Administración de ventas 00FrontMatter_Johnston_B.indd i 24/2/09 15:13:35 00FrontMatter_Johnston_B.indd ii 24/2/09 15:13:36 Administración de ventas Novena edición Mark W. Johnston Crummer Graduate School of Business Rollins College Greg W. Marshall Crummer Graduate School of Business Rollins College Revisión técnica: Carlos R. Mondragón Liévana Departamento Académico de Administración Instituto Tecnológico Autónomo de México MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND • SÃO PAULO • LONDRES • MILÁN MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO 00FrontMatter_Johnston_B.indd iii 24/2/09 15:13:36 Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayón Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez Editores de desarrollo: Rosalba Michaca Fandiño y Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez Supervisor de producción: Zeferino García García Traducción: Ricardo Martín Rubio Ruiz ADMINISTRACIÓN DE VENTAS Novena edición Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la segunda edición en español por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Edificio Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN: 978-970-10-7282-0 (ISBN: 978-970-10-3970-X edición anterior) Traducido de la novena edición de la obra Sales Force Management, by Mark W. Johnston and Greg W. Marshall © 2009, 2006, 2003, 2000, 1997, 1993, 1990, 1985, 1981 by McGraw-Hill/Irwin. All rights reserved. 0123456789 08765432109 Impreso en México Printed in Mexico 00FrontMatter_Johnston_B.indd iv 24/2/09 15:13:36 A Susan y Grace —Mark A Patti y Justin —Greg 00FrontMatter_Johnston_B.indd v 24/2/09 15:13:36 Acerca de los autores Dr. Mark W. Johnston Mark W. Johnston es profesor de la cátedra Alan y Sandra Gerry de Marketing y Ética, en la Roy E. Crummer Graduate School of Business (Escuela Superior de Administración Roy E. Crummer) del Rollins College en Winter Park, Florida. Recibió su grado de Doctor en Marketing en 1986, en la Texas A&M University. Antes de doctorarse trabajaba en la industria como representante de ventas y marketing para un importante distribuidor de equipo fotográfico. Su investigación ha generado artículos en publicaciones profesionales, como Journal of Marketing Research, Journal of Applied Psychology, Journal of Personal Selling & Sales Management y muchas otras. Mark aún es asesor en empresas de las industrias enfocadas al cuidado personal de la salud, productos químicos, transportación, servicios y telecomunicaciones. Ha sido asesor en asuntos tales como: estructura estratégica de la fuerza de ventas, desempeño de la fuerza de ventas, instrumentación de tecnología para la fuerza de ventas, análisis de mercados, capacitación para las ventas y decisiones relativas a los mercados internacionales. Por último, ha dirigido una serie de seminarios en todo el mundo, sobre temas como motivación, administración de la rotación de personal, capacitación para las ventas, cuestiones éticas del marketing y cómo mejorar el desempeño general de las ventas. Dr. Greg W. Marshall Greg W. Marshall es profesor de la cátedra Charles Harwood de Marketing y Estrategia en la Roy E. Crummer Graduate School of Business (Escuela Superior de Administración Roy E. Crummer) del Rollins College en Winter Park, Florida. Recibió su grado de Doctorado en Marketing en la Oklahoma State University. La experiencia de Greg en la industria incluye 13 años en la realización y administración de ventas, administración de productos, y ventas minoristas de compañías como Warner Lambert, Mennen y Target Stores. Cuando salió de Warner Lambert en 1986, para convertirse en académico, era gerente del distrito de ventas con el mejor desempeño en Estados Unidos. Además, ha sido asesor e instructor en una serie de organizaciones, públicas y privadas, sobre todo en el campo de la planeación de marketing, desarrollo de estrategias y calidad de los servicios. Greg es un investigador activo en el campo de la administración de las ventas, con más de 40 artículos en diversas publicaciones sobre marketing, y forma parte del consejo editorial del Journal 00FrontMatter_Johnston_B.indd vi 24/2/09 15:13:36 Acerca de los autores vii of the Academy of Marketing Science, el Journal of Business Research y el Industrial Marketing Management. Es editor en el Journal of Marketing Theory and Practice, y lo fue en el Journal of Personal Selling & Sales Management. Greg es miembro de la junta directiva de la Direct Selling Education Foundation y fue presidente de la División Académica de la American Marketing Association; asimismo, es miembro y ex presidente de la Society for Marketing Advances. Además de trabajar juntos en Administración de ventas, Mark y Greg son coautores de otros dos títulos de McGraw-Hill/Irwin: Relationship Selling, 2a. ed., y Marketing Management (en prensa). 00FrontMatter_Johnston_B.indd vii 24/2/09 15:13:36 Prefacio INTRODUCCIÓN Esta novena edición mantiene la tradición de las anteriores, pues incorpora lo último en investigaciones y prácticas de la administración a un instrumento de aprendizaje amplio pero fácil de leer. Observará abundantes cambios, en particular respecto a la cantidad y formato de los ejercicios de aprendizaje, orientados a su aplicación y pensados para los estudiantes. Esta edición integra herramientas nuevas e innovadoras y lo más reciente de la teoría y práctica de la administración de ventas. Al mismo tiempo, se tuvo gran cuidado en conservar los excelentes marcos y principios de la primera a la séptima ediciones. En resumen, se aprovechó lo mejor de las ediciones previas y se añadieron herramientas pertinentes y prácticas para los estudiantes, así como una teoría y práctica actualizadas de la administración de ventas, para crear esta novena edición de Administración de ventas. Aún sin competidores, Administración de ventas es todavía el libro de texto definitivo en su campo. Sin desvirtuar la tradición de excelencia que iniciaron Gil Churchill, Neil Ford y Orv Walker, en esta novena edición Mark Johnston y Greg Marshall se reúnen para mantener la calidad e integridad de las ediciones previas sin dejar de explorar nuevos horizontes. POR QUÉ SE ESCRIBIÓ ESTE LIBRO Durante la mayor parte del siglo XX, la práctica de la administración de ventas fue una combinación desafortunada de tradición, folclore, experiencias personales e intuición. Los gerentes de ventas realizaban pocas investigaciones y recurrían poco a la teoría de la administración para entender mejor los motivos y las conductas de sus propios vendedores. Como resultado, prácticamente no existía ningún apoyo para los gerentes de ventas en la práctica. Por fortuna, durante la década de 1970, los académicos e investigadores en ventas se dieron a la tarea de emprender estudios empíricos y elaborar modelos teóricos para comprender mejor las motivaciones y conductas de sus propios vendedores. A los gerentes de ventas les pareció invaluable esta información y la hicieron suya, lo que refinó y aumentó el cuerpo de conocimientos de la administración de ventas. Hoy en día, la investigación de ventas está presente en todas las publicaciones importantes sobre marketing, y una de ellas se dedica de manera singular al área de la administración de ventas: Journal of Personal Selling & Sales Management. No es de sorprender que, conforme se verificaban cambios en la administración de ventas en una empresa, las demás áreas que la componían también experimentaran una transformación importante. Conceptos como alianza estratégica, cuidado de la relación con el cliente y creación de valor revolucionaron todas las áreas de las empresas, incluso la fuerza de ventas. Hoy en día, se espera que los vendedores cuenten con nuevas habilidades, más información y respuestas al instante. Esto hace que administrar la fuerza de ventas sea un reto aún más formidable. Ya no funcionan los métodos antiguos; hoy en día la administración de la fuerza de ventas experimenta cambios a un ritmo creciente, y el éxito en parte se define según la manera como los gerentes se adapten a este nuevo mundo. Desde el principio, Administración de ventas satisfizo la necesidad de un resumen único y detallado de la teoría de administración de ventas, análisis de investigaciones sobre la fuerza de ventas y reseñas de sus implicaciones para las empresas. Otros textos ofrecen una panorámica superficial de las investigaciones pertinentes, o no mantienen el ritmo del conocimiento y tendencias actuales. El objetivo principal de la novena edición es el mismo de la primera: ofrecer a los estudiantes una 00FrontMatter_Johnston_B.indd viii 24/2/09 15:13:36 Prefacio ix panorámica exhaustiva, actualizada e integrada de la teoría e investigación acumuladas referentes a la administración de ventas. Sin embargo, es obvio que al escribir un libro así resultaría increíblemente soso (los autores también han sido estudiantes) presentar tan sólo un resumen de teorías e investigaciones, y, peor incluso, ofrecer pocas ideas para los alumnos interesados en saber cómo un gerente de ventas aplica esta información a la vida real. En pocas palabras, el segundo objetivo de esta obra es mostrar la forma en que los gerentes de la vida real aplican estas teorías y principios en sus propias empresas. Al identificar las prácticas y aplicaciones recientes, así como el empleo de tecnología de punta, se han combinado las mejores prácticas de la administración de ventas en la vida real con una teoría de avanzada e investigación empírica, todo en un solo lugar. ESTRUCTURA DEL LIBRO Durante la historia de este texto se desarrolló un marco que retrata las actividades de los gerentes de ventas como tres procesos relacionados y consecutivos, cada uno de los cuales tiene incidencia en los diversos determinantes del desempeño de los vendedores. La novena edición conserva esta estructura, la cual ha tenido una gran penetración y ha demostrado su eficacia al paso del tiempo. 1. Formulación de un programa de ventas. Consiste en organizar y planear las acciones conjuntas del personal de ventas de la empresa, así como en asegurar que la iniciativa de ventas esté integrada a los demás elementos de la estrategia de marketing. 2. Implementación del programa de ventas. Implica seleccionar al personal de ventas adecuado, proporcionar capacitación y desarrollo eficaces, así como otorgar una compensación apropiada. 3. Evaluación y control del programa de ventas. Comprende el empleo de medidas adecuadas para supervisar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas de tal modo que sea posible hacer ajustes al programa de ventas o a su aplicación conforme se necesite. En el capítulo 1 se presenta el tema de la administración de ventas con una panorámica que abarca aspectos básicos de los ambientes de ventas interno y externo. El resto de esta obra se divide en tres secciones, correspondientes a los tres procesos recién descritos. 00FrontMatter_Johnston_B.indd ix • Parte uno: Formulación de un programa de ventas (capítulos 2 a 5). En esta sección se examinará el proceso de comprar y vender, lo cual incluye un gran énfasis en las ventas como carrera y la función de los compradores de la empresa; los vínculos entre la administración de ventas y las estrategias referentes al comercio y al marketing; la organización óptima de la administración de ventas, y la función estratégica de la información para prever, fijar cuotas, asignar territorios de ventas y elaborar análisis de ventas. Una característica que se ha conservado en esta edición es el acento en la administración de la relación con el cliente (ARC) y sus vínculos con la administración de ventas. • Parte dos: Implementación del programa de ventas (capítulos 6 a 11). En esta sección se ofrecerá una panorámica de los determinantes del desempeño de ventas, con una atención especial en las percepciones y motivaciones del vendedor como tal. Después, se examinarán las decisiones referentes a la selección y contratación del personal de ventas, la capacitación, y la elaboración de programas de compensaciones e incentivos. • Parte tres: Evaluación y control del programa de ventas (capítulos 12 y 13). En esta sección se analizarán técnicas para supervisar y controlar el comportamiento y desempeño de la fuerza de ventas. Se examinarán diversos planteamientos para realizar análisis de conducta y de desempeño en general. 24/2/09 15:13:36 x Prefacio PLANTEAMIENTO DEL LIBRO Administración de ventas está diseñado para cursos de administración de ventas en los niveles medio superior y superior. También complementa diversos enfoques de enseñanza. Los profesores que se basan sobre todo en formatos de exposición/comentarios o de caso encontrarán abundante material para cualquier calendario de enseñanza en los capítulos, además de las “preguntas para analizar” y “retos para el liderazgo” al final de cada uno. Para quienes adoptan un método más orientado a los casos, se han incluido varios nuevos y actualizados en presentaciones breves y extensas. Estos casos, que se encuentran al final de cada capítulo, así como al final de las tres partes principales de la obra, abordan los temas cubiertos en los capítulos correspondientes a cada parte. Y, por primera vez, se ofrece un juego de roles de administración de ventas en cada capítulo. CARACTERÍSTICAS DE LA NOVENA EDICIÓN Los autores secundan el antiguo dicho de que “si no está roto, no lo arregles”. La filosofía de esta novena edición fue actualizar y aumentar las mejores partes de Administración de ventas. Como resultado, quienes hayan empleado las ediciones previas se sentirán cómodos con la novena. Sin embargo, hay varios cambios significativos, los más notables de los cuales se refieren a la estructura, al formato y cantidad de casos, a la adición de los juegos de roles, y a la inclusión de nuevos conceptos, ideas y prácticas. Los recuadros de los capítulos, así como los ejemplos de empresas, se actualizaron casi por completo. En esta edición, la primera tarea fue revisar la bibliografía (prensa comercial y publicaciones académicas) en busca de nuevos conceptos, ideas y prácticas. A continuación se emprendió una revisión minuciosa de cada capítulo para incorporar material nuevo y actualizar ejemplos. Se extendieron las exposiciones de algunos capítulos para dar cuenta de áreas nuevas e importantes. El objetivo fue siempre ofrecer un análisis accesible y exhaustivo. Una característica distintiva de las ediciones anteriores fueron los casos, que les permitieron a los estudiantes aplicar lo aprendido. De manera que la meta en esta edición fue mantener esta importante y valiosa metodología de aprendizaje sin dejar de actualizar el formato, estructura y extensión de los casos. La retroalimentación con colegas y el propio análisis de los autores sugirió que, además de los casos extensos al final de las secciones, unos casos más breves en los capítulos permitirían una discusión en clases más amplia y centrada, así como la oportunidad de asignar tareas individuales, lo que significa un aprendizaje con gran valor agregado para los alumnos. La novena edición presenta un caso muy breve de administración de ventas especial en cada capítulo. Relación estratégica con HR Chally Group (nuevo) HR Chally Group se une a esta novena edición de Administración de ventas como socio estratégico. HR Chally es una importante empresa con sede en Dayton, Ohio, que se dedica a la asesoría global dirigida a la administración del talento empresarial. Su aportación en esta nueva edición de Administración de ventas es proporcionar la base de un conjunto nuevo de secciones al principio de los capítulos. Tanto estudiantes como profesores disfrutarán y apreciarán la lectura acerca de la forma en que los hallazgos de Chally se aplican a los aspectos de la vida real que enfrentan hoy en día los gerentes de ventas. Ningún otro texto sobre administración de ventas ofrece esta combinación de investigación de avanzada con la práctica de la administración de ventas. Objetivos de aprendizaje (actualizado) Todos los capítulos cuentan con objetivos de aprendizaje según el material presentado en cada uno. Estos objetivos se expresan con un lenguaje activo y preciso que destaca los resultados esperados del aprendizaje de los alumnos, lo cual les facilita a los profesores guiar las discusiones y elaborar pruebas para que los estudiantes aprovechen al máximo esta obra. 00FrontMatter_Johnston_B.indd x 24/2/09 15:13:36 Prefacio xi Términos clave (actualizado) Estos términos se pasaron al final de los capítulos y se actualizaron de acuerdo con los cambios hechos al material. Se destacaron en negritas dentro del capítulo para que los estudiantes se centren en las ideas y conceptos básicos. Los profesores pueden basarse en estos términos para evaluar la comprensión de los temas por parte de los alumnos. Recuadros: innovación, tecnología y liderazgo (nuevo y actualizado) Estos tres temas definen en gran medida la teoría y práctica actuales de la administración de ventas, y son la base de los recuadros a lo largo de esta novena edición. Se revisaron muchos recuadros y se añadieron nuevos para dar cuenta de las tendencias más recientes en la administración de ventas. Al igual que las viñetas de apertura, los recuadros están diseñados para ilustrar el material del capítulo en un contexto de aplicación. Estas características les servirán a los profesores para incorporarlas a las discusiones y ejercicios en clase, y a los alumnos les ayudarán a aplicar más fácilmente los conceptos que aprendieron en el capítulo. Preguntas para analizar (nuevo y actualizado) Las preguntas para comentar con oportunidad, llamadas preguntas para analizar, se encuentran al final de los capítulos. Son muy buenos detonadores de discusiones y también sirven como repaso para exámenes. Retos de liderazgo (actualizado) El liderazgo es un rasgo esencial para el éxito de los gerentes de ventas. Si bien los retos de liderazgo se incluyeron como apartado de características en el texto, el objetivo de éstos es comprometer al estudiante de manera más directa en el aprendizaje y aplicación de los aspectos referentes al liderazgo. Como resultado (y sin parangón con ningún otro libro sobre administración de ventas), un conjunto único de casos sobre liderazgo al final del capítulo pondrá a prueba la capacidad de los alumnos de tomar decisiones al respecto. Caracterizados por ser breves y centrados en los temas del capítulo, los retos de liderazgo hacen que los alumnos evalúen una situación real desde la perspectiva de un gerente, tomen decisiones y a menudo elaboren una estrategia de aplicación. Juegos de rol (actualizado) Tanto en la vida real como en el aula, suele aceptarse que el juego de roles es una herramienta valiosa para que los vendedores y los alumnos apliquen lo que aprenden. Para esta novena edición se actualizó todo el material de los juegos de rol (uno por capítulo). Cada juego permite que los alumnos trabajen juntos para poner en práctica los conceptos de administración de ventas que aprendieron en el capítulo en cuestión. Casos breves (actualizado) Cada capítulo cuenta con un caso muy breve que permite a los estudiantes aplicar lo que aprendieron en él. Estos casos breves, escritos específicamente para Administración de ventas, están diseñados para usos múltiples. Por ejemplo, son muy buenos detonadores de discusiones en clase o para tareas individuales. Además, se puede asignar por equipos un análisis del caso y su exposición ante la clase. Las sugerencias de colegas fueron la razón principal para crear estos casos breves y definidos, que sin duda mejorarán el aprendizaje de los alumnos. Conforme analicen estos casos, los estudiantes apreciarán los temas clave del capítulo. Cada caso termina con una serie de preguntas directas y referentes a la acción que obligarán al alumno a incorporar el material del capítulo. 00FrontMatter_Johnston_B.indd xi 24/2/09 15:13:36 xii Prefacio Casos (nuevo y actualizado) En la preparación de esta novena edición se hizo una revisión profunda de los casos de final de capítulo. Se incluyeron tres casos nuevos de administración de ventas de la Ivey School of Business, de la University of Western Ontario, uno al final de cada parte del libro. Asimismo, dos casos importantes se redactaron especialmente para Administración de ventas y se actualizaron otros cuatro de los favoritos. Estos casos de final de cada parte abordan nuevas tecnologías y conceptos gerenciales. Asimismo, se actualizaron los análisis de hojas de cálculo y se agregaron en la página de internet del libro (www.mhhe.com/sfm9e). Lecturas recomendadas (nuevo y actualizado) Al final de los capítulos se enlistan obras recomendadas para estudiantes y profesores. Estas lecturas se actualizaron por completo en esta novena edición, e incluyen muchas referencias nuevas donde encontrará las ideas más recientes y conocimiento de punta sobre los temas del capítulo. RECONOCIMIENTOS Los libros son resultado del trabajo arduo de mucha gente, y agradecemos enormemente el esfuerzo de numerosas personas asociadas a esta nueva edición. En primer lugar, en la medida en que esta obra se apoya en la investigación y dedicación de académicos y profesionales de la administración de ventas, nos gustaría agradecer a los muchos expertos y colegas que contribuyeron a las investigaciones sobre la fuerza de ventas desde hace más de 40 años. Registramos las referencias a sus obras y reconocemos sus contribuciones a esta área. Kevin Ness creó los valiosos casos breves de esta edición. Susan Johnston trabajó con diligencia en el Manual del profesor y elaboró muy bien las nuevas diapositivas de PowerPoint con fechas de entrega muy apretadas. Deseamos también dar nuestras sinceras gracias al excelente personal de McGraw-Hill/Irwin, en especial a Devon Raemisch y Dean Karampelas, por su ardua labor y apoyo durante el proceso de revisión. Varias personas de HR Chally Group merecen nuestro agradecimiento por la excelente sociedad estratégica para la elaboración de sus secciones al principio de los capítulos. En particular, Howard y Sally Stevens, Jeanne Frawley, Megan Leasher, Corey Miller y Sue Pearson tienen nuestro más profundo agradecimiento. A nuestros amigos y colegas académicos ofrecemos nuestras sencillas pero sinceras gracias. La creación de esta novena edición de Administración de ventas fue una labor de amor, y sus ideas fueron esenciales para el éxito del proyecto. Por último, a nuestras familias, quienes soportaron incontables horas de trabajo nocturno durante el proceso de redacción, agradecemos su amor, apoyo y ánimo. Ustedes son nuestros héroes. Gracias. Mark W. Johnston, Rollins College Greg W. Marshall, Rollins College Enero de 2008 00FrontMatter_Johnston_B.indd xii 24/2/09 15:13:36 Contenido abreviado 1 Introducción a la administración de ventas en 1 el siglo XXI 8 Características personales y aptitudes para las ventas: criterios para seleccionar vendedores 250 PARTE UNO 9 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas 275 Formulación de un programa de ventas 28 2 Procesos de compras y ventas 10 Capacitación para las ventas: objetivos, técnicas y evaluación 303 30 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración de las relaciones con los clientes 65 4 Organización de la fuerza de ventas Casos de estudio para la parte dos 177 PARTE TRES Evaluación y control del programa de ventas 394 12 Análisis de costos PARTE DOS 13 Implementación del programa de ventas 190 Evaluación del desempeño del vendedor 425 Casos de estudio para la parte tres 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones de los roles y satisfacción 192 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 221 00FrontMatter_Johnston_B.indd xiii 365 101 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 131 Casos de estudio para la parte uno 11 Compensación e incentivos para el vendedor 332 NOTAS 396 451 475 ÍNDICE DE CASOS 488 ÍNDICE TEMÁTICO 489 24/2/09 15:13:36 Contenido Capítulo 1 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 1 La innovación alimenta el éxito en ventas 4 La tecnología fortalece la eficacia de las ventas 4 El liderazgo es un elemento fundamental para el éxito de la administración de ventas 6 La administración de ventas es una tarea global 6 La ética sustenta todas las actividades y administración de ventas 8 8 El proceso de las ventas 10 El proceso de la administración de ventas 10 Factores del entorno que afectan el éxito en las ventas Entorno externo 12 Marco económico 13 Marco legal y político 14 Marco técnico 16 Marco sociocultural: ética 16 Marco ambiental 18 Resumen: impacto del entorno externo Entorno interno (organizacional) Etapas del proceso de ventas 48 Prospectos de clientes 48 Inicio del trato 50 Calificar los prospectos 50 Presentación del mensaje de ventas Cerrar la venta 52 Servicio a la cuenta 52 51 Centros de ventas y centros de compras 12 19 Metas, objetivos y cultura 20 Recursos humanos 21 Recursos financieros 21 Capacidad de producción y de la cadena de suministro 22 Capacidad de servicio 22 Capacidad de investigación y desarrollo, y tecnológica 22 Impacto del entorno: la experiencia de HP 22 Resumen 23 PARTE UNO FORMULACIÓN DE UN PROGRAMA DE VENTAS 28 30 Justificación de centrarse en el proceso de ventas 30 Objetivos de aprendizaje 31 Impulsores del cambio en las ventas y la administración de ventas 32 Panorama de las ventas como carrera 32 00FrontMatter_Johnston_B.indd xiv 45 Participantes en el proceso organizacional de compras: centro de compras 53 20 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas Actividades de ventas 43 Tipos de empleos en ventas 34 Mercados de ventas de empresa a consumidor y de empresa a empresa 45 Clasificación de tipos de empleos en ventas de empresa a empresa 47 El cambio, tema central en la administración de ventas actual 1 Objetivos de aprendizaje 3 La administración de ventas en el siglo XXI 3 Qué implica la administración de ventas Por qué los trabajos en ventas son tan gratificantes Factores claves del éxito en las ventas 38 54 Etapas de decisión de compras organizacionales 55 Primera etapa: anticipación o reconocimiento de un problema o necesidad 55 Segunda etapa: determinación y descripción de las características y cantidad del(los) artículo(s) necesario(s) 56 Tercera etapa: búsqueda y calificación de proveedores potenciales 56 Cuarta etapa: adquisición de propuestas o cotizaciones 56 Quinta etapa: evaluación de ofertas y selección de proveedores 56 Sexta etapa: selección de una rutina de pedidos 58 Séptima etapa: evaluación y retroalimentación del desempeño 58 Naturaleza de las situaciones de compras organizacionales 58 Resumen 60 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración de las relaciones con los clientes 65 La importancia de integrar las ventas a otras funciones del negocio 65 Objetivos de aprendizaje 66 ¿Qué es la administración de las relaciones con los clientes (ARC)? 67 Del marketing masivo al marketing individualizado Ciclo del proceso de la ARC 70 Hacia una empresa basada en las relaciones 71 69 24/2/09 15:13:36 Contenido xv Importancia de la orientación al mercado 74 Estructura vertical de la organización de ventas Los efectos de la orientación al mercado en el desempeño Asociaciones internas para crear una orientación al mercado 76 Proceso para el desarrollo de la estrategia Misión y metas de la compañía Estrategia de UCE 78 75 77 Otros aspectos organizacionales de las ventas Resumen 124 77 Función de las ventas personales en la estrategia de marketing 83 Función de las relaciones 84 Las ventas personales en la era de las relaciones 86 Primera etapa: exploración 86 Segunda etapa: expansión 87 Tercera etapa: el compromiso 88 Función de las ventas personales en la mezcla de comunicación de marketing 89 Recursos, metas y estrategia de marketing de la compañía 91 Características del mercado objetivo 91 Características del producto 91 Prácticas de distribución 92 Políticas de precios 92 Pedidos computarizados y alianzas de clientes 93 Mejorar la fidelidad y satisfacción de los clientes por medio de retroalimentación 93 Equipos para las cuentas importantes Resumen 94 96 Organizar la fuerza de ventas en torno a los clientes y no a los productos 101 Objetivos de aprendizaje 102 La importancia creciente de las decisiones de las ventas 102 Propósitos de la organización de ventas 103 División y especialización del trabajo Estabilidad y continuidad del desempeño de la organización 104 Coordinación e integración 104 103 Estructura horizontal de la fuerza de ventas 105 Optar por una fuerza de ventas de la compañía o por agentes independientes 105 Organización geográfica 109 Organización por productos 111 Organización por mercados o tipo de clientes 112 Organización por función de ventas 113 Función del telemarketing 113 Organización para dar servicio a las cuentas clave y nacionales 115 Ventas en equipo 117 Alianza de multiniveles 118 Alianzas co-marketing 119 Alianzas logísticas y pedidos computarizados 123 124 La tecnología de la información en perspectiva 131 Objetivos de aprendizaje 132 Usos de la información para la planeación y toma de decisiones de los administradores 132 Introducción al análisis de las oportunidades del mercado 133 Métodos para pronosticar las ventas 134 Métodos subjetivos para elaborar pronósticos 134 Métodos objetivos para elaborar pronósticos 138 Cómo elegir un método para elaborar pronósticos 141 Cómo elaborar cálculos para los territorios 142 Propósitos y características de las cuotas de ventas 143 Cómo establecer las cuotas 101 121 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 131 Propósitos de las cuotas 143 Característica de una cuota correcta Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 00FrontMatter_Johnston_B.indd xv Responsabilidad de ventas 122 Funciones relacionadas con las ventas 122 Impacto de las nuevas tecnologías 123 Apoyo del cuerpo administrativo y outsourcing 144 145 Tipos de cuotas 145 Nivel de las cuotas 146 Cómo determinar el tamaño de la fuerza de ventas Método del desglose 148 Método de la carga de trabajo Método incremental 151 147 148 Cómo diseñar los territorios de ventas 151 Etapas del diseño de los territorios de ventas 152 Análisis de las ventas para la toma de decisiones de los administradores 159 Tipo de sistema de evaluación 159 Fuentes de información para el análisis de las ventas 161 Tipo de acumulación de información para el análisis de las ventas 162 Ejemplo de un análisis jerárquico de las ventas 162 Resumen 170 Casos de estudio para la parte uno 177 Caso 1.1 La compañía vitivinícola Valley 178 Caso 1.2 Health Care Office Solutions, Inc. 183 Caso 1.3 120 Microsoft Canadá: trabajo conjunto de ventas y manejo del producto 186 24/2/09 15:13:36 xvi Contenido PARTE DOS Valencias para los premios IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE VENTAS 190 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 192 La función cambiante de los vendedores 192 Objetivos de aprendizaje 193 Entender el desempeño del vendedor: ¿Por qué el desempeño del vendedor?: ¿Por qué es importante para el gerente de ventas? 194 El modelo 194 El elemento de las percepciones del rol 195 El elemento de la aptitud 196 El elemento del grado de habilidades 196 El elemento de la motivación 197 El elemento de las variables personales, organizacionales y del entorno 197 Premios 201 Satisfacción 201 Cómo perciben su función los vendedores 202 Etapas del desarrollo del rol de vendedor 203 Etapa 1: los socios de rol se comunican sus expectativas Etapa 2: los vendedores desarrollan percepciones 203 Etapa 3: los vendedores convierten las percepciones en comportamientos 204 Vulnerabilidad en el rol del vendedor 203 204 Ubicación en las fronteras 205 Marco amplio del rol 206 Un rol innovador 206 Conflicto y ambigüedad del rol 212 Índole de la exactitud del rol Resumen 212 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 221 223 Componentes principales del modelo 223 Expectativas (vínculos percibidos entre el esfuerzo y el desempeño) 224 Instrumentalidades (los vínculos percibidos entre el desempeño y los premios) 226 00FrontMatter_Johnston_B.indd xvi 234 Las etapas de la carrera y la motivación de los vendedores 235 Etapas de la carrera 235 El problema del vendedor estancado 239 Impacto de las condiciones del entorno en la motivación 240 Impacto de las variables organizacionales en la motivación 242 Variables de supervisión y liderazgo 242 Políticas de incentivos y compensaciones 243 Resumen 244 Capítulo 8 Características personales y aptitudes para las ventas: criterios para seleccionar vendedores 250 La guerra del talento 250 Objetivos de aprendizaje 251 Los buenos vendedores, ¿nacen o se hacen? Determinantes de un desempeño efectivo de ventas 252 Características de los vendedores exitosos 254 255 Características que buscan los gerentes de ventas 255 Investigaciones relativas a las características personales de los vendedores exitosos 256 Resumen general de los resultados 257 Determinantes específicas del puesto para un buen desempeño en las ventas 266 214 Motivadores del vendedor 221 Objetivos de aprendizaje 222 El proceso psicológico de la motivación Satisfacción 231 Características demográficas 231 Experiencia laboral 232 Rasgos psicológicos 232 Atribuciones del desempeño 233 Implicaciones para la administración Repaso de investigaciones anteriores 252 Los costos de normas de selección inadecuadas 207 Expectativas comunes y campos básicos de conflicto y ambigüedad 207 Consecuencias del conflicto y la ambigüedad 208 Manejo del conflicto y la ambigüedad en el vendedor 211 Exactitud de los roles 229 ¿El modelo de motivación predice el esfuerzo y desempeño de los vendedores? 230 Impacto de las características personales de un vendedor en la motivación 230 Venta de diferentes tipos de productos y servicios Diferentes tipos de puestos de ventas 267 266 Consecuencias para los administradores de ventas Resumen 268 267 Capítulo 9 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas 275 El valor real de contratar a buenos empleados 275 Objetivos de aprendizaje 276 Aspectos del reclutamiento y la selección 276 24/2/09 15:13:36 Contenido Capacitación en salón de clase 322 Métodos electrónicos de capacitación ¿Quién es responsable de reclutar y seleccionar a los vendedores? 279 Análisis del puesto y determinación de los criterios de selección 279 Fuentes externas Costos de la capacitación en ventas 323 Criterios de medición 324 Medición de los beneficios generales 325 Medición de beneficios específicos 325 Tendencias recientes en la evaluación de la capacitación en ventas 326 Resumen 284 327 286 Procedimientos de selección 290 Solicitudes de empleo 290 Entrevistas personales 291 Exámenes físicos 293 Tests 293 Preocupaciones acerca del uso de tests 294 Lineamientos para el uso apropiado de los tests Capítulo 11 Compensación e incentivos para el vendedor 332 295 Requerimientos de iguales oportunidades de empleo para selección de vendedores 295 Requisitos para los tests 296 Requisitos para las entrevistas y las solicitudes de empleo 296 Resumen Características de los grandes planes de compensación de ventas 332 Objetivos de aprendizaje 334 Panorámica de compensación e incentivos 334 Sólo salario, sólo comisión y planes combinados 335 Sólo sueldo 336 Sólo comisión 338 Planes combinados 339 297 Concursos de ventas Capacitación militar y éxito en las ventas 303 Objetivos de aprendizaje 304 Aspectos problemáticos de la capacitación para las ventas 304 Objetivos de la capacitación de ventas 306 Premios no económicos Conocimiento del producto 315 Orientación al mercado/industria 316 Orientación a la compañía 316 Administración de tiempos y territorios 316 Problemas legales y éticos 317 Tecnología 318 Temas de capacitación especializada 318 Métodos de capacitación de ventas Capacitación para el puesto 320 319 345 346 Planes de reembolso directo 346 Planes de reembolso limitado 347 Planes de no reembolso 347 Funcionamiento de los programas de compensaciones e incentivos 348 Elaboración de programas para capacitación en ventas 308 Generar credibilidad para la capacitación en ventas 344 344 Programas de reconocimiento Gastos de ventas Incrementar la productividad 306 Mejorar el estado de ánimo 306 Reducir la rotación de personal 306 Mejora de las relaciones con el cliente 307 Mejorar las habilidades de ventas 308 Capacitación de nuevos vendedores 312 Capacitación del personal con experiencia en ventas Temas de la capacitación en ventas 315 341 Objetivos del concurso 342 Temas del concurso 343 Probabilidad de ganar 343 Tipos de premios 343 Promoción y seguimiento 344 Críticas de los concursos de ventas Capítulo 10 Capacitación para las ventas: objetivos, técnicas y evaluación 303 00FrontMatter_Johnston_B.indd xvii 322 Medición de costos y beneficios de la capacitación en ventas 323 ¿Quién realiza el análisis y prepara la descripción? 280 Contenido de la descripción del puesto 282 Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios de selección 282 Métodos para decidir cuáles serán los criterios de selección 282 Reclutamiento de solicitantes xvii 309 313 Evaluar la situación y los objetivos de ventas de la empresa 348 Determinación de los elementos del desempeño en el puesto que son premiables 349 Determinar la mezcla y nivel más adecuados de las compensaciones 352 Riesgos por pagar demasiado 354 Riesgos de pagar demasiado poco 354 Resumen 358 Casos de estudio para la parte dos 365 Caso 2.1 California Credit Life Insurance Group 366 Caso 2.2 On-Time Package Delivery 374 24/2/09 15:13:36 xviii Contenido Caso 2.3 Spectrum Brands Inc.: el dilema de la fuerza de ventas 379 Objetivos de aprendizaje 426 Desempeño versus eficacia 426 Mediciones objetivas 429 Mediciones de salida 430 Mediciones de entrada 430 Razones 432 Resumen de las mediciones objetivas PARTE TRES EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PROGRAMA DE VENTAS 394 Mediciones subjetivas Capítulo 12 Análisis de costos Formato que se emplea en la medición subjetiva 435 Cómo evitar errores en la evaluación del desempeño 440 Uso del sistema ECBC 441 396 El análisis de costos real produce beneficios reales Objetivos de aprendizaje 397 Elaboración del análisis de costos 398 Costo total versus contribución marginal 399 396 Contabilidad CBA 402 Resumen 451 Caso 3.1 Wentworth Industrial Cleaning Supplies 452 Caso 3.2 Hanover-Bates Chemical Corporation 464 Caso 3.3 Biomed Co., Ltd.: diseño de un nuevo plan de compensaciones de ventas 468 413 416 Capítulo 13 Evaluación del desempeño del vendedor Notas 425 En favor de los sistemas de administración de desempeño de la fuerza de ventas 425 00FrontMatter_Johnston_B.indd xviii Retroalimentación de 360° en la evaluación del desempeño 443 Resumen 445 Casos de estudio para la parte tres Procedimiento 403 Ejemplo del proceso 406 Ventas directas 408 Publicidad 409 Almacenamiento y embarques 411 Procesamiento de pedidos 411 Transporte 411 Prospectos y problemas 412 Rendimiento de activos administrados 434 435 475 Índice de casos 488 Índice temático 489 24/2/09 15:13:36 Capítulo 1 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI El cambio, tema central en la administración de ventas actual El cambio de la dinámica entre compradores y vendedores ocasionado por las tendencias sociales nos afecta a todos. La proliferación de información, la movilidad de la fuerza de trabajo, la facilidad de comunicación y la globalización de los mercados, junto con otras tendencias alteraron nuestra forma de trabajar y vivir. La filosofía que guía a las mejores empresas de ventas hoy día consiste en agregar valor al negocio del cliente y en última instancia llegar a ser el vendedor preferido. Ser el vendedor preferido significa que las empresas de ventas deben cambiar su cultura corporativa. La empresa completa debe orientarse al cliente, a su personal y los procesos deben alinearse según el propósito principal de agregar valor para sus clientes. El centro de atención debe desplazarse del precio y entrega a la facilidad de uso, no sólo del producto en sí mismo sino también todo aspecto de los negocios con el vendedor. La función de las ventas ha cambiado, de ser desarrolladores de producto a gerentes de relaciones, y de vendedores de soluciones a verdaderos asesores y socios del cliente. La recepción de pedidos, servicio, soporte técnico y conocimiento del producto son actividades que suelen estar a cargo de otros miembros del equipo multifuncional para el cliente, no del vendedor. Los cambios de las necesidades del cliente generan cambios en los vendedores Desde la perspectiva del cliente, las expectativas y necesidades de las fuerzas de ventas cambiaron de forma sustancial desde hace una década. En palabras del cliente, conforme el reporte Chally 2007, sus necesidades con respecto al vendedor son las siguientes: • Necesidad 1: que sea personalmente responsable de nuestros resultados esperados. Los clientes desean trabajar con un socio de verdad que haga suyos los resultados tanto como ellos mismos. • Necesidad 2: que entienda nuestro negocio. Es necesario el conocimiento sólido de las capacidades, estrategias, retos, oportunidades y cultura del cliente. • Necesidad 3: que esté de nuestro lado. Los clientes esperan que el vendedor los defienda dentro de la empresa, que sortee los procesos y burocracia internos para resolver los problemas del cliente y satisfaga sus necesidades. 01Chapter 1_Johnston.indd 1 24/2/09 15:03:08 2 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI • Necesidad 4: que diseñe las aplicaciones correctas. El vendedor de hoy debe pensar más allá de las bondades del producto para entender y actuar sobre las aplicaciones personalizadas del producto. • Necesidad 5: que esté disponible con facilidad. Como muchos otros aspectos de la sociedad global actual, se espera que los vendedores estén en contacto y disponibles cuando el cliente lo necesite. • Necesidad 6: que resuelva nuestros problemas. A pesar del uso exagerado de la palabra “soluciones” en referencia a las ofertas al cliente (bienes o servicios), es válida la metáfora del vendedor como médico que diagnostica, receta y resuelve los problemas del paciente, y no sólo le vende productos. • Necesidad 7: que sea creativo al atender nuestras necesidades. En el papel moderno de las ventas, son básicas la innovación y la creatividad al trabajar con los clientes en busca de la mejora de su negocio. Cambios en los asuntos importantes de la administración de ventas Los cambios en las necesidades de los clientes y el reajuste resultante de la función de las ventas crearon un desplazamiento correspondiente en el acento sobre los asuntos importantes de los gerentes de ventas en las empresas de ventas de clase mundial. El reporte Chally 2007 identifica los siguientes focos de atención en la administración de ventas: 1. Crear una cultura dirigida al cliente. Los gerentes de ventas deben facilitar la función de ventas mediante la eliminación de obstáculos organizacionales para el vendedor y las asociaciones con los clientes. 2. Contratar y seleccionar al talento adecuado para las ventas. Debido al cambio drástico de la función de las ventas, se deben buscar diferentes habilidades y capacidades en los candidatos para puestos de ventas. Los gerentes de ventas deben afinar su búsqueda para asegurar el mejor talento de ventas. 3. Capacitar y promover el conjunto correcto de habilidades. Debido al ritmo acelerado del cambio en el medio comercial actual, la capacitación y desarrollo profesional constantes de la fuerza de ventas nunca ha tenido mayor prioridad. 4. Segmentar mercados de forma sensata. Hoy en día, diversas tareas que antes realizaba “la gente de marketing” forman parte directa de la función de ventas. Se debe dar a los vendedores el conocimiento y las herramientas para manejar de forma inteligente la relación con el cliente y personalizar las aplicaciones del producto conforme a las necesidades individuales de éste. 5. Poner en marcha procesos formales de ventas. Los gerentes de ventas deben poner más atención al fijar objetivos, elaborar y ejecutar las medidas correctas para evaluar el buen desempeño. Las mejores prácticas de benchmarking y la mejora continua de los procesos son ahora conceptos que deben comprenderse y dominarse. 6. Procurar la capacitación sobre la tecnología de la información. Por la naturaleza del manejo en tiempo real de las relaciones con los clientes, los gerentes de ventas deben asegurarse de que la fuerza de ventas tenga la capacidad para aprovechar la tecnología adecuada en el momento correcto del proceso. 7. Integrar otras funciones comerciales a las ventas. Tradicionalmente, la fuerza de ventas es una de las funciones organizacionales más incomprendidas y aisladas dentro de las empresas. El cambio en las necesidades de los clientes y las alteraciones resultantes en la función de ventas, exigen a los gerentes que operen de forma más amplia y estratégica dentro de la empresa para permitir que prospere la relación con los clientes. Con los cambios llegan las oportunidades Los cambios en los clientes, funciones de ventas y aspectos importantes en la administración de ventas son profundos y representan un conocimiento crucial para todo aquel que pretenda hacer 01Chapter 1_Johnston.indd 2 24/2/09 15:03:08 Capítulo 1 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 3 carrera en este negocio. Estos cambios traen consigo oportunidades sin precedente para que las empresas de ventas reformulen sus modelos comerciales de modo que agreguen mejor valor al cliente como nunca antes fue posible hacerlo. Este capítulo continúa con el diálogo sobre el cambio y presenta muchos aspectos importantes de la administración fructífera de ventas en el siglo XXI. Fuente: HR Chally Group, 2007, The Chally World Class Excellence Research Report: The Route to the Summit, Dayton, Ohio, HR Chally Group. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE La administración de las ventas es uno de los elementos más importantes para el éxito de las organizaciones modernas. Cuando aparecen tendencias importantes, como el desplazamiento de la economía hacia las pequeñas y medianas empresas, corresponde a los gerentes de ventas reaccionar con nuevos planteamientos de venta. Y las ventas personales no sólo son la parte más cara de la mezcla de marketing de casi todas las empresas, sino que también son su vínculo más directo con el cliente. Aun cuando Thoreau pensaba que “el mundo emplearía la mejor ratonera en el camino que conduce a las puertas de la compañía”, el mundo necesita que alguien demuestre por qué esa “ratonera” es mejor, y ese papel normalmente le corresponde al vendedor. De lo contrario, esa venta jamás ocurrirá. Por ello, la administración de la fuerza de ventas es una de las responsabilidades más importantes de los ejecutivos. Este capítulo lo introducirá al campo de la administración de ventas. Después de leerlo, será capaz de: • Señalar y explicar las tendencias fundamentales que afectan en la actualidad a las organizaciones y a los gerentes de ventas. • Hacer un resumen general del proceso de la administración de las ventas. • Señalar e ilustrar los factores fundamentales del contexto, externo e interno, que influyen en el desarrollo de las estrategias de marketing y los programas de ventas. LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN EL SIGLO XXI Como ya se mencionó al principio del capítulo, las ventas personales y, en consecuencia, la administración de las ventas están sufriendo enormes cambios. Diversas fuerzas conductuales, tecnológicas y administrativas están impulsando estos cambios, que alteran, enorme e irrevocablemente, la forma en que los vendedores entienden su trabajo, se preparan para él y lo realizan. Entre las fuerzas conductuales se encuentran las expectativas crecientes de los clientes, la globalización de los mercados y la desmasificación de los mercados internos; las fuerzas tecnológicas incluyen la automatización para la fuerza de ventas, las oficinas virtuales de ventas y los canales electrónicos de ventas, y las fuerzas administrativas implican un viraje hacia las alternativas del marketing directo, el outsourcing de las funciones de ventas y la fusión de las funciones de ventas y de marketing.1 Los vendedores y sus administradores saben que estos cambios afectan todos los aspectos de la administración de ventas, desde la forma de estructurar un departamento de ventas hasta la selección, la capacitación, la motivación y las recompensas a cada uno de los vendedores. Las organizaciones de ventas se están “reinventando” para encarar mejor las necesidades de los mercados cambiantes. Al reinventar la organización de las ventas han surgido una serie de temas cruciales, entre ellos: 1) Establecer relaciones duraderas con los clientes, e incluso darles el valor adecuado y catalogarlos por orden de prioridad; 2) Crear estructuras organizacionales de ventas más ágiles y adaptables a las necesidades de los distintos grupos de consumidores; 3) Conseguir que los vendedores se apropien más de su trabajo y se comprometan más, mediante la eliminación de las barreras funcionales que existen en la compañía y el aprovechamiento de la experiencia del equipo; 4) Cambiar el estilo del gerente de ventas, de jefe a entrenador; 5) Aprovechar la tecnología exis- 01Chapter 1_Johnston.indd 3 24/2/09 15:03:08 4 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI tente para ayudar a que las ventas tengan éxito; 6) Integrar mejor la evaluación del desempeño del vendedor, de modo que incluya toda la gama de actividades importantes para los trabajos de ventas de hoy en día y sus resultados.2 En su sentido más amplio, estos temas de la nueva era de la administración de ventas representan tres aspectos fundamentales: 1) La innovación; es decir, el interés por salirse del marco establecido, hacer el trabajo de otra manera y favorecer el cambio; 2) La tecnología; o sea, el amplio espectro de instrumentos tecnológicos que los gerentes y las empresas de ventas ahora tienen a su alcance; 3) El liderazgo; esto es, la capacidad para hacer que todo salga bien, en beneficio de la organización de ventas, así como de sus clientes. La viñeta inicial ofrece ejemplos vívidos de cómo cada uno de estos temas se aplica conforme las empresas modifican su forma de hacer negocios para ajustarse al mercado del siglo XXI. En los capítulos de este libro, el lector encontrará recuadros que presentan ejemplos de la innovación, la tecnología y el liderazgo en las organizaciones de ventas de la industria. En seguida se abordan estos temas, y se comenta brevemente su efecto en las ventas personales y la administración de las ventas, además de mencionarse algunos aspectos problemáticos de la globalización y la ética en la administración de ventas. La innovación alimenta el éxito en ventas Durante muchos años, la orientación dominante fue la de las ventas por medio de transacciones; esta práctica consiste en una serie de transacciones, en las que participan distintas compañías para una transacción independiente, a fin de entregar un producto o servicio a cambio de una remuneración. Sin embargo, en el entorno tan competitivo de la actualidad, los clientes saben que si establecen relaciones con sus proveedores obtendrán beneficios y han optado por la orientación de las ventas por medio de relaciones. Por ejemplo, Xerox ha identificado menos de 500 compañías vendedoras para hacer negocios con ellas, lo cual contrasta bastante con los más de 5 000 proveedores que tenían en 1989. Como las compradoras han reducido su fuerza de ventas, ahora piden a los vendedores que se ocupen de más aspectos; que trabajen con los clientes para resolver sus problemas; que mejoren la eficiencia y, en general, que agreguen valor a los negocios de sus clientes. Cada vez son más las empresas que cuentan con vendedores cuyas oficinas se encuentran en las instalaciones de sus clientes o cerca de ellas. Por ejemplo, todas las compañías vendedoras clave de FedEx-Kinko’s cuentan con oficinas en la matriz de la compañía en California y Procter & Gamble ha ubicado a algunos de sus vendedores clave en Bentonville, Arkansas, la ciudad donde está la matriz de Wal-Mart. Sin embargo, esta calidad de servicio es muy costosa y no es posible brindársela a todo el mundo por igual. Por lo tanto, los gerentes de ventas deben catalogar a sus clientes por orden de prioridad, crear asociaciones con algunos y tratar de aumentar las eficiencias con otros. En esencia, las empresas ahora crean una estrategia de ventas de varios estratos, que busca establecer relaciones singulares e incluso más estratégicas con los mejores clientes, mientras que con otros que requieren menos servicio lo que hacen es agilizar una estrategia basada en las transacciones.3 Shell Oil, por ejemplo, encontró que algunas compradoras pequeñas no estaban interesadas o no tenían tiempo de atender las visitas personales de los vendedores. Cuando la compañía reasignó las actividades personales de ventas a cuentas más grandes y empezó a dirigirse a las cuentas pequeñas exclusivamente por medio del telemarketing, encontró que todos los clientes, incluso los asignados al telemarketing, estaban más satisfechos. Los costos de venta bajaron, las ventas subieron y las utilidades se dispararon. La innovación en las ventas y su administración, como se describió al principio del capítulo, fue una exigencia de los importantes cambios en el mercado del cliente. La tendencia principal es dirigirse a más empresas pequeñas. Gran parte del éxito que logran las organizaciones de ventas con estas empresas pequeñas se debe a escuchar simplemente lo que desean de un vendedor. El recuadro 1.1 da una idea de cuánto desean los clientes pequeños. La tecnología fortalece la eficacia de las ventas En términos generales, la tecnología ha tenido un efecto muy profundo en casi todos los aspectos de las ventas personales. Las computadoras laptop permiten que el vendedor tenga enormes bases 01Chapter 1_Johnston.indd 4 24/2/09 15:03:08 Capítulo 1 Innovación Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 5 ¿Qué quieren los pequeños clientes? Conforme transcurre el siglo XXI, las pequeñas y medianas empresas adquieren más importancia para las organizaciones de ventas. Pero, ¿qué significa esta tendencia para los gerentes de ventas que desean mantener su fuerza de ventas a la vanguardia? A continuación se presentan cinco puntos básicos, obtenidos a partir de conversaciones con ejecutivos de pequeñas empresas que les resultarán útiles a los gerentes de ventas. Los clientes pequeños desean: 1. La oportunidad de comprar a través de la internet. Debido a que mucha gente depende de la internet para realizar búsquedas, compras y ventas, los propietarios de negocios pequeños están más que dispuestos a entablar relaciones con los vendedores —al menos al principio— por medio de la red y el correo electrónico. “Los propietarios de negocios pequeños están a gusto con la comunicación electrónica”, afirma Elliott Ettenberg, director de asesoría de marketing en Ettenberg and Company. 2. Socios, no compañeros de reuniones sociales. Los ejecutivos de las pequeñas y medianas empresas no tienen ni el tiempo disponible ni el interés de ser cortejados con almuerzos caros y boletos para partidos de béisbol, algo común para establecer relaciones entre compradores y vendedores. “El antiguo modelo era ‘citaremos al vicepresidente de ventas y lo llevaremos a un partido de fútbol’”, dice 1.1 Ettenberg. “Pero a los propietarios de compañías pequeñas no les interesa eso. Ellos buscan apoyo de las grandes empresas que los proveen.” 3. Sencillez. Cuando esté frente a un ejecutivo de una empresa pequeña o mediana, maneje todo de manera simple y directa. Y demuestre que su producto o servicio de verdad servirá para que su negocio funcione mejor. 4. Nada de llamadas sin sentido. “Hacer que los representantes visiten o llamen sin propósito claro a los clientes pequeños no tiene sentido financiero”, afirma Ray Boggs, vicepresidente de investigaciones sobre pequeñas y media-nas empresas en la asesora de tecnología IDC. Jennifer Velarde, propietaria de 1154 Lill, empresa de diseños y distribución, concuerda con ello. “Me parece que una visita sin propósito claro por parte de un vendedor es muy frustrante”, sostiene. “En noventa y nueve de cada cien ocasiones, no tengo tiempo de escuchar su sermón.” 5. Un solo contacto. Integre los servicios por completo al final del proceso, de modo que, cuando los propietarios de empresas pequeñas o medianas necesiten asesoría sobre productos o servicios, llamen a un centro de atención y los atienda sólo un representante. De otra forma, se corre el riesgo de abrumarlos y confundirlos. Fuente: Jennifer Gilbert, “Small but Mighty”, Sales & Marketing Management, enero de 2004, pp. 30-35. de datos o registros completos de los clientes a la mano; los teléfonos celulares hacen que haya una comunicación casi permanente con el vendedor; también los DVD y otros equipos relacionados refuerzan la capacitación y son un instrumento magnífico para transmitir información. Desde luego, la internet ha llevado los intercambios entre el cliente y la compañía a otra dimensión, pues creó la posibilidad de estar en contacto con el cliente (actualizar información, contestar preguntas, manejar quejas) de una manera que antes habría sido imposible. Las compañías siguen aprendiendo cómo incorporar este tipo de tecnología para sacarle mayor provecho al negocio y, más concretamente, a las ventas personales. La capacidad de la internet para informar, persuadir y reforzar el elemento personal de las ventas lo hace una parte fundamental de la administración de ventas en el siglo XXI. Para los vendedores y compradores jóvenes de hoy, la internet es algo natural, y ni siquiera se imaginan cómo se hacían los negocios anteriormente. Casi todas las empresas grandes o pequeñas cuentan ya con una página en internet, extensa, integrada e interactiva para vender y dar servicio al cliente. Tanto Dell Computer como Hewlett-Packard son buenos ejemplos de esto. Si bien las ventas directas fueron la estrategia básica de Dell y HP comenzó a vender por medio de distribuidores, las dos cuentan ahora con gran fuerza en las ventas, y con la satisfacción y lealtad del cliente, gracias a su presencia en la red. El sitio web se ha convertido en un instrumento de ventas muy importante, pues los gerentes de cuenta trabajan con los clientes y les ayudan a ver las ventajas que ofrecen los pedidos en línea. La internet es un instrumento muy importante para el vendedor del siglo XXI, y por ello se ha integrado a lo largo de todo el texto. Concretamente, se han incluido los sitios web de las compañías analizadas en los escenarios de las introducciones, los casos y los recuadros del libro. Además, para que usted lo consulte, los autores han creado un sitio web que contiene información actualizada 01Chapter 1_Johnston.indd 5 24/2/09 15:03:09 6 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI acerca de las ventas personales y la administración de ventas, así como ejercicios adicionales con los que puede comprobar sus avances (www.mhhe.com/sfm9e). Sin embargo, la tecnología no se limita a internet. Los sistemas de intercambio electrónico de datos (IED), en el campo de las manufacturas, y los sistemas de respuesta eficiente a los clientes (REC), en el terreno minorista, permiten a las compañías enlazar sus computadoras directamente a las de sus clientes. Cuando la computadora de un cliente reconoce un inventario bajo, puede colocar un pedido directamente en la computadora de la compañía vendedora y ésta, a su vez, programa la entrega del producto (y, en algunos casos, incluso programa la fabricación del producto). Por lo tanto, los sistemas de pedidos y de entregas se han convertido en sistemas de entrega justo a tiempo. Además, en muchas empresas, el software para administrar las relaciones con los clientes (ARC) se ha convertido en el motor para captar y retener a los clientes. En el capítulo 3 hay una explicación más amplia de la ARC y su ajuste en varios elementos de la administración de ventas. Por ahora, vea el recuadro 1.2, Tecnología, para darse una idea de la ARC. El liderazgo es un elemento fundamental para el éxito de la administración de ventas En el marco de las ventas del siglo XXI, las relaciones laborales tradicionales han sido cuestionadas y, con frecuencia, sustituidas por otras distintas. Esta transformación se ha dado sobre todo en la relación entre el vendedor y el gerente de ventas. Con el estilo burocrático tradicional, de arriba abajo, los gerentes eran los supervisores encargados de administrar la fuerza de ventas. Por otra parte, también eran los responsables directos de los actos de sus vendedores. Se empleaban conceptos como controlar y administrar para describir sus actividades. El contexto del siglo XXI, altamente dinámico y competido, exige que el gerente de ventas tenga un enfoque más flexible y con mayor capacidad de respuesta. En la actualidad las fuerzas de ventas están menos jerarquizadas, tienen menos estratos administrativos y depositan mayor responsabilidad en el vendedor. Una diferencia importante para el administrador exitoso de hoy está en la idea de liderar versus administrar. Hoy en día la definición de un buen gerente de ventas se refiere más a su calidad de líder que a la de administrador. Algunos ejemplos de este enfoque de liderazgo incluyen: 1) Comunicarse con los vendedores, en lugar de controlarlos, 2) Ser su simpatizante y entrenador, en lugar de su supervisor o jefe, 3) Conferir facultades a los vendedores para que puedan tomar decisiones, en lugar de dirigirlos. Estos puntos tienen en común un enfoque de guía, no de dirección, para los vendedores.4 Para ser un buen líder, se requieren nuevas habilidades, distintas a las del papel tradicional del administrador. Una forma de convertirse en un buen líder se resume en el concepto del liderazgo obediente, que se expone en el recuadro 1.3, “Liderazgo servidor”. La administración de ventas es una tarea global La innovación, la tecnología y el liderazgo son temas recurrentes en la administración de ventas de hoy. Como las compañías en la actualidad operan en mercados globales, estos temas se desarrollan en un escenario global. Los productos se diseñan en un país, se fabrican en otro y se comercializan en todo el mundo. En algunos casos, quienes son competidores en una parte del mundo son socios en otra. Un ejemplo clásico son IBM y EDS, porque compiten entre sí, pero también son socias. Los proveedores globales han acrecentado la importancia de las relaciones entre las compañías vendedoras, no sólo en todo el país, sino en todo el mundo. Durante muchos años se pensó que la internacionalización de los negocios era un proceso limitado a los grandes consorcios multinacionales. No obstante, en la sociedad global de hoy, incluso las pequeñas empresas nacionales hacen negocios en los mercados internacionales como consecuencia de las relaciones independientes de los distribuidores, las ferias comerciales y la capacidad de internet para despertar la conciencia y el interés en, literalmente, cualquier parte del mundo. Diversos factores mueven este enfoque global. Como se mencionó anteriormente, la posibilidad de comunicarse desde cualquier parte del mundo con relativa facilidad, ha abierto mercados nuevos. 01Chapter 1_Johnston.indd 6 24/2/09 15:03:09 Capítulo 1 Tecnología Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 7 El efecto de la ARC en las ventas es indudable En el capítulo 3 se verán los fundamentos de la administración de las relaciones con los clientes (ARC) y su función en el mundo de las ventas y la administración de ventas. En esencia, la ARC ofrece a la empresa la oportunidad de manejar mejor estas relaciones por medio de las capacidades completas e integradas de la tecnología. Los sistemas de ARC están presentes en gran cantidad de empresas hoy en día y prometen contribuir al desarrollo de las ventas pero, por desgracia, no siempre han generado el rendimiento deseado sobre el capital necesario para aplicarlos y operarlos. En seguida se mencionan tres efectos recientes básicos de la ARC en el proceso de ventas dentro de las empresas y en la forma en que estos sistemas se adquieren, venden, instalan y emplean. Un grupo de expertos en ARC identificó estos efectos durante una entrevista en Selling Power en que se les pidió que señalaran tres tendencias básicas de la ARC. 1. La administración es en gran medida responsable del éxito o fracaso de la ARC. En los primeros días de la ARC, muchas empresas adquirieron estos sistemas sin dudarlo, pero también sin saber cómo hacerlos funcionar. Esto provocó varios y muy sonados fracasos. Sin embargo, los resultados deficientes no suelen tener origen en el sistema, sino en la forma en que la empresa los administra. Ninguna empresa puede cruzarse de brazos y exclamar “Eso es todo. Hasta aquí llegamos con la ARC”, y darle con ello una ventaja a la competencia. Lo cierto es que la premisa fundamental de la ARC acerca de elaborar estrategias comerciales con el impulso de la tecnología para mejorar la lealtad y satisfac- 1.2 ción del cliente aún es una poderosa fuente estratégica de ingresos. 2. En particular, los gerentes de ventas tienen una gran presión para que la ARC funcione con eficacia. Debido al papel preponderante que desempeñan los vendedores en el manejo de las relaciones con los clientes, los gerentes de ventas comienzan a idear cada vez más incentivos para que los vendedores aprovechen la ARC para actividades como búsqueda de prospectos, venta de varios productos o líneas, elaborar ofertas personalizadas y el proceso general de la administración. Las unidades de medición con que estos gerentes evalúan el uso de la ARC por parte de su personal son, por ejemplo, la lealtad y los índices de retención del cliente, la cantidad de ventas múltiples realizadas y la cantidad de prospectos que se convirtieron en clientes. 3. La ARC debe, simplemente, cumplir con las expectativas del rendimiento sobre el capital (RSC). Una manera de plantearse esto es reducir la inversión en ARC; pero, desde luego, nadie quiere un programa barato. Para resolver este problema, hoy en día es posible literalmente rentar sistemas de ARC de buena calidad con base en la internet. Estos vendedores capitalizan el deseo de las empresas de una mayor personalización, menos salidas de efectivo, facilidad de acceso y uso, así como flexibilidad respecto de sus posibilidades. Sin duda alguna, el futuro es la ARC en la internet. Fuente: Geoffrey James, “Six Changes in CRM”, Selling Power Source Book, 2003, pp. 26-29. Los posibles clientes de todo el orbe pueden colocar pedidos o hacer preguntas por fax o por correo electrónico con gran facilidad. Más importante aún es que muchas compañías se han dado cuenta de que más allá de los mercados nacionales existen grandes oportunidades para crecer. Este hecho se nota especialmente en Estados Unidos, pues compañías tan diferentes como DuPont, Microsoft y Coca-Cola reconocen que, en los siguientes cinco años, la mayor parte de su crecimiento, y por consiguiente de sus inversiones, se dará fuera del país. Por último, muchas empresas se han internacionalizado más porque sus clientes son globales. Por ejemplo, Acadia Corporation, proveedor de equipo para la industria automovilística, entró en los mercados internacionales a petición de sus clientes de mayor tamaño, los tres grandes fabricantes de autos de Estados Unidos. Todos estos cambios han llevado a enormes transformaciones en la orientación de las ventas personales y en la forma de administrar la fuerza de ventas. La diversidad de la fuerza de ventas generó nuevos retos para sus gerentes. Además, los administradores deben entender la amplia gama de diferencias que existe en el contexto (cultural, jurídico, conductual) del proceso de las ventas. De hecho, una serie de compañías requieren que sus gerentes pasen cierto tiempo en el extranjero, porque piensan que es importante que adquieran una perspectiva internacional. El recuadro 1.4, Innovación, ilustra muy bien las innovaciones necesarias para una estrategia global de ventas exitosa, en especial desde un punto de vista cultural. 01Chapter 1_Johnston.indd 7 24/2/09 15:03:09 8 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI Liderazgo 1.3 Liderazgo servidor En años recientes, los temas del liderazgo han adquirido cualidades casi místicas. Uno de los enfoques de la nueva era es el liderazgo servidor. Robert Greenleaf, quien en 1964 se jubiló de un puesto ejecutivo en AT&T, dedicó el resto de su existencia a estudiar y escribir sobre el liderazgo y las características de los líderes. Hoy en día, el Centro Robert K. Greenleaf tiene su sede en Indianápolis. El liderazgo servidor de Greenleaf establece diez características que él consideró básicas para el desarrollo de los líderes servidores: 1) Saber escuchar, 2) Sentir empatía, 3) Saber curar, 4) Ser consciente, 5) Poseer capacidad de convencimiento, 6) Capacidad para conceptualizar, 7) Tener visión, 8) Tener don de mando, 9) Comprometerse con el crecimiento de las personas, 10) Saber formar una comunidad. La fuerza del concepto del liderazgo servidor se resume en cinco puntos: • El líder servidor toma muy en serio a sus empleados y el trabajo de éstos. El líder piensa que el trabajo existe para la gente en igual medida que la gente existe para trabajar. • El líder servidor escucha a sus empleados y se guía por ellos. El líder no cree tener todas las respuestas, pero piensa que quienes trabajan con los clientes sí las tienen. • El líder servidor recupera y construye la confianza. El líder es abierto con sus empleados y permite que éstos se abran con él. • El líder servidor se queda en un segundo plano; adjudica los premios y la gloria del triunfo a sus empleados. • El líder servidor se considera un dirigente; debe tener una perspectiva de largo plazo y ser visionario. El líder dirige las conversaciones de tal forma que se compartan visiones, y de ese diálogo surge una visión compartida más fuerte. Debido a la complejidad de las organizaciones modernas de ventas y su entorno, los gerentes de ventas que aprendan a crear un ambiente de éxito entre sus vendedores por medio del liderazgo servidor podrán aprender mucho de ello. Fuente: Del sitio en Internet del Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership, www.greenleaf.org. La ética sustenta todas las actividades y administración de ventas Afirmar que en la actualidad las ventas buscan un comportamiento más ético sería injusto para los muchos vendedores que han actuado con ética en el pasado. Sin embargo, es cierto que las prácticas éticas de ventas, como la ética en todos los aspectos de los negocios, son ahora más notorias en las noticias debido a las debacles éticas en apariencia interminables de Halliburton, Enron y la aniquilación de las tasas hipotecarias. Por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos ha diseñado los Federal Sentencing Guidelines (Lineamientos de las sentencias federales), cuyo propósito es sancionar a las empresas que no son éticas. Las sanciones son menores para las empresas que requieren capacitación para la formación ética y que han adoptado otras políticas que propician las conductas éticas. Incluso sin el respaldo del gobierno, el hecho de que las transacciones de ventas sean cada vez más duraderas, implica normas éticas más exigentes que en el pasado. Tal vez sea cierto que cada minuto nace un incauto, pero si un negocio depende de las compras repetidas y de la publicidad de boca en boca, es imposible que pueda estafar a muchos clientes y, no obstante, abrigue la esperanza de seguir en el negocio. En otras palabras, es muy difícil mantener relaciones duraderas y la lealtad de los clientes en un ambiente de desconfianza, propiciado por un enfoque de ventas no ético. A lo largo de este libro se advierte un fuerte acento en la ética de las prácticas de ventas y en la adminis-tración de ventas. Es recomendable que toda empresa elabore un código formal de ética para instaurar conductas éticas en su cultura organizacional.5 QUÉ IMPLICA LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS De entrada, cabe resaltar dos aspectos de la administración de ventas en el siglo XXI. En primer lugar, las compañías modernas saben que las ventas son un elemento indispensable de una buena estrategia de marketing. De hecho, hoy en día es muy frecuente que las ventas se analicen como uno de los “temas de la sala de consejo”. Es decir, los altos ejecutivos reconocen el papel central de las 01Chapter 1_Johnston.indd 8 24/2/09 15:03:09 Capítulo 1 Innovación Tender puentes culturales en las ventas globales Para conseguir ventas en escala global, hay que comenzar por tender puentes culturales. Conforme la tecnología y el transporte empequeñecen cada vez más el mundo, el entorno comercial actual exige una estrategia de ventas multicultural. Aunque el territorio se limite a un solo país, puede suceder que los antecedentes culturales de los clientes sean muy distintos de los propios del vendedor. Con estos clientes, las relaciones sólidas se basan en la comprensión y respeto de dichas diferencias, no en su negación. Estos cinco consejos le ayudarán a hablar el idioma de sus clientes, sea cual sea: 1. Vea a sus clientes en términos de sus valores étnicos básicos. Todos somos el resultado de nuestras experiencias culturales únicas, y sus prospectos y clientes no son la excepción. Aprenda a entenderlos desde la perspectiva cultural de ellos, no de la suya. Sin llegar a imitarlos, trate de hacer que su estilo encaje con el de sus clientes. ¿Son reservados y solemnes, o extrovertidos y joviales? ¿Cuál es su forma de hablar? ¿Qué cualidades buscan en un socio comercial? ¿Honestidad? ¿Ética laboral? ¿Creatividad? ¿Ambición? Asimismo, descubra cómo sus clientes desean que se les venda. Por ejemplo, en algunas culturas se debe establecer una relación firme antes de esperar una venta. Ya sea que sus clientes se encuentren en el centro de la ciudad donde usted vive o en Bangkok, Tailandia, indague sobre sus deseos, necesidades, problemas y retos, y véndales de la forma en que ellos quieren. 2. Póngase a tono. También se tienden puentes culturales con los clientes al mostrarse dispuesto a hacer negocios con ellos a su modo. Por ejemplo, si bien en gran parte de Estados Unidos e Inglaterra se adopta un enfoque orientado a las actividades en los negocios, en gran parte de China, Japón y Medio Oriente están más orientados a las relaciones. Investigue la función de los vendedores en la cultura de su cliente, y realice los cambios con los que crea que su cliente se sentirá más cómodo o más satisfecho con su desempeño. Averigüe cómo transcurre un día en la vida comercial de su cliente. Por ejemplo, si la práctica comercial habitual en el país de su comprador es tomarse dos o tres horas libres en la tarde, usted necesita saberlo para programar sus actividades de acuerdo con ello. Del mismo modo en que el embrague de un auto permite una aceleración suave, usted debe ajustar sus velocidades de venta con las velocidades de compra de su cliente para establecer una relación armoniosa. 3. Siga el ejemplo de su cliente. Una vez que se haya sincronizado con las prácticas comerciales de su cliente, debe hacer que estos cambios se manifiesten en sus ventas reales y sus técnicas de presentación. Antes de preparar su presentación, formule preguntas amplias para conocer los valores 01Chapter 1_Johnston.indd 9 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 9 1.4 principales de su cliente y aquello que pudiera poner en peligro la relación con él. Piense que la percepción de su producto y los beneficios de éste por parte de sus clientes puede cambiar en distintas culturas. Muestre a sus clientes que usted se tomó el cuidado de identificar sus necesidades particulares y que tiene las mejores intenciones. Al incorporar su perspectiva cultural única en la relación de ventas, usted contribuirá a ganarse su confianza y respeto. 4. Vea la honestidad de los demás. Los vendedores inteligentes saben que, si desean efectuar una venta, no deben juzgar a nadie por su apariencia. Sus clientes tal vez estén atentos para observar sus verdaderas percepciones respecto de ellos de una forma más precisa de lo que cree, así que deje a un lado los prejuicios o inclinaciones antes de hacer el primer contacto. Para evaluar a sus prospectos de manera acertada debe reconocer que todos tenemos percepciones distintas, identificar el origen de las percepciones de los individuos, enlistarlas, compararlas con la realidad y descartar las equivocadas. Recuerde que es posible ser tolerante y respetuoso de la cultura de otra persona aunque no nos agraden o no estemos de acuerdo con algunos aspectos de ella. Por cada opinión o costumbre de su comprador que le parezca extraña, usted puede tener una opinión o hábito que le parezca también extraño a su cliente. 5. Adopte la perspectiva de otras culturas. Saber mucho sobre la cultura de su cliente es útil pero, para aprovechar todos los beneficios de esa información, debe ver el mundo a través de los ojos de su cliente. Imagine cómo sería enfrentar, con los mismos antecedentes de sus clientes, los retos que se les presentan a ellos. Escuchar que su cliente japonés siente una presión tremenda para triunfar tal vez le ayude a comprenderlo, pero esa información será más útil si trata de entenderla desde la perspectiva japonesa. Investigue todo lo que pueda acerca de los valores y convicciones de dicha cultura, su visión acerca de la vida y de usted, y del valor que usted representa para su negocio. Usted ya sabe lo que usted y su producto pueden hacer por sus clientes, pero ¿qué significa esto para ellos? Es más probable que los clientes confíen y les compren a las personas que son de su agrado. Si bien es obvio que usted no va a adoptar un estilo de vida totalmente nuevo para hacer una venta, sí puede manifestar que conoce y respeta las diferencias culturales para generar confianza en sus clientes. En la medida en que esté dispuesto a recorrer su mitad del camino del puente cultural, estará en condiciones de encontrar un terreno común para establecerse y lograr una venta. Fuente: Frank Beeman, “Selling around the world”, Selling Power, www.sellingpower.com. 24/2/09 15:03:09 10 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI ventas personales en el establecimiento de las relaciones con los clientes, y los clientes han llegado a confiar en la capacidad de una fuerza de ventas bien preparada para resolver sus problemas. La administración de ventas, por lo tanto, ahora ofrece la posibilidad de hacer una carrera en ella, emocionante y llena de retos. En segundo lugar, administrar una fuerza de ventas es un proceso dinámico. Los programas de administración de ventas deben formularse de tal modo que respondan debidamente a las circunstancias del entorno de una empresa y sean congruentes con las estrategias de marketing de la compañía. Asimismo, es esencial que la administración de ventas cuente con buenas políticas y prácticas para que la empresa pueda aplicar con éxito sus estrategias de marketing y de competencia. Para entender el alcance de la tarea de la administración de ventas, cabe definirla como todas las actividades, los procesos y las decisiones que abarca la función de la administración de ventas de una empresa. La administración correcta de una fuerza de ventas implica entender la complejidad de las actividades de venta, así como de las decisiones necesarias para administrar esas actividades. El objeto de este libro es que usted entienda la función de ventas en la organización entera y también en la de marketing. Además, el libro analiza las actividades y las decisiones que componen un programa eficaz de administración de ventas. El proceso de las ventas Muchas personas tienen una idea equivocada de lo que es el proceso de las ventas, de las actividades que realizan los vendedores y de las características personales que se necesitan para hacer una carrera exitosa en el campo de las ventas. Para complicar aún más esto, diversos trabajos de ventas incluyen distintas tareas y requieren distintas habilidades y capacidades. Tan sólo imagine las diferencias que entrañan las ventas dentro de las muchas divisiones de una compañía diversificada como General Electric, que vende una serie asombrosamente grande de productos y servicios, desde focos y motores para aviones, hasta aparatos electrodomésticos y servicios financieros. Cada una de ellas tiene su propia fuerza de ventas y sus propios mercados. Las habilidades y todo lo necesario para realizar las ventas varían enormemente de un negocio a otro, debido a que los procesos de compras y las necesidades suelen ser diferentes en los distintos mercados; también hay diversos grados de complejidad de los productos. Con el propósito de acabar con las ideas equivocadas acerca de las ventas personales y de establecer una base sólida de conocimientos para lo que se explicará más adelante acerca de la administración de la fuerza de ventas, en el capítulo 2 se analizan con más detenimiento los procesos de las compras y de las ventas. A continuación, en el capítulo 3 se lleva el papel de las ventas a un plano más estratégico, donde se destacan los aspectos fundamentales de las estrategias para las relaciones con los clientes. El proceso de la administración de ventas El proceso de la administración de ventas, o el proceso de la buena administración de la fuerza de ventas de una compañía, incluye tres pasos a seguir en un programa de ventas: 1. Formulación. El programa de ventas debe tomar en cuenta los factores del entorno que enfrenta la empresa. Los ejecutivos de ventas organizan y planean las actividades generales de las ventas personales y las suman a los demás elementos de la estrategia de marketing de la empresa. En la primera parte del libro se aborda el proceso de la formulación. 2. Aplicación. Esta fase, llamada también de implantación, comprende la selección del personal de ventas adecuado, así como diseñar e implantar las políticas y los procedimientos que encaminarán los esfuerzos hacia los objetivos deseados. En la segunda parte del libro se trata el proceso de la aplicación. 3. Evaluación y control. La fase de la evaluación implica elaborar métodos para observar y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas. Cuando el desempeño no es satisfactorio, la evaluación y el control permiten hacer ajustes al programa de ventas o a su aplicación. En la tercera parte del libro se trata el proceso de evaluación y de control. 01Chapter 1_Johnston.indd 10 24/2/09 15:03:09 Capítulo 1 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 11 El modelo de la administración de ventas que se presenta en la figura 1.1 resume las actividades específicas que implican estos tres procesos, así como las variables que influyen en ellos. El modelo sirve como mapa del proceso general de la administración de ventas: formulación, aplicación y evaluación. Se abordarán estos tres aspectos principales de la administración de ventas al inicio de cada una de las tres partes de este libro. Ahora estudie con cuidado el modelo y familiarícese con su dinámica. Observará que el entorno externo y el interno (también conocido como organizacional) interactúan con los demás aspectos del modelo. Antes de ver la formulación, aplicación, y evaluación y control de un programa de ventas, es necesario comprender bien los factores externos e internos básicos del entorno que pueden afectar la capacidad del gerente para administrar los aspectos restantes del modelo. En el ámbito externo, las exigencias de los clientes potenciales y las acciones de los competidores son dos factores ambientales obvios. Otros factores ambientales externos, como los precios de los energéticos, los avances tecnológicos, la normatividad gubernamental y las preocupaciones sociales, afectan las iniciativas de ventas de una empresa. Por ejemplo, cuando sube el precio de la gasolina, sería bueno creer que los gerentes de ventas piden a sus vendedores que no hagan viajes innecesarios en autos de la empresa. En el ámbito organizacional, factores como recursos humanos y financieros, capacidad de producción, y experiencia en investigación y desarrollo de la empresa ayudan u obstaculizan la capacidad de la fuerza de ventas para conseguir clientes o expandir su participación de mercado. FIGURA 1.1 Resumen general de la administración de ventas El entorno Estrategia de marketing Actividades de la administración de ventas Determinantes del desempeño del vendedor Resultados Control Políticas para la administración de cuentas Organización de la fuerza de ventas Planeación de ventas Visión del vendedor acerca de los requisitos para el puesto y sus percepciones de la función Entorno externo Destacamento Actividades de marketing Marco organizacional Supervisión Selección, capacitación y motivación de la fuerza de ventas Características personales Desempeño Evaluación y control del desempeño de la fuerza de ventas Retroalimentación 01Chapter 1_Johnston.indd 11 24/2/09 15:03:09 12 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI FACTORES DEL ENTORNO QUE AFECTAN EL ÉXITO DE LAS VENTAS Los factores del entorno interno y externo influyen en los gerentes de ventas de cuatro formas básicas: 1. Las fuerzas del entorno limitan la capacidad de la empresa para seguir ciertas estrategias o actividades de marketing. Un ejemplo es cuando el gobierno declara que es ilícito vender cierto producto, o cuando un competidor bien posicionado hace que la empresa considere que no es atractivo ingresar en un mercado nuevo. 2. Las variables del entorno y los cambios que éstas sufren con el paso del tiempo determinarán, en última instancia, el éxito o el fracaso de las estrategias de marketing. El rápido aumento registrado en años recientes de la cantidad de mujeres que pertenecen a la población económicamente activa, por ejemplo, contribuyó a asegurar el éxito de Lean Cuisine de Stouffer, Healthy Choice de ConAgra y otras marcas de calidad en el campo de las comidas congeladas. 3. Los cambios en el entorno crean nuevas oportunidades de marketing para la organización. Éste es el caso de la tecnología nueva que permite desarrollar productos nuevos. El surgimiento del software para el comercio electrónico, por ejemplo, permitió a Hewlett-Packard crear soluciones para problemas como la seguridad, el diseño y el flujo de datos por internet, que son algunos de los retos más importantes que encuentran los clientes. Como comentó uno de ellos: “El hecho de que compañías como HP ofrezcan ayudar a los clientes a preparar sus sitios de comercio electrónico es muy valioso”. 4. Las actividades de marketing afectan y cambian las variables del entorno. Por ejemplo, cuando los nuevos programas de productos y promociones contribuyen a cambiar los estilos de vida y los valores sociales. Ante la creciente actividad de grupos de consumidores, ambientalistas y otros grupos y organizaciones de interés público, las compañías vendedoras de hoy deben analizar cómo los programas propuestos afectarán el entorno y también cómo éste afectará los programas. En consecuencia, uno de los aspectos más importantes del trabajo de un gerente de marketing, y también uno de los más difíciles, es estar atento al entorno, pronosticar cómo podría cambiar y elaborar estrategias y planes de marketing adecuados para las condiciones del contexto. Como las ventas sólo son una parte del plan general de marketing, el programa de ventas se debe adecuar a las circunstancias del entorno que afronte toda la empresa. En el capítulo 3 se presenta cómo está ligada la función del gerente de ventas con el marketing general y la planeación comercial. ENTORNO EXTERNO Por definición, los factores del entorno externo están más allá del control del gerente; sin embargo, las compañías sí tratan de influir en las condiciones externas por medio de cabildeos políticos, campañas de relaciones públicas y otras acciones parecidas. No obstante, el gerente de marketing o de ventas debe aceptar el entorno prácticamente tal como está y adecuar las estrategias para que se ciñan a él. Los mercados están conformados por personas. A medida que las características demográficas, educativas y otras de la población cambian, las oportunidades del mercado también varían. Estos factores también afectan las oportunidades en los mercados industriales, pues la demanda de bienes y servicios de una organización se deriva de la demanda que tengan sus propios productos. Los sistemas económicos, de hecho, se están abriendo más y esto significa que la competencia de las compañías globales es cada vez mayor. Los factores del entorno externo afectan la forma en que la compañía compite en el nivel global y esto, a su vez, influye en la forma en que compite localmente. Como se muestra en la figura 1.2, las variables del entorno externo que afectan los programas de marketing y de ventas se agrupan en cinco categorías generales: 1) Éconómicas, que incluyen 01Chapter 1_Johnston.indd 12 24/2/09 15:03:09 Capítulo 1 FIGURA 1.2 Componentes del entorno externo Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 13 Económicos (PNB, ingresos disponibles, competencia, canales de distribución, etcétera) Legales y políticos (Leyes antimonopolios, leyes de protección al consumidor, etcétera) La empresa Administración de la fuerza de ventas Ambientales (Disponibilidad de recursos, impacto ambiental, etcétera) Técnicos (Tecnologías de productos nuevos, información cambiante, tecnología de las comunicaciones, etcétera) Socioculturales (Demografía cambiante de la población, diversidad cultural, valores éticos, etcétera) la competitividad, 2) Legales y políticas, 3) Técnicas, 4) Socioculturales, enfocadas en la ética, y 5) Ambientales. Marco económico Las personas y las organizaciones sólo pueden comprar bienes y servicios si tienen dinero. El total de la posible demanda de un producto dentro de un país dado, depende de las condiciones económicas de éste; es decir, de la magnitud de su crecimiento, de su índice de desempleo y de su grado de inflación. Al analizar las oportunidades del mercado y hacer pronósticos de ventas, hay que tomar en cuenta estos factores. Sin embargo, recuerde que las condiciones económicas globales también influyen en la capacidad de la empresa para generar utilidades. Compañías tan distintas como Intel, Caterpillar y DuPont se vieron afectadas al final en sus operaciones europeas debido al tipo de cambio desfavorable entre el dólar estadounidense y el euro. El segundo aspecto del marco económico es la estructura de la distribución dentro de una industria. Esto incluye la cantidad, los tipos y la disponibilidad de mayoristas, minoristas y otros intermediarios que la empresa usa para distribuir su producto. Gran parte del esfuerzo personal de ventas de una empresa suele estar encaminado a tratar de convencer a estos intermediarios de tener existencias de los productos de la compañía y de que proporcionen apoyo de marketing. Entender a los competidores Otra variable económica crucial es el grado de competencia que haya en la industria en la que se mueve la empresa, tanto la cantidad de compañías que compiten como su peso relativo en el mercado. En un plano ideal, los programas de marketing y de ventas de una empresa deben estar diseñados para conseguir una ventaja que la diferencie de los competidores. Por ejemplo, en lugar de competir contra los precios bajos de algunos competidores extranjeros como Komatsu, Caterpillar ofrece calidad y excelente servicio en el negocio de la maquinaria pesada para la construcción, cobrando precios hasta 10% a 20% más altos que sus competidores. Los vendedores corren 01Chapter 1_Johnston.indd 13 24/2/09 15:03:09 14 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI cabeza a cabeza con los competidores todos los días y, por eso mismo, la fuerza de ventas muchas veces es la primera en observar los cambios en la estrategia y las actividades de la competencia. Un aspecto fundamental es llevar la información de la fuerza de ventas a los encargados de hacer los planes estratégicos, para que la compañía actúe con base en esas observaciones. Los informes que detallan las actividades de la competencia, por ejemplo, los análisis de las ventas perdidas, son un resumen de las actividades de los competidores para los gerentes de ventas y de marketing. Los últimos sistemas de software para la administración de las relaciones con los clientes (ARC) facilitan mucho la posibilidad de recabar, analizar y difundir la información. Los vendedores son particularmente importantes cuando se trata de explorar oportunidades en los mercados de otros países. Puesto que vender en otro país implica más riesgos, la información exacta y puntual de los mercados es más importante en estos casos que en el marketing local. Muchas veces, los vendedores de esos países son el único vínculo que la compañía tiene con el cliente. Las empresas que tienen fuerzas de ventas internacionales piden la opinión de sus vendedores, ya sea mediante encuestas formales (escritas) o informales (telefónicas), y después evaluar los mercados extranjeros.6 Marco legal y político A largo plazo, muchos de los cambios de los valores de la sociedad se reflejan en nuevas leyes y reglamentos gubernamentales; es decir, que el marco ético, social y cultural se une con el marco legal y político. En años recientes, la cantidad de leyes que rigen la conducción de las empresas —incluso las ventas personales— ha aumentado mucho en todos los ámbitos del gobierno de Estados Unidos. Tres categorías generales tienen especial importancia para los programas de ventas en ese país: 1) Las leyes antimonopolios, 2) Las de protección al consumidor, y 3) Las relativas a la igualdad de oportunidades en el empleo. Las leyes antimonopolios buscan, primordialmente, preservar y reforzar la competencia entre las empresas de una industria. Restringen las prácticas de marketing que podrían reducir la competencia y dar a una empresa el monopolio mediante la competencia desleal. En la figura 1.3 se muestran algunas disposiciones de las leyes antimonopolios y de las que protegen al consumidor en Estados Unidos, las cuales son sumamente importantes para la administración de ventas. Las restricciones para un comportamiento contrario a la competencia que establecen las leyes antimonopolios se aplican a las empresas que venden sus bienes o servicios a intermediarios, usuarios industriales o consumidores finales. No obstante, cuando una compañía vende sus productos en los mercados de consumo encuentra otras restricciones impuestas por las leyes federales, estatales y municipales que protegen al consumidor. Estas leyes buscan proteger el bienestar del consumidor y fijan normas de calidad y de seguridad. Asimismo, requieren que las empresas proporcionen a los consumidores la información exacta que éstos emplearán al tomar la decisión de compra. Como las ventas personales son una forma de proporcionar información a los clientes, muchas leyes que piden que se den datos completos y que prohíben la información falsa o dolosa repercuten directamente en las actividades de ventas. Las falsas declaraciones de un vendedor respecto al producto de una compañía pueden tener consecuencias éticas y jurídicas, ya sea que el vendedor esté tratando con consumidores finales o con clientes internos. Muchos vendedores no saben que adquieren obligaciones legales cada vez que se dirigen a un cliente. Al hacer ciertas afirmaciones, corren el riesgo de llevar a sus compañías a demandas judiciales y de arruinar la relación comercial que trataban de establecer con ese contacto. Es así que en algunos casos recientes, presentados en diversos tribunales de Estados Unidos, se ha declarado a las empresas responsables y se les ha sentenciado a pagar varios millones de dólares por falsas declaraciones o incumplimiento de garantía, debido a afirmaciones que hicieron sus vendedores, especialmente al vender productos o servicios muy costosos de alta tecnología. Desde hace unos años, tanto en el ámbito federal como estatal, se extendieron las listas de “bloqueo de llamadas”, que impiden que una empresa llame por teléfono con fines de telemarketing a clientes que se anotaron en ellas. Se imponen multas graves a las organizaciones de ventas que violan estas listas de bloqueo de llamadas. Si bien este avance legal quizá no afecte de manera directa a 01Chapter 1_Johnston.indd 14 24/2/09 15:03:09 Capítulo 1 FIGURA 1.3 Algunas leyes antimonopolios y de protección al consumidor importantes para formular los programas y las políticas de ventas Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 15 Disposiciones de leyes antimonopolios en Estados Unidos Las conspiraciones de varias empresas competidoras, que se ponen de acuerdo para controlar los precios o para repartirse los mercados, son ilícitas per se de acuerdo con la Ley Sherman. La Ley Robinson-Patman prohíbe a las empresas y a sus representantes discriminar, con los precios o los servicios que ofrecen, a clientes que compiten. El objeto central de esta ley es evitar que los clientes pequeños se encuentren en desventaja competitiva a causa de programas de “cuentas clave” o de promociones de precios que ofrecen incentivos especiales a los compradores grandes. Sin embargo, la ley permite que la compañía vendedora otorgue descuentos a los compradores grandes en razón del ahorro de costos en la fabricación o la distribución del producto. Por lo tanto, algunos descuentos por volumen son legales. Los contratos vinculantes, es decir, cuando un vendedor obliga al cliente a comprar un producto para tener derecho a adquirir otro, son ilícitos según la Ley Clayton y la Ley Sherman. Por ejemplo, el fabricante de una computadora personal no puede obligar al cliente a comprar drives, un escáner, una impresora, etc., como condición para poder comprar la computadora. Los arreglos de reciprocidad, o sea los de “si tú me compras yo también te compraré”, son ilícitos cuando lesionan la competencia. Estos arreglos tienden a perjudicar la competencia porque las compañías grandes —que son grandes compradoras y también grandes proveedoras— suelen tener ventaja sobre las empresas pequeñas. La Federal Trade Commission prohíbe la “competencia desleal” en general. Por lo tanto, las afirmaciones engañosas respecto de un producto, que interfieren con los actos de los representantes de ventas de un competidor, y otros actos desleales son ilícitos. Disposiciones de protección al consumidor La Ley Fair Packing and Labeling establece que las etiquetas o los empaques engañosos o falsos, en el caso de ciertos bienes básicos de consumo, son ilícitos. La Ley Truth-in-Lending requiere que, en los contratos de crédito de los consumidores, se revelen plenamente todos los cargos financieros. Las leyes estatales que consideran la pérdida de interés de los consumidores, les permiten cancelar contratos que hayan celebrado con vendedores ambulantes dentro de determinado plazo de días después de haberlos firmado. La Federal Trade Commission requiere que los vendedores ambulantes, que trabajan para compañías dedicadas al comercio interestatal, anuncien con claridad su propósito cuando visitan a los clientes en perspectiva. Muchas ciudades y pueblos tienen las llamadas Green River Ordinances, que requieren que los vendedores ambulantes saquen un permiso. los vendedores en las instalaciones comerciales que se manejan mediante contacto personal, debido a que el telemarketing y las ventas a distancia a menudo sirven como apoyo para las ventas en persona, muchas empresas han tenido que ajustar sus programas de ventas en general para cumplir con esta normatividad. Otro tipo de leyes estadounidenses que tienen consecuencias directas para los gerentes del área cuando instituyen sus programas de ventas son las relativas a la igualdad de oportunidades en el empleo. No es legal discriminar a una persona, para su contratación o ascenso, en razón de su raza, religión, nacionalidad, sexo o edad. Por ende, ciertos tipos de pruebas de aptitudes no son legales si contienen prejuicios de orden sexual o cultural o si no sirven como pronóstico válido del desempeño laboral de una persona. En el capítulo 9 se analizan los aspectos jurídicos del reclutamiento y la selección de los representantes de ventas, así como otras cuestiones relacionadas con la creciente diversidad cultural de la población económicamente activa. 01Chapter 1_Johnston.indd 15 24/2/09 15:03:09 16 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI Marco técnico Como ya se mencionó, la tecnología no sólo influye en las estrategias de ventas, sino que a menudo impulsa la capacidad de la empresa para vender con eficacia. Por supuesto, los efectos de la tecnología son evidentes en compañías como IBM y HP. Sin embargo, en el mundo de las ventas de propano, que generalmente requieren poca tecnología, Blue Rhino es una compañía que ha usado la tecnología para conseguir una participación importante en el mercado. Al mejorar los procesos para llenar y almacenar los tanques, empezó a dominar un mercado hasta entonces caracterizado en gran medida por pequeños distribuidores independientes. En un episodio de King of the Hill (El rey de la colina), la compañía de propano de Hank Hill tiene que recortar empleos debido a que pierde ventas por la culpa de la MegaLo Mart de la localidad. Si bien la trama de King of the Hill parecería inventada, es justo lo que hizo Blue Rhino. Esta compañía domina gracias a la distribución por vía de los mayoristas más importantes y de mayor crecimiento del país (Wal-Mart, Home Depot y Lowe’s), estrategia de distribución que fue posible por el hecho de contar con una mejor tecnología. El impacto más evidente del marco tecnológico en el marketing es que ofrece oportunidades para desarrollar productos. Los adelantos técnicos se dan cada vez a mayor velocidad y los productos nuevos representan un creciente porcentaje del total de las ventas de muchas industrias. Por ejemplo, en la historia de 3M, más de la mitad del volumen corriente de ventas ha sido generado por productos que no existían cinco años antes. Casi todos los analistas creen que seguirá aumentando la importancia que los productos y los servicios nuevos tienen para el éxito del marketing de muchas empresas. El veloz desarrollo de productos nuevos requiere ajustes en los programas de ventas de la empresa. Ésta debe formular nuevos planes de ventas, volver a capacitar a los representantes de ventas y, en algunos casos, contratar a otros. El avance de la tecnología también afecta directamente la administración de ventas. Los avances en los transportes, las comunicaciones y el procesamiento de datos han cambiado la forma de definir los territorios de ventas, de destacar a los representantes de ventas y de evaluar y controlar el desempeño de las ventas en muchas compañías. Las nuevas tecnologías de la comunicación —aunada a la escalada de costos de una visita de campo tradicional de ventas— han propiciado cambios en la forma de desempeñar la función de las ventas personales. El portafolios lleno de muestras ha desaparecido frente a la laptop y el telemarketing, y las teleconferencias y los pedidos computarizados para resurtir productos han reemplazado a la visita de ventas frente a frente en un creciente número de situaciones. Por lo tanto, la índole de muchos trabajos de ventas —y el papel del gerente en la supervisión de la fuerza de ventas— ha cambiado mucho en años recientes. Se analizarán los impactos de estas tecnologías nuevas en los recuadros que hay a lo largo de todo el libro. En el recuadro 1.5, Tecnología, se presenta un ejemplo interesante del uso de las firmas electrónicas en las ventas. Marco sociocultural: ética Los valores de una sociedad afectan los programas de marketing y de ventas de varias maneras. Las empresas elaboran nuevos productos en respuesta a las tendencias de los gustos y preferencias del consumidor. En Estados Unidos, las tendencias demográficas bien documentadas de una sociedad que envejece, con mayores flujos de minorías como porcentaje de la población total, hogares con dos ingresos, mayor movilidad y un deseo siempre creciente de tiempo libre y productos más convenientes han afectado en gran medida a las ventas. En la administración de ventas del siglo XXI, en ningún lugar el efecto de los valores sociales es más importante que en la forma como dichos valores establecen las normas de la conducta ética. La ética es mucho más que sólo cumplir con las leyes y los reglamentos que se analizan más adelante en esta sección. Es decir, un acto concreto puede ser lícito pero no ético. Por ejemplo, cuando un vendedor hace afirmaciones exageradas sin fundamento, como “Nuestro producto es infinitamente superior que la Marca X”, tal vez él considere esta exageración como lícita para hacer su venta, pero es probable que muchos vendedores (y sus clientes) consideren que las mentiritas blancas no son éticas. 01Chapter 1_Johnston.indd 16 24/2/09 15:03:09 Capítulo 1 Tecnología Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 17 Sistema de correo electrónico empresarial Applied Industrial Technologies es una empresa de dos mil millones de dólares que no cuenta con un paquete de ARC. De acuerdo con su director de sistemas, Jim Hopper, “nunca aplicamos sistemas en paquetes, porque no se diseñaron para la forma como hacemos negocios. Nunca presionamos a nuestros vendedores, sólo respondemos a sus demandas de agregar funcionalidad. En realidad, lo que empezó como una serie de ‘reparaciones rápidas’ terminó por convertirse en sistemas en todos sus aspectos”. De hecho, la forma básica de compartir información sobre los clientes es un sistema muy evolucionado de correo electrónico empresarial que se personalizó con funcionalidad para apoyar su modelo comercial particular. De acuerdo con Ted Carl, vicepresidente de cuentas estratégicas, “no tenemos 1.5 un sistema de ARC. Lo hemos platicado muchísimas veces. Tenemos un sistema de correo electrónico muy eficaz. Si un vendedor o gerente en cualquier nivel contacta a un cliente particular, enviamos un correo electrónico directamente a ese grupo de individuos por medio de nuestro sistema de correo electrónico. Nos comunicamos con mucha eficiencia, sólo con oprimir un botón. Todo está conectado mediante números de cuenta, etc., y eso nos da la posibilidad de poner en marcha el proceso, de compartirlo con la fuerza de ventas y de ver lo que están haciendo los demás”. Fuente: HR Chally Group, 2007, The Chally World Class Excelence Research Report: The Route to the Summit, Dayton, Ohio, HR Chally Group. La ética trata de las normas morales establecidas para juzgar actos y situaciones. Se ocupa de las acciones que podrían provocar algún tipo de perjuicio (por ejemplo, económico, mental o físico) a una persona, grupo u organización. Por lo tanto, la ética es más proactiva que la ley. Las normas éticas tratan de anticipar los problemas sociales y de evitarlos, mientras que casi todas las leyes y los reglamentos nacen después de que las consecuencias negativas de un acto son evidentes.7 Dos grupos de dilemas éticos tienen especial interés para los gerentes de ventas. El primero tiene su origen en los tratos del gerente con los vendedores. La problemática de la ética que se refiere a las relaciones entre el gerente, y la fuerza de ventas incluye aspectos como dar el mismo trato a todos los grupos sociales y ser equitativo en contrataciones y ascensos, respetar a la persona durante su supervisión y en los programas de capacitación, así como ser íntegro y equitativo cuando se diseñan los territorios de ventas, se asignan las cuotas y se determina el pago de recompensas e incentivos. Los temas éticos intervienen en casi todos los aspectos de la administración de la fuerza de ventas. El otro grupo de cuestiones éticas nace de las interacciones entre vendedores y clientes. Éstas afectan al gerente de ventas indirectamente, porque él no siempre puede observar o controlar de manera directa los actos de cada elemento de la fuerza de ventas. Empero, los gerentes son los responsables de establecer las normas que rigen el comportamiento ético de sus subordinados, de comunicarlas con claridad y de aplicarlas con rigor. Cabría preguntar por qué el gerente es el responsable de guiar moralmente a sus subordinados. Incluso cabría cuestionar si la institución y la aplicación de las normas de la conducta ética de la fuerza de ventas infringen la libertad de cada individuo y su derecho a decidir su propia moral. Si bien estas interrogantes son, en cierta forma, temas válidos para una polémica filosófica, en la organización existe una razón práctica y obligatoria para que la empresa imponga las normas éticas que rigen los tratos de los empleados con los clientes: las prácticas de ventas no éticas provocan que los compradores no quieran tener tratos con un proveedor y es muy probablemente que, con el tiempo, deriven en pérdidas de ventas y utilidades. No todos los clientes ni todos los proveedores de la competencia se rigen por las mismas normas éticas. Por ello, los vendedores a veces se ven obligados a cometer actos que no son congruentes con lo que ellos consideran correcto, ya sea en términos de sus valores personales o de las normas formales de la compañía. Esta presión existe porque los representantes de venta, y a veces sus gerentes, consideran que el acto cuestionable es necesario para cerrar una venta o mantenerse a la par de la competencia. Esta cuestión se reflejó en una encuesta sobre los sobornos en los negocios (intentos por influir en un posible cliente mediante el otorgamiento de obsequios o comisiones por abajo del agua), que se aplicó a 59 altos ejecutivos del campo de las ventas. Dos terceras partes 01Chapter 1_Johnston.indd 17 24/2/09 15:03:09 18 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI de los ejecutivos dijeron que los sobornos no eran éticos y que no les gustaría pagarlos, pero 88% también pensaba que el hecho de no dar sobornos podría colocar a sus empresas en desventaja ante la competencia. El no saber qué hacer en estas situaciones —con frecuencia porque la gerencia no ha dado directrices— suele producir estrés laboral y un mal desempeño en el vendedor, así como clientes insatisfechos. Los directores no abordan muchas de las situaciones de ventas que implican problemas éticos, y gran parte del personal de ventas desearía directrices más explícitas que les sirvieran para resolver estos casos. Si el gerente redacta las políticas necesarias para abordar situaciones difíciles, entonces contribuirá a evitar el estrés en sus vendedores, así como un desempeño inconsistente de éstos en relación con los dilemas éticos. Sin embargo, lo importante no es sólo tener una política formal, sino tener una que le sirva a la fuerza de ventas. Estas políticas deben ofrecer directrices claras para la toma de decisiones y las actuaciones, de modo que los empleados que se encuentren en situaciones similares logren manejarlas de manera congruente con las metas de la empresa. Para que las políticas reduzcan todavía más la incertidumbre, deben comunicarse con toda claridad al personal de ventas y a los clientes. No obstante, predicar con el ejemplo es el camino más efectivo para que el gerente influya en la actuación ética de sus vendedores. Las políticas formales no tienen gran efecto cuando los altos ejecutivos hacen caso omiso de una serie de normas, mientras que respetan otras. Los gerentes de ventas que esperan un comportamiento ético de sus empleados también deben aplicar esas normas éticas a sus propias decisiones y actos. Al final de cuentas, la estatura de las normas éticas de la fuerza de ventas tan sólo es un reflejo de la integridad de la empresa, que se manifiesta en su cultura y su sistema de valores. En el recuadro 1.6, El liderazgo, se trata el tema de la integridad como valor de la organización. Marco ambiental La naturaleza influye en la demanda de muchos productos. Por supuesto que los desastres naturales, como los tornados y las inundaciones, influyen en la demanda de productos para la construcción y otros similares. Sin embargo, el clima anormal puede perjudicar o mejorar las ventas, según sea el producto en cuestión. La Niña (o sea la versión invernal de El Niño) suele provocar más nevadas en el noroeste y eso implica que las ciudades más importantes coloquen más pedidos de sal para los caminos. Incluso un viernes lluvioso, después del jueves del Día de Acción de Gracias, llega a afectar negativamente las ventas de las compañías que dependen del alto tráfico de clientes de esa temporada. El medio ambiente es un aspecto importante que se debe considerar cuando se preparan los planes de marketing y de ventas. El medio ambiente es fuente de todas las materias primas y los recursos energéticos que se necesitan para fabricar, empacar, promover y distribuir un producto. Durante los pasados 15 años, las empresas de muchas industrias (acero, aluminio, plásticos y fibras sintéticas) se han encontrado con la escasez de recursos o de energía y ello las ha obligado a limitar las ventas de sus productos. Es de suponer que los representantes de ventas estarían más tranquilos en estas circunstancias, pues dejarían que los clientes acudieran a ellos en busca de bienes muy solicitados. No obstante, la fuerza de ventas muchas veces tiene que trabajar más cuando escasean los productos y en tal situación las políticas bien formuladas para administrar las cuentas de los clientes adquieren incluso mayor importancia para el éxito de la empresa. En estos periodos, la organización de ventas tal vez decida abstenerse de utilizar la mercadotecnia (desmarketing) para una parte de su línea de productos o para la línea entera. La fuerza de ventas con frecuencia tiene que ayudar a administrar los programas de racionamiento, que asignan los suministros escasos de acuerdo con el historial de compras de cada cliente. Sin embargo, como esta escasez suele ser temporal, los vendedores tienen que ser sensibles a los problemas de sus clientes, para no perderlos cuando no haya escasez. Por lo tanto, las políticas para administrar las cuentas de los clientes les deben dar un trato justo, reducir los conflictos al mínimo y conservar la posición competitiva de la empresa para el futuro. 01Chapter 1_Johnston.indd 18 24/2/09 15:03:09 Capítulo 1 Liderazgo Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 19 El valor de la integridad en las empresas Muchas compañías incluyen la integridad entre sus valores, así como en los comunicados de marketing que dirigen a sus clientes y clientes en perspectiva. La palabra integridad tiene muchos significados: cumplir la palabra, cumplir promesas, congruencia entre las creencias y los actos, honradez, sinceridad y veracidad, por sólo mencionar algunas. En el mundo diario de las ventas y la administración de ventas abundan las oportunidades para no actuar con integridad. Las infracciones cometidas por los líderes tienen un efecto especialmente negativo. Las personas depositan su confianza en los demás basándose en los actos que observan, más que en las palabras que se pronuncian o escriben. Es más, los vendedores tienden a emular el comportamiento de sus gerentes o de otros que, al parecer, aprecian. La confianza es un factor tan importante para la relación entre el vendedor y el gerente de ventas y también para la relación general entre la organización de ventas y el cliente, que se debe proteger la integridad a toda costa para preservar un alto nivel de confianza. No hay que suponer que todo el mundo entiende el significado de integridad. La empresa debe exponer de manera explícita qué entiende por integridad, conforme a sus valores y su misión. Stephen Covey habla acerca de las “cuentas del banco de las emociones” en el sentido de que nuestros actos son como depósitos o retiros, acreditados a nuestra cuenta o a la de otros. Y señala: “Si usted promete algo y lo respeta, creará una reserva de confianza”. 1.6 En un contexto de alta confianza, los empleados, los clientes y los proveedores desean de manera genuina formar parte de la organización, y gustosamente refieren a otros como empleados y clientes potenciales. Warren Bennis señala: “La inte-gridad es la base de la confianza, que no es tanto un ingrediente del liderazgo, como un producto de éste. Es una cualidad que no podemos adquirir, sino que debemos merecerla. Nos la brindan los compañeros de trabajo y los seguidores; sin ella, el líder no sirve de nada”. La compañía que persigue la integridad, satisface una necesidad humana básica de confianza en las relaciones y propicia una mayor lealtad de parte de los empleados y los clientes, lo cual propicia un mejor desempeño y rentabilidad. Una empresa puede medir el “coeficiente de integridad” delineando todas las promesas o los contratos y midiendo el grado en que los clientes, los empleados y los proveedores los respetan. Debe tomar medidas para asegurarse de que los productos y los servicios cumplan con lo que prometen. Una posibilidad es auditar regularmente el desempeño que han registrado los productos y los servicios, respecto de las promesas hechas en los materiales de marketing y las presentaciones de ventas, y emplear la evaluación para encauzar los esfuerzos a conseguir una mayor congruencia entre ellos. Fuente: Muel Kaptein, “An Integrity Injection for Business”, BusinessWeek, 29 de diciembre de 2006, www.businessweek.com; Karen Trisko, “Power of Integrity”, en Executive Excellence, mayo de 2001, p. 16. La creciente preocupación de la sociedad por cómo los productos y los procesos de producción afectan el medio ambiente también tiene implicaciones importantes para los programas de marketing y de ventas. Esta situación ocurre cada vez más, tanto en el caso de las empresas que le venden a organizaciones, como en el de los fabricantes de bienes de consumo. Por ejemplo, los países de la Unión Europea han aprobado leyes que exigen que los fabricantes retiren, e incluso reciclen o vuelvan a usar, los materiales que usan para empacar y embarcar sus productos. Resumen: impacto del entorno externo Es mucho más fácil decir que el entorno externo se debe observar de cerca y que se pretende pronosticar los cambios que registrará para formular los planes de marketing y de ventas, que hacerlo. Hay muchos ejemplos de programas de marketing y de ventas muy bien formulados, los cuales no llegaron a nada porque uno o varios elementos del entorno cambiaron inesperadamente. Un ejemplo clásico es el de la Encyclopaedia Britannica. Publicada por primera vez hace 225 años, en Edimburgo, Escocia, sus ventas llegaron a un máximo de 650 millones de dólares en 1990, con utilidades de 40 millones de dólares. A principios de la década de 1990, la competencia ingresó en el mercado con paquetes de enciclopedias en CD-ROM, a precios que oscilaban entre los 99 y los 395 dólares. La dirección de la Britannica no fue capaz de prever esta amenaza ni de responder a ella, ya sea mediante la adopción de la nueva tecnología o la modificación de la estrategia tradicional de las ventas directas que seguía la empresa; en vez de ello, simplemente siguió vendiendo enciclopedias de pasta dura a un precio de 1 500 dólares, por medio de su fuerza de ventas directas, compuesta por 2 300 personas. En 1994, en Estados Unidos, siete millones de hogares 01Chapter 1_Johnston.indd 19 24/2/09 15:03:09 20 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI habían comprado enciclopedias en CD-ROM, en tanto que Britannica había reducido su fuerza de ventas a menos de la mitad, sus ventas habían caído drásticamente y la compañía tenía problemas financieros. Ahora su negocio se dirige a internet y la entrega de información en línea.8 Los periódicos se encuentran ahora en una posición semejante, pues no cabe duda de que la última lectora generación prefiere ver las noticias en internet en vez de enterarse por medio del diario de papel, frente a la taza matutina de café, como se estilaba antes. En 2006, las páginas de los medios en internet superaron por primera vez a los periódicos de papel, con respecto a la cantidad de dólares en anuncios clasificados. Los principales periódicos, como The Wall Street Journal, New York Times y USA Today, están renovando sus sitios de internet con contenido exclusivo y más funciones de multimedia y blogs.9 Parte de la incapacidad para explicar los cambios del entorno es que muchas compañías no usan sofisticadas técnicas para observar el entorno y hacer pronósticos. Las empresas observan el entorno y hacen sus pronósticos principalmente para responder a las crisis presentes en lugar de hacerlo para identificar las amenazas y las oportunidades futuras, y su empleo de dichas técnicas varía según el grado de volatilidad de su entorno. ENTORNO INTERNO (ORGANIZACIONAL) Las políticas, los recursos y los talentos de la organización también constituyen una parte muy importante del entorno de las compañías vendedoras. Los gerentes de ventas tienen cierta influencia en los factores organizacionales debido a su participación en el proceso de planeación; no obstante, en el corto plazo, los programas de marketing y de ventas deben diseñarse para que encajen dentro de las situaciones y límites organizacionales. Las variables del entorno interno (organizacional) se agrupan en seis categorías generales: 1) Metas, objetivos y cultura; 2) Personal; 3) Recursos financieros; 4) Capacidad productiva y capacidades de la cadena de suministro; 5) Capacidad de servicio; 6) Capacidad tecnológica y para la investigación y el desarrollo. Estas variables se presentan en la figura 1.4. Metas, objetivos y cultura Una administración exitosa de las relaciones con los clientes comienza cuando la alta administración especifica la misión y objetivos de la empresa para crear una organización centrada en el cliente. A medida que la misión y los objetivos de la compañía cambien, se requiere adecuar los programas de marketing y de ventas. Una misión bien definida, un historial de éxitos de la compañía y los valores y las creencias de los directivos propician el desarrollo de una cultura corporativa muy fuerte. Estas culturas dan forma a las actitudes y los actos de los empleados y contribuyen a determinar los tipos de planes, las políticas y los procedimientos que los administradores instituyen. Periódicamente, la revista Sales & Marketing Management, importante publicación que se ocupa de la industria de las ventas, elabora un reporte especial sobre las 25 mejores fuerzas de ventas de Estados Unidos. Las empresas que aparecen con regularidad son Baxter International (cuidado de la salud), Cisco Systems (tecnología de la información), Charles Schwab (servicios financieros) y General Mills (productos para el consumidor). La característica común entre estas empresas y otras con un excelente desempeño de ventas es una cultura, que asumen desde la dirección hasta todos los rincones de la empresa, que se centra en acercarse al cliente, y permanecer cerca de él. La cultura dirigida al cliente de estas compañías se manifiesta por conducto de su misión, metas y objetivos que luchan por alcanzar. En 2007, el HR Chally Group emitió su reporte sobre las mejores prácticas de las organizaciones de ventas: “The Chally World Class Sales Excellence Research Report”. En este informe se cita que “establecer una cultura impulsada por el cliente” es la máxima prioridad de las empresas con alto desempeño de ventas del siglo XXI.10 Como ya se mencionó, la ética y las consideraciones legales tienen una función central en las ventas hoy en día. Gran parte de lo que impulsa el comportamiento ético en las organizaciones de ventas es el tono que marca la dirección, así como la cultura general de la compañía. 01Chapter 1_Johnston.indd 20 24/2/09 15:03:09 Capítulo 1 FIGURA 1.4 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 21 Metas, objetivos y cultura Elementos del entorno interno Capacidades tecnológicas y de investigación y desarrollo Recursos humanos La empresa Administración de la fuerza de ventas Capacidad de servicio Recursos financieros Capacidad de producción y de cadena de suministro Recursos humanos Las organizaciones de ventas modernas son muy complejas y dinámicas, así como las empresas de sus clientes. La gran cantidad de personas que hay en la organización de ventas, junto con las necesidades muy variadas en términos de factores básicos de éxito en las relaciones de ventas, significan desafíos. Debido a que es muy difícil reclutar a personas muy calificadas para que trabajen en ventas y a que los programas de capacitación necesarios para enseñar a los nuevos representantes de ventas las habilidades requeridas suelen ser muy largos, a menudo no es nada fácil ampliar la fuerza de ventas a la velocidad necesaria para aprovechar los productos nuevos o los mercados crecientes. Sin embargo, en algunos casos la empresa puede compensar la falta de empleados informados mediante la utilización de despachos o especialistas externos que trabajen por honorarios o por comisión como agentes intermediarios. Por ejemplo, cuando las compañías ingresan en mercados nuevos, sobre todo si son extranjeros, muchas de ellas recurren a los distribuidores, porque pueden entrar mucho más rápido al aprovechar las fuerzas de ventas existentes. Recursos financieros La fortaleza financiera de una compañía influye en muchos aspectos de sus programas de marketing, ya que muchas veces llega a limitar tanto la capacidad de la empresa para desarrollar productos nuevos como el monto de su presupuesto para promociones y la fuerza de ventas. En ocasiones, las compañías deben tomar medidas drásticas, como fusionarse con una empresa más grande, a fin de obtener los recursos financieros que necesitan para realizar todo su potencial en los mercados. Por ejemplo, la fusión entre Procter & Gamble y Gillette en el muy competido sector de productos de salud para el consumidor, ofreció a la línea de productos, de la segunda, los beneficios de la mayor experiencia global en la cadena de suministro de la primera. A menudo, las empresas vendedoras y las compradoras forman sus propias sociedades y alianzas para crear beneficios financieros para ambas. 01Chapter 1_Johnston.indd 21 24/2/09 15:03:09 22 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI Capacidad de producción y de la cadena de suministro La capacidad productiva de la organización, la tecnología y el equipo disponible en sus plantas, e incluso la ubicación de sus instalaciones fabriles, influyen en los programas de marketing y de ventas. Una compañía quizá no tenga la posibilidad de ampliar su línea de productos ni de abarcar más zonas geográficas porque no cuenta con capacidad para atender una demanda mayor o porque los costos de transporte hacen que el precio del producto no sea competitivo. Se espera que los vendedores que comercian con Wal-Mart despachen los pedidos antes de 24 horas y entreguen los bienes en los almacenes de Wal-Mart con dos horas de margen por cita. Los proveedores que no cumplen con estos requisitos pagan a Wal-Mart cada dólar de margen perdido. No sorprende que quienes venden a Wal-Mart estén dispuestos a invertir el capital necesario para enlazar sus sistemas de información directamente con los de Wal-Mart de modo que todo el proceso del levantamiento y entrega de pedidos transcurra sin obstáculos y con la máxima rapidez. Otro ejemplo de eficiencia en la cadena de suministro, ahora en el comercio electrónico, es el del director de Amazon.com, Jeff Bezos, quien elaboró una red de centros de distribución en todo Estados Unidos mucho antes de que el volumen de ventas de Amazon bastara para sostener financieramente la capacidad de almacenamiento, sobre todo porque él deseaba asegurar una distribución y servicio ágiles después de la venta, y evitar problemas de inventario. Capacidad de servicio Cumplir con un alto nivel de calidad de servicio es una capacidad organizacional importante. Las empresas que ofrecen un gran servicio por lo general gozan de una sólida ventaja competitiva en el mercado y hacen difícil que otras empresas compitan por los mismos clientes y que los clientes se vayan a las organizaciones de ventas competidoras, con frecuencia a pesar de las ventajas de precio que éstas llegan a ofrecer.11 Capacidad de investigación y desarrollo, y tecnológica La experiencia técnica y en ingeniería de una organización es un factor fundamental para determinar si será líder de la industria o seguidora en el desarrollo de productos. La excelencia en la ingeniería y el diseño también sirven como atractivo importante para las promociones de marketing de la empresa y los programas de ventas, pues los clientes se sienten atraídos hacia los innovadores y líderes de la industria. Algunas empresas invierten mucho en tecnología, en particular en la que contribuye a cumplir con los objetivos de relaciones de ventas. En estos casos, los vendedores de la empresa comunican a los clientes la buena calidad de su ID y tecnología como aspectos importantes que implican un valor agregado a la empresa y sus productos. Esta capacidad evita la trampa de confiar en exceso en el precio para obtener la venta. IMPACTO DEL ENTORNO: LA EXPERIENCIA DE HP En años recientes, HP (Hewlett-Packard) se embarcó en la reinvención de su cultura, estructura y procesos, lo cual dio como resultado que HP destronara a Dell como la vendedora número uno de computadoras personales. La iniciativa de HP se originó por el reconocimiento de la cantidad y magnitud de los cambios discontinuos en la industria de la computación (cambios tan distintos de lo que se habían experimentado antes, que las empresas que compiten en ese espacio deben emprender acciones estratégicas drásticas para salir adelante). Sus experiencias ilustran varios puntos de importancia sobre la forma como el ambiente influye en las decisiones y programas de marketing y administración de ventas: 1. Para tener éxito, los planes de marketing de la empresa deben adaptarse a las influencias y limitaciones que imponen los entornos corporativos externo e interno. Conforme cambien esos entornos, deben efectuarse los ajustes adecuados en la estrategia de marketing. 01Chapter 1_Johnston.indd 22 24/2/09 15:03:09 Capítulo 1 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 23 Los veloces cambios tecnológicos y competitivos en el entorno externo de HP, la obligaron a responder con una reinvención corporativa. HP se reestructuró para dar más autonomía y flexibilidad a sus diversas divisiones o unidades comerciales estratégicas (UCE). Los cambios organizacionales internos en HP —que incluyeron la creación de equipos de ventas, los cuales le dieron al administrador de la cuenta la responsabilidad total de la línea de producto— permitieron a la empresa aplicar con eficacia su nueva estrategia sin someterse a un proceso tardado de revisión y aprobación. 2. El programa de ventas es sólo una parte de una estrategia integrada de comunicación de marketing. A medida que se efectúan cambios en otras partes de la estrategia de marketing, el programa de ventas debe modificarse para que conserve su eficiencia. Habría sido difícil aplicar de manera eficaz la nueva estrategia de marketing de HP dentro de los límites de la antigua estructura geográfica de su fuerza de ventas. Con el fin de vender soluciones de sistema abierto para los problemas de sus clientes, los representantes de ventas tuvieron que entender mejor a los clientes individuales y los problemas específicos que enfrentaban. Así, cambios importantes en políticas y programas de ventas —como el cambio a una estructura orientada a la industria donde cada representante de ventas se especializa en una sola industria, así como una mejor capacitación de ventas para que los representantes conocieran mejor las industrias objetivo— fueron requisitos básicos para el éxito final del nuevo modelo de marketing en HP. Sin embargo, las necesidades de los clientes de todas las líneas de producto de HP generaron otro cambio en el que se pasó de vendedores de una sola línea a equipos de ventas administrados por un responsable de cuenta. 3. Además de la buena concepción de un programa de ventas, o de su buena integración a la estrategia general de marketing de una empresa, su aplicación depende de la disposición y capacidad de los miembros individuales de la fuerza de ventas para poner en práctica sus políticas y procedimientos. Los factores de los entornos externo y corporativo influyen directamente en las acciones de los vendedores en la calle, así como en la capacidad de los representantes para alcanzar el grado deseado de desempeño. La fuerza de ventas de HP se comprometió en gran medida con el cambio que les otorgó territorios de una sola industria, pues fueron capaces de aprovechar sus conocimientos sobre un cliente cuando llamaban a otro. Cuando la empresa se reorganizó y dio a cada representante la responsabilidad total de la línea de producto, esta medida funcionó en gran medida debido a que la mayoría de los vendedores quería atender a cada cliente con una línea completa de productos. Resumen 01Chapter 1_Johnston.indd 23 En años recientes, diversos cambios relevantes han afectado a las organizaciones de ventas y a sus administradores. Es fundamental que los estudiantes de ventas y administración de ventas entiendan plenamente estas tendencias y cómo afectan el éxito de sus esfuerzos de ventas. A lo largo de todo este libro se identifican y desarrollan tres temas fundamentales: la innovación, la tecnología y el liderazgo, los cuales conllevan importantes problemas globales y éticos para los gerentes del siglo XXI. La administración eficaz requiere un conocimiento sólido de las actividades que se desea administrar. Por desgracia, muchas personas tienen nociones equivocadas acerca del proceso de las ventas, las actividades que desempeñan los vendedores y las características personales que se necesitan para hacer una carrera profesional en el campo de las ventas. En parte, estos conceptos equivocados se deben a que distintos tipos de trabajos de ventas implican distintos tipos de tareas y requieren que las personas que las desempeñan posean diferentes capacidades y habilidades. La administración de ventas implica tres procesos que se interrelacionan: 1) La formulación de un programa de ventas; 2) La implantación de un programa de ventas; 3) La evaluación y el control del programa de ventas. El objeto de este libro es describir las variables y las actividades de la administración de ventas que entraña cada uno de estos procesos. Cada sección trata de uno de los procesos: la primera parte aborda la formulación; la segunda, la aplicación o implantación, y la tercera, la evaluación y el control. 24/2/09 15:03:09 24 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI Los factores del entorno que afectan seriamente el desarrollo y la ejecución de las estrategias de marketing y los programas de ventas se agrupan en las dos grandes categorías de los entornos externo e interno (organizacional). El externo incluye los siguientes elementos: 1) Económico, que abarca la competencia; 2) Legal y político; 3) Técnico; 4) Sociocultural, centrado en la ética; y 5) Ambiental. El interno incluye estos elementos relacionados con la empresa en sí misma: 1) Metas, objetivos y cultura; 2) Recursos humanos; 3) Recursos financieros; 4) Capacidad productiva y de cadena de suministro; 5) Capacidad de servicio; y 6) Capacidad tecnológica, y de investigación y desarrollo. Tener una idea profunda y exacta de estas influencias del entorno es esencial para que la administración de ventas tenga éxito en el siglo XXI. Términos clave Preguntas para analizar ventas por medio de transacciones ventas por medio de relaciones liderar versus administrar administración de ventas proceso de la administración de ventas formulación aplicación evaluación y control entorno externo marco económico marco legal y político marco técnico marco sociocultural marco ambiental ética desmarketing (no aplicación de programas de marketing) entorno interno (organizacional) cultura corporativa cambio discontinuo 1. ¿La internet reemplazará la necesidad de una fuerza de ventas? ¿En qué situación es más probable que internet reemplace a los vendedores? ¿En qué situaciones es menos probable que internet reemplace a los vendedores? 2. Una serie de empresas que no consideraron el marketing como parte de las actividades de su negocio, ahora han tenido la necesidad de empezar a vender sus servicios. Esta situación está más generalizada en la comunidad no lucrativa. Si bien estas organizaciones públicas (por ejemplo, la Cruz Roja) no “venden” un producto o servicio, sí cuentan con directores de desarrollo que se encargan de venderle la organización a la comunidad. ¿Usted cómo “vendería” una organización pública que presta servicios a la comunidad? ¿Cuáles serían sus metas y cómo las alcanzaría? 3. Los vendedores también se denominan representantes de ventas. Defina el término representante. ¿A quién representa el vendedor? ¿Por qué es importante reconocer los distintos grupos que los vendedores representan? ¿Cómo influye en la administración de ventas este reconocimiento de la parte representada? 4. En su opinión, ¿qué diferencias habría en el proceso de ventas de los siguientes productos y servicios? ¿Cómo diferenciaría la administración del proceso de ventas para cada uno de ellos? • • • • • Vender cacahuates Planter’s a la tienda de comestibles. Vender cacahuates Planter’s a Southwest Airlines, para que los reparta entre sus usuarios. Vender equipo de telecomunicaciones, por un valor de entre uno y dos millones de dólares, al gobierno de Estados Unidos. Vender equipo de telecomunicaciones, por un valor de entre uno y dos millones de dólares, a General Electric. Vender arrendamiento de espacio en Beverly Hills, por cinco años, a minoristas de primera. 5. Describa al vendedor típico tal como aparece en películas, libros y programas de televisión. ¿Por qué existe esta imagen estereotipada del vendedor (sea específico)? ¿Qué papel desempeña la ética en perpetuar este estereotipo? ¿Quién es el encargado de ver que el código de ética de la compañía se cumpla? 6. Los cambios del entorno tecnológico pueden afectar visiblemente las actividades de la fuerza de ventas. La automatización le ofrece a ésta una ventaja competitiva, siempre y cuando los vendedores estén motivados para usar computadoras y otros recursos tecnológicos que forman parte 01Chapter 1_Johnston.indd 24 24/2/09 15:03:09 Capítulo 1 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 25 de la automatización. ¿Qué pasos debe adoptar el gerente para asegurarse de que la fuerza de ventas quede convencida de las virtudes del sistema de automatización de la compañía? Sobre todo, ¿qué puede hacer la organización de ventas para lograr que los vendedores mayores (es decir, mayores por su edad) hagan uso de la tecnología? Reto de liderazgo: El nuevo chico de la cuadra Grace Hart había logrado establecerse como una vendedora excepcional en Digital Medical Instruments (DMI). Apenas siete años después de salir de la universidad, era ya gerente de ventas en DMI; entonces, Medical Imaging Technologies (MIT) le ofreció una de sus cinco gerencias regionales de ventas. MIT era una empresa mucho más grande que DMI, y Grace sabía que se trataba de una gran oportunidad. Tras varias semanas de considerar sus opciones, aceptó el puesto en MIT. Enfrentó varios desafíos desde su primer día en MIT. Si bien contaba con experiencia en equipo de imágenes médicas, no conocía las especificaciones de la línea de productos de MIT ni a sus clientes. Más importante aún, Grace no conocía a gran parte de la fuerza de ventas de MIT, ni siquiera a los 60 vendedores o a los tres gerentes de ventas distritales de su región. Las ventas de su región no mantenían el mismo ritmo de crecimiento que en otras partes del país, y el gerente general de MIT opinaba que era hora de hacer cambios profundos. No tomó en cuenta a los gerentes de ventas distritales y buscó fuera de la empresa para contratar a Grace. Grace está pensando cuáles serán sus primeras acciones en MIT. Lo sabe bien: hay mucho que aprender y la dirección espera que suban las ventas en su región. Como “la nueva en la cuadra”, sabe que todos la estarán evaluando. La gente la observará para conocer sus puntos fuertes y débiles. Los vendedores y gerentes quieren saber qué clase de jefa va a ser Grace. La dirección espera que se mejore rápidamente la situación en la región, y dio a Grace gran libertad para efectuar los cambios que considere necesarios. Hay mucho en juego en la forma como Grace se desempeñe en su nuevo puesto. Para su éxito será crucial que sea capaz de administrar la fuerza de ventas con eficacia. Preguntas 1. Usted es Grace Hart. ¿Cuáles son los tres aspectos más importantes que querría saber sobre el entorno de ventas en MIT? 2. Piense en los elementos de la administración de la fuerza de ventas que se trataron en el capítulo 1. ¿Qué área de la administración de ventas cree que sería la más difícil de conocer para Grace, como “la nueva de la cuadra”? 3. ¿Qué consejo le daría a Grace en su primer día en MIT? Representación de papeles: Inventron Pharmaceuticals 01Chapter 1_Johnston.indd 25 Situación Karen Tedesco acaba de regresar de un viaje de tres días y escuchó en la oficina de su casa un correo de voz de Cindy Cherry, gerente de ventas regional de Inventron Pharmaceuticals. Karen es la gerente de ventas distrital de Oklahoma, Arkansas, Texas y Louisiana. Cindy está a cargo de todas las operaciones de Inventron al oeste del Mississippi. Inventron es un fabricante farmacéutico relativamente pequeño, con instalaciones de producción en Morristown, Nueva Jersey. Sus productos abarcan una variedad de medicamentos para el mercado de perros y gatos, y sus principales clientes son veterinarios. En todo Estados Unidos, Inventron tiene dos regiones de ventas, 12 distritos de ventas y 124 vendedores. El mensaje de Cindy representa una buena oportunidad para que Karen contribuya con Inventron a la planeación de los negocios del siguiente año. El vicepresidente de ventas de Inventron, Hugh Butts, delegó la tarea de elaborar un análisis de entorno externo a Cindy, con la condición de que incluya a uno de sus mejores gerentes distritales. Cindy seleccionó a Karen. Las instrucciones son que Cindy y Karen preparen individualmente una lista de los factores del entorno externo que en su opinión afectarán el pequeño comercio de medicamentos veterinarios el año siguiente y, además, que expliquen la importancia de cada factor, así como la forma en que éstos repercutirían en el 24/2/09 15:03:09 26 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI negocio. Después, Cindy viajará de la oficina regional en Denver a la oficina de Karen, en Dallas, para reunirse, comparar listas y llegar a un consenso para enviar a Hugh un plan depurado. Personajes de la representación de papeles Karen Tedesco, gerente distrital de Inventron Pharmaceuticals Cindy Cherry, gerente regional de Inventron Pharmaceuticals (jefa de Karen). Actividad Por parejas, cada estudiante debe representar un personaje. No importa el género. Primero trabajen individualmente en su lista de los factores externos del entorno que es probable que afecten a Inventron y su industria el año siguiente; consideren por qué es importante cada factor y cómo afectaría el negocio. Después reúnanse y representen la junta entre Karen y Cindy. Compartan sus listas y asegúrense de comentar todos los factores propuestos. A continuación, lleguen a un acuerdo para elaborar la lista final de factores que enviarán al vicepresidente de ventas. Minicaso: iTeam, Inc. 01Chapter 1_Johnston.indd 26 iTeam, Inc., es una empresa de alta tecnología con sede en Walnut Creek, California (42 kilómetros al noreste de San Francisco), la cual produce, comercializa y vende sistemas de computadoras, periféricos y otros productos electrónicos a clientes corporativos y minoristas de electrónica. iTeam, empresa fundada por su director general, Andrew Taylor, junto con varios compañeros de clase en la facultad de administración, ha tenido una buena vida hasta ahora. Con precios agresivos y un tremendo grupo interno de investigación y desarrollo, iTeam creció de forma exponencial en sus primeros cinco años de existencia y tiene clientes en todo Estados Unidos. Sin embargo, se ha presentado una realidad más desafiante. Al principio, iTeam vendía sus productos sólo de manera local y en una escala relativamente pequeña, pero cuando se expandió para vender en todo el país entró en competencia directa con empresas más grandes y globales. En virtud de su eficiente producción y cadenas de suministros, estos competidores ofrecen precios iguales o menores que iTeam, además de contar con una gran diversidad de productos y servicios de mayor valor agregado. Aunque el éxito anterior de iTeam se basó en precios menores que los del mercado, ahora descubre que sus costos aumentaron y sus márgenes de ganancia se redujeron al punto que ya no le es factible bajar más sus precios. Además, ha sido difícil predecir las ventas porque el mercado de alta tecnología fluctuó y el gasto corporativo en alta tecnología ha sido errático. Si bien se prevé que la economía de la alta tecnología crecerá en los dos años siguientes, Andrew Taylor es escéptico. iTeam intentó mantener bajos sus costos al establecer centros telefónicos en India e Irlanda, y recurrir a China para el suministro de sus componentes. Aunque estas contrataciones en el extranjero redujeron costos, por desgracia también se reflejaron en una menor calidad. La empresa también siente la presión de los medios por despedir a la mano de obra estadounidense en favor de las contrataciones externas, y la junta directiva de iTeam presiona a Andrew para que sea más socialmente responsable en esta área. Para complicar más la situación, Andrew observó que la Environmental Protection Agency (Secretaría del Ambiente Estadounidense) impuso normas para limitar en gran medida el contenido de plomo y mercurio en los productos electrónicos, así como obligaciones para los fabricantes de bienes electrónicos con respecto a los desechos. Andrew opina que la respuesta para los problemas de crecimiento de iTeam es expandir las ventas a Europa y Asia. Sin embargo, esta expansión requiere invertir en una mayor cadena de suministro, canales de distribución y establecimiento de relaciones con nuevos clientes y proveedores. También exigirá cambios en el sistema de producción para aumentar su capacidad. Y lo más importante, la fuerza de ventas de iTeam quizá necesite desarrollarse también. iTeam creció tan rápido que nunca estableció un programa de ventas formal. En congruencia con la filosofía personal de Andrew de “¿Quién dice que no hay una ‘I’ en ‘Team’ (un ‘yo’ en ‘equipo’)?”, iTeam administra de manera muy informal a su fuerza de ventas al depender en su mayor parte de 24/2/09 15:03:09 Capítulo 1 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI 27 vendedores con mucha iniciativa y remuneraciones por comisión. Asimismo, debido a la ventaja de precios de iTeam, los representantes de ventas nunca tuvieron que establecer relaciones con sus clientes o socios minoristas para generar ventas; el precio parecía bastar para satisfacer a los clientes. Andrew Taylor e iTeam tienen que pensar mucho para determinar sus futuras acciones. Preguntas 1. ¿Qué aspectos del entorno externo es más probable que afecten la planeación futura de iTeam, Inc., y qué efecto tendrá cada uno? 2. ¿Qué aspectos del entorno interno (organizacional) en iTeam es probable que afecten su planeación futura, y qué efecto tendrá cada uno? 3. ¿Qué consejo le daría a Andrew Taylor respecto al programa de ventas futuro de iTeam? En su opinión, ¿qué medidas debe emprender, de acuerdo con el entorno externo y las circunstancias actuales de la empresa? Bibliografía sugerida Bosworth, Michael T., y John R. Holland, Customer Centric Selling, Nueva York, McGraw-Hill, 2004. Jones, Eli, Steven P. Brown, Andris A. Zoltners y Barton A. Weitz, “The Changing Environment of Selling and Sales Management”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, primavera de 2005, pp. 105-111. Kashyap, Vishal, Aurea Helena Puga Riberiro, Anthony Asare y Thomas G. Brashear, “Developing Sales Force Relationalism: The Role of Distributive and Procedural Justice”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 27, verano de 2007, pp. 235-245. Menguc, Bulent, Sang-Lin Han y Seigyoung Auh, “A Test of a Model of New Salespeople’s Socialization and Adjustment in a Collectivist Culture”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 27, primavera de 2007, pp. 149-167. Robertson, Bruce, Andrea L. Dixon y David Curry, “An Agenda for Selling and Sales Management Research: Using the Financial Industry’s Forward Thinkers for Insight”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 26, verano de 2006, pp. 293-303. 01Chapter 1_Johnston.indd 27 24/2/09 15:03:09 Parte uno Formulación de un programa de ventas El entorno La estrategia de marketing Las actividades de la administración de ventas Políticas para la administración de cuentas Organización de la fuerza de ventas El entorno externo ͻĐŽŶómico ͻ>ĞŐĂůLJƉŽůíƟĐŽ ͻdĞĐŶŽůógico ͻ^ŽĐŝĂůLJĐƵůƚƵƌĂů ͻŵďŝĞŶƚĂů El entorno interno (organizacional) ͻDĞƚĂƐ͕ŽďũĞƟǀŽƐLJ cultura ͻWĞƌƐŽŶĂů ͻZĞĐƵƌƐŽƐĮŶĂŶĐŝĞƌŽƐ ͻĂƉĂĐŝĚĂĚƉƌŽĚƵĐƟǀĂ LJĐĂĚĞŶĂĚĞ suministro ͻĂƉĂĐŝĚĂĚĚĞƐĞƌǀŝĐŝŽ ͻĂƉĂĐŝĚĂĚĚĞŝŶǀĞƐƟŐĂĐŝón LJĚĞƐĂƌƌŽůůŽ͕LJƚĞĐŶŽůógica 02Chapter 2_Johnston.indd 28 Planeación de las ventas ͻWƌŽŶósticos de la demanda ͻƵŽƚĂƐLJƉƌĞƐƵƉƵĞƐƚŽƐ ͻDĞƌĐĂĚŽƐŽďũĞƟǀŽ ͻWƌŽĚƵĐƚŽƐ ͻWŽůíticas de precios ͻĂŶĂůĞƐĚĞĚŝƐƚƌŝďƵĐŝón ͻWŽůíticas de promociones ͻsĞŶƚĂƐƉĞƌƐŽŶĂůĞƐ ͻWƵďůŝĐŝĚĂĚ ͻWƌŽŵŽĐŝón de ventas Despliegue ͻŝƐĞŹŽĚĞƚĞƌƌŝƚŽƌŝŽƐ ͻZƵƚĂƐ 24/2/09 15:13:58 La formulación de un programa de ventas requiere cinco conjuntos relevantes de decisiones: 1. ¿Cuál es la mejor manera de adaptar el esfuerzo personal de ventas al entorno de la empresa y de integrarlo a los demás elementos de la estrategia de marketing? 2. ¿Cuál es la mejor forma de acercarse, convencer y dar servicio a los clientes potenciales? En otras palabras, ¿qué prácticas de administración de cuenta deben adoptarse? 3. ¿Cómo debe organizarse la función de ventas para contactar y administrar a diversos tipos de clientes de la manera más eficiente y eficaz posible? ¿Cómo crear equipos para manejar problemas específicos de los clientes? ¿Quién debe estar en esos equipos? 4. Desde un enfoque realista, ¿qué grado de desempeño cabe esperar que alcance cada miembro de la fuerza de ventas durante el siguiente periodo de planeación? Los gerentes de ventas participan en el pronóstico de la demanda y en la determinación de cuotas y presupuestos. 5. En vista de las prácticas de administración de cuentas de la empresa y de los pronósticos de demanda, ¿cómo debe organizarse la fuerza de ventas? ¿Cómo deben definirse los territorios de ventas? ¿Cuál es la mejor manera de asignar el tiempo de cada vendedor en un territorio? En la primera parte se estudian las decisiones y las actividades relacionadas con la formulación de un programa de ventas. En principio, los gerentes de ventas deben conocer mucho acerca de los compradores y los vendedores en los mercados de empresa a empresa, que es el tema sobre el cual gira el capítulo 2. En el capítulo 3 se tratan algunos aspectos de las ventas y de la función de ventas en el contexto de la administración y la estrategia de marketing, y se analiza la administración de las relaciones con los clientes (ARC), la orientación al mercado y las ventas por medio de relaciones. En el capítulo 4 se analizan distintas formas de organizar la fuerza de ventas para que ésta tenga éxito. Por último, en el capítulo 5 se plantean varios usos de la información fundamentales para administrar las ventas, entre los que se incluyen cómo estimar la demanda y las cuotas de ventas, cómo diseñar los territorios de ventas y cómo efectuar análisis de las ventas. 02Chapter 2_Johnston.indd 29 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración de las relaciones con los clientes Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 24/2/09 15:13:59 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas Justificación de centrarse en el proceso de ventas En los viejos tiempos de las ventas, un vendedor salía en la mañana de su oficina y si la suerte le sonreía regresaba en la tarde con nuevos contratos firmados en su portafolio. En tanto los contratos no dejaran de llegar, lo que sucedía entre la salida del vendedor y su regreso no tenía la menor importancia para la administración de ventas. Si bien esta forma de vender alguna vez fue aceptable, ahora se prefiere la administración de ventas al menos por dos buenas razones: 1. No es una forma de vender que sea factible enseñar o repetir. En consecuencia, no puede aprovecharse para toda la fuerza de ventas ni usarse para capacitar a los nuevos vendedores cuando recién se les contrata. Si la administración de ventas no cuenta con una definición de la forma como quiere que venda su personal, su único medio de mejorar es despedir a los vendedores menos productivos y esperar lo mejor para los demás. Los procesos formales de ventas permiten que una empresa escale su fuerza de ventas al enseñar a sus vendedores cómo hacerlo bien. 2. Sin previas etapas o puntos de referencia es imposible medir y administrar la mejora de la fuerza de ventas. Si todo lo que sabe un gerente de ventas es la cantidad de personas que salieron en la mañana y el número de contratos que regresan en la tarde, no hay forma de identificar oportunidades de mejoría. Se necesitan procesos formales de venta para medir y administrar una fuerza de ventas. Las organizaciones de ventas de clase mundial entienden esto y se esfuerzan por elaborar procedimientos operativos estándar para su personal. Venda de la misma forma en que sus clientes compran A final de cuentas, el cliente es quien decide si un comerciante vende o no. Por lo general otorgan el premio de la venta al vendedor que los acompaña en cada etapa de su ciclo de compra, que satisface las necesidades constantes del cliente al presentarle la información adecuada en el momento correcto. Así en el proceso para la obtención de una venta, se debe coincidir a la perfección con el proceso de adquisición del comprador. Ambas deben ser imágenes reflejadas. No obstante, muy a menudo las fuerzas de ventas definen sus procesos de venta a partir de su propia perspectiva, no de la de su cliente, hecho que los lleva a correr el riesgo de acercarse a la persona equivocada, en el momento inadecuado y con el mensaje erróneo. Los procesos de venta inadecuados tal vez echen a perder más ventas de lo que se imaginan los gerentes de ventas. Al formalizar los procesos de venta, las fuerzas de ventas de clase mundial ven sus acciones desde el punto de vista del cliente. Diseñan una manera de vender que refleja la forma en que su 02Chapter 2_Johnston.indd 30 24/2/09 15:13:59 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas 31 cliente compra, no sólo el modo en que quieren vender. La balanza se inclina en su favor cuando compiten con otros vendedores que resuelven los asuntos sobre la marcha. Definir con claridad las funciones de ventas Las actividades de venta se han vuelto más complicadas. Sobre todo de empresa a empresa, una venta cualquiera puede implicar interacciones con diversos tipos de compradores, como un usuario final, un director financiero, un encargado de una unidad comercial, etc. Para enfrentar esto, se necesita que las fuerzas de ventas echen mano de los tipos correspondientes de vendedores, como un gerente de cuentas, un especialista técnico y un analista financiero, entre otros. Este modelo de equipo de ventas es muy poderoso, pero presenta retos formidables en la coordinación de los participantes para evitar la duplicación de funciones o el hecho de dejar tareas sin realizar. Las fuerzas de ventas de clase mundial que se comprometen en complejas ventas de equipo tienen cuidado de definir con toda claridad las funciones y responsabilidades de todos y cada uno de los miembros del equipo. Esta determinación sirve para asegurar que el tipo adecuado de vendedor satisfaga las necesidades de compra del cliente, de modo que proceda con su proceso de compra sin retrasos ni frustraciones. También evita las fricciones internas entre los vendedores, lo cual permite que los ejecutivos de ventas administren en lugar de desempeñar el papel de árbitros. Fuente: HR Chally Group, 2007, The Chally World Class Excellence Research Report: The Route to the Summit, Dayton, Ohio, HR Chally Group. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Este capítulo se enfoca en el proceso de vender y comprar en el mercado organizacional. Muchos factores impulsan el mundo de las ventas profesionales hacia un modelo basado en las relaciones. Esta transformación ha creado un medio ambiente desafiante, vigoroso y gratificante en el cual desarrollar una carrera en las ventas. Conocer las causas de los cambios en las ventas, sus factores de éxito básicos, las actividades propias del puesto y las clases de empleos disponibles es un gran avance para que una persona decida si le gustaría emprender una carrera en las ventas. Los vendedores exitosos siempre están al tanto de las funciones que desempeñan los individuos en la empresa del cliente conforme avanza la relación, del proceso de decisión de compra que aplican sus clientes y de la forma como se deciden por diversos tipos de adquisiciones, así como de la manera en que esas diferencias afectan el acercamiento del vendedor al cliente. Cuando usted haya leído este capítulo podrá: • Reconocer las causas básicas del cambio en las ventas y la administración de ventas. • Comprender las mejores prácticas de ventas que permiten exceder las expectativas del cliente. • Explicar las bases históricas de los estereotipos sociales de las ventas. • Señalar varias razones por las cuales los empleos en ventas llegan a ser muy satisfactorios. • Identificar y explicar los factores básicos de éxito para el desempeño del vendedor. • Comentar y dar ejemplos de diversos tipos de empleos en ventas. • Enlistar y explicar la función de diversos participantes en un centro de compras organizacional. • Describir la relación entre los centros de compra y los de venta, así como la naturaleza del equipo de ventas. • Describir las etapas en la toma de decisiones del comprador organizacional. • Describir la naturaleza de distintas situaciones de compras organizacionales. 02Chapter 2_Johnston.indd 31 24/2/09 15:13:59 32 Parte uno Formulación de un programa de ventas IMPULSORES DEL CAMBIO EN LAS VENTAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS La naturaleza de las ventas ha cambiado. Las organizaciones de ventas se reinventan para atender mejor las necesidades del mercado variable. Existen seis impulsores del cambio básicos en la reinvención de las organizaciones de ventas, los cuales les permiten competir de forma fructífera en el entorno de ventas actual: 1. Entablar relaciones de largo plazo con los clientes. Esto implica evaluar el valor del cliente y centrarse en clientes de alta prioridad. 2. Crear estructuras organizacionales de ventas más ágiles y adaptables a las necesidades de distintos grupos de clientes. En el recuadro Liderazgo 2.1 se menciona que, al ofrecer una visión y procesos claros, la “nueva IBM” ha liberado a su organización de ventas mundial para que se vuelva más flexible. 3. Obtener un compromiso mayor hacia el empleo por parte de los vendedores. Este principio se logra al retirar las barreras funcionales dentro de la organización y al aprovechar la experiencia de equipo. 4. Transformar el estilo de administración de ventas, de dar órdenes a dar orientación. Es decir, los gerentes de ventas de hoy en día deben crear un ambiente que permita a los vendedores usar su talento y capacidad para asegurar, construir y conservar relaciones con clientes rentables. Si bien el punto 3 refleja que antes la estructura organizacional era un muro que impedía el éxito del vendedor, el punto 4 reconoce que los propios gerentes de ventas a menudo son también causantes de bloquear las relaciones de venta fructíferas. Para que cambien las ventas, la administración de los vendedores también debe cambiar. 5. Aprovechar la tecnología disponible para el éxito en las ventas. Sin duda, los vendedores actuales cuentan con más herramientas tecnológicas que nunca. Las organizaciones de ventas que empleen mejor la tecnología tendrán una mejor ventaja competitiva respecto de las demás. 6. Integrar mejor la evaluación de desempeño del vendedor. Una verdadera debilidad de muchas organizaciones de ventas en el pasado era su manera de evaluar y al final recompensar a sus vendedores. El desplazamiento de la venta por transacciones a la venta por relaciones, junto con la utilización de equipos de ventas y un estilo más orientador de administrar, requiere replantear la evaluación de desempeño y el proceso de recompensas para las organizaciones de ventas. En los capítulos 12 y 13 se analizará este tema crucial en el contexto del desarrollo de un sistema de administración de desempeño funcional que incorpora todas las actividades y resultados pertinentes de los empleos de ventas actuales.1 PANORAMA DE LAS VENTAS COMO CARRERA Es difícil reclutar y conservar a buenos vendedores. Una razón es que muchos estudiantes universitarios albergan comportamientos un poco negativos hacia las ventas como carrera potencial, como resultado de estereotipos basados en estilos anticuados de ventas, según los cuales los vendedores empleaban técnicas de “ventas duras” para hacer que los compradores adquiriesen productos que en realidad no necesitaban. El estilo antiguo de vender se representa en varios íconos de los medios estadounidenses (una obra de teatro, un programa de televisión y dos películas clásicas, principalmente). En su obra, ganadora de un premio Pulitzer, Death of a Salesman, Arthur Miller inmortalizó el antiguo estilo de vender con el protagonista, Willie Loman. El pobre Willie sale en prolongados viajes de trabajo cada semana, regresa cansado y descorazonado, y trabaja a sus clientes “con una sonrisa y una boleada de zapatos”. En su ausencia, su familia se desmorona; su autoestima toca fondo, sus clientes lo abandonan a un ritmo alarmante y parece que no hay ninguna solución para Willie. Esta patética y desmoralizadora imagen de las ventas, si bien resulta correcta en el contexto de la libertad dramática, se graba en la memoria de cada chico que lee o actúa en esa obra durante sus años escolares. 02Chapter 2_Johnston.indd 32 24/2/09 15:13:59 Capítulo 2 Liderazgo IBM se agiliza mediante la claridad Proceso de compras y ventas 33 2.1 Un elemento clave de la renovación que aplicó Sam Palmisano, director general de IBM, a su organización de ventas fue la agilización. Las empresas ágiles: 1) supervisan y se comunican de forma constante con los clientes; 2) son proactivas, en lugar de reactivas, para satisfacer las necesidades del cliente; 3) practican una forma de venta adaptable al detectar con cuidado las necesidades del cliente en cada interacción, y al adaptar la forma y el mensaje de la comunicación a dichas necesidades; y 4) son flexibles todo el tiempo y están abiertas a soluciones creativas y heterodoxas. Palmisano permitió que la organización de ventas de IBM se agilizara al proporcionarle claridad de visión y dirección por medio de cuatro estrategias principales: • Un sistema universal de reporte da transparencia a las cifras. En lugar de desperdiciar tiempo valioso en las juntas para debatir sobre la exactitud de los cálculos, el sistema se asegura de que todas las cifras sean congruentes. Las juntas se enfocan en orientar, formular soluciones a problemas determinados y comentar avances. • La organización de ventas se adhiere estrictamente al ritmo de las juntas, lo que permite a los vendedores estar más tiempo en el campo porque se espera que asistan sólo a una junta de media hora con sus gerentes directos cada semana. La estructura de las juntas asegura el flujo de información, decisiones y orientación entre vendedores, gerentes y ejecutivos. • Los vendedores ya no trabajan en forma individual. Mediante tácticas nuevas, se agruparon en equipos para atender a clientes grandes, grupos de clientes, o clientes pequeños y medianos. Este sistema reduce la confusión para el cliente y permite que los vendedores manejen las ventas con más prontitud. • Todos los vendedores siguen el mismo método de siete pasos para asegurar la congruencia. La estrategia mantiene a todos —desde los representantes de campo hasta Palmisano— en el mismo ritmo respecto del avance de las ventas. Palmisano, su equipo ejecutivo y, en sí, la organización de ventas de IBM en su conjunto están comprometidos a llegar a ser la mejor organización de ventas en el mundo. Para ello, se concentran en la comprensión y atención de sus clientes mediante ventas de valor agregado. Big Blue va a ser una gran fuerza de ventas a la que habrá que observar durante los siguientes años, conforme ponen en práctica estas nuevas estrategias. Fuente: Erin Strout, “Blue Skies Ahead?”, en Sales & Marketing Management, marzo de 2003, pp. 25-29. Reimpreso con permiso. Después, a finales de la década de 1970, apareció el programa de televisión WKRP in Cincinnati, sobre un adorable elenco que trabajaba en una estación de radio de FM de tercera categoría, que tocaba rock and roll. Un personaje no tan adorable era Herb Tarleck, gerente de ventas de WKRP. A lo largo de la serie, Herb se comportaba como un bufón traicionero y embaucador sin escrúpulos, que efectuaba sus ventas por pura suerte. El programa tuvo una gran audiencia los cuatro años que estuvo al aire (de 1978 a 1982), y la imagen de Herb nunca desapareció del todo gracias a las repeticiones en la televisión de paga. Hay dos películas clásicas que también aportan retratos negativos de las prácticas de ventas. Una imagen de las ventas inmobiliarias de alto nivel se grabó en la mente del público con la obra de David Mamet, también merecedora de un Pulitzer, Glengarry Glen Ross (1992), con Al Pacino y Jack Lemmon. Esta obra se convirtió en película de culto y se renta mucho en DVD. En ella, corren tiempos difíciles en Premier Properties, una empresa inmobiliaria de pocos vuelos. Shelly Levene, alias La máquina, y Dave Moss son vendedores veteranos, pero sólo Ricky Roma disfruta una buena racha. Las ventas en el nuevo desarrollo Glengarry pueden revertir la situación, pero la “oficina central” detiene todo hasta que los “fracasados” se prueben en la calle. Entonces alguien decide hacer algo al respecto y roba Glengarry, sin que nadie sepa quién lo hizo. El intercambio verbal entre estos desesperados sujetos para hacer la venta es fascinante. Otra película clásica que proyecta estereotipos de vendedores es Boiler Room (2000). En ella, un ambicioso y descarado grupo de conspiradores opera una empresa de corretaje ilegal. Gran parte de la acción gira en torno a los clientes potenciales que buscan en la guía telefónica, con la esperanza de que alguno muerda el anzuelo e invierta en acciones falsas. Su mentalidad de conseguir lo que quieren a cualquier precio, así como su estilo de vida, redefine la noción de los bienes mal habidos y la ausencia de escrúpulos. 02Chapter 2_Johnston.indd 33 24/2/09 15:13:59 34 Parte uno Formulación de un programa de ventas Las imágenes de vendedores como Willie Loman, Herb Tarleck y los demás personajes están bien grabadas en la cultura estadounidense. Incluso en otros países la gente tiene imágenes estereotipadas semejantes a las de los vendedores estadounidenses. No se trata de algo injusto por completo, pues siempre habrá vendedores poco profesionales deshonestos y faltos de ética (como en cualquier otro oficio). En las ventas, da la impresión de que hay que demostrar, un poco más que en otras actividades, el valor personal a la sociedad. Pero vale la pena el esfuerzo para quienes aman la profesión, pues no hay la menor duda: los empleos de ventas son importantes para la sociedad, ponen a prueba a quienes los desempeñan y conforman en potencia una de las carreras más gratificantes que se pueden emprender. Por qué los trabajos en ventas son tan gratificantes Para casi todos los vendedores profesionales, la complejidad y el desafío de sus trabajos son justamente lo que los motiva y los hace sentirse satisfechos en cuanto a la carrera que han escogido. Una serie de encuestas sobre la satisfacción, aplicadas a una amplia muestra de empresas e industrias a lo largo de los años, han arrojado que, en general, los vendedores profesionales obtienen gran satisfacción de su trabajo. Si bien estas encuestas detectaron algunos aspectos de insatisfacción, las causas se debieron casi siempre a las políticas y los actos de la empresa o del gerente, no a la esencia del trabajo en sí mismo.2 ¿Por qué son tantos los vendedores profesionales que están tan satisfechos con su trabajo? Algunos de los aspectos atractivos de las carreras en ventas son los siguientes: 1. Autonomía. Implica la libertad de movimiento y la posibilidad de tener iniciativa personal. 2. Actividades de ventas. Les agradan por ser multifacéticas y representarles retos (se abordarán más adelante en este capítulo). 3. Premios financieros. Por ejemplo, los vendedores contratados al salir de la universidad tienden a percibir salarios más altos que en otras profesiones, y también a mantenerse bien durante sus carreras con las compensaciones de sus colegas, además de las ventas (porque las compensaciones de ventas se vinculan directamente al desempeño). 4. Condiciones laborales favorables. Sobre todo porque a menudo se trabaja a distancia en una oficina virtual, con menos supervisión que en otras carreras. 5. Excelentes oportunidades para hacer carrera y avanzar. Gran autonomía laboral Una queja frecuente de muchas personas que trabajan en distintas profesiones es que las supervisan muy de cerca. Se quejan de la microadministración de sus superiores y de las reglas y los procedimientos estandarizados para las operaciones, que limitan su libertad para realizar su trabajo como mejor les parezca. Los vendedores, en cambio, pasan la mayor parte del tiempo en la calle, visitando a clientes, sin que haya nadie cerca para supervisar cada uno de sus movimientos, y siempre que obtengan buenos resultados, tienen mucha libertad para organizar su propio tiempo y desempeñar su trabajo a su manera. La libertad que ofrece una carrera en ventas resulta atractiva para quienes aprecian su independencia, confían en su capacidad para afrontar casi todas las situaciones que encontrarán y les gusta tener cierta iniciativa personal al decidir cómo desempeñar su trabajo. No obstante, esta libertad implica responsabilidades y presiones. Los vendedores son los responsables de su territorio. Aun cuando nadie supervise muy de cerca al vendedor, la gerencia por lo general sí lleva un registro exacto de los resultados de su comportamiento, es decir, del volumen de ventas, las cuotas cumplidas, los gastos y demás. Como se aprecia en el recuadro Liderazgo 2.1, Big Blue observa muy de cerca los resultados de sus vendedores. Así pues, para tener éxito, los vendedores deben ser capaces de administrarse solos, de organizar su tiempo correctamente y de tomar las decisiones acertadas en cuanto a la forma de realizar su trabajo. 02Chapter 2_Johnston.indd 34 24/2/09 15:13:59 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas 35 Gran variedad laboral Si la variedad en el trabajo es la pimienta de la vida, los empleos de ventas son los pimientos más picantes. La mayoría de las personas se aburre muy pronto de las tareas rutinarias. Por fortuna, el aburrimiento rara vez representa un problema para los vendedores profesionales, pues estos puestos cuentan con una gran variedad laboral. Cada posible cliente tiene distintas necesidades y problemas, y el vendedor tendrá que ofrecer soluciones únicas. Con frecuencia, estos problemas distan mucho de ser triviales y el vendedor debe tener la visión, la creatividad y la habilidad analítica necesarias para cerrar una venta. Muchos analistas suponen que, en el futuro, la solución creativa de los problemas será algo incluso más importante. El recuadro Innovación 2.2 presenta algunas ideas para elaborar un modelo más creativo para las ventas. Oportunidades de recompensas El trabajo de vendedor resulta incluso más interesante porque, como se vio en el capítulo 1, los entornos interno y externo cambian de manera constante. Los vendedores muchas veces tienen que modificar sus presentaciones de ventas y otras actividades para adecuarlas a otras condiciones de la economía y la competencia. En IBM, con Sam Palmisano, los vendedores tuvieron que cambiar su enfoque de vender productos a vender soluciones integrales para los negocios. De hecho, IBM desplazó su interés principal de ser un fabricante de productos a ser una consultoría de tecnología de la información localizada en el extranjero. Muchas de las personas dedicadas a la profesión de las ventas piensan que la variedad y el reto son los aspectos más gratificantes de su trabajo. Los empleos en ventas ofrecen grandes oportunidades para desarrollar un sentimiento de logro y para el crecimiento personal. Como se verá en el capítulo 6, éstas son fuentes significativas de recompensas intrínsecas y satisfacción, o sea, recompensas inherentes a la satisfacción derivada de los elementos del empleo o de la función en sí misma, en contraste con las recompensas extrínsecas, que son las que otorga la empresa al vendedor. Aunque, sin lugar a dudas, dedicarse a las ventas suele ser muy lucrativo, los beneficios también se dan en términos de recompensas extrínsecas. Es más, el desempeño de un vendedor determina en gran medida el aumento de sus ingresos (sobre todo si la persona percibe el pago de incentivos como parte importante de ellos), y por lo general no se fijan límites arbitrarios para la cantidad máxima que puede ganar. En consecuencia, la compensación de un representante de ventas puede crecer a mayor velocidad y llegar más alto que la del personal en el mismo nivel de otros departamentos de la organización. En la figura 2.1 se muestra información acerca de la compensación a partir de una encuesta a 2 644 vendedores y ejecutivos de marketing en diversas industrias. También presenta la variación de las compensaciones entre los trabajadores de ventas de los niveles alto, medio y bajo. Por supuesto, los universitarios recién egresados empezarán muy abajo de la cima, pero, como se ve en la figura 2.1, existe la oportunidad de un crecimiento considerable en las compensaciones con base en el desempeño. Condiciones laborales favorables Según una creencia estereotipada, los vendedores viajan mucho, viven con generosas cuentas de gastos, pasan mucho tiempo agasajando a sus clientes en perspectiva y, en consecuencia, tienen poco tiempo para hacer vida en casa, con la familia. Esta situación representa un conflicto entre el trabajo y la familia, por la falta de equilibrio entre la vida laboral y la familiar, en detrimento de esta última. De nueva cuenta, esta descripción de las condiciones laborales no corresponde a la mayoría de los vendedores. Algunos trabajos requieren que los vendedores viajen mucho pero, en la mayoría de los casos, les es factible pasar casi todas las noches en casa. De hecho, con el creciente uso de las redes de computadora, el correo electrónico, las videoconferencias y demás, la tendencia desde hace más de una década es que cada vez más vendedores desarrollen su trabajo a distancia. Es decir, trabajan desde una oficina virtual o remota en sus casas y rara vez viajan siquiera a las oficinas de sus compañías.3 02Chapter 2_Johnston.indd 35 24/2/09 15:13:59 36 Parte uno Formulación de un programa de ventas Innovación Cómo crear su propia creatividad La capacidad de ser creativo al buscar prospectos, trabajar con los clientes y elaborar soluciones, siempre ha sido un aspecto importante del éxito de un vendedor. Ser creativo permite ofrecer a los clientes formas nuevas e innovadoras de resolver sus problemas o mejorar su situación. Todos los días surgen barreras para la creatividad, y su capacidad de identificar y vencer estos obstáculos siempre presentes le ayudará a mejorar su carrera en las ventas. Entre las limitaciones potenciales se encuentran las siguientes: • La rutina es una de las barreras más comunes para la creatividad personal. Seguir la misma secuencia de actividades todos los días sin duda no lo estimulará, y en potencia le generará una carencia grave de creatividad e innovación tanto en su carrera como en su vida personal. Definitivamente se necesita un poco de rutina, e incluso es inevitable y deseable, pero en demasía no lo ayudará a que fluyan sus jugos creativos. Intente variar las formas y momentos de llevar a cabo sus actividades en su horario cotidiano. • La fatiga es otra barrera muy común para la creatividad en los vendedores. Es admirable dar todo de uno mismo cada día para satisfacer y sobrepasar las expectativas del cliente. Sin embargo, es necesario tomar algo de tiempo libre si quiere evitar el agotamiento. El agotamiento no fomenta la creatividad. Dése un tiempo para jugar. Durante este periodo observará que sus jugos creativos comienzan a fluir. Es probable que encuentre una respuesta repentina ante el problema de un cliente cuando no esté en el trabajo, y cuando menos lo espere. • Los pensamientos negativos —pesimismo— también representan barreras para la capacidad de pensar con creatividad. Es obvio que pensar con pesimismo es destructivo, y la capacidad creativa también se ve afectada. El optimista ve una oportunidad en cada problema, y el pesimista ve un problema en cada oportunidad. Sin duda usted ya sabe esto, pero hay una distancia entre saber algo y hacerlo. Abordar un problema de ventas con una mentalidad abierta y positiva le asegura una estimulación exponencial de su creatividad. Le permitirá intentar nuevas e innovadoras formas de resolver los problemas de sus clientes y satisfacer sus necesidades y deseos. • El temor es un concepto que cabe en la categoría del pensamiento negativo. Si usted teme intentar algo nuevo en su actividad de ventas, es casi seguro que no deje salir sus 2.2 jugos creativos. Vencer sus temores para emplear nuevos métodos y acercarse, ayudar o dar servicio a sus clientes le ayudará a vencer una barrera usual y grave para la creatividad. Depende de usted enfrentar sus temores; y si los enfrenta con valor, no cabe duda que su creatividad aumentará. • Toda crisis representa un escenario idóneo para poner a prueba su creatividad. Si usted piensa en una crisis como una excelente oportunidad de aprovechar sus habilidades creativas, ya está en la dirección correcta. Los vendedores que temen las situaciones de crisis y no las ven como oportunidades de evitar los mismos problemas en el futuro están atentando contra su propia creatividad. Resolver de forma creativa cualquier situación de crisis también le ofrece la posibilidad de que surjan formas nuevas y creativas de hacer las cosas. • Por desgracia, los pretextos son muy comunes entre los vendedores promedio o deficientes. Es muy fácil atribuir los errores propios a factores externos; debe evitarlo, así mejorará su desempeño en las ventas y estimulará su creatividad. Responsabilizar por sus errores a un mal territorio o a la competencia, no le hará nada bien a usted, a su desempeño en las ventas ni a su ingreso. Asuma la responsabilidad por sus errores y ventas perdidas, y aproveche lo que aprenda para abordar de manera creativa los problemas, necesidades y deseos de sus clientes. Una forma excelente de estimular su propia creatividad es leer y estudiar la creatividad de los demás. Biografías, historias de éxito, artículos y ejemplos le ayudarán a inspirarse para llegar a los niveles más altos de creatividad que otros innovadores han alcanzado. No debe sentirse limitado por las ideas anteriores. Elabore y ponga en práctica sus propios métodos que le permitan cultivar su creatividad. La clave no es más que percatarse con exactitud de lo que frena su creatividad y eliminarlo. Esta actitud le ayudará a mejorar su desempeño en las ventas, así como su autoestima, lo cual, a su vez, es invaluable para crear su propia creatividad y su propio éxito. Fuente: Bill Brooks, “How to Create Your Own Creativity”, en American Salesman, octubre de 2002, pp. 3-6. Por todas las ventajas y atractivos que la comunicación a distancia representa para el vendedor, así como por la eficiencia y ahorros para la organización de ventas, operar desde una oficina virtual crea el desafío de mantener socializada por completo a la fuerza de ventas respecto de la cultura de la empresa. El recuadro 2.3, Liderazgo, ilustra los beneficios y retos organizacionales que representa el ámbito de una oficina virtual. 02Chapter 2_Johnston.indd 36 24/2/09 15:13:59 Proceso de compras y ventas 37 Capítulo 2 FIGURA 2.1 Tendencias de compensaciones en las ventas Salario promedio de vendedores en 2006* Compensación total Salario base Bonos y comisiones Ejecutivo $147 824 $99 800 $48 440 Desempeño alto 161 501 91 452 74 539 Desempeño medio 99 501 62 625 36 772 Desempeño bajo 70 994 47 702 20 835 Promedio 119 637 75 905 44 888 Compensación total promedio del encuestado con respecto a la industria: Compensación total promedio del encuestado con respecto a los ingresos anuales de la empresa: $131 327 Entretenimiento/medios $178 458 Finanzas/seguros/inmobiliarias $99 058 Menos de 1 millón De 1 millón a 9 999 999 $107 186 $151 528 Servicios de salud $139 903 De 10 millones a 49 999 999 $151 480 Manufactura $148 309 De 50 millones a 249 999 999 $125 867 Medios impresos $180 894 De 250 millones a 999 999 999 $143 588 Comercio minorista $182 500 Servicios $178 949 Más de 10 mil millones $156 727 Comercio mayorista $199 590 De mil millones a 10 mil millones Compensación total promedio del encuestado respecto del género: $173 745 Hombre $109 550 Mujer Compensación total promedio del encuestado respecto de su edad: Compensación total promedio del encuestado respecto de los años en ventas/marketing: 3 a 5 años 6 a 10 años 11 a 25 años Más de 25 años $92 676 31 a 35 $124 329 36 a 40 $150 445 $189 569 $122 670 $131 407 41 a 50 $162 061 51 a 60 $169 646 Más de 60 $173 263 *Las cifras están expresadas en dólares americanos. Fuente: Joseph Kornik, “2007 Compensation Survey”, en Sales & Marketing Management, mayo de 2007, pp. 27-39. 02Chapter 2_Johnston.indd 37 24/2/09 15:13:59 38 Parte uno Formulación de un programa de ventas Ascender en la organización Como un trabajo en ventas proporciona muchos conocimientos sobre los clientes, competidores y productos de una empresa —así como la experiencia de entablar relaciones eficaces— no sorprende que a menudo los directores generales, como Sam Palmisano en IBM, asciendan desde las áreas de ventas hasta los puestos ejecutivos. Del mismo modo, Jeff Immelt pasó más de 20 años en puestos de ventas y marketing en General Electric antes de que se le nombrara sucesor de Jack Welch como director general. Anne Mulcahy, presidenta y directora general de Xerox, pasó en ventas más de sus 25 años en la empresa. En su opinión, quienes deseen ascender en la empresa a partir de las ventas deben estar dispuestos a aceptar tareas distintas a las de ventas para ampliar su experiencia. En la figura 2.2 se presentan algunos consejos para los vendedores aspirantes sobre el mejoramiento de sus probabilidades de llegar algún día a directores generales. Si bien los vendedores a veces son reacios a abandonar sus empleos bien remunerados para ocupar puestos administrativos, casi todas las empresas reconocen que el buen talento administrativo es muy importante y, por lo tanto, suelen premiarlo, sobre todo cuando el empleado llega a los niveles ejecutivos más altos de la organización de ventas. Una compensación total superior a los 250 000 dólares al año no es nada inusual para los gerentes nacionales de ventas o los vicepresidentes de ventas de las grandes empresas en Estados Unidos. Por supuesto que los buenos vendedores de los niveles más bajos de la jerarquía de la empresa también tienen muchas oportunidades administrativas a su alcance, sobre todo en la gerencia de ventas y la de marketing. En la figura 2.3 se presentan varias carreras disponibles para los vendedores. Ascender a los vendedores sobresalientes a puestos administrativos a veces ocasiona problemas. Para lograr el éxito en las ventas muchas veces se requieren diferentes habilidades y capacidades personales de las que se necesitan para ser exitoso en el área administrativa. No hay ninguna garantía de que alguien que haya demostrado ser un buen vendedor también consiga ser un buen gerente de ventas. Asimismo, se sabe que los vendedores sobresalientes suelen rechazar su ascenso a un puesto administrativo porque les gusta vender, porque ganan más dinero vendiendo que administrando, o por ambas razones. Por último, la tendencia reciente hacia el adelgazamiento de las empresas, las estructuras de organización más planas y los equipos interfuncionales de cuentas están cambiando la cantidad y la esencia de las oportunidades administrativas que hay para los vendedores exitosos. Como ya se mencionó en este capítulo, es más probable que el gerente de ventas del futuro sea un entrenador o un líder de equipo que una figura de autoridad aislada en los estratos altos de la jerarquía de una compañía. Factores claves del éxito en las ventas Aun cuando el vendedor exitoso tiene muchas oportunidades para hacer carrera a su alcance, es un hecho que no todos los reclutas de ventas llegan a tener éxito. Algunos son despedidos, otros renuncian y buscan otras carreras, y algunos simplemente languidecen en los estratos bajos de la jerarquía de ventas. No todo el mundo tiene las características y las capacidades que se necesitan para triunfar en las ventas y eso nos lleva a preguntar: “¿Qué características y capacidades personales se necesitan para tener un desempeño exitoso en las ventas?”. Esta pregunta es bastante difícil de contestar debido a que distintos tipos de trabajos de ventas requieren distintos factores de éxito. No obstante, en esta sección se aborda este asunto al presentar la perspectiva de los gerentes de ventas sobre los factores más importantes para alcanzar éxito en las ventas hoy en día. Debido al cambio del modelo de transacciones al de relaciones, es razonable suponer que los factores que consideran básicos los gerentes de ventas para manejar bien las relaciones con los clientes difieren de los que eran necesarios en los modelos antiguos de ventas. Estos factores de éxito adoptan la forma de habilidades, conocimiento de contenido y otros atributos que los gerentes de ventas buscan cuando contratan a un vendedor. Saber lo que los gerentes de ventas consideran importante para el éxito en las ventas es información muy útil para todo aquel que piense elegir esta carrera. 02Chapter 2_Johnston.indd 38 24/2/09 15:13:59 Capítulo 2 Liderazgo Retos y beneficios de trabajar en el hogar El tráfico de automóviles alrededor de las oficinas centrales de Microsoft en Redmond, Washington, es tan pesado que el gobernador del estado, Chris Gregoire, hace poco casi dejó de asistir a un discurso a las 9:00 am en el edificio principal de esa empresa. Las calles que conducen a esas instalaciones no están diseñadas para soportar a los 35 000 empleados que van a trabajar diario. El embotellamiento que encontró Gregoire fue el último recordatorio de que Microsoft necesitaba hacer algo, y pronto. Así, la empresa puso en marcha un programa para que más empleados trabajaran desde casa y otras instalaciones distantes, y unirse de este modo a la creciente cantidad de empresas que aprovechan la ola de las oficinas virtuales. Según Charlie Grantham, productor ejecutivo de la empresa consultora Work Design Collaborative, cerca de 14% de la mano de obra estadounidense trabaja desde casa más de dos días a la semana. En 2004 la cifra era de 11%, y se espera que ascienda a 17% para 2009. Entre los beneficios de que los empleados laboren a distancia se cuentan una menor cantidad de autos en las calles, lo cual contribuye a que la empresa gane puntos por conciencia ambiental. Sin embargo, esta práctica también sirve para mejorar la retención laboral, aumentar la productividad y recortar los costos generales. En IBM, casi 42% de sus 330 000 empleados trabajan desde fuera, su casa o instalaciones del cliente, con lo que la empresa se ahorra cerca de 100 millones de dólares anuales en gastos de inmuebles. Y los trabajadores virtuales son alrededor de 16% más productivos que los de oficina, de acuerdo con una investigación de Grantham. Al liberar a los empleados de la oficina, no sólo se obtienen beneficios, también hay inconvenientes. En primer lugar, no todo mundo quiere abandonar su oficina. Algunos temen perder impulso en su trayecto corporativo ascendente, y otros necesitan un entorno concurrido para ser productivos. Algunos gerentes se muestran reacios a dispersar reportes directos porque por lo general es más difícil coordinar a una fuerza laboral virtual que a una cercana. Algunos trabajadores virtuales pueden sentirse solos, aislados o privados de cierta capacitación y orientación básicas. Y las fallas en la comunicación entorpecen la innovación, la confianza, la satisfacción laboral y el desempeño. Aunque algunas personas disfrutan la oportunidad de mejorar su equilibrio entre trabajo y familia al trabajar desde casa, otras se muestran sorprendentemente reacias a ubicarse fuera de la oficina. De los casi 25% de empleados que tendrían la oportunidad de trabajar desde fuera, menos de la mitad lo haría más de dos días a la semana, y 14% no lo haría en absoluto, de acuerdo con una encuesta de la empresa de investigación Rockbridge Associates y el Center for Excellence in Service, de la Facultad de Administración Robert H. Smith, en la Universidad de Maryland. Esta resistencia quizá se deba al temor de ser olvidados si no están a la vista. Cerca de 61% de los ejecutivos globales opina que es menos probable que los trabajadores a distancia avancen en sus carreras, en comparación con los empleados que laboran en una oficina tradicional, según una encuesta a cargo de Futurestep, subsidiaria de Korn/Ferry International. Incluso los 02Chapter 2_Johnston.indd 39 Proceso de compras y ventas 39 2.3 trabajadores ansiosos de trabajar a distancia encuentran desventajas. Muchos gerentes sencillamente desconocen la forma de administrar a la mano de obra virtual. “Los proyectos fracasan, y las empresas suponen que los empleados no pueden con el trabajo”, afirma Colleen Garton, autora de Managing without Walls. “Pero casi todo el tiempo se trata del gerente.” Al paso del tiempo, algunos empleados empiezan a sentirse aislados, y los equipos virtuales padecen de fallas en la comunicación. Para los trabajadores virtuales hay muchas formas de mantenerse en contacto, ya sea mediante correo electrónico, teléfono o mensajes instantáneos. Los trabajadores virtuales experimentados sostienen que el truco es contribuir a que los gerentes sepan cómo les gusta comunicarse a sus empleados. IBM descubrió que los empleados que pasan tres o más días sin hablar con el gerente o sus colegas comienzan a sentirse desconectados. “Los empleados solían sentir que IBM significaba ‘Estoy solo’”, afirma Dan Pelino, gerente general de cuidado de la salud y ciencias de la vida en IBM. “Aprendimos que era importante que los gerentes comprendiesen que la gente se siente así, que creasen nuevos entornos colaboradores y que les preguntasen qué estaban haciendo.” Los equipos en IBM usan herramientas que ofrecen espacios personalizables para los equipos en línea, o portales que pueden ajustarse a proyectos específicos, con calendarios, listas de tareas, foros de discusión y bibliotecas de documentos. IBM también proporciona un servicio de mensajería universal que permite a los ejecutivos dar un solo número telefónico a clientes y colegas. El servicio enlaza las llamadas al lugar donde se encuentre el ejecutivo, sea su casa, celular o en uno de los llamados eMobility Center, una de las oficinas temporales de IBM en todo el mundo. En ocasiones, los trabajadores virtuales sólo extrañan los consejos informales de los colegas de la oficina. En IBM, la empresa trata de asegurarse de que los trabajadores virtuales reciban la asesoría y orientación necesarias. Esto comprende desde que un ejecutivo de ventas reciba un consejo de un colega antes de una llamada de ventas importante, hasta actividades más formales en la oficina, donde los ejecutivos de mayor rango realizan juntas. Debido a que Microsoft establece un programa formal de trabajo virtual, la empresa no suele lidiar con problemas en la parte tecnológica del asunto. “Casi 100% de nuestro personal ha trabajado de forma virtual en algún momento”, dice Lisa Brummel, vicepresidente senior de recursos humanos de Microsoft. De hecho, la empresa fabrica muchas de las herramientas que necesitan los empleados virtuales. Aun así, averiguar la forma de usar con prudencia esa tecnología en un entorno virtual requiere un poco más de atención. Microsoft sólo debe preguntarle a Pelino, de IBM, quien advierte: “Aprendimos mediante ensayo y error.” Hasta entonces, tenga cuidado con los embotellamientos en Redmond. Fuente: Rachael King, “Working from Home: It’s in the Details”, en BusinessWeek, 12 de febrero de 2007, www.businessweek.com. 24/2/09 15:13:59 40 Parte uno Formulación de un programa de ventas FIGURA 2.2 De vendedor a director general Con empresas que se centran cada vez más en la satisfacción del cliente y en entablar relaciones de largo plazo con ellos, los puestos de dirección suelen ocuparse con personas provenientes de ventas y marketing. A continuación se enlistan cinco pasos para lograr colocarse en esa lujosa oficina de la esquina: • Comprenda el negocio completo. La gente de ventas y marketing puede estar muy concentrada sólo en uno de estos dos aspectos. Las relaciones con los clientes son vitales, pero asegúrese de saber cómo funciona el resto de la empresa. Ningún ejecutivo llega a director general sin conocer todos los aspectos de la empresa. • Asuma responsabilidades adicionales. En un esfuerzo por comprender otras partes del negocio, pase tiempo en otros departamentos. Aprenda lo que es ser un obrero o un investigador. Esto no sólo le dará una visión general, sino también sin duda le ganará el respeto en toda la organización. • Demuestre que lo quiere. El conocimiento y la experiencia son importantes para alcanzar la cima, pero demostrar que lo desea es vital. Haga que la gente de arriba conozca sus aspiraciones y demuestre todo el tiempo que usted está capacitado. • Conózcase a sí mismo. Ningún director general consigue ser un buen líder sin conocer a fondo sus puntos fuertes y débiles. Pida evaluaciones honestas a sus empleados, sus jefes y sus clientes. Asimile ese conocimiento y mejore con él. • Relaciones, relaciones, relaciones. Usted debe conocer a la gente de los puestos superiores para convertirse en uno de ellos. Quizá parezca un juego en algún momento, pero ningún ejecutivo consigue el puesto a menos que sostenga continuamente conversaciones sustanciales con los altos ejecutivos. Fuente: Eilene Zimmerman, “So You Wanna Be a CEO,” en Sales & Marketing Management, enero de 2000, p. 33. En un estudio reciente se solicitó a 215 gerentes de ventas de diversas industrias que clasificaran la importancia de 60 factores clave del éxito a partir de entrevistas con vendedores y gerentes de ventas.4 En la figura 2.4 se presentan los 20 factores más importantes. El estudio cuidadoso de la figura 2.4 revela tendencias muy interesantes en los factores básicos del éxito en las ventas hoy en día. En seguida se examinan los primeros 10 con más detalle. Habilidad para escuchar La mejor calificación es la de la habilidad para escuchar. Otras investigaciones revelan que las relaciones entre el comprador y el vendedor se fortalecen de manera importante cuando los vendedores emplean consistentemente habilidades eficaces para escuchar, en especial la escucha activa.5 Lo irónico es que los cursos de venta y los seminarios de capacitación de ventas casi siempre se concentran en enseñar a los vendedores a hablar y escribir, pero no a escuchar. En el recuadro Liderazgo 2.4 se mencionan algunos consejos para que los vendedores desarrollen esta habilidad. FIGURA 2.3 Posibles carreras para los vendedores Gerente de ventas Capacitación de ventas Director general Vendedor Gerente de marca 02Chapter 2_Johnston.indd 40 Director o vicepresidente de ventas Director o vicepresidente de markeƟng 24/2/09 15:13:59 Capítulo 2 FIGURA 2.4 Clasificación de los factores de éxito para los vendedores profesionales, de acuerdo con la importancia que les adjudican los gerentes de ventas Fuente: Greg W. Marshall, Daniel J. Goebel y William C. Moncrief, “Hiring for Success at the Buyer-Seller Interface”, en Journal of Business Research 56, 2003, pp. 247-255. Copyright 2003, reimpreso con autorización de Elsevier. Factores de éxito en las ventas Proceso de compras y ventas 41 Media D.E. 6.502 6.358 6.321 6.107 6.084 6.047 6.000 0.683 0.772 0.687 0.924 0.889 0.808 0.991 5.981 5.944 5.944 5.912 1.085 1.109 0.946 0.994 5.827 5.791 5.723 5.685 5.673 5.670 5.549 5.526 5.502 0.975 1.063 1.074 0.966 1.209 0.936 1.105 1.219 1.023 Grado más alto de importancia Habilidad para escuchar Habilidad de seguimiento Capacidad de adaptar el estilo de venta a la situación Tenacidad para completar las tareas Organización adecuada Habilidad de comunicación verbal Eficiencia e iniciativa al interactuar con la gente de todos los niveles en la organización del cliente Capacidad probada de vencer objeciones Habilidad de cierre Habilidad de planeación y manejo del tiempo personal Eficiencia e iniciativa al interactuar con la gente de todo nivel de la propia organización Habilidad de negociación Buena presentación Empatía con el cliente Habilidad de planeación Habilidad para crear prospectos Creatividad Capacidad de conectarse con los demás Habilidad para preparar una llamada de ventas Habilidad para tomar decisiones Nota: Todos los puntos tienen la escala siguiente: 1 = sin ninguna importancia para decidir la contratación, 7 = de la mayor importancia para decidir la contratación. D.E. = desviación estándar. Habilidad de seguimiento Una diferencia básica entre los modelos de ventas por transacciones y por relaciones es el esfuerzo que dedica el vendedor al continuo mantenimiento y administración de la relación, sobre todo en lo concerniente a las reuniones en persona con el cliente. Vale la pena recordar, del capítulo 1, que las ventas por relaciones tienen tres elementos: asegurar, construir y mantener la relación. EMC Corporation, empresa de almacenamiento por computadoras, tiene la reputación de ser obsesiva con el seguimiento. Sus equipos de ventas y servicio se esfuerzan mucho en la anticipación y reparación de problemas incluso antes de que el cliente reconozca que tiene uno. Un sistema de almacenamiento inestable o un cambio de temperatura en el almacén pueden propiciar que las cajas envíen un mensaje de alerta y se active un sistema de respuesta de los representantes de EMC, a menudo antes de que los clientes noten siquiera el problema. Los representantes se encuentran en 23 lugares en todo el mundo para efectuar el seguimiento en persona, de ser necesario. De hecho, el propio director general, Mike Ruettgers, se compromete a responder en persona antes de ocho horas en caso de una falla grave del servicio. Capacidad de adaptar el estilo de ventas a la situación La práctica de las ventas adaptables es alterar las conductas de ventas durante la interacción con el cliente, o en los espacios entre ellas, con base en la información percibida sobre la índole de la situación de la venta.6 Esto es análogo a la idea que vimos sobre las empresas ágiles. Ser adaptable permite que el vendedor establezca la relación con el cliente a partir de su comprensión de sus necesidades y problemas, y los solucione. Tenacidad para completar las tareas Cultivar las relaciones con los clientes es un asunto de largo plazo. A diferencia de las ventas cuyo objetivo no va más allá de cerrar la venta con un cliente y después pasar al siguiente, adminis- 02Chapter 2_Johnston.indd 41 24/2/09 15:13:59 42 Parte uno Formulación de un programa de ventas Liderazgo El poder de la escucha activa Todo mundo sabe que cuando se escucha con atención a otra persona, se obtiene una reacción mucho más positiva cuando a uno le toca el turno de hablar. Por desgracia, los vendedores parecen olvidar este importante hecho cuando intentan transmitir el valor de su producto al cliente. Escuchar de forma activa a los clientes no sólo aumenta la eficacia de la interacción entre usted y su cliente, sino también, y en gran medida, su probabilidad de hacer la venta. Al escuchar con atención al cliente, usted está en mejor posición de entender sus necesidades y, a su vez, tiene más posibilidades de expresar las formas en que su producto o servicio beneficia al cliente. A continuación se enlistan algunos consejos útiles para escuchar de forma activa. Si presta atención e interiorizan activamente estas sugerencias, estará en la dirección correcta para mejorar sus habilidades de ventas. 1. Abra su mente y sus oídos. Apague todos sus pensamientos y sentimientos negativos sobre la persona y sea receptivo a los mensajes que envía. No permita que su opinión de dicha persona interfiera con sus posibilidades de cerrar la venta al final. Quizá le parezca desagradable su forma de vestir o hablar. No deje traslucir su disgusto, pues tal vez no dure más de los primeros minutos de la conversación. 2. La importancia del primer enunciado. Escuche desde la primera oración. Durante la interacción, será necesario que por unos momentos se olvide de todo aquello que le preocupe. Si da la impresión de estar preocupado, su cliente lo notará y sin duda se sentirá ignorado. Todo cliente que sienta que no es importante para el vendedor muy probablemente efectuará su compra en otro lado. 3. Analice. Reflexione sobre lo que se ha dicho. Ni siquiera trate de imaginar lo que el cliente va a decir. Debe poner atención exactamente a lo que el cliente dice en un momento dado. Incluso los escuchas más lentos piensan más rápido que quienes hablan con rapidez. Una vez más, piense sólo en lo que se está diciendo en un momento dado. 4. En verdad escuche. No sólo “deje de hablar”. Esto significa que no sólo debe parecer que está escuchando, sino que debe atender activamente a lo que el cliente le comunica. Si bien es factible que su silencio dé la impresión de que está escuchando, el cliente puede sentir que no lo está haciendo en realidad si no manifiesta un poco de realimentación respecto de lo que dice. 5. Evite interrupciones. Nunca interfiera, pero siempre esté abierto a las pausas. Suspender los pronunciamientos de su cliente no sólo es descortés, sino también muy perjudicial para sus posibilidades de hacer la venta. Otro aspecto en 02Chapter 2_Johnston.indd 42 2.4 extremo positivo de este consejo es que, al permitir que el cliente vea que puede interrumpir, se crea un sentimiento semejante a una conexión entre ambos. Queda establecido que a usted le interesa lo que el cliente dice, lo cual sienta las bases para una relación muy positiva. 6. Pregunte siempre. Un consejo que va de la mano con el anterior es preguntar. Estimular a las personas a que hablen y le ayuden a aclarar lo que quieren decir les deja saber que las toma en serio. Cuando usted pregunta algo, refuerza la idea de que en verdad está escuchando, de que no sólo espera su turno de hablar. 7. Recuerde lo que se dice. Esto implica ingresar datos importantes en su computadora mental. Debe tomar notas si lo considera pertinente. Asimismo, trate de relacionar comentarios en apariencia aislados. 8. Ponga atención. Evitar interrupciones y distracciones son pasos esenciales para una escucha activa. Debe concentrarse tanto en lo que se dice, que ni siquiera preste atención a distracciones visuales o auditivas. Si permite que estos factores externos distraigan su atención, tal vez su cliente suponga que su atención original no era genuina, lo cual reducirá de forma drástica sus posibilidades de hacer la venta. 9. Responda a lo que se dice. Un aspecto obvio de la escucha activa es la reacción ante lo que dice el cliente. Sin embargo, este consejo no es tan obvio para algunos vendedores, pues muchos nunca lo practican. Para quienes no saben de qué se trata esto, deben dedicarse a escuchar con todas sus fuerzas y demostrar que ponen atención. Vea a la persona directamente a los ojos y manifieste sus reacciones con la expresión de su rostro. 10. Relájese. El consejo final y más importante en el proceso de la escucha activa es estar tranquilo. Debe transmitir una calma completa durante toda su conversación con el cliente. No exagere ante palabras y tonos sobrecargados, pues muy a menudo la gente se tranquiliza cuando se le permite sacar su ira y frustración. Más aún, es probable que su calma se transmita al cliente, con lo que se crea un entorno mucho menos estresante para la conversación. La escucha activa es un aspecto importante de las ventas exitosas. Si usted no es capaz de comunicar su genuino interés en lo que dice el cliente, disminuirán en gran medida sus posibilidades de cerrar la venta y, a final de cuentas, de establecer una relación con él. Fuente: Bill Brooks, “The Power of Active Listening”, en Agency Sales, diciembre de 2003, p. 47. 24/2/09 15:13:59 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas 43 trar una relación es un proceso que requiere paciencia y la disposición a trabajar con un cliente, a menudo durante periodos extensos, antes de que se materialicen los beneficios potenciales de la relación para ambas partes. Los grandes vendedores nunca pierden de vista el panorama completo cuando trabajan en los detalles. Esta perspectiva facilita la tenacidad y rinde frutos cuya espera vale la pena. Buena organización A medida que aumenta la complejidad del contenido y las responsabilidades de los empleos de ventas, y que se complica el tránsito por las organizaciones de compras, aumenta también la importancia de la habilidad de priorizar y ordenar el trabajo de forma correcta como factor de éxito. Ser organizado es un componente de la administración eficaz del tiempo y el territorio. Habilidades de comunicación verbal Vale la pena observar de nuevo que este factor, aunque obviamente básico para el éxito en las ventas, tiene una calificación más baja en importancia para los gerentes de ventas que la habilidad para escuchar. Los vendedores deben ser grandes comunicadores. Eficiencia e iniciativa al interactuar con la gente de todo nivel en la organización del cliente Vender hoy en día a menudo implica la comunicación y la interacción con muchas personas dentro de la empresa del cliente además de la encargada de las compras. Más adelante en este capítulo se identificará a los individuos en otras funciones dentro de las empresas, que llegan a ser igual o incluso más importantes que el comprador o encargado de las adquisiciones, para desarrollar la relación con la empresa del cliente. Capacidad probada de vencer objeciones Un cliente suele tener varias preocupaciones sobre una determinada compra, y el vendedor debe resolverlas de modo satisfactorio. Las objeciones son una parte natural y esperada de todo proceso de venta. Al procurar una relación de confianza de largo plazo con el cliente, y al buscar soluciones favorables para ambas partes, se resuelven estas objeciones. Habilidades de cierre Es obvio que, para tener éxito, un vendedor debe generar buenos negocios con los clientes. Habilidades de planeación personal y administración del tiempo Como con la buena organización, planear y administrar bien el tiempo le será muy útil en su carrera de ventas. Hoy en día, ambos factores son más importantes por la tecnología, como PDA, computadoras portátiles y el correo electrónico. ACTIVIDADES DE VENTAS En vista de lo aprendido hasta ahora acerca del mundo actual de las ventas, lo cual incluye los factores básicos de éxito importantes para los gerentes de ventas, no debe sorprender mucho que los vendedores de IBM que trabajan en el desarrollo de soluciones para los clientes pasen una gran parte de su tiempo en la recopilación de información sobre clientes potenciales, la coordinación de las actividades de otros departamentos funcionales y el otorgamiento de servicio a los clientes actuales, además de la realización llamadas de ventas. Es difícil especificar el abanico completo de actividades que realizan los vendedores porque varían mucho según la empresa y los tipos de puesto. Sin embargo, en un extenso estudio, una muestra de 1 393 vendedores de 51 empresas clasificó 121 posibles actividades en una escala de siete puntos de acuerdo con la frecuencia con que 02Chapter 2_Johnston.indd 43 24/2/09 15:13:59 44 Parte uno Formulación de un programa de ventas desempeñaban cada una en un mes cualquiera. Estas respuestas se examinaron de forma estadística para identificar las categorías subyacentes de diversas actividades. Se identificaron 10 dimensiones, o factores laborales.7 Estos factores se presentan en la figura 2.5, junto con ejemplos de las actividades específicas de cada dimensión. Una conclusión evidente del estudio es que el trabajo del vendedor muchas veces abarca una serie de actividades que van más allá de simplemente visitar a los clientes, hacer presentaciones de ventas y tomar pedidos. Si bien los dos primeros factores de la figura 2.5 están directamente relacionados con vender y tomar pedidos, los factores 3 y 5 se concentran en actividades necesarias para servir a los clientes después de haber realizado la venta. Asimismo, los factores 4, 6 y 7 incluyen una serie de obligaciones administrativas, entre otras: recolectar y comunicar a los ejecutivos de marketing y de ventas de la compañía información relativa a los clientes, asistir a sesiones periódicas de capacitación, así como ayudar a reclutar y formar a los nuevos representantes de ventas. Por último, algunos vendedores también invierten un esfuerzo considerable en ayudar a crear canales de distribución y en conservar el apoyo de los revendedores (factor 10). Se efectuó otro estudio para actualizar la lista original de actividades de venta con base en los cambios en el área de ventas. Se eliminaron seis actividades y se agregaron 49. Estas 49 actividades nuevas se organizaron en una matriz en la figura 2.6. Las actividades se agruparon por ser de tecnología o no, y por cinco categorías básicas de contenido de comunicación, procesos de ventas, dirigidas a relaciones, relacionadas con equipos y de bases de datos. La mayoría de las actividades nuevas se centró en el uso de tecnología en la comunicación (14 actividades nuevas, como correo electrónico, internet, computadoras portátiles, correo de voz, fax, teléfono celular, localizador y oficina virtual) y actividades de índole no tecnológica en el proceso de ventas (14 actividades nuevas, como ventas adaptables, evitar conflictos, vender servicios de valor agregado, cuentas dirigidas al objetivo, ventas por consulta y competencias únicas de ventas).8 De esta investigación se desprenden varias conclusiones importantes. En primer lugar, los vendedores experimentaron un sustancial aumento de funciones del empleo durante la década pasada. Es decir, la función de ventas actual es más amplia que antes e implica muchas más actividades. Se espera que las eficiencias de los avances tecnológicos compensen la gran cantidad de actividades adicionales que los vendedores realizan en la actualidad. En segundo lugar, en el aspecto tecnológico de las actividades nuevas, las organizaciones de ventas necesitan asegurarse de que los vendedores reciban la capacitación y apoyo adecuados para la aceptación y uso de la tecnología disponible. Por último, es esencial que los sistemas de administración de desempeño (evaluaciones, recompensas) se actualicen de modo que reflejen de manera adecuada las dimensiones y actividades de los puestos de ventas actuales. De otro modo, a los vendedores se les evaluará y compensará con base en un modelo anticuado de sus empleos. La creciente cantidad de actividades administrativas y de otras que no se refieren al acto de vender significa que, en la actualidad, muchos vendedores sólo pasan una parte de su tiempo en las ventas. En empresas que venden productos complejos o personalizados, o sistemas de servicio a clientes grandes, la proporción de tiempo de venta puede ser incluso más baja. La creciente participación de los vendedores en actividades sin relación con las ventas es una razón de peso por la cual el costo de una llamada de ventas aumenta de manera consistente desde hace algunos años. Se necesita el desempeño de muchas actividades no relacionadas con las ventas durante un extenso periodo para aplicar con éxito la venta por relaciones. Según la industria, el costo promedio probable de una llamada de ventas hoy en día es de más de 300 dólares. La veloz escalada de los costos de las ventas explica, en parte, el porqué la búsqueda de otros caminos para mejorar la eficiencia de la fuerza de ventas ha adquirido importancia en años recientes. Algunas de las estrategias a las que las compañías han recurrido para abatir los costos de las ventas y para elevar la eficiencia de la fuerza de ventas son: utilizar tecnologías nuevas, redirigir el esfuerzo de los vendedores a retener a los clientes y depurar el trabajo mediante la eliminación de las tareas que no son esenciales. 02Chapter 2_Johnston.indd 44 24/2/09 15:13:59 Capítulo 2 FIGURA 2.5 Factores del trabajo y algunas actividades relacionadas Fuente: adaptado de William C. Moncrief III, “Selling Activity and Sales Position Taxonomies for Industrial Salesforces”, en Journal of Marketing Research 23, agosto de 1986, pp. 266-271. Proceso de compras y ventas 45 1. La función de ventas Montar exhibidores Planear las actividades de venta Llevar el inventario del cliente Buscar pistas Manejar la publicidad local Visitar a las cuentas en perspectiva 6. Asistir a conferencias y juntas Identificar a las personas que toman decisiones Asistir a conferencias de ventas Preparar una presentación de ventas Asistir a juntas regionales de ventas Hacer la presentación de ventas Trabajar en las conferencias del cliente Superar las objeciones Montar exhibiciones del producto Presentar los productos nuevos Asistir a sesiones periódicas de capacitación Visitar cuentas nuevas 7. Capacitar y reclutar 2. Trabajar con otros Reclutar a nuevos representantes de ventas Preparar los pedidos Capacitar a los nuevos vendedores Acelerar los pedidos Viajar con los aprendices Manejar los pedidos atrasados 8. Entretener Manejar problemas de embarque Entretener a los clientes jugando al golf, etcétera Encontrar pedidos perdidos Invitar a los clientes a cenar 3. Dar servicio al producto Invitar a lo clientes a tomar unas copas Aprender todo acerca del producto Invitar a los clientes a comer Probar el equipo Organizar fiestas para los clientes Supervisar la instalación 9. Viajar Capacitar a los clientes Salir de la ciudad Supervisar las reparaciones Pasar algunas noches fuera de casa Dar mantenimiento Viajar dentro de la ciudad 4. Administrar la información 10. Distribución Proporcionar información técnica Establecer buenas relaciones con los distribuidores Recibir retroalimentación Venderle a los distribuidores Proporcionar retroalimentación Manejar el crédito Mantener al tanto a los superiores Cobrar cuentas vencidas 5. Dar servicio a la cuenta Surtir los anaqueles TIPOS DE EMPLEOS EN VENTAS No todos los vendedores desempeñan todas las actividades que enumeran las figuras 2.5 y 2.6. Tampoco todos los representantes destinan la misma cantidad de tiempo y esfuerzo al mismo tipo de actividades. Los muchos y variados tipos de trabajos de ventas significan tareas y responsabilidades muy distintas, requieren varios tipos de capacitación y habilidades, y ofrecen diversos niveles de compensación y de oportunidades para la satisfacción y el progreso personales. Y, quizá lo más importante, diferentes tipos de empleos en ventas representan diferentes niveles y tipos de oportunidades para administrar las relaciones con los clientes. Dos amplias categorías de ventas son la venta en mercados de empresa a consumidor y la venta en mercados de empresa a empresa. Mercados de ventas de empresa a consumidor y de empresa a empresa En cifras, la mayor parte de los vendedores se dedican a diversos tipos de ventas minoristas. Este trabajo significa vender bienes y servicios a consumidores finales para su uso personal. Por lo tanto, cuando se habla de vendedores en esta obra, se hace referencia a quienes venden en el mercado de empresa a consumidor. Algunos ejemplos son los vendedores directos (Avon, Mary Kay, etc.) corredores inmobiliarios y vendedores de tiendas minoristas. No obstante, las ventas industriales —que también se conocen como ventas de empresa a empresa— representan un volumen mucho más grande y significan vender bienes y servicios en los mercados que componen las compañías. Las ventas de empresa a empresa son para tres tipos de clientes: 02Chapter 2_Johnston.indd 45 24/2/09 15:13:59 46 Parte uno Formulación de un programa de ventas FIGURA 2.6 Matriz actualizada de actividades de ventas Comunicación Ventas Relaciones Equipo Base de datos Tecnología Correo electrónico Dictáfono Internet Computadora portátil (CD- ROM) Correo de voz Fax Teléfono celular Localizador Sitio de internet* Anuncios Videoconferencia Dar información técnica Servicios para el día siguiente Mantener una oficina virtual Sitio de internet* Concertar citas Argumentos de venta de base de datos Usar software para antecedentes del cliente Computadora portátil para presentaciones* Videocasetera para presentaciones Proporcionar capacidad tecnológica a los clientes Conferencia telefónica en grupo Recopilar información nueva de la base de datos Ingresar información/datos en computadora portátil* Actualizar archivos de clientes No tecnología Practicar habilidades de lenguaje Conseguir vendedor/ Orientar Ventas adaptables Hacer la venta alianza Hacer investigaciones y pasarla a otra Desarrollar relaciones en el negocio del persona Conservar al cliente cliente Coordinar con Evitar conflictos legales Escribir apoyo de ventas agradecimientos* Planear múltiples llamadas para cerrar tratos Conseguir distribuidores Vender servicios de Llamar a directores valor agregado generales Responder Crear confianza con el recomendaciones centro de compras Escribir Relacionarse agradecimientos* Generar confianza Identificar cuentas Procurar acuerdos importantes Recoger suministros de ventas Ventas por consulta Escuchar Formular preguntas Leer lenguaje corporal Vender capacidades únicas Fuente: Greg W. Marshall, William C. Moncrief y Felicia G. Lassk, “The Current State of Sales Force Activities”, en Industrial Marketing Management 28, enero de 1999, pp. 87-98. * Aparece en más de una celda. 1. Ventas a revendedores. Por ejemplo, cuando el representante de ventas de Hanes le vende ropa interior a una tienda minorista y ésta la revende a sus clientes. 2. Ventas a negocios usuarios. Por ejemplo, cuando un vendedor de General Electric vende materiales o partes a Boeing, el cual los usa para fabricar otro producto, o cuando el vendedor de Xerox le vende una copiadora a un bufete de abogados para que la use en sus actividades laborales. 02Chapter 2_Johnston.indd 46 24/2/09 15:13:59 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas 47 3. Ventas a instituciones. Por ejemplo, cuando Dell vende una computadora a un hospital sin fines de lucro o a una dependencia de gobierno. En ocasiones, las actividades y factores clave de éxito que se requieren para las ventas minoristas y las ventas de empresa a empresa, así como para la administración de ambos tipos de fuerza de ventas, se parecen bastante. Para triunfar en cualquiera de ellas es necesario contar con habilidades en cuanto a comunicación y relaciones interpersonales, conocer bien los productos que se venderán, tener capacidad para descubrir las necesidades y los problemas del cliente y ser lo suficientemente creativo como para demostrarle que determinado producto o servicio le servirán para satisfacer esas necesidades y resolver esos problemas. Además, los administradores deben reclutar y capacitar a las personas adecuadas para estos dos tipos de trabajos de ventas, presentarles objetivos congruentes con el programa general de marketing o de comercialización de la empresa, supervisarlas, motivarlas y evaluar su desempeño. Pero las ventas minoristas y las de empresa a empresa también difieren en algunos sentidos importantes. Muchos de los bienes y servicios que ofrecen los vendedores de empresa a empresa son más caros y técnicamente más complejos que los de los minoristas. En el caso de las ventas de empresa a empresa, los clientes, por otra parte, suelen ser más grandes y pasan por largos procesos para la toma de decisiones, en los que participan muchas personas. Por lo tanto, las actividades y las habilidades que se requieren para venderles a compradores industriales suelen ser muy distintas de las que se requieren para las ventas minoristas. Las decisiones que se toman para administrar debidamente a una fuerza de ventas de empresa a empresa, incluso, son más amplias que las correspondientes a la fuerza de ventas minorista. Por consiguiente, aun cuando muchos de los temas de este libro se refieren a la administración de los dos tipos de vendedores, la mayoría se aplica sólo a la administración de vendedores de empresa a empresa. En general, a lo largo de este libro se hablará más de la administración de la fuerza de ventas de empresa a empresa. Clasificación de tipos de empleos en ventas de empresa a empresa Dentro del campo de las ventas de empresa a empresa, existen muchos tipos de tareas o trabajos distintos, los cuales requieren distintas habilidades. A continuación se presenta una de las clasificaciones más empleadas y útiles de los trabajos de ventas.9 Ésta señala cuatro tipos de ventas de empresa a empresa, dentro de toda una serie de industrias: 1. Ventas de gremio. La responsabilidad básica de la fuerza de ventas es aumentar la cantidad de negocios con los clientes presentes y futuros, por medio de brindarles ayuda para su promoción y comercialización. El “gremio” está compuesto por los revendedores, tales como los minoristas o los distribuidores. Un ejemplo de las ventas de gremio es el caso del vendedor de Procter & Gamble que le vende jabón y productos para lavar ropa a los empleados de compras de una cadena de tiendas. 2. Ventas misioneras. La tarea principal de la fuerza de ventas es aumentar la cantidad de negocios con los clientes presentes y futuros, si se les brinda información sobre los productos y otros tipos de ayuda personal de la venta. Con frecuencia, los vendedores misioneros no levantan directamente los pedidos de los clientes, sino que sólo les convencen de comprar los productos de su compañía a distribuidores y otros proveedores mayoristas. Anheuser-Busch realiza ventas misioneras cuando sus vendedores llaman a propietarios de bares para convencerlos de pedir determinada marca de cerveza al distribuidor local de Budweiser. Del mismo modo, los representantes de compañías farmacéuticas, o detallistas, visitan a los doctores en su calidad de representantes. Cuando Pfizer presentó Zyrtec, medicamento de gran venta contra las alergias, sus vendedores se comunicaron con los médicos de esa especialidad para hacerles saber la eficacia del producto; se les explicaron sus ventajas respecto de otros medicamentos semejantes, como Allegra y Clarinex, y se les sugirió que lo recetaran a sus pacientes. Obsérvese que el vendedor de Pfizer no suele “vender” ningún producto directamente a los médicos. 3. Ventas técnicas. La responsabilidad primaria de la fuerza de ventas es aumentar la cantidad de negocios con los clientes identificados y con los clientes en perspectiva, por medio de brindarles 02Chapter 2_Johnston.indd 47 24/2/09 15:13:59 48 Parte uno Formulación de un programa de ventas información, y ayuda técnica y de ingeniería. Un ingeniero de ventas de la empresa de motores a reacción de General Electric que llama a Boeing realiza una venta técnica. La tendencia actual es que la mayoría de las ventas técnicas se efectúe por conducto de equipos de venta multidisciplinarios. Esto se debe a que la complejidad de muchos de estos productos y sus servicios asociados dificulta que un solo vendedor domine todos los aspectos de la venta. 4. Ventas a negocios nuevos. La responsabilidad primaria del vendedor es detectar negocios con clientes nuevos y, después, conseguir hacerlos. En la venta por relaciones, esto es análogo a concentrarse en el aseguramiento y construcción de la relación con el cliente. Cada tipo de trabajo de ventas implica actividades un tanto distintas. La diferente naturaleza de cada una también implica diferencias en los factores clave de éxito. En la siguiente sección se verá cómo suele operar el proceso de ventas en la práctica. ETAPAS DEL PROCESO DE VENTAS Un enfoque popular para comprender las etapas del proceso de ventas consiste en los seis pasos diagramados en la figura 2.7: 1) buscar clientes; 2) iniciar la relación; 3) calificar al cliente en perspectiva; 4) presentar el mensaje de la venta; 5) cerrar la venta; y 6) dar servicio a la cuenta. Aunque el proceso de ventas sólo implica unos cuantos pasos muy claros, las actividades específicas que implica cada paso —y la forma de llevarlas al cabo— varían mucho, según sea el tipo de posición al vender, como el caso del vendedor misionero frente al del gremio, y de la estrategia general que siga la empresa para las ventas y las relaciones con los clientes. Por lo tanto, el programa de ventas de una compañía debe incluir políticas para administrar las cuentas que guíen a cada uno de los vendedores y que garanticen que todas las actividades de ventas sean congruentes con las estrategias de marketing y de relaciones de la empresa. En el capítulo 4 se analizará con más detenimiento la lógica y el contenido de las políticas para administrar las cuentas. El siguiente análisis de las etapas del proceso de las ventas también se refiere a algunas de las políticas para administrar las cuentas más habituales para guiar a los representantes de ventas. Prospectos de clientes En muchos tipos de ventas es fundamental buscar clientes nuevos. Este aspecto es uno de los más desalentadores de las ventas, sobre todo para los vendedores que empiezan. Los esfuerzos por buscar clientes en perspectiva muchas veces se rechazan y los resultados inmediatos generalmente son pocos. No obstante, la capacidad para descubrir a posibles clientes con frecuencia es lo que distingue al vendedor exitoso del que no lo es. En algunos negocios de bienes de consumo, la búsqueda de clientes en perspectiva implica simples recorridos en frío; es decir, ir de casa en casa, tocando de puerta en puerta. Sin embargo, en la mayoría de los casos el mercado objetivo está mejor definido y el vendedor debe identificar a los clientes potenciales dentro de ese segmento. Los vendedores emplean diversas fuentes de información para identificar a los clientes en perspectiva importantes, entre ellas, las agrupaciones sindicales, los directorios industriales, las guías telefónicas, otros vendedores, otros clientes, los proveedores, los empleados de la empresa que no están en ventas, así como los contactos sociales y profesionales. Muchas empresas echan mano del telemarketing para encontrar a nuevos clientes. El telemarketing hacia fuera consiste en llamar a los posibles clientes a su casa u oficina, tanto para realizar una venta como para concertar una cita para el representante que trabaja en la calle. El telemarketing hacia adentro es cuando los posibles clientes pueden llamar a un teléfono gratis a fin de pedir más información; también se emplea para identificar a los clientes en perspectiva y calificarlos. Cuando éstos llaman para pedir más información acerca de un producto o servicio, un representante trata de determinar la medida de su interés y si cumple con las calificaciones que requiere la compañía para los clientes nuevos. En tal caso, la información acerca de la persona que llamó se transmite al vendedor o a la oficina regional correspondiente. 02Chapter 2_Johnston.indd 48 24/2/09 15:14:00 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas 49 FIGURA 2.7 Etapas del proceso de ventas 6 Dar servicio a la cuenta 5 Cerrar la venta 4 Presentar el mensaje de la venta 3 Calificar al cliente en perspectiva 2 Iniciar la relación 1 Buscar clientes Fuente: F. Robert Dwyer y John Tanner, Business Marketing: Connecting Strategy, Relationships, and Learning, Nueva York, McGraw-Hill/Irwin, 2008. La internet también resulta una tecnología útil para generar pistas que llevan hacia posibles clientes. Cada vez hay más empresas que colocan pedidos directamente en las páginas de internet, pero muchas —sobre todo las que venden bienes o servicios relativamente complejos— usan sus sitios principalmente para proporcionar información técnica del producto a los clientes o futuros clientes. Estas compañías piden a sus vendedores que, mediante una visita de ventas más tradicional, den seguimiento a las preguntas técnicas de las posibles cuentas nuevas.10 Las políticas de la empresa para administrar las cuentas deben abordar el grado de importancia que los vendedores deben dar a la búsqueda de posibles clientes o a visitar y brindar servicio a las cuentas existentes. La idoneidad de una política para una empresa dependerá de la estrategia que haya elegido en cuanto a las ventas y las relaciones con los clientes, la índole de su producto y los clientes de la empresa. Si la estrategia de la empresa es transaccional, si el producto está en la primera etapa de su ciclo de vida, si es un bien duradero que se compra con poca frecuencia o si el cliente común no requiere mucho servicio después de la venta, entonces los representantes deben dedicar bastante tiempo a buscar a clientes nuevos. Tal es el caso en industrias como las de los seguros y la construcción de viviendas. Estas empresas quizá diseñen sus sistemas de compensación de modo que premien más a sus vendedores por hacer ventas a clientes nuevos que por brindar servicios a los viejos, como se verá en el capítulo 11. La compañía que desea establecer asociaciones estratégicas asignará a un vendedor para cada cuenta. Las empresas que tienen una importante participación de mercado o las que venden productos no duraderos, que se compran con frecuencia, o productos que requieren mucho servicio después de la venta para garantizar la satisfacción del cliente deben adoptar una política que aliente a los representantes de ventas a dedicar la mayor parte de sus esfuerzos a servir a los clientes existentes. Los fabricantes de alimentos que venden sus productos a supermercados minoristas y las empresas que producen componentes y refacciones para otros fabricantes caben dentro de esta categoría. Algunos clientes muy grandes requieren, muchas veces, tal cantidad de servicio que se les asigna un representante de ventas que no hace nada más que atender a sus necesidades. Con estas circunstancias en consideración, las empresas han especializado sus trabajos de ventas de modo que 02Chapter 2_Johnston.indd 49 24/2/09 15:14:00 50 Parte uno Formulación de un programa de ventas algunos representantes sólo dan servicio a cuentas existentes, mientras que otros dedican su tiempo a buscar clientes y a iniciar relaciones con ellos. Inicio del trato En el primer acercamiento al cliente en perspectiva, el representante de ventas debe tratar de iniciar la relación de la siguiente manera: 1) determinar quién en la empresa tiene mayor influencia o autoridad para iniciar el proceso de compra y quién será, en última instancia, el que compre el producto; y 2) generar el suficiente interés dentro de la empresa para obtener la información que necesita a fin de calificar si el cliente en perspectiva vale la pena. El centro de compras de una compañía generalmente está compuesto por empleados que desempeñan distintos papeles cuando se toma la decisión de comprar. Por lo tanto, es importante que el vendedor identifique al personal clave para tomar la decisión y que conozca sus deseos y su influencia relativa. Las organizaciones de ventas suelen formular políticas que sirvan de guía a los representantes de ventas para abordar a los posibles clientes. Cuando el producto de la empresa es barato y se compra en forma rutinaria, se da la instrucción a los vendedores de que traten exclusivamente con el departamento de compras. En el caso de productos caros, de mayor complejidad técnica, se suele pedir al representante de ventas que identifique a las personas más influyentes y que toman las decisiones en diversos departamentos funcionales y en distintos niveles administrativos, y que concerte cita con ellas. Cuando es probable que la decisión de comprar sea muy compleja y que en ella participen muchas personas de la compañía del cliente, entonces tal vez lo más apropiado es que el vendedor adopte una política de multinivel o de equipo de ventas. Calificar los prospectos Los vendedores, antes de tratar de concertar una cita para una presentación de ventas importante o de pasar mucho tiempo tratando de establecer una relación con una posible cuenta, primero deben calificar al cliente en perspectiva con el propósito de determinar si éste reúne las calificaciones como cliente que valga la pena. Si la cuenta no cumple con las calificaciones, entonces el representante de ventas deberá invertir su tiempo en otra empresa. Algunos vendedores tienen dificultad para hacer esta calificación porque requiere que dejen a un lado su eterno optimismo y que juzguen, en forma realista y objetiva, la probabilidad de que esta venta sea rentable. El proceso de calificación significa averiguar las respuestas para tres preguntas importantes: 1. ¿El cliente en perspectiva necesita mi producto o servicio? 2. ¿Puedo conseguir que las personas responsables de la compra adquieran tanta conciencia de esa necesidad que yo logre hacer la venta? 3. ¿La venta será rentable para mi compañía?11 Para contestar estas preguntas, el representante de ventas debe saber un poco de las operaciones del futuro cliente, de los tipos de productos que fabrica, de sus propios clientes, de sus competidores y de la probable demanda de sus productos a futuro. También debe obtener información acerca de quiénes son los proveedores actuales del cliente y si existe alguna relación especial con esas empresas que dificultara que el cliente en perspectiva cambiara de proveedores. Por último, también debe comprobar el estado financiero y la situación crediticia del posible cliente. Como son tantos los tipos de información que se necesitan, cuando se trata de compras grandes, algunos departamentos de la compañía que no tienen que ver directamente con la venta —por ejemplo, el departamento de crédito y cobranza— muchas veces toman parte en el proceso de calificación. Sin embargo, los de crédito muchas veces no participan sino hasta después de que el cliente en perspectiva ha aceptado comprar y ha llenado una solicitud de crédito. En estos casos, la compañía debe formular políticas que guíen el juicio del vendedor para saber si determinado candidato califica como cliente. Estas políticas establecen las normas mínimas para aceptarlo; por ejemplo, el valor anual de sus compras (en dólares) dentro de esa categoría de productos o su situación crediticia. Asimismo, algunas empresas establecen un mínimo para el volumen de pedidos, para no tener 02Chapter 2_Johnston.indd 50 24/2/09 15:14:00 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas 51 que tratar con clientes demasiado pequeños y mejorar la eficiencia de sus operaciones al tramitar los pedidos y hacer los embarques. En el capítulo 3 se tratan algunos aspectos relacionados con el orden de prioridad de los clientes. Presentación del mensaje de ventas La presentación de la venta es la médula del proceso de ventas. El vendedor transmite información acerca del producto o servicio y trata de convencer al prospecto para que se convierta en su cliente. Lograr presentaciones eficaces es un aspecto fundamental del trabajo del vendedor. Por desgracia, muchos vendedores no desempeñan muy bien esta actividad. Algunos estudios han informado que 40% de los agentes de compras piensan que las presentaciones distan mucho de ser buenas. En fechas recientes, una encuesta entre ejecutivos de compras dio por resultado las siguientes cinco quejas relacionadas con las presentaciones (las cuales estaban entre las 10 quejas más importantes respecto de los vendedores que tratan): • • • • • Hablar mal de los competidores. Ser demasiado agresivos. Saber muy poco de los productos o los servicios de los competidores. Saber muy poco del negocio o la empresa del cliente. Hacer presentaciones pobres.12 Cuando se prepara una buena presentación de ventas, el presentador debe decidir cuáles integrantes de la empresa compradora deben asistir a ella. Ya que normalmente son varias las personas que participan en la decisión de compra, ¿esto significa que la presentación de ventas se debe hacer ante un grupo compuesto por todas ellas? La respuesta estriba en saber si los integrantes del centro de compras tienen comportamientos e intereses divergentes o no, y en si una sola presentación basta para abordar debidamente estos intereses; de lo contrario, tal vez sea más eficaz programar una serie de presentaciones de persona a persona, con diferentes miembros del grupo comprador. En muchos casos, la mejor manera de convencer a los clientes en perspectiva de las ventajas que posee un producto es mediante una demostración. En especial, esta opción se aplica, cuando el producto es técnicamente complejo. Para preparar una demostración precisa del producto hay que seguir dos reglas. En primer lugar, la demostración se debe ensayar cuidadosamente para reducir al mínimo la posibilidad de un mal funcionamiento, por pequeño que sea. En segundo lugar, la presentación debe estar diseñada de tal modo que permita a los integrantes del centro de compras calibrar el producto en la práctica. Por ejemplo, los vendedores de Xerox aprenden algunos aspectos de las operaciones de la oficina de sus clientes, a fin de incorporar en la demostración de sus productos las tareas que ellos desempeñarían después de haberlos comprado. Cada empresa sigue políticas muy distintas para establecer la forma correcta de organizar las presentaciones de ventas, los aspectos de ventas que deben ser reforzados y la fuerza con la que debe hacerse la presentación. Muchas veces, a los vendedores que van de puerta en puerta y a los que venden por teléfono se les capacita para que aprendan de memoria la misma presentación que plantearán ante cada cliente en perspectiva. La persona que vende sistemas de cómputo quizá sea entrenada para las ventas de muy bajo tono, es decir, el vendedor actúa primordialmente como fuente de información técnica y consejo, y no hace mucho por “impulsar” las computadoras de esa compañía. Más adelante, en la sección de este capítulo que se refiere a los distintos enfoques para vender se proporciona más información acerca de los enfoques para las presentaciones. Hoy en día, la proliferación de las ventas por medio de relaciones ha dado por resultado que los vendedores sean llamados para hacer más presentaciones formales ante varios miembros de una empresa cliente. Por ejemplo, con frecuencia las compañías vendedoras hacen presentaciones para repasar la cuenta, semanal o anualmente ante los clientes. Estas presentaciones por lo general abarcan al equipo de compras y al de ventas, así como a integrantes de la gerencia de las dos partes. La política de la empresa para las presentaciones de ventas debe ser congruente con sus demás políticas para administrar las cuentas. Si quiere formular políticas inteligentes para las presentaciones de ventas, el gerente debe conocer distintos métodos de presentación y sus relativas ventajas y limita- 02Chapter 2_Johnston.indd 51 24/2/09 15:14:00 52 Parte uno Formulación de un programa de ventas ciones. La falta de espacio en este capítulo impide presentar una explicación más profunda de estas cuestiones. El estudiante interesado en ellas debe consultar un libro de texto de ventas personales, que analice y evalúe con más detenimiento diversos métodos para la presentación de ventas. Cerrar la venta Culminar una venta significa obtener el consentimiento final para una compra. Todos los esfuerzos del vendedor no valdrán nada mientras el cliente no “estampe su firma en la línea punteada”, sin embargo, en ese momento muchos vendedores fallan. Es natural que los compradores demoren el mayor tiempo posible la decisión de comprar. No obstante, conforme más se tarde el vendedor en cerrar la venta, más disminuye la utilidad que le corresponde y el riesgo de perderla aumenta. En consecuencia, la tarea del vendedor es acelerar la decisión final. Con frecuencia, esto se logra con sólo conseguir un pedido. Dos cierres muy comunes son, por ejemplo: “¿Me permite usted que tome este pedido?” y “¿cuándo quiere que se lo entregue?” Otra táctica para cerrar la venta es pedir al cliente que se decida por una de dos opciones; por ejemplo: “¿Pagará en efectivo o se lo cargo a su cuenta?”, o “¿quiere la azul o la roja?” En las compras y las ventas industriales, los agentes de compras y otros de los profesionales que toman las decisiones conocen bien las técnicas y detectan en seguida los cierres manipuladores, por lo cual se debe tener mucho cuidado de elegir una forma natural para solicitar la venta. Servicio a la cuenta La labor del vendedor no termina cuando ha realizado la venta. Después de realizada, debe proporcionar a los clientes diferentes servicios y ayuda para garantizar su satisfacción y para que vuelvan a comprar. Un servicio de excelente calidad después de la venta aumentará la lealtad de los consumidores. Éste es otro terreno en el cual algunos vendedores no se desempeñan bien. La mayoría de las veces, el hecho de que un cliente deje de comprarle a una compañía se debe a que sus promotores mostraron indiferencia después de que el producto fue entregado. El vendedor debe darle seguimiento a cada venta para cerciorarse de que no haya ningún problema con las fechas de entrega, la calidad de los bienes o la facturación. Además, en varias ocasiones, el vendedor (o los miembros de un equipo de vendedores) supervisa la instalación del equipo, enseña a los empleados del cliente a usarlo y se asegura de su debido mantenimiento, para reducir la posibilidad de que se presenten problemas que provoquen insatisfacción. Este tipo de servicio posterior a la venta puede generar grandes dividendos, tanto para el vendedor como para la compañía que representa.13 Por ejemplo, en el caso de diferentes líneas de bienes de capital, los contratos de servicios —así como la venta de suministros y refacciones— ofrecen márgenes más amplios de utilidad que el equipo original y significan ventas que rinden más ingresos. La estrategia de la compañía para vender y relacionarse con los clientes dictará el tipo de servicio que se dará después de la venta o en forma permanente. Para entender verdaderamente el proceso de las ventas, cómo hacen su trabajo los buenos vendedores y cuál es la forma más eficaz para administrar sus esfuerzos, primero debemos entender cómo los clientes empresariales toman la decisión de comprar. Después de todo, las estrategias de marketing, los programas de ventas y los esfuerzos de cada representante de ventas deben estar dirigidos a influir en esas determinaciones y a facilitarlas. Por lo tanto, las secciones siguientes cambian el enfoque de esta discusión, del lado de la venta al lado de la compra, para examinar a los participantes en el proceso de compra entre empresas, las etapas de este proceso de compra que exhiben varias organizaciones y, finalmente, la naturaleza de las situaciones de compra en las empresas. 02Chapter 2_Johnston.indd 52 24/2/09 15:14:00 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas 53 PARTICIPANTES EN EL PROCESO ORGANIZACIONAL DE COMPRAS: CENTRO DE COMPRAS Para tomar una decisión tecnológicamente compleja sobre una solución de TI con IBM, por lo general se requiere la participación de una amplia variedad de individuos en el proceso, como analistas de computadoras, representantes de servicio a clientes, personal de apoyo y usuarios, entre otros. Los diversos participantes en un proceso de compra se agrupan en siete categorías: iniciadores, usuarios, influyentes, porteros, los que compran, los que deciden y los que controlan.14 Juntos, quienes desempeñan estas funciones conforman el centro de compras, que representa a toda la gente que participa en la adquisición o influye en la adquisición de un producto en particular. American Airlines opera la base de mantenimiento y equipo más grande del mundo en Tulsa, Oklahoma. Ahí, los mecánicos usan una amplia variedad de productos que esa empresa adquiere de cientos de vendedores. Las siguientes personas de American participan en la compra de estos productos de diferentes maneras: • • • • • 02Chapter 2_Johnston.indd 53 Iniciadores. Son aquellos que perciben una oportunidad o un problema que precisa la compra de un producto o servicio nuevo y por ello inician el proceso. Casi cualquier persona de cualquier nivel de la empresa puede ser iniciadora. Si los obreros de producción de American Airlines se quejan de que el equipo es anticuado e ineficiente, por ejemplo, activarán la adquisición de maquinaria nueva. Asimismo, es factible que la decisión de cambiar de equipo surja de las deliberaciones de los planes estratégicos ideados por los altos ejecutivos para hacer a la aerolínea más rentable y eficiente. Usuarios. Son los miembros de la organización que tienen que usar o trabajar con el producto o servicio y que con frecuencia influyen en la decisión de compra. Por ejemplo, los operadores de una perforadora de American Airlines pueden solicitar al agente de compras que adquiera las brocas con determinado proveedor, porque éstas duran afiladas más tiempo y disminuyen los lapsos de paro en la planta. Con frecuencia, los usuarios se ofrecen para iniciar una compra y, por lo tanto, es posible que las mismas personas realicen más de una función. Influyentes. Proporcionan información para evaluar productos y proveedores alternativos y con frecuencia desempeñan un papel importante en la determinación de las especificaciones y los criterios que servirán para tomar la decisión de compra. Por lo general, son los técnicos expertos de diversos departamentos, pero en ocasiones se trata de los propios usuarios. Por ejemplo, en American Airlines los ingenieros de vuelo o los pilotos suelen influir en las decisiones de compra, con base en su experiencia con el desempeño de diversos vendedores. Porteros. Controlan el flujo de la información a otros participantes en el proceso de compra. Un portero generalmente controla la información que fluye entre los agentes de compra de la organización, los vendedores del proveedor y otras personas en los equipos de adquisición y venta. Los porteros influyen en la compra porque controlan el tipo y la cantidad de información que llega a al resto de los que deciden. Los encargados de tecnología de la información son porteros frecuentes, pues a menudo tienen la información clave para tomar la decisión en la empresa. Hay dos tipos de porteros: los escudos (por ejemplo, las secretarias de American Airlines que deciden cuándo pasar una llamada al ejecutivo o agente comprador) y los filtros (como el agente de compras de American Airlines que reúne propuestas de tres compañías distintas y decide qué le dirá a los demás elementos del centro de compras respecto de cada una). El agente de compras filtra la información; es decir, sólo deja pasar lo que es mejor a su criterio, para influir en la decisión. Compradores. Son los que, de hecho, se ponen en contacto con la organización de ventas y hacen un pedido. En casi todas las empresas los compradores tienen facultades para negociar las compras. También en algunos casos tienen amplia discrecionalidad, mientras que en otros están bastante limitados por las especificaciones técnicas y otros requisitos contractuales establecidos por los técnicos expertos y la dirección de la compañía. En American Airlines, el grado de autoridad para comprar se determina por el tamaño y tipo de la compra. Como en muchas orga- 24/2/09 15:14:00 54 Parte uno Formulación de un programa de ventas • • nizaciones, algunas veces la decisión recae en un comité que vota o busca un consenso sobre el vendedor al cual comprar, o sobre el producto que se va a adquirir. Persona que decide. Es la que está facultada para tomar la decisión final de adquirir. En ocasiones, los compradores tienen esta facultad, pero con frecuencia ésta queda en manos de los ejecutivos de nivel más alto de la organización. Cuando American Airlines compra la instalación y actualización de una computadora grande, por ejemplo, es probable que un alto directivo o un comité de altos ejecutivos tome la decisión final. Persona que controla. Es la que determina el presupuesto para la compra. En ocasiones el presupuesto se establece con independencia de la compra; por ejemplo, una oficina administrativa de American Airlines en las instalaciones de Tulsa puede recibir un presupuesto para equipo de oficina, establecido por la corporación en Fort Worth al inicio del ejercicio fiscal. De esta manera, si es preciso cambiar una copiadora o surge algún gasto considerable de manera imprevista, el costo tiene que ajustarse de alguna forma al presupuesto. En otras ocasiones, el que controla puede ser el ingeniero o gerente de un producto, que lo que busca es que el costo del nuevo procedimiento de mantenimiento se ajuste a un presupuesto determinado. En un centro de compras se estima que hay entre unas tres y 12 personas para una adquisición típica. Sus distintos miembros participan —y ejercen distintos grados de influencia— en las diferentes etapas del proceso de decisión.15 Por ejemplo, en American Airlines, los empleados de ingeniería, control de calidad y de investigación y desarrollo suelen ejercer mayor influencia al preparar las especificaciones y los criterios que deberá cumplir el producto nuevo, mientras que el gerente de adquisiciones suele tener más cuando se trata de elegir entre varios proveedores. La composición y el tamaño del centro de compras varían de acuerdo con la cantidad de riesgo que la empresa perciba en la adquisición de determinado producto. El centro de compras tiende a ser más pequeño —y la influencia relativa del gerente de compras tiende a ser mayor— cuando se trata de resurtir productos que la compañía ha adquirido antes que cuando lo hace por primera vez o que considera arriesgado.16 El riesgo percibido está en función de la complejidad del producto y la situación, la importancia relativa de la compra, la presión de tiempo para tomar una decisión y el grado de incertidumbre respecto de la eficacia del producto. De la misma manera, es más probable que en los centros de compra de los clientes participe una variedad más amplia de personas cuando está en consideración la adquisición de un producto técnicamente complejo y caro, como un sistema de computadoras, que cuando se trata de un producto más sencillo o barato.17 Centros de ventas y centros de compras Como los centros de compra de los clientes importantes suelen integrarse de personas de distintas áreas funcionales con diferentes puntos de vista y preocupaciones, las preocupaciones a menudo se abordan con mayor eficacia por un equipo de expertos de los departamentos funcionales equivalentes de la empresa vendedora, o incluso de diferentes divisiones dentro de la compañía. De manera reciente, algunas empresas han puesto en marcha un centro de ventas que reúne a los individuos de toda la organización (marketing, servicio al cliente, ventas e ingeniería, entre otras áreas) para ayudar al vendedor a hacer su trabajo con más eficacia. Como en el centro de compras del cliente, la organización de ventas necesita trabajar conjuntamente para presentar un esfuerzo unificado y bien coordinado al cliente.18 Debido a que diferentes miembros del centro de compras pueden estar activos en distintas etapas del proceso de adquisición, una parte importante de la planeación de ventas implica determinar a quién se va a contactar en la organización de ventas, cuándo, quién debe hacerlo y qué clase de información y comunicación es probable que cada miembro del centro de compras encuentre más útil y convincente. La clave es establecer una estructura de equipo de ventas dentro de la organización de ventas que satisfaga mejor las necesidades del cliente. Por ejemplo, una estructura común haría responsable al vendedor (es decir, al gerente de cuenta) de trabajar con todo el equipo para administrar la relación con el cliente. A menudo, en estos grupos de relación con él están representantes de varios departamentos funcionales dentro de la organización de ventas, como ID, operaciones y finanzas. En cada vez más situaciones, los equipos de relación con el cliente tienen oficinas en las instala- 02Chapter 2_Johnston.indd 54 24/2/09 15:14:00 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas 55 ciones de éste, o muy cerca de ellas, y uno o más de los miembros del equipo de relación con el cliente se ubican en una zona geográfica muy cercana a él. En Oracle, el fabricante más grande del mundo de software de ARC, el equipo de una cuenta importante, como General Motors, está a cargo de un ejecutivo de cuenta de Oracle, quien posee un equipo global de vendedores como subordinados directos, pero también tiene la opción de recurrir a los recursos funcionales completos de Oracle para dar soluciones a GM en cualquier parte del mundo. Este modelo crea una organización de matriz de subordinados directos y consultores internos de apoyo en Siebel que colabora con su experiencia colectiva en beneficio de uno de sus clientes principales. La venta en equipo también representa algunos problemas de coordinación, motivación y compensaciones. El predecesor en IBM de Sam Palmisano, Lou Gerstner, con frecuencia expresa en público las dificultades para administrar el desempeño de estos grupos; es un tema clave en el libro que publicó tras su retiro.19 La venta en equipo es cara e implica un compromiso sustancial de recursos humanos, que incluye lo relativo a administración. Así, los modelos basados en equipos tienden a ser más adecuados para los clientes más grandes, en especial para los que cuenten con centros de compras, donde los negocios potenciales con el tiempo representen los recursos suficientes y cuenten con una buena interacción multidisciplinaria entre diversas áreas de ambas empresas para justificar los altos costos del modelo de equipos. Estos clientes en ocasiones reciben el nombre de cuentas clave. Por lo general, éstas se asignan a un vendedor veterano que funge como gerente de dicha cuenta y trabaja con un equipo dedicado a atender a ese cliente grande y muy importante. ETAPAS DE DECISIÓN DE COMPRAS ORGANIZACIONALES Como se mencionó anteriormente, distintos miembros de un centro de compras ejercen influencia en diferentes etapas del proceso de decisión. Esto lleva a preguntarse cuáles son las etapas involucradas. Un marco ampliamente reconocido identifica siete pasos que los compradores de las empresas siguen para tomar decisiones de compra: 1) anticipar o reconocer un problema o una necesidad, 2) determinar y describir las características y la cantidad del artículo que se necesitará, 3) buscar posibles proveedores y clasificarlos, 4) adquirir las propuestas o las cotizaciones y analizarlas, 5) evaluar las propuestas y escoger a los proveedores, 6) elegir una rutina para los pedidos y 7) evaluar el desempeño y proporcionar retroalimentación.20 En la figura 2.8 se presentan de manera gráfica estas etapas de decisión de compras organizacionales. Primera etapa: anticipación o reconocimiento de un problema o necesidad Casi todas las compras que realizan las empresas están motivadas por las necesidades de sus procesos de producción, su inventario de mercancías o sus operaciones diarias. Por lo tanto, la demanda de bienes y servicios de la empresa es una demanda derivada. Sus requerimientos se derivan de la demanda de los consumidores para los bienes y servicios que produce o comercializa. Por ejemplo, la de equipaje se origina en la de los viajes en avión. El departamento de equipaje de la tienda departamental Macy’s pierde clientes, al igual que Samsonite (fabricante importante de equipaje), cuando la gente no viaja. Esta característica de la demanda derivada hace que los mercados de las organizaciones sean muy inestables, porque un ligero cambio en el mercado produce una modificación relativamente grande en las ventas de la compañía. Muchas situaciones pueden llevar a que una persona reconozca la necesidad de determinado producto o servicio. En algunos casos, se reconoce casi automáticamente; por ejemplo, cuando un sistema computarizado de control de inventarios en Wal-Mart informa que las existencias de un artículo han bajado al grado de tener que resurtirlo. En otros casos, ocurre cuando alguien identifica una forma mejor de operar, como cuando en la base de mantenimiento y equipo de American Airlines un ingeniero o mecánico sugiere un mejor procedimiento que el que se aplica en ese momento. Las necesidades nuevas también aparecen cuando cambia el enfoque de las operaciones de la empresa; por ejemplo, cuando la dirección decide fabricar una línea nueva de productos. Procter & Gamble introdujo Crest Whitestrips, el cual estuvo mucho más disponible en los anaqueles que cualquier 02Chapter 2_Johnston.indd 55 24/2/09 15:14:00 56 Parte uno Formulación de un programa de ventas otro producto Crest porque P&G deseaba entrar en el mercado de productos más profesionales que impulsaran su promedio de ventas y ganancia por artículo. En todas estas situaciones, diferentes personas de la organización pueden reconocer las necesidades y también iniciar el proceso de compra, incluso los usuarios, el personal técnico, los altos ejecutivos o los gerentes de adquisiciones. Segunda etapa: determinación y descripción de las características y cantidad del(los) artículo(s) necesario(s) Por lo general, la demanda de los productos de la empresa y las necesidades de su proceso de producción y de sus operaciones dictan los tipos y las cantidades de los bienes y servicios que se comprarán. Por consiguiente, los criterios utilizados para especificar las necesidades de material y equipo normalmente deben ser muy exactos en el aspecto técnico. Asimismo, es preciso calcular con cuidado las cantidades, para evitar el exceso de inventarios o los tiempos muertos ocasionados por la falta de materiales necesarios. Por lo anterior, en esta etapa del proceso de decisión suele participar una serie de técnicos, así como de empleados que usarán los materiales o el equipo. Sin embargo, no basta con que el departamento usuario y los expertos preparen una serie detallada de especificaciones del producto que se necesita; también deben entregar, tanto a otros integrantes del centro de compras como a los posibles proveedores, una descripción clara y exacta de qué, cuánto y cuándo se necesita. Si, por ejemplo, los grupos de diseño y marketing de Ford Motor Company toman la decisión de cambiar las especificaciones de los interiores y los sistemas electrónicos de un automóvil, esto debe comunicarse con eficacia a compras, de modo que el vendedor (a menudo Lear Corporation) comience el proceso de cambiar las partes que Ford le compra para satisfacer a los consumidores exigentes de este mercado. Tercera etapa: búsqueda y calificación de proveedores potenciales Una vez que la organización ha definido con claridad el tipo de bien que necesita, empieza la búsqueda de posibles proveedores. Si el producto ha sido adquirido con anterioridad, la búsqueda tal vez se limite a uno o a unos cuantos proveedores que han cumplido satisfactoriamente en el pasado, sobre todo si son socios estratégicos. Desde la perspectiva del vendedor, una ventaja de las asociaciones estratégicas es que los socios son los primeros en presentar cotizaciones de los productos nuevos y, con frecuencia, se omite el paso de buscar posibles proveedores. Históricamente, Ford Motor Company ha mantenido a los proveedores de una sola fuente siempre que ha sido posible, para así reducir la variación de la calidad de sus insumos. Este planteamiento es una buena señal para Lear Corporation siempre que Ford anuncia cambios en las especificaciones de automóviles para los cuales la primera provee partes. Si la compra involucra a un artículo nuevo o si el artículo es complejo y costoso (de nuevo, si el producto representa una decisión arriesgada), los compradores organizacionales muchas veces buscan diferentes posibles proveedores para asegurarse de elegir al que tenga el mejor producto y ofrezca los términos más favorables. Cuarta etapa: adquisición de propuestas o cotizaciones Una vez que el comprador ha identificado a los posibles proveedores, solicita propuestas o cotizaciones específicas a cada uno. Cuando se trata de un producto que se adquiere con frecuencia, es estándar y no tiene complicaciones técnicas (por ejemplo, uñas o papel para copiadora) el proceso tal vez no sea largo. El comprador quizá se limite a consultar los catálogos de varios proveedores o haga unas cuantas llamadas telefónicas. En el caso de bienes y servicios más complejos y costosos, tal vez le pida a cada uno de los posibles vendedores que haga presentaciones de ventas claras y detalladas, así como propuestas por escrito. Casi siempre se requiere que los compradores gubernamentales e institucionales de diversa índole soliciten cotizaciones de manera formal. Quinta etapa: evaluación de ofertas y selección de proveedores En esta etapa del proceso, diversos miembros del centro de compras analizan si los posibles proveedores y sus diferentes propuestas son aceptables. Asimismo, la empresa que va a adquirir algo y una 02Chapter 2_Johnston.indd 56 24/2/09 15:14:00 Capítulo 2 FIGURA 2.8 Etapas de decisión de compras organizacionales Proceso de compras y ventas 57 PRIMERA ETAPA Anticipación o reconocimiento de un problema o necesidad SEGUNDA ETAPA Determinación y descripción de las características y calidad de los artículos necesarios TERCERA ETAPA Búsqueda y calificación de proveedores potenciales CUARTA ETAPA Adquisición y análisis de propuestas o cotizaciones QUINTA ETAPA Evaluación de propuestas y selección de proveedores SEXTA ETAPA Selección de una rutina de pedidos SÉPTIMA ETAPA Evaluación y retroalimentación sobre el desempeño o varias de las posibles compañías vendedoras pueden negociar los precios, los términos de crédito y los calendarios de entrega. Al final quedan seleccionados uno o varios proveedores y, después, se firman los correspondientes contratos. Por lo general, el departamento de compras de la empresa que hará una adquisición (es decir, los compradores) es el que evalúa las ofertas y selecciona al proveedor. Sin embargo, el personal técnico y administrativo también llega a desempeñar un papel en la selección del proveedor, sobre todo si el producto es complejo y costoso. ¿Qué criterios aplican los integrantes del centro de compras para elegir a un proveedor? Como las adquisiciones se basan, en gran medida, en un proceso racional de toma de decisiones, cabría esperar que se considerara a los criterios “racionales” (por ejemplo, la calidad del producto, el precio y el servicio ofrecido por el proveedor) como los más importantes. No obstante, los factores sociales y emocionales también influyen en la decisión. Después de todo, los compradores organizacionales y otros miembros del centro de adquisiciones son seres humanos, igual que los compradores en el mercado de empresa a consumidor. Es posible comparar varios aspectos de esta diferencia entre el comportamiento de los compradores consumidores y los organizacionales, como se resume en la figura 2.9. La importancia relativa de los criterios para elegir distintos proveedores varía de una empresa a otra y depende de los tipos de productos o servicios que se compren. Por ejemplo, la calidad del producto suele ser más importante cuando se adquieren productos técnicamente complejos, mientras que el precio y el servicio al cliente tienen relativamente mayor importancia en el caso de artículos estándar y poco técnicos, es decir, productos de consumo general. Por fortuna, las empresas comprometidas con las ventas por relaciones incrementan en gran medida la probabilidad de que las compañías compradoras consideren el precio como único determinante para seleccionar 02Chapter 2_Johnston.indd 57 24/2/09 15:14:00 58 Parte uno Formulación de un programa de ventas a su vendedor. En cambio, debido a que el comprador cuenta con un conocimiento mucho más completo sobre la empresa vendedora y sus productos, comprenderá mejor el valor general para su organización de comprarle a dicha empresa en vez de a sus competidores con quienes no tiene una relación de largo plazo. Sexta etapa: selección de una rutina de pedidos Mientras el bien adquirido no sea entregado, éste no tiene utilidad alguna para la empresa. En consecuencia, el departamento de compras, después de hacer un pedido al proveedor, trata de que la entrega de los bienes coincida con el momento en el cual se necesitará el producto. Con la entrega también ocurren otras actividades internas. Los bienes deben ser recibidos, inspeccionados, pagados y asentados en los registros de los inventarios de la empresa. Estas actividades representan algunos costos adicionales que tal vez no sean muy visibles a primera vista para la compradora. En la actualidad, los minoristas muy exigentes al solicitar a los vendedores que cubran estos costos, al cargarles a las organizaciones de ventas tarifas de recepción. Éstas son cargos de un minorista por el privilegio de permitir que coloquen un artículo nuevo en su sistema de TI, lo programen en el inventario y al final lo distribuyan a las tiendas. Las tarifas de recepción son costosas para los fabricantes, y es común que los minoristas importantes las incluyan en montos importantes por cada artículo nuevo almacenado. Séptima etapa: evaluación y retroalimentación del desempeño Una vez que los bienes han sido entregados, empieza su evaluación. Ésta se refiere al producto, así como al desempeño de servicio del proveedor. Es una etapa en la que el seguimiento del vendedor es muy importante. Se inspeccionan para determinar si cumplen con las especificaciones descritas en el contrato de compra. Más adelante, los usuarios juzgan si el bien adquirido se desempeña de acuerdo con las expectativas. Del mismo modo, el desempeño del proveedor también se evalúa en relación con criterios como la puntualidad de la entrega, la calidad del producto y el servicio después de la venta. En muchas empresas, esta evaluación es un proceso formal, que incluye informes escritos del departamento usuario y de otras personas participantes en la adquisición. La información se conserva en el departamento de compras, que la usará para evaluar las propuestas y seleccionar a los proveedores la próxima vez que se haga una operación similar. NATURALEZA DE LAS SITUACIONES DE COMPRAS ORGANIZACIONALES Los pasos antes descritos se aplican a las compras que significan una tarea nueva, cuando el cliente compra por primera vez un producto o servicio relativamente complejo y caro (por ejemplo, una nueva pieza para el equipo de producción o un sistema nuevo de cómputo), o a decisiones de una readquisición modificada, cuando un consumidor se interesa en modificar las especificaciones, precio u otros términos del producto que ha recibido de otros proveedores y está dispuesto a negociar con nuevos. En el otro extremo está la readquisición directa, cuando el cliente vuelve a ordenar un artículo que ha comprado varias veces (por ejemplo, artículos de oficina o productos químicos a granel). Estas operaciones reiteradas tienden a ser mucho más rutinarias que las relacionadas con una tarea nueva o la readquisición modificada. Con frecuencia, los miembros del departamento de compras son quienes hacen las readquisiciones directas, casi sin ninguna influencia de otros empleados, y muchos de los pasos descritos (la búsqueda de proveedores alternativos y su evaluación) quedan eliminados. En cambio, el comprador escoge a los proveedores entre los incluidos en una lista de “aprobados”, tomando en cuenta si en el pasado éstos y sus productos han dejado satisfecha a la compañía. Con frecuencia, los departamentos de compras están organizados en forma jerárquica, con base en estas diferentes situaciones de compra. Por ejemplo, en la oficina de compras de Wal-Mart los compradores nuevos empiezan como analistas y ayudantes y primordialmente se encargan de mane- 02Chapter 2_Johnston.indd 58 24/2/09 15:14:00 Capítulo 2 FIGURA 2.9 Comportamiento del comprador organizacional y del comprador consumidor Proceso de compras y ventas 59 Aspecto de la adquisición Comprador consumidor Comprador organizacional Uso Personal, familiar o casero Motivación del comprador Conocimiento del producto o servicio por parte del comprador Probabilidad de la decisión del grupo Cantidad monetaria de adquisiciones Cantidad de la adquisición o tamaño del pedido Frecuencia de adquisición Número de adquisiciones cíclicas Monto de negociación y cotización competitiva Personal Bajo Producción, operaciones o reventa Organizacional y personal Alto Baja Alta Baja Pequeña Alta Grande Mayor Bajo Pequeño Menor Alto Grande jar las readquisiciones directas. Las compras que significan una tarea nueva, así como otras funciones que requieren que el vendedor tenga un contacto más directo, están a cargo de veteranos. Desde el punto de vista del vendedor, el hecho de ser un proveedor que ya “está adentro” o que ha sido aprobado ofrece una clara ventaja competitiva y, por ende, tiene que elaborar políticas y procedimientos que sirvan para conservar y fortalecer las posiciones privilegiadas que ya tiene con sus clientes actuales. En el caso de los proveedores potenciales que no están en la lista de aprobados de un comprador, el problema de las ventas estratégicas es más difícil. El objetivo de un proveedor que está afuera será conseguir que el cliente abandone los procedimientos automáticos para resurtirse mediante una readquisición directa y opte por los procesos de evaluación más amplios que requiere la decisión de comprar mediante una readquisición modificada. Como ya se mencionó, debido a que diversos integrantes del centro de adquisiciones de una empresa están en posibilidad de detectar la necesidad de cambiar de proveedores, el que está fuera tiene la opción de recomendar a sus vendedores que pasen por alto el departamento de compras del cliente y que visiten directamente a los usuarios o al personal técnico. El objetivo es que tratar de convencer a los usuarios, influyentes y otros interesados de que los productos de la empresa ofrecen ventajas en alguna dimensión importante (por ejemplo, el diseño técnico, la calidad, el desempeño o los criterios financieros), en comparación con los que usan en ese momento. Encontrar a alguien que desempeñe el papel de iniciador no es una tarea fácil, pero es posible siempre que exista una insatisfacción latente. Kamen Wiping Materials Co., Inc., en Wichita, Kansas, vende a las fábricas trapos reciclados de alta calidad. El negocio consiste sobre todo en bancos de enormes lavadoras de tamaño industrial. Kamen compra trapos sucios, los lava y luego los revende a las fábricas de varias industrias a precios mucho menores que el papel o los trapos nuevos. El presidente, Len Goldstein, es famoso por hacer que empresas como Cessna, Beechcraft y otros usuarios pesados de materiales de limpieza cambiaran de proveedores de este material para limpia (e incluso que cambiaran de papel a trapo, que no es poca cosa) al investigar quién en la empresa se beneficiaría más con esta modificación. Esta persona se convierte en el iniciador. Aquí, con la mayoría de las decisiones de adquisición organizacionales, lo que beneficia a la empresa, a final de cuentas, también repercute positivamente a los miembros del centro de compras, en especial al agente de compras. Si comprar a Kamen hace que varios miembros del centro de compras parezcan héroes por ahorrar dinero, cuidar el ambiente, etc., Len Goldstein sabe que tiene una gran oportunidad de hacer ventas y de conservar al cliente. 02Chapter 2_Johnston.indd 59 24/2/09 15:14:00 60 Parte uno Formulación de un programa de ventas Resumen Las ventas son una gran carrera en la que se puede ascender profesionalmente, en especial en la administración de éstas. Todos los impulsores del cambio que vimos en este capítulo se traducen en oportunidades para que los vendedores contribuyan con un alto grado de valor para sus clientes y sus propias organizaciones. Los vendedores y sus gerentes pueden y deben valorar sus propios planteamientos para administrar las relaciones con los clientes respecto de las mejores prácticas de las organizaciones de ventas de clase mundial. Hoy en día, las ventas están tan alejadas de la visión social estereotipada del antiguo estilo, que ya no se parecen en absoluto. Todos los factores básicos de éxito necesarios en las ventas por relaciones se refieren al profesionalismo, habilidades sólidas y conocimientos profundos y amplios que permitan a los vendedores mejorar su desempeño y, por ende, sus percepciones. Es especialmente interesante examinar las actividades de los vendedores actuales. Se han añadido actividades nuevas en años recientes, la mayoría de las cuales tienen que ver con la tecnología y con el desplazamiento del modelo de ventas por transacciones al de ventas por relaciones. Asimismo, se ha observado que entender las categorías de los empleos en ventas disponibles ayuda a decidir entrar en esta profesión. Vale la pena entender el proceso a partir de la identificación de sus seis etapas. Como los clientes son el centro de atención de los vendedores por relaciones, conocer el mundo de las compras organizacionales mejora en gran medida la eficacia de un vendedor en su papel de administrador de la relación con los clientes. Diversos empleados en la empresa del cliente pueden influir en la relación entre comprador y vendedor, así como en la decisión de lo que hay que comprar, y los vendedores deben estudiar con todo cuidado a cada cliente para conocer la dinámica de cada situación en los centros de compra. A menudo, las empresas vendedoras crean centros de venta y equipos para atender mejor a los centros de compra, en especial con clientes grandes y complejos (cuentas clave). Desde luego, es necesario entender y apreciar por completo las etapas del proceso de decisión de compra organizacional que practica cada uno de sus clientes para que el vendedor agregue valor a lo largo del proceso de adquisición. Las diferentes situaciones de decisiones de compra organizacional requieren una comunicación distinta entre comprador y vendedor, y este último debe conocer lo suficiente la naturaleza de cada adquisición para manejar de forma adecuada el proceso hasta su término. En general, mientras más sepa un vendedor cómo opera su propia organización y la de su cliente, más probabilidades tendrá de venderle soluciones y agregar valor para ambas empresas. Términos clave impulsores del cambio autonomía actividades de ventas variedad laboral recompensas intrínsecas recompensas extrínsecas conflicto entre el trabajo y la familia trabajo a distancia oficina virtual ventas adaptables aumento de funciones del empleo costo de una llamada de ventas ventas minoristas consumidor final mercado de empresa a consumidor 02Chapter 2_Johnston.indd 60 ventas industriales ventas de empresa a empresa ventas de gremio ventas misioneras detallista ventas técnicas ventas a negocios nuevos centro de compras iniciadores usuarios influyentes porteros compradores persona que decide persona que controla riesgo percibido centro de ventas equipo de ventas organización de matriz cuenta clave etapas de decisión de compras organizacionales demanda derivada proveedores de una sola fuente productos de consumo general tarifas de recepción tareas nuevas readquisición modificada readquisición directa operaciones reiteradas proveedor que está afuera 24/2/09 15:14:00 Capítulo 2 Preguntas para analizar Proceso de compras y ventas 61 1. ¿Qué significa ser “ágil” para un vendedor y para una organización? ¿Cómo se agiliza IBM? 2. Tome una hoja de papel y trace una línea a la mitad. Escriba “favorable” en la parte izquierda y “desfavorable” en la derecha. Ahora, desde su punto de vista, anote todos los aspectos que pueda sobre las ventas por relaciones como carrera para usted. Asegúrese de anotar por qué cada aspecto va en la categoría en que lo anotó. 3. La creatividad es importante para el éxito en las ventas. ¿Qué es la creatividad? Dé un ejemplo específico de algo que haya hecho y que considere especialmente creativo. ¿Cómo podría enseñarse creatividad a los vendedores o cómo se les podría entrenar en este sentido? 4. El trabajo a distancia y el uso de oficinas virtuales son aspectos importantes de muchos puestos profesionales de ventas. ¿Cómo se sentiría con el trabajo a distancia y las oficinas virtuales en un empleo? ¿Qué aspectos del trabajo a distancia y las oficinas virtuales le atraen más y cuáles menos? 5. En su opinión, ¿qué aspectos de los empleos en ventas proporcionan bases firmes para ascender en una organización? 6. Revise los 20 factores clave de éxito para las ventas por relaciones enlistados en la figura 2.4. ¿Cuáles son ahora sus puntos más fuertes? ¿En cuáles necesita trabajar más? ¿Cómo planea capitalizar sus puntos fuertes y mejorar los débiles? 7. Elija tres actividades de venta de las figuras 2.5 y 2.6 que le gustaría efectuar y después elija otras tres que no le gustaría mucho realizar. Exponga las razones de ambas listas. 8. En este capítulo se describen las diversas funciones que desempeñan los miembros de un centro de compras en un contexto de compras organizacionales. Piense en un ejemplo de proceso de adquisición en que haya participado como consumidor final (es decir, no como comprador organizacional). ¿Se le ocurren ejemplos de personas que hayan desempeñado estas mismas funciones de centro de compras en el contexto de su ejemplo? Trate de relacionar a tantos individuos específicos de centros de compra como le sea posible en el contexto de su adquisición particular. 9. El centro de compras de una empresa varía en función del tamaño de la compañía y del producto o servicio que compre. ¿Cómo influye el tamaño de la empresa en la composición del centro de compras? ¿En qué puede diferir la composición de éste en el caso de cada uno de los productos siguientes? a) Comprar una computadora nueva para uso personal. b) Adquirir una copiadora nueva para la oficina. c) Optar por otro despacho de contadores públicos. d ) Elegir otro libro de texto para el curso de administración de ventas. e) Escoger otra fuente de aceites y lubricantes industriales. f ) Comprar una máquina nueva. g) Elegir un despacho de investigaciones de marketing. 10. Explique las diferencias entre una adquisición que implica una tarea nueva, readquisición modificada y readquisición directa. ¿Cómo es probable que cada situación altere la forma en que un vendedor se acerca a un cliente? 11. Antes, los vendedores solían llevarle ventaja a casi todos los compradores en términos de información. No obstante, en los pasados 15 años el acceso que los agentes de compras tienen a información actualizada y exacta acerca de sus negocios ha cambiado su forma de ver su trabajo. Para empezar, han podido manejar mejor sus costos y determinar cuáles bienes comprar y a quién comprarlos. ¿De qué manera esta cantidad de información ha afectado la relación entre los agentes de compras y los representantes de ventas que los visitan, tanto en términos interpersonales como profesionales? 02Chapter 2_Johnston.indd 61 24/2/09 15:14:00 62 Parte uno Formulación de un programa de ventas Reto de liderazgo: ventas al consumidor versus ventas de empresa a empresa Charles Renner considera las implicaciones de la nueva estrategia de crecimiento de la dirección ejecutiva. Como encargado de ventas en Integrity Building Supplies, es responsable de una fuerza de ventas nacional de más de 300 vendedores que venden materiales de construcción a contratistas y grandes desarrolladores en todo el país. Él, y lo más importante, su fuerza de ventas, saben cómo vender los productos y servicios de la empresa en un entorno de empresa a empresa. Tienen gran reputación en el negocio de la construcción de vivienda en el ámbito nacional, y para muchos contratistas Integrity es su proveedor preferido para varios materiales básicos de construcción. Sin embargo, la dirección general de Integrity determinó que había una gran oportunidad de crecer mediante la creación de un canal minorista (de empresa a consumidor) para dirigirse a los propietarios de viviendas que desean emprender sus proyectos de reparaciones caseras. Creían que no podían competir directamente con Home Depot y Lowe’s en aspectos de precio o variedad, pero sí era factible hacerlo con éxito en relación con el servicio. Charles coincidió en que el mercado de las reparaciones caseras era enorme y que a menudo Home Depot y Lowe’s no ofrecían un servicio adecuado posterior a la venta, ni guías para quienes deseaban emprender esta clase de proyectos. La junta directiva de la empresa aprobó el desplazamiento de Integrity a las operaciones minoristas y señaló dos ciudades, Atlanta y Dallas, como mercados de prueba para el concepto. Ambas eran urbes grandes con una buena cantidad de propietarios de vivienda que disfrutaban los proyectos personales; además, en Dallas se encontraban las oficinas centrales de Integrity. Uno de los abundantes desafíos que enfrentaba Charles al ver hacia el futuro era la cultura de ventas en Integrity. La compañía había sido una organización de ventas de empresa a empresa durante sus 60 años de historia. Todos en la organización, incluso él, sabían cómo vender a otros negocios (contratistas, desarrolladores), pero no tenían experiencia en ventas a los consumidores, quienes sabían mucho menos sobre los productos o cómo usarlos. Sabía que convertirse en una compañía de ventas al consumidor requeriría varios cambios en la cultura de ventas. Preguntas 1. ¿Cuáles son las principales diferencias que encontrará Charles entre un entorno de ventas de empresa a empresa y uno de ventas al consumidor? 2. Como encargado de las ventas en Integrity, ¿cuáles son los dos desafíos más importantes que enfrentará Charles al formar una fuerza de ventas al menudeo? Representación de papeles: Emblem Foods 02Chapter 2_Johnston.indd 62 Situación Emblem Foods fabrica y vende una amplia variedad de bocadillos “más sanos”, que suele comercializar en la sección de dieta de los supermercados. La línea de productos de Emblem abarca bocadillos salados (como galletas), dulces (galletas y algunos postres) y barras energéticas empaquetadas. Todos los productos de Emblem contienen menos azúcar y grasas que los demás. Bridgette Face es vendedora de Emblem Foods desde hace cuatro semanas. La contrataron tras salir de un curso técnico en Mercury College, donde estudió marketing. Durante el primer mes, pasó la primera y la cuarta semanas en un programa formal de capacitación en las oficinas centrales; la segunda, haciendo llamadas de ventas a algunas de sus cuentas con su gerente, Geoff Knard, y la tercera, haciendo llamadas de ventas por su cuenta. Hasta ahora, Bridgette está muy contenta con su empleo y con la empresa, y ya impresionó a Geoff y a los capacitadores de la oficina central con su entusiasmo y profesionalismo. Geoff y un asistente de las oficinas centrales planean un viaje de reclutamiento a Mercury College el siguiente mes. Mercury está a sólo 145 kilómetros de la base de Emblem de Bridgette, y Geoff le pidió que los acompañara para ayudar a comunicar a la siguiente remesa de graduados lo grandiosa que es la carrera de ventas. Desde luego, la meta es atraer a buenos estudiantes a la entrevista para hacer carrera en Emblem. Bridgette y Geoff se van a reunir para desayunar en unos minutos para hablar del viaje. Bridgette nunca ha reclutado antes, y a sus 24 años de edad es tan sólo un año mayor que muchos de los estudiantes que verá en el campus. Necesita saber qué decirles para convencerlos de 24/2/09 15:14:00 Capítulo 2 Proceso de compras y ventas 63 que los estereotipos de las ventas no son ciertos en las situaciones de ventas profesionales actuales. Desea aprovechar su reunión con Geoff para comentarle sus ideas de “vender” la idea de considerar una carrera en Emblem a los mejores estudiantes. Geoff viene preparado para ayudar a Bridgette a vencer la resistencia que llegara a encontrar hacia la carrera de ventas por parte de los posibles candidatos. Personajes en la representación de papeles Bridgette Face, gerente de territorio de Emblem Foods Geoff Knard, gerente distrital de ventas de Emblem Foods Actividad Por parejas, un estudiante debe representar a un personaje. No importa el género. Antes de escenificar la reunión entre Bridgette y Geoff, trabajen por separado sobre la serie de aspectos buenos y malos en una carrera de ventas. En la reunión, cada persona debe compartir ideas y ambas deben trabajar juntas para prepararse para el viaje. Asegúrese de que Bridgette esté preparada para transmitir los abundantes aspectos gratificantes de las ventas a los estudiantes y para responder las preguntas sobre los estereotipos. Minicaso: Rising Action Bakery y Power Flour, LLC 02Chapter 2_Johnston.indd 63 Joe Reeka es representante de ventas senior de Power Flour, LLC, proveedor de harina de marcas con etiqueta privada en supermercados y pastelerías. Power Flour elaboró una nueva harina con un agente clorado no tradicional, el cual permite hornear productos de pan con menos carbohidratos sin perder sabor. Joe cree que el nuevo producto sería ideal para venderlo a Rising Action Bakery, y les envió información sobre la nueva harina a su departamento de compras. Rising Action Bakery es una cadena de pastelerías pequeña pero en crecimiento en Colorado, especializada en productos “caseros” de alta calidad. Sus productos se preparan en una pastelería central y se envían a sus tiendas al menudeo. La directora general es Ana Paula Gutiérrez, quien cuenta con un pequeño equipo de administración senior que consiste en una gerente de producción y operaciones, Dawn Chiles; uno de ventas y marketing, Nimesh Patel; una de adquisiciones, Joan Wells; uno de finanzas y contabilidad, Matt Simon, y uno de coordinación de tiendas, Dan Levy. Cada gerente tiene un asistente/coordinador y un asistente ejecutivo. Rising Action también cuenta con un gerente de tiendas y personal para cada una de sus 24 tiendas minoristas. Ana Paula y sus cinco gerentes están reunidos para comentar los resultados del reciente estudio de mercado del departamento de ventas y marketing sobre el futuro de las dietas bajas en carbohidratos. Los resultados señalan que la tendencia quizá no continúe, pero los productos de harina bajos en carbohidratos tendrían una demanda elevada al menos los dos o tres años siguientes. Las cifras de ventas bajaron desde que se popularizaron las dietas bajas en carbohidratos, y a Nimesh le preocupa mantener, y con suerte mejorar, la participación de mercado de Rising con la adición de productos bajos en carbohidratos a la mezcla de marketing. La principal preocupación de Dawn es producir el pan bajo en carbohidratos de manera eficiente y sin comprar equipo nuevo. La asistente de Dawn se encarga de determinar las cantidades de los pedidos, y participaría en el desarrollo del nuevo producto, así como el tipo y la cantidad de harina que se usará. A Matt le preocupa que se haga una inversión cuantiosa en un producto de posible corta duración, y que los pronósticos previstos no anticiparon tal gasto para inventarios. A Joan le preocupa comprar la cantidad correcta de harina para las necesidades de la producción, pero también el hecho de mantenerse dentro de los presupuestos que determina finanzas. Además, debe observar la política de Rising de obtener tres cotizaciones para las adquisiciones de suministros. A Dan le emociona el proyecto de los productos bajos en carbohidratos para las tiendas, pero debe advertir a los gerentes sobre estos cambios. Las tiendas serían ideales para obtener una retroalimentación de sus clientes a fin de determinar el éxito de los nuevos productos. Ana Paula confía en la decisión que tome su equipo de administración, pero al final ella es la responsable 24/2/09 15:14:00 64 Parte uno Formulación de un programa de ventas de los nuevos productos y debe tener un cuidado especial en elaborar recetas que cumplan con los estándares de sabor de Rising Action. La asistente de adquisiciones de Joan, Janice, recibió la información de ventas por escrito de Joe Reeka, de Power Flour, sobre la nueva harina baja en carbohidratos, y lo llamó para que le diera más información. Preguntas 1. ¿Qué participantes en el proceso de compra organizacional identifica en Rising Action? 2. ¿A quién debe contactar y conocer Joe en Rising Action Bakery para desarrollar la relación con la empresa y conseguir la venta, y por qué? ¿Qué clase de información le atraería a cada participante del proceso de compra? 3. ¿Por qué un modelo de ventas por relaciones sería más eficaz que uno de ventas por transacciones para Joe y Power Flour? 4. ¿Qué etapas del proceso de compra identifica en este caso? Explique. Bibliografía sugerida Belonax, Joseph J., Jr., Stephen J. Newell y Richard E. Plank, “The Role of Purchase Importance on Buyer Perceptions of the Trust and Expertise Components of Supplier and Salesperson Credibility in Business-to-Business Relationships”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 27, verano de 2007, pp. 247-258. Moncrief, William C., Greg W. Marshall y Felicia G. Lassk, “A Contemporary Taxonomy of Sales Positions”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 26, invierno de 2006, pp. 55-65. Rodriguez Cano, Cynthia, James S. Boyles y Cynthia J. Bean, “Communication Media Preferences in Business-to-Business Transactions: An Examination of the Purchase Process”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, verano de 2005, pp. 283-294. Rutherford, Brian N., James S. Boles, Hiram C. Barksdale, Jr., y Julie T. Johnson, “Single Source Supply versus Multiple Source Supply: A Study into the Relationship between Satisfaction and Propensity to Stay within a Service Setting”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 26, otoño de 2006, pp. 371-379. Sydow Campbell, Kim, Lenita Davis y Lauren Skinner, “Rapport Management During the Exploration Phase of the Salesperson-Customer Relationship”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 26, otoño de 2006, pp. 359-370. Wagner, Judy A., y Noreen M. Klein, “Who Wants to Go First? Order Effects within a Series of Competitive Sales Presentations”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 27, verano de 2007, pp. 259-276. 02Chapter 2_Johnston.indd 64 24/2/09 15:14:00 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración de las relaciones con los clientes La importancia de integrar las ventas a otras funciones del negocio En retrospectiva, cabe afirmar que la función de ventas operó como entidad autónoma durante muchos años. En realidad, la fuerza de ventas tenía un halo de misterio para el resto de la organización. Sea por el carácter disperso de la mayoría de las fuerzas de ventas o quizá por la imagen de renegados de los vendedores como individualistas, las ventas eran un asunto aparte y, con franqueza, a nadie parecía importarle. El ejemplo clásico de las fuerzas de ventas como algo ajeno a las demás funciones de la empresa es la tenue relación entre ventas y marketing. Estas dos funciones, con objetivos tan semejantes (es decir, adquirir y conservar clientes rentables), parecían desfasadas desde tiempos inmemoriales. Marketing acusa a ventas de no ejecutar sus bien diseñadas estrategias, mientras que ventas acusa a marketing de recluirse en una torre de marfil, sin percatarse de los desafíos reales que hay que enfrentar a diario. Durante décadas pareció que los hermanos nunca confiarían uno en el otro. La tensa relación entre ventas y marketing es ahora un poco más relajada en la mayoría de las organizaciones importantes. En parte, esta mejoría se debe a que ventas adoptó conceptos como segmentación de clientes y propuestas de valor, que por tradición pertenecieron al terreno de marketing. De modo semejante, marketing sintió la presión de los ejecutivos para demostrar su capacidad de impulsar un crecimiento de los ingresos, medida que por tradición se atribuía a ventas. Estas tendencias, junto con la aplicación de la ARC para mejorar la transparencia de la información, contribuyeron a la decisión de marketing y ventas de unir sus fuerzas. 03Chapter 3_Johnston.indd 65 24/2/09 15:14:45 66 Parte uno Formulación de un programa de ventas No obstante, marketing no es la única función corporativa que comenzó a integrarse a ventas. Con la introducción de tecnologías como la automatización de la fuerza de ventas (AFV) en la década de 1990, ventas ahora depende en gran medida del departamento de tecnología de la información (TI) para sus herramientas indispensables. Y, conforme la demanda de vendedores profesionales talentosos ha excedido la oferta, ventas también ha entablado una relación estrecha con recursos humanos para que le ayude a identificar, contratar, conservar y desarrollar a vendedores y gerentes de clase mundial. La disposición de diversos departamentos dentro de empresas de ventas de clase mundial para crear vínculos con los líderes de ventas, específicamente con el fin de trabajar en iniciativas comunes, parece resultado directo del avance en la construcción de una cultura pensada en los clientes. Los gerentes y los contribuyentes individuales de toda la empresa comienzan a apreciar el valor de sus contribuciones a partir de su efecto en los clientes internos y externos. Cuando un objetivo externo común se convierte en el foco de atención, los problemas de política interna se dejan de lado para “enlazar” los esfuerzos de todas las partes que enfrentan un “enemigo” común, como la insatisfacción de un cliente o la competencia. El constante cambio de dirección de la atención hacia la meta externa de satisfacer a los clientes y vencer a los competidores crea un entusiasmo y proyecta un impulso que suelen minimizar los problemas más arraigados. Además, reconocer e incluso recompensar a los elementos que amplían las metas de la empresa tiende a fusionar los cotos funcionales que se presentan en la mayor parte de las compañías “tradicionales”. De esta manera, la incidencia de reuniones interdepartamentales aumenta. Las juntas operativas suelen convocar a representantes de servicio al cliente y a vendedores que participan por teleconferencia. Los departamentos de recursos humanos y capacitación por lo general se reúnen con ventas para revisar los avances asociados a la eficiencia y eficacia de los procesos de selección, desarrollo y retención del personal que tiene contacto con los clientes. Los profesionales de TI diseñan y elaboran herramientas en un extenso campo de estudios y con una gran retroalimentación de los usuarios, de modo que los procesos automatizados resultantes reduzcan la carga de trabajo, y sean intuitivos y sencillos. Las fronteras entre funciones se desvanecen conforme las iniciativas adquieren un carácter colaborador desde que arrancan hasta que se concretan, en lugar de conformarse como una serie de resultados secuenciales administrados de forma separada dentro de cada función. “Equipo” es ahora un adjetivo que forma parte de los valores básicos de la organización completa, y no se trata sólo de una apariencia políticamente correcta. En resumen, las fuerzas de ventas importantes ya no se consideran a sí mismas entidades autosuficientes que cuentan con todas sus funciones de apoyo al interior. Sus ejecutivos de ventas redujeron con toda intención su alcance para concentrarse en lo que hacen mejor: agregar valor para el cliente mediante sus interacciones personales. Marketing, TI, recursos humanos y otros departamentos corporativos son más capaces en su área de experiencia, y se les convoca a apoyar a ventas de formas importantes. Mientras más se estreche la integración de ventas a otras partes de la organización, más ventajas tendrán para mejorar su propio desempeño. Fuente: HR Chally Group, 2007, The Chally World Class Excellence Research Report: The Route to the Summit, Dayton, Ohio, HR Chally Group. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Hoy en día, las empresas exitosas colocan al cliente en el centro de las estrategias y los procesos de la empresa. Estos modelos de negocios centrados en el cliente otorgan a la fuerza de ventas un papel fundamental, pues los vendedores son la primera línea de contacto con los clientes en casi todas las compañías. Por lo tanto, los vendedores y la función de ventas son factores fundamentales para el éxito de las organizaciones modernas. 03Chapter 3_Johnston.indd 66 24/2/09 15:14:45 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 67 Un importante modelo general de negocios centrado en el cliente es el de la Administración de Relaciones con el Cliente, o ARC. Este capítulo presenta un resumen general de la ARC y también ilustra cómo la fuerza de ventas y la función de ventas se intercalan con las estrategias y los procesos en las empresas centradas en el cliente y orientadas al mercado. Se esbozó el proceso para elaborar e implantar estrategias y se presentan lineamientos específicos para que las ventas personales contribuyan a la estrategia de marketing y para que los vendedores logren maximizar el éxito de las relaciones duraderas con los clientes. Cuando usted haya terminado de leer este capítulo, podrá: • Entender y exponer los elementos y las metas fundamentales de la ARC. • Explicar la importancia que tiene la orientación al mercado y cómo se propicia ésta en una empresa. • Identificar los pasos básicos para elaborar e implantar estrategias. • Describir el papel que las ventas personales desempeñan en la estrategia de marketing. • Explicar las etapas para establecer relaciones de asociaciones estratégicas entre empresas. • Analizar las medidas que los vendedores suelen tomar para garantizar el éxito de las relaciones duraderas entre el comprador y el vendedor. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES (ARC)? Durante muchos años, los libros de texto de introducción al marketing han abordado el concepto de marketing como una filosofía general de los negocios. En esencia, las compañías que aplican el concepto de marketing se dirigen a los propios consumidores para obtener la información que les permitirá tomar decisiones estratégicas con relación a qué productos comercializarán, dónde los comercializarán y cómo los harán llegar al mercado, a qué precio, y cómo se comunicarán con los consumidores para promover los productos. Estos cuatro elementos (producto, distribución, precio y promoción) se conocen como la mezcla de marketing. Los elementos de la mezcla de marketing son la “caja de herramientas” que los profesionales de marketing usan para desarrollar la estrategia de marketing. Las ventas personales caben dentro de la mezcla de marketing porque forman parte de la mezcla de promociones de una empresa, es decir, de la mezcla de los comunicados del marketing, así como de la publicidad y otros elementos del mensaje de las promociones que la empresa emplea para comunicarse con los clientes. En fechas recientes, la implantación o la operatividad del concepto de marketing se ha dado a conocer con el nombre de orientación al mercado. Es decir, los actos emprendidos por una empresa orientada al mercado buscan alinear los diversos procesos y las funciones de la organización para aumentar al máximo el éxito de la empresa en los mercados donde compite.1 No extraña que una orientación al mercado exitosa requiera que la empresa coloque al cliente en el centro de todas las actividades y decisiones estratégicas de la compañía. Por lo tanto, un elemento fundamental de la orientación al mercado es exhibir una orientación al cliente en todos los niveles y unidades de la organización. Hay suficientes investigaciones que señalan que las empresas con un grado elevado de orientación al cliente, por lo general, tienen más éxito que otras que se orientan menos a él. Con frecuencia, las empresas con un grado importante de orientación al cliente se conocen como empresas centradas en el cliente, porque lo colocan en el centro del modelo de sus actividades empresariales. Desde la perspectiva de la función de ventas, una cultura centrada en los clientes incluye los siguientes elementos básicos (sin limitarse a ellos):2 1. Adoptar un modelo de actividades empresariales de relaciones o asociaciones en el que los premios y la administración de riesgos sean compartidos por las dos partes. 2. Definir el papel de las ventas en términos de ofrecer asesoría y soluciones de negocios a los clientes. 3. Aumentar la formalización de los convenios y los procesos de análisis de los clientes. 03Chapter 3_Johnston.indd 67 24/2/09 15:14:45 68 Parte uno Formulación de un programa de ventas 4. Asumir un papel de liderazgo proactivo para educar a los clientes acerca de la cadena de valor y de las oportunidades de reducción de costos. 5. Concentrarse en los principios de las mejoras continuas que hacen hincapié en la satisfacción de los clientes. Los esfuerzos que realiza la empresa por dirigirse a una cultura orientada al mercado y centrada en el cliente requieren un alto grado de formalización dentro de la empresa. Se entiende por formalización el hecho de que la estructura, los procesos y los instrumentos, así como el conocimiento y el compromiso de la administración quedan establecidos formalmente en apoyo de la cultura. Una vez logradas estas implementaciones, se elaboran y se ejecutan debidamente los programas y las estrategias para alcanzar las metas relativas al concepto del cliente como centro. Estas metas, en general, buscan establecer y conservar relaciones duraderas con los clientes. Hoy en día, la forma más generalizada de la cultura formal centrada en el cliente es la administración de las relaciones con el cliente (ARC). La ARC es un modelo general de las actividades de la empresa que busca aumentar los ingresos y las utilidades al centrarse en los clientes. En concreto, la ARC se entiende como “toda aplicación o iniciativa diseñadas para ayudar a la compañía a optimizar sus interacciones con los clientes, los proveedores o los clientes en perspectiva mediante uno o varios puntos de contacto —por ejemplo, un centro de llamadas, un vendedor, un distribuidor, una tienda, una sucursal, la web o el correo electrónico— con el propósito de adquirir, retener o intervenderle a los clientes”.3 PriceWaterhouseCoopers Consulting ha definido la ARC como “un viaje de cambios en las estrategias, los procesos, la organización y los aspectos técnicos mediante los cuales la compañía busca administrar mejor sus actividades en torno de los comportamientos de los clientes. Esto implica adquirir conocimientos acerca de los clientes y desplegar esta información en cada punto de contacto para conseguir más ingresos y eficiencias de las operaciones”.4 Se entiende por punto de contacto la intersección en la que ocurre un hecho comercial que pasa por un canal que usa un medio (por ejemplo, las preguntas en línea de un posible cliente, el seguimiento telefónico de un comprador para un asunto de servicio, el encuentro frente a frente con un vendedor, etc.). En esencia, los puntos de contacto están donde la empresa vendedora “toca” al cliente de alguna manera, lo cual da pie a la posibilidad de reunir información acerca de los clientes. Las anteriores definiciones de la ARC nos llevan a la conclusión de que se trata tanto de una filosofía de negocios de largo alcance, que coloca al cliente en el centro de la toma de decisiones estratégicas (es decir, una empresa centrada en los clientes), como de un sistema de implantación integral y programático (es decir, con ayuda de software) que implica una serie de canales y de proveedores que interactúan para contribuir a proporcionar valor al cliente. En la actualidad, muchas compañías han adoptado la ARC como una estrategia empresarial crucial para la misión. Estas compañías han rediseñado sus procesos internos y externos, y los sistemas de información relacionados, con el propósito de facilitar a los clientes la posibilidad de hacer negocios con ellos. Como el objeto de la ARC es alinear los sistemas internos y externos de la organización para que se centren en los clientes, el marketing como disciplina pasa a ser un contribuyente fundamental para el éxito de la ARC en virtud de que su experiencia disciplinaria recae en los clientes. En casi todas las empresas, la fuerza de ventas es un grupo que puede sumar mucho valor al éxito de este proceso. Como se vio en la viñeta del HR Chally Group, integrar las ventas a otras funciones organizacionales es crucial para el éxito de la empresa. Muchos de los conceptos que sustentan la ARC no son del todo nuevos. Es posible encontrar en un libro de texto de hace 20 años una exposición de muchos de los postulados de lo que ahora llamamos ARC; sin embargo, éstos no suelen estar demasiado integrados ni tienen un enfoque interfuncional. Lo que ha cambiado del entorno para permitir este enfoque más integral hacia los clientes que caracteriza a la ARC moderna es la tecnología. Las opciones que ofrece la alta tecnología para administrar datos son la clave que permite la existencia de la ARC. Sin embargo, sería un grave error considerar que la ARC sólo es el software. En realidad, muchas empresas tienen problemas con las iniciativas de su ARC precisamente porque compraron el software, pero no tienen la cultura, la estructura, el liderazgo, ni la experiencia técnica interna para lograr que la iniciativa tenga éxito. 03Chapter 3_Johnston.indd 68 24/2/09 15:14:45 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 69 La sección siguiente presenta el fundamento para entender el concepto de la ARC. A continuación, en el resto del capítulo se profundiza sobre el papel que las ventas personales y la fuerza de ventas desempeñan en las empresas orientadas al mercado y en la elaboración y la ejecución de las estrategias de marketing. Del marketing masivo al marketing individualizado La evolución de la ARC tiene sus raíces en los avances del marketing, que han sido posibles gracias a los adelantos tecnológicos. En la figura 3.1 se ilustra esta evolución, la cual parte del marketing masivo al marketing por objetivos y el marketing destinado a los clientes, hasta llegar al marketing de uno a uno. El marketing masivo surgió a principios del siglo XX y dominó la administración y la estrategia del marketing durante muchos decenios. En la década de 1960, muchas empresas empezaron a aplicar los principios de la segmentación, el marketing a mercados objetivo y el posicionamiento a fin de crear distintas estrategias y programas de marketing para distintos grupos de consumidores. Un cambio importante en la actitud mental precipita un viraje que deja atrás el marketing orientado a los consumidores (es decir, marketing para grupos grandes de compradores con la misma mentalidad) para optar por el marketing orientado a los clientes o un enfoque que busca establecer relaciones con individuos. Este enfoque empezó a captar la atención general en la década de 1980. Muchos de los temas relativos a las ventas por medio de relaciones y las asociaciones estratégicas que se presentan más adelante se refieren al marketing destinado a los clientes. Al final de cuentas, la alta tecnología con la que se cuenta en la actualidad permite un verdadero marketing de uno a uno, en el que algunas empresas son capaces de adaptar realmente sus ofertas a la medida de usuarios individuales. Don Peppers y Martha Rogers fueron los encargados de introducir y ampliar este concepto en varios de sus libros.5 Como se mencionó anteriormente, la ARC entra en la escena como un proceso que proporciona la formalización interna necesaria para permitir el éxito del marketing para el cliente y del marketing de uno a uno. La ARC tiene tres objetivos principales: FIGURA 3.1 Evolución del marketing con sus características y atributos tecnológicos Fuente: Ronald S. Swift, Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR, 2001), p. 38. Marketing masivo Marketing a mercados objetivo Marketing orientado a los clientes Marketing de uno a uno Características ͻWĂƌƟĐŝƉĂĐŝſŶĚĞŵĞƌĐĂĚŽ ͻsĞŶƚĂƐŝŶĚŝǀŝĚƵĂůĞƐ ͻ^ĞŐŵĞŶƚĂĐŝſŶůŝŵŝƚĂĚĂ ͻĂŵƉĂŹĂƐĞŶŽƌŵĞƐ ͻEŽĞĮĐŝĞŶƚĞƉĂƌĂĐŽƐƚŽƐ ͻdƌĂƚŽŝŶĚŝǀŝĚƵĂů ͻKƌŝĞŶƚĂĚŽĂƚƌĂŶƐĂĐĐŝŽŶĞƐ ͻEƷŵĞƌŽĚĞƌĞůĂĐŝŽŶĞƐ Características ͻĂŵƉĂŹĂƐƐĞŐŵĞŶƚĂĚĂƐ ͻDĂƌŬĞƟŶŐƉĂƌĂŵĂƐĂƐ ƉĞƋƵĞŹĂƐ ͻKƌŝĞŶƚĂĚŽŚĂĐŝĂƉƌŽĚƵĐƚŽƐ Características ͻŽŵƉĂƌƟĐŝſŶĐŽŶĐůŝĞŶƚĞƐ ͻsĂůŽƌƉĂƌĂƚŽĚĂůĂǀŝĚĂ ͻŝƐƚƌŝďƵĐŝſŶƉŽƌŵŽĚĞůŽ ͻWĞƌĨĞĐĐŝŽŶĂŵŝĞŶƚŽĐŽŶƐƚĂŶƚĞ ͻdƌĂƚŽƐŵƷůƚŝƉůĞƐ ͻKƌŝĞŶƚĂĚŽĂůĐůŝĞŶƚĞ ͻŵƉůŝƚƵĚĚĞůĂƐƌĞůĂĐŝŽŶĞƐ ͻKƌŝĞŶƚĂĚŽƉŽƌůŽƐŚĞĐŚŽƐ Características ͻ^ĞŐŵĞŶƚĂĐŝſŶŝŶƚĞƌĂĐƚŝǀĂ ͻŽŶĐŝůŝĂĐŝſŶĞŶƚŝĞŵƉŽƌĞĂů ͻdsŝŶƚĞƌĂĐƟǀĂ ͻWĄŐŝŶĂƐǁĞďĂĐƚŝǀĂƐ ͻ/ŶƚĞƌĂĐĐŝſŶĐŽŶůŽƐĐůŝĞŶƚĞƐ ͻZĞůĂĐŝŽŶĞƐĚĞƵŶŽĂƵŶŽ ͻDĂƌŬĞƟŶŐĚĞƟĞŵƉŽƌĞĂů ͻKƌŝĞŶƚĂĚŽƉŽƌƉƌŽŶſƐƚŝĐŽƐ Tecnología ͻĂƐĞƌĂ ͻŶǀşŽƐƐƵďĐŽŶƚƌĂƚĂĚŽƐ ͻƌĐŚŝǀŽƐƉůĂŶŽƐͬůŝƐƚĂƐĚĞ ĐŽƌƌĞŽ ͻůŐƵŶŽƐƉĂƋƵĞƚĞƐĚĞ ĂƉůŝĐĂĐŝŽŶĞƐ Tecnología ͻĂƐĞ;ƐͿĚĞĚĂƚŽƐŝŶĚŝǀŝͲ ĚƵĂů;ĞƐͿ ͻƉůŝĐĂĐŝóŶƉŽƌƉƌŽLJĞĐƚŽƐ ͻ^ŽůƵĐŝŽŶĞƐƉĂƚĞŶƚĂĚĂƐ ͻŶĄůŝƐŝƐůŝŵŝƚĂĚŽƐ Tecnología ͻůŵĂĐĠŶĚĞĚĂƚŽƐ ͻĂƚŽƐLJĂƉůŝĐĂĐŝŽŶĞƐ ŝŶƚĞŐƌĂĚŽƐ ͻŽŶŽĐŝŵŝĞŶƚŽĚĞůĐůŝĞŶƚĞ ͻDŽĚĞůĂũĞ͕ĂŶĄůŝƐŝƐLJƉƌŽĐĞƐŽ ĚĞĂĨŝŶĂĐŝſŶ Tecnología ͻůŵĂĐĠŶĚĞĚĂƚŽƐŝŶƚĞŐƌĂĚŽƐ ͻ,ĂďŝůŝƚĂĚĂƉĂƌĂŝŶƚĞƌŶĞƚ ͻDƵĐŚŽƐƉƵŶƚŽƐĚĞĐŽŶƚĂĐƚŽ ŝŶƚĞŐƌĂĚŽƐ ͻWƌŽĐĞƐŽƉĂƌĂƚŽĚĂůĂŽƌŐĂŶŝnjĂĐŝón ͻĚŵŝŶŝƐƚƌĂĐŝſŶƉŽƌŝŶƚĞƌĂĐĐŝſŶ 03Chapter 3_Johnston.indd 69 24/2/09 15:14:45 70 Parte uno Formulación de un programa de ventas 1. Conservar a los clientes. La capacidad para conservar a clientes fieles y rentables, y los canales para aumentar las ganancias del negocio. 2. Conseguir más clientes. Conseguir clientes adecuados, con base en características conocidas o aprendidas, lo que lleva a un mayor crecimiento y márgenes más amplios. 3. Rentabilidad de los clientes. Aumentar los márgenes del cliente individual, mediante la oferta de los productos correctos en el momento indicado.6 Así pues, es fundamental darse cuenta de que la ARC es un proceso para conseguir, conservar y aumentar la cantidad de clientes rentables. Requiere un enfoque claro hacia los atributos de los servicios que representan un valor para el cliente y que aseguren su fidelidad. En suma, valor para el cliente significa que cuando éste pondera los costos (monetarios y otros) de su relación con un vendedor, los beneficios de esa relación pesan más que los costos. Asegurar la fidelidad de los clientes es una meta importante de los procesos de la ARC porque los clientes fieles normalmente están muy satisfechos con la relación y el producto ofrecido y, así, es poco probable que opten por otra compañía y sus productos o marcas. La ARC ofrece varias ventajas más que el marketing tradicional de los medios de masas, que normalmente ha sido utilizado para justificar el marketing de masas y el marketing de objetivos. Las ventajas de la ARC son las siguientes: • • • • • • • Disminuye los costos de publicidad. Facilita la posibilidad de dirigirse hacia clientes específicos, concentrándose en sus necesidades. Agiliza la posibilidad de seguir la pista de la eficacia de determinada campaña de promoción (comunicados de marketing). Permite a las empresas competir por los clientes con base en los servicios, no en los precios. Evita gastos demasiado en clientes que tienen poco valor o muy poco en los que tienen mucho valor. Acelera el tiempo necesario para desarrollar y comercializar un producto (el ciclo de marketing). Mejora el uso del canal del cliente, con lo cual se aprovecha al máximo cada contacto con un cliente.7 Uno de los conceptos más importantes de la ARC es el del valor para toda la vida del cliente. Fredrick Reichheld, en sus libros acerca de la fidelidad de los clientes, ha demostrado una y otra vez que invertir en la ARC propicia que las relaciones con los clientes sean no sólo duraderas sino también más exitosas, además de producir atractivos réditos debido al ahorro de costos, el aumento de ingresos, las utilidades, las referencias y otros factores importantes para el éxito de los negocios. Es posible, incluso, calcular el rendimiento financiero proyectado para un cliente, lo cual proporciona una herramienta estratégica muy útil para decidir cuáles clientes merecen ciertos grados de inversión de los diversos recursos (dinero, personas, tiempo, información, etc.). Este análisis ha dado lugar a la idea de despedir a un cliente cuyo pronóstico exhibe poco valor para toda la vida, de tal manera que esos recursos se inviertan en otra parte. Por supuesto que esta medida asume que existen otros clientes más atractivos para la inversión.8 Ciclo del proceso de la ARC El ciclo del proceso de la ARC se divide en los cuatro elementos siguientes: 1) descubrir conocimientos, 2) planear el marketing, 3) interactuar con los clientes y 4) analizar y afinar.9 En la figura 3.2 se presentan estos cuatro elementos. Descubrir conocimientos Se trata del proceso de analizar la información acerca del cliente adquirida por vía de los puntos de contacto mencionados. Incluye sistemas de punto de venta, archivos del centro de llamadas, acceso a internet, registro de las ventas directas y todas las demás experiencias de contacto con el cliente. 03Chapter 3_Johnston.indd 70 24/2/09 15:14:45 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 71 Un entorno de almacén de datos orientado a los clientes es el enfoque óptimo para manejar los datos y convertirlos en información útil en la elaboración de las estrategias hacia los clientes. Un entorno de almacén de datos brinda la oportunidad de combinar grandes cantidades de información y después usar las técnicas de excavación de datos para averiguar más de los clientes presentes y futuros. Hay toda una serie de productos de software que ayuda a administrar la fase del descubrimiento de conocimientos. En el recuadro 3.1, Tecnología, se presentan dos de ellos. Planear el mercado Es un uso clave de lo producido en la fase del conocimiento y el descubrimiento, en el sentido de que en esta etapa se desarrollan los programas y las estrategias de marketing, así como los destinados a los clientes. Éstos implican el uso de la mezcla de marketing y, sobre todo, de la mezcla integral de las promociones. Más adelante en este mismo capítulo, se hablará de este proceso con más detalle. Interacción con los clientes Esta fase representa la implantación en la práctica de las estrategias y los programas. Incluye el esfuerzo personal por vender, así como otras interacciones dirigidas al cliente. Todas deben orientarse a los puntos de contacto o a los canales de contacto con los clientes, tanto en persona como electrónicamente. Analizar y perfeccionar Por último, en la fase de análisis y perfeccionamiento del proceso de la ARC, ocurre el aprendizaje, basado en la respuesta del cliente ante las estrategias y los programas implantados. Se trata de un diálogo permanente con los clientes, facilitado por todos los insumos de información para la retroalimentación del cliente. Con el tiempo, los ajustes aplicados a las iniciativas generales para los clientes de la empresa deben llevar a que los esfuerzos invertidos en la tarea sean cada vez más eficientes, de modo que se maximice el rendimiento de la inversión en el cliente. Hacia una empresa basada en las relaciones Como se mencionó al principio de esta sección, la ARC representa tanto una filosofía empresarial que abarca todo, como un proceso o instrumento para facilitar la creación de una empresa realmente orientada hacia el cliente. Un postulado central de la ARC es facilitar las relaciones duraderas, en FIGURA 3.2 El ciclo del proceso de la ARC Fuente: Ronald S. Swift, Accelerating Customer Relationships: Using CRM and Relationship Technologies (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall PTR, 2001), p. 40. 03Chapter 3_Johnston.indd 71 Análisis y perfeccionamiento Aprender Descubrir conocimientos Interacción con el cliente Acción Planear el mercado 24/2/09 15:14:45 72 Parte uno Formulación de un programa de ventas Tecnología Asimilar el software del proceso de ventas Giles Barton conoce la frustración de echarle dinero bueno al malo. Barton, presidente de Expeditor Systems, con 50 empleados, en Alpharetta, Georgia, ha destinado más de 2 000 000 de dólares al software de la administración de la relación con los clientes (ARC) durante los pasados diez años. Sin embargo, los primeros productos de la ARC eran demasiado rudimentarios para su empresa de cinco millones de dólares, donde se fabrican paneles de iluminación a la medida —como las pequeñas luces que se colocan afuera de los cuartos de exámenes médicos— que indican a los doctores cuáles son los pacientes que necesitan atención inmediata. Nada en el software ofrecía la suficiente personalización. “En realidad nunca obtuvimos lo que queríamos, sin importar cuánto gastáramos”, afirma Barton. Muchos propietarios de negocios pequeños saben con exactitud lo que esto significa. Los productos de ARC comenzaron a aparecer hace cerca de una década, con el propósito en apariencia sencillo de ayudar a las empresas a coordinar sus procesos de ventas y mejorar en general. Pero el software tenía fallas y a menudo no era posible su integración con otros sistemas. En 2001, más de 55% de los proyectos de ARC no logró cumplir con las expectativas corporativas, de acuerdo con Gartner, empresa consultora en Stamford, Connecticut. Las buenas noticias son que el software de la ARC sigue mejorando, en particular para empresas pequeñas. Hoy en día, casi una tercera parte de los proyectos de ARC se quedan cortos, sostiene Bob Thompson, fundador de Customer Think.com (antes CRMguru.com), portal de internet para esta industria en Burlingame, California. Aún no es del todo seguro, pero Thompson asegura que muchas fallas no son resultado de problemas con la tecnología. Gran parte de lo que hace el software de ARC es automatizar procesos, por lo que sólo es tan confiable como los procedimientos ya establecidos. “Lo que lleva al éxito y al fracaso es su estrategia, su manera de tratar con los clientes como organización”, afirma Thompson. También es importante si una empresa tiene metas claras para la aplicación desde el principio. Existen alrededor de 10 productos de ARC en el mercado dirigidos a las empresas pequeñas, desde una administración de contacto básico para los profesionales de ventas hasta paquetes multifuncionales que abarcan la administración de marketing y sus campañas, servicio al cliente y contabilidad. En su mayor parte, permiten manejar contactos y comunicaciones con los clientes en una ubicación central, pronosticar ventas, efectuar registros y evaluar el desempeño de los empleados. Las características de seguimiento de administración, por ejemplo, muestran a los ejecutivos cuáles son las oportunidades que persigue cada vendedor. Además, los reportes frecuentes ayudan a determinar qué vendedores se desempeñan bien y a pronosticar ventas sin sumergirse en un mar de papeles. Es posible comprar software de ARC como aplicación de escritorio, alojarla en un servidor o usarlo como servicio 03Chapter 3_Johnston.indd 72 3.1 anfitrión. Casi todos los fabricantes de software de ARC ya integran sus productos a Microsoft Outlook. Algunos distribuidores ofrecen una integración sencilla con QuickBooks y otros sistemas de respaldo de oficina. Muchos brindan acceso por medio de equipos PDA inalámbricos. Elegir con cuidado el paquete adecuado para su empresa aumenta las probabilidades de éxito tanto para sus ventas futuras como para el software mismo. Su elección depende del tamaño de su empresa, sus necesidades y su presupuesto. Después, es cuestión de hallar los productos con las características que usted desea. Las empresas con sólo un puñado de empleados empiezan con paquetes estándar de GoldMine o ACT!, de cerca de 200 dólares por usuario. Éstos le permiten centralizar la información de contactos, programar citas, y pronosticar y llevar registro de oportunidades de venta. Si desea compartir información entre sus empleados, necesita la actualización a ACT! Premium for Workgroups 2006 o GoldMine Corporation Edition, que requieren un servidor y cuestan de 400 a 600 dólares por persona. Keith Lewandoski, consultor financiero senior de Barrell Investment Group, empresa de planeación financiera de un millón de dólares, que cuenta con ocho empleados y se ubica en Quechee, Vermont, comenzó con la versión básica de GoldMine después de que Outlook le quedó chico. Lewandoski emplea el software para almacenar información de contactos de clientes, elaborar notas de seguimiento, programar reuniones y automatizar envíos de correo, que incluyen tarjetas de cumpleaños. Este consultor gastó cerca de 180 dólares, pero hasta ahora es el único usuario. Dado que GoldMine sirve como aplicación de escritorio o por red mediante un servidor, Lewandoski está considerando dar acceso a toda la oficina para que su personal trabaje mejor como equipo. Las empresas cuyas necesidades trasciendan la automatización de la fuerza de ventas están en posibilidad de pensar en productos que ofrecen características de marketing, servicio y apoyo al cliente, así como cierto grado de personalización, que van de 750 a 850 dólares anuales por usuario. Las funcionalidades de servicio y apoyo al cliente abarcan desde la administración de casos y planeación automatizada de llamadas hasta la programación de servicio y contratos de mantenimiento. Las características de marketing suelen incluir marketing con correo electrónico, registro de presupuestos de campañas y administración general. Significa que si una empresa de computadoras tiene un inventario adicional de baterías para portátiles, puede intentar con su lista de clientes y enviar cupones promocionales por correo electrónico sólo a clientes de portátiles, y después hacer un seguimiento de las respuestas. Los productos cuyas características son más amplias cuentan con software para servidores, como el Microsoft Dynamics CRM 3.0, y servicios de alojamiento, como Salesforce.com y NetSuite Small Business. Salesforce.com es una elección apro(continúa) 24/2/09 15:14:46 Capítulo 3 Tecnología Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 73 3.1 conclusión piada para empresas en crecimiento, pues sus características se ajustan a empresas muy pequeñas y también a las que tienen más de 100 empleados, lo que ahorra contrariedades al adquirir un producto nuevo cuando la compañía crezca. NetSuite Small Business es el único producto que ofrece funciones de contabilidad y administración de sitios de internet. Otros dos —Sage CRM y Sugar Professional— están disponibles como software de alojamiento o de servidor. Si bien la versión anterior de Microsoft Dynamics CRM 1.2 estaba plagada de problemas, como funcionalidades limitadas y dificultad para instalar el software en servidores, la empresa y sus revendedores afirman que eso quedó resuelto en Microsoft CRM 3.0, el cual salió en diciembre de 2005. “Puedo agregar a un cliente que use Outlook y hacer una transición muy suave de su negocio a Microsoft CRM sin mucho problema”, sostiene Anne Stanton, presidenta del Norwich Group (consultora técnica y socia registrada de Microsoft), en Norwich, Vermont, aunque también recomienda otras marcas. Durante muchos meses, los cinco empleados de TonerZone.com tuvieron que reingresar a mano la información de los clientes en sus sistemas de servicio de pedidos, embarque y clientes, pues no era posible integrar esos productos a ACT! En 2003, Ilan Douek, presidente de la empresa Los Angeles, comenzó a usar en su lugar NetSuite Small Business. “Ahora, cuando llega un pedido, no tenemos que ingresar la información a mano de nuevo para imprimirla en la etiqueta de UPS”, afirma Douek. Sus vendedores segmentan la base de datos de los clientes según su historia de transacciones para crear campañas de marketing dirigidas específicamente a productos tales como cartuchos de tinta Hewlett-Packard. También determinan si el cliente posee productos como un fax Brother o una copiadora Canon y le ofrecen productos correspondientes o actualizados. Douek dice que los ingresos se elevaron, de un millón de dólares en 2003, a más de cinco millones en 2005. Sin NetSuite, Ilan Douek calcula que necesitaría cuatro empleados más en servicio al cliente, cinco más en entregas y otro en TI. En su opinión, eso costaría cerca de 16 000 dólares mensuales en salarios, lo que fácilmente justifica la tarifa mensual de 1 800 dólares. Otras empresas de crecimiento rápido suelen necesitar a la larga algún sistema más avanzado de ARC muy personalizado. En agosto de 2003, Expeditor Systems, de Barton, comenzó a usar un paquete de este tipo: Sage CRM SalesLogix. Al igual que otros paquetes complejos, SalesLogix requiere un administrador de tiempo completo y otra persona que personalice el software. Pero comenta Barton: “Funciona tan bien que una empleada administrativa se hace cargo de él, y no sabe mucho de computadoras”. Algo que le agrada todavía más es que sus empleados segmenten la lista de clientes de Expeditor para llevar el seguimiento de los pedidos. “Queremos manejar a los clientes según a quién le toque instalación, y ahora el servicio de instalación y servicio trabaja de esa forma”, afirma. SalesLogix se vende por una tarifa única de 995 dólares por usuario. Para una empresa de 50 empleados, es un cambio considerable, pero Barton opina que su empresa opera con más eficiencia. “Obtenemos un rendimiento sobre el capital casi instantáneo”, dice Barton. Fue un largo camino recorrido. Fuente: “Making Sense of Sales”, en BusinessWeek, primavera de 2006, www.businessweek.com. las que todos ganan, entre las compañías compradoras y las vendedoras. Así se logra una empresa basada en las relaciones y mejorar la eficacia de las iniciativas de ARC hay que contestar diez preguntas básicas,10 las cuales se pueden agrupar en las siguientes categorías: los clientes, la relación y la toma de decisiones gerencial. Los clientes en prospecto 1. ¿Quiénes son nuestros clientes? 2. ¿Qué quieren y esperan nuestros clientes? 3. ¿Qué valor potencial tienen nuestros clientes? La relación con los clientes 4. ¿Qué tipo de relación queremos establecer con nuestros clientes? 5. ¿Cómo propiciamos el intercambio? 6. ¿Cómo trabajamos juntos y compartimos el control? Las decisiones gerenciales 7. ¿Quiénes somos? 8. ¿Cómo nos organizamos para llevar más valor a nuestros clientes? 03Chapter 3_Johnston.indd 73 24/2/09 15:14:46 74 Parte uno Formulación de un programa de ventas 9. ¿Cómo administramos y medimos nuestro desempeño? 10. ¿Cómo aumentamos nuestra capacidad para cambiar? Las respuestas satisfactorias a estas preguntas son fundamentales para el éxito de la ARC y para llegar a ser una empresa basada en las relaciones. Las respuestas son una guía para: 1) la evolución de las relaciones de la empresa con los clientes, 2) la creación del plan de la administración de las relaciones para toda la empresa, y 3) la selección de soluciones que representan la combinación y la aplicación más adecuadas de la tecnología de apoyo.11 Debido a lo promisorio de la ARC, no es muy grato tener que informar acerca de la elevada proporción de abandono o fallo de las iniciativas de la ARC. En el recuadro Liderazgo 3.2 se informan las razones por las que la ARC ha fallado. El resto de este capítulo está basado en el conocimiento de la importancia que tienen las relaciones con los clientes. En este sentido: 1) se presenta el concepto de la orientación al mercado, 2) se destaca el proceso para desarrollar las estrategias, 3) se explica el papel que las ventas personales desempeñan en la estrategia de marketing, y 4) se proporciona información de cuestiones fundamentales para las ventas personales en la era de las relaciones. IMPORTANCIA DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO Si se les pidiera que describieran el marketing, muchas personas harían una lista de actividades que mencionaría tan sólo las ventas. Asimismo, aunque algunas compañías se refieren a sus vendedores como representantes de marketing, es preciso señalar que ventas y marketing no son sinónimos. Como bien saben los estudiantes de marketing, éste abarca crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, establecer el precio de éstos de modo que se ajusten al presupuesto del cliente y le produzcan un rédito a la empresa, colocarlos de tal forma que el cliente tenga acceso a ellos, y promoverlos de manera que el cliente tenga conocimiento de dónde están y para qué sirven. En cierta medida, la tendencia a llamar representantes de marketing a los vendedores es apropiado, porque los vendedores muchas veces identifican las necesidades de los clientes, adecuan los productos y los servicios para que satisfagan esas necesidades, negocian su precio, etc. Como ya se mencionó, las ventas personales son parte de la mezcla de promociones de una empresa, la cual forma parte de su mezcla de marketing. El concepto de marketing establece que la llave del éxito en los negocios es identificar y satisfacer las necesidades de los clientes. Recuerde que las compañías que han adoptado el concepto de marketing como filosofía o manera de desempeñar sus actividades se consideran empresas que se orientan al mercado. En una compañía orientada al mercado, los vendedores desempeñan un papel muy importante, porque no sólo identifican las necesidades de los clientes y las satisfacen al venderles un producto o servicio, sino que también deben representar al cliente en diversas áreas dentro de la compañía vendedora. Las empresas capaces de adaptarse rápidamente para satisfacer los requerimientos cambiantes de los clientes tendrán éxito, y la fuerza de ventas es la responsable de encargarse de que estas necesidades cambiantes sean comunicadas a las personas apropiadas dentro de la empresa, de tal modo que ésta realice los cambios que se requieren. El hecho de centrarse en el cliente, o ser una compañía que se centra en el cliente, es un elemento fundamental de la orientación al mercado. Las ventas, por lo tanto, son importantes debido a la necesidad inmediata que tiene la compañía de generar ingresos mediante la venta de los productos y servicios, o sólo porque las ventas con frecuencia representan el gasto más cuantioso del marketing, sino también porque el futuro de la compañía depende de que los vendedores sean capaces de llevar la voz del cliente por toda la empresa. Administrar la función de ventas es una de las tareas administrativas más importantes de toda organización, no sólo porque vender es importante (como se vio en el capítulo 2), sino también porque administrar las ventas es algo muy particular. De no ser por su singularidad, no se necesitaría un curso dedicado ex profeso a la administración de ventas. 03Chapter 3_Johnston.indd 74 24/2/09 15:14:46 Capítulo 3 Liderazgo Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 75 Los fracasos de la ARC son a menudo errores de administración He aquí un mantra digno de repetir: El software ARC no es torpe. La gente sí (o puede serlo)… en especial la gente “que lo maneja”. Los principales problemas relacionados con la falla de ARC son a menudo debidos a cuestiones organizacionales, no a problemas de software. A continuación se brindan algunas razones clave del porqué el sistema ARC se cae en las compañías, junto con soluciones críticas a los problemas: 1. Falta de enfoque. Problema: adquirir un paquete de software de ARC tras otro, usualmente mejorado, con la idea de encontrar un sistema que encaje con nuestras necesidades. Solución crítica: invertir el proceso. Comprometa a cada persona en la determinación por adelantado de cuáles son las entregas deseadas clave, y después adquiera el sistema que resuelva estas metas. 2. No hay cambios de iniciativa por parte de la gerencia. Problema: la instalación exitosa de la ARC no es un proceso de “tecnología primero, cambios después”. Solución: las discusiones fuertes y los planes formales deben efectuarse antes de conectar la ARC. Esto incluye cambios en la cultura, estructura y proceso. La tecnología facilita las ventas exitosas, mas no es un agente de cambio para una organización de ventas. 3. Mínimo compre-en. Problema: los vendedores muchas veces son ferozmente independientes. Particularmente, los vendedores muy exitosos se pueden frustrar al cambiar su acercamiento del cliente sustancialmente. Solución: a partir del primer día los vendedores deben estar implicados en el proceso de planeación de ARC para asegurar que sus intereses están integrados completamente en el sistema. La alineación de los detalles administrativos de desempeño al interior de la organización, tales como incentivos y recompensas, es clave. 4. Las unidades de negocio son silos. Problema: la ARC necesita un intercambio de integración funcional de la información recabada, así como del análisis y difusión dentro de la firma para trabajar. Un reporte reciente de Meta Group indica que la mitad de compañías inspeccionadas determinó que la carencia de un intercambio de planeación funcional y de comunicación entre departamentos dentro de sus pro- 3.2 pias firmas es la principal dificultad de la ARC. El error más grande es pensar que la ARC “es propiedad” de la gente de TI simplemente porque el proceso se basa en software. Solución: los equipos interdisciplinarios deben establecerse desde el inicio de las etapas de planeación de la ARC que requieran tanto TI como los gerentes de ventas para trabajar juntos (al igual que otros que tienen que ver en el aspecto funcional, como marketing, contabilidad y apoyo de ventas). Si alguien “es propietario” de la ARC, es el equipo de contacto con el cliente dentro de una firma, el cual generalmente es la fuerza de ventas. 5. Procedimientos complicados. Problema: las firmas terminan a menudo usando la ARC para automatizar los procesos que son ya ineficaces. Solución: primero reorganice; después implemente la ARC. Elimine o cambie los procesos que no encajen con lo que eran sus metas al iniciar la ARC. 6. Entrenamiento pobre. Problema: la ARC no trabaja en piloto automático. Un gran sistema de ARC en las manos de una persona de contacto con el cliente mal entrenado (o inexperimentado) es sinónimo de desastre. Solución: identifique cuál es su prioridad inicial en la implementación de la ARC. Formalice un sistema para la retroalimentación del empleado con la gerencia que proporcione ideas para las mejoras del sistema. Las mejores firmas institucionalizan esto por medio de sistemas de recompensas con remuneraciones a los empleados que ayudan a aumentar la eficacia del programa de ARC. A pesar del hecho de que las trampas potenciales de la puesta en práctica de ARC, si no son tratadas correctamente, pueden ser devastadoras tanto operacional como culturalmente para una firma financiera. Las buenas noticias son que cada uno de estos aspectos pueden abordadarse de manera proactiva por la firma. Como se señaló al principio: si el sistema de ARC falla, lo primero que hay que observar no es el software sino entre las filas de la gerencia. Fuente: Kathleen Cholewka, “CRM: The Failures Are Your Fault”, Sales & Marketing Management 154, enero de 2002, pp. 23-24. Los efectos de la orientación al mercado en el desempeño Las compañías orientadas hacia el mercado son superiores en dos sentidos muy importantes. En primer lugar, son mejores en cuanto a “sentir” el mercado o en anticipar sus requerimientos antes que la competencia. Sentir el mercado es recabar información acerca de él. La fuerza de ventas debe ser una vía que permita sentir el mercado, pero otras serían observar los actos de los clientes y de la competencia en las ferias del ramo, llevar a cabo investigaciones de mercado, y observar las quejas de los clientes. 03Chapter 3_Johnston.indd 75 24/2/09 15:14:46 76 Parte uno Formulación de un programa de ventas Asimismo, la segunda diferencia importante es que las compañías orientadas hacia el mercado son capaces de establecer relaciones más sólidas con sus clientes y con sus canales de distribución. Las relaciones sólidas incluyen líneas más directas de comunicación. En lugar de que toda la comunicación ocurra entre un agente de compras y un vendedor, podría haber, por ejemplo, una interacción entre los ingenieros de las tres compañías (cliente, fabricante y proveedora). Las relaciones sólidas llevan a que toda la empresa le preste mayor atención al cliente. Sin embargo, estas dos habilidades importantes (ser sensible ante los cambios del mercado y establecer relaciones) no se desarrollarán si no existen procesos adecuados para los intervalos o los procesos que relacionan los procesos internos con el cliente. La gerencia de ventas es un nexo importante en el proceso de los intervalos, pues los gerentes de ventas representan a la fuerza de ventas y a los clientes ante otros integrantes de la compañía. Por ejemplo, los vendedores suelen ser los primeros en coincidir con un nuevo competidor. No obstante, el gerente de ventas será el encargado de comprobar que quienes establecen los precios o desarrollan los productos, tengan conocimiento del método que está usando el competidor nuevo para atacar el mercado. En la figura 3.3 se ilustra la relación entre los procesos internos y los procesos de los intervalos para relacionarlos con los requerimientos de los clientes en las empresas orientadas al mercado. En la figura se observa que los procesos internos (como la administración financiera) se vinculan con los procesos de intervalos (como el surtido de los pedidos) y éstos, a su vez, afectan los procesos de vinculación con el cliente u otros procesos externos. Para que los procesos internos aporten algo al valor entregado por la cadena de valor, es preciso que haya procesos de intervalos. Asociaciones internas para crear una orientación al mercado Los procesos internos muchas veces chocan con los externos, pues buscan una serie de objetivos distintos. La gerencia de ventas, por ejemplo, desea que todos los clientes en perspectiva lleguen a comprar, mientras que el departamento de crédito sólo quiere tener cuentas sanas. Las asociaciones internas son un proceso de intervalos que, si están bien constituidas, permitirán manejar estos conflictos de modo que tengan un efecto positivo para la empresa. Las asociaciones internas, FIGURA 3.3 Clasificación de las capacidades de las empresas orientadas al mercado Fuente: George S. Day, “Capabilities of Market-Driven Organizations”, en Journal of Marketing 58, octubre de 1994, pp. 37-52. Reproducido con permiso de la American Marketing Association. ÉNFASIS EN EL EXTERIOR ÉNFASIS EN EL INTERIOR WƌŽĐĞƐŽƐĚĞ ĂĨƵĞƌĂŚĂĐŝĂĂĚĞŶƚƌŽ WƌŽĐĞƐŽƐĚĞ ĂĚĞŶƚƌŽŚĂĐŝĂĂĨƵĞƌĂ WƌŽĐĞƐŽƐĚĞŝŶƚĞƌǀĂůŽƐ ͻ^ĞŶƟƌĞůŵĞƌĐĂĚŽ ͻZĞůĂĐŝŽŶĂƌƐĞĐŽŶ ĞůĐůŝĞŶƚĞ ͻsŝŶĐƵůĂƌƐĞĐŽŶĞůĐĂŶĂů ͻKďƐĞƌǀĂƌůĂƚĞĐŶŽůŽŐşĂ 03Chapter 3_Johnston.indd 76 ͻ^ƵƌƟƌƉĞĚŝĚŽƐĚĞůŽƐĐůŝĞŶƚĞƐ ͻƐƚĂďůĞĐĞƌƉƌĞĐŝŽƐ ͻŽŵƉƌĂƐ ͻƌŝŶĚĂƌƐĞƌǀŝĐŝŽƐĂůĐůŝĞŶƚĞ ͻĞƐĂƌƌŽůůĂƌŶƵĞǀŽƐ ƉƌŽĚƵĐƚŽƐͬƐĞƌǀŝĐŝŽƐ ͻůĂďŽƌĂƌĞƐƚƌĂƚĞŐŝĂƐ ͻĚŵŝŶŝƐƚƌĂĐŝſŶĨŝŶĂŶĐŝĞƌĂ ͻŽŶƚƌŽůĚĞĐŽƐƚŽƐ ͻĞƐĂƌƌŽůůŽĚĞƚĞĐŶŽůŽŐşĂ ͻ>ŽŐşƐƚŝĐĂŝŶƚĞŐƌĂĚĂ ͻWƌŽĐĞƐŽƐĚĞƉƌŽĚƵĐĐŝſŶͬ ƚƌĂŶƐĨŽƌŵĂĐŝſŶ ͻĚŵŝŶŝƐƚƌĂĐŝſŶĚĞƌĞĐƵƌƐŽƐ ŚƵŵĂŶŽƐ ͻ^ĞŐƵƌŝĚĂĚLJƐĂůƵĚĚĞůĞŶƚŽƌŶŽ 24/2/09 15:14:46 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 77 o establecer relaciones para asociarse con otras áreas funcionales (clientes y proveedores dentro de la empresa), también sirven para llevar los requerimientos del mercado a los gerentes encargados de los procesos internos, por ejemplo, la autorización de un crédito. También son un proceso de intervalos que crea un marco o entorno para otros procesos de intervalos, por ejemplo, el servicio después de la venta, el desarrollo de productos nuevos o los procesos de desarrollo y penetración en el mercado. El resultado es que toda la empresa está orientada al mercado y no sólo la fuerza de ventas. La voz del cliente se debe llevar a muchas partes de la empresa y las asociaciones internas son un mecanismo que permite hacer esto. Sin embargo, hay que destacar que el gerente de ventas es el encargado de constituir esas asociaciones internas. Si bien toda la empresa se debe concentrar en el cliente, no es frecuente que los sistemas de información, los de selección de personal, los que lo evalúan y otros alienten a los departamentos a tomar esa iniciativa, con la salvedad del departamento de ventas. De hecho, es más probable que ocurra justo lo contrario, pues hay muchas razones para no escuchar al cliente. Por ejemplo, los gerentes de producción deban pagar un costo por cambiar la producción de un producto a otro, pero el gerente de ventas tal vez tenga que ofrecer distintos productos para poder cumplir con los objetivos del cliente. La empresa, para ser orientada al mercado y centrada en el cliente, debe tener una identidad de base sólida; esto implica que la compañía sepa con claridad qué es y qué pretende ser. Hay demasiada información disponible como para tratar de asimilar todo e, igualmente, en los mercados existen demasiadas oportunidades como para tratar de abarcarlas todas. Para crear una identidad que le ayude a concentrarse en el aprendizaje y la orientación al mercado, una empresa primero debe crear una misión sólida y metas apropiadas. La claridad de la misión y de las metas proporciona el enfoque, o la dirección estratégica, que servirá para crear y aplicar la estrategia de marketing de la empresa. En la sección siguiente se presenta una introducción a este proceso. PROCESO PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Misión y metas de la compañía Con la definición de la misión de una empresa se pretende cubrir las cuestiones más básicas de su razón de ser. ¿Cuál es nuestra actividad empresarial? ¿Cómo debería ser? Parecen dos preguntas sencillas, pero la administración muchas veces tiene problemas para responderlas. Hay muchas definiciones de misión que están llenas de generalidades y atributos que todo el mundo tiene, y que no se concentran en los elementos que en realidad definen a la organización. Un ejemplo de este problema sería el caso de un grupo de administradores, de más de veinte compañías, que identificaron una misión como si fuera la de su propia compañía.12 Muchas empresas definen sus misiones en forma por demás limitada, al concentrarse en la elaboración de determinado producto o servicio. A medida que la tecnología y las necesidades de los clientes cambian, los productos y servicios específicos se vuelven obsoletos y las compañías que definen su misión en términos limitados también se vuelven obsoletas. Por ejemplo, hoy quedan pocas empresas de tranvías, pero hay muchas organizaciones que buscan satisfacer la necesidad del tránsito urbano de masas por diversos medios alternativos. La forma más correcta de definir una misión es que la empresa lo haga en términos de las necesidades humanas amplias que tratará de satisfacer. Mucha gente conoce el modelo comercial directo de Dell enfocado al cliente, así como el éxito de la empresa en crear gran valor para los clientes y sus inversionistas. Lo que es menos conocido es el ambiente único que forjaron Michael Dell y su personal desde que se fundó la empresa, en 1984. Dell caracteriza ese ambiente en una declaración de filosofía corporativa en su sitio de internet llamada “El alma de Dell”. Define la clase de empresa que es y la que aspira a convertirse, sirve como guía para sus acciones en todo el mundo y sienta las bases de su “cultura ganadora”. A continuación se presentan los elementos básicos de El alma de Dell: 03Chapter 3_Johnston.indd 77 24/2/09 15:14:46 78 Parte uno Formulación de un programa de ventas Clientes: creemos en crear clientes leales al proporcionarles una experiencia superior con un gran valor. Estamos comprometidos con las relaciones directas para ofrecer los mejores productos y servicios con base en tecnología estándar, y para desempeñarnos mejor que la competencia, con valor y una experiencia superior para el cliente. Equipo Dell: creemos que nuestro éxito continuo reside en el trabajo de equipo y la oportunidad que cada miembro tiene de aprender, desarrollarse y crecer. Estamos comprometidos a ser una meritocracia, y a desarrollar, conservar y atraer a la mejor gente, que refleje nuestro mercado mundial. Relaciones directas: Nos proponemos ser directos en todo lo que hacemos. Estamos comprometidos con la conducta ética; con la respuesta oportuna y razonable a las necesidades del cliente; con la procuración de una comunicación abierta y el establecimiento de relaciones eficaces con clientes, socios, proveedores y entre nosotros, y con el hecho de operar sin jerarquías y burocracias ineficaces. Ciudadanía global: creemos en la participación responsable en el mercado global. Estamos comprometidos a entender y respetar las leyes, valores y culturas desde donde hagamos negocios; a crecer con rentabilidad en todos los mercados; a promover un clima global comercial sano, y a contribuir de forma positiva en toda comunidad que llamemos hogar, de manera tanto personal como organizacional. Ganar: nos apasiona ganar en todo lo que hacemos. Estamos comprometidos con la excelencia operacional, con la experiencia superior para el cliente, con el liderazgo en los mercados globales que atendemos, con que se nos conozca como una gran empresa y un gran lugar para trabajar, y con ofrecer un valor accionario superior con el paso del tiempo.13 Cuando la empresa define su misión en términos de satisfacer una necesidad, entonces resulta más fácil identificar las oportunidades atractivas del mercado. Cuando una compañía petrolera define su misión en términos de satisfacer la necesidad de energía que tiene la gente, entonces queda claro que debe explorar una serie de fuentes de energía, como la energía solar, además de encontrar fuentes nuevas de petróleo. Asimismo, una misión definida con claridad ayuda a la administración a evaluar las oportunidades existentes y a evitar las que no son congruentes con los objetivos de la empresa. Las metas (u objetivos) son consecuencia de la misión de la empresa y representan en concreto aquello que la compañía quiere alcanzar. Algunos ejemplos de áreas para establecer metas son la posición financiera de la empresa, la medida de su buena actuación en los mercados, la calidad de sus productos y el grado de satisfacción de sus clientes. Los objetivos son simplemente más específicos que las metas. Así pues, por ejemplo, Procter & Gamble tal vez tenga la meta de conservar su posición de ser la primera del mercado en la categoría de las pastas de dientes y de ahí saldrán objetivos muy específicos como aumentar las ventas de Crest 5% en 2006. En términos generales, los objetivos bien definidos siempre deben ser: 1) específicos, 2) mensurables y 3) alcanzables. Estrategia de UCE En las compañías que tienen muchas divisiones o unidades comerciales estratégicas (UCE) es probable que cada UCE tenga sus propios objetivos y una estrategia distinta para alcanzarlos. Por ejemplo, General Electric funciona con muchas unidades estratégicas de negocios, las cuales compiten en mercados muy distintos como los aparatos electrodomésticos, los aviones, los plásticos y los sistemas de energía eléctrica, por nombrar sólo algunos. El pilar de una estrategia de negocios es la decisión de cómo competirá en su industria para conseguir una ventaja competitiva sostenible (VCS). La base de la VCS es la serie de competencias distintivas que posee la empresa. Es decir, qué calidad o atributo de la compañía la distingue de sus competidores, o en qué se diferencia o se diferenciará del resto.14 Por ejemplo, una de las competencias distintivas de Dell es su capacidad para ofrecer a los clientes una gran variedad de características y combinaciones que pueden incluir en su computadora. Una UCE muchas veces contiene una serie de productos o marcas distintos y su estrategia competitiva constreñirá e influirá en las metas y los objetivos del marketing, las estrategias y los programas funcionales —incluso en las actividades de la fuerza de ventas— adecuados para cada uno de estos productos. 03Chapter 3_Johnston.indd 78 24/2/09 15:14:46 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 79 FIGURA 3.4 Estrategias genéricas de negocios y sus implicaciones para la fuerza de ventas Fuente: Adaptado de William L. Cron y Michael Levy, “Sales Management Performance Evaluation: A Residual Income Perspective”, en Journal of Personal Selling and Sales Management 7, agosto de 1987, pp. 57-66. Tipología de Porter Implicaciones para la fuerza de ventas Proveedor con costos bajos Construcción de instalaciones a escala eficiente, búsqueda vigorosa de reducciones de costos a partir de la experiencia, estrecho control de costos y gastos fijos, generalmente relacionado con una participación de mercado relativamente grande. Atender a los clientes grandes actuales, perseguir a los clientes en perspectiva grandes, abatir los costos, vender con base en el precio y, normalmente, asumir muchas responsabilidades relativas a tomar pedidos. Distinción Creación de algo que en toda la industria se percibe como único. Proporciona aislamiento contra la rivalidad de la competencia en razón de la fidelidad por la marca y la menor sensibilidad a los precios resultantes. Vender beneficios ajenos al precio; generar pedidos; brindar un servicio de gran calidad al cliente, que responda a sus necesidades; posiblemente buscar suficientes clientes en perspectiva si se está en una industria de gran crecimiento; seleccionar a los clientes con base en su sensibilidad a los precios bajos. Se necesita normalmente una fuerza de ventas de gran calidad. Nicho (o punto focal) Servir a un mercado objetivo concreto y elaborar cada política funcional con este mercado en mente. Aun cuando la participación de mercado de la industria sea baja, la empresa domina un segmento dentro de ella. Volverse experto en las operaciones y oportunidades relacionadas con el mercado objetivo. Llamar la atención de los clientes respecto de los beneficios ajenos a los precios y asignar tiempo para venderle al mercado objetivo. Tipología de Miles y Snow Implicaciones en la fuerza de ventas Prospectador Intento por ser el primero en desarrollar un mercado para el producto. Ofrecer una línea de productos que cambian con frecuencia y estar dispuesto a sacrificar las utilidades a corto plazo para conseguir un bastión fuerte, de largo plazo, en sus mercados. El punto central está en aumentar el volumen de las ventas. La administración del territorio hace hincapié en la penetración y la búsqueda de clientes. Defensor Ofrecer una línea de productos limitada y estable a un mercado predecible. Por lo general, los mercados están en la fase última de crecimiento o en la primera de madurez del ciclo de vida del producto. Énfasis en ser un productor con costos bajos por el manejo de un volumen alto. Conservar la base de clientes. Casi no requiere que se busquen clientes nuevos. Hacer hincapié en el servicio a clientes y una mayor penetración en las cuentas. Analizador Elegir mercados de gran crecimiento y al mismo tiempo sostenerse a mercados sustancialmente maduros. Los analizadores son un tipo intermedio de empresa. Hacen menos cambios en el mercado de productos y a menos velocidad que los prospectadores, pero están menos comprometidos con la estabilidad y la eficiencia que los defensores. Equilibrar los diversos papeles (servir a los clientes existentes, buscar posibles clientes nuevos, descubrir nuevas aplicaciones, mantener la distribución de productos maduros y apoyar las campañas de productos nuevos). Varios autores han elaborado sistemas de clasificación que señalan unas cuantas estrategias genéricas o comunes a las unidades de negocios de diversas industrias. El más conocido fue ideado por Michael Porter, quien definió tres estrategias competitivas básicas: los costos bajos, la diferenciación y los nichos (o punto focal).15 Otra socorrida tipología de las estrategias competitivas fue concebida por Miles y Snow, que clasificaron las estrategias de acuerdo con la importancia que depositaban en el crecimiento por medio de los productos nuevos y el desarrollo del mercado. Así, calificaron las categorías resultantes con el nombre de estrategias de prospectador, defensor y 03Chapter 3_Johnston.indd 79 24/2/09 15:14:46 80 Parte uno Formulación de un programa de ventas analizador.16 En la figura 3.4 se presentan breves definiciones de estas seis estrategias genéricas de los negocios. Para que una UCE implante debidamente una estrategia competitiva, las estrategias de marketing y los programas funcionales del marketing para cada uno de sus productos o sus líneas de productos se deben ceñir a los requerimientos de dicha estrategia. Por ejemplo, cuando Compaq pasó a ser propiedad de Hewlett-Packard, ésta cambió la estrategia de Compaq de diferenciación orientada a ofrecer productos de calidad técnica superior a otra estrategia competitiva más orientada a precios y costos bajos. En el recuadro 3.3, Innovación, se aprecia la forma como HP ubica hoy en día a Compaq en el mercado. En la figura 3.4 también se resumen algunas de las implicaciones concretas que estas distintas estrategias competitivas tienen para los programas y las actividades de ventas del negocio.17 El proceso de la estrategia consta de varios pasos, los cuales se muestran en la figura 3.5. Luego de que un negocio ha decidido cómo competirá para conseguir una ventaja sostenible sobre las demás empresas, tiene que decidir dónde competirá: cuáles mercados de productos o segmentos específicos del mercado serán su meta. Esta decisión implica evaluar las oportunidades disponibles en el mercado. Paso uno: analizar las oportunidades del mercado En su sentido más amplio, una oportunidad del mercado existe siempre que una necesidad humana no esté satisfecha. No obstante, una necesidad no satisfecha representará una oportunidad atractiva y viable para la empresa siempre que: 1. La oportunidad sea congruente con la misión y los objetivos de la empresa. 2. Existan los suficientes clientes en perspectiva para el producto o servicios necesitados, como para que el posible volumen total de las ventas sea sustantivo. 3. La empresa cuente con los recursos y la experiencia necesarios para captar una parte adecuada de todo el mercado. La evaluación de las oportunidades del mercado requiere que primero se evalúen los factores del entorno que lo afectan y se estime su potencial total para el bien o el servicio. A continuación, la empresa debe evaluar sus capacidades y sus fuerzas, en comparación con las de los competidores, para estimar la parte del potencial total del mercado que, razonablemente, está en posibilidad de abarcar. Más adelante, cuando la estrategia específica de marketing se haya establecido, la empresa podrá hacer pronósticos de ventas respecto del volumen real de ventas que espera alcanzar en determinado plazo. Estas estimaciones del potencial del mercado total, el potencial de las ventas de la compañía y los pronósticos de las ventas son fundamentales para los planes de ventas de la empresa y sientan las bases para definir los territorios de ventas, asignar a los vendedores y fijar las cuotas de ventas. En el capítulo 5 se presentan con más detalle los métodos para analizar las oportunidades del mercado y para generar pronósticos de ventas. Las oportunidades del mercado no incluyen, por lo general, a todos los consumidores ni compradores industriales de los mercados. Es preciso definir las oportunidades del mercado y elaborar las estrategias de marketing para los mercados objetivo específicos, los cuales con frecuencia constan de uno o unos cuantos segmentos de clientes, que tienen preferencias y características relativamente homogéneas. Paso dos: generación de estrategias Generar estrategias es una tarea creativa. Usualmente, se emplean varias estrategias para alcanzar el mismo objetivo. Por ejemplo, una empresa de computadoras interesada en aumentar su participación de mercado tiene las siguientes opciones: 1) tratar de rebasar a sus competidores introduciendo computadoras de nueva generación, técnicamente superiores, 2) tratar de convertirse en un productor con costos bajos y competir agresivamente con los precios; o 3) atraer a los clientes generando canales de distribución más cómodos, como Dell Computers, que vende sus productos en 03Chapter 3_Johnston.indd 80 24/2/09 15:14:46 Capítulo 3 Innovación Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 81 La nueva y sencilla Compaq de Hewlett-Packard Desde el principio, la marca de computadoras personales Compaq planteó un dilema al ser adquirida por Hewlett-Packard cinco años antes. Compaq luchaba en el mercado para el consumidor, así como HP lo hacía con su propia marca. Dell, con sus precios bajos y ventas directas por teléfono e internet, le comía el mandado a HP. “Algunas personas sugerían que nos deshiciéramos de Compaq”, recuerda Satjiv Chahil, vicepresidente senior de marketing para el negocio de PC de HP. “Pero dijimos ‘No, es una marca valiosa. La prepararemos para el futuro’.” Ese relanzamiento se esperaba desde hacía tiempo, cuando la marca Compaq perdía participación de mercado entre los consumidores estadounidenses. Pero ahora que HP se las ha arreglado para reorientar su propia marca; la empresa considera cómo definir Compaq. Durante mucho tiempo se comercializó como una PC que valía lo que costaba, pero HP desea transmitir la noción de que Compaq también ofrece, como dicen los ejecutivos, “simplicidad”. Toda empresa que cuente con varias marcas para el consumidor debe ubicarlas de forma que los compradores entiendan que son distintas y aprecien las diferencias. HP padeció este problema. Hace apenas unos cuantos años no había mucha diferencia entre las líneas de producto de HP y Compaq. “Ambas tendían a desenvolverse en el mercado medio”, dice Chahil. “Con los años, HP y Compaq se fusionaron.” IMAGEN COTIDIANA Con un intenso esfuerzo de diseño y marketing a partir de 2005, la empresa elevó la marca HP a un nivel superior. Esa medida ayudó no sólo a aumentar las finanzas de la empresa, sino a impulsar a ésta hacia los mejores lugares de la clasificación de participación de mercado, hasta desplazar a su rival Dell. Ahora, el desafío es impulsar a Compaq con un mensaje de marca que no afecte la imagen en ascenso de HP. HP, mediante un marketing apoyado en celebridades y productos mejorados, presenta su línea principal como una marca “aspiracional” que ofrece entretenimiento y multimedia de nivel complejo. Por ejemplo, comercializa sus portátiles como productos de “entretenimiento”, con precios de 580 a 1 050 dólares. Un nivel arriba está la portátil de “multimedia extrema”, de 3 000 dólares. Por otro lado, HP quiere que Compaq proyecte la imagen de ser “accesible y tangible”, en opinión de Stacy Wolff, directora de diseño de PC en HP. “Es simple, costeable y está dirigida a quien sólo quiera una PC”. La empresa en la actualidad comercializa los productos de Compaq como adecuados para la “computación cotidiana”. MANTENER SATISFECHO AL CLIENTE ¿Quién es el cliente habitual de Compaq? Entre los segmentos potenciales están los estudiantes, las mujeres ambivalentes respecto de contar con abundantes características de multi- 03Chapter 3_Johnston.indd 81 3.3 media, y los negocios pequeños. Según los analistas, usar una segunda marca para atender pequeños segmentos del mercado del consumidor es prudente. “El mercado exige segmentación”, dice David Daoud, analista de la empresa investigadora de la industria IDC. “Si sólo se cuenta con una marca y no se pueden atender varios segmentos, aparecerán problemas. HP reconoce que cuando se trata de mercados maduros y saturados, es necesario ir por los clientes en los nichos y atender sus necesidades”. Y la participación de mercado de Compaq declina desde hace años. En 2006, Compaq tenía más o menos 7% de las ventas estadounidenses de computadoras de escritorio, en comparación con 12% del año anterior. En portátiles, su participación era de 11%, cuando en 2005 era de 11.6% y en 2004 de 12.5%. Si bien un nuevo mensaje tal vez aumentaría la participación de Compaq, también podría hacer que HP perdiera clientes sensibles al precio que de otra manera se decidirían por una Dell, Toshiba u otro competidor. “HP desea protegerse de los competidores atacando el segmento inferior”, dice John Allen, funcionario de Highbridge Consulting. Una Compaq renovada “protegería la participación total de mercado de la empresa sin degradar la imagen de nivel superior de HP”. UN ENFOQUE MINIMALISTA Los equipos de diseño ya trabajan en la siguiente generación de máquinas Compaq, con lo que esperan llegar al mercado el próximo año y difundir la noción de simple y mínimo. Por ejemplo, las portátiles Compaq actuales usan varias capas de gris y negro, y las áreas del teclado y la pantalla tienen muchas superficies de alturas distintas. En el futuro, las superficies internas serán monocromáticas, más suaves y “menos fracturadas”, según Wolff, de HP. Aunque otros fabricantes de PC venden máquinas de varios colores, es probable que la marca Compaq se quede con sombras de grises. En cambio, las PC de marca HP tienen elegantes terminados de negro brilloso y algunos toques adicionales decorativos, como un patrón en forma de ondas inspirado en un jardín rocoso zen. A pesar de la creciente popularidad de las funciones integradas de multimedia, desde cámaras hasta bocinas y micrófonos, los diseñadores de Compaq harán un esfuerzo deliberado para limitarse. El mensaje predominante es que las máquinas Compaq no hacen más que realizar el trabajo. Con una PC Compaq “se supone que los componentes de audio tengan un propósito, en lugar de tener una bocina cargada de testosterona”, dice Wolff. Las PC HP tienen funciones de juegos como bocinas y luces; una Compaq, no. Nos esforzaremos en no poner un montón de componentes y piezas adicionales. Aunque los clientes no verán los nuevos productos minimalistas Compaq en meses, la empresa ya rediseñó el ele(continúa) 24/2/09 15:14:46 82 Parte uno Formulación de un programa de ventas Innovación 3.3 conclusión mento más visible de su marketing: el logo. El antiguo logo exponía todo el nombre de la marca. El nuevo, que se presentó hace unos cuantos meses, es casi cuadrado, con una combinación de una C y una Q. “Es una línea que traza una forma simple”, dice Chahil, de HP, y añade que la empresa se inspiró en el rey del diseño minimalista: Calvin Klein. Fuente: Louise Lee, “Hewlett-Packard’s New, Simple Compaq”, en BusinessWeek, agosto de 2007, www.businessweek.com. línea y por teléfono, pero también ofrece a los clientes la oportunidad de hacer pedidos en quioscos de centros comerciales y aeropuertos. En esta etapa, la clave es alcanzar la mayor creatividad posible. No se trata de evaluar las estrategias, sino de generarlas. No sólo es pertinente enumerar algunas estrategias descabelladas; también es deseable lograrlas. Las siguientes etapas del proceso disminuirán la lista a una cantidad más razonable. No obstante, generar de entrada la mayor cantidad posible de ideas garantiza que, cuando se evalúen las opciones, haya mejores estrategias por considerar. Incluso el más complicado de los procedimientos de evaluación no es capaz de elegir la mejor estrategia si nadie ha pensado en ella. Paso tres: seleccionar la estrategia Los criterios empleados para elegir la estrategia de marketing más promisoria deben estar relacionados directamente con los objetivos a lograr. Por ejemplo, si el objetivo básico del marketing es aumentar la participación de mercado, entonces habrá que someter a escrutinio aquellas que producirán grandes aumentos en la participación. Sin embargo, normalmente un negocio tiene varios FIGURA 3.5 Pasos para elaborar e implementar estrategias Paso uno: Analizar las oportunidades del mercado Paso dos: Generar estrategias Paso tres: Escoger la estrategia Paso cuatro: Programar la mezcla de markeƟng Paso cinco: Revisar y corregir la estrategia Paso seis: Auditar la estrategia y ajustarla 03Chapter 3_Johnston.indd 82 24/2/09 15:14:46 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 83 objetivos de marketing y muchas veces llega a suceder que la estrategia más eficaz para lograr uno de ellos va en detrimento de otro. La mejor estrategia general, por lo tanto, tal vez no sea sólo la mejor para un determinado objetivo. Paso cuatro: programar la mezcla de marketing Un programa de marketing combina elementos de la mezcla de marketing para aplicar la estrategia. Refleja una asignación concreta de los recursos financieros y humanos. La decisión implica tres interrogantes: 1) ¿Cuánto se gastará en el esfuerzo total del marketing?, 2) ¿Cómo se asignará ese gasto entre los elementos de la mezcla de marketing? 3) ¿Cómo se dividirán el dinero y el esfuerzo asignados a un elemento entre las posibles actividades? La etapa del programa es el punto donde la formulación del programa de ventas de la empresa suele entrar en el panorama de la planeación; es una parte del programa general de comunicados del marketing de la empresa. Paso cinco: revisar y corregir la estrategia Quienes están al mando de las áreas funcionales del negocio normalmente se encargan de generar planes para las funciones que supervisan. De manera que es muy probable que en ocasiones el plan de marketing preparado por el gerente de un producto no sea compatible con los planes financieros o de producción de la unidad de negocios. Por ejemplo, los flujos monetarios generados por las ventas proyectadas para los productos podrían representar un rendimiento demasiado bajo del capital o no ser suficientes para justificar la fabricación del producto. Así pues, es necesario revisar los distintos planes funcionales e integrarlos a un todo congruente, a nivel de unidad de negocios y de compañía. Paso seis: auditar y ajustar la estrategia El entorno inestable de hoy en día hace de la planeación algo fundamental y también requiere que estos planes sean evaluados periódicamente. En la medida que los competidores hagan ajustes a sus estrategias y que cambien otras condiciones del entorno será necesario también revisar los planes y los programas de la empresa. Cuando las metas y los objetivos han sido detallados en términos específicos y mensurables durante el proceso de planeación, el control del plan de marketing resulta bastante simple. Implica comparar periódicamente los resultados reales con el volumen de ventas, la participación de mercado, los presupuestos para el gasto y otros objetivos especificados en el plan. Cuando los resultados se alejan de los niveles proyectados, la administración debe tratar de averiguar el motivo y, en caso necesario, tomar medidas correctivas. Esto tal vez implique hacer ajustes en elementos específicos de la mezcla de marketing, adoptar otra estrategia de marketing o, tal vez, evaluar las oportunidades del mercado. El gerente de ventas desempeña un papel central en este proceso de evaluación y control, pues es el responsable de ponderar los resultados del programa de ventas. La tercera parte del libro versa sobre este proceso de control y adecuación. FUNCIÓN DE LAS VENTAS PERSONALES EN LA ESTRATEGIA DE MARKETING Como ya se mencionó, los encargados de hacer los planes estratégicos tienen una serie de opciones, las cuales incluyen saber si la estrategia será al modo de Porter o al de Miles y Snow. Otra decisión que deben tomar los encargados de hacer los planes estratégicos de marketing es el tipo de relación que quieren con el mercado o los segmentos del mercado. La índole de la fuerza de ventas y el papel que desempeñará para poner en práctica la estrategia de marketing de la empresa dependerán del tipo de relación que la compañía quiera tener con el mercado. Algunos otros factores, como el costo por cubrir un mercado, también afectan el papel de la fuerza de ventas, como se verá más adelante. 03Chapter 3_Johnston.indd 83 24/2/09 15:14:46 84 Parte uno Formulación de un programa de ventas Función de las relaciones Casi todo el mundo supone que las relaciones son los vínculos que hay entre las personas y, en efecto, esta definición opera para muchos niveles sociales. No obstante, en los negocios es más conveniente pensar que las relaciones ocurren a lo largo de una línea recta y que se definen según el tipo de transacción entre el comprador y el vendedor. En esta línea existen tres tipos básicos de relaciones: los intercambios de mercado, las relaciones funcionales y las asociaciones estratégicas. En la figura 3.6 se resumen las características de cada uno de estos tipos de relaciones. Intercambios de mercado En un extremo de la línea recta están los intercambios de mercado, es decir, las transacciones únicas que ocurren entre el comprador y el vendedor sin considerar la posibilidad de una interacción futura. Por ejemplo, piense en las compras de gasolina. La mayoría de la gente, cuando nota que le queda poca gasolina en el tanque, la compra donde le resulta más cómodo. No ocurre que la compren en el mismo lugar una y otra vez porque les agrade el despachador y quieran hacer negocios con ese establecimiento. Sin embargo, con el tiempo es probable que realicen un porcentaje elevado de sus compras en la misma gasolinera. Estas compras siguen siendo intercambios de mercado porque la ubicación de la gasolinera es lo que motiva la compra (queda de camino al trabajo, cerca de casa, etcétera). ¿Los vendedores tienen un papel en los intercambios de mercado? Sí, pero éste en ocasiones es distinto para las fuerzas de ventas tradicionales, llegando incluso a resultarles incómodo. Neil Rackham describe cuatro papeles para los vendedores que operan en el contexto de ventas que implican un intercambio de mercado (transaccionales):18 1. Cree un valor nuevo. Encuentre la manera de crear una oferta en verdad distintiva, bien sea mediante la innovación de productos o con el ofrecimiento de servicios distintivos que tengan un valor real y mensurable para los clientes, y con ello lograr salir del papel transaccional. 2. Adáptese. Reestructure su enfoque de ventas para alcanzar el éxito en las ventas transaccionales; es importante eliminar al máximo tanto los costos de las ventas como otros relacionados con ellas. 3. Haga el mercado. Encuentre la manera de sacar provecho de la propia transacción, además de la utilidad que deriva de los productos que vende o en lugar de ella. Un magnífico ejemplo de ello es el sistema SABRE de reservaciones en líneas aéreas, originalmente operado por AMR Corporation, la matriz de American Airlines. Los viajes en avión se han convertido en una mercancía de primera necesidad, pero SABRE se ha posicionado de modo que gana dinero con las transacciones que genera un sistema orientado hacia un bien de consumo básico. 4. Sálgase. Si usted no encuentra la manera de tener éxito en este tipo de venta, entonces considere seriamente la posibilidad de abandonar el segmento transaccional del mercado, el producto o línea de productos transaccionales en cuestión o al tipo de cliente transaccional con el que tiene relación. FIGURA 3.6 Tipos de relaciones entre compradores y vendedores Fuente: Barton Weitz, Stephen Castleberry y John Tanner, Selling: Building Partnerships, 6a. ed. (Nueva York: Irwin/McGraw-Hill, 2005). 03Chapter 3_Johnston.indd 84 Tipo de relación Características de la relación Intercambio de mercado Relación funcional Asociaciones estratégicas Periodo Interés por la otra parte Confianza Inversión en relaciones Naturaleza de la relación Riesgo de la relación Posibles beneficios Corto plazo Poco Poca Poco/mediano Conflicto, regateo Poco Pocos Largo plazo Mediano Mucha Mucha Cooperación Mediano Medianos Largo plazo Mucho Mucha Mucha Colaboración Mucho Muchos 24/2/09 15:14:46 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 85 Con base en lo anterior, resulta evidente que diversas características de un mercado influyen en el tipo de estrategia que se usará para las relaciones del intercambio de mercado. Algunas características, como la poca diferenciación de un producto (por ejemplo, los productos básicos de consumo), la competencia basada principalmente en el precio y otros factores similares requerirían una estrategia para el intercambio de mercado. Relaciones funcionales Al avanzar en la línea recta presentada en la figura 3.6, las relaciones funcionales reflejan un territorio intermedio. Las relaciones funcionales son de largo plazo, ocurren entre el comprador y el vendedor, y están basadas en amistades personales estrechas. Estas relaciones personales crean un clima de cooperación, con una comunicación franca y sincera. Cuando las relaciones funcionales son adecuadas, la relación del vendedor con el comprador resulta fundamental. Algunos ejemplos serían la planeación financiera (donde el corredor se convierte en un confidente depositario de la confianza del cliente) y la producción por contrato, una industria en la que los vendedores establecen relaciones sólidas con los diseñadores del producto, de modo que los componentes de los vendedores quedan incluidos en los productos nuevos. Las relaciones funcionales son convenientes cuando se requiere un grado importante de confianza personal para manejar la relación del negocio y cuando el vendedor tiene una experiencia especial que le proporciona una ventaja competitiva. En estas situaciones, al comprador le conviene más buscar una relación funcional. Este tipo de relaciones suelen surgir por motivos que no son para nada estratégicos. Para la compañía vendedora, uno de los peligros de las relaciones funcionales se hace realidad cuando una de las partes se sale del juego. Si el comprador cambia de empleo, incluso dentro de la empresa compradora, habrá que crear una relación funcional nueva. Asimismo, si el vendedor abandona la empresa, la relación estará en riesgo, sobre todo si el vendedor empieza a trabajar para la competencia. En las industrias que se caracterizan por las relaciones funcionales es habitual que los vendedores se lleven sus cuentas. Asociaciones estratégicas Al final de la línea, en el extremo contrario de los intercambios de mercado, están las asociaciones estratégicas. Las asociaciones estratégicas son relaciones de largo plazo, en las cuales los asociados invierten mucho para mejorar la rentabilidad de las dos compañías y para alcanzar, en conjunto, los objetivos estratégicos. En una verdadera asociación estratégica, la relación se da entre dos organizaciones y refleja una gran variedad de relaciones personales entre los integrantes de cada una de ellas. En consecuencia, la relación deja de estar centrada exclusivamente en el vendedor. No obstante, el vendedor sigue desempeñando un papel muy importante. Este tipo de relación requiere que haya una comunicación directa con producción, los diseñadores de productos, etc., pero el vendedor es el responsable de asegurarse de que la relación no deje de ser sólida. Los vendedores son administradores de relaciones y administradores generales al mismo tiempo, porque están encargados de garantizar que la relación resulte rentable para las dos partes. En su calidad de administradores de relaciones trabajan directamente con el comprador para elaborar junto con él programas estratégicos y para fortalecer la relación. En su calidad de administradores generales, trabajan dentro de su propia empresa para encargarse de que se cumplan los programas estratégicos. No todos los clientes se prestan para crear asociaciones estratégicas, ni es necesario que así sea. Las asociaciones estratégicas sólo deben establecerse con clientes grandes y capaces de hacer que valga la pena invertir en ellos, con clientes innovadores y capaces de ofrecer tecnología que otros clientes no tienen o con clientes que brindan acceso a mercados mejores que los de cualquier otro cliente. Por ejemplo, Procter & Gamble y Wal-Mart tienen una asociación estratégica que ha sido muy publicitada. Wal-Mart le ha enseñado a P&G métodos para administrar la cadena de la oferta, los cuales le han permitido a P&G ser más rentable con todos los clientes. Wal-Mart saca provecho del conocimiento del mercado y la tecnología de marketing de P&G. Gracias a esta tecnología aunada a 03Chapter 3_Johnston.indd 85 24/2/09 15:14:46 86 Parte uno Formulación de un programa de ventas la experiencia, Wal-Mart ha sido capaz de codesarrollar mercados y productos nuevos con P&G, de modo que ambas compañías han logrado capitalizar las oportunidades del mercado. LAS VENTAS PERSONALES EN LA ERA DE LAS RELACIONES Hoy en día, el juego de moda entre las organizaciones de ventas es desarrollar relaciones duraderas con los clientes. Como ya se mencionó, el modelo de la ARC ofrece la organización formal interna necesaria para apoyar esta meta y propiciar la fidelidad de los clientes. También se señaló que el resultado final con frecuencia es una asociación estratégica entre la compañía vendedora y la compradora. ¿Qué papel desempeña el vendedor en la era de la ARC y las empresas centradas en el cliente? Hay quienes afirman que, ante el avance tecnológico, los canales electrónicos y la creciente tendencia de los clientes a considerar que algunas categorías de bienes y servicios son de primera necesidad, el papel que desempeñan las ventas personales disminuirá ostensiblemente en el siglo XXI. Sin embargo, los autores piensan justo lo contrario. Por supuesto que el papel de las ventas se ha transformado en las empresas modernas, pero en lugar de que el papel de los vendedores haya disminuido, los autores afirman que ahora aquéllos desempeñan un papel más importante que nunca para el éxito de la estrategia de una empresa centrada en el cliente. La clave es responder: ¿qué es lo que deben hacer específicamente los vendedores para elevar al máximo el éxito de las compañías movidas por las relaciones duraderas? En esta sección se abordan algunos de los temas relativos al papel que desempeñan las ventas. Los vendedores desempeñan un papel fundamental para fomentar buenas relaciones. Las relaciones entre organizaciones que dan por resultado asociaciones estratégicas normalmente pasan por cuatro etapas: conciencia, exploración, expansión y compromiso. La siguiente explicación gira en torno de las tres últimas, porque estas etapas diferencian a los intercambios transaccionales de mercado de las asociaciones estratégicas cara a cara (figura 3.6). Recuerde que la meta central de las empresas en la actualidad es conseguir la fidelidad de los clientes. Primera etapa: exploración En la etapa de exploración, los dos bandos tratan de determinar el valor de la relación. Con el transcurso del tiempo, la relación se va definiendo en razón del desarrollo de expectativas por ambas partes y los resultados de las transacciones o las interacciones individuales. Por ejemplo, el comprador empieza por evaluar el seguimiento oportuno de las solicitudes de información o realiza una compra y prueba el producto y el servicio del vendedor. Al mismo tiempo, se desarrollan la confianza y las relaciones personales. Generar confianza es muy importante para crear relaciones duraderas y significa que es posible creer en la palabra o la promesa del vendedor y también en que su enfoque para hacer negocios está apoyado en los intereses de largo plazo del cliente. Una etapa de exploración firme es importante para que la relación florezca con el tiempo. Cuando el comprador prueba el producto por vez primera, está emocionado por obtener los beneficios del producto tal como ha prometido el vendedor. Una mala experiencia inicial es muy difícil de borrar. Para que un vendedor inicie bien la relación tiene que establecer expectativas correctas, vigilar la tramitación de los pedidos y su entrega, asegurarse de que el producto se use debidamente, y brindar servicio a los clientes. Establecer las expectativas correctas Muchos empresarios tratan de “prometer poco y ofrecer de más”, frase importante que sirve para recordar a los vendedores que no deben prometer más de lo que pueden ofrecer, pero también para recordarles que traten de entregar más de lo que prometieron para sorprender positivamente al comprador. Lograr la satisfacción del consumidor, o superar sus expectativas al grado de sorprenderlo, es un camino casi seguro para ganarse su fidelidad. Las promesas exageradas tal vez consigan la primera venta, pero un cliente insatisfecho no sólo no volverá a comprar, sino que también le dirá a muchos que eviten a ese vendedor y a su compañía. 03Chapter 3_Johnston.indd 86 24/2/09 15:14:46 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 87 Dar seguimiento a la tramitación de los pedidos y su entrega La primera expectativa que tiene el comprador es que el producto le sea entregado puntualmente y esté listo para usarse. Los representantes de ventas con frecuencia caen en la tentación de prometer un tiempo de entrega muy corto para ganar la venta, aun cuando saben que es imposible cumplir con ese plazo. Caer en esta tentación provoca dificultades con el cliente y con los encargados de la función de embarque. Ninguno de los dos estará contento con el vendedor que hace estas promesas. Por otra parte, el vendedor debe dar seguimiento a la tramitación de los pedidos y al proceso de su entrega para asegurarse de que nada salga mal. Asegurarse del uso debido Algunos compradores quizá sepan cómo operar las características básicas de un producto, pero si éste no opera al máximo de su eficiencia, ello significa una pérdida de valor para el cliente. Muchas empresas cuentan con un departamento de servicio a clientes o con un grupo de apoyo técnico encargado de la tarea de capacitar a los clientes, pero el vendedor es quien tiene, de cualquier forma, la responsabilidad de verificar si el cliente obtiene por completo el valor del uso del producto. Brindar servicios No todos los clientes que no se quejan están contentos. Algunas investigaciones muestran que en ocasiones los usuarios han estado insatisfechos mucho antes de que las personas que toman las decisiones tengan conocimiento de ello.19 Los vendedores tienen la posibilidad de enterarse de estos problemas si trabajan estrechamente con el personal técnico o de apoyo al cliente de la compañía. Después, pueden atender situaciones similares en otras cuentas antes de que los problemas se conviertan en quejas. Las quejas se llegan a presentar en cualquiera de las etapas de la relación, pero si surgen en la etapa de la exploración, el vendedor tiene la oportunidad de demostrar su compromiso con la cuenta. Cuando los clientes sienten ese compromiso, sea por la forma de manejar una queja o por otras formas de atención especial, es casi seguro que estén dispuestos a pasar a la etapa de expansión. Segunda etapa: expansión La etapa de expansión del proceso de la relación se caracteriza por la ocasión que se presenta para vender otros productos o para aumentar la cantidad de negocios de la cuenta. Dado que la confianza va en crecimiento, esto permite al vendedor concentrarse en detectar más necesidades y recomendar soluciones. Se llegan a utilizar varias estrategias, tales como generar la repetición de ventas, realizar ventas cruzadas y vender la línea entera, para expandir los negocios con las cuentas presentes y dirigirlas hacia la fidelidad y el compromiso duradero con la relación. Generar ventas repetidas y elevar su grado En algunas situaciones, la estrategia más adecuada es generar que se repitan los pedidos, sobre todo en el caso del suministro de artículos y otros bienes necesarios para las operaciones. Para ello es necesario reconocer los ciclos de las compras y estar presente en el momento en que se realizan. Para elevar el grado de las compras es necesario convencer al comprador de que use un producto de mejor calidad o más moderno, lo cual es similar a generar que se repitan las compras. El comprador opta por elevar el grado del producto porque el nuevo satisface sus necesidades mejor o con mayor eficiencia que el anterior. Vender la línea entera Vender una línea completa de productos relacionados se conoce como vender la línea entera. Muchas compañías hacen hasta lo imposible con cualquier orden de venta para demostrar que su compañía vale la pena como proveedora. Su esperanza es que el comprador quiera adquirir la línea entera después de haber probado un producto. Vender la línea entera no es lo mismo que imponer la línea entera, práctica que emplean las empresas cuando tienen un producto que se vende muy 03Chapter 3_Johnston.indd 87 24/2/09 15:14:46 88 Parte uno Formulación de un programa de ventas bien y lo logran por medio de distribuidores. Esta situación ocurre cuando la compañía obliga a los distribuidores a llevar la línea completa a fin de que puedan vender el producto que se vende bien. La estrategia de ventas de la línea entera implica aprovechar la relación para poder vender la línea entera de productos. El imponer la línea entera es una táctica de ventas bastante cuestionable, justo la que provocó que Microsoft obtuviera muchísima publicidad negativa cuando hizo un solo paquete del navegador de Microsoft y su sistema operativo. Por otra parte, el vender la línea entera es un método legítimo para fortalecer la relación. Ventas cruzadas Las ventas cruzadas se parecen a las ventas de la línea entera, pero requieren que se vendan productos que quizá no están relacionados. Las ventas cruzadas funcionan mejor cuando el vendedor aprovecha la relación existente con el comprador. Ya hay confianza en el vendedor y en la organización vendedora; por lo tanto, la venta no debe resultar tan difícil si existe la necesidad apropiada. Si el centro de compras de la línea del segundo producto es muy distinto, las ventas cruzadas se parecen más a las ventas por primera vez. Tercera etapa: el compromiso La base para ampliar una relación es la fidelidad del cliente. Los clientes fieles no sólo repiten sus compras, sino que también son muy reacios a cambiar de proveedores debido a la gran confianza y satisfacción que sienten por el vendedor, la compañía vendedora y sus productos. Por ende, los clientes que son realmente fieles están comprometidos con la relación. Cuando la relación entre el comprador y el vendedor ha llegado a la etapa del compromiso, opera una promesa, tácita o implícita, de mantener la relación. Formalmente, esta promesa comienza cuando el vendedor es designado proveedor preferido. Si bien la condición de proveedor preferido no tiene las mismas implicaciones en todas las compañías, en general significa que el proveedor tiene asegurado un porcentaje importante de los negocios del comprador y que se le considerará en primera instancia para los negocios nuevos.20 En las empresas que aplican iniciativas de administración de la calidad total (ACT), todos los miembros de la organización se concentran en trabajar permanentemente para eliminar los errores y los defectos en todos los aspectos de sus productos y procesos. Los sistemas muy elaborados para medir la calidad y el hecho de conferir capacidad para tomar decisiones a los empleados con el fin de que puedan tomar medidas para arreglar los problemas de calidad son pilares de la ACT. En estas empresas, generalmente se requiere que los proveedores cumplan con normas estrictas para estar en la lista de los proveedores preferidos. Estas normas se centran en asegurarse que el proveedor cumple de manera consistente las mismas normas de calidad que sigue la compañía vendedora. Boeing, Motorola y Harley-Davidson, por ejemplo, son partidarias de la ACT desde hace mucho. Cada una de estas empresas vigila estrechamente las normas de calidad de los proveedores de sus partes y no dudan en quitar a un proveedor de su lista de preferidos si se presenta un patrón de problemas con la calidad. En el campo de las ventas minoristas, tanto Wal-Mart como Target exigen que sus proveedores de mercancías se ciñan a estrictas normas de calidad y seguridad de los productos, y las dos tienen programas de pruebas de productos y actividades internas para asegurarse de tal cumplimiento. Asegurar el compromiso El compromiso en una relación debe darse por parte de ambas empresas y estar apoyado por una cultura centrada en el cliente y orientada al mercado. El compromiso es de las dos compañías y el vendedor se debe asegurar de obtenerlo no sólo del cliente, sino también del resto de su compañía. Para que los altos ejecutivos realicen las inversiones adecuadas, deben estar convencidos de los beneficios que implica establecer una relación duradera con la cuenta. Además, el vendedor debe cuidar que otros miembros de la organización tengan empowerment para atender las necesidades de su cliente. Por ejemplo, si Wal-Mart tiene un problema con el proceso de facturación de Procter & Gamble, el departamento de facturación de esta última debe trabajar directamente con el grupo de cobranzas que paga las cuentas de Wal-Mart para resolver el asunto y diseñar un proceso más 03Chapter 3_Johnston.indd 88 24/2/09 15:14:46 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 89 adecuado. La concordancia de la facturación, los embarques y otros sistemas fundamentales es un pilar para una asociación de negocios sólida. Las actividades de las ventas, como se mencionó en el capítulo 2, varían según el tipo de trabajo de ventas de la estrategia de la empresa para las relaciones y la etapa de la relación. Sin embargo, un elemento común es la ventaja competitiva que se consigue ciñendo el proceso de las ventas a la forma en que los clientes quieren comprar. Pocas personas expresan a sus amigos: “¡Mira el auto que me vendieron!”; lo más común es que digan: “¡Mira el auto que compré!”. Como se señaló en el capítulo 2, reconocer la forma en que los compradores desean comprar y crear un proceso de ventas que refuerce ese proceso de decisión es un método importante para conseguir una ventaja competitiva. FUNCIÓN DE LAS VENTAS PERSONALES EN LA MEZCLA DE COMUNICACIÓN DE MARKETING La fuerza de ventas, como se ha visto, desempeña un papel fundamental en la ejecución de una estrategia de relaciones. Una fuerza de ventas es, como ya se mencionó, tan sólo un elemento más de la mezcla de promociones. Otros elementos, como la publicidad, las respuestas directas y los medios electrónicos, también se emplean como parte de la estrategia de relaciones. En conjunto, las distintas formas estratégicas que la empresa usa para comunicar mensajes de sus productos a los mercados se conoce como estrategia de comunicación integral de marketing (CIM). Los elementos que se escojan para ello influyen en el papel de la fuerza de ventas y, al mismo tiempo, el papel de ésta afecta a los demás elementos escogidos. Esto explica el porqué los comunicados de marketing en verdad deben estar integrados en la forma de usar las ventas personales, la publicidad y otras opciones de la comunicación. Uno de los factores que afectan el papel real de la fuerza de ventas es el costo por cubrir a un segmento del mercado con el grado deseado de servicios para el valor de mercado realizado. Cada cliente desea un nivel determinado de servicios. De manera reciente, Xerox modificó sus opciones de venta de tal forma que a la simple fuerza de ventas estándar con que contaba le añadió distribuidores más independientes con el objeto de abatir costos y cubrir una mayor parte del mercado. Esto ha sido posible porque una cuenta pequeña de Xerox no requiere que se le asigne un representante de la compañía, siempre que los otros canales de ventas satisfagan sus necesidades. Tampoco tendría mucho sentido que Xerox lo hiciera, debido a que el valor de mercado realizado de esa cuenta, o la utilidad, sería muy bajo. El reto para los gerentes de ventas está en equilibrar el grado de servicios que desea el cliente con el costo correcto por servirle, de tal forma que se obtenga una utilidad. En el capítulo 5 se hace referencia respecto a cómo se aprovecharía la información para determinar los territorios de ventas y asignarlos, y cómo realizar un análisis de las ventas. Ventajas y desventajas de las ventas en los comunicados de marketing Las ventajas de las ventas personales como instrumento de los comunicados de marketing se derivan, en gran medida, de la posibilidad de comunicarse frente a frente con un cliente en perspectiva. Los mensajes de las ventas personales muchas veces son más persuasivos que la publicidad o la propaganda en los medios masivos; además de que el representante de ventas tiene oportunidad de comunicar una cantidad mucho mayor de información compleja de la que transmiten otros instrumentos de las promociones. El vendedor puede demostrar el producto o emplear auxiliares visuales. Además, como es probable que el vendedor visite al mismo cliente muchas veces, el representante cuenta con tiempo para averiguar algunos de los problemas y las necesidades del cliente y para enseñarle las ventajas de los productos o servicios adecuados. El contacto de largo plazo en las ventas personales resulta especialmente importante cuando es factible hacer el producto o servicio a la medida de las necesidades de un cliente individual —como suele ocurrir con las relaciones funcionales y las estratégicas— o cuando los términos de la venta están abiertos a negociación. 03Chapter 3_Johnston.indd 89 24/2/09 15:14:46 90 Parte uno Formulación de un programa de ventas FIGURA 3.7 Factores que influyen en el papel de las ventas personales en la estrategia CIM de una empresa Énfasis en las ventas personales respecto de otros elementos de la mezcla de comunicación de marketing Objetivos de marketing, estrategia y recursos de la empresa El mercado objetivo Características del producto Tareas de comunicación que debe realizar la mezcla de comunicación de marketing Prácticas para la distribución Políticas de precios Actividades específicas requeridas para las ventas personales Políticas para la administración de cuentas El principal inconveniente de las ventas personales como instrumento de los comunicados de marketing es que al representante de ventas sólo le es posible comunicarse con una pequeña cantidad de posibles clientes. Por lo mismo, las ventas personales son mucho más costosas por persona alcanzada que otros instrumentos de las promociones. Un anuncio en una publicación como Newsweek o Time cuesta unos cuantos centavos por lector, mientras que —como se menciona en el capítulo 2— el costo de una sola visita de ventas puede llegar a cientos de dólares. Lo esencial es que las ventas personales deben desempeñar un papel importante en la mezcla de comunicados del marketing de la empresa exclusivamente cuando las tareas en cuestión se realicen mejor mediante las ventas frente a frente que con cualquier otro método. Algunas de estas tareas de comunicación son: 1. Transmitir amplia y compleja información sobre los productos o las políticas de la empresa. 2. Adaptar los productos que se ofrecen o los llamados de las promociones a las necesidades e intereses exclusivos de clientes específicos. 3. Convencer a los clientes de que los productos o servicios de la empresa son mejores, por lo menos en algunas dimensiones, que los similares que ofrecen los competidores. Como se muestra en la figura 3.7, las tareas de comunicación que afronta un negocio —y la cantidad correcta de esfuerzo para las ventas personales que debe aplicarse en la estrategia de la CIM— dependen de los objetivos del negocio, la estrategia de marketing y los recursos; la cantidad y el tipo de clientes que haya en el mercado objetivo, y la índole de los demás elementos de su mezcla de marketing: 1) las características del producto, 2) las prácticas para la distribución y 3) las políticas de precios. 03Chapter 3_Johnston.indd 90 24/2/09 15:14:46 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 91 Recursos, metas y estrategia de marketing de la compañía Aunque en el caso de las ventas personales los costos por persona alcanzada son elevados, un esfuerzo exitoso en este tipo de ventas quizá requiera una partida financiera que en total sea inferior a la de la publicidad o a la de una campaña de promoción de ventas. Una importante agencia de publicidad se niega a representar a los fabricantes de bienes de consumo a no ser que estén dispuestos a gastar, cuando menos, cinco millones de dólares al año en sus campañas publicitarias. La agencia piensa que es imposible hacer una campaña publicitaria nacional eficaz por menos dinero. Los elevados costos que implican los grandes esfuerzos de publicidad y las promociones de ventas hacen que las empresas pequeñas las usen poco, aunque con frecuencia deben recurrir a las ventas personales —tal vez complementadas con una publicidad menos cara u otras formas de comunicación como internet o las ferias comerciales— como instrumento principal de sus promociones. Si la meta de la empresa es usar la persuasión para expandir la distribución a una mayor cantidad de mayoristas o minoristas que cuenten con el producto, entonces un esfuerzo fuerte dirigido a las ventas personales y, tal vez, un programa de promociones comerciales serían lo indicado. La índole sumamente persuasiva de las ventas personales también las convierte en un instrumento adecuado cuando el objetivo es quitarle mercado a competidores establecidos, sobre todo si el producto es un bien industrial relativamente complejo o uno duradero de consumo. Por último, si el objetivo es simplemente conservar la participación de mercado de un producto bien establecido, la publicidad “recordatoria” debe desempeñar un papel central en la mezcla de las comunicaciones de marketing. Características del mercado objetivo Puesto que los diversos instrumentos de comunicación del marketing tienen costos por persona alcanzada muy diferentes, la cantidad de posibles clientes en el mercado objetivo, su tamaño y su distribución geográfica influyen en la mezcla de los comunicados. Por ejemplo, para justificar el costo más elevado de las ventas personales, con frecuencia se hace hincapié en ellas cuando el mercado objetivo tiene relativamente pocos clientes, cuando es probable que el cliente promedio coloque un pedido relativamente grande y cuando los clientes están agrupados. Las empresas que le venden a los mercados industriales que tienen pocos clientes potenciales, y las que distribuyen sus productos por medio de unos cuantos intermediarios mayoristas, por lo general recurren a las ventas personales como principal instrumento para su promoción. Las empresas que le venden a mercados de consumo grandes, geográficamente extendidos, hacen hincapié en los métodos de promoción y publicidad que tienen costos más eficientes. Características del producto Casi todos los libros de texto de marketing indican que las mezclas de las promociones de los productos industriales se concentran mucho en las ventas personales y que las de los bienes duraderos de consumo emplean una combinación de ventas personales y publicidad, mientras que los productores de bienes perecederos de consumo dependen más de la publicidad y las promociones de ventas. Esto se debe a que los bienes industriales y los bienes duraderos de consumo tienden a ser más complejos que los bienes perecederos de consumo, de modo que los posibles compradores necesitan más información para tomar la decisión de comprar. Asimismo, los bienes industriales muchas veces están diseñados o se modifican para satisfacer las necesidades de clientes individuales, en tanto que los duraderos de consumo (al igual que los servicios complejos, como los financieros o los seguros) con frecuencia presentan al comprador una gama de opciones. Estas generalizaciones deben tomarse con cautela. Los fabricantes de bienes industriales, por lo común, hacen hincapié en las ventas personales, pero también tienen la opción hacer mucha publicidad y relaciones públicas para crear conciencia de la compañía y de sus productos, de manera que la fuerza de ventas consiga tener un acceso más fácil a los clientes en perspectiva.21 Asimismo, aun cuando un fabricante de bienes de consumo como Nabisco llega a gastar grandes cantidades de dinero en los medios y las promociones de ventas, muchas veces también cuenta con una fuerza 03Chapter 3_Johnston.indd 91 24/2/09 15:14:47 92 Parte uno Formulación de un programa de ventas de ventas para visitar a los minoristas y crear el apoyo de revendedores en sus canales de distribución. Para complicar aún más estos asuntos, internet y el campo entero del comercio electrónico están borrando las diferencias entre los diversos instrumentos de las promociones. El sitio web de una compañía tiene las siguientes utilidades: 1) comunicar grandes cantidades de información del producto, 2) generar pistas para que la fuerza de ventas de la empresa las siga en la calle y 3) permitir a los clientes interesados que pasen por alto el contacto frente a frente con el vendedor y coloquen electrónicamente su pedido de los productos de la empresa. Prácticas de distribución Como se mencionó antes, las ventas personales muchas veces son necesarias para conseguir el apoyo de los revendedores y desarrollar una distribución adecuada de un producto, independientemente de que sea un bien de consumo o uno industrial. La estrategia que elija la empresa para influir en los revendedores a fin de que compren su producto tiene repercusiones para la importancia del papel de la fuerza de ventas en la creación de un canal de distribución. Cuando la empresa sigue una estrategia de atracción, aspira a crear una demanda fuerte para su marca por parte de los consumidores. Para ello, se concentra en un fuerte programa de publicidad dirigido a los usuarios finales, que alienta a los mayoristas y a los minoristas a llevar el producto para satisfacer a sus clientes y de esta manera cosechar las ventas y las utilidades resultantes. La fuerza de ventas del fabricante muchas veces tiene un papel de apoyo en la implantación de la estrategia de jalar. Como la demanda se crea principalmente mediante la publicidad dirigida a los usuarios finales, los vendedores deben asegurarse de que haya suficientes productos en los anaqueles, de que se les asigne un lugar adecuado en ellos, de que se monten los exhibidores fuera de los anaqueles y de que el personal de la tienda esté familiarizado con los productos. Cuando la empresa escoge la estrategia de empuje para crear el apoyo de los distribuidores, ofrece incentivos directos a los posibles mayoristas y minoristas, con el propósito de que éstos tengan existencias del producto. Espera que cuando los consumidores vean el producto en la tienda éste les guste y lo compren. Hay toda una serie de incentivos que se les ofrecen a los revendedores, entre ellos: 1) elaboración de programas para pedidos de reabasto y entregas justo a tiempo, que ayudan a los revendedores a reducir las cantidades que tienen en inventarios y a mejorar la rotación de éstos; 2) el desarrollo de programas para administrar por categorías, en cuyo caso los fabricantes trabajan con los revendedores para subir los volúmenes de las ventas y los márgenes de las categorías de productos en las que los productos de la compañía vendedora están representados, 3) promociones de precios, 4) descuentos por volumen, 5) concursos para los vendedores del revendedor, 6) programas de capacitación para los revendedores, 7) programas de publicidad en cooperación, y 8) materiales de promoción en el punto de compra. El impulso de ventas del fabricante desempeña un papel central en la aplicación de la estrategia de empujar. La fuerza de ventas debe explicar las ventajas que representa llevar y promover los productos del proveedor ante los posibles integrantes del canal, convencerlos de llevar existencias y de comercializar estos productos agresivamente, y mantener relaciones cooperativas con los socios del canal de la empresa al paso del tiempo.22 Políticas de precios Las políticas de precios de una empresa también influyen en la composición de su mezcla de promociones. Tanto los bienes industriales como los duraderos de consumo de “precio elevado” generalmente requieren de una cantidad sustantiva de ventas personales. Estos productos costosos muchas veces son difíciles, en términos técnicos o estéticos, y los clientes perciben mucho riesgo en su adquisición. Por lo tanto, los posibles compradores desean obtener información detallada y asesoría por parte de un vendedor antes de tomar una decisión. Además, las ventas personales son esenciales para comercializar productos o servicios cuyo precio de venta final es materia de negociación. Aun cuando las políticas para negociar los precios se 03Chapter 3_Johnston.indd 92 24/2/09 15:14:47 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 93 encuentran más comúnmente en las compañías que venden bienes y servicios industriales, también son habituales en la venta de algunos bienes duraderos de consumo, como los automóviles. La importancia de las ventas personales en comparación con otros instrumentos de las promociones dependerá de diversas características de la estrategia de marketing, tales como el tamaño y la naturaleza del mercado objetivo, la complejidad y los servicios requeridos para el producto, y los demás elementos de la mezcla de marketing. En la figura 3.8 se resume el efecto de estos factores en el diseño de una estrategia de CIM. Pedidos computarizados y alianzas de clientes Para fortalecer aún más las relaciones con sus clientes principales, las empresas constituyen alianzas en la cadena de la oferta para perfeccionar sistemas de información y resurtido mancomunados. Por ejemplo, Procter & Gamble ha constituido alianzas con las grandes cadenas de supermercados, por ejemplo Kroger, Publix y Safeway para elaborar un sistema de reabastecimiento llamado respuesta eficiente al consumidor (REC). La información de las ventas captada por los lectores ópticos de las cajas a la salida de las tiendas se envía en forma directa a las computadoras de P&G, las cuales saben automáticamente cuándo resurtir cada producto y programar entregas directas a cada tienda. Este intercambio sin papeleo reduce al mínimo los errores y las facturas de cobranza, disminuye los inventarios, evita que se agoten las existencias y mejora el flujo de efectivo.23 MEJORAR LA FIDELIDAD Y SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES POR MEDIO DE RETROALIMENTACIÓN Como se mencionó en la sección anterior sobre ARC, conservar la fidelidad de los clientes actuales más importantes es fundamental para mejorar la rentabilidad del negocio a medida que maduran sus mercados y, por lo tanto, es un elemento importante de toda estrategia de ventas. Sin embargo, recuerde que en este capítulo también se hizo referencia a la importancia que la orientación al mercado y el papel de los requerimientos del cliente tienen para determinar el éxito de la empresa. Conservar la fidelidad de los clientes es resultado de una orientación al mercado. Las compañías centradas en el cliente, es decir, aquellas que cultivan clientes adeptos y seguros con quienes comparten una relación funcional o estratégica, tienen ventajas sustantivas sobre otras empresas en varias dimensiones clave del desempeño. Ellas no sólo evitan los costos elevados por adquirir un cliente nuevo, sino que generalmente se benefician porque los clientes fieles: 1) tienden a concen- FIGURA 3.8 Factores ilustrativos que influyen en el diseño de la estrategia de CIM Fuente: Adaptado de David W. Cravens y Nigel F. Piercy, Strategic Marketing, 8a. ed., Nueva York, Irwin/ McGraw-Hill, 2005, p. 348. Importancia relativa de la publicidad Mucha Baja Poca Pocos Poca Canal Preestablecidos 03Chapter 3_Johnston.indd 93 Equilibrio Importancia relativa de las ventas personales Cantidad y dispersión de los clientes Poca Necesidades de información de los clientes Alta Tamaño e importancia de la compra Mucha Servicios requeridos después de la compra Muchos Complejidad del producto Mucha Distribución Directa Precios Negociados 24/2/09 15:14:47 94 Parte uno Formulación de un programa de ventas trar sus compras, lo que involucra volúmenes más grandes y costos de ventas y distribución más bajos; 2) recomiendan de boca en boca y dan referencias positivas a clientes; y 3) suelen estar dispuestos a pagar precios extraordinarios por el valor que reciben.24 Es importante, entonces, medir periódicamente la satisfacción de los clientes ya que es poco probable que uno insatisfecho siga siendo fiel a la marca mucho tiempo. No obstante, también hay que señalar que el corolario no es siempre cierto: los clientes que dicen estar satisfechos no siempre son fieles. Un autor estima que entre 60 y 80% de los clientes que desertan de muchos negocios dijeron que estaban “satisfechos” o “muy satisfechos” en la encuesta de clientes aplicada justo antes de su deserción.25 Tal vez ésta se debió a que, entretanto, los competidores mejoraron sus ofertas, los requerimientos del cliente cambiaron o algún otro factor del entorno se modificó. El punto es que los negocios que miden la satisfacción de los clientes hacen bien, pero no se deben detener ahí. Las medidas de la satisfacción deben ir acompañadas de análisis del comportamiento de los clientes; por ejemplo, con medidas del índice anual de retención, la frecuencia de las compras y el porcentaje del total de las compras de un cliente que capta una empresa. Lo más importante es estudiar con detalle a los clientes que se van para averiguar por qué la compañía vendedora no fue capaz de ofrecer suficiente valor para conservar su fidelidad. Estas fallas muchas veces proporcionan información más valiosa de la que aportan las medidas de la satisfacción, porque sobresalen como un mensaje claro e inteligible que le indica a la compañía con precisión qué mejoras debe hacer. Y es cierto, la retroalimentación de los clientes acerca del desempeño de la empresa vendedora en la actualidad se obtiene en forma institucionalizada. Por ejemplo, IBM incluye esta retroalimentación como parte formal de su proceso de evaluación del desempeño de todos aquellos que interactúan directamente con un cliente. En el capítulo 13 se aborda la idea de una “retroalimentación del desempeño de 360 grados”. El recuadro Innovación 3.4 da una idea de la importancia que tiene el hecho de que los vendedores aprovechen el valor para ganarse la lealtad de los clientes. Equipos para las cuentas importantes En el capítulo 2 se presentó el concepto de centro de compras. En ocasiones, los clientes que son socios estratégicos de una organización vendedora se tornan tan grandes y complejos que la parte vendedora de la relación aplica un concepto similar al del centro de compras. En estos casos, la empresa suele asignar a un equipo de ventas, compuesto por representantes de diversos departamentos funcionales de la compañía, para que trabaje con un solo cliente. El equipo de ventas muchas veces también incluye a representantes de distintos niveles de la jerarquía administrativa de la compañía. De hecho, cada vez es más común que los altos ejecutivos de las empresas (incluso los directivos) participen directamente en las ventas a clientes grandes que son socios estratégicos. Este enfoque se llama ventas de la cima a la cima. Se cuenta que cuando Lou Gerstner tomó las riendas como director general de IBM se quedó pasmado al ver cuán pocos ejecutivos de la compañía sabían en realidad cuáles eran los clientes de IBM. Al parecer, muchos no habían visitado a un cliente en años. Gerstner de inmediato implantó la política de que todos los ejecutivos de alto nivel debían dedicar una parte sustantiva de su tiempo a visitar los despachos ejecutivos de los socios estratégicos más grandes de IBM, para realizar ventas de la cima a la cima. Este enfoque se ha llevado el mérito de ser un factor central del giro total que IBM dio a mediados de la década de 1990, pues los ejecutivos recibieron un mensaje claro y directo de cuáles eran los cambios necesarios para que IBM volviera a ganar clientes.26 La implementación de un programa de administración de las cuentas más importantes, que incluya las ventas en equipo o las de la cima a la cima tendrá grandes repercusiones en los procedimientos que una empresa organice a su potencial de ventas. En el capítulo 4 se abordan estos temas. 03Chapter 3_Johnston.indd 94 24/2/09 15:14:47 Capítulo 3 Innovación Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 95 Aprovechar el valor en la nueva era de las ventas ¿Algunos vendedores se rezagaron en la era equivocada? Parece una pregunta extraña. Sin embargo, si los vendedores se ven obligados a competir en precio para vender productos o servicios de valor agregado —o incluso si tratan de vender soluciones a problemas que los clientes saben que tienen— tal vez la respuesta sea que sí. La profesión de comercio y ventas evolucionó en gran medida durante los pasados 50 años. El problema es que algunos vendedores (y las empresas que los contratan) se quedaron rezagados. Muchas personas que se dedican a vender utilizan métodos que funcionaban bien, por decir, en la década de 1980, e incluso en la de 1990. Pero el mundo avanzó mucho desde entonces. Los productos y servicios son cada vez más complejos, como los problemas y dilemas que deben afrontar los negocios. Los clientes tienen muchos problemas por resolver, muchas opciones disponibles para hacerlo y muchas dificultades para elegir bien. John Sullivan, funcionario de Learning Partners, divide las ventas profesionales en tres eras cuando enseña a sus clientes cómo deben atender a sus clientes sus organizaciones de ventas: • Era 1 (1950-1975). A principios de la década de 1950 apareció la bibliografía dedicada a las ventas profesionales. La función del vendedor se caracterizó como “de convencimiento”. La economía experimentaba una demanda ilimitada y una variedad un tanto limitada de productos y servicios. Los clientes estaban dispuestos a oír ideas y a gastar. El trabajo del vendedor era presentar un cuento convincente para que el cliente comprara su producto. La capacitación se basaba en la psicología de estímulo y respuesta, y las habilidades que se enseñaban se centraban en presentar, persuadir y cerrar la venta. Esta era terminó para los negocios importantes cuando los clientes “se dieron cuenta” de sus técnicas manipuladoras. No obstante, el método de la Era 1 aún pervive en demasiados vendedores y negocios. • Era 2 (1975-1995). Llegaron a la economía cada vez más proveedores. Surgió la globalización y los clientes comenzaron a tener opciones, por no mencionar un mayor grado de especialización. La función del vendedor evolucionó a la de solucionador/consultor de problemas. Se adoptaron los métodos de asesoría, estrategia y soluciones para vender, con un acento en las habilidades de preguntar y escuchar. Los principales objetivos eran establecer confianza y entablar relaciones. Los problemas se comprendían bien, las soluciones eran muy sencillas y el éxito del vendedor iba de la mano de su habilidad para entender el problema desde la perspectiva del cliente, exponer una solución que encajara con dicha perspectiva y convencer al cliente de que esa 03Chapter 3_Johnston.indd 95 3.4 solución era su mejor opción. La forma común del “análisis de necesidades” implicaba estas preguntas acerca del cliente: ¿qué problemas padece?, ¿qué desea que pase? y ¿qué necesita para lograrlo? En resumen, ¿qué necesita? La distinción clave de la Era 2 es que se suponía que los clientes tenían respuestas claras a estas tres preguntas, y en la mayoría de los casos, así era. • Era 3 (1995-?). La característica distintiva de la Era 3 es la creciente complejidad de los problemas comerciales y sus soluciones. Junto con una economía en estado de capacidad sobrada, los clientes están abrumados con elecciones y opciones, y buscan una guía en los vendedores; por desgracia, esa guía es muy poco frecuente. Con la abundancia de opciones, las soluciones no sólo parecen iguales, sino que en muchos casos lo son. Para ayudar a que los clientes entiendan a cabalidad los problemas que enfrentan y elijan entre tantas opciones, la función de los vendedores en la Era 3 es la de consejero comercial y fuente de ventaja competitiva. Las habilidades requeridas, que sin duda no se necesitaron en la profesión de ventas en las eras 1 y 2, son más propias de un analista de procesos y gerente de proyecto. El objetivo del vendedor de la Era 3 es crear soluciones que los clientes podrían haber pensado o ingeniado por su cuenta. El vendedor profesional y su equipo efectúan un análisis profundo del negocio de su cliente, ven los problemas más allá de la experiencia del cliente y colaboran con él para encontrar una solución a la medida. El vendedor provee una capacidad y un conocimiento del proceso que el cliente no posee. Entonces, ¿cómo deben operar con éxito los vendedores en la Era 3? La respuesta comienza y termina con la palabra valor. Es obvio que los productos mismos deben tener un valor inherente, pero eso no basta. El valor proporcionado debe aprovecharse en todo el espectro del negocio del cliente: debe permitir que el cliente obtenga una ventaja competitiva única, y sus vendedores deben ser capaces de medir el efecto financiero de dicho valor. En la Era 3, una organización de ventas debe servir como arma secreta para su cliente. Los vendedores deben pensar por sus clientes al crear soluciones generadoras de ingresos que ellos no tienen tiempo ni recursos para idear o aplicar por sí mismos. Este valiente mundo nuevo es, sin duda, un desafío para el vendedor profesional, pero también es un arcón de oportunidades. Fuente: Jeff Thull, “Selling in Era 3: How to Leverage Value to Win— and Keep—Profitable Customers”, en The American Salesman, enero de 2004, p. 12. 24/2/09 15:14:47 96 Parte uno Formulación de un programa de ventas Resumen Este capítulo ha destacado la importancia de las relaciones duraderas para el éxito organizacional. Hoy en día, las empresas luchan por crear una cultura centrada en el cliente y orientada al mercado. Dentro de esta cultura, el papel de las ventas personales resulta vital para el buen desarrollo y la implantación de las estrategias de marketing. La ARC proporciona a la empresa la formalización necesaria para el éxito. Es decir, un modelo de ARC bien aplicado en los negocios ofrece estructura, procesos e instrumentos, así como el conocimiento y el compromiso de los administradores que sustentan la cultura centrada en el cliente. Con esto es posible elaborar y ejecutar las estrategias y los programas de marketing para alcanzar las metas cuyo interés central es el cliente. En general, estas metas pretenden establecer y conservar relaciones duraderas con los clientes. Términos clave concepto de marketing mezcla de marketing mezcla de promociones orientación al mercado orientación al cliente empresas centradas en el cliente formalización administración de las relaciones con el cliente (ARC) punto de contacto marketing masivo marketing a mercados objetivo marketing orientado a los clientes marketing de uno a uno valor para el cliente fidelidad de los clientes valor para toda la vida del cliente Preguntas para analizar 1. Uno de los grandes debates de la ARC es quién debe tener la “titularidad” del proceso. En muchas empresas, el personal de TI (tecnología informática) parece ser el guardián de los secretos de la ARC. Esto se debe a que, como ya se ha visto, un aspecto fundamental de la ARC son sus capacidades para administrar la información. En su opinión, ¿quién debe tener la “titularidad” de la ARC en una empresa? ¿En realidad es necesario que la ARC tenga un “titular”? ¿Qué implica la “titularidad” del proceso en términos de los actos y los comportamientos? ¿Qué papel desempeñan los altos ejecutivos en todo este proceso? 2. ¿Es posible que una empresa tenga éxito sin estar orientada al mercado? ¿Conoce usted ejemplos de empresas que no estén muy orientadas al mercado y, sin embargo, sean líderes en los mercados en los que compiten? 3. La mezcla de promociones, también conocida como comunicación integral de marketing (CIM), está compuesta por las distintas formas que la empresa emplea para comunicarse con sus clientes respecto de los productos que ofrece. Éstas incluyen las ventas personales, la propaganda, las 03Chapter 3_Johnston.indd 96 despedir a un cliente almacén de datos excavación de datos rendimiento de la inversión en el cliente definición de la misión metas objetivos unidades comerciales estratégicas (UCE) ventaja competitiva sostenible (VCS) competencias distintivas estrategias genéricas oportunidad del mercado programa de marketing intercambios de mercado relaciones funcionales asociaciones estratégicas confianza elevar el grado de las compras satisfacción del consumidor ventas cruzadas proveedor preferido administración de la calidad total (ACT) comunicación integral de marketing (CIM) estrategia de atracción estrategia de empuje pedidos de reabasto y entregas justo a tiempo administrar por categorías alianzas en la cadena de la oferta respuesta eficiente al consumidor (REC) equipo de ventas ventas de la cima a la cima 24/2/09 15:14:47 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 97 relaciones públicas y la publicidad, las promociones de ventas (apoyo de las actividades publicitarias para las ventas por medio de letreros, exhibidores, etc.), la respuesta directa, los medios electrónicos, y otras más. Encuentre un ejemplo de una compañía que, en su opinión, haga un buen trabajo en cuanto a integrar realmente estos enfoques para la comunicación. ¿Qué hace que el enfoque de esta compañía tenga tanto éxito? 4. Piense en los tres tipos básicos de relaciones descritos en el capítulo: los intercambios de mercados (transaccionales), las relaciones funcionales y las asociaciones estratégicas. Para cada uno de los casos, presente el ejemplo de una organización de ventas distinta que, en su opinión, realice un buen trabajo con ese tipo particular de relación. ¿Qué pruebas tiene de que cada una de ellas ha tenido éxito? 5. Con base en lo expuesto acerca de las asociaciones estratégicas, mencione a dos organizaciones (proveedor cliente o proveedor-proveedor) que en la actualidad no estén asociadas, pero que se verían beneficiadas si lo hicieran. Enumere los beneficios de dicha alianza para ambas partes, así como los posibles problemas que en su opinión podrían surgir. ¿Qué pueden hacer las empresas para disminuir la posibilidad de que se presenten estos problemas? 6. Las asociaciones estratégicas con frecuencia requieren que haya una comunicación de igual a igual en el nivel ejecutivo más alto, entre la compañía compradora y la vendedora. ¿Cuáles son las ventajas de que los altos ejecutivos de la compañía (en algunos casos los directores) participen de modo directo en el proceso de la venta? ¿Cuáles son las desventajas? ¿Qué tipo de retos presenta esta participación directa para el vendedor y el gerente de ventas responsables del cliente? 7. Vea la figura 3.4. Con base en la tipología de Miles y Snow, ¿en qué variarían los programas y las estrategias de marketing de una UCE prospectadora en comparación con los adoptados por una UCE defensora dentro de la misma compañía? ¿Cuál de estas opciones considera usted que sería mejor: a) una fuerza de ventas que sólo vende por parte de la UCE prospectadora o b) una fuerza de ventas compartida por las dos UCE y que vende tanto por parte de la UCE prospectora como de la defensora? ¿Qué conclusiones relevantes le llevaron a sus respuestas? Reto de liderazgo: ¿de quién es la ARC? 03Chapter 3_Johnston.indd 97 Alice Klein se preguntaba qué debía hacer una vez que colgó el auricular. Como vicepresidenta de ventas de New World Manufacturing, era responsable de más de 200 vendedores en todo el país. New World fabricaba componentes de precisión para bicicletas (mecanismos de cambios de velocidades). Entre los clientes de la empresa se encontraban Cannondale y Giant Bycicles, así como otras empresas bicicleteras importantes de todo el mundo. Además del mercado de fabricantes de equipo original (FEO), New World culminó un gran negocio con los minoristas de accesorios y refacciones de bicicletas. La señora Klein había insistido mucho en que se instalara un sistema de ARC en New World. Al final, como parte de una actualización general del sistema de TI en la empresa, la dirección adquirió un paquete de ARC con software y hardware de última generación para que New World administrara mejor sus relaciones con los clientes. Si bien el paquete fue costoso, Klein y otros ejecutivos sabían que era la mejor solución. La cantidad final fue de varios millones de dólares, más la capacitación. Han transcurrido ya seis meses desde la compra del sistema y Elliot Whitney, vicepresidente de TI, acaba de llamar a Klein para decirle que aún no recibía el resumen detallado de la información que necesitaba la fuerza de ventas; le agregó que la dirección le preguntó a él sobre el estado del sistema de ARC. Querían que toda la empresa se beneficiara del sistema y veían con ansias su aplicación. La empresa contaba con mucha información sobre sus clientes, y de datos que era factible incorporar a su sistema de ARC (facturaciones internas, precios y calendarios de producción). Klein estaba muy al tanto del potencial del sistema y dedicó mucho tiempo a pensar cómo podía aprovecharlo de la manera más eficaz su fuerza de ventas. Tras colgar con Elliot supo que era hora de decidir cómo aplicar el sistema de ARC en su fuerza de ventas. 24/2/09 15:14:47 98 Parte uno Formulación de un programa de ventas Preguntas 1. Imagine que usted es Alice Klein. ¿Qué información crucial cree que es la más útil para la fuerza de ventas sobre la relación entre New World y sus clientes? 2. ¿Qué tecnología emplearía para transmitir esta información del sistema de ARC al vendedor (PDA, computadora portátil, teléfono celular u otro aparato), y por qué? 3. ¿Qué problemas cree que surgirían en New World al aplicar el sistema de ARC con la fuerza de ventas? (Por ejemplo, una posible resistencia del vendedor a recopilar información para el propio sistema de ARC.) Representación de papeles: Serendipity Wireless Situación Ellie Rodriguez estaba desconcertada. Hasta ese momento del año, las ventas en su área no estaban a la altura de lo previsto, a pesar de una mejoría en la economía y un sólido plan de marketing. Serendipity Wireless, compañía en crecimiento en el mercado general de teléfonos celulares, contrató a Rodríguez hace 15 meses como gerente de ventas de empresa a empresa para el mercado de Boston. Mientras muchas compañías proveedoras de servicios de telefonía celular se dirigían sobre todo al mercado de empresa al consumidor mediante puntos de venta minoristas, el negocio principal de Serendipity era proveer productos y servicios a empresas medianas y pequeñas. La señora Rodríguez tiene seis años de experiencia en ventas y administración con un proveedor de empresa a consumidor en la industria inalámbrica, y vio en Serendipity la oportunidad de obtener experiencia en ventas de empresa a empresa. Durante las semanas anteriores dedicó una gran parte de su tiempo a analizar datos de ventas de los siete vendedores que trabajan para ella en el distrito de Boston. Asimismo, cada vez pasa más tiempo con sus representantes para ver cómo manejan sus territorios. En consecuencia, le preocupa mucho que dos de sus representantes no estén utilizando de forma óptima el sistema de ARC interno de Serendipity. Da la impresión de que los representantes Leo Leone y Carla Cadwallader no consiguen clientes ni venden toda la línea de productos y servicios de Serendipity a sus compradores. Esto es una clara señal de que no aprovechan el sistema de ARC. Si estos dos representantes mejoraran sus ventas sólo 8% más en el presente año, todo el distrito de Rodríguez estaría al corriente. Coincidentemente, ambos representantes son personas mayores y tienen un buen tiempo de servicio en Serendipity. La señora Ellie programa una junta para el día siguiente con Leo y Carla para analizar la situación e idear la forma de emplear mejor el sistema de ARC de Serendipity. Personajes de la representación de papeles Ellie Rodriguez, gerente de ventas de Serendipity en el distrito de Boston Leo Leone, vendedor de Serendipity Carla Cadwallader, vendedora de Serendipity Actividad En grupos de tres, los estudiantes representarán a los personajes en cuestión. No importa el género. Antes de representar la reunión, el estudiante que interprete a Ellie debe preparar una lista de los beneficios de utilizar un sistema de ARC como el de Serendipity. Téngase en cuenta que Leo y Carla son representantes con antigüedad que han tenido un buen desempeño en el pasado; sin embargo, debe convencerlos de la manera como la ARC les ayudaría a tener éxito en el futuro. Asimismo, antes de la junta, los estudiantes que interpreten a Leo y a Carla deben preparar una lista de las razones por las que no desean usar el sistema de ARC. Piensen en: 1) por qué en especial un vendedor de edad madura se mostraría reacio a utilizar un sistema así y 2) algunos defectos o impedimentos de la ARC en general. Después, representen la junta. La señora Rodriguez debe moderar la discusión, y Leo y Carla deben mostrarse firmes en su rechazo, al menos por un rato. Al final, será importante que los tres lleguen a un acuerdo sobre la forma como Leo y Carla empezarán 03Chapter 3_Johnston.indd 98 24/2/09 15:14:47 Capítulo 3 Vínculo de las estrategias y el papel de las ventas en la era de la administración 99 a usar el sistema de ARC. Concluyan la junta con una lista de acciones específicas para lograr la coincidencia mutua, junto con algunas ideas de la manera en que Ellie Rodriguez puede auxiliar. Minicaso: TransSprech, A. G. Usted es asesor de una empresa consultora internacional de estrategia de administración. Su empresa recibió la llamada de Hans Wursching, director de TransSprech, A.G., proveedor de servicios de telefonía fija y celular de reciente creación, con sede en Stuttgart, Alemania. TransSprech tiene una red de satélite GMS con cobertura completa en Europa y Estados Unidos, así como en la mayor parte del resto del mundo. La empresa tiene algo parecido a una estrategia de marketing y administración, y se le pidió a usted que revisara la estrategia en curso y ayudara a la empresa a avanzar con el crecimiento de sus ventas. Hace poco usted condujo una reunión inicial para recopilar información con Wursching, y recibió los siguientes datos: • • • • • • • • • TransSprech cuenta con oficinas corporativas en varias ciudades en todo el mundo. Sin embargo, sus puntos de servicio al cliente y ventas al menudeo se controlan por medio de la página de internet de la empresa, así como de distribuidores de electrónica autorizados. No cuenta con instalaciones de servicio al cliente ni minoristas. Se dirige a mercados tanto de empresas como de individuos que desean servicios de telefonía celular con cobertura mundial y están dispuestos a pagar más para obtenerlos. Ya cuenta con tres mil clientes en todo el mundo y espera llegar a diez mil al final del año. Los clientes corporativos son más valiosos porque compran en mayor volumen. Establecer una base de clientes es muy importante ya que que esta empresa desea consolidarse. No existe una fuerza de ventas como tal. Hasta ahora, la empresa ha recibido a muchos de sus clientes por medio de su publicidad. Ofrece a los clientes individuales cuatro planes de servicios, así como cinco opciones de teléfonos. Sin embargo, los clientes corporativos tienen la posibilidad de negociar variaciones dentro de las opciones establecidas. Los aparatos son semejantes a los de los competidores de TransSprech, pero la red satelital que proporciona la cobertura es mucho más avanzada. La empresa conserva una agencia de publicidad y relaciones públicas con sede en Berlín para elaborar una campaña publicitaria mundial. Los anuncios en prensa y televisión saturaron hace poco el mercado europeo, y pronto aparecerán en el estadounidense. La empresa tiene vigentes a la fecha varias promociones para difundir sus productos y su marca; sin embargo, su meta de largo plazo es ofrecer un producto superior y sin descuento que se venda por su valor y calidad, no por su bajo precio. Como la empresa y su producto están en las primeras etapas de desarrollo, han tenido algunos problemas técnicos, y la compañía debe dedicar un gran esfuerzo a dar servicio a sus clientes. Herr Wursching sabe que cuesta más adquirir nuevos clientes que conservar a los que ya tiene por lo que le gustaría establecer un plan de ARC en algún momento para mejorar la lealtad y retención del cliente. Cuenta con un personal bien capacitado para dar servicio a clientes. Sin embargo, no desea invertir en un elaborado sistema de software en estos momentos. Su tecnología actual ya le da suficientes problemas, sostiene. Preguntas 1. ¿Cuál es la estrategia de la empresa respecto de cada uno de los elementos de la mezcla de marketing? 2. Con base en la estrategia de marketing en curso, ¿la mezcla de promociones de la empresa debe concentrarse en las ventas personales o en la publicidad? 3. ¿Qué otras preguntas le formularía a Herr Wursching para ayudar a su empresa a adoptar un planteamiento comercial más orientado a las relaciones y a establecer iniciativas de ARC? ¿Qué otras recomendaciones le haría referentes a la ARC? 03Chapter 3_Johnston.indd 99 24/2/09 15:14:47 100 Parte uno Formulación de un programa de ventas Bibliografía sugerida Arnett, Dennis B., y Vishag Badrinarayanan, “Enhancing Customer-Needs-Driven CRM Strategies: Core Selling Teams, Knowledge Management Competence, and Relationship Marketing Competence”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, otoño de 2005, pp. 329-343. Baldauf, Artur, David W. Cravens y Nigel F. Piercy, “Sales Management Control Research—Synthesis and an Agenda for Future Research”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, invierno de 2005, pp. 7-26. Landry, Timothy D., Todd J. Arnold y Aaron Arndt, “A Compendium of Sales-Related Literature in Customer Relationship Management: Processes and Technologies with Managerial Implications”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, verano de 2005, pp. 231-251. Le Meunier-FitzHugh, Ken, y Nigel F. Piercy, “Does Collaboration Between Sales and Marketing Affect Business Performance?”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 27, verano de 2007, pp. 207-220. Raman, Pushkala, C. Michael Wittmann y Nancy A. Rauseo, “Leveraging CRM for Sales: The Role of Organizational Capabilities in Successful CRM Implementation”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 26, invierno de 2006, pp. 39-53. Rouziès, Dominique, Erin Anderson, Ajay K. Kohli y Ronald E. Michaels, “Sales and Marketing Integration: A Proposed Framework”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, primavera de 2005, pp. 113-122. Tanner Jr., John F., Michael Ahearne, Thomas W. Leigh, Charolette H. Mason y William C. Moncrief, “CRM in Sales-Intensive Organizations: A Review and Future Directions”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, primavera de 2005, pp. 169-180. 03Chapter 3_Johnston.indd 100 24/2/09 15:14:47 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas Organizar la fuerza de ventas en torno a los clientes y no a los productos Las empresas solían existir en un mundo que giraba alrededor de los productos. La fabricación y el marketing se alineaban por productos, por lo que era lógico, desde la perspectiva de la empresa, alinear a los vendedores también de esa forma. Los vendedores de la línea de productos estaban capacitados intensamente con relación a las características y funciones de éstos, y salían al mundo para empapar a sus clientes con el conocimiento de sus productos. Y luego el mundo cambió. Los clientes ahora exigen que las fuerzas de ventas existan en su mundo, el cual gira en torno a los asuntos de su negocio, no a los productos, y los vendedores necesitan una comprensión cabal de los aspectos del negocio de su cliente para agregar algún valor. Este proceso requiere que las fuerzas de ventas se organicen de manera que les sea posible trabajar de forma estrecha con ciertos segmentos de clientes. Las empresas dirigidas al cliente ahora deben organizar sus fuerzas de ventas a partir de los mercados, no de las líneas de productos. Tras afirmar lo anterior, cabe mencionar que hay algunos casos en los que las líneas de productos y los segmentos de mercado se alinean con precisión. Un ejemplo sería el fabricante de una sola línea de equipo específico de una gran industria. Si el producto se ajusta muy bien a un tipo particular de cliente, es adecuada la fuerza de ventas centrada en el producto. Pero esto ya es más la excepción que la regla. Desplegar con prudencia los recursos de ventas en los segmentos de mercado No todos los clientes son iguales. Como reza el dicho: “Si tratas a tu mejor cliente igual que al peor, no estás atendiendo bien al mejor”. Casi todos los ejecutivos estarían de acuerdo en que los mejores clientes son los que producen las mayores ganancias para su empresa, pero sus fuerzas de ventas no siempre se comportan en concordancia con ello. Si se les deja elegir por sí mismos, los vendedores catalogan a sus “mejores” clientes con base en diferentes criterios: tamaño, facilidad de acceso, simpatía, conveniencia geográfica, mezcla de productos, familiaridad, etc. En realidad, los vendedores no siempre dedican su valioso tiempo con sus clientes más rentables. Las fuerzas de ventas de clase mundial abordan esta cuestión al dirigir a sus vendedores hacia los clientes correctos. Mediante procesos de planeación contable, supervisión gerencial o medios semejantes, las empresas guían a sus fuerzas de ventas a los clientes que desean, y después recopilan información para valorar su acatamiento. Tan sólo con administrar los esfuerzos de sus vendedores, una empresa logra mucho en sus metas de asignar y aprovechar mejor sus recursos. Los gerentes de ventas también pueden resolver estos problemas de manera estructural, al instalar fuerzas de ventas separadas que se dediquen a diferentes segmentos de mercado. Una 04Chapter 4_Johnston.indd 101 26/2/09 14:22:08 102 Parte uno Formulación de un programa de ventas estrategia común es el uso de los canales de costos bajos, por ejemplo las televentas, para atender los segmentos de mercado de baja rentabilidad, al tiempo que se mantiene una fuerza de ventas en el exterior para los clientes muy rentables. Al construir el modelo de cobertura dentro de un marco organizacional, la dirección evita el desorden que implica tratar de que una sola fuerza de ventas atienda múltiples segmentos de formas por completo distintas. Fuente: HR Chally Group, 2007, The Chally World Class Excellence Research Report: The Route to the Summit, Dayton, Ohio, HR Chally Group. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Una de las decisiones más importantes que toma la gerencia de ventas es la de organizar a la fuerza de ventas, pues ello tiene repercusiones importantes para todos los aspectos del desempeño del vendedor. Los cambios que se han dado en la forma de vender, la creciente importancia que ha adquirido la administración eficaz de las relaciones con los clientes y la imperiosa necesidad de que la función de ventas asimile las nuevas tecnologías han producido cambios fundamentales en la organización de las fuerzas de ventas de nuestros días. Cuando usted haya terminado de leer este capítulo podrá: • • • • • Señalar el objetivo de la organización de ventas. Entender las distintas estructuras organizacionales horizontales de una fuerza de ventas. Exponer los temas centrales relativos a las cuentas clave y las ventas en equipo. Explicar la problemática básica de la estructura vertical en las organizaciones de ventas. Identificar los aspectos importantes en la creación de una fuerza nueva de ventas a partir de cero. LA IMPORTANCIA CRECIENTE DE LAS DECISIONES DE LAS VENTAS Administrar la fuerza de ventas y organizar sus actividades es elemento fundamental de la planeación de las ventas estratégicas. Sin embargo, hasta hace poco era infrecuente que las compañías vendedoras de bienes de consumo o industriales emprendieran un tipo de reestructuración organizacional y cultural como el que ha iniciado IBM. Una vez que la empresa había establecido una estructura organizacional, sus administradores solían darla por sentada o, cuando menos, así lo hacían hasta que los problemas del desempeño saltaban a la vista. No obstante, en años recientes, la velocidad de los cambios que han registrado los mercados, la tecnología y la competencia han obligado a los administradores a prestar mayor atención a sus organizaciones de ventas y a ser más proactivos para reestructurarlas cuando es necesario.1 Una visión corporativa sólida y la planeación estratégica de los mercados están estrechamente ligadas a la manera de estructurar la organización y a su forma de interactuar con los clientes. En este capítulo se subraya la importancia que tiene diseñar un marco adecuado para la organización de la fuerza de ventas —como parte integral del programa de ventas de la empresa— y se analizan algunos temas relativos a la preparación de ese marco. Se empieza con un planteamiento del objetivo de la organización, es decir, de los aspectos que debe cumplir un plan organizacional eficaz. A continuación, se repasan algunos temas relativos a la organización horizontal del esfuerzo de las ventas. La organización trata de la divisón de actividades específicas de ventas entre los distintos integrantes de la fuerza de ventas. Por último, se explica la estructura vertical de la organización de ventas, que se refiere a los administradores de ventas de la empresa y sus actividades, no al personal de la fuerza de ventas. Entender todos estos aspectos permite apreciar mejor el papel fundamental que las decisiones relativas a la organización desempeñan en la elaboración de un programa eficaz de ventas. 04Chapter 4_Johnston.indd 102 26/2/09 14:22:09 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 103 PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un grupo de personas. La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar las actividades de modo que el grupo alcance mejor los objetivos comunes si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente. El punto de partida para organizar a una fuerza de ventas es determinar las metas o los objetivos que debe alcanzar y que se especifican en el plan general de marketing de la empresa. A continuación, la compañía divide las actividades de ventas necesarias para alcanzar sus objetivos de marketing y las asigna a los integrantes de la fuerza de ventas para que a su vez logren alcanzar los objetivos con el mínimo posible de duplicación de esfuerzos. La estructura organizacional debe cumplir con los siguientes fines: 1. Las actividades deben estar divididas y ordenadas de modo que la empresa se beneficie de la especialización del trabajo. 2. Las estructuras organizacionales deben brindar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa. 3. La estructura debe coordinar las diversas actividades asignadas a distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa. División y especialización del trabajo Dos siglos atrás, Adam Smith señaló que si se divide una función cualquiera en las actividades que la componen y se asigna cada actividad a un especialista, entonces es posible mejorar la eficiencia para desempeñar prácticamente cualquier tarea. La división y especialización del trabajo eleva la productividad porque cada especialista concentra sus esfuerzos en la tarea que se le ha asignado y llega a dominarla mejor. Además, la gerencia puede asignar a cada quien exclusivamente aquellas actividades para las cuales demuestre aptitud. Cuando la función de las ventas personales es muy sencilla y directa, los beneficios que se obtienen al aplicar los principios de la división y la especialización del trabajo a la fuerza de ventas de una empresa son pocos o nulos. Estas compañías esperan que los vendedores desempeñen las actividades necesarias para vender todos los productos de la línea de la empresa, a diferentes tipos de clientes dentro de sus territorios. Es cierto que en otras compañías la función de ventas es lo suficientemente complicada como para que la división de las actividades necesarias en ventas aumente su eficacia y eficiencia. A los especialistas se les asignan diversas actividades, así se crean dos funciones o más fuerzas de ventas especializadas. IBM se ha asociado con especialistas, como revendedores y distribuidores y ha mejorado la eficacia de su propia fuerza de ventas. El gerente debe decidir cuál es la mejor manera de dividir las actividades necesarias de las ventas con el fin de obtener el máximo de beneficios de la especialización de la fuerza de ventas. ¿Deben emplearse agentes intermediarios independientes para que desempeñen partes o todos los esfuerzos de ventas de la empresa? ¿Hay que organizar las actividades de ventas por producto, por tipo de cliente o por función de ventas (es decir, buscar clientes en perspectiva para cuentas nuevas o servir a los clientes existentes)? Como ya se observó en este mismo capítulo, cada una de las bases para estructurar horizontalmente la organización de ventas tiene sus propias utilidades y pérdidas. Decidir cuál es la mejor dependerá de los propósitos de la empresa, el mercado objetivo, la línea de productos y otros factores internos y externos. Además, hoy en día un tema esencial al organizar la iniciativa general de las ventas es considerar el efecto del comercio electrónico y las ventas en línea, así como su apoyo a las ventas. La división y la especialización del trabajo benefician a las funciones administrativas y también a las de ventas. Algunas empresas están estructuradas en una simple organización lineal; un tipo de organización vertical en la que la cadena de mando corre del más alto ejecutivo de ventas hacia abajo, a lo largo de diversos niveles de subordinados. Cada subordinado depende exclusivamente de una persona, que se encuentra en el siguiente nivel superior, y se espera que cada uno de ellos desempeñe todas las actividades necesarias para manejar las ventas que corresponden a su nivel. 04Chapter 4_Johnston.indd 103 26/2/09 14:22:09 104 Parte uno Formulación de un programa de ventas La forma más común de estructura vertical para la organización —sobre todo en las empresas medianas y pequeñas— es la organización lineal y cuerpo administrativo. En ella, las diversas actividades para administrar las ventas —por ejemplo, la selección de personal, la capacitación y las relaciones con los distribuidores— se encomiendan a especialistas independientes del cuerpo administrativo. Sin embargo, este tipo de especialización plantea algunas interrogantes sobre el diseño de la organización, por ejemplo: 1. ¿Qué funciones específicas se les deben asignar a los ejecutivos de administración? 2. ¿Cómo se deben integrar las actividades del cuerpo administrativo con las de los gerentes de ventas de la línea? ¿Estas actividades deben desempeñarse internamente o, de lo contrario, hay que recurrir al outsourcing de contratistas independientes, como agencias de personal o empresas de capacitación? Estas preguntas se analizan más adelante en este capítulo. Estabilidad y continuidad del desempeño de la organización Si bien muchas compañías utilizan la división y la especialización del trabajo en el diseño de sus organizaciones de ventas, en ocasiones pasan por alto una consideración básica para el buen diseño: hay que organizar las actividades y no a las personas. Es decir, las actividades deben asignarse a los puestos que existen en la organización de ventas, sin tomar en cuenta los talentos o las preferencias de los empleados. Tras diseñar la estructura ideal de organización, se capacita a las personas o, si es necesario, se reclutan para que ocupen los puestos de esa estructura. Con el tiempo, quienes están en los puestos bajos tendrán la experiencia y la capacitación necesarias que les permitan ascender a puestos más altos. Por decirlo con una imagen deportiva, la empresa debe “crear profundidad en todas las posiciones”; se imprimirá, así, estabilidad y continuidad en la actuación de la compañía. Se realizarán las mismas actividades en los mismos puestos de la empresa, a pesar de que algunas personas sean ascendidas o abandonen la compañía. Coordinación e integración La división y la especialización del trabajo tienen sus beneficios, pero la especialización también les provoca problemas a los administradores. Cuando se dividen las actividades entre las distintas personas que las desempeñarán, es necesario coordinarlas e integrarlas, de modo que todos los esfuerzos se dirijan a alcanzar el mismo objetivo. Cuanto más se fraccionen las tareas de la organización entre especialistas, más difícil será integrarlas. El problema se acentúa cuando se emplean agentes externos —por ejemplo, representantes de los fabricantes—, porque el gerente no tiene autoridad formal sobre ellos y no siempre podrá controlar sus actos. Los gerentes de ventas se deben interesar en coordinar y en integrar los esfuerzos de sus vendedores en tres sentidos. En primer lugar, deben integrar las actividades de la fuerza de ventas a las necesidades y los intereses de los clientes. Después, deben coordinar las actividades de ventas de la empresa con las de otros departamentos; por ejemplo, producción, desarrollo de productos, logística y finanzas. Por último, cuando la empresa divide sus tareas de ventas entre las unidades especializadas que constituyen la fuerza de ventas, entonces debe integrar todas estas tareas. Por ende, la función básica de la estructura vertical para la organización de ventas de una empresa es asegurar que ocurran estos tres tipos de integración. Las preguntas acerca de la organización vertical (como por ejemplo, cuántos niveles de administración de ventas debe haber en la empresa, cuál es el ámbito de control adecuado para cada ejecutivo de ventas y cuál es el uso más eficaz de los especialistas del cuerpo administrativo) se deben analizar con la mirada puesta en la integración eficaz de los trabajos generales de ventas de la empresa. 04Chapter 4_Johnston.indd 104 26/2/09 14:22:09 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 105 ESTRUCTURA HORIZONTAL DE LA FUERZA DE VENTAS No existe una única forma conveniente para dividir las actividades de ventas entre sus integrantes. Decidir cuál puede ser la mejor organización de ventas para una empresa dependerá de sus objetivos, estrategias y tareas; es más, a medida que el entorno, los objetivos o el marketing estratégico de la empresa vayan cambiando, la organización de su fuerza de ventas también tendrá que transformarse. Ante este planteamiento, surgen varias preguntas clave: 1. ¿La compañía debe emplear a sus propios vendedores o debe contratar a agentes externos (por ejemplo, representantes de los fabricantes) para que se encarguen de algunos o de todos sus esfuerzos de ventas? 2. ¿Cuántas fuerzas de ventas distintas debe tener la compañía y cómo deben estar ordenadas? 3. ¿Se deben asignar diferentes representantes de ventas para distintos productos, tipos de clientes o funciones de ventas? 4. ¿Quién será el encargado de venderle a las cuentas nacionales importantes? 5. ¿Cómo deben las empresas organizar sus esfuerzos de marketing y de ventas cuando entran en los mercados exteriores y se convierten en competidores globales? Para estructurar el esfuerzo de ventas suelen emplearse cuatro bases; cada una ofrece ventajas singulares que, bajo determinadas circunstancias, la convierten en la indicada para una empresa. El primer aspecto que hay que decidir es si la empresa debe contratar a sus propios vendedores o a agentes externos. Cuando la decisión es por una fuerza de ventas de la compañía, algunas alternativas de métodos de organización serían: 1) por geografía; 2) por tipo de producto; 3) por tipo de cliente; y 4) por función de ventas. Optar por una fuerza de ventas de la compañía o por agentes independientes Este libro se refiere principalmente a temas relacionados con la administración de una fuerza interna de ventas, en la que todos los vendedores y sus gerentes son empleados de la empresa. No obstante, en muchos casos utilizar a agentes independientes en lugar de a vendedores de la compañía representa una opción importante. IBM, Xerox y otras empresas se sirven de su excelentemente preparada fuerza de ventas, así como de una red de socios de negocios en todo el mundo que les ayudan a comercializar sus productos y servicios. En tal caso, las empresas por lo general recurren a agentes para cubrir zonas geográficas que tienen relativamente pocos clientes o escaso potencial para las ventas; es decir, territorios que no justificarían el costo de un vendedor de tiempo completo. No es poco habitual que una empresa emplee vendedores de la compañía y agentes independientes. Hoy en día, la frase outsourcing en la fuerza de ventas es muy común para indicar la subcontratación de agentes. Tipos de agentes Los dos tipos de intermediarios más comunes a los que recurriría un fabricante para que realizaran la función de ventas son los representantes de los fabricantes y los agentes de ventas. Los representantes de los fabricantes (o representantes) son intermediarios que venden parte del producto de sus jefes —los fabricantes a quienes representan— mediante un contrato de largo plazo. No tienen la propiedad de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente, sino que sólo se concentran en la función de vender. Las comisiones significan sus únicos ingresos. Los representantes no tienen facultades para modificar las instrucciones de sus jefes relativas a los precios, los términos de la venta y otras cuestiones que ofrecerán a los compradores en potencia. Cubren un territorio específico y limitado y se especializan en una gama limitada de productos, aunque generalmente representan varias líneas de productos de distintos fabricantes, que son afines pero que no compiten. 04Chapter 4_Johnston.indd 105 26/2/09 14:22:09 106 Parte uno Formulación de un programa de ventas Estas características conceden a los representantes las siguientes ventajas: 1) establecer muchos contactos con posibles clientes dentro de sus territorios; 2) estar familiarizados con el carácter técnico y las aplicaciones de los tipos de productos en los que se especializan; 3) tener la habilidad de mantener los gastos bajos al repartir los costos fijos entre los productos de varios fabricantes distintos, y 4) aparecer en el estado de pérdidas y ganancias de sus jefes como un rubro de los costos enteramente variable, pues las comisiones de los representantes varían directamente en relación con la cantidad de bienes que hayan vendido.2 Encontrar al representante indicado es una decisión empresarial crucial para la organización de ventas. En la figura 4.1 hay algunos lineamientos muy útiles para escoger a un representante. Los agentes de ventas también son intermediarios que no tienen la propiedad de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente y su jefe también les paga sólo con base en comisiones. Sin embargo, los representantes difieren porque, en general, manejan el producto entero de su jefe (operan como una fuerza de ventas completa para el fabricante, en lugar de ser su representante en un territorio específico). En el caso de los agentes de ventas, los jefes normalmente les confieren más facultades para modificar los precios y los términos de la venta; además, toman parte activa en la configuración de los programas de ventas y de promociones de los fabricantes. Decidir cuándo conviene recurrir a agentes externos La opción de usar a agentes externos o a la fuerza de ventas de la compañía para que cubran un producto o mercado concretos implica decidir con base en una serie de consideraciones y canjes. El gerente debe tomar en cuenta cuatro factores importantes: 1) los criterios económicos; 2) el control; 3) los costos de la transacción; y 4) la flexibilidad estratégica.3 Criterios económicos En una determinada situación de ventas, la fuerza de ventas de la compañía y los agentes independientes probablemente producirán distintos montos de costos y volúmenes de ventas. El primer paso para decidir cuál forma de organización de ventas usar es estimar los costos de las dos alternativas y compararlos. En la figura 4.2 hay un ejemplo simplificado de esta comparación de costos. FIGURA 4.1 Las seis C para encontrar al representante indicado Fuente: Dan Hanover, “Independents Day”, en Sales & Marketing Management, abril de 2000, pp. 65-68. Compatibilidad de las líneas Compatibilidad de los territorios Compatibilidad de los clientes Credibilidad del representante Capacidades Calificaciones 04Chapter 4_Johnston.indd 106 Busque a un representante que tenga una cartera que complemente a su producto, de tal modo que éste encaje perfectamente. Por ejemplo, un fabricante de cables eléctricos se beneficia si su mercancía se vende al mismo tiempo que conductores y convertidores. No contrate a un representante que venda en mercados vacíos. Opte por un vendedor que mueva mercancía en zonas saturadas de clientes presentes o en perspectiva. Tome en cuenta a un vendedor que conozca su zona y que sepa cómo vender sus productos en ella. Al final de cuentas, usted lo que quiere es contratar a un representante independiente que ya esté vendiendo en su industria y que conozca a su compañía y a sus clientes. Sea como fuere, busque a un representante que conozca los tipos de clientes que usted tiene en la mira. El representante independiente no sólo es un generador de ingresos, sino también un embajador de la compañía (¡para usted!). Con frecuencia, el representante es la única persona relacionada con su compañía que ciertos clientes van a conocer o a charlar con ella. Asegúrese de que ha mandado a un buen embajador al campo. ¿Sus productos constituyen la cuenta principal del representante o son la segunda? Averigüe cuánta atención es pertinente esperar del representante que trabaja con usted. Después decida si es la persona indicada para vender sus productos. Compruebe las referencias y los antecedentes. ¿Cuánto tiempo lleva en las ventas este representante? ¿Para quién ha trabajado? ¿Cuánto éxito ha tenido? 26/2/09 14:22:09 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 107 FIGURA 4.2 Agentes independientes Costos de las ventas (dólares) Comparación de costos de una fuerza de ventas de la compañía y de agentes independientes Fuerza de ventas de la compañía Vb Volumen de ventas (dólares) Los costos fijos por concepto de recurrir a agentes externos son inferiores a los de emplear una fuerza de ventas de la compañía, debido a que los gastos fijos de administración son menores y a que los agentes no perciben un sueldo ni se les reembolsan los gastos por sus actividades de ventas. Sin embargo, los costos por los agentes tienden a subir muy rápido a medida que aumenta el volumen de ventas, porque los agentes normalmente reciben comisiones más altas que los vendedores de la compañía. Por lo tanto, el volumen de ventas tiene un punto de equilibrio (Vb en la figura 4.2) y los costos por concepto de agentes externos serán menores cuando estén abajo de él por otro lado, la fuerza de ventas de la compañía será más eficiente cuando los costos se ubiquen arriba de él. Este hecho explica por qué las pequeñas empresas —al igual que las grandes, en territorios pequeños— tienden a contratar agentes cuando el volumen de ventas no es suficiente para merecer una fuerza de ventas de la compañía. Los costos fijos bajos también hacen que los agentes resulten atractivos cuando una empresa comienza a penetrar en territorios nuevos o en líneas de productos cuyo éxito es incierto. Como el pago del agente depende de las ventas realizadas, los costos del fracaso son menores. La otra parte de la ecuación económica es el volumen de ventas. La interrogante crucial es si los vendedores de la compañía podrían generar un volumen total de ventas superior al de los agentes en determinada situación. Casi todos los gerentes de ventas y de marketing piensan que sí es posible porque los vendedores de la compañía se concentran por completo en los productos de la empresa, tal vez estén mejor preparados, podrían ser más obstinados porque su futuro depende del éxito de la compañía, y los clientes muchas veces prefieren tratar directamente con un proveedor. Por otra parte, los contactos y la experiencia que el agente tiene en una industria muchas veces lo hacen más efectivo que un vendedor de la compañía, sobre todo si ésta es nueva o está entrando en una zona geográfica o tiene una línea de productos nuevos. Control y criterios estratégicos Sea cual fuere la forma de organización que produzca mayor cantidad de ventas a corto plazo, muchos administradores argumentan que cuando se habla de largo plazo es preferible una fuerza interna de ventas que los agentes debido a que es difícil controlarlos y conseguir que se ciñan a los objetivos estratégicos de su jefe. Consideran que los agentes son actores independientes y que es tácito que perseguirán sus propios objetivos de corto plazo, lo cual les impide dedicarse a actividades que representan un rédito estratégico para su jefe a largo 04Chapter 4_Johnston.indd 107 26/2/09 14:22:09 108 Parte uno Formulación de un programa de ventas plazo; por ejemplo, cultivar nuevas cuentas o a clientes pequeños que tienen potencial para crecer, cumplir con actividades de apoyo y de servicio o promover productos nuevos. Investigaciones que sustentan este argumento también consideran que los representantes de los fabricantes se sienten más descontentos con una supervisión estrecha o con intentos de controlar su comportamiento que los vendedores de la compañía.4 Para controlar la fuerza de ventas de una compañía, los administradores realizan distintas acciones: seleccionan, capacitan y supervisan al personal; establecen políticas y procedimientos de operaciones; aplican mecanismos formales para la evaluación y los premios; y, al final de cuentas, transfieren o liquidan a los vendedores que no tienen un desempeño satisfactorio. Los agentes independientes también son sustituidos si su desempeño no cumple con las expectativas del fabricante. Sin embargo, en muchos casos el fabricante difícilmente puede saber si el mal desempeño de un agente se debe a falta de esfuerzo o a otros factores que están fuera de su control, tales como la presencia de condiciones adversas en el mercado o la competencia. A los vendedores de la compañía se les vigila en forma regular, pero controlar el comportamiento de los agentes independientes suele ser difícil y caro, e incluso imposible en ocasiones.5 Por último, los costos por cambiar al agente (por ejemplo, las restricciones para rescindir un contrato) o la fidelidad del cliente tornan difícil que el fabricante le sustituya con sus propios vendedores.6 Costos de la transacción Incluso si el fabricante ha decidido sustituir al agente que ha tenido un mal desempeño, es posible que tenga dificultad para encontrar a un sustituto aceptable. Esta situación es muy factible cuando el intermediario debe invertir en activos especializados (o específicos para la transacción), como gran capacitación para el producto o equipo de capital especializado, para vender el producto o el servicio del fabricante con eficacia. Al nuevo representante del fabricante tal vez le lleve meses aprender lo necesario acerca de un producto técnicamente complejo y de sus aplicaciones para cumplir bien con su trabajo de ventas. En estas circunstancias, el problema que significa encontrar relevos eficientes para los agentes que tienen un mal desempeño hace incluso más difícil que el fabricante controle a esos agentes. La teoría del análisis de los costos de transacción (ACT) plantea que cuando se necesitan muchos activos específicos para vender un producto, los costos por emplear y administrar a agentes independientes (es decir, los costos de transacción del fabricante) probablemente resulten superiores a los costos por contratar y administrar a una fuerza de ventas de la compañía; esta relación se debe a que el ACT asume que los agentes independientes perseguirán sus propios intereses —incluso a expensas del fabricante que representan— cuando piensan que pueden salirse con la suya. Por ejemplo, tal vez sólo brinden un servicio superficial después de la venta o dediquen muy poco esfuerzo a visitar a las cuentas pequeñas, porque es poco probable que obtengan grandes comisiones por estas actividades. Como es muy factible que los agentes adopten estos comportamientos cuando el fabricante tiene dificultad para vigilarlos o sustituirlos, entonces el costo de la transacción por usar a agentes en estas circunstancias con seguridad será muy alto.7 Sin embargo, hace poco tiempo los analistas han cuestionado el supuesto del ACT de que los agentes independientes siempre colocarán sus intereses personales de corto plazo por encima de los del fabricante cuando pueden evitar que los sorprendan y los sustituyan. Estos analistas argumentan que cuando el fabricante y el agente piensan que su relación será benéfica durante muchos años para ambas partes, entonces surgen normas de confianza y cooperación.8 Flexibilidad estratégica Otro tema estratégico importante que se debe tomar en cuenta al decidir si se emplean agentes o vendedores de la compañía es la flexibilidad. Por lo general, un sistema de distribución integrado de modo vertical, que incorpora a una fuerza de ventas de la compañía, es el más difícil de modificar de manera rápida. Casi siempre es factible agregar agentes intermediarios especializados o despedirlos a la brevedad, sobre todo cuando la empresa no necesita activos especializados para vender el producto del fabricante y cuando no tiene que firmar contratos de largo plazo para contar con el apoyo de los agentes. Las empresas que enfrentan entornos de competencia o de mercado inciertos y velozmente cambiantes, o aquellas que están en industrias que se caracterizan por la tecnología cambiante y ciclos de vida de los productos muy cortos harán bien en recurrir a agentes independientes para conservar 04Chapter 4_Johnston.indd 108 26/2/09 14:22:09 Capítulo 4 Innovación La tendencia al outsourcing de las ventas Organización de la fuerza de ventas 109 4.1 misioneras en las tiendas minoristas Las empresas que venden productos de consumo, tradicionalmente, se han enorgullecido de su servicio en las tiendas minoristas. Hasta hace poco era habitual que el vendedor de una compañía importante de productos empacados tuviera en su lista de visitas a varios cientos de supermercados, almacenes y tiendas de descuento. Cada uno de estos establecimientos debía ser debidamente contactado con base en una ruta regular establecida y el vendedor cumplía con sus obligaciones de “misionero”, por ejemplo, al revisar la mercancía colocada en los anaqueles y exhibidores, informar de las promociones y los productos nuevos a los dependientes y a los gerentes, y armar los materiales de las promociones de ventas. Para muchos fabricantes cuyo mercado primario es la industria minorista, estas ventas misioneras han seguido el mismo camino que los dinosaurios. Los márgenes son cada vez más estrechos y en costos, las exigencias de los minoristas son cada vez más bajas y el adelgazamiento y acortamiento de las organizaciones de ventas han puesto fin a estas actividades de las fuerzas de ventas de casi todas las compañías. Además, al mismo tiempo las organizaciones minoristas que antes formaban sus propias cuadrillas rotatorias para la comercialización, ahora han abandonado la práctica, en gran parte como medida para bajar costos. Estas tendencias han abierto la puerta a una nueva industria para el personal de campo: el outsourcing de la fuerza misionera de ventas. Estas organizaciones suelen ser emprendedores regionales, centrados en sectores específicos de la industria minorista. Estas empresas no hacen ventas directas y los vendedores que emplean no perciben remuneraciones altas, no obstante, muchas de ellas proporcionan a los representantes la oportunidad de tener horarios flexibles y trabajos compartidos y, por lo tanto, los puestos que ofrecen han atraído a personal bastante capaz. Una pregunta fundamental es ¿para quién trabajan estos representantes subcontratados: para el fabricante o para el minorista (o, para complicar aún más el tema, también cabría incluir a la compañía del fabricante que tiene agentes de ventas directas)? La respuesta es variable. Casi todas estas firmas emprendedoras están muy dispuestas a contratar a cualquier integrante del canal para que les proporcione sus servicios misioneros. La capacitación, la garantía de los empleados y toda la administración de sus actividades, incluso los informes, son proporcionadas por la empresa de los representantes. Como ocurre con muchos de los cambios registrados en el entorno actual de las ventas, esta tendencia demuestra que el cambio engendra oportunidades para aquellos que respondan con prontitud a las necesidades del mercado. Fuente: Dan Ailooni-Charas, “Outsourcing Merchandising”, en MMR: The Newspaper for Drug, Discount, and Supermarket Chains, 17:22, 18 de diciembre de 2000, p. 22. la flexibilidad de sus canales de distribución.9 El recuadro 4.1, Innovación, presenta un ejemplo de outsourcing de vendedores misioneros. Casi todos los ejecutivos de marketing argumentan que es más conveniente recurrir a agentes en ambientes inestables, para que éstos representen a una compañía pequeña o para cubrir territorios con poco potencial de ventas, en los que los beneficios de las economías de escala pesan mucho más que la dificultad para motivar a los agentes y controlar su comportamiento. Es preferible, en general, tener vendedores directos tan pronto como la compañía o el territorio tengan la capacidad para solventar costos fijos más altos o en los casos en que se requieren conocimientos especializados u otros activos para realizar un buen trabajo de ventas. Organización geográfica El método más sencillo y frecuente para organizar la fuerza de ventas de una compañía es la organización por geografía. En esos casos, a cada vendedor se le asigna un territorio geográfico distinto. Con este tipo de organización, cada vendedor es responsable de realizar las actividades necesarias para vender todos los productos de la línea de la empresa a todos los clientes en perspectiva en un territorio dado. En la figura 4.3 se presenta una organización de ventas por geografía. Organizar las ventas por geografía ofrece varios beneficios, entre los cuales el más importante es el de obtener los costos más bajos. Como sólo hay un vendedor en cada territorio y tales áreas tienden a ser más pequeñas que en otras formas de organización, tanto el tiempo de los viajes como 04Chapter 4_Johnston.indd 109 26/2/09 14:22:09 110 Parte uno Formulación de un programa de ventas FIGURA 4.3 Organización geográfica de ventas Gerente general de ventas Gerente regional de ventas (Oeste) Gerente regional de ventas (Este) Gerente distrital de ventas Gerente distrital de ventas Gerente distrital de ventas Gerente distrital de ventas Gerente distrital de ventas Gerente distrital de ventas Vendedor individual/ territorios de ventas Vendedor individual/ territorios de ventas Vendedor individual/ territorios de ventas Vendedor individual/ territorios de ventas Vendedor individual/ territorios de ventas Vendedor individual/ territorios de ventas los gastos son mínimos. Asimismo, se requieren menos niveles administrativos para coordinarlos. En consecuencia, la administración de ventas y los gastos fijos son relativamente bajos. La sencillez de la estructura organizacional por geografía tiene otra ventaja que se refiere a las relaciones de la empresa con sus clientes. Como sólo un vendedor visita a cada cliente, es poco habitual que haya confusión alrededor de situaciones como: 1) quién es responsable de qué; o 2) a quién se debe dirigir el cliente cuando los problemas aparecen. La mayor desventaja de organizar las ventas geográficamente es que no produce ninguno de los beneficios de la división y la especialización del trabajo. Se espera que cada vendedor sea un todólogo, pues debe vender los productos de la empresa a todos los tipos de clientes y desempeñar todas las funciones de ventas. Esta estructura organizacional, además, ofrece al vendedor libertad para tomar decisiones respecto de cuáles funciones de ventas desempeñará, en cuáles productos enfatizará, en cuáles de sus clientes se concentrará. Por desgracia, es muy posible que los vendedores invertirán la mayor parte de este esfuerzo en las funciones que desempeñan mejor y en los productos y clientes que piensan que les producirán mayores beneficios, independientemente de que su esfuerzo sea o no congruente con los objetivos de la gerencia y las políticas para la administración de cuentas. La administración tratará de dirigir los esfuerzos de los vendedores mediante una supervisión estrecha, planes de evaluación y recompensas bien diseñados, y enunciados de la política claramente definidos. Pero el problema básico persiste ya que se espera que cada vendedor recorra la gama de las funciones de ventas; el representante de ventas —y no la gerencia— es el que puede controlar la forma en que asigna su esfuerzo de ventas a los productos, los clientes y las tareas de ventas. Aunque el enfoque geográfico para la organización de ventas tiene sus límites, su sencillez básica y su bajo costo lo hacen muy popular entre las empresas pequeñas, sobre todo las que tienen líneas limitadas de productos poco complicados. Asimismo, aun cuando una empresa grande pocas veces depende en forma exclusiva de la organización —por geografía—, sí suele utilizarla junto con otras formas de organización. Por ejemplo, una empresa quizá tenga dos fuerzas de ventas independientes para distintos productos de su línea, pero cada una de ellas probablemente esté organizada por geografía. 04Chapter 4_Johnston.indd 110 26/2/09 14:22:09 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 111 Organización por productos Algunas compañías tienen fuerzas de ventas independientes para cada producto o categoría de productos de su línea, como se muestra en la figura 4.4. Un ejemplo clásico de la organización por productos es la compañía 3M, la cual tiene más de 50 divisiones que fabrican una gran variedad de productos, desde la cinta adhesiva Scotch, pasando por los abrasivos, hasta equipo médico. Muchas de estas divisiones tienen su propia fuerza de ventas independiente. La principal ventaja de organizar a la fuerza de ventas por producto es que cada vendedor se familiariza con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender determinado producto o productos afines. Asimismo, cuando las instalaciones fabriles de la empresa están organizadas por tipo de producto —como cuando plantas independientes fabrican cada producto—, la compañía orientada al producto tiene la oportunidad de propiciar una cooperación más estrecha entre ventas y producción. Esto resulta muy benéfico cuando se fabrica un producto conforme a las especificaciones de distintos clientes o cuando los programas de producción y de entrega son fundamentales para ganarse al cliente y conservarlo. La organización de ventas orientada al producto, por último, permite al gerente de ventas controlar el esfuerzo de ventas que asigna a los distintos productos de la línea de la compañía. Si el gerente decide que se debe dedicar más esfuerzo a determinado producto, simplemente puede asignar más vendedores a ese producto. La mayor desventaja de la fuerza de ventas organizada por tipo de producto es que duplica los esfuerzos. Los vendedores de distintas divisiones de productos son asignados a las mismas zonas geográficas y tal vez visiten a los mismos clientes. Procter & Gamble, históricamente una organización por productos, emprendió hace poco la consolidación de mercancías, de tal manera que se quedó con menos divisiones independientes de ventas. En parte, el cambio se debió a que los compradores tenían que tratar con demasiados vendedores de P&G. Hay muchas anécdotas del FIGURA 4.4 Fuerza de ventas organizada por tipo de producto Gerente general de ventas Gerente divisional de ventas (producto A) Gerente regional de ventas (Este) Gerente regional de ventas (Oeste) Gerente distrital de ventas Gerente distrital de ventas Gerente divisional de ventas (producto B) Gerente regional de ventas (Este) Gerente regional de ventas (Oeste) Gerente distrital de ventas Vendedor individual/territorios de ventas 04Chapter 4_Johnston.indd 111 26/2/09 14:22:09 112 Parte uno Formulación de un programa de ventas marketing de productos de consumo que cuentan de salas de espera llenas de representantes de P&G, todos ellos esperando para hablar con el mismo comprador. Esta duplicación lleva a que los gastos de ventas sean más altos que los de una organización por geografía simple. Asimismo, se necesita mayor coordinación entre las diversas divisiones de productos y ello, a su vez, requiere más personal administrativo de ventas y da como resultado que en este rubro los costos son más altos. La duplicación, finalmente, provoca confusión y frustración cuando los clientes tienen que tratar con dos o más representantes del mismo proveedor. Como la principal ventaja de una compañía orientada al producto es que permite a los vendedores especializarse acerca de uno o unos cuantos productos, las empresas que tienen líneas de productos grandes y variados recurren a esta forma de organización con mucha frecuencia. También la emplean los fabricantes que tienen productos muy técnicos, que requieren distintos tipos de experiencia técnica o de distintos métodos de venta. Éste es el motivo básico por el cual algunas empresas, como 3M, que tienen muchas líneas distintas de productos, basadas en tecnologías muy diferentes, siguen organizando su fuerza de ventas por producto, a pesar de las desventajas del costo. Organización por mercados o tipo de clientes Cada vez es más frecuente que las fuerzas de ventas tengan una organización por tipo de cliente, como el caso de IBM cuando creó equipos de ventas independientes para visitar a las pequeñas empresas y a los grandes clientes. En la figura 4.5 se muestra este tipo de organización de ventas orientada al cliente. Organizar a la fuerza de ventas por tipo de cliente es una extensión natural del “concepto de marketing” que refleja una estrategia de segmentación del mercado. Cuando los vendedores se especializan en visitar a un tipo particular de cliente, conocen mejor sus necesidades y requerimientos. También aprenden a desplegar distintos enfoques de ventas para diferentes mercados y a poner en práctica programas especializados de marketing y de promociones. Una ventaja de que los vendedores se especialicen en el cliente es que conforme más se familiarizan con sus negocios y necesidades específicas, aumenta la probabilidad de que descubran ideas para otros productos y enfoques de marketing que le resulten atractivos a ese cliente. Esta situación, en definitiva, significa una ventaja en mercados muy competitivos. Y esta estructura organizacional permite a los gerentes de marketing controlar el esfuerzo de ventas que asignan a los distintos mercados, variando el tamaño de las fuerzas de ventas especializadas. FIGURA 4.5 Fuerza de ventas organizada por tipo de cliente Gerente general de ventas Gerente de ventas (industria del automóvil) Gerente distrital de ventas Gerente distrital de ventas Gerente de ventas (industria de fabricación de camiones) Gerente de ventas (industria de equipo de construcción y agrícola) Gerente distrital de ventas Vendedores individuales/ territorios de ventas 04Chapter 4_Johnston.indd 112 26/2/09 14:22:09 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 113 Las desventajas de una organización de ventas orientada al cliente se parecen mucho a las de la estructura orientada al producto. El hecho de tener a diferentes vendedores que visiten a distintos tipos de clientes en el mismo territorio suele producir gastos de ventas más altos y encarece los costos administrativos. Asimismo, cuando las compañías compradoras tienen distintos departamentos o divisiones en operación en diferentes industrias, quizás ocurra que dos o más vendedores visiten al mismo cliente. Esto muchas veces provoca confusión y frustración en los clientes. Muchas empresas tal vez crean que las ventajas de la organización de ventas orientada al cliente pesan más que sus limitaciones, como indica su creciente adopción como enfoque organizacional. Esto sucede en el caso de empresas que tienen productos con aplicaciones muy diferentes en distintos mercados o empresas que deben recurrir a distintos enfoques cuando le venden a diferentes tipos de clientes, como cuando una compañía hace negocios al mismo tiempo con el gobierno y con la industria privada. Asimismo, la especialización por tipo de cliente es una forma de organización muy útil cuando los objetivos de marketing de la empresa incluyen la penetración de mercados hasta el momento intactos. Organización por función de ventas Con mucha frecuencia, distintos tipos de tareas de ventas requieren que el vendedor posea también distintas habilidades y capacidades. Por lo tanto, en ciertas circunstancias, sería lógico recurrir al enfoque de la organización por función de ventas, de modo que diferentes vendedores se especialicen en desempeñar distintas funciones de ventas. Una de estas organizaciones funcionales consiste en tener una fuerza de ventas que se especialice en buscar clientes en perspectiva de nuevas cuentas y desarrollarlas, mientras que otra fuerza se dedica a mantener y dar servicio a los clientes de siempre. Sin embargo, esta especialización funcional a veces es difícil de implementar. Como es muy probable que la empresa asigne a sus vendedores más competentes, experimentados y “brillantes” a la fuerza de ventas de las cuentas nuevas, estos mismos clientes nuevos podrían objetar el tener que pasar del vendedor que ganó su favor a otro que funge como vendedor de mantenimiento. La gerencia también tendría dificultad para coordinar las funciones de desarrollo y de conservación, debido a los sentimientos de rivalidad y celos que llegaran a surgir entre las dos fuerzas de ventas. Muchas empresas de productos industriales, No obstante, emplean con frecuencia y éxito otra forma de especialización funcional: la de los “vendedores desarrollistas”, que son los encargados de ayudar al desarrollo de productos nuevos y sus primeras ventas. Los desarrollistas especializados generalmente realizan investigaciones de mercado, ayudan al departamento de investigación y desarrollo, así como al de ingeniería de la empresa, y venden los productos nuevos cuando son desarrollados. Estos especialistas muchas veces forman parte del departamento de investigación y desarrollo de la empresa, en lugar de pertenecer a la fuerza de ventas regular. Además, ayudan a asegurar el éxito de los productos nuevos, particularmente cuando tienen experiencia y conocen las operaciones y las necesidades de los clientes, así como las capacidades técnicas y productivas de su propia empresa. Función del telemarketing Una forma de especialización por función de ventas muy socorrida en años recientes es el empleo de vendedores que hablan por teléfono, de dentro y de fuera de la compañía, para alcanzar objetivos de ventas independientes. Por supuesto que no todas las funciones de ventas se pueden realizar por teléfono, pero el telemarketing ha resultado muy útil para llevar a cabo algunas actividades, entre otras: • 04Chapter 4_Johnston.indd 113 Buscar candidatos para cuentas nuevas en potencia y calificarlos, para después entregárselos a los vendedores de campo con el fin de que éstos realicen el contacto personal. Esta función resulta más fácil si se incluye un número telefónico para llamadas sin costo en todos los materiales de promoción de la empresa, de modo que los clientes en perspectiva que estén intere- 26/2/09 14:22:09 114 Parte uno Formulación de un programa de ventas • • • sados llamen, si lo desean, para obtener más información acerca de los productos o los servicios anunciados. Brindar un servicio rápido a las cuentas existentes cuando surgen problemas inesperados, por ejemplo, mediante el uso de líneas de tipo hotline para brindar auxilio técnico. Buscar que las cuentas existentes que no sea posible cubrir personalmente repitan sus compras, por ejemplo, los clientes pequeños o marginales o los que se encuentran en puntos geográficos distantes. Comunicar con más rapidez los desarrollos sobresalientes, tales como la introducción de productos nuevos o mejorados o los programas de ventas especiales.10 En este punto del proceso, es importante repetir que a las ventas a las que se está haciendo referencia es a las de empresa a empresa. El telemarketing de empresa a consumidor está en el centro del debate desde hace unos años, lo que dio por resultado una legislación en contra de las prácticas poco éticas y molestas. Las listas de “No llamar” en los ámbitos tanto federal como estatales cuentan ahora con millones de consumidores. El telemarketing en el espacio de ventas de empresa a empresa es diferente. La popularidad del telemarketing para complementar las actividades de la fuerza de ventas de campo se ha incrementado por dos motivos: 1) a muchos clientes les agrada; y 2) sirve para aumentar la productividad de los esfuerzos de ventas de una empresa. Desde el punto de vista del cliente, la mayor centralización de las compras, aunada a una mayor cantidad de productos alternativos y de posibles proveedores de muchas industrias, exige que los agentes de compras y otros miembros de los centros de compra de las empresas les dediquen más tiempo ahora. Por lo tanto, al cliente le gustan los contactos de ventas por teléfono —sobre todo para temas rutinarios, como solicitar un reabasto o recibir información sobre programas de ventas especiales y promociones de precios— porque las llamadas telefónicas de ventas ocupan menos tiempo que las visitas personales. Desde el punto de vista del vendedor, una combinación de vendedores, que trabajen desde el interior y fuera de la compañía, más una mezcla adecuada de otros medios, como la publicidad dirigida a una meta, el correo directo, las líneas telefónicas gratis y una página en la internet, ofrecen un camino para mejorar la eficiencia general de la fuerza de ventas.11 Contar con algunos vendedores en el interior y además utilizar otros esfuerzos de promoción permite a la empresa bajar sustantivamente el costo de las actividades rutinarias de ventas. Al mismo tiempo, se logra que la fuerza de ventas del campo, que es más costosa, se concentre en actividades que ofrecen el mayor potencial de réditos a largo plazo; por ejemplo, generar cuentas nuevas y servir a los clientes importantes. La eficiencia del telemarketing hace que sea un instrumento especialmente útil para implantar una política de administración de cuentas que destine cantidades distintas de esfuerzo a clientes clasificados con base en sus diferentes tamaños y potencial. Antes, algunas empresas prohibían que sus fuerzas de ventas visitaran a clientes muy pequeños —o les decían que visitaran a estas cuentas con poca frecuencia—, por la razón de que su volumen de compras no era lo suficientemente grande como para cubrir el costo de una visita de ventas, y además, contribuir a las utilidades. Pero hoy en día, las empresas pequeñas representan una porción cada vez mayor del volumen general de ventas en muchas industrias, ingresos que las empresas no pueden darse el lujo de rechazar. Una fuerza de ventas que trabaje en el interior puede llamar a estos clientes con regularidad, a costos mucho más bajos que una fuerza de ventas exterior. En la actualidad, el tema de las ventas desde el interior versus las del exterior está inextricablemente ligado a la estrategia general de la empresa para sus relaciones con los clientes (véase el capítulo 3) y sus capacidades tecnológicas. En el recuadro 4.2, Tecnología, que se refiere a Centex Home Equity Corp., se presenta un ejemplo vívido de esta integración. Sin embargo, como se explica más adelante, implantar dos o más fuerzas de ventas especializadas —como sería el caso de los vendedores desde el interior o el exterior— plantea interesantes retos para los gerentes de ventas. Como cada una de las fuerzas de ventas especializadas se concentra en distintos tipos de actividades de ventas, con frecuencia requieren políticas y procedimientos separados. Por ejemplo, algunas autoridades en la materia sugieren que un programa efectivo de marketing necesita contar con guiones estándar para que los siga el vendedor, aunque sus colegas 04Chapter 4_Johnston.indd 114 26/2/09 14:22:10 Capítulo 4 Tecnología Organización de la fuerza de ventas 115 Centex Home Equity Corp. conjunta la capacidad 4.2 de sus bases de datos y la estrategia del telemarketing Centex Home Equity Corp., con sede en Dallas, es líder en el campo de las segundas hipotecas y los créditos para adquirir casas. También es líder en el empleo de un efectivo marketing de bases de datos relacionado con su capacidad para el telemarketing de sus productos. “Nuestras investigaciones han demostrado que no podemos dirigirnos exclusivamente a los dueños de casas”, afirma Steve Scruton, vicepresidente senior de Marketing Information and Technology Inc., proveedor líder de bases de datos y software para analizarlas con el fin de formular soluciones para la prospección. “Es necesario comparar a los dueños de casa con otros datos para predecir, o hacer modelos, en cuanto a lo dispuestos que están los dueños de viviendas a pedir créditos y también cuánta voluntad y capacidad tienen para reembolsarlos”. Scruton y su empresa llevan cuatro años trabajando con Centex para lograr una ventaja competitiva mediante la creación de una sólida base de datos funcional de clientes en perspectiva. “La base de datos sólida nos ha permitido quintuplicar la ventaja de nuestra capacidad para vender con éxito”, indica Rob Greenbaum, vicepresidente de marketing de Centex. “Cuando buscamos negocios dentro de un universo de posibles clientes, tenemos el quíntuple de probabilidades de que nuestra oferta de préstamo dé origen a una respuesta de aceptación.” Una vez que Centex ha identificado un universo concreto de clientes en perspectiva, el telemarketing le da un impulso estratégico clave. Escogieron el telemarketing porque permite hacer una transferencia impecable de los candidatos al encargado de créditos cuando aquéllos están dispuestos a hablar de un producto financiero. Centex subcontrata sus esfuerzos de marketing a compañías de mediano tamaño que venden un servicio especializado en el área de las hipotecas. “No es un guión complejo (el que se proporciona a los vendedores), porque sólo sirve para detectar si hay interés (por parte del cliente en perspectiva)”, explica Greenbaum. Si éste no está listo para comprar, Centex complementa la búsqueda inicial de candidatos por telemarketing con información de seguimiento por correo. Los esfuerzos del correo directo constan de un sobre que contiene la copia de una carta modelo que sirve de ejemplo para el tipo de crédito al cual calificaría la persona y varios vehículos para que ésta responda, entre ellos un número telefónico gratis y una dirección en la web. El sitio web de la compañía ofrece a los clientes en perspectiva información fácil de usar acerca de los créditos para comprar casa; por ejemplo, una gráfica que les permite calcular la cantidad máxima que puede alcanzar su préstamo. Centex se ubicó recientemente en el lugar número uno en satisfacción del cliente en una lista de J.D. Powers en 10 mercados importantes y en los tres principales de otros 12 mercados. El presidente de la junta y director general Andrew J. Hannigan atribuye el sólido desempeño en la comunicación eficaz de la empresa con sus clientes en todas las etapas del proceso de construcción. Fuente: Ken Smalling, “Centex Homes Ranks Highest in Customer Satisfaction in 10 major U.S. Markets, According to Independent Study”, www.investors.com, 14 de septiembre de 2005, Alicia Orr, “Predicting a Need”, en Target Marketing, febrero de 2001, pp. 62-64. que trabajan en la calle tienen mucha más flexibilidad para adecuar sus presentaciones a las necesidades de cada cliente. Estas diferencias en las políticas y los procedimientos tal vez impongan el reclutamiento de tipos distintos de vendedores para las dos fuerzas de ventas y la elaboración de diferentes programas de capacitación y recompensas para cada una de ellas.12 ORGANIZACIÓN PARA DAR SERVICIO A LAS CUENTAS CLAVE Y NACIONALES Sin importar el tipo de organización de las fuerzas de ventas, muchas están creando enfoques nuevos con el fin de brindar los servicios necesarios para atraer y conservar a los clientes importantes y grandes: sus cuentas clave y las nacionales. Robert J. Hershock, ex vicepresidente corporativo de marketing de 3M, al referirse al enfoque de esa compañía afirmó: “Hoy en día, el representante de ventas necesita ser un administrador de negocios que sea responsable de las cuentas clave. Debe ser capaz de adecuar productos y servicios, ser conocedor de las estrategias y los objetivos de las cuentas clave y saber crear y aplicar planes de negocios para las cuentas clave”.13 Como se mencionó en el capítulo 1, la creciente complejidad de los productos, la concentración de la industria y la ten- 04Chapter 4_Johnston.indd 115 26/2/09 14:22:10 116 Parte uno Formulación de un programa de ventas dencia a las compras centralizadas, hacen que unas cuantas cuentas importantes sean fundamentales para el éxito del marketing de muchas empresas industriales e industrias de los bienes de consumo. Es más, en los siempre crecientes mercados globales, las cuentas nacionales con frecuencia se convierten en cuentas globales que exigen una coordinación importante con sus proveedores. En IBM, 75% de los ingresos son generados por las “cuentas de soluciones industriales”, que son sus clientes de mayor tamaño. IBM da asesoría a los altos ejecutivos de las más importantes compañías estadounidenses, las cuales se incluyen entre las 500 que forman parte de la lista de la revista Fortune; ellos representan las cuentas de soluciones industriales, con la estrategia de “dirigirse a los consejos de administración”. Según una encuesta realizada por Management Consultant International, en la actualidad IBM es la asesora más grande del mundo, con ingresos que superan a los de Accenture, CapGemini, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers y Deloitte Consulting.14 En lo que respecta al cliente, a finales de la década de 1990, Xerox anunció que recortaría 90% de los proveedores de su lista. Estas tendencias indican que las compañías están tratando de desarrollar menos vínculos, aunque más sustanciales, con un conjunto de proveedores selectos.15 Con el fin de brindar la calidad de servicio que exigen las cuentas clave, empresas como IBM adoptan una filosofía general para las ventas que consiste en la administración y la asociación con cuentas importantes. Este enfoque hace hincapié tanto en el objetivo de realizar ventas, como en el de fomentar relaciones duraderas con los clientes importantes. Las empresas creen que las políticas para administrar cuentas nacionales mejoran la coordinación de las actividades de ventas y la comunicación con los clientes clave. Además, el vendedor tiene la posibilidad de captar una mayor parte de las compras que realizan estos clientes y mejorar su rentabilidad.16 También hay beneficios al interior de la empresa. Todos los miembros de la empresa se esfuerzan un poco más en su trabajo cuando saben que el cliente es importante y que tiene una relación duradera con la compañía. Cuando la empresa opta por implantar un programa de cuentas nacionales, surge la gran pregunta de cuál será la persona encargada de las funciones de administrar el negocio de las cuentas nacionales. Algunas empresas no tienen un marco organizacional para manejar a sus clientes importantes; dependen de los integrantes de su fuerza regular de ventas, a quienes apoyan otros miembros de la compañía, para administrar las cuentas clave y las nacionales. En este caso, no hay un gasto adicional por administración o ventas. La desventaja es que las cuentas importantes con frecuencia requieren un trato más detallado y elaborado que los clientes pequeños. En consecuencia, atender las cuentas principales tal vez requiera una mayor experiencia, conocimientos y facultades de los que tienen muchos de los vendedores de las empresas. Asimismo, si las recompensas de la fuerza de ventas son en gran medida las comisiones, aparecen interrogantes difíciles acerca de cuál vendedor debe recibir las comisiones por las ventas a cuentas nacionales cuando se da el caso de que una persona visita la oficina matriz del cliente, pero otras atienden sus plantas o tiendas en diversos territorios. Ante estas dificultades, muchas empresas han adoptado marcos organizacionales para la función de administración de las cuentas principales. Algunos de ellos son: 1) asignar las cuentas clave a los altos ejecutivos de ventas; 2) crear una división corporativa independiente; y 3) crear una fuerza de ventas independiente que se encargue de las cuentas principales.17 Asignar las cuentas clave a los ejecutivos de ventas La visita de los ejecutivos de ventas o de marketing a las cuentas clave o las nacionales de una empresa es una práctica muy común, sobre todo en el caso de pequeñas empresas que no cuentan con los recursos necesarios para sostener una división o una fuerza de ventas. Esta práctica también es común cuando la compañía debe atender una cantidad relativamente pequeña de cuentas importantes. Además del costo relativamente bajo de este enfoque, ofrece la ventaja de que los clientes importantes son atendidos por personas que ocupan un lugar lo bastante alto en la jerarquía de su empresa para tomar decisiones —o cuando menos influir en ellas— en cuanto a la asignación de la capacidad productiva, los niveles de inventarios y los precios. Por lo tanto, estas personas están en condiciones de brindar un servicio flexible, con capacidad de respuesta. Un problema de este enfoque es que en ocasiones los gerentes que tienen la responsabilidad de las cuentas clave desarrollan una visión equivocada de los objetivos de marketing de su empresa. A 04Chapter 4_Johnston.indd 116 26/2/09 14:22:10 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 117 veces asignan una proporción demasiado grande de los recursos de la empresa a sus propias cuentas, en detrimento de los clientes más pequeños, aunque sin dejar de ser rentables. Es decir, estos gerentes a veces se obsesionan por conseguir todos los negocios posibles de sus grandes clientes, y no prestan la suficiente atención al efecto general que ello tiene en las ventas, las operaciones o las utilidades. Otro problema es que cuando los gerentes se ocupan de las tareas importantes de ventas, ocupan menos tiempo a las demás actividades administrativas, lo que llega a entorpecer la coordinación y la eficacia de los esfuerzos de marketing y de ventas generales de la empresa. Una división independiente para las cuentas clave Algunas empresas constituyen una división corporativa independiente para que se encargue de manejar las cuentas importantes. Por ejemplo, algunos fabricantes de ropa cuentan con divisiones separadas que producen y venden prendas de marca privada a las grandes cadenas de mercancía general, como Target, Sears y JCPenney. Este enfoque permite la completa integración de las actividades de producción, logística, marketing y ventas. Lo anterior es crucial cuando uno o unos cuantos clientes importantes representan una proporción tan grande del volumen total de ventas de la empresa que las variaciones en sus compras producen un efecto considerable en los programas de producción, los inventarios y la asignación de recursos de la compañía. Las grandes desventajas de este enfoque son que se duplican los esfuerzos y que hay un gasto adicional en la creación de toda una organización de producción y de marketing sólo para uno o unos cuantos clientes. También es riesgo porque el fracaso o el éxito de toda la división depende de los caprichos de pocos clientes (que puede ser uno solo). Una fuerza de ventas independiente para las cuentas clave En lugar de crear toda una división independiente para atender a los clientes importantes, la compañía puede tener una fuerza de ventas independiente para las cuentas clave o las nacionales. Una fuerza de ventas independiente ofrece varias ventajas cuando se trata de cuentas clave. El gerente de la cuenta, al concentrarse en sólo uno o algunos clientes importantes, llega a familiarizarse con los problemas y las necesidades de cada cliente y tiene la posibilidad de dedicarles el tiempo necesario para brindar un servicio de gran calidad a cada uno de ellos. Asimismo, la empresa selecciona a sus vendedores más experimentados y competentes para que formen parte de la fuerza de ventas de las cuentas nacionales, con lo cual se garantiza que los clientes importantes reciban la atención de expertos en ventas. Por último, una fuerza de ventas independiente para las cuentas nacionales proporciona un beneficio interno a la compañía vendedora. Puesto que sólo los vendedores más competentes suelen ser asignados a las cuentas nacionales, esta asignación muchas veces se considera un ascenso deseable. Por lo tanto, el ascenso a la fuerza de ventas de las cuentas nacionales muchas veces sirve para motivar y premiar a los vendedores destacados, que tal vez no sean los indicados para pasar a la gerencia de ventas o ni siquiera les interese hacerlo. Además del problema de asignar las ventas de las cuentas nacionales a miembros individuales de la fuerza de ventas de campo, el hecho de emplear otra fuerza de ventas para las cuentas principales adolece de muchas de las otras desventajas asociadas a la organización de los esfuerzos de ventas por tipo de cliente. Los problemas más preocupantes se refieren a la duplicación de esfuerzos en la organización de ventas y a que los gastos de administración y de ventas resultantes son más altos. Ventas en equipo Como se vio en los capítulos 2 y 3, en la actualidad la relación entre los clientes y las organizaciones de ventas es muy compleja. Hoy más que nunca se pide a los vendedores que exhiban un conocimiento sólido de los negocios de los clientes y que proporcionen una conexión más consistente y provechosa con el cliente; es decir, un mejor servicio. Como se analizó en el capítulo 3, el único camino que tienen las compañías para atender estas exigencias es asignar a especialistas de 04Chapter 4_Johnston.indd 117 26/2/09 14:22:10 118 Parte uno Formulación de un programa de ventas la empresa a sus clientes individuales: las ventas en equipo. Si se asigna una mayor cantidad de personas, cada una de ellas con un talento único, a cada cliente, se obtienen una serie de beneficios. En primer lugar, se facilita responder las preguntas más pronto, lo que acaba prácticamente con la necesidad de salir al paso de las preguntas de los clientes con un “Me comunicaré más tarde con usted para responderle…”. En segundo lugar, las personas cuyos intereses son similares tienen la posibilidad de hablar directamente unas con otras. Una pregunta técnica del departamento de ingeniería del cliente, la responderá otro ingeniero que forma parte del equipo de apoyo a las ventas del proveedor. La clave está en identificar una estructura para las ventas en equipo que satisfaga las necesidades de los clientes. Por ejemplo, una estructura común deposita en el gerente de cuenta la responsabilidad de trabajar con todo equipo que le vende a los clientes importantes o que les brinda servicios. Con frecuencia, estos equipos de cuentas importantes incluyen a representantes de una serie de departamentos funcionales de la empresa, tales como Investigación y Desarrollo, Operaciones, y Finanzas. Ya que los centros de compras de los clientes principales con frecuencia están conformados por personas de distintas áreas funcionales que tienen diferentes puntos de vista e intereses, muchas veces es más probable que un equipo de expertos de departamentos funcionales equivalentes de la compañía vendedora, o incluso de distintas divisiones de la compañía, los aborden con más eficacia. Recientemente, las compañías han empezado a considerar la existencia de un centro de ventas que reúna personal de toda la empresa (de marketing, servicio a clientes, ventas, ingeniería y otros) para que ayuden al vendedor a realizar su trabajo con mayor eficiencia. Estos centros de ventas son un concepto análogo al de los equipos de ventas analizados en el capítulo 3. De la misma manera que los clientes tienen centros de compras, la organización de ventas debe trabajar unida para presentar al cliente un esfuerzo unido y bien coordinado.18 Cada vez son más las compañías con organizaciones de ventas que cuentan con oficinas en las instalaciones del cliente. Lear Corporation, un importante proveedor global de sistemas interiores automotrices, cuenta con oficinas de ventas en los predios de cada uno de sus clientes importantes, que son varias de las grandes empresas automotrices del mundo.19 En IBM, el equipo para una cuenta importante como EDS es encabezado por un ejecutivo de cuenta de IBM. Éste posee un equipo global de vendedores que le reporta directamente a él, pero que también pueden recurrir a todos los recursos funcionales de IBM para presentarle soluciones a EDS en cualquier parte del mundo. Este enfoque produce una organización matricial con dependientes directos y asesores internos de apoyo que aportan su experiencia colectiva para ayudar al cliente. Las ventas en equipo también llegan a presentar algunos problemas de coordinación, motivación y compensación. Lou Gerstner, ex director general de IBM, se ha referido muchas veces a las dificultades para administrar el desempeño en el contexto de las ventas en equipo.20 Los equipos de ventas son más indicados para los clientes muy grandes, en que la posible compra representa una cantidad considerable de dinero y abarca suficientes funciones para justificar su elevado costo. Si bien las ventas en equipo suelen emplearse para conseguir cuentas nuevas, a veces también participa personal de nivel más bajo para mantener las ventas. Los programadores de producción, los despachadores y el personal de embarque muchas veces se unen al equipo de ventas para tener satisfecha a la cuenta existente.21 En el recuadro Liderazgo 4.3 se presentan varias tendencias recientes importantes en las ventas por equipos. Alianza de multiniveles La alianza de multiniveles es una variante de las ventas en equipo. En ellas, el equipo de ventas está compuesto por personal de diversos niveles administrativos, que visita a sus colegas de la empresa compradora. Así, un gerente de cuenta acudirá al departamento de compras del cliente, y el vicepresidente de finanzas de la compañía visitará al vicepresidente de finanzas de la compradora. En ocasiones, se requiere que la compañía constituya un equipo permanente encargado de coordinar las actividades con el cliente. No obstante, con frecuencia se trata de un arreglo ad hoc en el cual las 04Chapter 4_Johnston.indd 118 26/2/09 14:22:10 Capítulo 4 Liderazgo Puntos importantes en las ventas por equipos La idea de las ventas por equipos, donde todos trabajan en dirección a una meta común, parece ideal: juntos, todos logran más… y todo eso. Muchas organizaciones de ventas alteran sus planes de recompensas y añaden incentivos diseñados para procurar un modelo más proclive a los equipos de ventas. Aun así, afirma Linda Kuritzkes, consultora de compensaciones de Haddonfield, con sede en Nueva Jersey, muchas de estas medidas no logran producir la esperada cohesión de equipo y en ocasiones incluso generan resentimiento y desacuerdos en las filas. Agrega que algunas razones que propician esta situación son: • Los vendedores de la empresa contratados por sus grandes habilidades para vender tienden a sentirse motivados por el logro personal, no por metas colectivas. • Las organizaciones están estructuradas en cotos que fomentan áreas para competir entre sí. • Los gerentes de ventas reciben sus compensaciones con base en su desempeño reportado, y no se fomenta que colaboren con otros departamentos. • Los miembros de los equipos se reportan con varios gerentes, por lo que el equipo en su conjunto no recibe un mensaje unificado. A pesar de los enormes obstáculos, no todo está perdido, dice Kuritzkes. Aún es posible motivar al personal de ventas para que trabaje de manera más uniforme. Lo primero, sostiene, es asegurarse de que el equipo se concentre en entregar beneficios genuinos al final. Pregúntese: ¿hay sinergias reales que el equipo pueda conseguir y que no sea posible hacerlo si los vendedores se dedican al logro individual? De ser así, ¿cuáles son? Una vez identificados los beneficios tangibles de un modelo de venta por equipos, Kuritzkes sugiere cambios en las siguientes áreas para asegurar el funcionamiento del nuevo modelo: Organización de la fuerza de ventas 119 4.3 1. Contratación. En lugar de preferir lobos solitarios, modifique las prácticas de contratación para reclutar a individuos proclives al logro de metas grupales. 2. Administración. Cree una estructura administrativa que corresponda a la nueva orientación por equipos. Si los vendedores individuales tienen más de un jefe, asegúrese de que todos los gerentes trabajen con la misma estrategia. 3. Compensaciones. Añada un componente de equipo al plan de compensaciones e incentivos. En lugar de aplicar un modelo unitalla, base las medidas en las expectativas y funciones de cada miembro del equipo. Sin embargo, trate de evitar complicaciones, de modo que todos entiendan con rapidez las mediciones y les sea factible registrar los resultados. Si es posible, ponga a prueba el programa para que surjan las fallas antes de instrumentarlo de forma definitiva. 4. Comunicación. Analice el nuevo plan por adelantado con cada área. Si puso a prueba el programa, comparta los resultados, aunque no todos sean positivos. Al adelantarse a los nuevos cambios usted creará credibilidad entre sus vendedores y tendrá mayores probabilidades de que los adopten con facilidad. Kuritzkes concluye que alinear estos elementos no es sólo útil para promover las ventas por equipos: es absolutamente esencial: “Los incentivos basados en equipos sí funcionan”, sostiene, “en tanto exista la necesidad comercial urgente de un trabajo por equipos, se seleccione y capacite a los individuos adecuados, y el plan de compensaciones refuerce las metas comerciales y motive a los miembros de los equipos.” Fuente: Malcolm Fleschner, “Breakthroughs in Group Selling”, SellingPower.com. personas de distintos niveles son las encargadas de sostener una relación con el cliente clave, pero no como parte de un equipo establecido. Este enfoque representa las reglas de etiqueta adecuadas de la organización: cada uno de los integrantes del equipo de ventas visita a una persona que tiene un nivel y una autoridad equivalentes a los suyos. Además, es muy útil que los altos ejecutivos participen en el inicio de una relación con un prospecto de cliente importante, debido a que tienen la facultad de hacer las concesiones y establecer las políticas necesarias para conseguir que el candidato se convierta en cliente y se mantenga como tal. Cuando la interacción ocurre en los niveles más altos de las dos empresas, el proceso se conoce como ventas de la cima a la cima, como se explicó en el capítulo 3. Alianzas co-marketing En algunas industrias de alta tecnología, como la de la computación y las telecomunicaciones, los clientes compran sistemas hechos de componentes fabricados por dos o más proveedores, quienes 04Chapter 4_Johnston.indd 119 26/2/09 14:22:10 120 Parte uno Formulación de un programa de ventas en algunos casos recurren a intermediarios independientes, tales como revendedores que agregan valor (RAV), para combinar sus componentes con los de otros proveedores y así crear un sistema que satisfaga las necesidades de un usuario final. No obstante, cada vez es más frecuente que cada proveedor establezca alianzas co-marketing y elabore de manera mancomunada los programas de marketing y de ventas para vender sistemas integrales directamente al cliente final. En algunos casos, incluso los competidores establecen alianzas de marketing para aprovechar al máximo sus recursos. Cuando la división farmacéutica Parke-Davis de Warner-Lambert creó el fármaco Lipitor para regular los lípidos (reducir los niveles de colesterol), el producto ofrecía ventajas sustantivas sobre todos los demás del mercado. No obstante, la empresa carecía de la fuerza de ventas necesaria para comerciar el medicamento con eficiencia. La compañía se asoció con Pfizer, que tenía una gran fuerza de ventas, para crear un esfuerzo mancomunado, manejado por un equipo formado por personal de ambas compañías. Los vendedores de las dos compañías trabajaron juntos para aumentar al máximo las ventas de Lipitor en determinado territorio.22 Es interesante señalar que, unos cuantos años después, Pfizer adquirió a Warner-Lambert. Alianzas logísticas y pedidos computarizados Otro cambio tecnológico reciente que está ocurriendo en muchas industrias es la formación de alianzas logísticas que implican crear sistemas de información y de pedidos computarizados. Estos sistemas permiten a los clientes colocar un pedido directamente —y con frecuencia de manera automática— en la computadora de un proveedor, mediante un teléfono dedicado o un nexo de satélite. Empresas como Procter & Gamble y 3M han establecido alianzas con las grandes cadenas de supermercados y los grandes vendedores minoristas, como Publix y Wal-Mart, para perfeccionar sistemas de reabasto automático. La información de las ventas obtenida por los lectores ópticos en las cajas de salida de las tiendas se envía directamente a las computadoras del proveedor, las cuales de manera automática saben cuándo resurtir cada producto y cómo programar las entregas a cada una de las tiendas del minorista. Este intercambio sin papel disminuye la cantidad de errores y de facturas devueltas, reduce al mínimo los niveles de inventarios y las existencias agotadas, y mejora el flujo de efectivo. A pesar de que en la actualidad los fabricantes de productos de consumo relativamente estándar son los que más han adoptado estos sistemas, muchos fabricantes de bienes industriales también trabajan con sistemas de reabastecimiento computarizados. Esto sucede en el caso de empresas que fabrican sus productos a la medida del cliente. Al tener pedidos enviados directamente a su computadora, el proveedor puede organizar de inmediato sus programas de producción, acelerar el proceso de producción y reducir al mínimo los inventarios de bienes terminados.23 Desde el punto de vista del cliente, los pedidos computarizados son más cómodos, más flexibles y toman menos tiempo que el colocar pedidos mediante un vendedor. Desde la perspectiva del proveedor, el hecho de conectar a los clientes importantes a un sistema dedicado al reabasto sirve para “atar” a esos clientes a la empresa y para aumentar la proporción de compras que le hacen a una sola fuente.24 Cisco Systems, líder en la producción de equipo para trabajar por internet, creó un sitio web para que los clientes sigan mejor la pista de sus pedidos y tengan la facilidad de reordenar los artículos comúnmente reemplazados. Los resultados han sido asombrosos, pues las ventas del sitio web sumaron más de 75 millones de dólares el primer año. Resta saber de qué forma los sistemas de reabasto computarizado cambiarán el papel de la fuerza de ventas. ¿Los vendedores se convertirán en personal redundante o el hecho de que las compañías queden más libres de las actividades rutinarias de tomar pedidos les permitirá redirigir los esfuerzos de las ventas personales a tareas más complejas de las comunicaciones, la solución de problemas y el servicio al cliente? Cuando Cisco introdujo su sitio web para facilitar a los clientes la cuestión de colocar y seguir la pista de sus pedidos, los vendedores estaban muy preocupados del efecto negativo que esto tendría para su interacción con los clientes. La realidad fue bien diferente. Los vendedores de Cisco ahora pueden dedicar más tiempo a vender productos, en lugar de tener que seguir la pista de los pedidos existentes y de levantar pedidos de reabasto. 04Chapter 4_Johnston.indd 120 26/2/09 14:22:10 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 121 ESTRUCTURA VERTICAL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS Al inicio de este capítulo se destacó que la organización de ventas debe tener tanto una estructura horizontal como una vertical. Esta última define claramente cuáles puestos de la administración tienen facultades para realizar determinadas actividades de la administración de ventas. También permite la debida integración y coordinación de los esfuerzos de ventas en toda la empresa. A fin de diseñar una buena estructura vertical para una organización de ventas es preciso contestar dos preguntas clave: 1) ¿Cuántos niveles de administradores de ventas debe haber?; y 2) ¿Cuántas personas deben estar dentro del ámbito de control de cada administrador? Ambas preguntas están relacionadas. Para determinada cantidad de vendedores, mientras mayor sea el ámbito de control, menos niveles de administración habrá y menos administradores se necesitarán. Hay muchas diferencias de opinión en cuanto a cuál sería la mejor política en cuanto a ámbito de control y cantidad de niveles verticales para una organización de ventas. Algunos administradores piensan que tienen mayor control y adquieren mayor responsabilidad cuando la fuerza de ventas sigue una estructura organizacional “plana”, con pocos niveles de administración; argumentan que el hecho de que haya pocos niveles entre el más alto ejecutivo de ventas y los vendedores de campo facilita la comunicación y un control más directo. Pero algunos más piensan que de hecho estas organizaciones planas limitan la comunicación y el control, porque necesitan grandes espacios de control. La organización plana con grandes ámbitos de control tiene menos costos administrativos debido a la cantidad relativamente menor de administradores participantes. No obstante, algunos argumentan que el ahorro de estos costos es una ilusión, pues la menor cantidad y calidad de la administración suele llevar a menor eficacia y productividad. En vista de estos desacuerdos, es difícil hacer generalizaciones respecto de la cantidad más adecuada de niveles de administración y el ámbito de control para una organización específica. No obstante, los administradores siguen una serie de lineamientos. El ámbito de control debe ser más pequeño, y la cantidad de niveles de administración mayor, cuando: 1) la tarea de la venta sea compleja; 2) las utilidades tengan grandes repercusiones en el desempeño de cada vendedor; y 3) los vendedores sean profesionales y estén bien remunerados. Es decir, cuanto más difícil e importante sea el trabajo de ventas, tanto mayor es el apoyo y la supervisión administrativos que se deben proporcionar a los miembros de la fuerza de ventas. Otra regla general es que el ámbito de control por lo general debe ser más pequeño conforme suben los niveles de la organización de ventas, porque los gerentes de alto nivel necesitan contar con más tiempo para hacer análisis y tomar decisiones. Asimismo, las personas que dependen de ellos normalmente tienen trabajos más complicados y requieren mayor comunicación y apoyo de la empresa que las personas en puestos de niveles más bajos. Además de decidir cuántos subordinados deberían supervisar los gerentes de ventas, está la pregunta de cuánta autoridad debe tener cada administrador para manejar a sus subordinados. ¿En qué punto de la compañía debe estar la autoridad para contratar, despedir y evaluar a los vendedores de campo? En algunas organizaciones de ventas, los gerentes distritales de ventas o los de primer nivel de campo tienen la facultad de contratar a sus propios vendedores. En otras, la autoridad para contratar y despedir se encuentra en niveles más altos de la administración. Como regla general, mientras más importante sea una decisión para el éxito de una empresa, más alto debe ser el nivel del administrador que tome esa decisión. En las compañías que contratan a muchos vendedores mal pagados, cuyas tareas de ventas son relativamente rutinarias y tienen muy pocas repercusiones para el desempeño general de las utilidades de la empresa, la autoridad para contratar y evaluar suele depositarse en los gerentes de ventas de primer nivel. Las empresas con vendedores profesionales que desempeñan tareas complejas de ventas con grandes repercusiones para las utilidades normalmente depositan la autoridad para contratar y despedir en niveles más altos, lo cual sucede cuando se considera que la fuerza de ventas es un área de entrenamiento para los futuros gerentes de ventas o de marketing. 04Chapter 4_Johnston.indd 121 26/2/09 14:22:10 122 Parte uno Formulación de un programa de ventas Responsabilidad de ventas Además del papel de los gerentes de ventas en la supervisión y la elaboración de políticas, muchos de ellos —sobre todo a nivel de distrito o de campo— continúan con las actividades de ventas. Como muchos gerentes de ventas obtienen sus puestos después de haber demostrado que son vendedores competentes y eficaces, sus patrones muchas veces no quieren perder el beneficio de sus habilidades para vender. Por lo tanto, muchas compañías permiten que los gerentes de ventas sigan atendiendo cuando menos a unos cuantos de sus clientes grandes después de que pasan a formar parte de la administración. Algunas empresas dependen de sus gerentes de ventas para vender y brindar servicio a las cuentas clave. Los gerentes de ventas muchas veces prefieren este tipo de arreglo. Se rehúsan a perder la oportunidad de obtener comisiones y el contacto directo con el mercado que les brinda el participar en las actividades de ventas. El peligro es que en ocasiones los gerentes de ventas pasan demasiado tiempo en las ventas y descuidan la administración de sus subordinados. De ahí que algunas empresas establecen un límite a la cantidad de ventas hecha por los gerentes; situación que sucede particularmente en el caso de las empresas grandes en las que la coordinación y la supervisión de una vasta fuerza de ventas requiere que el personal administrativo esté muy atento a todo. Funciones relacionadas con las ventas Muchas empresas se encuentran ante mercados que exigen una gran cantidad de servicios. Las que venden equipo de capital, por ejemplo, deben ofrecer a sus clientes servicios de instalación y mantenimiento; los fabricantes de prendas de moda deben ofrecer una tramitación expedita de los pedidos y su entrega, y las que venden componentes electrónicos deben ofrecer servicios de diseño e ingeniería para productos especiales. Estos servicios deben formar parte integral del resto de las actividades de ventas y de marketing de la empresa para que la compañía logre competir eficazmente.25 Desde el punto de vista organizacional, sin embargo, aparece la duda sobre si a los gerentes de ventas se les deben otorgar facultades para controlar estas funciones relativas a las ventas. La respuesta depende de la función y de las características y necesidades de los clientes de la empresa. La tramitación de los pedidos y su despacho son las funciones menos visibles relativas a las ventas, pero son las más importantes. En algunas empresas, las personas encargadas de procesar los pedidos dependen de los administradores de ventas de alto nivel, mientras que en otras dependen de la gerencia de operaciones, tal vez como parte de un departamento de procesamiento de datos o de control de inventarios. Por lo general, mientras más importancia tenga la rápida tramitación de los pedidos y su entrega para tener satisfechos a los clientes, más adecuado será que la gerencia de ventas tenga facultades para esta función. Los servicios de reparación e ingeniería suelen depender de la organización de ventas en algunas empresas y del departamento de producción o de operaciones en otras. Estas funciones probablemente también están ligadas a la organización de ventas cuando tengan un papel crucial para conseguir y retener a los clientes; por ejemplo, cuando el producto deba diseñarse o modificarse para que se ciña a las especificaciones de los clientes y, así, sea posible realizar la venta. La función de crédito casi siempre es responsabilidad del contralor o el tesorero de la empresa y en contadas ocasiones depende de la organización de ventas, así se evitará que los vendedores y sus administradores caigan en la tentación de ser demasiado generosos con los términos del crédito tan sólo por lograr el cierre de una venta. En las empresas en las que las funciones relativas a las ventas no dependen directamente de la organización de ventas, las ventas en equipo muchas veces son un medio muy útil para coordinar dichas funciones, al menos cuando se trata de clientes importantes, porque el costo de este enfoque está justificado. Aun cuando el gerente de cuenta no tenga autoridad formal para controlar los actos de los integrantes del equipo provenientes de otros departamentos, sí es factible que coordine las actividades del equipo a nivel de campo. 04Chapter 4_Johnston.indd 122 26/2/09 14:22:10 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 123 Impacto de las nuevas tecnologías Muchas de las conclusiones anteriores respecto de los ámbitos adecuados de control y las responsabilidades administrativas de los gerentes de ventas se deben hacer tomando en consideración que la estructura vertical de las organizaciones de ventas está sujeta a cambios en el futuro, debido al efecto de las nuevas tecnologías para la comunicación y el procesamiento de la información. Las compañías saben que para aprovechar bien el esfuerzo de ventas se requiere que cada vendedor esté equipado con una serie de tecnologías. El uso de las tecnologías ha evolucionado desde elementos que refuerzan la productividad (software para administrar tiempo y contactos) hasta sistemas de ARC, como se vio en el capítulo 3, con la capacidad de impulsar todo el proceso administrativo de adquirir y retener clientes. Apoyo del cuerpo administrativo y outsourcing Muchas organizaciones de ventas grandes emplean a un cuerpo administrativo, además de sus administradores de línea. Estos ejecutivos del cuerpo administrativo se encargan de una gama limitada de actividades específicas, pero no tienen la misma responsabilidad sobre las operaciones ni la autoridad que los gerentes de línea. Por lo general, los ejecutivos del cuerpo administrativo realizan tareas que requieren conocimientos especializados o capacidades que el gerente de ventas promedio no tiene tiempo de desarrollar. También suelen ayudar a recabar y a analizar la información que los administradores de línea necesitan para tomar decisiones. En consecuencia, por lo tanto, las funciones más comunes que desempeñan los especialistas del cuerpo administrativo en la organización de ventas son el reclutamiento, la capacitación y el análisis de las ventas. En la figura 4.6 se presenta un diagrama de una organización típica de ventas, con personal de línea y cuerpo administrativo. El uso creativo de los especialistas del cuerpo administrativo permite que la fuerza de ventas funcione con menos administradores debido a los beneficios de la división y la especialización del trabajo. También mejora la eficacia de la organización de ventas, al mismo tiempo que baja los cos- FIGURA 4.6 Organizaciones de ventas de personal de línea y cuerpo administrativo Gerente general de ventas Reclutamiento de personal de ventas Análisis de ventas Gerente regional de ventas (Oeste) Gerente regional de ventas (Este) Gerente de ventas de distrito Vendedores individuales/ territorios 04Chapter 4_Johnston.indd 123 Gerente de ventas de distrito Vendedores individuales/ territorios Capacitación para las ventas Gerente de ventas de distrito Vendedores individuales/ territorios = Organización del cuerpo administrativo = Organización del personal de línea 26/2/09 14:22:10 124 Parte uno Formulación de un programa de ventas tos. Además, los puestos en el cuerpo administrativo sirven como terreno de prueba para los futuros administradores de ventas de alto nivel. Los puestos en el cuerpo administrativo, por otra parte, sólo están justificados cuando la organización de ventas es lo suficientemente grande como para que los especialistas del cuerpo administrativo tengan mucho trabajo para mantenerse ocupados. No obstante, cada vez es más frecuente que incluso las empresas más grandes se cuestionen si un cuerpo administrativo de especialistas internos está en verdad justificado. Cada vez son más las compañías que subcontratan parte de las funciones de su cuerpo administrativo mediante proveedores especializados, como por ejemplo, las empresas dedicadas a la capacitación y a servicios de pruebas y reclutamiento de personal. La lógica de esta tendencia semeja al argumento discutido antes sobre el empleo de vendedores de la compañía o de agentes independientes. Las actividades que no dependen directamente de las competencias centrales de una empresa (es decir, que no requieren activos especializados o específicos para la transacción) muchas veces se desempeñan con mayor eficacia y eficiencia por especialistas externos que trabajan por contrato.26 OTROS ASPECTOS ORGANIZACIONALES DE LAS VENTAS Al gerente de ventas en ocasiones se le presenta la ocasión de empezar a construir una fuerza nueva de ventas a partir de cero. Esta oportunidad le permitirá no caer en algunas trampas y generar, desde el principio, una estructura organizacional y un contexto cultural que aprovechen al máximo su potencial para el éxito. A continuación se presentan seis principios para iniciar una fuerza de ventas: • • • • • • Empiece por una estrategia. Defina la misión de la fuerza de ventas, su conjunto de habilidades y los beneficios para el cliente. Designe un equipo ampliado. Para la contratación, obtenga información de los ejecutivos de recursos humanos y de los ejecutivos que manejarán la nueva fuerza de ventas. Pondere las fuerzas existentes. Busque a las nuevas personas que contratará entre sus propias filas, su red personal de negocios y sus clientes y proveedores. Acuda a la prensa. Artículos que alaben tanto a su modelo de negocios como a su equipo administrativo podrían atraer a clientes y a vendedores. Evite confusiones con las recompensas. Si el equipo nuevo debe trabajar mano a mano con la fuerza de ventas existente, considere la posibilidad de pagarles a los dos por la venta. No mate una inversión de millones de dólares por ahorrarse unos centavos. Proporcione apoyo. Salga a la calle con sus vendedores y demuéstreles cómo vender el producto. Comparta las mejores prácticas cuando hagan visitas juntos.27 Los gerentes de ventas encargados de dirigir el esfuerzo para crear una fuerza nueva de ventas emplearán las mejores prácticas con el fin de crear una organización diseñada para el alto rendimiento. Si bien se han analizado muchos de los temas relativos a la organización estratégica de la fuerza de ventas, restan por explorar algunas interrogantes más. ¿Cuántos vendedores debe contratar la empresa? ¿Cómo debe desplegar a estas personas? ¿Cómo debe definir los territorios de ventas? ¿Qué cuotas, si es que hay alguna, debe asignar a cada territorio de ventas? Las respuestas a estas preguntas dependerán de los mercados que se vayan a cubrir, del potencial para el volumen de ventas en esos mercados y del esfuerzo de ventas necesario para captar la parte deseada del volumen potencial. En el capítulo 5 se abordan estos temas. Resumen 04Chapter 4_Johnston.indd 124 En este capítulo se trataron algunos temas importantes relativos a la organización de la fuerza de ventas. Se analizaron los beneficios que un buen plan organizacional ofrece en cuanto a los aspectos 26/2/09 14:22:10 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 125 más importantes que se derivan de decidirse por una organización horizontal o una vertical para el esfuerzo de ventas. Un buen plan organizacional debe cumplir con tres criterios. En primer término, debe permitir que la empresa advierta los beneficios que se obtienen de la división y la especialización del trabajo. Después, debe imprimir estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas de la empresa. Esto se consigue mejor al organizar las actividades, y no a las personas. Finalmente, debe generar una coordinación eficaz de las diversas actividades asignadas a las distintas personas de la fuerza de ventas y a los diferentes departamentos de la empresa. Las preguntas relativas a la organización horizontal giran en torno a cómo dividir las actividades de ventas específicas entre los integrantes de la fuerza de ventas. El primer tema a resolver es si resulta apropiado recurrir a empleados de la compañía para que cumplan con la función de ventas, o si es mejor echar mano de representantes externos de los fabricantes o de agentes de ventas. El costo por concepto de emplear a agentes del exterior suele ser inferior al de tener una fuerza de ventas de la compañía cuando los volúmenes de ventas son relativamente bajos. No obstante, la mayoría de los ejecutivos creen que los empleados de la compañía generarán una cantidad mayor de ventas que los agentes, y que será más fácil controlarlos. En las empresas que emplean a su propia fuerza de ventas normalmente se encuentran cuatro tipos de organización horizontal, que están estructuradas de la siguiente forma: 1) por geografía; 2) por tipo de producto; 3) por tipo de cliente, y 4) por función de ventas. La organización por geografía es la más sencilla y frecuente; ofrece la ventaja de los costos bajos y la posibilidad de identificar con claridad qué vendedor es responsable de cada cliente. Su principal desventaja es que no proporciona a la empresa ninguno de los beneficios de la división y la especialización del trabajo. La especialización de la fuerza de ventas en la línea de productos permite a los vendedores familiarizarse a fondo con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos más efectivos para vender estos productos, ya que será ventajoso cuando los productos son técnicamente complejos o cuando las instalaciones fabriles de la empresa también están organizadas por tipo de producto. La mayor desventaja relacionada con la organización por tipo de producto es que se duplican los esfuerzos. Organizar a una fuerza de ventas por tipo de cliente o de mercado cubierto permite a los vendedores entender mejor las necesidades y los requerimientos de diversos tipos de clientes. Es más probable que los vendedores descubran nuevas ideas de productos y enfoques de marketing que atraigan a estos clientes. Este plan, no obstante, también genera duplicación de esfuerzos y ello suele aumentar los gastos de administración y de ventas. Una filosofía de la organización de las ventas por funciones afirma que se debe dejar que las personas hagan lo que hacen mejor. Así pues, tiene sentido, por ejemplo, contar con una fuerza de ventas especializada en buscar clientes en perspectiva para cuentas nuevas y desarrollarlos, mientras que otra se encarga de conservar y atender a los clientes existentes. Con frecuencia, estos arreglos son difíciles de implantar debido a problemas de coordinación. Además de optar por una estructura básica, la empresa tiene que especificar en los planes organizacionales horizontales cómo pretende servir a las cuentas clave y a las nacionales. Los tres arreglos más comunes son: 1) asignar las cuentas clave a los altos ejecutivos de ventas; 2) crear una división corporativa independiente; y 3) crear una fuerza de ventas independiente para las cuentas importantes. Al decidir cuál será la estructura vertical efectiva para una organización de ventas, hay que contestar dos preguntas fundamentales: 1) ¿Cuántas jerarquías de administradores de ventas deben existir? 2) ¿A cuántas personas debe supervisar cada administrador? Las respuestas están relacionadas: para determinada cantidad de vendedores, un mayor ámbito de control produce menos niveles de administración. Aunque es difícil afirmar de manera contundente cuál es el ámbito de control óptimo para una empresa, por lo general éste debe ser más pequeño en las empresas en las que: 1) la tarea de la venta es compleja. 2) el desempeño de cada vendedor tiene grandes repercusiones en las utilidades; y 3) los vendedores de la organización están bien remunerados y son profesionales. 04Chapter 4_Johnston.indd 125 26/2/09 14:22:10 126 Parte uno Formulación de un programa de ventas Otra interrogante que debe contestarse al diseñar la estructura vertical de una organización de ventas es cuántas facultades debe tener cada administrador de la jerarquía administrativa de ventas, particularmente en relación con contratar, despedir y evaluar a los subordinados. Por regla general, mientras mayor sea la importancia de estas decisiones para la empresa, más alto será el nivel de los administradores que deban tomarlas. Iniciar una fuerza de ventas a partir de cero requiere que el gerente de ventas tenga gran experiencia y habilidades de liderazgo, así como un alto grado de preparación. Ésta puede ser una de las asignaciones más gratificantes de una carrera y brinda la oportunidad de aprovechar el conocimiento de “las mejores prácticas” para evitar trampas y crear una organización de alto rendimiento. Términos clave división y especialización del trabajo organización lineal organización lineal y cuerpo administrativo outsourcing en la fuerza de ventas representantes de los fabricantes Preguntas para analizar 1. Intronics Corporation, un fabricante de tableros de circuitos electrónicos, llega a los mercados por medio de los servicios de 75 agencias de fabricantes. La mayor parte de éstas, en promedio, cuenta con dos agentes de ventas que visitan a los clientes de Intronics. Los agentes también representan a siete u ocho fabricantes más, quienes elaboran productos que no compiten con los de Intronics. La compañía quiere dejar fuera a los agentes y desarrollar su propia fuerza de ventas. ¿Cuántos vendedores piensa usted que tendrá que contratar Intronics? ¿Qué factores afectan su valoración de la cantidad de vendedores que se necesitarán? 2. IBM, Xerox, P&G y muchas otras compañías se han reorganizado para atender mejor a sus clientes más importantes. ¿Cómo podría reorganizarse una compañía global para aumentar al máximo su eficacia con sus clientes más importantes? Usted, en calidad de gerente de ventas senior, ¿cómo definiría a su cliente “más importante” (con base en las ventas presentes, las ventas futuras o algún otro criterio)? 3. El capítulo se refiere a la teoría del análisis de los costos de transacción. ¿Qué papel desempeña el análisis de los costos de transacción en la decisión de recurrir a la fuerza de ventas de la compañía, en lugar de agentes independientes de los fabricantes? 4. El telemarketing ha propiciado que se desarrollen fuerzas de ventas que trabajan desde el interior. Algunas compañías asignan a los aprendices de ventas a estas fuerzas de ventas internas, o por teléfono, como parte de su programa de capacitación que los preparará para un puesto de ventas en el exterior. Otras empresas consideran las dos opciones por separado. ¿Qué funciones desempeñaría una fuerza de ventas interna (teléfono)? ¿En qué diferirían estas funciones de las desempeñadas por una fuerza de ventas externa? ¿En qué diferirían los planes de recompensas, si es que difieren en algo? 5. LaMarche’s Enterprise fabrica tanto productos técnicos como no técnicos. Sus fuerzas de ventas están organizadas de esta misma manera. La fuerza de ventas técnica tiene 175 personas y el grupo de los no técnicos suma 128. ¿En qué medida esta división afectaría los siguientes temas?: 04Chapter 4_Johnston.indd 126 agentes de ventas análisis de los costos de transacción (ACT) organización por geografía organización por productos organización por tipo de cliente organización por función de ventas telemarketing cuentas clave y nacionales ventas en equipo centro de ventas organización matricial alianza de multiniveles alianzas co-marketing alianzas logísticas ámbito de control 26/2/09 14:22:10 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 127 a) Reclutamiento. b) Capacitación para ventas. c) Recompensas. d) Supervisión. e) Ámbito de control. 6. Muchas empresas como Centex Home Equity Corp., están aumentando sus esfuerzos de marketing con fuertes iniciativas encaminadas al marketing con bases de datos. ¿De qué manera un sitio web puede apoyar efectivamente el éxito de la iniciativa de telemarketing de una empresa? Reto de liderazgo: interno o externo Susan Jones pensaba en el futuro cuando se dirigía a su casa después de un día importante en su empresa, Satin Organic Products. En poco más de nueve años, ella convirtió a una pequeña empresa de leche orgánica en un proveedor importante de grandes cadenas de abarrotes saludables, como Whole Foods y Trader Joe’s. En ese lapso, Susan y su vicepresidente de marketing, Sal Clermont, asumieron todas las responsabilidades de las ventas. Al trabajar directamente con los compradores, Susan y Sal adquirieron una excelente reputación como personas que se preocupaban por la calidad de sus productos y la relación con sus clientes. Ahora Susan enfrentaba un reto. Susan y Sal ya no estarían en posibilidad de asumir la responsabilidad de las ventas. La empresa había crecido demasiado y necesitaba representantes de ventas en el campo. En el momento presente, un análisis de los planes de corto y mediano plazos de la empresa determinó que se necesitaba a siete personas. Cuatro se necesitaban para manejar las cuentas clave (Whole Foods y Trader Joe’s) y tres para conseguir nuevos clientes en áreas cercanas de donde se expandirían las operaciones en el medio oeste. En pláticas con Sal y otras personas en el negocio de los alimentos, Susan se percató de que había dos elecciones básicas, así como combinaciones ilimitadas de dichas elecciones. En primer lugar, tenía la posibilidad de contratar a siete vendedores como empleados de Satin Organic Products, decisión que sin duda presentaba ciertas ventajas pero también era lo más costoso. La segunda opción era contratar agentes de ventas externos que conocieran los negocios y clientes de alimentos. Esta opción también tenía beneficios y pérdidas. Susan sabía que ella y Sal tendrían que decidirse pronto. Sus clientes grandes requerían más servicio, y había varias oportunidades comerciales nuevas a las que no habían podido dirigirse a causa de sus otras responsabilidades. Preguntas 1. Con la información del capítulo 4, comente las ventajas y desventajas de contar con una fuerza de ventas propia o con agentes de ventas externos. 2. ¿Cómo debe organizar Susan a la fuerza de ventas de Satin Organic Products, y por qué? Representación de papeles: Blue Tern Mills-A 04Chapter 4_Johnston.indd 127 Situación Agnes Klondyke está emocionada. Como gerente de ventas nacionales de Blue Tern Mills, un importante fabricante de bocadillos salados tradicionales (nueces, papas fritas y galletas), sabe que el desarrollo de nuevos productos es vital para el negocio. Pero, caray, el correo electrónico que recibió esta mañana del director general de Blue Tern, Max Pugh, en verdad resultó inesperado. Max le informó que Blue Tern había completado la adquisición de la marca Hello, de cereales de grano y bocadillos empacados saludables. En cerca de seis meses, la fuerza de ventas de Blue Tern comenzaría a vender esa nueva línea, que ya habían vendido antes los agentes del fabricante. Esa misma tarde, Max llamó a Agnes para platicar sobre las ventas de la nueva línea. La fuerza de ventas de Blue Tern estaba organizada por geografía, y cada vendedor se encargaba de toda la línea de 211 productos Blue Tern. El problema es que la línea Hello añade 117 productos a la mez- 26/2/09 14:22:10 128 Parte uno Formulación de un programa de ventas cla, muchos de los cuales se vendían en establecimientos de un tipo distinto al que ocupan los productos Blue Tern; por ejemplo, si bien los supermercados, farmacias y tiendas de descuento podrían vender productos Blue Tern y Hello, la línea Hello también se vendía en tiendas de alimentos saludables, algunos gimnasios e internet. Agnes nota de inmediato que le espera una reorganización sustancial para la fuerza de ventas. Max le pidió un nuevo plan de organización para vender ambas líneas, y lo requiere en dos semanas. Agnes llama a Alan Knorr, gerente regional de la costa oeste de Blue Tern, y a Penny Pugsley, directora de ventas de Hello; los reúne para comentar ideas sobre la transición y desarrollo de un nuevo modelo organizacional para la fuerza de ventas de Blue Tern. Penny tiene un carácter cooperador, pues en la adquisición se le prometió el puesto de gerente regional de la costa este de Blue Tern. Los hechos básicos sobre la organización de ventas actual de Blue Tern son los siguientes: 1) está organizada por geografía, con 212 vendedores, 20 gerentes de área y dos gerentes regionales; 2) todos los vendedores venden la línea completa de productos Blue Tern a todo tipo de minoristas; y 3) no hay vendedores de cuentas importantes. Max dejó claro que apoyaría en lo financiero los cambios que recomendara este equipo de decisión, incluso la adición de algunos vendedores donde fuese necesario para apoyar el volumen de ventas adicional anticipado de la línea de Hello. Desde luego, la pregunta clave es: ¿el sencillo modelo geográfico actual es óptimo para la nueva situación? Personajes de la representación de papeles Agnes Klondyke, gerente de ventas nacionales de Blue Tern Mills; Alan Knorr, gerente de ventas de la costa oeste de Blue Tern Mills; Penny Pugsley, actual directora de ventas de Hello Healthy Grain Foods y pronto gerente de ventas de la costa este de Blue Tern Mills. Observe que el trabajo de Penny ha sido supervisar su red de representantes del fabricante (Hello no tiene una fuerza de ventas propia). Actividad En grupos de tres, un estudiante debe representar a un personaje. No importa el género. Antes de representar la junta entre Agnes, Alan y Penny, trabajen por separado para elaborar una propuesta de organización nueva para la fuerza de ventas de Blue Tern y un plan de transición. Recuerde que Blue Tern debe estar lista para empezar a vender ambas líneas en seis meses. Después, reúnanse y representen la junta. Compartan sus ideas, en especial los puntos favorables y desfavorables de nuevos modelos de organización de la fuerza de ventas. Tras la discusión, lleguen a un acuerdo sobre el tipo más apropiado de organización de ventas para la empresa y enumeren los principales aspectos en la implementación del cambio, de modo que la transición con los clientes sea tan suave como sea posible. Minicaso: Fondren Publishing, Inc. 04Chapter 4_Johnston.indd 128 Fondren Publishing, Inc., con sede en Cambridge, Massachusetts, es una de las principales editoriales mundiales de publicaciones académicas en el área de ciencia y tecnología. Tiene más de dos mil títulos en su catálogo y los publica en formato impreso como electrónico. Sus principales clientes son intermediarios que recopilan publicaciones periódicas de contenido académico de diversas fuentes, lo preparan y lo revenden a clientes al menudeo. En menor medida, Fondren también vende directamente a clientes minoristas, como universidades, bibliotecas, sociedades/asociaciones (por ejemplo, la Society of Environmental Engineers) y particulares, tales como profesores y científicos. La fuerza de ventas de Fondren tiene la reputación de ser dinámica y conocedora, y algunos miembros de su equipo de ventas tienen una antigüedad en la empresa de hasta 17 años. Tradicionalmente, ha tenido una fuerza de ventas estructurada geográficamente, dividida en 14 regiones: seis en Estados Unidos, cuatro en Europa y cuatro en Asia-Pacífico. El cliente intermediario más grande de Fondren es, con mucho, AcademCo., con sede en Nueva York, que tiene 35% de participación de 26/2/09 14:22:10 Capítulo 4 Organización de la fuerza de ventas 129 mercado y es responsable de 20% de los ingresos por ventas de Fondren. Por lo tanto, el equipo de ventas regional que cubre el noreste de Estados Unidos es más grande para atender a este cliente. Apenas la semana pasada se cerró un trato para fusionar Fondren con otro editor de periódicos, Bronson & Sons, el cual se especializa en títulos de ciencia de la salud, que añadirán más de 750 títulos a los de Fondren. Bronson tiene menos clientes intermediarios que Fondren y se centra en sus consumidores directos, como sociedades, universidades y particulares. Bronson, como Fondren, tenía una estructura geográfica de ventas, la cual estaba limitada a Estados Unidos y se dividía en cuatro regiones. Si bien el arreglo es una “fusión”, Fondren tiene el control accionario y mezclará los productos de Bronson con su nombre. Los ejecutivos de Fondren están reunidos para decidir cómo será la estructura de la nueva empresa fusionada, lo cual incluye definir aspectos de la fuerza de ventas. Los ejecutivos también quieren emplear esta fusión y la oportunidad de reestructuración para mejorar las actividades de servicio al cliente. En la actualidad, el departamento de servicio al cliente maneja la entrega y mantenimiento tanto de las suscripciones existentes como de las nuevas (renovaciones, cambios de domicilio, etc.) mediante operadores telefónicos. El departamento de TI de Fondren tiene planes para instrumentar un nuevo sistema de servicio y entrega al cliente, capaz de registrar y dar seguimiento a la información particular de los clientes, así como de ofrecer funciones de servicio al cliente por Internet. Hasta ahora, los representantes de ventas harían la venta inicial, y después canalizarían al cliente a la función de servicio al cliente para su mantenimiento. Joe Elliott, director de servicio y entrega al cliente, tiene la idea de que los representantes de servicio al cliente contribuyan a las ventas al ofrecer productos mejores o nuevos de Fondren cuando estén en contacto con los clientes. Preguntas 1. ¿Cómo debe estructurar Fondren su fuerza de ventas tras la fusión con Bronson? ¿Por qué? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas potenciales de la estructura que eligió? 2. ¿Cómo debe tratar Fondren a su(s) cuenta(s) clave? ¿Por qué? 3. ¿Qué modelo de ventas puede adoptar Fondren para coordinar sus esfuerzos de ventas con sus operaciones de servicio y entrega al cliente? Bibliografía sugerida Arnett, Dennis B., Barry A. Macy y James B. Wilcox, “The Role of Core Selling Teams in Supplier-Buyer Relationships”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, invierno de 2005, pp. 27-42. Bantham, John H., Kevin G. Celuch y Chickery J. Kasouf, “A Perspective on Partnerships Based on Interdependence and Dialectical Theory”, en Journal of Business Research 56, abril de 2003, pp. 265-274. Blyth, Jim, “Using Trade Fairs in Key Account Management”, en Industrial Marketing Management 31, octubre de 2002, pp. 627-635. Dixon, Andrea L., Jule B. Gassenheimer y Terri Feldman Barr, “Bridging the Distance between Us: How Initial Responses to Sales Team Conflict Help Shape Core Selling Team Outcomes”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 22, otoño de 2002, pp. 247-257. Dixon, Andrea L., Jule B. Gassenheimer y Terri Feldman Barr, “Identifying the Lone Wolf: A Team Perspective”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 23, verano de 2003, pp. 205-219. Georges, Laurent, y Andreas Eggert, “Key Account Managers’ Role within the Value Creation Process of Collaborative Relationships”, en Journal of Business-to-Business Marketing 10, núm. 4, 2003, pp. 1-4. 04Chapter 4_Johnston.indd 129 26/2/09 14:22:10 130 Parte uno Formulación de un programa de ventas Jones, Eli, Andrea L. Dixon, Lawrence B. Chonko y Joseph P. Cannon, “Key Accounts and Team Selling: A Review, Framework, and Research Agenda”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, primavera de 2005, pp. 181-189. Lewin, Jeffrey E., “An Empirical Investigation of the Effects of Downsizing on Buyer-Seller Relationships”, en Journal of Business Research 56, abril de 2003, pp. 283-293. Schulz, Roberta J., y Kenneth R. Evans, “Strategic Collaborative Communication by Key Account Representatives”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 22, invierno de 2002, pp. 23-31. Sengupta, Sangit, Robert E. Krapfel y Michael A. Pusateri, “An Empirical Investigation of Key Account Salesperson Effectiveness”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 20, otoño de 2000, pp. 253-261. Sparks, John R., y Joseph A. Schenk, “Socialization Communication, Organizational Citizenship Behaviors, and Sales in a Multilevel Marketing Organization”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 26, primavera de 2006, pp. 161-180. Weeks, William A., James Roberts, Lawrence B. Chonko y Eli Jones, “Organizational Readiness for Change, Individual Fear of Change, and Sales Manager Performance: An Empirical Investigation”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 24, invierno de 2004, pp. 7-17 04Chapter 4_Johnston.indd 130 26/2/09 14:22:10 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas La tecnología de la información en perspectiva La tecnología de la información (TI) es la adición más notable a los negocios desde hace 30 años. Desde las frustrantes “terminales tontas” de la década de los años 70 hasta los sueños de Bill Gates de “una PC en cada escritorio”, las computadoras y su infraestructura de apoyo permean ya todos los aspectos de los negocios en el siglo XXI. Sin embargo, los negocios se esfuerzan por poner en perspectiva el papel de la tecnología de la información. Como otros inventos anteriores a ellas, las computadoras, aunque más poderosas, no son más que otra herramienta para mejorar las operaciones de una empresa. Cuando, a finales del siglo XIX, entró en el mercado la caja registradora, los propietarios de las tiendas comprendieron su función para añadir precisión y control a un proceso comercial ya existente: calcular y almacenar los recibos. Cuando se introdujo la copiadora plana, a mediados del siglo XX, los comercios no tardaron en apreciar su función para mejorar otro proceso comercial existente: la reproducción de materiales impresos. Pero la revolución de la TI de finales del siglo XX puso las “herramientas” bajo una luz distinta. Con frecuencia, las empresas quieren información no sólo para mejorar su forma de hacer negocios, sino para transformarla. Tal vez a causa de la gran inversión financiera que implica, los ejecutivos de ventas desean que la tecnología sea la “bala de plata” que elimine todos los problemas de la fuerza de ventas. Sin duda, estas elevadas expectativas son una razón por la cual fracasan montones de sistemas de ARC en generar los resultados esperados. Al final, es mejor ver en la TI un facilitador de negocios y no un transformador de ellos. Las mejores fuerzas de ventas tienden a estar de acuerdo con esto. Entienden que, salvo pocas excepciones, a los vendedores no les es factible alterar la forma como sus clientes quieren comprar. Las ventas exitosas están determinadas por la capacidad de aquéllos para satisfacer las necesidades de sus compradores en cada etapa del proceso de compra, sin importar las herramientas que les sirvan de apoyo. Primero se concentran en determinar cómo necesitan hacer negocios y después en comprar la tecnología de la información que les sirva de apoyo. Sin embargo, esto no quiere decir que las fuerzas de ventas de clase mundial ignoren la tecnología en favor de los procesos manuales. Al contrario, invierten grandes cantidades en software e infraestructura para mejorar la eficiencia y eficacia de sus vendedores. Gastan millones en siste- 05Chapter 5_Johnston.indd 131 26/2/09 14:29:08 132 Parte uno Formulación de un programa de ventas mas de ARC y dependen de sistemas de información para conectar y alinear los recursos dispersos de su organización. Sin una tecnología superior, las fuerzas de ventas no serían capaces de proveer los niveles de personalización, atención y consistencia que les da una imagen de clase mundial ante sus clientes. En resumen, la información y la tecnología de la información son dos de los activos más valiosos con que cuentan las fuerzas de ventas y sus gerentes. Bien diseñada e instalada, la TI mejora considerablemente la productividad de la fuerza de ventas e influye sustancialmente en las compras de los clientes. Resulta conveniente que los gerentes de los departamentos tanto de ventas como de tecnología de la información empleen su posición privilegiada de control de información, así como la tecnología relacionada de forma diligente dentro de la organización para asegurarse de que éstas aumentan, y no merman, la eficacia y eficiencia del vendedor. Fuente: HR Chally Group, 2007, The Chally World Class Excellence Research Report: The Route to the Summit, Dayton, Ohio, HR Chally Group. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Los gerentes de ventas son al mismo tiempo usuarios y generadores de información. Su papel en cuanto a generar, analizar y difundir información es vital para el éxito tanto de la estrategia de marketing de la empresa como de sus vendedores individuales. La forma en que usen la información repercutirá (para bien o para mal) en las decisiones importantes de todos los niveles de la organización. En este capítulo se repasan las diferentes actividades clave que llevan a cabo los gerentes de ventas para desempeñar el papel vital de la administración de la información, entre las cuales se incluyen pronosticar las ventas, establecer las cuotas de ventas, determinar el diseño y el tamaño del territorio de la fuerza de ventas y realizar los análisis de ventas para la toma de decisiones administrativas. Concretamente, cuando haya terminado de leer este capítulo, usted podrá: • Explicar las diferencias entre potencial del mercado de ventas, pronóstico de y cuota de éstas. • Entender los diversos métodos que emplean los gerentes para elaborar pronósticos de las ventas. • Explicar el proceso para fijar una cuota de ventas. • Analizar los distintos tipos de cuotas que se usan en la administración de ventas. • Exponer los enfoques básicos para determinar el tamaño de la fuerza de ventas. • Describir el proceso utilizado para diseñar los territorios de ventas. • Entender la importancia del análisis de las ventas en la toma de decisiones administrativas. • Realizar un análisis de las ventas. USOS DE LA INFORMACIÓN PARA LA PLANEACIÓN Y TOMA DE DECISIONES DE LOS ADMINISTRADORES Se ha dicho que la información es el combustible que mueve el motor de la toma de decisiones administrativas. El caso de la administración de ventas no es diferente del las demás actividades administrativas. Los gerentes de ventas están encargados de tomar decisiones y hacer planes que repercuten en diversas áreas de una compañía. Una de éstas, los pronósticos de las ventas, está directamente relacionada con el análisis de las oportunidades generales que la empresa tiene en el mercado. El desarrollo de pronósticos de ventas es una de las aplicaciones más importantes de la información que realizan los gerentes. Al mismo tiempo, las previsiones forman parte integral de los esfuerzos generales de la empresa para elaborar planes y estrategias. Sin un buen pronóstico, las compañías no conseguirían invertir correctamente en las oportunidades de sus mercados. Los gerentes de ventas deben entender los distintos enfoques para elaborar pronósticos y también apreciar lo 05Chapter 5_Johnston.indd 132 26/2/09 14:29:08 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 133 valioso de aprovechar diferentes métodos para hacer previsiones, antes de tomar una decisión para presentársela a la empresa. En el caso del gerente, el pronóstico le permite estimar la demanda de los territorios individuales de ventas y después establecer las cuotas específicas por territorio y por vendedor. Las cuotas son muy importantes para la empresa y para cada vendedor. En el caso de la primera, las cuotas de ventas acumuladas durante un determinado periodo de desempeño representan la operatividad del pronóstico de ventas y, por lo tanto, el avance de la organización de ventas para alcanzar la cuota está vigilado estrechamente por la alta administración. En el caso del vendedor individual, las cuotas son metas específicas que han sido adaptadas a su territorio y que debe tratar de alcanzar. Por lo general, los elementos importantes de las recompensas y otros premios están relacionados con la consecución de cuotas. Debido a la importancia de éstas, los gerentes de ventas deben aprovechar de alguna manera la información que tienen a su alcance para elegir el tipo correcto para cada situación y asegurarse de que establecen el nivel de cuotas de forma justa y equitativa. Otra utilidad importante de la información es que los gerentes determinan el tamaño óptimo de la fuerza de ventas. Hay toda una serie de enfoques analíticos cuantitativos y todos dependen de la información. Una vez que los gerentes han establecido el tamaño de la fuerza de ventas, están en posibilidad de dirigir su análisis al diseño de los territorios respectivos. Por último, la información es vital para que estos gerentes realicen los análisis de ventas. En este capítulo se habla del uso estratégico de la información que hacen los gerentes de ventas y se proporciona un contexto para aprovecharla mejor al momento de tomar decisiones. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO El análisis de las oportunidades del mercado requiere que se entiendan las diferencias entre los conceptos de potencial del mercado, potencial de las ventas, pronóstico y cuotas de éstas. El potencial del mercado es una estimación de las posibles ventas de un bien básico, un grupo de éstos o un servicio para toda la industria en un mercado, durante un plazo determinado y en condiciones ideales. A su vez, un mercado es un grupo de clientes dentro de una zona geográfica específica. El potencial de las ventas se refiere a la parte del potencial de mercado que una empresa tiene esperanzas razonables de alcanzar. Representa las ventas máximas posibles para todos los vendedores del bien o el servicio, en condiciones ideales; mientras que el potencial de las ventas refleja las ventas máximas posibles para determinada compañía. El pronóstico de ventas es una estimación de las que pueden realizarse, en moneda corriente o unidades, para un periodo futuro especificado. El pronóstico se refiere ya sea a un artículo específico de mercancía o a una línea entera. También cabe la posibilidad de que sea para todo el mercado o una parte de éste. Es importante destacar que un pronóstico de ventas especifica elementos esenciales, tales como el bien, el grupo de clientes, la zona geográfica y el periodo, e incluye un plan específico de marketing y el programa de éste. Lógicamente, si el plan propuesto cambia, las ventas pronosticadas también se modificarán. Los pronósticos de ventas suelen estar por abajo del potencial de ventas de la compañía por varios motivos, entre otros: es posible que la empresa no tenga suficiente capacidad productiva para realizar todo su potencial, su red de distribución tal vez no esté lo suficientemente consolidada o sus recursos financieros sean limitados. Asimismo, los pronósticos de ventas para una industria por lo general están por abajo del potencial de mercado del sector. Las cuotas de ventas son las metas de ventas asignadas a una unidad de marketing, que empleará para administrar los esfuerzos de ventas. Una unidad de marketing puede ser un vendedor individual, un territorio de ventas, una sucursal, una zona, un distribuidor o repartidor, o un distrito, por mencionar sólo algunas posibilidades. A cada vendedor, de cada territorio, se le asigna una meta de un volumen de transacciones para el año siguiente. Las cuotas constituyen una medida fundamental en la evaluación del esfuerzo personal para vender y se aplican a periodos específicos, además de 05Chapter 5_Johnston.indd 133 26/2/09 14:29:08 134 Parte uno Formulación de un programa de ventas que pueden especificarse a detalle; por ejemplo, la cantidad de ventas de un bien dado para un cliente específico, realizadas por el representante Juan Pérez en junio. En la figura 5.1 se muestra la relación entre los potenciales, los pronósticos y las cuotas. Generalmente, el proceso empieza con una evaluación económica, que en ocasiones consiste tan sólo en una evaluación implícita del futuro inmediato. A continuación, con una estimación inicial del potencial de la industria y de la posición competitiva de la compañía, se calcula el potencial de ventas de la empresa. Esto lleva, a su vez, a un pronóstico inicial, muchas veces basado en el supuesto de que el esfuerzo de marketing será similar al del año anterior. Después, la previsión inicial se compara con los objetivos establecidos para el esfuerzo de marketing propuesto. Si se espera que el programa de marketing alcance los objetivos, se adoptan tanto el pronóstico de ventas como el programa, no obstante, esto no ocurre con frecuencia. Por lo general es necesario rediseñar primero el programa de marketing y después el pronóstico de las ventas, casi siempre varias veces. Tal vez también se requiera revisar los objetivos, pero a la larga el proceso dará como resultado que el pronóstico o las ventas esperadas concuerden con los objetivos. Así, la previsión se emplea como información clave para establecer las cuotas (metas) de ventas individuales. Además, también sirve de información básica para fijar los presupuestos de las distintas áreas funcionales. MÉTODOS PARA PRONOSTICAR LAS VENTAS El pronóstico de ventas es una de las herramientas más importantes de información que emplea la administración y está en el centro de los esfuerzos de planeación de casi todas las compañías. Los altos ejecutivos la aprovechan para asignar recursos a las diversas áreas funcionales y controlar las operaciones empresariales. Así, el área de finanzas se sirve del pronóstico para proyectar los flujos de efectivo, decidir las asignaciones de capital y establecer los presupuestos de operaciones; el área de producción, para determinar las cantidades y los programas, así como para controlar inventarios; recursos humanos, para planear el personal que requerirá y también como insumo para las negociaciones colectivas; adquisiciones, para planear los materiales que requerirá toda la empresa y programar su llegada, y marketing, para planear sus propios programas de ventas, así como para asignar recursos a las diversas actividades del área. La importancia de las previsiones de ventas exactas crece cuando las compañías coordinan sus esfuerzos a escala global. Esta herramienta también tiene una importancia fundamental para planear y evaluar el esfuerzo personal de ventas, los gerentes lo emplean, entre otras, para establecer cuotas de ventas, como insumo para el plan de recompensas y para evaluar a la fuerza de ventas de campo. Puesto que los gerentes de ventas dependen tanto de los pronósticos para tomar decisiones y también forman parte integral de la formulación de los pronósticos de ventas, es importante que conozcan las técnicas más habituales para elaborar una estimación. En la figura 5.2 se ve una lista de los métodos subjetivos y objetivos que cubre este capítulo.1 Cada método tiene ventajas y desventajas, que se resumen en la figura 5.3, y no siempre es posible decidir con claridad cuál método usar.2 En una compañía común y corriente, la decisión probablemente dependerá del grado de complejidad técnica, de la existencia de datos históricos de las ventas y del uso propuesto para el pronóstico. Métodos subjetivos para elaborar pronósticos Los métodos subjetivos para elaborar pronósticos no dependen primordialmente de enfoques analíticos (empíricos) cuantitativos complicados. Expectativas del usuario El método de las expectativas del usuario para pronosticar las ventas también se conoce como el método de las intenciones de los compradores porque depende de las respuestas de los usuarios sobre el consumo o las compras que esperan realizar del producto. 05Chapter 5_Johnston.indd 134 26/2/09 14:29:08 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 135 FIGURA 5.1 Proceso del potencial del mercado, potencial y pronóstico de las ventas Evaluar el marco económico Estimar el mercado y el potencial de las ventas Preparar un pronóstico de las ventas Rediseñar el programa de marketing Comparar el pronóstico con los objetivos No ¿Concuerdan? Sí Establecer las cuotas de ventas Este método genera estimaciones que, básicamente, se refieren al potencial del mercado o de las ventas, y no a los pronósticos sobre ellas. En realidad, los grupos de usuarios tendrían dificultad para anticipar los esfuerzos de marketing de la industria o de determinada empresa. Por el contrario, las estimaciones de los usuarios reflejan las necesidades que ellos anticipan. Desde el punto de vista de los vendedores, ofrecen una medida de las oportunidades disponibles entre un segmento concreto de usuarios. Compuesto mixto de la fuerza de ventas El método del compuesto mixto de la fuerza de ventas para pronosticar las ventas se llama así porque la información inicial que se emplea es la opinión de cada integrante del equipo de ventas de campo. Cada uno declara cuánto espera vender durante el periodo del pronóstico. Después, estas estimaciones suelen ajustarse en los diversos niveles de la administración de ventas. Es probable que el gerente de sucursal y las personas que tienen una jerarquía superior en el organigrama de ventas los comprueben, los analicen y, en caso necesario, los cambien, hasta que la matriz de la compañía finalmente acepte las cifras. Cuando el compuesto mixto de la fuerza de ventas elabora los pronósticos, por lo general las empresas recurren a la información histórica acerca de la exactitud de las estimaciones de los ven- 05Chapter 5_Johnston.indd 135 26/2/09 14:29:08 136 Parte uno Formulación de un programa de ventas FIGURA 5.2 Métodos para pronosticar las ventas Clasificación de los métodos para pronosticar las ventas Métodos subjetivos Expectativas del usuario Compuesto mixto de la fuerza de ventas Opinión de jurado de ejecutivos Técnica Delfos Métodos objetivos Prueba de mercado Análisis de series temporales Promedios movedizos Uniformidad exponencial Desglosar Análisis estadístico de la demanda dedores, a fin de ajustar los datos del pronóstico proporcionados por la organización de ventas de campo. Existen diversas razones por las que los vendedores podrían sentirse motivados a subestimar o sobrestimar lo que esperan vender en determinado periodo. Por ejemplo, si las cuotas se obtienen del pronóstico, los vendedores se verían tentados a calcular su volumen de ventas por debajo de lo real, para “tener un colchón” y que les asignen una cuota más pequeña. Así, al presentar sus resultados darán la impresión de haber tenido un mejor desempeño. Por otra parte, cuando escasean algunos productos de la compañía (por ejemplo, cuando hay escasez de materiales o un mercado que crece muy rápido) o si hay una cantidad limitada a disposición de los clientes (por ejemplo, en una promoción de corto plazo), los vendedores suelen estimar de más el volumen de ventas, con la esperanza de obtener una asignación mayor de los productos escasos. Opinión de un jurado de ejecutivos El método de la opinión de un jurado de ejecutivos (o de un jurado de expertos) es un sondeo interno —formal o informal— de la opinión de los ejecutivos clave de la compañía vendedora, para saber cómo evalúan las posibilidades de las ventas. Sus evaluaciones independientes se combinan en un pronóstico de ventas para la compañía. En ocasiones, simplemente se obtiene el promedio de las opiniones de cada uno; en otras, los puntos de vista divergentes se resuelven mediante discusiones de grupo para llegar a un consenso. Las opiniones iniciales tal vez sólo reflejen la corazonada del ejecutivo respecto de lo que podría ocurrir, o probablemente su opinión esté fundada en una cantidad considerable de datos concretos, y en ocasiones incluso en un pronóstico inicial preparado por otros medios. Técnica Delfos Cuando se trata de obtener la opinión de expertos, un método para controlar la dinámica de grupo a fin de generar un pronóstico más exacto es la técnica Delfos. Ésta emplea un enfoque iterativo, con medición repetida y retroalimentación anónima controlada, en lugar de la confrontación directa y la discusión entre los expertos que preparan el pronóstico.3 Cada participante prepara un cálculo, con todos los datos, cifras e información general que tenga a su disposición. En seguida se reúnen los pronósticos y la persona que supervisa el proceso prepara un resumen anónimo. Éste se reparte entre cada uno de los participantes de la fase inicial. Por lo general, el resumen enumera cada una de las cifras del pronóstico, el promedio (la media) y alguna medición del resumen de la dispersión de las estimaciones. Con frecuencia, se pide a quienes presentaron estimaciones fuera del rango medio de las respuestas que manifiesten sus razones para obtener posiciones extremas. A continuación, las explicaciones se incluyen en el resumen. Los participantes estudian el resumen y presentan un pronóstico revisado y luego se repite el proceso. Generalmente se llevan a cabo varias rondas de estas interacciones. El método se basa en la premisa de que con la repetición de las mediciones: 05Chapter 5_Johnston.indd 136 26/2/09 14:29:10 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 137 FIGURA 5.3 Resumen de las ventajas y las desventajas de diversas técnicas para pronosticar las ventas Método para pronosticar las ventas Ventajas Desventajas Métodos subjetivos Expectativas del usuario 1. Las estimaciones del pronóstico se obtienen directamente de los compradores. 2. La información acerca del uso proyectado para el producto suele ser muy detallada. 3. Los datos reunidos ayudan a planear la estrategia de marketing. 4. Es útil para pronosticar productos nuevos. 1. Los clientes en perspectiva deben ser pocos y estar bien definidos. 2. No funciona bien en el caso de bienes de consumo. 3. Depende de la exactitud de las estimaciones del usuario. 4. Es caro, toma mucho tiempo y requiere trabajo. Compuesto mixto de la fuerza de ventas 1. Las personas que estiman (personal de ventas) tienen un interés manifiesto y, por lo tanto, podrían estar prejuiciadas. 2. En ocasiones se necesitan planes muy elaborados para contrarrestar el prejuicio. 3. Si las estimaciones son prejuiciadas, el proceso para corregir los datos puede resultar muy caro. 1. Abarca a las personas (personal de ventas) que tendrán la responsabilidad de los resultados. 2. Es bastante exacto. 3. Ayuda a controlar y dirigir el esfuerzo de ventas. 4. El pronóstico está disponible para los territorios individuales de ventas. Opinión de un jurado de 1. Es fácil de realizar y muy rápido. ejecutivos 2. No requiere estadísticas elaboradas. 3. Usa “el saber colectivo” del personal de los más altos niveles jerárquicos. 4. Es útil para productos nuevos e innovadores. 1. Genera pronósticos acumulados. 2. Es costoso. 3. Dispersa la responsabilidad que se tiene por el pronóstico. 4. Opera la dinámica de grupo. Técnica Delfos 1. Minimiza los efectos de la dinámica de grupo. 2. Permite utilizar información estadística. 1. Tiende a ser muy costoso y a tomar mucho tiempo. Prueba de mercado 1. Proporciona la prueba última de las reacciones de los consumidores ante el producto. 2. Permite evaluar la eficacia de todo el programa de marketing. 3. Es útil para productos nuevos e innovadores. 1. Permite que los competidores sepan lo que la empresa está haciendo. 2. Invita a una reacción de la competencia. 3. Es caro y tarda mucho tiempo en instalarse. 4. Con frecuencia toma mucho tiempo evaluar con exactitud el nivel de la demanda inicial y la repetida. Análisis de series temporales 1. Aprovecha datos históricos. 2. Es objetivo y barato. 1. No es útil para productos nuevos o innovadores. 2. Es preciso evaluar con exactitud e incluir los factores de tendencia, cícliclos, estacionales o la fase del ciclo de vida del producto. 3. Se requiere habilidad técnica y buen juicio. 4. Pronóstico final difícil de desglosar en estimaciones de los territorios individuales. 5. No toma en cuenta el esfuerzo planeado del marketing. Análisis estadísticos de la demanda 1. Gran atractivo intuitivo. 2. Requiere cuantificar los supuestos que sustentan las estimaciones. 3. Permite que la administración compruebe resultados. 4. Descubre factores ocultos que afectan las ventas. 5. Es un método muy objetivo. 1. Los factores que afectan las ventas deben permanecer constantes e identificarse con exactitud para generar una estimación exacta. 2. Requiere habilidad y experiencia técnicas. 3. A algunos gerentes no les gusta el método porque es complicado. Métodos objetivos 05Chapter 5_Johnston.indd 137 26/2/09 14:29:10 138 Parte uno Formulación de un programa de ventas 1) el rango de las respuestas bajará y los estimaciones convergerán, y 2) la respuesta total del grupo o la media se moverá sucesivamente hacia la respuesta “correcta” o “válida”. Métodos objetivos para elaborar pronósticos Los métodos objetivos para elaborar pronósticos recurren primordialmente a enfoques analíticos (empíricos) cuantitativos más complicados para preparar el pronóstico. Prueba de mercado La prueba de mercado (o el mercado de prueba) común consiste en colocar el producto en diversas zonas geográficas representativas para observar cómo se desempeña, y luego proyectar la experiencia a todo el mercado. Con frecuencia se utiliza cuando se trata de un producto nuevo o de una versión mejorada de alguno anterior. Diversas compañías consideran que la prueba de mercado es la más importante para calibrar la aceptación del nuevo producto por los consumidores y para conocer el potencial del mercado. Por ejemplo, los datos de A. C. Nielsen demuestran que, aproximadamente, tres de cada cuatro productos que han pasado por pruebas de mercado tienen éxito, mientras que cuatro de cada cinco que no han sido sometidos a ellas, fracasan. No obstante, estas pruebas tienen varios inconvenientes: • • • • Su aplicación es muy cara y más conducente para probar productos de consumo que productos industriales. El tiempo que se necesita para realizar una prueba de mercado suele ser considerable. Como el producto está sujeto a prueba en el mercado, recibe mayor atención durante ella de la que recibirá a escala nacional y, por lo tanto, presenta un panorama irreal del potencial del producto. Como es posible que los competidores lleguen a ver la prueba de mercado, se corre el riesgo de que ésta les revele la participación de la empresa en la estrategia para lanzar su nuevo producto, lo que les dará tiempo para formular una opción diferente antes de que el producto sea introducido plenamente. Con todo, una prueba de mercado suele ser una técnica muy conveniente para pronosticar las ventas, aun cuando no se deba emplear mientras la administración no haya evaluado todos los aspectos positivos y negativos. Análisis de series temporales Los enfoques para pronosticar las ventas mediante el análisis de series temporales están basados en los datos históricos. Su complejidad varía notablemente. En el extremo más sencillo, quien elabora el pronóstico simplemente se limita a pronosticar que las ventas del año entrante serán iguales a las del que está en curso. Este cálculo resulta bastante preciso en el caso de una industria madura que experimenta bajo crecimiento y mucha turbulencia en el mercado. Sin embargo, haciendo a un lado estas condiciones, deben considerarse enfoques más complejos para las series temporales. A continuación se analizan tres de estos métodos: los promedios movedizos, la uniformidad exponencial y el desglose.4 Promedio movedizo El método del promedio movedizo está basado en un concepto muy simple. Considere el pronóstico que afirma que las ventas del año entrante serán iguales a las del presente. Este pronóstico incurriría en un error grande si de un año a otro las ventas fluctúan mucho. Para tener en cuenta esta aleatoriedad, debe considerarse la posibilidad de recurrir a algún tipo de promedio de valores recientes, por ejemplo, obtener el de las ventas de dos o más años anteriores. El cálculo simplemente sería el promedio resultante. La cantidad de observaciones que se incluyen en él suele determinarse con base en el método de prueba y error. Se equiparan distintas cantidades de periodos y la cantidad que produzca los pronósticos más exactos con los datos a prueba se emplea para preparar el modelo del pronóstico. Cuando éste ha sido determinado, permanece constante. Se 05Chapter 5_Johnston.indd 138 26/2/09 14:29:10 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 139 recurre al término promedio movedizo porque se computa un promedio nuevo y se aprovecha para un pronóstico cada vez que se conocen los resultados de una nueva observación. En la figura 5.4 se presenta un ejemplo de un pronóstico con un promedio movedizo, con datos históricos de 16 años de ventas, así como los pronósticos resultantes de una serie de dos y cuatro años con promedios movedizos. En la figura 5.5 se muestran los resultados en forma de gráfico. La cifra 4 305 para 1995, con el método del promedio movedizo para dos años, por ejemplo, es el promedio de las ventas de 4 200 unidades en 1993 y de 4 410 en 1994. Asimismo, el pronóstico de 5 520 unidades para 2008 representa la cantidad promedio de unidades vendidas en 2006 y 2007. El pronóstico de 5 772 unidades para 2008, con el método de promedio movedizo para cuatro años, por otro lado, representa la cantidad promedio de unidades vendidas durante cuatro años, de 2004 a 2007. Sobra decir que se requiere una mayor cantidad de datos para empezar a pronosticar con promedios movedizos que abarcan cuatro años que para los que sólo cubren dos. Esta consideración es muy importante cuando se empiezan a pronosticar las ventas para un producto nuevo. Uniformidad exponencial El método de los promedios movedizos adjudica el mismo peso a cada uno de los n valores anteriores usados para pronosticar el siguiente valor, donde n representa la cantidad de años que se va a emplear. Por lo tanto, cuando n = 4 (con el promedio movedizo para cuatro años), se concede igual peso a las ventas de cada uno de los cuatro años anteriores para pronosticar las ventas del año entrante. Con un promedio movedizo para cuatro años, no se adjudica ningún peso a las ventas de cinco o más años anteriores. La uniformidad exponencial es una especie de promedio movedizo. No obstante, en lugar de dar el mismo peso a todas las observaciones para así generar el pronóstico, la uniformidad exponencial concede más peso a las observaciones recientes, por una razón muy válida: las observaciones más recientes contienen más información respecto de lo que es factible que ocurra en el futuro y, por lógica, deben tener más peso. La decisión clave que afecta el uso de la uniformidad exponencial está en la elección de la constante de la uniformidad, muchas veces llamada α en el algoritmo para calcular la uniformidad exponencial, la cual está limitada a ubicarse entre 0 y 1. Los valores elevados de α adjudican mucho peso a las observaciones recientes y poco peso a las ventas anteriores; por otra parte, los valores bajos de α adjudican más peso a las observaciones anteriores. Si las ventas cambian lentamente, los valores bajos para α funcionan muy bien. Sin embargo, cuando experimentan cambios rápidos y FIGURA 5.4 Ejemplo de un pronóstico con promedio movedizo Pronóstico de ventas Año 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 05Chapter 5_Johnston.indd 139 Ventas reales 4 200 4 410 4 322 4 106 4 311 4 742 4 837 5 030 4 779 4 970 5 716 6 116 5 932 5 576 5 465 Promedio movedizo para dos años Promedio movedizo para cuatro años 4 305 4 366 4 214 4 209 4 527 4 790 4 934 4 905 4 875 5 343 5 916 6 024 5 754 5 520 4 260 4 287 4 370 4 499 4 730 4 847 4 904 5 128 5 395 5 684 5 835 5 772 26/2/09 14:29:10 140 Parte uno Formulación de un programa de ventas FIGURA 5.5 Gráfico de las ventas reales y las pronosticadas con promedios movedizos 6 000 5 800 Ventas reales Promedio movedizo para 2 años Promedio movedizo para 4 años 5 600 5 400 5 200 5 000 4 800 4 600 4 400 4 200 4 000 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 fluctuaciones, hay que adjudicar valores altos para α, de modo que la serie de pronósticos responda con rapidez a estos cambios. Por lo general, se determina el valor de α empíricamente; se prueban varios valores de α y se adopta el que produzca el error de pronóstico más bajo cuando se aplica a las series históricas. Desglose El método para efectuar el desglose con el fin de pronosticar las ventas suele aplicarse a datos mensuales o trimestrales en los que existe un evidente patrón estacional y el gerente desea calcular no sólo las ventas para el año, sino también para cada uno de sus periodos. Es importante determinar qué parte de los cambios de las ventas representa un cambio general y fundamental en la demanda y qué otra se debe a la estacionalidad de la demanda. Por ejemplo, a Hawaiian Tropic le gustaría conocer el incremento de ventas de su loción bronceadora atribuible a la tendencia general de proteger más la piel contra el Sol y cuánto de este incremento se debe a la demanda de la temporada alta de mayo a septiembre. El método del desglose trata de aislar cuatro partes independientes de una serie temporal: la tendencia, y los factores cíclicos, estacionales y aleatorios. • • • • La tendencia refleja los cambios de largo plazo experimentados por la serie cuando se eliminan los elementos cíclicos, estacionales e irregulares. Se supone que, por lo general, es una línea recta. El factor cíclico no siempre está presente porque refleja las ondas de una serie cuando se eliminan los componentes estacionales e irregulares. Estas subidas y bajadas se presentan dentro de un periodo largo, que tal vez dure entre dos y cinco años. Algunos productos experimentan muy poca fluctuación cíclica (los chícharos en lata), mientras que otros experimentan mucha (la construcción de viviendas nuevas). La estacionalidad refleja la fluctuación anual dentro de las series, debido a las estaciones del año. El factor de la estacionalidad normalmente se repite cada año, aunque el patrón exacto de las ventas llega a variar de un lapso de estos a otro. El factor de la aleatoriedad es la resta de la influencia de una tendencia y los factores cíclicos y estacionales. En la figura 5.6 se muestra el cálculo de un índice estacional simple, basado en el historial de las ventas durante cinco años. Los datos indican que existen elementos definitivos de estacionalidad y 05Chapter 5_Johnston.indd 140 26/2/09 14:29:10 La función estratégica de la información en la administración de ventas 141 Capítulo 5 tendencia en la serie. El cuarto trimestre de cada año siempre es el mejor; el primero es el peor. Al mismo tiempo, cada año las ventas son más altas que el anterior. Es posible calcular un índice estacional para cada año con sólo dividir las ventas trimestrales entre el promedio anual de cada trimestre. No obstante, es mucho más frecuente basar el cálculo del índice estacional en datos de varios años para darles uniformidad y eliminar las fluctuaciones aleatorias que ocurren cada trimestre. Habitualmente, cuando un analista recurre al método del desglose, primero determina el patrón estacional y elimina su efecto para identificar la tendencia; después, calcula el factor cíclico y, cuando ha aislado los tres componentes, desarrolla el pronóstico al aplicar, por turno, cada uno de los factores a los datos históricos. Análisis estadístico de la demanda Los métodos de las series temporales tratan de establecer la relación entre las ventas y los tiempos como base para pronosticar el futuro. El análisis estadístico de la demanda trata de establecer la relación entre las ventas y algunos factores importantes que las afectan, para pronosticar el futuro. Para calcular la relación, por lo general se emplea un análisis de regresión. Lo más importante no es aislar todos los factores que afectan a las ventas, sino simplemente identificar los que repercuten más en ellas y luego estimar la magnitud del efecto. Las variables del pronóstico en el análisis estadístico de la demanda suelen ser índices históricos, como los principales indicadores económicos y otras medidas similares. Por ejemplo, a una compañía de productos madereros le serían útiles los datos de la construcción de casas nuevas, las tasas de interés y los cambios estacionales de la demanda en los meses de verano para pronosticar sus ventas. CÓMO ELEGIR UN MÉTODO PARA ELABORAR PRONÓSTICOS El gerente de ventas que debe elaborar un pronóstico enfrenta un dilema: ¿Cuál método emplear para hacer su pronóstico y cuán exacto será? El dilema se acentúa cuando prueba varios métodos y los pronósticos no concuerdan, algo que suele ser la norma en lugar de la excepción. Una gran cantidad de estudios ha tratado de evaluar la exactitud de los pronósticos con el empleo de diversas técnicas. Algunos se han llevado a cabo con compañías individuales; otros han recurrido a series de datos seleccionados a los cuales se les aplicaron sistemáticamente diversas técnicas para elaborar pronósticos. Una de las comparaciones más amplias tomó una serie temporal de 1 001 tiempos, de diversas fuentes, en la que cada una se pronosticó con cada uno de los 24 métodos de exploración usados. La conclusión general fue que, en cuanto a la exactitud del pronóstico, no importaba mucho cuál método se empleara.5 Asimismo, la comparación de la exactitud de los cálculos de los métodos objetivos y de los subjetivos no llevó a una conclusión clara respecto a cuál de los dos era mejor. Aparentemente, algunas comparaciones respaldan los métodos cuantitativos6 pero otras encontraron que los métodos subjetivos generan pronósticos más exactos.7 FIGURA 5.6 Cálculo del índice estacional Trimestre Año 2004 2005 2006 2007 2008 Promedio de 5 años Índice estacional* 1 2 3 4 Total Promedio trimestral 82.8 93.1 92.0 95.3 120.1 96.7 105.8 117.6 122.4 129.0 138.1 122.6 119.6 122.5 132.6 151.3 162.2 137.6 151.8 156.9 163.2 185.0 180.2 167.4 460.0 490.1 510.2 560.6 600.6 524.3 115.0 122.5 127.6 140.2 150.2 131.1 73.8 93.5 105.0 127.7 *El índice estacional es igual al promedio trimestral dividido entre el promedio trimestral global multiplicado por 100; para el primer trimestre, por ejemplo, el índice estacional sería (96.7 ÷ 131.1) × 100 = 73.8. 05Chapter 5_Johnston.indd 141 26/2/09 14:29:10 142 Parte uno Formulación de un programa de ventas En general, las diversas comparaciones de los pronósticos indican que no hay un método que resulte superior en todas las condiciones. Por el contrario, es probable que una serie de factores (como la estabilidad de la serie de datos, el horizonte temporal, el grado de estructura impuesto al proceso, el nivel de uso de las computadoras y la desestacionalización de los datos) afecten la superioridad de cualquier técnica en particular. De manera general, el enfoque más conveniente parece ser la utilización de múltiples métodos de pronóstico, lo cual incluye una combinación de métodos objetivos y subjetivos, la comparación de los resultados y, luego, aplicar el juicio administrativo para tomar una decisión respecto al pronóstico final. Las empresas recurren cada vez más a la planeación basada en escenarios para preparar los pronósticos de ventas. La planeación que parte de un escenario requiere que los encargados de hacer el pronóstico se hagan una serie de preguntas en el sentido de “¿qué pasaría si...?”, las cuales reflejarán los distintos cambios que podrían ocurrir en el entorno. Se consideran algunas variaciones muy poco probables, junto con eventos más probables. La idea fundamental no es tanto armar un escenario que capte todo lo correcto, sino tener una serie de que iluminen las fuerzas más importantes que mueven el sistema, sus interrelaciones y las incertidumbres cruciales.8 CÓMO ELABORAR CÁLCULOS PARA LOS TERRITORIOS Las empresas no sólo deben elaborar cálculos globales de la demanda, sino que también deben realizar cálculos por cada territorio. Las estimaciones reconocen la condición de que el potencial para determinado producto no será uniforme en todas las zonas. Los cálculos de la demanda del territorio permiten planear, dirigir y controlar a los vendedores debidamente porque afectan los siguientes aspectos: 1. El diseño de los territorios de ventas. 2. Los procedimientos empleados para identificar a los clientes en perspectiva. 3. Las cuotas de ventas. 4. Los niveles de recompensa y la mezcla de elementos del plan de recompensas de la empresa para las ventas. 5. La evaluación del desempeño de los vendedores. Por lo general, no se calcula igual la demanda del territorio para los bienes industriales que para los bienes de consumo. El cálculo de la demanda del territorio para los bienes industriales se hace relacionando las ventas con algún denominador común o factor del mercado, el cual puede ser la cantidad total de empleados, la de empleados de producción, el valor agregado por el proceso de producción, el valor de los materiales consumidos, el valor de los productos embarcados o las erogaciones para plantas nuevas y equipo. Por decir, la proporción de las ventas por empleado es desarrollada por cada uno de los distintos mercados identificables. Al observar la cantidad de empleados que hay en una determinada zona geográfica dentro de cada uno de esos mercados identificables, es posible calcular el total de la demanda para el producto en esa zona. Los mercados identificables generalmente se definen mediante el empleo del North American Industry Classification System (NAICS), que ha sustituido a los códigos del anterior sistema Standard Industrial Classification (SIC). Estos sistemas fueron elaborados por la Oficina del Censo de Estados Unidos para organizar los informes de los negocios en aspectos como el empleo, el valor agregado de la producción, el gasto de capital y el total de ventas. A cada una de las industrias básicas de ese país se le asigna un número de dos dígitos que indica el grupo al cual pertenece. Los tipos de negocios que componen cada industria se identifican con otros dígitos más. Si bien las empresas que les venden a consumidores industriales recurren más a los códigos del NAICS para identificar los segmentos de mercado para calcular la demanda de sus territorios, las vendedoras de bienes de consumo suelen recurrir más a las condiciones agregadas de cada territorio. A veces, ésta será una sola variable o un factor de mercado, como la cantidad de hogares, la población o, tal vez, el nivel de ingresos de la zona. En otros casos, la empresa trata de relacionar la demanda con diversas variables combinadas de forma sistemática. Por ejemplo, un análisis 05Chapter 5_Johnston.indd 142 26/2/09 14:29:10 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 143 estadístico de regresión de la demanda ha permitido encontrar que la correspondiente a lavadoras de ropa se da en función de las siguientes variables del pronóstico: 1) el grado de existencias de estas máquinas que tienen los consumidores; 2) la cantidad de unidades habitacionales que cuentan con cableado; 3) el ingreso personal disponible; 4) el crédito neto; y 5) el índice de precios de los muebles para el hogar. Al publicarse por zona las estadísticas, una empresa puede aprovechar la ecuación de regresión para calcular la demanda correspondiente. Muchas compañías están dispuestas a hacer el esfuerzo necesario para elaborar una expresión de la relación entre el total de la demanda para el producto y diversas variables que, por lógica, están relacionadas con sus ventas. No obstante, muchas otras empresas se conforman con basar sus cálculos de la demanda del territorio en uno de los índices estándar de factores múltiples que han sido elaborados. Uno de los índices estándar más importante es el Buying Power Index (Índice del Poder Adquisitivo, IPA) generado y publicado por la revista Sales & Marketing Management y que toma en cuenta el ingreso, la población y las ventas minoristas. Éstos son ponderados por los factores 5, 2 y 3, respectivamente, con el objeto de generar una sola cifra para una zona geográfica, la cual posteriormente se emplea para calcular la parte de la demanda total del mercado que corresponde a la zona.9 Como es de suponer, el IPA no es muy útil para calcular los potenciales de los territorios respecto de los productos industriales. Tampoco lo es para los bienes de consumo de precio elevado que se adquieren con poca frecuencia. No obstante, es valioso para calcular el potencial del territorio en el caso de bienes de consumo básico, cuyo precio es bajo y su compra frecuente. Una estrategia factible para una empresa vendedora de bienes de consumo es determinar empíricamente si el IPA tiene correlación con las ventas por zona. La compañía será afortunada si la tiene, porque el IPA es muy cómodo; se actualiza anualmente y está disponible por zonas geográficas pequeñas. En el caso de que el índice no guardara una gran correlación con las ventas del producto, probablemente a la empresa le convendría: 1) emplear un solo factor de mercado; 2) elaborar su propio índice mediante factores que se relacionen lógicamente con las ventas y algunos pesos cuya importancia relativa haya sido determinada a priori o empíricamente. PROPÓSITOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS CUOTAS DE VENTAS Como se mencionó anteriormente en este mismo capítulo, las metas que se asignan a los vendedores se llaman cuotas. Éstas constituyen uno de los instrumentos más valiosos que tienen los gerentes de ventas para planear el esfuerzo de las ventas de campo, y son indispensables para evaluar la eficacia de dicho esfuerzo. Sirven para planear la cantidad de ventas y utilidades que habrá al final del periodo de planeación y para anticipar las actividades del equipo de trabajo. Además, las cuotas muchas veces se utilizan para motivar a los vendedores y, por lo tanto, deben ser razonables. Por lo general, el volumen de ellas se establece en un nivel inferior al potencial de ventas de un territorio y en uno que es igual o ligeramente más alto que el pronóstico para éste, aunque también es factible establecerlas por abajo del pronóstico de ventas si las condiciones lo permiten. Las cuotas de ventas se aplican a periodos específicos y se expresan ya sea en dólares o en unidades físicas. Así pues, la administración llega a establecer cuotas trimestrales, anuales o de plazo más largo para cada uno de los representantes de campo de la compañía, tanto en moneda corriente como en unidades físicas. Incluso muchas veces se especifican estos fines para determinados productos y clientes. Las cuotas de productos suelen ser variadas sistemáticamente, con el fin de que reflejen la rentabilidad de distintos artículos de la línea; asimismo, las cuotas de clientes varían para que reflejen la relativa idoneidad de servir a determinadas cuentas. Propósitos de las cuotas Las cuotas facilitan la planeación y el control del esfuerzo de ventas de campo en varios sentidos. Dos de sus aportaciones importantes son: 1) ofrecen incentivos a los representantes de ventas; y 2) evalúan el desempeño de los vendedores. 05Chapter 5_Johnston.indd 143 26/2/09 14:29:10 144 Parte uno Formulación de un programa de ventas También sirven como incentivos para vender de varias formas. En esencia, son un objetivo para alcanzar y un desafío por acometer. Por ejemplo, la meta definida de vender 200 000 dólares del producto X este año, en particular con la oportunidad de conseguir alguna recompensa deseada si se alcanza o excede la cuota, es para la mayoría de los vendedores una mayor motivación que la carga indefinida de salir y hacerlo mejor, pues da la impresión de que siempre es posible mejorar. Las cuotas también influyen como incentivos para los vendedores mediante concursos. Una noción básica de estas actividades es que quienes se desempeñen “mejor” reciben premios. Las cuotas también crean incentivos por su función clave en los sistemas de compensación de la mayor parte de las empresas. En los capítulos siguientes se ahonda más sobre recompensas y compensaciones, pero cabe señalar que muchas empresas se valen de un plan de comisiones o bonos, en ocasiones entregados junto con su salario base. Conforme a estos modelos, se paga a los vendedores en proporción directa con lo que venden (plan de comisiones) o reciben un porcentaje de incremento por ventas que excedan los objetivos (plan de bonos). Por lo general, estas ideas tienen una relación estrecha con las cuotas de ventas. Incluso cuando se compensa al personal sólo con el salario, las cuotas proporcionan incentivos cuando los aumentos en sus ingresos se relacionan con el logro de cuotas en el año anterior. Las cuotas también ofrecen un estándar cuantitativo (objetivo) respecto del cual evaluar el desempeño de los representantes de ventas en lo individual o el de otras unidades de comercialización. Permiten que la dirección reconozca a quienes se desempeñan particularmente bien y a quienes se encuentren experimentando dificultades para hacerlo así. Proporcionan una base para emprender acciones de mejora por parte del gerente y el vendedor y de esta manera se asegura un mejor nivel de desempeño en el futuro. En el capítulo 13 se ven a detalle algunos aspectos de la evaluación del desempeño de los vendedores. Característica de una cuota correcta Para que una cuota sea efectiva debe ser: 1) alcanzable; 2) de fácil entendimiento; 3) completa; y 4) oportuna. Hay quienes opinan que las altas deben fijarse de modo que sólo sea posible alcanzarlas mediante un esfuerzo extraordinario. Estas personas argumentan que, aun cuando la mayoría de los vendedores no lleguen a alcanzarlas, tendrán el aliciente de hacer un esfuerzo mayor del que harían en ausencia de la “zanahoria”. A pesar del atractivo intuitivo de las cuotas altas, éstas llegan a ocasionar problemas. Crean mala voluntad entre los vendedores. Además, muchas veces provocan que se comporten sin ética o de modo indeseable con tal de alcanzar sus metas. Una de las razones que se cita con frecuencia para explicar la pesadilla de las relaciones públicas que vivió Sears hace algunos años en sus centros de servicio para automóviles fueron las cuotas de ventas alejadas de la realidad, que influyeron para que los empleados vendieran servicios de automóvil a los clientes cuando no los necesitaban. Las cuotas de ventas irreales también ocasionaron que el personal de aparatos electrodomésticos grandes y de seguros de Allstate Insurance (Allstate formaba parte de Sears) presentaran comportamientos indeseables similares.10 Al parecer, las cuotas tipo “zanahoria” son más la excepción que la regla y, por lo general, no se recomiendan. La filosofía prevaleciente afirma que las cuotas deben ser realistas; esto es, representar metas alcanzables, que se consigan con un esfuerzo normal o razonable, pero no titánico. Aparentemente, esto es lo que motiva mejor a casi todos los vendedores. Las cuotas no sólo deben ser realistas, sino también fáciles de entender. Los planes complejos de éstas suelen despertar sospechas y desconfianza entre los representantes, lo cual los desalienta, en vez de motivarlos. Sirve de mucho mostrar a los vendedores exactamente de dónde salieron esas cuotas. Es más probable que éstos acepten cuotas que estén relacionadas con el potencial de mercado cuando pueden ver los supuestos empleados para traducir el potencial estimado en metas. Otra característica deseable de un plan de cuotas es que sea completo. Debe abarcar todos los criterios que servirán para juzgar a los representantes de ventas. Por lo tanto, si éstos supuestamente deben dedicarse a buscar cuentas nuevas, es importante especificar hasta qué punto. De lo contrario, descuidarán esta actividad en pos de perseguir las metas del volumen y utilidades. De 05Chapter 5_Johnston.indd 144 26/2/09 14:29:10 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 145 la misma manera, las metas del volumen y utilidades deben ajustarse para permitir que el representante cuente con el tiempo suficiente para la identificación y solicitud de cuentas nuevas. Por último, el sistema de las cuotas debe permitir retroalimentar con oportunidad los resultados. Las metas para un periodo de ventas deben calcularse y anunciarse lo más pronto posible. La demora para proporcionar esta información no sólo diluye las ventajas del empleo de cuotas, sino que también genera ambigüedad, pues el vendedor avanza en otro periodo de desempeño sin saber cómo ha salido librado en el lapso anterior. CÓMO ESTABLECER LAS CUOTAS Al establecer las cuotas, el gerente de ventas debe decidir qué tipos empleará la empresa y luego definir los niveles específicos. Tipos de cuotas Hay tres tipos básicos de cuotas: 1) las que hacen hincapié en las ventas o en algún aspecto del volumen de éstas; 2) las que se concentran en las actividades que supuestamente deben cumplir los representantes de ventas; y 3) las que consideran criterios financieros, como el margen bruto o la participación en los gastos fijos. Las cuotas por volumen de ventas son las más empleadas.11 Cuotas por volumen de ventas La popularidad de las cuotas por volumen de ventas, es decir las que enfatizan las ventas en moneda corriente o en algún otro aspecto del volumen de ventas, es muy entendible. Éstas se relacionan directamente con el potencial del mercado y, por ello, resultan más creíbles; los vendedores, que son quienes deben alcanzarlas, las entienden más fácilmente, y son congruentes con lo que consideran que debe ser su trabajo: vender. Este tipo de cuotas se expresa en moneda corriente, unidades físicas o puntos. El concepto de las cuotas por puntos requiere una explicación. Se adjudica determinada cantidad de puntos a cada dólar (por mencionar una moneda de uso corriente) o unidad de determinados productos que se hayan vendido. Un ejemplo sería que cada 100 dólares vendidos del producto X valieran tres puntos, mientras que del producto Y valieran dos y del producto Z, uno. Por otra parte, la venta de cada tonelada de tubería de acero vendida podría valer cinco puntos, mientras que cada tonelada de varilla valdría sólo dos. El total de la cuota de ventas para el vendedor se expresa como la cantidad total de puntos que se espera que alcance. Las empresas emplean el sistema de puntos cuando quieren hacer hincapié en ciertos productos de la línea. En este caso, lo más común es asignarle más puntos a los más rentables. Se recurre a las cuotas por puntos para promover más algún producto; por ejemplo, que uno nuevo valga más puntos que uno viejo, para alentar a los representantes a impulsarlos. Una cantidad de dólares dada de ventas a una cuenta nueva podría valer más puntos que el mismo nivel de ventas logrado en aquéllas más establecidas. El sistema de cuotas por puntos les permite a los gerentes de ventas diseñar sistemas de cuotas que promuevan ciertas metas deseadas y, al mismo tiempo, resulta fácil de entender para los vendedores. Cuotas por actividades Las cuotas por actividades pretenden reconocer el carácter de inversión que tienen los esfuerzos de un vendedor. Por ejemplo, la carta a un cliente en perspectiva, la demostración del producto y la preparación de un exhibidor tal vez no generen una venta inmediata, pero quizá influyan en una transacción futura. Si el sistema de cuotas sólo hace hincapié en el volumen de ventas, se corre el riesgo de que los vendedores descuiden estas actividades. Hoy en día se necesitan muchas actividades para sostener relaciones duraderas con los clientes. Es aconsejable tenerlas en cuenta al preparar las cuotas. En la figura 5.7 se presenta una lista de algunos tipos comunes de cuotas por actividades. 05Chapter 5_Johnston.indd 145 26/2/09 14:29:10 146 Parte uno Formulación de un programa de ventas Cuotas financieras Las cuotas financieras ayudan a los vendedores a fijarse en las repercusiones de sus ventas en los costos y las utilidades. En igualdad de condiciones, es fácil entender que hagan hincapié en los productos de su línea que son relativamente fáciles de vender o se concentren en los clientes con quienes tienen interacciones más agradables. Por desgracia, la fabricación de estos productos puede ser muy cara y también tener un rendimiento por abajo de la media, y estos clientes tal vez no compren mucho y sean menos rentables que otras posibles cuentas. Las cuotas financieras tratan de dirigir los esfuerzos de los vendedores hacia los productos y los clientes más rentables. Algunas bases que se emplean con frecuencia para preparar las cuotas financieras son el margen bruto, la utilidad neta y los gastos de ventas, aunque es posible recurrir a casi cualquier medida de este tipo. Administrar las cuotas financieras puede presentar dificultades. Su cálculo no es sencillo, y la rentabilidad que genera un vendedor se ve afectada por muchos factores ajenos a su control, como la reacción de la competencia, condiciones económicas o la disposición de la empresa a negociar el precio. Hay quienes argumentan que no siempre es razonable responsabilizar a un vendedor en lo individual por estas influencias externas. Nivel de las cuotas A continuación, el gerente de ventas debe decidir el nivel de cada tipo de cuota. Para ello, tendrá que equilibrar una serie de factores, como el potencial disponible en el territorio, el efecto del rango de la cuota en la motivación del vendedor, los objetivos de largo plazo de la compañía y el efecto en la rentabilidad a corto plazo. Cuando se discuten los niveles de cuotas, es muy útil separar el volumen de ventas, la actividad y las cuotas financieras. Cuotas por volumen de ventas Algunas empresas simplemente las establecen con base en ventas previas. Se exhorta a cada unidad de marketing a que “supere las ventas del año pasado”. En ocasiones el parámetro es el promedio dentro del territorio durante un tiempo pasado, por ejemplo cinco años. La característica más atractiva de este plan es que su aplicación es sumamente fácil. No es preciso realizar un análisis muy amplio para determinar el tamaño de las cuotas. Esto hace que su empleo resulte muy barato. Asimismo, los vendedores no tienen problema para entenderlo. Por desgracia, estas cuotas no toman en cuenta las condiciones actuales. Es probable que un territorio comience a crecer a gran velocidad y el ingreso permanente de nuevos clientes en perspectiva justifique un incremento muy superior al 7% establecido por el cálculo general de ventas de la compañía. Por otra parte, en ocasiones la zona es tan competitiva o el clima comercial tan malo que no está justificado ningún aumento de la cuota de ventas asignada. La cuota basada exclusivamente en las ventas del pasado desconoce el potencial del territorio y es una referencia pésima para medir a cada representante. Por ejemplo, dos vendedores tal vez hayan generado 300 000 dólares por concepto de ventas, cada uno, el año pasado. Está claro que este año cabría esperar diferentes cuotas de ellos si el potencial de mercado en un territorio es FIGURA 5.7 Tipos comunes de cuotas por actividades 05Chapter 5_Johnston.indd 146 Cantidad de 1. Visitas a cuentas nuevas. 2. Cartas a clientes en perspectiva. 3. Propuestas presentadas. 4. Demostraciones de campo acordadas. 5. Llamadas de servicios hechas. 6. Instalaciones de equipo supervisadas. 7. Exhibidores preparados. 8. Reuniones de ventas sostenidas con distribuidores. 9. Reuniones y convenciones a las que se asistieron. 10. Cuentas vencidas que lograron cobrarse. 26/2/09 14:29:10 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 147 de 500 000 dólares, mientras que en el otro es de un millón de dólares. La empresa dejaría pasar enormes oportunidades de mercado simplemente por desconocimiento. Una cuota basada exclusivamente en las ventas del año anterior muchas veces también desmoraliza a los vendedores y provoca comportamientos indeseables. Por ejemplo, uno que ha logrado la cuota para un año podría sentir la tentación de demorar la colocación de los pedidos que ya tiene asegurados al término del año, hasta que no empiece el nuevo ciclo contable. Esto le brinda un arranque ventajoso para cumplir con la cuota del año entrante, pero también provoca que se esfuerce menos en ese nuevo periodo. El potencial del territorio ofrece un arranque útil en el establecimiento de las cuotas para el volumen de ventas del territorio. No obstante, la empresa no se debe ceñir estrictamente a una fórmula que relacione la cuota con el potencial, sino que debe tratar de reflejar las situaciones especiales en cada zona. Muchas veces resulta difícil fijar cuotas capaces de reflejar las situaciones especiales dentro de cada uno de los territorios. Por una parte, el representante de ventas que cubre uno debe tomar parte en la fijación de la cuota correspondiente, porque tiene el conocimiento más íntimo de las condiciones de éste. Por otra parte, como el representante se verá afectado por la cuota que se fije, tal vez no sea imparcial. Cabe esperar que subestime el potencial con el fin de obtener cuotas más bajas y fáciles de alcanzar. Cuotas por actividades Los niveles de las cuotas por actividades probablemente suelen fijarse según las condiciones del territorio. Requieren un análisis detallado del trabajo necesario para cubrir el territorio debidamente. Las cuotas por actividades se ven afectadas por el tamaño del territorio y la cantidad de cuentas y clientes en perspectiva que se espera que visite el vendedor. El tamaño de los clientes también es un elemento que debe considerarse, así como sus patrones de compras. Estos factores afectan la cantidad de veces que el vendedor los visitará en el periodo, la cantidad de citas de servicio o el número de visitas requeridas para demostrar el uso del equipo de la empresa, etcétera. La información requerida para las cuotas por actividades proviene, cuando menos, de tres fuentes: 1) las charlas entre el representante que cubre el territorio y el gerente de ventas, 2) los informes del vendedor, y 3) las investigaciones de mercado y de su potencial. Cuotas financieras El nivel de las cuotas financieras normalmente se fija de modo que refleje las metas financieras de la empresa. Por ejemplo, una compañía tal vez desea alcanzar determinada utilidad neta o un margen bruto sobre todas las ventas del territorio. Suponga que el potencial para un representante está concentrado básicamente en dos productos: uno con un margen bruto de 30% y el otro con 40%. El gerente de ventas podría cambiar la atención relativa que se presta a uno y pasarla a otro al asignar la meta de un margen bruto de 37%. Así, el vendedor tendría que vender una proporción mayor del producto con un margen de 40% para alcanzar esta meta que si se tratase de 34%. CÓMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS La información también es crucial cuando los gerentes de ventas la emplean para determinar el tamaño de la fuerza de ventas. Los vendedores son uno de los activos más productivos de una compañía y también uno de los más caros. Determinar la cantidad óptima presenta varios dilemas fundamentales. Por una parte, aumentar la cantidad de vendedores hará crecer el volumen de ventas, pero también aumentará los costos. Encontrar el equilibrio óptimo es difícil, pero resulta de vital importancia para el éxito de una empresa. La cantidad óptima de territorios depende del diseño de los territorios individuales. Cuando los vendedores tienen distintas asignaciones, o diferentes patrones de visitas, generar n distintos grados de ventas. Por supuesto, la cantidad de visitas que la fuerza de ventas deba realizar directamente 05Chapter 5_Johnston.indd 147 26/2/09 14:29:10 148 Parte uno Formulación de un programa de ventas afecta al número de vendedores que necesitará la empresa. En resumen, el número de territorios de ventas y el diseño de los territorios individuales deben verse como decisiones interrelacionadas, pues el resultado de una afecta al otro y viceversa. Se deben tomar estas decisiones en forma conjunta y no en secuencia. El destacamento de la fuerza de ventas se refiere a tres decisiones interrelacionadas: 1) el tamaño de la fuerza de ventas o la cantidad de territorios, 2) el diseño de los territorios individuales, y 3) la asignación del esfuerzo total de las ventas a las cuentas. Estas decisiones simultáneas se aplican por medio de modelos de destacamento de la fuerza de ventas basados en software. Al mismo tiempo, para su análisis, es útil separar estos temas, de modo que sea posible fijarse en las consideraciones subyacentes de cada uno. En consecuencia, la siguiente explicación primero aborda el tamaño de la fuerza de ventas y luego el diseño del territorio de ventas. No obstante, como resultado del diseño de este último, quizá se tenga que revisar el tamaño de la fuerza de ventas.12 Existen varias técnicas para determinar el tamaño de la fuerza de ventas de campo. Tres de las más importantes son: 1) el desglose, 2) la carga de trabajo, y 3) los métodos incrementales. Método del desglose El método del desglose es, conceptualmente, uno de los más sencillos. Se considera a un vendedor promedio como una unidad vendedora, la cual se supone que tiene el mismo potencial de productividad que las demás. Para determinar el tamaño de la fuerza de ventas necesaria, se divide el total de las ventas pronosticadas para la compañía entre las que probablemente generará cada individuo. En términos matemáticos: N = S /P donde N = cantidad de personal de ventas que se necesita S = volumen pronosticado de ventas P = productividad estimada para una unidad vendedora Por lo tanto, una empresa que hubiera pronosticado ventas por cinco millones de dólares, y en la que se esperara que cada unidad vendiera 250 000 dólares, necesitaría 20 personas. El método del desglose es un concepto sencillo y fácil de usar, pero no está exento de problemas. Para empezar, su lógica es inversa. Trata el tamaño de la fuerza de ventas como una consecuencia del volumen de éstas, cuando la determinación de la cantidad de vendedores que se necesitarán debería ser un elemento activo del plan general de marketing estratégico. Asimismo, el problema del cálculo de la productividad por vendedor es que no toma en cuenta las diferencias de: 1) los grados de capacidad de ellos, 2) el potencial de los mercados que cubren, y l grado de competencia entre los territorios de ventas. Además, el método del desglose no toma en cuenta la rotación de personal en la fuerza de ventas. Por lo general, los vendedores nuevos no son tan productivos como los que llevan varios años en el trabajo. Es posible modificar la fórmula para dar cabida a la rotación de personal en la fuerza de ventas, pero esto hace que pierda parte de su sencillez y atractivo conceptual. Por último, un inconveniente notorio del método del desglose es que no considera la rentabilidad. En él, las ventas son un fin, y no un medio para llegar al objetivo. La cantidad de vendedores se determina en función del grado de ventas pronosticadas y no como determinante de las utilidades pretendidas. Método de la carga de trabajo La premisa que sustenta el método de la carga de trabajo (también conocido como método de agregación) para determinar el tamaño de la fuerza de ventas es que todo el personal de ventas debe cargar sobre sus hombros una cantidad igual de trabajo. La administración calcula el esfuerzo necesario para atender a todo el mercado. Dicho cálculo se realiza en función de la cantidad de cuentas, la frecuencia de las visitas que requerirá cada una y la duración de éstas. A continuación, se divide 05Chapter 5_Johnston.indd 148 26/2/09 14:29:10 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 149 el cálculo entre la cantidad de trabajo que un vendedor puede manejar y el resultado es la cantidad total de vendedores que requiere.13 Específicamente, el método consta de seis pasos, los cuales se presentan en la figura 5.8 y se analizan a continuación. 1. Clasificar a todos los clientes por categorías. Con frecuencia, esta clasificación se basa en la cantidad de ventas a cada cliente. Un enfoque muy socorrido es identificar las cuentas como “A”, “B” o “C” y clasificarlas por orden de prioridad con base en el volumen de ventas. También es factible hacer la clasificación con base en otros criterios, como el tipo de negocio del cliente, su situación crediticia, la línea de productos y su potencial para compras futuras. Todo sistema de clasificación debe reflejar las distintas cantidades de esfuerzo de ventas que se requieren para atender las distintas clases de cuentas y, en consecuencia, el atractivo que cada una tiene para la compañía. Por ejemplo, suponga que la empresa tuviera 1 030 cuentas que clasificaría en tres tipos o categorías básicas: Tipo A: grandes o muy atractivas: 200 Tipo B: medianas o moderadamente atractivas: 350 Tipo C: pequeñas pero todavía atractivas: 480 2. Determinar la frecuencia con que conviene visitar cada cuenta y la duración ideal de cada visita. Esta información se consigue ya sea mediante la obtención directa de las opiniones de la administración o por medio de un análisis más formal de la información histórica. Suponga que la empresa estima que las cuentas de la Clase A merecen una visita cada dos semanas, las de la Clase B una vez al mes y las de la Clase C un mes sí y otro no. Asimismo, calcule que la visita FIGURA 5.8 Pasos para determinar el tamaño de la fuerza de ventas mediante el método de la carga de trabajo Clasificar a los clientes por categoría Determinar la frecuencia y la duración de las visitas a las cuentas dentro de cada categoría Calcular la carga de trabajo para cubrir todo el mercado Determinar el tiempo disponible de cada vendedor Dividir el tiempo del vendedor por tarea realizada Calcular la cantidad de vendedores que se necesitan 05Chapter 5_Johnston.indd 149 26/2/09 14:29:10 150 Parte uno Formulación de un programa de ventas debe durar 60, 30 y 20 minutos, respectivamente. Por lo tanto, la cantidad de horas de contacto al año, para cada tipo de cuenta sería como sigue: Clase A: 26 veces al año × visita de 60 minutos = 1 560 minutos o 26 horas Clase B: 12 veces al año × visita de 30 minutos = 360 minutos o 6 horas Clase C: 6 veces al año × visita de 20 minutos = 120 minutos o 2 horas 3. Calcular la carga de trabajo necesaria para cubrir todo el mercado. El trabajo necesario total para cubrir cada una de las categorías de cuentas se obtiene multiplicando la cantidad de estas cuentas por el número de horas de contacto al año. Después se suman los resultados para estimar el trabajo que entraña cubrir todos los distintos tipos de cuentas: Clase A: 200 cuentas × 26 horas/cuenta = 5 200 horas Clase B: 350 cuentas × 6 horas/cuenta = 2 100 horas Clase C: 480 cuentas × 2 horas/cuenta = 960 horas Total = 8 260 horas 4. Determinar el tiempo disponible por cada vendedor. Para este cálculo, primero hay que saber la cantidad de horas que el vendedor trabaja por semana y después multiplicar esta cifra por el número de semanas que el representante trabajará al año. Suponga que la jornada semanal es de 40 horas y que el vendedor promedio seguramente trabajará 48 semanas al año, con un margen para vacaciones, enfermedades y otras urgencias. Esto indica que el representante promedio tendrá 1 920 horas disponibles al año, es decir: 40 horas/semana × 48 semanas/año = 1 920 horas/año 5. Dividir el tiempo del vendedor por tarea realizada. Por desgracia, el vendedor no pasa todo el tiempo en contactos frente a frente con los clientes. Dedica una gran parte a actividades que no significan vender, tales como preparar informes, asistir a juntas y hacer visitas de servicios. Quizá también dedique una parte importante a viajar. Suponga que el estudio del tiempo del esfuerzo de un vendedor sugiriera la siguiente división: Ventas 40% = 768 horas/año No ventas 30% = 576 horas/año Viajes 30% = 576 horas/año 100% = 1 920 horas/año 6. Calcular la cantidad de vendedores que se necesitarán. La cantidad de vendedores que la empresa necesitará se obtiene fácilmente al dividir el número total de horas que se necesitan para atender a todo el mercado entre el número de horas de las que dispone el vendedor para realizar las ventas. El cálculo sería como sigue: 8 260 horas 768 horas / vendedor 10 .75 u 11 vendedores El método de la carga de trabajo (o la agregación) es una forma empleada comúnmente para determinar el tamaño de la fuerza de ventas. Tiene varias características atractivas. Es fácil de entender y reconoce explícitamente que distintos tipos de cuentas requieren frecuencias de visitas diferentes. La información está disponible o es fácil obtenerla sin grandes dificultades. Por desgracia, también tiene algunas debilidades. No considera las diferentes respuestas a las ventas de distintas cuentas que reciben el mismo esfuerzo de ventas. Es posible que dos cuentas de la Clase A respondan de forma distinta al esfuerzo de ventas. Una tal vez esté contenta con los productos y los servicios de la empresa y siga colocando pedidos, a pesar de que el vendedor no 05Chapter 5_Johnston.indd 150 26/2/09 14:29:10 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 151 la visite cada dos semanas. La otra, que hace la mayor parte de sus negocios con un competidor, probablemente esté dispuesta a cambiar a él parte de sus pedidos si tiene un contacto más frecuente. Asimismo, el método no toma en cuenta factores como el costo por atender la cuenta y los márgenes brutos sobre la mezcla de productos que compra la cuenta.14 Por último, el método supone que todos los vendedores emplean su tiempo con la misma eficiencia; por ejemplo, que cada uno tendrá 768 horas disponibles para las ventas frente a frente. Pero esto no se da así. Algunos cuentan con mayor habilidad para planear sus visitas, de modo que generan más tiempo para las ventas directas. Los que estén en territorios geográficos más pequeños pasarán menos tiempo en viajes y más en ventas. Algunos simplemente aprovecharán mejor que otros el tiempo que tienen disponible para vender, pues la calidad del tiempo invertido en la visita de ventas es, cuando menos, tan importante como la cantidad de horas o minutos invertidos en ellas. El método de la agregación no considera estas dimensiones explícitamente. Método incremental La premisa básica que sustenta el método incremental para determinar el tamaño de la fuerza de ventas es que se deben sumar representantes de ventas cuando el incremento de utilidades que produce su suma supere el aumento de costos.15 El método reconoce que al agregar más vendedores es probable que haya un decremento de los réditos. Por lo tanto, si bien un vendedor más tal vez genere 300 000 dólares por concepto de ventas nuevas, dos podrían obtener apenas 550 000 dólares. El aumento de las ventas producido por el primer vendedor es de 300 000 dólares, pero el del segundo es de sólo 225 000 dólares. Suponga que se espera que la suma de un tercer vendedor produzca ventas nuevas por 225 000 dólares y que un cuarto consiga vender 200 000. Si se suma a los cuatro, las ventas aumentarían 975 000 dólares. Suponga también que el margen de utilidad de la compañía es de 20% y que colocar a otro vendedor en el campo cuesta, en promedio, 50 000 dólares. En la figura 5.9 se resume esta situación. El análisis ilustra que se debería agregar dos vendedores. En ese punto, el incremento de utilidades generado por ellos es igual al incremento de costos. Si se suman dos vendedores más, las utilidades disminuirán, como ocurre si a la columna (4) “total de utilidades adicionales” se le resta la columna (6) “total de costos adicionales”. El enfoque incremental para determinar el tamaño de la fuerza de ventas se funda en una concepción sólida. Además, es congruente con los datos empíricos que confirman que cuando se agregan vendedores bajan las utilidades. Asimismo, cabe esperar que se reduzcan las utilidades con otras características del diseño del territorio, como la cantidad de compradores por vendedor, el número de visitas que éste realiza a una cuenta y el tiempo real que el representante pasa en contactos frente a frente.16 Una desventaja clave del enfoque de los incrementos es que es el más difícil de implantar de los tres que se han visto. Si bien es posible calcular el costo de un vendedor adicional con una exactitud razonable, estimar la utilidad probable resulta muy difícil. Depende del ingreso adicional que se espera que produzca el vendedor y ello, a su vez, depende de la reestructuración de los territorios, de quién es asignado a cada uno y de cuán eficaz llegue a ser. Para complicar aún más el panorama, la rentabilidad del arreglo nuevo también está en función de la mezcla de productos que generen el aumento de ventas y de la rentabilidad que cada uno de ellos represente para la compañía. CÓMO DISEÑAR LOS TERRITORIOS DE VENTAS Tras haber determinado los territorios de ventas, el gerente de ventas está en posibilidad de abordar el tema del diseño de los territorios. En la figura 5.10 se presentan las etapas que implica su diseño. El gerente trata de alcanzar el ideal de que todos los territorios sean iguales, tanto respecto del potencial de ventas que poseen, como de la cantidad de trabajo que requerirá el vendedor para cubrirlos en forma efectiva. Cuando el potencial de estas zonas es básicamente igual, resulta más fácil evaluar el desempeño de cada representante y comparar a los vendedores. (En el capítulo 13 se presenta un análisis de los posibles problemas que significa integrar las diferencias de la dificultad 05Chapter 5_Johnston.indd 151 26/2/09 14:29:11 152 Parte uno Formulación de un programa de ventas FIGURA 5.9 Ilustración del enfoque de los incrementos para determinar el tamaño de la fuerza de ventas Cantidad de vendedores adicionales (1) Total de ingresos adicionales (2) Incremento de ingresos debido a la adición de un vendedor (3) Total de utilidades adicionales* (4) Incremento de utilidad debido a la adición de un vendedor (5) Total de costos adicionales (6) Incremento de costos debido a la adición de un vendedor (7) 1 2 3 4 $300 000 550 000 775 000 975 000 $300 000 250 000 225 000 200 000 $ 60 000 110 000 155 000 195 000 $60 000 50 000 44 500 40 000 $ 50 000 100 000 150 000 200 000 $50 000 50 000 50 000 50 000 * A partir de la suposición de un margen de ganancia de 20%. de los territorios a la evaluación del desempeño de los vendedores.) Las cargas de trabajo iguales tienden a mejorar el ánimo de la fuerza de ventas y a reducir las disputas entre la gerencia y ésta. El gerente de ventas, si bien debe considerar estos problemas, también debe tomar en cuenta el efecto que las estructuras de determinados territorios y la frecuencia de las visitas en la respuesta del mercado. Evidentemente es difícil llegar a un equilibrio óptimo de todos estos factores, pero no es una tarea imposible. También debe hacer su mejor esfuerzo para conseguir el grado más alto posible de justicia y equidad en el diseño de los territorios. Etapas del diseño de los territorios de ventas Paso 1. Elegir una unidad básica de control La unidad básica de control es la zona geográfica más elemental para configurar los territorios de ventas; por ejemplo, el municipio o la ciudad. Por regla general, las unidades pequeñas de control geográfico son preferibles a las grandes. Cuando son grandes, las zonas que tienen escaso potencial corren el riesgo de quedar ocultas al incluirse en zonas que tienen gran potencial y viceversa. Esto dificulta la posibilidad de detectar el verdadero potencial geográfico que, por principio, es el motivo principal para configurar territorios de ventas definidos geográficamente. Asimismo, las unidades pequeñas de control facilitan la posibilidad de adecuarlos cuando las condiciones lo ameriten. Es mucho más fácil reasignar las cuentas de determinado municipio de un vendedor a otro, que reasignar todas las de un estado. Algunas unidades básicas de control más comunes son los estados, las zonas comerciales, los municipios, las ciudades o las zonas metropolitanas estadísticas (ZME) y los códigos postales. Estados A pesar de que han perdido su popularidad, algunas compañías todavía usan los estados como control básico por sus ventajas inherentes. Los límites de los estados están claramente definidos y, por lo tanto, es fácil y barato aprovecharlos. El estado reúne una cantidad importante de datos estadísticos y ello facilita la posibilidad de analizar el potencial del territorio. Una de las debilidades básicas de usar los estados como unidades de control es que los hábitos de compra o los patrones de consumo no reflejan sus límites porque cada uno representa una división política del mercado nacional y no económica. Por ejemplo, es factible que los patrones de consumo de Gary, Indiana, tengan más en común con los de Chicago que con los de otras partes de la propia Indiana. Asimismo, el tamaño de los estados dificulta detectar las zonas difíciles. Un problema de Ohio podría ubicarse en Cincinnati, pero es difícil establecerlo si las únicas cifras disponibles son de todo Ohio. Los estados también contienen grandes variantes en cuanto al potencial de mercado; por ejemplo, es probable que el solo potencial de la ciudad de Nueva York sea superior al combinado de todos los estados de las Montañas Rocallosas. Las unidades de los estados suelen emplearse por las empresas que no cuentan con la tecnología ni el personal para basarse en los municipios o unidades geográficas más pequeñas; por ejemplo, 05Chapter 5_Johnston.indd 152 26/2/09 14:29:11 Capítulo 5 FIGURA 5.10 Etapas para el diseño de los territorios La función estratégica de la información en la administración de ventas 153 Paso 1 Elegir una unidad básica de control Paso 2 Calcular el potencial del mercado para cada unidad de control Paso 3 Combinar las unidades de control en territorios tentativos Paso 4 Realizar un análisis de la carga de trabajo Paso 5 Ajustar los territorios tentativos para dar cabida a las diferencias de potencial de ventas y la dificultad para cubrirlos Paso 6 Asignar los territorios a los vendedores las compañías que están en las primeras etapas del diseño de los territorios. También son útiles para empresas que cubren el mercado nacional con un puñado de representantes de ventas, sobre todo cuando les es posible especificar las cuentas en perspectiva por nombre (por ejemplo, una empresa que vende secadoras a fábricas de papel). Zonas comerciales Éstas se componen de una ciudad principal y el área circundante que depende de ella. Es una unidad económica que no toma en cuenta las fronteras políticas ni otras que no sean económicas. Reconoce que hay consumidores que, por ejemplo, viven en Nueva Jersey, pero prefieren hacer sus compras en la ciudad de Nueva York. El área comercial de una fábrica procesadora de alimentos ubicada en el oeste de Iowa tal vez la constituyan los mayoristas ubicados en la parte superior del Oeste Medio y no los de la cercana Kansas. Por lo tanto, las zonas comerciales reflejan factores económicos y se basan en los hábitos de compra de los consumidores y en los socios comerciales normales. Una gran desventaja de emplear las zonas comerciales como unidades básicas de control es que varían de un producto a otro y se deben referenciar en términos de productos específicos. Por lo tanto, una compañía cuyos vendedores comercializan diversas líneas de productos podría tener dificultades para defender sus territorios de ventas definidos por áreas comerciales. Otro problema es que muchas veces resulta difícil conseguir estadísticas detalladas de las zonas comerciales. A su vez, esto provoca que sea muy caro recurrir a ellas como unidades geográficas de control, aun cuando algunas empresas adaptan sus fronteras a las zonas comerciales de modo que coincidan con las líneas de los municipios. Ya sea que la empresa emplee o no formalmente las zonas comerciales como unidades básicas de control, al establecer los límites de cada territorio de ventas, debe considerar las zonas comerciales lógicas para los productos que fabrica. 05Chapter 5_Johnston.indd 153 26/2/09 14:29:11 154 Parte uno Formulación de un programa de ventas Municipios (condados) La unidad geográfica de control básica que se usa con mayor frecuencia son los municipios (cuyo equivalente son los condados en Estados Unidos). Éstos permiten hacer un análisis más fino del mercado que los estados o las zonas comerciales, pues hay muchísimos más de éstos que estados y una cantidad de zonas comerciales variable según el producto. En ese país, una ventaja enorme de emplear los condados como unidades de control es la abundancia de datos estadísticos existentes; por ejemplo, el County and City Data Book, que cada dos años publica la Oficina del Censo (Bureau of the Census), presenta estadísticas, por condado, de cuestiones como la población, la educación, el empleo, el ingreso, la vivienda, la banca, el producto fabril, las erogaciones de capital, las ventas mayoristas y minoristas y el producto mineral y agrícola. También es fácil obtener estos datos de los condados en el sitio web de la Oficina del Censo. Otra ventaja de los condados o municipios es que su tamaño permite la fácil reasignación de un territorio de ventas a otro. Por lo mismo, es factible modificar los territorios de ventas para que reflejen las condiciones económicas cambiantes sin provocar una mayor alteración en el servicio básico. Es más, no es necesario recalcular los potenciales antes de hacer la modificación. El mayor inconveniente de basarse en los condados o municipios para constituir unidades básicas de control es que en algunos casos siguen siendo demasiado grandes. El condado de Los Ángeles, el de Cook (Chicago), el de Dade (Miami) y el de Harris (Houston), por ejemplo, necesitarían varios representantes. En estos casos, es preciso dividir estos condados en unidades básicas de control incluso más pequeñas. Ciudades y zonas metropolitanas estadísticas (ZME) Históricamente, cuando la mayor parte del potencial del mercado estaba dentro de los límites de las ciudades, la ciudad era una buena unidad básica de control, sin embargo, las urbes ya no sirven para tal efecto. En el caso de muchos productos, ahora el área periférica de la ciudad tiene tanto potencial o más que la urbe central. En consecuencia, muchas de las empresas que antes se basaban en las ciudades, ahora emplean sistemas de clasificación más amplios para determinar y organizar sus territorios. En Estados Unidos, la unidad de control desarrollada por la Oficina del Censo se llama MSA (Metropolitan Statistical Areas; zonas metropolitanas estadísticas o ZME). Estas zonas están configuradas como unidades sociales y económicas con un núcleo grande de población. En la figura 5.11 se clasifican los 10 centros de población más grandes de Estados Unidos, por orden de tamaño, según datos del censo de ese país. La alta concentración de los habitantes, el ingreso y las ventas minoristas de las ZME explican por qué muchas industrias se limitan a dirigir los esfuerzos de sus ventas de campo en ellas. Algunas asignan a todos sus representantes de campo a ellas. Esta estrategia reduce el tiempo y el gasto necesarios para los viajes en razón de la concentración geográfica de las ZME. Códigos postales y otras zonas Algunas empresas estadounidenses que consideran que los límites de las ciudades o las ZME son demasiado grandes, aprovechan los códigos postales como unidad básica de control. La Oficina de Correos de Estados Unidos (U.S. Postal Service) ha definido más de 36 000 zonas postales con cinco dígitos. Una ventaja de éstas es que suelen ser relativamente homogéneas en relación con los datos socioeconómicos básicos. Mientras que los habitantes de una ZME exhiben gran heterogeneidad, los de una zona postal tienden a ser más parecidos en cuanto a edad, ingresos, estudios, etc., e incluso muestran patrones de consumo similares. Si bien la Oficina del Censo por lo general no publica datos por zona postal, ha surgido una industria que sí los tabula por límites geográficos arbitrarios. Los geodemógrafos, como se les llama, combinan los datos del censo con los de sus propias encuestas o con los que recaban a partir de registros administrativos, como vehículos registrados o transacciones crediticias, para entregar bienes o servicios hechos a la medida de sus clientes. Un producto común incluye un análisis de las agrupaciones de los datos generados por el censo para producir grupos homogéneos que describen a la población estadounidense. Por ejemplo, Claritas (la primera empresa que hizo esto y sigue siendo uno de los líderes de la industria) empleó más de 500 variables demográficas para crear su sistema PRIZM (Potential Ratings in Zip Markets; Calificaciones del potencial de los mercados por código postal) al clasificar los barrios residen- 05Chapter 5_Johnston.indd 154 26/2/09 14:29:11 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 155 FIGURA 5.11 Las 10 ZME más grandes en Estados Unidos, por orden decreciente de tamaño Lugar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Área Nueva York-Norte de Nueva Jersey-Long Island, NY-NJ-PA Los Ángeles-Long Beach-Santa Ana, CA Chicago-Naperville-Joliet, IL-IN-WI Dallas-Fort Worth-Arlington, TX Filadelfia-Camden-Wilmington, PA-NJ-DE-MD Houston-Sugar Land-Baytown, TX Miami-Fort Lauderdale-Miami Beach, FL Washington-Arlington-Alexandria, DC-VA-MD-WV Atlanta-Sandy Springs-Marietta, GA Detroit-Warren-Livonia, MI Población en 2006 (en miles) 18 818.5 12 950.1 9 505.7 6 004.0 5 826.7 5 539.9 5 463.9 5 290.4 5 138.2 4 469.0 Fuente: Departamento de Censos de Estados Unidos, www.census.gov ciales. Este sistema desglosa las 25 000 zonas de barrios de Estados Unidos en 40 tipos, con base en el comportamiento y el estilo de vida de los consumidores. Cada uno de estos tipos tiene un nombre que trata de describir a las personas que viven ahí; por ejemplo, zona dorada urbana, escopetas y camionetas, piscinas y patios, etcétera. Claritas y otros proveedores hacen análisis por encargo de cualesquiera límites geográficos que determine el cliente. Otra opción es que éste envíe una lista de direcciones de zonas postales de alguna base de datos de clientes y el geodemógrafo les anexará los códigos de las agrupaciones. Una desventaja de emplear los códigos postales como unidades básicas de control es que los límites cambian con el tiempo. Sin embargo, con la nueva tecnología de los sistemas de información esto ya sólo es un problema menor, pues los límites se reconfiguran sin problema con ayuda del software especializado. Paso 2. Calcular el potencial del mercado El paso 2 del diseño de los territorios requiere que se calcule el potencial de mercado para cada unidad básica de control. Esto se hace con alguno de los métodos que se sugirieron anteriormente en este mismo capítulo. Por ejemplo, si es posible establecer una relación entre las ventas del producto en cuestión y una o más variables adicionales, entonces se aplicará la relación a cada unidad básica de control. Sin embargo, hay que tener datos para cada variable de la zona geográfica pequeña. En ocasiones, al calcular el potencial de cada unidad básica de control se considera la demanda probable de cada cliente y cliente en perspectiva en la unidad de control. Esto funciona mucho mejor en el caso de los fabricantes de bienes industriales que en el de los de bienes de consumo. Los consumidores de los primeros son menos y es más fácil identificarlos. Es más, cada uno compra más productos de los que adquieren quienes compran bienes de consumo. Esto merece identificar, cuando menos, a los más grandes por nombre, calcular la probable demanda de cada uno y sumar todos estos cálculos individuales, a fin de producir uno solo para todo el territorio. Paso 3. Configurar territorios tentativos El paso 3 del diseño de territorios requiere la combinación de las unidades básicas de control contiguas para formar agregados geográficos más grandes. Se combinan las unidades adjuntas para evitar que los vendedores trabajen en una red de rutas entrecruzadas y tengan que saltarse zonas geográficas cubiertas por otro representante. En esta etapa es importante lograr que los territorios tentativos tengan un potencial de mercado tan parecido como sea posible. Además, no se tomarán en cuenta las diferencias en la carga de trabajo o el potencial de ventas (la parte del total del potencial del mercado que la compañía espera alcanzar) debido a distintos grados de actividades de la competencia. También, se supone que todos los representantes de ventas poseen relativamente las 05Chapter 5_Johnston.indd 155 26/2/09 14:29:11 156 Parte uno Formulación de un programa de ventas mismas capacidades. Lo más importante es que estos supuestos se vuelven más elásticos en etapas posteriores del proceso para planear los territorios. Aquí tan sólo se trata de desarrollar una aproximación de la alineación final de los territorios. La cantidad total de los que se definan será igual al número de zonas que la empresa haya determinado que necesita. Si la compañía no ha hecho este cálculo, éste es el momento de hacerlo. Paso 4. Realizar un análisis de la carga de trabajo Una vez fijadas las fronteras iniciales tentativas para todos los territorios de ventas, hay que determinar cuánto trabajo se necesita para cubrir cada uno. En un plano ideal, a las empresas les gusta configurar territorios de ventas con una cantidad igual de potencial y de carga de trabajo. Si bien el paso 3 debe establecer territorios que tengan un potencial más o menos igual, con toda probabilidad éstos serán desiguales en cuanto a la cantidad de trabajo que se necesita para cubrirlos como se debe. En el paso 4, el analista trata de estimar dicha cantidad de trabajo. Análisis de las cuentas Por lo general, el análisis de la carga del trabajo considera a cada uno de los clientes del territorio, con un énfasis mayor en los más grandes. El examen suele realizarse en dos etapas. Primero se calcula el potencial de ventas para cada cliente y cliente en perspectiva dentro del territorio. Este paso con frecuencia se llama análisis de las cuentas. A continuación se recurrirá a la estimación del potencial de ventas, obtenido del análisis de las cuentas para decidir la frecuencia con que deben revisarse las cuentas y su duración. Para establecer el esfuerzo total que se requiere para cubrir un territorio se considera lo siguiente: la cantidad de cuentas, el número de visitas y la duración de cada una, así como la cantidad estimada de tiempo dedicado a viajar y a otras actividades que no son vender. Criterios para clasificar las cuentas El potencial total de ventas es un criterio que sirve para clasificar las cuentas en categorías que dictan la frecuencia y la duración de las visitas de ventas. También se han sugerido algunos otros criterios para establecer el atractivo que determinada cuenta tiene para la empresa. La clave está en identificar los factores que probablemente afectarán la productividad de la cita de ventas. Algunos de estos factores son las presiones de la competencia para conseguir la cuenta, el prestigio de ésta, la cantidad de productos (de los que produce la empresa) que compra la cuenta, y la cantidad y el grado de influencias para comprar que hay dentro de ella.17 Los factores que afectan la productividad de una visita de ventas individual suelen cambiar de una empresa a otra. Establecer los porcentajes de visitas a las cuentas Aislar los factores específicos que afectan la productividad de una visita de ventas hace posible darles distintos tratos. Una posibilidad es emplear la regla ABC para clasificar las cuentas, la cual ya se explicó previamente en este capítulo (véase “Método de la carga de trabajo”). Otro método es emplear una variante del concepto de la matriz para la planeación estratégica, la cual indica que las cuentas, al igual que los mercados o las unidades estratégicas de negocios, suelen dividirse en dos dimensiones en el sentido de que por un lado reflejan la oportunidad general que representan y por otro, las capacidades de la compañía para capitalizar dichas oportunidades. En el caso de las cuentas, la división debe mostrar: 1) el atractivo que la cuenta tiene para la empresa; 2) las dificultades que probablemente se encontrarán para administrarla.18 A continuación, habrá que distribuir las cuentas en una matriz de planeación estratégica de cuatro o de nueve celdas. Por ejemplo, en la figura 5.12 se muestra una aplicación del criterio del potencial de la cuenta y la ventaja o desventaja competitiva de la empresa con ella, para clasificar las cuentas en cuatro celdas. Se usarían distintas frecuencias de visitas en cada celda. Los mayores porcentajes de visitas en la matriz de muestra que se presenta en la figura 5.12 estarían en las cuentas de las celdas 1, 2 y posiblemente 3, según las capacidades de la empresa para superar sus desventajas competitivas. Los porcentajes de visitas proyectados más bajos estarían en las cuentas de la celda 4. 05Chapter 5_Johnston.indd 156 26/2/09 14:29:11 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 157 Determinar la frecuencia de las visitas cuenta por cuenta Las cuentas no necesariamente tienen que dividirse en clases y frecuencias de visitas colocadas dentro del mismo nivel de todas las cuentas de su categoría. Por el contrario, la empresa tal vez quiera determinar la carga de trabajo de cada territorio tentativo cuenta por cuenta. Para ello es posible emplear varios enfoques. Puede calificar cada cuenta con base en cada uno de los factores que considere cruciales para el éxito del esfuerzo de la visita de ventas y, a partir de ahí, elaborar un índice de asignación de los esfuerzos de ventas para cada cuenta, el cual se obtiene al multiplicar la calificación de cada clasificación por el peso de la importancia de su factor, sumar todos los factores y dividir entre la suma de los pesos de la importancia. El índice resultante refleja la cantidad relativa de esfuerzo de visitas de ventas que hay que asignar a la cuenta, en comparación con otras; mientras mayor sea el índice, mayor será la cantidad de visitas planeadas. Otro enfoque es calcular las ventas que es factible obtener de cada cuenta en función de la cantidad de visitas a ésta. Normalmente se recurre a dos formas para estimar la función que relaciona las ventas con la cantidad de visitas a una cuenta: los métodos empíricos y los métodos que emplean juicios de valor.19 Los primeros se valen del análisis de regresión para estimar la función que relaciona las ventas históricas de cada territorio con un conjunto establecido a priori de pronosticadores que probablemente afectarán las ventas, entre ellos la cantidad de visitas. La función que se determina de esta manera representa la línea de la relación promedio de las ventas para todas las unidades de planeación y de control.20 FIGURA 5.12 Etapas para el diseño de los territorios Oportunidad La cuenta ofrece una buena oportunidad. Tiene mucho potencial y la organización de ventas obtiene una ventaja diferencial al atenderla. Oportunidad La cuenta puede representar una buena oportunidad. La organización de ventas tiene que superar su desventaja competitiva y fortalecer su posición para conseguir capitalizar la oportunidad. Estrategia Comprometer grandes cantidades de recursos de ventas para aprovechar la oportunidad. 1 Estrategia Dirigir una cantidad importante de recursos de ventas para mejorar la posición y aprovechar la oportunidad, o bien dirigir los recursos a otras cuentas. 2 Oportunidad La cuenta ofrece una oportunidad estable, pues la organización de ventas obtiene una ganancia diferencial al atenderla. Oportunidad La cuenta ofrece una oportunidad mínima. Su potencial es escaso y la organización de ventas está en desventaja competitiva al atenderla. Estrategia Asignar una cantidad moderada de recursos de ventas para conservar la ventaja actual. Estrategia Dedicar una cantidad mínima de recursos a la cuenta o considerar la posibilidad de abandonarla del todo. Mucho Potencial de la cuenta Poco 3 4 Fuerte Débil Fortaleza competitiva 05Chapter 5_Johnston.indd 157 26/2/09 14:29:11 158 Parte uno Formulación de un programa de ventas Por su parte, los métodos basados en juicios de valor requieren que una persona de la organización de ventas calcule la función de las ventas por visita de ventas, por lo general el vendedor que atiende la cuenta, pero también a veces el gerente de ventas, de modo que se determine la cantidad óptima de visitas que se deben hacer a cada una. Los sistemas de ARC ofrecen innumerables oportunidades para reunir datos que sirvan para estimar las ventas futuras con base en las visitas a determinados clientes. Determinar el total de la carga de trabajo Una vez terminado el análisis de las cuentas será posible realizar el análisis de la carga de trabajo para cada territorio. El proceso es parecido al expuesto en este mismo capítulo para determinar el tamaño de la fuerza de ventas mediante el método de la carga de trabajo. Se computa el monto total de los contactos frente a frente al multiplicar la frecuencia con que se debe visitar a cada tipo de cuenta por la cantidad de éstas. A continuación se suman los resultados. Después se combina esta cifra con las estimaciones del tiempo (tanto el que se ocupa para viajar como el ajeno a las ventas) que se requiere para cubrir el territorio y así se determina el monto total de trabajo necesario para cubrir ese territorio. Se hace una serie de cálculos similares para cada uno de los territorios tentativos. Paso 5. Ajustar los territorios tentativos El paso 5 de la planeación de territorios ajusta los límites de los territorios tentativos establecidos en el paso 3 para compensar las diferencias en la carga de trabajo que se encontraron en el paso 4. Por ejemplo, es posible que Washington, Oregón, Montana, Idaho, Wyoming y Utah, juntos, tengan el mismo potencial de ventas que Ohio. Como se requeriría menos tiempo de viaje para cubrir este último, la carga de trabajo de los dos territorios distaría mucho de ser igual y, por lo tanto, necesitaría ajustes. El analista, al tratar de equilibrar los potenciales y las cargas de trabajo de los territorios, debe recordar que el potencial del volumen de ventas por cada uno de éstos no es fijo, sino que varía de acuerdo con la cantidad de visitas que se hagan. Si bien los modelos de cómputo para la asignación de visitas prevén este caso, ello no se toma en cuenta cuando, por ejemplo, la empresa emplea la regla ABC para la clasificación de las cuentas y depende exclusivamente de las ventas históricas para clasificarlas. Está claro que existe una causalidad recíproca entre el atractivo de las cuentas y el esfuerzo invertido en ellas. El atractivo afecta lo arduo que se debe trabajar en la cuenta. Por otra parte, la cantidad de visitas y su duración influye en las ventas que se realicen de esa cuenta. No obstante, sólo algunos planes enfocados a determinar las cargas de trabajo para los territorios reconocen implícitamente esta causalidad recíproca. Si no usa un modelo de cómputo, la empresa necesita un mecanismo para equilibrar los potenciales y las cargas de trabajo cuando adecua los territorios iniciales. Paso 6. Asignar los territorios a los vendedores Luego de fijar los límites del territorio, el analista procede a definir qué persona asignará a determinada zona. Hasta ahora se partió de un supuesto: que no existen diferencias en las capacidades de los diversos vendedores ni en la eficacia de distintos personal con diferentes cuentas o productos. Desde luego, en la realidad estas diferencias aparecen. No todos los vendedores tienen la misma capacidad ni son igualmente efectivos con los mismos clientes o productos. En esta etapa de la planeación de los territorios, el analista debe tomar en cuenta lo anterior y tratar de asignar a cada vendedor al territorio donde pueda ser mayor su aportación relativa al éxito de la empresa. Por desgracia, no siempre es posible conseguir el acoplamiento ideal. Se producirían muchas alteraciones si una fuerza de ventas determinada, con territorios de ventas específicos, cambiara prácticamente el total de las cuentas cubiertas. Cambiar los territorios asignados suele alterar mucho a los vendedores. Cuando la compañía opera sin territorios de ventas asignados, entonces es más factible que la realineación se acerque más al ideal. No obstante, la realidad es que una empresa con territorios establecidos debe contentarse con cambiar las asignaciones en forma incremental y de manera más limitada. 05Chapter 5_Johnston.indd 158 26/2/09 14:29:11 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 159 La asignación real de los vendedores a los territorios de ventas también incluye consideraciones personales. La empresa tal vez no quiera cambiar las visitas asignadas para determinadas cuentas porque existe la posibilidad de perder negocios. Quizá no desee reducir el tamaño de la fuerza de ventas a pesar de que el análisis indique que debería hacerlo, debido a los problemas de ánimo que van ligados al adelgazamiento de la compañía. Incluso, aumentar la fuerza de ventas también suele producir alteraciones. Más vendedores significan más territorios de ventas, lo que implica volver a trazar las fronteras existentes, cambiar las cuotas y alterar el potencial para el pago de incentivos. En suma, los gerentes de ventas tienen que reflexionar en las consideraciones relativas a las personas cuando vuelvan a trazar los límites de los territorios. Seguramente querrán producir un mínimo de alteraciones para las relaciones personales existentes entre los vendedores y los clientes. ANÁLISIS DE LAS VENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOS ADMINISTRADORES El proceso del análisis de las ventas es otra de las aplicaciones importantes de la información e implica reunir, clasificar, comparar y estudiar los datos de la compañía en este renglón. El análisis tal vez “abarque tan sólo la comparación del total de ventas de la compañía dentro de dos periodos distintos, pero también podría entrañar una serie de comparaciones de miles de cifras que componen las ventas (o están relacionadas con ellas) entre sí, con datos del exterior y con cifras similares para periodos anteriores”.21 Uno de los mayores beneficios, incluso del más elemental de los análisis de las ventas, es que destacan los productos, los clientes, los pedidos o los territorios en que se concentran las ventas de la empresa. Es muy común que exista una gran concentración y, con frecuencia, el fenómeno se conoce como el principio del 80:20 o la razón de la concentración. Es decir, 80% de los clientes o productos representan apenas 20% del total de las ventas. Por el contrario, el 20% restante de los clientes o los productos significan 80% del volumen total de las ventas. El mismo fenómeno se aplica a los pedidos y los territorios, en el sentido de que sólo un pequeño porcentaje de la cantidad total de pedidos o unos cuantos de los muchos territorios de la empresa representan un elevado porcentaje de sus ventas. El principio del 80:20 describe la situación general, si bien la razón exacta de la concentración varía de una compañía a otra. Los administradores que realicen un análisis de las ventas deben tomar decisiones acerca de: 1) el tipo de sistema de evaluación, 2) las fuentes de información y 3. el tipo de agregación de la información que usarán. En la figura 5.13 se presenta un resumen general de la naturaleza de estas decisiones. Tipo de sistema de evaluación La primera decisión importante respecto del análisis de las ventas es el tipo de sistema de evaluación que se empleará. Éste determina cómo hacer el análisis de las ventas. ¿Se tratará de uno simple o uno comparativo? Cuando es un análisis comparativo surgen dos interrogantes más: 1) ¿Cuál será la base de la comparación? 2) ¿Qué tipo de sistema de informes y control se empleará? En un análisis simple de las ventas se elabora una lista de los hechos y no se cotejan con ningún parámetro. En un análisis comparativo o del desempeño, como se le llama en ocasiones, sí se llevan a cabo comparaciones. Por ejemplo, considere los datos que se presentan en la figura 5.14. Un examen simple de las ventas quedaría restringido a los datos de la columna (1). Estas cifras indican que Dawson vendió más y Barrington menos. Un análisis del desempeño trataría de ir más allá de una mera lista de las ventas para determinar dónde son mejores y peores; es decir, trataría de hacer comparaciones con base en algún “parámetro”. En la figura 5.14, el parámetro es la cuota para cada vendedor y la columna (3) presenta un índice del desempeño para cada uno. Este índice del desempeño se calcula como la razón de las ventas anuales a la cuota de ventas (PI = S/Q × 100). Indica que Dawson no fue el “mejor” en 2008, sino Bendt. De hecho, Dawson realizó el porcentaje más pequeño del potencial total, a juzgar por la cuota. 05Chapter 5_Johnston.indd 159 26/2/09 14:29:11 160 Parte uno Formulación de un programa de ventas FIGURA 5.13 Decisiones clave para realizar un análisis de ventas Simple Tipo de sistema de evaluación Base para la comparación Cuota Ventas del año anterior Ventas proyectadas Otros territorios Otras Comparativo Tipo de sistema para informes Todas las comparaciones Sólo desviaciones significativas Otros Factura de ventas Informes de las visitas del vendedor Cuenta de gastos del vendedor Tarjetas de garantía Auditoría o datos del lector óptico de la tienda Datos del diario del grupo de expertos Sistema de planeación de recursos de la empresa (PRE) Sistema de administración de las relaciones con los clientes (ARC) Otros Fuentes de información Puntos de la agregación de las ventas Zonas geográficas o territorios de los vendedores Producto, tamaño del paquete, grado o color Cliente o tamaño del cliente Categoría de cliente o canal de distribución Método de ventas Tamaño del pedido Términos de la venta Otros Base de la comparación La comparación con la cuota sólo es una de entre las muchas que es factible hacer. La cuota es uno de los parámetros más comunes porque es muy útil, sobre todo cuando éstas han sido bien especificadas. No obstante, algunas empresas recurren a otras bases de comparación para su examen de ventas y la gerencia debe decidir cuáles son más convenientes para su situación. Algunas opciones serían: 1) las ventas del año en curso respecto de las del año pasado o el promedio de ventas de una serie de años anteriores; 2) las ventas del año en curso frente a las proyectadas; 3) las ventas en un territorio respecto de las hechas en otro; en términos absolutos o en relación con las razones de años anteriores; y 4) el porcentaje de cambio de las ventas de un territorio a otro, en comparación con el año pasado. Realizar estas comparaciones, sin lugar a dudas, es más conveniente que sólo ver las cifras crudas de las ventas, pero por lo general no resulta tan productivo como un “verdadero” análisis del desempeño. Éste permite resaltar las variaciones del desempeño planeado y aislar las causas de estas excepciones. Tipo de sistema para los informes El otro tema importante que surge al llevar a cabo un análisis comparativo de las ventas se refiere al tipo de sistema de información y control que se empleará. Por ejemplo, si se considera que una comparación relevante será la de las ventas como porcentaje de las cuotas, hay que obtener esta 05Chapter 5_Johnston.indd 160 26/2/09 14:29:11 Capítulo 5 FIGURA 5.14 Diferencias entre un análisis simple de las ventas y uno comparativo Representante de ventas Diane Barrington John Bendt James Dawson Gloria Richardson Walter Keyes La función estratégica de la información en la administración de ventas 161 (1) Ventas 2008 (miles de dólares) $760.9 793.5 859.2 837.0 780.3 (2) Cuota 2008 (miles de dólares) (3) Índice del desempeño $700 690 895 775 765 108.7 115.0 96.0 108.0 102.0 estadística para cada vendedor, sucursal, distrito, región, cliente, producto y todas las demás unidades que usemos. Aquí, el problema reside en que la cantidad de información tal vez resulte excesiva para el gerente de ventas. En este caso le sería de gran ayuda que los informes se concentraran tan sólo en las excepciones o las desviaciones significativas de la norma o del presupuesto. Así, los gerentes podrían concentrarse en las excepciones, en tanto cuentan con el perfil completo de las comparaciones para evaluar la importancia de lo ocurrido. Fuentes de información para el análisis de las ventas Otra categoría de decisiones importantes que la empresa debe tomar respecto al análisis de ventas es qué información introducirá al sistema y cómo serán procesados los documentos de fuentes básicas. Así, para abordar esta interrogante, la compañía primero tendrá que determinar el tipo de comparaciones que llevará a cabo. El cotejo con las ventas de otros territorios requiere menos documentos que el contraste con el potencial del mercado o la cuota, o con las ventas promedio del territorio correspondientes a los pasados cinco años. La empresa también debe decidir la medida en que la preparación de los informes de ventas debe ser integrada a la de otros tipos de informes, como de inventarios, reportes de producción o de ventas de otras unidades de la compañía, como otras divisiones. En general, uno de los documentos fuente más productivos es la factura. A partir de ella, es posible obtener la siguiente información: • • • • • • • • • • • Nombre y dirección del cliente. Producto(s) o servicio(s) vendido(s). Volumen y montos en dólares de la transacción. Vendedor (o agente) responsable de la venta. Uso final del producto vendido. Ubicación de las instalaciones del cliente donde el producto se enviará o se usará. Industria del cliente, clase de comercio y canal de distribución. Términos de la venta y descuento aplicable. Flete pagado o por cobrar. Punto de embarque del pedido. Transporte que se empleó para el embarque. Otros documentos proporcionan información más especializada. En la figura 5.15 se enumeran algunos de los más importantes. Como se vio en el capítulo 3, los sistemas de ARC facilitan la captura de la información del cliente que se menciona en la figura 5.15. Es posible analizar esta información del cliente y aplicarla a preguntas concretas del análisis de las ventas. El software que relaciona los procesos como el cálculo de cotizaciones, el ingreso de pedidos, los embarques, los sistemas de facturación y otros procesos del trabajo se llama sistema de planeación de los recursos de la empresa o PRE. Boeing emplea un sistema de PRE para calcular el precio de sus aviones. Cada línea aérea y cliente privado que compra un avión lo acondiciona de manera diferente. Por lo tanto, la propuesta del vendedor tiene que considerar cada artículo diferente para calcular un precio. Además, se debe pagar una comisión sobre la venta, hacer pedidos de partes para la 05Chapter 5_Johnston.indd 161 26/2/09 14:29:11 162 Parte uno Formulación de un programa de ventas fabricación y programar la entrega, y el PRE ayuda a manejar todas estas funciones. Como ocurre con la ARC, la información generada por el software para empresas es un recurso inapreciable para el análisis de las ventas. En el recuadro Tecnología 5.1 se presentan varios consejos para aprovechar un sistema PRE. Tipo de acumulación de información para el análisis de las ventas La tercera decisión importante que la administración debe enfrentar cuando diseña el análisis de las ventas es qué variables servirán como elementos acumulables. Sin estas categorías, la empresa se vería obligada a analizar toda transacción en forma aislada o tendría que ver las ventas como un agregado total. Esto último no es en sí informativo, y lo primero es prácticamente imposible. El procedimiento más común y esclarecedor es reunir y tabular las ventas mediante agrupaciones adecuadas como: • • • • • • • Zonas geográficas, como estados, municipios, regiones o territorios de los vendedores. Producto, tamaño del paquete, grado o color. Cliente o tamaño del cliente. Mercado, que incluye categoría del cliente, uso final o canal de distribución. Método de venta, el cual incluye correo, teléfono o vendedores directos. Tamaño del pedido. Arreglo financiero; por ejemplo, contado o débito. Los tipos de información que la compañía emplee dependerán de aspectos como su tamaño, la diversidad de su línea de productos, la extensión geográfica de su zona de ventas, la cantidad de mercados y de clientes que abarca, así como el nivel y tipo de administración a la que se proporcione la información. Las empresas que tienen una forma de organización basada en la administración de productos se interesarían, por ejemplo, en las ventas por grupos de productos. Los gerentes de producto se concentrarían en las ventas, territorio por territorio. Por otra parte, es probable que también se interesen más en los análisis de los clientes y los territorios, que en desglosar las ventas de sus territorios por producto. Estos desgloses de las ventas no son excluyentes, es decir, no requieren que el gerente elija sólo un enfoque. Por el contrario, los análisis de las ventas son más productivos cuando se hacen jerárquicamente, en el sentido de que el desglose se realiza dentro de otra categoría. Las categorías se tratan en forma simultánea y no por separado. Por ejemplo, el análisis tal vez termine demostrando que el cliente XYZ de la zona occidental compró cierta cantidad de unidades de cada uno de los productos A, B, C y D. Esto ilustra un desglose jerarquizado de territorio, cliente y producto. Más adelante se proporcionan ejemplos de la ventaja del desglose jerarquizado, por ahora basta con saber que los análisis más comunes de ventas no dan por resultado un solo informe, sino un conjunto de ellos, y cada uno refleja un grado distinto de agregación, hecho a la medida de la persona que lo recibe. En la figura 5.16, por ejemplo, se muestran los tipos de informes de ventas de una compañía de productos alimenticios de consumo. Ejemplo de un análisis jerárquico de las ventas Para ejemplificar algunas comparaciones relevantes y el proceso empleado para realizar un análisis de ventas, vea los datos que se presentan en la figura 5.17 para la compañía XYZ. Suponga que determinó que sus ventas guardan una correlación estrecha con la población, el ingreso y el nivel general de las operaciones minoristas. Por lo tanto, empleó el índice del poder adquisitivo (IPA) publicado por la revista Sales & Marketing Management para determinar el potencial de mercado de cada región y después multiplicó estos potenciales por la participación de mercado esperada para la compañía, con el objeto de generar las cuotas regionales que aparecen en la figura 5.17. Nótese que aun cuando la cuota anual fue de 420 millones de dólares, el total de las ventas en todas las regiones sumó 421.23 millones. No sólo el total de la compañía alcanzó la cuota, sino también lo hicieron la mayoría de las regiones. El índice del desempeño, la razón de venta a cuota, pasa de 100 en cinco regiones. Cuatro regiones no alcanzaron sus objetivos, pero tres de ellas 05Chapter 5_Johnston.indd 162 26/2/09 14:29:11 Capítulo 5 FIGURA 5.15 Otras fuentes de información para el análisis de las ventas La función estratégica de la información en la administración de ventas 163 Recibos de cajas registradoras Tipo (contado o débito) y monto en dólares de la transacción por departamento y por vendedor Informes de las visitas del vendedor Clientes y clientes en perspectiva visitados (compañías y personas visitadas; llamadas planeadas o no planeadas) Productos comentados Pedidos obtenidos Productos que necesita y usa el cliente Otra información importante acerca de los clientes Distribución del tiempo del vendedor entre las visitas al cliente, los viajes y el trabajo de oficina Actividades relacionadas con las ventas, juntas, convenciones, etcétera Cuentas de gastos del vendedor Gastos por día y por artículo (hoteles, comidas, transporte, etcétera) Registros de los clientes (y clientes en perspectiva) individuales Nombre, domicilio y número del cliente Cantidad de visitas realizadas por el vendedor (agente) de la compañía Ventas realizadas por la compañía (en dólares, o unidades, o ambos, por producto o servicio, por ubicación de las instalaciones del cliente) Industria del cliente, categoría de comercio y canal de distribución Uso total estimado de cada producto o servicio vendido por la compañía al año Cálculos de las compras hechas a la compañía de cada uno de estos productos o servicios al año Ubicación (en términos del territorio de ventas de la compañía) Registros financieros Ingresos por concepto de ventas (por productos, mercados geográficos, clientes, categoría de comercio, unidad de la organización de las ventas, etc.) Gastos directos de ventas (clasificados en forma similar) Costo de gastos fijos de las ventas (clasificados en forma similar) Utilidades (clasificadas en forma similar) Memorandos de crédito Réditos y estipendios Tarjetas de garantías Medición indirecta de las ventas de distribuidores Servicio a clientes se acercaron mucho. Sólo la región del nordeste-centro se quedó corta por un monto sustantivo (−5.12%); sin embargo, sus ventas registraron el valor más alto, en dólares absolutos, de todas las regiones importantes. Con esta información, muchos gerentes de ventas podrían caer en la tentación de suponer que todo marcha bien. Y en el mejor de los casos, lo que harían sería enviar una carta al gerente de la región del nordeste-centro para solicitarle que presione a sus vendedores con el fin de obtener mejores resultados. No obstante, el enfoque más aconsejable es desglosar las ventas de la región del nordeste-centro de la forma que se presenta en la figura 5.18. Para determinar las cuotas del estado, se multiplicó el total de los porcentajes del IPA de Estados Unidos correspondientes a 05Chapter 5_Johnston.indd 163 26/2/09 14:29:11 164 Parte uno Formulación de un programa de ventas Tecnología Seis formas de asegurar que valga la pena 5.1 instalar un sistema de planeación de recursos de la empresa (PRE) Robbins-Gioia, empresa consultora de administración de programas con sede en Alexandria, Virginia, reportó hace poco que 51% de los proyectos de planeación de recursos de la empresa (PRE) se consideraban fracaso, mientras que 30% excedían sobradamente el presupuesto y sus fechas de término por amplios márgenes. Estas cifras se atribuyen a problemas inherentes de lo que suelen considerarse las mejores formas de aplicar los sistemas empresariales. Considere la idea del patrocinio ejecutivo de la iniciativa de PRE: ¿cuáles son las probabilidades de que un ejecutivo admita que no está completamente comprometido con un proyecto en curso de PRE, aunque el equipo de aplicación no perciba un apoyo completo? ¿Qué puede hacer una empresa para mejorar las posibilidades de que no fracasen las siguientes medidas para aplicarlo? A continuación se presentan algunas sugerencias: 1. CONCÉNTRESE EN COSECHAR BENEFICIOS COMERCIALES MENSURABLES Es más probable que los proyectos fructifiquen cuando una empresa ve la adopción de un nuevo sistema como oportunidad de mejorar su forma de hacer negocios en lugar de como una interrupción del statu quo. Esto significa derribar del todo los obstáculos que la dirección oponga al cambio por medio de dar a la gente toda la información que necesite sobre el nuevo sistema, y la manera como afectará en sus puestos. Un fabricante con un registro de aplicaciones fructíferas pocas veces da luz verde a un proyecto del que no se espera que vaya a aumentar la productividad o recortar costos al menos en 25%, y 50% o más es la meta actual. Para asegurar estos niveles de desempeño, los proyectos se administran, supervisan y controlan de manera formal. Para lograr mejoras notables, tanto los usuarios como el personal de TI deben tener la misma definición de lo que sería el éxito del proyecto. Los grandes proyectos se dirigen al logro de un desempeño comercial específico, evalúan el potencial, definen medidas comerciales pertinentes, informan avances y no dejan de hacerlo hasta alcanzar las metas programadas. Las medidas básicas son ciclos temporales, productividad de los empleados y márgenes. 2. ESTABLEZCA UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA (OAP) Toda empresa en crecimiento tiene una ventaja competitiva distintiva. Es lo primero que atrae a los consumidores, y su dinero. Las empresas que aprovechan al máximo esta ventaja incorporan el proceso que los hace superiores respecto de la competencia a sus infraestructuras de TI. Esto requiere tras- 05Chapter 5_Johnston.indd 164 cender la administración básica del proyecto, que se centra en fechas de actividades y términos. La administración básica del proyecto no tiene que ver con la alineación estratégica ni con el logro tangible de mejora comercial. Una OAP disciplinada es la evolución del trabajo del proyecto en una creación de valor comercial dentro de TI. La OAP pretende generar beneficios comerciales mediante la inversión en TI. Este grupo se convierte en el alma de TI. Al ajustarse al negocio y a las estrategias futuras de la empresa, realiza de manera rutinaria una evaluación de las necesidades de TI y la administración del portafolios; asimismo, asiste a los ejecutivos de la línea de negocios con un desarrollo de este caso. La OAP proporciona un contexto a los proyectos dentro del cual se valoran las metas generales del negocio, pero su función también abarca otros proyectos, así como muchos de los silos de TI. Una OAP sólida maneja varias actividades a menudo cubiertas por distintas organizaciones: • Manejo, procuración y administración del proyecto. • Evaluación de riesgos y manejo de los cambios. • Desarrollo y realización de capacitación del sistema/proceso. • Administración del vendedor y terceros, sobre todo si participa una empresa consultora. • Enlaces ejecutivos para comunicar de manera formal y periódica el avance del proyecto y los resultados del negocio. La OAP también debe comunicar cómo cambia el desempeño operacional del proyecto, para asegurar que los empleados, clientes y proveedores asociados al cambio de desempeño tengan acceso a las mediciones pertinentes para ellos. 3. EVALÚE EL GRADO DE MADUREZ TECNOLÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN ANTES DE LANZAR EL PROYECTO Con el diseño de procesos de fabricación y cadena de suministro, las empresas buscan mejorar su propio negocio. Por esa razón no hay dos aplicaciones de software empresarial exactamente iguales. Desde el punto de vista de la TI, las compañías comienzan sus proyectos con grados diversos de habilidades y experiencia. Esto en realidad se convierte en una de las principales responsabilidades del equipo del proyecto: diseñar un plan significativo que tome en cuenta la madurez y capacidades de la organización. Cuando considere la naturaleza de la aplicación del software —que a final de cuentas implica los procesos comerciales de la empresa—, las acciones de la puesta en marcha deben (continúa) 26/2/09 14:29:11 Capítulo 5 Tecnología La función estratégica de la información en la administración de ventas 165 impulsar el cambio cultural necesario para aprovechar por completo el potencial de las herramientas y procesos del software. La magnitud de este cambio se caracteriza por la cantidad de cambios en los procesos y tecnología que requerirá el nuevo sistema, así como por la dificultad para lograr que los usuarios modifiquen sus comportamientos. Del mismo modo, un director general prudente considera las estructuras de incentivos con que cuenta y si en realidad son capaces de inhibir el deseo de alterar el statu quo. 4. DESIGNE A GERENTES FUERTES PARA EL PROYECTO Los proyectos tan importantes como la aplicación de un sistema de PRE necesitan líderes fuertes, principios sólidos y un personal comprometido por completo que aseguren que los beneficios del sistema se generan en los niveles de desempeño definidos de antemano. Los gerentes del proyecto necesitan saber cómo evaluar la capacidad operacional, en especial la madurez de la calidad de datos y procesos. Deben elaborar medidas de desempeño y administración, así como procurar el ambiente en que operarán los equipos del proyecto como parte de los resultados. Algunos aspectos quizá requieran, aparte del gerente principal, a un profesional de proyecto capacitado. Más allá de las actividades de la ejecución total del proyecto, estos profesionales deben asimismo interpretar y comprender el ambiente cambiante, es decir, manejar múltiples elementos durante el ciclo de vida del plan. 5. PONGA MUCHA ATENCIÓN A LA CALIDAD DE LOS DATOS DESDE EL PRINCIPIO DEL PROYECTO La pérdida o inexactitud de los datos sería de verdad fatal para el proyecto. Es sencillo: los usuarios no confiarán en un nuevo sistema si ponen en duda la veracidad de la información que se genera. Por desgracia, el asunto de la calidad de los datos no es menor. De las empresas que respondieron a una reciente encuesta de Pricewaterhouse Coopers, 75% reportó problemas significativos como resultado de datos incorrectos y 33% tuvo que retrasar o rehacer los nuevos sistemas. Otros estudios de la industria revelan que incluso los proyectos que avanzan bien requieren equipos que dediquen de 20 a 30% de su tiempo a verificar la consistencia de los datos. Los que son claros y confiables resultan esenciales para el éxito de un proyecto de software empresarial, pero las listas de verificación suelen mencionarse sólo de vez en cuando en los planes. Los buenos gerentes de proyecto establecen la verificación de los datos como una actividad “indispensable” desde las primeras etapas. Estas etapas deben incluirse en el plan de trabajo: • Evaluación de la exactitud de los datos de la empresa. Considere factores como la frecuencia de uso, redundancia y 05Chapter 5_Johnston.indd 165 5.1 (conclusión) si los datos son aún pertinentes para los procesos comerciales. • Plan para arreglar lo referente al alcance y al tiempo. Aquí caben la generación, depuración, consolidación y transformación de los datos. • Flujos de trabajo y responsabilidad por los procesos de calidad de los datos para una precisión constante. • Proceso de validación para asegurar un comienzo veraz. El problema de la exactitud de los datos es en especial espinoso cuando un proyecto exige que una gran cantidad de datos cruciales sea trasladada de hojas de cálculo de una PC a bases de datos corporativas. Un solo usuario puede darse el lujo de trabajar con cifras faltantes o actividades descuidadas, pero una corporación no. 6. USE LOS RECURSOS DEL PROVEEDOR CON SENSATEZ Los fabricantes que emprenden proyectos de sistemas empresariales casi nunca cuentan con recursos suficientes, por lo que suelen necesitar trabajar con los proveedores del software para efectuar los proyectos. El reto es: ¿hasta qué grado? La respuesta revela ventajas de tiempo, costo y éxito de la puesta en marcha. Antes de preguntarse cuántos y cuáles recursos (como consultoría, capacitación, administración del proyecto) ofrece un proveedor al proyecto, la verdadera interrogante es si los procesos internos están en posibilidades de hacer la mayor parte de lo que hace el proveedor. ¿Cómo interactuará el fabricante con el vendedor para tener acceso a su capacidad, y qué hacer para aprovechar de verdad los servicios y herramientas que el vendedor aporte al proyecto? Por otra parte, depender demasiado del vendedor tal vez asegure que el proyecto cumpla con todos los pasos de la puesta en marcha, pero no contribuye a mejorar la forma en que el fabricante efectúa su negocio. De igual modo, la empresa puede distraer su atención de las primeras señales de advertencia que la requieran, o de las decisiones importantes que tengan consecuencias cruciales para el negocio. RESUMEN Aunque no sea perfecto, el conocimiento convencional sobre las aplicaciones de software empresarial se basa en experiencias reales y cada vez se amplía más rápido. Queda más por saber y hacer, y las empresas que saborean las mieles del éxito tienen conocimiento por compartir. Desdeñar esas experiencias es riesgoso para la salud de su empresa. Fuente: Caruso, David, “Six Ways to Ensure an ERP Implementation Delivers Value”, Manufacturing Business Technology, vol. 27, agosto de 2007, p. 27. 26/2/09 14:29:11 166 Parte uno Formulación de un programa de ventas cada estado, por el total de 420 millones de dólares pronosticado para las ventas. En muchos de los casos, la empresa tal vez quiera convertir cada uno de los porcentajes a uno solo para toda la región, en lugar de para el país en general. Por lo tanto, el porcentaje para Illinois sería (6.0037 ÷ 20.1419) × 100 = 29.8. A continuación se aplicaría este porcentaje a la cuota de 8.60 millones de dólares correspondiente a la cuota de la región y se obtendría la de Illinois. Si bien el resultado es el mismo, esta segunda opción ofrece un panorama más claro de la concentración de la demanda regional. La ventaja de este enfoque es particularmente válida cuando se trabaja con unidades de análisis cada vez más pequeñas. En la figura 5.18 se muestra que existe un problema de ventas en toda la región. En lo que respecta a la columna del “Índice del desempeño”, se observa que sólo los representantes de Indiana superaron la cuota, y por muy poco. Nótese que las desviaciones de la cuota son mayores que las que se presentan en la figura 5.17. Esto suele ocurrir a medida que uno pasa a unidades de análisis más pequeñas. En el caso de los agregados más grandes —por ejemplo, las regiones frente a los estados— parece que la ley de las estadísticas en cuanto a los números grandes es válida, pues los más y los menos de las cuotas tienden a estar más cerca de 100. Una desviación más pequeña de la cuota debe ser motivo para iniciar una investigación mayor cuando el análisis se ha basado en grandes agregados (regiones) en lugar de en pequeños (vendedores). Si bien en la figura 5.18 se FIGURA 5.16 Nombre del informe Objeto Acceso al informe* Informes de ventas de una compañía de productos alimenticios de consumo Región Proporcionar información de las ventas correspondientes a cada oficina o centro de ventas de la región, en unidades y en dólares, así como un total regional. Gerente regional correspondiente Oficina o centro de ventas Proporcionar información de las ventas correspondientes a cada gerente de distrito asignado a una oficina de ventas, en unidades y en dólares. Gerente de oficina o centro de ventas correspondiente Distrito Proporcionar información de las ventas correspondiente a cada supervisor de cuenta y vendedor minorista que depende del gerente de distrito, en unidades y en dólares. Gerente de distrito correspondiente Resumen del vendedor Proporcionar información de las ventas correspondiente a cada cliente que visite el vendedor, en unidades y en dólares. Vendedor correspondiente Cliente/producto del vendedor Proporcionar información de las ventas correspondiente a cada cliente que visite el vendedor, en unidades y en dólares. Vendedor correspondiente Vendedor/ producto Proporcionar información correspondiente a cada producto que venda el vendedor, en unidades y en dólares. Vendedor correspondiente Región/producto Proporcionar información correspondiente a las ventas de cada producto expedido en la región en unidades y en dólares. Informes similares estarían disponibles por oficina de ventas y por distrito. Gerente regional correspondiente Región/categoría del cliente Proporcionar información correspondiente a cada clase de vendedor localizado en la región, en unidades y en dólares. Informes similares estarían disponibles por oficina de ventas y por distrito. Gerente regional correspondiente *Para entender la lógica de quién tiene acceso al informe, sirve de mucho saber que a los vendedores se les asignaron cuentas en distritos de ventas. A cada vendedor se le asignó una o, cuando mucho, un par de cuentas grandes y él era el encargado de cubrir todas las tiendas de comestibles (independientemente de la geografía) afiliadas a estas cuentas grandes, o bien se les asignó un territorio geográfico y cada quien era el encargado de cubrir todas las tiendas dentro de su zona. Todos los distritos de ventas fueron asignados a oficinas de ventas o centros de ventas. A su vez, los centros se organizaron en regiones. 05Chapter 5_Johnston.indd 166 26/2/09 14:29:12 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 167 FIGURA 5.17 Ventas y cuotas de ventas de la compañía XYZ Región Nueva Inglaterra Atlántico medio Noreste-centro Noroeste-centro Atlántico sur Sureste-centro Suroeste-centro Montañas Pacífico Total Estados Unidos IPA (porcentaje en E.U.) Cuota de ventas (millones de dólares) Ventas (millones de dólares) Diferencia (millones de dólares) Índice del desempeño (PI= S/Q × 100) 5.8193% 18.3856 20.1419 7.3982 14.7525 5.2571 9.2022 4.2819 14.7613 100.0000% $ 24.44 77.22 84.60 31.07 61.96 22.08 38.65 17.98 62.00 $420.00 $ 25.03 78.19 79.48 30.51 64.07 23.20 38.42 17.73 64.60 $421.23 $ 0.59 0.97 −25.12 −20.56 2.11 1.12 −20.23 −20.25 2.60 $ 1.23 102.4 101.3 94.0 98.2 103.4 105.1 99.4 98.6 104.2 100.3 observa que las ventas reales registran cierta desviación negativa en relación con el parámetro en el caso de cuatro de los cinco estados, la desviación de Wisconsin es la más pronunciada. Ahí sólo se realizó 76% de la cuota. Asimismo, tras examinar la información de Wisconsin, el gerente de ventas no tendría ninguna dificultad para tomar medidas de inmediato. No obstante, el conocedor se daría cuenta de que necesita profundizar en el análisis para descubrir qué es lo que ocurre realmente. Debe revisar la tabulación de las ventas por cada representante en el distrito de Wisconsin. En la figura 5.19 se presentan las ocho zonas en las que está dividido el estado, y en la figura 5.20 se encuentran los resultados de la tabulación de las ventas por representante. Las ventas están por abajo de la cuota en todas las zonas de ventas del estado. Esto indica que algo anda mal. Quizá las condiciones económicas sean malas y el desempeño alto; tal vez la competencia es más intensa que en otras zonas, o posiblemente haya un problema con el estado de ánimo y la motivación de la fuerza de ventas. Si bien el gerente de ventas podría revisar las numerosas explicaciones plausibles que existen, al parecer el problema central es Hutchins. Si hubiera tenido una actuación tan buena como la de los demás representantes estatales, las ventas del distrito se habrían acercado mucho más al objetivo. El problema es especialmente grave porque Hutchins tiene el mercado de Milwaukee. Antes de tomar medidas sobre él, el gerente debe analizar información más específica. En la figura 5.21 se presentan las ventas por producto de Hutchins. Éste está por debajo de la cuota con toda la línea de productos, pero aparentemente tiene más problemas con las cafeteras y las licuadoras/batidoras/ procesadores de alimentos. Así, la pregunta fundamental para el gerente de ventas es la siguiente: ¿el problema es Hutchins o los productos? Otro análisis de ventas de estos productos por cliente indica que el problema se concentró en compradores de grandes tiendas departamentales. Además, el contratiempo no fue sólo de Hutchins, sino de todos los representantes de las regiones este y oeste del norte central. Un FIGURA 5.18 Desglose de las ventas de la región Noreste-Centro de la compañía XYZ Estado Illinois Indiana Michigan Ohio Wisconsin Total de la región 05Chapter 5_Johnston.indd 167 IPA (porcentaje en E.U.) Cuota de ventas (millones de dólares) Ventas (millones de dólares) Diferencia (millones de dólares) Índice de desempeño (PI= S/Q × 100) 6.0037% 2.4103 4.6401 4.9764 2.1114 20.1419% $25.22 10.12 19.49 20.90 8.87 $84.60 $24.30 10.24 17.77 20.43 6.74 $79.48 $20.92 0.12 21.72 20.47 22.13 $25.12 96.4 101.2 91.2 97.8 76.0 94.0 26/2/09 14:29:12 168 Parte uno Formulación de un programa de ventas competidor importante intentó mejorar su posición en el norte central mediante una combinación de mucha publicidad y descuentos para estos productos. El problema no fue tan claro en otros territorios porque las ventas de otros productos compensaron la falta de ventas de cafeteras y licuadoras/ batidoras/procesadores de alimentos. Los otros productos colocados por Hutchins no compensan el déficit. La situación se agravó debido a la desaceleración económica de la industria metalmecánica, un usuario muy grande de la zona de Milwaukee. El principio del iceberg De acuerdo con el análisis de las ventas, el problema no es Hutchins, sino la situación especialmente competitiva de la región del centro-norte. La situación no habría salido a la luz sin este análisis detallado. El ejemplo anterior ilustra un principio muy importante: que las cifras agregadas muchas veces son engañosas. Otro principio es que los problemas pequeños y visibles suelen ser síntoma de problemas grandes, invisibles. Este fenómeno ha sido relacionado con un témpano; se le llama principio del iceberg porque sólo alrededor de 10% de su masa sobresale del agua (en forma análoga a un problema); 90% restante del hielo está bajo la superficie (como ocurre con el problema real), y no siempre está justo debajo de la punta. La parte sumergida es muy peligrosa para los barcos. Lo mismo ocurre con muchos datos acerca de las ventas, el marketing y los negocios. Los síntomas visibles muchas veces ocultan problemas reales. Un negocio típico se dedica a muchas actividades variadas y recaba grandes volúmenes de datos que las sustentan. Por lo tanto, es muy frecuente que las dificultades o los problemas de un área FIGURA 5.19 Territorios de ventas de la Compañía XYZ en Wisconsin BAYFIELD DOUGLAS ASHLAND IRON WASHBURN VILAS SAWYER BURNETT FLORENCE FOREST PRICE ONEIDA #1 MARINETTE POLK BARRON RUSK LINCOLN LANGLADE TA YLOR OCONTO #4 CHIPPEWA ST . CROIX DUNN MENOMINEE MARATHON CLARK PIERCE SHAW ANO EAU CLAIRE DOOR PEPIN #2 PORT AGE WOOD KEW AUNEE BROWN WAUP ACA BUFFALO OUTAGAMIE JACKSON TREMPEALEAU JUNEAU ADAMS CALUMET WINNEBAGO WAUSHARA MONROE MANITOWOC #6 LACROSSE MARQUETTE GREEN LAKE FOND DU LAC SHEBOYGAN VERNON #3 COLUMBIA SAUK DODGE OZAUKEE RICHLAND #5 CRA WFORD WASHINGT ON DANE JEFFERSON GRANT WAUKESHA MILWAUKEE IOWA #7 LAF AYETTE GREEN ROCK WAL WORTH #8 05Chapter 5_Johnston.indd 168 RACINE KENOSHA 26/2/09 14:29:12 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 169 FIGURA 5.20 Ventas de la Compañía XYZ en el distrito de Wisconsin, por representante Representante para la zona IPA (porcentaje para E.U.) Cuota de ventas (miles de dólares) Ventas (miles de dólares) 1. T. Tate 2. T. Bir 3. C. Holzem 4. A. Elliott 5. P. Martin 6. J. Campbell 7. L. Hutchins 8. B. Lessner Total Wisconsin 0.0953% 0.1332 0.1325 0.2021 0.2596 0.3384 0.6975 0.2528 2.1114% $ 400.2 559.4 556.5 848.8 1 090.3 1 421.3 2 929.5 1 061.8 $8 867.8 $ 392.6 501.0 512.4 768.7 969.3 1 340.3 1 285.0 970.5 $6 739.8 Diferencia (miles de dólares) Índice de desempeño (PI= S/Q × 100) 27.6 258.4 244.1 280.1 2121.0 281.0 21 644.5 291.3 $22 128.0 98.1 89.6 92.1 90.6 88.9 94.3 43.9 91.4 76.0 $ no se vean. El gerente de ventas del ejemplo habría sucumbido a una percepción equivocada si se hubiera detenido en el análisis original de las ventas agregadas que se presentó en la figura 5.17. En ese punto todo daba la impresión de que había calma y tranquilidad en la superficie, pero un examen más detallado reveló que había dificultades en un nivel más profundo, con aristas filosas que seguirían impidiendo los resultados óptimos del negocio si no se hubieran atendido correctamente. Los encargados de analizar la información recabada deben tener sumo cuidado de que los resúmenes que elaboren a base de agregar datos y promediarlos no oculten más de lo que revelan. El principio del iceberg se puede generalizar. La regla del 80:20, o la razón de la concentración que se explicó antes, es una manifestación de ello. Muchas veces, la concentración de las ventas en ciertos territorios, productos o clientes oculta debilidades específicas. Más de una compañía ha mostrado un total de ventas satisfactorio, pero a la hora de subdividirlo en territorios, clientes y productos ha descubierto serias debilidades. El análisis anterior de las ventas también ejemplifica con claridad la diferencia entre uno simple de las ventas y uno comparativo de ellas, así como las ventajas de este último. El examen simple de las ventas crudas se habría centrado en los datos crudos de la figura 5.17; no habría analizado las diferencias de la cuota. De hecho, dicho análisis probablemente no habría generado una investigación detallada de la región del noreste-centro porque las ventas en ella fueron mucho más altas que en ninguna otra. No obstante, la comparación con la cuota resaltó que el potencial de la región también era superior al de cualquier otra y que la empresa no estaba obteniendo su parte correspondiente. El análisis comparativo propició una investigación más a fondo y aisló el motivo principal por el cual fallaron las ventas. La ejecución del proceso dependió de la posibilidad de contar con las cuotas de las ventas a pequeña escala. Si éstas no hubieran sido desglosadas por cliente, por producto y por vendedor, el problema jamás habría salido a la luz. FIGURA 5.21 Ventas de Hutchins por producto Producto Abrelatas/afiladores de cuchillos Tostadores Cafeteras Licuadoras/batidoras/procesadores de alimentos Asadores/freidoras eléctricas Otros (cuchillos eléctricos/aparatos palomeros/planchas eléctricas, etc) Total 05Chapter 5_Johnston.indd 169 Cuota de ventas Ventas Diferencia Índice de desempeño (PI= S/Q × 100) $ 212 000 468 000 627 000 604 000 $ 124 500 237 000 176 000 159 200 $ −87 500 −231 000 −451 000 −444 800 58.7 50.6 28.1 26.4 573 000 340 000 −233 000 59.3 445 500 $2 929 500 248 300 $1 285 000 −197 200 $−1 644 500 55.7 43.9 26/2/09 14:29:12 170 Parte uno Formulación de un programa de ventas En ocasiones es difícil generar cuotas así de pequeñas. En el ejemplo en cuestión fue posible hacerlo debido a que existían estadísticas geográficas detalladas en el IPA. En situaciones en las que se requieren usar otros datos, éstos tienen que estar disponibles por zona geográfica pequeña. Esto explica por qué los temas de la planeación y la evaluación de las ventas están verdaderamente entrelazados. Al diseñar los territorios y las cuotas de ventas hay que tener en mente los aspectos de la evaluación y las comparaciones que se necesitan. El principio de aislar y aumentar Otro concepto que ilustra el ejemplo es el principio de aislar y aumentar, en cuyo caso se identifican las discrepancias más significativas entre la realidad y el parámetro y, a partir del cual se examinan con detalle, es decir se amplían. A continuación se analizan los detalles que revela la ampliación y se vuelven a aislar y a ampliar las discrepancias más significativas. Se sigue con el proceso hasta que sea posible aislar los problemas “reales”. En el ejemplo, los siguientes temas fueron aislados y ampliados a la vez: la región del noreste-centro, el distrito de Wisconsin, las ventas de Hutchins por producto, y las ventas de Hutchins por producto y por cliente. Una alternativa habría sido que de inicio se pusieran a disposición del gerente de ventas enormes cantidades de datos. Por ejemplo, desde un principio el sistema de información podría haber proporcionado al gerente de ventas las tabulaciones detalladas de las ventas realizadas de cada producto a cada cliente por cada vendedor. Probablemente no habría empleado esta tabulación debido a su tamaño y al tiempo que tardaría en descifrar su contenido. El principio de aislar y ampliar hace que la tarea tenga dimensiones manejables. El gerente localiza rápidamente los problemas al enfocarse en las excepciones sustanciales que se desvían del parámetro y así consigue concentrarse con más eficiencia en una cura eficaz. También es conveniente aplicar el principio para aislar desempeños excepcionales, debido a las pistas que ello proporciona respecto de lo que la compañía está haciendo bien. Si se investiga por qué la región del sudeste-centro estuvo 5.1% por arriba de su cuota, cuando toda la compañía sólo se colocó 0.3% por arriba de ella, tal vez se encuentren estrategias efectivas para la competencia y se identifiquen las mejores prácticas que valga la pena duplicar en otras unidades de ventas. El principio de aislar y ampliar supone que el sistema de información de la compañía puede presentar los datos de las ventas en forma jerarquizada. En el ejemplo, el gerente pudo obtener datos desglosados por clientes, por producto, representante de ventas, distrito y región. Los desgloses se parecen a un árbol: las ventas totales para Estados Unidos son el tronco, las regiones son las ramas principales, los distritos las siguientes y así sucesivamente. Es más, cualquier combinación de estas ramas es posible. Por ejemplo, hacer un estudio por producto y territorio, o por cliente y producto. Estos tipos alternativos de análisis también son muy productivos, y representan una forma simple de categorizar los datos de ventas. La simple tabulación de las ventas por producto, por ejemplo, sirve para mostrar las fortalezas de la línea de bienes que elabora la empresa. Asimismo, la sola tabulación de las ventas por categorías principales de los clientes muchas veces proporciona información acerca de las fuerzas de la compañía en el mercado. Recuerde que estos análisis de las ventas son diagnósticos y no reglas de decisiones. No señalan al gerente qué debe hacer, sino sólo le ofrecen pistas sobre las causas de los problemas. Además, sólo son una parte de toda la historia. Resumen 05Chapter 5_Johnston.indd 170 Se ha visto que los gerentes de ventas desempeñan un papel vital en el proceso de emplear y generar información. Los pronósticos, las cuotas, los territorios y los análisis de las ventas realizados con el liderazgo de los gerentes abarcan casi todos los otros aspectos de las operaciones de una empresa. Su eficiencia para desempeñar la administración de la información afecta aspectos del éxito de la compañía en muchos niveles; asimismo, su capacidad para aprovechar la información con eficacia en su trabajo se refleja en diversos resultados, desde la rentabilidad que producen los planes del marketing estratégico cuando un pronóstico resulta acertado, pasando por la satisfacción de un cliente cuando el diseño del territorio de ventas permite cubrirlo correctamente, hasta los premios adjudicados al vendedor por alcanzar su cuota. 26/2/09 14:29:12 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 171 Debido a estas repercusiones, los gerentes de ventas tienen un interés claro en ser tan eficientes como sea posible en la administración de la información. Mientras mayor sea su dominio de estas facetas importantes de su cargo, mayor será no sólo su éxito profesional sino también el de la empresa y sus vendedores. Términos clave potencial del mercado potencial de las ventas pronóstico de ventas cuotas de ventas métodos subjetivos para elaborar pronósticos expectativas del usuario compuesto mixto de la fuerza de ventas opinión de un jurado de ejecutivos técnica Delfos métodos objetivos para elaborar pronósticos análisis de series temporales promedio movedizo uniformidad exponencial desglose análisis estadístico de la demanda planeación basada en escenarios North American Industry Classification System (NAICS) cuotas por volumen de ventas cuotas por actividades cuotas financieras prueba de mercado Preguntas para analizar destacamento de la fuerza de ventas método del desglose método de la carga de trabajo método incremental análisis de las cuentas análisis de las ventas principio del 80:20 planeación de los recursos de la empresa (PRE) Índice del poder adquisitivo (IPA) principio del iceberg aislar y aumentar 1. Un problema común que enfrentan las personas encargadas de elaborar los pronósticos de ventas es “convencer” de sus pronósticos a otros, por ejemplo, a los vicepresidentes de Marketing, Producción y Recursos Humanos y al director general o al de finanzas. Estos departamentos titubean a la hora de recurrir a estimaciones cuyas implicaciones serían mayores —sobre todo si están equivocados— en su área funcional. ¿Qué pueden hacer los encargados de los pronósticos de ventas para convencer mejor de sus resultados a la gerencia? ¿Qué lineamientos para elaborar pronósticos deben seguir para elevar sus resultados? 2. Una encuesta aplicada a empresas mercantiles locales para saber cómo pronostican las ventas obtendrá diversas respuestas. Algunas dirán que no emplean ninguna formalmente. Usted sabe que seguramente están usando un enfoque, sin importar cuán libremente definido esté. ¿Cómo sabe usted que una empresa mercantil realiza pronósticos de sus ventas? ¿Qué implicaciones tendría no hacerlo? 3. En el caso de los productos siguientes, señale cuál o cuáles factores usaría usted para calcular el potencial del mercado: a) Yogurt Yoplait b) Relojes Rolex c) Computadoras personales Dell d) Podadoras de césped eléctricas Toro e) Raquetas para racquetball Ektelon f ) Corbatas de diseñador Nicole Miller g) Relojes SWATCH h) Tylenol i) Cosméticos Mary Kay 4. Para calcular el potencial de mercado de la división de tractores para jardín de M-F Implement Co., Mark Haynes, el estadístico, estimó la siguiente relación mediante análisis de regresión: 05Chapter 5_Johnston.indd 171 26/2/09 14:29:12 172 Parte uno Formulación de un programa de ventas Y = a + b1 X 1 + b2 X 2 + b3 X 3 + b4 X 4 donde Y = ventas de unidades de tractores para jardín en Estados Unidos. X1 = número de casas unifamiliares X2 = ingreso personal disponible X3 = índice de precios de los alimentos X4 = tamaño de la familia Con los datos correspondientes a 2002-2008, se obtuvo R2 = 65.0. ¿Se debe emplear este método para pronosticar el potencial del mercado? 5. Miracle Foods piensa introducir una nueva harina preparada para hacer pasteles. Se propuso un índice corolario para calcular el potencial de los territorios. El índice contiene varios factores, como el ingreso, la población y las ventas minoristas de alimentos. ¿Puede usted justificar estos factores? ¿Tiene sentido recurrir a los datos de las ventas minoristas de alimentos ? (Esto último significaría que las ventas de los pasteles están en función de las de alimentos.) 6. Cada vendedor debe calcular, una vez al trimestre, al semestre o al año, el potencial de compra de cada cuenta, respecto de cada producto o línea de productos importantes. Esta petición por lo general desata el pánico entre la fuerza de ventas. ¿Qué metas es posible alcanzar si se le pide que participe en los pronósticos de ventas? ¿Cuáles son las posibles desventajas, en caso de haberlas? ¿Cómo se podrían superar? 7. Casi todos los gerentes de ventas titubean a la hora de modificar sus territorios, a no ser que se vean obligados por las circunstancias. Tampoco les gusta hacer cambios importantes en el paquete de compensaciones de ventas. Por otra parte, reasignar a los vendedores de un territorio a otro es algo bastante común y, con frecuencia, refleja una especie de promoción. Un experto afirma que si la fuerza de ventas de una compañía conoce la zona demasiado bien, los territorios deben reasignarse. ¿Cuáles son los pros y los contras de este enfoque? ¿Qué factores relacionados con el vendedor, la compañía y el contexto externo suelen llevar a las compañías a reasignar una zona de ventas? 8. En este capítulo se describe el proceso que debe seguirse para determinar los territorios. Una vez definidos, en ocasiones ocurren cambios que piden su realineación. ¿Qué cambios indican la necesidad de una realineación? ¿Qué proceso seguiría usted para llevarla a cabo? ¿Cómo implantaría los cambios? 9. En el caso típico, administrar por excepción implica un análisis minucioso de las situaciones por debajo de la media. Sólo se analiza a los representantes que no han cumplido con los objetivos, a los productos que no se han vendido conforme a las expectativas y a los clientes que no han comprado los productos como se pronosticó, a fin de determinar las medidas correctivas. ¿Qué argumentos presentaría usted para realizar un análisis detallado de las situaciones contrarias, por encima de la media? 10. En la actualidad los datos generados por los lectores ópticos en las cajas de salida de los supermercados se emplean con mucha mayor frecuencia para el análisis de las ventas. Una compañía ha reclutado a familias de todo Estados Unidos para que participen en un estudio del tipo de grupo de expertos. Cuando el comprador entra en el carril de la salida, debe entregar al empleado una tarjeta de plástico que se pasa por ese dispositivo electrónico. Todos los artículos que ha adquirido y pasan por el lector quedan registrados en su diario. Oscar Mayer, con domicilio en Wisconsin y productor de productos de carne, pavo y pescado, ha empleado distintas campañas publicitarias en varios mercados. Analiza los datos registrados para determinar cuál campaña publicitaria ha tenido más éxito. ¿De qué otra manera podrían él y otros fabricantes aprovechar los datos obtenidos por medio de los lectores ópticos?, ¿qué valor tendrían para vendedores de 05Chapter 5_Johnston.indd 172 26/2/09 14:29:12 Capítulo 5 La función estratégica de la información en la administración de ventas 173 una compañía como Oscar Mayer?, ¿y para los vendedores minoristas de alimentos? ¿Qué otras industrias se beneficiarían con este tipo de datos? 11. Recall Computer Co. tiene seis territorios, cada uno de los cuales corresponde a un vendedor. Después de grandes planes, la compañía ha determinado cuáles son los porcentajes del total de ventas de la compañía que se espera que cada territorio alcance para 2008: Territorio 1 27% Territorio 4 12% Territorio 2 15% Territorio 5 20% Territorio 3 18% Territorio 6 8% La empresa empleará estas cifras como parámetro para comparar las ventas reales de cada representante de ventas para 2008. Ha proyectado ventas por 18 500 000 dólares para 2008. Con el índice del desempeño, determine cuál fue el territorio que tuvo el mejor papel, suponiendo que las ventas reales registradas en cada territorio en 2008, fueron por 5 425 000, 3 205 000, 3 710 000, 2 400 000, 3 900 000 y 2 000 000 dólares, respectivamente, para los territorios 1 al 6. 12. Al planear un sistema para el análisis de las ventas, se debe considerar que siempre varía la información que necesitan un gerente distrital de ventas, un gerente regional de ventas y un gerente nacional de ventas. Presente ejemplos concretos de cómo ocurre lo anterior. Reto de liderazgo: una cuota con otro nombre 05Chapter 5_Johnston.indd 173 Ralph Dickerson sabía que se necesitaba un ajuste. En más de 20 años con Bright Right Plastics había visto muchos cambios y, como director de ventas de la empresa, había iniciado muchos por su cuenta. Ahora Ralph sabía que tendría que evaluar el sistema de cuotas que había estado vigente en Bright Right desde hace más de 15 años. Hace tiempo se revisó el sistema para que la fuerza de ventas se concentrara en metas financieras, sobre todo en volumen de ventas. En ese momento, el negocio estaba lento y la dirección quería que se impulsaran las ventas de la empresa. Esto funcionó, pues la empresa prosperó y alcanzó a gozar de un gran éxito. Al vender a grandes ferreterías, la compañía se ganó la reputación de ser un buen proveedor de juntas y uniones de plástico en la industria de plomería al menudeo. Al mismo tiempo, muchos aspectos del ambiente comercial cambiaron desde la última revisión del sistema de cuotas. Lo más notable fue que los competidores foráneos ofrecieron precios competitivos y mejor servicio. Varios de los antiguos competidores de Bright Right tuvieron que cerrar, y Ralph sabía que parte del problema era el sistema de cuotas vigente en la empresa. En esencia, el sistema de cuotas se basaba en volumen de ventas. Después, evolucionó a uno centrado en venta de unidades. Esto implicaba un complejo plan que permitía a cada vendedor establecer metas de unidades vendidas por cada producto perteneciente al amplio inventario de la compañía. La dirección consideraba que las cuotas eran un elemento básico de su planeación estratégica. Al mismo tiempo, se empleaban como herramientas motivacionales para la fuerza de ventas. Cada cuota general se establecía elevada, pero el vendedor elaboraba cuotas individuales por producto con base en las necesidades de su cliente. El problema, según Ralph, era que los clientes querían una mayor coordinación y apoyo de sus proveedores. Específicamente, los clientes como Home Depot y Lowe’s deseaban que les ofrecieran demostraciones del producto a su propia fuerza de ventas y que también ayudasen a acomodarlos para su exposición. Ralph ya había escuchado quejas de que a los vendedores de Bright Right les interesaban menos estas actividades que a los de otras empresas. Por desgracia, las había oído durante varios años y le preocupaba que estuviesen perdiendo negocios, o que pronto ocurriera esto. Se sentó en su oficina para pensar en qué acciones tomaría. El director general de la empresa programó una junta para mañana con el fin de comentar este asunto, y espera que Ralph le dé algunas soluciones. 26/2/09 14:29:12 174 Parte uno Formulación de un programa de ventas Preguntas 1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del sistema de cuotas basado en el volumen de ventas? 2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del sistema de cuotas basado en actividades? 3. ¿Qué sistema de cuotas recomendaría usted que Ralph presentara al director general, y por qué? ¿Qué retos enfrentaría Ralph al poner en marcha su recomendación? Representación de papeles: Blue Tern Mills-B Situación Esta situación es la continuación de la representación de papeles del capítulo 4. Regrese y lea esa actividad y sus apuntes para recordar el escenario. Agnes, Alan y Penny ya celebraron su junta y propusieron un nuevo modelo de organización para la fuerza de ventas de Blue Tern Mills, tras adquirir la línea de productos saludables de grano Hello. Es hora de comenzar el proceso de elaborar un pronóstico de ventas para el primer año de operación de las empresas combinadas. Con este fin, Agnes programa otra junta en la que estén los tres, dentro de unas semanas. Como adelanto de la reunión, pide que cada persona acuda preparada con un conjunto de notas en el que enlisten sus propuestas de combinación de métodos de pronóstico, junto con las razones por las cuales deben formar parte del modelo final con que se determine este cálculo del primer año. Cuando prepare estas notas, no olvide que en especial el primer año de este pronóstico es complicado porque no será fácil determinar por adelantado el efecto completo de la transición de la línea Hello de los representantes del fabricante a la propia fuerza de ventas de Blue Tern, con el nuevo modelo de organización que ya elaboró. Sin duda, deben aplicarse múltiples métodos de pronóstico para tomar una decisión de pronóstico final, y la información tendrá que verificarse y emplearse con eficacia por ambas empresas. El propósito de la reunión es establecer los métodos para elaborar el pronóstico del primer año, justificarlos y enlistar la información necesaria, así como la fuente de dicha información. Personajes de la representación: Agnes Klondyke, gerente de ventas nacionales de Blue Tern Mills Alan Knorr, gerente de ventas de la costa oeste de Blue Tern Mills Penny Pugsley, actual directora de ventas de Hello Healthy Grain Foods y pronto gerente de ventas de la costa este de Blue Tern Mills; observe que el trabajo de Penny ha sido supervisar su red de representantes del fabricante (Hello no tiene una fuerza de ventas propia). Actividad En grupos de tres, cada estudiante debe representar a uno de los personajes; no importa el género. Antes de representar la junta entre Agnes, Alan y Penny, trabajen por separado en la información requerida: sus ideas para los métodos de elaboración del pronóstico del primer año, la justificación de dichos métodos, la información necesaria para impulsar sus métodos elegidos y la fuente de dicha información. Después lleven a cabo la reunión. Compartan sus ideas, y sobre todo comenten tanto los puntos favorables como los desfavorables de los modelos de pronóstico propuestos. Tras la discusión, lleguen a un acuerdo sobre la mejor mezcla de modelos de pronóstico, dada la situación única del primer año de la adquisición, y especifiquen la información necesaria y su fuente. Observe que no se trata de elaborar un pronóstico en la junta, sino tan sólo de decidir los modelos para hacerlo, y aportar la información necesaria. 05Chapter 5_Johnston.indd 174 26/2/09 14:29:12 Capítulo 5 Minicaso: Lasting Impressions 05Chapter 5_Johnston.indd 175 La función estratégica de la información en la administración de ventas 175 Lasting Impressions es una pequeña empresa de Orlando, Florida, que ofrece soluciones de marketing de exhibición para clientes de todos tamaños. Propone a sus clientes diseñar un plan de exhibición de principio a fin, que incluye la elaboración de un plan de marketing y una estrategia de marca para antes y después del acto, la creación de la tienda de exhibición y los materiales de apoyo correspondientes, el empaque y envío de todos las cuestiones promocionales, así como servicios de capacitación para atender el puesto de la exhibición. Fundada por su director general, Rajiv Dembla, en 1996, la empresa centra sus propios esfuerzos de venta en clientes dentro del estado de Florida, y tiene un equipo de cuatro ejecutivos de cuenta —Mary Beth, Suzanne, Franco y Syl— que fungen como los vendedores de la organización. Rajiv cuenta con el mismo diseño de territorios de venta desde hace varios años, en el cual divide el estado geográficamente en cuatro regiones de igual tamaño, y los ejecutivos de cuenta son responsables de las ciudades en sus respectivas regiones. Rajiv no es un gerente muy cuantitativo por naturaleza, pero sí reconoce la necesidad de contar con un pronóstico de ventas para el año fiscal 2008-2009. Empleó el método compuesto de la fuerza de ventas al preguntar a sus ejecutivos de cuenta cuánto esperaban vender el año siguiente y después sumar esos cálculos. Esta método funcionó en el pasado para la empresa, pero a Rajiv le preocupa que Syl actúe según el dicho de marketing “promete poco y entrega mucho”, para que así bajen sus expectativas de venta y por ende sus cuotas. Para asegurarse, Rajiv también determinó su pronóstico a partir de un promedio móvil de las ventas de los cuatro años anteriores (vea la tabla FY 2008-2009 Ventas pronosticadas y cuotas). Con base en un promedio de estos dos pronósticos de ventas, Rajiv elaboró la cuota de ventas anual de cada ejecutivo de cuenta. Como suele hacerlo, mantuvo las cuotas tan simples como fue posible (con base en los dólares que entraron en la empresa a partir de las ventas) y las igualó para cada ejecutivo. Para asegurar que su equipo de ventas sea agresivo, estableció las cuotas un poco más altas que las ventas pronosticadas. Como motivación adicional, Rajiv determinó 25% de la compensación de cada ejecutivo de cuenta en forma de bono por alcanzar o exceder las cuotas de volumen de ventas. John Cook, asistente ejecutivo de Rajiv, es más perceptivo que éste a las necesidades del personal y suele ser con quien se expresan de manera más franca. Mary Beth se queja con él en privado: “Este sistema de cuotas no me recompensa, de hecho me castiga, por hacer lo que mejor hago, que es entablar relaciones con los clientes mediante consultas personales, realizar demostraciones de campo y asistir a las exhibiciones para asegurarme de que todo transcurra sin problemas”. A ella le parecen muy valiosas estas actividades para atender al cliente y mantener el flujo de trabajo constante en el largo plazo, aunque no necesariamente se genere volumen de transacciones en el corto plazo. Entre tanto, Suzanne le comenta a John: “No tengo problema con las cuotas porque en mi territorio está Orlando, la sede. Conozco todos los negocios allí y no me cuesta trabajo”. Por otra parte, Franco acude molesto con él. En su región está Tallahassee, Pensacola y el resto de la provincia de Florida, que es más rural, queda más lejos de las oficinas centrales y tiene menos negocios. Como resultado, afirma: “¡Me tocó lo peor! No puedo cumplir con estas cuotas injustas”. Syl le comenta a John: “A veces tengo el mismo problema para generar ventas en mi territorio del centro-norte de Florida porque hay menos ciudades grandes, pero no me preocupa”, le confía con una sonrisa, “recomiendo artículos y servicios de exhibición más caros a mis clientes al final del año fiscal para aumentar mis ventas de corto plazo. Y si necesito más ventas para cumplir con mi cuota, sólo efectúo una contabilidad creativa y registro cifras de ventas para este año que deben llegar a principios del siguiente. Nunca falla”. John está en un predicamento. Suele mantener confidenciales las quejas del personal, pero esta vez cree que necesita contarle a Rajiv que no todo está bien en Lasting Impressions. 26/2/09 14:29:12 176 Parte uno Formulación de un programa de ventas FY 2008-2009 Ventas pronosticadas y cuotas Ejecutivo de cuenta Mary Beth Suzanne Franco Syl Total Ventas pronosticadas $180 000 180 000 180 000 180 000 $720 000 Cuota $200 000 200 000 200 000 200 000 $800 000 Preguntas 1. Con base en estos hechos, evalúe el diseño de territorios de Rajiv. ¿Qué otra unidad de control básico puede usar Rajiv en lugar de las ciudades? ¿Por qué? 2. ¿Qué otros métodos de pronóstico debió emplear Rajiv además del promedio móvil compuesto de la fuerza de ventas? ¿Por qué? 3. ¿Qué tipo de cuotas de ventas usó Rajiv? ¿Estableció el nivel adecuado de cuotas? ¿Por qué? Bibliografía sugerida Darmon, Rene Y., “Selecting Appropriate Sales Quota Plan Structures and Quota-Setting Procedures”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 17, invierno de 1997, pp. 1-16. Georgoff, David M. y Robert Murdick, “Manager’s Guide to Forecasting”, en Harvard Business Review 64, enero-febrero de 1986, pp. 110-120. Good, David J. y Robert W. Stone, “How Sales Quotas Are Developed”, en Industrial Marketing Management 20, febrero de 1991, pp. 51-55. Grant, Ken, David W. Cravens, George S. Low y William C. Moncrief, “The Role of Satisfaction with Territory Design on the Motivation, Attitudes, and Work Outcomes of Salespeople”, en Journal of the Academy of Marketing Science 29, primavera de 2001, pp. 165-178. LaForge, Raymond W. y David W. Cravens, “Empirical and Judgment-Based Sales Force Decision Models: A Comparative Analysis”, en Decision Sciences 16, primavera de 1985, pp. 177-195. LaForge, Raymond W., David W. Cravens y Clifford E. Young, “Improving Salesforce Productivity”, en Business Horizons 28, septiembre-octubre de 1985, pp. 50-59. LaForge, Raymond W., David W. Cravens y Clifford E. Young,“Using Contingency Analysis to Select Selling Effort Allocation Methods”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 6, agosto de 1986, pp. 19-28. Makridakis, Spyros, Forecasting: Methods and Applications, 3a ed., Nueva York, John Wiley & Sons, 1997. Zoltners, Andris A. y Sally E. Lorimer, “Sales Territory Alignment: An Overlooked Productivity Tool”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 20, verano de 2000, pp. 139-150. 05Chapter 5_Johnston.indd 176 26/2/09 14:29:12 Casos de estudio para la parte uno Caso 1.1 La compañía vitivinícola Valley Caso 1.2 Health Care Office Solutions, Inc. Caso 1.3 Microsoft Canadá: trabajo conjunto de ventas y manejo del producto 05Chapter 5_Johnston.indd 177 26/2/09 14:29:12 178 Primera parte Formulación de un programa de ventas Caso 1.1 La compañía vitivinícola Valley Pat Waller, contratado recientemente como gerente de ventas de la división de cadenas de la zona de San Francisco, se quejaba de todos los problemas que había heredado. A pesar de los resultados positivos de las ventas en esa zona, la rotación de personal era tanta que no entendía cómo éstas habían logrado aumentar en los últimos años. Le llamaba la atención que el representante de ventas promedio hubiera durado en la división de San Francisco de la compañía vitivinícola Valley tan sólo siete meses y que la rotación de la fuerza de ventas rondara el 100% al año. En realidad sólo un representante tenía una experiencia de más de dos años. Waller había oído decir que la elevada rotación era un problema que afectaba a estas compañías en todo el país, pero jamás supuso que encontraría estas cifras en San Francisco. Waller es jefe de dos gerentes de área, quienes, a su vez, dirigen a nueve gerentes de distrito. Éstos supervisan a cinco o seis representantes de ventas (en la división de San Francisco hay cerca de 50). Cada año, la empresa contrata a alrededor de 50 representantes de ventas nuevos, pero el tamaño de la fuerza de ventas permanece relativamente constante. Waller sabía que la creciente competencia en el mercado no permitiría aumentar con facilidad las ventas en el futuro. El problema de la rotación requería atención inmediata. LA COMPAÑÍA La vitivinícola Valley, constituida en 1933 en Napa, California, es la compañía estadounidense que produce mayor cantidad de vino. Aunque empezó con una inversión de tan sólo 7 500 dólares al terminar el periodo de prohibición, ahora es líder en la producción de vinos de precio bajo y calidad consistente. Algunas de las marcas preferidas son Santo Rey y Valley en vinos de mesa de primera; Astral en blancos; el brandy Valley y, en fecha reciente, los coolers de vino Cool Valley. Al igual que casi todas las demás vitivinícolas, Valley produce un jerez fuerte, de baja graduación, conocido popularmente como “Sneaky Pete” (Pete el tramposo). Este producto agrada en un nicho pequeño del mercado y casi no cuenta con apoyo de marketing. El nombre de Valley ni siquiera aparece en la etiqueta, pero ésta es una práctica que también siguen otras empresas del ramo. Los nombres de marca de este producto de baja categoría son Snake-Eye, 20/20 y Acey-Deucy. Valley también embotella una línea de Fuente: Neil M. Ford, 2007. 05Chapter 5_Johnston.indd 178 vinos espumosos que nunca ha tenido demasiadas ventas. Las marcas de esta división son California Dream y MileHigh. Valley vende al año más de 40% de todo el vino que se produce en Estados Unidos. Valley también es una de las compañías de capital privado más grandes de ese país. Por ello, no está obligada a revelar su información financiera; no obstante, analistas financieros especializados en la industria de vinos y licores creen que las ventas correspondientes a 2007 superaron 1.5 mil millones de dólares. Entre los diversos productores de vino y licores, esta compañía tiene fama de ser la mejor administrada y la más innovadora. El colosal crecimiento de Valley y su enorme éxito se deben a dos factores. Como ya se mencionó, produce bebidas de calidad consistente a precios relativamente bajos. En segundo lugar, hay quienes consideran que la fuerza de ventas de Valley, que aplica la estrategia de empujar, es la más activa e innovadora de la industria. El gerente de una licorería de San Francisco dice: “Dé la espalda tan sólo durante un segundo a un representante de ventas de Valley y éste habrá convertido su tienda en un almacén de esta marca”. Carl Roman, conocido por su éxito y enorme pasión por los detalles, dirige la fuerza de ventas. La empresa que nos ocupa hace llegar sus productos a todo el país por medio de distribuidoras de vinos, licores y cerveza que se localizan en zonas urbanas. Valley es dueña de aproximadamente 50% de estas distribuidoras, que en su mayoría son las más grandes y rentables. Los representantes que trabajan en la calle visitan a los mayoristas de vinos y licores que no pertenecen a la compañía a lo largo de todo Estados Unidos. Valley emplea un sistema de cuentas importantes, que exige que los representantes visiten las oficinas centrales de las grandes cadenas de tiendas. El tipo de organización de la división de San Francisco es la común, sobre todo en las zonas del mercado donde Valley posee una distribuidora. Tiene tres grupos de ventas. El primero visita las licorerías y los bares. Los vendedores de carrera dominan en este grupo y, por lo general, son personas mayores; reciben una comisión directa de 6% sobre las ventas. La mayoría (95%) son hombres. El segundo grupo visita restaurantes, clubes, hoteles y moteles, y está conformado predominantemente por personal femenino; recibe un sueldo directo (entre 39 532 y 46 233 dólares) más un automóvil de la compañía. El tercero es la división de las cadenas de tiendas, la cual está integrada casi en su totalidad (99%) por hombres. Este grupo recibe sueldo directo más 26/2/09 14:29:12 Caso 1.1 La compañía vitivinícola Valley 179 FIGURA 1 División de San Francisco: organigrama de la división de cadenas de tiendas (diciembre de 2006) Gerente de ventas División de Cool Valley División de vinos Gerente de zona Gerentes de distrito Representantes de ventas Gerente de zona Gerentes de distrito Representantes de ventas FIGURA 2 División de San Francisco: organigrama de la división de cadenas de tiendas (enero de 2007) Gerente de ventas División de vinos del año Vinos Estate Santo Rey Cool Valley Brandy Valley División de primera Vinos Valley Aperitivos Astral Gerente de zona Gerentes de distrito Representantes de ventas Gerente de zona Gerentes de distrito Representantes de ventas un automóvil y un bono anual; sus ingresos son de 45 563 a 52 263 dólares. La compañía considera que el grupo de las cadenas de tiendas es la principal fuente de sus futuros gerentes de ventas. 05Chapter 5_Johnston.indd 179 La organización de ventas de la división de cadenas de tiendas de San Francisco ha tenido infinidad de cambios. Antes, la compañía tenía una división de vinos y una de coolers (figura 1). A principios de 2007, Carl Roman modi- 26/2/09 14:29:12 180 Primera parte Formulación de un programa de ventas FIGURA 3 División de San Francisco: organigrama de la división de cadenas de tiendas (junio de 2007) Gerente de ventas División Safeway División Lucky y Alpha Beta Gerente de zona Gerentes de distrito Representantes de ventas Gerente de zona Gerentes de distrito Representantes de ventas ficó la estructura y creó una división de líneas de productos, que reflejaba los productos de primera y los del año. En la división de los de primera estaban los vinos Valley, los aperitivos y los blancos Astral. La división de productos del año se dedicaba los vinos Estate, los Santo Rey, la línea Cool Valley de coolers y el brandy Valley (figura 2). En menos de seis meses, Carl Roman llevó a cabo otra modificación que reflejaba la importancia de los clientes principales, los cuales se clasificaron como cuentas importantes (figura 3). Los representantes de ventas que visitaban las cuentas importantes representaban toda la línea de vinos y licores de Valley. La división de San Francisco se encarga de vender en todas las casas matrices de las grandes cadenas de tiendas, como Safeway, Albertson’s y Cala Foods. Las decisiones futuras de la integración están en función de lo bien que el distribuidor independiente cubra el mercado y de la medida del potencial del mercado. Carl Roman llevaba tiempo preocupado por el desempeño de las ventas en las cadenas de tiendas de la zona de San Francisco. La distribuidora anterior asignaba a 15 representantes de ventas para que visitaran los establecimientos de las cadenas y no había aceptado la petición de Valley para que aumentara la fuerza de ventas, entre 30 y 35 representantes. Cuando la vitivinícola Valley compró la distribuidora de San Francisco, sus ventas se elevaron considerablemente, sobre todo debido a que una mayor cantidad de representantes (que aumentaron de 15 a 50) visitaban las tiendas de las cadenas. Cuando Valley compró la distribuidora no conservó a ninguno de los 15 que habían trabajado para ella. 05Chapter 5_Johnston.indd 180 El proceso de compras en las cuentas de las cadenas grandes es estándar. Cada representante está encargado de determinadas tiendas, de entre todas las cadenas importantes. Por consiguiente, visita tiendas de Safeway, Albertson’s y Cala. El total de establecimientos constituye su territorio. El representante de ventas debe cubrir las cuotas mensuales de exhibición de cajas establecidas para cada línea de productos. Por ejemplo, en un mes cualquiera es responsable de que se muestren 50 cajas de vino Santo Rey de 1.5 y 4 litros. En el mes siguiente, podría tener una cuota de exhibición de 50 cajas de Santo Rey, de 3 litros. Este patrón se repite a lo largo de todo el año. En la figura 4 se presentan los esquemas de las cuotas mensuales según los resultados obtenidos en diversas exhibiciones, y la medida del problema de la rotación de personal. Los representantes de ventas visitan al gerente de la tienda o al encargado de vinos, y llevan hojas de ventas preparadas con anterioridad. A continuación, el gerente o el encargado deben colocar el pedido de las bebidas desde el almacén de la cadena. El representante de ventas es el encargado de toda la comercialización, el servicio y cualquier otro asunto relacionado con la vitivinícola Valley que se necesite en el establecimiento de la cadena. Hay muchos rumores acerca de la actitud de empuje de los representantes de ventas de la industria de los vinos y licores, especialmente de los de Valley, quienes han sido acusados de cambiar de lugar las cajas de exhibición y los productos de la competencia para conseguir el mejor espa- 26/2/09 14:29:13 Caso 1.1 La compañía vitivinícola Valley 181 FIGURA 4 Cajas en exhibición: cuota versus resultados reales por representante de ventas Producto: Cool Valley Tienda: Safeway 711 Mes Cuota Mike Fisk Tom Rhea E 40 28 F 15 15 M 40 32 A 75 50 M 75 0 J J A S 100 125 125 75 0 (despedido) 22 45 39 O 25 N 25 D 40 E 40 F 0 M 50 A 75 M 100 J 110 J 125 A S 125 115 25 30 27 0 45 62 94 94 96 100 120 70 N 90 D 0 E 30 F 0 M 75 A 0 M 75 J 0 J 60 A 0 S 80 28 (despedido) 0 18 42 0 0 (despedido) 50 0 50 0 85 A 0 M 75 J 0 J 50 A 0 S 80 0 50 0 50 0 75 Producto: Santo Rey Tienda: Albertson 42 Mes Cuota Stan Smith John Mahorn Steve Anderson Neil Johnson E 30 0 F 0 0 M 75 12 A 0 0 M 75 50 J 0 0 J 60 60 A S O 0 80 0 (despedido) 0 21 0 Producto: Valley Wines Tienda: Cala 572 Mes Cuota Paul Barling Mark Beringer E 50 30 F 0 0 M 60 27 A 0 0 M 75 60 J 0 0 J 50 45 A 0 0 cio para los vinos de Valley. A los representantes de ventas de otras vitivinícolas les molesta el “ánimo competitivo” de los representantes de Valley, que también han sido acusados de usar tácticas como rociar fijadores de cabello en las cajas de exhibición y las botellas de la competencia para que acumulen polvo y así desalentar su compra. La preocupación de Waller respecto del problema de la rotación de personal le llevó a una serie de conclusiones. En primer término, los costos del reclutamiento y la capacitación sumaban cerca de 30 000 dólares al año por representante. Waller sabía que si se reducía la rotación, la rentabilidad de la vitivinícola Valley y de la división de San Francisco mejoraría. En segundo lugar, Waller creía que las ventas también crecerían. La cifra de 30 000 dólares no incluye los costos de oportunidad ligados a las ventas perdidas por falta de visitas a las cuentas. Tampoco abarca el tiempo que el representante nuevo tarda en desarrollar una buena relación con las personas encargadas de las cuentas. Después de considerar todos estos factores, Waller tenía confianza en que si bajaba la rotación, las ventas y la utilidad de la compañía irían mejor. Por otra parte, tenía la certeza de que Carl Roman estaba muy satisfecho porque el desempeño de la división había mejorado. Pat Waller decidió investigar esta situación. De entrada, analizó dos fuentes posibles para saber si eran el eje del problema: el proceso de reclutamiento y contratación y la naturaleza del puesto. Para conocer los vínculos con el proceso de reclutamiento y contratación, se puso en contacto con la oficina de personal; mientras que con el fin de cono- 05Chapter 5_Johnston.indd 181 S 80 45 O 0 0 N 90 50 D 0 0 E F M 50 0 60 (despedido) 33 0 45 cer la naturaleza del puesto, Waller salió a la calle con una serie de representantes de ventas. Mike Wehner, gerente de personal de la división de San Francisco, era el encargado de contratar a todo el personal de la división, incluso al del almacén, los camioneros, los oficinistas y la fuerza de ventas. Wehner recurría a diversos métodos para atraer a los candidatos a vendedores. Con frecuencia, reclutaba a jóvenes recién egresados de las universidades de la zona, con lo que conseguía entre 10 y 15 representantes de ventas nuevos al año. Los anuncios en los periódicos y las ofertas colocadas en sitios Web de búsqueda de trabajo seleccionados generalmente producían 10 contratos al año. Seis agencias locales de empleo, con tarifas del orden de 3 000 dólares por persona contratada, resultaban en 15-20 representantes nuevos al año. Por último, el empleado que recomendaba a un amigo o conocido recibía un pago de 300 dólares si a éste se le contrataba. Esta práctica le costaba a la compañía 3 000 dólares al año. Wehner aseguró que no recluta a personal de competidores ni de clientes; creía que los contratados por medio de las agencias de empleo eran los más exitosos, pero no estaba muy seguro. El proceso de contratación generalmente seguía el mismo patrón. El solicitante seleccionado llena un formato muy sencillo y después se entrevista con Wehner o su ayudante cerca de 30 minutos. Si durante este tiempo el candidato parece estar motivado y solicita el puesto de ventas, se le pide que regrese para platicar más con él. Luego, el candidato se entrevista con el gerente general de la distribuidora, no más de 10 minutos. La distribuidora 26/2/09 14:29:13 182 Primera parte Formulación de un programa de ventas de San Francisco es propiedad de Valley, y el nuevo representante de ventas trabajará ahí. A veces, Valley reasigna al representante de ventas a otras distribuidoras de su propiedad. Todos los representantes interactúan con la distribuidora de la zona y con frecuencia participan en programas de capacitación con los otros dos grupos de ventas de la distribuidora. Waller notó que el gerente general de la distribuidora considera que las características físicas y la juventud son los rasgos más importantes que el solicitante debe poseer para lograr pasar esta etapa. El siguiente paso es una entrevista con el antecesor de Waller: John Ruppert, quien fue ascendido al puesto de gerente de cuentas importantes en la oficina matriz. De ahí, el recluta es enviado a la calle donde pasa un día entero con un representante de ventas con experiencia. Waller se preguntaba si esa jornada, durante la que el recluta “come y bebe bien”, es una representación exacta del puesto. Si el aspirante supera todos estos obstáculos, la compañía le ofrece el empleo. Antes de que ascendiera a gerente de ventas de la división de San Francisco, Waller había ido escalando en los diferentes puestos, después de haber empezado como representante de ventas de la división de Seattle. Como representante de ventas, Waller trabajó principalmente en calidad de misionero, que consiste en visitar licorerías y tabernas. De ahí, Waller llegó a gerente de distrito de la división de Seattle. Después, pasó a la división de Phoenix, en la que se desempeñó como gerente de zona, antes de aceptar el nombramiento de ayudante de un gerente de producto en la oficina central. La progresión fue la normal de una persona escogida para pasar a la gerencia de ventas, con la salvedad de que casi todos quienes ocupan este puesto que reciben ascensos provienen de la fuerza de ventas de las cadenas de tiendas. El nuevo nombramiento de Waller era su primer contacto con la administración de cuentas importantes. El 8 de septiembre de 2007 Waller salió a la calle con Marv Flanigan, un veterano con nueve meses en la compañía. Se habían citado a las 7 a.m., pero Marv llegó tarde argumentando que un terrible accidente había demorado el trayecto de una hora para llegar. Flanigan dijo que el reciente cambio de territorio lo hacía tardar más en entrar al trabajo. Como llegó tarde, se pusieron a trabajar en seguida, y quedó descartada la invitación a tomar una taza de café que Waller pensaba hacerle como táctica de calentamiento para conocer los planes que Flanigan tenía para ese día. Ambos pasaron casi toda la mañana en una tienda de Albertson’s (#561), donde montaron una exhibición de 50 cajas de vinos Valley, reubicaron el refrigerador y revisaron los anaqueles. 05Chapter 5_Johnston.indd 182 Después de una presentación de 15 minutos ante el encargado de vinos, se dirigieron a la siguiente visita. Cuando Waller felicitó a Flanigan por la exhibición de las 50 cajas, éste contestó molesto: “Gracias, pero por desgracia no basta para llegar a la cuota. Nadie, repito, nadie consigue cumplir con ella. Me faltan 25 cajas y esa tienda es una de mis mejores cuentas. ¿Viste mi cuota de Santo Rey? 90 cajas. ¡Es inalcanzable!” En la tarde que pasaron juntos, Waller observó la empeñosa promoción de ventas que Flanigan hizo ante el encargado de vinos de una tienda de Safeway (#724). Después, Waller cuestionó las débiles cifras de ventas que Flanigan cotizó al comprador de vinos. Éste contestó: “John (el anterior gerente de ventas de la división) y Rick (el actual gerente de zona de Marv) me dijeron que estirara mi proyección de ventas”, y reveló que le habían dicho que “era la única forma de que pudiera alcanzar mis cifras. Rick incluso me dijo que inflara los números del resumen que envió a Napa”. Inflar los números significa que un representante afirmaría que se había instalado una exhibición de 50 cajas, cuando el gerente de la tienda o el encargado de vinos sólo habían pedido una muestra de entre 25 y 30. El montaje aparentaría una exhibición de 50 cajas, pero las del centro estarían vacías. El 23 de septiembre de 2007 Waller trabajó con Bill Murphy. Éste, un veterano que tenía seis meses en la compañía, llegó muy molesto. Dijo que su gerente de distrito le había llamado la noche anterior, a las 10:30, para quejarse de la situación de Safeway #507. Después de 30 minutos de instrucciones específicas y otros mensajes, Murphy había aceptado visitar el establecimiento, temprano por la mañana, para corregir las deficiencias. Afirmó que le llamaba por la noche dos o tres veces a la semana, para conocer sus avances en cuanto las directrices de la vitivinícola. Según dijo, casi siempre se comunicaba con él dentro del par de horas que dedicaba a preparar sus papeles. Durante la comida, Murphy insinuó que le gustaría pasar a la administración: “Aun cuando se piensa que los gerentes de distrito son poco más que niñeras de los representantes nuevos, creo que podría hacer un buen trabajo. El sueldo no me molesta. (Los gerentes de distrito ganaban entre 5 000 y 6 000 dólares más.) Quiero decir, con todas las cajas que he vendido, si me pagaran una comisión, ya sería rico. Pienso que en verdad puedo capacitar a los nuevos representantes como dice el manual.” A esas alturas, Waller ya tenía una idea bastante clara de la situación. ¿Qué cree usted que pasa en la vitivinícola Valley? 26/2/09 14:29:13 Caso 1.2 Health Care Office Solutions, Inc. 183 Caso 1.2 Health Care Office Solutions, Inc. Greg Braver, vicepresidente de ventas de Health Care Office Solutions (HCOS), se preparó para ese día durante varias semanas. Después de recibir una llamada de John Marston, fundador y director general de HCOS, dos semanas antes, revisó las estrategias generales de marketing de la empresa y más específicamente las de ventas. Marston, Braver y todo el equipo administrativo de HCOS se reunirán para planear la estrategia de marketing para los años siguientes. Como vicepresidente de ventas, Braver va a moderar la discusión y desea estar listo para cualquier pregunta que surja. Como guía para este análisis estratégico, HCOS contrató los servicios de Strategic Marketing Specialists (SMS), empresa consultora que trabaja con compañías de salud para elaborar planes comerciales estratégicos eficaces. Grace Johnson, directora general de SMS y respetada asesora en la industria del cuidado de la salud, va a presidir las juntas. En 1980, John Marston fundó en Chicago a HCOS como imprenta, entonces conocida como Printing Solutions, Incorporated, que trabajó con una amplia variedad de negocios de diversas industrias. A pesar de ser una industria muy competida, Printing Solutions se ganó la reputación de ofrecer un buen servicio al cliente y abrió otras cuatro instalaciones en el área de Chicago durante los cinco años siguientes. Sin embargo, sólo unos cuantos años después se percató de que muchos de sus mejores clientes eran consultorios médicos. Los pequeños y medianos (entre dos y diez doctores) tienen necesidades muy especiales de impresión debido a las exigencias de registros internos para pacientes y aseguradoras, así como para cuestiones gubernamentales. Como resultado, en 1985 la empresa tomó la decisión estratégica de centrarse sólo en empresas de cuidado de la salud, en particular, consultorios médicos y clínicas pequeñas. Encontró un nicho en los consultorios que no contaban con el conocimiento para satisfacer por sí mismos sus necesidades de impresión. Al ofrecer un excelente servicio al cliente y entender las necesidades únicas de impresión, ganó una reputación local, regional y al final, nacional. Como parte de esta nueva estrategia, la empresa cambió su nombre a Health Care Office Solutions, Inc. Este cambio reflejó, en parte, la nueva realidad de que ahora se dedicaba más a los asuntos de oficina además de las impresiones. Por ejemplo, a los consultorios les interesaba que HCOS no sólo manejara los impresos, sino también lo que concierne con el diseño, elaboración y llenado de facturas, recordatorios para los pacientes y otros papeles para el correo. HCOS formó 05Chapter 5_Johnston.indd 183 FIGURA 1 Servicios que ofrece Health Care Office Solutions, Inc. Impresiones Declaraciones Facturas Formatos estándar de aseguradoras Formatos a la medida Exámenes Papelería Sobres Formatos de anuncios Etiquetas de colores Servicios especiales Servicios de marketing e impresiones a color Servicios de correo y entrega Servicio de procesamiento de facturas y recibos Productos y servicios misceláneos Carpetas para archivar Divisores de archiveros Servicio de diseño de carpetas y ensamblados Formatos gubernamentales, folletos y gabinetes una división para manejar estas actividades. En la figura 1 se presentan sus servicios comerciales. Como ya se mencionó, HCOS se creó una reputación en el país al trabajar con consultorios médicos pequeños y medianos (donde hay de dos a diez doctores y personal como gerente de oficina, enfermeras, asistentes de enfermería, capturistas médicos, especialistas de seguros y recepcionistas, entre otros). Los médicos se dieron cuenta de que manejar una oficina requería conocimientos distintos de su profesión y —más importante aún— que administrarla les distraía de su misión real: recibir a los pacientes y trabajar con ellos. Se han creado varias empresas para apoyar las operaciones de una oficina de este tipo. HCOS fue una de esas empresas, y ha trabajado mucho para entender las necesidades y exigencias de la administración de consultorios. Además de las impresiones, HCOS encontró un nicho al ayudar a los médicos a administrar dos funciones básicas de sus consultorios: 1) hacer facturas para los pacientes y las aseguradoras, y 2) marketing. En cuanto a las primeras, el consultorio transmite todos los datos del paciente (tratamientos, compañía aseguradora, plan de cobertura de la aseguradora y otros datos pertinentes) a HCOS, la cual 26/2/09 14:29:13 184 Primera parte Formulación de un programa de ventas crea todos los formatos necesarios, los envía por correo e incluso archiva los documentos; cobra una tarifa mensual con base en la cantidad de transacciones. Además, HCOS imprime los formatos, lo cual implica una segunda fuente de ingresos significativa. Con este sistema, los datos ingresan en Excel y de ahí van a diversos formatos con facilidad. Después se envía esta información a HCOS, y el personal del consultorio no tiene que preocuparse de los formatos ni del correo. Esta solución completa de software e impresiones (el paquete total de soluciones) creó oportunidades incluso mayores para la empresa. Sus servicios de marketing abarcan una campaña completa, desde su creación hasta la impresión, con envíos por correo y entregas, de nuevo con materiales impresos por HCOS. Esta empresa cuenta con personal capacitado en comunicaciones de marketing para elaborar el material pertinente y necesario. Este servicio de valor agregado creció con rapidez en años recientes en la medida en que los médicos reconocieron la importancia de estar en contacto con sus pacientes mientras buscan y atienden a otros. Greg Braver llegó a la empresa en 1990 para construir una fuerza de ventas nacional. Hizo su carrera en varias compañías de cuidado de la salud, y aunque su experiencia en impresiones era limitada, conocía el aspecto administrativo de los consultorios médicos, clínicas pequeñas y otros proveedores de estos servicios. Braver comenzó como representante farmacéutico de Merck y ascendió con rapidez a gerente de ventas y de distrito en sólo siete años. En ese momento cambió de empleo para aceptar el puesto de gerente de ventas regional en una empresa proveedora de hospitales. Cuando le ofrecieron ser vicepresidente de ventas en HCOS, de inmediato vio el potencial de la compañía y la oportunidad de crear una fuerza de ventas nacional. HCOS conformó una fuerza de ventas nacional de 60 vendedores ubicados en las principales ciudades de Estados Unidos, en dos regiones (este y oeste) a cargo de Mike Towers (este) y Jule Geiger (oeste). Cada región tenía cuatro distritos con seis a ocho vendedores. En la figura 2 se detalla la estructura organizacional de la fuerza de ventas. Towers y Geiger han estado en la empresa más de siete años. Ambos llegaron al principio como vendedores y ascendieron a la vicepresidencia regional. Sin demora, Braver se concentró en contratar a vendedores con experiencia en el cuidado de la salud. Marston y Braver pensaban que era más importante que los vendedores conocieran el proceso y procedimientos de los consultorios médicos que el negocio de la impresión. Por sus antecedentes, Braver se sentía tranquilo al contratar a vendedores farmacéuticos y de otros proveedores del cuidado de la salud, como Johnson & Jonson. Estas personas conocían los retos particulares que enfrentan los médicos al administrar un consultorio complejo y al mismo tiempo ejercer su práctica. Como resultado, su capacitación era más breve y se centraba más en los productos y servicios que ofrecía HCOS FIGURA 2 Estructura organizacional de HCOS John Marston, director general Greg Braver, vicepresidente de ventas Mike Towers, director de ventas de la región este Distrito 1 Chicago y medio oeste 05Chapter 5_Johnston.indd 184 Distrito 2 Nueva York y noreste Distrito 3 Cleveland y Atlántico Jule Geiger, directora de ventas de la región oeste Distrito 4 Atlanta y sureste Distrito 5 Dallas y sur Distrito 6 Phoenix y oeste Distrito 7 Portland y noroeste Distrito 8 Los Ángeles y California 26/2/09 14:29:13 Caso 1.2 que en el análisis de los clientes. Este detalle significaba que eran productivos más pronto y que los costos de la capacitación eran más bajos. Un punto desfavorable era que estas personas a menudo llegaban con opiniones formadas sobre la forma de vender y la naturaleza de la relación con el cliente. Braver descubrió que debía capacitarlos de nuevo sobre la importancia de la relación con los compradores. HCOS se ganó una excelente reputación de servicio, y la relación con sus clientes era esencial para el éxito de la empresa. Además, era caro contratar a vendedores experimentados. Los recién contratados esperaban un salario promedio de 50 000 dólares y compensaciones por incentivos en su primer año. Cuarenta por ciento de los vendedores de HCOS estaba en la empresa desde hacía 10 años por lo menos, y percibía salarios y compensaciones por incentivos de 80 000 dólares en promedio. La compensación solía darse en forma de bonos conforme se alcanzaran cuotas de ventas de impresiones y de los nuevos servicios de valor agregado. En la figura 3 se detalla compensaciones y prestaciones habituales para los vendedores nuevos y con experiencia (más de 10 años). Como el negocio de la empresa consistía de consultorios médicos pequeños y medianos, nunca se había creado un equipo de cuentas de ventas nacional. Cada vendedor tenía un territorio determinado y era responsable de los negocios en esa área. La empresa había tenido programas de marketing para diversos tipos de especialidades médicas (por ejemplo, consultorios pediátricos y ortopédicos). Además, las mejores cuentas de la compañía recibían atención especial del vendedor del territorio. En la medida que crecían los consultorios, lo hacía la demanda de vendedores. Por FIGURA 3 Compensación/prestaciones para los vendedores nuevos y con experiencia en HCOS (en dólares) Nuevos Con experiencia (10 años) Salario Compensación por incentivos (promedio) Prestaciones Prestaciones médicas Prestaciones de jubilación $40 000 $55 000 10 000 15 000 6 000 9 000 25 000 19 000 6 000 13 000 Total $65 000 $99,000 05Chapter 5_Johnston.indd 185 Health Care Office Solutions, Inc. 185 añadidura, cuando HCOS añadía más servicios del tipo de su paquete de servicios de marketing, los vendedores dedicaban cada vez más tiempo a cada cliente, en particular a los grandes. Como resultado de una fuerte campaña de marketing en conferencias médicas, de anuncios en publicaciones adecuadas y, desde luego, de una fuerza de ventas dedicada, la empresa disfrutaba ya de 26 años de crecimiento. Con vendedores en las principales ciudades, HCOS contaba con una red bien establecida de oficinas para apoyar sus operaciones. Conforme crecía, los gerentes habían hecho su parte e identificaron nuevos lugares según la cantidad de negocios posibles y la capacidad de ubicar instalaciones de impresión con costos razonables. Marston, apoyado por otros gerentes, consideraba que para la empresa era crucial conservar el control del negocio del cliente, desde el diseño hasta la impresión y entrega de pedidos. Los nuevos servicios, como la facturación y los envíos por correo, se subcontrataban a empresas locales de cada ciudad, pero HCOS se ocupaba con cuidado de elegir a proveedores de buena calidad, y los clientes no habían padecido problemas mayores. Sin embargo, desde hace un año Marston y Braver empezaron a notar un cambio. Si bien la empresa seguía en crecimiento, el ritmo bajaba. Otra tendencia también les preocupó: HCOS perdía clientes nuevos con un ritmo creciente. Con la atención de HCOS puesta en el servicio al cliente y en los productos/servicios de buena calidad, la empresa siempre había podido arreglárselas bien con la competencia. Muy pocas imprentas locales o nacionales manejaban los retos particulares del trabajo con consultorios médicos. No obstante, HCOS notaba que compañías como Administaff les ganaba contratos. Por último —y esto era la mayor preocupación de Marston y Braver—, parecían aumentar las quejas de sus clientes. Aunque la empresa no tenía un sistema de administración de las relaciones con los clientes (ARC), Braver estaba seguro de que había más quejas por pedidos tardíos, baja calidad y servicio deficiente al cliente que antes. En realidad, fueron estas situaciones las que origi-naron la serie de juntas que empezaban ese día. Evalúe la estrategia en curso en HCOS para su mercado objetivo básico (consultorios médicos medianos). ¿Se le ocurre alguna sugerencia para que HCOS mejore las relaciones con sus clientes actuales y consiga mejores oportunidades comerciales? 26/2/09 14:29:13 186 Primera parte Formulación de un programa de ventas Caso 1.3 Microsoft Canadá: trabajo conjunto de ventas y manejo del producto INTRODUCCIÓN Doug Taylor, gerente nacional de ventas de la Home & Entertainment Division (HED) de Microsoft Canadá, pensaba en los movimientos de PC Marketing para lanzar una página de internet de educación para el consumidor. Barry Zeidenberg, gerente de grupo de producto de PC Marketing, opinaba que la página de (su idea) era esencial para el desarrollo de largo plazo de la base de usuarios de computadoras personales (PC, por sus siglas en inglés) de Microsoft. El costo de la creación y mantenimiento de esta página, “Microsoft Home Magazine”, se calculaba en un millón de dólares al año, o 10% del presupuesto promocional combinado de ventas y marketing. La primera reacción de Taylor fue que el dinero se invertiría mejor en los canales de ventas, para impulsar las ventas generales. MICROSOFT CANADÁ HOME & ENTERTAINMENT DIVISION Home & Entertainment Division (HED) era la parte del consumidor del negocio de Microsoft Canadá (la otra parte, la empresarial, atendía las necesidades de corporaciones como General Electric y Bell Canadá). HED tenía dos negocios: Xbox y PC. El negocio de PC de HED consistía en software para el consumidor, y software y hardware comerciales. En el software para el consumidor había marcas como Encarta, Money y Works; en el software comercial, programas como Windows, Office y Excel. El hardware constaba de teclados y ratones. HED se desempeñaba muy bien, y Microsoft Canadá dependía de ella para una parte significativa de sus ingresos y ganancias provenientes de los consumidores. Taylor y Zeidenberg habían trabajado en empresas de bienes empacados para el consumidor, como Coca-Cola y Unilever. Ambos tenían experiencia en ventas y marketing antes de llegar a Microsoft. Taylor estaba en Microsoft desde 1998, y Zeidenberg, desde 2001. Ambos eran subordinados directos de Greg Barber, encargado de la HED (véase la figura). Taylor, gerente nacional de ventas de Home & Entertainment Division, se encargaba de las ventas nacionales de PC Marketing y Xbox. Sus clientes eran comerciantes mayoristas, como Wal-Mart, Zellers y Toys “R” Us; tiendas de electrónica, como Best Buy y Future Shop; y cadenas espe- HED Canadá Greg Barber Gerente nacional de ventas Doug Taylor Gerente de grupo de producto PC MarkeƟng Barry Zeidenberg Gerente de grupo de producto Xbox Jason Anderson 7 FTE 8 FTE 7 FTE Fuente: Ken Mark preparó este caso con la supervisión del profesor Don Barclay, sólo para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no pretenden ilustrar un manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Los autores pudieron cambiar algunos nombres y otro tipo de información personal para proteger la confidencialidad. Finanzas y operaciones Mark Cribb 3 FTE está protegido por la autorización de CanCopy o alguna organización de derechos de reproducción. Copyright © 2005, Ivey Management Services. Permiso para reproducción de una ocasión otorgado por Ivey Management Services el 10 de noviembre de 2007. Ivey Management Services prohíbe toda forma de reproducción, almacenamiento o transmisión sin permiso por escrito. Este material no 05Chapter 5_Johnston.indd 186 26/2/09 14:29:13 Caso 1.3 cializadas, como EB Games. Taylor tenía metas anuales de equipos de ventas mínimas y extendidas para PC y Xbox. Su compensación anual era una combinación de salario base e incentivos vinculados con el volumen y el logro de otros objetivos, como la iniciativa de administración por objetivos (APO) de Microsoft. Si bien los clientes de PC Marketing y Xbox eran semejantes, tenían prioridades distintas. Una meta de Taylor era aprovechar la ventaja de PC en las ventas de Xbox, y viceversa. Por ejemplo, las ventas de PC habrían sido mayores en Wal-Mart si esta tienda se hubiese centrado más en atender el espacio de artículos para el hogar y oficina. El sonado lanzamiento de Xbox y el grado de apoyo al canal permitieron a Taylor mejorar su negocio de PC en Wal-Mart. Taylor declaró: Estoy a cargo de obtener ingresos de HED con la venta de productos y medios a mi alcance, mediante los presupuestos para los canales. Para mí, no importa si vendo X cantidad de Windows o Y cantidad de ratones (mouses) ópticos. Mi única preocupación son los ingresos totales. Los gerentes de grupo de marketing se encargan de los ingresos por líneas individuales de producto. Soy una persona centrada en los datos, y me gusta analizarlos para que se me ocurran ideas. Me doy cuenta de que la página de internet propuesta nos ayudaría a promover el interés de los consumidores en nuestros productos de PC. Coincido en que la cooperación con marketing requiere administrar la relación… pero también tenemos que hacer lo que sea mejor para el negocio. Taylor compartía junto con dos gerentes de grupo de producto de HED un presupuesto promocional común, y se ponían de acuerdo para asignar de la mejor manera el dinero entre el gasto para los canales (apoyo a los clientes) y el gasto al consumidor (educar a los consumidores e impulsar la demanda). El presupuesto promocional anual de HED para el negocio de PC era más o menos de 10 millones de dólares. Zeidenberg, el gerente de grupo de producto de PC Marketing, coordinaba las actividades del negocio de PC. Su mercado objetivo eran los consumidores canadienses que usaban o planeaban usar PC. Para abordarlos, dependía de una combinación de publicidad en los medios, que incluía prensa, televisión y programas en internet. Sus metas eran generar ingresos anuales por producto y despertar interés por parte del consumidor en productos de PC de Microsoft, como Windows XP y Office. Además de la publicidad para los consumidores, explica Zeidenberg: Dedico un tiempo a Taylor para informar a nuestras cuentas de clientes sobre nuestras iniciativas de marketing. Y nos agrada ver que nuestras cuentas minoristas comienzan a reconocer el valor de nuestras iniciativas y contenido de marketing. Dos importantes minoristas de electrónica nos han dicho que nuestras campañas de marketing son excelentes, 05Chapter 5_Johnston.indd 187 Microsoft Canadá: trabajo conjunto de ventas y manejo del producto 187 y quieren trabajar con nosotros para incorporarlas a su propia estrategia de comunicaciones con los clientes. Si bien la preocupación de marketing suele referirse a la visión de largo plazo de la salud del negocio, no podemos ignorar el efecto en el corto plazo de nuestros programas de marketing en el nivel de las cuentas. La compensación de Zeidenberg era una combinación de salario base e incentivos. Respecto de la compensación de Taylor, los incentivos para el desempeño de Zeidenberg representaban un porcentaje menor de su remuneración general. LA PÁGINA DE INTERNET MICROSOFT HOME MAGAZINE El objetivo de la página propuesta, “Microsoft Home Magazine”, era “educar y fomentar emoción” entre los consumidores en la “batalla contra la apatía de las PC”. Microsoft definía la “apatía de las PC” como la tendencia de los consumidores a usar sus PC sólo para algunas cuantas actividades, lo que no los motivaba a actualizar sus computadoras actuales porque no percibían la necesidad de otras funciones. En el sitio de internet, los consumidores hallarían artículos sobre cómo emplear las computadoras para organizar su cotidianidad, consejos para descargar música y hacer discos de audio (legalmente) con ella; asimismo, columnas sobre diversos temas relacionados con la computación. Se contrataría a terceros para redactar los artículos y manejar las actualizaciones del sitio. Se esperaba que la elaboración y lanzamiento de esta página costara un millón de dólares, y que los costos constantes del sitio fueran de un millón de dólares al año. En la figura 1 se presenta una imagen de este sitio propuesto. EL PROBLEMA La principal preocupación de Taylor era que se esperaba que el negocio de PC de HED padeciera reducciones porcentuales de dos dígitos en sus envíos respecto del año anterior. Calculaba que, si invirtiese la misma cantidad en apoyo a sus clientes minoristas (en lugar de gastar un millón de dólares en un sitio de internet), generaría 10 millones de dólares adicionales de ingresos el año siguiente. Taylor comentó: En el aspecto positivo, incubar futuros clientes es una buena idea. En el aspecto negativo, esto pone en riesgo las metas de ventas del año siguiente. Home & Entertainment Division sostenía juntas trimestrales de un día completo con ventas y marketing para fomentar la colaboración y alineación de objetivos de productos individuales y comerciales totales. Aunque Taylor y Zeidenberg se reunieron varias veces para analizar la iniciativa del sitio de internet “Microsoft Home Magazine”, 26/2/09 14:29:13 188 Primera parte Formulación de un programa de ventas FIGURA 1 Portal de “Microsoft Home” Fuente: www.microsoft.com/home ambos se preguntaban si valdría la pena pedir la opinión de otros ejecutivos de HED sobre este proyecto. La iniciativa del sitio de Zeidenberg, en su parte positiva, permitiría a Microsoft imponer el liderazgo del uso de PC en la opinión canadiense; destacaría, asimismo, formas útiles de integrar el uso de las computadoras a la vida cotidiana. No se esperaba, por otra parte, ninguna tregua en la com- 05Chapter 5_Johnston.indd 188 petencia —que siempre había sido intensa— en el ámbito del menudeo. Los costos de la elaboración y mantenimiento representaban una porción considerable del presupuesto promocional anual de HED. ¿Podía costear la división esta iniciativa? ¿Podía darse el lujo de no hacerlo? Estaba claro el conflicto potencial entre ventas y manejo del producto. 26/2/09 14:29:13 05Chapter 5_Johnston.indd 189 26/2/09 14:29:13 Parte dos Implementación del programa de ventas Actividades de la administración de ventas Determinantes del desempeño del vendedor Resultados Visión del vendedor de los requisitos de su trabajo, percepciones del rol ͻdžĂĐƟƚƵĚ ͻŵďŝŐüedad ͻŽŶŇŝĐƚŽ Supervisión Selección del personal de ventas ƉƟƚƵĚ Desempeño Volumen de ventas ĂƉĂĐŝƚĂĐŝón para las ventas Porcentaje de la cuota Grados de habilidad Gastos por ventas Rentabilidad ómo motivar a la fuerza de ventas 'ƌĂĚŽĚĞŵŽƟǀĂĐŝón Servicio a clientes Informe Sistemas de compensación WƌŽŐƌĂŵĂƐĚĞŝŶĐĞŶƟǀŽƐ 06Chapter 6_Johnston.indd 190 24/2/09 16:29:01 El capítulo 1 señaló que la administración de ventas abarca tres procesos interrelacionados: 1) La formulación de un programa de ventas, 2) La implantación del programa de ventas, y 3) La evaluación del desempeño y la supervisón de la fuerza de ventas. En la primera parte se abordó el inicial de estos procesos. En la segunda parte se tratará el siguiente desarrollo, que explora las políticas y los procedimientos necesarios para implantar el programa de ventas de la empresa. En el capítulo 6 se presenta un modelo que incluye los factores principales que afectan el desempeño del vendedor y su comportamiento laboral, como las variables del entorno, las percepciones de su función, las aptitudes, los grados de capacidad y la motivación. Describe de manera detallada, además, las formas en que se perciben las funciones; en suma es un elemento clave del modelo. Las percepciones de la función se deben a las exigencias que los clientes, los administradores y las familias imponen a los vendedores. Se comentan, por último, las políticas de supervisión que ayudan a los vendedores a manejar exigencias ambiguas o contradictorias. En el capítulo 7 se trata la motivación y su papel crucial en la administración de ventas; en el siguiente se analizan las características personales relativas a la aptitud para las ventas, así como algunas formas para el diseño de procedimientos de reclutamiento y selección de personal, útiles, a su vez, en la creación de una fuerza de ventas con las capacidades necesarias para llevar a cabo las tareas y las actividades de ventas que se requieren. El reclutamiento y la selección de la fuerza de ventas son tema del capítulo 9. El gerente de ventas debe decidir qué aptitudes se requieren para que los vendedores estén en posibilidades de vender los productos y servicios de la empresa. Luego deben elaborarse los criterios de selección y las técnicas de reclutamiento para asegurar que la compañía contrate a las personas adecuadas. Independientemente de que una empresa seleccione y reclute de manera eficaz a sus vendedores, necesita, incluso, programas de capacitación para dar a los recién llegados y a los veteranos experimentados las habilidades necesarias para conservar su capacidad en un ámbito de ventas que cambia con rapidez. En el capítulo 10 se aborda la capacitación de ventas y diversas técnicas para ello. La motivación de un vendedor, por último, depende en gran parte de la cantidad y atractivo de las recompensas esperadas por un desempeño laboral determinado. El gerente de ventas necesita identificar las recompensas más atractivas para la fuerza de ventas y diseñar programas de compensación e incentivos que generen un alto grado de motivación. El capítulo 11 cierra la segunda parte con la incorporación de las recompensas a los programas eficaces de compensación e incentivos por ventas. Los tres primeros capítulos se dedican al proceso complejo del desempeño y comportamiento del vendedor. Los tres últimos aplican ese conocimiento a la práctica de la administración de ventas. Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas Capítulo 8 Características personales y aptitudes para las ventas: criterios para seleccionar vendedores Capítulo 9 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas Capítulo 10 Capacitación para las ventas: objetivos, técnicas y evaluación Capítulo 11 Compensación e incentivos para el vendedor 06Chapter 6_Johnston.indd 191 24/2/09 16:29:01 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción La función cambiante de los vendedores La eficacia de las ventas suele definirse por el dinero que generan. Sin embargo, estos datos suelen simplificar demasiado una situación compleja. Muchos factores que inciden en las ventas escapan al control de los vendedores, como las diferencias regionales y de los territorios, las políticas administrativas, los competidores, y el mismo producto. Se necesita un vendedor experimentado para formular una propuesta de ventas que atienda las necesidades de un posible cliente. En realidad, el vendedor pasó de ser un vocero del producto a un administrador de relaciones, y de ser un “vendedor de soluciones” a un asesor. Cada vez es menos frecuente que las actividades de aceptar pedidos, y ofrecer servicios, apoyo técnico y conocimientos del producto no estén directamente a cargo del vendedor. Como resultado, cambió el estatus del vendedor dentro de la empresa. En 1992, todas las fuerzas de ventas de clase mundial de Chally representaban sus propios productos. Sin embargo, en 2007 las mejores organizaciones de ventas son empresas especializadas en ventas y servicios que no fabrican los productos que comercializan. Sin duda hay un cambio hacia un mercado más orientado al cliente que recompensa a las empresas con ventajas competitivas en el producto, tecnología o investigación. Por ende, las empresas se han convertido en “canales alternos”, sean “call centers” eficientes, distribuidoras por segmentos de mercado o “revendedoras que agregan valor” (RAV) muy especializado, lo que les permite dedicarse con más eficiencia a sus competencias básicas. Esto conduce a la formulación de las siguientes preguntas: ¿qué tan importantes son los vendedores? ¿Son tan importantes como el producto? ¿La clave de la participación del mercado es el producto, o el vendedor? Se pensó que la base de datos de ventas mundiales de Chally 2007 ayudaría a responder dichas cuestiones. Al analizar los datos de más de 17 000 clientes pertenecientes a más de 15 industrias, Chally elaboró una clasificación general tanto de la empresa vendedora como de los representantes de ventas, y calculó el porcentaje de adquisiciones totales de un proveedor particular 06Chapter 6_Johnston.indd 192 24/2/09 16:29:01 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 193 durante un periodo de tres años. Esta tercera medida se conoce como la “participación de cartera”. La meta de una empresa y de un vendedor es ser el único proveedor de un cliente, con 100% del negocio. Se analizaron los datos para determinar qué variables (qué habilidades específicas del vendedor o qué factores del proveedor) se relacionaban con la mayor “participación de cartera del cliente”. Los resultados revelaron que el vendedor es más importante que el precio, calidad o características y opciones del producto. Los clientes perciben, curiosamente, una interacción entre el efecto del vendedor y su empresa, sin considerar al vendedor o a la empresa de forma individual. Esto significa que aunque un vendedor sea un poco más importante que la empresa, cuando se considera al vendedor y a la empresa juntos, el efecto del conjunto fue mayor que la suma de sus partes. Dicho de otro modo, tanto la empresa como el vendedor eran importantes, pero se presentaba una sinergia si ambos eran fuertes. La función de los vendedores en las ventas es más importante que nunca y representa un elemento crucial en la estrategia de marketing general de una empresa. Sin embargo, la demanda de los clientes de mejores productos, de grados más elevados de apoyo al cliente y de tecnología de punta, genera algunos aspectos estratégicos significativos para empresas con una ventaja competitiva en el desarrollo o investigación de un producto: ¿deben invertir en construir una cultura del cliente sólida (centrarse en las ventas) o mantener las inversiones fuertes en investigación y desarrollo del producto? Con recursos limitados, lo más probable es que a la mayoría de las empresas se les dificulte mantener una orientación al producto mientras construyen una cultura basada en el cliente con una función sólida de ventas, lo que significa que es probable que continúe la tendencia a establecer relaciones sólidas con los clientes mediante canales alternos, como los RAV. Fuente: HR Chally Group, 2007. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE El desempeño que alcanza un vendedor es resultado de la compleja interacción de múltiples factores, muchos de éstos están relacionados con las características personales del individuo, su motivación y su forma de percibir el trabajo. Es fundamental que los gerentes de ventas entiendan con claridad el desempeño del vendedor, para aprovechar al máximo su potencial en este sentido. Este capítulo presenta un modelo del desempeño del vendedor y sienta las bases para la información que se proporciona en los capítulos 6 a 11. Además, trata uno de los elementos fundamentales del modelo: la percepción que un vendedor tiene de su función. Cuando haya terminado de leer este capítulo, usted podrá: • • • • Entender el modelo del desempeño del vendedor. Identificar los diversos elementos que componen el modelo. Explicar el proceso de la percepción de la función. Entender por qué el rol de vendedor es susceptible a algunos temas relacionados con los roles. • Explicar la influencia que el conflicto del rol, la ambigüedad del rol y la exactitud del rol ejercen en la percepción que el vendedor tiene de su rol. Como se indica en el escenario de la introducción, existe toda una serie de factores que afectan el desempeño del vendedor. Al implantar los programas de ventas, los gerentes deben motivar a los representantes y dirigir su comportamiento hacia las metas de la compañía. Así, los gerentes de ventas deben saber por qué los individuos de la fuerza de ventas se comportan como lo hacen. En este capítulo se presenta un modelo que permite entender el comportamiento de la fuerza de ventas. El modelo destaca los nexos entre el desempeño del vendedor y las determinantes de ese desempeño. En el capítulo se analiza, además, uno de los elementos fundamentales del modelo: la percepción que el vendedor tiene de su papel. En pocas palabras, los vendedores trabajan en un 06Chapter 6_Johnston.indd 193 24/2/09 16:29:01 194 Parte dos Implementación del programa de ventas ambiente particular, donde la esencia de su rol está en un proceso de cambio. La segunda parte del capítulo delinea cómo la percepción que el vendedor tiene de su papel afecta su desempeño. A medida que usted estudie el resto de esta sección, la cual explica con detalle los elementos básicos que componen el modelo, conseguirá entenderlo mejor. ENTENDER EL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR: ¿POR QUÉ EL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR?: ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PARA EL GERENTE DE VENTAS? Es sumamente importante que el gerente de ventas entienda el modelo del desempeño del vendedor (figura 6.1), el cual se explica a lo largo de éste y los siguientes capítulos, porque casi todo lo que hace el vendedor influye en ese modelo. Por ejemplo: • • • La manera en que el gerente de ventas organiza y despliega a la fuerza de ventas afecta la percepción que tiene el vendedor respecto de su puesto. La manera en que el gerente selecciona a los vendedores y la clase de capacitación que éstos reciben afecta las aptitudes y habilidades del personal de ventas. El programa de compensaciones y la forma de administrarlo influye en los grados de motivación y en el desempeño general de ventas. El modelo ofrece al gerente de ventas un instrumento que le permite visualizar los efectos que producen sus actividades y apreciar los roles interrelacionados de las opciones que están bajo su mando. En este capítulo se describe el modelo y se destacan sus diversos elementos. Además, se remite a un elemento crucial del modelo —el elemento del rol—, y se delinea lo que sustenta sus efectos, así como las influencias que lo afectan. EL MODELO La bibliografía que versa sobre la psicología industrial y organizacional indica que el desempeño laboral de un trabajador está en función de cinco factores básicos: 1) las percepciones del papel, FIGURA 6.1 Modelo de las determinantes del desempeño del vendedor Variables de la persona, la organización y el entorno Percepciones del rol ApƟtud Desempeño Grado de habilidades Premios Mediados internamente Mediados externamente SaƟsfacción Intrínseca Extrínseca Grado de moƟvación 06Chapter 6_Johnston.indd 194 24/2/09 16:29:01 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 195 2) la aptitud, 3) el grado de habilidades, 4) la motivación y 5) las variables personales, organizacionales y del entorno.1 En la figura 6.1 se presenta un modelo general del desempeño del vendedor en el que se incluyeron estos factores como determinantes básicas. El éxito de todo vendedor es una compleja combinación de estas fuerzas, que influyen de manera positiva o negativa en su desempeño. Aunque no se muestra en el modelo, estas determinantes interactúan muy sustancialmente en consecuencia, si un trabajador tiene deficiencias en alguno de estos factores, entonces cabe esperar que tenga un mal desempeño. Por ejemplo, si el vendedor tuviera una capacidad innata y la motivación para desempeñarse, pero no supiera cómo realizar el trabajo, entonces cabría esperar que tuviera un desempeño bajo. Si el vendedor, del mismo modo, tuviera la capacidad y percibiera con exactitud cómo desempeñar su trabajo, pero no estuviera motivado, entonces probablemente tendría un mal desempeño. Una nota adicional: los factores del modelo no son independientes entre sí. No se ha definido con precisión cómo interactúan los factores y, de hecho, suelen variar un poco de una persona a otra. Sin embargo, es casi un hecho que estas determinantes se interrelacionan. El elemento de las percepciones del rol El rol que corresponde al puesto de vendedor en una empresa, el cual se analiza con mayor detalle más adelante en este capítulo, representa el conjunto de actividades o comportamientos que la persona que ocupa el cargo tendrá que poner en práctica. Este papel está definido en gran medida por las expectativas, exigencias y presiones que sus socios de rol comunican al vendedor. Estos socios incluyen a personas dentro y fuera de la empresa que tienen un interés claro en la manera en que el vendedor desempeña su trabajo: los altos ejecutivos, el supervisor, sus clientes y sus familiares. La percepción que el vendedor tenga de estas expectativas influye demasiado en la definición que hará de su rol dentro de la compañía y de su comportamiento en el trabajo. El elemento de las percepciones de la función de este modelo tiene tres dimensiones: la exactitud del papel, la percepción de conflicto del rol y la percepción de ambigüedad del rol. La frase exactitud del rol se refiere a la medida en la que el vendedor considera que las exigencias que sus socios imponen al rol —particularmente los superiores de la compañía— son apropiadas. La percepción del conflicto del rol surge cuando un vendedor opina que las exigencias que dos o más de sus socios imponen a la función, son incompatibles. Por lo tanto, no es posible que el vendedor las satisfaga todas de manera simultánea. Un vendedor percibe un conflicto del rol, por ejemplo, cuando un cliente le exige una fecha de entrega o unos términos de crédito que no serán aceptados por sus superiores en la compañía. La percepción de ambigüedad del rol se presenta cuando los vendedores creen que no cuentan con la información necesaria para desempeñar su trabajo correctamente. Los vendedores tal vez no sepan lo que algunos de sus socios de rol esperan de ellos en ciertas situaciones, cómo podrían satisfacer esas expectativas ni cómo será evaluado o premiado su desempeño. En el modelo se señala que las tres variables de la percepción del rol tienen consecuencias psicológicas para cada vendedor, ya que muchas veces producen insatisfacción con el trabajo y también llegan a afectar su motivación.2 Todos estos efectos aumentan la rotación de la fuerza de ventas y perjudican el desempeño. No obstante, el estrés que produce el papel (el conflicto y la ambigüedad de la función) no siempre conlleva un resultado laboral negativo (es decir, mayor rotación). De hecho, las investigaciones indican que cierto grado de conflicto y ambigüedad del rol le permiten al vendedor tomar decisiones creativas que suelen beneficiar al cliente y la compañía. Los vendedores industriales son particularmente vulnerables a la falta de precisión, el conflicto y la ambigüedad del rol. Algunas variables personales y organizacionales alteran la percepción que las personas tienen de su papel. Las políticas y los métodos de la administración de ventas, por fortuna, controlan estas variables e influyen en ellas, lo cual permite que el gerente de ventas, a su vez, influya en el desempeño de cada vendedor.3 06Chapter 6_Johnston.indd 195 24/2/09 16:29:02 196 Parte dos Implementación del programa de ventas El elemento de la aptitud El modelo general del desempeño en las ventas que se presenta en la figura 6.1 trata de la aptitud para las ventas básicamente como un imperativo en la habilidad de un individuo para desempeñar el trabajo de ventas. Asume que el vendedor tiene una comprensión clara del papel que debe desempeñar con la motivación y habilidades adquiridas. Es decir, dos personas cuya motivación, percepciones de la función y habilidades fueran las mismas, tendrían un desempeño a niveles muy distintos, porque lo más seguro es que una tenga mayor aptitud o capacidad que la otra. Muchos estudios han encontrado una relación estadística significativa entre la variable de la aptitud y la del desempeño. No obstante, las medidas generales de la aptitud por sí mismas no han logrado explicar una parte importante de la variación del desempeño en las ventas.4 Las medidas generales de la aptitud no pueden predecir el desempeño en las ventas por varias causas. En primer término, considere el elemento de la motivación del modelo general. La motivación se refiere al deseo que tendría el vendedor de invertir su esfuerzo en tareas específicas de ventas; por ejemplo, visitar cuentas nuevas o preparar presentaciones de ventas. Este esfuerzo debe conducir a un mejor desempeño en una o varias dimensiones. La relación entre el esfuerzo que el vendedor invierta en determinada tarea y el desempeño resultante se verá afectada por la capacidad de ese vendedor para realizar su tarea con éxito. Significa que el concepto de la capacidad o la aptitud para las ventas es específico de la tarea. Por lo tanto, la definición correcta de aptitud y las medidas adecuadas para su interpretación suelen variar mucho de una industria a otra, de una empresa a otra y de una línea de productos a otra. La venta de productos de alta tecnología, por ejemplo, que requieren estudios en ingeniería (por ejemplo, construcción de edificios) tal vez exija que un vendedor tenga una habilidad para las matemáticas que el vendedor de artículos para oficina seguramente no necesitará para triunfar. En segundo lugar, la aptitud afecta el desempeño, no sólo moderando la capacidad de una persona para realizar el trabajo, sino de muchas otras maneras; una de ellas es que también altera la motivación del vendedor para desempeñarlo. Por ejemplo, la percepción que el vendedor tiene de su capacidad para desempeñar una tarea y, en general, la confianza en sí mismo influye la percepción individual de si un mayor esfuerzo desembocará en un mejor desempeño. Es más, la inteligencia de los vendedores y el hecho de que sientan que tienen un fuerte control de su propio destino o que su destino está controlado por fuerzas externas (el locus de control interno frente al externo) afectan su creencia en relación a si un mejor desempeño desembocará en los premios que desean recibir. Por lo tanto, la inteligencia del vendedor y su percepción de su capacidad como tal influyen notablemente en su motivación para realizar un esfuerzo en diversos aspectos del trabajo. Todo lo anterior indica que las medidas objetivas de la aptitud para las ventas no son suficientes en sí mismas. Los pronósticos del desempeño en las ventas mejorarían si también se incluyeran medidas de la aptitud percibida. En el capítulo 8 se hace referencia al papel que la aptitud para las ventas tiene en el desempeño del vendedor y también a los métodos que los gerentes de ventas emplean para evaluar la aptitud que las personas tienen para las ventas. El elemento del grado de habilidades El grado de habilidades se refiere a la pericia que el individuo adquiere para desempeñar las tareas necesarias,5 y esto incluye las habilidades aprendidas, como las que sirven para las relaciones interpersonales, el liderazgo, los conocimientos técnicos y las presentaciones. La importancia relativa de cada una de estas habilidades y la necesidad de contar con otras depende de la situación de ventas. Distintos tipos de tareas de ventas requieren diferentes tipos de habilidades. Por lo tanto, los grados de aptitud y de habilidades son conceptos relacionados. La aptitud consiste en capacidades personales relativamente perdurables, mientras que las habilidades son grados de eficiencia que cambian rápidamente con el aprendizaje y la experiencia. El conjunto de habilidades de un vendedor de i2 Technologies que vende sistemas de redes por valor de muchos millones de dólares es distinto del que requiere la persona que vende automóviles Lexus a los consumidores. La experiencia que el vendedor haya adquirido, así como la amplitud y el contenido de los programas de capacitación para las ventas de la empresa, influyen en el grado de las habilidades. Las 06Chapter 6_Johnston.indd 196 24/2/09 16:29:02 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 197 compañías estadounidenses gastan enormes cantidades de dinero en capacitación para las ventas, pero prácticamente no existen investigaciones publicadas sobre los efectos que estos programas de capacitación producen en las habilidades, el comportamiento y el desempeño de los vendedores. En el capítulo 10 se analizará la capacitación de la fuerza de ventas con mucho mayor detalle. El elemento de la motivación Con el correr de los años, el concepto de motivación ha tenido diversos significados en las obras que se han referido a ella, pero parece que recientemente se ha logrado cierto consenso. Para los propósitos de esta obra, se entenderá por motivación la cantidad de esfuerzo que el vendedor quiere invertir en cada actividad o tarea relacionada a su trabajo. Algunas de estas actividades consisten en visitar a cuentas en perspectiva y a las existentes, preparar y llevar a cabo presentaciones de ventas, tomar pedidos, y presentar informes. Al parecer, la motivación del vendedor para invertir su esfuerzo en determinada tarea está en función de: 1) las expectativas de la persona y 2) las valías del desempeño. Las expectativas se entienden como las probabilidades que calcula el vendedor de que, al invertir su esfuerzo en una tarea específica, logrará un mejor desempeño en una dimensión específica. Si el vendedor, por ejemplo, aumenta la cantidad de visitas que hace a posibles cuentas nuevas, ¿esto aumentará las ventas? La valía del desempeño se entiende como la percepción que el vendedor tiene de la conveniencia de tener un mejor desempeño en una o varias dimensiones. Por ejemplo, ¿el vendedor encuentra que es atractivo aumentar las ventas? La valía que el vendedor adjudica al desempeño en una dimensión específica, a su vez, está en función de: 1) los medios coadyuvantes y 2) la valía de los premios. Los medios coadyuvantes representan la probabilidad de que, según cálculos del vendedor, su mejor desempeño en esa dimensión le llevará a obtener mayor cantidad de premios concretos. Por ejemplo, ¿el aumento de ventas le llevará a obtener una mayor remuneración? Las valías de los premios se entienden como la percepción que el vendedor tiene de la conveniencia de recibir mayores premios como resultado de un mejor desempeño. Por ejemplo, ¿el vendedor encuentra que un aumento en el monto de su compensación es atractivo? La percepción que el vendedor tiene de sus expectativas, los medios coadyuvantes y las valías afecta su voluntad para invertir esfuerzo en una determinada tarea o para observar comportamientos específicos. Los gerentes de ventas siempre están tratando de encontrar la mezcla correcta de elementos de motivación para conducir a sus vendedores hacia direcciones específicas. El problema es particularmente difícil por el hecho de que los premios que motivan a un vendedor tal vez no motiven a otro. Un ejemplo al respecto es el caso del gerente de un importante negocio de asesoría de Chicago que premió con un abrigo de visón a la vendedora que había tenido el mejor desempeño. El problema estuvo en que ella no usaba pieles. Premiar a la mujer fue una gran idea, pero la implantación del premio le produjo problemas al gerente de ventas. Es más, lo que motiva a una persona en una etapa de su carrera, tal vez no la motive en otro momento, como se explica en el recuadro 6.1, Liderazgo. El gerente de ventas no tiene un control directo sobre la forma en que la persona percibe las expectativas, los medios coadyuvantes y las valías. Sin embargo, sí llega a influir en esas percepciones mediante algunas de sus acciones, como la forma de supervisar al vendedor o de premiarlo.6 Puesto que la motivación del vendedor influye decididamente en su desempeño, el gerente de ventas debe tener sensibilidad para detectar el efecto que producen diversos factores. En el siguiente capítulo se abordan estos temas con más profundidad. El elemento de las variables personales, organizacionales y del entorno El modelo del desempeño en las ventas que se muestra en la figura 6.1 indica que las variables de los elementos personales, organizacionales y del entorno influyen en cuanto al desempeño en las ventas en dos sentidos: 1) facilita directamente el desempeño o lo limita, 2) influye en las otras determinantes del desempeño e interactúa con ellas, por ejemplo, las percepciones del rol y la motivación. 06Chapter 6_Johnston.indd 197 24/2/09 16:29:02 198 Parte dos Implementación del programa de ventas Liderazgo Diferentes vendedores requieren 6.1 diferentes motivaciones Es complicado entender el desempeño de un vendedor. Diversos factores influyen en el desempeño en cualquier momento. El desempeño de un individuo, además, varía con el tiempo, lo que significa que las actitudes, habilidades y conductas que originan un desempeño más elevado en un momento serán distintas en otra etapa de la carrera del vendedor. Los gerentes deben evaluar a los vendedores en lo individual e identificar lo que los motiva a mejorarse en cada etapa de su carrera. Como ejemplo, cuando los vendedores comienzan sus carreras están muy motivados, entusiasmados y dispuestos a hacer “lo que sea necesario”. Sin embargo, conforme avanzan en sus carreras, sus motivaciones cambian; adquieren más importancia otros aspectos, como sus familias. Los gerentes de ventas exitosos son capaces de identificar estas motivaciones. Un experto en administración de ventas identificó seis motivaciones que suelen considerarse básicas para tener éxito en las ventas: 1. Motive para obtener un significado más profundo. Los individuos en verdad exitosos siempre hablan acerca de una vocación o significado en sus vidas que fue importante para su éxito. Dicho de otro modo, concentrarse sólo en el dinero y el trabajo nunca sostendrá a la persona durante toda su carrera. Las investigaciones sugieren que el dinero, en realidad, pierde importancia de manera creciente como fuerza motivadora conforme una persona adquiere más éxito. 2. Motive para disfrutar. Hay una filosofía que dice que “se debe hacer lo que se disfrute”. Es una idea sencilla pero significativa. Si se goza al trabajar, el trabajo será más divertido. La gente percibe cuando una persona es amistosa y jovial. Como cliente, si no cambia ningún otro aspecto, ¿a quién le gustaría comprarle, a un vendedor feliz que disfruta lo que hace o a uno molesto, que desearía hacer cualquier otra cosa? 3. Motive para alcanzar metas. Una casa nueva, un gran viaje de vacaciones o un sistema de entretenimiento casero representan metas específicas que sirven como motivadores, al menos de corto plazo. No todas las metas necesitan relacionarse con objetivos personales. A los vendedores también les interesan las metas profesionales, como el nombramiento de “vendedor del año”. Las metas motivan el desempeño porque permiten que los vendedores visualicen aquello por lo que se están esforzando tanto. 4. Motive para alcanzar el éxito como equipo. Los vendedores ya no operan “por sí solos”; forman parte de un equipo, el cual a menudo tiene sus propias metas además de las organizacionales. Cuando los vendedores se dan cuenta de que las metas del equipo son tan importantes como las individuales, el resultado es un motivador del desempeño. Los vendedores se percatan de que ayudar a los demás miembros del equipo (apoyo al cliente, ayuda técnica, logística) al final los beneficia porque cuando el equipo triunfa, el individuo también lo hace. 5. Motive para el liderazgo. Los vendedores muchas veces se sirven del liderazgo como un motivador importante del desempeño. Los vendedores exitosos invariablemente procuran que los gerentes desafíen sus habilidades y los reten a ser más productivos. En algunos casos, no es necesario ser un gerente. Los mentores suelen ser motivadores del desempeño al enseñar, asesorar, animar e incluso presionar al vendedor a ser mejor. 6. Motive por las recompensas. Sí, sobra decir que las recompensas son grandes incentivos en el desempeño. La clave es no permitir nunca que las recompensas pasadas sustituyan a las recompensas futuras. En otras palabras, las ventas profesionales, como en la mayoría de las demás profesiones, se relacionan con el futuro. La frase “Yo era…” no funciona como motivador del éxito futuro. Es importante para el vendedor que disfrute el éxito cuando se presenta y lo use como detonante para los éxitos por venir. Sin duda, los vendedores exitosos hallan los motivadores que les funcionan. Son capaces de adoptar nuevos motivadores, así como de mejorar y cambiar los antiguos. Los gerentes de ventas deben estar al tanto de estos motivadores e identificar los que funcionan con cada vendedor. Fuente: Gschwandter Gerhard, “Do You Have Enough Fuel to Win?”, en SellingPower.com, septiembre de 2007. Variables organizacionales En la primera parte se describió la influencia directa que estas variables tienen en cuanto al desempeño en las ventas. El análisis de la organización de la fuerza de ventas y del diseño de los territorios de ventas se refería a la lógica y las pruebas que sustentan la relación entre el desempeño y los factores organizacionales. Algunos de estos factores son el gasto para publicidad, la participación de mercado de la compañía y el grado de supervisión de la fuerza de ventas. Existe una relación entre el desempeño y los factores del entorno como el potencial del territorio, la concentración de 06Chapter 6_Johnston.indd 198 24/2/09 16:29:02 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 199 clientes, la carga de trabajo del vendedor y la intensidad de la competencia. Por lo tanto, queda bastante claro que las variables personales, organizacionales y del entorno afectan el desempeño. Considere, por ejemplo, el diseño de los territorios de ventas. Investigaciones recientes comprobaron que a medida que los vendedores están más satisfechos con el diseño y la estructura de su territorio mejora su desempeño. Incluir a los vendedores en el proceso para diseñar sus territorios acaso parezca algo razonable, pero los gerentes muchas veces tienen dificultades para equilibrar las necesidades de la organización y la información que aporta el vendedor. No obstante, los gerentes de ventas han aprendido que si incluyen a los vendedores en el proceso de la toma de decisiones sobre temas fundamentales como el diseño de los territorios, el desempeño del vendedor en el territorio correspondiente aumentará con el transcurso del tiempo.7 El uso de software de cómputo para hacer mapas de los territorios en verdad ha servido para que los gerentes y los vendedores trabajen juntos con el objeto de crear las configuraciones más rentables y eficientes de los territorios.8 A la larga, esto llevará a menos ambigüedad en las funciones, a más satisfacción laboral y a mejor desempeño. Variables personales Algunos estudios han encontrado que existe una relación importante entre las variables personales y organizacionales —por ejemplo, la experiencia laboral, la rigidez de la supervisión, la retroalimentación del desempeño, la influencia para establecer los parámetros y el ámbito de control— y la cantidad de conflicto y ambigüedad que los vendedores perciben en sus roles. Otros estudios relacionan las características personales con las variaciones de la motivación, lo cual demuestra que los premios que los vendedores desean obtener por distintos trabajos (por ejemplo, remuneración, ascenso) varían según distintas características demográficas como la edad, el nivel de estudios, el tamaño de la familia, la etapa de la carrera o el ambiente organizacional.9 No obstante, todavía hay muchas interrogantes sin respuesta respecto de los efectos que las variables personales, organizacionales y del medio ambiente producen en las demás determinantes del desempeño en las ventas. En años recientes, una preocupación primordial ha sido cuál es el efecto que las responsabilidades globales de ventas producen en el desempeño de un vendedor individual. Por ejemplo, ¿los vendedores que entran en mercados internacionales nuevos enfrentan problemas singulares que afectan su desempeño? En el recuadro 6.2, Innovación, se analiza este tema. Variables personales (cómo ser un buen ciudadano corporativo) A medida que el papel del vendedor deja de centrarse en las transacciones en sí para dirigirse a crear y mantener una relación con los clientes, los vendedores han tenido que dedicarse a toda una gama de actividades conocidas como comportamiento de buen ciudadano de la corporación (CBCC). Éste se refiere a cuatro tipos básicos de comportamiento: 1) el espíritu deportivo, 2) el civismo, 3) la conciencia social, y 4) el altruismo. Como se muestra en la figura 6.2, estos comportamientos intentan elevar la eficacia general de la empresa. El espíritu deportivo es el entusiasmo del vendedor para resistir condiciones que distan de ser las ideales, sin quejarse ante sus superiores ni ante otros vendedores (por ejemplo, la tardanza en el reembolso de gastos o menos apoyo administrativo). El civismo es un comportamiento activo que incluye hacer recomendaciones a la gerencia que sirven para mejorar el desempeño general de la compañía (por ejemplo, proporcionar retroalimentación de los clientes a pesar de que no sea complementaria). La conciencia social significa estar dispuesto a trabajar más allá de las expectativas “normales” del trabajo (por ejemplo, trabajar horas extra o los fines de semana). El altruismo se refiere a ayudar a otras personas de la empresa (por ejemplo, ser mentor de los vendedores jóvenes). Con frecuencia se piensa que los vendedores que participan en este tipo de actividades tienen un mejor desempeño tanto en las medidas que se basan en sus resultados (volumen de ventas) como en las que se basan en su comportamiento (satisfacción de los clientes). En la tercera parte se hablará de cómo medir el desempeño del vendedor. El vendedor que participa en actividades que refuerzan a la compañía, con toda probabilidad desempeñará un papel cada vez más importante para el buen desempeño de ésta. Como se ha visto, las responsabilidades del vendedor están cambiando y una 06Chapter 6_Johnston.indd 199 24/2/09 16:29:02 200 Parte dos Implementación del programa de ventas Innovación Habilidades básicas de las ventas globales Los vendedores que trabajan en un ámbito global necesitan todas las habilidades de un vendedor exitoso, y más. Se les pide a los vendedores, cada vez con más frecuencia, que entablen relaciones con los clientes mientras se desplazan y extienden por el mundo. En algún momento, dar servicio a un cliente global significó trabajar sobre todo con las empresas de la lista de Fortune 1000. No obstante, hoy en día las empresas medianas y grandes se expanden a los mercados globales, y los vendedores deben estar en posibilidades de trabajar con esos clientes. Diversas habilidades básicas son esenciales para que el vendedor logre vender con eficacia en un entorno global. Entre ellas están las siguientes: 1. Sensibilidad cultural. La gente nace y crece en una cultura particular. Es natural, entonces, que la gente se sienta menos cómoda en otras culturas. Sin embargo, vender bien en un ambiente global significa tener la capacidad de entender y adaptarse a distintas culturas. La habilidad de comprender el proceso de ventas desde la perspectiva del cliente contribuye a que el vendedor se adapte y ajuste su presentación a los antecedentes culturales particulares de su cliente. 2. Flexibilidad. Vender significa escuchar y responder a las preocupaciones del cliente, hecho que se magnifica con los clientes globales. Aprender sobre su negocio, responder a las diferencias culturales y cambiar la presentación de ven- FIGURA 6.2 Elementos del buen ciudadano de la organización (algunos aspectos de ejemplo) Fuente: Material tomado de Richard Netemeyer, James S. Boles, Daryl O. McKee y Robert McMurrian, “An Investigation into the Antecedents of Organizational Citizenship Behaviors in Personal Selling Context”, en Journal of Marketing, julio de 1997, pp. 85-98; y Mel E. Schnake y Michael P. Dumler, “Levels of Measurement and Analysis Issues in Organizational Citizenship Behaviour Research”, en Journal of Occupational and Organizational Psychology 76, núm. 3, septiembre de 2003, pp. 283-301. 06Chapter 6_Johnston.indd 200 6.2 tas según la retroalimentación del cliente es esencial para el éxito en las ventas globales. De hecho, los vendedores globales saben que ser capaces de responder sin demora a las condiciones culturales y comerciales tan cambiantes suele ser la diferencia entre realizar una venta y perderla. 3. Paciencia. En Estados Unidos, las relaciones comerciales se entablan con mucha mayor rapidez que en el resto del mundo. Los vendedores están acostumbrados a tomar decisiones con base en la proposición de valor; no obstante, en otras culturas las relaciones se desarrollan con más lentitud y se basan en una conexión tanto personal como comercial. 4. Tecnología sencilla. Las ventas en el mercado global requieren que el vendedor se sienta afín con la tecnología. El teléfono celular, la laptop y los organizadores personales (PDA) son tan importantes para el vendedor global de hoy como el lápiz y el papel lo fueron en el siglo XX. Los vendedores más jóvenes (las generaciones X y Y, así como los más jóvenes de la generación de la posguerra) suelen ser quienes mejor se sienten con la tecnología. Aunque sin duda éstas no son las únicas características necesarias para tener éxito en un entorno global, sí son importantes para todo el que considere una carrera en las ventas globales. Fuente: Frank Beeman, “Selling Around the World”, en SellingPower. com, octubre de 2007. Espíritu deportivo 1. Paso demasiado tiempo quejándome de problemas triviales (falta de espíritu deportivo). 2. Suelo hacer “tormentas en un vaso de agua” (tornar los problemas más grandes de lo que son) (falta de espíritu deportivo). 3. Siempre me fijo en la parte negativa de una situación, en lugar de observar la positiva (falta de espíritu deportivo). Civismo 1. “Estoy al tanto” de los avances de la compañía. 2. Asisto a funciones que no son obligatorias, pero que ayudan a la buena imagen de la compañía. 3. Me arriesgo a la crítica, pero expreso mis creencias respecto a lo que es mejor para la compañía. Conciencia social 1. Respeto conscientemente los reglamentos y los procedimientos de la compañía. 2. Entrego presupuestos, proyecciones de ventas, informes de gastos, etc., antes de lo requerido. 3. Devuelvo las llamadas telefónicas y contesto otros mensajes y solicitudes de información a la brevedad. Altruismo 1. Ayudo a orientar a los agentes nuevos sin que me lo pidan. 2. Estoy siempre dispuesto a ayudar o echar una mano a los que me rodean. 3. Estoy dispuesto a brindar a otros parte de mi tiempo. 24/2/09 16:29:02 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 201 parte de ese proceso es que en la actualidad se concentran más en la organización y en su relación con los clientes. PREMIOS El modelo del desempeño que se presenta en la figura 6.1 muestra que el desempeño laboral del vendedor afecta los premios que recibe. Sin embargo, la relación entre el desempeño y los premios es sumamente compleja. Para empezar, la empresa con frecuencia elige evaluar y premiar distintas dimensiones del desempeño en las ventas. La compañía tal vez evalúe a sus vendedores con base en el volumen total de ventas, el cumplimiento de las cuotas, los gastos por concepto de ventas, la rentabilidad de las ventas, las nuevas cuentas generadas, los servicios que se brindan a los clientes, el desempeño de las obligaciones administrativas o una combinación de todos ellos. Seguramente distintas empresas emplearán diferentes dimensiones. Incluso las empresas que aplican los mismos criterios para el desempeño probablemente les concederán distintos grados de importancia. La compañía a veces también otorga una serie de premios por determinado nivel de desempeño. El modelo marca la diferencia entre los tipos generales de premios: los extrínsecos y los intrínsecos. Los premios extrínsecos son los que controlan y otorgan personas diferentes del vendedor; por ejemplo, los gerentes o los clientes. Algunos de ellos incluyen la remuneración, los incentivos económicos, la seguridad, el reconocimiento y la promoción y por lo general todos estos premios se relacionan con las llamadas necesidades humanas de orden inferior. Los premios intrínsecos son aquellos que los vendedores alcanzan principalmente por cuenta propia. Algunos de ellos son el sentimiento de realización, el crecimiento personal y la valía individual, los cuales en suma se relacionan con las necesidades humanas de orden superior. Como se desprende del modelo de la figura 6.1, la percepción que tienen los vendedores de los premios que recibirán a cambio de diversos tipos de desempeño laboral, sumado al valor que otorgan a esos premios, influirá muchísimo en su motivación para desempeñarse. SATISFACCIÓN La satisfacción laboral de los vendedores se refiere a todas las características del trabajo que los representantes encuentran gratificantes, satisfactorias y plenas o que consideran frustrantes e insatisfactorias. Como se señala en la figura 6.3, la satisfacción laboral en las ventas tiene siete dimensiones distintas: 1) el trabajo mismo, 2) los compañeros de trabajo, 3) la supervisión, 4) las políticas y el apoyo de la compañía, 5) la remuneración, 6) las oportunidades para progresar y los ascensos, y 7) los clientes. La satisfacción total que los vendedores sienten con su trabajo refleja su satisfacción con cada uno de estos elementos.10 Es complicada la relación entre la satisfacción laboral y la motivación, el desempeño, el comportamiento de buen ciudadano de la corporación y la rotación. Chally entrevistó a personas que dejaron su empresa y descubrió que, por lo general, atribuyeron su decisión de renunciar a cuestiones de supervisión o de carrera. La gente a quien se le dificulta llevarse bien con su gerente a menudo siente que no soporta más y “se ve obligada” a dejar su empleo. Los individuos insatisfechos a causa de asuntos relacionados con su carrera, por otra parte, identifican una conjunción entre salario, ascensos y oportunidades de avance dentro de la empresa y “ llamados” por otros empleadores. Y no obstante que la satisfacción laboral se relaciona con la rotación, el vínculo es complejo e implica variables dentro de la empresa (supervisión y oportunidades de avance) así como ajenas a ella (otros empleos). Como se observa en la figura 6.1, los premios que recibe el vendedor tienen grandes repercusiones en la satisfacción que deriva de su trabajo y del entorno laboral. Es posible agrupar las siete dimensiones de la satisfacción, al igual que los premios, en dos categorías principales: la intrínseca y la extrínseca. La satisfacción extrínseca va unida a los premios extrínsecos que recibe el vendedor, como su satisfacción con la remuneración, las políticas y el apoyo de la compañía; la 06Chapter 6_Johnston.indd 201 24/2/09 16:29:02 202 Parte dos Implementación del programa de ventas FIGURA 6.3 Elementos de la satisfacción laboral Elemento de la satisfacción laboral Ejemplo de componentes El trabajo Mi trabajo es todo un desafío. Mi trabajo me da cierto sentido de realización. Mi trabajo es emocionante. Los compañeros de trabajo Mis compañeros de trabajo son egoístas. Mis compañeros de trabajo son inteligentes. Mis compañeros de trabajo son responsables. La supervisión Mi gerente de ventas tiene mucho tacto. Mi gerente de ventas verdaderamente trata de captar nuestras ideas. Mi gerente de ventas se encarga de que tengamos el material necesario para desempeñar nuestro trabajo. Las políticas de la compañía En comparación con otras compañías, nuestras prestaciones aquí son buenas. La capacitación para las ventas que ofrece la compañía no sigue un programa bien planeado. La gerencia es muy progresista. La renumeración Mi remuneración me permite darme lujos. Mi remuneración no representa un gran incentivo para que aumente las ventas. Mi capacidad para vender determina en gran medida mis ingresos en esta compañía. Los ascensos No tengo muchas posibilidades de avanzar. Aquí, los ascensos están basados en la capacidad. Tengo bastantes posibilidades de ascender. Los clientes Mis clientes son justos. Mis clientes me culpan de problemas que no puedo controlar. Mis clientes respetan mi opinión. supervisión; los compañeros de trabajo; la posibilidad de ascensos, y los clientes. La satisfacción intrínseca está relacionada con los premios intrínsecos que la persona obtiene de su trabajo, como la satisfacción con el trabajo mismo y con las oportunidades que ofrece para su crecimiento y realización personales. La percepción que los vendedores tienen de su papel también influye en el grado de satisfacción que obtienen de sus trabajos.11 Los vendedores que perciben muchos conflictos en las exigencias que se les imponen suelen estar menos satisfechos que aquellos que no perciben la situación de la misma manera. Esta situación también se da en el caso de los que sienten mucha incertidumbre respecto de lo que se espera de ellos en el trabajo. Por último, es probable que la satisfacción laboral del vendedor afecte su motivación para desempeñarse, como indica la retroalimentación que cierra el círculo de la figura 6.1. La relación entre satisfacción y motivación, sin embargo, no es sencilla ni de entendimiento sencillo. En el siguiente capítulo se profundiza más sobre ella. Como se mencionó antes, la percepción que el vendedor tiene de las funciones representa un papel crucial en el desempeño general. En la parte restante del capítulo se analiza esta variable del modelo. CÓMO PERCIBEN SU FUNCIÓN LOS VENDEDORES El elemento del rol del modelo tiene muchas implicaciones para los gerentes de ventas. La percepción que el vendedor tiene de su papel afecta su desempeño en muchos sentidos. Por ejemplo, si el vendedor percibe ambigüedad, conflicto y falta de exactitud en sus funciones, tendrá estrés psi- 06Chapter 6_Johnston.indd 202 24/2/09 16:29:02 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 203 cológico y ansiedad relacionada con su trabajo. A su vez, esto tendrá como consecuencia un desempeño más bajo. Por fortuna, el gerente de ventas puede hacer mucho para reducir las consecuencias negativas relacionadas a las percepciones del rol. El tipo de personas que contrata, la forma de capacitarlas, los incentivos que emplea para motivarlas y la forma de supervisarlas, así como sus criterios de evaluación, afectan las percepciones del rol. Estos factores también determinan si estas percepciones son de ambigüedad, conflicto o falta de exactitud. Por tal motivo en este capítulo se analiza el elemento del rol dentro del modelo del desempeño del vendedor. Lo que complica aún más la posibilidad de entender y manejar las percepciones de los papeles es que no todas las consecuencias de su ambigüedad, así como sus conflictos y su precisión son negativas. Si el gerente de ventas crea puestos de ventas que eliminen la ambigüedad y el conflicto reducirá el “desafío” para el vendedor y, de hecho, limitará su desempeño a largo plazo. Por ello, su tarea es crear un ambiente que estimule y motive al vendedor, y que al mismo tiempo disminuya los efectos negativos del estrés del rol que forman parte natural de las ventas. ETAPAS DEL DESARROLLO DEL ROL DE VENDEDOR Cada empleado de la empresa ocupa un puesto que implica un papel; éste representa las actividades y los comportamientos que deberá cubrir la persona que ocupe dicho puesto. Un proceso de tres pasos define el rol de vendedor.12 Etapa 1: los socios de rol se comunican sus expectativas Quienes participan en el marco del papel del vendedor le comunican, en primer lugar, las expectativas y las exigencias relativas al comportamiento que deberá observar, así como las presiones a las que deberá ceñirse. El marco del rol del vendedor está compuesto por las personas que tienen un interés preciso en cómo desarrollar su trabajo, como el superior inmediato del representante, otros ejecutivos de la empresa, los agentes de compra y otros integrantes de las organizaciones de los clientes, y la familia del vendedor. Todos ellos tratan de influir en el comportamiento del vendedor, ya sea formalmente (por medio de las políticas, procedimientos de operación y programas de capacitación de la empresa) o informalmente (por medio de presiones sociales, premios y sanciones). Etapa 2: los vendedores desarrollan percepciones La segunda parte del proceso para definir el rol se refiere a la forma de percibirlo; es decir, la percepción que tienen los vendedores de las expectativas y las exigencias que les comunican quienes participan en el marco de su rol. Los vendedores se desempeñan de acuerdo con estas expectativas, a pesar de que perciban que no son exactas. Para entender en verdad por qué los vendedores actúan como lo hacen, es preciso comprender lo que los vendedores creen que los demás esperan de ellos. En esta etapa del proceso para definir el rol existen tres factores que llegan a causar destrozos en el desempeño laboral y el bienestar mental del vendedor. En la figura 6.4 se explica que en ocasiones el vendedor percibe que su rol tiene ambigüedades, conflictos y que no es exacto. Los representantes perciben ambigüedad del rol cuando sienten que no cuentan con la información necesaria para desempeñar su trabajo de manera apropiada. Se sienten inseguros sobre el desempeño de una tarea específica, no saben qué esperan los demás en determinada situación ni cómo evaluarán su labor quienes participan en el marco de su rol. El vendedor advierte que existe conflicto en su rol cuando las exigencias que imponen dos o más miembros del marco de su papel son incompatibles. Por ejemplo, el caso de un cliente que exija condiciones extraordinariamente amplias para su crédito o calendarios de entrega que no serán aceptados por los superiores del vendedor. Cuando el representante percibe que no es posible satisfacer a todos al mismo tiempo, entonces se presentan fuerzas conflictivas de funciones y un conflicto psicológico en el vendedor. El vendedor percibe que su rol no es exacto cuando cree que las exigencias de sus socios de rol son inexactas. ¿La idea que tiene el vendedor de lo que desean sus socios de rol corresponde 06Chapter 6_Johnston.indd 203 24/2/09 16:29:02 204 Parte dos Implementación del programa de ventas FIGURA 6.4 Compañía Percepciones del trabajo de ventas Clientes Gerentes de ventas Familia Vendedor ExpectaƟvas del rol: Ambigüedad del rol: Conflicto del rol: InexacƟtud del rol: ¿el socio de rol espera que me dedique a esa acƟvidad? ¿sé lo que mi socio de rol espera respecto de esa acƟvidad? ¿dos de estos socios de rol no están de acuerdo en la manera más propicia de desarrollar esa acƟvidad? ¿la percepción que el vendedor Ɵene de las exigencias que se le imponen es correcta? a sus expectativas reales? La falta de exactitud del rol no es lo mismo que la ambigüedad porque en el caso de la inexactitud el vendedor está seguro de lo que se debe hacer; excepto que el representante de ventas esté equivocado. Esta situación difiere del conflicto del rol en que el vendedor no encuentra ninguna incongruencia pues aún no se ha realizado. El representante no sabe que las percepciones son inexactas. Etapa 3: los vendedores convierten las percepciones en comportamientos El último paso del proceso para definir el rol necesita que el vendedor convierta las percepciones del rol en un comportamiento real. Si el vendedor distingue ambigüedad, conflicto del rol o inexactitud, su comportamiento laboral y su bienestar psicológico, entonces, se verán afectados. Por ejemplo, hay muchas pruebas de que cuando el vendedor percibe grados importantes de ambigüedad o conflicto, ello tiene una relación directa con una gran tensión y angustia mental y con una escasa satisfacción laboral. Asimismo, los sentimientos del vendedor de incertidumbre y conflicto y las medidas que se tomen para resolverlos tienen un efecto importante en su desempeño laboral final.13 Al menos, es poco probable que el desempeño del vendedor sea congruente con las expectativas y los deseos de la administración si el representante no está seguro de cuáles son esas expectativas, si piensa que los clientes o la familia tienen expectativas contradictorias o si reconoce que esas expectativas son inexactas. VULNERABILIDAD EN EL ROL DEL VENDEDOR Algunas de las características del rol de vendedor lo vuelven particularmente susceptible al conflicto, a la ambigüedad y a que se tenga una percepción equivocada del rol: 1. El vendedor opera en las fronteras de la empresa. 2. El desempeño del vendedor afecta a las personas que ocupan muchos otros puestos. 3. La función del vendedor cambia a menudo, y el rol en sí mismo es innovador. 06Chapter 6_Johnston.indd 204 24/2/09 16:29:02 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 205 Ubicación en las fronteras Los vendedores probablemente experimenten más conflictos en su rol que otros miembros de la compañía porque ocupan puestos que están en las fronteras de sus empresas. Los miembros clave del marco del rol del vendedor —los clientes— pertenecen a organizaciones externas. Por lo tanto, el vendedor es receptor de las exigencias de compañías que tienen distintas metas, políticas y problemas. Como cada uno de los socios de rol del vendedor (clientes y la organización del vendedor) quiere que el comportamiento de éste concuerde con sus metas, las exigencias que se imponen al vendedor son diversas y, con frecuencia, incompatibles. Un cliente querría averiguar por medio del vendedor si la compañía respetará su compromiso a largo plazo para satisfacer las necesidades del cliente. Hace poco tiempo, los clientes cuestionaban a los representantes de MCI sobre si la empresa seguiría siendo viable a largo plazo, a la luz del continuo mal desempeño que había registrado. Los representantes de MCI recibieron orden de ser sinceros y de explicar a los clientes las acciones que había tomado la compañía para tener más éxito. La cuestión es equilibrar la cantidad de información que se le da al cliente con su preocupación legítima respecto de la capacidad que la compañía tendrá en el futuro para cumplir con los compromisos existentes respecto del producto y el servicio a clientes.14 El vendedor queda atrapado a la mitad. Para satisfacer las exigencias de un socio de rol, el representante debe manejar las preocupaciones y las exigencias del otro. Otro problema que surge debido a que el vendedor está colocado en las fronteras organizacionales es que los socios de rol de una empresa muchas veces no aprecian las expectativas y las exigencias impuestas por los socios de rol de otra. Por ejemplo, un cliente tal vez desconozca las políticas de la compañía o las limitaciones que el vendedor tiene para operar. Quizá los superiores del representante de ventas formulen las políticas sin entender las necesidades concretas de algunos clientes. Incluso un socio de rol que tiene conciencia de las exigencias de otro, podría no comprender el razonamiento que las sustenta y considerarlas arbitrarias o ilegítimas. Esta posición fronteriza también aumenta la probabilidad de que el vendedor experimente la ambigüedad del rol o perciba que es inexacto. El contacto con muchos de los socios de rol del vendedor, aun cuando sea regular, seguramente será poco frecuente y casi siempre breve. En estas condiciones es fácil que el vendedor no se sienta seguro respecto de lo que espera la empresa ni de su desempeño. La fuerza de ventas “a distancia” Cada vez es más frecuente que los vendedores trabajen en oficinas a distancia (muchas veces en su casa) y que pasen muy poco tiempo en la compañía. Trabajar en las fronteras organizacionales les suele provocar mayor estrés de funciones, lo cual con el paso del tiempo desemboca en un peor desempeño. Así como las consideraciones del costo son, sin lugar a dudas, un factor de la tendencia a sacar a los vendedores de las oficinas de la compañía, el hecho de que los vendedores traten de acercarse más al cliente también tiene posibles beneficios para una mejor administración de las relaciones con los clientes. Sin embargo, no sorprende que al mantenerse distante de la organización orille a mayor grado de alienación y aislamiento de la compañía. El resultado final de estos comportamientos negativos es que se presenta un grado más bajo de satisfacción y un peor desempeño. Investigaciones recientes muestran que los gerentes desempeñan un papel muy importante en mitigar el efecto negativo que se produce cuando el vendedor está ubicado fuera de la oficina de la compañía. La clave reside en que el gerente esté en contacto con la persona, asegurándole que sigue siendo parte vital de la organización. Además, los vendedores necesitan recibir retroalimentación de su desempeño y de cómo mejorar sus habilidades para vender. Muchas compañías, por ejemplo Johnson & Johnson, Helwett-Packard y otras, tienen vendedores que trabajan a distancia, desde sus hogares, con magníficos resultados, y existen razones válidas para que las empresas fomenten que los vendedores trabajen fuera de la oficina.15 06Chapter 6_Johnston.indd 205 24/2/09 16:29:02 206 Parte dos Implementación del programa de ventas Marco amplio del rol El marco del rol de vendedor incluye a muchas y variadas personas. El representante tal vez le venda a cientos de clientes y cada uno de ellos espera que sus necesidades y requerimientos especiales sean satisfechos. Los integrantes de la empresa confían, además, en que el representante ejecutará las políticas de la compañía al tratar con los clientes y en que culminará con éxito los esfuerzos de la empresa para producir ingresos. Los criterios específicos que el diseño del desempeño de un producto presuntamente debe cumplir, así como las entregas y los términos de crédito que cotiza el vendedor, influyen directamente, por ejemplo, en el personal de los departamentos de Ingeniería, Producción y Crédito. Todas estas personas tienen ideas claras en cuanto a la forma en la que el vendedor debe desempeñar su trabajo y todas ellas le presionarán para que se ciña a sus expectativas. La gran cantidad de empleados de distintos departamentos y organizaciones que dependen del vendedor aumenta la probabilidad de que cuando menos algunas exigencias de los roles sean incompatibles. También aumenta la probabilidad de que el vendedor encuentre que algunas de las exigencias no son exactas y que no esté seguro de otras. Vender en equipo La compleja esencia de la relación entre la compañía y el cliente ha llevado a la necesidad de que los vendedores trabajen en equipos, que incluyen a especialistas de muchos departamentos de la empresa (técnicos, de producción, de logística y otros). En consecuencia, en muchos casos el rol del vendedor ha pasado, de la persona que le vende al cliente, a la que administra la “relación” entre la compañía y el cliente. Compañías tan distintas como Sun Mycrosystems, 3M, Siemens y Sony han formado equipos de ventas administrados por vendedores. Además, los vendedores de la compañía y los representantes de servicio a clientes crean un contacto adicional con el cliente, el cual muchas veces requiere mayor coordinación con el vendedor. Este vínculo provoca, en ocasiones, que los vendedores se enfrenten a un conflicto de función, pues manejan las expectativas y las exigencias de quienes forman parte del equipo de ventas y de toda la organización. Un rol innovador Muchas veces, el rol de vendedor es innovador porque con frecuencia el representante tiene que generar soluciones nuevas para problemas que no son de rutina. Por ejemplo, cuando el vendedor vende productos de alta tecnología o sistemas con un diseño de ingeniería sujeto a las especificaciones del cliente. Incluso el vendedor que maneja productos estándar debe exhibir cierta creatividad cuando intenta igualar las ofertas de la compañía con las necesidades particulares del cliente. En el caso de las posibles cuentas nuevas, resulta una tarea tan difícil como crucial. En el recuadro Liderazgo 6.3 se presenta otro caso en el que los vendedores quedan atrapados en medio, entre las exigencias de sus clientes y las expectativas de sus empleadores. Las personas que ocupan roles innovadores suelen experimentar más conflicto que otros integrantes de la empresa, porque también deben ser más flexibles para desempeñar sus funciones. Estas personas deben tener facultades para elaborar soluciones innovadoras y llevarlas a la práctica. Esta necesidad de flexibilidad muchas veces sitúa al vendedor en situación de conflicto ante los procedimientos estándar de operación de la empresa y las expectativas de los integrantes de la empresa que deseen conservar el statu quo. Por ejemplo, el gerente de producción podría ver con malos ojos los pedidos de productos que no son estándar, porque tendrán efectos negativos para los costos y los programas de producción, a pesar de que el departamento de marketing y, particularmente, los vendedores quieran contar con programas elásticos de producción y la posibilidad de vender productos diseñados a la medida de los clientes. Las personas que ocupan roles innovadores también suelen experimentar más ambigüedad del rol y tener la percepción de la inexactitud del papel que los ocupantes de roles no invasores porque suelen enfrentar situaciones excepcionales en las que no cuentan con procedimientos estándar ni experiencias pasadas para que les guíen. Por lo tanto, muchas veces no están seguros de cómo espe- 06Chapter 6_Johnston.indd 206 24/2/09 16:29:02 Capítulo 6 Liderazgo Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 207 Vendedores con ética... clientes sin ética Cada vez es más frecuente que los vendedores se encuentren en situaciones difíciles, no por sus propias acciones o las de la directiva, sino por las de sus clientes. Los escándalos corporativos, como los de WorldCom, Enron y Global Crossing, entre otros, generaron múltiples preocupaciones sobre la ética de todos en la organización. Por desgracia, algunos clientes aún formulan peticiones injustas, irracionales e incluso ilegales a los vendedores. Muchas empresas, como Dell y CNL Investments, entre otras, publican sus políticas en internet de modo que estén disponibles para todos sus clientes. Incluso afirman que ellos (la directiva, los vendedores y todos los relacionados con la organización) se ceñirán a los criterios éticos más estrictos y apoyarán las decisiones éticas de sus vendedores. Otras empresas invierten en capacitación de ventas éticas para educar a sus vendedores sobre la importancia de este 6.3 rubro. IBM ofrece una capacitación ética específica para sus fuerzas de ventas. La capacitación está diseñada para dar a los vendedores herramientas y apoyo que les ayuden a tomar mejores decisiones éticas en la práctica diaria. Es crucial que los vendedores sepan que, aunque operen en las fronteras de la organización, se espera que se adhieran a los criterios éticos de la empresa. También necesitan saber que contarán con el apoyo de la directiva si se les pide que elijan entre una decisión ética y la petición de un cliente. Finalmente, necesitan esas herramientas para estar en posibilidades de tomar decisiones éticas correctas. Esto comienza por una comprensión clara de las políticas éticas de la empresa y por un proceso de manejo de cuestiones éticas cuando surjan en la práctica diaria. ran sus socios de rol que ellos actúen. Las percepciones que tengan probablemente sean inexactas debido a la naturaleza poco rutinaria de la tarea. Así pues, la flexibilidad que el vendedor necesita para cumplir con un rol innovador muchas veces tiene consecuencias negativas imprevistas. Las innovaciones en la comunicación afectan el rol de ventas El carácter innovador del rol de ventas está cambiando muy velozmente. Los vendedores están aprendiendo a interconectarse con los clientes de distintas maneras. Los clientes ahora se “conectan” con las compañías por internet y otros aparatos electrónicos. A medida que los clientes se “cablean” con sus proveedores esperan incluso mayor cantidad de servicios, de tal manera que imponen nuevas exigencias a los vendedores, los cuales no sólo deben tener conocimiento acerca de sus productos, sino también de todos los problemas y las preocupaciones de sus clientes. Cisco Systems creó un sitio web para los pedidos directos de negocio a negocio de sus clientes. Al principio, los vendedores manifestaron gran preocupación porque creían que este sitio web afectaría sus responsabilidades. Experimentaron un conflicto del rol, pues su percepción del trabajo de vendedor sufrió un cambio debido a que el cliente podía hacer sus pedidos directamente desde el sitio web. No obstante, cuando entendieron que el sitio de hecho representaba una oportunidad para tomar mayor parte en la solución de problemas y agregaba valor a sus actividades, el desempeño de la fuerza de ventas mejoró ostensiblemente. CONFLICTO Y AMBIGÜEDAD DEL ROL Al abordar las causas y las consecuencias de las diversas percepciones del rol es conveniente deslindar por una parte el concepto del conflicto y la ambigüedad del rol y, por la otra, la percepción imprecisa de éste. Expectativas comunes y campos básicos de conflicto y ambigüedad Distintos trabajos de ventas requieren tareas diferentes e imponen distintas exigencias a los vendedores. La persona ejecutiva de cuenta de Liz Claiborne que vende vestidos al encargado de com- 06Chapter 6_Johnston.indd 207 24/2/09 16:29:02 208 Parte dos Implementación del programa de ventas pras de la tienda departamental Macy’s probablemente está más interesada en dar un servicio de seguimiento a fin de asegurar que los pedidos para resurtir modelos, colores y tallas lleguen a tiempo para determinada temporada de ventas. Por otra parte, el vendedor de Baldor Electric Company que vende bombas a una refinería está más preocupado por asegurarse de que el equipo en verdad tenga capacidad para manejar la carga, los productos químicos y otras condiciones a las que será sometido. Por lo tanto, es prácticamente imposible desarrollar una serie de expectativas comunes para todos los trabajos de ventas. Incluso las empresas de una misma industria muchas veces imponen distintas exigencias a sus vendedores. No obstante, los datos empíricos llevan a varias conclusiones generales.16 1. Distintos socios de rol hacen hincapié en diferentes tipos de expectativas. Los vendedores consideran que algunos socios de rol están interesados en lo que ellos hacen; por ejemplo, los superiores de la compañía se enfocan en los aspectos funcionales del trabajo, tales como manejar la cobranza atrasada y los ajustes, despachar los pedidos, y supervisar las instalaciones. Otros están más interesados en cómo lo hacen; por ejemplo, los miembros de la familia están interesados en el horario laboral del vendedor y sus relaciones personales con los clientes. 2. Los vendedores perciben las expectativas del rol de la misma manera. Muchos representantes de ventas perciben de la misma manera lo que los superiores y los gerentes de ventas de sus compañías esperan de ellos. Por otra parte, donde los representantes de ventas no advierten de igual manera las expectativas de su rol es en lo concerniente a las exigencias de sus familias. Es mucho más probable que estas exigencias difieran de un vendedor a otro, que en el caso de las expectativas de los clientes o de los superiores de la compañía. Lo anterior indica que, independientemente de lo que la empresa espere respecto a los horarios laborales, las relaciones con los clientes, en los viajes y demás, muchos de sus vendedores tal vez tengan conflicto con las expectativas de sus familias. La situación se ha convertido en un problema cada vez mayor para los trabajadores de hoy, como se explica en el recuadro 6.4, Liderazgo. 3. La mayoría de los vendedores industriales encuentran ambigüedad en algunos aspectos de su trabajo. Los vendedores afirman que a menudo no están seguros de las políticas de sus empresas, de cómo los superiores de la compañía evalúan su desempeño y qué esperan de ellos sus gerentes de ventas. En cambio, muy pocos declaran no estar seguros de las expectativas o las evaluaciones de los clientes o de su familia. Esto muestra que los clientes y los integrantes de su familia comunican sus expectativas respecto del rol en forma más efectiva que los superiores de la compañía. Tal vez esto no debería de sorprender puesto que un representante de ventas se encuentra con los clientes y los miembros de su familia casi todos los días, mientras que las políticas de la compañía se comunican en las juntas de ventas poco frecuentes, memorandos escritos y otros medios menos efectivos. 4. Casi todos los vendedores perciben conflictos entre algunas políticas o expectativas de la compañía y las exigencias de sus clientes. Por lo general consideran que los clientes exigen que el vendedor desempeñe más funciones, brinde más servicios, sea más franco, use con más libertad la cuenta de gastos, etc. Consideran que los gerentes de ventas y otros ejecutivos de la compañía exigen que el vendedor mantenga bajos los gastos por concepto de ventas y no haga muchas concesiones a los clientes. Casi todos los vendedores piensan que los superiores de la compañía y los clientes esperan que ellos viajen, trabajen horarios flexibles y estén a disposición de los clientes por la noche y los fines de semana. Por desgracia, casi todos los representantes piensan que estas expectativas están en conflicto con los deseos de sus familias. Aun cuando los conflictos entre trabajo y familia no son privativos de los vendedores, se debe reconocer que al estar tan extendidos en el caso de la fuerza de ventas son una influencia importante para la satisfacción laboral y el desempeño. Consecuencias del conflicto y la ambigüedad Casi todo el mundo experimenta ocasionalmente cierto conflicto y ambigüedad del rol. En mínimas dosis, estos aspectos pueden ser positivos para la persona y para la empresa. Cuando el rol no está relacionado con desacuerdos ni incertidumbres, las personas se llegan a sentir tan cómodas en esa 06Chapter 6_Johnston.indd 208 24/2/09 16:29:02 Capítulo 6 Liderazgo Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 209 Cómo equilibrar el trabajo y la familia En la medida en que aumentan las exigencias de clientes, directiva y entorno de ventas competitivo, se dificulta hallar el equilibrio entre familia y trabajo. Los viajes y el entretenimiento forman parte del ambiente de ventas, y la tecnología permite que tanto los gerentes como los clientes estén en contacto con los vendedores todo el tiempo. No causa sorpresa, entonces, que el aumento de las exigencias del trabajo sea proporcional con el aumento del conflicto entre el trabajo y la familia también. Investigaciones recientes revelan también una tendencia continua a trabajar más horas: los varones trabajan casi 50 horas a la semana y las mujeres casi 44. Los patrones están cada vez más preocupados por los problemas de productividad de los trabajadores que tienen responsabilidades laborales y familiares. Una investigación reciente realizada por Families and Work Institute indica que la familia carga con un peso considerable. Dos tercios de los entrevistados señalaron que no dedican tiempo suficiente a sus hijos, y casi la misma cantidad (63%) sentía que no pasaba tiempo suficiente con sus parejas. Más de la mitad de los entrevistados dijo que había tenido exceso de trabajo en los últimos tres meses. Estos mismos empleados, en general: • Experimentaron más conflicto que antes entre las exigencias del trabajo y la casa. • Durmieron menos. • Experimentan grados más elevados de estrés. El creciente uso de la tecnología, que permite que algunos empleados, como los vendedores, estén en contacto casi permanente con la oficina y los clientes, también ha desembocado en un aumento del estrés relacionado con el trabajo y del conflicto entre el trabajo y la casa. Casi 40% (38%) de quienes usan mucho la tecnología, también trabajan en exceso. De hecho, los empleados piensan cada vez con mayor frecuencia, que no es necesario estar tan disponibles. De los empleados de este grupo, más de la mitad (51%) opina que trabajan demasiado y experimentan mayor grado de estrés relacionado con el trabajo. 6.4 Todo lo anterior trae algunas consecuencias negativas y graves para los patrones. Más de 40% de los empleados que creen que trabajan demasiado también afirmaron que, con frecuencia o con mucha frecuencia, se sentían furiosos contra sus empleadores. Casi la mitad (49%) indicó que el siguiente año buscaría empleo en otra parte. Estos dos resultados suelen traer consecuencias muy negativas para las organizaciones de ventas, pues el vendedor representa su conexión básica con el cliente. Si bien estos problemas son graves para los patrones, las familias llegan a pagar un precio incluso más alto. Más de la cuarta parte (26%) de los entrevistados comentó que, con frecuencia o con mucha frecuencia, no están de tan buen humor como les gustaría cuando llegan a casa por la noche. Además, casi la tercera parte (28%) indicó que, con frecuencia o con mucha frecuencia, carecen de energía para realizar actividades con su familia. Los resultados, que hacen eco de estudios semejantes realizados por el Instituto tienen varias implicaciones importantes. Uno de sus resultados fundamentales se resume como sigue: Es muy preocupante que los efectos negativos de los trabajos exigentes y agitados se desborden y afecten a otras partes, como la calidad de la vida y el bienestar personal de los trabajadores. Este efecto [negativo del trabajo] se manifiesta con mucho estrés, poca paciencia, mal humor y poco tiempo y energía para las personas que nos son importantes. Y produce “problemas” que, a su vez, se llevan al trabajo y afectan el desempeño laboral. (p. 13, Resumen ejecutivo del estudio NSCW.) Fuente: Ellen Galinsky, James T. Bond, Stacy S. Kim, Lois Backon, Erin Brownfield y Kelly Sakai, “Overwork in America: When the Way We Work Becomes Too Much”, Families and Work Institute, 2004. Ellen Galinsky, Stacy S. Kim y James T. Bond, “Feeling Overworked When Work Becomes Too Much”, Families and Work Institute, 2001, “National Study of the Changing Workforce”, Resumen ejecutivo, Families and Work Institute, 1997. posición que luchan constantemente por conservar el statu quo. Por consiguiente, un poco de estrés del rol a veces conduce a una útil adaptación y al cambio. En suma, si la ambigüedad y el conflicto están por abajo de determinado nivel de hostilidad, serán benignos, pero si están sobre éste serán perjudiciales. En la figura 6.5 se muestra que el estrés excesivo del rol tiene distintas consecuencias disfuncionales, psicológicas y conductuales, tanto para la persona como para la compañía. En seguida se presentan primero las consecuencias psicológicas. Consecuencias psicológicas Cuando un vendedor percibe que sus socios de rol tienen expectativas encontradas respecto de la forma de realizar el trabajo, él se convierte en la “persona que queda en medio”. ¿Cómo puede el 06Chapter 6_Johnston.indd 209 24/2/09 16:29:02 210 Parte dos Implementación del programa de ventas representante de ventas satisfacer las exigencias de un socio del rol sin despertar la ira o la decepción de otros? Un ejemplo es el caso de los representantes de servicio a clientes de Verizon Communications. Ahí, un nuevo programa de evaluación del desempeño hacía gran hincapié en la venta de productos y servicios nuevos, quienes llamaban para formular preguntas (y, con frecuencia, plantear problemas). Los representantes sentían que tenían que sacar adelante la función de ventas de ayudar a los clientes con sus preguntas y problemas. En resumidas cuentas, los vendedores consideraban que su rol era resolver problemas y dar servicio a los clientes, mientras que la compañía los veía como simples vendedores. Una situación así produce un conflicto psicológico incómodo e irritante para el individuo, que le puede producir distintos tipos de alteraciones emocionales. Las tensiones laborales aumentan y el vendedor tiende a preocuparse más de lo normal por las condiciones y los hechos del trabajo. El sentimiento de angustia general del vendedor aumenta y es probable que esté menos satisfecho con sus socios de rol, la compañía y el trabajo.17 El hecho de que el vendedor perciba ambigüedad del rol tiene consecuencias negativas parecidas. Cuando los vendedores creen que no cuentan con la información necesaria para desempeñar su trabajo debidamente, o no saben lo que sus socios de rol esperan de ellos, pierden confianza en su capacidad para desempeñar el papel de ventas exitosamente. Los vendedores tienden a preocuparse por hacer lo correcto ante las reacciones de sus socios sobre su desempeño. Los representantes también pueden perder confianza en sus socios de rol y culparles por no saber comunicar sus expectativas y evaluación correctamente. Así pues, la ambigüedad reinante del rol, al igual que el conflicto, aumentará la angustia mental del vendedor y disminuirá su satisfacción laboral.18 Si bien el conflicto y la ambigüedad afectan la satisfacción laboral en forma negativa, lo hacen de manera diferente. El conflicto percibido en un rol influye principalmente en la satisfacción laboral extrínseca que los vendedores obtienen de su trabajo, pero tiene poco efecto o ninguno en la satisfacción intrínseca. Los socios de rol afectan la capacidad del vendedor para obtener premios extrínsecos, tales como una mejor retribución, una promoción, una felicitación y el reconocimiento. Por lo tanto, los conflictos entre las expectativas y las exigencias de esos socios de rol no sólo dificultan más que el vendedor consiga satisfacer sus demandas, sino que también ponen en peligro la capacidad de los representantes para obtener los premios extrínsecos que desean. Por otra parte, estos conflictos no siempre restringen su capacidad para obtener satisfacciones intrínsecas del trabajo. Aun cuando dos o más socios de rol no se pongan de acuerdo sobre cómo se deben desem- FIGURA 6.5 Causas y consecuencias de la percepción que el vendedor tiene de su trabajo Variables personales y organizacionales Elemento de la moƟvación Rigidez en la supervisión Influencia para determinar las normas de la supervisión Capacitación para las ventas Experiencia laboral ExacƟtud del rol Conflicto percibido del rol Ambigüedad percibida del rol Consecuencias psicológicas Consecuencias conductuales SaƟsfacción intrínseca Rotación de empleados SaƟsfacción extrínseca AusenƟsmo AngusƟa mental Desempeño laboral Factores del entorno Condiciones económicas Índice de empleo 06Chapter 6_Johnston.indd 210 24/2/09 16:29:02 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 211 peñar los representantes, éstos podrían de todas formas obtener un sentimiento de realización por trabajar o mejorar sus capacidades personales. A diferencia de la percepción de conflicto, la de ambigüedad tiene un efecto negativo, tanto en los elementos intrínsecos de la satisfacción laboral del vendedor como en los extrínsecos.19 Cuando los vendedores no están seguros de cómo deberían desempeñar su trabajo, de si lo están haciendo bien, ni de cómo se evalúa su desempeño, es probable que pierdan confianza en sí mismos y que su autoestima se vea afectada. Por lo tanto, la ambigüedad disminuye su capacidad para obtener premios intrínsecos y satisfacción de su trabajo. De igual manera, si los vendedores no están seguros acerca de cómo sus socios de rol evalúan su desempeño, tampoco tendrán certeza de sus posibilidades para obtener un ascenso o un aumento de sueldo. Por último, es probable que los vendedores se sientan insatisfechos con los socios de rol que no son capaces de expresar con claridad sus expectativas y evaluaciones, lo cual suele ocasionar el malestar emocional de la fuerza de ventas. Consecuencias conductuales La percepción de conflicto y de ambigüedad del rol tiene consecuencias disfuncionales para el comportamiento de la fuerza de ventas. Es una ingenuidad creer que un trabajador satisfecho invariablemente será productivo, pero las evidencias reunidas de distintas ocupaciones indican que la satisfacción del trabajador sí influye en su comportamiento laboral. Por ejemplo, aparece con persistencia una relación negativa entre la satisfacción laboral y el ausentismo y la rotación de personal. La poca satisfacción también tiene relación con la rotación de vendedores, a pesar de que las condiciones económicas y la disponibilidad de empleos alternativos moderan esta relación.20 Otra relación que se presenta en los estudios de otras ocupaciones es la correlación positiva entre la satisfacción y el desempeño, a pesar de que haya gran polémica en torno de la índole de esta relación. Algunos teóricos argumentan que una satisfacción elevada lleva a un buen desempeño, otros afirman que el desempeño productivo hace que los trabajadores se sientan más satisfechos con su trabajo. En la bibliografía existente sobre administración de ventas se considera que la satisfacción laboral de un vendedor está directamente relacionada con su desempeño en el trabajo y que el conflicto y la ambigüedad tienen una relación negativa con el desempeño en las ventas.21 La ambigüedad y el conflicto del rol incluso afectan los acuerdos entre los gerentes y los vendedores en cuanto al desempeño del vendedor en su trabajo.22 Manejo del conflicto y la ambigüedad en el vendedor Puesto que el conflicto y la ambigüedad tienen consecuencias psicológicas y conductuales disfuncionales para los vendedores, la siguiente pregunta sería: ¿el gerente de ventas puede hacer algo para mantener los conflictos y las ambigüedades dentro de un rango controlable o para ayudar al vendedor a manejarlos cuando se presentan? Se sabe que los vendedores experimentados encuentran menos conflicto que los que tienen menos experiencia.23 Esta razón tal vez se deba a que los vendedores que experimentan mucho conflicto se sienten insatisfechos y renuncian, mientras que los que duran en su puesto no perciben mucho conflicto. Los representantes, ciertamente, aprenden a manejar los conflictos con la experiencia; reconocen, por ejemplo, que las exigencias que al principio parecen estar en conflicto a veces resultan compatibles, o logran resolver o enfrentar los conflictos de modo que no les produzcan tanto estrés. Por último, también suelen crear mecanismos psicológicos de defensa para filtrar los conflictos y relajar la tensión. Si estas hipótesis están en lo cierto, tal vez los programas de capacitación para las ventas consigan enseñar a los vendedores nuevos a manejar los conflictos que encontrarán en su trabajo. La rigidez de la supervisión de los vendedores, al parecer, también afecta la percepción de conflicto del rol. Cuando los gerentes de ventas estructuran y definen los roles de sus vendedores, éstos parecen experimentar más conflicto. Quizá la supervisión estrecha disminuye la flexibilidad para manejar las diversas expectativas del rol que deben enfrentar los vendedores. Así pues, otra manera de reducir el conflicto del rol sería dar a los vendedores más decisión propia al definir lo que hacen y cómo lo hacen. 06Chapter 6_Johnston.indd 211 24/2/09 16:29:02 212 Parte dos Implementación del programa de ventas La gerencia también puede hacer algo para reducir la ambigüedad del rol. La capacitación para las ventas se debe basar en la experiencia para preparar a los vendedores a enfrentar este problema. Todavía más importancia tendrá el estilo de supervisión de cada administrador. Los vendedores experimentan menos ambigüedad cuando se les supervisa estrechamente y tienen cierta influencia en los parámetros empleados para controlar y evaluar su desempeño.24 Los vendedores supervisados muy de cerca tienen mayor conocimiento de las expectativas y las exigencias de sus supervisores y los comportamientos que no son compatibles con ellas llaman su atención más rápidamente. De igual manera, los vendedores que proporcionan información para determinar los parámetros que servirán para evaluarlos están más familiarizados con ellos y esto suele disminuir la ambigüedad del rol. Una forma directa de afectar la medida en la que los vendedores se sienten supervisados es modificar el ámbito de control del gerente de ventas, al cambiar la cantidad de personas que supervisa directamente. Un aumento en el ámbito de control suele aumentar la ambigüedad del rol que perciben las personas, mientras que una reducción suele permitir una supervisión más estrecha, que tiende a provocar que los asuntos relacionados con el trabajo le queden más claros a los vendedores.25 La supervisión estrecha es, pues, un arma de dos filos. Revisión y control excesivos si bien reducen la ambigüedad, también aumenta el conflicto del rol y la insatisfacción laboral del vendedor cuando siente que ya no cuenta con suficiente libertad para tratar debidamente con un cliente o que no tiene posibilidad de utilizar su creatividad para atender la cuenta. El problema es más grave cuando los gerentes recurren a la coacción y las amenazas para dirigir a los vendedores que dependen de ellos.26 Los gerentes de ventas se mueven por una línea muy fina que divide qué medios quieren usar para supervisar a su personal y si quieren o no hacerlo de cerca. EXACTITUD DE LOS ROLES El elemento del rol del modelo contiene tres variables: el conflicto del rol, la ambigüedad del rol y la exactitud del rol. Se dejó el tema de la exactitud del rol para una explicación independiente por dos motivos. En primer lugar, es posible ver la exactitud del rol tanto desde el punto de vista general como desde la óptica de sus nexos específicos. Cuando se observa en general, su efecto y sus antecedentes se parecen a los del conflicto y la ambigüedad del rol. No obstante, si se revisa la exactitud del rol en relación con nexos específicos se obtiene más información. En segundo lugar, la exactitud del rol influye específicamente en el componente de la motivación del modelo y para entenderla es preciso evaluar su efecto en la motivación que siente el vendedor para desempeñarse.27 Índole de la exactitud del rol Un vendedor percibe correctamente su función cuando entiende con exactitud lo que sus socios de rol esperan cuando desempeña el trabajo. La exactitud del rol implica consideraciones tales como si los vendedores piensan de manera acertada que pueden negociar el precio, prometer entregas en plazos más cortos de lo normal y manejar cargos atrasados y ajustes para sus clientes. De modo más específico, la inexactitud del rol se presenta cuando el vendedor percibe incorrectamente las relaciones entre las dimensiones de las actividades y el desempeño o entre las dimensiones del desempeño y los premios. En términos del modelo que se presenta en la figura 6.1, la inexactitud del rol se refiere al componente de la motivación y, en concreto, a las expectativas y las estimaciones para implantarla. Por ejemplo, un vendedor que no es capaz de percibir con exactitud que el hecho de llevar a cabo más visitas conduce a más ventas tiene una inexactitud en el nexo del rol con su expectativa, o en el nexo de su actividad-desempeño. Si el representante no advierte con precisión la relación entre más ventas y ascensos, la persona tiene una inexactitud del nexo del rol respecto a su expectativa o su desempeño-recompensa. La inexactitud en el nexo del rol tiene muchas probabilidades de ocurrir en el caso de los vendedores porque los tres componentes —actividades, dimensiones del desempeño y premios— tienen muchas dimensiones. En consecuencia, hay muchos nexos y ello aumenta la posibilidad de que un vendedor perciba de manera inexacta cuando menos algunos de ellos. En la figura 6.6 se muestran 06Chapter 6_Johnston.indd 212 24/2/09 16:29:02 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 213 algunas de las actividades que comúnmente se espera que realice el vendedor, los criterios que se emplean para evaluar su desempeño y los premios habituales para motivarlos.28 No se espera que todos los vendedores, de todas las empresas, cumplan con estas actividades ni que sean evaluados con base en cada una de las dimensiones del desempeño. Tampoco todas las empresas entregan los mismos premios. Esto dificulta mucho referirse a la inexactitud en los nexos de modo que sea útil a los gerentes de ventas. Para explicar el concepto es necesario bajarse al nivel de una empresa individual y los nexos que operan en ella. FIGURA 6.6 Actividades comunes, criterios del desempeño y premios de los vendedores industriales Actividades* Década de 1980 En la actualidad 1. Vender Planear actividades de ventas Calificar a los clientes en perspectiva Hacer presentación de ventas Manejar objeciones Vender Planear actividades de ventas Calificar a los clientes en perspectiva Hacer presentación de ventas Manejar objeciones 2. Trabajar con pedidos Corregir, despachar los pedidos Trabajar con pedidos Corregir, despachar los pedidos 3. Servicio del producto Supervisar instalación Capacitar a los clientes Servicio del producto Supervisar instalación Capacitar a los clientes 4. Administrar información Recibir retroalimentación de los clientes Proporcionar información técnica a los clientes Proporcionar retroalimentación a los superiores Administrar información Recibir retroalimentación de los clientes Proporcionar información técnica a los clientes Proporcionar retroalimentación a los superiores 5. Brindar servicios a la cuenta Ayudar con el control de inventarios Manejar la publicidad local Brindar servicios a la cuenta Ayudar con el control de inventarios Manejar la publicidad local 6. Conferencias/juntas Asistir a juntas de ventas locales/regionales/nacionales Conferencias/juntas Asistir a juntas de ventas locales/regionales/nacionales 7. Capacitación/reclutamiento Identificar, reclutar y capacitar a vendedores nuevos Capacitación/reclutamiento Identificar, reclutar y capacitar a vendedores nuevos 8. Entretenimiento Entretener a clientes de acuerdo con las políticas de la compañía Entretenimiento Entretener a clientes de acuerdo con las políticas de la compañía 9. Viajes Viajar conforme lo requieran las exigencias de los clientes Viajes Viajar conforme lo requiera la demanda de los clientes 10. Trabajar con miembros del canal Mantener relaciones con los distribuidores NUEVA Trabajar con miembros del canal Mantener relaciones con los distribuidores Administración de relaciones Crear relaciones con los clientes Mantener relaciones con los clientes actuales Establecer redes de relaciones con los clientes Administración de equipos Administrar las interacciones de equipo con los clientes Ayudar a la formación de los vendedores nuevos dentro del equipo de ventas Administración de la tecnología Comunicación con los clientes usando tecnologías nuevas Incorporar habilidades nuevas para la comunicación, congruentes con las exigencias de los clientes NUEVA NUEVA (continúa) 06Chapter 6_Johnston.indd 213 24/2/09 16:29:02 214 Parte dos Implementación del programa de ventas FIGURA 6.6 Actividades comunes, criterios del desempeño y premios de los vendedores industriales (conclusión) Criterios del desempeño Volumen total de ventas y aumento de volumen en el año inmediato anterior Grado de cumplimiento con la meta Gastos por concepto de ventas y su disminución, en comparación con el año anterior inmediato Rentabilidad de las ventas y su aumento en el año anterior inmediato Cuentas nuevas generadas Mejorar el servicio brindado a los clientes Satisfacción de los clientes con la relación de ventas Premios Retribución Mayor sueldo Más bonos y otros incentivos económicos Ascensos Puesto de nivel más alto Mejor territorio Incentivos no económicos (concursos, viajes, etc.) Reconocimientos especiales (clubes, premios, etc.) Seguridad de empleo Sentimiento de realización personal Sentimiento de logro meritorio Oportunidad para el crecimiento y la realización personales Oportunidad para pensar y actuar de forma independiente * La lista de actividades que realizan comúnmente los vendedores fue elaborada a partir de artículos de William C. Moncrief, “Selling Activity and Sales Position Taxonomies for Industrial Salespeople”, en Journal of Marketing Research 23, agosto de 1986, pp. 261-270; William C. Moncrief, “Ten Key Activities and Industrial Salespeople”, en Industrial Marketing Management 15, noviembre de 1986, pp. 309-317; y Greg W. Marshall, William C. Moncrief y Felicia G. Lassk, “The Current State of Sales Force Activities”, en Industrial Marketing Management 28, 1999, pp. 87-98. Además, los diversos roles del vendedor cambian con el tiempo. Como se observa en la figura 6.6, se pide a los vendedores que se comuniquen con los clientes de nuevas formas, con nuevas tecnologías. La misma importancia tiene darse cuenta de que, en muchos casos, el vendedor ya no es la única persona que se comunica con el cliente. En realidad, el vendedor puede ser sólo un individuo en una relación compleja que consta de especialistas técnicos, representantes de servicio al cliente y otras personas que interactúen con el cliente de manera periódica. Los vendedores se convierten en los “coordinadores de la relación” además de conservar las funciones tradicionales asociadas a las ventas. Resumen 06Chapter 6_Johnston.indd 214 Este capítulo, el primero que habla de la implantación de un programa de ventas, presentó un modelo para entender el desempeño de los vendedores. Además, analizó el primer elemento del modelo, a saber: las percepciones que el vendedor tiene de su rol. El modelo sugiere que el desempeño del vendedor está en función de cinco factores básicos: 1) las percepciones del rol; 2) la aptitud; 3) el grado de habilidades; 4) la motivación, y 5) las variables de la persona, la organización y el entorno. Estos elementos tienen una interacción considerable. Cabe esperar que el vendedor que presente deficiencias en alguno de ellos tenga un mal desempeño. Las percepciones que el vendedor tiene de su rol están definidas en gran medida en razón de las expectativas, las demandas y las presiones que le comunican sus socios de rol. Los socios de rol son las personas de dentro y fuera de la compañía que se ven afectadas por la forma en la que el vendedor desempeña su trabajo. Las tres grandes variables del elemento de la percepción del rol son la exactitud del rol, la percepción de ambigüedad del rol y la percepción de conflicto del rol. La exactitud del rol se refiere a la medida en la que las percepciones del vendedor, en cuanto a las 24/2/09 16:29:02 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 215 exigencias de sus socios de rol, son exactas. La percepción de ambigüedad del rol ocurre cuando el vendedor piensa que no cuenta con la información necesaria para desempeñar su trabajo debidamente. La percepción de conflicto del rol se presenta cuando el vendedor piensa que las exigencias de dos o más de sus socios de rol son incompatibles. El rol de vendedor es especialmente susceptible a sentimientos de ambigüedad y conflicto y a formar percepciones inexactas. Esto se debe a tres causas: 1) está en las fronteras de la empresa; 2) el marco del rol correspondiente al vendedor incluye a muchas personas de dentro y fuera de la empresa, y 3) la posición del representante de ventas con frecuencia requiere que sea muy innovador. La aptitud se refiere a la capacidad innata del vendedor para desempeñar el trabajo e incluye los factores físicos, las capacidades mentales y las características de la personalidad. La aptitud es una limitación de la capacidad de la persona para desempeñar el trabajo de ventas, dado un conocimiento correcto del rol que debe desempeñar, la motivación y las habilidades adquiridas, así como la ausencia de otras limitaciones. El grado de habilidades se refiere a la eficiencia adquirida por la persona para desempeñar las tareas necesarias. No es igual que la aptitud. Mientras que la aptitud consiste en capacidades personales relativamente duraderas, las habilidades son grados de eficiencia que pueden cambiar velozmente con el aprendizaje y la experiencia. La motivación se refiere al esfuerzo que el vendedor quiere invertir en cada una de las actividades o tareas asociadas al trabajo, tales como visitar a las cuentas nuevas en potencia y hacer presentaciones de ventas, entre otras. La motivación para invertir esfuerzo en una tarea determinada cualquiera depende de: 1) las expectativas (la probabilidad que calcula el vendedor de que el esfuerzo invertido en la tarea lo llevará a un mejor desempeño en alguna dimensión) y 2) la valía del desempeño (la percepción que tiene el vendedor de la conveniencia de mejorar el desempeño en esa dimensión). La valía del desempeño en cualquier dimensión está, a su vez, en función de: 1) la instrumentación (la probabilidad que estima el vendedor de que el mejor desempeño en esa dimensión conducirá a una mayor obtención de premios concretos) y 2) la valía de los premios (la percepción del vendedor en cuanto a la conveniencia de recibir más premios como resultado de un mejor desempeño). Las variables de la persona, la organización y el entorno influyen en el desempeño en las ventas de dos maneras: 1) facilitan o limitan directamente el desempeño y 2) influyen e interactúan con otras determinantes del desempeño, como las percepciones del rol y la motivación. El desempeño del vendedor afecta los premios que éste recibe. Hay dos tipos básicos de premios: los extrínsecos, que son controlados y entregados por otras personas que no son el vendedor, y los intrínsecos, que son aquellos que las personas obtienen primordialmente por cuenta propia. Los premios que recibe un vendedor tienen un impacto profundo en su satisfacción con el trabajo y con el ámbito laboral entero. La satisfacción también es de dos tipos. La intrínseca está relacionada con los premios que el vendedor deriva del trabajo, tales como la satisfacción con el trabajo y las oportunidades que ofrece para el crecimiento personal y el sentimiento de realización. La extrínseca está relacionada con los premios otorgados al vendedor, tales como la paga, la posibilidad de ascenso y las políticas de supervisión y de la compañía. Términos clave 06Chapter 6_Johnston.indd 215 exactitud del rol percepción del conflicto del rol percepción de ambigüedad del rol motivación expectativas valía del desempeño medios coadyuvantes valías de los premios comportamiento de buen ciudadano de la corporación (CBCC) premios extrínsecos premios intrínsecos satisfacción laboral 24/2/09 16:29:03 216 Parte dos Implementación del programa de ventas Preguntas para analizar 1. El presidente de Part-I-Tyme, fabricante de botanas saladas, quedó atónito ante los resultados de las ventas reportados para el primer semestre. Un producto nuevo, una galleta de lujo, había sido sometida a pruebas de sabor y las respuestas de los consumidores habían sido extraordinarias. La fuerza de ventas de Part-I-Tyme constaba de 500 distribuidores en 25 distritos de venta por todo el país, quienes visitaban a compradores de cadenas de abarrotes y grandes cadenas de restaurantes. Con los años, la empresa se forjó una excelente reputación entre sus clientes. El presidente de Part-I-Tyme estaba convencido de que el producto sería bien recibido por los clientes de la empresa y al final también por los consumidores. Sin embargo, era evidente que algo andaba mal. La fuerza de ventas no se había mostrado en particular entusiasta con el producto. ¿Cómo determinaría usted la naturaleza del problema? ¿Es factible usar el modelo del desempeño del vendedor en esta situación? 2. Si bien existen varios tipos de pruebas diferentes, su capacidad para predecir el desempeño en las ventas no ha sido muy bueno. ¿Cómo explicaría esto? 3. Un representante de ventas de High Speed Technologies enfrenta la petición de un cliente importante que entra en conflicto directo con las políticas de la empresa. El cliente desea que se le hagan varias modificaciones al producto y que le respeten el mismo precio. ¿Qué puede hacer el representante para manejar este conflicto? 4. Se informó a la fuerza de ventas de Fire Protection Systems, fabricante de sistemas de prevención de fuego para aplicaciones industriales, que ahora tendrán que vender extintores pequeños para el mercado al menudeo. Ellos nunca han vendido en este mercado minorista, y la empresa se enfrenta a competidores mucho mayores que han vendido en ese mercado durante muchos años. ¿Cuáles son los problemas de rol que es probable que se presenten? 5. María Gómez-Simpson, representante de servicios al cliente de GRA-JUS Associates, utiliza bastante tiempo para trasladarse a las oficinas de diversos clientes. En consecuencia, con frecuencia llega tarde a casa. María le pidió a su gerente la posibilidad de reorganizar su horario de trabajo los jueves, porque deseaba asistir a una universidad local, a clases nocturnas. ¿Cuál de las siguientes declaraciones refleja mejor cómo manejar el conflicto creado por la solicitud de María? a) “Como estamos hablando de una sola noche a la semana, adelante, inscríbete al curso y después arreglaremos los detalles.” b) “Primero tendremos que analizarlo para ver si hay manera de que casi todos los jueves logres llegar a tiempo a tu curso, sin dejar de cumplir con tu trabajo.” c) “Sabemos que algunos días llegas tarde a casa, pero es parte de este trabajo. Tal vez puedas tomar el curso en otra ocasión.” Reto de liderazgo: elecciones difíciles 06Chapter 6_Johnston.indd 216 Michael Yardley estaba preocupado cuando terminó de hablar por teléfono con Megan Barnes, la vendedora más prometedora de Spring Board Technologies (SBT). Michael contrató a Megan hace sólo cuatro años (en cuanto ella se graduó de la escuela) y ya se había distinguido como una de las mejores vendedoras en la empresa, lo cual ya es decir mucho, pues SBT tenía una fuerza de ventas mundial de más de 2 000 vendedores. Michael ya había ascendido a Megan a gerente de cuenta de ventas. Además, Melissa Hendrix, vicepresidenta ejecutiva de ventas de la empresa, les había hecho saber a Michael y a Megan que estaba al tanto del desempeño de ella y que consideraba que tenía posibilidades de ascender rápido en la empresa. Ahora Michael acababa de saber que Megan iba a tener a su primer bebé, y tenía serias dudas sobre el futuro de ella. Megan se casó con su novio de la escuela poco después de la graduación. Él era ingeniero, y habían disfrutado de los beneficios de contar con dos ingresos. El éxito de ventas de Megan la había tomado por sorpresa. Su capacidad natural se complementó con una atención a la relación de ventas que le dio la oportunidad de entablar sociedades importantes con algunos de los clientes más importantes de SBT. Al mismo tiempo, Megan le había comentado a Michael que, en algún momento, ella tendría hijos. Megan experimentaba un gran conflicto de roles. Quería tener 24/2/09 16:29:03 Capítulo 6 Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 217 tiempo para su familia (había pensado dedicar cinco años mientras el bebé empezaba la escuela), pero también deseaba continuar su carrera en SBT. A Michael le preocupaba perder a su vendedora estrella, resolver la decepción de los clientes y tener que informar a Melissa que la persona que consideraba que ascendería rápido tal vez se fuera para comenzar una familia. Él sabía que no había respuestas sencillas y consideraba las opciones de Megan y las de SBT. Preguntas 1. Si usted fuera Megan, ¿qué haría, y por qué? ¿Qué factores deberían influir en su decisión? ¿Es una decisión de todo o nada? 2. Si usted fuera Michael, ¿cómo manejaría la situación? ¿Qué consejo le daría a Megan? 3. Si usted fuera Melissa, ¿se involucraría en la decisión de Megan? ¿Por qué? Representación de papeles: New England Green Sox Situación A Jerry Momper le encantan los deportes. Acaba de terminar un curso en marketing de deportes en Pinnacle University, en el noreste de Estados Unidos. Y para su mayor regocijo, está en el primer mes del empleo de sus sueños: vendedor (el puesto es gerente de cuenta) de las cuentas pequeñas y medianas de New England Green Sox. En general, será responsable de entablar nuevas relaciones con empresas clientes de Nueva Inglaterra y su área circunvecina, así como de mejorar las relaciones con empresas que ya son clientes leales de Green Sox. Su “producto” son grupos de asientos, palcos especiales y actos especiales en el histórico estadio Fenway Park, así como promociones de los Green Sox en distintos lugares comerciales como campaña de marketing para el negocio del cliente. El problema (en realidad, es más una oportunidad) es que hay un puesto nuevo. Con los años, el equipo obtuvo una posición importante en las cuentas, semejante al puesto que ahora tiene Jerry, aunque más dirigido a compañías grandes que envían a mucha gente a los juegos. El gerente de cuentas principal también trabajaba con cuentas pequeñas cuando era necesario, pero el puesto de Jerry permitía al equipo entrar en un mercado lucrativo del área. La persona que conserva el puesto principal de gerente de cuenta es Rex Wicke, una muy buena persona de cerca de 40 años de edad, quien ha estado en el equipo en un puesto administrativo u otro durante 19 años. Rex jugó béisbol en las ligas menores una temporada y no tiene escolaridad universitaria; él es una institución en el marketing de deportes en el área de Nueva Inglaterra, y Jerry sabe que puede aprenderle mucho. Jerry decidió acordar una junta para conocer mejor algunos aspectos importantes de su nuevo rol con los Green Sox y, de modo más específico, algunas actividades que tal vez le pidan que realice. Luego de llevar un curso de administración de ventas en Pinnacle University, Jerry sabe mucho sobre el desempeño de los vendedores en teoría, pero nunca ha trabajado como vendedor. Personajes de la representación de papeles Jerry Momper, gerente de cuentas pequeñas y medianas, New England Green Sox; Rex Wicke, gerente de cuentas importantes, New England Green Sox. Actividad Trabajen en parejas para que cada uno represente a un personaje; no importa el género. Antes de escenificar la reunión entre Jerry y Rex, trabajen por separado para enlistar una serie de problemas de rol que crean importantes de discutir en beneficio del nuevo empleo de Jerry. Anoten, asimismo, algunas de las actividades de ventas más importantes que anticipadamente formarán parte del nuevo puesto. Después, representen el juego de roles de la reunión entre Jerry y Rex. Compartan sus ideas, y en especial pongan atención a los posibles problemas de rol. En lo posible, lleguen a un acuerdo sobre algunos criterios de desempeño y premios que resulten adecuados para este nuevo puesto. 06Chapter 6_Johnston.indd 217 24/2/09 16:29:03 218 Parte dos Implementación del programa de ventas Minicaso: Vaughn Manufactiring Company Vaughn Manufacturing es un fabricante de partes automotrices con sede en Detroit. Específicamente, fabrica cigüeñales, componente básico del motor, y los vende de forma directa a los fabricantes de automóviles (también conocidos como fabricantes de partes originales, FPO), como Ford o General Motors, en lugar de vender a los fabricantes de motores. Aunque vender directo a los FPO otorga a Vaughn un estatus más elevado de “Número 1” en el negocio automotriz y acceso directo a los grandes, también significa que Vaughn tiene muy poca oportunidad de negociar con los mucho más grandes FPO. Detroit es, por mucho, el territorio de ventas más grande y más importante de Vaughn, y su gerente de ventas de distrito es Keith Horton, un veterano con 26 años en la empresa. Horton reclutó en persona a varios miembros de su equipo, a quienes llama “armas jóvenes”, y se enorgullece de que el volumen de ventas del equipo sea de forma consistente el más alto de la compañía. El estilo gerencial de Horton es literalmente agresivo, pues a menudo insulta o presiona a sus vendedores para que mejoren su desempeño. En sus palabras: “La fabricación de partes automotrices es un negocio brutal, y quiero que mis vendedores sean rudos. Quiero ser lo más rudo que enfrenten mis vendedores, de modo que, en comparación, los clientes parezcan gatitos.” Aunque vigila de cerca el desempeño de los vendedores, la empresa proporciona mínima capacitación y guía específica de ventas. Él considera que los vendedores aprenden la rudeza si se les deja ingeniárselas por sí mismos. El vendedor novato del equipo es Raúl Sajak, universitario recién graduado de 23 años de edad. Raúl fue el primero de su clase, y es muy inteligente, sensible y con un extraordinario don de gentes. Aunque tuvo la oportunidad de elegir trabajar en casi cualquier negocio, quiso hacerlo con Vaughn en parte porque fue un vendedor exitoso de partes automotrices al menudeo cuando iba a la universidad y le encantó. Está casado y se prepara para la llegada de un bebé. Si bien Raúl comenzó muy bien su primer año con Vaughn, en fechas recientes ha tenido algunas complicaciones, pues quedó muy por debajo de su cuota en casi todas las categorías de ventas en el trimestre pasado del año fiscal. Como el mercado de partes automotrices es cada vez más competitivo, los clientes son más difíciles y obstaculizan más las negociaciones de ventas, lo que crea mayores desafíos para Raúl. Los abogados de Vaughn requieren que Raúl y los demás vendedores negocien términos específicos de los contratos respecto de las responsabilidades legales, pero los FPO ahora piden que los proveedores firmen un acuerdo de adquisición estándar no negociable si el proveedor desea vender con un precio determinado. Además, los FPO tienen requerimientos muy particulares de especificaciones del producto que les es muy difícil cumplir a los ingenieros de Vaughn, según le han informado ellos mismos a Raúl. Éste se siente a menudo atrapado entre los diversos intereses dentro de la empresa. Por si fuera poco, siente que no cuenta con el respaldo de Horton para asistirlo. Raúl, además, está inconforme con las tácticas de intimidación de Horton y las FPO. Horton anima a su equipo de ventas a que mientan sobre el precio de mayoreo de los cigüeñales para lograr la venta, y amenacen con terminar la negociación mediante el planteamiento de “tómelo o déjelo”. A Raúl le preocupa que no pueda emplear el modelo de ventas amistoso, franco e inteligente al que está acostumbrado. Horton no entiende el desempeño decreciente de Raúl: “No entiendo. Raúl recibe una compensación de 100% por comisiones, así que tiene el incentivo de vender más y ganar una buena cantidad. Incluso ofrezco boletos gratis para los juegos deportivos profesionales locales, como hockey, basquetbol y béisbol, cuando mis vendedores alcanzan o exceden las metas de ventas. Si trabajara tanto como yo, también lo ascenderían a gerente de ventas.” Preguntas 1. Con base en el modelo de desempeño del vendedor, ¿cuáles son las posibles causas del desempeño limitado de Raúl? 2. ¿Qué puede hacer Horton para mejorar el trabajo de ventas de Raúl? 06Chapter 6_Johnston.indd 218 24/2/09 16:29:03 Capítulo 6 Bibliografía sugerida Desempeño del vendedor: comportamiento, percepciones del papel y satisfacción 219 Bettencourt, Lance A. y Stephen W. 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Vendedores 1. Prefieren situaciones novedosas y no rutinarias; además: • Les gustan las situaciones únicas y diferentes, así como las soluciones novedosas, en especial si las ven como un gran acontecimiento. • Tienden a tener una gran tolerancia al fracaso. • Reciben bien el reto de intentar o crear un modelo nuevo o distinto. • Disfrutan poner a prueba una solución o método por medio de ensayo y error, realizar los ajustes necesarios y tomar impulso desde el principio mientras la idea o la tecnología aún es novedosa y emocionante. • Ven las oportunidades por ganar en lugar de la pérdida potencial. • Consejo gerencial: anime a los individuos a explorar nuevos retos para que el vendedor no se sienta atrapado en un lugar o rutina. Darle la libertad de intentar algo diferente, aunque conlleve riesgos o no resulte bien, ayuda a que no decaiga su compromiso. 2. Consideran como una oportunidad el hecho de conocer gente y • Prefieren formular preguntas a la gente que conocen en lugar de ocuparse en la lectura de un libro. Les gusta rodearse de personas que consideran que tienen más experiencia que ellos en algún rubro y así podrán preguntarles acerca del tema. 07Chapter 7_Johnston.indd 221 24/2/09 16:28:48 222 Parte dos Implementación del programa de ventas • Les gustan las oportunidades de aprender de la gente con opiniones o perspectivas distintas. • Les agradan las oportunidades de ampliar su círculo de conocidos. • Buscan a personas con quienes conversar. • Consejo gerencial: déles oportunidad de conocer e interactuar con nuevas personas con las cuales tal vez no lleguen a entablar una relación comercial, pero cuyo contacto resulte benéfico para mantener el interés del vendedor. 3. Prefieren un estilo participativo y • Buscan soluciones útiles para todos. • Se inclinan por las reuniones en las que participen todos. • Consejo gerencial: haga partícipes a los vendedores y déles voz. Es probable que las decisiones que se tomen sin considerar opiniones no se acaten y bajen la moral. 4. Se enorgullecen de la gran experiencia adquirida en su empleo. • Consejo gerencial: concédales la oportunidad de desplegar su experiencia. Es probable que aprecien las oportunidades de asesoramiento, capacitación y desarrollo profesional. 5. Prefieren evitar o minimizar los enfrentamientos y • Optan por calmar los conflictos en lugar de elegir un grupo. • Evitan externar sus opiniones para no arriesgarse a tener un distanciamiento con las partes en conflicto. • Consejo gerencial: no obligue a los vendedores a adoptar un modelo, más bien busque un modelo en el que todos ganen y se sientan satisfechos. De esta forma conseguirá un mejor cumplimiento. 6. Disfrutan compartir su experiencia y • Encuentran gratificación en el éxito de quienes se beneficiaron de su ayuda. • Les da satisfacción animar y apoyar a los demás. • Buscan oportunidades para ofrecer información, conocimientos y experiencia de manera voluntaria. • Se enorgullecen de ser modelos a imitar. • Les gusta ser tutores y asesores personales de quienes necesitan guía personal. • Consejo gerencial: cree oportunidades para que los vendedores aprecien la forma en que su experiencia benefició a los clientes. Fuente: HR Chally Group, 2007. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Los vendedores operan en un entorno altamente dinámico y estresante fuera de la compañía. Como se mencionó en el capítulo 6, hay muchos factores que influyen en la habilidad del vendedor para tener un buen desempeño. Uno de los más cruciales es la motivación. Es muy importante que los gerentes de ventas entiendan el proceso de motivación y que lo apliquen a cada integrante de su fuerza de ventas para maximizar su potencial de desempeño. Después de leer este capítulo, usted podrá: • Entender el proceso de motivación. • Analizar el efecto de las características personales en la motivación del vendedor. • Comprender la forma en que la etapa de la carrera de un individuo influye en la motivación. 07Chapter 7_Johnston.indd 222 24/2/09 16:28:49 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 223 • Analizar el efecto de los factores del entorno sobre la motivación. • Analizar el efecto de los factores internos de la compañía sobre la motivación. Por desgracia, muchas empresas fracasan al tratar de aplicar sistemas o programas adecuados para los retos de marketing que enfrentan y la clase de gente que emplean. En consecuencia, sus vendedores carecen de motivación o estímulo suficientes para dedicar mucho tiempo y esfuerzo a tareas y actividades equivocadas. En cualquier caso, la efectividad de las ventas y la productividad son las que llevan las consecuencias. En vista de la compleja naturaleza de la motivación y su papel crucial en la administración de ventas, el resto de este capítulo, así como el capítulo 11 (referente a las compensaciones), se dedican a este tema. En este capítulo se examina lo que se sabe sobre la motivación como un proceso psicológico y la manera en que ésta afecta el desempeño en determinado puesto por variables del entorno, organizacionales y personales. En el capítulo 11 se examinarán los planes de compensación y los programas de incentivos que los gerentes de ventas emplean para estimular y dirigir los esfuerzos de sus vendedores. EL PROCESO PSICOLÓGICO DE LA MOTIVACIÓN La mayoría de los psicólogos industriales y organizacionales visualizan la motivación como la decisión de un individuo para: 1) iniciar una acción, una cierta tarea; 2) dedicar determinado esfuerzo a esta tarea, y 3) mantener el esfuerzo durante un cierto periodo1. Para los propósitos de esta obra, la motivación se considera como la cantidad de esfuerzo que el vendedor desea dedicar a cada actividad o tarea relacionada con el trabajo. Este proceso incluye visitar a posibles cuentas nuevas, organizar presentaciones de ventas y llenar informes. En la figura 7.1 se muestra el proceso psicológico relacionado con la determinación de cuánto esfuerzo deseará realizar un vendedor y algunas variables que influyen en el proceso. El marco conceptual bosquejado en la figura 7.1 se basa en una visión de la motivación conocida como teoría de las expectativas. Existen diversas teorías de la motivación,2 y muchas de ellas son útiles para explicar, al menos, una parte del proceso de motivación. Sin embargo, la teoría de las expectativas que incorpora e integra (por lo menos en forma implícita) aspectos importantes de muchas de estas teorías, se ha aplicado en investigaciones empíricas en la administración de ventas; además aporta un marco de referencia útil para guiar la gran cantidad de decisiones que los gerentes deben tomar cuando diseñan programas motivacionales efectivos para su fuerza de ventas. En consecuencia, el resto de esta exposición se enfoca principalmente en la teoría de las expectativas, aunque también se mencionan otras teorías más adelante, cuando se examina la manera en que las características personales afectan la motivación de diferentes individuos. Componentes principales del modelo El modelo que se presenta en la figura 7.1 indica que el nivel de esfuerzo que invierte un vendedor en cada tarea relacionada con el trabajo, llevará a cierto nivel de logro en una o más dimensiones de su desempeño. Estas dimensiones incluyen, por ejemplo, el volumen total de ventas, la rentabilidad de las ventas y el número de nuevas cuentas generadas. Se supone que el desempeño del vendedor en algunas de estas dimensiones será evaluado por los superiores y recompensado con uno o más premios. Éstos serán ya sea premios externos (como una promoción) o premios internos (como el sentimiento de logro o de crecimiento personal). La motivación de un vendedor para dedicar esfuerzo a determinada tarea, está moldeada por tres conjuntos de percepciones: 1) las expectativas (los vínculos percibidos entre dedicar más esfuerzo a determinada tarea y lograr un mejor desempeño), 2) las instrumentalidades (la relación advertida entre un mejor desempeño y el logro de mayores premios) y 3) la valencia en relación con los premios (el atractivo percibido de los diversos premios que los vendedores podrían obtener). 07Chapter 7_Johnston.indd 223 24/2/09 16:28:49 224 Parte dos Implementación del programa de ventas FIGURA 7.1 Los determinantes psicológicos de la motivación Nivel de esfuerzo ejercido Tareas del puesto (a saber, organización de presentaciones de ventas, visitas a nuevas cuentas en perspectiva, servicio a clientes actuales, etc.) Nivel de desempeño en alguna dimensión de éste (es decir, volumen de ventas, ventas a cuentas nuevas, rentabilidad de las ventas, etc.) Mayor logro de premios Intrínseco(s) Extrínseco(s) Expectativas Vínculo que se advierte entre el mayor esfuerzo en la tarea y un mejor desempeño en alguna dimensión de éste Instrumentalidad Relación que se percibe entre un mejor desempeño en alguna dimensión y el mayor logro de premios Valencia para el premio Deseo de recibir más de determinado premio Motivación Valencia para el desempeño Instrumentalidad multiplicada por la valencia Expectativas (vínculos percibidos entre el esfuerzo y el desempeño) Las expectativas son las percepciones que tiene el vendedor del vínculo entre el esfuerzo dedicado al trabajo y su desempeño. Específicamente, una expectativa es la manera en que la persona estima la probabilidad de que dedicar esfuerzo cierta tarea se traduzca en un mejor desempeño en alguna dimensión. A los gerentes de ventas les preocupan dos aspectos de las percepciones de expectativas de sus subordinados: magnitud y corrección. La siguiente afirmación ejemplifica una percepción de expectativas: “Si yo incremento mis visitas a posibles nuevas cuentas en 10% (esfuerzo), entonces hay una probabilidad de 50% (expectativas) de que mi volumen de ventas de nuevas cuentas se incremente en 10% en los próximos seis meses (nivel de desempeño).” En la figura 7.2 se identifican preguntas clave que surgen de las expectativas de un vendedor y las consecuencias para los gerentes de ventas. Exactitud de las expectativas La exactitud de las percepciones de expectativas de un vendedor se refiere a la claridad con que el representante de ventas entiende la relación entre el esfuerzo dedicado a una tarea y lo que logra en alguna dimensión de desempeño. Cuando las expectativas de los vendedores son inexactas es probable que apliquen mal sus esfuerzos. Dedican demasiado tiempo y energía a actividades que tienen poco impacto en el desempeño, mientras que a las que tienen mayor impacto no les dedican suficiente tiempo. Algunas autoridades en la materia se refieren a los intentos por mejorar la corrección de las estimaciones de expectativas como “tratar de que los vendedores trabajen en una forma más inteligente, en lugar de con más intensidad”.3 Trabajar con más inteligencia requiere que el vendedor entienda cuáles son las actividades más importantes —y por lo tanto las que se deben dedicar mayor esfuerzo— para cerrar una venta. 07Chapter 7_Johnston.indd 224 24/2/09 16:28:49 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 225 Desde luego, hay diversas formas de realizar una sola actividad. Por ejemplo, un vendedor tiene la opción de emplear cualquiera de varias técnicas o estrategias de ventas cuando realiza una presentación. Así, trabajar con más inteligencia implica también habilidad para adaptar las técnicas a las necesidades y preferencias de determinado cliente. Como resultado de la guerra contra el terrorismo y los acontecimientos en el Medio Oriente, los vendedores han aprendido a adaptarse a un nuevo ambiente de ventas. Por ejemplo, por razones de seguridad y por el incremento de los costos de viaje, los clientes y los vendedores ahora emplean otras formas de comunicarse entre sí. Por lo tanto, la habilidad para realizar presentaciones ahora es más importante que nunca, ya que las conferencias por la web y las teleconferencias han sustituido las presentaciones personales. Como señala un asesor de administración: “Si organizo una teleconferencia, tendré que preparar mucho mejor mi presentación.” Esta clase de cambios llevará a nuevas habilidades y a fortalecer otras ya existentes. Es importante que la administración motive a los vendedores para que dediquen esfuerzos a actividades adecuadas o a recurrir a enfoques que mejoren el desempeño y conduzcan a una mayor satisfacción en la fuerza de ventas. Por desgracia, es posible que un vendedor se equivoque al valorar la verdadera relación que existe entre el esfuerzo realizado para determinada tarea y el desempeño resultante. Cuando esto sucede, el vendedor dirige mal sus esfuerzos. El representante le dedica demasiado tiempo y energía FIGURA 7.2 Preguntas importantes y consecuencias de las estimaciones de expectativas de los vendedores para la administración Pregunta Consecuencias para la administración Corrección de las estimaciones de expectativas • ¿Son consistentes los puntos de vista del vínculo entre las actividades y los resultados del desempeño que sostiene la fuerza de ventas con los de los gerentes de ventas? • Si existe una variación considerable, los vendedores tal vez dediquen demasiado esfuerzo a actividades consideradas de escasa importancia para la administración, y viceversa. Esto suele indicar la necesidad de lo siguiente: —Capacitación en ventas más extensa/explícita. —Supervisión más estrecha. —Evaluación del esfuerzo del vendedor y de su distribución del tiempo, lo mismo que de su desempeño. • ¿Existen grandes variaciones en las percepciones de las expectativas entre los mejores vendedores y aquellos de pobre desempeño en el personal de ventas? • Si los vendedores de alto desempeño sostienen puntos de vista razonablemente consistentes respecto de las actividades más importantes para conseguir un buen desempeño, se les puede utilizar como modelo para programas de desarrollo en ventas/profesional. Magnitud de las estimaciones de expectativas • Si todo lo demás es igual, mientras más elevadas sean las estimaciones de expectativas del vendedor, mayor será la motivación del individuo para esforzarse. —¿Influyen las características personales de los vendedores en el tamaño de sus expectativas? ¿La autoestima general? ¿La competencia percibida? ¿La habilidad mental (inteligencia)? ¿La experiencia anterior en ventas? —Las percepciones de incertidumbre o las restricciones en el entorno (por ejemplo, escasez de materiales, recesión, etc.), ¿reducen las estimaciones de expectativas de los vendedores? 07Chapter 7_Johnston.indd 225 • Si se encuentran esas relaciones, es probable que se requieran criterios adicionales para el reclutamiento/ selección. • Durante periodos de incertidumbre económica, la administración tal vez tenga que cambiar criterios de desempeño, métodos de evaluación o sistemas de compensación para mantener los niveles deseados de esfuerzo de parte del personal de ventas (por ejemplo, reducir cuotas y premiar las actividades de dar servicio en lugar de las actividades de ventas). 24/2/09 16:28:49 226 Parte dos Implementación del programa de ventas a actividades que tienen un impacto relativamente bajo en el desempeño, y no le dedica tiempo suficiente a las más significativas. La investigación sugiere que el superior inmediato de un trabajador, en virtud de su mayor conocimiento y experiencia, reconocerá mejor que el propio trabajador los vínculos entre el esfuerzo y el desempeño en el puesto de éste. Si esta situación también es válida en la profesión de ventas, entonces es posible mejorar una expectativa incorrecta en la fuerza de ventas si hay un contacto más cercano entre los vendedores y sus supervisores. Programas más amplios de capacitación en ventas, una supervisión diaria más cercana de la fuerza de ventas y revisiones periódicas de la distribución de tiempos y esfuerzos de cada vendedor por parte del supervisor ayudarían a mejorar la corrección de las expectativas estimadas. Con frecuencia los vendedores se quejan de que sus supervisores tienen una visión irreal de las condiciones de campo. No se dan cuenta, además, de qué es lo que se requiere para realizar una venta.4 Si estas quejas son justas, las percepciones que los gerentes tienen de los vínculos entre el esfuerzo y el desempeño tal vez no sean los criterios apropiados para juzgar la corrección de las expectativas de los vendedores. Sería mejor emplear como modelo para la supervisión de ventas y la capacitación las expectativas estimadas por el vendedor que registre el mejor desempeño en la compañía. Magnitud de las expectativas La magnitud de las estimaciones de expectativas de un vendedor refleja las percepciones del representante en cuanto a su habilidad para controlar o influir en su propio desempeño. Es probable que diversas características individuales afecten estas expectativas. Algunos psicólogos sugieren que el nivel global de autoestima y de habilidad percibida por un trabajador para desempeñar tareas necesarias están relacionados positivamente con la magnitud de las estimaciones de expectativas de esa persona.5 De igual manera, la inteligencia general y la experiencia previa en ventas del vendedor suelen influir en la habilidad percibida del individuo para mejorar su desempeño mediante su esfuerzo personal. Si estas relaciones son adecuadas también para los vendedores, las características servirían como criterios complementarios útiles para el reclutamiento y la selección de los vendedores. Las características del entorno también influyen en las percepciones de un vendedor de los vínculos entre esfuerzo y desempeño. La forma en que los representantes perciben las condiciones económicas generales, el potencial del territorio, la fuerza de la competencia, las restricciones en la disponibilidad de productos, etc., afecta su manera de pensar respecto de cuánto les es factible mejorar su desempeño si simplemente incrementan sus esfuerzos. Mientras mayores sean las restricciones en el medio ambiente que un vendedor visualice como límites a su desempeño, menores serán sus estimaciones de expectativas. La turbulencia en los mercados financieros y las fluctuaciones en las principales economías han creado incertidumbre económica en muchos mercados globales. Esto ha conducido a las compañías a reevaluar sus compras, y en consecuencia, los vendedores tienen que enfrentar un ambiente de ventas mucho más complejo y difícil. Por lo tanto, la administración cambiará los criterios de desempeño, los métodos de evaluación, o ambos, durante periodos de incertidumbre económica, para mantener los niveles deseados de parte de la fuerza de ventas. Como se indica en la figura 7.3, las características personales y organizacionales afectan la magnitud y corrección de las percepciones de expectativas de los vendedores. La administración debe considerar estos factores al tomar decisiones sobre las políticas de supervisión, compensación y los planes de incentivos para que las expectativas de los subordinados sean tan grandes y correctas como sea posible. Los factores que afectan las estimaciones de las expectativas de los vendedores, junto con sus consecuencias administrativas, se examinarán más adelante en este capítulo. Instrumentalidades (los vínculos percibidos entre el desempeño y los premios) Al igual que las expectativas, las instrumentalidades son estimaciones probabilísticas hechas por el vendedor. Las percepciones que el individuo tiene del vínculo son las existentes entre el desem- 07Chapter 7_Johnston.indd 226 24/2/09 16:28:49 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 227 peño en el puesto y diversos premios. De manera específica, una instrumentalidad es el estimado de un vendedor respecto a la probabilidad de que una mejora en el desempeño en alguna dimensión conducirá a un incremento específico de determinado premio. El premio suele ser más dinero, ganar un concurso de ventas o una promoción a un mejor territorio. Al igual que con las expectativas, los gerentes de ventas deben preocuparse tanto por la magnitud como por la corrección de las instrumentalidades de sus subordinados. Exactitud de las instrumentalidades La exactitud de las instrumentalidades de un vendedor se refiere a los vínculos reales entre el desempeño en varias dimensiones y el logro de premios, según estén determinados por las prácticas y políticas de la administración, al evaluar el desempeño de ventas y otorgar premios para diversos niveles de éste.6 En la figura 7.4 se identifican algunos aspectos importantes de la administración de ventas relacionados con las estimaciones de instrumentalidad de un vendedor y sus consecuencias. Estas políticas y prácticas a veces son percibidas erróneamente por el vendedor, quien tal vez se concentra en mejorar su desempeño en áreas que la administración considera menos importantes y se encuentra desilusionado porque le falta habilidad para alcanzar premios. Por ello, es importante comparar las percepciones de instrumentalidad de un vendedor con las políticas que expresa la compañía y las percepciones de la administración de los vínculos reales o deseados entre el desempeño y los premios. Si los vendedores definen erróneamente la forma en que el desempeño se premia en la empresa, corresponde a la administración corregir tales valo- FIGURA 7.3 Factores que influyen en el proceso de motivación Nivel del esfuerzo realizado Variables personales y organizacionales Actividad o tarea en el puesto Expectativas Esfuerzo percibido/ probabilidad de desempeño Percepciones del rol Nivel de desempeño en la dimensión de desempeño Plan de compensación de la compañía Percepción del rol Valencia del desempeño para el vendedor Instrumentalidad multiplicada por las valencias relacionadas con los premios Motivación Instrumentalidad Esfuerzo percibido/probabilidad de recompensa Variables personales y organizacionales Incremento en el logro de premios De mediación interna De mediación externa Valencia de los premios para el vendedor Satisfacción del vendedor en el trabajo Intrínseca Extrínseca 07Chapter 7_Johnston.indd 227 24/2/09 16:28:49 228 Parte dos Implementación del programa de ventas raciones. Esto se logra mediante una supervisión más estrecha y una retroalimentación más directa sobre la evaluación y el otorgamiento de los premios. Magnitud de las instrumentalidades Una de las variables que influye mucho en la magnitud de las estimaciones de instrumentalidad de un vendedor es el plan de compensaciones de la empresa. Por ejemplo, un vendedor que obtiene sus ingresos principal o totalmente de comisiones, creerá que puede recibir más dinero si mejora su desempeño en las dimensiones relacionadas directamente con el volumen total de ventas (incremento de ventas totales en dinero o en el porcentaje de su cuota). Por otra parte, es más factible que el vendedor asalariado encuentre una mayor probabilidad de recibir mayores ingresos si mejora su desempeño en dimensiones que no están directamente relacionadas con el volumen de ventas de corto plazo (generación de nuevas cuentas, reducción de gastos de ventas o mayor satisfacción del cliente). Otra forma de premiar al vendedor es con promociones, reconocimiento y sentido de logro, los cuales muchas veces aprecia más que un incremento en el sueldo. En cualquier caso, es poco factible que el plan de compensaciones de la compañía afecte la percepción del representante de los vínculos que existen entre el desempeño y estos premios no financieros. Por ende, un plan de compensaciones por sí mismo es inadecuado para explicar las diferencias de motivación entre los vendedores. Las características personales de los vendedores también influyen en la magnitud de las estimaciones de instrumentalidad. Una de tales características es la percepción del individuo en cuanto a si FIGURA 7.4 Preguntas importantes y consecuencias de las estimaciones de instrumentalidad de los vendedores para la administración Pregunta Consecuencias para la administración Exactitud de las estimaciones de instrumentalidad • ¿Los puntos de vista de los vendedores del vínculo existente entre el desempeño en diversas dimensiones y los premios que recibirán son consistentes con los puntos de vista de los gerentes de ventas? • Si existen diferencias considerables, los vendedores tienden a concentrarse en aspectos del desempeño que la administración considera de relativa poca importancia, y viceversa. Esto suele indicar la necesidad de lo siguiente: —Más extensa/explícita capacitación en ventas. —Supervisión más estrecha. —Una retroalimentación más directa con los vendedores respecto de la forma en que se evalúa su desempeño y cómo se determinan los premios. Magnitud de las estimaciones de instrumentalidad • ¿Cómo influye su sistema de compensación (sueldo en comparación con comisiones) en las estimaciones de instrumentalidad de los vendedores? —¿Tienen los vendedores que trabajan a comisión mayores estimaciones de instrumentalidad para las dimensiones del desempeño relacionadas con el volumen de ventas de corto plazo? —¿Tienen los vendedores que trabajan a sueldo mayores estimaciones de instrumentalidad para las dimensiones de desempeño no relacionadas directamente con el volumen de ventas de corto plazo? • ¿Influyen las características personales de los vendedores en la magnitud de sus estimaciones de instrumentalidad? —¿Los sentimientos de control interno? —¿La habilidad mental? —¿La experiencia en las ventas? 07Chapter 7_Johnston.indd 228 • Si existen estas relaciones, los administradores deben elegir el tipo de plan de compensación que optimice las estimaciones de instrumentalidad para las dimensiones de desempeño que se consideren más importantes. • Si estas relaciones se encuentran, ellos podrían sugerir criterios adicionales para el reclutamiento/ selección. 24/2/09 16:28:49 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 229 controla los hechos de su vida, o si éstos se encuentran determinados por fuerzas externas más allá de su control. Mientras los vendedores crean que tienen un mayor control interno sobre sus vidas, específicamente, es más probable que consideren que mejorar el desempeño resultará en el logro de premios. Además de las políticas de compensación de la empresa hay otros factores organizacionales y características personales de los vendedores que influyen tanto en la magnitud como en la corrección de sus estimaciones de instrumentalidad. Estos factores y sus consecuencias administrativas se exploran en una sección posterior de este capítulo y en el capítulo 11. Valencias para los premios Las valencias para los premios son las percepciones de los vendedores respecto de la conveniencia de recibir mayores premios como resultado de un mejor desempeño. Un aspecto de las valencias que siempre ha interesado a los gerentes de ventas es si los vendedores tienen preferencias consistentes por determinados premios. ¿Hay algunos premios que sean consistentemente evaluados más alto que otros? Históricamente, muchos gerentes de ventas han asumido que los premios en dinero son los más motivadores y altamente cotizados. Creen que el reconocimiento y otros premios psicológicos son menos apreciados y generan esfuerzos adicionales de ventas sólo en ciertas circunstancias. Pero unos cuantos estudios recientes han sometido a pruebas empíricas la idea de que los vendedores suelen asignarle una mayor valencia al dinero que a otros premios. Así, el supuesto del que se parte se ha basado principalmente en las percepciones de los gerentes de ventas, no en datos obtenidos de los vendedores mismos. Algunas pruebas indican que hay otros premios por lo menos tan importantes como el dinero. Un vicepresidente de Bebco Industries, una compañía de equipo de desechos peligrosos, con sede en Texas, afirma: “Ustedes pueden arrojarle dinero a la gente —bonos, incentivos, premios, capacitación adicional en el desarrollo de habilidades— y todo ello es parte importante de lo que el gerente ofrece. Pero el elogio es el número uno. Causa un gran efecto darles esa palmadita en la espalda.” Investigaciones recientes sugieren que cada vez más compañías consideran otros factores que son igual o más importantes que los premios. De acuerdo con un ejecutivo de ventas: “La buena administración es igual a un buen desempeño y a una mejor motivación.” El dinero en efectivo como incentivo en realidad va a la baja. Las empresas incorporan otras formas de incentivos como tarjetas de débito/regalo y viajes de placer.7 Una posición todavía más extrema en relación con los premios financieros sostiene que relacionar la remuneración con los incentivos financieros por el desempeño con frecuencia llega a tener un efecto negativo en la motivación de los empleados al paso del tiempo.8 Bajo esta perspectiva, cuando la remuneración se somete al desempeño, el personal se interesa menos en lo que hace y más en conseguir simplemente el premio. La motivación intrínseca desaparece frente a motivadores extrínsecos, como las comisiones y los concursos de incentivos, y la creatividad y la calidad del trabajo del empleado suelen menguar. A la luz de estos argumentos y resultados de investigaciones contradictorios, ¿es errónea la creencia de que los vendedores desean dinero más que cualquier otro premio? ¿O los vendedores desean simplemente una mayor variedad de premios y opciones relacionadas con su trabajo que los individuos en otras clases de empleos? Varios estudios enfocados en vendedores industriales apoyan en general el punto de vista convencional. Sus conclusiones sugieren que, en promedio, los vendedores le dan un mayor valor a recibir más dinero que a cualquier otro premio, incluidos premios intrínsecos como sentimientos de logro u oportunidades de crecimiento personal. De manera más reciente, la investigación en un ambiente ajeno al de ventas confirma la importancia de los incentivos financieros como premio principal, aunque también se encontró que el reconocimiento de los compañeros era un motivador significativo.9 Encuestas informales confirman la idea de que aunque hay muchas maneras diferentes de motivar a los vendedores, la compensación todavía es la forma dominante. En general, los ejecutivos de ventas favorecen la entrega de dinero, pero en algunos casos tiene sentido ofrecer otros incentivos. El gerente nacional de ventas al menudeo de 07Chapter 7_Johnston.indd 229 24/2/09 16:28:49 230 Parte dos Implementación del programa de ventas Vita Health Products resume el punto de vista de muchos ejecutivos: “Le apostaría al dinero (como el mejor incentivo). La gente no siempre puede realizar viajes. Además, el dinero les permite la posibilidad de elegir.”10 No es posible hacer afirmaciones universales sobre qué clase de premios son más deseados por los vendedores y cuáles son más efectivos para motivarlos. Es probable que las valencias de los vendedores en relación con los premios se vean influidas por la satisfacción que experimenten con los premios que reciben en la actualidad. A su vez, su satisfacción con estos últimos está influida por sus características personales y por las políticas de compensación y prácticas de administración de la empresa. ¿EL MODELO DE MOTIVACIÓN PREDICE EL ESFUERZO Y DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES? Varias investigaciones han sometido a prueba la habilidad de los modelos de motivación como los que se plantearon en las figuras 7.1 y 7.3 para predecir el esfuerzo que los trabajadores dedicarán a varias actividades de su trabajo. Las conclusiones apoyan la validez de tales modelos de expectativas de la motivación.11 El modelo de desempeño de los vendedores examinado previamente indica que la motivación es sólo una de las determinantes del desempeño en el puesto. Por ello, parece inadecuado recurrir sólo a la motivación para preestablecer diferencias en el desempeño entre trabajadores. Sin embargo, varios estudios han tratado de hacer exactamente eso y han tenido un éxito sorprendente; de acuerdo con sus conclusiones, las predicciones de la motivación de los trabajadores para dedicar esfuerzos consiguen explicar casi 40% de la variación en su desempeño global.12 Es bueno saber que modelos como el que se presentó en la figura 7.1 constituyen descripciones válidas de los procesos psicológicos que determinan la motivación del vendedor. Sin embargo, hay un tema todavía de mayor importancia para los gerentes de ventas en relación con el diseño de programas efectivos de compensación e incentivos. El asunto es en qué forma les afecta a los tres determinantes de la motivación (percepción de expectativas, percepciones de instrumentalidad y valencias en relación con los premios) lo siguiente: 1) las diferencias en las características personales de los individuos, 2) las condiciones del entorno y 3) las políticas y procedimientos de la empresa. Por lo tanto, a continuación se examina a detalle el impacto de cada una de estas variables en los determinantes de la motivación. IMPACTO DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE UN VENDEDOR EN LA MOTIVACIÓN Es probable que diferentes vendedores, colocados en el mismo puesto con los mismos programas de compensaciones e incentivos, estén incentivados para dedicar esfuerzos diametralmente diferentes. Quienes tienen diferentes características personales poseen valoraciones distintas de los vínculos entre esfuerzo y desempeño (expectativas), y entre desempeño y premios (instrumentalidades). También es probable que tengan diferentes valencias en relación con los premios que les corresponderían por lograr un mejor desempeño. Entre las características personales que afectan la motivación están las siguientes: 1) la satisfacción del individuo con los premios actuales, 2) las variables demográficas, 3) la experiencia en el trabajo y 4) las variables psicológicas, en particular los rasgos de personalidad del vendedor y las atribuciones de las causas por las que el desempeño ha sido productivo o deficiente. A continuación se examina el efecto de cada uno de estos conjuntos de variables sobre las expectativas, instrumentalidades y valencias del vendedor. Asimismo, como se verá después, muchas de estas características personales cambian e interactúan entre sí conforme un vendedor pasa por varias etapas de su carrera. Por ejemplo, cuando alguien comienza en su primer empleo como vendedor, lo más probable es que sea joven y tenga pocas responsabilidades familiares, poca experiencia de trabajo y una baja autoestima específica 07Chapter 7_Johnston.indd 230 24/2/09 16:28:49 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 231 con la tarea. Más adelante en su carrera, los vendedores serán viejos y tendrán más obligaciones familiares, más experiencia y más autoestima. Como resultado, es posible que sus valencias en relación con diversos premios y sus estimaciones de expectativas e instrumentalidades cambien conforme avanzan en su carrera. En consecuencia, en una sección posterior de este capítulo se examina la manera en que es probable que la motivación de los vendedores cambie durante su carrera, y se analizan algunas de las consecuencias administrativas de tales cambios. Satisfacción ¿Es posible pagar demasiado a un representante de ventas? Después de que un vendedor alcanza un cierto nivel satisfactorio de ingresos, ¿pierde interés en trabajar para ganar más dinero? ¿Afecta de manera similar el logro de premios no financieros el deseo de este vendedor de recibir más de estos premios? El tema básico en estas preguntas es reconocer si la satisfacción de un vendedor con los premios actuales tiene algún impacto en el deseo de más de estos premios o en el deseo de obtener diferentes clases de premios. La relación entre la satisfacción y la valencia en cuanto a los premios es diferente en el caso de los premios que satisfacen necesidades de orden más bajo (por ejemplo, el sueldo y la seguridad en el puesto) que para aquellos que satisfacen necesidades de orden superior (por ejemplo, promociones, reconocimiento, oportunidades de crecimiento personal, autorrealización). La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow,13 la teoría de motivación de Herzberg,14 y la teoría de existencia, relación y crecimiento de Alderfer15 sugieren que los premios de orden más bajo son más apreciados por quienes están insatisfechos con lo que han logrado de esos premios. En otras palabras, mientras más insatisfecho esté un vendedor con sus ingresos, la seguridad en el empleo y otros premios relacionados con necesidades de orden más bajo, mayor será la valoración que le dé a los incrementos en estos premios. En contraste, mientras más satisfecho esté un vendedor con el logro de sus premios de orden inferior, menos valor le dará a incrementos posteriores en esos premios. Las teorías de Maslow, Herzberg y Alderfer proponen que los premios de orden alto no son muy apreciados por los vendedores sino hasta que están relativamente satisfechos con sus premios de orden inferior. Mientras mayor sea la satisfacción del vendedor con sus premios de orden inferior, mayor valencia le dará al logro de premios de orden más alto. Tal vez el aspecto más controversial de las teorías de Maslow y Alderfer es la afirmación de que los premios de orden alto tienen una creciente utilidad marginal. Mientras más satisfecho esté un vendedor con los premios de orden alto que recibe por su desempeño, mayor será el valor que le asigne a posteriores incrementos en tales premios. La investigación en psicología industrial apoya, por lo menos parcialmente, estas relaciones que se sugieren entre la satisfacción y la valencia de premios de orden bajo y orden alto. No obstante, algunos indicios son ambiguos, y algunas propuestas, en particular la idea de que los premios de orden alto tienen una utilidad marginal creciente, no han sido puestas a prueba de manera adecuada. En general, las investigaciones sugieren que los vendedores que están relativamente satisfechos con sus ingresos actuales (un premio de orden más bajo) asignan menores valencias a más ingresos que aquellos que están menos satisfechos. La mayor parte de estos estudios indica que los vendedores que están relativamente satisfechos con sus logros actuales de premios de orden más alto, como el reconocimiento y el crecimiento personal, tienden a darle mayores valencias a más de estos premios que aquellos que están menos satisfechos. Sin embargo, la evidencia es contradictoria respecto a si los vendedores que están relativamente satisfechos con sus premios de orden más bajo tienen valencias más altas por premios de orden más alto, que aquellos que están menos satisfechos, como lo predicen las teorías.16 Características demográficas Las características demográficas, tales como la edad, tamaño de la familia y educación, también afectan la valencia de un vendedor por los premios. Por lo menos parte de la razón para ello es que quienes poseen características diferentes tienden a obtener diferentes niveles de premios y, por lo 07Chapter 7_Johnston.indd 231 24/2/09 16:28:49 232 Parte dos Implementación del programa de ventas tanto, es probable que tengan diferentes niveles de satisfacción con sus premios actuales. Aunque hay sólo evidencia empírica limitada referente a los vendedores, es factible realizar algunas conclusiones a partir de estudios realizados en otras ocupaciones.17 Estas conclusiones se resumen en la figura 7.5. En general, los vendedores de mayor edad, más experimentados, obtienen mayores niveles de premios de orden más bajo (por ejemplo, más ingresos o un mejor territorio) que los integrantes más recientes de la fuerza de ventas. Así, cabe esperar que los vendedores más experimentados estén más satisfechos con sus premios de orden más bajo. En consecuencia, deben asignarle menores valencias a premios de orden más bajo, y mayores a premios más elevados, en comparación con los vendedores más jóvenes y menos experimentados. La satisfacción con el nivel actual de premios de orden bajo también llega a verse influida por las demandas y responsabilidades que un vendedor debe cubrir con tales premios. Por ejemplo, es menos probable que un vendedor que tiene una gran familia que sostener esté satisfecho con determinado nivel de ingresos, que un vendedor soltero. De ello se infiere que mientras más familia dependa del vendedor, mayor será la valencia que asigne a los premios de orden bajo. Por último, es más probable que los individuos con más educación formal deseen oportunidades de crecimiento personal, avance en su carrera profesional y autorrealización, que quienes tienen menos educación. Por ello es probable que los vendedores con más estudios le asignen mayores valencias a premios de mayor orden. Experiencia laboral En la medida en que una persona gana experiencia en un trabajo, es probable que tenga una idea más clara de cómo el esfuerzo empeñado a determinadas tareas afecta su desempeño. También es más probable que los vendedores experimentados entiendan mejor cómo sus superiores evalúan el desempeño y cómo se premian determinados tipos de desempeño en la compañía, en comparación con sus colegas menos experimentados. En consecuencia, existe una relación positiva entre los años que un vendedor ha ocupado el puesto y la corrección de las percepciones de expectativas e instrumentalidades del representante de ventas. Además, la magnitud de las percepciones de expectativas de un vendedor suele afectarse con la experiencia. Conforme ésta se obtiene, los vendedores tienen oportunidad de afinar sus habilidades; asimismo, ganan confianza en su capacidad de tener éxito en su desempeño. Como resultado, es probable que los vendedores experimentados tengan mayores estimaciones de expectativas que los que carecen de experiencia.18 Rasgos psicológicos La motivación individual también parece verse afectada por los rasgos psicológicos. Diversos rasgos influyen en la magnitud y corrección de las estimaciones de expectativas e instrumentalidades de una persona, así como en las valencias que ésta les asigna a diversos premios, como se resume en la figura 7.6. Es probable que la gente con grandes necesidades de logro le dé mayor valencia a premios de orden mayor, como el reconocimiento, el crecimiento personal y el sentimiento de realización. Esto es en especial válido cuando la persona ve que su puesto es relativamente difícil de desempeñar bien.19 El grado al cual los individuos creen que tienen control interno sobre los actos y hechos en sus vidas o si esos pasajes de vida están determinados por fuerzas externas bajo su control también FIGURA 7.5 Influencia de las características demográficas en la valencia de los premios 07Chapter 7_Johnston.indd 232 Variable demográfica Edad Tamaño de la familia Educación Valencia de premios de mayor consideración Valencia de premios de menor consideración + − + + 24/2/09 16:28:49 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 233 afecta su motivación. Mientras mayor sea el grado en que los vendedores crean que tienen control interno sobre los hechos, específicamente, es más probable que crean que tienen posibilidad de mejorar su desempeño si aplican mayores esfuerzos. También creen que un mejor desempeño será adecuadamente recompensado. Por lo tanto, es probable que los vendedores con un alto “sitio interno de control” tengan estimaciones de expectativas e instrumentalidades relativamente altas.20 Hay datos que indican que la inteligencia tiene una relación positiva con los sentimientos de control interno.21 Aquellos con mayores niveles de inteligencia, en particular, de habilidad discursiva, tienen mayores probabilidades de entender su trabajo y las políticas de premios de sus compañías más correctamente y con más rapidez. Así es probable que sus estimaciones de instrumentalidad y expectativas sean más apropiadas. Por último, el sentimiento general de autoestima de un trabajador y lo que percibe que es su competencia y habilidad para salir adelante con los compromisos de su trabajo (autoestima relacionada específicamente con las tareas) se relacionan de manera positiva con la magnitud de las estimaciones de expectativas.22 Puesto que ese personal cree poseer el talento y las habilidades que se requieren para tener éxito, es probable que vea una fuerte relación entre el esfuerzo realizado y un desempeño efectivo. Asimismo, es posible que quienes posean altos niveles de autoestima le concedan importancia al buen desempeño y obtengan satisfacción de ello. En consecuencia, es muy factible que tengan mayores valencias por los premios intrínsecos de orden más alto que se logran con un buen desempeño, aunque el único estudio que examina el impacto de la autoestima sobre las valencias asignadas por los vendedores a los premios no logró corroborar esta proposición.23 Atribuciones del desempeño La gente trata de identificar y entender las causas de los eventos y resultados importantes de su vida. Estas causas se conocen como atribuciones del desempeño. Por lo general, un individuo atribuye la causa de un hecho particular —como haber alcanzado un buen nivel de ventas en el trimestre anterior— a lo siguiente: 1. Factores internos estables. Aspectos que es poco probable que cambien mucho en el futuro cercano, como habilidades y destrezas. 2. Factores internos inestables. Cuestiones que llegan a variar de tiempo en tiempo, como la cantidad de esfuerzo realizado o el estado de ánimo en ese momento. 3. Factores externos estables. Aspectos como la naturaleza de la tarea o la situación competitiva en determinado territorio. 4. Factores externos inestables. Cuestiones que es probable que cambien la próxima ocasión, como el apoyo proporcionado por una campaña de publicidad especialmente enérgica o la buena suerte. La naturaleza de la actuación reciente de un vendedor, junto con la clase de causas a las cuales éste atribuye esa actuación, afecta las estimaciones de expectativas del individuo relacionadas con FIGURA 7.6 La influencia de los rasgos psicológicos sobre los determinantes de la motivación Variables motivacionales Expectativas Rasgo de la personalidad Gran necesidad de logros Sitio interno de control Inteligencia verbal Autoestima general Autoestima específica de la tarea 07Chapter 7_Johnston.indd 233 Magnitud Instrumentalidades Corrección Magnitud Corrección Valencias Magnitud Corrección + + + + + + + + + + + 24/2/09 16:28:49 234 Parte dos Implementación del programa de ventas la probabilidad de que un mayor esfuerzo conduzca a un mejor desempeño en el futuro.24 En la figura 7.7 se resumen los probables efectos de diversos atributos en la magnitud de las estimaciones de expectativas de un vendedor. Como se indica en la figura 7.7, es probable que las estimaciones de expectativas se incrementen si los buenos resultados de ventas se atribuyen a causas internas estables o inestables, o a causas externas estables. Por ejemplo, los vendedores anticiparán aún más expectativas en el desempeño futuro si asumen el crédito por éxitos pasados, como resultado ya sea de una habilidad superior (causa interna estable) o de un esfuerzo personal (causa interna inestable). También es probable que las expectativas de los vendedores se eleven cuando el éxito pasado se atribuye a una percepción de que la tarea es relativamente fácil (causa externa estable). Sin embargo, si el exitoso desempeño pasado se atribuye a una causa externa que es posible que cambie en el periodo siguiente (como la buena suerte), no hay bases para que el vendedor revise sus estimaciones de expectativas de manera sistemática. Suponga que un vendedor tuvo pobres resultados en el último trimestre. En la figura 7.7 se indica que el impacto de ese mal desempeño sobre las estimaciones de expectativas de dicho individuo está influido por las atribuciones causales que esa persona hace. Si el vendedor atribuye su pobre desempeño anterior a causas estables que no es factible cambiar en el futuro previsible, como a una escasa habilidad (causa interna estable) o a las dificultades del ambiente competitivo (causa externa estable), es probable que las estimaciones de expectativas del representante de ventas sean más bajas. Es interesante comentar que las investigaciones recientes muestran que cuando los vendedores atribuyen un mal desempeño a causas internas estables (como una escasa habilidad), se culpan a sí mismos por el fracaso y buscan ayuda de otros con el fin de mejorar su desempeño la vez siguiente. Sin embargo, si el mal desempeño se atribuye a una causa interna inestable (como no dedicar suficiente esfuerzo para salir adelante), es probable que las expectativas de la persona se incrementen. La persona tal vez crea que está en sus posibilidades mejorar el desempeño simplemente con cambiar el factor interno que causó el problema la última vez (dedicar más esfuerzos). Una clave para la aplicación de las atribuciones al desempeño es el análisis correcto de la conducta y las actitudes del vendedor. Si, por ejemplo, el vendedor culpa constantemente al cliente, a la competencia o a la situación económica por su mal desempeño cuando, de hecho, sus malos resultados tienen su origen en factores internos (falta de esfuerzo o habilidad suficientes), entonces es poco probable que el problema se logre corregir con facilidad. Por fortuna, la investigación sugiere que en la mayoría de los casos los vendedores tienen una visión realista al atribuir a factores internos o externos específicos las causas de su éxito o fracaso. Implicaciones para la administración Las relaciones entre las características personales de los vendedores y los niveles de motivación tienen dos amplias consecuencias para los gerentes de ventas. Primero, indican que es probable FIGURA 7.7 Influencia de las atribuciones de desempeño sobre la magnitud de las estimaciones de expectativas de un vendedor Atribución de desempeño Buen desempeño atribuido a: Causa interna estable Causa interna inestable Causa externa estable Causa externa inestable Impacto de la magnitud de las estimaciones de expectativas de un vendedor + + + 0 Mal desempeño atribuido a: Causa interna estable Causa interna inestable Causa externa estable Causa externa inestable 07Chapter 7_Johnston.indd 234 − + − 0 24/2/09 16:28:49 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 235 que las personas con ciertas características entiendan bien su trabajo y las políticas de la compañía. También permiten percibir mayores vínculos entre expectativas e instrumentalidad. Debe ser más fácil capacitar y motivar a estos vendedores para que dediquen más esfuerzos y logren un mejor desempeño. Por lo tanto, mientras mejor entiendan estas relaciones los investigadores y los administradores, se conseguirá desarrollar mejores criterios de selección para contratar vendedores cuya capacitación y motivación sean fáciles. Segundo, algunas características personales están relacionadas con la clase de premios que es probable que los vendedores aprecien y encuentren motivadores. Este aspecto, particularmente significativo, indica que los gerentes de ventas deben analizar las características de sus vendedores y tratar de determinar sus valencias relativas respecto a varios premios cuando diseñan los programas de compensación e incentivos. Asimismo, conforme cambien las características demográficas de la fuerza de ventas, el gerente debe estar consciente de que la satisfacción de los vendedores con los premios y sus valencias por premios futuros también son susceptibles de cambiar. No hay duda de que es difícil entender la naturaleza de la relación entre las características personales del vendedor y la motivación, y ello requiere comprender las peculiaridades de cada individuo. En el recuadro Liderazgo 7.1 se destaca la importancia de entender a cada individuo, con el fin de maximizar su motivación. LAS ETAPAS DE LA CARRERA Y LA MOTIVACIÓN DE LOS VENDEDORES La exposición anterior de los factores personales que afectan la motivación propone también la probabilidad que cambien las estimaciones de expectativas y las valencias de los premios conforme los vendedores se mueven en las diversas etapas en su carrera. Cuando una persona envejece y adquiere experiencia, sus características demográficas y sus obligaciones financieras cambian, sus habilidades y confianza tienden a mejorar, y es probable que cambien los premios que el vendedor recibe, así como la satisfacción con los respectivos premios. Se ha visto que todos estos factores afectan las expectativas de un individuo y las valencias que les da a los premios. Etapas de la carrera Las investigaciones han identificado cuatro etapas de la carrera que los vendedores cubren durante su desempeño: exploración, establecimiento, mantenimiento y desconexión.25 En la figura 7.8 se diagraman rutas usuales de avance en estas cuatro etapas. Etapa de exploración A menudo, quienes se hallan en la etapa más temprana de su carrera (edades entre los 20 y 30 años) no están seguros de que las ventas sean la ocupación más adecuada para ellos, ni si tendrán éxito como vendedores. Peor aún, las habilidades sin desarrollar y la falta de conocimiento acerca de sus funciones tienden a hacer que los vendedores en esta etapa temprana se encuentren entre los que tienen más pobre desempeño en la fuerza de ventas. En la etapa de exploración, en consecuencia, suelen tener un bajo compromiso psicológico con su empleo, así como poca satisfacción en el trabajo. Como se indica en la figura 7.8, esto hace que algunos se desanimen y renuncien, y que otros sean despedidos si no mejoran su desempeño. Como los vendedores en la etapa de exploración no están seguros de sus propias habilidades ni de los requerimientos del puesto, por lo regular tienen las percepciones más bajas de expectativas e instrumentalidades de toda la fuerza de ventas de una compañía. Confían poco en que dedicar más esfuerzo resulte en un mejor desempeño, o en que el mejor desempeño conduzca a mayores premios. Pero sí poseen evaluaciones relativamente altas por premios elevados, en particular por el crecimiento personal y el reconocimiento. Necesitan tener la seguridad reiterada de que están progresando y de que finalmente tendrán éxito en su nueva carrera. En consecuencia, buenos programas de capacitación, supervisión de apoyo, así como mucho reconocimiento y estímulo, son útiles para motivar y elevar el desempeño de los vendedores en esta etapa formativa de su carrera. 07Chapter 7_Johnston.indd 235 24/2/09 16:28:50 236 Parte dos Implementación del programa de ventas Liderazgo Para entender el rol de su personal de ventas 7.1 Cuando se trata de motivar a un grupo de vendedores, no es posible utilizar el mismo criterio para todos. Cada individuo es único y requiere de un programa motivacional diferente para maximizar su desempeño, según Michael Goldberg, asesor oriundo de California, especialista en la vieja herramienta griega que define la personalidad llamada eneagrama y autor de 9 Ways of Working. El uso del eneagrama y la aplicación de modernas técnicas administrativas a esta antigua prueba de evaluación de la personalidad les sirven a los gerentes de ventas para elaborar programas de motivación enfocados a vendedores específicos. Tipo 1 Rasgos Cómo motivarlos Perfeccionista Se ven impulsados a hacer lo correcto, son muy críticos de sí mismos y de otras personas, tienen un gran sentido de responsabilidad y un fuerte potencial para mostrar su ira. Reconocerlos cuando realizan el trabajo de acuerdo con las reglas; al emplear planes de incentivos, es importante ser consistentes y explicar claramente los criterios para el éxito. Tipo 2 Rasgos Cómo motivarlos Tipo 3 Rasgos Cómo motivarlos Cómo motivarlos Cómo motivarlos Cómo motivarlos Jugador de equipo Leales y simpáticos con los clientes y otros empleados; sin embargo, también se preocupan y están llenos de dudas respecto de sus habilidades. Es crucial para ellos sentirse parte del equipo, ya sea que trabajen directamente en uno o que por lo menos formen parte del equipo más grande de trabajo; tienen necesidad de validación y sentido de pertenencia a la empresa. Tipo 7 Rasgos Observador Se alejan del pensamiento esquemático, son capaces de ver cualquier situación desde diferentes ángulos, y con frecuencia se sienten más cómodos al trabajar con ideas en vez de tener un contacto emocional con la gente. Necesitan tiempo y espacio para trabajar solos; es difícil motivarlos con objetivos de desempeño, y es esencial darles tiempo suficiente para realizar el trabajo; no responden bien a una conexión emocional y prefieren una relación más distante. Tipo 6 Rasgos Individualista Sensibles a la belleza y tratan de encontrar el significado en todo; son personas complejas que suelen estar propensas a cambios de humor, sentimientos de inadaptación y envidia. Reconocer su contribución singular a la compañía y hacerlos que tomen conciencia de su importancia para la negociación; con frecuencia se sienten frustrados por el “proceso” de vender, de modo que se les debe ayudar para facilitarles el “proceso”. Tipo 5 Rasgos Realizador Se concentran en la eficiencia, están motivados por las metas, y se identifican con ser ganadores; tienen una fuerte necesidad de éxito y de que se les reconozca como personas exitosas. Buscan el reconocimiento público (menciones en el boletín de la empresa como vendedor del mes); también responden bien a regalos y otros tipos de reconocimientos que les permitan mostrar su éxito. Tipo 4 Rasgos Ayudador Tratan de cuidar de otras personas a expensas de ellos mismos; se preocupan mucho de las relaciones; procuran relaciones personales con sus gerentes. Responden bien a placas, premios y la clase de reconocimientos de “palmadita en la espalda”; sin embargo, aprecian más esto cuando es personal que en grupo. Entusiasta Se enfocan siempre en lo positivo; tienen un alto nivel de energía para la acción; en ocasiones pierden de vista las metas principales. (continúa) 07Chapter 7_Johnston.indd 236 24/2/09 16:28:50 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 237 7.1 Liderazgo (conclusión) Cómo motivarlos Póngalos en equipo con alguien que esté más orientado a alcanzar las metas fijadas; agradecen los premios que son parte de un proceso festivo y se basan en la actividad, como actividades deportivas o fiestas. Rasgos Tienen una tendencia a dominar y proteger a otros empleados; aunque sean rudos por fuera, estos individuos a menudo poseen un corazón muy blando por dentro. Permítales que se hagan cargo, pero no se sienta obligado a premiarlos públicamente; cree un proyecto o cuenta que les permita controlar y dirigir. Tipo 8 Cómo motivarlos Tipo 9 Rasgos Cómo motivarlos Líder Conciliador Entienden todos los puntos de vista y, en consecuencia, procuran estar en paz con todos en la empresa; desean formar parte del grupo y rehuyen las confrontaciones. No buscan el reconocimiento personal, sino que toda la compañía tenga éxito; prefieren que el reconocimiento sea para toda la empresa, no para ellos. Fuente: Basado en información de The Enneagram Institute, www.enneagraminstitute.com, septiembre de 2007. Etapa de establecimiento Los que se encuentran en la etapa de establecimiento —por lo general entre los 20 y los 30 años— se han asentado en la ocupación y desean construir una carrera exitosa a partir de su trayectoria precedente. Así, las principales preocupaciones de los vendedores en esta etapa consisten en mejorar sus habilidades y su desempeño en las ventas. Conforme ganan confianza, sus expectativas y percepciones de instrumentalidad llegan a su nivel más alto. Los que están en esta etapa creen que tendrán éxito si dedican suficiente esfuerzo al trabajo, y que su éxito se verá recompensado. Como las personas en esta etapa de carrera a menudo contraen otros compromisos importantes en su vida —como la compra de casa, matrimonio y tener familia— sus valencias de mayores premios financieros tienden a ser relativamente altas. Sin embargo, su fuerte deseo de ser exitosas —y en muchos casos el deseo de llegar hasta los niveles de administración— hacen que sus valencias de promoción sean más altas en esta etapa que en ninguna otra. También tienen valencias muy altas por el reconocimiento y otras indicaciones de que sus superiores aprueban su desempeño y de que tal vez los consideren dignos de ascenso. FIGURA 7.8 Ruta de carrera en ventas Ascenso a puesto de administrador Etapa de exploración Deserción; despidos 07Chapter 7_Johnston.indd 237 Etapa de establecimiento Etapa de mantenimiento Etapa de desconexión Frustración; desencanto 24/2/09 16:28:50 238 Parte dos Implementación del programa de ventas No obstante, el fuerte deseo de promociones en esta etapa a veces tiene consecuencias negativas. Como se muestra en la figura 7.8, varios vendedores exitosos ganarán promociones para llegar a puestos de administración de ventas o marketing, pero muchos otros no lo lograrán, al menos no con la rapidez que esperaban. Algunos de ellos quedan tan frustrados por lo que consideran un proceso lento, que dejan el empleo para irse a otras compañías que prometen un avance más rápido, o se mueven prematuramente a una etapa “de desconexión”. Para evitar esta situación, los administradores deben tener cuidado de no crear expectativas irreales con respecto a la probabilidad y velocidad de promociones futuras entre los vendedores que se encuentran en la etapa de establecimiento. Las investigaciones en las que se ha entrevistado a personas que han abandonado una empresa por decisión propia, revelan que una de las razones más comunes de ello es la insatisfacción con las oportunidades de su carrera, como salario, ascensos y oportunidades de avance. Etapa de mantenimiento Esta etapa comienza por lo general entre los 35 y los 45 años. La preocupación principal del individuo que se encuentra en la etapa de mantenimiento es conservar el puesto actual, el estatus y el nivel de desempeño dentro de la fuerza de ventas, que probablemente sea bastante alto. Por esta razón, quienes están en la etapa de mantenimiento continúan asignando altas valencias a los premios que reflejan un elevado estatus y un efectivo desempeño, que se manifiestan en un reconocimiento formal y el respeto de sus compañeros y superiores. En esta etapa, no obstante, disminuye la posibilidad como el deseo de obtener promociones. En consecuencia, las estimaciones y valencias de instrumentalidad relacionadas con los ascensos caen a niveles más bajos. Pero los vendedores en esta etapa a menudo le dan las valencias más altas a incrementos en la remuneración y a los incentivos financieros en comparación con cualquier otra etapa. Aun cuando estén en el grupo de los vendedores mejor remunerados, tienden a desear más dinero debido al aumento de obligaciones financieras (por ejemplo, que sus hijos entren a la universidad, o el pago de hipotecas altas) y a la pretensión de alcanzar un símbolo de éxito en lugar de los ascensos. Etapa de desconexión En algún momento, todo el mundo debe empezar a preparase para su jubilación y la posible pérdida de identidad que en ocasiones acompaña a la separación del empleo. Este momento, en general, ocurre entre los 55 y los 65 años. Durante esta etapa de desconexión, las personas se alejan psicológicamente de su empleo, y a menudo tratan de mantener sólo un nivel “aceptable” de desempeño con una cantidad mínima de esfuerzo, con el fin de dedicar más tiempo a desarrollar otros intereses fuera del trabajo. Como resultado, tienen poco interés en lograr más premios de orden alto, como reconocimiento, desarrollo personal o un ascenso en su empleo. Como suelen tener menores obligaciones financieras en esta etapa, también están relativamente satisfechas con sus premios de orden bajo y le dan baja valencia a lograr una remuneración más alta u otros incentivos financieros. No es de sorprender, en consecuencia, que los vendedores que se hallan en esta etapa de la carrera tengan niveles de desempeño promedio más bajos que todos los demás, excepto los nuevos reclutas que están en la etapa de exploración. Y sus bajas valencias por premios de alto o bajo orden hace difícil motivarlos. Lo más desconcertante por la desconexión es que no ocurre sólo entre los vendedores que están al final de sus carreras. Como ya se mencionó, mucho antes de que sea tiempo de la jubilación, hay quienes se aburren con su empleo y se sienten frustrados por no haber obtenido ascensos. Entonces se alejan psicológicamente de su empleo en lugar de buscar un nuevo puesto u ocupación. Se les conoce, a menudo, como vendedores estancados: gente que ha dejado de desarrollarse, de mejorar y a menudo ya no muestra ningún interés. En resumen, en la figura 7.9 se presentan los retos así como las preocupaciones y las necesidades individuales asociadas a cada etapa de la carrera, junto con las implicaciones para motivar al vendedor en esa etapa. 07Chapter 7_Johnston.indd 238 24/2/09 16:28:50 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 239 El problema del vendedor estancado El estancamiento, o desconexión temprana, no es un fenómeno aislado entre los vendedores. De hecho, se calcula que el 96% de todas las empresas tienen el problema de vendedores estancados.26 Además, hasta 25% de todos los vendedores operan en una zona de bienestar que reduce o elimina la motivación para desempeñarse mejor. Causas del estancamiento Las causas primarias de la desconexión temprana son el aburrimiento y la frustración que sufre una persona relativamente joven cuando se mantiene demasiado tiempo en el mismo puesto y advierte pocas probabilidades de un ascenso u otra ampliación de responsabilidades en su puesto actual en el futuro cercano. Las principales causas del estancamiento son: 1) la ausencia de una precisa ruta de carrera, 2) el tedio y 3) el fracaso en administrarse bien. Parece que los mismos factores afectan tanto a hombres como a mujeres. Sin embargo, hay un factor de aplanamiento que suele ser más importante entre las vendedoras que entre los vendedores: la pérdida de paulatina de ese ímpetu. Aunque las razones no están del todo claras, tal vez este desvanecimiento se deba a los imperativos ineludibles de atender múltiples roles (madres, amas de casa, etc.) además de sus empleos. Asimismo, se ha sugerido la oportunidad de obtener altos niveles de ingresos constituidos por sistemas de compensación integrados total o sustancialmente por comisiones, exacerban el problema del aplanamiento en la fuerza de ventas. Los gerentes comentan que los vendedores que reciben una compensación por comisiones ganan más fácilmente lo suficiente para cumplir con sus necesidades económicas, por lo que están menos estimulados por la oportunidad de obtener premios financieros todavía mayores. En el capítulo 11 se explora este tema con mayor detalle. Posibles soluciones Todo esto sugiere que una forma de reducir el problema del aplanamiento en una fuerza de ventas, y de remotivar a los vendedores que han alcanzado una meseta, es desarrollar rutas de carrera claramente definidas para los vendedores que tienen un buen desempeño, pero que no fueron ascendidos pronto a la administración. Tales rutas “alternas” de carrera suelen incluir promociones a puestos dentro de la fuerza de ventas que significan responsabilidades adicionales y retos más grandes. Por ejemplo, una empresa podría proponer una ruta de carrera que incluya promociones frecuentes a territorios cada vez más lucrativos y complejos, asignaciones a cuentas mayores y más complejas, o promociones para vendedores de alto desempeño a puestos administrativos de cuentas nacionales. La intención es ofrecer oportunidades de frecuentes cambios en las responsabilidades y deberes del puesto que permitan intensificar la diversidad de las actividades de los vendedores. Al mismo tiempo, estos cambios suelen utilizarse como premios por un buen desempeño, con el fin de motivar a los integrantes de la fuerza de ventas y mostrarles que son empleados apreciados, aunque no se les ascienda a puestos de administración. Sin embargo, para que sean efectivas, las promociones a lo largo de la trayectoria de la carrera de ventas deben ser reales, y no ser simples cambios de nombre del puesto. Deben incluir cambios reales en los deberes y responsabilidades y deben ofrecerse, precedido de un adecuado desempeño. Otro enfoque estrechamente relacionado con la revitalización de los vendedores estancados es enriquecer sus puestos encontrando formas de agregar variedad y responsabilidades sin un sistema complicado de puestos jerárquicos y criterios de promoción. Éste es el enfoque más viable en empresas pequeñas, y es probable que se vuelva más popular conforme la tecnología permita que las empresas reduzcan el número de gerentes de ventas y adopten estructuras más horizontales. Por ejemplo, los vendedores estancados podrían dedicar tiempo a la capacitación y a la mentoría de nuevo personal; a reunir inteligencia competitiva, o convertirse en miembros de equipos de desarrollo de productos o de administración de cuentas transfuncionales. En el recuadro 7.2, Liderazgo, se analizan otras sugerencias propuestas por los gerentes de ventas para atender el problema del personal desconectado. 07Chapter 7_Johnston.indd 239 24/2/09 16:28:50 240 Parte dos Implementación del programa de ventas FIGURA 7.9 Características de las diferentes etapas en la carrera de un vendedor Fuentes: Adaptado de William L. Cron, “Industrial Salesperson Development: A Career Stages Perspective”, en Journal of Marketing, otoño de 1984, p. 40; y William L. Cron, Alan J. Dubinsky y Ronald E. Michaels, “The Influences of Career Stages on Components of Salesperson Motivation”, en Journal of Marketing, enero de 1988, pp. 78-92. Exploración Establecimiento Mantenimiento Desconexión Preocupaciones de la carrera Encontrar un campo de ocupación apropiado Establecimiento exitoso de una carrera en cierta ocupación Aferrarse a los logros Reevaluación de la carrera, con una posible reorientación Terminar la propia carrera Tareas de desarrollo Aprender las habilidades necesarias para ejecutar bien el trabajo Convertirse en un miembro que contribuye a la organización Usar las habilidades para generar resultados Adaptarse a trabajar con mayor autonomía Desarrollo de creatividad y sentido de innovación Desarrollo de un punto de vista más amplio del trabajo y la organización Establecer una identidad propia más fuerte fuera del trabajo Mantener un nivel aceptable de desempeño Desafíos personales Debe establecer un buen autoconcepto profesional inicial. Producir resultados superiores en el trabajo para ascender Equilibrar las demandas en conflicto de la carrera y la familia Mantener un alto nivel de desempeño Mantener la motivación, aunque los posibles premios puedan haberse transformado Enfrentar preocupaciones por el envejecimiento y el desaliento por lo que se ha logrado Mantener su motivación y productividad Aceptación de los logros en la carrera Adaptar y actualizar la autoimagen Necesidades psicosociales Apoyo Aceptación de los compañeros Puesto que presenta retos Logro Estima Autonomía Competencia Reducción en la capacidad de competencia Seguridad Ayudar a colegas más jóvenes Desconexión de la empresa y de la vida organizacional Impacto sobre la motivación Expectativas y percepciones de instrumentalidad bajas Altas valencias a premios de orden mayor, como el crecimiento y reconocimiento personales Es crucial la supervisión de apoyo Las más altas percepciones de expectativas e instrumentalización. Alta evaluación asignada a la remuneración y todavía más elevada para los ascensos y reconocimientos Debe evitar generar expectativas irreales Bajan la instrumentalidad y la valencia de los ascensos Siguen altas las valencias del reconocimiento y el respeto Las mayores valencias son las de los incrementos de sueldo Percepciones mínimas de instrumentalidad y valencias tanto de premios de mayor categoría como de menor categoría Todavía desea el respeto, pero es poco factible que éste lo motive a realizar un esfuerzo adicional IMPACTO DE LAS CONDICIONES DEL ENTORNO EN LA MOTIVACIÓN Los factores del ámbito laboral, como, por ejemplo, las variaciones en el potencial del territorio y la fuerza de la competencia, llegan a limitar la habilidad de un vendedor para lograr altos niveles de desempeño. Estas restricciones suelen causar variaciones sustanciales en los resultados de los vendedores. Además de que las condiciones del medio ambiente imponen restricciones reales al desempeño, también afectan la percepción que los vendedores tienen de sus probabilidades de éxito, y con ello su disposición a dedicar esfuerzos. Aunque la administración no tiene muchas posibilidades de realizar cambios en el terreno que enfrentan sus vendedores (con la posible excepción de redistribuir los territorios de ventas), entender cómo y por qué éstos tienen diferentes desempeños bajo diversas condiciones del ambiente es útil para los gerentes de ventas. Este conocimiento permite contar con pistas sobre los métodos de com- 07Chapter 7_Johnston.indd 240 24/2/09 16:28:50 Capítulo 7 Liderazgo Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 241 Manejo del personal de ventas estancado El aplanamiento o la desconexión temprana es un problema grave, y los gerentes de ventas consideran una amplia variedad de herramientas para mantener motivados a los vendedores. Hace poco, un experto en ventas ofreció las siguientes ideas para motivar a la fuerza de ventas: 1. Responsabilidad. Haga que los vendedores justifiquen su tiempo y actividades. Esto concierne no sólo a los vendedores, sino también a la gerencia. 2. Compensación. Los vendedores necesitan recompensas con base en su desempeño; si se desempeñan con eficiencia, deben recibir mayores recompensas, lo cual no significa que los programas por comisiones sean la mejor manera de recompensar a los vendedores todo el tiempo (como se verá en el capítulo 11). 3. En la calle. Los vendedores que se vuelven conformistas a menudo pasan más tiempo en la oficina que en la calle. 4. Actitud positiva. Es natural que un vendedor quiera estar en un ambiente positivo. Si la directiva es negativa todo el tiempo, esto tendrá un efecto negativo en el vendedor. 7.2 5. Información. Aunque los informes innecesarios son una carga para los vendedores, es crucial que mantengan registros precisos de los contactos con el cliente y de la relación (estado del pedido, problemas) entre el cliente y la empresa. 6. Selección. Contrate a individuos que quieran vender y trabajar con ahínco. Es importante dedicar tiempo a la contratación de los candidatos adecuados. Un antiguo proverbio reza: “Contrate despacio, despida rápido.” 7. Capacitación. Dedique tiempo a una completa y eficaz capacitación, y destine los recursos suficientes para acompañar los objetivos de dicha capacitación. Fuente: Alan Test, “Motivating Your Salesperson”, American Salesman 49, núm. 5, 2004, pp. 3-8. pensación y las políticas administrativas que afectarán más el desempeño de ventas en determinadas condiciones del contexto laboral de ventas. En algunas industrias el ritmo del cambio tecnológico es muy rápido. En ellas, los vendedores deben enfrentarse con un flujo constante de innovaciones, modificaciones y aplicaciones de productos. A menudo los vendedores observan favorablemente una línea de productos en constante cambio, porque le agrega variedad al empleo y sus mercados nunca tienen oportunidad de saturarse y estancarse. Por ejemplo, en la industria de las computadoras laptop es común hablar de ciclos de vida del producto con duración de meses, en lugar de años. Un fabricante líder reemplaza toda su línea de computadoras laptop cada nueve meses. Sin embargo, una línea de productos en rápido cambio también le llega a causar problemas al vendedor. Nuevos productos y servicios requieren nuevos métodos de venta y provocan nuevas expectativas y demandas por parte de los compañeros de rol. Por ello, una línea inestable de productos suele conducir a estimaciones de expectativas menos precisas entre la fuerza de ventas. En algunas empresas, los vendedores deben desempeñarse a la luz de restricciones del producto debido a la escasez de oferta de los factores de producción, que incluyen falta de materias primas y mínima capacidad de la planta o de la mano de obra. Esas restricciones causan graves problemas al vendedor. Hace algunos años, en una compañía fabricante de productos de papel se castigaba a los vendedores por rebasar las cuotas. Es probable que los vendedores que operan en condiciones de oferta incierta y limitada de productos, en general, se sientan relativamente impotentes para mejorar su desempeño o sus premios mediante sus propios esfuerzos. Después de todo, su efectividad final está limitada por factores que están más allá de su control. Por lo tanto, es probable que sus estimaciones de expectativas e instrumentalidad sean pobres. Hay muchas formas de evaluar la fuerza de la posición competitiva de una empresa en el mercado. Se puede observar, por ejemplo, su participación de mercado; la calidad de sus productos; la oferta de servicios como la perciben los consumidores, o sus precios. Independientemente de la manera en que se defina la superioridad competitiva, cuando los vendedores creen que trabajan para una compañía fuertemente competitiva es más probable que piensen que los esfuerzos de ventas 07Chapter 7_Johnston.indd 241 24/2/09 16:28:50 242 Parte dos Implementación del programa de ventas culminarán en un desempeño exitoso. En otras palabras, mientras más fuerte sea la condición competitiva de una empresa, sus vendedores tendrán mayores expectativas. Es frecuente que los territorios de ventas tengan potenciales de ventas futuras muy diferentes. Este potencial se ve alterado por muchos factores del contexto, que incluyen condiciones económicas, las actividades de los competidores y la concentración de los clientes. Y de nueva cuenta, la percepción que tenga un vendedor acerca del potencial no aprovechado del territorio influirá en la motivación de esta persona para hacer esfuerzos de venta. Precisemos: mientras mayor sea el potencial que se percibe en determinado territorio, mayores serán las expectativas del vendedor. IMPACTO DE LAS VARIABLES ORGANIZACIONALES EN LA MOTIVACIÓN Las políticas y características de la compañía facilitan o afectan directamente la eficacia de un vendedor. Las variables organizacionales también influyen en el desempeño de un vendedor en forma indirecta, pues tienen efecto en las valencias que asigna a los premios de una compañía y el tamaño y la corrección de sus estimaciones de expectativas e instrumentalidades. Estas relaciones entre las variables organizacionales y los determinantes de la motivación se resumen en la figura 7.10. Variables de supervisión y liderazgo De acuerdo con una teoría de liderazgo altamente respetada, un líder alcanza un buen desempeño de la unidad de trabajo cuando incrementa los premios personales que sus subordinados obtienen del logro de metas, y hace que la ruta para llegar a ellos sea más fácil de seguir, mediante instrucciones y capacitación, reducción de obstáculos y errores, y el incremento de las oportunidades de satisfacción personal.27 Esta teoría propone que los líderes efectivos ajusten su estilo y enfoque a las necesidades de sus subordinados y a la clase de tareas que deben desempeñar. Cuando la tarea de los subordinados está bien definida, y es rutinaria y repetitiva, el líder debe buscar formas de incrementar los premios intrínsecos de ésta. Para ello se suele asignar a los subordinados una gama de actividades más amplias o simplemente se les concede más flexibilidad para realizar tareas. Cuando el puesto del subordinado es complejo y ambiguo, es probable que esa persona esté más contenta y sea más productiva si el líder aporta niveles relativamente altos de dirección y estructura. Alan Mulally, director general de Ford, considerado uno de los mejores gerentes corporativos de Estados Unidos, adopta un modelo muy sencillo. No se fija en los errores sino que procura ganar confianza y empatía, lo cual es un gran ejemplo para todos en la Ford.28 En la mayoría de las ocupaciones los trabajadores tienen puestos relativamente bien definidos y rutinarios, y prefieren estar más bien libres de supervisión. No les gusta sentir que sus superiores “les respiren en el cuello”. Sin embargo, los vendedores industriales son diferentes. Ocupan un puesto en las fronteras de su compañía, y deben atender a clientes y otras personas que no pertenecen a la empresa y que pueden hacer demandas conflictivas. A menudo los vendedores enfrentan problemas impredecibles, no rutinarios. En consecuencia, los vendedores industriales están más contentos cuando están bajo una supervisión relativamente estrecha, y la supervisión de apoyo incrementa sus estimaciones de expectativas e instrumentalidades para lograr premios extrínsecos.29 Los vendedores bajo supervisión estrecha suelen aprender con más rapidez lo que se espera de ellos y la manera en que deben realizar su trabajo. Por consiguiente, tales individuos deben tener expectativas e instrumentalidades más correctas que los vendedores cuya supervisión es menos estricta. Pero la supervisión estrecha también incrementa el conflicto de funciones, puesto que reduce la flexibilidad para incorporar y adaptarse a las demandas de los clientes. Otra variable organizacional relacionada con la supervisión estrecha es el margen de control de los gerentes de venta de primer nivel de la empresa. Mientras más vendedores le corresponda supervisar a cada gerente (mayor tramo de control), menos posibilidades tiene de supervisar a cada persona estrechamente. Por ello, el efecto del tramo de control sobre las percepciones del puesto y las variables de motivación debe ser el opuesto del esperado de la supervisión estrecha, aunque esto está cambiando como resultado de las nuevas tecnologías. 07Chapter 7_Johnston.indd 242 24/2/09 16:28:50 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 243 FIGURA 7.10 Influencia de las variables organizacionales en los determinantes de la motivación Variables motivacionales Expectativas Variables organizacionales Supervisión estrecha Alcance del control Influencia sobre normas Frecuencia de comunicación Tasa de oportunidad Tasa de reconocimiento Tasa de compensación Razón de oportunidades a ganancia Magnitud Instrumentalidades Corrección Magnitud + − + Corrección Valencias Orden mayor Orden menor + − + + Curvilínea Curvilínea − + Otra variable relacionada con la supervisión es la frecuencia con la que los vendedores se comunican con sus superiores. Mientras mayor sea la frecuencia de la comunicación, es probable que los vendedores experimenten menos ambigüedad en la función y que sus expectativas y estimaciones de instrumentalidad sean más precisas y correctas. Sin embargo, de nueva cuenta el contacto frecuente con los superiores incrementa el resentimiento del individuo por el conflicto de funciones. Políticas de incentivos y compensaciones Las políticas y los programas de la administración relacionados con premios de orden más alto, como el reconocimiento y las promociones, pueden influir en lo deseable que tales premios resulten en la mente del vendedor. Es probable que para estos premios haya una relación lineal entre la percepción de las probabilidades de recibirlos y su valencia para el vendedor. Por ejemplo, si una gran proporción de la fuerza de ventas recibe algún reconocimiento formal cada año, los vendedores creerán que tal reconocimiento es demasiado común, demasiado fácil de obtener y que no vale mucho. Sin embargo, si muy pocos reciben ese reconocimiento formal, los vendedores creerán que no es un premio muy atractivo o motivador, simplemente porque la probabilidad de alcanzarlo es reducida. Tal vez exista la misma relación curvilínea entre la proporción de vendedores promovidos a niveles de administración cada año (tasa de oportunidad) y la valencia que la fuerza de ventas le asigna a la promoción.30 Otro tema importante es el tratamiento preferencial para las “estrellas”. La meta del reconocimiento y otras formas de incentivos es motivar a las personas a mejorar; pero, ¿qué sucede cuando una “estrella” exige y recibe mucho más que el promedio, e incluso más que otras grandes estrellas? Alex Rodríguez (ahora con los Rangers de Texas) estaba hace poco en el mercado para negociar con el mejor postor. Uno de los equipos que lo deseaba reclutar (A-Rod) eran los Mets de Nueva York; sin embargo, este equipo retiró su oferta cuando comprendieron que aunque estaban en posibilidad de pagarle a Rodríguez lo que pedía, el resultado final sería negativo sobre el ánimo del equipo. El gerente general de los Mets (Steve Phillips) lo explicó así: “No se trata de un individuo. Se trata de 25 jugadores que se unen como equipo, que es un sentido de unidad que cuando se ve en riesgo, hace difícil ganar.” Lo mismo funciona para la fuerza de ventas. También es probable que las políticas de la compañía acerca de la clase y la cantidad de compensaciones financieras que se pagan a los vendedores afecten la motivación de éstos. Cuando están satisfechas las necesidades de orden menor de una persona, como se ha visto, éstas se vuelven menos importantes y se reduce la valencia que el individuo le asigna a los premios que las satisfarían, como los sueldos y la seguridad en el puesto. Esto indica que en empresas donde la compensación financiera es relativamente alta, los vendedores estarán satisfechos con lo que logran 07Chapter 7_Johnston.indd 243 24/2/09 16:28:50 244 Parte dos Implementación del programa de ventas de premios de un orden inferior. Darán valencias más reducidas a estas remuneraciones en comparación con los empleados que laboran en compañías donde la compensación es más baja. La escala de premios financieros que reciben actualmente los miembros de una fuerza de ventas también afecta las puntuaciones de más premios financieros. Si algunos vendedores reciben mucho más dinero que el promedio, otros se sentirán mal pagados y darán una alta valencia a una cantidad mayor de dinero. La proporción de la compensación financiera total del vendedor mejor pagado con la del promedio en una fuerza de ventas es la razón de oportunidad a ganancias. Mientras más elevada sea esta proporción dentro de una empresa, será más alta la valencia del vendedor promedio. Por último, la clase de mezcla de premios que ofrece la empresa es otro factor. La mezcla de premios es la importancia relativa que se da al sueldo más las comisiones u otro pago de incentivos y premios no financieros. Es probable que influya en las estimaciones de instrumentalidad del vendedor, y ayude a determinar qué actividades de trabajo y tipos de desempeño recibirán el mayor esfuerzo de ese vendedor. Desde el punto de vista del gerente, el problema es cómo diseñar una mezcla efectiva de premios a fin de dirigir los esfuerzos de los vendedores hacia las actividades que se consideran de mayor importancia para el éxito global del programa de ventas de la compañía. Esto conduce a un análisis de las ventajas y desventajas relativas de programas alternos de compensación e incentivos, que es el tema del capítulo 11. Resumen 07Chapter 7_Johnston.indd 244 La cantidad de esfuerzos que el vendedor desea imprimir a cada actividad o tarea relacionada con el puesto —la motivación del individuo— influye intensamente en su desempeño. En este capítulo se repasaron los factores que aquejan el nivel de motivación de la persona, y se planteó que la motivación de un individuo para aportar su esfuerzo a determinada tarea es una función de: 1) las expectativas, 2) instrumentalidad y 3) percepciones de valencia de la persona. Las expectativas se refieren a la estimación del vendedor de la probabilidad de que comprometer cierto nivel de esfuerzo en alguna tarea llevará a un mejor desempeño en cierta dimensión. Las expectativas tienen dos dimensiones importantes para los gerentes de ventas: magnitud y corrección. La magnitud de las percepciones de expectativas de un vendedor indica la medida en la que el individuo cree que esforzarse en cumplir con las actividades de su puesto influirá directamente en su desempeño. La corrección de las percepciones de expectativas se refiere a la claridad con la que el individuo entiende la relación entre el esfuerzo hecho en una tarea y el desempeño en alguna dimensión específica que probablemente sea su resultado. Las instrumentalidades son las percepciones de la persona respecto de los vínculos entre el desempeño en el puesto y diversos premios. De manera específica, una instrumentalidad es la estimación de un vendedor de la probabilidad de que determinada mejora en el desempeño en alguna dimensión, conducirá a un incremento específico en algún premio, como un incremento de sueldo, ganar un concurso de ventas o ser ascendido a un mejor territorio. Al igual que con las expectativas, los gerentes de ventas deben preocuparse tanto por la magnitud como por la corrección de las instrumentalidades de sus subordinados. La valencia que el vendedor otorga a un premio específico es la percepción que tiene de lo deseable que sería recibir cantidades mayores de ese premio. Esta valencia, junto con la valencia que le da a los demás premios atractivos y sus percepciones de instrumentalidad, es lo que determina lo atractivo que es tener un buen desempeño en determinada dimensión. Diversos factores influyen en las percepciones de expectativas, instrumentalidad y valencia. Las tres siguientes son las fuerzas principales: 1) las características personales de los individuos en el grupo de vendedores; 2) las condiciones del entorno que enfrentan, y 3) las políticas y procedimientos de la compañía. En el capítulo se repasaron algunas influencias principales y su probable efecto sobre cada una de las tres categorías. 24/2/09 16:28:50 Capítulo 7 Términos clave motivación expectativas exactitud de las percepciones de expectativas magnitud de las estimaciones de expectativas instrumentalidades exactitud de las instrumentalidades Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 245 magnitud de las estimaciones de instrumentalidad valencias para los premios atribuciones del desempeño (estables, inestables, internas, externas) etapas de la carrera (exploración, establecimiento, mantenimiento, desconexión) estancamiento razón de oportunidad a ganancias Preguntas para analizar 1. El personal de apoyo a las ventas incluye a los representantes de servicio a clientes, coordinadores de cuentas, ayudantes de ventas y otros, cuyos esfuerzos tienen un efecto crucial en el éxito de los vendedores. En el capítulo se analizó la motivación desde la perspectiva de estos últimos. ¿Cómo aplicaría usted los conceptos presentados en este capítulo al personal de apoyo a ventas? ¿Qué puede hacer una empresa para motivar al personal de apoyo a ventas? 2. “¿Qué significa todo eso de diferentes paquetes de pagos y diferentes planes de incentivos con base en el tiempo en que un representante de ventas ha estado con la compañía?”, preguntó airadamente un gerente de ventas. “En esta empresa todos reciben el mismo trato. No ofrecemos paquetes de compensación hechos a la medida de cada individuo.” ¿Cuáles son los problemas asociados con motivar a los representantes de ventas con base en su etapa en el ciclo de carrera? 3. ¿Cómo motivar a los representantes de ventas cuando el dinero no es importante para ellos? ¿Qué puede hacer un gerente de ventas para motivar a un vendedor exitoso? 4. A la mayoría de los representantes de ventas les disgusta el sistema de ARC. Creen que su tiempo podría utilizarse mejor, como en atender las cuentas. Con ayuda de la figura 7.3, rastree el proceso de pensamiento de los representantes de ventas al tratar de definir si deben dedicarse más a ingresar datos de los clientes a la computadora. Haga lo mismo para definir si se debe aplicar un mayor esfuerzo a atender las cuentas. 5. ¿Cómo le respondería usted a un vendedor que expresa lo siguiente?: “Usted me está pidiendo que ocupe más tiempo en atender cuentas nuevas, pero yo no veo cuál es el sentido; la mayoría de los negocios que hago provienen de mis cuentas actuales.” Reto de liderazgo: ¿qué ha hecho por mí en estos días? Terri Ann Masters, gerente de ventas de Rudolph Manufacturing, se esforzaba por resolver un problema grave relacionado con uno de sus vendedores con mayor antigüedad y, hasta hace poco, el más talentoso, Jason Benjamin. Con una antigüedad de casi 15 años, Jason había sido uno de sus mejores vendedores durante 11 de esos años. Al principio, Terri Ann pensó que sólo era cuestión de “mala suerte” y que Jason recuperaría su ritmo. Sin embargo, ahora, tras cuatro años de ver que Jason pierde ventas y acumula quejas de los clientes, Terri Ann sabe que algo no anda bien. Esto es especialmente grave para Rudolph porque Jason se encarga de algunos de los clientes más grandes de la empresa. Jason ascendió en la empresa y obtuvo esas cuentas hace siete años. Durante los tres primeros años con esas cuentas, Jason generó negocios sustanciales con sus clientes. De hecho, la administración de los clientes llegó a ser tan buena que llamaban a Terri para felicitar a Rudolph por la relación que estableció Jason. El resultado fue que Jason a menudo excedía sus cuotas de ventas y recibía jugosos bonos. En los últimos años, sin embargo, hubo muy pocos negocios en las cuentas de Jason. Al mismo tiempo, Terri Ann se daba cuenta de que esas empresas estaban creciendo y que compraban a la competencia. No era que Jason perdiera las cuentas, porque aún hacían compras razonables a 07Chapter 7_Johnston.indd 245 24/2/09 16:28:50 246 Parte dos Implementación del programa de ventas Rudolph. Pero Terri Ann veía que había la posibilidad de hacer más negocios, y éstos no culminaban por alguna razón. Más preocupante aún era la cantidad de quejas sobre Jason que recibía Terri Ann. Jason sin duda no contaba con la mayor parte de las quejas pero, para su historial, eran muchas. Además, Jason parecía menos motivado. Cuando Terri Ann lo llamaba a su oficina los viernes en la tarde, a menudo veía que ya se había ido. El “antiguo” Jason era uno de los vendedores que trabajaba con más ahínco en la empresa. El problema ya era demasiado grave. La directiva presionaba mucho para aumentar la productividad de toda la empresa. Terri Ann contaba con varios vendedores más jóvenes ansiosos de recibir cuentas más grandes y exigentes, y de mayor potencial. Preguntas 1. Usted es Terri Ann Masters. ¿Qué haría respecto al caso de Jason Benjamin? 2. ¿Qué haría respecto a la situación de esos jóvenes vendedores en busca de nuevas oportunidades dentro de la empresa? 3. ¿Qué causas se le ocurren para explicar el desempeño decreciente de Jason después de tantos años en la empresa? Representación de papeles: Maven Software 07Chapter 7_Johnston.indd 246 Situación Maven Software ofrece soluciones únicas a los consultorios dentales que quieren integrar por completo los registros, facturaciones, llenado de formatos de seguros y correspondencia de sus pacientes. Maven comenzó en 1974 en St. Louis como proveedor local de formatos para los registros de consultorios médicos y dentales. Bob Perkins (Bob padre) fundó la empresa, y cuando se retiró, en 2002, Bobby (Bob hijo) ocupó la dirección general. En una evolución asombrosa, la empresa se convirtió en uno de los proveedores estadounidenses más importantes de soluciones integradas de software para dentistas (en 1996 tomaron la decisión de dedicarse sólo a ese mercado). Arthur Grabber es uno de los tres empleados que contrató desde el principio Bob padre. Arthur fue el primer vendedor de Maven y durante años dedicó su tiempo y energías a “despejar el camino” para los negocios; al principio casi siempre hacía ventas por teléfono y, cuando era posible, en persona. La transición a un producto tecnológico fue un poco difícil para Arthur, pero las relaciones con los clientes importantes que estableció y cultivó durante tantos años le ayudaron a sobreponerse a dicha transición. Arthur tiene 55 años de edad y planea retirarse a los 60. En lugar de ser “el único” vendedor de Maven, ahora es uno de 23 ejecutivos de clientes que viven en lugares dispersos en todo Estados Unidos. La directora de ventas, Leona Jones, es muy competente y llegó a Maven en 2006, tras una carrera de 10 años en administración de ventas en Merck. En fechas recientes, Leona ha pensado mucho en Arthur, en su historia con la empresa y sus grandes contribuciones a su éxito durante más de 30 años. Ella admira los logros de Arthur, pero por otra parte a él le ha costado trabajo adaptarse a la tecnología del proceso de ventas (por ejemplo, aún no acepta del todo el correo electrónico para comunicarse con los clientes). Y ella está consciente de que, en esta etapa de la carrera de Arthur, es poco probable que un mejor salario e incentivos monetarios lo motiven a cambiar su modelo básico de ventas. Pero que no se malinterprete: no es que Arthur sea un “problema”; produce un poco más de ventas al año que el promedio. La realidad es que a ella le gustaría abordar su inminente cambio de la etapa de mantenimiento a la de desconexión del ciclo de su carrera. Levanta el teléfono y llama a Arthur, quien trabaja en su casa, a las afueras de St. Louis. Le pide que se reúna con ella con el fin de planear algunos negocios para lo que resta del año. Durante esa reunión, también piensa establecer un diálogo amistoso y sincero sobre la forma como a Arthur le gustaría pasar sus últimos cinco años en Maven. 24/2/09 16:28:50 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 247 Personajes de la representación de papeles Arthur Grabber, ejecutivo de clientes de Maven Software, con sede en St. Louis Leona Jones, directora de ventas de Maven Software, con sede en St. Louis Actividad En parejas, un estudiante debe representar a un personaje. El estudiante que interprete a Arthur sólo necesita representar a un vendedor en esa etapa del ciclo de su carrera. El estudiante que interprete a Leona necesita pensar en varios aspectos importantes que debe tratar con Arthur para aumentar su productividad y también su satisfacción a lo largo de los últimos cinco años que le restan en la empresa. El diálogo debe ser positivo, con la meta de acordar puntos específicos para su aplicación y seguimiento. Minicaso: Land Escape Vacation Club Land Escape Vacation Club vende tiempos compartidos en propiedades vacacionales en varios destinos de playa. Por ejemplo, un propietario compra un periodo de cuatro semanas al año en una propiedad de Land Escape en un sitio como Hilton Head, Carolina del Sur. Los compradores potenciales reciben la oferta de una estancia de un fin de semana gratis en un hotel de Land Escape si escuchan la presentación de un vendedor mientras están allí. Las ventas en el sitio de La Jolla, California, han sido irregulares durante los dos años anteriores, y el vicepresidente de ventas de Land Escape le pidió a la gerente de ventas, Denise London, que revise los perfiles de sus tres vendedores para elaborar un plan de mejora de ventas. Catalina Curtis Catalina cuenta con poco más de 30 años de edad, está casada y tiene dos niños pequeños. Alguna vez trabajó en la televisión presentando las noticias sobre el clima, pero la despidieron y se vio obligada a dedicarse a otras labores. Ella pensó que trabajar en ventas sería algo temporal hasta que se presentara otra oportunidad para la televisión, pero ya lleva casi tres años en Land Escape. Trató de sacar el mejor provecho a una situación desfavorable y se entusiasmó cuando empezó a lograr ventas, pero, ahora que se dio cuenta de que quizá tenga que seguir vendiendo durante mucho tiempo, su entusiasmo y energías comenzaron a menguar. Ella y su esposo padecen ciertas presiones económicas porque decidieron matricular a sus hijos en una escuela privada, lo cual es muy costoso. La economía pasa por momentos difíciles, y Catalina empieza a creer que no va a salir adelante, sin importar cuánto se esfuerce. Es un poco insegura y sensible, pero diligente y capaz de trabajar en equipo. Le agrada la gente y busca entablar relaciones más directas con los clientes, con un planteamiento de largo plazo. Su filosofía es: “si los clientes potenciales no quieren comprar en seguida, no los presiono. Me mantengo en contacto con ellos y a la larga regresan y compran”. Denise no se preocupa por el estilo de Catalina y suele dejarla trabajar sin supervisión, porque, francamente, no sabe qué decirle para que mejore. Zach Jones Zach tiene 25 años de edad; hace dos que salió de la escuela. Ya tiene cerca de ocho meses en Land Escape. Es perfeccionista y muy competitivo. Antes de Land Escape nunca había vendido, pero tiene una facilidad innata para eso. Es poco respetuoso de las reglas y no titubea para eludirlas o incluso romperlas. Sobra decir que no es tímido. Algunas personas lo consideran amigable y les agrada su estilo de trabajo; sin embargo, otros no coinciden y ven en él al clásico vendedor “taimado” y estereotipado. 07Chapter 7_Johnston.indd 247 24/2/09 16:28:50 248 Parte dos Implementación del programa de ventas Su meta es ganar la mayor cantidad de dinero posible en el menor tiempo posible. Después verá si se queda en las ventas por un plazo mayor; ahora sólo quiere disfrutar su juventud y divertirse. Tiene el visto bueno de Denise, la gerente de ventas, pues ve en él a una posible estrella por su éxito temprano. Como resultado, lo supervisa y guía más de cerca. John Sargent John es el decano del grupo, con 53 años de edad; está en ventas en Land Escape desde que entró, hace 12 años, y en ventas desde 10 años antes de eso. Es bueno en lo suyo. Afirma: “Domino el arte de vender tiempos compartidos, y sin cansarme. Sé exactamente cuánto debo esforzarme para lograr la venta, así que, ¿para qué trabajar de más?” Ahora le interesa más su pasatiempo de coleccionar arte que las ventas, y no quiere que lo asciendan a gerente de ventas o lo trasladen de ciudad. John está un poco resentido con el hecho de que su jefe sea una mujer con menos experiencia que él, y le ha hecho saber que no necesita que lo supervise. Se desempeña lo suficientemente bien con el propósito de que Denise ceda y lo deje trabajar sin supervisarlo de cerca. Ella sabe que necesita hacer algunos cambios, pero no está segura de cuáles. En su opinión, el plan de compensaciones actual de 70% de comisión y 30% de salario es muy generoso, e incluso organiza un concurso de vez en cuando para impulsar los números durante los meses malos. Será mejor que se le ocurra algo de inmediato, antes de que el vicepresidente le dé “vacaciones permanentes”. Preguntas 1. ¿En qué etapa de su carrera coloca a cada vendedor? 2. Si usted fuera el gerente de ventas, ¿cómo motivaría a cada uno? Explique sus recomendaciones. 3. ¿Qué medidas tomaría para motivarlos como grupo? Bibliografía sugerida Motivación Brown, Steven P., Kenneth R. Evans, Murali K. Mantrala y Goutam Challagalla, “Adapting Motivation, Control, and Compensation Research to a New Environment”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, primavera de 2005, pp. 155-167. Dixon, Andrea L., Rosann Spiro y Lukas P. Forbes, “Attributions and Behavioral Intentions of Inexperienced Salespersons to Failure: An Empirical Investigation”, en Journal of the Academy of Marketing Science 31, núm. 4, 2003, pp. 459-467. Jaramillo, Fernando, William B. Locander, Paul E. Spector y Eric G. Harris, “Getting the Job Done: The Moderating Role of Initiative on the Relationship Between Intrinsic Motivation and Adaptive Selling”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 27, invierno de 2007, pp. 59-74. Johnson, Mark S., “A Bibliometric Review of the Contribution of Attribution Theory to Sales Management”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 26, primavera de 2006. pp. 181195. Krishnan, Balaji, Richard Netemeyer y James S. Boles, “Self-Efficacy, Competitiveness, and Effort as Antecedents of Salesperson Performance”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 22, núm. 4, 2002, pp. 285-295. Leach, Mark P., Annie H. Lui y Wesley J. Johnston, “The Role of Self-Regulation Training in Developing the Motivation Management Capabilities of Salespeople”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, verano de 2005, pp. 269-281. 07Chapter 7_Johnston.indd 248 24/2/09 16:28:50 Capítulo 7 Desempeño del vendedor: cómo motivar a la fuerza de ventas 249 Nonis, Sarath A. y Jeffrey K. Sager, “Coping Strategy Profiles Used by Salespeople: Their Relationships with Personal Characteristics and Work Outcomes”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 23, núm. 2, 2003, pp. 139-150. Silver, Lawrence S., Sean Dwyer y Bruce Alford, “Learning and Performance Goal Orientation of Salespeople Revisited: The Role of Performance-Approach and Performance-Avoidance Orientations”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 26, invierno de 2006, pp. 27-38. Liderazgo y motivación Brashear, Thomas G., James S. Boles, Danny N. Bellenger y Charles M. Books, “An Empirical Test of Trust-Building Processes and Outcomes in Sales Manager-Salesperson Relationships”, en Journal of the Academy of Marketing Science 31, núm. 2, 2003, pp. 189-200. Brashear, Thomas G., Danny N. Bellenger, James S. Boles y Hiram C. Barksdale, “An Exploratory Study of the Relative Effectiveness of Different Types of Sales Force Mentors”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 26, invierno de 2006, pp. 7-18. Ingram, Thomas N., Raymond W. LaForge, William B. Locander, Scott B. MacKenzie y Phillip M. Podsakoff, “New Directions in Sales Leadership Research”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, primavera de 2005, pp. 137-154. Ramaswami, Sridhar, “Influence of Control Systems on Opportunistic Behaviors of Salespeople, a Test of Gender Difference”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 22, núm. 3, 2002, pp. 173-188. Rouzies, Dominique y Anne Macquin, “An Exploratory Investigation of the Impact of Culture on Sales Force Management Control Systems in Europe”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 22, núm. 1, 2002, pp. 61-72. Etapas de la carrera y el problema de los vendedores estancados Dixon, Andrea L., Lukas P. Forbes y Susan M. B. Schertzer, “Early Success: How Attributions for Sales Success Shape Inexperienced Salesperson’s Behavioral Intentions”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 25, invierno de 2005, pp. 67-77. Flaherty, Karen E. y James M. Pappas, “The Influence of Career Stage on Job Attitudes toward a Contingency Perspective”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 22, núm. 3, 2002, pp. 135-143. Lopez, Tara y Amy McMillan-Capehart, “How Outgroup Salespeople Fit in or Fail to Fit in: A Proposed Acculturation Effects Framework”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 22, núm. 4, 2002, pp. 297-309. Pullins, Ellen Bolman y Leslie M. Fine, “How the Performance of Mentoring Activities Affects the Mentor’s Job Outcomes”, en Journal of Personal Selling & Sales Management 22, núm. 4, 2002, pp. 259-271. 07Chapter 7_Johnston.indd 249 24/2/09 16:28:50 Capítulo 8 Características personales y aptitudes para las ventas: criterios para seleccionar vendedores La guerra del talento Los empleados de una empresa son su único y principal activo e inversión. Hoy en día se libra una guerra de talento conforme las organizaciones compiten con vigor para atraer y retener a individuos de alto rendimiento. Una consecuencia de esta guerra es que las empresas aumentan de forma sustancial sus recursos tanto de tiempo como de dinero para capacitar, desarrollar y recompensar a sus mejores empleados. Sin embargo, como toda inversión, hay riesgos y, por desgracia, algunos individuos terminan por no cumplir con el puesto. Cuando los empleados abandonan una organización (de manera voluntaria u obligatoria), se pierde una porción considerable de la inversión de la empresa en esos individuos. Chally ofrece una herramienta de internet para identificar los costos de perder a empleados valiosos: la calculadora de costos de rotación de empleados. Con esta calculadora se determina cada puesto y el costo de la rotación en una empresa; para hacerlo, se necesita la siguiente información: • • • • • • Cantidad de empleados que ocupan el cargo. Porcentaje anual de rotación en ese cargo. Compensaciones anuales del cargo. Cantidad promedio de costo fiscal y de prestaciones (como porcentaje del salario). Cantidad promedio de candidatos entrevistados por apertura del cargo. Cantidad promedio de candidatos evaluados por apertura del cargo. Con base en esta información se combinan tres categorías para estimar un costo total de rotación: • Costos de separación. Como los asociados a las entrevistas de retiro, finiquito, aumentos de impuestos por desempleo y gastos administrativos. 08Chapter 8_Johnston.indd 250 24/2/09 16:28:35 Capítulo 8 Características personales y aptitudes para las ventas 251 • Costos de reemplazo. Consisten en los fondos a que recurre una empresa para atraer a nuevos solicitantes para los puestos vacantes; entrevistarlos, evaluarlos y verificar sus referencias. Si bien los costos de estas dos categorías son significativos, incluso sumados suelen ser mucho menores que los asociados a la categoría final. • Costos de capacitación. Por lo general, mientras se capacita a los nuevos empleados, éstos no realizan ninguna contribución directa a la empresa. Durante este periodo, sin embargo, las empresas pagan salarios y prestaciones completos del capacitador, así como de otros que tal vez contrate. Una vez terminada la capacitación, suele seguir un periodo de prueba durante el cual se espera que la productividad del recién llegado sea de 50% del nivel de un empleado ya bien establecido (es decir, de aquellas personas que dejaron la empresa). Ganar la guerra Para reducir los costos de rotación, el primer paso es evaluar los procedimientos de contratación. Muchas empresas aún recurren a las entrevistas tradicionales en el proceso de selección de la fuerza de ventas: invitan a los candidatos a que se reúnan con un gerente de ventas y con otros miembros del equipo de ventas. Por desgracia, los individuos responsables de la contratación a menudo tienen poca o nula capacitación para esta labor, lo que provoca que dependan de preguntas estandarizadas en lugar de una entrevista guiada y basada en el comportamiento. Los datos de Chally indican que la probabilidad de contratar al candidato idóneo, con esas entrevistas, sólo aumenta 1%, lo cual en esencia no es mejor que lanzar una moneda al aire. Verificar antecedentes y referencias mejora 3% la precisión, mientras que entrevistar a un candidato con preguntas guiadas y basadas en el comportamiento aporta entre 7 y 8% de exactitud a la contratación. Los gerentes cuyas decisiones de contratación resultan adecuadas en menos de 60% de las ocasiones, tienen pocas oportunidades de reducir los costos de rotación. Sin embargo, aumenta de forma drástica la tasa de contrataciones fructíferas (hasta 35%) si identifican las habilidades de éxito cruciales asociadas a una función de ventas particular y emplean una herramienta predictiva para seleccionar a los candidatos adecuados. Chally identifica 14 funciones de ventas que van desde el desarrollo de nuevos negocios (cazador) hasta el manejo de cuentas (agricultor) con base en investigaciones manifiestas en los rasgos que poseen los mejores sujetos y de las que carecen los menos aptos que enfrentan las mismas exigencias laborales. Se diseñó, a partir de lo anterior, una herramienta predictiva que identifica la capacidad natural de un aspirante para esas habilidades distintivas, lo que les brinda más bases a quienes toman las decisiones de contratación durante el proceso de las entrevistas. Seleccionar a los candidatos con una capacidad natural para las exigencias cruciales del trabajo permite un menor tiempo de adaptación y reduce la rotación. Fuente: HR Chally Group, 2007. OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ¿Qué es lo que hace que un vendedor sea capaz y productivo? En esta pregunta se centra este capítulo. Tal vez ningún otro asunto de los que enfrentan los gerentes de ventas sea más importante, porque tiene un efecto profundo en todos los aspectos del trabajo de un gerente. Desde el reclutamiento y la selección, hasta la motivación y evaluación de una fuerza de ventas, una pregunta importante ⎯tal vez la de mayor relevancia⎯ es: “¿Por qué esa persona tiene éxito (o no lo tiene)?” Los gerentes de ventas tienden a observar todo el tiempo en busca de esas características que definen consistentemente el éxito o el fracaso. Al final de este capítulo, usted podrá: • Conocer la respuesta a la pregunta: “Los buenos vendedores, ¿nacen o se hacen?” • Definir las características de los vendedores exitosos. 08Chapter 8_Johnston.indd 251 24/2/09 16:28:35 252 Parte dos Implementación del programa de ventas • Explicar el papel de la aptitud de ventas en el desempeño de ventas. • Entender las diferentes características de éxito en diferentes puestos de ventas. LOS BUENOS VENDEDORES, ¿NACEN O SE HACEN? DETERMINANTES DE UN DESEMPEÑO EFECTIVO DE VENTAS Estable, autosuficiente, con confianza en sí mismo, orientado a las ventas, con capacidad de decisión, con curiosidad intelectual y preciso; todos éstos son los rasgos de personalidad que una gran compañía que aplica test para selección de personal afirma que debe poseer un individuo para ser un vendedor exitoso. No obstante, una pregunta crucial es si la presencia o ausencia de tales rasgos está determinada por la estructura genética de una persona y sus primeras experiencias de vida, o si es factible desarrollarlos mediante la capacitación, supervisión y experiencia después de que la persona ha sido contratada para ocupar un puesto de vendedor. En otras palabras, los vendedores exitosos, ¿nacen o se hacen? Muchas empresas de la industria farmacéutica creen que los vendedores exitosos nacen y también se hacen. Ellas gastan mucho tiempo y energía en la identificación de características y criterios de selección que coadyuven en los logros en sus puestos de ventas. Reúnen información sobre posibles nuevos empleados mediante entrevistas, referencias y tests para determinar qué candidatos tienen los rasgos y características que la compañía cree que son determinantes fundamentales para el éxito futuro en este campo. Pero estas mismas empresas también dedican recursos sustanciales a programas de capacitación y supervisión enfocados a desarrollar las habilidades, el conocimiento y la motivación de cada nuevo vendedor. Muchos ejecutivos de ventas albergan sentimientos algo ambivalentes en relación con lo que se requiere para convertirse en un vendedor exitoso. En un estudio de hace varios años, la mayoría de los gerentes afirmó creer que los competentes vendedores, más que nacer, se hacen. Los ejecutivos de ventas y marketing comentaron que la capacitación y la supervisión son los determinantes más importantes del éxito en las ventas, por encima de las características personales inherentes de un individuo.1 Sin embargo, estos mismos ejecutivos también describieron a hombres y mujeres que conocían como “nacidos para ser vendedores”. Y una minoría argumentó que los rasgos personales eran determinantes cruciales de un buen desempeño en las ventas. Por ejemplo, un ejecutivo preguntaba: “¿Se puede enseñar el ego, hacer que lo aprenda un individuo? ¿Se puede enseñar el impulso o la persistencia personal que consigue la venta?”2 Así, aunque la mayoría de los gerentes cree que aquello que hace una empresa para capacitar y desarrollar a sus vendedores es el determinante más crucial de su éxito futuro, muchos creen también que una compañía no puede poner en el vendedor todos los elementos de éxito y que ciertos rasgos personales básicos ⎯como un fuerte ego, confianza en sí mismo, asertividad y una necesidad de logro⎯ son requisitos necesarios. ¿Es posible que ambos conjuntos de factores tengan un papel crucial en modelar el desempeño de un vendedor? Un repaso a las investigaciones realizadas sobre este tema ayudará a obtener una respuesta más definida. Repaso de investigaciones anteriores Una técnica de investigación conocida como metaanálisis, se empleó para integrar y evaluar las conclusiones de un gran número de estudios enfocados a examinar las relaciones entre los resultados que obtienen los vendedores individuales y una diversidad de factores personales y organizacionales que podrían influir en ese desempeño.3 Con base en la suma de los análisis, las variables se agruparon en seis categorías que se muestran en la figura 8.1. La figura también expone las acciones que un gerente de ventas o un alto ejecutivo debe llevar a cabo para influenciar o controlar cada grupo de variables determinantes. Con base en el resumen del análisis, se agruparon las variables en las seis categorías que se muestran en la figura 8.1, en la que también se muestran las acciones que un gerente de ventas o un alto ejecutivo podría tomar para influir o controlar cada grupo de variables determinantes. Nótese que dos de las categorías ⎯actitud y características personales⎯ 08Chapter 8_Johnston.indd 252 24/2/09 16:28:35 Capítulo 8 Características personales y aptitudes para las ventas 253 se refieren a rasgos personales duraderos y experiencias previas del vendedor. Es imposible que el gerente logre influir o cambiar estas variables, excepto mediante la selección de personas con rasgos deseables. Una tercera categoría ⎯niveles de habilidad⎯ incluye las habilidades personales que es factible cambiar y mejorar conforme el vendedor adquiere conocimientos y experiencia. Así que la administración puede influir en las variables de habilidades mediante programas efectivos de capacitación y supervisión. Las tres categorías restantes de variables determinantes ⎯percepción de roles, motivación y características organizacionales⎯ también son susceptibles de ser afectadas directamente por la administración mediante instrumentos como la supervisión, los sistemas de compensaciones y premios, y otras políticas y programas de la compañía. FIGURA 8.1 Variables que causan diferencias en el desempeño de los vendedores individuales y las acciones que la administración puede tomar para influir en ellos Variables que afectan el desempeño Aptitud Habilidades naturales y rasgos personales duraderos pertinentes para el desempeño de las actividades del puesto (por ejemplo, capacidad mental, rasgos de personalidad). Acciones de administración Políticas de reclutamiento y selección Características personales Rasgos físicos, antecedentes familiares, educación, experiencia de trabajo y ventas, estilo de vida, etc. Políticas de reclutamiento y selección Niveles de habilidad Pericia adquirida al realizar las actividades del puesto Capacitación y supervisión Percepción de roles Percepciones de las exigencias del trabajo y de las expectativas de los compañeros asociados con ese rol. Capacitación y supervisión; políticas de administración de cuentas. Motivación Deseo de dedicar esfuerzo a realizar actividades específicas del puesto. Sistemas de compensación y premios Factores organizacionales y ambientales Potencial de ventas del territorio del vendedor; su autonomía; la fuerza competitiva de la empresa, etc. Organización del personal de ventas; diseño del territorio; programas de marketing 08Chapter 8_Johnston.indd 253 24/2/09 16:28:35 254 Parte dos Implementación del programa de ventas Debido a la naturaleza del análisis, es importante recordar que sacar conclusiones específicas es una tarea que debe hacerse siempre con cuidado. Con esto en mente, es posible llegar a las siguientes conclusiones del análisis de los estudios previos que se realizaron para identificar cuáles son los determinantes del desempeño en las ventas: • • • Aunque las seis categorías de variables personales y organizacionales explican parte de la variación en los resultados de los vendedores, ninguna categoría por sí sola explica más de 8.5% de la variación en el desempeño. Esto significa que ninguna categoría aislada es muy buena como explicación y que el desempeño se halla, en el caso de un vendedor específico, determinado por una fusión de diversas influencias, que incluyen tanto rasgos personales como factores organizacionales. La fuerza de las relaciones entre algunas categorías de variables y el desempeño en las ventas varía de acuerdo con el tipo de cliente y la clase de producto o servicio que se vende. Esto muestra que se requieren diferentes rasgos personales, actitudes y habilidades para tener éxito en diferentes clases de puestos de ventas. En promedio, los factores que los gerentes de ventas pueden controlar o influir ⎯como la percepción de roles, las habilidades y la motivación⎯ explican la mayor parte de la variación en el desempeño entre vendedores. Pero las características personales perdurables ⎯como la actitud, los antecedentes personales y los rasgos de personalidad⎯ también están relacionadas con las diferencias individuales en el desempeño. Estas conclusiones indican que los vendedores exitosos nacen y también se hacen. Reclutar a gente con rasgos personales y habilidades apropiadas para determinadas tareas de ventas es, en última instancia, una determinante crucial para su desempeño final de ventas. Pero aunque es importante elegir con tacto a quién se contrata, es todavía más importante la manera en que estos vendedores son administrados para llegar al éxito. Los costos de normas de selección inadecuadas Aunque las características personales influyen menos en el desempeño de largo plazo de un vendedor que las políticas de la compañía y las acciones de la administración, hay otra razón por la que las empresas deberían poner mucha atención en contratar los tipos correctos de personas para su fuerza de ventas. Quienes no poseen los rasgos personales y las habilidades para ser realmente exitosos en determinado puesto de ventas, probablemente se frustren y renuncien ⎯o sean despedidos⎯ antes de que la capacitación y la experiencia los conviertan en empleados productivos. Chally calcula que hasta 65% de la rotación indeseada es resultado de la insatisfacción laboral que se presenta en empleados frustrados contratados en puestos que poco tienen que ver con ellos. Reducir el costo de la rotación redunda en grandes beneficios para una empresa grande. Global Imaging Systems (GIS) es una proveedora de copiadoras, videoconferencias, integración de redes y otras soluciones de video para empresas de mercado medianas. Apareció en la lista de Forbes como una de las 400 mejores empresas grandes de Estados Unidos en 2007. Global Imaging calculó que los costos de rotación representan para ellos 11.25 millones de dólares anuales. Al cambiar el proceso de selección, GIS experimentó una reducción de 25% en su rotación laboral, lo que se tradujo en ahorros de 2.8 millones de dólares. Reducir la rotación también beneficia a las empresas pequeñas. Connecticut Business Systems, subsidiaria de GIS, redujo su rotación laboral de 89% anual a 13%, lo que se traduce en ahorros sustanciales en una empresa de sólo 200 empleados. Las investigaciones indican que alrededor de 15% en promedio de la fuerza de ventas de una empresa renunciará o será despedida en un año dado.4 Y las posibilidades de que cualquier vendedor renuncie o sea despedido durante sus primeros cinco años de empleo en una empresa, se aproximan a 50 y 50. Esto muestra que las compañías no siempre tienen éxito al identificar y contratar empleados con las características y habilidades personales que se requieren para convertirse en vendedores exitosos y satisfechos.5 Como las empresas gastan mucho dinero y tiempo capacitando y apoyando a sus nuevos vendedores antes de que estos comiencen a generar ingresos, los errores en el reclutamiento y la selección 08Chapter 8_Johnston.indd 254 24/2/09 16:28:35 Capítulo 8 Características personales y aptitudes para las ventas 255 que conducen a una alta y temprana rotación suelen ser muy costosos. Las compañías que manejan productos de alta tecnología o líneas de productos amplias y complejas llegan a gastar más de 100 000 dólares al año en la capacitación de un nuevo vendedor. En una amplia gama de industrias de bienes y servicios industriales y de consumo, las compañías dedican un promedio de cuatro meses y gastan más de 7 000 dólares en la capacitación de cada nuevo representante de ventas.6 Además, es necesario un periodo de tres meses a un año antes de que los nuevos representantes de ventas generen suficientes ventas para cubrir su sueldo y gastos.7 Así, cuando un vendedor frustrado renuncia en el primero o segundo año de empleo, la empresa no recupera nunca los costos de reclutamiento y capacitación de ese individuo. Como los errores en el reclutamiento y la selección pueden ser costosos en el corto plazo y conducir a una menor productividad en el largo plazo, independientemente de lo bien que una empresa capacite, supervise y motive a su fuerza de ventas, muchos gerentes consideran que la evaluación y selección de nuevos candidatos es uno de los aspectos más importantes de su trabajo. Por lo tanto, el resto de este capítulo examinará algunas de las características personales y psicológicas relacionadas con la capacidad de una persona para ocupar diferentes tipos de puestos de ventas. CARACTERÍSTICAS DE LOS VENDEDORES EXITOSOS Suele considerarse que la aptitud y las características personales establecen un límite superior en la habilidad de un individuo para hacerse cargo de determinado puesto de ventas. Dos personas con motivación, percepciones de rol y capacitación iguales muchas veces tienen diferentes niveles de desempeño, porque uno no cuenta con los rasgos personales o las habilidades necesarias para realizar el trabajo que posee el otro. Las preguntas que hay que analizar son las siguientes: ¿qué rasgos personales y habilidades específicas permiten que una persona tenga buenos resultados en las ventas? ¿Cuáles son los determinantes de la aptitud en esta área? Características que buscan los gerentes de ventas Una manera de responder estas preguntas es identificar las características personales que los gerentes buscan cuando seleccionan nuevos vendedores. Con base en los resultados de varias encuestas de gerentes de ventas, el entusiasmo se clasifica consistentemente entre los atributos personales que toman en cuenta cuando deciden a quién contratar. Otras características consideradas de relativa importancia son la habilidad de ser bien organizado, la ambición, y dos atributos, relacionados entre sí: la capacidad de persuasión y la habilidad verbal. Aunque muchos ejecutivos creen que la experiencia previa en ventas es importante para indicar la aptitud de los nuevos empleados, suele considerarse que la experiencia general en ventas es más importante que la experiencia en la venta de productos o industrias específicas.8 Las encuestas que preguntan a los ejecutivos qué buscan cuando contratan a nuevos vendedores son instructivas, pero no proporcionan una respuesta definitiva a la pregunta de qué características personales hacen que algunos individuos resulten mejores que otros. Por una parte, las investigaciones citadas reflejan sólo las opiniones de gerentes estadounidenses relacionadas con qué características tienen que ver con el éxito en las ventas en el mercado estadounidense. Conforme más empresas se convierten en competidoras globales, los gerentes enfrentan la duda de saber si se requieren distintas características para que los vendedores alcancen favorables resultados en distintos países. Esta pregunta se examina con más amplitud en el recuadro de Liderazgo 8.1. Las encuestas entre los gerentes simplemente reflejan, asimismo, las opiniones y percepciones de los ejecutivos de ventas que respondieron. Aunque muchas de estas percepciones se basan en años de experiencia práctica, de todos modos pueden ser incorrectas, prejuiciadas y estar basadas sólo en el conocimiento de un número limitado de industrias o tipos de puestos. Una manera más objetiva de determinar qué características personales específicas son las que tienen mayor relación con el éxito en las ventas, es estudiar un gran corte transversal de todos los grupos de vendedores. Con este propósito sería muy útil analizar con más detalle las variables específicas incluidas en los 08Chapter 8_Johnston.indd 255 24/2/09 16:28:35 256 Parte dos Implementación del programa de ventas Liderazgo Diferencias comerciales entre las culturas 8.1 alemana y estadounidense Como se verá en el capítulo siguiente, muchas empresas han identificado criterios específicos para evaluar posibles nuevos vendedores y decidir a quién contratar. En algunos casos, esos criterios se validaron al comparar las características de los vendedores de alto desempeño dentro de la compañía con las de los representantes de ventas que tienen menor desarrollo, han renunciado o fueron despedidos. Pero cuando estas empresas amplían sus operaciones a mercados extranjeros con frecuencia les resulta más difícil incorporar personal de ventas que se ajuste a los criterios establecidos; esos criterios, además, cambian conforme las empresas se desplazan a nuevas áreas del mundo. Las diferencias culturales en ocasiones hacen que algunos rasgos y características personales sean más importantes para el éxito en ventas en algunos países, que en otros. En consecuencia, muchas empresas globales han tenido que adaptar sus criterios de selección de vendedores a las circunstancias socioculturales prevalecientes en diferentes países. Considere las diferencias comerciales entre las culturas de Alemania y Estados Unidos. Los alemanes manifiestan un profundo respeto por los líderes y por las personas con autoridad; El resultado es que el estilo informal de liderazgo de muchos gerentes estadounidenses sería un poco incómodo para los vendedores germanos, quienes son mucho más respetuosos respecto de los títulos de los cargos y, en general, adoptarían un acercamiento mucho más formal en sus relaciones con la direc- tiva y los clientes. En Alemania, por ejemplo, se acostumbra mucho más que los vendedores se dirijan a los clientes con el formal “Herr” (señor), “Frau” (señora) o “Fraulein” (señorita). También es más probable que los estadounidenses mezclen el trabajo con el placer. Es mucho más común que un vendedor estadounidense se reúna con un cliente para comer y para algún acto social que su homólogo alemán. Del mismo modo, los vendedores alemanes tienden a vestir y a comportarse de manera más formal (nada de playeras). Y ellos mismos suelen aprender inglés como segundo idioma, facilitándoseles trabajar en todo el mundo. Incluso las empresas pequeñas buscan oportunidades comerciales internacionales. Éstas y otras diferencias culturales propician que las empresas adapten sus criterios de selección para satisfacer estas necesidades de los clientes locales conforme se desplazan por mercados nuevos en todo el mundo. También cambian su capacitación para abordar las habilidades requeridas en países concretos. Si bien es difícil identificar a individuos con una sensibilidad cultural adecuada, las empresas comprenden la importancia de encontrar vendedores con la capacidad de adaptar su estilo personal a situaciones de venta únicas ante todo cliente, sea que éste se encuentre en Estados Unidos, Alemania o cualquier otro país. Fuente: “Seven German-American Cross Cultural Business Differences”, SellingPower.com, octubre de 2007. rubros de aptitud, niveles de habilidad, características personales del metaanálisis de las investigaciones anteriores que ya se mencionaron. Por fortuna ya se ha publicado un estudio al respecto.9 Investigaciones relativas a las características personales de los vendedores exitosos Una de las limitaciones del metaanálisis inicial de los factores relacionados con las diferencias en los resultados de ventas es que las seis categorías de variables se definieron con demasiada amplitud. Cada categoría contenía un gran número de aspectos más específicos, algunos de los cuales probablemente tengan una correlación mucho más fuerte con las diferencias en el desempeño de ventas que el promedio de toda la categoría. Así que se realizó un segundo análisis después de desglosar las grandes categorías de aptitud, niveles de habilidad y características personales en subcategorías donde se definían más estrictamente las variables semejantes. Es importante observar, no obstante, que algunas de las variables que se reportan en la figura 8.2 ya no son legalmente aplicables en un proceso de selección. Por ejemplo, la información en potencia discriminatoria sobre características físicas, como edad, género y raza no pueden incluirse en las solicitudes. Más adelante en este capítulo y en el 9 se analizan otros aspectos legales y sociales relacionados con la diversidad cultural de la fuerza laboral. Diversas variables tienen que ver con los rasgos psicológicos y capacidades de los vendedores. En la figura se definen siete subcategorías de rasgos de personalidad, cinco grupos de otros factores 08Chapter 8_Johnston.indd 256 24/2/09 16:28:35 Capítulo 8 Características personales y aptitudes para las ventas 257 de aptitudes perdurables o capacidades mentales, y cinco grupos de habilidades. Observe que las aptitudes, personalidad y variables de habilidades deben medirse de forma explícita durante el proceso de selección mediante técnicas de evaluación o pruebas con calificaciones formales.10 Resumen general de los resultados Como se podría esperar, este análisis detallado reveló características y rasgos personales específicos que permiten distinguir mejor entre los vendedores de alto y bajo desempeño ⎯y algunos que son todavía peores predictores del desempeño⎯ en comparación con las categorías tan amplias de variables examinadas hasta ahora. Aunque ningún rasgo por sí solo conseguiría explicar la mayor parte de las diferencias en los resultados que obtienen los vendedores, en la figura 8.2 se muestra que algunas variables personales (como los antecedentes de trabajo y familiares de un individuo, su estado civil actual, y las habilidades vocacionales) alcanzan a explicar 20% de la variación en el éxito de ventas. Algunos rasgos en los que suelen apoyarse los gerentes de ventas para valuar a los nuevos reclutas (como logros educativos, tests de inteligencia o sociabilidad) no han probado su efectividad para explicar la diferencia en su desempeño posterior. Así las siguientes secciones analizan con minucia estas relaciones ampliamente diversas entre las variables personales y el resultado en las ventas. No obstante, hubo una conclusión consistente en todos los estudios de metaanálisis. Diferentes tipos de situaciones de ventas parecen requerir que haya vendedores con diferentes habilidades y personalidades. Por lo tanto, en la última sección de este capítulo se analizan los rasgos y las habilidades personales más adecuadas para los diferentes tipos de puestos de ventas. Variables demográficas y físicas Los resultados del metaanálisis que se muestran en la figura 8.2 indican que los factores demográficos (como el sexo y la edad) y los atributos físicos (como la estatura y la apariencia) explican sólo alrededor de 5% o menos de la diferencia en el desempeño de los vendedores. La falta de una correlación fuerte entre estas variables y el desempeño de ventas es una conclusión muy importante. Tiene implicaciones en la formulación de políticas estatales relacionadas con oportunidades iguales para el empleo de mujeres y minorías, y refuta muchas de las creencias expuestas por algunos gerentes de ventas en el pasado. Sexo y raza Como muchas otras categorías de puestos, las ventas industriales fue durante muchos decenios una ocupación de hombres blancos predominantemente; en este campo las oportunidades de empleo para mujeres y minorías raciales estaban muy limitadas. El censo estadounidense más reciente indicó que mientras los negros representaban alrededor de 12% de la población, menos de 9% de todos los puestos de ventas estaban en manos de trabajadores negros. De manera similar, las mujeres representaban menos de 25% de quienes ocupaban puestos de venta en bienes manufacturados. Una razón importante para estas desigualdades en el empleo es que muchos gerentes de ventas creían que las mujeres y las minorías raciales no tendrían tan buenos resultados como los hombres blancos. Era un prejuicio ampliamente extendido que algunos clientes estarían renuentes a tener trato o a comprar a vendedores de grupos minoritarios. De igual manera, muchos gerentes de ventas creían que las mujeres eran demasiado emocionales, y que les faltaba la energía y la seguridad en sí mismas para ser vendedoras efectivas. Algunos gerentes creían que la rotación sería mayor entre las mujeres a causa de matrimonios y maternidad, y que estarían menos dispuestas a viajar y a divertirse con los clientes. La visión de muchos gerentes de ventas de mayor edad se resume en la siguiente cita de un gerente de ventas: “No estoy seguro de cómo hubiera manejado una mujer si hubiera contratado una”.11 Por fortuna, estos gerentes ya se retiraron o se les sustituyó en años pasados. Los cambios sociales han mejorado las oportunidades de empleo Las mujeres y las minorías se han movido a puestos importantes y han demostrado una gran habilidad y capacidad en las ventas 08Chapter 8_Johnston.indd 257 24/2/09 16:28:35 258 Parte dos Implementación del programa de ventas FIGURA 8.2 Resumen del efecto de las variables en el desempeño del vendedor Variable Porcentaje de variación que explica el desempeño Características demográficas y físicas (rasgos y apariencia) Edad* Género* Apariencia física Estatura, peso, pulcritud y apariencia general Menos de 5% Menos de 5% Menos de 5% Historial personal y antecedentes familiares* Ocupación del padre/madre, cantidad de hermanos, responsabilidades familiares. Grado máximo de estudios. Años de escolaridad, grados obtenidos, promedio de escolaridad. Tipo de educación. Universidad, cantidad de cursos comerciales. Experiencia en ventas. Años de experiencia en ventas, cantidad y tipo de empleos en ventas, ascensos. Experiencia laboral no referente a ventas. Historial laboral, incluyendo servicio militar, tiempo en empleos anteriores. Casi 21% Menos de 5% Menos de 5% Menos de 5% Menos de 5% Estado y estilo de vida actuales (estado civil, familiar y financiero actual) Estado marital/familiar.* Estado civil actual, cantidad y edad de dependientes económicos Estado financiero. Niveles de ingreso anterior y actual, ingreso familiar, casa propia. Actividades/estilo de vida.* Religión, pertenencia a clubes, pasatiempos, intereses. Casi 21% Aproximadamente 6% Menos de 5% Aptitudes (características personales duraderas que determinan la capacidad personal para desempeñar un trabajo de ventas) Inteligencia. Menos de 5% Medición de capacidades mentales, puntuación en pruebas de inteligencia. Capacidad cognitiva. Casi 7% Flexibilidad mental, fluidez de ideas, visualización espacial, razonamiento inductivo y lógico, memoria visual y asociativa. Inteligencia verbal. Menos de 5% Comprensión y manejo de palabras, habilidades verbales Capacidad matemática Menos de 5% Comprensión de relaciones cuantitativas Aptitud para ventas Menos de 5% Características y capacidades personales perdurables que se considera que están relacionadas con el desempeño de actividades específicas de ventas. Personalidad (rasgos personales perdurables que reflejan las reacciones consistentes del individuo ante situaciones del entorno) Responsabilidad Menos de 5% Dependencia, estable emocionalmente, puntual, se ajusta bien a la frustración, cumple promesas y sigue planes. Dominio Asume el mando, ejerce liderazgo, promueve sus propias ideas, prefiere tener poder que someterse. Sociabilidad Menos de 5% Disfruta las actividades e interacción sociales, le gusta estar con la gente, y es comunicativo y gregario. 08Chapter 8_Johnston.indd 258 (continúa) 24/2/09 16:28:35 Capítulo 8 FIGURA 8.2 Resumen del efecto de las variables en el desempeño del vendedor (conclusión) Características personales y aptitudes para las ventas 259 Porcentaje de variación que explica el desempeño Variable Autoestima Menos de 5% Tiene confianza en su apariencia y persona y resiste la crítica; cree que los demás tienen un buen concepto de él Creatividad/flexibilidad. Menos de 5% Innovador, flexible, listo para considerar nuevas ideas y formas de hacer sus cometidos, individualista. Necesidad de logros y recompensa intrínseca. Menos de 5% Quiere desempeñarse lo mejor posible; busca ganar en la competencia; obtiene satisfacción del logro y del desarrollo personal. Necesidad de poder/recompensa extrínseca. Menos de 5% Se motiva sobre todo por el deseo de dinero o avance, tiene una fuerte necesidad de seguridad, desea más poder y autoridad. Habilidades (conocimientos y actitudes aprendidas que son necesarios para un desempeño eficaz de actividades laborales específicas; cambian con capacitación y experiencia) Habilidades vocacionales Casi 9.5% Habilidades específicas del trabajo y la empresa, conocimientos tecnológicos, conocimiento de la empresa y sus políticas. Presentación de ventas Casi 5% Habilidades relacionadas con la identificación y evaluación de las necesidades del cliente, estilo de presentación, capacidad de manejar objeciones, cerrar la venta. Interpersonal. Menos de 5% Habilidades para comprender, persuadir y llevarse bien con los demás. Administración general Poco más de 9% Habilidades para organizar, dirigir y encargarse de otras personas. Estima vocacional Menos de 5% Grado de preferencia por las tareas y actividades propias del empleo de ventas. * Estas áreas se consideran ilegales o inadecuadas para seleccionar al candidato para un empleo. industriales, pero todavía falta más por avanzar. Con base en la información más reciente que se muestra en la figura 8.3, las mujeres representan menos de 25% de los representantes de ventas, y ellas tienen 14% de los puestos de administración de ventas en esas industrias. Sin embargo, ha de señalarse que las mujeres han logrado una mejor aceptación en algunas industrias, como la de comunicaciones, editorial, seguros y servicios de negocios, en comparación con las dominadas tradicionalmente por hombres, como la de construcción, maquinaria y metales primarios. Otro aspecto problemático que las mujeres enfrentan en muchas profesiones (incluidas las ventas) es su nivel de ingresos en relación con el de sus colegas masculinos. De nueva cuenta, aunque se advierten avances, todavía existe una brecha entre los niveles de ingresos de hombres y mujeres que ocupan puestos similares. Como se indica en la figura 8.4, al nivel de vicepresidente de ventas, la diferencia entre hombres y mujeres (en promedio) es de un poco más de 34 000 dólares (170 619 dólares para los hombres en comparación con 136 250 dólares para las mujeres). Aunque los ingresos varían en toda la carrera de un individuo, hay un abismo entre los ingresos de los hombres y las mujeres que se dedican a esta profesión. Las tendencias históricas muestran que la brecha se está cerrando, pero es claro que todavía existe en las actividades de ventas. Hasta épocas recientes ha prevalecido la idea de que a los vendedores viejos les falta energía y son demasiado inflexibles como para tener éxito en el mundo altamente competitivo de las ventas. Las investigaciones indican que esta afirmación tal vez sea equivocada y que los vendedores de mayor edad trabajan por lo menos con la misma intensidad y están tan comprometidos con sus demandas de trabajo como los vendedores más jóvenes. En la figura 8.5 se detallan los resultados de una encuesta en que los vendedores de mayor edad estuvieron más comprometidos en servir a los clientes y a su compañía, que sus colegas más jóvenes. Como señala un asesor de ventas: “Los estereotipos sobre los vendedores de mayor edad han perdido definitivamente su fuerza”. El tema 08Chapter 8_Johnston.indd 259 24/2/09 16:28:35 260 Parte dos Implementación del programa de ventas FIGURA 8.3 Mujeres en puestos de vendedoras y de administración de ventas (porcentajes por industria) Fuente: Christen P. Heide, Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey, Chicago: Dartnell Corporation, 1999, p. 171. FIGURA 8.4 Niveles de compensación de hombres y mujeres en carreras de ventas y marketing Fuente: Erin Strout, “Tough Sell”, en Sales & Marketing Management, julio de 2001, p. 52 y Laine Chroust Ehmann, “Great Opportunities: How the Future Looks for Women in Sales and Management”, en SellingPower.com, octubre de 2007. Grupo industrial Agricultura Bancos Servicios de negocios Materias químicas Comunicaciones Construcción Componentes electrónicos Electrónicos Metales fabricados Productos alimenticios Instrumentos Seguros Maquinaria Manufacturas Equipo de oficina Productos de papel y similares Editorial/publicidad Hule/plásticos Mayoreo (consumidor) Promedio Porcentaje de mujeres representantes de ventas Porcentaje de mujeres gerentes de ventas 4.7% 24.7 30.3 9.1 34.7 20.0 10.8 19.6 5.9 28.5 10.7 27.4 8.2 17.6 24.1 1.8 38.9 17.7 19.5 24.3% 0.0% 23.3 21.5 5.7 15.3 20.0 14.2 5.4 10.3 43.8 8.2 14.0 3.8 6.8 7.4 12.5 23.2 20.8 4.8 14.3% Compensación total promedio de las personas que respondieron, clasificadas por nombre del puesto Vicepresidente de ventas y marketing Director o gerente de ventas y marketing Sólo vicepresidente de ventas Sólo director o gerente de ventas En general, las mujeres en puestos administrativos y profesionales ganan 70% de lo que ganan sus contrapartes masculinas. Hombres Mujeres $138 525 109 315 170 619 116 500 $122 689 70 670 136 250 108 599 $ 67 914 83 114 105 181 132 303 134 137 $ 57 275 65 869 79 050 102 228 103 886 Compensación total promedio de las personas que respondieron, comparado contra el número de años en ventas y marketing (en dólares) Menos de dos años 3-5 años 6-10 años 11-25 años Más de 25 años de la edad se hará todavía más determinante en las generaciones nacidas en la posguerra (entre 1946 y 1963) que comienzan a jubilarse en masa. La tendencia positiva en el empleo de mujeres y minorías en años recientes es el resultado de diversos cambios sociales que incluyen las presiones ejercidas por el movimiento de derechos civiles; el cambio de actitudes relacionado con el papel de las mujeres; una creciente orientación a hacer carrera entre las mujeres, y los requerimientos legales. Los derechos de mujeres y minorías a oportunidades equitativas de empleo en ventas, así como en otras ocupaciones, están protegidos por la legislación federal de Estados Unidos. El título VII de la Civil Rights Act prohíbe la discriminación en la contratación, promociones y compensaciones. Esta ley se aplica a todos los patrones que den empleo a 15 o más personas. La Equal Employment Opportunity Commission es la responsable de hacer cumplir las disposiciones del título VII en dicho país; desde 1972 ha tenido amplios 08Chapter 8_Johnston.indd 260 24/2/09 16:28:35 Capítulo 8 FIGURA 8.5 El personal de ventas que envejece Fuente: Katherine Kaplan, “Better with Age”, en Sales & Marketing Management, julio de 2001, pp. 58-62. Características personales y aptitudes para las ventas 261 En una escala de 1 a 5, 300 ejecutivos de ventas y marketing evaluaron a su fuerza de ventas. Los resultados indican que los vendedores de mayor edad califican tan bien como los más jóvenes en algunas dimensiones y mejor en algunas áreas, tales como el compromiso y la estabilidad emocional. Los vendedores más jóvenes, en cambio, tienen mejores calificaciones en áreas como la habilidad para entender la tecnología y adaptarse a las exigencias de los viajes. Característica Nivel de energía Conocimiento de productos/servicios Entusiasmo por el trabajo Compromiso para servir a los clientes Creatividad para solucionar problemas Energía para obtener la venta Adaptabilidad ante exigencias de viaje Habilidad para cumplir metas de ventas Uso y conocimiento de la tecnología Estabilidad emocional Compromiso, dedicación a la empresa Honradez y compromiso con clientes Capacidad para generar confianza entre los clientes Edades 25-39 Edades 40-54 Edades 55-65+ 4.15 3.07 3.83 3.21 3.08 3.75 3.83 3.33 4.16 2.85 2.58 3.08 3.49 4.35 3.56 4.23 4.03 3.78 3.32 4.10 3.20 4.21 4.10 4.19 2.90 4.29 3.46 4.19 3.69 3.37 2.82 3.76 2.69 4.15 4.15 4.33 3.03 4.37 4.42 poderes para vigilar el cumplimiento de esa legislación. Aunque las políticas de cumplimiento han fluctuado al paso de los años con los cambios políticos en el Poder Ejecutivo del gobierno federal estadounidense, los lineamientos de la Comisión prohíben retener trabajos o promociones simplemente porque el consumidor prefiere vendedores de determinado sexo, o por presuntas diferencias en la rotación de personal. También impiden rutas de ascenso o listas de jubilación separadas. Hace poco una legislación adicional prohibió la discriminación con base en la edad y las incapacidades físicas. Estos importantes elementos de la legislación laboral y sus consecuencias para el reclutamiento de las fuerzas de ventas y las decisiones de contratación, se examinan con más detalle en el capítulo 11.12 Diversidad cultural y el cambio en las actitudes ¿Las actitudes de los gerentes de ventas han cambiado conforme más minorías y mujeres se han unido a sus fuerzas de ventas? Por desgracia, existen pocas investigaciones empíricas pertinentes que comparen el desempeño en el empleo de los vendedores pertenecientes a minorías con el de otros grupos étnicos; sin embargo, la creciente cantidad de vendedores y gerentes de ventas exitosos pertenecientes a minorías, ofrece sólidas pruebas anecdóticas de su capacidad de desempeño. Además, muchas empresas importantes como IBM y Procter & Gamble son muy activas en el reclutamiento de minorías para sus fuerzas de ventas. La experiencia de estas compañías indica que con capacitación adecuada y un sólido apoyo de la compañía, los vendedores provenientes de minorías no tienen dificultad en ganarse el acceso a los clientes. Asimismo, su desempeño en el puesto no es sistemáticamente diferente del resto de la fuerza de ventas. Por lo que se refiere a las vendedoras, no hay pruebas de que haya diferencias consistentes en la productividad de hombres y mujeres en las ventas industriales. Aunque se considera que tanto hombres como mujeres comparten el potencial de éxito en las ventas, a menudo todavía se cree que ambos grupos tienen preocupaciones y exigencias exclusivas en el trabajo, así como fortalezas especiales que les permiten lograr mejores resultados en diferentes aspectos de esta clase de empleos. Por ejemplo, las normas sociales que tienen que ver con viajar con compañeros hombres o salir a divertirse con clientes hombres, todavía hacen dudar a algunas mujeres. Comentarios de un gerente de ventas ejemplifican el problema: “Las ventas requieren muchos viajes, y me sentiría incómodo obligando a una mujer a hacerlos. ¿Qué tal si pasa algo malo? ¿La compañía sería la responsable?”13 De manera similar, las encuestas indican que algunos gerentes de ventas y agentes de compras consideran a los vendedores hombres como más competentes que las mujeres en algunas 08Chapter 8_Johnston.indd 261 24/2/09 16:28:35 262 Parte dos Implementación del programa de ventas dimensiones del puesto, como el conocimiento del producto y el apoyo técnico, pero piensan que las vendedoras son superiores en otros atributos, que incluyen la preparación de las presentaciones de ventas y el seguimiento.14 Sin embargo, hay que cuestionar tales generalizaciones relacionadas con las fortalezas y debilidades comparativas de mujeres y hombres. Las investigaciones sugieren que las variaciones en el desempeño de ventas son probablemente mucho mayores dentro de cada grupo, que entre grupos.15 Así que es muy poco lo que se considera inherente e inalterablemente “masculino” o “femenino” respecto a cualquier aspecto que denote un buen desempeño de ventas. Características físicas y similitud con el cliente Aunque los atributos demográficos y físicos no tienen una fuerte correlación con el desempeño en las ventas en general, algunas características particulares sí coadyuvan a que un vendedor se relacione más eficazmente con algunos tipos de clientes que con otros. En consecuencia, algunos estudios han tomado un enfoque diádico para tratar de explicar las variaciones en el desempeño de los vendedores. La mayoría de los estudios someten a prueba una hipótesis muy simple: es más probable que los vendedores tengan éxito cuando se relacionan con clientes en perspectiva que son similares a ellos mismos por sus características demográficas, rasgos de personalidad y actitudes, que cuando tienen características diferentes de las suyas. Somos más proclives a entender y sentir empatía y atracción por otra gente cuando es parecida a nosotros. Por lo tanto, un vendedor está en mejores condiciones de entender los problemas y necesidades de un cliente, comunicar su mensaje de ventas y convencer al cliente para hacer una compra cuando sus características físicas, rasgos de personalidad y actitudes son similares a los del cliente.16 Las implicaciones de esta hipótesis parecen simples y directas: los gerentes deben contratar vendedores con características demográficas y de personalidad tan similares como sea posible a las de los clientes en perspectiva que visitarán. Sin embargo, hay dos problemas fundamentales con esta receta. Por una parte, a menudo es imposible llevarla a cabo porque los compradores y los agentes de compras vienen en todas las formas y tamaños y varían ampliamente en características, por lo que resulta difícil acoplar los atributos de un vendedor con los de todos o siquiera la mayoría de sus posibles compradores. Un segundo problema es que las investigaciones han encontrado pruebas que ponen en duda la validez de la hipótesis de similitud. Por ejemplo, un estudio concluyó que sólo 2% de la variación en los montos comprados por diferentes clientes se explica por la similitud vendedor-comprador.17 Aunque es difícil, en el mejor de los casos, encontrar personas con características demográficas y de personalidad similares a las de sus clientes, esto no significa que la apariencia física y la imagen no sean importantes. Como se detalla en el recuadro Liderazgo 8.2, la imagen es importante para mantener una relación exitosa con los consumidores. También desempeña un papel fundamental en el proceso de contratación, ya que los gerentes no suelen contratar a alguien que va mal vestido o no presenta una imagen profesional. Antecedentes y experiencia Una de las sorpresas en las conclusiones que se presentan en la figura 8.2 es que las variables de antecedentes personales familiares se hallan entre los mejores predictores de éxito en las ventas, y explican en promedio 20% de la variación en el desempeño de los vendedores. Esto indica que la información sobre cuestiones como si una persona tuvo empleos de tiempo parcial o responsabilidades familiares sustanciales cuando era más joven constituye una buena indicación de una probable madurez emocional y motivación. Estos rasgos son, a su vez, determinantes cruciales del desempeño en las ventas, en particular cuand