LIBRO ESTRUCTURACION DE PROYECTOS

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ESTRUCTURACION
DE
PROYECTOS
- Compartir Es Aprender Más -
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
ESTRUCTURACIÓN
DE
PROYECTOS
Guía Pre Aprender,
“Compartir es aprender Más”
Luis Fernando Bueno González
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Aprender es el primer paso;
Vivir no es más que el segundo”
Víctor Hugo
“Aprender es más que informar, es formar”
E. Sábato
Se aprende más con las personas, jugando con ellas una hora,
que conversando todo un año”
Platón
“Nunca considere aprender como un deber, sino como una oportunidad
para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber”
Albert Einstein
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PROLOGO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ……………………………...…………………………….. 13
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS………………………………………………..… 14
•
PRESENTACIÓN.
FASE DE INICIO………………………………………………………………………………... 40
FASE DE PLANIFICACIÓN ……………………………………………………………….... 41
FASE DE EJECUCIÓN………………………………………………………………………… 42
FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL …………………………………………………. 43
ÁREAS DE CONOCIMIENTO ………………………………………………………………. 44
PROCESOS ……………………………………………………………………………………... 46
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE
GESTIÓN DE PROYECTOS PMI…………………………………………………............ 72
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
A continuación, me permito presentarles, la Guía Pre aprender, Compartir es
Mas, Guía didáctica y practica sobre Aprender, Hacer y Desarrollar la
Estructuración de proyectos.
El trabajo del autor fue hacer una investigación de los conocimientos
mínimos, alineados, organizados y estructurados en una Guía práctica.
Estructuración de proyectos, en donde el objetivo es hacer un viaje de
conocimientos, repasos y actualizaciones claras, sencillas y técnicas, que los
estrategas deben conocer sobre el tema y deberían tener posicionados en su
mente de una forma metódica. Presentamos su eje estratégico,
Presentaremos
un
enfoque
para
gestionar
cualquier
proyecto
independientemente de su tamaño, complejidad o duración. Tanto si quiere
organizar una boda como desarrollar un nuevo producto o enviar un
astronauta a Marte, para asegurarse el éxito, necesitará organizarse y realizar
una serie de tareas de gestión.
Usaremos la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía
del PMBOK 6ª edición) realizada por la mayor organización mundial de
profesionales de la gestión de proyectos, el Project Management Institute. En
ella se describe la evolución por la que atraviesa todo proyecto, se definen los
conceptos fundamentales y se explican las tareas a realizar para cumplir los
objetivos con éxito.
Esta norma se desarrolló a partir de las buenas prácticas reconocidas de los
profesionales dedicados a la dirección de proyectos que han contribuido a su
desarrollo.
Las sugerencias siguientes ayudarán a recoger la máxima utilidad de esta
Guía:
- Lea cuidadosamente todo el libro para familiarizarse con el tema y obtener
una visión clara y definida del tema.
- Aplique a su organización la metodología planteada en esta Guía.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Durante muchos años se hizo administración teniendo en cuenta sólo los procesos
internos de las organizaciones y por ello la gerencia se esforzaba en seguir los
principios tradicionales de la administración: prevención, organización, dirección,
planeación, control, coordinación, jerarquización, etc. y en mejorar la productividad
total de la empresa con la utilización de técnicas o teorías de avanzada:
ALGUNAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS QUE EN AQUELLA ÉPOCA SE
CONSIDERABAN DE AVANZADA:
* ADMINISTRACIÓN DE TAREAS
“TIEMPOS Y MOVIMIENTOS”. FREDERICK TAYLOR.
* PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN:
HENRY FAYOL.
TEORÍAS DE LAS RELACIONES HUMANAS:
* TEORÍA “Y”, O MOTIVACIÓN INDIVIDUAL:
DOUGLAS Mc GREGOR.
* DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
FRENCH Y. BELL
* TEORÍA “Z”: WILLIAN OUCHI.
* ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS:
KURT LEWIN.
* TEORÍAS RELACIONES HUMANAS:
ABRAHAM MASLOW.
* TEORÍA DEL LIDERAZGO.
ORDWAY TEAD
* REINGENIERÍA.
* EMPOWERMENT.
OTRAS TEORÍAS.
Durante más de 70 años el juego organizacional se enmarcó en productividad,
motivación, crecimiento. La eficiencia y eficacia constituyeron formas de medirlo.
Fue la época de la administración por dentro.
Estos criterios de administrar funcionaron, y aun lo hacen. No se pueden
desconocer, ya que en si no son malos: pero si se convierten en la única forma de
administrar, entonces, son muy malos.
Después de hacer una combinación de los anteriores conceptos teniendo en cuenta
solo la administración de procesos internos de las organizaciones, nos enmarcamos
en una ley, y la denominaremos la ·” ley del pasado”. La cual consiste en:
“PRODUCTIVIDAD = MOTIVACIÓN = CRECIMIENTO”
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Su punto de partida es el de un conocimiento de las amenazas y oportunidades
externas, para compararlas con las fortalezas y debilidades de la organización en
beneficio del cliente y de la corporación, al pluralizar el aparato productivo, o sea al
integrar el proceso productivo de la empresa con el de muchas otras empresas.
En mi experiencia he observado la gran preocupación gerencial por el incremento
de la productividad. Las empresas empeñadas en esta carrera recurren a
cuantiosas inversiones en activos fijos, con el ánimo de incrementar la producción y
por lo tanto los índices de eficiencia que conduzcan a optimizar la productividad.
Ciertamente, después de haber efectuado cuantiosas inversiones para tecnificar los
activos fijos y capacitar intensamente al personal se alcanzan escalas altas de
producción y por lo general logran ser más productivos. Obtener más productividad
seria lo deseable si no fuera porque los incrementos de producción se hacen a costa
de onerosas inversiones financiadas con recursos internos o con endeudamiento.
Acompañadas de acumulaciones de inventarios y de mayores requerimientos de
capital de trabajo.
El binomio aumento de inventarios-incremento de activos fijos, no siempre ha sido la
mejor combinación para la generación de utilidades, aunque se incrementen las
tasas de producción, la productividad es total solo en la medida en que ayude a
disminuir los costos variables y a absorber más proporción de gastos fijos sin que se
disparen los gastos financieros. Hay que cuidar para que lo ganado en costos no se
pierda en financiación.
A continuación, presentaremos unos elementos generales de análisis para una
estratégica gerencia.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
ELEMENTOS GENERALES DE ANÁLISIS:
•Administrar lo de dentro con lo que ocurre afuera.
•No pueden existir reglas preestablecidas.
•Las amenazas y oportunidades varían permanentemente.
•El Ciclo de vida de productos es demasiado corto.
•Lo que se aplica hoy, ya no es bueno mañana.
•La productividad ya no es un objetivo primordial.
•Nos debemos preocupar por la innovación para el servicio de
múltiples opciones al cliente.
•No son las empresas las que tienen objetivos, son los empresarios
quienes los tienen.
•La empresa no inventa su futuro, el gerente moderno debe inventarlo.
•Es convertir amenazas en oportunidades y cambiar sus debilidades
por fortalezas.
•Son la creatividad y la innovación las que ganan la partida.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
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EL JUEGO ORGANIZACIONAL SE ENMARCARÁ EN EL PRESENTE Y FUTURO;
EN UNOS CONCEPTOS BÁSICOS QUE LOS
DENOMINAREMOS COMO LA LEY DE LA GERENCIA DEL FUTURO.
“ENTORNO = INNOVACIÓN = SERVICIO”.
LA COMBINACIÓN DE LOS ANTERIORES CONCEPTOS, TENIENDO EN
CUENTA LA ADMINISTRACIÓN, PROCESOS INTERNOS Y EXTERNOS DE
LAS ORGANIZACIONES
NOS ENMARCAN LA GERENCIA DEL FUTURO.
No hay acción empresarial sin actores. Estos
son los funcionarios que cotidianamente
toman decisiones que afectan el futuro de la
empresa, y al frente de ello, el gerente general
que para nuestro estudio lo llamaremos el
estratega, desempeña el papel de AUTOR,
COMPOSITOR
Y
DIRECTOR
DE
ORQUESTA de la acción empresarial.
Como autor: el estratega es responsable de
la definición de los ejes estratégicos de la
empresa, es decir, de la determinación de sus
objetivos y los medios necesarios para
lograrlos.
Como compositor: el estratega marca las
pautas para la obtención y el uso de los
recursos de la empresa conforme a un plan, y
organiza tareas de los otros actores dentro de
una estructura.
Como director de orquesta: el estratega
coordina y controla el desarrollo de las
operaciones según el plan, y revisa la
estrategia y las estructuras de la empresa en
respuesta a imprevistos, que puedan ser
externos a la empresa
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¿TOMA DE DECISIONES?
“ESTRATEGA”
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
LAS REGLAS DE ORO DE UN ESTRATEGA:
No 1. SABER ORDENAR LAS PRIORIDADES:
Mi padre me decía; “pon atención a tu salud; sin ella, tú no tienes nada, la familia
viene en segundo lugar; los negocios, en tercero. Hay que reconocer y tomar
conciencia de las dos primeras prioridades para poder atacar la tercera”
No 2; JAMÁS DELEGAR LO ESENCIAL:
Entre los problemas que se presentan hay que atacar personalmente los más
difíciles, aquí es donde se conoce a un líder; toma las decisiones difíciles en
Lugar de dejar que las tome un subalterno o un comité.
No 3; EXIGIR MUCHO:
De sí mismo y de los otros. No transigir. Cuando un líder empieza a transigir y
A hacer compromisos, compromete toda la compañía.
No 4; ACTUAR RÁPIDO:
Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier cosa aceptable
Que no hacer nada.
No 5; INFORMARSE BIEN:
Tómese el tiempo necesario para informarse bien.
No 6: COMPROMETERSE:
Hay que comprometerse en la acción necesaria, convertirla en su objetivo
personal, en lugar de considerar el trabajo como un simple empleo para
ganarse el sueldo.
No 7; NO OCUPARSE SINO DE LO POSIBLE:
No perder el tiempo tratando de resolver problemas sin solución.
Concentrarse en el campo de lo posible.
No 8; SABER PERDER;
Numerosas empresas ponen a sus funcionarios en situaciones donde
No se permite ningún error. No se puede innovar sin aceptar de antemano.
Perder ciertas jugadas y ganar otras.
No 9: SER JUSTO Y DECIDIDO:
Es la consecuencia de exigir mucho. No dejar que las emociones interfieran
Con una decisión necesaria, en materia de personal.
No 10: GOZAR DEL TRABAJO:
Usted no hará jamás nada si no le gusta hacerlo. A mí me gusta trabajar. Y
debe sentirse en toda la comunidad el gusto al trabajo.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
¿TOMA DE DECISIONES?
¿DEBE PENSAR
SIEMPRE EN SER
EFICIENTE Y
EFICAZ
INTEGRALMENTE
?
•BUEN JUICIO.
•ANTICIPACIÓN.
EFICACIA:
•CRITERIO.
ASEGURAR LA
•LÍDER.
SUPERVIVENCIA
•LOCO VISIONARIO.
EFICIENCIA:
DAR
UTILIDADES.
•CREATIVIDAD.
EFICACIA:
•INNOVADOR
PLANEAR
CRECIMIENTO
•HABILIDAD MANEJO
RECURSO HUMANO.
•IMAGINACIÓN.
“ESTRATEGA”
1. SUPERVIVENCIA:
1. UNA BUENA GAMA DE PRODUCTOS: (una empresa con un solo producto
nace, crece y muere) dura lo que dura el producto. La vida útil de un producto
depende de una combinación de factores difícilmente previsibles, tales como
los efectos de sustitución, la tecnológica, la moda, la reglamentación (precio,
normas de seguridad) la innovación de la competencia, etc., Ej.: Infra s.a. con
sede en Cali produce jabón lux acogerá lever, lo mismo que el jabón twin y el
beaty para la Mc Donald.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
2. LA TECNOLÓGICA; Está a favor o en contra de la supervivencia
(comercializar y traspasar desarrollos tecnológicos), un atraso o un avance
tecnológico perjudican la supervivencia de la empresa.
3. LOCALIZACIÓN: Está a favor o en contra de la supervivencia (cuando
entramos al tema de internacionalización)
4. LA COMPETENCIA: Está a favor o en contra de la supervivencia, hay que
ser competitivos sin declarar guerra de mercadotecnia. Debemos tener en
cuenta la competencia visible, es decir la de los fabricantes de productos
similares; y la invisible, la de quienes ofrecen productos sustitutivos.
5. EL CAPITAL: Varios factores relacionados con el capital pueden poner en
peligro la supervivencia de la empresa:
• La sub-capitalización que tiene como corolario el hiperendeudamiento;
Arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia
activos fijos a corto plazo.
• La falta de capital de trabajo: Amenaza la supervivencia de la empresa
en los sectores de crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto
a la competencia, sus márgenes disminuyen, su problema de capital de
trabajo se acentúa.
• Los costos de capital: Si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad
económica de la empresa, incapaz de invertir sus fondos a una tasa de
rentabilidad intrínseca superior al costo de capital.
• La división del patrimonio: Entre accionistas con objetivos divergentes
puede bloquear las decisiones de inversión.
6. RECURSO HUMANO: Un adecuado equilibrio del recurso humano logrará
un factor de supervivencia.
7. EL MERCADEO: Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la
supervivencia de la empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda
atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de
capital de trabajo.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
8. LA CALIDAD DEL ESTRATEGA: Ciertas empresas logran sobrevivir
gracias a la imaginación y al ingenio de dirigentes malabaristas, maestros en el
arte de la supervivencia, lo que, por el contrario, sería el desequilibrio de la
empresa.
2. GENERACIÓN DE UTILIDADES:
EXISTEN CINCO FORMAS PARA LA GENERACIÓN DE UTILIDADES QUE
SON LOS APALANCAMIENTOS:
1. APALANCAMIENTO FINANCIERO:
D.D.O (Dinero de Otros), una empresa puede generar utilidades al endeudarse
siempre y cuando los costos financieros sean menores a la combinación entre
el margen bruto de utilidad por la rotación de activos que se van a vender.
Mediante simulaciones de sus estados financieros y así determinar en cuanto
pueden contribuir el endeudamiento y apalancamiento financiero a la
generación de utilidades.
2. APALANCAMIENTO DE PRODUCCIÓN: Obtener economías de escala al
disminuir los costos unitarios de producción mediante una mayor productividad,
la cual se logra mediante grandes volúmenes de producción.
3. APALANCAMIENTO OPERACIONAL: Consiste en tener muchos productos
con bajo punto de equilibrio. (Que los gastos fijos de administración y de
producción se repartan entre varias líneas)
4. APALANCAMIENTO DE MERCADEO: Es la generación de utilidades por
medio de la diferenciación - el posicionamiento de productos y la segmentación
de los mercados.
• DIFERENCIAR PRODUCTOS; significa colocarles adjetivos que
hagan cada vez más atractivo el producto ante el consumidor.
• POSICIONAMIENTO: es la forma de trabajar con la idea que tiene
el consumidor del producto en la mente.
• SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS: es la distribución racional
de los usuarios y consumidores.
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las
experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
“orgánicos”.
Algunos administradores, gerentes y dueños de negocios tienen habilidades
extraordinarias para inventar y ejecutar estrategias brillantes, es así como Albert
Einstein reconoció la importancia de la intuición al decir “Creo en la intuición y la
inspiración. En ocasiones me siento seguro de estar en lo cierto sin saber la razón
para ello. La imaginación es más importante que el conocimiento, pues este es
Limitado, mientras que la imaginación puede abarcar todo el mundo”.
El ritmo acelerado del cambio hoy en día crea un mundo de negocios en el cual los
hábitos gerenciales usuales en la diferente gestión del área comercial, están
quedando cada vez más inadecuados. Los Gerentes en una gestión del área
comercial deberían aplicar su juicio e intuición en el proceso de Planeación
Estratégica del área comercial. El pensamiento intuitivo y el estratégico pueden y
deben complementarse mutuamente.
Fred R. David desde su punto de vista define la Planeación Estratégica como:
“La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que
una gestión del área comercial logre sus objetivos.
-La formación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y
fortalezas internas de una gestión del área comercial, la determinación de
las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de
misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias
alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales se han
de escoger.
-La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe
políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa la
evaluación de estrategias, comprueba los resultados de la ejecución y
formulación”.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Peter Drucker afirma que:
“La tarea primordial de la Planeación Estratégica consiste en pensar en
la misión del negocio, o sea, formularse las preguntas ¿Cuál es nuestro
negocio? Y ¿Cuál debería ser? Esto nos conduce a la fijación de
objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la toma de decisiones
hoy para los resultados del mañana”
Jean Paúl Sallenave dice:
“La gestión estratégica de la Empresa considerada como una estructura
cultural evolutiva, requiere la integración del fenómeno humano al
proceso socio-técnico, no solo la consideración de este fenómeno como
una restricción. La Empresa es un sistema humano. Parece que
apenas redescubrimos esta realidad, ya que era evidente en culturas
menos avanzadas.”
Enrique morales nieto: opina acerca de la planeación estratégica que:
“Dentro del proceso de gerencia se hace buenos diagnósticos, pero se
decide poco. La razón la encontramos en los mecanismos gerenciales
diseñados para hacer buenos diagnósticos, aunque poco fuertes para
mostrar caminos y convertirse en verdaderos soportes para adecuadas
decisiones.
Antero coelho neto dice:
“la gerencia es un proceso complejo y muy diversificado. Sus autores y
actores, los gerentes, desempeñan un papel muy variado, difícil e
importante para el funcionamiento y desarrollo de las organizaciones.
En las instituciones de misión social, entre tanto, el proceso gerencial ha
sido olvidado hasta hace pocos años atrás, cuando así de repente, paso
a asumir un papel preponderante en el discurso de sus directivos.
Clausewits Carl dice:
“la estrategia es el uso de la batalla en función del fin que la política
asigna a la guerra. Mientras la táctica se refiere al uso de los ejércitos en
la batalla, la estrategia se refiere al empleo de la batalla en el contexto
de la guerra. La empresa no sería otra cosa que un instrumento de
batalla en función del fin que la política asigne a la economía.
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
GERENCIA
ESTRATÉGICA
POSICIÓN DEL
ESTRATEGA
ESTRATEGIA
DIRECCIÓN
DE LA
EMPRESA
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS
PLANEACION
LOGRAR
LA MISIÓN
VISIÓN
El proceso sistemático para fijar las políticas que rigen la adquisición, utilización y
enajenación de los recursos con el propósito de lograr los fines y objetivos de estas,
un conjunto de contribuciones encaminados a la orientación general de programas
consistentes en orden sucesivo y con pasos intermedios para llegar al cumplimiento
de los objetivos.
Herramienta con que cuenta la alta administración para enfrentar los cambios
externos e internos que se presenten.
Comparación que realiza con sus recursos y destrezas internas; las oportunidades y
amenazas que les crea el ambiente externo.
Es así como las estrategias crean el vínculo principal entre metas y objetivos que
desean alcanzar la gestión del área comercial y las políticas de planes operativos.
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
LA ESTRATEGIA SE DEFINE EN CUATRO COMPONENTES:
1. ÁMBITO
2. APLICACIÓN DE RECURSOS
: Dominio
: Nivel y patrones presentes y pasados
de aplicación de recursos y destrezas.
: Posición que logra frente a la
competencia.
: Efectos conjuntos que se buscan con
la Aplicación de los recursos y
decisiones sobre el ámbito.
3. VENTAJAS COMPETITIVAS
4. SINERGIA
Proceso mediante el cual los estrategas que guían la gestión del área comercial
definen su visión de largo plazo mirando el futuro con base en el presente.
Es la planeación de lo obvio, lo obvio se encuentra en la sencillez y en la claridad y
entre más sencillo y claro, se decide con mayor rapidez. Pero planear lo obvio
requiere de una metodología.
Trabajamos entonces sobre preguntas lógicas y de sentido común como se muestra
en la siguiente Figura:
GENERALES
EN DONDE ESTAMOS
HOY
A DONDE PODEMOS IR
A DONDE DEBEMOS IR
A DONDE QUEREMOS IR
A DONDE IREMOS
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
ESPECÍFICOS: El siguiente Cuadro nos señala los puntos de control clave de la
Planeación estratégica a tener en cuenta.
Puntos de control clave de la Planeación Estratégica.
•
•
¿CUALES SON MIS DEBILIDADES?
¿CUALES SON MIS FORTALEZAS?
•
¿CUALES SON MIS AMENAZAS?
•
¿CUALES SON MIS OPORTUNIDADES?
•
¿CUÁL ES MI MISIÓN?
•
¿CUALES SON MIS OBJETIVOS?
•
¿CUALES SON MIS ESTRATEGIAS?
•
¿CUÁL ES MI COMPETENCIA?
•
¿CUALES SON MIS CLIENTES?
•
¿OTRAS?
En la presente guía práctica aplicaremos todo el proceso de planeación estratégica
al área, departamento, sección o gestión este modelo práctico y didáctico será
desarrollado en siete partes:
*
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO.
*
CAMINO ESTRATÉGICO. (CORPORATIVA).
*
CULTURA GESTIÓN DEL ÁREA COMERCIAL. (CORPORATIVA).
*
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS. (CORPORATIVA).
*
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS.
*
PLAN DE ACCIÓN
*
SEGUIMIENTO Y CONTROL
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
DIAGNOSTICO
ESTRATÉGICO
CAMINO ESTRATÉGICO
CULTURA
ESTRATEGIAS
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
PLAN ACCIÓN
SEGUIMIENTO Y CONTROL
ESTRATÉGICO
Las Etapas del Proceso de Planeación Estratégica, como se muestra a continuación
en la figura, constituyen el marco de referencia y la secuencia lógica de cómo se
debe desarrollar una planeación estratégica del área comercial. La secuencia
estratégica tiene como objetivo primordial llevar a la Planeación al logro de la
realización de su plan de acción y simultáneamente, guiar a la Gestión del área
comercial al éxito empresarial.
El modelo de Planeación Estratégica del área comercial planteado, es un modelo
que se diseñará para la Gestión del área comercial, a fin de ser aplicado, en éste se
desarrollarán los pasos que se seguirán para el logro de los valores agregados que
servirán de plataforma para el éxito de este proyecto.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
No es un modelo mágico para el éxito, pero sí constituye en un enfoque práctico y
claro para la formulación, implantación y seguimiento de estrategias en situaciones
reales.
El proceso de Planeación estratégica del área comercial puede representar un
cambio radical en la filosofía de la Gestión del área comercial y es por ello que el
Gerente o los estrategas deben concientizarse en el estudio de éste.
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A APLICAR.
1.
1. DIAGNOSTICO
ESTRATÉGICO
“Donde estamos hoy”
2. CAMINO ESTRATÉGICO
“Donde queremos ir”
3. CULTURA
“Sentido Pertenencia”
4. ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
5.
- CONOCIMIENTO DE LA
EMPRESA
- AUDITORIA INTERNA
DEBILIDADES – FORTALEZAS
- AUDITORIA EXTERNA
AMENAZAS –OPORTUNIDADES
- MATRICES
- DOFA
- ANÁLISIS VULNERABILIDAD
- MISIÓN.
- VISIÓN.
- OBJETIVOS CORPORATIVOS.
- MATRICES.
PRINCIPIOS.
CREENCIAS.
VALORES.
MATRICES.
- ANÁLISIS ESTRATÉGICOS,
- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
- ANÁLISIS VECTORIAL
CRECIMIENTO.
- ANÁLISIS PORTAFOLIO.
- MATRICES.
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
“Como lo vamos a lograr”
- PROYECTOS ESTRATÉGICOS.
- MATRICES ESTRATÉGICAS.
6. PLAN ACCIÓN
- PLAN OPERATIVO.
- PRESUPUESTO.
- DIFUSIÓN PLAN – TIEMPO.
- MATRICES.
7. SEGUIMIENTO Y
CONTROL ESTRATÉGICO
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PLAN DE SEGUIMIENTO
CONTROLES.
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
EL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
SE PUEDE AGRUPAR EN 15 PASOS, LOS CUALES PUEDEN AYUDAR A
PREPARAR UN ANÁLISIS DE POLÍTICA EMPRESARIAL.
❖ * Realizar una investigación interna con el objeto de identificar las
debilidades y fortalezas.
❖ * Efectuar una investigación externa determinando las amenazas y
oportunidades.
❖ * Hacer una matriz axiológica de diagnóstico interno y externo.
❖ * Realizar una matriz DOFA.
❖ * Fijar la misión.
❖ * Establecer una visión.
❖ * Determinar objetivos.
❖ * Fijar principios, valores y creencias.
❖ * Llevar a cabo un análisis de formulación de estrategias, con el fin de
generar y evaluar alternativas viables.
❖ * Determinar estrategias.
❖ * Analizar un plan de acción a ejecutar.
❖ * Fijar metas
❖ * Plantear políticas.
❖ * Asignar recursos.
❖ * Evaluar los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
QUÉ ES UN PROYECTO
¿Pero qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene
un principio y un final definidos. Hay otras formas de producir un bien o
servicio pero que no son proyectos como por ejemplo un sistema de
producción continua para fabricar tornillos. La materia prima pasa por
una serie de procesos que dan lugar al producto final. En la práctica en
las empresas se dan varios tipos de sistemas productivos, por ejemplo,
en la fábrica de tornillos se debió de realizar un proyecto para el diseño
y construcción de la propia fábrica. También cuando se decide
desarrollar un nuevo modelo de tonillo. El diseño y las modificaciones
de los procesos para poder fabricar el nuevo modelo de tornillo se
realizan mediante la gestión de proyectos y, una vez finalizado, se
comienza la fabricación en serie.
Que los proyectos sean un esfuerzo temporal no significa que tengan
que durar poco, eso dependerá del tipo de proyecto.
Un proyecto puede ser una fase de otro proyecto mayor. Por ejemplo, el
diseño de la fábrica de tornillos es un proyecto en sí mismo, pero puede
ser una fase del proyecto de crear la nueva fábrica. Otras fases pueden
ser el estudio de viabilidad, la construcción de la fábrica y la puesta en
marcha. Todas ellas tienen un inicio y un final definidos.
Para ejecutar de manera exitosa un proyecto es fundamental llevar a
cabo una buena gestión. Para ello, es interesante optar por recursos
como la metodología del PMI (Project Management Institute)
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
El Instituto de Dirección de Proyectos PMI (Project Management
Institute) es una organización americana sin ánimo de lucro que se
dedica a la recopilación y desarrollo de conocimiento para la dirección
o gestión de proyectos. Publica la Guía del PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), la cual contiene los fundamentos de
la gestión o dirección de proyectos.
Estos son reconocidos internacionalmente como buenas prácticas y
ampliamente utilizados, así como las nuevas prácticas o tendencias
emergentes de la profesión. El PMBOK no es una metodología en el
sentido estricto de la palabra, pero su contenido es conocido
como metodologías del PMI.
Una metodología es un conjunto estructurado de procedimientos,
técnicas, etc. que se siguen paso a paso para la gestión de proyectos —
lo son PRINCE2, SCRUM, etc.—. Así pues, lo que publica el PMI
son procesos que se han demostrado eficientes y eficaces para la
dirección de proyectos en muchas ocasiones, pero que deben ser
adaptados e integrados en función de cada proyecto.
La mayor parte de metodologías de dirección o gestión de proyectos se
basan en el PMBOK y adaptan los procesos aquí publicados.
¿Qué es la gestión o dirección de proyectos y por qué es importante?
Desde la edad antigua se han ejecutado proyectos más o menos
ambiciosos para crear productos que cumplieran las expectativas y
necesidades de sus promotores. Las pirámides de Egipto; las
carreteras, acueductos y construcciones romanas; el descubrimiento
de la penicilina; el canal de Panamá y de Suez; la llegada del hombre a
la Luna; etc. son claros ejemplos de proyectos, en los que los
responsables tuvieron que aplicar conocimientos, habilidades, técnicas,
etc. de gestión para la conclusión exitosa de estos.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
En plena era de la información, los proyectos para el desarrollo e
integración de soluciones que permitan procesar el Big Data y extraer
conclusiones que posibiliten tomar decisiones en base a información
de valor proveniente de los datos son más importantes que nunca.
Generalmente los proyectos de Big Data implican mucha complejidad,
al tratarse de un entorno tecnológico reciente y disruptivo. Es por ello
capital para conseguir los objetivos de estos proyectos aplicar la
gestión o dirección de proyectos.
Como se indica en el PMBOK, un proyecto es un esfuerzo temporal que
tiene un comienzo y un fin, y que tiene por objetivo proveer un
producto, un servicio o un resultado deseado.
La gestión de proyectos consiste en aplicar los conocimientos,
técnicas, herramientas y habilidades a las tareas de los proyectos a fin
de conseguir cumplir sus objetivos, mediante la adaptación, aplicación
e integración de los procesos de dirección de proyectos adecuados
para ejecutarlos de manera eficiente y eficaz.
Mediante la gestión o dirección de proyectos se consigue:
•
Cumplir los objetivos del proyecto y del negocio de las
organizaciones que patrocinan los proyectos.
•
Satisfacer las necesidades
interesadas de los proyectos.
•
Incrementar las probabilidades de éxito de los proyectos.
•
Entregar los productos, servicios o resultados del proyecto de
manera adecuada y en el momento oportuno.
•
Optimizar la utilización de los recursos necesarios para ejecutar
el proyecto.
•
Gestionar y equilibrar las restricciones de los proyectos: alcance,
calidad, coste, recursos y cronograma.
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y
expectativas
de
las
partes
26
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PROCESO PROYECTOS PMI
•.
•1. FASE DE
INICIO
2. FASE PLANEACION:
(24) PROCESOS
(2) PROCESOS.
3.FASE DE
EJECUCION:
(8) PROCESOS.
4.FASE DE
MONITORIZACIÓN
Y CONTROL:
(11) PROCESOS.
5.CIERRE:
(2) PROCESOS
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. AREAS DEL CONOCIMIENTO:
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO.
GESTIÓN DEL ALCANCE.
GESTIÓN DEL TIEMPO.
GESTIÓN DEL COSTE.
GESTIÓN DE LA CALIDAD.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES.
GESTIÓN DE LOS RIESGOS.
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES.
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO.
27
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PROCESOS CLAVE DE LA METODOLOGÍA DEL PMI
Los procesos son una serie de tareas o actividades de gestión o
dirección de proyectos que a partir de una o más entradas producen
una o más salidas mediante la aplicación de ciertas herramientas y
técnicas.
Se agrupan en una serie de áreas de conocimiento y grupos de
procesos. Las áreas de conocimiento son áreas identificadas por sus
requisitos de conocimiento y que se describen en función de los
procesos que contienen. A su vez, los grupos de procesos son
agrupaciones lógicas de procesos para conseguir los objetivos del
proyecto.
ÁREAS DE CONOCIMIENTO:
•
Integración: son los procesos necesarios para determinar,
desarrollar, combinar y orquestar los procesos de dirección de
proyectos.
•
Alcance: imprescindibles para garantizar que se realiza el trabajo
necesario para la ejecución exitosa de los proyectos, y
únicamente el trabajo necesario.
•
Cronograma: procedimientos
proyectos a tiempo.
•
Costes: para estimar, calcular y controlar los gastos necesarios
para la ejecución del proyecto y cumplir el presupuesto.
Calidad: procesos necesarios para asegurar el cumplimiento de
los requisitos de calidad del proyecto para satisfacer las
necesidades y expectativas de las partes interesadas.
•
•
para
conseguir
finalizar
los
Recursos: para determinar, asignar y gestionar los recursos
necesarios para la ejecución de los proyectos.
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28
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
•
Comunicaciones: su objetivo es garantizar que la información de
los proyectos y servicios sea recopilada, distribuida, etc. de
manera adecuada.
•
Riesgos: para gestionar los riesgos que afectan a la consecución
de los objetivos de los proyectos.
•
Adquisiciones: para comprar las herramientas, servicios, etc.
necesarios para la ejecución del proyecto.
•
Interesados: su fin es gestionar las personas u organizaciones
que pueden influir o verse afectadas por los proyectos y
satisfacer sus necesidades y expectativas con la ejecución del
proyecto.
GRUPOS DE PROCESOS:
•
•
•
•
•
INICIO: es el grupo de procesos necesarios para definir un nuevo
proyecto.
PLANIFICACIÓN: para determinar el alcance del proyecto, sus
objetivos y definir las acciones necesarias para ejecutarlo de
manera exitosa.
EJECUCIÓN: para ejecutar el proyecto conforme al plan de
dirección del proyecto y cumplir sus requisitos.
MONITORIZACIÓN Y CONTROL: fundamentales para el
seguimiento, análisis y control del progreso en la ejecución del
proyecto.
CIERRE: para finalizar un proyecto.
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29
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
FASE DE INICIO
Como todo proyecto tienen un inicio existen unas tareas o procesos de
gestión que realizaremos las primeras. Son aquellas que realizamos
para definir el nuevo proyecto y con el que obtenemos la autorización
formal para comenzar.
Se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros
iniciales. Además, se identifican las personas interesadas en el
proyecto (stakeholders), tanto internas como externas, que van a
participar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global.
Idealmente es en este momento cuando se selecciona el director de
proyecto.
Toda esta información se registra en el acta de constitución del
proyecto y en el registro de interesados. En el momento en que se
aprueba el acta de constitución del proyecto, éste se considera
oficialmente autorizado.
Los proyectos complejos de gran tamaño deberían dividirse en fases
separadas. En dichos proyectos, lo procesos de Inicio se llevan a cabo
en las fases subsiguientes. Ejecutar los procesos de Inicio en el
comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto centrado en la
necesidad de negocio que el proyecto se comprometió a abordar.
Involucrar a los patrocinadores, clientes y otros interesados durante el
inicio genera un entendimiento común de los criterios de éxito, reduce
los gastos generales de participación y, en general, mejora la
aceptación de los entregables y la satisfacción del cliente y los demás
interesados.
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30
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
FASE DE PLANIFICACIÓN
El grupo de procesos de Planificación está compuesto por aquellos
procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir
y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para
alcanzar dichos objetivos.
Debido a la naturaleza compleja de la dirección de proyectos a medida
que se va recopilando y comprendiendo más información o más
características del proyecto, es probable que se requiera una
planificación adicional.
El beneficio clave de este grupo de procesos consiste en trazar la
estrategia y las tácticas, así como la línea de acción o ruta para
completar con éxito el proyecto.
De este grupo de procesos obtendremos el plan para la dirección del
proyecto y los documentos del proyecto que explorarán todos los
aspectos del alcance, el tiempo, el costo, la calidad, las
comunicaciones, los recursos humanos, los riesgos, las adquisiciones
y la participación de los interesados del proyecto.
Dependiendo del tamaño y complejidad del proyecto se podrán realizar
más o menos documentos, así como más extensos o menos. Es
decisión del director del proyecto adaptar la guía para la dirección de
proyectos a su caso concreto.
Los mínimos documentos que se deberán realizar son:
Definir el alcance del proyecto. Qué es lo que queremos conseguir.
El cronograma. Cuando lo obtendremos.
El presupuesto. A qué coste.
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31
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
FASE DE EJECUCIÓN
El grupo de procesos de Ejecución está compuesto por aquellos
procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto, que redactamos en los procesos de
planificación, a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este
grupo de procesos implica coordinar personas y recursos, gestionar las
expectativas de los interesados, así como integrar y realizar las
actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del
proyecto.
Gran parte del presupuesto del proyecto se utilizará en la realización de
los procesos de este grupo.
Se debe ejecutar lo que se planificó y solo eso para evitar desviaciones.
Las modificaciones posteriores deberán estar previamente estudiadas y
validadas. Esto se realiza en el grupo de procesos que veremos a
continuación, el de seguimiento y control. Estos dos, Ejecución y
Seguimiento y Control se realizan simultáneamente ya que, durante la
ejecución del proyecto, en función de los resultados obtenidos, se
puede requerir una actualización de la planificación y una revisión de
sus metas. Esto puede incluir cambios en la duración prevista de las
actividades, cambios en la disponibilidad y productividad de los
recursos, así como responder a riesgos no previstos.
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32
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Si solo ejecutásemos no nos daríamos cuenta si nos estamos
desviando de nuestros objetivos o incluso si estamos cometiendo
errores, por eso, a la vez que ejecutamos debemos controlar el trabajo
realizado.
El grupo de procesos de Seguimiento y Control está compuesto por
aquellos procesos requeridos para rastrear, analizar y dirigir el
progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que
el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el
desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares
para identificar variaciones respecto del plan inicial.
•
Se controlan los cambios y se recomiendan acciones correctivas
o preventivas para anticipar posibles problemas.
•
Se monitorean las actividades del proyecto comparándolas con el
plan inicial.
•
Se controla que solo se ejecuten cambios aprobados.
Éste monitoreo continuo proporciona conocimiento sobre la salud del
proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención.
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33
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
CIERRE
Todo proyecto tiene un inicio y un final. Los procesos de cierre son
aquellos realizados para finalizar todas las actividades para completar
formalmente el proyecto.
Es en éste momento cuando entregamos el bien o servicio producido al
cliente, ya sea interno o externo. Esta entrega la formalizaremos
dejando recogida la aceptación del cliente.
Pero no solo hay que entregar el bien o servicio producido, antes
realizaremos tareas de cierre importantes como:
•
Cerrar los contratos que hayamos realizado con terceros para
producir ese bien o servicio.
•
Documentaremos lo que hayamos aprendido durante el proyecto
en las Lecciones Aprendidas para que nos sirva para futuros
proyectos.
•
Archivaremos todos los documentos relevantes del proyecto para
poder usarlos en el futuro como datos históricos.
•
Evaluaremos a los miembros del equipo y liberamos los recursos
del proyecto.
El cierre se puede dar tanto porque hemos finalizado el bien o servicio
que queríamos realizar o porque el proyecto se cancela.
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34
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
ÁREAS DE CONOCIMIENTOS
Las distintas tareas o procesos que debemos realizar para gestionar un
proyecto los hemos agrupados inicialmente en Inicio, Planificación,
Ejecución, Seguimiento y control y Cierre.
También se pueden agrupar según el área de conocimientos al que
pertenezcan. Por ejemplo, hay tareas o procesos necesarios para
planificar el presupuesto y otros para planificar el cronograma. Ambas
pertenecen al grupo de procesos de Planificación, pero unos están
relacionados con el presupuesto y otros con el cronograma.
Las áreas de conocimiento se utilizan en la mayoría de los proyectos
durante la mayor parte del tiempo.
La guía PMBOK 6ª edición define 10 áreas de conocimiento:
1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO. Los procesos
de esta área de conocimiento tratan de unificar todos los demás
procesos para darle coherencia. Corresponden a los propios del
director de proyectos.
2. GESTIÓN DEL ALCANCE. Se gestiona todo el trabajo requerido
para completar el proyecto. Se enfoca en definir qué se incluye y
qué no se incluye en el proyecto.
3. GESTIÓN DEL TIEMPO. Incluye los procesos necesarios para
completar el proyecto en el plazo requerido.
4. GESTIÓN DEL COSTE. Incluye los procesos relacionados con
planificar, estimar, presupuestar, financiar, gestionar y controlar
los costes de manera que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.
5. GESTIÓN DE LA CALIDAD. La gestión de la calidad trabaja para
asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto,
incluidos los del producto.
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35
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Incluye los procesos
que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto.
7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES. Incluye los procesos
requeridos para asegurar que la planificación, recopilación,
creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión,
control, monitoreo y disposición final de la información del
proyecto sean oportunas y adecuadas.
8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS. Incluye los procesos que tienen por
objetivo aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos
positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos
negativos en el proyecto.
9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES. Incluye los procesos
necesarios para comprar o adquirir productos, servicios que es
preciso obtener fuera del equipo de proyecto.
10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO. Incluye los
procesos necesarios para identificar a las personas que pueden
afectar o ser afectadas por el proyecto a fin de lograr su
participación eficaz.
PROCESOS
Los 49 procesos de la dirección de proyectos según la Guía del PMBOK
6ª edición son los que se observan.
Vamos a ir explicando en los siguientes capítulos que es lo que
debemos hacer en cada casilla de esta matriz viendo cómo evolucionan
cada grupo de conocimientos por las distintas etapas.
Si agrupamos todos los procesos de la gestión de proyectos en una
tabla según pertenezcan a los cinco grupos de procesos y a las diez
áreas de conocimiento obtenemos la siguiente matriz.
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36
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
También adjuntamos la tabla con los procesos según la norma ISO
21500 que como podrás comprobar es muy parecida.
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37
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
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38
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
EL PRIMER GRUPO DE CONOCIMIENTOS ES INTEGRACIÓN.
INICIAR LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
La gestión de la Integración del proyecto incluye los procesos y
actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto. Los procesos se presentan diferenciados con interfaces
definidas para poder identificarlos, aunque en la práctica se
superponen e interactúan entre ellos de formas que no pueden
detallarse en su totalidad. La integración se encarga de dar coherencia
a todos los procesos por eso hay procesos de Integración en Inicio,
Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre.
El primer proceso de Integración está en Inicio al que
llamamos Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. Es el
proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la
existencia del proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad
para asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto.
En este documento se recoge cuanta información se tenga hasta ese
momento sobre el proyecto, normalmente será información de alto nivel
que se desarrollará en sucesivos procesos posteriores. Se puede
incluir:
•
El enunciado del trabajo del proyecto que será una descripción
narrativa de los productos, servicios o resultados que debe
entregar el proyecto.
•
El caso de negocio. Documento que determina la viabilidad del
proyecto en términos de inversión.
•
Acuerdos si los hubiera.
•
Factores Ambientales de la Empresa (FAEs) que pueden influir en
el proyecto. Como pueden ser; los estándares gubernamentales,
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39
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
estándares de la industria o reglamentos aplicables, la cultura y
estructura de la organización, y las condiciones del mercado.
•
Activos de los Procesos de la Organización (APOs) que pueden
influir en el proyecto. Como pueden ser; los procesos estándar
de la organización, políticas y definiciones de procesos, plantillas
de documentos, información histórica y base de conocimientos
de lecciones aprendidas.
Un aspecto clave de este documento es que se nombra al director de
proyecto y una vez aprobado confiere al director de proyecto de la
autoridad necesaria para realizarlo.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
En Planificación tenemos un proceso de Integración que es: Desarrollar
el Plan de Dirección del Proyecto.
En este proceso definimos, preparamos y coordinamos todos los
planes secundarios y los incorporaremos en un plan integral para la
dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un
documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto.
El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el
proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra. El contenido
del plan para la dirección del proyecto es variable en función del área
de aplicación y de la complejidad del proyecto.
Se realizará mediante iteraciones ya que las salidas de muchos de los
otros procesos de Planificación se integrarán en este plan. Además los
cambios realizados sobre estos documentos pueden requerir
actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
Este plan se actualizará progresivamente una vez en ejecución gracias
a los procesos que realizaremos en Seguimiento y Control.
Ejecutar la gestión de la Integración
Cuando hayamos terminado de realizar los planes que componen el
Plan de Dirección del Proyecto pasaremos a la etapa de Ejecución
donde tendremos que Dirigir y Gestionar los Trabajos.
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40
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto es el proceso de liderar y
llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto
e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del
proyecto.
Durante la ejecución del proyecto se recopilan los datos de rendimiento
del trabajo, se actúa sobre ellos y se comunican de manera adecuada.
Estos datos de rendimiento se utilizarán como entrada para el grupo de
procesos de Seguimiento y Control.
El proceso de Dirigir y Gestionar los Trabajos también requiere la
revisión del impacto de todos los cambios del proyecto y la
implementación de los cambios aprobados.
Necesitaremos tener la última versión aprobada del Plan de Dirección
del Proyecto, así como las Solicitudes de Cambio aprobadas. Esta
documentación nos dirá qué debemos hacer y solo lo que debemos
hacer. No se debe ejecutar nada que no esté previamente aprobado.
Esto evitará muchos errores y desviaciones del alcance.
De este proceso obtendremos los diferentes entregables, que son las
partes del producto o servicio que estamos produciendo. Los
entregables son en general componentes tangibles que se generan para
cumplir con los objetivos del proyecto.
Seguir y Controlar la gestión de la Integración
A la vez que ejecutamos hacemos un seguimiento y control a los
trabajos para poder detectar las desviaciones a lo planificado.
En Integración tenemos el proceso de Controlar el trabajo del
proyecto donde damos seguimiento, revisamos e informamos del
avance para cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el
Plan de Dirección de Proyecto.
El seguimiento es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza
a lo largo de todo el proyecto. Permite conocer la salud del proyecto e
identificar las áreas que pueden requerir una atención especial.
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41
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Como consecuencia de la comparación entre los resultados
planificados y los reales, pueden emitirse solicitudes de cambio para
que puedan ser analizadas. El proceso de estudiar todas las solicitudes
de cambios, aprobarlas y aplicar los cambios al proyecto se
llama Control integrado de Cambios.
Los cambios quedan documentados y se gestionan de una manera
integrada de forma que se reduce el riesgo de errores y se consigue
que los cambios estén alineados con los objetivos del proyecto.
El proceso de realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde
el inicio del proyecto hasta su finalización y es responsabilidad última
del director del proyecto.
Cerrar la gestión de la Integración
Una vez terminado los trabajos debemos Cerrar el Proyecto o la fase de
una manera formal. También debemos cerrar el proyecto si es
cancelado antes de su finalización.
En este proceso verificamos que se ha realizado todo el trabajo
planeado y que este trabajo, los entregables, han sido aceptados por el
cliente.
Se realiza la transferencia al cliente del producto o servicio final para el
que se autorizó el proyecto formalizando el fin del proyecto.
La documentación del proyecto se archiva.
Se termina de redactar y se archivan las lecciones aprendidas. Esta
información pasará a formar parte de la base de conocimientos para su
utilización en futuros proyectos o fases. Esto puede incluir información
sobre incidentes y riesgos, así como sobre técnicas que funcionaron
bien.
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42
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE
La gestión del Alcance incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el
trabajo para completar el proyecto con éxito. Gestionar el Alcance del
proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se
incluye y qué no se incluye en el proyecto.
En el grupo de procesos de Planificación la gestión del Alcance
comienza con el proceso Planificar la Gestión del Alcance donde
creamos un plan para su gestión donde documentamos cómo se va a
definir, validar y controlar el alcance.
Posteriormente hay que Recopilar los Requisitos. Que es el proceso de
determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de
los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
Una vez recopilados los requisitos hay que Definir el Alcance donde
desarrollamos una descripción detallada del proyecto y del producto.
Se describe cuáles de los requisitos recopilados serán incluidos y
cuáles excluidos del alcance del proyecto.
La preparación de un enunciado detallado del alcance del proyecto es
fundamental para el éxito del proyecto.
Con la definición del alcance tenemos que Crear la Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT) que es el proceso de subdividir los
entregables y el trabajo en componentes más pequeños y más fáciles
de gestionar.
Seguir y Controlar la gestión del Alcance
Con el proceso Validar el Alcance formalizamos la aceptación de los
entregables del proyecto que vayan completando. Aporta objetividad al
proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que el producto
o servicio final sea aceptado mediante la validación de cada entregable
individual.
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43
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Los entregables, verificados internamente por el proceso de control de
calidad, se revisan con el cliente para asegurarse que se han
completado satisfactoriamente y que reciben su aceptación formal.
Con el proceso Controlar el Alcance se monitorea el estado del alcance
del proyecto y se gestionan cambios del alcance. Este proceso puede
generar solicitudes de cambio que se estudiarían en el Control
Integrado de Cambios.
La expansión incontrolada del alcance sin ajustes se denomina
corrupción del alcance. Los cambios son inevitables por lo que es
obligatorio para todo proyecto contar con algún tipo de proceso de
control de cambio.
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44
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL TIEMPO
La gestión del tiempo incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminación en plazo del proyecto.
En Planificación realizaremos:
Planificar la Gestión del Cronograma donde estableceremos las
políticas, los procedimientos y la documentación para planificar,
desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
Definir las Actividades, proceso de identificar y documentar las
acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables
del proyecto.
Secuenciar las Actividades donde identificaremos y documentaremos
las relaciones existentes entre las actividades del proyecto.
Estimar los Recursos de las Actividades. Proceso de estimar el tipo y
las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
Desarrollar el Cronograma. En este proceso obtendremos el
cronograma que será nuestro modelo de programación del proyecto
con el que, cuando estemos ejecutando, podremos comparar para
saber si vamos adelantados o atrasados. Para realizarlo analizaremos
las secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones del cronograma.
Seguir y Controlar la gestión del Tiempo
Cuando estamos ejecutando una labor fundamental que debemos
realizar es controlar el tiempo del proyecto. Tenemos que saber en todo
momento si vamos atrasados o adelantados con respecto a la
planificación y cuál será la fecha prevista de finalización del proyecto.
Para ello realizaremos el proceso Controlar el Cronograma.
Es el proceso de seguimiento del estado de las actividades del proyecto
para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios del
cronograma a fin de cumplir con el plan.
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45
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para
detectar desviaciones con respecto al plan y establecer acciones
correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
Entre las diferentes técnicas que se pueden usar se cuentan; el análisis
de tendencias, el método de la ruta crítica, el método de la cadena
crítica y la gestión del valor ganado.
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46
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL COSTE
La gestión del coste del proyecto incluye los procesos relacionados
con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento,
gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado.
Para planificar el coste realizaremos los siguientes procesos:
Planificar la Gestión del Coste. Es el proceso que establece las
políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para
planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costes del
proyecto.
Estimar los Costes. Consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del
proyecto.
Determinar el Presupuesto. Sumando los costes estimados de las
actividades individuales obtenemos el presupuesto del proyecto.
En los proyectos pequeños la estimación de costes y la preparación del
presupuesto están tan estrechamente ligados que se consideran un
solo proceso.
La definición del Alcance, el cronograma y el presupuesto son los tres
elementos básicos que todo proyecto debe tener definido antes de
pasar a ejecutar.
Seguir y Controlar la gestión del Coste
Para evitar desviaciones incontroladas del presupuesto realizaremos un
seguimiento con el proceso Controlar los Costes. Actualizaremos los
costes de proyecto y gestionaremos los posibles cambios.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para
detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar
acciones correctivas y minimizar el riesgo.
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47
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Gran parte del esfuerzo de control de costes se dedica a analizar la
relación entre los fondos del proyecto consumidos y el trabajo real
efectuado correspondiente a dichos gastos. Una herramienta muy útil
es la Gestión del Valor Ganado.
La Gestión del Valor Ganado es una metodología que combina medidas
de alcance, cronograma y recursos para evaluar el rendimiento y el
avance del proyecto. Integra la planificación del alcance con la
planificación del coste, junto con la planificación del cronograma, para
generar la línea base del rendimiento, que facilita la evaluación y la
medida del rendimiento y del avance del proyecto. Estos principios se
pueden aplicar a todos los proyectos, en cualquier sector.
A menudo se utiliza software de gestión de proyectos para realizar el
seguimiento de los costes.
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48
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
La gestión de la Calidad trabaja para asegurar que se alcancen y se
validen los requisitos del proyecto. Se aborda la calidad tanto de la
gestión del proyecto como la de sus entregables.
Se persigue minimizar las desviaciones y proporcionar resultados que
cumplan con los requisitos especificados. Este enfoque reconoce la
importancia de:
•
La satisfacción del cliente.
•
La prevención antes que la inspección.
•
La mejora continua.
•
La responsabilidad de la dirección.
•
El coste de la Calidad.
En Planificación debemos Planificar la Gestión de Calidad. Es el
proceso de identificar los requisitos de calidad para el proyecto y sus
entregables, así como documentar la manera en que el proyecto
probará el cumplimento con los requisitos de calidad.
Dado que la calidad tiene dos vertientes, la calidad de los entregables y
la calidad de la gestión, al planificar la calidad obtendremos dos planes,
el plan de gestión de calidad enfocado a los entregables y el plan de
mejoras del proceso enfocado a la propia gestión del proyecto.
Ejecutar la gestión de la Calidad
En ejecución realizaremos el proceso de Aseguramiento de la
Calidad donde damos un seguimiento a la ejecución de los entregables
para evitar desviaciones.
También cubre la mejora continua del proceso, que es un medio
iterativo de mejorar la calidad de todos los procesos. La mejora
continua de procesos reduce las pérdidas y elimina las actividades que
no agregan valor.
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49
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Existen múltiples herramientas para realizar la gestión de la calidad,
enumeraremos las 7 básicas:
•
Diagramas causa-efecto. Conocidos también como diagramas de
espina de pez o Ishikawa.
•
Diagramas de flujo. Muestran la secuencia de pasos.
•
Hojas de control. Son listas de comprobaciones.
•
Histogramas. Forma especial de diagrama de barras donde se ve
la forma de distribución estadística.
•
Diagrama de Pareto. Resalta las pocas fuentes clave
responsables de la mayor parte de los defectos. Relación 80-20%.
•
Diagramas de control. Determina si un proceso es estable.
•
Diagramas de dispersión. Busca la correlación de dos variables.
Seguir y Controlar la gestión de la Calidad
En Seguimiento y Control realizaremos el proceso de Controlar la
Calidad donde verificamos que cada entregable cumpla con las
especificaciones y si no se cumple identificamos las causas para poder
realizar acciones correctivas.
Podemos usar las 7 herramientas básicas de la calidad y también
realizaremos muestreos estadísticos e inspecciones.
Una vez realizado el control de calidad a un entregable éste estará listo
para su aprobación por el cliente con el proceso que ya hemos visto de
validar el alcance.
Además de entregables verificados también podemos obtener con este
proceso:
•
Mediciones de control de calidad.
•
Cambios validados.
•
Información del rendimiento del trabajo.
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50
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La gestión de los Recursos Humanos incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto.
El equipo del proyecto son todas las personas que intervienen
directamente en el proyecto.
El equipo de dirección de proyecto es un subgrupo del anterior y es
responsable de las actividades de dirección y liderazgo, es el equipo de
apoyo al director del Proyecto.
Planificar la Gestión de Recursos Humanos. Es el proceso de identificar
y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades,
las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como
de crear un plan para la administración de personal.
La planificación de los recursos humanos se utiliza para determinar e
identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades
requeridas para el éxito del proyecto. Contiene el cronograma para la
adquisición y liberación del personal, la identificación de necesidades
de capacitación, las estrategias para desarrollar el espíritu de equipo,
los planes para los programas de reconocimiento y recompensas, las
consideraciones relativas al cumplimiento, los asuntos relativos a la
seguridad y el impacto del plan para la administración de personal en la
organización.
Una de las tareas del director de proyecto es la de crear relaciones de
trabajo entre los miembros del equipo de proyecto. Incluye la
interacción formal e informal con otras personas de la organización o
entorno profesional. La creación de relaciones puede ser una técnica
útil en el inicio de un proyecto.
Ejecutar la gestión de los Recursos Humanos
•
Durante la etapa de ejecución tendremos tres procesos de
gestión de los recursos humanos.
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51
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
•
Adquirir el equipo de Proyecto. Es el proceso de confirmar la
disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo
necesario para completar las actividades del proyecto. El
beneficio clave de este proceso consiste en describir y guiar la
selección del equipo y la asignación de responsabilidades para
obtener un equipo competente.
•
Desarrollar el equipo de Proyecto. Es el proceso de mejorar las
competencias, la interacción entre los miembros y el
entorno general del equipo para lograr un mejor desempeño del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que produce
como resultado una mejora del trabajo en equipo, mejoras de las
habilidades y competencias personales, empleados motivados,
reducción de las tasas de rotación de personal y un rendimiento
general del proyecto mejorado.
•
El trabajo en equipo es un factor crítico para el éxito del proyecto
y el desarrollo de equipos de proyecto eficaces es una de las
responsabilidades fundamentales del director de proyecto.
•
Dirigir el equipo de Proyecto. Es el proceso de seguimiento del
rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar los cambios en
el equipo con el fin de optimizar el rendimiento del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que influye en el
comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los
problemas y evalúa el rendimiento de los miembros del equipo.
•
La dirección del equipo requiere de una variedad de habilidades
directivas para fomentar el trabajo en equipo e integrar los
esfuerzos de los miembros del equipo. Implica una combinación
de habilidades con especial énfasis en la comunicación, la
gestión de conflictos, la negociación y el liderazgo.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
52
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
La gestión de las Comunicaciones incluye los procesos requeridos para
asegurar que la información sea oportuna y adecuada. Los directores
de proyecto emplean la mayor parte de su tiempo comunicándose con
los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto
internos como externos.
En
Planificación
debemos Planificar
la
Gestión
de
las
Comunicaciones. Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan
adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las
necesidades y requisitos de información de los interesados y de los
activos de la organización disponibles.
El beneficio clave de este proceso es que identifica y documenta el
enfoque a utilizar para comunicarse con los interesados de la manera
más eficaz y eficiente. Una planificación incorrecta de las
comunicaciones puede dar lugar a problemas tales como demoras en la
entrega de mensajes, comunicación de información a la audiencia
equivocada, o comunicación insuficiente con los interesados y mala
interpretación o comprensión del mensaje transmitido.
Un componente clave de la planificación de las comunicaciones reales
del proyecto es la determinación y delimitación de quién se comunicará
con quién, y de quién recibirá qué información.
Ejecutar la gestión de las Comunicaciones
En Ejecución tendremos que Gestionar las Comunicaciones. Es el
proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la
disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan
de gestión de las comunicaciones.
El beneficio clave de este proceso es que permite un flujo de
comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto.
Este proceso va más allá de la distribución de información relevante y
procura asegurar que la información que se comunica a los
interesados.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
53
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Existen programas informáticos que configuran un Sistemas de Gestión
de la Información, son herramientas que nos ayudan a gestionar la
información del proyecto y distribuirla. Muy útiles cuando el volumen de
información y el número de interesados es alto.
Seguir y Controlar la gestión de las Comunicaciones
•
En Seguimiento y Control realizaremos el proceso de Controlar
las Comunicaciones. Es el proceso de monitorear y controlar las
comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto
para asegurar que se satisfagan las necesidades de información
de los interesados.
•
El beneficio clave de este proceso es que asegura, en cualquier
momento, un flujo óptimo de información entre todos los
participantes de la comunicación.
•
El impacto y las repercusiones de las comunicaciones del
proyecto deben evaluarse y controlarse cuidadosamente para
asegurar que se entrega el mensaje adecuado a la audiencia
adecuada en el momento adecuado.
•
Como todo proceso de Seguimiento y Control este proceso
puede dar como resultado modificaciones a los planes
contenidos en el Plan de Dirección del Proyecto. Por ejemplo,
algunos elementos concretos de comunicación, tales como
incidentes o indicadores calve del rendimiento, pueden
desencadenar una revisión inmediata, mientras que otros no lo
harán.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
54
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
La gestión de los Riesgos del proyecto incluye los procesos para llevar
a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la
identificación, análisis planificación de respuesta y control de los
riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos
consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos
positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos
negativos en el proyecto.
El riesgo es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un
efecto positivo o negativo (oportunidades y amenazas) en los objetivos
del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el coste y la calidad.
Los riesgos tienen su origen en la incertidumbre que está presente en
todos los proyectos.
Los procesos de gestión de los riesgos en Planificación son:
•
Planificar la Gestión de Riesgos. Es el proceso de definir cómo
realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
•
Identificar los Riesgos. El proceso de determinar los riesgos que
pueden afectar al proyecto y documentar sus características.
•
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. El proceso de priorizar
riesgos para análisis o acción posterior, evaluando y combinando
la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
•
Realzar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. El proceso de
analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados
sobre los objetivos generales del proyecto.
•
Planificar la Respuesta a los Riesgos. El proceso de desarrollar
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
55
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Seguir y Controlar la gestión de los Riesgos
En Seguimiento y Control debemos de Controlar los Riesgos. Es el
proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos,
monitorear los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales,
identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de
gestión de los riesgos. El objetivo clave de este proceso es que se
optimiza de manera continua la respuesta a los riesgos.
El proceso de Controlar los Riesgos puede implicar la selección de
estrategias alternativas, la ejecución de un plan de contingencia o de
reserva, la implementación de acciones correctivas y la modificación
del plan para la dirección del proyecto.
Las estrategias para gestionar los riesgos negativos (amenazas) son:
• Evitar. Se realizan las acciones oportunas para eliminar el riesgo.
• Transferir. Por ejemplo, cuando se contrata un seguro. No se
elimina el riesgo, se transfiere a un tercero.
• Mitigar. Se minimizan las posibles repercusiones.
• Aceptar. Cuando no es posible o rentable abordar el riesgo
específico de otra manera.
Las estrategias para gestionar los riesgos positivos (oportunidades)
son:
• Explotar. Se intenta asegurar que la oportunidad se haga
realidad.
• Mejorar. Se intenta aumentar la probabilidad o los efectos
positivos.
• Compartir. Se asigna parte de la propiedad de la oportunidad a un
tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en
beneficio del proyecto. Por ejemplo, cuando se forman las
uniones temporales de empresas.
• Aceptar. Se acepta la oportunidad sin buscarla de manera activa.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
56
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
•
La gestión de las Adquisiciones incluye los procesos necesarios
para comprar o adquirir productos, servicios, servicios o
resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.
•
Los procesos de gestión de las Adquisiciones, desde planificar
las adquisiciones hasta cerrar las adquisiciones, se realizan por
cada una de los elementos que se va a adquirir.
•
En Planificación realizaremos el proceso de Planificar la Gestión
de adquisiciones del Proyecto. Es el proceso de documentar las
decisiones de adquisiciones, especificar el enfoque e identificar a
los proveedores potenciales.
•
El beneficio clave de este proceso es que determina si es preciso
obtener apoyo externo y, si fuera el caso, qué adquirir, de qué
manera, en qué cantidad y cuándo hacerlo.
•
En este proceso se analiza si es mejor hacer por medios propios
o comprar. Para ello se tiene en cuenta no solo el precio final sino
otras restricciones del proyecto como el cronograma y la calidad.
•
De este proceso obtendremos el plan de gestión de las
adquisiciones, la descripción del trabajo relativo a la adquisición,
los documentos de la adquisición, los criterios de selección de
proveedores y el análisis de hacer o comprar.
Ejecutar la gestión de las Adquisiciones
En Ejecución deberemos Realizar las Adquisiciones. Es el proceso de
obtener respuestas de los vendedores, seleccionarlos y adjudicarles un
contrato. El beneficio clave de este proceso es que permite alinear las
expectativas de los interesados internos y externos a través de
acuerdos establecidos.
A lo largo de este proceso el equipo recibirá ofertas y propuestas, y
aplicará criterios de selección definidos en planificación para
seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para efectuar
el trabajo y que sean aceptables como tales.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
57
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Para el éxito de este proceso es fundamental haber realizado
correctamente la descripción de los trabajos que se van a subcontratar
y que debimos realizar en la fase de Planificación.
Para la selección del vendedor podemos usar diferentes herramientas
como:
•
Conferencia de Oferentes. Son reuniones entre el comprador y
todos los posibles vendedores que se celebran antes de la
presentación de ofertas. Se utilizan para asegurar que todos
poseen la misma información y no se reciba un trato preferente.
•
Técnicas de evaluación de propuestas. Se ponderan previamente
las diferentes cualidades.
•
Estimaciones independientes. En el caso de adquisiciones
complejas se puede recurrir a una organización o experto externo
para que realice una estimación de coste que servirá como base
de comparación de las propuestas.
•
Juicio de experto. Se puede recurrir a expertos o equipos
multidisciplinarios para la revisión de las ofertas.
•
Publicidad. Para ampliar la lista de vendedores.
•
Técnicas analíticas. Para el estudio de las ofertas.
•
Negociación de adquisiciones. Aclara los términos relativos a las
compras para que se logre alcanzar un acuerdo mutuo antes de
firmar el contrato.
Seguir y Controlar la gestión de las Adquisiciones
En Seguimiento y Control realizaremos el proceso de Controlar las
Adquisiciones. Es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar
cambios y correcciones al contrato según corresponda.
El beneficio clave de este proceso es que garantiza que el rendimiento
tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos de
adquisición de conformidad con los términos del acuerdo legal.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
58
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Controlar las Adquisiciones también tiene un componente de gestión
financiera que implica el seguimiento de los pagos efectuados al
vendedor.
Se revisa y documenta el rendimiento actual y anterior de un vendedor
de acuerdo con el contrato y se establecen acciones correctivas según
las necesidades.
Cerrar la gestión de las Adquisiciones
En cierre deberemos de Cerrar las Adquisiciones. Es el proceso de
finalizar cada adquisición. El beneficio clave de este proceso es que
documenta los acuerdos y la documentación relacionada para futura
referencia.
El proceso también implica actividades administrativas, tales como
finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros para reflejar los
resultados finales y archivar dicha información para su uso en el futuro.
El acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos, reclamaciones y
controversias pendientes a través de la negociación es un objetivo
fundamental. Iniciar un litigio en los tribunales es la opción menos
deseable.
El cierre se aborda para cada uno de los contratos independientemente
de en qué fase se encuentre el proyecto.
El comprador proporciona al vendedor una notificación formal por
escrito de que se aceptan los entregables y que se ha completado el
contrato.
•
Iniciar la gestión de los Interesados
•
La Gestión de los Interesados incluye los procesos necesarios
para identificar a las personas, grupos u organizaciones que
pueden afectar o ser afectados por el proyecto para poder
desarrollar estrategias adecuadas a fin de lograr su participación
eficaz en el proyecto.
•
Al comienzo del proyecto, justo después de realizarse el Acta de
Constitución del Proyecto, deberemos Identificar a los
Interesados. Es el proceso de identificar a las personas que
podrían afectar o ser afectados por el proyecto.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
59
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
•
Analizaremos y documentaremos la información relevante
relativa a sus intereses, participación, interdependencias,
influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.
•
Cada proyecto tendrá interesados que se verán afectados o
podrán afectar al proyecto, ya sea de forma positiva o negativa. Si
bien algunos interesados pueden tener una capacidad limitada
para influir en el proyecto, otros pueden tener una influencia
significativa sobre el mismo y sobre sus resultados esperados.
•
La capacidad del director del proyecto para identificar
correctamente y gestionar a dichos interesados de manera
adecuada puede constituir la diferencia entre el éxito y el fracaso.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
60
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
En Planificación realizaremos el proceso Planificar la Gestión de los
Interesados. Es el proceso de desarrollar estrategias de gestión
adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo
largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus
necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona un plan claro y
factible para interactuar con los interesados del proyecto.
El nivel de participación de los interesados se puede clasificar de las
siguientes maneras:
•
Desconocedor. Del proyecto y de sus impactos potenciales.
•
Reticente. Conocedor del proyecto
potenciales, y reticente al cambio.
•
Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es
reticente.
•
Partidario. Conocedor del proyecto
potenciales, y apoya el cambio.
•
Líder. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y
activamente involucrado en asegurar el éxito del mismo.
•
Ejecutar la gestión de los Interesados
•
En Ejecución realizamos el proceso de Gestionar la participación
de los Interesados. Es el proceso de comunicarse y trabajar con
los interesados para satisfacer sus necesidades y expectativas,
abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar
la participación adecuada de los interesados en las actividades
del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
y
y
de
de
sus
sus
impactos
impactos
61
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
•
Gestionar la participación de los Interesados ayuda a aumentar la
probabilidad de éxito del proyecto al asegurar que los
interesados comprenden claramente las metas, objetivos,
beneficios y riesgos del mismo.
•
El beneficio clave de este proceso es que permite al director del
proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por
parte de los interesados, aumentando significativamente las
posibilidades de lograr el éxito del proyecto.
•
Necesitaremos usar nuestras habilidades interpersonales como
son generar confianza, resolver conflictos, escuchar de forma
activa y superar la resistencia al cambio.
•
También deberemos usar nuestras habilidades de gestión para
facilitar el consenso hacia los objetivos del proyecto, ejercer
influencia sobre las personas para que apoyen el proyecto,
negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto,
y modificar el comportamiento de la organización para aceptar
los resultados del proyecto.
Seguir y Controlar la gestión de los Interesados
En Seguimiento y Control realizaremos el proceso Controlar la
participación de los Interesados. Es el proceso de monitorear las
relaciones generales de los interesados del proyecto y ajustar las
estrategias y los planes para involucrar a los interesados.
El beneficio clave de este proceso es que se mantendrá o incrementará
la eficiencia y la eficacia de las actividades de participación de los
interesados a medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia.
Las actividades de participación de los interesados se ejecutan durante
el ciclo de vida del proyecto por lo que se debería controlar de manera
continua.
A medida que los interesados se involucran en el proyecto, se puede
evaluar la eficacia general de la estrategia de gestión de los
interesados.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
62
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
¿CÓMO APLICAR LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE
¿PROYECTOS PMI?
La metodología de proyectos PMI puede resultar difícil de entender si
no se pone en práctica. A continuación, te mostramos un ejemplo de los
procesos que se incluyen cada fase de un proyecto. En cada uno de
ellos se emplearán una serie de conocimientos y herramientas
concretos.
1. FASE DE INICIO
En esta fase los procesos son:
•
Elaborar el acta de constitución del proyecto
•
Identificar a los interesados
2. FASE DE PLANIFICACIÓN
En esta fase los procesos son:
•
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
•
Planificar cómo se involucrarán los interesados
•
Planificar la gestión del alcance
•
Recopilar los requisitos
•
Definir el alcance
•
Crear la EDT/WBS (descomposición jerárquica del alcance del
proyecto).
•
Planificar la gestión del cronograma
•
Definir las actividades
•
Secuenciar las actividades
•
Planificar la gestión de los riesgos
•
Identificar los riesgos
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
63
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
•
Realizar el análisis cualitativo de riesgos
•
Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
•
Planificar la respuesta a los riesgos
•
Planificar la gestión de recursos
•
Estimar los recursos de las actividades
•
Planificar la gestión de los costes
•
Estimar los costes
•
Estimar la duración de las actividades
•
Desarrollar el cronograma
•
Determinar el presupuesto
•
Planificar la gestión de la calidad
•
Planificar la gestión de las comunicaciones
•
Planificar la gestión de las adquisiciones
3. FASE DE EJECUCIÓN
En esta fase los procesos son:
•
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
•
Gestionar el conocimiento del proyecto
•
Gestionar cómo se involucrarán los interesados
•
Adquirir recursos
•
Formar el equipo
•
Dirigir el equipo
•
Gestionar las comunicaciones
•
Efectuar las adquisiciones
•
Gestionar la calidad
•
Implementar la respuesta a los riesgos
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
64
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
4. FASE DE MONITORIZACIÓN Y CONTROL
En esta fase los procesos son:
•
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
•
Realizar el control integrado de cambios
•
Monitorear cómo se involucran los interesados
•
Controlar el cronograma
•
Controlar los costes
•
Monitorear las comunicaciones
•
Monitorear los riesgos
•
Controlar los recursos
•
Controlar la calidad
•
Validar el alcance
•
Controlar el alcance
•
Controlar las adquisiciones
5. FASE DE CIERRE
En esta última fase solo hay un proceso, que se llama cerrar el proyecto
o fase y que consiste en dar por finalizado de manera oficial el proyecto
una vez que se ha comprobado que se ha llevado a cabo correctamente.
De no ser así, los proyectos pueden volver a pasar por las fases
anteriores hasta lograr el resultado deseado.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
65
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Las buenas prácticas de la metodología del PMI recogidas en el
PMBOK, sirven para gestionar tanto proyectos predictivos (en cascada),
en los que se realiza una planificación inicial muy amplia ya que se
conoce con mucho detalle el proyecto, el trabajo necesario, sus fases,
entregables intermedios y finales, etc.; como los ágiles en los que no se
comprende inicialmente todo el alcance del proyecto y estará sujeto a
muchos cambios durante su ejecución.
Los proyectos de Big Data son proyectos novedosos, complejos y
sujetos a múltiples cambios por lo que suelen ser proyectos ágiles,
pero en el PMBOK están los procesos adecuados para integrar, adaptar
y gestionar o dirigir estos proyectos ágiles de manera adecuada para
conseguir sus objetivos y resultados.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
66
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
FASE INICIO;
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
ENTRADAS
• Documentos de negocio
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Reuniones
SALIDAS
• Acta de constitución del proyecto
• Registro de supuestos
IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Documentos de negocio
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
• Representación de datos
• Reuniones
SALIDAS
• Registro de interesados - Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
67
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
FASE PLANEACION:
DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Salidas de otros procesos
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
• Reuniones
SALIDAS
• Plan para la dirección del proyecto
PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
• Toma de decisiones
• Representación de datos
• Reuniones
SALIDAS
• Plan de involucramiento de los interesados
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
68
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Plan para la dirección del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Análisis de datos
• Reuniones
SALIDAS
• Plan para la gestión del alcance
• Plan de gestión de los requisitos
RECOPILAR REQUISITOS
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Documentos de negocio
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
• Toma de decisiones
• Representación de datos
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Diagramas de contexto
• Prototipos
SALIDAS
• Documentación de requisitos
• Matriz de trazabilidad de requisitos
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
DEFINIR EL ALCANCE
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Análisis de datos
• Toma de decisiones
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Análisis del producto
SALIDAS
• Enunciado del alcance del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
CREAR LA EDT/WBS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Descomposición
SALIDAS
• Línea base del alcance
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
70
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Plan para la dirección del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Análisis de datos
• Reuniones
SALIDAS
• Plan de gestión del cronograma
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Descomposición
• Planificación gradual
• Reuniones
SALIDAS
• Lista de actividades
• Atributos de la actividad
• Lista de hitos
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
71
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Método de diagramación por precedencia
• Determinación e integración de las dependencias
• Adelantos y retrasos
• Sistema de información para la dirección de proyectos
SALIDAS
• Diagrama de red del cronograma del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Análisis de datos
• Reuniones
SALIDAS
• Plan de gestión de los riesgos
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
72
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
IDENTIFICAR LOS RIESGOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Acuerdos
• Documentación de las adquisiciones
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Listas rápidas
• Reuniones
SALIDAS
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Categorización de riesgos
• Representación de datos
• Reuniones
SALIDAS
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
73
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
• Representaciones de la incertidumbr
• Análisis de datos
SALIDAS
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
• Estrategias para amenaza
• Estrategias para oportunidades
• Estrategias de respuesta a contingencias
• Estrategias para el riesgo general del proyecto
• Análisis de datos
• Toma de decisiones
SALIDAS
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
74
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Representación de datos
• Teoría organizacional
• Reuniones
SALIDAS
• Plan de gestión de los recursos
• Acta de constitución del equipo
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Estimación ascendente
• Estimación análoga
• Estimación paramétrica
• Análisis de datos
• Sistema de información para la dirección de proyectos
• Reuniones
SALIDAS
• Requisitos de recursos
• Base de las estimaciones
• Estructura de desglose de recursos
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
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75
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Plan para la dirección del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Análisis de datos
• Reuniones
SALIDAS
• Plan de gestión de los costos
ESTIMAR LOS COSTOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Estimación análoga
• Estimación paramétrica
• Estimación ascendente
• Estimaciones basadas en tres valores
• Análisis de datos
• Sistema de información para la dirección de proyectos
• Toma de decisiones
SALIDAS
• Estimaciones de costos
• Base de las estimaciones
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
76
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Estimación análoga
• Estimación paramétrica
• Estimaciones basadas en tres valores
• Estimación ascendente
• Análisis de datos
• Toma de decisiones
• Reuniones
SALIDAS
• Estimaciones de la duración
• Base de las estimaciones
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Análisis de la red del cronograma
• Método de la ruta crítica
• Optimización de recursos
• Análisis de datos - Adelantos y retrasos
• Compresión del cronograma
• Sistema de información para la dirección de proyectos
• Planificación ágil de liberaciones
SALIDAS
• Línea base del cronograma - Cronograma del proyecto
• Datos del cronograma - Calendarios del proyecto
• Solicitudes de cambio - Actualizaciones al plan para la dirección del
proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
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77
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
DETERMINAR EL PRESUPUESTO
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Documentos de negocio
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Costos agregados
• Análisis de datos
• Revisar la información histórica
• Conciliación del límite de financiamiento
• Financiamiento
SALIDAS
• Línea base de costos
• Requisitos de financiamiento del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
• Toma de decisiones
• Representación de datos
• Planificación de pruebas e inspección
• Reuniones
SALIDAS
• Plan de gestión de la calidad
• Métricas de calidad
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
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78
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Análisis de requisitos de comunicación
• Tecnología de la comunicación
• Modelos de comunicación
• Métodos de comunicación
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Representación de datos
• Reuniones
SALIDAS
• Plan de gestión de las comunicaciones
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
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79
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Documentos de negocio
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Recopilación de datos
• Criterios de selección de proveedores
• Reuniones
SALIDAS
• Plan de gestión de las adquisiciones
• Estrategia de las adquisiciones
• Documentos de las licitaciones
• Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones
• Criterios de selección de proveedores
• Decisiones de hacer o comprar
• Estimaciones independientes de costos
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
3. FASE DE EJECUCIÓN
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Solicitudes de cambio aprobadas
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Sistema de información para la dirección de proyectos
• Reuniones
SALIDAS
• Entregables
• Datos de desempeño del trabajo
• Registro de incidentes
• Solicitudes de cambio
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Entregables
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Gestión del conocimiento
• Gestión de la información
• Habilidades interpersonales y de equipo
SALIDAS
• Registro de lecciones aprendidas
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
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81
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
GESTIONAR EL INVOLUCRA-MIENTO DE LOS INTERESADOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Habilidades de comunicación
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Reglas básicas
• Reuniones
SALIDAS
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
ADQUIRIR RECURSOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Toma de decisiones
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Asignación Previa
• Equipos virtuales
SALIDAS
• Asignaciones de recursos físicos
• Asignaciones del equipo del proyecto
• Calendarios de recursos
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
82
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
DESARROLLAR EL EQUIPO
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Coubicación
• Equipos virtuales
• Tecnología de la comunicación
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Reconocimiento y recompensas
• Capacitación
• Evaluaciones individuales y de equipo
• Reuniones
SALIDAS
• Evaluaciones de desempeño del equipo
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
DIRIGIR AL EQUIPO
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Informes de desempeño del trabajo
• Evaluaciones de desempeño del equipo
• Factores ambientales de la empresa
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Sistema de información para la dirección de proyectos
SALIDAS
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
83
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Informes de desempeño del trabajo
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Tecnología de la comunicación
• Métodos de comunicación -Habilidades de comunicación
• Sistema de información para la dirección de proyectos
• Presentación de informes del proyecto
• Habilidades interpersonales y de equipo - Reuniones
SALIDAS
• Comunicaciones del proyecto
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto - Documentos del proyecto
• Documentación de las adquisiciones
• Propuestas de los vendedores
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos - Publicidad
• Conferencia de oferentes - Análisis de datos
• Habilidades interpersonales y de equipo
SALIDAS
• Vendedores seleccionados
• Acuerdos
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
84
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
GESTIONAR LA CALIDAD
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Recopilación de datos
• Toma de decisiones
• Representación de datos
• Auditorías
• Diseñar para X
• Resolución de problemas
• Métodos de mejora de la calidad
SALIDAS
• Informes de calidad
• Documentos de prueba y evaluación
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Sistema de información para la dirección de proyectos
SALIDAS
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
85
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
FASE DE MONITORIZACIÓN Y CONTROL
MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Información de desempeño del trabajo
• Acuerdos
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• juicio de expertos
• Análisis de datos
• Toma de decisiones - Reuniones
SALIDAS
• Informes de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Informes de desempeño del trabajo - Solicitudes de cambio
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Herramientas de control de cambios
• Análisis de datos
• Toma de decisiones - Reuniones
SALIDAS
• Solicitudes de cambio aprobadas
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
86
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
MONITOREAR EL INVOLUCRA-MIENTO DE LOS INTERESADOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Datos de desempeño del trabajo
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Análisis de datos
• Toma de decisiones
• Representación de datos
• Habilidades de comunicación
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Reuniones
SALIDAS
• Información de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Datos de desempeño del trabajo
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Análisis de datos
• Método de la ruta crítica
• Sistema de información para la dirección de proyectos
• Optimización de recursos
• Adelantos y retrasos
• Compresión del cronograma
SALIDAS
• Información de desempeño del trabajo
• Pronósticos del cronograma
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
CONTROLAR LOS COSTOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Requisitos de financiamiento del proyecto
• Datos de desempeño del trabajo
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Análisis de datos
• Índice de desempeño del trabajo por completar
• Sistema de información para la dirección de proyectos
SALIDAS
• Información de desempeño del trabajo
• Pronósticos de costos
•
Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
MONITOREAR LAS COMUNICACIONES
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Datos de desempeño del trabajo
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Sistema de información para la dirección de proyectos
• Representación de datos
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Reuniones
SALIDAS
• Información de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
88
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
MONITOREAR LOS RIESGOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Datos de desempeño del trabajo
• Informes de desempeño del trabajo
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Análisis de datos
• Auditorías
• Reuniones
SALIDAS
• Información de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
CONTROLAR LOS RECURSOS
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Datos de desempeño del trabajo
• Acuerdos
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Análisis de datos
• Resolución de problemas
• Habilidades interpersonales y de equipo
• Sistema de información para la dirección de proyectos
SALIDAS
• Información de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
89
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
CONTROLAR LA CALIDAD
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Solicitudes de cambio aprobadas
• Entregables
• Datos de desempeño del trabajo
• Factores ambientales de la empresa
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Recopilación de datos
• Inspección
• Pruebas/evaluaciones de productos
• Representación de datos
• Reuniones
SALIDAS
• Mediciones de control de calidad
• Entregables verificados
• Información de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio
VALIDAR EL ALCANCE
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Entregables verificados
• Datos de desempeño del trabajo
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Inspección
• Toma de decisiones
SALIDAS
• Entregables aceptados
• Información de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
90
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
CONTROLAR EL ALCANCE
ENTRADAS
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Datos de desempeño del trabajo
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Análisis de datos
SALIDAS
• Información de desempeño del trabajo
• Solicitudes de cambio
• Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
CERRAR EL PROYECTO O FASE
ENTRADAS
• Acta de constitución del proyecto
• Plan para la dirección del proyecto
• Documentos del proyecto
• Entregables aceptados
• Documentos de negocio
• Acuerdos
• Documentación de las adquisiciones
• Activos de los procesos de la organización
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
• Juicio de expertos
• Análisis de datos
• Reuniones
SALIDAS
• Actualizaciones a los documentos del proyecto
• Transferencia del producto, servicio o resultado final
• Informe final
• Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
91
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
Epílogo:
Apreciado lector, hemos llegado al final de este proceso,
Usted se ha demorado leyendo, menos de lo que yo he
demorado, escribiendo, releyendo y corrigiendo.
Espero que mi esfuerzo se vea recompensado con sus triunfos.
Sé que, si usted aplica estos conocimientos Pre Aprender,
“Compartir es Aprender Más” para triunfar, llegará muy lejos y
descubrirá todos los dones con los que ha sido enviado al mundo.
Es importante que se cumpla la finalidad de poner en práctica los
saberes, conocimientos, competencias, valores, aptitudes, e
idoneidad para lograr que se cumplan sus sueños alineados con
visión de vida para experimentar los triunfos esperados de la vida
Luis Fernando Bueno.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
92
ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
LUIS FERNANDO BUENO GONZÁLEZ:
Formación Académica: Contador Público Titulado, Administrador de Empresas,
Tarjeta Profesional de Periodista, Magister en Gestión Pública y Gobierno, Magister en
Gestión y Dirección de Empresas (MBA), Especialista en Revisoría Fiscal y
Contraloría, Especialista en Gerencia de Empresas, Especialista en Dirección para el
Desarrollo de la Gestión Pública, Posgrado en Coaching y Liderazgo Organizacional,
Certificado Internacionalmente como Coaching personal y Ejecutivo, Auditor Integral
en Sistemas de Gestión de la Calidad – ICONTEC.
Experiencia Laboral: Más de 30 años en el sector Público y Privado: Asesor del
Contralor General de la Republica, Contralor Municipal de Barrancabermeja, Tesorero
del Municipio de Bucaramanga, Asesor Contraloría Departamental de Santander, Jefe
de contabilidad y presupuesto Piedecuesta de Servicio Públicos, Director de
Planeación y Control de Gestión de Fertilizantes Colombianos, Director de Control
Interno de la Alcaldía Municipal de Barrancabermeja, Jefe División Administrativo y
Financiero del INURBE, entre otros cargos.
Experiencia Docente: Más de 20 años de experiencia como Docente Universitario,
Coordinador, Docente de Tiempo Completo y Medio tiempo en las principales
Universidades de Bucaramanga.
Autor y Escritor de diez libros debidamente acreditados con ISBN y Derechos de Autor
e Investigador inscrito en Colciencias.
Experiencia en Concursos de Méritos: Ternado para Contralor Municipal de Cúcuta,
Contralor Distrital de Bogotá, Contralor de Barranquilla, Aspirante a Contralor General
de la Republica y he participado en más de 20 Convocatorias Públicas Para cargos de
Contralor 2021 -2025.
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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ESTRUCTURACIÓN DE PROYECTOS
MG. LUIS FERNANDO BUEN GONZALEZ
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