toaz.info-libro-negociando-con-el-diablo-pr 565a1162abc55f1ea6a0c66815f95de8

!
-1
Robert Mnookin
Director del Programa de Negociación de Harvard
N"egociando
.
con el
Cuándo negociar o cuándo pelear
Traducción
Affán Buitrago
º-.B. U PO
EDITORIAL
norma
Bngod. llarn'lnna, IlIlCI'lO~'Airc.~. CaraCAS,
C1l3tcmal;¡, Lima, México. '\Ul"m~, QuilO.
Siln jose. Sao Juan, SaOli;¡p;n de Chile
-
,/C'
\
.
.
C
-
....
e
e
\
Contenido
~
1 mrodllcción
.11
EL DESAFfo
21
UNO
Evitar las ¡rampas comunes
23
DOS
Negociar
PRIMERA PARTE: ENTENDER
TRES
y sus alternativas:
costos, beneficios y más allá
37
Reconocimiento, legitimidad y moralidad
51
SEGUNDA PARTE: DIABLOS GLOBALES
CUATRO
CINCO
SEIS
71
Rudolf Kasztner: Negociar con los nazis
73
Winston Churchill: mayo de 1940 ¿Debe negociar Churchill?
109
Nelson mandeJa: el aparrheid en Sudáfrica 137
lERCERA PARTE: DIABLOS EMPRESARIALES
175
Gigantescas guerras de sofrware:
IBM frente a Fujitsu
177
Desarmonía
22S
SIETE
OCHO
en la Sinfónica
-j
,
10
'.'
.
, ')
)
r.::J
1.
i
",)
CONTf.NII)()
CUARTA PARTE:
DIABLOS FAMILIARES
265
NUEVE
Un divorcio endiablado
267
DIEZ
Guerra entre hermanos
293
Lecciones aprendidas
329
Agradecimientos
339
CONCLUSIÓN
Introducción
• Debe
(
usted negociar con el diablo?
En una era Je terror, nuestros líderes confrontan
esta clase Je pregunta,
rodas los días
¿Debemos negociar con los talibanes? ¿Con Itán?
¿Con Corea del Norte'
rehenes en su poder?
¿Qué hacer con grupos terroristas
que tienen
En disputas privadas, usted puede confrontar sus propios diablos. Un socio de negocios lo ha traicionado y ahora quiere negociar un
mejor trato. Un matrimonio se está divorciando y uno de los esposos
está haciendo exigencias extorsivas. Un competidor
se ha robado su
propiedad
le piJe pelear el
intelectual.
Usted está furioso, Su instinto
asunro ante los tribunales. Negociar con esa persona le daría algo que
{'Ilaquiere. La premiada por ,su mala conducta. Usted quiere hacer valer
sus derechos, y la idca de negociar con su adversario parece incorrecta.
Este libro trata de esas clases de conflictos,
de las cuestiones
más desafiantes
en negociación.
que planeean algunas
Quien disputa
decidir: ¿Debería regatear con el diablo o resistir? Cuando
cear"quiero decir intentar hacer un trato -intentar
tO mediante
negociación-
y no pelear, Cuando
debe
digo "rega-
resolver el conflicdigo "diablo" quiero
decir un enemigo que lo ha perjudicado intencionalmente
a usted en el
pasado y parece dispues[o a perjudicarlo en el futuro. Alguien en quien
usted no conffa, Un adversario cuyo componamiento
cluso ver como perverso.
usted puede in-
)
--------------------------------------------------------------12
NEGOr.1ANDO
-Intmduccidn
CON El. DIABLO
En el momento
del debate,
Hoy en dea no está de moda hablar del mal, especialmente entre
profesionales ocupados en la resolución de conAicws. Huele a mora~
pidamente.
lismo farisaico y a fundamentalismo
religioso. Tiene cintes religiosos
de Mganistán:
Cierren
conectados con nociones de pecado. Más aún, muchos profesionales en
y entréguennos
a Osama
resolución de disputas argumentarían que no tiene una definición esta.
invadiremos.
ble o un significado inherente. Muchos creen que el concepto es enteramente subjetivo: un individuo
que se ve envuelto en un conAicto podrá
de septiembte,
pero es JO/o una percepción: un observador imparcial podría estar en
desacuerdo. Otros agregarían que la noción de lo que es malo puede
gobierno
variar grandemente según el tiempo y el lugar. Este no es simplemente
(énfasis agregado).
un debate académico
sobre definiciones.
En mi campn, las palabras mal
tabú. Se les considera
términos
explosivos, sobreutilizados,
usados con descuido
y explotados
resbalosos y
muy a
menudo por líderes políticos y religiosos para difamar de sus enemigos
y conducir a sus seguidores a la guetra.
Aunque yo esroy de acuerdo en que esros peligros existen y que
la saranizaci6n puede impedir pensar claramente. no creo que el condaño intencionalmcnte
rrovertible
nazis, el genocidio
de los tutsis por parte de los hutus y la afición de los
rá-
de AI-Qaeda
y a sus lugartenientes,
los ralibanes habían respondido
o los
invitando
al
a un concejo de clérigos el 19
Omar
tiene algunos problemas
había dicho: "Si el
con el Emirato
Mi colega Roger Fisher )' yo fuimos invitados
Islá-
te el más conocido
a discutir en qué
Bush a esa oferta. Roger Fisher es probablemen-
gurú de la negociación
en el mundo.
nente ptincipal
de lo que se llama negociación
o negociación
"gana-gana".
Es el propo-
basada en el interés,
Su libro fundamental,
Getting
lO
YeJ', ha
vendido más de tres millones de ejemplares. Yo lo sucedi como Director
del Programa sobre Negociación
importantes.
de los judeas POt parre de los
de entrenamiento
bin Laden
el mulá talibán Mohammed
fotma debía tesponder
a un ser humano sin una justificación incon.
es algo malo. La persecución
En mi opinión,
ocurriendo
mico de Afganistán, esosproblemas deben resolverse mediante negociación"
Roger
o sin significado.
los campos
estadounidense
causar
cepro del mal sea incoherente
los sucesos estaban
Bush a negociar. Dirigiéndose
percibir con frecuencia a su adversario como la personificación del mal,
y malo están consideradas
-
Bush acababa de enviar un ultimátum al gobierno talibán
Sorprendentemente,
presidente
-
y yo somos
de Harvard.
de la misma
opinión
en muchos
temas
yo sabía que lo haría-
de que
al lanzat un ultimátum
y que
Q
Pero no en este caso.
Roger asumió la posición -como
talibanes a tirar ácido a los rostros de las mujeres que se arrevcn a ir a
el presidente
la escuela - [Odas esas cosas son actos de maldad. Lo mismo que los
ataques del I I de septiembre del 2001, en los que terroristas suicidas
los Estados Unidos debían aceptar la invitación a negociar que hacían
los ralibanes. Su argumento era consistente con su opinión, expresada
y sin justificación alguna, a casi rres mil
en muchos de sus libros, de que uno debe siempre tratar de resolver el
mataron intencionalmente,
civiles inocentes.
Mi pregunta,
conAicro mediante
y este libro, tienen sus raíces en el ¡ 1 de septiembre.
En el otoño del 2001, menos de un mes antes de los ataques, el Programa sobre Negociación
de la Escuela de Derecho de Harvard patrocinó
un debate público en la Universidad
Bush se habla equivocado
sobre si el presidente
Bush debía
un enfoque de solución de prohlema
para negociar,
basado en el interés de ambas partes.
Esencialmente,
Roger respalda la noción categórica -que
lece en el campo de la resolución de disputas-
preva-
de que usted debe estar
siempre dispuesto a negociar.
prepararse para negociar con los talibanes. Este debate me llevó a pensat
sobre una cuestión más general: En un conHicto deter~inado, ,cómo
debe uno decidir si tiene sentido negociar o no'
,
En español.
este libro fue puhlicado
por Editori;ll Norm~ hajo el ríruln Sí .. rlr
acuudo: rómo negociar sin ada. en agosto de 1990.
,
.
(.} O <ID
"
14
NEGOCIANDO
Antes de recurrir a medidas coercitivas -tales
como la guerra o e1liti-
usted debe tratar de resolver el problema.
() U l,"
Negociar
no significa
! '.'
'-J
15
Introducción
CON El. DIABLO
El argumento cemral detrás de esta noción es directo y atractivo.
gio-,
() u
ee
En todos ellos, las apuestas son altas y por lo menos una parre está
iracunda con el componamienro
te. Emociones
primarias,
sacrificar lo que es importante para usted. Solo requiere que usted esté'
difíciles de distinguir
dispuesto a sentarse con su adversario a ver si pueden hacer un trato que
idea de "legitimar"
de la otra. La satanización es rampan-
tales como el deseo de venganza,
pueden set
de impulsos morales: una aversión profunda
al enemigo o premiat una mala conducta;
a la
un fuerte
Los pueblos y los
deseo de reivindicación y justicia. ¿Cómo tomar una sabia decisión en
regímenes sun capa<.:esde I.:alllbiar. No se puede esperar hacer la paz con
vis[a de .;:sosfuenes senrimiemos?
No examinaremos estas decisiones con espejo retrovisor y pre-
le convenga
d enellligo
más que la mejor alternativa
disponible.
si nu Se está JiSPUt:'SlO el w:go(iar.
Usted también
ha oído la categórica
respuesta del OCfO lado. La
pJdbulJ EiuSlil..:;lJice que usteJ nunca Jt.:bt.: negociar con el diablu.
es avispado e inescrupuloso,
quiere de.sesperad~menre.
Este:
guntaremos
si todo salió bien. Eso setia demasiado
fácil e injusto con
lus protagonistas Je estos relatos. Re[rocederemos en el tiempo, seguire-
algo que usted
mos la acción a medida que se desenvuelve y evaluaremos
Pero no importa qué tan seducmres sean lo~
basados en lo que sabía quien las tomó en ese momento.
Lo rentará prometiéndole
posibles beneficios. negociar con el mal es simplemente
violad su imegridad y contaminará su :.llm;l.
equivocado:
Yo debo confesar una natural aversión a las pretensiones categó-
Los relatOs de Churchill y Mandela han llegado a ser arquetípicos, un cuento conocido que la gente se inclina a usar como explicación
convenieme de una decisión que ya han tomado. Cuando no quieren
ricas de "siempre" o "nunca", Hay generalmente ejemplos que pueden
negociar, cuentan la historia de Churchill
reverHar tales argumentos.
rc-. Cuando
En mi debate con RogcrJ dije que mis dos
héroes más grandes del siglo XX eran Winston
Churchill
y Nelso~ Man-
las decisiones,
y e! fracaso de! apaciguamien-
quieren negociar, cuentan la de Mandela.
Con la ven [aja del retrovisor, ambas decisiones
parecen obvia-
dela. Cada uno de ellos tuVO que decidir si negociaba o no con un ene-
mente correctas. pero ¿qué pasa si usted tetrocede en e! tiempo hasta el
migo opresor y malvado. En mayo de J 940, Churchill rehusó negociar
con Adolf Hitler, aunque las fuerzas nazis habían ocupado a toda Europa
y estaban a punto de acacar una debilitada Gran Bretafia. En 1995, por
momento en que se tomaron? ¿Todavía parecen sabias?
Stas fueron decisiones mucho más arduas que lo que puede parecer a primera vista) y yo d.edico un capítulo a cada una. En el caso de
Churchill, la guerra iba ran mal que el embajador estadounidense pensa-
otro lado, Ne1son Mandela decidió comenzar negociaciones con un gobierno blanco que había erigido y aplicado un régimen racista.
Si no hay una respuesta fácil, categórica -si
algunas veces usted
debe negociat con el diablo y otras debe rehusar-
¿cómo debe decidir
en determinadas circllnstancias~ ¿Cómo debe pensar respecto al problema? ¿Cuáles son las consideraciones? El reto está en [Ornar las mejores
decisiones.
Este libro enfrenta ese desafro.
Analiz<:Lrcmosocho casos concr$I0s diferentes, en los que quien
disputa
tiene que decidir si negocia o resiste. Se traca de casos reales
que abarcan una amplia gama de situaciones.
in[ernacionales
AJgunos son conflictos
que invulucran regím~nl:s malvaJos. Orrus involucran
conflicws empresariales y familiares.
b. que Gran Bre,afia sería invadida prontO. Aunque Churchill
sostenía
orgulluso
negociar
que su gobierno
con "ese hombre",
nunca había siquiera considerado
la verdad es muy difetente.
JOl y los ministros de su ga-
binett~ de guerra discUlieron en secrero -durante
rres días-
si adelanta-
ban negociaciones de paz con Hitler. A favor de la negociación se dieron
feertes argumentos. También Mandela tomÓ una decisión sumamente
diFícil y arriesgada. Con el fin de iniciar negociaciones
con el tégimen
dd apanheid, tcnía que concebir la manera de mantener en secreto las
conversaciones para que sus propios colegas no se enteraran.
También
analizamos
los relatos de dos individuos
rt.:gímcnes malvados. Ambos confrontaron
decisiones
atrapados
por
que ponían en
!
\"
.\
16
NEGor:rf\NDO
lntrndurrinn
CON EL DIAIH.O
-
negociar con la KGB y vivió para
lo largo de estos relatos, yo examinaré c6mo las personas en conflicto in-
celebrarlo. El otro eligió negociar con el nazi Adolf Eichmann y salvar
centenares de vidas - solo para ser condenado más tarde como colaborador con los nazis. Cada cual, a su' manera, fue un héroe,
tenso deciden si negocian o no. ¿Qué papel desempeñan las emociones?
¿Cuál es la relación entre análisis e intuición? ¿Existen trampas comunes
riesgo algunas vidas. Uno rehusó
Los cuatro casos empresariales
y familiares están basados todos en
disputas reales que yo presencié directamente.
cas compañías
de computadores
que interfieren con una buena roma de decisiones? Y ¿existe algún enfoque que pueda mejorar la posibilidad
Involucran dos gigantes-
que pelean sobre derechos de software,
-una
forma de pensar disciplinada-
una orquesta sinfónica dividida por un conflicto laboral, una amargada
quier situación.
pareja que se divorcia y tres hermanos
caciones que han heredado.
conjuntos
Existen,
por supue.~to. grandes
en conAicro
por una casa de va-
Como
opuesros
hacia Ulla decisión
diferencias
enrre esto!'; C(ISOS, La
distinci6n más importante tiene que ver con lo que yo quiero decir con
de tomar buenas decisiones?
Yo creo que sí. En este libro ofreceré
S<lt:mi7.ar, provocan
do probablemente
un marco de referencia
que usted puede aplicar en cual-
parte de este marco de referencia,
de trampas,
que pueden
prudente.
L<lS trampas
atravesarse
dos
"negativa ..•", especialmente
nue .••tr;¡ ir<l y nos ticnt::lll
deberramos
delinearé
en el camino
a rehlls<tT negociar
CU;ll1~
hacerlo. Las trampas "posirivas", aunque
"mal" o "malo". Yo no creo en el diablo, en un sentido religioso. pero sí
mucho menos comunes en disputas como estas, pueden tentarnos a ne~
creo que Hitler y Eichmann
gociar cuando tal vez no deberíamos.
eran malvados, como lo eran la KGB y el
régimen del apartheid. Por el contrario.
Mi marco de referencia le ayudará
aunque fueron sata-
a evitar ambos tipos de trampas.
Vamos a confrontar también algunos cuestionarios morales. ¿Qué
nizados y en algunos casos percibidos como malos por sus adversarios.
Otra distinción se relaciona con 10 que estaba en juego. Los cap{tulos que tratan de "losdiablos internacionales involucran asunros de
pasa si, haciendo a un lado las emociones. nuestra propia brújula moral
nos indica que hacer traros con el diablo es sencillamente equivocado,
aunque pueda darnos algunos beneficios pragmáticos? Suponga. por
vida y muerte.
otra parte. que usted vislumbra
ninguno
de los antagonistas
nueStras disputas privadas era malo, en mi opinión,
involucran
Los casos empresariales
dinero
significativas
y relaciones
y familiares. por el conrrario,
personales
-
que se han roto completamente.
gociar son también
diferemes.
en
En disputas
relaciones
sumamente
Las alternativas
empresariales
de ne-
y familiares
hay generalmente un remedio legal que puede ser obligatorio: quienes
disputan pueden ir a los tribunales si es preciso. Esto no era verdad en
nuestros casos internacionales.
Dadas estas diferencias, ¿por qué' co~siderar juntos estos casos?
un arreglo que le conviene
puede perjudicar a otros.
En cada capítulo. usted verá un protagonista
decisión entre negociar y resistir, y la influencia
cómo tomaron
pero que
luchando
con la
de las trampas.
Verá
su decisión y por qué. Le diré si pienso que romaron
una decisióo prudente. También le daré información suficiente para
que saque su propia conclusión. Puede que usted no esté de acuerdo
conmigo,
pero sabrá dónde esroy parado.
Primero. porque este es un libro de "cómo pensat", diseñado para mostrarle a usted "cómo pensar por fuera de lo acostumbrado".
muchos años como profesor, he aptendido
lograr que los estudiantes
adopten un nuevo conjunto
do sobre ellas en un contexto
contextos
que. a menudo.
no conocido
En mis
es más fácil
de ideas pensan-
y luego aplicar esas ideas a
con los que estén más familiarizados.
Segundo.
porque los
ocho casos implican satanización y su corolario: pcnsM torcjd~m('ntc.
A
Ahora. permítame
volver a los talibanes en el 200 J Y a mi debate con
Roger Fisher.
Todos sabemos
,¡;¡cnegó
:l
lo que pasó poco después.
ne.gocirlr. Los frllih;:¡ne..• sr negaron
;¡
El presidente
cntrcg:u
Bush
a r.in I,acicn.
, '
'~.
,
18
NEGOCIANDO
invocando
1<1 ley islámica,
Unidas,
como de Naciones
y derrocó
el gobierno
talibán.
¿fue prudente
que sí lo fue.
en cuenta los hechus conocidos
la decisión del presidente
~i argumenro
¡Cuáles
se desenvolvió
eran los intereses
más importante
'-o
Introducción
(aI1ro del Congreso
Bush le declaró la guerra a Afganistán
Pero, teniendo
(.'
,.'IL'
CON El. DIABLO
y no aceptaron cerrar los campos de eJ1(rena~
mienw. Tras recibir auwcizacián
in
en (St' momento,
Bush? En el debate, yo sostuve
corno sigue:
a los talibanes, más de un ano antes, que los hada respon.
claramente
sables de cualesquiera
socavaría severamente
la credibilidad
alrededor del mundo,
bán y otrOS que albergaban
estadounidense,
terroristas.
no simplemente
sino con el gobierno
En este sentido,
la negociación
para combatir
Finalmente.
la fuerza
el terrorismo.
¿era la alternativa
militar-
legítima
de los Estados
y moralmente
Unidos
justificable?
-usar
En mi opi-
mular futuros ataques terroristas, El ¡merés primario de los ralibanes era
nión, sí. Bin Laden h.bfa declarado públicamente
seguir en el poder y mantener
dos Unidos varios arlOS antes y los ataques del 11 de septiembre
el imperio de la ley islámica.
(Cuáles eran las alternativas
Unidos, la mejor alternativa
de no negociar? Para 1m Estados
era usar la fw:rza militar. Aunque el resul-
tado de una guerra es siempre incierro, parecía que tenía la capacidad
de wmhar el régimen taljbán, cerrar los campos de entrenamienco
1
era mucho peor. Si los Estados Unidos atacaban, probablemente
rían d CUlltrul Jd gobiernu;
una guerra de guerrillas.
su mejor opción sería esconderse
ron indudablemente
internacionales.
(Habla posibles resultados de negociación que satisficieran
de guerra, Conforme
Con base en esre análisis de costo-beneficio,
Como la mayoría de los estadounidenses,
yo consideraba
cuada.
Pensaba
que las partes culpables
debían
debían impedirse
ataques futuros. Afortunadamente
lisis pragmárico
llevó a la misma conclusión
nistración
Clinton
Laden. a Al-Qaeda
habían mostrado
Entre poco y nada. La admi-
había hecho exigencias similares con respecto a Bin
intuición
moral. Ambos dedan:
y a los campos de entrenamiento,
diferentes.
De modo
completamente
y los talibanes se
sordos. No hablan hecho 'nada. Pare-
cían no tener la capacidad, y mucho menos la voluntad, de cerrar (os
campos o entregar a Bin Laden. De hecho, algunos observadores creían
que Bin Laden tenia más poder e inAuencia sobre el régimen talibán, en
parte debido a lazos familiares, quc los que esre tenfa sobre él.
¡Cuáles
eran los costos para los Estados
gociar? Sustanciales.
Había albergado
Unidos
si eleglan ne-
El régimen talibán no era un espectador
a Bin Laden y a miles de terroristas
dentes de todo el mundo.
La administración
Clinton
inocente.
islámicos procehabía advertido
yo conclul que Bush
mal-
vados los ataques del 11 de septiembre: un daño gravísimo había sido
infligido intencionalmente
en víctimas inocentes sin justificación ade-
de que pudiera
a ese acuerdo?
e
el empleo de la fuerza por parte de los Estados Unidos
los intereses de ambas pactes? (Había una perspectiva razonable
llegarse
fue-
a leyes nacionales
tendría razón en no negociar con los talibanes.
perdee iniciar
anos
la guerra a los Esta-
estaba permitido.
y, cal
vez) caprurar a muchos de los culpables. Para los talibanes la alrernativa
rali-
habría establecido un peligroso precedente. HabrJa también socavado
la capacidad del presidenre Bush para junrar y encabezar una coalición
internacional
del país y desesri-.
ataques terroristas de Bin Laden, Negociar ahora
con grupos terroristas
en juego? Para los Esrados Unidos el
era proteger la vida de los habitantes
19
y que
para mí, mi aná-
a la que me llevaba mi
"no negociar",
que mi decisión
ser castigadas
en cuanto
relativamente fácil. El hecho de que el régimen
donado una actuación malvada era significativo
aunque
por motivos
a los talibanes
fue
talibán hubiera conpara mí, pero no un
impedimento.
El caso más difícil se da cuando
entran en conflicto exigencias
pragmáricas y morales. ¿Qué pasa si su análisis dice: "Negocie)') y sus
principios
le indican que no sería correcto?
¿Qué hace usted? ¿Cómo
debe resolverlo'
Considere,
por ejemplo, una dispura empresarial
sos reales que pueden ocurrirle a cualquiera
de nosotros.
basada en suce-
20
NEGOCIANDO
Usted es el fundador
y desarrollo,
de propiedad
CON EL DIABl.O
de una pequena companía
de investigación
privada, en Silicon Yalley. Acaba de saber
que su socio en una empresa conjunta a riesgo compartido, la giga mesca corporación
Bikuta de Japón, ha desarrollado
en secreto un producto
que le hace competencia a usted, y que está vendiendo bajo su propio
nombre en el mercado chino. Este "nuevo" producto es esencialmente
PRIMERA
PARTE
una copia del diseno que usted le alquiló bajo licencia a Bikuta (junro
con el know-how necesario) hace dos anos. A usted no le cabe duda de
que Bikuta ha violado su contrato,
y distribuirá
anos -
soiammte su producto
el cual prevé que Bikuta fabricará
"en todo el mundo"
durante
y que le pagará derechos por la licencia equivalentes
las ventas.
Cuando
arrepentirse.
usted confronta
al presidente
cinco
al 15% de
de Bikuta, este no parece
Dice que el diseno original que usted proporcionó
no en-
caja en el mercado chino y que Bikuta no le debe nada a usted por las
ventas que hace en ese país. También dice que quiere renegociar su tasa
del 15%, que de repente considera demasiado
alta.
Usted se siente traicionado y atónito. A Bikuta no le imporra robarse su know-how, hacer caso omiso de las obligaciones contractuales
que tiene y tratar de obligarlo a usted a aceptar menos de lo que le debe.
Usted también está furioso con usted mismo por ser tan confiado.
Cualquier
hombre de negocios puede identificarse
con este caso.
El instinto dice: "¡Hay que pelear!" y "No vale la pena negociar", pero
¿es eso lo más prudente
-
financiera,
moral, racionalmente?
Frente a
un atropellador, ¿se pelea o se negocia?
La tensión entre las exigencias morales y pragmáticas está en el
centro de cada uno de los dilemas de la vida real que yo presento en
este libro. Cuando
usted termine
de leerlo, espero que mi marco de
referencia le haya dado una nueva y útil manera de pensar, no solo sobre Bikuta, sino también
sobre toda., esas situaciones
tendrá que decidir si va a negociar con el diablo.
en las que usted
Entender el desafío
~ .;j.
"
1.1
'1
"-- "
;....'
.-,'
UNO
Evitar las trampas comunes
L
as noricias sobre Bikuta ~on alarmantes.
Usred ha sacrificado los
,,1-
CImas CinCO aflos de su vida como d¡ceeror ejeCU(lVO de ResearchCo.
la pequeña compañía
que fundó. Esta ya genera urilidades, pero apenas
las indispensables. Y usted está en un aprieto (crrible. Ha concedido la
licencia de su diseño y su know-how del "FreeFlow~), un stent arterial im~
plarnable, a IJ compaflía japonesa
uerech'Js exclusivos
Asia -
Bikuta. El acuerdo da a esa compañía
para fabricar y vender el FreeFlow donde quiera en
excepro Clüna, a cambio de lo cual, Bikura le pagaría a usred
una comisión de licencia equivalen re al 15% de las ventas. Ahora usred
ha descubierto
que su supuesto
socio ha clonado
esencialmente
su pro-
duct<>, le ha cambiado el nombre a "EasyFlow" (ni siquiera cambiando
bien el nombre. nora uSted con disgusto), y ha empezado a venderlo
en China. Cuando usted ha cueStionado al señor Bikura -fundador
y
director general de esa compañía-,
su propiedad
eSte ha negado estar usufrucruando
intelecrual al fabricar el EasyFlow. Usted no le cree ni por
un instante y se preocupa
por el fUlllro de su compañía.
La compañía
Bikuta es su socio más importanre en una empresa conjunta a riesgo
comparrido.
¿Qué debe hacer?
.,
24
.ElIitl1!...lm.lmmpns
NECOCIANDO CON f.L DlAlH.O
Usted llama a los Kramer, hermana y cuñado s"yos. Evelyn y Fred
arriesgan algo, pues fueron los primeros inversionistas
en ResearchCo
y
los 60 000 dólares que ellos aportaron, junto con los ahorros suyos, permitieron lanzar la compañía y la mantuvieron funcionando.
mienrras
usted elaboraba un plan empresarial y aseguraba las primeras cuotas de
financiamiento del proyecto. Sin la ayuda de ellos, usted seguiría siendo
"n ingeniero en Johnson
& Johnson.
Usted conFía en ellos, son decidi-
mayor, Evelyn, es cálida, optimista
la gente. Terminados
sus estudios universitarios
los Cuerpos de Paz a Guatemala,
~
y en su vida él sigue viviendo
En su matrimonio
al código de los infantes de marina:
y conocedora
se fue de voluntaria
hizo luego un doctorado
contestó
con un montón
de
dientemente
en
nosotros conseguimos
Semper Fi [Siempre fiel). El ma-
de insensateces.
el producto,
Alegó que nuesrro diseño no
y que ellos habían
elaborado
con su propia investigación
indepen-
y desarrollo. Pero
uno de sus stents, y aunque no es idéntico al Free-
Flow, nuestros ingenieros
en Literatura
conforme
trimonio funciona.
"Bikuta nos está arruinando - les dice usted a Fred y Evelyn,
apenas llegan a su oficina. Está usando nuestra tecnología para fabriear y vender stents en China. Cuando confronté al señor Bikura, me
gustaría en el mercado chino,
dos, leales y audaces. Y son muy distintos.
Su hermana
golpeado.
- 25
.C01l1JI1l{'J. _
sostienen
que está basado en nuestro know-
Hispánica y ahora es la Directora del Departamento
de Español de la
universidad estatal de San José. Se siente c6moda con ella misma e infunde calma a su alrededor. Practica yoga y medita todos los días. Las
how. ¿Pensaron que no lo descubriríamos? ¿O que no me importaría?
¿Qué clase de tonto cree Bikuta que soy?".
Usted se pone de pie y empieza a dar zancadas por la oficina.
mujeres la encuentran
"Bikuta no reveló las cifras de SLlSventas en China y rechazó de plano
bonita pero no competidora,
parece atractiva. La gente se ve naturalmente
y a los hombres les
atraída hacia Evelyn, quizá
invitarme
porque ella tiende a ver lo mejor en los demás.
La mayoría de la gente también
por razones diferentes.
Emprendedor
pagar regalías sobre e¡¡as. Luego, cse bastardo
siente simpatía
y entusiasta,
por Fred, pero
Fred es el tipo de
a Japón a negociar
tuvo el atrevimiento
de
Lino tasa de regalías más baja sobre las
ventas del FreeFlow en el resto de Asia. De hecho me amenazó diciendo
que si no aceptaba
bajar el precio de la licencia, sencillamente
iban a
persona que se encarga de las cosas y disfruta apasionándose
y saboreando la competencia.
Después de prestar .~ervicio militar como
vender su 'propio producto' en todo el mundo".
La respuesta de Fred fue inmediata: "Odio decir que te lo advertí
infante
-exc1ama-,
pero esto es exactamente
los japoneses
a un lado ...
dominan
de marina,
administración
de Oraele,
cursó con entusiasmo
de empresas
y ascendió
una gran compañía
lIegat a ser vicepresidente
los años de la escuela
rápidamente
de software
del Silicon Yalley, hasta
de ventas. También
es un fanático de la cul-
tura del deporte. Corre todos los días, cronometrando
y tiempos con el mismo
de
en el escalafón
sus distancias
"Ya lo sé, ya lo sé Estoy furioso conmigo".
"gastó atrayendo
rigor con que rastrea las ventas de softvlare
tu tccnologia,
acepta usted amargado.
rondas de golf fortaleciendo
de Rugby de Silicon Yalley. Durante
tres años la empresa
por la mañana,
corriendo
con el empuje
a su pelotón
de un sargento
por treinta kilómetros
todos los sábados
de marina
Fred pone a luchar a su equipo de Oraele, olvidando
que ya es casi veinte años más viejo que cualquiera
Evelyn piensa que está loco -pues
que lleva
bien. El control
Bikuta respondía
otro en el campo.
y
de horas que
Las largas cenas ahogadas en sake. Las
la relación con el señor Bikuta. Durante
conjunta
;l
riesgo compartido
de calidad y la eficiencia
Su sistema de distribución,
once trimestres consecutivos
aparentemente
él vuelve a casa tieso, adolorido
bastante
Bikuta son soberbios.
a través de un pantano,
Tú me alertaste.
Y usted recuerda los cemenares
a esa compañía.
de su equipo. Su pasión es el rugby. Hace quince años fundó la Liga
la temporada.
lo que yo temía. Una vez que
se la roban o la imilan y té echan
parecía funcionar
manufacturera
fantástico.
de
Durante
las \'entas del FreeFlow fueron en ascenso.
completamente
por las ventas y le pagaba la comi-
sión de licencia el día que se vencía. Tal vez usted se durmió
y bajó la
.,
26
NI<.GOCIANIlO
'.'
/
~
.~
;
guardia. De hecho, a 10 largo del año pasado usted y Bikura empezaron
Evelyn, mostrando
contenetse
China. Ahora tOdo parece haber sido parte de! complot.
mos llevar por la ira. Demandat
cordialmente,
ya estaba él ata-
"¡Claro!) eso es lo que ellos hacen: usan las negociaciones
para
observa Fred, que se las da de ser experto
que hables así -
más: "iCuánta
!". \
U'.
idiotez machisra! -
27
no puede
exclama. No nos deje-
a Bikura destruirá
relación rentable hasta ahora. Entiquecerá
lo que ha sido una
a tus abogados y te alejará del
negocio. Vete a Japón. Siéntate con Bikuta. Escucha lo que tenga que
decirte. ,Qué puedes perder con eso? Y además, ,has tenido en cuenta
el punto de vista de Bikuta?".
en histOria. Es la misma histOria de Pearl Harbar".
"Fred, no puedo soportar
'-"
crecientes seliales de exasperación,
conversaciones respecto a ampliar su conrrato para incluir las ventas en
ocultar un ataque a traición -
/. '.,
J
E/IJ'tarlas trampas comunt"J
COi'-' EL DIABLO
"M ientras estábamos negociando
cándome por la espalda", dice usted.
• .1
Usted mita a Evelyn con inctedulidad.
interrumpe
Evelyn.
"Bikuta te pidió incluir a China en el acuetdo original de la licen-
Pareces incluso más reaccionario de lo que realmente eres. La gente es
como cs. Cualquier hombre de negocios quiere hacer dinero con .s~
compaii.ía. Recuerda que tú también estabas impresionado con Bikura
china ,obre la fabricación
y te gustaba.
seriamente que toman los japoneses sus relaciones de negocios. Tal vez
¿Recuerdas
el fin de semana
que lo invitaste
a una ronda
de golf en Pebble Beach' Después de eso me dijiste que, a diferencia de
tuS compañeros de golf estadounidenses,
Bikuta era escrupulosamente
honesto
que realmenre
en cuan ro a l1evar la cuenta -
había contado
tOdos y cada uno de sus golpes. Tú em quien vive diciendo
rácter se demuestra en el campo de go!f'''.
Fred hace caso omiso de esta reprimenda:
que 'el ca-
"Yo he hecho muchos
cia -
le recuerda ella a usted. Y tú rehusaste porque querías guatdarte
rus opciones. ¿Y no has estado conversando últimamente con una firma
de stmts para e! mercado chino? Ya sabes 10
Bikuta supo algo de esto y pensó que lo ibas a dejar por fuera".
"¡Pero ese era nuestro derecho! Podemos entrar al metcado chino
con c~alquiera
que queramos.
No tenemos
obligaciones
con Bikuta",
• No le pongas atención
a Evelyn -
se interpone
Fted. Bikuta
protesta usted.
esraba representado por un asesor inreresado. Esroy seguro de que su
tratOs con japoneses. El10s no piensan como nosotros. Bajan la cabeza y
dicen 'sí' y la mirad del dcmpo quieren decir no. Y pueden ser abusivos.
que pasa es que Evelyn es muy sentimental.
Toda su cultura se inspira en estatus y jeratquía
lo asalta a una anciana y le roba la carreta, se pone a hablar de lo difícil
-
los de arriba explo-
tan a los de abajo - }' se vuelve hacia usred-: No rienes alternariva.
Negociar ahora sería premiar una mala conducta. Diles que si no suspenden
las ventas en China,
liquidarás
la empresa
conjunta
con ello"s.y
los demandarás judicialmente".
Fred no necesita convencerlo a usted; esto es exactamenre lo que
US[t"J l..}uir:I't:" hacer. SI.:' .sir:tHt.' humilladu y \..¡uic.:n: veJlgar'se.
Usted dice: "Dudo l/tll" Ileguelllos muy It'jos con un plc:iro en
China o Japón".
"No, obvialllente
nada -
abogado
le expl icó cuáles eran las obligaciones
que debe ser el ambiente
de su corporación.
Lo
Cada vez que un ladronzue-
hogareño del muchacho".
Evelyn ignora esre comentario. "Por supuesto que tienes un derecho ,"gal de encontrar un socjo para el mercado chino - le dice. No
estoy diciendo
que Bikuta tenga razón. Solo estoy diciendo
que le des
una o?orrllnidad para hacer lo correceo. Tal vez puedas negociar una
c.:omi.s::Jn de licencia m ..1s baja. pero también ampliar el contrato para
t:L1brir las ventas en China".
Fred explota. "Evelyn: ,de qué lado estás' Lo que se juega aquí es
los tribunalL's chillos y japonc::ses no sirven para
dice Fred. Demándalos
aquí, en California.
Lleva tu caso a un
jurado estadounidense. Dale un;] lección a Bikllta".
Usted frunce las cejas y piensa: Si todo fUera tan fácil.
un pn..lbJema de principios. No puedes hacer negocios con gente que intencionalmente
viola sus acuetdos, Una vez que te han burlado,
no pue-
des volver a tratarlos como de costumbre. Eso envía el mensaje equivocado - no sólo a Bikura, sino a cualquier OtrOcon el que quieras hacer
J
28
NEGOCIANDO
negocios. Igualmente
29
CON EL DIAll~P
puedes poner un anuncio
en tu frente que diga:
a otro ser humano en circunstancias que no ofrecen adecuada justificación.
que yo volveré a negociar'
¡Aceptaré cualquier
Esta definición
buena o mala'''. ¿As! es como queremos
que nos vean' iNo!
acto sea malo, quien lo perpetra debe tener la intención
Además, desde un mero punro de vista financiero,
Bikuta no tiene nin-
"¡Por favot explótenme
conducta,
gún incentivo para darnos un solo dólar más de los que absolutamente
tiene que pagar. Todo dólar que paga en. regalías es un dólar menos de
ganancia para él. Y viceversa. &a" la realidad".
Eve!yn entorna
'realidades'
los ojos. "A Fred le encanta
de los negocios, pero, francamente,
Bikuta es una compañía
aquí la realista soy yo.
probablemente
más fácil que nosotros.
Si
dejen de vender nuestro producro de!
rodo. Si negociamos -ampliar
la empresa conjunta a riesgo compartido para incluir Chinay si el total de ventas sube, podríamos ganar
más dinero hasta con una comisión de licencia más baja",
esenciales.
de algo hecho por descuido.
Primero,
Segundo,
para que un
de causar daño.
e! perjuicio
ser muy grave. Uso la palabra grav( para connotar
adecuada o no puede ser razonablemente
puede depender
de la perspectiva
¿Se conviene,
discurible en algunos casos, y
moral de cada cual.
por definición,
toda persona que comete un acto
malo en una persona mala? No lo creo. Más bien, yo calificaría a alguien
como persona mala solo si por disposición
comete
repetidamente
mostrado
que cierta gente, de Otro modo decente,
cer a b JtI[oritiad
puede, por obede-
() por presión de igu.,le,e;,cometer
COlllexto,e;, Uno
de los hallazgos
actos malos en
rná.~ import;lllles
psicologí<l social es el de que al evaluar el comporr(lmienro
El dilema descritO arriba es bastante
real. La cuestión es: ¿ Debe nego-
llas en ambos argumentos.
decisión prudente,
y está bastante
confuso. Quiere tomar una
no basada solo en emociones.
con esos argumentos'
¿Cómo se las arregla
¿Por dónde empieza'
Después de haber contribuido a resolver muchas disputas empresariales y familiares a lo largo de los anos, he llegado a creer que, para
casi todos nOSOtros. confrontar
un enemigo
ciación excepcionales.
yo digo "enemigo"
de un competidor
engañado
tranquilidad
común
gravemente
-
Cuando
plantea desafíos de nego~
no estoy hablando
y corriente; quiero decir alguien que nos ha
y que plantea una amenaza grave para nuestra
alguien que podemos considerar
En la introducción,
sin extenderme,
malvado.
propuse una definición:
acto es malo cuando implica infligir, intencionalmente,
Un
de j;¡
de otros.
tendemos a exagerar la importancia de las disposiciones o rasgos de una
, persona, y subestimamos
la inAueneia del contexto. Esta tendencia está
bien documentada;
los psicólogos sociales la llaman "error fundamental
de atribución". Pero cuando se (rata de justificar nuestra propia conducta,
nueStra tendencia
a emplear presiones
es exactamente
contextualcs
la opuesta:
nos apresuramos
para excusar comportamientos
de los
cuales no nos enorgullecemos.
"Hice algo malo -nos
decimos-,
porque sea una mala persona,
sino porque
me puso bajo
la situación
no
mucha presión".
Las actuaciones
de Bikuta
drían causar a la compañía
económico.
eran ciertamente
que le pertenece
Y, desde su propia perspectiva,
tificables, aunque
intencionales.
aprovechándose
Po-
a usted un grave perjuicio
parecen totalmente
Bikuta pueda ver de manera diferente
Bikuta ha violado el contraro
un perjuicio grave
actos
malos, Esta distinción es importante.
Muy frecuentemente
podemos
condenar i1 alguien sobre la b<1sC dc un solo acto. Los psicólogos han
determinado,e;
ciar usted con el enemigo. o no debe hacerlo? Tanto Fred como Evclyn
tienen algo de razón, Cada uno presenta un punto de vista que tiene
arractivo tanto emocional como intelectual. Pero usted también ve fa-
debe
que los perjuicios
sean severos. Tercero, la causación del perjuicio debe carecer de excusa
o justificación adecuada. Por supuesto. decidir si una justificación es
mucho más grande que la nuestra. Ellos pue-
den pagar las costas de un litigio mucho
los demandamos,
hablar de las duras
No hablamos
tiene tres elementos
de su propiedad
tual, eso es incorrectO, pero yo dudo que el perjuicio
injus-
las cosas. Si
intelec-
económico
para
su compañía sea tan sustancial que justifique caracterizar esa actuación
\.~.'
30
NEGOCIANlJO
CON
como mala. Opino que sería todavía más exagerado sacar la conclusión
a conclusiones
de que Biku¡a es una mala persona, o que su compañía
analítico,
Pero eso no disminuye
31
Evitar Uts trampfJJ (omums
EL DIABLO
es malvada.
o invalida la forma como cualquiera
y a la mala toma de decisiones. El sistema
por Otro lado, es disciplinado
plícitamente
de
equivocadas
la información
y más sistemático.
al tomar una decisión,
Evalúa ex-
pero puede no dar
nOsotros puede sentirse en una situación semejante: traicionado, humi-
siempre una respuesta clara. Finalmente,
llado, ¡rresperado, desprestigiado. Frente a la pregunta; ¿Debo negociar
con este diablo? sentimos íntimamente que la respuesta debe ser un so~
dejen ver e! bosque.
Los individuos
noro ¡No! (A veces expresada como: 'iSobre mi cadáver".)
uno u OtrO modo de razonar. Cada modo, por sí solo, es incompleto
toma de decisiones
plantea tres retos diferentes.
esas trampas. El segundo reto es analizar los COStoS y beneficios de formas
alternativas de actuar. Ese es el enfoque del próximo capítulo. El tercer
cia,. cuando uno está tratando de decidir si negocia con un enemigo. Ese
será e! enfoque de! capítulo 3 y los estudios de caso que Ic siguen.
Pero primero enfoquémonos
en por qué son tan desafiantes estas
situaciones. Psicólogos y neurólogos han descubieno que las personas
perciben la realidad y la juzgan de dos maneras fundamentalmente
dife-'
I
I,
tiempo, va más lento. De hecho, el sistema intuitivo
lucionado
para protegernos
inunda de adrenalina
Provoca respuestas instantáneas
sentados
a los hechos, al coneCtar la siruación actual con experiencias e historias
pas.adas que conocemos. A menudo Ill.otiva nuestro componamiento.
La otra manera de juzgar, que llamo razonar analíticamente, es consciente, deliberada, sistemática y lógica, lo que generalmeme llamamos
"racional",
.
puede haber evo-
de amenazas físicas inminentes.
Sin embar-
go, no es muy discriminatorio cuando se trata de amenazaS. Funciona
bastante parecido cuando la amenaza es contra nuestra seguridad física
que cuando se trata de algo más conceptual: una relación, un negocio,
una autoimagen, cualquier cosa que sea importante para nosotros. Nos
rentes. Una, que yo llamo razonar intuitivamente, es amomácica y afectiva (relacionada con emociones y sensaciones), y no demanda esfuerzo.
e influye en e! significado que le damos
entre los dos modos de juzgar -especialmente
pertinente cuando estamos enfrascados en un conflicto con un enemigo- es su velocidad operativa. El sistema intuitivo responde al instante, mientras que el analítico, que requiere un esfuerzo real y gasto de
y analizamos
reto es abordar Jos problemas éticos y morales que surgen, con frecuen-
y,
l
entre los dos.
Otra diferencia
El
primero es evitar trampas emocionales, que pueden llevar a decisiones
apresuradas e insensatas. En este capículo identificamos
al grado en que sea dominante
con frecuencial existe, como lo veremos más adelante una interacción
Al ayudarles a mis clientes a sortear tales conAictos, he descubierto
que una prudente
varran conforme
puede impedir que los átboles
para que podamos
pe!eat o escapar. Esto es estu-
pendo si estamos enfrelHados a un tigre, pero no es t3n útil si estamos
en una oficina con Fred y Evelyn, lidiando
con cuestiones
como: ¿Debo negociar con Bikuta? Tan pronto suenan nuestras alarmas
emocionales y se presionan nuestros botones de "alto reconocimiento",
puede pasar tiempo -minutos,
horas o hasta días- antes de que seamos verdaderamcntt: capaces de pensar lógicamente. E incluso entonces, la intuición puede seguir manejando el espectáculo.
Todos los seres humanos captan la realidad usando ambas mane.
ras, la intuitiva y la analítica, y nuestra supervivencia evolutiva depende
de ambas clases de razonamiento.
tO" también
orienta
nuestra
iCUÁLES SON LAS TRAMl'AS~
Este sistema de "doble procesamien-
toJ1la de decisiones.
No debe sorprender
que ambas maneras de conocer tengan ventajas y desventajas.
El sistem~
intuitivo detecta claves no verbales y hace evaluaciones rápidas, pero es
arbitrario y selectivo respec[() a los daros que recibe, lo que puede llevar
La conversación
con Fred y Eve!yn muestra por qué los juicios intui-
tivos no son siempre ciertos. La perspectiva de Fred refleja una serie
de trampas o distorsiones cognitivas, que generalmente nos llevan a
l
32
NEGOCIANDO
rehusar
negociar,
cuando
-
CON EL DIABLO
probablemenre
deberíamos
hacerlo.
subestima
Esras
un enemigo. Pero una segunda serie de trampas, listadas en la columna
puede tener el efecto contrario,
cuando no deberíamos.
trampas "positivas".
haciéndonos
de las diferencias producidas
b)
negociar
dinero para su compañia".
es la tendencia
La satanización
esencia. Fred ve las actuaciones
una fábrica en China,
Moralismo / Presunción de rectitud
racionalización contextuaL Ella sugiere que el
comportamiento
dc Bikllr;} se comprende mejor como prnnllCfn
de pre,c;ioncs cxtcrn;:¡s y. por c.<;;o,pllccic pcrdon::m:c r~eilmenrc.
Racionalización contextual
i
y tendencia a perdonar
l¡
I
Apaciguamiento
Llamado a la batalla
c)
implica ver al enemigo como por ruera del
pa justifica tratar al "otro" como un Uobjeto". Las caracterizaciones que hace Fred de los japoneses se inclinan en esta dirección.
Pueden
I
!
Llamado a la paz/Pacifismo
La deshumanización
orden moral, menos que humano. Considerado como el proceso
. central del prejuicio, el racismo y la discriminación,
esta tram-
I
I
Gana-gana
Pelear /Escapar
y pedir una
tremo opuesto:
Rehabilitación y redención
Falacia de suma cero
fabricar un stent competidor
malo en
secretamente
en la comisión de licenciacomo reveladoras de un
SlIhY;lCCI1tC modo ele ser. 1.;1 pcr.<;;pccriv;l de Evcl)'n rcAcj.a el ex-
Universalismo
Satanización
de Bikuta -abrir
reducción
Trampas positivas
que promueven negociación
Tribalismo
a ver el otro lado como "malo".
no solo culpable de actos malos, sino fundamentalmente
La perspectiva de Evelyn reAeja algunas de estas
Trampas negativas
que promueven rechazo
por la culo
tura, la historia y la identidad de grupo. En palabras de Evelyn:
"La' gente es como es. Todo hombre de negocios quiere hacer
trampas "negativas" figuran abajo en la columna de la izquierda, y son
con mucho la respuesta más común cuando eStamos en' conRielo con
de la derecha,
la importancia
33
encontrarse
rácilmente
ejemplos
más extremos.
En el
2008, el imán Yousif al-Zahar, de Hamás, caracterizó a los judíos
como "hermanos
de monos y cerdos" antes de llamarlos un pue.
blo "en el que no podemos confiar" y que "ha traicionado
todos
sus acuerdos".
a)
La trampa opuesta implica una oportunidad
para
rehabilitación y redención. En palabras de Evelyn: "Dale al se.
El tribalismo implica un llamado a la identidad de grupo, en la
que usted ve su propio lado como conocido y confiable, mientras
el otro lado es un grupo extraño del cual debe desconfiarse y al
que no hay que ravorecer. La identidad
de grupo se apoya en
características
companidas,
de parentesco,
idioma, religión, raza', etnia o historia común.
nuestro ejemplo,
tales como estructuras
familiares o
Fred percibe a Bikuta como miembro
tribu extranjera -Jos
japoneses-
la manera como pensamos
En
de una
que es diferente, no piensa de
"nosotros"
y en quien hay que des-
confiar. En el extremo opuesto está la trampa del universalismo,
que supone
que todas Jas personas son esencialmente
iguales y
ñor Bikuta una oportunidad,
d)
de hacer lo correcto".
El moralismo y la presunción de rectitud producen
cia a ver el otro'lado
como completamente
que uno es inocente y meritorio.
pletamente
acuerdo
culpable,
mientras
Fred siente que Bikuta es COI11-
ha violado a propósito
de empresa conjunta,
una tenden.
equivocado,
y Aagrantemente
y merece ser condenado
mente. La trampa opuesta es la tendencia
moral-
a suponer que en todo
conAicto hay culpa en todos ladlls y que se debe compartir
carga de la responsabilidad.
puede ser culpable,
Evelyn sugiere que aunque
usted es también
el
parcialmente
la
Bikuta
responsable
',,--
',,-)
34
NECOCIANDO
por no haber percibido
mercado chino.
e)'
conflicto
'-'
}
,
fJ)
)
.\.
i,~.
'
.. /
como un todo, frecuentemente
como una compe-
es el extremo opuesto,
un lado gana, el otro lado tiene que perder. El
es visro como puramente
l.
'--"
l.":'.;"
l."
,
~~./
...-.-~
35
el llamado
a la batalla también
distributivo:
un llamado a la paz, basado en la pre-
misa de que casi todo conflictO puede evirarse o terminarse
[Odo lo que be-
malo para usted. Reducir
puede implicar
nociones de universalismo,
responsabilidad
compartida.
ra. En las disputas
Lo fundamental
de enrender
de divorcio,
por ejemplo,
respecto a la asignación
los esposos alegan
del dinero o del riempo dedi-
me-
diante iniciativas sensatas en busca de la paz. El llamado a la paz
la comisión de licencia, de acuerdo con Fred solo puede servirle
a Bikuta y perjudicarlo a usted. Uno ve esta trampa por doquiea menudo
'~'
conviene a los inrereses politicos del lider, Mucho menos común
l
perdón,
y
redención
es que cada columna representa un
conjunto de prismas que se refUerzan y que pueden distorsionar
105 juicios.
cado a los hijos, como si más para uno de los esposos no pueda
Las trampas negativas prevalecen
vemos a nuestro
adver~
ser posiblemente
sario como un enemigo malvado. Incluso en casos empresariales
como
suposición
bueno
para el Mro. La trampa
opuesra
es la
ingenua de que el ga11lt.gana es siempre posible, que
la torta puede siempre incrementarse de tal modo que les vaya
bien a ambos lados. Evelyn sugiere que si pueden expandirse las
ventas de la empresa conjunta por la rebaja en la comisión de
licencia, tanm usted como Bikura pueden
económicamente.
resultar beneficiados
nan con "conocimiento
aparentemen-
so usted puede: i) entrar a pelear sin reflexionar o ii) en el otro
extremo, huir, abandonando
lo que le importa en aras de evitar
quiere pelear. Evelyn
en los que el adversario no es claramente
no quiere ni
1
Las trampas
lo contrario.
tuosos de lidiar con el conflicto,
negativas nos incitan a exagerar los
los beneficios;
las trampas
positivas
Ambos son modos comunes
y defec-
y muchos de nosotrOS preferimos
do por experiencias
pasadas, cosas que nos han contado
personales que son la fuente más profunda
to. Mejor negociar con Bikuta y hacer concesiones,
la injusticia.
La última
trampa,
un campeón
Fred,
contra
Su óptica es: "El mundo es un lugar hostil, la gente lo ex-
plotará a uno si puede", Se apresura a ver evidencias que confirman
el llamado a la batalla implica una figura
política) un ejecutivo de negocios o un miembro
y las historias
de nuestra identidad,
por ejemplo, se ve a sí mismo como un guerrero,
alega ella,
de familia que
teoría
Evelyn es optimisra,
una apaciguadora
que irse a la batalla es improductivo.
cuyos instintos
de bueno; lo que hay que hacer es aprovecharlo",
mal. Este llamado usa el lenguaje de la guerra y 3. menudo
V3mcnte en la evidencia que confirma su modo de ver.
En resumen, no es que Frcd y Evelyn estén ignorando
la retórica de la sataniz.ación, el rribalismo, la deshumaniz.ación
el moralismo.
Mientras que el líder sostiene inevitablemente
su mo[ivación
es únicamcme
y
que
b de hacer lo mejor para el grupo
tamer.te
la necesidad
tt' de la intuición.
de analizar)'
esa
le dicen
Su óptica es: "Todos tenemos algo
moviliza sus "tropas" para pelear por una causa justa contra el
usará
de-
cididamente uno u otro. De qué lado nos indinamos es en gran parte
funcion de un estilo básico de la personalidad, pero también está influi-
pelear ni huir, pero quizás está inclinada hacia el apaciguamienque librar una batalla legal que puede perderse.
malo, podemos
caer fácilmente presa de estas trampas negativas y percibir a nuestro
oponente como malo lo que nos hace hablar y comportarnos
como si
eftctivamente lo fuera. Esto es igualmente cierto en los campos interna~
hacen exactamente
y se relacio-
en caliente". Frente a un conflicto inten-
una pelea. Fred obviamente
más cuando
costos de negociar y a subestimar
pero ambos son reacciones auromáticas
l
el de 3ikuta,
c¡onales y personales.
Ella puede (o no) rener razón.
La trampa pelear o huir implica comporramientos
te opuesros
g)
,__J ,
'-...
Evitar 1m trmrtpas comunes
mejor el deseo de Bikuta de entrar en el
neficie a su enemigo es necesariamente
f)
!,,,)
CON El. DIABLU
La trampa suma cero implica ver el mundo
tencia: cuando
,
"'~
Ella se enfoca selecti-
que estén dependiendo
compleúnicamen-
Más bien, yo creo que cada uno empezó
con una
--,6
--.-N-EGOCIANDo-eON
reacclOn instintiva
-ELOtARLO
a sus noticias sonre Bikutil, saltó a una conclusi6n
y luego se valieron del sistema analítico, de la misma manera como un
abogado alega su caso. Es como si el lado intuitivo de sus cerebros bubiera asumido la investigación analítica. Por eso es por lo gue ninguno
parece abrirse a la perspectiva
del Otro. De becb~. conociéndolos
tan
DOS
bien como usted los conoce. ustcd casi habría podIdo predecir. antes de
reunirse con ellos. lo que cada cual le aconscjaría.
,.Cómo puede usted evitar estas trampas? Un definitivo primer.
paso es reconocerlas y admicir
Negociar y sus alternativas:
costos, beneficios y más allá
su existencia. ,Cuídese de sus emo~lO-
nes fuertes. No hay forma de evitarlas, especialmente
cuando est~_ en
conflicto con el diablo. Otro paso es exponerse a diversas perspeC{lvas,
como lo ha hecho al llamar a Fred y Evelyn. Ellos no están convenciéndose uno a otro, pero si usted se siente empujado en ambas direcciones,
eso puede desacelerarlo
y evitar que tome una decisión apresurada.,
..
Abara usted va a cambiar de velocidad y se va a ab", a un analiSlS
cuidadoso.
Para eso. puede necesitar ayuda de expertos.
E
s un descanso cuando Frcd y Evclyn se van por fin de su oncina.
U.~tedse sicnre fastiJi<ldo )' confuso.
Fred exaltó su ira hacia Bikut<l
y le hizo querer pelear. pero Evelyn lo hizo sentir avergonzado
y un
poco culpable. Ella es una persona tan buena¡ con inscintos tan generosos. Tal vez usted sea en parte responsable. ¿Quizá deba darle otra
oporrunidad
a Bikuta~
Afortunadamente, usrcd tiene un consejero en el que confía, el
señor Spock. el arma secrera de muchos empresarios del Silicon Valley.
Es alguien que piensa claro y es un buen estratega.
es cálido ni empalagoso.
Es emocionalmente
Sin embargo.
desprendido.
no
sin humor.
alguien que su esposa describe como un "pescado frío". A usted eso no
le impona
-
no está buscando
un compañero
de farra. En realidad. a
usted le cae bien el tipo. Es muy directo. se puede confiar en él completamente. y está disponible dentro de un plazo razonablemente corto.
De hecho. Spock ya ha llegado a su oficina. Nunca inclinado
a
zalamerías. se deja caer en una silla y dice: "Recibe su e-mail sobre la
disputa Con Bikuta. ¡Qué está pensando'''.
.J
38
NEGOCIANDO
"Estoy
noches".
..
\•.,:,...-'
lll.. U ( ,
\
Nrgoclflr y mí altunatilJas:
CON EL DIABLO
furioso. Tan fastidiado
(Iue no puedo
dormir
por las
"Claro que sr ser de compasión,
"Está bien. Dejemos
los emociolles
fuera", senrencia Spock. Mu-
chas d~ sus conversaciones empiezan igu:ll.
"A usred le queda fácil decirlo levantando esta compañía.
Desvelado,
protesta usted-,
me he matado
me pregunro si va a sobrevivir.
Mi cuñado me advirrió en C1l3nco a hacer negocios con una gran COO1pa"ñíajaponesa. Dijo que cvcncualmenre me engañarían, y tenía razón.
Ahora tengo que aguantarme
"Concretémonos
el fastidio de que me lo eche en cara".
a los datos -
replica Spock. Quédese aquí con-
migo. ¿Qué tan imponante para su compañía es lo que hace Bikura?".
"Representa
un 40% de nuestros ingresos y un porcentaje
so más alto de las utilidades.
inclu-
Por eso es por lo que hemos crecido tan
rápido. Tengo diez nuevos empleados gracias al contrato con Bikuta. Y
le ha propuesto
39
costos, bmrjirios y mds alió
dice él, y lo mira a usted con un gesto que podda
pero usted sabe que no eS eso. Como yo lo veo, Bikuta
a usted renegociar el COntrato. Usted está tratando
de
decidir si acepta esa invitación. Negociar es una opción. Pero ¿será la
mejor? Sobre eso renemos que reflexionar",
"Negociar
es lo último que quiero hacer", replica usted.
"No se trata de lo que usted quitra. Tiene que decidir racionalmente cuál es la mejor manera de actuar - dice Spock. Empecemos
hablando
sobre lo que usted podr(a hacer lejos de la mesa de negocia-
ción si decide no negociar".
"iYo quiero demandarlos!
Si en el mundo
Quiero ponerlos en evidencia pública.
hay justicia, Bikuta debe ser obligado
a dejar de usar
nuestra tecnología y a pagarnos por los perjuicios. rero usted ya leyó el
memorando de Sta!'. Mis posibilidades no son buenas".
ahora él decide que está bien Jtacarmt: por la espalda. ¡No puede salirse
con esta! He gastado cinco años de mi vida levantando esm empresa".
tanre evidencia de que Bikuta ha utilizado sus patentes para fabricar lo
Ahora usted está alzando la voz, y grita: "iNo me voy a aguanrar que se
que vende en el mercado chino, dice Star, el problema
burlen de mí!".
ler jurídicamente
Spock dice fr(amenre:
"Mire, tiene que calmarse si quiere que le
ayude",
Spuck puede sacarlo a uno de casi Has. Como su meaya de Viaje a
Las estrellas, su anormal insistencia en la lógica y el aurocontrol emocionallo hace parecer un extraterrestre. Pero precisamente por eso lo llamó
usted. Entonces
usted dice: "¿Por dónde empezamos?".
En efecto, el memorando. de Star es deprimenre.
su comrato
de empresa conjunta
En teoría, usted puede demandar
Aunque hay basestá en hacer va-
a riesgo compartido.
a Bikuta en tres jurisdicciones
rero sus posibilidades
de triunfar son muy pocas.
Demandar en China es inúdl, dice Scar En China, el robo de propiedad
intelectual
es bocar el dinero.
es común y corriente.
"Primero, cierne una copia de su canteara con Bikura roda la
correspondencia y cualesquiera registros financieros peninenrcs que
muestren la historia de su relación con ellos. ¿Qué dice su 'abogadot.
haciendo
negocios en China y la compafiía suya es desconocida
gobierno
chino está tomando
Usted le entrega a Spock diez y seis cajas de cartÓn llenas de archivos y un memorando legal preparado por Ron Star, su abogado externo:
mucho por hacer. La probabilidad
Spock pide un rincón tranquilo y se V;] a leer esta tonelada de verborrea.
propiedad incelec[ual es prácticamence nula.
l
Una hora más tarde, domina
"Ahora - dice usted-,
escoy?" ,
Las
relaciones personales valen más que los contratos escritos. Bikuta ya está
allá. El
medidas para repatar su reputación,
al
menos respecto a pacen ces y propieda,d incelectual, pero rodav(a tiene
rodas y cada una de las páginas y está de
En Japón,
¿se ha dado cuenta del aprieto en el que
ventaja de un tribunal
vuelta en su oficina.
dife-
rentes: China (donde se están vendiendo las imitaciones), Japón (donde
está la sede de Bikuta) o California (donde está radicada su compafiía).
SlIS
posibilidades
de que un tribunal chino proteja su
no son mejores. Aunque
los tribu-
nales japoneses no son conocidos como corrupros, Bikura tendría la
de su país. Y lo que es más pertinente:
japonesas ofrecen poca protección
a secretOs comerciales,
las leyes
y un tribunal
-----40
NEGOCIANDO-CON
_____
El:.DlAU"U)
japonés no pensaría nunca en enjuiciar la~ <lctividrides de Bikuca en
China. Finalmente. se necesitarían dos o tres años para lograr una sen.
teneia y costaría una fortuna, pues litigar en Japón c!\ sumamente caro.
Demandar en California es la única esperanza, e incluso esto es
problemático,
Debido a que Bikura no hace productos ni ventas en los
Estados Unidos,
un tribunal
podría rechazar su demanda
por falta de
Nr.gncir¡.r lSUJ--I1Ül"J'l14tW(U:- costos, _bcnrjiúos
)1
Entretanto. se erosionaría su posición en el mercado. Y puede ser que
el nuevo socio tampoco
"Está
ahora -
bien,
acepte pagar un 15% de comisión.
permítame
resumir
lo que hemos
logrado
como alternativa. Acabamos de analizar los costos y beneficios de hacer
eso. Creo que hemos dejado en claro que, incluso en los tribunales
California,
randa de Star tendría una buena oportunidad
base en los méritos del caso, debido al problema jurisdiccionaL
derechos_
Spock dice: "Obviamente,
hasta
dice Spock. Si usted no negocia con Bikuca, tiene el litigio
jurisdicción. Pero si usted logra superar eSte ohstáculo. según el memo.
de ganar con base en sus
_ _Al
mrú...IJ1/d__
las posibilidades
de
son las de que usted ni siquiera ganará con
caso, el litigio le costará mucho y se convertirá
En todo
en un estorbo. También
el mejor
miramos sus alternativas empresariales. Usted no tiene que usar a Bikuta
lugar para hacerlo es California_ Pero yo estoy de acuerdo con el análisis
como fabricante y distribuidor. Puede encontrar a OtrOque sea un socio
de Star. Teniendo
más confiable,
si usted decide demandar,
todo en cuenta, debido a los problemas jurisdicciona-
les, usted no tiene sino entre un J 5 y un 25% de posibilidades
el pleito en California.
Entretanto,
yel pleito le impediría
seguir levantando
Spock hace entonces
una pregunta
puede hacer obligatoria
SU
mucho
tiempo
Usted lo mira cansado.
Necesita tomar café.
"Ahora bien, ¿cuáles son las alternativas
empresa".
difícil: "Suponga
que usted
a Bikuta y gana. Suponga que el
y tal vez cuota de
mercado",
sus COStoSjudiciales serian enormes
consigue todo lo que quiere: demanda
tribunal
de ganar
pero en eso perderá
de Bikura si no-puede
hacer un traro con usted? ¿}-by Otras firmas que puedan suministrar la
. tecnología?",
pregunta
"Ninguna" -
la sentencia e impedir que Bikuta siga
Spock.
responde usted, A menos que use nuestra tecno-
logía, él realmente no puede tener un producto competitivo
vendiendo este producco en China. ¿Qué pasa entonces?".
Usted no sabe para donde va Spock. "¿Hacernos una gran fiesta?",
menos durante algunos años. Si lo demandarnos
aventura usted.
usar nuestro know-how, quedará por fuera del mercado".
"No. Lo que quiero decir es, conrinuando
venderá su producto
-
por lo
y logramos que deje de
Esta última idea empiez:'I a darle ánimos a usted,
con el tema, ¿quién
en Japón y el resto de Asia' Su contrato con Bikuta
expira el año entrante. ¿Querrá usted renovarlo, incluso en otros términos? ¿Querría usted que Bikuta siguiera fabricando
su nombre?".
"¿Bromea,
y distribuyendo
en
Esta conversación ilustra la forma como el consumado
Spock? -
dice usted.
¿Cómo
podría
confiar
en
-un
personaje como el señor Spock-
problema.
ellos?".
"Está bien, dejemos aparte a Bikllta por el momento.
¿Con quién
Spock, por supuesto,
de televisión
"actor racional"
podda empezar a analizar su
es el bien conocido
personaje de la serie
Viaje a las estrellas: el oficial científico de orejas puntiaguU.S.s. Enterpri" y ejecutivo que actúa bajo las órdenes
trabajar!a usted en Asia? ¿Tiene algún otro socio para una empre.\a con-
das del buque
junta esperándolo y listo par" entrar en acción'''.
Usted se frunce. No tiene a nadie. Hay algunas
del capitán Kirk. Spock es mitad vulcano y mitad humano,
perspectivas,
portamiento
y su com-
refleja los ideales de lógica y estricto dominio emocional
le dice a Spock, pero tomaría al menos un ano verificarlas. negociar
de Vulcan. Su marca registrada es esa extraña mezcla de brillantez abu.
un trato,
rrida y humor inexpresivo, y )'0 lo empleo aquí con conocimiento
hacer la transferencia
de tecnología
y empezar
a fabricar.
de
I
,-,'
42
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
causa. En este libro, Spock dene un méwdo
cierto sentido,
Neguciar y sus durnativtl1:
que podernos
seguir. (En
podernos cultivar nuestro Spock interior.)
Regtesemos
sobre lo que Spock está hacien-
do, Acaba de idenrificar sus alternativas
si usred no negocia con Bikuta:
lejos de la mesa, Y también
ha empezado
a considerar
las
alternativas de Bikura. En un mOIT12nro veremos por qué.
"Ahora, ¿qué es lo realmente importante para llsrcd aquí? De lo
que usted ha dicho ... ".
:
~.
.
,/
43
cOstos, brneficioI y mds (/Lld
con capiral de riesgo del Silicon Yalley que es más
grande que la nuestra.
un poco y pensemos
sus opciones
empresa financiada
("'
\. ,.1
Mi amigo Tom Zimring,
capital de riesgo. es miembro
Spock no demuestra
cido. "Obviamente,
un inversionista
en
de su junta directiva".
nada pero usted puede ver que está compla-
Bikuta debe cuidar su reputación
como un socio
conh:.tble de empresa conjunta a riesgo compartido. Ese es otro interés.
Un pleito judicial muy ventilado en los medios aquí podría afectar sus
posibilidades de hacer un traro con Pressure-Measure y con OtrOS en el
Spock procede entonces a enumerar lo que él ve como los intereses que usted tiene:
futuro. S¡ yo estuviera en sus zaparos, preferirí3 mucho más renegociar
el contrato
con usted. en lugat de enfrentar
un litigio en el Silicon
Valley, incluso si creyera tener buenas posibilidades de ganarlo debido a
•
Maximizáf sus ingresm provenientes del FreeFlüw.
Aumentar Yemas en Asia.
•
•
•
Ingresar al mercado chino .
•
Proteger su propiedad
algún tecnicismo jurisdiccional" .
"¿Quiere decir esto que debemos demanJar?", pregunta usted.
"No se apresure -
intelectuaL
responde Spock. Significa que usted debe ha-
cerles ver que, a menos que usted pueda concerrar una comisión razona-
Mantener su reputación como un socio de empresa conjunta en
ble con respectO a las ventas en China, los demandará
el que puede confiarse,
con toda la publicidad
posible. También
amigo de Tom Zimring,
Podría admitir, sin embargo,
Resolver el conflicto
tan rápido y barato como sea posible.
aquí en California
puede hacerles saber que es
que el pleitO no
En esa lista está práctica-
es una alternativa atractiva para ninguno de los dos y que hay diversas
maneras de hacer un traro que pueda convenirle a ambas compañías".
"Ahora, en cuanto a Bikuta, ¿qué es lo importante para ellos?",
un nuevo trato de empresa conjunta, uno que comprendiera las ventas
Usted hace un gesto de asentimiento,
mente rodo.
pregunta
Entonces usted pregunta lo obvio: tlSupongamos que hiciéramos
Spock,
en China y quizás una nueva Formulación de la comisión de licencia, Tal
Usted contesta que son una esrupenda firma manufacturera con
canales de distribución
sumamente
buenos en roda Asia. Pero casi no
vez una escala móvil que dependiera
estar segutO de que cumplirán
del tOtal de ventas. ¿Cómo puedo
su palabra a medida que avancemos? Ya
tienen capacidad de investigación y desarrollo, de modo que tienen que
no confío en ellos. ¡No me arriesgo a ser estafado otra vez!".
hacer contraeos a riesgo compartido o de licencia de patentes con otras
firmas. Sus intereses centrales de largo plazo, como los suyos propios,
Forma de obligarlos. Ahí es donde entra su abogado, El nuevo contratO
son los de crecer y hacer utilidades.
Spock
conjuntas>
indaga:
"¿Quiénes
"No puede estar seguro, Tiene que pensar en la
tiene que tener dientes. Usted debe estar seguro de que un tribunal
son esos Otros socios de empresas
¿Hay alguno en CaliFornia
o en Otra parte de los Estados
Unidos'''.
Usted SOJlfLe,"Todavía
Spock contesta:
CaliFornia tenga la jurisdicción
requerida,
de
de que haya representaciones
y garantías estricras, y de que quien pierda cualquier demanda
de ejecu-
ción del COntratO pague los costos judiciales",
no ... pero hace poco oí decir que ellos
esperan cerrar pronto un uato con la cornpañia Pressure Mc3surc, oua
p
Usted está empezando
a sentirse menos desesperado,
tenía más opciones de las que pensaba.
Parece que
./
44
----i\lF.GOCh\"NDO--CON
Negociar Y-sus aÜernaÚlit1.J.:
.
EL-mAntO
C.OSIOS. beneficios y .más o/U
45
podrían servir esos intereses esenciales. enmarcar el conflicto en términos
de preocupaciones
centrales (en vez de enmarcarlo en posiciones) le dará
¿Qué es lo que ha hecho Spock? Al evaluar el caso Bikura, ha hecho las
a usted más flexibilidad cuando llegue a los pasos siguientes.
preguntas básicas que sirven para abordar conAiccos comunes de roda
clase, Dado que nuestro enfoque en este libro está en negociar con un
Irónicamente. las personas en conAicto encuentran con frecuencia difícil expresar sus intereses, Est'O se debe generalmente a que no han
pensado en ellos o a que no están acostumbradas a pensar en metas en
adversario -de
yo enmarcaré
hecho, con alguien que usted considera un enemigo-,
las preguntas en esos términos.
este niveL Saben lo que quieren -o
lo que dicen que quieren-,
pero
no por qué lo quieren. Para cualquiera que esré envuelto en una disputa,
Intereses: ¿Cuáles
son
mis intereses?
¿Cuáles
son los de mi
'e1.análisis empieza con la siguiente pregunta:
adversario?
2
¿Cuáles son mis metas básicas en esta situaci6n! ¿Qué estoy tratando
ALttrntttivas: ¿Cuáles son mis alternativas para negociar? ¿Cuáles
Posibles resultados de negociar: ¿Hay algún trato posible (o tratos)
de lograr - y por qué' Mirando las cosas en conjunto, ¿qué es lo que más
m( importa?
Algunos de sus intereses pueden ser tangibles, por ejemplo, dinero,
que puedan
bienes, recursos y propiedad
son las de mi adversario?
3
4
5
satisfacer mejor los intereses de ambas partes que
nuestras alternativas de negociación?
ser intangjbles,
Costos: ¿Cuánto
ner la reputación
me costará negociar? ¿Qué puedo perder en tér-
física. Otros intereses importantes
pueden
tales como resguardar la moral de los empleados,
mante-
y ser tratado con respeto. También puede haber "true-
minos de recursos tangibles: dinero y tiempo? ¿Sufrirá mi repu-
ques" entre intereses. Establezca prioridades
ración? ¿Será negociar un mal precedente?
pueden
Puesta en práctica: Si logramos hacer un trato, ¿hay una perspectiva razonable de que será llevado a término?
ser decisivos,
consideraremos
este método
en detalle,
algunos
importantes
pero "convenientes",
Luego, dada la información
disponible,
¿qué sabe usted sobre los
intereses de su adversario? ¿Qué es lo que más aprecia y por qué? Esto
le ayudará a evaluar cualquier
Ahora
respecto a ellos -
otros menos
con ejemplos
de
mros contextos.
Esto puede ser especialmente
zacional, cuando identificar
extra de preguntas:
Intereses: ¿CuÁles son mis intereses? ¿CuÁles los de mi adversario?
hay individuos en conAicro generaJmente picnsan en cuanto a
"posiciones" - qué quieren o exigen. Por ejemplo, Bikma insiste en que
Cuando
trato potencial desde la perspectiva
difícil en el nivel internacional
de éL
y organi-
los intereses en juego requiere un conjunto
¿Con quién hay que hablar'
reses? ¿Está el adversario, de hecho, compuesto
intereses que compiten enne sí?
Fíjese en que usted probablemente
¿Quién define los intede subgrupos
que tienen
no estard interesado en ponde-
no deben pagar regalías por las ventas en China, mientras que usted exige
rar los intereses de su enemigo. Pero debe obligarse a hacerlo. Enseguida
"150/0 O ¡veremos!". Estas son posiciones. no intereses. Intereses son las
le explico por qué.
necesidades y preocupaciones
fundamentales
que subyacen esas posicio-
nes. No hay sino una manera de satisfacer una posición, pero, a menudo,
Alternativas:
muchas maneras de atender un interés. En este caso, como hemos vis(Q,
su compañia y la de Bikuta tienen cada una un interés financiero en cuan-
las de mi adversario?
to a utilidades a largo plazo. Dado que puede haber muchas opciones que
¿CuÁles son mis alternativas
para
negociar? ¿Cuáles
Esta pregunta destaca sus opciones lejos de la mesa de negociación. Si
usted decide no negociar, ¿qué puede hacer unilateralmente - sin la
,
46
NEGOCIANDO
cooperación
,
I
\
-~
".)
'(J
)'
Negociar y sus alternalivas:
CON EL DIABLO
del orro lado? Y, ¿qué tan bien servidos quedarán
sus inre-
47
costos, bmeficios y md! atld
la mesa. Lo mismo es verdad en cuanto a su adversario. Por lo tanro,
ames de que usted decida negociar, debe esforzarse en plantearse
reses con lo que haga?
Una alternariva puede ser no hacer nada, salirse del trato e ignorar
el conflicto. Otra puede ser encontrar otro socio. También existe el recurso de la coerción. Todo muchacho grande que le arrebara un juguete
a uno pequeño enciende los atractivos de la estrategia de aumayuda. Sin
embargo, la legitimidad
'
es una consideración
imporrame,
especialmente
cuando se usa la fuerza, de modo que uno debe estar listo a jusrificar toda
ráctica coercitiva. Cuando
están implícitos derechos legales, un pleito es
una a1cernariva coercitiva. En un conRicto laboral entre patronos y traba.
mejores alrernarivas
que tenga y disminuir,
las
si es posible, la percepción
que tenga su adversario de su propio MAAN.
Resultados negociados: ¿Existen posibles resultados negociados que
puedan satisfacer los intereses de ambos lados mejor que las respectivas alternativas para negociar?
Este punto requiere algo de creatividad
y dar varios pasos. Primero,
us-
red debe imaginar una serie de posibles acuerdos. Luego debe evaluarlos
jadores las huelgas y los paros son, casi siempre, alternativas de coerción
a la luz de los imereses de cada una de las partes. ¿Cuáles son los benefi-
par;] forzar concesiones en b ncgoci:lción. En el campo intt'macional, un
bloqueo naval puede ser una alternativa a negociaciones diplomáticas.
cios y los riesgus para (aJa una? Finalmente, usted debe comparar esos
JcuerJos con el MAAN de cada parte y preguntarse cuál es mejor.
l
Luego,
result"dos
para cada alternativa,
considere
posibles. Con respecto"
una completa
litigar, por ejemplo,
gama
de
no basta consi-
Esto también
implica algo de adivinanza,
la mera es pragrn:íricJ.. Si un posible acuerdo
110
de imaginación,
pero
sirve a los intereses de
derar solo el mejor resultado posible. ,Qué pasa si usred pierde el pleiro'
su adversario mejor que sU MAAN, ¿por qué babría de aceprarlo él' En
¿Cuoles son las posibilidades
efectO, si el MAAN de cada lado es evidenrememe
de ganarlo o de perderlo'
Incluso si usted
gana, ¿hay algunas consecut'l1cias negativas?!!
Una vez que baya agotado sus alternativas,
rodas. Esra es su mejor alternativa
II
superior a cualquiet
acuerdo que usted pueda concebir, no tiene sentido negociar. Pero si
identifique
la mejor de
un acuerdo negociado, o "MAAN".
usted puede concebir acuerdos negociados que puedan ser mejores que
los MAAN de ambas partes, debe proceder a dar los siguientes
pasos.
Si usted más tarde decide negociar, este será un importante punto de
referencia para evaluar cualquier traro que este sobre la mesa, Usted no
Costos: ¿Cudles son los costos que se esperan de negociar?
debe estar nunca dispuesto a aceptar un acuerdo negociado que no satisfaga
El propio proceso de negociación impone COStoS,en los que usted incu-
sus intereses mejor que su MAAN,
Finalmente, trate de evaluar las alrernadvas de su enemigo y la
los siguienres:
forma en que pueden afectarlo a usted. Puede que usted no sepa exactamente cuáles son, pero a veces puede tener una buena idea de ello. En
rrirá aunque no logre llegar a ningún acuerdo. Deben renerse en cuema
este caso, usted sabe que Bikut:::L
no podrá obtener una licencia para un
Costos de transacción: El proceso de negociación implica costos en
términos de {¡'nrlpo, dinero, personal y ()trru recursos. Por ejemplo,
producro
la mayoría de los almacenes
similar de ninguna
llo. También
defenderse
otra compañía
de invesrigación
sabe que si presenta una demanda,
en los tribunales
y desarro-
la MAAN de Bikura es
(o arriesgarse a un fallo adverso obligarorio
ya pagar perjuicios).
Mientras mejor sea su MAAN -esto
sus alternativas lejos de la mesa-,
por departamentos,
restauran res y
museos no negocian sus precios. ¿Por qué no negocia Macy's el
precio de un eraje? Pues porque solo su almacén de Herald Square
recibe aproximadamente
treinta mil visitames diarios y negociar
es, miencras mejores sean
con tanta gente sería ineficiente. Considere el gasto implícito en
más poder negociador tiene usted en
entrenar vendedores para negociar con clientes, el COStode con-
48
cebir complicados
"buenos
- --N(gocrar
y SUStllt~rn(ltill(1J: i:mtos,btn~ficiosJI m7i.ndld------49-.-
CON EL DIABLO
NEGOCIANDO
esquemas de negociación
negociadores",
con incentivos para
el tiempo que podría desperdiciarse
los regateos y el posible daño a la reputación
en
y a las marcas. Estos
usted está tratando
puede confiar.
Una dimensión
con un adversario
en el que no se
de es(C problema implica la relación entre agentes
costos no compensan el posible beneficio de las ventas extras que
podrían hacerse con ajustes selectivos de precios,
Su adversario puede sencillamente carecer de autoridad
--o del poder institucional o polídcopara obligar a sus represenra-
El proceso de negociación puede también imponer costos provenientes de revelar información. Las panes cienen generalmente
dos a cumplir con el acuerdo. O el otro lado puede ser un variado con-
que revelar información
suponga que usted necesita el acuerdo de todos los propietarios
para poder lograr un acuerdo. Ciertas re-
y principales.
junto de interesados
que no pueden ponerse de acuerdo. Por ejemplo,
de un
si uno está
conjuntO de viviendas para erigir ulla nueva cerca y no haya un verda-
con un adversario capaz de explotar esa información
en el futuro. En el caso de una empresa, revelar sus capacidades
dero representante con el cual negociar.
Otra dimensión es la del tiempo. Incluso si usted cree que su ad-
de recolectar
versario tiene la capacidad
velaciones son más riesgosas que otras, especialmente
negociando
inteligencia
o sus patentes
comerciales
puede ser
inaceptablemente
arriesgado. En el de un individuo, revelar apetencias o preferencias personales puede debilitar en el futuro su
de implementar
el acuerdo, debe considerar
salvaguardias. Muchos acuerdos implican implementación
a lo largo
del tiempo. Incluso si su enemigo acepta el acuerdo ahora, podría más
poder de negociación.
tatde tener un incentivo para incumplir.
CortOJexternOJ o subJidiarios: Negnciar con una parte puede afec-
asuntos comerciales que participan
tarlo adversamente
mucho esfuerzo en prevenir tales incumplimientos,
incorporando
tas en el acuerdo.
incluyen
CoSto semejante
para futuros
acuerdos
puede involucrar
con otras partes. Un
la reputación. Por ejemplo, un
médico puede preferir no transar una demanda por mala práctica, incluso cuando transar es más barato que litigar, con el fin de
evitar cualquier
implicación
Un COSto subsidiario
Aunque
de que tuvo algún tipo de culpa.
relacionado
resolver una demanda
tiene que ver con precedentes.
judicial frlvola por una cantidad
simbólica puede tener sentido en vista de lo que se ahorra inme-
Muchos
contratos
para que terceras partes puedan
Los abogados especializados
comerciales
obligar a cumplirlos
obligatoriedad.
¿Qué se hace entonces?
lación puede bastar la confianza
ha violado
acuerdos
en el pasado,
Cuando
mutua,
puede ser fatal para un acuerdo.
ci6n a negociar de todos modos pueda suscitar un torrente de de-
mandas similares. Asimismo, un patrono puede rehusar negociar
tercera parte que obligue.
con trabajadores
que depender
a estimular
Puesta en práctica:
práctica?
pregunra
acuerdo,
en una huelga ilegal, por miedo
en una
existe una buena re-
la falta de mecanismos
en la esfera internacional,
que participan
-litigio
pero con un adversario
toriedad
puede preocuparle
mul-
previsiones
determinada jurisdicción o arbitrajesi (a contraparte incumple.
Pero en algunos casos no existe un eficaz mecanismo formal de
común
a un demandado
en
en lograr acuerdos ponen a menudo
que su disposi-
diatamente,
E"a
cieno cuando
-
de obliga-
Este factor es especialmente
en la que no haya
menudo
Más hien, quienes toman decisiones
de un sistema
complicado
que
de rnonitoreo,
una
tienen
disuasión
y
"coerción blanda".
futuras huelgas.
Si se llega a un acuerdo, ¿este será puesto en
es estratégica
y práctica. Incluso cuando
existe el riesgo de que no se cumpla.
se logra un
EstO es especialmente
Estas cinco preguntas suministran
los beneficios
un marco de referencia para analizar
y costos, oportunidades
y riesgos. No suministran
una
I
')
.~ l.' 1;":'
50
prueba indudable o un algoritmo auromático perol de todos modos,
usted no debería estar buscando
eso aquí.
La evaluación de riesgos no es ulla ciencia exacta. El fururo es
incieaü, ~specialmeme cuandü se trara con un adversario. Cuando
ha pasado, algunas
de sus predicciones
Usted podrá conreSEa[
COH confianza
pueden
[Odo
resulrar equivocadas.
TRES
algunas de las cinco preguntas,
sus propios intereses y pri~ridades.
Otras) como las relativas a lo que su adversario quiere realmente y cómo
tales como las relativas a identificar
Reconocimiento,
legitimidad y moralidad
ve sus propias alternativas para negociar, serán mucho más difíciles de
responder. Usted no sabrá con precisión cómo se companará su adyer~
sacio frenee a las actuaciones de usted. Las disputas son dinámicas, no
estáticas. Sus movimientos
afectan los de la conrrapane, y viceversa. Si
usted fuera a dibujar un árbol de decisiones) le quedaría muy complica.
do. Los economistas
llaman esto "interdependencia
En efecto, en muchas disputas,
estrarégica".
dos personas razonables
pueden
analizar la misma situación y llegar a conclusiones diferentes) basándose
en diferentes predicciones y evaluaciones diferentes a las de los COStoS y
beneficios. Más aún, las diferencias en sus valores y prioridades también
inHuirán en sus t:valuaciones. Puede ~aber trueques entre intereses.
Dicho esto) sin embargo, este marco de referencia puede orientar
su análisis y puede llevarlo a una conclusión
.si debe: [legu~iJr u fl..:'sistir -
ull
razonablemente
clara sobre
"sí" u un "no". Si así fUt:ra, y usted se
simiera c..:ómodü con esa Jt:c.is ió 11 , su pt.:'syuisa podría suspt:ndt:rse aquí.
No obstante,
negociar Cull el diablu puede plantear asuntos que
van más allá de comparar simplemente
COStOS
y beneficios.
S
upongamos que usred escuchó bien a Spock, entiende su análisis,
pero sus recomendaciones no le parecen tan buenas. ¿Qué pasa si
usted siente que seguir haciendo negocios con Bikuta es sencitlamente
incorrecto -
que va en contra de sus valores personales? No es que
usted no esré de acuerdo con la evaluación
pragmática
que ha hecho
Spock de los beneficios y los cosros, sino más bien que a usted le parece
incompleta esra clase de análisis.
Usred le dice a Spock: "Valoro su evaluación y entiendo
piensa que debo negociar, pe-ro creo que eso seria incorrecto".
por qué
Cuando se trata con el "diablo", es di[(cil evitar una sexta pregun-
ta: ¿Cuáles temas de reconocimiento
mi decisión?
Usted puede estar preocupado
principios.
Puede estar preguntándose:
y legitimidad están implícitas en
por lo que ve como asuntos
de
¿Qué pasó con la idea de justicia?
Puede pensar que Bikuta merece ser castigado por lo que ha hecho en
el pasado. El enfoque de Spock parece mirar hacia adelante, y cualquier
trato negociado
tendría que convenir
tanto a los intereses de Bikuta
51
NF.COC1ANñb
CÓÑ ELú1ABLO-
_.
Rcronocimjmto,
como a los suyos. De otro modo ¿por qué habría de aceptarlo Bikuta?
Pero la idea de sencillamente
ofensiva, especialmente
"seguir avanzando" puede ser francamente
si están implícitos puntos de honor, integridad
personal e identidad.
Spock está confuso.
¿Le preocupa
el impacto
"¿Quiere decir que negociar sería un error?
sobre su reputación
respecto a otros? ¿O le
preocupa sentar un mal precedente? Ya hemos tenido esos factores en
cuenta como costos de negociar".
Hasta el punto en que sus preocupaciones
términos de consecuencias
las. Por ejemplo,
condonando
puedan expresarse en
futuras, el enfoque de Spock puede abarcar-
usted puede sentir que al negociar con Bikuta estará
su comportamiento
pasado y. por lo tanto, estimulando
la comisión de más actos incorrectos en el fumeo. Puede temer que
negociar con Bikuta enviará a otros la señal de que usted cree que sus
pretensiones
son legítimas, lo que solo puede benenciarlo
preocuparle
que elegir negociar pueda perjudicar
todas estas preocupaciones,
secuencias
pragmáticas
a él. O puede
su reputación.
siempre y cuando usted identinque
Con
las con-
que pueden emanar de ellas, Spock puede in-
cluirlas en su análisis.
Pero "qué pasa si sus preocupaciones no encajan cómodamente
en
el marco de, referencia de Spock' Supongamos que uste d d'Ice: " Usre d
está desenfocado, Spock. Esto no tiene que ver con cosros y benehcios,
Esto va más allá de comisiones
de licencia y ventas en China. Tiene que
ver con mi repuración como yo la veo. Negociar con Rikuta comprometería algo que para mí es muy personal.
Me haría cómplice
de Sil
comportamiento y ese es un límite que no estoy dispuesto a cruzar".
Este es un reto importante.
¿Cuál es el papel apropiado
de juicios
morales como estos en decisiones de este tipo? ¿Acaso son, simplemente, otra trampa?
/"y,itimidad y mornlltlad
53
Vemos un suceso o escuchamos algo dicho como chisme e inmediatamente sabemos si el acto en cuestión es correcto o incorrecto".
Esto sugiere que el sistema intuitivo abarca no solo instintos sino
impresiones
subjetivas de toda clase: guStos y disgustOs, juicios de valor
y annidades
que dan a nuestra vida pasión y significado.
los juicios morales también
surgen del lado intuitivo
Yo creo que
del cerebro; son
sentimientos instintivos que se sienten profundamente.
¿Son acaso trampas'
Ciertamente
Tal vez. Depende
.
de cómo los maneje uno.
se parecen a algunas de las trampas de las que hablaba an-
tes; y pueden ser trampas si usted las usa como excusa para no avanzar
a lo largo de las cinco preguntas
de Spock.
¿Debe usted ignorar un principio moral decisivamente impar-o
tante para usted? Definitivamente no. Mi propia preferencia es la de un
proceso que reconozca que los juicios morales causan, tanto como implican. una interacción entre inruici6n y análisis. Cuando son explorados compleramente
por la parte analítica del cerebro -esto
el lado analítico actúa como un juez desapasionado
argumentos.
no como un abogado que denende
es, cuando
que sopesa tOdos Jos
una conclusión
antici-
pada-, yo creo que los valores morales deben ser tenidos en cuenta en
la toma de decisiones, en algunos C;¡SOsobligatoriamente.
Aquí está el meollo del asuntO. Usted ha analizado compleramen-
te la sicuación relacionada con Bikuta y ha llegado el momento de tomar una decisión. El juez desapasionado que (iene dentro ve un fuerte
argumento a favor de negociar, pe,J' .su intuición
debe hacer usred'
moral se rebela. ¿Qué
La tensión fáustica entre pragmatismo}' principio es la esencia de
este libro. Para explorar más esa tensi6n, subamos las apuestas y consideremos un caso de la vida real en el cual el adversario era realmente malo:
Miremos otra vez el modelo de "doble proceso". Neurólogo.s y psicólogos están estudiando
moralmente.
Algunos
ahora la forma como los seres humanos juzgan
psicólogos
piensan que los juicios morales son,
primordialmente. como los juicios estéticos. "Son sentimientos instintivos o intuiciones que suceden rápida. automática y convincentemente.
Anatol; (Natan)
Sharansky
tenía vci ntinueve años de edad cuando
fue
capturado
por la policía secreta rusa, la KGB, llevado a la prisión de
Lefortovo,
desnudado,
registrado
y acusado
de traición,
un deliro
.,
54
NEGOCIANDO
l, (
,
(
if)
(
)
j
'_o
Reamocimimto,
CON Id. DIABLO
decididamente
nes eran falsas, Su ofensa real era haberse converrido
bambre casi faral como protesta contra las autoridades,
movimiento
toda forma de cooperación
Finalmenre,
e incluso hizo una huelga de
en 1986. los soviéticos liberaron a Sharansky
sionista soviético. Había suministrado regularmente a los
principales corresponsales europeos y estadounidenses de periódicos y
teh:::visión¡ entrevistas e información
sobre los re}Useniks - judíos sovié-
rado en Berlín y lo, Estados Unidos liberaron
ricos a los que se les babía negado permiso para emigrar hacia Israel.
habían capturado,
Los de la Kl; H querían
una combinación
hacer
un rrato con Sharansky
imercambio
de garrote y zanahoria en sus esfuerzos para inducir
blo, EllO
en un
de prisioneros con los Estados Unidos. Sharansky fue libe-
Hasta el último momemo
y usaron
55
legitimidad y momlidrld
capital. Fue acusado de pasar secreros de estado a la CIA, Las acusacióen un vocero del
,,
\. !.
'-.)
un espía soviético que
Sharansky rehusó negociar con el dia-
de febrero de 1986 fue llevado en avión a Berlín Oriemal,
su cooperación. A cambio de una confesión y una conJcna lid movimiento refusenik, le ofrecían a Sharansky un'a sentencia que 10 pondría
acompanado de un ageme de la KGB, Lo esperaba un automóvil que
lo llevaría a la frontera, Cuando bajaban de! avión. el agente de la KGB
t'n la cárcel por un tiempo
dría abandonar la Unión Soviética e ir a reunirse con su esposa en Israel.
le dio estas instrucciones: "¿Ve aquel auto ... ? Vaya derecho hacia él y
no vuelva a mirar a ningún lado. ¿De acuerdo?", Sharansky contestÓ:
Implícito
"¿Desde cuándo he estado de acuerdo con la KGB? Usted sabe que nun-
limitado,
después
en el traro estaba el entendimiento
dejara la Unión
bajo coerción,
Soviética.
podía repudiar
del cual estaría libre
y po-
de que apenas Sharansky
su confesión
El garrote incluía someter a Sharansky
com,o sacada
ca estaré de,acuerdo
con la KGB sobre nada, Si usted me dice que vaya
derecho. iré torcido". Y luego. desafiante. zigzagueó su ruta hasta e! auto-
a una despiadada
campaña de tortura psicológica, aislamientO social, continuas amenazas
móvil. Al día siguieme pasó a pie el puenre Glienicke hacia la libertad,
de' castigo extremo y duras condiciones.
En lugar de cooperar, Sharansky asumió una postura de rechazo absoluto
a hacer cualquier
de i.nterrogadores
[caco con la KGB.
Enfrentó
a una serie
y rehusó contestar nada o
alguna que pudiera implicar a sus amigos y
de alto nivel de la policía
suministrar información
colegas, Se declaró inocente
de todos los cargos criminales.
abogado estara] asignado a su caso (era un miembro
recbazó al
La decisión de Sharansky surninisrra un rico conrex(Q para explorar los
remas plameados
en este capítulo, El propio Sharansky ha suministrado
mucha información en sus memorias y en entrevistas posteriores. ¿Cómo
tomó esa decisión -
de] parrido comu-
y siguió manteniéndola durante sus largos años de
nista) e insistió en su derecho a defenderse a sí mismo durante el juicio.
prisión? ,Se basó en análisis o en intuición? ¿Fue una decisión pragmática
Luego utilizó este como un foro para denunciar los cargos como una
o una decisión moral? Sobre todo, ¿fue una decisión prudente?
vergüenza
y vilipendiar
al régimen
soviérico.
Fue sentenciado
con base
en una falsa acusación de espionaje a ycce años: (fes en prisión yel resto
ANTECEDENTES
en un campo de trabajos forzados,
Durante
los nueve años siguientes,
condiciones
Sharansky aguantó durísimas
físicas en prisiones soviéricas y campos de trabajos forza
dos, "Durante los largos meses d~ ilHerrogawciu y aislamiento an(e~
riores al juicio, y duranre todos los aÍlos que siguieron. mis capwres
p
estaban resueltos a gllcbrarme.
había cometido
a hau..'rme confesar crímenes que no
nunca", escribió más tarde en sus memorias. Rehusó
Sharac.,ky nació en Sralino. una ciudad de Ucrania, Aunque su familia era érnjcamclHe juJía, no era religiosamente pracricame, como la
mayorra de los judío, del período soviético, Desde,rempranaedad
se le
enseñó que a los judíos se los persegula con frecuencia y que expresar
cualquier forma de disentimiento
era peligroso. Tenía cinco años de
•
NEGOCIANDO
Ruonocimlemo, Irgltimidlld y mora,¡~d
CON EL DIABLO
57
murió Stalin en 1953. y recuerda vivamente
ese día. Su
fuerte identidad
padre le dijo que Sralin había sido un "terrible carnicero".
que había
mi vida ya no tenía miedo de decir Jo que realmente creía -
edad cuando
macado a "muchas personas inocentes", que poco ames de su muerte
conciudadanos,
había empezado
veinticinco
a perseguir judíos.
y que pronto
podría ponerse en
marcha otrO pogrom '. Más aún, "papá nos advirtió que no repitiéramos
a nadie esos comcmarios. Entonces fue cuando aprendí que para sobrevivir en la sociedad soviérica uno tenia que funcionar en dos niveles al
mismo tiempo: lo que realmente pen$aba y lo que se permitía decirles a
otras personas. Yo viví bajo esta doble realidad hasta 1973".
Sharansky
ración no queríamos
la manera
de escaparnos".
años finalmente
aprendí la dicha que sería ser libre".
conoció a Natasha
sionis-
(más tarde Avital) Stieglitz,
de que lo echaran de su empleo como especialista en computación
Instituto de Petróleo y Gas.
por
Lo que le servía a Sharansky
era su cerebro: era un ajedrecista prodigio, excelente en matemáticas. y
casarse y que ella no debía arriesgar su visa de salida demorándose.
estaba apasionado por aprender inglés.
Debido a sus dotes matemáticas y a pesar de ser judío, Sharansky
casaron el 4 de julio de 1974 en una ceremonia
fue admitido
Avital. Confiando
en el Instituto
tigiosa y competitiva
de Tecnología
de Massachusetts
(MIT).
Mientras
con el Instituro
estudiaba
Se
judía. Al día siguienre .
ella dejó la Unión Soviética y se fue a 1sroel, donde tomó el nombre de
de Física y Tecnología de Moscú, una pres-
escuela que guS[aba compararse
del
La visa de salida de Natasha Fue expedida a mediados de 1974.
La pareja luchó con la cuestión de si e11;¡dehí;¡ irse sin él y, en caso de
hacerlo, si debían casarse antes de Sil partida. Oecidieron que dehían
una afiliación judía que significaba poco para nosotros, constantemelHc
buscábamos
el país donde vivía)' los valores a 105 que adhería. A los
ta soviético, Sharansky
en secreto. "Como los judíos de mi gene-
llevar una vida doble o quedar en desventaja
sobre mis
quien rápidamenre se convirtió en el amor de su vida. ProntO se fueron a vivir juntos. Más tarde, ese arlO. Sharansky siguió el ejemplo de
Natasha y solicitó permiso para dejar la Unión Soviética para irse a
Israel. AJ hacerlo, sahía que sería apenas una cuestión de tiempo antes
De joven tenía poco interés en una religión
que solo podía ser practicada
"Por primera vez en
En octubre de 1973, por su tf:lbajo Con el movimiento
creció "sin saber nada de la religión, idioma. cultura
e historia de [su] pueblo".
judfa y el coraje para expresarse.
en que su propia visa de salida sería expedida prontO,
Sharansky le aseguró que estaría allá en menos de seis meses, por tarde.
allí, e ins-
Oc hecho, no pudieron reunirse antes de doce años.
pirado por Andrei Sakharov y su Comiré por los Derechos Humanos,
Sharansky llegó a interesarse tanto en los derechos humanos como en
mienro sionisra soviérico, especialmente después de perder su empleo
el movimiento sionista soviético, un grupo disidente que buscaba pre-
en 1975. Debido a su excelente inglés. llegó a ser un vocero importante
sionar al régimen soviético a darles a los judíos el derecho de emigrar a
de los disidentes
Israel y así "hacer aliyah". A través de este movimiento
relaciones con los corresponsales
desarrolló
Sharansky
una
dedicó cada vez más su energía y su tiempo al movi-
judíos ante la prensa occidental.
Desarrolló
estrechas
en Moscú de los principales
medios
europeos y norteamericanos, concedía frecuentemente entrevistas y su~
~ Pogrom es una p:dahra rusa que significa "ataque o diSturbio". Las connotaciones hist6ricas del término incluyen ataques violentos por parte de las poblacione.<;
locales coorra judíos en el imperio ruso y por todo el mundo. En la. época moderna.
el reseorimiento
económico
y político conlTa los judíos y el ;lmi.\cmilismo
rcligimo
tradicional han sido usados como pretex(Qs para los pogroms. (Nota del ediwr ex.
rractad;l de la Enciclopedia
php?Modulcld= I0005757.)
del holocausto:
Imp:II\.VWW_ushmm.org/wlc/es/aniclc.
ministraba información sobre las penalidades
general, y de los refúseniks en partícular.
c.
de los judíos soviéticos en
Después de algunos años, las auroridades soviéricas decidieron
EI4 de marzo de 1977. el periódico lweztia
aplastar el movimiento.
publicó un artículo de página entera en el que denunciaba
y a algunos otos
a Sharansky
activistas judíos, y los acusaba de pasar secretos dc
Estado a la CIA. Poco después Sharansky
Fue arrestado.
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58
l' ,
• '.1.
I':.J
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(...
l ..•.•
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59
R((oflrJámimlo, ügirimidad y lIIom/idad
NF.<.;OCJANDO CON I::l DIABLO
blero de ajedrez en mi celda, se me ocurrió que podía tOmar un enfoque
Después de su arresto, Sharansky terminó gastando nueve años en cár-
similar en el juego que iba a jugar con la KGB".
Ahora prestemos atención a la descripción que hace Sharansky de
celes y campos de trabajo forzado, que incluyeron
su proceso mental:
días en "celdas de castigo", húmedas
También
más de cuatrocientos
y sin calefacción,
pasó más o menos doscientos
a media ración.
días en huelgas de hambre.
Cuáles son lus objetivos de mi juego, me pregunté. Evidememen~
Él escogió este camino en vez de reunirse con su esposa en Israel. Basado en lo que s:.1bí:.1
en nc momento,
racional?
Ciertamente
¿fue b suya una decisión
te,
era imposible establecer la meta d~ "minimizar eLposibLe castigo'),
porque eso hubiefd. significado someterme a la voluntad de la KGB,
De:spués de:pt.'llj;ulu un PUI.:O, decidí poner [res meras y las bosquejé
part'cía que t'slaba analizando racionalmente
la si.
t"1l
un pedazo Lil' papel higiénico, parte de la ración diaria dd áspero
mación. Era un campeón (k ajeura. Habia estudiado teoría de juegos y
papel para el inodoro que el guardián me había dado a la hora. del
tenía una bue!1á preparación matcm;hica. Se vefa a sí mismo encerrado
desayuno: Obstruir"
en un duelo con la Kl:B y se deleitaba formulando
Estudiar" Exponer.
(1:.'4"1' añadido.)
y refinando sus rác-
ticas. Incluso antes de su arresto, había sido interrogado
por la KGB en
varias ocasiom:s y había enmarcado t:sas discusiones como semejantes a
juegos de ajedrez. Le complacía anticipar los movimientos
la forma como él reaccionaría y se dcfi:ndería,
de la KG B Y
Después de pensarlo un poco más, cambió ligeramente
ltl
•
revelaría, que no revelaría. Dedicó una considerable
Me había enrrcnado en no prcstar atención a las amenazas de
los interrogadores
de la KGB con los que me encontraba
la prime-
ra meta, "Desgraciadamente, obstruir no estaba a mi alcance, de modo
que raché esa palabra y la reemplacé con una meta más modesta: 'No
cooperar
Luego tenía. que decidir qué significaba 'no cooperar': qué
a diagtamar
ocasional-
los fines y medios para cada meta, dividiéndolos
más elementales",
mente. En vez de contes[ar sus preguntas, les decía lo que quería
cantidad de tiempo
Los analistas arman a veces 'árboles de decisión'
que oyeran, En su presencia me sentía como un jugador de ajedrez
en "partes
hasta que todo se pareció a un árbol.
para analizar la
enfrentando a un oponente mucho más débil. Ellos hadan exac~
tamente lo ql;lc se suponía que hicieran y yo conoda de antemano
coma racional de decisiones en condiciones de incertidumbre. Pero mirándolo más de cerca, el árbol de Sharansky parece sospechosamente
desnudo - de hecho, le hacen falta un par de ramas. Si Spock hubiera
todos sus movimientos: sus amenazas y advertencias, sus ¡mentos de
estado alIado de Sharansky durante
chantaje, sus lisonjas y sus promesas.
biera petmitido
este angustioso
período,
no le hu-
a Sharansky salirse con la suya.
Spoek habrfa empezado por observar que Sharansky parecía tener
Durante
el período
clave entre su arrestO y el juicio, tuvo diez
y seis meses para refinar su juego. También
un programa de computación
aprovechó
la memoria
de
que h:J.bíaescrito para su tesis de grado,
tres intereses obvios. Primero, minimizat el castigo y evitar la ejecución,
Segundo, reunirse con Avital en Israel. Tercero, promover el movimiento
titulada "Simular el proceso de toma de decisiones en situaciones de
sionisca soviético. Al oír una declaración como el pasaje citado arriba,
Spock habría protestado inmediatamente por no mencionar ningún inte-
conAictO, con base en el final del juego de ajedrez". Recordaba
que "un
n:s en salvar su prupia vida, n:cuperar Su libertad o reunirse con su esposa
elemento importante de mi progrfi'tllaera una lisra jerárquica, un 'árbol'
en Isl'JeJ. En efecto, Sharansky ya h~~bíacortado esas ramas en su árbol.
para alcanzarlas. Y ahora, cuando miraba mi ta-
Parece haber saltado unos pasos adelante y supuesto que sería imposible
de metas y condiciones
60
NEGOCIANDO
RrconocÍmirnto. ltgiflnlifJ¡¡¡r), momlial1d-
CON El. DlARLO
negociar un rraw que le conviniera a un costo aceptable - que cualquier
(fato negociado que sirviera a los intereses de la agencia soviética, siquiera
posibilidad
remotamente,
cuentemente
signihcaría "someterse a la voluntad de la KGB".
Spock habría dicho: "No tan rápido. Esto parece más bien un
teórica-
por dos razones. La primera. el régimen soviético
de los años 70 estaba imponiendo
que durante
tado sumariamente
la pena capital mucbo
el periodo estalinista, cuando se había ejecu-
a mucbos disidentes.
modo de pensar suma cero, con fuertes insinuaciones de satani7.3ción
conocido en Occidente
y moralismo".
gurarse de que su caso recibiera constante
Por lo menos, Spock habría insistido en que Sharansky
Segunda,
publicidad.
la KGB no le colwen(a matarlo o mantenerlo
los contras. Volveremos a este punto más tarde.
mundo
Ahora regresemos al proceso mental de Sharansky. Si no hada
un trato con la KGB, ¿cuáles eran sus alternativas? Realmente no había
sus padres y a su hermano,
juzgado. Sharansky tenía bien claro cuáles serían los posibles resultados
si era juzgado. Entendía
que no había posibilidad
de que lo absolvieran.
En vista de la realidad del sistema soviético, estaba condenado
desde el
Sharansky
era bien
y sabia que Avital haría todo lo posible para ase-
considerara todas sus alrernativas y sopesara sistemáticamente los pros y
sino una sola alternativa: desahar a la KGB e insistir en que su caso fuera
menos fre-
Él pensaba que a
totalmente
exterior, porque tendrían que suministrar
escondido
a los medios
del
alguna
prueba de que estaba vivo. Por la misma razón, creía que no matarían a
que seguían en la Unión Soviética.
Pero más tarde Sharansky
ción era real. En un momento
KGB endureció
su coerción,
lIel>ó a sentir que la amenaza de ejecucrítico poco antes del juicio, cuando
aplicaron
una serie de presiones
gicas para hacerle creer que la rasure! era una posibilidad
la
psicoló-
sustancial.
Su
momento en que lo arrestaran y acusaran. Lo único que cabra preguntar
era la pena. Según el estatuto conforme al que se [o acusaba, la pena
era o muerce o quince años de prisión. Para la mayoría de los analistas
compañero de celda, probablemente
un colaborador de la KGB, hacía
continuamente
chistes sardónicos sobre la forma en que el verdugo untaría pronto con yodo la cabeza de Sbaransky (para marcar el puntO
urilitarios eso sería una MAAN
exacto por donde entraría la bala) si este seguía rehusando
rerrihle.
¿Cuáles eran las probabilidades
de que Sharansky
fuera ejecuta-
do? Él no tenía manera de saberlo. Por un lado, la KG B intentaba
ramente mostrarlo
como ejemplo. Muchos refusenik! disidentes
cla-
babían
sido arrestados antes, pero habían sido acusados de un menor delito: el
de participar en actividades
"antisoviéticas"
I
lo cual ordinariamente
acusado de un crimen que acarreaba la pena capital, y la KGB nunca
olvidarlo. De hecho, la KGB trató de darle la impresión
llamado Volodin, hacía de-
Lo hemos tolerado a usted por mucho tiempo. Lo alertamos a
usted ya sus amigos. Pcro hasra nuestra paciencia (iene Ifmiles.
u,~-
de
red debería conocer la historia soviética. En todos los casos en que
Los inte-
arrepintió, fue ejecutado. Bueno, no en todos los casos. Hubo épocas
Sharansky también sabía que sus captores tenían
en que no había pena de muerte y al acusado sc le imponían veinti-
un incentivo en exagerar este riesgo con el hn de hacerlo confesar.
La propia percepción
tado fluctuó mucho durante
de Sharansky respecto al riesgo de ser ejecu-
cinco años de prisión. No 10 estamos amenazando.
Estoy solameme
explicando su situación, porque ese es mi deber como invescigador.
los diez y seis meses de su encarcelamiento
antes del juicio y el interrogatorio.
condena
más sofisticados,
la palabra rasJtrel: muerte por fusila-
usaban repetidamente
miento. Sin embargo.
Uno de los interrogadores
claraciones como esta:
comentarios.
alguien fue acusado de crímenes como Jos suyos y no los confesó ni se
que el riesgo de ejecución era muy grande si él no cooperaba.
rrogadores
La KG B reforzaba esos "chistes" con sus propios
aca-
rreaba solo una condena de cinco años. Sharansky era el primer r<fusenik
le permitió
rercamenre
colaborar con las autOridades.
a muerte era sumamente
Al principio,
improbable
-un
él pensaba que una
poco más que una
Suponiendo
que pudiera esc.par del pelotón de rusiJamiento,
embargo, Sharansky sabía que poJ(a contar
COI!
,in
una sentencia Jc cárcel
.;'
{
'-"
62
NEGOCIANDO
muy larga. Esm también,
(ON
"
'--o
De-
de las prisiones soviéticas y de los campos
de trabajo forzado, podría no sobrevivir. Incluso si seguía vivo, podría
no sobrevivir
psicológicamente;
encarcelamiento
temía que en algún momento
la KGB finalmente
fesi6n, En sus momentos
lo quebraría
y obtendría
menee lo dejaría irse, tal vez en un irHcrcambio con Occidente
o por la
Pero no ten fa idea si esto ocurriría
en cinco, diez o treinta años.
¿Tenía Sharansky una sensación
realista de qué clase de [fato ne-
gociado podía ser posible? La respuesta es sí. Durante
los diez y seis me-
ses entre su arresro y su juicio, Sharansky estvvo consrantemente
a interrogaci6n
por la KGB. Razonablemente
\.~.~
años.
QuiZ<i pueda scr puesto en líbenad
63
inmediatamente
después
dd juicio. Podemos hacer un trato sobre cualquier cosa. No somos
jueces, por supucsro, pero tenemos cierta inHuencia en el tribunal.
de su
una con-
más calmados, pensaba que la KGB eventual-
físi_capresión de la opinÍón mundiaL
'
••••..:.J
RrcQnocimirnlo, Irgirimidad y moralidad
EL DIABLO
acarreaba mucho riesgo e incertidumbre.
bido a las duras condiciones
. .
!'
,_
sujero
prontO en el proceso not6
Los términos
Exactamente,
precisos de un acuerdo negociado
no se detallaban.
¿qué tan corta era la se~tencia que ofrecerían? ¿Se da~[a
permiso de emigrar también
cieme una confesión
a sus padres y a su hermano?
y una renuncia
¿Sería sufi-
general al movimiento
sionista?
,O exigiría también la KGB que Sharansky revelara informaci6n que
pudiera poner en peligro a específicos sionistas que habían sido sus colegas? Sharansky creía que apenas hiciera cualquiet
sería "duefia de él", que sería obligado
concesiones.
Obviamente,
confesión,
a seguir haciendo
el alcance de la cooperación
la KGB
más y más
requerida
de
la primera señal del tipo de traro que la KGB podía ofrecerle si eStaba
Sharansky afectaría racionalmente
preparado
traro. Pero si no se entraba a negociar, no había manera de saber hasta
La
a negociar.
£<ÍC[iCJ
prisjuJll'ruS,
(del interrogadur)
l.:UIl lvs que había
era la de decirna:
(Lltadu,
habían
qm: utrOS dos
d<:(iJido
Loopcrar
su evaluación sobre si hacer o "no un
dónde llegaría la KGB,
Supongamus 4U~se podía hacer un trato aceptable que no exigiera sino que SharaJlsky hiciera una cunfesión geJleral y renunciara al mo.
vimienro sionistJ. ¿Se podía confiar en que la KGB cumpliera
su pane
francés, que hd.bíall sidu arrcstados por pasar literatura disjdcJHt:.
del acuerdo? Sharansky
Aunque
Como yo podía ver en las actas de su interrogatorio
esra pueda parecer una conclusi6n
Lon los investigadures.
compartió
Ambos
cr:ln
un holandés y un
extranjeros,
(que la KGB
con é1), ca&l uno había insistido enfáticameme
en sus
derechos, pero pronto se habían ce hado para atrás. Luego, después
dt: regresar a sus paíst:s, ambos habían repudiado sus confesiones. y
el holandés hasta había escrito un libro sobre su encarcelamiento.
mensaje (del interrogador)
El
era obvio: arrepiéntase, y usted, también,
será puesto en libertad. Y luego puede decir lo que quiera.
a eUa 16gicamente -
decía que la respuesta eta afirmativa.
teniendo
sorprendenre
para algunos, élUeg6
en cuenta los intereses de la KGB. Él
conocía bien a su enemigo. La KGB era un jugador "repetidor" .que necesitaba negociar con otros refuseniks. Por lo tanto, razonaba Sharansky~
la KG B tenía un fuene interés en mantener su repumción dentro de la
comunidad
refusenik de que cumplía sus tratOs. Sharansky reporta que
los tratos de la KGB con refitse-
su evaluación se basaba en precedentes:
niks que hablan cooperado,'
Más tarde, la KG B fue tOdavía más explícita:
Nuestro único objetivo es defender los intereses del Estado. Usted
Sharansky considetó
también
los cosros de negociar:
Sentado en mi celda, me hacía la pregunta obvia: ¿por qué no
está joven, y su esposa lo está esperando en Israel. Si usted nos ayuda
echarme para atrás y luego repudiar todo cuando este libre? Pero
a suprimir la actividad antigubernamental
ya conoda
de los sionistas y de los lla-
mados disidentes, recibirá una sentencia corra -
tal vez de dos o [res
la respuesta. Primero, cualquier confesión que hiciera
significaría traicionar a mis amigos. Cuando (los disidentes) Yakir y
Krasin decidieron cooperar con las autoridancs.
desmorali7.ador
para la comunidad
ganas de socavar los movimientos
disidente.
. -65
Rtcollocz'mimto,-legit;T11idnd'y mom/idnd
N EGOCIANDO CON EL DIA8(.O
64
eso fue sumamcnrc
Y() n() tcnía ninguna.~
en los que crda o hacer nada que
mejor servido si su resistencia
acepramos
llevah:l
que el inrcré~ primordial
sionista, Spock habría renido que esrar de acuerdo en que la no coope-
pudiera dejar a mis compañeros refustniks y disidentes con una sen-
ración satisfacía
mejor ese interés que negociar.
sación todavía mayor de desesperanza, o incluso de la propia ¡mpo.
aL movimiento,
mostrándole
tencia de la KGB,
judía no podían ser corrompidos
Segundo, yo sabia que la única razón por la cual el mundo pres-
y martirio?) Pero si
ti .';;umuerte
(le Sh;H;'ln~ky era el del movimiento
En efecTO, fortalecía
al muftdo que los lideres de la disidencia
por el régimen soviético.
Pero algo sigue siendo un ace['tijo. ¿Por qué ignoraba tan completa-
taba alguna atención al pequeñ.o grupo de disidentes soviéticos y ac-
mente Sharansky los ouos intereses en su cálculo? ¿Por qué ni siquiera .~e
tivistas judíos era nuestra fuerte posición moral. Aunque colaborar
con la KGB podía ser comprensible, eso comprometería gravemente
esa posición. Tener razón moralmente en nuestra lucha era nuestro
mencionaban' En vista de lo mucho que Sharansky detestaba al régimen
soviético, seguramentc tenía algún deseo de salir de la cárcel y reunirse
con Avital en Israel, donde podría levanrar una familia, hablar libremente
mayor activo, tal vez nuestro único activo, Cooperar con la KGB
e incluso promover más el movimienro.
significaba traicionar a nuestro creciente número de partidarios en el
y Sharansky hubiera ptado
mundo libre y socavar su constante determinación
En abril del 2004, él dio una entrevista
Finalmente,
de ayudarnos.
en un nivel más práctico, yo sabía que cada vez que
California,
Racionalmente,
no tenía sentido.
de acuerdo,
en la Universidad
de
que artojó una nueva luz sobre su proceso de toma de deci-
la KGB hacía un arresto político requetra permiso del liderazgo po-
siones. Cuando
Iltico. Si yo me retractaba, solo faciJitaba el que la KGB recibiera
cuando estaba preso. su respuesta no tuvO nada que ver con juegos de
ajedrez o análisis racional.
permiso para empezar nuevas represiones y Qua ronda de arrestos.
se le preguntó
cómo habla decidido cuál rumbo tomar
La raíz de su resistencia,
Si uno acepta que el único interés de Sharansky
era promover
él hizo una impresionan re rarea de análisis
el movimiento
disidente,
costo-beneficio.
En cuanto al interés, Shatansky
mientras
uno sigue diciendo
el momenro
dijo, había sido una "sensación de que
no, sigue siendo una persona libre ... E~
en que les hubiera dicho 'si', habría regresado a la esclavi-
inacepta-
tud del ciudadano
leal al régimen soviético", Sharansky
bles los costos de negociar, Crda que cualquier señal de negociación
-incluso
si luego se retractabasocavaría el movimiento. Temía que
cualquier declaración que le hiciera a Ja KGB podría torcerse y u"rse
para implicar a sus compatriotas en algún crimen inventado. También
"sensación Íntuitiva,
automdtica"
temía que el movimiento
pudiera perder apoyo en Occidente
nla a sus Irderes como colaboradores,
Llegó a la conclusión
mejor servir Jos inteteses del movimiento
--este
agregó que su
deseo de "seguir siendo libre" y
«de disfrutar de su libertad interior en la cárcel"-
había sido "la base
de (su) resútenr;fl.l" (énf;l."¡."<lñadicio). En efecTO. la hr1se de' HI deci.,ión
hahía :;ido "irraciona!".
y la lógica ramhién
~ise cxpo~
Pero 1<1.r<l.7.ón
de que 'Cría
tame en poner en prácrica
."11
dc,<;;empeñ;¡ron un p¡¡pel impor~
mef<l..
resistiendo a la KGB, incluso
si eso lo convertía en mártir.
Spock no se apresuraría a desestimar
c1usión, Podría cuestionar
encontraba
Es muy peligroso depender solo de la intuición,
como
irracional esta con~
algunas de las predicciones
y evaluaciones de
Sharansky, y hasta podría prevenirlo respecto a tentaciones
de grandeza,
(¿Cómo podia Sharansky estar tan seguro de que el movimiento
estarla
ci~nales. Corno persona religiosa)'
en mis instintos,
pero como cienüfico
instintos. Tenía quc explicarme.
de cosas no ra-
racional, yo estaba basándome
tenía que racionalizar esos
racionalmenre.
por qué no coope-
raba con ellos. Tenía que estar seguro de que estaba controlando
mi
••••
,
, . j .'
,-.
1
66
NEGOCIANDO
comportamiento
"
1
pod(an instilar en mí amenazándome
~I
•
67
R~conocimimto, l~gitimidad y mortllidad
CON El. DIABLO
a pesar JeI miedo que
durancc los inttrrugal'orios
\
con una sentencia de muene.
Por eso desarrollé [Odo un sistema de racionalización,
puede causarle problemas a uno, y a
se tratara del clima. Una tempestad
veces esos ptOblemas pueden set humillantes.
de lo que son
mis objerivos y mis medios.
PetO la tempestad
Apenas comptendí
esto, me di cuenta de que nada de
lo que hicietan
podría humillarme.
Solo yo podía humillarme
ciendo algo de lo que más tarde me avergonzaría".
tI hace una afirmación
semejamc sobre el árbol de decisiones'
que dibujó en la cárcel. Volviendo a mirar ahora ese árbol, dice en sus
memonas:
pensamiento
mente apresurada y caótica. Pero en ese momento
importante,
-
ha-
t.1 convjrtió
este
en una especie de manrra: "Nada de lo que hagan puede
humillarme, solo yo puedo humillarme".
En cuanto a las trampas que mencioné
ñaron un papel importante.
Parece seudociencia, un imenro patético de imponer orden en mi
antes. también
Parece que Sharansky
desempe-
empleó las trampas
negativas como táctica de supervivencia.
era sumamente
Tomemos
porque la conocida rerrnir.ología de mi entrenamiento
cientemente
la satanización,
cualquier
por ejemplo. Sharansky reprimió cons-
impulso a simpatizar
con sus interrogadores,
científico me ayudaba a ajustarme a mi nueva realidad. Despu¿s de
incluso a pensar que ellos pudieran
horas de pensar desordenadamente,
alguna manera. Cuando Sharansky escuchaba a sus interrogadores
estaba finalmente en condicio-
nes de organizar mis impulsos bajo la rúbrica de un plan lógico. Esto
por si solo era reconforranre,
misma
no lo humilla.
tener en cuenta
sus intereses
o
de
char-
lando entre ellos sobre sus familias y sus hijos, se deda que tenía que
y me daba cierta sensación de control.
resistir el impulso natllral a creer que por fuera de la cárcel el personal
de la KGB pudiera ser gente normal.
En otras palabras, él está admitiendo
que falsificó su análisis. Su
deseo de sobrevivir, que favorecía negociar, era tan porente
miedo de que fuera a sacrincar sus principios.
que renía
De modo que simple-
Lo que más me preocupaba respecco a mi aislamiento era que, si
continuaba,
yo me iría adaptando,
inevitable y quizás inconscienre-
mente quitó ese "interés" de la ecu:'H.:ión.
Estaba verdaderamente
muy atrapado en la tensión fáustica que
yo describía ames: un conHicro entre pragmatismo y conciencia. Y nos
empezara, ayudado por mi miedo a ser semenciado a muerte y por la
constante charla (de su compañero de celda) sobre la posibilidad de
eSl•.i diciendo,
alcanzar un acuerdo con la KGB, yo iría gradualmente
con notable franljUl'7.;l, cómo ge.stionó
lizó la patte intuitiva,
l:SJ
tensión.
Uli~
sensible) de su mente) para decidir cuál debía ser
su meta, y luego regresó y manipuló
el análisis para que lo llevara a la
conclusión
"correcta".
L:.I:> ".s~IlS;'ll.:iunt's"que ac...¡uífuerun tan c..it:cisivasse rdaciunan cun
autoestima, identidad y objetivos morales. El análisis de Spock no puede captar facilmente
estos factores, pero ellos son potentes motivadores
de la vida humana.
De hecho, un rema constante
la importancia
que Sharansky
le daba a manrener
permitir a la KGB, O al sistema, que lo humillaran.
daban y registraban,
en las memorias
su autoesrima
es
y no
"Cuando. me desnu-
decidí que era mejor tratar a mis captores como si
meme, al mundu de mis interrogadores.
Y tan pronto ese proceso
abandonan-
do mi posición y mis valores. El siguiente paso era demasiado claro:
yo empezaría
3. "comprender"
a mis captores, y trataría de lograr un
acuerdo con ellos. A menos de que yo parara este proceso, era apenas
cuestión de tiempo ames de que sucumbiera.
Para conrrarrestar
soviético en términos
ese impulso,
aplastantes
como malo y desalmado,
munidad
satanizó
el régimen
y absolutos. Consideraba
al régimen
opresor no de él mismo sino de [Oda su co-
"":los judíos soviéricos-
blación soviética.
Sharansk)'
y, más ampliamente,
a toda la po-
68
NEC,OCJ,\NDO
(;(J
CON EL DlARtO
Sharansky también parece haber utilizado la trampa de suma cero
para reforzar su resolución. Vela toda interacción
nos puramente
comparativos.
dos ganadores.
Si su oponente
viceversa. A él realmente
inteligente
y disfrutaba
con la KGB en térmi-
ruta a cumplir una sentencia de trece años, se alegraba de haber ejercido
su libertad diciendo
gana. por definición.
usted pierde. Y
le gustaba pelear. Se consideraba
el juicio.
una disciplina y coraje extraordinarios. Con la ventaja del retrovisor, no
cabe duda de que su rechazo a cooperar logró exactamente
sumamente
con la sensación de que podía despistar a sus
captores y vencerlos. Sharansky
la verdad durante
En los siguientes años de prisión. Sharansky siguió demostrando
En un juego de ajedrez no puede haber
raba: aumentar
lo que espe-
la presión mundial sobre el régimen soviético.
no quería ver al "malvado" régimen ga-
nar en nada, por trivial que fuera. Con la KGB rehusó incluso negociar
la recepción de paquetes de atención en la celda o menos días de castigo
estaba socavado. Se veía librando una batalla moral en la que solo él tenía
Ahora volvemos al meollo del asunro. ¿Qué constiruye una sabia
decisión?
En el caso Sharansky. uno puede dudar si su decisión fue racional. El análisis de costo-beneficio difícilmente le exigirla arriesgar su
vida y su liheri<1d por b causa de lo.....judíos soviéfic().~. Sil elección de
resistir fue valiente, incluso heroica. Y, en mi opinión. también fue S3.
la clave de la victoria. Si él no cooperaba, ganaba. y la KGB perdía. Era
bia. Lo digo por dos razones.
como si creyera que si se entregaba. todo el propósiro de su vida -su
lucha conera los soviets por la liberación de los judíos-.se
derrumbaría.
No (en(a ninguna consideración por los compañeros disidentes
intuiciones morales. Comprendía sus riesgos. Segunda. corrió él solo
con los cosro:" de resisri r.
Empleando estos crirerios, ¿qué podemo ..•decir rcspecro al case)
a cambio de simplemente conversar con un interrogador.
Finalmenre, su extremo moralismo y"pretendida superioridad moral, mezclados con un aparente narcisismo, parecen haberle ayudado a
luchar contra el miedo y la soledad en el Gulag. Sharansky se decía que
con solo un individuo que no dejara cooptarse, todo el régimen soviético
que no eran capaces de mantener
Stl nivel. En el C,ulag confrontó
un anterior
colega. otro disidente
judío.
negociando
con la KGB. Morozov
quería desesperadamente
cautiverio
y justificaba
su cooperación
ría más valioso para el movimiento
Mark Morowv,
a
que estaba
con la KGB alegando
él no se hasó simplemente
en sus
ha calculodo 1m costm y beneficios de negociar.
cu<l1sea el result:ldo. aquí no Sl~ tr<1tade una decisión impulsiva.
salir del
Pero ¿asumirá los riesgos usted solo? Difícilmente.
que se-
tor ejecut'ivo, no un prisionero politico. Es un representante que actúa
a ltombre de una corporación y ele sus accionistas. Los COStoSde su
sionista afuera que en la cárcel.
Sharansky sen tia por él tanra compasión
Bikuta? Usted tamhién
'sCCl
Primera.
Usted es tln direc-
como desprecio. Su encuentro
decisión serán pagados no solo por usted sino por Evelyn, Fred y los
con Morozov reafirmó su intuición de que "sin nrmes principios mo-
inversionistas de capital de riesgo. Usted no tiene derecho a imponer.
les su~consideraciones personales. Si usted puede persuadir a su junta
directiva a que companan sus convicciones morales. no lo dude. eche
para adelante. Esa sería una decisión sabia. Pero yo creo que hay motivos para preocuparse cuando quiera que un agente o representante
rales era imposible
aguantar
la presión de la KGB. Si uno es prisionero
de su propio miedo, no solo creerá cualquier
estupidez,
sino que hasta
inventará cualquier estupidez para justificar su comportamiento".
Después del juicio, cuando abandonó
lo había atormentado
durante
la cárcel en la que la KGB
diez y seis meses, Sharansky consideró
esa prisión como "el lugar de donde había salido victorioso. defendido
mi libertad. conservado mi independencia espiritual contra el reino de
la mentira y reforzado mi conexión con Israel y con mi esposa". En su
permite
que la moralidad
que favorezca negociar -
personal
se superponga
al análisis racional
incluso con el diablo.
Le he presentado la tensión que surge cuando entran en conAicto
demandas
morales y pragmáticas.
He usado dos ejemplos:
uno que es-
--
, ,
.1-
,-'
- r
,,
70
NEGOCIANDO
pero que nunca encuentre
-"
....;.
CON El. lHAHLO
(el de Sharansky)
y uno que puede recordarlc
conflictos que ya haya enfrentado,
Esta tensión
racionalizada,
no puede resolverse, tan solo manejarse.
pero no vaya zafarme (ni permitir
Puede ser
que usted lo haga) tan
fácilmente. Este es un dilema real, y usted verá como aparece repetida.
mente a lo largo del libro. En el próxúno capítulo,
.,
nuestro protagonista
! .:
..
SEGUNDA
PARTE
: ',!
decidió manejar la tensión de una manera muy diferente.
Diablos globales
',..•./
CUATRO
Rudolf Kasztner:
Negociar con los nazis
L
a historia de Natan Sharansky tulio 1I n final feliz, Después de arries-
gar su vida al rehusar negociar con la KGB, obtuvo su libertad y fue
festejado como un héroe,
Rudolf Kasztner
Guerra Mundial,
tomó la decisión opuesta.
Durante
la Segunda
en su calidad de líder judío en la Hungría
por los nazis. eligió negociar con los diablos nazis -entre
ocupada
ellos el coro-
nel de la Gestapo Adolf Eichmanny trató de salvar vidas judías. Las
negociaciones de Kasztncr lograron salvar algunas, pero su hiswria es
infinitamente
.,
más complicada
de los interrogantes
siones de Kasztner'
que la de Sharansky
y presenta algunos
más difíciles de cste libro. ¿Fueron sabias las deci-
I~
Rudolf (RelSO) Kaszmer nació en 1906. en KololSvár, Transilvania,
orgullosa y cosmopolita
ciudad de 60 000 hahitalltes,
parte del reino de Hungría y tenía L1n¡l cornunidad
una
La ciudad hacía
judí;¡ significativa.
~:
74
ILV U
NE{;OCIANDO
:..1U
75
/?udolfKasztTl(r: Nrgociflr ron los nazis
CON r.1. [)IAlILO
Sus padres eran exitosos comerciantes y él. educado en un gim.:lasio de
por las autoridades
la élire judía, era un deS(acado estudiante
enfrentarlas como un igual", escribe Anna Poner.
con gran facilidad para los
idiomas.
Adernás de ~u idioma nativo, el magiar (húngaro), aprendió a
hablar alemán, francés, latín y rumano, el último de los cllal~s llegó
a se:r esencial. Antes de: graduarse LIt: 13 escuda secundaria, S~l ciudad
rumanas y Kasztner "era uno de los pocos que podía
Dentro del gobierno local se recordaba a KaS1.tnercomo un
"componedor", un hombre en quien confiaban Otros para que les
huspitalariu para
rt'solviera sus probk'mas, pero demasiado listo para gustarle a alg,uil'n, incluso a aquellus a quienes <lyudab:'LAun <lsí,lo buscaban.
los jlldíos.--- )' St' [LImó Cluj. FI joven K:.ts'l.tlH.'r
ramhiL{nmostró otrOS
l.os judíus de (Cluj) necesitaban alguien como Kaszrner para ayu-
nalal l-lasú a s¡.;r parte Lk RUl1lJIl¡~l-un
país
IlH:I1US
rak'lHos, entl"<,"
ellos tilla hahilidJcI p~tra hacerse not:1L A 1:1 rd:.td Je quin-
darl::sa sobrevivir durante los difíciles afios en que Transilvania fue
ce i1iws se unió i1 un movimiento
cedida a los rumanos.
juvenil sionist3.
tn
menos de un año
Kasztner se las arreglaba para mantenerse
era el líder dt' su grupo. Dl'SI'ués cit' [t"rminar b st'cundaria y obtener un
en contacto con los burócratas y funcionarios no judíos de todos los
grado en leyes (para complacer
bandos políticos. Sabia a quién podía sobornar y euántO tenía que
a su madre), se dedicó a sus verdaderas
pasiones: la polftica, el periodismo y el sionismo. Consiguió ur: empleo
en un periódico judío de Cluj y empezó a escribir audaces comentarios políticos que alienaron algunos lectores pero llamaron la atención
del doctor Joseph Fischer, uno de los judíos más ricos y respetados
la ciudad.
De hecho, Fischer ocupaba
la posición
sociedad judía de C1uj: era presidente
miembro del Parlamento -
más d:stac~da
de la comunidad
de
en la
judía local y
y por tanto un vocero nacional de los se-
tecientos mil judíos de Rumania. No pasó mucho tiempo antes de que
Kasztncr se convirtiera en el asistente, protegido y finalmente yerno de
Fischer (pues Kasztller se casó con Elizabeth, su hija). Los dos hombres
desarrollaron muy estrechos lazos,
El KaSLtIler de aquellos años estaba ya demo5[rando
esa :tierza de
listo y más educado que otroS, sino que también dejaba saber a todos que
en habilidades
y conocimiento
... Kasztller desdenaba
Un amigo de la escuda de Derecho
cuenta la sensibilidad
recordaba: "No tenía en
de los demás ni le importaba
distanciar a sus ami-
gus". Un llliClllbru dL' su grupo sionista lo rl'Oll'rd:l como 'ólisto y astuto",
pero no confiable: "A l11('lludo h~rdapromesas que no podía cumplir",
Sin embargo,
estaba dedicado
a ayudarles a los judíos que estu-
vieran ell problemas. Sus conciudadanos
j
:'ugiados judíos que habían escapado de la Europa ocupada por los nazis
:; habían terminado
en C1uj. Levantaba dinero para ellos, les organizaba
comida y alojamiento,
y les ayudaba a salir sanos y salvos para Palestina,
que todavía eStaba bajo dominio
británico,
eran frecuentemente
Parte de este trabajo era le-
gal-por
ejemplo, conseguir con el gobierno rumano visas de salida-,
?cro ,mucha parte no 10 era, Los británicos mantenían un control estric:0 sobre las visas de ingreso a Palestina, de modo que embarcar judíos
el uso liberal de sobornos,
Este
era d berre de KaSLrner, 101trabafaoa en estrecho contacro con la Agencia Judía en Palestina, que estimulaba
la inmigración
ilegal. Anna Porter
3uministra un vívido retr3m del Kaszlner de ese período:
fre-
cuentemente a la gente como estúpida, incompetente o intelectualmente
cobarde".
A finales de los años 30 Kasztner estaba rambién ayudando a re-
con ese destino requería frecuentemente
carácter t.¡ue se conveniría también en su debilidad. "No solo -era más
era superior
ofrecerle) cuándo adular y cómo.
acosados
Kasz.tnerera franco, brusco e imrépido. Podía vérsele caminando
aprisa hacia las oficinas del gobierno y los cuaneles de la policía, un
hombre ddgado,
musculoso, pálido, con d pelo negro echado hacia
:ltds, su bien coreado traje negro impecable incluso en el verano con
j
su corbata medio anudad~ ~obre su camisa blanca, el cuello perfectamente almidonado.
Confiado, apresurado, voleando su maletín con
una mano, la otra libre y lista para saludar a todos sus conocidos.
.0.
_____
.7.6.
_._---
.----_.
Est~ rarca fue posible
clandestinos
donde sus destrezas corno
mensajeros.
iban a necesitarse pronto. C1uj, su ciudad natal, había vuel-
bornables
En 1940, Kasztner se trasladó a Budapest,
componedor
ro a ser parte de Hungría, y Kasztner era ahora un ciudadano
Para entonces habían empezado
húngaro.
a llegar a Budapest muchos refugiados
las atrocidades
nazi se convirtieron
autonomla.
que estos cometían.
Hungría y la Alemania
más asimilados
industria,
de Europa. Sus miembros
en el país, Algunos
y funcionarios
criminales
informados
so-
de lo que les
estaba pasando a los judíos en otras partes. Uno de los fundadores
del
Comité,
fue
mejor conectados,
un participante
se lo consideraba
luta le había permitido
hablan llegado a dominar
y las profesiones
pequenos
oc cnntí1crns
sino diplomáticos,
clave en esta historia,
ampliamente
como
funcionarios
la
desarrollar
de inteligencia
un intelectual
un bebedor y un playboy •. que pasaba la .
mayor parte de su tiempo en cafés y clubes nocturnos.
judío de Budapest era rico, culto y entre los
el sector financiero
en otras ciudades,
que los mamenían
esnob, Brand era un jugador,
con la Europa ocupada por los nazis o con la
misma Alemania, Hungría pareda un asilo seguro para los judlos.
El establecimiento
contrabandistas.
de tOda laña-
tras a Kasztner
en aliadas de guerra ese 3ilo, pero Hungría retuvo su
En comparación
solo sionistas
red
Joel Brand, quien de muchas maneros era lo opuestO a Kasztner. Mien-
judíos, escapados de Polonia y Eslovaquia, ocupadas por los nazis, quienes contaban
-no
~rí1cií1s rl un;!, Ilot:lhlr
Esa vida diso,
una exten,1a red de agentes dobles
y
nazi, que iban a ser muy útiles en los días
por ventr.
par-
Aunque el establecimiento
judío desdeñaba a los sionistas y sus
métodos, los dos grupos iban a necesitarse muruamenre pronto.
ticipaban en la vida social de la aristocracia húngara y (enían influencia
política. A diferencia de Kasztner, se consideraban primero húngaros y
luego judíos. Dentro del establishment pocos hubieran pensado en emigrar a Palestina. De hecho, usted no hubiera podido sacarlos de Budapest
ni con tenazas -
algo que pronto contribuiría
la clase dominante
judía no estaba preparada
recibir la necesitada horda de aterrorizados
inundando
a Hungría.
a su perdición. Más aún,
£119 de marzo de 1944, las tropas alemanas marcharon
de ninguna
e impusieron
manera para
judíos refugiados que estaba
Eichmann,
¿A dónde iban a ir esos refugiados? Ni siquiera
hablaban húngaro.
Kasztner, sin embargo, se habla criado en el ambiente mucho más
f
áspero de Rumania,
;,.
donde los jud(ós no cenaban
local. Sabía exactamente
lo que tenía que hacer -
era ilegal.'
con la aristocracia
nistas" se unieron y formaron un Comité de Alivio y SalvaciQI1. conocido más tarde por su nombre hebreo Viada.
judíos.
sobre Budapest
nazi estaba Adolf
su cumpleaños
número (rein-
o sea, generar una redada a los 700 000 judíos y llevarlos a los campos
de exterminio
o de trabajos forzados.
¿Por qué invadieron
los nazis a su propio aliado? Por dos razones:
estuviera a punto
con los Aliados, y creían que Hungria
gente con los judlos.
La misión central del Co-
mité de Alivio y Salvación vino a ser la de esconder y transportar
En la vanguardia
que ese día estaba celebrando
temían que Hungria
una docena más de "disidentes ~io- ..
títere.
ta y ocho, Coronel de la Gestapo, Eiehmann tenia órdenes secretas de
implementar en Hungría, cuanto antes, la "solución final" de Hirler -
y buena parte de eso
,.
Kasztner y aproximadamente
un régimen
Por entonces,
soviéticos
a Alemania
habían -repelido
de negociar una paz separada
estaba siendo demasiado
indul-
le estaba yendo mal en la guerra. Los
la invasión
nazi y estab::m avanzando
en el
Entre 1941 y 1944, el comité. alimentó y vistió a los refugiados, obtuvo
frente oriental. Los aliados habían invadido a Italia. La idea de que una
documentos
dertOt.
de inmigración
gente de contrabando
(tanto genuiDos como falsificados),
por las fronteras y, por supuesto,
pasó
pagó sobornos.
alemana
complicadas
era una posibilidad
contracorrientes
real, y hasta próxima,
difíciles de entender
entonces.
producía
(
,.
,
.
•••••
"
"
-
: "
, ,
) t..-I
7~
Rud()!jKmzrnrr: Negociar con los 1/llZIJ
NF.GOC1ANIJO
78
CON
EL OtAf\LQ
Al día siguiente de la invasión, los oficiales nazis exigieron reunirse con los líderes del mabli,hmenr judío de Budapesr. En esa reuniÓn
los nazis trataron a los líderes judíos con respeto. y les prometieron que
mientras obedecieran órdenes y tia se llenaran de pánico, no le hadan
. daño a ningún judío. Esras promesas cayeron en oídos receprivos. En-
judíos que luego se urilizaban
para la creaciÓn de guetos, que eran un
preludio
de deportaciones
húngaros
esraban en grave peligro.
masivas-
lo convenció
de qoe los judfos
Por otro lado, sabía que algunos
oficiales nazis podían
ser sobornados.
En 1942, un grupo judío
Bratislava,
había pagado
a los nazis unos 20 000 dóla-
Eslovaquia,
res para que detuvieran
la deportación
a que las deportaciones
habían cesado por ese entonces,
pasar en un "país civilizado como Hungda". De modo que cuando los
Bratislava se convenció
de que el soborno
nazis ordenaron que se eswblecieran concejos judíos en [Oda Hungría,
Eso los inspiró para concebir un plan todavía más grande: ofrecer a
los nazis dos millones de dólares (que no tenían) para que dejaran de
. tre los judíos húngaros
habían circulado ampliameme
suerte de los judíos polacos,
aparentemente
pero muchos
para promover
rumores sobre la
no creían que esco pudiera
una ciena medida
de aurogobierno,
los
deportar
líderes judíos acararon la orden.
Pronro, sin embargo, el prerendido
papel de los concejos judíos
quedó en evidencia:
iban a ser insrrumentos
nes nazis. Mediante
una combinación
para llevar a cabo las Órde-
de judíos
judíos de otros países ocupados.
de fondos,
pero el Comité
eslovacos.
de
Debido
el grupo
de
había sido la causa del cese.
El esquema fracasó por falla
de Alivio y Salvación
estaba muy al tanto
de él.
y promesas falsas,
Kaszrner pensaba que el mejor modo de abordar la situaciÓn era
se llevÓ a los líderes judíos a "contribuir a una fácil adminisrraciÓn del
Holocausto". Enrre otras cosas, los concejos judíos "publicaron los boletines de prensa con las órdenes de Eichmann ... entregaron dinero
contactar directamente a los naz.is y tratar de negociar protección para
los judíos. Pero tenía un problema: ¿a quién representaba él? ¿Por quiénes podía hablar? Su primer rero era negociar con el establishment judío
de Budapest para que le permiriera hablar en nombre de los judíos
)' cosas valiosas a los alemanes
de amenazas
(y) compilaron
luego se usorían para redadas y deportaciones.
protestaron,
Eichmann
necesidades
de la guerra)'
las listas de judíos que
Cuando
los líderes judíos
que los judíos que cooperaran
no estaban en
judíos de las provincias húngaras habían sido embarcados
Auschwitz.
Tres días después de la invasiÓn, se encontrÓ en un elegante café
les aseguró que estas órdenes eran simplememe
peligro. Los nazis estaban mimiendo,
por supuesco.
Según los regisrros alemanes, a pocos meses de la invasión,
437000
Para finales de la ocupación
alemana,
con Samuel Stern, el aristÓcrata presidente
del concejo judío de Budapest.
unos
para
más de 500 000 ju-
díos húngaros habían sido exterminados.
Buena parte del "abajo de Kasztner, y los sucesos decisivos de
esta historia, ocurrieron
húngaros.
de la comunidad
judíos húngaros eSlaban en peligro, que los nazis eran sobornables
y jefe
que los
y que
los sionistas -no
el concejo judíodebían manejar el asunto porque
tenían experiencia en ese juego. 5tern no quedó convencido. Confiado
en sus contactos
con el gobierno
húngaro,
judía rehusó creer que sus representados
el líder de la comunidad
pudieran,
posiblemente,
la misma suerte de los judios polacos. En consecuencia,
durante este breve período.
judía
Kasztner expuso su argumento:
correr
expresÓ su falta
de interés en recibir cualquier ayuda de los sionistas.
Kasztl1er y sus cómplices quedaban actuando por cuenta propia.
No obstante, a través de los contactos de Brand con los naDesde
el principio
de la invasión,
díos eSlaban adelantando
Jc los pr.ocedimien
Kasz.tner creía que los concejos
una estracegia eqoivocada.
ros nazis en utras partes
ju-
So conocímiento
-la creación de concejos
pronto se concertÓ un encuemro con dos oficiales de las SS, ambos miembros del Sonderkommand (comando de acción especial de
ZIS,
Eichmann).
Uno de esos hombres,
el capitán
Die,er Wislicen)',
era el
Rl
mismo nazi que había negociado con el grupo de Bratislava. Kaszrner y
¿Experimentaba
Brand pensaron que esa era una buena señal.
algún conAicto entre pragmatismo
Solo hasta el punto
de que la alternativa
y principio'
de salvarse personalmente
dos metas. Una era establecer el Comité de Alivio y Salvación como so-
-intemar huir- habría significado no entrar a negociar. Pero no hay
evidencia de que hubiera siquiera considerado esa opción. En efecto.
cio confiable de negociación.
hablar a nombre de
no hay evidencia de que hubiera hecho ningún análisis costo-beneficio.
una idea todavía más
al menos uno que hubiera reconocido Spock. Kasztner era un com-
Preparándo.1C para la reunión,
los judíos de Hungría,
No podían pretender
de modo que concibieron
grande: alegarían que representaban
que muchos
Kaszrner y Brand se enfocaron
a "los judíos del mundo".
en
Sabían
ponedor,
nazis creían de verdad en que exisría una vasta conspira-
ción internacional
judía, que era inmensamente
rica y conttolaba
AJiados y a los soviets. Kaszrner y Brand decidieron
taja posible a ese mito -
e"ado
negociando
con
pública. Todas sus destrezas
pedlan negociar, al igual que su temperamento.
Su decisión de negociar
inrultivos.
Entonces, miremos más de cerca su decisión de negociar con los
nazis como potencia ocupante. ¿Tenía algún sentido? ¿Qué hubiera di-
nexos con el grupo de Bratislava.
Su segunda meta era igualmente ambiciosa: conseguir un acuerdo
tenían-
Había
pudo muy bien haber estado basada en gran parte sobre esos juicios
y para estar más seguros pretenderían tener
nazis 2 millones de dólares -que
que se escondía.
diablos toda su vida. Esa era su identidad
a los
sacarle toda la ven-
que protegiera a todos los judíos de Hungría. Decidieron
no alguien
ofrecerles a los
cho Spock'
como los del grupo de Bratislava, no
Debemos
tener cuidado
sabía en ese momento
en basar este análisis en lo que se
y no en la forma en que después sucedieron
las
cosas.
a cambio de una serie de condiciones.
Si se ponía en práctica, el completo
acuerdo que Kaszmer y Brand
concebían serviría claramente a los intereses de toda la comunidad judía
;.
Antes de que lleguemos a la sustancia de esta reunión, volvamos y ana-
,'.:'
licemos la decisión de negociar de Kasztner.
¿Cómo analizó él los riesgos y beneficios? Podemos suponer que,
como Sharansky, tenía un fuerte interés en su propia supervivencia.
ración. Recordaría
La
o huit, pero Kasztner parece haber hecho caso
como "componedor",
"¿Qué los hace pensar que pueden
pensaba que podía conseguirlo
Kasztner habría respondido
negociación.
No tenía prejuicios
demasiado
mucho menos por la Agencia Judía en Pale"ina
de la comunidad
judía estadounidense
en Suiza.
salirse con la suya? -
les hubiera
preguntado Spock. ¿Qué tan confiados están en conseguir el dinero?
¿Cuáles podrfan ser las consecuencias si ustedes no pueden cumplir?".
la de salvar tan ras vidas judlas como fuera posible. Sin duda, debido
mediante
los negociado-
a Kasztner y a Brand los riesgos de hacer creer lo
un solo judío húngaro,
o los representantes
omiso de ese interés. La única meta que parece haber reconocido era
a su experiencia
De modo que si Spock fueta a aconsejar
res del Comité de Alivio y Salvación, se concentraría en su implemeninexistente. No tenían dinero. No estaban autorizados para hablar por
mejor manera de salvar su propia piel hubiera sido evitar rotal mente a
los nazis y esconderse
en Hungrla.
de conseguir
morales respecto a negociar con diablos. Era
cínico para eso. En efecto, yo creo que él pensaba que ne-
el dinero
probablemenre
eran razonablemente
que las posibilidades
buenas.
Stern probable-
mente ayudaría a levantar fondos dentro de Hungría.
y el saldo podría
ser conseguido
y pagarlo paulati-
con fuentes judías en el extranjero -
gociar con los nazis estaba justificado, tanto desde el punto de vista
namente luego. Tratar de conseguir plazos era imporrante. Entretanto,
pragmático
AJemania podía perder la guerra.
como moral, porque podían salvarse vidas.
i
'.
. , r ,.
-..s/ ~
1.-.
'" ,
~;~\.:~ji ."l/
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.,
u
I
,,,
'.-,,'
•. ..J •
.
NEGOCIANDO
82
Spock habría entonces
habrían
,
CON El. DIABLO
pasado al lado nazi de! ¡rato. ¿Por qué
de aceptar los nazis un trato así? ¿Por qué podría intetesades?
fncluso si hacían e! trato, había un riesgo significativo
de que lo incum-
,
RudQlfKasztna:
,
Entonces,
83
N~gociar con los rItlzis
¿qué habría dicho Spock? Habiendo
sopesado
estos factores, cteo que hubiera llegado a la conclusión
todos
de que era ra-
zonable que el Concejo de Salvamento
y Alivio viera si podía negociar
un ([ato con los nazis, Las perspectivas
de éxito no eran grandes,
y
plieran. Spock también habría querido saber si Wisliceny tenía autoridad para hacer promesas a nombre de los nazis. especialmetHe respec(Q
en las promesas nazis no valla la pena confiar, pero la situación era
a las deportaciones.
desesperada:
Wisliceny
podía, simplemente,
con el dinero.
Kasztner probablemente
hab.>ía contestado
quedarse
él mismo
¿por qué no ensayar? Sospecho,
sin embargo,
habría instado a Kasztner a tener un plan alternativo,
que, en su experien-
que Spock
"un plan B", Las
alternativas
de negociat eran terribles, pero la mejor de rodas implicaría
cia, no rodos los nazis estaban dedicados a exterminar judíos. A algunos
sembrar
a los judíos que evitaran
les importaba
transporte nazi a toda costa; mejor esconderse o escapar.
poco la ideología nazi y estaban dispuestos
a hacer excep-
la alarma y advertir
los guetos y el
ciones a cambio de dinero. 1::1episodio de i:5rarislavaparecía ser un buen
ejemplo d~ ello -
y supuescamclHt.: lubía sido aprobado a airo nivel. La
máquina bélica nazi necesitaba dinnu y el Reich es [aba bajo creciente
presión
internacional
cluirse la posibilidad
para que dejara de matar judíos,
de que el Reich cambiara judíos por dinero.
Kasztner había admitido,
deble, que el Comité
No podía ex-
segurameme,
de Alivio y Salvación
lugar el 5 de abril de 1944, Estuvieron
:)ieter Wisliceny y otrO oficial de las SS. Brand y Kasztnet, presentán-
no representaba
dose como agentes del judaísmo mundiaL pusieron inmediatamente
mucho.
que había un riesgo sustancial en pagar un soborno y no recibir nada a
Para Kas7.tner, que comprendía
presentes dos nazis: e! capitán
que todo e! plan era en-
No cenía manera de hacer cumplir un traro con los nazis, de modo
cambio.
Pero -y esta era la cuestión clave-
!...aprimera reunión del Comité de Alivio y Salvación con los nazis tuvO
¿cuáles eran las alternativas~
las intenciones
de los nazis, había sale
sobre la mesa una oferta en referencia a las negociaciones de Bratislava.
Ofrecieron 2 millones de dólates, con un pago inmediato de 200 000,
sujeto a "cuatro condiciones": primera, en Hungría no habría guetos ni
campos de concentraciónj
segunda, no habría pogroms ni ejecuciones
masivas; tercera, no habría deportaciones
desde Hungríaj y cuarta, a
tres alternativas reales para negociar: pelear, huir o esconderse. Ningunc.
todos los judíos que [uvieran certificados válidos de entrada se les daría
era factible a escala organizada y masiva. La resistencia armada era im-
permiso de emigrar a Palestina.
pensable:
habían
los judíos húngaros
sido ya enviados
no tenían armas, muchos de sus jóvenes
a campos
de ([abajas
forzados y el liderazgo
judío se oponía a la resistencia abi~rra por considerarla muy riesgosa.
La respuesta de Wisliceny fue una combinación
maestra de prome-
sas y cuasipromesas, Pareció aCl:ptaral menos una de las condiciones,
y
Huir en masa era imposible. Buena parte de la vecina Yugoslavia estaba
declaró explícitamente: "Podemos garantizar que no habtá deportaciones
desde Hungría". Su respuesta a los otros términos fue ambigua. Por 2 mi-
ocupada
Jan es de dólares, dijo, podría ser posible impedir la fotmación
por los nazis y la frontera
estaba fuertemente
pattullada.
In-
de guetos
pero no era fácil
y permitit emigrar a algunos judíos, pero, con el tiempo, 2 millones de
concebir cómo animar a masas de juJíos a cruzar esa frontera, La última
dólares no serían suficientes. Tendría que haber otros pagos más tarde.
dividualmente
pod,a escaparse a la vecina Rumania,
no había donde es-
Más aún, para demostrar buena voluntad, el Comité tendtía que entregar
conder una gran cantidad de judíos. Ciertamente no en campo abierro,
ni en pueblos pcqueílOs donde wdü d mundo se conocía.
el pago inicial de 200 000 dólares antes de una semana. "A su gente 110 le
pasará nada - prometió-,
mientras las negociaciones avancen".
posibilidad
eta esconderse.
Pero fuera de Budapest,
---- ...
NEGOCIANDO
Brand y Kaszmer aceptaron
CON
n DlAP;LO
conseguir
el dinero pero añadieron
Ja contrainteligencia
alemana,
supo que, a pesar de todas las declara-
con el fin de coordinar
el esfuerzo de consecución
del
ciones públicas
dinero, ellos y sus colegas necesitarlan
poder moverse librememe
por
a todos losjudíos húngaros y luego deportarlos.
Kasztner buscó inmediatamente a Wi5liceny, pero no pudo en~
otra condición:
roda Ja ciudad. Los oficiales de las SS aceptaron
y dieron a los represen-
tames del Comité "pases especiaJes de inmunidad",
Jas restricciones
que se aplicaban
de la guerra, Kasztner
que los eximían de
a los demás judíos. (Así, por el resro
no tendría que exhibir una estrella amarilla. Y
para usar vehículos y teléfonos, e ignorar en
también estaría autorizado
Kaszmer también
exigió un gesto de buena fe por parte de los
mundial
-
explicó-,
querrá tener prueba de que
su dinero esrará realmente ayudando a los judíos; querrá ver resultados". Con este fin, Kasztner propuso que a cien judíos se les permitiera
salir de Hungría
para Rumania,
donde la Agencia Judía habla situado
un barco que los llevaría a Turquía y luego a Palestina. Un gesto tal de
parte de los nazis, aseguró
nosotrOS podríamos
Kasztner confiadamente,
por ninguna
los nazis pJaneaban
"significaría
que
segregar en guetos
parte. Los O[ros oficiales de las SS no le ayuda-
ron. Kaszmer los acusó de faltar a la promesa hecha por Wisliceny, pero
. ellos solo se encogieron
embargo,
de hombros
y fingieron desconocerlo
roda. Sin
rodavía querlan negociar. Por el pago inicial ya entregado,
jeron, tal vez se podría permitir que un pequeño
gran parte las resrricciones de viaje y de toques de queda.)
nazis. "El judaísmo
contrario
en contrario,
diera abandonar
Hungría.
di-
número de judíos pu-
Un escaso día más tarde, los mismos oficiales
le comunicaron a Kaszmer que "como un gesto de buena voluntad",
sus superiores habían dado permiso para que seiscientas familias judías
emigraran -la mitad de las provincias y la otra mitad de BudapesL
Una vez más, sugirieron que el Comité elaborara una lista.
Kasztner estaba alarmado.
ginal' Al principio
¿Qué había pasado con el acuerdo ori-
hablaban de salvar a roda la comunidad
judía, ahora
hablaban sólo de seiscientas familias. Kaszmer estaba resuelro a encon-
pedir más dinero a nuestra gente en Constantino-
Wisliceny no prometió nada pero acepró considerar el asunto.
(lEntretanto -sugirió-,
ustedes pueden preparar una lista de la gente
que quieran enviar". De eSta manera, y casi como una idea de último
trar a Wisliceny y confrontarlo,
pero ames de que pudiera hacerlo, lo
distrajo otro asombroso acontecimiento.
El 25 de abril, Eichmann citó a Brand a su oficina y formuló
una propuesta. (A Kasztncr le fasddió que no lo tuvieran en cuenca,
momento,
¿por qué Brand?) Luego, Brand describió
pla y Jerusalén".
quedó plantada
la semilla de lo que se convertiría
más tarde
Eichmann
ll
en lo que vino a llamarse "el tren Kasztner
•
de haber apresado
Austria.
la reunión
como surreaJista:
fumaba sin parar, se paseaba por el cuarto y se enorgullecía
Finalmeme,
a todos los judíos de PoJonia, Checoeslovaquia
concretándose,
y
había dicho que el Reich necesi-
taba camiones para continuar la guerra y que estaba dispuesto a cam~
l
Como Kaszrner lo había esperado, Samuel Stern, el líder del establish-
ment judlo de Budapest, cambió totalmente
de opinión y aceptó conse-
guir el dinero para la cuota inicial. Ahora sí, alarmado pOLJas medidas
antijudías
de los nazis, Stern también
autorizó
a Kas?tner a negociar
a [o largo de las semanas
propuesta
de judíos por diez mil camiones
llegaría a ser conocida
por mercancías".)
a Estambul,
Eichmann
en la Turquía
como
neutral,
a presentar
siguientes,
incluso
Kaszmer
vuelva a verme con una propuesra concreta".
noticias
terribles.
de que fuera
csra propue.m
al "ju-
"Yo quiero que vaya al extranjero y se ponga en contacro directo
mientras el Comiré estaba entregando ese primer pago en cuotas.
a recibir
(Esra
bíut gegen waren - "sangre
dio a Brand insrrucciones
con su geme y con represemantes
empezó
climatizados.
daísmo mundial".
con [as SS a nombre de todos Jos judíos húngaros.
Sin embargo,
biar un millón
A través de fuentes
en
de las potencias
aliadas, y que luego
86
NEGOCIANDO
Brand salió de la reunión conmocionado.
tolalmenle
absurdo. ,Cómo
podía "el judaísmo
Pensaba que d UJW era
mundial"
enlIegar diez
mil camiones? Eso demandada una colaboración total por pane de los
Aliados Occidema(es,
que nunca permitirían que los nazis recibieran
material de guerra en mitad de la guerra. ¿Qué pretendía Eichmann?
En su informe,
guntado
pasada la guerra,
Kasztner recordó haberse pre-
"qué había delrás de esa generosa
absurdas demandas
oferta por una parte y las
por la otra. ¿Eran lunáticos o torpes conspiradores
los que hacían lales propueslas?".
hacerle el juego a Eichmann
En últimas,
87
Rud{JlfKtlIztn~r: N~goriar C01l 1m ntlZiJ
co~ EL DIABLO
sin embargo,
acuerdo original era ahora lelra muerta.
Había pagado un soborno sus-
<ancial y hasra ahora no tenía nada que mostrar a cambio.
estaba presionando
una absurda propuesra
y tralar de salisfacer sus exigencias.
no lle-
varía a ninguna
parte (aunque. les daría a los judíos un tiempo
so). Wisliceny
y sus secuaces estaban mostrando una zanahoria -la
perspectiva
de emigración
para un pequefio grupo-,
valio-
pero no se podía
confiar en ellos.
Spock habría dicho: Vaya despacio,
se decjdió
Eichmann
que probablemente
recapacite.
,Cuál debe ser la
estralegia? Y ¿qué les va a decir usted a su familia y a los líderes judíos
en Cluj?
Kasztner
probablemente
habría conlestado
que esraba reflexio-
nando. pero que. no podía exactamente ir más despacio. Como escri.
biría después, las cosas estaban sucediendo
A prinCipiOS de mayo, KasItner
a Cluj, adónde
logró finalmenre
había sido trasladado
0ue este estaba haciendo
improvisado
Pronto
de viajar
descubrió
allí. La policía local estaba empezando
cer redadas de judíos y a rrasladarlos
(Q
Wisliceny.
permiso
provisional.
Wisliceny
a un patio amurallado,
lo
a ha-
un gue-
mismo estaba supervisando
el
tan sumamente
rápido que
uhasra los pensamientos iban demasiado leo(O". En cuanto a esto, tenía
razón: el proce,o de "guerización"
en Cluj marchaba lan rápido que fue
terminado en una semana.
¿Qué hizo Kaszrner mientras estuvo en Cluj? Se reunión con líderes judíos locales, entre ellos su suegro, pero no se sabe qué les dijo.
asunto. Cuando Kasztner lo c.:onhontó respecto a su anterior promesa.
Anos más tarde, el contenido
Wisliceny admitió que realmente él no tenía autoridad para impedir
ser materia de controversia. ¿Qué tanto sabía Kasztner sobre los planes
deportaciones.
nazis para Hungría y qué tan claramente alertó a sus hermanos judíos
"(Eichmann)
me encargó ue lo más sucio, )' ahora soy
exacto de esas conversaciones
llegaría a
yo quien tiene que transferir judíos a guetos ... yo llevo un uniforme,
respecto al desasrre que se venía encima? Aunque muchos judíos hún-
tengo que obedecer órdenes".
'lAJ menos, dígame la verdad"! insisrió Kaszrner. ¿Era verdad,
garos habían oído reporres sobre atrocidades nazis en otras partes, y por
judíos de Hungría? Wisliceny
lo tantO tenían razón de suponer qut::dIos también estaban en peligro,
deportar
a rodos los
otros no sabían -o
rehusaban creer-
qué tan mal estaban las cosas.
masculló algo, pero prometió
verificarlo.
Kasztner estaba mucho mejor informado
que la mayoría. Sabía de fuen-
como él había oído decir, que los nazis planeaban
Mientras canto, dijo, Kasztner podía preparar la lista de las seiscientas
re, confiables que los nazis planeaban
familias que emigrarían
garos. También sabía que Auschwirz era un campo de exterminio,
a cambio del rescale ya pagado.
Volvamos otra vez atrás y preguntemos:
,Qué estaba ocurriendo?
~Era hora de reevaluar? No hay evidencia de que Kaszrner se hiciera esa
pregunta,
pero Spock lo hubiera recomendado
firmemente.
La decisión
simplemente
deporear a todos los judlos hún-
uno de trabajos forzados como sostentan
no
los nazis, y que
la deporración a Auschwirz era un probable preludio de exterminio.
Kasztner SOStuvO más <arde que había alertado
a los líderes ju-
original de negociar con los nazis se había tomado a principios de marzo. Ahora ya era mayo y Kasztner tenía información nueva. Los nazis
díos de Cluj, y a su familia y amigos, precisamente sobre esle peligro.
Otros dicen que no lo hizo. Lo que no se disputa es que a la comuni-
le habían
dad nunca le llegó una alarma grave y que, por parte de Kaszlner o del
mentido
en la cara respecto a las deportaciones.
Su glorioso
NF.(;OCIANno
Rur!tJ!{Kasztl1cr:
CON El. nlARI.O
Así Kasztner pudo por fin establecerse con Eichmann como el
liderazgo de Cluj, no se le aconsejó a ningún judío escapar de Hungría
principal
o esconderse.
Sin embargo,
sus negociaciones
lo que sí hizo Kaszrner fue contarles
a los líderes
con los nazis. Dijo que estaha elaborando
un trato
que podría permitir emigrar a algunos judíos, entre ellos varios de Cluj.
Uno puede imaginar
fácilmente
a Kaszrner, el componedor,
Nr.~(}('lar ron fñ.r~laziJ
ageme del judaísmo
ambos hombres
duraría
mundial
La relación enrre'
a prueba
todas las destrezas de Kaszrner.
En su primera reunión Eichmann -de
quien Kasztncr sabía que
l
era el árbitro de la vida o la muerte-
deseando
en Hungría.
por el resto de la guerra y pondría
saludó a Kasztner y a Hansi con
mantener la esperanza en aquellos que le eran más próximos. Uno tam-
su característica prepotencia, enorgulleciéndose de haber sido comisario
bién puede imaginar su tendencia
de asuntos judíos en Austria y Checoeslovaquia.
a creer que si alguien podía conseguir
un milagro, ese era él.
Kasztner decidió
no abandonar
pesar de que Wisliceny
taba pensando
De repeme, sin em-
bargo, se puso amistoso y habló de su apoyo al sionismo,
el camino
había incumplido
de la negociaeión,
a
su promesa.
En efecro, es-
en ir más alto en la cadena de comando.
Al diablo con
derecho de los judíos a tener su propio Estado. Finalmente,
el
se pusieron
a hablar de algo concreto.
Kasztner trató de persuadir a Eichmann
nes mienrras Brand estaba en Estamhul.
Wisliceny ... iCómo podla llegar hmla Eichmann'
incluyendo
Entonces
de parar las deportacio-
No lo logró.
Kasztner le recordó a Eichmann
bían hecho sus subordinados
las promesas que ha-
de que a seiscientas familias se les permi-
Con ayuda de los nazis, Brand salió para Estambul
el ¡7 de mayo a
tiría dejar Hungría. Kaszrner astutamente conectó este acuerdo anterior
con la misión de Brand. yen esto, por lo menos, sí [UVa éxiw. El judaís-
llevar la propuesta
de la Agencia Ju-
mo mundial
de Eichmann
a un representante
día. Por orden de Eichmann,
Brand tuvo que dejar detrás a Hansi, su
Eichmann
esposa, como rehén. Ningún
miembro
familias,
del Comité
tenía mucha con-
fianza en que el trato resultara, pero esperaban que manteniendo viva
la perspectiva de negociar, podlan ganar tiempo y tal vez detener las
necesitaba
una muesrra de huena fe, alegaba Kasztner. Si
no podía cumplir esa simple promesa de liherar a seiscientas
no había esperanza
de progresar
en el trato de "judíos
por
.
".
camloncs
Eichmann no se comprometió él nada en esa primera reunión,
pcro le pidió a Kasztner que hiciera una Ii.~ra de las seiscientas fami-
deportaciones.
Esa esperanza se demo~[raría ilusoria. Nada resultó de la misión
de Brand, y este mi~mo nunca pudo regresar a Hungría. Emre tamo, el
dc mayo, Eichmann ;1cepto explícitamente que esas sciscicnt;ls famili3.~
15 de mayo habían empezado
podrfan ser excepruadas.
continuaban
las deportaciones
a una horrible velocidad.
mes, la Agencia Judía pretendió
masivas a Auschwitz, y
Pero por aproximadamente
un
tomar en serio el traro de "judíos por
camiones", y esas falsas negociaciones le dieron a Kas7.tner la oporru.
nidad que necesitaba
para reemplazar
a Brand en Budapest.
Primero,
lias que podrían
ser despachadas
en un rren fuera de Hungría.
El 22
En las seman;1$ siguientes, Ka.~7.([lcr y Eichm;mn jugaron <11"dohle engaño", ¡:¡mhos tr:u3ndo de g:1I1<1r licmpo. caeb cll<11comcienrc
que no era prohable que el otro cumpliera "u" compromi,~os. ](;:¡suner
sosrenfa falsamente que Brand est3b;l haciendo progresos con los Ali;l-
oc
empezó a tener un amorfo con la esposa de Brand. H;msi. Fue est;\ 1;1
que sirvió de puente hacia Eichmann. A través de sus propios contacros,
dos en Estambul
ella organizó
negociar el traH, de "sangre por mercancías", mientras empacaba entre
con él.
la primera
reunión
de Kasztncr con Eichmann
y asistió
Eichmann
y alegaha que .\i -Conrinuahan
las deportaciones,
no le iban a quedar judíos que cambiar. Eichmann
a
prerendía
diez y quince mil judíos diarios en vagones de carga con destino a Polonia.
(
'..
(~
(JO
N F.l:OCIANllU
, ,.\--.;'
\
~.)
-.:.JI
-'
/úu/uIIKnszrnrr:
CUN El. DI ..••
IH.O
(
,
..J
-'
91
Negadar nm IOi !wz.i¡
demostró
ser un socio de negociación
en e! que no podla
en énfasis, pero eventualmente
confiarse de ninguna
manera, que constantemente
hacía promesas y las
gente (de Cluj) va a venir a Budapest".
Hacia el final de la reunión, Kaszmer había negociado
Eichmann
rompía. En palabras de Hansi Brand, "10 que dejábamos
dí;], había
dejado
de existir
Una confrontación
Eichmann
incumplió
establecido
un
Eichmann
aflojó y dijo: "Esrá bien. La
al dí3 siguiente".
200 el número de judíos de Cluj, pero finalmente
tuvO lugat a ptincipios
(Más tarde se afladirían judíos de otras provincias.)
Otra prornesa
más: la de (racr
de junio,
J. varius
cuando
cc:ltcnarcs
En retrospectiva,
los comentaristas
hasta en
la cifra subió a 388.
han dicho que Kaszmer estaba
de judios de provincia a Budapesr, para incluirlos en e! rren de la emigración. Kaszmcr decidió empujar.
En lugar de confrontar directamente a Eichmann, KaS7..rner lo
singularmente preparado para la tarea de lidiar con Eichmann. Aunque
Kaszrner no sentía con frecuencia sino desesperanza] su aspecto suave
nunca se quebró en presencia de Eichmann. Consiguió de Hansi una
provocó haciéndoles
invaluable ayuda. Al principio,
afirmaciones
provocadoras
uno, se le quejó de que Eichmann
iba a informar
a dos de sus ofioiales. A
había incumplido
a ESlambul para que terminaran
Otro, le declaró que el comportamiento
su palab:a y que
Al
era indigno de un
y le aconsejó fumar sin cesar cambién, Kaszmer siguió esce consejo y su
oficial de las SS.
Como cra de esperarse, tales comentarios llegaron a oídos de
Eichmann, quien citó a Kaszmer a su oficina, donde le dio "un ataque
se calmó y le preguntó:
atrevimiento
le ganó. aunque de mala gana, la admiración
de Eichmann.
Como esre 10 recuerda en sus memorias:
yel respeto
Eventual-
Ese doeror Kasz.tner era un hombre joven como de mi misma
"¿Qué es lo que quiere usted
edad. un helado abogado y fanático sionista ... Excepto quizá por
¿Traed
hombre fuene de la Ges{apo. Siempre negociamos como iguales ...
de rabia". Kaszmer repona que él simplemente
mente, Eichmann
que fumaba sin cesar en su presencia y nunca le ofrecía
un cigarrillo. Hansi sugirió que Kaszmer rrajera sus propios cigarrillos
las conversaciones.
de Eichmann
con Eichmann,
le había dicho a ella que lo aterraba estar
no reaccionó.
las primeras r~llnjones, Kaszrner nunca me demostró miedo como
realmcmc?" .
"Yo debo insistir en que ~(' cumplan
usted a la gente que sugerimos
nuestros
acuerdos.
Cuando
de las provincias a Budapest?".
Eichmann
replicó: "¡Ya dije que no, y es no!".
"Entonces,
no hay motivo para seguir negociando",
dijo Kaszmer.
respondió
con un" amenaz":
"USted es un manojo de
nervios, Kasztner. Lo voy a mandar a TheresienstaJt
Kaszrner fumaba como si esruviera en
un pequeño encend<:Jor [ambién de piara. Con su gran pulimen~
~e puso de pie y empezó a ab~lnJonar la habitación.
Eichmann
escaba conmigo,
un café. Micnrras h3blábamos, él fumaba un aromático cigarrillo
(fas orro, sacándolos de una cajila de plara y encendiéndolos con
a que se recupere.
ro )' reserva, él mismo hubiera podido ser un oficial ideal de la
Ges[apo.
,O prefiere Auschwitz?".
Kaszrner disparó
de vuelta. "No tendría
sentido,
Ningún
orro
romaría mi lugar",
Siguieron
significativo.
horas de regateo, durante
Eichmann
las cuales ocurrió un cambio
dejó de hablat sobre los judíos de las "provin-
Para KasZ{ner, lidiar con las peroratas
Fácil, en comparación
y traICIones de Eichmann
con la tarea de elaborar
era
"la lista". Este era Otro
cias" en general y empezó a hablar de los jud[os de Cluj, la ciudad de
aspecto de negociar con el diablo que Kas2tner pudo no haber previsto.
Kaszmer. ¿Era este un aspecto nuevo de! negociar del diablo? No hay un
¿Cuáles judíos debían
registro claro de si fue Eichmann
seleccionarlos?
o Kasztner el que inició este cambio
ser escogidos
para emigrar
y cómo habla que
NF.GOCiANDO
Rudol[Kasztnu: Nt'gOrl'IY mn 1mnazis
CON El. DIABl.O
Fue un proceso agonizante y caótico. Kasztner lo calificaría después como una "faena despiadada". Sin deseo de asumir la carga él
solo, le pidió a un pequeño grupo de miembros del Comité de Alivio y Salvación que dirigieran el esfuerzo, con aporres de otros líderes
judíos, Esforzándose por ser imparcial, el comité estableció categorías
para seleccionar, tales como "figuras meritorias dcnrro de la vida pública judia" y "viudas y huérfanos de condenados a trabajos forzados".
No era de extrañar que este proceso provocara un conflicto intenso; los
miembros del comité se vieron acosados con desesperadas solicitudes y
acusaciones de favoricismo. Entretanto, Kasztner había negociado con
Eichmann, exitosamenre, la ampliación de la lista, para que comprendiera 1300 personas a cambio de un rescate de 1000 dólares por cabeza.
Para levantar el dinero, el Comité creó una nueva categoría: la de judíos
que podían pagar más que su cuma proporcional. De esta manera, 150
judíos ricos compraron su cupo en la lista y subsidiHon a otros que 110
tenían dinero.
La lista cambiaba constantemente, y el Comité no tenía rotal
control sobre ella, Algunas personas renunciaron a un puesto en el trcn
por miedo a que el trato fuera una trampa n.ni. Otros de la list;:¡fueron
deportados antes de que pudieran aprovechar la oportunidad. Yoficiales nazis añadieron otros nombres a cambio de sobornos individuales.
y luego viene el caso del coronel Kurt Becher, de las SS, un oportunista que pronto desempeñaría un papel decisivo en la vida de Kasztner.
El rango de Becher era igual al de Eichmann - ambos reportaban al
Reichsführer SS Heinrich Himmler y tenían parecida influencia. Sin
embargo. ten{an temperamentos opuesros. Mientras Eichmann era un
ideólogo que quería deportar hasta el último judío, Becher era un pragmádco al que no importaba sino su propia carrera, enriquecerse y salir
vivo de la guerra. Reconociendo en el tren una mina de oro para él
mismo, Becher se las arregló para entrar en la negociación y reservó cincuenta cupos en el tren, los cuales vendió separadamenre a judíos que lo
sobornaron directamente a él. No hay evidencia de que Kasztner se opusiera a esto. Por el contrario, Kasztner veía en Becher alguien con quien
podía hacer negocios, En los meses siguientes, Kaszmer enconuaría
93
en Becher un socio más cooperador que Eichmann y trabajaría cada vez
más estrechamente con él.
El 30 de junio, unos 1684 judíos dejaron Budapest en el "tren
Kasztner". Pero la ordalía de los pasajeros continuó duranre otros meses. Otra vez, Eichmann faltaba a su palabra. El destino del tren no era
España o Suiza, como había sido 10 prometido, sino un campo de concentración en Bergen-Belsen, Alemania, donde los emigrados fueron
retenidos como presos "privilegiados".
Kasztner estaba desesperado. 101 habia intentado que el tren fuera
el primer paso en un rescate mucho más grande, pero mientras había estado regateando con Eichmann, este había logrado embarcar hacia Auschwirz a casi todos Jos judíos de fuera de Budapest. Solo unos
250000 judíos seguían en Hungría. casi todos en Rudapest. Y ahora el
tren de Kasztner estaba atrapado en Bergen-Belsen.
Pero Kasltner no se dio por vencido. Finalmcnre, en diciemhrc'
de 1944, casi todos los del tren lograron llegar a salvo a Suiza. Poco
despu6,
Kas7.tner
.~creunió con .~\1 ("spo.~;¡.Eli7.<lherh. en ('.~cr;:¡ís,
rero
su reunión no duró mucho.
En vcz ele pcrm<lnccer
rl salvo,
K:lS7,tncr
rq!,rcsó a la F.\lroI1;:¡ (l(:ll~
rada ror lo..•n,lzis rl tr;H;¡rde .c;;llvar:l11l;í.~judíos. un;'!misión ClUC prosiguió hasta los últimos días de la guerra. En abril de 1945, mientras los
nazis estaban en su último reducto, Kasztncr dirigió el último esfuerzo
de tescate con Becher. Himmlcr había ofrecidn poner a Becher a cargo
de lasupervisión de varios campos de concentración. Y aquí Kasztner
hizo lo que más tarde se demostraría como Otro trato con el diablo.
Persuadió a Becher de aceptar esa lahor para que juntos pudieran salvar
vidas judías antes de la ahora inevitable derrota alemana. A cambio,
Kasztner prometía salvar el pellejo de Becher, hablándoles a los aliados
de sus buenas acciones. Becher acepró. De modo que ese oficial de las
SS, Becher y Kasztner (viajando con documentos alemanes) fueron de
campo en campo, tratando de impedir muertes colectivas de presos al
pedir que los campos fueran transferidos pacíficamente a los Aliados.
Al final, ¿qué consiguió Kasz",er? Esta pregunta nunca fue contesrada en (orma definitiva. Cierra mente, sus esfuerzos de negociación
., ,
. \
NEGOCIANDO
fueron indispensables
CON
para salvar a los casi 1700 judíos que llegaron
a Suiza en el tren Kasztner. Pero también
Soltar a los judíos de Bergen-Belsen
deseo de Himmler,
había renido algo de suerte.
había tenido mucho que ver con el
al final de la guerra, de pactar una paz separada con
los Aliados occidentales.
Kaszmer
también
reclamó crédito por salvar
decenas de miles más de judíos, pero estas pretensiones
les de estimar. Él estaba muy orgulloso
con Eichmann,
aceptado
son más difíci-
del trato que había negociado
en el ClIJe por un soborno
mandar
de Auschwirz.
RlIduI/K(lSZrnu:
EL. VIABLO
en dinero, Eichmann
a 1700 judíos a un campo de concentración
Pero como se supo después, Eichmann
había
en vez
estaba obrando,
Kaszrner también
haciéndolo.
enemigos
Sus acusadores consriruían
personales
miembros
nombre
de Otros j L1díos -entre
de Kasztncr
con los ~aiis; a
ellos los de Budapes< y los campos
de concenrración-,
es difícil determinar
hizo su intervención.
Los historiadores
precisamente
qué diferencia
difieren en qué tamo crédito
dan a Kasztner por salvar esas vidas adicionales, pero la mayoría está
de acuerdo en que Kasztner descmpefió un papel posiblemente
muy
e ideológicos,
"un monrón
sobrevivienres
muy variado ... de
que habían perdido
del (tren Kaszmer)".
EstOS ataques cOlHinuarían
duranre
toda su vida, y los inrerro-
gances respecto a sus actuaciones sedan tan persistentes que incluso
diferente.
pagar por algo que iba a ocurrir de todos
más amplio por sus
parienres o habían sufrido ellos mismos en los campos, y hasta algunos
estafó a Kaszmer haciéndole
a las negociaciones
buscó un reconocimiento
en objetO de insinuaciones malignas y hasra de araques [ronrales. Algunos críticos lo acusaron de colaborar con los nazis y de enriquecerse
hoy no hay consenso.
sideraron acusaciones
En cuanro
95
Negociar ton IUf l/(IZis
con los nazis. Peco, en vez de eso, se convirtió
logros de negociación
independientemente.
bajo órdenes de enviar a los judíos a ese .campo
de trabajo, de modo que algunos comentaristas creen que Eichmann
modos.
.,./'
U
La primera
Durante su vida, (res tribunales diferentes concon[ra él y cada uno llegada a una conclusión
indagación
surgió poco después de la guerra, anre la
insistencia del propio Kaszmer. Furioso por los desagradables
respecro a él, exigió que, en 1946, el Congreso
13asilea, Suiza, orgallizara
una audiencia
rumores
Sionisra Mundial,
en
en una especie de "rribunal de
honor".
Se nombró un comité para averiguar hechos y daros, y Kasztner
preparó
un informe
de 200 páginas sobre sus actividades
durante
la
guerra. Sin embargo, después de dos reuniones el comité no pudo llegar
significarivo.
a una occisión. lo cual no era, desde luego. ninguna exoneración.
En 1947, juSto antes de que Israel obtuviera
TRES TRIBUNALES
JUZGAN
A KASZTNER
ocurriría
Cuando
terminó
la guerra.
conducta.
Se consideraba
día, permaneciendo
por la causa ju~
en Europa por más de dos años, panicipal.ld~
j'uicio de Nuremberg
recuperar
pwpieJJ.des
r~lslre~lr:l
Eil"..hlll:1I1J]
1<:,
(umplió
Kaszrner no tenía dudas sobre su propia
un héroe_ Siguió trabajando
en el
de Es-
una segunda
ron razonablemente
persiguiéndolo
organizar
indagación.
Al principio,
las cosas transcurrie-
bien para él en el nuevo Estado. Aunque
rumores
sobre su colaboración
una nueva vida pública.
seguían
con los nazis, él logró
Fue bienvenido
por el partido
go-
a los criminalt:s de guerra nazis, tr:.tbajanJo para
bt=fIlanre Mapai, luego laborista. y nombrado
j uJíu.'i robaJa.'i por los lilenlJnes y rratando de
1):lr:1 pot!l'I" lJL.v:lrlu :l b justicia.
KaS"l.ll1t:r talllbi~1l
gubernarneIHale.s.
Peru la política israelí estaba profundamente
por (.'1 Holocausto
y I(asztnef era un objetivo obvio. En menos de unos
su prornt:sa ~l Bechl..'l", tlm- fut' :.lrrcs[;ldo por lus Aliados POl:U
después de rerminada
su condición
tado, Kaszrner se trasladó a Israel con su esposa y su pequeña hija, y allí
la guerra. Kasztner preselHó ulla decb.ración jurad:t que :lcrc:ditaba H Becher con d s:1lv3menro de muchos judíos,. y cumo
resultado Becher fue puesto pronto en libertad.
l
(liamos alÍas se convirtió
en una serie de empleos
afectada
en el centro de un juicio sens:.lcionaL
l:mpezó con Mikhail Grunwald, un amargado maniático derechista que escribió una oscura carta mimeografiada. En 1952, Grunwald
publicó un libelo sobre Kaszrner:
"-
'.-
'-
')7
El doeror Rtidolph Kasztner ¡debe ser liquidado! Por rres años he
Aunque
Grunwald
era récnicill1lcnrc
el aClI,o;;<ldo en el caso, tenía
sus maquinaciones y colaboraciones criminales con los nazis. lo con-
un brillante abogado derechista que convirtió triunfallncmc el juicio en
una acw;ación contra Kasztner - y por extcn.clión, de rodo el establishment político israelí, por no haber hecho más para salvar a los judíos
sidero implicado en el asesinato de nuestros amados hermanos.
europeos durame
esrado esperando
el momento
que se enriqueció
con los saqueos y asesinatos de Hitler. Dehido
de dc!;enma.scuar
:l. e.firc oporruni,c;(;l
a
la Segunda Guerra Mundial.
v
.
En 1955. el juez Benjamin Halevi produjo una senterlCla de 240
Todo el asunto pudo no haber pasado a mayores si el partido Mapai
no se hubiera sentido vulnerable.
La invectiva de Grunwald
un ataque al partido de gobierno,
y el fiscal general decidió acusar por
el libelo a Grunwald.
era en parte
Eso quería decir que necesiraba a Kasztner como
testigo estrella del gobierno_ Le presentó
a Kasztner
la alternativa
de
dejar su nombre en limpio o renunciar a su empleo gubernamental.
Kaszrner
no las tenía todas consigo
páginas que ha sido calificada como "una de las más despiadadas
historia de Israel, quizá la más despiadada de todas". El juez no solo absolvió a Grunwald de todas las acusaciones de libelo, menos una, sino que
aprovechó la oportunidad
activameme
para condenar a Kasztner por haber coludido
en el Holocausto.
nocido perfectameme
respecto a un juicio en el
en la
En opinión
del juez, Kasztner había co-
los planes de exterminio
ocultado deliberadamente
ese conocimiento
de los nazis, pero había
a las masas judías. De hecho,
que sería el foco central. Veía 10 prudente que era ignorar los ataques
de Grunwald, pero no quería renunciar a su empleo sino defenderse.
el juez encomró que Kasztner había hecho un trato con los nazis, un quid
pro qua: con el fin de salvar a un pequeño número de judíos privilegia.
Más aún, Kasztner que siempre quiso estar en el centro de la escena,
dos --el
supuso que el juicio "arrojaría luz sobre sus actuaciones" y le ganaría
dad judía sobre el real peligro en que eseaban. El juez enmarcó este tra[Q
el reconocimiento
como un contrato
combatir
que creía merecer. De modo que finalmente aceptó
a Grunwald,
y el gobierno
instauró' cargos cri minales por el
libelo contra Grunwald.
confuso montón de acusaciones, pero el juez del conocimiento
ganizó en cuatro posibles instancias
las or-
del libelo: que Kasztner había i)
con los nazis; ii) trabajado
para salvar a sus parientes
y a
unos pocos judíos de la élite. mientras dejaha morir ;:¡ l:ls masas jlldía.~:
iii) robado dinero destinado
a operaciones
de rescare; y iv) ayudado
a
Bechef a escapar a la jusricia después de la guem.
en el que Kasztner y los nazis habían intercambiado
promes3.'\, en el cual el primero
aceptó
no alertar upar<t que la deporta.
se concentró
en el 3 de mayo de 1944 -
el juez responsahilizó a Kasztner del hecho de que unos 500 000 judío.1
húngaros hubieran ido pasivamente a la muerte, sin haber sabido nunca
que habían sido despachados
a Auschwitz.
dos metáforas literarias: comparaba
El juez terminó
formulando
el permiso nazi para la salida del tren
Kasztner con la idea de la entrega de regaJos por parte de los griegos (el
c.1hallo de Troya). y el Troro de Kamne!' con Eichrmnn
con la Icyenda de
Fausto. afirmando que Ka.mner había "vendido su alma al diablo".
Como yo In veo. la opinión del l1lC7. no solo ftlc dcspi;ld;H1;c ."ino
El juicio dur6 meses y hubo muchos tesrigos. Una bllena Ci1nti.
dad de testimonios
había aceptado no aJertar a la mayor comuni.
ción pudiera conrinuar, sin encontrar pánico o resistencia". En esencia,
El juicio resultó ser un total desastre para Kasztner.
La verborrea del boletín de prensa de Grunwald había sido un
colaborado
tren Kasztner-,
el día en
~r;ltllita,
El juez pudo h:1her eximido
;1
Cnlll"V;lld
minal sobre la base de que los hechos esenciales
de llll;l cOlldcl1;l crino podían
estable-
que Kasztner se había dedicado a conversar con 10.1lideres judíos de su
cerse "más allá de 'una duda razonahle".
pueblo natal, Cluj. El tema era lo que Kasztner hahía dicho en csa.1con-
cruelmente
versaciones. ¿Les había contado lo del tren o también los había alertado
retórica y exagerada. Los nazis. no Ka:;7.tncr, eran los responsables de
sobre 10,1riesgos de deportación'
cercar y matar a los judíos húngaro.,.
No Tenía por qué satanizar
a Kasztner. Buena parte de la opinión
del juez es verborrea
Nada de lo que hubiera
podido
98
NEGOCIANDO
hacer Kaszener, habría salvado a la mayoda de los que perecieron.
más, me parece aterrador
nada para condenar
característica aU{Qconfianza, pavoneándose con arrogancia, disfrutando
Ade-
por ser el cenrro de arención.
que el juez culpara solo a Kaszener y no dijera
el comportamicoco
99
Rudolf KaJztntr: Ntgociar con 1mnazis
CON EL DIABLO
gunró si había testimoniado
de los líderes del concejo judío
Pero al ser comrainterrogado
se le pre-
a favor de Becher después de la guerra. Lo
V"denrat) de elu;. En el juicio hubo una gran cantidad de testimonios
negó. Cuando su declaración jurada a favor d",Becher se ptesentó como
que indicaban
evidencia en el juicio, fue agarrado en la trampa. A ojos de los jueces esa
que esos líderes habían instado al pueblo a cooperar.cón
las SS y a abordar los trenes nazis, No animaron a la gente a escapar.
mentira, y algunas orras, destruyeron su credibilidad en cuanto a temas
Más aún, algunos de esos líderes, entre ellos el suegro de Kaszrner, pro-
más centrales para el caso. El resultado fue. como creen muchos histo-
bablemente sospechaban que esos nenes pudieran tener como destino
riadores, que el juez perdió toda simpatía por el dilema de Kaszener
El impac(Q de la sentencia en K.aszcncr y en su familia fue devas-
un campo de exterminio,
Entonces, ¿qué es Jo que explica la viciosa naturaleza
tador. "Su bloque de apartamentos
de esta
fue cubierto con grafitis que decían:
'Kaszmer es peor que un asesino"', Hubo amenazas de muerte. Tam-
opinión?
En parte,
la opinión
refleja las a:.titudes
más generalizadas
bién 1-.ubo consecuencias
de
políticas. El partido
Mapai quedó enlodado,
pro-
Su coalición de gobierno perdió la mayoría parlamentaria y se convocaran nuevas elecciones. A Kaszcner se le aconsejó irse del país hasta que
fundamente problemáticas, ¿Cómo hab(a ocurrido el Holocausto? ¿Por
las cosas se calmaran, pero él emitió una provocadora declaración: "La
qué se había hecho ran poco para impedirlo'
Historia y todos los que saben lo que realmeme
Israel en los afios 50. El HolocaustO
dío. La matanza
de seis millones
había traumatizado
de judíos planteaba
al mundo jucuestiones
¿Por qué habían muerto
pasó durante
esos afias
tantos judíos sin siquiera tratar de defenderse o de pelear? Israel, un
[crribles resrimoniarán a mi [avaL .. Yo haré rodo 10 que pueda para
estado frágil rodeado por ejércitos árabes hostilt=s, estaba crt=a.nd~ una
nueva identidad como nación de guerreros que pelearían por sobrevivir.
limpiar mi nombre: y recuperar mi honor".
Kaszmer por el comrario, podía .'ierdescriw como un juuío europeo de
rtvisó el caso en apelación, £n 1958, la Corte Suprema rcvcrsó .-con
la vil,,'ja I,,'sl."llL'"b, L1UC: r(g~lll.,.'ab~1
y h~lda cOllo.:siulIL'S
ur:;J fllaY:Jría dL"cuatru a 1I110- la senrencia del juez y absolvió reso~
nanré' y eiaramelH(, a Kasi'-mer de colaboración con los nazis y de com-
ell
W"L de: asumir
El tercer "ibun,,1 que lo juzgó fue la Corte Suprema
un;}
posición. Cumo lo L'X¡>lTSara UIl ;lc;ldémico:
israelí, que
plicidad con el ;lsesinaro en masa. La opinión de la mayoría, redactada
habían :Ist:'mado en P:llesrina antes de la gue.
por el magisrrauo Shimon Agranat, criticó al juez de primera instancia
rra, y presenciaban el Holocausw desde una distancia segura, se ¡m.
po r e,'aluar las actuaciones de Kaszener con el beneficio de la retrospecriva. La corte sostuvo que Kaszrner i) no sabfa con certeza cuál serfa
(L)us judíos
pacienraban
lllll'
SI:'
con los ¡udlos de Europa que habían permirido a los
la suerre de los judíos no escogidos para el tren de salvamento;
nazis "llevarlos como ovejas al matadero", mientras que (os sobrevivientes de Europa, a su rumo, luchaban para superar la pérdida
de sus Sl'feS l}ueridus y sus propios sufrimiclHos. Además, se daba la
culpa -
tenía razones para esperar que muchos más podrían salvarse mediante
negoclaclOnes.
La opinión de Agranat también fue rica en comentarios.
en un lado por no haber dado ayuda cuando se había nece-
sitauu y t.:11 el otro pur sobrevivir
cuando
tat\[()s habían
lllU<:no.
1
Lamentablemente.
papel en su propia
Kaszrner también
destrucción.
Al principio
y ii)
Afirmaba
que la única ,int(:'nción de Kasztner había sido la de salvar a los judíos de
Hung:ía, Aunque el tren nó estaba destinado sino a un pequeño grupo,
había desempeñado
un
esto "era solo parte de su meta y nunca había sido para él un objetivo
del juicio, mostraba
su
exclusivo.'. (También anotaba de paso que Kaszener había suministrado
100
NF.(;OC1ANDO
Rudoif Kmzmer: N~g()ri(1r con 1M nazis
CON P.t D1ARLO
101
dinero y recursos para ayudar a escapar de Hungría a Otros que no iban
posibles por <lconsciar a los judios de las rrovinci(ls que se escondierall
en el tren.) Además, escribió el magistrado,
o huyeran.
Kasztner no negociaba con
Eichmann de igual a igual. Al conrrario, Eichmann
tenía poder de vida o
muerte sobre Kaszrner. quien se comportó razonablemente como un l(deT
judío. dentro de las circunstancias. Agranat describió a Kasztner como
Una estrategia combinada
¿Qué decir de las decisiones
habría sido óplim(l.
de KaSl.tner el j de mayo en C1uj,
cuando obtuvo información nueva? Supo que [as primeras promesas de
Wisliccny no valían nada, y que quien estaba a cargo era Eichmann.
un l(der sin un poder real, obligado a tomar decisiones sobre la marcha,
Ta";bi¿n
en condiciones
de extrema presión y gran incerridumbre.
provincianos
y que esto era con roda probabilidad
posibilidades,
"Dios no permire considerar culpable a Kasztner".
portaciones
masivas hacia Auschwirz.
Esea sentencia debió haber sido una reivindicación
Con tan pocas
para Kasztner
supo que los nazis estaban
empezando
a cercar a los judíos
un preludio
de de-o
Esta información exigía tomar dos decisiones.
su honor había sido restaurado. Miemras estaha pendiente la apelación,
Una era la de seguir, o no. negociando con los nazis, a pesar de sus
mentiras. Kasz.tner decidió conrintl::lf. ya mí no me parece mal. Estoy
al anochecer
de acuerdo en que seguir por el camino de la negociación
y, en cierta medida. lo fue. Pero él no vivió lo suficiente para saber que
del.,
de marzo de 1957, un miembro
de un movimiento
c1andesrino radical se le acercó fuera de su casa y lo asesinó a quemarropa. Aunque sobrevivió durante
Eichmann
La segunda decisión era la de provocar, o no, la alarma entre los
ocho dlas, murió en el hospital.
fue juzgado, condenado
A Becher nunca se le condenó
todavía valía
la pena.
y colgado en Israel en 1962.
por crímenes de guerra. Prosperó
judíos de C1uj. Nunca sabremos con certeza lo que Kasztl1er dijo o hizo.
En el juicio, él declaró que había emitido
una alarma. Si estaba dicien-
en el Bremen de la posguerra y murió como hombre rico en 1995, casi
do la verdad, yo no tengo de qué quejarme,
cuarenta
que la prudencia requería, pero su testimonio fue contradicho, duranl[;: el juicio, por varios testigos de Cluj, que testimoniaron
que no los
años después del asesinato de Kaszmer.
dado que habría hecho lo
habían alertado sobre los riesgos de "guetización"
el tribunal
EVALUACIÓN
que adelamó
que Kasztner, y la Corte Suprema
¿Cuál es mi propia opinión sobre este caso? ¿Tuvo razón Kasztner en
negociar con los nazis? Abordo esta ,area con reticencia. Intentar
eva-
luar decisiones tomadas en tiempos (an oscuros es traicionero. Primo
Levi, él mismo un sobreviviente del Holocausto y renombrado autor
italiano, ha alertado, elocuentemente, que aquellos que no vivieron en
esos riempos tienen dificultad
para comprender
cómo era la vida en lo
Yo no critico la decisión inicial de Kasztner de negociar con los
nazis. La primera
respuesta de Wisliceny
al Comité de Alivio y Salva-
israelí no reversó las conclusiones
de Kasztner en cuanto a que haya alertado
Pero incluso si él hubiera alertado,
rencia? ¿Habría salvado más vidas?
a nadie durame
su visita a
¿habría hecho eso alguna dife-
sugieren que la respueSta es no: que lo que
Kasztner sabía sobre el peligro que enfrentaban
lo sabía aisi todo el mundo. Alertas adicionales
guna diferencia en el comportamiento
ran empezado
Kaszmer sabía más -mucho
un plan B: hacer todos los esfuerzos
del
Cluj. Me inclino a suponer que ni éL ni sus colegas tenfan una estrategia
combinada, ni el 3 de mayo ni las semanas siguientes.
ción era prometedora,
pero diffcilmente confiable. Como Spock, yo
creo que habrra sido más prudente que Kaszmer y sus colegas hubiea elaborar también
Para
más crédiro
tribunal en esta materia. En últimas, no creo mucho en el testimonio
Algunos comemaristas
que llamó esra "zona gris".
y deportación.
el juicio, esos testigos merecían
los judíos de Hungría
no hubieran
hecho nin-
de la gente.
Yo no estoy de acuerdo con la primera parte de este argumento.
más-
sobre los riesgos que la mayoría de
....
,)
\(:.!
l...)
NEGOCIANDO
los judíos de Hungría.
Sabía con ceneza que Auschwirz era un campo
CON EL DIABLO
tahur dispuesto
no :;implcmente UIl G.lJl1PO de trabajos forLauos, y que
había una posibilidad
\ '.
i
\ .••.!..
"
103
RlIdolf Kaszmtr: Ntgociar (on los 1ll1Zis
102
de c:xrernlinio,
'. , '.
calculador
a correr riesgos, que probablemente
tacional d" las oportunidades
tas" De hecho, él describia a menudo
sustancial dt' que muchos judíos húngaros fueran
deportados allá para ser ejecutados, no para rrabajar. Otros judíos hún-
iliegos de azar -
se consideraba
un
y riesgos de diversas "apuessus actividades
en términos
de
ruleta, poker, etc. Al evaluar los COStoSy beneficios de
Habrían podido oír decir que muchos judíos polacos habían sido muer-
estraregias alternarivas, ¿qué ran realista era Kaszrner?
Kaszmer no cayó en ninguna de las rrampas negativas que yo
toS por los nazis, pero sabían mucho menos de lo t¡lIt' Kasztner sabía
anaLcé en el capítulo 3. Estuvo siempre preparado para negociar con
garos, especialmente en b:; provincias, no sabían esas cosas con certeza.
sobre los procedimientos
¿Habrían
salvado fuenes
alenas vidas adicionales?
Yo creo que
si Kasztner y sus colegas hubieran acruado suficienrememe
-en
mayo de 1944, juSto cuando
empezando
los "azis, y no se engañaba
naz.is en CU;lIl[Q a trenes y deportación.
en las provincias-,
temprano
el proceso de "gueti,.ación"
te a negociar cuando
de sus alremativas,
estaba
combinada
un plan B habría salvado vidas adicio-
sobre la maldad del régimen. Y era dema-
siado cínico par caer en las trampas "positivas", que empujan
a la gen-
no debe. Pero al analizar los costoS y beneficios
su aparente
incapacidad
de adelantar
una estrategia
pudo haber sido el resulrado de ottoS errores cognitivos co_'
nales. ¿Cuántas? Nunca lo sabremos, y ciertamente Kasztner no hubiera
mur..es, que los psicólogos dicen que pueden distorsionar la toma de
podido saberlo enronces. Y ese es mi punto. Cuando uno esrá negociando en condiciones de tan terrible incertidumbre, es más prudente, si es
decisiones.
posible, apostar a dos caballos que a uno solo.
1.
¿Por qué no adelantaron
una estrategia
El enfoque primordial
que podrían
mixta? Estoy seguro de
de Kasztner estaba en el tren y en las vidas
perderse si el proyecto del tren no funcionaba.
De-
que encraban muchos factores en juego. Como Kasztncr escribió luego,
bido al fenómeno conocido como "aversión a perder", Kasztner
los eventos ocurrían demasiado ráp¡do. No había un mecanismo eficaz
pudo, al tOmar decisiones,
para "propagar la alarma" sistemáticamente
de vidas que podían haber sido salvadas si hubiera habido una
estrategia combinada que estimular la fuga, el escondite, etc.
vincias, Él estaba probablemente
Cualquier
cosa que dijera para perturbar
en Ciuj, podía ser reportada
a través de todas las pro-
emechamente
vigilado por los nazis.
la deportación,
2.
especialmente
Las personas enlistadas en el tren Kasz.mer eran seres humanos
que podían ser identificados.
al cuartel general nazi en BudapesL
haberle dado menos peso al número
Aquellos que hubieran
podido sal-
varse con una mejor alarma no podían ser identificados de ante-
Como yo lo veo, el 3 de mayo Kaszmer esraba en una posición
a
mano, pero eran en cambio l<vidasestadísticas innominadas". Al
cierto número de personas de Cluj a aceptar la invitación para ir en el
tren de salvamento, Para hacer esto, renía todos los incentivos para ase-
tomar decisiones, salvar unas pocas personas identificadas cuenta
gurarse de que entendían el peligro de no unirse al tren. Por OtrOlado,
sugieren que se estará dispuesto a gastar más dinero para .salvar a
se daba cuenta, obviamente,
un trabajador arrapado en una mina, que el que se gastaría para
muy complicada
número,
y algo comprometida.
Por un lado, quería animar
de que solo podía acomodarse
un pequeño
al menos en el primer tren. Él puede haber insistido
cadamente,
más que salvar más vidas estadísticas, Hay investigaciones
tomar medidas de seguridad en la mina que podrían
(equivo-
Yo sospecho que había otro factor: la fuerte inclinación de Kasztner
al peligro y la intriga, ya esrar en el centro de la acci6n. Él era como un
salvar mu-
chas más vidas en el futuro,
creo) en que esperaba que hubiera muchos más trenesy que
tal vez pudiera alcanzarse un "gran trato",
que
3.
KaS'ltner también
puede haber caído en la ¡rampa de la super-
confianza: puede haber exagerado las posibilidades de su propio
éxito, al tenerlo en la negociación de "sangre por mercancías".
104
NE<.:nCIANDO
¿Cómo evaluó el propio
Kaszmer
las posibilidades
él y Brand. de hacer realidad la propuesta
Ciertamente,
él debió haber reconocido
dos occidentales.
manera
occidentales -en
de cambi"
de miles de vidas judías'
todo el tiempo que el trato
Habría requerido toral cooperación de los Ali;¡.
Spock babría ridiculizado
el judaísmo
quc tcnÍan.
de Eich,,,,nn
camiones y material de guerra por cemenares
era casi inconcebible.
Rlldn(f Kmztnt'r: Nrgnrillr mil ln,( nllz.lS
CO'" EL D1AJlLO
mundial
hubiera
la noción de que de alguna
podido
persuadir
a los Aliados
mitad de una guerra en la que (anta Roosevelt como
Churchill
habían demandado
rendición
alemana "incondicional"-
de
permitir
a los nazis recibir material de guerra. Parece sumamente
im-
probable que Hitler hubiera tenido la menor intención
de permitir es-
capar a un gran número de judíos.
lOS
Eichmann. El alcance del trato era enorme. Estaban involucrados
gohiernos cxn;llljcrn's.
Cuando el $ucño terminó, Ka.szrner quedó deshecho. Poner
('.~crihc:"(:II.ll1do en 'Rudapc.q par('d;) l'vicicllfC que 1<1 mi.~i61l dc ./oel
(Rrand)
hi1hía rraGl,~;¡do. solo
Hi111."i
,"I¡rO
11l;tIllCllcr
L1 olm.l.
Rcsi'.i)
lloró como un niño. Ella Tomó $U (¡¡hez;'! en ,su.~ rnanm y le repefÍa que
no podían rendirse".
,Kaszmer le e.~cribjóa un amigo una carra reveladora, casi por la
misma época, e! 12 de julio de 1944. Reconoda que "el sueño de un gran
plan" ha terminado, cientos de miles fueron a Auschwitz sin "ber, hasta
e! último momento.
qué significaba eso y qué estaba pasando. Los que sa-
bíamos tratamos de actuar contra eso ... sin poder hacer nada importante
Una mejor explicación de la negociación
de Kasztner era la de que
quería ganar tiempo y demorar las dep;)rtacioncs. En abstracto, esto es
admisible. ¿Por qué no ensayar? Más aún, yo lo aplaudo por conectar
astutameme el "pequeno plan" (el tren) con el "gran plan" (sangre por
para impedirlo". Anadía que "no olvidamos el escape hacia Rumania. a
Eslovaquia y los intenms por esconder gente, (pero) la velocidad del co-
mercancías), y por su destreza en persuadir a Eichmann a aumentar el
lapso era tan saJvaje que la ayuda y las acciones de socorro y rescate no
podían correr parejas; hasta lospemamientos iban demasiado lento':
Esta última frase es especialmelHe conmovedora, porque sugiere
número de judíos permitidos
que, en retrospectiva.
Pero a medida
en el tren.
que pasaba e! tiempo,
se hizo cada vez menos convincente.
esta segunda
Eichmann
explicación
rechazó de plano
suspender, o demorar, las deportaciones.
Vagones de carga salían diariamente de las provincias. En otras palabras, el plan de Kasztner no
estabafimcionando.
oficina de Eichmann,
el "progreso"
suspender
siderado las cosas con suficiente cuidado - que SU5 "pensamientos eran
muy lentos". Y ¿a cuál "sueño de un gr;:¡nplan" podía c,c;tarrefiriéndose,
que no fuera el suyo'
él róusó
rendirse: siguió yendo a la
Pero su adversario pudo haber sido más listo. Un académico
fumando
cigarrillos,
diciendo
Eicbmann
de Brand en Estambul
Nunca
y alegando
perdió
mentiras
sobre
que Eichmann
debía
su enfoque
ni desplazó
adelantó
elaborar una "lista" -
e! suficiente
tiempo
las depotraciones?
por la intensidad
cluso ante sí mismo.
Después
podía convencer
Yo sospecho
de la negociación,
a sí mismo pensando
a Eichmann
brillante.
que distrajo
lo que produjo
a la comunidad
amargos conflictos
quedó inmerso.
Pensó que era un igual a Eichmann,
que él se vio tan atrapado
berle impedido
ver que estaban jugando
de todo, estaba negociando
in-
con Adolf
de
precio módico. Yo no estoy convencido
que consu-
judía. Tal vez el propio Kaszmer
de
que exageró su potencial,
alega que
y confundió
no solo a los concejos judíos, sino tam bién a Kasztner y al Comité
mieron y dividieron
el tram? ¿Se enganó
una emategia
Alivio y Salvación. Al mostrar una carnada como el tren de rescate, los
nazis provocaron esperanzas falsas y mantuvieron a Jos Ifderes judíos en
un constante estado de contusión, Tan pronto hubo un tren, había que
dial podía hacer realidad
suspender
.
~Le vendió Kasztner su alma al diablo? Por supuesto que no.
su atención hacia otra estrategia. En cierto sentido, su persistencia
fue heroica. En OtrOsentido, fue tal vez ceguera voluntaria. ¿Había
empezado a creerse sus. propios argumentos de que el judaísmo munque si hablaba
Kaszmer pudo h,ber pe'1S.do que no había con-
No obstante,
las deportaciones.
,'t
y esro puede ha-
con él y comprándolo
por un
de que los nazis fueran tan dia-
bólicamente listos, pero el argumento me parece interesante.
10G
NEGOCIANDO
incapacidad
de adelantar
107
Rudo/[ KaSZ1nrr: Negociar con los lIazú
la decisión de Kasztner de negociar con Eichmann
,1.1
\
;'0•• :';
CON EL DIABLO
pienso que
grupos quedaron
sobrerrepresenrados,
fue buena, pero no
cos, prominentes
líderes judíos y judíos de Cluj, enrre ellos miembros
En resumen, desde un punro de vista cosro-beneficio,
así su aparente
r,
'4.:
'--..J
principalmente
los.de judíos ri-
de la familia de Kasztner. Pero, ¿fue tan terrible que se incluyera a los
una estrategia combinada.
lamiliares de Kaszmer? Tal vez un santo hubiera rehusado hacerlo, pero
si yo hubiera estado en el lugar de Kasztner me hubiera asegurado
de
que mis familiares fueran en el rren. ¿Qué puede ser más humanitario
¿Qué decir en cuanto
a los cargos de que las actuaciones
fucron inmorales?
El juez de (a causa acusó a Kasztner
que favorecer a la propia familia?
de Kasztner
Este dilema es parecido a la "elección de Sofía", en la novela así
de hacer un trato malvado
llamada de Willliam Sryron. En la novela, un nazi le dice a Sofía que
le permitirá sah'ar uno solo de sus dos hijos - que eUa dene que esco-
- que a cambio de que Jos nazis no mataran a los que iban en el tren,
había prometido no inci tar a la resistencia o a la fuga. Es (Otalmen.
gerlo o los nazis los matarán
re posible que Kaszrner hubiera
los nazis, no Kaszmer, son los que merecen condenación
opinión
hecho esa prome,a
es la de que si la hizo, i'lué'
Eichmann
cualquier
cosa si pensaba
var judíos.
La cuestión
Kasztner
a Eichmann.
Mi
le habría promerido
a
que con eso podia ayudar a sal-
esencial no es si él hizo tal promesa,
rales elecciones
3 Kasztner
a los dos y a Sofía rambién.
}' sus colegas. Kaszrner
Eichmann
y
por obligar a
y sus colegas merecen
simpatía.
Un tcrcer tema moral está relacionado
sino si la
con mentir, y yo lo consi-
cumplió.
Como se ha anotado, el registro histórico está lejos de ser claro.
Pero supongamos lo peor. Supongamos que Kaszrncr hizo un voto de
dero el más fácil. Habiendo decidido negociar con el diablo, ¿es moralmente permisible mentir con el fin de salvar vidas? Una de las fortalezas
de Kaszmer era su habilidad para mentir, farolear, evadir y despisrar. En
silencio y que lo cumplió -
contextos
mizar la posibilidad
esto es, eligió no alenar con el fin de maxi-
de que el tren tuviera éxiro. ¿Sería eso inmoral?
menos extremos,
menrir es incorrecto,
uno podría convincentemente
incluso si la mentira
argüir que
tiene resultados
benéficos,
reprensible
porque si todo el mundo miente, el rejido social se rompe; las personas
solo si Kaszrner sabía, o debió haber sabido, que podía salvar más vidas
dejan de confiar en las promesas de los demás. Pero ¿qué moral o rejido
haciendo
social exisrian en el régimen
En mi opinión,
no. Tal elección
la elección opuesta.
habría sido moralmente
En ese momento,
que Kaszrner supiera cuál estrategia
Eichmann
no había manera
de
salvaba más vidas: negociar con
o incitar a la fuga. Es sencillamente
absurdo
sostener
que
Kaszrner era moraimen(e
responsable
porque, en rerrospecriva,
pudo haber fallado en hacer la mejor elección,
en circuns(ancias
asunto
moral también
esrá relacionado
con 'e1.tren:
el punto de vista más estricto, que condenan
en general toda suerte .de
mentiras,
aceptan algunas excepciones a las interacciones
y oprimidos,
especialmente
entre opresor
si son necesarias para salvar vidas.
Varias lecciones pueden derivarse de esta averiguación.
•
Si negocia con el diablo, desarrolle alternativas.
•
Si negocia con el diablo, apunte a ganar en grande. De otro
modo será juz.gado duramente por la historia - y por su pro-
de selección
no fue perfecto
pero dentro de las circunstancias,
-no
era una lorería-,
no podía haber sido perfecto. Ciertos
Las necesirará si
el traro no produce resulrados.
el proceso de selección? Si este tuVO fallas, no pueden
atribuírsele a Kasztner. Mucha genre desempeñó un papel en el proceso,
y un grupo razonablemente variado de judíos terminó siendo escogi~
do. El proceso
Incluso los filósofos con
de extrema incertidumbre.
El segundo
¿Fue imparcial
de cientos de miles de muenes
nazi? Ninguno.
pia gente. Pueden incluso satanizarlo.
Si le miente al diablo, no se crea sus propias mentiras.
JOB
NEGOCIANDO
CON EL DlARl.O
Me complace que estén apareciendo
fuerzos de rescate de Kasrtner
vilipendiado,
mejores versiones de los es-
después de tantos años en los que fue
y luego en gran parte olvidado.
Admiro su coraje, pero
debo confesar que veo cierta ambivalencia en su estilo de negociación.
No culpo a Kaszmer por menrirle a Eichmann. pero me perturba
que haya mentido
CINCO
en su juicio en cuanto a ayudar a Becher. Me pre-
gunco si Kaszrner era alguien que mentía, aparememente sin remilgos
morales, cada ver que pensaba que le convenía.
El estilo de negociación
enfoque
de Kasztner
no es, definitivamente.
Winston Churchill:
el
que yo enseño y practico.
Intuyo que Kasz",er
alegaría que
mentir en una negociaci6n -como
farolear en p6quer-
es una parte
mayo de 1940 -
apropiada del juego. Usted simplemente debe ser lisro y no dejarse atrapar. Yo no estoy de acuerdo. Yo puedo generalmente alcanrar buenos
resultados -tan
buenos como cualquier
Kasztner-
sin necesidad
¿Debe negociar Churchill?
de
mentir. Ser atrapado puede arruinar la reputación y tener unas con se.
cuencias de latgo plazo que superan
cualquier
beneficio. Además. es
incorrecto. Esto es lo que enseño a mis esrudiames.
Pero este caso estira los límires de cualquier noción que se tenga
de negociar con fundamentos.
Si usted tuviera que tratar con un diablo como Eichmann,
¿qué
tipo de negociador querría que negociara a nombre suyo? ¿ Uno como
yo que detesta mentir. o alguien como Kasztner, que miente persuasivamente porque tiene mucha práctica en eso? La respuesta es bastante
obvia. y me preocupa.
A principios de la Segunda Guerra Mundial, en mayo de 1940. el priministro británico Winston ChurchilJ se reunió con un gran
~er
grupo de sus ministros
del gabinere
Les dijo: "He pensado seriamente
y anunció
una decisión
fatídica.
estos úlrimos días si debo considerar
entrar en negociaciones con ese hombre". (CEsehombre" era, por supLle.~~
to, Adolf Hitler. En la reunión,
Churchill
hizo algo más que anunciar
que no iba a negociar con Hitler. Con el estilo retórico característico
de sus discursos duranre la guerra, Churchill declaró que Gran Bretaña
pelearía hasta las últimas consecuencias:
"Si la larga historia de esta isla
nuestra ha de terminar por fin. que termine con cada uno de nosotros
ahogado en.su propia sangre sobre nuestro suelo".
En este capítulo
y de las deliberaciones
Churchill
se narra la historia de la decisión de Churchill
secretas que la precedieron.
Durante
y los miembros de su gabinere de guerra discutieron)'
ron con la cuestión de si adelanraban negociaciones
tres días.
lucha-
con la Alemania
:. \ ....
( \
110
NEGOCIANDO
a negociar. ,Debió
más bien haber tratado de negociar
régimen
fue más malvado
ese dilema.
Por su-
fue sabia. En toda la historia,
absurdo
ningún
que el de Hitler. Si en alguna oporrunidad
hubo ocasión de rechazar un compromiso,
c~mos el res[U de la historia:
ILl'l.i dUI';llHl'
los británicos
b lhl~db d\.' Cr~ll
fue esa. Desde
aguantaron
luego, ~ono-
el duro a[aque
lo!'óES[:lJus Unidus y b Unión
ell la guerra, y los Ali:ldos aplasraron
Brt'Clíl;l,
Sovi~lil";1 l'vt'nt1l3Im~l\tc: t'l1tr3wn
el régimen hitleriano. La m:lyorÍ3 de los historiadores -y de la genre
comúllve l'll el recha7.o de Churchill :1negoci:lf algo no solo correcro
sino heroico.
Sin embargo,
la decisión de Churchill
parece obvia solo en retros-
pectiva. ,Qué pasa si regresamos en el tiempo a mayo de 1940'
En su propia obra maestra,
S<:gunda Gucrra Mundial,
la historia
Churchill
en seis volúmenes
ni siquiera
de la
registró que hubiera
habido amplias discusiones del gabinete de guerra, mucho menos que
d gabincte. hubiera con.'iiderado seriamence abrir un canal de negocia~
ciones con los alemanes. Lord Halifax. entonces ministro' de relaciones
exteriores,
también
ministeriales
lo negó. Pero las actas secretas de esas reuniones
-reservadas
por mucho
tiempo-
revelan una realidad
mucho más compleja y un inrenso debate. Como lo veremos, por poco
y Churchill
miembros:
u
I
guienes formulaban
ministro,
Edward,
Nt:ville Chamberlain,
Churchill
por cinco hombres,
la polírica de guerra de Gran Brerana.
había nombrado
Lord Halifax, el ministro
eX primer
incluyendo
ministro,
a los otrOS cuacro
de relaciones exteriores;
y Jos líderes del partido la-
borista: Clement Atr1e(: y Arth'Zlr Grecnwood. Ninguno de estos dos
desempeña un papel dc:cisivo en llueStra historia. Halifax, Chambcrlain
111
y luchas, en mayo de 1940, ocurrie-
de anteriores diferencias entre los tres resque Gran Btetafia había
renido antes de la guerra.
Hoy en día apaciguamiento es una palabra fea. Pero puede ser definida en términos
más neutrales como "la polírica de solucionar
tas internacionales
mediante la admisión y compensación
a uavés de la negociación
y el compromiso,
evitando
conAicro armado que puede ser costoso, sangriento
dispu-
de problemas
así recurrir a un
y posiblemente
pe-
ligroso". Aunque la noción de apaciguamiento
acarrea ahora una con~
notación "vergonzosa e incluso cobarde", en la Gran Bretaña de los años
30 p:ácticamente significaba lo opuesto. En esa época, "la política de
apaciguamiento, .. tenía un alto contenido moral. La palabra era originalmente
sinánima
de idealismo, magnanimidad
de parre del vencedor
y disposición a corregir y reparar errores".
Cuando
Hitler empezó a anexar cerritorio a mediados de los años
30, muchos en Gran Brecana pensaban que simplemente estaba rratando de corregir los "errores" de Versalles. El Tratado de Vetsalles de 1919
había transformado el mapa de Europa después de la Primera Guerra
MundiaL fraccionando. viejos países creando nuevos y recortando literalmente a Alemania a sus mínimas proporciones. Alemania perdió
l
vastos territorios
a favor de Francia, Bélgica, Polonia y toda la nueva na-
ción de Checoeslovaquia.
Ya en los años 30, muchos británicos
Otros factores favorecían
El gabinece de guerra eseaba compuesco
primer
sí. Sus deliberaciones
ron de cara a una uayecwria
habían
a Alemania.
la polícica británica
de apaciguamien-
ro. Tras los horrores de la Primera Guerra Mundial,
muchos británicos
opinaban
Como
,-. ) ("
llegado a creer que Versalles había ttatado injuseamente
no OCurre así.
a Churchill,
I
pecco a la política exterior de apaciguamienco
un acuerdo de paz con Hitler'
Hoy en día, muchos encontrarían
puesto, la decisión de Churchill
\::J
Winsw!/ Omrchitl: mayo d! /940- ¿D~bt' m:gocillrChurchil/?
CON EL DIABLO
nazi. Más adelante en el capítulo, yo evaluaré qué tan sabio fue el rechazo de Churchill
'J
lo) '.)
que había que "evitar a toda costa" otra guerra en Europa.
En términos
prácticO!i, Gran Bretaña no estaba preparada
de ninguna
manera para pelear orrJ guerra. Y algunos conservadores
veían en los
fascistas de Italia)'
Alemania
un baluarte
contra el comunismo,
que
consideraban una amenaza mucho peor.
De modo que cuando, en 1936, Hitler violó el tratado de Versalles
al recuperar la Renania desmilitari7..ada -paria
trasero de Alemania-,
Gran Breraña no hizo nada para detenerlo. Churchill, entonces un si m-
112
NEGOCIANDO
Wimton .ChUTCh¡I/:mayo d( ¡94()- ¿Debe I1rgoárirC,huTchi/1?
CON EL DIABLO
pie diputado conservador, fue el único personaje de la polírica británica
que "quería detener a Hider" con un despliegue
ron. A lo largo de los años 30, la de Churchill
de fuerza. Lo ignora-
seguiría siendo una de las
pocas voces que alertaba sobre los peligros del rearme alemán,
Chamberlain
fue nombrado
Tratando de evitar una guerra, ChamberIain convocó apresuradamente una conferencia
del gobierno
de cuatro poderes en Munich,
checo, cuyo resultado
debido a que no
poderes -Gran
Bretaña,
Francia, Italia, y AJcmania-
de permitir
La próxima meta de Hider era la región de los Sudetes, en Checoeslo-
otras demandas
vaquia, que tenía una numerosa
población
alemana o que hablaba ale-
sentó un hecho cumplido.
mán, Hitler lanzó una vi"iólica
campaña
de propaganda,
checo y alegando
siendo horriblemente
amenazando
que los alemanes de los Sudetes estaban
maltratados
por ese gobierno.
A fines de 1937, Chamberlain
el pretexto de atender una exposición de caza-
para que se encontrara
con Hitler y le lIcv.ara un mensaje respetuoso,
que parecía surgido en el
respecto al ua[amiento
las preocupaciones
de las minorías alemanas.
que una comisión
alemanas
y no estaba necesaria-
un gran servicio en
nido mucho
éxito en "convencer
después, Halifax se convirtió
De hecho,
pleramente
a Hitler de nuestra sinceridad",
en ministro de relaciones exteriores.
Halifax y Chamberlain
habían
malentendido
a Hitler, quien no estaba jugando conforme
Marqués de Queensbury.
Poco
a los'
cualesquiera
Hitler también
pronto se vería que no valía nada-,
regresó a Inglaterra con su "tratado de paz"
tiempo".
El público británico se alegró cuando oyó la noticia, pero
Cburcbillla proclamó como "una tolal y absolura derrota" y un "desas[fC de
primera
Hablando
magnitud"
tanto para Gran Bretaña como
ante la Cámara de los Comunes,
Central y Oriental
Halifax felicitó a Hitler por "desempeñar
solucionara
"paz con honor" y "paz en nuestro
en la mano, proclamando
ante esto. Ahora tenemos
AJemania", y expresó la esperanza británica de que cualquiera modificación del tratado de VersaJles surgiera de una "evolución pacífica".
Chamberlain declaró más tarde que la visita de Halifax había te-
permitía
cbeco. A los cbecos se les pre-
A pedido de Chamberlain,
firmó otro pedazo de papel-que
mente opuesta a ciertos cambios en el orden europeo, Jiempre y cuando
miento,
de la
en el cual Alemania y Gran Bretafla prometían resolver pacíficamen'te
se hicieran pacíficamente.
Pasándose de la raya en mareria de apacigua-
internacional
alemanas sobre territorio
sus diferencias. Chamberlain
envió a Halifax a Alemania -con
siglo XIX: que Gran Bretaña comprendía
histórica
nazis absorber la región de los Sude res a cambio de la promesa de Hitler
fueron capaces de resistir la agresión alemana de finales de los años 30.
al gobierno
sin participación
fue una variación
balanza de poder europea. El Pacto de Munich entre los cuatro grandes
primer ministro en 1937, y tanto él
como Halifax están asociados con el apaciguamiento
11.)
para Francia.
dijo: "No cerremos los ojos
que aceptar que todos los países de Europa
se las arreglarán
lo mejor que puedan con el triun-
fante poder nazi, El sistema de alianzas en Europa Central,
dependido Francia para su seguridad,
puedo ver cómo podrá reconstruirse".
ha quedado
destruido,
del que ba
y yo no
Dijo también que no culpaba al pueblo británico por su explosión de alivio "natural y espontánea" al ver que la guerra se babía evitado por el momento,
com-
a las reglas del
La visita convenció a Hitler de algo completa-
Pero los británicos
deben conocer
la verdad. Deben saber que
nuestras defensas han sido objeto de grave negligencia
y descuido;
menre distinto: de que los briránicos estaban tan desesperados en cuanto a evitar una guerra, que él podría maniobrar libremente en Europa
secuencias
de lo cual nos acompañarán
por mucho tiempo; deben
sin riesgo de que ellos lo enfrentaran.
saber que hemos pasado un espantoso
hito en nuestra historia al
Entonces se movió rápidamente.
En 1938, marchó sobre Viena e incorporó
a Austria en su Reich sin dis-
parar un tiro. Luego, exigió que la región de los Suderes fuera anexada a
AJemania y que todos los cbecos no alemanes la desocuparan.
deben saber que hemos aceptado
una derrota sin razón, las con.
haber sido perturbado
roda el equilibrio de Europa, y que por ahora
se han pronunciado
occidel1talc5:
estas terribles palabras contra las democracias
114
NEGOCIANDO
"Se re ha pesado en la balanz.a y has sido encontrado
Es solamente
,._:
carente".
el primer trago. el primer anticipo
de
r.unca se explicaron
públicameme,
Wimton
se convinió
Churchill
'-'
115
Wi."ISWfI C!Jllrc/}il/: mayo dt' 1940- ¿Dl'b(' 1/I'1.0(/(1}' Churchill?
CON EL DIABLO
y no supongamos que este es el fin. Este es solo el comienzo del
enfrenramienro.
)
,
'J
j
Haiifax no aceptó asumit el cargo,
en primer
minisrro
el 10 de mayo de
1940,
la amarga copa que se: nos brindad año tras afio, a menos que, ?or
una suprema recuperación
de nuestra salud moral
y de nuestro ~ig~r
y nos prc.=parcOIos J defender la
marcial, nos levante mus de nul'VU
libcnao Lumu ell los cit:mpos Jt: ;llllcS.
A los sesema y cinco años, edad de pensionarse,
taJo de llegar, por fin, a ser primer ministro,
Una
Vt;;'I.
más,
Se' demosrró
(]lIt"
Churchill
[enb
razón. Seis meses
persuadido
de ser un hombre destinado
después, en marzo de 1939, las eropas nazis marcharon sobre Praga y se
tenía "una visión
apoderaron dI? 10 que quedaba del p:lís. Como consecuencia,
compren.siblr:
checoeslovaca
desapareció
la nación
por comple[Q,
romántica
a cosas grandes, También
man-
como política británica -
un
Churchill,
y del imperio"
fácilmente
familiar.
Era nieto del duque de Malborough
Ese fue el final del apaciguamien[Q
estaba encanestaba
de la monarquía
dada su a.scendencia
Churchill
Desde su juvemud
e hijo de Lotd Randolph.
(to'JI, según la jerga polftica inglesa)
un político conservador
. fracaso humillanre del que nunca se recuperarían las reputacio:)es de
cue murió joven y también
había tenido el sueño, nunca realizado, de
Chamberlain
completa-
liegar a ser primer ministro,
La madre de Winsron
má~ firme
dense, nacida bajo el nombre de Jennie Jerome, era una belleza famosa
y apasionada. Ambos fueron padres distantes e indifcrcnt~s, y fue la
y Halifax, Ambos
n1t'ntc: respecm
y empezaron
a Hitler, JdoptaruJl
a movilizar
la seguridad polaca mediante
Ello
a Polonia
Ulla pulítica
J PUIUlli~l,partes
de germanohablantcs,
que si invadía
se desengañaron
dé' disuasión
a Gran Bn.'[aña para la guerra. A medida
HidL'r L'lllpl"'.abJ a amena!.J!'
sustanciales
hombres
que
(,ÍL'la cu:.l1 [enÍ:.ln minorías
nodriza
de.Win.ston
y Francia garantizaron
Después
de cursar la' escuela primatia
Gran Brctaii.a
un rratado, alenando
en efecto a Hitler de
habría guerra,
la Real Academia
que era estadouni-
la que le sirvió de "apuyo emocional
en su nifiez",
en Harrow, Churchill
Militar de Sandhurst,
El año en que se graduó
Pero ya era tarde para estas aJenas, Hitler no iba a ser disuadido,
comisionado como oficial de los Húsares Reales,
Como joven oficial, Churchill participó en combates
de sepriembre
Sud~n. Era considerado
de 1939, los nazis invadieron a Polonia, Dos días
más tarde, Gran Bretaña y Francia declararon la guerra a Alemania.
El comienzo de la Segunda Guerra Mundial rrajo rápidos cambios
en clliderazgo británico, Churchill, toralmeme reivindicado, se convirtió en Primer Lord del Almiranrazgo,
en un mes, La credibilidad
Churchill.
opinión
Polonia fue totalmeme
de Chamberlain
disminuyó
En i940, cuando Hitler invadió a Dinamarca
pública británica se volvió decisivamente
británica
había siJo inCap;l7.. de cn1'n.:ntar el desafío
decidió que debía renunciar,
que lo reemplazara
y Noruega,
:la locaL como
Halifax,
mundial".
como corresponsal
la
:ape durante
pero, por morivos que
extraordinariamente
Como
mente
en el Parlamento,
vivía
encarcelamiento
Boer en Sudáfrica,
y es-
cuya crónica hizo
exrranjero,
político
ambicioso.
fluido,
la mayor parte de su vida
debido a su captura,
la Segunda Guerra
:omo corresponsal
en India y
un "permanente
de guerra y auror de libros, A la edad de veinticinco
años ya era una celebridad
Tanto él como el rey
Un escritor
con
fue
posible hacia él, tanto en la esee-
"de hacer frases" y se sostuvo financieramente
de
nazi,
e impaciente,
deseo de ... llamar la mayor atención
ni disuauiJa, y la movilil3ción
no había sidu ni apaciguada
Jorge VI querían
y aumemóla
contra Chamberlain,
Alemania
Chamberlain
ocupada
ampuloso
asistió a
de sí mismo
y descarada-
afias ya era un diputado
conservador
era egocéntrico,
A los veintiséis
pero sus opiniones
lamente a cambiar de p"nido
seguro
independientes
10 obligaron
pron-
y pasó a ser liberal. A los treinta y rres, ya
.,:.;.'
11(,
NEGOCIANDO
Winston ChurchiLl:mayo d( 1940. iDebe nrgoclar Churchi!l?
CON EL DIABLO
era ministro, y durante la Primera Guerra Mundial tUVOvarios puestos
importantes.
Llegó a ser ministro de hacienda en 1924 bajo un primer
ministro conservador, y al año siguiente regresó formalmente al partido
conservador. "Cualquiera puede voltearse -bromeaba-,
pero se necesita cierta cantidad de ingenio para voltearse dos veces".
continente
117
para apoyar a los franceses, pero fueron incapaces de derener
al ejército alemán. Los Estados Unidos seguían sin parricipar.
fuerza por la Gran Bretaña y por Francia. pero ayudando
haciendo
poco. Churchill
envió varias cartas personales al presidente Frank1in Ddano Roosevelr
a recibir. de malagana. como hijo pródigo. Para
pidiendo ayuda, pero no vino ninguna de vuelta.
Lo peor de todo fue que. llegado el 23 de mayo de 1940. el ejér-
muchos de ellos "la presteza mental y la habilid~d oratoria 'de Churchill
cito alemá~ había rodeado a las tropas aliadas cerca a la Frnnter. Franco-
no eran suficientes para superar severas dudas sobre su capacidad de jui-
belga, Parecía que unos 250 000 soldados
Los torieslovolvieron
cio". Muchos
lo consideraban
bicioso y poco confiable dos veces de afiliación
"inescrupuloso.
desagradablemente
am-
un "renegado político" que habea cambiado
partidista,
Sus excentricidades
personales
solo
atrapados,
británicos
habían quedado
junto con una cifra similar de franceses. El plíhlico hriránico
no tenía idea de lo mal que andaban
las cosas. Churchill
sabia que ten-
dría que "preparar a la opinión pública para muy malas noticias ... Lo
servían para alienarlo todavía más. Ceceaba y tartamudeaba un poco.
que estaba pasando
Usaba trajes llamativos y corbatines,
británica en muchos siglos". Y era contra este desesperado escenario
que Chtlrchil1 y su g<lhincre (ir. gllcrr:l .~(' vcí;lIl nblig:1dos ;1 C()Il~idC'r~H ."i
Su sombrero
hongo y su cigarro
parecían ayudas teatrales, Jugaba y consumía grandes cantidades de aleo-
ho!. Hacia 1929, su carrer;=¡pol(tica tuvo un resbalón y enrró a sus "añm
oscuros" como diputado tory sin cargo alguno y muy poca inAucncia.
Once años más tarde. cuando nnalmen~c .I;,C's;lclldió el polvo de
la oscuridad y llegó al número
paldo parlamentario
tido conservador.
10 de Downing
Srreet, sahía que su res-
era todavía escaso. especialmente
"El extraño
beber y el acentuado
en su propio par-
traje, los ridículos sombreros,
defecto de pronunciación
no ayudaban
en el !lacee de rrancia
sería la mayor derrota militar
negociaban con HiTler.
Fue Halif;:¡x quil'1l rre,c;iono r:lr,l que se hll."c:lr;¡ 1.1 po ..•ihilidad de
nq~nci:H. C:()mn r:hllrchill. H;¡liElX cr~ \In ;¡ri.<aónílt;¡ hridnicn.
pC'rn
con diferentes valores}' temperamento. Nacido como Edward Wood e:1
16 de abril de 1881. era el cuarto hijn de un vizconde y evenrualmente
el mucho
heredó el título de su padre porque sus tres hermanos
a que la
mayores hab(an
muerto a causa de enfermedades
infantiles.
vieja guardia toY] lo respetara por nada más que por haber demostrado
da, pero esto no aFectó mucho
su vida. Su familia era enormemenre
tener razón respecto a la amenaza alemana", De hecho, lo consideraban
rica, en gran parte porque había una gran veta de carhón debajo de sus
peligrosamente
tierras, Educado en Eton y Oxford.
impulsivo
y susceptible
de verse arrollado
por su pro-
era personalmente
pia rerórica. ¿Lideraría con el cerebro o con los sentimientos? Temían
mento en que se graduó en la universidad.
lo segundo.
recibidas de ríos y rías.
Muchos en el establi,hment
conservador
veían a Churchill
como un "elefante loco" al que los "elefantes sabios" -Chamberlain
Halifaxquizá no pudieran conrrolar.
y
Nació sin la mano izquier-
rico para el mo-
debido a grandes herencias
En 1909. Halifax entrÓ a la polirica y se presentó como candidato
para una curul en el parlamento. Oc ahí en adelante siguió una carrera
"exitosa y brillante"
como polltico Inry. Un hombre
servado". era genuinamente
modesto
"intensamente
re-
y "no perdía los estribos fácilmen-
te". Comn su padre, era un devnto miembro de la Alta Iglesia Anglicana
Durante
las primeras dos semanas de Churchill
la guerra empeoró,
Hitler conquistó
como primer ministro,
a Holanda.
invadió a Bélgica y
marchó sobre el norte de Francia. Gran Bretaña había enviado tropas al
que transpiraba
rectitud
moral. Por encima de todo. era respetable.
Halifax llegó a ser conocido
COI1
el apodo de holy fox [el santo
'zOrro], porque era a la vez religioso y malicioso. Creía firmemenre en
( . ,
118
.
)
i... J
u
'.-'
Winw.UI ClJltrf:hit/: mayo d~1940- ¿Debe negol"iar Churchill?
NEGOCIANDO CON El. DIAIH.O
el pecado original.
"Lejos de hacerse el de la visra gorda frente a las
maldades del mundo,
Halifax estaba sumamente
U \:.
.JV
consciente
de las fallas
119
Pero yo sospecho que Halifax, el "santo zorro", llegó a la reunión
esperando
delicadamenre
explorar una posibilidad
que no le había revelado a Churchill
todavía de más al-
humanas. Si era (an culpable de cinismo también lo era de una inocen-
cance -
cia monacal". Se consideraba un pragm4r(co, no un ideólogo. Su ca-
¿Podría Mussolini
rrera diplomática y política demostró una disposición :l "transar, cierto
grado de astucia y una conciencia de las realidades de la vida" que para
dactilares incriminatorias, para que nunca se supiera si había entrado
él, eran perfectamente
a esa reunión
l
coherentes con sus valores espirituales. Como
escribiría más tarde, "Muchas de nuesrras dificultades intelectuales surgieron de un in,ento
de pensar que el Reino de Dios y el Reino de este
mundo se preocupaban
vital no es así".
de los mismos problemas ... en un sentido muy
inglés, cuyas meras políticas eran proteger
la independencia
británica,
mantener
su papel imperial y su honor. Roy Jenkins, en su biografía de
Churchill,
escribió que Halifax tenía un "deseo resignado de preservar
tanto como pudiera de la Inglarerra
la sociedad jerárquicamenre
ordenada,
que conocía y amaba ... el paisaje, .
la liberación
de la opresión o de
vulgar". Todos esos facrores lo arrajeron
a la posibilidad
de una paz negociada que sacara honorablemente a la Gran Bretaña de
una guerra terrible.
Esa posibilidad
o al gabinete de guerra.
un papel como mediador
para faeilirar
dirigidas a terminar la guerra? Halifax no dejó huellas
deseando
plantar esa semilla, pero al final de la reunión
había surgido la idea.
El informe escriro que Halifax hizo de la reunión sugiere que el
em:,ajador
italiano sembró la idea. Según ese informe,
!ralia aceptaba
analizar su relación con Gran Brcrafiasolo en el contexto más amplio de
Los valores y prejuicios de Halifax, sin embargo, eran los d~ su
clase. Veía el mundo a través de los ojos de un aristócrata tcrrarcnieiuc
la ostentación
negociaciones
desempeñar
surgió el 25 de mayo de 1940, cuando
un "acuerdo europeo juSto y duradero".
¿Esraba interesada Gran Brera-
na -preguntó el embajador- en conversaciones que pudieran incluir
el :.marco de referencia más grande"? Una conversación de esa clase
involucraría "otros países -lo que, por supuesto, incluiría a Alemania.
Ha ifax, utilizando la doble negativa ran favorecida por los diplomáricos
'
asruros, aurorizó al embajador a informar a Mussolini que "el gobierno
de Su Majestad no excluia Laposibilidad de alguna discusión
de los más
am:>lios problemas de Europa".
Al día siguien[e Halifax le presentó esra papa caliente al gabinere
de guerra, que se vio obligado a discutir su plan durante
rres días.
Halifax
mantuvo una decisiva reunión en Londres con el embajador italiano en
Gran Bretaña, Giuseppe
LAS DELIBERACIONES
Basrianini. El objerivo de Halifax era averiguar
si !ralia podría ser inducida
-es
decir sobornada-
a permanecer
neu-
tral. Aunque Italia era oficialmente no combatiente, había firmado un
El domingo
"pacto de acero" (una alianza) con la Alemania nazi, y reunido 20 000
para el gabinetc de guerra. Churchill
soldados en la fromera franco-italiana. Había motivos para pensar que
Italia se uniría pronto a los nazis, invadiría Francia y reclamaría algún
las desesperadas condiciones en el terreno. Bélgica est~ba a punto de
botín. Quizá, pensaba Halifax, pudiera comprarse
razonable.
a Iralia por un peecio
.
Churchill supo d~ esu reunión con anticipJ.ción y solo piJió que
se mantuviera en secrero y que H;djfax no hiciera nada Cjue sugiriera
falra de resolución por parte de Gran Bretaila.
capitular,
26 de mayo fue cualquier
cosa menos un día de descanso
empezó dando un informe sobre
los franceses esraban al borde del colapso y 250 000 solda-
dos británicos estaban acorralados en el norte de Francia. Pronto, Gran
Bretana estaría sola enfrentando a Alemania e Italia.
Comra este relón de fondo, HaJifax informó al gabinerc de guerra
sobre su reunión con el embajador italiano. En vista de la desesperada
situación milit~lr, dijo, habraque estrechar los objetivos bélicos británicos:
NF.(;OCIANDO
120
ya no era un asunto de "imponer
Winsum Chllrchill: mayo de /940. ¿Dehe !/t'gnclrtr c.hllrchilP
CON EL DIABLO
una completa derrora sobre Alemania,
sino de salvaguardar la independencia
de nuestro propio Imperio y, si es
posible, la de Francia, Pensaba que Mussolini descaba asegurar la paz en
Europa y que los italianos podrían estar dispuc.,ros a facilitar una discusión sobre una "solución
quien connrmó
poco menos que desesperada.
que la Situación
milirar francesa era
La respuesta que le dio Churchill
camente provocadora: "Nosotros preferimo~ hundirnos
que vernos esclavizados por AJemania".
general para Europa", pero E..'iadi.<icll.<iióntendría
Volvió con esa desafiante
actitud a la reunión
cra típi-
peleando
ante.~
de la noche. en la
que cl debate con Halifax se hizo cada vez más renso, Si Francia colap-
que incluir a Alemania.
Desdc el comienzo,
opinión,
Paul Reynaud,
121
Cburchill
se mostró muy escéptico,
Hitler
no aceptaría
jamás un trato negociado,
este permitiera
a Alemania
dominar
a Europa,
En su
a menos
que
lo que Gran Brcrana
saba, declaró Churchill,
Gran Bretaña no podía hundirse
dos naciones se habían comprometido
separada con Alemania,
mutuamente a no hacer una paz
pero ahora Chur,",ill
quería relevar a Francia
"no podía aceptar nunca" porque amenazaría su propia seguridad.
"Te-
dc csa obligación
nemos
dijo,
que salga de la guerra a que nos arrastre a un arreglo que implique condiciones intolerables", dijo Churchill, y predijo que Hitler demandaría
que asegurar nuestra completa
libertad
e independencia",
pero no se dccidió nada y todos salieron de la reunión sabiendo que la
discusión
las condiciones
continuaría.
Cuando
el gabinete de guerra se reunió nuevamente
de la tarde, las diferencias entre Churchill
dentes, Halifax alegaba fuertemente
a principios
y Halifax se hicieron más evi-
a favor de un acercamiento
dellrarado,
con clla. Las
"Si Francia no puede defenderse,
más espanrosas posibles -
nico. No había "límites a las condiciones
si se sale con la suya".
a Italia,
incluyendo
Halifax no estaba ran seguro, No veía evidencia de que Alemania
quisiera
Europa dominada por Hitler, Churchill todavía estaba escéptico, pero
concedía que "el asunto debía ser considerado por el gabinete de guerra". Halifax hizo el primer intento de concretar a Churchill. En vista de
que la seguridad e independencia
de Gran Bretaña estaban en peligro,
dijo: HNatura(mente
debemos estar preparados para consi4erar cual.
viera en el interés de Hitler insistir en condiciooes
que pueda llevar a [restaurar esa seguridad],
siempre y
'lesclavizar" a Gran Bretaña.
De hecho,
no pensaba
que cstu.
inaceptables,
Halifax
creía que el objerivo primordial de Hitler -como
lo había declaradoera reunir a todos los pueblos de habla alemana "bajo un solo recho" y
crear en el Este la lebensraum (la sala de estar) para expandirse. Con el
fin de alcanzar ese objetivo,
Oriental,
Hitler
no en Gran Breraña.
podría
querer territorio
Por lo ranto. pensaba
cuando se garanticen nuestra libertad e independencia" (énfasis añadido),
podría querer dejar de pelear en el frente occidental
Luego hizo la pregunta
poderío
no se afectaban
¿estaría preparado
Churchill
clave: Si Churchill
los asuntos
quedaba
"sarisfecho de que
vitales para [a independencia
para discutir
de este país,
tales condiciones?".
no dijo que no. De hecho, parecía decir que sr. Dijo
que "estaría agradecido
de salir de nuestras presentes dincultades
les condicioncs,
y cuando retengamos lo esencial y los elemen-
siempre
ros de nuestra fortaleza viral, incluso a costa de alguna mió"
en ta-
territorial':
Pero agregó que no creía que un trato así fuera posible.
La tercera reunión
el intervalo, Churchill
de csc día tUVOlugar a la hora de la cena, En
se había reunido con el primcr ministro francés,
el desarme britá-
que Alemania nos impondría
diciendo que "la última cosa que el senor Mussolini quería ver" era una
quier propuesta
es mejor
en Europa
Halifax,
Hitler
para coocemrar
su
pCIl.<iaba Halitax.
¿por
qué no empujarlo en esa dirección? La única cosa que compartían
Bretaña y AJemania era su odio por los com\lni.'itas.
Gran
militar
en la Unión
Soviética.
Incluso.
Halifax era un estratega del equilibrio
de poderes, que sin duda
creía que esta guerra, como casi todas las guerras, terminaría
mente con un acuerdo
negociado
en el que se hicieran
concesiones
rritoriales a la parre más rucnc. Algunas de cs", cooccsionc,
h;¡ccrselas a Hitler, y Mus50lini
propio componarnicllto
eambi.ndo
esperaría
cooperador,
algunas colonias,
un:l pequclíJ.
eventual-
propina
pero esto padia conseguirse
De modn que Halifax
tC-
habrí. que
por .<iU
iJlter-
insistió: ¿Cómo
;¡
\...'U \.J .....,) U \liI itu,),.
puede usted saber que Hitler insistirá en condiciones
haberse disculido
rarse de anlemano.
"Podríamos
sin
Más aún, Spock preguntaría,
podlan decla-
va de negociar? La lucha continuada
inaceplables
nada' Más aún, los intereses brilánicos
decirle al signor Mussolini
que si hay
que afecren nuesera independen~
cualquier insinuación de condiciones
su formidable
retólicamenle,
-
¿cuál era la allernati-
en la cual los alemanes dirigirlan
poderío aéreo conrra Gran Bretaña y tal vez la invadirían.
En mayo de 1940, el resultado de tal pelea era sumamente
incierto. De
c¡a no las consideraríamos ni por un momento". Mussolini puede sentirse alarmado por Hitler y "ver los asuntOs desde el punw de vista del
hecho, las posibilidades
equilibrio
satisfacer los intereses de ambos lados, mejor que continuar
l
de poderes". ¿Por qué no averiguarlo? ¿Qué tenia de malo ese
eran bastante adversas a Gran Bretaña.
De modo que era fácil imaginar un [fatO negociado que pudiera
los alemanes
enfoque'
La respuesta de Churchill
sugirió que veía en Hitler un matón
con ambiciones ilimitadas.
Hitler piensa que lleva la voz canran-
«Har
123
Wimton Churchill: mayo d(' 1940. ¿D('b( negociar Chure};;"?
N EGOCIAN DO CON EL DIABLO
122
..J
lograrían
un conrrol
de facro de Europa,
la guerra:
incluyendo
a
Francia, mienrra~ que Gran Bretaf1a conservaría su independencia, su
ejército y casi tOdo su imperio (uas ceder unos pocos trozos territoria-
re. La única cosa que tenemos que hacer es demostrarle que no podrá
les a los iralianos).
conquistar nunca este país",
¿Dónde estaba Chamberlain a rodas estas? No dijo gran cosa en
consignara? ¿Serían los COStoS de ese trato. que incluían la pérdida de sop
la reunión,
y en opinión
del historiador
John Lukacs "ahora miraba los
beranía de casi toda Europa, aceptables para los británicos?
Halifax y Chamberlain
lOroS desde la barrera". Pero lo que anotó ese día en su diario, sugiere
que se inclinaba
nión de Churchill
Chamberlain
resumía .aslla vi.
sión del primer ministro: "Si pud~mos salir de esre apriero sacrificando
a Malta y Gibralrar y algunas <..:oJoniasafricanas, él aceptaría de inmeJiJlU.
Peru 1J. úlli\..,J. !llallerJ
~\.:glir;j
t:rJ l..:UIlVC,:'IlL"l.:r
J. Hider
Jc: t¡Uf: nu
puJíJ dc:rrvl~lnlm:".
Vulvamu.s atr;Í.s UIl munH:JHUy pl'cgunrénwllus c6mo é'valuar[a
SpuLk el deoaLe Cltun:ltill-lblil,L.',
1"'''01 ahura. El punLu cr,¡: ¿En 'llIé
insistiría Hider si se entablaban negociaciones de paz? Churchill suponía lo peor y lo presentaba
como un hecho. Aunque los registros no lo
muestran diciendo eso directamente. él veía a Hitler como un megalómano que buscaba nada menos que dominar al mundo. En el pasado, el
instinto de Chun.:hill había sitio infalible y. hasta ahora, sus predicciones sobre Hitler habían sido correctas, pero no había siquiera intentado
explicar por qué pensaba qUé' Hitler tenía un interés vital en esclavizar a
Gran Bretaña y destruir su imperio. Halifax, por el contrario,
ba a hechos conocidos:
se sabía qué aceptarían
la situación
los alemanes. ¿Por qué no era más prudenre,
Por amarga
hablan llegado a compallil
de que Hitler era un socio de negociación
la opien el que
no se podía confiar en absoluto. Incluso si la guerra terminaba ahora,
Hitler podía atacar J Gran Bretaña más tarde.
Spock ~S(;.l.fb Je acuerdo en que había un riesgo significativo.
pc:ru prt:gul1tarb: ¿Cuál país, Alemania o Gran Bretaña. se beneficiaria más de un paréntt'J"ls en fa guerra? Gran Bretaña todavía no estaba
l..:Ulllpll.:[;ln\(::n(~ nwviliz:.lJa, Si Hitler volteaba hacia oriente y atacaba a
Rusia, como se esperaba, esro absorbería
y marerial alemanes.
grandes cantidades
de tropas
Eso solo podía ser bueno para Gran Bretaña, que
necesitaba tiempo para recuperar fuerzas.
Por supuesto,
en esos desesperados
días de mayo de 1940, las
reuniunes del gabinete de guerra eran demasiado caóticas para permirir
una discusión
tipo Spock a ese nivel, pero el argumento
lo bastante fuerte para obligar a Churchill
de Halifax era
a cambiar de táctica.
El segundo
argumerito
de Churchill
y no
debía ser obligada
a asumil
la débil posición
y en
Hitler que "nos trale" amablemente.
se apega-
en el terreno era desesperada,
¿Aceptaría Hitler ese trato?
¿Tendría un acuerdo con Hitler más valor que el del papel en que se
experiencia,
del lado de Churchill.
Surgían tres preguntas:
era que Gran Bretafia no
de pedir a Mussolini
No debemos
enredarnos
efecto, honorable, ver si podía conseguirse un acuerdo en condiciones
posición de esa clase antes de haber peleado seriamenre".
razonables? Spock habría considerado
labras, este no era el momento apropiado para adelantar negociaciones.
lógica esta pregunra.
y
en una
En Olfas pa-
•
124
NEr,,}CI~ND.o C.ON El. DIABLO-
porque Gran Bretaña no había demostrado
Wim~nnCh~r('hill:mayo df /940- ¿Debe nrgoánr Churchill?
todavía que podía presentar
una verdadera pelea. Mostrar ahora voluntad de negociar sería una señal
de debilidad. Tal vez después de unos meses de heroica lucha, sugirió
Churchill, llegara el momento.
Para Halifax esto era sumamente
ilógico. En tres meses, Gran
125
Unidos hicieran el primer acercamiento a Mussolini, no Gran Bretaña
ni Francia, Roosevelt informaría a Mussolini que los franceses y los británicos considerarían las pretensiones territoriales de Italia, solo si Italia
se mantenía Fuerade la guerra.
Nótese que estc documento refunde dos metas: sobornar :1 Italia
Bretaña
podía quedar bombardeada
hasta no ,Ier sino una ruina hu-
para mantenerla
meante.
¿Dónde
el poder de negociación?
diara la paz. Como lo han hecho ver varios comentaristas, exisl'c una
Churchill
seriamente
quedaría
entonces
¿Estaba
dispuesto a correr ese riesgo' Este era precisamen-
te el tipo de argumento
emocional
Halifax estaba horrorizado.
que temían los críticos de Churchill.
Si Gran Bretaña podía "obtener condicio-
nes que no postularan la desrrucción de nuestra independencia". insisda
Ha1 ifax , "estaríamos locos si no las aceptáramos". En otras palabras,
estaba sosteniendo
que sería estúpido,
en vista de la situación
en el
fuera de la guerra y persuadir
tensión obvia entre ellas. "Sobornar
Ale~ania,
la mediación
a Mussolini
a que me-
a I[alia facilitaba la guerra contra
italiana significaba su fin".
¡A qué le apuntaba Halifax' Yo creo que estaba persiguiendo ambas metas y sabía que tcnla que andarse con cuidado. Todo el gabinete
apoyaba la primera
meta: mantener
a Iralia fuera de la guerra. El pro-
blema era la segunda meta, a la que Churchill
se oponía decisivamente.
terreno. rechazar un acuerdo negociado que garanri7..ara la continuada
Halifax pudo haber esperado que poniendo
énfasis en la primera meta,
independencia
podía mantener
británica.
la puerta abierta para la segunda.
Aquí, de nuevo pienso que Spock diría que Halifax parecía más
sensato que Churchill. En efecto, sospecho que la cuestión de meses
era un argumento provisional de Churchill. Cierto, uno siempre podía
Lunes 27 de mayo
pelear ahora, y negociar más tarde, pero Churchill
Antes de la sesión de la mañana,
porque se sentía justificado
no había explicado
en romar tan enorme
yo pienso que Halifax tenía a Churchill
riesgo. Francamente,
contra las cuerdas. Si el análisis
fuera a detenerse aquÍ, uno podda muy bien concluir que la prudencia
obligarla a Churchill a explorar la posibilidad de negociación,
los italianos como intermediarios.
Tal vez sintiendo
esto, Churchill
acordó que Halifax preparara
la noche,
maestra de confusión:
se echó para atrás y el gabinete
un borrador
Halifax había producido
usando a
de su propuesta.
un documento
Al final de
que era una ol"a
"Si el señor Mussolini cooperara con nosotros
rero tendría que esperar. La reunión de la mañana se enfocó en la
terrible situaciÓn militar en el continente. Las tropas británicas estaban
todavía atrapadas en el norte de Francia y las perspectivas de evacuarlas
por Calais o por Dunquerque
preparativos.
lo que pudieran
para Europa,
nOSOtrOSentraríamos
inmediatamente a discutir, con el deseo de encontrar soluciones, los
asuntos en los c¡ue'el signor Mussolini esté primordialmente intercsado".
Esto debía ir acompañado
de una solicitud
oculta de que los E,tados
Churchill
dudaba
pero se adelantaban
los
"A lo largo de la costa sur de Inglaterra se estaban organi-
zando de prisa pequeñas
motor -todo
base de una paz justa y duradera
no eran promisorias.
de que pudiera salvar más de 50 000 hombres.
daran la independencia
de los Al iados y que pudiera ser la
Le dijo a
Una confrontación
eta inevitable.
en conseguir un arreglo de rodas las cuestiones europeas, que salvaguary seguridad
Halifax estaba desesperado.
un colega: "No puedo trabajar más con Winston".
flotillas de barquitos,
lo que pudiera servir-,
remolcadores,
alistándose
lanchas a
para tratar de hacer
para salvar al ejército varado".
Según Lukacs, se trató del "peor día de la .Iaga de Dunquerque
...
Los alemanes dominahan el ;:lire,con una relativa poca interferencia por
parte de la Real Fuer'/,éIAérea,. (Los bombarderos alemanes estaban
atacando) las columnas de británicos)' franceses que se retiraban a lo
'_,U
.......
1.•..:..-.
I
I
'--'
l.:_ ",'
1
NEGOCIANDO
CON
largo de carreteras
y senderos
to ... Los británicos
iban destruyendo
vituallas, uniformes
EL DIA13LO
polvotientos
hacia el pueblo y e! puer-
sistemáticamente
sus vehfcuJos,
colapso de Francia, no estaba nada claro
si Gran Bretaña podia continuar la guerra sola. Un informe secrerisimo,
encargado por ChurchiU, indicaba que Gran Bretaña podía resistir exitosamente a los alemanes siempre y cuando mantuviera superioridad
aérea y que los Estados Unidos le dieran un apoyo económico
cial. Pero ambas condiciones
no habían dado casi ninguna
estaban en entredicho.
sustan~
Los Estados Unidos
ayuda y no se podía contar con ello. No
era de extrañar que Alexander Cadogan, un invitado a la reunión del
gabinete de guerra ese día, resumiera la sesión así: "Gabincte a las 11 :30
El gabinere de guetra no consideró
avanzada la rarde. En el intervalo,
la propuesta
habían cambiado
de Halifax hasta
las condiciones
Había llegado una noticia clave. El embajador
Roma había telegrafiado
diciendo
que Mussolini
británico
del
en
iba a declarar prontO
la guerra a Francia y que "nada de lo que pudiéramos
hacer tendría nin-
gún valor a estas alturas, al menos en lo concerniente a Mussolini".
Halifax estaba en un verdadero aprieto. Podía ver que probablemente no podría mantenerse a l(;J.liafuera de la guerra. Pero incluso así,
Mussolini todavla podla servir de mediador,
y Halifax estaba decidido a
mantener viva esta idea. El primer ministro francés, confiando rodavÍa
desesperadamente
que presentara
en poder sobornar
al gabinete de guerra e! plan de una oferta, todavía más
geográfica", lo que se le daría a Italia si se mantenía
la guerra.
Halifax presentó la propuesta
fuera de
de Reynaud al gabinete de guerta y
alegó que tenía que hacerse algo para mostrar apoyo a Francia. Chamestuvo de acuerdo,
diciendo
que "el propuesto
acercamiento
francés a Mussolini no serviría de mucho, pero que él estaba dispuesto
a hacerlo de rodos modos, con el fin de evitar que los franceses pudieran
de una negociación
no aceptaba
obstinadamente
e! argumento
e! mismo sugería que, aunque
Churchill
e! más amplio argumento
e! cual rechazaba
dos propósitos
un partidario
suadido
el acercamiento
de Halifax. Archibald
de Churchill
Liberal. Durante
"nada
a Iralia para cualquiera
Sinclair, ministro
y, lo más importante,
al gabinete
le dio a
que este había estado buscando
e! debare de la noche anterior,
astutamenre
de
vaHa la pena llevarlo a cabo para endulzar
las relaciones con un aliado que estaba perdido".
En este punto, un invitado intervino y exp[(citamcntc
_
a
con [talia".
nada de esto. Desdeñó
potque
resultaría del acercamiento,
de los
de! aire, era
era jefe de! Partido
Churchill
había per-
de incluir a Sinclair en la discusión
de Halifax. Sinclair argumentaba
ahora que un acer-
camiento a ltalia scrÍ3 peor que inúril, sería realmeme perjudicial para
los inrereses briránicos. Incluso parecer estar dispuestos a negociar sería
desastroso. "Estando en una situación difícil como estamos, cualquier
debilidad de nuestra panc alentaría a los alemanes e italianos, y ten-
dería a socavar la moral en este pals y en los dominio! británicos. Sugerir
que estamos dispuestos
a intercambiar trozos de territorio británico
rendría un efecto deplorable que nos dificultaría contínuar la lucha que
con.fr:'Jntamos': Atrlee )' Greenwood simpatizaron con este argumento.
Pronto Greenwood
estaba declarando que "continuar con cualquiera
de estos enfoques sería encaminarnos
al desastre".
Halifax se vio obligado a aclarar y explicar. 101no estaba apoyando
a Italia, le había rogado a Halifax
audaz y concreta, para Musso!ini, la cual especificaba exactamente, con
berlain
la posibilidad
Churchill
de la propuesta
tan sombrío como siempre. No se ve luz por ninguna partc:".
"precisión
permitirles
Halifax y Chamberlain
los utilizara.
terreno.
decir más tarde que Gran Bretaña se había opuesto
y demás equipo" para evitat que e! ejército alemán
En vista del inminente
'-
\27
Winston Chltychi/l: mayo dr J 940- ¿Drbr negociar ChurdJiIl?
126
-
,
el plan francés de hacer concesiones
niendo simplemente
específicas a Italia, sino propo-
mantener abiertas las líneas de comunicación
con
tal vcz pensando quc le habían dado el argumento
más
Italia.
Churchill,
[uene y que la marea dentro del gabinete estaba virando a su favor,
declaró audazmente que un acercamiento
a Italia <larruinarfa
la inte-
gridad de nuestra posición bélica en este pals..
Incluso sin dar ningu-
na precisión geográfica ni mencionat
todo el mundo
nombres,
qué :en(amos en menre". Con gran apasionamiento
sabría
continuó: "No nos
12R
N.F..C.OC1ANDO
C.ON EI,.oI/lll]",O
Tratando
dejemos arrastrar por Francia. Si los franceses no están preparados para
continuar
luchando,
dc¡émoslos
que se rindan ... La mejor ayuda que
de aplacar,
nueva ambigüedad,
había producido
una
tras la cual se lanzó Halifax. ¿Estaba Churchill
di-
podemos darle al señor Reynaud es dejarle sabcr que, pase lo que lc pase
ciendo que simplemcnte
a Francia, nosotros vamos a luchar hasta el fin".
oferta'
Tal vez temiendo
que el conAicto entre Churchill
E.n opinión
a que Alemania hiciera una
estaba esperando
de Halifax tal esccn"io
no era tan hipotético.
"Su-
que el ejército francés colapsa y que Herr Hitler hace una
pongamos
y su ministro
Halifax. Churchill
de relaciones
exteriores estuviera a punto de quedar fuera de control,
aferra de condiciones
Chamberlain
trató de calmar las cosas, Presentó un compromiso:
que Herr Hitler, ansioso por terminar la guerra en vista de sus propias
mantener
"Para
a los franceses de buen humor. .. , nuestra respuesta no debe
ser un completo
rechazo". ¿Por qué no demorar
cualquier
Francia hasta que Roosevelt hubiera contactado
Pero Churchill
ignoró esta sugerencia
más provocadora:
respuesta a
todavla
"Si se nos viene encima lo peor" (y Gran Bretaña
internas, ofrece términos
a Churchill
solicitud de condiciones,
estarfa preparado
Ahora bien, esto era loco. ¿Tenía algún sentido para Gran Breraña
sacrificarse cn una batalla perdida en aras de la Europa ocupada? ¿Tenía
Churchill
algún derecho, como líder de la nación, a sacrificar a sus com-
¿Estaría el
En efecto, Halifax estaba pre-
Gracias al sondeo de Halifax, Churchill
que se hundiera
por los otros países quc han sido invadidos
a Francia e Inglaterra.
de paz, en cualquier momento?".
sici6n en cuanto a negociaciones
peleando
Supongamos
con algo como esto: "¿Esraría dispuesto a conside-
rar cualesquiera condiciones
tiene que enfrentar a Hitler sola), 'lno sería una mala cosa para este país
por la tiranía nazi".
dijo Halifax, desafiante.
Primer Ministro dispuesto a discutirlos'''.
sionando
primero a Mussolini?
e hizo una afirmación
debilidades
de paz -
aclaró finalmente
su po-
de paz. "No se uniría a Francia en la
pero si le dijeran cuáles eran csas condiciones,
a considerarlas'.
Ni tampoco
estaba preparado
en ese
momento a entrar en ningún proceso en el cual Gran Bretaña apareciera senalando
una disposición
En ese momento,
a negociar condiciones
de paz con Hitler.
Halifax pudo haber pensado cn renunciar.
Así
patriotas sobre esa base? En mi opinión, no en absoituo.
lo registró esa noche en su diario: "Pemé que Winston estaba dicien-
A estas alturas. HaJifax estaba harto de la Rorida rerórica de
Churchill, y puso de preseme que Churchill se estaba contradiciendo.
El día amerior había dicho "que estaría agradecido si podía salir de las
do las más espantosas tonterfas, y también Greenwood, y después de
aguantarlos por un ralO, les dije exactamente lo que pensaba de ellos'.
Luego añade: "Si esa es realmente su opinión, y si se llega a ese extremo,
dificultades
nuestros caminos deben separarse ",
presemes"
de Gran Bretaña,
estaba diciendo
nativa
difereme
había indicado
cuando
en términos
que preservaran
la independencia
"incluso a costa de alguna cesión territorial".
que "bajo ninguna
condición
contemplaremos
Ahora
alter-
a la de pelear hasta el fin". El día amerior,
Churchill
que no se oponía
siempre
el momento
a negociar,
fucra el apropiado.
en general,
y
Ahora estaba desdiciéndose
en eso también.
Churchill
se ablandó algo, reconociendo
[al vez que había ido de-
masiado lejos. "Si Herr Hitlet estuviera preparado
para hacer la paz con
Churchill
debe haberse
dado
cuenta
Halifax. porque le pidió que lo acompañara
de lo tenso
que eseaba
al jardin para conversar en
privado. No hay registros de lo que allí se dijo exactamente, pero el biógrafo de Halifax sugiere que este amenazó Otra vez con renunciar y que
Churchill
"le dio mil disculpas y se mostró muy afectuoso".
El biógrafo
concluye
diciendo:
que hubiera
demostrado,
"Sin embargo,
por mucha
Halifax no tenía intención
tras más peroraba Churchill,
irritación
de tenunciar.
más convcncido
De hecho, mien-
estaba de la necesidad de
de que se le restauren las colonias alemanas y se le conceda
mantenerse en su cargo. Finalmente se comentó con consignar su cxas.
la supremacía sobre Europa Cemrat eso era una cosa -dijo, conciliador-,
pero es bastanre improbable que haga una oferta semejante".
peración en su diario: 'Me desespera cuando Churchill se deja llevar por
la emoción en vez de poner su cerebro a pensar y a razonar"'.
la condición
,
I
I
1
'- ..
'-.-- 'J
130
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
Wi.'lJlOfl
Martes 28 de mayo
El martes por la manana, las noticias del continente seguían siendo tan sombrías que el minist'ro de información le pidió a Churchill
que hiciera una declaración pública, Por primera vez en una semana.
Churchill apareció frente a la Cámata de los Comunes y se dirigió a
la nación.
"Las tropas están animadas -informóy luchando con la mayor disciplina y tenacidad". Nn dio deralles específicos pero prometió
presentar un "informe detallado" en aproximadamente
una semana.
"cuando el resultado de la intensa lucha que se adelanta pueda conocerse y medirse", Enrretanw. "la Cámara de he prepararse para recibir duras
y penosas noticias". Pero terminó su discurso con la vehemencia típica
de sus discursos durante la guerra: "Nada de lo que pueda pasar en esta
batalla puede de ninguna manera relevarnos del debef de defender la
causa mundial con la que nos hemos comprometido,
ni debe destruir
nuestra confianza en nuestro poder para abrirnos camino. como tantas
arras veces en nuestra hiswria, a través del desastre y del dolor. hasta la
derrota final de nuestros enemigos".
Cuando el gabinete de guerra se reunió poco después, HaLfax y
Churchill disputaron otra vez. Su breve intercambio volvió a I~cuestión
central. Halifax pensaba que todavía eran posibles unas conversaciones
de paz si Gran Bretaña enviaba una "indicación clara de que queremos
l
ver la mediación de Italia". Churchill replicó que toda la idea de conversaciones de paz era solo una artimaña de los franceses. que "estaban
tratando de ponernos en la resbalosa cuesta" de negociar con Alemania.
Churchill no replicó nada más. Ya estaba decidido. Sabía que tenía el
apoyo de todos en el gabinete de guerra, excepto Halifax, que se había
quedado solo.
En ese momento, Churchill perpetró lo que varios comentaristas
han caracterizado como un "golpe". Él levantó la sesión de! gabinete
hasta las 7 P.M. Y no dijo para donde se iba. En el intervalo, se reunió con
aproximadamemc
veinticinco miembros del gabinete externo ':'-"códos
sus ministros, excepto los del gabinete de guerra. Y fue a este grupo. no
Churchill: mayo di' J 940. ¡f)t'b~flt'gocitrr Churchil/?
.~
...•.
'
131
al de guerra, que Churchill anunció su decisión: que había considerado
negociar con "ese hombre" y lo había rechazado firmemente.
"Es ocioso pensar que si tratamos de hacer la paz ahora conseguiremos mejores condiciones
de parte de Alemania, que si seguimos
peleando - les dijo Churchill a sus ministros. Los alemanes exigir!an
nuestra Aota -lo que llamarían 'desarme-,
nuestras bases navales y
mucho más. Nos convertiríamos en un es cado esclavo", con un gobier.
no británico "lÍtere" bajo la éjida de Oswald Mosley, e! fundador de la
Unión de Fascistas Británicos, o algún simpatizante nazi parecido. En
vez de eso, Churchill proclamó: "Seguiremos luchando, hasta el final...
y cuando esto termine, será mejor que no sea con nuestra rendición,
sino porque todos estemos rodando por el suelo".
Su discurso tuvO un efecto electrizante en sus oyentes. Recibió
un respaldo entusiasta y ni un solo ministro se opuso. Churchill describiria más tarde lo complacido y sorprendido que había quedado porque "veinticinco políticos experimentados y miembros de! Parlamento,
que representaban todos los diferentes puntos de vista" en cuanro a
la política británica respecto a AJemania, k hubieran mostrado tanto
respaldo. "Muchos de ellos se levantaron de un salto de sus asientos y
vinieron hacia el mío, gritando y dándome palmaditas en la espalda",
dice Churchill.
Cuando Churchill regresó al gabinete de guerra, les COntÓlo que
habia hecho. Describió -sin duda muy dramáticamentela escena
que terminaba de ocurrir delante del gabinete externo: su vehemente
anuncio de que no negociaría con Hitler, su voto de que "no había
posibilidad de que dejáramos de luchar" y el ferviente apoyo de los ministros. Expresó su "satisfacción más grande" por la forma como habían
respondido, diciendo que "no recordaba haber oído jamás un grupo de
personas que ocupaban altos cargos en la esfera política expresarse tan
enfáticamente' en apoyo a la decisión de Churchill de seguir luchando
y de no negociar.
Halifax dejó de disentir. Tampoco renunció. Si lo hubiera hecho, y especialmente si Chamberlain se le hubiera unido, habría habido una crisis política dentro del Partido Conservador
que hubiera
-'
NECOCIANDO
132
Wimton Cbl/r,hil/: mnyn de /940- ¿/)r6c lICgOrTll1' C!mrc/}iü?
CON EL DIABLO
podido poner en peligro la posibilidad de que Churchill siguiera siendo Primer Ministro. Pero Churchill había evitado die.mamente
ese
que pensar las cosas cuidadosamente! considerar los costos y beneficios
de sus alternativas. ¿Pasa esta prueba la decisión de Churchill'
Mi impresión
riesgo.
Meses después. ese mismo año. Churchill
Estados Unidos,
como embajador,
apartándolo
mandó a Halifax a los
así esencialmente
del
13'>
es que sin el beneficio de las discusiones
nete de guerra. Churchill
no hubiera pensado cuidadosamente
del gabisi toma-
ba el camino de negociar. Incluso considerar hacer un traro con Hitler
resto de la guerra.
era difícil para Churchill.
La evacuación por Dunquerque resultó más exitosa de lo que Churchill
podía haber esperado. Casi 200 000 soldados fueron traídos san05 y
sentido de sí mismo y con su identidad política. tan conscientemente
elaborada. Churchill hahía alertado sohrc los peligros del rcarme alemán y de la megalomanía de Hitler mucho ames de que otros se dicran
cuenta de ello. Se le pidió que ,~econvirtiera en Primer Ministro porque
qucría luchar, no negociar. Echarsc ahora para arr;Í,t;y negociar con un
salvos a Inglaterra. Francia cayó, tal como se había previsto, y Gran
enemigo cruel como Hitler. especialmenre cuando es re estaba ganando
Bretaña tuVO que seguir luchando
la guerra, hubiera .c;;idopüh[icamentc
y Arriendos.
Préstamos
una importante
los Estados Unidos
ayuda material. Durante
la Real Fuerza Aérea mantuvo
mantuvo
sola. Pero a través del Programa
a suminisrrar
el verano y el otoño de 1940,
la superioridad
alta la moral pública durante
ña. El resultado
empezaron
de
en el aire y Churchill
toda la Batalla de Gran Breta-
fue que Hitler dejó de pensar en invadirla y más bien
Habría sido totalmente
Churchill
Otros -como
L10yd George-
Churchill
y sentimientos
Bretaña un aliado: los soviéticos. A finales de 1941. los Estados Unidos
Alemania.
Finalmente
prevalecieron
hab!',a renunciado
con Hitler hu-
y dejado que
instintivos.
motivado
por creencias morales
Veía a Hitler
repugnante
y a su Reich como el
la sola idea de negociar
con Hitler. Creía que esa clase de mal debía resistirse, casi sin importar
las consecuencias.
los Aliados.
incluso si se hu-
manejaran esas negociaciones.
estaba fuertemente
mal. A un nivel visceral, encontraba
y la Unión Soviética en su lucha contta
-
hubiera ¡tegado a creer que una negociación
biera sido mejor para Gran Bretaña.
personales
a Gran Bretaña
hu!nillante
con su
hiera podido alcan7.ar un acuerdo ra7.on~1hle. Si, en cieno momento,
se volvió hacia el Este, e invadió la Unión Soviética. Esto dio a Gran
se unieron
inconsecuente
A este respecto. se parecía más bien a Sharansky. Yo
pienso que empezó con una sensación instintiva. emocionalmente basada, de lo que era correcto y que, luego. urilizó la razón para justificar la
El discurso de Churchill
EVALUACIÓN
decisión. Y de nuevo, Como Sharansky. usó las trampas "negativas" para
mantenerse (y !T1antener a sus representados) comprometido(s)
con la
ante el gabinete externo fue elocuente y emo-
estrategia de resistir,
cionante, y tipifica la utili7.ación retórica de trampas negativas: satanizó
Antes. yo saqué la conclusión
de que el rechazo de Sharansky
a
y llamó a sus ministros a dar la batalla invocando
negociar con sus carceleros soviéticos, a pesar de los pragmático,';;bene-
lealtades tribales. Sus posteriores discursos de guerra al pueblo británico
ficios de hacerlo, era sabia, porque solo él habría sufrido las consecuen-
fueron igualmente emocionames.
A principios de este libro dije que si uSled es un líder. tiene la
cias si hacía la elección equivocada.
obligación
los posibles costos y beneficios de las alternativas,
el régimen hirleriano
de entrar a analizar racionalmente.
No tiene derecho a ac-
tuar solo con base en sus instintos o creencias morales personales. Tiene
la obligación
intllicionc~
También
dije que los líderes tienen
de actuar sobre la base de L1naevaluación
pragmática
no simplemente
de
sobre
rnor;¡[cs o ~CllS;Kj()IlC.\
in~tillliv,L~. 1\ vece." c~ m;í~ prudente
u ._.
~ .. \.
134
;
NECOCIANIJ(J
'J.iljU
\..,./
imposible
es malo.
A medida que Ida las actas de las discusiones del gabinete de gue-
sobre la rerminación
fuertcmente
sus convicciones
traducir
,".
lo dificil que había sido pata Churchill
instinrivas
en un argumemo
l ..
convincente.
¡"
¡ ¡
manrener c:n secrero una especie de conferencia
de la guerra. Si las negociaciones
lo harían públicamente.
También
' .•.•.•
~:..¡
WiWIUfIChllrchill: rmlYod~ 1940. (-Debe flrguci(Jr Churchill?
CON EL l)IABLO
negociar, incluso cuando uno no quiere. Incluso con un enemigo que
rra, me impresionaba
\... }
135
internacional
de paz fracasaban,
tenía razón en cuanto a que en mayo
de 1940 pocas personas en Gran Bretaña sabían cuán profundos
eran
los riesgos y cuán dincil sería resistir solos a Hider. Esraba segurameme
También adquiría un respero pur Halifax que no había senüdo antes.
juscin.cado en 1ll0S[I"arpreocupaci6n,
jumo con Sinclair y Greenwood.
Halifax desempei\ó
respecro a que si l<1.snegociaciones
fracasaban -y más aún, fracasaban
Churchill
un pape! imporrante
a explicar por qué sus intuiciones
como para proceder
Churchill,
en el proceso de empujar
a
eran lo bastante correctas
en mitad de una guerra que estaban perdiendo los brítdnicos-.
101 realmente puso en aprietos a
de conformidad.
británica
tal como lo hubiera hecho Spock si hubiera estado ahí. Esto
subraya una lección
importante:
con un adversario despreciable,
al decidir si se enrra en negociaciones
lino
sufriendo
puede prevenir un rechazo apresu-
cuando
puede a veces lIevarlu a cambi:.lr de upinión.
no lo hace, Jo obliga a pensar con cuidado,
Al final, la discusión
E incluso
más racionalmente,
Hal¡fax tenía percepciones
Gran Bretaña habla
castigo. Esto era suficienrcmenrc
Las conversaciones
de! gabinete de guerra me convence de que
fue sabia. Churchill
y
descorazonador
de paz habrían des perrada
ran podido luchar hasta e! final. Esta no era una predicción
especialmente
a entrar en negociaciones
perjudicada.
Ahora era la que estaba perdiendo
esperanzas de que fuera posible evitar más derramamienro de sangre, y
~hurchill creía que t:.'i3S esperanzas eran falsas. que una vez que se frusrearan podían dejar ran desmoralizados
a los británicos, que no hubie.
cuál es d lurso de acción má.s stl1sa[IJ.
la negativa de Churchill
un rnrible
para el pueblo británico.
rado, que se base simplemente
en sus insrintos, si discute el asunto con
un col~ga tiue nu t:.sré de acuerdo. Verse empujado a uar razones de sus
itlc!inaciont:s
se habría visto gravemenre
ido a la guerra contra su voluntad.
la moral
funcionaba
y
de parte de un Hder carismático
cuándo
su magia retórica y cuándo no.
Halifax nunca rebatió e! argumento
diferentes de cuáles eran los intereses y obje-
irracional,
que comprendía
de Churchill
de que si fra-
tivus béli~os de Hieltr -en cfecw, diferentes predicciones en medio de
una gran incertidumbre.
Nunca sabremos qué le habría exigido Hieler
casaban las negociaciones, la moral briránica habría sido socavada. Al
rehusar negoci;H, Churchill mostraba su determinación
de que Gran
Bretaña seguiría luchando. Esta señal no se enviaba solo a Alemania y
a Gran Breraña, si se hubieran
otros países sino, lo que era más imponanre,
adelanrado
negociaciones
1940. Halitax pudo haber tenido razón, pero la predicción
era igualmente
a mediados
plausible: que Hitler haría exigencias inaceptables
que estaba ganando
la guerra.
Ese es precisamenre
de
Él entendía
de Churchill
el problema:
por-
cOS[QS y puede rraer riesgos. Las decisiones
uno
en cuenta,
Y una decisión estúpida
puede tener un buen
resultado:
ustcd puede esrar de suerre. De modo que la prueba de la
prudencia
no puede ser si usted tUVOrazón al final. La prueba es: ¿Lo
consideró con cuidado?
Con la ayuda de Halifax, yo pienso que Churchill pasó la prueba.
renÍd razón en cuallto a su premisa implícita de que seda
5c::guramenre
prudentes
tiene sus
deben tener eS[Q
Permíraseme concluir retornando al rema del hetoísmo. Debo
confesar que para mí hay algo profundamente
atractivo respecto a la
no puede depender de la retrospectiva para saber si está tomando una
decisión prudente. Una decisión prudente puede resultar perjudicial;
ocurre todo el tiempo.
al propio pueblo británico.
que el me.ro e)1trar en un proceso de negociación
1
'1 "
forma como Churchill resistió a Hitler. Y algo perturbador respecto a la
previa política de apaciguamiento de Chamberlain y Halifax. Churchill
es uno de mis héroes. Chamberlain
un fuene
y Halifax no lo son. Incluso yo,
proponen re de la negociación,
no estoy inmune
ción de que luchar contta el mal es heroico emocionantt:_
a la no-
y en ocasiones incluso
NEGOCIANDO
136
CON EL DIABLO
Al fin de cuentas ,qué es un héroe? Un héroe es alguien que actúa
en aras de un principio
más grande que él mismo, sin parar mientes en
su propio interés o bienestar.
Considere
las leyendas de todas las cul-
ruras: un héroe no negocia. Pelea. Hasta la muerte si es necesario. Un
héroe está dispuesro a arriesgarlo todo.
Negociar con un enemigo malo. por el contrario, no parece muy
heroico.
Puede ser prudente negociar
nunca es romántico o emocionante.
generalmente
apasionante,
y hacer concesiones,
Nelson mandela:
el apartheid en Sudáfrica
el proceso de negociación.
pia palabra apaciguamiento evoca hoy automáticamente
La pro-
la historia de
y Halifax, y la moraleja de esa historia es simple: nunca
trate de aplacar un enemigo .. El ejemplo de Churchill
"va diferente:
pero casi
No hace hervir la sangre. Ni es
debo admitirlo,
A menudo es lento y tedioso.
Pero tales dicotomías simples pueden ser desorient<ldoras.
Chamberlain
SEIS
es heroico
resistir el mal, especialmente
solo. Estas son dos narraciones
evoca una narracuando se está
muy potentes, pero pueden ser peligrosas
porque provocan reacciones instintivas, no una reAexión cuidadosa.
(Puede ser he'roico negociar con el mal? Yo pienso que puede serIo. yen el siguiente capítulo se explica por qué.
S
entado en su aislada cclda de I~ prisión, a finales de 19R5, Ncl.,on
Mandola se preguntaba:
,Habra
llegado el momento
de cambiar mi
estrategia? Durante casi cuarenta aj')05, corno lfder del partido llamado
Congreso
Nacional
Africano
gobierno sudafticano
(ANC),
había estado peleando
y su régimen de apr,heid
contra el
En el momento
en que
comienza nuestra historia, había estado en la cárcel durante veimirrés
años, condenado,
por traición, a cadena perpetua.
Nominalmente
apar-
tado de la lucha, había, de hecho, llegado a ser el más famoso prisionero político del mundo.
Tenía setenta y un años, pero todavía pensaba
profundamente en estrategia y tácticas, frecuentemente
de sus colegas más cautelosos.
,Debería
un paso delante
En la soledad de su celda, reflexionaba.
iniciar yo negociaciones
,"cretas con el diablo'
Había señales de que había llegado el momento,
hora de conversar. El partido nacional gobernante
de que tal ve,. era
estaba bajo creciente
presión para que cambiara sus políticas racistas. El ANC había conseguido desacreditar
el aparthád en todo el mundo.
Un boicot comercial
(__ .J
138
NECOCIANnn
'U U ilJU
I
1,
del país. En ¡as aldeas de
la prohibición
negra, el ANC estaba convirtiendo
en realidad su amenaza
estaba muy lejos de aceptar esras demandas.
estaba paralizando
de hacer ingobernable
a Sudáfrica si no se hacían profundas
Cada año, los choques
con la polida
y c:lusaban
más vÍL'timas.
í1lH..'":ltllbus
ladu~ perdieran
Una
reformas.
eran cada vez más desagradables
gUl'rrJ civil Jl:dar~IJa st.:ría la causa
Jllill..':i U quiz~í. ll1illulH:s
fvlandel:l. Y tenía la sensación
de que alguien
c'l1
dl'
de
vidas", pensaba
d gobierno
entendía
que pesaba sobre el ANC.
El gobierno,
por supuesto,
De modo que, de buena fe, ¿cómo podfa Mandela
ofrecer nego-
ciar? Si él se acercaba al enemigo, estaría esencialmente renunciando a
las precondiciones Je su propio lado - una colosal traición a la causa
y ;l sus 3migos m;is cercanos.
Enfrentaba
utros escollos tras la mesa, ¿Qué autoridad
tenía él
para tumar tan trasct'nJt'lHal decisión a nombre dd ANC? Ninguna. El
r.:SU (:ltllbi~Jl.
Después de tamos años de conflic[Q sabía que si iniciaba "conver-
ANC tenía una dirección colectiva, ningún
líder podía tomar decisio-
Ambos lados conside-
nes por su cuenta.
Más aún, Mandela
raban la negociación como una señal de C<debilidady traición". Ambos
de la organización.
Su presidente
lados habían 'declarado
de los amigos más viejos y cercanos a MandeJa -
saciones"
¡
139
CON EL DIAIlLO
la economía
internacional
población
_.i
estaría dando
un paso trascendental.
que no "vendrían
de los conAictos prolongados.
111.::-,' para neguciar
a la mesa hasr. que el otro
signif;cuivas". Este es un problema clásico
hubiera ht:chu concesiones
Ylle requieren
Los adversarios
yuc
establecen
precondicio-
d otro lado sacrinyue casi rodo Su
poder negociador) antes de que puedan siquiera empezú
las conversa~
ciones. Naruralmente, ninguno acepta esto y el conAicto simplemente
persiste. Este era el caso de SudáfricJ.
A lo largo de su tiempo en la cárcel, Mandela había rechazado, en
no era ni siquiera el presidente
era Oliver Tambo. Y Tambo era uno
Lusaka, Zampia.
Entonces
es re dile"mahacía cavilar a Mandcla.
una nota a Tambo? A lo largo de los años, Mandela
de intermediarios.
y Tambo
Pero el proceso era diffcil y lento. Mandela
del gobierno
seguro de que Tambo fuera a estar de acuerdo.
violencia. Pero, muy en la línea de Sharansky, Mandela había rechazado
¿Debería enviarle
habían
esrablecido vías para comunicarse encre sí, pasando mensajes a través
que podía tOmar meses comunicarse con Tambo -
a emplear la
el ANC desde
el exilio, durante unos veinticinco añosj su cuartel general estaba en
principio, negociar con el régimen. Recibía a menudo 'ranreos de parte
en los que le ofrecían liberarlo si renunciaba
la última persona
que él quisiera traicionar. Tambo había estado liderando
sabfa
y tampoco estaba
Otra alternativa era cOllsuhar con sus compañeros prisioneros del
comprometer cualquier principio que pudiera debilitar su movimiento.
ANC. Tres de los más antiguos
y lo hacía muy públicamente.
misma ::árcel, enrrc ellos Walter Sisulu, el mentOr de Mandela. Sus cel-
de liberación
del gobierno,
bla sido contrabandeado
Por cjemplo,
al rechazar la óltima oferta
había escriro un desafiante discurso que ha-
fuera de la cárcel y leído en una manifesración
del ANC. En ese discurso, Mandela había prometido solemnemente no
negociar, diciendo: "5l)(0 lH:gocian los hombre.s libres ... yo no puedo
.
<>
}' no haré ningún 1l10vimietHo en ese sr.JHiJu mienrras yo, y usn:Jes, el
pueblo, no st:amus libres".
1.a pn..'cuIlJil:iúu
lkl golJil'rIlo para cullVt'I'S,ir 1.:1";1qUL' d ANC
renunciara a la vioit'Jh.iL Mandl.'b ya había arric:sgadu su reputaóóll
Jiciendu yue nu. Las pn:conJiciuIlL's Jd ANC t:'r~1I1que se liberara a los
prisioneros políticos, Si: pt:rlllitil'r~l regresar a tos exiliadus y se lt'vantar~l
colegas estaban purgando
das esraban apenas tres pisos por encima de la de Mandela
penas en la
y habfa, ra-
zonablemente, frecuentes oportunidades para encontrarse y conversar.
Pero en realidad.". Mande1a no quería tampoco consultar con ellos. Ya
sabía lo que le dirían. "¡'v1iscolegas de arriba condenarían mi iniciativa
y eso la mataría incluso antes de nacer".
Enronces,
escribida
Mandela decidió dar el primer paso por su cuenra. Le
al Ministro
de Justicia de Sudáfrica,
Kobie Coetsee,
propo-
niéndole encontrarse con él en Secreto para discutir la manera como
puJieran empcz:.lr negociaciones entre el ANC y el .gobierno. "Decidí
no cOlllar1e a nadie lo que iba a hacer, Ni a mis colegas de arriba ni a los
140
NEGOCIANDO
de Lusaka -
Ne!sfm Mandr/¡¡: rI ;¡panhcid en Sudd.frir:a
CON El. DIAIlI.O
141
escribiría más tarde en su autobiografía. Hay momentOs
fue trasladado
en los que un líder debe moverse a la cabeza del rebaño, partir en una
como hermano
nueva dirección. confiando
cosrumbre y sangre se esperaba que Nelson fuera algún dla consejero de
correcto" .
Cuando
francamenre
en esrar llevando a su pueblo por el camino
a la residencia real, llamada el Gran Lugar. y fue criado
del hijo y heredero
los gobernantes
yo pienso en Mandela
en ese momentO
de decisión,
no se me ocurren metáforas bucólicas que impliquen
pas-
tores o rebaños, Pienso en un hombre parado solitario al borde de un
i'
del regenre, llamado
alguien especial. y él entendía
que estaba siendo preparado
para ser un
líder.
La segunda
ventaja fue sembrada
por su madre.
las todavía más exigentes, esrablecidas
mayoría negra. En el otro. estaba una aterrada minoría blanca que tenía
que esperaban
férteamente
Nelson asistió primero a una escuela misionera
estO y artojó
Por
de su tribu, Desde sus primeros dfas. fue tratado como
abismo, decidiendo echar un cable a través de la brecha. confiando en
que. por algún milagro. alguien lo coja y I~ as~gure en el' otro lado. En
esre caso, en un lado del abismo estaban las aspiraciones políticas de la
agarrado el poder polírico, Mandela entendía
justice.
convertida
al
cristianismo, que se encargó de que fuera educado por misioneros británicos. Fue bautizado como cristiano y enviado a un::!.serie de cscuccultivar
por los colonizadores
británicos.
una élite negr~ nativa con valores occidentales.
cerca a SU hogar, luego
el cable, y por algún milagro Coetsee lo cogió. En cuesrión de meses. los
a dos incernados
elitistas,
dos hombres empezaron
que continuaría
lecto University
College en Fort Hare. "Para un joven negro sudafri-
un puente
cano como yo, era como haber tenido juntas a Oxford y Cambridge.
Harvard y Yale".
durante
una conversación
clandestina
cuatro años y echaría las bases para construir
sobre
el abismo,
Tamo
poderosas.
situados
más lejos, y finalmenre
;11 superse-
la tribu como
las escuelas
misioneras
fueron
"Mi$ pmaeriorcs
nociones
de liderazgo
estuvieron
inAuencias
pro(un.
da mente inAuidrls por lo que nhservah<l CI1 el rcgclHc y en su conc",
El periplo de Nelson Mandela empezó en la pequeña aldea sudafricana
e.<crihe. El regente presidía reuniones
de M vezo, muy separada de la sociedad blanca. El año era el de 1918,
la sesión agradeciendo a todo el mundo por asistir, explicaba los temas
de la agenda y escuchaba en silencio hasta que todos 105 demás hubieran
y el ANC ya tenía scis años de fundado.
Pero en la va"a región del
"ihales que durahan
Transkei, donde nació Mandela, no había casi gcnte blanca y el ANC
era muy desconocido. Como más tarde escribiría Mandela: "Yo casi
hablado, Luego resumía los puntos presentados
no pensaba en la gente blanca o en las relaciones de mi propia gente
he esforzado
con esas figuras curiosas y remotas". La vida en la aldea estaba contro-
en una discusión,
lada esencialmente,
siglos, por costumbres
cialmente
en el nacimientO
a liderazgo.
como lo había sido durante
tribales, Pero dos semillas -ventajas
Mandela-
sembradas
de
determinarían su carácter y le servirían para moverse mu-
cho más allá de la tribu.
El padre de Mandela era un jefe y su familia estaba estrechamente
conectada
con la familia real Thembu.
la nación Xhosa. Cuando
tuberculosis
una tribu que formaba parte de
Nelson tenía nueve años, su padre murió de
y el regente Thembu
se convirtió
en su guardián.
Nelson
Mandela observó estos principios
"Siempre
por escuchar
y buscaba un consenso.
por el resto de su vida. "Siempre
me
lo que todos y cada uno tienen que decir
antes de aventurar
impresionado
horos. Abrío
mi propia opinión".
Estaba espe-
por la metáfora pastoral del regente en cuanto
que luego adaptaría
para acomodarla
a su propio
estilo.
recuerdo el axioma del regente: un líder, decía. es como un
pastor. Está detrás del rebaño. dejando que los más débiles vayan adelante, y que los sigan los Otros. sin darse cuenta de que todo el tiempo
están siendo conducidos desde atrás".
En cuanto a 105 blancos. no oía noda positivo sobre ellos. Dentro
de la tribu. los satani7.aban. Un anciano le dijo que 105 hombres blancos,
.:.J
l.
142
NEGOCIANDO
u ~)
~
NtIsOf/ Mandria: rI aparrheid
anciano
trató de explicarle la situación
racial en términos
que pudiera
entender
el joven Nelson. Los blancos creían que el "verdadero jefe" de
era "la gran reina blanca al Otro lado del océa-
u l.
.JU
1
CON EL DIABL.O
con sus "armas que escupian fuego". habían "roro la hermandad emre
las diversas tribus", y "mostrado deseos de apoderarse de la tierra". Otro
los negros sudafricanos
, ,
<J 1])
l'II
Stldáfricn
143
entre la cultura africana, a la cual Mandela no le había dedicado
atención, y la europea, Informó a los muchachos
que la primera eta "in-
declaró: "No podemos
importa
permitir
que eStoS extranjeros,
nuestra cultura, se apoderen
a los que no les
de nuestra nación. Yo pronOStico
no", dijo el anciano, pero en verdad la reina blanca "no crajo sino miseria y perfidia a la gente negra, y si era un jefe, era un jefe malvado",
memorable sobre el invasor",
Como el poeta seguia en esa vena, Mandela escribe:
cación, 101apreciaba
vitalicia
esos beneficios y empezó a desarrollar
por la cultura
británica,
De hecho,
cerca de convenirse en un "inglés negro" do por negros sudafricanos
una afición
pudo haber estado muy
un término peyorativo usa-
para describir un miembro
de la élile negra,
que adoptaba valores británicos y no causaba problemas. Pero ,cuando
tenía más o menos diez y nueve años, en su último año de internado., su
universo se complicó,
cometa
"Ocurrió
algo que para (Mande/a)
reunió en el comedor
das se dirigieron
negros y blancos del personal directivo,
para oír hablar al gran hombre,
al final del vestlbulo,
hogar del doctor Wellington,
donde
Yo no podia creer lo que ola, Su audacia para hablar de asumas
tan delicados en presencia del doctor Wellington
y de OtrOS blan-
cos nos parecía completamente increíble. Pero, al mismo riempo,
nos enrusiasmó y motivó, y empezó a cambiar mi percepción de
hombres como el doctor Wellington, a quien yo había considerado
:lutomáticamclHc mi benefactor.
En los dJas siguiemes a eSle evento, Mandela se sintió perturbado
Un gran poeta Xhosa vino a visitar la escuela. 'Toda la escuela,
a los miembros
una victoria
fue como un
<l.travesando el cielo por la noche",
incluyendo
mucha
dlgena y buena", mientras que la segunda era "extranjera y mala", Luego
que un día ¡as fuerzas de la sociedad africana alcanzarán
Fue a través de las escuelas misioneras que Mandela empezó a en~
tender que los blancos podían beneficiar a los negros a través de la edu-
._:
se
Todas las mira-
una puerta conducía
al
el rector blanco. Hasta donde sabían los
estudiantes) la única persona que traspasaba esa puerta era el docror
y confuso. "Veía que el africano podía cnfrentarse
blanco,
do requerían algo de servilismo".
¿Cómo iba a reconciliar esas ideas? Tales cuestiones se incubaron
c.n su mente durante tres años. Entrcranw, empezó sus estudios supe~
f1ore.s.en Fort Hare, el mejor pasaporte "posible'.' para un negro con
ambiCIoneS en Sudáfrica,
. Wellington,
al hombre
pero todavía seguía buscando los beneficios de los blancos, que a menu-
Aspiraba
a llegar a ser funcionario
público,
"un rutilante premio para un africano lo más alto a que podía aspirar
t
De repeme, la puerra se abrió y salió, no el doctor Wellington,
sino un hombre negro vestido con una piel de leopardo y un sombrero que hada juego, que lIev~lba una lanza en cada mano. El docror WdlingwJl lo siguió un momento después, pero la visión del
hombre negro en un vesrido ¡riL>a1 saliendo por es:.!puerta fue dectrr/.aull:.
, pan:l..:Í:1 vul{l:ar
al
Tódavía m,b asumbroso
~1J1l\.' llllJ
:.!lldi\."lll"i~l
ral.:ial llliX(;j,
negro", Con un ingreso seguro, esperaba comprarle
a su
madre una casa cómoda y "resraurarle la riqueza y el prestigio que había
perdido tras la muerte de mi padre",
Pero cuando ll<.:góa los veintidós afias, más o menos a mitad de
lo.s estudio.s superion.:s, esr<.:conflicto interno p;,¡reLÍa. demandar acción.
En un breve espacio de tiempo él se rebeló tan ro contra la autoridad
('n'l'~\.,IUllivL"rsu,
para Mandela
un hombre
fue lu 'luc el pacta dijo
El pUc:'ta trazó l1n~l (laL\ distinción
bridnica como Contra la tribal.
Laprimera rebelión [Uvo lugar en la universidad y pronosticaba muchas de(isiones polfticas que tomaría más tarde en su vida. El catalizador
144
Nr[((JII Mand,t/.Il:
no fue por cierro un asunto de mucha significación:
alimentos
en el comedor
de Forr Hare. Mandela
A la mañana siguiente,
la calidad de los
ti apanhcid
"
Mandela
145
tl1 Suddfrira
.
volvió donde Kerr y le dijo que
l
no podía lCasumirla representación con la conciencia franquila
había sido propues-
'.
Enton-
to para hacer parte del concejo estudiantil, pero como muchos otros
estudiantes que hallaban la comida "insatisfactoria", decidió boicorear
ces, y a regañadientes, Kerr expulsó a Mandela en noviembre de 1940.
Ahora bien, aquí habría una pregunta para Spock. ¿Era sabia la
la elección en señal de protesta. Seis representantes de los estudiantcs,
fueron elegidos, pero la mayoría de la clase se había
elección de Mandela? Spock seguramente habría cuestionado el proceso
de roma de decisión de Mandela. HaSta Mandela la calificó má, tarde
negado a VOtar. Los seis "representantes electos" renunciaron inmediata-
como una "decisión insensata". rero esa elección, a la edad de veintidós
mente sobre la base de que la mayoría no habla votado y que la elección
años, tiene todas las características
del Mandela
era ilegitima.
conciencia
como líder, una obsesión con la legi-
entre ellos Mandela,
Esto desencadenó
timidad,
una batalla de ingenio entre el director, doctor
de su propia identidad
de después: una seria
una pasión por la rectitud moral y una inclinación
al martirio
una segunda elección - esta vez en el comedor y a la hora de: la cena,
para estar seguro de que asistían todos los estudiantes. (Mandela vio
- con un poquito de moralismo y presunción. También presagiaba
decisiones po~teriores en la~ que demo~traría integridad y coraje. "En
ese momento yo necesitaba transar, pero sencillamente no podía hacer- ,
esto como un hábil intento
lo -
Kerr, y los estudiantes
rebeldes. Al día siguiente, el doctor Kerr convocó
de Kerr para legitimar
vez más, la mayoría de los estudiantes
la elección.)
Una
Place, en Mqhekezweni.
número. Resultaron elegidos los mismos seis estudiantes.
Pero esta vez, los OtrOS cinco represenrantes
estaban dispuestos
a
asumir sus cargos. Mandela no. La mayoría de los estudiantes todavía
no habían votado, alegó. de modo que "sería moralmente
decir que disfrutaban
incorrecro
de su confianza". Fue el único que renunció.
Kerr llamó a Mandela a 'u oficina y le pidió reconsiderar.
"un hombre sumamente
fundador"
respetado",
de la universidad.
en renunciar,
escribe Mandela.
Kerr era
"virtualmente
el
Kerr le advirtió a Mandela que ,i in,isría
se verla obligado
a expulsarlo,
"Me dijo que lo pen,ara
hasta el dla siguiente y entonces le dijera qué había decidido".
Mandela
no durmió
esa noche.
escribió. Algo dentro de mi me lo impedía".
En ese estado de ánimo se fue a pasar el verano a su casa de Great
boicoteó y solo votó un pequeño
Estaba en un terrible dilema.
que Mandela
El regente se puso "furioso" cuando
había hecho y decidió
los antepasados, esroy obligado a ver ;l mis dm hijo,<;;apropiadamente
cas;¡dos, En consccllcnci;:¡, he :lrregl;ldo rn;Hrimnnios p;lr;¡ ustcdes dos",
Las ceremonias
c.<;{;]h<ln
fij;¡(hs p:tr;:¡ 11111~' pocn rlCSPl16, (f\~;ln(kb rcn~
dría que casarse con la hija del ,acerdore Thembu
Johannesburgo.
quedó horrorizado,
Financiaron
el viaje vendiendo
"obligación"
tes aventuras,
con los estudiantes
que habían
boicoteado
la segunda
sumamente
consciente
de su reputación
iguales: "Yo habla asumido
una actitud
y no quería aparecer
un farsante a los ojo, de mis compañeros".
preocupaciones suficientemente
carn:ra académica?
de la localidad,)
y Justice no eStaha menos descontento I=on la situación, de modo que planearon una fuga: se escaparían a
Mandela
yes del regente, ESte y sus subalternos
Estaba
supo lo
Nelson como su hijo
]ustice tenían que asentarse. Unas cuantas semanas después llamó a los
dos jóvene~ y les ;Inundó solemnemente: "AntC's de vi:lj::¡r ;l b t¡crr;¡ de
¿Debía resistir por principio o permanecer en la universidad? Creía
que su posici6n era "moralmente correcta". Pensaba que tenfa una
elección.
que tanto
días pero no pudieron
alcanzarlos.
dos de los valiosos bue-
los persiguieron
durante
muchos
Después de una serie de espeluznan-
llegaron a Johannesburgo
en abril de 1941.
con sus
como
ror otro lado, ¿eran esas
importantes como para arrumar su
En Johannesburgo,
Mandela aprendió
a entendérselas
con la estructura
de poder blanca. Walter Sisulu, un agente negro de bienes raíces, le
146
NEGOCIANDO
consiguió
CON EL D1ABL()
un empleo como dependiente
147
en una progresista firma blan-
ca de abogados. El empleo lo puso "por primera vez en contacto
c~n los blancos". También
de conducta
temente
arracrivo de ser percibido por los blancos como "cultivado", "progresista!>y "civilizado". Ya estaba camino de ser arrastrado hacia la élite
negra que Gran Bretaña buscaba establecer en África., .. pero eso era
una ilusión. Como (orros). llegué a ver el anrLdoro como militante
le dio a conocer personas que eran modelos
afirmariva negra frente a los blancos. Mandela quedó fuer-
impresionado
un pasante
Yo, también, había sido susceprible al colonialismo británico y al
regular
llamado
por el único otro empleado
Gaur Radebe,
negro de la firma,
que era miembro
tanto del ANC
del nacionalismo
africano.
como del partido comunista. "Gauf era muy independiente -recuerda
Mandela-;
no trataba a los patrones
con exagerada cortesía y a menu-
do les criticaba su forma de tratar a (os africanos".
Después de trabajar en la firma de abogados unos cuantos mcses,
las ambiciones
público,
de Mandela se dispararon.
Ya no aspiraba a ser empleado
ahora quería llegar a ser abogado.
En 1948, cuando Mandela llegó a los treinta años, ocurrió algo decisivo
en Sudáfrica.
El panorama
político cambió profundamente,
porque el
Esro no era fácil en Sudá-
apartheid se convirrió. por primera vez, en una política nacional explí-
frica, incluso para blancos. Requería años de trabajo como pasante en
cita. Para enrender el significado de eS(Q. es importante tener en cuenta
ciertos antecedentes hisróricos,
una firma de abogados y un grado en derecho de una universidad.
Ha-
bía miles de maestros y empleados públicos negros en Sudáfrlca, pero
poquísimos
abogados negros. El censo de 1946 indica que entonces
no
había sino trece pasantes y 18 abogados negros en todo el país.
Mandela
llegaría a ser uno de ellos. Terminó
su pregrado
por
Sudáfrica
tiene dos culruras blancas distimas
conilic(Q desde principios
que han estado en
del siglo XIX. El grupo mayoritario,
menos un 60% de la población
blanca,
holandés.
de los primeros
Es geme que desciende
habla afrikáans,
más o
un dialecto
colonos
europeos,
correspondencia. consiguió un empleo como pasante en una firma de
abogados y se matriculó como eS[lIdi~ln[C de medio tiempo en la escuela
que llegaron a mediados del siglo XVII como parte de una colonia establecida por la Campan fa Holandesa de las Indias Orientales. HaeLa
de leyes de la Universidad
de Wirw:ltersrand,
quizá la mejor universidad
me¿iados del siglo XVíll, ese grupo ya no se identificaba
de habla inglesa de Sudáfrica. Alli conoció,
por fin, a muchas personas
ni siquiera con Europa. Se consideraban
blancas de su misma edad.
Su educación
cos
polfrica fue supervisada por Sisulu, Radebe y un co-
nOeLdo de la universidad
llamado Oliver Tambo. Estos hombres I? pre-
sentaron al ANC. Fundado en 1912, era (a organización política más an~
(igua del país, comprometida
con alcanzar plenos derechos
civiles para los
hJi;.d juvenil
Jd ANL.
'LlIllbit:=ll
procuró
armar una filosofía
JrraíJu pur el "africlnislllu".
política
énfasis en la auroJetermill:.l.(ióll
Je lus 1l\;'f5roSy los animaba a considerarse
~l(ri(auu:i priml.:ru y (Ul.:gu Jllit:lllUrUS
Je una Jt'll:rmillaJa tribu. Lo que a
Mandela le gusraba del africanismo cra que se rrarabade un movimienro
y .'>1.: sintió
n3cionalist:.t
puJerUS~lJlll.:JHI.:
yue ponía
que ousc:lba n:st:.lLIrar el orgullo por la cultura africana.
blan-
':0 bóeres) -, con una cultura especial propia y un mandato divino
de imponerla
en esa parte de África. Para muchos,
de esa culrura era la creencia
superior
de que la raza blanca era inherencemente
y que la relación
a la negra,
una parte esencial
adecuada
entre las dos era la de
amo y siervo .
negros. Mandela asumió pronto un papel de liderazgo y ayudó a fundar
una
con Holanda,
afrikáneres -africanos
. El segundo grupo de blancos (más o menos un 40%) es de habla
ingba
y su mayoría es de origen británico.
Llegaron mucho después de
los bóeres. En 1815, Gran Bretaña anexó por la fuerza la Colonia
Cabo, ocupándola
militarmente.
de cnlonos británicos,
el descubrimienro
Muy promo
estarían
llegando
del
miles
arrardos por la fertilidad de la tierra (y, más tarde,
de oro y diamames).
Algunos tenfan una mentalidad
reformista y una acritud racial más liberal que los afrikáneres.
En 1830,
148
NEGOCIANDO
las dos culturas
(/ :lpanheid rn SUd.ti/Tir:a
149
la Gran Bretaña
como un "sistema monolítico diabólico en sus detalles, inescapable en
su alcance y abrumador en su poder". Clasificaba a cada quien en Ui1
de la esclavitud provocó un intenso conAicto entre
grupo racial: negro, de color (de raza mixta, indio o asiático) y blanco.
mucho antes de que lo hicieran los E"ados
abolió la esclavitud en la Colonia del Cabo.
La abolición
Nr/J(1n Mandda:
CON El. DIABLO
Unidos,
blancas. Un grupo de aftikáneres
interior del país, en lo que fue conocido
se marchó,
hacia el
como la Great Trek [la "gran
marcha"]' con la esperanza de establecer nuevos asentamientos
bien lejos del Cabo y de los colonos británicos.
quisieron ceder conrrol de ese rico territorio.
y granjas
Pero los británicos
no
Lo que siguió fue un largo
período de guerras tripartitas, entre los británicos, los b6eres y las tribus
negras nativas, especialmente los zulúes.
En 1910 se logró un complicado
de la Unión Sudafricana
-
"compromiso",
con la creación
una nación nueva sujeta a la corona británi-
ca, pero que tenía su propio parlamento
y considerable
autonomía.
minoría blanca, por supuesto,
el gobierno.
Los negros cons-
conrrolaba
tituían dos tercios de la población
pero no les estaba permitido
La
votar.
Los grupos eran separados a la fuerza, 'anto
física como legal. Empe-
zandp en 1950, los vecindarios
negros y de color comenzaron
removidos
blancos. A lo largo de los siguientes
lejos de los vecindarios
treinta años, millones
a ser
de no blancos serían "reasenrados" en las nuevas
áreas designadas para el efecto.
A los negros, por supuesto,
les iba sumamente
mal bajo este sis-
tema. Estaban esencialmenre despojados de ciudadanía nacional, divididos en diez tribus y asignados a "lugares de origen" rribalcs, donde
quedaban
virtualmenre
nómicamente
en cuarentena.
improductivas;
Esas aldcas eran pequeñas yeco-
la mejor rierra agrícola estaba conrrolada
por los blancos. Este sistema emparejaba
dores inmigranres
a los negros con los trabaja-
en la Sudáfrica blanca. No podían viajar fuera de su
Hasta 1948, los de anglohablantes dominaron a los afrikánetes
social y económicamente; el poder político lo compartían. Ese equili-
aldea sin sus "libretas de ahorros" que los identificaban y tenian que ir
firmadas cada mes por sus empleadores. A los hombres negros de las
brio poJ(,ico cambió
Nacional.
áreas rurales, que se les permitía trabajar en la..,ciudades,
radicalmente
cuando accedió al poder el Partido
rizó duranre muchos años que los acompañaran
El Partido Nacional (PN) era un partido "nacionalista", compuesto de afrikáneres, que estaban hartos de ser ciudadanos
respecto a los británicos. El partido era fuertemente
de segunda c1ale
antibritánico
e hijos. Algunos dormían
ni siquiera sus esposas
solo para hombrcs,
ya OtrOS
en barriadas miserables.
y había
simpatizado con los nazis en la Segunda Guerra Mundial. En asuntos raciales, era un partido de exrrema derecha, dedicado a preservar a toda cos-
en dormitorios
no se les auto-
Este rígido sistema de "partición política" controlaba
pectos de la vida. Estaban prohibidos
los matrimonios
todos los as-
entre personas de.
dífercnte raza. Estaban segregados los restaurantes, los servicios sanitarios
ta el conrrol blanco en Sudáfrica. Una idea central de su plataforma era la
y las piscinas. Había universidades separadas para negros, gente de color
de aparthdd o "apartamiento",
y genrc originaria de India. Para hacer obedecer y respetar csras leyes, el
que requería la consolidación
y expansión
de prácticas y leyes racistas existentes en un código nacional unificado. El
gobierno armó una masiva fuerza de seguridad, fuertementc
armada.
Le llevó a Mandela varios años concchir su prnrio enfoque
de e.'\re mal-
lema clave del partido incluía las palabras 5wart gevartr, o "peligro negro".
y Die kaffirop
5Yplek, que quería decir "el negro en su lugar".
El PN era tan extremista, en efecto, que pocas personas esperaban
que ganara las elecciones de 1948. Cuando
muchos se sincieron aterrados.
El apartheid no fue construido
prevaleció.
en Sudáfrica
de la noche a la mañana pero. a lo
largo de los diez años siguicntes, se convirtió en lo quc Mandela describe
vado régimen.
Los líderes del ANC c.mban
, favor de la protesta pa-
cífica, pero a medida que Mandela
asccndía en la escala del liderazgo.
empez6
e~ dcmasi;¡,do tímido
a creer que este enfoque
y que nunca
!
Iv .
I
151
150
forzaría al gobierno
gas estuvieran
lisros a considerar
públicamente,
buscado
a cambiar. En 1953, mucho antes de que sus colemedidas más fuerres, Mandela
abogó
por primera vez, por la resistencia armada -:-- sin haber
autorización
previa. El Comité
Ejecutivo
Nacional
del ANC
lo censurÓ por aparrarse de su política. Mande1a lealmente volvió a la
disciplina, pero en privado seguía creyendo que, finalmente, el ANC
que representa mes de todas las razas "se sentaran como hermanos" a
producir una "nueva constitución
Si el primer ministro
nacional democrática y no racista".
no actuaba, dijo Mandela,
él llamaría a una huel-
ga nacional de tres días. Para estar seguro de que lo habían escuchado,
Mandela puso su desafío por escritO -era
mejor que la prensa lo citara
(cocida que estar de acuerdo con él. Mientras el gobierno pudiera re.
primir por la fuerza todas las formas de protesta pacífica, pensaba, no
con precisiónen una subsiguiente carta para Vcrwoerd. Este nunca
aceptó haber recibido la carta de Mandela, pero el gobierno respondi6
en una escala nunca antes conocida en Sudáfrica. Para impedir la huele
habría otra alternativa que "la resistencia armada y violenral>.
ga, la policía arrestó y detuvo a unos lO 000 negros.
Lo que en últimas le ayudó a Mandela
fue el surgimiento
de una organización
a validar su argumento
negra rival conocida como el
Este despliegue
a algunos
masivo de fuerza
líderes del ANC,
represora
y esa era precisamente
horrorizó
incluso
la evidencia
que
Panafricanista
(PAC), dispuesta a utilizar tácticas mucho más.
afirmacivas y productoras
de titulares de prensa. En 1960, el PAC orga-
Mandela necesitaba para convencerlos de que ten(an que permitir algunas formas de violencia o arriesgarse a perder toda importancia. Final-
nizó una manifestación masiva en Shaperville. para protestar contra las
mente, con la bendición de los líderes, Mandela creó un brazo militar
Congreso
leyes de la librera de ahorros, Los manifestantes dejaron esas libretas en
del ANC: Unkhonrc
casa, marcharon
era llevar a cabo acros de sabotaje contra las instalaciones
en masa a la esta<;¡ón local de policía y pidieron que los
we Sizwe, "Ia lanza de la nación". Su política inicial
del gobierno,
arrestaran. La escasa fuerza policial se vio abrumada y pidió refuerzos,
sin atentar contra las personas. Pero si el sabotaje no demostraba ser
En la confusión
suficiente,
que siguió, la policía mató a 69 negros, a casi todos los
cuales les dispararon
por la espalda cuando escapaban.
La "masacre de
Shapervil1~" produju tirubres en lus medios Je comunicación
de todo
el mundo.
Para no ser menos, d ANC ürq uesró una huelga nacional y manifestaciones en las que se quemaban
entre las dos organizaciones
declaró rápidamente
las libretas. La escalada de rivalidad
negras produjo tal desorden que el gobierno
un estado de emergencia
Tambo se fue al exilio, estableció
y las prohibió
Lusaka y empezó a organizar apoyo extranjero.
se quedaron
a ambas.
el cuartel general del ANC en
Mandela y otrOS líderes
Mandela
hada, de
vez en cuando, apariciones que recibían mucha publicidad,
en el país y pasaron a la clandestinidad.
para de-
demostró
ser un maestro en la generación
dad. En 1961, presentándose
a una conferencia
dos, lanzó un desafío público
al primer
Le exigía que convocara una convención
guerr<l de guerrillas
A donde
preguntado:
estaba preparado
para "pasar a la etapa siguiente:
y terrorismo".
llevaría todo esto, él no lo sabía. Si Spock le hubiera
,Cuál será el resultado,
la guerra civil?, Mandela probable-
mente habría conresrado: "Espero que no, pero sin resistencia armada,
el régimen nunca cambiará".
Él dedicó el año siguiente a aprender
a liJerar un ejército guerri-
llero. Leyó literatura sobre el Che Guevara, Mao Tse-rung y Menachem
Begin. Estudió los ejércitos guerrilleros
Viajó a través de África para encontrarse
de Kenya, Argelia y Camerún.
con guerrilleros
y aprender
conseguir armas. También fue a Londres a encontrarse con Tambo y tal vez a comprar algunos trajes ingleses hechos a la medida. Como
luego escribiera Mandela:
mOstrar que el ANC seguía vivo y bien.
Mandela
Mandela
ministro
de publici-
de unos 1400 delegaHendrik
Verwoerd.
nacional consrimyentc,
en la
Yo confieso
que soy un poco anglófilo.
Cuando
pienso
en de-
mocracia y l¡berrad, pienso en el .sistema parlamentario británico,
De (antas maner3S, p3ra mí el verdadero
modelo
de caballero
era
a
152
NEGOCIANDO
Nc/son Mandi'ta: t"1apanh('íd ('n S¡ulti/ri(l'
CON EL DIABl.O
i.
un inglés. A pesar de ser Gran Breraña la cuna de la democracia
parlamentaria, era esa misma democracia la que había contribuido
a
infligir un pernicioso sistema de iniquidad sobre mi gente. Mientras
aborreda la noción
del imperialismo británico, nunca rechacé las
No llamó a la batalla. No sataniló
15.3
al régimen. Más bien hizo una
"evaluación calmada y sobria". En efecto. sonaba un poco como Spock.
Mientras el gobierno
usara violencia para reprimir protestas pacíficas, él
y sus camaradas no tenfan sino dos alternativas: guerra civil declarada,
que sería un completo derramamiento de sangre, o guerra de guerrillas,
apariencias del estilo y las maneras británicas.
que pondría en peligro a meno, gente de ambos lados. Este era el lenguaje
Como un caballero-terrorista,
estaban contados,
sonalmente
sin embargn.
Nunca tuvo oportunidad
los día.' de Mandela
de comprometerse
per-
de un analista de costo-beneficio.
Pero su oratoria también podía elevarse:
en un ataque guerrillero o una actividad terrorista. Poco
después de su regreso a Sudáfrica en ¡962, fue arrestado y finalmente
Durante toda mi vida me he dedicado a esta lucha del pueblo
conectado con actividades terroristas. ti y varios colegas fueron acusados de uaición.
africano. He luchado contra la dominación blanca y he luchado
contra la dominación negra. He acariciado el ideal de una socie-
El juicio a Mandela atrajo la atención
a convertirlo
internacional
en eStrella. El hecho de que enfrentase
solo aumentaba
y contribuyó
la pena de muerte
el interés de los medios. que él urilizó con gran desueza.
En una notable presentación
ante el uibunal,
Mandela
prácticamente
dad libre y democrática en la que todas las personas vivan juntas
en arl'flonía y con iguales oportunidades.
Es un ideal que espero
servir y alcanzar. Pero si fuera necesario. es un ideal por el que estoy
dispuesto a morir.
se declaró culpable de traición. Admitió que era uno de los fundadores
de Unkhonco we Sizwe, que esta era una organización guerrillera. y que
había desempeñado un "papel prominente" en sus actividades, inclu-
Mandela dio instrucciones a sus abogados de que no importaba cual
fuera el veredicto -incluso
la pena de muene-,
él no lo apelaría, por-
yendo la planeación
de actos de sabotaje. También
presentó
una po-
que en su opinión,
derosa justificación
de su decisión de liderar un movimiento
violento.
timidad.
Debido a que es tan característica
de su modo de pensar y de su estilo
el sistema judicial sudafricano
no tenía ninguna
En junio de 1964. junto con varios de sus camaradas,
fue sentenciado
a cadena perpetua.
legi-
Mandela
Fiel a su palabra. no apeló.
personal, vale la pena citarla ampliamente.
Yo no planeaba eso con ánimo temerario ni porque fuera, de
ninguna manera, amigo de la violencia. Lo planeaba como resultado
de una evaluación calmada y sobria de la situación política que había
Mandela permanecería encarcelado 26 años. Durante los primeros 18,
que él llama en su autobiografía "]os anos oscuros", estuvo detenido en
surgido tras muchos años de tiranía, explotación y opresión de mi
Robben Island, un lugar de mala muerte que, como AJcatraz en la ba-
gente por parte de los blancos.
hía de San Francisco, figura ahora como sombría atracción
Nosotros los del ANC. .. preferimos evitar cualquier acto que
pueda separar a las rnas todavía más de lo que están. Pero la dura
turística. Yo
visité ese lugar en el 2005. A unos treinta minutOs de navegación
desde
el puerto de Ciudad del Cabo, la isla esd si ruada en los confines de una
realidad era que cincuenta ailos de no violencia no le habían traído
linda bahía. La prisión misma es atroz. Yo vi la celda de Mandela,
al pueblo africano sino más legislación represora y menos y menos
derechos.
pequeña que ur hombre de su ralla no podía acostarse sin rocar dos de
las cuatro húmedas
tan
paredes. Había una venranita a nivel de los ojos. Mi
154
NeCOL:JANLJO
guía, un amiguo prisionero polírico que pagó prisión en Robben Island
con Mande!a, me mosrró e! patio donde se obligaba a los prisioneros a
romper rocas.
¿Cómo pudo sobrevivir Mande!a?
Adquirió el hábito de "negociar con e! enemigo" -los guardianes y autotidades de la cárcel. Esta era una variante radical del modo
de supervivencia en prisión de Sharansky. Desde- el principio mismo,
se convirtió en el líder de los pfisioneros políticos de Robben ¡sland, y
les deda que la lucha dentro de la cárcel no era diferente a la lucha por
fuera. Con su dignidad característica insistía en un rratamienro adecuado por pane de los carceleros y enseñaba a los orros prisioneros a
hacer lo mismo. Se quejaba de lo inadecuado de las mamas, la ropa y
la comida
l
pero no con ~inimo belicoso. ~1 y sus compañeros de prisión
"adoptamos la política de hablar con los guardias y convencerlos de que
debían tratarnos como seres humanos. Muchos de ellos lo hicieron y
había muchas cosas de las que podíamos hablar. Y la lección que quedó
es que una de nuestras armas más fu eneS es el diálogo. Siéntese con un
hombre y si usted tiene bien preparado su argumento) ese hombre ...
nunca será el mismo".
Al rratar con sus carceleros Mandela (enía un mmivo de largo
plazo: prepararse para negociaciones
N~Is(HI M(/nd~¡tt: r{ np:mheid
CON EL I)IABLO
al SuddftiflJ
155
apoyo mundial para el movimienro antiapartheid era cada vez mayor. El
gobierno esraba bajo presión. Todas estas eran señales prometedoras.
En 1982 e! gobierno trasladó a Mandela y a tres de sus camaradas a una nueva insralación, la cárcel de Pol1smoor, cerca a Ciudad del
Cabo. El gobierno no explicó nunca por qué, pero se especuló mucho
sobre eso. Los cuatro superiores prisioneros del ANC recibieron [ra(3Jl1i~nrot'spccial desde el principio -
quedaron separados de los demás
prisioneros y alojados en un cuarto espacioso con camas de verdad y
otras comodidades. Debido a que estaba situado en e! piso superior de
la drcel, Mandela lo llamaba el "penthouse".
Él no pensó que fuera pura coincidencia que el gobierno pareciera estar (antéandolo más seriamente durante los (fes anos siguientes.
El nue ....o ministro de justicia, Kobie Coetsee, empezó a permitir que
distinguidos
visitantes extranjeros lo entrevistaran en la cárcel, donde
conversaban libremente con él, quedaban favorablemente impresiona-
dos y supuestamente informaban después al gobierno.
Esre era un nuevo contexro en el que Mandela decidió que era
hora de hacer 'anreos por su lado. Pensaba que finalmente renía suficiente poder de negociación para empezar a hablar directamente con el
gobierno.
fururas con la eS(fuctura de poder
blanca. En la universidad había aprendido a boxear y recordaba ese en(rcnamieruo cuando discutía con sus guardianes. "Este es un encuentro
boxístico que yo sé manejar -
pensaba. Yo sé como pelear contra estos
Inicialmeme, Coe(see no respondió la carta secreta que Mandela le cn~
tipos. Sé cómo amagan, cómo se mueven y me siento confiado en este
vió en 1985. Pero unas semanas más tarde, cuando Mandela fue objero
campo",
de una cirugía rutinaria en un hospital local, recibió una sorpresiva
visita de Coe(sec. El minis[[o simplemente "enrró al hospital, sin avisar,
Mien(ras (anw, por fuera de los muros de la cárceL estaban aumeneando las violeneas confrontaciones cnne los negros y el gobierno.
En 1976, una protesta en Sowero había dejado más de 600 muertos.
Hacia principios de los años 80, el ANC ya esraba poniendo bombas en
instalaciones gubernamenrales. Había muchos muertOs. Mande!a esraba preparado para esto. Sabía que era el precio de la lucha armada en la
que él había insistido. Por el lado posirivo, el ANC era ahora cada vez
más popular enne los negros y muy reconocido internacionalmente. El
como si escuviera visitando a un viejo amigo que estuviera hospitaliza-
do", escribe Mandela. No hablaron de nada sustancial, fue una visita de
corresía. "Aunque yo actué como si esto fuera la cosa más normal de!
mundo, estaba sorprendido - recuerda Mandela. El gobierno, lenta
y ten(a(ivamen(e, como siempre, estaba reconociendo que tenían que
llegar a alguna forma de acomodarse con el ANC. La visira de Coetsee
era una rama de olivo".
15(,
NE(;OCIANno
NrLfOn--¡~imdtli::
CON El. OIARLO
Siguieron ocurriendo eventos misteriosos. Cuando Mandela vol-
etaparthtid- m-Suditftka--
Sin embargo, Coersec no contestó, y la violencia siguió aumen-
vió a la cárcel. no fue llevado a su amigua celda, sino que fue condu-
tando. En 1986, el presidente
cido a una suite "palaciega" de tres cuartos, alejada varios pisos de sus
las bases del ANC en Zambia, Zimbabwe
del ANC, y donde se le dijo que iba a vivir solo. No se dio
camaradas
ninguna
explicación.
sus camaradas,
Al principio,
Mandela
re,lintió la separación
de
pero luego se dio cuenta de la libertad que le daba para
157
países de la mancomunidad
sanciones en Sudáfrica
Peter Botha ordenó ataques aéreos sobre
británica
y Botswana. En respuesta, los
(el Commonwealth)
y la comandancia
del ANC
impusieron
incremellló
la hos-
tilidad. "Oliver Tambo y el ANC habían pedido al pueblo sudafricano
negociar con el gobierno .~in ser visto. "Si no cl11pcz.~bamos a dialogar
hacer ingobernable
pronto, ambos lados se hundidan
obedeciendo". Y cuando las protestas negras surgieron por (Odo el país,
en una oscura noche de opresión,
violencia y guerra. Mi soledad me daría la oportunidad
de dar los pri-
meros pasos en esa dirección, sin la clase de escrurinio que podrían
destruir tales esfuerzosque me permitiera
convencido
escribió. Yo tendría que adoptar una estrategia
confrontar
la gente con un hecho cllmplido.
Estaba
de que era la única manera",
Mandela
era consciente,
sin embargo,
de que moverse tan ade-
esto es, por detrás de la mesa. De hecho,
de que el gobierno,
y e! pueblo estaba
el gobierno impuso otra vez el estado £le emergencia.
Viendo
una oportunidad,
Coetsee. "Aparentemente,
negociaciones
-
M:lndc1a solicitó otra reunión con
el momento
parecía muy poco favorable para
escribe. Pero, a menudo, los momentos
menos alenl
saberlo por alguien que no fuera él mismo, habría grandes problemas
riesgo significativo
Mandela-,
tadores son precisamente la ocasión de presentar una iniciativa
lante del rebaño sería más arriesgado que sus incursiones anteriores. El
rebaño no tenía idea de que se hubiera hecho contacto. Si llegaban a
en el terreno -
el paí, -recuerda
divulgando
habia un
el mismo la noticia,
tratara de meter una cuña o abrir una brecha entre Mandela y sus cole-
vez Coetsee se mostró dispuesto.
Los dos conversaron
'.
Esta
por más de tres
horas y abordaron directamente los temas que separaban el ANC de!
gobierno, Al final de la conversación, Mandela le dijo a Coersee que le
gusraría encontrarse con e! presidente Botha.
Botha no acepró la invitación
de Mandela,
que siguiera conversando
e informándole.
rección correcta.
y Mande!a
Coetsee
pero le dijo a Coetsee
Este era otro paso en la di-
estaban
ahora
reuniéndose
con
gas. Mandela quería evitar esto a toda costa. Por eso, tras su encuentro
el permiso expreso del presidente.
con Coetsee en el bospital,
temente, y en mayo de 1988, Coetsee sugirió que sus conversaciones
.secretas se ampliaran para incluir un comiré especial de funcionarios
mandó venir.a S4 asesor jurídico,
George
Bizos.
Como lo recordara
Biros, "él me pidió que tratara de conseguir
a Oliver Tambo en Lusaka y le asegurara que no sucedería nada sin su
aprobación".
a reunirse más frecuen-
estuvo de acuerdo,
pensando
Pero él no tenía control sobre la integración
Al enviar este mensaje Mande!a estaba eclipsando la verdad, Había sucedido
gubernamentales.
Mandela
un desarrollo favorable.
Empezaron
algo bastante
significativo,
pero se salió con la suya. Con
expuesto
a algunas sorpresas desagradables.
que este era
del comité, y quedó
Uno de los miembros
re-
sulró ser Niel Barnard, el jefe de la policía secreta, El ANC consideraba
solo C1una idea superficial de lo que estaba ocurriendo, Tambo confe-
a Barnard como la encarnación del demon io -
renció con un pequeño círculo de líderes del ANC y contestó diciendo
cometido pcrsonalrncnrc actos malvados. "Esto es como si (el disidente
que Mandela podía continuar
soviético) Andrei Sharansky
y hacer contacto.
Habiendo
recibido esta
tardía luz verde, Mandda escribió a COC{SCC por .~CgLll1d;lvez.. par" "pro-
pensaba Mandeb.
poner conversaciones sobre conversaciones".
siones, f'anic v<ln der Mcrwc.
un hombre que había
pidiera conversar con el ¡efe de la KGB",
()IrO de lo~micmhros
er;¡ el dircctor gene¡-;¡I de pri-
) 'L;
I
,
j
,-'
159
Neuo!l Mandaa: el aparrh~jd rn SudáfrlÚI
158
NECOCIAN[)O
Mandela
CON EL DIABLO
volvió a sopesar cuánto deberfa contarles a sus 'colegas
del ANC. Ellos no aprobarla n jamás una reunión
induyera
a Barnard. Y, sin embargo,
con un comité que
Barnard podría servir para conven-
Mandela resolvió el dilema en su forma acostumbrada,
revelaciones a sus compañeros
Decidió "buscar su opinión
con parcia-
de prisión del ANC.
sobre la idea de conversar con el gobierno,
sin mencionar que ya se había formado un comité" . .Al funcionar en esta
forma indirecta y reservarse detalles clave, Mandela obtuvo el apoyo condicionado -por
falta de información-
No acababa de protegerse
de sus compañeros
de prisión.
por este lado, cuando se vio expuesto
un error de juicio", por haber tenido más contactos
con el go-
bierno. Mandela contesró inmedi3tamente explicando que estaba conv~rsando con el gobierno "sobrt una sola cosa: sobre una reunión entre'
el Comité
Ejecurivo Nacional
Oc nuevo, ;lsegur:lf
del ANC y el gobierno
camenre
sudafricano".
esra <:[:1 cierro en un senrido, pero evasivo
en el Otro. Mandela esraría conversando
alguna reunión
sobre mucho :nás que sobre
t'utLIra entre el ANC y el gobierno.
en su autobiografía,
ya había discmido
Como lo dice fran-
largamente
temas po-
líticos sustanciales, no solo con Coetsee sino también con dos hombres
que tenían la permanente responsabilidad
de investigar y encarcelar a
los negros que protestaban. En definitiva, lV1andela se reunió con el
Comité
Especial 47 veces.
l\Il.andela pensaba que;: estas reuniones
se la confianza
le tmíon
de los afrikánercs.
la primera reunión
confesó:
blancos
y de lo que les reservaba el
y Barnard, por ejemploJ este último
enrre Mandela
hago en mi lengua materna".
diciéndole
para ganar-
blanca. Los trató con respeto y se esforzó en que
De hecho, por lo que se sabe, los deslumbró. En
"Yo no soy capaz de expresarme
rir cómodo
eran esenciales
Sabfa que los funcionarios
miedo a lo que él representaba
futuro como minoría
se sintieran cómodos.
El comisario
del comité.
y complacido
de
al ver que
Mandela lo recordaba desde hada treinta años, cuando hablan alegado
Mondela
"yo entiendo
cnrienclo algo, se lo preguntaré".
en inglés tan bien como
inmediatamente
lo
lo hizo sen-
el afrikáans bastante bien. Y si no
También
estas sencillas actuaciones
"pesaba mucho más que su propia posición
política en un determinado
asunto".
Los desacuerdos
tratÓ de establecer un "lazo
en materia
cuatto asuntos principales:
de política
eran profundos.
"la lucha armada,
racial". Mandela
Habfa
la alianza entre el ANC
la meta de que gobernara
yel partido comunista,
de reconciliación
por otro. Recibió una nota de Tambo, quien "pensaba que estaba cometiendo
con cada uno de los miembtos
posiciones opuestas en un juicio. La confianza que se ganó Mandel.con
cer al primer rnLnist[o.
les (y desorientadoras)
personal"
prisiones van der Merwe, quedó sorprendido
la mayorla y la idea
no hizo concesiones,
pero tampoco
profirió amenazas. Más bien habló de paz, de su interés en una solución
negociada, su comprensión
a la reconciliación
de lo que les preocupaba,
y de su dedicación
racial.
A finales de 1988, para facilitar esas reuniones, el gobierno trasladó a Mandda a un nuevo y lujoso alojamiento en la cárcel Vieror Verster.
Se le dio su propia casita en los terrenos de la prisión,
amoblada.
con piscina y cocinera.
del propio partid"
Naturalmente,
Je MaJldela, espccialmenre
completamente
algunos
radicales, empc:zaron a sospechar. ¿Qué le estaba Mandela
al gubierno~ ¿Se estaría vendiendo~
Para <.:almar t:stu.s tt:mores, Mandela
miembros
los más jóvenes y más
invitaba
prometiendo
ocasionalmente
a
jóvenes lideres negros a su casita para conversar o para comer. "llegaban como en peregrinación hasta su legendario líder y él hada sCIl[ir
especial a cada uno. Sabfa los nombres de las esposas y los hijos; hab(a
seguido con atención
la carrera de cada uno; los asombraba
fundo conocimiento
de la situación
(an seducidos
como sus enemigos".
política sudafricana.
con su proSalían de allí
,
Pero la. persona a la que Mandela más quería seducir era a Botha.
Mandela dedicó meses a redactar un detallado memorando que pormenorizaba lo que consideraba condiciones de una paz honorable. Opinaba que la paz solo llegaría cuando gobernara
democráticamente
yoría, peto aceptaba que esra meta habla que conciliada
blancos
a una dominación
través de negociaciones.
la ma-
con los temores
negra. Este tema [cnía que ser abordado
a
-160
-.NEGOCIANDO-CON
161
EL-DIABLO
En julio de 1989, poco antes de que Botha renunciara
sidencia,
los dos hombres
presidencial.
Mandela
finalmente
Esta reunión
fue ingresado
de las conversaciones
también
se encontraron
a la pre-
en el despacho
fue realizada con cl mayor secreto.
de "contrabando".
No discutieron
la sustancia
de Mandela con el Comité Especial. Botha trató a
Mandcla con gran cortesía y le sirvió té. Mandcla trazó "paralelos entre
sus nacionalismos
rivales" -
el nacionalismo
que enfrentaron mutuameme
afrikáner y sus rebeliones,
a hermanos blancos, y el nacionalismo
disciplinada".
condicional
En algunas semanas,
de ocho prisioneros
ter Sisulu. Esta actuación
la comunidad
de KJerk anunció
la liberación
in-
políticos de alto perfil, entre ellos Wal-
fue elogiada tanto dentro del país como por
internacional
y señaló un paso importante
hacia la recon-
ciliación. (A través del comité, Mandela envió sus agradecimientos
a de
KJerk. De hecho, los dos líderes estaban ya negociando.)
Cuando
Mandcla
finalmente
1989, quedó impresionado.
"El señor de KJerk escuchó lo que yo tenía
del ANC, que implicaba una lucha "entre hermanos que casualmente
eran de colores diferentes". Aunque la reunión no fue un avance en
que decir -
cuanto a negociaciones,
nes con los líderes negros, pero el señor de KJerk pareda esrar intentando
sí lo fue en otro sentido -
Botha había hablado largamente
escribe. El señor
sobre la necesidad de cruzar el Rubi-
recuerda.
se reunió con de KJerk a finales de
Esra era una experiencia
nueva. Los líderes del
Partido Nacional generalmente oían lo que quedan ofr, en sus discusiorealmente comprender", Entre los temas que discutieron ese dfa estuvo
cón, pero nunca lo hizo él mismo, hasta esa mañana ... Ahora, pensaha
el de la libertad de Mandela.
Mandela sabía que su encarcelamiento
yo, no podía echarse atrás".
una mancha en la reputación
del Partido Nacional,
era
y que su liberación
le serviría a ese conglomerado político. Estaba en una fuerte posición
para negociar las condiciones de su propia liberación y no hizo muchas
En agosto de 1989, Botha renunció
día siguiente,
lo reemplazó
a la presidencia
de Sudáfrica. Al
F. W. de KJerk. De Klerk no había estado
envuelto en las conversaciones
secretas y Mandela
no tel1ía idea de lo
de modo que el gobierno
tendría que volver a arrestarlo.
dijo, era que el gobierno
liberara al resro de los prisioneros
políticos,
permitiera
Según la periodista Patti Waldmeir, de KJerk estaba "casi genéticamente
predestinado a defender la dominación blanca". Su padre y su tío habían sido importantes líderes dcl PN, y de Klerk mismo "¡amás se hahía
emergencia. Entonces podía liherar a Mandela.
De Klerk no hizo ninguna promesa, pero Mandela salió animado
apartado de la línea de conducta
de la visita. Les dijo a sus colegas que de Klerk "era un homhre con el
Mandela,
para que se reunieran,
inmediatamente
demostró
diferente a Botha. Era un "pragmático",
la solicitud
de
ser un líder completamente
descubrió
Mandela,
"un hom-
que regresaran los exiliados, b'antara
El mejor plan,
sobre el ANC y otras organizaciones
Aunque de KJerk no respondió
la prohibición
oficial
políric:lS, y pusiera fin al estado de •
~
que uno se po d'la enten d"er .
Más o menos un mes más tarde, en febrero de 1990, de KJerk
dejó atónito
al pals cuando anunció
una serie de decisiones
facían casi todas las condiciones
zó a usar el Comité Especial como canal para enviarle mensajes direcros
tÓ la prohibición
al nuevo presidente.
puso en libertad a prisioneros arrestados por actividades no violentas,
del comité-
a que "demostrara
condicionalmente
Mandela
sus buenas intcnciones",
a los prisioneros
cual Mandela garantizaba
instó a de KJerk -a
través
liberando
in-
notables del ANC, a cambio de lo
que sus hombres observarían
una "conducta
suspendió
de Mandela
que satis-
bre que veía el cambio tan necesario como inevitable". Mandela empePor ejemplo,
":'
concesiones. No tenía sentido, le dijo a de Klerk, soltarlo a él mientras
el ANC siguiera siendo ilegal. Mandela no tenía intención de jubilarse,
que podía esperar 'de él, pero había pocas razones para el optimismo.
del partido".
"
pata la liberación.
sobre el ANC y varias otras organizaciones
Levanpolíticas,
l. pena de muerte y levantó muchas de las resrricciones
cionadas con el estado de emergencia.
rela-
Como se lo manifestó de KJerk al
pueblo de Sudáfrica, "ha llegado el momenro
de negociar".
(
'_o
162
NEGOCIANDO
No mencionó,
gUL'j;lllJu
dlll"J.l1tl:
"FUI':' Ull
(' 1
'.~
1 I
163
N~lson Mandela: el aparrheid rn Sudáfriea
CON EL DIABLO
pur .suPUI.:SW, y'u~lu.s Jus laJus habían escadu ne-
cuatro J.tIU~.
I11Io;'J11llr~lblt' -escribe:
lllUllll'lltU
rv1.J.IH.ie!J.-,
porque de
un solo plumazo él había normalizado, vinualmence, la situación en
Sud:ífricL", Mandcla viu qLlt' 110 pasarí:l mucho til'mpo ames de que
COII
su libt:raciúJl, lvlandda había marcadu, obviamente, algunos pun-
tos important"s
estuviera libre.
Pero la logística de su liberación provocó tensión entre los dos
agonizando
hombres.
político
De KJerk todavía
quien estaba tratando,
buena cuenta
de con
El 9 de febrero. justo una semana después de su
discurso ame el Parlamento,
tado al día siguienre.
no se había dado
de KJerk informó a Mandela que sería libe-
De KJerk había trazado todo el plan sin consultar
CUIl ManJda, lJUt nu l{uedó cumentu, pues quería dejar la prisión qm
pronto como fuera posible, "pero hacerl!..' tan pronto no sería prudente", En el verdadeto
estilo de Spock, quería reflexionar
bien sobre eso,
en su pelea boxísrica con el Partido Nacional.
había ganado :dgunus asaltos iniciales, El gobierno
necesidad
de negociar. Todo el mundo
y sería enterrado
dominante
en Sudáfrica
biera sido tan seria, Mandela
exigía permanecer
na: de KJerk insistía en que fuera liberado
en la cárcel otra sema-
De hecho. en
riendo pero. écun cuales estructuras
políticas y económicas
se lo reem-
no solo dentro de [os dos partidos mayores sino, más ampliamente,
controlar
negra y blanca, Durante
y de Klerk bregarían-ya
la interacción,
los próximos cuatro
menudo
fracasarían-
por
entre lo que pasaba en la mesa y lo que sucedía
detrás de ella, No trataré de describir toda la complejidad
del proceso
MandeJa
de conseguir la paz, Baste decir que fue violento y qlle estuvo, con fre-
quería salir caminando y dar las gracias a sus guardianes persona1m~ntei
allá un evento mediárico enorme. En úlrimas, lograron transar, La libe-
cuencia, fuera de con [rol.
La tarea inmediata de Mandela detrás de la mesa era consolidar su
autori.dad entre sus colegas y demostrar que no se había vendido. Dos
ración no podía retrasarse, dijo de KJerk. porque la prensa extranjera ya
serna~as después de su liberación,
conocía d plan. PCI"ü t<..'nJríalugar en la prisión.
Al día siguielH~, ([JS vl'iffrisil'(c ;IDOS (,:'nla cárcel, Mandda rermi~
en Lu.saka. "Yo poJh ver la pregunta en sus ojos - recuerda. ¿Era Man~
uch t:. mismo hombre que había ido a la cárcel veintisiete años antes, o
de KJerk quería llevar a Mandela
nó su largo confinamiento.
inmediatamente,
al mundo.
plazaría? En los grandes temas. eJ ANC y el Partido Nacional tenían
difere:>cias irreconciliables, Detrás de la mesa, había hondas divisiones,
años, Mandela
si no hu-
y. por lo que tespectaba
Pero la [area de MandeJa estaba lejos de terminar,
pudiera degenerar
que habría sido divertida
sabía que el aparrheid esraba
El ANC había ganado un papel
cierta forma se había hecho más difícil. El apartheid podía esrar mu-
dentro de las comunidades
en caos.
la
MandeJa era su líder.
Quería preparar a su familia y a los líderes del ANC -y sin duda a él
mismo- para esta importante ocasión, que correctamente temía que
Así empezó una negociación
pronto,
Incluso
había aceptado
en avión a Johannesburg.
a presidir
Así lu explica el biógrafo Torn Lodge:
era UJ: Mandela diferente,
se reunió con el liderazgo del ANC
lln Mandela
reformado?
éHabía sobrevivido
o se h:lbía L}w:braJo?".
Hacia finales de 1989 erJ obvio para los dirigentes sudafricanos
4UC: solo su mis famusu Clutivu podía legitimar cualquier solución.
Esta conclusión era sus(ancialmt:lHe producw de la diplomacia de
Mandela. Al "conversar con el t:nemigo", él se había convenido más
La sinceriJad era la única manera de salir del aprieto. Por prime.
ra vez en cinco aflOS, Mandeb le-éontó al liderazgo wdo lo que había
hecho en las conversaciones
pondieron
positivamente
sectetas con el gobiúno,
y lo eligieron
vicepresidente
Sus colegas resdel ANC.
(En
que en el dueño de su deseino, porque ahora podía aFectar proFun-
realidad,
damenre el desrino político de sus compatriotas.
que cardíaco un ano antes y no gozaba de buena salud. Corno sucesor
tenían poca alternativa.
Oliver Tambo había sufrido
un ata-
'.
r.
164
NE.GOCIANDO
CON eL D1ABLO
Ne!son Mnndeln: el aparrhcid
de Tambo, Mandela era tan reverenciado que no tenía competidor
real.)
A través de la mesa había profundos problemas. La disputa política central era cómo distribuir el poder entre el 80% de la mayoría
negra y el 20% de la minoría blanca. Para Mandela, el principio de
"un hombre, un VOtO"no era negociable. Pero el PN no podla concebir hacer esa concesión. De Klerk aseguraba a sus representados que
"no eStamos vendiendo a nadie" y prometía un sistema político que
preservaría o un veto blanco o "derechos de grupo" para proteger a la
comunidad blanca de la dominación negra. Lo de "derechos de grupo"
era visto como esencial para la supervivencia de la comunidad y cultura
afrikáner. Gerrit Viljoen, ministro de desarrollo constitucional del PN,
le dijo a un entrevistador en ese momentO: "Aquellos que quieran vivir,
rezar, trabajar o disftutar en comunidades específicameme definidas de-
"
Las primeras conversaciones oficiales emre el ANC y el gobierno,
realizadas en mayo de 1990, no tocaron ninguno de estos temas fundamentales. Más bien los partidos se concentraron en conocerse recíprocamente. Para Mandela, la visión de enemigos de vieja data estrechándose las manos era "extraordinaria". Los .delegados del ANC explicaron
que históricamente su partido había querido siempre negociar con el
1(,')
gobierno, y de Klerk hizo otra de sus asombro.las declaraciones. Como
recuerda Mandela, "el señor de Klerk, por su pane, sugirió que el sistema de desarroJJo (racial) separado había sido concebido como una idea
benigna, pero que no había funcionado en la práctica. Por eso, decía,
pedía disculpas, y esperaba que las negociaciones pudieran remediarlo.
No era una disculpa del apartheid. pero iba más lejos de lo que lo había
hecho cualquier otro líder del PN".
Esas conversaciones, que duraron tres días, tuvieron un poderoso
impacto psicológico en los participames. Fueron un primer paso en reversar la mutua satanización, como se lo dijo un participante del ANC
a los reporteros, "cada lado había visto que el otro no tenía cuernos". En
un acuerdo modesto y cuidadosamente rcdacrado ambos lados se comprometieron a adelantar un proceso padfico de negociación. Mandela
no terminó explícitamente la lucha armada del ANC; había' llegado aJ
límite, pero podía decirles a sus representados que no lo había traspasado. El gobierno había prometido. a cambio. levantar completamente el
estado de emergencia.
l
ben tener el derecho a hacerlo en la nueva Sudáfrica, pero sin leyes que
hagan obligatoria la (integración)".
También se cernían cuestiones económicas. Si el ANC llegaba
al poder, ¿qué pasaría con la propiedad privada, casi toda en poder de
los blancos? El Partido Nacional había gastado décadas acusando al
ANC de ser un frente comunista. Hacia 1990, esos remores se habían
disipado en gran parte - ya habla caído el muro de Bedln y había colapsado la Unión Soviética, y de Klerk podía ver que Sudáfrica, incluso
gobernada por el ANC, no se iba a convertir en un satélite comunista.
Pero a los blancos todavía les preocupaban sus propiedades. El ANC
renía una agenda abiertamente socialista: consistentemente había propuestO la nacionalización de las minas, mayor control gubernamental de los medios de producción y una redistribución sustancial de la
propiedad.
('// Surláfrirrl
~¡
Fuera del salón de reuni()ne.l;;.
",in cmh:ugo,
este conclave
tuvo
poco impacto. De hecho, el verano de 1990 fue un desastre para el proceso de paz, La comunidad
i:
i
1,
j
¡
~
negra era vícrima de lucha..;;intestinas, Den-
tro de la comunidad zulú, el ANC y una organi7.ación rivaL lnbtha,
estaban trabados en una carnicería mutua, especialmente en la región
de Natal. MandeJa deseaba reunirse con el líder del otro grupo y negociar la paz, pero los militantes de su propio partido no permitirían ese
encuentro .
.
,.
Llegado julio, habían muerro más de 1500 personas por la violencia política en 1990. "A nuestro país lo estaba matando el desarigre",
escribe Mandela.
Ese mismo verano, la propia credibilidad de Mandela con de
Klerk sufrió un gran golpe. El gobierno arrestó a 40 miembros del
ANC y descubrió documentos que parecían describir un complot del
partido comunista para derrocar al gobierno. Este incidente les causó a
Mandela y a de K1erk una terrible vergüenza, pues el primero no sabia
nada de eso y el segundo acababa de levan lar el estado de emergencia
r.~
e
\
lOÓ
NEl,;UCIANUU
167
cON El. DIAHI.O
y ahora tenía que calmar el miedo de que el ANC estuvieta planeando
una toma violenta del poder.
Para mitigat el daño y poder seguir avanzando en las conversaciones, Mandela decidió hacer una concesión. De Klerk, Mandela escribiría más tarde, "necesitaba mOStrat a sus partidarios que su política
le había traído beneficios al país". De modo que Mandela les dijo a sus
propios partidarios que ya era hora de suspender la lucha armada. No
terminarla, enfatizó, solo suspenderla. Esta era una concesión muy seria
detrás de la mesa. Aunque el Umkhonto we Sizwe, el brazo armado,
había estado quiero durante más de un año, "el aura de la lucha armada
tenía un gran significado para mucha gente", escribe Mandela. Muchos
pensaban que el ANC estaba sacrificando demasiado apalancamiento
para negociar. Pero Mandela prevaleció y, en agosto de 1990, el ANC
prometió suspender la lucha atmada. Esta concesión fue ampliamente
aplaudida internacionalmente y le dio al ANC un tespaldo político y
financiero significativo.
conocimiento
petsonal de esa "tercera fuerza", Mandela nunca dejó de
tener la sensación de que había sido algo cómplice. Yo sospecho que ni
Mandela ni de Klerk pudieron nunca controlar a sus partidarios más militantes - para no mencionar gente por fuera de sus propios partidos.
Parte de los disturbios, pillaje y guerra de pandillas la adelantaban matones cuyos motivos no etan siquieta políticos. Pero la mortandad resultante tUVOun efecto destructivo y duradero sobre el proceso de paz.
Durante los dos años siguientes, eso fue todo lo que Mandela y
de Klerk pudieron hacer pata mantenet vivas las negociaciones. La dinámica entre los grupos negros rivales y las fuerzas de seguridad blancas
era rea1men[e demasiado
desrructiva.
Las conversaciones
flaquearon,
dieron bandazos y se rompieton varias veces. Como les dijo Mandela a
sus partidatios, en julio de 1991, "la lucha no ha terminado, y las propias negociaciones son un teatro de lucha, sujeto a avances y retrocesos
Pero la continua violencia en las aldeas negras hi7.0 una gran mella en la relación con de Klerk. Mandela llegó a sospechar que el Partido
Nacional y quizás el ptopio de Klerk estaban promoviendo, a propósito,
como cualquier otra rorma de lucha".
A menudo es peligroso que las conversaciones se empantanen.
Cada parte culpa a la otra y la rabia necesita una salida. El verano de
1992 demostró ser el período más aterrador del proceso de paz. A pesar de los recelos de Mandela, el ANC resolvió adelantar una campana
la violencia entre los negros para debilitar la credibilidad del ANC como
de "acción masiva escalonada" -una
un partido que podía alguna vez encabezat el gobierno. Mandela estaba
tratando de defender un gobierno de mayoría, y esa "mayoría" estaba
dedicándose a los desórdenes y al pillaje. Eso le convenía muchísimo
al PN, que sostenía que era el único partido capaz de mantener el orden. Mandela estaba cada vez más convencido de que había una "mano
oculta tras la violencia ... una misteriosa "tercera fuerza", integrada por
protestaspara presionat al gobierno a hacer concesiones. Mandela
temía que las demostraciones pudieran desenfrenarse y llevaran a todavía más violencia y pérdida de vidas. Y tenía razón. Pero muchos de
sus seguidores se mostraban impacientes con la ralta de progreso en la
mesa y él transigió. La campaña empezó el 16 de junio, decimosexto
aniversario del alzamiento de Soweto, y culminaría en agosto con una
tenegados de las fuetzas blancas de segutidad, que estaban tratando de
huelga nacional.
Pero antes de que la campaña llevara siquiera veinticuatro horas,
perturbat
las negociaciones". Repetidamente
le pidió a de Kletk que
explicara por qué la policía no eta capaz de comrolar los saqueos y destrozos de los lnkhata; la policía arrestaba poca gente y a menudo parecía
estimular la violencia. De Klerk nunca dio una respuesta.
Las sospechas de Mandela fueton confirmadas más tarde, cuando una investigación periodística reveló que la policía había est.ado financiando secretamente a lnkhata. Aunque de Klerk negó cualquier
ola de huelgas, saboteas y otras
el país fue sacudido por arra debilj rame espasmo de violencia de negros
contra negros. Eta el cuarto en una semana, y mató a 46 miembros
del ANC, casi todos mujeres y niños. De nuevo, la policía no arrestó a
nadie. Para Mandela. estO ya era el colmo. En un raro despliegue de ira,
comparó públicamente
las negociaciones.
al PN con los nazis de Alemania y se retiró de
J 'J ()
1M
N f.GOOAN
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.
EL DIABLO
Nelson Mandt'ia:
Sus seguidores también habían perdido confianza en el proceso
'~
de paz. Un día, él llegó a una manifestación masiva del ANC yencontró un escrito anónimo esperándolo en el podio. "Nada de paz, no nos
hable de paz. Esramos hattos. Por favor, señor Mandela, no más paz.
Denos armas. Nada de paz". Mandela tiró el discurso gue Hevaba preparado y en la forma "más imponeme" ejerció su autoridad moral:
¡.
Ii
'.
ustedes van a seguir matando g~ntc inocente, ustedes no pertenecen
yo sea su líder, siempre les diré cuando se están equivocando",
El verano culminó en un trágico accidente. Un grupo de militames
del ANC planeaba una manifestación en Bisho, una aldea negra conocida
por ser terrirorio hostil al ANC. Imprudentemente, incluyeron mujeres
y niños en la proteSta y no fueron capaces de controlar 3 sus propios dirigentes. Cuando algunos de los qUl' protestaban trataron de escapar por
i;
;
,
29 personas fuemn abaleadas por la desentrenada policía de la aldea.
La masacre de Risho fortaleció la aurorilhd de Mandela detrás
de]a mesa. Dentro del ANC, la balanza de poder rerornó hacia él y de
OtrOSgue estaban a favor de alcanzar un acuerdo mediame negociaciones. Aunque se condenó a la policía por su parte en la masacre, también
provocadora.
Más O menos en ese momento, Mandela se dio cuenta de gue
la violencia estaba destruyendo la economía sudafricana. Después de
La masacre de Bisho, en palabras de AJlister Sparks, obligó a
Mandela, y a de Klerk, "a mirar el abismo para poder reconocer su
mutua depcndencia". Reanudaron sus negociaciones y las dos partes
empezaron a trabajar conjuntamente con decisión. Durante Jos catorce
meses siguientes se logró finalmente concertar un trato. En junio de
1993. las partes fijaron una fecha en firme para reaJizar elecciones basadas en sufragio universal. En noviembre, Mandela y de Klerk lograron
provisional.
En los temas políticos centrales prevaleció Mandela. Era una c1á.
sica constitución liheral que esrableda tres ramas de poder, una administración de justicia independieme y una declaración de derechos gue
protegía los dcreehos humanos y de propiedad. La nueva Sudáfrica seda
una democracia parlamenta;ia basada en el principio de "una persona,
un voto". No habría vero blanco de ninguna clase ni "derechos de grupo". Durame cinco afias, habría un gobierno de transición en el gue estarían representados rodos los partidos políticos de alguna significación.
Después, se formaría un gobierno sobre la simple base de la mayoría.
De Klerk estuvo de acucrdo.
Cuando algunos emre la multitud objetaron a gritos, Mandela
dijo: "¡Escúchenme' iOigan' Yo soy su líder. Y mientras lo sea vaya
ejercer ese liderazgo. ¿Quieren gue siga siendo su líder' -la multitud
contestó estruendosamente que sí-o Bueno -declaró él-, mientras
una manifestación
169
recibir un informe del jcfe de economfa del ANC, Mandela dijo: "Me
un acuerdo sobre una constitución
a] ANC. Su tarea es la de ]a reconciliación.
se condenó al ANC por irresponsable, por no haber podido comrolar
el aparrheid t'n Suddfriea
.-:..
parece gue si permitimos gue la situación continúe ... , la economía va
a gucdar tan destruida, gue cuando llegue al poder un gobierno democrático, no podrá solucionar nada".
Tenemos gue aceptar gue la responsabilidad de terminar la vio]encia ]e corresponde no solo al gobierno, la policía o al ejército.
También es nuestra responsabilidad. Tenemos gue poner orden en
nuestra casa. Sin disciplina no se puede luchar por la libertad. Si
una abertura en una cerca y (Dmar un camino diferente hacia el pueblo,
!.
•
,,
i
.
¿Por gué hizo dc Klerk tantas concesiones pnlíticas' En parte, porgue era lo gue el pragmatismo le aconsejaba. y en parte porgue Mandela
ayudó a hacer soportables esas concesiones. Entre otras cosas, Mandela le
garantizó a de Klerk un papel en la transición. Aungue se presum(a gue
el ANC conseguiría más voros y que Mandela encabezar(a el gobierno
de transición, estuvo de acuerdo en que de Klerk fllcra su vicepresidente.
Como le dijo Mandela a dc Klerk, "siempre acrué sobre la base de qlle se
le necesitaría a usted y de gue usted tenfa un papel glle desempeñar".
Otra razón, por'sllpuesro, era gue en los asuntos económicos cenrrales, el gue prevaleció, esencialmente, fue de Klerk. Nada podría ser
nacionalizado. La propiedad privada seguirfa protegida. Y los empleos y
pensiones de los funcionarios públicos blancos gucdaban garantizados.
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NF.COClAÑ"i.JU
".
Finalmente,
mano
-
"
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Mandela
'-
\
CON EL DIABLU
ayudó
a la causa de la paz al extender
a través de la mesa a los líderes blancos
derecha
de Klerk. Había que convencer
no podía hacerlo solo. El Volksfront,
mista afrikáner
eocabezado
por ejemplo,
por el general
su sinceridad.
Viljoen
quedó
a la guerra, yo debo ser honesto
Mandela
y admitir
violentOs conflictOs étnicos.
Viljoen.
con Mandela
le dijo: "Si usted quiere ir
que no podríamos
reconocerá
resistirle en
d :lP;Hthcid ('n Sudrffi'im
La tensión
es también
común
en los capítulos
litarios. Es la tensión
La tercera
anteriores.
Se relaciona
y elllintuitivo",
"racional"
que generalmente
tensión
con el choque
entre
entre intereses morales
y uti-
hace aparecer
es tan fundamental
parte de mi curso sobre negociación.
entre amigos, parientes,
La encontramos
entre la empatía y la autoafirmación, y para manejarla
clases de destrezas.
transformaron
theid ya habla desaparecido.
de "una persona,
habilidad
En 1994, el apar-
a Sudáfrica.
En una elección libre basada en el principio
un voto", se eligió a Mandela
como primer presidente
de la nueva Sudáfrica.
Muy poco dC;;;pués sancionó
ción que gatamizaba
iguales derechos
una nueva constitu-
para negros y blancos.
para demostrar
y perspectivas
declarar
una comprensión
clara y confiadamente
difícil,
negociando
debido a sus extraordinarias
características
SOtros, ordinarios
podemos
esta historia.
mortales,
personales.
sacar lecciones de negociación
En este c;:¡pírulo yo me concentraré
que son comunes en muchos
nejó brillantemente.
Pero incluso no-
conflictos,
de
en las tres tcnsionc~
y que creo que Mandela
ma-
la mesa con su adversario
y lo que está pasando
sus represemados.
Pumam
esto "un juego de dos
tensión
Robert
se da entte
lo que está pasando
ha llamado
niveles", en el cual un líder debe negociar
en ambas direcciones.
requiere
está llena de líderes políti-
una enorme
destreza.
de manejar.
La historia
cos que no han pasado esta prueba,
especialmente
cuando
lidian
Esto
con
y perspectivas
l1lUY
de ambas,
incluso cuando
rango al propio.
qué tan
Esto puede
son bajas y
cuando
de ne-
las apuestas
la tensión
son altas y una
es todavía
de la generación
más difícil
de Mandela,
para negociar
encazmente
de poder blanca, ya fuera para comprender
la perspec-
tiva blanca o para anrmar
la propia.
N alabar a Mandela,
necesitaba
no intenro
nes que requerían
muchísimo
las que Mandela
pensó que haría.
blanca sin sacrificar
notables,
la manera
la prosperidad
En palabras de Waldmeir,
minimizar
el papel de F. W. de
alguien con quien pudiera
bre era de Klerk. Este encontró
defecciones
del propio
por ejemplo,
poco de sus vidas los había preparado
con la estructura
de
un amigo o un asociado
Cuando
la supremacía,
intereses
no importa
las apuestas
es más o menos igual -
Para los negros sudafricanos
Klerk. Mandela
a través de
det,.ás de la mesa emre
La primera
Jos intereses
con un cónyuge,
dos
la habilidad
o qué tan aJeas sean Jas apuestas.
parte tiene claramenre
modero a, en gran parte
requiere
fuertes sean las emociones
gocios de parecido
en la historia
de las necesidades,
tiene mucho
el poder de negociación
es único
se requieren
lado. Un buen negociador
estamos
El logro de Mandela
Es la tensión
buenas destrezas para escuchar y
del OtrO lado. La autoanrmación
ser sorprendentemente
EVALUAClON
requiere
como
frecuentemente
de trabajo y extranos.
companeros
La empatía
a Spock.
que yo la enseno
no podrá matarnos a todos". En úJeimas, Viljoen y su partido
la constitución
provisional.
Estas negociaciones
en corHextoS
tensión se da entre pragmatismo y principio, que usted
el campo de batalla ... (pero) usted no podrá ganar porque somos más y
apoyaron
171
como lo veremos después en este libro.
el pensamiento
..
\.-
-
Ne/s()17 Mrmdt!a:
La segunda
Mandela
y apreció
\.
empresariales,
extre-
lo invitó a su casa y le ha-
impresionado
En cierto momento,
su
y de Klerk
era un partido
Constand
'.
muy a la
a esos participantes
armó una buena relación con Viljoen cuando
bló francamente.
que estaban
'-...;."
de terminar
blanca. Tomó
coraje. Hjzo muchas
consiguió
tratar, y ese homla dominación
dificilísimas
y era un líder sumamente
"mantencr
decisio-
más concesiones
diestro.
unido a su partido,
desde el día en que levantó la prohibición
de
sin
sobre el
') e
172
NE<.;OCIANI)O
CON
F..l. 1)IABLO
Nt:1son Mandria: rLapartheid en Suddfriea
ANC, hasta el día en que entregó el poder, Había arrastrado a su partido desde el descrédito de la política étnica hasta e] mundo moderno,
Fue un logro extraordinario",
sus adversarios, era respetuoso, pero nunca adulador o lisonjero, Usted
Pero el miedo a la guerra civil no explica, del todo, por qué de KJerk y los
afrikáneres fueron capaces de hacerle concesiones a Mandela.
ha visto su pragmatismo, Odiaba la violencia, pero no era un pacifista.
Era un macho, Entendía el poder de la violencia y la usaba estratégicamente - para obligar al gobierno a negociar, Rechazaba ]a nodón
simplista de que uno debe negociar con el diablo o resistir a la fuerza,
Hjzo ambas cosas, Estaba dispuesto a hacer concesiones, pero no sobre
lo que era más importante para él. Con respecro a sus principios políticos clave, era inconmovible,
La explicación reside en el hecho de que Mandela era un negociador al que se le podían hacer concesiones sin perder la dignidad,
Mandela se esforzaba mucho en establecer y mantener una conexión
personal, humana, con los I£deres afrikáneres cuyas experiencias y actitudes eran radicalmente diferentes de las suyas. Estos líderes llegaron a
ver que Mandela creía realmente en ]a reconciliación racial. Vieron que
su visión de Sudáfrica los inclula,
Pero ]a lección más imporL3nte roca la esencia de este libro,
Debernos rechazar como tonta la pretensión de que es equivocado
negociar con un adversario malvado, Mandela odiaba al régimen del
apartheid, que la mayoría de ]a gente veía como malvado, Pero no
satanizó a ]05 blancos, entre ellos a los que participaban en el régimen
opresor.
.
el sistema que enfrentaba
a unos contra oefos". Veía a sus adversarios
políticos como individuos y evitó las generalizaciones fáciles. Mandela
llegó a apreciar a muchos de sus guardianes blancos, "Hombres como
Swart, Gregory y el oficial de garantías Brand reforzaron mi creencia en
la esencial humanidad de incluso aquellos que me habían mantenido
tras las rejas los veintisiete y medio años anteriores", Mandela era capaz
de separar a la gente del problema, El contraste con Sharansky es asombroso, Recuerde que con el fin de mantener su resolución, Sharansky
consideró
necesario distanciarse
de sus capwres -
e incluso satanizar-
los. Sharansky temía que tratar de comprenderlos y saber de sus familias
y sus niños le ablandaría su voluntad,
173
Mande]a comprendió que la meta de la negociación es persuadir a
sus adversarios, Finalmente consiguió mediante negociación un resultado que nunCa hubiera podido alcanzarse por la violencia o la resistencia,
Más aún, lo hizo sin hacer ninguna concesión con respecto a sus Creencias pollticas, ¿ Por qué fue tan convincente? Yo no quiero sostener que la
amenaza implfcita de la violencia negra no desempeñara ningún papel.
Pero el logro de Mandela me parece mucho más extraordinario,
De hecho, le daría el títuJo de] negociador más grande del siglo XX,
Usted ha visto su paciencia y tenacidad, Cuando negodaba con
Paradójicamente, las actitudes de Mandela hacia los blancos se
suavizaron durante sus años de cárcel. "En la cárcel disminuyó mi rabia hacia los blancos pero aumentó mi odio hacia el sistema", Odiaba
,
,) U
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¡
"La paz se hizo -concluye
Waldmeir-,
porque Mandela fue
capaz de persuadir a esos afrikáneres de que él tenia los mejores intereses
de ]a nación -la de ellos, que también era la de él, la nación sudafricana- en sus entrañas, Ellos aprendieron a confiarle su destino",
No estoy diciendo que Mandela fuera perfecto, Quisiera poder
decir que eludió completamente la trampa de la saranización. Pero no
lo hizo, Nunca le perdonó a de KJerk su incapacidad de mitigar la violencia en las aldeas, Mandela estaba muy consciente de sus propias dificultades controlando a sus seguidores, pero no parece haberle dado a
de Klerk el mismo,beneficio de la duda, Creo que Mandela pudo haber
mantenido ese resentimiento demasiado tiempo, Lo IIcvó a un callejón
sin salida de dos años en el proceso de paz, durante el cual se matÓ a
mucha gentc, especialmente negra,
A los dos se lcs conccdió el Premio Nobcl de la Paz, pero su relación personal nunca sanÓ, Al nombrarlos "Hombres del Año", en 1993,
la revista Time anotaba quc su "mutua amargura" era palpable, 7i'me
preguntaba
retóricamente:
en nada -
en almorzar juntos, PQl ejemplo, mucho menos en refundar
una nación?",
"¿Cómo podrían estos dos estar de acuerdo
. '.
./4
NF.<.i0CIANOO
CO'N EL DIABLO
La respuesta es que ambos hombres reconocieron que estaban
encartados el uno con el Otro. Con pocas excepciones, ninguno de los
dos permitió que sus sentimientos personales se interpusieran en la forma de ¡ratarse. Cuando era pragmático negociar, negociaron - incluso
aunque no se sintieran inclinados a hacerlo. Como Mandela le confesara luego a sus amigos, "mi peor pesadilla es que despierto una noche
y de KJerk no está alll. Lo necesito. Que me guste o no, es irrelevante.
Lo necesito
TERCERA
PARTE
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',
Diablos empresariales
Como veremos en las partes tercera y cuarta del libro, en prolongados conflictos empresariales y"de familia las partes también se ven
encartadas con adversarios que no Jes gustan mucho.
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Gigantescas guerras de software:
IBM frente a Fujitsu
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i:
'To he hablado frecuentemente ante grandes audiencias, pero nunca
.1 habla participado en una conferencia de prensa, en un gran salón,
con una !Inea viva de comunicación con Japón. Ni habfa ayudado a
resolver una disputa con tanto en juego. Era el 15 de septiembre de
1987, y estaba de pie, con mi compañero de arbitraje, Jack Jones, en
un escenario del salón de baile Villard, del Hotel Helmsley Palace, en
Nueva York, a punto de anunciar un importante punto de inflexión en
la pelea jurfdica entre IBM y Fujitsu.
IBM era la compañfa de computadores más grande del mundo.
Fujitsu era su mayor competidora, y su disputa estaba relacionada con
software que era esencial para ambas. Las partes todavla se despreciaban
mutuamente - eso no habla cambiado. Jack bromeaba frecuentemente diciendo que no podían ponerse de acuerdo en nada, ni siquiera en
el color de una señal de semáforo. Lo nuevo era que Jack y yo, con la
ayuda de las partes, hablamos encontrado una solución creativa.
Pero fue una historia complicada, que involucró arcanas tecnolog(as de computación,
un área subdesarrollada de la ley y una solución
•
que nunca se había ensayado antes. El asunto central era si Fujitsu
ha-
bía copiado i1egalmeme el software operativo de 18M. Esto ocurría en
aquellos dlas de los mainframes - máquinas gigantescas usadas pot los
bancos, las compañfas de seguros y Otras grandes instituciones. IBM
había dominado
por mucho tiempo este mercado, pero Fujitsu había
hecho incursiones
en él, vendiendo
computadores
ljUt'
nan "compati_
ll
bles con los de IBM
o sea, CJpaccs de maJll'jar aplicaciunes escritas
originalmente para 13M. El problema, desde' el PUJl[Ode vista de IBM,
,
era que Fujitsu no había creado desde Cero su propio sistema operativo.
Había copiado sus materiales.
En opinión de IBM y de sus orgullosos ingenieros, esto era robar:
aprovecharse gratis de decenios de duro trabajo y fuerte inversión financiera. Pero ¿hasta dónde protegían las leyes de propiedad intelectual el
software de 18M? La ley no eta clara.
En 1983. estos dos rivales habían negociado
una solución
eorre
ellos, pero antes de un año se había roto el acuerdo, destruyendo toda
esperanza de cooperación. Etan como dos cónyuges cuyo acuerdo de
divorcio se hubiera desbaratado. Cuando 13M descubrió que Fujirsu
seguía copiando, o al menos eso creía, los más altos ejecutivos de IBM
explotaton. "ESta vez, cuando sorprendimos a Fujitsu copiando, se nos
llenó la taza", recuerda Dan Evangelista, ex abogado general de 18M.
"Habíamos
supuesto que se portarían honorablemente.
Desde ese mo-
mento no confiamos en nada de 10 que dedan o hadan".
Fujitsu, que creía que sí habla cumplido el acuerdo, estaba igualmente furiosa por lo que consideraba unas irrespetuosas acusaciones de
IBM y unas exigencias arroga mes. Takuma Yamamoto, di rector ejecutivo de Fujitsu, fue piloto de guerra en la Segunda Guerra Mundial y
estuvo encargado de una misión suicida justo antes de que los japoneses
se rindieran. Se había considerado a sí mismo como guardi:ín del honor
japonés en la guerra, y había transferido esos sentimientos a Fujitsu.
Yamamoto había depositado su confianza en IBM cuando habían logrado el anterior acuerdo, pero cuando IBM rehusó arreglar las Cosas
de una manera que él entendía como civilizada, Yamamoto simió que
Fujitsu había sido traicionada. "Un" traición es la peor Cosa en la vida
Giglllltl'SCtlJ guerras de so/ill/(/r(': IHM.frmu' ({ FujitJU
-me
explicó recientemente
179
Otru ejecutivo de Fujitsu. La compañí.a no
podía volver a confiar en 18M. Esra no era simplemente un compettdor,
sino un enenugo ':
.
Jack y yo estábamos decididos a mantener esta mutua satanlzación bajo estricto comrol durante la conferencia de prensa. Para ,eso,
la habíamos organizado hasta en el mínimo detalle. En ella no se iba a
registrar nada espon tánt:o.
Mientras contemplábamos el salón, podíamos ver caras largas en
los ejecurivos de ambos lados, sentados bajo un silencio de piedra. Por
su propio bien, los habíamos comprometido a no hablar. Dejados a su
albedrío, cada lado habría contarlo la historia, no simplemente como
una "victOria" para sí, sino como una gran pérdida para su rival. Eso
no estaría bien: nuestra solución
protegería los intereses de ambas
fir-
mas, para no mencionar a sus clientes, que necesitaban saber que sus
negocios no se verían perturbados porque estos dos gigantes estuvie~
ran peleándose sobre el alcance de la ley de propiedad intelectual. En
consecuencia, los étnicos que hablaríamos en la conferencia dc prensa
seríamos Jack y yo.
Hablamos contratado a Burson-Marsteller, una de las mayores firmas de relaciones públicas del mundo, para ayudarnos a pulir nuestro
mensaje. Dada la importancia que se le daba al asunto en Japón, hablamos conseguido
que el evento fuera transmitido
en vivo. vía satélite,
a Tokyo (la primera vez que esto se haCÍa en la historia), para que las
noticias pudieran ser reportadas simultáneamente en ambos países. Hablamos encargado anuncios de pági na entera en The Wall Srreet¡ourna/,
The New York Times y en los principales periódicos japoneses, resumiendo nuestra decisión en nuestras propias palabras, de modo que no hubiera duda de lo que estábamos diciendo. Finalmente, Jack y yo habíamos
dedicado los últimos rres días a entrenarnos con un equipo de peritos. en
medios, hasta que nuestra presentación quedó tan clara como pudi'TIOS
hacerla. (Yo no actuaba natUralmente, mis emrenadores me deCÍan que
no pareciera un profesor. O tal vez lo que dijeron era "tan didáctico'~)
Abrimos la conferencia de prensa y explicamos los puntos clave.
Habíamos creado un marco de referencia --y solo un marco de referen-
/ ':
180
('
,.
'.J
181
_._.--._-
cia, cnfarizamos- para resolver todas las dispuras pasadas y fururas entre
las dos compañías. Con respecto a las dispuras pasadas, le ordenaríamos
a Fujitsu que hiciera un pago único a IBM -en efecto, "una licencia
coerciriva"- por su uso previo de los mareriales de programaci6n de
18M. A cambio de ello, Fujirsu y sus clientes podian continuar usando
La pregunta dc Jack era muy apropiad;" ¿Cómo habíamos llegado a ser los responsables de resolver este problema tan enormemente
complicado?
En mi caso, fue por casualidad. A finales de la primavera de 1985
estaba en mi oficina de la Escuela de Derecho de la Universidad de
Stanford, cuando recibí una llamada de Dave Nelson, un socio principal de Morrison & Foerster, una gran firma de San Francisco. Entonces
todo el software existente de Fujirsu sin remar a demandas legales. De
ahí en adelante, esrableceríamos una serie de estándares, acompañada
por salvaguardas elaboradas y estricras, que definirfan precisamente lo
que Fujirsu podfa hacer en el futuro con los materiales de IBM - y
el precio que Fujitsu debia pagar por ello. (No hablamos determinado
codavia la cantidad total en dólares. pero IBM iba a recibir cerca de un
yo era profesor y [en ía cuarenta y [res años.
Yo conocía a Dave Nelson, pero no muy bien. No lo habfa visto ni hablado con él en cinco años, desde cuando había dejado la facultad de derecho de la Universidad de California para unirme a la de
billón entre 1983 Y 1995.)
La ventaja de esre reglamento, pensábamos, era que sacaría a las
parres del terreno ordinario de la ley de propiedad intelecrual, que no
estaba suficientemente desarrollada para que sirviera de mucho en este
conflicto. Más bien, le daba podere.\ a Jones y Mnookin para producir
una ley privada que se aplicaría únicamente en la relación entre IBM
y Fujitsu. Y no los dejaríamos sin supervisión, para que no se metieran
en más problemas. Conservaríamos jurisdicción durante una década y
'naran haciendo algo como esto?".
'
GigantescaJ guerras de sofiwart: 1BM ji-rn/t: {[ r'Jjitsu
NEGOCIANDO CON EL DIABLO
resolveríamos todas las futuras disputas sobre software que surgieran
entre ellos. No habría apelaciones. Si hacíamos bien nuestro trabajo
-y quedaba mucho por hacer para darle cuerpo e implementar nuestro
marco de referencia-, estos dos gigantes competirían en el mercado,
no en los tribunales.
Contestamos a las preguntas de los reporreros durante casi una
hora y concedimos entrevistas individuales a CNN y otras estaciones.
Las tres grandes cadenas de televisión de los Estados Unidos reporraron
la histotia esa noche, y al día siguiente fue noticia de primera página
en todo el mundo. Cuando se fue el último reporrero, Jack y yo nos
retiramos al hotel y disfrutamos de un par de tragos. Nos miramos uno
al OtrO con cierto grado de regocijo y también de incredulidad. Jack
entrechoc610s vasos y dijo sonriendo: "¿Quién hubiera pensado que un
muchacho campesino dc Iowa y un chico judío de Kansas City termi-
(,_:"
.
U
l,
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Stanford. (Cuando yo había vivido en Berkeley, ambos habíamos estado
en la junta de la escuela privada a la que asistía mi hija.) Nelson dijo que
estaba representando a un cliente involucrado en una gran disputa sobre
y que parecía que el conRicto iba a ir
a arbitraje. No podía decirme el nombre de la Otra parre, pero su cliente
'tendría que nominar pronro a alguien que pudiera servir como su árbitro
software con otra gran compañía.
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en un panel de tres personas. Nelson había pensado en mí porque había
leído recientemente un artículo mío en el California Bar ¡ourna!.
La vida da vueltas muy extrañas. El breve artículo que le había
recordado a Nelson
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....
.."
"
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I
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que yo existía, era tan trivial que yo ni siquiera
lo tenía incluido en mi hoja de vida. Titulado "Qué sabemos sobre el
software de la hoja de cálculo", el artículo explicaba cómo podían servir
las hojas de cálculo electrónicas en diversos contextos legales. Como
mucho, el artículo mostraba que yo era uno de los primeros en haberlas
adoptado y que las utilizaba razonablemente bien (lo cual era raro en
un abogado en esos días).
. Le dije a Nelson que yo no tenía ninguna experiencia en programaCión de software y muy poca como mediador o árbitro. El campo
de la "resolución alternativa de disputas" (ADR, por su sigla en inglés)
estaba todavía en su infancia, y yo no era propiamente alguien recono-
ciclo en él.
1,~
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G'igamesctlJ gut'T'im di' H!/tI11rlft': IHM.íreme
Nelson echó a un lado eStas disculpas y me invitó a San Francisco
a conversar con su socio, Bob Raven, que manejaría el caso si el arbirrajc
llegaba a ser necesario. Yo acepté la invitación porque tenía curiosidad.
¿Quién eta el cliente secreto? ¿En qué consistía la pelea?
La semana siguiente me fui en el automóvil a San Francisco, a
mi primera reunión con Raven, una de las esttellas más btillante.' de
la galaxia legal californiana. Él tenía entonces unos sesenta años, y era
un hombte físicamente imponente, de por lo menos 1,90 de altura y
una cabeza llena de canas. Con sus duras facciones y confiada actitud,
Raven daba la impresión de estar tan cómodo en yins y montando a
caballo, como vestido con traje formal y corbata y sentado en un salón
de conferencias. (Después yo descubriría que era duerío de un rancho.)
Eta un hombre que caía bien, que irradiaba una atractiva combinación
de energía, fortaleza y simpatía. Pero tras esa simpatía había un temperamento fuertemente competitivo y ambicioso, que también llegué a
apreciar.
Raven queda conocer mis antecedentes y me pareció especialmente Contento cuando supo que yo había estudiado economía y enseñado lo telativo a las leyes antimonopolio. (Después yo descubriría
por qué.) Peto cuando me preguntó sobre mis conocimientos
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(/ rújrrsu
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papel cuasijudicial. Pero lo que sí me dijo fue que a IBM la iba a representar Tom Batr, de Cravath, Swaine & Moare.
Cuando escuché el nombre de Barr, me di cuenta de que las
apuestas en este conAicro tenían que ser enormes. En materia de grandes casos de litigios comerciales, 10m Barr eta un general de cinco estrellas. Había defendido exitosamente a IBM en una masiva demanda
antimonopolio presentada por el gobierno de los Estados Unidos, y
en muchos arras casos con demandantes privados. Al contratar a Barr
para su pelea con Fujitsu, IBM estaba indicándole a roda el mundo que
gasearía lo que fuera necesario para ganar.
Después de confirmar que yo no tenía conAicros de interés en el
caso, Raven soltó la pregunta: ¿Estaba yo lo suficientemente interesado como para ir a Japón y presentarme al cliente? Él enviaría a Mike
Jacobs, un joven asociado, para que me acompañara. (Eso m,,-divirtió.
¿Necesitaba yo un chaperón? Sin embargo, eta la primera señal de que
tampoco Fujitsu estaba escatimando gastos.) Tal vez yo pudiera dar una
conferencia académica a los empleados
de Fujitsu, pero eso no era den-
cial. Lo que pasaba era que los alros ejecutivos de la compañía quedan
conocerme personalmente antes de nominarme.
sobre
Pedí un par de días para pensarlo. Raven había dicho que el caso
programación de computadores y legislación de propiedad intelectual,
yo presenré orca vez mi desconocimiento acerca de esos temas, Le dije
que si queda un verdadero experro en esos campos, debla hablar con
dos de mis colegas de Stanford, mucho más calificados.
me tomaría más o menos medio tiempo en los diez y ocho meses siguientes -entonces no nos imaginábamos cuán lejos de la verdad estaba
ese plazo- y que mi tiempo se me compensaría bien. Pensé que todo
Disfruté la entrevista y me fui convencido de que nada más re"
sultaría de ella.
traerme demasiado de mis obligaciones académicas. Afortunadamente,
mi compañero en Sranford, Ron Gilson, intervino y me dijo que estaría
Pata mi sotpresa, unas dos semanas más tarde Nelson llamó
otra vez y me pidió que volviera a San Francisco. Fue en esta segunda
reunión cuando finalmente conod la 'identidad del cliente -Fujitsuy su oponente - lBM. (Dada la predominancia de IBM, comprendí
por qué habla estado tan interesado Raven en mi trayectoria con las
leyes antimonopolio.) Raven no me Cantó sino lo más esencial de la
loco si no lo hacía. Esta tarea me pondría en medio de una imponante
disputa de airo nivel entre dos compañías gigantescas representadas por
distinguidísimos abogados. Yo aprendería mucho sobre resolución de
conflictos, una interesante mina que csrab:.l surgiendo. "Sranford está en
la mitad del Silicon Valley, y aquí [ienes un cargo seguro) - me urgió
Gilson. El decano seguramente te autorizará el medio tiempo. iHazlo!".
disputa -que involuctaba sistema operativo de software para mainjrames-, porque si se me nombraba árbitro estaría desempeñando un
De modo que acepté. Mike Jacobs y yo volamos a Japón. Gastamos un día visitando la sede principal de Fujitsu en Tokyo, una moderna
parecía sumamente
interesante,
pero me preocupaba
que pudiera dis-
:
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184
NEGOCIANDO
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CigantescflJgu(rras dr s{)fiwar(: IBM.freme a Fujitm
C:ON F.L DIABLO
torre de oficinas con vistas al jardín del Palacio Imperial. Se me hizo una
gira por varios cuartos como de museo, con materiales que contaban la
historia del fenomenal crecimiento de la compañía. En 1949 había sido
una oscura empresa que fabricaba equipo de conmutación telefónica y
tenía unos 2300 empleados. (Ese había sido e! año en e! cual Takuma
Yamamoto, futuro director ejecutivo de la compañía, se graduó en la
Universidad de Tokio y fuc llevado a Fujitsu por un profesor. Como
YamamotD confesara más tarde en sus memorias.
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se sintió "totalmente
aplastado" cuando el profesor lo plantó en Fuj;tslJ. porque Yamamoto
no había oído jamás hablar de esa pequeña compañía.) Para la época de
mi visita en 1985, Fujirsu era la compañía de computadores más grande
de Japón, con ingresos anuales de miles de millones de dólares.
Como se me pidió, Ji una conferencia de media hora, en Inglés, a algunos ingenieros de software y gerentes de nivel medio. Fue
algo cómico, Aunque Yur; Morika (entonces un joven gerente) hizo
un buen trabajo como traductor, los ingenieros no tenían idea de lo
que yo estaba hablando y ni siquiera por qué estaba allí. Los que pudieron mantenerse despienos se comportaron muy bien. El objetivo
real de! viaje era que los altos ejecutivos me conocieran personalmente.
Recuerdo haber tenido un almucrzo bastante elegante en un comedor
ejecutivo y habcr sido presentado a una serie de hombres de apariencia
distioguida, sumamente corteses, ninguno de los cuales había asistido a
mi conferencia. (Otra vez Morita sirvió de traductor.) Supe que todos
habían hecho sus carreras en Fujitsu y e"aban sumamente orgullosos
del desarrollo de 1"compañía.
El hombre que me causó la mayor impresión fue Michio Natura,
Voluble y confiado. más joven que los OtrOSejecurivos principales, era
miembro de la junta direcriva de Fujitsu y estaba a cargo de las operaciones internacionales. Más tarde s3bría que este agradable y expresivo jovencito era bastante rico por su cuenta (su familia era propietaria
de grandes bosques) y apasionado por el golf. Naruto había viajado
por tOdo el mundo y había jugado donde habia podido. Era dueño de
por lo menos rres conjunros iguales de palos de golf, y mantenía uno
en Californ ia, otro en la costa este y OtrO en Europ" para poder jugar
185
durante sus viajes. No me dijo nada sobre el conflicto de Fujitsu con
IBM, excepto subrayar que el arbitraje tenia una gran importancia. Yo
contesté que si Se me nombraba, trabajada muy fuertemente para resolVet el conflicto.
Más o menos una semana después de mi regreso a los Estados
Unidos. Nelson me llamó a decirme que el viaje habra dado Frutos.
Fujitstl queda nnminarrne como su árbitro. Yo me sentí complacido
pero intrigado por el proceso de loma de decisiones de Fuiitsu. ¿Qué
cma importante habían sacado en limpio de mi visita? Más tarde, Nel~
son me contaría que yo había sido contratado
hien a Naruto.
Me encolltré
porque le había caído
por primera vez con quien habría de ser el otro árbitro,
Jaek Jones, en el salón principal del hotel Ritz de Londres. Habíamos
volado ailr como parte de un gran séquito. que comprendía a Raven,
de Morrison & Foerster, y a Tom Barr, de Cravath, para entrevistar
candidatos para e! puesro de presidente del tribunal de arbitramento. El
anterior acuerdo entre las partes requería que resolvieran sus dispuras
por arbirraje nacionales
una práctica comercial
importantes
común.
Los arbitrajes inter-
son resueltos, generalmente,
por un panel de
tres árbitros, uno escogido por cada parte y un tcrcero que actúa como
presidente. Fujitsu me había escogido a mí, IBM habia escogido a Jack,
'y ahora nuestro grupo tenía que completar el panel seleccionando un
tercer árbitro.
,Por qué Londres' Porque Fujitsu no había querido aceptar un
estadounidense para presidir e IBM no había querido que fuera japonés. Como
el asunto se iba a desenvolver
en inglés, las partes habían
decidido enfocar nuestra búsqueda en e! Reino Unido y Canadá.
La noche de la vispera de nuestras primeras entrevistas, Jack y
yo nos encontramos en el bar par" conocernos en torno a un par de
copas. ti /la ere abogado)' jamás se había visto envuelto en un caso de
arbitraje, pero sabía mucho de computadores y había servido de restigo
186~
,---.f'J ECOC~ANQ9dON E~ DI~Lü
de IBM en el pleito ami monopolio plameado por el gobierno estadounidense. Como vicepresideme ejecutivo de Norfolk Southern Corporation, tenía a su cargo la compra de millones de dólares en equipos de
computación. Le compraba mucho a IBM, peto también a otras compañlas. Personalmente, utilizaba un computador Apple, que adoraba.
Mientras él hablaba, yo pensaba: "ESte tipo tiene que ser un testigo temible". Era un hombre de apariencia impresionante, de unos
sesenta años, que pareda totalmente cómodo demto de sí mismo y que
inspiraba una total confianza. Articulado, franco y tranquilo. Era obvio
que sabía muchísimo de computadores y software, peto evj¡aba hablar
en jerga. Su estatura era imponente,
canco por su altura (más o menos
1,93) como por su corpulencia. Lo mejor para 13M era que no siempre compraba equipos en 13M. Podía argumentar que IBM no era un
monopolio y que tenía muchos competidores. Así era como Jack había
podido conocer a Tom Barr, quien lo había escogido como su árbitro.
Pronto descubrí que Jack y yo éramos ambos del medio oeste
eStadounidense, pero eso era casi todo lo que teníamos en común. Él
tomaba burbon, yo tomaba whisky escocés. A él le guStaban la música
country y western, siendo su favorito Willie Nelson. Yo prefería la música clásica, especialmente las sinfonías de Bruckner. Más importante
aún, Jonos había crecido en una pequeña granja familiar en lowa, hijo
único de padres luteranos de ascendencia alemana. Había sido el primeto de su familia que había ido a la universidad - habiendo escogido
Luther College, en Decorah, lowa, una pequeña escuela afiliada a la
iglesia. Su gran salto había sido una beca para estudiar en MIT, donde
obtuvo un grado de Jnat:s[ría en ingeniería eléctrica, con una especialización en matemáticas. Yo había crecido en Kansas City como un chi-
Gigfl.lltesms guaras
de sl~fil1!llr{': IHM.frrtltl' (( l'I~¡i/su
IR7
que trasnocharse asando un cerdo para una fiesta. Su casa era una gran
casa de troncos, en medio de quince acres de bosque en las afueras de
Chesapeake, Virginia. No le interC5aba viajar por el extranjero, con una
excepción: todos los años llevaba a su esposa, Nancy, ya todo el clan de
siete hijos crecidos y sus respectivas mujeres, a Munich, para el Oktoberfest. Año tras año se quedaban en el mismo hotel, tomaban cerveza
en los mismos jardines y cantaban las mismas canciones. Todo esto me
parecía simpático, peto toralmeme extraño. No podía imaginarme a
la familia Mnookin haciendo una peregrinación anual a Munich, m'ucho menos a beber cerveza y entonar canciones alemanas de borrachos.
Nunca había encomrado ames a nadie como Jack.
A lo largo de los doce años siguientes, Jack y yo llegaríamos a
ser una especie de pareja rara, socios que estrecharon lazos pero que
no podían ser más diferentes. Mirando hacia atrás, me doy cuema de
que nuestros conocimientos y talemos eran complementarios. Yo sabía
mucho de leyes y procesos, él sabía mucho de computadores. Yo era
hablador e intenso, él era lacónico y muy calmado. Yo era un académico
que se preocupaba por usar un lenguaje adecuado y analizar todo hasta
10 úlcimoj él era un ejecutivo que, para mi admiración eterna, podía
tomar decisiones rápidamenre y no recapacitar nunca.
•
En Londres, nuestro grupo enrrevi"ó a cinco candidatos que en el
papel parecían promisorios. Casi todos eran abogados ingleses prominentes, llamados Queen's Counsels ["defensores de la Rei na", experros
en arbitraje inrernacional. Uno de los candidatos, un viejo lord mal-
co más bien privilegiado de ascendencia judía asimilada. Había hecho
mi secundaria en una escuela privada para varones y había pasado a
minutos. Después de saludarnos, dijo: "IBM me suena conocida, pero
Harvard College sin pensar que eso tuviera nada de extraordinario.
Tampoco compartíamos mucho en materia de recreación. A él le
encantaban la caza y la pesca. A mí no. Me preguntó si alguna vez había
asiStido a un asado, sonriendo mientras pregunraba, porque s;bía que
no. Él tenía un gran asador en su patio trasero y nada le guS[aba más
esta otra compañía, Fujitsu? ,O es Jujirsu' ,Qué es1". OtrO abogado
supuso que ya había sido escogido)' se apoderó de la entrevista. Tampoco pasó la prueba. Ni la pasaron lo, otros. Ninguno parecía muy
entendido en teenología, y algunos le parecieron a TOl11Barr estirados
y pretencIOsos.
humorado que era un juez retirado, se descalificó a sí mismo en poc,os
188
r ~.)
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CON
nada de eSlirado. Descubrí que él lambién era oriundo de Kansas City.
Más bien bajo y fornido, aficionado a los trajes elegantes que podían
J¡ ,¡.:.
.
'
haber sido hechos a la medida en Londres, transpiraba una suprema
autoconfianza. A los cincuenta y cua[fO años estaba en el pináculo de
.' !:
su carrera.
.1.:
Había oído toda clase de historias respecto a Barr, cuya defensa
de IBM en los casos de antimonopolio era legendaria. La batalla había
empezado a fines de los años 60, cuando los clientes y competidores de
IBM, alegando que esta era un monopolio, reclamaron millones de dó-
,
1
.:
lares en perjuicios. En 1969, el gobierno de los Estados Unidos se unió
al ataque y buscó dividir la compañía en varias compañías separadas.
IBM se defendió en una fiera campaña legal que duró casi trece
bromeaba diciendo
'
. ,
•
'..:...;.J
Gig(l11 ft'S({lS guaras tÚ sofiwarr: IBM ftt:ntl' (1 Fujitm
EL DlAULO
Esta fue la primera vez que me vi expuesto a Barr, que no tenía
años. (Un aleo ejecutivo
r.,'
" . .;...'
189
Aunque en Londres no encontraron a nadie que les gustara, fi.
nalmente enCOntraron al hombre que estaban buscando en Donald
Macdonald, un abogado de Toronro con credenciales extraordinarias.
Habfa sido miembro del Parlamento canadiense y cinco veces ministro
en el primer gobierno de Pierre Trudeau. Cuando los tres árbitros nos
encontramos por primera vez en el otoño de 1985, simplemente para
organizarnos y esrablecer un calendario, descubrí que Macdonald era
igualmeme impresioname en persona: pulido y cortés, tan airo como
Jack y tan bien vestido como Barr. A sugerencia mia, romarnos una
decisión importante sobre nuestros papeles en el arbitraje: que los tres
seríamos estrictamente neutrales. Más tarde me sentiría muy contento
de haber tomado ese rumho.
que durante esos años el
equipo legal de IBM no tenía presupuesto pero que cada a;jo lo sobrepasaba.) 10m Barr era su comandante en jefe y al final triunfó, en lo que
un comentarista calificó como "la representación legal más brillante y
sostenida de la historia".
¿Sobre qué exactamente estaban peleando estos dos gigantes de la computación' Resumido en lo esencial, la pelea era sobre software de sistemas .operativos y otros sofisticados programas de software, llamados a
veces middleware, que funcionan en estrecha colaboración con el siste-
Barr había prestado servlCio en la infantería de marina de los
Estados Unidos, se sentía orgulloso de ello, y esa experiencia había determinado su opinión de que el litigio es un combate con todo. Detestaba
perder casos y muy rara vez lo hJ.cía, Se le citó alguna vez diciendo:
"Nunca sé exactamente qué quiere decir la gente con 'mérito procesal'.
Lo que yo entiendo es que 'tenemos la razón y la contraparte está equivocada. Vamos a ganar y la contraparte va a perder"'. Exigía una completa
dedicación de sus subalternos, que eran famosos por trabajar más fuertemente, preparar más cuidadosamente y pelear más agresivamente que
cualquier opositor. En la oficina de Barr había un afiche que mostraba a
un sargemo de los marines, mal encarado, con las venas brotándole en la
nuca. La leyenda decía: "No te prometemos un jardín de rosas".
ma operativo, Se necesita cierro conocimienw
de esto para ver por qué
era tan importante para las dos compañías.
Un sistema operativo es una co!Ccción organizada de software
usada para manejar el Aujo de trabajo dentro del computador y dar
servicios a otros programas. El middleware es un software que funciona
estrechamente
con el sistema operativo,
usa sus servicios
y suministra
servicios especializados a los programas de aplicación. Las aplicaciones
ce software, tales como los programas para manejar la nómina de una
compañía, el inventario o los pedidos de los clientes están escritas para
"correr" "por encima de" un determinado sistema operativo y progra-'
1
mas asociados de middleware. Hoy en dia, por ejemplo, el sistema ope-
Yo no vi este aspecto de Barr en Londres. Él y Raven, que ya se
1
rati"o para los computadores personajes es generalmente una versión de
conocían y se trataban por el nombre de pila, se mostraron amistosos
no solo con Jaek y conmigo, sino entre sí. Compartían un interés en
encontrar un árbitro en el cuaJ es(tlvieran de acuerdo.
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Microsoft Windows. Si usted posee un computador
!
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Word o Excel, esas aplicaciones
Cel" sistema operativo Windows.
personal y utiliza
fueron escritas para "correr" "encima
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-1-VO-
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-Nf.l;OCJAN_DO
191 .
~bN_.ELDJABLO
En 1969. IBM dominaba completamente e! mercado de mainframes, pues vendía un 70% de todos esos computadores en e! mundo.
IBM, la serie M. Seis años después, los mainframes de Fujitsu se estaban
vendiendo en japón más que los de IBM - la primera vez que una
Una .abrumadora mayoría de aplicaciones para mainframe estaba escrita
para "correr" en cl sistema operativo de IBM,
compañía había vendido más que IBM en un gran mercado.
rero IBM había venido sospechando que Fujitsu e Hitachi esraban copiando su tecnología y en 1982 se les fue encima.
Hitachi cayó primero, en una operación sorpresa que recibió
atención mundial. Varios empleados de Hitachi fueron grabados cuan-
A principios de los años 70, e! gobierno japonés apuntó a tomar
un pedazo de esa torta para los fabricantes japoneses de computadores. especialmente dentro de su país, que por entonces era e! segundo
mercado más grande para computadores de! mundo. Como un asunto
de política industrial, e! poderoso Ministerio de Industria y Comercio
Internacional (MITI, por su sigla en inglés) decidió desarrollar la industria japonesa de computadores, hasta convertirla en una fuerza capaz
de enfrentarse a IBM. Estimuló a dos compañías, Fujitsu e Hit~chi, a
fabricar y comercializar "computadores compatibles" con lBM, E'st~s
máquinas eran vinualmente intercambiables con las de IBM, capaces
de "correr" cualquier aplicación escrita para un mainjinme IBM,
La gran pregunta era qué hacer respecto al sistema operativo. En
retrospectiva. Fujitsu pudo haberse evitado muchos problemas si simplemente hubiera dejado que sus clienres consiguieran un permiso para
usar un sistema operativo de IBM. En vez de eso, Fujitsu tomó la funesta decisión de desarrollar su propio sistema operativo. que sería compati-
do trataban de comprar manuales de diseño de hardware de IBM, Se
les acusó criminalmente a ellos y a su compañía. El escándalo resultó
humillante tanto para Hitachi como para la nación japonesa: una tremenda vergüenza. Un ministro japonés habría dicho que a japón se le
había pegado en la cara",
Todo esro ruvQ lugar en un ambienre de inrcnsa rivalidad comer~
cial entre los Estados Unidos y japón, Las compañías estadounidenses
estaban alarmadas porque las japonesas las estaban sacando del mercado, casi siempre gracias al espionaje industrial. Las firmas japonesas'
U
temían que los Estados Unidos adopraran políticas comerciales restrictivas contra japón. Oleadas de xenofobia afectaban a ambos parses. Los
comentaristas estadounidenses alegaban que los japoneses estaban dedicados a "atacar a mansalva". Poco después del incidente de Hitachi, un
ble"con IBM pero que tendría otras características propias. Al principio,
FUJltSu pudo pensar que esto no sería demasiado difkil, pues a lo largo
periódico japonés informaba que un ingeniero estadounidense de IBM,
cuyo nombre no se conocía, había dicho la siguienre baladronada: "Me
de los años 70 IBM había distribuido a sus clientes el código fuente de
su si"ema operativo. Con ese código fuente, un programador podía ver
cómo había programado IBM su sofi:ware. Las restricciones de registro
o propiedad mtclectllal no eran tan obvias entonces, (I BM no reclámó
prorección para su software hasta 1977, e incluso entonces nadie sabía
si la ley de propiedad intelecrual podía aplicarse.) Pero como Takuma
Y¡HnalTl~W (ontesaría en sus memorias, desarrot!¡lf un sistema opefJrivo
cumpa;lble "planteaba un reto de dimensiones mucho más graneles y
severas que el que había anticipado hljitsu y "sembraría las semillas de
la disputa por sofrwar< que rendríamos más adelante con IBM",
imagino que ustedes han leído lo que IBM les hizo a esos japoneses en
California. Los agarramos con las manos en la masa. Se necesitó algún
tiempo pero nos aseguramos de que supieran quien manda.,. En cierto
Al principio. la estrategia de comparibilidad pareció dar resultauo, En 1976, Fujitsu vendió su primer mainftame comparible con
sentido estamos otra vez en guerra con Japón",
Más adelante, ese mismo año, IBM también sorprendió a Fujitsu
cuando adquirió un mainframe suyo y partes de su software. Un software operativo contiene cientos de programas, pero IBM no tUVOque
analizar sino unos pocos para confirmar sus peores temores. Había una
gran cantidad de material copiado. (Esto no era un asunto penal, sino
un posible caso civil de infracción de propiedad intelectual.)
La noticia llegó inmediatamenre a los altos niveles en IBM, La preocupación era: ¿Cuántos programas había copiado fujitsu y entregado
, ,.
(
192
NEGOCIANOO
CON EL DIABl.O
1F r ,~
Gjgant~iCaJgu~rras tk software: IBM j7enu a Fujirsu
193
~
a sus clientes? IBM no había revisado sino una pequefia muestra. No se
sabía qué tan grande era el dafio y cuánto se había extendido. Lo que
estaba claro eta que había que pararlo.
El primer disparo fue hecho en ocrubre de 1982, cuando el presidente
de IBM le escribió directamente al presidente de Fujitsu para declarar
que Fujitsu había infringido la propiedad intelectual de IBM y exigir que Fujitsu pagara por eso y limpiara su proceso de desarrollo de
software.
Fujitsu enfrentó estas pretensiones con igual vigor. Primero, dijeron,
IBM no se había preocupado
de registrar su sisrema operativo
hasta 1987, mucho después de que Fujitsu hubiera empezado a vender
sus computadores compatibles. Segundo, la ley de propiedad intelectual japonesa no se aplicaba a sofrware de sistemas opetativos. Tercero,
IBM había dominado tanto el mercado de mainframes que su sistema
operativo había llegado a ser de fac[O el sistema estándar; en consecuencia, Fujitsu tenia todo el derecho a desarrollar y mantener un sistema
operativo compatible.
El conflicto legal habla empezado. Seguirían ocho meses de arduas negociaciones.
compensar a IBM por su uso y evitar futuras disputas sobre copiado.
Pero debido a que el lenguaje de contratos es bastante complejo, alguna
glosa puede ayudar a entenderlo a los que no son abogados. IBM tenía
el mayor poder negociador. de modo que imagine a IBM diciéndole lo
siguiente a Fujitsu:
"Está bien, empecemos por hacer una lista de todos los programas de los que pueda decirse que contienen copia. Ustedes hacen la lista.
porque nosotros no sabemos cuántos programas están afectados. Incluyan tantos como quieran - cualquier cosa que les preocupe que pueda
ser motivo de demanda por nuestra parte. Les venderemos inmunidad
para esos programas. Los llamaremos Programas Designados (PD) para
abreviar - un amable término neutral para que no tengan que admitir
que violaron la propiedad intelectual.
"Ustedes nos pagarán una suma global de 65 millones de dólares, a cambio de lo cual, nosotros prometemos no demandarlos judicialmente -o a sus c1ientes- por haber usado estos programas en el
pasado.
"En cuanto al futuro, bueno, nosotros podrfamosobligatlos a llamar
a todos sus clientes y retirat todos los programas del mercado. o poddamas demandar judicialmente a los clientes de ustedes que estén usando
ese sof{V,fare cuestionado.
Pero eso seda terriblemente
inconveniente
para
ellos - )' para ustedes. Lo entendemos. De modo que les permitiremos
que dejen esos programas en manos de sus clientes. pero solo con una
condición: ustedes nos pagarán una comisión de licencia dos veces por
afio; igual a la que cobramos a nuestros clientes por los correspondientes
programas de 18M". (Estas comisiones bianuales pronto habdan de hacer patecer pequefio el pago global de 65 millones de dólares.)
El' 29 de junio de 1983 las parres firmaron un par de documentos -los
"acuerdos de 1983"-,
que intenraron encontrar la cuadratura del
drculo. Pero como usted ya sabe, es[Os contratos no resolvieron el
problema y en algunos aspectos empeoraron la relación, Debido a
Eso daba cuenta de las primetas dos metas del Acuerdo de Transacción. La tercera estaba relacionada con las futuras actividades de pro-
que desempeñan
en nuestra historia. los
gramación de Fujitsu. iHasta qué punto podía Fujitsu utilizar matetia-
explicaré un poco aqur.
El primer documento llamado "el Acuerdo de Transacción". trataba de abordar bien el problema del copiado. Las partes paredan tener
tres metas sencillas: identificar los programas "manchados" de Fujirsu.
les de programación de 18M? iY qué uso. si había alguno. podía hacer
Fujitsu de sUSPD en programas futuros?
un papel tan prominente
Aquí es donde las cosas se pusieron un poco vagas. Fujitsu prometió "no volver a violar la propiedad intelectual y Otros derechos [de
4
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Gigarlfescas guaras d~software: IBM frenu 11 Fujitm
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.1
IBM] protegibles legalmente confotme a leyes aplicables". Pero no fue
definido e! alcance de esos detechos. Fujitsu prometió adoptat un procedimiento ptotector interno para garantizar que sus programadores no
tuvieran acceso a los programas de programación de IBM y no hicieran
más copias. Pero había dos excepciones importantes a esta regla que fueron precariamente definidas. Fujitsu prometía poner copias de rodo su
nuevo software a disposición de IBM, en un depositario especial, para
que IBM pudieta inspeccionarlas como señal de cumplimiento. Pero
exaC(amente cuál material iba a suministrar, y cuándo, no se especificó.
Lo que si se especificó fue una multa muy alte si se hacia trampa: Fujitsu tendría que pagar tres veces la comisión normal de licencia y retirar
inmediatamente e! programa de manos de sus dientes.
Pero, además, por entedado que fuera el primer Acuerdo, e! segundo contrato lo fue aun más y causarla más tarde muchas tribulaciones a
IBM. Mansamente llamado "Acuerdo de ExternaJidades", fue e! premio
de consolación para Fujitsu - pues le dio la esperanza de que podr(a
seguir siendo compatible a medida que cambiara la tecnología de IBM.
En ese momento,
Fujirsu e IBM ponían a disposición de sus dientes
cierra información
de interfaz que permitía al cliente escribir sus propios
programas de aplicación que funcionaran con el sistcma opetativo. Las
panes llamaron esto infurmal.:ión "externa". En este segundo acuerdo, las
dos compañÍJs prollwric.:wn ~llmil1istrar reL'ÍprUGIIlll'llrL', si se lL's sulicitaba, información t'xt(.'rn~l a cambio de una comisión J(.' /icc.:llcia.
En ese momento IBM pudo haber pensado que cste Acuetdo sobre Externalidades no tenía lllucha importancia. IHM no tenía imerés
en licenciar información perteneciente al sistema operativo de Fujitsu. Sin embargo, Fujitsu pensó que este segundo acuetdo, y una licencia para usar la información interfaz de 18M, era esencial si ella iba a
mantener compatibilidad con IBM. Y estaba dispuesta a pagar POt esa
información.
Pero e! Acuerdo sobre Externalidades no definió en deralle lo que
podia considerarse información externa. Las partes no se preocuparon
por especificarlo, ni cómo se listaban los programas cubiertos por e!
contrato - ni el precio.
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-
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-
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-
-
195
-
Las dos partes estaban destinadas a estrellarse, por su prop<a
1
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No pasó mucho tiempo antes de que IBM descubnera nue~amente lo que consideró evidencia flagrante de copia, y no mostró n,~guna misericordia. IBM exigió que Fujitsu pagara e! triple de. las co,;,'siones por todos los programas infractores y los sacara Inmedlat~~erl;te
del mercado. Fujitsu no podía posiblemente aceptar esas cond'Clones,
porque habdan desmantelado mucha parte de la base de su sortware.
Hubo confrontaciones, incluso muy escandalosas.
Más tarde, Jack y yo nos preguntaríamos a menudo: ¿Cómo pudieron unas panes tan sofisticadas, representadas por asesores jurídicos
tan competenteS
I
ser tan imprudentes
como
para pensar que el traro
de 1983 podía posiblemente resolver este conflicto? Ahora veo la cosa
más compasivamente. Con el beneficio de la rerrospectiva, pienso que
muchos faclOres desempeñaron un pape!, enrre ellos diferentes percepciones culturales de las obligaciones estipuladas en el contralO.
Para una compañía estadounidense, los detalles de un COntralO
son decisivos. En opinión de 18M. el Acuerdo de Transacción estipulaba obligaciones específicas que podían hacerse efectivas legalmente.
IBM había arrapado a Fujitsll faltando a su palabra, el contrato especificaba los remedios e IBM tenia derecho a ello. PunlO.
En la cultura japonesa, las palabras exactas de un contraro son
mucho menos importantes que el espíritu subyacente de! mismo, que
debe ser interpretado con vistas a preservar las relaciones. Para Fujitsu,
e! propósito de los acuerdos de 1983 era reparar una relación dañada
y crear una nueva, en la cual ambas partes se componaran razonablemente. En Japón, litigar sobre contratos es raro. Fujitsu supuso que si
surgían nuevas disputas, las partes se sentarían a discutir sus intereses
de una manera razonable. En vez de eso, ¿qué estaba haciendo I~M?
Impugnando el honor de Fujitsu y lanzando ultimálllms. Su comportamiento era i!)sultame y sus exigencias humillantes. Satisfacerlas sería
económicamente
ruinoso".
A medida que aumentaban las sensaciones de traición, cada parte vda e! componamiemo de la orra como cada vez más inaceptable.
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Fujitsu
197
Fujitsu ofreció rdrdíamenre agregar una partecita de programas adicio-
un ex estudiante mío de derecho, para que trabajara medio tiempo con-
nales a la lista de PO, incluyendo unos sobre los que IBM no se había
migo en el arbitraje como mi asistente .Iegal. Jonathan, que era un abogado muy talentoso (y dramaturgo) llegaría a ser parre imporrante de!
proceso, y más tarde serviría como consejero del Panel de Arbitraje.
El día señalado de febrero.de 1986 me enconrré con Jaek Jones y
Don Macdonald en el vestíbulo del hotel, y entramos al salón de confererocias a las 9 en punto de la mañana.
quejado. IBM pensó que esro era solapado yarrero. IBM decía, esencialmente: "¡Demasiado tarde' iLean el Acuerdo de Transacción! Usredes se
pasaron del plazo. Nos deben comisiones triples por esos programas y
¡tienen que retirarlos ya del mercado!".
La línea dura de IBM nunca aRojó. IBM opinaba que estaba perdiendo utilidades tanto en hardware como en software porque Fujitsu
había copiado. En junio de 1985, envió a Fujirsu un "Informe Final"
de sus presuntas infracciones, acompañado de una demanda no negociable: si Fujirsu no retiraba del mercado todos los programas violarorios
ni pagaba perjuicios calculados en millones de dólares, IBM buscaría
imponer estas reparaciones mediante
Quedé asombrado con lo que vi. Había por Jo menos cien personas en e! salón, tal vez más, acomodadas en dos filas hostiles COma
los ejérciros de Atenas y Esparra. A un lado de la primera fila estaban
sentados Tom Barr, acompañado
vaó, y Dan Evangelista, 'que pronro sería el má5 alto abogado interno
en IBM. Detrás de ellos estaban sus tropas: asociados y paralegales Con
grandes portafolios negros. Detrás de estos se notaba una plataforma de
ejecutivos y gerentes de IBM, todos con el uniforme especificado por el
código de vestir de IBM: traje oscuro, camisa blanca y corbata.
arbitraje.
Como yo lo supe después, el presidente Yamamoro consideró e!
Informe Final como una declaración de guerra -la última traición a la
nueva relación que había esperado crear con los acuerdos de 1983. Esos
acuerdos habían sido terriblemente parcializados, en su opinión, pero
Fujitsu había mostrado su buena fe al pagarle a IBM grandes sumas de
dinero - más de 150 millones de dólares en comisiones desde cuando
se habian firmado esos acuerdos. Ahora IBM esraba otra vez haciendo
exigencias que amenazaban la propia supervivencia de su compañía.
Conforme a un código de honor japonés, uno no negociaba con ese
tipo de enemigo. Uno dice, apretando los dientes: "¡Pelearé con usted,
mi hijo lo hará con el suyo y mi nielO con su niero!".
Ambas partes habian escogido pelear. ¿Era esro prudente' ¿Qué
hubiera dicho Spock~ Yo volveré a esea pregunta más ,arde.
de sus luganenienlJes: socios de 'Cra-
! \
Al otro lado del pasillo, Raven comandaba un ejército que pareda incluso más grande que el de Barr. Yo me imaginé que Raven había
dicho a sus clientes algo como esto: "Ya.1o sé, por pleitos anteriores,
que IBM no se va a parar en gastos. Tratarán de veocerles y someterlos
gastando más que ustedes. Su única esperanza es demostrar que ustedes
los igualarán hombre a hombre - que tieneo la decisión y los recunos
¡Jara pelear hasta el final. Abran sus chequeras. Si ellos ponen a 1000
hombres en el campo de batalla, ustedes deben poner 1100".
Eso era justamente lo que había hecho Fujitsu. Entre las tropas
japoncsa.~ reconocí a Michio Naruto, el gregario golnsta, ya su ¡ere inmediato, Shoichi Ninomiya, uo taciturno fumador empedernido que
también había conocido durante mi visita a Tokio. Distinguí a Yuri
Morita, el joven que nos había servido de traductor. Muchos de los
El panel decidió realizar la primera audiencia formal del arbitraje en
Palo AIro, California, localizado convenientemente entre Tokio y Nueva
York (y también sede de la Universidad de Stanford). Las parres reservaron un salón de conferencias en un hotel de la localidad e hicieron los
arreglos necesarios. Mientras tanro, yo contraté a Jonathan Greenberg,
otros japoneses me parecían conocidos porque habían sido obligados a
asistir a mi cooferencia sobre derecho estadounidense.
Todos los asientos del salón estaban equipados con audífonos
para traducción simultánea, que podían sintonizarse ya fuera en japonés " en inglés. El salón estaba lleno de traductores. Se había instalado
.-
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---
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- NEGOCIANDO
GigaNtescas guerras de SOftware: 1BM }TI:n/1: (/ l.i~;llSlt
CáN.EL DIABLO
una cabina de cristal para los traducrores simultáneos, cuyos murmullos
ptoducitían un parloteo constante durante la audiencia. Además, cada
que la lista PO contenía material copiado, pero Ninomiya contesró con
una doble negativa que puso en verdaderos aprietos a los traductores.
lado tenía su propio traducror, y había otro "neutral", Una reportera
Como lo recuerdo, la versión inglesa era algo así como esto: "Fujitsu
de tribunal estaba presente para producir una transcripción en inglés.
Tal vez ella consultaba con el neutral. ¿Quién sabía' Se había colocado
una mesa para el panel al frente del salón. Yo me senré a la derecha de
Macdonald y Jack lo hizo a su izquierda,
La audiencia duró unos dos días, enfocada principalmente en
asuntos procedimentales. El clima en Palo AIro era deprimente, Una
lluvia fría y torrencial nos envolvía en una atmósfera como para Casa
ponía un programa en la lista PO cuando no se podía llegar a la conclusión de que el programa no había estado inRuenciado por un programa
de lBM". Incluso traducido era obvio que Ninomiya había sido muy
bien preparado por sus abogados. (Nótense las palabras "inRuenciado
por" en lugar de "copiado de",) Hace poco supe que uno de los jóvenes
abogados de Morrison & Foerster lo había apodado "Garbo" porque su
desolada, la novela de Oickens que trata de la grotesca ineficiencia de
las corres de justicia inglesas. Mi recuerdo más intenso es el de cuando
el panel de arbitraje autorizó a Tom Barr a que interrogara a Nina'miya.
Todos nos erguimos porque pensamos que iba a suceder algo interesante, En Fujitsu, Ninomiya era el ejecutivo de más alto rango, encargado
dd deoarrullo de hardware y software, y el que habia tomado muchas
de las decisiones relacionadas con el caso. Barr quería que Ninomiya
describiera exactamente cómo estaba utilizando actualmente Fujirsu los
materiales de programación de IBM en el desarrollo de su software.
Debió haber sido un momento muy dramático. Barr era un gran
litigame y sin duda había esperado ansioso esta confrontación. En vez
de eso, se encontró actuando en cámara lenta con un enemigo de facciones inmutables que no reaccionaba, Le preguntaba algo a Ninomiya.
La pregunta era traducida al japonés. Ninomiya murmuraba una breve
carác£er esquivo.
Durante
los diez meses siguientes,
corno
un circo ambulante,
nos
reunimos en diversas ciudades de los Estados Unidos, Japón y hasta de
Canadá. Las partes peleaban POt todo, Por ejemplo, el panel necesitaba
saber algo sobre software de sistemas operativos y sobre la tecnología
subyacente en el conHicto, pero era difícil organizar los seminarios para
impartir ese conocimientO porque las partes desconfiaban tan profündamente
una de otra que temían que se nos lavara el cerebro miemras
aprendíamos.
Aunque nuestros ins([uctorcs
eran siempre expertos neu~
trales, que no estaban afiliados a ninguna de las dos partes, los abogados
peleaban sobre quién podía insttuirnos y se inquietaban POt lo que estos expertos pudieran decir. Cada lado insistía en tener un representan-
respuesta en japonés. Uno de los traductores traducía esa respuesra al
inglés. Otro traductor podía objetar la rraducción del primer traductor.
Todos los tres traductores podían enredarse en una disputa mientras el
te presente en cada sesión para poder monitorear cuidadosamente todo
lo que nos dijeran.
resto de nosotros permanecíamos
memorandos,
impacientes.
Enronces Barr calificaría
de insatisfactoria la respuesta y formularía la misma pregunta otra vez,
en palabras un poco distintas.
Esto siguió igual durante horas. Era espantosamente aburridor.
El punto más álgido fue cuando Barr trató de lograr que Ninomiya explicara cómo habían decidido en Fujitsu cuáles programas debían ir en
la lista PO. Barr quería obligar a Ninomiya a aceptar delante del panel
Las partes presentaron
también
un increíble montón
de canas,
y ouas cosas para instruirnos sobre sus (00Rictos. Lo que presentaban las panes nos daba también una sensación
más clara de las cuesriones legales que debíamos abordar, aunque las resdocumentos
puestas que cada una proponía etan diametralmente
opuestas. Fujitsu
alegaba que tenía amplios derechos a la información de IBM, conforme
al Acuerdo de Externalidades, e IBM alegaba que las obligaciones de
este acuerdo eran sumamente estrechas. IBM argumentaba que las leyes
; .
200
)
.'
NBGOCIANDO
Gigantescasguerms de softwart: IBM/,.tnte a Fujitsu
CON El. DIABLO
sobre propiedad intelectual protegían ampliamente su software, mientras Fujitsu sostenía que las leyes de propiedad intelectual aplicaban
IBM.
Desgraciadamente, las propias leyes de propiedad intelectual no
daban mucha orientación. Por un lado, no estaba claro cual legislación
aplicaba, si la estadounidense o la japonesa. Pero de cualquier manera,
,
ambos.) ¿Qué tan parecidos tienen que ser los dos argumentos para que
el segundo viole los derechos de autor del original? Hace muchos años,
Learned Hand. un disringuido juez de un tribunal federal de circuito,
dijo que decidir esro requiere un "juicio ad hoc" basado en comparación
cuidadosa de las dos obras. No hay regla que le diga a usted cómo' hacerlo. Todo depende de hechos y dal'6s particulares y de una comparación
detallada de las dos obras.
.:
y ahí estaba el problema. IBM había aportado mOArones de re-
el caso planteaba cuestiones muy difíciles en cuantO al alcance de la
protección.
Si acaso se aplicaba la legislación sobre propiedad intelectual al
de un sistema operativo
-y
nosotros
suponíamos
que así
era-, obviamente prohibía la copia línea por línea. El Informe final
de IBM daba algunos ejemplos convincentes de eso. (Una evidencia
incontestable involucraba una subrutina, o loop, al que un programador de IBM le había dado el nombre de su esposa, Lucy. El programa
correspondiente de Fujitsu incluía el mismo loop - también llamado "Lucy".) Pero nosotros no sabíamos qué tan importantes
clamaciones contra Fujitsu, cada cual relacionada con un programa de
sofrware diferente. Para decidir entre idea y expresión, ten(amo.s que realizar un análisis detallado de cada programa disputado y su contraparte
de IBM. ¿Qué tan semejantes tenían que ser la secuencia. estr~ctura y
eran estos
ejemplos en el contexto de todo el programa. En otros casos, IBM sostenía que Fujitsu simplemente había parafraseado material de 18M. Esto
también sería una violación.
Pero nosotros teníamos la creciente sensación de que la esencia
del argumento de IBM involucraba una reclamación mucho más sutil:
qu~ Fujitsu había copiado la "estructura, secuencia y organización" de
un programa de IBM, sin realmente ci'ar o. parafrasear ninguna línea
del código. IBM. ¿Cuándo, si acaso, sería esto suficiente para demostrar
la "sustancial semejanza" requerida para considerarlo infracción? Dcci~
dir este asunto nos exigiría aplicar la doctrina más elusiva que podía encontrarse en la legislación de propiedad intelectual, la distinción entre
«ideas", que e.scán prmcgidas, y "expre~ión", que no lo está.
Incluso con obras literarias puede ser difícil bacer esa distinción.
El siguiente caso hiporérico se usa frecuentemente en los cursos sobre
derecho.s de autor en las escuelas de derecho: imaginen que los descendientes de William Shakespeare todavía fueran dueiios de la propiedad
intelectual de Romeo y julicta. ¿Habría violado el copyright el musical
201
West Sirle Story' Las palabras reales en las dos producciones son totalmente diferentes. Pero el tema de West Side Story fue evidentemente
copiado de la pieza reatral de Shakespeare. Las tramas o argumentos son
semejantes. (Dos familias que son enemigas. Muebacho de una familia
se enamora de chica de la otra. Deciden casarse en secreto y escaparse.
Tras una serie de tropiezos, todo termina trágicamente con la muerte de
muy poco, si acaso, en el caso del software para el sistema operativo de
software
,
organización
para demostrar
una violación?
Cada programa contenía
cientos de miles (en algunos casos millones) de líneas de código. ¿Tendríamos que examinar cada programa, función por función, campo de
daros por campo de datos, linea por línea? Eso tomaría años.
IBM esperaba limitar este proceso. propinando un golpe decisivo en la forma de una moción
,
por un juicio sumario,
pero a mí me
parecía que esta esperanza era medio ilusoria. Uno de los requisitos
del juicio sumario es que no haya hechos materiales en disputa. La distinción idealexpresión y casi todas las otras defensas de Fujitsu involucraban claramente "cuestiones mixtas legales y factuales". De modo
que nOSOtrosnegamos la moción de IBM -y su pedido de comisiones
triples, que consideramos punitivasy sentenciamos que tendriamos
que analizar cada uno de los programas disputodos de Fujirsu. uno por
uno, comparándolos con los correspondientes programas de IBM. L.es
dijimos a los parres 'lile una comp:traeirín detallada del primer par de
progr;lmas esrad<-llisra en cuarenra)' cinco dí:lS.
t\;d.;OCll'\l~DOulN
él DIABLO
203
Las partes empezaron inmediatamente a pelear sobre cuál par de
programas serían comparados primero. Había tres pares por considerar.
A nombre de IBM, Barr alegó que el panel debía empezar con un par
que a él le parecía que revelaría una descarada copia línea tras línea. Fujitsu, naturalmente, quería empezat con un par que era bastante inde-
Yo empecé a creer que la manera más eficaz para ayudarles a las _
partes era adoptar un enfoque radicalmente distinto, uno que mitara
igualmente adelante que atrás. Pero diseñar un proceso nuevo no hacía
pane de la descripción de empleo de un árbitro.
finido en semejanzas en estructuta, secuencia y organización. El tercer
ejemplo tenía rasgos de ambos.
Mientras el panel debatía el asunto, Sarr cambió súbitamente de
rumbo. ",Por qué van ustedes a elc.:girahora, antes de ver Ja evidencia?
-le
preguntó ,,1panel. mM puede present"r memorandus detallados
sobre cada uno de los tres programas de Fujirsu, comparándolos cun
el progr:tma correspondiente de 1BM. Ustedes pueden escoger luego,
después de que hay:1t1leído nuestro análisis y lo que quiera presentar
Fujitsu", murmurÓ. Tal vez temiendo que el panel fuera a escoger un
par de programas
que no le conviniera,
él quería asegurarse de qUt:
nosotros viéramos lo peor del copiado de Fujitsu ames de tomar una
decisión. Fueran cuales fueran sus motivos, yo vi G1r;:¡S de espanru ellrrc:
muchos de sus acompañantes.
Han estaba improvisando.
Obviamente
no había discutido esra oferta con los hombres y mujeres contratados
para examinar los miIJones de líneas de código. Por e1.color de sus
caras, me imaginé que muchos de ellos no volverían a ver pronto a sus
familias.
Entre tanto, yo tenía mi propia y básica preocupación. ¿Era el
arbitraje convencional una manera sensata de resolver este conAicto?
Mientras nosotros estábamos mirando pasadas disputas, surgían otras
nuevas. IBM estaba investigando
todavía presuntas infracciones de
Fujitsu y añadiendo demandas, y Fujitsu estaba todavía desarrollando
nuevos programas. Yo temía que los nuevos conAictos se multiplicaran
más rápidamente sin que hubiéramos -,alido de los viejos. Pensaba que
eso era una locura. Como Sísifo y su piedra, el panel podría no terminar nunca su trabajo. Además un proceso caso por caso dejaría de ver
el bosque por ver los árboles. No comestaría direcramenre la pregunta
esencial: ¿Hasta qué punro puede fujitsu utilizar marerial de programación de IBM en elfutllro?
Yo nunca he sido capaz de disimular bien mi impaciencia. Incluso
cuando no estoy hablando, mi expresión facial me delata. Poco después
Je que el pand
negara el juicio sumario,
tuvimos
una sesión en un
bellísimo lugar turístico japonés, el parque nacional de Hakone, en las
estribaciones del Monte Fuji. Duranre un alto en la audiencia, yo decidí
dar un paseo por el bosque cercano - y me encontré con Tom Barr.
Quizá yo había hecho algunos comentarios marginales que daban a entender que roJos teníamos
"límites en nuestro trabajo". Si no lo había
10 que senda. Barr pudo haber detectado mi
frustración con lo que nos esperaba y tal vez hasta la companiera.
En todo caso, él dijo algo que cambiaría el curso de rodos los
procedimientos. ",Por qué no se pone usted de acuerdo con Jack para
concebir un modo más eficaz de acabar con toda esta basura y resolver
el asunto?').
dicho eso era ciertamente
Yo quedé atónito con esa franqueza, pero me apresuré a aprove-
char la oportunidad. "¿Quiere decir usted que IBM estada dispuesta a
aceptar un proceso de mediación en el que Jack y yo ayudáramos a las
partes a ver si se puede negociat alguna clase de acuerdo?".
Barr dijo: "Sí. Yo puedo asegurarle que IBM participaría".
Esto me parecía una atrayente perspectiva. Barr no dijo POt qué
no había incluido a Macdonald en su sugerencia, pero eso tenía sentido para mí. Protegería a Macdonald que, después de todo, había sido
escogido por ambas partes. No está bien visto -y algunos dirían que
es impropioque un árbitro en funciones cambie sus papeles y se
convierta en mediador. Los dos papeles son completamente diferentes.
El ptimero es un tomadot de decisiones que impone una solución sobte
las partes; el segundo es un facilitador que ayuda a las partes a negociar
--------------------------------------------------
-..J l. (1) L
204
NEGOCiANDO
.)
CON EL DIABLO
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1
"
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Gigantescasgu~rtmdt softwart: /BM frmtr a Fi/jitsu
205
¡
una solución recíproca. Si esta mediación no daba resultado, cualquiera
de las dos partes podría desealific",rnos a mí o a Jaek para volver a ejercer
e! pape! de árbitro. Dejar a Macdonald por fuera de! proceso .de mediación era la solución: él podría segui r adelante como árbitro.
Yo me fui inmediatamente a buscar a Jack. A él le gustó la idea.
Los dos fuimos donde Macdonald y le contamos la sugerencia de Barr.
Macdonald pensaba que roda era un poco heterodoxo y probablemente
condenado al fracaso, pero que valía la pena intentarlo - siempre y
cuando Fujitsu estuviera dispueSta.
Yo pensé, inocenremente:
Por supuesto que Fujitsu estará dispuesta, Es
obviamente una gran idea buscar una solución global que no requiera
comparar mOntones de programas. Pero para mi sorpresa, no fue tan
fácil.
Cuando Jack y yo le propusimos por primera vez mediación al
grupo de Morrison & Foerster, les dijimos que la idea había surgido
inicialmente en e! otro lado. Bob Raven y Dave Nelson escucharon con
caras inexpresivas y dijeron que consultarían con su cliente y nos informarían. Finalmente, Fujitsu estuvo de acuerdo en participar, con una
condición: que no se les pidiera encontrarse o negociar directamente
con IBM. Solo participarían si Jack y yo nos reuníamos con cada parte
por separado, generábamos propues(as para las partes y refinábamos
esas ideas mediante diplomacia de un lado para otro.
Como mediador, este no era mi método preferido de mediación.
Yo prefiero trabajar primordialmente con las partes junto con sus abogados en el mismo recinto. De esa manera, cada lado oye directamente
lo que el OtrOdice sobre lo sucedido en e! pasado y cuáles son sus necesidades e intereses futuros. En la mayoría de los casos, creo yo, esta es
la mejor manera de resolver problemas arduos y promover un mutuO
entendimiento,
Pero en este caso me vi obligado a darme cuenta de que era
imposible. Teníamos una parte que era muy cautelosa - de hecho,
temerosa de que, de algún modo, IBM iba a engafiarlos otra vez. Desde la perspectiva de Fl1jitsu, ya hablan sido quemados uria vez eri uria
negociación con lBM: los Acuerdos de 1983 no habían resuelto Mda,
e IBM los había utilizado para asaltár a Fujitsl1. Ahora aqul estaba IBM
sugiriendo negociar. ¿Cómo podia ser eso bueno para Fujitsu?
Mirando atrás, me doy cuenta de que todo e! proceso de arbitraje
debió haberle parecido a Fujitsl1 extraño y arriesgado, Fujitsu probablemente resentia verse forzada á participát en un proceso tári domiMdo
por estadounidenses y en e! que dependía tanto de abogados de esa
misma nacionalidad. Hace poco supe, por palabras de un ejecutivo de
Fujitsu que, para algunos de Sus colegas, e! arbitraje era "de cuatrO contra uno": i) IBM era una compañia estadounidense; ii) Cravath era una
firma estadounidense de abogados; iii) el panel consistía enteramente
de estadounidenses; y iv) Morrison & Foerster era una firma estadounidense de abogados.
Ne!son y Raven mostraron gran sensibilidad frente al problema.
Siempre se esforzaron mucho en mantener completamente informados
a sus clientes y en forralecer su se11sación de control.
Una ingeniosa idea ayudó a mejorar la calidad de comunicación
entre Morrison & Foerster y sus clientes. Bob Raven sugirió a Fujitsu:
"Préstenos uno de sus jóvenes abogados internos. Pásenlo a San Francisco a trabajar en nuestras oficinas. Tienen mi palabra de que estará aurorizado para asistir a rodas nuestras reuniones internas cuándo disclitamos
la estrategia que esramos desarrollando para el arbitraje. Su señor Katoh
sería perfecto". Masanobu Katoh hablaba inglés Auidamente y desde ese
momento sirvió como enlace clave entre los abogados estadounidenses
y los alros ejecutivos de Fujitsu, la mayor!a de los cuales eran ingenieros.
Sonriendo, Katoh me contó recientemente que cuando fue asignado al
puesto de San Francisco, uno de sus colegas de Fujilsu le había dicho
que "lo estaban mandando como rehén de los estadounidenses" ..
Las diferencias culturales también afectaron el proceso de mediación. Para Jack y para mí, había una gran diferencia entre los tipos de
conversaciones que podíamos tener con cada lado. Cuando nos reuníamos con e! grupo de abogados de lBM, Tom Barr y Dan Evangelista,
GignnfesCflJ gu~rraJ & SO¡;WIIn': / BM pOlte fl rújitsu
206
abogado general de IBM, tenían gran autoridad para actuar a nombre
de su cliente. Ellos y los ejecutivos de IBM se sentían cómodos explorandu nuevas ideas cun nusutros, Jic.:iénuollu.s lo lJ.1I~ pensaban e inclusu
tomando decisiones sobre la marcho. Ese nunca fue el caso con Fujitsu.
Bob Raven y Dave Nelson asistían a todas las reuniones de mediación
pero jamás dijeron tener autoridad para tomar decisiones por su cliente. El que generalmente hablaba a nombre de Fu;irsu era Naruto, pero
solo para reponar la reacción de fujicsu el lo que se había cliscurjuu en
la última reunión. Podia indicar cuales aspectos les parecían aceptables
y cuáles no. Una vez que yo entendía cual era la objeción de Fujirsu,
sugería invariablemente alguna modificación y preguntaba si esto solucionaba el problema. Los japoneses, generalmente no contestaban ni
de Una manera ni de otra. No contestaban nada. Al principio, yo me
senría muy frustrado con eso. Me preguntaba por qué no podlan decir
simplemente lo que pensaban, por qué no colaboraban con nosotros.
Después de una de esas sesiones en la que los japoneses habían
rehusado atta vez reaccionar a una de mis "brillantes" ideas, Nelson
me sacó a un lado y me dio Un consejo de entrenador. Cuando estés
negociando con una compañía japonesa, me dijo, no esperes ningún
movimiento en la mesa cuando se propone algo. Un grupo negociador
japonés siempre necesita tiempo para discutir la idea internamente y
llegar a un consenso antes de poder proceder. Generalmente, en una
organización
japonesa
nadie tiene en una mesa de negociación
la au-
toridad suficiente para desviarse de la posición anunciada al comienzo
de la reunión. "T"n paciencia, BJ'b - me dijo Nelson. A su debido
tiempo, después de que hayan discutido entre ellos, creo que estarán de
acuerdo".
207
que bromeó diciendo: "¡Recuerda la masacre de San Valenrín'" (que fue
cuando los hombres de Al Capone alinearon a seis miembros de una
banda enemiga y los ma<aron a [iros.) Raven solró una carcajada. En[Unces Barr conlinuá haciendo una propuesta concreta para abordar las
cuestiones sobre las cuales el panel había pedido trabajar a los abogados.
Tal vez deseando irri,", a Raven, Barr le dijo: "Bob, con toda seriedad
te puedo asegurar que IBM me ha dado completa autoridad para llegar
a un acuerdo sobre las dos cuestiones que se nos ha pedido que abordemos. ¿Qué tanta autoridad te ha dado Fujitsu a ti''', y Raven, que
tiene mucho senrido del humor, sonrió y le COJl[estó: "Tom, te puedo
asegurar que tengo completa au(Oridad para informar a Fujitsu todo lo
que has dicho hoy".
¿Qué hicimos realmente durante la fase de mediación' FinalmeJl[e, diseñamos un proceso totalmente nuevo que esraba hecho a la medida
para esta disputa. AsI fue como lo hicimos:
Como un primer paso, Jaek y yo nOS enfrentamos con el
desorden de la lisra PO. Esto resultó ser más bien fácil porque las partes esraban ahora motivadas. Ya habíamos disipado la fantasla de IBM
respecto a conseguir
triples perjuicios por los "nuevos PO" que Fujirsu
quería agregar. Fujirsu, mientras tanto, todavía quería inmunidad por
esos programas y esraba preparada a pagar.
Después de menos de cuatro semanas de diplomacia itinerante,
tenlamos un trato: Fujitsu agregaria 295 programas a la lis,a PO y le
Probablemente Barr sí estaba consciente de esas diferencias culturales y de lo autoridad más limitada de Raven. E" cierto momento
de la mediación, Jack y yo sugerimos que los dos principales abogados
se reunieran y trataran de arreglar un par de detalles. Casualmente se
encontraron el día de San Valentín, en un salón de conferencias de IBM
pagaría a IBM una suma global de 30 millones de dólares por la pasada
utilización. Hacia adelante, como con los PO originales, pagaría una
comisión de licencia .semestral por cada cliente al que se le Lnsralara. AsÍ¡
de un solo golpe, el panel y las partes se liberaban de rener que ir viendo
todos esos programas caso por caso.
Pero ese fue solo un pasito. Teníamos metas más ambiciosas.
que alguna empleada había decorado con corazones y tarjetas. Cuando
Bart ingresó al salón y vio el decorado, no dijo: "Be my Valentine", sino
En nuestras reuniones con cada parte, Jack y yo habíamos empezado a hacer la clase de preguntas que Spock hubiera hecho: ¿Cuáles
•
208
NEGOCIANDO
CON EL DlASLO
estarían mejor ambas compañías si Fujitsu supiera, con anticipaci6n. cuál
información puede usar, en vez de pelear sobre eStas cosas después de que
Fujitsu haya puesto un programa a disposición de sus clientes?".
Ahora estábamos ya hundidos en un proceso spockiano de pemar
cuidadosamente las cosas - tratando de resolver un problema dificil con
toda la creatividad de que éramos capaces. Esto era más de todo lo que
habíamos hecho hasta entonces. De hecho, para mí era apasionante.
En mi cabeza, surgía gradualmente la forma de un posible trato,
uno que implicara romper los viejos acuerdos de 1983 y empezar.a de
cero. Con el beneficio de la retrospectiva, yo veía que, desde el pnnclpio, esos acuerdos habían estado condenados a no servir para nada.
Una falla estaba relacionada con la lista PO que, en teoría no había
sido una mala idea. Fujitsu había querido librarse de la onerosa carga de
las continuas comisiones semestrales, y los acuerdos de 1983 le habían
dado un incentivo para "limpiar" sus programas culpables, escribiendo
'~.;
(-....;1
.
,
~
Giganwcas gU~"4I ck softwarr; IBMftmu a Fujitsu
son los intereses de su compafifa? Piense en los intereses legítimos de
la otra parte. ¿Cómo podríamos idear juntos unas opciones novedosas
que pudieran acender los intereses de ambas partes mejor que mediante
arbitraje convencional?
El interés primordial de IBM era, evidentemente, proteger la propiedad intelectual. Mientras Fujitsu usara su tecnología, IBM también
estaba interesada en que le pagaran adecuadamente por eSO.
El interés primordial de Fujitsu era permanecer en el negocio de
la compatibilidad. Deseaba tener una oportunidad real de llegar a ser capaz de desarrollar software compatible mediante sus propios esfuerzos.
Hasra ahí, era fácil verlo. Pero nuestras conversaciones también me
indicaban que las partes tenían un interés común en algo que todavía no
habían identificado: certeza. Certeza en cuanto a cuales materiales estaba
Fuiitsu autorizada para usar en su desarrollo de software compatible con
IBM. Esa claridad era lo que no habían suminisrrado los acuerdos de
1983. Yo dije: "Miren. para que el conflicto termine algún dfa. tenemos
que rener una serie de estándares. Tiene que haber unas reglas más precisas. A menos que se esrablezcan unos estándares claros, ¿no quedarán
ustedes clavadas por toda la eternidad?". Le pregunté a cada parte: "¿No
:1 .
209
programas sucesivos que de alguna manera no violaran los derechos de
1BM. Pero sin un acuerdo entre las partes sobre cuándo un programa
sucesor era "baslante limpio" o cuál parte de un PO podía usar Fujjlsu
en algún programa futuro, serían inevitables nuevas peleas.
.
"
,i
.,
En funcionamiento, el esquema PD me parecía incre£bJemenre
ineficiente. Fujitsu estaba gastando tiempo y dinero volviendo a desarrollar programas para librarse de la mancha del copiado. IBM estaba
gastando riempo y dinero monitoreando y rastreando sucesivos programas de Fujitsu y peleando sobre si los nuevos programas esraban
suficientemente limpios. ¿No sería más sensato, pensaba yo, evitar esas
dispulas simplemente permitiendo a Fujitsu usar Jos PD, en cualquier
forma, en su futuro desarrollo de software - por un precio? Le sugerí
a IBM: usredes deberían preocuparse es respecto a que Fujitsu les pague
adecuadamenre por ese privilegio. Descartemos la comisión de licencia
actual, y eSlablezcamos un pago global que le permita a Fujitsu usar
libremenre sus propios PD.
Esto también necesitó algo de persuasión. IBM estaba encariñada
con el actual esquema de comisiones de licencia. Les gustaba el Rujo de
ingresos. Yo también tenía la sensación de que a IBM le gustaba el esquema como una manera de hacerle la vida a Fujitsu tOdo lo miserable
que fuera posible. Dije: "Fujitsu ha tomado este material de sus programas viejos. Cóbrenles una licencia previa y déjenlos usar esos PD como
ellos quieran. Claro que habrá que establecer un precio para esa licencia
pagada de antemano. Ustedes y Fujitsu tendrán que negociar el monto
- pero eso no sucederá sino un'l vez. Y entonces iesto se acaba'''.
Gradualmente, IBM fue aceptando mi punto de vista.
Otra falla de los acuerdos de ]983 era su total falta de orientación
en cuanto a "información externa". A IBM se le requerla suministrar
cierta información a Fujitsu, pero ¿cuál era exactamente esa información? ¿Ya qué precio? ¿Cómo podian los desarroUadores de Fujitsu
acceder a esa información y solo a ella?
.
Este era el interrogante más dificil de todos.
La solución más sencilla, pensábamos Jack y yo, seria que IBM
pusiera por escrito la "información externa" para cada programa en
2tu
21 ]
una hoja de papel y luego le vendiera a Fujitsu el permiso de usarla.
Cuando le preguntamos a Fujitsu si eso le pareda aceptable. no solo
rechazó la idea sino que se burló de ella. Se rió. en realidad. IBM tendda todos los incentivos posibles para dejar algo por fuera. explicaton
sus funcionarios - algo esencial pero no obvio. Era como comprar
un juego caro para armar un modelo de avión. Uno gastaría semanas
tratando de armarlo, solo para descubrir que faltaba una pieza esencial
y que el avión no podría volar. ¡Y uno no sabda cuál era la pieza fal-
estuvieran escribiendo nuevos programas. Sobraba decir que este segundo grupo no tendda ningún acceso a nada diStinto a las hojas de
tan te! No, Fuji[su no confiaría sino en su propia gente para extraer las
externalidades.
También a IBM le pareció ridícula la idea. Darle acceso a Fujitsu
al código de fuentes de IBM sería como abrirle un tarro de confites a un
chico al que le gustaran mucho. protestaron. Por estrictas que fueran las
reglas que se definieran. Fujitsu tomaría más de lo que tenía derecho a
tomar.
Jack y yo encontramos,
finalmente,
una solución,
sencilla. Llegaríamos a llamarla. algo pomposamente,
talaciones Seguras.
Primero, decidimos,
pero no era
Régimen de Ins-
produciría~nos una definición
precisa de lo
que era información externa. Esa definición quedada expresada en "instrucciones". Luego organizaríamos un sitio de trabajo sega ro, manejado
por un experro independiente, en un lugar bien alejado de todas las
operaciones
de Fujitsu. Decir "segura" era quedarse corro: el lugar esta-
ría más asegurado que Fon Knox. Allí trabajaría un pequeño grupo de
programadores de Fujitsu, aislados y bajo vigilancia. Se les permitiría
examinar materiales de programación de lBM, pero solo estarían autorizados para poner por escrito (en "hojas de inspección") la información
externa como esruviera definida en las instrucciones. Eso seda todo lo
que se les permitida hacer. No tendrían absolutamente ningún papel
que jugar en la escritura de software ni contacto alguno con los colegas
que lo hacían. (Yo no envidiaba a los pobres solitarios que terminarían
trabajando en nuestra cápsula.) Ames de que las hojas de inspección
salieran del sitio. serían revisadas por IBM o por un experto independiente. Si se las aprobaba se enviarían a los ingenieros de Fujitsu que
i
I
inspección.
Era un proceso extenuante para contemplar, pero a ¡as panes les
gustó. porque a ambas les daba una seguridad real.
¿Pero cómo podría operar este esquema? Quedaban muchos detalles por atender. ,EStaban las partes dispuestas a negociar mutuamente
estos asuntos? Ambas dijeron que lo intentarían, pero ninguna confiaba
en que llegaran a un acuerdo. Entonces ¿qué?
Las partes podían volver a valerse de los acuerdos de 1983, pero
eso no era ninguna consolación. De modo que yo hice una atrevida
sugerencia: ,Por qué no darle al panel el poder de tomar las decisiones
necesarias para poner en práctica el nuevo régimen - pero solo en el
grado en que IBM y Fujitsu no pud ieran ponerse de acuerdo?
Bart respondió, más bien rápidamente, que IBM le daría al panel
este poder tan amplio. Tenía una sola condición: que, de ahí en adelante. el panel consistiera únicamenre de Jack y yo. No dijo por qué no
quería que Macdonald fuera parte del nuevo régimen, y yo no le pregunté. Barr sí dijo que IBM tenía mucha confianza en Jack y en mí, en
gran parte porque sabían que nosotros comprendíamos
sus intereses.
A Fujitsu, no obstante, le costÓ realmente mucho trabajo tomar
la decisión. como lo supe luego. La ceneza sonaba bien en teoría, pero.
después de roda. la ambigüedad tenía sus ventajas. Especificar demasiado puede ser arenador. especialmente si lo obliga a uno a aceptar menos
beneficios de los que uno cree merecer y restricciones más fuertes de
las que uno quiere aceptar. Ademes, Fujitsu había sido arrastrada al
arbitraje contra su voluntad, y la idea de darle al panel tanta autoridad
coercitiva era un trago amargo. Pero ,cuál era la alternativa? ,Seguir
disputando según los acuerdos de 1983? Si querían seguir por el camino
de la compatibilidad, tenían que aguantarse. Iban a tener conflictos con
18M. La única decisión era sobre si el régimen Jones-Mnookin sería
mejor que el arbitraje convencional.
Fujitsu aceptó. Jack y yo estábamos dispues[Q' a trabajar Sln
Macdonald, y M.cdonald renunció agradecido.
, ,
212
NEGOCIANOO
CON E.L DIABLO
GiganmedS grurras de softwarr: lBM,frente n Fujitsu
En febrero de 1987, las partes firmaron un nuevo a!:uerdo dise.
fiando este marco de referencia. (Lo llamamos el "Acuerdo de Washington" porque fue firmado en Washington, O.c.) El acuerdo era de solo
Les dimos a las partes sesenta días para negociar los detalles.
Como era de esperarse, fracasaron.
,
.,
Un nUevo proceso híbrido estaba a punto de empezar, en el cual Jack
y yo llevaríamos, cada uno, dos sombreros. Mediaríamos cuando fuera
posible y gobernaríamos cuando fuera necesario. A lo largo del verano.
Jonathan Greenberg y yo escribimos un memorando de los denominados en eJ medio jurídico "Opinión y Orden", en el cual se describ(a
el marco de referencia. (jonathan llegó a ser asesor jurídico del panel y
seguiría estrechamente vinculado al trabajo del mismo durante los diez
afios siguientes.)
~
.,
. ~;
.,
~
';
En septiembre, Jack y yo tuvimos nuestra primera conferencia
de prensa y le participamos nueStro secreto al mundo. Co:no se lo habrá imaginado. disfrutamos enormemente de esos quince minutos de
fama.
Entonces empezó realmente el trabajo duro.
Durante el año siguiente. nuestro mayor reto fue producir instruc-
cuenta que compatibilidad
externa, teníamos que vérnosla con cuestio-
:'
no era un punto sino un espectro. ¿Dónde
merecía Fujirsu aparecer en ese espectro?'
.
No había manera de que Jack y yo hubiéramos podido .hacer esto
SIn ayuda técnica. Barr y Raven estaban igualmente a oscuras. Para ayudarnos, reunimos soberbios equipos técnicos de ambas compañías que
hICIeron la mayor parte <Iel trabajo pesado.
Esos equipos funcionaron juntossorprendememente
.bien, y nosouos Jos protegimos contra 'los litigantes tanto como fue posible. (Algunos de Jos abogados no est"ban conformes al verse echados a un lado
y seguían teniendo algunas dudas respecto a todo el régimen.) Los equi.
pos estaban encabezados por Ron Alepin, de Fujitsu, y BilJ McPhee, de
IBM, dos genios del software, a Jos que ocasionalmente lograba entender, y por Jos abogados Tony Clapes, interno de IBM, y Mike Jacobs,
de Morrison & Foerster, que comprendJan programación a un nivel
sofisticado y podían articular Jos conceptos de una manera que pudiera
ser conherentemente aplicada.
.
En menos de un afio se completaron las instrucciones. Como
usted recordará, el Acuerdo de Externalidades de 1983 había tratado
de definir "información externa" endos frases. Nuestras instrucciones
terminaron ocupando más de cuarenta páginas a simpJe espacio. MedIante un proceso de establecimienw de reglas, también terminamos
promulgando centenares de páginas de reglas detalladas, suministrando
estrictas y elaboradas salvaguardias para la operación de Jas instalaciones
seguras, y para garantizar que los programadores de software de Fujitsu
de fuera de las instalaciones no tuvieran acceso a los materiales de programación de IBM.
ciones que definieran con verdadera precisión justamente cuál información de los programas de IBM estaría autorizada Fujitsu a extraer en las
"instalaciones seguras", y utilizar luego en desarrollo de software.
Las demandas de criterio eran arduas. Antes de que pudiéramos
nes metafísicas tales como "¿Qué significa compatibilidad co~ IBM?" o,
par.a ser más preciso, ¿hasta qué punto podía el sistema operativo Fujitsu
apu~tar legítimamente a ser compatible con lBM? Pronto nos dimos
213
Puedo asegurarle que las dos partes pelearon como nunca sobre
este asunto. Tras alegatos y argumentos, Jack y yo decidirnos que Fujitsu
tenía derecho a una oportunidad razonable de mantener ciertos tipos de
. compatibilidad, pero no Otros.
unas pocas páginas y se habían necesitado apenas cuatro meses para
producirlo.
definir qué era información
. "',
'_:
1
:
Finalmente. tuvimos que resolver dos conflictos sobre dinero.
El problema grande era el precio de Ja licencia previa: cuánto
pagaría Fujitsu por el derecho a uJar los PO en su propio desarrollo de
software. Sonra decir que los litigantes estaban listos para pelear sobre
este asunto. IBM estaba pidiendo más de 2000 millones de dólares, Tras
recibir informaciones preliminares, nosorfOS anunciamos el -estándar
r "', ~
que se aplicada y las variables clave que esrimadamos al determinar una
cantidad.
Aunque las apuestas financieras eran altas, a Jack y a mí no nos
pareci6 tan dificil determinar el pago global. De hecho, Jack había sido
un alto ejecutivo en un gran ferrocarril y había tomado montones de
grandes decisiones financieras. Su actitud me hada sentir c6modo.
"Después de todo -me dijo-, solo se trata de dinero, y ambas como
el Acuerdo de Exrernalidades de 1983 no servía de nada al respecto las partes habían olvidado fijar un precio.) Tras alegatos y argumentos,
decidimos que, para el primer ano de operación del nuevo régimen,
Fujitsu pagaría entre 25 y 52 millones de d6lares, dependiendo de a
cuántos programas de 1BM quería acceder. Así, si Fujirsu accedía a menos programas de IBM, podía ahorrar dinero.
Entonces era otra vez el momento de salir al público con otra
pafilas tienen montones". Yo estuve de acuerdo. En nuestra opinión,
el trabajo realmente importante era crear y poner en práctica el nuevo
régimen, para que ambas compafilas pudieran adelantar su verdadera
ocupación, que era comperir en el mercado. Fijar un precio para la li.
cencia anticipada era simplemente solucionar el viejo problema.
Pero eso nos quedaba fácil deGirlo. Cada compañía reunió grandes grupos de abogados, ingenieros y consultores que gastaron muchos
ronda de bien orquestadas conferencias de prensa, tanto en Nueva York
como en Tokio. En la primera ronda, Jack y yo habíamos simplemente
bosquejado nuestro marco de referencia. Ahora teníamos que ponerle
carne a esos huesos y queríamos que la gente viera lo que las partes
y nosotros habíamos producido. Entregamos un boletín que contenía
una opini6n, preparada con la hábil ayuda de Jonarhan Greenberg, que
explicaba los detalles e incluía las inmucciones y los montos en d61ares
años. hombre preparando masivas presentaciones en cuanto a las variables que nosotros habíamos identificado como perrinentes en la determinación del precio para la licencia previa. Estoy seguro de que cada
parte gasró millones en eso. A veces aparedan las filas de abogados.
Unos pocos de los más jóvenes se enredaron tanto en la pelea que empezaron a atacarse mutuamente en cartas dirigidas al panel. Insultos personales iban y venían. Les advertimos que si no suspendían los ataques
personales, les impondríamos multas individuales. Afortunadamenre,
nunca tuvimos que cumplir esa amenaza.
Al final, vimos que no era ni dificil ni dispendioso establecer un
precio justo para la licencia previa. Aunque algunos tribunales podrían
haber gastado meses oyendo testimonios y argumentos, nosotros Iimicamas las audiencias a una semana. El único testimonio en vivo con-
de lo que Fujitsu tendría que pagar.
De nuevo, aparecieron centenares de artículos en Jos peri6dicos
de todo el mundo, en su mayoría elogiosos. Como lo inform6 The
Wall Streer ¡ournal, algunos observadores aclamaban lo que habíamos
hecho como "un modelo para resolver arcanos pleitos legales de aira
sistía en un careo entre los expertos de cada parte, Dimos al abogado
una oportunidad de presentar argumentos orales y presentar alegatos
escritos después de la audiencia. Entonces tomamos prontamente una
decisi6n, y fijamos el precio total de la licencia previa en 396 millones
de d6lares,
En mayo de 1989 terminó el asunto: las Instalaciones Seguras ya estaban funcionando. Por supuesto, su ubicación era un secreto cuidadosamente guardado. En nuestro anuncio más bien cauteloso de es (e hito en
El asunto monetario
menor se relacionaba con (a comisión
anual
que Fujitsu pagaría por la "informaci6n externa". (Como usted recordará,
tecnología". Pero OtraS lo veían sujeto a controversia. Un analista de
Dean Witter sermoneó: "Esta es una advertencia para otras' grandes
compafiías: no pongan su suerte en manos de árbitros. Nunca sabrán lo
que harán, y les ordenarán no decir nada al respecto. Están por encima
de abogados y tribunales". ¡Ah! iQué riempos aquellos!
la negociación, solo dijimos que estaba en Jap6n.
No se fijó límite a los gastos para establecer esta cámara herméticamente cerrada. Si las partes y nOSOtros la hubiéramos podido poncr
en la Luna, lo hubiéramos hecho. Pero la localizamos en Sakura, una
"
21(,
NECOCIANf)()
(' :)
;
C()N F.I. f)IAAJ.n
Ciga11UJC({5guerrm
de ,w.ftware: IB/vt.frrnu a Fujitsu
217
población sin importancia, a unos 70 kilómetros de Tokio, en los dos
últimos pisos de un edificio de oficinas de ocho pisos. Dentro del único
ascensor del edificio no podia saberse que los pisos séptimo y octavo
existieran siquiera. Habíamos hecho quitar del panel del ascensor los
eran victimas de fuertes tribalismo y satanización. ¿Era aconsejable que
dejaran de negociar y se fueran a la guerra? ¿O simplemente habían
caído en trampas emocionales?
botones y números de esos pisos. No se podía ganar acceso a esos pisos
podido consultar a Spock y considerado desapasionadamente
sino con una llave que solo tenían el gerente de las instalaciones y los
guardianes. Nadie más llegaba al piso séptimo u octavo, a menos que su
jo. En 1985, ¿habrían podido resolver su conflicto mediante negociación? ¿Qué otra cosa hubieran podido hacer"
nombre figurara en una lista, e incluso entonces
personalmente.
Había guardianes
tenía que ser escoltado
en ambos pisos, veinticuatro
horas
al día, 365 días al año. Hasta donde sabíamos, nadie en Sakura -ni
siquiera en el edificio- supo nunca lo que allí pasaba.
A los pocos programadores de Fujitsu que trabajaban en las instalaciones, no se les permitía entrar o sacar nada del recinto interior - ni
un teléfono móvil, ni una billetera, ni un pedazo de papel. (Los efectos
personales tenían que guardarse en un armario metálico cerrado.) No
tenían acceso a teléfonos. Cada vez que entraban o salían, se documenta~
ban sus movimientos. El código fuente de IBM se guardaba en una caja
fuerte. Para diseñar el sistema utilizamos,
Para responder esta pregunta, supongamos que cada lado hubiera
por supuesto, a consultores de
seguridad, y antes de que se abrieran la instalaciones contratamos a un
experto de seguridad distinto, cuyo cliente principal era la CIA, para que
lo verificara todo. Nos dijo que nuestras instalaciones eran más seguras
que el Pentágono o que las instalaciones de la CIA en Langley, Virginia.
El régimen funcionó sin un solo problema durante los siete años
siguientes. Como una salvaguardia adicional, IBM construyó sus propias instalaciones segura en Hampton, New Hampshire, para inspeccionar los nuevos programas de Fujitsu. IBM tenía el derecho de elevar
una queja ante el panel si encontraba evidencia de que Fujitsu estaba
violando las reglas - y me consta que miraban celosamente. Pero jamás
lo hizo.
Permítaseme comel1'l.ar mi evaluación devolviendo el reloj a junio de
1985, justo antes de que empezara el arbitraje. Tanto IBM como Fujitsu
.; i
su conse-
Respecto a IBM, Spock habría insistido en averiguar si la estrategia de 1984 había sido apropiada. Como usted recuerda, Fujitsu ofreció
agregar muchos programas a la lista PO en ese año, indicando c1ara. me,nte que estaba preparada para negociar un trato en el que compraría
inmunidad para esos programas. IBM rechazó esa oferta y exigió un remedio draconiano: comisiones triples y el retiro del software violatorio
de las manos de los clientes de Fujitsu. Fueron estas continuas demandas -y la amenaza de arbitrajelo que provocó la quiebra completa
de negociaciones en 1985.
Spock habría preguntado a IBM y sus abogados qué tan probable scría que un panel de árbitros les autorizara un remedio tan duro.
Spock les habría dado muy pocas posibilidades. Habría indicado que
el Acuerdo de Transacción de 1983 era un contrato, y que la ley de
contratos no permite reparaciones punitivas. Habria anotado que un
panel de árbitros no le habría ordenado a Fujitsu redrar del mercado
los programas violatorios, porque eso habría perturbado las operaciones
empresariales de terceros inocentes. De hecho, tengo la impresión de
que, en este caso, los abogados de ambos lados habrían. hecho, en esa
época, apreciaciones semejantes.
Enronces, ¿fue irracional por parte de IBM insistir en esas demandas? Yo no creo. De hecho, pienso que IBM le hubiera conrestado
a Spock: "Mientras Fujitsu insista en que tiene derecho a hacer lo que
nosotros consideramos copiado ilegal, ¿por qué habríamos de privarnos
del apalancamienro de demandar sanciones draconianas?" y pienso que
a Spock esto le hubiera parecido racional.
Por ellad" de Fujitsu, Spock, seguramente, se habría enfocado en
.su decisión estratégica de persistir en lIn modelo empresarial basado en
-218
_N.EGOCIA"NIJO_CON.H.
21~
DIAflLO.-":'
mantener un sistema operativo compatible con .18M. Spock le habría
preguntado a Fujitsu: "A largo plazo existe el riesgo de que ustedes no
puedan sostener una estrategia de compatibilidad con 18M. Incluso si
consiguen la "información externa" que necesitan, ¿qué posibilidades
hay de que puedan seguir produciendo sofrwar< op<rativo compatibk
en vista de las limitaciones del copYright'''. Eswy seguro de que Fujitsu
se había hecho ya la misma pregunta. Spock habría insisrido en que
¿Por qué' ¿Por qué no hubieran podido evitarse todo el disgusto?
La respuesta, pienso, reside en la naturaleza de la incertidumbre y
su papel en la toma de decisiones. Este conflicto estaba lleno de incertidumbres en ambas partes. Los aspectos legales estaban tan poco claros
que los abogados de las partes podían razonablemente hacer prediccion<s muy difermtes de lo que decidiría un panel de árbitros. Las partes
eran encarnizadas competidoras y cada una desconfiaba de la otra, con
Fujitsu considerara abandonar del wdo clmodclo, diciéndoles: "Si ustedes aceptan dejar el negocio de la compatibilidad después de un pe-
sectores poderosos.
ríodo de: transición razonable, o acepran vender a sus clientes el software
para establecer las insralaciones seguras.
de 18M, esta podría estar dispuesta a negociar un trato razonable con
respecto a los Otros térn,inos". Yo estoy seguro de que Fujitsu había
considerado esa posibilid.id. Pero mi impresión es que, en 1985, Fujitsu
no estaba preparada para ,bandonar la esrrategia de compatibilidad. No
tenía una alternativa a la mano. Fueran cuales fueran los riesgos de esa
estrategia, tengo la fuerte ..ospecha de que Fujirsu percibía su abandono
como algo todavía más arriesgado. Y no creo que Spock hubiera califi-
Por lo tanto, estoy seguro de que IBM nunca hubiera estado de
acuerdo en darle a Fujitsu acceso a su código fue me, fueran cu~les fueran las salvaguardias. IBM habría dicho: "¿Están locos' Fujitsu es un
cado esta conclusión
com(J irracionaL
Eso nos deja con un interrogante interesante. Con el beneficio de
la retrospectiva, sabemos que habla una solución para este conflicto: el
buenas razones. Además, sospecho que dentro de cada compañía había
opuestos a hacer las radicales concesiones
necesarias
competidor muy grande. Los acuerdos de 1983 no le dan el derecho
a inspeccionar nuestro código fuente, y nunca lo podrán conseguir en
arbitraje. De modo que ¿por qué habríamos de dárselo ahora? iNi de
riesgos!" .
Tampoco puedo imaginar a Fujitsu acepcando un trato tan
restrictivo como el que nosotros impusimos eventualmente. Las elaboradas salvaguardias contenidas en el Régimen de Instalaciónes Se-
Régimen de Instalaciones Seguras que diseñaron conjuntamente el panel y las partes. ¿Pudieron las partes haber concebido esto por su cuenta .
-dos años antes- y evitado totalmente la disputa?
Para decirlo de otra manera: supongamos que cada lado hubiera
ofrecido al otro un trato idéntico al que nosotros impusimos más tarde:
la misma suma global en pago adelantado de la licencia; las mismas
instrucciones; la misma comisión anual de acceso; las mismas salvaguardias de instalaciones seguras. En 1985, ¿habría aceptado eso alguno de
los dos por parte de su adversario?
ces de pronosricarlo y hubieran visto que el Régimen de Instalaciones
Pienso que la respuesta es no - es inconcebible. Y lo más importante: no creo que Spock hubiera considerado irracional o imprudente
el rechazo de cualquiera de las dos partes, incluso si, con el beneficio
de la retrospectiva, ambas hubieran quedado mejor con el Régimen de
Instalaciones Seguras.
Seguras alendía mejor a sus intereses que pelear, no creo que hubieran
hecho los saltos mentales necesarios para erigir una estructura semejanre, faltando el poder coactivo del panel.
Esta conclusión tiene implicaciones que van más allá de esle caso
único. En algunos conflictos, puede ser necesaria la intervención, de
guras se entrometían seriamente en las prácticas de programa'ción de
Fujitsu. Y nosotros le dábamos a Fujitsu mucho menos acceso a "información externa" que el que sus abogados habrían podido esperar
razonablemente.
En resumen, ambos lados probablemente habrían dicho: "No
gracias. Nos irá mejor con el arbitraje". Y no habrían estado locos para
pensar asÍ. Ni cteo que se dieran cuenta, en 1985, de lo inadeCllado que
era el arbitraje para su tipo de disputa. Incluso si hubieran sido capa-
')
220
NEGOCIANDO
'-!J
, "1
\::JI
llI!)
,,-1
•
.
CON EL DIABLO
221
terceras panes, con poder coactivo,
para superar una serie de barreras:
no solo un modo de pensar inadecuado
como consecuencia
en teserva. Sin la flexibilidad de este sistema híbrido. nunca hubiéramos
podido resolver este caso.
de trampas
psicológicas o ideológicas, sino la incertidumbre y las limitaciones organizacionales internas.
Además, la clase de proceso coactivo que se use, y cuando, puede~ marcar una gran diferencia.
Un pleitO judicial convencional, por ejemplo, habría sido un desastre en este caso. Las panes tuvieron
POt ejemplo, al fijar el precio para la licencia previa, utilizamos
u.n proceso parecido al del arbitraje tradicional. (En efecto, no era tan
diferente de lo que un tribunal podría habet hecho, aunque yo creo que
fue más rápido.) Al elaborar las instrucciones, empleamos algo parecido
a un proceso administrativo de regla~entación. Una vez que el régimen
estuvo listo y andando, actuamos como una comisión reguladora encargada de garantizar cumplimiento. Imagínese tratar de mediar esos asuntos. Hubiera sido una pesadilla. Pero debido a que las partes nos habían
autorizado a utilizar influencia cuando fueta necesario, ellas pudieron
razón en evitarlo. ¿Se imagina
usted a un jurado tratando de vérselas con los aspectos tecnológicos y de
propiedad intelectual involucrados? ,O incluso un juez? Además, dudo
que las partes se hubieran puesto de acuerdo en donde llevar a cabo el
juicio. Fujitsu habría rehusado ventilar el caso en un tribunal estadounidense e 1BM habría rehusado ventilarlo en Japón. De modo que el
arbitraje tenía sus ventajas, entre ellas el hecho de que las partes podían
captar las eficiencias de un proceso coetcitivo, sin perder la naturaleza
adaptada del sistema mismo.
Otra lección que deja este caso es que una tercera parte, actuando
como mediadora, puede facilitar acuerdos voluntarios, cuando para enconados enemigos es imposible hasta sentarse juntos a una mesa de ne. gociación. Usted recordará que durante la fase inicial de mediación de
escoger a quienes tomarían las decisiones.
Una vez que las partes estuvieran
en arbitraje convencional,
las
órdenes del panel en respuesta a las mociones por juicio sumario no
podían resolver apropiadamente el tema central del copyright, pero sí
nuestro proceso Fuji[su rehusó negociar ditectamente
removerían uno de los garrotes favoritos de 18M, la amenaza de multas
draconianas - acercando así las partes a una transacción.
Aunque muchos sujetos de disputa transan después de un juicio
sumario, estas partes no lo hicieron. Como usted recuerda, trataron y
fracasaron. Necesitaban
una tercera vía.
Lo que finalmente funcionó fue un proceso híbrido que empezó
como un arbitraje convencional y evolucionó hacia algo mucho más
complejo: una especie de "bolsa de sorpresas", en la que Jack y yo éramos libres de desempeñar muchos papeles diferentes, dependiendo de
los conflictos que surg.ían a lo largo del .tiempo. Nuestra ac.titud era
facjJjtadora: siempre esruvimos listOSa ayudar a las partes a ponerse de
acuerdo, directa o indirectamente, a -través de sus propias negociaciones. Siempre tuvimos en mente que las partes sabían mucho más que
lo que jamás podríamos saber nosotros sobre la tecnología y sus propias
prioridades y limitaciones. Siempre quisimos edificar sobre lo qu~ e11~s
y sus abogados sabían sobre el problema. Pero teníamos poder deCISOriO
,,
I ~.
I
..•.:~'
con 18M. Pero
como intermediarios, Jack y yo ayudamos a las partes a hacer un trato
por el cual Fujitsu agregó centenares de programas a la lista PD.
¿Por qué habría de importar si las negociaciones eran ditectas o
indirectas' Porque una parte enredada en un acalorado conflicto puede
pensar que las negociaciones directas imponen más tiesgos y ofrecen
menos beneficios. Cualquier propuesta proveniente directamente del
enemigo puede devaluarse, y el mero acto de sentarse a la mesa de
negociación con un adversario en el que no se confía puede exponer
al líder a intensas críticas por parte de los más intransigentes. Las negociaciones indirectas pueden parecer más seguras, tanto psicológica
como políticamente. Las telaciones internacionales suministran muchos ejemplos de intermediarios que posibilitan negociaciones indirectas en casos en los que los adversarios no quieten encontrarse cara
a cara. Suiza actuó como un intermediario entre los Estados Unidos e
Irán en el 2003, y Turquía desempeñó un papel semejante entre Israel
y Sitia en el 2008.
2.23
N EGOCIANDO
CON EL D1A1H.O
Nuestro proceso de mediación suministraba una protección semejante a los líderes de Fujitsu. Quienes tomaban decisiones en Fujitsu
podían constatar -y decírselo así a sus representadosque no esta.
ban negociando con el diablo, sino que estaban trabajando con Jones y
Mnookin
en las alternativas que nosotros pudiéramos
sugerir.
Cuando la mediación no funcionó, Jack y yo descubrimos que
nuestra capacidad de imponer un resultado también removía cargas es.
tratégicas y emocionales. Libraba a cualquiera de las partes de tener que
aceptar un compromiso, que podría haber sido políticamente inaceptable detrás de la mesa. "Hacerlo conforme a lo prescrito por el panel"
era una frase que daba algo de tranquilidad psicológica y protección
organizacional.
Esta combinación de papeles -a veces llamada "med-arb" porque combina funciones tanto de mediación como de arbitrajeno
solo es poco usual sino mal vista. Hay dos preocupaciones. Una es que
un mediador que riene poderes coactivos no mediará realmente nada
- sino que simplemente forzará so capa de ser facilitador. Las panes
no conseguirán roda el beneficio de un enfoque facilitador. La segunda
preocupación es que el neutral conocerá cosas durante una sesión privada de mediación que pueden afectar luego su juicio como árbitro.
Ambas preocupaciones son legítimas, pero pienso que litigantes
sofisticados y conocedores deben tener la opción de escoger un proceso
mixto, en el cual la misma persona desempeñe múltiples papeles. Esto
puede tener obvias eficiencias. La información que Jack y yo obtenÍamos en cada etapa del proceso nunca se desperdició. Además, las partes
pueden llegar a confiar en determinados neutrales y querer que desempeñen un papel mixto.
Este proceso híbrido demostró ser congruente con la tradición
cultural japonesa captada en la palabragaiatsu, o "presión u orientación
externa". Como neutrales, Jack y yo adopramos lo que confiábamos
fuera un flexible mantra solucionador de problemas respaldado por autoridad arbitral. De alguna manera un mantra así era consecuente con
la preferencia histórica japonesa por los mecanismos
informales de reso
lución de disputas, basado en relaciones bien desarrolladas.
p
Este caso también enseña una lección sobre el papel desempeña.
do por los abogados. Estos pueden hacer mucho más que litigar como
siempre. En este caso, los abogados desempeñaron papeles muy constructivos, diseñando el sistema de disputa y logrando que se resolviera el
conAicto. Sin el liderazgo y el apoyo de Raven y Barr, los c1iemes nunca
se hubieran puesto de acuerdo en cuanto al proceso.
--,-_ ..•----
En 1997, cinco años ames de que nuestro régimen llegara a su fin, las
partes decidieron conjuntameme que ya no se necesitaba más. Ni Jack
ni yo nos sorprendimos. Durame más de tres años Fujitsu no habia pedido acceso al nuevo código fuente de lBM. Teníamos la sensación de
que Fujitsu había venido disminuyendo su línea empresarial de compatibilidad con IBM y estaba concentrando sus energías en otras cosas. De
hecho, nuesrro régimen le había dado tiempo, a Fujitsu, para hacer una
rransición ordenada hacia un nuevo modelo empresarial que no esraba
basado en compatibilidad con IBM. Como siempre, el mundo de la
computación estaba cambiando. Aunque todavía eran importames, los
mainframes ya no eran el centro del universo de la computación.
Las partes hicieron su último anuncio público. Su conflicto estaba oficialmeme terminado y el régimen especial también. Las dos como
pañías declararon conjumamente su regreso a "una ordinaria relación
de negocios", gobernada por las leyes ordinarias. Pero a veces una cosa
común y corriente puede asustarlo a uno, o al menos ponerlo a pensar.
Imagínese a los palestinos y a los israelís anunciando que han estableci.
do relaciones ordinarias en Jerusalén.
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OCHO
Desarmonía en la Sinfónica
I
nesperadamente sonó el teléfono. Steve Toben, director de programas de la Fundación Hewlett, me había localizado mientras estaba
de vacaciones ese verano en Martha's Vineyard. Yo conoda a Steve hada
años y le tenía mucha simpatía. Encabezaba el programa de la fundación relacionado con resolución de conRictos, que había ayudado a
establecer no solo un centro intcrdisciplinario de investigaciones que yo
había fundado en Stanford en los años 80, sino también el Programa
Harvard de Negociación, que yo estaba dirigiendo en ese momento.
1
,1 :
' "Discúlpame si te molesto durante tus vacaciones - empezó. Te
estoy llamando porque la Sinfónica de San Francisco está en graves problemas. Creo que puedes ayudar. ¿Has leido algo acerca de la huelga?".
Steve sabia que yo había mediado Con éxito una serie de complejas disputas. Crel adivinar hacia dónde iba, y yo no quería ir allá.
"Steve, no tengo interés en mediar en una disputa laboral _
le
interrumpí. Ese no es mi tipo de actividad. No tengo experiencia en el
área laboralesa es una especialidad aparte".
Steve me dijo cortésmente que había malentendido el propósito
de su llamada. No me queda como mediador. La huelga habla terminado. Se habla firmado un nuevo contrato.
~-,-
226
NF.GOClANDO
CON EL OI ..••bLO
Dmnm(jnla m "1 Sinjot/ifl/
227
Yo acababa de violar una de mis enseñanzas: escuche primero,
A estas alturas, yo me sentía como el soltero cuyo t(O rico quiere
hable después. Con un poco de vergüenza, le pregunté a Steve por qué
había llamado,
embarcar en una cita a ciegas, No hay compromiso, dice el tío, Simple-
La huelga había sido "una verdadera catásrrofe", continuó Steve,
Nadie había ganado, todos habían perdido, Los músicos habían petdido dos meses de salario y estaban amargamente divididos. Por una
esrrecha mayoría, la orquesta habea terminado por aceptar un contrato
que era muy poco mejor que el que había ofrecido la gerencia antes
de que empezara la huelga, Para la administración, esto había sido un
verdadero desasrre de relaciones públicas. Diez semanas son una eternidad para una actividad que depende del número de desempeños, La
huelga había obligado a cancelar cuarenta y tres conciertos, ofendido a
importantes patrocinadores, llevado a falJáticos leales de roda una vida
a cancelar sus afiliaciones y a hacer aparecer ridícula la situación ante el
público. Denrro de la organización estaban tetriblemente afectadas las
relaciones. La gente a duras penas se hablaba,
Steve llegó finalmente al meollo del asunto: ''Te necesitamos para
que enseñes a negociar a esta gente, No saben más que pelear, Si no
cambian de métodos,
la próxima vez destruyen la institución".
Le di las gracias pero no acepté, Mi calendario para el oroño estaba ya repleto,
Steve insistió. "Tenemos algún tiempo, El nuevo contrato todavía
tiene veintisiete meses de vida, Y no hay necesidad de que hagas esto
mente conócela - iYopago la cena' Yo ciertamente no estaba buscando
un proyecto nuevo, especialmente uno como este al que hubiera que
dedicarle mucho tiempo.
Pero me quedaba difícil decirle no a Steve, No era mucho lo que
pedía, Y, en cierto sentido, yo era un deudor de Hewlett, Ninguna otra
fundación había hecho tanto para apoyat el campo de la resolución de
conflictos, Empecé a vacilar. Yo adoro la música clásica y voy regularmente a conciertos. Como casi todos los aficionados a la música, no tenía idea de cómo funcionaba el lado empresarial de una gran orquesta,
Todo lo que sabía era lo que veía y escuchaba desde mi cómoda buta'ca
en la sala de conciertos: disciplinado trabajo en equipo, música hermosa, roda justamente como debía ser. Ahora Steve me estaba diciendo
que derrás de esa fachada había gente prácticamente rompiéndose las
sillas en la cabeza, Eso me intrigaba, Acepté hacer la visita un mes más
tatde. Mientras tanto, Steve me mandó algún matetial informativo y
volvimos a hablar,
Empecé a darme cuenta de que esta no sería una cira a ciegas
ordinaria, No iba a verme con una persona sino con toda su enloquecida familia. Cuando llegué a San Francisco ya consideraba inadecuada
la metáfora de la cita, Yo iba a ser más bien un terapista al que le han
pedido que rrate a una familia horriblemente
disfuncional.
solo, Organiza un equipo y la fundación financiará el trabajo".
Le dije: "Mira Steve, el hecho de que la Fundación Hewlerr quiera que esas personas "cambien sus métodos" no significa que ellas estén
motivadas a hacerlo - y mucho menos a recibir clases de un profesor
de Harvard",
"Ese es un buen argumento", concedió Steve. Pero él era un buen
negociador -
El 18 de septiembre de 1997 volé de Bosron a San Francisco para una
visita de dos días con la Sinfónica, Steve tenfa lista una serie de citas
para que pudiera reunirme separadamente
con las partes, Primero me
persistente como un demonio, "Ven a verlo tú mismo,
enconrraría con los rrabajadores: algunos miembros claves de la orques-
Después de tuS vacaciones, dame dos días de tu tiempo, Hablas con
algunas personas clave de la sinfónica. Yo me encargo de organizarlo
ta. Luego me reuniría con la administración - o más precisamente,
con los rres capitanes que compartían la responsabilidad de administrar
la sinfónica: el direeror ejecutivo Peter Pastreich, que manejaba el lado
de los negocios; Nancy Bechrle, presidenta de la junta directiva: X.el
todo. No te comprometes
quiero es tu evaluación".
a más nada sino a esta corra visita. Ló .que
.'
-'
228
NEGOCIANDO
CON E.L DIABl.O
Desarmon{(! m la SinjffnicQ
maestro Michae! Tilson Thomas, director musical, a quien todos llamaban "MTT".
Mientras mi taxi me llevaba al Davies Symphony Hall, repasé lo
que tenía que lograr. Una de mis metas era escuchar. Esperaba que cada
uno de mis entrevistados
revelara una perspectiva radicalmente diferen-
te de los problemas de la sinfónica.
También esperaba dar a todos una impresión de mi propio enfoque sobre negociación y entrenamiento.
Lemas como "gana-gana"
asociados a menudo con mi programa en Harvard son incompletos y
desorientadores. Hacen que todo parezca muy fácil. Yo creo que la resolución eficaz de conflictos requiere que uno maneje bien ciertas ten.
siones que no pueden resolverse fácilmente. La gente puede aprender a
manejar esas tensiones.
pero es un rrabajo duro. Requiere motivación,
especialmente en el contexto de una institución grande.
229
que Chris Gilberr, que no parecía tener más de 1,68 metros, tocara e!
contrabajo.
,.
,
¡
Yaera casi medio día, de modo que sugerí que almorzáramos juntos en una pequeña cafetería que quedaba cerca. No sé si se me notaba
la emoción,
pero me sentía emocionado
por estar con cinco miembros
de la Sinfónica de San Francisco - más emocionado de lo que hubiera
estado con, digamos, cinco jugadores del equipo de béisbol Gigantes
de San Francisco. Nunca habla perrenecido al equipo de béisbol de mi
escuela, pero sí había tocado la trompeta en su orquesta, Sabía que la
Sinfónica de San Francisco estaba dentro de las más importantes del
mundo y que uno tenía que ser un músico cxtr<lordinario
para ser parte
de ella. Para mí, los ¡05 músicos de la orquesta eran miembros de una
élite artí"ica. Y ahora estaha almorzando con lo que pensé que era el
círculo privilegiado: el "Comité de Ejecutante,'.
De modo que mi meta más importante era constatar, para Steve,
si las partes estaban motivadas. La gente de la sinfónica no iba a pagar
por este programa, reflexioné, lo pagará la fundación. Iba a ser Cemasia.
do fácil para la gente de la sinfónica decir sí a la "terapia de negociación"
y luego apenas aparentar que la rccibían y ponían en práctica. Si ellos
Pronto me di cuenta, sin embargo, que a los cinco no les impresionaba este honor. Era fácil ser elegido corno miembro de! Comité, di.
jeron, riéndose. Casi nadie quería ese empleo. El comité era una función
del eStatus sindical de la orquesta. Los Cinco eran esencialmente repre-
realmente
les. Su función, asegurarse de que la administración cumplfa los términos
de! contrato, era muy dispendiosa, no les pagaban por eso y tampoco
les agradecían. De hecho, los cinco describieron la orquesta como una
querían conocer
una nueva manera de enfocar conflic[Qs,
estupendo. No tenían que aceptarme como su gurú de negociaoión; de
hecho, yo estaba un poco esperanzado en que no lo hicieran. Yo le ayudaría a Steve a encontrar algún otro. rero si ellos no estaban preparados
pa.ra [Ornar las cosas en serio -si genuinamente no querían cambiar-,
yo le diría a Sreve que no tenía sentido continuar.
sentantes sindicales. como sus contrapartes en una fábrica de automóvi-
especie de pulpo sin control central, uno de cuyos brazos estaba listO a
estrangularte. Coordinar esa indómita beStia era imposible, y cualquier
demostración de liderazgo por parte del Comité encontraba una potencial oposición.
La mayoría de los Jnúsicos consideraban
al comité, prin-
cipalmente, como un conducto para canalizar sus reclamos: por ejemplo,
que un ensayo se había prolongado por más de seis minutos. Cuando
Mi primera reunión fue con cinco músicos, que habían sido .elegidos
quiera que el comité trabajaba con la administración en la solución de un
por sus colegas como miembros del "Comité de Ejecutantes". Yo no
. problema, parte de la orquesta los condenaba como colaboradores.
.sabia que era esto, pero pronto lo supe. Los músicos se presentaban a sí
mismos con el nombre de sus instrumentos, Tom Hemphill, e! gregario
presidente del comité, era un percusionista. Wayne Roden tocaba la
viola. Robin McKee y Linda Lukas eran flautistas. Me sorprendió saber
Como parre de mi trabajo previo, le habia pedido a Steve Toben
que me enviara una copia de! último contratO. Quedé asombrado con
lo que vi. Constaba de más de veintiséis páginas a doble columna de
tipo reducido y contenla elaborados amparos que eran un recordatorio
. ,)
'--'
20u
NEGOCIANDO
231
CON"EL DIABLO
"
de los contratos industriales de viejo estilo. Por ejemplo, tras un breve
perfodo de prueba, todo músico entraba en carrera y era inamovible.
comité negociador se había partido en dos grupos, que para simplificar
llamaré "los duros" y "los moderados". "Los duros" eran los que estaban
Casi todos ganaban más de 100 000 dólares al año. Todos disfrutaban
más bravos con la administración y más comprometidos a pelear fuerte,
yetan menos experimentados en negociar contratos. Siendo una mayorfa de ttes contra dos, asumieron el control del comité y contrataron al
abogado más duro que pudieron encontrar. Los dos moderados -uno
de los cuales era el bajista ehris Gilbert- quedaron sencillamente fue-
de vacaciones de diez semanas y gene toSaS beneficios de salud y jubilación. Lo que más me sorprendió era el nivel de detalle con respecto
a las normas laborales. Con escasas excepciones, durante las giras no
podfa haber más de veinte horas de trabajo a la semana, juntando las
de ensayo con las de presentación. Los ensayos estaban reglamentados
al minuto. Lo mismo sucedía con el calendario de los conciertos (no se
daban en verano o los domingos por la tarde), las condiciones de viaje
("alojamiento en cuartos individuales en hoteles de primera clase"), y
habfa hasta privilegios de estacionamiento de vehículos.
El contrato se renegociaba cada tres años, pero no era labor de
los cinco. Esa era tarea de un comité diferente -un "comité negocia-'
dor"- que se formaba solo unos pocos meses antes de la negociación.
Eso nos llevó a la huelga reciente. "Usted no tiene idea de jo golpeado que se siente todo el mundo -dijo Hemphill-,
y cuanta rabia
tienen los músicos".
Un primer blanco de esa rabia era Peter Pastreich, el director ejecutivo. Aunque los cinco tenfan diferentes opiniones de Pastreich, todos estaban de acuerdo en que era su peor enemigo personal. Uno dijo
que no podfa resistir demostrar lo listo que era, haciendo que la otra
persona se sintiera estúpida. Otro dijo que sus maneras y lenguaje corporal expresaban frecuentemente arrogancia y desdén. Era aficionado
a las indirectas y al sarcasmo - exactamente el estilo equivocado para
entendérselas con artistas. Todos y cada uno en la orquesta veían e)l él
un adversatio fotmidable en las negociaciones del contrato, y muchos
lo considetaban un matón que disfrutaba humillándolos cada tres años.
Me dijeron que un apreciable número de los müsicos lo despreciaba
y querían utilizar la huelga para vengarse y tal vez conseguir que lo
despidieran.
Otro blanco de su tabia, sin embargo. era cada LUlO de ellos.
Casi la toralidad de los ejecutantes había votado ir a la huelga,
pero por debajo de esa muestra de solidaridad había grandes fisuras. El
¡
¡
. I
¡
ra de juego.
Para empeorar las cosas, mientras continuaba
la huelga, muchos
entre los otros músicos perdían confianza en la mayoría del comité. El
paro habfa terminado con esa mayoría exigiendo que se siguiera peleando y la orquesta desautorizándolos y aceptando una oferta de la
administración.
Después de lo cual, se notó "una profunda brecha entre los músicos y una tremenda amargura y una sensación de traición entre colegas", dijo Hemphill. Una minoría "ruidosa" opinaba que la huelga deb!a
habet durado más, y una mayoría pensaba que había sido un desastre.
Algunos müsicos no se habían hablado en meses. Incluso algunos que
compartfan el mismo atril no se estaban hablando.
Parecía insostenible, y yo podía ver la angustia en sus rostros.
Pregunté qué pasaba con la música. ,Cómo podían tocar en estas éondiciones? Como lo sabría después por muchas fuentes, las presentaciones habían sido tan buenas como siempre. Como decía orgullosamente
Linda Lukas, "de todos modos tocamos con el corazón".
De hecho, "los cinco" eran un reRejo de la orquesta y de sus divisiones. Dos de ellos habían respaldado a los duros y votado contra el
acuerdo. Uno había denunciado el enfoque de los duros como "estúpido" desde el principio. Los dos que quedaban (Hemphill y Gilberr)
habían estado con los moderados. que al principio habían apoyado la
huelga pero más tarde habfan contribuido a terminarla. Para mis objetivos, me alegraba que estos cinco sí se hablaran.
Chris Gilben era el que más sabía sobre procesos de negociación.
Era un tipo que hablaba en voz baja, medio reticente, que habia hecho
parte de todos los comités negociadores de los últimos quince años.
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232
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NEGOCIANDO
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EL DIABLO
DeJormoffía
La negociación del contrato era "el único momento en que la administración realmente tenía que escucharnos y oír lo que teníamos que
decir - dijo. Es el único momento que le permite a uno efectuar algún
cambio. Obligar a que las cosas cambien". tI había presidido a menudo
el comité negociador,
I
pero no esta última vez, lo que le parecía suma~
m la Sinfonim
Terminado e! almuerzo, paredan obvias algunas conclusiones.
Muchos músicos estaban satanizando a Pastreich y pensando cero-cero.
Además. las relaciones recíprocas entre ellos estaban muy deterioradas.
Estaban traumatizados. No tenlan una estructuta con autoridad suficien::e, ni un liderazgo fuerte ni entrenamiento
mente penoso y frustrante.
Tuve la sensación de que a los cinco les gustaba mi enfoque para
resolver problemas de negociación, que les había descrito btevemente.
233
en negociación
colectj~
va. No sorprendía que no tuvieran negociadores eficaces.
Todos querían elaramente que se les ayudara a curar las heridas que había
entre los músicos. Esta era una buena señal, pero paredan sumamente
ansiosos frente a la perspectiva de parecer estar vendiéndoles
ma de entrenamiento
nistración
un progra~
a la orquesta. "Si los músicos piensan que la admi-
está presionando
un nuevo enfoque,
la mitad de la orquesta
votará contra eso por esa sola razón - predijo Hemphill sombríamente.
Esta (iniciativa) no va a prosperar sencillamente porque la recomendemos nosotros. Lo único que conseguiremos
es que nos insulten".
Yo podía entender la ansiedad de los otros en cuanto a ir demasiado lejos, pero la aprehensión de Hemphill me sorprendió. Él era una
de las razones de que hubiéramos llegado tan lejos. Hemphill, Lukas y
Pastreich habían sido los primeros en contactar la Fundación Hewlett,
hacía meses, para discutir la posibilidad de lanzar un programa de negociación. Y durante el almuerzo, Hemphill había expresado un entUsiasta respaldo para el entrenamiento en negociación De hecho, parecía
inclinarse a reclamar parte de! crédito POt la idea. Entonces ¿POt qué la
ambivalencia' Más tarde yo llegaría a darme cuenta de que a pesar de su
exuberante personalidad y deseo de liderar, no tenía e! cueto suficientemente duro para la polftica. Tocar un insrrumenro
era una cosa: una
vez había tocado en un baile de sociedad disfrazado de gorila para que
"no lo ignoraran~'. Pero aguantat presión era otra. Al final de la huelga
había intervenido personalmente ante Pastreich para hacer un modesto
cambio en la oferta de la administración, creyendo correctamente que
eso haría e! trato más aceptable a la mayoría de los músicos. Los duros
realmente lo habían humillado por eso y él seguía resentido.
Mi entrevista siguiente fue con e! supuesto demonio propiamente dicho. Peter Pastreich ten fa sus raíces en BrookJyn y una educación de
la lvy League, que eran ambas inmediatamente manHiestas. Criado en
un vecindario obrero con padres izquierdistas, había pasado de la escuela pública a Yale. Ahora medio calvo, enérgico y en buena condición física, todavía tenía un poco de acento neoyorquino y llevaba e!
uniforme de los estudiantes de Yale de su generación: un bien cortado
traje de Brooks Brothers y una camisa con un cuello de ahotonar. Había descubierto
1;1
gerencia musical como
trompetista
en la banda de
Yale.:uando había organizado la primera gira de la banda por Europa
y levantando el dinero para ello. Más tarde me diría: "Lo,\; niño!'i hien
del Club Glee de Yale y los Wiffenpoofs lograban buenos patrocinios
pata giras por Europa. Yo pensé que los que éramos de escuela pública
también deberíamos tenerlos".
Yo conocía la reputación estelar que tenia Pastreich en el mundo
de la administración de orquestas sinfónicas. Cuando él se había vinculado a la Sinfónica de San Francisco en J 978, la orquesta tenia un
déficit, no empleaba músicos de tiempo completo y ni siquiera tenia su
propia sala de conciertos. Durante su adminisrración, había reclutado
jóvenes músicos de talento (entre ellos Hemphill y Gilbert. que apenas
tenlan más de veinte años), establecido un salario de tiempo completo
para los ejecutantes y logrado preeminencia nacional. El Davies Symphony Hall, una magnífica instalación para conciertos, había sido construido durante su administración. Pastreich había vuelto a equilibrar el
.---
234
NF,GOCJANDO
Drsarmon{a en ILr Sinfónica
C~~ E.L DIABLO
presupuesto de la Sinfónica, acumulado un fondo de respaldo y llevado
la orquesta a gitas internacionales.
Peto tan ptonto nos Sentamos en su oficina, yo empecé a ver por
qué les parecía tan antipático a los músicos. Tras unos dos minutos de
saludos, él empezó a probarme. Me trataba como si me estuviera entre.
vistando para un empleo. Yo no le iba a llevar la idea.
"¿Qué sabe usted de derecho labora!?".
"Muy poco", le dije.
"¿Qué sabe usted de gestión de orquestas'''.
uNada",
utilidades, lo que significa que el maestro debe tener suficiente autono.
mía para definir el producto musical. Pero ¡as decisiones artísticas pueden afectar profundamente
el balancc empresarial, de modo que el di.
rector ejecutivo tiene que manejar diestramente eSta telación. El tercer
centro de poder es la junta directiva. Como la mayoría de las entidades
sin ánimo de lucro, las orquestas sinfónicas estadounidenses dependen
de la filantropía para sobrevivir. Eso les da a los miembros de la junta
más poder que el de las juntas comunes y corrientes; se parecen más a
unos miembros
de junta que posean muchas acciones. Un director eje-
cutivo tiene que tener mucho cuidado para no ofenderlos. El resultado
"¿Qué lo hace creer que usted es la persona apropiada
para
ayudarnos?".
Buena pregunta. No estoy seguro de serlo.
"Mire, Peter - continué. Estoy aquí a pedido de Steve Toben.
No esroy buscando trabajo. El objeto de esta visita es que yo me entere
algo más de los problemas de la sinfónica y comparta algunas ideas con
usted sobre los enfoques de resolución de problemas en negociación.
Incluso si usted está interesado en un nuevO enfoque, yo no soy la persona apropiada. Estaré encantado de ayudarle a usted y a la Fundación
Hewlert a encontrar otra persona".
Es divertido verse entrevistado para un empleo que uno reálmente
no quiere. Afortunadamente, ninguno de los dos tomó esro seriamente,
como un mano a mano, y rras este breve encuentro} él empezó a ense(larme cosas. Descubrí que tenía una buena percepción desu papel.
El director ejecutivo de una sinfónica estadounidense importante, aprendí, no tiene ni sombra de la autoridad absoluta que tiene el
director ejecutivo de una corporación. Maneja el lado empresarial de la
entidad -fijar el presupuesro, administrar la oficina, negociar contra.
eos con solistas, organizar giras-
.235
con la ayuda de un personal de unas
cien personas, más o menos el mismo tamafio de la orquesta. Pero a
diferencia del típico director ejecutivo, es solo uno de tres líderes con
funciones independientes, y tiene que negociar constantemente con los
otros dos. Uno de ellos es el director de la orquesta, el maestro. La
misión primordial de una gran orquesta sinfónica es artÍsüca, no hacer
es una compleja relación rriangular entre esos tres centros de poder. Yo
estaba empezando a ver lo complejo que era el mundo de Pastreich.
También me sorprendió su actitud respecto a los sindicatos. No
tenía nada contra ellos. Al (anuario, su hermano era un líder sindical, y
él simpatizaba con el movimiento sindical. Hasta pensaba que las huelo
gas podían servir de catarsis para los miembros. En 1981, había escrito
un artículo en el que decía que nadie debía "subestimar el valor de las
quejas, negociaciones y hasta huelgas como una válvula de seguridad ...
para la frustración ... ¿Por qué habría de negárseles a los músicos su
oportunidad de cada tres afios de replicarle, incluso gritarle, a la administración y. a través de ella, al director de la orque"a y a la junta?".
¿Por qué, entonces, había sido ran perjudicial la última huelga?
Desde la perspectiva de Pastreich, treS factores habían contribuido al
Impasse.
Uno era su propia relación con los músicos. De antemano aceptó
que su relación se había venido deteriorando a lo largo de los afios, y
que su estilo personal era parcialmente responsable de ello.
Otro factor era la composición del comiré negociador. que había
venido siendo controlado por "los más rabiosos de la orquesta - dijo.
Estuve negociando con un comité controlado por duros", y un abogado.
contratado "no para hacer un rrato", sino para "desangrarnos".
El tercer factor -el que era realmente mortal, según él- habían
sido ¡as "locas" demandas del comité negociador. Su primera propuesta
había sido una lista de sesenta y cinco exigencias que habrían hecho
)
236
NEGOCIANDO
(
'\
{
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~)Wv"j¡
CON EL DIABLO
D~!t1rmon'a m lA Sinftnica
parecer suaves casi todos los aspectos del contrato, que tenía veinticinco
páginas. En sus treinta años de negociar con sindicatos, Pastreich no
habia visto nunca nada semejante.
.
Pastreich explicó que, antes de empezar la negociación, él había
dic'ho públicamente que la orquesta tenia un déficit operativo, por primera vez en muchos años. Él había despedido a siete miembros de su
propio personal para subrayar el punto. ¿Estaba poniendo atención el
comité' No. Sus miembros aparentemente estaban soñando. Los músicos no le creyeron lo del déficit y lo acusaron de falsificar las cuentas.
Las negociaciones reales empezaron entonces terriblemente cuan~
do Pastreich tratÓ de descubrir cuáles eran las verdaderas prioridades de
los músicos.
Pastreich (refiriéndose a la lista de exigencias). ¿Cuáles de estas
cosas son más importantes?
Músicos: Todas nos importan.
Pastreich: Bueno. Esperen. No todas pueden ser igualmente im-
237
era ver sobre qué harían huelga y viceversa. Era una apuesta a ver quién
se desplomaba más pronto".
¿Estaba motivado Pastreich para ensayar algo distinto? Yo tenía la
sensación de que él era escéptico.respecto a la noción de terapia de negociación y que tampoco estaba completamente convencido con 10 que
yo deda. Pero, como él decía, "la huelga fue un desastre", ¡as relaciones
eran terribles y él quería mejorarlas.
Yo sal! impresionado con Pastreich. Era sofisticado y mundano,
pero el muchacho de Brook1yn que había en él aborreda la pretensión
y el esnobismo. Pensaba que los músicos de una orquesta necesitaban
negociar colectivamente. Cuando se salía de su papel y analizaba una
situación, era astuto e incluso auto crítico. Pero yo comprendí por qué
muchos músicos lo veían como el enemigo: su naturaleza competidora, controladora, hacía que pareciera estar ofendiendo, sin intención, a
los demás. Yana pensé que fuera un mal tipo. Ciertamente no era el
diablo.
portantes. ¿Cuáles son las más importantes?
Músicos: No nos toca a nosotros establecer prioridades ... su
función es dat lo que han pedido (nuestros colegas).
Tras algunas rondas de esto, Pastreich no vio otra alternativa qu~
responder de la misma manera. Presentó una contrapropuesta con CasI
la misma cantidad de contrademandas. En su experienci", la única forma de disminuir
los asuntos a discurir no era discutirlos
sino "inter_
Mi tercera reunión fue con Nancy Hellman Bechtle, presidenta de la
junta directiva. Ella había invitado a otros miembros de la junta a estar
presentes: Dick Rosenberg, ex presidente de la junta directiva del Bank
of America, y Len lGngsle, cabeza del subcomité laboral de la junta
directiva.
cambiarlos". Se sentía atrapado en la siguiente clase de conversación:
"¿Ustedes quieren que el tiempo extra empiece a los diez minutos' No-
Bechtle, descendiente de una familia pionera de banqueros de
C"lifornia, tenía un compromiso con la Sinfónica de San Francisco que
corría por su sangre Hellman. Yo sabría más tarde que su tIa abuelo
sotr.os queremos que empiece a los veinte. Finalmente, volveríamos a los
quince minutos, que era lo que se tenía al principio. ¿Quieren aumentar
las comisiones de radio en 33%' Nosotros queremos disminuirlas en
el mismo porcentaje. Y así sucesivamente. No podía haber habido más
posiciones en juego. Debido a que ellos habían asumido sesenta y c~n.co
posiciones, nosotros habíamos tomado sesenta y cinco contraposIcIo-
había sido un fundador de la sinfónica y que su abuela, su padre y su
madre habían sido miembros de la junta directiva. La encontré enérgica, acogedora y bastante aterrizada - sin aires de importancia. También tuve la sensación de cierta fortaleza que me gustó, una confianza y
franqueza que facilitaban la comunicación.
nes". Al final, "1" única manera de saber lo que er" import"nte para ellos
El liderazgo de Bechtle en la junta directiva no lo disputaba nadie, y su papel representaba el segundo pUnto del triángulo de liderazgo
238
NEGOCIANDO
Drsarmonía en la Sinfónica
CON I:::lDIABLO
239
de la sinfónica, Hay unos ochema y cinco miembros (semejantes a fideicomisarios) listados en los programas de la sinfónica, De rodas se
espera que contribuyan financieramente, Un pequeño número de ellos
provocado publicidad, cierto, pero 110 simparra, Los europeos no creyeron que fuera cierto. "Parece raro -se burlaba un crítico londinense-,
que una orquesra atraviese el Atlántico y luego amenace con no tocar",
está encargado de gobernar. Cuando le pedí a Rosenberg que me dijera
algo respecto a la juma, me señaló a Bechtle y dijo: "Ella es la juma, Ella
consigue más dinero que el resto de nosotros, trabaja más duro y dedica más tiempo, y conoce más sobre la organización, Ella es realmente
nuestra líder",
La opinión de la juma respecro a la huelga era esencialmeme la
de que los músicos se habían portado como niños mimados, ¿De dónde
El director de la sinfónica de Viena advirtió que sus patrocinadores ha.
bían condenado esa conducra, que la Sinfónica de San Francisco podría
no volver a ser invitada nunca y que los vieneses se guardaban su simpada para las pobres orquestas rusas que no tenían un centavo.
De hecho, la sensación entre la junta era la de que los músicos no
apreciaban lo bien que estaban, Tenían estupendos empleos que la mayoría de los intérpreres de música clásica envidiaban, podían vivir en el
creían que provenla el dinero de sus salarios? Sin la junta y su constante
consecución de fondos, todos estarían desempleados, En ese momenro, el presupuesto operativo de la sinfónica era superior a 40 millones
de dólares, y solo la mitad de eso resultaba de la venta de b~lc'tas, La
otra mitad provenía de los filántropos, "Tenemos que trabajar mucho
- me dijo Rechrle. Una ciudad como San Franci~(o tiene muntOlles
área de la bahra de San Francisco, ganaban sueldos de tiempo completo
por lo que era solo un trabajo de riempo parcial, ten{an diez semanas
de vacaciones pagadas cada año y suficiente tiempo para enseñar o interpretar por su cuenta, No obstante, esos ingratos habían hecho [res
de causas meritorias -la
sido fuertemente respaldado por la junta durante la huelga. (Como me
lo diría más tarde, Pasrreich era 'brillante', 'creativo' y sin prejuicios,
pero "siempre estaba debatiendo, convertía roda conversación en un
ópera, el ballet, lus mUSLOS,
los hospitales,
las universidades-,
todas compitiendo por donantes, Nosotros somns
voluntarios. Hay muchas otras insriruciont's solicir:lndo nuestro tiempo
y dinero, No estamos obligados a hacer esro", Y sin embargo el comportamiento de los músicos durame la huelga habla puesto en ridfculo
a la institución - y hecho más difícil el oficio de la juma. "Después de
la última huelga, algunos donames simplememe me miraron y dijeron:
'¿Por qué vamos a dar dinero a una institución tan deteriorada?"',
La junta estaba muy ofendida por dos cosas que los músicos habían hecho durame la huelga. Una era la afirmación del comité negociador -reportada
frecuemememe en la prensa- de que el déficir operacional era falso, Eso realmente hab{a indignado al comiré financiero de
la juma, La otra era la decisión de la orquesta durante la última gira por
Europa de repartir volames a los asistentes quejándose de sus condiciones laborales en California. ¿Con qué objero? Únicamente para avergonzar a los fideicomisarios. En Londres, París, Berlín, músicos en traje
formal se habían parado a la entrada de las salas de concierro a repartir
volantes en los que se quejaban sobre su paga. Estas tácricas habían
huelgas en diez años.
Bechtle sentÍa una gran admiración
por Pastreich, quien había
debate. Y tenía que ganar siempre".) El tema de Pasrreich llevó a una
conversación
reveladora.
",
Yo le pregunté: "¿Cuál es el rero más importante que enfrema la
sinfónica?" .
Ella contestó sin vacilar: "Restablecer las relaciones con los músi.
cos y mejorar las relaciones laborales".
Rosenberg volteó a mirarla y dijo: "Me pregunto si esa es tU .";'ás
alta prioridad. Si asr fuera, Peter ya no estaría aquí".
De modo que la junta comprendía que Pastreich era parte del
problema. pensé, Me preguntaba si algunos fideicomisarios pensaban
que despedirlo podría ser la manera más rápida de poner las cosas en
buen camino,
Pero mi más honda sensación era que los fideicomisarios culpaban principalmente de sus problemas al ala radical de la orquesta.
Según Bechtle, en la orquesra había un "venenoso 10%. En cualquier
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240
NEGOCIANDO
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Dtsarmonla fn !4 SinfOniea
CON El DIABLO
Otro campo, ese 10% renunciaba o lo despedían ... Si uno está ran descontento. no debe seguir en ese empleo". Se me ocurrió que culpar al
venenoso 10% de Jos músicos por rodas los problemas de la sinfónica
habría podido permitir a Jos fideicomisarios exonerar al resto, incluyéndolos a ellos. Por eso es por lo que a la gente le parece tan cómodo
.,
241
Cuando le pregunté por qué pensaba que esta última huelga habfa sido tan destructiva. encontró contribuciones de ambos lados. "Pastreich echa sátiras y no se da cuenta". Las exigencias de Jos músicos no
han sido realistas. "Viven en el Paraíso y no se dan cuenta". Yo casi Jo
podía olr pensar: "¡A Dios gracias no me toca lidiar con esa gente tan
difícil!".
satamzar.
Los fideicomisarios estaban ansiosos por evitar otro desastre. y
especialmente Bechtle vio las posibilidades de mejoramienro de un programa sobre destrezas de negociación. Su única preocupación era no
saber si los músicos estarían de acuerdo.
fl suponía que los músicos envidiaban a sus contrapartes de
Europa. donde las orquestas gozan de apoyo gubernamental y los músicos tienen mayor poder institucional. En todo caso. dijo. él apoyaría
cualquier iniciativa que ayudara a cerrar la brecha. Yo debla tener presente que él no se iba a dejar in,folucrar y que no asistiría a ningún taller.
pero "claro que esperamos que usted pueda ayudar".
u' mañana siguiente me reuní con MTT en su magnífica residencia de
Pacific Heights. Para mí no era estrictamente necesario entrevistarlo.
pues él no había estado involucrado en la huelga. pero lo quería hacer. El maestro era una celebridad. Era la cara pública de la sinfónica.
era el portador de la marca. De rodas los pos res de la luz cercanos al
Davies Symphony Hall pendían grandes banderolas con su rostro y su
nombre.
MTT
Al rérmino de mi visira de dos días a San Francisco, yo iba pensando:
"Esta geme necesita ayuda. Mucho'pensamiemo
de suma cero (uno
gana y otro pierde. ambos no ganan) y rambién satanización. Las relaciones son un desastre y están pasándola muy mal. pero se ven morivados para cambiar". También estaba pensando que el proyecto podría
ser divertido. A la mayoría de la gente no le gusta estar en mitad del
conflicto. pero yo más bien lo disfruto, especialmente cuando creo que
puedo ayudar a los combatientes. Pensaba: Ellos no confían en que puedan salir de esto, pero yo si tengo mucha confianza en que pueden. Y
tengo ya el germen de una brillante idea (brillante por lo menos para
mO sobre CÓmo proceder.
represen raba el rercer punto del triángulo de liderazgo.
Como director musical y conducror principal. suministraba la visión
musical. Tenía la responsabilidad de escoger. el repertorio y de contratar.
evaluar y perfeccionar a los músicos. Como muchos directores. estaba
bastante aislado de los asuntos empresariales de la orquesra. Vivía en
San Francisco solo una parte de la temporada. pues dedicaba el resro de su tiempo como direcror arrísrico y fundador de la New World
Symphony. de Miami, y viajando alrededor del mundo como director
Pero primero tenia que saber más. Como lo ha dicho un experimentado árbitro de conflictos laborales, los músicos tienen "la reputación ... de ser el grupo más furioso. más militante. en todo el campo
del entretenimiemo y las artes del espectáculo". Yo quería entender por
qué.
invitado de otras orquestas.
Cuando le pregunté sobre la huelga. MTT dejó en claro que no
había estado de parte de nadie. Lo único que le importaba era armar
la orquesra y rocar música. Le había preocupado que la huelga afectara
las presenraciones, pero los intérpretes no habían falrado. Eso le había
La historia suministró parte de la explicación. En los primeros
dfas, ames de que los músicos de las sinfónicas estadounidenses se sindicalizaran. eran mal pagados y con frecuencia explotados. No tenían
gustado.
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~!
242
NEGOCIANDO
243
CON EL DIABl.O
seguridad laboral. Había un exceso de intérpretes de música clásica que
podían ser contratados para "orquestas improvisadas", para presentaciones aisladas. Incluso después de que se llegaron a formar orquestas con
intérpretes de tiempo completo, los gerentes de las sinfónicas "hacían lo
mínimo necesario, creyendo acertadamente que los músicos seguirían
tocando, sin imporrar cuánto les pagaban",:ne dijo Pastreich. Las cosas
cambiaron solo después de que los músicos de las sinfónicas s~ 'sindicalizaron (reunidos en l. Federación EsradouniJense de Músicos) y
aprendieron a presionar duro. Uno de sus descubrimientos clave, decía
Pastrc:ich, fue COllstatar
~ue las hudbas
eran una Vl'fgÜl:llZ:.l sudal para
de cámara, en la que cada músico tiene un papel especial. Los músicos
más felices son aquellos cuyos instrumentos se destacan -los oboístas,
Aautistas y trompetistas, por ejemplo, que a menudo pueden ser escuchados aisladamente y a veces tienen parres en las que tocan solos. Por
supuesto, si esto es asr, los percusionistas debieran ser los más felices de
todos. Y no lo son. Hemphill que había sido un baterista de jazz, tuvo
dificultades para ajustarse a la orquesta: "Cuando uno es un percusionista de música clásica, está sentado allá, súbitamente tiene que pararse
y tocar algo, para luego volver a sentarse".
Oc::modo que ¿son estos solo un montón
de quejosos? No. Son
los jumas y lus administradures".
Pero empleos más seguros y ulla mejor paga IlO eliminaron la
artistas sumamente talentosos y ambiciosos, que han competido furiosamente para llegar a donde están, que probablemente han alcanzado
ansiedad y el rC:Sl.:IHÍJnitIItU de los múslcus en (uallW a sentirse insuficientemente apreciados. En palabras de Chris Gilbert, "los intérpretes
de música clásica han venido luchando para que los reconozcan como
profesionales altamente calificados que trabajan mucho. Como un médico o un abogado, merecemos mucha consideración y respeto. Y por lo
menos parre de ese respeto debe llegar en forma de dinero".
Otra fuente de descontento no renía nada que ver con plata. "Ni
l. cúspide de sus carreras - y que no tienen casi control sobre lo que
crean. Ellos no escogen la música que tocan o cómo interpretarla. Ese
es el oficio del direcror de orquesta. Los músicos viven en un estado de
"esclavitud psíquica" respecto al director, al que se espera que "obedezcan ciegamente", al tiempo que subordinan completamente sus propias
siquiera el salario más alto puede compensar nunca la angustia interior
que se adhiere a toda la profesión", escribió orro comentarista. Casi todos los músicos talentosos, especialmente los violinistas, son entrenados
para desempefiarse como solistas. Empiezan estudiando un instrumento
a temprana edad. Algunos son nifios prodigio. Siendo niños, mientras
sus amiguitos están jugando, ellos dedican miles de horas a practicar.
Sus abuelas les dicen que van a ser los próximos Jascha Heifetz, para
el proceso dé negociación colectiva.
Pasrreich no veía nada malo en eso. Además, la negociación dura
era un juego que él conoda y del cual incluso disfrutaba. Podía seguir
negociando después de cuarenta y ocho horas seguidas, algo que los
músicos generalmente no podían. "Yo seguía desempeñándome muy
bien en la hora cuarenta", decía. Con cierro orgullo informó que la
luego terminar en la tercera fila de una orquesta.
Según un experro, "la destreza básica en el desempeño de una
orquesta ... reside en saber cómo suprimir la expresión individual en
aras del efecto global". Esre requerimiento es más oneroso para quienes
tocan las cuerdas, que son los más numerosos y cuyo suntuoso sonido
después de medianoche,
les exige mezclarse -
hasta el punto en lJ.ue generalmente
no pueden
ni siquiera escucharse. ¡Ya un músic~ le gusta que lo escuchen! Por esu
es por lo que quienes tocan instrumentos de cuerda prefieren la música
preferencias arr(sticas.
Todas esas frustraciones carecen de una salida adecuada, excepto
orquesta había pasado alguna vez una resolución prohibiendo negociar
so pena de que Pastreich agotara al comiré
negociador.
A lo largo de los años, la dinámica de la Sinfónica de San Francisco se hizo cada vez más conrenciosa
que la mayoría de las otras orquestas
profesionales. Correr riesgos se convirtió en una manera de vivir. Cada
pane iba concibiendo metas de antemano y luego hacía periciones exageradas. Se comprometían con esas posiciones, pronto y públicamente, y
canalizaban toda comunicación ulterior a través de un vocero. Trataban
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244
NEGOCIANDO
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CON EL DIABLO
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de mantener debilitado a la contraparte usando tácticas destinadas a
divid'ir los respectivos integrantes. Casi siempre se eStaba a puntO de ir
a la 'huelga. "Correcta O incorrectamente. esto era visto como una parte
importante
que pudiera dar apalanca miento
i
un éxito. Para la administración
D~sarmoniaen In Sinfónica
245
recordaba Gilbert. Eran tipos que pensaban que si eran lo bastante duros, las cosas se arreglarían". De modo que apelaron a 1. Philip Sipser,
un bien establecido abogado laboralista que renía mucha experiencia
representando al sindicato de [os músicos y que era reconocido como
un duro negociador. Era la primera vez que el comité había buscado
un abogado fuera de San Francisco, y querían un gladiador. Sipser era
tan tenaz y duro como Pastreich. Esto le indicaba a la administración
que la elaboración de un nuevo contrato iba a ser muy peleada, pero no
adicional",
Si finalmente se aceptaba el contrato, con gran renuencia por ambas
partes, se consideraba
J
Detrás de la mesa, en el lado de la orquesta, la mayoría del comité negociador esraba integrada por negociadores sin experiencia que
"querían demostrar a toda hora quién era el patrón esta vez - como
necesaria para negociar en San Francisco - explicaba Gilberr. Nosotros
siempre planeábamos nuestra estrategia para obtener la máxima .entaja
en la fijación del plazo para la huelga", Veíamos si se avecinaba una gira
o un concierto
'_
era señal de ha-
ber mantenido disciplina fiscal. Para los músicos, una demostración de
que habían sacado todo lo que habían podido.
explica por qué se descarriló. Pastreich y Sipser se conocían desde hacía
tiempo y jugaban el mismo juego. Un factor más significativo, creo yo,
era la lista de las 65 exigencias. Em es la historia detrás de ella.
Pero según la forma en que yo veo la teoría de la negociación, esta era
exactamente la manera equivocada de hacerlo, Yo creo que la negociación eficaz requiere el manejo de tres discretas tensiones:
l.
2.
Entre las oportunidades de aumentar la torta (creando valor) y la
necesidad de dividirla (distribuyendo valor);
Entre comunicarse con empatía (demostrando que uno entiende
la perspectiva del OtrO, aunquc no esté de acuerdo con ella) y
comunicarse
con prepotencia.
y, en algunos casos,
3.
Entre los representantes que negocian en la mesa y sus representados detrás de la mesa,
En la Sinfónica de San Francisco descubrí que n~ se estaban manejando bien esas tensiones, sino que las atropellaba un tebaño de animales en estampida, De hecho, las negociaciones telacionadas con la
huelga de 1996-97 eran un ejemplo clásico de cómo manejar mal las
tensiones.
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El comité negociador tenía buenas Intenciones y quería responder
bien a sus representados. De modo que, al prepararse para las negociaciones, envió a cada músico un cuestionario con una larga lista de
posibles asuntos para negociar. Luego, un miembro de! comité entrevistaba a cada músico. "Lo que hacíamos -recordaba
Gilbert-,
era
revisar, pUnto por PUntO, virtualmente todo lo contenido en el contrato y preguntarles: '¿Piensa usted que deberíamos obtener una mejora
en eSto?', lo cual, por supuesto, cosechaba un montón de respuestas
afirmativas". El comité preguntaba también: "Según usted ¿cuáles son
las diez cosas más importantes que deben cambiarse en la próxima
negociación?". No sorprendía que terminaran entregarido una larga
lista con lo que querían que cambiara. Por ejemplo, e! viejo Contrato
estipulaba que cada músico recibiera 30 dólares por transmisión radial; algunos músicos querían 40. El tiempo extra empezaba después
de quince minutos, algunos querían que fuera después de diez. Algunos detestaban los ensayos largos, otros tocar los sábados. La creciente
lista incluía eventualmente calentadores y palios en conciertos al aire
246
libre, cubrimiento
NEGOCIANDO
Drsarmon/a
CON EL DIABLO
de ortOdoncia y la prohibición
de camas plegables
en las giras.
Cuando Sipser, el abogado, vio la lista, le advirtió al comité que
no la usara. Gilbert quisiera que lo hubieran escuchado. "Él nos aconst'jó en contra de presentar una lista <':0010 dt lavandería, y nos aseguró
yue lu yue teníamos era verdaderamelHe una lista de lavandería", dijo
Cilbert. Sin embargo, el comité rechazó el consejo.
Este es un ejemplo excelente de las trampas negativas que nublan
el juicio de negociadores sin experiencia detrás de la mesa. De hecho,
casi todas las trampas -rribalismo,
saranización,
deshumanización,
01 lIt
247
SinjOnim
Como podía esperarse, la negociación a través de la mesa fue de
suma cero roda el riempo. Pastreich respondió de la misma manera
con su propia serie de exigencias exuemas. La tensión entre la pre~
potencia y la empada no fue nunca bien manejada: la discusión fue
siempre afirmativa y sin empatía. Según Pastreich, la negociación fue
como Sigue:
Nosotros (la administración) dijimos: "Tenemos un grave déficir,
de modo que no vamos a poder darles un contraro realmente bueno.
No vamos a poder darles nada especial esta vez, porque tenemos un
moralismo, falacia de suma ceto, pelear/huir y el grito de guerra- paredan estar aquí presentes. El comité quería "ensangrentar" a Pastreich,
y la lista era una de sus armas. Era también el producto de un proceso
terriblemente ineficaz detrás de la mesa. Tratando de servir a su clientela,el comité había recogido una lista de beneficios fantásticos y dejado
de ejercer liderazgo en la fijación de prioridades. Los duros del comité
procedieron entonces a ignorar a su abogado. uno de los más experi-
problema financiero". Y ellos dijeron: "No le crecmos. No creemos
mentados en este campo, al planear su estrategia. Eso era la inexperien-
con respecto a los asuncos más contenciosos
cia más las trampas negativas en pleno funcionamientO. ¿Cuán estúpido
puede ser contratar un experimentado y curtido abogado laboralista
al otro ... Cada lado sabía que el otro realmente no le creía ... Una
especie de desesperación se asentó en ambos lados cuando cada uno
de nosotros se dijo a sí mismo: "No vamos a llegar a ninguna parte
con esta gente. Ni siquiera escuchan lo que estamos diciendo". Y eso
-el perro bravo que usted piensa necesitar en algún momentO- y luego negarse a seguit su consejo~ Yo dudo que el comité quisiera volarse
los dedos poniéndole una bomba a Pastreich. Pienso que simplemente
tenían una actitud de venganza y no pensaban claramente. Spock habría desaprobado fuertemente.
La lista también demuestra cómo puede inAuir una postura inicial en mucho de lo que sigue. Ponsr esa lista sobre la mesa fue una
movida desasrrosa, en parte porque Pastreich no comprendía el fallido
proceso que la había producido. No solo estaba sorprendido, sino alarmado. Cuando le preguntó al comité "¿Cuáles de esras cosas importan
realmente?" y dlos contestaron "imporran todas", él escuchó una declaración de guerra. Que lo era, parcialmente. Pero lo que no podía saber,
porque el comité no iba a admitirlo, era que el comité no sabía cómo
contestar su pregunta.
que rengan un déficit. No creemos que tengan un problema -
y
agregaron: Estamos uabajando más duro que cualquier otra orques-
ra del país, nos esramos enfermando o incapacitando por eso, de
modo que. necesiramos un alivio serio". Y nosotros dijimos: "No les
creemos. No creemos que eso sea resultado de exceso de trabajo, no
creemos que ustedes trabajen más duro que orros". De modo que
no nos creíamos el uno
se convinió en una gran rabia.
Un intercambio parecido tuvo lugar durante una acalorada discusi6n sobre audiciones.
Un tema era que los músicos exigían tener un
poder de decisión igual a la hora de contratar gelHe nueva.
Miembro
de comité: En mi opinión, el poder debe dividirse por
panes iguales. Cada lado debe esrar de acuerdo en un candidato para que pueda ser contratado.
PflStreich: No creemos que deba ser igual. La junta piensa que
el director musical debe rener más poder q~e la orquesta al
tomar la decisión.
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248
NEGOCIANDO
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CON El. DIABl.O
Otro miembro de' comill: Espero que este asuntO sea discutido
con más respeto.
Pastreich: Este no es un asunto de respeto.
Pero ¿sobre qué estaban alegando, si no era sobre respeto? Pastreich se estaba concentrando en las demandas del comité sin comprender completamente lo que las motivaba. Pastreich JJegó luego a pensar:
<lErauna huelga buscando temas. No era sobre un asunto real, era sobre
la relación ':
Yo eStaría de acuerdo con eso, con una salvedad: las negociaciones son casi siempre sobre asuntos sustantivos y también sobre la
relación.
Ahora yo entendía el territorio y renía un plan. Anres de que pasaran
~eis semanas desde mi primera visita, acepté acometer un programa de
negociación con dos condiciones. Primera, la gente de la sinfónica tendría que estar a cargo. Yo no quería que el subsidio de la Fundación
Hewlett me llegara directamente a mí. Quería que le llegara a la orquesta. El control del proceso seda compartido por los tres grupos - los
músicos, la administración y los fideicomisarios. Ellos debían tener la
facultad de contratarme y despedirme. Tendrían la responsabilidad suprema de! éxito o fracaso del proyecto. Y como su primer ejercicio terapéutico, decidí, prepararían conjuntamente, con mi ayuda, la solicitud
a Hewlett del subsidio. Esto estimularía "participación" y mostraría que
podían trabajar juntos.
Mi segunda condición era que yo armaría un equipo que me ayudara con el proyecto. Incluiría a ]oel Cutcher-Gershenfeld, un experto
en relaciones laborales que era profesor del MIT y parte del Ptograma
sobre Negociación de Harvard. El tercer miembto sería Gary Friedman, un experimentado mediador del área de la Bahía de San Francisco
que había trabajado conmigo durante años en Stanford y en Harvard.
Gary funcionaría como nueStra ancla en la Costa Oeste y estaría más
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DeJtlrmonía tn la Sinjonica
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249
fácilmente disponible que lo que yo podda estar, dadas mis obligaciones en Cambridge.
Mi ptopuesta obtuvo un inmediato respaldo de todas las personas co~ las que me había reunido en la Sinfónica. Bechtle, Pastreich y el
Comltede Ejecutantes, pero todavía había un grupo que necesitaba ser
persuadIdo: los propios músicos. El comité todavía estaba muy ansioso
respecto a esta tarea y yo entendí ptontO POt qué. Mover la orquesta
era e.amo mover a un elefante cuesta arriba. Se necesitaron
tres largas
reuniones, entre eJJas una en la que Gary Friedman y yo respondimos
pregunt~ durante varias horas, para convencer a los músicos de que la
negociación basada en intereses no era una herramienta del demonio
y que esta propuesta no era una iniciativa de la administración. Hubo
algunas discrepancias y un grupo de músicos calificó de traición el respaldo que e! comité le dio al programa, pero finalmente la orquesta
aprobó el programa por una mayoda sustancial.
.
El 24 de noviembre de 1997, como yo lo había esperado, los prinCIpales representantes presentaron la solicitud a la Fundación Hewlett.
Iba firmada por los cinco miembros del Comité de Ejecutantes, por
Pastreich como direcror ejecutivo, y por dos miembros de la junta, entre ellos Bechtle.
La financiación de Hewlett estaba en camino.
Empezamos nuestro proyecto atendiendo a las personas que más estaban sufriendo: los músicos. Yo sabía que mientras la orquesta no empezara a arreglar sus conflictos internos, no progresadamos por otro lado.
En enero de 1998, Gary Friedman facilitó tres reuniones abiertas, durante las cuales los músicos discutieron 10 que pensaban sobre la huelga
y por qué pensaban que había ocurrido.
Al principio fue difícil. La gente estaba reticente. En la segunda
sesión, Gary enseñó a los músicos un método de "escuchar acrivamente", que nosOtrcs JJamamos 'ooping. Llevó a cabo un ejercicio de práctica en el que los músicos se agrupaban en parejas. A un miembto del par
:l11l
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NECOClANDO
CON
iJesamu)IIi(1
~:l.DIABl.O
se le pedía que expusiera su punto de visra sobre un determinado tema,
como la huelga. A la otra persona se le pedía no que cstuviera de acuerdo o en desacuerdo, sino simplemente repiriera lo que había oído ran
precisamente como le fuera posible, en sus propias palabras. El oyente
preguntaría a quien hablaba si había entendido lo que se había dicho.
EI/oop se completaba solamente cuando el que hablaba confirmaba que
el oyente "lo había comprendido". Tras unos minutos se reversaban los
papeles para que tOdo el mundo pudiera participar.
Este ejercicio fue notablemente eficaz al ayudar a algunos músicos a abrirse, primero a sus pares y luego a todo el grupo. Algunas
personas lloraron. En la discusión en grupo, una integrante del comité de negociación de 1996-97 dijo que tuvo miedo de expresar cualquier opinión ante el grupo porque pensaba que había hecho muchos
enemigos durante la huelga. OtrO miembro del comité dijo que se
había sentido "confuso" durante las negociaciones y había adoptado
el "camino seguro" de una posición extrema, lo que ahora reconoCÍa
que había escalado el conflicto. Agregó que pensaba que careda de
destrezas para negociar eficazmente. Orros músicos no solo describie~
ron sus propias experiencias de la huelga, sino también su amor por la
música. Músicos que antes se habÓlln visto como oponentes políticos
redescubrieron la pasión compartida, y estO les ayudó a tOlerar mejor
sus diferencias.
OtrO aspectO de nuestro primer trabajo fue un taller de dos días,
en un centro de retiros en Martin County. Escogimos cuidadosamente
los participantes: diez y seis músicos, entre ellos todos los miembros
del Comiré de Ejecutantes, nueve fideicomisarios, entre ellos Bechrle,
y siete gerentes, entre ellos Pastreich. Queríamos familiarizarlos con la
negociación basada en intereses, pero sobre tOdo queríamos que se divirtieran - que se vieran mutuamente como individuos y así empezar
el proceso de desatanización.
('N jll !:>mjoT/im
251
grupo que el miembro de la junta direcriva Len Kingsley y murmuró
alegremente: "Hey, Len, embarremos estOs ripos". Y lo hicieron.
También hicimos una serie de ejercicios sobre escuchar activamente y afirmar eficazmente. Mediante un simple ejercicio con papel y lápiz,
ayudamos a cada parricipante a entender mejor sus propias tendencias
cuando enfrentaban un conflicto. Algunas personas tienden a ser comperirivas - hacen muchas afirmaciones sin expresar mucha compren,
sión de la otra parte. Otras tienden a ser complacientes - comprenden
los intereses del otro lado tan bien, que tienen dificultad afirmando los
propios. Otras más tienden a ser evitttdoras de conflictO - ni afirman ni
demuestran comprensión,
simplemente
se marginan. Los competidores
son frecuentemente blancos fáciles de satanización, especialmente por
parte de evitado res o complacientes, que no son muy afirmativos ellos
mismos. (Yo, y todos los demás, pudimos predecir por donde aparecería
Pastreich: como competidor. Lo mismo Hemphill. Chris Gilbert era un
evitador.) Nuestra meta, sin embargo. no era tipificar a nadie, sino ayu-
darles a los participantes a pensar sobre sus tendencias a fallar y cómo
podían ampliar su repertorio de negociación
convirtiéndose
en mejores
oyentes y más eficientes defensores.
Pastreich reportaría más tarde: "Llegué a entender cuán impar,
tante era para mí escuchar a la otra parte ... Se me hizo evidente que
una de las cosas por las que los músicos estaban furiosos conmigo era
que pensaban ... que yo ni siquiera escuchaba lo que eStaban diciendo.
y pienso que es verdad. Tampoco creo que ellos nos estuvieran eseu'
chanclo a nosotros".
La siguiente parte del taller puso las cosas en un terreno más
real: una negociación simulada enrre un distrito escolar y su sindica,.
colectiva, lo que hace sentir más seguros
to de maestros. Cada equipo incluía representantes y directores. Los
representantes del sindicato tenían que lidiar con sus representados, la
administración tenía que lidiar con la junta escolar, y las dos partes
tenían que negociar mutuamente. Al asignar los papeles, mezclamos las
cosas. Algunos músicos se asignaron a papeles administrativos y algunos
miembros de la junta se asignaron al sindicato. La idea era aumentar
a los participantes. En un ejercicio, Hemphill se encontró en el mismo
la sensibilidad de todos hacia los puntos de vista de la contraparte, una
Nuestros simulacros de negociación provocaron las carcajadas
que habíamos esperado que se produjeran. Estos ejercicios no tienen
nada que ver con negociación
,
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252
NcC;OCIANOO
CON El. DIABLO
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253
veinte y tantos años, ya era hora de irse? Nunca supe. Para mis objetivos, lo que veía más significativo era que Bechtle y la junta le estuvieran
fascinados) por estar funcionando con los músicos. Esto generalmente
funcionó, aunque una música asignada a un papel administrativo se
retiró del ejercicio, diciendo sencillamente que "no podía pensar de esa
manera". Sospecho que en cierto nivel ella pensó que pondría en peligro
sus propios valores o incluso manchar su alma si trataba de ver el mundo a través de ojos gerenciales.
dando Otra oportunidad de negociar. Eso me gustaba, porque a estas
alturas estaba convencido de que Pastreich iba a ser parte de la solución:
había p:irticipado con entusiasmo en el entrenamiento, aprendfa pronto y parecía ansioso por demostrar que podía ser un eficaz solucionador
de problemas. (Mi única preocupación era que tratando de sacudirse su
reputación de demonio, pudiera hacer demasiadas concesiones, porque
ya no tendría que aguantar las consecuencias financieras,)
Cuando regresamos del taller, nuestra siguiente tarea fue ayudar
al Comité de Ejecutantes a rediseríar el proceso por el cual los músicos
elegirían cI próximo Comité Negociador. Estas elecciones, generalmente, se habían hecho a la ligera, como por guardar las apariencias, sin
una verdadera oportunidad para que los candidatos explicaran cómo
pretendían enfocar las negociaciones y cuál pensaban que era su papel. El nuevo proceso requeda que los candidatos explicaran, en una
reunión con toda la orquesta, cómo enfocarían la nueva negociación.
Ninguno de los duros del pasado comité fue postulado, y la mayoría
de los candidatos habían participado en nuestro primer taller, Algunos
indicaron su inclinación por la negociación basada en intereses - un
amplio término que pone el énfasis en un proceso más colaborador,
menos confrontador, y que se concentra en los intereses subyacentes de
las partes, no solo en declaradas exigencias o posiciones.
En mayo de 1998, los músicos eligieron un nuevo comité nego-
Nuestro segundo taller de dos días se enfocó en los rasgos característicos de la negociación colectiva y estaba diseñado para un grupo más pequeño: las diez y seis personas que desempefiarían los papeles más activos
en la próxima ronda de negociaciones. La mirad eran músicos, enrre ellos
rodos los miembros del comiré negociador. El lado adminisrrativo incluía
a Pastreich, cinco de sus gerenres más importantes y dos ¡¡deicomisarios,
Bechtle y Len Kingsley, que presidía el comité encargado de relaciones
laborales. Nuevamente realizamos una simulación entre trabajadores y
directivos, en la que cada lado inclufa negociadores y representados.
Finalizado cI taller, les dijimos a los participantes que ya era hora
de poner sus nuevas destrezas al servicio de los intereses de la sinfónica.
Aunque el contrato existente no expiraría hasta noviembre de 1999,
tanto la administración como el comité negociador querfan negociar
el nuevo contrato mucho antes de esa fecha, tal vez a finales de 1998.
ciador. Chris Gilbert fue elegido su presidente, y todos los miembros
su interés en recibir más entrenamiento
,/
Drsannonia m lo Sinfónica
pi.~~ clave de cualquier entrenamiento en negociación. Los miembros
de la junta directiva, especialmente, parecían encantados (y más bien
expresaron
~.
¿Cuáles preparativos debían hacerse separadamente
¿Cuáles debían hacerse conjuntamente?
en negociación.
Pastreich dijo que crela que este era el comité más positivo de los últimos veinte años.
i,;
por cada lado?
El grupo decidió usar equipos de trabajo conjuntos, de trabajadores y gerentes, para elaborar la información factual básica, definir
temas y generar opciones. El empleo de equipos de trabajo conjuntos
para preparar una negociación no Ss típico de la negociación colectiva,
pero encuestas recientes sugieren que más o menos una de cada cinco
Esa misma primavera, Pasrreich dejó caer una bom ba al anunciar que
planeaba retirarse en 1999, después de la próxima ronda de negociaciones. Yo me pregunté: ¿sería que Bechtle y los fideicomisarios lo hablan
inducido a hacerlo o que Pastreich simplemente había resuelto que, tras
negociaciones laborales los usa. Nuestro grupo estableció varios equipos
de trabajo conjuntos para finales del verano de 1998,
Uno de los grupos fue encargado de recopilar la información
factual sobre los términos de los últimos contratos de otras grandes
"
uryuestas estadounidenses.
--
-
.--
_.
Esta información era decisiva para ambas
panes. Algunos remas, tajes como el saJario mínimo semanaJ, eran negociados con referencia a las otras orquestas. Tener una información
común evitaría innecesarios alegatos sobre hechos o datos básicos.
Se creó un segundo equipo para realizar investigaciones preliminares sobre pensiones y temas de jubilación. Esre era un tema por largos
años latente en la Sinfónica de San Francisco. A algunos músicos les
gustaba el actual plan de pensiones. Otros preferían el que patrocinaba
la AFM. ¿Cuál era mejor? ¿Debería dárseles a los músicos posibilidad de
elegir? Estas preguntas, aparentemente sencillas, planteaban cuestiones
financieras, contables y legales que eran demasiado complicadas para
ser contestadas por personas no conocedoras, y los negociadores no habían hecho mucho progreso en el pasado. Esta vez los participa mes en
el taller decidieron que cada lado fendría su propio consultor expeno en
pensiones para que asistiera al equipo de trabajo.
Se estableció un tercer equipo de rrabaju para investigar las posibilidades de "alivio para las cuerdos". Este había sido un asunto difícil en todas las negociaciones
anteriores. Los instrumentistas
de cuerda
trabajan más tiempo en el escenario que los demás miembros de:: la or.
quesra. Como resultado, alegaban, estaban más ptopensos a desarrollar
graves afecciones musculares. El tema habLa sido prioritario para ellos,
por supuesro, pero no para los Otros músicos, y no había avanzado mucho en el pasado. El equipo de trabajo trataría de echar las bases para
abordar esre asunto en forma más creativa.
----'
255
tesponder ante ellos? Aunque no era una tatea fácil, el comité hizo un
trabajo sobetbio.
Ptimero, los miembros dedicaron
•
muchas horas a discutir ¡su
propia sensación de los inteteses y prioridades de la orquesta. Sobre
la marcha, aprendieron a resolver problemas denrro del comité - a
negociar eficazmente uno con otro. Gilben, e! presidente, llegó a entender que para el comité era esencial funcionar por consenso y no _
simplemeilte por la regla de la mayoría. Funcionat por consenso significa que cada quien hace un esfuerzo de buena fe por satisfacer los
intereses de todos los miembros del comiré. El consenso se alcanza,
generalmente, cuando todos están de acuerdo en que pueden aceptar
lo que se proponga, después de que se han hecho todos los esfuerzos
necesarios para satisfacer las intereses de las partes. Aunque la construcción de! consenso apunta a conseguir un acuerdo unánime, no
requiere necesariamente unanimidad. La unanimidad permitiría a un
Je[c::rminado miembro abstenerse y vetar una manera de actuar. En su
lugar, la construcción
de consenso
requiere que se come seriamente
el
punto de vista de cada quien y que se hagan todos los esfuerzos PI"
satisfacer los intereses de codos.
Una vez que el comilé llegó" cienas conclusiones preliminares
en cuanto a cuáles debían ser los lemas y cuáles intereses involucraban
esos temas, enviaron una encuesta" la orquesla. rero a diferencia del
enfoque de 1996, cuando esencialmeme habían invitado indiscriminadamente a que presentaran demandas, esla encuesta ptesentaba las recomendaciones del comité y solicitaba una relroalimenlación específica.
Debido a que esto quedó tan bien hecho, merece cilarse ampliamente.
El p¡eámbulo declaraba:
En la fase siguiente del proyecto trabajamos detrás de la mesa con el
comité negociador. Con nuestra ayuda y respaldo, el comité se puso
Después de muchas horas de acriva discusión, hemos redactado
a diseñat un proceso para identificar las prioridades más importantes
de la orquesta. Esta vez no habda lista de lavanderfa. El comité querfa involucrar a la orquesta en e! proceso de preparación, pero ahora
entendran la importancia de ejercer liderazgo. Como representantes, ¿cómo podía e! comité orientar a los músicos y al mismo tiempo
una lista de áreaS/lemas, que creemos sean los más importantes para
la orquesta. Luego la hemos dividido en categorías: de primera e!LiSe,
temas que son de importancia primordial en esta negociación¡ y tÚ
segunda c!ast, temas que abordaremos vigorosamente,
pero que son,
en cierta forma, de menor importancia ... También, para cumplir
'.
256
\_..'
NEGOCIANDO
intereses", hemos identificado los que creemos que son los intereses
subyacentes de la orquesta en cada arealtema.
Compensación
(
_
.
m lA SinflnjC(J
\. . ./
_.'
257
lo planteaba, también sería un tema de primera clase. Los temas de
segunda clase eran los calendarios, las audiciones, el tratamiento de ex
Además de establecer prioridades y conseguir un mandato, el co-
Posibilidad de atraer y conservar los mejores intérpretes .
estaba de acuerdo con la caracterización de segunda clase;
pensaba que el tema debía estar listado más bien en primera clase;
o
•
{
\
\.",9'
comparable con Jos estándares de la industria a Ja
fueron identificados
La encuesta pedía a cada músico que indicara si estaba de acuetdo
o no con que Ja compensación, la pensión, el alivio para las cuerdas y
los beneficios en salud fueran clasificados como temas de primera clase,
y si estaban de acuerdo o no con la forma en que el comité había caracterizado los intereses subyacentes.
La encuesta también listaba los temas de segunda clase y le pedía
a cada encuestado que dijera si
•
•
,
dos
bajo "Compensación"
luz de nuestra reputación, y
•
'~I
jubiJados, Ja posibilidad de ausentarse temporalmente y e! uso público
del nombre de la Sinfónica de San Francisco, de forma que incluyera los
músicos y no simpJemente Ja entidad corporativa. La administración
aceptó esta clasificación de los temas y pidió que se discutiera lo relativo
a seguros de salud por su preocupación en cuanto a COStos.
Intereses:
•
,
",
Desarmonla
CON EL DIABLO
con nuestro compromiso con un proceso de negociación "basado en
Por ejemplo,
\ ..
pensaba que era un tema que no había que incluit
en la
mité negociador también consideró cuidadosamente el papel que debería desempeñar el abogado. En Jas negociaciones de 1996, los músicos
habían utilizado a su abogado como su principal vocero y negociador.
Esta vez, e! comité prefería que trabajadores y administradores rrataran
directamente unos con otroS, en Jugar de hacerlo a través de abogados.
Después de confirmar que la administración encontraba aceptable este
modo de abordar las cosas, e! comité decidió conseguir un abogado
que apoyara e! concepro de negociación basada en intereses. En forma
desacostumbrada, el comité también decidió buscar un abogado que
aceptara no estar presente en la mesa. Tras entrevistar varios candidatos,
el comité contrato a un experimentado abogado laboralista que, cómodamente, desem peñó 1uego precisamente ese papel. Esto demostró ser
una decisión significativa del comité - una señal para ambas partes de
que el proceso de negociación a nombre de los músicos estaría bajo e!
control de! Comité.
negociación.
A los encuestados también se les pedía agregar otrOS tcmas a la
lista, juntO con una explicación de los intereses subyacentes.
Los resultados de Ja encuesta mostraron -y así se confirmó en
una posterior reunión de la orquestaque una mayoría sustancial estaba de acuerdo con las prioridades del comité. El comité llegó a la conc1úsión de que J.acompensación, la pensión y e! alivio para las cuerdas
serían temas de primera clase. Los instrumentistas estaban contentos
con el plan de salud existente, de modo que el comité decidió no llevar
este terna a la mesa, pero estuvo de acuerdo en que si la administración
En noviembre de 1998, las partes ya habían estado recibiendo entrenamiento para negociación, continua o discontinuamence durance ca~
tOrce meses. Ahora estaban listas para negociar a través de la mesa. La
negociación ruvo lugar en dos erapas y no requirió sino seis dfas en total.
Nótese la proporción. Nosotros y las parres habíamos gastado más de!
90% de nuestro tiempo en preparaciones derrás de la mesa y en comités
conjuntos. En el caso de una negociación compleja, con conflictos decisivos detrás de la mesa, esa es una proporción apropiada.
En noviembre, durante la primera fase de las verdaderas negociaciones, Gary y yo nos reunimos dos días con las panes -
para acabar de
despejar el campo, por asi decirlo, e idenrificar tcmas precisos que necesiraban ser resueltos. Un tema imponante que identificaron las panes
fue el de si la duración del COntrato debía ser más larga que los acostumbrados tres afios, para dar más estabilidad. En principio, estuvieron de
acuerdo en que le apunmrían a un cúnrraw que no expirara sino hasra
noviembre del 2005 - casi seis añbS más tarde. También configuraron
un elaborado calendar'io para las negociaciones y se pusieron de acuerdo en reglas básicas relacionadas con confidencialidad y boletines de
prensa. Incluso llegaron a un acuerdo sustantivo respecto a dos temas
de segunda clase relativos a los ex jubilados y al uso del nombre de la
sinfónica.
Las panes también echaron las ba;es para abordar el espinoso
asunto del alivio para las cuerdas. A sugerencia nuesrra, todos los presentes fueron arbitrariamente asignados a uno cualquiera de tres grupos,
cada cual integrado por músicos y administradores. A estos grupos se
les encargó una tarea idéntica: producir una declaración de los objetivos
del alivio para las cuerdas. Luego los grupos juntaron sus resultados y se
pusieron de acuerdo en la siguiente declaración:
Los objetivos del alivio para las cuerdas son elevar la moral, promover una sensación de bienestar físico y mental y mejorar el ya alto
nivel de desempeño de los instrumentistas de cuerda de la Sinfónica de
San Francisco. Se buscarán soluciones para reducir el tiempo en escena
y lo que se demanda físicamente de los instrumentistas de cuerda, y
para que el tiempo en escena sea más estimulante. Todos los dementos
de la sinfónica, director musical, músicos, personal y junta directiva
trabajarán juntos para alcanzar estos objetivos.
El grupo se metió luego en una tempestad de ideas para generar
opciones que pudieran contribuir al alivio para las cuerdas. Establecimos dos reglas básicas para la tempestad de ideas: no evaluat (o sea, no
juzgar las ideas como buenas o malas) y no aptopiarse de las mismas.
Las ideas locas eran bienvenidas porque estimulan la creatividad. Entre
las ideas generadas estaban: una sección de cuerdas más pequeña, trajes
más cómodos y terapia física o rai-chi en el loca!. Basado en este trabajo,
el grupo decidió elaborar propuestas concreras para la sesión final de la
negociación, en diciembre.
.
El efecto de esta semana sobre los instrumentistas de cuerda fue
profundo. Por primera vez todo el mundo esr~ba conce~trado en ,el problema de ellos - no solo toda la orquesra, SIno tambIen la admInIstra.
ción. En este asunto, por lo menos, los instrumentistas
estaban por fin
siendo oídos, (El contrato incluiría finalmente previsiones novedosas
para el alivio de las cuerdas, Gilbert dijo: "Puede que no tengamos que
volver a hablar nunca de alivio para las cuerdas" ,)
Las partes separaron cinco dfas completos de diciembre para
abordar los remas centrales. Durante esre período, negoc¡aron exltosamenre rodos los términos del nuevo acuerdo, entre ellos la duración de
seis años. Gary y yo fuimos faciliradores de esas reuniones y actuamos
como mediadores, La anécdota siguiente ilustra el espfritu de resolver
problemas con el que ambas panes abordaron esas negociaciones,
l'astreich quería conservar el plan de peoslones ex¡stente, pero
por primera vez estaba abieno a oír alternativas. Los expertos en pensIOnes se dedicaron a trabajar y finalmeote se pusieron de acuerdo en que.
los cosros de financiar dos planes separados eran demasiado alros. "Fue
un momento ~uy tenso - dijo Gilben. Obviamente, no era lo que
queríamos oír, y habla muy bien de hasta qué punro habfamos llegado,
de manera que el comiré pudiera aceptarlo". Cuando uno de los mlem.
bros de! comité expresó la preocupación
de que algunos miembros de
la orquesta se sentirían decepcionados, otro miembro d~c1aró:."Tendr~.
mos que explicar nuestro modo de pensar y mostrar CIerto lIderazgo.
Momentos como ese justifican e! trabajo de un profesor.
Las etapas finales de la negociación se concretaron en el salario
y los beneficios de pensión, La administración presentó tres paqueres
difetentes: combinaciones alrernativas de salario y pensión, Después de
un breve intercambio, el comité escogió la opción que creía que atendía
mejor los intereses de los músicos, Un gran grito congratulatorio se oyó
en e! salón y se destapó champaña. Todos se daban cuenta de que se
había logrado un traro.
j
2Gq.
NEGOCIANDO
El contrato propuesto fue presentado a la orquesta el 9 de enero.
la que los negociadores clave brindaron mutuamente con champaña.
El San Francisco Chronicle saludó el nuevo contraw como "un cambio
asombroso", y le dio crédito a nuestro proyecto intensivo de diez y siete
meses y al apoyo de la Fundación Hewlett. En [a conferencia de prensa,
Pastreich saludó a los músicos de! comité negociador por su nombre y
dijo lo contento y orgulloso que se sentfa porque esta negociación, la
última que él hacía a nombre de la administración de la sinfónica, hubiera echado las bases para los años venideros.
Pero ¿qué fue lo que logramos realmente? Ahora, diez afios más tarde,
puedo evaluar mejor los resultados. Ciertamente demostramos que los
individuos pueden cambiar la forma como manejan los conflictos. Ninguno ilustra esto mejor que Pastreich. Desde su retiro en el año 2000
se ha hecho una nueva carrera como consultor y mediador de orquestas
por todo el país. Su trabajo favoriw es ayudar a rescatar una sinfónica
de un grave problema financiero, por el que se les pide a los músicos
Lo que me parece más impresionante
"
IJ~Jf1rmm¡(t1 r.n ú¡ S;nJf1l¡jf:(l
CON El. DIABl.O
Tres días más tarde, los músicos lo ratificaron por abrumadora mayoría. En ese momento los términos salariales ponían a la Sinfónica de
San Francisco entre la media docena de orquesras mejor pagadas de los
Estados Unidos.
El trato fue anunciado en una eufórica conferencia de prensa, en
que hagan concesiones.
L
es que no
y administradores quienes lo buscan, también
los músicos lo quieren de su lado porque su manera franca y directa
les da confianza. fIles dice a administradores y fideicomisarios que no
se les debe pedir a los músicos que hagan concesiones, a menos que la
son s610 fideicomisarios
administración tenga un plan para componer las cosas y pueda imple,mentarlo. Como él mismo me dijo: "No se trata de ciencia espacial. Yo
pregunw simplemente: ¿qué tan bien ha movilizado la administración
de una orquesta el respaldo de la comunidad' ¿Qué tan bien está organizado el trabajo de desarrollo' ¿Qué recursos pueden generarse' Creo
que es incorrecto pedir concesiones a los músicos si la administración
los fideicomisarios no tienen un plan bien pensado".
.
y
En cuanto a la Sinfónica de San Francisco, los resultados son variados. Lo bueno es que ha habido dos nuevas rondas de negociación,
sin huelgas. Esto no es nada trivial. Con una sola excepción, e! perlado
de veinte anos "nterior a nuestra intervención se había caracterizado por
un cese de actividades cada tres años. Además, e! aspecto más creativo
del contrato de 1999 -lo previsto para alivio de ¡as cuerdas- seguía
vigente. Y Gilberr tuvo razón: no tuvieron que volver a hablar nunca de
alivio para los ejecutantes de ¡as cuerdas.
Lo malo era que las parres habían regresado, esencialmente, a
su viejo esquema: un estilo duro de negociar basado en plazos, que es
casi tan confrontador como e! anriguo. Tanto en el 2005 como en el
2008, el viejo contraw expiró sin llegar a un acuerdo. En ambos casos
'e!'sindicato VOtóa favor de autorizar una huelga poco antes de una gira
programada. Ambas veces, y después de mucho bregar, e! regateo acostumbrado llevó por fin a un trato.
¿Por qué volvieron a las andadas?
La razón más sencilla es lade que había habido mucho cambio
de personal sin entrenamiento adicional en materia de negociaciones.
En el verano de! 2004, recibí una carta de la sinfónica invitándome
a ofrecer otro programa de negociación. (Para esta época, Bechtle y
Pastreich se habían ido, pero Chris Gilbert presidía e! comité de ejecutantes.) Contesté que estaría encantado de hacerlo, con una condición:
que quienes fueran a desempefiar papeles de liderazgo en la p;óxima
ronda, incluyendo todos los miembros del nuevo comité negociador,
estuvieran "dispuestos a participar en un taller conjunto inicial para
aprender más sobre negociación y sobre nuestro enfoque". El comité
negociador no había sido elegido todavía, y yo necesitaba saber si esos
músicos estarían interesados en aprender más.
'
No recibí ninguna respuesta formal, pero supe que una mayoría de! nuevo comité negociador no quería recibir tal entrenamiento.
De hecho, habían empezado a desconfiar de la negociación basada en
Intereses.
------------------------------------------------------2u2
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
/)mmnonífl
,-
1'11
la Sinjttni(li
263----
_
~-------
,Por qué? Apenas terminado /OlleStrOprograma, el sindicato nacional y sus abogados criricaron fuertememe la negociación basada en
intereses. El abogado Leonard Leibowitz, sucesor de Sipser y yerno de
nunca antes. Pero es verdad qlle el sindicato nacional-la
AFM- y sus.
abogados no estuvieron involucrados en esas negociaciones, de modo
este, encabezó el ataqlle con un artículo en Senza Sordino, el boletín de
y el sindicato alegaron, además, qlle la negociación basada en intereses
puede llevar a aCllerdos de largo plazo que pueden ser "peligrosos" para
prensa que se en v¡aba a todos los músicos sindical izados del país, sosteniendo que la negociación colectiva era de confronración "por naturaleza". Su meta como agente era conseguir el "mejor acuerdo posible"
para su c1ieme, y tal cosa no se consegllía, generalmente, sino "llegada la
hora de la verdad", cuando todo el mundo enfrentaba el desastre.
En respuesta a ese ardculo, Pastreich le escribió a Leibowitz diciéndole que inicialmeme él habia tenido la misma reacción emocional
freme a la negociación basada en imereses, pero qlle ahora creía que
si uno tenía en cuema el efecto financiero de las hllelgas en los músicos, a estos les iba peor con el enfoque tradicional de negociar duro. Y
concluía:
qlle su qlleja era cierta, a"nq"e expresada incorrectamente.
Leibowitz
los músicos.
Hacia el 2004, este argumenro cayó en oídos receptivos en la
Sinfónica de San Francisco, que estaba llegando al final de su desacostumbrado contrato de cinco años. Casualmeme, los salarios provistos
en los últimos dos años eran ahora inferiores a los de Otras grandes
sinfónicas, que habian renovado recientemente sus contratos de tres
años. Si la economía hubiera estado más débil esro hubiera podido ser
cierto, pero los músicos de San Francisco creyeron en el argumento
de
nistradores y fideicomisarios para resolver problemas en una atmós-
Leibowitz de que la discrepancia en su salario era culpa de la negociación basada en intereses y de sus proponentes. Siempre es más fácil
culpar a otro que admitir que su propio grupo participó en una decisión
que, aunque razonable en su momenro, puede no resultar ser tan buena
con el beneficio de la retrospectiva.
Entonces. ,qué saqué de esta experiencia? Primero, haber podido
apreciar cuán difícil es para un músico, y ral vez para cualquier empleado de sindicato, desempeñar un papel de liderazgo en la consecución de
autorización para negociar basándose en intereses. Ya es bastante duro
ser un líder eficaz cuando no está involucrado ese tipo de negociación
fera de cooperación y trabajo en equipo. Yohe cambiado de opinión
-
sobre qué importa más, y tal vez usted podría cambiar también.
ciones más militantes. La negociación basada en intereses no se ajusta
a la intuición y puede ser emocionalmente asustadora. El concepto de
El mayor valor de la negociación adversativa podría ser la OPOrtllnidad que les da a los músicos de expresar la rabia y frustración acumuladas durante tres afios, en un empleo que por su propia naturaleza no les permite mucho control sobre su vida laboral, mientras
que el mayor valor de la negociación basada en incereses podría ser la
oportunidad que se les da a los músicos de esforz.arse con los admi-
Lejbowitz no dio su brazo a torcer.
poder responder a los representados sin dejarse dominar por las fac-
empa[Ía -respetar
los intereses del otro lado
l
incluso si uno no esrá
'El sindicato nacional continuó haciendo una transmisión radial
en la que sostenía que la negociación basada en intereses "eliminaba al .
sindicato", el "sentido de solidaridad" de sus miembros y su "capacidad
de acuerdo- es difícil de aceptar por la mayoría de la gente. "Hay ,un
miedo natural a mostrar emparÍa - como lo expresa Gilberr. Miedo
de conferenciar en privado". Estos reclamos eran, por supuesto, absur-
acuerdo". Esto pone a los negociadores de ambos lados en riesgo de
dos y ridículos. ¿Elimina el sindicato? ,Interfiere con la solidaridad? Yo
creo que el sentido de solidaridad entre los miembros de la sinfónica de
San Francisco había sido más grande en la negociación de 1998-99 que
aparecer "demasiado simpáticos", pero el riesgo es mayor del lado de
los trabajadores, donde los representados son más y están dispersos. Los
líderes laborales esrán bajo conSta/He presión para demosttarle a la masa
a escuchar a la contraparte.
Miedo de que va a ser difícil no estar de
,
./
264
NEGOCIANDO
......•
; ./
'
CON EL DIABLO
ya la dirigencia que son ('duros". Con la negociación
basada en intere-
ses, los representados no lo ven a uno como duro - lo ven como muy
amistOso con la administración y dispuesto a entregarse. (O al menos
puede parecerlo,) Es mucho más fácil armar solidaridad si se sataniza la
administración y se convocan las tropas a la batalla.
Segundo, tengo una más honda comprensión de cuán difícil es
cambiar la cul(Ura de negociación de una organización. No basta con
el simple convencimiento inicial, sino que hay que estarlo reforzando
consrantemente. Hay que dar entrenamiento continuo a los negociadores, que cambian' de año en año, y hay que educar a las bases que, como
cualquiera, tienen que entender el enfoque para poder confiar en él.
Sin este reforzamiento, sus temores lla(Urales -las trampas negativaspueden reaparecer,
El cambio requiere también motivación, que no puede aparentarse. En San Francisco, la motivación inicial estaba dada por trauma y crisis, como es frecuentemente
el caso. Pero esta clase de trauma no es un
requisito forzoso. Las organizaciones con culturas menos adversativas
pueden ser capaces de mejorar la manera como manejan el conAicto,
siempre y cuando sus principales imeresados estén comprometidos con
el proceso. Pero no hay una solución permaneme. La motivación tiene
que ser real, y riene que ser comparrida por los que vengan después.
CUARTA PARTE
Diablos familiares
NUEVE
Un divorcio endiablado
"F
rancamenre -dijo
Brenda Thomkins-,
es un alivio tener a
Thomas fuera de la casa".
Brenda era una mujer delgada, vesrida casualmente, de unos cuarenta años, que había venido a verme acetca de su divorcio. Thomas era
quien pronro sería su ex marido. Me sorprendió StI compostura - pareda más decidida que preocupada, y de ningún modo deprimida.
Pero yo ya había visro el archivo respectivo. Brenda alegaba que
Thomas la había golpeado y temía por su seguridad. Un juzgado había
ordenado a Thomas permanecer fuera de la casa de la familia. Thomas
había reaccionado vaciando la cuenta de ahorros conjunta y pasando eL
dinero a otra parte. Aunque Brenda había presenrado su caso sobre la
base no culposa de "rompimienro irreparable", Thomas había respon:
dido a la demanda alegando adulterio.
Natutalmente yo me pregunté cuánras de estas alegaciones eran
verdaderas y hasta qué punto estaban siendo utilizadas como fichas de
negociación, pero eso realmente no me concernía. Ella había venido a
verme porque necesitaba un nuevo abogado. Su abogado de siempre,
que ejercía el derecho sin socios, había sido gravemente herido en un
.¡
2GR
NEGOCIANDO
e; l) C) .',. j U ti) ()
CON EL DIABLO
Un divorcio tndiablado
269
..,'.
accidente automovilístico y estaba fuera de servicio. Por recomendación
de un amigo, Brenda había venido a verme para que le recomendara
Otro. Le habían dicho que yo no ejercía derecho de familia, pero que
podía ponerla en manos de un buen abogado que sí lo hiciera.
"Cuénteme algo más", le sugerí, preguntándome si estaría dispuesta a exponer aSuntos sensibles. Para mis adentros, yo estaba pensando que este caso estaba empezando muy mal.
Brenda dijo que ella había sido la que había terminado el matrimonio. Thomas, vicepresidente de una pequena compañía de alta
tecnología que apenas comenzaba. era un ingeniero obsesionado por
el trabajo, que se la pasaba viajando. Habían estado casados doce anos,
y ella se había sentido desgraciada con esa relación al menos durante
cinco,
Describió
a Thomas
como
un marido "despistado" e "insensi.
ble", que no había sabido valorarla. Aunque no entró en detalles, dijo
que el rompimiento final había sido "explosivo". Tras una fuerte pelea
sobre cuál de los dos debía irse, ella había "ganado ese asalto". dijo con
aparente satisfacción.
.
'Qué había pasado desde cuando Thomas se había ido'
(
d
.
La sonrisa de Brenda se desvaneció. "Está tratando e castlgatme", dijo. Thomas no estaba dando ninguna ayuda financiera, excepto
el pago de la cuota mensual de la hipoteca de la casa. Brenda había
venido
sobreviviendo
a costas de su cuenta corriente
conjunta,
pero
esta estaba casi agotada. "iMe dijo que debía alquilar un apartamento
y conseguir un empleo! iYo no he trabajado desde cuando nacieron los
ninos!", dijo indignada.
Tenía dos hijos, uno de once y otro de ocho anos.
"Y para colmo, está pidiendo custodia compartida de los ninos".
Movió sus labios en un gesto de desprecio. "¿A quién está enganando?
.Hasta ahora ha estado demasiado ocupado para asistir siquiera a uno
~olo de los partidos de fútbol de Gabriel! Está simplemente tratando de
que yo reciba la menor cantidad de dinero posible".
Todo divorcio que involucra ninos plantea cuatrO problemas legales principales: i) custodia y visita de los ninos; ii) pagos para el sostenimiento de los niños; iii) pagos pata el sostenimiento del cónyuge;
y iv) división de la propiedad. Todos están estrechamente relacionados
e implican difíciles problemas distributivos. Peto también pueden ser
utilizados como armas estratégicas, y los esposos que no confían el uno
en el otro frecuentemente sospechan de los motivos reciprocas.
En su calidad de cónyuge dependiente, Brenda estaba compren sibJemente angustiada en Cuanto al aporte de sostenimiento que pudiera
obtener de Thomas, y yo me preguntaba si su bravata era parcialmente
un disimulo de ese miedo. "Su última oferta fue deliberadamente insul.
tante - me informó. Solo lo de los ninos, nada para mí". Su oferta con
respecto a la división de propiedad era igualmente mezquina, pensaba
ella: "La mitad del valor de la Venta de la casa, cuando se venda. Ninguna parte de las acciones de la compafila para la que él trabaja, y nada del
portafolio de inversión de un millón de dólares que él había heredado
de su madre".
Yo asent(, todavía tratando de descifrat a Brenda. Le pregunré
cuál arreglo le parecería juSto.
"Hace once anos que dejé mi trabajo para poder quedarme en
casa y cuidar de los ninos - dijo. Ambos queríamos que así fuera, POt
los ninos". En visra de lo exigente que había sido la carreta de Thomas
desde entonces, ella pensaba que él debía tener unos razonables derechos de visira, pero dudaba que pudiera hacer nada más. Ella esperaba
suficiente pensión alimenticia para ella y suficiente sosrenimiento de los
ninos para poder mantener su nivel de vida. Y también queda la mitad
de todos los activos de ambos - incluyendo el portafolio que había
heredado Thomas. Como parte de su mitad, ella quería ser la única
propietaria de la casa. "No me merezco menos - declaró. ¡No vaya
aguantarme esto. La custodia no es negociable y yo insisto en condicio.
nes financieras que sean justas pata mí y para los ninos. ¡Cualquier otra
cosa sería rendirme a la extorsión!".
Cuando yo escucho palabras como extorsión en un caso de divorcio, empiezo a preocuparme. Brenda y Thomas probablemente no se
consideraban tecíprocamente como intrínsecamente malvados _ pocas parejas divorciándose Jo hacen. Pero su hostilidad mutua bordeaba
la sataniz~ción y podía llevar a una batalla legal sin contemplaciones,
270
NEGOCIANDO
CON El. DIAALQ
Peor aún, sus abogados parecían estar incitándolos a eso. Los abogados habían intercambiado media docena de cartas venenosas, sin haber logrado resolver los asuntos más urgentes y básicos de esta primera
fase: custodia y sostenimiento temporal mientras se resolvía el divorcio.
Una audiencia judicial para resolver esos asunros había sido pospuesta
debido a la hospitalización del abogado de Brenda. No sorprendía que
Brenda estuviera tan crispada.
"¿Cómo están manejando esto los niños?", pregunté.
Brenda se quedó callada y miró a otra parte. Cuando volvió a
hablar, parecía menos segura de sí misma. "Thomas se lleva los niños
los fines de semana - dijo. Cuando ellos volvieron a casa el domingo
pasado por la noche, Amanda me dijo: 'Papi dice que tú eres la que
quiere divorciarse. Papi quiere que la familia siga junta. Dice que mami
es la mala".
Sus ojos estaban llenos de lágrimas de rabia. "Yo quiero un abogado que sea realmente duro. ¿Qué nombres puede darme usted?'"
Decía que yo era la irracional. Ahora está actuando como un niño rencoroso. ¿Por qué no podemos solucionar los problemas prácticos sin
todo este melodrama?".
"Esa es una gran pregunta -
dije-,
sobre la que he pensado y
escrito mucho. ¿Por qué personas, generalmente sensatas, parecen enloquecerse -especialmente
desde el punto de vista del otro 'esposo-
cuando están atravesando un divorcio?".
Ella asintió ansiosamente.
"Quizá yo pueda ayudarle ah!", le dije.
Hace algunos años, le expliqué, me asocié con Eleanor Maccoby,
una psicóloga de fama mundial en el campo del desarrollo emocional,
para adelantar un estudio a largo plazo de parejas que se divorciaban.
Durante cuatro años observamos más o menos 1100 parejas con niños
que se divorciaban. El resultado fue un libro titulado Dividing the child.
"¿Usted los observó durante cuatro años? iNo me diga que obtener un divorcio l1eva tanto ricmpo!", dijo Brenda medio en chiste.
No, la rranquilicé, no se demora tanto lograr una sentencia de divorcio. Pero Eleanor y yo creemOS que el divorcio puede comprenderse
LOS CUATRO
DIVORCIOS
mejor no como un solo evento (como el dictamen de una sentencia), sino
cio que lirigarlo en los tribunales. Quería recordarle, aunque ella probablemente lo sabía, que los pleitos legales son terriblemente COStosOS
como un proceso continuo que puede empenr anres de que un esposo
presente la demanda y continuar mucho después de dictada la sentencia.
El proceso de separación puede ser confuso -incluso
profundamente desorientadorpara los esposos que se divorcian, porque el
divorcio requiere la transformación no de una sola relación, sino de
varias. De hecho, rodo divorcio en el que hay niños implica cuatro di-
-tanto
vorcios diferentes:
El Spoek dentro de mí estaba en alerta roja. Yo quería alertar a Brenda
contra las trampas negativas. Queda echarle mi discurso de siempre:
que casi siempre
es más conveniente
negociar
financiera como emocionalmente-,
un acuerdo de divor-
y que generalmente dejan
heridas en todos, especialmente en los niños.
Pero resistí la tentación. Yo no era su abogado y ella no me había
pedido ese tipo de consejo. En vez de eso, asentí tan enfátii:;mente
como pude y expresé un lugar común: "El proceso de divorcio es muy
duro para la mayoría de familias".
"Pero ¿POI' que tiene que ,er tan Juro' - preguntó Brenda. Thoma,
sabe que el matrimonio se acabó. ¡Nos separamos hace tres meses! ¿Por
qué no se mueve? Yo ya ni siquiera lo reconozco. Ames era tan lógico.
El divorcio de los esposos: el fin de la intimidad -sexual,
cológica y social-
psi-
entre marido y mujer.
El divorcio económico: el fin de una relación económica basada
en una sola casa o familia.
El divorcio de los padres: el tin de un arreglo O manera de criar
los hijos y el comienzo de Otro, junto con una redetinici6n de los
papeles desempeñados por los padres.
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272
NEGOCrANDO
CON EL DIABLO
El divorcio legal: la formalización de arreglos financieros y de
custodia que regirán después de la disolución del matrimonio.
Cada una de estas dimensiones afecta a las otras.
Debido a que Brenda me había dicho que era ella la que había
iniciado el rompimiento, yo empecé explicando el "divorcio de los esposos". El fin de la intimidad y el proceso de separación de los esposos
requiere ajustes psicológicos y sociales que roman tiempo - y los dos
esposos pueden no estar sincronizados. Uno de ellos puede haber estado
pensando en terminar el matrimonio desde hace meses o años, tal vez
sin discutirlo con el otro. Cuando el "iniciador" finalmente anuncia su
deseo de irse, el otro puede quedar despistado.
"Eso evidentemente describe' nuestra situación - dijo Brenda.
Yo he venido pensando en divorciarme desde hace, por lo menos, tres
años". Había esperado que, a medida que la incipiente compafiía de
Thomas se consolidara, él tuviera más tiempo para la familia, pero en
vez de eso Thomas se ocupó más y Brenda se sintió cada vez más sola.
Ahora que habia sobrevivido al "estallido", dijo, se sentía feliz de esrar
libre del matrimonio. "Esroy ansiosa de seguir con mi vida. Solo quiero
que termine el asunto legal".
"¿ y Thomas?, pregunté,
"Quedó atónito - dijo, Demozado. Creo que rodavía lo está.
Está furioso y me culpa a mi".
"La persona que se deja atds, a menudo se enfurece - dije yo,
Thomas puede no estar listo rodavfa para permitirlo". Y afiadf que
aunque la ley puede caracterizar un divorcio como "sin culpa", la lógica emocional no funciona en [érminos de "sin culpa". Cuando un
matrimonio falla, 105 esposos sienren la necesidad dé asignar la culpa.
A veces se culpan a sí mismos, pero más frecuenremente se culpan mutuamente. Y ni siquiera 105 j~eces esrán inmunes a culpar a un esposo
o al otro.
Mientras seguramos conversando, Brenda dijo que una cosa que
le causaba mucha ansiedad era el divorcio económico. Ella había trabajado antes de tener hijos y ganaba 75 000 dólares al afio como ejecutiva
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Un divorcio rndiablado
273
.de marketing en un almacén de departamentos de Bastan. Pero incluso
entonces, Thomas habfa ganado más que ella, pues recibra 120 000
dólares al afio y se estableció como una esrrella ascendente en la compaMa. Por eso le había parecido ser el que primordialmente ganaba dinero. Ahora estaba ganando 250 000 dólares. "Cuando nació Amanda,
nuestro 'convenio' fue que Thomas aportara el dinero y yo criaría los
nifios y manejaría la casa, al menos hasta que los chicos estuvieran en la
secundaria, Thomas debla seguir cumpliendo".
A Brenda le había encantado ser una madre de tiempo completo,
pero no se había dado cuenta de lo vulnerable financieramente que
esto la haría. No tenía ingresos propios. Quería reasumir su carrera en
marketing algún día, pero solo cuando los nifios fueran mayores - no
ahora. Pasarían cinco años antes de que el menor estuviera en secundaria. Además, su potencial de ganar dinero ya no era el mismo de antes.
Los últimos diez.afios de su currículum vitae aparecerían ahora bajo el
calificativo de "ama de casa". Ella no había hecho nada para COnservar
sus destrezas, aparte de asistir a algún seminario ocasional. Aunque detestaba pensar ser dependiente de Thomas, especialmente ahora cuando
su relación se habia hecho tan hosril, crefa, sinceramente, que era mejor
para los niños que ella se quedara en casa hasta que el menor entrara a
la secundaria. Tal vez entonces podría volver a la universidad y obtener
una maestría en administración de empresas, dijo, en caso de poder
pagarlo.
"Thomas riene todas las cartas financieras en la mano -
dijo, Yo
esroy pensando en los nifios. No quiero que sufran a consecuencia del
divorcio, yeso significa mantener un cierro nivel de vida - levanró la
voz-o ¿No se da cuenra él que mostrarse mezquino conmigo deja ramhién en peor condición a los nifios'''.
..•
"Es una si[uación sumamente difícil", acepté. Para mis adentros,
dudaba de que Brenda hubiera aceptado toda la significación del divorcio económico, que puede ser un desastre para roda pareja que no
sea muy rica o muy pobre. Cuando hay que sostener dos casas en vez
de una, ambos esposos sufren generalmente una merma en su nivel de
vida. Eso sería verdad en el caso de los Thompkins, a pesar del salario
274
2/~
Nl'.t;OC1ANI)() CON H l)[AHI.O
de Thomas, Si Brenda quería realmente mantener su estándar de vida,
probablemenre tendría que volver a trabajar antes de lo que pensaba,
pasen los nif10s con Thomas, menos tiempo pasan conmigo, El abogado de Thomas, Cien Palmieri, es un tiburón, Yo neceSito un abogado
No obstante, no era mi trabajo decirle eso; su abogado tendría que
abordar eso con ella.
que pueda superarlo o terminaré sin nada".
.
Tenía razón, por supuesto, en cuanto a que el dinero y el tiempo
plantean problemas distributivos. Eso es lo que facilita tanto que el
enano de la suma cero se interponga y ahogue estas dtSCUSIOnes.Pero
yo le dije que no veía la situación en tales términos de suma ~~ro. Ella
Por otro lado, Thomas no tenia tOdas las cartas, y pensé que era
apropiado señalarle eso.
"Incluso si usted y Thomas no pueden ponerse de acuerdo en esros asuntos financieros, él no puede hacer todo lo que quiera -le dije.
Hay leyes que la protegen a usted hasta cierto puntO. Su nuevo abogado
puede ayudarle a evaluar lo que es probable que haga un juzgado en esta
jurisdicción, si usted y Thomas no pueden ponerse de acuerdo. Estas
predicciones de lo tjue puede pasar en el juzgado inHuyen obviamente
en las negociaciones de un divorcio, Yo llamo a eso 'negociar a la sombra
de la ley''',
Thomas tenían algunos intereses comunes:
mantener a los n11105 5alu-
~ables y contentos, minimizar los gastos de ahogado e incluso estimular
la independencia financiera de Brenda, "Puede haber más maneras de
crear valor que las que usted y Thomas ven en este momento. Su abogado puede ser capaz de concebir arreglos creativos que saque~ venta!a. de
beneficios triburarios, por ejemplo, o producir un calendano de vlsttas
Mientras hablábamos, Brenda se dio pronro cuenra de cómo estaban relacionados e1ltre sí los cuatro divorcios. La fuerte reacción emo-
que sea mejor para ustedes dos".
Brenda todavía parecía escéptica,
"Yo no le estOy pidiendo que transe en lo que sea más importante
cional de Thomas frente al divorcio parecía esrar impulsando mucha
parte de su comportamiento, lo mismo que las ansiedades de Brenda
en el campo financiero estaban impulsando el de ella. La ofensa que
para usted _ insistí. Los dos abogados que le vaya recomendar, Di:na
Cooper y Thomas Lee. pueden litigar por usted ante los trIbunales SIes
necesario, pero también son capaces de negociar eficazmente con el otro
sentía Thomas pareela estar afec[;.lndo el divorcio económico}
lado en busca dt: una solución
en el cual
él estaba reteniendo apoyo financiero para Brenda, y tal vei también
el divorcio de los padres, en el cual estaba exigiendo un papel paterno
igualitario por primera vez en su marrimonio.
Todas esas tres dimen-
que atienda sus intereses mejor que por
la vía del j~zgado". Me demoré otros minutos contándole algo .sobre
Cooper y Lee.
"Le estoy verdaderamente agradecida por esto -
..
me dtJo Brenda
siones estaban afectando el divorcio legal, en el cual cada lado estaba
haciendo exigencias agresivas y no realistas.
Le dije a Brenda que los abogados apropiados pueden ser indispensables en un divorcio, y que los no apropiados pueden empeorarlo
mucho. Incluso cuando los esposos no se están hablando, dos abogados
inclinados a resolver problemas pueden organizar arteglos que atiendan
en voz baja. Usted ha sido de mucha ayuda".
.
"Maméngase dispuesta - le insistí. La gran mayoría de conAIC-
a los intereses de largo plazo de ambos esposos y aumenren la posibilidad de que puedan "entenderse como padres" más adelante.
Brenda no me creía, "Mire -dijo-,
esramos peleando sobre dinero y sobre tiempo con los niños. &as dos cosas son limitadas. Más
dinero para Thomas significa menos para mí. Mienrras más tiempo
Vaya contar el resto de esta historia a rravés de los ojos de Diana
Coopcr. No volví a ver a Brenda. pero esta contrató inmediatamente
toS de divorcio se arreglan finalmente
a Diana, y le pidió que consultara
nera informal.
a través de negociación".
periódicamente
Acogí gustosO mis conversaciones
me daban la oportunidad
conmigo de macon Diana porque
de seguir el caso, compadecerme
con ella
(
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276
NEGOCIANDO
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CON EL DIABLO
Un divorcio mdi{Jhlado
y ayudarle a pensar estratégicameJ1[e sobre su siguiente actuación.
El caso demostró ser más exigente de lo que nosotros dos hablamos
pensado.
La primera llamada de Diana ocurrió dos semanas después de mi
reunión con Brenda. Me dio las gracias por la recomendación y. tras
unos breves saludos, me puso al día.
"Brenda me cae bien, pero eSle caso liene el porencial de ser un
verdadero desastre - me dijo. El abogado de Thomas está peleando
duro, y Brenda y su marido están que se matan".
Diana me informó que su primera reunión con Brenda había
uanscurrido bien. A Diana le pareció Brenda inteligente y decidida. El
catalizador que terminó ese matrimonio, vino a saber Diana, era que
Thomas había descubierto que Brenda estaba teniendo un amado con
un vecino, también divorciado hacía poco. Cuando Thomas le participó sus sospechas, Brenda primero lo negó. luego lo admitió y luego le
dijo a Thomas que ya no lo amaba y que queda divorciarse. Por primera
vez en su mauimonio. Thomas le pegó. Ella le dijo que se fuera. Él se
habla ido esa noche y, unos dlas después. Brenda habla presentado la
demanda de divorcio.
Diana, por supuesto, había averiguado si el problema del matrimonio habla sido el abuso [(sico. "De ninguna manera". habla dicho
Brenda, más bien jovialmente. La palmada habla sido más un empujón,
y nada como eso habla ocurrido antes o después. y Brenda realmente no
pensaba que Thomas planteara una amenaza física.
"Francamente-me
dijo Diana-, la gran preocupación de Brenda
es el dinero. Su primer abogado había agregado abuso a la demanda
porque Thomas se había llevado el dinero de la cuenta de ahorros conjunta. Yo le dije que creía poder hacer algo al respecto. pero también
le indiqué que no era probable que el juzgado le otorgara el generoso
paquete financiero que ella esperaba. No esroy segura de que me haya
entendido bien, pero todavla tenemos mucho tiempo".
Poco después de esa reunión. dijo Diana, habla llamado a Thomas
y empezado a negociar términos. La conversación había sido cordial y
los dos llegaron pronto a su primer acuerdo: si Thomas respondía por
277
el dinero sacado de la cuenta conjunta de ahorros. Brenda retirarla la
orden restrictiva.
Entonces Diana trató de negociar un acuerdo sobre custodia y
sostenimiento provisionales. para que los clientes no tuvieran que esperar a que se realizara Una audiencia. Ella propuso mantener el statu qua
con respecto a la custodia y dar a Brenda 7 500 dólares mensuales como
sosrenimiento familiar provisional - "suficiente para que pudiera seguir viviendo más o menos como antes".
Yo pensé para mis adentros: Diana está bien encaminada _ está
indicándole a la contraparre que Brenda tiene un abogado nuevo que
está preparado para presentar una actitud más colaboradora.
El abogado de Thomas había sido evasivo por el teléfono. Diana
continuó: "Me prometió que hablaría Con Thomas y me llamaría de
vuelta, pero nunca Jo hizo. En su lugar, me hizo llegar un aviso de que
en una semana se reaJizaría una audiencia
sobre los temas de sosteni-
miento y cusrodia". Thomas segula exigiendo la custodia [(sica de los
niños. Diana prontamente presentó una moción en contra.
Una semana más tarde. las partes se presentaron
Goldstein.
ante el juez
"La buena noticia -me dijo Diana-. es que Con respecto al sostenimiento provisional. el juez nos concedió casi roda lo que habíamos
pedido. Eso nos da un respiro".
El asunto de la cusrodia. sin embargo, era más complicado.
En el juzgado, Diana presentó el argumento estándar a favor de
ororgar la CUStodia a Brenda. Brenda había sido siempre la principal
responsable de la crianza y los niños estaban bien. ¿Por qué perrurbar
sus vidas con un cambio tan radical? Diana también señaló que a menos
de que Thomas cambiara de empleo, le iba a quedar dificil ser padre de
tiempo completo dos semanas al mes.
Pero el abogado de Thomas tenia reservadas unas cuantas sorpresas. Primero. hizo un plausible alegato a favor de la custodia física compartida. El nuevo aparramento de Thomas tenia espacio de sobra para
los niños. y no quedaba lejos de su escuela. Thomas había arreglado
con una nodriza para que estuviera en casa cuando los niños volvieran
,
\'ÍEC0C1ANDU
-2-1:1
COr-. EL l)JAHLU
de la escuela. Él estaba metmando sus viajes de negocios. Aunque eta
cierto que no habfa dedicado mucho tiempo a los niños antes de la
separación, era su ptimet compromiso y merecía una oportunidad pa~a
desempeñar un papel igual en su vida. Él quería que los niños vivieran
con él en semanas alternas.
A último momento, el abogado de Thomas también presentó
una declaración jurada de Thomas que "realmente nos perjudicó", dijo
Diana. Thomas alegaba que los niños le habían dicho que el "nuevo
interés" de Btenda había pasado una noche en la casa. Thomas añadía
que esto podfa confundir mucho a los niños y que él estaba preocupado
por su bienestar.
Los abogados detestan saber cosas de la contraparte que su propio cliente debla haberles dicho. La noticia de la "noche pasada en la
casa" había agarrado a Diana con la guardia baja. Yo podía escuchar la
frustración en su voz. "Pot supuesto ya le había dicho a Brenda que no
recibiera en la casa a ningún amigo en plan de romance mientras los niños estuvieran ahí - ni siquicrJ como invitado a comer, ¡mucho menos
para pasar la noche! Pero ella 110 me mencionó
que ya hahía tenido uno,
El juez le preguntó si eso era verdad, y ella dijo <¡ut'sí".
Conforme" las leyes de Massachusctts, la moralidad sexual de un
esposo no tiene nada que ver con los <uregios sohre custodia a menos
que pueda perjudicar a los niños. Pero un abogado puede meter el tema
de relaciones sexuales POt la puerta de atrás, por decirlo así, alegando
que el nuevo compaileto del Otro esposo está creando problemas de
ajuste para los niños, o que ese ex cónyuge está demasiado distraído por
la presencia de su nuevo amorío como para darles a los niños la atención
que necesitan. Por esta razón los juzgados ordenan frecuentemente a los
padres que provisionalmente,
l
mantengan
a sus nuevos amantes fuera
de la casa (al menos en la noche) cuando los niños están ahí. El juez
Goldstejn habla dado esa orden.
Parte de ml se pteguntaba si Brenda quería tenet la torta y comérsela también - apoyo financiero sustancial por parte de Thomas y
libertad para disfrutar de su nuevo compañeto.
¿Qué decidió el juez en cuanto a la custodia provisional?
Diana suspiró. "No decidió nada. Pot ahora, Btenda todavía tiene los niños la mayor parte del tiempo. Pero la solicitud de Thomas de
custodia compartida está vigente. El juez ordenó que se nombrara un
cutador ad litem para investigar cómo están los niílos e informar al juez
en un tétmino de noventa dfas".
En los procedimientos judiciales que afectan los intereses de los
niños, un juez puede nombrar un curador ad litem para asesorar al juzgado sobre los arreglos que más convengan a los niños. En disputas
sobre custodia, ese curador es un profesional en el cuidado de la salud o
un abogado que se reúne con los niños, entrevisra a ambos padres (ya
veces a maestros y vecinos), escribe un informe y hace una recomendación al juez. El juez toma muy en serio estos informes y pueden inAuir
significativamente en el resultado final.
"Le dije a Brenda - conrinuó Dianaque las probabilidades
son todavía buenas de que finalmente ella sola consiga la custodia ffsica,
pero que no hay garantía. Lo que ella tiene a su favor es que haya sido
y siga siendo el ascendiente principal. Los niños todavfa pasan el 80%
del tiempo con ello. El sratu quo cuenta mucho".
"¿Qué opinas de que Tholtlas pida custodia compartida'
-
le
pregunté. ¿Crees que es serio?".
"Al principio pensé que estaban urilizando las demandas de custodia solo como palanca de negociación -me respondió e1la-, pero
ya no esroy segura de que no sea sino eso. Pienso que también tiene que
ver con la aventura amorosa de Brenda. Lo que creo es que Thomas se
siente humillado por esos eventos y teme que este OtrO hombre pueda
poner en riesgo su relación con sus hijos. Cuando Thomas prestó testimonio en la audiencia, dejó la impresión de ser un hombre que realmente ama a sus hijos y tiene miedo de perderlos en el divorcio. Estuvo
muy convincente".
"¿Y Brenda? ¿Cómo esrá manejando todo esto?", pregunté.
"Ella es inAexible - dijo Diana. No concede un milímerro en
los asuntos de dinero e insisre en quedarse con la custodia completa.
Piensa que es lo mejor para los niños, y, francamenre, yo pienso que su
identidad también está en juego".
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278
NEGOCIANDO
de la escuela. f.J estaba mermando
CON El OJAHLO
sus viajes de negocios.
279
Aunque era
cierto que no había dedicado mucho tiempo a los niños antes de la
separación, era su primer compromiso y merecía una oportunidad para
desempeñar un pape! igual en su vida. Él quería que los niños vivieran
con ,él en semanas. alternas.
A último momento, e! abogado de Thomas también presentó
una declatación jurada de Thomas que "realmente nos perjudicó", dijo
Diana. Thomas alegaba que los niños le habían dicho que el "nuevo
interés" de Brenda había pasado una noche en la casa. Thomas añadía
que estO podía confundir mucho a los niños y que él estaba preocupado
por su bienestar.
Los abogados detestan saber cosas de la contraparte que su propio cliente debía haberles dicho. La noticia de la "noche pasada en la
casa" había agarrado a Diana con la guardia baja, Yo podía escuchar la
frustración en su voz. "Por supuesto ya le había dicho a Brenda que no
recibiera en la casa a ningún amigo en plan de romance mientras los niños estuvieran ahí -
ni siquiera como invitado a comer, ¡mucho menos
para pasar la noche! Pero ella no me mencionó que ya había tenido uno.
El juez le preguntó si eso era verdad, y ella dijo que sí".
Conforme a las leyes de Massachusetts, la moralidad sexual de un
esposo no tiene nada que ver con los arreglos sobte custodia a menos
que pueda perjudicar a los niños, Pero un abogado puede meter e! tema
de relacioncs sexuales por la puerta de atrás, por decirlo así, alegando
que e! nuevo compañero del otro esposo está creando problemas de
ajuste para los niños, o que cse ex cónyuge está demasiado distraído por
la presencia de su nuevo amorío como para darles a los niños la atención
que necesitan. Por esta razón los jw.gados ordenan frecuentemente
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mantengan
a los
a sus nuevos amantes fuera
de la casa (al menos en la noche) cuando los niños están ahí. El juez
Goldstein habia dado esa orden.
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libertad para disfrutar de su lluevo compañero.
¿Qué decidió el juez en cuanto a la custodia provisional?
Diana suspiró. "No decidió nada. Pnr ahnra, Brenda todavía tiene los niños la mayor parte del tiempo. Pero la solicitud de Thomas de
custodia compartida está vigente. El juez ordenó que se nombrara un
cura<lor ad litcm para investigar cómo están los niños e informar al juez
en ún término de nOVenta días".
En los procedimientos judiciales que afectan los intereses de los
niños, un juez puede nombrar un curador ad litcm para asesorar al juzgado sobre los arreglos que más convengan a los niños. En disputas
sobre custodia, ese curador es un profesional en el cuidado de la salud o
un abogado que se reúne con los niños, entrevista a ambos padres (y a
veces a maestros y vecinos), escribe un informe y hace una recomendación al juez. El juez toma muy en serio estos informes y pueden inAuir
significativamente en e! resultado final.
"Le dije a Brenda - continuó Dianaque las probabilidades
son todavía buenas de que finalmente ella sola consiga la custodia física,
pero que no hay garantía, Lo que ella tiene a su favor es que haya sido
, y siga siendo e! ascendiente principal. Los niños todavía pasan el 80%
dei'tiempo con ella. El statu qua cuenta mucho".
"¿Qué opinas de que Thomas pida custodia compartida? pregunté. ¿Crees que es serio?".
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"Al principio pensé que estaban utilizando las demandas de custodia solo como palanca de negociación -me respondió ella-, pero
ya no estoy segura de que no sea sino eso. Pienso que también tiene que
ver con la aventura amorosa de Brenda. Lo que creo es que Thomas se
siente humillado por esos eventos y teme que este Otro hombre pueda
poner en riesgo su relación con sus hijos. Cuando Thomas prestó testimonio en la audiencia, dejó la impresión de ser un hombre .que realmente ama a sus hijos y tiene miedo de perderlos en el divorcio, Estuvo
muy convincente",
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"Ella es inAexible - dijo Diana. No concede un milímetro en
los asuntos de dinero e insiste en quedarse con la custodia completa.
Piensa que es lo mejor para los niños, y, francamente, yo pienso que su
identidad también está en juego".
2HÚ
NEGOCIANDO
CJ)N
Un allJ(}rcifl ~nditl,-,.•ld() --------------------
EL DIII8LO
Mientras escuchaba a Diana, yo pensaba sobre lo mucho que ha
cambiado en los últimos 35 años el marco de referencia social en cuamo
al divorcio, El divorcio era compararivamenre raro, y las mujeres casadas, con hijos, generalmcme se quedaban en casa, Pero desde los años
50, las mujeres casadas, con niños, han ingresado en la fuerza laboral
en cifras sin precedentes. Al mismo tiempo, la tasa de divorcio se ha
elevado y la legislación sobre divorcio se ha transformado. Entre 1969
y 1985, la revolución de "no culpa" barrió en los cincuema estados de
la Unión Americana. Ahora en casi todos los estados cualquiera de los
e~pos~s pucde disolver unilateralmente el matrimonio. Pensaba que la
situaCIón dc Brenda parecía atravesar todas esas épocas: ella y Thomas
tenían un arreglo acerca del cuidado de los hijos y económico tradicional, pero con respecto a sus relaciones personales, cJla era una mujer
liberada.
Una segunda serie de cambios revolucionarios había sido la remoción de los estereotipos de desempeño de la legislación de divorcio.
En o~ros .tiempos, Tho,:"as no hubiera tenido posibilidad de conseguir
nmgun tlpO de custodia. Anres de 1970, la legislación sobre familia
reAejaba y reforzaba una división del trabajo tradicional entre maridos y esposas: los csrándares de custodia favorecían explícitamenre a las
___•.
L
religiosa _ incluso si el niño vive con uno solo de los padres. Por el
contrario, la custodia jisica compartida da a ambos padres el poder de
responder, día tras día, por el cuidado del niño. Esre enfoque esrá basado en la noción de que, incluso después del divorcio, los padres deben
desempeñar papeles casi equivalentes - o al menos, que el niño deba
pasar una canridad significativa de tiempo con cada uno.
".Cómo es esro en Massachuscm' ¿Cómo manejan realmeme los
.
jueces lo de la custodia compartida''', le pregumé a Diana.
.
En casi todos los casos, dijo Diana, los jucces otorgan custodIa
legal compartida, a mcnos que uno de los padres se considere dc alguna
manera "inadecuado", Diana pensaba que el primer abogado de Brenda
había sido innecesariamente provocador cuando había pedido custodia
,
legal no compartida -
para no mencionar haber procutado una orden
resrricriva contra Thomas.
Una minoría significa(iva de casos involucran también custodia
ftsiea compartida, y la legislación de Massachusetts es(imula generalmeme el comacto cominuado con ambos padres divorciados. Yo dije
que un arreglo de cusrodia física compartida -al menos uno en el que
los niños alternan semanas con mamá y papá- me pareda una idea
terrible en un caso como este, en el que los padres estaban peleando.
madres, y los estándares de sostenimiento y pensión alimenricia de la
~ujer reflejaban la suposición de que los maridos eran los que proporCIOnaban el ingreso familiar.
Esas suposiciones ya no existen. La custodia de los hijos ya no
es concedida automáticamente a la madre. Ahora, el juez debe decidir,
caso por caso, qué conviene más a los inrereses del niño. En los últimos
Solo tenía sentido cuando los padres podían entendetse,
veinte años también ha variado radicalmenre la noción tradicional de
desaconsejan,
Sin embargo, en vista de rodos esoS conAictivos objetivos de po-
que uno de los padres tenía el derecho a la custodia y el Otro a las visi(as. Muchos estados autorizan ahora -y algunos lo alientan- arreglos
para compartlf la custodIa, según los cuales ambos padres conservan
responsabilidad por los hijos después del divorcio,
. Hay dos aspecros sobre esre (ema: Uno es la cusrodia legal compamda, en la cual ambos padres tienen idénticos derechos para tomar
deCISiones sobre la atención médica del niño, su educación y su crianza
al menos en
cuanto a los niños,
"Ese es uno de mis mejores argumentos para que Brenda tenga la custodia física", exclamó Diana, De hecho, dijo, cuando los padres e"án enredados en grave conflicto, algunos jueces rehúsan otorgar custodia física compartida y los curadores ad litem generalmente ia
litica y de la amplia discrecionalidad judicial, era difícil predecir con
certeza lo que haría un juzgado en el caso Thomkins. Lo que parecía
claro, para Diana y para mí. era que a Brenda y Thomas les convenía
más hacer sus propios arreglos sobre custodia, que dejarle eso al juez,
¿Podrían ',acer eso? No, pensé yo, sin abordar de frente el divorcio de padres.
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NE(;OCIANDO
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El divorcio obliga a la mayoría de las parejas a redefinir sus papeles como padres, Cuando ambos padres desean seguir involucrados en
la vida de sus hijos, y cuando los hijos esrarán pasando algún tiempo en
Ambos le dijeron a la doclOra que ellos querían que volvieran a vivir
junIOs, Gabriel exhibía sus emociones más abiertamente y expresaba
cierta hostilidad hacia 8renda, culpándola de la separación, Amanda,
ambas casas, los padres tienen que seguir emendiéndose emre sr como
co-padres. Sus relaciones como esposos y como padres estaban previamente emretejidas, Terminar una de las relaciones mientras se quiere
mantener la alfa puede ser muy difícil.
Thomas y Brenda realmen!c no habían pasado por eSle proceso,
El viejo sistema familiar, con sus intercambios informales demro de
una misma casa, se estaba terminando, pero ¿qué vendría en su lugar?
por otro lado. parecía culparse a sí misma, pensando que no habla sido
"suficientemente amable con mami y papi", La doctora Oorfman sugirió que Brenda y Thomas le aseguraran a Amanda que ella no hahía
hecho nada que pudiera haber causado el rompimiento.
Thomas rendría que aprender a ser un padre de primera instancia responsable de alimentar a los niños, acostarlos, ete. Esta sería una
experiencia nueva para él. Brenda, también, vería algunos cambios en
su papel. Podría rcner que volver a trabajar, al menos parre del tiempo, No tcndría a Thomas ayudándole con las tarcas de la casa, Ya no
tendría un padre "de repuesto" -en persona o nominaimenreque
respaldara su aUlOridad. En vez de pedir a los niños que arreglaran sus
cuarros "para que papá no se disguste", tendría que asumir toda la responsabilidad por la disciplina y el orden mientras los niños estuvieran
con ella,
En efeclO, Brenda y Thomas estaban conviniéndose
solteros en casas separadas. Acoswmbrarse
en padres
a eso les tomaría algún tiem-
po, Jo mismo que a los niños,
Ambos "i"os expresaron una decidida preferencia por quedarse
en la casa de siempre y seguir yendo a la actual escuela, Gabriel, sin embargo, dijo además que él "amaba igualmente a sus padres" y que "para
ser justo", quería pasar exactamente la mitad del tiempo cón cada uno,
Tras entrevistar tanto a Brenda como a Thomas. la doctora
Oorfmall descubrió que ambos se sentían comprometidos con el bienestar de los niños y totalmenre capaces de ejercer la Custodia, El informe
anoraba, sin embargo. que Thomas manifestaba una intensa hostilidad
hacia Brenda y le estaba dando mucha dificulrad la transición requerida
por el divorcio,
La doctora Oorfman respaldaba decididamente la custodia legal
comparrida, viendo a ambos padres ansiosos y capaces de parricipar en
las decisiones principales sobre la atención médica. la educación y la
crianza religiosa de los niños,
Para alivio mio, recomendaba que los niños deberían seguir viviendo primordialmente con Brenda. porque una parrición 50/50 sería
. muy perrurbadora, Pero también recomendaba que Thomas pudiera
pasar rr.ucho más tiempo con los niños, tres fines de semana de cada
cuatr~, al menos una comida en la semana, y tiempo igual durante las
Unos tres meses más tarde, Diana me llamó a decirme que ella y Brenda
habían recibido una copia del informe del curador ad litem, Conforme
a Jas reglas del juzgado, no podían mandarme una copia. pero Brenda la
había autorizado para comentar su contenido conmigo,
La doctora Frances Oorfman,
una terapista de familia. se había
reunido individualmente con cada uno de los niños: Gabriel, de once
años, y Amanda, de ocho. Había notado que los niños estaban tristes por la separación de sus padres y por el conflicto en que estaban,
vacaCIones.
Hasta aquí va bien, pensé, Y predije que el juez le otorgaría a
Brenda custodia ffsica preferencial.
Tenía razón, En su siguiente llamada, Diana dijo que el juez había
aceptado esencialmente las recomendaciones de la doctora Oorfman. y
habla dejado intactas las obligaciones de sostenimiento
Thomas,
"Bien -
le dije a Diana, ¿Qué sigue?"
por parte de
"
I
N E(;()CIANt)o
284
CON EL LJIA8L.U
-
----
"El caso debería cerrarse - dijo Diana, con una flma-,
pero
nadie cree que así ocurra".
El problema era que los asuntos económicos, emocionales y de
custodia estaban estrechamente ligados. Sin una actuación significativa
en al menos una de esas dimensiones, dijo ella, no podía ver cómo iba
a desatarse ese nudo gordiano. La exigencia de Brenda de tener ella
sola la custodia física no era solo un asuntO de identidad personal, o
de preferencia con respecto al cuidado de los niños, sino que afectaba
directamente su ingreso. Conforme a las leyes de Massachusetts, mientras Brenda conservara la custodia la mayoría del tiempo -dos tercios
o más-, Thomas tendría que pagarle la cantidad máxima de sostenimiento de hijos correspondiente a su nivel de ingreso, más o menos
4800 dólares al mes. Por ahora, conforme a la reciente orden del juez,
los niños estaban pasando un poco más que dos tercios del tiempo con
Brenda. Pero si la balanza se inclinaba un poco más a Favor de Thomas,
la cantidad de sostenimiento podría ser reducida, conforme a las nuevas
orientaciones en la legislación del estado. De modo que Thomas tenía
bolsa, que en ese momento represenraban más O menos 1,05 millones
de dólares. Cuando los tribunales deciden dividir ptopiedad heredada,
toman en cuenta muchos factores - pero ninguno de estos favorecía
a Brenda. Uno era el de cuánto tiempo hacía que se había heredado la
propiedad. La madre de Thomas habla muerto hacía solo cinco años.
Otro era la forma en que esa propiedad se hubiera usado durante el
matrimonio. Thomas había utilizado solamente el ingreso generado por
los títulos valores (más o menos 25 000 dólares anuales) para gastos
familiares, pero no había tocado el capital, de modo que la herencia no
habra afectado el estándar de vida de la familia durante la mayor parte
del tiempo del matrimonio. Según la experiencia de Diana, no era probable que el juez, basándose en esos factores, le diera a Brenda la mitad
de ese portafolio.
"Pero Brenda insiste en que yo siga demandando
exactamente ia
La audiencia final fue calendada para tener lugar diez meses niái
mitad de todo. iNo quiere negociar' - dijo Diana. Su intransigencia
realmente no está ayudando en nada. Por otro lado, los jueces tienen
mucha discrecionalidad. Alguno puede darle precisamente lo que está
pidiendo. Pero ciertamente le mostramos que incluso si obtiene la mitad de toda la propiedad, su estándar de vida probablemente bajará".
Yo me estaba compadeciendo de Diana. Brenda no era una c1ien-
tarde. Si para entonces los Thomkins no habían podido ponerse de
acuerdo sobre la custodia, el juez tomaría esa decisión por ellos.
y ,Brenda? ,Piensa distinto en cuanto al dinero?
"No cambia - dijo Diana. No esrá siendo realista".
Con respecto a la casa y a las acciones de Thomas en la compañía,
una partición por partes iguales era muy probable. Pero, como le había
explicado Diana a Brenda, esas acciones no se negociaban en bolsa y
ta fácil. De hecho, yo tenía que admitir que su comportamiento estaba
empezando a irritarme. Pensaba que era imprudente y narcisista. ,Una
madre con dos niños tiene un amorío, echa a su marido y ahora piensa
que quien pronto será su ex marido tendrá que sostenerla para no tener
que volver a trabajar' Inaceptable, desde luego. Hasta donde yo podra
ver, Brenda jamás había aceptado responsabilidad por su propia contribución al conflicto. Tuve que acordarme de que el divorcio no saca
Thomas solo tenía un interés minoritario y ningún control. Un juez
no atribuiría un alto valor mercantil a eso. Si los Thomkins seguían
peleando sobre este asunto de valoración, tendrían que contratar un
experto cada uno para evaluarlo. Yeso, pensaba Diana, era una manera
muy estúpida de gastarse el dinero.
La propiedad heredada era un problema mucho más grande.
El portafolio de Thomas consistía en acciones y bonos negociables en
siempre a la luz lo mejor de la gente.
No volví a saber nada sobre Brenda y Thomas durante casi diez
un fuerce incentivo económico
en buscar que le auwciz.aran más tiempo
con los niños.
meses. Poco antes de la fecha del juicio, Diana me llamó a decirme que
Brenda todavla rehusaba negociar y que el caso iba a ir a juicio.
Esto me sorprendió. Los casos de divorcio rara vez van a juicio.
La mayoría son arreglados con la ayuda de abogados, mediación o ambas cosas.
)
286
que ofendió
hizo una oferta final de transacción
Ni por un minuro creo que quiera realmente
Está preparado
pensé: ,Brenda
para tOmar una decisión
acertada.
ofendida?
Esa na es buena base
Pero me dije: Roben,
tes, cuando
Glen
reyerta,
según
Diana,
Diana había recibido
Palmieri.
Estuvo
dad heredada
seguramente
lo verá el juez. Además, no me gusta la idea de llamar al statu
de Thomas,
qua 'custodia
Física compartida.'
menos de una semana lo veo rogándome
una llamada del abogado
Thomas.
no era negociable,
"Thomas
se enfurece
dijo Palmieri.
partición
Pero que la propieEso era "sagrado"
para
que un snlo centavn del dinero
pensando
Diana
mentos.
prefirió
no discutir
ese punto.
Ambos
sus argu-
Unos días más carde llegó una oferta escrita. Sostenimiento
niños al nivel actual, como lo requeda
lo calendado.
do que mantenía
o menos una partición
del tiempo
con los niños-,
compartida".
("Interesante
denominaciones".)
"custOdia
de la casa, sujeta a la hipoteca
(un
Ninguna
nada de snstenimiento
Diana consideró
En conjunto,
muy parcializada,
pero no insultante
cosa que Palmieri
había sugerido
Luego
-
mucho
otra propiedad
Diana
precisamente
muchisimo
Hacer
"Oferra final-
por uno,
El pla.n de cuidado de los niños era bueno para Brenda, dijo Diana.
Las cifras de sostenimiento
completo
bablemente en el juzgado
sacar algo más.
En cuanto
Brenda
Consey pro-
lo mismo,
aunque
"esencialmente,
de prontO podría
él le está ofreciendo
a uS[cd 400 000 dólares de un valor total de propiedad
nos 1,8 millones,
compañía
-
dependiendo
dijo Diana.
lo que usted
de los niños, pero no para ella _
lograría
a la propiedad,
es realmente
no eran inesperadas.
de más o me-
de cómo usted valore las acciones
Si usted pone aparte la propiedad
exactamente
la mitad de la propiedad
es
Esto complica
"Bueno,
.da ~
la mejor mitad.
yo si no estoy poniendo
dijo Brenda.
,Cómo
se supone
aparte
de la
heredada,
conyugal
mientras él se queda con unas acciones que no son negociables.
una buena transacción para usted",
física.
Y usted está logrando
no
Usted recibe la casa,
la propiedad
Esa es
hereda-
que yo pague la hipoteca
y los
Diana asintió. Eso lo habían discutido varias veces. "Usted
dría que volver a trabajar, al menos parte del tiempo".
ten-
impues(Qs?" .
furiosa cuando vio lacar-
dijo con desprecio. Esto es una baladronada.
a
sobre
a Brenda a eva-
Thomas
mi trabajo.
Como Diana había previsto, Brendasepuso
ta remisoria.
lino
ayudar
disputada.
esta clase de amenaza
de lidiar con Brenda.
los términos
especulando
una amenaza.
acu-
con una
tenía razón respecto
SI usted mira por detrás de la denominación,
quiere",
éI le está ofreciendo
que contenía
del 50% de la custodia
pensó para sus adenuns:
la manera equivocada
la aferra
mejor que cualquier
"Esta es una oFerta final", decía. Si Rrenda no la aceptaba,
una parrición
y
antes.
ella leyó la carra remisoria,
dida al juez y pedida
física
1"
a Thomas
valor neto de más o menos 400 000 dólares).
marital.
".
guiría sostenimiento
le importan
Diana-,
Total propiedad
de 70/30
probablemente
pero no quería distraerse
sus motivos. Quería enFocarse en la propuesta,
luarla y decidir cómo contestar.
Un plan de cuida-
pero que lo denominaba
-pensó
de los
que lo libre de los niños. Esto
que yo acepte menos dinero".
que Brenda
de Thomas,
Diana explicó
conodan
Le pidió a él que pusiera la oferta por escrito.
el statu qua -más
pensó
para él' En
No cuando él está amenazando
SO/50 para conseguir
las preferencias
de sus padres pueda llegarle a Brenda y a su nuevo amigo".
Diana
es lo que realmente
unos días an-
había empezado
preferencial.
70/30
50/50.
de una ma.
prefiere. El 50/50 sería un desastre para los niños, y itambién
un poco vago pero dijo que estaba preparado
la casa y la custodia
una custodia partida
para aeepcar el statu qua si lo denominamos
nera que le guS[e. Y creo que una partición
para ofrecer algo que le dada a Brenda "la mayor parte" de lo que quería, incluyendo
287
escucha el rela-
to de Diana antes de llegar a conclusiones.
La última
, ','
Un dilJorciorndiabiado
a Brenda".
Para mis adentros
,
_./
,
NEGOCIANDO CON EL DIABLO
Diana me explicó: "Thomas
, {
,
(, 1
f.)
L88
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
Brenda sacudió la cabeza. "Es demasiado pronto. Los niños me
necesitan en la casa. Eso es lo que me enfurece ranto. Thomas está castigándolos porque está bravo conmigo".
"Eso puede ser cierto -dijo Diana-,
pero la tarea inmediata
es decidir si esra oferta es mejor o peor de lo que usred probablemente
conseguirá en el juzgado".
Entonces le explicó las oportunidades y riesgos que había en caso
de irse a juicio. "Hablemos primero de custodia. Si usted se va al juzga-
U7I
divorcio e;¡di7fblrJdo -
- ZB9-
I
sé que usted quiere la mitad del total -dijo Diana-,
pero le puedo
decir que las posibilidades son de diez contra una", principalmente
porque la propiedad heredada no había afectado gral'ldemente el nivel
de vida de la familia. Palmieri también había amenazado con el tema
del adulterio en relaei6n con la herencia. Diana advirtió: "101 probablemente dirá algo dramático como: 'La madre de Thomas se revolverá
en la mmba ante la idea de que su dinero esté subsidiando la vida de
Btenda con ouo hombre', Y quien sabe si el juez pueda verse influido
do, supongamos lo peor. Thomas concreta su amenaza y pide un 50/50,
por eso".
¿Qué pasa luego? El juez entrevistará a los niños. Eso es algo sobre lo
que se debe reflexionar. ¿Cómo ctee usted que reaccionarán ftente a otra
Pero rambién había algunas buenas noticias: Diana estaba muy
confiada en que el juez le daría a Brenda más del 22% del valor total de
serie de entrevistas?".
los activos.
Brenda se puso contenta al oír esto: "¿Cuánto más?".
Probablemente algo entre el 30 )' el 40%, dijo Diana. Eso podría
Brenda parecía pensativa, pero no dijo nada.
Diana continuó: "Si el juez entrevista a los niños, Gabúei púede decir que prefiere la partición 50/50. Ese es OtrO riesgo". Aunque
agregar un alivio significativo a la vida financiera de Brenda -
siempre
Gabriel todavía no tenía catorce años y oficialmente no podía votar,
su preferencia podría influir en el juez. "Ahora bien, le datá el juez a
Thomas el SO/50? Probablemente no - en esto estoy de acuerdo con
usted - continuó Diana-,
pero hay un riesgo significativo; yo diría
que de uno entre tres de que el juez le dé a Thomas más del tercio de
tiempo con los niños - lo que significaría menos sostenimiento de los
hijos para usted. De modo que ahí hay unos riesgos". POt otro lado, dijo
y cuando no fuera en acciones de la compañía.
Brenda parecía más animada ahora. Preguntó si Diana pensaba
Diana, Btenda podría vet que era más fácil trabajar tiempo parcial si los
niños estaban pasando más tiempo con Thomas.
ofrece menos, pienso que usted debe considerarlo muy seriamente. Los
COStoSde litigar no son deleznables. Francamente, pienso que usted y
Thomas necesitan el dinero para otras cosas. Ustedes necesitan cad.
centavo para otras cosas. Y un juicio representará un tremendo desgaste
emocional para ustedes y para los niños".
Brenda inclin6 la mirada hacia la mesa, y luego sacudió su cabeza. "A eso precisamenre es a lo que le está apostando Thomas. Yo lo
La cara de Brenda seguía impasible, pero se veía que estaba
escuchando.
En cuanto al sostenimiento marital, Thomas no estaba ofr~cien~
do nada, pero Diana pensaba que Brenda no lograría nada mejor en el
juzgado. El juez consideraría su edad y su experiencia laboral, y podría
muy bien concluir que tenía la capacidad de ganar 40 000 o 50 000
dólares al año. De modo que ella no debía esperar mucho, si acaso, en
cuan{Q a sostcnimienco para ella.
Diana pasó a los asuntos de propiedad. Thomas estaba ofreciéndole a Brenda más o menos el 22% del valor total de la propiedad. "Yo
que ella debía aceptar la oferta.
"No, )'0 no lo estoy pensando - dijo Diana. Al menos no todavía. Yo sugiero que hagamos una contraoferta pidiendo 40 o 45%
del total de la propiedad. Si logramos que Thomas ceda hasta un 30%
o algo asi, pienso que usted debe definitivamente tomarlo. Incluso si
conozco. Está empecinado. No cambiará de opini6n. Esta es realmente
su oferta final. Espera que yo acepte esta mezquina oferta en vez de ir
al juicio porque se supone que sea)'o la que esté pensando en los niños.
¿Por qué no lo hace él' Nos está utilizando como rehenes. No acepw
eso y no me rendiré. En principio, creo que lo que él está haciendo es
..JU
290
NEGOCIANDO
El caso llegó al juzgado y el resultado fue muy cercano a lo que Diana
predijera. Brenda sí recibió del juez un mejor paquete que el que había
ofrecido Thomas. Consiguió la custodia física de los niños con una
panición de tiempo de 70/30. Mantuvo el máximo monto de sostenimiento de los hijos y hasta consiguió al[,:ode sostenimiento conyugal:
750 dólares mensuales. El juzgado le otorgó toda la casa, sujeta a la
hipoteca, y 170 000 dólares en efectivo - un paquete que representaba
casi exactamente una tercera parte del avalúo que el juez había hecho
de la propiedad.
Pero aqur no habra ganadores. Yo terminé pensando: iQué desperdicio tan terrible' Brenda y Thomas gastaron alrededor de 150 000
0
dólares en abogados, expertos y el curador ad htem - caSI un laYo
de
los activos familiares conjuntos. Más triste todavía, Thomas y Brenda se
expusieron y expusieron a los niños a catorce mese~ terribles.
,
.Podía haberse evitado ese resultado? El mediador que hay en mI
piensa' que si el juzgado hubiera requerido mediación antes del juicio,
el caso Thompkins se hubiera podido transar. También me preguntaba
sobre Palmieri. Estos eran clientes muy difíciles víctimas de potentes
emociones. Pensaba que Diana había hecho un excelente trabajo representando a Brenda, pero no tenía manera de saber cómo había manejado Palmieri Ja función de asesor, que es tan decisiva al pensar si una
transacción tiene sen tido.
,
.
"
~
C.ON EL DIABLO
incorrecto y no quiero negociar con alguien que se comporta de esa
manera. ¡Ya basta! Vamos al juzgado".
Diana gastó casi una hora tratando de convencer a Brenda de que
estaba cometiendo un error, pero Brenda no cedió.
.
Un dirmrá(J cndil1h/ndn
291
EVALUACION
Ahora, vayamos a la cuestión central. ¿Fue una decisión apropiada la de
Brenda al rehusar negociar Con Thomas?
En mi opinión, no 10 fue.
No hay duda de que ella pensaba que los motivos de él eran malvados al amenazar con una pelea sobre custodia, para obligarla a ella a
aceptar menos de lo que ella consideraba su justa parte de los activos
familiares. Si su interpretación de los motivos de Thomas era correcta,
yo hubiera tenido que estar de acuerdo en que era algo malvado.
Pero iY qué' Fueran cuajes fueran Jos motivos de Thomas, pienso
que fue muy poco prudente que Brenda no atendiera el consejo de Diana
de hacer una contraofena. En efecto, ella no negoció nada. Hizo una
oferta a través de su primer abogado y no se movió de alU _ incluso
cuando Diana se lo aconsejó.
Creo que había una buena posibilidad de que Thomas hubiera
aceptado una conrraoferta, especialmente si se la enmarcaba de tal manera que tocara sus intereses de identidad personal y emocionales. Por
ejemplo, Diana pudo haber pre$entado 1, "ferta de esta maneta:
"Pongámonos
de acuerdo en un pl;m de cuidado de los niños sin
denominación. Que simplemente especifique que los niñospasan tres
de Jos cuatro fines de semana mensuales con Thomas. No lo lIamaremos.custodia física compartida o Custodia física compJeta. Aceptamos
el sostenimiento de los hijos como está estipulado, y no pedimos ningún sostenimiento conyugal. Si Thomas paga la hipoteca y transfiere la
caSa a Brenda libre de todo gravamen, ella dejará de reclamar cualquier
parte de las acciones de la compañía o de la propiedad heredada".
Este trato habría servido los intereses de Brenda mucho mejor que
ir al juzgado. Le hubiera dado más o menos un 40% de la propiedad total y un arreglo de Custodia que mantenía el statu quo. Thomas podría
haberlo aceptado. Su tiempo con los niños no se vería afectado por la
palabra vúita. Y él podia haberse dicho: "Brenda no está consiguiendo
sino la casa", aunque en realidad él hubiera [en ido que venderla o usar
parte de su herencia para pagar la hipoteca.
292
-.1
,
Nunca se sabrá, por supuesro, si Thomas habría aceptado esta
,
:~
oferta, pero presentándola como yo he sugerido, la habría hecho probablemente más aceptable a alguien tan susceptible a las denominaciones
como Thomas. Él podría haber dicho sí, especialmente si su abogado se
lo recomendaba. O podría haber hecho otra contraoferta, que Brenda
todavía podia rechazar.
Desde el punto de vista de Brenda, yo no creo que ruviera nada
que perder negociando. Negociar no significa que tuviera que estar de
DIEZ
Guerra entre hermanos
acuerdo o transar en sus intereses vitales si su alternativa era mejor.
La cuestión más difícil sería: ¿Qué pasaba si la última oferta de
Thomas era realmente su oferta fina!' ¿Debía Brenda negociar o resistir? ¿Debía ella aceptar la oferta (para evirades a los niños la tensión del
juicio) o ir al juzgado? Pienso que es una pregunta ambigua. Si considero solo los intereses de Brenda, no la criticaría por pelear, porque
probablemente ella conseguiría un mejor trato financiero en el juzgado,
com~ en efecro sucedió, Pero ¿qué pasaba con los niños? Desde el punto
de vista de ellos, ¿justificaba la angustia de otra batalla en el juzgado la
posibilidad de sacarle más plata al papá? Yo creo que la respuesta es no,
Apuesto a que ellos hubieran preferido que la pelea terminara sin el
juicio y que Brenda hubiera vuelro a trabajar un poco antes.
.
. Al final, lo que me molesta en cuanto a este caso es lo difícÜ que
es discernir las verdaderas bases de la decisión de Brenda. Estoy seguro
de q~le para SllSadenreos ella pensaba que estaba actuando por el benefiCIOde los niños, lo mismo que por el de ella, Pero si su decisión
~~taba basa~a en satanizar a Thomas, o en alguna noción reAeja de su
Jnregfldad , como sospecho que lo estaba, yo no hubiera calificado de
sabia esa decisión.
udrey habló primero. Ella era la mayor de los tres hermanos
Harding, y tuve la sensación de que estaba acostumbrada a hacerse
A
cargo. Los hermanos habían venido a verme en busca de una posible
mediación en un pleito familiar relacionado con las propiedades de su
padre. Todo lo que yo sabía era que afecraba la herencia de una valiosa
casa de vacaciones en Cape Codo Aunque esro parecía ser un problema
fácil, yo sabía que podía fracturar una familia.
Audrey era una mujer atractiva de un poco más de cincuenta
años cuyo estilo yo describiría como bohemio. Llevaba jeans, un suéter
holgado y raído, y botas marca Frye, que podían ser de las originales de
1969. Nada de maquillaje. Cabello negro y largo, salpicado de canas,
echado hacia atrás en cola de caballo, y un collar artesanal.
"Papá murió hace año y medio - empezó ella directamente. Nos
dejó Swann's Way, el lugar de veraneo de la familia en Cape Codo Parece
que no podemos ponemos de acuerdo en cómo lidiar con eso. Un viejo
amigo de la familia nos dijo que debíamos intentar una mediación antes
de gastar dinero en abogados".
Audrey explicó que Swann's Way tenía más de 3,5 hectáreas de extensión, una playa privada de arena, una casa principal de cinco alcobas
, "
(
294
')
","""
",
\V
\ti.',. r'n
v
i
'
.-../
I
r ",\
U
N¡':GOCJANDO CON EL DIABLO
GU(Trtl (ntrr
con vistas al mar y una cabaña para huéspedes de dos dormitorios. Un
comisionista le había dicho que podría venderse por unos 6 millones
de dólares.
"Va vivo en Oakland. California, y no gano mucho dinero dijo ella. Lo último
que necesico
en el mundo
es una tercera parte
del interés en una propiedad, al borde del mar, a 4800 kilómetros de
distancia. No puedo pagar mi cuota del mantenimiento anual ni la de
los impuestos, y ahora que ya no vive ninguno de mis padres, nunca
usaré el lugar".
Para los lectores no conocedores de lo que es la mediación, usaré
la historia de los Harding para darles una idea de cómo puede desenvolverse una mediación
familiar, En una sesión inicial, una de mis meras
es establecer una buena relación con cada una de las partes, demostrándoles que estoy escuchándolas con atención. Lo hago repitiendo en mis
propias palabras lo que acabo de oírles decit. Mis comentarios pueden
parecer obvios y repetitivos a un observ.ador ajeno al asunto, pero las
partes los encuentran
muy reconfortantes.
.
Hice eso ahora. "Si le entiendo bien, Audrey, ustedes tres han
heredado una muy valiosa propiedad. Como usted vive en California,
piensa que nunca o rara vez disfrutará de ella, no puede contribuir a su
mantenimiento y necesira vender su parte, que piensa que vale al menos
2 millones de dólares".
"Eso es correcto renemos
,..J
\:..
la tenencia
dijo Audrey. Usted debe saber también que
en común
-propietarios
iguales de una tercera
parte cada unoy que yo no puedo vend~r mi part~ en el merca~
do abierto. Nadie la compraría. Yo le he explicado repetidamente a mi
her;;'ana Stephanie que ella y mi hermano Matt tienen que tomar una
decisión muy fácil: o les vendo mi ¡)Jrte a ella y a Matt por 2 millones,
o vendemos toda la propiedad y compartimos
resulte de la venta".
''Te callas una cosa -
por iguales partes lo que
interrumpió Stephanie fríamente. Cuando
yo rechacé tu ultimátum, me demandaste judicialme.nte:'..
.
Eso llamó mi atención. Si había una demanda JudiCIal pendIente,
eSte conflicto era peor de lo que yo pensaba. Demandar a un miembro
hrrmano.r
de la misma familia es un acto extremo, que generalmenre
rompimiento total de relaciones.
295
indica un
Stephanie era la hija de la mitad, unos pocos años menor que
Audrey. Su cabello era corto,~rubio, arado con una cinta. Llevaba un
suéter de cachemir amarijjo pálido y unos pantalones eaquis hechos
sobre medidas. Estaba cruzada de brazos, en actitud de angustia. "Este
es un aSUnto privado - me dijo. Me parece humijjante ventilarlo en
público. No puedo creer que Audrey se esté portando de manera tan
egoísta y ofensiva".
"iVO demandé porque estaba desesperada! _
interrumpió
Audrey. Tú no quisiste comestar mis llamadas telefónicas ni mis cartas.
No sabía qué hacer. No me dejaste alternativa".
A estas alturas, me di cuenta de que Audtey debía haber puesto
una demanda de partición en un juzgado estatal. Cuando los copropietanos de algo no pueden ponerse de acuerdo sobre si vender o no una
p:opi.edad, puede pedírsele a un juzgado que resuelva el asumo, ya sea
diVIdiendo la propiedad o haciendo que se venda y dividiendo el producto de la vema.
Srephanie ignoró el estallido de su hermana y se volvió hacia mí.
"Audrey ~ Mate saben que yo nunca permitiré que Swann's Way salga
de la famil,a. Le d,}e que estaba dispuesta a discutir comprarle su parre,
pero solo sobre la base del avalúo catastral, que era de 4,5 mi1lones de
dólares. Incluso con base en esta cifra, dudo que Mo" pueda costeadu,
.vmi marido y yo no podemos iev,ntar 1,5 millones por nuestra cuenta.
Audrey conoce mis sentimienros re.c;pecro ~ Sw;mn's W;¡y, y está tratando de sacarme tanto dinero como rllceb.
rol' eso no le he vuelto <l
hablar durante meses) y no voy a regatea.r".
¿Se sentía un olor de azufre en el aire? ¿Estaba Stephanie satanizando a su ,~ermana? VAle repetí a Stephanie /0 que esta habia dicho, agregando: Parece como SI usted tuviera miedo de que su apego a Swann's
Way la haga vulnerable a explotación por parre de su hermana".
Ella asintió, y su aspecto se ablandó un poco. "Swann's Way ha
estado en la fam lIia por más de cincuenta años. Nosotros pasamos
rodas los veranos a/Ji mientras crecimos. Papá dijo que esperaba que
297
permaneciera
en la familia
t
no solo en nuestra generación,
sino "en
la de nuestros hijos y en la de nuestros nietos. Pero como usted ve
-dijo,
señalando en ditección a Audtey-,
a Audtcy no le impacta
nada lo que papá queda".
Tras unos momentos de silencio, yo me dirigí a Mate Harding,
que parecía congelado. No había dicho una palabra. "¿Qué piensa usted
de todo esto?", le pregunté.
Matt, el más joven de los tres, era el teceor de una escuela campes-
"¡Steph, sé realista' - interrumpió Audrey. El testamento de
papá no dice nada respecto a conservar Swann's Way en la familia". Se
volvió hacia mí. "No le permita que lo convenza con toda esta cháchara
beata. Stephanie quiere que usted .crea que todo lo que le impacta en
el mundo es hacer de Swann's Way una especie de santuario para la
familia Harding. Pero no se equivoque, esta pelea es realmente respecto
a dinero. Ella sabe perfectamente que el valor actual en el mercado es
mucho mayor a 4,5 millones de dólares. Simplemente quiere comprarla
a precio de feria porque es todo lo que puede pagar".
Stephanie disparó de vuelta. "¡Tú eres la que está convirti'endo
esto en un asunto de dinero' Tú eres la que está demandando para forzar una venta. Esa no es (a forma como nos criaron. Es una asquerosa
lurma de compurtatse'''. Miró con ira a su hermana y luego me diju:
"Audrey piensa quc el mundu dcbe girar en torno suyo, y siempre lo ha
hecho. Me humillaba cuando éramos niñas y está tratando de abusar de
mí ahura. No lo voy a permitir".
tre diurna en las afueras de Filadelfia, y estaba vestido de conformidad:
blazer azul, pantalones de lino y un corbatín con figuras de ballenas.
Al principio de la sesión me había saludado con una amistosa sonrisa. Ahora pareda alguien que estuviera a punto de sufrir un ataque de
"Ya no más - explotó Audtey. ¿Por qué me odias ranto? ¿Por qué
me escribiste esa cacta diciendo que debía mantenerme lejos de tus hijos
porque soy 'inmoral y malvada'?".
relación con la otra".
"Exactamente -
Me chocaron esas palabras. Si Srephanie había acusado realmente
salir de este enredo".
a su hermana de ser inmoral y malvada, podía haber más de una trampa
negativa en esto. Y Stephanie acababa de decirnos que eSte cunflieto
era sobre mucho más que dinero. Srephanie ereía que Audrcy siempre
la había humillado y ahora estaba decidida -heroicamente,
en su opinióna resistir y a contraatacar.
En momentos como ese, lo que generalmente
hago es volver a
poner el dilema en términos neutrales que puedan abarcar las versiones
de ambas partes. Dije: "Me imagino que este conflicto los está atormenll
tando mucho
•
Stephanie no dijo nada. Y Audrey ram poco.
migraña.
"Yo amo Swann's Way, y lo mismo mi esposa y mis hijos -
dijo
con un poco de tristeza. Tengo dos meses libres durante el verano, de
modo que nosotros sí utilizamos la casa. Peto para mí el problema es
realmente el dinero. Yo no tengo con que comprar la mitad de la pacte
de Audrey, cualquiera que sea el precio. Sé que será muy difícil para
Steph y Don hacerlo ellos solos, pero también comprendo por qué
Audrey quiere que le compren. Esto se ha convertido en una pesadilla.
Mis hermanas han estado agarradas durante un año. Nunca serán capaces de arreglar esto, y yo estoy varado en la mitad".
Miré a Mate y le repetí lo que había dicho, agregando: "Apuesto
a que usted piensa que alinearse con una de sus hermanas dañará su
exclamó Mate. Usted lo tiene claro. Hemos oído
decir que usted es un tipo inteligente. Díganos qué podemos hacer para
Casi todas las familias tienen al menos una historia de una amarga pelea
respecto a propiedades que se les salió de las manos. Estas historias terminan a menudo con la frase: "Desde enronces, nuestra relación ya no
fue la misma". He visto amatgas disputas respecto a retratos de familia,
joyas (especialmente anillos de compromiso), muebles antiguos y, en
uno de esos casos, un campo de pesca que ninguno de los de la familia
se habla molestado en visitar. Supe de un caso en el que dos hermanos
,
,
r
I
'-'
298
NEGOCIANDO
gastaron
años -y
bastante
CON EL nJABLO
dinero
leando por el álbum de fotografías
Gunrn mtrr h~rmnnnJ
en honorarios
de abogados-
pe-
bien resueltos.
de la familia.
ciona frecuentemente
¿Qué provoca estas disputas? En primer lugar, e~(Qs son problemas
de distribución,
Cuando
se trata de dividir
cuando
la propiedad
da nítidamente
genuinamente
difíciles
una propiedad
en partes o cuotas,
de solucIOnar
Suponga,
jo reloj de pie que ha estado
problema
o más de ustedes quieren
conservarlo
el valor'
de antigüedades?
No hay
que u~o
POt su valor sentimental.
¿Quien
a los otros? ¿Cómo
se
;Por avalúo'
¿Por el precio que cobraría
un almacén
¿La cantidad
que pagaría un comerciante
de antigüe-
¿ Un remate público, o solo entre los
miembros de la familia? Existen muchas maneras diferentes de estrucy la estructura
el que más ofrezca y cuánto
puede afectar cuánto
quet!oría
tendda
que pagar
en caja para dividirlo
entre
los
OtrOS herederos,
Muchas
sos emocionales
no pueden
cojeando
que el reto de dividir herenci~s
que las relaciones
aguantar
la presión.
verse regresando
y despertando
pecto a lo que Spock vería como losasuntos
A veces es un profundo
esas emOCIOnes
apego emocional
es la peoa causada
pOI' la muerte
"algo inacabado",
relacionado
de que están en juego sus
darme cuenta de que todos estos factores estaban
en juego.
provoca tales_ exce-
pueden
sesión, una de mis metas es establecer
haber venido
de la famllta pueden
escuchand¡¡
lacionada
con el proceso,
mi enfoque
respecro
da tomar
una decisión
atentamente.
es que yo quiero
a la mediación,
yo llegué a
Yo le pregunté
como mediador?".
contacto
con cada
Una segunda
meta, re-
que cada hermano
de tal manera
apertura
cuando
en la mediación
dijo: "Oíganos
Su respuesta
reveló que pensaba
gumentos
de todos y cada uno y luego darla uoa solución.
que yo no tendría
pero pensaba
no obligatorio,
uo ser neutral
que mi papel sería
al de un juez o árbitro:
recomendaría
facultades
que el proceso
a las partes que adoptaran
que escucharía
de mediación
mi solución.
a Matt y a sus hermanas
ti contratar
un árbitro.
d~sptOporclOnado
comprometo
en un proceso en el que las partes asumen
practicas,
.
,
.<abilidad de decidir si el conAicto
Se va a resolver.
.destructlvas.
que la participación
de las partes sea totalmente
a la propiedad
mIsma. A veces
neutral (Oralmente
no coercitivo.
A veces se trata de
con viejos conAiCtoS que nunca quedaron
Un peligro
ocupacional
común
tir que 10.\ COnvel17.an de asumir
podian
en disputas
porencl~lmen{e
de un ser querido.
de
que yo no iba a decirles lo
viejos resentimientos,
yo medio
y
En cierto sentido,
que hacer. Si eso era lo que querlan,
Cuando
correcto
la responsabilidad
que tenfan
res-
mi reco-
es algo como el
el resultado
que asumiera
los ar-
Él entendía,
para hacer cumplir
en el que yo anunciada
estaba pidiéndome inocentemente
resolver el problema.
Les expliqué
qué
a Mate: "¿Qué papel me ve usted desempeñando
parecido
por supuesto,
entienda
que cada uno pue-
bien basada sobre si participa
conm,~go, Mart me dio la perfecta
hacer.
arbitraje
sin estallar, pero la Inte~s~dad de la
puede ser increíblemente,
¿Qué desencadena
peleas,
d,flcdes durante ano~-
las aplasta. Los miembros
a viejas actitlldes
emocional
menudo
Tales relaciones
por años, incluso decenios,
crisis familiar finalmente
y el daño
-3
la sensación
se rela-
Ya veces los
o materno.
H~rding,
mendación,
familias bregan con estos dilemas sin demasiadas
pero otras descubren
paterno
En el caso de las hermanas
uno de los hermanos,
dades? ¿Se debe sacar a remate?
turar un remate,
de la Familia tienen
identidades.
En mi primera
un vie-
Pero suponga
se queda con el reloj, y cómo se debe compensat
establece
heredan
en la Familia por generaciones.
en venderlo.
con favotitismo
el conAicto
para
.
que usted y sus hermanos
si rodas están de acuerdo
Uno de los padres,
es inCiertO, (111)
ii) su valor mercantil
de la familia.
por ejemplo,
propias
muere
i) no puede ser divi~i-
es única en su clase, )' iv) tiene un valor sentimental o simbólico
por lo menos un miembro
miembros
a veces,
familiar, el mayor reto surge
tiene ciertas características:
Cuando
299
ir al juzgado
familiares,
Este modelo
voluntaria
para los mediadores
la responsabilidad
me
toda la responrequiere
y el papel del
es permi-
de encontrar
una
Guara t'tlfr(' !Jamonos
-300 --
301
solución. Para el negociador es demasiado fácil creer que su valor como
mediador depende de si se llega a un trato. Y muchas partes se muestran
ansiosas de echar esa carga sobre los hombros del mediador. "¿No le
Los Hatding ten Canotras preocupaciones sobte el proceso. Stephanie indicó que ella se sentía incómoda estando en el mismo recinto con
Audrey. Estaba dispuesta a trabajar conmigo y no le importaba que
estamos pagando, pues, para que conciba una solución?", dicen a veces
Matt estuviera presente, pero tenía cosas que decir sin que Audrey estuviera allí. Matt expresó la inquietud de que sus dos hermanas no pudieran mantener una conversación decente. "¿No sería mejor que usted
se reuniera separadamente con cada uno de nOSOtros y luego ejercieta
algún tipo de diplomacia de ida y vuelta?", preguntó.
Muchos mediadores operan en esta forma, incluso en disputas familiares, pero como usted puede recordar del caso lBM-Fujitsu, yo creo
-
o por lo menos lo dan a entender.
Yo tengo que estar recordándome que esta es una disputa entre las
partes, no mía. Mi responsabilidad es ayudarles a las partes a comprenderse mejor recíprocamente y a comprender su respectiva situación) y
luego imaginar su propia solución. Las partes que buscan mediación están frecuenremente l'n situaciones que las ponen bajo mucha presión, y
el mediador no debería aumentar esa presión empujándolas hacia el arreglo o la transacción. Usted notará que el papel que estoy describiendo es
mucho m,ís estrecho que el que desempefiamos Jones y yo en el arbitraje
IBM-Fujitsu. En ese caso, nosotros desempefiamos muchos papeles neutrales -algunos facilitadores y algunos coercitivos- y asumimos toda
la responsabilidad de implementar el Régimen de Instalaciones Seguras,
pero en conflictos familiares yo prefiero no hacer eso, porque pienso que
es muy importante que las partes aprendan a negociar entre sí. Si una
persona neutral toma la decisión, no tienen oportunidad de aprender.
"¿Les parece bien este tipo de mediación?", pregunté a los tres
hetmanos. O ¿les preocupa algo?".
Audrey preguntó: "¿Qué pasa si Stephanie no coopera? ¿Puede
usted asegurarme que ella participará de buena fe?".
"Eso dependerá
enteramente
de Stephanie",
dije yo. Si los
Harding elegían utilizarme como mediador, expliqué, la puerta de salida permanecería abierta. Si alguno de ellos llegaba a la conclusión de
que la mediación ya no le estaba sirviendo, podía perfectamente salirse
y acudir a la alternativa de litigat. Creo que Audrey quedó más bien
sorprendida al oír esto. Probablemente pensaba que yo iba a tratar de
convencer a los tres sobre las virtudes de la mediación y de transar. En
vez de eso, yo sugería que la mediación les daría una oportunidad de
comprender mejor las oportunidades y riesgos de litigar. y mirar a ver
si podíamos ingeniarnos algunas ópciones que atendieran mejor los intereses de cada uno.
que la mejor manera pata que las partes se entiendan recíprocamente es
que se encuentren cara a cara. Esto no es fácil para los participantes, especialmente en un intenso conflicto familiar. Puede ser muy diffcilpara
las partes escuchar lo que los otros tienen que decir. La forma como
generalmente
se comunican
caz. Se irritan mutuamente
directamente
es. con frecuencia, muy inen-
y no se escuchan. Pero un mediador diestro
puede ayudarles a aprender como escuchatse unos a otros -incluso si
están en fuerte desacuerdoy a expresarse en una forma que facilite
que los escuchen. Simplemente no hay sustituto pata ver que su adversario entiende su PUntO de vista, en vez de que el mediador tenga
que decirle que así es. Debido a las mayores posibilidades de promover
entendimiento mutuo, yo he descubierto que trabajar juntos ofrece la
mejor esperanza de encontrar soluciones duraderas. e incluso para repa~
rar re/aciones deterioradas.
Otro motivo por el cual no me gusta la diplomacia de ida y vuelta
es que le da demasiado poder al mediador. Las partes quieren con frecuencia reunirse en privado con el mediador para poder contarle secretos
que después este se ve obligado a no compartir. El resultado es que el
mediador es el único que sabe todo el cuento. Eso facilita que las partes
esperen que el mediador les diga lo que han de hacer - y que el mediador caiga en la trampa de manipular ambas partes para lograt un trato.
Además de ayudarles a las partes a entender lo que implica la mediación, mi terceta meta para la sesión inicial es tratar de evaluar si cada
parte está motivada a involucrarse en el tipo de proceso que yo ptefiero.
(, .
302
( ,'.
(
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~.l
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(
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NEGOCIANDO
1.'iI~
'W"
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ll.L;I
IJJ fd
CON EL DIABl.O
(",
\2' IV C)
(.'
Gutrra tntre htrmanos
Yo expliqué que sería un arduo trabajo y que exigirLa una participación
total. Audrey y Matt confirmaron rápidamente que estaban liStos para
eso, Audrey dijo que quería que se mediara, porque esperaba encontrar una solución sin destruir relaciones familiares que valoraba, Matt
quería encontrar una solución que pudiera satisfacer a sus dos hermanas y permitiera que Swann's Way siguiera en propIedad de la famdoa,
303
En su lugar, les pedí pensar si se sentirlan cómodos mediando
conmigo. Si querían explorar Un enfoque diferente a la mediación, les
daría los nombres de otras personas. Si querlan hacerlo conmigo, el
siguiente paso sería contactar a sus abogados. Como había un litigio
pendiente, les dije, yo pensaba que era esencial que cada uno de ellos
tuviera un abogado, al menos para consultarle.
Stephanie se mantuvo callada.
.
Yo continué diciendo: "Stephanie, tengo la sensación de que usted es más escéprica respecto a eSte proceso. ¿Qué es lo que menos le
disgusta?".
"
..
"Mire, yo estoy aquí porque Audrey me demando JudiCialmente - dijo. Es obvio que quiero resolver el problema. Detesto la Idea
de ventilar la ropa sucia de la tamilia en un juzgado, de modo que me
imagino que la mediación es menos mala".
.
..
.' .
"En otras palabras - dije yo, usred prefenría utlhzar ~edl~,clOn
que dejarle resolver el conAicto J un juez en audienCia pubhca . Yo
empecé a pontificar .sobre otras opciones.
"Otra forma de resolver con-
Aictos es el arbitraje.,. ".
.
Stephanie me intetrumpió, impaciente. "Ya sé que eXISte el arbitraje - dijo. Prefiero la mediación. No qUiero a algUien neutral Imponiendo un resultado. Lo único que quiero es no estar aquí. Es una
tonura " .
"Eso parece indicar que u~ted está furiosa por el :,?lo hecho de
que se haya presentado este conAlcto.
¿Eswy en lo CIertO, .
Ella asimió.
Yo me dije en mis adentros: "Bueno, usted podría culpar a su
padre por ello. Un mejor plan para usar la he~encia habría podido ~'tar este con A'lcro". En otra~ medi'lción
.
, que II1volucraba un. conAldo
1
de herencia entre tres hermanos, yo había dicho algo semejante. J.,; ás
frecuentemente yo enmarco el mensaje así: "Ustedes no ti~nen la culpa
de este conAicto. Las estipulaciones del plan de la herenCia de sus
dres han creado problemas muy difíciles, que poddan haberse evitado.
Sin embargo, en el caso Harding, yo decidí que no era el momento de
J:-
discutir eso.
En la semana siguiente a nuestra reunión, cada hermano confirmó por
correo electrónico que quería trabajar conmigo. Entonces tuve una
conferencia teletónica con sus abogados y les pedí que me dieran más
in,ormaciones sobre el conAicto. Les pedí que prepararan conjuntamente COn SlI.'jclientes unas declaraciones escritas que me sirvieran para
comprender mejor el trasfondo del asunto.
Cuando recibí esos materi,\jles, noté complacido que cada una de
las cartas individuales de Audrey, Stephanie y Matt eran muy personales
y bien escritas.
Los hermanos estaban de acuerdo en tres hechos. Su padre, ]oseph
Harding, había nacido en Cincinnari en 192 I. Se había graduado en
Dartmouth College, a comienzos de la Segunda Guerra Mundial, se
había aiistado en la Armada. servido Con disrinción en el Pacífico y salido del servicio con el grado de capitán de corbeta. Se había trasladado
a Boston, donde muchos de sus colegas y amigos se habían criado y
vivían. Uno de esos amigos 10 presentó en la firma de corretaje bursátil
en la que había hecho su carrera.
Linda Adams, su futura esposa, era la nieta de un prominente
abogado de Boston. Se conocieron en una fiesta de Navidad en 1947
y se casaron un año después. Con ayuda financiera de los padres de
Linda, la joven pareja compró una casa en Wellesley y se vincularon al
club campestre local. Los tres hijos habían nacido en Wellesley: Audrey
en 1950, Stcphanie en 1953 y Matt en 1956.
Su encanto petsonal y su ambición convirtieron a loe Harding
en en consejero de inversión sumameme exitoso. Linda Harding se
Guara rntre hermanos
dedicó a la crianza de sus hijos ya apoyar causas caritativas. Compraron
Swann's Way en 1960, cuando las propiedades esraban muy bararas en
Truro, al menos en comparación con lo que valían hoy, y habían pasado
allí todos los veranos. Tan pronto como terminaba el año escolar, Linda
llevaba a los niños al Cabo y allí se quedaban hasta el Dia del Trabajo.
Joe iba allí todos los fines de semana.
En sus cartas, Stephanie y Matr describían sus veranos con gran
afecto. "Swann's Way es donde mi padre pasaba más riempo con nosotrOS- escribió Stephanie. 101 me ensefió a navegar a vela, a jugar tenis
y a nadar". También recordaba la tradición de su madre de mantener
un libro de visitas, en el que los miembros de la familia y los invirados
registraban lo mejor de cada estadía. Stephanie escribió que a sus propios hijos les encantaba leer las primeras entradas, especialmente las que
tenían palabras mal deletreadas y errores gramaticales, que ella y Matt
habían escrito cuando eran muy nifios.
La carta de Audrey era menos nostálgica. Cuando llegó a la adolescencia comenzó a aburrirse en Swann's Way. Sus mejores recuerdos
giraban en torno a los partidos de tenis con su padre en el club local.
"Papá y yo formábamos un gran equipo", escribió. Aparentemente eso
se quedaba corto. La carta de Matt revelaba que para la época en que
Audrey tenía doce afias, ya era una jugadora de tenis clasificada. Joe
se había sentido muy orgulloso de sus capacidades atléticas, y durante
cuarro afias consecutivos habían ganado los torneos dobles mixtos del
club.
Los tres hijos asistieron a escuelas no mixtas, privadas, cerca a
Boston. En su penúltimo año, AUQ,ceyempezó a aparrarse del rumbo
305
interesada en vivir conforme a sus aspiraciones burguesas. En el mun-
do exterior todo se estaba derrumbando: la guerra en Vietnam, la guerra secre[a en Cambodia, las proresras en los campus universirarios.
Yocasi pierdo el año en Milton, y al final estaba tan alienada que no
quería asistir ni a mi propia graduación. Mi madre y yo tuvimos una
gran pelea, porque yo no quería ponerme el ridículo vestido blanco
requerido para la ceremonia. Cuatro dfas después de la graduación,
un amigo y yo nos fuimos para Berkeley.Mis padres, por supuesto, se
enloquecieron. Pero no hubo nada que me hiciera regresar.
Audrey no volvió a la Costa Este, pero pasados sus veinte años
se reconcilió con sus padres y volvió a la universidad. Empezando en
1974, se propuso visitar Swann's Way al menos durante u~a semana
cada veranó: "Exrrafiamente, lo disfrutaba más que cuando era niña escribió. Mis padres estaban encantados conmigo por haber regresado
y eStar comportándome como una persona normal. Papá sacaba libre
una semana y jugábamos mucho tenis. Yo no pasaba mucho tiempo con
Stephanie y Mare en Swann's Way porque teníamos diferentes drculos
de amigos, pero Mare y yo hadamos largas jornadas en bicicleta y parábamos ritualmente a comer langosta". Audrey finalmente obtuvo un
grado y un título de maestría en trabajo social en la Universidad de California-Berkeley, e hizo una carrera con niños abandonados o víctimas
de abuso. "Mamá me deda frecuentemente lo orgullosa que estaba de
mí por haber dedicado mi carrera a los niños necesitados", continuaba
su carta. Audrey nunca se casó ni tuVO hijos, pero quería mucho a sus
sobrinos y sobrinas. "Para mí, el aspecto más doloroso de esta horrible
Cuando mis notas bajaron y ya no figuraba en la lista de honores, mi padre reaccionó presionándome. Dijo: "Si no te cuidas, nun-
pelea es que Stephanie ya no los deja ir a visitarme".
La vida de Stephanie, según su propio teporte, había tomado un
curso más tradicional. Había ido a Mount Holyoke College, se había
graduado con honores y se había casado con Don Turner, conocido
desde la secundaria. La ceremonia se había celebrado en Swann's Way.
Don se había converrido en un cardiólogo y la pateja se habla tadicado
ca podrás entrar en una escuela superior de calidad como Smith o
Ratcliffe". Yo le contesté que ese era su problema. Que yo no estaba
en Wellesley, a solo dos cuadras de distancia de donde Stephanie se
había criado. Tenían ahora dos hijos adolescentes que asistían a escuelas
que sus padres le habían rrazado. Empezó a experimentar con drogas
y se convirtió, en sus propias palabras, en alguien "muy rebelde". Un
párrafo de su carra merece citarse en su integridad:
\ ~"
306
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
Guerra rntrr hermanos
privadas. ''Audrey dijo una vez que mi vida era aburrida y monótonaescribió Stephanie, pero yo escogí ese rumbo en parte como reacción al
ver todo el dolor que ella les había causado a mis padtes".
Matt se había graduado en Brown University, obtenido un másrer
en lireratura inglesa y empezado una carrera como profesor de inglés en
un internado de Nueva Inglaterra. Hab(a demosrrado ser un líder natural y pronto llegó a jefe del deparramento de inglés. Hada cinco años
estaba de rector en una escuela diurna en Filadelfia. Se había casado con
Judy Skinner, también profesora, y (enían unos mellizos de tres anos.
Los tres hermanos escribieron conmovedoramefHe
sobre la muer-
te de su madre a causa de un cáncer de ovario en 1985. "El último ano
fue horrible - escribió Matt. Mamá estaba casi siempre con dolores y
papá, que todavía no se había jubilado, no pudo lidiar muy bien con
la situación. Stephanie era la única de nosotros que vivía en el átea de
Boston, de modo que asumió la responsabilidad de cuidar a mamá las átas con los médicos, el rraram¡cmo hospitalario y las enfermeras
privadas. Yo venía en automóvil desde New Hampshire todos los fines
de semana a ayudar en lo que pudiera". En su carra, Stephanie agregaba
que Matt era el ú;,ico miembro de la familia que pareda apreciar el
duro trabajo que ella hada. "Audre)' venia en avión cada seis semanas
o cosa así, y pasaba allí un fin de semana - anotaba Stephanie. Cada
vez que llegaba, mis padres actuaban como si se tratara de una fiesta
nacional. Mamá pareda recuperarse, papá celebraba sus cbistes y luego
ella se volvía a ir".
Yo estaba empezando
hermanas.
a ver un patrón en la relación de las
307
a su segunda esposa y 6 millones de dólares en fideicomiso. Bajo los térmInOS del fideicomiso, Betsy tecibiría el ingreso durante toda su vida.
Cuando muriera, el capital principal pasaría en partes iguales a sus hiJOs. Respecto a Betsy, Stephanie había escrito: "ElIa es una gran señora
que cuidó maravillosamente a papá en su úlrima enfermedad, cuando
requirió muchos cuidados". Audrey, que era apenas diez afios menor
que su madrastra, escribió: "Por la forma que Betsy se 'mima, seguramente vivirá más que yo'l.
Los abogados me enviaron copiosa información sobre Swann's
Way, incluyendo fotografías que mostraban que era una propiedad espectacular. El avalúo carastral esrablecía su valor en 4,5 millones de
dólares para la fecha de la muerte de Joe en el 2002. Pero en los diez y
ocho meses transcurridos desde entOnces, los bienes raices en Cape Cod
se habían valorizado norablemente. Audrey envió un reporte de marketing de Sotheby's lnternational Realiry que calculaba un valor mercantil
justo en "no menos de 6 millones de dólares". Según Sotheby's, Swann's
Way era una propiedad única y nada comparable a ella había salido al
mercado el1 los tÍltimos quince años. Swann's Way tenía considerablemente m,,, terreno que la mayoria de las prnpiedades del área y 244
metros de playa privada en la bahía, una rareza en Truro. La casa principal, construida en 1925, era una gran estructura de dos pisos con vistas
sensacionales. Disclíada en el espléndido estilo de "cabana veraniega"
de tejas angostas que era el f&vorito de las familias ricas de la época,
había esrado siempre bien mantenida. La cabaña de huéspedes, construida en 1975, tenía unas vistas al agua limitadas, pero comodidades
más modernas. Stephanie subrayó que sus padres la habían construido
"para estar seguros de que siempre hubiera suficiente espacio para toda
la familia, incluyendo los futuros nieros, si tOdos querlamos ir de visita
Cinco años después de la muerte de su esposa, Joe Harding se
casó con una mujer 19 años más joven que él. Betsy Taylor, de cincuenta años, era la antigua campeona de (enis del e1ub campestre de Wellesley y.hada poco se había divorciado. Joe tenía 69 años, y estaba deseoso
de viajar. La nueva pareja viajaba por rodo el mundo, pero regresaba
cada verano a Swann's Way.
Matr y Audrey, sin embargo, habían pronosticado que Swann's
Way podrla causar fricciones entre los hermanos después de la muerre
de su padre, Audrey habla escrito: "Matt le habló de eso a papá varias
Cuando Joe murió a la edad de 81 años, era todavía un hombre
razonablemente rico. Dejó Swann's 'X/aya sus hijos, la casa de Wellesley
veces. Con mi permiso, le sugirió insisrentemente a papá que les dejara Swann's Way a él y a Stephanie, y que me diera a mlla cantidad
al mismo tiempo",
-
'-'-D8
equivalente en dinero. Mi padre ignoró ese consejo - probablemenre
porque quería poner roda su efecrivo en fidekomiso para Bersy".
Tras la muerte de su padre, escribió Audrey, su relación con
Stephanie se habla deteriorado rápidamenre. Srephanie parecía deprimida e incapaz de romar decisiones. Cuando se hizo evidenre que Swann's
Way se iba a convenir en un asunto contencioso, "fue como si hubieran volado la tapa", conrinuaba la carta de Audrey. "Stephanie empezó
a insultarme sobre pasados desaires y yo me vengaba diciendo cosas
que no debl haber dicho". Después de varias odiosas convetsaciones
telefónicas entre las dos hermanas, Audrey habla recibido una carta de
Stephanie rompiendo roda contacro. Audrey me suministró una copia
de esa carta, en la que Stephanie habla escriro: "Siempre me has rratado
mal y con desprecio. Me has atacado por mis fracasos y usado un rono
derogatorio, acusatorio, que siempre me ha parecido ofensivo. De hoy
en adelante no toleraré que mi familia o yo esté expuesta a esto".
Audrey quedó consternada con la ruptura, que le habla impedido ver a Stephanie y a sus hijos durante casi un afio. "Yo he mandado
cartas rogándole CaStephanie) que considere la posibilidad de que juntas busquemos ayuda profesional. Ella nunca contestó - me escribió
Audrey. Esro me está carcomiengo por dentro. Necesito desesperadamente poner fin a estO, para poder seguir con mi vida normal".
La mediación familiar es tan estresanre que yo procuro hacer las sesiones
relativamente cortas y mantcner limitadas las agendas. Estaba previsto
que nuesrra segunda sesión durara dos horas, e incluso eso, pensaba yo,
podía ser excesivo. Esta vez, los hermanos estaban acompafiados por sus
abogados.
Propuse hacer dos cosas en la sesión: i) producjr una lista de los
intereses de cada hermano; y ij) analizar las oportunidades y riesgos que
presentaba la demanda judicial dc Audrey. Esto ccharía las bascs necesarias para resolver problemas, si llegábamos hasta allá. Los tres Harding y
sus tres abogados estuvieron de acuerdo con estc plan.
(Juam (J/lre hermanos
"Mirando hacia el futuro -les
pregunté a los hermanos-,
¿qué
es lo importantc para ustcdes? Todos mc han dicho qué Ics gusraría que
pasara con respecto a Swann's Way. Me gustaría sabcr más sobre lo que
motiva la decisión de cada uno".
Audrey, como de costumbre, habló primero. Dijo que su interés
más importante era vcnder su partc en Swann's Way a un precio justo.
"¿Por qué vender? - le pregunté. ¿Cómo utilizará usted el
dinero?".
Audrey dijo que quería retirarse cómodamente cuando llegara a
los 62 afias y ocasionalmente viajar por el extranjero. Y agregó: "Sicmprc sofié con tener el dinero para llevar a mis sobrinas y sobrinos -uno
cada vez- a Europa durante las vacaciones escolares".
Yo habla colocado un rotafolios cn el salón para esta discusión.
Me levanté de mi silla, cscogí un marcador verde del surtido de colores
que habla llevado, y escribl:
INTERESES
DE AUDREY
•
•
Recursos hnancieros para una jubilación confortable
Recursos financieros para viajar y tOmar vacaciones
•
•
extranjero
Precio de venta justo por su parte en Swann's Way
Pasar vacacioncs con sobrinas y sobrinos .
en el
Verme escribir las palabras sobrinas y sobrinos cuvo un efecto visible
en Audrey. Sus ojos sc IIcnaron de lágrimas. "Hablamos planeado quc
cuando Jennifcr, la hija mayor de Stephanie, cumpliera trccc afias, pasaría
una semana conmigo duranre el asueto de Navidad. Hemos hablado de
eso por afias. Jen cumplió trece cn octubre y yo tenía planeada toda una
serie de actividades, pero Stephanic no la dejó ir. Eso me destrozó".
"Parece que manrener una estrecha relación con sus sobrinos es
sumamente importanre para usted", dije yo.
"Oh, sí", dijo Audrey. Entonces yo añadl:
,
"J
¡
310
•
NEGOCIANDO
CON
\.,u/
l'"
'U.;~
,,!
"-.'
~'
EL OIARJ,O
INTERESES
Después de una pausa, Audrey agregó que a ella le importaban
sus relaciones con Ma[[ y Stephanie. "Ellos y sus hijos son ahora mi familia". Estuvo de acuerdo en que yo añadiera otras tres cosas a la lista:
•
•
•
•
•
una buena relación con Mat['
•
Reparat la telación con Stephanie.
•
Minimizar
los costos emocionales
y financieros de resolver esta
disputa.
Yo indiqué que esta última cosa eta algo que probablemente compartían los [[es.
Luego, le pregunté a Audrey si alguna vez querría pasar un tiempo en Swann's Way. "Lo dudo - dijo ella. Queda muy lejos de California". Le recordé que todos sus sobrinos pasaban cierto tiempo allí en el
verano. ¿Podía ella imaginar pasar una semana o cosa así cuando ellos
estuvieran allí'
Sus cejas se elevaron como media pulgada. "Buen punto - aceptó ella, como si estuviétamos adelantando una conversación amistosa.
Sería muy agradable pasar algún tiempo allí con Matt y su familia. Y
si Stephanie y yo podemos superar este horror, puedo imaginarme disfrutando un tiempo allí con su familia también. Pero no creo que sea
necesatio que yo posea ninguna parte de Swann's Way para que eso
pued'a ser posible".
Matt dijo medio en broma: "Bueno, alguno de la familia tendría
que ser el dueño".
Esta observación provocó una débil sonrisa en Stephanie. Yo
arranqué la hoja titulada INTERESESDEAUDREYy la pegué en la pared
con cinta de enmascarar.
Me volví hacia Matt y le hice una serie de preguntas parecidas.
-'
Guerm entr~hermanos
Mantener estrecha relación con sobrinos .
Mantener
.~ ,
311
DE MATT
Mantener una estrecha relación con ambas hermanas.
Minimizar los costos emocionales y financieros de resolver esta
disputa.
Pasar veranos en Swann's Way con su esposa e hijos .
Vivir Con lo iue gana .
El último punto fue mi modo de expresar sucintamente su situación financiera. Los impuestOs y el mantenimiento de Swann's Way
ascendían más o menos a 30 000 dólares anuales. Matt podía pagar la
mitad de eso cada año, suponiendo que Audrey ya no f~era uno de los
dueños, pero no podía comprar la mitad de su parte. Incluso si pudiera
:onsegulr prestados los necesarios 750 000 o 1 millón de dólares, dijo
el, no podría atender el servicio de esa deuda. Asumir ese tipo de obligación "sería financieramente irresponsable".
Yo pegué la hoja de Matt a la pared y me volvl hacia Stephanie.
No la había dejado de última adrede, sino que elJa no pareda tener ganas de hablar. Había pasado mucha parre de la reunión garabateando
en un bloc, como si no estuviera interesada en la conversación.
Pero
ahora que yo estaba dirigiéndole mis preguntas, estaba completamente preparada para contestarlas y pareela disfrutar de que le hubiera llegado el turno. Su supremo interés, dijo, era mantener a Swann's Way
dentro de la familia Harding, para que pudiera pasar a la próxima
generación. También quería evitar "regateos" .Iobre el valor de Swann's
Way. Insistía en un proceso "racional" que fuera "juSto". (Palabras
como racional y jllS/o pueden significar cosas radicalmente diferentes
para diferentes personas, lo cual en si mismo puede ser fuente de conRieto.) Como sus hermanos, quería minimizar los COStosfinancieros
y emocionales de re.lOlver esta disputa. La demanda la había obliga-
Sus metas eran tan sencillas y ftancas que solo nos llevó unos minutos
do a contratar un abogado y a gastar dinero en mediación, yeso la
contrariaba. Le pregunté si tenía algunos intereses con respecto a sus
completar
relaciones con sus hermanos.
una ¡¡sra.
"Yo tengo una buena relación con Man
+
1- __
312
NI(C()CIANOO"CON
\.
£1. OIAllLO
y su familia y la valoro -respondió-,
pero, francamente, si tenemos
que vender Swann's Way, Audrey ya no seda parte de mi fa~i1ia. No
tendría nada que ver con ella".
Tales amenazas no son raras en conAictos familiares amargos, en
los que los contrincantes pueden estar tan obsesionados con evitar el
peor escenario, que su propio comportamiento lo hace más probable.
Yo esperaba que mi siguiente pregunta les ayudara a cambiar de rumbo.
"Supongamos que descubrimos la manera de mantener a Swann's Way
dentro de la familia - suged a Stephanie. ¿Sería posible que usted quisiera entonces reparar su relación con Audrey?",
Como era de esperarse, inicialmente Stephanie trató de esquivar
la pregunta, pero yo insistí. "Imaginemos por un momento -incluso si
usted piensa que es improbableque ustedes tres son capaces de idear,
no una, sino varias maneras de mantener a Swann's Way dentro de la
familia. Stephanie: ¿Qué pasa entonces con su relación con Audrey?
¿Cuáles son las posibilidades?". Stephanie no contestó al menos durante'
quince segundos, lo que me pareció una buena selíal. Finalmente, hizo
un gesto y dijo despacio: "Tal vez".
De modo que yo escribí lo siguiente:
INTERESES
•
•
•
DE STEPHANIE
Mantener Swann's Way en la familia para poder utilizarla durante
su vida y pasarla a la generación siguiente.
Ser financieramente prudente,
Fijar un valor justo a la parte de Audrey mediante un proceso
racional.
•
Mantener su relación con Matt y su familia.
•
Minimizar los costos emocionales y financieros de resolver eSte
conAicto.
•
Tal vez reparar la relación con Audrey, si Swann's Way queda en
la familia.
Pegué la hoja de Stephanie en la pared, cerca a las de sus hermanos. Matt examinó las lres hojas coloreadas con mis garabatos y observó: "Se parecen a los dibujos que acostumbrábamos traer a casa cuando
estábamos en kínder, solo que nuestra letra entonces era mucho mejor que la suya ahora". Todos reímos y yo tuve la sensación de que los
hermanos se sentían aliviados de haber podido hacer eSte ejercicio sin
ocasionarse nuevas heridas. Les dije que habían comenzado muy bien
y que cada uno de ellos podía desear agregar algo a su propia lista más
adelante.
Luego pasamos a explorar las oportunidades
y riesgos de la de-
manda de partición.
Para esta parte de la discusión yo dependía de los abogados, que
paredan entenderse bien. Como Audrey era la que había presentado la
demanda, le pedí a su abogado que empezara diciéndonos como entendía la legislación de Massachuserrs sobre el particular.
"Audrey, Mm y Stephanie son dueños proindiviso de Swann's
Way - dijo él. Cada uno tiene una tercera parte de una sola propiedad.
Es generalmente muy difícil para el dueño de una tercera parte vender
ese interés a un extraño; pocos compradores verían eso como algo atractivo. Normalmente, toda la propiedad no puede venderse, a menos que
todos los dueños proindiviso estén de acuerdo. Eso, por supuesto"crea
el riesgo de que uno de los comunes tenedores sea obligado por los otroS
a seguir siendo coduelío. La mayoría de los estados de la Unión Americana, incluyendo este, suministran una salida: cualquier tenedor en
común puede presentar una demanda de partición de la propiedad",
El abogado de Audrey explicó la forma como funciona la partición en Massachuserrs. Un juez nombra un comisionado para que vea
si es factible dividir la propiedad en parcelas de aproximadamente
igual
valor. Si se puede, la propiedad se divide y cada tenedor se conviene en
propietario único de una parcela. Si esto no es realista, el juzgado pide
al comisionado que haga los arreglos necesarios para vender toda la
propiedad, generalmente en un remate supervisado judicialmente. Lo
recaudado se di./ide por partes iguales,
.
'9 .
"
314
NEGOCIANDO
CON EL DIABLO
Guara
Yo pregunté: "¿Cuál cree usted que sería el resultado en este
caso >"
..
"En el caso de Swann's Way, una división física en porciones de
igual valor sería casi imposible - dijo él. Yo ya le he dicho a Audrey
que si ella continúa con su demanda de partición, el juzgado terminaría
exigiendo que se venda la propiedad y se divida lo recaudado".
Pregunté a los ouos dos abogados si estaban de acuerdo. Ambos
asintieron.
Tuve la sensación de que el abogado de Stephanie estaba incómodo: Yo no sabía cuánto tiempo había tenido para asesorar a Stephanie
antes de nuestra reunión, y dudaba todavfa más de que ella hubiera
podido comprenderlo todo. "Creo que eso es correcto - dijo él con
cuidado. Sin embargo, le he dicho a Stephanie que todavía hay dos
mane,ras de que ella pueda seguir siendo uno de los dueños de la propiedad. Si la propiedad se vende en un remate, ella puede pujar en él.
Si ella es la que más ofrece, será la dueña pero, por supuesto, puede que
la supeten. La arra maneta de que pueda conservar la propiedad es que
los tres hermanos se pongan de acuerdo en ciertos arreglos privados que
permitan mantener toda, o parte de la propiedad, en la familia".
Stephanie parecía no haber escuchado este segundo punto. Segufa concentrada en la demanda judicial. "¿Cómo puede la ley ser tan
injusta' - exclamó, con un toque de pánico en la voz. Matt y yo somos
dueños de dos tercios. Audrey es la dueña de un tercio. ¿Por qué puede
un dueño minoritario forzar una venta?".
El abogado de Audrey anotó que las leyes de Massachusetts eran
claras al respecto.
"Pero papá no quería que Swann's Way fuera vendida - insistió
Srephanie. Me dijo que quería que quedara en la familia. ,No importa
eso >"
..
"Solo si lo dejó claramente estipulado en su testamento -
con-
testó el abogado de Audrey. Pero él no lo hizo. Dijo únicamente que la
estaba dejando a uS[edes tres, por partes iguales. Una declatación verbal
no tiene valor cuando se trata de bienes raíces heredados. Creo que su
abogado estará de acuerdo".
~ntr(hrrma110S
315
El abogado de Stephanie asintió, lo mismo que el de Matt.
A estas alturas yo presenté un resumen. "Parece que la leyes razonablemente clara: como tenedora proindiviso, Audrey puede forzar
una venta de toda la propiedad, sin importar 10 que Joe Harding pueda
haber querido o lo que 5tephanie y Matt quieran ahora. Pero recuerden
que ustedes tres tienen el poder de hacer una serie de otros arreglos, si
están de acuerdo".
.
"¡Pero Audrey está en ventaja! - gritó 5tephanie. ¿Es eso 10 que
usted está diciendo? ,Tenemos que hacer concesiones para que ella tetire la demanda?".
Audrey giró en su silla y le echó a su hermana una mirada que
hubiera podido cortar un vidrio. "¿Cómo podemos explorat arras posibilidades si tú ni siquiera quieres hablarme' Ya estoy harta con ru pose
de víctima. Yo no soy la que ha lanzado amenazas aquí. Si algo es cierto,
eres tú la que ha estado amenazándome. ¿Cuánto tiempo crees que voy
a quedarme aquí sentada aguantando esta mierda>".
Para ayudar a que se calmaran, me incliné hacia adelante y me
dirigí a cada una por turnos, como si la otra no estuviera en el sa16n,
"Audrey, parece que usred está furiosa y herida por lo que Stephanie ha
venido diciendo, Se está sintiendo aracada y quiere que esto pare. Se
está preguntando si vamos a hacer algún progreso en esra mediación
mientras 5tephanie siga estando tan furiosa Con usted que prefiere no
hablarle. También sabe que no podemos obligar a 5tephanje a participar. Eso lo decide ella. De modo que usted puede sentirse atascada en
una posición muy difícil". Esperé a que Audrey indicara si yo había
entendido bien.
Cuando Audrey asintió, me volví hacia Stephanie. "Stephanie,
supongo que esta reunión también ha sido muy dura para usted. Puede
que haya tenido alguna idea de los aspectos legales cuando llegó a esta
reunión, pero de todos modos los abogados realmente 10 han dejado
muy claro hoy: Audrey puede unilateralmente imponer una Venta si
ustedes tres no hacen un arreglo alternativo. A usted le puede parecer
esto profundamente injusto. Y me pregunto si se siente arrinconada al
saber csw".
. I\lEG0CIANUU
co~.EL DIABLO
Srephanie nos había dado muchas pisras. Era una mujer muy fu-
Srephanie hizo un gesro afi~mativo.
"Mi pregunta para ustedes tres -eontinuées basrante franca.
¿Esrán dispuesros a seguir con la mediación para ver si podemos concebir algo que sarisfaga mejor los intereses de todos? Vamos a suspender
esto ahora para que ustedes puedan hablar en privado con sus abogados
y lo piensen. Matt y Srephanie, siéntanse libres de llamar a sus cónyuges
y discurirlo con ellos. Yo creo que ya hemos hecho basranre hoy. Volvamos a reunirnos a las cuatro de la tarde para ver donde esramos".
La sugerencia fue bienvenida~ El salón se vació en segundos.
A las cuatro volvieron todos, menos Stephanie. Su abogado dijo
que se sentía exhausta y que se hab{a ido a casa. Estaba dispuesra a
reunirse la semana próxima, pero "me pidió que dijera que bajo ninguna circunstancia
considerará
una opción
basada en un avalúo que no
fuera el de 4,5 millones de dólares".
Le di las gracias por rransmitir el mensaje y agendamos la próxima sesión para el viernes siguiente. Yo también programé una conferencia con los abogados para el día siguiente, con el fin de discutir la
agenda para esa sesión.
Mientras rodas empacaban sus cosas, Audrey se volvió hacia mí y
dijo con vehemencia: "Srephanie es muy porfiada - no creo que ceda.
Solo quiero que usred sepa que no voy a aceprar un avalúo de 4,5 millones de dólares solo para comprar su amor".
''Audrey, yo aprecio su disposición a continuar. Esro no es fácil. Y
usred ha dejado en claro que solo venderá a un precio que usred considere jusro. Espero verla la semana próxima".
riosa, y yo sospechaba que su rabia era producro de una rivalidad entre
hermanos, con raíces que iban muy atrás en el pasado, Srephanie parecía verse a s( misma como la hija leal y cumplidora, que siempre había
hecho lo correero y nunca hab{a recibido a cambio lo que merecía. En
su opinión, Audrey había sido la hija predilecra. (Y por lo que yo sabía,
esre diagnósrico era correcro.) Incluso después de que Audrey se hubiera
ido a 4800 kilómetros lejos del hogar, todavía se las había arreglado para
recibir más arención de sus padres. Y cuando se hab{a reconciliado con
sus padres y había vuelto de visira, la habían recibido con fiesras como
la hija pródiga.
La Biblia esrá llena de historias con moraleja sobre celos y rabia
entre hermanos. Los estudiosos han escriro que la ,¡validad frarernal,
especialmente sobre el remas del favoritismo por parte de los padres,
se intensifica frecuenremente tras la muerte de uno de estos, en parte
porque ya no está por ahí para compensar por el favoritismo, mediar en
el conAicro o 'al menos impedir la pelea, No era accidental, reAexioné,
que las dos hermanas esruvieran todavía peleando sobre el valor de sus
respecrivas "cuoras". Cuando los padres han muerto, ya no quedan cuoras de amor de los padres para reparrir, pero la propiedad puede servir
como nuevo campo de baralla. Ambas hermanas habían enmarcado, la
disputa como un juego de suma cero, y esre era uno que Srephanie no
podía ganar. Si le pagaba a Audrey lo que esra pedía, lo vería simple-
Los mediadores tienen que ser oprimisras, pero cuando terminó la segunda
sesión yo esraba preocupado. Si la propiedad se vendía en un remate, no
mente como el úlrimo de los inmerecidos beneficios especiales que recibía Audrey. Si rehusaba pagar más de 1,5 millones de dólares, Audrey
renía derecho a "partir y aprovechar" a Swann's Way.
Pero la ira generalmente no produce la clase de parálisis que parecía esrar afecrando a Srephanie. Yo renía la sensación de que por debajo
de esa rabia esraba el miedo a perder más que una casa para veranear.
Swann's Way parecía ser algo esencial de su identidad, En su opinión,
era ptobable que' las aferras pararan en 4,5 millones de dólares. Si Slephanie no encontraba la manera de negociar con su hermana, probablemente
perdeda la propiedad. Su inAexibilidad la llevada a un rerrible resultado
para ella. ¿Por qué, me preguntaba yo, estaba siendo tan rígida'
ella era la hija que había mantenido junta la familia y preservado su
legado, el guardián de la heredad. Swann's Way era su conexión más
tangible con sus padres y sus hijos, el pasado y el futuro de su familia. Si
Swann's Way dejaba de perrenecer a los Harding, ¿dónde quedaba ella?
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318
NEGOCIANDO
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CON El. DIABl.O
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Gurrm entre h~rnllmos
Yo apreciaba el dilema de Stephanie, pero no eHaba de acuerdo con su estrategia. Stephanie estaba amenazando cen terminar su
relación con su hermana Audrey -y distanciarla para siempre de sus
sobrinossi esta no hacia concesiones. Esta es una táctica común de
negociar: "mantener secuestrada la relación" cuando se n~gocia con una
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319
"Yo no me arriesgaría", aconsejó el abogado de Stephanie. Pensa. ba que había una buena posibilidad de que en reacción a algo que dijera
Audrey, Stephanie dejara de participar en la mediación.
El abogado de Audrey también tenía dudas, pero pensaba que
valfa la pena inrentarlo, porque Audrey realmente quería mejorar su
relación con Su hermana. El abogado de Mart dijo que este deseaba
¿esesperadameme que sus hermanas repararan su relación y apoyaran
el proceso.
contraparte que valora mucho preservar esa relación. Aunque Audrey
podría hacer concesiones, era más probable que reaccionara a la defer.siva, por miedo a quedar como tonta si se rendía.
Obviamente, Audrey y Stephanie tenían una relación terrible. Lo
que yo tenía que decidir era qué hacer respecto a eso, si a.:aso había algo
que hacer. ¿Había alguna razón para pensar que yo podía hacer mucho
para repararla como mediador' Los Harding habían venido a verme
"Quisiera ensayarlo", dije yo. Las hermanas sabían cómo provocarse mutuamente, ya lo sabía, pero sin alguna clase de mejora en su
relación yo dudaba que hubiera un buen resultado. Sería más dificil
pora ellas aleam.a!' un arreglo negociado e, incluso si lo lograban, podría
para que les ayudara a resolver una disputa sobre bienes raíces. No me
desbaratarse antes de ser puesto en práctica. "Si nosotros pudiéramos,
habían contratado como terapeuta. ¿Sería prudente invitarlos a abord2r
su relación directamente en la mediación?
de alguna manera, ayudarles a aprender a comunicarse más eficazmente
. entre ellas, tendrían una mejor posibilidad de lograr el acuerdo que
salisfaga sus intereses".
=
En algunas mediaciones
familiares,
una conversación
sobre relaciones
puede pavimentar el camino para resolver problemas. Yo me estaba inclinando a plantear el tema con los Harding, pero decidl tantear antes a
los abogados. Durante nuestra conferencia telefónica con ellos el lunes,
les pregunté si compartían mi percepción de que la relación de las hermanas estaba en el centro del problema. Estuvieron inmediatamente de
acuerdo. El abogado de Stephanie dijo: "Si no tuviéramos que preocuparnos por la hostilidad recíproca de nuestros clientes, estoy seguro de
que podríamos negociar un arreglo razonable y mantener e! caso por
fuera de los tribunales".
Yo dije: "Me pregunto si parte de nuestra próxima sesión debería
de'dicarse a una conversación entre Audrey y Stephanie sobre su relación. Yo actuaría como facilitador, por supuesto. Si las hermanas estuvieran
dispuestas.
conversación?".
¿ustedes cre<:1l que sería aconsejahle
sostener esa
Entonces les plise algunas tareas a los abogados y a los clientes.
Dije que me había tomado la libertad de enviarle a cada uno un ejem-.
piar dcllibro Difficult Conversations: How ro Discuss What Marters Most
[Conversaciones difíciles, cómo discutir lo que más importa], escrito
por tres de mis colegas de! Programa de Negociación de Harvard. Les
rogué que lo leyeran antes de la próxima sesión. Cuando nos volviéra::lOS a reunir. yo les preguntaría a los Harding si estaban dispuestos,
con mi ayuda, a tener una "conversación dificil" sobre su relación. Si
cll2lquiera de ellos se oponía, yo no insistiría.
El abogado de Audrey dijo que le gustaba e! plan y que confiaba en que ella se motivara. "¿Hay algo constructivo que pueda hacer
Audrey, entre tanto, para prepararse?".
"Esa es una estupenda pregunta -
dije yo. Después de que usted
y Audrey hayan leído el libro, usted podría hacerle a ella esa pregunta
a la luz de las recomendaciones del libro. Después de todo, ella conoce
realmente a su hermana y la historia de su relación".
NE(;OCIANDO
320
Guerri¡-¡nrn'
CON EL DIAIH.O
----
--.,...
t'rrmfl"'¡S-
-
321 _.-
nunca mi intención. Yo te amo. Mi intención era y es, simplemente,
enCOntrar la manera de vender mi parte en Swann's Way sobre una base
razonable".
A la hora fijada, los hermanos y sus abogados llegaron a nues¡ra tercer~
sesión. Me encantó saber que todos habían leído el libro. Les pregunre
a los hermanos si esraban dispuestos a explorar juntos si había algunas
ideas en el libro que podrían ayudarle a comunicarse más eficazmenre
Stephanie bajó los ojos. "Audrey, tienes raZÓn en una cosa - me
has herido. ¿Cómo no te disre cuenta de la forma en que tu comportamiento nos afectaría a mí ya mi familia?".
entre sí, y todos ellos indicaron su disposición.
. .
"'Cuáles son sus reacciones en cuantO al libro' ¿Encontraron Utl-
bas -
,
"Yo no estoy diciendo que no vi 10 enojada y afligida que estadijo Audrey. Esroy diciendo algo distinto: que mi motivo no fue
Como Stephanie parecía perpleja, yo entré en detalles. Suponga-
nunca herine. Supongo que no pensé en el impacto que eso tendría
en ri. Solo estaba concentrada en resolver mi propio problema, que
consiste en que mis ahorros no son nada y me preocupa mi redro. Por
favor, trata de entender mi punto de vista - y mis intenciones. ¿Puedes
entender por qué no tiene sentido para mí ser dueña parcial de un lugar
de veraneo, que no puedo pagar'''.
mos que otra persona ha hecho algo que realmeme me hirió, Yo puedo
apresuradamente inferir de mi dolor, que es real, que esa otra persona
Stephanie dijo: "Pero la manera como lo hiciste fue fría e insensible. Tenías que saber todo lo que Swann's Way significa para mí".
tuVOque haber tenido la intmción de herirme - que ese fue el motivo
principal de su actuación. Pero a menudo este no es el caso. Pa.ra e~peorar las cosas, cuando yo acuso a esa persona de haberme hendo ¡ntencionalmente, ella puede responder a la defensiva y no estar dISpuesta
a reconocer el impacto de su actuación sobre mi, porque está convencida de que sus imenciones eran puras. Los autores de Difficult Conver-
Ahora Audrey parecía enfadada y yo ruve la sensación de que
podía ponerse a la defensiva. Para ayudarla a evitar caer en esa trampa,
sugerí que le hiciera una pregunta a su hermana, una pregunta franca,
no un ataque. Tal vez sobre las imenciones de Srephanie, en un caso
particular que hubiera intrigado a Audrey.
les algunas ideas?", les pregunté.
Audrey habló ahí mismo. "Los autores sugieren que. I~s panes en
conflicto tienen a menudo percepciones radicalmeme dlSf¡nras de lo
que sucedió en el pasado y de lo que significa, Sugieren que conviene
'desenredar el intento a partir del impacco'''.
sations sugieren que en lugar de alegar sobre quién tiene la pe:~epción
correcta (y quién la equivocada), conviene tener una conversaclOn en la
que cada persona comparte sus propias percep~iones. y en la ~ue ambas
se esfuerzan en "desenredar la imención a partir del Impacto .
En ese momento, Audrey dijo: "Creo que necesitamos hacer
eso" .
d"
~o.
Audrey miró directameme a Stephanie. "He estado pensando Ahora me doy cuenta del terrible impacto que mis actuaCiones
.
. .
pueden haber tenido en ti. Te he causado una intensa p,ena al ¡nSISttr
en que se me compre mi pane o en que se venda Swanns Way. Desde
tu puntO de vista, he sido egoísta y desleal. Probablemente piensas que
yo intentaba causane esa pena. Pero quiero asegurane que esa no fue
Audrey asimió y le preguntó a Stephanie: "¿Cuál era tu imención
cuando rompiste toda comunicación conmigo? Cuando no dejaste que
)ennifer me visitara la Navidad pasada, me heriste terriblemente. Y creo
que 10 hiciste intencionalmente",
Stephanie dijo: "Estaba furiosa comigo".
No se dijo nada más por casi un minuto. Entonces Audrey me
dijo: "Yo me siento horrible respecto a lo que ha pasado en mi relación
con Stephanie. Me he preguntado
por qué está tan enojada con mig,o.
¿Porque me fui de la casa a los diez y ocho años' ¿Porque nunca he vuelto a la Costa Este? Eso fue hace tanto tiempo .. ,".
Hubo Otro silencio, que no hice nada por romper.
Por fin, Audrey se volvió hacia su hermana y preguntó: "¿Tiene
esto algo que ver con la muerte de mamá?".
i
"
.,
~
;'1
322
NEGOCIANDO
CON El. DIABLO
Guerra entre hermanos
Súbitameme, el aire de mi oficina se electrizó. Me pregumaba si
las dos hermanas habían discutido ames este asumo. Stephanie bajó los
ojos y dijo: "Eso fue terrible. Mamá suftió demasiado".
"Y tu llevaste la carga por todos nosotros - continuó Audrey.
Tiene que haber sido increíblemente difícil. Stephanie. Te portaste heroicameme. Papá no era capaz de manejarlo. Matt estaba lejos enseñando. Yo me aparecía de pronto y compartía mis últimas experiencias con
mamá y chistes de doble sentido con papá. Pero no ayudaba. Y Jo peor
fue que nunca te dije lo agradecida que estaba POt lo que hacías".
323
No apropiar. Cuando se echara a volar una idea, no se la debía asoci" con nadie. El hecho de que alguien propusiera una idea. no
quería decir que le gustara o que estuviera haciendo una aferra.
Les insi,qí a todos que lo tomaran COma un juego y que echaran a
volar cuanra idea loca se les ocurriera. "Una idea loca de uno de ustedes
puede incitar a Otro a concebir una gran idea. que de Otro modo no se
. ,le hubiera ocurrido".
Esta no era una familia para la que fuera fácil expresar esas emociones o reaccionar ante ellas. Pero ambas hermanas se veían pensativas
y súbitamente Stephanie se quebró y empezó a sollozar, Matt se estiró
y la tomó de! brazo, Los abogados y yo casi nos tropezamos trat~ndo
de alcanzarle pañuelos. Nuestros tropezones provocaron tlsa yaflopron
la tensión, Finalmente, Stephanie se volvió hacia su hermana y le dijo:
Para romper el hielo, yo arrojé dos opciones _ ambas igualmente
improbables. Una era que Audrey conservara su tercera parte. La Otra
era que Srephanie y Matt Je pagaran, cada uno, un millón de dólares
en efecrivo por su parte. Escrib( ambas ideas en e! rotafolios. Audrey se
frunció y dijo que nunca aceptaría la primera. Stephanie se frunció ame
la segunda. Yo sonreí y les recordé a ambas: "No hay que evaluar".
"Gracias", A pesar de mis suaves insinuaciones, ninguno de los hermanos sintió la necesidad de decir nada más,
"Está bien -dijo Audrey Con una sonrisita cómplice-,
¿qué tal
contratar un sicario que saque de en medio a Betsy?", Todo el mundo
rió. Para nadie era un secreto que Audrey no simpatizaba mucho Con su
madrastra, y (odos s;:¡bían que, apenas muriera Betsy! los hermanos de-
Cuando todo el mundo había recuperado su compostura, insinué
que ya habíamos hecho bastame ese día,
jarían de tener preocupaciones
financieras: el fideicomiso
testamentario
de su padre terminaría y los hermanos quedarían ricos. Yo escribí muy
aplicadameme: "Contratar sicario y finaJizar fideicomiso",
Llegué a la conclusión de que esa había sido la sesión decisiva. Cuando
volvimos a reunirnos, una semana después, la atmósfera estaba notablemente más relajada. Sugerí que la sesión se dedicara a una "tormenta de
ideas" sobre las opciones que hubiera para resolver el conflicto respecto a
Swann's Way, Hacer una tormenta de ideas parece fácil, pero para mucha
gente resulta muy difícil. Muchos temen que si mencionan una alte.rnativa, los otros pueden pensar que está haciendo una ofena. Yo explIqué
que una tormenta de ideas era simplemente una manera de pensar creativamcnte sobre alternativas, y sugerí que se observaran dos reglas:
No evaluar. O sea, no decir nada que sugiera que una idea es buena o mala. Evaluaríamos las opciones más tarde.
Eso le dio una idea al abogado de Matr: "Audrey necesita dinero
para su reriro, no ya. No va a jubilarse antes de siete años. Para entonces, Betsy puede haber mueno, Tal vez Stephan;e pueda comprar la parte de Audrey Con un pagaré que no se venza sino cuando muera Betsy, o
cuando Audrey llegue a la edad de retiro, Jo primero que ocurra".
El abogado de Audrey dijo lo siguiente: "¿Qué taJ si levantamos
algo de efectivo vendiendo una pane de Ja propiedad _ algo del terreno no aprovechado?". Para hacer esto se ofrecieron varias ideas, Una
sugerencia era que se subdividiera Swann's Way en tres lotes separados:
uno que COntuviera la casa principal, otro Ja casa de huéspede's, y Otro
para vender. Audrey podría recibir Jo recaudado en la Venta, y se hadan
pagos recíprocos entre los hermanos para igualar el valor recibido por
cada uno.
----------------------------------------_.
_._-_.
324
Slephanie nos recordó que ella no quería vender ninguna parte de
Swann's Way, y Mal! expresó su preocupación sobre lo difícil que sería
establecer el valor relativo de las distintas parcelas. A medida que el proceso avanzaba, les recordé las reglas básicas y le aseguré a Stephanie que
no se le había pedido a nadie que estuviera de acuerdo en ese punto.
Los abogados lenían experiencia en métodos de avalúo y sugirieron una serie de formas de avaluar la propiedad O partes de ella. También tenían ideas que involucraban donaciones caritativas y beneficios
tributarios asociados con ellas - por ejemplo, servidumbres de conservación para el Banco de Tierras de Cape Cod, que preservatían espacio
abierto y suministrarían exenciones tributarias.
Después de haber producido una larga lista de ideas, yo le pedí
a cada uno de los Harding que considerara las opciones, a la luz de sus
propios intereses y los de sus hermanos. Una "A" significaba que se
quería discutir un poco más esta opción; una "C" significaba que no
se tenía interés en hablar más de ella y una "B" significaba que no se
estaba seguro.
Sobrevivieron dos amplias series de opciones. Audrey y Marr dieron "A" a las opciones de varias subdivisiones (Stephanie les dio una
"B"). Stephanie y Mal! dieron una "A" a opciones de comprar; que
implicaban pagos escalonados para Audrey.
Yo cerré la sesión identificando algunas opciones que había que
explorar todavía. ,Cómo se podra subdividir Swann's Way conforme a
los requerimientos locales de zonificación' Necesitaríamos mapas que
mostraran las diferentes maneras de dividir la propiedad e información
sobre cómo se evaluarían las parcelas. Si se separaba y vendía un lote,
,cómo se protegían las vistas panorámicas de la casa principal y se evitada que el nuevo dueño construyera alguna monstruosidad?
Antes de que pasaran seis semanas después de la sesión que los desenredó, los tres hermanos firmaron un acuerdo. La propiedad sería subdividida en solo dos parcelas. Una parcela de dos hectáreas incluiría
ambas casas y 250 metros de playa. La segunda parcela -una hectárea
de tierra virgen con 50 metros de playa- se separaría para ser vendida,
con provisiones para proteger las dos casas.
La parcela grande les tocaba a Stephanie y Matt. Ellos seguirían
siendo dueños proindiviso, con partes iguales, pero acordaron por escrito que Stephanie tendría el primer derecho sobre la casa principal,
y a cambio pagaría la mayor parte de los costos de mantenimiento, los
impuestos y los seguros. Mal! usaría principalmente la casa de huéspedes y pagaría una menor parre.
La parcela más pequeña, de tierra sin edificaciones ni cultivos, le
tocaba a Audrey, juntO con un pago en efectivo de 100000 dólares por
parte de Stephanie y un pagaré por otros 100 000 dólares por parte de
Matt. El pagaré estipulaba un pago anual de 4% de interés, y un pago
mcaJ en diez años.
No le quedó fácil a Stephanie aceptar que la propiedad se subdividiera, pero finalmente decidió que era mejor sacarle un pedazo que
tratar de levantar el dinero necesario para comprarle a Audrey. A mí me
sorprendió que los Harding no crearan tres parcelas separadas, dando
a Stephanie la casa principal y a Matt la de huéspedes. Pero Stephanie
prefirió decididamente que ella y Mal! siguieran siendo propietarios
pro indiviso, porque le gustaba la idea de que siguieran siendo "socios",
y pensaba que esto les permitiría planear juntos lo que podría hacerse
para la siguiente generación de Harding. Mal!, como de cosrumbre,
estuvo de acuerdo con este plan.
La hisroria de los Harding tiene un final feliz. El conflicto respecto a Swann's Way quedó permanentemente
resuelto. Stephanie
conservó la mayor parre de la propiedad dentro de la familia, sin mucha dificultad económica. Mal! consiguió un lugar de veraneo para
él y su familia, que podía pagar. Audrey vendió su parcela por 1,55
millones de dólares y se quedó con aproximadamente
1,4 después de
pagar comisiones e impuestos. También logró una mejor -aunque
no
perfectarelación con Stephanie. Después supe que Audrey volvía a
Swann's Way por una o dos semanas, durante el verano, cuando los
nifíos estaban allí. Se había llevado a ]ennifer, la hija quinceañera
de
,
u l' '1
,
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".,---,
326
NEGOCIANDO
CON
r. '.
EL DIABLO
Guerra
entr~hermano!
327
Stephanie, a Parrs, por diez dias, y los sobrinos más pequeños estaban
esperando
,Stephanie, además, cayó en la trampa de la satanización. y durante buena parte de la mediación yo tuve miedo de que estuviera estanca-
su turno.
da en esa postura por razones que ella no comprendía
EVALUACI6N
Stephanie y Audrey no eran malas personas, Habían heredado un problema difícil que sobrecargó una relación ya frágil. El deseo de Audrey
de liquidar su participación en Swanrú Way era racional. El "pego sentimental
de Stephanie
por Swann's Way me pareció bastante genuino
y no fruto del egoísmo, Ambos eran intereses legítimos y algún tipo de
conflicto era inevitable. El cont1ic(O en sí mismo no es mato -es parte
inevitable de la vida-,
pero cuando un conflicto sobre propiedades
familiares lleva a una satanización, se corre el riesgo de que relaciones
vitales queden permanentemente afectadas, o incluso desrruidas,
Una lección de esre caso es la importancia de una planeación en.
ciente de 105 bienes raíces, Joe Harding pudo haber evitado, o al menos
facilitado, el conflicto sobre Swanrú Way si hubiera hablado con sus hijos antes de morir, considerado una serie de planes que hubieran convenido mucho más, a cada uno, que una tenencia en común, y adoptado
uno de esos planes en su testamento, También hay maneras de diseñar
un proceso para resolver las disputas que puedan surgir tras la muerte
de uno de los padres,
Debido a que él no lo hizo, las hermanas Harding cayeron rápidamente en trampas negativas. Veían el conflicto en términos puramen-
te de suma cero: un dólar más para la una, era un dólar menos para la
otra, Cayeron presa del moralismo, convirtiendo el tema de la disputa
sobre el avalúo de la propiedad en un asunto de principios, A los ojos
de Stephanie, Audrey estaba actuando como si Swann's Way fuera una
propiedad de inversión y tratando de reclamar hasta el último dólar. A
los ojos de Audrey, su hermana más rica estaba tratando de consegUIr
una ganga por pura obsdnación.
(:.
Cada hermana tendía a ver sus pro-
pios motivos como buenos y puros, y los de la otra como corruptos y
egorstas,
conscientemente
y que, a largo plazo, podtlan herirla,
Este caso plantea una nueva cuestión respecto a las trampas, ¿Qué
debe hacer usted cuando es usted el que está siendo satanizado, o sea,
cuando usred está dispuesto a negociar pero la otro parte no? ¿Qué
puede hacer usted para ayudarle a la Otra parte a evitar hacer algo loco
que puede perjudicar a todos los involucrados? Como es común en una
negociación, el problema de la contraparre es también el problema de
uno,
El componamiento de Audrey hizo toda la diferencia, y ella merece mucho crédito, Después de todo, ella tenía un gran MAAN en
,términos de sus intereses materiales. Pero también entendió que renía
arras intereses que no podlan atenderse forzando la Venta. De modo
que se esforzó en demostrar que comprendía realmente lo que esraba en
juego desde la perspectiva de Stephanie, También demostró, 10 que fue
incluso más notable, una comprensión de lo que habla sido su propia
contribución, muchos años antes, al deterioro de su relación mutua. y
pidió perdón. En otras mediaciones he visto que este ripo de admisiones
produce mejoras semejantes, No es una Cura milagrosa, pero ayuda.
Nótese, sin embargo, que Audrey no sacrincó sus propios intereses. Esre arreglo le servía mucho más que una venta ordenada judicialmente, que podría haber rendido más dinero pero hubiera dejado su
relación familiar vuelra pedazos.
Los abogados también merecen mucho crédito. Con frecuencia
se les sataniza, porque pueden inRamar disputas. En este caso, sin em.
bargo, el abogado de Stephanie le ayudó a ver la realidad de su situación, Le ayudó a entender que al ser tan inflexible estaba creando un
riesgo mucho más grande que el que fuera vendida toda la propiedad.
El abogado de Audrey también ayudó mucho, Le ayudó a Audiey a en.
focarse en el largo plazo yana preocuparse excesivamente sobre agarrar
hasra el último dólar. Los tres abogados ayudaron a producir la solución
nnalmente adoprada.
NE(jUCIANUO
CON EL DiABLO
Yo también metezco crédito por alentar a las partes a tener una
conversación difreil. Esto no era fácil. A menudo hay una buena razón
para enfocarse solo en el problema sustantivo - a veces un contrincante simplemente no hará más. Además, tan pronto se resuelve la disputa
inmediata, la relación puede mejorar por su cuenta. Con frecuencia,
CONCLUSIÓN
los abogados prefieren que los contrincantes no se encuentren cara a
cara, excepto para discutir los elementos materiales de un trato, por
ser tan grande el riesgo de que estallen. Pero en disputas familiares, yo
creo que no hay como separar los asuntos de la relación de los asuntos
Lecciones aprendidas
sustantIvos.
Este caso también demuestra las ventajas de la mediación en disputas familiares, especialmente cuando las partes y el mediador evitan
utilizar reuniones privadas. Es cierto que este enfoque es mucho más
exigente para todo el mundo, incluyendo al mediador. Pero el punto
de inAexión en el conAicto fue cuando Audrey demostró, cara a cara,
que comprendía los sentimientos de Stephanie. Como lo analicé en un
capítulo anterior, la toma de decisiones se apoya tanto en la lógica como
en la emoción. Mi frío análisis de los intereses de Stephanie no hubiera
sido suficiente para ayudarle a superar su rabia.
"
• Se debe negociar con el diablo? Si se me presionara para responder
(esta pregunta en una frase, esta sería: "No siempre, pero más fre-
cuentemente de lo que uno pensaría".
"No siempre", porque yo rechazo la pretensión categórica de que
uno siempre debe estar dispuesto a negociar. "Más frecuentemente de
lo que uno pensada", por dos razones diferentes.
Primero, las trampas
negativas y las emociones fuertes pueden predisponerlo a uno a pelear,
cuando un análisis desapasionado demostraría que se debe negociar.
Lo segundo está relacionado con moralidad.
Uno puede pensar que
elegir negociar violaría un principio moral que se valora mucho, o ser
inconsecuente con la forma como uno se ve a sí mismo. En los casos
más difíciles, uno puede sentirse profundamente indeciso entre la elección "de principio" y la "pragmática". Cuando uno se ve forzado a elegir'
entre las dos, yo me inclino fuertemente a favor del pragmatismo, pero
reconozco que esa elección puede ser muy dolorosa.
¿Por qué es dolorosa' Porque uno puede tener la sensación de que
la justicia requiere más que una resolución pragmática -
requiere con-
dena. A nuestros ojos, el enemigo ha cometido un acto por el cual debe
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.1.JO
NEGOCIANDO
CON
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EL DIABLO
Lrcclones aprmdidns
ser castigado, no premiado. Nuestro honor e integridad demandan que
resisramos. Este impulso puede ser justamente tan potente en disputas
empresariales o familiares como en conflictos internacionales - inclu-
,.
•
•
so tal vez más.
,
Yo simpatizo con este deseo de castigar aquellos que nos han
ofendido. Lo comparro. Cuando estamos atrapados entre las demandas
de principio y el pragmatismo, lo que realmente debemos preguntarnos
es' hasta qué PUntO debemos volver la vista atrás y hasta qué PUntO nos
enfocamos en el fururo. A menudo existe una tensión inescapable entre
conseguir justicia por ofensas pasadas y la necesidad de una resolución.
Es arra aspecto de la negociación
Ahora que nuestra averiguación está casi terminada, le debo a
usted un consejo general. Hemos explorado juntos ocho conflictos, en
los que había mucho en juego)' en los que personas de carne y hueso
tenían que decidir lo que tenían que hacer. Hemos
vis(O
funcionar
las
trampas. Hemos aplicado mi marco de referencia. Ocho hisrorias no
pueden captar toda la gama de situaciones en las que el diablo puede
aparecer, ni pueden ilusrrar todos los factores que puedan ser pertinentes a la aplicación de mi marco de referencia. Pero aprovechando este y
estas historias. puedo sugerir cuauo orientaciones.
SISTEMÁTICAMENTE
COSTOS Y BENEFICIOS.
Cuando nos inclinamos a pelear, podemos sacar apresuradamente la
conclusión de que negociar una resolución satisfactoria simplemente
no se considera. El mejor antídoto para esta clase de impulso reAejo,
y.las trampas negativas, consiste en repasar cuidadosamente las cinco
preguntas de Spock.
•
¿Cuáles son las alternativas de negociar de cada lado?
¿Cuáles son los COstosde negociar para cada lado?
¿Hay la posibilidad de algunos acuerdos negociados que puedan
atender mejor los intereses de ambos lados que sus mejores alternativas lejos de la mesa de negociación?
Si Se logra un acuerdo de ese tipo, ¿qué probabilidad hay de que
sea puesto en práctica' En otras palabras, ¿puede usted confiar en
que la otra pattelo cumplirá? Si no es as(, ¿se puede obligar su
cumplimiento de todos modos?
fáustica. Si uno quiere resolver el con-
fljcto y avanzar, puede tener que darle algo al diablo que uno cree que él
no merece. Esta es una amarga píldora que hay que tragar.
l. COMPARE
LOS POSIBLES
•
331
¿Quiénes son las partes y cuáles son sus intereses?
Soy d primero en admitir que hacer estas preguntas no necesariamente lleva a una sola respuesta correcta. Este no e,I un ejercicio mecánico, como cuadrar su libreta de cheques. Es tedioso, difícil y requiere
hacer predicciones sobre comporramientos futuros en un conrexro de
incertidumbre. No está libre de valoración. Lo, juicio, sobre valores y
prioridades -qué
es "bueno" y qué es "maJo", qué cue~ta como bcncfleia y qué cuenra como Costo- se incluirán, por supuesto, en nuestro
análi,i,. Por ejemplo, al evaluar COStos,uno puede' pregu'ntar: "¿Hacer
un trato ahora estimulará má, maldad en el fututo'''. Unas personas
razonables que estén evaluando las mismas alternativas pueden llegar a
'conclusiones diferentes.
Hay también críticas muy hondas del análisis COsto-beneficio,
dos de las cuales abordaré brevemente. Sugieren que e! tipo de análisis
de Spock no es infalible, y que no debe orientar exclusivamente la toma
de decisiones.
La primera es que favorece e! razonamiento analítico sobre el intuitivo, Como lo deda antes, creo que la racionalidad abarca ambos,
análisis e intuición. (Piense en un médico experimentado que está haciendo un diagnóstico.) Pero con el razonamiento costo-beneficio e!
lado analítico de! cerebro prevalece. Spock no entiende la intuición: de
modo que puede omitir o ignorar información valiosa.
No estoy sugiriendo que usted ignore sus emociones o sus intuiciones. Más bien, le estoy aconsejando que las ensaye. Pueden ser trampas o pueden Ser percepciones valiosas. ¿Qué puede haber provocado
j
NEl;OCIANIJU
332
-J33'--
CON EL UIAIH.U
esta reacción? ¿Hay evidencias que la respalden? ¿Evidencias que pueden
apuntar en la dirección opuesta?
Otra crítica del análisis costo-beneficio es que valora intereses
pragmáticos por encima de principios categóricos. Esto tiene que ver
con uno de los temas más profundos de la filosofía. ¿Es adecuado juzgar
la moralidad de un acto solo sobre una evaluación de sus consecuencias?
El análisis costo-beneficio es esencialmente consecuencialista - uno
elige entre cursos alternativos de acción apoyándose solo en la evaluación y comparación de las consecuencias de esas acciones. Algunos filósofos sostienen que esta es una forma incompleta e inadecuada de
Vimos como, inicialmente, Churchill vacilaba ante los argumentos de Halifax y Chamberlain. Es difícil reducir un poderoso instinto a una explicación racional. Churchill resoplaba y bravuconeaba,
desechando una explicación insuficiente tras otra. Pero finalmente logró
armar un argumento sólido: Hitler había demostrado que no era una
contraparte de negociación en la que se pudiera confiar, se corrían riesgos significativos si las negociaciones fallaban y una negociación fallida
tendría un efecto devastador en la capacidad de Churchill para levantar
al pueblo británico en plan de guerra. Esta lógica convenció a todo el
acuerdo. Existen acertijos filosóficos muy conocidos que exponen sus
mundo, menos a Halifax.
En nuestra vida, especialmente en conflictos que implican satanización, hay veces en las que necesitamos un Gabinete de Guerra. Hable
limitaciones. El consecuencialismo
al menos con una persona que esté emocionalmente
razonamiento
moral,
y mucha gente común
estará intuitivamente
de
no deja explícitamente campo para
menos involucra-
humana debe regirse por principios categóricos.
Entonces, ¿por qué insisto todavía, al menos como un primer
paso, que usted calcule los cosros y beneficios? Para evitarle que dependa solamente de la intuición o de pretensiones morales inarticuladas, y
para que sospeche de aquellos que lo hacen. Haga primero el análisis.
da. Puede ser un abogado. Puede ser un amigo de confianza. Puede ser
un grupo de consejeros cuyas perspectivas sean diferentes de las suyas.
Puede ser un mediador que pueda ayudarles a los contrincantes a comprender lo que dan y consiguen a cambio. Lo esencial es que usted
permita que otra gente le ayude a evitar las rrampas.
Al calcular los costos y beneficios de las alternativas, puede haber
Si todavía tiene dudas, debe tomar la difícil decisión de si sus principios
personas en desacuerdo dentro de su equipo. Pueden estar haciendo
morales son tan absolutos que usted no puede negociar, incluso bajo
trueques y predicciones diferentes, o diferentes juicios de valor respecto
a lo que representa beneficio y lo que representa COSto.Es útil exponer
estas diferencias, porque así se toma una decisión considerada.
'
tradiciones filosóficas o religiosas que ponen énfasis en que la conducta
esas extenuantes circunstancias.
2. BUSQUE CONSEJO Y ASESORfA DE OTROS
AL EVALUAR LAS ALTERNATIVAS.
NO HAGA EL ANÁLISIS SOLO.
Como Churchill,
3. PRESUMA QUE HAY QUE FAVORECER
LA NEGOCIACIÓN,
PERO ADMITA TAMBIÉN
QUE PUEDE SER DISCUTIBLE.
uS[ed debe estar dispuesto a someter su forma de
razonar a un riguroso cuescionamiento
por parte de gen te que usted
respete. Cuando le pregunten cómo llegó a tomar la decisión sobre si
negociaba o no, no conteste:
"Instintivamente.
porque esta no es una respueS[a adecuada.
no lo puedu explicar",
Supongamos que sus asesores no se ponen de acuerdo. Supongamos que
después de pensarlo cuidadosamente, su mente está neutralusted piensa que los coS[os y beneficios de negociar son más o menos iguales a los de
no negociar. En el caso de un "empate", yo favorecería la negociación.
(
334
NEGOCIANDO
.
L: ( -,
Ahora la pregunta obvia es: ¿Por qué inchnar la balanza a favor de
negociar con el diablo? ¿Por qué no ser neutral o incluso favorecer la no
negociación? Después de todo, iestamos hablando es del diablo!
La razón de favorecer la negociación es la de suministrar una sal.
vaguardia adicional contra las trampas negacivas: cribalismo, satanizamoralismo,
,
(:-) (
,
,
.~" '---/
CON EL DIABLO
L(Ccíon~s nprmdidn.s
ci6n, deshumanizaciÓn,
,
pensamienro
suma~cero, el impul-
so a pelear o escapar, yel grito de batalla. Como lo hemos visto, estas
trampas pueden distotsionat el pensamiento claro. Y su efecto puede ser
Suta. Usted puede pensat que está haciendo un puro análisis spo:1ciano,
pero puede estar engañándose. Las trampas pueden haberse abierto ya.
Usted puede estar empezando con su conclusión -habiendo
decidido
ya intuitivamente qué va hacer- y buscar selectivamente evidencias
para justificarlo. Mi presunción puede mitigar ese riesgo.
Aparte de romper empates, mi ptesunción funciona en una segunda forma. Pone la carga de la persuasión en aquellos que no quieren
negociat. Piense en el beligerante cuñado Fted Kramer, de los primeros
capítulos, que quiere demandar a Bikuta. Mi presunción le pediría dejar
de d"ecirlugares comunes y explicar por qué una demanda judicial tiene
sentido práctico. También pone la carga de la persuasión en esa parte de
usted mismo que quiete pelear; lo forzará a justificar ese impulso.
Note que mi presunción no es una regla inAexible. Es simplemente una orientación - y puede ser discutible. Si usced reAexiona sobre la situación y decide que le conviene más no negociat, la pres".mción
queda refutada. Hemos visto varios ejemplos en este libro.
4. CUANDO ESTÉ DECIDIENDO
A NOMBRE
DE OTROS, NO PERMITA QUE SUS PROPIAS
INTUICIONES
MORALES INVALIDEN
UNA EVALUACION
PRAGMÁTICA.
Cuando se trata de tomar decisiones que involucran a alguien que se
percibe como "diablo", hay una diferencia entre los individuos que actúan solo por su propia cuenta y aquellos que actúan como represen-
335
tantes - que deciden a nombte de otros. En el caso de un individuo,
tomar una decisión basada en principios motales que invalide una evaluación pragmática puede ser virtuoso, valiente e incluso sabio _ siempre y cuando ese individuo asuma solo los riesgos de llevar a cabo la
pelea. Esto no es cierro respecto a un ejecutivo de negocios que decide
a nombre de una corporación, un representante sindical que actúa a
nombre de un sindicato o un Iider político que actúa a nombre de la
nación. Ta! vez ni siquieta en el caso de un padre de familia que actúa
a nombre de un hijo.
Una persona que actúa como representante no solo debe estimar
cuidadosa y racionalmente las posibles consecuencias de modos alternativos de actuar, sino que también debe guiarse por esa evaluación. Si
el análisis de costo-beneficio favorece la negociación, yo pienso que es
impropio que el representante decida, sin embargo, irse a pelear basándose únicamente
en sus incuiciones morales.
Esta última direcrriz trae a la mente el desafío que enfrentan los lideres
de los Estados Unidos al decidir si negocian con terroristas o líderes de
regímenes malvados. En la introducción dije que mi experiencia personal había empezado poco después del 11 de septiembre, cuando el
presidente Bush tuvo que decidir si aceptaba la invitación del mulah
Omar a negociar con los talibanes, que entonces controlaban Afganistán. Explicaba por qué. tras aplicar mi marco de referencia, estuve de
acuerdo con la decisión de Bush de no negociar con los talibanes. Pero
debo confesar que me fui llenando de dudas durante lo que restó dc "
sus dos períodos presidenciales en cuanto a su enfoque general de las
cuestiones que son la esencia de este libro. De hecho, es evidente que el
presidente violó todas mis cuatro directrices. Déjeme explicar.
l. De acuerdo con Scott McClellan, ex secretario de prensa de la
Casa Blanca, el presidente Ilush detestaba y evitaba el análisis sistemático de costo-beneficio de las diferentes opciones de pollrica, y preferla
336
NEGOCIANDO
CON
-Lrcclonefaprm-¿itÚ1s
EL DIABLO
__
o
-33/--
siempre un líder más instintivo que intelectual. f.1 no analiza profundamente las posibles opciones políticas -entre otras sentarse con otrOS
a debarirlas largamenteantes de hacer una elecci6n. Más bien, elige.
basándose en su instinto y en sus convicciones más hondas. Ese fue el
diferentes alternarivas, y luego justificadas solo sobre la base de la moral.
Sin mirar detrás del velo es, desde luego, imposible saber. Pero una serie
de decisiones y políticas del gobierno son coherentes con esa ret6rica.
Bush no negoci6 con Sadam Hussein sino que más bien invadió a Irak.
Su gobierno rehusó consrantemente negociar directamente con Irán. Y
caso con Irak". En otras palabras, Bush no era spockiano.
2. El presidente Bush, por supuesto, tenJa una serie de conse-
también rehus6 negociar bilateralmente con Corea del Norte respectO
a su programa nuclear. Yo no vaya analizar aquí la prudencia de estas
jeros de polJtica exterior. Pero hay evidencia de que esre, su "Gabinete de Guerra", asentía sin presionarlo muy fuertemente a pensar sobre
los cosros y beneficios, oportunidades y riesgos. Según McClellan, "en
general, los asesores de política exrerior de Bush le llevaban la idea sin
cuestionar o sin hacerlo reflexionar lo necesario para considerar completamenre las consecuencias antes de avanzar. Y una vez que Bush marcaba un rumbo, rara vez se le cuestionaba .. , Ese fue ciertamente el caso
decisiones en particular, Más bien mi opini6n es que Bush pudo haber-
tOmar decisiones con base en sus instintos. "El presidente Bush ha sido
de lrak. Bush estaba listO a producir un cambio de régimen, yeso con
toda probabilidad significaba guerra. La ptegunra no era si se hacía, sino
se basado en sus propias intuiciones morales más que en una evaluaci6n
pragmática cuidadosa de las alternativas.
"
La estrategia y la ret6rica del presidente Barack Obama son mucho más coherentes con mi enfoque. f.1 evita dar declaraciones públicas
que satanicen regJmenes o líderes. Vale la pena citar el ejemplo siguiente,
respecto a las relaciones con Irán, por su sofisricaci6n y buen sentido:
Por odiosas que considere algunas de las declaraciones de! presi-
cuándo y c6mo.
3, El gobierno de Bush no aplicaba la presunci6n a favor de ia
dente iraní Ahmadinejad,
negociación.
e! uso de una diplomacia dura y poco flexible, una diplomacia que
no alberga ilusiones respectO a Irán y la naturaleza de las diferencias
corre nuestros dos países, es crítico cuando se rrarade perseguir un
De hecho, su retórica sugiere prácticamente
lo opuesto.
Corno decbr6 el vicepresidente Dick Cheney, poco despuó del 11 de
septiembre, "el presidente me ha encargado de que nos aseguremos de
no negociar con ninguna de las tiranías del mundo. No negociamos con
el mal, lo derrotamos". Esto implica una fuerte presunci6n -cuando
no una regla absoluta- contra la negociaci6n con regímenes "malos",
4, Al rehusar negociar con ciertos regímenes, Bush pudo haber
permitido que sus intuiciones morales pasaran por encima de decisiones más pragmáticas que hubieran servido mejor los intereses del pueblo estadounidense. Su rer6rica era sumamente moralista, a menudo
estridente, y hada frecuentes referencias a los conceptos del bien y del
mal.
Por supuesto) no es lo mismo hacer retórica que tomar decisiones.
Las decisiones del presidente pueden muy bien haber sido hechas sobre
la base de una comparaci6n pragmática de los costos y beneficios de
por hondas que sean las diferencias que
existen entre los Estados Unidos e Irán sobre una serie de temas".,
conjuow
esencial de nuestros intereses de seguridad nacional, es-
pedfi.camenre, esrar seguros de que no estamos viendo una carrera
armamentista en el Medio Oriente provocada por la obtenci6n iraní
de un arma nuclear y esrar seguros de que Irán no está exportando
actividades terrorisras.
En otras palabras, el presidente Obama no solo está dispuesto a
negociar con el mal: su ret6rica implica una presunción a fiwor de eso,
Se enfoca en los intereses estadounidenses: evitar la proliferación nuclear y la exportaci6n del terrorismo.
Que a mí me guSte su enfoque no significa que en los afias por
venit las decisiones del presidente Obama sean necesariamente sabias.
Cuando estoy escribiendo esto en el 2009, Obama está todavía én el
) u u U'.
338
,,
)
NF.GOCIANDO CON EL DIABLO
primer
año de su presidencia.
traducirá
su enfoque
El presidente
Es demasiado
Obama
encara
muchos
que enfrentó
Hamás
o Hezbollah?
Aunque
ninguno
mente
un gobierno
nacional.
todos tienen
pragmatis~o
None,
Bush. ¿Deberíamos
Unidos.
servir los intereses
Es fácil imaginar
estadounidenses.
y principios.
y si lo hacemos,
el presidente
A medida
tiones,
Obama
¿Deberíamos
Termino
se negocia
la capacidad
posibles
actual-
acuerdos
que podrían
una tensión entre
con Irán y Corea del
que hemos explorado
presidentes
se las entiendan
tendremos
en esre libro.
con estas cues-
que decidir por nuestra
son sabias.
al escribir este libro no era ofrecer respuestas
con el diablo
plantea
profundas
palabra.
a usted pensar más claramente
y prudencia.
sentimiento
de humildad.
cuestiones
fáciles.
Deddir
si
S
e necesitó
mucha gente. Aunque
y responsable
a su desarrollo.
Mi enfoque
y ~ste libro no
mucha gente contribuyó
primordial
especialista
-tanto
sional-
ha sido la negociación
navegar este terreno con
tudiante
de los conflictos
adoptado
en mi trabajo percepciones
debena
tas al Derecho.
fortuna
Durante
En 1988, Kenneth
go social), Amos Tversky
especialista
Conflicto
de disciplinas
el cargo de director
(un psicólogo
desde diferentes
de ese centro,
perspectivas
ciaciones.
Los lectores atentos
permanente
deuda intelectual
Lee Ross he mantenido
un;i
y
Durante
disciplinarias,
distin-
la inmensa
que involucraro~
en sus respec-
Lee Ross (un psicólo-
cognitivo),
y nosorros
Roben
Wilson
jUntos el Centro
(un
sobre
cinco años desempeñé
cinco exploramos
por qué fracasan
de este libro encontrarán
con esos excepcionales
constante
es-
disciplinariamente
Arrow (un economista),
de Stanford.
Como
académicas
de investigación
entrenados
profe-
en préstamo
veinte años he tenido
en teoda de juegos) y yo fundamos
y Negociación
como
de disputas.
siempre he tomado
los últimos
especialistas
como
y la resolución
humanos,
de formar parte de proyectos
a distinguidos
tivos campos.
yo soy el único autor de este libro
de cada una de sus palabras.
permitirle
Pero mI enfoque
sobre cómo
Agradecimientos
de perjudicar
por ver cómo maneja
este viaje con un hondo
-
de estOs grupos controla
negociar
que él y futuros
es. desde luego. la última
integridad
de política
con los talibanes.
cómo? Yo estOy ansioso
las rensiones
cuenta si sus decisiones
de los dilemas
negociar
pero expondrían
nosotros como ciudadanos
Mi objetivo
para saber cómo se
en la práctica.
exterior
a los Estados
pronto
conversación
jUntos,
las nego-
evidencia
de mi
académicos.
Con
sobre las ideas que
he desarrollado aquí. Poco antes de que este libro entrara
él revisó generosamente
varios capítulos.
a impresión,
--y-
--'í
-.
.---"'t
.
"""-.t,. ---t
Nf.(;OCIAÑnO et5N EL ¡)IABL()
-''-...
'-.
En 1993, me trasladé a la facultad de derecho de la Universidad
de Harvard en calidad de Jefe del Programa sobre Negociación (PON),
y ese ha sido mi hogar intelectual desde entonces. En el PON fui recibido por tres gigantes en el campo de la resolución de disputas: Roger
Fisher, Frank Sander y Howard Raiffa. Todos me han servido de mentores e inspiradores. Muchos colegas del PON contribuyeron directamente al desarrollo de este libro. Gabriella Blum merece agradecimientos
especiales. Poco después del 11 de septiembre, cuando Gabby era una
estudiante de pregrado, yo empecé a pensar sobre las limitaciones de la
negociación. El trabajo que Gabby y yo hicimos juntos sirvió de base.
para muchas de mis ideas centrales. Max Bazerman, Iris Bohnet, Joshua Greene, Susan Hackley, Jeswald Salacuse, James Sebenius, Guhan
Sub,anlJlJian, Larry Susskind y llill Ury leyerun borraJurcs de ciertus
(apículus ~ hicierun incisivus (olllclltarios. Alain VcriJckc, mi yw:rido
amigo belga, quien como profesor visitame de Harvard ha pasado algún
tiempu en e1I'UN, leyó todo el manuscrito.
En Harvard me ayudaron otros a lo largo del camino. En dos ocasiones, presenté partes de este libro al Taller de la Facultad de la Escuela
de Leyes. Varios de mis colegas de la escuela de Derecho me dieron
sugerencias útiles: a Richard Fallan y a Detlev Vagts les debo especiales agradecimientos. Dos notables decanas -Elena
Kagan y Manha
Minow- m~ dieron mucho estímulo y apoyo mientras adelantaba este
proyecro. El apoyo financiero de la escuela de Derecho y del programa
de investigación sobre negociación me permitió contratar talentosos
estudiantes como asistentes de investi"gación que rastrearon fuentes, es.
cribieron memorandos de respaldo y verificaron ciras. Este libro no hubiera existido sin la ayuda de Nahi Benor, Devin Cohen, Manin Gelter,
Joel Knopf, Nicola Carah Menaldo, Alyssa Saunders, Eli Schlam, Ravi
Shankar, Katen Tenenbaum, Michelle Wu y Boris Yankilovich. Los estudiantes de mi seminario de otoño del 2009 en la escuela de Derecho
leyeron con ojo crírico el penúlrimo borrador de este libro e hicieron
una serie de sugerencias construcrivas. Mis asistentes de facultad (primero Bonnie Rubrechr y ahora Caryn May) prepararon pacientemente
el manuscrito, que pasó por muchas versiones.
. -- ..•..
_.
Agr(Üit'cirnJento~
__._t.
-
Decidí escribir este libro en la primavera del 2007, cuando, gracias a Claude Sreele, estuve nuevamente como becario en el Centro
para Estudios Avanzados en Ciencias del Comportamiento.
Mientras
pensaba en sus temas y cómo podía dar forma a un libro que llegara
a una audiencia más allá de la academia, me ayudaron muchos colegas allí. Gracias especiales debo darles a David Perkins, Erica Goode y
Jack Rakove. Esa primavera en el Cenrro empecé a conversar sobre este
libro con mi amigo Roben Axelrod, lo cual continuó durante toda su
gestión. Bob leyó y comentó amablemente un primer borrador de casi
todo el libro. Jeffrey Seul y Harvey Saferstein rambién hicieron útiles
comentarios sobre varios capítulos.
Mucha gente me ayudó con capítulos espedficos. Mi hija Jennifer
Mnookin, profesora de Derecho en la Universidad de California-Los
Ángeles, me dio algunas ideas úriles para organizar mejor la introducción. Richard Goldstone, que desempeñó un papel en la transformación
de Sudáfrica, revisó el capítulo sobre Mandela. Miki Breuer, quien como
jovencito vivió los horrores de la ocupación nazi en Budapest, y la profesora Pnina Lahav, leyeron y revisaron amablemente el capítulo sobre
Kasztner. Una conversacjón con mi yerno, el profesor Joshua Dienstag,
me sirvió para desenredar varios temas morales implícitos en el capítulo
de Kasztner. Gary Bass y William Forbathlleyeron amablemente los capírulos internacionales. Tres miembros líderes de los abogados especializados en leyes marrimoniales de Bastan -Matrhew
H. Feinberg, David
Hoffman y David H. Lee- revisaron el capítulo sobre divorcio.
Para el capítulo sobre la disputa IBM-Fujirsu, y para comprobar
mis propios recuerdos e impresiones,
volví a contactar durante los últi-
mos dos años a varios abogados y ejecutivos involucrados en la disputa.
Muchos recibieron mi borrador para verificar si estaba bien. Doy las
gracias a Anthony Clapes, Joseph Davies, Dan Evangelista, Jonarhan
Greenberg, Michael Jacobs, Masanobu Katoh, William McFee, Rory
Millson, Preston Moore, William Schwanz, Manin Senzel, y el finado
Michio Naruto.
Para el capítulo sobre la Sinfónica de San Francisco, le estoy
agradecido a Brent Assink, Roben Couture, Joel Curcher-Gershenfeld,
.J U
342
NECOCIANDO
CON
U U \Y ~
EL DIABLO
Car)' Friedman, Chri" Cilbm, Tom Hemphill, Perer Pasrreich )' DOl/g
Stone. Cary rambién revisó {os capítl/los sobre diablos familiares. Cary
y yo hemos enseñado juntos mediación durante años, y mucho de lo
que yo sé sobre dinámica de conAictos lo he aprendido de él.
. En mi trabajo con la Sinfónica y con IBM y Fujitsu, los contrincantes me dieron permiso para contat la histotia de susconAictos.
Otras partes dc este libro están basadas en disputas reales en las que por
razones de intimidad y confidencialidad yo he cambiado catactetfsticas
que identifican a las personas involucradas. Desearía poder agr.decerles
a esas personas por su nombre, lo mismo que a muchas otras que me
han enseñado tanto a lo largo de mis años como mediador.
Mi agente, Jim Levine, entendió desde el principio lo que yo
esperaba hacer con este libro. Me ayudó pacientemente a formular la
propuesta que llevó al contrato con Simon & Schuster. Jim también
leyó cuidadosamente todos los capítulos y me ofreció una extraordinaria asesoría editorial. Mi editor principal en Simon & Schuster fue Aliee
Mayhew, que tiene bien merecida su reputación como una de las verdaderamente grandes. Este era mi primer libro destinado a una audiencia
general, y el estímulo que me dio Alice mientras leía los borradores de
los capítulos a lo largo del camino significó mucho para mÍ. R~ger Labrie, Karen Thompson, Gypsy da Silva y todo el equipo de Simon &
Schustet hicieron un placer del proceso de publicación.
Mi mayor deuda"editorial la tengo con Kathy Holub, quien trabajó conmigo durante los últimos diez y ocho meses como editora y
entrenadora de redacción. Este libro se nutre de bistorias y también de
ideas. Kathy me ayudó a producir la estructura narrativa de esas historias, utilizando mis averiguaciones históricas, recuerdos y experiencias.
Látigo en mano, me mantuvo dentro del calendario que yo mismo me
había fijado. A medida que yo le enviaba capítulos (y pedazos de capítulos), Kathy revisaba mi prosa palabra por palabra, línea por línea, y
mejoraba infaliblemente mi redacción. Era capaz de retar mis ideas, me
obligaba a aclarar y simplificar mi lenguaje, y sobre todo me obligaba a
decir lo que yo realmente pensaba. Cada capítulo pasó por un proceso
editorial repetitivo, que implicó más borradores de los que Cl.:alquiera
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de nosorl'OsJ"s quiere acordarse. Debido a su ayuda, esre libre es mucho menos aburrido)' personal de lo que hubiera sido sio ella.
~r.i.\[cmcrHcl mucha parte del tiempo para pensar y escribir ruvo
que qUitarse a las horas que hubiera querido compartir con mi eso,
DI
.
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a e Mnookln, el amor de mi vida, que me ha soportado ya durante
cuare~ta y selSaños. Si no hubiera sido por este libro, habríamos pasac\o
más tlempo en California con nuestras dos hijas, Jennifer y A1lison, su.
esp~sos Joshua y Cory, y nuestros gloriosos cuatro nietos a quienes está
ded,cado este libro. Sospecho que mi juego de golf también habría sido
meJor. Pero por otro lado, yo. amo mi trabajo y siento que apenas estoy
calentando motores.
Robere Mnookin
Cambridge, MA
Noviembre del. 2009