilo y ser más pacientes, abiertos y confiados, y tratar de no interferir. Historia del proyecto de IntensCare IntensCare surgió al estilo clásico de MediSys (para la cronología de esta iniciativa de desarrollo de producto, véase la figura 2). En septiembre de 2006, Aaron Gerson, del grupo de I+D, tuvo la idea de crear un sistema de monitoreo de pacientes que recopilara datos en las unidades de cuidado intensivo y los vaciara en una base de datos electrónica que diera un perfil compuesto del estado de salud de un paciente y que enviara mensajes de correo electrónico a los doctores y enfermeras que lo atendían. Le contó de esta idea a Peter Fisher, un amigo de Ventas, que la sondeó entre sus clientes y vio que se sentían muy interesados. Ambos invitaron a otro amigo, compañero de Diseño de Software (que luego dejó la empresa), para comentar la idea y ver si era viable. En poco tiempo, se constituyó un grupo informal que quería aprovechar la oportunidad. Durante el año siguiente, el grupo emprendió una investigación preliminar de mercado y diseño del producto, y la presentó a los altos directivos de MediSys para solicitar fondos. El grupo recibió US$500.000 en julio de 2007 para desarrollar el software y continuar los trabajos de ingeniería de producto. El progreso fue lento, pues los miembros eran reasignados a otras prioridades de sus departamentos. Fisher fue ascendido a la vicepresidencia de Ventas y Mercadotecnia, pero se movilizó de inmediato para conseguir a alguien de fuera que lo reemplazara en este proyecto. En agosto de 2008, Beaumont integró oficialmente un equipo y le dio carta blanca para acelerar el avance del nuevo sistema de monitoreo (en la figura 3 se encuentran las anotaciones que hizo BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL 3 This document is authorized for use only in Ivan Dario Sanchez Manchola <[email protected]>'s UNIANDES 202420_ADMI1603_01 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_IDSM at Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from Nov 2024 to Dec 2024. 413-S14 | MediSys Corp.: el equipo de desarrollo de IntensCare Beaumont en una lista de los integrantes del equipo y sus antecedentes, que pidió a Recursos Humanos mientras planeaba los cambios en el proyecto de IntensCare). Entre los integrantes del equipo quedaban dos empleados del grupo informal original: Aaron Gerson, el especialista de I+D que había tenido la idea, y Bret O’Brien, un gerente de Ingeniería de Productos. Jack Fogel, director de Producción, fue nombrado jefe del proyecto debido a su amplia experiencia de manufactura en MediSys y a su competencia probada para coordinar Ingeniería y Producción. Dipesh Mukerjee recibió el encargo de supervisar el diseño y desarrollo del software (y enseguida les anunció que pensaba subcontratar ambos servicios a una compañía de la India). A Karen Baio se le pidió que representara al departamento de Asuntos Normativos y una recién llegada a Mercadotecnia, Valerie Merz, se le encomendó la supervisión del lanzamiento del producto y del estado de resultados. La dirección del proyecto como un negocio fue la única tarea de Merz los siguientes tres años. Beaumont emprendió el proyecto de IntensCare con la sensación de que tenía el tiempo encima: “Dos competidores anunciaron lanzarán sistemas de monitoreo parecidos en menos de un año. Debemos lanzar este producto a tiempo y no podemos darnos el lujo de cometer ningún error”. Beaumont asignó otros US$20 millones para acelerar el desarrollo del IntensCare y declaró el nuevo objetivo del proyecto: “Sacar al mercado un producto MediSys innovador y de clase mundial en agosto de 2009”. El equipo de IntensCare Antes de que Beaumont estableciera formalmente el equipo de IntensCare, Aaron Gerson ya convocaba al grupo a reuniones de más o menos una hora, por lo regular cada dos viernes por la tarde. Cuando Jack Fogel fue nombrado líder del proyecto, mantuvo la costumbre, pero también se reunía frecuentemente con Bret O’Brien, Gerson y Mukerjee, por separado o juntos, para encontrar soluciones a los problemas que iban surgiendo. Además de sus responsabilidades en el departamento de producción, Fogel estaba a cargo del montaje final del IntensCare. Fogel definía su función en el equipo de la forma siguiente: Trato de no dejar cabos sueltos. Me pregunto en qué parte nos encontramos en el desarrollo y pruebas de software, el diseño de ingeniería, los pedidos y entregas de los componentes y la planeación de la manufactura. Lo coordino todo para que esté listo al mismo tiempo. Compruebo que fluya la comunicación para que se haga lo necesario. El equipo había logrado importantes progresos en los seis meses que tenía desde que se había reorganizado, pero Fogel sabía que debía superar otras dificultades para cumplir con la ambiciosa fecha de lanzamiento que había fijado Beaumont. El 2 de febrero de 2009, Mukerjee le envió a todo el grupo un breve mensaje en el que anunciaba que se avecinaban problemas aún mayores, pues la ruta crítica de producción de O’Brien dependía de que el software estuviera terminado para el 1 de mayo: “De nuevo tenemos problemas con las fechas de entrega de la India. Necesito hablar con ustedes lo antes posible”. El 12 de febrero, O’Brien le escribió a Fogel: Jack: Encontramos problemas graves de ingeniería al tratar de ajustar las pantallas y las baterías a las especificaciones de tamaño de los clientes que Mercadotecnia nos mandó. ¿Puedes hacerte un espacio para reunirte sólo con Aaron y conmigo a buscar una solución? Sé que hay una 4 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for use only in Ivan Dario Sanchez Manchola <[email protected]>'s UNIANDES 202420_ADMI1603_01 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_IDSM at Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from Nov 2024 to Dec 2024. 413-S14 | MediSys Corp.: el equipo de desarrollo de IntensCare junta con todo el equipo mañana por la tarde, pero tenemos que considerar seriamente esto antes de presentarlo al resto del equipo. No podemos darnos el lujo de perder el tiempo lidiando con el drama que seguramente armará Valerie. Bret P.D. ¿Dipesh te ha dicho algo nuevo sobre los retrasos del software? ¿Hay noticias? “Bret tiene razón —pensó Fogel—. Valerie se va a enloquecer cuando se entere de estos dos problemas. Más nos vale arreglar los problemas y dejar listos los detalles antes de que los presentemos en la junta del equipo”. Merz tenía su propia ruta crítica para el lanzamiento, y cualquier problema importante de diseño causaría una avalancha de retrasos en la comercialización del producto a los que no podría adaptarse el plan de negocios de IntensCare, desde la preparación de los textos publicitarios hasta la elaboración y publicación de las guías técnicas de instalación, pasando por la creación de las páginas dedicadas al sistema. Incluso tenía la esperanza de que un calendario adelantado le daría espacio para al menos empezar a planear cómo adaptar el sistema de monitoreo modular a todas las situaciones clínicas en las que podía usarse, desde las unidades móviles de cirugía militar hasta el cuidado intensivo neonatal. Aunque no contaba con este margen, creía que debía pedirlo ya si quería obtenerlo para la próxima versión. Las experiencias que había tenido Merz con sus colegas hasta ese momento no le habían dado mucha confianza en sus capacidades generales ni en su competencia particular para entregar el producto que Beaumont y el mercado pedían. Le exasperaba que Fogel fuera el líder del equipo. Como había dirigido dos equipos de desarrollo de importantes productos en su empleo anterior, sabía hasta dónde se podía llegar si el jefe del proyecto estaba de verdad a cargo. Sin embargo, aquí apenas tenía la responsabilidad del estado de resultados de IntensCare y le faltaba la autoridad necesaria para obligar a los demás a cumplir. Describía su relación con el producto y con el equipo de esta manera: Creo que mi puesto es el de un pequeño director general. Soy la que tiene la responsabilidad final del estado de resultados del IntensCare. Los ingenieros y el equipo de producción no están a mi mando, pero a mí me toca perfeccionar los detalles del plan. Si no estoy encima de ellos, se irán a otros proyectos. Yo proporciono el servicio técnico a los clientes: capacitación, línea de asistencia telefónica, el apoyo técnico para los representantes en el campo. Me toca fijar el precio, poner los anuncios y organizar las actividades de promoción de ventas. Tengo toda la responsabilidad, pero no la autoridad para obligar a los otros a que cumplan con sus compromisos. No tengo idea de lo que esté haciendo Jack, pero me da la impresión de que no quiere molestar a nadie. Bret y Aaron siempre se están protegiendo entre ellos. Y quién sabe qué haga Dipesh. Me preocupa que este contrato en el extranjero vaya tan mal y que nadie lo sepa. Bret O’Brien era el ingeniero líder del proyecto de IntensCare, además de que dirigía a varios ingenieros ocupados en rediseñar los otros dos sistemas de MediSys, más uno nuevo que se encontraba en las primeras etapas de desarrollo. O’Brien había tenido otros dos ingenieros que dedicaban todo su tiempo a IntensCare al inicio oficial del proyecto, hacía seis meses, pero debido a recortes ocasionados por la recesión, ahora dividían su tiempo entre IntensCare y otros proyectos. O’Brien supo desde el principio que su equipo tendría problemas para cumplir con unos plazos tan ambiciosos: “Es casi una misión imposible, pues este producto es una integración de software y hardware tan compleja como un proyecto de la NASA, sin mencionar todas las presiones para BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL 5 This document is authorized for use only in Ivan Dario Sanchez Manchola <[email protected]>'s UNIANDES 202420_ADMI1603_01 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_IDSM at Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from Nov 2024 to Dec 2024. 413-S14 | MediSys Corp.: el equipo de desarrollo de IntensCare acelerar los tiempos”. Y esto había sido antes de las reducciones de personal. Ahora estaba totalmente concentrado en diseñar un producto de alta calidad en el menor tiempo posible. Se había resignado a los regaños constantes de Merz sobre los plazos y la evitaba todo lo que podía. “Dejemos que Jack le dé las malas noticias —se dijo—. De todas maneras, ellos se llevarán todo el crédito por este producto.” O’Brien dio su opinión sobre las funciones del equipo: Todos tenemos motivaciones distintas, lo que le estorba a nuestra capacidad de tomar juntos buenas decisiones. Mercadotecnia busca ingresos, y este producto debe ser muy redituable. A Producción le gusta el producto porque pueden mostrar su destreza para manejar una compleja cadena de componentes de software y hardware. Desde luego, en Diseño e Ingeniería también integramos en el diseño elementos de software y hardware, pero Dipesh y yo estamos muy ocupados con nuestra propia parte en este proyecto complicado, además de que pasa tanto tiempo en la India con nuestro contratista de software que nunca podemos hablar sobre la integración general. Yo trabajo básicamente solo. Mis objetivos en Ingeniería son entregar el producto dentro del presupuesto, a tiempo y con las especificaciones requeridas. Las fechas son mi motivación, lo mismo que la calidad. En cuanto a Normativa… su tarea es obstaculizar el trabajo de los demás. Karen Baio, la abogada que representaba al departamento de Normativa en el equipo, sabía que casi todos sus compañeros la veían como a una obstruccionista. “A veces, su actitud infantil me saca de quicio. Se comportan como si esto fuera un juego que queremos ganar, no una importante iniciativa de salud que salvará muchas vidas y que, por eso mismo, debe funcionar a la perfección y cumplir con la ley.” La paciencia y la persistencia de Baio eran bien conocidas en toda la empresa, pues llevaba muchos años en MediSys. Cada vez le costaba más trabajo aguantar a Mukerjee y a Merz. El software desarrollado en el extranjero era notoriamente problemático en el campo del diagnóstico médico, pero Mukerjee actuaba como si no fuera importante. Era empleado reciente y de carrera meteórica (como Merz), no dejaba de imponer su pericia y su vasta experiencia en el desarrollo y en las pruebas de software para diagnóstico médico e ignoraba las preocupaciones de Baio sobre el tiempo que se necesitaría para evaluar correctamente programas producidos fuera, antes de integrarlos en el sistema de IntensCare. Pero era Merz la que más molestaba a Baio. “Valerie se ve como la salvadora de MediSys — comentó Baio—. Es egocéntrica, no puede ver más allá de la mercadotecnia y es muy agresiva en las juntas.” Al igual que otros miembros del equipo, e incluso que otros empleados de Mercadotecnia, se preguntaba qué había querido decirle Beaumont a la compañía cuando contrató a Merz. Baio se refirió a varios casos en los que Merz minimizó los riesgos de no hacer pruebas exhaustivamente e insistió en que “los primeros usuarios nos ayudarán a probar” el sistema cuando estuviera instalado. Baio esperaba con ansias la próxima junta, en la que seguramente Merz se pondría furiosa cuando se enterara de que preveían retrasos en el diseño del producto, un rumor que le había contado Gerson. Aaron Gerson, por su lado, estaba bastante seguro de que IntensCare sería un gran éxito comercial. No estaba tan preocupado como sus colegas acerca de plazos y metas vigorosas; ya había visto a más de un ejecutivo tratar de apresurar el desarrollo de productos y fallar. También conocía a la competencia y dudaba de que fueran capaces de sacar un mejor producto al mercado antes que MediSys. Lo único que le preocupaba era la novedad del desarrollo de software fuera del país, algo que no habían hecho con los productos anteriores. Mukerjee parecía competente y seguro, pero Gerson se reservaba la opinión sobre si el método de la subcontratación sería provechoso y costeable. 6 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for use only in Ivan Dario Sanchez Manchola <[email protected]>'s UNIANDES 202420_ADMI1603_01 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_IDSM at Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from Nov 2024 to Dec 2024. 413-S14 | MediSys Corp.: el equipo de desarrollo de IntensCare El conflicto del diseño modular Uno de los temas más discutidos en el equipo de IntensCare era el de los módulos. Al crear un diseño modular en el sistema, el cliente tendría la opción de arreglarlo a su medida para diversas necesidades clínicas (como cuidado intensivo neonatal, cirugía ambulatoria, hospitales de campaña, etc.), lo que le confería una mayor flexibilidad. Merz creía firmemente que los clientes pedían un diseño modular: Los distribuidores de equipo para hospital que hemos entrevistado insisten en que un diseño modular les permitirá vender nuestro sistema a muchos más segmentos, desde hospitales hasta organizaciones militares y diversas especialidades clínicas. Por si fuera poco, los dos competidores que tienen planes de entrar en el mercado proyectan un diseño modular. Pero por mucho que creyera que el IntensCare debía ser modular, Merz pensaba también que podía dejarse para la segunda versión, después de presentar el producto inicial. No les había dado su punto de vista a los compañeros del equipo porque tenía miedo de que tal solución de compromiso fuera usada por Ingeniería como una excusa para seguir ignorando la exigencia para convertir en modular todos los productos. O’Brien admitía que Ingeniería no tenía la intención de desarrollar estos módulos, al menos para esta versión del sistema. Él y su equipo estaban al tope de su capacidad, tratando de resolver el problema del espacio interior, que era esencial para cumplir con el plazo para el lanzamiento; no podían perder tiempo rediseñando módulos. “Además —señaló O’Brien—, en el plan de negocios original del IntensCare de 2007, tratamos de los módulos en los términos más generales, así que nunca los tuvimos en cuenta al diseñar ni les especificamos requisitos modulares a los de software”. Al parecer, el equipo estaba en desacuerdo sobre cómo avanzar en este asunto. El 13 de febrero de 2009 El IntensCare estaba retrasado en el diseño, en las pruebas clínicas y en el calendario de producción. Pese a todo, el equipo seguía luchando por cumplir con la fecha límite de agosto para llevar al mercado el sistema de monitoreo. Los comercializadores se afanaban en preparar un video instructivo para la instalación técnica y otro para usuarios médicos; los diseñadores de software en Estados Unidos y la India se mantenían en comunicación constante para hablar sobre los programas; los ingenieros no se daban abasto con el problema del espacio y los ingenieros de Producción compraban componentes y organizaban las cadenas de montaje. El departamento de Normativa revisaba los protocolos y los calendarios de los estudios clínicos. El equipo en pleno aún no había tomado una decisión sobre los módulos. Art Beaumont era consciente de las dificultades a las que se enfrentaban: Tenemos varios problemas en este momento. Pero sé que todos trabajan con empeño para resolverlos. Si me apareciera y les gritara o los acusara, les estaría diciendo, básicamente, que no confío en las personas que reuní para el proyecto y que no creo que pongan su mejor esfuerzo. No tengo por qué hacer eso. Mi trabajo es apoyarlos, no gritarles. Aun así, la presión era intensa. La producción debía empezar pronto, si querían llegar al mercado como lo habían planeado. Cualquier adición o cambio al diseño implicaría retrasos. Al mismo tiempo, el IntensCare debía cumplir con estrictos estándares de calidad y normativa conforme la compañía adaptaba el producto a las necesidades del mercado. BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL 7 This document is authorized for use only in Ivan Dario Sanchez Manchola <[email protected]>'s UNIANDES 202420_ADMI1603_01 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_IDSM at Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from Nov 2024 to Dec 2024. 413-S14 | MediSys Corp.: el equipo de desarrollo de IntensCare Justo antes de la junta del viernes, cuando Valerie Merz se iba a comer, al pasar por la sala de juntas contigua a la oficina de Bret O’Brien no pudo evitar oírlo quejándose a viva voz con Fogel: Mira, Jack, si no me quitas de encima a esa mujer y su diseño modular, voy a pedir que me saquen del equipo. Como van las cosas, estoy lejos del plazo previsto de entrega del diseño a tu gente. Y tú sabes que vienen retrasos aún peores del equipo de software de la India. ¿Por qué no cancelas la junta de hoy, llamamos a tu jefe y al mío, y les contamos toda la historia? Merz se detuvo, apretó los puños y respiró profundamente tres veces. Si se metía a la sala de juntas, no sabía qué podría decir o hacer. Tal vez sería lo mejor que fuera con Beaumont y le presentara su renuncia. 8 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for use only in Ivan Dario Sanchez Manchola <[email protected]>'s UNIANDES 202420_ADMI1603_01 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_IDSM at Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from Nov 2024 to Dec 2024. This document is authorized for use only in Ivan Dario Sanchez Manchola <[email protected]>'s UNIANDES 202420_ADMI1603_01 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_IDSM at Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from Nov 2024 to Dec 2024. Gerente de Mercadotecnia Líder de Negocio de IntensCare Gerente General de Producción y Líder del Proyecto IntensCare Científico Aaron Gerson Investigación y Desarrollo Arnie Frederick, VP Nota: El área sombreada indica a los miembros del equipo básico. Un asterisco señala a los miembros del Comité de Administración. Gerente General de Ingeniería Gerente de Diseño de Software Valerie Merz Jack Fogel Bret O’Brien Dipesh Mukerjee Ventas y Mercadotecnia Producción Diseño e ingeniería * Peter Fisher, VP Presidente * Art Beaumont, * Martha Hill, VP Organigrama de MediSys, 2009 * Len Broman, VP Figura 1 Asuntos Normativos Karen Baio Administración * Zoe Thompson, VP 413-S14 | MediSys Corp.: el equipo de desarrollo de IntensCare Figura 2 Cronograma del desarrollo del producto IntensCare Septiembre de 2006 El experto de I+D concibe la idea del producto Octubre de 2006 El empleado de ventas sondea el concepto en el mercado Diciembre de 2006 Se incluye en las conversaciones al diseñador de software Junio de 2007 Un equipo informal presenta el concepto del producto a sus superiores Julio de 2007 La alta dirección de MediSys destina $US500.000 al desarrollo del IntensCare Enero de 2008 Beaumont es contratado como presidente Agosto de 2008 Beaumont formaliza el grupo de trabajo y establece un equipo básico para que desarrolle el IntensCare Agosto de 2009 Fecha proyectada para el lanzamiento del IntensCare 10 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for use only in Ivan Dario Sanchez Manchola <[email protected]>'s UNIANDES 202420_ADMI1603_01 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_IDSM at Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from Nov 2024 to Dec 2024. 413-S14 | MediSys Corp.: el equipo de desarrollo de IntensCare Figura 3 Anotaciones de Beaumont en la lista de Recursos Humanos con los miembros posibles del equipo del IntensCare Karen Baio, Asuntos Normativos Contratada en 2002. Doctora en Derecho, 1989, por la Universidad de Illinois. Antes trabajaba en Pfizer. Zoe Thompson la considera una excelente trabajadora. Aguda. Estar al pendiente de su potencial como asesora general. Jack Fogel, gerente de Producción Contratado en 2002. Se graduó como Ingeniero en 1971 en la Universidad Tufts. Dirigió el lanzamiento del sistema de vigilancia renal. Eficiente y muy respectado por sus colegas de producción e ingeniería. Parece poco atinado para este proyecto y no tiene la mentalidad comercial que me gustaría, pero nadie más tiene la experiencia de haber lanzado un producto similar Aaron Gerson, I+D Contratado en 2002. Se doctoró en 1972 en el MIT. Jefe científico de los dos productos de monitoreo. Tiene cuatro patentes. Muy eficiente. Concibió el concepto del IntensCare y fue el jefe del grupo informal que dio los primeros pasos del proyecto. Brillante, Hay que conservarlo mucho tiempo en la compañía. Si quisiera, podría reemplazar a Arnie Valerie Merz, gerente de Mercadotecnia Contratada en 2008. Tiene una Maestría en Administración de Empresas de 1997 en Stanford. Vino muy recomendada de la competencia. Peter Fisher la califica como muy eficiente. Me gusta. Es una verdadera triunfadora, Podría ser cuadro directivo cuando crezcamos. Dipesh Mukerjee, Diseño de Software Contratado en 2004. Se graduó en 2002 en el MIT. Trabajó en General Electric Healthcare. Ambicioso y muy inteligente. Quizá este proyecto es demasiado para él en esta etapa, pero creo que está decidido a probarse. Bret O’Brien, Ingeniero de Productos Contratado en 2002. Tiene una Maestría en Ciencias de 1991 en el Tecnológico de Georgia. Trabajó en Philips. Muy eficiente. Dirigió la parte de ingeniería de los sistemas pulmonares. Len Broman lo considera el más eficiente del grupo y él mismo fue su tutor para ascenderlo a la gerencia. Formó parte del equipo informal de las primeras etapas del IntensCare. Parece muy experto pero sin criterio. ¿Sería posible capacitarlo para convertirlo en líder de proyectos? ¿Entiende los problemas de negocios? Fisher dice que es agresivo pasivo. HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 11 This document is authorized for use only in Ivan Dario Sanchez Manchola <[email protected]>'s UNIANDES 202420_ADMI1603_01 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_IDSM at Universidad de Los Andes - Colombia (UniAndes) from Nov 2024 to Dec 2024.
