Módulo 2 LECTURA Pronóstico de la demanda de

LECTURA 3.- PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DE EMPLEADOS
Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el
pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los
objetivos de la organización.
Varios factores organizacionales – incluyendo la estrategia competitiva,
tecnología, estructura y productividad. Pueden influir en la demanda de
recursos humanos. Por ejemplo el empleo de tecnología avanzada viene
acompañado de una menor demanda de trabajadores no calificados y una
mayor demanda de trabajadores con conocimiento.
Enfoques para el pronóstico de recursos humanos
Existen dos enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y
cuantitativo.
Al concentrarse en las necesidades de recursos humanos, la naturaleza del
pronóstico es principalmente cuantitativa y, en las organizaciones grandes,
los encargados son especialistas altamente capacitados. Los enfoques
cuantitativos de pronósticos pueden emplear modelos analíticos elaborados,
si bien el pronóstico puede ser tan informal como tener a una persona que
conozca la organización para que anticipe los requerimientos futuros de
recursos humanos. En definitiva los métodos organizacionales determinarán
la técnica que se utiliza. Sin embargo sea cual sea el método, no debe
descuidarse el pronostico ni siquiera en organizaciones pequeñas.
Enfoques cuantitativos
Los enfoques cuantitativos del pronóstico suponen el uso de técnicas
estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y los
planificadores profesionales. Un ejemplo es el análisis de tendencia, que
pronostica los requerimientos de empleo con base en ciertos índices
organizaciones y es uno de los enfoques de uso más común para proyectar la
demanda de recursos humanos.
El análisis de tendencia permite pronosticar la demanda de trabajadores, con
base en un índice de la organización, por ejemplo, las ventas.
Este se realiza siguiendo varios pasos.
1. Se elige un factor apropiado de negocios.
Con frecuencia, los análisis de tendencia utilizan las ventas o el valor
agregado (el precio
de venta menos el costo de materiales e
insumos) para pronosticar.
2. Se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con
el número de empleados. La relación de los empleados con el factor de
negocios proporciona la relación de productividad de la mano de obra
(por ejemplo ventas por empleado).
3. Se calcula la relación de productividad durante los últimos cinco años
por lo menos.
4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de
negocios entre la relación de productividad.
5. Se proyecta la demanda de recursos humanos hacia el año objetivo.
Otros métodos más complicados de planeación estadística incluyen la
elaboración de modelos o técnicas de regresión múltiple. En tanto que los
análisis de tendencia dependen de un solo factor para predecir las
demandas de empleo, los métodos más avanzados combinan varios
factores – como las tasas de interés, el producto nacional bruto, el ingreso
disponible y las ventas – para predecir los niveles de empleo. Los avances
tecnológicos y el software de computadoras han hecho que hasta las
empresas más pequeñas puedan disponer de las herramientas de
pronóstico más elaboradas.
Enfoques cualitativos
Los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos, tratan de
reconciliar los intereses capacidades y aspiraciones de los empleados
individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una
organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de
recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a anticipar
los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones
de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas
respecto a las necesidades futuras de empleo en la organización.
Pronósticos de la oferta de empleados
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros
de personal, se debe determinar si se dispone de la cantidad y tiempo
suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible
aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y
externa.
Oferta interna de trabajo
Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando
organigramas, o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la
organización, más el número de personas que los ocupan y los
requerimientos futuros de empleo.
a) Análisis de recursos humanos existentes por ocupación, nivel de
capacitación, posición y tiempo de servicios.
Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre
empleados y funcionarios, para tener una guía de las tendencias e indicar
dónde los cambios futuros pueden acarrear problemas de oferta.
b) Análisis del Desgaste.
Se trata de establecer los índices de retiros en las diferentes categorías de
empleados, para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros. La
incidencia de retiros en las diferentes áreas y ocupaciones, y las razones
de los mismos. También se debe tomar en cuenta cualquier medida que
se tome con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos.
c) Evaluación de los Cambios en las Condiciones de Trabajo y del
Ausentismo.
La cantidad de horas disponibles en el futuro estará afectada por los
cambios en el estándar de horas de trabajo, las políticas sobre horas
extras, duración y programación de las vacaciones, los sistemas de turnos,
la política de retiros y la política de empleos de tiempo parcial. También
deben considerarse la repartición del trabajo, es decir, que un mismo
empleo se reparta entre dos o más personas, por turnos (periodos de día
y noche).
d) Promociones y Reemplazos.
Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyección del
rendimiento de los programas de capacitación. La proyección del
rendimiento deberá tomar en cuenta los retiros normales durante el
período de capacitación, de esta forma, considerar el grado de
aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes
áreas de trabajo a las que hasta ahora se había desempeñado.
Oferta externa de trabajo:
Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los
gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo.
a) Necesidades
El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de
personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes
externas. El crecimiento de la organización es el factor principal en la
creación de puestos de nivel básico, en especial en aquellas empresas que
creen en la promoción interna del personal.
El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también
del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para
desarrollar su capacidad. Si no se alienta al personal a explotar sus
capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar
las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser
promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
b) Mercado de Trabajo.
El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de
trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal para
llevar a cabo esta importante tarea. Cuando las tasas de desempleo son
altas, aún así resulta difícil encontrar el personal idóneo para ciertas
ocupaciones.
Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el
presentado en relación con las áreas técnicas, aunque algunas de ellas son
significativamente menores, es por ello que no es fácil localizar a las
personas correctas para un cargo específico.
Las necesidades de personal pueden satisfacerse, independientemente de
las tasas de desempleo, atrayendo a la empresa empleados de otras
empresas.
A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en la que se trabaja y las
tendencias demográficas son elementos definitivos en los mercados
laborales. Este dinamismo puede presentarse en hechos que afectan
profundamente le futuro de una organización.
c) Factores Demográficos.
Los factores demográficos son un elemento que a largo plazo afecta la
oferta de trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo
plazo, estas tendencias son predecibles.
Los indicadores demográficos de la mano de obra, que son perfiles
estadísticos de las características y la composición de la población activa
adulta, constituyen una valiosa ayuda para la planeación de recursos
humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los
excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificación adecuada.
Gracias a los indicadores demográficos de la población en general, los
mandos conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros
empleados.
Los cambios demográficos han tendido una gran repercusión en los
cambios dentro de la organización, donde se tiene un activo humano cada
vez más diverso:
Las mujeres continúan incorporándose a la población activa en números
crecientes.
Hay un desfase importante entre el currículum académico de los
trabajadores y las exigencias ocupacionales (principalmente en
capacitación profesional).
El activo humano está envejeciendo.
Identificación de Brechas y Áreas Críticas.
Una vez realizados los análisis externo e interno, y determinadas las áreas
críticas, fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y
amenazas del ambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo
real, se fijan las metas de recursos humanos, por ejemplo que se necesita
para atender los cambios tecnológicos importantes, necesidades de
capacitación, el exceso de personal, el alto índice de rotación, retiros o
jubilaciones, etcétera.