El Rol de la Administración Pública ante el Papel Político, Económico, Social y Cultural de la Comunidad Iberoamericana en un Nuevo Contexto Mundial Documento aprobado por la XV Conferencia Iberoamericana de Ministras y Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado Panamá, 27 y 28 de junio de 2013 Ministerio de Economía y Finanzas de Panamá 1 El Rol de la Administración Pública ante el Papel Político, Económico, Social y Cultural de la Comunidad Iberoamericana en un Nuevo Contexto Mundial El contexto mundial en el cual se desarrolla esta XV Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, presenta un panorama de crisis económica financiera global, de relaciones de poder en transición, de aumento de las tensiones geopolíticas, de surgimiento de nuevas potencias y de nuevas formas de relacionamiento en el sistema internacional y regional. En ese marco de realidades, Iberoamérica se presenta ante el mundo, con dos escenarios muy diferentes marcados fundamentalmente por su situación económica. Así, tenemos por un lado, un crecimiento económico sostenido en la mayor parte de los países de América Latina y por otro, una situación de crisis económica, con el consiguiente impacto en lo social, a nivel de la Península Ibérica. Panorama Económico Mundial Los eventos económicos que se desarrollaron durante y después de la crisis bancaria que se inició en el año 2007 en Estados Unidos y que se extendió hacia otras economías del mundo, producto del desplome del mercado hipotecario, es una de las causas del actual debilitamiento del sistema financiero/bancario en el mundo desarrollado. Al mismo tiempo, algunas de las principales economías del mundo experimentan una alta relación Deuda/PIB lo que ha hecho necesario programas de ajuste para reducir sus déficits fiscales. La conjugación de ambos elementos (disminución del crédito bancario y contracción del gasto del gobierno) dio origen recientemente a una disminución de la expansión de la actividad económica mundial, aumento del desempleo y pérdida de la confianza de los consumidores. Las más recientes estimaciones de crecimiento de los Organismos Financieros Internacionales señalan que el mundo desarrollado se está recuperando lentamente durante este año, aunque en algunas áreas del globo el crecimiento es negativo. Así vemos que para Estados Unidos y Japón se proyecta un crecimiento por el orden de 1.9% y 1.6%, respectivamente, América Latina y el Caribe crecerá un 3.5%, mientras que la Zona EURO presentará una disminución de -0.6%, explicado por el desempeño económico de Francia, Grecia, Italia, Portugal y España. Por su parte China crecerá un 7.8%, tasa inferior a la observada en los últimos años. Como resultado del débil crecimiento de las economías mundiales se proyecta que la inflación no será mayor problema este año, con tasas que fluctúan entre 1.35% en Estados Unidos y 2.5% en China. Sin embargo, el debilitamiento de las economías en la Zona EURO, dará pie a que las tasas de desempleo no sólo no disminuyan sino que algunos de sus miembros alcanzarán tasas realmente altas, como es el caso de España con un 27.3%. Para promover el desarrollo económico, dentro de un ambiente de ajustes financieros/bancarios, además de fiscales, los diversos países están efectuando una 2 combinación de políticas monetarias y fiscales, así como reformas estructurales. En el campo monetario, las tasas de interés de corto plazo apenas si llegan a 0.3% (Estados Unidos) en el año 2013, mientras que en materia fiscal se proyecta una reducción en el balance fiscal en Estados Unidos (-5.4%) y Zona EURO (-3.0%). En el ámbito fiscal, la mayoría de los países desarrollados tienen poco espacio en materia de política fiscal para estimular sus economías, debido al alto nivel de endeudamiento de sus gobiernos. Para 2013 un informe de la OECD proyecta que para toda la Zona Euro la relación deuda bruta del gobierno general al PIB será de 106.4%, variando ampliamente entre países. Mientras que para Alemania esta relación será de 87.9%, en España, Portugal, Grecia e Italia se estima en 97.8%, 142.8%, 183.7% y 143.6%, respectivamente. Ante este panorama mundial que muestra tasas de crecimiento divergentes, ante condiciones económicas diferenciadas, es relevante presentar los esfuerzos que hacen tanto Estados Unidos como Japón. El primero, sin ningún espacio disponible para la utilización de la política fiscal, y el segundo, aun enfrentando un fuerte endeudamiento público, han optado por utilizar diferentes estrategias para salir de la crisis económica. En Estados Unidos, en su testimonio ante el Comité Económico Conjunto del Congreso el 22 de mayo del año en curso, el Chairman Ben S. Bernake señaló que se están utilizando dos herramientas monetarias en adición a las tradicionales, la primera, es mantener como meta un rango entre 0 y ¼% para la tasa de los fondos Federales por medio de las operaciones del mercado abierto de la Reserva Federal. Mientras que la segunda herramienta consiste en la compra en gran escala de Valores del Tesoro (Treasury Securities) y de valores de Agencias Federales respaldadas por hipotecas (Agency mortgage backed securities). Con estas medidas se mantiene baja la tasa de interés de largo plazo, incluyendo la tasa de interés hipotecaria. A pesar de que la política fiscal es un freno a corto plazo para lograr mayor crecimiento (recortes en el presupuesto de gobierno e incrementos de impuestos), se señala que la política monetaria seguida es responsable del incremento en la compra de artículos de consumo duradero (autos) y viviendas. El resurgimiento de estas actividades se ha traducido en mayor empleo e ingreso. Ante un panorama favorable se proyecta que la tasa real de crecimiento del PIB será de 1.9% en 2013 dentro de un ambiente de baja inflación, mientras que el desempleo continuará disminuyendo, para situarse en un 7.5%, tasa relativamente alta. Por otro lado, Japón ha optado por una combinación agresiva en el uso de las políticas fiscal y monetaria, unido a ciertas reformas estructurales. Con estas medidas, el gobierno japonés espera retornar a la senda del crecimiento económico, salir de un largo período de deflación y generar empleo y prosperidad para su pueblo. En materia fiscal, a pesar que el indicador: deuda bruta a PIB para 2012 llegó a 219.1%, el gobierno ha iniciado un programa de corto plazo que incrementa los gastos en obras públicas al igual que en el programa a cinco años de reconstrucción por el terremoto. En el ámbito monetario, el Banco Central ha establecido una meta de inflación de 2.0% por medio de un incremento de la liquidez en la economía (ampliación de la base monetaria). Para lograr la meta inflacionaria, incrementó sus compras de bonos del 3 gobierno, incluyendo los de largo plazo. También se han incluido activos financieros privados. La tercera herramienta utilizada la constituyen un conjunto de reformas estructurales en áreas específicas como empleo, energía y salud. El primer impacto de este conjunto de acciones de política ya se está observando, al incrementarse la oferta monetaria el Yen ha perdido terreno frente a otras monedas, en especial ante el Dólar. La debilidad del Yen incrementó las exportaciones desde Japón, con lo cual han aumentado las ganancias de las empresas y por ende, el valor de sus acciones. Se proyecta para el año 2013 un crecimiento del PIB real por el orden de 1.6%, el desempleo permanecerá estable en 4.3%, mientras que el balance fiscal del gobierno central se ubicará en -10.3%. Panorama Iberoamericano Iberoamérica presenta en su aspecto económico una marcada diferenciación entre Latinoamérica y el Caribe y los países de la Península Ibérica (Portugal y España). Mientras que los países ibéricos presentan tasas negativas de crecimiento y atraviesan por procesos de ajuste fiscal y consolidación financiera bancaria que les permitirán retomar a futuro la senda del crecimiento económico, América Latina crecerá a una tasa moderada de 3.4% en 2013, beneficiándose del crecimiento de los países asiáticos, altos precios de las materias primas y en especial, de las bajas tasas de interés en los mercados financieros mundiales. A diferencia de sus contrapartes en Europa, la región latinoamericana está mejor preparada para enfrentar choques externos, sus países miembros cuentan con moderadas reservas internacionales, sus sistemas financieros-bancarios se muestran saludables y los gobiernos cuentan con espacio fiscal para estimular sus economías en caso de ser necesario. La relación deuda pública bruta de los gobiernos centrales a PIB, fue en promedio de un 31.3% en 2012. (Balance Económico Actualizado de América Latina y el Caribe, pág. 9, CEPAL, 2012). Caminos Partiendo del principio que una forma efectiva de superar las debilidades es apoyándose en las fortalezas, al revisar rápidamente las fortalezas de lado y lado, vemos que este nuevo y cambiante contexto mundial presenta para Iberoamérica una gran oportunidad de articulación para posicionarse en el escenario mundial de manera efectiva, para el bien de sus pueblos. América Latina y el Caribe presentan actualmente importantes fortalezas, como son, un crecimiento mayor que el promedio de crecimiento de la economía mundial en general, la disminución de su vulnerabilidad por la disminución del grado de endeudamiento, la reducción de su déficit fiscal e incremento de la inversión extranjera directa latinoamericana, la consolidación democrática, la paz en la región, nuevas e importantes formas de integración regional, una ligera pero sostenida disminución de la desigualdad, disminución de la pobreza, reducción de la mortalidad infantil, incremento de la tasa de matrícula de primaria y reducción significativa de las brechas de género en cuanto a tasas de escolarización, así como una extraordinaria riqueza multicultural. 4 En lo que respecta a la Península Ibérica, tenemos, que a nivel de España, podemos citar su gran progreso en todos los ámbitos de la cultura, sus avances en materia industrial, turismo, energías renovables, logística, transporte, automoción, administración electrónica, tecnología sanitaria, entre otras. Con relación a Portugal, cabe citar la minería, la industria manufacturera en las ramas metalúrgica, mecánica, textil, de la construcción, automotriz y de fabricación de moldes, la industria turística, la industria pesquera, la industria del acero, la producción ganadera y sus bosques, solo para citar algunas. Son múltiples las fortalezas que se pueden combinar de la mano de la cooperación y la integración. Además, tanto Latinoamérica y el Caribe, como la Península Ibérica, comparten los idiomas español y portugués que constituyen la segunda y quinta lenguas más habladas en el mundo, superadas solo por el chino y la segunda y tercera, respectivamente, con mayor presencia en las principales redes, lo que constituye una enorme ventaja a la hora de acoplar esfuerzos en función de concertar una visión para la construcción de un frente común en el nuevo contexto mundial. Rol de la Administración Pública Ante el complejo panorama mundial actual, le corresponde más que nunca a la Administración Pública Iberoamericana, la responsabilidad de, entre otras: a) Proveer un marco para el desarrollo económico que facilite la creación de prosperidad con un sello de equidad. b) Perfeccionar los mecanismos para la cooperación y la integración regional. c) Tener como eje de todas sus actuaciones, las necesidades y expectativas de los ciudadanos. d) Impulsar el desarrollo de una sociedad incluyente, orientada al bien común y evitar postergaciones en el mejoramiento del nivel de vida de los más vulnerables. e) Mejorar la operatividad de los entes públicos y posibilitar el logro de su cometido en beneficio de la población. f) Facilitar el perfeccionamiento del sistema democrático. g) Contribuir de manera significativa al mantenimiento de la estabilidad institucional. En tal sentido, cobra mayor vigencia aún, el documento aprobado por la XL Reunión Ordinaria del Consejo Directivo del CLAD en Santo Domingo, República Dominicana, en noviembre de 2010, bajo el título de “Gestión Pública Iberoamericana para el Siglo XXI”. Allí se analizan las mejoras en “los cinco grandes campos de la acción estatal democratización, profesionalización de la función pública, tecnologías de gestión, administración orientada a resultados y gobernanza pública”, señalando que los mejoramientos “no son un objetivo en sí mismos” y que “la modernización de la gestión pública debe servir para reforzar el mejoramiento de la capacidad para gobernar de los países, en pro de un modelo de desarrollo más amplio”. Al final, como resumen de todo lo expuesto, establece que “la administración pública iberoamericana debiera perseguir los cinco grandes campos que la conforman, del siguiente modo”: 5 a) Actuar en pro de la democratización de las instituciones políticas y de gestión pública de tal manera que se logre configurar una esfera pública más transparente y participativa, proporcionando los elementos para que todos puedan tener acceso a las decisiones o influirlas en alguna medida. b) Tener como meta la profesionalización de la función pública, por medio de una burocracia meritocrática -tanto en la selección como en la línea de carreramotivada, responsable por sus actos y flexible, apoyada en mecanismos de formación y actualización profesional, siendo capaz de actuar de manera ágil y emprendedora para dar cuenta de las demandas de los ciudadanos. c) Utilizar las más modernas tecnologías de gestión, destacando las políticas de calidad, desburocratización y, especialmente, el gobierno electrónico, el cual debiera favorecer la búsqueda de la eficiencia, efectividad y democratización del Estado, sin transformarse en un fin en sí mismo y garantizando las condiciones para que su uso sea inclusivo y pedagógico para los ciudadanos. d) Orientar a la administración pública predominantemente hacia los resultados para el desarrollo, modificando los incentivos formalistas que rigen a las organizaciones y a los gestores públicos. Para ello será fundamental crear una gestión basada en metas e indicadores, los que deben servir para el aprendizaje organizacional (mejoramiento de las políticas) y para informar a los ciudadanos sobre el estado de avance de las acciones gubernamentales. Se debe resaltar que esta orientación debe estar en un marco de ética pública. e) Mejorar los patrones de gobernanza pública de modo que se pueda contar con un Estado fuerte y capaz de producir políticas públicas destinadas a fortalecer la ciudadanía social. Ello sólo será posible con gobiernos menos jerarquizados y menos uniformadores -y más matriciales y creativos-; más descentralizados, con una mayor coordinación intergubernamental y orientados hacia un sólido proyecto nacional; y capaces de articular, regular y coordinar redes y asociaciones con otras esferas sociales, dirigiendo un proceso interdependiente de producción de bienes públicos. f) Resaltar la necesidad de promover la cultura de la calidad en la gestión de los servicios públicos, como forma de mejorar el desempeño de la Administración Pública y al mismo tiempo acercar el Estado a los ciudadanos. El documento “Gestión Pública Iberoamericana para el Siglo XXI”, elaborado, entre otros, con el propósito de “que diseñe caminos futuros para el perfeccionamiento de la administración pública iberoamericana en el siglo XXI”, presenta de qué manera debe ser modernizada la administración pública iberoamericana y establece que el objetivo más general de la administración pública es el desarrollo sustentable, considerado en términos económicos, políticos, sociales y ambientales”. Cabe destacar, que el documento también resalta la importancia de la inversión en lo social, al señalar que “Se debe poner especial énfasis en la búsqueda de la ciudadanía social, de modo que la gestión pública de mejor calidad debe estar presente en las políticas de Educación, 6 Salud, Seguridad Pública, Combate a la Pobreza y la Desigualdad Social”. Analizar el rol que debe jugar la administración pública frente al papel político, económico, social y cultural de la Comunidad Iberoamericana en un Nuevo Contexto Mundial, nos lleva obligatoriamente al camino indicado de manera tan acertada por los países miembros del CLAD, a nivel de su Consejo Directivo en el documento ya señalado, “Gestión Pública Iberoamericana para el Siglo XXI”. Los lineamientos allí contenidos, siguen siendo absolutamente pertinentes dos años y medio después y su mensaje cobra aún mayor fuerza con los cambios que se han seguido sucediendo en el plano mundial. Su difusión es absolutamente necesaria. Todos los servidores públicos deben conocer sus objetivos orientadores y conducir sus esfuerzos para la modernización de la gestión, en esa dirección. Aun cuando la Comunidad Iberoamericana ha ido avanzando en el plano de las mejoras, hay dos aspectos que deben ser impulsados con ímpetu renovado, para acelerar los cambios en forma concordante con los desafíos que plantea la realidad que ha emergido del nuevo contexto mundial. Estos aspectos son, la utilización de las tecnologías de gestión y la capacitación de los servidores públicos, en forma absolutamente correspondiente con dos de las prioridades que Iberoamérica debe asumir como son: la innovación científico-tecnológica y la educación de calidad. El uso de las tecnologías En lo que se refiere al uso de las tecnologías en el sector público, los países de Iberoamérica, han avanzado muchísimo en cuanto al uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), pero esto no ha sido igual en el campo de las Tecnologías de Gestión (TG). La diferencia entre ambas radica básicamente, en que las TIC constituyen el conjunto de conocimientos referidos al empleo de computadoras y de aplicaciones informáticas para transformar, almacenar, gestionar, proteger, difundir y localizar los datos necesarios para cualquier actividad humana, en tanto las TG se refieren al conjunto de conocimientos aplicados a la producción y uso de herramientas para la mejora de la gestión de la empresa, sea ésta pública o privada. Las tecnologías de gestión se enmarcan en lo que la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) reconoció en el año 2005 como Innovación Organizacional a nivel del Manual de Oslo donde se amplía la definición de innovación a: “Innovación es la implementación de un producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de comercialización u organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas”. (Medición de las Actividades Científicas y Tecnológicas. Directrices propuestas para recabar e interpretar datos de la innovación tecnológica: Manual de Oslo). En tal sentido, la innovación en gestión, es la creación de nuevas formas en la acción de administrar una Organización, aportando valor añadido a los resultados de la gestión. Las herramientas de gestión son metodologías, instrumentos organizativos, sistemas, 7 etc., que hacen posible la aplicación de conocimientos específicos en las diferentes áreas de la gestión institucional optimizando su accionar y cuya aplicación es fundamental para desburocratizar y apoyar la implementación de las políticas de calidad. Son muchas las herramientas de gestión existentes en el mercado, pero aquí no se trata de incorporar indiscriminadamente herramientas de gestión de uso corriente en el sector privado. No. Se trata de aprovechar aquellas herramientas que se puedan adecuar a una administración orientada al bien común, de impulsar la aplicación de herramientas que se correspondan con la realidad del sector público y de incentivar la creación de nuevas herramientas que incorporen los conceptos y categorías de “lo público” y respondan a sus necesidades. Entre estas herramientas de gestión podemos citar, solo a modo de ejemplo: a) Herramientas que faciliten la identificación de los servicios que brinda cada ente público. Ejemplo: El Portafolio de Servicios. Esta herramienta de gestión permite identificar con absoluta precisión los servicios que produce cada ente público, por tipo de servicio, así como los diferentes usuarios de cada servicio, sean estos ciudadanos o instituciones. Al respecto, son muchos los servidores públicos que trabajan mecánicamente con base en rutinas sin vincular directamente su quehacer a los productos que debe generar su unidad administrativa y su Institución. Este tipo de funcionario no tiene conciencia plena de cómo se inserta su trabajo en la cadena de producción de los servicios. Esto es grave, ya que no se pueden establecer los atributos de calidad que deben tener los diferentes servicios si no se tiene un cabal conocimiento de cuáles son esos servicios, el tipo de usuario, sus características y obviamente, sus necesidades y expectativas. Tampoco se pueden incorporar las mejoras en los procesos de producción de los servicios si no se han establecido los atributos de calidad que se desea para cada servicio. No basta tener una idea de lo que se produce. Es absolutamente necesario tener un conocimiento cierto de lo que se debe producir y para quién se produce. En muchos casos se ha puesto el énfasis en identificar “trámites”, pero no en identificar los servicios correspondientes vinculados a dichos trámites. ¿Cómo entonces, se pueden formular metas e indicadores si una parte importante de los funcionarios no saben con exactitud los servicios que se producen? Por otro lado, y en aras de la transparencia, es absolutamente necesario que los ciudadanos sepan exactamente cuáles son, además de los trámites, todos los servicios que brinda cada ente público, por lo que la información debe estar en la página web de la Institución y ser actualizada cada vez que se agregue o se suprima un servicio. El Portafolio de Servicios de la Institución, cuenta con las siguientes ventajas: 01. Permite programar las metas de la Institución sobre una base sólida. 02. Posibilita una medición objetiva de los resultados. 03. Facilita la definición de los atributos de calidad de los servicios. 04. Ayuda a programar más adecuadamente el apoyo logístico a las operaciones. 8 05. Facilita la estimación de los recursos humanos, materiales y financieros con que requiere contar cada área de trabajo, para el cumplimiento de sus metas mensuales, trimestrales y anuales. 06. Orienta la descripción de las tareas del personal con base en su participación en los procesos de producción de los servicios, ya sea a nivel sustantivo o de apoyo. 07. Facilita la formulación de indicadores de resultados. 08. Permite calcular con mayor exactitud el costo de los diferentes servicios de la Institución. 09. Facilita la medición de la productividad. 10. Ayuda a cada colaborador dentro de la Organización, a vincular directamente su quehacer laboral con los productos que genera su unidad administrativa y su Institución. 11. Ayuda a determinar la responsabilidad concreta de cada servidor público en la producción de los servicios de la Institución y en el logro de las metas fijadas. 12. Facilita los procesos de otorgamiento de reconocimientos por desempeño. b) Herramientas para el aseguramiento de la continuidad en la prestación de los servicios. Ejemplo: La Guía de Responsabilidades Suplentes. Son miles los ciudadanos que en algún momento han acudido a un ente público para hacer una consulta o el seguimiento de un trámite, encontrándose con que la respuesta a su planteamiento es que “el funcionario que se encarga de eso, no vino hoy”, porque se sintió enfermo, o pidió un permiso, o está de vacaciones o cualquier otro motivo. Y ¿qué pasa con el ciudadano que a veces sin siquiera tener lo suficiente, ha pagado un pasaje, incluso desde Provincia, y se encuentra con que “venga mañana”, por no existir otro funcionario que le informe sobre lo que él requiere? El establecimiento de Guías de Responsabilidades Suplentes, permite establecer técnicamente quien suple a quién en cualquier circunstancia que implique la ausencia parcial de un funcionario y facilita la aplicación del Principio de Continuidad en la prestación de los servicios. c) Herramientas que faciliten la alineación con las políticas de gestión institucional. Ejemplo: Las Políticas de Gestión Institucional. Cabe aquí preguntarse cuántos son los funcionarios que conocen las políticas de gestión de su institución. Cuántos son, los que al preguntarle, pueden contestar con propiedad, cuál es la política de prestación de servicios, o la política de calidad, o la política de mantenimiento preventivo, o la política de reconocimientos al desempeño, etc. No basta con que algunos pocos tengan el conocimiento. Todos los funcionarios, a todos los niveles de un ente público deben conocer cuáles son las políticas de gestión de su entidad en particular, máxime cuando éstas tienen como propósito, el de contribuir a desarrollar una gestión institucional con las competencias y capacidades necesarias para brindar servicios públicos con eficacia y administrar eficientemente los recursos asignados, en función de asegurar el logro de resultados acordes con las necesidades y demandas de los ciudadanos. Las políticas de gestión constituyen los lineamientos o directrices que rigen la gestión institucional. Su formulación y difusión a nivel de todos los que laboran en 9 cada institución, es fundamental, ya que éstas determinan el modo de administrar la institución. d) Herramientas que faciliten la delegación. Ejemplo: La Estructura de Decisiones. Es una herramienta de gestión que establece todas las decisiones que puede tomar un funcionario, en un cargo de Jefatura, sin consultar a su superior inmediato. Por supuesto, que lo que no esté establecido en su Estructura de Decisiones, es de obligada consulta con el nivel inmediatamente superior. El retardo en la toma de decisiones es todavía muy común en la administración pública, a pesar de los tiempos mínimos establecidos por ley, para dar respuesta a los requerimientos de los ciudadanos. Un aspecto que incide en la tardanza, es la excesiva centralización en la toma de decisiones, incluso en aspectos irrelevantes. Además, son pocas las administraciones que entregan formalmente a sus funcionarios, la lista de las decisiones que pueden y deben tomar. En tal sentido, el servidor público prefiere muchas veces abstenerse de tomar una decisión, que incluso le corresponde, por temor a una sanción. La demora en la toma de decisiones, retarda la atención a las necesidades de los ciudadanos, frustra sus expectativas de servicios de calidad, acrecienta las diferencias en las oportunidades para el desarrollo y disminuye la confianza de la ciudadanía en los entes públicos y en la democracia. La Estructura de Decisiones, agiliza significativamente la gestión institucional a través de la descentralización en la toma de decisiones, en forma consecuente con la correspondencia que debe existir entre el nivel de responsabilidad y el nivel de autoridad. e) Herramientas que faciliten las coordinaciones inter e intrainstitucionales. Ejemplo: La Guía de Gestión del Entorno. Es una herramienta de gestión que facilita la administración de las vinculaciones con el entorno identificando con precisión los flujos de información desde y hacia las instancias que conforman tanto el medio interno como el medio externo. Una institución es todas y cada una de sus partes, así como el Sector Público, es toda y cada una de sus instituciones. Eso implica que la gestión relativa a las políticas públicas hace imprescindible la coordinación y colaboración tanto a nivel intrainstitucional como a nivel interinstitucional. La coordinación institucional implica la concertación de medios y esfuerzos, para la realización de acciones comunes a nivel gubernamental y es un aspecto fundamental en la ejecución de programas y proyectos. Las Guías de Gestión del Entorno contribuyen a optimizar las coordinaciones institucionales. f) Herramientas que apoyen la labor de los funcionarios en cargos de Jefatura. Ejemplo: La Guía de Gestión Gerencial. Todos conocen el impacto que produce en una Institución el nombramiento de un nuevo director en cualquier dependencia a nivel estatal. La persona designada, que muchas veces no ha desempeñado un cargo de similar responsabilidad, tarda meses en manejar con total propiedad la inmensidad de aspectos que representa un cargo de jefatura, sea que éste 10 corresponda a un Director de Hospital o a un Director de Obras Públicas. Esto acarrea casi siempre, descoordinaciones, paralización de trámites, interrupción de proyectos y problemas varios que repercuten en la calidad de los servicios que brinda la Institución. La Guía de Gestión Gerencial, es una herramienta que orienta de manera práctica en el manejo de los componentes de gestión de unidades administrativas de nivel gerencial, ya sea, en la conducción de áreas específicas de la Institución o de toda la Organización, integrando todos los componentes de gestión en el marco del quehacer específico de la unidad administrativa que corresponda. g) Herramientas que permitan visualizar con precisión el proceso de producción de servicios. Ejemplo: Las Guías de Procesos o Guías de Insumo-Proceso-Producto. Constituye una sencilla y valiosa herramienta de gestión, ya que identifica, por cada uno de los procesos de producción de servicios, los insumos que se requieren procesar y el producto correspondiente a cada proceso. Es sumamente útil para la capacitación del personal en la producción de los servicios y provee una base sólida para la documentación de los procedimientos correspondientes. Estas y muchas otras, son herramientas que ayudan a perfeccionar la gestión institucional en particular y la administración pública en general. Corresponde a la administración pública incorporar las Tecnologías de Gestión (TG) que se adecuan plenamente a sus propósitos e impulsar el desarrollo de muchas herramientas que faciliten el desarrollo de las capacidades para: a) b) c) d) e) Crear nuevas formas de hacer el trabajo. Mejorar la calidad de los procesos administrativos y sustantivos. Mejorar la calidad de los servicios. Desarrollar nuevos servicios. Mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. La formación y actualización profesional del servidor público. Contar con un sector público dinámico, que actúe de manera ágil frente a los requerimientos de los ciudadanos y que además pueda facilitar el proceso de desarrollo, implica necesariamente incorporar la innovación tanto en las estrategias y metodologías de capacitación como en los medios para la transmisión del conocimiento. Un ejemplo de ello lo está dando la Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas Públicas -EIAPP-, gestionada por el CLAD, que se ha enfocado en estrategias de formación a la medida, con el apoyo de las nuevas tecnologías. De igual modo, los países iberoamericanos deben considerar nuevas estrategias para el perfeccionamiento profesional de sus funcionarios en forma cónsona con la velocidad que se suceden actualmente los cambios y la prontitud con la que la ciudadanía reclama respuestas. Sobre la metodología, es importante impulsar en forma decidida el cambio en los 11 patrones tradicionales. Por años nos acostumbramos, en la enseñanza formal, a aprender memorísticamente pretendiendo bombardear la memoria con datos de todo tipo y mucha información. En la actualidad, sabemos que la memorización de conceptos no es garantía de aprendizaje, sino más bien su comprensión, organización y aplicación creativa, que permite el desarrollo de la capacidad de pensar, relacionar, reflexionar, cuestionar, hacer y validar o no, como conocimiento, la información recibida. La capacitación del servidor público no escapó a las formas tradicionales de enseñanza, lo que ocasionó, en muchos casos, un bajo desarrollo de las competencias y un muy pequeño aprovechamiento de la inversión en adiestramiento. Hoy, más que nunca, los entes públicos requieren de métodos de enseñanza-aprendizaje eminentemente aplicativos, que posibiliten el desarrollo de las personas y la mejora u optimización de los procesos administrativos y sustantivos en las áreas que corresponda. Es importante incorporar metodologías como la “capacitación con producto” que posibilita la transferencia de tecnología y la generación de productos concretos en taller, lo que hace que cada acción de capacitación se constituya, en un aprender-haciendo, asegurando la generación de productos que constituyan un aporte efectivo al perfeccionamiento de la gestión institucional y un aprovechamiento real de la inversión realizada. Lo más importante, es que los funcionarios que participen en las acciones de capacitación aprendan realmente lo que han ido a aprender. El aprender haciendo siempre ha sido una forma segura y muy superior de aprender, al aprender escuchando. Con las Cartas Iberoamericanas y demás documentos aprobados por los Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado y refrendados en las Cumbres de Jefes de Estado y de Gobierno, un gran porcentaje de servidores públicos saben ya lo que hay que hacer. Lo que para muchos aún falta, es el cómo hacerlo. Allí es donde la metodología de “capacitación con producto”, cobra una importancia fundamental. Por otro lado, el desarrollo de las tecnologías de la comunicación y la información, permiten actualmente establecer “centros virtuales de tecnología de gestión” que tendrían como objetivo dotar a los funcionarios públicos, en tiempo real, de herramientas de gestión que les faciliten su desempeño y contribuyan a impulsar una nueva cultura administrativa y una gestión innovadora capaz de crear valor añadido. Esto permitiría, además, crear una comunidad iberoamericana del conocimiento en herramientas de gestión pública, que las diferentes administraciones pueden compartir contribuyendo a ampliar y reforzar la cooperación y la integración regional. Los adelantos en las tecnologías de gestión (TG) y en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), están aquí y mucho más vendrá. Lo que aún falta por completar, es, en las palabras del científico español Eduardo del Río Cobián, “un cambio simultáneo en la organización del trabajo, en el diseño de las instituciones, y en la formación de los recursos humanos” (Tesis doctoral “La importancia de la innovación organizativa para la obtención de beneficios derivados de la introducción de las tecnologías de la información”). 12
