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Examen Innovación UNIR
Dirección en la innovación (Universidad Internacional de La Rioja)
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
INSTRUCCIONES GENERALES
INSTRUCCIONES GENERALES
1. La duración del examen es de 2 horas.
2. Escribe únicamente con bolígrafo/esfero azul o negro.
3. No está permitido utilizar más hojas de las que te facilita la UNIR (puedes utilizar folios
para hacerte esquemas u organizarte pero se entregarán junto al examen).
4. El examen supone el 60% de la calificación final de la asignatura. Es necesario aprobar
el examen, para tener en cuenta la evaluación continua.
5. No olvides rellenar EN TODAS LAS HOJAS los datos del cuadro que hay en la parte
superior con tus datos personales.
6. Debes identificarte con DNI/NIE/PASAPORTE.
7. Apaga y retira del alcance los teléfonos móviles, smartwatch o cualquier otra aplicación.
8. Las preguntas se contestarán en CASTELLANO.
9. El profesor tendrá muy en cuenta las faltas de ortografía en la calificación final.
10. En el caso de examen on-line, se puede usar el correo de UNIR para poder subir las
fotos del examen, dado el caso, hechas con el móvil. En el caso de exámenes
presenciales se permite el uso de un folio en blanco.
11. No se admite el uso de apuntes ni cualquier otra documentación de soporte
Puntuación
CASO PRÁCTICO

Puntuación máxima 10.00 puntos
1. Lee el caso práctico detenidamente y responde a las tres preguntas siguientes asociándolo con
lo visto en clase y realizando explicaciones razonadas y argumentadas con evidencias del caso.
Cada pregunta se resolverá en máximo una página y se deberá contestar siguiendo el
siguiente esquema:
1. Introducción al Análisis: Explicar cómo se va a resolver el análisis (CRITERIOS Y
PONDERACIÓN/EVALUACIÓN)
2. Desarrollo del análisis: Realizar el análisis argumentando con evidencias concretas del
caso explicando y razonando el análisis (EVIDENCIA + ARGUMENTO RAZONADO)
3. Una conclusión analítica final: Interpretación analítica del análisis, a qué conclusión se
llega después de haber realizado el análisis. (CONCLUSIÓN CONCRETA RAZONADA)
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Pregunta 1.- [4 puntos] [Máximo una página]
Realiza un Análisis de la Innovación de los 4 tipos del Modelo de Oslo realizada por la
empresa del caso identificando al menos 1 evidencia de cada caso que justifiquen los tipos
de innovación realizada. Clasifica cada innovación desde el punto de vista de Innovación
Disruptiva y/o Incremental argumentando la respuesta
Pregunta 2.- [3 puntos] [Máximo una página]
Realiza un Análisis de que tipo de innovación abierta o cerrada se aplicaba en dos
momentos diferentes de tiempo, aclarando en qué situación se encontraba en cuanto a
Océano Rojo y/o Azul de la empresa del caso identificando evidencias concretas en una
línea temporal.
Pregunta 3.- [3 puntos] [Máximo una página]
Realiza un Análisis según Modelo Paradigma Competitivo (Modelo Negocio,
Comportamiento Cliente, Cadena Valor, Distribución de Beneficios) de la empresa.
(Responder en 3 caras)
Pregunta 1
El Modelo de Oslo define 4 tipos de innovación, los cuales comprenden:
La Innovación de Producto si es el propio producto o servicio el cual es innovador, sea por
tratarse de un servicio o producto no existente o por ser sustancialmente diferente a a lo
actual.
Innovación de Proceso, cuyo objeto es la mejor de los procesos realizados para la
fabricación o desarrollo del producto o servicio.
Innovación de Mercado trata aquellos cambios en el mercado destino de los productos o
servicios que se ofrecen.
Innovación de la Organización es la que afecta directamente a la estructura de la
empresa, pudiendo afectar a los distintos niveles o capas dentro de la organización así
como la forma en la que estos interactúan.
Una vez planteados los 4 tipos de innovación del Modelo de Oslo, también es importante
definir los dos tipos principales de innovación en función de su impacto en el negocio; se
hablará de innovación disruptiva si esta genera unos cambios profundos en el modelo de
negocio actual e innovación incremental si los cambios generan mejoras sustanciales en
la forma de operar, mediante el aumento de la eficiencia o la mejora de procesos.
A continuación se procederá a analizar las acciones realizadas por parte de Lemonade de
acuerdo a las definiciones mencionadas.
Lemonade se presenta como una empresa aseguradora que quiere cambiar las reglas del
juego, cambiando los cimientos de varios de los procesos que las aseguradoras llevan a
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
cabo en su actividad. Para ello Lemonade realiza múltiples innovaciones de distinto tipo, las
cuales son mencionadas a continuación:
1. Inclusión de IA y ML en los distintas evaluaciones de potenciales clientes así
como de los siniestros reportados: se considera Innovación de Proceso e
incremental, pues únicamente mejora la eficiencia de costes y la rapidez de los
cálculos, y afecta al proceso que se realiza para llevarlos a cabo, y no al producto
final.
2. Centrarse en los denominados HENRY como mercado objetivo: considerada
innovación de mercado incremental, pues este tipo de clientes normalmente no
eran el centro de los objetivos de la aseguradoras tradicionales, al no ser rentable el
costoso proceso de evaluación en contrapartida con los bienes a asegurar. Gracias a
la inclusión de la IA y el ML, estos procesos fueron automatizados, pudiendo
Lemonade atacar a un sector en el cual sería mucho mas fácil ser existosos al existir
una menor competencia.
3. Simplificación y agilización del proceso de contratación así como de
evaluación de incidencias: considerado una de las principales innovaciones que
mejorarán tanto la eficiencia como la imagen de marca de Lemonade como
aseguradora, se considera esta innovación tanto de proceso como de producto e
incremental, pues influye tanto en los procesos que generar el seguro como en el
servicio que recibe el cliente.
4. Cambios sustanciales en los agentes que intervienen en la distribución de los
seguros. Esta innovación, claramente de organización, pues sustituye varias de las
capas organizativas de los seguros tradicionales por el uso de nuevas tecnologías, se
considera una innovación a su vez disruptiva, pues supone un cambio profundo en la
forma en la que se organizan las aseguradoras, lo cual podría impactar directamente
en el modelo de negocio de las mismas.
Por todo lo comentado anteriormente, se puede concluir indicando que, aunque Lemonade
ha realizado innovaciones, tanto disruptivas como incrementales, en varios de los tipos
definidos en el Modelo de Oslo, la base de su éxito se basa en una innovación de proceso
incremental, pues se considera que la aplicación de IA y ML es la principal causa raiz del
resto de innovaciones detectadas en el caso.
Por otro lado, si bien se consideran grandes avances, estos no afectarían, al menos por el
momento al modelo de negocio de una manera profunda, sino que lo mejoraría en termino
de eficiencia de tiempos y costes, así como de ampliación del mercado.
Pregunta 2
Primero de todo, será necesario comprender la definición de un mercado como Oceano
Rojo, el cual se denomina a aquellos mercados con una alta competencia, y Oceano Azul,
los cuales son aquellos mercados sin explotar en los cuales la competencia es inexistente.
Por otro lado, el término innovación abierta corresponde con un metodo de trabajo para
realizar innovaciones que incorpora agentes externos a la empresa (clientes, proveedores,
otras empresas, etc..) mientras que una innovación cerrada responde al tipo de innovación
generada unicamente por personas que pertenecen a la propia empresa de manera interna,
sin contar con ningúnt tipo de colaboración exterior.
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Si bien es cierto, que realizar un tipo de innovación cerrada al 100% es practicamente
imposible en el sector tecnológico, pues siempre se utilizarán tecnologías previamente
desarrolladas por otros, se mencionaran como innovaciones cerradas a aquellas realizadas
por Lemonade que tiendan a acercarse más a lo que se ha definido como cerrada que
abierta.
Para el análisis, se mencionarán las siguientes evidencias de innovaciónes a lo largo de los
años de actividad entre 2016 y 2019.
1. (2016) Lanzamiento al mercado con las tecnologías de IA y ML: innovación
cerrada en oceano azul, al no encontrarse competencia en el sector de las
aseguradoras tecnológicas y recopilar sus propios datos en lugar de adquirir o
consultar fuentes de datos externas
2. (Antes del Lanzamiento- Sin fecha) Cambio en el sistema de sistema de
retribución: esta innovación, muy interesante para cambiar la mala imagen de
marca asociada a las aseguradoras, suponía retener parte de las primas de
seguros para posteriormente donarla a causas sociales, en lugar de simplemente
almacenarlas como beneficios. Esto se consideraría una innovación abierta, pues
intervienen los distintos agentes a los que se destinará el dinero, en un mercado
de oceano azul, ya que aun no se había desarrollado las empresas de la
competencia desde el punto de vista tecnológico.
3. (2018) Asociación con distintos agentes del mercado para ampliar su catalogo de
servicios y su alcance en el mercado: innovación abierta en oceano rojo, pues en
este escenario Lemonade comienza a interactuar con agentes externos que le
puedan proporcionar nuevos clientes, y todo esto lo hace en un ambiente en el
cual comienzan a surgir nuevos competidores que emplean tecnologías similares
a las suyas.
Si bien el mercado de las aseguradoras cuenta con una competencia feroz, por lo que
podría ser claramente considerado como océano rojo, se considerará a Lemonade no solo
como una aseguradora, sino como una aseguradora tecnológica. Bajo esta definición, las
conclusiones del análisis son las siguientes.
En su lanzamiento, durante el 2016, Lemonade arrancó sus servicios con una innovación
cerrada (evidencias mencionadas sobre IA, ML, producto ofrecido etc…) en un mercado de
océano azul, pues no existía practicamente competencia en este ámbito.
Sin embargo, en el año 2018 surgieron varios competidores en dicho mercado, los cuales
asemejaban sus productos a los de Lemonade y habían invertido grandes cantidades en
startups para tratar de desarrollar las tecnologías emergentes. Es por ello, que a partir del
año 2018 se considera este terreno como un océano rojo.
Pregunta 3.
El paradigma competitivo define diferentes variables para estudiar como una empresa ha
gestionado las innovaciones en cada una de ellas. A continuación, se comentarán como ha
actuado Lemonade en cada uno de estos aspectos:
1- Modelo de negocio: el modelo de negocio, si bien no ha sido alterado radicalmente por
las accioens realizadas por Lemonade, si que ha sufrido varios cambios que afectan a
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
los costes operativos, la organización de las empresas o la ampliación del mercado
potencial, entre otros.
Innovaciones como la IA o el ML han generado que no sean necesarios un número tan
alto de agentes participantes del modelo de negocio de las aseguradoras, reduciendo
así los márgenes y la complejidad en el proceso tanto de contratación como de
valoración de incidencias.
Por otro lado, la facilidad de interactuación con el cliente, la recopilación de datos
constantes
2- Comportamiento Cliente: muchos de los esfuerzo realizados por parte de Lemonade
han ido dirigidos a modificar la percepción que el público general tiene de las
aseguradoras tradicionales. Es por ello, que gracias a algunas de las innovaciones
realizadas por Lemonade, la forma en la que el cliente interactúa con la aseguradora ha
cambiado. Algunos ejemplos de esto son:
1. Contratación de seguros de manera rápida y telemática
2. Reporte de incidendias mediante el envío de videos
3. Disminución de fraudes al ser parte de las primas destinadas a causas sociales
3- Cadena de Valor: en la cadena de valor intervienen muchos atributos ademas del coste
económico y del producto recibido, como pudieran ser los factores psicológicos,
temporales, sociales (prestigío), entre otros. En este caso, Lemonade ha conseguido
alterar la cadena de valor de la siguiente forma:
1. Reducción de costes y tiempos internos, mejorando los costes internos, pudiendo
ajustar mejor sus precios y ampliar el mercado objetivo
2. Aumento de valor social percibido por el cliente al donar parte de sus ganancias.
3. Reducción de los costes de tiempo y esfuerzo del cliente, mejorando el valor
percibido y mejorando la imagen de marca.
4- Retribución de beneficios: como se ha comentado en la pregunta 3, uno de las
herramientas clave a la hora de desarrollar y transmitir la imagen de marca ha pasado
por redistribuir los beneficios de una manera diference a como lo solían hacer las
empresas aseguradoras. El hecho de donar parte de las ganancias o primas no
consumidas a causa sociales, como hemos podido ver en el comportamiento del cliente
y la cadena de valor, ha afectado, en este caso positivmente, en mucho de los aspectos
de la empresa Lemonade.
Como se ha podido ver, los 4 aspectos del paradigma competitivo están muy unidos entre
si, y es probable que una innovación pueda llegar a afectar incluso a los 4 factores a la vez.
Lemonade ha jugado muy bien sus cartas dentro de un sector con mala imagen al facilitar
muchos de los procesos e intentar eliminar el estigma de empresa que únicamente lucha
por sus propios intereses económicos.
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
521 - S06
2 D E A G O S T O , 2 019
E L I E O F EK
D A NI E L L E G O L A N
Lemonade: Seguros disruptivos con todo
instantáneo, precios increíbles y un gran corazón
Era una cálida mañana de octubre de 2018 cuando el sol golpeaba el extenso centro turístico del
desierto situado en el Néguev israelí. Dentro de las blancas y ondulantes tiendas de campaña “estilo
beduino” se reunía el equipo de liderazgo de la nueva compañía de seguros, Lemonade. El equipo
escuchó atentamente mientras los cofundadores Daniel Schreiber y Shai Wininger, que ocupaban los
cargos de Director General (CEO) y Director Operativo (COO) de la empresa, respectivamente,
compartían ambiciosos planes de crecimiento para el año siguiente, incluido el lanzamiento de
nuevos productos de seguros, así como la expansión mundial.
Fundada en Tel Aviv en 2015, la misión de Lemonade era alterar el mercado de los seguros
utilizando la inteligencia artificial (IA) y los principios de la economía del comportamiento para
ofrecer una experiencia de usuario agradable que incluyera un proceso de registro digital “sin
complicaciones,” precios más bajos y pagos de reclamaciones más rápidos. Los cofundadores de
Lemonade querían mejorar la imagen negativa que la sociedad tenía de la industria de los seguros
mediante la generación de confianza y transparencia en el sistema, el lanzamiento de una “marca
amable” y la práctica del bien social (la empresa fue fundada como una corporación de beneficio
público y una corporación B certificada).
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Lemonade ha recorrido un largo camino en los dos años que han transcurrido desde que lanzó sus
productos de seguros para inquilinos, y propietarios de viviendas y condominios en Nueva York. Se
había expandido a 24 estados de EE.UU., aseguraba a 425.000 clientes y cubría casi $50.000 millones
de dólares en valor asegurado. Se esperaba que las ventas en 2018 alcanzaran alrededor de 57,2
millones de dólares, por encima de los 10,1 millones del año anterior. El equipo de 125 se dividió
entre Tel Aviv y la ciudad de Nueva York. La compañía había recaudado $180 millones de dólares en
fondos de capital de riesgo hasta la fecha.
Elie Ofek y Danielle Golan prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona designada por la
compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de
HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni
ejemplos de gestión efectiva o inefectiva.
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
521-S06
Lemonade: Seguros disruptivos con todo instantáneo, precios increíbles y un gran corazón
Mientras se asentaba el polvo fuera del retiro, el equipo de liderazgo de Lemonade reflexionó
sobre los audaces movimientos presentados por los cofundadores. Entrar en Europa con los
productos existentes, tenía mérito, pero el hecho de que ninguna marca de seguros dirigida al
consumidor hubiera funcionado con éxito en ambos continentes sugería que esta medida podría ser
un reto. Y si bien los productos adicionales podrían ayudar a la empresa a atender mejor las
necesidades de los clientes y a competir de manera más eficaz con las ofertas de paquetes de los
jugadores actuales, el desarrollo de nuevas líneas de seguros que cumplieran con los altos estándares
que Lemonade había establecido para sus productos no sería fácil. Por lo tanto, las preocupaciones
comenzaron a surgir sobre los riesgos de estirar demasiado la compañía si estos caminos se seguían
de forma simultánea. Schreiber y Wininger se reunieron varias semanas después para finalizar la
planeación estratégica. Estaban divididos entre el deseo de impulsar a la compañía hacia adelante
emprendiendo ambos caminos a la vez y el reconocimiento de que, dados los recursos limitados, la
compañía podría estar mejor priorizando una dirección primero y posponiendo la otra hasta el 2020 o
más allá. Si ese era el caso, en sus mentes el dilema se reducía a: “¿Cuál de estas apuestas tenía más
sentido que Lemonade tomara en 2019?”
Breves antecedentes de los seguros
El seguro moderno tiene sus raíces en las secuelas del Gran Incendio de Londres de 1666. 1 La
destrucción de decenas de miles de casas enfatizó la necesidad de formar un sistema que asegurara
los fondos para reparar los edificios demolidos por los incendios. En los años siguientes, se formaron
varias sociedades y compañías de seguros que reunieron los recursos de sus miembros para cubrir los
posibles daños causados por el fuego y otros asuntos como los viajes.
La primera compañía de seguros americana se estableció, para cubrir los daños por incendio, en
Charleston, Carolina del Sur en 1735. Con el paso de los años, la industria siguió evolucionando, ya
que se fundaron más compañías de seguros y se cubrieron más áreas de posibles desastres. Se
aprobaron leyes, actos y reglamentos y el sector se estandarizó y supervisó más. Sin embargo, el
mercado de seguros de Estados Unidos seguía estando fragmentado y las reglamentaciones diferían
según los estados, bajo la Ley McCarran-Ferguson. 2 Mientras tanto, en Europa se estableció en 1992
un mercado europeo único de seguros, con base en la Tercera Directiva de la Unión Europea de
seguros distintos al seguro de vida.
El mecanismo subyacente a la industria de los seguros consistía en transferir el riesgo del titular
de la póliza, ya fuera un individuo o una empresa, a una compañía de seguros, a fin de proteger los
activos del titular de la póliza en caso de que se produjera un evento adverso. Si bien la principal
fuente de ingresos eran las primas cobradas, las compañías de seguros invertían parte de las primas
para garantizar la solvencia en caso de un desastre importante y para obtener beneficios para sus
accionistas. Los principales gastos incluían el pago de reclamaciones, los gastos de suscripción como
los salarios y las comisiones a los corredores y agentes de seguros.
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
La industria consistía en tres sectores principales: Propiedad & Responsabilidad (P&R) ofrecía
seguros de hogar, automóvil y comerciales para protegerse de pérdidas financieras por daños a la
propiedad o exposición a la responsabilidad. Vida y Salud (V&S) ofrecía seguros de vida para
protegerse contra el riesgo de pérdidas financieras resultantes del fallecimiento de un individuo, y
productos de anualidades para asegurar los ingresos para la jubilación; así como Accidentes y Salud
(A&S), que cubría los gastos de salud y cuidados a largo plazo o proporcionaba ingresos en caso de
discapacidad. El seguro de salud (no en las pólizas de V&S) cubría los gastos médicos y de atención
del cuidado de la salud. En EE.UU. el seguro de salud era ofrecido por compañías de seguros de
salud privadas y algunas aseguradoras de V&S y P&R, así como por programas gubernamentales
como Medicare y Medicaid. 3,4
Había cuatro canales primarios de distribución de seguros, diferenciados por el nivel de autoridad y la
asunción de riesgos: 1) Proveedores de la generación de prospectos transferían los datos de los
clientes a las compañías de seguros, sin mucha autoridad ni riesgo. (2) Agencias y corredores. Los
agentes representaban a las compañías de seguros y podían vender productos de seguros de una o
varias compañías. Los corredores representaban a los compradores de seguros y podían vender
directamente a los consumidores o como mayoristas a otros agentes y corredores. (3) Una Agencia
General de Gestión (Managing General Agency MGA), a diferencia de los agentes/corredores, estaba
investido de cierta autoridad por parte de un asegurador y podía desempeñar ciertas funciones de las
que normalmente se encargan las aseguradoras, como la suscripción y la liquidación de reclamaciones.
(4) Las aseguradora desarrollaban y comercializaban productos de seguros, decidían qué riesgos
asegurar y fijaban el precio de los mismos (suscripción de pólizas) y empleaban a representantes del
servicio de atención al cliente para rellenar los formularios y aceptar o denegar las reclamaciones. 5 Las
aseguradoras tenían que cumplir con requisitos de adecuación del capital. (Véase el Anexo 1 para más
información sobre la suscripción y el Anexo 2 para un cuadro de los cuatro canales).
Las compañías de seguros tradicionales, que habían estado activas durante décadas, acumulaban
cantidades importantes de datos. Sus actuarios utilizaban los datos para calcular los riesgos asociados a
diversos criterios y fijaban el precio de sus productos en consecuencia. Las aseguradoras presentaban sus
tarifas (precios) y formularios (pólizas) al organismo regulador para su aprobación, y estaban obligados a
cumplirlos, aunque podían volver a presentar cambios. Sobre la base de los modelos actuariales existentes,
un agente/corredor examinaba a los clientes utilizando un sistema de emisión y gestión de pólizas. Un
cliente aprobado recibiría una cotización para una póliza específica, con base en su potencial de riesgo
evaluado. El proceso de evaluación podría tomar entre varias horas y varias semanas. Si ocurría un
siniestro y un cliente presentaba una reclamación para cubrir sus pérdidas o gastos, la compañía de
seguros investigaba la reclamación y decidía si y cuánto pagar al cliente. Este proceso a menudo llevaba
varias semanas, y hasta varios meses en el caso de grandes reclamaciones o de aquellas que se sospechaba
que eran fraudulentas.
Dada la naturaleza impredecible de las reclamaciones de un año a otro, las compañías de seguros
trataban de mitigar el riesgo financiero que asumían comprando pólizas de otros aseguradores; una
práctica conocida como “reaseguro.” En efecto, las aseguradoras primarias transferían una parte de un
riesgo particular a las reaseguradoras a cambio de un porcentaje de los ingresos por primas que recibían de
sus asegurados.6
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
La industria moderna de los seguros de Estados Unidos
La industria de seguros de EE.UU. en 2017 tenía un total de $1,8 billones de dólares en primas netas
emitidas (las primas emitidas después de que las transacciones de reaseguro se tuvieron en cuenta): 36% en
salud, 33% en V&S, y 31% en P&R.7 Estados Unidos tenía el mercado de seguros más grande del mundo8
y estaba en el décimo lugar en el gasto en seguros per cápita; con los estadounidenses gastando un promedio
de $4.216 dólares cada uno en seguros.9
Un puñado de compañías dominaban el mercado de seguros de Estados Unidos: Chubb Ltd., American
International Group (AIG) y MetLife, representaban casi el 23% de la capitalización del mercado de la
industria, mientras que las 10 mayores empresas públicas en conjunto representaban aproximadamente el
60% de la industria. La capitalización media del mercado fue de aproximadamente $12.000
millones de dólares. (Ver Anexo 3 para las 10 principales aseguradoras de P&R.) En 2017, las compañías de
seguros de EE.UU. gastaron $5.260 millones de dólares en medios de comunicación medidos (TV, radio,
prensa y algunos medios digitales), de los cuales las 10 principales compañías de seguros representaron el
73%.10 (Ver el Anexo 4 para conocer el gasto en publicidad y los eslogans de las principales marcas de
seguros). Geico de Berkshire Hathaway fue la marca más anunciada en EE.UU. en 2017, cuando gastó casi
50% más que la empresa que ocupó el segundo lugar, el proveedor de telefonía móvil Verizon. El sector era
muy intensivo en mano de obra y empleaba a 2,7 millones de personas en 2018. De ellos, 1,5 millones
trabajaban para las aseguradoras y los 1,2 millones restantes lo hacían para agencias de seguros, corredores
y otras empresas relacionadas. 11 Según el análisis de Lemonade, el número de clientes por humano
(empleados y agentes) era bajo, oscilando entre los 143 de Farmers hasta los 500 de State Farm. 12
La visión de los fundadores: Hacer limonada con los limones
A finales de 2014, el mandato de Schreiber como presidente y miembro del consejo de administración de
la empresa pionera en carga inalámbrica Powermat estaba concluyendo y él estaba contemplando los
próximos pasos. Sus pensamientos se dirigieron a los sectores que, en su opinión, aún no habían sido
perturbados. Para ampliar sus horizontes y obtener inspiración, asistió al programa ejecutivo Exponential
Technology de Singularity University. Schreiber se unió a una sesión dirigida por el fundador de
Singularity, Peter Diamandis, en la que surgió el tema de los seguros entre iguales (peer-to-peer). Esto
despertó el interés de Schreiber, ya que percibía que el sector de los seguros estaba contaminado por la
desconfianza, lo que conducía a resultados ineficientes. Reflexionó sobre si podría utilizar la tecnología para
cambiar el paradigma y alinear mejor a los consumidores con los proveedores de seguros, y si había una
manera de devolver a los seguros algún tipo de elemento de intercambio comunitario.
A principios de 2015, Wininger, un emprendedor en serie y fundador del marketplace de economía
colaborativa en línea Fiverr (que posteriormente salió a Bolsa, NYSE:FVRR), había abandonado sus
actividades cotidianas para buscar formas de alterar el sector financiero, que consideraba que estaba listo
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
para el cambio. Cuando un inversionista y un amigo común presentaron a Schreiber con Wininger, fue algo
natural. Los dos empezaron rápidamente a concebir ideas.
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
521-S06
Lemonade: Seguros disruptivos con todo instantáneo, precios increíbles y un gran corazón
La ignorancia es la felicidad
Ni Schreiber ni Wininger tenían experiencia en el sector de los seguros. Schreiber describió la
ventaja: “Queríamos aprovechar al máximo nuestra ignorancia. Esto nos permitió pensar en los
primeros principios sin la maldición del conocimiento. Esbozamos en una pizarra cómo debía ser la
experiencia del usuario y el modelo de negocio. No nos centramos en las limitaciones ni en lo que nos
dirían que no podíamos hacer.” Los cofundadores querían aprovechar las tecnologías avanzadas, en
particular la Inteligencia Artificial (IA), para reinventar los seguros desde la perspectiva del
consumidor y comprender en profundidad la psicología del usuario. En esta línea, incorporaron al
profesor de Economía del comportamiento Dan Ariely. Ariely comentó su motivación para unirse a
Lemonade: “Cuando observo los seguros, veo un sector que tiene un proceso antagónico, molesto y
difícil, con poca confianza y mucha deshonestidad. La pregunta es si debemos estar satisfechos con
este proceso, y la respuesta es, absolutamente no.” 13
Una vez que desarrollaron el concepto básico, los cofundadores constituyeron la empresa en
agosto de 2015 y buscaron conocimiento específico. El equipo inicial incluía a Ty Sagalow, un
experto en seguros que había desempeñado funciones de alto nivel en grandes compañías de seguros;
Maya Prosor, vicepresidenta de desarrollo empresarial; y Moshe Lieberman, arquitecto de
backend. El equipo también se puso en contacto con la división de seguros de una de las cuatro
grandes firmas de contabilidad para celebrar una sesión de diez días con el fin de enseñarles la
industria y orientar sus primeras decisiones.
La decisión de ser una aseguradora
Lemonade tuvo que seleccionar cuál de los cuatro modelos de distribución principales debía emplear
para su negocio. Los consultores contratados les aconsejaron que establecieran la empresa en el espacio
de las MGA, porque podían avanzar más rápido sin la carga de tener que buscar la elaborada aprobación
regulatoria para ser una aseguradora completa. Les aconsejaron que, como empresa tecnológica, debían
centrarse en la tecnología. Sin embargo, los cofundadores se mantuvieron firmes en su búsqueda del
modelo de aseguradora. Schreiber explicó: “Nuestra tesis era y sigue siendo que los problemas de los
seguros son los conflictos de intereses que plagan la propia estructura del sector, y si se quiere atajarlos
hay que reconstruir los cimientos y establecer un nuevo tipo de compañía de seguros.” Y añadió: “Puede
parecer contradictorio, pero en nuestra opinión la forma más fácil de lograr un cambio profundo no es
renovar un edificio existente con una nueva capa de pintura, que es lo que sería un modelo de MGA, sino
empezar de cero y ser una compañía de seguros de pleno derecho. También pensamos que si podíamos
superar este obstáculo, podría distanciarnos de otras startups que no asumieran esta carga.” Wininger
reflexionó: “No podíamos cambiar nuestro ADN empresarial. Puede que nuestras primeras decisiones
fueran ingenuas, y sabíamos que existía la posibilidad de fracasar, pero estábamos dispuestos a
intentarlo.”
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Con la decisión de establecerse como aseguradora, Lemonade necesitaría un sistema de suscripción y
gestión de pólizas. Un motor de clasificación era un componente crucial de este sistema, y era una
práctica común comprar un producto de este tipo con un coste de entre $1,5 y $13 millones de dólares,
dependiendo de la complejidad del motor, las características y las opciones de personalización. La
implantación estándar solía durar entre 7 y 18 meses. Para ahorrar tiempo, y confiando en la experiencia
tecnológica de su equipo, Wininger llegó a la conclusión de que Lemonade debía construir el motor de
clasificación internamente en la propia empresa. En cuatro meses, el equipo creó un motor de
clasificación personalizado de última generación, al que llamaron Blender. Dijo: “En los primeros días
tomamos muchas decisiones que ignoraron los consejos de los consultores y rompieron algunas reglas de
los libros de texto.”
La economía del comportamiento y el mecanismo de retribución
Desde la perspectiva de la economía del comportamiento, Lemonade trató de convencer a los
consumidores de que estaban en el mismo bando. El equipo fundador se preguntó qué era lo que hacía
que los seguros sacaran lo peor de personas por lo demás decentes, y por qué la gente tendía a odiar a las
compañías de seguros. Observaron que la estructura actual de los seguros es un juego de dos partes: el
cliente y la compañía de seguros. El cliente paga a la compañía de seguros y, cuando ocurre algo malo, se
espera que la compañía de seguros pague al cliente. Sin embargo, la compañía de seguros tiene sus
propios incentivos financieros y esto crea un sesgo: si se queda con más y se enriquece rechazando más
reclamaciones, es difícil que no lo haga. A cambio, los clientes suelen exagerar e inflar sus
reclamaciones. La aseguradora lo sabe, por lo que dificulta el proceso de reclamación. Ariely señaló: “Se
trata de un mal diseño, basado en el conflicto de intereses, la desconfianza y la deshonestidad. Decidimos
cambiar el juego de dos a tres partes.”14
Lemonade creía que la solución pasaba por eliminar el sesgo de los incentivos financieros y establecer
un mecanismo de bien social que implicara a un tercero: las organizaciones benéficas. Bautizaron el
programa como “Retribución.” Lemonade retendría un porcentaje fijo de las primas y utilizaría el resto
para el reaseguro y el pago de siniestros; por tanto, su fortuna no dependía del número de siniestros que
pagara o denegara. El dinero sobrante al final del periodo se destinaría a obras de caridad. Wininger
comentó: “Eliminamos la tentación de denegar siniestros para maximizar los beneficios al no quedarnos
nunca con las primas no reclamadas.” El modelo elegido, con base en estos principios, consistía en
agrupar a los clientes según las causas compartidas que eligieran. Al final del periodo, el dinero sobrante
de cada grupo se destinaría a una organización benéfica dirigida a su causa. Con ello se pretendía
disuadir de las reclamaciones falsas o infladas. Por ejemplo, si una persona consideraba la posibilidad de
defraudar a Lemonade por $5.000 dólares, significaba que la organización benéfica que le interesaba
probablemente no recibiría ninguna donación porque eso agotaría los recursos de todo el grupo. Ariely
explicó: “Si engañas, ¿a quién estás engañando? A tu organización benéfica favorita.” Schreiber añadió:
“Nuestro objetivo no es convertirnos a todos en santos, sino conseguir que la gente se comporte con los
seguros con la misma normalidad con la que tratamos otros productos y servicios en el resto de nuestra
vida.”
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Lanzamiento de Lemonade
Lemonade estaba tecnológicamente preparada para entrar en funcionamiento en enero de 2016. La
elección de ser una compañía de seguros implicaba elegir primero un estado de EE.UU. para obtener
la licencia, designado como “estado de domicilio,” y otros estados podrían conceder posteriormente
una licencia por separado tras reconocer la licencia del estado de domicilio. Se eligió Nueva York.
Pero el proceso de concesión de licencias no fue en absoluto sencillo, ya que pasaron meses sin que el
organismo rector (el Departamento de Servicios Financieros) dijera nada. Finalmente, tras intensas
idas y venidas, y tras presentar una petición para que los clientes pudieran reclamar un crédito fiscal
por el dinero donado a su organización benéfica, la licencia se concedió a mediados de septiembre de
2016 y en pocos días Lemonade lanzó su aplicación móvil y su página web. Al principio, Lemonade
tenía previsto ofrecer sólo seguros para inquilinos, pero aprovechó el tiempo de espera de la licencia
para desarrollar productos adicionales: seguros para propietarios de viviendas y condominios. Tras
recibir la licencia en Nueva York, Lemonade se presentó en California. Recibir la licencia en estos
dos grandes estados, que se consideraban rigurosos, presumiblemente disminuiría la carga regulatoria
de presentación en otros estados.
La revolución de los seguros con la IA y Machine Learning (ML)
Los cofundadores se propusieron hacer de Lemonade una verdadera empresa de tecnología.
Aplicarían la automatización para digitalizar gran parte del proceso con el fin de ofrecer una
experiencia sin complicaciones que también fuera menos costosa que una operación convencional de
gran intensidad de mano de obra. El equipo creía firmemente que podía utilizar herramientas de ML
y de IA para poder fijar el precio y suscribir el riesgo mejor que nadie. John Peters, Director de
Suscripción, explicó: “Cuando Shai y Daniel pusieron en marcha Lemonade estábamos en desventaja
porque los operadores tradicionales tenían años de datos sobre millones de pólizas que les ayudaban
a evaluar y valorar los riesgos. Pero llegaremos al punto en el que tengamos suficientes datos para
que la suscripción y la cotización sean más precisas de un modo que nuestros competidores no
pueden. Ahora mismo estamos todavía en la fase de recopilación de datos.” Y añadió: “La primera
fase era vender muchas pólizas. La segunda fase era liquidar muchas reclamaciones. Necesitamos las
reclamaciones para aprender a correlacionar las pólizas con las reclamaciones y el resultado de ello
tiene que ser la mejora de los algoritmos, que podrían ayudar a tomar la decisión de sí o no, “¿quiero
a un cliente así?”, a determinar “¿cuánto debo cobrarle?”, o a gestionar adecuadamente futuras
reclamaciones.” Wininger expuso: “Nuestra aplicación es muy adaptable y, si sospechamos un riesgo
mayor, podemos hacer preguntas más específicas o pedir que se supere una barra probatoria más alta
antes de suscribir o pagar los siniestros.”
Lemonade funcionaba con un paradigma de “Volante”: La satisfacción de los clientes llevó a un
rápido crecimiento, el crecimiento generó datos, los datos permitieron que el sistema aprendiera, lo
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
que resultó en una plataforma más inteligente y mejor. Schreiber explicó: “El hecho de estar
construidos desde cero sobre un sustrato digital significa que recogemos unas 100 veces más datos
que las compañías tradicionales sobre cuándo y cómo interactúan los consumidores con nosotros.
Lo analizamos todo y descubrimos que muchos de estos datos son altamente predictivos. No sólo
para la fijación de precios, sino para orientar mejor el dinero de la publicidad para atraer a los mejores
clientes y para gestionar las reclamaciones. Por eso no tardaremos 100 años en alcanzar la paridad de
datos con los operadores tradicionales. Calculamos que nos faltan menos de 24 meses, y estamos bien
situados para superar a los operadores tradicionales a partir de entonces.” 15 Wininger añadió: “Los
sistemas de datos de las grandes compañías de seguros tienen décadas de antigüedad y se
construyeron para ayudar a los agentes a vender pólizas, no para aprender.”
La infraestructura de IA de Lemonade incluía dos bots que trataban con los clientes: AI Jim y AI
Maya. AI Jim se encargaba de controlar la afluencia de reclamaciones, asignando las reclamaciones
entrantes al equipo humano de experiencia de reclamaciones (CLX) si era necesario, en función de la
disponibilidad y la complejidad de la reclamación. AI Jim también rastreaba muchos datos generados
por los usuarios para ayudar a Lemonade a identificar actividades sospechosas. En el primer mes,
por ejemplo, el sistema rastreó 3,7 millones de señales. 16 Cuando se presentaba una reclamación, que
debía ir acompañada de un video del cliente describiendo el incidente, AI Jim ejecutaba docenas de
algoritmos antifraude que mejoraban constantemente con más datos. Si la reclamación era aprobada
al instante, AI Jim la pagaba en segundos. En caso contrario, si la reclamación se consideraba
sospechosa, se recordaba al usuario que la presentación de reclamaciones falsas era un delito federal,
se solicitaba más información o se transfería la reclamación al equipo de CLX, que podía pedir un
informe policial o programar la visita de un investigador sobre el terreno. Incluso cuando la
reclamación implicaba a un ser humano, gran parte del trabajo lo realizaba el bot. Alrededor de 30%
de las reclamaciones fueron gestionadas al instante por la IA Jim. La gran mayoría se resolvió y se
pagó.
AI Maya se encargaba de la compra de seguros y de otras cuestiones de atención al cliente. Wininger
explicó: “AI Maya es ahora un bot infinitamente escalable y altamente eficiente, impulsado por la IA.
Con UX.ai (la plataforma de experiencia de atención al cliente de Lemonade, desarrollada internamente),
los usuarios no sólo obtienen respuestas personalizadas e instantáneas a preguntas complejas, sino que
pueden realizar cambios en sus pólizas y tomar medidas en lo que parece una rápida conversación con un
amigo.”17 (Ver el Anexo 5 para el impacto de UX.ai.) Schreiber añadió: “Aproximadamente una cuarta
parte de todas las solicitudes de asistencia, por ejemplo, cambiar o cancelar una póliza, se gestionan hoy
de forma instantánea por un bot. Vemos cuáles son las preguntas más frecuentes y entrenamos y
optimizamos de forma constante el bot, por lo que es un ciclo de mejora continua. Nuestro objetivo es
que 90% de las interacciones sean gestionadas por bots, dejando 10% de las complejas o las que
requieren un toque humano, como que tu casa se queme durante un incendio forestal, a nuestro equipo de
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
CLX.”
La experiencia del usuario
Wininger, que también adoptó el título de “Director de Preparación de Lemonade” (Chief
Lemonade Maker), imaginó que la interacción de los usuarios con Lemonade sería
“sorprendentemente genial.” Él y su equipo desarrollaron una oferta que permitía a los clientes
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
521-S06
Lemonade: Seguros disruptivos con todo instantáneo, precios increíbles y un gran corazón
adquirir una cobertura de seguro en tan sólo 90 segundos chateando con un bot desde cualquier
dispositivo conectado a Internet, en comparación con el proceso de días o incluso semanas de las
aseguradoras tradicionales que a menudo requerían hablar con un agente humano. (Ver en el Anexo
6 el proceso de cotización de Lemonade) Lemonade se decantó por un cuestionario breve para
aumentar la conversión y utilizó bases de datos externas para obtener más información. Su sistema
estaba diseñado para que, si detectaba un cliente potencialmente riesgoso, hiciera más preguntas y
prolongara el proceso. Peters calculó que para obtener un presupuesto de seguro de propietario de
hogar a través de las compañías tradicionales, una persona tendría que pasar unos 30 minutos con un
agente respondiendo a una larga lista de preguntas. Y añadió: “Preferimos hacer el esfuerzo de
recopilar la información necesaria de terceros y que el cliente no tenga que responder a todas esas
preguntas.” Los clientes pueden proporcionar información inexacta, por ejemplo, cuando se les
pregunta por la antigüedad o el tipo de su tejado, y a menudo se frustran con el largo proceso, por lo
que nos esforzamos por ofrecer una experiencia racionalizada.” Las reclamaciones sencillas y no
sospechosas se pagaron rápidamente, a veces en segundos, mientras que incluso las reclamaciones
complejas se resolvieron normalmente en uno o dos días; en contraste con el largo y pesado proceso
con las aseguradoras típicas.
La construcción de la marca Lemonade
Los cofundadores creían que las percepciones asociadas al actual sector de los seguros eran
generalmente negativas. Wininger explicó: “Si se pide a los consumidores que inventen palabras
asociativas para “seguro” las más comunes serían: odio, gris, aburrido, viejo, ineficiente, deshonesto
y complejo.” Y añadió: “Queríamos que nuestra marca tuviera exactamente las reacciones
contrarias.” Lemonade buscaba crear una marca adorable que tuviera un punto de vista social y una
gran experiencia de usuario. Esto guió muchas decisiones de diseño, como el nombre de la empresa,
el diseño de arte lineal limpio y moderno, la combinación de colores y el uso de un lenguaje sencillo
y lúdico. El concepto de retribución y la publicación de las Crónicas de Transparencia de Lemonade,
con las que la empresa presentaba en línea información financiera sensible que otras empresas
privadas nunca compartirían, fueron también pilares importantes en la construcción de la marca
Lemonade. “La confianza debe ganarse, no exigirse,” dijo Yael Wissner-Levy, vicepresidente de
Comunicaciones. “Al compartir los “tras bambalinas” de Lemonade, incluyendo no sólo nuestras
métricas y éxitos clave, sino también nuestros incómodos errores que harían retorcerse a otras
empresas, estamos construyendo una marca honesta.”
El mercado objetivo y la adecuación producto-mercado
Lemonade vio la oportunidad de centrarse en los seguros para inquilinos, ya que sólo 46% de los
inquilinos de EE.UU. tenían este tipo de seguro;18 la mayoría de ellos se veían obligados a contratarlo
por sus caseros. Lemonade supuso que los inquilinos jóvenes y conocedores de la tecnología
preferían contratar y gestionar las reclamaciones a través de una aplicación en lugar de hablar con un
agente por teléfono.
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
La mayoría de los actores del sector intentaban cambiar a los clientes de una compañía a otra,
mientras que Lemonade iba por los clientes que menos querían los operadores tradicionales, los
adultos jóvenes con pocos bienes. Lemonade utilizó el término HENRY (High Earners, Not Rich Yet
– Altos ingresos, aunque todavía no son ricos) 19 para describir su principal objetivo. Schreiber dijo:
“Tácticamente, competimos con el no-consumo, que es la competencia más barata.”
Lemonade se dio cuenta de que los HENRY eran menos atractivos para las aseguradoras típicas
porque las primas estaban determinadas por el riesgo de siniestros de un cliente y los costes
asociados a la adquisición y el servicio de ese cliente. Aunque adquirir y atender a un estudiante de
19 años o a un empresario de 45 podría tener el mismo coste, el riesgo del seguro era menor para el
estudiante, que tenía menos bienes personales y menor valor que asegurar. Sólo unos pocos dólares
podían cubrir la prima mensual de un seguro para inquilinos por primera vez. La estructura de
costos de Lemonade, impulsada por la inteligencia artificial, le permitía cobrar esas tarifas, pero las
aseguradoras tradicionales exigían una prima mucho más alta para compensar su proceso intensivo
de trabajo. Por ello, las tarifas básicas de seguro de inquilinos de Lemonade eran entre 50% y 80%
más baratas. A medida que alguien “ascendía en la curva de valor de la propiedad,” como era el caso,
por ejemplo, de los propietarios de viviendas, el ahorro porcentual no era tan dramático con
Lemonade, alrededor de 10% en comparación con las aseguradoras típicas.
Wininger reflexionó además sobre la adecuación del producto al mercado: “La encantadora
experiencia digital, así como nuestra historia, la identidad de la marca, la retribución, el contenido, los
precios y el hecho de que no dudamos en expresar nuestra opinión sobre temas sociales, crean una
tormenta perfecta que atrae a nuestros clientes objetivo millennials.”
El modelo de negocio ylos precios
La prima media anual de los arrendatarios del sector era de $185 dólares. 20 Al principio, la prima
media anual de Lemonade era menos de la mitad. Los clientes pagaban a Lemonade cada mes, como en
un modelo de suscripción, a diferencia de la mayoría de las compañías de seguros que cobraban pagos
anuales por adelantado, lo que les permitía invertir parte de las primas y ganar intereses. Tim Bixby,
director financiero, comentó: “Optamos por entrar en el mercado a un precio agresivo para adquirir
muchos clientes. Necesitábamos una masa crítica para acumular datos y poder fijar mejor el precio del
riesgo en el futuro, con base en nuestra sofisticada IA.” Lemonade retuvo una tasa fija de 25% de las
primas para cubrir sus gastos (y en el futuro retener algunos beneficios); esto estaba por debajo del índice
de gastos medio del sector, que es de 30% (excluyendo los beneficios).21 El resto del pago de las primas
se destinaba a la compra de reaseguros (15%) y a la liquidación de siniestros (hasta 60%). El dinero
restante tras la liquidación de los siniestros se donó a organizaciones benéficas a través del mecanismo de
retribución. Si el índice de siniestralidad de Lemonade (la relación entre los siniestros ocurridos y las
primas cobradas) era superior a 60%, tenía que utilizar sus pólizas de reaseguro para liquidar una parte de
los siniestros. Por lo tanto, mantener el índice de pérdidas saludable a largo plazo era crucial para
mantener los contratos con los reaseguradores.
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Lemonade: Seguros disruptivos con todo instantáneo, precios increíbles y un gran corazón
521-S06
Crecimiento
Incluso antes del lanzamiento, la empresa hablaba periódicamente con la prensa. Wissner-Levy
explicó: “Mientras trabajábamos en nuestra licencia, hablábamos con los medios de comunicación
sobre los factores que, en nuestra opinión, hacían que los seguros tradicionales quebraran. Daniel y
Shai establecieron la narrativa para el lanzamiento, presentando a Lemonade como una empresa que
pretendía reinventar los seguros desde cero.” Dada la positiva atención de los medios, Lemonade
terminó su primer día de operaciones con casi 100 pólizas. Los medios de comunicación ganados, a
través del boca a boca y los artículos en línea, fueron el mayor motor de crecimiento de Lemonade al
principio. Sin embargo, Schreiber y Wininger comprendieron que para ir más allá de la adopción
temprana tenían que ser más sistemáticos en la adquisición, y a finales de 2016 contrataron a Tamir
Jerby como vicepresidente de crecimiento. Jerby comprendió que en el principal mercado objetivo de
Lemonade, el de los HENRY, había una falta de comprensión del valor de los seguros, y que tendría
que educar a los clientes potenciales sobre por qué los seguros eran relevantes para ellos. Creía en el
poder de la marca Lemonade para ayudar a los esfuerzos de marketing y reconocía a qué se
enfrentaba: “Estamos compitiendo con empresas gigantes que gastan miles de millones en publicidad
cada año.”
Lemonade quería reinventar la forma de comercializar los seguros, lo que quedó patente en su
primer eslogan: “Olvida todo lo que sabes sobre los seguros.” El mantra de la empresa con
respecto al marketing era que “lo diferente es mejor que lo mejor,”, y Wininger impulsó
campañas digitales con mensajes únicos que encarnaban el espíritu de la marca. En consecuencia,
Lemonade posicionó su seguro para inquilinos con el objetivo de “Proteger las cosas que amas
por el precio de un latte,” haciendo hincapié en objetos de valor como computadoras portátiles y
los teléfonos inteligentes, después de que la investigación descubriera el importante papel
emocional que desempeñan los dispositivos en la vida de su base de clientes millennials. Los
anuncios mostraban estos artículos intactos y rodeados de un halo rosa con una “palomita.”
Lemonade no quería utilizar el miedo o el caos como motivación para comprar un seguro, como
solían hacer otras empresas, y se esforzó por proyectar un tono positivo constante. Lemonade
aprovechó los datos de los usuarios para elaborar campañas publicitarias específicas que también
incitaran a compartirlas en las redes sociales. El equipo de Jerby se apresuró a lanzar campañas, a
veces incluso encontrando la oportunidad en los titulares de las noticias. Recuerda: “Cuando un
cuadro de Banksy fue destrozado tras ser vendido por
$1,4 millones de dólares en una subasta, Lemonade sacó un anuncio mostrando el incidente con la
frase ‘Asegurado en 90 segundos, a veces eso importa.’ Salimos en directo en menos de 24 horas
y la gente se volvió loca. Fuimos la primera marca que reaccionó ante el suceso y vimos un
aumento de tres dígitos en el tráfico de nuestro sitio.” Y añadió: “Destacar, ser creativos y correr
rápido es nuestro modus operandi. Aunque se está convirtiendo en un reto, ya que todo el mundo
intenta copiarnos, incluso los titulares.”
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Todo el marketing pagado de Lemonade era digital, en consonancia con su propuesta de valor y
su deseo de llegar a su público objetivo y hacer un seguimiento del retorno de la inversión. Al
principio, eso significaba utilizar canales de medios como Google y Facebook. Y aunque Lemonade
consiguió un porcentaje de clics en sus anuncios superior a la media, esos canales fueron utilizados
cada vez más por rivales con más recursos, lo que provocó una “guerra de Costos de Adquisición de
Clientes (CAC).” Jerby señaló que “los seguros son la categoría de búsqueda de pago más cara.
Imagínese que tiene que pagar 50 dólares cada vez que se hace clic en su anuncio cuando aparece en
Google. A menos que tenga tasas de conversión muy altas, su CAC será muy elevado.” Wininger
añadió: “Dada la fuerte adecuación entre el producto y el mercado, logramos una alta tasa de
conversión una vez que alguien descarga nuestra aplicación o visita nuestro sitio web; de hecho, casi
30% de los visitantes inician el flujo de cotización. 22Así que tenemos que seguir siendo creativos en
nuestros esfuerzos publicitarios para asegurarnos de atraer a las personas adecuadas.” Así, además
de utilizar los canales convencionales, el equipo de Jerby empezó a utilizar otras opciones digitales,
como Instagram, Youtube y muchas más. Dijo: “Creamos y nos unimos a canales que nadie
consideraba como opciones válidas. Empezaron como pequeños experimentos y fueron creciendo
con el tiempo, reduciendo la cuota de Google y Facebook en nuestro mix de marketing.”
Al reconocer que, como dijo Prosor, “el seguro no es uno de esos productos en los que uno se
levanta por la mañana y dice 'hoy voy a comprar una póliza',” Lemonade buscó otras formas de
aumentar las ventas. Buscó alianzas con proveedores que interactuaran con los consumidores en un
“momento dorado,” un evento que provocara que el seguro se convirtiera en algo prioritario, como
los prestamistas hipotecarios o los administradores de propiedades. Los socios ideales eran también
los que interactuaban digitalmente con los clientes y estaban en condiciones de exigir la contratación
de un seguro. A finales de 2018, Lemonade se había asociado con docenas de actores, incluido el
gigante del co-working WeWork; First Service Residential, una empresa de gestión de propiedades
con más de 1,2 millones de unidades gestionadas en todo Estados Unidos; y la startup de alquileres
Roomi. En la plataforma del socio, los clientes podían recibir un presupuesto de Lemonade a través
de una API (interfaz de programación de aplicaciones) u otras medidas de integración. Peters dijo:
“Los clientes que llegan a través de los socios obtienen mejores resultados. Si, por ejemplo,
trabajamos con una empresa profesional de gestión de edificios, ellos seleccionan a los residentes,
exigen una fianza y probablemente comprueban sus antecedentes. Lo más probable es que esos
clientes sean de mejor riesgo que la población general.”
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Lemonade: Seguros disruptivos con todo instantáneo, precios increíbles y un gran corazón
521-S06
Índice de pérdidas
Lemonade no esperaba ser rentable en un mercado nuevo en los primeros años tras el
lanzamiento de su servicio. El primer año se dedicó a ganar cuota de mercado y a captar el mayor
número de clientes lo antes posible. Lemonade se esforzó por aumentar las ventas mientras
disminuía de forma gradual el CAC. Posteriormente, se centró en la economía de las unidades y en la
reducción del índice de pérdidas.
Hacia el final de 2018, el índice de pérdidas global de Lemonade seguía siendo bastante alto, de
99%, en comparación con la media del sector, de 67% entre 2012 y 2017. 23 Peters explicó: “Nuestro
índice de siniestralidad empezó siendo difícil. Los seguros son la ley de los grandes números, y
cuando no tienes datos, tienes números pequeños y el resultado es desconocido. Nuestro índice de
siniestralidad ha ido mejorando de forma constante, y tenemos que seguir esa trayectoria y situarnos
por debajo de 75%.” Schreiber añadió: “El índice de siniestralidad es un acto de equilibrio para
nosotros en esta etapa. Cuanto más se alimentan el “volante” de datos, más se matiza y más se
sofistica. Cada vez es mejor. Por otro lado, el crecimiento agresivo suele ir asociado a malos índices
de siniestralidad.” (Ver en el Anexo 7 los resultados de la siniestralidad de Lemonade.)
Hasta ahora, Lemonade había recibido buenas condiciones de sus reaseguradoras, algunas de los
cuales optaron por convertirse en inversores en el proceso. Pero dado el elevado índice de pérdidas,
los reaseguradores podrían no ser tan favorables en el futuro. Lemonade podría reducir su índice de
pérdidas (1) mejorando el proceso de suscripción (selección de riesgos) -evitando a los clientes
fraudulentos o disuadiéndolos de quedarse- o (2) mejorando la tarificación. Todos los criterios y
rangos de precios debían ser aprobados por el regulador, pero una compañía de seguros podía cobrar
una prima más alta si demostraba una evaluación adecuada del riesgo. Peters señaló que “las
compañías de seguros disponen de sofisticados motores de tarificación con base en décadas de datos
que nosotros no tenemos. Nos fijamos en los algoritmos de fijación de precios estándar del sector y
establecemos los precios más precisos que podamos conseguir. A medida que tengamos más datos,
ajustaremos estos precios.” Y continuó: “En los estados en los que tenemos pruebas suficientes de
que nuestros precios son inadecuados, podemos presentar cambios en las tarifas y ajustar los precios
al alza o a la baja.”
Resultados a finales de 2018
Lemonade terminó 2017 con $10,1 millones de dólares en ventas (es decir, primas brutas
suscritas) y esperaba alcanzar $57,2 millones de dólares en 2018. A finales de 2018, Lemonade
había vendido
425.000 pólizas. La empresa descubrió que 90% de sus clientes eran compradores de seguros por
primera vez. Lemonade se convirtió en la primera opción de seguro para inquilinos entre estos
inquilinos por primera vez en múltiples ciudades y superó una cuota de mercado de 6%. En
comparación, la media de las diez mayores compañías de seguros de propietarios de hogar de
EE.UU. tenía una cuota de 6,3% en este segmento. 24 La valoración de Lemonade en la tienda de
aplicaciones de Apple fue de 4,9, con base en 11.000 opiniones. Schreiber comentó el éxito: “Los
seguros suelen considerarse una compra de alto involucramiento con un largo proceso de decisión,
pero fuimos testigos de un nuevo tipo de patrón de comportamiento, de compra por impulso: la
gente vio un post o un anuncio, hizo clic en el enlace, quedó encantada con el bot y se encontró
comprando en la primera visita por la experiencia, el precio y la retribución.”
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
521-S06
Lemonade: Seguros disruptivos con todo instantáneo, precios increíbles y un gran corazón
La retribución de Lemonade se triplicó en 2018, alcanzando los $162.135 dólares distribuidos a 15
organizaciones benéficas (con más de 100 organizaciones benéficas registradas). Esto representó
alrededor de 1,5% de los ingresos de Lemonade, lo que fue mucho mayor que el punto de referencia
establecido por Fortune 500 para las donaciones caritativas.25 (Ver el Anexo 8 para conocer el
impacto de Lemonade en materia de retribuciones.) También había indicios de que las esperanzas de
los cofundadores de cambiar la relación de los consumidores con las compañías de seguros se estaban
cumpliendo. Wininger señaló: “Los clientes que habían presentado reclamaciones nos devolvían el
dinero después de que sus artículos fueran encontrados o devueltos. Esto se considera una rareza en
el sector de los seguros.” Además, Lemonade obtuvo un Net Promoter Score (una métrica de
satisfacción y calidad de servicio) de ~70, cuando otras aseguradoras suelen obtener una puntuación
de entre 16 y 64, con una media de 31. 26 Los testimonios de los clientes también fueron muy
alentadores. (Ver los ejemplos en el Anexo 9.)
El número de empleados de Lemonade se duplicó con creces en 2018, pasando de 62 a 125
personas. Las reclamaciones fueron gestionadas tanto por el equipo de CLX como por AI Jim, que
pagó un millón de dólares por reclamaciones resueltas en pocos segundos. Bixby comentó sobre las
tasas de retención: “Los resultados de retención de los inquilinos están sesgados para nosotros, ya
que los clientes de primer año, que son el grueso de nuestra base en este momento, son los peores
clientes en promedio en términos de deserción y rentabilidad. Los seguros se alejan de muchos otros
negocios en el sentido de que, con el tiempo, las cosas mejoran. En el segundo año, las tasas de
abandono de clientes y el índice de siniestralidad deberían bajar. En el tercer año mejora aún más. En
el caso de los propietarios de viviendas, la tasa media de retención del sector ronda el 90%, y para
nosotros es probablemente un poco más baja porque tenemos más propietarios primerizos que las
empresas establecidas. .” Peters añadió: “Los clientes de primer año son más arriesgados, quizá
fueron rechazados por otras aseguradoras, presentaron múltiples reclamaciones o cometieron fraude.
No tenemos sus datos y aún no nos hemos ganado su fidelidad.”
Competencia emergente en Insurtech
La inversión mundial en tecnología de seguros alcanzó los $4.150 millones de dólares en 2018, un
aumento de 87% respecto al año anterior. El número de grandes inversiones también creció, con 28
transacciones de más de $30 millones de dólares. 27 Las grandes aseguradoras tradicionales también
habían aumentado sus inversiones en startups relacionadas.28 Sin embargo, la innovación en el sector
de los seguros seguía siendo escasa en comparación con otros servicios financieros. Se estimó que la
IA podría ahorrar hasta $390.000 millones de dólares en todo el sector para 2030, 29 y un estudio de
Business Insider mostró que los clientes estaban interesados en gestionar sus pólizas de seguros con
herramientas digitales. (Ver los resultados del estudio en el Anexo 10.)
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Lemonade se enfrentó a la rivalidad directa de las empresas emergentes de P&R que ofrecían
seguros para inquilinos o propietarios de viviendas. (Ver el mapa técnico de seguros de Estados
Unidos en el Anexo 11.) La mayoría de las nuevas empresas de Insurtech en el ámbito de los seguros
de responsabilidad civil actuaban como agentes o MGA. Lemonade fue la única compañía de seguros
de hogar. Lemonade fue, además, la única startup que ofrecía tanto seguros para propietarios como
para inquilinos. Jetty, una startup de seguros para inquilinos, contaba con un gran promotor
inmobiliario como inversor, que facilitaba el acceso a clientes potenciales durante un “momento
dorado” de los seguros. Hippo, una startup de seguros de hogar que recaudó casi $110 millones de
dólares, también utilizó fuentes públicas para agregar datos sobre clientes potenciales y ofrecer una
mejor experiencia de usuario.
Lemonade dio la bienvenida a la competencia. Creía que un mayor número de experiencias digitales
ayudaría a educar al mercado y a que los clientes se sintieran cómodos con la compra de seguros en
línea. Sin embargo, para beneficiarse de esta educación del mercado, Lemonade sabía que no podía
quedarse estancada. Prosor comentó: “Creo que los futuros recién llegados operarán como aseguradoras
y nos desafiarán. Es como si hubiéramos entrado en la selva con un machete y hubiéramos despejado el
camino para todos. Ya hemos mantenido las duras discusiones con los reguladores y hemos hecho la
mayor parte del trabajo pesado. Las barreras de entrada son menos significativas ahora y por eso
nuestra mentalidad es correr lo más rápido posible para poder crear una brecha entre nosotros y
cualquiera que venga detrás.”
A partir de aquí, ¿a dónde correr?
Lemonade tenía muchas oportunidades para profundizar en sus operaciones actuales en Estados
Unidos. Había margen para extenderse a los más de 20 estados en los que aún no operaba y para mejorar
sus productos para inquilinos y propietarios al añadir elementos relacionados, como el robo de identidad
y la cobertura adicional para objetos de valor como las joyas. También podría cubrir más tipos de
propiedad, como casas móviles o multifamiliares. La automatización de la interacción con el cliente
también estaba en la agenda. Gil Sadis, vicepresidente de producto de Lemonade, añadió: “Todavía
tenemos que entender mejor al cliente propietario de una vivienda. Hay dos tipos: los nuevos
compradores de viviendas y los que cambian de compañía, y tienen procesos de compra diferentes. Los
primeros son menos sensibles al precio, pero los segundos quieren comparar precios y conseguir la mejor
oferta. Averiguar cómo vender a estas personas diferentes es uno de nuestros principales retos.” Yael
Cohen, vicepresidente de Operaciones Comerciales, señaló: “También nos gustaría predecir cuándo se
espera que un cliente actual de póliza de inquilino necesite un seguro de propietario de hogar y estar
preparados para ofrecérselo en el momento adecuado.”
Aunque había una mayor penetración en EE.UU., la mejora continua de los productos y sacar el
máximo partido a las categorías de seguros existentes eran importantes, la alta dirección creía
firmemente que la empresa debía emprender al menos un movimiento audaz cada año. Wininger explicó:
“Muchas empresas emergentes con un gran ajuste inicial entre producto y mercado llegan a un punto
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muerto cuando se trata de seguir siendo innovadoras. Queremos evitar ese destino retándonos cada año a
hacer “grandes apuestas” en lugar de centrarnos únicamente en la optimización.”
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Lemonade: Seguros disruptivos con todo instantáneo, precios increíbles y un gran corazón
521-S06
Cruzar el Atlántico - el camino no recorrido
La expansión internacional fue un movimiento audaz que los cofundadores consideraron que podría valer
la pena perseguir en 2019; en particular, entrar en el mercado europeo.
Históricamente, los grandes actores del sector de los seguros tendían a no operar tanto en Estados Unidos
como en Europa. La estructura actual de las compañías de seguros implicaba que tener una presencia global
conllevaba una pesada carga financiera y logística, ya que establecer tales operaciones requería ubicaciones
físicas, contratar a muchos empleados locales, lidiar con un entorno normativo drásticamente diferente y una
revisión completa de sus sistemas informáticos. La opción alternativa de adquirir una aseguradora en el país
extranjero suponía integrar las culturas corporativas. Lemonade, en cambio, podría expandirse globalmente
sin necesidad de empleados sobre el terreno gracias a sus bots y a la tecnología de IA. Como dijo Schreiber,
“operamos en el ciberespacio más que en el espacio físico.” Dado que el hecho de estar operando en dos
continentes era un movimiento sin precedentes, Lemonade también creía que el lanzamiento en Europa
obtendría una cobertura mediática que mejoraría su marca. Schreiber bromeó: “El hecho de que la
expansión europea fuera inesperada, contraria y audaz, juega a favor de la forma en que pensamos de
nosotros mismos y queremos que los demás piensen de nosotros.” Sin embargo, la falta de historias de éxito
en el pasado suscitó dudas y el equipo se preguntó si podrían duplicar fácilmente lo que habían hecho en
Estados Unidos o si tendrían que ajustar su estrategia de forma drástica en el extranjero. (Ver el Anexo 12
para obtener información sobre los mercados de seguros mundiales y europeos.)
La normativa en Europa permitía obtener una única licencia paneuropea en un país y pasarla a otros
países con relativamente poca autorización añadida. 30 De ahí que Lemonade esperara que, tras obtener
la licencia y lanzarse en el primer país, la expansión por Europa fuera más fácil que en EE.UU. Sin
embargo, el Brexit aún pendiente cambió el ambiente normativo. Las compañías de seguros del Reino
Unido que querían seguir operando en el resto de Europa empezaron a establecer operaciones fuera del
Reino Unido. Esta situación aumentó la atención de los reguladores europeos, que querían asegurarse de
que los nuevos actores del sector de los seguros en el continente estuvieran bien supervisados.
Al pensar en ir por el mercado europeo con sus productos de seguros existentes, Lemonade asumió
que “las grandes marcas digitales trascienden las fronteras” y que los millennials cosmopolitas actúan
de la misma manera en todas partes: escuchan música en Spotify, viajan con Uber y se alojan en Airbnb.
Estos consumidores tenían conciencia social y eran nativos de la tecnología y abrazarían a Lemonade.
El grupo encargado de explorar una posible expansión global se encargó de investigar a los clientes
europeos. Partiendo de la hipótesis de que los habitantes urbanos europeos eran en muchos aspectos
similares a los estadounidenses, Ori Hanani, el ejecutivo que dirigía el grupo, comentó: “Deberíamos
intentar crear un producto básico y hacer las mínimas adaptaciones necesarias para cada país europeo
específico. El reto será encontrar el denominador común más relevante para poder ofrecer más o menos
lo mismo.”
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Los criterios de Lemonade para determinar los posibles países en los que entrar fueron: tamaño,
rentabilidad del mercado de seguros, receptividad de los clientes a la innovación, entorno normativo y
empresarial y adopción de nuevas tecnologías. La investigación destacó cinco mercados: Alemania,
Reino Unido, Países Bajos, Francia y España. Una decisión clave sería en qué país establecer el centro y
solicitar la licencia, y luego en qué orden lanzar en cada uno de los mercados identificados. Aunque
parecería lógico establecer el centro en el país donde fuera más fácil obtener la licencia, Cohen señaló:
“A menudo abordamos primero el trabajo más difícil, en parte por el deseo de cambiar los fundamentos,
pero también porque establece una barrera de entrada más alta. También nos da más legitimidad a la
hora de ampliar las operaciones a otros mercados.”
Los Países Bajos eran una opción atractiva, dado que contaban con un regulador diligente y el apetito
de innovación del país. Además, es un país multilingüe, por lo que es posible hacer negocios en inglés.
En Alemania, es habitual tener un seguro de responsabilidad civil para cubrir las lesiones o los daños
materiales causados a otra persona, y es independiente del seguro de bienes personales. La investigación
de Lemonade descubrió que entre 80% y 90% de los alemanes tenían un seguro de responsabilidad civil,
y apreciaban las empresas grandes y de confianza. Los consumidores tienden a ser escépticos con las
nuevas marcas y son lentos a la hora de adoptar nuevas tecnologías. Las tres primeras aseguradoras
tenían más de 90% de la cuota de mercado. Al darse cuenta de esto, Lemonade creyó que tendría que
adaptar su mensaje para infundir confianza y quizás destacar que tenía acuerdos de reaseguro con
gigantes europeos del seguro como AXA. Además, podría resultar difícil penetrar en el mercado alemán
porque los jóvenes que alquilan por primera vez, el principal mercado objetivo de Lemonade en Estados
Unidos, tienden a comprar su póliza de responsabilidad civil fuera de línea a la misma compañía que
utilizaban sus padres. El marketing de Lemonade tendría que romper de algún modo este hábito si
pretendía dirigirse al “momento dorado” en el que los clientes potenciales dejaban la casa de sus padres.
Se consideró que el Reino Unido era más similar a Estados Unidos y que no requeriría grandes
modificaciones lingüísticas en la interfaz de usuario y los materiales de marketing. Sin embargo, la
situación del Brexit ponía en peligro la opción de pasaporte de la licencia de otros países de la UE, por
lo que podría ser más compleja de obtener. Además, muchos consumidores del Reino Unido trataban los
seguros como una mercancía y utilizaban sitios web de comparación. Hanani estimó que 70% de los
clientes del Reino Unido compraron un seguro tras comparar 30 ofertas y elegir la más barata o la marca
más económica que conocían. Aunque las tarifas de Lemonade eran en su mayoría más bajas que las de
los operadores tradicionales de Estados Unidos, el equipo tendría que averiguar cómo competir en un
mercado de seguros en el que el precio era el atributo más importante.
La dirección sabía que, independientemente del país europeo que se eligiera en primer lugar, sería un
reto fijar el precio del riesgo con exactitud desde el principio debido a la falta de datos, y una
fijación de precios agresiva daría lugar a un alto índice de siniestralidad. Sin embargo, a diferencia de
Estados Unidos, en Europa las compañías de seguros tenían mucha más flexibilidad para fijar los
precios. Hanani explicó: “En Europa podemos evaluar el riesgo por atributos individuales y asignar
dinámicamente un precio específico que se ajuste al consumidor, sin tener que archivar cada criterio
utilizado.
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Podremos utilizar los datos recogidos para fijar el precio en tiempo real, incluso por hora del día.”
Reconociendo la sensibilidad hacia la privacidad digital en Europa, especialmente con la aprobación de la
legislación del Reglamento General de Privacidad de Datos (GDPR), añadió: “Hay una manera de hacer
precios diferenciados y maximizar los resultados, pero sin que se retrate como alguien que actúa
injustamente.” Cohen dijo: “Somos una B-corp, por lo que nos centramos en el doble resultado como
empresa. Nuestro corazón y nuestra mente están en el mismo lugar. Tenemos en cuenta nuestra
obligación ética con los usuarios, dados los datos que recopilamos y nuestra capacidad para fijar el precio
de los productos en consecuencia. Pero también tenemos una obligación con nuestros accionistas y socios
reaseguradores.”
El establecimiento de operaciones en Europa no estuvo exento de riesgos. La fragmentación de la cultura
de consumo en Europa implica que el producto debe adaptarse a cada país. Del mismo modo, los mensajes de
marketing que tuvieron éxito en Estados Unidos podrían no funcionar tan bien en Europa. Lemonade también
se preguntaba si los clientes europeos valorarían el modelo de negocio y si el componente de retribución
tendría eco. Schreiber reflexionó: “¿Qué pasa cuando un producto que ha tenido un liderazgo centrado en cada
palabra y frase del mensaje, ahora sale en idiomas que el 95% de la empresa no puede entender? ¿Haremos
oídos sordos a lo que quieren los consumidores y a cómo hablarles? Tenemos un nivel de empatía y
comprensión de los consumidores estadounidenses que no necesariamente tendremos cuando vayamos, por
ejemplo, a Francia o Alemania. El riesgo de fracasar en cualquiera de estas geografías es mucho mayor.” Jerby
comentó: “Es un nivel diferente de desconocimiento. Tendríamos que olvidar todo lo que hemos aprendido en
los dos últimos años y empezar de cero. Una de las mejores formas de vender seguros en EE.UU. se basa en la
actitud negativa de la gente hacia el sector, y eso podría no ser relevante en Europa, donde mucha gente
aprecia los seguros.”
Cruzar a nuevas líneas de productos: Ofrecer más categorías de seguros
Más allá de las continuas mejoras y adiciones a sus seguros para inquilinos y propietarios de viviendas, los
cofundadores creían que en algún momento la empresa debería expandirse a líneas de seguros completamente
nuevas. (Ver el Anexo 13 para conocer el tamaño del mercado estadounidense de determinadas categorías
de seguros.) Los paquetes de seguros eran muy populares entre los operadores tradicionales de EE.UU. y el
más común era el de hogar y automóvil.
Por ejemplo, Geico y Progressive, que antes sólo eran compañías de seguros de automóviles, empezaron a
vender seguros de hogar, ya sea como agente (Geico) o mediante la adquisición de una compañía de seguros
de hogar (Progressive). Peters comentó: “Si tuviéramos todas esas opciones para animar a la gente a cambiar
a paquetes que les protejan mejor, sería una situación en la que todos saldrían ganando. Los clientes
obtendrían valor y nuestro costo de distribución sería cero, puesto que ya hemos adquirido esos clientes.
Todos esos productos tienen un margen de utilidades incorporado si podemos hacer ventas adicionales. Por
otro lado, la gente tendría que tomar una decisión más compleja y podría hacer más lenta la conversión.”
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
Schreiber también se refirió a las ventajas de añadir más productos: “Nos ayudaría con los clientes
existentes y nos haría más resistentes. El éxito de la agrupación de productos reduce las tasas de abandono de
clientes, porque es más difícil abandonar un paquete. Además, te da más puntos de entrada. Tal vez no le
interese el seguro de alquiler, pero puedo conseguirle un seguro de vida o un seguro de coche. Realmente se
trata de mejorar la retención y la economía de un cliente existente y de atraer a más consumidores
convencionales. Nos permitiría ‘mover el tapete’ a los operadores tradicionales que dependen del bundling,
profundizando nuestra disrupción.” Sus clientes pidieron a Lemonade que ofreciera un seguro para mascotas y
se dieron cuenta de que este producto encajaba en su mercado objetivo de HENRY, pero también
consideraron la posibilidad de añadir un seguro de automóvil, de viaje o de vida. Jerby se mostró optimista:
“Lanzar nuevas líneas en Estados Unidos no cambiaría mucho nuestra forma de hacer publicidad online.
Obviamente, el producto define el público objetivo y tendríamos que averiguar cuál es la mejor manera de
llegar a él, pero desde mi punto de vista el proceso es bastante similar a cómo nos acercamos a los inquilinos.”
¿Qué riesgos asumir?
En la reunión en el desierto israelí, el equipo directivo estaba entusiasmado con la idea de explorar todas
las opciones expuestas por los cofundadores. Sin embargo, tras el retiro, varios expresaron su preocupación.
Sadis comentó la capacidad del grupo de productos: “No tenemos intencionadamente hojas de ruta detalladas a
largo plazo, sino que utilizamos un marco para gestionar un puñado de objetivos y resultados clave. Estamos
aumentando rápidamente la plantilla, pero podría ser difícil asumir más de una nueva iniciativa importante a
corto plazo.” Cohen añadió: “Parte de mi función consiste en hacer mía la planificación estratégica de la
empresa. La mayoría de las veces significa sugerir lo que no debemos hacer para asegurarnos de que podemos
mantener la excelencia operativa en lo que decidimos hacer.”
El desarrollo de una nueva línea de seguros propia como aseguradora requeriría dedicar gran parte del
tiempo de I&D y de la Dirección a esta tarea. Si se siguiera este camino para 2019, la empresa tendría que
considerar el aplazamiento de los planes de expansión europea. De manera alterna, como forma de compaginar
ambos movimientos, Lemonade podría considerar la posibilidad de asociarse con otra aseguradora. Lemonade
actuaría sólo como agente, lo que le permitiría entrar más rápido en la nueva categoría elegida y desarrollar el
producto de manera interna más tarde. Esta alternativa tenía algunas desventajas. Aunque el proceso inicial de
captación de clientes podría tener la “sensación de Lemonade”, la póliza en sí llevaría el nombre de la
compañía aseguradora y las interacciones posteriores, incluidas las reclamaciones, serían gestionadas
principalmente por esa compañía. Lemonade podría arriesgar su reputación de marca si la experiencia no
fuera tan agradable como con los productos actuales. Además, el uso de las tarifas y formularios de otra
compañía no
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521-S06
Al reconocer las limitaciones, varios líderes de producto empezaron a pensar que quizá sería más prudente
llevar a cabo una de estas iniciativas antes que la otra, o posponer ambas y concentrarse en el tan necesario
trabajo con los productos existentes en EE.UU. A muchos en la empresa no se les escapó que desviar la
atención a las nuevas iniciativas también podría interferir con el cultivo de la base de clientes actual, o disuadir
a los inquilinos y propietarios de viviendas de comprar o retener el servicio de Lemonade debido a la falta de
ofertas más completas o capacidades mejoradas. Bixby añadió su opinión: “El reto para nosotros es que,
aunque podemos hacer cualquier cosa, no podemos hacerlo todo. Debemos pensar en lo que más interesa a
nuestros clientes objetivo y también en lo que más se parece a nuestra cobertura actual, y trabajar a partir de
ahí.”
Hora de decidir
Schreiber y Wininger convocaron una reunión para tomar una decisión final sobre la estrategia para 2019.
Varios ejecutivos expusieron sus reservas a la hora de asumir demasiadas iniciativas nuevas. Schreiber
escuchó atentamente y luego pronunció una frase que le gustaba citar del programa de comedia de Jerry
Seinfeld en referencia a la medicación: “Dame la dosis máxima permitida. Calcula lo que me va a matar y
aléjate un poco.” Explicó: “Efectivamente, lo que me estás diciendo es que durante la presentación de la
planificación de 2019 pedí más de lo que el equipo puede dar, que es demasiado arriesgado perseguir ambos
movimientos al mismo tiempo. Tengo que retroceder un poco. Pero, ¿nos echamos atrás en Europa o en
una nueva línea de seguros importante?”
Al pensar en el mejor camino a seguir, los cofundadores sabían que no querían ser percibidos como una
marca exclusivamente “americana” o de “seguros para inquilinos.” Schreiber amplió su visión: “Queremos ser
el 'Google de los seguros.' Alguien va a crear la encarnación del siglo XXI de una compañía de seguros.
Estamos bien situados para ser esa empresa.” Y añadió: “Las empresas digitales, impulsadas por la IA, tienen
ventajas estructurales que se manifestarán con más fuerza con el tiempo. Creo que los seguros van a llegar allí
con o sin Lemonade. Mientras el cemento esté húmedo puedes escribir tu nombre y se quedará ahí; pero una
vez que el cemento se seca se vuelve mucho más difícil. La ventana de la oportunidad acabará por cerrarse.
Ese sentido de urgencia debe impulsar el debate sobre lo que debemos hacer.” La visión de Wininger para
Lemonade iba más allá de ser una marca de seguros global. Quería construir una “plataforma de confianza”
que hiciera que las personas se sintieran seguras, hicieran lo que hicieran. “De momento, Lemonade protege
los bienes de las personas, pero también podría proteger a su familia, a sus mascotas y protegerlas cuando
viajan. Y una vez que la confianza se construya en los seguros podríamos ofrecer muchos otros servicios.”
Con la llegada de 2019, Schreiber y Wininger sabían que debían decidir pronto entre “la captura de nuevos
terrenos y la captura de nuevas categorías.” Les resultaba un tanto irónico que, si bien la evaluación del riesgo
estaba en la base de lo que es una compañía de seguros, determinar qué movimiento audaz suponía el menor
riesgo y el mayor potencial para Lemonade resultara una tarea tan difícil.
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Anexo 1
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Las bases del seguro
El proceso de asegurar. Las aseguradoras revisan las solicitudes de cobertura de seguros. Al
evaluar la cantidad de cobertura que un asegurado desea obtener, frente al nivel de riesgo asociado a
esa persona, los suscriptores deciden si ofrecer o no una póliza de seguro. Si se aprueba, la
aseguradora puede utilizar la información para determinar cuánto debe pagar el asegurado por una
póliza determinada. Los suscriptores también revisan los riesgos de los asegurados existentes,
asesoran sobre situaciones de gestión de riesgos (por ejemplo, si deben renovar una póliza si alguien
presenta repentinamente un riesgo importante) y determinan los importes de la cobertura. La
decisión de ofrecer o no una póliza a alguien suele llamarse “la decisión de suscripción” y la de fijar
el precio “la decisión de la prima.” En EE.UU., las aseguradoras tenían cierta flexibilidad en la
primera decisión, pero estaban obligadas a respetar las tarifas y los formularios que presentaban al
regulador para la segunda.
Puntuación de riesgo de un posible asegurado Las aseguradoras tienen en cuenta diversos
factores a la hora de analizar a un posible asegurado. Se puede utilizar cualquier cosa que sea
predictiva del riesgo de un cliente de presentar un siniestro o de minimizar los daños. Si una
aseguradora puede demostrar al regulador con suficiente confianza que un criterio es predictivo,
puede conseguir que se apruebe y utilizarlo en las tarifas y formularios. Sin embargo, como estas
presentaciones ante el regulador son públicas, la introducción de nuevos criterios predictivos puede
ser utilizada por las compañías de la competencia. Algunas cosas que pueden afectar negativamente
al proceso de aseguramiento y a la prima son: Un tejado en mal estado; una construcción antigua; un
cableado o fontanería anticuados; la falta de medidas de seguridad en la vivienda (sin cerrojo,
aspersores, detector de incendios, etc.). Si una persona toma las medidas adecuadas para actualizar lo
anterior, la aseguradora normalmente reconsiderará un riesgo determinado. La puntuación crediticia
de una persona también predice el riesgo, pero no está permitida en algunos estados debido a su
potencial discriminatorio, ya que la puntuación crediticia puede estar correlacionada con la raza.
Fuente: Autores del caso e información adaptada de: https://www.lemonade.com/insuropedia/dictionary/insuranceunderwriting/.
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
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CASO PRÁCTICO - Pregunta 1
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Anexo 6
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Flujo del proceso de incorporación de Lemonade
ï
Una vez que un usuario inició el flujo, los algoritmos de Lemonade le dieron una puntuación de riesgo. La
evaluación del riesgo suele evolucionar a medida que el usuario navega por las distintas pantallas (con el flujo de
preguntas adaptado en consecuencia).
ï
Si una persona era aprobada, el presupuesto ofrecido representaba la opción por defecto de cobertura de bienes
que el algoritmo calculaba como la más adecuada para ese usuario, pero éste podía aumentar o disminuir la
cobertura. El usuario también podía obtener una prima más baja tras responder a más preguntas, por ejemplo, si
poseía una alarma de incendio o de robo.
ï
A medida que los algoritmos de predicción de Lemonade fueron mejorando, fueron capaces de presentar
la opción por defecto más adecuada. Al principio, la opción por defecto más común que se ofrecía era de $10.000
dólares de cobertura, y más tarde se aumentó a $20.000 dólares. Conseguir la cobertura por defecto adecuada era
importante.
ï
No cotizar el riesgo adecuadamente podría dar lugar a un infraseguro. Por ejemplo, si un cliente poseía
$100.000 dólares en bienes, una póliza que cubriera sólo $10.000 dólares tenía una propensión mucho mayor a ser
reclamada en su totalidad (y no proporcionar un reembolso suficiente). Si un cliente poseía
$10.000 dólares en bienes, toda su vivienda tenía que ser destruida para reclamar la totalidad de la cobertura de la
póliza de $10.000 dólares.
ï
Después de comprar una póliza, el usuario debía elegir una causa/caridad preferida para retribuir (véase
el Anexo 8) de la lista de organizaciones benéficas que se inscribieron para recibir donaciones de los clientes de
Lemonade.
ï
Si alguien iniciaba el flujo, se consideraba que tenía una buena puntuación de riesgo pero no completaba el
proceso, Lemonade podía volver a dirigirle la publicidad.
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Nota:
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En 2018, 15 organizaciones benéficas recibieron donaciones. Esto significa que, para cada una de estas organizaciones
benéficas, los clientes que las eligieron para la retribución tuvieron menos reclamaciones aprobadas en relación con
la parte de sus primas reservada para liquidar reclamaciones. Una vez que se pagaba la retribución, los clientes
recibían un correo electrónico de agradecimiento en el que se especificaba cómo su apoyo era beneficioso para la
causa. Por ejemplo, quienes apoyaron a ACLU en 2018 se enteraron de que la organización sin ánimo de lucro
recibió una donación de retribución de $9.290 dólares de la comunidad de Lemonade para la lucha por la igualdad
de derechos, la autonomía personal y la libertad de expresión de la comunidad LGBTQ.
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Anexo 9
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Testimonios de clientes de Lemonade
Chloe C. (San Francisco, CA. Asegurada desde julio de 2017)
(i)
¿Qué le viene a la mente cuando escucha la palabra “seguro”?
Ewww - Principalmente porque pasé por un infierno para conseguir un seguro médico. Tuve que tuitear: “¡Estoy estudiando
ingeniería ahora mismo y conseguir un seguro es más difícil que la escuela!” Había tantos obstáculos, nada estaba en una
aplicación - tuve que llamar a la gente, tuve que ir a diferentes sitios web, no había ninguna orientación.
(ii) ¿Qué te viene a la mente cuando escuchas “Lemonade”?
Muy fácil. Y rosa.
(iii) ¿Cómo te has enterado de la existencia de Lemonade?
Mi novio me preguntó si tenía un seguro de alquiler, porque vivimos juntos, y le dije que no lo tenía y que me daba mucho
miedo que me robaran la moto. Me dijo: “He utilizado Lemonade; no bromeo, tardé menos de 5 minutos. Táchalo de tu lista
de tareas, hazlo ahora.” Lo descargué a regañadientes y realmente tardé 5 minutos.
(iv) ¿Cómo fue tu experiencia al conseguir una cotización?
Fue muy rápido y la interfaz de usuario es genial. Pensar en el seguro es algo tan estresante, y Lemonade fue tan sencillo. Fue
muy fácil añadir mi bicicleta a la póliza: ¡sólo hice una foto y envié una copia del recibo!
(v)
Antes de que tu novio mencionarael seguro de alquiler, ¿habías pensado alguna vez en contratarlo?
Es una de esas cosas que se quedan en la lista de cosas por hacer durante mucho tiempo. Así que cuando mencionó el seguro para
inquilinos, me dije: “Oh, ¿es eso algo que la gente realmente consigue?”
(vi) ¿Has hablado con tus amigos sobre Lemonade?
En Twitter, si la gente pregunta si alguien tiene recomendaciones para el seguro, yo tuiteo sobre Lemonade. Además, cuando la gente me
pregunta si tengo miedo de que me roben la bicicleta, digo: “Tengo Lemonade, así que estoy bien.”
(vii) ¿Qué causa elegiste para tu retribución?
Elegí Código para inspirar para mi retribución. Me apasiona que las comunidades subrepresentadas participen en la
tecnología, ya sean mujeres jóvenes o personas de diversos orígenes. Hago muchas tutorías para mujeres en el ámbito de la
tecnología de orígenes no tradicionales, ¡y también para hombres!
Fuente: Materiales de la compañía, https://www.lemonade.com/community/, https://www.lemonade.com/blog/twoyears-transparency/, y https://www.lemonade.com/blog/signals-from-space, consultados en julio de 2019.
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521-S06
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Lemonade: Seguros disruptivos con todo instantáneo, precios increíbles y un gran corazón
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Notas
1.
https://www.iii.org/sites/default/files/docs/pdf/Insurance_Handbook_20103.pdf,
2.
https://www.naic.org/cipr_topics/topic_mccarran_ferguson_act.htm, consultado en agosto de 2019.
3.
https://www.treasury.gov/initiatives/fio/reports-and-notices/Documents/2018_FIO_Annual_Report.pdf, p. 66.
4.
https://www.iii.org/sites/default/files/docs/pdf/Insurance_Handbook_20103.pdf, p. 1.
5.
https://insly.com/en/blog/four-insurance-distribution-models-to-consider-as-a-start-up/, consultadoen mayo de 2019.
6.
CB Insights report, Industry Surveys: Insurance, julio de 2018, p. 6.
7.
https://www.treasury.gov/initiatives/fio/reports-and-notices/Documents/2018_FIO_Annual_Report.pdf,
8.
https://www.swissre.com/dam/jcr:9f3dba3d-80d6-496d-ab1f-8b5c87efcdaf/3Ten_largest_insurance_markets.pdf.
9.
https://www.swissre.com/dam/jcr:a160725c-d746-4140-961b-ea0d206e9574/sigma3_2018_en.pdf, p. 45.
pp.
190-192.
p.
66.
10.
http://digitalgabe.com/wp-content/uploads/2018/06/Top-200-Media-Spenders.pdf, p. 34, consultado en mayo de 2019.
11.
https://www.iii.org/publications/insurance-handbook/introduction/insurance-industry-at-a-glance, consultado en mayo de 2019.
12.
https://www.lemonade.com/blog/two-years-transparency/, consultado en mayo de 2019.
13.
https://www.youtube.com/watch?v=GNOh243EtHc, consultado en mayo de2019.
14.
https://www.youtube.com/watch?v=GNOh243EtHc, consultado en mayo de2019.
15.
https://www.lemonade.com/blog/two-years-transparency/, consultado en mayo de 2019.
16.
https://www.lemonade.com/blog/secret-behind-lemonades-instant-insurance/, consultado en mayo de 2019.
17.
https://www.lemonade.com/blog/signals-from-space/, consultado en mayo de 2019.
18.
https://www.iii.org/fact-statistic/facts-statistics-renters-insurance, consultado en mayo de 2019.
19.
Este término fue acuñado por Shawn Tully, http://archive.fortune.com/2008/10/24/magazines/fortune/tully_henrys.fortune/index.htm,
consultado en julio de2019.
20.
https://www.naic.org/Releases/2019_docs/naic_releases_homeowners_insurance_report.htm, consultado en julio de2019.
21.
Los cálculos de información fueron tomados de https://www.iii.org/table-archive/23319, consultado en mayo de 2019.
22.
https://www.lemonade.com/blog/lemonade-launch-metrics-exposed/.
23.
https://www.iii.org/table-archive/23319, consultado en mayo de2019.
24.
Ibid.
25.
https://www.lemonade.com/blog/lemonade-giveback-2018/, consultado en mayo de 2019.
26.
http://www.customerexperienceupdate.com/insurance/net-promoter-score/?open-article-id=9000538&article-title=report-net-promoter-score-benchmark-study--2018&blog-domain=wordpress.com&blog-title=experience-matters, consultado en mayo de 2019.
27.
https://techcrunch.com/2019/04/07/a-record-2-5b-went-to-u-s-insurance-startup-deals-last-year-and-big-insurers-are-inmayo de 2019.
28.
CB Insights report, What’s Next in Insurance? consultado en mayo de 2019.
29.
Business Insider Intelligence report, AI in Insurance, junio de 2019.
30.
https://www.bba.org.uk/wp-content/uploads/2016/12/webversion-BQB-3-1.pdf. consultado en junio de 2019.
all-the-way/, consultado en
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